GERENCIA DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN CI-188 PRESENTACIÓN DEL PROFESOR Soy ingeniero Civil y, además, tengo una maestría en Gestión y Dirección de empresas constructoras e Inmobiliarias .Trabajo en UPC hace 5 años en la facultad de Ingeniería- Civil. Cuento con experiencia en Gerenciamiento y Construcción en edificaciones, estructuras metálicas y pavimentos Gerencia de proyectos de construcción ALGUNAS NORMAS AL INTERIOR DEL AULA • • • • • Elección del delegado. Se tomará lista 15 MINUTOS luego de iniciada la clase por única vez. Gestionar sus tiempos. Se tomará un break de 10 minutos. Participación en clases Gerencia de proyectos de construcción SISTEMA DE EVALUACIÓN Gerencia de proyectos de construcción MATERIAL DE APOYO Gerencia de Proyectos CONCEPTOS INICIALES • Saber vs comprender • Naturaleza de las cosas • Círculo de oro • Proceso de Generación de conocimiento • Cuadrantes de la realidad • Método socrático Gerencia de proyectos de construcción Docente: Jorge Vilcapoma AGENDA 1.-Conceptos generales para la Gestión de Proyectos: Marco referencial para la dirección de proyectos • • • • • • • • • • • • • PMI , PMBOK Proyecto: Predictivo, adaptativos Gestión de proyecto Operaciones vs proyectos Portafolios, programas y proyectos Restricciones PMO Norma para la dirección de procesos Estructura de la organización Activos organizacionales Factores ambientales Ciclo de vida del proyecto Fases del proyecto Evolución del PMBOK 2.-Introduccion a la Guía PMBOK 7 edición: • • • • • Evolución del PMBOK Diferencia entre el PMBOK 6 edición y 7 edición Estándar para la Dirección de Proyectos según PMBOK 7 edición: Sistema para Entrega de Valor Principios según PMBOK 7 Edición Estructura de la Guía del PMBOK 7 edición: Dominio, Modelo ,Método y artefactos MARCO REFERENCIAL PARA LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS Gerencia de proyectos ¿Qué es el PMI? Asociación sin fines de lucro que congrega a profesionales involucrados en la Gestión de Proyectos alrededor del mundo. Objetivo: Promover las buenas prácticas en la Gestión de Proyectos. Gerencia de proyectos de construcción ¿Qué es el PMBOK 7 edición? Gerencia de proyectos de construcción Recopilación de conocimiento que sirve de guía para la Gestión de Proyectos Enfoque basado en principios, que alinea a los procesos de trabajo actuales. Evoluciona constantemente Plantea seleccionar el enfoque de desarrollo, es decir, si el proyecto se va a desarrollar bajo enfoque predictivo, híbrido o adaptativo. ¿Qué es tener una certificación del PMI? PROYECTOS Y GESTIÓN DE PROYECTOS 1. Proyecto: Es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear, de forma progresiva y secuencial, un producto, servicio o resultado único, que no ha sido realizado con anterioridad. 2. Gestión de proyectos: Es la aplicación del conocimiento, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades necesarias para alcanzar los objetivos del proyecto. Administrar y organizar con éxito un proyecto cuidando de balancear las principales restricciones. 3. Gerente de proyectos: Es la persona responsable de coordinar el proyecto para alcanzar el resultado esperado. “Es una ciencia y un arte” OPERACIONES Y PROYECTOS Operaciones Proyectos Continuo Fecha Inicio y fin Producto o servicio estándar Producto o servicio único Disciplina única Catalizador para la gestión de cambios Mantiene “Statu Quo” Tareas relacionadas mediante restricciones lógicas Tareas paralelas sin relacionar Estructura, organización y objetivos propios PORTAFOLIO – PROGRAMAS - PROYECTOS 1. Gestión de Portafolio: Consiste en proyectos, programas, subconjunto de portafolio y operaciones gestionados como un grupo con objeto de alcanzar los objetivos estratégicos. 2. Gestión de Programas: Es un grupo de proyectos relacionados, subprogramas y actividades de programas, cuya gestión se realiza de manera coordinada para obtener beneficios que no se obtendrían si se gestionaran de forma individual. GOBERNANZA REGLAS • La gobernanza organizacional son una serie de políticas y procesos que se usan para proporcionar dirección, control y para cumplir con las metas estratégicas y operativas de la organización Proyecto Adaptativo No se pone el foco en el plan de proyecto sino en el problema del cliente. La idea es hacer un primer análisis del problema a lo grande, dividirlo en trocitos e ir construyendo y repitiendo el análisis en cada uno. Responden a niveles altos de cambio y a la participación continua de los interesados. Al comienzo de una iteración, el equipo trabajará para determinar cuántos de los elementos de alta prioridad de la lista de pendientes se pueden entregar dentro de la siguiente iteración. El alcance global del proyecto será descompuesto en un conjunto de requisitos y trabajos a realizar, a veces denominado trabajo pendiente asociado al producto. Generalmente se opta por los métodos adaptativos en entornos que cambian rápidamente, cuando los requisitos y el alcance son difíciles de definir con antelación y cuando es posible definir pequeñas mejoras graduales que aportarán valor a los interesados. Ejemplo: Creación de un software antivirus Gerencia de proyectos de construcción pROCESO ITERATIVO PROYECTOS PREDICTIVOS (CASCADA) • Son los que se define el alcance del proyecto, el tiempo y coste requerido para llegar a ese alcance, tan al principio del ciclo de vida del proyecto como sea posible • Estos proyectos atraviesan una serie de fases secuenciales o superpuestas, donde cada fase suele enfocarse en un subconjunto de actividades del proyecto y en procesos de la gestión del proyecto. • Se prefieren generalmente cuando el producto a entregar está claramente definido, o cuando un producto debe ser entregado en su totalidad para que tenga valor para los interesados. Proyecto Adaptativo Gerencia de proyectos de construcción RESTRICCIONES 1. Restricciones: Todo proyecto está limitado por las siguientes restricciones básicas denominadas la múltiple restricción. 2. Son factores que limitan las opciones del equipo del proyecto en términos de recursos, presupuestos, cronograma y alcance como mínimo. Como mínimo Va a depender del tipo de proyecto y necesidad OFICINA DE GESTIÓN DE PROYECTOS (PMO) 1. PMO: Es una entidad de la organización que coordina los proyectos Roles de la PMO • Proveer metodologías de dirección de proyectos • Dar soporte para gestionar proyectos • Asignar gerentes de proyectos Actividades de la PMO • Gestionar las interdependencias entre los proyectos • Proveer las lecciones aprendidas a nuevos proyectos • Colaborar en la asignación de recursos compartidos • Involucrarse en los procesos de inicio del proyecto TIPOS DE PMO 1. PMO de soporte: Solicitado cuando el proyecto lo solicite, proporciona plantillas y mejores prácticas, repositorio de información, control bajo. Grado de control medio. 2. PMO de control: Asegura el cumplimiento de las metodologías, revisa periódicamente los proyectos. Grado de control medio. 3. PMO directiva: Se hace cargo de los proyectos asumiendo su dirección, los GP reportan a la PMO directamente y no a las áreas funcionales. PMO NORMA PARA LA DIRECCIÓN DEL PROCESO Gerencia de proyectos ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN ACTIVOS DE LA ORGANIZACIÓN Activos de los procesos de la organización • Procesos estandarizados de la organización • Normas, políticas, lineamientos, procedimientos, plantillas • Requisitos de comunicación en la organización Conocimiento corporativo • Lecciones aprendidas, archivos del proyectos, líneas bases • Resultado de las mediciones de los procesos • Base de datos operativas, financieros, configuración, etc. FACTORES AMBIENTALES DE LA ORGANIZACIÓN Factores ambientales • Cultura de la organización, estructura • Personal capacitado • Administración de personal • Normativas gubernamentales • Infraestructura • Condiciones de mercado • Clima político STAKEHOLDERES DE LOS PROYECTOS Individuos y organizaciones que están activamente involucrados en el proyecto o cuyos intereses pueden ser afectados positiva o negativamente como resultado de la ejecución y conclusión del proyecto. Principales interesados • Cliente / usuario • Patrocinador (sponsor) • Gestores de cartera, de programas, PMO • Director de proyecto, equipo del proyecto • Organización ejecutante, proveedores CICLO DE VIDA DEL PROYECTO Los proyectos se llevan a cabo en un marco mucho mas amplio que ellos mismos, este marco lo provee la organización mayoritariamente. 2. Los proyectos se dividen en fases con el propósito de facilitar su gestión, mejorar el control y mantenerlos alineados con los objetivos de la organización. A estas fases se les denomina “ciclo de vida del proyecto” 3. Ciclo de vida del proyecto: Conjunto de fases del mismo, generalmente secuenciales y en ocasiones superpuestas, cuyo nombre y número se determina por las necesidades de gestión y control de la organización que participa en el proyecto y la naturaleza propia del proyecto como su área de aplicación. 1. CICLO DE VIDA DEL PROYECTO 1. Todo proyecto independiente de su tamaño y complejidad, pueden configurarse dentro de una básica estructura de ciclo de vida. INTRODUCCIÓN A LA GUÍA PMBOK 7 EDICIÓN Gerencia de proyectos EVOLUCION DEL PMBOK 2021 ORIENTADA A : 1.-Grupos de Procesos: Iniciar, Planificar, Ejecutar, Controlar Cerrar 2.-Areas de Conocimientos: Integración, Alcances, Tiempos, Costos, Calidad, Recursos, Comunicaciones, Riesgos, Adquisiciones, Interesados ORIENTADA A : 1.-PRINCIPIOS 2.-DOMINIOS 3.-MODELOS Gerencia de proyectos de construcción DIFERENCIA ENTRE PMBOK 6 Y 7 Edición Gest de cambio Gerencia de proyectos de construcción Propósito del PMBOK 7 edición Gerencia de proyectos de construcción Proporcionar una base para la dirección de proyectos Se aplica a cualquier proyecto independientemente del sector, ubicación tamaño o enfoque de la entrega( predictivo, hibrido o adaptativo) Describe el sistema dentro del cual operan los proyectos, incluido la gobernanza, las posibles funciones, entorno del proyecto, relación de la dirección de proyecto y gestión del producto Permitir el logro de resultados. Términos y conceptos clave del PMBOK 7 edición Resultado Portafolio Producto Proyecto Programa Dirección del proyecto Equipo del proyecto Director del proyecto Sistema para la entrega de valor Gerencia de proyectos de construcción Valor TERMINO:RESULTADOS,PRODUCTO, ARTEFACTOS • Resultado o consecuencia final de un proceso o proyecto. Puede incluir salidas y artefactos pero tiene intención más amplia al centrarse en beneficios y el valor. • Producto: Artefacto producido, cuantificable. Puede ser un elemento terminado o componente de un elemento. • Artefactos: Son elementos que ayudan a realizar el trabajo, como formatos (templates), documentos, entregables, etc. Gerencia de proyectos de construcción TERMINO:DIRECCION DE PROYECTOS DIRECCION DEL PROYECTO: Es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas las actividades del proyecto para alcanzar sus requerimientos. Los equipos de proyectos pueden lograr resultados usando una amplia gama de enfoques (predictivos, híbridos, adaptativos) DIRECTOR DEL PROYECTO: Persona nombrara por la organización ejecutante para liderar al equipo del proyecto que es responsable de alcanzar los objetivos. Funciones: facilitar el trabajo del equipo para lograr los resultados y gestionar los procesos para entregar los resultados previstos. EQUIPO DEL PROYECTO: Conjunto de individuos que realizan el trabajo del proyecto con el fin de alcanzar sus objetivos Gerencia de proyectos de construcción TERMINOS:SISTEMA PARA LA ENTREGA DE VALOR • SISTEMA PARA LA ENTREGA DE VALOR: Conjunto de actividades estratégicas de negocio dirigidas a la construcción, sostenimiento y/o avance de una organización. Los portafolios, programas, proyectos, productos y operaciones pueden formar parte del sistema de entrega de valor de una organización VALOR: Cualidad, importancia o utilidad de algo. Los diferentes interesados perciben el valor de diferentes maneras. Se mide cualitativamente o cuantitativamente. vClientes: Capacidad de usar características o funciones específicas de un producto. vOrganizaciones: valor del negocio usando métricas financieras (B/C) vSocial. Puede incluir la contribución a grupos de personas, comunidades o al medio ambiente. Gerencia de proyectos de construcción SISTEMA PARA LA ENTREGA DE VALOR El valor evalúa constantemente y ajusta el alineamiento del proyecto con los objetivos de negocio y los beneficios y valor esperados, es el indicador más importante del éxito del proyecto • El enfocarse en resultados permite a los equipos del proyecto apoyar los beneficios deseados que llevan hacia la creación de valor. . Gerencia de proyectos de construcción Audiencia para el Estándar • Quienes participan en proyectos. Profesionales de proyectos, consultores, educadores, estudiantes, patrocinadores, interesados, y proveedores que: • • • • Son responsables o rinden cuentas sobre los resultados del proyecto Trabajan en proyectos a tiempo completo o parcial Trabajan en PMOs Son Patrocinadores de proyectos, propietarios del producto, gestión del producto, liderazgo ejecutivo o gobernanza del proyecto • Involucrados en la dirección de portafolios o programas • Enseñan o estudian dirección de proyectos • Están involucrados en cualquier aspecto de la cadena de entrega de valor del proyecto Gerencia de proyectos de construcción SISTEMA PARA LA ENTREGA DE VALOR Creación de valor Sistema de gobernanza organizacional Funciones asociadas con proyecto Gerencia de proyectos de construcción Entorno del proyecto CREACION DE VALOR Crear nuevo producto , servicio o resultado que cumpla con las necesidades de los clientes o usuarios finales Realizar contribuciones sociales o ambientales positivas Mejorar la eficiencia, productividad, efectividad capacidad de respuesta Habilitar cambios necesarios para la facilitar la transición organizacional a su estado deseado Maneras para la creación de valor Gerencia de proyectos de construcción Conservar los beneficios habilitados por programas, proyectos u operaciones comerciales anteriores COMPONENTES DE LA ENTREGA DE VALOR Un sistema para la entrega de valor es parte del entorno interno de una organización que esta sujeto a políticas, procedimientos, metodologías, marcos de referencia, estructura de gobernanza ,etc. Ese entorno interno existe dentro del entorno externo mas amplio, que incluye economía, entorno competitivo, restricciones legislativas, etc. Gerencia de proyectos de construcción Flujo de Información Gerencia de proyectos de construcción Sistema de Gobernanza Organizacional: Proporciona Estructura integrada • • • • Evaluar los cambios Incidentes Riesgo en el entorno Objetivos de portafolio, beneficios de programa, entregables producidos por los proyectos Gerencia de proyectos de construcción Marco de referencia que orientan las actividades • • • • Supervisión Control Evaluación de valor Integración entre componentes • Capacidad para toma de decisiones Define • Definir la autoridad para aprobar cambios • Definir la autoridad para tomar decisiones • La gobernanza del proyecto debe estar alineada con la gobernanza del portafolio y organización FUNCIONES ASOCIADAS CON PROYECTOS Coordinación de trabajo colectivo • Descentralizada • Centralizada • •Equipos de Proyectos auto organizados para ciertos componentes Funciones desarrolladas en el proyecto • Proporcionar supervisión y coordinación • Presentar objetivos y retroalimentación • Facilitar y Apoyar • Realizar el trabajo y aportar ideas • Aplicar conocimientos especializados • Proporcionar orientación e información empresarial • Proporcional recursos y dirección • Mantener la gobernanza Gerencia de proyectos de construcción ENTORNOS DEL PROYECTO ENTORNO INTERNO (ARTEFACTO, ACTIVOS) • • • • • • • • • • • Activos de procesos Documentación de gobernanza Activos de datos Activos de conocimientos Seguridad Cultura, estructura, y gobernanza Distribución geográfica de instalaciones y recursos Infraestructura Software informático Disponibilidad de recursos Capacidad de los empleados Gerencia de proyectos de construcción ENTORNO EXTERNO • • • • • • • Condiciones del mercado Influencias de tipo social, cultural Regulaciones Bases de Datos comerciales Investigación académica Estándares de la industria Consideraciones financieras(Tipo de cambio, %Interés, inflación, impuestos, • Entorno físico :Condiciones laborales y Clima (Lluvias, etc.) CONSIDERACIONES SOBRE LA GESTION DEL PRODUCTO Gerencia de proyectos de construcción PRINCIPIOS DE LA DIRECCION DE PROYECTOS Gerencia de proyectos de construcción Administrador diligente, respetuoso y cuidadoso Responsabilidad dentro de la organización Responsabilidad fuera de la organización • Operar de manera alineada con la organización, sus objetivos, Estrategia Misión, Visión obtener su valor en el largo plazo • Compromiso e involucramiento respetuoso con los miembros del equipo del proyecto • Supervisión diligente de finanzas, materiales y otros recursos • Entender el uso adecuado de la autoridad, rendición de cuentas, y responsabilidades de lasposiciones de liderazgo. • Sostenibilidad del entorno, y del uso de los materiales y recursos naturales. • Relaciones de la organización con interesados externos tales como socios y otros canales • Impacto de la organización o el proyecto en el marcado, comunidad social y regiones dondeopera • Avance de estado de las prácticas en la industria profesional Integridad-Cuidado-Confiabilidad-Cumplimiento Gerencia de proyectos de construcción Factores que contribuyen a un ambiente colaborativo (Equipo) Acuerdos del equipo • Parámetros de comportamiento y normas de trabajo definidas por el equipo del proyecto • Deben crearse al inicio del proyecto • Evolucionan a lo largo del tiempo Estructura organizacionales • Definiciones de roles y responsabilidades • Asignación de empleados y proveedores a equipos del proyecto • Comités formales a los que se les asigna objetivos específicos • Reuniones diarias (standing meetings) que revisan regularmente un tema dado Gerencia de proyectos de construcción Procesos Autoridad • Los equipos de proyectos definen los procesos que permiten la culminación de tareas y asignaciones de trabajo.Ej.. Un equipo puede decidir una forma de descomponer el trabajo del proyecto con una EDT, backlog, o un tablero de tareas • Tener el derecho, dentro de cierto contexto de • Tomar decisiones • Definir o mejorar procedimientos • Aplicar recursos del proyecto • Consumir fondos o aprobarlos. • La autoridad es conferida de una entidad a otra, de manera,Explícita e Implícita Rendición de cuentas • Condición de responder por un resultado • La rendición de cuentas no se comparte Responsabilidad • La condición de estar obligado a hacer o cumplir algo. • La responsabilidad puede compartirse Involucrarse eficazmente con los interesados Integridad Honestidad Calidad Riesgo Éxito Beneficio Alcance Interesados Influyen Empatía Respeto Cultura Cronograma Resultados Costos Planes Confianza Gerencia de proyectos de construcción Equipo del proyecto Colaboración Enfocarse en el valor Caso negocio: Indica contribución de valor prevista Necesidad del negocio:¿El por que del negocio? Justificación del negocio: Análisis costo – beneficio y supuestos Estrategia del negocio: Razón del proyecto Ingeniería de Valor: Maximizar valor para el cliente, la organización ejecutora, u otros interesados. Ej. Entregar cierta funcionalidad con la menor cantidad de recursos, evitando desperdicio. Gerencia de proyectos de construcción Pensamiento sistémico (holístico) Consideración temprana de los riesgos Empatía con las áreas de negocio Modelamiento y escenario para evaluar las interacciones Decisiones que beneficia a la organización como un todo Poder ajustar los planes y supuestos Pensamiento critico con enfoque global Habilidades que respaldan un pensamiento sistémico Uso de método, artefacto y practicas integradas Beneficio del pensamiento sistémico Retar los supuestos y modelos mentales Búsqueda de revisión y consejo externo Proveer de información para planificar Aprovechar oportunidades Comunicación clara de planes, avance y proyecciones a los interesados Identificar sinergias y ahorros Poder ajustar a las necesidades del cliente Alineamiento con la organización Demostración de comportamiento de liderazgo • Un liderazgo efectivo promueve el éxito del proyecto y contribuye a resultados positivos del proyecto • Cualquier miembro del equipo del proyecto puede demostrar comportamientos de liderazgo • El liderazgo es distinto a la autoridad • Los líderes efectivos adaptan sus estilos a la situación • Los líderes efectivos reconocen la diferencia en motivación entre los miembros del equipo del proyecto • Los líderes demuestran el comportamiento deseado en áreas de honestidad, integridad y conducta ética. Adaptar en función del contexto Diseña el enfoque de desarrollo del proyecto basando en el contexto del proyecto, objetivos, gobernanza, interesados y el entorno utilizando los “suficientes procesos” para lograr el resultado deseado, maximizando el valor, gestionando el costo y con velocidad Resultados : Beneficio directos e indirectos a las organizaciones: Compromiso mas profundo por los miembros del equipo Reducción de desperdicios Enfoque orientado al cliente Uso mas eficiente de los recursos Mayor innovación , eficiencia y productividad Mejora de metodología de la organización (nuevas prácticas, métodos, artefactos) •Integración efectiva •Incremento de adaptabilidad de la organización en el largo plazo Incorporar la calidad en los procesos y los entregables Dimensiones de la calidad Desempeño:¿Funciona el entregable como lo previnieron el equipo del proyecto y otros interesados? Conformidad:¿El entregable es apto para su uso y cumple con las especificaciones? Confiabilidad :¿El entregable produce métricas consistentes cada vez que es usado o producido? Resiliencia:¿El entregable puede hacer frente a fallas imprevistas y recuperarse rápidamente? Satisfacción:¿El entregable obtiene retroalimentación positiva de los usuarios finales? ¿Esto incluye usabilidad y experiencia del usuario? Uniformidad:¿El entregable exhibe paridad con otros entregables producidos de la misma manera? Eficiencia:¿El entregable produce la mayor salida con la menor cantidad de entradas? Sostenibilidad:¿El entregable produce un impacto positivo en los parámetros económicos, sociales y ambientales? Navegar en la complejidad • La naturaleza y numero de las interacciones determinan el grado de complejidad • Los equipos del proyecto se mantienen vigilantes identificando elementos de la complejidad y usan una serie de métodos para reducir la cantidad o impacto de la complejidad Comportamiento Humano: Agendas personales Diferentes, ubicaciones idiomas y culturas Comportamiento del sistema: Integración de diferentes sistemas tecnológicos Iteraciones entre los componentes del sistema del proyecto Incertidumbre y ambigüedad: Anbiguedad:Falta de claridad sobre la elección optima, eventos poco claros o engañosos Incentidumbre:Falta de comprensión y conciencia de los incidentes, Incluye incógnitas desconocidas y “Cisnes Negros” Fuentes de complejidad Innovación tecnológicas: Introducción de la informática Redes sociales Optimizar las respuestas a los riesgos • Los proyectos pueden ser impactados por riesgos individuales y generales (overall risks) • Los riesgos pueden ser q Positivos (oportunidades) q Negativos (amenazas) • La actitud, apetito y umbral de riesgo hacia los riesgos de una organización influyen en como se tratan los riesgos • Las respuestas a los riesgos deben ser q Adecuadas para la importancia del riesgo q Efectiva en términos de costos q Realista dentro del contexto del proyecto q Acordada por los interesados relevantes q Propiedad por una persona responsable ADAPTABILIDAD Y RESILIENCIA CAPACIDADES QUE APOYAN A LA ADAPTABILIDAD Y RESILIENCIA • La Adaptabilidad es la habilidad de responder a • condiciones cambiantes • La Resiliencia es la habilidad de absorber los impactos y recuperarse rápidamente de un contratiempo o fracaso. • El enfocarse en resultados más que en entregables facilita la adaptabilidad. Retroalimentación para la aplicación con celeridad Equipo del proyecto multidisciplinario y con diferentes habilidades, experticias y conocimiento Adaptación y evaluación continua para reconocer las oportunidades Participación activa de los interesados en la planificación y revisiones Diseño de prototipos que permite visualizar el producto a pequeña escala Enfoque en nuevos procesos , estrategias, formas de trabajo , pensamiento y conocimiento Integración del equipo del proyecto con expertos en las diferentes áreas PERMITIR EL CAMBIO • La gestión o habilitación de cambios es un enfoque integral, cíclico y estructurado para la transición de individuos, grupos y organizaciones desde un estado actual aun estado futuro en el concreto el beneficio deseado. Esto difiere del control de cambio del proyecto • La cultura, modelo y estructura de la organización puede facilitar la implementación de los cambios. Las estructuras abiertas con un modelo orientado a la gestión de cambios permitirán que los cambios sean asumidos y adaptados por la organización en forma mas rápida . • Intentar generar demasiado cambios en un tiempo corto conlleva a la resistencia al cambio, saturación del cambio MAPEO DE MODELO YDOMINIO CIERRE 1. Marco referencial para la dirección de proyectos Proyecto Gestión de proyecto Operaciones vs proyectos Portafolios, programas y proyectos Restricciones PMO 2. Norma para la dirección de procesos Estructura de la organización Activos organizacionales Factores ambientales Ciclo de vida del proyecto Fases del proyecto 3. PMBOK 7 edición Principios Dominios
