Ing. Victor Nuñez Ponce. Integración Vertical Hace un siglo empresas como FORD no contaban con proveedores capaces de atender sus necesidades. Obligados a asumir la responsabilidad de gestión y costos de ser propietario de un numero grande de activos de la cadena de suministros. FORD producía su propio acero, sus cristales y sus neumáticos. Subcontracting Algunas décadas después, se inició la transferencia de la fabricación de algunos componentes hacia algunos proveedores clave. Los proveedores tenían cierta relación de “parentesco” con su cliente a través de un conglomerado financiero con participación de acciones de ambas empresas. (keiretsu) En occidente comenzó a inicios de los 80’s, de carácter operativo y restringido Ing. Victor Nuñez Ponce. Outsourcing Años 90´s : competencia global e internacionalización, obliga a concentrarse en su competencia distintiva o core business. Surge el outsourcing como una práctica en la que parte del conjunto de productos y servicios utilizados por una empresa es fabricada por un tercero, en una relación asociativa e interdependiente Ing. Victor Nuñez Ponce. 4 Outsourcing PROVEEDOR Desarrolla y mejora competencias internas continuamente CLIENTE Relación estrecha de colaboración El proveedor puede realizar la actividad por lo menos igual como el cliente. La especialización en SCM aumenta la velocidad y flexibilidad de respuesta a la demanda. Ing. Victor Nuñez Ponce. 5 Factores motivadores Outsourcing (Ehie 2001) 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% reducir y controlar costos de operación aumentar el enfoque de la compañía acceder a tecnologia de clase mundial liberar recursos para otros propósitos ausencia de recursos internos acelerar beneficios de reingeniería gestionat mejor funciones difíciles liberar fondos de capital compartir riesgos inyectar recursos en caja 64% 48% 43% 43% 34% 21% 13% 9% 7% 3% Factores desencadenantes del Outsourcing el desarrollo de una planificación estratégica dentro de la empresa. el desarrollo de un nuevo producto. el mal desempeño de un proveedor interno cambios en los patrones de demanda cambios en la tecnología de producción Factores que dificultan Outsourcing Fuerte resistencia interna a los cambios. Dificultades con sindicatos y/o legislación. Falta de un modelo adecuado para evaluar los verdaderos costos del outsourcing. Pérdida de credibilidad y/o imagen de la empresa, en caso de fallas del proveedor. Perdida de competencia y control de tercerización. Generación de competidores. Competencias del SCM Competencias básicas: Competencias cualificadoras: Competencias centrales Modelo para la toma de decisión del outsourcing. (NEVI 2000) PROCESO No Competitivo Competitivo Estratégico REORGANIZAR MANTENER NO estratégico OUTSOURCE SEGÚN ANALISIS Proveedores de Outsourcing La cuestión básica, es identificar a los proveedores que posean competencias centrales en productos, procesos y servicios que puedan ser determinantes para la competitividad, pero esencialmente a mediano y largo plazo Implementación y gestión de relaciones en el Outsourcing Requiere esfuerzo conjunto de ambos participantes. Se estipulan acuerdos en contrato firmado Especial atención en el manejo del cambio Requiere proceso continuo de control, evaluación y puesta en práctica de actividades programadas Factores que afectan el éxito del outsourcing en fabricación Fiabilidad del proveedor Competencia técnica del proveedor Capacitación en área de fabricación del proveedor. Elección del proveedor adecuado. Comunicación abierta y fiable entre todos los socios cooperadores Reducción y control de costos operativos. Mejora en el servicio al consumidor final. Desarrollo de proveedores adecuado. Justificación financiera del proceso a LP. Decisiones de hacer o comprar No solo es una decisión económica de corto plazo. Debe considerarse factores tecnológicos y logísticos CASO: DD = distribución propia Vs. DI = outsourcong ANALISIS ECONOMICO CTDD = CF + a . Q INGRESOS COSTES b.Q CTDI = b . Q CF + a.Q CF Q* Q* = CF b-a VOLUMEN DE VENTAS Distribución Propia CF = S/. 60.000 Cv = S/. 10 ANALISIS ECONOMICO CASO: DD = distribución propia Vs. DI = outsourcing CTDD = 60.000 + 10 Q Outsourcing Cv = S/. 12 CTDI = 12 Q INGRESOS COSTES Q* = ¿En qué volumen de venta conviene outsourcing? CF 60.000 = 30.000 u. = b-a 12 - 10 12 Q 60.000 + 10 Q 60.000 Q* Q* VOLUMEN DE VENTAS Beneficios derivados del outsourcing Aumenta habilidad para concentrarse en competencia central. Mejora tiempos de respuesta al cliente. Aumenta la flexibilidad. Aumenta la eficiencia productiva. Aumenta los beneficios financieros Aumenta la satisfacción a clientes Obtener mejoras estratégicas Reducir tiempos del ciclo productivo. Conseguir mejores tecnologías. Requisitos para ser comprador de outsourcing Pensar estratégicamente Saber negociar. Capacidad para gestionar alianzas Capacidad para gestionar cambios. Casos notables de Outsourcing Caso Nike Caso Microsoft Ing. Victor Nuñez Ponce. Outsourcig Logistico 2PL (Second Part Logistics), proveedor de servicios que se enfoca exclusivamente a una sola actividad. 3PL (Third Part Logistics), Su labor es crear un valor agregado a sus clientes ofreciendo toda una solución logística que integra todos los servicios asociados a la logística de una empresa 4PL (Fourth Part Logistics), Alianza entre el cliente y el operador logístico, donde las dos partes comparten riesgos y beneficios a base de una relación directa entre ambos tanto de conocimientos como de información para el beneficio de ambos [email protected] Logística internacional [email protected] Logística internacional [email protected] Operador Logístico (Third-party logistic company): Una empresa que gestiona la totalidad o parte de las operaciones de otra compañía en la entrega del producto. (APICS) El factor de diferenciación clave entre estas empresas y aquellas proveedoras de servicios aislados en la cadena de suministros (Ej. Almacenes, transportes), es que el valor agregado de un operador logístico esta basado en el manejo de la información y el know-how de la operación versus el ofrecer indiferenciado al menor costo. VALOR Convenio de transporte/ almacen 1985-1995 Centralización logística 1995-2000 Gerencia integrada de la cadena +2000 Operador Logístico (Third-party logistic company): Modalidades de servicio del operador logístico. TIPOLOGIA: Por el tipo de proceso puede ser: Logística dedicada. Logística compartida. MODALIDAD: según localización y ubicación física: Logística in-company Logística out-company TIPOLOGIA RECURSOS: recursos que hay que utilizar DEDICADA COMPARTIDA Recursos propios. Recursos externos. RECURSOS IN-COMPANY OUT-COMPANY MODALIDAD Operador Logístico (Third-party logistic company): Tipos de operador logístico. Por el ámbito de actuación podemos clasificarlos en: Ámbito de actuación Cobertura sector generalista especialista integral Todos los sectores en todas las funciones Algún sector, en todas las funciones parcial Todos los sectores en algunas funciones Algún sector, en algunas funciones Gestión cadena
