CAPITAL DE TRABAJO CASO 01 Distribuciones "Boca" ha registrado en el 2020 altos niveles de necesidades de capital de trabajo, por lo que está evaluando para el 2021 la estrategia adecuada para reducir su Ciclo de Conversión en Efectivo. DISTRIBUCIONES "BOCA" ESTADOS FINANCIEROS Cuentas por Cobrar Comerciales (neto) Existencias (neto) 2020 5,476 11,458 Cuentas por Pagar Comerciales 3,194 Ventas Netas 51,520 Costo de Ventas 32,058 Gastos de Ventas 3,955 Gastos de Administración 10,715 Para el 2020 determinar: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Rotación de cuentas por cobrar, rotación de cuentas por pagar y rotación de inventarios Período promedio de cobro, período promedio de pago y período promedio de inventarios Ciclo operativo y ciclo efectivo Coeficiente de rotación de efectivo Capital de trabajo requerido Costos operativos totales y por período Para el efecto cuenta con la siguiente información para el año 2021: Los ingresos se incrementan en 12 % y el Costo de Ventas mantiene su proporción. Los Gastos Administrativos se optimizan en 4% en tanto que los Gastos de Ventas se incrementan en 6%. Las Cuentas por Pagar Comerciales mantendrán la proporción con respecto al Costo de Ventas. Estrategias probables: . Reducir las Ctas. por Cobrar en 30% y los saldos de mercadería en 20% . . Aumentar saldos de mercadería en 20%. y reducir las Ctas. por Cobrar 25%. . Aumentar las Ctas. por Cobrar en 20% y los saldos de mercadería en 25%. SE PIDE: a) Elegir la Estrategia más adecuada b) Proyectar las cifras y ratios 2021 c) Determinar el Capital de Trabajo requerido para el año 2021 con la estrategia elegida. CASO 02 Distribuciones "Negocios "River" para el 2020 registra necesidades de capital de trabajo con niveles altos, por lo que está evaluando para el 2021 la estrategia adecuada para reducir su Ciclo de Conversión en Efectivo. NEGOCIOS "RIVER" ESTADOS FINANCIEROS Cuentas por Cobrar Comerciales (neto) Existencias (neto) 2020 9,254 19,364 Cuentas por Pagar Comerciales 5,398 Ventas Netas 87,069 Costo de Ventas 54,178 Gastos de Ventas 6,684 Gastos de Administración 18,108 Para el 2020 determinar: 1. Rotación de cuentas por cobrar, rotación de cuentas por pagar y rotación de inventarios 2. Período promedio de cobro, período promedio de pago y período promedio de inventarios 3. Ciclo operativo y ciclo efectivo 4. Coeficiente de rotación de efectivo 7. Capital de trabajo requerido sin considerar gastos adm. Y de venta 5. Costos operativos totales y por período Para el efecto cuenta con la siguiente información para el año 2021: Los ingresos se incrementan en 20 % y el Costo de Ventas mantiene su proporción. Los Gastos Administrativos se optimizan en 8% en tanto que los Gastos de Ventas se incrementan en 10%. Las Cuentas por Pagar Comerciales mantendrán la proporción con respecto al Costo de Ventas. Estrategias probables: . Aumentar saldos de mercadería en 30%. y reducir las Ctas. por Cobrar 15%. . Reducir las Ctas. por Cobrar en 30% y los saldos de mercadería en 20% . Aumentar las Ctas. por Cobrar en 10% y los saldos de mercadería en 15%. SE PIDE: a) Elegir la Estrategia más adecuada b) Proyectar las cifras y ratios 2021 c) Determinar el Capital de Trabajo requerido para el año 2018 con la estrategia elegida. CASO 03 Distribuciones "El Sol" ha registrado en el 2020 altos niveles de necesidades de capital de trabajo, por lo que está evaluando para el 2021 la estrategia adecuada para reducir su Ciclo de Conversión en Efectivo. DISTRIBUCIONES "BOCA" ESTADOS FINANCIEROS Cuentas por Cobrar Comerciales (neto) Existencias (neto) 2020 9,476 21,458 Cuentas por Pagar Comerciales 5,194 Ventas Netas 91,520 Costo de Ventas 52,058 Gastos de Ventas 5,955 Gastos de Administración 15,715 Para el 2020 determinar: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Rotación de cuentas por cobrar, rotación de cuentas por pagar y rotación de inventarios Período promedio de cobro, período promedio de pago y período promedio de inventarios Ciclo operativo y ciclo efectivo Coeficiente de rotación de efectivo Capital de trabajo requerido sin considerar gastos adm. Y de venta Costos operativos totales y por período Para el efecto cuenta con la siguiente información para el año 2021: Los ingresos se incrementan en 50 % y el Costo de Ventas mantiene su proporción. Los Gastos Administrativos aumentan en 4% en tanto que los Gastos de Ventas se incrementan en 12%. Las Cuentas por Pagar Comerciales aumentan en un 10% con respecto al Costo de Ventas. Estrategias probables: . Aumentar las Ctas. por Cobrar en 10% y los saldos de mercadería en 20% . . Disminuir saldos de mercadería en 10%. y aumentar las Ctas. por Cobrar 25%. . Aumentar las Ctas. por Cobrar en 20% y los saldos de mercadería en 25%. SE PIDE: a) Elegir la Estrategia más adecuada b) Proyectar las cifras y ratios 2021 c) Determinar el Capital de Trabajo requerido para el año 2021 con la estrategia elegida. CASO 04 Distribuciones "Negocios "COVID" para el 2020 registra necesidades de capital de trabajo con niveles altos, por lo que está evaluando para el 2021 la estrategia adecuada para reducir su Ciclo de Conversión en Efectivo. NEGOCIOS "RIVER" ESTADOS FINANCIEROS Cuentas por Cobrar Comerciales (neto) Existencias (neto) 2020 90,254 190,364 Cuentas por Pagar Comerciales 50,398 Ventas Netas 870,069 Costo de Ventas 540,178 Gastos de Ventas 60,684 Gastos de Administración 180,108 Para el 2020 determinar: 1. Rotación de cuentas por cobrar, rotación de cuentas por pagar y rotación de inventarios 2. Período promedio de cobro, período promedio de pago y período promedio de inventarios 3. 4. 5. 6. Ciclo operativo y ciclo efectivo Coeficiente de rotación de efectivo Capital de trabajo requerido sin considerar gastos adm. Y de venta Costos operativos totales y por período Para el efecto cuenta con la siguiente información para el año 2021: Los ingresos se incrementan en 80 % y el Costo de Ventas mantiene su proporción. Los Gastos Administrativos se optimizan en 20% en tanto que los Gastos de Ventas se incrementan en 15%. Las Cuentas por Pagar Comerciales mantendrán la proporción con respecto al Costo de Ventas. Estrategias probables: . Aumentar saldos de mercadería en 45%. y reducir las Ctas. por Cobrar 25%. . Reducir las Ctas. por Cobrar en 40% y los saldos de mercadería en 30% . Aumentar las Ctas. por Cobrar en 25% y los saldos de mercadería en 35%. SE PIDE: a) Elegir la Estrategia más adecuada b) Proyectar las cifras y ratios 2021 c) Determinar el Capital de Trabajo requerido para el año 2018 con la estrategia elegida. CASO 05 Supóngase que las estimaciones de la Empresa “Perú” acerca de las necesidades de Activos Circulantes, Fijos y Totales en forma trimestral en lo respecta al año 2021 se encuentran en el siguiente cuadro: TRIMESTRES I II III IV TOTAL ACT. ACTIVO CIRCULANTE ACT. FIJO TOTAL 5000 15000 20000 8000 15000 23000 350 15000 15350 10000 15000 25000 23350 60000 83350 Además, se sabe que el costo de las fuentes de financiamiento a corto plazo es del 25% AKM y las de largo plazo es del 30% AKS, con esta información se solicita aplicar: a) Enfoque agresivo–dinámico-compensatorio b) Enfoque conservador c) Enfoque protector - de cobertura - intermedio o moderado determinando el costo y riesgo de cada enfoque y realice un cuadro comparativo donde se detalle: a) b) c) d) e) Plan de financiamiento Capital de trabajo neto Grado de riesgo Costo total de fondos Nivel de utilidades CASO 06 Supóngase que las estimaciones de la Empresa “Perú” acerca de las necesidades de Activos Circulantes, Fijos y Totales en forma bimestralal en lo respecta al año 2021 se encuentran en el siguiente cuadro: BIMESTRES I II III IV V VI TOTAL ACT. ACTIVO CIRCULANTE ACT. FIJO TOTAL 2500 12000 14500 5000 12000 17000 7500 12000 19500 2000 12000 14000 1500 12000 13500 2450 12000 14450 20950 48000 68950 Además, se sabe que el costo de las fuentes de financiamiento a corto plazo es del 15% AKT y las de largo plazo es del 30% AKA, con esta información se solicita aplicar: a) Enfoque agresivo–dinámico-compensatorio b) Enfoque conservador c) Enfoque protector - de cobertura - intermedio o moderado determinando el costo y riesgo de cada enfoque y realice un cuadro comparativo donde se detalle: a) b) c) d) e) Plan de financiamiento Capital de trabajo neto Grado de riesgo Costo total de fondos Nivel de utilidades CASO 07 Supóngase que las estimaciones de la Empresa “Perú” acerca de las necesidades de Activos Circulantes, Fijos y Totales en forma mensual en lo respecta al año 2021 se encuentran en el siguiente cuadro: MESES ENERO ACT. ACTIVO CIRCULANTE ACT. FIJO TOTAL 1500 8000 9500 FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SETIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE TOTAL 1700 1900 2100 3500 1800 2500 3500 4250 2400 2800 1000 28950 8000 8000 8000 8000 8000 8000 8000 8000 8000 8000 8000 96000 9700 9900 10100 11500 9800 10500 11500 12250 10400 10800 9000 124950 Además se sabe que las fuentes de financiamiento a corto plazo es del 25% AKQ y las de largo plazo es del 30% AKD, con esta información se solicita aplicar : d) Enfoque agresivo–dinámico-compensatorio e) enfoque conservador f) enfoque protector - de cobertura - intermedio o moderado determinando el costo y riesgo de cada enfoque y realice un cuadro comparativo donde se detalle: f) g) h) i) j) Plan de financiamiento Capital de trabajo neto Grado de riesgo Costo total de fondos Nivel de utilidades EFECTIVO Y VALORES NEGOCIABLES CASO 08 Comercios "Navarro" está proyectando sus necesidades de financiamiento corriente para los próximos 4 meses (Ago – Nov 2020), teniendo en cuenta los siguientes parámetros: Sus ventas mantendrán el ritmo de crecimiento de junio DE 15569 a julio 16503, con un tope de S/. 21,000. Sus políticas de ventas considera un 30% cobro al contado, 20% a 1 mes y el saldo a 2 meses. Se prevé ingresos extraordinarios por venta de mobiliario en desuso de S/. 2,976 en setiembre y de S/. 1,889 en noviembre. Sus compras equivalen al 70% de las ventas. Las realiza 2 meses antes y se pagan con una inicial del 30% y el saldo a 1 mes. Tienen pagos por alquiler de S/. 5,000 mensual. El impuesto predial se paga trimestralmente S/. 2,800. Se tiene definido mantener una Caja mínima con un saldo de S/. 3,000 para cada mes. Tiene una línea de crédito para capital de trabajo con intereses del 0.5% mensual. Utilizando el formato adjunto: a) Movimiento de cobranzas y pagos b) Flujo de caja c) Necesidades de financiamiento CASO 09 Servicios “El Sol" está proyectando sus necesidades de financiamiento corriente para los próximos 4 meses (Ago – Nov 2020), teniendo en cuenta los siguientes parámetros: Sus ventas mantendrán el ritmo de crecimiento de junio 34500 y julio 35670, con un tope de S/. 50,000. Su política de ventas considera un 30% cobro al contado, 20% a 1 mes y el saldo a 2 meses. Se prevé ingresos extraordinarios por venta de mobiliario en desuso de S/. 2,749 en setiembre y de S/. 1,365 en noviembre. Sus compras equivalen al 70% de las ventas. Las realiza 2 meses antes y se pagan con una inicial del 30% y el saldo a 1 mes. Tienen pagos por alquiler de S/. 4,800 mensual. El impuesto predial se paga trimestralmente S/. 3,200. Se tiene definido mantener una Caja mínima con un saldo de S/. 2,800 para cada mes. Tiene una línea de crédito para capital de trabajo con intereses del 0.5% mensual. Utilizando el formato adjunto: a) Movimiento de cobranzas y pagos b) Flujo de caja c) Necesidades de financiamiento CASO 10 La empresa “el sol de vitarte” SAC con RUC 20100081359 realiza una comisión de fáctoring con la entidad financiera “factoring service SAA” con RUC 20102040819, bajo las siguientes condiciones: • Facturas por cobrar : s/. 150000 • Comision factoring : s/. 2.5 % • Vencimiento : 90 dias • Interes anual : 10 % • Anticipio por factoring : 85 % CASO 11 La empresa “El Cumbe” como resultado de sus ventas al crédito posee 5 letras de S/ 5000 cada una con vencimientos mensuales, necesitando liquidez para financiar sus operaciones a corto plazo, conviene en negociarlas en una entidad bancaria cuyo costo por el descuento es del 20% AKM. Determinar el valor actual de dichas letras y el interés que cobra la entidad financiera por la transacción realizada. CASO 12 La empresa Ventas al Crédito S.A., dedicada a la fabricación de prendas de vestir, vende al crédito a 90 días a empresas comercializadoras del centro de Lima, exigiendo, en el momento de la transacción, la firma de las letras de cambio. Las cuentas por cobrar en las letras son $70,000.00, monto por el cual esta empresa tiene aprobado una línea de crédito bancaria de descuento de letras a una tasa de descuento anual del 20%. La empresa envía las letras al descuento a su sectorista, el cual le comunica que todas las letras enviadas no tienen ningún problema para su desembolso. CUENTAS POR COBRAR CASO 13 Supongamos que la empresa EL SOL vende sus productos en $150 la unidad, de los cuales el 45% representan los costos variables . La empresa no está operando a toda su capacidad, y se pueden incrementar las ventas sin aumentar los costos fijos. Por tanto, el margen de contribución por unidad de cada unidad adicional vendida es el precio de venta, menos los costos variables implícitos en la producción de una unidad adicional. Actualmente, las ventas anuales a crédito son de $15 millones, y no se observa una tendencia de crecimiento subyacente en este rubro. La empresa puede liberalizar el crédito lo que, en el caso de los nuevos clientes, se traducirá en un periodo de cobranza promedio de dos meses. No se espera que los clientes que ya se tenían modifiquen sus hábitos de pago. Se espera que el relajamiento de los estándares de crédito genere un incremento de 40% en las ventas ,si suponemos que el precio por unidad se mantiene constante. Por último, supongamos que el costo de oportunidad en que incurre la empresa por tener cuentas adicionales por cobrar es de 25% antes de impuestos. Esta información reduce nuestra evaluación a un equilibrio entre la rentabilidad adicional esperada sobre las ventas adicionales y el costo de oportunidad de la mayor inversión en cuentas por cobrar. Vale la pena realizar dicha estrategia (estándar de crédito para nuevos clientes) : sustente su respuesta. CASO 14 Supongamos que la empresa de nuestro ejemplo anterior modifica sus términos de crédito, de “30 netos” a “60 netos”, con lo que incrementará su periodo de crédito de 30 a 60 días. El periodo promedio de cobro para los clientes con los que ya se venía trabajando va de uno a dos meses. El periodo más liberal de crédito propicia un incremento de las ventas en un 80%, y estos nuevos dientes también pagan, en promedio, en dos meses. El total de las cuentas adicionales por cobrar se compone de dos partes. La primera representa las cuentas por cobrar relacionadas con las mayores ventas, la segunda parte de las cuentas adicionales por cobrar proviene de la demora en la cobranza asociada con las ventas a los dientes originales. Vale la pena realizar dicha estrategia (flexibilidad en el estándar de crédito) : sustente su respuesta CASO 15 Supongamos que una empresa tiene ventas anuales a crédito por $15 millones y un periodo de cobranza promedio de dos meses. Además, supongamos que los términos de venta en de 30 netos y que no se otorga ningún descuento. En consecuencia, el saldo promedio de las cuentas por cobrar es de $18000000/12 — S1500,000. Al iniciar los plazos de “2/10, 30 netos”, el periodo promedio de cobranza puede reducirse a 15 a días, ya que 80% de los clientes (volumen en dólares) aprovechan el descuento de 2%.Se debe de realizar dicho descuento si el costo de oportunidad es del 20% anual CASO 16 Supongamos que consideramos la política actual de estándares de crédito (que se traduce en ventas por $10 millones) además de otras dos nuevas políticas, más liberales. Se espera que estas políticas alternativas arrojen los siguientes resultados: DEMANDA ( VENTA A CREDITO ) INCREMENTO EN VENTA PERDIDAS EN VENTA VENTAS ORIGINALES VENTAS INCREMENTALES PERIODO PROMEDIO DE COBRO VENTAS ORIGINALES EN MESES VENTAS INCREMENTALES POLITICA ACTUAL 10000000 POLITICA A 15000000 5000000 POLITICA B 18900000 3900000 15% 25% 3 4 5% 2 INVENTARIOS CASO 17 Una empresa utiliza 600 fluorescentes al año y cada vez que se hace un pedido, a la empresa le cuesta 6 nuevos soles. Además cada fluorescente tiene un valor de 0.4 nuevos soles y el coste de almacenamiento es de 0.08 nuevos soles por fluorescente / año. Suponiendo que la demanda se tiene a rapidez constante y que no se permite agotamientos. Se solicita hallar: ¿Cuál es la cantidad económica del pedido? ¿Cuántos pedidos se hacen por año? ¿Cuánto tiempo pasa entre pedidos? ¿Cuál es el costo total de mantener un inventario? CASO 18 Una gasolinera vende cada mes 4000 litros de gasolina, cada vez que el distribuidor rellena los tanques, cobra 112.50 soles más el costo de la gasolina que es de 0.7 por litro. El costo anual por almacenamiento es de 0.3 nuevos soles. Se pide: A.- Cuántos litros de gasolina se deben pedir B.- Cuántos pedidos se deben hacer cada año C.- Cuántos tiempo pasa entre pedido sucesivo D.- Cuál es el costo anual total CASO 19 De los datos obtenidos sobre el almacén de un determinado articulo se deduce: Demanda regular para los próximos doce meses es de un volumen total de 160.000 u.f. precio de adquisición: 100 u.m coste de mantenimiento: 5 u.m. mensuales por cada unidad de artículo almacenada durante este tiempo. El coste de cada pedido es de 500 u.m. A.- Calcular la cantidad económica de pedido B.- Cuántos pedidos deberán hacerse y el tiempo de reposición. C.- Costo Total de Almacenamiento CASO 20 Sumco, una compañía que vende cajas protectoras para bombas a otras fábricas, desea reducir su costo de inventario mediante la determinación del número óptimo por pedido de cajas protectoras para bombas. La demandas anual es de 1000 unidades, el costo de pedido es de $ 10 por orden y el costo promedio de mantenimiento por inventario anual por unidad es de $ 0.50 Calcule: a) Cual sería el Lote Económico. b) Cuántos pedidos deberán hacerse. c) Cuál es el tiempo de reposición. d) Costo Total de Almacenamiento CASO 21 Una empresa que se dedica a la fabricación de muebles utiliza en la terminación de su producto una pieza que tiene que comprar elaborada, siendo su precio de adquisición: 200 u.m. por u.f. El consumo diario de dicha pieza es prácticamente constante y asciende a 45 u.f. Cada vez que se hace un pedido se generan en trámites unos costes de 500 u.m. El plazo de entrega es de 7 días. Los costes de mantenimiento anuales son de 125 u.m. por u.f. Se desea conocer: A) La cantidad económica de pedido B) El número de pedidos a realizar en un año C) El número de días del plazo de aprovisionamiento D) El punto de pedido E) El coste total de la gestión en un año. (1 año =360 días)
