Antología Desarrollo Organizacional |1 Desarrollo Organizacional Antología Educativa Material Compilado sin fines de lucro en beneficio de la educación. Prohibida su reproducción o distribución sin autorización de los autores. Antología Desarrollo Organizacional |2 Unidad 3 La Profesión de la Consultoría en Desarrollo Organizacional Objetivo específico: Entender la labor de la consultoría como clave para el Desarrollo Organizacional, a partir de las realidades que presentan las organizaciones, conociendo el alcance de trabajo y los dilemas éticos a los que se enfrenta el consultor. 3.1 Ética y perfil del consultor El D.O. no es una tarea fácil, y como se ha mencionado anteriormente, trabaja en función de la solución de problemas, sin embargo, también se ha señalado la precariedad de esta estrategia en el ámbito laboral. La presencia de la consultoría es importante porque permite la evaluación del funcionamiento de las organizaciones, para posteriormente ofrecer estrategias de mejora que conlleven al logro de un óptimo estado de estas dentro del contexto que las rodea; en este sentido podemos decir a manera de analogía que, la consultoría es el médico de las organizaciones, quien a través de un diagnóstico brinda una receta a seguir (estrategias de intervención) para sanar el mal padecido (problema identificado). En palabras de Hernández, Gallarzo y Espinoza (2011), la consultoría organizacional, es el servicio brindado a una organización, por una persona independiente y calificada para identificar e investigar problemas relacionados con políticas, procedimientos, métodos de trabajo y organización. Dentro de la consultoría existen dos términos clave: consultor y cliente, mismos abordaremos a lo largo de la unidad. Antología Desarrollo Organizacional |3 Gracias a los antecedentes acerca del D.O., fue posible observar los fenómenos organizacionales desde una perspectiva distinta, pero no alejada de los planteamientos de las ciencias del comportamiento. Col, en 1968, con la fundación del Instituto de Desarrollo Organizacional, fundamentó las bases para convertir en profesión al D.O., misma que debía contar con un mínimo de estándares para su ejercicio y surgimiento del consultor. Un consultor es el profesional que posee las competencias para identificar la información pertinente, oportuna y necesaria para el análisis de los diversos problemas a través de situaciones o hechos en concreto, y tiene la capacidad de discernir diferentes soluciones para proporcionar estrategias acordes a las necesidades de la organización. En palabras de Block (1994), un consultor es quien está en condiciones de ejercer determinada influencia sobre una organización, pero no con el poder directo sobre los involucrados para ejecutar los cambios, desde esta perspectiva, el consultor es un facilitador, colaborador, pero sobre todo se vuelve un coaprendiz en el proceso de cambio de la organización (Guízar, 2013); entonces cabe mencionar que el cliente es el receptor de las estrategias sugeridas, es quien recibe el acompañamiento en el proceso de cambio organizacional, y puede ser una persona, un departamento, o la organización completa. En este sentido, actualmente el profesional que se desempeñe como consultor, deberá tener conocimientos relacionados con la psicología organizacional y administración estratégica; de igual manera, debe tener claro que su ejercicio se relaciona directamente con el cambio de las personas y que son estas quienes poseen libertad de elegir, de lo contrario, si el consultor es quien define el problema sin incluir a los involucrados en la organización, no será extraño presenciar una resistencia al cambio; por ello su labor debe partir siempre del actuar con base en principios éticos (como en toda profesión); la Organización Internacional de D.O. elaboró el Código de ética del consultor, y de acuerdo Antología Desarrollo Organizacional |4 con Guízar (2013), todo profesional que se desempeñe en este ámbito debe apegarse a este código y considerar lo siguiente: No emitir percepciones o juicios sin suficiente información. No condicionar su informe en función de afectar directamente a algún miembro de la organización. Guardar entera objetividad e imparcialidad en todo el proceso de consultoría. No propiciar una relación de dependencia del cliente hacia el consultor. No utilizar la información del cliente A para implementarla con el cliente B. No ofrecer recetas mágicas ni resultados inmediatos, por tanto, deberá ofrecer estrategias concretas, imparciales y claras, a partir del diagnóstico realizado. Retirarse de la organización en el momento oportuno. ¡Jamás lucrar con ella permaneciendo allí cuando ya no sea necesario! Aunado a lo anterior, Hernández, Gallarzo y Espinoza (2011), mencionan que el consultor debe sensibilizar y hacer comprender a los directivos que los dueños de la experiencia son ellos y sus colaboradores, por tanto, son los únicos responsables de su proceso y resultados, y que deben ser líderes; en este sentido, el consultor debe demostrar que las herramientas de solución son propias del equipo y no del consultor, ¡ojo!, debe reconocer su coparticipación y responsabilidad en el proceso. Hasta el momento, se ha revisado la definición de consultor y las implicaciones éticas de esta profesión, pero eso no es todo, pues quien decida ejercer en este ámbito, y en pro de ser eficaz en su labor, deberá analizarse continuamente con base en lo siguiente: Profundizar en el conocimiento de sí mismo, es decir, debe estar dispuesto a confrontar su propia imagen, a partir de sus fortalezas y áreas de oportunidad. Puede responderse: ¿escucha y observa o solo oye y ve?, ¿es empático?, ¿cómo Antología Desarrollo Organizacional |5 establece relación con los otros?, ¿comprende la situación o al otro sin perder objetividad?, ¿da respuesta en función de sus necesidades o de las necesidades que identifica de su cliente? Dar y recibir retroalimentación, es decir, ¿está dispuesto a comunicar sus observaciones y orientar al cliente en consecución de sus metas?, ¿está abierto a recibir información acerca de su desempeño como consultor? Manejar la ambigüedad y frustración, esto se relaciona con la capacidad de aceptar las contradicciones y limitaciones, es decir, ¿es consciente de que siempre existe el riesgo de no obtener los resultados correspondientes a sus expectativas?, ¿qué hacer si esto sucede?, ¿cómo actuar si los resultados no cumplen sus expectativas, pero responde a las necesidades del cliente? Por lo anterior, es muy importante mencionar que el consultor adquiere y desarrolla habilidades y características éticas y profesionales gracias a un proceso constante de actualización de conocimientos, habilidades, actitudes y, sobre todo a la experiencia que va obteniendo a lo largo de su trayectoria laboral. Se va perfilando al profesional de la consultoría, a través de las siguientes características que, de acuerdo con Hernández, Gallarzo y Espinoza (2011) es “cumplir cabalmente su función y, sobre todo, demostrar en todo momento sus atributos profesionales, para desempeñarse positivamente a favor de la empresa que lo ha contratado”. (pág. 328) Paciencia. Cualidad y atributo indispensable en el consultor, para lograr una buena relación con los directivos de la organización. ¡Roma no se hizo en un día! y ¡Cada persona tiene características particulares! Antología Desarrollo Organizacional |6 Objetividad. Actuar sin sesgos para aplicar las medidas pertinentes en función de la misión y objetivos de la organización. Analítico. Es la cualidad de revisar minuciosamente todos y cada uno de los elementos (internos y externos) que pueden influir en la situación que se encuentre la organización. Específico. Sin dejar las generalidades del problema, se debe enfocar en los aspectos particulares de este, clarificando cada uno y sometiéndolos a un juicio crítico. Generador de opciones. Ofrecer un abanico de soluciones objetivas, medibles, claras y confiables. ¡Eso no es todo!, el consultor también posee habilidades que le permitan desempeñarse cabal y profesionalmente, entre estas se encuentran: Habilidades técnicas. Saber y conocer acerca de lo que habla la otra persona, es decir, se requiere experiencia sobre el tema para el que fue contratado, esta habilidad se va desarrollando a partir de la formación profesional y de especialidad, así como la experiencia laboral. Habilidades interpersonales. Además de adaptarse a las diversas personalidades, es necesario desarrollar la escucha y exposición clara de ideas. Habilidades de consultoría. Hablamos de la competencia en la ejecución y/o desarrollo consecutivo de cada una de las fases que componen a la consultoría. Ahora, es necesario responder ¿qué funciones o tareas desempeña el consultor?, se mencionan algunas de las más sobresalientes: Antología Desarrollo Organizacional |7 Coordinar, programar y ejecutar actividades de consultoría en un campo profesional altamente especializado en proyectos de una enorme complejidad, cuya finalidad es lograr objetivos. Supervisar las actividades de un gran número de expertos en distintas áreas profesionales. Programar y supervisar los estudios técnicos o científicos relacionados con su materia, y elaborar informes, propuestas y recomendaciones con su correspondiente debate. Dirigir y diseñar la puesta en marcha de cambios y diagnósticos de situación. Coordinar el diseño detallado de sistemas, métodos, normas y procedimientos. Elaborar directivas para el diseño de los manuales o la documentación relevante de los proyectos asignados. Coordinar los programas de capacitación de los integrantes del equipo y el material correspondiente, en función de los proyectos asignados. Realizar las pruebas correspondientes a los proyectos o tareas asignados. Elaborar los cronogramas de trabajo y determinar la asignación de tareas a los expertos y consultores. Dictar cursos y seminarios en las materias de su competencia. Por tanto, un consultor debe poseer y desarrollar las siguientes competencias: Flexibilidad Creatividad Honestidad Congruencia Control emocional Antología Desarrollo Organizacional |8 Capacidad de diagnóstico Empatía Capacidad para la resolución de problemas Existen dos tipos de consultor: Consultor interno. Es un miembro clave de la organización, (no precisamente se trata de un directivo), quien con su experiencia y conocimientos nutre los procesos y el funcionamiento de la organización. Consultor externo. Persona que ejerce la profesión de forma independiente, quien puede aportar a la organización objetividad, conocimiento de experto y nuevos enfoques (Block, 1994). Partiendo de lo anterior es importante considerar que, cada uno de los tipos de consultor presenta ciertas ventajas y desventajas las cuales se observan en la siguiente tabla: Tabla 2 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL CONSULTOR Consultor externo Puede identificar situaciones que alguien inmerso en la organización no vería Se establece un tiempo de conclusión de proyecto, a partir del contrato de servicios No existen compromisos creados con algún miembro de la organización Tiene acceso a puestos gerenciales a fin de realizar consultas que optimicen el proceso de cambio No depende del sistema de incentivos Puede ofrecer una nueva perspectiva de la organización Consultor interno Ventajas Tiene un amplio conocimiento acerca de la organización: estructura, procesos y procedimientos La resistencia al cambio es menor Comparte la cultura organizacional Conoce a mayor detalle las expectativas del cliente Tiene facultad para agilizar las negociaciones con los directivos y así lograr que se efectúe el proceso de cambio Antología Desarrollo Organizacional |9 Debe pasar un tiempo para conocer el funcionamiento de la organización Existe el riesgo de recaer en sugerencias, observaciones y recomendaciones formuladas Puede provocar resistencia al cambio, siendo percibido como una persona extraña dentro de la organización No conoce completamente la cultura organizacional Desventajas Existe el riesgo de ser dominado por prejuicios y sentimientos subjetivos Su diagnóstico y/o estrategias sugeridas pueden estar condicionadas Se pueden generar compromisos con algún miembro de la organización para ser favorecido con los resultados Fuente: Guízar (2013) Cualquiera que sea el tipo de consultor de D.O., su consultoría se ofrece a diversos clientes (ejecutivos de primer nivel, Gerentes de Recursos Humanos, Mercadotécnica, Directores, etc.), y esta va en función de temas relacionados con el D.O., como estrategias organizacionales, diseño organizacional, sistema de recompensas, calidad total, etc. Con base en lo anterior, podemos concluir que el rol del consultor recae en facilitar la integración y el diálogo en el contexto organizacional, de manera que los esfuerzos realizados permitan generar una comprensión holística de la situación de la organización, proporcionando el reinventar las prácticas de la organización. 3.2 Consultoría. Definición y clasificación Se ha discutido sobre las generalidades y particularidades del consultor, sin embargo, no se ha precisado qué es la consultoría; se partirá de la conceptualización del tema a lo largo del tiempo. Tabla 3 CONSULTORÍA A LO LARGO DEL TIEMPO Autor ACME, (1987) Grandoli, (1992) Definición Conjunto de actividades que se llevan a cabo para ayudar al cliente a identificar y comprender los eventos que ocurren en su entorno, procurando generar estrategias que les permitan alcanzar objetivos. Es una gestión que concentra una serie de conocimientos de carácter interdisciplinario manejados por expertos, que, a partir de una situación problemática dentro de una organización, esta se acerca a un consultor, A n t o l o g í a D e s a r r o l l o O r g a n i z a c i o n a l | 10 con la intención de producir cambios en su entorno inmediato, encaminados a la solución de problemas. Kurb, (2002) Álvarez (2003) y Gómez, Quijano, (2006) Servicio de asesoramiento profesional que ayuda al cliente (organización, directivo, gerente, etc.) a alcanzar los objetivos de la organización, a través de la solución de problemas organizacionales, descubriendo y evaluando oportunidades, promoviendo el aprendizaje y cambio organizacional. Servicio de orientación organizacional ofrecida por profesionales capacitados y cualificados, independientes a la organización, que intervienen en la gestión de soluciones, a partir de la identificación y análisis de problemas, emitiendo diversas soluciones, y ayudando (si la organización lo solicita) en la implementación de estas. Relación establecida entre diferentes actores (el consultor y el cliente), donde el primero aporta conocimientos, habilidades y acciones, y el segundo aporta conocimiento, colaboración, y una necesidad, que sirve de base para trabajar en conjunto hacia el logro de un objetivo en común: la solución de problemas. De acuerdo con lo anterior, se puede decir entonces que la consultoría es un instrumento de cambio, cuya función es encaminar a la organización al logro de sus objetivos, mediante un proceso que contempla la identificación y análisis de problemas (relacionados con la estructura, políticas, organización y/o procesos), y el planteamiento de medidas apropiadas que le permitan afrontar situaciones adversas, generando así un cambio positivo. Recordemos ahora, que el proceso de consultoría conlleva a su vez un proceso de autoaprendizaje, donde el cliente es responsable de ello, por tanto, es necesario sensibilizarlo al respecto y orientarlo a su independencia en la solución de sus propios problemas. Lo anterior nos dirige al planteamiento e identificación de características propias a la tarea de la consultoría: Representa un servicio independiente, donde la imparcialidad se halla implícita. En esta tarea el consultor no dirige autoritariamente la actividad o área donde desempeña su función. La consultoría vincula la teoría con la praxis. A n t o l o g í a D e s a r r o l l o O r g a n i z a c i o n a l | 11 Implica una sólida preparación del consultor. Mediante el análisis de problemas se sugieren medidas de solución que permitan alcanzar objetivos. En la siguiente tabla se ilustra la clasificación de la consultoría: Tabla 4 TIPOS DE CONSULTORÍA Modalidad Tipo Interna Ubicación Externa De proceso Enfoque De tarea Facilitador Tipo de consultor Experto Descripción Se lleva a cabo por algún o algunos miembros de la organización, quien percibe un salario erogado por la misma. Es un servicio realizado por personas independientes de la organización quien lo contrata, y por su trabajo percibe honorarios. Consiste en desarrollar la aptitud del cliente para funcionar con mayor eficacia, ayudando a percibir, entender y actuar sobre lo que sucede a su alrededor y dentro de sí mismo. Consiste en ayudar al cliente a través de proporcionar información, desempeñar una tarea específica, etc., a resolver un problema concreto. Ayuda al cliente a encontrar por sí mismo una solución a su problemática, facilitando el proceso para llegar a ello. Se orienta más a los procesos y es la que más se relaciona con el D.O. Se le contrata para resolver una situación específica; su rol será el de ofrecer el consejo experimentado de alguien que sabe y su tarea será hacer algo para el cliente. Generalmente es llamado para cuestiones técnicas. Ahora que se conoce la clasificación general de la consultoría, nos podemos preguntar ¿en qué momento la organización debe recurrir a la consultoría?, de manera general, puede ser ante lo siguiente: Cuando se presenta un cambio rápido e inesperado del entorno, y la organización comienza a tener los siguientes síntomas: o Dificultad para atender y satisfacer las demandas del ambiente. A n t o l o g í a D e s a r r o l l o O r g a n i z a c i o n a l | 12 o Dificultad para satisfacer necesidades propias de la organización a través del ambiente. o Las actividades tradicionales no son suficientes para responder al crecimiento y desarrollo de la organización. Cuando la organización crece en tamaño, y: o El volumen de actividades no sustenta el desarrollo y crecimiento. o Los organigramas no son funcionales y se le da mayor importancia a la posición de alguien que a la resolución de problemas. o Se forman cuellos de botella en el proceso de decisión. o Las personas se sienten presas de sus cargos y funciones. o Confusión de roles. o La estructura organizacional, políticas y/o procesos atropellan o encadenan la organización. Cuando el desarrollo tecnológico requiere armonizar actividades y personas competentes y especializadas, encontrándose con: Tecnología obsoleta Resistencia a innovaciones Layout poco funcional Apego a lo tradicional No se toman riesgos Cuando hay problemas de satisfacción y desarrollo humano, manifestándose mediante: Poca iniciativa del personal en la consecución de objetivos organizacionales. Las personas ven cosas equivocadas, pero no hacen nada al respecto. A n t o l o g í a D e s a r r o l l o O r g a n i z a c i o n a l | 13 Las necesidades del personal se consideran como un aspecto secundario o irrelevante. Se percibe rivalidad entre el personal cuando se requiere de colaboración. Los conflictos se ocultan y se administran por maniobras políticas. El aprendizaje es individual. No existe la retroalimentación dentro de la organización. Las relaciones se basan en máscaras y apariencias. Este panorama es solo una cercanía al campo de aplicabilidad de la consultoría, pues de acuerdo con la organización o cliente, la cantidad de necesidades a atender se diversifica, y demanda mayor preparación profesional y laboral para implementar las medidas que respondan eficaz y eficientemente a las necesidades de la organización, pero a su vez enriquece el proceso de coaprendizaje y nivel de expertise. 3.3 Fases del proceso de consultoría La consultoría, como el D.O., no es una receta que aplica para todos los clientes con los mismos medicamentos; aunque sea un proceso, este debe ser personalizado, atendiendo a las particularidades de cada cliente; y como proceso nos referimos a la metodología, cuya red de actividades se encuentran vinculadas entre sí y en orden lógicosecuencial, que se lleva a cabo de manera reiterativa, utilizando recursos e información para la transformación de insumos en productos, abarcando desde el inicio del proceso hasta la satisfacción de necesidades del cliente (Hernández, Gallarzo y Espinoza, 2011). En este sentido, el proceso de consultoría se estructura en fases, como se ilustra en la siguiente Figura 7. A n t o l o g í a D e s a r r o l l o O r g a n i z a c i o n a l | 14 Figura 1 FASES DEL PROCESO DE CONSULTORÍA Fuente: Hernández, Gallarzo y Espinoza (2011) Fase 1. Iniciación En esta fase, el consultor realiza los primeros acercamientos con el cliente, donde se comienzan a plantear los deseos de cambio del cliente con respecto a su organización, y la forma en que el consultor podría aportar, es importante mencionar que durante esta fase se establecen los roles que desempeña cada uno; y con base en esto, se inicia un análisis preliminar del problema, así como la negociación y concertación del contrato celebrado entre ambas partes, en el que se establecen las condiciones necesarias para el desarrollo del proyecto. Fase 2. Diagnóstico Es la etapa donde se investiga a fondo el problema que requiere solución, se recaba la información pertinente a través de instrumentos como el cuestionario, la observación y/o la entrevista; en esta fase el consultor trabaja en conjunto con el cliente A n t o l o g í a D e s a r r o l l o O r g a n i z a c i o n a l | 15 para determinar el tipo de cambio requerido, preguntándose ¿la índole del problema fundamental es tecnológica, organizativa, de información, psicológica, u otra?, si contempla más de una dimensión, entonces ¿cuál es la esencial?, ¿qué actitudes predominan en la organización con respecto al cambio?, ¿se comprende la necesidad del cambio?, ¿es necesario persuadir a los miembros de la organización para aceptar el cambio? Es importante dar respuestas a cuestiones como las anteriores, ya que estas darán la pauta al consultor para comenzar a diseñar la fase sucesora. En esta fase, el consultor puede hacer uso de algún instrumento, por ejemplo, El modelo de las seis casillas de Marvin Weisbord, el cual es una herramienta de diagnóstico que orienta al consultor sobre dónde y qué deben buscar para detectar los problemas de una organización (Esquivel, Segura, Machorro, Aguilar y Hernández, 2015). Este modelo, organizado en mapa cognitivo, examina sistémicamente los procesos y actividades en seis áreas críticas: propósitos, estructura, recompensas, mecanismos útiles, relaciones y liderazgo. Además, se debe prestar atención a los aspectos tanto formales como informales de cada área. Los aspectos formales son la manera en la que se supone deben de suceder las cosas y los aspectos informales la forma en que realmente suceden. A continuación, se describen las 6 casillas, según Hernández, Gallarzo y Espinoza (2011): Misión - visión o propósitos. Establece una plataforma común para todos los programas de la organización, su funcionamiento interno y sus relaciones. La misión resume el propósito de la organización y proporciona los argumentos para definir la visión y los objetivos; comúnmente se comunica en informes, folletos de información y otros documentos. La visión es aquella idea o conjunto de ideas que hay sobre la organización a futuro; es el sueño más preciado a largo plazo; expone de manera evidente y ante todos los grupos de interés el A n t o l o g í a D e s a r r o l l o O r g a n i z a c i o n a l | 16 gran reto empresarial que motiva e impulsa la capacidad creativa en todas las actividades que se desarrollan dentro y fuera de la empresa. Por otra parte, como presenta con claridad lo que se quiere construir a futuro, consolida el liderazgo de Alta Dirección pues le permite enfocar su capacidad de dirección, conducción y ejecución hacia su logro permanente. Estructura. Se refiere al cómo las responsabilidades, tareas y funciones se distribuyen entre los trabajadores de las diversas áreas; sirve para definir las relaciones de comunicación y las líneas de autoridad de los diferentes niveles de personal. La estructura se plantea comúnmente en un organigrama y en las descripciones de los puestos de trabajo. Relaciones. Se refiere a cómo interactúan todos los niveles del personal y a cómo se toman y comunican las decisiones; las relaciones sirven a las funciones de colaboración, comunicación y supervisión, permitiendo que el trabajo esté dirigido hacia la misión y la visión, y también ayudan a construir la cultura organizacional. Muchos aspectos de las relaciones organizacionales son determinados por la estructura de la organización. Recompensas e incentivos. Sirven para reconocer un desempeño adecuado. Incluyen tanto la compensación financiera (con la cual una organización paga a sus empleados) como las compensaciones no financieras o reconocimiento social (por ejemplo, promociones, títulos, autoridad, estatus en la comunidad, oportunidades para el desarrollo personal y reconocimiento de sus contribuciones). Los incentivos ayudan a motivar el desempeño del personal; dentro de estos, se pueden proporcionar los siguientes: el darles tiempo para que realicen consultas fuera de la organización, proporcionarles capacitación A n t o l o g í a D e s a r r o l l o O r g a n i z a c i o n a l | 17 dirigida a mejorar o a desarrollar sus habilidades, reconocerles una programación óptima y asegurarles un fuerte apoyo organizacional a cualquiera de sus nuevas iniciativas. Sistemas de apoyo. Son los sistemas y actividades que facilitan el trabajo de la organización; aunque estas funciones sean con frecuencia administrativas, no sólo apoyan el contexto organizacional, también ayudan a crearlo. Por ello, es importante asegurarse que los sistemas de apoyo sean eficientes y que sus estándares y protocolos estén enfocados en lograr los objetivos de la organización. Liderazgo. En el centro de la estructura, el liderazgo es el elemento clave que reúne a los otros elementos organizacionales. El liderazgo también es responsable de reconocer y manejar las influencias que surgen de las organizaciones, comunidades o tendencias en el ambiente externo. Los líderes exitosos son aquellos que: Se comprometen con la misión y la visión organizacional. Son capaces de desarrollar y comunicar la visión acerca de lo que la organización puede y debe realizar, así como enfoques estratégicos para lograr esa visión. Movilizan recursos financieros y humanos gracias a sus habilidades. Proporcionan dirección para facilitar la contribución del personal a la visión establecida. Pueden anticipar y administrar el cambio. En el Anexo 1, se observa la estructura del citado instrumento. A n t o l o g í a D e s a r r o l l o O r g a n i z a c i o n a l | 18 Fase 3. Plan de acción (Planificación) Esta fase tiene un objetivo: identificar la solución del problema; en esta fase se trabaja con base en los resultados obtenidos en el diagnóstico; se plantean y estudian diversas soluciones, se evalúa la factibilidad de cada una, se elabora un plan para introducir los cambios en la organización, el cual incluye un objetivo claro, las estrategias a seguir, tiempos y recursos; se presentan las propuestas ante el cliente para que tome la decisión de cuál adoptará; en esta fase, el consultor puede elegir entre una amplia gama de técnicas con las que trabajará. Desarrollar el plan de acción requiere imaginación, creatividad, objetividad, un enfoque riguroso y sistemático para determinar y estudiar las posibles opciones, eliminar aquellas propuestas que no conducen a un cambio significativo, y sobre todo elegir qué solución adoptará. Fase 4. Implementación Constituye una fase definitiva respecto a la pertinencia y viabilidad de las propuestas diseñadas por el consultor, en colaboración con su cliente. Los cambios propuestos comienzan a convertirse en una realidad, comienzan a suceder cosas que se tenían planeadas y otras que no, pueden surgir nuevos problemas, obstáculos que no se tenían previstos, o se manifiestan fallas de planificación. En esta fase se hace imprescindible la resolución de problemas y la elaboración de planes de contingencia que eviten el impacto negativo en la organización. Estamos en la fase donde el consultor funge el rol de orientador, da seguimiento al plan de implementación, involucrando a su cliente y a los miembros interesados en el proceso de cambio, los adueña de su propio proceso, los retroalimenta, y cada uno se hace responsable de lo que le corresponde. A n t o l o g í a D e s a r r o l l o O r g a n i z a c i o n a l | 19 Fase 5. Terminación Dentro de esta fase se incluyen varias actividades: Evaluación del cliente hacia el desempeño del consultor durante el proyecto. La evaluación de los resultados y cambios introducidos. Se presentan y aprueban los informes finales, que incluyen los datos de la organización, los hallazgos, la metodología de trabajo implementada, estrategias, resultados, y recomendaciones. Se establecen compromisos mutuos (cliente – consultor). Si existe interés en continuar la relación de colaboración, se puede negociar un acuerdo de seguimiento y colaboración, si no es así, entonces: el consultor se retira de la organización y el proyecto de consultoría queda terminado de común acuerdo. Así es como concluye el proceso de consultoría, cuyas fases son pasos para seguir en función del objetivo que el cliente persigue, y de la solución que se requiere para mitigar la problemática encontrada; parece una metodología muy sencilla, pero muy útil al momento de comenzar a introducirse en ese ámbito tan amplio. Se culmina el proceso, porque recuerda que ¡el cliente no debe depender del consultor! 3.4 Modelos de consultoría Cuando hablamos de consultoría, nos encontramos con tres modelos básicos que se pueden seguir, siempre en función de las necesidades del cliente, Schein (1990) menciona los siguientes: A n t o l o g í a D e s a r r o l l o O r g a n i z a c i o n a l | 20 Modelo Servicio de experto. En este modelo, el cliente ya ha determinado la problemática y tipo de ayuda necesaria, así que solo busca quién se la pueda proporcionar; para este tipo de consultoría podemos utilizar los siguientes ejemplos: o Contratar a un abogado para que evalúe las consecuencias legales del incumplimiento de un contrato laboral. o Contratar a un auditor para evaluar los procesos de la empresa previo a una auditoría de certificación ISO 9001:2015. o Contratar a un psicólogo organizacional para realizar un análisis de clima laboral. En este modelo, el cliente plantea problema, pide una respuesta y cotiza el costo. Modelo Médico – Paciente. Este modelo aplica cuando el cliente presenta cierto malestar, percibe problemas, pero no identifica la esencia de estos, y mucho menos cómo abordarlos; entonces recurre al consultor para que sea él quien, con sus conocimientos, habilidades y experiencia, diagnostique y brinde la información necesaria que le permita resolver la problemática. Por ejemplo: o El gerente de la empresa Servicios Integrales, se dio cuenta que en los últimos meses, el personal no se apega a las políticas de la empresa, ni a las reglas, lo anterior se ve reflejado desde el no uso del uniforme; ha habido errores muy recurrentes en el envío de reportes para generar facturas y pago de salarios, impuntualidad y poca asistencia a las reuniones programadas, ausentismo, quejas por parte del cliente, comunicación deficiente para dar a conocer y recibir información, ha disminuido la facturación considerablemente, entonces busca a alguien que con su expertise, investigue cuál es el problema clave y cómo lo pueden solucionar. A n t o l o g í a D e s a r r o l l o O r g a n i z a c i o n a l | 21 Modelo Consultoría de procesos. En este modelo, el consultor funge como facilitador, pues realiza actividades que ayudan al cliente a realizar el diagnóstico de su problema y a elaborar estrategias para resolverlo, partiendo de la premisa que el problema es del cliente, y así será durante todo el proceso, sin embargo, él está para ayudar a resolverlo. De esta manera, el cliente espera que con ayuda del consultor se realice el diagnóstico y le sugiera soluciones que permitan mitigar el problema, sin embargo, no será este último quien ejecute acciones directas en el problema. Sin importar el modelo de consultoría que se realice, la selección del tipo de consultor que se busque debe ser completamente objetiva, analizando las ventajas y desventajas de contar con un servicio externo o interno; sin embargo, siempre es sano buscar ayuda externa, y en caso de carecer de especialistas internos, el proceso de consultoría externa adquiere mayor relevancia. Se puede decir que, mientras más extensos sean los conocimientos del consultor en D.O. con respecto a la organización y administración, su resultado será más efectivo, pero es importante diferenciar entre ser un facilitador-educador y ser esencialmente alguien que solo brinda consejos, en ello recae parte de la credibilidad del consultor. A n t o l o g í a D e s a r r o l l o O r g a n i z a c i o n a l | 22 Referencias ACME. (1987). How to select and use management consultants. New York, NY: Association of Management Consulting Firms. Álvarez, C.P. y Gómez, Á.M. (2003). Metodología para hacer consultoría en talento humano. Medellín, Colombia: Facultad de Minas - Univerisdad Nacional de Colombia Audirac, C. C. A., de León, E. V., López, G. M. E. y Puerta, N. L. I. (1994). El ABC del desarrollo organizacional. México: Trillas Block, P. (1994). Consultoría sin fisuras. Barcelona: Granica Grandoli, M. E. (1992). Consultoría en Desarrollo Organizacional. Cuestiones teóricas que fundamentan su práctica en la empresa cooperativa. Revista de Idelcoop, 19 (74). https://www.idelcoop.org.ar/sites/www.idelcoop.org.ar/files/revista/articulos/pdf/920 21202.pdf Guízar, M. R. (2013). Desarrollo organizacional. Principios y aplicaciones (4ª Ed.). México: McGraw Hill Hernández, P. J. A., Gallarzo, M. y Espinoza, M. J. J. (2011). Desarrollo Organizacional. México: Pearson Educación Kurb, M. (2002). La consultoría de empresas. Guía de la profesión (3ra ed.). México: Limusa. Quijano, S. (2006). Dirección de recursos humanos y consultoría en las organizaciones. Barcelona: Icaria Schein, E. (1990). Consultoría de procesos. Recomendaciones para gerentes y consultores. Argentina: Addison-Wesley A n t o l o g í a D e s a r r o l l o O r g a n i z a c i o n a l | 23 Anexos 7. Totalmente en desacuerdo 6. En desacuerdo 5. +/- en desacuerdo 4. Neutral 3. +/- de acuerdo 2. De acuerdo Instrucciones: De la manera más atenta, le solicitamos que responda sinceramente los siguientes enunciados colocando una X en la respuesta que indique su opinión. Le recordamos que la información que proporcione es totalmente confidencial 1. Totalmente de acuerdo Anexo 1. Instrumento Modelo de las seis casillas 1 Las metas de la organización son claras 1 2 3 4 5 6 7 2 La división del trabajo de la organización es flexible 1 2 3 4 5 6 7 3 Mi jefe inmediato apoya mis esfuerzos 1 2 3 4 5 6 7 4 La relación con mi jefe es armoniosa 1 2 3 4 5 6 7 5 Mi puesto me ofrece la oportunidad de crecer profesionalmente 1 2 3 4 5 6 7 6 Mi jefe inmediato tiene ideas que son útiles para mi grupo de trabajo La organización pone resistencia al cambio 1 2 3 4 5 6 7 Estoy personalmente de acuerdo con las metas expresadas de mi unidad de trabajo La división del trabajo de esta organización es propicia a que se alcancen sus metas. Las normas de liderazgo de la organización ayudan a su progreso. 1 2 3 4 5 6 7 Siempre puedo hablar con alguien del trabajo, si tengo un problema relacionado con el trabajo. La escala salarial y las prestaciones de la organización tratan equitativamente a todos los empleados Tengo la información que necesito para hacer un buen trabajo 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 16 La organización introduce suficientes políticas y procedimientos nuevos Comprendo el propósito de la organización 17 La manera en que se dividen las tareas de trabajo es lógica 1 2 3 4 5 6 7 18 Los esfuerzos de liderazgo de la organización hacen que esta cumpla con sus propósitos Mis relaciones con los miembros de mi grupo de trabajo son amistosas, lo mismo que profesionales Existe oportunidad de ascenso en la organización 1 2 3 4 5 6 7 La organización cuenta con mecanismos adecuados para reunir esfuerzos En la organización se favorece el cambio. 1 2 3 4 5 6 7 Las prioridades de la organización son comprendidas por sus colaboradores La estructura de mi unidad de trabajo está bien diseñada 1 2 3 4 5 6 7 Para mí es claro cuando mi jefe trata de guiar mis esfuerzos de trabajo 1 2 3 4 5 6 7 7 8 9 10 11 12 13 15 19 20 21 22 23 24 25 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 A n t o l o g í a D e s a r r o l l o O r g a n i z a c i o n a l | 24 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 He establecido las relaciones que necesito para desempeñar apropiadamente mi trabajo El sueldo que recibo es equitativo con la labor que desempeño 1 2 3 4 5 6 7 Otras unidades de trabajo son útiles para mi unidad de trabajo, siempre que se solicite asistencia. Ocasionalmente, me gusta cambiar cosas acerca de mi trabajo. 1 2 3 4 5 6 7 Deseo menos aportes para decidir las metas de mi unidad de trabajo. La división del trabajo de la organización ayuda a sus esfuerzos para llegar a las metas. Comprendo los esfuerzos de mi jefe para influir en mí y en los demás miembros de la unidad de trabajo. No hay ninguna evidencia de conflicto no resuelto en la organización Todas las tareas que se han de lograr se asocian con incentivos. 1 2 3 4 5 6 7 Los esfuerzos de planificación y control de esta organización son útiles para su crecimiento y desarrollo. La organización tiene la habilidad de cambiar. 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
