Relaciones de Poder en la Oficina by Harvard Business School (z-lib.org)

Guías Harvard Business Review
Equípate con los consejos necesarios para tener éxito en tu trabajo de la
mano de la publicación más fiable del mundo de los negocios. En las Guías
HBR encontrarás una gran cantidad de prácticas y consejos básicos de
expertos en la materia que te ofrecen una solución inteligente para enfrentarte
a los desafíos laborales más importantes.
Títulos publicados en esta colección:
Guías HBR: Controla el Estrés en el Trabajo
Guías HBR: Presentaciones Persuasivas
Guías HBR: Céntrate en el Trabajo Importante
Guías HBR: Gestión de Proyectos
Guías HBR: Mejora tu Escritura en el Trabajo
Guías HBR: Finanzas Básicas
Guías HBR: Relaciones de Poder en la Oficina
Guías HBR: Inteligencia Emocional
Guías HBR: Mejora tu Productividad
Guías HBR
Relaciones de
Poder en la
Oficina
REVERTÉ MANAGEMENT
Barcelona, México
HARVARD BUSINESS REVIEW PRESS
Boston, Massachusetts
Qué aprenderás
Ninguna empresa está exenta de dramas en las relaciones de poder: choque
de personalidades, competir por los mismos objetivos, guerras que se
inician en los departamentos… Conflictos que pueden desestabilizarte por
mucho que mires hacia otro lado y te concentres únicamente en tu trabajo.
Pero no puedes mantenerte al margen de los problemas mucho tiempo.
Tienes que saber trabajar de manera productiva con cualquier compañero,
incluso con los más competitivos, por el bien de la empresa y de tu propia
carrera laboral.
¿Cómo puedes conseguirlo sin cruzar la línea y caer en su mismo juego?
No puedes perder de vista en ningún momento que las dinámicas de poder y
las reglas no escritas existen en cualquier ámbito: has de saber manejarlas.
La palabra «poder» no tiene por qué llevar siempre una carga negativa.
Puedes cosechar éxitos en el trabajo sin convertirte en una persona que solo
quiera acaparar poder o en un arribista sin escrúpulos. Los expertos
consejos de esta guía te ayudarán a conseguirlo y a mejorar en:
Establecer buenas relaciones con personas de carácter difícil.
Ganar aliados e influenciar a otros compañeros.
Sacar el máximo partido a conversaciones complejas pero productivas.
Pelear por conseguir los recursos que necesitas.
Abrirte paso sin herir sensibilidades.
Lidiar con el favorito del jefe.
Hacer frente a un compañero acosador o a un grupito hermético.
Reclamar el mérito de tu trabajo cuando lo merezcas.
Evitar los juegos de poder y las rivalidades inútiles.
Trabajar codo con codo con un compañero competitivo.
Contenidos
Introducción
SECCIÓN UNO
Retos en la relación de poder con tu jefe
CAPÍTULO 1
El jefe que no te deja crecer
CAPÍTULO 2
El jefe que te enfrenta con tus compañeros
CAPÍTULO 3
El jefe controlador compulsivo
CAPÍTULO 4
El favorito del jefe
CAPÍTULO 5
El jefe desencantado con su trabajo
SECCIÓN DOS
Retos en la relación de poder con tuS compañeros
CAPÍTULO 6
El compañero extremadamente competitivo
CAPÍTULO 7
El compañero intimidador
CAPÍTULO 8
Las camarillas
CAPÍTULO 9
El ladrón del mérito ajeno
CAPÍTULO 10
Trato con un excompañero disgustado
SECCIÓN TRES
Relaciones de poder dentro de la empresa
CAPÍTULO 11
Sobrevive a las salidas de empresa
CAPÍTULO 12
Sobrevive a los despidos
SECCIÓN CUATRO
Desarrolla tus capacidades
CAPÍTULO 13
Aborda los conflictos de una manera constructiva
CAPÍTULO 14
Conducir una conversación difícil
CAPÍTULO 15
Trabajar con compañeros a los que no soportas
CAPÍTULO 16
Aprende cuándo cortar los lazos
Créditos
Introducción
En cualquier oficina existe algún juego de poder.
Durante años, fui una ingenua y pensé que trabajaba en una oficina en la
que esto no pasaba. Veía la oficina como un lugar donde se mantenía un
equilibrio de justicia, un ambiente sano de trabajo y muy abierto, quizás
demasiado, en la toma de decisiones. Siempre le comentaba con orgullo a
los futuros empleados que los compañeros competían con ellos mismos y no
entre ellos. Algo de lo que estaba convencida.
¿Estaba equivocada pensando que todo sucedía así? Hoy en día creo que
no, pero solo hasta cierto punto. Competíamos contra nosotros mismos, es
verdad, pero también contra los demás. Todos sabíamos que nuestros
superiores tenían a sus favoritos. Nos quejábamos cuando ascendían a
alguien que creíamos que no se lo merecía o cuando nos asignaban tareas
que no veíamos adecuadas. Algunas personas encontraban la forma sutil de
abrirse paso a codazos para ascender al cargo más alto de la empresa. Por
supuesto, en nuestra oficina también existían los juegos del poder.
La asesoría de gestión empresarial con sede en Reino Unido, Revelation,
llevó a cabo un estudio en 2011 que reflejaba que el 95% de los encuestados
afirmaban que se habían visto afectados por la manipulación y por las
intenciones ocultas de algún compañero de su lugar de trabajo. Si trabajas
para una buena empresa y alguno de estos problemas enturbian tu trabajo,
puede que compartas oficina con un compañero que no te deja en paz, que
constantemente cuestiona tu trabajo y te mina la moral durante las reuniones.
Si no, puede que tu jefe propicie que compitas contra tus compañeros o que
tengas que lidiar con un hermético grupo de amigos que ejerce un gran e
inusitado poder dentro de la empresa. Quizás hayas tenido que hacer frente a
traiciones, a muestras públicas de superioridad o a alianzas que cambian de
la noche a la mañana.
No podemos escapar de los juegos de poder. No importa qué cargo
desempeñes o qué función cumplas dentro de la empresa. Eso es lo que
Franke James, fundador de OfficePolitics.com, ha aprendido de miles de
profesionales de todas partes del mundo que han compartido sus vivencias
en su página web. Afecta a todos los trabajadores, incluso a los autónomos.
James sostiene que: «Si tienes que tratar con los clientes, te enfrentarás a una
situación en la que las relaciones de poder son ineludibles. Tienes que
dejarlas en buen lugar, entender qué ocurre detrás del telón». ¿Significa esto
que debes aplicar el ojo por ojo, diente por diente? ¿Deberías confabular y
conspirar en el trabajo? ¿Ser el primero en lanzar la piedra? La respuesta es
no. Como sostienen los expertos y asesores de esta guía, puedes resistirte o
participar en los juegos de poder sin tener que vender tu alma al diablo.
Sustentan sus argumentos en investigaciones sobre el terreno, en su trabajo
con distintos clientes y en multitud de experiencias personales. Además,
todos los consejos se apoyan en ejemplos reales que he incluido en los
capítulos, en los que se guarda la identidad de las personas involucradas.
¿Cuál es la solución? Crear dinámicas constructivas y de entendimiento
personal entre tus compañeros, trabajar juntos para vuestro beneficio mutuo
y, por último, concentraros en conseguir lo mejor para la empresa.
¿Qué pasa si simplemente haces tu trabajo y no te inmutas si algún
compañero le dora la píldora al jefe? Beth Weissenberger, asesora ejecutiva
y cofundadora del grupo Handel, piensa que eso supondrá el fin de tu carrera
laboral. Ha visto multitud de casos así durante los años que lleva dedicada
al asesoramiento: normalmente, aquellos que intentan mantenerse
completamente al margen de las disputas de poder no consiguen sus metas
laborales, metas a las que suelen llegar aquellos que hacen frente a esas
contiendas. Weissenberger recomienda a sus clientes que dejen de ponerse
nerviosos ante las injusticias que se cometen en la oficina y que construyan
una relación positiva con sus compañeros, cosa que les ayudará a hacer
mejor su trabajo.
Ron Ashkenas, uno de sus compañeros dedicado al ámbito empresarial en
la asesoría Schaffer Consulting, está de acuerdo con ella. Como bien señala:
«Resulta sencillo poner como excusa los juegos de poder cuando no se
consigue alguna meta o que sirvan como vía de escape de tu frustración.
Aunque resulta mucho más efectivo usar las relaciones de poder para hacer
bien el trabajo». Esta guía te ayudará a conseguirlo. No es realista afirmar
que puedes crear todas tus relaciones laborales con cordialidad y un trato
distante. Seamos realistas, si te toca trabajar con auténticos cretinos, no
podrás cambiar la situación por muchos consejos que recibas. Pero, si no
tienes una estrategia para lidiar con ellos, puede empeorar la situación.
Puedes controlar mucho más tu entorno de lo que imaginas. Estas son algunas
premisas clave que recoge esta guía:
Cuestiona tus reacciones: Cuando parece que las personas de tu
entorno están inmersas en un juego de poder, solemos pensar que
sabemos cuáles son sus motivos, pero en ocasiones estamos
completamente equivocados. Da un paso atrás y vuelve a evaluar la
situación: ¿Qué otra cosa podría motivar su comportamiento? Puede
que no sea tan vengativo como parece, o ni siquiera lo haga a propósito.
Intenta salir de la ecuación: Todo el mundo va a trabajar con sus
propias peculiaridades, inquietudes y tensiones. Lo que te has tomado
como un ataque personal puede que no tenga nada que ver contigo.
Acepta que no todos los conflictos son negativos: Trabajar con un
compañero con una actitud agresiva que te desafía o con alguien a quien
no soportas puede que dé como frutos un buen trabajo. Muchas veces,
tenemos que estar a la altura de un desafío. No siempre «incómodo» es
sinónimo de malo.
Toma las riendas de tu destino: Aunque no juguéis todos con las
mismas reglas, no conseguirás nada si solo te quejas de la situación.
Asume la responsabilidad de tus progresos. No des razones a tu
superior ni a ningún compañero para que te tachen de quejica.
Mantén la compostura: Los acosadores de la oficina y otros jugadores
ganan la batalla cada vez que logran alterarte. Jamás les des tal
satisfacción, pues solo conseguirías perpetuar el problema. Mantén la
calma y perderán su poder.
Cuando me pidieron que escribiera esta guía, no dudé ni un minuto en
hacerlo. Como comprendo todos los desafíos a los que nos enfrentamos en
nuestro trabajo, sabía que la escribiría desde la empatía. Aunque, en lo más
profundo de mi ser, también me sentía un poco petulante: creía que había
conseguido salir victoriosa de todos los problemas ligados a las relaciones
de poder que se me habían presentado en mi carrera. Pero, después de
entrevistar a más de veinte expertos y tras sintetizar sus consejos ante
distintos dilemas, reconocí algunos errores cometidos en los años que llevo
ejerciendo mi profesión: lamento algunas injusticias, en ocasiones luche en
el bando equivocado y me tomé algunos problemas como algo personal
cuando no debí hacerlo. A día de hoy, viéndolo todo con perspectiva,
desearía haber llevado a cabo antes esta investigación.
Nunca es tarde para aprender, y es algo por lo que debo dar las gracias.
Entonces, ¿cuál sería el punto principal que englobaría todo este
aprendizaje? Susan Heathfield, experta en recursos humanos y desarrollo
empresarial, aconseja que no intentes ser el favorito de tu jefe, sino el
favorito de tus compañeros. Así, dedicarás tu energía a ser un empleado y un
compañero fantástico. Descubrirás que te preocupan menos todos los
competidores que están a tu alrededor y estarás más centrado en un objetivo
positivo, como puede ser el desarrollar tu carrera o el crecimiento y la
realización personal.
SECCIÓN UNO
Retos en la
relación de
poder con tu jefe
CAPÍTULO 1
El jefe que no
te deja crecer
El problema
Hace tiempo que estás realizando el trabajo de tu jefe sin que nadie se
dé cuenta. Él confía en ti plenamente para que le ayudes en todo: desde
analizar los informes mensuales hasta evaluar las exigencias del
mercado para apaciguar a los accionistas malhumorados. Y, a pesar de
todo, sigue apareciendo únicamente su nombre en los correos
electrónicos que van dirigidos a vuestros superiores para explicar
cómo avanzan los proyectos. Te sientes como el tramoyista de la
función. Sin ti no habría espectáculo, pero es él el actor principal que,
desde el escenario, se lleva el aplauso del público.
¿A qué se debe esta situación?
Cuando la persona que debería guiarte y animarte en tu trabajo mantiene
ocultas tus acertadas aportaciones, es evidente que no te está valorando.
Aunque no sea su intención minar tu moral o frenar tu carrera, es difícil que
te sientas motivado; después de todo, ya sabes que no se van a reconocer tus
esfuerzos.
A algunos jefes no les gusta compartir los méritos en el trabajo. A otros les
pone nervioso que los puntos fuertes de sus subordinados dejen en evidencia
sus carencias. Puede que te encuentres con alguno de estos problemas con un
jefe recién llegado a su puesto y que se sienta amenazado por tus amplios
conocimientos de la empresa o por tus estrechas relaciones con tus
compañeros. O quizás hayas acabado en su equipo tras una restructuración
de puestos de trabajo y él haya descubierto que aportas nuevas cualidades
imprescindibles para el equipo, cualidades que todos daban por descontado
que él ya tenía.
¿Qué puedes hacer al respecto?
Quizás hayas fantaseado con la idea de cambiar de trabajo, pero
probablemente no sea necesario recurrir a esa solución. Puedes mejorar el
trato diario con tu jefe, pero tendrás que ser tú quien promueva el cambio.
Controla el problema
Jessica Pryce-Jones, presidenta y fundadora de la asesoría para la mejora
del rendimiento en el trabajo iOpener, con sede en Reino Unido, y autora de
Happiness at work, afirma que a menudo las personas son dadas
rápidamente a tildar de desastrosa una relación laboral, antes de asumir su
parte de responsabilidad e intentar arreglarla.
¿Cómo puedes hacerlo? Recuerda que tu jefe quiere prosperar en su
trabajo, tanto como tú en el tuyo. Pensar así te ayudará a adoptar una actitud
constructiva para que puedas dejar a un lado la frustración y mejorar la
dinámica de trabajo. Piensa en las cosas que tienes en común con tu jefe y no
en vuestras diferencias. Como señala Pryce-Jones, si solo compartís
conversaciones de negocios, es poco probable que podáis establecer una
relación cercana. Pero si encontráis algo que os una será más fácil conectar
en el plano profesional. ¿Sois de la misma ciudad? ¿Admiráis a las mismas
personas?
Encontrar cosas en común con él te puede ayudar a ver vuestras
actividades diarias y vuestras interacciones de una forma positiva. ¿Existe
alguna explicación racional para que percibas esas señales negativas? Puede
que tu jefe te excluya de reuniones cruciales con su superior porque piensa
que una reunión privada es más eficiente, sin que signifique que quiera
impedir que crezcas en la empresa o que asciendas.
Si compartís el mismo punto de vista, podrás empezar a tratar a tu jefe
como te gustaría que te tratara. Encuentra el momento propicio para ayudarle
a quedar bien. Pryce-Jones sugiere lo siguiente: «Cuéntale a algún
compañero de tu jefe a quien respete alguna visión que compartáis o algo
que él haya logrado que tú admires». Muéstrale tu agradecimiento cuando te
ayude a conseguir alguna meta importante en tu carrera o a solventar algún
problema. No tienes que ser efusivo, solo agradécele con sinceridad lo que
ha hecho por ti. Como mínimo, conseguirás que baje la guardia y, en el mejor
de los casos, podrás sentar un buen ejemplo que él querrá seguir.
AMPLIAR HORIZONTES: LA HISTORIA DE ALEXY
QUÉ PASÓ
Una vez, tuve un jefe que era un «bombardero». Desaparecía durante
semanas, sin apenas dar señales de vida, hasta que llegaba a sus
oídos me encontraba trabajando en algún proyecto. Entonces,
siempre aparecía de la nada y me acribillaba a correos electrónicos
pidiéndome informes, datos o cualquier información relevante que
tuviera de mi trabajo, aunque fueran las diez de la noche o, incluso,
más tarde. Muchas veces, en las reuniones de la junta directiva,
pasaba toda la información que yo le había proporcionado como si se
tratara de su propio trabajo. Después, se tomaba el lujo de
explicarme lo importante que era tenerlo al tanto de todo.
QUÉ HICE
Intenté mantener a mi jefe al día de todo, pero él siempre ignoraba
mis mensajes y siempre parecía que le llegaban por sorpresa. Tenía
que recordarle todos los correos electrónicos y las notas que le había
mandado semanas antes; algo que también le molestaba. Empezaba a
sentir que estaba alejándome del resto de la empresa, por lo que
hablé con sus superiores, y les pregunté si podría ser de ayuda con
alguna iniciativa de otro departamento. Así, cuando volviera a
pedirme que le rindiera cuentas de mi trabajo, podría decirle: «tal
persona lo ha aprobado» y zanjar así la conversación. Además,
comencé a compartir con otros compañeros qué ideas y qué
aportaciones que mi jefe se había atribuido eran realmente mías.
Puse en copia en los correos en los que le informaba de mi trabajo a
las personas adecuadas, comencé a participar más en las reuniones,
hacía intervenciones que mostraban el gran conocimiento que poseo
sobre el tema e incluía mi nombre en los documentos que redactaba
para el jefe.
¿HIZO ALEXY LO CORRECTO?
Es difícil alcanzar un equilibrio saludable con un jefe que en ocasiones
se muestra indiferente y, en otras, dependiente y que te aísla del resto de
compañeros. Alexy fue inteligente al poner su nombre en las
aportaciones que realizaba y al establecer relación con otros jefes de
departamento. Así, logró no quedarse aislado y resentido en su trabajo,
pero seguramente el actuar a espaldas de su «jefe paranoico» —o pasar
por encima de él— no era la mejor opción. Así, tan solo logró
reafirmar la percepción que tenía de que no se podían fiar de su
independencia y visibilidad.
Contacta con algún antiguo empleado
Si tienes la oportunidad de ponerte en contacto con alguien que ya haya
trabajado para tu jefe, invítale a un café. (Si llevas tiempo trabajando en la
misma empresa, seguramente conocerás a alguien que haya tenido una buena
relación con él. Si no es así, puede que tengas que confiar en algún amigo
que, con discreción, te ayude a encontrar a la persona adecuada). Cuéntale
que tienes ganas de crecer en tu puesto de trabajo y que te gustaría saber
cómo fue su experiencia laboral con tu jefe, todo lo que aprendió de él.
Preséntale ese encuentro como una oportunidad para aprender de tu jefe, no
como una reunión para quejarte de él. Intenta que te explique la forma que
tiene tu jefe de enseñar y deja que te aconseje cómo puedes ganarte su
confianza para que se sienta más a gusto cuando te encargue algún proyecto o
cuando te incluya en algún equipo de trabajo multidisciplinar. Aunque te
sientas cómodo y creas que puedes confiar en esa persona, ten en cuenta que
cualquier cosa que digas puede llegar a oídos de tu jefe, así que muéstrate
siempre cauto en tus palabras.
Si no te aporta nada positivo, y solo confirma que tu jefe es un cretino, al
menos te habrá servido para que estés prevenido. Sabrás que no es un asunto
personal y que hay alguien en el mundo que entenderá por lo que estás
pasando si necesitas hablar y sentirte comprendido.
Katie, una investigadora científica, sufrió durante años el menosprecio de
su jefe. La había contratado el superior de su jefe para un buen puesto de
trabajo, y creía que este estaba resentido por esta razón. Para no causar
problemas, no planteó la situación y tan solo intentó hacer su trabajo lo
mejor posible. Pero un día, hablando con uno de sus antiguos empleados se
dio cuenta de que su jefe no la odiaba, sino que no sabía ejercer su cargo y
siempre estaba de mal humor. La charla le dio ánimos a Katie para hacerle
frente en una reunión privada. Katie recuerda: «Me ayudó mucho saber que
no solo me pasaba a mí. Dejé de tomármelo como un ataque personal y
empecé a pensar cómo podía hacer para que me dejara en paz».
Relaciónate con sus colegas
Asegúrate de que los colegas de tu jefe sepan cuánto trabajas y cuánto te
importa la empresa. La profesora universitaria de desarrollo laboral y
liderazgo, Herminia Ibarra, afirma que, si tu jefe no te da la oportunidad de
demostrarlo, tendrás que hacerlo sin prisas, poco a poco, creando tus
propias relaciones personales con las personas influyentes en la empresa.
Comienza por conocer a un par de personas fuera de tu entorno más próximo
(véase el capítulo 16, «Construye alianzas»). Pueden ser encuentros casuales
en los que habléis de cualquier cosa, de películas o de aficiones… o puedes
pedir a alguien que os presente. Si no sabes quién podría hacerlo, pon en
práctica la idea de los seis grados de separación: ¿Qué persona de mi
círculo me la podría presentar?
Un aliado no es suficiente, por mucho poder que tenga. No importa el cargo
que ocupe; tu jefe puede dañar tu reputación dentro de la empresa si no
tienes a ningún aliado de su mismo rango que pueda velar por ti.
Paula lo aprendió de la peor manera posible. Tras una reestructuración a
gran escala de la empresa, conservó su trabajo, pero pasó a tener una nueva
jefa, Liz. Aunque Paula era una pieza vital y la necesitaba para sacar
adelante el trabajo, pronto las cosas se pusieron tensas entre las dos. Paula
tenía una buena relación con el director ejecutivo de la empresa. Cuando
este le pidió que se pusiera al frente de un proyecto, Liz se lo tomó como una
amenaza y comenzó a criticarla en reuniones e intentaba sacar defectos de su
trabajo. Paula creyó que contar con el apoyo del director ejecutivo le
aseguraba conservar su puesto de trabajo, por lo que continuó evitando
responder ante Liz e ignorando lo que le pedía. Pero conforme pasó el
tiempo, Liz logró socavar su reputación, y la confianza que tenía el director
ejecutivo depositada en Paula comenzó a erosionarse. Al final, la
despidieron de la empresa.
El asesor de liderazgo Ron Ashkenas cree que si Paula hubiera entablado
relación con personas influyentes de uno o dos niveles superiores al que ella
ostentaba, habría sido menos vulnerable a los incesantes ataques de Liz.
Enfréntate
Si sutilmente no has conseguido cambiar estas dinámicas con tu jefe, puede
que haya llegado la hora de hablar con él abiertamente sobre el tema. Para
Ashkenas es un movimiento arriesgado, pero puede que sea tu mejor y última
baza para ponerle solución. Si no te sientes preparado para cambiar de
trabajo, es mejor que no tengas dicha conversación, ya que podría resultar
contraproducente si tu jefe te la tiene jurada. De todos modos, si ese fuera el
caso, no querrías seguir en tu puesto de trabajo.
Intenta tener un acercamiento constructivo con tu jefe. Hazle saber que
estás de su lado. Déjale claro que quieres seguir buscando la forma de
apoyarle. No conseguirás nada cruzándote de brazos enfadado, ni
lamentando tu situación. Aunque tengas la razón, tu jefe no responderá de una
forma sosegada, se pondrá a la defensiva.
Una vez establezcas un buen clima de conversación, pon las cartas sobre la
mesa, deja claras tus necesidades y lo que necesitas para seguir creciendo en
tu trabajo. Explícale qué esperas aportar a la empresa, cómo él podría
orientarte. También coméntale que probablemente comenzarás a barajar
otras oportunidades laborales en el futuro —dale un margen prudencial de
tiempo, un año quizás—. Ofrécele algo concreto con lo que pueda trabajar,
descríbele tus metas profesionales y cómo crees que puedes conseguirlas.
Supón que tienes ganas de mejorar tus habilidades analíticas: ofrécete
voluntario para asumir cualquier labor que requiera recopilar e interpretar
datos. Por ejemplo, revisa la tasa de renovación de los clientes para
comprobar si siguen algún patrón que se deba tener en cuenta. Pregúntale a tu
jefe si tiene alguna otra propuesta que pueda seguir desarrollando tus
habilidades en tu actual puesto o si te puede recomendar alguna fórmula para
conseguir que los superiores de la empresa vean en ti el potencial que
necesitan.
Claro que, una vez puestas las cartas sobre la mesa, sé consciente de que
las cosas quizás no salgan como esperas. Pero, al menos, habrás dado el
paso de conseguir que tanto tú como tu jefe encaucéis la situación por el
buen camino.
CAPÍTULO 2
El jefe que te
enfrenta con
tus compañeros
El problema
Tu jefe espera que compitas contra tus compañeros para ganarte su
atención y respeto. Como ocurría en la película «Operación Reno»,
solo uno puede alzarse con el codiciado premio, ya sea la oportunidad
de dirigir al equipo, conseguir un ascenso o tener su momento de
protagonismo. Ha creado un ambiente de trabajo de competencia
despiadada que no se corresponde con el espíritu de responsabilidad
compartida de sus empleados.
¿A qué se debe esta situación?
Aunque algunos jefes no sean conscientes de crear este tipo de problemas, en
muchos casos se trata de una táctica deliberada: encargar a varias personas
el mismo reto empresarial para ver quién es el vencedor. Incluso en
ocasiones en las que ni siquiera se baraja un ascenso, los altos ejecutivos
crean situaciones ambiguas, de duplicidad de tareas y de responsabilidades,
para evaluar a sus subordinados. Crean un clima de tensión para comprobar
quién controla la presión, quién demuestra estar a la altura y quién ansía
salir adelante, aunque sea pisando cabezas.
REPRESALIAS: LA HISTORIA DE ANDREA
QUÉ PASÓ
Trabajaba para una pequeña empresa. Tenía la misma titulación que
una compañera, aunque teníamos puestos de trabajo completamente
distintos. Nuestro jefe no veía ningún problema en dicha ambigüedad,
pero era algo que creaba tensión. Yo coordinaba a un equipo de
personas. Mi compañera no tenía a nadie bajo su responsabilidad,
pero era una figura con mucha influencia dentro de la empresa. Cada
vez que se le presentaba la oportunidad, me desacreditaba y hablaba
mal de mí a mi equipo. Ellos siempre me defendían, pero la situación
les ponía nerviosos. Algunas veces, acudían a mí para contarme lo
que estaba sucediendo.
QUÉ HICE
Se lo conté a mi jefe y me dijo: «No te preocupes, pondré cartas en el
asunto». Supuse que habló con ella porque, unos meses después, cesó
su comportamiento. Pero después comenzó a mandar correos
electrónicos desagradables hablando de mí, y a veces, «sin darse
cuenta», me ponía en copia. Pero esta es la peor parte: descubrí que
a las personas que actuaban así se las podía manipular porque tienen
la certeza de que los demás están todo el día maquinando en su
contra. Fue fácil contraatacar. Comencé a decir cosas que la sacaban
de quicio: «Acabo de encontrarme con los dueños de la empresa y
hemos estado charlando». Dejaba entrever que había tenido una
conversación privada con los jefazos. Aunque no la había tenido, ella
creía que sí, y eso la sacaba de quicio. Al final, su actitud se le fue de
las manos y comenzó a hablar sin tapujos delante de todos. La
despidieron casi el mismo día que dejé la compañía.
¿HIZO ANDREA LO CORRECTO?
La táctica de Andrea surtió efecto, tanto ella como su compañera
pagaron un precio muy alto. Bajó a su nivel, y eso no la hizo sentirse
más feliz, sino más culpable. Tendría que haber apuntado más alto:
tendría que haber hablado con su compañera de su mal comportamiento
y haberle pedido a su jefe que creara dos puestos de trabajo
diferenciados, donde quedaran implícitas las responsabilidades de cada
una.
Abraham Lincoln creó el famoso «equipo de rivales». Aprovechó la
competitividad de los miembros de su gabinete para sacar lo mejor de cada
uno de ellos para que llegaran juntos a la mejor solución en el gobierno. Los
jefes hacen lo mismo. Según opina la asesora de liderazgo Jessica Prycejones, en algunos negocios, como en la banca de inversiones o en las
consultorías, lo consideran casi un rito de iniciación. Si los jefes han llegado
a sus puestos siendo los mejores en una competición sana, ¿por qué no lo
habrían de hacer sus empleados?
¿Qué puedes hacer al respecto?
Un ambiente laboral así resulta frustrante tanto para ti como para el resto de
tus compañeros y puede llegar a dañar el rendimiento de todos. Cuando se
aúna todo el esfuerzo en vencer a los demás, inevitablemente se pierden de
vista las metas a largo plazo del trabajo y el bien colectivo. Se pueden
establecer otras dinámicas que promuevan la colaboración y que creen lazos
entre los compañeros, incluso cuando el jefe —de manera consciente o no—
plantea ese clima de conflicto.
Llega a un acuerdo
Tanto tus compañeros como tú podéis encontrar vuestra propia forma de
trabajar codo con codo sin que aumente el clima de competición. La asesora
de liderazgo Kathryn Heath se dio cuenta de esto cuando empezó su carrera.
Su jefe, sin darse cuenta, enfrentó a Heath con otro compañero: «Aunque no
estábamos en el mismo departamento, teníamos que trabajar juntos. Nuestro
jefe no delimitó nuestras funciones ni tomaba decisiones claras, por lo que
tuvimos que buscar una solución nosotros mismos». Su compañero quería
llevar la voz cantante relegando a Heath a cualquier ayuda que pudiera
necesitar. Pero ella no se iba a conformar con ser su ayudante. De hecho, su
compañero dependía de recursos que ella controlaba.
En lugar de adoptar una actitud pasivo-agresiva, Heath decidió hablar cara
a cara con él y discutir cómo podían entenderse en el ámbito laboral. «Fue
una conversación tensa, porque tuvimos que hacernos responsables de
ciertas competencias». Intentaron dejar a un lado las emociones y se
centraron en llegar a entenderse para que ambos equipos salieran
beneficiados. «Elaboramos un plan detallado para desarrollar determinadas
situaciones laborales. Aceptamos no tomar ninguna decisión importante sin
antes consultar el uno con el otro». No era la mejor solución, pero hicieron
frente al problema y pusieron fin a lo que podría haber sido una relación
laboral explosiva.
Como apunta la experta en recursos humanos y en desarrollo empresarial
Susan Heathfield, se deben sentar las bases de unas normas básicas en el
trabajo. Pero ¿qué pasaría si tu compañero quisiera jugar sucio?; por
ejemplo, intentando quedar por encima de ti en alguna reunión o
manteniéndote al margen y para que parezca que no sabes de qué va tu
trabajo. Explícale con claridad lo que está haciendo y pídele que pare.
Puede que no te sientas cómodo enfrentándote a él directamente, pero tendrás
que reunir el coraje para hacerlo. Es posible que así comience a jugar
limpio: seguramente, igual que a ti, no le gusten las confrontaciones.
«Normalmente, se acaba saliendo con la suya, por lo que es imprescindible
hacerle frente. Si permites que siga con esa actitud, solo conseguirás que se
eternice tal postura, o que empeore».
Pide un tiempo muerto
No tienes que enfrentarte a tu compañero solo porque vuestro jefe así lo haya
dispuesto. Te puedes negar. Mary Dais Holt, una de las compañeras de
Heath, lo aprendió en su anterior trabajo, pero no tan pronto como le habría
gustado. Su jefe la había incluido en un proyecto en el que no había tareas
asignadas de una forma clara; lo que desencadenó un conflicto. Aunque Holt
y su compañera se habían sentado para repartir tareas, conforme pasó el
tiempo se dio cuenta de que había asumido el 80% de todo el trabajo,
mientras su compañera se sintió con la libertad de liderar las iniciativas.
«Tendría que haberme dado cuenta antes de que no había sido un reparto
igualitario del trabajo, pero estaba deseando que me ascendieran. Quería
demostrar mi disposición a adaptarme al flujo de trabajo y ser un miembro
flexible del equipo». Cuanto más aguantaba, más veía a su compañera como
una adversaria. Desde la distancia: ¿Qué debería haber hecho? Aunque se
alegra de no haberse puesto hecha una furia discutiendo por el reparto de las
tareas, Heath cree que: «Tendría que haberle pedido a mi jefe que dejara
claras las responsabilidades de cada una desde el primer momento». Cuando
se lo comentó y su jefe fue consciente de la situación, accedió a llevar a
cabo una división de tareas equitativa.
Gestiona la situación
Dile a tu jefe cómo te sientes al respecto. Sé diplomático y constructivo. Si
tu jefe cree que solo te estás quejando, no se tomará en serio tus
preocupaciones. O puede que acabe pensando que eres una persona
conflictiva (véase el capítulo 4, «El favorito del jefe»). Heathfield
recomienda que lo hables primero con tu compañero, para después comentar
la situación con tu jefe, quizás juntos. Decidle que os gustaría dejar de
competir por ser los mejores porque os distrae de dar lo mejor de vosotros
en el trabajo. Pedidle que deje de crear situaciones de competitividad entre
vosotros —dadle algunos ejemplos para que se ponga en vuestro lugar—
para ser más productivos y, así, salir todos ganando.
Algunos jefes promueven la competición interna para identificar a los
realmente talentosos. Como bien dice Pryce-Jones: «Es un tipo de selección
natural». No hace mucho, aconsejó a un joven banquero de inversiones que
plantase cara al problema. Su jefe lo quiso enfrentar directamente con otro
compañero: quien recomendase las inversiones más rentables al cabo de seis
meses sería el «ganador». ¿El premio? La aprobación del jefe y la seguridad
de mantener el puesto de trabajo. El joven banquero le ofreció a su jefe una
alternativa: que tanto él como su compañero trabajaran juntos para conseguir
la mejor inversión. Dio las razones por las que creía que era lo mejor para
la empresa, y mencionó algunos artículos de investigación que señalaban los
beneficios que daba la colaboración. El jefe accedió a intentarlo y se alegró
de los resultados. La experiencia de Pryce-jones no es un caso aislado: «La
mayoría de los jefes se muestran predispuestos a intentar nuevas estrategias.
Especialmente, si les dices: “Así obtendrás mayor rendimiento de mi
trabajo”».
CAPÍTULO 3
El jefe controlador
compulsivo
El problema
Tu jefe te asfixia. Lo primero que se te pasa por la cabeza es que lo
hace porque eres el nuevo, y por eso insiste en revisar toda la
documentación antes de repartirla en las reuniones a las que solo
asistes como observador. Cuando ya has acabado tu formación, sientes
que el control al que te tiene sometido es una pesada carga y una
vergüenza. Hace unos días, te echó la bronca por comentar con un
compañero en el pasillo una idea que te rondaba la cabeza. Eres una
persona trabajadora, competente e inteligente. ¿Qué puedes hacer para
escapar de la sombra de tu jefe?
¿A qué se debe esta situación?
Tu jefe actúa así por algún motivo que, seguramente, tú desconoces.
Reflexiona qué puede llevarle a actuar de esa manera. Intenta no quedarte
con la respuesta más simple: no pienses que lo hace porque es mala persona
o porque no quiere que prosperes en tu trabajo. Lo más probable es que sus
acciones se deban a factores que poco tienen que ver contigo: una falta de
comprensión de su papel como gestor, un jefe microgestor por naturaleza,
una falta de motivación o de interés para cuestionarse su trabajo o
inseguridad personal…
¿Qué puedes hacer al respecto?
Carol Walker, la directora de la asesoría Prepare to Lead sostiene que:
«Pocas personas reciben la orientación que se necesita para ejercer como un
buen jefe y la mayoría sufren problemas de inseguridad con sus propias
competencias. Aceptarlo puede ayudar a sentirse menos frustrados con el
jefe. Puede darse el caso de que sea un trabajador más, con sus propios
defectos, que intenta desempeñar su trabajo lo mejor posible.
Quizás sea complicado verlo desde esa perspectiva cuando tu jefe no te
deja pasar ni una. No duda ni un segundo para recriminarte cada pequeño
paso en falso que das, y eso puede resultarte abrumador. Pero no puedes
resignarte a que tu jefe vigile con lupa tu trabajo durante toda tu carrera.
Walker dice que: «No puedes cambiar a tu jefe, pero tienes más poder del
que crees para cambiar la situación, mucho más del que realmente crees.
Tienes que tomártelo como un proceso, no como un cambio de la noche a la
mañana, que tú tienes que dirigir y controlar».
Evita pulsar el botón del pánico
Intenta averiguar qué preocupaciones o inquietudes tiene tu jefe. Si, por
ejemplo, supones que se siente intimidado por sus superiores, piensa de qué
manera podrías reducir su tensión: por ejemplo, antes de una reunión con su
superior, redacta un informe para que se sienta mejor preparado para
afrontarla. O quizás tenga miedo de que los demás no lo vean como una
pieza esencial, y se esfuerce en demostrar cuánto lo necesitan sus empleados
y el resto de la empresa. La consejera de comunicación y experta en marcas,
Dorie Clark, autora de Reinventing You, recomienda que hagas desaparecer
sus miedos. Demuéstrale que valoras su orientación. Pídele sus opiniones
sobre tu trabajo. Cuéntale cualquier noticia que llegue a tus oídos y comparte
tus ideas con él antes que con cualquier otro. Cuando tu jefe comience a
confiar en que acudes a él sin que te lo pidan, dejará de tenerte en el punto
de mira.
Clark cree que, una vez que llegues a conocer a tu jefe, sabrás qué asuntos
le resultan espinosos. Haz memoria y recuerda qué situaciones originaron su
actitud: ¿Alguna sorpresa en los presupuestos? ¿Algún cambio en el
calendario? Ello te ayudará a encontrar formas de hacer que se sienta
cómodo. Así, puedes crear un «panel de control» para mantener a tu jefe
informado tal y como él quiere. Poneos de acuerdo en las prioridades y en
las medidas que puedan así demostrar el progreso. Pregúntale con qué
frecuencia le gustaría estar informado de la progresión del trabajo.
Tu sistema proactivo y confeccionado a la medida de tu jefe lo
reconfortará. Es un factor importante, ya que en muchos casos el control
excesivo nace de la inseguridad del jefe. Stewart Tubbs, el antiguo decano
de la Escuela de Negocios de la Eastern Michigan University, denomina a
ese control excesivo que llega a inmiscuirse en la privacidad del empleado,
snoopervising (supervisar husmeando). Haz que cambie su actitud
anticipándote a él. Dile a tu jefe que puede contar contigo y con tu ayuda.
Infórmale con frecuencia de tu trabajo, antes de que él se plantee hacerlo. No
olvides utilizar un lenguaje que potencie la escucha activa. Tubbs siempre
pone el ejemplo de un joven trabajador que, después de cada reunión que
mantenía con su jefe, le hacía saber que se pondría en ese mismo momento
con ello. O el ejemplo de una joven que siempre se mostraba dispuesta a
trabajar y confirmaba cada tarea que le pedían que hiciera. No solo has de
aplacar a tu jefe. Como explica Tubbs, has de ganarte su confianza haciendo
un buen trabajo. En estos dos ejemplos, ambos trabajadores cumplían con
eficacia su trabajo, pero la disposición y la reafirmación servían para que su
jefe estuviera más tranquilo.
No te rebeles
Clark advierte que, si te rebelas abiertamente contra su control excesivo del
trabajo, puede que solo empeores su actitud. Ron Ashkenas coincide en ello:
sugiere que, en lugar de tomártelo como un duro golpe contra tu ego, pienses
en cómo beneficiarte de ello. A lo mejor tu jefe es tan estricto porque está
buscando lo mejor para ti. Quizás quiera asegurarse que de tienes un
conocimiento pleno de los protocolos de la empresa o sabes realizar tu
trabajo de la forma más efectiva dentro del sistema.
Ashkenas recomienda que, independientemente de los motivos que tenga,
aceptes que tu jefe puede enseñarte cosas importantes. Intenta aprender todo
lo que puedas lo antes posible, antes de que, de la noche a la mañana, decida
parar o pensar que ya no vale la pena enseñarte más.
Reflexiona sobre tu trabajo
Si parece que tu jefe ha perdido la confianza en tus capacidades para sacar
adelante el trabajo, piensa en las razones que ha podido tener para pensar
así. ¿No has entregado algún informe a tiempo? ¿Alguna de tus
presentaciones no ha salido como se esperaba? ¿Alguno de tus proyectos no
ha conseguido hacerse con el contrato deseado? Analiza tus actos y mira a tu
alrededor. El que tu jefe no ejerza ese minucioso control sobre ningún otro
compañero podría darte una pista de que estás teniendo un rendimiento
inferior.
Si ese es el caso, Clark aconseja que hables con él. Cuéntale que te sientes
vigilado de cerca y que quieres saber a qué se debe. ¿Necesitas ayuda con
algún tema en concreto? Algunos jefes se muestran reacios a hablar claro
con sus empleados sobre sus limitaciones, en especial cuando confluyen las
críticas y la hostilidad. Puede que pasen de un extremo al contrario: desde
ejercer un control agresivo sobre tu trabajo hasta evitar mantener una
conversación incómoda contigo. Ponle las cosas fáciles: Dile que estás
interesado en saber su opinión sobre tus puntos débiles, aunque no te
apetezca escucharlo. Mantén la calma mientras escuchas sus comentarios, no
dejes que ninguna mueca surque tu cara. Una vez que tengas clara su opinión
sobre tu trabajo, tendrás más herramientas para solucionar el problema.
Agradece a tu jefe que te haya dado su punto de vista y hazle saber que le
presentarás un plan de mejora personal. Quizá necesites que pasen unos días
para recuperar la autoestima, pero cuanto antes te vuelvas a reunir con él y le
presentes la propuesta, más en serio se la tomará. Pregúntale si te puede
recomendar a alguien que te ayude —ya sea dentro o fuera de la empresa—.
Consulta en el departamento de recursos humanos si existe algún curso para
desarrollar las habilidades para gestionar proyectos o para mejorar oratoria.
Si abordas la conversación con sinceridad y con un discurso abierto, será
más fácil ganarte la confianza de tu jefe.
Mira siempre hacia delante
Centrarte en tu futuro puede ayudar a que interactúes con tu jefe de una forma
más productiva en el presente. Exponle cuáles son tus metas profesionales a
largo plazo. Pídele una reunión privada o pregúntale si en la próxima
reunión de evaluación que tengáis programada podéis centraros en tu puesto
de trabajo. Hazle saber que quieres que exista una comunicación regular
entre los dos y deja claro cómo quieres crecer en la empresa y cómo podrías
colaborar en el departamento. Dale ejemplos de los distintos tipos de
proyectos en los que te gustaría trabajar o en el puesto en el que te imaginas
trabajando en el futuro. Déjale claro que estás preparado para ser más
independiente y que te gustaría disfrutar de más oportunidades para
demostrárselo. Enfatiza en lo que te importa su opinión de tu trabajo para
crecer. Dale ideas de cómo llevarlo a cabo, y puede que te sugiera otras.
Haz que la conversación fluya de manera constructiva, mirando siempre
hacia delante. Walker sostiene que quejarse del pasado no sirve para que tu
jefe entre en razón o haga que quiera ayudarte. Sin embargo, si tienes una
actitud positiva y reconocer tus acciones conseguirás su apoyo. Explícale a
tu jefe que aprecias que te guíe en tu trabajo, pero que también necesitas
empezar a valerte por ti mismo.
Ashkenas señala que sus compañeros de trabajo de menor antigüedad han
tenido conversaciones similares con él, y les funcionó. Admite que cada día
intenta dejar de ejercer ese férreo control: «No creo que sea un jefe
controlador compulsivo, pero le doy muchísima importancia al trabajo bien
hecho». Sus empleados eran sutiles, pero él entendía siempre dónde querían
ir a parar: («Ron, ¿aún querrías echarle un vistazo antes a la presentación y
la documentación?». «¿Te importaría que trabajara directamente con el
cliente para terminar el proyecto?»). Cuando se impone la diplomacia en las
conversaciones con sus empleados, se da cuenta de su actitud, se alegra de
haber sabido dar un paso atrás en su obsesión por el control, una vez que le
han demostrado que pueden alcanzar sus estándares de calidad en el trabajo.
Haz que los miedos de tu jefe desaparezcan, déjale claro que estás
dispuesto a seguir adelante. Puede que lo reciba con entusiasmo y respeto, o
que se resista. Si lo hace, Ashkenas opina que no sirve de nada oponerse.
«Si tu jefe no está preparado para dejar sus miedos atrás, a lo mejor le lleva
algo más de tiempo ganarse tu confianza». Podéis volver a hablar del tema
en el futuro. O, como sostiene Ashkenas, puede que su necesidad de
controlarlo todo esté tan arraigada que nunca cambie.
Sin embargo, si tu jefe se muestra receptivo, agradéceselo. Esa reunión
solo es el principio. Proponle que le harás partícipe de tus progresos en las
reuniones de evaluación, como sugiere Walker. Emplea esas reuniones para
compartir con él tu punto de vista, no solo para contarle cómo enfocas tu
trabajo, explícale el porqué. A fin de cuentas, tu jefe debe confiar en que no
solo sigas sus instrucciones, sino en que sepas afrontar los problemas como
él lo planea. Antes de acabar cada reunión de evaluación proponle nuevas
metas y pide su aprobación.
Desarrolla tu liderazgo
Si tu jefe ejerce un control férreo sobre tu trabajo, puede que otros se hayan
dado cuenta y empiecen a cuestionar tus capacidades. Por eso, es crucial que
trabajes en establecer relaciones laborales fuera de su alcance. Herminia
Ibarra, experta en liderazgo, señala que: «Es importante no guardar todos los
huevos en la misma cesta. Relaciónate con otras personas que puedan ver tu
eficiencia en el trabajo». Así conseguirás que vean de lo que eres capaz
cuando te libras de las ataduras de tu controlador jefe.
Entra a formar parte de comités interdepartamentales o involúcrate en
actividades interdisciplinarias. Organiza un día de voluntariado en la
empresa o algún almuerzo informativo en el que se invite a alguna persona
influyente de la industria a la empresa. Evita aventurarte a hacer algo en lo
que tu jefe se considere un experto. Puede que crea que quieras eclipsar sus
esfuerzos, socavar su trabajo o lo estés poniendo a prueba. Cuéntale qué te
gustaría hacer antes de ofrecerte voluntario para que no le tome por sorpresa
y desencadene su instinto controlador.
CONTROL FÉRREO: LA HISTORIA DE LUKE
QUÉ PASÓ
Después de trabajar muchos años en una gran empresa, mis dos jefes
me trasladaron a un pequeño departamento para que me hiciera
cargo de un embrollo: una nueva empresa que había entrado en bucle
y había tenido tres responsables distintos en tan solo dos años. Mis
jefes tenían a muchos subordinados que respondían ante ellos, pero
centraban su atención en mí porque la nueva aventura empresarial
había dilapidado una fortuna y se regía por un modelo de gestión que
no se había probado antes. Me controlaban de una manera obsesiva.
No sabían qué podría funcionar, por lo que ponían en práctica diez
ideas a la semana, mareando al equipo. Pronto me di cuenta de que
mi labor era gestionar la situación, servir de escudo con la esperanza
de mantener a los empleados coordinados en algo parecido a un plan.
En uno de nuestros almuerzos de equipo al final de cada semana, no
fui capaz de hacerlo. El departamento al completo se apretujaba en la
gran sala de conferencias para compartir novedades e intercambiar
ideas. La sala estaba llena de personas que llevaban muchos años en
la empresa y otras que acababan de llegar. Cualquier cosa podía
hacer saltar a mi jefe más irascible, a quien luego se le unirían sus
secuaces para criticar en público mi gestión o la de mis gestores ante
cualquier fallo en algún procedimiento o estrategia. Cuando alguno
de mis subordinados no conseguía responder con rapidez a todas las
preguntas que le lanzaba —«¿Qué sabemos de esto y lo otro esta
semana?»— le daba un buen repaso, y luego a mí por no haberlo
preparado bien para la reunión. Era algo que se repetía cada semana.
Me pasaba los fines de semana intentando por todos los medios
impedir cualquier daño que se hubiera hecho o iba corriendo a
apagar el fuego que mis jefes hubieran declarado como prioritario.
Esos almuerzos eran, por supuesto, parte de mi batalla diaria en el
trabajo, sin contar con las llamadas a cualquier hora del día o de la
noche, como la que recibí un domingo a las siete de la mañana:
«¿Cómo puede ser que no sepas que el servidor lleva caído desde las
cuatro de la mañana?».
QUÉ HICE
Tras dos años, finalmente uno de mis directores y yo pusimos sobre la
mesa una cifra que no se había cuestionado antes: cuánto se gastaba
la empresa en cada uno de esos almuerzos. Cuando mencioné la cifra
en una reunión para reducir los gastos, de manera inmediata pasaron
a celebrarse cada dos semanas y, con el tiempo, uno al mes. Eso no
solucionó la forma de gestión de mis jefes pero, al menos, conseguí
evitar durante la semana situaciones incómodas.
¿HIZO LUKE LO CORRECTO?
Puede que Luke no pudiera hacer desaparecer el férreo control al que
se veía sometido por sus jefes a la vez que hacía frente a la
problemática situación a la que se enfrentaba: Poner en marcha a un
complejo nuevo departamento. Actuó de una forma muy diestra en el
control del gasto, un problema que le consternaba y que disminuía con
cada uno de esos complicados e improductivos almuerzos. Luke podría
haber intentado salir adelante ante las expectativas. Cuando comprobó
que esas reuniones servían para poner en el punto de mira a su equipo,
podría haber aprovechado la oportunidad para dejar claro que sus
empleados eran la esencia del problema. Podría también haberse
reunido con su jefe en privado antes de cada reunión para saber qué
puntos le preocupaban para preparar a sus empleados y que estuvieran
preparados con la información, las medidas y los datos necesarios. Y,
finalmente, podría haber propuesto medidas para controlar el gasto en
una previsión mensual o trimestral, ya que sabía que sus jefes siempre
respondían de forma favorable a ese tipo de cuestiones.
CAPÍTULO 4
El favorito del jefe
El problema
Tu jefe tiene un trato de favor con uno de sus empleados: le encarga los
proyectos más interesantes y le concede los mejores beneficios que
tiene a su alcance, como un horario flexible o una cuenta de gastos. Lo
invita a actos sociales, habla con una confianza inapropiada con él
sobre problemas de sus compañeros de trabajo y lo trata como si fueran
amigos de toda la vida. Parece que utiliza un doble rasero para medir a
sus empleados. Todos trabajáis muchísimas horas extras, y él parece
circular en punto muerto, sin esfuerzos. Es algo que desespera a
cualquiera.
¿A qué se debe esta situación?
En ocasiones, ser el favorito del jefe es algo justo: es un trabajador
incansable con un gran talento y se desvive por ser el mejor, trabaja duro sin
quejarse nunca y comparte las mismas metas y la misma visión del trabajo
que el jefe. Es comprensible que el jefe lo vea como la estrella de su equipo.
EL MEJOR DEL ESPECTÁCULO: LA HISTORIA DE ALICE
QUÉ PASÓ
Nada más comenzar a trabajar por primera vez como periodista en
una revista de Nueva York, me di cuenta de que mi jefe —quién podía
impulsar o destruir nuestra carrera profesional en la revista— solo
favorecía a las personas de alta alcurnia. Le entusiasmaba
cualquiera que tuviera un título universitario de la Liga Ivy o unos
padres que vivieran en un barrio elegante, antes que alguien que
hubiera conseguido una summa cum laude en una universidad
pública. Los primeros meses, me hervía la sangre al ver cómo a uno
de mis compañeros —al que llamaré «chico de Yale»— le daba
responsabilidades y oportunidades que estaban claramente por
encima de nuestro puesto de trabajo. El jefe tenía un claro trato de
favor.
QUÉ HICE
Después de unas cuantas semanas quejándome a mi compañera de
piso de lo injusto que era, me di cuenta de algo: mi jefe aún no me
conocía. No sabía de lo que era capaz. No se podía negar que en un
principio había favorecido a un chico con su misma titulación; en
aquel momento, poco más podía hacer. Pero conforme pasó el tiempo,
puse sobre la mesa mis ambiciones y mis capacidades. Lo di todo en
el trabajo. Me ofrecía voluntaria para realizar labores de las que
podía aprender, antes que esperar a que mi jefe me diera la
oportunidad de realizarlas. También trabajé mis relaciones con el
resto de compañeros. Un sábado por la tarde, mi jefe llamó a la
redacción y dio la casualidad de que yo había ido a recoger unos
archivadores. Cuando contesté al teléfono, se mostró claramente
satisfecho al ver que estaba trabajando sin descanso. Me dijo que así
era como se ascendía en la revista. Y no le faltaba razón. Me dieron
un ascenso al poco tiempo, y al chico de Yale tampoco le faltó mucho
tiempo para conseguirlo.
¿HIZO ALICE LO CORRECTO?
En el momento en el que Alice dejó de obsesionarse con sus
compañeros y se centró en lo que ella misma podía hacer, en su
desarrollo y su desempeño, vio que las aguas volvían a su cauce. Le
demostró a su jefe que tenía las condiciones y la dedicación que
buscaba, y aquel trabajador favorito de alta alcurnia dejo de
interponerse en su camino.
Pero ¿qué pasa cuando se da un trato de favor a un empleado normal? Es ese
caso, se trata de algo más que un compañero de trabajo. Como cualquier otra
persona, los jefes también pueden tener amigos en el trabajo. Puede que se
entiendan con personas que creen que son alma gemela, personas con las que
se sienten cómodos. O puede que tengan un empleado que ya era su amigo
fuera del trabajo.
Estos amigos que parecen los «perritos falderos» del jefe a menudo se
aprovechan de su estatus para obtener beneficios. Por ejemplo, pueden pedir
días de vacaciones extra sin que conste en el registro. O pueden aprovechar
un almuerzo improvisado, o una salida a tomar algo después del trabajo,
para obtener información privilegiada que no está a su alcance, como
detalles de las reuniones con sus superiores o saber qué piensan estos de sus
compañeros de trabajo. Cuando tu jefe se presta a seguirle el juego, no
puedes permitir que tal situación te saque de quicio.
¿Qué puedes hacer al respecto?
Construye tu propia relación con el jefe, en lugar de intentar destronar a su
favorito. Así, conseguirás que te preste atención sin tener que iniciar un
enfrentamiento con tu compañero, y quizás perderlo.
Deja de obsesionarte
De poco sirve quejarse sobre el injusto favoritismo de tu jefe. Eso no
conseguirá cambiar la situación. De hecho, puede hacer que empeore. Jill
Flynn, asesor de liderazgo, afirma que «solo harás parecer que eres un niño
pequeño». Tanto tu jefe como tu compañero creerán que no sabes
relacionarte en tu entorno de trabajo (véase el capítulo 2, «El jefe que te
enfrenta con tus compañeros»). Tu jefe puede que no te asigne ningún
proyecto con su favorito por temor a que no juegues limpio. Y él puede que
perciba tus malas vibraciones y te evite en el trabajo, y acabes así
convirtiéndote en un paria.
Conoce a tu jefe
No creas que por preguntarle a tu jefe cómo le ha ido el fin de semana o
pedirle que te recomiende algún restaurante parecerá que le haces la pelota.
Como bien apunta Kent Lineback, coautor del libro Cómo ser el jefe, la
relación con tu jefe es un reflejo de cuánto te preocupas por llevarte bien con
él, invierte parte de tu tiempo en conocerlo. Pregúntale por los artículos que
está escribiendo. Invítale un día cualquiera a tomar café o a almorzar.
Como a cualquier jefe, me gusta que cualquier miembro de mi equipo me
proponga salir a comer para charlar. Incluso cuando tengo mucho trabajo y
no puedo ir, siempre aprecio la invitación. A los jefes también les gusta
hablar de sus vacaciones y de la familia, como a cualquier persona. Dale una
oportunidad y tiéndele la mano. Puede que no seas su favorito, pero
agradecerá tu muestra de buena voluntad.
Aunque establezcas una relación de amistad, nunca olvides que sigue
siendo tu jefe. Si te comportas especialmente afectivo, tu jefe puede creer
que le estás haciendo la pelota. Y tus compañeros pueden pensar que buscas
ser su nuevo favorito y empezar a cuchichear.
La experta en marcas y comunicación, Dorie Clark, cree que nunca se
puede perder el decoro, en especial cuando el trato personal se realiza a
través de las redes sociales. Si alguno de tus amigos o tú mismo participáis
sin parar en Facebook, piénsatelo dos veces antes de enviarle una solicitud
de amistad a tu jefe. Puedes seguirle en Twitter, o sugerirle que te siga, si
eres un usuario activo y tienes una cuenta profesional enfocada al trabajo,
donde comentes sobre las nuevas tendencias de tu sector, compartas
publicaciones útiles recomendadas por algún otro usuario de tu entorno
laboral o ese tipo de información. Esto puede ayudar a que tu jefe crea que
tienes una buena red de contactos en el sector y que estás en sintonía con
esas ideas.
Brilla con tu propia luz
Kathryn Heath cree que muchas personas son reacias a que se pongan en
valor sus méritos en el trabajo: «Nunca hablan de sus logros en primera
persona. Siempre engloban a su equipo y hablan de lo que ellos han
conseguido, en lugar de qué han logrado que su equipo lo consiga». Si te
sientes identificado con ello, Heath te recomienda que dejes la modestia a un
lado si no quieres que el favorito acapare toda la atención de tu jefe: «Por
muy diplomático que sea tu discurso, deja claras todas tus aportaciones
laborales». Puede ocurrir que, en ocasiones, tu superior esté tan centrado en
su propio trabajo que no vea todo lo que has logrado. Alardea de tus logros
pero, como apunta Heath, nunca olvides valorar el mérito de tus
compañeros, ni dejar el tuyo de lado.
Heath revisó no hace mucho la presentación de una de las clientas de su
asesoría que iba a exponer a su jefe y se percató de que usaba el plural de
cortesía atribuyendo a todo su equipo el haber conseguido un gran proyecto
de un nuevo cliente. Cuando Heath se lo señaló y su cliente revisó la
presentación, dejó constancia de que era ella quién había cultivado la
relación con el cliente y se había rodeado del mejor equipo para que le
ayudara a conseguirlo. En lugar de dejar que todo su trabajo se disipara tras
el ente desconocido de su equipo, expuso a su jefe argumentos convincentes
que le sirvieron, finalmente, para alcanzar un ascenso.
Heath señala que a las mujeres les suele costar más, tal y como apuntó un
estudio que realizó tras llevar a cabo ciento de evaluaciones de 360 grados.
Ellas prefieren que su trabajo hable por ellas. Si se sienten satisfechas creen
que todos se darán cuenta y que sus jefes la tendrán en cuenta a la hora de
trabajar en grandes proyectos por ser una persona productiva y en la que se
puede confiar.
Sin embargo, no funciona así. Si quieres ser la primera persona en la que
piense tu jefe, necesitas hacerte visible. Cuando, por ejemplo, asistas a una
conferencia, mándale una lista a tu jefe de diez medidas que te gustaría
compartir con tu equipo. Le impresionará tu iniciativa y control del equipo.
Programa reuniones de evaluación con él para que podáis discutir tus
prioridades y cómo van progresando. En la reunión anual, prepárale un
resumen del último año y resalta tus logros, antes de que tu jefe prepare tu
informe de evaluación. Así, le facilitarás recordar en qué has trabajado los
últimos meses y no solo tus últimos méritos. Tanto la reunión como la
documentación le servirán para recordarle que su favorito no es la única
pieza clave del equipo.
Susan Heathfield, la experta en recursos humanos y desarrollo empresarial,
cree que es posible crear una impresión positiva en tu jefe sin que despiertes
el enfado en tus compañeros o sientan que estás actuando. Conviértete en un
trabajador indispensable. Estate siempre dispuesto a hacer las tareas más
exigentes. Levanta la mano para ofrecerte voluntario para emprender
proyectos que alguno de tus compañeros haya rechazado. No solo adviertas a
tu jefe de los problemas, sugiérele soluciones. Construye equipo: alaba los
puntos fuertes de tus compañeros, felicítales cuando saquen adelante bien su
trabajo, eleva el discurso de toda la empresa. En palabras de Heathfield:
«Muchas veces, a los jefes no le llegan más que reproches y quejas. Sal de
ese bucle, entra en una nueva dinámica».
En la empresa de Heathfield destaca una empleada que, de manera
voluntaria, se encarga de instruir a los nuevos empleados recién llegados a
la empresa: organiza actividades sociales y echa una mano a otros
departamentos cada vez que puede. Por ejemplo, ayuda a recursos humanos a
filtrar candidatos en las primeras entrevistas. Es una persona accesible, culta
y en la que se puede confiar. Como cree Heathfield: «Es la persona a la que
todos acuden. Nunca hará ver que lo hace para ascender. Siempre piensa en
lo mejor para la empresa». Por eso nadie envidia lo que ha conseguido, ni
nadie quiere ver cómo cae en desgracia. También por ello, ha sido
promocionada en los dos últimos años, y está en la lista de los altos
directivos con mayor potencial de la empresa.
CAPÍTULO 5
El jefe
desencantado
con su trabajo
El problema
Tu jefe ya ha colgado el traje. Trabaja en cuerpo, pero no en espíritu.
No se reúne con regularidad con el equipo ni se preocupa por que estéis
presentes en ninguna toma crítica de decisiones de su superior. A
menudo, sois el último mono en enterarse de las grandes iniciativas y
de los cambios que suceden en la empresa. No lucha por conseguir
recursos, aumentos de salarios o ascensos para el equipo. Parece que
no se preocupa por vosotros. Ha tirado la toalla de su carrera laboral,
y con ella, la vuestra. Es un trabajador invisible en la empresa, y ya no
sabes qué hacer para que alguien se dé cuenta de tus aportaciones y
poder avanzar en el trabajo.
¿A qué se debe esta situación?
Algunos jefes se obsesionan tanto con el siguiente gran paso en su imparable
carrera para ascender a la cima que pierden el interés en sus funciones
inmediatas. Otros se desentienden de sus obligaciones como jefes cuando
notan que han tocado techo. Cuando se sienten defraudados con la empresa,
comienzan a desarrollar una actitud pasivo agresiva y se niegan a coordinar
a sus empleados creyendo que así se redimen de todo lo que han pasado.
Dejan de luchar con sus superiores por aumentos en el presupuesto, por el
reparto de primas, por ampliar puestos de trabajo en el equipo… y poco a
poco comienzan a desaparecer.
También es común que, conforme se acerca el final de su vida laboral, se
comience a comunicar con su equipo por teléfono. Con el tiempo, las
personas acaban agotadas de su trabajo; sobre todo, aquellos que ocupan
cargos de alta responsabilidad. Si ese es el caso de tu jefe, puede que le
hayan fallado las fuerzas y tan solo se preocupa de matar las horas de trabajo
hasta que pueda jubilarse para centrarse de pleno en la fotografía o en la
jardinería.
Sea cual sea la razón, lo más seguro es que no seas el culpable de su
actitud.
¿Qué puedes hacer al respecto?
Cuando a tu jefe le falta la voz de mando y el compromiso con su trabajo,
suele resultar difícil ver la luz al final del túnel. Sin embargo, es posible
sacar partido a su desinterés. Te brinda la oportunidad de llenar su vacío y
destacar por tus propios méritos. Si no le preocupa lo más mínimo que está
sucediendo, menos le importará que encuentres la forma de sobresalir y que
sigas adelante con tu carrera, sin que le suponga más trabajo. Es más que
evidente que te encuentras solo ante el peligro, pero aquí te ofrecemos una
guía de lo que puedes hacer.
Haz que se oiga tu voz
Kathy Kram, profesora de gestión y de administración de la Universidad de
Boston, sostiene que algunos jefes necesitan a veces experimentar un
incentivo: «En mi clase, he conocido a empleados y a directivos que me han
dicho que les gustaría reunirse más con sus jefes, saber qué piensan de su
trabajo. Siempre les pregunto si se lo han pedido. En muchas ocasiones, no
lo habían hecho». Kram apunta que muy a menudo los jefes se olvidan de sus
empleados, pero responden de una manera positiva a las peticiones
razonables y diplomáticas, sobre todo si son fáciles de llevar a cabo.
Haz atractiva la delegación
Stewart Tubbs, el antiguo decano de la Escuela de Negocios de la Eastern
Michigan University, sugiere que te prestes voluntario para realizar encargos
que no son del agrado de tu jefe. No es aconsejable que se sienta ofendido o
amenazado por tu ambición y energía, así que ¿cómo podrías animarlo con
gentileza a que delegue tareas en ti? Invítale a tomar un café o a almorzar,
pregúntale si puedes hacer algo para aliviar su carga de trabajo, aunque sea
en periodo de prueba. Coméntale que estás deseando aprender y desarrollar
nuevas competencias. Preséntaselo como algo beneficioso para los dos: una
ayuda y también una oportunidad para crecer en tu carrera laboral. Tubb
afirma que muchos jefes agradecerán esa oportunidad para delegar en
alguien que está dispuesto a ello; en especial, si se compromete a tenerle al
tanto con copias completas de sus proyectos o que se le informe primero
para que puedan decidir con quién y cómo compartirlo.
Compensa sus carencias
Demuéstrale a tu jefe que cultivar tu talento mejorará a todo el equipo, sin
que le suponga un esfuerzo. Muéstrate abierto a aprender cómo funcionan las
nuevas tecnologías o a prepárale el borrador de algún informe que lleve su
firma. ¿Tienes una buena relación con Manny, del departamento de finanzas?
Ayúdale en el informe de gastos del equipo para que no tenga que encargarse
de ello tu jefe. Lima las competencias en las que es débil, sé su bote
salvavidas.
Tubbs conoció a una chica que se ganó el favor de su indiferente jefe con
una presentación en PowerPoint espectacular. Días atrás, había solicitado a
algún voluntario para que realizara las diapositivas y, de manera espontánea,
le pidió que se encargara de la presentación oral. Cuando los altos
ejecutivos vieron su potencial, comenzaron a encargarle más presentaciones.
Tras un duro recorte de plantilla, ella fue una de las pocas personas que
mantuvo su puesto, por toda la confianza que su jefe había depositado en
ella. Eso mismo puede ocurrir con informes, presupuestos, gestión de redes
sociales… Quizás tengas que ofrecerle tu ayuda en más de una ocasión hasta
que la estrategia dé sus frutos. Tarde o temprano, tu jefe estará tan ocupado
que acabará aceptando tu oferta. Haz el trabajo de la mejor manera posible
cuando te pida que des un paso al frente y des la cara por él. Así, aumentarán
las posibilidades de tener más oportunidades.
Crea tus propias relaciones
Quizás ya te has dado cuenta de lo importante que es construir relaciones
laborales con tus compañeros de trabajo cuando el jefe no se hace cargo de
su trabajo. Pero puede ser la oportunidad perfecta para decidir a quiénes te
gustaría añadir a tu entorno laboral y cómo puedes comenzar a entablar
relación con ellos.
Dorie Clark, la experta en comunicación y en marcas apunta: «Puedes
dejarles caer que estás muy comprometido con la empresa e interesado en
ampliar tus conocimientos y tu experiencia laboral para convertirte en un
sénior del departamento de marketing. Pero que no puedes conseguirlo sin
ampliar tu red de relaciones laborales. Pídeles consejo». A lo mejor te
sorprenden las ideas que aporta tu jefe. Pocas personas están tan
desencantadas como para no ayudarte si les pides algo así. «Pero no esperes
a que decida compartir tu sabiduría contigo. Hazle preguntas específicas: Si
quisieras potenciar alguna competencia en concreto, ¿con quién deberías
hablar? ¿Quién es el que domina más la materia?». Puede darse el caso de
que tu jefe no mueva un dedo por su equipo, pero, si logras entablar una
conversación y captar su atención de cómo puedes avanzar en tu carrera
laboral, quizás lo animes a compartir contactos o ideas contigo. Un pequeño
esfuerzo a veces supone una gran ayuda. Una vez que te hayas ganado su
confianza y sepa de tus planes a largo plazo, pregúntale si puede ponerte en
contacto con esas personas o si estará al tanto cuándo se presente una
oportunidad.
Aunque tu jefe ni siquiera hace acopio de fuerzas para presentártelos, al
menos habrás conseguido un par de nombres. Busca la situación perfecta
para conocerlos, como por ejemplo prestándote voluntario para trabajar en
un comité de empresa en el que trabajen o hablando con ellos durante la hora
del almuerzo. Muchas veces, los vínculos personales comienzan mientras se
hace cola en la cafetería y pueden llegar a convertirse en relaciones
profesionales de apoyo mutuo.
No olvides cultivar tus relaciones externas también. Herminia Ibarra
sostiene que muchos estudios apuntan a la necesidad de crear conexiones
fuera del entorno laboral para construir una red social robusta. Estas
relaciones externas amplían de manera exponencial tus conocimientos de la
demanda de trabajo en otras empresas y en el sector industrial, tus
oportunidades de cambiar de trabajo y tu capacidad para encontrar mentores
y aliados con los que puedas tener una discusión abierta sobre oportunidades
laborales y desafíos en tu trabajo. Pregunta a tus compañeros si conocen a
alguien fuera de la empresa especialista en algo que quieras aprender. Que
no te dé miedo pedir que te lo presenten.
UN PASO ADELANTE: LA HISTORIA DE JOHN
QUÉ PASÓ
Desde la distancia, veo que me contrataron porque mi jefe ya había
abandonado. Había estado al mando de un departamento clave de
una pequeña empresa privada durante casi veinte años. Más tarde,
me enteré de que el dueño no le permitió que se hiciera con acciones
de la empresa, aunque lo seguía considerando una pieza valiosa y
confiaba en él. Mi jefe sabía que no peligraba su puesto de trabajo.
En resumidas cuentas, me contrató para que hiciera su trabajo, o
para facilitárselo todo lo que fuera posible. Me contrataron para ser
su mano derecha. Casi enseguida me quedó claro que no trabajaba
las mismas horas que los demás. Siempre se quejaba del tráfico y lo
ponía como excusa para llegar a media mañana, y muchos días
trabajaba desde casa. La mayoría de las veces, no me importaba.
Hacía que mi trabajo fuera más fácil y entretenido. No se interponía
en mi camino y era yo quien dirigía al equipo.
QUÉ HICE
Siempre que podía intentaba dejar a mi jefe en buen lugar. Sabía que
al dueño de la empresa le tranquilizaría saber que el trabajo salía
adelante sin problemas, y así mi jefe confiaría más en mí.
Durante años, sacábamos el trabajo adelante hasta que un día el
dueño de la empresa decidió ponerla en venta. Cuando mi jefe se
enteró, volvió a la carga. Creo que lo hizo para impresionar a los
futuros dueños y conseguir de una vez por todas las acciones que
siempre había deseado. De la noche a la mañana, se involucró de
lleno en el trabajo y ponía en tela de juicio cada una de mis
decisiones. Me cuestionaba cosas que llevaba años haciendo y que
antes jamás le habían molestado. Al final, comencé a creer que ya no
podríamos volver a entendernos. Cuando se vendió la empresa, no
logró impresionar a los nuevos dueños. Al poco tiempo, acabó
resignándose. Decidí quedarme en la empresa hasta que encontrara
un trabajo mejor, y al poco tiempo acabé marchándome.
¿HIZO JOHN LO CORRECTO?
John se encontraba ante una difícil tesitura, pero la aprovechó al
máximo. Se podría pensar que tenía el trabajo de sus sueños: podía
ejercer de jefe sin tener la responsabilidad final de sus acciones. Podía
aprender, experimentar y avanzar en su trabajo sin la supervisión
constante de un superior. Pero trabajar para un jefe desencantado con su
trabajo no funciona a largo plazo. Aunque la empresa cambie de dueño,
tarde o temprano alguien habría puesto fin a ese acuerdo tácito. Su jefe
podría haberse jubilado, o John podría haberse decidido a asumir toda
la responsabilidad del departamento, y no solo la libertad de la que
disfrutaba.
SECCIÓN DOS
Retos en la
relación de
poder con tuS
compañeros
CAPÍTULO 6
El compañero
extremadamente
competitivo
El problema
En todas las empresas existe ese compañero competitivo, y a veces
odioso, que aprovecha cualquier oportunidad que se le presenta para
quedar por encima de los demás. Alardea de sus méritos, siempre
intenta acaparar los proyectos más importantes, evita realizar trabajos
rutinarios y, a menudo, se «olvida» de mencionar el trabajo de los
demás cuando alaban un proyecto fruto de un trabajo en equipo. Está
empeñado en destacar, cueste lo que cueste y aunque sea pisando a los
demás.
¿A qué se debe esta situación?
Brian Uzzi, experto en networking y liderazgo de la Northwestern’s Kellog
School of Management, cree que las personas se vuelven demasiado
competitivas por dos razones (suponiendo que no se trata de auténticos
imbéciles, véase el capítulo 15). A menudo, sienten que deben luchar por
recursos limitados, tales como ascensos, aumentos de sueldo o viajes de
empresa. O quizás vean a los demás como una amenaza. Uzzi explica que:
«Es posible que tú tengas ideas innovadoras, un buen trato con los clientes o
cualquier otra cosa que la otra persona interpreta que haces mejor y
representa una amenaza para él. De otro modo, no tendría motivos para
competir contigo».
¿Qué puedes hacer al respecto?
La rivalidad pude llegar a destruir tu carrera laboral. No te sentirás cómodo
en un ambiente en el que mantienes, abierta o sutilmente, relaciones hostiles.
Además, para tus superiores puede ser un indicador de que no tienes madera
de líder si te ven atrapado en una guerra fría en el trabajo. He aquí cómo
evitar que la situación empeore y que resulte nociva.
Otorga el beneficio de la duda
La autora de The Elephant in the Room: How Relationships Make or Break
the Success of Leaders and Organizations, Diana Mclain Smith, sostiene
que pensar que tu compañero es extremadamente competitivo es, en realidad,
parte del problema. Cada uno se comporta según el patrón de relaciones que
crea de manera inconsciente con sus semejantes. Si ves a tu compañero como
un competidor, lo tratarás así, y no harás más que acrecentar esa actitud
contigo. Tu comportamiento alimenta el suyo. Esto no quiere decir que las
personas no tengan formas particulares de comportarse: una persona
competitiva tiende a comportarse así en muchas facetas de su vida. Sin
embargo, Smith opina que «las relaciones laborales tienen el poder de
amplificar o modificar estas formas de comportamiento», y recomienda que
actúes como si creyeras que la otra persona solo quiere prosperar en su
trabajo, pero no a expensas de ti. Esa forma de pensar evitará que reacciones
de forma que se desencadene una batalla campal, como tomarte cada acción
del otro a la tremenda, intentar imponerte en las reuniones o socavar su
autoridad, antes de que socave la tuya.
Valora si alguna de tus acciones ha provocado dichos ataques. Aunque te
parezca que ha comenzado él la actitud hostil, miles de investigaciones
sociocognitivas muestran que no nos damos cuenta del papel que jugamos en
este tipo de conflictos. Pregunta a algún compañero en el que confíes cuál es
su punto de vista. Puede que te abra los ojos y descubras el detonante de la
situación y así puedas evitarlo fácilmente en el futuro.
Encuentra la raíz del problema
¿Qué sucede si descubres que no eres el causante de su comportamiento?
Uzzi opina que tendrás que descubrir qué origina dicha competitividad.
Ponte en la piel de tu compañero e intenta dilucidar por qué se comporta así.
Puede que así puedas llegar tú mismo a una solución que relaje el nivel de
tensión.
Supón que sois dos abogados asociados que estáis intentando llegar a
formar parte de la firma como socios. Si hay un número limitado de plazas
para nuevos socios, la competición se basará en vuestra trayectoria
profesional dentro de la firma; algo de lo que no puedes culpar a tu
compañero. Ante un caso así, Uzzi sugiere que intentes ponerle remedio a la
situación desde la raíz y hagas partícipes a los que tomarán la decisión.
Podrías tratar el tema con los socios actuales antes de que decidan la
siguiente tanda de ascensos. Ten una conversación constructiva: has
identificado un problema y estás dispuesto a participar para encontrar una
solución. Puede que la tensión que se respira en el ambiente haya llevado a
alguno de los empleados a dejar la firma para trabajar para la competencia.
Céntrate en esas pérdidas y en cuantificar el impacto que han ocasionado a
mayor o menor escala para la firma, piensa en la necesidad de poner fin al
cruento conflicto. Pregunta si se podría flexibilizar la cadena de ascensos:
si, por ejemplo, sería posible aceptar a dos nuevos socios este año y a
ninguno el siguiente, para que así la firma conserve a dos grandes empleados
y el resto pueda ampliar su cartera de clientes. Si tanto tú como tu rival sois
dos piezas valiosas para la empresa, los socios se mostrarán receptivos a
barajar una propuesta así, por el bien de sus intereses, no solo los vuestros.
Pide ayuda a tus amistades
¿Sigue sin solucionarse el problema? El asesor de liderazgo, Ron Ashkenas
opina: «A algunas personas les ha resultado eficaz hacer un frente común con
sus compañeros. Si hay un compañero que te molesta en el trabajo por su
ambición desmedida y sus estrategias de poder, es probable que también
moleste a otras personas. Ashkenas aconseja que, de manera cordial,
abordes con él el problema junto con uno o dos compañeros. No
demasiados, ya que así solo conseguirás que se ponga a la defensiva. Quizás
podrían salir a tomar un café. El tono de la conversación debe ser amable.
Preguntadle si es consciente del clima de competición que ha creado. «Sé lo
más específico que puedas, dale ejemplos de la situación. Si se lo toma bien,
ofrécete para hablarlo sin reservas, para que sea consciente de cuándo está
sucediendo». A veces, el mero hecho de hacer que una persona competitiva
sea consciente de cómo perciben su comportamiento el resto de sus
compañeros basta para que cambie de actitud.
No piques el anzuelo
La experta en comunicación y en marcas, Dorie Clark, recomienda que nunca
pierdas la calma si tu compañero hace la competencia de forma pública, en
una reunión o delante de tu jefe: «Dejará claro que tiene algún objetivo. No
participes en su juego de rivalidad». Si lo haces, solo alimentarás aún más
su ambición y tal vez socavarás el respeto que los demás tienen depositado
en ti. Además, si gastas demasiada energía en preocuparte de cómo hacerle
frente, no te quedarán fuerzas para hacer bien tu trabajo.
Eso no quiere decir que tengas que dejar que te pise o socave tu reputación;
con esto solo harás que mantenga su actitud (véase el capítulo 7, «El
compañero intimidador»). Supón que tu compañera Barb dice en una reunión
de personal que tu trabajo es irrelevante. Smith te aconseja que: «Tengas
preparada una respuesta, tanto para dar en ese mismo momento como para
hablar con ella en privado después de la reunión».
Durante la reunión, puedes preguntarle sin dejar entrever tus emociones:
«¿Qué te hace pensar eso?» Si opina que tu trabajo tiene defectos y que no se
apoya en datos, respóndele con calma: «Quizás no te hayas percatado de los
datos y el análisis de la página 5 y 6». Si insiste en que los datos no
sustentan tu trabajo puedes responderle, una vez más en un tono controlado:
«No veo a dónde quieres ir a parar, pero no vas a hacer que mi trabajo sea
irrelevante por mucho que lo repitas. Me gustaría saber lo que opinan los
demás de los datos y el análisis de mi trabajo».
PUÑALADA POR LA ESPALDA: LA HISTORIA DE JANET
QUÉ PASÓ
Me ofrecieron el puesto de jefe de mi equipo antes de cumplir los 30.
Bastante joven en comparación con la media de edad del resto de
jefes de otros departamentos, que rondan los 40 años. Nombré como
número dos a un compañero con grandes aspiraciones, para que me
ayudara donde yo flaqueara. Sobre el papel, mi número dos, Matt,
parecía estar más preparado para desempeñar el cargo que yo, pero
era consciente que mi jefe confiaba en mí y no se arrepentía de mi
ascenso. Al año, creía que tenía una buena relación laboral con Matt.
Le había dado libertad en su cargo, responsabilidades y visibilidad.
Había aprendido mucho trabajando y viendo cómo lo hacía él. Estaba
contenta con mi decisión, hasta que un día un alto ejecutivo de la
empresa me comentó en privado que Matt había pedido mi puesto al
dueño de la empresa. Me quedé atónita y me dolió. Cuando lo vi con
perspectiva, me percaté de que, al haberle dejado brillar, le había
permitido que se ganara todo el mérito del trabajo y que fuera la
cara visible de la dirección del departamento.
QUÉ HICE
Le pedí a Matt que viniera a mi despacho, cerré la puerta —algo que
no suele hacerse en la empresa— y le dije que lo sabía todo. Después
de que tartamudeara e intentara explicar el porqué de su ambición, le
expresé mi decepción: Estaba orgullosa de haberle permitido crecer
en la empresa y nunca quise frenar su carrera, pero acababa de
perder toda la confianza que había depositado en él. Salió del
despacho cabizbajo. Era consciente de que su ambición no se pararía
ahí, pero, a partir de entonces, no iba a dejarle tanto protagonismo.
Realizaba exposiciones sin él. Organizaba reuniones sin él. Comencé
a tratarle como a un empleado más. No me sorprendió que al poco
tiempo dejara la empresa por un puesto muy importante en una startup.
¿HIZO JANET LO CORRECTO?
Nos encontramos ante una decisión complicada. Al nombrar como su
número dos a una persona con una clara ambición, corría el riesgo de
que le saliera el tiro por la culata. Janet era la jefa perfecta para Matt:
era lógico que confiara en sus puntos fuertes y le diera oportunidades
de desarrollar su carrera laboral. Pero también contribuyó a que se
creara el problema. Fue consciente de que en algunos aspectos él tenía
más conocimientos que ella, se distanció tanto que dejó que él le pasara
por delante. Eso hizo que pareciera débil y no una jefa segura de sí
misma que delega funciones. Debería haber mantenido una
conversación con Matt mucho antes para hablar de sus metas y
conseguir que se creara su propio camino en la empresa. De esta forma,
él la habría considerado un catalizador, y no un obstáculo.
En privado, puedes abordarle: «Barb, no creo que sea productivo, ni para mí
ni para el resto del equipo, que delante de todos digas que mi trabajo es
irrelevante. Solo consigues dar la impresión de ser una mala compañera.
¿De qué iba todo eso?». Puede que te sorprenda con una respuesta de
arrepentimiento o que se niegue a reconocer sus actos. En cualquier caso, le
habrás dejado claro que no eres un objetivo fácil y que probablemente no
merezca la pena esforzarse en atacarte.
Cautiva y desarma
Si crees que tu compañero se siente amenazado por ti, busca la forma de
apoyarle. Imagina que eres un profesor que tiene un don para la enseñanza y
que tu compañero no sabe cómo llevar sus clases adelante, aunque sea un
genio de la investigación. Proponle trabajar en equipo, codo con codo, para
así consolidaros en vuestros puestos de trabajo. Uzzi sugiere: «Pídele que te
dé su opinión sobre tu material didáctico o plantéale que asista a una de tus
clases para aconsejarte después. Ambos os beneficiaréis de un punto de
vista externo y de nuevas ideas. Al hacer partícipe a tu compañero de tu
trabajo harás que pase de ser un rival a un colaborador. Compartiendo
experiencias os ganaréis la confianza el uno del otro». Si empezáis una
dinámica de ayuda mutua, podrás neutralizar esa visión que tenía de amenaza
y, con el paso del tiempo, transformar la relación establecida en otra de
respeto.
Defiéndete
Puedes obsesionarte con lo molesto que es tener un competidor, pero
también puedes centrarte en tu propio trabajo y progresar en tu carrera. Beth
Weissenberger confiesa que «En nuestra empresa, vemos cómo muchos de
nuestros clientes no fueron ascendidos a mejores puestos de trabajo porque
su estrategia se basó en: “Hice un buen trabajo. Todo el mundo debería
saberlo. Mi trabajo habla por sí solo”. Nunca conseguirás un ascenso si
mantienes la cabeza baja y solamente te quejas de lo injusto que es todo».
Weissenberger asesoró a dos clientes con este mismo problema. Ambos
tenían potencial para llegar a ser directores financieros en sus empresas,
pero ninguno había hablado con sus jefes sobre sus metas laborales. Como
no habían hablado de sus planes de futuro ni habían expuesto que querían
crecer en la empresa, corrían el riesgo de perder la oportunidad de mejorar
sus capacidades y de ganar visibilidad. Weissenberger sostiene que: «Tu
entorno necesita ver que eres una persona con ambición sin que eso se
convierta en algo nocivo para tu lugar de trabajo. ¿Es consciente tu jefe de
que quieres un ascenso? Aunque todos creamos que sí, no siempre es así.
Necesitas hablar claro: «Estoy decidido a dar lo mejor de mí en el trabajo,
pero mi objetivo es conseguir un ascenso. Si la empresa está buscando un
candidato para director financiero, me gustaría encauzar mi trabajo para
tener esa oportunidad».
CAPÍTULO 7
El compañero
intimidador
El problema
Tienes un compañero acosador. Cuanto intervienes en alguna reunión,
comienza a garabatear, envía correos electrónicos, cuchichea con los
compañeros… Distrae a los demás asistentes, y en ocasiones hasta a ti
mismo. Pierde la paciencia contigo por cualquier nimiedad. Te
amilanas cada vez que tienes que tratar con él y, cuando lo haces, te
sientes expectante ante su próximo ataque. No restes importancia a este
problema, pues consigue que no te concentres en tu trabajo. Desde
fuera, parecen pequeños detalles sin importancia, pero te sientes
acosado psicológicamente.
¿A qué se debe esta situación?
El acoso laboral no es muy diferente al que se da en los centros educativos:
el bullying. Los acosadores, sea cual sea su edad, manipulan los poderes
políticos y sociales de su entorno para ejercer su control. Aunque parezca
una actitud infantil, es muy común en el mundo laboral: en 2010 el estudio
Workplace Bullying Institute dirigido por Zogby International mostró que el
35% de los estadounidenses había sufrido acoso en su lugar de trabajo. ¿Por
qué este problema está tan extendido? Las empresas y sus trabajadores pasan
por alto este mal comportamiento, temen hacer frente al problema y dejan
impunes a los acosadores.
¿Qué puedes hacer al respecto?
Sufrir acoso en el ambiente laboral puede poner en jaque tu estabilidad
mental y tu salud emocional, y por supuesto tu rendimiento en el trabajo. Es
algo muy común, como señala el estudio de Christine Pearson de la
Thunderbird School of Global Management y Christine Porath de la
Georgetown University’s McDonough School of Business: el 78% de los
participantes que creían haber sufrido maltrato por parte de algún
compañero de trabajo afirmaron que su dedicación al trabajo había
disminuido y que tuvo efectos negativos directos en su rendimiento. Tanto tú,
como tu trabajo, no tienen por qué resentirse. Estos pasos podrán ayudarte
para cambiar esa dinámica.
Ten en cuenta sus intenciones
Algunos acosadores no son conscientes de serlo. Asegúrate de no estar
buscando un motivo inexistente. Si, por ejemplo, uno de tus compañeros no
para de criticarte en público, reflexiona sobre el porqué de su actitud, qué
quiere realmente conseguir, sugiere el asesor de liderazgo Ron Ashkenas.
¿Es posible que no esconda ninguna mala intención? ¿Está siendo crítico
contigo o tan solo se esfuerza por asegurar una buena calidad de su trabajo?
Haz una introspección y reflexiona sobre tus sentimientos con algún amigo
del trabajo, o pide con discreción a un compañero en el que confíes que te
acompañe a alguna reunión en la que pueda haber conflicto. Un punto de
vista externo puede ayudarte a corroborar si tu acosador tiene algo en tu
contra. Quizás se sienta inseguro en su nuevo puesto de trabajo y quiera
compensarlo así, por ejemplo. O que le falte inteligencia emocional para ver
cómo afectan sus comentarios o acciones a los demás. Si no es consciente de
su actitud, puedes pedirle un momento a solas para preguntarle si se
encuentra bien: «Pareces contrariado con el último informe, ¿hay algo de lo
que quieras hablar?». Al igual que en muchos de los retos del juego de poder
que se recogen en esta guía, podría ser que tu compañero estuviese tan
encerrado en su propio mundo o en sus inquietudes que no sea consciente de
cómo se comporta contigo. Simplemente mencionándoselo podría tomar
consciencia del asunto.
La opinión de terceros, ajenos al problema, puede que te abra los ojos y
veas que no eres tú el problema, sino él. Sabiéndolo, podrás ignorar su mal
comportamiento más fácilmente. Los acosadores suelen concentrarse en
personas débiles y frágiles. Muéstrale que no te dan miedo las críticas y que
estás dispuesto a hacerle frente. Puede que, de esta manera, dé un paso atrás
en su actitud.
Ofrécele enterrar el hacha de guerra
Desarma a tu acosador expresándole tu deseo de tener una buena relación
con él. Si te hostiga de manera consciente, es que ha asumido que eres su
adversario. Demuéstrale que quieres estar en su mismo equipo. Si intenta
torpedear tu próxima presentación de un proyecto, abórdale antes de que
comience: hazle saber lo mucho que te importa su opinión y que te gustaría
saber cuáles crees que son los obstáculos que te pueden aparecer. Una vez
que hayas puesto un ejemplo constructivo, quizás cambie su actitud:
«¿Podría preguntarte mis dudas antes de la próxima exposición…?». Doris
Clark, experta en comunicación y en marcas, sostiene que una pequeña
concesión así puede ser el primer paso firme para una relación laboral
productiva.
La unión hace la fuerza
Aunque no pretendas crear una pandilla rival para contrarrestar al
intimidador de la oficina, no subestimes la ayuda de otros compañeros que
también sufren sus ataques públicos para hacerle frente todos a una. Si
compruebas que no eres el único al que tu compañero intimida, habla con
esas personas comenta lo que está pasando. Busca la forma de unir fuerzas.
Podrían apoyarse mutuamente cuando se enfrente a vosotros, o adelantarse a
sus críticas. Al menos, tendrás a alguien con quien desahogarte.
Corta de raíz su actitud
Resulta fácil caer en el mismo juego de intimidación. Siempre se suele pagar
con la misma moneda. Puede que te desahogues quejándote a algún
compañero tras cada asalto. O que intentes burlarte de él haciendo sus
propios garabatos magistrales y desviando la vista cuando habla.
¿Cómo acabar con este comportamiento destructivo? La manera más fácil
es cambiar tu propio comportamiento. Sal a despejarte cuando te sientas
frustrado después de cada desencuentro. O mándale un correo electrónico
con una nota de agradecimiento o un cumplido a algún compañero al que
tengas que escribir. Rompe el ciclo de negatividad con algo positivo.
Deja su actitud en evidencia
Organiza una reunión privada con tu hostigador. El enfrentamiento público
solo exacerbará su comportamiento, así que propicia un encuentro privado.
Los acosadores a menudo se escudan en que nadie les recrimina su
comportamiento, por lo que el solicitarle una reunión le llamará la atención.
Supón que tenga una actitud pasiva-agresiva: hace comentarios insidiosos
entre dientes, y te enteras, de fuentes fiables, que está hablando mal de ti al
resto del equipo a tus espaldas. Pídele hablar con él, porque te da la
sensación de que no está contento con los cambios que has propuesto para el
proyecto —o saber por qué refunfuña—. Cíñete a los hechos. No le ataques,
no uses expresiones como: «Siempre estás…». En lugar de eso, sé más
específico y neutral, aconseja Clark. Cambia tu discurso: «En la reunión de
hoy, estabas diciendo algo entre dientes cuando discutíamos la propuesta del
proceso. Me gustaría que lo habláramos, porque la semana pasada pasó lo
mismo y me preocupa la manera en la que interactúas con el resto de
compañeros. ¿Podemos hablar de cómo estamos trabajando juntos y ver
cómo podríamos ser más efectivos?». Sé directo, pero dale la oportunidad
de expresar su punto de vista (véase el CAPÍTULO 14, «Conducir una
conversación difícil»). Pregúntale cuáles son sus preocupaciones.
La misma técnica funciona con compañeros que son abiertamente
desconsiderados: «Has hecho preguntas muy acertadas esta mañana, pero
creo que has sido algo áspero. Me preguntaba si te pasa algo». Lo más
probable es que los acosadores den marcha atrás de inmediato porque no
quieran hacer estallar un conflicto. Tu franqueza les servirá de advertencia:
Te has percatado de su comportamiento y quieres ponerle solución. Como
mínimo, Susan Heathfield, experta en recursos humanos y en desarrollo
empresarial, cree que los acosadores se lo pensarán dos veces antes de
volver a hacerte el blanco de su acoso.
PALIZA PÚBLICA: LA HISTORIA DE JASON
QUÉ PASÓ
Cuando empecé a trabajar en una conocida consultoría
multinacional, un compañero que llevaba años en ella me pidió que
preparase una presentación para unos clientes importantes. Antes de
irse a casa, me dio unas instrucciones muy detalladas y específicas de
lo que quería. Cuando repasé lo que me había pedido, pensé que
podía hacerlo de una forma más eficiente, y eso fue justo lo que hice.
Al día siguiente, mientras le estábamos presentando la propuesta al
cliente, me pidió la presentación. Cuando vio que no la había hecho
como él esperaba, enloqueció. Me dejó en ridículo delante del cliente
y de los compañeros. Incluso me siguió hasta mi mesa cuando acabó
la presentación y continuó sermoneándome. Fue horrible, pero no era
muy distinto de cómo suele tratarme desde que entré en la empresa.
QUÉ HICE
Lo evitaba. No le hacía ningún favor, ni me prestaba voluntario para
ayudarle: me perdía entre el resto de compañeros si buscaba a
alguien. Me alegraba por dentro cada vez que se equivocaba. Aunque
no dejó el trabajo, al menos puse tierra de por medio.
¿HIZO JASON LO CORRECTO?
Jason podría haber cambiado la situación si se hubiera mostrado más
empático con su compañero. Sí, su compañero era un intimidador, pero
es cierto que Jason no había seguido las instrucciones concretas que le
había marcado para la presentación; y los cambios le habían tomado
por sorpresa delante de un buen cliente.
Después de que estallara, ¿qué habría pasado si Jason lo hubiera
abordado en privado para explicarle que nunca quiso desobedecer sus
instrucciones, y para preguntarle si podrían encontrar una mejor forma
de comunicarse para evitar la misma situación en el futuro? Así podría
haberse ganado el respeto de su compañero. Si no, al menos habría
servido para darle una lección: Jason no se deja amedrentar después de
una humillación en público. Jason da la cara.
Plántale cara
No tienes por qué sufrir en silencio cada vez que tu acosador se enfrente a ti.
Peter Freeth, director la empresa afincada en Reino Unido, Revelation
Consulting, especializada en «cultura de alto rendimiento», aconseja a sus
clientes que se mantengan firmes contra los ataques: «¿Te hace preguntas de
una forma agresiva? Ignóralas por completo. ¿Comienza murmurar? Está
intentando captar la atención de algún compañero y hacerlo partícipe del
conflicto. Míralo fijamente. No dejes de hacerlo hasta que pare. Cuando
vuelva a murmurar, vuelve a centrar tu mirada en él. Hazle notar que está
actuando de una forma irrespetuosa, que todos se han dado cuenta, aunque
ninguno quiera recriminárselo». No deberías dejar que pensaran que estás
tomando represalias contra él. Simplemente, no le des poder, ni permitas que
te ponga nervioso. Puede que cambie de víctima o quizás canalice su energía
hacia otros asuntos más útiles.
Aprende a decir no
¿Qué pasaría si uno de tus superiores, o incluso tu mismo jefe, fuera la
persona que te hostiga? Tienes que marcar los límites. Si no, tu relación con
él se convertirá en una de sumisión entre amo y criado. La asesora de
liderazgo Jessica Pryce-Jone nos pone el ejemplo de uno de sus clientes que
hizo frente al problema: una de las banqueras de inversión más veteranas de
una empresa cuyo jefe, cada dos por tres, le hacía peticiones que se
escapaban de la razón: «Quiero que mañana estés en la oficina a las 6:30
para que le eches un vistazo a mi presentación», o «Necesito que estés
disponible a las 23:30 esta noche».
La banquera era una persona cercana, a la que le nacía ayudar a los demás,
pero comenzó a desarrollar resentimiento hacia su jefe cada vez que se
aprovechaba de su buena voluntad. Pryce-Jones le aconsejó que valorase las
circunstancias y aprendiera a decir que no a su jefe. Por ejemplo, cuando le
encargara gestionar un evento que iba a mantenerla toda la noche en vela. Si
una de esas peticiones no se adecuaba a su horario laboral, debería decir
que no —simplemente rechazando la petición— y explicar lo que haría en su
lugar. Pryce-Jones la animó a que lo intentara y evaluara cómo se sentía
cuando así lo hacía. Tras rechazar hacer lo que le había pedido un par de
veces, cambió la concepción de su relación con este: dejó de estar resentida.
Le dio energías para aceptar encargos razonables. Tomar decisiones activas
le dio fuerza para aumentar la confianza en sí mismo.
Ten coraje para decir que no en ciertas ocasiones y dejar claro que no eres
una presa fácil. Por supuesto, si te preocupa la estabilidad de tu puesto de
trabajo o temes que tu entorno laboral se vuelva hostil, deberías acudir al
departamento de recursos humanos.
CAPÍTULO 8
Las camarillas
El problema
En tu oficina hay un grupo de personas «selectas» al que todo el mundo
conoce. Les asignan los proyectos de mayor importancia, les alaban
continuamente por su trabajo y ascienden en la empresa más rápido
que el resto. Es un grupo cerrado, se apoyan mutuamente en las
reuniones y hacen vida social fuera del trabajo. Nunca te proponen que
trabajes con ellos. Eres bueno en tu trabajo, pero no estás rodeado de
las personas correctas.
¿A qué se debe esta situación?
En los lugares de trabajo, las camarillas aparecen y prosperan por muchos
motivos. En ocasiones, grupos enteros de trabajo migran de una empresa a
otra, particularmente en los sectores que son un mundo en sí mismos, como
los medios de comunicación y la tecnología. (Y tiene sentido: como señala
la experta en liderazgo Herminia Ibarra, los estudios muestran que la clave
para encontrar un nuevo trabajo es el networking). Cuando los compañeros
de trabajo comparten su vida social o se conocen de trabajos previos,
desarrollan lazos afectivos más fuertes.
SABER ADAPTARSE: LA HISTORIA DE REBECCA
QUÉ PASÓ
Estaba emocionada cuando por fin logré meter la cabeza en una de
las empresas más punteras del momento, aunque no fuera más que
una mujer en un puesto de baja responsabilidad con el
correspondiente bajo salario. Cuando mis compañeros quedaban para
salir a comer juntos, siempre esperaba que se acercaran para
invitarme a ir con ellos, aunque no me lo podía permitir. Eran la
pandilla de la oficina. No solo salían a comer juntos, sino que hacían
planes para el fin de semana y tenían una buena y cordial relación
con el jefe. Nunca me trataron mal, simplemente no reparaban en mí.
QUÉ HICE
Colaboré con una de las compañeras más populares en un par de
proyectos, como su ayudante junior. Trabajé duro con ella, lo que me
dio cierto reconocimiento. Congeniamos bastante bien y empezó a
invitarme junto al resto para ir a cenar y tomar unas copas después
del trabajo; a menudo de manera espontánea, por lo que muchas
veces no me paraba a pensar en el dinero. La primera vez accedí sin
pensármelo dos veces, por miedo a que no se repitiera la invitación.
Después de la primera noche, las invitaciones se sucedieron de vez
en cuando. Aunque no siempre. No siempre accedía, ya que no me lo
podía permitir, pero de algún modo u otro había metido la cabeza en
el grupo. Y, de esa manera, era más aceptada en el trabajo, y sentía
que formaba parte de algo. Mi rendimiento en el trabajo mejoró y
gané en confianza. Pero, con el tiempo, me di cuenta de que también
me rodeaba de gente que disfrutaba con su trabajo. Salir a tomar
algo después del trabajo no es algo que me apasione, así que
comencé a trabajar de manera voluntaria horas extras hasta tarde en
la oficina. La compañía recompensaba a quienes se quedaban a
trabajar con dietas para comida y transporte gratis, por lo que el
dinero dejó de ser un problema para mí. Compartía la cena en una
sala de conferencias con el resto y me sentía mucho más cómoda
socializando así con mis compañeros. Hablábamos del trabajo, de
nuestras vidas; en definitiva, creamos una relación de respeto mutuo.
Poco a poco, formé mi propio grupo de amigos en el trabajo: uno en
el que encajaba mejor.
¿HIZO REBECCA LO CORRECTO?
Rebecca encontró un punto de apoyo dentro del grupo, y fue lo mejor
que pudo haberle pasado, ya que ello le ayudó a integrarse con sus
compañeros. Al poco tiempo descubrió que se sentía más cómoda
cuando establecía relaciones personales en el trabajo con aquellos
compañeros a quienes respetaba y admiraba, antes que salir después
del trabajo con el grupo popular. Construir su propio grupo dentro del
trabajo funcionó de maravilla, ya que esas relaciones le hacían más
feliz e integrada con su trabajo a largo plazo.
Por supuesto, cuando las personas trabajan juntas de manera constante
acaban creando una relación de amistad. Empiezan a conocerse, a descubrir
cuáles son sus puntos fuertes y sus carencias y desarrollarán tal vínculo que
comenzarán a entenderse con pocas palabras. Crearán un grupo en el que
impere la «inteligencia emocional», término que fue acuñado por el
psicólogo Daniel Goleman. En los equipos de trabajo, la inteligencia
emocional puede resultar determinante para realizar un buen trabajo, aunque
no sea una capacidad que surja de la nada, se desarrolla con el tiempo.
Si los altos cargos descubren a un grupo tan compenetrado, ¿por qué no
confiar en ellos para el siguiente gran proyecto que les llegue? Aunque no
pretendan impedir que los demás consigan brillar o avanzar en su carrera
laboral, a menudo este es el desafortunado resultado
¿Qué puedes hacer al respecto?
Si crees estar fuera del grupo de amigos correcto en el trabajo, puede que
hayas perdido una oportunidad de oro, tanto social como profesional. No te
quedes sentado en tu escritorio esperando a que reparen en ti y te inviten a
alguna actividad. Entra en el grupo, o crea el tuyo propio.
Trabaja con la camarilla
No dejes que los «niños mimados» reciban todo el cariño y el
reconocimiento. Aunque no te hayan invitado a contribuir en su gran
proyecto, interésate por su trabajo. El asesor de liderazgo Ron Ashkenas
aconseja: «Muestra tu interés a tu jefe o a tus compañeros. Aunque no formes
partes del proyecto, pregúntales si puedes asistir a alguna reunión para
aprender de su trabajo». Si acceden, muéstrate abierto a contribuir. Ron
Ashkenas anima a que levantes la mano y estés dispuesto a asumir cualquier
labor que se presente: «Muéstrate dispuesto a hacer cualquier trabajo, por
muy tedioso que sea, para mostrar tu buena voluntad de cooperar. Por
ejemplo, préstate voluntario para ayudar en todo lo que haga falta en el
control de calidad del trabajo u ofrécete para actualizar la documentación
del proyecto. Cuando te prestas voluntario, da todo de ti y muestra todo lo
que puedes conseguir. Los que te rodean comenzarán a ver lo que puedes
aportar al equipo, y te irás convirtiendo en la persona a la que acudan
cuando necesitan ayuda. Esta situación recuerda a Ashkenas el caso de una
de sus clientes, una secretaria que se vio envuelta en una situación similar:
«Se presentó voluntaria para recoger el acta de las reuniones. Recogía cada
encuentro en unos resúmenes impecables, y con el tiempo ayudó en el
proyecto realizando investigaciones paralelas. Unos meses después, la
ascendieron a un puesto de analista y contrataron a una nueva secretaria».
Ashkenas cree que otra alternativa es preguntar a alguno de los miembros
del grupo si quiere ser tu mentor en el trabajo, lo que requiere una
dedicación y un compromiso a largo plazo. Pero, si identificas a alguien del
que puedas aprender que esté dispuesto a invertir parte de su tiempo y
energía en ayudarte a crecer, puede ser tu forma de meter la cabeza.
Crea tus propias alianzas
Quizás creas que las relaciones sociales en el trabajo sea algo artificial o
una pérdida de tiempo. Puede que pienses: «¿Por qué tengo que dejar
aparcado mi trabajo para hacer amigos?». Aunque, en realidad, esto puede
ayudarte a realizar tu trabajo de una forma más eficiente.
En primer lugar, tendrás a personas que apoyan tus ideas. No importa
cuánto te admiren de forma individual, siempre se necesitan apoyos que se
pueden conseguir ganando aliados. Supón por un momento que vas a
proponer una nueva base de datos para certificados de regulación monetaria.
Necesitarás que el departamento informático esté de acuerdo porque, si tu
proyecto llega a buen puerto, precisarás de sus servicios para crear y
mantener el software del proyecto. Por tanto, un amigo informático dentro de
la empresa podría ayudarte a conseguir el apoyo de sus compañeros antes de
presentar la idea a tus superiores.
En segundo lugar, las personas compartirán información contigo si tienen
algún tipo de relación social contigo. En cuanto llegue a sus oídos alguna
gran decisión o algún cambio en el horizonte, no tardarás en enterarte y
estarás preparado para hacerle frente. Si no tienes ninguna alianza, nadie te
podrá poner al tanto.
Para forjar alguna alianza que te ayude a desarrollar tus ideas o te
mantenga al tanto de lo que sucede, debes crear relaciones sociales con tus
compañeros a conciencia y de manera eficiente (véase el CAPÍTULO 16,
«Construye alianzas»). Los asesores de liderazgo, Kathryn Heath, Mary
Davis Holt y Kill Flynn, aconsejan que preguntes a tu jefe o a alguna persona
que te instruya y en la que confíes a qué personas de la empresa deberías
acercarte. Queda con ellos para almorzar. Entérate de los proyectos más
importantes de su carrera y de los retos a los que se enfrentan.
Flynn añade: «Ten una visión global de la empresa en la que estés
trabajando. ¿A qué desafíos se enfrenta? ¿Quiénes son sus líderes? Nunca
pierdas eso de vista, tenlo siempre presente». Así, podrás aprovechar la
oportunidad para tener una conversación con tus compañeros sobre la
empresa. Sé cauto en tu acercamiento: «No pidas una reunión y te limites a
anotar todo lo que te importa. La formalidad es tu último recurso».
Uno de los clientes de Flynn había identificado en su empresa a un
excelente directivo del que quería aprender. Era una persona ocupada y no lo
conocía bien, sin contar que no tenían mucha relación en el trabajo. Sin
embargo, encontró una forma natural en la que poder colaborar con él y
construir una relación. Se ofreció a ayudarle con una gran sesión de
capacitación en el trabajo que celebraba una vez al año: le ayudó con la
organización, hacer diligencias… con cualquier cosa que necesitara. Aceptó
con gratitud y eso marcó el inicio de una productiva relación de mentor y
alumno.
Crea tú mismo las oportunidades para relacionarte con los compañeros que
estás deseando conocer. Otro de los clientes de Flynn descubrió que un par
de personas importantes de su empresa volvían a casa en tren todos los días
a la misma hora. Durante unas semanas, estuvo atenta para acompañarlos
rumbo a la estación. Cuando se encontraba con ellos, se acercaba para
saludarles. «Funcionó. Se comenzó a sentir cómoda en su presencia y
aprendió mucho con ellos».
Resulta fundamental no forzar la situación, para no parecer un acosador. La
clave es iniciar el acercamiento y la relación antes de necesitar su ayuda y
que no dé la sensación de que estás desesperado por conseguir un favor. De
lo contrario, no tendrás coraje para hacerlo y acabarás evitando establecer
alianzas antes que forjarlas; algo que podría tener un impacto devastador en
tu carrera, apunta Kent Lineback, coautor de Being a boss. Muy pocos
consiguen llegar a la cima de su carrera sin aliados que los apoyen en su
ascenso. Resultan cruciales, por ejemplo, para defender tu candidatura para
un ascenso que todo el mundo quiere. O para tener un grupo al que acudir
para trabajar juntos en algún proyecto de mucha relevancia en el que puedas
sobresalir.
Lineback es muy consciente de este fenómeno. Hace unos años no se
preocupó de relacionarse con gente que no perteneciera a su departamento,
aunque ocupaba un puesto directivo. En palabras del propio Lineback: «No
me apetecía relacionarme con los demás». Durante una reunión de revisión
de la estrategia de la empresa, Lineback expuso sus ideas sobre qué
dirección que debían tomar. Se quedó estupefacto cuando ninguno de los
asistentes respondió con el más mínimo atisbo de entusiasmo. Había
preparado a conciencia su propuesta con los miembros de su equipo, pero no
había reunido el coraje para socializar con ninguno de los asistentes antes de
la reunión. Ninguno de los allí presente estaba obligado a otorgarle el
beneficio de la duda, no pertenecían a su campo. Después de la reunión, uno
de los consejeros involucrados en la revisión lo abordó para darle su
opinión en lo que se había equivocado: «No has tendido puentes».
Lineback sabía que no se equivocaba: «Fue uno de esos instantes de
lucidez en el que lo entendí todo. Nunca quise diluir mi idea, involucrar a
otros superiores y que se desfigurara. Fue mi culpa. Después, te das cuenta
de que necesitas estar en contacto con el resto de la empresa».
Mantener contacto con el resto de compañeros no significa ser un
interesado o un manipulador. Sé transparente con ellos, diles qué esperas
conseguir, ya sea para ganar una visión más amplia de la empresa, para
explorar otras trayectorias profesionales de la empresa o cualquier otra
cosa. Deja claro también que quieres que ese acercamiento sea recíproco. Y,
por supuesto, aprovecha la oportunidad para apoyarles.
Mantener una relación cordial ayudó a Heath y a Flynn, quienes formaron
una alianza cuando trabajaban en distintos departamentos de la misma
empresa. Con el paso de los años, encontraron la forma de ayudarse el uno
al otro, encontraron oportunidades el uno para el otro y entablaron una buena
relación en el trabajo. En un principio, Heath respondía ante Flynn, pero
poco a poco se convirtieron en compañeros. Heath explica que: «No es una
relación social, somos muy buenos amigos en un sentido profesional».
Cuando intentaban descubrir cómo sobrevivir en la empresa, compartían sus
impresiones sobre el trabajo del otro o noticias que podían serles de
utilidad. Compartían toda la información que les llegaba. En más de una
ocasión, confiaron el uno en el otro para valorar oportunidades laborales
fuera de la empresa. Heath recuerda: «Una vez me estaba preparando una
entrevista y él me confesó que parecía que estaba huyendo de algo.
Estábamos muy unidos. Necesitas tener a alguien con el que poder confiar en
tu grupo, y nos convertimos el confidente el uno del otro».
Finalmente compartieron su exitosa relación laboral en la creación de una
asesoría de liderazgo, Flynn Heath Holt Leadership, junto con Mary Davis
Holt. Si puedes construir una relación laboral sólida con personas a quienes
respetes, tal y como ellos hicieron, el tiempo que inviertas obtendrá sus
beneficios a largo plazo, tanto para ti como para tus aliados.
CAPÍTULO 9
El ladrón del mérito
ajeno
El problema
Has invertido muchas horas en un proyecto, y muchas de tus ideas han
llegado a buen puerto, aunque nadie lo sepa. Cuando un compañero presentó
la propuesta definitiva en una de las reuniones de equipo, aunque no se
atribuyó todo el mérito, evitó mencionar tu aportación y no paraba de hablar
en primera persona. Cuando acabó, vuestro jefe le felicitó por el buen
trabajo, y no se le ocurrió mencionarte en ningún momento. Si eso ocurre en
contadas ocasiones, puede tratarse de un error sin importancia; pero si
sucede constantemente, no lo es. ¿Cómo vas a progresar si nadie reconoce tu
trabajo?
¿A qué se debe esta situación?
En ocasiones, algunas personas se atribuyen el mérito de tu trabajo sin darse
cuenta. Cuando llevan a cabo una presentación o hablan con alguno de sus
superiores, no ven más allá de su propio trabajo y simplemente pierden la
oportunidad de nombrar a otros compañeros que hayan sido clave en el
proyecto. Y en ambientes de trabajo colaborativos puede resultar algo
complicado delimitar dónde comienza y dónde acaba el trabajo de cada uno.
Muchos jefes no se molestan en saber quién ha desempeñado cada función o
parte del proyecto; lo único que les interesa es el trabajo del equipo en su
globalidad. Es más, en algunas profesiones, la cultura laboral dificulta
otorgarse el mérito del trabajo conforme se asciende en la jerarquía de la
empresa. Por ejemplo, en el sector de la asesoría de gestión empresarial, los
miembros sénior de un trabajo de asesoramiento son los que reciben los
elogios de los clientes, tanto si han sido ellos quienes lo han realizado como
si simplemente lo han supervisado. En el mundo académico, el profesor
titular casi siempre es el que aparece en primer lugar en la autoría, aunque
sus colaboradores hayan llevado a cabo toda la investigación. Incluso en el
sistema judicial, el trabajo duro que llevan a cabo los brillantes secretarios
judiciales ayuda a forjar la opinión de sus superiores sin que se les
reconozca el mérito de su trabajo.
Pero, a veces, se oculta algún motivo más perverso tras el robo del mérito
ajeno: el ladrón es un inseguro o está desesperado por buscar la aprobación
de sus superiores, y cree que podrá salirse con la suya sin que nadie se dé
cuenta, sostiene Brian Uzzi, experto en networking y en liderazgo.
¿Qué puedes hacer al respecto?
No te apresures en señalarle con el dedo. Piensa que quizás se haya
equivocado. Puede que tu compañero haya tenido la misma idea que tú, o
quizás la escuchaste en algún momento y no te acuerdes. Las investigaciones
de Uzzi sugieren que en ocasiones las personas sobrevaloramos nuestras
propias aportaciones: «Se le denomina error fundamental de la atribución
o sesgo de correspondencia. Todos solemos creer que nuestra aportación al
trabajo ha sido mucho más grande que la del resto. Pregúntale a cinco
personas: “¿Cuánto has contribuido al proyecto?”. Casi todas te responderán
que han hecho el 50% del trabajo o más». Así que, si crees que alguien se
está atribuyendo el mérito de tu trabajo, asegúrate de que tu percepción es la
correcta y no está sesgada: «Comprueba con otras personas si están de
acuerdo contigo». No te pongas en el peor de los casos.
Pero, si después de pensarlo dos veces, sigues creyendo que persiste el
problema, intenta seguir estos pasos para intentar ponerle solución.
Ponle solución antes de que ocurra
Si ya has sufrido este problema en un equipo, debes ponerle solución antes
de que vuelva a suceder. El asesor de liderazgo Ron Ashkenas aconseja que
escribas las expectativas y las tareas del grupo por adelantado. Comienza
discutiendo los objetivos. Después, con el grupo, crea un plan de trabajo
para lograr esos objetivos: establece todas las tareas, secuéncialas y acuerda
las tareas de todos los miembros. Si tanto tú como tus colegas elaboran
juntos el borrador de la planificación del trabajo, más adelante no habrá
confusión y siempre se sabrá quién ha sido el responsable de cada parte del
trabajo. Deja también constancia de las intenciones de todos. Si fuera
necesario realizar una presentación, no dejes que nadie se ocupe solo de
ella. Divide las diapositivas y comparte la visibilidad del grupo.
Purifica el ambiente
Si no puedes anticiparte al ladrón de méritos, ten una conversación sincera
con esa persona. Ponle ejemplos concretos: «Sophia, cuando presentaste el
proyecto, me sorprendió que dijeras “Me quedé despierta toda la noche…”,
porque nos quedamos los dos. ¿Me podrías explicar por qué dijiste eso?».
Dorie Clark, la experta en comunicación y en marcas, opina que en muchas
ocasiones, cuando se les pone en evidencia, su comportamiento cesa de
inmediato. Puede que tu compañero enseguida se disculpe y te diga: «No me
di cuenta de que lo dije así». O quizás simplemente niegue que pasara:
«¡Qué tontería! Si fui yo quien hizo casi todo el trabajo».
No aceptes esta respuesta. Haz que recapacite. Déjale claro que no vas a
mantenerte al margen y que no vas a dejar que te eclipsen tan fácilmente una
segunda vez.
Acude a tu jefe
Siempre es mejor que trates el tema directamente con tu compañero.
Chismorrear sobre uno o dos pequeños incidentes tan solo conseguirá que se
enemiste contigo y que se ponga a la defensiva. Clark aconseja: «No te crees
un enemigo por un pequeño error». Pero, si una vez que has hablado con esa
persona, se niega a ponerse en tu situación y mantiene la misma actitud,
acude a tu jefe. De lo contrario, tu moral y tu motivación decaerán. Cuando
hables con tu jefe mantén un tono neutral. Háblale del impacto que está
teniendo la situación en el trabajo, no solo en el tuyo, para que así no
parezca que es algo insignificante o que te ha afectado más de la cuenta en el
plano emocional. Puede que la fanfarronería de tu compañero ya ha haya
ocasionado que otros eviten colaborar con él o que, por ejemplo, tu equipo
se haya ganado la reputación en la empresa de estar siempre envuelto en
controversias y no ser todo lo eficiente que debiera ser. Revisa los pasos
que has dado. Sugiere otras soluciones que te hayas planteado y pídele a tu
jefe su opinión.
¿Qué pasa si el que te roba el mérito es tu jefe?
Algunos jefes creen que cualquier triunfo de sus subordinados es una
victoria propia. Después de todo, ellos dieron forma a la idea, asignaron el
trabajo, nutrieron y desarrollaron el talento de sus trabajadores… Uzzi
sostiene que, en algunas empresas, esto es el pan de cada día.
Es posible que tu jefe no recuerde de dónde sacó la idea y puede que le
moleste que te sientas tan fácilmente ofendido por algo que considera normal
en el espíritu colaborativo del trabajo.
Adopta una visión a largo plazo
Puede que tus aportaciones no sean inmediatamente «aplaudidas», pero es
probable que recibas una recompensa más tangible en el futuro; por ejemplo,
la concesión de nuevos recursos para el equipo o un ascenso. Así funciona
MTV. Un caso práctico de la empresa de entretenimiento mostró que muchas
de sus mejores ideas, como la exitosa serie The Real World, nacían de
becarios no remunerados. Pero, por política de la empresa, no se puede
atribuir el mérito a una persona o a un equipo. El mérito siempre es de MTV
en su conjunto ya que la empresa quiere retener los derechos de propiedad
intelectual. Pero Uzzi observa que MTV rastrea las contribuciones de cada
empleado. Los becarios que demuestran un impacto significativo en la
empresa durante su permanencia reciben las mejores recomendaciones, para
que así encuentren empleo remunerado en otras empresas que buscan
desarrollar el talento y que haya comenzado su carrera en la marca MTV.
MTV evalúa a sus becarios de manera informal con las observaciones de
su equipo y la opinión o impresión de sus compañeros de trabajo. Si alguno
de manera constante contribuye al proceso creativo o juega un papel
relevante en el desarrollo de algún producto que nadie podría haberlo hecho
solo, como el desarrollo de un nuevo concepto para un programa, queda
constancia de su contribución al trabajo. El famoso cómico y presentador de
un programa de entrevistas nocturno, Jon Stewart, comenzó su carrera como
becario de MTV. Trabajó en una nueva idea que terminaría siendo llamada
«telerrealidad», lo que se convirtió en el ADN de los reality show; Stewart
apareció en la lista de candidatos con un alto potencial de la empresa. Uzzy
afirma que MTV recompensa el buen trabajo en equipo, ya que actúa como
una gran empresa de contratación en la que el encontrar un buen puesto de
trabajo remunerado tras una beca en MTV es «la moneda utilizada para
recompensar a largo plazo a las personas».
Aunque tu jefe no te de una palmadita en la espalda por cada logro en tu
trabajo, puede que tu trayectoria no pase desapercibida. ¿Guarda constancia
y recompensa a aquellos que cumplen con su trabajo? Si se da el caso,
merece la pena ser pacientes. En caso contrario, tendrás que hablarlo con él.
Ve con pies de plomo
Puedes conseguir que se reconozca el mérito de tu trabajo sin crearle una
situación incómoda a tu jefe, aunque sea un procedimiento delicado. La
experta en recursos humanos y en el desarrollo empresarial Susan Heathfield
recuerda el caso de uno de los clientes de su asesoría que logró llevar esto a
cabo. Le asignaron un proyecto de mejora de rentabilidad en la empresa.
Sacó adelante casi toda la investigación, y su jefe se atribuyó todo el trabajo.
Eso era lógico, ya que necesitaba que la idea llegara a buen puerto, pero el
cliente de Heathfield quería que los altos cargos fueran conscientes del
papel fundamental que había jugado. Encontró la manera de participar en las
reuniones aportando información general del caso o datos que sustentaran el
proyecto. En ningún momento eclipsó a su jefe, pero demostró con sutileza
su nivel de conocimiento del proyecto y su implicación en el mismo.
Heathfield afirma que: «Conforme pasó el tiempo, a los altos cargos les
quedó claro quién había sacado adelante el trabajo». La empresa la ascendió
para que supervisara todo el proyecto a tiempo completo. «Con el
reconocimiento y el prestigio que ello significaba».
Por supuesto, la diplomacia es un factor fundamental. Nunca intentes poner
a su jefe en su lugar en público. Kent Lineback coautor de Being the Boss,
recomienda: «Si te roba el mérito de tu trabajo, es muy posible que subyazca
una profunda necesidad de que se reconozca el suyo propio. Nunca te
perdonará el escarnio público, y es muy posible que tome represalias. En su
lugar, Lineback sugiere que hables con tu jefe en privado. Cuéntale que te
motiva que se reconozcan tus ideas. Si después de poner el tema sobre la
mesa sigue sin dar su brazo a torcer, es muy probable que no cambie su
manera de ser. A menos que no consigas reconocimiento a largo plazo por tu
trabajo —como en el ejemplo expuesto de la MTV—, puede que haya
llegado el momento de buscar otro trabajo.
BOICOT AL LADRÓN: LA HISTORIA DE BERNARDO
QUÉ PASÓ
Un compañero de trabajo insertó una de mis diapositivas de
PowerPoint en su presentación, sin reconocer mi autoría y haciéndo
pasar mi idea como parte de su trabajo.
QUÉ HICE
Me acerqué a hablar con él y le dije: «Yo soy el verdadero autor de
esta idea. Si vas a usarla, me gustaría que mencionaras mi nombre».
Pero se opuso y argumentó que en la empresa todo se compartía, así
que no era necesario mencionar la fuente. Estuvimos discutiendo
largo y tendido, pero estaba cerrado en banda. Le pedimos consejo a
terceras personas del trabajo en quienes ambos confiábamos. En la
empresa, él ya tenía la reputación de apropiarse de las ideas ajenas y
nadie quería colaborar con él. No solo dejó de usar mi idea en la
exposición, sino que dejó de dar la conferencia. Todo por no añadir
una única línea de fuente en una presentación de cuarenta
diapositivas. Para él, mencionar la autoría de la idea le restaba
originalidad delante de los asistentes. Al final, quitó todo el material
de la conferencia que le haría perder originalidad; pero así
demostraba que no era colaborativo.
¿HIZO BERNARDO LO CORRECTO?
Bernardo supo manejar la situación. Abordó el tema con su compañero
con respeto y tan solo le pidió figurar como fuente de la idea; una
petición completamente racional, incluso dentro de una empresa donde
«todo se comparte». Si se hubiera conformado, su colega podría
habérselo tomado como un permiso tácito para continuar plagiando
ideas.
CAPÍTULO 10
Trato con un excompañero
disgustado
El problema
En los últimos días, tras un merecido ascenso, se ha reconfigurado toda la
estructura social de tu grupo de trabajo. Un amigo y antiguo compañero de
trabajo ahora responde ante ti, algo que no le hace mucha gracia. Actúa
como si no fueras su superior, ignorándote cada vez que se le presenta la
oportunidad. En ocasiones, se comporta de una forma completamente hostil
ante ti, una situación incómoda para ambos. Temes parecer incompetente si
no te haces cargo con rapidez de la situación, pero no estás seguro de que
puedas arreglarla y salvar vuestra amistad.
¿A qué se debe esta situación?
Es común que a un antiguo compañero le cueste asumir un cambio de
autoridad como este. Carol Walker, directiva de Prepared to Lead, cree que
el problema radica en el complejo problema de la autoestima. Evaluamos
nuestros logros laborales comparándonos con nuestros compañeros o con
cuánto nos respetan los demás. En la mayoría de los casos, lo hacemos de
manera inconsciente. Tal y como apunta Walker, cuando cambia el faro que
nos guía, como sucede cuando nuestro compañero pasa a ser nuestro jefe, se
altera la percepción que se tiene de uno mismo. A nadie le gusta perder
poder dentro de la empresa.
Tu ascenso probablemente ha sacudido los cimientos del ego de tu
compañero: después de todo, él no ha sido quien lo ha conseguido. Y
también es posible que ahora tenga menos acceso que antes a los altos
directivos de la empresa. Por ejemplo, si tu ascenso ha creado un nuevo
nivel de jerarquía, significaría que él ha descendido en el organigrama y que
debe responder ante alguien menos cualificado. Para él esto es una auténtica
pérdida y su forma de actuar puede ser consecuencia de ello. Puede resultar
especialmente difícil para ambos, sobre todo si es mayor que tú. Puede
sentirse culpable de no haber conseguido el ascenso y que le intimide tu
juventud; que le avergüence que alguien menos experimentado le haya
pasado por encima. Tal tensión puede provocar que cualquier interacción se
vuelva incómoda. Y, si antes erais amigos, la situación se puede complicar
aún más. A lo mejor, debes esforzarte por mantener el vínculo personal que
os une a la vez que intentas establecer los parámetros de tu nueva relación
profesional.
¿Qué puedes hacer al respecto?
Walker también opina que resulta tentador pensar que se comporta así por
frivolidad, por egoísmo o por tu nuevo puesto de trabajo. Puede que se
sienta resentido y quiera liberar la frustración con otras personas. Puede
resultar irónico que se necesite desahogar por la forma en la que te
comportas en tu nuevo cargo, que puede no destacar tanto si sientes que tu
autoestima se siente amenazada.
Cuando tu antiguo compañero no respeta la nueva jerarquía, resulta
complicado empatizar con él. Pero evita actuar con malos modos, advierte
Walker. Eso equivaldría a actuar como un niño en una de sus rabietas:
«¡Ahora yo soy el jefe, tienes que hacer lo que yo diga!». Como jefe, y más
siendo nuevo en el cargo, tienes que asegurar que tus subordinados se
comporten de una manera acorde. Sacarás lo mejor de ellos si alimentas su
ego de una forma sana.
Pero ¿qué puedes hacer ante los ataques de tu antiguo compañero? Walker
opina que: «reconozcas que su comportamiento es una respuesta natural a un
cambio desagradable para él. Se te presenta el desafío de restaurar el
equilibrio lo antes posible».
Reajusta tus propias expectativas
Después del gran cambio en el organigrama de la empresa, ¿podéis salir tú y
tu amigo a tomar algo después del trabajo? ¿Aún podéis compartir
comentarios sarcásticos de lo que os molesta de vuestros compañeros de
trabajo?
La asesora de liderazgo Jessica Pryce Jones opina que sí y que no. Has de
ser consciente de que vuestra relación ha cambiado, aunque seáis buenos
amigos. Ahora que eres su jefe, no puedes permanecer dentro de su círculo
de confianza y, al mismo tiempo, pretender que te trate como a un superior.
Aunque eso no significa que debas eliminarlo de tus amigos de Facebook o
que debas borrar su nombre de la lista de postales navideñas. Tan solo
debes poner un poco de tierra de por medio. Encuentra a un nuevo confidente
y anímale a que haga lo mismo.
Espera a que te ponga a prueba para ver cuánto de vuestra amistad original
queda intacta. Puede que te pregunte algo de la empresa que no puedas
compartir con él o que espere hasta el último momento, hasta que lo
presiones, para responder a tus peticiones. Puede que estés tentado a
hundirte cuando te sientas incómodo con el cambio de jerarquía, pero debes
establecer unos nuevos límites. Si te plantea una pregunta inapropiada como:
«¿Cuánto esperas subir los sueldos en los presupuestos de este año? ¿Qué
piensa el director ejecutivo de tal y cual? O ¿de qué se ha hablado en la
reunión del comité directivo de esta mañana?», no respondas. Si crees que
puedes responder, cuenta hasta diez antes de hacerlo. Piensa si a tu superior
le gustaría que compartieras esa información y actúa en consecuencia.
Puedes poner fin a la conversación con un simple: «No creo que deba
responderte a esa pregunta». Si zanjas la cuestión de una forma rápida y
tajante, es muy probable que deje de hacer preguntas por el estilo. Si
persiste en su intento, sé directo: «Sabes que no puedo compartir
información confidencial sobre la dirección de la empresa contigo. Por
favor, deja de hacerme preguntas así. Te prometo que te responderé a todas
cuando llegue el momento».
Revisa tus perspectivas
Antes de intentar poner solución al problema, asegúrate de que existe dicho
problema. Quizás estés proyectando tu negatividad desde tu nuevo puesto
(«Puede que te sientas así y creas que todos se sienten igual»).
JEFE DE MIS COMPAÑEROS: LA HISTORIA DE MICHAEL
QUÉ PASÓ
Cuando estaba a punto de cumplir treinta, mi jefe creó un puesto de
trabajo especial para mí. Me colocaba por encima de dos compañeros
que tenían puestos más elevados que yo en el organigrama de la
empresa. Ahora, respondían ante mí. Estaba emocionado por el
ascenso, aunque no me sentía preparado y no me había parado a
pensar cómo iba a afrontar la situación con mis compañeros. Mi jefe
me dijo que había apostado por mí, pero en pocas palabras me dejó
entrever que no estaba yendo demasiado bien. Esa fue la primera y
única conversación que mantuvimos sobre el tema. Uno de mis
compañeros dejó el trabajo al día siguiente. Me sentía fatal. Creía
que éramos amigos, y ni siquiera habíamos tenido la oportunidad de
hablar del tema. Sin embargo, el otro decidió quedarse. Y eso fue
mucho peor que si se hubiera ido, porque comenzó a tomar
represalias con un comportamiento pasivo agresivo. Nos
encontrábamos en medio de un gran proyecto, y él pasó de darlo todo
a ejecutar la ley del mínimo esfuerzo. Empecé a encontrar fallos en
las partes del proyecto que le correspondían y entré en pánico porque
realmente los estaba haciendo a propósito.
QUÉ HICE
Hice dos estupideces: la primera fue disculparme por mi ascenso. La
segunda, darlo todo en el trabajo; en lugar de preocuparme por los
problemas más acuciantes, decidí que tenía que asegurarme de que
todo saliera a la perfección. Fue agotador, tanto física como
emocionalmente. Daba la sensación de que le encantaba verme
sumido en la vorágine en la que me encontraba. Cuando acabó el
proyecto, encontré un fallo en la memoria final el mismo día que se
publicó. Estuve a punto de romper a llorar. Cuando mi compañero
decidió dejar el trabajo meses después, me sentí aliviado.
¿QUÉ DEBERÍA HABER HECHO MICHAEL?
Michael no hizo nada bien. No estaba preparado para ser jefe y nunca
ejerció como tal. No arregló la situación con sus compañeros, quienes
no tuvieron otra que asumir, de una manera correcta, que no se había
puesto en su situación. Cuando uno de ellos dimitió, Michael tenía que
haberse percatado de aquel toque de atención y haber hablado sin
tapujos con el que se quedó. Pero, al quedarse callado y hacer todo el
trabajo, a su compañero le puso en bandeja de plata que se comportara
como lo hizo. Desde el primer momento, Michael debió dejar bien
claro que deseaba tener una relación profesional productiva y satisfacer
las necesidades de su equipo, al igual que debió preguntarles
directamente cómo podía ayudarles a mejorar en sus trabajos.
Pryce Jones aconseja que des un paso atrás y compruebes tus sospechas.
¿Tienes pruebas concretas de que se sienta molesto por la situación? Por
ejemplo, ¿te evita?, ¿se reúne con tu superior sin informarte al respecto?, ¿te
ha contado alguien que se está quejando de ti? Si no es así, puede que estés
imaginando una actitud hostil que no es real.
Habla claro
Si ves el más mínimo atisbo de rencor, trata el tema de inmediato. Aunque lo
ideal sería evitar que se genere cualquier tipo de resentimiento nada más
llegar al nuevo cargo. Al principio, bastará con mostrar un poco de empatía:
«Soy consciente de que todos tenemos que trabajar en esta nueva relación
profesional que se nos presenta. Espero que, a partir de ahora, todos seamos
francos entre nosotros». Postergar la conversación no facilitará las cosas,
solo hará que se acrecenté el resentimiento. Aunque te puedas sentir
incómodo, habla de forma clara del nuevo cambio de roles, ahora estás al
mando, así que recae sobre ti la responsabilidad de tomar la delantera.
Es prácticamente imposible mantener una conversación comprensiva y
constructiva sobre vuestra nueva relación laboral minutos después de que
anuncien tu ascenso. Pero una vez que todos seáis conscientes de la nueva
realidad, cuando se calme el clima de tensión y asumas el cargo, podrás
mantener una conversación que mire al futuro desde una perspectiva
optimista. Asegúrale a tu antiguo compañero sigue siendo una de tus
personas de confianza. Dale tiempo a que se ajuste a la nueva dinámica de
trabajo. Solo entonces, si se sigue resistiendo a asumir la transición, saca el
tema a la luz.
Ese fue el consejo que Ron Ashkenas, asesor en liderazgo, dio a uno de sus
clientes a quien, entre un grupo de compañeros muy unidos, habían
ascendido a consejero delegado. A uno de ellos le costó asimilar la nueva
jerarquía de la empresa, ya que también había postulado para el cargo. Para
empeorar las cosas, todos los que trabajaban a su alrededor respiraban el
ambiente de tensión generado entre ellos, y entendieron que era la primera
prueba a la que tendría que hacer frente el nuevo consejero. Ashkenas le
aconsejó que mantuviera una reunión privada con su antiguo compañero en la
que hablaran con franqueza.
Para Ashkenas: «Así es como uno debe asumir este tipo de problemas: se
abordan y se escuchan las necesidades de ambas partes. Dile que quieres
tener éxito en tu nuevo puesto y que también quieres que tengan éxito tus
subordinados». Ashkenas opina que tal acercamiento ayudará a reparar la
relación y aliviar la tensión para que podáis trabajar juntos de una forma
productiva.
Pryce-Jones sugiere que es uno de los temas que has de tratar cuando te
sientes a hablar si crees que la dinámica de trabajo se ha visto afectada:
«Esto no resulta fácil para ninguno de los dos…». Déjale claro que todo lo
hablado cuando erais compañeros será confidencial, sobre todo las
confidencias compartidas sobre el trabajo. Habla sobre cómo pueden
fortalecer la relación laboral en el futuro. Encuentra el punto de equilibrio:
deja claro lo que cada uno espera, no dejes de expresarle tu lealtad y apoyo.
Una vez que hayas dado estos pasos, ¿sigue tu antiguo compañero
mostrándose reacio a asumir el cambio? Coméntale qué crees que le
preocupa y pídele que complete tu visión del problema. Si eres tú quien
aborda ciertos temas espinosos y los saca a la luz facilitarás que podáis
hablar de ello. Hazle consciente de cuánto valoras su trabajo y de tu
compromiso de ayudarle a conseguir sus metas profesionales. Déjale claro
que sabes que os llevará tiempo volver a ganaros la confianza tras asumir tu
nuevo puesto. Pídele que no tenga miedo en comentarte —con respeto—
cada vez que cometas algún fallo para que así puedas aprender de ellos. De
este modo, podréis poneros en el lugar del otro y establecer una relación
bidireccional empática y natural.
Todd, tras ser ascendido en una pequeña empresa de medios de
comunicación, pasó por una situación similar con su amigo Carlos. Ambos
respondían ante el mismo superior, un superior que decidió poner a Carlos a
las órdenes de Todd. Aunque el cambio en la jerarquía fue incómodo para
ambos, decidieron salir a almorzar fuera de la empresa para discutir sus
preocupaciones. Cuando Carlos le confesó que nunca se había sentido
valorado por su antiguo jefe, puso las cosas fáciles a Todd para que
construyeran una relación laboral basada en la confianza mutua. Todd le
dijo: «Sabes que entiendo mejor que nadie cuáles son tus puntos fuertes.
Cuéntame qué querrías hacer en tu trabajo que no estés haciendo ya».
Ashkenas tiene por seguro que una sola conversación no conseguirá aliviar
toda la tensión. Tendrás que hacer frente a más cuestiones que requieran un
debate sincero. Para el cliente de Ashkenas que había sido ascendido a
consejero delegado, cada reunión era un desafío. Cuando lanzaba alguna
cuestión para estimular un debate sano, su antiguo compañero ni se inmutaba,
ya que no estaba seguro de que pudiera tener una visión distinta a la de su
jefe en público. Desconcertado por su silencio, el nuevo consejero le
preguntó su opinión en privado tras la reunión. Le respondió sin tapujos
sobre lo que le preocupaba. Así fue la única forma que tuvo de identificar y
ponerle solución al problema: el consejero le explicó que veía el debate
como algo positivo para el equipo, en cuanto se mantuviera dentro del
espíritu de compartir la responsabilidad de la empresa, que les serviría para
romper el hielo.
Corrige el rumbo
Aunque no hayáis sabido hacer frente a la situación y os hayáis dejado llevar
por la hostilidad, podéis darle la vuelta a la tortilla. El experto en liderazgo
y en networking Brian Uzzi sugiere que pongáis en práctica los siguientes
tres pasos que ha extraído de un amplio trabajo de investigación en el ámbito
de los cambios empresariales y el liderazgo:
1. Redirección: Encuentra la forma de redirigir la negatividad, tanto la
suya como la tuya. Por ejemplo, cuando mantengáis una conversación
intenta culpar a las circunstancias, nunca a las personas. Aborda la
charla en una sala de conferencias o en algún lugar fuera de la empresa.
Si lo llamas a tu despacho, tan solo ratificará que ahora tú eres el jefe.
Uzzi añade que: «Además parecerá que te escudas en tu autoridad. Si
conversáis en un terreno neutral mostrarás que confías en tus
capacidades de liderazgo». Incluso puedes dar un paso más allá, tal y
como sugiere Uzzi, como un lugar en el que tu antiguo compañero se
sienta cómodo. Reservar mesa en su restaurante favorito para hablar del
tema puede ser un signo de buena voluntad a la hora de mejorar vuestra
nueva relación. Uzzi cree que así: «Evocarás sentimientos positivos que
pueden inundar el tema de discusión». Por muy obvias que parezcan
estas tácticas, los estudios que Uzzi ha llevado a cabo muestran que
surte efecto. Redirigir la relación afectiva permite a las personas seguir
mostrando sus emociones pero canalizarlas de una forma menos
destructiva.
2. Reciprocidad: Ahora que eres el jefe, necesitarás que tu empleado
acate tus órdenes y te rinda cuentas de su trabajo, preferiblemente
mostrando buena voluntad. Antes de encargarle algo, concédele algo:
alguna ventaja inesperada o una oportunidad para que destaquen sus
puntos fuertes. Encuentra también intereses comunes sobre los que
podáis hablar. Puede darse el caso que ambos estéis comprometidos
con el éxito de los esfuerzos del departamento de I+D y que compartáis
el mismo punto de que la demografía de vuestros clientes ideales está
cambiando. Concéntrate en redirigir vuestros esfuerzos en trabajar
juntos hacia una misma meta para así transformar la hostilidad en una
actividad productiva. Por ejemplo, puedes preguntarle si le importaría
participar en una importante reunión de dirección para que así pueda
dar su opinión técnica de experto. Así, verá que le brindas la
oportunidad de crecer y ganar visibilidad ante los altos directivos.
También demostrarás que confías en él y en su profesionalidad. Esos
pequeños pasos contribuirán a crear una base sólida y positiva en
vuestra relación. Uzzi afirma que: «El secreto para construir una
relación efectiva basada en la reciprocidad es dar antes de recibir. Si
das y pides al mismo tiempo, no creas una relación, sino una simple
transacción».
3. Racionalización: Mantén una conversación racional que esclarezca las
expectativas. No puedes eludirla; resulta fundamental si él ha confiado
en que los otros pasos —redirección y reciprocidad— no son solo
estrategias para que se encargue de tareas que no ha realizado antes o
para alejarlo de su flujo de trabajo principal. Uzzi propone que: «Para
evitar que el escepticismo se apodere de vuestra relación, nunca dejes
que una conversación con el resto del equipo acabe hablando de él así:
“Fulanito estuvo brillante en la reunión. Hizo aportaciones muy
valiosas, pero no dijo qué quería a cambio. Me pregunto cuándo lo
sabremos”». Sé específico, di lo que necesitas, ya sea que lo quieres
como aliado o que necesitas que incorpore cambios en su puesto de
trabajo. Hablar de las expectativas laborales puede ayudar a aliviar el
estrés de tu nuevo empleado. Coméntale lo que esperas de él, de cómo
encaja en el nuevo esquema empresarial y del rol que tomará en el
equipo para así apaciguar el miedo que le produce que seas su nuevo
jefe. Además, Uzzi aconseja que: «No le hagas creer que te apiadas de
él. Una buena forma de crear un acercamiento es hacer ver al resto de
compañeros lo válido que es para el equipo y que tu oferta es
exclusivamente para él, aunque mantienes abiertas otro tipo de
relaciones. Así, pones en valor la oferta, expresando su valor dentro
del equipo —y al hacerle consciente de que otros la querrían para él—.
Una forma de hacerlo, sugiere Uzzi, es decirle que es el primero de tu
lista.
Haz partícipe a tu jefe
Walker aconseja que no esperes que tu jefe no se dé cuenta de los problemas
que ha traído el ajuste del organigrama que estáis experimentando. Haz que
sea consciente de la dificultad que estáis experimentando en la transición y
explícale que te estás haciendo cargo de la situación. Puede que haya sido
consciente de las dificultades por las que estáis atravesando pero que haya
decidido no intervenir para ver si conseguís encauzar la situación, para
comprobar que acertó al ponerte al cargo. Pero, si le pides ayuda, no
pensará que eres un incompetente en tu nuevo rol. Tómatelo como una
oportunidad para demostrar tu capacidad para resolver conflictos.
Descríbele tu plan de acción, y explícale que te gustaría saber su opinión o
si puede ofrecerte alguna sugerencia. Quejarte de su actitud sin detallar lo
que vas a hacer para ponerle solución solo llevará a tu jefe a pensar que no
puedes asumir el mando. Si te ofrece ayuda, no temas aceptarla. ¿Continúa
haciendo caso omiso de tus órdenes? Pídele a tu jefe que lo remita a ti
cuando pase por encima de ti con algún problema. Mantén siempre un tono
tranquilo y sereno: hazle ver que eres una persona sensata, paciente y que
controlas la situación. Hacerle partícipe de esos asuntos con prontitud de una
manera profesional ayudará a que tu jefe sea consciente de tus habilidades
de gestión.
¿Y si, tras intentar todos estos consejos, tu compañero persiste en su actitud?
Habrá llegado la hora de ejercer el poder de tu nueva y legítima autoridad,
afirma Stewart Tubbs, el antiguo decano de la Escuela de Negocios de la
Eastern Michigan University.
Tubbs recuerda: «Pasé por una situación parecida con un par de personas
que querían mi puesto de decano y no lo consiguieron. No quisieron
colaborar con mi programa cuando me nombraron en el cargo. Finalmente,
me senté con ellos y les dije que podíamos hacer esto por las buenas o por
las malas. Les sugerí que cooperásemos, que trabajásemos juntos. Si no, si
persistían en su actitud y no cambiaban de opinión, tendría que tomar la vía
formal. Los citaría cada 30, 60 o 90 días para evaluar su trabajo. Si
continuaban rebelándose y no accedían a compartir las metas propuestas,
elevaría el problema a recursos humanos para que les abrieran un expediente
disciplinario. Si consideraban todas las opciones, preferirían la vía fácil.
Finalmente, ambos dejaron la universidad, sin cambiar de parecer». Pero
Tubbs sintió que había hecho todo lo que estuvo en su mano para encarrilar
las relaciones antes de recurrir a medidas drásticas.
Por supuesto, puedes poner en práctica todo esto según tu caso. Si ya has
probado todo lo demás y no ha surtido efecto, seguramente necesites hacer
valer tu rango para poner fin a la disputa.
SECCIÓN TRES
Relaciones de
poder dentro
de la empresa
CAPÍTULO 11
Sobrevive a las
salidas de empresa
El problema
La empresa para la que trabajas celebra un par de veces al año unas
ostentosas salidas de empresa. Para ti, que te obliguen a pasártelo bien no es
plato de buen gusto. La mayoría de tus compañeros te cae bien, pero te aterra
la simple idea de que la confianza te juegue una mala pasada, de que tengas
que acribillarles a tiros en el paintball o de que tengas que reírle los chistes
malos a tu jefe mientras coméis hamburguesas carbonizadas y ensalada de
patata. Te gustaría quedarte en casa, pero todo el mundo espera que vayas, y
tu ausencia no pasará desapercibida.
¿A qué se debe esta situación?
Las empresas organizan este tipo de actividades con la mejor de las
intenciones: para subir la moral de sus trabajadores, para ayudarles a
desahogarse en un ambiente informal, fomentar los lazos del equipo y el
intercambio de ideas. O, incluso, para recompensar el buen trabajo de sus
empleados. Los estudios muestran que, a lo largo del tiempo, gracias a estas
actividades los empleados son propensos a mantenerse fieles a la empresa.
Además, los que trabajan rodeados de amigos son más felices y productivos.
Pero el auténtico desafío radica en saber cómo socializar con el resto de
compañeros que apenas conoces: ¿Con quién puedes hablar? ¿Qué pasa si la
conversación pierde naturalidad? ¿Cómo puedes causar una buena impresión
sin parecer que es forzado? ¿Cómo puedes dar con el tono correcto? ¿Cuánto
deberías bajar la guardia? ¿Dónde debes dibujar la línea entre la naturalidad
y lo inapropiado? Este tipo de preguntas pueden llegar a estresarte y ponerte
en guardia; así no conseguirás divertirte, ni aprovechar la oportunidad que te
pueden brindar ese tipo de actividades.
¿Qué puedes hacer al respecto?
Deberías hacer un esfuerzo razonable para participar. No es de extrañar que
las personas pongan excusas: plazos de entrega apremiantes o problemas de
última hora. Muchas empresas no obligan a sus trabajadores la asistencia a
este tipo de actividades. Pero, como señala la experta en comunicación y
marcas Dorie Clark, evita dar una imagen negativa. Las excusas dan la
sensación de que no muestras interés por la empresa y por tus compañeros o,
quizás, que allí no ves futuro para ti. Aparte de crear esa impresión, una
elaborada y cuidada excusa puede funcionarte una vez; la segunda o la
tercera serán recibidas con sonrisas escépticas de indiferencia.
A continuación encontrarás unas pautas para sentirte como pez en el agua
en las actividades que organiza la empresa y sacar algo positivo de ellas.
Encuentra una forma cómoda de participar
Si tienes suerte, agradecerás tener la oportunidad de pasar un rato con tus
compañeros por el cariño que les tienes. Aunque no sea el caso, la asesora
de liderazgo y fundadora de Pemberton Coaching, Susan Alvey, recomienda
que muestres la mejor actitud posible: «En lugar de buscar la más mínima
oportunidad para escaparte, piensa en qué puedes hacer para pasártelo
bien». Si la salida implica realizar una actividad que nunca habrías
imaginado ni siquiera hacer, no tienes por qué intentarlo. Clark añade que
mejorará tu reputación con los compañeros si muestras tener espíritu de
equipo. Si realmente no puedes soportar jugar a un deporte de equipo,
participa de otra forma en la actividad. Anima a tus compañeros. Llévales
una limonada cuando acabe el encuentro, saca fotos… pero, por lo menos, da
la cara.
Concéntrate en conectar
Clark recomienda que te tomes las salidas de empresa como un ejercicio
para el crecimiento personal: «Tómatelas como una oportunidad para pulir
una de las prácticas sobre las que más se ha discutido y menos se ha llevado
a cabo en el mundo empresarial: hacer preguntas en un ambiente distendido y
escuchar lo que realmente dicen tus compañeros». Clark aconseja que, antes
de la salida, pienses en qué puedes preguntarles (incluso al aburrido de
Floyd, el de la oficina central) para así poder acercarte mejor a ellos: «Es
un entorno de bajo riesgo». Si consigues acercarte a Floyd, aprenderás a
mantener conversaciones más productivas con clientes o colaboradores.
La asesora ejecutiva Beth Weissenberger está de acuerdo: «Siempre
pregunto a mis clientes antes de cada salida de empresa a cuántas personas
conocerán en cada una. Siempre les pido que se fijen una meta concreta y
viable». Por ejemplo, plantéate hablar con cinco compañeros que no
conozcas bien, o proponte mantener tu primera charla con el director
general.
Una parte importante de conectar con las personas es dejar que te
conozcan. Ello no significa que debas explicar tus logros a cada persona que
te encuentres. La profesora de gestión y de administración de la Universidad
de Boston Kathy Kram apunta que: «Cuando nos ponemos nerviosos,
hablamos sin pensar en lo que decimos o nos marchamos en cuanto
encontramos la ocasión para hacerlo». Otra forma de hacer acto de presencia
es demostrar tu sincero interés en los demás: «Conforme te encuentres con
tus compañeros, intenta concentrarte en establecer puentes con ellos.
Muestra curiosidad antes que preocupación para indicar que estás atento.
Escucha, y di lo que piensas sobre lo que te cuenten». Si eres tímido, no te
tortures en aparentar que no lo eres. Kram aconseja: «No es necesario que te
quedes hasta el último momento. Tan solo cumple con tu meta y márchate
cuando creas conveniente, disculpándote. No tienes que anunciarlo a bombo
y platillo, simplemente puedes decir: “Me ha encantado hablar contigo. Me
tengo que marchar, pero me gustaría seguir hablando de tus proyectos la
próxima vez que nos veamos”». Nadie está pendiente de lo que sucede al
final del día. Ir al baño podría ser la excusa perfecta para pasar por el
guardarropa antes de marcharte.
No te olvides de mantener la compostura
Aunque intentes estar relajado y ser tú mismo, no olvides guardar el decoro.
Somos adultos y conocemos nuestros límites, aunque todos hayamos visto a
compañeros que han tomado alguna copa de más en alguna salida. No cabe
la menor duda de que una copa de vino puede ayudarte a templar los nervios
o a soportar una velada al lado del más pedante de la empresa, pero
recuerda que no estás rodeado de buenos amigos, sino de compañeros, por
lo que debes controlar la ingesta de alcohol. Nadie reparará en las copas que
has tomado, pero sí lo harán si comienzas a hacer comentarios indiscretos o
a hacer el ridículo. Y es algo que nadie olvidará con facilidad.
Si te equivocas, reconócelo
¿Qué pasa si a la mañana siguiente te despiertas y recuerdas que te pasaste
de raya en la fiesta de la empresa de la noche anterior? Alvey aconseja: «Si
hiciste algo que te ha dejado en evidencia, asume tu error». No tienes por
qué enviar un correo electrónico a cada persona de la empresa, pero ten el
coraje de disculparte con todos lo que vieron cómo te comportaste.
Si el incidente hubiese ocurrido delante de un grupo, aborda el tema con
cada uno por separado. No expliques más de lo que necesitan saber, no hace
falta que te flageles. Alvey recomienda que seas directo y conciso: «Sé que
no me comporté como es debido, pero no fue mi intención». O quizás puedas
tomártelo con un poco de humor, hasta donde permita la confianza que tengas
con tus compañeros en la empresa: «¡La próxima solo beberé agua!».
Admite que te equivocaste, discúlpate y sigue adelante. Clark afirma:
«Puede que creas que lo más fácil sea escabullirse e intentar evitar a la
gente, pero eso no funciona a largo plazo». Eres el «perro verde» de la
oficina. Puede darse el caso de que las personas cuchicheen cuando pasas
por su lado o que los pilles mirándote entre risitas. A lo mejor no se están
riendo de ti, pero es lo primero en lo que pensarás. Es mejor que saques al
«perro verde» de la habitación y que tomes el control: discúlpate. Por lo
menos, así, las sonrisas burlonas, el que miren a otro lado o las miradas de
pena no te pillaran por sorpresa. Ya le habrás puesto remedio.
Si puedes, intenta ponerle solución cara a cara. Pero, si crees que la mejor
opción es hacerlo por correo electrónico —quizás porque es la única forma
que encuentras para que te salgan las palabras—, omite los detalles
embarazosos: los mensajes escritos perduran y se pueden reenviar.
Si crees que el fallo que cometiste fue garrafal, puede que no te valgan solo
las disculpas. Weissenberger recientemente trabajó con una empresa de
medios de comunicación que despidió a un empleado en su primera semana
de trabajo porque se emborrachó en una fiesta de la empresa y terminó
intimando con un subordinado.
Weissenberger afirma: «Una vez que arruinas tu reputación, es muy difícil
restablecerla. No es imposible, pero no es un camino de rosas».
CAPÍTULO 12
Sobrevive a
los despidos
El problema
En las altas esferas de la empresa, las aguas están revueltas, y no te da una
buena sensación. Te has percatado de que cada día hay más reuniones a
puerta cerrada y que se rumorean despidos. Todos se sienten vulnerables. No
te asombra ver a compañeros hablando con alguno de los engreídos
mandamases de la empresa o saliendo a almorzar con ellos; algo que no
parece ser casual sino calculado. Quieres mantener tu puesto de trabajo y, si
se presenta la oportunidad, aceptar más responsabilidades, pero no si eso
implica regalarle los oídos al equipo directivo. ¿Cómo podrías proteger tu
carrera laboral sin sacrificar tus principios?
¿A qué se debe esta situación?
Cualquier gran empresa sufre cambios en su plantilla por un sinfín de
razones: los directores ejecutivos se enfrentan constantemente a la presión
de hacer más con menos. Los nuevos líderes quieren dejar huella en las
firmas de las que son responsables. Las empresas adaptan sus modelos
empresariales para mantener la competitividad dentro del mercado con su
realidad cambiante. Cuando soplan vientos de cambio, incluso los
departamentos más estables y fiables pueden interponerse en el avance de la
empresa.
Por mucho que queramos que nuestros superiores nos hagan partícipes de
los despidos que se ciernen sobre todos, ellos deben mantener la
información celosamente en secreto. Es probable que no les resulte nada
fácil mantener esas reuniones a puerta cerrada en las que se toman
decisiones que, en cierto modo, cambian la vida de sus empleados. Lo que
menos necesitan en ese momento es que cunda el pánico. No se puede parar
el engranaje de la empresa ni un solo día, todo debe seguir su curso.
Cualquier aspecto legal o de seguridad hace imposible que se compartan las
noticias de una forma pública. Las empresas no pueden arriesgarse a que sus
empleados tengan a su disposición datos valiosos, contactos o información
que esté sujeta a propiedad intelectual para que puedan hacer uso de ellas de
puertas para afuera cada vez que soplen vientos de cambios. Cuando sucedan
los despidos, se deben anunciar en un horario muy ajustado y siguiendo un
estricto protocolo para controlar quién sabe qué y desde cuándo, sin que
importe la misericordia o buena predisposición que pueda mostrar su
superior.
¿Qué puedes hacer al respecto?
Cuando las fuerzas que se escapan a nuestro control amenazan con
reestructurar la empresa, no esperes sin más a que suceda. Crea un plan de
supervivencia. Así, puedes ganar puntos para mantener tu puesto de trabajo o
incluso ascender. No se trata de un juego o de intentar apuñalar por la
espalda a los demás, sino de lograr que quienes toman las decisiones vean lo
valioso que eres.
Mantén la calma, y adelante
Es fácil imaginar muchísimos asuntos que se están tratando tras esas puertas.
Podrías estar equivocado. O quizás tengas razón si sospechas que se va a
llevar a cabo una reorganización de puestos de trabajo, pero aún quedan
muchos nombres para entrar y salir de la lista de despidos. De cualquier
forma, no te favorece entrar en pánico. Actúa como un superviviente, no
como una víctima. Es lo que los autores Janet Banks y Diana Coutu afirman
en su libro How to Protect your job in a recession publicado en 2008 por la
Harvard Business Review, un buen consejo en cualquier clima económico.
No tienes que mantenerte estoico o convertirte en el pelota de la empresa.
Mantén la compostura y tu conducta profesional: demuestra tu capacidad de
mantener la calma y continúa dándolo todo en el trabajo, aunque la
incertidumbre se cierna sobre la empresa. Si bajas el ritmo porque temes
estar fuera el día de mañana, no te estarás haciendo ningún favor: quizás te
ganes un puesto en la lista, si es que existe una.
Jessica Pryce-Jones aconseja que dejes a un lado esas habladurías que
traen de cabeza a tus compañeros. Las personas que gastan el tiempo
cuchicheando solo demuestran no ser indispensables. Es lógico que se hable
de los despidos, en especial cuando no está el jefe delante, y siempre existe
el compañero que se entera antes que todos de cualquier noticia o rumor y no
duda en compartirlo. No te inmiscuyas en ese tipo de charlas, no dudes en
alejarte de la máquina de café si la conversación toma esos derroteros. No
vaciles en volver al trabajo en cualquier reunión cuando se inicien esas
charlas. Sé el líder, aunque en realidad no lo seas.
Si necesitas hablar con alguien de lo que te preocupa, acude a algún amigo
cercano o a algún familiar. Tal y como nos advierte un alto cargo que ha
pasado por varias reestructuraciones de empresa a lo largo de su carrera:
«No hagas públicas tus preocupaciones con tus compañeros para que puedan
llegar a oídos de tu superior». Que ni se te pase por la cabeza publicarlo en
Facebook o Twitter. Si tus compañeros o tu jefe te ven como un trabajador
que se queja o, peor, como un riesgo para la confidencialidad de la empresa,
tus posibilidades de mantener tu empleo disminuirán.
Dorie Clark, la experta en comunicación y en marcas, afirma que, en
tiempos de incertidumbre laboral, tendrás que cuidar las relaciones con tus
compañeros más que antes. Las redes sociales pueden ayudarte en tu labor.
Cuando la actividad en Likedin aumenta, es una señal de que se están
gestando despidos: de repente verás como muchos de tus compañeros
pondrán al día su perfil y se añadirán nuevos contactos. Clark aconseja que
te adelantes a ellos. Si actualizas tu perfil antes que todos permitirás que tus
contactos vean las mejoras de tus habilidades y la experiencia antes de que
tus compañeros, llevados por el pánico, actualicen en masa y en tropel sus
perfiles. También puedes tantear el terreno manteniendo entrevistas
informativas y estando al día de las ofertas de trabajo si sigues en contacto
con antiguos compañeros y superconectores en tu red de contactos. A
menudo, cuando despiden a alguien, le conceden unos minutos para que
recoja sus pertenencias de su lugar de trabajo y le impiden recabar cualquier
información de su ordenador, ni siquiera los contactos. Asegúrate de
mantener actualizado y activo tu perfil de Linkedin antes de que recursos
humanos te cite para una reunión sin previo aviso. También, tuitea sobre las
tendencias de tu sector, comparte artículos afines que sean interesantes para
poner en evidencia que estás al día en tu trabajo.
Mentalízate
Si te estás mentalizando para ser despedido, puede que te estrese ver que
pierdes el control. Esas grandes decisiones que te afectarán en el futuro no
están al alcance de tus manos. Aunque, probablemente, no puedas evitar que
se lleve a cabo la reestructuración, puedes estar preparado para hacerle
frente. Así podrás aliviar en cierta medida la ansiedad que te produce.
Comienza contemplando las distintas posibilidades: ¿Qué pasaría si
pierdes tu trabajo? ¿Qué pasaría si lo mantienes pero acabas en un equipo
haciendo el trabajo que antes llevaban seis trabajadores adelante? Ten un
plan B, C y D. Desarrolla distintas estrategias que abarquen desde optar a un
nuevo puesto de trabajo dentro de la empresa hasta contactar con distintos
cazatalentos o incluso tomarte un año sabático para pensar en tu futuro. A fin
de cuentas, es importante tener tu currículo actualizado. Si no lo tienes al
día, intenta encontrar la forma de darle un aire innovador, un toque de color
a tus nuevas experiencias laborales, habilidades y responsabilidades.
También, calcula tus ahorros. ¿Cuánto tiempo te puedes permitir estar sin
trabajo? Puede que no sea el mejor momento para pagar la entrada de una
nueva vivienda o la fianza de un nuevo alquiler si supone un gran
desembolso. Si no tienes un buen colchón económico, repasa tus gastos y
piensa de dónde puedes ahorrar. Todos estos trucos te ayudarán a recuperar
el control y adoptar una actitud más constructiva. Puede que así te replantees
dar un paso arriesgado en tu carrera laboral como podría ser estar
constantemente quejándote con tus compañeros, hacer comentarios críticos
sobre tu jefe o buscar por la red ofertas laborales en lugar de hacer tu
trabajo.
Pryce-Jones aconseja que no pierdas la noción de cuánto durará todo el
proceso de reestructuración, para saber así cuánto tendrás que esforzarte en
encajar en el nuevo esquema. Si mantienes una buena relación con tu jefe,
pregúntale cuánto tiempo durará para que puedas tomar las decisiones
oportunas o, con discreción, contacta con algún compañero de fuera de la
empresa para tener un punto de vista externo.
Sal airoso de las preguntas de tu jefe
Los recortes de plantilla son a menudo una forma de racionalizar de manera
eficiente la empresa. En las reestructuraciones a gran escala, las empresas
normalmente se centran en producir más y gastar menos; no específicamente
en hacer un recorte de personal. Teniendo esto en cuenta, Pryce-Jones
aconseja que intentes descubrir cuáles son las preocupaciones de tu jefe y le
ayudes a resolverlas.
Si tienes una relación cercana con él, puedes hablarle con franqueza.
Preséntate ante él como alguien que pone de su parte para solucionar
problemas. Puede que no se atreva a hacer recaer sobre ti alguno de ellos,
pero le ayudará tener una charla dinámica. Puedes abordar el tema así: «Soy
consciente de que quizás no puedas compartir todos los detalles sobre el
tema, pero me preguntaba si tienen que ver con cómo podemos ser más
eficientes. Si quieres, puedo sugerirte algunas ideas en una breve propuesta.
¿Me estoy metiendo donde no me llaman o podría ayudarte de alguna
forma?». Dile que has estado reflexionando sobre cómo podría el equipo
reducir el tiempo para llevar a cabo algún proceso complicado o cómo
podría asumir más tareas. Bríndale soluciones que pueda exponer a sus
superiores.
Posiciónate
La asesora de liderazgo Susan Alevey aconseja que no presupongas que tu
jefe o sus superiores se hayan percatado de lo esencial que puedes llegar a
ser: demuéstraselo. Haz un listado con aquello en lo que has contribuido en
la empresa y pide una reunión con tu jefe para repasarlo, incluso aunque las
sombras de los despidos no se ciernan sobre la empresa. Así tu jefe sabrá
que estás al tanto del ambiente de la empresa y que no esperas que suceda
algo grave para dar un paso adelante y ponerte manos a la obra, sin parecer
desesperado o ambicioso. Verán que sabes cuánto cuesta tomar decisiones y
que estás dispuesto a dar lo mejor de ti en el trabajo para mantenerlo.
Actualiza tu currículum y prepara una lista de tus contribuciones que deje
claro tu papel en algunos logros de la empresa. Así, tendrá a mano el
documento o podrás reenviárselo cuando tenga que tomar alguna decisión. Si
se ve en la tesitura de dar nombres a sus superiores para prescindir de
alguno de sus trabajadores, le será de ayuda tener razones para no incluirte
en ella.
Por supuesto, no sugieras a ningún candidato para esa lista. Probablemente,
tu jefe sepa quién es la manzana podrida y, si por un momento piensa que le
estás orientando a ella, dejarás entrever que no sabes trabajar en equipo.
Tampoco es el momento para comentarle que te sientes menospreciado, ni el
duro golpe que te supondría ser despedido («Soy el sustento económico de
mi familia…»). Es lo último que querría escuchar si está enfrentándose a la
difícil tarea de decidir a quién despide: darías una imagen algo patética que
te haría más vulnerable. Alvey sugiere que, en lugar de eso, hagas hincapié
en cosas positivas: recuérdale a tu jefe los logros de tu trabajo y demuéstrale
tus amplios y profundos conocimientos, tus habilidades y tu capacidad de
adaptación.
Tu meta es mostrarle por qué te mereces una plaza en el nuevo y reducido
equipo que se ha de formar. Cuantifica el valor que aportas a la compañía,
sugiere Clark. Por ejemplo, si has conseguido ingresos que cubran grandes
costes, resáltalo en una hoja de cálculos que incluyas en la documentación.
Si no te resulta fácil cuantificar una cifra concreta, porque tu trabajo se mide
por distintos parámetros o porque tu puesto de trabajo es de especialista en
comunicación, encuentra otras formas de destacar tu importancia en la
empresa. Pon de manifiesto el número de apariciones que ha tenido la
empresa en los medios y cuánto ha aumentado el número de seguidores en su
cuenta de Twitter desde que estás al frente de tu puesto. ¿Tienes un puesto
operativo en la empresa? Documenta las mejoras en la productividad que
has conseguido. No tienes por qué citar cada logro. Señala los más
relevantes y mantente siempre listo para continuar o profundizar en la
conversación con tu jefe si se presenta el caso.
REINVENCIÓN: LA HISTORIA DE HANNAH
QUÉ PASÓ
Donde trabajaba, llevaron a cabo una importante reestructuración en
la que se fusionaron dos departamentos que antes estaban
enfrentadas. Mi jefe y su homólogo pasaron a ser los directores del
mismo grupo, por lo que ninguno quedó por encima del otro. Pero a
medida que comenzaron a articular la nueva visión para el equipo de
trabajo recién formado, me di cuenta de que mi puesto de trabajo
pronto quedaría obsoleto.
QUÉ HICE
Puse al día mi currículo: destaqué mis puntos fuertes, que sabía que
serían de utilidad tras la reestructuración, y se lo envié a mis jefes.
Les hice un sinfín de preguntas sobre los cambios que habían puesto
en práctica, sobre la nueva estrategia y el modelo de negocio, para
demostrarles que me importaba el rumbo que estaba tomando todo el
equipo. Quise hacerles partícipes de mi evolución y proponerles los
cambios que podría experimentar mi puesto de trabajo para
ayudarles a cumplir sus nuevas metas. Estaba contenta con las
nuevas posibilidades que se me abrían y que yo misma había
identificado.
¿HIZO HANNAH LO CORRECTO?
Hannah se aseguró el puesto de trabajo, y el de muchos de sus
subordinados ante la nueva dirección, dejando patente cómo podía
evolucionar su carrera con las posibilidades de que afloren nuevas
competencias y experiencias. Aunque no tenía claro si mantendría su
puesto cuando se calmaran las aguas tras la reestructuración, dejó
patente su compromiso con la empresa: había expuesto su fuerza, su
flexibilidad y su lealtad. Llegó por sí misma a la conclusión de cómo
podían ella y su equipo ayudar a la nueva directiva a poner en marcha
su estrategia laboral antes de que ellos les buscaran un lugar en la
empresa.
¿Aún no crees ser de utilidad tras dar un repaso a tus competencias y
contribuciones a la empresa en la reunión con tu jefe? Quizás sea el momento
de poner sobre la mesa alguna alternativa al despido. Confiésale que sabes
que la empresa está haciendo recortes en su presupuesto, ¿estarías dispuesto
a trabajar a media jornada para mantener tu puesto? Alvey cree que una
plantear una propuesta así es arriesgado, porque quizás estés nombrando
algo que hasta entonces no habían contemplado. Pero, en teoría, puede que
sientes las bases de una conversación franca: «¿Cambiaría algo que algunos
empleados trabajaran a media jornada?». Coméntale las posibilidades sin
que te ofrezcas a ser el chivo expiatorio. Si animas a algunos compañeros a
que mantengan conversaciones similares con el jefe, es posible que
consigáis vuestro objetivo sin que nadie lamente un coste personal. Pero, si
tus compañeros se asustan y deciden dar un paso atrás, puede que al final
seas el único al que le pese menos la cartera.
Apunta aún más alto
Pryce-Jones insta a los clientes de su asesoría de liderazgo a que aprendan
todo lo que puedan de la nueva dirección y la estrategia de su empresa. Sé
curioso. Haz las preguntas precisas. ¿Por qué ha cambiado la estrategia?
¿Qué lo ha impulsado? Mantente al día de las noticias de tu empresa. Si
logras comprender el contexto donde se enmarca la empresa en su totalidad,
estarás más preparado para sobrevivir a los cambios. El asesor de liderazgo
Ron Ashkenas sugiere: «Sé tan dinámico como puedas. Cuánto más
participes en las conversaciones en la empresa, más podrás influir en la
toma de decisiones».
Mantener una conversación con tu jefe puede que te ofrezca una
perspectiva de la empresa, pero intenta descubrir qué preocupa en los otros
departamentos. Conversa con otros jefes o compañeros que tengan influencia
en la empresa. Es muy posible que tu jefe no tenga ni voz ni voto en todo el
proceso de reorganización de personal y que la decisión esté solo en manos
de los altos cargos. Es indispensable que destaques entre el resto, de la
mejor manera. Cuantas más perspectivas distintas consigas, mejor informado
estarás. Además, si ven que eres una persona curiosa, inteligente y que
participa en conversaciones sobre el futuro de la empresa, aumentarás tus
posibilidades de seguir formando parte de ella.
SECCIÓN CUATRO
Desarrolla tus
capacidades
CAPÍTULO 13
Aborda los
conflictos de
una manera
constructiva
Cuando pensamos en un conflicto, lo primero que se nos viene a la cabeza
son sinónimos de guerra: dos facciones enfrentadas por un asunto importante.
Pero existen un sinfín de tipos de conflictos, y no todos están relacionados
con el poder, la propiedad o las personas. La frontera la delimitamos
nosotros mismos en el trabajo y, en ocasiones, los conflictos pueden llegar a
ser terribles: un compañero que estalla en una reunión por una injusticia o
una conversación que sube de tono y se acalora. Aunque en la mayoría de los
lugares de trabajo se respire un ambiente cívico y calmado, no significa que
estén exentos de conflictos.
Pongamos el ejemplo de Robin y Eli. Trabajaban en línea en un proyecto
conjunto, en diferentes franjas horarias. Robin, por la mañana, durante su
jornada laboral, elaboró el borrador del proyecto, en el que estuvo
trabajando ese mismo día con Eli. Cuando Eli se conectó a la red varias
horas después, sin leer lo que Robin había hecho, quiso trabajar a tiempo
real con él para crear una lista esquemática de los principales puntos del
proyecto. Esto molestó a Robin. ¿De qué le había servido pasarse horas
adelantando trabajo si Eli lo ignoraba y tomaba las riendas del proceso al
día siguiente? Cedió ante su compañera y su forma de trabajar, pero también
empezó a sentirse molesto, refunfuñaba ante cada una de sus propuestas o
resoplaba cada vez que volvía a hacer un trabajo que él mismo ya había
hecho. Estuvieron semanas con ese tira y afloja pasivo agresivo hasta que,
finalmente, Robin decidió dejar de trabajar en el proyecto. Eli no se dio ni
cuenta hasta que se vino abajo, y lo culpó de todo. En ocasiones, los
conflictos son silenciosos.
Es algo que sucede en cualquier empresa. De hecho, de acuerdo con el
estudio llevado a cabo por CPG Global en 2008, todos los trabajadores, sea
cual sea su rango, se pasan 2,8 horas a la semana lidiando con conflictos
improductivos, lo que genera 350 mil millones de dólares de pérdidas. Los
conflictos que no proporcionan ningún beneficio pueden ser algo tan simple
como una pequeña disensión o un malentendido, como le ocurrió a Robin, o
algo más complicado como una pelea durante la presentación ante un cliente.
Perdemos tiempo y gastamos dinero de la empresa obcecados por un
conflicto o intentando evitarlo antes de que vaya a peor.
Las disputas en el trabajo no solo te nublan la razón y evitan que te
concentres en hacer bien tu trabajo, también pueden llegar a afectarte en tu
vida personal, consumen tu valioso tiempo libre con preocupaciones, hacen
que pagues los platos rotos y tu frustración con tus seres queridos y te
colman de un estrés innecesario.
¿Por qué no plantamos cara a la discusión y seguimos avanzando? Por
norma general, evitamos enzarzarnos en asuntos que nos incomodan porque a
pocos les gusta afrontar los conflictos. Ron Ashkenas sostiene que: «Las
personas tenemos la necesidad de caer bien. En cuanto entramos en un
conflicto, tememos que se vaya a romper la relación establecida». Por
encima de esa necesidad humana fundamental, existen distintas capas
complejas que dificultan enfrentarse con alguien. Quizás no sepas qué lugar
ocupas en la jerarquía informal de la empresa. Quizás en el pasado hayas
intentado, sin éxito, resolver algún enfrentamiento. A lo mejor, esperas en lo
más profundo de tu ser que, si lo dejas estar, se solucione por sí solo. O
puede que se te haya pasado por la cabeza que tu jefe se dará cuenta e
intervendrá.
Pero solo en contadas ocasiones los conflictos se resuelven si los evitas o
con buena predisposición. Incluso los que rehúyen de los conflictos pueden
desarrollar una forma productiva para enfrentarse y resolver cualquier
asunto espinoso. A continuación, encontrarás una guía para gestionar los
conflictos de forma constructiva.
Acostúmbrate a los conflictos
Antes que nada, debes entender que no todos los conflictos son algo
negativo: pueden ser un ejercicio sano dentro del mundo empresarial y que
ayuden a desarrollar la creatividad, y a mejorar la innovación, la
colaboración y la resolución de problemas. Pongamos el caso de la clásica
tensión que existe entre los equipos de ventas y los equipos de proveedores.
Los representantes agresivos hacen a sus clientes promesas que los equipos
de proveedores no puedan posiblemente cumplir. O eso parece, hasta que el
deseo de satisfacer a los clientes y cumplir con las expectativas llevan a
poner en práctica métodos para innovar en la manufactura, en el diseño del
producto y, a veces, en nuevas ofertas. Mark de Rond, profesor asociado de
estrategia y organización empresarial en la Judge Business School de la
Universidad de Cambridge y autor de There is an I in team, sostiene que:
«Los equipos compuestos por trabajadores eficientes son propensos a sufrir
tensiones que entran en contradicción, como la cooperación y la rivalidad».
Aunque dichas tensiones no tengan por qué pasarse por alto, estimulan la
productividad y favorecen que los equipos mejoren su rendimiento, porque
sacan a la luz una mayor diversidad de habilidades, formas de abordar los
problemas y opiniones que contribuyen a crear una visión global más amplia,
afirma De Rond, quien ha desarrollado estudios de campo sobre la
competitividad de los equipos.
Aunque tengas claros los beneficios de tener distintos puntos de vista y
seas consciente de que algunos conflictos conducen a un mejor trabajo,
¿cómo puedes adaptarte a ellos?
Separa las emociones de los resultados
Separa los sentimientos que te despiertan los conflictos del modo en que
estos afectan a tu trabajo. Los estudios de De Rond muestran que, aunque una
situación te parezca tensa, puede que realmente no interfiera con excelentes
resultados. Por ejemplo, aunque participar en una revisión después de la
acción del lanzamiento fracasado de un producto te suba la tensión, es
posible que el debate conduzca a cambios útiles en el proceso para evitar
tales desastres en el futuro.
Para ayudarte a separar esos sentimientos del resultado, pregúntate si las
discrepancias que tienes con algún compañero han tenido, realmente, un
impacto negativo. ¿Han repercutido en algún proyecto o han puesto en riesgo
la relación con algún cliente? Es algo común que los trabajos que parecen
más arduos mientras están en curso lleguen a buen puerto con un acabado
espectacular y que se tenga que reconocer el mérito a la tensión que se
respiró, como uno de los pilares del proceso creativo.
No te lo tomes como algo personal
Puede que, también, te incomoden los conflictos porque no te agrada la idea
de «atacar» a alguien. Aunque puedes enfrentarte a alguien sin tener que
destrozarlo. Ashkenas sostiene que, cuando te concentras en un problema
determinado, en lugar de en la persona, puedes crear una situación desafiante
sin que suene, o parezca, un ataque. Puedes, por ejemplo, hacer preguntas
pertinentes o asumir el desafío que se te plantea con un mensaje claro: «¿Has
pensado en eso?» o «Corrígeme si me equivoco, pero…», que la
conversación fluya hacia un diálogo más calmado que incida en la raíz del
problema (para ahondar en el tema de cómo mantener una conversación
espinosa, véase el CAPÍTULO 14).
Cuando te concentres en el resultado del trabajo y en lo que genera el
problema, y no en las diferencias personales, mejorarás y te sentirás más
cómodo al afrontar cualquier discusión. Ya no creerás que lo único que
pretenden es alterarte. Aunque los conflictos sean inevitables, sabrás cómo
afrontarlos.
Identifica el conflicto y resuélvelo
Tras reflexionar sobre la resolución de conflictos, es el momento de ir a la
causa fundamental de la tensión en cuestión, de encontrar el coraje para
hacerle frente y de trabajar con tus compañeros para llegar a la mejor
solución posible. Para Ashkenas, no importa cuál sea el conflicto, lo
principal es no hacerle oídos sordos, sino plantear en foro abierto tus
preocupaciones: «Intenta hacer implícito lo explícito». Dilo en voz alta.
Ponlo de manifiesto. Habla de ti en primer lugar, de tu papel en el problema:
«Nicolás y yo tuvimos prioridades irreconciliables en el proyecto». Si no se
trata el problema, jamás se solucionará, por mucho que tanto tú como tu
compañero intentéis evitarlo.
Una vez que ordenes tus ideas y aplaques tu ira o malestar, ve a ver a tu
compañero, en privado, y habla con él de lo que te molesta. Pregúntale
cuándo le viene bien reunirse contigo. La experta en recursos humanos y en
desarrollo empresarial Susan Heathfield opina que, en realidad, le estás
pidiendo permiso para hablar sobre el tema. Puedes mandarle un correo
electrónico o presentarte en su lugar de trabajo. Si no está preparado para
hablar del tema, quizás te responda a modo de disculpa: «Hoy me viene
fatal, estoy hasta arriba de trabajo». Entenderás que le falta algo más de
tiempo. Puedes intentarlo otra vez el día siguiente. No vayas con la escopeta
cargada: recuerda los puntos principales que quieres tratar sobre tu punto de
vista y muéstrate dispuesto a escuchar.
Cuando encuentres el momento apropiado, reconocer el problema es el
mejor inicio para solucionarlo. Aunque siempre hay variantes que los
condicionan, hay varios consejos generales que pueden ayudarte a tener
desacuerdos positivos.
Sé claro. Entiende y hazte entender de forma clara para abordar el
problema.
Empatiza. Entiende el punto de vista de tu compañero.
Ten valor. Mantén una conversación sincera, en la que pongas en valor
los distintos puntos de vista para poder seguir adelante.
Para Jeff Weiss, uno de los socios del grupo asesor Vantage Partners y
experto en la resolución de conflictos, la mayoría de los desacuerdos
provienen de tres fuentes: distintos intereses, distintos puntos de vista y
distintas formas de ser. Aunque muchos de los enfoques que se ofrecen aquí
son de aplicación general, cada uno de los tres motivos por los que se
originan trae consigo distintos matices que requieren una atención especial.
A continuación se ofrecen algunas sugerencias para reconocerlos y
abordarlos.
Distintos intereses
Cuando el conflicto nace por disparidad de intereses, solemos creer que los
demás no guardan malas intenciones, que trabajaban en la dirección opuesta
y con otro objetivo legítimo que encauza la situación hacia una disputa en la
que no hay punto de encuentro posible: queréis cosas totalmente distintas y
no podéis llegar a un acuerdo. Uno tiene que ceder en favor del otro. Es una
de las causas más comunes de disputas en las empresas. Para Weiss, no es
algo personal, tan solo es una diferencia de roles y metas.
A pesar de tener metas distintas, ¿cómo podéis llegar a un punto de
encuentro? Tendrás que sentarte a hablar con él para encontrarlo.
Consejos para mantener una conversación
Explícale qué quieres lograr. Exprésale tu deseo de que entienda tu
punto de vista y de entender el suyo. Déjale claro que no quieres
empezar una guerra de preguntas y respuestas. Puedes comentar: «Estoy
entre la espada y la pared con un proyecto que tengo que entregar.
Intercambiando correos electrónicos solo perderemos nuestro tiempo y
el del cliente; algo que en absoluto nos beneficiará. ¿Podemos sentarnos
a hablar para ver cómo satisfacer al cliente y cubrir nuestras
necesidades?
Pregúntale a tu compañero cuál cree que es la raíz del problema.
Escúchale atentamente, y no dudes en hacerle preguntas. Muéstrate
abierto a ver su punto de vista. Intenta ponerte en su situación. Cuida la
forma en la que hablas: «Puedo preguntarte por qué…» o «Me gustaría
saber qué es lo que te preocupa, cuáles son tus inquietudes…». Así,
demostrarás que estás atendiendo con la mente abierta.
Trabaja codo con codo con tu compañero para llegar juntos a un
plan mejor. Ahora que ya sabéis que estáis trabajando en la misma
dirección, ¿existe alguna forma de encauzar en la misma dirección
vuestras preocupaciones y vuestras necesidades? Dos personas que no
esconden ninguna oscura intención pueden trabajar para dejar a un lado
sus desavenencias y negociar para llegar a un punto de entendimiento en
el que ambos estén cómodos. «¿Por qué no revisamos juntos la
propuesta del cliente e intentamos cerrarla para mañana? ¿Podríamos
reunirnos una hora para trabajar en la manera en la que nos
comunicamos para que nos pueda ayudar?».
Veamos cómo podría desarrollarse un conflicto de intereses en la vida real.
La manera equivocada
Supongamos que eres un comercial que intenta cerrar una gran venta con un
cliente con la que alcanzarás tus metas mensuales. Le has ofrecido hacerle
una rebaja sustancial y privarte de cobrar el 25% por adelantado, como se
hace en cualquier otro contrato de la empresa. Es un buen cliente y no
quieres arriesgarte a perderlo ante una oferta agresiva de la competencia.
Intentas dejar la documentación en el departamento legal el viernes a última
hora para que, entre el bullicio, no te lo frenen. Pero tus compañeros del
departamento ya están acostumbrados a ese tipo de tácticas frenéticas de fin
de mes. Conocen bien el alto precio que hay que pagar por las cláusulas mal
establecidas que hacen difícil o imposible recaudar fondos. Comprueban la
documentación, ponen el grito en el cielo porque se desvía de los modelos
de contratos estándar de la empresa y te trazan una línea roja infranqueable
que te imposibilita cerrar el trato, mantener al cliente y cumplir objetivos.
La manera apropiada
Explícale lo que estás intentando conseguir: «Es un buen cliente que lleva
mucho tiempo con nosotros y en el que confiamos. Nunca hemos tenido
problemas con el pago, y me preocupa mucho que podamos perderlo y que
caiga en manos de la competencia si le ofrecen condiciones más favorables
que las nuestras. Estoy intentando dejar a un lado el papeleo del acuerdo
para cerrar el trato lo antes posible y librarnos de la competencia».
Empatiza con tus compañeros. ¿Qué intentan conseguir?: «¿Puedo
preguntarte por qué desconfías de que no cumpla el trato tal y como lo he
cerrado? ¿Qué te preocupa que pase con esos cambios?». Ve más allá de sus
acusaciones y ultimátums para así descubrir qué motiva su comportamiento
que no te agrada. La clave para obtener un resultado productivo es llegar a
un entendimiento mutuo y a un punto en común en vuestros intereses, afirma
Weiss. Cuando más sepas por qué alguien tiene un punto de vista distinto al
tuyo, y puedas explicarle el tuyo, será más probable encontrar una solución
creativa que funcione para los dos.
Tu meta no debe ser ganar, sino encontrar una mejor manera de avanzar
basada en comprender de los intereses de cada uno. Quizás el departamento
legal no quiera sentar las bases para que se cambie el modelo de contrato a
la ligera. Puede que descubras una nueva ley que expone a tu empresa a una
responsabilidad inadvertida si una cláusula en particular se excluye del
contrato. Si hablas de ello en una conversación sincera y elaboráis una lluvia
de ideas, posiblemente encontraréis una solución que satisfaga a la empresa.
Distintos puntos de vista
En los conflictos que surgen por distintos puntos de vista, no se ponen en tela
de juicio los hechos, sino lo que cada uno opina de ellos por su bagaje
personal. Dos personas pueden salir de la misma reunión con ideas
completamente opuestas. Ven el mundo de una forma distinta. De Rond cree
que, para resolver un conflicto que se ha generado por una diferencia de
perspectivas, es imprescindible que las dos partes implicadas expongan su
visión. Entender el punto de vista de tu compañero, y cómo ha llegado a él, y
compartir el tuyo propio os ayudará a crear una imagen global.
Consejos para mantener una conversación
Entiende cómo has adoptado tu punto de vista. Antes de intentar
solucionar el problema con tu compañero, Weiss aconseja que te
preguntes: «¿Qué información, acciones o ejemplos me han conducido
hasta mi propia conclusión? ¿Cómo he interpretado toda la
información? ¿Qué significado le he dado?». Es probable que tu
experiencia personal o tus preferencias hayan modificado cómo has
entendido el caso. Saber qué ha moldeado tu percepción te ayudará a
tener una conversación más productiva.
Pregúntale a tu compañero cómo ha llegado a su propia percepción
de la situación. Weiss sugiere que, cuando te reúnas con tu compañero,
le pidas que interprete todos los datos, aunque no sean cuantitativos, y
el significado que le da a cada uno para ver cómo llega a su propia
conclusión. Cada uno tenéis vuestra propia visión del caso, y ambas son
igual de válidas y sustentadas por vuestra interpretación y vuestras
experiencias propias. Emplea un lenguaje abierto y tranquilo: «Me
gustaría entender tu punto de vista…». Mantén una escucha activa, sin
interrupciones ni discordias.
Reconoce que existen diferentes puntos de vista. Tanto si llegáis a un
acuerdo como si no, reconoce las diferencias en la visión del problema
y explícale que entiendes por qué él ha llegado a su propia conclusión.
Así, sentarás las bases de un tono correcto para mantener una
conversación útil. Las personas suelen abandonar su actitud defensiva
si se sienten escuchados. Déjale claro: «Puede que no esté de acuerdo
contigo, pero entiendo qué tengas tal punto de vista».
Comparte el razonamiento de tu perspectiva. Puede que esta sea tu
oportunidad para explicar de una forma racional en qué se sustenta tu
punto de vista y poder así tener una conversación productiva. Si sabes
escuchar y prestas atención al razonamiento de tu compañero, lo tendrás
todo a tu favor para que se comporte de la misma manera. Ashkenas
aconseja que, si intenta interrumpirte o mostrar su desavenencia con tu
razonamiento, un simple: «Por favor, déjame terminar de hablar» puede
ayudarte a que la conversación fluya. Mantén un tono profesional y
colaborativo. Respáldate en tu dominio del lenguaje para dejarle ver
que no tienes todas las respuestas: «Puede que tengas razón, pero
querría explicarte esto porque creo…».
Permite que tu compañero te plante cara. Cuando hayáis tenido la
oportunidad de compartir vuestro punto de vista, podréis comenzar a
discutir sobre ellas. Puede darse el caso que crea que tu razonamiento
es erróneo, dale la oportunidad de que se explique y escucha lo que
tenga que decirte. No lo interrumpas ni te defiendas mientras él esté
hablando. No comiences a formar ninguna opinión hasta que no haya
terminado de hablar. Esfuérzate en escuchar lo que tenga que decirte.
Cuando haya acabado, repítele aquello que hayas entendido. Intenta
hablar de una forma neutra: «Si lo he entendido bien, has hablado con
algunos compañeros que creen como tú que este caso es distinto a
cualquier otro y es necesario que invirtamos más en él. ¿Pero no te vale
mi punto de vista?». Si tu compañero ve que te interesa saber qué
piensa sobre tu opinión, se mostrará más abierto a escucharte con
atención. Así, conseguirás que los dos empleéis un tono neutro. Si tu
compañero no parece dispuesto a hablar, y mantiene un lenguaje
corporal hostil, acepta su desafío: «Creo que no estás de acuerdo, pero
¿me puedes decir qué piensas al respecto?».
Consigue una tercera opinión. Puede darse el caso que ninguno de los
dos dé su brazo a torcer, al menos sabréis por qué no estáis de acuerdo.
Vuestras conversaciones pueden llevaros a escuchar un tercer punto de
vista alternativo.
Así es como podría desarrollarse un conflicto basado en distintos puntos de
vista en la vida real.
La manera equivocada
Pongamos el caso que a ti y a tu compañero, Rohit, os destinan al equipo que
se encargará de rediseñar el sitio web de la empresa. Las instrucciones del
director ejecutivo son claras: crear una página web de alta calidad usando
los mejores recursos internos posibles de la empresa. Pero ¿qué se entiende
«los mejores recursos internos posibles»? Para ti, implica unificar objetivos
clave, conseguir un consenso interno de los distintos departamentos en los
aspectos importantes ligados a la funcionalidad. Por tanto, estás dispuesto a
correr el riesgo de retrasar el lanzamiento del nuevo sitio para que a los
departamentos de finanzas, de compras y de marketing les complazca la
funcionalidad del carrito de la compra. Pero Rohit parece haber entendido
otra cosa: cree que todos los departamentos deben valorar el aspecto visual
de la nueva página web. En lugar de reunirse con todos los departamentos y
presentar el proyecto de rediseño para mantener a los compañeros al día,
prefiere encuentros privados con personas aleatorias de la empresa, como
por ejemplo preguntándole a compañeros del departamento de finanzas su
opinión sobre la paleta de colores o la tipografía. Parece que su extraña
estrategia de recabar opinión puede retrasar el calendario del proyecto. ¿Por
qué razón? ¿Por qué se reúne con personas que no son expertas en esa área
para preguntarle nimiedades sin importancia? El director ejecutivo os ha
pedido que os encarguéis del proyecto porque sabe que sois capaces de
sacar el proyecto adelante a tiempo. Pero la forma que tiene Rohit de
abordarlo te saca de quicio, mientras que él cree que tu método no tiene en
cuenta la válida opinión de vuestros compañeros.
Te enfrentas a Rohit: «¡Basta ya de pasearte por los cubículos para
preguntar la opinión sobre el wireframe! Te ocupas más de parecer un gestor
de proyectos todoterreno que de escuchar las opiniones de las personas que
trabajarán en el proyecto y de sus futuros usuarios». Se quedó sin saber qué
decir y herido. Para él, solo ha seguido las directrices del director ejecutivo
y ha hecho uso de los recursos de la empresa, ha recopilado la opinión de
los demás y ha mantenido el complejo proyecto en marcha. ¿Cómo habéis
enfocado el proyecto de maneras tan dispares?
La manera apropiada
Piensa que tu compañero tiene una buena razón para tener su propia opinión;
no pienses que trabaja así solo para fastidiarte. Pídele que te explique su
punto de vista del problema, para que así también puedas darle tu opinión.
Descubrir qué entendéis cada uno de cada parte del proyecto (¿Qué
entiendes por «los mejores recursos de la empresa»?) os ayudará a controlar
las expectativas y vuestro comportamiento en el futuro. «¿Me puedes ayudar
a identificar qué presentaciones crees que son las más importantes y de
cuáles crees que podemos prescindir?». Escucha sus respuestas. Podría
darse el caso de que en alguna de sus charlas informales con algún
compañero del departamento de finanzas haya interpretado que prefieren
hacer llegar sus opiniones de una forma más ad hoc en lugar de reunirse una
hora para aguantar la presentación en PowerPoint. No tienes por qué estar de
acuerdo con su punto de vista, pero sí puedes ponerlo en valor: «Ya veo por
qué te has preocupado en hablar con todos y cada uno de los empleados del
departamento de finanzas, a pesar de nuestro restringido calendario».
Después, comparte con él tu perspectiva del asunto: «Déjame explicarte por
qué creo que es importante consultar con las personas de los distintos
departamentos, pero solo en las áreas en las que son expertos».
A lo mejor, ninguno de los dos es capaz de aceptar el punto de vista del
otro, pero al menos habréis descubierto en qué disentís. Quizás la
conversación os conduzca a encontrar otro punto de vista. Juntos
encontraréis una solución productiva: podríais dirigir las reuniones a grupos
determinados y específicos, sin obligar a nadie a que asista. Después de
cada una, podéis mandar un resumen en el que queden recogidos los
principales puntos que habéis acordado a los jefes de cada equipo para que
os den su opinión antes de tomar las decisiones finales de cada aspecto, sin
perder de vista las limitaciones que presente vuestro calendario.
Distintas formas de ser
Personalidades tipo A enfrentadas a personas creativas inconformistas.
Controladores compulsivos de las fechas de entrega enfrentados a personas
que solo creen que los plazos son meros formalismos. Los conflictos que
nacen cuando dos personalidades coinciden en el mismo equipo pueden ser
los que más cuestan solucionar, porque la raíz del problema está en que
participan dos personalidades distintas. Weiss apunta, que tal y como sucede
con los otros dos tipos de desacuerdos, tu meta principal es conocer a tu
compañero, su bagaje y saber qué motiva sus acciones o su comportamiento.
Comprender, apreciar e intentar aprovechar los diferentes puntos de vista te
ayudarán a avanzar.
Consejos para mantener una conversación
Otorga a tu compañero el beneficio de la duda. Ashkenas aconseja:
«Asume desde el primer momento que la otra persona no está
intentando fastidiarte intencionadamente». La mayoría de las personas
tan solo intentan hacer su trabajo de la mejor manera que saben. El
comportamiento de tu compañero puede que no esté relacionado con
nada que te afecte. Probablemente, se comporta así con todo el mundo,
es su forma de relacionarse con su entorno.
Reconoce que existen diferencias e identifícalas. Reconoce que la
raíz del problema puede radicar en una simple diferencia de opiniones.
Comenta las principales diferencias que crees que os separan. Es muy
raro que tan solo te esté molestando, sin más (cuando alguien te crispe,
lo más común es que no encuentres el momento para explicárselo de
forma civilizada: sal a dar un paseo. Véase el CAPÍTULO 15,
«Trabajar con compañeros a los que no soportas»). Verbaliza cada una
de las acciones o de los compartimentos con los que disientas:
«Parece que tenemos distintos puntos de vista de la reunión. Si nos han
convocado a las nueve en punto, deberíamos empezar a esa hora. No
creo que debamos esperar a que todos lleguen para empezar».
Encuentra la forma de seguir adelante. Cuando hayáis expuesto
vuestros puntos de vista, juntos podréis encontrar una solución sin tener
que volver a hablar de las rencillas del pasado o buscar culpables. Para
conseguirlo, articula la conversación y enfócala hacia el futuro: si
comenzáis a recordar lo que cada uno ha hecho o ha dicho no llegaréis
a ninguna parte. Mary Saphiro, asesora de gestión empresarial y autora
de la guía de la HBR Leading Teams sugiere que respondas a la
siguiente pregunta: «¿Qué nos hace falta para que sigamos cada uno con
nuestras carreras?». Por ejemplo, ¿qué tendría que cambiar en vuestra
relación laboral?, ¿cuánto tiempo necesitaríais? ¿qué dinámicas del
equipo tendrían que cambiar?, ¿qué podríais, o qué podrían los demás,
cambiar de la situación para evitar que su comportamiento empeore en
el futuro? o ¿cómo te gustaría trabajar juntos en el futuro?
Un conflicto real en el que están envueltas dos personalidades muy distintas
podría desarrollarse como sigue.
La manera equivocada
Supón que eres una persona puntual. Tienes por norma llegar a tu hora, o
quizás un poco antes, a cada reunión a la que se te convoque. Acudes
preparado, apagas cualquier dispositivo electrónico y nunca te verán
comentando trivialidades que hagan perder el tiempo establecido para la
reunión. Por otra parte, tu compañero Alan llega siempre diez minutos tarde
a cualquier reunión. Llega resoplando y disculpándose por el retraso, antes
de mirarte expectante, para que le pongas al día del tema de la reunión. El
resto de asistentes tendrán que soportar escuchar, una vez más, lo que se
acaba de exponer hace tan solo unos minutos: desvían la mirada por estar
perdiendo el tiempo, mientras tú sueñas con estrangular a Alan. Todos los
asistentes acaban frustrados, y además eso te ha obligado a retrasar tu
agenda del día.
La siguiente vez que Alan llega tarde a la reunión, paras la conversación de
una forma dramática y montas un número por su retraso: «¡Dichosos los ojos,
Alan!». O quizás le sobrecargas su bandeja de entrada con miles de
recordatorios de todas y cada una de las reuniones que tiene programadas y
rondas por su escritorio cuando llega la hora de ir a la sala de conferencias.
Estás tan obcecado por el incordio que te supone que no prestas la atención
que se merecen a las otras cinco personas que llegan puntuales y preparadas
a la reunión.
La manera apropiada
Cuando un conflicto es el resultado del choque de dos formas de ser
distintas, tómate tu tiempo para recordar que también es posible congeniar
con personas que son diferentes. Reflexiona sobre lo que realmente te
molesta. Una vez que hayas puesto en orden tus pensamientos y seas
consciente de tus emociones, ten una reunión informal con tu compañero para
saber más de su pasado y encuentra la manera en la que podéis trabajar
juntos. Puedes decirle: «Alan, no soporto que llegues tarde a las reuniones.
Siento que no podemos empezar sin ti porque, si lo hacemos, después
tenemos que hacer una pausa para ponerte rápidamente al día. Si las
programara para otro momento, ¿te iría mejor?». Puede que así te dé una
buena razón que explique por qué llega sistemáticamente tarde. Quizás
presupone que sabes que se reúne muchas veces al día y que le es
físicamente imposible salir de una y llegar a tiempo a la siguiente. O puede
que sea consciente de que el primer punto del día es un resumen del
proyecto, un punto que está enfocado para los nuevos empleados, y que su
contribución solo será necesaria en los siguientes puntos de la orden del día.
Por ejemplo, puedes llegar a la conclusión de que Alan puede asumir un
papel menos trascendental durante la reunión. Puedes seguir dirigiendo la
reunión, y pedirle que se sume a ella cuando necesites la opinión o la visión
de un experto sobre un asunto crucial. O podrías solo convocarle cuando su
presencia sea realmente importante, para que así pueda ajustar su agenda y
llegar a sus compromisos a tiempo.
Hay muchos tonos de grises y matices en esos tres tipos generales de
desavenencias, por lo que no cabe duda de que puede resultar más fácil
evitar la confrontación. Sin embargo, tendrás que analizar qué está
generando tensión para buscar una solución y mejorar el ambiente de trabajo.
Si estás preparado para dar los pasos y entender en qué se basa el
desacuerdo, otórgale a tu compañero el beneficio de la duda y debate la
mejor forma para solucionarlo sin que haya «vencedores» ni «vencidos».
Así conseguirás desarrollar tus habilidades en el trabajo, te verán como una
figura colaboradora y un compañero al que respetar.
Sé consciente de cuándo puedes acudir a tu jefe
Como último recurso, puede que sea necesario elevar el problema con tu
compañero a tu jefe, cree Weiss, pero únicamente después de haber
reflexionado sobre por qué os ha sido imposible resolver el problema por
vuestra cuenta. Muchos jefes no están dispuestos a hacer frente a los
problemas de sus empleados. Pero, si todos tus intentos han fracasado, acude
a otros compañeros de rango superior para evitar que parezcas el chismoso
de la empresa. En un momento de tranquilidad, aborda a tu compañero para
ver si entre los dos podéis definir el problema e intentar ponerle solución y
así puedas recibir una ayuda mejor de la que podría darte tu jefe.
Sé consciente de que ambos intentáis hacer lo correcto; tan solo discrepáis
en lo que os concierne. Admite que os encontráis en un punto muerto: «John,
no creo que estemos llegando a ningún punto para resolver el problema.
¿Estarías dispuesto a que le pidiéramos ayuda a Lydia para encontrar a una
solución?». La transparencia es el pilar de la confianza.
Acepta conversar con tu jefe juntos y dejad claro cómo lo haréis: ¿Lo
abordaréis los dos para pedirle una reunión? ¿Le enviaréis un correo
electrónico que ambos redactaréis y apareceréis en copia? La manera en la
que hagáis partícipe a vuestro superior es un mensaje claro de tu espíritu de
cooperación y tu búsqueda de una solución.
Os interesa evitar que os vean como personas a las que les cuesta trabajar
en equipo o no estén comprometidas con la empresa. Cuando os reunáis con
vuestro superior, explicadle que tenéis distintos objetivos, distintas formas
de trabajar o distintos puntos de vista, y que os encontráis en un punto
muerto. La reunión no es una oportunidad para criticar a tu compañero, ni de
manera directa ni con un lenguaje pasivo agresivo: «Parece que a John le
importa más arriesgarse a perder un buen cliente antes que dejar pasar por
alto un cambio en el contrato modelo e histórico de la empresa».
En lugar de eso, visualiza de forma clara el conflicto, concéntrate en el
problema y no en las personas: «Nos encontramos en punto muerto, y
necesitamos que nos ayudes a buscar la forma de solucionarlo». Delimita el
conflicto viendo cómo repercute en la empresa. «Este cliente nos
proporciona unas ganancias de diez millones de dólares al año. Tenemos que
ser cautos y no establecer un precedente negativo que pase por alto un
aspecto vital de nuestra seguridad jurídica, pero si no llegamos pronto a un
acuerdo con las cláusulas del contrato, nos arriesgamos a perder al cliente si
miramos a otro lado». Explícale de forma breve cómo lo has intentado. Si
hablas con naturalidad del problema, muestras un frente común durante la
reunión y demuestras cómo has intentado ponerle solución al problema,
harás que tu jefe esté más predispuesto a que trabajéis juntos para
solventarlo. Puede que os ayude con algún programa interno de la empresa,
como algún curso de meditación en casa o alguna guía de la empresa para la
resolución de conflictos. O puede que zanje el problema dando su visión
personal y que tengáis que acatar su dictamen.
Weiss afirma que encontrar una forma productiva para intentar solucionar el
conflicto con tu compañero os puede aportar muchísimos beneficios: crear
un frente común para trabajar con clientes o proveedores, agilizar la toma de
decisiones de la empresa, reducir los costes al compartir recursos o
competencias laborales y el desarrollo de soluciones y productos
innovadores.
Conforme te acostumbres a lidiar con los conflictos y tus capacidades para
poner soluciones mejoren con el paso del tiempo, tu jefe y compañeros
valorarán y respetarán la forma en la que trabajas de manera colaborativa
para sortear los obstáculos que se te presentan. Algunos de los grandes
líderes de la historia han sabido conducir los conflictos de una forma eficaz.
Abraham Lincoln, por ejemplo, marcó un precedente al incluir a sus rivales
políticos en su gabinete. Como bien sostiene De Rond: «Los lugares de
trabajo se centran mucho más en potenciar la armonía en los equipos, ya que
asumen que si existe un buen clima de trabajo los empleados rendirán más.
Muchos equipos que he estudiado durante mucho tiempo no se sentían
cómodos en su entorno laboral, pero eran eficaces». Intentar ser eficientes
implica trabajar para solucionar los conflictos. Es una habilidad que te
puede ayudar a tomar las riendas de tu carrera profesional y alcanzar tu
objetivo.
CAPÍTULO 14
Conducir una
conversación difícil
Muchos nos hemos encontrado ante situaciones profesionales en las que
hemos creído que nos han tratado de manera injusta, nos han hecho enfurecer
o sencillamente nos han despreciado. Los consejos recogidos en este libro
por expertos en el tema han ido encaminados a reunir el valor para afrontar
el problema en una charla sincera: sacar a la luz el motivo de la queja.
Nadie podrá ayudarte a ponerle solución si desconoce que existe. Sobre el
papel, todo parece más fácil.
Este libro ha recopilado consejos de los mejores pensadores en materia de
comunicación en el lugar de trabajo. Si tienes una estrategia que puedas
utilizar en conversaciones complicadas antes de que la necesites, estarás
más cerca de hacerles frente con éxito.
¿Por qué evitamos las conversaciones
complicadas?
¿Por qué nos da miedo entablar a una conversación, aunque nos pueda servir
para mejorar las cosas? Porque nos da miedo perder más de lo que
podríamos ganar. «Es algo intrínseco a la naturaleza del ser humano»,
sostiene el profesor de la Universidad de Cornell, Jim Deret, quien ha
dirigido estudios sobre el porqué del miedo de los empleados a hablar sin
tapujos de las empresas en las que trabajan: «Todos tenemos profundas
inquietudes en temas financieros, sobre nuestro bienestar y los bienes
materiales. Nos inquietan nuestros problemas de índole social. El miedo al
ostracismo es una de las grandes preocupaciones del ser humano. En lo más
profundo de nuestro ser radica el miedo a enfrentarse a nuestros compañeros
de trabajo». Nos aterra perder el respeto de nuestros colegas, perder el
control en cualquier momento, que demuestren que nos equivocamos, que nos
dejen de lado o que nos despidan por no seguir el statu quo de la empresa.
Detert también sostiene que es propio del ser humano recordar de una forma
desproporcionada las veces que hemos hablado sin reserva —o hemos sido
testigos de cómo otro lo hace— y distorsionar ese recuerdo y ampliar el
terror que nos suscita.
Resulta tan agotador que en ocasiones hacemos todo lo posible para
postergar esa conversación difícil o evitarla por completo. Algunas personas
prefieren cambiar de trabajo antes que enfrentarse directamente con un
compañero o su superior para tratar algún tema que les moleste. Aunque
«esté en la naturaleza del ser humano la tendencia a demorar lo inevitable, al
final tan solo resulta ser algo improductivo», sostiene Jean François
Manzoni, profesor de prácticas de gestión empresarial en INSEAD.
«Termina empeorando la dinámica de trabajo. Aunque creas que estás
escondiendo tus problemas, realmente no lo estás haciendo. El resto del
equipo notará que algo no va bien, y eso no juega a tu favor».
Pero, si encuentras la forma de mantener a una conversación complicada,
tus compañeros llegarán a respetar tu franqueza y tu capacidad de trabajar, a
pesar de la adversidad, sin llevarlos al terreno personal. Cada vez que hagas
frente a una conversación así, contribuirás a crear un ambiente en el que se
vean con buenos ojos las conversaciones complejas, donde se pone en valor
otros puntos de vista y se respete la opinión sincera de los otros miembros
del equipo. En definitiva, un mejor clima de trabajo para todos y para la
empresa.
Cómo tener una conversación productiva
No existe una estrategia que sirva para todas y cada una de las
conversaciones que plantean una situación compleja, pero sí existen algunas
tácticas básicas que pueden funcionar. El proceso puede darse en dos fases:
una fase previa de preparación personal, en la que te mentalices para
conseguirlo; y, la segunda, afrontando la propia conversación. Si no os sentís
capacitados para solucionar un problema vosotros mismos, quizás la
empresa disponga de algún recurso que os pueda ayudar.
Estate preparado
Aunque muchas personas quizás se concentren en cambiar lo que sienten y
cómo actúan ante un conflicto, Manzoni afirma que es más importante estar
preparado antes de que suceda: «Mi experiencia ha demostrado que el 75%
de las batallas se libran antes de entrar en la sala de reuniones», afirma
Manzoni, quien ha llevado a cabo numerosos estudios sobre la gestión de
conflictos. Lo más efectivo que puedes poner en práctica, sostiene Manzoni,
es gestionar tu propio estado de ánimo y tener en cuenta cómo abordarás la
conversación. Para mentalizarte antes de afrontar una charla complicada
pero positiva, puedes seguir estas líneas básicas.
Controla el tiempo
Quieres evitar postergar una conversación difícil y que te produce pavor,
pero, en ocasiones, lo más sensato es que no tenga lugar, afirma Jeanne Brett,
directora del centro de investigación de la resolución de conflictos de la
Kellogg School of Management. Si tu enfado te nubla el juicio y hace que no
puedas controlar tus emociones, no te encuentras en el mejor momento para
mantener una conversación de esa índole: «En el calor del momento, resulta
primordial reconocer cuándo uno no se encuentra bien en el plano emocional
para mantener una conversación». Dirás cosas que no te beneficien, quedarás
en evidencia delante de tus compañeros o montarás una escena incómoda
para los demás. Ante estas posibilidades, afirma Brett, lo más sensato es
tomarse un tiempo para calmarse. Sal a dar un paseo. Cambia de aires, vete
a trabajar a una pequeña sala de reuniones o trabaja desde casa hasta que
estés más tranquilo.
Si tu compañero, hecho una furia, decide iniciar la conversación en el
pasillo nada más acabar la reunión o te aborda en tu oficina, Brett sugiere
que hagas todo lo que esté en tus manos para ponerle fin: «Veo que esto nos
ha supuesto un dilema y me gustaría tomarme un tiempo para pensar cómo
solucionarlo. Mañana sin falta iré a verte a tu despacho para que hablemos
del tema». Sé consciente de los sentimientos de tu compañero: «Veo que este
asunto te ha afectado mucho». Pregúntale si podéis fijar una fecha para
solucionarlo cuando ambos estéis más calmados. Brett aconseja: «Puede
resultar complejo no ponerse a la defensiva ante una situación así; en
concreto, si te sorprende con la guardia baja (para ahondar en este tema,
véase el CAPÍTULO 13 «Aborda los conflictos de una manera
constructiva»).
Cuanto te sientas preparado, encuentra el mejor momento para hablar con tu
compañero. No pretendas hacerlo a primera hora del lunes, tras el fin de
semana; ni el viernes a última hora. Encuentra el momento apropiado que no
genere más tensión al encuentro: ¿Después de la hora de comer en una sala
de reuniones? ¿Tomando un café en alguna cafetería cercana? Detert
aconseja que evites situaciones en las que uno prevalezca sobre el otro:
invitar a otras personas a tu oficina puede darte la ventaja al jugar en casa,
porque te sentirás rodeado de tu entorno profesional, sentado ante tu mesa de
trabajo —y normalmente en una silla más grande que el resto, que dejará
patente tu jerarquía— o situaciones parecidas. Lo ideal sería que
encontrarais el momento y el lugar perfectos para poder mantener una
conversación sana.
Controla tu mensaje
¿Qué quieres que tu homólogo saque de provecho de la conversación?
Tendrás más oportunidades de que escuche lo que tengas que decirle si
tienes claro tu mensaje y sabes cómo articularlo.
Expón tu meta. Pregúntate qué intentas conseguir con la conversación,
sugiere Manzoni. ¿Tiene sentido lo que intentas conseguir? ¿Es una meta
realista? Si no lo es, ajusta tus expectativas.
Establece un marco constructivo. Visualiza cómo quieres plantear la
conversación, sé consciente de lo que quieres decir y de lo que no, para
estar preparado para lograrlo. Tómatelo como si fuera una
presentación: ¿Qué quiere oír tu compañero? Identifica los puntos clave
que quieres dejar claros y resalta cada vez que puedas los beneficios
que ambos podéis conseguir.
Ten en cuenta su punto de vista. Antes y durante la conversación,
intenta entender lo que tu compañero piensa. Ha tomado determinadas
decisiones y se comporta así por una razón. Pregúntate cuál. ¿Cómo
podría responder a tu acercamiento? Pregúntate también si existe otra
explicación a tu malestar. ¿Es justo que te hayas sentido así? Pídele a
algún compañero su opinión sobre el tema para ver si tu conclusión es
razonable. Plantéale la situación de la forma más neutral que puedas. Si
expones cada uno de los fallos y errores, puede que te ganes su simpatía
pero que no te aporte su visión constructiva, concéntrate en el
problema.
Una vez que tengas claro cómo te sientes, qué piensas al respeto y que hayáis
fijado el día, estarás preparado para hablar.
Durante la conversación
Tanto si la discusión surge sin previo aviso como si ha sido planificada,
estas pautas te ayudarán a conseguirlo.
Haz que la conversación fluya en ambas direcciones. Mantén una
actitud positiva, abierta y constructiva. Manzoni recomienda que: «No
presupongas que la otra parte no lleva razón». Entra en la sala lo más
centrado posible y preparado para escuchar lo que tengan que decirte, o
lo que no tengan que decirte. Si tienes algo que decir que no sea fácil de
escuchar, ten presente que existen otros puntos de vista, sin olvidar
exponer el tuyo propio. Así, se mostrarán más predispuestos a
escucharte, antes que cerrarse en banda. Según Detert, si usas un
lenguaje asertivo que contemple todos los puntos de vista, incluso el
tuyo, y lo presentas como una imagen parcial («Entiendo que pienses
así, pero me gustaría compartir mi visión al respecto y escuchar la de
otros»), tendrás todas las herramientas para tener una conversación más
abierta, sin que nadie adopte una actitud defensiva.
Concéntrate en el problema y no en las personas.
Aunque sientas que alguien te está faltando al respeto sin parar, hacer
público el problema no pondrá solución al problema. Cuando uno se
concentra en el problema, y no en las personas, consigue que no se
pongan a la defensiva y es posible llegar a un buen término. Camille
puede que nunca lea los informes en los que has invertido tanto tiempo
y trabajo para entregarlos dentro del plazo, aunque realmente el
problema sea que, al no leerlos, no está al tanto de lo que trabaja su
equipo; lo que puede desembocar en conflictos o que se cometan fallos
en el futuro. Hacer hincapié en el impacto que genera su
comportamiento es una forma más apropiada de abordar el tema, antes
que contarle qué te molesta: «Incluí muchos detalles concretos de los
que puede que no seas consciente. Me preocupa que si no encuentras el
momento para leerlo de forma habitual, estarás cada vez más distante
de nuestro trabajo. ¿Podríamos encontrar alguna otra forma de
mantenerte informado de nuestro trabajo?
Acepta tu responsabilidad. Según Brett, tendemos a señalar factores
ajenos a nuestro control cuando algo no funciona: «El equipo de Liam
nunca responde cuando pides actualizaciones de su trabajo». Pero eso
suele ser lo último que quiere oír cualquier jefe. Así puede que solo lo
cabrees más y le hagas creer que no gestionas bien tu responsabilidad.
Si eres parte del problema, déjalo patente. Aunque no seas el culpable,
responsabilízate del problema: «Soy consciente de que querías que lo
incluyéramos en el presupuesto, pero no he sido capaz de hacerlo».
Puede que a tu jefe le enfurezca la noticia y, para ser justos, le has de
permitir la oportunidad de expresar su malhumor, pero no le queda más
que eso si has aceptado tu responsabilidad y le has hecho llegar tu
convicción de que no volverá a pasar.
Propón una solución. No pases tan solo por encima del problema.
Plantéalo y propón ideas para arreglar aquello que no funciona durante
la reunión. Muéstrate predispuesto a ponerle solución: «Sé que nos
hemos excedido del presupuesto, pero tengo un par de ideas de cómo
podemos recortar gastos en la siguiente fase del proyecto que nos
pueden ayudar a mitigar el problema. He hablado con el resto del
equipo para ver cómo evitar que vuelva a suceder en el futuro».
No pienses en ganadores o perdedores; mantente neutral. Las
conversaciones en las que se deja patente que una de las partes no tenía
razón: «Tienes razón, estaba completamente equivocado», no suelen ser
productivas. Según Holly Weeks, autora de Failure to Communicate:
How Conversations Go Wrong and What You Can Do to Right Them:
«Las personas tienden a pensar que en las conversaciones complicadas
existen vencedores y vencidos». Pero el mejor resultado sería que
ambas partes salieran ganando. Weeks sugiere que, para conseguirlo,
mantengas un tono neutro desde el principio: «Karen, tengo que hablar
contigo de algo que no es fácil. Es difícil para mí y creo que también lo
será para ti, porque es algo de lo que nunca hemos hablado». Intenta
mantener una charla en la que identifiquéis el problema y de cómo
podéis solucionarlo, no se trata de una batalla. «Mantenerte neutral es
una fórmula fácil y eficaz. Mantén un tono neutro, sé claro en el
contenido y modera tus intervenciones». Tu cara, tu lenguaje corporal y
tu voz tendrían que adecuarse y mantenerse neutrales. No cedas a la
tentación de subir el tono, dejarte llevar por la ira o ceder ante tu
compañero sin motivo.
Sé consciente del clima que generas. Durante la conversación, para un
momento para comprobar hacia dónde va la conversación. No es el
momento para cambiar de opinión: «Sé que tenemos visiones
completamente opuestas». En lugar de eso, Weeks aconseja que te
detengas para estudiar la situación de una forma profesional y sincera:
«Por eso creo que estamos en el mismo barco», o «y por eso creo que
nuestras posturas se oponen». Concédete un momento para valorar en
qué punto surge vuestro desencuentro, puede que así agilicéis la
solución.
Descubre recursos de la empresa
Nunca querrías que una simple conversación vaya a mayores de un momento
a otro pero, en ocasiones, algunas personas se cierran tanto en su postura que
no hay forma de sacarlas de ella, tensan la situación y hacen que seas
incapaz de ponerle solución por ti mismo. Si eso llegara a ocurrir, no te
desanimes tan pronto.
Plantéate el pedir ayuda a una tercera persona, quizás a alguno de tus
superiores o a algún compañero en quien confíes. Explícale el conflicto y el
impacto que ha creado en tu equipo o en la empresa. Pregúntale si querría
mediar en el proceso. No pretendas que se posicione, sino que os ofrezca un
momento y un espacio neutral para un diálogo racional. Puede servir de
intermediario para hablar con la otra parte y organizar un encuentro privado
con ambos: «Mira, sé que fulanito y tú estáis lidiando con este problema.
¿Podríamos tener una reunión en mi despacho y hablar del tema? Está
empezando a afectar al resto del departamento».
A lo mejor, la empresa puede proporcionaros alguna solución que esté en
su mano para este tipo de conversaciones. ¿Tienen a algún mediador de
conflictos en plantilla? ¿Algún empleado de recursos humanos puede ejercer
de interlocutor? ¿Cuáles son las normas de la empresa o cuál es la cultura
empresarial que os puede ayudar a emprender esa compleja conversación?
Si tu empresa se rige por su misión, ¿puede su principio de «perseguir la
calidad en todos sus aspectos» ayudaros a dar un nuevo enfoque a vuestro
problema? ¿Existe la figura del mediador que escuche y ofrezca un punto de
vista externo y neutro para evitar que tengáis una conversación oficial?
Conversaciones difíciles en el mundo real
Puede servir de ayuda tener unos principios básicos a los que puedas acudir
cuando se presenta una situación complicada, pero sin perder de vista el
contexto en el que se origina. ¿Tienes que tomar posición en un asunto?
¿Tienes que dar una mala noticia? ¿Tienes tiempo para prepararte o te han
sorprendido con la guardia baja? A continuación, encontrarás consejos
específicos para que te desenvuelvas con soltura ante situaciones concretas.
Si tienes que dar una mala noticia...
A nadie le gusta dar malas noticias, y menos a su jefe. El instinto siempre
tiende a quitarles hierro o a enmascararlas, pero los expertos apuntan que es
lo peor que uno podría hacer. Comprobamos así el poder que tiene la
resolución de conflictos en distender una conversación que se torna
incómoda.
La manera equivocada
Evita tener la conversación o mándale un correo electrónico a tu jefe unas
horas después de finalizada tu jornada, para que así no pueda ir en tu busca:
«Tan solo quería informarle de que hemos encontrado un fallo en la versión
impresa de la revista. Ya es demasiado tarde para corregirlo».
La manera apropiada
Admite que ha existido un error, dilucida qué fue mal, asume la
responsabilidad y propón una solución. Un periodista recuerda: «Hace unos
años, era el editor de una prestigiosa revista de negocios. Un día me di
cuenta de que había publicado una provocativa carta al editor de un
personaje famoso, que acabaría siendo falsa. No nos dimos cuenta hasta que
el personaje en cuestión nos llamó enfurecido. Mi jefe se enfadaba a la
mínima de cambio. Ese fallo podría suponer una de las mayores vergüenzas
por las que había pasado la revista».
¿Qué hizo el editor? Justo lo que los expertos sugieren: «Descubrió
exactamente cuándo se cometió el error. Su editora adjunta era la encargada
de leer todas las cartas antes de publicarlas, pero hacía poco que había
empezado a trabajar y no sabía cómo contactar con el personaje en cuestión.
Así que no lo hizo». Después de eso, el editor ideó un nuevo procedimiento
que garantizara que ese tipo de errores no se volvieran a producir. Se acercó
a la oficina del editor lo antes posible para que no le llegara la información
por terceras personas. Su jefe perdió los papeles, pero una vez que se
tranquilizó tuvieron una conversación apropiada. «Asumí toda la
responsabilidad, no fue culpa de nadie más. Dejé que pagara toda su
frustración conmigo, para después presentarle una solución». Aunque su jefe
se puso hecho una furia, la conversación no trascendió más de aquel día.
Si te enfada una decisión que te afecta...
Todos nos hemos alterado más de la cuenta ante alguna noticia que afecta de
lleno a nuestro trabajo. Pero no ganarás nada levantándote raudo de tu silla
para decir lo que piensas a tu jefe o a un compañero: perderás la razón antes
de abrir la boca. Brett aconseja que, si esperas hasta que estés tranquilo y
expresas con claridad cómo esa decisión repercutiría de manera negativa en
la empresa, y no solo en ti, abrirás una vía productiva de conversación.
La manera equivocada
«¡Me acabo de enterar que Peter cobra el doble que yo! ¿Me estás
vacilando? Si me esfuerzo el triple que él en el trabajo… ¡Qué me estás
contando!».
La manera apropiada
Intenta tener una visión del problema desde una perspectiva abierta. Si no te
agrada la decisión, puede que a otros, tampoco. Si sucede así, pregúntate el
porqué. ¿Cuál es el gran reto al que se enfrenta tu equipo o la empresa? Brett
sugiere que te expreses de forma clara en la conversación: «Me he dado
cuenta de algo que no hace ningún bien a la empresa, y me gustaría ayudar a
solucionarlo», en lugar de: «No estoy nada de acuerdo con la decisión que
se ha tomado y que me concierne directamente». Una joven abogada
asociada de un bufete, cuando se enteró que su compañero cobraba mucho
más que él, siguió el método de Brett con éxito: expresó con claridad el
problema y lo enfocó como un contratiempo empresarial de gran
envergadura. A pesar de sentirse enfadada, reconoció que no era sensato
quejarse del salario de su compañero o pensar en la injusticia que se había
cometido. La firma no tuvo la expresa intención de menospreciar su trabajo;
lo único que había sucedido es que uno de los socios creyó conveniente
subir el salario a su compañero. Así que la agraviada abogada abordó el
tema con uno de los socios que llevaba más tiempo en el bufete: le dejó
claro que no tenía envidia de que hubieran aumentado el salario a su
compañero, sino que creía el problema radicaba en la falta de transparencia:
«La firma no tiene un sistema claro y justo para decidir los aumentos de
salario». Se prestó a realizar un estudio de campo para ver cómo otras
firmas tenían estipulado ese mismo dilema, y así poder crear un proceso
acorde. Finalmente, su investigación llevó a un nuevo sistema justo y
transparente con el que los socios estaban conformes. Aunque su salario no
se actualizó de manera inmediata, a la larga mejoró su situación y se
estableció un proceso más justo para todos.
Si tienes que hacer una intervención crucial en un foro
público...
Hablar sin tapujos ya supone un reto, ¿y hablar claro delante de toda la
empresa? Puede que sea la peor pesadilla de todos. Aunque, en realidad, no
debería serlo. Si te preparas a conciencia, expresas las ideas del problema
de manera clara y centrándola en la empresa en su totalidad, y explicas que
quieres adoptar un papel para solucionarlo, será más fácil emprender la
ardua tarea de exponer un problema en una reunión general —como podría
ser una reunión del consejo o una reunión del personal— de una forma más
productiva y aceptable.
La manera equivocada
No es una manera inteligente de argumentar tu razonamiento así delante de
todos: «Creo que es una idea absurda para la empresa. Si seguimos ese
camino, deberemos prepararnos para la espiral de la muerte».
La manera apropiada
Antes de hacer público tu posicionamiento, prepárate para las críticas.
Hacer un comentario crítico en un foro público propicia que se genere
malestar entre los asistentes que no están de acuerdo con tu punto de vista.
Así que, comparte de manera explícita que lo único que persigues es
conseguir lo mejor para la empresa. Brett aconseja que no pases por alto
reconocer que no estás solo: «En cualquier caso, puede que no seas la única
persona que opina así». Si está en tu mano, encuentra a alguna persona que
comparta tu punto de vista antes de la reunión y que se muestre predispuesta
a apoyarte.
Puedes comenzar la conversación así: «Soy consciente de que muchos
creéis que no podemos gestionar lo que puede convertirse en un conflicto de
intereses entre esos clientes, pero tengo la convicción de que, si seguimos
esta nueva estrategia, podremos hacer frente a cualquier conflicto que pueda
destruir nuestras relaciones con los clientes en un futuro». Pero no te quedes
ahí. Encuentra soluciones posibles al problema que se cierne sobre vosotros.
«Sé que esto retrasará nuestro trabajo con el cliente, pero me satisface poder
pasar los próximos días tanteando las distintas alternativas que se nos
presentan con quien quiera que se preste». Con suerte, al menos un par de tus
compañeros te mostrarán su apoyo al poner de manifiesto la importancia de
encontrar soluciones alternativas y se prestarán a analizar el problema
contigo.
Si un compañero no tiene en cuenta tus sentimientos...
No respondas a la ira desmedida de tu compañero. No dejes que te afecte lo
que te diga. Espera a que termine de decir todo lo que tenga decir y se
calme. Así, si controlas tus emociones y tu temperamento, podrás salir
victorioso de la situación. Brett afirma que: «Muchas personas se dejen
llevar por la situación y se ponen al nivel de los demás. Hace falta tener
disciplina para no responder con la misma moneda. Siempre resulta
efectivo».
La manera equivocada
«Pero ¡de qué estás hablando! ¡No tienes ni idea de qué va el proyecto! ¡La
próxima vez no me voy a molestar ni en saber tu opinión!».
La manera apropiada
No tienes por qué pasar de un extremo al otro y achicarte o tener que
disculparte de algo que no has hecho. Simplemente puedes no tomar parte en
esa batalla. Si tu compañero esta embargado por sus sentimientos y no te
deja meter una palabra ni de canto, en ocasiones con tan solo catalogar la
situación se puede zanjar y aliviar la tensión: «Mira, puedes empezar a
insultarnos y amenazarnos, pero eso no pondrá solución al problema. Así no
vamos a ninguna parte». Puede que consigas más desapareciendo en ese
momento que oponiéndote y discutiendo con él. Sugiérele abordar más tarde
el problema. Haz lo que esté a tu alcance para mantenerte tranquilo y no
entrar en una conversación con juicio de valores.
Pero, como no siempre es posible decidir cuándo es el momento apropiado
para hablar las cosas e intentarlo puede enfurecer aún más a los demás y
acrecentar el problema, te ayudará el responder de la forma más neutral
posible sin dar tu brazo a torcer o acrecentarlo. Una frase como esta, a
veces, puede resultar útil: «No sé qué decir. Me ha cogido desprevenido.
¿Qué podríamos hacer ahora?», sugiere Weeks. No has aplacado a la
persona, ni has cedido ante él. En todo caso, has reconocido con calma que
tu compañero está enfadado. Aunque la conversación no sea del agrado de
ninguno, no habéis dejado que os perjudique más de lo esperado. Habéis
conseguido pensar juntos, en lugar de tan solo reaccionar a los comentarios
del otro.
Por otra parte, Weeks sostiene que, si estás equivocado y eres consciente
de ello, te disculpes de inmediato: «Perdóname, si me porté así fue por
hacerme el gracioso». Sin más, así le pondrás fin. No tienes que darle más
vueltas al asunto. Tan solo asúmelo.
No siempre es posible convertir por arte de magia un asunto delicado en una
charla divertida, fácil y amena. Por eso suponen en ocasiones todo un
desafío. Pero puedes hacer que esas conversaciones resulten productivas si
estás mejor preparado para afrontarlas. Para Weeks, la única forma en la que
puedes mejorar ante una conversación complicada es haciéndoles frente:
«No conseguirás desarrollar tus habilidades para mantener ese tipo de
conversaciones si te alejas del problema», y lo peor es que, por mucho que
te distancies, este no desaparecerá. Tan solo sentará las bases para que tanto
tú como tu compañero tengáis un encontronazo desproporcionado. Weiss
afirma que las conversaciones complicadas son, como bien indica su propio
nombre, complicadas. Pero eso no significa que no puedas prepararte mejor
para afrontarlas, mantenerte neutral y concentrarte en encontrar una solución
al problema que no solo te beneficie a ti, sino también a toda la empresa.
CAPÍTULO 15
Trabajar con
compañeros a los
que no soportas
Cuando sueñas con los mejores compañeros con los que podrías trabajar en
equipo, imaginas quiénes podrían ser por sus capacidades, compatibilidad y
talento. Pero, por desgracia, así no funciona el mundo real. Seguramente,
tendrás que trabajar con un par de compañeros que no te caen bien. Nada
bien, ni siquiera un poco. Puede que, incluso, algunos te saquen de quicio:
que hablen a voces, que sean aduladores, arrogantes o que se crean con el
derecho a hacer lo que les plazca. A lo mejor son amables y profesionales
ante vuestro jefe, pero se convierten en una pesadilla para el resto de
compañeros cuando estáis a solas con ellos. O puede incluso que tengan
algún tic nervioso que no puedas soportar, como no parar de hacer clic con
el bolígrafo.
No te faltan buenas razones por las que no te guste trabajar con algún
compañero. En ocasiones, son motivos legítimos: una compañera que evita
poner en marcha los protocolos de la empresa para conseguir un trato de
favor por su trabajo. Y, en otras, no: como ese compañero que no para quieto
con el bolígrafo. Pero, a no ser que esa persona sobrepase los límites éticos
o legales de lo que es aceptable en el ámbito laboral —como podría ser el
acoso sexual—, tendrás que encontrar la forma para convivir con ella. Si no
lo consigues, tu rendimiento se verá afectado. Pero no te preocupes, puede
que no seas un quisquilloso: ¿tiene su comportamiento un impacto negativo
en tu trabajo?
Cuando generas un malestar sin motivo hacia algún compañero, puede tener
repercusiones de todo tipo. Puede llegar a consumirte tanto que puede hacer
que pierdas la concentración en el trabajo. También puede conseguir que te
niegues a participar en un proyecto de sumo interés tan solo porque no
soportes la idea de trabajar con él. O puede que lidies con todo aquello que
te molesta de él tanto tiempo que estalles a la mínima de cambio, y que ello
haga parecer que no eres una persona estable. Podría darse el caso que de
manera inconsciente estés imitando su actitud y también parezcas un cretino.
En cualquier caso, dejarte llevar por una lucha de poder solo supondrá una
pérdida de tiempo.
La ira, la evasión o el sabotaje solo te conducirán al fracaso. Por otra
parte, trabajar con algún compañero al que respetas y con el que estás en la
misma sintonía, es un factor importante para alcanzar la satisfacción laboral
y subir la moral del entorno laboral. Si no es el caso, tendrás que encontrar
la forma de hacerlo con quienes te rodean, o por lo menos intentar que no te
caigan mal. Aprender a llevarte bien con todos tendrá beneficios a largo
plazo en tu carrera. Si esa persona a la que no soportas trabaja en el mismo
sector que tú, se puede dar el caso que vuestros caminos se crucen en
cualquier congreso o que compartáis la misma red de trabajo, incluso aunque
tus plegarias hayan sido escuchadas y deje la empresa. Mantener una
relación profesional positiva será mucho más beneficioso que tan solo
respirar de alivio.
Pero ¿cómo aprender a trabajar de una forma eficiente con alguien a quién
no soportas? Ben Datter, autor del libro The Blame Game, concede que no
siempre se puede cambiar la situación, aunque se puede conseguir que no
empeore por tener una respuesta desacertada ante el problema. Nuestros
expertos han desarrollado las siguientes estrategias para mejorar tus
posibilidades de conseguirlo.
Recapacita y ajusta tus perspectivas
A lo largo de esta guía nuestros expertos te han aconsejado que la mejor
forma para abordar cualquier problema con tus jefes o compañeros de
trabajo es comenzar por la autorreflexión. ¿Cómo podemos ponerla en
práctica en este caso? Susan Heathfield, experta en recursos humanos y en
desarrollo empresarial aconseja: «El primer paso es entender que cada
persona es diferente y que cada uno tiene cualidades diferentes. Si te has
dado cuenta de que no soportas un comportamiento determinado de una
persona, pregúntate: “¿Por qué me cuesta aceptar ese comportamiento?”». La
mejor forma para sobrevivir trabajando con alguien que no te cae bien es
mentalizarte y que nada de lo que haga te moleste. Puedes ejercer un poco de
control sobre los que te rodean, pero lo único que puedes controlar
completamente es tu propia respuesta ante cualquier comportamiento que te
moleste y que te incumba. Aquí te ofrecemos la forma.
Mírate en el espejo
El profesor de la Universidad de Stanford y autor de The No Asshole Rule,
Bob Sutton, sostiene que: «Existen pruebas fehacientes de que nosotros,
como seres humanos, somos inconscientes de nuestros propios puntos
débiles». No pierdas nunca de vista qué papel juegas en el problema. Intenta
de manera objetiva ver en qué has podido contribuir para generar dicha
tensión. O, también, puedes pedirle a otro compañero que te dé su opinión.
Para Sutton, la meta es comprobar tus conjeturas. Según Dattner, hay veces
en las que las reacciones de uno tienen poco que ver con la otra persona y
están más relacionadas con su propia historia. Podría ser que tu compañero
te recuerde a tu repulsivo hermano o a algún rival del instituto. O quizás
puede que seas un controlador compulsivo y tu frustración nazca de tu
impulso por controlar a tu compañero, más que de sus propias acciones.
Dattner afirma que identificar la influencia que generan tus emociones en ti
resulta crucial, porque así podrás controlar tus impulsos. Cuando tengas que
enfrentarte con la posibilidad de trabajar con alguien que te cae mal,
reflexiona sobre vuestra relación: ¿Empezasteis con buen pie? Trata de
identificar por qué exactamente te resulta insoportable. ¿En algún momento
ha hecho algo para dinamitar vuestra relación? ¿O tan solo habéis sacado lo
peor el uno del otro? Reflexiona sobre qué hace que no saques lo mejor de ti
en vuestro trato. Si no lo consigues, trata de ver qué tenéis en común en
vuestra sana relación profesional e intenta mejorarlo.
Conoce a la persona que desprecias
Muchas veces, la raíz del problema es que en realidad no conoces a la otra
persona. Sutton afirma que: «Tienes que diferenciar entre las personas que
no conoces y crees que son estúpidos y la persona con la que se ha
desarrollado la situación». Otórgale el beneficio de la duda. Dorie Clark, la
experta en comunicación y en marcas, aconseja que busques formas en las
que puedas trabajar con personas que no sean de tu agrado para mejorar la
visión que tienes de ellos y que entiendas así cómo son y qué pueden
ofrecerte. Dale la oportunidad de que destaque en algo que se le da bien.
Una vez, Clark se vio envuelta en un problema así con un compañero, y
decidió irse a escalar juntos para mejorar la relación que tenían. Clark no
había escalado nunca, pero su compañero era un excelente escalador:
«Cuando lo vi cómodo en algo que se le daba bien, relajado y siendo
responsable de sus actos, me hizo cambiar la visión que tenía de él». Aunque
no se convirtieron, de la noche a la mañana, en los mejores amigos, le ayudó
a ver un lado positivo que antes no conocía. Datter cree que, a menudo, las
personas se quejan de tener que trabajar en equipo o colaborar con algún
compañero en concreto, hasta que se encuentran con el equipo o la persona
en cuestión fuera del entorno de trabajo. Resulta, en ocasiones, revelador.
Cuando uno logra concebir a sus compañeros como «individuos
tridimensionales» —que tienen otras facetas aparte de la laboral, que tienen
familia, amigos y una vida fuera del trabajo— es, normalmente, el punto de
partida para comenzar a tener un trato más agradable con ellos en el trabajo.
Cuando consigas conocer un poco más de su vida, te resultará más fácil
imaginar de dónde viene. Según Sutton: «Las personas solemos tender a
pensar mejor de los demás cuando colaboramos con ellos en cualquier
aspecto». No rehúyas de trabajar con alguien que creas que no te cae bien.
Algunas veces estar en las trincheras de un proyecto complejo puede ser una
experiencia que cree una fuerte relación que te haga cambiar de opinión.
Cultiva tu empatía
Aunque tu compañero esté haciendo algo que te saca de quicio a
consciencia, ponte en su piel. Intenta comprender qué hay detrás de su
comportamiento. Pregúntate por qué lo hace, para encontrar la forma de
solucionar el problema que se te presenta. Por ejemplo, si observas que tu
compañero se muestra hostil en cada reunión en la que estéis discutiendo la
futura estrategia de la empresa, plantéate por qué se comporta así. ¿Es
posible que sienta que no hayan consultado con él la decisión? ¿Se han
ignorado o no se han tomado en cuenta sus aportaciones? Imagina lo que te
supondría haber estado trabajando meses en una propuesta para ampliar el
mercado de la empresa y que nadie se moleste en reparar en ella. La
empatía, la capacidad de entender cómo están gestionando los demás sus
emociones, te puede dar una percepción para ayudarte a solucionar aquello
que no funciona.
Aunque alguien te pueda molestar en el plano personal, no significa que
deje de ser una pieza de valor en la empresa. Sutton afirma: «Da por sentado
siempre lo mejor, concéntrate en sus puntos fuertes y en cómo ayudan al
equipo». Date un momento para reflexionar qué aporta esa persona a la
empresa. Aunque se ría de sus propios chistes, puede que también sea un
genio de las hojas de cálculo. Quizás sus chistes sean una forma de aliviar la
tensión de vuestro jefe y de hacer que esté tranquilo. Puede que sus
quisquillosas revisiones de informes resalten tu negada habilidad de
redacción, pero también encontrar un error garrafal en las cuentas que podría
haber supuesto la pérdida de una buena cantidad de ingresos para la
empresa. Busca siempre sin parar aquello que puedas admirar de los demás.
Akiko no soportaba a su nuevo compañero, le irritaba su arrogancia. Colby
se enfadaba a la más mínima de cambio si nadie respaldaba con entusiasmo
sus ideas. Siempre, de forma agresiva, sentenciaba que su propuesta era
brillante, y dejaba entrever que Akiko o cualquiera que no opinara así era
demasiado estúpido como para entenderlo. Akiko no se lo dejó pasar por
alto en mitad de una reunión y, tras acabar, se quedó para hablar con él:
«Cuando comentas tus ideas de esa forma, nos haces sentir a los demás
estúpidos si no la entendemos a la primera. A veces, tenemos que entender la
idea en toda su complejidad para entenderla por completo». Colby se quedó
anonadado al comprender cómo le afectaban a los demás sus comentarios.
Resultó al final que el entusiasmo que depositaba Colby en sus ideas a
menudo prevalecía por encima de su habilidad para comunicarse con
claridad, por lo que se frustraba consigo mismo cuando no conseguía que los
demás las entendieran. Después de que hablaran con sinceridad sobre el
tema, el problema desapareció. A partir de entonces, Akiko siempre le
decía: «Déjame hacerte un par de preguntas sobre lo que propones», para
dejarle claro que no había seguido su razonamiento y así Colby se diera
cuenta de que le estaba ayudando a articular mejor su idea.
Tratar directamente con un estúpido
Si tus distintos intentos para encontrar la raíz de tus sentimientos —al igual
que los de tu compañero— no han conseguido cambiar la situación, tendrás
que poner en práctica una estrategia diferente para lidiar con el problema de
trabajar con alguien a quien no soportas. Sutton sugiere que te armes de
valor para enfrentarte al problema de dos formas distintas y completamente
opuestas.
Cambia la dinámica
Si te has permitido entrar en una dinámica negativa de la que no puedes salir
con esa persona a la que no soportas, Clark te aconseja que rompas el
círculo. Sé consciente de cómo la tratas. ¿Estás siendo respetuoso con ella?
¿Mantienes un tono calmado cuando le hablas? ¿La miras a los ojos cuando
le hablas? Puede que tu comportamiento haya propiciado vuestra mala
relación. Para Clark: «Es posible que se muestren negativos contigo porque
noten tu hostilidad. Si cambias la dinámica y pasas de una hostilidad
subyacente a una actitud abiertamente positiva, quizás te respondan con
cordialidad».
¿Cómo puedes cambiar esas aparentes e inconscientes reacciones
negativas? Sigue lo que te dicte la ética. Como dice Sutton, es difícil que
alguien se sienta molesto con una persona de trato amable. Muéstrate
servicial. Cuando comparta alguna propuesta, sé una de las primeras
personas en leerla y en expresar tu opinión. Alaba sus ideas, cuando
realmente pienses que son buenas. Menciónale a algún compañero o a tu jefe
algo notable que esa persona haya llevado a cabo en la empresa, aunque
nunca llegue a sus oídos que lo has hecho. Invita a otros compañeros a que
tomen parte en el proceso, para después recabar su opinión. Así, conseguirás
cambiar la dinámica de una relación laboral tensa. Por ejemplo, Kate, la
directora del proyecto, puede aceptar un cambio en la programación si ella
participa en una reunión de lluvia de ideas en la que se decidirán las
prioridades que primarán para acabar el proyecto.
Plántale cara
Si llegas a la conclusión de que nunca serás capaz de detener el
comportamiento molesto o de eliminar tu reacción ante él, Sutton sostiene
que no tienes que aceptar que sea así. Si no haces más que protestar sin
tapujos con todos tus compañeros para intentar ganarte su simparía o aliados
solo conseguirás el título de ser una persona con la que no se puede trabajar.
Sin embargo, puedes tratar el tema directamente con la persona con la que no
te llevas bien.
Heathfield sugiere que le pidas un momento a solas para hablar del tema:
«Quisiera que habláramos y darte mi opinión de cómo creo que podríamos
mejorar nuestra relación en el trabajo, ¿te viene bien que quedemos mañana
a las dos de la tarde?». Intenta que no le pille por sorpresa. Alguien que te
saca de quicio por cualquier cosa que haga no reaccionará de forma
apropiada si la sorprendes con la guardia baja, si le das tu opinión de
vuestro problema o compartes tus críticas con ella en mitad del pasillo.
Como ya sabrás cómo hacer frente a un compañero que te acosa y cómo
afrontar una conversación complicada, debes enfocar la conversación desde
el problema y no desde la persona. Reflexiona sobre cuáles son los
comportamientos específicos que te perturban antes de prepararte para el
encuentro.
Empieza la conversación dejando claro que tu intención es encontrar la
mejor forma para que podáis trabajar juntos y seguir con vuestras carreras.
Heathfiled aconseja que uses frases así: «Mi meta es trabajar de manera
eficaz contigo, pero siento que ahora mismo es imposible. Están son algunas
de las razones por las que no puedo». Evita usar etiquetas: «Creo que eres
un capullo cuando…», o «eres muy enérgico». Cíñete a los hechos: «A veces
he observado que te comportas…». Heathfield cree que así, al menos, habrás
iniciado una conversación que puede aliviar el ambiente o que siente un
precedente de empatía mutua. En muchos casos, la persona sabrá que no se
está comportando acorde a la situación, aunque no haya sido consciente de
sus actos. Para Dattner: «En ocasiones, cuando les plantas cara, suelen
responder así: “¡Madre mía! ¡No me lo puedo creer! Era consciente de lo
que estaba haciendo, pero ni mucho menos me había dado cuenta de que él lo
había notado”». En otras ocasiones, descubrirás que existe una explicación
perfectamente inocente para las acciones de tu compañero. «Me he mostrado
muy crítico últimamente porque sabía que los altos directivos van a vigilar
con lupa nuestro departamento. Solo quería asegurarme de que
aguantaríamos bien la presión que eso conllevará». Aunque, a menudo, la
respuesta suele ser: «No tenía ni idea. Nunca he querido molestar a nadie».
Mantente tranquilo durante la conversación. Aunque a tu compañero no se
tome bien lo que tienes que decirle, no te muestres sarcástico, mezquino ni
despectivo. Dattner aconseja: «Imagina que cualquier persona de la oficina
estuviera escuchando vuestra conversación ¿Te gustaría que apareciera un
video de vuestra charla en YouTube?». Aunque vuestra conversación no
acabe con una solución inmediata, al menos servirá como un aviso para que
tu compañero sea consciente de su comportamiento y para que no te da
miedo hablarlo con él. Su comportamiento ya no te solivianta. Ya es menos
probable que se muestre violento si sabe que tendrá que mirarte a la cara una
vez por semana en la reunión de seguimiento del proyecto.
Cuando tu compañero es más que un estúpido
Para Dattner, trabajar en mejorar la relación con alguien que no te cae bien
es importante, pero no puedes confundir una mala relación con una falta de
confianza. Si dudas de la integridad, de las intenciones y de la ética de
alguien, tienes que abordar el problema de una manera formal y oficial. Si
crees que su comportamiento ha cruzado una línea infranqueable, ha pasado
de molestar a resultar ofensivo y no crees que una conversación vaya
resultar productiva, eleva el problema a tu jefe, coméntale que la actitud
destructiva de tu compañero no favorece a la empresa. Este comportamiento
ha de ir más allá que unas meras interrupciones en las reuniones: otorgarse
el mérito de un trabajo que no ha hecho, falsear presupuestos o nunca acabar
su parte del proyecto a tiempo, puede merecer que documentes tus quejas
antes de ir a hablar con tu superior. Dattner apunta que no tienes por qué
dejar su actitud patente en la primera conversación que mantengas con tu jefe
o con recursos humanos. Puedes empezar diciendo algo así como: «Creo que
serviría de gran ayuda si repasáramos la política de la empresa sobre un
ambiente hostil de trabajo con todo el equipo». Así, tu jefe entenderá que
algo no funciona entre sus empleados sin que tengas que activar la alarma de
incendios.
Si presencias cómo tu compañero reprende a otra persona o te das cuenta
de su mala predisposición en una reunión, puede que otras personas de tu
trabajo estén en tu misma situación. Trabajad juntos para detallar cada uno
de sus comportamientos ofensivos, e id juntos a presentar la queja ante
vuestro jefe. Para Sutton: «El trabajo es una carrera de fondo». Una
movilización laboral encubierta así necesita tiempo, paciencia y tener buen
criterio para saber qué aspectos de su comportamiento merecen la queja a tu
jefe. Pero puede resultar efectivo. Por ejemplo, Sutton recuerda la historia
de una funcionaria que se enfrentó a una compañera desagradable y racista.
Las quejas a su superior cayeron en saco roto. Por tanto, unió a su causa a
otros compañeros que también creían que tenía un comportamiento ofensivo.
Juntos crearon lo que llamaron el «diario de la imbécil», en el que anotaron
durante todo un mes su comportamiento. Con esas pruebas y el apoyo de sus
compañeros, la funcionaria pudo presentar su queja de una manera más
formal a su jefe, y en menos de dos días fue despedida.
Adopta una actitud zen
En ocasiones, todos deberíamos aprender lo que Sutton ha denominado «el
bello arte del control emocional». No tienes por qué llevarte bien con
alguien que te cae mal, pero no puedes dejar que eso te haga perder los
estribos. Reflexiona si dentro de un año eso será importante para ti. Si es
algo con lo que podrás vivir dentro de una semana y olvidarás la próxima,
puede que eso sea justo lo que debes hacer. No decidas que cualquier cosa
que te molesta es una situación DEFCON-1. Pasa alguna de ellas por alto.
Cuando dos compañeros llegaban a un acuerdo y ponían fin a un problema,
uno de sus superiores siempre comentaba al resto del equipo: «Tan solo
podéis rebatir dos cosas. Decidid dos problemas que tengáis. Con el resto
tendréis que convivir». Forzaba a su equipo a que aislaran lo que más les
importaba y ese enfoque les ayudaba a encontrar una manera de afrontar el
conflicto. La misma táctica podría ayudarte a decidir cuáles son, si los hay,
los problemas que te gustaría solucionar con tus compañeros.
Aunque las disensiones diarias te exasperen, no pierdas de vista la
situación a largo plazo. Nunca sabes cuándo se volverá a cruzar en tu camino
cualquiera de tus compañeros. Gary, un directivo sénior de un banco de
inversiones recuerda: «Unos años después de dejar de trabajar con una
persona a la que no soportaba, recibí una llamada inesperada para pedirme
referencias sobre mi antiguo compañero. Estaba en el proceso de selección
de un puesto de trabajo junto a otra persona con la que había trabajado en
otra empresa. Parecía que el destino me estaba sirviendo en bandeja una
oportunidad para cobrarme mi venganza». Había soñado con ese momento
durante todo el año en el que trabajaron juntos. ¿Qué hizo Gary? «Le
respondí a la persona que había contactado conmigo que le llamaría en otro
momento. Hice memoria de todo lo que habría querido decirle durante tanto
tiempo. Al final, le di una recomendación justa, adecuada a la realidad.
Llegué a la conclusión de que dar una opinión feroz del otro hablaba peor de
mí que de él. Al final, me sentí bien con la decisión que tomé».
Para Dattner, ese es el camino que se debe seguir: «No des una visión
crítica negativa. No sucumbas a la negatividad. Intenta mantenerte positivo.
Cambiar nuestras relaciones sociales y nuestras alianzas es lo que nos
distingue a los seres humanos del resto de animales».
CAPÍTULO 16
Construye alianzas
La empresa para la que trabajas y donde desarrollas tu carrera profesional
tiene un gran impacto en cómo eres juzgado, en tu conocimiento sobre el
sector y sobre la empresa, y en lo efectivas que pueden llegar a ser tus
estrategias empresariales y tus iniciativas. Deseas mantener relaciones
profesionales que reflejen lo mejor de ti y que te beneficien con
camaradería, apoyo y oportunidades.
Ya has trabajado en cultivar tus relaciones sociales en el trabajo. ¿No lo
suficiente? Las auténticas alianzas han de dar un paso más allá del
intercambio desinteresado de favores. Construir una alianza no es solo
mantener un contacto profesional o tener a alguien con el que compartir la
hora del almuerzo. Una alianza es un acto deliberado en el que puedes
encontrar y nutrir una relación profesional con personas que encuentras
afines a ti, con las que confías y con las que te gustaría trabajar codo con
codo. Cuando creas una relación laboral de esa índole, tus aliados apoyarán
tu punto de vista, querrán trabajar contigo en proyectos de su interés y, en
definitiva, querrán que trabajes en sus equipos cuando sea posible. Las
alianzas han estado a la orden del día en el mundo político —no hace falta
recordar la estrecha amistad que ha unido a Estados Unidos y al Reino Unido
en los conflictos bélicos mundiales—, en los conflictos que nacen en las
salas de reuniones o incluso en los programas de la telerrealidad, donde una
estrecha alianza puede mantener a una persona dentro del juego o expulsarla.
No hay que perder de vista el poder que conlleva una alianza (véase el
CAPÍTULO 8, «Las camarillas»), debes construir una alianza con cautela
para mantener las relaciones laborales apropiadas para tu carrera, y saber
ponerles fin cuando llegue el momento propicio. Aquí se recoge lo que
opinan los expertos al respecto.
Cómo puedes crear tus alianzas
Lo ideal sería que construyeras alianzas que se basaran en una actitud de
ayuda mutua, cuando sientas que compartís los mismos valores y la lealtad.
La experta en comunicación y en marcas, Dorie Clark, observa que: «El
verdadero significado de una alianza radica en una identidad colectiva.
Concebirse como un equipo en el que avanzan todos por igual». La mayoría
de las alianzas surgen sin que uno se lo proponga, aunque esto no quiere
decir que debas cesar en la búsqueda proactiva de oportunidades para
formar o crear afinidades naturales. Por ejemplo, si respaldas la idea de
algún compañero durante una reunión, puede que semanas después te ofrezca
su ayuda en el proyecto, aunque no esté trabajando en él. Puedes también
sentarte a su lado para ponerte al día en el proyecto de rediseño del que está
al mando. Pronto, te interesará y querrás mantenerte informado. En muchos
casos, las alianzas son algo natural y del día a día. Sientes afinidad con
determinados compañeros, y quieres rodearte de ellos, trabajar juntos, hasta
conseguir una amistad sincera.
En otras ocasiones, deberás establecer alianzas de manera deliberada y
estratégica para suplir alguna necesidad. Por ejemplo, si tu empresa está
potenciando el crecimiento y desarrollo de una de las áreas más punteras a
la que no perteneces y no dominas, puede que sea el mejor momento para
formar alianzas con compañeros que trabajen en algún proyecto afín para
que puedas orientar tu carrera y encaminarla hacia las necesidades de la
empresa. O, quizás, tu empresa haya decidido apostar por tu área: que tu
trabajo sea tan puntero que el resto de compañeros no sea capaz de entender
su complejidad y no pueda brindarte su apoyo. Esa es la razón por la que
necesitas tener a gente de tu lado. Rosabeth Moss Kanter, profesora de la
Harvard Business School, recogió en su artículo más reconocido:
«Innovation: The Classic Traps», que: «Los emprendedores no pueden
trabajar aislados si quieren que su trabajo llegue a todos. Estas personas que
innovan en su carrera deben construir una coalición con compañeros que les
apoyen y escuden en su proyecto, que les respalden y hablen en su nombre en
las reuniones a las que no se les convoque o abanderen el embrión de su
innovación antes de que se dé el segundo paso y comience a difundirse o
utilizarse».
Es necesario conocer las necesidades específicas que precisa la creación
de una alianza proactiva. Por ejemplo, si te sientes inseguro con tus
conocimientos en las nuevas tecnologías; podrías buscar a algún compañero
del departamento informático que responda a tus dudas, que te ofrezca una
guía y te sugiera formas en las que puedes mantenerte al tanto de los avances
tecnológicos. Establece un día al mes para almorzar con compañeros a
quienes consideras que tienen un buen potencial para formar parte de tu
entorno de trabajo y con los que puedas hablar sobre el rumbo que está
tomando la empresa. Ofrécele un sándwich a Marisol, del departamento
financiero, a final de mes si no te da tiempo a comer con ella. Querrá
devolverte el favor y se asegurará de que paguen a tus comerciales cuando
está estipulado. Tus actos no deben parecer falsos o forzados, pero crear una
auténtica alianza precisa que os conozcáis con profundidad y que exista un
respeto mutuo para que mantengáis un contacto frecuente y que os mostréis
predispuestos a pedir favores y a corresponderlos.
Para llevarlo a cabo de forma estratégica, tendrás que identificar a las
personas adecuadas con las que puedas conectar, encontrar la forma de que
vuestra relación avance más allá de la mera buena voluntad y de intenciones
nobles para que os conduzca a mantener una alianza sana y productiva.
Veamos cómo conseguirlo.
Acércate a las personas adecuadas
Los jefes suelen ser aliados naturales de sus trabajadores, y su ayuda para
desarrollar su carrera y ascender en la empresa. Whitney Johnson, autora de
Dare, Dream, Do, se benefició de ligar su recién empezada carrera laboral a
la de uno de los jefes más competentes de la empresa. Recuerda que: «Nada
más empezar mi carrera, tener un aliado fue algo fundamental para mí. Me
dejó entrar en su círculo más íntimo de trabajo, y cada vez que cambiaba de
puesto de trabajo, algo que sucedió hasta en tres ocasiones, me trasladó con
él para que siguiéramos trabajando juntos».
Johnson aconseja que, si quieres construir una potente red de alianzas
dentro de tu empresa, debes tener aliados tanto dentro de tu mismo rango,
como por encima y por debajo de él. Considera establecer alianzas con
personas que están por debajo de ti en la jerarquía de la empresa: como el
conserje de la sede de la empresa, con el asistente de tu jefe o con el
servicio técnico interno que arregla cualquier problema informático.
Reconoce las contribuciones del trabajo de aquellos compañeros a los que
se les mira por encima del hombro. Si estableces una relación con ellos,
puedes apoyar su trabajo, y ellos, el tuyo. Puede ser algo tan sencillo como
hacer algún cumplido sincero sobre el trabajo del departamento informático
al director del servicio de asistencia técnica. Cuando llegue el momento de
actualizar el software de tu departamento, puede que tu aliado del
departamento informático haya programado vuestra cita cuando más favorece
a vuestro equipo.
Considera tus alianzas como una cartera de inversiones. No inviertas todos
tus bienes en una única acción de gran demanda. Invierte con cabeza en una
oferta amplia para asegurar que sales adelante a cualquier revés que sufra la
economía. Puedes poner en práctica la misma estrategia en tus conexiones.
Clark aconseja que encuentres el equilibrio en tus relaciones dentro del
trabajo, forma alianzas que nadie espere y que coja por sorpresa a los
demás: «No quieras permanecer mucho tiempo encasillado. Asegúrate de
que se te distinga dentro del grupo en el que los demás crean que estás
englobado». Por ejemplo, todo el mundo cree que los menores de 30 años
tienden a rodearse de gente de su misma edad tan solo por pertenecer a la
misma generación. Haz un esfuerzo por relacionarte con gente variopinta,
que refleje diversidad demográfica o que tengan distintas habilidades que tú.
Según el estudio sobre liderazgo llevado a cabo por el experto en
networking Brian Uzzi, rodearte de personas que no se parecen a ti
fortalecerá tu red laboral propia, ampliará tu visión global de tu realidad
laboral y potenciará la diversificación de tu pensamiento. Tal y como ocurre
con la inversión en el mercado bursátil: tienes que contar con cada una de tus
distintas alianzas para sacar inmediatamente cualquier beneficio. Algunas de
esas relaciones de alianza se desarrollan y perduran con el paso de los años.
Nunca podrás saber cuándo y dónde alguna será fundamental para tu carrera
laboral.
Si acabas de llegar a la empresa, sé cauto. Antes de nada, tendrás que tener
una visión del escenario de relaciones que existen en la empresa antes de
elegir aliados, para que puedas estar seguro de que son figuras respetadas en
la empresa y que tienen el potencial de ayudarte en tu carrera. Clark te
aconseja que seas cauto: «Nunca quieras alinearte demasiado rápido en una
facción determinada. Si dentro de tu nuevo ambiente de trabajo está
polarizado, y no eres consciente, puede que te alinees sin saber con los
Montescos o los Capuletos. Muéstrate agradecido con todos tus compañeros
hasta que te hayas adaptado a tu nuevo puesto.
Una vez que hayas identificado a las personas adecuadas, ¿cómo puedes
construir, mantener y profundizar en tus relaciones?
Sé un buen aliado
Puedes empezar buscando la forma de conectar con alguien que creas que
puede ayudarte a avanzar en tu carrera. Sé la persona en la que pueda confiar
en cualquier momento. Préstate voluntario. Ofrécete para ayudarle en su
proyecto. Participa con entusiasmo en programas, actividades de ocio de la
empresa o en almuerzos de trabajo que organice. Comprométete. Encuentra
oportunidades para apoyarle entre bastidores y hazle quedar bien delante de
sus compañeros o de su jefe.
Las alianzas, como la amistad, necesitan cuidado para que crezcan sanas.
No solo con respaldar a alguien en un par de ocasiones puedes esperar que
vuestra relación crezca fuerte durante meses y perdure. Mantener un contacto
regular con tus aliados —que pueden ser tanto encuentros de manera
espontánea y casual hasta citas para almorzar— te ayudará a mantener una
buena sincronía. Una de las características más importantes de tener a un
buen aliado es ser un buen aliado. ¿Cómo puedes serlo? Susan Heithfield,
experta en recursos humanos y en marcas, afirma que: «Tener una forma de
comunicación efectiva es uno de los pilares que sustentan una alianza laboral
positiva. Tienes que explicarle a tu potencial aliado lo que necesitas y
escuchar atento lo que él necesita. Abre vías de comunicación que mantengan
un flujo constante de información, opiniones y apoyo mutuo». Respalda las
metas de tu compañero. Reconócele el mérito cuando lo necesite. Sé su
primer abanderado. Si apoyas las ideas y el trabajo de tu compañero, no
tengas miedo en respaldarlo antes de ver la postura que adopta el resto del
grupo.
Por otra parte, no temas darle un consejo racional y franco. Cuando creas
que uno de tus aliados haya cometido algún error o que su punto de vista no
sea el correcto, díselo; eso sí, en privado. Heathfield sugiere que abordes el
tema así: «George, sabes que siempre te apoyo y comparto tu punto de vista,
pero en esta ocasión no estoy para nada de acuerdo contigo y no creo que
pueda apoyarte delante de todos si adoptas esa postura». Déjale claro que
vuestra disensión es un caso puntual que no tiene por qué sentar precedentes
en vuestra relación de alianza. Enfatiza que probablemente sea un hecho
positivo para vosotros no compartir el mismo punto de vista de vez en
cuando. Asienta las bases de que no siempre cantáis al unísono; sino que, en
su lugar, aportáis distintas habilidades y opiniones a vuestro lugar de
trabajo.
Para mantener una relación sólida y que continúe creciendo fuerte con tus
aliados, tendrás que encontrar la forma de estar en contacto con ellos.
Pregunta de vez en cuando si puedes asistir de manera ocasional a alguna
reunión que conduzcan para agilizar la resolución de los problemas de su
departamento. Anota en tu agenda privada recordatorios para sustentar el
contacto de manera rutinaria, antes o después de un hecho importante para
ellos: «¿Cómo te ha ido la presentación?», o «¿Quieres que ensayemos antes
de tu reunión con los responsables del departamento?».
Ser un buen aliado también significa encontrar la forma de implicarte y
apoyar el trabajo y el crecimiento de tus compañeros. Si quieres que se
muestren interesados en ayudarte con tu trabajo, tendrás que mostrar un
interés real en ayudarles con el suyo.
Aprende cuándo cortar los lazos
Tu grupo de aliados no solo necesita un cuidado frecuente, sino también una
valoración y evaluación constante. Y, en ocasiones, dicha revisión de vuestra
relación te mostrará si ha llegado el momento de recapacitar sobre las
personas que forman tu gabinete.
¿Qué pasaría si alguno de tus aliados comenzara a comportarse de una
manera que no admiras? ¿Qué pasaría, si cuando ya conoces a la persona,
llega a tus oídos información que le deja en mal lugar? Cuando un aliado
comienza a comportarse de una forma que consideras cuestionable, tu
carrera y también tu reputación puede, también verse afectadas. Dmitry, que
trabaja a día de hoy como asesor y escritor, recuerda la excitante sensación
que vivió cuando le seleccionaron como aliado de un poderoso banquero de
inversiones en alza en los primeros años de su carrera. Aunque su jefe le
brindó maravillosas oportunidades laborales, también se dio cuenta de cómo
lo había utilizado para presionar a la gente que se interponía en su carrera.
Por ejemplo, le convencía de que determinadas personas causaban más
problemas que beneficios en la oficina. Así, Dmitry se quejaba de todos los
objetivos que le señalaba con sus compañeros y con sus superiores y, en una
ocasión, sus quejas propiciaron el despedido de uno de ellos. En el momento
en el que el banquero recién llegado al puesto descubrió lo destructivo que
era su aliado, buscó la oportunidad perfecta para salir de ese grupo de
trabajo. Cuando lo vio con perspectiva, aprendió una importante lección:
«Cuando comienzas a trabajar, esperas tener las mismas experiencias que
tuviste en el instituto o en la universidad, sentirte aceptado por un grupo,
pero pagas un precio alto por ello».
Si un aliado se comporta de una manera problemática o desagradable,
puede que otros compañeros piensen que los actos de tu compañero se
reflejan en los tuyos propios. Puede que los otros crean que, por la estrecha
relación que mantenéis, defenderás sus errores y su mala actitud. Si una
estrecha relación cae en desgracia, puede que también te afecte de manera
negativa. Cuando uno de tus aliados cae, tu jefe y tus compañeros darán por
sentado que tú caerás detrás de él. Si uno de tus aliados no consigue un
ascenso, los demás pueden creer que vuestra alianza es tan sólida que no
querrás trabajar con la persona que hayan elegido en su lugar.
Cuando te enfrentes a alguno de estas situaciones, tendrás la oportunidad de
controlar qué piensan las personas de ti y de la situación que se ha generado
de manera proactiva. Por ejemplo, en el caso de la pérdida de la
oportunidad para ascender de tu aliado, no les des tiempo para que corra el
rumor de que, en nombre de tu aliado, hablas mal de la persona que lo ha
conseguido. Heathfield recomienda que vayas a hablar con esa persona
inmediatamente y que le aclares que estás deseando trabajar con él y que le
apoyarás en su nuevo cargo. Actúa con rapidez y controla el mensaje que
quieres dar antes de dejar el campo abierto a las especulaciones y las malas
interpretaciones.
Aunque un aliado no cometa un error catastrófico, muchas alianzas no
resultan útiles para siempre. Johnson sugiere que: «No te alinees de una
forma absoluta o permanente con alguien». Hay que entenderlo como una
superproducción de Hollywood: rodéate de las mejores personas que puedas
para crear una gran película, pero cuando termina el rodaje, se promociona y
se distribuye, habrá llegado la hora de buscar a otro grupo con el que
trabajar. Renovar, revitalizar, y en ocasiones purgar, a tu grupo de aliados
resultará beneficioso para tu carrera. Mantén cualquier alianza que te reporte
un beneficio inmediato o en un futuro cercano, y deja que las otras
desaparezcan poco a poco. Johnson recomienda que te distancies con
educación o que encuentres la forma de trabajar cada vez menos con ellos.
Hace años, cuando contrataron a Susan Heathfield en el departamento de
recursos humanos en la empresa General Motors, supo que se había metido
en el foso de los leones. Su experiencia laboral se había desarrollado dentro
del mundo académico, así que adentrarse en el independiente mundo de las
relaciones laborales de las empresas requería desenvolverse con delicadeza.
A los pocos días conoció a su superior inmediato, con el que tenía que
hablar del sindicato de trabajadores: «Me fui directamente a hablar con él y
le dije: “Ron, estoy completamente perdida. Me gustaría aportar lo mejor de
mí al trabajo, pero no puedo hacerlo si no sé más sobre lo que tengo que
hacer”». Ron le presentó a vendedores expertos y la adentró en el día a día
de la planta de producción para que pudiera ganarse el respeto de los
trabajadores sindicalizados, quienes de otra forma se habrían mostrado
recelosos de sus intenciones. «Consiguió que los operarios de la planta de
montaje me invitaran a una de sus reuniones. Y, después, los distintos
operarios me invitaron a las suyas». Poco a poco, Heathfield no solo se ganó
el respeto de Ron, sino también el del resto de trabajadores sindicados de la
planta. Con el tiempo la invitaron a que asistiera tanto a las reuniones
sindicales como a las de estrategia de gestión de la empresa cuando se tenía
que enfrentar a una negociación complicada.
Ron también se benefició de la alianza. Heatfield recuerda: «Siempre lo
consideré como alguien en el que podía confiar, al que podía consultar.
Aprendí muchísimo de Ron, sobre cómo crear una relación en el entorno de
trabajo y aportar lo mejor que puedes dar». Cuando escoges de una forma
racional y decides mantener una alianza con las personas adecuadas, esa
relación puede generar beneficios para ambas partes durante años.
Créditos
Guías HBR: Relaciones de Poder en la Oficina
HBR Guide to Office Politics
Original work copyright © 2015 Harvard Business School Publishing
Corporation
Published by arrangement with Harvard Business Review Press
© Harvard Business School Publishing Corporation, 2015
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Editorial Reverté, S. A., 2018
Loreto 13-15, Local B. 08029 Barcelona – España
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ISBN edición impresa: 978-84-945629-7-6
ISBN edición digital: 978-84-291-9409-8
© Darío Martín Pereda, 2018, por la traducción
Colección dirigida por: Ariela Rodríguez / Ramón Reverté
Coordinación editorial: Julio Bueno
Maquetación: Reverté-Aguilar, S.L.
Revisión de textos: Mariló Caballer Gil
Digitalización: Reverté-Aguilar, S. L.
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