llevar a cabo un análisis de puesto Aunque existen muchas maneras de hacer un anélisis de puesto, el objetivo en la mayoria de los casos es identificar las tareas que se efectt’ian, las condiciones en las cuales éstas se llevan a cabo y las KSAO que se requieren. Esta seccién comenzaré con una estrategia utilizada comfmmente para realizar un anélisis de puesto y se concluiré con las descripciones de métodos alternativos. P050 1: Identificar las tareas realizadas El primer paso en la conduccic’m de un anélisis de puesto es identificar las dimensiones principales del mismo, las tareas propias de cada dimensién, las herramientas y equipo utilizados y las condiciones en las cuales dichas tareas se realizan. Esta informacién se retina generalmente a1 obtener datos previos sobre el puesto, entrevistar a los titulares, observar su desempefio, hacer précticas del puesto mismo. Reunit informacién existente. Antes de entrevistar a las titulares, siempre es buena idea juntar la informacién que ya se ha obtenido. Por ejemplo, uno podria reunir descripciones existentes del puesto, inventarios de tareas y manuales de capacitacién. Esta informacion podria venir de las organizaciones con las cuales usted esta trabajando, de otras, de publicaciones especializadas y articulos de revistas. Entrevistar a expertos en la materia. El método més comt’m para realizar un anélisis de puesto es entrevistar a expertos en la materia (SME, por sus siglas en inglés). Los SME son personas que tienen conocimientos sobre el puesto e incluyen titulares. supervisores, clientes y gerentes de nivel superior. Las entrevistas de anélisis de puesto difieren mayormente de las entrevistas de empleo en que su propésito es obte ner informacién sobre el trabajo mismo y no de la persona que desempena el puesto Las entrevistas de anélisis de puesto vienen en dos formas principales: individual y grupal. En la individual, el analista de puesto entrevista 5610 a un empleado en cierto momento; en la grupal, o conferencia SME, a un gran ni’lmero de empleados juntos. Como se menciono antes en el capitulo, las entrevistas individuales tienden a arrojar resultados similares a las grupales. Aun cuando se usen las individuales 0 las grupales, deben segulrse CleI‘tOS lineav mientos que harén que la entrevista se desarrolle con suav1dad l. Prepararse para la entrevista anunciando e1 anélisis de puesto a los empleados por adelantado y seleccionando un lugar tranquilo y privado 2 Abrtr Ia entrevista estableciendo una relacic’m de comunicacién, relajando a1 trabajador y explicéndole el propésito del encuentro. 3. Realizar la entrevista haciendo preguntas abiertas y utilizando un vocabularlo facil de entender, ademés de brindar tiempo suficiente para que el empleado hable y responda a las preguntas. Evite ser condescendiente y estar en desacuerdo con el titular. La mayorl’a de los trabajadores se sienten orgullosos de sus puestos y estan de acuerdo en hablar sobre ellos con gran detalle. Una vez que la aprensién inicial y los nervios se fueron, la mayoria de la entrevistas de anélisis de puesto salen bien. Una buena manera de comenzar la entrevista es pidiéndole a1 empleado que describa lo que hace desde el momenta en que entra al estacionamiento del trabajo hasta la hora en que regresa a su casa. Una pregunta como ésta proporciona algo de estructura . para el empleado al ayudarle a recordar los diferentes aspectos de su puesto y también dota al entrevistador de més preguntas de seguimiento y éreas que proporcionarén in formacién adicional. Con un enfoque basado en el comité, uno de SME se encuentra con la iluv1a dc _ ideas las responsabilidades principales involucradas en un puesto. Una vez que se ha hecho esto, el comité identifica las tareas (actividades relacionadas con el trabajo) que se deben completar para cada una de las responsabilidades. Los resultados entouces se resumen en las descripciones del puesto 0 en un informe del anélisis de puesto. Una excelente técnica de entrevista de anéiisis de puesto fue desarroilada p01 Ammerman (1965) y reportada por Robinson (1981). Los pasos basicos para la técnica / Ajnmerman son: ' 1 , , , , =1 1. Convocar a un panel de expertos que incluya representantes de todos los niveles de la o1ganizacién. , . , , 2. Pedir al panel que identifique los objetivos y los estandares que se tienen que cumplir por el titular ideal“ , , , 3 Indicar al panel que enliste los comportamientos necesarios para cada objetivo 0 el esténdar que se tiene que lograr. 4 Solicitar a1 panel identificar cuéles de los comportamientos (lei paso 3 son “criticos” para alcanzar el objetivo. ’ 5. Pedir al panel q'ue ordene los objetivos por categorias con base en su 1mportanc1a. Los resultados de estos procedimientos arrojarén un conjunto de objetivos importantes y los comportamientos necesarios que tienen que cumplirse. Los compartamientos se pueden usar para crear pruebas de seleccién, desarrollar programas de capacitacién o evaluar el desempeflo de los empleados actuales. Un ejemplo de los objetivos y comportamientos del estilo de Ammerman se muestran en la figura 2.1. Observar a los titdlares de los puestos. Las observaciones son métodos de anélisis de puesto iitiles, especialmente cuando se usan en conjunto con otros métodos, como las entre vistas. Durante una dbservacién de anélisis de puesto, e1 analista observa a los titulao res desemper‘iar sus puestos en el lugar de trabajo. La ventaja de este método es que permite al analista de puesto ver en realidad a1 empleado cuando hace su trabajo y, por , lo tanto, obtener información que éste haya olvidado mencionar'durante la entrevista. Esto es especialmente importante debido a que muchos empleados tienen dificultades para describir con exactitud lo que hacen; para ellos, hacer su trabajo es una segunda naturaleza y les toma sólo una pequeña reflexión al respecto. Una buena demostración de este punto es Ia dificultad de las personas para nombrar el lugar de las teclas en una máquina de escribir o la posición de las velocidades cuando manejan. Todos nosotros escribimos y cambiamos [as velocidades sin pensarlo (bueno, muchos lo hacemos), pero señalar con rapidez a otra persona el lugar de la “v” en nuestra máquina de escribir o la “reversa” en nuestro manual de transmisión es difícil. La desventaja de este método es que resulta muy molesto: observar a alguien sin su conocimiento es difícil. Piense en los puestos en los que usted ha trabajado: pocas veces existe algún lugar desde el cual un analista pueda observar sin que los empleados lo noten. Este es un problema porque, una vez que los empleados saben que son observados, su comportamiento cambia, lo cual hace que un analista no pueda mantener una imagen precisa de las formas en que el trabajo se realiza. Cuando yo estaba en la preparatoria y trabajando un tercer turno en una fábrica de encuadernación, la compañía contrató a un “experto en rendimiento” para analizar nuestro desempeño. El experto llegó en un traje de tres piezas, armado con un cronómetro y una carpeta. ¡Era como una mosca en la sopa! Usted ya supondrá que en las dos semanas que el experto nos observó, fuimos los empleados ideales (incluso puedo recordar que llamaba a mi supervisor “señor”) debido a que sabíamos que él nos veía. Una vez que se fue, regresamos a nuestra normalidad; perdíamos el tiempo, bebíamos refrescos y bromeábamos. lo tanto, obtener información que éste haya olvidado mencionar'durante la entrevista. Esto es especialmente importante debido a que muchos empleados tienen dificultades para describir con exactitud lo que hacen; para ellos, hacer su trabajo es una segunda naturaleza y les toma sólo una pequeña reflexión al respecto. Una buena demostración de este punto es Ia dificultad de las personas para nombrar el lugar de las teclas en una máquina de escribir o la posición de las velocidades cuando manejan. Todos nosotros escribimos y cambiamos [as velocidades sin pensarlo (bueno, muchos lo hacemos), pero señalar con rapidez a otra persona el lugar de la “v” en nuestra máquina de escribir o la “reversa” en nuestro manual de transmisión es difícil. La desventaja de este método es que resulta muy molesto: observar a alguien sin su conocimiento es difícil. Piense en los puestos en los que usted ha trabajado: pocas veces existe algún lugar desde el cual un analista pueda observar sin que los empleados lo noten. Este es un problema porque, una vez que los empleados saben que son observados, su comportamiento cambia, lo cual hace que un analista no pueda mantener una imagen precisa de las formas en que el trabajo se realiza. Cuando yo estaba en la preparatoria y trabajando un tercer turno en una fábrica de encuadernación, la compañía contrató a un “experto en rendimiento” para analizar nuestro desempeño. El experto llegó en un traje de tres piezas, armado con un cronómetro y una carpeta. ¡Era como una mosca en la sopa! Usted ya supondrá que en las dos semanas que el experto nos observó, fuimos los empleados ideales (incluso puedo recordar que llamaba a mi supervisor “señor”) debido a que sabíamos que él nos veía. Una vez que se fue, regresamos a nuestra normalidad; perdíamos el tiempo, bebíamos refrescos y bromeábamos. Participación en elpuesto. Uno puede analizar un puesto al realizarlo. Esta técnica, llamada participación en el puesto, resulta especialmente efectiva debido a que es más fácil entender cada aspecto de un puesto una vez que ya se ha hecho. Es decir, la técnica se utiliza fácilmente cuando el analista ha efectuado previamente las tareas del puesto. Un excelente ejemplo sería un supervisor que ha trabajado para aumentar su categoría. Como se mencionó antes, el problema con la intervención de un supervisor 0 un titular es que ninguno ha sido capacitado en las técnicas del análisis de puesto. Un analista profesional puede también desempeñar un puesto no familiar por un corto periodo, aunque esto, por supuesto, se limita a ciertas ocupaciones que involucran capacitación rápida y consecuencias mínimas derivadas de cometer un error. Quizá no sería conveniente analizar la cirugía de un cerebro con este método. El analista debe pasar suficiente tiempo en el puesto para obtener una muesta adecuada del comportamiento laboral y la dificultad del puesto. Pasar largos periodos puede ser muy costoso y no garantiza que todos los aspectos del comportamiento se cubran. El psicólogo Wayman Mullins usó las técnicas de participación para analizar e1 puesto de un bombero. Mullins pasó dos semanas viviendo en una estación de bomberos llevando a cabo todas las tareas que realizan. El único problema fue que durante este periodo no hubo incendios. Si Mullins no hubiera tenido una idea de lo que un bombero hacía, habría concluido que las tareas más importantes eran dormir, limpiar, cocinar y ¡jugar cartas! “
