Cieza Guzmán José Miguel

Universidad de Lima
Facultad de Ingeniería y Arquitectura
Carrera de Ingeniería Industrial
MEJORA EN EL PROCESO DE
PRODUCCIÓN DE NEUMÁTICOS EN EL
ÁREA DE PRODUCCIÓN DE RODANTES EN
LA EMPRESA LIMA CAUCHO S.A.
Tesis para optar el Título Profesional de Ingeniero Industrial
José Miguel Cieza Guzmán
Código 20130330
Gabriela Margarita Recuenco Patiño
Código 20141122
Asesor
Abel Antonio Martín Reaño Vera
Lima – Perú
Enero de 2020
i
ii
IMPROVEMENT IN THE TIRES
PRODUCTION PROCESS IN THE ROLLINGS
PRODUCTION AREA IN THE COMPANY
LIMA CAUCHO S.A.
iii
TABLA DE CONTENIDO
RESUMEN EJECUTIVO .......................................................................................1
EXECUTIVE SUMMARY .....................................................................................2
CAPÍTULO I: CONSIDERACIONES GENERALES DE LA
INVESTIGACIÓN…. ..............................................................................................3
1.1
Antecedentes de la empresa .........................................................................3
1.1.1
Breve descripción de la empresa y reseña histórica ....................................3
1.1.2
Descripción de los productos o servicios ofrecidos .....................................4
1.1.3
Descripción del mercado objetivo de la empresa ........................................5
1.1.4
Estrategia general de la empresa ..................................................................6
1.1.5
Problemática actual ......................................................................................7
1.2
Objetivos de la investigación .......................................................................8
1.3
Alcance y limitaciones de la investigación ..................................................8
1.4
Justificación de la investigación ..................................................................9
1.5
Hipótesis de la investigación .......................................................................10
1.6
Marco referencial de la investigación ..........................................................10
1.7
Marco conceptual.........................................................................................13
CAPÍTULO II: ANÁLISIS SITUACIONAL DE LA EMPRESA Y SELECCIÓN
DEL PROCESO A SER MEJORADO ..................................................................19
2.1
Análisis externo de la empresa ....................................................................19
2.1.1
Análisis del entorno global ..........................................................................19
2.1.2
Análisis del entorno competitivo .................................................................22
2.1.3
Identificación y evaluación de las oportunidades y amenazas del entorno .25
2.2
Análisis interno de la empresa .....................................................................26
2.2.1
Análisis del direccionamiento estratégico ...................................................26
2.2.2.
Análisis de la estructura organizacional de la empresa ...............................27
iv
2.2.3.
Identificación y descripción general de los procesos clave ..........................32
2.2.4.
Análisis de los indicadores generales de desempeño de los procesos
claves…….. ...............................................................................................................37
2.2.5.
Determinación de posibles oportunidades de mejora ...................................50
2.2.6.
Identificación y evaluación de fortalezas y debilidades de la
empresa…………... ...................................................................................................52
2.2.7.
Selección del sistema o proceso a mejorar ...................................................53
CAPÍTULO III. DIAGNÓSTICO DEL SISTEMA O PROCESO OBJETO DE
ESTUDIO.. ...............................................................................................................63
3.1
Análisis del sistema o proceso objeto de estudio ...........................................63
3.1.1.
Descripción detallada del sistema o proceso objeto de estudio ....................63
3.1.2.
Análisis de los indicadores específicos de desempeño del proceso ..............66
3.1.3.
Determinación de las causas raíz de los problemas hallados ........................70
CAPÍTULO IV. DETERMINACIÓN DE LA PROPUESTA DE SOLUCIÓN….
………………………………………………………………………………….….74
4.1
Planteamiento de alternativas de solución ......................................................74
4.2
Selección de alternativa de solución ...............................................................82
4.2.1.
Determinación y ponderación de criterios de evaluación de las
alternativas…….. .......................................................................................................82
4.2.2.
Evaluación cualitativa y cuantitativa de alternativas de solución .................83
CAPÍTULO V. DESARROLLO Y PLANIFICACIÓN DE LAS
SOLUCIONES…… .................................................................................................91
5.1.
Ingeniería de la solución ................................................................................91
5.2.
Plan de implementación de la solución..........................................................105
5.2.1. Objetivos y metas...........................................................................................105
5.2.2.
Elaboración del presupuesto general requerido para la ejecución de la
solución…… ..............................................................................................................106
5.2.3.
Actividades y cronograma de implementación de la solución......................108
CAPÍTULO VI. EVALUACIÓN ECONÓMICA FINANCIERA Y SOCIAL DE
LA SOLUCIÓN ........................................................................................................111
v
6.1.
Evaluación económica financiera del proyecto .............................................111
6.2.
Evaluación social del proyecto ......................................................................121
6.2.1. Identificación de las zonas y comunidades de influencia del proyecto .........121
6.2.2. Análisis de indicadores sociales ....................................................................122
6.2.3. Interpretación de indicadores sociales ...........................................................124
CONCLUSIONES ...................................................................................................125
RECOMENDACIONES .........................................................................................127
REFERENCIAS .......................................................................................................128
BIBLIOGRAFÍA .....................................................................................................132
ANEXOS…………………………………………………………………………...133
vi
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1.1 Escala de valoración a ritmo tipo .................................................................... 16
Tabla 2.1 Matriz de factores externos ............................................................................ 25
Tabla 2.2 Indicadores de Gestión 2018 vs 2017 ............................................................ 38
Tabla 2.3 Metas de indicadores propuestos .................................................................... 43
Tabla 2.4 Porcentaje de proveedores certificados........................................................... 48
Tabla 2.5 Cumplimiento de programa de 2018 .............................................................. 49
Tabla 2.6 Cumplimiento de entregas perfectas 2018 ...................................................... 49
Tabla 2.7 Matriz de evaluación de factores internos ...................................................... 52
Tabla 2.8 Criterios de evaluación ................................................................................... 53
Tabla 2.9 Análisis Klein – Gestión gerencial ................................................................. 54
Tabla 2.10 Análisis Klein – Planificación estratégica .................................................... 54
Tabla 2.11 Análisis Klein – Gestión de la calidad .......................................................... 55
Tabla 2.12 Análisis Klein – Manufactura y técnica........................................................ 55
Tabla 2.13 Análisis Klein – Logística y servicios generales .......................................... 56
Tabla 2.14 Análisis Klein – Administración y finanzas ................................................. 56
Tabla 2.15 Análisis de Klein – Contraloría .................................................................... 57
Tabla 2.16 Análisis de Klein – Comercial ...................................................................... 57
Tabla 2.17 Análisis Klein – Gestión humana ................................................................. 58
Tabla 2.18 Consolidado de resultados – Análisis Klein ................................................. 58
Tabla 2.19 Determinación de capacidad de cada proceso .............................................. 61
Tabla 2.20 Determinación del Cuello de botella ............................................................ 62
Tabla 3.1 Cálculo de eficiencia alcanzada – tubuladora 8” ............................................ 66
Tabla 3.2 Porcentaje de labor directa, indirecta y paradas – tubuladora 8”.................... 67
Tabla 3.3 Principales motivos de parada – tubuladora 8” .............................................. 68
Tabla 3.4 Cálculo de eficiencia alcanzada – tubuladora 10” .......................................... 68
Tabla 3.5 Porcentaje de labor directa, indirecta y paradas – tubuladora 10”.................. 69
Tabla 3.6 Principales motivos de parada – tubuladora 10” ............................................ 70
Tabla 4.1 Determinación de tiempo de reproceso y falla de material ............................ 76
Tabla 4.2 Comparativo equipo cotizado con máquinas actuales .................................... 77
Tabla 4.3 Primer estudio de tiempos realizado en Colombia (2018).............................. 80
Tabla 4.4 Comparativo – Kg de merma por tubuladora ................................................. 81
Tabla 4.5 Labor directa, indirecta y fallas – Tubuladora APEX ................................... 81
vii
Tabla 4.6 Ranking de factores – Criterios de evaluación ............................................... 83
Tabla 4.7 Método de análisis de ventajas y desventajas ................................................. 84
Tabla 4.8 Ranking de factores – Selección de alternativa .............................................. 85
Tabla 4.9 Cotización adquisición de nueva tubuladora .................................................. 86
Tabla 4.10 Inversión para tubuladora de segundo uso .................................................... 88
Tabla 4.11 Total de la inversión – Tubuladora APEX.................................................... 89
Tabla 4.12 Cuadro comparativo – Selección de alternativa de solución ........................ 90
Tabla 5.1 Plan de mantenimiento – Motor Principal ...................................................... 93
Tabla 5.2 Plan de mantenimiento – Panel de Control..................................................... 93
Tabla 5.3 Plan de mantenimiento – Caja de engranajes ................................................. 94
Tabla 5.4 Plan de mantenimiento – Túnel y Husillo ...................................................... 94
Tabla 5.5 Plan de mantenimiento – Cabezal................................................................... 95
Tabla 5.6 Plan de mantenimiento – Rin de aire .............................................................. 95
Tabla 5.7 Plan de mantenimiento – Canastilla de sujeción del globo ............................ 96
Tabla 5.8 Plan de mantenimiento – Rodillos tiro .......................................................... 96
Tabla 5.9 Plan de mantenimiento – Torre y estructura ................................................... 97
Tabla 5.10 Plan de mantenimiento – Bobinador............................................................. 97
Tabla 5.11 Plan de capacitación ..................................................................................... 98
Tabla 5.12 Redistribución del personal en el área .......................................................... 99
Tabla 5.13 Inversión total ............................................................................................. 102
Tabla 5.14 Indicador de productividad ......................................................................... 102
Tabla 5.15 Indicadores de gestión al 2020 ................................................................... 103
Tabla 5.16 Plan de implementación .............................................................................. 104
Tabla 5.17 Aseguramiento de la solución ..................................................................... 105
Tabla 5.18 Costos de mano de obra directa .................................................................. 106
Tabla 5.19 Costos de mano de obra indirecta ............................................................... 107
Tabla 5.20 Costos de producción proyectados ............................................................. 108
Tabla 5.21 Actividades de implementación .................................................................. 108
Tabla 6.1 Cálculo de depreciación fabril ...................................................................... 111
Tabla 6.2 Variación porcentual del costo de ventas ..................................................... 112
Tabla 6.3 Financiamiento ............................................................................................. 112
Tabla 6.4 Cuadro de amortizaciones e intereses ........................................................... 113
Tabla 6.5 Porcentaje de financiamiento ........................................................................ 114
Tabla 6.6 Estado de resultados ..................................................................................... 115
Tabla 6.7 Cálculo del COK........................................................................................... 116
viii
Tabla 6.8 Flujo de fondos económico ........................................................................... 116
Tabla 6.9 VAN y TIR económico ................................................................................. 117
Tabla 6.10 Flujo de fondos financiero .......................................................................... 117
Tabla 6.11 VAN y TIR financiero ................................................................................ 117
Tabla 6.12 Criterios de medición social generado ........................................................ 122
Tabla 6.13 Cálculo del indicador valor agregado ......................................................... 122
Tabla 6.14 Cálculo de la tasa de descuento social ........................................................ 122
Tabla 6.15 Indicadores sociales .................................................................................... 124
ix
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1.1 Productos Lima Caucho ................................................................................. 5
Figura 1.2 Cuadro Comparativo Lima Caucho ................................................................ 6
Figura 1.3 Procedimiento básico para la medición de trabajo ....................................... 14
Figura 1.4 Tiempo concedido por elemento .................................................................. 17
Figura 1.5 Suavización por frecuencia .......................................................................... 17
Figura 1.6 Tiempo estándar ........................................................................................... 18
Figura 2.1 Análisis de las 5 fuerzas de Porter................................................................ 22
Figura 2.2 Distribución de mercado de neumáticos 2018 ............................................ 23
Figura 2.3 Organigrama Lima Caucho .......................................................................... 28
Figura 2.4 Mapa de Macroprocesos Lima Caucho ........................................................ 36
Figura 2.5 Calculo OEE diciembre 2018 ....................................................................... 39
Figura 2.6 Clasificación OEE y KPHH ......................................................................... 40
Figura 2.7 Porcentaje de llantas primera clase............................................................... 40
Figura 2.8 Porcentaje de llantas SCRAP ....................................................................... 41
Figura 2.9 Porcentaje de llantas degradadas .................................................................. 42
Figura 2.10 Porcentaje de llantas vulcanizadas defectuosas .......................................... 42
Figura 2.11 Cumplimiento del programa de producción 2018 ...................................... 44
Figura 2.12 Cumplimiento de programa – radiales ....................................................... 45
Figura 2.13 Cumplimiento de programa – pasajeros ..................................................... 45
Figura 2.14 Cumplimiento de programa – comerciales ................................................. 45
Figura 2.15 Cumplimiento de programa – camión ........................................................ 46
Figura 2.16 Cumplimiento de programa – OTR ............................................................ 46
Figura 2.17 Cumplimiento de programa – motollantas ................................................. 46
Figura 2.18 Cumplimiento de programa 2018 ............................................................... 47
Figura 2.19 Desempeño del Proceso (%)....................................................................... 59
Figura 2.20 Balance de Materia ..................................................................................... 60
Figura 3.1 Diagrama de Operaciones ........................................................................... 65
Figura 3.2 Resultados Generales – Tubuladora de 8” ................................................... 67
Figura 3.3 Resultados Generales – Tubuladora de 10” ................................................. 69
Figura 3.4 Diagrama Ishikawa ....................................................................................... 72
Figura 3.5 Identificación de la causa raíz ..................................................................... 73
Figura 4.1 Sistema de enfriamiento Tubuladora de 8” .................................................. 75
x
Figura 4.2 Rollos por turno por tubuladora ................................................................... 78
Figura 4.3 Regresión lineal (longitud vs merma) .......................................................... 80
Figura 4.4 Nueva línea de tubuladora ............................................................................ 87
Figura 4.5 Ejemplo de convoyer .................................................................................... 89
Figura 5.1 Etapas del despliegue de la solución ............................................................ 91
Figura 5.2 Plano inicial del área .................................................................................. 100
Figura 5.3 Plano final del área ..................................................................................... 101
Figura 5.4 Diagrama de Gantt ...................................................................................... 110
Figura 6.1 Simulación Montecarlo - Probabilidad VAN positivo .............................. 118
Figura 6.2 Simulación Montecarlo - VAN ................................................................ 119
Figura 6.3 Simulación Montecarlo - Probabilidad TIR positivo ................................ 119
Figura 6.4 Análisis tornado .......................................................................................... 120
Figura 6.5 Análisis araña ............................................................................................. 121
xi
ÍNDICE DE ANEXOS
Anexo 1: Emisión de especificación de trabajo ............................................................ 134
Anexo 2: Informe de Producción .................................................................................. 140
Anexo 3: Diagrama de actividades de procesos (DAP) ................................................ 141
Anexo 4: Diagrama de recorrido del proceso de fabricación ....................................... 142
Anexo 5 : Simulación Tubuladora Apex - Colombia ................................................... 143
Anexo 6: Punto de Equilibrio ....................................................................................... 144
Anexo 7: Plan de mantenimiento Tub 8”y 10” ............................................................. 145
Anexo 8: Estudio de tiempos – Tubuladora APEX ...................................................... 147
xii
0 RESUMEN EJECUTIVO
El presente proyecto tiene como objetivo principal plantear y proponer una mejora en el
proceso productivo de la compañía Lima Caucho S.A. mediante la ampliación de la
capacidad de producción, enfocándose en el área de producción de rodantes. Para ello, se
aplicaron herramientas de ingeniería como el estudio de tiempos para la determinación
de los estándares de producción, elaborando una solución que traiga un beneficio
económico a la compañía.
Mediante la realización del diagnóstico se encontró que el porcentaje de
cumplimiento del programa de producción para las llantas tipo OTR se encontraba en
83%, muy por debajo del 98% esperado por la compañía. Por medio del análisis Klein se
encontró que los procesos con menor desempeño eran los procesos clave, en este caso,
los procesos productivos. El balance de materia permitió encontrar el cuello de botella en
el área de producción de rodantes, con una capacidad de producción equivalente a 450
llantas por semana.
Se seleccionó como alternativa de mejora la importación e instalación de una
tubuladora de segundo uso marca APEX, por cumplir mejor con los criterios de
evaluación planteados. Por medio de esta mejora se logrará incrementar en un 53,33% la
capacidad de producción total en el área, permitiendo así aumentar el factor de
disponibilidad en planta de 93,5% en 2018 a 98,9% para 2020. Este aumento se logrará
gracias al incremento del tiempo de operación en 5,86%. Se proyecta que el valor del
OEE se incremente de 85,5% en 2018 a 95,2% para 2020.
La inversión total ascendería a S/.1 355 756,68, proyectando un incremento
progresivo en la utilidad neta de 15.9% de 2019 a 2023 gracias a la reducción en el costo
de ventas. Se obtuvo un VAN financiero de S/. 1 092 136,00, una TIR de 72% y un
periodo de recupero estimado de 1 año, 9 meses y 19 días.
Palabras clave: Productividad, Estudio de Tiempos, Capacidad Productiva, Neumático,
Rodante.
1
0 EXECUTIVE SUMMARY
The objective of this project is to propose and present an improvement in the production
process of the company Lima Caucho S.A. by the expansion of the production capacity,
focusing mainly on the rolling production area. For this purpose, engineering tools such
as the time study were applied, in order to determinate the production standards and
develop a solution that brings an economic benefit to the company.
Through the realization of the diagnosis, it was possible to find that the
accomplishment percentage of the production program for OTR type tires was at 83%,
well below the value of 98% expected by the company. Through the application of the
Klein analysis it was found that the processes with the lowest level of performance were
the key processes, in this case, the production processes. The material balance allowed to
find the bottleneck in the rolling production area, with a production capacity equivalent
to 450 tires per week.
The import and installation of a second-use extruder machine was selected as the
best improvement alternative from the three options proposed, since it was the one that
best suited the evaluation criteria. Thanks to this improvement it was possible to increase
the total production capacity in the area by 53,33%, thus increasing the plant availability
factor from its original value of 93,5% in 2018 to 98,9% by 2020. This augmentation was
achieved thank to the increase in the operating time by 5,86%. It is estimated that value
of the OEE will increase from 85,5% in 2018 to 95,2% by 2020.
By the end of the project, it was determined that the value of the total investment
would amount to S/. 1 355 756,68, with an increase in the net income of 15,9% from
2019 to 2023, thanks to the reduction in the sales cost. Finally, a financial NPV value of
S/. 1 092 136,00 was obtained, with a TIR of 72% and an estimated recovery period of
one year, 9 months and 19 days.
Keywords: Productivity, Time Study, Production Capacity, Tire, Rolling.
2
1 CAPÍTULO I: CONSIDERACIONES GENERALES DE
LA INVESTIGACIÓN
1.1
Antecedentes de la empresa
1.1.1
Breve descripción de la empresa y reseña histórica
Lima Caucho S.A. es una compañía peruana fundada hace más de 50 años en la ciudad
de Lima. La compañía se dedica a la manufactura y comercialización de neumáticos y
otros productos industriales derivados del caucho, así como servicios postventa
especializados en neumáticos y automóviles. En la actualidad cuentan con una amplia red
de distribución en canales tradicionales de venta y exportan sus productos a países
vecinos, tales como Ecuador, Colombia, Paraguay, etc.
La compañía fue constituida originalmente bajo la razón social de Rubber
Company S.A. en el año 1955, resultado de la unión de dos sólidas empresas
internacionales de la industrial del caucho: The B.F. Goodrich Co. De Estados Unidos, y
la compañía Hulera Euzkadi de México, que a su vez se asociaron con un grupo de
inversionistas peruanos. La empresa se constituyó bajo la razón social de Lima Caucho
S.A. en el año de 1976 y ha mantenido dicha razón hasta el día de hoy.
El número de trabajadores en la compañía al cierre de 2018 fue de 870 personas,
de las cuales el 46.9% corresponde al personal obrero. Un dato importante a resaltar es
que, con respecto al año 2011, se ha presentado una disminución total del personal de 38.7%.
La sede principal de la compañía se encuentra ubicada en el distrito de Santa
Anita, en el Km 1 de la Carretera central. En dicha sede se concentran tanto las labores
operativas como administrativas de la empresa.
Lima Caucho S.A. cuenta actualmente con 52 puntos de ventas autorizados, de
los cuales 35 se encuentran en Lima y 17 en provincias del país. Sus principales canales
de venta son los retail, tales como supermercados como Plaza Vea, y los talleres
autorizados.
3
Los principales proveedores con los que trabaja la compañía son Conte Group
S.A.C., Laminados S.A.C., KBR Ingenieros S.A. y Quelaris Peru S.A.C., proveedores de
insumos para el proceso productivo.
Con respecto a sus certificaciones, la compañía cuenta con la certificación
ISO:9001 en Sistemas de Gestión de la Calidad, y la ISO:14001 en Sistemas de Gestión
Ambiental, además del sello ICONTEC de reglamento técnico para el producto.
1.1.2
Descripción de los productos o servicios ofrecidos
El Código Industrial Internacional Uniforme (CIIU) de la compañía es 2211, el cual,
según la Descripción de Categorías de la CIIU Revisión 4 (INEI, 2010), corresponde a
fabricación de productos de caucho, con enfoque en el recauchutado y renovación de
cubiertas. En ese sentido, la compañía ofrece principalmente productos derivados del
caucho (ver figura 1.1), tales como:
-
Neumáticos (convencionales, radiales, agrícolas, etc.)
-
Mangueras industriales
-
Productos para reencauche (telacord y goma cojín)
-
Cámaras para vehículos
-
Servicios industriales (orientado a empresas)
La compañía ofrece además un servicio postventa denominado Servicio 10,
especializado en servicios para automóviles, como instalación de neumáticos, revisión de
circuitos eléctricos, mantenimiento de vehículos, etc.
4
Figura 1.1 Productos Lima Caucho
Productos Lima Caucho
Figura 1.2 Productos Lima Caucho
Productos Lima Caucho
Fuente: Lima Caucho S.A. (2018)
1.1.3
Descripción del mercado objetivo de la empresa
Fuente: Lima Caucho S.A.
Debido a la naturaleza de su negocio y la variedad de productos que ofrece, la compañía
se dirige tanto a personas naturales como jurídicas.
Figura 1.3 Cuadro Comparativo
el caso
de Lima
los neumáticos,
su principal mercado objetivo son las personas
Lima En
Caucho
Fuente:
Caucho
S.A.
naturales que cuenten con un vehículo. El producto del portafolio al que se le da mayor
relevancia son las llantas convencionales. Se sabe que sus ventas se concentran 68% en
el mercado nacional de 32% en el mercado exterior (Estados financieros Lima Caucho
Fuente: Lima Caucho S.A.
S.A. Marzo 2019, 2019, pág. 6).
El mercado de los servicios industriales y productos de reencauche son las
empresas que requieran de aquellos productos para llevar a cabo sus operaciones, y sean
usuarias de servicios como mezcla, calandrado, corte y extrusión para asegurar que su
maquinaria trabaje bajo estándares de calidad óptimos. Sus principales clientes son
empresas industriales, tales como Yale del Perú S.A.C., dedicada a la producción de
caucho y poliuretano.
5
1.1.4
Estrategia general de la empresa
Basándose en el concepto de las tres estrategias genéricas propuesto por Michael Porter,
se puede concluir que la estrategia general que sigue Lima Caucho S.A. es la de
diferenciación por calidad, tanto de los productos ofrecidos como del servicio postventa
que se le brinda a sus clientes, lo cual deriva en productos de mayor precio en
comparación a los ofrecidos por su competencia (ver figura 1.2).
Las llantas radiales y convencionales producidos y vendidas por la compañía son
elaboradas a base de uso de pliegos conformados por nylon, el cual le brinda una mayor
resistencia y durabilidad al neumático, asegurando así la mayor satisfacción del cliente.
Lima Caucho es el único fabricante de neumáticos del país que utiliza dicho tipo de
estructura, mientras que los demás elaboran llantas alambradas, elaboradas con alambres
que le dan mayor refuerzo a la llanta, pero son menos duraderas que las de lona.
Figura 1.2 Cuadro Comparativo Lima Caucho
Cuadro Comparativo Lima Caucho
Figura 1.4 Procedimiento básico para la medición de
trabajoFigura 1.5 Cuadro Comparativo Lima Caucho
Cuadro Comparativo Lima Caucho
Nota: Comparativo entre llanta radial de Goodyear y Lima Caucho, mismo ancho, aro y similar medida de
flanco.
Fuente: Sodimac (2019)
6
Conociendo la estrategia de diferenciación que ha definido la empresa, se entiende
que todo proceso involucrado en la fabricación de los productos debe ir alineado con el
cumplimiento de los estándares de calidad establecidos por la compañía.
A pesar de la aplicación de esta estrategia de diferenciación, se ha sufrido una
reducción en la participación de mercado en el segmento de neumáticos, dado que el
principal producto de la compañía son las llantas radiales y dicho mercado se encuentra
saturado por nuevas marcas (mayormente provenientes de Asia) que ofrecen productos
de calidad estándar a precios más económicos.
1.1.5
Problemática actual
La empresa ha presentado una reducción de participación de mercado de 10% a 6% en el
segmento de neumáticos radiales, desde el año 2014 a 2018, el cual ya no resulta atractivo
porque el mismo se encuentra saturado por la competencia y la introducción de marcas
importadas de bajo precio, entre las cuales resaltan las de origen asiático.
Por otra parte, en la actualidad existe un mercado industrial poco atendido en el
sector de minería, construcción y agrícola, al cual la empresa no puede atender dado que
la maquinaria con que cuenta es antigua y se encuentra sobresaturada de producción,
impidiendo que se incremente la producción de este tipo de neumáticos, cuyo precio
unitario promedio se encuentra en S/. 2 400. A causa de la capacidad de producción actual
se produce una pérdida estimada de $ 91 820 en ventas anuales que se llevarían a cabo al
poder abarcar el 5% de las ventas del mercado de neumáticos para el sector agrícola y de
minería.
Por lo expuesto, resulta pertinente plantear la pregunta de investigación:
¿Es posible mejorar el proceso de producción de neumáticos de la compañía Lima
Caucho S.A. a través de la ampliación de la capacidad de producción de planta?
7
1.2
Objetivos de la investigación
Objetivo general
Proponer una solución de mejora en el proceso de producción de neumáticos en el área
de producción de rodantes en la empresa Lima Caucho S.A mediante la ampliación de su
capacidad de producción.
Objetivos específicos
-
Diagnosticar la situación actual de la compañía y el proceso productivo para
determinar las oportunidades de mejora.
-
Determinar las causas raíz de la problemática encontrada, proponiendo
soluciones y seleccionando la que resulte más beneficiosa para la empresa.
-
Demostrar la viabilidad técnica, económica y social de la propuesta de
mejora.
1.3
Alcance y limitaciones de la investigación
El presente estudio de investigación se realizó como proyecto de ingeniería para la mejora
en el proceso de producción de neumáticos de la compañía Lima Caucho S.A., referida a
las instalaciones de la empresa en la ciudad de Lima, del año 2018 a 2019, a nivel de
propuesta validada técnica y económicamente, quedando su implementación a cargo de
la empresa en una siguiente etapa.
La investigación ha tenido por limitaciones el hecho de que el tiempo para
elaborarla es bastante corto, por lo que se estableció un cronograma de trabajo bastante
preciso y ambicioso; por otra parte, un factor importante es el hecho de que los
inversionistas no mostraron mucho interés en realizar nuevas inversiones, razón por la
cual la solución propuesta consideró esta restricción. Un aspecto relevante es la
participación del sindicato de trabajadores, quienes velan por mantener las mejores
8
condiciones laborales de sus trabajadores, razón por la que el proyecto incorpora
recomendaciones y sugerencias para establecer los acuerdos que faciliten su aceptación.
1.4
Justificación de la investigación
Técnica
Realizar el estudio de investigación se justifica en razón de que los investigadores cuentan
con las técnicas, métodos y conocimientos de ingeniería industrial necesarios para su
implementación.
Debido a que la compañía no ha actualizado sus procesos de producción y
tampoco ha mejorado su nivel tecnológico para atender mercados expectantes a nivel
mundial, resulta oportuno plantear una mejora en los niveles tecnológicos de la empresa.
Económica
La investigación busca tener un impacto económico en la compañía mediante la
ampliación de su capacidad tecnológica y de producción, empleando recursos existentes
subutilizados, lo cual permitirá atender un nuevo mercado, logrando incrementar los
niveles de venta en un estimado de 5% en comparación al año anterior.
Social
El estudio de investigación se justifica socialmente porque con la ampliación de la
capacidad de producción en planta se podrá atender a un mercado industrial como el
minero, el cual representa aproximadamente el 10% del PBI al año (Instituto de
Economía Peruano, 2019); generando pago de impuestos a través de los cuales el Estado
podrá atender diversas necesidades de la población, tales como educación, saneamiento,
alumbrado público, cobertura de agua, etc.
9
1.5
Hipótesis de la investigación
La mejora en el proceso de producción de neumáticos en el área de producción de la
empresa Lima Caucho S.A. es factible técnica, económica y socialmente mediante la
ampliación de su capacidad de producción.
1.6
Marco referencial de la investigación
Para la realización de la investigación se consultaron los trabajos presentados a
continuación, gracias a los cuales se pudo obtener una base referencial:
“Estudio para el mejoramiento de la productividad en el proceso de
vulcanización en la Compañía Ecuatoriana del Caucho S.A.” (Guillén Palomeque,
2010)
Este primer trabajo de investigación, realizado en la Universidad de Cuenca en
Ecuador, presenta un análisis de los principales factores que intervienen en el proceso de
vulcanización de neumáticos.
La principal similitud entre ambas investigaciones radica en que ambas se buscó
realizar una mejora en plantas productoras de productos derivados del caucho,
enfocándose en las llantas radiales; sin embargo, en el estudio citado se realizó dicha
mejora por medio de un incremento en la productividad en planta gracias al uso de un
programa denominado “SIM”, mientras que en el presente trabajo se realizó por medio
de la ampliación de la capacidad de producción de un proceso en específico.
“Estudio de métodos de trabajo, tiempos estándar y capacidades del proceso
de extrusión de la máquina SM-35 en Continental Tire Andina S.A.” (Criollo Paute,
2015)
El presente estudio, realizado en la ciudad de Cuenca en Ecuador, realizó un
análisis de la compañía Continental Tire Andina S.A. Este estudio sirvió de apoyo para
recopilar información sobre el proceso productivo de neumáticos, el cual es
esencialmente el mismo en todas las plantas de dicho producto, y las máquinas que
10
participan en el mismo. A su vez, se obtuvo información valiosa sobre técnicas y
herramientas para el estudio de tiempos. La diferencia entre ambas investigaciones radica
en que el trabajo citado solamente realizó un análisis de los procesos en planta, mas no
propuso ni desarrolló una propuesta de mejora para los mismos.
“Valorización de compañía Goodyear del Perú S.A.” (Pozo Chávez y Pujaico
Alarcón, 2019)
El presente estudio se realizó en la compañía Goodyear del Perú S.A., principal
competencia de Lima Caucho en el mercado. De la investigación se pudo obtener
información actual referente al mercado de neumáticos en el Perú, así como de métodos
de análisis económico y financiero para comprobar posteriormente la viabilidad del
proyecto propuesto. Sin embargo, la tesis citada se enfoca en determinar el valor
fundamental de las acciones de Goodyear, dado que se trata de una tesis realizada desde
el punto de vista de finanzas, mientras que el trabajo de investigación buscó proponer una
mejora en el proceso productivo.
“Propuesta de implementación de mejora en el proceso de reencauchado de
neumáticos para incrementar la productividad en la empresa reencauchadora
Rubbers SRL – Cajamarca” (Nomberto Olano y Segura Santillan, 2017)
Esta investigación se realizó en el departamento de Cajamarca, en una empresa
dedicada al reencauche de neumáticos. Al igual que el presente trabajo, la investigación
hizo uso de herramientas para el análisis y mejora de procesos, tales como el diagrama
de operaciones, diagrama de flujo del proceso, diagrama causa-efecto, etc.; sin embargo,
el trabajo citado se enfocó en realizar una mejora en las condiciones de trabajo por medio
de la aplicación de la metodología de las 5S’s, a diferencia de la presente investigación,
que realizó la mejora por medio de la ampliación de la capacidad productiva.
“Evaluación de métodos de diseño de distribución en planta en el área de
preparación y armado de una empresa manufacturera de neumáticos” (Pérez, 2019)
Ambas investigaciones se realizaron en empresas manufactureras de neumáticos.
El trabajo citado se realizó en Venezuela, mientras que el presente se efectuó en Perú. La
11
principal similitud entre ambas investigaciones radica en que en ambas se realizó un
diagnóstico de la situación actual de una planta de neumáticos, mientras que la diferencia
se basa en que en el trabajo consultado se utilizaron herramientas de evaluación tales
como la planificación sistemática de la distribución (SLP) y el diseño asistido por
computadora (CAD).
“Mejora del proceso de servicio post venta en la división de neumáticos OTR
para incrementar las ventas en la empresa PTS S.A.” (Silva Nauca, 2017)
El trabajo consultado realizó una mejora en el área de servicio post venta de una
compañía comercializadora de neumáticos. Esta investigación sirvió de ayuda para
obtener información referente a los neumáticos OTR, producto del portafolio que Lima
Caucho tiene como objetivo desarrollar en los próximos años. Se obtuvo también
información sobre herramientas de diagnóstico y control tales como el diagrama de
Pareto y causa-efecto. La principal diferencia radica en que el trabajo citado se realizó en
una empresa comercializadora, mas no productora de neumáticos, y se enfocó en realizar
una mejora desde el punto de vista comercial, mas no productivo.
“Análisis factorial de la cadena de suministro de una empresa de distribución
post venta automotriz” (Chávez Argüelles & Querol Pérez, 2016)
Esta tesis realizada en la ciudad de México D.F. brindó información valiosa
referente al uso del análisis factorial de Klein, herramienta utilizada al momento de
definir el área sobre la cual aplicar la mejora en el proyecto. La diferencia entre dicha
investigación y la presente radica en que la tesis citada se enfoca íntegramente en aplicar
el análisis factorial en la compañía sobre la cual se llevó a cabo el estudio, sin proponer
una mejora para la misma en base a los resultados obtenidos.
“Optimización del proceso de producción para una planta de reencauche de
neumáticos” (Orqueda Chasin, 2019)
La presente investigación propuso una mejora para el proceso productivo de una
planta de reencauche de neumáticos en Ecuador. De esta investigación se obtuvo
información referente a conceptos importantes para el presente trabajo, como las
12
herramientas y metodologías a utilizarse (recolección de datos, diagramas de flujo,
diagramas de recorrido). La principal diferencia entre ambos trabajos radica en que los
procesos productivos sobre los cuales se centran son diferentes
1.7
Marco conceptual
Para el desarrollo del presente trabajo se elaboró el siguiente marco conceptual, en el cual
se definen los principales conceptos, herramientas y metodologías referentes al trabajo.
El principal concepto utilizado en la presente investigación fue la medición del
trabajo. “[La medición del trabajo] se centra en la aplicación de técnicas para determinar
el tiempo que invierte un trabajador cualificado en llevar a cabo una tarea definida,
efectuándola según una norma de ejecución preestablecida” (Oficina Internacional del
Trabajo, 2006).
Una vez conocida la definición, se sabe que la medición del trabajo nos sirve para
eliminar los tiempos improductivos en los procesos.
Según Díaz y Noriega (1998), las técnicas mediante las cuales se puede realizar
una medición del trabajo son las siguientes:
-
Técnicas directas: Estudio de tiempos con cronómetro, muestreo del trabajo
-
Técnicas indirectas: Datos estándar, sistema de tiempos predeterminados,
estimación
Algunos de los criterios básicos a considerar para la toma de tiempos son los
siguientes:
-
Registrar por separado los trabajos manuales y mecánicos
-
Dividir la operación de trabajo en fases de proceso
-
Hacer el mayor detalle posible del trabajo
-
Registrar criterios medibles
-
Elegir puntos de medición claramente reconocibles
Según la Oficina Internacional del Trabajo (2016), las etapas necesarias para
efectuar sistemáticamente la medición del trabajo son:
13
Figura 1.3 Procedimiento básico para la medición de trabajo
Procedimiento básico para la medición de trabajo
Seleccionar
El trabajo que va a ser objeto de estudio
Figura 1.6 Procedimiento básico para la medición de trabajo
Procedimiento básico
para la medición de trabajo
Registrar
Los datos relativos a las circunstancias en que se realiza el
trabajo, a los métodos y los elementos de actividad que
suponen
Examinar
Los datos registrados y el detalle de los elementos con sentido
crítico para verificar si se utilizan los métodos y movimientos
más eficaces y separar los elementos improductivos o extraños
de los productivos
Medir
La cantidad de trabajo de cada elemento, expresándola en
tiempo
Compilar
El tiempo tipo de la operación previendo, en caso de estudio
de tiempo con cronómetro, suplementos para breves
descansos, necesidades de personal, etc.
Definir
Con precisión la serie de actividades y el método de operación
a los que corresponde el tiempo computado.
Fuente: Oficina Internacional del Trabajo (2006)
Para la realización de la medición del trabajo en la presente investigación se
utilizó el cronometraje industrial. Según Prokopenko (1989), esta se define como:
La técnica de medición para registrar el tiempo y el ritmo de trabajo
correspondientes a los elementos de una tarea definida y realizada en condiciones
14
determinadas, así como para analizar los datos con el fin de averiguar el tiempo
requerido para efectuar la tarea en un nivel de ejecución preestablecido. (p. 140)
Según Díaz y Noriega (1998), existen dos tipos de cronometraje industrial a
aplicarse para la medición del trabajo:
-
Cronometraje continuo:
El cronometro se pone en marcha al comenzar el estudio y se deja correr hasta el
final. La toma de tiempos incluye todos los elementos considerados dentro del estudio.
Al realizar la toma de tiempos se anota el tiempo que marca el cronómetro cada vez que
se termina un elemento sin regresar el cronómetro a cero. La ventaja de este método es
que los tiempos van acumulándose, evitando así que se pierdan ciertas fracciones de
tiempo que no se considerarían en una toma de tiempos vuelta a cero.
-
Cronometraje “vuelta a cero”:
En esta alternativa, para el análisis debe fijarse el punto de inicio y de finalización
de la actividad en estudio. Se dará inicio a la actividad a la par que el cronómetro se
encuentre marcando cero (0), dejando que éste avance a medida que se desarrolla la
actividad, parándose al llegar a su punto de finalización. A la vez que se registra el
tiempo, debe registrarse la valoración de la actuación del trabajador.
La valoración es un procedimiento que consiste en comparar la velocidad del
trabajo de un operario con la imagen mental de un hombre normal que tiene el ingeniero
industrial (Díaz y Noriega, 1998). Básicamente, se trata del proceso de calificar la
dificultad de la actividad realizada y el rendimiento de los operarios en ella.
Para realizar la valoración se utilizan escalas, que tienen por finalidad ponderar
los factores externos que afectan el ritmo del trabajo. Las escalas consideradas para la
presente investigación fueron las siguientes:
15
Tabla 1.1 Escala de valoración a ritmo tipo
Escala de valoración a ritmo tipo
Escalas
60-80
75-100
100-133
0-100
Tabla0 1.2 Escala de
0 valoración
0 a ritmo tipo
0
Escala
de valoración
a ritmo tipo
40
50
67
60
80
75
100
100
120
125
150
50
Actividad nula.
Muy lento; movimientos
torpes, inseguros; el operador
parece medio dormido y sin
interés en el trabajo.
Velocidad
(Km/h)1
0
3,2
75
Constante, resuelto, sin prisa,
como de obrero no pagado a
destajo, pero bien dirigido y
vigilado; parece lento pero no
pierde el tiempo adrede
mientras lo observan.
4,8
100
Ritmo Tipo
Activo, capaz, como obrero
calificado medio pagado a
destajo; logra con tranquilidad
el nivel de calidad y precisión
fijado.
6,42
125
Muy rápido; el operador actúa
con gran seguridad, destreza y
coordinación de movimientos,
muy por encima de las del
obrero calificado medio.
8,0
150
Excepcionalmente rápido,
concentración y esfuerzo
intenso, sin probabilidad de
durar por largos períodos;
actuación de "virtuosos", solo
alcanzada por unos pocos
trabajadores sobresalientes.
9,6
100
133
Descripción del desempeño
167
200
Fuente: Oficina Internacional del Trabajo (2006)
El último elemento a considerar para la toma de tiempos es la definición de
suplementos de trabajo. Los suplementos están expresados en porcentajes y se encuentran
en tablas elaborados por la OIT. La finalidad de estos es ofrecer tiempos de descanso para
que el operario pueda continuar con sus labores con normalidad.
Según Díaz y Noriega (1998), existen dos tipos de suplementos:
-
Suplementos de descanso:
Divido en suplementos constantes o fijos (referidos a necesidades personales cuyo
valor no cambia en función al trabajo que se realiza), y variables (valor en función del
tipo de trabajo realizado).
16
-
Suplementos por contingencias:
Esperas inevitables causadas por la máquina o el operario motivadas por alguna
causa externa. Pueden deberse a cambio de herramientas, ajustes, tiempo perdido e
interrupciones por inspecciones.
Con la consideración de los suplementos, se obtiene el contenido de trabajo,
conocido también como tiempo concedido por elemento. En la figura 1.4 se muestra el
cálculo de dicho concepto.
Figura 1.4 Tiempo concedido por elemento
Tiempo concedido por elemento
Contenido de
trabajo
Tiempo básico
Figura 1.7 Tiempo concedido por elemento
Suplemento por
descanso
Suplemento por
contingencia
Tiempo
concedido
por
elemento
Fuente: Díaz
y Noriega
(1998)
Posteriormente, es necesario determinar los elementos repetitivos en cada
operación, razón por la cual al Tt se le multiplica por la frecuencia del elemento, tal como
se observa en la figura 1.5.
Figura 1.5 Suavización por frecuencia
Suavización por frecuencia
Tiempo total concedido
(Ttc)
Tiempo concedido
Elemental (Tt)
Frecuencia
Figura 1.8 Suavización por frecuencia
Fuente: Díaz y Noriega (1998)
Suavización por frecuencia
Finalmente, se suman los tiempos totales concedidos para cada elemento,
obteniéndose el tiempo estándar, como se muestra en la figura 1.6.
17
Figura 1.6 Tiempo estándar
Tiempo estándar
ΣTiempo total concedido (Ttc) = Tiempo Estándar
Figura 1.9 Tiempo estándar
Fuente: Díaz y Noriega (1998)
Tiempo estándar
Con respecto a los indicadores clave para la realización del trabajo, el principal indicador
es la productividad. Según la OIT (2006), “el término <<productividad>> puede
utilizarse para valorar o medir el grado en que puede extraerse cierto producto de un
insumo dado”. Es básicamente la relación existente entre la producción y los insumos
con que se cuenta.
Finalmente, es necesario definir los tipos de llantas comercializados por la
compañía y mencionados a lo largo del trabajo para su mejor comprensión.
Según la dirección de transporte CONAE en su manual de información técnica de
neumáticos (2010), existen principalmente dos tipos de neumáticos:
-
Neumáticos radiales: Aquellos en que las cuerdas de las capas van alineadas
de ceja a ceja, formando semiovalos al interior del neumático. Cuentan con
mayor flexibilidad en su estructura, amortiguando mejor el impacto.
-
Neumáticos convencionales: Caracterizados por poseer una construcción
diagonal interna. Brindan mayor dureza al neumático y estabilidad a la carga,
pero poseen menor agarre y estabilidad.
Los neumáticos OTR son aquellos que están construidos especialmente para
actuar en terrenos anormales y severos comúnmente en operaciones fuera de carretera.
Se les llama así por el significado de sus siglas en inglés, Off-the-road (CADECO
Refacciones para Maquinaria Pesada, 2017).
18
2 CAPÍTULO II: ANÁLISIS SITUACIONAL DE LA
EMPRESA Y SELECCIÓN DEL PROCESO A SER
MEJORADO
2.1
Análisis externo de la empresa
2.1.1
Análisis del entorno global
Para brindar una idea de la situación del entorno global en donde se desempeña la
empresa, se hará uso del análisis PEST, con el cual se detallará el ámbito político,
económico, social y tecnológico actual.
Factores político-legales
Son los factores de tipo gubernamentales y legislativos que afectan el desarrollo del sector
y las operaciones de la empresa.
Regulación sobre el empleo: A partir del 1ero de Julio de este año, la
Superintendencia Nacional de Fiscalización Laboral (SUNAFIL) fiscalizará el
cumplimiento de las reglas de igualdad salarial. Las empresas deberán ajustarse a las
disposiciones impuestas, dado que el incumplimiento de estas constituirá infracciones
muy graves que pueden sancionarse con multas de hasta 189,000 soles para las grandes
empresas (Diario El Peruano, 2019). Lima Caucho deberá ajustarse a las nuevas
disposiciones para evitar posibles infracciones.
Regulación del comercio exterior: “El Ministerio de Comercio Exterior y Turismo
(MINCETUR) anunció la primera ronda de negociaciones para la Optimización del
Tratado de Libre Comercio (TLC) entre Perú y China… Los principales temas
conversados estuvieron relacionados a los procedimientos de origen que tienen que seguir
los exportadores, así como la cooperación aduanera… Con la puesta en vigencia del TLC
Perú-China en 2010, el comercio bilateral entre ambos mantiene un crecimiento
promedio anual de 9%, posicionando a China como el principal socio comercial del Perú
de forma consecutiva durante los últimos 5 años” (Schneider, 2019). Se puede concluir
que la relación comercial entre China y Perú continúa fortaleciéndose y las importaciones
19
de productos del país asiático seguirán incrementándose, afectando, entre otros varios, al
mercado de neumáticos del país.
Factores socio-culturales
Los factores socio-culturales son aquellos definen la configuración de los integrantes del
mercado, tales como la evolución demográfica, cambios en el estilo de vida de los
habitantes, niveles de educación, patrones culturales, religión, etc.
Cambios en estilo de vida: Uno de los mayores cambios en el estilo de vida de los
usuarios de vehículos en Lima es la ordenanza municipal denominada “Pico y placa”,
implementada desde el mes de julio de este año. De acuerdo con la Asociación
Automotriz del Perú (2019), esta medida generará que las familias se inclinen por la
adquisición de vehículos de segunda mano. Adicionalmente, se espera que al parque
automotor de la capital se sumen 600 autos más de los 10000 que se venden
mensualmente. Esto significa que la demanda de coches se incrementará y a su vez, por
lo tanto, la demanda de neumáticos.
Factores económicos
Son los factores de tipo económico, que afectan al mercado e influyen en el desarrollo de
la empresa.
Comportamiento
de
mercado
internacional:
Las
principales
empresas
exportadoras de neumáticos en el país con Goodyear y Lima Caucho S.A., ambas
abarcando el 99% del mercado de exportación en 2018. En dicho año la exportación de
neumáticos sumó más de US$ 63 millones y se llegó a 33 destinos. México y Colombia
se encuentran como los principales destinos de exportación de neumáticos peruanos
(ADEX, 2019). Con esta información, se confirma que Goodyear es la mayor
competencia de Lima Caucho en el mercado y que la participación de ambas es vital para
el crecimiento de la exportación de neumáticos peruanos.
Tasa de cambio del dólar: Algunos de los insumos utilizados en el proceso
productivo de Lima Caucho se adquieren en dólares. Una variación notoria en el tipo de
cambio, provocada probablemente por las tensiones entre Estados Unidos y China,
20
afectaría las operaciones de la compañía pues impactaría directamente en los costos de
producción.
Crecimiento económico: Tras su juramentación en la primera semana de octubre,
la nueva ministra de Economía del Perú, María Antonieta Alva, indicó que el proyectado
crecimiento de 3% para este año tiene un “sesgo a la baja” debido a una desaceleración
de la economía mundial, en medio de una incertidumbre política local por el cierre del
congreso (Diario Gestión, 2019). Estos factores podrían afectar a que el crecimiento
proyectado para el año no se alcance y la compañía no obtenga los resultados esperados.
Factores tecnológicos
Son los factores relacionados a la innovación tecnológica y su influencia en la actividad
comercial.
Inversión en tecnología: El Perú invertirá un 1% de su PBI (10,000 millones de
soles aproximadamente) en proyectos de innovación hacia el 2020, pues ello aseguraría
que la tasa de crecimiento del país se sitúe por encima del 4% en el largo plazo (Diario
El Peruano, 2019).
Desarrollo tecnológico en el sector: El año pasado (2018), Goodyear presentó una
nueva gama de neumáticos para camiones de servicio mixto, denominada OMNITRAC.
Esta nueva gama presenta la nueva tecnología DuraShield, la cual combina una excelente
robustez con un mejor rendimiento y recauchutado. La gama comprende 10 modelos,
incluyendo el tamaño 315/70 R22.5, el cual cubre la tendencia creciente del uso de
unidades tractores estándar en este sector del mercado (PR Newswire en Español, 2018).
Esto impacta directamente a la compañía dado que una de sus principales propuestas de
valor es la calidad de sus neumáticos, la cual podría verse amenazada ante la entrada de
productos de calidad superior a precios similares o más económicos que los que esta
ofrece actualmente.
21
2.1.2
Análisis del entorno competitivo
En la figura 2.1 se presenta el análisis de las 5 fuerzas de Michael Porter, el cual nos
ayudará a comprender el entorno competitivo de la compañía y qué tan competitiva es
esta en el mercado. El presente análisis se desarrolló con el uso de fuentes primarias
(entrevistas con el jefe del área de planeamiento y control de la producción) como de
fuentes secundarias para la obtención de data estadística.
Figura 2.1 Análisis de las 5 fuerzas de Porter
Análisis de las 5 fuerzas de Porter
Poder de negociación de proveedores
Poder: Bajo
Buena relación de
con proveedores
Figura 2.2 Distribución de mercado
neumáticosFigura 2.3 Análisis de las 5
fuerzas de Porter
Larga relación comercial
Presencia de varios proveedores de
mismos insumos a precios similares
Análisis de las 5 fuerzas de Porter
Amenaza de nuevos entrantes
Rivalidad entre competidores
Amenaza de productos sustitutos
Amenaza: Alta
Rivalidad: Alta
Amenaza: Baja
No existen barreras significativas
al ingreso de competidores
Presencia de varias marcas en
mercado
Inexistencia de bien sustituto a las
llantas que cumpla misma función
Poca volatilidad en precio de
materias primas
Inversión alta pero accesible para
posibles competidores
Competencia ofrece precios
competitivos
Diversidad de segmentos de mercado
Otros medios de transporte no
cubren mismas necesidades
Medios de transporte alternativos
aún en desarrollo
Introducción de nuevas marcas
Poder de negociación de clientes
Poder: Alto
Clientes cuentan con amplia variedad
de productos en diferentes
presentaciones a elegir
Existencia de varios canales de venta
(talleres, tiendas físicas, tiendas
online)
Amplia oferta en el mercado de
neumáticos y servicios industriales
Elaboración propia
Poder de negociación de proveedores
La compañía Lima Caucho S.A. trabaja principalmente con proveedores de insumos para
su proceso productivo (compuestos químicos, caucho sintético y natural, etc.). La
empresa se asegura de mantener una buena relación con sus proveedores, especialmente
con aquellos con quienes trabaja desde hace varios años atrás (Comercial CONTE S.A.C.,
Zinc Industrias Nacionales, etc.). En el mercado existen varios distribuidores de los
22
insumos requeridos por la compañía, que ofrecen los mismos insumos a precios
semejantes a los actuales. Lima Caucho S.A. no se encuentra en necesidad de ajustarse a
posibles cambios de precios de sus proveedores, dado que existen otras opciones en el
mercado. Por ello, se considera que el poder de negociación de los proveedores es bajo.
Amenaza de nuevos entrantes
Con respecto al mercado de neumáticos en el Perú, se sabe que durante los últimos años
se ha experimentado un incremento en el número de competidores del mismo. La mayoría
de marcas nuevas provienen del continente asiático (China y Japón, principalmente). No
se cuenta con grandes barreras que impidan el ingreso de nuevos competidores, ni
tampoco suele presentarse gran volatilidad en el precio de los insumos. Por ello, se puede
determinar que la amenaza de nuevos entrantes es alta.
Figura 2.2 Distribución de mercado de neumáticos
Distribución del mercado de neumáticos radiales 2018
GOODYEAR
17%
Figura 2.4 Distribución de mercado de neumáticos
TRIANGLE
7%
Distribución del mercado de neumáticos de Llantas Radiales 2018
OTRAS
48%
LIMA CAUCHO
6%
MAXXIS
5%
DUNLOP
3%
MAXTREK
4%
CONTINENTAL
2%
HILO
3%
HANKOOK
2%
BRIDGESTONE
3%
Fuente: Galarza Rosazza (2018)
23
Amenaza de productos sustitutos
El principal producto del portafolio de Lima Caucho S.A. son los neumáticos,
principalmente las llantas radiales. Se puede afirmar que actualmente no existe un
producto que cumpla la misma función de una llanta y pueda considerarse como un bien
sustituto a ellas. Existen diversos medios de transporte, pero aún no se logra desarrollar
uno que pueda reemplazar a los vehículos a ruedas. Por ello, se considera que la amenaza
de sustitutos es baja o inexistente.
Poder de negociación de clientes
Como se mencionó anteriormente, en el mercado peruano existe una gran cantidad de
marcas de neumáticos diferentes, las cuales ofrecen diferentes tipos de llantas, de
diferente calidad y precios. La competencia se ha incrementado en los últimos años, lo
cual permite a los consumidores tener más opciones de las cuales elegir, sin obligarlos a
elegir una sola marca o modelo. Adicionalmente, se sabe que otras marcas ofrecen precios
más competitivos que Lima Caucho; una llanta radial de aro 14 de Lima Caucho S.A.
puede costar S/. 169.90, mientras que una llanta de las mismas medidas y calidad similar
de Goodyear se ofrece a S/. 134.90. Por ello, se determina que el poder de negociación
de los clientes es alto, dado que cuentan con varias opciones, algunas más económicas
que las ofrecidas por la compañía.
Rivalidad entre competidores
Al realizar el análisis de los puntos previamente mencionados, se puede determinar que
la rivalidad entre los competidores en el mercado nacional de llantas es alta. Se cuenta
tanto con presencia de marcas ya conocidas por los consumidores (Goodyear,
Bridgestone, etc.) como de marcas nuevas y mucho más económicas que las ofrecidas
actualmente. Existe una gran variedad de segmentos en el mercado de llantas, que van
desde las llantas para vehículos convencionales como las llantas para camión, OTR, etc.,
los cuales han comenzado a atenderse dada la necesidad.
24
2.1.3
Identificación y evaluación de las oportunidades y amenazas del entorno
Una vez terminado el análisis del entorno competitivo de la compañía, se procedió a
determinar las principales oportunidades y amenazas de Lima Caucho S.A., para lo cual
se elaboró la Matriz de evaluación de factores externos (EFE) con ayuda de información
brindada por la gerencia de la empresa.
De la tabla 2.1. se pudo obtener el puntaje de 1.96, lo cual significa que, si bien
Lima Caucho S.A. no es una compañía extremadamente débil en su entorno, sí muestra
una capacidad de respuesta pobre ante las oportunidades y amenazas que se le presentan.
Tabla 2.1 Matriz de factores externos
Matriz de factores externos
Factores Determinantes de Éxito
Oportunidades
Tabla 2.1 Matriz de
factores externos
Peso
Valor
Ponderación
1. Ampliación de la demanda de neumáticos y vehículos por
Matriz
de factores externos
0,15
3
0,45
2. Demanda de productos poco desarrollados por la
compañía, como llantas OTR
0,13
2
0,26
3. Bajo costo de mano de obra e insumos de producción por
condiciones del país
0,13
2
0,26
Subtotal
0,41
Amenazas
Peso
Valor
Ponderación
1. Posible desaceleración en la economía y consecuente
reducción de las ventas
0,14
2
0,28
2. Preferencia del público por marcas de prestigio
internacional como Goodyear
0,15
1
0,15
3. Ingreso de competidores extranjeros que ofrecen gran
volumen de productos a precios más económicos
0,17
1
0,17
4. Aumento de redes de distribución de competencia directa
(Pimentel, Neuma, PTS, etc.)
0,13
3
0,39
Subtotal
0,59
0,99
Total
1
1,96
normativa "Pico y Placa"
0,97
Elaboración propia
Elaboración propia
25
Como se aprecia en la tabla 2.1, la empresa no afronta adecuadamente sus
amenazas; sin embargo, se advierten importantes oportunidades como la aplicación de la
normativa “Pico y placa”, que se espera amplíe el parque automotor de Lima y, a su vez,
aumente la demanda de neumáticos, así como la oportunidad de desarrollar nuevos
productos demandados por el mercado, como las llantas OTR, lo que permitirá
incrementar sus ventas.
Entre las amenazas está principalmente el ingreso de nuevos competidores
altamente competitivos que han abarcado una buena parte de la participación del mercado
total de neumáticos y la preferencia del público por marcas de renombre internacional, lo
que obliga a aplicar mejoras significativas en el negocio.
2.2
Análisis interno de la empresa
2.2.1
Análisis del direccionamiento estratégico
Misión
“Entregar un portafolio de productos y servicios en segmentos estratégicos de mercado,
excediendo las necesidades dinámicas de todas las partes interesadas”.
Visión
“Ser la elección preferencial de los clientes en el negocio de las llantas”
Objetivos organizacionales
De acuerdo con la memoria anual de la empresa del año 2018 (Lima Caucho S.A., 2019),
los principales objetivos que tiene la empresa para este año y el próximo son:
-
Consolidar a la empresa a largo plazo
26
-
Llevar una gestión más eficiente de los recursos, optimizando el proceso de
toma de decisiones y la estandarización, automatización, productividad y
simplificación de los procesos de la empresa
-
Contrarrestar las posibles variaciones de los precios de las materias primas
mediante la gestión de proyectos orientados a la reducción de costos fijos y
variables y la homologación de nuevos proveedores de materias primas
-
Mantener el crecimiento en los mercados de Centro América y el Caribe
-
Ampliar la participación en el mercado local con el portafolio en las líneas
agrícola, minería y OTR
2.2.2.
Análisis de la estructura organizacional de la empresa
Para realizar el análisis de la estructura organizacional de Lima Caucho S.A. se empezará
por dar una breve descripción de sus principales áreas, para lo cual se hará uso del
organigrama brindado por la compañía como guía (figura 2.3).
27
28
Fuente: Lima Caucho S.A. (2018)
Organigrama Lima Caucho
Figura 2.3 Organigrama Lima Caucho
El tipo de estructura organizacional con que cuenta Lima Caucho S.A. es
funcional. En este tipo de estructura, las diferentes áreas o departamentos funcionales
representan tareas sustantivas de la empresa. Las empresas que trabajan según este tipo
de estructura trabajan bajo condiciones estables y realizan tareas rutinarias, agrupando
dentro de la organización a las personas que tienen una posición similar o que desarrollan
funciones semejantes.
Junta general de accionistas
La junta general de accionistas de Lima Caucho S.A. se encuentra conformada
principalmente por tres accionistas: Blue Orbis S.A.C. (37.30% de las acciones),
Comercializadora Llantas Unidas Internacional S.A.S. (37.30% de las acciones), y
Colpine Technologies Limited (12.93% de las acciones) (Lima Caucho S.A., 2019). El
porcentaje de las acciones que posee cada compañía determina su poder de influencia en
las decisiones a tomar. Blue Orbis es una empresa de nacionalidad peruana, mientras que
Llantas Unidas procede de Colombia y Colpine de las Islas Vírgenes y británicas.
Directorio
En el directorio se encuentra primeramente el presidente de la compañía, Andrés Gustavo
Ricci García, quien actualmente también es dueño de Llantas Unidas, por lo que dicho
accionista resulta ser el de mayor relevancia en la toma de decisiones de la empresa. A
continuación, se encuentran los directores titulares y, finalmente, los directores alternos.
Gerencia general
El actual gerente general de la compañía es Lincoln Okuma Maruy, quien inició sus
funciones en junio de 2018. Desde esta gerencia se realiza la toma de decisiones de los
sistemas y políticas a implementar en la empresa, para lo cual se trabaja en conjunto con
todas las gerencias y el directorio.
29
Gerencia de manufactura y técnica
Gerencia liderada por el Ing. Geovanni Micolta Aragón. Esta gerencia comprende todo
lo relacionado al proceso productivo en planta, el planeamiento de la producción, el
aseguramiento de la calidad, mantenimiento a equipos y desarrollo de productos.
Esta área trabaja estrechamente con el área comercial, quien le proporciona una
demanda mensual estimada por la cual se debe asegurar su cumplimiento.
Adicionalmente, se lleva una relación directa con el área logística, quien sirve como
puente de comunicación con los proveedores para asegurar la llegada de los insumos a
tiempo.
Cabe destacar que esta área se relaciona directamente con el sindicato de la
empresa, dado que realizan con ellos concesos con respecto al establecimiento de los
estándares de producción de las diferentes áreas de producción.
Gerencia de logística y servicios generales
Gerencia liderada por la Sra. Amparo Arbeláez Álzate. Esta gerencia se encarga de
asegurar el suministro de materias primas para el proceso productivo, la gestión de los
servicios generales, la distribución de productos y la gestión de almacenes.
Esta área trabaja estrechamente con producción y comercial, brindando
información clave sobre los saldos de almacén de cada mes, gracias a lo cual dichas áreas
pueden realizar mejor sus estimaciones sobre la producción y ventas.
Gerencia de administración y finanzas
Gerencia liderada por el MBA David León Martínez. Esta área se dedica principalmente
a llevar la contabilidad de la empresa, otorgar crédito, realizar cobranzas y administrar la
planilla de los colaboradores.
Esta área trabaja íntegramente con todas las áreas de la compañía dado que ellos
manejan el capital de la empresa. El gerente del área realiza una reunión mensual con
todas las gerencias para analizar el estado actual de la compañía y verificar el
cumplimiento de objetivos. Se conoce que existe buena comunicación entre esta área y
las demás.
30
Gerencia de gestión humana
Gerencia liderada por Christian Mendoza García. Esta área se encarga de los procesos de
selección, el aseguramiento del bienestar de los colaboradores, la seguridad en el trabajo
y la medicina ocupacional.
Esta área realiza el control y manejo de los requerimientos de personal tanto
administrativo como operativo, por lo cual se tiene buena comunicación con los gerentes
de todas las áreas.
Gerencia comercial
Gerencia liderada por Félix Tremolada Morón. Comercial se encarga principalmente de
administrar los contratos con sus principales canales de venta (retail), asegurar que los
talleres o centros de distribución autorizados cumplan con los parámetros mínimos de
servicio postventa que se ofrecen al momento de vender una llanta de la compañía,
realizar las campañas publicitarias, brindar atención al cliente y velar por el cumplimiento
de los términos contractuales referentes a la exportación de productos.
Esta área trabaja de la mano con el área de producción con respecto al
cumplimiento de pedidos para el mercado nacional e internacional, y con el área de
logística, de la cual obtiene información y trabaja en conjunto en todo lo referente a
exportaciones. En la compañía existe buena comunicación entre estas áreas, dado que los
gerentes realizan reuniones semanales todos los fines de semana.
Contraloría
Área liderada por el C.P. Hernán Silva Tenorio. Esta área sirve principalmente como
apoyo para la organización, pues trabaja conjuntamente con contabilidad en la
supervisión de los métodos contables utilizados en la empresa. Adicionalmente, dentro
de esta área se cuenta al departamento de TI, el cual brinda soporte técnico e informático
a la empresa para realizar sus funciones. Se sabe que actualmente TI se encuentra
trabajando de la mano de manufactura y comercial por la implementación de una ERP
(SAP), por lo que dichas gerencias se reúnen continuamente.
31
2.2.3.
Identificación y descripción general de los procesos clave
Para realizar la descripción general de los procesos de la compañía e identificar los
procesos clave, se ha hecho uso del mapa de macroprocesos (ver figura 2.4) como
herramienta de apoyo.
Procesos de gestión o direccionamiento estratégico
Los procesos de direccionamiento estratégico son aquellos establecidos por la alta
gerencia y determinan cómo se opera el negocio. En este caso, se puede identificar
principalmente a los procesos de dirección estratégica, realizados por la gerencia general
en conjunto con el directorio, que consisten en la toma de decisiones en base a la
información brindada por las diferentes áreas; la planificación estratégica, que comprende
la planificación de las ventas y producción y se realiza por el área comercial y de
manufactura; y la gestión de la calidad, realizada por el área de manufactura con apoyo
de la dirección de Gestión de la calidad y Gestión ambiental, mediante la cual se asegura
el cumplimiento de los parámetros de calidad establecidos por las certificaciones con que
cuenta la compañía.
Procesos de apoyo
Los procesos de apoyo de la compañía comprenden principalmente a los procesos
realizados por las áreas de logística, administración y finanzas, gestión humana,
comercial y contraloría.
La gestión logística comprende el aseguramiento del suministro de insumos para
el proceso productivo, así como de la gestión de inventarios, coordinación con
proveedores y la recolección de data para la toma de decisiones.
La gestión financiera administra los recursos de la organización, controla los
gastos e ingresos, aprueba los presupuestos de producción y elabora los libros contables
para el cumplimiento de obligaciones tributarias.
La gestión humana realiza los procesos de selección para abastecer los
requerimientos de personal, asegurar el bienestar de los trabajadores y verifica el
cumplimiento de las normas de seguridad en planta.
32
La gestión comercial comprende principalmente la planificación de la demanda,
la obtención de nuevos clientes, las campañas publicitarias y la atención a clientes.
Los procesos de contraloría sirven como apoyo al área de contabilidad de la
gerencia de finanzas, mientras que los procesos de TI gestionan los procesos informáticos
dentro de la empresa.
Finalmente se tiene el mantenimiento, realizado por el área del mismo nombre,
que se encarga de la elaboración de los planes de mantenimiento y de la realización de
los mismos.
Procesos clave
Los procesos clave son aquellos vinculados directamente con los productos producidos o
los servicios ofrecidos por la compañía. En este caso, la investigación se centró en el
proceso productivo de la compañía, enfocándose en el proceso de producción de
neumáticos, y los procesos logísticos previos y posteriores.
La recepción de materias primas y el almacenamiento de las mismas se encuentran
a cargo de la gerencia de logística. Estos procesos son fundamentales para asegurar la
calidad de los insumos que irán en el producto final y el cumplimiento de las fechas de
producción.
El proceso de producción de llantas en sí inicia con el mezclado, en el cual se
coloca en el banbury una amplia variedad de los insumos recepcionados, que da como
resultado el compuesto del caucho.
El mezclado de la pesada (receta de la mezcla) se realiza en el segundo piso del
banbury, tras lo cual tras lo cual el caucho procede a ser cortado en cubos y, al mismo
tiempo, los demás ingredientes son añadidos a la carga. Posterior a ello, la mezcla se deja
caer en la recámara del banbury.
La recámara del banbury contiene dos rodillos con forma de espiral que se
encargan del mezclado de la pesada, la cual se dejará caer en un molino para terminar de
mezclarla. La pesada luego es transportada al molino laminador por medio de una faja
transportadora, donde será lubricada y enfriada por una línea de ventiladoras, para luego
ser extraída de forma continua y almacenada sobre parihuelas.
33
Una vez se ha culminado el mezclado, ocurren tres procesos en paralelo: la
elaboración de pestañas y aros, la preparación de rodantes y la preparación de pliegos.
La elaboración de pestañas es un proceso que consta de cuatro máquinas:
tubuladora de aros (forrado del alambre de acero con caucho por extrusión), formadora
de aros (enrollado del alambre ya forrado, formando el aro), máquina encintadora
(envoltura del aro con cinta de tela cuadrada para mantener unidas las capas de alambre)
y máquina colocadora de aletas (cintas de pliegos cuadrados de tela gruesa que cubren el
aro).
Para el proceso de preparación de rodantes, el caucho en láminas proveniente del
banbury es cargado en un primer molino, el cual lo calienta; posteriormente, pasa por un
segundo molino, donde se le dará un espesor determinado, para luego ser alimentado a la
tubuladora por medio de una faja transportadora. Mientras que la lámina de rodante va
saliendo de la boca de la extrusora, esta es llevada a través de una tina de enfriamiento,
colocándose en piezas de longitud preestablecida. Finalmente, son almacenadas en
carros.
Adicionalmente está la preparación de pliegos. Los pliegos son tejidos que
inicialmente vienen en forma de rollos de 1000 metros de largo, recubiertos de caucho en
la calandria y cortados en la mesa cortadora según especificaciones.
Los productos de estos tres procesos paralelos se juntarán nuevamente en la
construcción de la llanta. En esta área, el trabajo se realiza desde adentro hacia afuera,
aplicando los diferentes componentes de la llanta sobre un tambor giratorio. El resultado
es un “neumático verde” (neumático sin vulcanizar), cuyo aspecto comienza a asemejarse
al del producto final.
Una vez finalizado el proceso productivo, logística se encarga de almacenar los
productivos terminados, llevando control del inventario en el almacén. Finalmente,
distribución realiza el despacho de los productos a los puntos de ventas, según lo indicado
por el cronograma de despachos.
Otros procesos clave a considerar son los procesos de atención al cliente y
postventas, los cuales realizan las operaciones necesarias para atender reclamos, realizar
servicios para los vehículos y asegurar la satisfacción del cliente.
34
En la figura 2.4 se aprecia el mapa de macroprocesos elaborado en base a la
descripción de los procesos recién realizada; en esta figura se observa la distribución de
los procesos de gestión, los procesos principales y los de apoyo, cómo se ven
influenciados por las necesidades del cliente y cómo colaboran para lograr el objetivo de
la compañía, el cual es alcanzar la satisfacción de su clientela.
35
36
Elaboración propia
Atención a
tiempo
Abastecimiento
de
Demanda
Atención de
calidad
Precios Accesibles
Producto de buena
calidad
Coordinación con
proveedores
Recolección de
datos para la toma
Soporte a sistemas
informaticos
Mantenimiento a
base de Datos
Tecnología de la información
Control y manejo
de Inventarios
Compras de
Insumos y
Gestión Logística
Preparación de
Llantas Verdes
Recepción
de Materia
Prima
Elaboración de
Libros contables
Control de Gastos
e Ingresos
Elaboración del
Plan de
Campañas Publicitarias
Planificación de la Demanda
Obtención de
nuevos clientes y
atención de
actuales
Gestión Comercial
Cumplimiento de
Normas de Seguridad
Aseguramiento del
Clima Laboral
Gestión de RRHH
Selección de
Personal
PROCESOS DE APOYO
Mantenimiento y
limpieza de equipos
Mantenimiento
Aprobación de
Presupuestos de
Administración de
Recursos de la
Almacenamiento
de Productos
Terminados
Extrusión de
Pliesgos,
Rodantes y Aros
Gestion de la calidad
Pago de Sueldos y
Compensaciones
Acabado Final
Mezcla de
Compuestos
Gestión Financiera
Vulcanización
Almacenamiento
PROCESOS PRINCIPALES
Direccion estrategica
PROCESOS DE GESTION
MAPA DE MACROPROCESOS LIMA CAUCHO S.A.
Planificacion estrategica
Mapa de Macroprocesos Lima Caucho
Figura 2.4 Mapa de Macroprocesos Lima Caucho
Supervision de
métodos contables
utilizados
Apoyo en
elaboración de
libros contables
Apoyo a
Contabilidad
Contraloria
Despacho de PT
y Servicio
post-venta
Construcción de
Neumáticos
2.2.4.
Análisis de los indicadores generales de desempeño de los procesos claves
Del mapa de macroprocesos elaborado para la compañía, se identificó que existen dos
tipos principales de procesos clave: los procesos productivos y los de logística.
Indicadores de producción
Con respecto al proceso productivo, se tienen indicadores preestablecidos por la gerencia
de manufactura (ver tabla 2.2), referentes a la productividad de planta y la utilización de
la mano de obra existente.
Uno de los indicadores clave para Lima Caucho es el OEE (Overall Equiptment
Effectiveness o Eficiencia General de los Equipos), el cual permite conocer la eficiencia
productiva de la maquinaria y se calcula con la multiplicación del factor de disponibilidad
de maquinaria, eficiencia y calidad de productos terminados.
Conociendo esto, la productividad total de planta se obtiene multiplicando el valor
del OEE por el factor de planificación, el cual se obtiene dividiendo el tiempo planificado
de producción entre el tiempo teórico de producción.
De la tabla puede apreciarse que el OEE en el mes de diciembre de 2018 fue de
85.3%, valor que, según la clasificación OEE, se considera como bueno, concluyendo así
que la empresa es competitiva, aunque se encuentra al borde de caer en la categoría de
aceptable (75% - 85%).
Se puede observar también que la productividad total de planta presentó una
reducción de 0.9% del año 2017 al 2018, caída ocasionada principalmente por la
reducción del factor de planificación de 93.7% en promedio en 2017 a 92.5% en 2018.
Otro indicador importante a considerar son los kilos producidos por hora-hombre,
que si bien se ha mantenido en un promedio de 18.5 de 2017 a 2018, según la clasificación
utilizada por la compañía, se considera como un valor aceptable pero no bueno, que puede
generar ligeras pérdidas económicas y debe mejorar con procesos de mejora continua.
37
38
93,2%
99,8%
85,5%
92,50%
79,1%
32 811
23
188
477 420
53 344
8,9
14,6
18,5
93,6%
91,3%
99,7%
85,3%
95,4%
81,3%
33 480
24
186
462 291
56 034
8,2
13,8
17,0
97,8%
95,0%
99,9%
92,7%
95,8%
88,7%
34 875
25
186
468 800
56 233
8,3
13,4
15,1
98,2%
98,0%
99,8%
96,1%
96,7%
92,9%
27 900
20
186
503 940
60 448
8,3
18,1
19,7
90,6%
91,3%
99,7%
82,5%
92,4%
76,2%
33 437
24
186
459 975
55 174
8,3
13,8
18,0
92,5%
93,4%
99,6%
86,0%
93,3%
80,3%
35 040
25
187
470, 155
56, 134
8,4
13,4
16,7
89,8%
93,4%
99,8%
83,7%
93,3%
78,1%
19 933
14
188
286 753
32 817
8,7
14,4
18,4
88,9%
91,2%
99,8%
80,9%
94,3%
76,3%
35 706
25
188
539 198
60 348
8,9
15,1
19,8
88,4%
91,4%
99,8%
80,6%
94,9%
76.5%
36 660
26
188
547 403
58 998
9,2
14,9
19,5
88,0%
91,3%
99,8%
80,2%
87,1%
69,8%
32 033
23
188
491 412
53 814
9,1
15,3
22,0
91,8%
93.6%
99,8%
85,7%
88,8%
76,1%
34 958
24
194
500 735
50 124
10,0
14,3
18,8
91,6%
94,2%
99,8%
86,1%
88,5%
76,2%
34 140
24
190
495 106
49 259
10,0
14,5
19,0
94,2%
99,7%
86,3%
89,0%
76,8%
35 573
25
190
530 268
50 740
9,9
14.1
18,4
93,2%
99,7%
85,4%
93,7%
80,0%
36 272
25
188
536 581
53 902
10,0
14,8
18,5
Factor de rendimiento
Factor de calidad
Eficiencia general de la mano de obra
Factor de planificación
Productividad total
HH/ mes
N° dias / mes
Hombres / mes
Kilos / mes
Llantas / mes
Kilos / llanta
Kilos / H.H. total
Kilos / h.h
Prom 2018
(% )
91,9%
92,0%
Setiembre Octubre Noviembre Diciembre
Agosto
Julio
Junio
Mayo
Abril
Marzo
Febrero
Enero
Fuente: Lima Caucho S.A. (2018)
Factor de disponibilidad
Indicadores de Gestión
Prom 2017
(% )
92,0%
Indicadores de Gestión 2018 vs 2017
Tabla 2.2 Indicadores de Gestión 2018 vs 2017
En la figura 2.5 se puede apreciar el cálculo del OEE realizado en base a un reporte
utilizado por el área de planeamiento de la producción, para el mes de diciembre 2018.
Figura 2.5 Calculo OEE diciembre 2018
Cálculo OEE diciembre 2018
TIEMPO TEÓRICO DE PRODUCCIÓN (TTP)
33 480hrs. / 100%
Figura 2.10 Calculo OEE diciembre 2018
PARADAS
PLANIFICADAS
TIEMPO PLANIFICADO DE PRODUCCIÓN (TPP)
31927 MIN. / 95,4 %
31 927hrs.
/ 95,4%
Calculo OEE diciembre
20188
1 553hrs. / 4,6%
PARADAS NO
PLANIFICADAS
TIEMPO DE OPERACIÓN (TO)
29 887hrs. / 89,3%
Vacaciones del personal
/ personal de limpieza
2 040hrs. / 6,1%
27 296hrs. / 81,5%
2 591hrs. / 7,7%
95,4%
FACTOR DE
DISPONIBILIDAD
D = TO / TPP
93,6%
Ausencias
Descansos Médicos
Licencias
Suspensiones
PÉRDIDAS DE
VELOCIDAD
TIEMPO NETO DE OPERACIÓN (TNO)
FACTOR DE
PLANIFICACIÓN
Pf = TPP / TTP
FACTOR DE
RENDIMIENTO
R = TNO / TO
91,3%
Eficiencia de Mano de
Obra
TIEMPO VALIOSO DE
OPERACIÓN (TVO)
FACTOR DE CALIDAD
C = TVO / TNO
PÉRDIDAS DE CALIDAD
27 223hrs. / 81,3%
99,7%
73hrs. / 0,2%
Tiempo utilizado en
producir llantas
defectuosas
Eficiencia General de la Mano de Obra (OEE)
=
D
93,6
91,3
99,7
X
X
R
(OEE)
=
Producitivad Total =
Productividad =
Total
NIVEL :
C
85,3%
Pf
X
OE
81,3%
BUENO
Fuente: Lima Caucho S.A. (2018)
La Figura
compañía
utiliza
diariamenteOEE
la herramienta
OEE para la medición de su desempeño
2.11
Clasificación
y
Fuente: Lima
Caucho
S.A.
y laKPHH
planificación
de las
necesidades
de personal, materiales u otros recursos necesarios
39
para el cumplimiento del programa de producción. En la figura 2.6 se aprecia la
clasificación OEE y la KPHH (propia de Lima Caucho).
Figura 2.6 Clasificación OEE y KPHH
Clasificación OEE y KPHH
KPHH OEE
WORLD CLASS
25
95%
BUENO
(KPHH OEE
) = y KPHH
13,8
Figura 2.1220Clasificación
85%
total
ACEPTABLE
Clasificación18OEE
75% y KPHH
(KPHH)
=
17,0
REGULAR
15
65%
INACEPTABLE
NIVEL :
REGULAR
Fuente: Lima Caucho S.A. (2018)
Otro factor importante a analizar es la calidad. Lima Caucho S.A. considera cuatro
tipos de llantas en los procesos de aseguramiento de la calidad: las llantas de primera
Figura 2.13 Porcentaje de llantas
clase,
las llantas
scrap,Lima
las llantas
degradadas o de segunda clase y las llantas defectuosas.
primera
claseFuente:
Caucho S.A.
Las llantas de primera clase son aquellas que salen en buen estado del proceso de
vulcanizado. La meta para la empresa es que más del 99.5% de las llantas producidas
cumplan con esta especificación, meta que se logró en la mayor parte del 2018 (ver figura
2.7).
Figura 2.7 Porcentaje de llantas primera clase
Porcentaje de llantas primera clase
Figura 2.14 Porcentaje de llantas primera clase
Porcentaje de llantas primera clase
Fuente: Lima Caucho S.A. (2018)
Figura 2.15 Porcentaje de llantas
SCRAPFuente: Lima Caucho S.A.
40
Las llantas scrap son aquellas que salen del proceso de vulcanizado con defectos,
lo cual las convierte en no aptas para la venta. El objetivo para este tipo de llanta es no
igualar ni exceder el 0.35% del total de producción. Como se observa en la figura 2.8, el
promedio de este indicador para 2018 fue de 0.27%; sin embargo, en los meses de junio
y septiembre se registraron picos altos, lo cual lleva a la conclusión de que en dichos
meses las labores de producción se realizaron por debajo de los estándares requeridos.
Figura 2.8 Porcentaje de llantas SCRAP
Porcentaje de llantas SCRAP
Figura 2.16 Porcentaje de llantas SCRAP
Porcentaje de llantas SCRAP
Fuente: Lima Caucho S.A. (2018)
Las llantas degradadas o de segunda clase son aquellas que salen del vulcanizado
2.17 Porcentaje
de llantas
conFigura
algún defecto
en el lado estético.
Estas llantas pueden arreglarse llevándose a un taller
degradadasFuente: Lima Caucho S.A.
existente en planta en donde se realiza el acabado, por lo que son recuperables.
El ideal para este tipo de llanta es que no se exceda el 0.24% del total de
producción porque, si bien se trata de productos recuperables, se pierde tiempo y recursos
realizando nuevamente el acabado. En la figura 2.9 se observa que el promedio del 2018
fue de 0.06%, y en casi todos los meses el indicador se mantuvo en un rango ideal.
41
Figura 2.9 Porcentaje de llantas degradadas
Porcentaje de llantas degradadas – Segunda Clase
Figura 2.18 Porcentaje de llantas degradadas
Porcentaje de llantas degradadas – Segunda Clase
Fuente: Lima Caucho S.A. (2018)
Finalmente, se denomina llantas defectuosas a aquellas que muestran defectos
después
haber
pasado yade
porllantas
toda la línea productiva, y no son posibles de reparar. El
Figura de2.19
Porcentaje
vulcanizadas
defectuosas
objetivo
de la compañía
es queFuente:
el porcentaje de defectuosos se mantenga por debajo del
Lima Caucho S.A.
3% del total de producción en promedio, lo cual se ha logrado en el año 2018 con un
promedio de 1.96% (ver figura 2.10).
Figura 2.10 Porcentaje de llantas vulcanizadas defectuosas
Porcentaje de llantas vulcanizadas defectuosas
Figura 2.20 Porcentaje de llantas vulcanizadas defectuosas
Porcentaje de llantas vulcanizadas defectuosas
Fuente: Lima Caucho S.A. (2018)
Tabla 2.4 Metas de indicadores
propuestosFuente: Lima Caucho S.A.
42
Tras realizar este análisis, puede determinarse que el proceso productivo de la
compañía no presente grandes problemas con respecto al aseguramiento de la calidad de
sus productos; los procesos que realiza se efectúan de manera correcta, de tal forma que
el porcentaje de defectuosos en promedio se encuentra por debajo del límite permitido.
Se pueden realizar mejoras para reducir aún más el porcentaje de defectuosos, pero no es
una situación grave.
Tabla 2.3 Metas de indicadores propuestos
Metas de indicadores propuestos
Area
Indicador
Meta
Medio Ambiente
Consumo total de agua
7,3
m³/t
Medio Ambiente
Consumo total de energía electrica
1 304
kW-h/t
Medio Ambiente
Consumo de texina
Calidad
Porcentaje de llantas scrap
Calidad
Tabla
2.5 Metas de indicadores
propuestos
Medio Ambiente
Desperdicio verde
Unidades
9,4
kg/t
7,5
Gal/t
99,5
%
0,35
%
Porcentaje de llantas degradadas
0,24
%
Calidad
Llantas vulcanizadas defectuosas
3
%
Calidad
Llantas buenas a la primera (virgin yield)
98
%
Metas
de indicadores propuestos
Calidad
Porcentaje de llantas de primera clase
Calidad
Variación de pesos de llantas
±2
%
Laboratorio
Racks defectuosos en calandria
0,115
%
Laboratorio
Pesadas defectuosas en banbury
0,058
%
Calidad
Devuelto de tubuladora
18
%
Calidad
Indoor testing
27
pruebas/mes
Calidad
Desbalance dinámico
51
gr/Llanta
Medio Ambiente
Consumo de gas natural
----------
sm³/t
Medio Ambiente
Residuos de rehabilitado
----------
%
Fuente: Lima Caucho S.A. (2018)
En la tabla 2.3 se presentan las metas de los diferentes indicadores con los que
cuenta
El cuadro muestra
Figurala compañía.
2.21 Cumplimiento
del las metas que deben alcanzarse con respecto al
programa
de
producción
manejo del uso de los recursos. Del análisis realizado previamente, se concluye que la
2018Fuente: Lima Caucho S.A.
empresa logró alcanzar las metas referentes al área de calidad en el 2018.
Con respecto a la planificación de los procesos productivos, el indicador más
importante que maneja la compañía es el porcentaje de cumplimiento del programa de
producción por tipo de neumático. En la figura 2.11 se muestra el porcentaje promedio
de cumplimiento del programa de producción para todos los neumáticos producidos en
planta en el 2018. Esta figura se elaboró en base a la información brindada por el área de
planeamiento, quien realiza el cálculo considerando las toneladas producidas en total
sobre las toneladas indicadas por el plan de producción en un periodo dado. Se muestra
43
el promedio de cumplimiento mensual para todos los tipos de llantas en conjunto, que
para el 2018 dio un promedio anual de 99% de cumplimiento. Se muestra además el
comparativo con los años 2015, 2016 y 2017. Se observa que del año 2015 al 2016 se
incrementó enormemente el valor de dicho indicador; en entrevista con el jefe del área
de planeamiento, se indicó que esto se debió a una mejor planificación de los recursos
necesarios para la producción.
Figura 2.11 Cumplimiento del programa de producción 2018
Cumplimiento del programa de producción 2018
% CUMPLIMIENTO DE PROGRAMA DE PRODUCCIÓN - EN PESO
(2018)
120%
Figura
2.22 Cumplimiento
del 100%
programa de producción
2018
100%
100% 100%
93%
100%
98%
98%
99%
98%
99%
98% 100% 99%
97%
AGO
SEP
DEC
Cumplimiento
del programa de producción 2018
75%
80%
60%
40%
20%
0%
2015 2016 2017 ENE
FEB
MAR ABR MAY
JUN
JUL
OCT
NOV
Fuente: Lima Caucho S.A. (2018)
embargo,
el promedio global
de los neumáticos no fue suficiente para analizar
Figura Sin 2.23
Cumplimiento
de
Lima realizar un análisis detallado, se requirió obtener
laprograma
situación –realradiales
de la Fuente:
planta. Para
Caucho S.A.
información del cumplimiento de cada tipo de llanta producida.
La empresa considera seis tipos de llantas para la elaboración de programas de
producción. Las figuras 2.12 a la 2.17 presentan el porcentaje mensual de cumplimiento
de producción en el 2018 para las llantas radiales, comerciales, para vehículos de
pasajeros, camión, OTR y motollantas.
44
Figura 2.12 Cumplimiento de programa – radiales
Cumplimiento de programa - radiales
% CUMPLIMIENTO 2018 - RADIALES
Figura 2.24 Cumplimiento
de programa – radiales
111%
120%
105%
97%
96%
95%
95%
Cumplimiento
de programa
- radiales
100%
100% 96%
96%
91%
85%
90%
SEP
OCT
NOV
DEC
80%
60%
40%
20%
0%
ENE
FEB
MAR
ABR
MAY
JUN
JUL
AGO
Fuente: Lima Caucho S.A. (2018)
Figura 2.13 Cumplimiento de programa – pasajeros
Cumplimiento de programa - pasajeros
Figura
2.25 Cumplimiento de
programa – pasajerosFuente: Lima
Caucho S.A.% CUMPLIMIENTO 2018 - VEHÍCULOS DE PASAJEROS
140%
120%
100%
80%
115%
Figura
2.26 Cumplimiento de programa – pasajeros
95%
89%
91%
MAR
ABR
95%
98%
95%
90%
90%
91%
AGO
SEP
OCT
NOV
Cumplimiento de programa
78% - pasajeros
99%
60%
40%
20%
0%
ENE
FEB
MAY
JUN
JUL
DEC
Fuente: Lima Caucho S.A. (2018)
Figura 2.14 Cumplimiento de programa – comerciales
Cumplimiento de programa - comerciales
Figura
2.27 Cumplimiento de
programa – comerciales
Fuente: Lima2018 - COMERCIALES
% CUMPLIMIENTO
CauchoFigura
S.A. 2.28 Cumplimiento de programa – comerciales
140%
120%
117%
Cumplimiento
de programa - comerciales
104% 109%
98%
100%
97%
93%
90%
90%
MAY
JUN
JUL
AGO
100% 100% 100% 94%
80%
60%
40%
20%
0%
ENE
FEB
MAR
ABR
SEP
OCT
NOV
DEC
Fuente: Lima Caucho S.A. (2018)
45
Figura
2.29 Cumplimiento de
programa – camiónFuente: Lima
Caucho S.A.
Figura 2.15 Cumplimiento de programa – camión
Cumplimiento de programa - camión
Figura
2.30
120% 114%
100%
% CUMPLIMIENTO 2018 - CAMIÓN
113%
112%
Cumplimiento de
programa
– camión
99%
100%
95%
84%
Cumplimiento de programa
- camión
90%
96%
98% 100% 99%
SEP
OCT
80%
60%
40%
20%
0%
ENE
FEB
MAR
ABR
MAY
JUN
JUL
AGO
NOV
DEC
Fuente: Lima Caucho S.A. (2018)
Figura 2.16 Cumplimiento de programa – OTR
Cumplimiento de programa - OTR
Figura
2.31 Cumplimiento de
programa – OTRFuente:
Lima Caucho
% CUMPLIMIENTO
2018 - OTR
S.A.
120%
109%
102%
100% 100%
99%
Figura 2.32 Cumplimiento
de programa – 95%
motollantasFigura
93%
90% 92%
83%
2.33 Cumplimiento de programa – OTR
100%
80%
60%
66%
62%
Cumplimiento de programa - OTR
40%
20%
0%
ENE
FEB
MAR
ABR
MAY
JUN
JUL
AGO
SEP
OCT
NOV
DEC
Fuente: Lima Caucho S.A. (2018)
Figura 2.17 Cumplimiento de programa – motollantas
Fuente: Lima Caucho
S.A.
Cumplimiento
de programa
- motollantas
% CUMPLIMIENTO 2018 - MOTOLLANTAS
150%
Figura 2.34 Cumplimiento de programa – motollantas
116%
100%
100%
85%
Cumplimiento
de 92%
programa
motollantas
84% -90%
78%
95% 100% 100% 95%
56%
50%
0%
ENE
FEB
MAR
ABR
MAY
JUN
JUL
AGO
SEP
OCT
NOV
DEC
Fuente: Lima Caucho S.A. (2018)
46
Figura
2.35 Cumplimiento de
programa 2018Fuente: Lima Caucho
Como se puede observar en las figuras, el cumplimiento de programa de
producción no fue homogéneo para todo el portafolio, sino que variaba de acuerdo al tipo
de llanta.
Figura 2.18 Cumplimiento de programa 2018
Cumplimiento de programa 2018
% CUMPLIMIENTO 2018 POR CATEGORÍA
Motollantas
82%
Figura
2.36 Cumplimiento de programa 2018
OTR
83%
Camión
103%
Comerciales
104%
Cumplimiento de programa 2018
Radiales
100%
Pasajeros
91%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Fuente: Lima Caucho S.A. (2018)
Como se observa en la figura 2.18, el promedio de cumplimiento anual para las
Tabla
2.6
Porcentaje
de
proveedores
certificados
Fuente: Lima
llantas
de camión,
comerciales
y radiales se encontró en un rango óptimo, mientras que
Caucho S.A.
las motollantas y OTR se encontró en un rango debajo del cumplimiento esperado.
En planta, para fabricar cada tipo de neumático es necesario preparar a las
máquinas para que se ajusten a cada medida. Las llantas radiales, comerciales y para
vehículos de transporte de pasajeros son muy similares en medidas, diferenciándose en
la composición de su estructura. Las llantas de camión y OTR son de mayor medida en
comparación. Las motollantas cuentan con su propia línea, pero el cumplimiento resultó
bajo dado que se prioriza el uso de la mano de obra para las llantas para vehículos
mayores.
Las llantas para camión llevan varios años fabricándose dentro de la planta, por
lo que ya se cuenta con procedimientos establecidos de trabajo que facilitan su
fabricación y, dado que ya se cuenta con clientes de las mismas, se prioriza su producción,
mientras que las llantas OTR tendían a ser relegadas cuando se saturaba la producción,
por tratarse de un producto relativamente nuevo.
47
Indicadores logísticos
El proceso de compras es fundamental para asegurar la calidad de los productos
terminados. Para ello, se toma como principal indicador el número de proveedores
certificados sobre el total de proveedores de la compañía, como se observa en la tabla
2.4.
Tabla 2.4 Porcentaje de proveedores certificados
Porcentaje de proveedores certificados
Compras y abastecimiento
2016
2017
2018
Proveedores Certificados
28
29
33
Total de Proveedores
30
32
35
Certificación de Proveedores
93%
91%
94%
Tabla 2.7 Porcentaje de proveedores certificados
Fuente:
Lima Caucho
S.A. (2018)certificados
Porcentaje
de proveedores
En este comparativo se puede apreciar que Lima Caucho mantuvo este indicador
relativamente
durante losde
últimos años; sin embargo, como la compañía cuenta
Tabla
2.8 estable
Cumplimiento
programa
de 2018
Fuente: que
Limale exige que los proveedores que inciden directamente
con la certificación
ISO:9001,
Caucho S.A.
en la calidad del producto se encuentren certificados, por lo que el indicador debería
aproximarse lo más posible al 100%, dado que, en el caso de la empresa, todos sus
proveedores se relacionan al proceso productivo.
Con respecto a la logística de salida, la empresa realiza por sí misma los despachos
de los productos a sus clientes, en base a un programa de despachos elaborado en conjunto
con el área comercial, el área de manufactura y la de logística. Los dos indicadores más
relevantes al respecto son el cumplimiento del programa de despachos y el cumplimiento
de entregas perfectas (entregas en las cuales se realizó la documentación correcta, se
entrega la cantidad solicitada, se respeta la fecha estipulada, los productos se encuentran
en perfectas condiciones y la presentación del transporte es la adecuada para la entrega).
En la tabla 2.5 se puede observar que en el 2018 el porcentaje de cumplimiento
de programa de despacho tuvo en promedio un valor de 100.16%, con una caída en los
meses de abril y julio. Lo ideal es que este indicador se encuentre lo más cercano al 100%,
sin alzas ni bajas considerables, dado que, de lo contrario, se estaría más o menos cantidad
de lo solicitado. De lo observado, se concluyó que debían realizarse mejoras, pero la
situación actual no era demasiado grave.
48
Tabla 2.5 Cumplimiento de programa de 2018
Cumplimiento de programa 2018
Mes
TN Entregadas
TN Programadas
% Cumplimiento
Enero
453,3
450
100,73%
TablaFebrero
2.9 Cumplimiento
de programa de353
2018
355,2
Marzo
425,5
Cumplimiento
de programa
Abril
258,3 2018
100,62%
400
106,38%
300
86,10%
Mayo
260,1
250
104,04%
Junio
262,3
250
104,92%
Julio
253,5
300
84,50%
Agosto
261,1
255
102,43%
Setiembre
310,2
300
103,40%
Octubre
272,1
260
104,65%
Noviembre
255,3
250
102,12%
Diciembre
251,8
245
102,78%
Promedio
301,6
301,1
100,2%
Fuente: Lima Caucho S.A. (2018)
En la tabla 2.6 se aprecia que el cumplimiento de entregas perfectas (en unidades
deTabla
neumáticos)
se encontraba de
aún en el valor ideal (99%-100%) esperado por la
2.10 no
Cumplimiento
entregas perfectas
2018debido
Fuente: Lima
compañía,
mayormente
a los problemas en la documentación (confusión en
Caucho S.A.
entrega de guías de remisión) y retrasos ligeros de uno o dos días que se generaban en
algunos despachos.
Tabla 2.6 Cumplimiento de entregas perfectas 20
Cumplimiento de entregas perfectas 2018
Mes
Enero
Tabla
Febrero
TN Entregadas
Total Pedidos
(Und)
(Und)
49
323
50
329
2.11 Cumplimiento de entregas
% Cumplimiento
perfectas98%
37 467
39 439
95%
46 725
47 245
99%
Abril
28 106
28 680
98%
Mayo
26 858
28 880
93%
Junio
28 542
29 124
98%
Julio
27 866
28 147
99%
2018Marzo
Cumplimiento de entregas perfectas 2018
Agosto
28 712
29 002
99%
Setiembre
32 032
34 443
93%
Octubre
29 306
30 212
97%
Noviembre
28 063
28 347
99%
Diciembre
27 679
27 958
99%
Total
390 679
401 806
97%
Fuente: Lima Caucho S.A. (2018)
49
Tabla 2.12 Matriz de evaluación de
factores internosFuente: Lima Caucho
2.2.5.
Determinación de posibles oportunidades de mejora
Tras el análisis de los procesos y principales indicadores realizado en los dos puntos
previos, se puede observar que una de las posibles oportunidades de mejora de la
compañía es la productividad, la cual se encontró en un valor de 79.1%, lo cual no es
apropiado para una compañía como Lima Caucho que pretende ser competitiva en el
mercado nacional e internacional.
El valor de la productividad deriva del OEE, el cual redujo su valor debido al
factor de planificación. El factor de planificación, con un valor de 92.5% al cierre de
2018, se vio afectado debido a la reducción del tiempo planificado de producción, esto
generado por el incremento de los tiempos de parada no planificada.
Otro resultado importante es el del cumplimiento de programa de producción. A
pesar de que el promedio del mismo se haya encontrado en 99% al final del 2018, este
valor no refleja la situación de todas las variedades de llantas. El nivel de cumplimiento
de las llantas OTR, un producto del portafolio para el cual la empresa ha trazado como
objetivo desarrollar más, se encuentra solo en 83%, cifra con la cual no podrá abastecer
a un potencial nuevo mercado como se plantea.
Con respecto a los procesos logísticos, según lo observado, el área lleva una buena
gestión de los mismos, pero los indicadores referentes a la logística de salida aún no
llegan a los valores deseados por la compañía, por lo que podría realizar una mejora
orientada por dicho camino.
Algunas de las propuestas de mejora que se plantearon en base a la información
recopilada hasta este punto fueron:
Mejora en el plan de mantenimiento de equipos
La maquinaria con que trabaja la compañía en planta es la correcta para el proceso
productivo que se desarrolla; sin embargo, es muy antigua. Algunos de los equipos con
los que se cuenta datan de la década de 1960, así que para que funcionen a su máxima
potencia y se reduzcan los tiempos de parada por mantenimientos correctivos (los cuales,
según entrevistas con el jefe de planeamiento, se tienen que realizar ocasionalmente), se
50
podría realizar una mejora en el plan de mantenimiento de los equipos para asegurar que
solo se realicen mantenimientos preventivos y planificados, que no detengan la
producción sin previo aviso.
Ampliación de la capacidad productiva
Otro de los motivos por los cuales se generan paradas en la producción y, según el jefe
de planeamiento, probablemente no se llegue a cumplir con el programa de producción
para las llantas OTR, es que la maquinaria actual requiere adaptarse para producir
diferentes tipos de llanta, como, por ejemplo, realizar cambios de cabezal cuando quiere
producirse un rodante para una llanta OTR en lugar de una radial. Para evitar ello, se
podría incrementar la maquinaria en la planta, a fin de que ciertas líneas se dediquen
exclusivamente a fabricar un tipo de llantas, dejando que las demás fabriquen el resto, y
así se reduzcan las paradas y se cumpla con todos los cronogramas.
Mejora en el proceso de distribución de productos terminados
Si bien en la compañía no se considera que el área de logística se encuentre
desorganizada, sí se observa que, en el caso de los despachos, en ocasiones se realizan
errores que no permiten que se cumpla con un 100% de entregas perfectas. Lima Caucho
S.A. emite guías de remisión manuales y, según lo informado por el personal, ocurren
casos en que se deja la copia para control administrativo en lugar de la de SUNAT, por
lo que el personal de despacho debe regresar a cambiar los documentos. También hay
casos en que las entregas se retrasan uno o dos días más de la fecha de entrega acordada,
cosa que sucede mayormente con pedidos no anticipados en el plan de despachos.
Para mejorar dicha situación, se propuso elaborar un plan de capacitación a todos
los despachadores, a fin de que todos comprendan cómo realizar la documentación
necesaria para llevar trazabilidad de los procesos, y mejorar el plan de despachos, ya sea
por medio de la contratación de más personal o el cambio del método de realización del
mismo, para que, ante pedidos inesperados, se cuente siempre con personal para realizar
los despachos a tiempo.
51
2.2.6.
Identificación y evaluación de fortalezas y debilidades de la empresa
Para evaluar las fortalezas y debilidades de la empresa, se elaboró la matriz de evaluación
de factores internos (ver tabla 2.7). Para la realización de esta matriz se utilizó la
información brindada por el área comercial, quien proporcionó una lista de las principales
fortalezas y debilidades de la compañía identificadas al cierre del 2018.
Tabla 2.7 Matriz de evaluación de factores internos
Matriz de evaluación de factores internos
Factores Determinantes de Éxito
Fortalezas
Peso
Valor
Ponderación
0,15
4
0,60
2. Implementación de nuevo sistema informativo que integra
áreas y permite tomar decisiones más rápidamente.
0,09
3
0,27
3. Personal en planta capacitado para realizar sus labores de
manera correcta.
0,13
3
0,39
0,14
3
0,42
Tabla
2.13 Matriz
de evaluación
de nacional
factores
1.Posicionamiento
de la empresa
en el mercado
coninternos
7%
de participación de mercado (Segunda más alta del Total).
Matriz de evaluación de factores internos
4. Alianzas estratégicas tanto para logística de entrada como de
salida.
Subtotal
0,51
Debilidades
Peso
Valor
Ponderación
1. Productividad deficiente en planta, que no permite alcanzar
niveles de producción de clase mundial
0,15
1
0,15
2. Portafolio de productos limitado para atender a nuevos nichos
de mercado como el de llantas OTR
0,10
2
0,20
3. Poca agresividad comercial, falta de campañas publicitarias que
informen apropiadamente al público sobre productos.
0,14
1
0,14
0,10
1
0,10
1,68
4. Poco conocimiento de sectores no muy explorados, como
minería, agricultura, etc.
Subtotal
0,49
0,59
Total
1,00
2,27
Elaboración propia
Elaboración propia
Las principales fortalezas de la compañía, según la información brindada, es su
participación de mercado, que subió de 5% a 7% en el 2018 a pesar de la competencia
existente; adicionalmente el personal en planta se encuentra capacitado para cumplir con
los estándares de calidad deseados, y se cuenta con alianzas estratégicas con proveedores
y puntos de ventas.
52
Las principales debilidades son la productividad deficiente, que no permite
alcanzar estándares de producción de clase mundial deseados, la poca agresividad
comercial en las campañas publicitarias y el poco desarrollo de productos del portafolio
que permitan ampliar las ventas de la compañía.
Un valor promedio de 2.25 como resultado de la matriz se considera como un
valor óptimo, aunque lo ideal es que el resultado se acerque lo más posible al 4, el valor
máximo. El puntaje de 2.27 obtenido significa que, si bien Lima Caucho no puede
considerarse como una empresa débil, sí existen varios puntos de mejora en los que debe
trabajar para fortalecerse como organización.
2.2.7.
Selección del sistema o proceso a mejorar
Una vez finalizado el análisis realizado en el presente capítulo, se procedió a determinar
el proceso en específico en el cual se aplicaría la mejora.
Para determinar el área en específico en la cual se realizaría la mejora, se utilizó
la metodología del Análisis Factorial de Alfred W. Klein. “El análisis factorial es una
técnica que divide el sistema en distintos factores para conocer la eficiencia de cada uno
de ellos, también determina la influencia de uno o varios factores sobre otros factores
(Factor limitante y factor limitado) en el sistema a analizar, determinando con esta técnica
aquellos factores que tienen una relación directa con la cadena de suministro y que
provocan una mayor o menor eficiencia” (Chávez Argüelles & Querol Pérez, 2016).
Para la aplicación de dicha técnica se definieron cinco criterios de evaluación,
siendo 1 la calificación más alta y 0 la calificación más baja. El método ha sido adaptado
por los autores.
Tabla 2.8 Criterios de evaluación
Criterios de evaluación
Criterio de evaluación
Valor asignado
Excelente
1,00
Regular
0,50
Malo
0,25
Inexistencia
0,00
Tabla 2.14
Criterios de evaluación
Bueno
0,75
Criterios de evaluación
Elaboración propia
53
Tabla 2.15 Análisis Klein –
Gestión gerencialElaboración propia
Posteriormente, se procedió a realizar el análisis de los procesos existentes en la
compañía, según el diagrama de macro procesos elaborado previamente.
Procesos de direccionamiento estratégico
Tabla 2.9 Análisis Klein – Gestión gerencial
Análisis Klein – Gestión gerencial
Análisis de Klein
Ponderación
Tabla 2.16
Análisis
Klein – GestiónAgerencial
Gestión
gerencial
B
Análisis
Klein – de
Gestión
gerencial
Establecimiento
metas anuales
D
E
L
0
0
62.5%
D
E
L
0
0
66.7%
X
Comunicación de objetivos con la
organización
X
Definición de políticas
X
Revisión de presupuestos
Suma de criterios
C
X
0
2
2
Elaboración propia
Tabla 2.10 Análisis Klein – Planificación estratégica
Tabla 2.18 Análisis Klein –
Análisis
Kleinestratégica
– Planificación
estratégica
Planificación
Elaboración
propia
Análisis de Klein
Planificación estratégica
Ponderación
A
B
C
Tabla
2.17 Análisis Klein – Planificación estratégica
Elaboración de presupuestos
X
Análisis Uso
Klein
– Planificación estratégica
de indicadores
X
Elaboración de planes de producción
Suma de criterios
X
0
2
1
Elaboración propia
Tabla 2.19 Análisis Klein –
Gestión de la calidadElaboración
propia
54
Tabla 2.11 Análisis Klein – Gestión de la calidad
Análisis Klein – Gestión de la calidad
Análisis de Klein
Ponderación
Tabla 2.20 Análisis Klein – Gestión de la calidad
Gestión de la calidad
A
Control
de calidad
de insumos
Análisis
Klein
– Gestión
de la calidad
comprados
Revisión de cumplimiento de
especificaciones del producto
B
D
E
L
0
0
0
81.3%
D
E
L
0
50.0%
X
X
Verificación de la limpieza en planta
X
Investigación y desarrollo de producto
X
Suma de criterios
C
1
3
Elaboración propia
Tabla 2.21 Análisis Klein –
Procesos
queyagregan
valor
Manufactura
técnicaElaboración
propia
Tabla 2.12 Análisis Klein – Manufactura y técnica
Análisis Klein – Manufactura y técnica
Análisis de Klein
Ponderación
Tabla 2.22
Análisis
Klein – Manufactura
yB técnicaC
Manufactura
y técnica
A
Cumplimiento de programa de
Análisis Klein
– Manufactura y técnica
producción
X
Determinación de especificaciones de
trabajo
X
Cortos tiempos de parada
X
Calidad de producto terminado
Suma de criterios
X
0
1
2
1
Elaboración propia
Tabla 2.23 Análisis Klein –
Logística y servicios
generalesElaboración propia
55
Procesos de apoyo
Tabla 2.13 Análisis Klein – Logística y servicios generales
Análisis Klein – Logística y servicios generales
Análisis de Klein
Ponderación
Tabla 2.24 Análisis Klein – Logística y servicios generales
Logística y servicios generales
A
B
C
D
E
L
0
0
0
87.5%
Análisis
Klein – Logística
Proveedores
certificadosy serviciosXgenerales
Control de inventario de insumos
Abastecimiento de insumos a tiempo
X
X
Distribución de producto terminado
Suma de criterios
X
2
2
Elaboración propia
Tabla
2.14Análisis
Análisis
Klein– – Administración y finanzas
Elaboración
propia Klein
Tabla
2.25
Administración y
AnálisisElaboración
Klein – Administración
y finanzas
finanzas
propia
Elaboración propia
Análisis de Klein
Administración y finanzas
Ponderación
A
B
C
Tabla 2.26 Análisis Klein – Administración y finanzas
Administración de planilla de
colaboradores
Análisis Klein
– Administración
y finanzas
Gestión de cobranzas
E
L
0
0
68.8%
X
X
Control de facturación
X
Control de recursos financieros
Suma de criterios
D
X
0
3
1
Elaboración propia
Tabla 2.27 Análisis de Klein –
ContraloríaElaboración propia
56
Tabla 2.15 Análisis de Klein – Comercial
Análisis de Klein – Comercial
Análisis de Klein
Ponderación
Tabla 2.30 Análisis Klein – Gestión humanaTabla 2.31 Análisis de
Comercial
Klein – Comercial
A
B
C
Gestión de principales clientes
X
Análisis
– Comercial
Obtenciónde
de Klein
información
de mercado
X
Fuerza de ventas
X
D
Campañas de publicidad
Suma de criterios
E
L
0
62.5%
X
0
3
0
1
Tabla 2.16 Análisis de Klein – Contraloría
Análisis de Klein - Contraloría
Análisis de Klein
Ponderación
Tabla 2.28 Análisis de Klein – ComercialTabla 2.29 Análisis de Klein –
Contraloría
A
B
C
D
E
Contraloría
Cumplimiento de obligaciones
Análisis
de Klein - Contraloría
X
Supervisión de métodos contables
X
Soporte técnico a operaciones
X
tributarias
Gestión de base de datos
X
Suma de criterios
1
3
0
0
0
L
81.3%
57
Tabla 2.17 Análisis Klein – Gestión humana
Análisis Klein – Gestión humana
Análisis de Klein
Tabla 2.32 Análisis Klein – Gestión humana
Gestión humana
Análisis Klein – Gestión humana
A
B
Capacitaciones en planta
Gestión de contratos
Ponderación
C
D
E
L
0
0
81.3%
X
X
Selección de personal
X
Aseguramiento de seguridad
X
Suma de criterios
2
1
1
Elaboración propia
Tabla 2.33 Consolidado de
Tabla 2.18
Consolidado de resultados – Análisis Klein
resultados
– Análisis
Klein
Elaboración
Consolidado depropia
resultados – Análisis Klein
Procesos
Resultado(% )
Procesos de direccionamiento
Estratégico
70.1%
Tabla 2.34 Consolidado de resultados – Análisis Klein
Procesos que agregan
valor – Análisis
50,0%
Consolidado
de resultados
Klein
Procesos de apoyo
76,3%
Elaboración propia
Figura 2.37 Desempeño del
En
la tabla
2.18
se muestra
Proceso
(%)
Elaboración
propiael consolidado de los resultados obtenidos en las tablas de la
2.9 a la 2.17; se observa que los procesos de apoyo son aquellos que presentan el mejor
desempeño, mientras que los procesos que agregan valor tienen el peor resultado.
Por medio de la elaboración del análisis de Klein se pudo determinar que los
procesos que presentan mayores problemas y, a su vez, mayores oportunidades de mejora
son los procesos que agregan valor; es decir, el proceso productivo.
Uno de los principales problemas encontrados en el proceso productivo es el
incumplimiento de programas de producción; si bien este indicador se encuentra en un
nivel excelente en lo referente a las llantas convencionales y radiales, no se logra obtener
58
los resultados deseados en las llantas de tipo OTR, en las cuales su cumplimiento varía y
se encuentra por debajo de lo ideal.
En la figura 2.19 se muestra el resumen de los resultados obtenidos en el análisis
factorial de Klein.
Figura 2.19 Desempeño del Proceso (%)
Desempeño del Proceso (%)
DESEMPEÑO DE PROCESOS (%)
90.0% 2.38 Desempeño del Proceso (%)
Figura
76.3%
80.0%
Desempeño
del
70.0%
70.1%
Proceso
60.0%
(%)
50.0%
50.0%
40.0%
30.0%
20.0%
10.0%
0.0%
Procesos de direccionamiento Procesos que agregan valor
estratégico
Procesos de apoyo
Elaboración propia
Figura 2.39 Balance de
Una vez se determinó que la mejora se realizaría en el proceso productivo, se
MateriaElaboración propia
procedió a determinar en cuál de los ocho procesos que conforman el mismo se focalizaría
el trabajo; para ello, se realizó el balance de materia del proceso productivo en general, a
fin de determinar cuál de los procesos es el cuello de botella.
En la figura 2.20 se muestra el balance de materia elaborado. Se calcularon las
cantidades en base a la producción estimada de un mes.
59
Figura 2.20 Balance de Materia
Balance de Materia – Proceso de fabricación de neumáticos radiales
Balance de Materia - Neumático Radial
218,18
Recepción de MP
Figura 2.40 Balance de Materia
218,18
Cortado
Balance de Materia – Proceso de fabricación de neumáticos
radiales
218,18
Pesado
218,18
azufre
negro de humo
antioxidantes
otros
Mezclado en Banbury
5,7%
283,1
16,92
aletas
alambres
relleno
Formadora de Aros
146,66
0,45%
Tubuladora de Rodantes
16,84
Preparación de Aros
16,84 (ton) - Aros
119,52
8,79%
4,5%
Calandria
133,77
114,14
cortadora de rodantes
Cortado de racks
133,77 (ton) - Rodantes
113,57 (ton) - Racks
0,49%
264,18
Construcción de llanta
0,27%
263,47
Preparación de llantas verdes
0,004%
263,46
1,96%
Vulcanizado
258,30
Inspección
Neumático Radial
258,30 (ton) = 28 680 neumáticos
Elaboración propia
Tabla 2.35 Determinación de
capacidad de cada
procesoElaboración propia
60
Del balance de materia realizado se conoce que, de 264.18 toneladas de insumos
en promedio usadas al mes, se obtienen 258.3 toneladas de producto terminado, lo cual
da un valor de rendimiento de insumos de 97.78%.
En base al balance de materia se procedió a realizar el análisis del proceso
productivo en general, determinando la capacidad de producción de cada uno de los ocho
procesos que lo conforman. En la tabla 2.20 se observan los resultados obtenidos.
En la tabla 2.19 se muestra el resumen del cálculo de la determinación de la
capacidad de procesamiento para cada uno de los ocho procesos que conforman el
proceso productivo de la planta. Según lo observado, se determinó que el cuello de botella
del proceso productivo es el área de producción de rodantes (donde se encuentran las
tubuladoras que realizan el proceso), dado que es la que cuenta con la menor capacidad
de procesamiento de todas.
Tabla 2.19 Determinación de capacidad de cada proceso
Determinación de capacidad de cada proceso
Operación
Neumáticos/sem
Horas dispo
Llantas/hora
Mezclado Banbury
745
75
10
Formadora de Aros
476
113
4
Extrusora de Rodantes
450
75
6
Calandria
876
113
8
Cortadora
820
113
7
Tabla 2.36 Determinación de capacidad de cada proceso
Determinación de capacidad de cada proceso
Construcción
479
113
4
Preparación de llantas
verdes
884
113
8
Vulcanizado
480
113
4
Total
5 210
Elaboración propia
Elaboración propia
61
62
1 488,4
18 397,6
1 337,5
1 597,4
1 565,7
1 580,7
1 462,5
2 382,4
1,18
15,27
1,76
2,16
2,26
0,98
0,98
0,98
1 257,20
1 204,89
759,38
739,13
691,88
1 616,64
1 491,76
2 430,02
0,95
0,95
0,95
0,95
0,95
0,95
0,95
0,95
0,91
0,91
0,91
0,91
0,91
0,91
0,91
0,91
2
3
2
3
3
3
3
3
7,30
7,30
7,30
7,30
7,30
7,30
7,30
7,30
5
5
5
5
5
5
5
5
2
3
2
1
1
4
2
6
9,93
4,23
6,00
7,79
7,29
4,26
7,86
4,27
218,18
16,92
146,66
119,52
114,14
264,18
263,47
263,46
258,30
TON
TON
TON
TON
TON
TON
TON
TON
TON
Mezclado Banbury
Formadora de Aros
Extrusora de
Rodantes
Calandria
Cortadora
Construcción
Preparación de
llantas verdes
Vulcanizado
Producto terminado
Elaboración propia
Capacidad de producción
en unidades de producto
terminado para cada
operación
Factor de
conversión
Capacidad de
procesamiento en
unidades
Factor de
Eficiencia
Factor de
utilización
Turnos al
día
Horas
reales/turno
CO = F/Q
Días/sem
F/Q
CO
Número de
máquinas o
personas
E
Capacidad de
procesamiento / hora
maquina o operarios
U
Cantidad entrante
según balance de
materia
T/d
Unidad de medidad
H/T
Operación
D/S
M
P
QE
Determinación del Cuello de botella
Tabla 2.20 Determinación del Cuello de botella
3 CAPÍTULO III. DIAGNÓSTICO DEL SISTEMA O
PROCESO OBJETO DE ESTUDIO
3.1
3.1.1.
Análisis del sistema o proceso objeto de estudio
Descripción detallada del sistema o proceso objeto de estudio
La compañía ofrece varios modelos de llantas de diferentes tamaños y orientados a
distintos segmentos del mercado; sin embargo, todos siguen el mismo proceso de
producción. Las únicas variaciones existentes entre el proceso productivo de un modelo
y otro es la cantidad de material a utilizar y la adaptación de los equipos para cumplir con
las especificaciones requeridas (mayormente en cuanto a tamaño).
El proceso de producción completo se explicó en el punto 2.2.3 (Identificación y
descripción general de los procesos clave), donde se brindó una descripción general de
todos los procesos involucrados en la producción, desde la llegada de las materias primas
hasta la obtención y distribución del producto terminado. A continuación, se detallará el
proceso en específico de producción de rodantes, a fin de determinar la mejor alternativa
de mejora.
El proceso de producción de rodantes en Lima Caucho utiliza los siguientes
equipos:
-
Un molino calentador
-
Un molino laminador
-
Dos máquinas tubuladoras
-
Un equipo de enfriamiento
-
Un carro de almacenamiento para los rodantes
La tubuladora es una máquina utilizada frecuentemente en procesos de
producción de productos plásticos, aunque en la compañía se cuenta con máquinas
adaptadas para trabajar con caucho; la máquina se encuentra compuesta por un cuerpo
cilíndrico, un tornillo sin fin y un cabezal, en el cual se instala un dado (matriz) con un
diseño en específico, el cual se cambia de acuerdo a las especificaciones de la pieza que
se quiere obtener (especificaciones de modelo, tamaño, etc.).
63
El proceso de producción de rodantes comienza cuando el caucho en láminas
proveniente del banbury (utilizado para el mezclado de los materiales, paso previo en el
proceso) es cargado al primer molino, el cual se encarga de calentarlo hasta llegar a la
temperatura requerida. Posteriormente, el material pasa a un segundo molino denominado
molino laminador, el cual cuenta con dos rodillos opuestos que se encargarán de darle un
espesor determinado, para luego ser alimentado por medio de una faja transportadora a
las máquinas tubuladoras.
Las fajas transportadoras transportan el material hacia las dos máquinas
tubuladoras con las que cuenta la compañía, las cuales son una tubuladora de 8” y otra de
10”. Ambos equipos fabrican los mismos productos, pero la tubuladora de 10” posee
mayor capacidad de producción por ser de mayor tamaño. Las tubuladoras se encargan
de darle forma al material, el cual adquirirá la forma de una lámina de rodante, que luego
irá saliendo de la boca del equipo y será llevado por una tina de enfriamiento. Una vez se
haya enfriado, los rodantes ya formados se cortarán en piezas según la longitud
especificada para cada modelo de neumático. Finalmente, los rodantes son almacenados
en carros especiales, donde se les mantendrá libres de suciedad y deformaciones, listos
para continuar en el proceso una vez se proceda con el armado de la llanta.
En la figura 3.1 se muestra el diagrama de operaciones del proceso global de
neumáticos.
64
Figura 3.1 Diagrama de Operaciones
Diagrama de Operaciones del proceso de fabricación de neumáticos
Fabricación de neumáticos
Tabla 3.1 Cálculo de eficiencia alcanzada – tubuladora 8”Figura 3.2
Pigmentos
Aceite
Negro de Humo
Negro de Humo
Diagrama de Operaciones
Diagrama de Operaciones del proceso de fabricación de neumáticos
4
3
Mezclar y
Pesar
2
Mezclar y
Pesar
Mezclar y
Pesar
1
Cortar
1
Mezclar y
Pesar
2
Mezclar
Compuesto
Alambre
Cuerdas
5
Tubular
Aros
4
Calandrear
3
Extruir
Rodantes
7
Cortar
6
Cortar
Pliegos
Rodantes
8
Construir
Llantas verdes
9
10
Aplicar
Texina
Vulcanizar
Resumen
10
1
Inspeccionar
1
4
Total
Neumático
15
65
3.1.2.
Análisis de los indicadores específicos de desempeño del proceso
Como se mencionó en el punto anterior, el área de producción de rodantes cuenta con
seis equipos, de los cuales los principales son las máquinas tubuladoras, dado que son las
encargadas de darle la forma al producto final del proceso, que son los rodantes.
La compañía cuenta con una máquina tubuladora de 8” y otra de 10”, de las cuales
pueden obtenerse cinco tipos de rodantes: rodante capa, subcapa, intermedio, costado y
base. Cada tipo de rodante se ajusta a un tipo diferente de llanta y cuenta con sus propias
especificaciones técnicas, lo cual hace que varíe principalmente la cantidad de material a
usarse y el tipo de dado a colocar (el cual, como se indicó previamente, se cambia de
acuerdo a las especificaciones del producto).
En base a lo mencionado, para realizar el análisis de los indicadores de desempeño
del proceso, se decidió comenzar por analizar los resultados de las máquinas tubuladoras.
En el mes de octubre de 2018 se realizó un estudio de tiempos en el área de
producción de rodantes, el cual comprendió tres días y tuvo como objetivo conocer la
eficiencia de las máquinas y el cumplimiento de los programas de producción.
Adicionalmente, mediante el uso de muestras brindadas por el área de planeamiento y
control de la producción (PCP), se determinó qué porcentaje del tiempo total de las horas
de producción con las que cuenta el área se destinan a la labor directa (tiempo dedicado
a la fabricación del producto), labor indirecta (tiempo de preparación de los equipos) y
tiempos de parada.
Se comenzó primeramente con los resultados de la tubuladora de 8”:
Tabla 3.1 Cálculo de eficiencia alcanzada – tubuladora 8”
Cálculo de eficiencia alcanzada en días de estudio – tubuladora 8”
Días
16/10/2018
Eficiencia
Alcanzada
17/10/2018
Eficiencia
Alcanzada
18/10/2018
1er. Turno
95% alcanzada
110
91%
100 8”
Tabla
3.2 Cálculo115de eficiencia
– tubuladora
2do. Turno
118
98%
100
83%
108
Eficiencia
Alcanzada
Total rollos
Producidos
Promedio de
eficiencia
alcanzada
83%
325
89,50%
89%
326
89,80%
Cálculo de eficiencia alcanzada en días de estudio – tubuladora 8”
Elaboración propia
En la tabla 3.1 se detalla los resultados obtenidos en los días 16, 17 y 18 de octubre
Tabla 3.3 Porcentaje de labor
del 2018indirecta
(martes ya paradas
jueves), –en base a lo observado en planta. El cálculo de la eficiencia
directa,
tubuladora 8”Elaboración propia
demuestra el nivel de cumplimiento del programa de producción planteado para el total
66
de rodantes a producir para dichos días. Como se observa, este cumplimiento es muy
variable y no se encuentra aún en los estándares esperados (más del 98% en promedio).
En la tabla 3.2 se muestran los resultados generales obtenidos por las muestras
brindadas por el área de planeamiento, referentes a los tiempos destinados a las labores
de producción, preparación y las paradas existentes.
Tabla 3.2 Porcentaje de labor directa, indirecta y paradas – tubuladora 8”
Porcentaje de labor directa, indirecta y paradas – tubuladora 8”
Labor
Tiempo (min)
%
Directa
2 123
52%
TablaIndirecta
3.4 Porcentaje de labor
directa,
indirecta
y paradas – tubuladora 8”
1 494
37%
Parada
445
11%
Total
4 050
100%
Porcentaje de labor directa, indirecta y paradas – tubuladora 8”
Elaboración propia
Figura
– – Tubuladora de 8”
Figura 3.3
3.2Resultados
ResultadosGenerales
Generales
Tubuladora de 8”Elaboración propia
Resultados Generales – Tubuladora de 8”
Figura 3.4 Resultados Generales – Tubuladora de 8”
Resultados Generales – Tubuladora de 8”
Elaboración propia
Tabla 3.5 Principales motivos de
El área de planeamiento y control de la producción realizó la toma de muestra en
parada – tubuladora 8”Elaboración
unpropia
periodo total de nueve días de producción, sin contar los días sábados en los que solo
se trabaja media jornada. De la tabla se observa que solo el 52% del tiempo total con que
se cuenta se dedica netamente a labores de producción, mientras que el tiempo de parada
67
es de aproximadamente 11%, valor muy alto para el cumplimiento mínimo de 98% del
plan de producción establecido por la empresa.
Tabla 3.3 Principales motivos de parada – tubuladora 8”
Principales motivos de parada – tubuladora 8”
Descripción
Tiempo(min)
%
Falla Eléctrica
100
22,4%
Falla Mecánica
120
26,9%
Tabla
Principales motivos
de parada
Falla de3.6
Material
97
21,7% – tubuladora 8”
Rayaduramotivos de 20
4,5%
Principales
parada – tubuladora
8”
Sin Programa
59
13,2%
Tiempo perdido
50
11,3%
Total Parada
445
100%
Elaboración propia
Elaboración
En propia
la tabla
3.3 se muestran los principales motivos de parada para la tubuladora
de 8”. Se observa que los principales motivos son las fallas eléctricas y mecánicas que se
presentan en los equipos, las cuales desembocan en el tercer motivo que es la falla de
material, en la cual el material que se coloca en la tubuladora pierde sus especificaciones
mínimas para obtención de producto.
Posteriormente, se realizó el análisis de la tubuladora de 10”:
Tabla 3.4 Cálculo de eficiencia alcanzada – tubuladora 10”
Cálculo de eficiencia alcanzada en días de estudio – tubuladora 10”
Días
16/10/2018
Eficiencia
Alcanzada
17/10/2018
Eficiencia
Alcanzada
18/10/2018
Eficiencia
Alcanzada
Total rollos
Producidos
Promedio de
eficiencia
alcanzada
1er. Turno
110
92%
109
92%
102
86%
321
90,00%
2do. Turno
115
97%
99
83%
105
88%
319
89,33%
Tabla 3.7 Porcentaje de labor directa, indirecta y paradas – tubuladora
10”Tabla
3.8 Cálculo de eficiencia alcanzada – tubuladora 10”
Elaboración propia
Cálculo de eficiencia alcanzada en días de estudio – tubuladora 10”
Tabla 3.9
EnCálculo
la tablade
3.4eficiencia
se detalla los resultados obtenidos para la tubuladora de 10” en el
alcanzada – tubuladora
mismo
periodo
de estudio. El cálculo de la eficiencia demuestra el nivel de cumplimiento
10”
Elaboración
propia
del programa de producción planteado para el total de rodantes a producir para dichos
días. Como se observa, en el caso de la tubuladora de 10” tampoco se logra obtener el
promedio de eficiencia deseada.
68
Tabla 3.5 Porcentaje de labor directa, indirecta y paradas – tubuladora 10”
Porcentaje de labor directa, indirecta y paradas – tubuladora 10”
Labor
Tiempo (min)
%
Directa
1 984
49%
Indirecta
1 539
38%
Parada
527
13%
Tabla 3.10 Porcentaje de labor directa, indirecta y paradas – tubuladora 10”
Porcentaje de labor directa, indirecta y paradas – tubuladora 10”
Total
4 050
100%
Elaboración propia
Tabla
3.11
de eficiencia
Figura
3.3Cálculo
Resultados
Generales – Tubuladora de 10”
alcanzada – tubuladora
10”
Elaboración
propia
Resultados
Generales
– Tubuladora de 10”
Figura 3.5 Resultados Generales – Tubuladora de 10”
Resultados Generales – Tubuladora de 10”
Elaboración propia
Tabla 3.12 Principales motivos de
la tabla 3.510”
se Elaboración
muestran los resultados generales obtenidos por las muestras
paradaEn– tubuladora
propia
brindadas por el área de planeamiento para la tubuladora de 10”. En este caso, se observa
que el porcentaje de paradas es superior al de la tubuladora de 8”, encontrándose en un
valor de 13%.
69
Tabla 3.6 Principales motivos de parada – tubuladora 10
Principales motivos de parada – tubuladora 10”
Descripción
Tiempo (min)
%
Falla Eléctrica
109
20,7%
Falla Mecánica
158
30,1%
Tabla 3.13 Principales motivos de parada – tubuladora
10”
Falla de Material
114
21,7%
Principales
motivos de parada
– tubuladora
10”
Rayadura
24
4,5%
Sin Programa
67
12,8%
Tiempo perdido
54
10,2%
Total Parada
527
100%
Elaboración propia
Elaboración propia
En la tabla 3.6 puede apreciarse que, nuevamente, los principales motivos de
parada de la tubuladora eran las fallas eléctricas y mecánicas, las cuales derivan en las
fallas de material.
Al finalizar con la obtención de los resultados, se observó que el tiempo de parada
promedio entre ambas máquinas era de 12% del total de tiempo disponible para la
producción. Las paradas se debían principalmente a fallas técnicas, las cuales, según lo
observado e indicado por personal de la empresa, podrían deberse a la antigüedad de las
máquinas, la ineficacia de los programas de mantenimiento actuales y la sobresaturación
de carga de trabajo actual de los equipos, por la cual se malogran con mayor frecuencia.
3.1.3.
Determinación de las causas raíz de los problemas hallados
Para poder identificar las principales causas del problema global encontrado en la
compañía (pérdida de participación en el mercado de neumáticos), se elaboró un
diagrama de Ishikawa, el cual pudo realizarse gracias a la información recopilada por
medio de entrevistas con los jefes de producción y planeamiento, y las observaciones de
la situación en planta (ver figura 3.4).
70
Del diagrama de Ishikawa pudo determinarse que algunas de las principales
causas del problema desde el punto de vista productivo son las paradas no planificadas,
las cuales, como se observó en el desarrollo del presente capítulo, son excesivas, y se
generan mayormente por problemas ocasionados con las máquinas. Se conoce que los
equipos con los cuales trabaja la compañía datan de la década de 1960 y, si bien sí son
aptos para realizar sus labores, debido a su antigüedad tienden a malograrse con mayor
frecuencia al soportar mucha carga de trabajo.
Otra conclusión que se pudo obtener con la realización de este diagrama son los
problemas existentes con el sindicato. Se sabe que la compañía no ha mantenido una
buena relación con su sindicato laboral en los últimos años. La empresa perdió un juicio
con el sindicato en el año 2016, razón por la cual tuvo que reponer a diez trabajadores
que eran innecesarios para la planta, lo cual derivó en un exceso de mano de obra.
Adicionalmente, según información brindada por recursos humanos, se conoce que el
personal en planta en general se muestra desmotivado, lo cual deriva en tasas de
ausentismo que afectan al desempeño de las operaciones.
Con respecto al medio ambiente, se encontró un alto consumo de agua y luz en
las maquinarias, el cual, según el personal encargado, se produce debido a la falta de
determinación de puntos de control.
71
72
Elaboración propia
Diagrama Ishikawa
Figura 3.4 Diagrama Ishikawa
Finalmente, para hallar las causas raíz a atacar se elaboró el árbol de problemas
(ver figura 3.5).
Figura 3.5 Identificación de la causa raíz
Identificación de la causa raíz
Figura 3.9 Identificación de la causa raíz
Identificación de la causa raíz
Elaboración propia
Figura 3.10 Sistema de
Por medio
del diagrama
enfriamiento
Tubuladora
de de árbol se encontró que la pérdida de participación de
8”Elaboración
propia
mercado
se debe
principalmente al incumplimiento de los programas de producción de
los nuevos productos, así como la falta de capacidad de producción para atender nuevos
mercados.
Tras la realización del análisis se determinó que la causa raíz a los problemas
encontrados es la capacidad limitada de producción en planta; por ello, se plantearon
propuestas de solución orientadas a atacar dicha causa.
73
4 CAPÍTULO IV. DETERMINACIÓN DE LA PROPUESTA
DE SOLUCIÓN
4.1
Planteamiento de alternativas de solución
Por medio del diagnóstico realizado en el capítulo anterior, se determinó las principales
causas de los problemas existentes, donde se destaca la menor disponibilidad de
maquinaria originada por las fallas mecánicas, eléctricas y de material (11% de tiempo
de parada sobre el tiempo total en la tubuladora de 8” y 13% en la de 10”), que se generan
tanto por la antigüedad de los equipos en planta como por la falta de programas de
mantenimiento óptimos que aseguren el correcto funcionamiento en todo momento.
Adicionalmente, se encontró que la capacidad de producción actual no permitía cumplir
con los programas de producción planteados para los productos que la empresa desea
desarrollar (llantas OTR), razón por la cual no le es posible incrementar su participación
en nuevos mercados.
En base a lo observado, se planteó tres alternativas de mejora, las cuales se
orientaron a ampliar la capacidad productiva del área y, por consiguiente, de la compañía,
a fin de reducir los tiempos de parada y poder atender los nuevos requerimientos de
mercado existentes.
Reconversión del sistema de enfriamiento de la tubuladora de 8”
Los rodantes producidos, sean del tipo que sean, deben ser enfriados correctamente una
vez hayan salido del proceso de producción pues, de lo contrario, se corre el riesgo de
que estos se encojan, perjudicando su forma irreparablemente.
Las líneas de ambas tubuladoras cuentan con un sistema de enfriamiento que se
encarga de enfriar a los rodantes mediante un proceso de inmersión. Se conoce que
algunas de las fallas de material se generan aquí, especialmente en la máquina tubuladora
de 8”. Esta máquina es muy antigua, y su sistema de enfriamiento lo es también; se conoce
que este sistema ocasionalmente presenta fallas y provoca que una parte de la producción
sufra de encogimientos, lo cual deriva en paradas y pérdidas de material.
74
Para atacar a este problema, se propuso modificar la línea de enfriamiento de 8”,
reemplazando el actual sistema de enfriamiento por inmersión por un sistema de
enfriamiento por duchas.
El sistema de enfriamiento por duchas es un sistema que consiste en enfriar al
producto mediante una ducha de agua fría, enfriándolo inmediatamente para que
mantenga las características deseadas. La acción de rociado directo al rodante rompe la
tensión superficial de la película de agua sobre la superficie del rodante que actúa como
aislante. La principal ventaja de este sistema es la rapidez del enfriamiento, permitiendo
alcanzar una temperatura del agua de hasta 8 grados Celsius. Este sistema permite además
el ahorro energético, dado que se enfría solamente al producto al echarle agua fría encima,
en lugar de desperdiciar agua en la sumersión.
Se planteó que, para implementar esta mejora, sería necesario realizar una
reconversión total de la línea de enfriamiento de la tubuladora de 8”, para lo cual se
adicionaría un conveyor con faja transportadora por encima de la tina de enfriamiento
actual, de tal forma que el material ya no pase por la tina, sino que sea enfriado por las
duchas en la faja transportadora.
Figura 4.1 Sistema de enfriamiento Tubuladora de 8”
Sistema de enfriamiento Tubuladora de 8”
Figura 4.2 Sistema de enfriamiento Tubuladora de 8”
Sistema de enfriamiento Tubuladora de 8”
Fuente: Lima Caucho S.A. (2018)
la Caucho
toma deS.A.
tiempos
Fuente:De
Lima
(2018) realizada para la presente investigación, se determinó que,
de los 450 minutos disponibles en un turno, 337.50 minutos se destinan a la labor directa.
Gracias a la toma de tiempos en tres turnos de producción en el área de rodantes, se
obtuvo el tiempo promedio por turno que se destina al reprocesamiento de rodantes, la
75
cantidad promedio de rodantes a reprocesar, y el porcentaje del tiempo de labor indirecta
y fallas que corresponde a las fallas de material. En la tabla 4.1 se muestran los resultados.
Tabla 4.1 Determinación de tiempo de reproceso y falla de material
Determinación de tiempo de reproceso y falla de material
Turno 1
Turno 2
Turno 3
Promedio
Rodantes obtenidos (und)
119
118
120
119
Rodantes reprocesados (und)
5
4
5
5
4,6
5,1
4,9
25,5
22,8
Tabla 4.2 Comparativo equipo cotizado con máquinas actualesTabla 4.3
Determinación de tiempo de reproceso y falla de material
Tiempo por rodante reprocesado (min)
4,9
Tiempo total por falla
material (min)
24,5 y falla de material
18,4
Determinación
dedetiempo
de reproceso
Tiempo total por turno (min)
450
450
450
450
Tiempo de labor directa (min)
337,9
335,4
339,2
337,5
Tiempo labor indirecta y fallas (min)
112,1
114,6
110,8
112,5
% Labor directa
75,1%
74,5%
75,4%
75,0%
% Labor indirecta y fallas
24,9%
25,5%
24,6%
25,0%
% Falla material
21,9%
16,1%
23,0%
20,3%
Elaboración propia
De este análisis se obtuvo un valor de 20,27% de tiempo perdido por fallas de
Tabla 4.1 Determinación de tiempo
material
del total
de de
tiempo de labor indirecta y fallas, lo cual corresponde a 5,07% del
de reproceso
y falla
materialtotal
Elaboración
propia
tiempo
del turno.
Esto significa que por turno se pierde un promedio de 22,8 minutos
debido a los reprocesos que se efectúan cuando los rodantes no se obtienen con las
especificaciones requeridas desde la primera vez.
A través de la modificación en el sistema de enfriamiento se eliminaría el tiempo
de parada por falla de material, permitiendo así alcanzar una producción de 127 rollos de
rodantes costados por turno. Con esta alternativa se incrementaría la producción total en
2,50% por turno, equivalente a 600 rodantes más por mes.
Adquisición de una nueva máquina tubuladora
Una de las principales causas raíz al problema de la falta de cumplimiento del programa
de producción que se encontró al elaborar el diagrama de Ishikawa fue la sobresaturación
de trabajo que sufren actualmente las dos tubuladoras. El jefe del área de planeamiento y
control de la producción resaltó el hecho de que ambas máquinas son bastante antiguas y
76
se les exige demasiado, dado que ambas se encargan de la producción de todos los tipos
de rodantes que se fabrican en la planta.
Se propuso adquirir una nueva máquina tubuladora a instalarse en la planta, que
fuese más moderna que las actuales y que permitiera reducir la carga de las tubuladoras
actuales. Esta propuesta se elaboró a su vez en base a los objetivos planteados por la
compañía, entre los cuales se incluye ampliar su participación de mercado mediante el
desarrollo de su portafolio de productos; por ello, una de las metas de esta propuesta fue
que la nueva máquina a colocarse se encargara únicamente de la producción de rodantes
para llantas radiales, el actual producto más importante para la compañía, y que las dos
máquinas ya existentes aligeren su carga y se le pueda dar mayor atención al resto de
productos que no logran cumplir los indicadores deseados.
Para el desarrollo de esta propuesta se contactó vía web con la compañía Qingdao
Augu Automation Equipment CO LTD, empresa china con sede principal en el distrito
de Huangdao, que ofrece equipos para diferentes tipos de plantas productivas, entre ellos,
una línea de extrusión de banda de rodadura de neumáticos; es decir, una tubuladora que
viene en conjunto con la línea de enfriamiento necesaria para que toda la línea funcione
correctamente.
Tabla 4.2 Comparativo equipo cotizado con máquinas actuales
Comparativo equipo cotizado con máquinas actuales
Tubuladora de 8'' Tubuladora de 10'' Nueva Tubuladora
Tiempo Estándar
(min/rollo)
2,84
2,98 con máquinas
3,02
Tabla
4.4 Comparativo
equipo
cotizado
actuales
Velocidad máquina (m/min)
8,35
8,75
9,61
Comparativo
equipo cotizado
actuales
Longitud (m/rollo)
23,71 con máquinas
26,08
29,02
Minutos por turno
450
450
450
Labor directa (%)
0,75
0,80
0,87
Labor directa (min)
338
360
392
Número de rollos por minuto
0,35
0,34
0,33
Rollos por turno
119
121
130
Longitud de llanta (2πR)
1,12
1,12
1,12
Diámetro (pulg)
14,00
14,00
14,00
Diámetro (m)
0,36
0,36
0,36
Llantas por rollo
21
23
26
Elaboración propia
Figura 4.3 Rollos por turno por
tubuladoraElaboración propia
77
En tabla 4.2 se mostraron los resultados de producción estimados calculados en
base a la información con que se cuenta sobre las máquinas tubuladoras actuales
existentes en planta y la información proporcionada por la ficha técnica de la línea
cotizada. Como se observa, el equipo cotizado difiere de las demás máquinas
principalmente por el hecho de que los rollos que produce son más largos en
comparación; la longitud de los rollos de esta máquina es de 29.02 metros, superior a los
23.71 metros alcanzados por la tubuladora de 8” y 26.08 metros de la tubuladora de 10”.
En la figura 4.2 se observa que, según lo calculado, de las tubuladoras con que
cuenta actualmente la planta, es la tubuladora de 10” la que produce la mayor cantidad
de rollos por turno, alcanzando una producción de 121 rollos; sin embargo, esta cantidad
se vería superada por la producción de la nueva máquina, que podría llegar a producir
129 rollos, lo cual aumentaría la producción total del área en un 53,75% por turno.
Figura 4.2 Rollos por turno por tubuladora
Rollos por turno por tubuladora
Figura 4.4 Rollos por turno por tubuladora
Rollos por turno por tubuladora
Elaboración propia
Elaboración propia
78
Instalación de tubuladora de segundo uso.
La compañía forma parte de la corporación denominada Llantas Unidas, la cual cuenta
con plantas en Colombia. Se conoce que una de las plantas de la corporación en dicho
país cerró hace algunos años, y la mayoría de los equipos con que se trabaja allí continúan
en el local sin usarse. Por medio del jefe de planeamiento se conoció que dicha planta
cuenta con una máquina tubuladora marca APEX, la cual se usaba para la producción de
rellenos para la construcción de neumáticos.
Esta propuesta es bastante similar a la planteada en el punto anterior, con la
principal diferencia de que se evitaría el costo de comprar la máquina, dado que esta ya
es propiedad de la corporación.
Entre algunas de las características más resaltantes de este equipo, se conoce que
su sistema de enfriamiento funciona en base a ventiladores, gracias a lo cual se logra que
los rodantes cumplan las especificaciones técnicas una vez salgan de la línea. Otra
característica es la cantidad de personal que se requiere para operar el equipo: la
tubuladora marca APEX solo requiere dos operarios, mientras que las tubuladoras de 8”
y 10” necesitan de cuatro operarios cada una. Adicionalmente, la tubuladora APEX fue
utilizada solamente por tres años en Colombia antes de que la planta cerrara, por lo cual
se le considera mucho más nueva que las actuales, que datan de la década de 1960.
De acuerdo a información provista por el área de comercial, se conoce que la
llanta 185/70 R13 T-70 es una de las más vendidas por la empresa, así como también en
otros países donde se encuentra la corporación. Esta llanta está dirigida mayormente al
público de personas dedicadas a brindar servicio de taxi. En este estudio, realizado en el
área de producción de rodantes costados, se tomaron los tiempos de producción de rollos
para este tipo de llanta, tomando como muestras 6 productos terminados (rodantes
envueltos en rollos). Se conoce que la longitud especificada para este tipo de llantas es
de 30.5 pulgadas. Se tomó como variable independiente la longitud de los productos
terminados, y como variable dependiente la merma generada de acuerdo a cada longitud.
Se realizaron pruebas del funcionamiento de la tubuladora APEX en la sede de
Colombia para determinar el tiempo estándar. Se utilizaron como variables la longitud de
los rollos producidos en pulgadas (variable Y) para fabricar rodantes, y los kilogramos
de mermas obtenidos durante la producción (variable X).
79
En la tabla 4.3 se muestran los resultados de dicho estudio, realizado en el año
2018.
Tabla 4.3 Primer estudio de tiempos realizado en Colombia (2018)
Primer estudio de tiempos realizado en Colombia (2018)
Producto:
185/70 R13 T - 70 costados Derecho/ Izquierdo
Máquina:
Tubuladora APEX
Primer estudio de tiemposLongitud
realizado en Colombia
(2018)
Y (longitud vs
Producción
KG-Merma
Rollo 1
0,35
(pulg)
25,50
0,65
kg)
23,60
Rollo 2
0,40
28,50
0,72
27,61
Rollo 3
0,43
30,00
0,76
30,42
Longitud (m)
Error (%)
Tiempos (min)
7,44
3,10
3,11
3,10
1,40
3,08
Tabla
tiempos realizado
en30,82
Colombia 6,28
(2018)
Rollo 44.5 Primer
0,44estudio de29,00
0,74
Rollo 5
0,51
34,25
0,87
36,84
Primer
tiempos realizado
en Colombia
(2018)
Rollo 6estudio de
0,63
48,50
1,23
46,46
Promedio
0,46
Elaboración
propia de
Primer estudio
32,63
0,83
32,62
3,07
7,55
2,85
4,21
3,08
5,00
3,05
tiempos realizado en Colombia (2018)
Figura 4.3 Regresión lineal (longitud vs merma)
Figura 4.5 Regresión lineal
(longitud vs merma)Elaboración
Regresión lineal (longitud y merma)
propia
y = 80.196x - 4.0648
R² = 0.9453
R E G R E S IÓ N L I N EAL
60
Tabla 4.6 Primer estudio de tiempos realizado en Colombia48.5
50
(2018)Figura 4.6 Regresión lineal (longitud vs merma)
40
34.25
Regresión lineal (longitud y merma)
30
25.5
29
28.5 30
20
10
0
0
0.1
0.2
0.3
0.4
0.5
0.6
0.7
Elaboración propia
Tabla En
4.7 la
Comparativo
Kg de la relación existente entre la longitud en pulgadas de
figura 4.3 se– muestra
merma por tubuladoraElaboración
propia
los
rollos obtenidos con la tubuladora APEX, y la cantidad de merma producida. Se
concluyó que la relación entre la cantidad de merma producida y la longitud del rollo era
80
directamente proporcional. Se obtuvo además que el tiempo promedio de obtención de
un rodante en esta máquina es de 3.05 minutos.
Con los datos obtenidos sobre los kilogramos de merma promedio generados por
la tubuladora APEX, se realizó un comparativo con los kilogramos de merma producidos
por las dos tubuladoras con las que cuenta la planta de Lima Caucho S.A. en la actualidad.
Para el estudio en cuestión se utilizaron seis muestras de rodantes producidos. Los
resultados se muestran en la tabla 4.4.
Tabla 4.4 Comparativo – Kg de merma por tubuladora
Comparativo – Kg de merma por tubuladora
Producción
Tubuladora 8"
Tubuladora 10"
Tubuladora APEX
Kg - Merma
Kg - Merma
Kg - Merma
Tabla
4.8 Comparativo
– Kg de merma
por tubuladora 0,35
Muestra
1
0,38
0,38
Muestra 2
0,45
0,45
Comparativo
– Kg de merma
por tubuladora
0,40
Muestra 3
0,50
0,48
0,43
Muestra 4
0,49
0,51
0,44
Muestra 5
0,62
0,56
0,51
Muestra 6
0,73
0,68
0,63
Promedio
0,53
0,51
0,46
Elaboración propia
tabla directa,
4.5 se muestran
TablaEn
4.9laLabor
indirectalos resultados de utilización de los tiempos por turno
y fallas –por
Tubuladora
provistos
la planta en Colombia.
APEXElaboración propia
Tabla 4.5 Labor directa, indirecta y fallas – Tubuladora APEX
Labor directa, indirecta y fallas – Tubuladora APEX
Tiempo (min) Participación (% )
Labor indirecta y
58,7 indirecta13%
Tabla fallas
4.10 Labor directa,
y fallas – Tubuladora APEX
Labor
directa,
y fallas – Tubuladora
APEX
Labor
directa indirecta
391,4
87%
Total
450
100%
Elaboración propia
Tabla 4.11 Ranking de factores –
Criterios de evaluaciónElaboración
propia
81
Tomando en cuenta que el tiempo dedicado a la labor directa sería 391.4 minutos
por turno, y que el tiempo de producción de cada rollo es 3.05 minutos, se obtuvo que la
tubuladora APEX produciría un promedio de 128 rollos de rodantes por turno.
4.2
4.2.1.
Selección de alternativa de solución
Determinación y ponderación de criterios de evaluación de las alternativas
Para la selección de la mejor propuesta de mejora se utilizó métodos de evaluación
cuantitativos y cualitativos. Se plantearon tres principales criterios de evaluación, en
concordancia con los objetivos de la empresa y los planteados para el presente trabajo:
-
Efecto en la capacidad de producción
-
Utilización de recursos para el funcionamiento
-
Costo de implementación
Para determinar la relevancia que tendrá cada criterio de evaluación al momento
de decidir cuál alternativa escoger, se realizó una ponderación de los criterios presentados
en base a la importancia que estos tenían para la compañía.
A fin de conocer la postura que la empresa poseía con respecto a cada factor, se
realizó una entrevista con el jefe de planeamiento y control de producción de la planta, el
Ingeniero Luis Sifuentes Samatelo. Gracias a esta entrevista, se conoció lo siguiente:
-
El costo de implementación para la compañía tenía una relevancia tres veces
mayor que la utilización de los recursos para el funcionamiento de la máquina.
-
La capacidad de producción tenía menor relevancia que el costo de
implementación, pero igual importancia que la utilización de recursos para el
funcionamiento.
82
En base a estos datos se elaboró la tabla 4.6, en la cual se encontró que el costo
de implementación era el criterio con mayor importancia y que tendría mayor peso al
momento de escoger entre una de las alternativas de mejora.
Tabla 4.6 Ranking de factores – Criterios de evaluación
Ranking de factores – Criterios de evaluación
Capacidad de
Producción
Utilización de
Recursos
Costo de
Implementación
Puntaje
Relevancia
x
1
1/3
1,3
15,4%
1/3
1,3
15,4%
x
6
69,3%
8,7
100%
Capacidad de
Producción
Tabla
4.12 Ranking
de factores – Criterios de evaluación
Utilización
de
Recursos
1
x
Ranking
Costode
defactores – Criterios de evaluación
Implementación
3
3
Total
Elaboración propia
Tabla 4.13 Método de análisis de
ventajas
y desventajas
Elaboracióny cuantitativa de alternativas de solución
4.2.2.
Evaluación
cualitativa
propia
Análisis cualitativo
Para realizar el análisis cualitativo se utilizó primeramente el Método de Análisis de
Ventajas y Desventajas. Este método consiste en elaborar un cuestionario conformado
por preguntas que ayuden a elegir entre una de las alternativas de solución planteadas en
base a las ventajas que está presente por sobre las demás opciones. La alternativa que
obtuvo un puntaje mayor a las demás fue la escogida.
Como se puede observar en la tabla 4.7, la alternativa de adquirir la tubuladora
APEX de la planta en Colombia fue la más apropiada dado que permitía incrementar el
índice de productividad en planta mucho más que la opción de mejorar el sistema de
enfriamiento de la tubuladora de 8”, y no generaría tantos costos de implementación
como la adquisición de la tubuladora nueva, dado que solo se invertiría en traer el equipo
y no comprarlo, además de que se usaría solo dos operarios para su funcionamiento, en
lugar de cuatro.
83
Tabla 4.7 Método de análisis de ventajas y desventajas
Método de análisis de ventajas y desventajas
Alternativa 1
Alternativa 2
Adquirir nueva
Tabla
de análisis de ventajas
y desventajasAdquirir
N° 4.14 Método
Cuestionario
Tubuladora
Alternativa 3
Tubuladora Apex
Mejorar sistema de
Enfriamiento
16
10
Método¿La
dealternativa
análisis contribuye
de ventajas
y desventajas
a mejorar el
1
índice de productividad general de la
planta?
2
¿La alternativa representa una
reducción significativa de costos
generados por desperdicio de material
defectuoso?
3
¿La alternativa ayudará a reducir las
demoras y paradas en el proceso
productivo?
4
¿La alternativa representa un bajo
costo de máquina puesta en planta?
5
¿La alternativa permitirá ahorrar en
costos de mano de obra?
12
Elaboración propia
Tabla 4.15 Ranking de factores –
Paradecompletar
análisis cualitativo, se usó el método de ranking de factores.
Selección
alternativaelElaboración
propia
Mediante este método se pudo determinar cuál de las alternativas de solución presentadas
era la más adecuada para implementarse en la planta de producción de la compañía.
A cada alternativa se le asignó una calificación del 0 al 4, que dependió de que
tan efectivo se esperaba que esta pudiese presentar una mejora en función a cada criterio,
y el resultado se multiplicó por el peso asignado a cada uno como se muestra en la tabla
4.6.
-
Puntaje 0: Malo
-
Puntaje 2: Regular
-
Puntaje 4: Bueno
84
Tabla 4.8 Ranking de factores – Selección de alternativa
Ranking de factores – Selección de alternativa
Factor
Peso
Nueva
W*R
Tubuladora
W*R
Mejora en
Enfriamiento en
Tubuladora 8"
W*R
4
0,6
2
0,3
Tubuladora
APEX
Tabla
4.17
Capacidad
de Ranking de factores – Selección de alternativa
Producción
15,4%
4
0,6
Ranking
Utilizaciónde
de factores – Selección de alternativa
recursos para
funcionamiento
15,4%
2
0,3
4
0,6
2
0,3
Costo de
Implementación
69,3%
0
0
2
1,4
2
1,4
Resultado
100%
0,9
2,6
2,0
Elaboración propia
Tras finalizar el análisis, se determinó que la mejor alternativa de solución era la
Tabla 4.16 Cotización adquisición
implementación
de una
tubuladora de segundo uso (tubuladora marca APEX), dado que
de nueva tubuladora
Elaboración
propia el mayor puntaje de entre las tres alternativas dadas.
obtuvo
Si bien la alternativa de mejora del sistema de enfriamiento de la tubuladora de
8” fue la opción más económica, se le asignó un mayor puntaje a la implementación de
la tubuladora APEX por ser la opción que permite incrementar la capacidad de
producción de manera significativa (aproximadamente 53.33% de aumento de capacidad)
sin incurrir en costos de adquisición de una línea totalmente nueva.
Análisis cuantitativo
Para el análisis cuantitativo se comparó los costos de la primera y segunda alternativa,
dado que la principal diferencia entre ambas opciones radicaba en el costo de adquisición
y operación.
Dado que la compañía llevaba décadas sin adquirir nuevas máquinas para sus
procesos, no se contaba con un catálogo de proveedores que ofrecieran dichos equipos.
Debido a esto, se procedió a solicitar cotizaciones a proveedores vía internet.
Se estableció comunicación vía web con la compañía china Qingdao Augu
Automation Equipment CO LTD, con sede principal en el distrito de Huangdao en la
ciudad de Qingdao. La empresa ofrecía una línea de extrusión de banda de rodadura de
neumático; es decir, ofrecía la tubuladora en conjunto con la línea de enfriamiento
necesaria para que todo el sistema de producción de rodantes funcione correctamente.
85
Para determinar que el equipo que ofrecía esta compañía era el apropiado para la
adquisición, se revisaron los parámetros de funcionamiento presentados en la ficha
técnica y se los comparó con los resultados obtenidos en los cálculos de requerimientos
que la nueva tubuladora debe cumplir para hacer efectiva la mejora en planta. La línea
ofrecida por la compañía puede producir 30 metros de rodantes por minuto, alineándose
con el requerimiento de 29 m/min de la nueva máquina.
El precio de la línea completa se ofrecía en $300,000.00, sin incluir costo de
envío, aranceles y fletes.
Tabla 4.9 Cotización adquisición de nueva tubuladora
Cotización adquisición de nueva tubuladora
Importación a Perú
PEN
USD
Tabla 4.18
de nueva tubuladora
Valor Cotización
FOB China adquisición
990 000
300 000
Flete China-Callao
66 000
Cotización
adquisición de nueva tubuladora
20 000
Seguro de Travesia
10 395
3 150
CIF
1 066 395
323 150
Gastos de Aduana Lima
6 541
1 982
Inspección Callao
3 848
1 166
Flete interno
8 580
2 600
Desestiba muelle local
16 500
5 000
Costo de Importación
1 101 863
333 898
Instalación del equipo
150 382
45 570
Instrumentación y control
30 076
9 114
Eléctricos
33 418
10 127
Servicios
133 673
40 507
Total CD
347 550
105 318
Ingeniería de supervisión
110 280
33 418
Contigencias
113 622
34 431
Costos Directos
Costos Indirectos
Total CI
223 903
67 849
Inversión Total
1 673 316
507 066
Elaboración propia
Figura 4.7 Nueva línea de
tubuladoraElaboración propia
86
En la tabla 4.9 se presentan los cálculos realizados para determinar la inversión
total de adquirir la tubuladora e instalarla en la planta. Se consideró el valor del equipo,
los costos de importación y los costos directos e indirectos para su implementación. El
monto total calculado fue de $507 066 o S/. 1 673 316.00.
Figura 4.3 Nueva línea de tubuladora
Nueva línea de tubuladora
Figura 4.8 Nueva línea de tubuladora
Nueva línea de tubuladora
Fuente: Qingdao Augu Automation Equipment Co., Ltd. (2018)
En la tabla 4.10 se muestra los cálculos del costo de la inversión para la
implementación
de la tubuladora
APEX. APEX
Se consideró
tanto los costos para su
Tabla 4.19 Inversión
para tubuladora
Fuente:
importación
los costos
directos
indirectos
Qingdao Augucomo
Automation
Equipment
Co.,eLtd.
(2018) para la puesta en marcha. Se consideró
un valor FOB de su país de residencia de $43 462.
87
Tabla 4.10 Inversión para tubuladora APEX
Inversión para tubuladora de segundo uso
Importación a Perú
PEN
USD$
Valor FOB Colombia
143 425
Tabla 4.20 Inversión para tubuladora
APEX 43 462
Flete Colombia - Callao
59 760
18 109
Inversión
para
APEX 35 856
Seguro
de tubuladora
Travesia
10 866
CIF
239 041
72 437
Gastos aduana Callao
53 120
16 097
Flete interno
132 801
40 243
Estiba y manipuleo Callao
106 241
32 194
Costo de Importación
531 203
160 971
Instalación del equipo
101 832
30 858
Instrumentación y control
79 202
24 001
Eléctricos
33 944
10 286
Servicios
11 315
3 429
Total CD
226 292
68 573
Ingeniería de supervisión
94 289
28 572
Contigencias
56 573
17 143
Total CI
150 862
45 716
Inversión Total
908 357
275 260
Costos Directos
Costos Indirectos
Elaboración propia
Tabla 4.21
Total de la inversión
–
Adicionalmente,
se consideró
que tendría que adquirirse equipos
Tubuladora APEXElaboración propia
complementarios para la realización de tareas como el corte de material y almacenaje del
producto terminados. Estos equipos se adquirirían aparte para completar la línea.
En la tabla 4.11 se observa el total de la inversión, considerando las máquinas
adicionales. Se calculó que el total a invertir para implementar dicha mejora sería de S/.
1 355 757,00 aproximadamente.
88
Tabla 4.11 Total de la inversión – Tubuladora APEX
Total de la inversión – Tubuladora APEX
Item
Costo (soles)
Tubuladora
908 357
Tabla 4.22 Total
de la APEX
inversión – Tubuladora
APEX
de alimentación por tiras
Total deSistema
la inversión
– Tubuladora APEX
271 151
Máquina enrolladora
108 461
Máquina cortadora
67 788
Total
1 355 757
Elaboración propia
Figura 4.9 Ejemplo de
Para
calcularpropia
el costo de la tercera alternativa, se consultó vía web por precios de
convoyer
Elaboración
conveyors.
De acuerdo con el sitio web de la compañía Bastian Solutions (Bastian Solutions Inc.,
2017), el costo por pie de conveyor y sistema de enfriamiento por duchas se encuentra en
un promedio de $155. Considerando que para la línea de enfriamiento se requería de 15
metros, se pudo determinar que serían necesarios 49.2126 pies, dando un total de
$7,627.953. Adicionalmente, para que el nuevo sistema funcione correctamente, será
necesario adicionar una polea. Se estimó que el precio de dicha polea estaría en un
promedio de $2000.
Luego de haber determinado todos los costos de adquisición de los equipos
necesarios para realizar dicha mejora, se estimó que estos ascenderían a un total de
$9,628.00. Para calcular la inversión total para esta alternativa se consideró también el
costo de instalación de los equipos, la supervisión, contingencias y etc. Del análisis se
obtuvo como resultado una inversión total de $16,463.88.
Figura 4.4 Ejemplo de convoyer
Ejemplo de conveyor
Figura 4.10 Ejemplo de convoyer
Ejemplo de convoyer
Fuente: Bastian Solutions Inc. (2017)
89
Tabla 4.23 Cuadro comparativo –
Selección de alternativa de
soluciónFuente: Bastian Solutions Inc.
(2017)
Finalmente, en la tabla 4.12 se realizó el comparativo entre las tres alternativas de
solución, en base a los criterios de evaluación planteados. Se determinó que la
implementación de la tubuladora APEX era la mejor alternativa dado que representaba
un aumento de la capacidad de producción de 53,33% aproximadamente, un
aprovechamiento de recursos de 99,52% y una inversión de S/. 1 355 757,00, un 23,42%
menor en comparación a la alternativa de adquirir una línea totalmente nueva.
Tabla 4.12 Cuadro comparativo – Selección de alternativa de solución
Cuadro comparativo – Selección de alternativa de solución
Itemcomparativo –
Tabla 4.24 Cuadro
Reconversión del
Nueva Línea de
Tubuladora de
Sistema de
Selección
de alternativa
de solución
Extrusión
segundo
uso
enfriamiento de la
Tubuladora de 8"
Cuadro comparativo – Selección de alternativa de solución
Aumento de capacidad de producción (%)
53,75%
53,33%
2,50%
Generación de merma (%)
0,73%
0,48%
0,50%
Costo de inversión total (S/.)
1 673 316,00
1 355 757,00
54 330,80
Elaboración propia
Figura 4.11 Etapas del despliegue
de la soluciónElaboración propia
90
5 CAPÍTULO V. DESARROLLO Y PLANIFICACIÓN DE
LAS SOLUCIONES
5.1.
Ingeniería de la solución
En el capítulo anterior se escogió como alternativa de mejora la importación e
implementación de la tubuladora de segundo uso marca APEX, por ser una opción que
permitía aumentar en más de 50% la capacidad productiva del área y representaba un
costo de inversión mucho menor que la alternativa de adquirir toda una línea nueva.
En el presente capítulo se detallarán los pasos a seguir para implementar la
alternativa de manera correcta, de acuerdo a las etapas ya establecidas de despliegue de
la solución.
Figura 5.1 Etapas del despliegue de la solución
Etapas del despliegue de la solución
Figura 5.2 Etapas del despliegue de la
solución
Desarrollo
de la
Diseño de la solución
solución
Etapas del despliegue de la solución
Aseguramiento de la
solución
Implementación de la
solución
Elaboración propia
Tabla 5.1 Plan de mantenimiento –
Diseño
de la solución
Motor Principal
Elaboración propia
Se sugiere que la tubuladora APEX se enfoque únicamente en la producción de rodantes
para llantas radiales, debido a que esta máquina fue diseñada con el propósito de fabricar
rodantes para neumáticos de dichas especificaciones, mientras que las tubuladoras de 8”
y 10” pueden producir rodantes para neumáticos de mayores dimensiones, dado que el
diseño de estos equipos así lo permite.
91
Se tomó en cuenta dicha sugerencia para llevar a cabo la conceptualización del
proceso a seguir para implementar la mejora con éxito.
A continuación, se explica de manera sintetizada las tareas a desarrollar para
implementar la mejora de manera exitosa:
-
Determinar indicadores de gestión, a fin de poder medir el desempeño del
equipo una vez este se ponga en operatividad.
-
Redistribuir los equipos en el área, para lo cual se elaboró el plano con la
distribución actual y posterior a la instalación de la línea.
-
Elaborar el plan de mantenimiento, para el cual se consideró la frecuencia con
que tendría que darse mantenimiento a cada elemento del equipo.
-
Importar la tubuladora APEX, tarea que estaría a cargo del área de logística.
El detalle del proceso y los documentos necesarios para realizar la importación
se muestran en el anexo 1.
-
Realizar la compra de los equipos complementarios para completar la línea de
la tubuladora, para lo cual se requiere el trabajo en conjunto del área de
planeamiento y producción y logística.
-
Instalar la máquina tubuladora APEX y sus equipos complementarios.
-
Programar las pruebas en planta, haciendo uso del diagrama de Gantt.
-
Redistribuir al personal en planta, para lo cual se definió los productos a
elaborar en cada máquina, los turnos de trabajo y la cantidad de personal
necesario.
-
Capacitar al personal, por medio del uso del plan de capacitación elaborado.
Se identificó como principal variable dependiente el cumplimiento del programa
de producción, enfocándose principalmente en el cumplimiento de las llantas tipo OTR.
Se encontró que este tipo de llantas contaba con un nivel de cumplimiento del programa
de producción de 83%. En el 2018 se fabricó un estimado de 1 176 llantas OTR y se
espera aumentar dicho número a 1 302 para el 2020.
Con respecto a las variables independientes, se encontró como principal variable
el número de fallas de máquina (eléctricas, mecánicas y de material) que ocasionan
paradas no planificadas. La tubuladora de 8” presentó un total de tiempo destinado a
paradas del 11% en base al tiempo total y la tubuladora de 10”, un porcentaje de 13%.
92
Como consecuencia, se obtuvo un factor de disponibilidad de maquinaria de 93,5% en
2018.
Desarrollo de la solución
Para el desarrollo de la solución se elaboró el plan de mantenimiento de cada uno de los
elementos que compone a la máquina tubuladora APEX. De la tabla 5.1 a la 5.10 puede
observarse las frecuencias con las cuales deberá realizarse mantenimiento a cada
elemento que conforma la tubuladora, a fin de asegurar la operatividad de la línea.
Tabla 5.1 Plan de mantenimiento – Motor Principal
Plan de mantenimiento – Motor Principal
Equipo
Elemento
Periodo de Mantenimiento
Diario
Semanal
Mensual
Semestral
Observación
Tabla 5.2 Plan de Motor
mantenimiento
– Panel de ControlTabla 5.3 xPlan de
DC
Motor
Ventilador
mantenimiento – Motor
Principal
Motor Principal
x
Tacómetro
Plan de mantenimiento
– Motor
Sistema de Bandas
y Principal
x
x
Poleas
Elaboración propia
Tabla
Tabla5.2
5.4Plan
Plan de
de mantenimiento
mantenimiento –– Panel de Control
Cajadedemantenimiento
engranajesElaboración
Plan
– Panelpropia
de Control
Equipo
Elemento
Periodo de Mantenimiento
Diario
Semanal
Mensual
Tabla 5.5 Plan de mantenimiento – Panel de Control
Semestral
Observación
Control Electrónico de
Velocidad
Plan de mantenimiento
– Panel de Control
Panel de
Control
x
Termoreguladores
x
Contactores de Tablero
x
Amperímetros de Tablero
x
Ventiladores de Control
x
Terminales de Conexión
x
Elaboración propia
Elaboración propia
93
Tabla 5.3 Plan de mantenimiento – Caja de engranajes
Plan de mantenimiento – Caja de engranajes
Equipo
Elemento
Periodo de Mantenimiento
Diario
Semanal
Mensual
Semestral
Observación
Tabla 5.9 Plan de mantenimiento – Caja de engranajes
Bomba de Lubricación
x
Plan de
mantenimiento
– Caja de engranajes
Limpieza
de caja y cambio
x
de Aceite
Caja de
Engranajes
Rodamientos
x
Chequeo de Piñones
x
Revisión General
Sistema de Enfriamiento
x
Chequeo de Retenedores
Revisión General
x
Elaboración propia
Tabla
5.4 Plan
Plande
demantenimiento
mantenimiento
Tabla 5.8
– – Túnel y Husillo
Túneldey mantenimiento
HusilloElaboración
propia y Husillo
Plan
– Túnel
Equipo
Periodo de Mantenimiento
Elemento
Diario –Semanal
Mensual 5.7Semestral
mantenimiento
CabezalTabla
Plan de
Tabla 5.6 Plan de
mantenimiento Limpieza
– TúnelGeneral
y Husillo
x
Plan de mantenimiento
– Túnel y Husillo
Túnel
Cambio de Filtros
Observación
x
x
Alineación y
Nivelación
Verificar Fugas
Resistencias Eléctricas
x
Comprobar
Tunel y Husillo Términales de Conexión
x
Ajuste
x
Reajuste
Bandas calentadoras
x
Asiento de termocuplas
Sistema de Enfriamiento
x
Motores Ventiladores
x
Limpieza
Revisión General
Elaboración propia
Elaboración propia
94
Tabla 5.5 Plan de mantenimiento – Cabezal
Plan de mantenimiento – Cabezal
Periodo de Mantenimiento
Equipo
Elemento
Diario
Tabla 5.11 Plan de mantenimiento
–Semanal
Cabezal Mensual
Observación
Semestral
Resistencias Eléctricas
x
Comprobar
Señal de termocuplas
x
Comprobar
Asiento de termocuplas
x
Plan de mantenimiento – Cabezal
Cabezal
Pernos de Calibración
Moldes
Cabezal
Limpieza
x
Alineación y
Nivelación
x
Estado
x
Distribuidor
Estado
x
Rodamientos Giratorios
Condiciones
Revisión o
cambios
x
Motor giratorio
x
Caja reductora
Revisión General
x
Tab.control zonas de
calentamiento
x
Revisión
.
Elaboración propia
Tabla 5.10 Plan de mantenimiento
– Rin5.6
de Plan
aireElaboración
propia
Tabla
de mantenimiento
– Rin de aire
Plan de mantenimiento – Rin de aire
Equipo
Elemento
Periodo de Mantenimiento
Diario
Semanal
Mensual
Semestral
Observación
Tabla 5.12 Plan de mantenimiento – Canastilla de sujeción del globoTabla
Interior del Rin de aire
5.13 Plan de mantenimiento
Mangueras y – Rin de aire
Abrazaderas
x
x
Revisión
Plan deAlineación
mantenimiento
– Rin de aire
y Nivelación
Rin de aire
Limpieza
x
Diafragma y filtros
x
Motor del blower
x
turbina del blower
x
Limpieza
Blower
x
Vibración
Elaboración propia
Elaboración propia
95
Tabla 5.7 Plan de mantenimiento – Canastilla de sujeción del globo
Plan de mantenimiento – Canastilla de sujeción del globo
Equipo
Elemento
Periodo de Mantenimiento
Diario
Semanal
Mensual
Semestral
Observación
Tabla 5.15 Plan
de mantenimiento – Canastilla de
Alienación
x sujeción del globo
Brazos
x
Plan de mantenimiento
– Canastilla de sujeción
del globo
Canastilla de
Sujeción del
Globo
Lubricación de partes
moviles
Revisión
x
Diafragma y filtros
Motor del blower
turbina del blower
Blower
Elaboración propia
Tabla 5.14 Plan de mantenimiento
– Rodillos tiroElaboración propia
Tabla 5.8 Plan de mantenimiento – Rodillos tiro
Plan de mantenimiento – Rodillos tiro
Equipo
Elemento
Periodo de Mantenimiento
Diario
Semanal
Mensual
Semestral
Rodamientos
x
Estado y
Lubricación
Rodillos de Goma
x
Estado
x
Estado
Tabla 5.16 Plan de mantenimiento – Rodillos tiro
Rodillo Metálico – Rodillos tiro
Plan de mantenimiento
Rodillos tiro
Observación
Sistema Hidráulico
x
Revisión
Alineación y Nivelación
x
Estado
Motor
x
x
Caja Reductora
Condiciones
Abanicos
x
Estado
Fuelleros
x
Estado
Elaboración propia
Tabla 5.17 Plan de mantenimiento
– Torre y estructuraElaboración
propia
96
Tabla 5.9 Plan de mantenimiento – Torre y estructura
Plan de mantenimiento – Torre y estructura
Equipo
Periodo de Mantenimiento
Elemento
Observación
Diario
Mensual Semestral
Tabla 5.18 Plan de mantenimiento
–Semanal
BobinadorTabla
5.19 Plan de
Estructura de la Torre
x
Revisión
Pisos y Pasamanos
x
Chequeo
Pintura del Conjunto
x
Revisión
mantenimiento – Torre y estructura
TorrePlan
y
Estructura
de mantenimiento – Torre y estructura
Rodillos Guias
x
Chequeo
Elaboración propia
Elaboración propia
Tabla
5.10 Plan de mantenimiento – Bobinador
Plan de mantenimiento - Bobinador
Equipo
Elemento
Periodo de Mantenimiento
Diario
Semanal
Mensual
Tabla 5.20
Plan de mantenimiento – Bobinador
Rodillo Bobinadores
x
Motor
Plan de mantenimiento
- Bobinador
Reductores
Bobinador
Semestral
Observación
Estado y
lubricación
x
x
Embagre mecánico
x
Sistema de transmisión
General
x
Lubricación y
Chequeo General
Elaboración propia
Tabla 5.21 Plan de
Posteriormente,
la tabla 5.11 se muestra el plan de capacitación elaborado a fin
capacitación
Elaboraciónen
propia
de capacitar al personal tanto en la utilización del equipo como en los riesgos existentes
al usarlo y los métodos de prevención a considerar
97
Tabla 5.11 Plan de capacitación
Plan de capacitación
Actividad
Identificación de
Tabla 5.22
peligros y riegos
existentes.
Objetivo
Plazos
Participantes
Responsable
2
Personal de planta y
mantenimiento
Jefe de Seguridad
2
Personal de planta y
mantenimiento
Jefe de Seguridad
Identificar y evaluar los
Plan
de capacitación
peligros
y riesgos
involucrados en el
proceso.
Plan de capacitación
Prevención de
Conocimiento de las
incidentes y accidentes causas de incidentes y
de trabajo.
accidentes en el área.
Estandares de
seguridad.
Conocimiento de los
procedimientos correctos
al ejecutar las tareas.
2
Personal de planta y
mantenimiento
Jefe de Seguridad
Utilización de
maquinaria.
Explicación del manual
de procedimiento.
2
Personal de planta
Jefe de Planeamiento y
Control de la
Producción
Definición de
estandares de
producción.
Definición de
indicadores meta de
producción del área.
2
Personal de planta
Jefe de Planeamiento y
Control de la
Producción
Sistema de incentivos.
Explicación del pago de
incentivos.
1
Personal de planta
Equipo de Recursos
Humanos
Desarrollo del plan de
Definición de las
mantenimiento.
actividades a desarrollar.
2
Personal de
mantenimiento
Jefe de mantenimiento
Contar con
procedimientos
establecidos en casos de
emergencias en el área.
1
Personal de planta y
mantenimiento
Jefe de Seguridad
Como actuar en caso
de emergencias.
Elaboración propia
.
Elaboración propia
Se elaboró también el cuadro de redistribución del personal en el área, para el cual
se definió la cantidad de operadores y ayudantes que requerirá cada equipo, el horario de
trabajo en cada uno y los tipos de productos a producir. Según lo sugerido, se planteó que
la tubuladora APEX fabrique solo rodantes para llantas radiales, mientras que las
tubuladoras de 8” y 10” se enfoquen en la producción del resto de productos del portafolio
(ver tabla 5.12).
98
Tabla 5.12 Redistribución del personal en el área
Redistribución del personal en el área
Distribución de Mano de Obra
Operador
Ayudantes
TablaMáquina
5.24 Redistribución
del personal
en el área
Tubuladora de 8"del personal
2 en el área
Redistribución
Horario
Productos
2
Turno 1 (08:00 am a
2:30pm)
Neumáticos
Agricola,Comerciales
Tubuladora de 10"
2
2
Turno 2 (3:00 pm a
11:00pm)
Neumáticos OTR,
camión
Tubuladora Apex
2
2
Turno 1 (08:00 am a
2:30pm)
Neumáticos radiales
Total
6
6
Elaboración propia
Tabla 5.23 Redistribución del
5.2 y 5.3propia
se muestra el plano inicial de la planta enfocado en el área
personalEnenlas
el figuras
áreaElaboración
de producción de rodantes y su alrededor, y el plano final una vez instalada la tubuladora
APEX y sus equipos complementarios.
99
100
Elaboración propia
Plano inicial del área
Figura 5.2 Plano inicial del área
101
Elaboración propia
Plano final del área
Figura 5.3 Plano final del área
En la tabla 5.13 se muestra el detalle de la inversión total, considerando el monto
a invertir para importar a instalar la máquina tubuladora, y la adquisición de todos los
equipos complementarios para completar la línea.
Tabla 5.13 Inversión total
Inversión total
Ítem
Costo (soles)
Tubuladora APEX
908 357
Sistema de alimentación por tiras
271 151
Máquina
Inversión
totalenrolladora
108 461
Tabla 5.26 Inversión total
Máquina cortadora
67 788
Total
1 355 757
Elaboración propia
En laIndicadores
tabla 5.14 se
Tabla 5.27
de muestran
gestión los indicadores de gestión proyectados para el año
al 2020
propia la mejora. Como se observa, se espera que el OEE cambie de
2020
unaElaboración
vez se realice
85,3% en 2018 a 95,2% al final del año 2020. Esto se logrará por medio del aumento del
factor de disponibilidad y el factor de rendimiento.
Tabla 5.14
Indicador de Productividad
Factor
2018
2020
Factor de disponibilidad
93,5%
98,90%
Factor de rendimiento
91,5%
96,50%
Factor de calidad
99,7%
99,7%
Eficiencia General de
Mano de Obra (OEE)
85,3%
95,2%
Factor de planificación
92,7%
92,6%
Productividad
79,1%
88,1%
Elaboración propia
Tabla 5.28 Indicadores de gestión
al 2020Elaboración propia
102
103
BUENO
79,1
Nivel
Productividad
Elaboración propia
85,5%
88,5%
88,3%
94,3%
80,8%
81,9%
81,7%
87,2%
BUENO BUENO BUENO BUENO
87,3%
PROMEDIO
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL
2018 ( % )
Eficiencia
General de
Mano de Obra
(OEE)
Descripción
Indicadores de gestión al 2020
Tabla 5.15ndicadores de gestión al 2020
90,0%
WORLD
CLASS
WORLD
CLASS
88,2%
97,3%
JUNIO
95,3%
MAYO
91,0%
WORLD
CLASS
98,4%
JULIO
Indicadores de Gestión 2020
91,2%
WORLD
CLASS
98,6%
91,4%
WORLD
CLASS
98,8%
91,2%
WORLD
CLASS
98,6%
91,4%
WORLD
CLASS
98,8%
91,3%
WORLD
CLASS
98,7%
AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBREDICIEMBRE
88,1%
WORLD
CLASS
95,2%
PROMEDIO
2020 ( % )
Implementación de la solución
Para la implementación de la solución se elaboró la tabla 5.16, en la cual se detallan las
actividades a llevar a cabo.
Tabla 5.16 Plan de implementación
Plan de implementación
Actividad
Objetivo
Meta
Definición de
Obtener los indicadores
Tener indicadores
indicadores de
para medir desempeño
establecidos
Tablagestión
5.31 Plan de implementación
Obtener el plano
Redistribución de
Reordenar a los equipos
actualizado
equipos
planta
en el área
Plan
de enimplementación
considerando a la APEX
Aumentar la
Elaboración de plan
Contar con plan de
disponibilidad de las
de mantenimiento
mantenimiento
maquinarias
Importación de
Realizar el traslado sin
Contar con máquina en
máquina tubuladora
complicaciones
planta en Lima
APEX
Compra de equipos
complementarios
Correcto funcionamiento
en conjunto de la línea
Contar con máquinas
necesarias para
funcionamiento
Instalar la máquina y
Instalación de
Contar con la línea en
redistribuir los equipos en
máquina tubuladora
perfecto funcionamiento
el área
Programar la fecha de
Programación de
Contar con una fecha
inicio y fin de pruebas y
pruebas en planta
establecida
recursos necesarios
Duración
1 Semana
1 Semana
Responsable
Recursos asignados
Jefe de planeamiento y
control de la
producción
Jefe de planeamiento y
control de la
producción
Personal de
planeamiento,
computadora
Personal de
planeamiento,
computadora
Personal de
mantenimiento,
computadora
2 Semanas
Jefe de mantenimiento
6 Semanas
Jefe de logística
Personal de logística
6 Semanas
Jefe de logística
Personal de logística
4 Semanas
1 Semana
Jefe de planeamiento y
Técnicos en planta,
control de la
herramientas
producción
Jefe de planeamiento y
Jefe de planeamiento,
control de la
computadora
producción
Jefe de planeamiento y
control de la
Personal de planta
producción
Redistribución de
personal en planta
Reordenar al personal
rotativo en el área
Cumplir con todas las
tareas planteadas
Capacitación del
personal
Capacitar al personal para
el uso de la máquina
Contar con personal
capacitado para
funciones
1 Semana
Jefe de planeamiento y
Pizarra, plumones,
control de la
instructivo de trabajo,
producción, jefe
personal de
recursos humanos
planeamiento
Inicio de pruebas en
planta
Iniciar las pruebas del
equipo en la planta
Dar puesta en marcha a
las operaciones
2 Semanas
Jefe de planeamiento y
Jefe de planeamiento,
control de la
personal en planta
producción
1 Semana
Elaboración propia
Aseguramiento de la solución
Tabla 5.32 Aseguramiento de la
solución
Elaboración
propia
Para
la etapa
de aseguramiento
de la solución, se elaboró el plan mostrada en la tabla
5.17, el cual deberá llevarse a cabo cada dos meses a fin de verificar que la nueva línea
funcione correctamente y se alcancen los objetivos planteados inicialmente. A su vez,
gracias al plan de aseguramiento se podrá identificar futuras oportunidades de mejora en
los procesos a desarrollarse.
104
Tabla 5.17 Aseguramiento de la solución
Aseguramiento de la solución
Actividad
Duración
Técnicas y
practicas
Responsable
Entregables
Jefe de Planeamiento y
Control de la Producción
Tabla 5.33 Aseguramiento de la solución
Programación de
1 día
Aseguramiento
Producciónde la solución
Elaboración de tally de
Producción
1 día
Manuales de
usuarios
Jefe de Planeamiento y
Control de la Producción
Registro de incidencias
por productos
defectuosos
1 día
Checklist
Jefe de mantenimiento
Registro y verifación de
ordenes de trabajo
1 día
Checklist, análisis
de resultados
Jefe de mantenimiento
Ejecución de plan de
mantenimiento
1 día
Revisión técnica
Jefe de mantenimiento
Capacitaciones al
personal
2 días
Sesión de
capacitación
Jefe de Planeamiento y
Control de la Producción y
responsables de RRHH
Elaboración propia
Elaboración
propia
5.2.
Plan
de implementación de la solución
5.2.1.
Objetivos y metas
La mejora a implementarse en el área de producción de rodantes tiene como meta
principal aumentar en un 53.33% la capacidad productiva total del área. Se destinará toda
la producción de neumáticos radiales a dicha máquina, dejando a las otras dos tubuladoras
existentes a cargo de la producción del resto de neumáticos del portafolio, permitiendo
así que se pueda cumplir el cronograma de producción de otras variedades como las
llantas OTR.
105
Los objetivos a cumplir una vez se alcance dicha meta serán:
-
Cumplir con el cronograma de producción de todos los productos del
portafolio de neumáticos de la compañía, incluyendo el de las llantas OTR,
que actualmente se encuentra en 83% de cumplimiento.
-
Cumplir con el plan de mantenimiento propuesto para asegurar el correcto
funcionamiento de la línea
-
Incrementar la producción de las líneas de productos en crecimiento para
aumentar la participación de la compañía en el mercado de neumáticos
5.2.2.
Elaboración del presupuesto general requerido para la ejecución de la
solución
A fin de poder realizar la implementación de la mejora escogida, se consideraron los
gastos en los cuales se deberá incurrir para su realización. En la tabla 5.18 se aprecian los
costos de mano de obra directa presupuestados para un año, que se proyectó alcanzarán
los S/. 170,304.
Tabla 5.18 Costos de mano de obra directa
Costos de mano de obra directa
Mano de obra directa
Cargo
Cantidad
Funciones
Salario (S/.)
mensual
Salario (S/.)
anual
Operarios de
producción
4
Encargados del proceso productivo
en planta.
4,800
57 600
Jefe de calidad del área
1
Revisar mediante pruebas la calidad
y homogeneidad del producto así
como supervisar que se cumplan
todos los estándares establecidos.
4,000
48 000
Total
5
Salarios
8,800
105 600
Gratificaciones
46 400
ESSALUD
9 504
CTS
8 800
Total MOD
170 304
Elaboración propia
Tabla 5.34 Costos de mano de obra
indirectaElaboración propia
106
Tabla 5.35 Costos de
mano de obra indirecta
Costos de mano de obra
Posteriormente, se calcularon los costos de mano de obra indirecta, como se
observa en la tabla 5.19.
Tabla 5.19 Costos de mano de obra indirecta
Costos de mano de obra indirecta
Mano de obra indirecta
Cargo
Cantidad
Funciones
Tabla 5.66 Costos de mano de obra indirecta
Costos
de mano
de
Operario
de
mantenimiento
Realizar los trabajos de
mantenimiento de las
obra indirecta
2
instalaciones así como
inspeccionarlas
constantemente.
Salario (S/.) mensual Salario (S/.) anual
2 400
28 800
4 000
48 000
8 000
96 000
14 400
172 800
Supervisar
el correcto
Tabla 5.67 Costos de mano de
obra indirecta
Jefe de producción
Costos
de mano
y mantenimiento
1
de obra
funcionamiento de la planta,
la supervisión del personal y
indirecta
control de seguridad dentro
de esta.
Gerente
Planificar
la producción
Tabla
5.68deCostos de mano de
obra toda
indirecta
producción y
mantenimiento
1
Total
4
de la planta y el correcto
funcionamiento de esta.
Costos de mano de obra indirecta
Salarios
Gratificaciones
Tabla 5.69 Costos de mano
de obra indirecta
ESSALUD
CTS
Costos de mano de obraSENATI
indirecta
Total MOI
33 600
15 552
14 400
129 600
365 952
Elaboración propia
Tabla 5.70 Costos de mano de obra indirecta
Costos
de mano
de de
obra
indirecta
Tabla 5.81
Costos
producción
Finalmente,
enpropia
la tabla 5.20 se presentan la proyección de los costos de
proyectados
Elaboración
producción anules una vez se implemente la mejora. Se prevé que los costos de
Tabla 5.71 Costos de mano de obra indirecta
Tabla
5.82 Costos
de
producción
unitarios
disminuyan
una vez se incremente la producción total gracias a la
Costos
de mano
de obra indirecta
producción
proyectados
nueva
línea.
Costos de producción
Tabla
5.72 Costos de mano de obra indirecta
proyectados
Costos de mano de obra indirecta
Tabla 5.83 Costos de producción
proyectadosElaboración propia
Tabla 5.73 Costos de mano de obra indirecta
Costos
de mano
de de
obra
indirecta
Tabla 5.84
Costos
producción
proyectadosElaboración propia
Tabla 5.74 Costos de mano de obra indirecta
Tabla 5.85 Costos de producción
Costos
de mano de obra indirecta
proyectados
107
Tabla 5.20Costos de producción proyectados
Costos de producción proyectados
AÑOS
2018
2019
2020
Tabla
5.113 Costos de producción
proyectados
Producción
336 000
352 800
370 440
Costos de producción proyectados
CP unitario
127,4
112,8
102,1
2021
2022
388 962
408 410
93,3
87,1
Variación porcentual
-31,6%
Tabla 5.114 Costos de producción proyectados
Elaboración propia
Costos de producción proyectados
Tabla 5.128 Costos de producción
5.2.3.
Actividades
y propia
cronograma
de implementación
proyectados
Tabla
Elaboración
5.115 Costos
de producción
proyectados de la solución
Costos de producción proyectados
En la tabla
5.21
se detallan
Tabla
5.129
Costos las
de actividades a llevar a cabo para la implementación de la
solución,
incluyendo
la duración de cada una.
producción
proyectados
Tabla 5.116 Costos de producción proyectados
Costos de producción
Tabla 5.21Actividades
de implementación
Costos de producción proyectados
proyectados
Actividades de implementación
Nro
Actividad
Tabla 5.117 Costos de producción
proyectados
Tabla 5.130 Costos de producción
Tabla
Actividades
de implementación
15.160 Elaboración
Definición de
indicadores
de gestión para la tubuladora
proyectados
propia
Costos de producción
proyectados
Actividades
de implementación
2
Redistribución de equipos en planta
Tabla 5.131 Costos
de producción
Elaboración
de plan de mantenimiento para nueva
3 Tabla 5.118 Costos de producción proyectados
proyectados
Elaboración propia
máquina
Tabla45.161 Actividades
de implementación
Importación
de la tubuladora APEX
Costos de producción
proyectados
Actividades
Actividades
de5.132
implementación
5 Tabla
Compra de equipos complementarios
de implementación
6 Tabla 5.119 Costos
Instalación
de tubuladoraproyectados
APEX
de producción
Actividades
de de implementación
Tabla75.162
Actividades
Programación
de pruebas
con área de programación
Costos de
producción
proyectados
implementación
Actividades
de implementación
8
Redistribución de personal de planta
Capacitación
de personal
en nuevas funciones
Tabla95.120 Costos
de producción
proyectados
Tabla 5.133 Actividades
Tabla105.163 Actividades
de implementación
Realización de pruebas de planta
Costos
de producción proyectados
de implementación
Actividades
de implementación
Elaboración propia
Actividades de
Tabla 5.121 Costos de producción proyectados
implementación
Figura 5.7 Diagrama de
Tabla 5.164 Actividades de implementación
GanttElaboración
Costos depropia
producción proyectados
Actividades de implementación
Tabla 5.134 Actividades
Figura 5.8 Diagrama de
de implementación
Tabla 5.122
Costos de producción proyectados
GanttElaboración
propia
Tabla 5.165 Actividades de implementación
Duración
(Semanas)
1
1
2
6
6
4
1
1
1
2
108
Asimismo, en la figura 5.4 se presente el diagrama de Gantt que muestra el
cronograma de las actividades por semanas.
Se estimó que el tiempo total de realización de la implementación sería de
dieciséis semanas, que abarcarían desde enero a abril del 2020, tomando como fecha de
inicio del plan el 07/01/2020 y fecha de finalización estimada el 26/04/2020.
109
110
1/04/2020
7/01/2020
22/01/2019
22/01/2019
6/03/2020
2/04/2020
2/04/2020
9/04/2020
17/04/2020
Elaboración de plan de
mantenimiento
Importación de
tubuladora APEX
Compra de equipos
complementarios
Instalación de la línea
Programación de
pruebas con área de
programación
Redistribución de
personal en planta
Capacitación de
personal
Realización de pruebas
piloto
3
4
5
6
7
8
9
10
Elaboración propia
5/03/2019
7/01/2020
Redistribución de
equipos en planta
2
30/04/2020
16/04/2020
8/04/2020
8/04/2020
5/03/2019
21/01/2020
14/01/2020
14/01/2020
7/01/2020
1
Fin
Inicio
Actividad
Definición de
indicadores de gestión
Nro
Diagrama de Gantt
Figura 5.4 Diagrama de Gantt
Sem 1
Sem 2
Sem 3
Sem 4
Sem 5
Sem 6
Sem 7
Sem 8
Sem 9
Sem 10
Sem 11
Sem 12
Sem 13
Sem 14
Sem 15
Sem 16
6 CAPÍTULO VI. EVALUACIÓN ECONÓMICA
FINANCIERA Y SOCIAL DE LA SOLUCIÓN
6.1.
Evaluación económica financiera del proyecto
Tras finalizar la implementación de la mejora escogida, se procedió a calcular la variación
porcentual del costo de ventas, a fin de poder medir el impacto que la mejora tendría a
futuro.
Para hallar dicha variación, se calculó la depreciación fabril proyectada, tal como
se muestra en la tabla 6.1.
Tabla 6.1 Cálculo de depreciación fabril
Cálculo de depreciación fabril
Activo
Vida útil
Valor actual
(soles)
2019
2020
2021
2022
2023
Total
depreciación
Tubuladora APEX
10
908 357
90 836
90 836
90 836
90 836
90 836
454 178
Sistema
Tabla
6.2deCálculo 8de depreciación
fabril
271 151
33
894
33 894
33 894
33 894
33 894
169 470
Máquina enrolladora
8
108 461
Cálculo
de depreciación
fabril
108 461
13 558
13 558
13 558
13 558
67 788
67 788
67 788
8 473
8 473
8 473
8 473
42 367
1 355 757
146 761
146 761
146 761
146 761
146 761
733 803
alimentación por tiras
Máquina cortadora
Depreciación (S/.)
8
Elaboración
propia de depreciación fabril
Tabla
6.3 Cálculo
Cálculo de depreciación fabril
Tabla 6.17 Variación porcentual
En la
6.2Elaboración
se muestra
el cálculo de la variación porcentual del costo de ventas
del costo
detabla
ventas
propia
proyectado hasta el 2023. Se espera que del año actual al 2023 se reduzca dicho costo en
16.8%.6.4Tabla
6.18deVariación
Tabla
Cálculo
depreciación fabril
porcentual del costo de ventas
Cálculo de depreciación fabril
Variación porcentual del
costo de ventas
Tabla 6.5 Cálculo de depreciación fabril
Tabla 6.19 Variación porcentual
Cálculo de depreciación fabril
del costo de ventasElaboración propia
111
Tabla 6.20 Variación porcentual
del costo
de ventas
propia
Tabla
6.6 Cálculo
deElaboración
depreciación
fabril
Cálculo de depreciación fabril
Tabla 6.2 Variación porcentual del costo de ventas
Variación porcentual del costo de ventas
Años
2019
2020
2021
2022
2023
37 822 255
36 309 365
35 583 178
Tabla 6.49 Variación porcentual del costo de ventas
Costo de producción
42 809 570
39 812 900
Variación porcentual del costo de ventas
Depreciación fabril
146 761
146 761
146 761
146 761
146 761
Costo de ventas
42 956 331
39 959 661
37 969 016
36 456 126
35 729 939
Tabla 6.50 Variación porcentual del costo de ventas
Variación porcentual de costo
Variación
de ventas porcentual
-16.8%
del costo de ventas
Elaboración propia
Tabla 6.51 Variación porcentual del costo de ventas
Tabla 6.64
Con respecto
al financiamiento,
fue necesario determinar qué cantidad sería
Variación
porcentual
del costo de ventas
Financiamiento
Elaboraci
ón propia por la compañía y qué monto se financiaría por medio de un préstamo. Se optó
financiada
por obtener un préstamo del banco BBVA, que otorga una TEA de 9.5%, para financiar
Tabla 6.52 Variación porcentual del costo de ventas
6.65 fija tangible, que comprende los costos de la tubuladora APEX y
el 40% deTabla
la inversión
Variación porcentual del costo de ventas
Financiamiento
los
equipos complementarios. En la tabla 6.3 se muestran los términos del financiamiento.
Financiamiento
Tabla
6.53 Variación porcentual del costo de ventas
Tabla 6.3
Financiamiento
porcentual del costo de ventas
TablaVariación
6.66
Financiamiento
Financiamiento
Elaboraci
TEA
9,50%
ón propia
Tasa trimestral
2,29%
Tabla
6.54 Variación
porcentual del costo
4
TablaAños
6.96
Financiamiento
Trimestres
16
Tabla
6.67
Monto
542 302,7 del costo de ventas
Variación
porcentual
Financiamiento
Financiamiento
Elaboraci
Cuota
40 879,35
ón propia
Elaboración propia
de ventas
Tabla
6.55 Variación porcentual del costo de ventas
Tabla 6.97
Financiamiento
Tabla 6.68
Tabla 6.111
Cuadro
de
Variación
porcentual
del costo de ventas
Financiamiento
Financiamiento
amortizaciones
e
interesesElaboración propia
Financiamiento
Tabla
6.56 Variación porcentual del costo de ventas
Tabla 6.98 Financiamiento
Tabla 6.112 Cuadro de
Variación porcentual del costo de ventas
Financiamiento
Tabla 6.69
amortizaciones
e intereses
Financiamiento
Cuadro de amortizaciones e
Tabla
6.57 Variación porcentual del costo de ventas
Tabla 6.99
Financiamiento
interesesFinanciamiento
Variación porcentual del costo de ventas
Financiamiento
Tabla
6.70 de
Tabla 6.113
Cuadro
amortizaciones
e Variación porcentual del costo de ventas
TablaFinanciamiento
6.58
Financiamiento
Tabla
6.100
interesesElaboración propia
112
Tabla 6.4 Cuadro de amortizaciones e intereses
Cuadro de amortizaciones e intereses
Periodo
1
Deuda
542 303
Amortización
28 435
Interés
12 445
Cuota
40 879
Tabla2 6.143 Cuadro
e 792
intereses 40 879
513 868 de amortizaciones
29 087
11
3
484 781
29 755
11 125
40 879
4
455 026
30 437
10 442
40 879
5
424 589
31 136
9 743
40 879
Cuadro de amortizaciones e intereses
393 453 de amortizaciones
31 850
9e029
Tabla6 6.144 Cuadro
intereses 40 879
7
361 602
32 581
Cuadro
e 33
intereses
8 de amortizaciones
329 021
329
8 298
40 879
7 550
40 879
9
295 692
34 094
6 786
40 879
10
261 598
34 876
6 003
40 879
11
226 722
35 677
5 203
40 879
4 384
40 879
Tabla 6.145 Cuadro de amortizaciones e intereses
12 de amortizaciones
191 046
495
Cuadro
e 36
intereses
13
154 550
37 333
3 547
40 879
14
117 218
38 189
2 690
40 879
15 6.146 Cuadro
79 028 de amortizaciones
39 066
1e814
Tabla
intereses 40 879
16
39 962
39 962
917
40 879
Cuadro de amortizaciones e intereses
Elaboración propia
Tabla
6.147
Cuadro
e intereses
En laPorcentaje
tabla 6.4de
sedeamortizaciones
muestra el cuadro
de amortizaciones e intereses. Lima Caucho
Tabla 6.158
financiamiento
propia
S.A.
cuenta
conElaboración
una política
de revisión de cuentas trimestral, por lo que se buscó que el
Cuadro
de amortizaciones
e intereses
pago de las cuotas se ajustara a dicha política. Se consideraron cuotas constantes por
Tabla 6.159
Porcentaje
de
dieciséis
trimestres.
Se proyectó
que el préstamo se pagará en un horizonte de cuatro
Tabla
6.148
Cuadro
de
amortizaciones
e intereses
financiamiento
años.
Cuadro
de amortizaciones
e intereses
Porcentaje
de tabla
financiamiento
En la
6.5 se muestra el porcentaje y monto de la inversión total que se
financiará por medio del préstamo (40%), y la cantidad que asumirán los accionistas
Tabla
6.149 Porcentaje
Cuadro dedeamortizaciones e intereses
(60%).
Tabla 6.160
financiamientoElaboración propia
Cuadro de amortizaciones e intereses
Tabla 6.161 Porcentaje de
financiamiento
Elaboración
propia
Tabla
6.150 Cuadro
de amortizaciones
e intereses
Cuadro de amortizaciones e intereses
Tabla 6.162 Porcentaje de
financiamiento
Tabla 6.151 Cuadro de amortizaciones e intereses
Porcentaje de financiamiento
Cuadro de amortizaciones e intereses
Tabla 6.163 Porcentaje de
Tabla 6.152 Cuadro de amortizaciones e intereses
financiamiento
113
Tabla 6.5 Porcentaje de financiamiento
Porcentaje de financiamiento
Item
%
Soles
Financiamiento
542 302,7
Tabla
6.190 Porcentaje de40%
financiamiento
Aporte de accionistas
60%
813 454,0
Total
100%
1 355 757
Porcentaje de financiamiento
Elaboración propia
Tabla 6.191 Porcentaje de financiamiento
Porcentaje
de financiamiento
Tabla
6.205
de se muestra el estado de resultados proyectado del 2019 al 2023.
En laEstado
tabla 6.6
resultadosElaboración propia
Los valores referentes a las ventas se obtuvieron gracias a información provista por el
Tabla
6.192 Porcentaje
de financiamiento
área comercial
de la compañía.
Tabla 6.206 Estado de
Porcentaje
de financiamiento
Se estimó
que la utilidad neta se incrementaría en un 15.93% del 2019 al 2023,
resultados
esto debido al aumento de las ventas y la reducción del costo de ventas.
Estado de resultados
Tabla 6.193 Porcentaje de financiamiento
Porcentaje
financiamiento
Tabla
6.207deEstado
de
resultadosElaboración propia
Tabla 6.194 Porcentaje de financiamiento
Tabla 6.208 Estado de
resultados
propia
PorcentajeElaboración
de financiamiento
Tabla 6.209 Estado de
Tabla 6.195 Porcentaje de financiamiento
resultados
Porcentaje de financiamiento
Estado de resultados
Tabla 6.196 Porcentaje de financiamiento
Tabla 6.210 Estado de
Porcentaje de financiamiento
resultados
Estado de resultados
Tabla 6.197 Porcentaje de financiamiento
Porcentaje
de 6.211
financiamiento
Tabla
Estado de
resultados
Tabla 6.198
de financiamiento
EstadoPorcentaje
de resultados
Porcentaje de financiamiento
Tabla 6.212 Estado de
resultadosElaboración propia
Tabla 6.199 Porcentaje de financiamiento
114
Tabla 6.6 Estado de resultados
Estado de resultados
Año
2019
2020
2021
2022
2023
Ventas
52,879,685
Tabla
6.269 Estado52,616,602
de resultados
53,408,481
53,942,566
56,100,269
Costo de ventas
-42,956,331
-39,959,661
-37,969,016
-36,456,126
-35,729,939
Utilidad bruta
9,660,271
12,920,024
15,439,465
17,486,440
20,370,330
Gastos operacionales
-8,899,230
-12,133,333
-14,618,554
-16,656,020
-19,488,089
Gastos generales
-5,830,000
-8,220,300
-8,744,417
-9,077,310
-11,654,170
-3,913,033
-5,874,137
-7,578,710
-7,833,919
-45,804
-34,621
-22,376
-8,967
-3,867,229
-5,839,516
-7,556,334
-7,824,952
786,691
820,911
830,421
882,241
-78,669
-82,091
-83,042
-88,224
Tabla 6.272 Estado -224,507
de resultados
-232,074
-242,169
-244,974
-260,261
Utilidad neta
Estado
de resultados 460,430
475,948
496,651
502,404
533,756
Estado de resultados
Tabla 6.270 Estado de resultados
Estado de resultados
Gastos financieros
-3,069,230
*Gastos financieros de APEX
Tabla 6.271 Estado de resultados
*Otros gastos financieros
-3,069,230
Estado de resultados 761,041
Utilidad antes de impuesto a la renta
Participaciones
-76,104
Impuesto a la renta
Reserva legal (10%)
46,043
47,595
49,665
50,240
53,376
Utilidad de Libre Disposición
414,387
428,353
446,986
452,164
480,380
Tabla 6.273 Estado de resultados
Elaboración propia
Estado de resultados
Tabla 6.237 Cálculo del
Para la elaboración
de los flujos de fondos económico y financiero, se comenzó
COKElaboración
propia
Tabla
de resultados
por realizar
el 6.274
cálculoEstado
del COK.
TablaEstado
6.238 Cálculo del COK
El costodederesultados
oportunidad del accionista, también conocido como COK, es la tasa
del COK
deCálculo
rentabilidad
mínima que exigen los accionistas para invertir su dinero en el proyecto.
Estado
de resultados
Para el Tabla
cálculo6.275
del COK
se utilizó
el modelo CAPM, para el cual se utilizará un Rf (tasa
libre
deEstado
riesgo)Cálculo
deresultados
0.04,del
un Rm (prima por riesgo de mercado) de 0.14, y una beta de 1.16,
Tabla
6.239
de
COK
Elaboración
propia un valor COK de 20%
tras
lo cual
se obtendrá
En la tabla
6.7
se muestran
los valores considerados y obtenidos.
Estado
TablaTabla
6.240 6.276
Cálculo
del de resultados
COKElaboración propia
Estado de resultados
Tabla 6.241 Cálculo del COK
Tabla 6.277 Estado de resultados
Cálculo del COK
Estado de resultados
Tabla 6.242 Cálculo del COK
Tabla 6.278 Estado de resultados
Cálculo del COK
115
Tabla 6.7 Cálculo del COK
Cálculo del COK
Dato
Valor
1,6COK
TablaBeta
6.284 Cálculo del
Cálculo del COK
Rm
0,14
Rf
0,04
CAPM
20%
Tabla 6.285 Cálculo del COK
Elaboración propia
Cálculo del COK
Tabla 6.299 Flujo de fondos
ConElaboración
el cálculopropia
del COK pudieron elaborarse los flujos de fondos financiero y
económico
Tabla 6.286 Cálculo del COK
económico y, posteriormente, proceder con el cálculo del TIR y VAN de ambos para
Cálculo
delsiCOK
determinar
el proyecto
era viable.
Tabla
6.300
Flujo
de fondos
económico
En la tabla 6.8 se muestra el flujo de fondos económico y en la 6.9, su TIR y VAN
Tabla
6.287
Cálculo
del COK
correspondientes.
Flujo
de
fondos
económico
Cálculo del COK
Tabla 6.8 Flujo de fondos económico
Tabla 6.301 Flujo de fondos
económicoElaboración propia
Flujo
de 6.288
fondosCálculo
económico
Tabla
del COK
FFE
2019
2020
Cálculo
del
COK
Tabla
6.302
Flujo de fondos
Utilidad
antes Elaboración
de
reservade
legal
Tabla
6.331
Flujo
fondos
económico
propia económico475,948
Depreciación fabril
146,761
Flujo
de 6.289
fondosCálculo
económico
Tabla
del COK
finan*(1-T)
32,292
TablaGto
6.303
Flujo de fondos
CálculoParticipación
del COK
78,669
económico
Tabla 6.332
Flujo de fondos
económico
Inversiones
-1,355,757
Flujo de fondos económico
Recuperación
capital
de trabajodel COK
Flujo
de 6.290
fondos
económico
Tabla
Cálculo
FFE
-1,355,757
733,669
Cálculo6.304
del COK
Tabla
Flujo de fondos
Elaboración
propia de fondos económico
Tabla 6.333 Flujo
económico
2021
2022
2023
496,651
502,404
533,756
146,761
146,761
146,761
24,408
15,775
6,322
82,091
83,042
88,224
94,150
749,911
747,982
869,212
Flujo
de 6.291
fondosCálculo
económico
Tabla
Tabla
VAN
y del
TIRCOK
Flujo
de6.346
fondos
económico
económicoElaboración propia
Cálculo del COK
Tabla 6.334 Flujo de fondos económico
Tabla 6.305 Flujo de fondos
Tabla 6.347 VAN y TIR
Flujo
de 6.292
fondosCálculo
económico
económico
Tabla
del COK
económico
Flujo
Cálculo
de del
fondos
COKeconómico
VAN y TIR económico
Tabla 6.335 Flujo de fondos económico
Flujo
de6.306
fondos
económico
Tabla
Tabla
6.293
Flujo
Cálculo
de fondos
del COK
económicoElaboración propia
116
Tabla 6.9 VAN y TIR económico
VAN y TIR económico
VAN
628 446
TIR
42%
Tabla
6.378propia
VAN y TIR económico
Elaboración
VAN y TIR económico
la tabla
se muestra el flujo de fondos financiero y, en la tabla 6.11, sus
TablaEn
6.393
Flujo6.10
de fondos
financieroElaboración
propia
respectivos
VAN y TIR.
Tabla 6.10 Flujo de fondos financiero
Tabla6.379
6.394VAN
Flujo
fondos
Tabla
y de
TIR
económico
Flujo
de fondos financiero
financiero
VAN
y TIR económico
2020
Flujo de FFF
fondos financiero2019
Tabla
de fondos financiero475,948
Utilidad 6.425
antes de Flujo
reserva legal
Depreciación
fabril
Flujo
de
fondos
financiero
Tabla
6.380
VAN
yde
TIR
económico
Tabla
6.395
Flujo
fondos
financiero
Elaboración propia
Amortización del préstamo
VAN y TIR económico
2021
2022
2023
496,651
502,404
533,756
146,761
146,761
146,761
146,761
-117,714
-128,897
-141,142
-154,550
82,091
83,042
88,224
Participación
Tabla 6.426
Flujo de fondos financiero78,669
Tabla 6.396 Flujo de fondos
Recuperación
capital
de trabajopropia
financiero
Elaboración
Flujo
de fondos
financiero
Recuperación
en libros
Tabla
6.381valor
VAN
y TIR económico
Tabla 6.397 Flujo de fondos
Inversiones
-1,355,757
Tabla
Flujo de fondos
financiero
VAN y6.427
TIR económico
financiero
Financiamiento
542,303
Flujo de fondos financiero
Flujo de FFF
fondos financiero
-813,454
583,664
94,150
666,128
596,606
591,065
1,374,469
Elaboración propia
Tabla
6.382 Flujo
VAN ydeTIR
económico
Tabla
6.428
fondos
financiero
Tabla 6.398 Flujo de fondos
VAN de
y TIR
económico
Flujo
fondos
financiero
Figura
6.1VAN
Análisis
Tabla
financiero
6.11
y TIR financiero
TornadoElaboración propia
VAN
Flujoy de
TIR
fondos
financiero
financiero
Tabla 6.429 Flujo de fondos financiero
FiguraVAN
6.2 Simulación
1 092 136
Tabla 6.383
VAN y TIR
económico
Montecarlo
Elaboración
propia
Flujo
de
fondos
financiero
Tabla
Tabla6.456
6.399VAN
Flujo
y de
TIR
fondos
financiero
TIR
72%
VAN y TIR económico
financiero
VAN
y TIR
financiero
Periodo
de6.3
Recupero
1,79
Figura
Análisis
Tabla
6.430
Flujo
de
fondos
financiero
Tornado
propia
Flujo de Elaboración
fondos financiero
B/C
1,81
Flujo
de
fondos
financierofinanciero
Tabla
6.457
VAN
Tabla
6.384propia
VAN yy TIR
TIR económico
Elaboración
Tabla 6.440 VAN y TIR
Tabla
6.400financiero
Flujo de fondos
VAN
yy TIR
VAN
TIRElaboración
económico
financiero
financiero
propia
Tabla
de fondos financiero
Figura6.431
6.13Flujo
Análisis
Tornado
propia
VAN y Elaboración
TIR financiero
Flujo
de
fondos
financiero
Tabla
TIR
financiero
Tabla6.458
6.401VAN
Flujoyde
fondos
financieroElaboración propia
Tabla
VAN
y TIR económico
Figura
6.14financiero
Simulación
VAN
y6.385
TIR
Tabla
6.441
VAN y TIR
117
Al analizar los indicadores de rentabilidad tanto del flujo de fondos financiero
como económico, se puede observar que en ambos casos el VAN es positivo y el TIR es
mayor que el COK, por lo que se concluye que el proyecto es rentable. En el caso del
flujo financiero, se calculó un periodo de recupero de 1.79 años y una relación costobeneficio de 1.81.
Una vez terminado este análisis, se procedió a realizar la simulación de
Montecarlo en el Software Risk Simulator, a fin de poder observar los posibles resultados
de las decisiones tomadas.
Primeramente, se comenzó por realizar la simulación de Montecarlo considerando
5 000 ensayos y una cola izquierda con valor menor o igual a cero. Como se observa en
la figura 6.1, se tiene una probabilidad de 80.66% de que el VAN sea mayor a cero.
Figura 6.1 Simulación Montecarlo
Simulación Montecarlo - Probabilidad VAN positivo
Figura 6.38 Simulación Montecarlo
Simulación Montecarlo
Figura 6.39 Simulación Montecarlo
Simulación Montecarlo - Probabilidad VAN positivo
Figura 6.40 Simulación Montecarlo
Elaboración propia
Simulación Montecarlo
Figura 6.53 Simulación
MontecarloElaboración propia
Para Simulación
obtener un resultado
más cercano a la realidad, se procedió a realizar la
Figura 6.41
Montecarlo
simulación de un 98% de certeza, nuevamente con 5 000 ensayos considerados. En esta
Simulación
- Probabilidad VAN positivo
Elaboración Montecarlo
propia
simulación, se obtuvo que un valor VAN de entre 487,988 y 1,666,302 soles. Este es
considerado como un rango aceptable dado que tiene un valor positivo (ver figura 6.2).
Figura 6.42
6.54Simulación
Simulación Montecarlo
Figura
MontecarloElaboración propia
Simulación Montecarlo
Elaboración propia
Figura 6.43 Simulación Montecarlo
Figura 6.55 Simulación
MontecarloMontecarlo
Elaboración propia
Simulación
- Probabilidad VAN positivo
118
Figura 6.2
Simulación Montecarlo - VAN
Elaboración propia
Figura 6.61 Análisis
TornadoElaboración propia
Posteriormente, en la figura 6.3 se analizó la cola derecha, o la posibilidad de que
laElaboración
TIR sea positiva
o mayor a cero. Como se observa, se obtuvo un valor de 99.62% lo
propia
cual significa que es recomendable realizar la inversión, pues existe una gran
probabilidad
que la inversión genere ingresos esperados.
Figura 6.62 de
Análisis
TornadoElaboración propia
Figura
6.3 propia
Elaboración
Simulación Montecarlo – Probabilidad TIR positivo
Figura 6.63 Análisis
TornadoElaboración propia
Elaboración propia
Figura 6.64 Análisis
TornadoElaboración propia
Elaboración propia
Figura 6.65 Análisis
TornadoElaboración
propia
Elaboración
propia
119
Elaboración
Figura
6.69propia
Análisis
TornadoElaboración propia
Figura 6.66 Análisis
Posteriormente en la figura 6.4 se muestran los resultados de la realización del
análisis de tornado. Por medio de análisis se encontró que la variable independiente más
sensible en esta simulación era el costo de producción unitario. Se encontró que esta
guarda una relación indirecta con el VAN; es decir, conforme el valor de dicha variable
disminuya, el valor del VAN será mayor.
La segunda variable de mayor relevancia encontrada fue el costo de ventas. Se
encontró nuevamente que esta variable guarda una relación indirecta con el VAN. Se
conoce que el costo de ventas resulta de la adición del costo de producción y la
depreciación fabril, por lo que, al igual que estas otras dos variables, se recomienda evitar
posibles variaciones en sus valores para obtener los resultados esperados.
Adicionalmente, se encontró que otra variable de importancia era la amortización
del préstamo, con la cual se mantiene una relación indirecta. Se recomienda que el
periodo de amortización sea el más corto posible dado que, de esta manera, se tendrán
cuotas más altas, pero intereses más bajos, que afectan directamente al VAN.
Figura 6.4 Análisis Tornado
Análisis Tornado
Figura 6.73 Análisis Tornado
Análisis Tornado
Figura 6.5 Análisis Tornado
Análisis Tornado
Figura 6.74 Análisis Tornado
Análisis Tornado
Elaboración propia
Figura
Figura 6.5
6.81
Análisis
AnálisisTornado
arañaElaboración propia
Análisis Tornado
Elaboración propia
Figura 6.75 Análisis Tornado
Figura 6.82 Análisis
Análisis
Tornado propia
arañaElaboración
Elaboración
Figura
6.5 propia
Análisis Tornado
120
Figura 6.5Análisis araña
Análisis araña
Figura 6.89 Análisis araña
Análisis araña
Figura 6.6 Análisis araña
Análisis araña
Figura 6.90 Análisis araña
Análisis araña
Figura 6.6 Análisis araña
Análisis araña
Elaboración propia
6.2.
Figura
6.91social
Análisis
Evaluación
del araña
proyecto
Anexo 1: Emisión de
Análisis araña
especificación de
6.2.1.
Identificación
de las zonas y comunidades de influencia del proyecto
trabajo
Elaboración propia
Figura 6.6 Análisis araña
Análisis araña
Elaboración
propia del área de influencia directa e indirecta, se analizó el espacio
Para
la definición
geográfico en condiciones iniciales previas al proyecto, así como los posibles impactos
Figura 6.92 Análisis araña
Anexo
2: Emisión
que
pudieran
originarse aderaíz del mismo (ambientales, culturales, económicos y
Análisis araña
especificación de
sociales).
trabajoElaboración propia
Figura Se
6.6consideró
Análisis araña
como área de estudio la planta de Lima Caucho S.A. y sus
Análisis
arañaubicados en la carretera central 345 Km 1, para identificar las áreas de
alrededores,
Elaboración propia
influencia directa e indirecta.
Figura 6.93 Análisis araña
Se identificó
como de
zona de influencia directa las residencias y negocios aledaños
Anexo
3: Emisión
Análisis araña
de
a especificación
la planta. Desde la creación
de la empresa en 1955 hasta la actualidad, los alrededores
Elaboración
detrabajo
la planta
han ido propia
poblándose y volviéndose zonas residenciales. Los vecinos que
Figura 6.6 Análisis araña
habitan por dicha zona y/o cuentan con negocios por los alrededores se encuentran
Análisis araña
Elaboración propia
directamente
afectados por la contaminación (sea visual, auditiva o ambiental) que pueda
generar la planta, así como el movimiento vehicular que genere el personal.
Figura 6.94 Análisis araña
Anexo 4: Emisión de
Análisis araña
especificación de
trabajoElaboración propia
Figura 6.6 Análisis araña
Análisis araña
121
Por otro lado, como zona de influencia indirecta se identificó a la ciudad de Lima,
dado que, como la compañía se encuentra ubicada en la capital, todos sus trabajadores
residen en ella. En este aspecto se genera un impacto positivo, dado que se crean nuevos
puestos de trabajo para la comunidad conforme la compañía consiga suficientes
ganancias para sustentarlos.
6.2.2. Análisis de indicadores sociales
Para el análisis de los indicadores sociales se comenzó por realizar la matriz de criterios
de medición del valor social generado, para la cual se encontraron ocho principales
stakeholders (partes interesadas). Los resultados se muestran en la tabla 6.12.
Tabla 6.12
Criterios de medición del valor social generado
Stakeholder
Relación
Naturaleza
Estado
Elaboración e
implementación de
políticas y leyes
Sociedad
Desarrollo
económico y social
Asegurar marco
regulador justo y
óptimo
Aceptación de la
empresa en la
sociedad
Clientes
Demanda de bienes
y servicios de la
empresa
Trabajadores
Fuerza laboral y
trabajo
Accionistas
Aporte de capital de
trabajo y patrimonio
Proveedores
Brindan insumos
Cumplimiento de
plazos y acuerdos
Acuerdos justos y
pagos a tiempo
Competencia
Ética en los
negocios
Cumplimiento de
reglas del sector
Competencia justa y
responsable
Ambiente
Administración de
recursos
Aseguramiento de
medio ambiente
saludable
Uso responsable de
los recursos
Requiere
Indicador
Alza de
exportaciones (4%)
incrementa el PBI
Impacto de
Responsabilidad social
operaciones en
sociedad
Atención y
Fidelidad con la
Productos de buena
satisfacción de
compañía
calidad (99.68%)
necesidades
Condiciones de trabajo
Trabajo de calidad y
óptimas y desarrollo Rotación de personal
productividad
personal
Capital para trabajar
Crecimiento de la
Continuidad del
y generación de
utilidad neta
negocio
riquezas
(15.93%)
Cumplimiento de
deberes tributarios
Cumplimiento fechas
de pago
Cumplimiento de
normasde
competencia justa
Generación de
mermas y
desperdicios (0.48%)
Elaboración propia
Anexo 9: Emisión de
especificación de
trabajoElaboración propia
122
Posteriormente, se consideraron indicadores de interés sociales, entre los cuales
se destacan los siguientes:
El valor económico agregado (EVA) es una herramienta que permita evaluar la
generación de valor en la organización. Para su obtención, se tomó como referencia el
estado de resultados elaborado en el presente capítulo. Los resultados se muestran en la
tabla 6.13.
Tabla 6.13 Cálculo del indicador valor agregado
Cálculo del indicador valor agregado
2020
2021
2022
2023
Sueldos
1 021 824
1 062 697
1 030 816
1 010 200
Depreciación
146 761
146 761
146 761
146 761
3 069 230
Gasto
VAN
y financieros
TIR financiero
3 913 033
5 874 137
7 578 710
UDI
460 430
475 948
496 651
502 404
Valor agregado
4 698 244
5 598 438
7 548 365
9 238 075
Tabla 6.471 VAN y TIR financiero
Elaboración
Tabla
6.472propia
VAN y TIR financiero
VAN y TIR financiero
Anexo
Emisióndeldeindicador de valor agregado actual, se definió la tasa de
Para41:
la obtención
especificación de
descuento, la cual se obtuvo como se muestra en la tabla 6.14.
Tabla
6.473
VAN y TIR
trabajo
Elaboración
propiafinanciero
VAN 6.14
y TIRCálculo
financiero
Tabla
de la tasa de descuento social
Anexo 42: Emisión
Cálculo de la tasa de descuento social
de especificación
de
Tabla 6.474 VAN y TIR
Tasafinanciero
%
trabajo
Capital Social
20.0%
60%
Financiamiento
9.5%
40%
(1-T)
VAN 6.486
y TIR VAN
financiero
Tabla
y TIR financiero
Anexo
Emisión de
VAN
y CPPC
TIR 43:
financiero
Elaboración
propia
Tabla
6.475 VAN y TIR
especificación
de financiero
12.0%
7%
2.7%
14.7%
trabajoElaboración propia
Anexo 73: Emisión de
actual
S/.financiero
18 700 de
074,19.
especificación
VAN
y de
TIR
Anexo
44: Emisión
de
Tabla
6.476
VAN ypropia
TIR financiero
trabajo
Elaboración
Posteriormente,
especificación
dese calcularon los cuatro indicadores sociales más relevantes para
VAN 6.487
yCon
TIR VAN
financiero
Tabla
y TIR financiero
estos
cálculos
se obtuvo una tasa de descuento de 14.7% y un valor agregado
trabajo
propia
VAN
y TIRElaboración
financiero
el
proyecto,
según
muestra
en la tabla 6.15.
Tabla
6.488
VAN
yseTIR
financiero
Anexo 74: Emisión
VAN y TIR financiero
de especificación
de
Anexo
Tabla 6.477
VAN y45:
TIREmisión
financiero
trabajo
de especificación
de
VAN
y
TIR
financiero
Tabla 6.489 VAN
y TIR financiero
trabajo
Anexo
Emisión de
VAN
y TIR75:
financiero
especificación
de
Tabla
6.478
VAN y46:
TIREmisión
financiero
Anexo
123
Tabla 6.15 Indicadores sociales
Indicadores sociales
Concepto
Indicador
Unidad
Tabla 6.501 VAN y TIR financiero
Intensidad de capital
7,25%
-
426,81
Unidades
VAN y TIR financiero
Productividad de
mano
de obra
Tabla
6.502
VAN
y TIR financiero
VAN y TIR financiero
Relación productocapital
13, 79
-
Tabla 6.503 VAN y TIR financiero
Densidad de capital
VAN y TIR financiero
1558,34
Soles/empleado
Elaboración propia
Tabla 6.504 VAN y TIR financiero
6.2.3.
de indicadores
sociales
Anexo
Emisión
de
VAN
yInterpretación
TIR105:
financiero
especificación de
trabajo
Elaboración
Tras
el cálculo
de los propia
indicadores, se llegó a las siguientes conclusiones:
Tabla 6.505 VAN y TIR financiero
VAN y- TIR
financiero
Según
los resultados
Anexo
106: del indicador de intensidad de capital, es necesaria una
inversión
de de
7,25% para generar valor agregado para la compañía.
Emisión
especificación
dedetrabajo
-6.506
El VAN
indicador
densidad de capital muestra que para generar un nuevo puesto
Tabla
y TIR
financiero
de trabajo es necesario realizar una inversión 1 558,34 soles.
VAN y TIR financiero
- La
capacidad
de mano
Anexo
107:
Emisión
de de obra para la producción es de 426,81 llantas por
especificación
empleado.de
Tabla
6.507
VAN y propia
TIR financiero
trabajo
Elaboración
VAN y TIR financiero
Anexo 108: Emisión de
especificación de
Tabla 6.508 VAN y TIR financiero
trabajoElaboración propia
VAN y TIR financiero
Anexo 109:
Tabla 6.509
Emisión
VAN y TIR
definanciero
especificación de trabajo
VAN y TIR financiero
Anexo 110:
Emisión de
Tabla 6.510 VAN y TIR financiero
124
7 CONCLUSIONES
1. Con el presente trabajo fue posible proponer una mejora en el proceso de
producción de neumáticos en el área de producción de rodantes de la empresa
Lima Caucho S.A. a través de la aplicación de herramientas de ingeniería como
el estudio de tiempos. Se logró ampliar la producción en 128 rollos de rodantes
adicionales por turno, generando un incremento de producción de 5% anual,
produciendo una reducción en el costo de producción unitario en 31.6% para final
del horizonte del proyecto.
2. Con el incremento de 5% de producción anual se estimó una producción adicional
de 126 llantas tipo OTR anuales, lo cual permitirá obtener un 5% del mercado de
llantas tipo OTR, que se traduce en $ 91 636,36 de ventas anuales extra.
3. Mediante el uso del análisis factorial de Klein se determinó que el área en la cual
se encontraban la mayor cantidad de oportunidades de mejora era el área de
producción, con un porcentaje de desempeño de 50%. Gracias a la realización del
balance de materia se encontró que el cuello de botella del proceso se encontraba
en el área de producción de rodantes, la cual presentó una capacidad de
producción de equivalente a 450 llantas por semana, la más baja de los ocho
procesos involucrados.
4. Se presentó tres propuestas de mejora, las cuales se evaluaron según los criterios
de efecto en la capacidad de producción, utilización de recursos para el
funcionamiento y costo de implementación, obteniéndose como mejor solución
la implementación de una tubuladora de segundo uso marca APEX importada
desde una planta propiedad de la corporación ubicada en Colombia.
5. Se generó un aumento en el OEE (Eficiencia global de los equipos) de 79.1% en
2018 a 95.2% para el 2020, con un aumento en el factor de disponibilidad de
93.5% a 98.9% y aumento en factor de rendimiento de 91.5% a 96.5%
125
6. Gracias a la información provista por un estudio realizado en la planta de la
corporación en Colombia se determinó que la implementación de la tubuladora
APEX permitiría aumentar la capacidad total de producción del área de rodantes
en un 53.33%. Se sugirió que esta nueva línea solo produzca rodantes para llantas
radiales debido a su diseño.
7. Se realizó el flujo de fondos financiero con un horizonte de cinco años, con el
cual se obtuvo un VAN de S/. 1,092,136.00, un COK de 20%, TIR de 72% y un
periodo de recupero estimado de 1 año, 9 meses y 19 días, con lo cual se concluyó
que el proyecto es viable desde el punto de vista financiero.
8. Tras finalizar el presente trabajo se logró responder a la pregunta de investigación
planteada al inicio del mismo, demostrando que sí es posible realizar una mejora
en el proceso de producción de neumáticos de la compañía mediante la
ampliación de la capacidad productiva. A su vez, se logró cumplir el objetivo
general de la investigación, al proponer una solución de mejora viable que permita
a la compañía aumentar su capacidad de producción en planta.
126
8 RECOMENDACIONES
1. Se recomienda contratar a un agente de aduanas escogido con cuidado para que
este realice las operaciones y trámites necesarios para que la tubuladora pueda
importarse sin mayores inconvenientes.
2. Se recomienda que la compañía siga el plan de mantenimiento propuesto en el
presente trabajo y lo actualice con el pasar del tiempo, a fin de poder asegurar la
operatividad de la nueva línea y evitar que se generen fallas eléctricas y mecánicas
con la misma frecuencia que se generan actualmente en las tubuladoras de 8” y
10”.
3. Realizar el cálculo y análisis de indicadores de producción una vez se haya
implementado la nueva línea, a fin de medir el verdadero impacto de la mejora, y
realizar seguimiento al comportamiento de los mismos para poder proponer
nuevas mejoras en el futuro.
4. Capacitar constantemente al personal en las funciones a realizarse, dado que rota
con gran frecuencia y de ellos principalmente depende que el producto cumpla
con las especificaciones indicadas en su ficha técnica.
5. Se recomienda que el periodo del proyecto no se extienda más de lo actual dado
que generaría mayores intereses, lo cual afecta al VAN, según se encontró en el
análisis de tornado.
127
9 REFERENCIAS
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de
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132
1 ANEXOS
133
Anexo 1: Emisión de especificación de trabajo
DEPARTAMENTO DE PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN
Anexo 137: Emisión
de especificación de trabajo
ESPECIFICACIÓN DE TRABAJO
OPERACIÓN:
INICIO DE TURNO PARA TUBULADORA APEX (INCLUYE MONTAJE)
MÁQUINA:
FECHA:
REEMPLAZA:
TUBULADORA APEX - 2 HOMBRES.
OPERADOR
NÚMERO:
1
Anexo 138: Emisión de especificación de trabajo
NADA
A. de C.N°:
ARCHIVO:
2018-ESTD-09
40
Anexo 139: Emisión de especificación de trabajo
1.- LEER PROGRAMA Y ESPECIFICACIÓN.
2.- COLOCARSE GUANTES.
Anexo 140: Emisión de especificación de trabajo
3.- CONSEGUIR Y COLOCAR DADO EN MESA DE CALENTAMIENTO.
4.- VERIFICAR AJUSTE DE PERNOS DE LA CONTRATAPA DE CABEZA DE TUBULADORA.
Anexo 141: Emisión de especificación de trabajo
5.- VERIFICAR SI NO HAY RESIDUOS EN EL INTERIOR DE CABEZA Y EN LA BOCA DE LA EXTRUSORA.
6.- ESPARCIR SOLUCIÓN JABONOSA EN EL INTERIOR DE CABEZA Y EN LA BOCA DE LA EXTRUSORA.
Anexo 142: Emisión de especificación de trabajo
7.- ASEGURAR MANUALMENTE EL CIERRE DE LA CABEZA DE TUBULADORA.
8.- ARRANCAR EXTRUSORA, OPERAR CONTROLES SEGÚN LO ESPECIFICADO.
Anexo 143: Emisión de especificación de trabajo
9.- VERIFICAR ANCHO Y COLOCAR TIRAS DE ALIMENTACIÓN EN BOQUILLA DE EXTRUSORA.
9.- LIMPIAR RESIDUOS DEL INTERIOR DE CABEZA Y DE LA BOCA DE LA EXTRUSORA. C.S.N.
10.- ORDENAR Y LIMPIAR ZONA DE TRABAJO.
Anexo 144: Emisión de especificación de trabajo
AYUDANTE
1.- CONSEGUIR Y ACERCAR PERNOS, LLAVE HEXAGONAL, TUBO DE EXTENSIÓN Y BALDE CON SOLUCIÓN JABONOSA.
Anexo 145: Emisión de especificación de trabajo
2.- COLOCARSE GUANTES.
3.- ACERCAR TECLE HACIA CABEZA DE EXTRUSORA.
Anexo 146: Emisión de especificación de trabajo
4.- ENGANCHAR TECLE EN CONTRATAPA.
5.- SUBIR CADENA HASTA FINALIZAR CIERRE DE CONTRATAPA.
Anexo 147: Emisión de especificación de trabajo
6.- ENROSCAR PERNOS PARA ASEGURAR CONTRATAPA DE CABEZA DE EXTRUSORA.
7.- AJUSTAR PERNOS UTILIZANDO LLAVE HEXAGONAL Y TUBO DE EXTENSIÓN.
8.- VERIFICAR AJUSTE DE PERNOS DE LA CONTRATAPA DE CABEZA DE TUBULADORA.
Anexo 148: Emisión de especificación de trabajo
9.- ACERCAR Y POSICIONAR CARRO CON TIRAS DE ALIMENTACIÓN DE EXTRUSORA.
10.- CONSEGUIR TUCOS Y MANTAS VACÍAS. ACERCAR Y ACOMODAR CARRO EN ZONA DE MÁQUINA ENROLLADORA.
Anexo 149: Emisión de especificación de trabajo
11.- LIMPIAR RESIDUOS DEL INTERIOR DE CABEZA Y DE LA BOCA DE LA EXTRUSORA. C.S.N.
12.- ORDENAR Y LIMPIAR ZONA DE TRABAJO.
Anexo 150: Emisión de especificación de trabajo
Anexo 151: Emisión de especificación de trabajo
134
135
136
137
138
5
139
Anexo 2: Informe de Producción
Anexo 217: Diagrama de actividades de procesos
(DAP)Anexo 218: Informe de Producción
Anexo 219: Diagrama de actividades de procesos
(DAP)
Anexo 220: Diagrama de recorrido del proceso de
fabricaciónAnexo 221: Diagrama de actividades de procesos
(DAP)Anexo 222: Informe de Producción
Anexo 223: Diagrama de actividades de procesos
(DAP)Anexo 224: Informe de Producción
Anexo 225: Diagrama de actividades de procesos
(DAP)
Anexo 226: Diagrama de recorrido del proceso de
fabricaciónAnexo 227: Diagrama de actividades de procesos
(DAP)
Anexo 228: Diagrama de recorrido del proceso de
fabricación
Anexo 229: Punto de EquilibrioAnexo 230: Diagrama
de recorrido del proceso de fabricaciónAnexo 231:
Diagrama de actividades de procesos (DAP)
Anexo 232: Diagrama de recorrido del proceso de
fabricaciónAnexo 233: Diagrama de actividades de procesos
(DAP)Anexo 234: Informe de Producción
Anexo 235: Diagrama de actividades de procesos 140
(DAP)Anexo 236: Informe de Producción
Anexo 237: Diagrama de actividades de procesos
Anexo 3: Diagrama de actividades de procesos (DAP)
DAP
Diagrama N°1
Hoja N°1
Objeto: Llantas
Proceso de Manufactura
Metodo: Actual Proceso
Lugar: Toda la Planta
Operario
Ficha N°:
ACTIVIDAD
Operación
Transporte
Espera
Inspección
Almacenamiento
Distancia
Tiempo
Costo
Mano Obra
Material
Total
CantidadDistancia Tiempo
OPERARIO/MATERIAL/EQUIPO
RESUMEN
ACTUAL PROPUESTA
5
8
2
2
2
metros
minutos
ECONOMÍA
Anexo 296: Diagrama de recorrido del proceso de
fabricaciónAnexo 297: Diagrama de actividades de procesos
(DAP)
Compuesto por
Fecha:
Aprobado por:
Fecha:
Anexo 298: Diagrama de recorrido del proceso de
fabricación
Descripción
Simbolo
Observación
1. Almacén de Materias Primas
2. Traslado de Banbury
3. Corte de Caucho
4. Pesado de Insumo
5. Mezclado
6. Traslado a Tubuladora
7. Extrusión de Rodantes
8. Traslado a mesa de cortes
9. Corte de Rodantes
10. Traslado a construcción
11. Construcción de llantas
12. Traslado a Alm. De llantas verdes
13. Secado
14. Traslado a Vulcanización
15. Vulcanizado
16. Traslado a Pre Almacén
17. Inspección de Calidad
18. Traslado a APT
19. Almacenamiento
Negro de Humo, Aceite, Caucho
Pesada Final
Anexo 299: Punto de EquilibrioAnexo 300: Diagrama de
recorrido del proceso de fabricaciónAnexo 301: Diagrama de
actividades de procesos (DAP)
Llantas Verdes
2 Hrs
30 min
Anexo 302: Diagrama de recorrido del proceso de
fabricaciónAnexo 303: Diagrama de actividades de procesos
(DAP)
DAP
OPERARIO/MATERIAL/EQUIPO
Diagrama N°2
Hoja N°2
Objeto: Llantas
Proceso de Manufactura
Metodo: Actual Proceso
Lugar: Toda la Planta
Operario
Ficha N°:
RESUMEN
ACTIVIDAD
Operación
Transporte
Espera
Inspección
Almacenamiento
Distancia
Tiempo
Costo
Mano Obra
Material
Total
Cantidad Distancia
ACTUAL PROPUESTA
2
3
1
ECONOMÍA
Anexo 304: Diagrama de recorrido del proceso de
fabricación
Compuesto por Fecha:
Aprobado por:
Descripción
metros
minutos
Fecha:
Anexo
305: Punto de EquilibrioAnexo 306: Diagrama de
Tiempo
Simbolofabricación
Observación
recorrido
del proceso de
1. Almacén de Cuerdas
2. Traslado a Calandria
3. Calandrado
4. Traslado a Cortadora
5. Corte de Pliegos
6. Traslado a Construcción
DAP
Diagrama N°3
Hoja N°3
Objeto: Llantas
Proceso de Manufactura
Metodo: Actual Proceso
Lugar: Toda la Planta
Operario
Ficha N°:
Rollos de Cuerdas
Adhesión de Cuerda a Pesada Final
Anexo 307: Punto de EquilibrioCorte de 45°
OPERARIO/MATERIAL/EQUIPO
RESUMEN
ACTUAL PROPUESTA
1
2
1
1
Anexo 308: Punto de EquilibrioAnexo 309: Diagrama de
recorrido del proceso de fabricación
ACTIVIDAD
Operación
Transporte
Espera
Inspección
Almacenamiento
Distancia
Tiempo
Costo
Mano Obra
Material
Total
Cantidad Distancia
ECONOMÍA
metros
minutos
Anexo 310: Punto de EquilibrioAnexo 311: Diagrama de
recorrido del proceso de fabricaciónAnexo 312: Diagrama de
actividades de procesos (DAP)
Compuesto por Fecha:
Aprobado por:
Fecha:
Descripción
1. Almacén de Materias Primas
2. Traslado a Zona de Aros
3. Extrucción de Aros
4. Traslado a Construcción
5. Inspección de Calidad
Tiempo
Simbolo
Observación
Rollo de Alambre
Adhesión de alambre a Pesada Final
Anexo 313: Diagrama de recorrido del proceso de
fabricaciónAnexo 314: Diagrama de actividades de procesos
141
(DAP)
Anexo 315: Diagrama de recorrido del proceso de
Anexo 4: Diagrama de recorrido del proceso de fabricación
Anexo 367: Punto de EquilibrioAnexo 368: Diagrama de recorrido del proceso
de fabricación
Anexo 369: Punto de Equilibrio
Anexo 370: Punto de EquilibrioAnexo 371: Diagrama de recorrido del proceso
de fabricación
Anexo 372: Punto de EquilibrioAnexo 373: Diagrama de recorrido del proceso
de fabricación
Anexo 374: Punto de Equilibrio
Anexo 375: Punto de Equilibrio
Anexo 376: Punto de Equilibrio
Anexo 377: Punto de EquilibrioAnexo 378: Diagrama de recorrido del proceso
de fabricación
Anexo 379: Punto de EquilibrioAnexo 380: Diagrama de recorrido del proceso
de fabricación
Anexo 381: Punto de Equilibrio
Anexo 382: Punto de EquilibrioAnexo 383: Diagrama de recorrido del proceso
de fabricación
Anexo 384: Punto de EquilibrioAnexo 385: Diagrama de recorrido del proceso
de fabricación
142
Anexo 386: Punto de Equilibrio
Anexo 387: Punto de Equilibrio
Anexo 5: Simulación Tubuladora Apex - Colombia
SIMULACIÓN TALLY TEMPORAL - TUBULADORA APEX - MARZO 2018 - Llantas Unidas SA - Colombia
DESCRIPCIÓN
Inicio de turno. (Incluye Montaje)
Fin de turno. (Incluye Desmontaje)
Cambio de dado.
Calibración.
Parada antes de ingerir alimentos.
Retomar labores después de ingerir alimentos.
Fecha
6-Mar
7-Mar
8-Mar
9-Mar
TOTAL
ROLLOS 1418
IT
FT
CD
CAL
PAIA
RLDIA
Min
32.00
40.00
4.00
9.80
6.30
11.00
78
256.55
1
1
4
5
1
1
1804
12
3.30
1804
13
3.30
1703
1703
1502
9
9
11
3.27
3.27
3.15
1502
11
3.15
LT195
7
3.53
LT195
6
3.53
80
259.20
1804
1804
1703
1703
16
16
9
11
3.30
3.30
3.27
3.27
1502
14
3.15
1502
14
3.15
61
200.36
1803
1803
1804
1804
11
11
8
7
3.29
3.29
3.30
3.30
1703
12
3.27
1703
12
3.27
73
239.03
185T65
8
3.22
185T65
10
3.22
195PLUS
11
3.29
195PLUS
11
3.29
1803
11
3.29
1803
10
3.29
1804
9
3.30
1804
3
3.30
80
258.88
7
11
3.30
3.30
1502
9
3.15
1502
10
3.15
1703
7
3.27
1703
5
3.27
163T65
10
3.21
163T65
10
3.21
1803
5
3.29
1803
6
3.29
80
262.00
8
3.30
1804
4
3.30
1502
10
3.15
1502
8
3.15
1803
19
3.29
1804
12-Mar
PROMEDIO
ROLLOS
75
TIEMPO
661
EFICIENCIA 73%
Cantidad
Medida
1804
1804
10-Mar
STD
32.00
40.00
4.00
9.80
6.30
11.00
1803
21
3.29
LT215
6
3.41
LT215
4
3.41
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
5
5
7
6
6
1
3
7
1
1
1
4
8
1
Min alcanzados
Eficiencia
667.4
74.2%
686.5
76.3%
568.82
63.2%
605.16
67.2%
637.96
70.9%
719.7
80.0%
1
1
1
1
1
143
Anexo 6: Punto de Equilibrio
Punto
de Equilibrio
Anexo 414:
Punto
de Equilibrio
70,000,000
60,000,000
Anexo 415: Punto de Equilibrio
50,000,000
40,000,000
Anexo 416: Punto de Equilibrio
30,000,000
20,000,000
Anexo 417: Punto de Equilibrio
10,000,000
Anexo 418: Punto de Equilibrio
0
0
50,000
100,000
150,000
200,000
VENTAS
Elaboración propia
250,000
300,000
350,000
400,000
COSTOS
Anexo 419: Punto de Equilibrio
Anexo 420: Punto de Equilibrio
Datos punto de equilibrio:
Elaboración Costos
propia
Fijos
Anexo 421:
Precio de venta unitario
Costo variable unitario
Elaboración propia
27 826
Punto
de220,72
Equilibrio
169,90
48,38
Anexo 422: Punto de Equilibrio
Elaboración propia
Anexo 423: Punto de Equilibrio
Punto en unidades y soles:
ElaboraciónPE
propia
en unidades
PE en
Elaboración propia
Elaboración propia
Anexo 424: Punto228
de988
Equilibrio
soles
38 904 987
Anexo 425: Punto de Equilibrio
Elaboración propia
Anexo 426: Punto de Equilibrio
Elaboración propia
Anexo 427: Punto de Equilibrio
Elaboración propia
Elaboración propia
Anexo 428: Punto de Equilibrio
144
Elaboración propia
Anexo 7: Plan de mantenimiento Tub 8”y 10”
Plan de Mantenimiento Tubuladora de 8" y 10"
Periodo de Mantenimiento
Equipo
Elemento
Tubuladora de 8"
Diario
Motor DC
Equipo
Semanal
Caja de
Engranajes
Tunel y
husillo
Cabezal
Motor Ventilador
Mensual
x
x
x
x
x
Control Electrónico de Velocidad
x
x
Termoreguladores
x
x
Contactores deTablero
x
x
Amperímetros de Tablero
x
x
Ventiladores de control
x
x
Terminales de Conexión
x
x
Bomba Lubricación
x
x
Limpieza de caja y cambio de aceite
x
x
Rodamientos
x
x
Chequeo de piñones
x
x
Sistema de enfriamiento
x
x
Chequeo de retenedores
x
Limpieza General
x
Túnel
x
x
x
x
Cambio de filtro
x
x
Resistencias elétricas
x
x
Terminales de Conexión
x
x
Bandas calentadoras
x
x
Asiento de termocuplas
x
Sistema de enfriamiento
x
Motores Ventiladores
x
Resistencias elétricas
x
Señal de termcuplas
x
x
x
x
x
x
Asitento de termocuplas
x
x
Pernos de Calibración
x
x
Moldes
x
Distribuidor
x
Rodamientos Giratorios
x
x
Tab.control zonas de calentamiento
x
Interior del rin de aire
x
x
x
x
Caja reductora
Alineación y nivelación
Rodillos tiro
Semanal
x
x
Tacómetro
Motor Giratorio
Rin de Aire
Diario
x
Sistema de bandas y poleas
Panel de
Control
Tubuladora de 10"
Mensual
x
x
x
x
x
x
x
Diafragma y filtros
x
x
Motor del blower
x
x
Turbina del Blower
x
x
Blower
x
Rodamientos
x
Rodillos de Goma
x
x
x
x
Rodillo Metálico
x
x
Sistema Hidráulico
x
x
Alineación y Nivelación
x
x
Motor
x
x
Caja Reductora
x
Abanicos
x
Fuelleros
x
x
x
x
145
Torre y
Estructura
Estructura de la Torre
x
x
Pisos y Pasamanos
x
x
Pintura del Conjunto
x
x
Rodillos Guias
x
Rodillo Bobinadores
x
Motor
Bobinador
Reductores
x
x
x
x
x
x
Embagre mecánico
x
x
Sistema de transmisión General
x
x
146
Anexo 8: Estudio de Tiempos – Tubuladora Apex
MEDIDA
155/70 R12 (C.I.)
MERMA(Kg)
6.125
T. CAMBIO DE
DADO +
REGULACIÓN
VEL. PLC
(M/MIN)
13.00 M/MIN
185/70 R14 (C.I.)
MERMA (Kg)
4.065
2.15 MIN
10.60 M/MIN
MEDIDA
195/65 R15 ( C.I.)
MERMA (Kg)
8.45
T. CAMBIO DE
DADO +
REGULACIÓN
VEL. PLC
(M/MIN)
9.70 M/MIN
185/70 R13 ( C.D.)
MERMA (Kg)
8.27
VEL. PLC
(M/MIN)
MT /
ROLLO
REAL
1
2.53
26.65
2
2.45
28.68
1
2.78
27.87
2
2.78
27.83
1
3.10
25.95
2
3.10
25.95
3
3.08
25.82
4
3.07
25.68
5
3.17
26.51
6
2.85
23.86
7
2.47
20.65
8
3.78
31.68
9
3.78
26.45
10
3.08
25.82
1
3.00
25.00
2
4.93
41.11
3
3.80
31.66
4
3.72
30.97
5
3.52
29.30
6
3.15
26.25
7
3.77
31.39
8
3.73
31.11
4.02
33.47
TOTAL
PRODUCIDO
(MT)
PROMEDIO
(MIN)
VEL.
REAL
FAJA
(M/MIN)
DIF. DE
VELOCIDADES
MIN/100PULG
58.33
2.49
11.71
-10%
0.22
55.70
2.78
10.01
-6%
0.25
263.59
3.22
8.37
-14%
0.30
280.25
3.59
8.33
-12%
0.30
3.02
9.61
-10%
0.27
4.22 MIN
MEDIDA
T. CAMBIO DE
DADO +
REGULACIÓN
TIEM
PO
(MIN)
3.95 MIN
MEDIDA
T. CAMBIO DE
DADO +
REGULACIÓN
VEL. PLC
(M/MIN)
ROLLO
3.80 MIN
9.50 M/MIN
9
PROMEDIO =
147