Preparación para el examen PMI ACP MBA. Eduardo Briceño Eduardo Briceño Hijar MBA | Gerente de Proyectos | Experto en Transformación digital Miembro Beta Gamma Sigma, Gerente de proyectos con experiencia en el sector banca nacional e internacional. Authorized Training Partner Instructor - PMP del Project Management Institute, Accredited Kanban Trainer de la Kanban University, PM4R Trainer Leadership del BID, Trainer Oficial Management 3.0 Especialidades: Dirección estratégica, modelos financieros, gestión de riesgos. Material creado por Eduardo Briceño. Prohibido su distribución total o parcial. Taller de Preparación Público Objetivo El curso está dirigido a profesionales que requieren profundizar su nivel de conocimiento en la gestión de proyectos ágiles y así estar preparado para rendir satisfactoriamente el examen de certificación PMI ACP, una de las certificaciones agiles más reconocidas del mercado. Resultados Esperados • • • Entender los conceptos, técnicas y herramientas que comprenden el mindset ágile y cómo estos se pueden adoptar en las organizaciones. Entender la estructura y lógica del examen de certificación (PMI-ACP)®. Contar con un plan de estudio previo al examen de certificación una vez concluido el curso. Material creado por Eduardo Briceño. Prohibido su distribución total o parcial. Proceso para rendir el examen de certificación https://www.pmi.org/certifications/agile-acp Material creado por Eduardo Briceño. Prohibido su distribución total o parcial. Agenda 1 Principios y Mentalidad ágil Entrega orientada al valor Involucramiento de los interesados Desempeño del equipo Planificación adaptativa Resolución de problemas y mejora continua Material creado por Eduardo Briceño. Prohibido su distribución total o parcial. 1.1 Antecedentes Es una disciplina que estudia el planeamiento, la organización, la motivación y el control de recursos con el propósito de alcanzar uno o varios objetivos de una iniciativa Gestión de Proyectos 1era Asociación de gestión de proyectos Diagrama de Gantt PERT y EDT Toyota TPS Metodologías ágiles Fundación del PMI Lean Portafolio Management 1917 1958 1965 1969 80’s 00’s Figura 1. Línea de tiempo de la Gestión de Proyectos. Elaboración propia. Material creado por Eduardo Briceño. Prohibido su distribución total o parcial. Actualidad 1.2 Gestión de Proyectos predictivos Material creado por Eduardo Briceño. Prohibido su distribución total o parcial. 1.3 Metodologías ágiles Beneficios ¿Qué es Agilidad? Es una filosofía, una forma de vida, que utiliza un modelo de trabajo basado en personas, colaboración y valores compartidos con el fin de brindar la mejor experiencia de producto a un mercado determinado. Características Personas Generación de valor Iteraciones cortas Enfoque Lean Entrega 1 Reducción del Time to Market (TTM) 2 Alineación de objetivos estratégicos y operativos 3 Incremento de la productividad y aumento de la calidad del producto 4 Satisfacción del cliente 5 Reducción del riesgo Visibilidad Material creado por Eduardo Briceño. Prohibido su distribución total o parcial. 1.4 Selección del ciclo de vida del proyecto Modelo de complejidad de Stacey La incertidumbre puede contribuir en: • Altas tasas de cambios. • Complejidad de los proyectos. A mayor incertidumbre, aumentan el riesgo del retrabajo, los cambios, provocando utilizar un método de trabajo diferente. Material creado por Eduardo Briceño. Prohibido su distribución total o parcial. 1.5 Manifiesto ágil de desarrollo de software (2001) FDD SCRUM DSDM SAFE Prácticas ágiles KANBAN XP CRYSTAL DEVOPS Principios 1. 2. 3. 4. 5. 6. Satisfacción al cliente. Adaptación al cambio. Entrega frecuente. Trabajar juntos. Motivación individual. Comunicación cara a cara 7. Software funcionando como principal métrica.. 8. Desarrollo sostenible. 9. Excelencia técnica. 10. Simplicidad. 11. Mejores arquitecturas. 12. Mejora continua. *Esto es, aunque valoramos los elementos de la derecha, valoramos más los de la izquierda. Valores Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas Software funcionando sobre documentación extensiva Respuesta ante el cambio sobre seguir un plan Colaboración con el cliente sobre negociación contractual Material creado por Eduardo Briceño. Prohibido su distribución total o parcial. 1.6 Scrum Definición • • • • Es un marco de trabajo ágil en el cual un equipo puede abordar temas complejos y generar entregas de valor en forma continua. Es fácil de aprender pero difícil de adoptar en las organizaciones, dado que depende de la interiorización de la cultura agile. No es un proceso o metodología para la gestión de proyectos. Es aplicable a cualquier tipo de industria o sector, no solo TI. Elementos de Scrum 3 Roles 3 Artefactos 5 Eventos Material creado por Eduardo Briceño. Prohibido su distribución total o parcial. • • • Product Owner Scrum Master Development Team • • • Product Backlog Sprint Backlog Product Increment • • • • • Sprint Sprint Planning Sprint Daily Sprint Review Sprint Retrospective 1.6 Scrum: Pilares y Valores Pilares de Scrum Valores La información es visible para todo el equipo y stakeholders. Transparencia Inspección El equipo revisa y valida frecuentemente el progreso del trabajo Adaptación El equipo implementa acciones de mejora para alcanzar el objetivo del sprint. Material creado por Eduardo Briceño. Prohibido su distribución total o parcial. 1.6 Scrum: Roles Equipo Scrum Tamaño: 10 personas o menos Funciones • • • • Product Owner • • • • Responsable de la visión del producto. Es un experto en marketing. Representa la voz del Cliente. Maximiza la entrega de valor para el cliente. Prioriza las funcionalidades del producto. Es el único que puede cancelar un Sprint. Define las características o resultado deseado del Sprint y del proyecto. Acepta o rechaza los resultados del trabajo del equipo. ¿Qué no realiza? • • • • NO es un Project manager. No asigna las tareas al equipo. No realiza las estimaciones del trabajo a realizar en el Sprint. No gestiona a las personas del equipo. Figura 3. Funciones del Product Owner Material creado por Eduardo Briceño. Prohibido su distribución total o parcial. 1.6 Scrum: Roles Equipo Scrum Tamaño: 10 personas o menos Funciones • • • • Scrum Master • • • Facilitador de la agilidad en la organización. Promueve y asegura el entendimiento del marco Scrum. También se le denomina Líder servicial Asegura que se realice los eventos de Scrum. Ayuda a resolver impedimentos Enseña técnicas de priorización por valor al Product Owner. Enseña técnicas de estimación de esfuerzo al Equipo de Desarrollo. ¿Qué no realiza? • • • No es un Project manager No es una persona que realiza trabajo administrativo No puede cancelar un Sprint en curso Figura 4. Funciones del Scrum Master Material creado por Eduardo Briceño. Prohibido su distribución total o parcial. 1.6 Scrum: Roles Equipo Scrum Tamaño: 10 personas o menos Funciones • • • • Desarrolladores • Es un equipo autoorganizado y empoderado. Es un equipo multidisciplinario. Estima el esfuerzo del trabajo a desarrollar en el Sprint. Construye el incremento del producto con los más altos estándares de calidad. Organiza su trabajo y provee de informes para visualizar el estado de avance del Sprint. ¿Qué no realiza? • No introduce ningún requerimiento nuevo sin previa validación del Product Owner. Figura 5. Funciones del Equipo de Desarrollo Material creado por Eduardo Briceño. Prohibido su distribución total o parcial. 1.6 Scrum: Artefactos ¿Qué es? • • • • • Product Backlog • • Es un artefacto que contiene todas las funcionalidades a desarrollar del producto. Es gestionado únicamente por el PO. Es un artefacto público, disponible y transparente para los miembros del equipo. Todos los elementos que lo componen (PBI) están ordenados de mayor a menor valor. Es un artefacto vivo en el tiempo, se encuentra en constante evolución y refinamiento. Un proyecto tiene solo 1 Product Backlog. 1 Product Backlog puede tener 1 o más Sprint Backlogs. Product Backlog Item (PBI) • • • • Es una unidad transparente de trabajo para entregar. No significa Product bruto interno. Es un elemento compacto, sin dependencias y que puede ser completado en 1 Sprint. Contiene criterios de aceptación, es decir, al termino de su desarrollo se podrá validar su completitud. Figura 6. Product Backlog – Definición y características Material creado por Eduardo Briceño. Prohibido su distribución total o parcial. 1.6 Scrum: Artefactos ¿Qué es? • • • • Sprint Backlog • Es un artefacto que contiene todos los PBIs a ser desarrollados durante el Sprint. Todos los elementos se encuentran ordenados de mayor a menor valor. Contiene al menos un item para promover la mejora continua del equipo. Todos sus elementos se encuentran libre de riesgo; es decir, presentan todo el detalle y criterios de aceptación para ser desarrollados. El Sprint Backlog responde al Sprint Goal o propósito del negocio que el PO desea alcanzar al finalizar el Sprint. Tablero Kanban • • • Es un elemento del Método Kanban. En Scrum también se le denomina Scrumboard. Tiene un importante valor en el Pilar de Transparencia, dado que en este tablero el equipo muestra todo el trabajo del Sprint en curso. Figura 7. Sprint Backlog – Definición y características Material creado por Eduardo Briceño. Prohibido su distribución total o parcial. 1.6 Scrum: Artefactos ¿Qué es? • • • • • Es la suma de todos los PBI completados en un Sprint Representa la suma de todos los incrementos de los Sprints pasados. Es utilizable por el cliente y cumple con todos los requerimientos. Es potencialmente liberable, es decir se puede poner en producción. Debe de cumplir con los criterios de Hecho definidos por el equipo Scrum. Incremento del Producto Figura 8. Incremento del Producto– Definición y características Material creado por Eduardo Briceño. Prohibido su distribución total o parcial. 1.6 Scrum: Eventos Sprint Es un periodo de tiempo fijo en el cual el equipo Scrum produce un incremento de producto funcional. • MVP: Producto Mínimo viable • MMF: Característica Mínima Comerciable. Eventos (Timeboxed) • • • • • Sprint (1 a 4 semanas) Sprint Planning (6-8 hrs) Sprint Daily (15 min) Sprint Retrospective (3-4 hr) Sprint Review (4- 6 hrs) Términos • • Velocity : Promedio de puntos de historia de usuario que el equipo puede realizar en un Sprint. Definition of Done: Criterios o checklist para validar que un producto se ha completado. Material creado por Eduardo Briceño. Prohibido su distribución total o parcial. 1.7 Programación Extrema (XP) Definición Microsoft Azure, Amazon, GCP Es una metodología para el desarrollo de software basado en los principios: Comunicación, simplicidad, coraje, respeto, retroalimentación. Bitbucket, TFS, Subversion, GIT Roles •Cliente (Product Owner) •Coach XP (Scrum Master) •Equipo de desarrollo: Developers, testers, arquitectos, etc. Pull, check out Commit, push, check in Actividades •Coding •Testing •Listening •Designing Devops Cultura que promueve el trabajo colaborativo entre el área de Desarrollo y Operaciones. Alienta el uso de pipelines (Integración, despliegue y entrega continua) para reducir el TTM y mejorar la calidad. Principales Prácticas Coding Standards, Continuous Integration, Pair Programming, Refactoring, System Metaphor, Test-Driven Development Material creado por Eduardo Briceño. Prohibido su distribución total o parcial. 1.8 Método Kanban Definición Es un método orientado a la mejora en la entrega de servicios. El significado de Kanban es tarjeta o tablero visual. Es un método de tipo PULL que tiene como propósito reducir la sobrecarga de trabajo en los equipos. 1940’s Manufactura Lean - Toyota Beneficios -Limitar el trabajo en progreso -Alivia el estrés del equipo -Ritmo sustentable de desarrollo -Mayor calidad y rendimiento -Permite realizar pronósticos 1600’s Las raíces de Kanban 2004 2018 Publicación del método Kanban Publicación Kanban Maturity Model Figura 1. Historia y antecedentes del método Kanban. Elaboración propia. Material creado por Eduardo Briceño. Prohibido su distribución total o parcial. Prácticas Generales -Visualizar el flujo. -Limitar el WIP (Trabajo en progreso) -Gestionar el flujo -Políticas generales y explicitas - Implementar cadencia (ceremonias) -Mejora continua 1.8 Método Kanban – Prácticas Generales 1.6 Prácticas Generales del método Kanban 1. Visualización 2. Limitar el WIP El tablero Kanban permite tener una vision general de los flujos de trabajo. La configuración de este tablero es relativamente abierta. Lo único importante es que las estimaciones estén claramente definidas y cada columna tenga determinado su límite. Cada columna puede contar con un numero maximo de tarjetas. Unicamente cuando una tarjeta pueda desplazarse a la derecha, el equipo podra coger una nueva de la izquierda, esto hace que el flujo de trabajo sea más eficiente. Material creado por Eduardo Briceño. Prohibido su distribución total o parcial. 1.8 Método Kanban – Prácticas Generales 1.6 Prácticas Generales del método Kanban 3. Gestión del flujo 4. Políticas Generales Durante el proceso de trabajo, pueden surgir bloqueos y saturaciones. La observación del flujo de trabajo puede ayudar a distribuir correctamente la capacidad de los equipos a largo plazo. Las reglas sirven para diseñar los flujos de trabajo de forma más clara y transparente. Entre estas reglas, se cuenta la determinacion de los límites, pero también la definición de cuando una tarea se encuentra terminada.Debe ser visible y modificable Material creado por Eduardo Briceño. Prohibido su distribución total o parcial. 1.8 Método Kanban – Prácticas Generales 1.6 Prácticas Generales del método Kanban 5. Feedback El intercambio de informacion es parte ineludible de los flujos de trabajo porque solo asi se podra mejorar el proceso que todo el equipo esté más motivado. 6. Mejora Continua El trabajo en equipo con Kanban debe mejorarse continuamente. Por tanto, la teoria parte de la base que nunca se llegará a un estado óptimo; por el contrario, siempre se trabajará para alcanzar mejoras. Material creado por Eduardo Briceño. Prohibido su distribución total o parcial. 1.8 Método Kanban: Ejemplo Tablero Kanban - Editorial 1.6 Prácticas Generales del método Kanban 3 Desarrollo de Concepto Ideas Doing Done Políticas ☑ ….... ☑ …..… ☑ …… 2 Redacción Doing Done Políticas ☑ ….... ☑ …..… ☑ …… 2 2 Edición Doing Done Políticas ☑ ….... ☑ …..… ☑ …… Material creado por Eduardo Briceño. Prohibido su distribución total o parcial. Publicación Terminado Políticas ☑ ….... ☑ …..… ☑ …… 25 1.9 DSDM, Crystal Crystal DSDM Es un método ágil para el desarrollo de software, donde el usuario está implicado en el desarrollo iterativo del producto. Es una familia de metodologías de desarrollo de software , caracterizado por dos dimensiones: tamaño y criticidad, al igual que los minerales se caracterizan por dos dimensiones: color y dureza. Material creado por Eduardo Briceño. Prohibido su distribución total o parcial. Capitulo 2: Entrega Orientada a Valor Capitulo 2 1. Principios y Mentalidad ágil 2. Entrega orientada al valor 3. Involucramiento de los interesados 4. Desempeño del equipo 5. Planificación adaptativa 6.Resolución de problemas y mejora continua Material creado por Eduardo Briceño. Prohibido su distribución total o parcial. 2.1Capitulo Valor Actual 2 Neto (VAN) Representa el valor de un monto futuro afectado por una tasa de descuento, en términos actuales. Formula: VF = VP (1 + t) ^n Ejercicio: Calcular el VAN del siguiente flujo de caja INGRESO 300 DOLARES TEA = 3% AÑO 0 AÑO 1 Regla • VAN > 0 : Aceptar proyecto (Existe utilidad) • VAN < 0 : Rechazar proyecto (Existe perdida) INVERSIÓN 500 DOLARES INVERSIÓN 50 DOLARES • VAN = 0 : Indiferente Se requiere de un flujo de efectivo y de una tasa descuento. Formula: VF = VP (1 + t) ^n Pregunta VAN = VP0 + VP1 + VP2 ¿Según el VAN, qué proyecto es más rentable? Proyecto A: Inversión = 800 PEN, VAN =80 PEN Proyecto B: Inversión = 140 PEN, VAN= 70 PEN VAN = -500/ (1+t)^0 + 250/ (1+t)^1 + 200/ (1+t)^2 Respuesta: Proyecto A VAN= -70 DOLARES VAN = -500+ 242+ 188 Rechazar el proyecto Material creado por Eduardo Briceño. Prohibido su distribución total o parcial. INGRESO 200 DOLARES AÑO 2 2.2Capitulo Retorno 2de Inversión (ROI) Mide las ganancias obtenidas de una inversión, mediante el calculo del ratio de los beneficios recibidos y los costos invertidos Pregunta: ¿Cuál de las siguientes alternativas expresa mejor la definición de ROI? Formula: ROI = (Beneficios / Costos) * 100) a) b) Regla • Se expresa en porcentaje • Mientas más alto sea el porcentaje, el proyecto espera recibir c) d) un retorno mayor. El momento en que los ingresos recibidos son iguales a los costos gastados para el proyecto Cuántos ingresos aportará el proyecto una vez que esté completo y operativo en comparación con sus costos operativos actuales La relación entre el dinero que recibimos al final de un proyecto y el dinero que hemos invertido en él. El porcentaje del dinero que costará el proyecto una vez que se hayan recaudado todos los gastos del proyecto. Ejemplo: Si Francisco tuvo un ingreso anual de $9,000 e invirtió $2,000 en su negocio. ¿Cuánto es el ROI? ROI = ((Ingresos – Inversión) / Inversión)* 100% ROI = 3.5 El retorno fue 3.5 veces la inversión incial Material creado por Eduardo Briceño. Prohibido su distribución total o parcial. 2.3Capitulo Tasa Interna 2 de Retorno (ROI) Es la tasa de descuento que hace el VPN igual a cero. Mide la rentabilidad del proyecto en términos porcentuales. También se le conoce como la tasa de rentabilidad de una inversión. Costo de Oportunidad: Es la alternativa a la que renunciamos cuando tomamos una determinada decisión. No interviene en el cálculo del TIR, interviene en la comparación. Regla • Si TIR > tasa de descuento VAN Aceptar proyecto. El interés TIR del proyecto es mayor que el costo de oportunidad • Si TIR % < tasa de descuento VAN Rechazar el proyecto. El interés TIR del proyecto es menor que el costo de oportunidad ¿Qué tasa es más rentable? Pregunta: Un sponsor está considerando el valor de negocio de dos proyectos. ¿Cuál de las siguientes acciones describe mejor el uso de la TIR? 20% 10% 15% a) b) c) d) Calcular el TIR y elegir el proyecto con la tasa más alta. Calcular el TIR y elegir el proyecto con el costo más bajo. Calcular el TIR y elegir el proyecto con las ganancias más altas. Calcular el TIR y elegir el proyecto con las ganancias más bajas. Material creado por Eduardo Briceño. Prohibido su distribución total o parcial. 2.4Capitulo Valor Ganado (EV) 2 Formulas • SPI = Características completas / Características planeadas • CPI = Valor ganado / Costos actuales Pregunta: El proyecto A planificó completar 30 puntos de historia de usuario, pero solo completó 25 puntos. SPI = 25/30 = 0.83 Estamos trabajando al 83% de lo planificado Pregunta: El proyecto B ha puesto en producción un nuevo sistema Formulas de Call Center y espera obtener una ganancia de $2.2 MM, considerando que los costos totales invertidos hasta la actualidad son $2.8MM. ¿Cuál es el CPI? CPI = $2.2 MM / $2.8MM = 0.79 El proyecto está obteniendo 79 centavos de dólar comparado con lo que planificamos obtener. Material creado por Eduardo Briceño. Prohibido su distribución total o parcial. 2.4Capitulo Valor Ganado (EV) - Ejemplo 2 Proyecto: Actualización de computadoras Cálculo de las 3 variables • Valor Planificado (PV) = 15 x $100 = $1500 • Costo Actual (AC) = 18 x $100 = $1800 • Valor Ganado (EV) = 2 * $500 = $1000 Resumen Análisis de Variación e Índices de Desempeño. Resumen al término del tercer día Material creado por Eduardo Briceño. Prohibido su distribución total o parcial. 2.5Capitulo Gestión de 2 Riesgos Un riesgo es un evento o condición incierta que, de producirse tiene un efecto positivo o negativo en uno o más objetivos del proyecto, tales como el alcance, el cronograma, el costo y la calidad. Tienen su origen en la incertidumbre inherente a todos los proyectos. Riesgo Positivo (Oportunidad) Riesgo Negativo (Amenaza) Material creado por Eduardo Briceño. Prohibido su distribución total o parcial. 2.6Capitulo Product 2 Roadmap Material creado por Eduardo Briceño. Prohibido su distribución total o parcial. 2.6Capitulo Product 2 Roadmap – Ejemplo 1 Definición del producto Técnica: Model Business Canvas Material creado por Eduardo Briceño. Prohibido su distribución total o parcial. 2.6Capitulo Product 2 Roadmap – Ejemplo 2 Priorización de la ruta del producto Técnica: Product Roadmap Material creado por Eduardo Briceño. Prohibido su distribución total o parcial. 2.7Capitulo Técnicas2de priorización de requerimientos Priorización Relativa Técnicas 1. 2. 3. 4. 5. Dinero de Monopolio Método de los 100 puntos Priorizaciòn por ROI, Riesgo Sencillo: Medio, bajo, alto MOSCOW: Must have, Should have, Could have, Won’t have Análisis Kano Material creado por Eduardo Briceño. Prohibido su distribución total o parcial. 2.7Capitulo Técnicas2de priorización de requerimientos Ejemplo Técnica Moscow Material creado por Eduardo Briceño. Prohibido su distribución total o parcial. Capitulo 2: Entrega Orientada a Valor Capitulo 2 1. Principios y Mentalidad ágil 2. Entrega orientada al valor 3. Involucramiento de los interesados 4. Desempeño del equipo 5. Planificación adaptativa 6.Resolución de problemas y mejora continua Material creado por Eduardo Briceño. Prohibido su distribución total o parcial. Capitulo 3: Involucramiento de los Interesados Capitulo 2 Objetivo • • • • • • Conseguir los interesados adecuados. Consolidar el compromiso de los interesados. Gestiona activamente el interés de los interesados. Discutir frecuentemente el significado de «Terminado». Mostrar el progreso y las capacidades. Discutir abiertamente las estimaciones y capacidades. Material creado por Eduardo Briceño. Prohibido su distribución total o parcial. 3.1Capitulo Técnica Personas 2 ¿Qué es? Es una guía rápida para conocer los intereses del usuarios del proyecto o del cliente. No tiene como objetivo reemplazar a los requerimientos Características • • • • • Proporciona una descripción arquetípica de los usuarios. Basado en la realidad. Orientado al objetivo, es específico y relevante. Es tangible y se puede utilizar. NO reemplaza a los requisitos. Preguntas que puedes utilizar • Personal: Edad, estado civil, educación, lugar de residencia • Profesional: Años de experiencia, sector de experiencia • Intereses: ¿Por qué querría tu producto o servicio? ¿A quién o a dónde acude la persona para adquirir productos o servicios similares a los tuyos? ¿Dónde y cómo accederán a tu producto o servicio? • Técnico: ¿Qué dispositivos utiliza la persona en su día a día? Material creado por Eduardo Briceño. Prohibido su distribución total o parcial. 3.2Capitulo Historia de 2 Usuario ¿Qué es? Ejemplo Historia de Usuario Es una unidad independiente, mínima y detallada que puede ser completado durante una iteración. Características (3C’s, Ron Jeffries) c Card: Se escriben en tarjetas con anotaciones. c Conversation: Se conversan, detallan y validan con el cliente. c Confirmation: Se escriben criterios de aceptación para confirmar que la historia se desarrolle correctamente. Factores para una buena redacción de H.U Material creado por Eduardo Briceño. Prohibido su distribución total o parcial. 3.3Capitulo Wireframe 2 y jerarquía de los PBI´s ¿Qué es un Wireframe? Product Backlog - Jerarquia Es un prototipo de baja fidelidad. Representa una forma rápida y barata para conseguir retroalimentación por parte del cliente. Comúnmente se puede realizar usando una hoja y lápiz o sino programa informáticos gratuitos. En diversos escenarios no todos los requisitos están expresados en un nivel tan detallado, por ello es importante categorizarlos para entender su propósito y poder desagregarlo en forma correcta. La jerarquía más común es la siguiente: Material creado por Eduardo Briceño. Prohibido su distribución total o parcial. 3.4Capitulo Canales de 2 comunicación y su efectividad Elementos de la comunicación Efectividad de los canales de comunicación • Emisor: Es la entidad que envía un mensaje codificado en un lenguaje entendible por el destinatario. • Canal: Es el medio que transporta el mensaje. Ejemplo: ondas sonoras, fibra óptica, etc. • Mensaje: Es el código, dato que ambas entidades quieren comunicar. • Receptor: Es la entidad que recibe, decodifica el mensaje, es decir lo interpreta, y responde al emisor con un nuevo mensaje. • Ruido: Es la intermitencia que puede generarse en el canal que transmite el mensaje, ocasionando que este distorsione su información. Material creado por Eduardo Briceño. Prohibido su distribución total o parcial. 3.5Capitulo Radiadores 2 de información Tablero Kanban Diagrama de flujo acumulado Es un elemento del Método Kanban, que permite a los equipos agiles visualizar el estado de avance de sus actividades entorno al compromiso de su sprint o cadencia. A menudo sirve como principal radiador de información en los daily meetings, dado que su esencia permite visualizar impedimentos, retrasos y posibles cuellos de botella Permite visualizar la evolución de la demanda del mercado (nuevas solicitudes o requerimientos) y la capacidad de entrega del equipo en el tiempo (oferta). También su uso es importante para poder medir el tiempo de respuesta a las solicitudes y conocer el promedio de tiempo requerido para culminar un requerimiento (Time to market). Material creado por Eduardo Briceño. Prohibido su distribución total o parcial. 3.5Capitulo Radiadores 2 de información Sprint burdnown Sprint Burnup Es un gráfico que muestra la cantidad de puntos de historia de usuario faltantes en el tiempo vs la cantidad de puntos de historia faltantes planificados. Sirve como ayuda al equipo para alertar posibles retrasos entorno a la elaboración de sus entregables y priorizar el termino de ciertas historia de usuario. Es un grafico que tiene la misma esencia que el sprint burnup, solo que muestra la cantidad de puntos de historia completados a la fecha vs la cantidad de puntos terminados según una planificación inicial. Material creado por Eduardo Briceño. Prohibido su distribución total o parcial. 3.6Capitulo Agile Modeling 2 Modelado de Caso de Uso del Sistema Permite definir los requerimientos de un proyecto de software entorno a la interacción de los usuarios y las funcionalidades que dispone el sistema. Para ello, se basa en el Lenguaje Unificado de Modelamiento (UML) y el Proceso Racional Unificado (RUP) Ejemplo Ejemplo de Caso de Uso del Sistema Material creado por Eduardo Briceño. Prohibido su distribución total o parcial. 3.7Capitulo Habilidades 2 Blandas Negociación Escucha Activa - Niveles Es un esfuerzo de interacción orientado a generar beneficios. Sus objetivos pueden ser: resolver puntos de diferencia, ganar ventajas para una persona o grupo, diseñar resultados para satisfacer varios intereses, mejorar situaciones actuales, resolver conflictos o llegar a un punto neutral de la información. Escucha Interna: Evaluarse internamente. Escucha Enfocada: Ser empático con la otra parte Escucha Global: Mirar alrededor: clima, objetos, personas, etc; lo cual puede influir en la conversación que se tiene con la otra parte. Material creado por Eduardo Briceño. Prohibido su distribución total o parcial. 3.7Capitulo Habilidades 2 Blandas Método de Facilitación Técnica de Identificación de problemas Consideraciones al facilitar una reunión: • Agenda orientada a los objetivos • Reglas básicas • Controlar el tiempo • Participación de los interesados Como equipo ágil, la responsabilidad de identificar apropiadamente el nivel de conflicto en un debate o conversación es de todo el equipo, no solo del facilitador ágil. Ante ello, lo recomendable es brindar a los participes de este debate un espacio para que ellos mismos puedan llegar a un acuerdo o solucionen sus problemas sin la intervención de un mediador. Material creado por Eduardo Briceño. Prohibido su distribución total o parcial. 3.7Capitulo Habilidades 2 Blandas Modelo de Decisión Participativo Votación Simple Votación “Fist of Five” Pulgares arriba/abajo / de lado Espectro de Jim Highsmith Material creado por Eduardo Briceño. Prohibido su distribución total o parcial. Capitulo 4: Desempeño del equipo Capitulo 2 1. Principios y Mentalidad ágil 2. Entrega orientada al valor 3. Involucramiento de los interesados 4. Desempeño del equipo 5. Planificación adaptativa 6.Resolución de problemas y mejora continua Material creado por Eduardo Briceño. Prohibido su distribución total o parcial. Capitulo 4: Desempeño del equipo Capitulo 2 Objetivo • • Conocer practicas para identificar la madurez ágil de un equipo Conocer que prácticas promueven el trabajo colaborativo en una organización. Material creado por Eduardo Briceño. Prohibido su distribución total o parcial. 4.1Capitulo Tuckman: 2 Modelo de desarrollo de equipos Material creado por Eduardo Briceño. Prohibido su distribución total o parcial. 4.2Capitulo Modelo 2de Liderazgo Situacional Estilos de Liderazgo El Modelo de Tuckman relacionado con el estilo de Liderazgo: • Formación -> Control. • Turbulencia -> Supervisión. • Normalización -> Asesoramiento • Desempeño -> Delegación Material creado por Eduardo Briceño. Prohibido su distribución total o parcial. 4.3Capitulo Inteligencia 2 Emocional - Aspectos Aspectos de la Inteligencia Emocional Autoconocimiento: • Conciencia de mis propias emociones • Conciencia de mis fortalezas y emociones • Confianza en mi mismo Autorregulación YO • Autocontrol • Transparencia: Honestidad, integridad • Adaptabilidad, logros, iniciativas Conciencia Social • Conciencia organizacional • Empatía, Servicio Nosotros Gestión de las Relaciones • Liderazgo, influencia. • Gestión del cambio, gestión de conflictos Material creado por Eduardo Briceño. Prohibido su distribución total o parcial. 4.4Capitulo Disfunciones 2 de un equipo ágil 1. Ausencia de confianza: es el miedo a mostrarse vulnerable ante los miembros del equipo y aceptar errores y debilidades. 2. Temor al conflicto y armonía artificial: temor provocado por la falta de confianza que impide a los miembros del equipo decir lo que piensan realmente, evitando toda discusión y manteniendo una armonía artificial . 3. Falta de compromiso y ambigüedad: al no expresarse con total libertad ni ser capaces de debatir, todos fingen estar de acuerdo con las decisiones que se adoptan. 4. Evitación de responsabilidad: como nadie está realmente comprometido, la indiferencia es la regla. Nadie asume la responsabilidad de cumplir con los objetivos de equipo fijados. 5. Falta de atención a los resultados: el sentimiento de equipo se rompe. Al evadir responsabilidades, los miembros del grupo priorizan sus objetivos individuales por encima de las metas colectivas. Las 5 Disfunciones de un equipo: Patrick M.Lencioni Material creado por Eduardo Briceño. Prohibido su distribución total o parcial. 4.5Capitulo Prácticas2de equipos ágiles 1. Reuniones diarias de a pie. El equipo se reúne para sincronizar el avance de sus entregables entorno al objetivo del sprint Las preguntas que se sugiere utilizar son: a. ¿Qué elementos del sprint backlog terminé ayer? b. ¿Qué elementos trabajaré hoy? c. ¿Tengo algún impedimentos que impida alcanzar el objetivo del sprint? 2. Equipos Coubicados Es importante que el equipo pueda crear un ambiente de trabajo para poder colaborar y sincronizar sus actividades. Este puede ser físico o virtual. Cuando el espacio es físico, también se le denomina “war room” o “caves and common” 3. Equipos Virtuales La globalización y el avance tecnológico ahora permite romper barreras y trabajar con profesionales de todo el mundo, lo cual enriquece la forma de trabajar, pensamiento y apertura de los equipos que lo aplican. Equipos coubicados Material creado por Eduardo Briceño. Prohibido su distribución total o parcial. 4.5Capitulo Prácticas2de equipos ágiles Tipos de Brainstorming 1. Round Robbin: Cada participante tiene un turno para compartir ideas. Sin embargo, tienen que esperar su turno. Con él, puedes evitar que los miembros dominantes del equipo y que todos puedan expresar sus pensamientos. 2. Mapas Mentales: El mapa mental crea una representación visual de ideas y términos relacionados entre sí. A través de esta técnica, puedes alentar a los participantes a generar ideas o pensamientos relacionados con el tema principal 3. ¿Qué pasaría si? Es una técnica apreciativa utilizada para ampliar efectivamente las ideas, Simplemente preguntando “qué pasaría si” estás obteniendo una perspectiva completamente nueva u obtienes una visión diferente del proyecto. Además, te permite percibir los cambios que podrían surgir en el camino y prepararte para ello. Brainstorming Material creado por Eduardo Briceño. Prohibido su distribución total o parcial. 4.5Capitulo Prácticas2de equipos ágiles Herramientas Virtuales Material creado por Eduardo Briceño. Prohibido su distribución total o parcial. Capitulo 5:Planificación adaptativa Capitulo 2 1. Principios y Mentalidad ágil 2. Entrega orientada al valor 3. Involucramiento de los interesados 4. Desempeño del equipo 5. Planificación adaptativa 6.Resolución de problemas y mejora continua Material creado por Eduardo Briceño. Prohibido su distribución total o parcial. 5.1Capitulo Técnica Wideband Delphi 2 Ejemplo ¿Qué es? Wideband Delphi es una técnica De estimación estructurada en grupo. Se basa fundamentalmente en que varios expertos, tras crear estimaciones individuales, se reúnen para ponerse de acuerdo en una estimación. ¿Cuándo usarlo? Fundamentalmente al inicio de los proyectos, cuando todavía hay mucha incertidumbre. Normalmente se utiliza con la técnica de planning poker Características • Iterativa • Adaptativa • Colaborativa Material creado por Eduardo Briceño. Prohibido su distribución total o parcial. 5.2Capitulo Técnicas2de estimación Tiempo Ideal Puntos de Historia de Usuario Tiempo estimado sin considerar interrupciones Estimación por punto de Historia de Usuario Para las estimaciones se debe considerar complejidad, esfuerzo y riesgo Material creado por Eduardo Briceño. Prohibido su distribución total o parcial. Estimación Relativa Técnica T-Shirt 5.3Capitulo Ley de Parkinson y Síndrome del estudiante 2 Ley de Parkinson El trabajo se expande hasta llenar el tiempo disponible para su realización Síndrome del estudiante Sólo cuando la fecha del examen se acerca el estudiante empieza a estudiar a fondo: “Procrastinación” Material creado por Eduardo Briceño. Prohibido su distribución total o parcial. 5.4Capitulo Planificación 2 basado en entregas Las entregas (Releases) son planificados por el equipo. Los releases son agrupaciones de los incrementos generados en 1 o más sprints. Desarrollo Tradicional vs ágil Material creado por Eduardo Briceño. Prohibido su distribución total o parcial. 5.5Capitulo Técnica de 2 planificación: Remember the future Es una técnica que permite idear el estado final de un proyecto o servicio, de tal forma que el equipo del proyecto establezca la base o pasos iniciales a realizar para alcanzar ese estadio final, todo ello basado en un enfoque incremental. Identificación de actividades o requerimientos iniciales para alcanzar el estado deseado del proyecto Material creado por Eduardo Briceño. Prohibido su distribución total o parcial. 5.6Capitulo Técnica de 2 planificación: Podar el árbol de producto Es una técnica de planificación incremental, el cual se basa en los resultados obtenidos en las iteraciones para luego realizar un discovery de nuevas funcionalidades que permitan alcanzar el objetivo del proyecto Material creado por Eduardo Briceño. Prohibido su distribución total o parcial. Capitulo 6: Resolución y detección de problemas Capitulo 2 1. Principios y Mentalidad ágil 2. Entrega orientada al valor 3. Involucramiento de los interesados 4. Desempeño del equipo 5. Planificación adaptativa 6.Resolución de problemas y mejora continua Material creado por Eduardo Briceño. Prohibido su distribución total o parcial. 6.1Capitulo Lead Time 2 y Cycle Time WIP Cocina = 4 Mario Cola de Ingreso al restaurante 10 min Toma de pedido Preparación y entrega de plato 10 min 15 min Degustación de plato 20 min LEAD TIME = 60 min CYCLE TIME = 40 min Material creado por Eduardo Briceño. Prohibido su distribución total o parcial. Realizar pago 5 min 6.1Capitulo Lead Time 2 y Cycle Time 𝐿𝑒𝑎𝑑 𝑇𝑖𝑚𝑒 = WIP Throughput Material creado por Eduardo Briceño. Prohibido su distribución total o parcial. 6.2Capitulo Defectos2Evadidos Defectos Evadidos Es el número de defectos evadidos encontrados por entrega (release), lo cual permitirá encontrar el patrón o causa raíz de las devoluciones o errores encontrados en el mercado. Acciones a realizar: • • • • Medir la calidad del producto por ejecución de pruebas Automatizar tantas pruebas como sea posible. Intentar solucionar el 90 por ciento de los defectos encontrados Realizar una clasificación de los defectos. Modos de contrarrestar fallas • • • • 1. Ser bueno mirando alrededor. 2. Ser capaz de aprender 3. Ser maleables 4. Estar orgullosos del trabajo Material creado por Eduardo Briceño. Prohibido su distribución total o parcial. 6.3Capitulo Integración 2 Continua y TDD Integración Continua Test Driven Development (TDD) La integración continua es una práctica de ingeniería de software que consiste en hacer integraciones automáticas de un proyecto lo más a menudo posible para así poder detectar fallos cuanto antes. Componentes: Sistema de control de código fuente, herramientas para compilar código, herramientas de prueba, disparador, notificaciones Desarrollo basado en pruebas. Es una buena practica de desarrollo de software, el cual fue popularizado por el método XP. Su importancia radica en que el desarrollador construye las pruebas inicialmente, sin gastar mucho esfuerzo, para luego construir la funcionalidad del producto, incentivando el desarrollo sostenible y arquitectura escalable Material creado por Eduardo Briceño. Prohibido su distribución total o parcial. 6.3Capitulo Acceptance 2 Test Driven Development (ATDD) Aceptación guiado en pruebas de desarrollo (ATDD) Es una practica de desarrollo de software, en el cual se involucra la participación del cliente/usuario para validar la completitud de la funcionalidad desarrollada. Pasos para la resolución de problemas 1 Reunir información • • • • 2 Generar ideas • • • • 3 Línea de Tiempo (Timeline) Triple de monedas de cinco (Triple Nickels) Mad, sad, glad Radar de equipo Tormenta de ideas Cinco porqués Diagrama de pescado (Fishbone) Identificar temas Decidir qué hacer • • • • Temas cortos Objetivos SMART Retrospectiva Circulo de preguntas Material creado por Eduardo Briceño. Prohibido su distribución total o parcial. 6.4Capitulo Pasos para 2 la resolución de problemas – Reunir información Línea de tiempo - Timeline Material creado por Eduardo Briceño. Prohibido su distribución total o parcial. 6.4Capitulo Pasos para 2 la resolución de problemas – Reunir información Triple Monedas de cinco Ronda de preguntas de 5 minutos Mad – Sad - Glad Evaluación de satisfacción del tema en discusión Material creado por Eduardo Briceño. Prohibido su distribución total o parcial. Radar de equipo 6.4Capitulo Pasos para 2 la resolución de problemas – Generar ideas Brainstorming Proponer soluciones e ideas entorno al tema en discusión Cinco Porqué Permite detallar una posible solución, encontrando por qué es importante la implementación, cuando y cómo llevarlo a cabo Diagrama de espina de pescado Permite profundizar la causa raíz de un problema, las espinas representan las posibles causas. Material creado por Eduardo Briceño. Prohibido su distribución total o parcial. 6.4Capitulo Pasos para 2 la resolución de problemas – Decidir qué hacer Short Subjects Objetivos SMART Material creado por Eduardo Briceño. Prohibido su distribución total o parcial. Retrospectiva Capitulo 7: Mejora Continua Capitulo 2 1. Principios y Mentalidad ágil 2. Entrega orientada al valor 3. Involucramiento de los interesados 4. Desempeño del equipo 5. Planificación adaptativa 7. Mejora Continua Material creado por Eduardo Briceño. Prohibido su distribución total o parcial. 7.1Capitulo Kaizen y2Shu-ha-ri SHU – HA – RI Kaizen Realizar pequeños cambios (escalonados) para logran un gran cambio (Kairyo) Pasos: Motivación, formación, productividad, competitividad, rentabilidad Las fases de aprendizaje de acuerdo con Shu Ha Ri hace hincapié en el seguimiento de algo (Shu), luego ajusta un poco para adaptarse a las necesidades particulares (Ha) y poco a poco se transforma, ampliando y evolucionando (Ri). Ri no puede alcanzarse sin tomar el viaje de las fases precedentes Shu y Ha. Material creado por Eduardo Briceño. Prohibido su distribución total o parcial. 7.2Capitulo Retrospectiva 2 Retrospectiva Agenda de una retrospectiva Beneficios: • Mejora en la productividad • Mejora de las competencias y conocimientos • Mejora en la calidad • Mejora en la capacidad Material creado por Eduardo Briceño. Prohibido su distribución total o parcial. 7.3Capitulo Modelo 2de Dreyfus Modelo de Dreyfus Análisis de Procesos - SIPOC Este modelo o estudio, muestra el desarrollo de novato a experto en diferentes profesiones, como enfermeras, jugadores de ajedrez o operadores. Y muestra como hacer el paso de un estado a otro, mediante el aprendizaje y la práctica. El diagrama SIPOC sirve para representar un proceso y comprender los requisitos que espera el cliente con la salida que se le está generando, así como las condiciones o requisitos que la empresa necesita en la entrada para asegurar que lo que genera sea lo requerido. Material creado por Eduardo Briceño. Prohibido su distribución total o parcial. GRACIAS
