Contracto-MARC-CHILE-TRABAJO FINAL AUDITORIA AMORMS

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Auditoría AMORMS aplicada a Contrato MARC de Camiones Eléctricos en
Faena Minera en Chile ((Asset Management, Operational Reliability and
Maintenance Survey)
Technical Report · November 2020
DOI: 10.13140/RG.2.2.17495.09128
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Carlos Parra
Universidad de Sevilla
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Trabajo Final
“Curso de Ingeniería de Confiabilidad IV”
Magister en Gestión de Activos y Mantenimiento V-15, 2019. Universidad Técnica Federico Santa María, Chile
Auditoría AMORMS aplicada a Contrato MARC de Camiones Eléctricos en
Faena Minera en Chile
Autores:
Alegre, Álvaro
[email protected]
Gómez, Diego
[email protected]
Vásquez, Eduardo
[email protected]
Asesor académico:
Carlos Parra
Resumen: : El presente trabajo, presenta de forma práctica, la aplicación de la técnica de auditoría AMORMS (Asset Management,
Operational Reliability and Maintenance Survey), herramienta diseñada para diagnosticar y analizar las oportunidades de mejora
existentes, en relación con las 8 fases del Modelo de Gestión del Mantenimiento (MGM) diseñado por INGEMAN (Parra y Crespo,
2015). Se propone aplicar auditoría AMORMS a la flota de Camiones Eléctricos de una faena minera en Chile, con el objetivo de
identificar los puntos críticos que se deben mejorar y que permitirían en primera instancia generar el cambio cultural que requiere el
personal para implementar mejoras o cambios en la actual estrategia de mantenimiento. El contexto de esta faena minera considera
una administración nueva en proceso de consolidar un contrato MARC de Servicio de Mantenimiento de Camiones Eléctricos, donde en sus 6 años de existencia se caracterizó por malas prácticas de mantenimiento, seguridad y falta de control de los procesos de
planificación, programación y ejecución del mantenimiento. Esta nueva administración lleva poco más de 12 meses en donde se
evidenciaron mejoras sustanciales en el primer cuatrimestre, tanto en las prácticas de Mantenimiento y en los procesos de Planificación. En términos de utilidades del negocio, éste ha sufrido bajas considerables a causa de proyecciones de ventas incorrectas donde
se sobreestimó la utilización de los equipos sin considerar el alto ausentismo de operadores y la baja utilización de los equipos. Lo
anterior agregado a diversas restricciones operacionales como no disponer de recursos básicos que son utilizados para ejecutar el
Mantenimiento (dentro de las políticas del fabricante de los camiones eléctricos), ha llevado a replantear las estrategias de Mantención de la flota.
Palabras claves: AMORMS, Mantenimiento, Mantención, Planificación, Camiones, Eléctricos, MARC, Contrato, Servicio.
1. INTRODUCCIÓN
En el marco de la administración de un contrato MARC los
mayores ingresos van asociados al avance de horas de funcionamiento de los equipos, representando un 70-80% de la facturación del contrato, es por esta razón que las proyecciones de
ventas de horas operativas es vital. ¿Pero qué debe hacer la
administración de un contrato de mantenimiento, para poder
realizar proyecciones de ventas, que garanticen el éxito del negocio? A continuación, detallamos los aspectos fundamentales:
▪
▪
▪
Cumplir con el plan de mantenimiento, ejecutando las actividades de la pauta de mantenimiento y el recambio de
componentes programados ya sea por condición o por
TBO.
Mantener equipos confiables, a partir del uso de herramientas tales como RCA, FMECA y RCM
Trabajar en base a la optimización de las estrategias de
mantenimiento preventivo, predictivo y correctivo.
Para poder cumplir con estos aspectos básicos, se requieren recursos mínimos, los cuales corresponden a una inversión en el
inicio del contrato, los cuales se deben mantener o reponer durante el transcurso de este. Entonces, haciendo un análisis de
las últimas administraciones del contrato, en términos de disponibilidad contractual, se tienen las tendencias que muestra la
Figura 1.
Figura 1: Disponibilidad Contractual contrato MARC.
En ella, es posible apreciar que el FY 18, presenta mejor disponibilidad contractual, pero si lo comparamos en términos de
tiempo medio entre falla “MTBF” las tendencias se distorsionan como muestra la Figura 2.
1
Fases
1.Gestión de Activos, Objetivos del Negocios
(KPIS) y organización
de soporte
2.Modelos
de Jerarquización
basados en
Promedio
Entonces, si se tiene tan buenos resultados en términos de
Kpi’s técnicos de mantenimiento, ¿qué falta para poder consolidar los resultados financieros junto con los resultados operativos del negocio? Es en este sentido, se propone la aplicación de
la auditoría AMORMS, herramienta que ayudará a identificar
los puntos débiles de la gestión, que de manera directa impiden
maximizar los resultados financieros.
MM1
PL2
MM2 MM3 MM4
PL3
PL4
2,3
3,2
4,1
4,3
2,8
4,6
2,2
3,6
3,1
2,2
3,1
3,9
3,1
3,1
3,8
2,3
3,2
Riesgo
(criticidad
de equipos)
3. Análisis
de problemas
(manejo de fallas)
3,1
1,9
2,9
3,9
3,9
2,9
4,1
2,3
2,5
4.Procesos de programación y planificación
3,4
2,3
3,3
4,2
4,3
3,3
4,3
2,9
2,7
5.Procesos de asignación de recursos,
soporte
informático
6.Procesos
de controly logístico
y análisis de
3,1
2,3
3,3
4,2
3,2
2,9
3,8
2,1
2,8
2,9
2,3
3,1
4,1
2,7
2,4
3,2
2,7
2,3
indicadores
7.Proceso
detécnicos
análisis RAM
de costos de ciclo de
vida
8.Procesos
de revisión y mejora continua
2,4
1,2
2,0
3,0
3,1
2,1
2,8
2,8
2,1
3,2
2,8
3,5
4,4
3,2
3,0
3,3
2,9
2,5
Figura 2: Tiempo Medio entre Fallas (MTBF) del contrato
MARC.
Si comparamos ambos gráficos, podemos determinar que en
ambas administraciones se ha superado la meta de disponibilidad contractual de 85,4%, pero en los últimos once meses el
MTBF, ha sido muy superior a la meta, en comparación con el
FY18, donde escasamente, se pudo cumplir la meta en el mes
de octubre de 2018.
PL1
3,4
Tabla N°2: Promedios y valores asignados a cada fase en encuesta aplicada.
La fase peor evaluada, fue el proceso de análisis de costos de
ciclo de vida, en donde los encuestados, señalan desconocer o
tener muy poco conocimiento del proceso interpuesto por la
compañía. Con respecto a la fase 6, proceso de control y análisis de indicadores técnicos RAM, los encuestados concuerdan,
en que falta difusión de los análisis que se desarrollan a partir
de estos. Estos resultados cobran mayor sentido, si se considera
que en la revisiones de Kpi’s de confiabilidad, participa solo el
sub-gerente de mantenimiento, y en el análisis de costos de ciclo de vida de los activos, es manejado sólo por la gerencia y
por el ingeniero de cuentas del contrato.
2. APLICACIÓN PRÁCTICA DE LA AUDITORÍA
AMORMS: “ASSET MANAGEMENT, OPERATIONAL
RELIABILITY
&
MAINTENANCE
SURVEY”.
CONTRATO MARC
Este formato de auditoría permite evaluar el modelo de 8 fases
del Modelo de Gestión del Mantenimiento (MGM) diseñado
por INGEMAN (Parra y Crespo, 2015). La auditoría cuenta
con una encuesta de 150, la cual debe ser aplicada a nivel de
supervisores, superintendentes y hasta niveles gerenciales.
Los encuestados, evalúan las preguntas desde 1 hasta 5, en la
siguiente escala:
1. Proceso muy deficiente.
2. Proceso debajo del promedio.
3. Proceso estándar promedio.
4. Proceso con muy buenas prácticas.
5. Proceso a nivel de clase mundial.
Figura 3: Gráfico de promedios y fases en encuesta aplicada.
Sin embargo, para poder desarrollar planes de acción, es necesario considerar la perspectiva de los encuestados. Dicho esto,
se procede a desglosar y contraponer las ponderaciones de cada
encuestado en el gráfico de radar.
La auditoría se lleva a cabo, considerando la visión de planificación y la visión de los mantenedores, encuestando a supervisores y líderes de ambas áreas, específicamente cuatro por parte de planificación y cuatro por parte de mantenimiento. En
resumen, como resultado de las 8 encuestas aplicadas, se tienen
los resultados que indican las Tablas 1 y 2
.
Fases
1.Gestión de Activos, Objetivos del Negocios (KPIS) y organización de soporte
Promedio
3,4
2.Modelos de Jerarquización basados en Riesgo (criticidad de equipos)
3,1
3. Análisis de problemas (manejo de fallas)
3,1
4.Procesos de programación y planificación
3,4
5.Procesos de asignación de recursos, soporte informático y logístico
3,1
6.Procesos de control y análisis de indicadores técnicos RAM
2,9
7.Proceso de análisis de costos de ciclo de vida
2,4
8.Procesos de revisión y mejora continua
3,2
Figura 4: Gráfico de resultados ponderados de encuesta aplicada.
Tabla 1: Promedio Total de Fases encuestadas.
2
En verde se identifican los encuestados del área de mantenimiento, y en azul, personal de planificación. A simple vista se
puede apreciar, que ambas áreas poseen percepciones distintas,
esto es por el hecho de que cada uno maneja una parte del proceso y participan de actividades diferentes, por lo tanto, es importante poder segregar los resultados por áreas, para identificar las necesidades de cada una, lo que se muestra en la
siguiente tabla
Fases
1.Gestión de Activos, Objetivos del Negocios (KPIS) y organización de soporte
Planificación
N°
5.4
Sub-Categories
Procesos de administración de la bodegas e inventarios
7.3
Mantenimientos especiales (paradas de plantas, overhauls…)
2.1
Gestión de Riesgos
7.1
Asset Life Cycle Cost Management
7.2
Manejo de información en el Ciclo de Vida del Activo
6.4
Control de contratistas
3.1
Gestión de las fallas
3.3
Métodos de Análisis de Fallas
5.3
Manejo de respuestos, materiales (logística)
6.2
Programas de revisión de los planes de mantenimiento
6.5
Gestión de talleres
4.1
Programación y planificación
Mantrenimiento
1.5
Control Financiero (KPIS claves del negocio)
3,1
3,7
4.4
2.Modelos de Jerarquización basados en Riesgo (criticidad de equipos)
2,9
3,3
8.2
Técnicas de optimización en las áreas de Confiabilidad, Mantenimiento y
Operaciones
Programas de mejora continua
3. Análisis de problemas (manejo de fallas)
2,7
3,5
8.1
Contro de Calidad
4.Procesos de programación y planificación
3,0
3,8
5.Procesos de asignación de recursos, soporte informático y logístico
2,8
3,3
6.Procesos de control y análisis de indicadores técnicos RAM
2,9
2,9
7.Proceso de análisis de costos de ciclo de vida
2,3
2,5
8.Procesos de revisión y mejora continua
3,2
3,3
Tabla 3: Comparación de resultados entre Planificación y
Mantenimiento.
De esta forma, es posible identificar puntos críticos distintos al
del promedio global, 5 puntos en planificación y 2 en mantenimiento.
Para el área de planificación, el gráfico de radar, se distribuye
de la siguiente forma:
Figura 5: Gráfico de resultados para Planificación en encuesta
aplicada.
Se aprecia claramente que, existe un encuestado, que presentó
mayor valoración en los puntos, siendo este en particular, el de
mayor cargo dentro del departamento, manifestando que el
proceso se encuentra bajo control, contrario a lo que percibe el
resto del área. Entonces bajo este escenario, lo mejor es desglosar a nivel de subsistemas, el modelo de 8 fases, para enfocar
los planes de acción, en donde se dará prioridad a los subsistemas con ponderación menor a 3, con planes al corto-inmediato
plazo, para luego continuar en el mediano plazo con los subsistemas con ponderación en el rango de 3 a 4. De tal modo que el
listado de prioridades queda en el siguiente orden de prioridades:
Planificación
2,2
2,2
2,3
2,3
2,4
2,4
2,5
2,5
2,5
2,6
2,7
2,7
2,7
2,7
2,8
2,8
Tabla 4: Resultado de prioridades para Planificación en encuesta aplicada.
Es recomendable, diseñar planes de acción que permitan corregir los 16 puntos críticos que se encuentran en el área de planificación, los cuales se detallan más adelante, con el objeto de
conciliar con las criticidades del área de mantenimiento y no
duplicar planes de acción, integrando ambas áreas
Desde el punto de vista del departamento de mantención, el
gráfico se distribuye de la siguiente forma:
Figura 6: Gráfico de resultados para Mantenimiento en encuesta aplicada.
Dentro del gráfico, es necesario destacar, que el área de mantenimiento, tienen una buena percepción del proceso de programación y planificación. Luego, se procede a identificar los subsistemas, de mayor criticidad, para elaborar los planes de
acción.
3
N°
7.2
Sub-Categories
Manejo de información en el Ciclo de Vida del Activo
6.5
Gestión de talleres
6.2
Programas de revisión de los planes de mantenimiento
5.3
Manejo de respuestos, materiales (logística)
6.4
Control de contratistas
1.3
Políticas Integrales de Mantenimiento (Gerencial)
8.2
Programas de mejora continua
7.1
Asset Life Cycle Cost Management
2.2
Priorización de equipos
1.2
Plan Integral de Gestión de Activos
7.3
Mantenimientos especiales (paradas de plantas, overhauls…)
5.4
Procesos de administración de la bodegas e inventarios
2.1
Gestión de Riesgos
6.3
Procesos de control de las operaciones
3.3
Métodos de Análisis de Fallas
8.1
Contro de Calidad
3.1
Gestión de las fallas
Mantrenimiento
1,7
2,3
2,5
2,6
2,7
2,7
2,8
2,8
2,9
3,0
3,1
3,2
3,3
Figura 7: Planes de acción para contrato MARC en base a encuesta aplicada.
.
N°
Sub-Categories
Planes
2.1
Gestión de Riesgos
establecer equipos multidiciplinario, para definir
riesgos
5.3
Manejo de respuestos,
materiales (logística)
establecer LSA e implementar al 100% el módulo
sap MM
3. RECOMENDACIONES
6.2
Programas de revisión de los
planes de mantenimiento
establecer periodos para revisión de planes
planes
A continuación, se resumen las acciones a desarrollar sobre el
análisis de los 10 puntos críticos encontrados en la auditoría
AMORMS, los cuales se deben incorporar a los planes de mejora continua, con el fin de hacer más efectiva la interacción
entre los departamentos del área de mantenimiento.
6.5
Gestión de talleres
exigir a la empresa mandante cumplir con los
alcances del contrato de mantención de taller
4.1
Programación y planificación
Implementar estación de cambio y relleno de
lubricante en terreno, utilizando el truckshop solo
para actividades de mantenimiento, reparaciones
o cambios de componentes
8.1
Contro de Calidad
preparar un caso de negocio, para implementar
un área de controlde calidad del mantenimiento
7.1
Asset Life Cycle Cost
Management
realizar capacitación para lideres de ambos
turnos, con respecto a las directrices de la
compañía
1.5
Control Financiero (KPIS claves realizar difusión del contrl financiero, de forma
del negocio)
mensual
3.3
Métodos de Análisis de Fallas
Verificar que Dpto. confiabilidad, realice los
análisis y difunda sus resultados, acorde a la
politica de la empresa
3.1
Gestión de las fallas
Verificar que Dpto. confiabilidad, realice los
análisis y difunda sus resultados, acorde a la
politica de la empresa
2.2
Priorización de equipos
Verificar que la priorización de equipos, sea
realizada en base a la politica de la compañía
3,3
3,4
3,4
3,4
Tabla 5: Identificación de subsistemas en encuesta aplicada.
Planes de Acción
N°
6.4
7.3
5.4
4.4
1.2
Sub-Categories
Control de contratistas
Mantenimientos especiales
(paradas de plantas,
overhauls…)
Planes
buscar nuevas opciones de subcontratos, en
conjunto planificación y mantenimiento
Confeccionar un procedimiento especial para
mantenimientos mayores
Confeccionar y difundir procedimiento para
Procesos de administración de
entrega y devolución de repuestos y
la bodegas e inventarios
herramientas
Técnicas de optimización en las
Controlar la correcta ejecución de las técnicas de
áreas de Confiabilidad,
optimización definidos por la compañía
Mantenimiento y Operaciones
Plan Integral de Gestión de
Activos
Difundir al área de mantenimiento, el plan de
gestión de activos definido por la compañía
7.2
Manejo de información en el
Ciclo de Vida del Activo
Difundir las politicas de ciclo de vida de los
activos de la compañía
1.3
Políticas Integrales de
Mantenimiento (Gerencial)
Difundir las politicas de mantenimiento de la
compañía y reforzar trimestralmente
8.2
Programas de mejora continua
establecer calendario trimestral para revisar
planes de mejoramiento continuo
Figura 8: Planes de acción para contrato MARC en base a encuesta aplicada.
Finalmente, la técnica de Auditoría AMORMS, es una herramienta integral, que se basa en el modelo de gestión de mantenimiento, conformado por las ocho fases propuestas por el Modelo de Gestión de Mantenimiento desarrollado por
INGEMAN (Parra y Crespo, 2015). El factor clave del éxito
de la Auditoría AMORMS, consiste en convertir las recomendaciones propuestas, en acciones reales que ayuden a mejorar
las brechas detectadas. Si este conjunto de acciones no se ejecutan y se consolidan en un plan real de trabajo enmarcado en
el ciclo de mejoramiento continuo, plenamente apoyado y alineado con las directrices de alta Gerencia de Negocio, la Auditoría no tendrá los resultados esperados y por ende no cumplirá
con su objetivo final, pasando a ser un simple gasto en el presupuesto del año en el se aplique la auditoría (González-Prida
y Parra, 2012, Parra y Crespo, 2019).
4
4. REFERENCIAS
- Parra, C., y Crespo, A. 2015. “Ingeniería de Mantenimiento y Fiabilidad Aplicada en la Gestión de Activos. Desarrollo y aplicación práctica de un Modelo de Gestión del
Mantenimiento (MGM)”. Segunda Edición. Editado por INGEMAN, Escuela Superior de Ingenieros Industriales,
Sevilla, España.
DOI: http://dx.doi.org/10.13140/RG.2.2.29363.66083
DOI: 10.13140/RG.2.2.29363.66083
- Parra, C., y Crespo, A. 2020. “Nota técnica 1: Introducción a un modelo integral de Gestión del Mantenimiento
(MGM)”.Editado por INGEMAN, Escuela Superior de Ingenieros Industriales, Sevilla, España.
DOI: http://dx.doi.org/10.13140/RG.2.2.13046.63049
DOI: 10.13140/RG.2.2.13046.63049
- Parra, C. y Crespo, A. 2019. “Nota técnica 4: Técnicas de
Auditoría aplicadas en los procesos de Gestión del Mantenimiento”. Editado por INGEMAN, Escuela Superior de Ingenieros Industriales, Sevilla, España.
DOI: http://dx.doi.org/10.13140/RG.2.2.10169.60003
DOI: 10.13140/RG.2.2.10169.60003
- GONZÁLEZ-PRIDA, V., PARRA, C., GÓMEZ, J.F., and
CRESPO A. 2012. “Audit to a specific study scenario according to a reference framework for the improvement of the guarantee management”. Advances in Safety, Reliability and Risk
Management - Berenguer, Grall & Guedes Soares (eds).
DOI: 10.13140/RG.2.2.35353.65123
DOI: https://doi.org/10.1201/b11433
- Parra, C. y Crespo, M. 2018. “Nota técnica 5: Métodos de
Análisis de Criticidad y Jerarquización de Activos”. Editado
por INGEMAN, Escuela Superior de Ingenieros Industriales,
Sevilla, España.
DOI: http://dx.doi.org/10.13140/RG.2.2.21197.87524
DOI: 10.13140/RG.2.2.21197.87524
Asesor académico: Carlos A. Parra M.
Gerente General de IngeCon (PhD. MSc. Eng.)
(Asesoría Integral en Ingeniería de Confiabilidad)
Gerente Técnico de INGEMAN Latinoamérica
E-mail: [email protected]
www.linkedin.com/in/carlos-parra-6808201b
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www.confiabilidadoperacional.com
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