IntroducciónYConceptosBásicosYAnálisisDeContexto

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
COOPERATIVAS CAFETALERAS
Módulo 4
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Tema:
Introducción y conceptos básicos
Fase de análisis de la planificación
Juan Manuel López Guevara
LA FE, ILAMA, SANTA BÁRBARA
Junio de 2006
Índice
I. Introducción y conceptos básicos ...................................................................... 4
1.1. Concepto de desarrollo local ...................................................................... 4
1.2. Definición de planificación estratégica ....................................................... 5
1.2.1. Definición de planificación ................................................................... 5
1.2.2. Importancia de la planificación ............................................................. 6
1.2.3. La jerarquía de objetivos...................................................................... 7
1.2.4. Concepto de estrategia ........................................................................ 9
1.2.5. Concepto de planificación estratégica ............................................... 10
1.3. Análisis comparativo (planificación tradicional-planificación estratégica) . 12
1.4. Planificación del proceso de planificación estratégica .............................. 12
1.4.1. Duración del proceso de planificación estratégica ............................. 13
1.4.2. ¿Quién debería participar en el proceso de planificación estratégica?
..................................................................................................................... 13
1.5. Problemas potenciales ............................................................................. 15
1.6. La implementación del plan estratégico ................................................... 16
1.6.1. Claridad del actor o actores que lideran el proceso ........................... 16
1.6.2. Planificar el plan estratégico (ejemplo) .............................................. 17
1.6.3. Definición de los actores participantes en el proceso ........................ 18
1.6.4. Diseño del modelo organizativo (ejemplo) ......................................... 19
1.6.5. Programa de comunicación ............................................................... 19
1.6.6. Estructura de seguimiento al plan. ..................................................... 19
1.7. Esquema del proceso de planificación ..................................................... 20
II. Fase de análisis de la planificación................................................................. 22
2.1. Diagnóstico de recursos (capital de la empresa)...................................... 22
2.1.1. Capital humano .................................................................................. 22
2.1.2. Capital social ..................................................................................... 24
2.1.3. Capital natural.................................................................................... 26
2.1.4. Capital físico ...................................................................................... 27
2.1.5. Capital financiero ............................................................................... 29
2.1.6. Técnicas para el diagnóstico de recursos .......................................... 30
2.2. Análisis de problemas .............................................................................. 50
2.2.1. ¿Qué es un problema? ...................................................................... 50
2.2.2. Identificación de problemas y técnicas para resolverlos .................... 51
2.2.3. Análisis participativo de un árbol de problemas ................................. 52
2
2.2.4. Ejercicio para construir el árbol de problemas: diagrama de causas y
efectos ......................................................................................................... 53
2.3. Análisis de la participación (Análisis de actores o involucrados) .............. 54
2.3.1. ¿Por que hacer un análisis de involucrados? .................................... 54
2.3.2. Tipos de involucrados ........................................................................ 55
2.3.3. Los cuatro pasos para el análisis de involucrados ............................. 56
2.3.4. Matriz de análisis de involucrados ..................................................... 58
2.4. Diagnóstico FODA .................................................................................... 60
2.4.1. Importancia para la planificación estratégica ..................................... 60
2.4.2. Conceptos que comprende la técnica ................................................ 60
2.4.3. Descripción de la técnica FODA ........................................................ 61
2.4.4. Propuesta metodológica para el desarrollo de la técnica FODA ........ 63
2.4.5. Etapas del proceso de Análisis FODA dentro de la planificación
estratégica ................................................................................................... 63
2.4.6. Matriz FODA ...................................................................................... 68
2.4.7. Estrategias ......................................................................................... 69
3
I. Introducción y conceptos básicos
1.1. Concepto de desarrollo local
El desarrollo local participativo, son las iniciativas locales de grupos sociales
presentes en una determinada zona geográfica, que propendan a la expansión
de capacidades y favorezcan el despliegue de las potencialidades del ser
humano. Apoya la ejecución de iniciativas de grupos sociales, sobre una
amplia coordinación interinstitucional, en el marco de la participación ciudadana
y manejando con un enfoque de sostenibilidad, la diversidad de recursos
naturales existentes.
Estas iniciativas deberán ser identificadas y priorizadas dentro de un proceso
de concertación y diálogo liderado por las organizaciones de base de activa
participación política, económica y social.
El desarrollo local participativo se enmarca dentro de la participación activa,
responsabilidad y aportes de los grupos sociales beneficiarios. El objetivo es la
sostenibilidad de sus propuestas y la autogestión de las mismas. Además,
cataliza alianzas estratégicas con diversas instituciones nacionales e
internacionales vinculadas al desarrollo social, con la finalidad de aunar
esfuerzos, que de manera paulatina se constituyan en toda una red de trabajo,
donde todos los actores participan en el desarrollo local.
El desarrollo local participativo es el apoyo a iniciativas locales, que busca con
la participación activa de los actores locales, facilitar su autodesarrollo, lograr
su autonomía y libertad. El desafío mayor es diseñar estrategias coherentes,
entregando beneficio neto a través de aportes y ejecución de proyectos en el
mediano y largo plazo, creando capacidad de gestión local, respetando las
identidades culturales, sociales, económicas y ambientales, buscando libertad
e integridad en las acciones; es decir, fomentando el autodesarrollo.
El desarrollo local participativo considera en el entorno de los grupos sociales
locales un limitado número de necesidades de alta prioridad, sin dejar de lado
proyectos regionales que resulten estratégicos desde el punto de vista
ambiental, social y económico.
Razón a ello, los elementos claves del desarrollo local participativo incluyen:

Afloramiento del saber local.

Posibilidades de empleo temporal o permanente.
4





Presencia del estado, de la empresa privada y de la cooperación técnica
internacional para proveer servicios de capacitación y extensión en mejoras
de cultivos, crianzas, manejo de bosques, reforestación, entre otros.
Construcción y mejoramiento de la infraestructura económica y social.
Entrenamiento en habilidades económicas (producción y servicios) para un
mercado exigente.
Alianzas estratégicas empresariales con los productores, empresas de
servicios, exportadores, entre otros.
Convenios con los gobiernos locales y regionales, y la participación de
empresas privadas como una forma de potenciar las actuales inversiones y
fomentar la afluencia de otras.
El desarrollo local participativo está supeditado a los siguientes criterios:

Los proyectos identificados cuentan para su ejecución con la aprobación
mayoritaria de los grupos sociales, en un marco de participación y
concertación.

Las comunidades priorizan proyectos sustentables con enfoque de género
y de fácil replicabilidad.

Los grupos sociales participan, movilizando los activos que poseen.

Participan organizaciones sociales impulsoras del desarrollo, buscando
estrategias adecuadas para que organizaciones creadas con fines políticos
por gobiernos de turno, no continúen con actitudes pasivas y de
asistencialismo.
1.2. Definición de planificación estratégica
1.2.1. Definición de planificación
“Si usted no sabe a dónde va, cualquier camino lo llevará ahí.” (Theodoro Levitt)
Planear, es hacer que ocurran cosas que de otro modo no habrían ocurrido.
(Goetz)
Es la función que tiene por objetivos fijar el curso concreto de acción que ha de
seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de
operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempo y número
necesarios para su realización. (Reyes Ponce Agustín)
Es un proceso compuesto de un conjunto de pasos debidamente ordenados y
lógicos, que sobre la base del conocimiento del entorno e interno de la
organización nos permite que utilicemos efectivamente los recursos escasos,
para poder alcanzar objetivos previamente definidos y realizar ajustes a la
organización ante los cambios. (Marvin Chaves Thomas)
5
1.2.2. Importancia de la planificación
Beneficios al planificar
 Se estimula la inteligencia y se centra la atención en objetivos claros y en la
búsqueda de soluciones a los problemas.
 Al planificar, la organización demuestra seriedad y con ello los asociados,
clientes y proveedores tienen confianza en la organización.
 La planificación permite precisar o comunicar con claridad las ideas de lo que
se pretende desarrollar y por tanto, con un plan la obtención de recursos se
hace más fácil.
 Se hace posible medir los avances hacia los objetivos y metas que la
organización busca y por lo tanto, hacer correcciones sobre acciones
erróneas.
 La planificación facilita la adaptabilidad a los cambios y la integralidad de la
organización a los mismos.
 La planificación permite la administración de los cambios para la
sobrevivencia de la organización.
 Reduce costos en la operación de la organización.
 Permite controlar y priorizar de acuerdo a las fortalezas y potencialidades el
volumen de operación a desarrollar.
 Permite alcanzar resultados con el esfuerzo planificado de todos los
miembros de la organización (trabajo de equipo).
Excusas para no planificar:
 Es un proceso costoso.
 No hay tiempo para ello.
 No contar con personal calificado para ello.
 Es un proceso difícil.
 No querer asumir compromisos (resultados y tiempo).
 Se requieren procedimientos sistemáticos y no es posible sujetarse a ello.
 No contar con la suficiente información.
Efectos al no planificar:
 No satisfacer la demanda de los clientes.
 Ofrecer un producto o servicio de baja calidad o no adecuado a las
necesidades del usuario.
 Desconocer las potencialidades de si mismo.
 Contar con un equipo desarticulado y sin creatividad.
 Desconocer el entorno y con él las oportunidades y las amenazas.
 No estar preparado para los cambios (tecnológicos, económicos, políticos,
sociales).
 Desconocer su propio negocio o actividad.
 La quiebra o deceso de la empresa u organización.
6
1.2.3. La jerarquía de objetivos
En cualquier sistema de planificación suelen identificarse además distintos
niveles jerárquicos. De lo general a lo particular, de lo más amplio a lo más
detallado, podemos hablar de una secuencia de intervenciones de distinto
alcance que, como muñecas rusas, se contienen unas a otras, manteniendo una
coherencia entre los objetivos de los distintos niveles.
En los esquemas de planificación convencionales, el ámbito más general de
referencia viene marcado por las políticas (políticas educativas, políticas de
empleo, política sanitaria, política social), que constituyen el marco de referencia
general en el que se establecen los grandes objetivos u objetivos últimos que
orientan las intervenciones. Las políticas se estructuran a través de planes, los
planes mediante programas y éstos, a su vez, a través de proyectos, cada uno
de los cuales tiene un objetivo en torno al cual se organizan y coordinan un
conjunto de actividades y tareas.
Figura: Los niveles de la planificación
Es importante recordar que a la hora de diseñar y aplicar procedimientos de
planificación en nuestras organizaciones conviene identificar con claridad los
distintos niveles de intervención, caracterizados por una serie de objetivos
relacionados entre sí, desde la misión de la organización situada en la cúspide,
pasando por los objetivos globales o estratégicos (generalmente situados en la
esfera de las relaciones de la organización con el entorno), los objetivos
intermedios y finalmente los objetivos más operativos en una secuencia
articulada “en cascada” por relaciones causa efecto, garantizando:
7
• La coherencia vertical, de manera que los objetivos de nivel inferior sean en la
práctica medios efectivos para el logro de los objetivos de nivel superior;
• La coherencia en sentido horizontal, para que los objetivos de cada escalón
sean consistentes y complementarios entre sí: coherencia entre todos los
programas que forman parte de un plan o todos los proyectos que integran un
programa, etc.;
• El abordaje de estrategias integrales, evitando intervenciones puntuales,
aisladas y/o desconectadas de:
– un marco programático superior de referencia, y de
– otras intervenciones complementarias para el logro de un determinado
objetivo.
Recurrir a este tipo de esquemas de jerarquización de objetivos e intervenciones
proporciona un marco para la colaboración entre organizaciones y constituye un
paso importante para superar la atomización y dispersión que suele caracterizar
a las acciones emprendidas por un buen número de ellas, impidiendo que las
mismas alcancen impactos más significativos.
Niveles de la planificación
Planes
Nacionales
Planes
Regionales
Plan Operativo Anual
Planes
Estratégicos
Plan Operativo Anual
Evaluación Trimestral, y
Anual
Planes trimestrales (pueden
ser semestrales)
Niveles nacionales de planificación
8
Plan
nacional
Nivel político nacional
(Sectorial)
Planes
regionales
Planes
estratégicos
Nivel político
regional
Nivel institucional
(regional-sectorial)
Planes operativos
Planes nacionales
Planes regionales/ sectoriales
Planes estratégicos institucionales
1.2.4. Concepto de estrategia
9
El concepto estrategia tiene sus orígenes en la práctica militar: del término
griego stratego, combinación de stratos que significa ejército y ego que significa
líder.
Desde el punto de vista militar, estrategia es el arte de conducir a un ejército
hasta la presencia del enemigo y dirigir las operaciones para lograr el objetivo
deseado. “Si soy capaz de determinar los planes del enemigo mientras que al
mismo tiempo oculto los míos, entonces yo puedo concentrarme y él debe
dividirse. Y, si yo me concentro mientras él se divide, yo puedo utilizar toda mi
fuerza para atacar una fracción de la suya”. Sun Tzu (Estratega militar chino)
Se refiere fundamentalmente a la formulación básica de una misión, una visión,
propósitos y objetivos, las políticas y programas para llevarlas a cabo y de los
métodos para asegurarnos de que la implementación cumpla con los fines
propuestos.
1.2.5. Concepto de planificación estratégica
Proceso mediante el cual la organización establece y mantiene las relaciones de
la propia organización con su entorno, a través de la determinación de objetivos
y el esfuerzo sistemático de generar una relación deseable para el futuro,
asignando los recursos que nos lleven a ese fin.
“Esfuerzo disciplinado para producir acciones y decisiones fundamentales que
den forma a, y orienten lo que una organización es, qué hace y por qué lo hace”.
(Bryson, 1995).
“Modo sistemático de gestionar el cambio en la empresa con el propósito de
competir ventajosamente en el mercado, adaptarse al entorno, redefinir los
productos y maximizar los beneficios. (Tomada de Planificación Estratégica de
Ciudades, José Manuel Fernández Güell).
“Es un instrumento que le permite ver a la empresa u organización su quehacer
en la perspectiva del entorno actual y futuro, esto es, valorar sus efectos en los
empleados, clientes, competidores y demás elementos del entorno valiosos para
ella. Como consecuencia de esa capacidad, este instrumento le debe permitir
simular modificaciones en su quehacer hasta encontrar el modo más adecuado
de alcanzar los resultados que se propone”. (Revista Rumbo 1999, Pág 34).
Una estrategia es un enfoque global y un plan. Por eso, la planificación
estratégica es la planificación global que permite la buena administración de un
proceso. Además, proporciona un esquema de lo que la organización está
haciendo y dónde va a llegar. La planificación estratégica brinda claridad sobre
lo que se quiere lograr y cómo se va a conseguir.
10
La planificación estratégica es un plan describiendo a una organización y su
medio en un punto especifico del tiempo en el futuro. Este plan estratégico
describe el medio ambiente y las fuerzas que impactarán a la organización de
afuera hacia adentro y de adentro hacia afuera. Delinea lo que la organización
escoge hacer y cómo sería si logra estos objetivos.
La planificación estratégica consiste en dos elementos; el plan estratégico que
describe las condiciones deseadas para el futuro y el plan táctico, necesario
para realizar en el presente el estado futuro deseado.
La planificación estratégica es la manera de considerar el riesgo, opciones y el
impacto de las fuerzas del medio para incrementar las probabilidades de acierto.
En la planificación estratégica se debe trabajar con relación a los aspectos
tecnológicos, sociales y políticos antes de considerar los económicos. En la
planificación estratégica existe siempre el reto y los riesgos por la toma de
decisión, donde los administradores competentes tienen la capacidad de
entender esos riesgos y pensar de manera creativa, con imaginación e iniciativa
ante los nuevos retos.
La planificación estratégica permite
 Anticipar los cambios en el ambiente.
 Identificar los problemas futuros.
 Buscar respuestas posibles a problemas de la organización.
 Definir las orientaciones de la organización.
 Definir las prioridades y las acciones óptimas.
 Coordinar las políticas y acciones de los diferentes sectores.
 Favorecer la concertación y la participación.
 Promover la información y la comprensión.
La planificación estratégica permite responder a las siguientes preguntas:






¿Quiénes somos?
¿Qué capacidad tenemos y qué podemos hacer?
¿Qué problemas estamos tratando?
¿Qué influencia queremos causar?
¿Qué asuntos críticos tenemos que responder?
¿Dónde debemos situar nuestros recursos y
prioridades?
cuáles son nuestras
Una vez que se han contestado estas preguntas, es posible contestar a lo
siguiente:



¿Cuál debería ser nuestro objetivo inmediato?
¿Cómo tenemos que organizarnos para conseguir nuestro objetivo?
¿Quién hace el qué y cuándo?
11
Un plan estratégico no es rígido. Sin embargo, brinda los parámetros en los que
se debe trabajar. Por eso, es importante:


Basar el proceso de planificación estratégica en un entendimiento real del
medio externo.
Utilizar el trabajo que se ha hecho para aumentar el entendimiento del medio
externo y las capacidades, fuerzas y debilidades propias.
1.3. Análisis comparativo (planificación tradicional-planificación
estratégica)
Planificación Tradicional
Lineal: estoy en “A” para pasar a
“B”.
Planificación Estratégica
Trabaja con incertidumbres: estoy en
A de acuerdo a las circunstancias
puedo pasar a B ó C.
Parte de un diagnóstico, utiliza
Parte del estudio de situación,
explicación global y generalizada de reconoce diferentes explicaciones
la realidad.
sobre la realidad y prioriza el
contexto.
No incorpora valores, se atribuye
Incorpora valores.
ser “objetiva” y “técnica”.
Planifica el planificador.
Planifica un equipo con base en la
participación de los actores.
Se reconoce un gobernante y un
Identifica actores sociales que se
sistema de gobernados.
relacionan en un ambiente.
La planificación se da en un
La planificación como un proceso
momento inicial.
(precede y preside la ejecución).
Anuncia resultados precisos.
Resultados variables según las
circunstancias.
Sólo existe un problema: el que
Los problemas son relativos, una
define el planificador.
situación es un problema o una
oportunidad para diferentes actores.
Se planifica sobre el ambiente
Cuestiona, revisa y adapta la
externo.
estructura (análisis de situaciones
externas e internas).
1.4. Planificación del proceso de planificación estratégica
El proceso de planificación estratégica no es algo que pueda pasar según vaya
surgiendo en una reunión de planificación casual o durante una reunión de los
miembros de la empresa. Requiere una planificación cuidadosa para
establecerla de modo que el proceso sea riguroso y exhaustivo. Cuando se
12
desarrolla o revisa un plan estratégico, se establecen los parámetros para el
trabajo de la organización, normalmente para dos o tres años o más. Así, tiene
sentido invertir algo de tiempo y energía para el proceso de planificación
estratégica.
1.4.1. Duración del proceso de planificación estratégica
Las preguntas son:




¿Cuándo se necesita realizar un proceso de planificación estratégica?
¿Con qué frecuencia se necesita llevar este proceso a cabo?
¿En qué punto del ciclo de la organización o proyecto se necesita hacer el
proceso?
¿Cuánto tiempo duraría?
Algunas sugerencias:




Se necesita un proceso de planificación estratégica cuando se requiere
desarrollar, aclarar o consolidar el marco estratégico en el que trabaja la
organización o proyecto.
No hacer un proceso de planificación estratégica más de una vez cada dos
años a no ser que el contexto interno o externo haya cambiado
drásticamente. Normalmente, una vez cada tres años o más es suficiente.
Esto no significa que no se revise el proceso más a menudo, por ejemplo,
una vez al año. Una revisión del plan estratégico es rápida. Se necesita un
día o menos para considerar el marco estratégico en relación con lo que está
pasando interna o externamente, a modo de revisión real.
Hay varios momentos en el ciclo de la vida de un proyecto u organización en
el que tiene sentido realizar un proceso de planificación estratégica. Así, por
ejemplo, se necesita uno cuando se inicia un nuevo proyecto u organización.
Si se acaba de realizar una evaluación mayor de la organización o trabajo, y
esto ha conducido a otros retos, entonces se tiene que crear inmediatamente
un proceso de planificación estratégica. Cuando se llegue al final de la fase
principal, conviene revisar el progreso y prepararse para la próxima fase a
través de un proceso de planificación estratégica.
Se necesitan más de tres días para llevar a cabo un proceso de planificación
estratégica riguroso. Si no se está familiarizado con este tipo de procesos, se
necesitarán al menos cuatro, cinco días o más.
1.4.2. ¿Quién debería participar en el proceso de planificación
estratégica?
Las dos cuestiones clave son:
13


¿Quién debería participar en el proceso de planificación estratégica?
¿Quién debería facilitar el proceso de planificación estratégica?
¿Quién debería asistir?
El proceso de planificación estratégica ayuda a una organización a aclarar,
consolidar y establecer su marco estratégico. Situado en el marco estratégico,
son los valores y visión de la organización. Debido a esto, es importante que
toda la organización participe en, al menos, parte del proceso. Para ello, se
recomienda lo siguiente:
Fase de planificación estratégica, ¿quién debería participar?
Fase de planificación
estratégica
Planificación del proceso
Entendimiento del contexto
Revisión de los puntos
fuertes y débiles, de las
oportunidades y de las
amenazas.
Discusión de la visión,
valores y misión
Discusión de opciones
estratégicas y objetivos
Estructura de la
organización
¿Quién debería participar?
La junta directiva y el equipo de administración del
proyecto u organización
La junta directiva y todos los socios de la empresa:
el personal administrativo debería participar si es
importante para ellos entender los asuntos de la
organización y los problemas.
Personal profesional o del programa de todo el
proceso; incluye al personal administrativo en las
discusiones sobre los puntos fuertes y débiles
internos.
La junta directiva y todos los socios de la empresa:
es muy importante que todo el personal participe,
incluyendo el personal administrativo en la
discusión ya que es probable que proporcione
principios funcionales.
Miembros de la junta directiva y todos los socios de
la empresa.
La junta directiva con aportaciones de todos los
miembros de la empresa.
¿Quién debería facilitar el proceso?
Un facilitador externo preparado para un proceso de planificación estratégica, es
recomendable de forma que:

Haya una persona asignada para mantener el orden, para prevenir que se
personalicen los asuntos y que mantenga el proceso alejado de las
emociones personales.
14




El resto sea libre para colaborar en el proceso sin una preocupación
importante.
Una persona formada sea capaz de tratar los conflictos que puedan surgir
para manejarlos de forma constructiva en lugar de destructiva.
Alguien con experiencia específica de organización sea capaz de crear
asuntos y prevenir a la organización o proyecto de que surjan asuntos
complicados.
Alguien con mucha experiencia pueda ofrecer perspicacia, ideas y una
perspectiva externa.
Las desventajas están relacionadas con los costes principalmente. Sin embargo,
en caso de que se tenga la persona correcta, la inversión debería ser de bajo
coste con respecto a los resultados.
1.5. Problemas potenciales
Es imposible poner en práctica un plan estratégico sin problemas. Cada
organización o proyecto tiene sus propios problemas. A continuación se ha
hecho una lista de los problemas más comunes con los que se tiene que tratar
junto con su posible solución.
Problema potencial
Solución posible
Resistencia a cambios Lo mejor sería que los miembros de la junta directiva
mayores por parte de participaran en el proceso de planificación estratégica. Si
la junta directiva
no es posible, se necesita contar con algunos miembros
de la junta directiva. Antes de la reunión en la que se
presenta el plan, se debe sensibilizar a aquellos que
parece que van a apoyar más el cambio. Hay que
explicarles los cambios y por qué se consideran
necesarios. Se debe presentar un plan para tratar los
problemas posibles. Entonces, en la reunión de la junta
se presentan los cambios propuestos, lo que hay detrás
de ellos y los planes para tratar los problemas. Se debe
pedir el apoyo o aporte de la junta.
Resistencia de los
donantes a los
cambios
mayores
Si se tienen unos cuantos donantes mayores, se
necesita citarse con ellos para explicarles los cambios
propuestos. Se debe hacer una presentación clara que
muestre por qué se consideran necesarios los cambios,
cómo se pondrán en práctica y cómo se tratarán los
problemas que surjan. Se debe centrar en la importancia
de la estrategia de los cambios con respecto al aumento
del impacto sobre los problemas que trata la
organización o proyecto. Hay que asegurarse de que se
ha pensado en las consecuencias financieras, lo que
15
Problema potencial
Solución posible
pueden significar y cómo se pueden tratar. Para los
pequeños donantes, preparar un documento informativo
que explique los cambios. Otra opción es organizar una
presentación para todos los donantes.
Resistencia del
personal a los
cambios
Seguir las sugerencias de la dirección del cambio.
Tratar los conflictos de forma comprensiva pero firme y
enérgicamente.
Resistencia de los
beneficiarios al
cambio
Si los cambios impactan a los beneficiarios, se necesita
explicárselos y darles apoyo para mitigar los impactos
negativos.
La necesidad de
aumentar los fondos
adicionales
Es posible que el proceso de planificación estratégica
requiera expandir lo que hace la organización. Esto debe
involucrar a la recaudación de fondos, al desarrollo y a la
estrategia financiera, a la racionalización de otras áreas
de trabajo o a la negociación con los donantes
existentes (explicado anteriormente).
La necesidad de una
experiencia adicional /
distinta
Esto puede significar contratar a nuevo personal o
formar al personal existente. Se necesita decidir qué es
más apropiado. No es posible formar al personal para
que haga cualquier cosa. Sin embargo, si el personal
está interesado, se debería hacer un esfuerzo para
involucrarlos en las nuevas áreas de trabajo.
1.6. La implementación del plan estratégico
¿Cómo Iniciar un proceso de planificación estratégica?
 Claridad del actor o actores que lideran el proceso.
 Planificar el plan estratégico.
 Definición de los actores participantes en el proceso.
 Diseño del modelo organizativo.
 Mecanismos de comunicación.
 Estructura de seguimiento al plan.
1.6.1. Claridad del actor o actores que lideran el proceso


En un plan estratégico de empresa: gerentes, presidente, junta directiva.
En un plan estratégico de un municipio: alcaldía, gobierno local, cámara de
comercio, otros.
16


En un plan estratégico de una ONG: director ejecutivo, junta directiva.
En un plan estratégico de un ministerio o institución de gobierno: ministro,
oficial mayor, director general, otro.
1.6.2. Planificar el plan estratégico (ejemplo)
Objetivo General:
Garantizar el desarrollo de un efectivo plan estratégico como instrumento de apoyo a la
gerencia, con la plena y activa participación de los actores claves durante y después del
proceso de elaboración del plan.
Actores que
Fases
Objetivos
Acciones
Recursos
Fecha
participan
Diagnosticar Analizar las  Análisis
12
de
 Estados
 Junta
necesidades
Abril
organizacional
contables
directiva
del plan y
(ciclo de vida,
 Informes de
 Gerentes/
los recursos
sistémico
departament
directores
necesarios
empresa)
os
 Definir proceso  Informes
del plan
financieros
 Elaboración de
presupuesto
 Otras
Implementar Crear
 Contratación de  Cotizaciones Del 14  Junta
condiciones
al 18
empresa
directiva
 Plan de
necesarias
de
consultora
desarrollo
 Gerente/
para iniciar  Preparar al
abril
director
 Recursos
el plan
equipo de
financieros
 Funcionarios
funcionarios
 Consultores
 Conformar
equipo de
logística
 Otras
Comunicar Promover la  Diseñar plan de Lista de actores Del 17  Directivos
participación
al 30  Gerentes,
comunicación
de sectores  Desarrollar
de
directores
en el
abril)
mecanismos de
desarrollo
comunicación
del plan
 otras
Otras
17
1.6.3. Definición de los actores participantes en el proceso
Políticos
Gestores públicos
Empresarios
Identificar
grupos de
influencia
Funcionarios
Universidades
Articular
su
participaci
ón en el
plan
Grupos de base
ONGS
Etc.
18
1.6.4. Diseño del modelo organizativo (ejemplo)
Funciones
Legitima el plan,
examina y aprueba
procesos y resultados
Actores
Consejo del plan





Comité ejecutivo




Secretaría técnica

  Empresa consultora
 Facilitador del proceso
Técnico y logístico,
apoyo del proceso de
ejecución del plan
Estructura procesos
a seguir, facilita y
coordina la
elaboración del plan
Grupos de
trabajo
Grupos de
trabajo
Grupos de
trabajo





Junta directiva
Gerentes
Consejo Regional/municipal
Alcalde/Gob regional
Otro
Director ejecutivo
Planificador de la entidad
Otros técnicos de apoyo
Grupos de
trabajo
Grupos de
trabajo
Grupos de trabajo: por sectores, departamentos u otra afinidad, según tipo de plan estratégico
(empresarial, municipal, institucional, ONGS, otro)
1.6.5. Programa de comunicación







Segmentar actores (participan y se mantienen informados).
Definición de actores estratégicos.
Definir herramientas de comunicación.
Establecer canales de comunicación.
Desarrollar programa de comunicación.
Evaluar resultados del programa de comunicación.
Ajustar el programa (posibles conflictos de comunicación).
1.6.6. Estructura de seguimiento al plan.
La estructura debe reflejar:
 La efectiva aplicación del plan estratégico.
 Niveles de coordinación internos.
 La participación en la toma de decisiones.
 Control de los resultados (desarrollar círculos de calidad).
Ejemplo: Organigrama de la cooperativa XXX
19
Asamblea general
Comité de
comercialización
Junta directiva
Junta de vigilancia
Comité de crédito
Comité de
educación
1.7. Esquema del proceso de planificación
Fase organización:
 Definición de liderazgo.
 Planear el plan estratégico.
 Diseño del modelo organizativo (para la ejecución).
 Políticas de comunicación.
Fase análisis del ambiente:
 Análisis externo.
 Análisis interno.
Fase Modelo:
 Definición de la visión.
 Construcción de la misión.
 Definición de estrategias globales de acción.
 Selección de estrategias de acción.
Fase Ejecución
 Construcción de objetivos y resultados estratégicos (cada estrategia
seleccionada).
 Construcción de plan de acción.
 Implantación del plan.
 Operacionalización del plan.
20
Esquema del proceso de desarrollo de la planificación estratégica
Fase organización
Diseño del
modelo
organizativo
Fase análisis
Externos:
* Contexto
* Factores
* Actores
Visión
estratégica
Planear
el plan
Políticas de
comunicación
Fase ejecución
Fase modelo
Misión y
valores
Ident de
estrategias
globales
Programas
y proyectos
estratégicos
Definición
de
estrategias
por área de
acción
Construc
ción del
plan
Implan
tación
Operaciona
lización
Internos:
* Razón de ser
* Estructural
* Gerencial
* Tecnológico
* Psicosocial
Monitoreo y
evaluación
21
II. Fase de análisis de la planificación
2.1. Diagnóstico de recursos (capital de la empresa)
La gran diversidad y riqueza de los recursos con que cuenta una organización es
difícil de cuantificar. Quizás, sólo puede asimilarse completamente mediante un
análisis cualitativo y participativo a nivel de la organización y el contexto en que
ésta se encuentra.
El diagnóstico debe partir del hecho que las organizaciones operan en un contexto
de vulnerabilidad y que, sin embargo, tienen acceso a ciertos activos o factores de
reducción de la pobreza. Éstos obtienen su significado y valor a través del entorno
social, institucional y organizativo imperante. Este entorno también influye en las
estrategias de desarrollo que desarrollarán las organizaciones, que persiguen una
mejora de sus medios de vida, coherente con la visión, misión y sus propios
objetivos y proyectos organizacionales.
Marco de desarrollo de la empresa
Abreviaturas:
H: capital humano
N: capital natural
Fi: capital financiero
F: capital físico
S: capital social
Activos que influyen
en el desarrollo
H
S
Contexto
de vulnera
bilidad
Influencia
y acceso
F
N
Transfor
mación de
estructuras
o procesos
Estrategias
de
desarrollo
Resultados
en materia
de
desarrollo
Fi
2.1.1. Capital humano
22
2.1.1.1. ¿Qué es el capital humano?
El capital humano representa las destrezas, conocimientos, habilidad para trabajar
y buena salud que juntos capacitan a la organización a perseguir diferentes
estrategias de vida y alcanzar sus objetivos. En un nivel el capital humano es un
factor de la cantidad y calidad de trabajo disponible; esto varía de acuerdo al
tamaño de la empresa, niveles de destreza, potencial de liderazgo, estado de
salud, etc.
El capital humano aparece en la estructura genérica como un activo de vida, esto
es, como un bloque de edificio o medios para alcanzar los resultados. Su
acumulación puede también ser un fin en si mismo. Mucha gente se refiere a las
condiciones de salud o falta de educación como el corazón de la pobreza y así,
vencer estas condiciones puede ser uno de sus objetivos primarios de vida.
2.1.1.2. ¿Por qué es importante?
Tanto como ser de valor intrínseco, el capital humano (conocimiento y trabajo o la
habilidad de mandar trabajo) se requiere para hacer uso de alguno de los otros
cuatro tipos de activos. Es por lo tanto, necesario, aunque no es suficiente, para el
alcance de resultados positivos de vida.
2.1.1.3. ¿Qué tipo de información se requiere para analizar el
capital humano?
Hay muchos indicadores desarrollados de la salud humana, aunque algunos (tales
como la esperanza de vida) pueden ser difíciles de evaluar a nivel local. Antes que
enfocarse en medidas exactas, puede ser más apropiado investigar variaciones.
¿Tienen los diferentes grupos sociales esperanza de vida más baja o más alta, de
manera obvia? ¿Son los niños de grupos étnicos, por ejemplo, más desnutridos
que otros niños? ¿Difiere marcadamente el cuidado de la calidad de la salud entre
diferentes grupos?
Los indicadores de educación pueden ser más fáciles de evaluar. Es relativamente
simple determinar el número de años promedio que un niño pasa en la escuela, o
el porcentaje de niñas que se matriculan en la escuela. Lo que es más difícil es
entender la calidad, el impacto y el valor para los medios de vida, de estos años
en la escuela; la correlación (si hay alguna) entre los años en la escuela y el
conocimiento, y la relación entre algunos de éstos y el liderazgo potencial.
La educación formal, ciertamente, no es la única fuente en que se basa el
conocimiento del capital humano. Es igualmente importante entender el
conocimiento local existente, como éste se comparte, agregado a que propósito
sirve. Por ejemplo, algún conocimiento puede ser altamente útil para la producción
(conocimiento acerca de técnicas agrícolas intensivas y modernas) pero ser
neutral o negativo en términos de su efecto sobre el ambiente y la sostenibilidad
ambiental. O algún conocimiento (de nuevo, conocimiento para la producción
agrícola o industrial) puede ser efectivamente inútil a menos que esté enlazado
23
con otros tipos de conocimiento (conocimiento acerca de los mercados,
estándares apropiados de calidad, etc.).
Los siguientes tipos de preguntas son probablemente importantes cuando se
piensa acerca del capital humano:
 ¿Qué tan complejo es el ambiente local (cuánto más complejos los
problemas, tanto más grande la importancia del conocimiento)?
 ¿De dónde (qué fuentes, redes) accede la gente a la información que creen
que es de valor para sus vidas?
 ¿Qué grupos, si hay algunos, están excluidos de acceder a estos recursos?
 ¿Afecta esta exclusión, la naturaleza de la información disponible? (por
ejemplo, si las mujeres están excluidas, entonces, el conocimiento de las
actividades de producción tradicionalmente femeninas puede ser limitado).
 ¿Son los administradores del conocimiento (maestros o miembros de redes
de capacitación) de un fondo social particular que afecta el tipo de
conocimiento que existe en la comunidad?
 ¿Hay una tradición de innovación local? ¿Hay tecnologías en uso de
fuentes internas o externas?
 ¿Siente la gente que carecen particularmente de cierto tipo de información?
 ¿Cuán consciente está la gente de sus derechos y de las políticas,
legislación y regulación que impacta en sus medios de vida? Si ellos se
consideran estar conscientes, ¿cuán precisa es su comprensión?
2.1.2. Capital social
2.1.2.1. ¿Qué es el capital social?
Hay mucho debate acerca de lo que significa exactamente el término capital
social. En este contexto, se toma para indicar los recursos sociales sobre los
cuales la gente se basa para alcanzar sus objetivos de vida. Estos son
desarrollados a través de:



Redes y conectividad, tanto vertical (patrón - cliente) u horizontal (entre
individuos con intereses compartidos) que incrementan la confianza de la
gente y su habilidad para trabajar juntos y expandir su acceso a más
instituciones.
Membresía de más grupos formales, lo que a menudo liga a reglas,
normas y sanciones mutuamente y comúnmente aceptadas.
Relaciones de confianza, reciprocidad y de intercambios que facilitan la
cooperación, reducen los costos de transacción y pueden proveer las bases
para redes de seguridad informales.
2.1.2.3. ¿Por qué es importante?
La confianza mutua y la reciprocidad bajan los costos de trabajar juntos. Esto
significa que el capital social tiene un impacto directo sobre otros tipos de capital:
24



Mejorando la eficiencia de las relaciones económicas, el capital social
puede ayudar a incrementar los ingresos de la gente y proporciones de
ahorro (capital financiero). Estudios han mostrado que comunidades con
niveles más altos de capital social son más ricas (sin embargo, permanecen
las preguntas acerca de cómo medir el capital social).
El capital social puede ayudar a reducir los problemas de mal uso,
asociados con los bienes públicos. Esto significa que puede ser efectivo en
mejorar la administración de los recursos comunes (capital natural) y el
mantenimiento de la infraestructura compartida (capital físico).
Las redes sociales facilitan la innovación, el desarrollo del conocimiento y el
compartir de ese conocimiento. Hay, por lo tanto, una relación estrecha
entre el capital social y el capital humano.
2.1.2.4. ¿Es siempre positivo?
El capital social puede usarse en maneras tanto negativas como positivas:
 Los excluidos de grupos fuertes que brindan beneficios múltiples pueden
estar en desventaja en una variedad de otras maneras (por ejemplo:
mujeres sin tierra, personas con pocas destrezas).
 Las redes se pueden basar estrictamente sobre relaciones jerárquicas o
coercitivas que limitan la movilidad e impiden que la gente escape de la
pobreza.
 La membresía de un grupo o red a menudo está ligada a obligaciones tanto
como derechos.
2.1.2.5. ¿Qué tipo de información se requiere para analizar el
capital social?
Los niveles de capital social son difíciles de analizar desde afuera. Pueden ser
discernibles únicamente después de un análisis largo (lo que puede estar más allá
de los recursos del programa, proyecto u organización) y es improbable que sean
cuantificables. Por ejemplo, contar simplemente el número de grupos organizados
en una comunidad no es probable que rinda una medida del capital social; la
naturaleza del grupo y la calidad es tan importante como el número de grupos. A
menudo deberíamos estar buscando tendencias (si el estado de la organización
social parece estar mejorando o empeorando) antes que analizar los niveles
exactos del capital social.
Es muy importante no permitir que estas dificultades causen negligencia de los
factores sociales cuando se trabaja con las comunidades. Será vital en el tiempo
desarrollar una comprensión de la naturaleza de las relaciones cívicas a un nivel
comunitario más amplio, de los tipos de recursos sociales sobre los cuales las
familias descansan y de quien está excluido de estos beneficios.
25
2.1.3. Capital natural
2.1.3.1. ¿Qué es el capital natural?
El capital natural es el término usado para los inventarios de recursos naturales de
los cuáles se derivan los flujos y servicios útiles para los medios de vida (por
ejemplo: ciclo de nutrientes, protección de la erosión, etc.). Hay una variación
amplia en los recursos que constituye el capital natural, desde bienes públicos
intangibles tales como la atmósfera y la biodiversidad, a activos divisibles usados
directamente para la producción (árboles, tierra, etc.).
La relación entre el capital natural y el contexto de vulnerabilidad es
particularmente estrecha. Muchos de los golpes que devastan los medios de vida
de los pobres son en si mismos procesos naturales que destruyen el capital
natural (por ejemplo, incendios que destruyen los bosques, inundaciones y
terremotos que destruyen la tierra agrícola) y la temporabilidad es grandemente
debida a cambios en el valor o la productividad del capital natural en el año.
Ejemplos del capital natural y los servicios que se derivan de él.
 Tierra
 Bosques
 Recursos marinos y silvestres
 Agua
 Calidad del aire
 Protección de la erosión
 Asimilación de desechos
 Protección de tormentas
 Grado y proporción de cambio de biodiversidad
Para todos estos es importante considerar el acceso y la calidad y cómo ambos
están cambiando.
2.1.3.2. ¿Por qué es importante?
Claramente, el capital natural es muy importante para aquellos que derivan todo o
parte de sus vidas de las actividades basadas en los recursos naturales
(agricultura, pesca, explotación forestal, extracción de minerales, etc.). Sin
embargo, su importancia va más allá de esto. Ninguno de nosotros podría
sobrevivir sin la ayuda de servicios ambientales claves y alimentos producidos del
capital natural. La salud (capital humano) tenderá a sufrir en áreas donde la
calidad del aire es pobre como resultado de actividades industriales o desastres
naturales (por ejemplo, incendios forestales). Y aunque nuestro entendimiento de
los enlaces entre los recursos permanece limitado, sabemos que dependemos
para nuestra salud y bienestar en el funcionamiento continuo de los complejos
ecosistemas (los que a menudo son subvaluados, hasta que los efectos adversos
de su alteración y destrucción se vuelven aparentes).
26
2.1.3.3. ¿Qué clase de información se requiere para analizar
el capital natural?
No es solamente la existencia de diferentes tipos de activos naturales lo que es
importante, sino también el acceso, la calidad y cómo varios activos naturales se
combinan y varían en el tiempo.
Por ejemplo, la tierra degradada con falta de nutrientes es de menos valor que la
tierra fértil, de alta calidad, y el valor de ambas será reducido si los usuarios no
tienen acceso al agua y al capital físico o infraestructura que los habilita para usar
esa agua.
Con los recursos naturales es también muy importante investigar las tendencias a
largo plazo en la calidad y el uso. Este es territorio familiar para aquellos diestros
en la práctica de técnicas de diagnóstico rural (mapeo, caminatas de transeptos,
etc.).
Los aspectos típicos para el análisis podrían incluir:
 ¿Qué grupos tienen acceso a qué tipos de recursos naturales?
 ¿Cuál es la naturaleza de los derechos de acceso (por ejemplo, propiedad
privada, alquiler, propiedad común, acceso altamente restringido) ¿Cuán
seguros son? ¿Pueden ser defendidos contra la intrusión?
 ¿Hay evidencia de conflictos importantes sobre los recursos?
 ¿Qué tan productivo es el recurso (emisiones de fertilidad de los suelos,
estructura, salinización, valor de diferentes especies de árboles, etc.)?
¿Cómo esto ha cambiado en el tiempo (por ejemplo, variación en los
rendimientos)?
 ¿Hay conocimientos existentes que puedan ayudar a incrementar la
productividad de los recursos?
 ¿Hay mucha variabilidad espacial en la calidad de los recursos?
 ¿Cómo es el recurso afectado por externalidades? (Ejemplos: el potencial
productivo de diferentes partes de las cuencas hidrográficas es afectado
por las actividades de otros usuarios y la manera en la cual opera el
sistema de recursos; el valor de la pesca depende del número de otros
usuarios que tienen acceso; la biodiversidad es a menudo dañada por la
agricultura intensiva).
 ¿Qué tan versátil es el recurso? ¿Puede ser usado para propósitos
múltiples?
2.1.4. Capital físico
2.1.4.1. ¿Qué es el capital físico?
El capital físico comprende la infraestructura básica y los bienes para la
producción necesarios para sostener la vida.
27


La infraestructura consiste de cambios al ambiente físico que ayudan a la
gente a satisfacer sus necesidades básicas y ser más productivos.
Los bienes para la producción son las herramientas y equipo que la gente
usa para funcionar más productivamente.
Los siguientes componentes de la infraestructura son usualmente esenciales:
 Medios de transporte;
 Vivienda segura y edificios;
 Suministro y adecuado de agua y servicios sanitarios;
 Medios de obtención de energía; y
 Acceso a la información (comunicaciones).
La infraestructura es comúnmente un bien público que se usa sin pago directo.
Las excepciones son la vivienda, que es a menudo de propiedad privada, y alguna
otra infraestructura a la que se accede por el pago de una tasa relacionada al uso
(por ejemplo: servicios de agua potable y suministros de energía).
Los bienes para la producción pueden ser tenidos en una base individual o de
grupo o acceder a ellos a través de la renta u mercados de pagos por servicios.
2.1.4.2. ¿Por qué es importante?
Muchas evaluaciones participativas de la pobreza han encontrado que una falta de
tipos particulares de infraestructura es considerada la dimensión central de la
pobreza. Sin un acceso adecuado a servicios tales como agua y energía, la salud
humana se deteriora y se gastan largos períodos en actividades tales como la
recolección de agua y leña. Los costos de oportunidad asociados con la pobre
infraestructura pueden afectar la educación, el acceso a los servicios de salud y la
generación de ingresos. Por ejemplo: sin infraestructura de transporte, los
fertilizantes esenciales no pueden ser distribuidos efectivamente, los rendimientos
agrícolas permanecen bajos y después, es difícil y caro transportar el escaso
producto al mercado. El incremento en los costos de producción y transporte
significa que los productores operan con una desventaja comparativa en el
mercado.
2.1.4.3. ¿Qué clase de información se requiere para analizar
el capital físico?
La metodología para analizar el capital físico debe ser participativa. Los usuarios
pueden poner mayor importancia en algunos servicios que otros, y estas
prioridades deben ser tomadas en cuenta. Por ejemplo, la gente puede preferir
usar un suministro de agua superficial aunque quede a cierta distancia, que
bombear un pozo que esté cerca.

¿La infraestructura brinda (o apoya) un servicio? Hay poco beneficio en un
edificio escolar si no hay maestros, o si los alumnos no pueden llegar
cuando se están impartiendo las clases.
28

¿Es apropiada la infraestructura? ¿Puede el capital físico disponible
satisfacer las necesidades de los usuarios a largo plazo? Esto involucra no
solo la sostenibilidad del servicio, sino un análisis de la habilidad del capital
para ser adaptado y mejorado en respuesta al cambio de la demanda.
El acceso es también un interés clave. Algunas veces, existe infraestructura
costosa en un área, pero no significa que los pobres tengan acceso a ella. Esto
podría ser porque los valores de uso son muy altos para ellos, o porque los grupos
más ricos usan su fuerza e influencia para controlar y monopolizar el acceso.
2.1.5. Capital financiero
2.1.5.1. ¿Qué es el capital financiero?
El capital financiero denota los recursos de capital financiero que la gente usa para
alcanzar sus objetivos de vida. La definición usada aquí no es económicamente
fuerte en que incluye flujos tanto como inventarios y puede contribuir al consumo
tanto como a la producción. Sin embargo, ha sido adoptada para tratar de capturar
un importante bloque del edificio de la vida, que es la disponibilidad de efectivo o
equivalente, que capacita a la gente a adoptar diferentes estrategias de vida.
Hay dos fuentes principales de capital financiero:
 Inventarios disponibles: Los ahorros son el tipo preferido de capital
financiero porque no tienen responsabilidades financieras amarradas y
usualmente no involucran dependencia de otros. Se pueden tener en varias
formas: efectivo, depósitos de banco o activos líquidos tales como ganado y
joyería. Los recursos financieros pueden también ser obtenidos a través de
instituciones que brindan servicios de crédito.
 Flujos regulares de dinero: Excluyendo el dinero ganado, los tipos más
comunes de flujos son las pensiones, u otras transferencias del estado. En
nuestro medio y época, también son comunes las remesas del exterior.
Para hacer una contribución positiva al capital financiero estos flujos deben
ser confiables.
2.1.5.2. ¿Por qué es importante?
El capital financiero es probablemente la más versátil de las cinco categorías de
activos:
 Puede ser convertido en otros tipos de capital.
 Puede ser usado para alcance directo de los objetivos de vida – por
ejemplo cuando se compra alimento para reducir la inseguridad alimentaria.
 Correctamente o inadecuadamente, puede ser transformado en influencia
política y puede abrir a la gente a una participación más activa en
organizaciones que formulan políticas y legislación y gobiernan el acceso a
los recursos.
29
Sin embargo, es también el activo que tiende a ser el menos disponible para los
pobres. En verdad, es debido a que el pobre carece de capital financiero que otros
tipos de capital son tan importantes para él.
Adicionalmente, hay activos o resultados deseables que pueden no ser
alcanzables por medio del dinero (tales como componentes diferentes del
bienestar y el conocimiento de los derechos humanos).
2.1.5.3. ¿Qué clase de información se requiere para analizar
el capital financiero?
Primero es importante ganar una comprensión básica de:
 ¿Qué tipos de organizaciones de servicios financieros existen (tanto
formales como informales)?
 ¿Qué servicios proveen, bajo qué condiciones (tasas de interés,
requerimientos colaterales, etc.)?
 ¿Quién (qué grupos o tipos de personas) tienen acceso? ¿Qué impide a
otros obtener acceso?
 ¿Cuáles son los niveles corrientes de ahorros y préstamos?
Comprender la naturaleza del comportamiento de los ahorros requiere encontrar
respuestas a preguntas tales como:
 ¿De qué manera la gente corrientemente guarda sus ahorros (ganado,
joyería, efectivo, depósitos de banco, etc.)?
 ¿Cuáles son los riesgos de estas diferentes opciones? ¿Qué tan líquidas
son? ¿Cómo están sujetos a cambios en el valor dependiendo de cuando
son liquidados?
2.1.6. Técnicas para el diagnóstico de recursos
A través de éstas se logra la participación de personas con diferentes grados y
tipos de educación y se facilita el consenso y la sistematización de conocimientos.
Son especialmente útiles las técnicas de visualización (matrices, mapas,
flujogramas, diagramas temporales, etc.).
2.1.6.1. Diagnóstico de capital humano



Perfil de grupo
Estrategias de vida
Matriz de recursos humanos (miembros de la empresa, nivel educativo,
condiciones de salud, otros aspectos)
Perfil de grupo
Objetivo del ejercicio: Definir en conjunto las características del grupo de
participantes, en relación con las actividades examinadas. Es un método rápido
conveniente para entender en sentido general las características
socioeconómicas, cualitativas y cuantitativas. Todos los participantes pueden ser
involucrados, y se presenta como un juego divertido.
30
Tiempo necesario: más o menos dos horas.
Material requerido: papelones, fichas de cartulina, pegamento o masking tape,
marcadores de diferentes colores.
Metodología: el método es muy flexible y se adapta a los requerimientos
particulares (recolección de información general o diagnóstico específico).
Paso 1: explicar el objetivo del ejercicio (por ejemplo: “para poder trabajar mejor,
queremos tener información sobre las principales actividades de la empresa,
comunidad, etc.”).
Paso 2: empezar con las informaciones básicas, por ejemplo: “¿Cuáles son las
principales actividades que se hacen aquí?”. Según el grado de alfabetización de
los participantes, pueden escribir cada elemento sobre una tarjeta, o el facilitador
discute para cada uno un símbolo entendible por todos, y lo dibuja sobre la tarjeta.
Una vez que se ha agotado el primer tema, se reúnen las tarjetas sobre el
papelón.
Se repite el ejercicio para otras informaciones consideradas relevantes, por
ejemplo, tenencia de la tierra, uso de insumos, crédito, etc. Si se levantan temas
sensibles para los cuales se observa resistencia de la gente, no colocarlos en el
papelón.
Paso 4: Una vez el grupo considera ha agotado los temas relevantes, se procede
al censo. Se pide a cada participante indicar en el papelón, por ejemplo con una
cruz o una ruedita sobre cada tarjeta las actividades en las cuales se involucra o
los aspectos que corresponden a sus características. En este paso pueden ser
útiles los marcadores de colores diferentes. El censo es anónimo así que no tiene
que despertar temor en los participantes.
Paso 5: Discutir el resultado con los participantes. Por ejemplo, explicar
diferencias evidentes, actividades no usuales, etc. Si es posible, discutir aspectos
de género.
Paso 6: Pedir a los participantes su opinión sobre el ejercicio. Anotar el resultado y
anotar el papelón al grupo.
Nota: El resultado debe servir sobre todo para orientar un análisis ulterior más
detallado.
31
32
2.1.6.2. Diagnóstico de capital social



Análisis organizacional (diagrama de Venn)
Mapa social
Clasificación por nivel económico
Análisis organizacional: diagrama de Venn.
33
34
2.1.6.3. Diagnóstico de capital natural









Mapa de recursos naturales
Mapa de uso de la tierra
Diagrama de corte y transepto
Diagrama de cuenca
Diagrama y mapeo histórico de recursos naturales
Matriz de evaluación de recursos
Mapa de acceso a recursos naturales
Calendarios estacionales
Flujograma de actividades
Mapa de recursos naturales y uso de la tierra
35
36
Caminata y diagrama de corte o transepto
37
38
Diagrama de cuenca
39
40
Mapa de acceso a los recursos naturales
41
42
2.1.6.4. Diagnóstico de capital físico
Mapa de servicios y oportunidades
43
44
2.1.6.5. Diagnóstico de capital financiero



Clasificación por nivel económico
Mapa social (tema del crédito)
Clasificación de fincas
Clasificación por nivel económico
Método grupal
45
46
47
Estrategias de vida
Objetivo del ejercicio: Entender las diferentes posibilidades de ingreso que se
ofrecen a la gente de la comunidad, y las condiciones de acceso a estas fuentes
de ingreso, todo en la propia visión de la gente. Es un instrumento muy útil para
introducirse en la problemática general de desarrollo de la comunidad y la
estratificación social existente.
Tiempo requerido: 1 a 2 horas según la complejidad y el número de participantes.
Material necesario: pizarra, papelón, marcadores, tarjetas.
Metodología:
Paso 1: reunir un grupo de informantes representativos de la comunidad, o si es
factible, una asamblea amplia. Explicar el objetivo del ejercicio.
Paso 2: Pedir a los participantes, nombrar todas las fuentes de ingreso que se
ofrecen a los miembros de la comunidad; fomentar una lluvia de ideas, la más
completa posible. Anotar las fuentes en tarjetas o sobre la pizarra. Si hay
participantes no alfabetizados, acordar símbolos para representar cada fuente de
ingreso.
Paso 3: empezar a agrupar las fuentes de ingreso, en base a preguntas sobre la
posibilidad de acceso a ellas: “¿Cualquier miembro de la comunidad puede
acceder a este ingreso?, si no, ¿quién?”, “¿quién no tiene acceso y por qué?”.
Anotar las condiciones de acceso con un color diferente y agrupar las fuentes de
ingreso debajo de ellas.
Paso 4: una vez que se han expresado todas las condiciones de acceso,
jerarquizarlas en orden de importancia para reordenar todas las tarjetas en forma
de flujograma. Discutir el resultado con los participantes.
48
49
2.2. Análisis de problemas
Los problemas constituyen el primer insumo del proceso de planificación. Se
planifica a fin de que la presencia de estos problemas sea controlada, minimizada
o prevista por los actores que gobiernan los procesos organizacionales. Sin
problemas la planificación se hace innecesaria.
Al planificar basándose en problemas se procura la concentración del esfuerzo
organizacional en los asuntos que obstaculizan los procesos organizacionales y
que afectan negativamente los productos que como respuesta se provee al
entorno.
El análisis de la realidad que se pretende intervenir a través de un proceso
planificado de acciones se descompone en varias etapas secuenciales:
identificación de los problemas, descripción del mismo, de sus causas y efectos, la
jerarquización de causas, la diagramación y la selección de nudos críticos.
2.2.1. ¿Qué es un problema?
El Diccionario Larousse establece cuatro acepciones en torno al significado de
este término:
 Cuestión que se trata de resolver por medio de procedimientos científicos.
 Proposición dirigida a averiguar el modo de obtener un resultado,
conociendo ciertos datos.
 Cosa difícil de explicar.
 Asunto difícil, delicado, susceptible de varias soluciones.
Un problema es una diferencia entre el "ser" y el "deber ser", siempre que éste
último constituya una situación mejor.
Según Carlos Matus (1992), un problema es la formalización para un actor de una
discrepancia entre la realidad constatada o simulada y una norma que él acepta o
crea como referencia.
Otros actores agregan con relación al concepto de problema que el mismo se
refiere a un efecto visible entre el desempeño esperado y real por causas
desconocidas. Finalmente, La empresa consultora alemana GTZ, indica que el
problema es una situación general que se considera insatisfactoria.
Todo problema representa una situación de la realidad y que siendo esta
contingente, es decir atinente a cada actor que la percibe, muestra resultados
insatisfactorios a los fines, aspiraciones o deseos de un decisor específico en un
momento dado. De acuerdo a lo expuesto en los conceptos aportados por los
diferentes autores, la definición de problema presenta tres aspectos básicos:
50



Todo problema es relativo a un actor específico. En un sentido más práctico
lo que constituye un problema para un decisor puede no serlo para otro
decisor.
Todo problema representa una situación inaceptable para el actor que lo
percibe, en ese sentido, el problema se convierte en un elemento propulsor
de la acción para resolverlo, modificarlo o atenuarlo.
Todo problema es por definición solucionable, por el contrario si la situación
no tiene solución entonces deja de ser problema y se convierte en una
restricción para el decisor.
En la planificación, la definición de problemas resulta de un interés especial, sobre
todo en los casos de planificación institucional donde se trata de dar una
respuesta a las necesidades internas y a las demandas del entorno. En estos
casos, las organizaciones públicas o privadas deben identificar los problemas para
posteriormente definir las acciones y los métodos para alcanzar los objetivos.
El proceso mediante el cual un actor define, inicialmente, un problema sigue la
siguiente secuencia general:
 Percepción de sentimientos de frustración y/o tensión.
 Identificación de incidentes específicos que suscitan los sentimientos.
 Análisis de incidentes.
 Generalización, basada en los incidentes, de la naturaleza del problema.
 Definición del problema.
2.2.2. Identificación de problemas y técnicas para resolverlos
Para reconocer dificultades y sus posibles soluciones, es posible utilizar registros
participativos de problemas y técnicas para resolverlos. Este método también se
denomina discusión de grupo muestra elegido. El planteamiento es sencillo, pero
para que dé los mejores resultados es necesario aplicarlo con cierto rigor.
A continuación se presenta un resumen del planteamiento:
 Los facilitadores aclaran que su tarea consiste en estimular la discusión y
registrarla, y no en imponer soluciones al grupo.
 Los facilitadores inician la discusión pidiendo a cada participante que considere
sus problemas en relación con las actividades importantes específicas de la
empresa.
 Luego, se divide el grupo en subgrupos de entre cuatro y seis integrantes, y
cada subgrupo discute los problemas reconocidos por sus miembros; se hace
responsable a un integrante de cada subgrupo de informar de los principales
temas de interés de su subgrupo.
 Todos los miembros del grupo se vuelven a reunir en una sesión plenaria y
cada grupo va informando de sus principales asuntos; una vez que todos los
grupos han presentado su información, el grupo completo clasifica los
problemas y dificultades que se hayan reconocido.
51

El facilitador inicia entonces una discusión sobre como ocuparse de los
principales problemas reconocidos (por ejemplo, lograr un mejor acceso a
insumos, mejor comercialización y transformación de productos, buscar fuentes
de financiamiento, utilización de tecnologías mejoradas, etc.).
2.2.3. Análisis participativo de un árbol de problemas
Una vez que los participantes han reconocido y clasificado de acuerdo a su
prioridad las dificultades y los problemas, es necesario discutir y analizar las
causas exactas y efectos de dichos problemas con los participantes de todos los
niveles.
Para hacer este análisis es útil trazar un "árbol de problemas". Con este método,
el problema se considera como el tronco de un árbol; sus raíces equivalen a las
causas, mientras que las ramas representan los efectos. Los participantes en la
discusión elaboran el árbol, con ayuda del facilitador. Como en otros ejercicios,
una vez terminado el árbol se debe utilizar como base de una discusión a fondo.
A partir del árbol de problemas y sus relaciones de causas y efectos, la definición
de las soluciones y acciones pertinentes para superar la dificultad debería de
resultar directa.
Los siguientes pasos pueden seguirse en el análisis participativo del árbol de
problemas:
 Convocar un taller que incluya a participantes directamente afectados por el
problema o que lo conozcan bien.
 Contar con un facilitador con experiencia en ejercicios de este tipo.
 Preparar medios visuales, en particular tarjetas u hojas adheribles, chinches,
pizarras, marcadores, etc.
 Comenzar con una sesión de trabajo intenso en la que los participantes del
curso escriban en tarjetas distintas las causas o efectos del problema según
los perciban; adherir o sujetar con las chinches estas respuestas en la pizarra o
en un muro; si hay sobreposiciones o respuestas repetidas, agruparlas y
resumir el tema en otra tarjeta y quitar el grupo correspondiente.
 Si hubiera algunos participantes analfabetas en el taller, utilizar símbolos en
vez de palabras.
 Reconocer junto con los participantes el problema central, asegurando que
esta parte del ejercicio tenga la mayor participación posible.
 Discutir con los participantes las causas del problema central y establecer una
secuencia lógica.
 Discutir con los participantes del curso las formas posibles de hacer cargo del
problema central (las raíces del árbol del problema deben ofrecer pistas sobre
las medidas que pudieran tomarse al respecto).
 Discutir y establecer un plan para cada medida
52
2.2.4. Ejercicio para construir el árbol de problemas: diagrama de
causas y efectos
Objetivo del ejercicio
Este ejercicio debe ayudar a la empresa y a los técnicos a entender mejor la
problemática, y distinguir entre causas y efectos. A pesar de ser relativamente
complejo, se puede llegar a definir las causas de los principales problemas. No
debe utilizarse si el grupo no demuestra agilidad e interés en la discusión.
Tiempo necesario:
1 - 3 horas según la complejidad y el número de participantes
Material requerido:
Tarjetas, papelón, o pizarra, marcadores.
Metodología:
Paso 1. Retomar los problemas identificados y escribir cada uno en una tarjeta
separada.
Paso 2. Explicar a los participantes que se va a buscar identificar los problemas y
sus causas. Dar un ejemplo sencillo. Pedirles identificar algún problema que les
parece más importante. Colocar la tarjeta en el centro de la pizarra o del papelón.
Paso 3. Pedir a los participantes, revisar las demás tarjetas para identificar si otros
problemas no son la causa del problema colocado en el centro. Colocar las
tarjetas "causas" por debajo de la tarjeta central, en línea de causas; hacer una
lluvia de ideas por si se identifican otras causas. Discutir cada paso.
Paso 4. Repetir el ejercicio anterior, para identificar otros problemas que podrían
ser "consecuencia" de problemas ya colocados.
Paso 5. Revisar todas las tarjetas que no han podido ser ubicadas, para ver si no
tienen ninguna relación con ninguna de las tarjetas ya colocadas.
Paso 6. Al final se debe tener uno o varios "árboles" de problemas. Es muy
importante lograr determinar, para él o los árboles, un problema "central" del cual
se derivan la mayoría de los demás.
Paso 7. Pedir a los participantes su opinión sobre el ejercicio. Anotar el resultado y
entregar el papelón o una copia del resultado al grupo.
53
Análisis de las causas y efectos
del problema central
Efectos
PROBLEMA
CENTRAL
Causas
2.3. Análisis de la participación (Análisis de actores o
involucrados)
Hacer un análisis de los actores involucrados, en los problemas a solucionar con
la planificación estratégica, es imprescindible para identificar los posibles intereses
y motivaciones de cada uno, y el tipo de presión que es o será ejercida con
relación a las acciones planeadas. A través de un adecuado análisis de actores se
puede dar mayor objetividad al proceso de planificación al considerar diversos
puntos de vista. También, puede fomentar el sentido de “pertenencia” por parte de
los beneficiarios, prestatarios, etc. al incluirlos desde el comienzo en el proceso de
planificación.
El análisis de los involucrados o actores es un instrumento que permite identificar:
 Cada grupo con sus intereses y expectativas
 Aquellas personas y organizaciones interesadas en el éxito de una empresa o
proyecto.
 Aquellas que contribuyen o son afectadas por los objetivos de la empresa o
proyecto.
 Las relaciones sociales (conflictos, alianzas) entre los grupos que intervienen.
 A quienes tienen un poder de influencia sobre los problemas que hay que
enfrentar.
2.3.1. ¿Por que hacer un análisis de involucrados?
•
Para identificar su importancia, sus intereses y su influencia en una operación;
54
•
•
Para identificar a las instituciones locales y sus procedimientos; y
Para proveer las bases de una estrategia de participación.
El análisis de los involucrados constituye un instrumento indispensable para
comprender el contexto social e institucional de una empresa, proyecto, programa
o política social.
Fuentes de información
• Los mismos involucrados
• Manifestaciones públicas
• Prácticas de esos actores en tiempos pasados
• Prensa
• Investigaciones en terreno
Contacto habitual con los destinatarios/beneficiarios
2.3.2. Tipos de involucrados
Los involucrados en una empresa o proyecto pueden concentrarse en dos grupos:
• Beneficiados
Quienes ven ventajas para ellos en un cambio, y tratan de impulsarlo en la
forma más ventajosa posible.
•
Perjudicados
Tratarán de impedir el perjuicio que les ocasionan las acciones de la empresa,
el cambio o proyecto procurando que éstos sean diferentes o simplemente que
no se lleven a cabo.
De acuerdo a estos dos grupos, se pueden establecer cuatro tipos de
involucrados:
 Promotores
 Aliados
 Neutrales
 Oponentes
Promotor:
Actor que realiza las acciones de detectar el problema o necesidad, promover
acciones de apoyo político, institucional y económico para la empresa. Los
promotores pueden ser agencias gubernamentales o no gubernamentales, grupos
sociales, entidades privadas o partidos políticos.
Aliado:
Es el actor que tiene la disposición de apoyar y respaldar al promotor, por tener
interés en alguna de sus áreas. Su participación será activa en la medida que su
grado de interés por las acciones de la empresa sea primario y su participación
contribuya a aumentar su inventario de recursos. Se puede señalar que para él su
55
posición será irrenunciable en la medida en que la empresa incremente o reduzca
significativamente su poder.
Actores con interés secundario o indirecto en alguna de la áreas, pueden ser
aliados transitorios en la medida que la correlación de fuerzas contrarias no ponga
en peligro su actual poder.
Neutral:
Actor al cual le son indiferentes los objetivos y resultados de la empresa, pero que
posee determinado tipo de recursos que pueden contribuir a incrementar el poder
de los demás actores. Generalmente no pasa de tener un interés secundario en
alguna área de la empresa.
Oponente:
Actor social que entra en contradicción con la correlación de fuerzas que
promueve la empresa por afectar negativamente sus intereses. Sólo modifica su
oposición en la medida que logre algún tipo de transacción con los promotores que
salve su actual situación o le compense de otra forma. Si la empresa lesiona sus
intereses esenciales su posición será antagónica y la solución no negociable.
Una estrategia frente a los oponentes tendría que introducirles a su neutralidad.
2.3.3. Los cuatro pasos para el análisis de involucrados
Paso 1: Identificar a las partes principales (los actores sociales).
Paso 2: Evaluar los intereses de los involucrados y el impacto potencial de la
empresa o proyecto sobre esos intereses.
Paso 3: Evaluar la influencia y la importancia de los involucrados.
Paso 4: Diseñar una estrategia de participación para los involucrados.
Paso 1: Identificar a las partes principales (los actores sociales).
Los actores sociales de un proceso están constituidos por todos los individuos,
grupos u organizaciones (instituciones del estado, ONG’s, beneficiarios,
municipalidades, organismos financieros, partidos políticos, movimientos
ambientalistas, entre otros), que tienen algún tipo de interés en la empresa y los
proyectos que ésta desarrolla, en forma directa o indirecta.
Los actores sociales pueden variar unos y mantenerse otros en las diferentes
fases de la vida de una organización.
Este paso consiste en identificar a las partes principales dentro de la gran variedad
de instituciones o individuos que podrían afectar, o ser afectados por la misma
intervención propuesta. Esto puede lograrse elaborando una lista. Se debe
procurar que al final del proceso quede identificado el mayor número de actores.
56
Las principales preguntas a responder son:
• ¿Quién se beneficia?
• ¿Quién puede resultar beneficiado?
• ¿Cuáles son los grupos vulnerables?
• ¿Quién pueden apoyar u oponerse?
• ¿Cuáles son las relaciones entre involucrados?
Paso 2: Evaluar los intereses de los involucrados y el impacto potencial de la
empresa o proyecto sobre esos intereses.
Una vez que los grupos involucrados han sido identificados, sus intereses y sector
en el que se desempeñan deben ser considerados. Algunos intereses son menos
obvios que otros y ello puede dificultar su definición, sobre todo si están
escondidos, son múltiples o se contradicen con las metas u objetivos de la
organización.
Preguntas claves:
• ¿Cuáles son las expectativas con respecto a la empresa o proyecto?
• ¿Cuáles son los probables beneficios que pueden recibir?
• ¿Qué recursos podrían ser movilizados por los involucrados?
• ¿Cuáles son los intereses que podrían entrar en conflicto con las metas de la
empresa o proyecto?
Paso 3: Evaluar la influencia y la importancia de los involucrados.
• Por influencia se entiende el poder que los involucrados tienen sobre una
empresa o proyecto (para controlar las decisiones, facilitar la ejecución de
acciones o dificultarla).
• Otra variable, la importancia, se refiere al grado de dependencia que existe
entre la participación activa de un grupo determinado de involucrados y el logro
de los objetivos de la empresa o proyecto. Indica la prioridad dada por la
empresa a la satisfacción de necesidades e intereses de determinados
implicados.
Para cada grupo de involucrados es importante evaluar:
• Poder y status
• Grado de organización
• Control de recursos estratégicos
• Influencia informal (por ejemplo conexiones personales)
• Poder y relación con los otros involucrados
• Importancia dada al éxito de la empresa o proyecto (prioridad)
Paso 4: Diseñar una estrategia de participación para los involucrados.
Un enfoque apropiado para involucrar a las partes interesadas en los distintos
niveles de influencia e importancia puede ser el siguiente:
57
• Los involucrados que tiene gran influencia e importancia deben ser
involucrados en todos los procesos para asegurar el apoyo a la empresa o
proyecto.
• Los involucrados de gran influencia pero poca importancia no constituyen un
grupo objetivo del proyecto pero pueden oponerse a la intervención; por lo
tanto, ellos necesitarán estar debidamente informados y que sus puntos de
vista sean considerados para evitar conflictos.
• Los involucrados de baja influencia y mucha importancia necesitan de
esfuerzos especiales para asegurar que sus necesidades sean satisfechas y
que su participación sea significativa; y
• Las partes que tienen poca influencia y poca importancia son las más difíciles
de estar involucradas en la empresa o proyecto y no requieren de estrategias
especiales de participación (más allá de las estrategias de información
compartidas con el público en general).
2.3.4. Matriz de análisis de involucrados
Elementos de la matriz de involucrados
 Actores. Grupos, organizaciones y líderes, formales o informales, afectados
por un problema bajo consideración y su posible solución.
 Intereses. Se refiere a los objetivos, necesidades, deseos y demandas
específicas de cada actor.
 Problemas percibidos. Se refiere a las percepciones que cada actor tiene
con respecto al problema sobre el cual se intenta actuar. Incluye la
identificación de problemas que afecta y enfrenta cada grupo de actores.
 Recursos. ¿Qué recursos (materiales y simbólicos) cada grupo de actor
está dispuesto a comprometer en la acción o en contra de ella?
 ¿Qué responsabilidad institucional/organizacional tienen los grupos? Ayuda
a estimar las fortalezas y debilidades de cada grupo.
Matriz de análisis de involucrados
Actores
Intereses
Problemas que
perciben
Recursos
Mandatos
Promotores
Aliados
Neutrales
58
Actores
Intereses
Problemas que
perciben
Recursos
Mandatos
Oponentes
Actores
Intereses
Posición
Inicial
Deseada
Importancia
Estrategias
Promotores
Aliados
Neutrales
Oponentes
59
2.4. Diagnóstico FODA
2.4.1. Importancia para la planificación estratégica
Se ha observado que la mayor parte de las personas involucradas en el proceso
de decisión administrativa en las organizaciones de nuestro medio, se dan
cuenta de las implicaciones que tiene la globalización y en particular el
desarrollo de las nuevas tecnologías de información que impactan el
funcionamiento de sus estructuras, asimismo, están conscientes de que es
necesario realizar un cambio para afrontar dichos eventos; sin embargo, en
muchas ocasiones no saben cómo iniciar un proceso básico de planificación que
permita afrontar el cambio y hacerlo con éxito.
Es por ello que se plantea la importancia y utilidad de la técnica de análisis
FODA como una alternativa disponible para el pequeño y mediano empresario,
atractiva por sus múltiples beneficios, ya que es fácil de aplicar, es analítica,
propositiva, y cuyo único requisito consiste en trabajarla o desarrollarla a través
de la integración de un equipo de trabajo o miembros de un grupo directivo
involucrados con el manejo y/o dirección de la institución y con el tiempo
necesario para realizar el análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas a las cuales se enfrenta la organización, llegando de esta manera a
contar con información que permita determinar alternativas estratégicas viables
para afrontar los diferentes cambios que el medio presenta y hacerlo con éxito,
esto es, de una manera racional y mejor planificada.
Sin embargo, si bien el proceso de planificación tiene como resultado la
propuesta formalizada de una serie de acciones a realizar, también es parte de
éste la continuidad de su evaluación, ya que en todos los niveles de la
organización es conveniente verificar permanentemente los cambios que se
presentan en el contexto externo (a través del estudio de los factores del
ambiente que incidan en la organización como pueden ser los de tipo
económico, político, social, tecnológico, etc), y hacer los ajustes necesarios para
que el proceso de planificación sea realmente un ejercicio de eficiencia.
La planificación estratégica, también identificada como la planificación a futuro o
a largo plazo, permite analizar con detalle a la organización y situarla en
términos de su ambiente, esto es, determinar la visión, misión, objetivos,
estrategias, metas, así como las funciones y actividades que se requieren para
lograr los fines y propósitos deseados.
2.4.2. Conceptos que comprende la técnica
El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la
situación actual de la empresa u organización, permitiendo de esta manera
60
obtener un diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar decisiones
acordes con los objetivos y políticas formulados.
El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en inglés SWOT:
Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats). De entre estas cuatro variables,
tanto fortalezas como debilidades son internas de la organización, por lo que es
posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las
amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difícil poder
modificarlas.
Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los
que cuenta con una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que
se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se
desarrollan positivamente, etc.
Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables,
explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y
que permiten obtener ventajas competitivas.
Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable
frente a la competencia. Recursos de los que se carece, habilidades que no se
poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.
Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden
llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.
2.4.3. Descripción de la técnica FODA
La técnica FODA se orienta principalmente al análisis y resolución de problemas
y se lleva a cabo para identificar y analizar las fortalezas y debilidades de la
organización, así como las oportunidades (aprovechadas y no aprovechadas) y
amenazas reveladas por la información obtenida del contexto externo.
Las fortalezas y debilidades se refieren a la organización y sus productos,
mientras que las oportunidades y amenazas son factores externos sobre los
cuales la organización no tiene control alguno. Por tanto, deben analizarse las
condiciones del FODA organizacional en el siguiente orden: 1) fortalezas; 2)
oportunidades; 3) amenazas; y 4) debilidades. Al detectar primero las amenazas
que las debilidades, la organización tendrá que poner atención a las primeras y
desarrollar las estrategias convenientes para contrarrestarlas, y con ello, ir
disminuyendo el impacto de las debilidades. Al tener conciencia de las
amenazas, la organización aprovechará de una manera más integral tanto sus
fortalezas como sus oportunidades.
61
Las fortalezas y debilidades incluyen entre otros, los puntos fuertes y débiles de
la organización y de sus productos, dado que éstos determinarán qué tanto éxito
tendremos poniendo en marcha nuestro plan. Algunas de las oportunidades y
amenazas se desarrollarán con base en las fortalezas y debilidades de la
organización y sus productos, pero la mayoría se derivarán del ambiente del
mercado y de la competencia tanto presente como futura.
El FODA como técnica de planificación, permitirá contar con información valiosa
proveniente de personas involucradas con la administración de la empresa y que
con su experiencia pueden aportar ideas inestimables para el futuro
organizacional. Es necesario señalar que la intuición y la creatividad de los
involucrados es parte fundamental del proceso de análisis ya que para los que
una determinada situación parece ser una oportunidad, para otros puede pasar
desapercibida. Del mismo modo esto puede suceder para las amenazas,
fortalezas y debilidades que sean examinadas.
La técnica requiere del análisis de los diferentes elementos que forman parte del
funcionamiento interno de la organización y que puedan tener implicaciones en
su desarrollo, como pueden ser los tipos de productos o servicios que ofrece la
organización, determinando en cuáles se tiene ventaja comparativa con relación
a otros proveedores, ya sea debido a las técnicas desarrolladas, calidad,
cobertura, costos, reconocimiento por parte de los clientes, etc.; la capacidad
gerencial con relación a la función de dirección y liderazgo; así como los puntos
fuertes y débiles de la organización en las áreas administrativas. Los ítems
pueden incrementarse de acuerdo a las percepciones que se tengan del entorno
organizacional por parte de quienes realicen el diagnóstico.
El análisis FODA, emplea los principales puntos del estudio del contexto e
identifica aquellos que ofrecen oportunidades y los que representan amenazas u
obstáculos para su operación. Por ejemplo, si la población no está satisfecha,
esto representa una oportunidad al no haber explotado en su totalidad el
potencial de los productos y mercados corrientes. Si el análisis del contexto
identifica un nuevo producto como necesario, esta sería otra oportunidad. En
cambio, si el producto ya llegó a su maduración, esto significa una amenaza
para la supervivencia que debe tenerse en cuenta durante el proceso de
planificación.
También se debe señalar que los factores evaluados representan el mismo
elemento de la técnica para todas las organizaciones ya que lo que pudiera ser
una fortaleza para una, podría se debilidad para otra de ellas, por ejemplo, ser
una empresa pequeña probablemente permitirá tener un enfoque flexible en los
clientes (fortaleza), aunque probablemente no tendrá las ventajas de una
organización dominante relativas a las economías de escala de una compañía
grande que realiza las funciones de fabricación y compra (debilidad). Una
oportunidad es algo que se puede aprovechar en nuestro beneficio y que bien
puede ser una de las debilidades del competidor. También podría ser
62
perfectamente una oportunidad, un mercado en expansión o la apertura de un
nuevo mercado; asimismo, las amenazas son externas a la organización y
pueden ser reales o posibles en algún momento en el futuro, esto es, por
ejemplo, la posible entrada al mercado de nuevos competidores.
2.4.4. Propuesta metodológica para el desarrollo de la técnica FODA
Se describe a continuación una propuesta de metodología para llevar a cabo el
FODA de su organización, la cual contempla las siguientes etapas:
 Sesión de trabajo (lluvia de ideas),
 Selección y análisis de problemas,
 Ordenamiento de los problemas,
 Evaluación de los problemas,
 Selección ponderada de los problemas,
 Análisis comparativo de FODA,
 Alternativas estratégicas,
 Definición del concepto de negocio,
 Plan de operación, y
 Evaluación permanente.
INTEGRACIÓN
DEL EQUIPO
DISEÑO DE
AGENDA DE
TRABAJO
SESIÓN DE
TRABAJO (LLUVIA
ORDENAMIENTO
DE PROBLEMAS
EVALUACIÓN DE
PROBLEMAS
SELECCIÓN DE
PROBLEMAS
ALTERNATIVAS
ESTRATÉGICAS
DEFINICIÓN DEL
CONCEPTO DEL
NEGOCIO
PLAN DE
OPERACIÓN
DE IDEAS)
SELECCIÓN Y
ANÁLISIS DE
PROBLEMAS
ANÁLISIS
COMPARATIVO
DE FODA
EVALUACIÓN
PERMANENTE
2.4.5. Etapas del proceso de Análisis FODA dentro de la planificación
estratégica
63
2.4.5.1. Sesión de trabajo (lluvia de ideas).
Por lo general, la mecánica de trabajo en el análisis FODA consiste en abordar a
través de la técnica de "lluvia de ideas" las opiniones de cada uno de los
miembros del equipo de planificación. Para que esta práctica sea eficiente, el
equipo de trabajo puede realizar un análisis escrito del contexto estableciendo
su posición anticipadamente a la reunión. Resulta útil dar a conocer los
resultados del análisis FODA a las personas clave de la organización (por
ejemplo, jefes de departamento, gerentes, administradores, etc.), para su
opinión y aprobación.
Ningún programa es perfecto, pero a través de la planificación se pueden
obtener mejores resultados. Cuando ocurren cambios significativos en el
contexto en el que operan las organizaciones, se pueden requerir estrategias
radicalmente opuestas o diferentes. Los cambios necesarios para responder a
las nuevas expectativas y necesidades, sin duda, son motivadores; sin embargo,
pueden ser fuente de conflicto si algunos administradores y sus equipos de
trabajo actúan a la defensiva por el hecho de haber invertido años y energía en
el diseño y mantenimiento de los programas actuales. El planificador puede
anticiparse a estas circunstancias y contener sus efectos negativos al mínimo, si:
 Crea una atmósfera positiva para el proceso de planeación y antepone los
intereses de la organización a los intereses personales.
 Tiene especial cuidado en señalar los éxitos de los programas antes de
discutir las áreas que necesitan mejorarse. También, tiene que evitar
declaraciones negativas generalizadas sobre el desempeño de los
programas.
 Presenta una actitud positiva ante las fallas o errores como parte de un
proceso de aprendizaje: "Aprendimos esta lección con esta experiencia; ¿qué
estrategia sería mejor?"
Una propuesta para la práctica de la técnica de la “lluvia de ideas” puede ser por
ejemplo: recibir todas las propuestas y opiniones que aporten los miembros del
grupo sobre las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la
organización eliminando los comentarios y discusiones personales, listándolas y
numerándolas en un lugar visible para los integrantes del grupo (pizarrón o
rotafolio) a fin de que posteriormente puedan ser valoradas.
2.4.5.2. Selección y análisis de problemas.
En la mayoría de las organizaciones, el personal tiene intereses y puntos de
vista diferentes que dependen de su posición dentro de la organización, de su
formación profesional y de sus creencias personales. La mayor parte de los
temas claves relacionados con el análisis de problemas generan conflictos, por
lo que deben ser manejados de una manera que permita el consenso de todas
las partes en la decisión final.
El moderador de las reuniones puede manejar estos conflictos con provecho, si:
64



Logra ser visto en forma neutral e independiente (esta persona puede ser
externo a la organización).
Plantea claramente a todos los participantes que los desacuerdos pueden ser
una parte esencial y productiva del proceso de planeación, ya que aseguran
que los temas en cuestión sean considerados y tratados desde todos los
puntos de vista posibles. La persona que dirige al grupo (el líder de la
reunión) debe aclarar que los desacuerdos son positivos mientras no
degeneren en ataques personales.
En las reuniones establece procedimientos para que los participantes se
escuchen unos a otros y den la debida consideración y atención a las ideas
de los demás. Es importante ser totalmente honestos cuando se consignen
las fortalezas y debilidades de la organización de la que somos parte.
Con la finalidad de facilitar el análisis de fortalezas y debilidades, oportunidades
y amenazas emitidas por los integrantes del grupo, éstas pueden incluirse en
una misma página. Esto se puede hacer de diferentes formas. Se pueden poner
los cuatro encabezamientos en la parte superior de la página y preparar cuatro
listas verticales. Es posible obtener un mejor efecto dividiendo la página en
cuatro rectángulos y colocar en los de arriba las fortalezas y debilidades y abajo
las oportunidades y amenazas.
Si a través de la "lluvia de ideas" se han generado un número importante de
problemas, la dificultad a la que se puede enfrentar el moderador en una reunión
de trabajo será la forma de seleccionar los más significativos, por lo que nuestra
propuesta es que solicite a cada integrante del grupo que seleccione las 10
opciones que considere más representativas de entre todas las listadas (sin
ordenar). Se asignarán puntos o marcas cada vez que el problema sea
seleccionado y se elegirán las 10 opciones con mayor número de puntos o
marcas. Para ejemplificar, supóngase que se han consignado las siguientes
opiniones sobre las debilidades de la organización de los seis integrantes de un
equipo de planificación, las cuales han sido listadas por el moderador y
seleccionadas por cada uno de los integrantes del grupo marcándolas con una
cruz.
INTEGRANTE DEL
EQUIPO No.
PROPUESTA DE DEBILIDAD
1 2 3 4 5 6
1. Ausencia de controles de calidad
X
X X X
2. Indefinición de las funciones de los empleados
X X X
x
3. Dependencia financiera de créditos bancarios
X X x X
4. Proceso
administrativos
voluminosos
no X X X X X X
computarizados
5. Falta de planificación de los trabajos
X X X X X X
6. Carencia de liderazgo directivo
X X X X X
7. Falta de integración de personas a planes y X
X X
X
programas
TOTAL
4
4
4
6
6
5
4
65
8. Falta de compromiso de los empleados
9. Falta de seguimiento de los programas y
proyectos
10. Falta de soporte para la investigación y
desarrollo.
11. Falta de modernización de planta y equipo
12. Indefinición de criterios de valoración del
rendimiento organizacional.
13. Falta de capacitación y desarrollo del personal
14. Instalaciones insuficientes para ampliaciones
15. Falta rotación de personal
*Propuestas pospuestas para análisis posteriores.
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
3*
X
X
X
X
4
3*
X
x
X
4
3*
2*
X
X
X
X
3*
5
X
X
La ausencia de controles de calidad por ejemplo, ha sido elegida por los
integrantes 1, 4, 5 y 6, dando un total de 4 marcas. En el caso referido, para un
análisis más profundo de los integrantes del equipo, serán seleccionadas las
propuestas No. 1 a la 7, 9, 11 y 13.
2.4.5.3. Ordenamiento de los problemas.
Una vez seleccionadas las 10 propuestas por cada integrante del grupo, se les
solicitará que a las 10 debilidades seleccionadas se les asigne un orden
calificando con el número 10 a la más importante y con el 1 a la menos
importante. Quedando el ordenamiento en nuestro ejemplo de la siguiente
manera:
PROPUESTA DE DEBILIDAD
INTEGRANTE DEL
EQUIPO No.
1 2 3
4 5 6
1 2 5 2 3 1
4 7 6 1 4 2
5 8 7 6 5 10
no 9 1 8 7 9 4
1. Ausencia de controles de calidad
2. Indefinición de las funciones de los empleados
3. Dependencia financiera de créditos bancarios
4.
Proceso
administrativos
voluminosos
computarizados
5. Falta de planeación de los trabajos
6. Carencia de liderazgo directivo
7. Falta de integración de personas a planes y
programas
8. Falta de seguimiento de los programas y proyectos
9. Falta de modernización de planta y equipo
10. Falta de capacitación y desarrollo del personal
8 10 9 9 8 5
10 9 10 10 10 3
7 6 4 3 2 8
6
3
2
5
4
3
3
2
1
5
4
8
1
7
6
9
7
6
2.4.5.4. Evaluación de los problemas.
Una vez ordenadas las propuestas por los integrantes del grupo, el moderador
procederá a efectuar la suma correspondiente a cada elemento considerando los
valores asignados, quedando en el ejemplo de la siguiente manera.
66
INTEGRANTE DEL
EQUIPO No.
SUMA
1 2 3 4 5 6
1. Ausencia de controles de calidad
1 2 5 2 3 1
14
2. Indefinición de las funciones de los empleados 4 7 6 1 4 2
24
3. Dependencia financiera de créditos bancarios 5 8 7 6 5 10
41
4. Proceso administrativos voluminosos no 9 1 8 7 9 4
38
computarizados
5. Falta de planeación de los trabajos
8 10 9 9 8 5
49
6. Carencia de liderazgo directivo
10 9 10 10 10 3
52
7. Falta de integración de personas a planes y 7 6 4 3 2 8
30
programas
8. Falta de seguimiento de los programas y 6 5 3 5 1 9
29
proyectos
9. Falta de modernización de planta y equipo
3 4 2 4 7 7
27
10. Falta de capacitación y desarrollo del 2 3 1 8 6 6
26
personal
PROPUESTA DE DEBILIDAD
2.4.5.5. Selección de los problemas.
En esta fase las propuestas valoradas por los integrantes del equipo, se
ordenarán de mayor a menor dependiendo del valor obtenido en la suma a fin de
identificar cuáles han sido las más significativas de acuerdo con la opinión del
equipo y determinar la prioridad en que deben ser atendidos o resueltos cada
uno de los problemas detectados.
INTEGRANTE DEL
EQUIPO No.
SUMA
1 2 3 4 5 6
1. Carencia de liderazgo directivo
10 9 10 10 10 3
52
2. Falta de planeación de los trabajos
8 10 9 9 8 5
49
3. Dependencia financiera de créditos 5 8 7 6 5 10
41
bancarios
4. Proceso administrativos voluminosos no 9 1 8 7 9 4
38
computarizados
5. Falta de integración de personas a 7 6 4 3 2 8
30
planes y programas
6. Falta de seguimiento de los programas y 6 5 3 5 1 9
29
proyectos
7. Falta de modernización de planta y 3 4 2 4 7 7
27
equipo
8. Falta de capacitación y desarrollo del 2 3 1 8 6 6
26
personal
9. Indefinición de las funciones de los 4 7 6 1 4 2
24
PROPUESTA DE DEBILIDAD
67
empleados
10. Ausencia de controles de calidad
1
2
5
2
3
1
14
2.4.5.6. Análisis comparativo del FODA.
Cuando se ha llevado a cabo el ordenamiento de las prioridades, ahora, una por
una en el apartado correspondiente, se estudian y comparan para determinar la
naturaleza y el “cómo” se habrán de resolver. Conociendo cuáles son las
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas seleccionadas por el grupo,
deberá efectuarse un análisis de congruencias entre ellas a fin de determinar los
programas de trabajo y posibles alternativas estratégicas para la organización.
En este momento, los integrantes del grupo deberán estar involucrados en el
proceso y será más fácil para ellos determinar alternativas que permitan el
desarrollo organizacional.
2.4.5.7. Alternativas estratégicas.
Cuando se han determinado los por qués y los cómos, se trata de resolver cada
problema; si existe un consenso sobre las decisiones que se tomaron durante el
proceso y todos están de acuerdo en que el paquete de alternativas estratégicas
seleccionadas conducen a la institución hacia la obtención de los objetivos,
explotando las fortalezas internas, superando las debilidades organizacionales,
aprovechando las oportunidades y minimizando las amenazas externas, además
de contribuir a la salud financiera de la organización siendo factibles con relación
a las necesidades y capacidades financieras de la misma, entonces, las
estrategias, objetivos específicos, actividades y planes financieros (funcionales y
de operación) representan una guía clara para el desarrollo institucional y el plan
anual de trabajo o plan de operación.
2.4.6. Matriz FODA
Factores
internos
(controlables)
Fortalezas
(Debe utilizarse)
Debilidades
(Deben eliminarse)
Positivos
Negativos
AMBITO INTERNO
FORTALEZAS
Factores externos
(no controlables)
Oportunidades
(Deben aprovecharse)
Amenazas
(Deben sortearse)
AMBITO EXTERNO
DEBILIDADES OPORTUNIDADES
AMENAZAS
ESTRATEGIAS
POTENCIAR
DISMINUIR
APROVECHAR
NEUTRALIZAR
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Matriz de identificación de factores internos y externos
Factores
F O D A
Estrategias
Internos
Externos
2.4.7. Estrategias
Cuando se ha completado la identificación y priorización de las principales
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, se procede a identificar con
los participantes, estrategias para el fortalecimiento y desarrollo de la empresa.
Las siguientes preguntas generadoras son de mucha utilidad para su
identificación:




¿Qué se puede hacer para potenciar nuestras fortalezas?
¿Qué se debe hacer para disminuir nuestras debilidades?
¿Cómo podemos aprovechar las oportunidades?
¿Qué podríamos o deberíamos hacer para neutralizar las posibles
amenazas?
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