Administración y Dirección de la Producción: Enfoque Estratégico

Administración / D' Alessio •••
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sta obra incluye los conceptos de administración y dirección de la
producción en forma clara y concisa. A diferencia de otros textos, su
enfoque estratégico y de calidad presenta las herramientas y las técnicas
básicas que le permiten al gerente de operaciones incrementar la
productividad de bienes y servicios.
Características importantes
La obra se ha dividido en seis etapas, con base en la secuencia del
proceso administrativo clásico: planeación, organización, dirección
y control.
Presenta tres complementos: el primero le proporciona al estudiante
una metodología para la toma de decisiones; el segundo incluye las
herramientas indispensables para el mejoramiento continuo; el tercero
desarrolla nueve (9) casos integradores.
En cada capítulo se incluyen secciones que ayudan al estudiante a
complementar el aprendizaje de los temas; éstas son: vivencias
empresariales, resumen ejecutivo, conceptos y términos clave y temas
de repaso y discusión.
Este texto cuenta con una página web,
donde encontrará:
Casos reales
Capítulos adicionales
Transparencias con todos los
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www.pearsoneducacion.net/dalessio
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Enfoque estratégico y de calidad
Fernando D’Alessio Ipinza
Director General CENTRUM
Revisión Técnica
Jorge Benzaquen de las Casas
Director CENTRUM Investigación
CENTRUM - Centro de Negocios
Pontificia Universidad Católica del Perú
2DA EDICIÓN
Perú • Colombia • México • Argentina • Bolivia • Brasil • Costa Rica • Chile • Ecuador
El Salvador • España • Guatemala • Honduras • Nicaragua • Panamá • Paraguay
Puerto Rico • República Dominicana • Uruguay • Venezuela
Amsterdam • Harlow • Miami • Munich • Nueva Delhi • Menlo Park • Nueva Jersey
Nueva York • Ontario • París • Singapur • Tokio • Toronto • Zurich
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Reproducción autorizada de la edición Titulada Administración y dirección de la producción,
1e. del autor Fernando D’Alessio Ipinza, publicada por Pearson Educación Colombia Ltda.
Copyright 2002. Todos los derechos reservados ISBN 958-699-051-6
Esta 2a. edición es la única autorizada.
SEGUNDA EDICIÓN, 2004
D.R.
2004 por Pearson Educación de México, S.A. de C.V.
Atlacomulco 500-5to. piso
Industrial Atoto
53519 Naucalpan de Juárez, Edo. de México
E-mail: [email protected]
Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana
Reg. Núm. 1031
Reservados todos los derechos. Ni la totalidad ni parte de esta publicación pueden reproducirse,
registrarse o transmitirse, por un sistema de recuperación de información, en ninguna forma ni
por ningún medio, sea electrónico, mecánico, fotoquímico, magnético o electroóptico, por
fotocopia, grabación o cualquier otro, sin permiso previo por escrito del editor.
El préstamo, alquiler o cualquier otra forma de cesión de uso de este ejemplar requerirá también
la autorización del editor o de sus representantes.
ISBN 970-26-0543-1
Impreso en Perú. por Quebecor World Perú S.A.
Printed in Peru
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Capítulo
4
Calidad total: solución empresarial
Objetivos de aprendizaje
Al finalizar este capítulo, el estudiante estará en capacidad de:
Conocer los fundamentos sobre los que se
basa la filosofía de la calidad total.
Comprender las diferencias entre la concepción tradicional y moderna de la calidad.
Conocer las teorías de los tres estudiosos
de la calidad más importantes: W. Edwards
Deming, Joseph Juran y Philip Crosby.
Conocer la estructura del TQM y su reacción en cadena en provecho de la productividad y competitividad empresarial.
Conocer las herramientas estadísticas más
utilizadas en el control de calidad.
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Contenido del capítulo
❖ Conceptos modernos en la administración
❖ Evolución del concepto de calidad
❖ La filosofía de Deming respecto de la calidad
❖ La filosofía de Juran acerca de la calidad
❖ La filosofía de Crosby acerca de la calidad
❖ Calidad de la administración y de las
operaciones
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Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones
INTRODUCCIÓN
Las gerencias deben buscar formas innovadoras de incrementar la productividad
empresarial pues manejan recursos cada vez más escasos. Las buenas épocas posiblemente han sido las causantes de un conformismo gerencial y una administración
pasiva. Sin lugar a dudas, buscar la reducción de costos ha sido un objetivo empresarial tradicional, que en la actualidad se torna imperioso. Se intenta en cuatro partes presentar los fundamentos de la estrategia y filosofía de la calidad total, la cual
ayuda considerablemente a lograr este ambicioso objetivo con valiosos efectos en
toda la organización.
La primera parte es un condensado de los conceptos modernos usados en la
administración por los japoneses como resultado de las influencias de tres norteamericanos: W. E. Deming, J. Juran y P. Crosby *. La segunda muestra la evolución
del pensamiento de la calidad, centrada en el aporte de los mismos, allí se contrastan el concepto tradicional con el moderno de calidad que motiva al cambio sustancial que la gerencia debe adoptar en su gestión.
La filosofía de Edwards Deming es la parte central del capítulo. Este autor
presenta sus 14 puntos, las siete enfermedades mortales, los obstáculos a una buena administración y la importancia del uso de gráficas como presentación objetiva
de datos que ayudarán a la toma de decisiones. Se termina esta parte con el resumen de las filosofías de Juran y Crosby.
Finalmente, se hace énfasis en la importancia de la calidad en la administración
y en las operaciones y los contundentes efectos que pueden lograrse al aplicar esta
moderna estrategia.
En general, se pretende alentar la innovación de la gestión empresarial, al mostrar a la alta gerencia que no debe usar mecanismos tradicionales de gestión e instruir a toda la organización acerca de los efectos de su implementación. La estrategia de la calidad total es sin lugar a dudas una solución empresarial muy valiosa en la
actualidad. Eso sí, exige gran esfuerzo y compromiso organizacional para su
implementación.
CONCEPTOS MODERNOS EN LA ADMINISTRACIÓN
La empresa es una productora de bienes y servicios que satisface las necesidades de
un mercado de consumo y opera normalmente en un entorno incierto y competitivo.
Es a su vez una consumidora de bienes y servicios, que adquiere en otro mercado
proveedor de bienes y servicios: concepto dual de la empresa.
El producto, bien o servicio, es el reflejo e imagen de la empresa, necesario
para sus operaciones en el mercado, y debe medirse y controlarse como una variable fundamental de la gestión; el producto que el mercado recibe debe reflejar la
calidad de toda la organización: concepto de la calidad total.
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Los gurús de la calidad son W. E. Deming, J. Juran y P. Crosby, quienes han escrito una serie de
libros acerca del tema. Muchos otros autores también escriben acerca de las llamadas teorías que
llevan sus nombres. En general, todos buscan lo mismo, el mejoramiento de las organizaciones al
aumentar la productividad de las mismas y hacer un mejor uso de los recursos en el proceso.
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Capítulo 4 Calidad total: solución empresarial
Este concepto, junto con otros dos conceptos modernos de la administración,
el justo a tiempo y el mantenimiento productivo total, son estrategias decisivas en la
gestión moderna gerencial para hacer frente a la incertidumbre, al riesgo del entorno,
y a la cada vez más dura competencia.
El TQM mezcla conceptos que se complementan adecuadamente: calidad
(TQC), logística (JIT) y mantenimiento (TPM) , todos ellos orientados a la reducción de costos, y a la calidad del producto que va al mercado.
EMPRESA = PRODUCTO
TQC + JIT + TPM = PRODUCTIVIDAD EMPRESARIAL
TOTAL QUALITY CONTROL + JUST IN TIME + TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE
UNA NUEVA FILOSOFÍA EMPRESARIAL
Los japoneses poseen una filosofía clara en sus operaciones empresariales:
evitar los excesos (Muri), los desperdicios/mermas (Muda), y las inseguridades/
desbalances (Mura). Excesos en capitales inmovilizados (costos de oportunidad),
como son los altos inventarios con riesgos de deterioro, pérdidas, roturas, etcétera.
Excesos de personas, métodos y procedimientos y de activos improductivos.
Desperdicios y mermas por un proceso deficiente con componentes mal
mantenidos, mal operados y mal utilizados. Inseguridades que incrementan los
inventarios, generan duplicidades y esconden una gestión deficiente. Desbalances
resultado de una dispareja y no adecuada utilización de los recursos de la organización. Inseguridades generadas por la inseguridad gerencial.
La nueva filosofía de la calidad debe iniciarse con una correcta integración de
las áreas operativas de la empresa mediante la sincronización de engranajes que
muevan armónicamente el mecanismo complejo de la empresa.
La empresa inicia su ciclo operativo con una gestión financiera de calidad que
proporcione los recursos económicos necesarios para que logística, por medio de
compras, consiga a tiempo los materiales y recursos requeridos en la cantidad deseada, de la calidad exigida y del costo pertinente; estos materiales son los directos o
insumos, aquellos que se trasforman en producto terminado, y los indirectos, todos
aquellos que apoyan y son necesarios para que el proceso trasforme los insumos en
producto. Los materiales indirectos pueden ser repuestos de máquinas, suministros o
fluidos industriales, como combustibles, lubricantes, refrigerantes, electricidad, agua,
aire, etcétera, y los materiales generales o de uso múltiple, pueden ser tornillos, empaques, soldaduras, papel, etcétera. Estos materiales son recibidos por la empresa y
trasportados internamente a los almacenes. Existe calidad en la gestión de compras o
abastecimiento, calidad en la distribución física interna y calidad en el almacenaje.
Operaciones tiene ahora los materiales para poner el proceso de trasformación
en marcha. El proceso requiere una planta (activos) con los componentes necesarios para realizar la trasformación, y trabajo, personas o mano de obra directa, que
la ejecuten. Se deberá tener en consideración:
Calidad de la planta a través de un adecuado y pertinente mantenimiento
de los valiosos activos productivos. Mantenimiento planeado, programado
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Etapa 1
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y ejecutado por personas adecuadamente entrenadas y con la filosofía de
la calidad en mente; mantenimiento, que evite paradas no programadas del
proceso; mantenimiento, que preserve y alargue la vida económica de la
maquinaria, cada vez más difícil de ser renovada; mantenimiento, que preserve la calidad del proceso, con máquinas calibradas, ajustadas y que
funcionen de acuerdo con estándares industriales que eliminen las mermas,
los desechos y los productos defectuosos.
Calidad del trabajo, personas adecuadamente entrenadas y capacitadas
para operar la planta y ser componentes esenciales del proceso de
trasformación. Mano de obra directa en la que la incidencia de defectos en
el producto puede ser muy alta.
Producto terminado de calidad a un costo de producción que permita llevarlo al mercado a precios competitivos y a buscar estándares altos de
productividad que midan la performance gerencial de la empresa. El producto se distribuye físicamente en los almacenes donde el proceso de
comercialización iniciará.
Marketing de calidad, con un sistema de comercialización y ventas eficiente;
mercados investigados permanentemente para analizar y priorizar las cambiantes necesidades del consumidor; publicidad pertinente que actúe adecuadamente sobre el mercado; fuerza de ventas competente y agresiva que
venda y no que le compren: manejo con calidad de las cuatro pes: producto, plaza, precio y promoción. Competir con alta calidad y costos.
El ciclo se cierra con dinero que ingresa en las arcas de la empresa para amortizar
su financiamiento, cubrir costos y obligaciones, renovar activos, adquirir tecnología, pagar impuestos, arrojar dividendos y seguir operando: empresa en marcha (Figura 4.1).
Figura 4.1
Ciclos operativos simplificados.
No debe dejarse de lado que el concepto de calidad se inicia con el diseño: de
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Capítulo 4 Calidad total: solución empresarial
la organización, del producto y del proceso, con la adecuada tecnología y el pertinente valor agregado.
Las operaciones están directamente relacionadas con el proceso de
trasformación, donde el énfasis gerencial debe centrarse en el concepto tecnológico, el know-how de la empresa, la capacitación de recurso humano (el activo más
valioso de la organización) y el valor agregado que el proceso va a lograr en la
trasformación de los insumos en producto terminado (Figura 4.2).
Figura 4.2
Proceso de operaciones.
La calidad total involucra la calidad de la organización, de sus personas, del
diseño, de los materiales, del proceso, del producto terminado, la calidad de las
ventas y del servicio posterior.
Los conceptos que aparecen en el cuadro 4.1 son válidos para empresas productoras de bienes físicos o de servicios.
Cuadro 4.1
Productos: bienes y servicios.
EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE CALIDAD
Los japoneses consideran que tres extranjeros – todos ellos norteamericanos – fueron los primeros responsables de la recuperación económica de su país después de
la Segunda Guerra Mundial y de su surgimiento como potencia económica. Edwards
Deming les enseñó el control de calidad estadístico e introdujo los círculos de calidad. Joseph M. Juran les enseñó a organizar la producción en la fábrica y a capacitar
y manejar al personal en el trabajo; introdujo también el sistema de inventarios Just
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Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones
In Time. Juran participó en el desarrollo de éste dentro del esfuerzo productivo
norteamericano durante la Segunda Guerra Mundial.
El tercero de los maestros norteamericanos es Philip Crosby. Su aporte está
más orientado a las áreas de administración y de la alta dirección. Les enseñó que
las personas no son un costo, sino un recurso, por tanto, hay que manejarlas de
manera que se responsabilicen de los objetivos empresariales y de la productividad
de las mismas.
A Edwards Deming se le atribuye haber dirigido la revolución de la calidad
japonesa. Los japoneses comenzaron a seguir sus consejos acerca del control estadístico de procesos (CEP) y las técnicas de resolución de problemas en 1950, pero
trascurrieron 30 años antes de que las empresas norteamericanas comenzaran a
mostrar interés por esta filosofía. En ese entonces, el mensaje de Deming a los
directivos no tuvo contemplaciones: “La causa fundamental de la debilidad de
la industria norteamericana y del subsiguiente desempleo es la falta de gerencia por parte de la alta dirección”. Conocido por descartar a empresas clientes
que no consintieron en cambiar, manifestaba: “Les doy tres años, tienen que pasar
muchas cosas”. Los grandes esfuerzos no eran suficientes, hacía falta un programa
y debía adoptarse sin reservas.
Que cada uno esté haciendo lo mejor que pueda no es la respuesta. Hace falta
que la gente sepa lo que debe hacer. Han de introducirse cambios drásticos. La
responsabilidad del cambio la tiene la dirección. El primer paso consiste en aprender cómo cambiar.
Para empezar, los directivos deben abandonar su preocupación por el hoy para
asegurar que existirá un mañana. Deben orientarse hacia la constante mejora de
productos y servicios con el fin de satisfacer las necesidades de los clientes y mantenerse adelante de la competencia. Deben innovar constantemente y dedicar recursos
para mantener la innovación y la continua mejora de calidad. Deben incorporar la
calidad total. Deben librarse de los objetivos y cuotas numéricas, y concentrarse en
el cambio, en mejorar los procesos e impartir a los trabajadores normas claras de lo
que constituye una labor aceptable, más las herramientas necesarias para realizarla.
Finalmente, deben crear un ambiente libre de acusaciones y temores, factores que
obstaculizarán la motivación y la solución de problemas.
Contrariamente a la opinión general o convencional, Deming es partidario de
que es posible obtener calidad sin sacrificar productividad. La productividad es un
subproducto de la calidad y el resultado de hacer bien las cosas desde el principio.
La mejora del proceso aumenta la uniformidad del producto, reduce los
reprocesos y los errores, disminuye las mermas, el tiempo de máquinas y los materiales y con ello se aumenta la producción con menos esfuerzo. Otra de las ventajas
son los recursos humanos, con gente más satisfecha en el trabajo y más empleo
gracias a una posición más competitiva de la empresa.
Para Deming, la dirección es responsable de 85% de los problemas de calidad, a ella le corresponde tomar la delantera en el cambio de los sistemas y procesos que crean tales problemas. Una vez que la dirección se ha comprometido
seriamente a la gestión de calidad, es más probable que el personal de menor categoría intervenga en problemas dentro de su ámbito.
Deming esbozó dos formas de mejorar los procesos: cambiar las causas comunes que son sistémicas (afectan a un gran número de operarios, máquinas o produc-
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Capítulo 4 Calidad total: solución empresarial
tos) y eliminar las causas especiales que provocan una variación no aleatoria dentro
de los sistemas (por lo general, se limitaban a empleados o actividades aisladas). Las
causas comunes comprenden un deficiente diseño del producto, entregas de materiales inadecuados para su utilización, máquinas averiadas, listas de materiales incorrectas, maquinaria que no cumple tolerancias, condiciones físicas defectuosas y
otras. Las causas especiales comprenden la falta de conocimientos o pericia, distracción del trabajador, o una partida deficiente del material; asimismo, atribuye las
causas comunes a la dirección y las causas especiales a los trabajadores.
Deming considera que el adiestramiento en el manejo del control estadístico
básico es primordial si los trabajadores conocen lo que es una labor aceptable. Se
muestra firme en eliminar cuotas, trabajo a destajo y objetivos numéricos. En lugar
de ello, debe enseñarse a los trabajadores lo que es un buen trabajo, y procurarles
las herramientas e instrumentos necesarios para realizarlo. Esas herramientas también les permitirán observar su propia labor y corregirla a tiempo, en vez de descubrirlo días o semanas más tarde.
Las gráficas de control son una parte importante del enfoque estadístico de la
calidad. Dado que la prueba a 100% era ineficaz, se desarrollaron técnicas de
muestreo que proporcionan una base científica para aceptar o rechazar lotes de
producción basados en un número limitado de unidades. Aunque el muestreo y las
gráficas de control pueden indicar problemas, lo que no pueden identificar son sus
causas. Para ello hace falta acudir a otras técnicas estadísticas como el análisis de
Pareto, los diagramas de causa-efecto de Ishikawa, histogramas, hojas de control y
diagramas de dispersión y tendencia. Para finalizar, las conferencias de Deming se
centran más en la gestión que en el control estadístico de la calidad.
Joseph Juran definió la calidad como la “aptitud para el uso”; esto quiere decir
que los usuarios de un producto o servicio deben poder contar con él para lo que
necesitan o desean hacer.
La aptitud para el uso comprende cinco dimensiones:
Calidad de diseño: diferencia a un Rolls Royce de un Toyota.
Calidad de conformidad: semejanza entre el producto real obtenido y el
propósito del diseño.
Disponibilidad: producto libre de problemas para ser usado, refleja su
confiabilidad y su mantenibilidad.
Seguridad: calcular el riesgo de lesión o accidente debido a los peligros
de uso del producto.
Uso práctico: conformidad y estado de un producto una vez llegue al
cliente; estabilidad de sus características.
Aunque los métodos analíticos de Juran pueden identificar áreas con necesidad de mejora y pueden ayudar a realizar y seguir los cambios, están redactados
en lenguaje de taller, en donde se incluyen: coeficiente de defectos, modos de
fallar, fuera de especificación y otros términos afines. Juran reconoce que no es
probable que tales medidas llamen la atención de la alta gerencia; por ello, aboga
por un sistema de costos de calidad.
El costo de calidad no sólo informa a la dirección de los costos de los productos defectuosos, sino a su vez establece la finalidad de los programas de calidad:
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Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones
seguir mejorando la calidad hasta que deje de ser rentable. Esto ocurre cuando los
costos totales de calidad se reducen al mínimo.
Este enfoque tiene importantes implicaciones prácticas. Implica que conseguir
cero defectos no es un objetivo práctico. Para alcanzar un buen nivel, los costos de
prevención y evaluación deben aumentar hasta el punto que los costos totales de
calidad se reduzcan al mínimo, es decir hasta que los costos de prevención y evaluación sean más baratos que los de fallas internas y externas. Hasta este punto
debería destinarse recursos a las actividades preventivas. Pero cuando las actividades preventivas comienzan a hacer subir los costos de calidad unitarios, es el momento de mantener la calidad en vez de intentar seguir reduciendo fallas.
Para alcanzar y mantener este costo mínimo de calidad, Juran propuso un enfoque que consistía básicamente en:
Proyectos de adelanto sucesivo de secuencias.
Secuencia de controles.
Programas anuales de calidad.
El proceso de control y el adelanto de secuencias exigen análisis y estadísticas
sofisticadas. La naturaleza completa del programa de Juran abarca desde las relaciones con los proveedores hasta el servicio al cliente (concepto dual), además de
cubrir todas las funciones intermedias; por este motivo, Juran dice que es necesario
un nuevo grupo de profesionales a los que llamó ingenieros de control de calidad.
El principal argumento para la participación de la alta gerencia es el programa
anual de calidad. Este programa, emparentado con la planificación financiera a largo plazo y el presupuesto anual, define objetivos de calidad a la alta dirección. El
programa tiene suma importancia en cuanto a inculcar el hábito de mejorar la calidad y asegurar que no se implanten actitudes de autosuficiencia.
Es conveniente mencionar que el mensaje de Crosby va dirigido a la alta dirección; sus aportes fundamentales se resumen en: la calidad, como cumplimiento de las
exigencias y en que cualquier producto que uniformemente reproduzca sus características de diseño es de alta calidad, sin importar el precio del producto. Un Toyota
que está conforme con los requisitos del modelo diseñado es un producto de mejor
calidad que un Rolls Royce, que no los cumpla.
Considera que si se mejora la calidad, los costos totales bajarán inevitablemente, y permitirán a las empresas aumentar su rentabilidad. De este razonamiento
nace su postulado más famoso: “La calidad es gratuita, no cuesta”.
La meta final del mejoramiento de la calidad es alcanzar cero defectos, por
medio de la prevención más que por la inspección ante el hecho consumado. Crosby
popularizó el movimiento en favor de cero defectos, que se había originado en la
década de los sesentas.
Crosby opina que la clave para mejorar la calidad consiste en cambiar la
mentalidad de la alta dirección. Si lo que espera es imperfección y defectos,
los tendrá, ya que sus trabajadores tendrán expectativas similares en su trabajo. Pero si la alta dirección establece un nivel de rendimiento más elevado y lo
comunica a todos los estratos de la empresa, es posible alcanzar cero defectos. Por ello, según Crosby, el cero defectos es una pauta de dirección, y no
sólo un programa de motivación para los empleados.
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Capítulo 4 Calidad total: solución empresarial
Cada empresa debe confeccionar su propio programa de prevención de
defectos. En este proceso, la alta dirección desempeña el papel de líder; los
profesionales de la calidad tienen un papel “modesto” pero importante como
facilitadores, coordinadores, instructores y auxiliares técnicos.
Armand Feigenbaum define el control total de la calidad como un sistema
efectivo de dirección de esfuerzos de grupos en favor de su desarrollo, manteniendo la calidad, con el fin de hacer una exitosa gestión en áreas como mercadotecnia, ingeniería, logística, fabricación y servicio, para satisfacer finalmente al
consumidor.
Asegura además que a través del control total de la calidad, las gerencias de las
compañías han sido capaces de promover con fuerza la confianza en la calidad de
sus productos y servicios, lo que les ha permitido avanzar e incrementar el volumen
del mercado y expandir su mezcla de productos con los consecuentes logros financieros a largo plazo.
La calidad según Feigenbaum quiere decir lo mejor dentro de ciertos límites
impuestos por el consumidor, ya sea producto: bien o servicio. Es importante el
uso y precio de venta.
De las consideraciones anteriores se derivan diez condiciones adicionales de
los productos; ellas son:
Especificación de dimensiones y características operativas.
Objetivos de confiabilidad y vida.
Requisitos de seguridad.
Estándares relevantes.
Costos de ingeniería, fabricación y calidad.
Condiciones de producción.
Instalación de planta y objetivos de mantenimiento y servicio.
Factores de uso de energía y conservación del material.
Consideraciones del entorno y otras condiciones colaterales.
Costos de operación del cliente, uso y servicio del producto.
El control total de la calidad guía las acciones coordinadas de personas, máquinas e información para lograr su objetivo. La determinación de calidad y sus
costos tienen lugar durante el ciclo industrial completo.
La responsabilidad primordial de la implementación administrativa y técnica de
las actividades de calidad orientadas hacia el cliente recae sobre la gerencia general
y en las operaciones de línea principales: mercadotecnia, ingeniería, producción,
relaciones industriales, finanzas y servicio, así como en la función de control de
calidad en sí.
Cada empleado de una organización, desde la gerencia general hasta el trabajador directo de línea, estarán personalmente involucrados en el control de calidad.
El control de calidad global de la empresa sólo es posible si las actividades de esta
índole se llevan a cabo en todos los departamentos y a todos los niveles de gestión.
A diferencia del control de calidad de Feigenbaum donde es dirigido por especialistas,
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Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones
el sistema JIT de Toyota abarca a todos y ha sido una empresa pionera en la filosofía TQM.
El propósito de Toyota es asegurar que la calidad del producto proporcione
satisfacción, fiabilidad y economía para el consumidor. Esta regla perfila las actividades de cada departamento para asegurar la calidad en todas las fases, desde la
planificación del producto hasta la venta y el servicio posventa.
Por ejemplo, los Just in Time de Toyota involucra una disciplina que deben
guardar sus proveedores en favor del movimiento fluido de cero inventarios de
materia prima dentro de la línea de producción.
La calidad no puede ser independiente de la dimensión humana porque el sistema se basa en los recursos humanos para alcanzar los objetivos empresariales.
David Garvin, de la Universidad de Harvard, sostiene que para competir con
calidad existen ocho dimensiones primordiales para la gerencia: prestaciones, peculiaridades, fiabilidad, conformidad con las especificaciones, durabilidad, disposición de servicio, estética y calidad percibida.
La concepción tradicional frente a la moderna del concepto de calidad se resume en el cuadro 4.2.
Cuadro 4.2
Concepción tradicional frente a la
concepción moderna de la calidad.
LA FILOSOFÍA DE DEMING RESPECTO DE LA CALIDAD
Es un sistema de mejoramiento de las operaciones que ayuda a alcanzar las metas
propuestas, a reducir costos y por consiguiente a incrementar la productividad empresarial.
La filosofía de Deming puede resumirse en los elementos que muestra el
cuadro 4.3.
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Capítulo 4 Calidad total: solución empresarial
Cuadro 4.3
La filosofía de Deming.
Puntos en que se basa el método Deming
Deming plantea 14 puntos para alcanzar una buena administración; ellos son:
1. GENERAR PROPÓSITOS CONSTANTES PARA SER COMPETITIVOS Y MEJORAR LOS PRODUCTOS Y LOS SERVICIOS
Les recomienda a las compañías que piensen detenidamente en el futuro y que
desarrollen un plan para continuar en el negocio.
Para permanecer en el negocio y proporcionar empleo deben concentrarse
en la innovación, la investigación, el constante mejoramiento del producto y del
servicio, el mejoramiento de los procesos y el mantenimiento de los equipos,
muebles e instalaciones.
Ser constante en el propósito significa:
Innovación: no consiste sólo en introducir nuevos productos, sino que debe
aumentar el mercado y ayudar a la gente a vivir mejor en un sentido material. La innovación requiere fe en el futuro.
Invertir recursos en investigación y en instrucción: con el fin de prepararse
para el futuro, una compañía debe invertir hoy. No puede haber innovación
sin investigación y no puede haber investigación sin empleados apropiadamente instruidos.
Continuo mejoramiento del producto y del servicio: esta obligación con el
consumidor nunca termina, pueden obtenerse grandes beneficios mediante
un continuo proceso de mejoramiento del diseño, aun en productos y servicios ya existentes, e incluso de los que presentan dificultad.
Mejorar el proceso: base del valor agregado, know-how tecnológico de la
empresa y fuente de la productividad.
Invertir en el mantenimiento de los equipos, muebles e instalaciones, y en
nuevas ayudas para la producción, en la oficina y en la planta; obviamente
una compañía no puede mejorar su producto con equipos que no funcionen satisfactoriamente, ni puede lanzar un nuevo producto con maquinaria
obsoleta. Es necesario invertir en estas áreas.
2. ADOPTAR LA NUEVA FILOSOFÍA DEL MEJORAMIENTO INCESANTE
Muchas compañías son demasiado tolerantes frente a un trabajo deficiente y a un
servicio malo. No deberían darse el lujo de vivir con errores, defectos, mala
calidad, malos materiales, trabajadores temerosos e ignorantes, entrenamiento
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Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones
deficiente o un servicio desatento. Los defectos no son gratuitos, sino que hacen
que el costo aumente; un servicio confiable reduce los costos; por otra parte, las
demoras y los errores aumentan los costos. Se necesita una nueva religión en la
que los errores y el negativismo sean inadmisibles.
3. NO DEPENDER MÁS DE INSPECCIONES MASIVAS, USAR MUESTRAS ESTADÍSTICAS
Las compañías generalmente inspeccionan un producto cuando sale de la línea de
producción o en etapas importantes. En general, la inspección no debe dejarse
para el producto final, cuando resulta difícil determinar en qué parte del proceso
se produjo un defecto.
Los productos defectuosos, o bien se desechan, o bien se reprocesan; tanto lo
uno como lo otro es innecesariamente costoso. En efecto, una compañía le está
pagando a los trabajadores por hacer un trabajo defectuoso y luego por corregirlo.
La calidad no se logra mediante la inspección, sino mediante el mejoramiento
del proceso. Con instrucción los trabajadores hacen parte de este mejoramiento. El proceso es aún más importante en los servicios, pues los clientes lo reciben
directamente.
4. ACABAR CON LOS CONTRATOS DE COMPRA BASADOS EXCLUSIVAMENTE EN EL PRECIO Y REDUCIR EL NÚMERO
DE PROVEEDORES
Los departamentos de compras tienen la costumbre de actuar con órdenes de
buscar el proveedor que ofrezca el precio más bajo; esto conduce a suministros
de baja calidad en el producto final: “La buena calidad engendra buena calidad”.
Deberían en cambio, buscar la mejor calidad y trabajarla para lograr con un
solo proveedor en una relación a largo plazo. Un proveedor puede servirle a una
compañía de manera eficiente cuando desarrolla una relación a largo plazo de
lealtad y confianza.
5. MEJORAR CONTINUAMENTE EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN Y DE SERVICIO
El mejoramiento no se logra de un momento a otro. La gerencia está obligada a
buscar de forma continua maneras de reducir el desperdicio y de mejorar la calidad.
Todos los departamentos y todo el personal de la compañía deben convenir
en implantar el mejoramiento constante de la calidad y de la productividad. Resulta apropiado considerar preguntas tales como si su firma se está desempeñando mejor que el año pasado, o que hace dos años; si el mercado es más
eficaz; si los clientes están más satisfechos; y si el orgullo y el desempeño de los
empleados han mejorado.
6. INSTITUIR LA CAPACITACIÓN Y EL ENTRENAMIENTO EN EL TRABAJO
Con mucha frecuencia los trabajadores aprenden sus labores de otro trabajador
que nunca fue entrenado de manera apropiada. A menudo es poca o ninguna la
capacitación que han recibido. Se ven obligados a seguir instrucciones imposibles
de entender o no saben si han hecho correctamente su trabajo; por tanto, no lo
pueden realizar de forma eficiente, porque nadie les dice cómo hacerlo.
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Capítulo 4 Calidad total: solución empresarial
Por otra parte, Deming hace énfasis en que la capacitación no debe finalizar
mientras el desempeño no haya alcanzado el control estadístico y mientras haya
una posibilidad de progreso.
Todos los empleados tendrán que recibir alguna capacitación respecto al
significado de las variaciones y es preciso que tengan un conocimiento suficiente
de las gráficas de control. Si se establecen nuevos equipos o procesos, también
deben recibir reentrenamiento.
7. INSTITUIR EL LIDERAZGO Y MEJORAR LA SUPERVISIÓN DEL MEJORAMIENTO
El trabajo de un superior no consiste en ordenarle a la gente qué hacer o castigarla si lo hace mal, sino orientarla.
Orientar es ayudar a la gente a hacer mejor el trabajo y conocer por medio
de métodos objetivos quién requiere ayuda individual.
La tarea del gerente es guiar, ayudar a los empleados a hacer mejor su trabajo.
Al contratarlos, la gerencia asume la responsabilidad de su éxito o fracaso.
Deming sostiene que la mayoría de las personas que no realizan bien su trabajo
no son holgazanes que fingen estar enfermos para no trabajar, sino que simplemente han sido mal ubicados. Si alguien tiene una incapacidad o no puede realizar
un trabajo, el gerente tiene la obligación de encontrar otro lugar para esa persona.
8. DESTERRAR LOS TEMORES, TRABAJAR CON EFICIENCIA
Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posición, aun cuando no
entiendan en qué consiste el trabajo, o si está bien o mal lo que hacen. La gente suele
o bien seguir haciendo las cosas de manera incorrecta, o bien dejar de hacerlas.
La pérdida económica producida por el temor es aterradora. La gente teme
perder sus aumentos de sueldo o sus ascensos o, lo que es peor, su empleo.
Para mejorar la calidad y la productividad es necesario que la gente se sienta
segura, no tenga miedo de expresar ideas o de hacer preguntas.
El miedo, dice Deming, desaparecerá a medida que mejore la gestión de la
gerencia y a medida que los empleados adquieran confianza en ella.
9. MEJORAR LA COMUNICACIÓN Y DERRIBAR LAS BARRERAS QUE EXISTEN ENTRE LAS ÁREAS DE LA ORGANIZACIÓN
Con frecuencia las áreas de staff (departamentos o secciones) compiten entre sí
o tienen metas que chocan entre sí, no trabajan en equipo para poder resolver los
problemas o para prevenirlos y, lo que es peor, las metas de un departamento
pueden causarle dificultades a otro.
Aunque las personas trabajen muy bien en sus respectivos departamentos, si
sus metas están en conflicto, pueden arruinar la compañía. Es mejor trabajar en
equipo, es decir, trabajar para la compañía.
10. ELIMINAR LOS LEMAS, LAS EXHORTACIONES Y LAS METAS NUMÉRICAS PARA LA FUERZA LABORAL Y MEJORAR
LA PRODUCTIVIDAD
Según Deming, los lemas nunca sirvieron a nadie para hacer un buen trabajo.
Generan frustraciones y resentimientos.
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Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones
El hecho de recurrir a los lemas lleva ímplicita la suposición de que los empleados podrían, si lo intentaran, desempeñarse mejor. A ellos les ofende y no
los inspira esta sugerencia. Al verse obligados a trabajar con equipos inadecuados o en mal estado, con iluminación o ventilación deficientes, en lugares de
trabajo desagradables con una supervisión incompetente, y además interpretar
lemas y exhortaciones, sienten que la gerencia no sólo no entiende sus problemas, sino que tampoco se toma la molestia de averiguarlos. Hay que dejar que
la gente establezca sus propios lemas.
11. ELIMINAR LA ADMINISTRACIÓN NUMÉRICA. MEJORAR SIEMPRE
Las cuotas sólo toman en cuenta los números, no la calidad o los métodos. Por
lo general, constituyen una garantía de ineficiencia y de altos costos.
Para conservar su empleo, una persona trata de alcanzar su cuota a cualquier costo, sin considerar el daño que pueda ocasionarle a la compañía. Por
otra parte, una vez que los trabajadores han cumplido sus cuotas del día, dejan
de ser productivos hasta el final del turno.
Un sistema que fomenta una atmósfera de receptividad y reconocimiento
resulta mucho más conveniente que uno que mide a la gente con relación a las
cantidades que produce.
12. DERRIBAR LAS BARRERAS QUE IMPIDAN SENTIRSE ORGULLOSO DE HACER BIEN SU TRABAJO
La gente está ansiosa por hacer un buen trabajo y se siente angustiada cuando no
puede hacerlo. Sucede con mucha frecuencia que la actitud equivocada de los
supervisores (superiores mal orientados), los equipos defectuosos y los materiales
deficientes constituyen un obstáculo. Los trabajadores se quejan de los supervisores cuyo único interés es lograr el producto sin importarles la calidad del mismo;
algunos han recibido tantos golpes, tantas veces, que han perdido, al menos temporalmente, el interés en su trabajo. Todas estas barreras deben eliminarse.
13. INSTITUIR UN PROGRAMA DE EDUCACIÓN Y DE REENTRENAMIENTO
El hecho de tener gente buena en la organización no es suficiente. Ella debe estar
adquiriendo continuamente los nuevos conocimientos y las nuevas habilidades
que se necesitan para manejar nuevos materiales y nuevos métodos. La educación y el reentrenamiento son una inversión en la gente; son necesarios para la
planificación a largo plazo.
La educación y el entrenamiento deben preparar a la gente para asumir nuevos cargos y responsabilidades.
Por ello, la gerencia y la fuerza laboral tendrán que ser entrenados en el empleo
de nuevos métodos, que incluyen el trabajo en equipo y las técnicas estadísticas.
14. TOMAR MEDIDAS PARA LOGRAR LA TRASFORMACIÓN
Se requerirá un equipo especial de altos ejecutivos con un plan de acción adecuado para llevar a cabo la misión que busca la calidad. Los trabajadores no
están en condiciones de hacerlo por su propia cuenta, ni tampoco los gerentes.
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Capítulo 4 Calidad total: solución empresarial
Cuadro 4.4
Los 14 puntos de Deming.
Enfermedades que aquejan la administración
Igualmente, Deming alerta a la gerencia sobre las siete enfermedades mortales que
aquejan a la buena administración.
Para superar estas enfermedades, dice Deming, se requiere nada menos que
una reorganización total del estilo de gerencia occidental.
1. FALTA DE CONSTANCIA
La falta de constancia en la búsqueda de su propósito significa la ruina para una
compañía.
Una compañía que no es constante en sus propósitos, no piensa más allá de
los próximos dividendos trimestrales y no tiene planes a largo plazo para continuar en el negocio. No basta con anunciar las buenas intenciones de mejorar la
calidad, aun cuando se haga de forma repetida.
Por ejemplo, una forma de demostrar el compromiso es invertir dinero: los
empleados desanimados y desilusionados necesitan una garantía de que esta vez
las intenciones de la compañía sí son serias.
2. ÉNFASIS EN LAS UTILIDADES A CORTO PLAZO
Las empresas actuales están controladas por “magos” financieros y abogados
que alegremente manipulan cifras, pero no hacen cambios sustanciales, ni en la
producción, ni en la calidad. Están al servicio de los accionistas y están obligados
a entregarles dividendos cada vez mayores.
“Las utilidades en el papel no hacen la torta más grande, ni mejor”.
3. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO, CALIFICACIÓN POR MÉRITOS O REVISIÓN ANUAL DEL DESEMPEÑO
Las evaluaciones del desempeño son devastadoras, estimulan el desempeño a
corto plazo a expensas de la planificación a largo plazo. Desestimulan la decisión
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Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones
de correr riesgos, fomentan el miedo, socavan el trabajo en equipo y hacen que la
gente se enfrente por las mismas recompensas, lo que fomenta la rivalidad.
Tales evaluaciones –según Deming– dejan a las personas amargadas, desanimadas, desesperanzadas, deprimidas, incapaces de dar un buen rendimiento
durante semanas, luego de haber recibido un resultado de la evaluación; se vuelven incapaces de comprender porque ellos son inferiores.
4. MOVILIDAD DE LA ALTA GERENCIA
Los gerentes que cambian de un puesto a otro nunca entienden a las compañías
para las cuales trabajan y nunca están ahí el tiempo suficiente para llevar a cabo
los cambios a largo plazo que son necesarios para garantizar la calidad y la productividad. ¿Comó pueden los gerentes realmente conocer a una compañía si
están ahí sólo 2 ó 3 años?
5. MANEJAR UNA COMPAÑÍA CON BASE SÓLO EN CIFRAS VISIBLES
Las cifras visibles son, desde luego, importantes. Pero, las cifras que “no se conocen y no se pueden conocer” son incluso más importantes; por ejemplo, el
efecto multiplicador de un cliente feliz.
6. COSTOS MÉDICOS Y DE AUSENTISMO EXCESIVOS
En algunas compañías, estos representan el gasto más grande.
7. COSTOS EXCESIVOS EN GARANTÍAS FOMENTADAS POR ABOGADOS QUE TRABAJAN SOBRE LA BASE DE HONORARIOS
“ Es mejor un mal arreglo que un buen juicio”. Se explica por sí sola esta enfermedad.
Cuadro 4.5
Las siete enfermedades mortales.
Obstáculos para una buena administración
Existen también algunos obstáculos importantes que impiden la buena administración de una empresa, que deben tomarse en consideración (ver cuadro 4.6).
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Capítulo 4 Calidad total: solución empresarial
Cuadro 4.6
Los obstáculos.
Importancia y uso de herramientas gráficas
Por último, Deming advierte: “Hágalo con datos. Use gráficas” (ver figura 4.3).
Hay que juzgar y actuar sobre la base de hechos. Hechos son datos como
longitud, tiempo, fracción defectuosa y volumen de ventas. Es necesario que toda
persona en la organización se capacite en técnicas estadísticas sencillas, pero poderosas. Organizar ideas, objetivizar la información para ayudar a la toma de decisiones es fundamental.
Las gráficas sirven para evaluar la calidad del proceso, es decir, medir para
luego comparar contra alguna referencia, estándar o medida física y tomar las comparaciones para mejorar; todo esto debe ser continuo.
Para hacer un uso adecuado de estas herramientas debe contarse con estadísticas y datos confiables. “Sólo Dios no necesita datos para tomar decisiones”, dijo
Deming. Una forma común de hacerlo es comenzar con la hoja de verificación o
de datos; luego, las herramientas que se describen a continuación.
DIAGRAMAS DE FLUJO
Se usan para describir la secuencia de actividades de un proceso.
Existe una simbología estándar que facilita la “lectura” del proceso y lo hacen
comprensible. Se debe ser lo más explícito posible para medirlo, evaluar cuántos
recursos (siete emes) usa cada actividad y luego, compararlo con procesos similares, de preferencia mucho mejores (benchmarking).
Figura 4.3
Diagrama de flujo.
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Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones
Los diagramas de flujo son como fotografías o radiografías del proceso. La
mejor manera de describirlos adecuadamente es que lo hagan personas que los
usan y los conocen bien. Existen diversas formas de representarse; una muy buena
es la que pone en la producción de servicios a las personas que intervienen y en la
producción de bienes a los activos productivos.
GRÁFICAS DE CONTROL
Es una herramienta poderosa que sirve para evaluar y visualizar la calidad de un
proceso y su comportamiento en función del tiempo. Mide tendencia central y dispersión con límites superior e inferior de control estadístico y la compara con la
especificación o estándar. Pueden evaluarse tendencia, ciclo, carrera, estacionalidad
y otros, para tomar decisiones. Existen gráficas de atributos y de variables (ver
capítulo 17).
Figura 4.4
Gráfica de control.
HISTOGRAMAS
Presentan las veces que se repite un evento. Desarrolla agrupamientos lógicos. Ayudan
a generar límites de control y permiten visualizar el patrón de comportamiento de
los datos. Presentan datos continuos y es como una fotografía de la población.
Figura 4.5
Histograma.
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Capítulo 4 Calidad total: solución empresarial
DIAGRAMAS CAUSA-EFECTO
Llamados “espinazo de pescado” (fishbone) o Ishikawa. Ayuda a determinar las
causas de los problemas detectados en las gráficas de control. La “cabeza” del pescado es el efecto. Es importante que sean desarrollados por expertos en el proceso
que puedan volcar su experiencia para indicar las posibles causas y subcausas que se
generan normalmente alrededor de las siete emes: materiales, máquinas, mano de
obra, métodos, medio ambiente, moneda y mentalidad o una combinación de ellas.
Figura 4.6
Diagrama de causa y efecto.
DIAGRAMA DE PARETO
El famoso matemático italiano dijo que 80% de los problemas provienen de 20%
de las causas. Es la regla de 80-20 o del ABC. Es importante para priorizar los
problemas, ya que no pueden resolverse todos a la vez, muchas veces por escasez
de recursos. Es un tipo de gráfica de frecuencias con barras en orden descendente
de izquierda a derecha. Separa lo poco vital de lo muy trivial.
Figura 4.7
Diagrama de Pareto.
DIAGRAMAS DE TENDENCIA
Presentan la evolución de una variable con relación al tiempo y permite el análisis de
la tendencia de dicho comportamiento. “Una buena gráfica dice más que mil palabras”. Muestra la salida de un proceso en el tiempo. Debe tenerse mucho cuidado
con la consistencia de las gráficas, un buen etiquetado y usar una metodología estándar.
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Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones
Figura 4.8
Gráfica de tendencia.
DIAGRAMAS DE DISPERSIÓN
Muestran la relación entre dos variables. La causa en el eje ‘X’ y el efecto en el eje
‘Y’. Con base en el coeficiente de correlación, indica si los datos analizados son
utilizables. Da un buen impacto visual. Ayuda a generar ideas.
Para un caso dado pueden usarse una, varias o todas las herramientas para el
mejoramiento de los procesos, base de la calidad total.
Figura 4.9
Diagrama de dispersión.
LA FILOSOFÍA DE JURAN ACERCA DE LA CALIDAD
Joseph Juran es el segundo de los gurús de la calidad y sustenta su filosofía en la
trilogía Juran y la secuencia universal del mejoramiento.
Cuadro 4.7
La filosofía Juran.
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Capítulo 4 Calidad total: solución empresarial
Juran menciona que la calidad “no cae del cielo”, hay que planearla, controlarla
y mejorarla. En eso se basa su trilogía.
Cuadro 4.8
La trilogía Juran.
Esta trilogía puede visualizarse en la gráfica de control que se muestra en la
figura 4.10.
Figura 4.10
La trilogía Juran.
La secuencia universal del mejoramiento consta de siete pasos que se muestran
en el cuadro 4.9.
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Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones
Cuadro 4.9
La secuencia universal del
mejoramiento.
LA FILOSOFÍA DE CROSBY ACERCA DE LA CALIDAD
Philip Crosby es el tercero de los gurús de la calidad y sustenta su filosofía en los
aspectos que aparecen en el cuadro 4.10.
Cuadro 4.10
La filosofía Crosby.
El diagnóstico Crosby de la empresa en dificultades se resume en el cuadro 4.11
Cuadro 4.11
El diagnóstico Crosby.
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Capítulo 4
Calidad total: solución empresarial
El triángulo Crosby se soporta en las políticas de la calidad dictadas por la alta
dirección, en las comunicaciones fluidas entre todas las áreas de la organización y
en el énfasis que debe dárseles a los sistemas de operaciones.
Figura 4.11
El triángulo Crosby.
Los cuatro principios absolutos de Crosby
Cuadro 4.12
Cuatro principios absolutos.
Las tres acciones de la gerencia
Cuadro 4.13
Las tres acciones de la gerencia.
Los 14 pasos de la calidad
Crosby, al igual que Deming, esboza también los 14 pasos de la buena administración que son más simples y se explican por sí solos.
Cuadro 4.14
Los 14 pasos de Crosby.
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Etapa 1
Conceptos generales en la gestión de operaciones
En resumen, Deming, Juran y Crosby, mediante diferentes acciones, persiguen
el mismo objetivo: mejorar los procesos de la organización en la búsqueda de reducir
costos, a través del mejor uso de los recursos, para incrementar la productividad.
CALIDAD DE LA ADMINISTRACIÓN Y DE LAS OPERACIONES
En los párrafos anteriores se mencionó la importancia de que la calidad como filosofía de empresa y política de gerencia debe organizarse al más alto nivel e involucrar a toda la organización y a todo su personal, pues la calidad no sólo está relacionada con el producto como se creía tradicionalmente.
Es por eso que hay que iniciar el proceso de calidad desde el ápice estratégico,
pues la calidad debe ser promulgadora de políticas tendientes a lograr los objetivos
empresariales; esta filosofía debe trasmitirse a todos los estamentos de la empresa.
Elementos valiosos de esta estrategia y que le dan la continuidad necesaria son:
la Línea Media como elemento ejecutivo y vínculo con el Núcleo Operacional; la
Tecnoestructura como elemento normador y el Staff, como elemento de apoyo.
En las operaciones es donde se ejecuta este proceso y el seguimiento inicial
puede tomar tiempo hasta que la adopción de la filosofía sea total en la empresa.
Esta secuencia puede indicarse de la siguiente manera:
Calidad de la organización.
Calidad del diseño del producto.
Calidad de las compras de materiales directos e indirectos.
Calidad del almacenaje y distribución física interna de entrada.
Calidad del proceso de trasformación.
Calidad de la planta.
Calidad del trabajo.
Calidad del producto: bienes y servicios fabricados.
Calidad del almacenaje y distribución física interna de salida.
Calidad de las ventas y comercialización.
Calidad de respuesta del mercado al producto.
Estas operaciones de producción, logística y ventas deben complementarse
adecuadamente con la calidad del proceso financiero y de marketing, pero, sobre
todo, integrándola con la calidad del recurso humano, el activo más valioso de toda
organización.
Un modelo esquemático de un sistema de control total de calidad se presenta
en la figura 4.12.
El efecto multiplicador de aplicación de la calidad total es presentado por Deming
en lo que denomina la “reacción en cadena de la calidad”, la cual se ilustra y en la
cual se puede apreciar lo ventajoso que es implementar una estrategia de calidad
total en la empresa (ver figura 4.13).
Existen aspectos que en la actualidad no generan discusión respecto a la calidad; ellos son:
La calidad se produce, no se inspecciona, ni controla.
La calidad nace con el tiempo y se demuestra con la duración.
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Capítulo 4 Calidad total: solución empresarial
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La calidad en la fuente, en el origen.
La calidad de la organización.
Competir con calidad.
Productividad basada en calidad.
Calidad y costos.
Calidad y producto.
Figura 4.12
Modelo esquemático de un sistema
de control total de la calidad.
Figura 4.13
La reacción en cadena de la calidad
según Deming.
Estos postulados sólo confirman la vigencia de este concepto que cobra más
importancia cuando se integra la gestión estratégica del justo a tiempo (JIT), del
control total de la calidad (TQC) y del mantenimiento productivo total (TPM).
La administración de la calidad total (TQM) se visualiza en la figura 4.14. En la
figura 4-15 se presentan las siglas en inglés, por ser muchas de ellas parte del léxico
usado en administración.
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Etapa 1
Conceptos generales en la gestión de operaciones
Figura 4.14
Administración de la calidad total.
Figura 4.15
Total Quality Management.
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TOTAL QUALITY MANAGEMENT
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Capítulo 4 Calidad total: solución empresarial
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Metas numéricas
Cuando comenzaba una asesoría de calidad total en una empresa productora de pilas
secas el gerente general me dijo: “Hoy tenemos una celebración porque la línea 2 de
producción batió un récord histórico: ayer se fabricaron 61,000 pilas cuando en promedio
hacían 59,000 diarias. Vamos a premiarlos por eso”.
Le contesté que en lugar de premiarlos debería castigarlos, ya que si ayer pudieron
hacer 61,000 pilas, significa que siempre pudieron hacerlas.
¿Metas numéricas o niveles de producción manejados por los empleados para no ser
exigidos o “un gol” periódico para ser premiados de vez en cuando?
La fotografía del empleado del mes
Es una costumbre habitual en muchas empresas colocar la fotografía del empleado del
mes como incentivo. ¿Incentivo? o ¿inicio de disputas internas?
¿Con qué criterio puede decidirse premiar o no a alguien?
La pregunta es cómo premiar al que trabaja en contabilidad o al de trámite
documentario con respecto a un trabajador de producción al que podría premiársele por
lo que se indicó en el párrafo anterior.
Nada que cree enfrentamientos en una organización es bueno, no la conviertan en una
jungla, pues sólo la organización se verá perjudicada.
Proverbios comúnmente enunciados
Cuando escuche estos dichos en una organización, preocúpese, no quieren cambiar o
tiene miedo al cambio; lo dicen los reyes del statu quo:
“Nuestros problemas son diferentes”.
“Esto no es aplicable a nuestra realidad”.
“Para qué vamos a cambiar si estamos bien”.
“Esto es para los japoneses u holandeses, pero no para nosotros”.
“Ya aprendí el libreto y ahora me lo quieren cambiar”. (Esto lo piensan, no lo dicen.)
Los asesores
Para asesorar una empresa de manera adecuada, primero hay que conocerla, interiorizarse
con su organización, su cultura, su forma de trabajo.
Hay que evitar los gastos excesivos en asesores que no se necesitan de manera perentoria.
En cada problema empresarial, se está frente a uno de los 14 puntos de la buena
administración, o frente a una de las siete enfermedades mortales o a algún obstáculo a la
administración de Deming.
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Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones
 Las operaciones de la empresa son el eje de la
gestión. No tener claramente definidas éstas no
permite desarrollar una buena gerencia.
 La imagen de la empresa en el mercado son sus
productos, bienes o servicios.
 La calidad del producto es fundamental, pero lo es
también su precio (costos).
 El producto se elabora mediante un proceso y evaluar sólo la calidad del producto es un error
gerencial, ya que buenos productos pueden elaborarse mediante procesos malos y así no se puede
competir. Procesos buenos no podrán hacer nunca productos malos, siempre serán buenos y de
calidad; eso hace competitiva a una empresa.
 La productividad empresarial es un objetivo principal y se consigue con el eficiente (buen uso) y
efectivo (máximo aprovechamiento) uso de los recursos. Eliminar los excesos de los recursos, implementar el justo a tiempo, (JIT); disminuir las
las mermas, implementar el control total de la calidad, (TQC), mantener y conservar los recursos
mediante mantenimiento productivo total, (TPM);
el evitar seguridades innecesarias y desbalances,
la sumatoria de ellos hace el objetivo de la administración total de la calidad (TQM).
 La calidad total comienza con la calidad del diseño, sigue con la calidad de los insumos (materiales
o personas), continúa con la calidad del proceso
con su planta, trabajo y materiales indirectos, para
terminar con la calidad del producto (bien o servicio). El ciclo se completa con la calidad del servicio posventa.
 La calidad es total porque se da en todos lo procesos, todo el tiempo y por todas las personas.
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 El proceso de bienes los reciben los materiales que
se trasforman en ellos.
 El proceso de servicios lo reciben las personas que
lo usan y pasan por él.
 Los tres gurús de la calidad fueron norteamericanos y no fueron profetas en su tierra, sino en Japón: W. Edwards Deming, Joseph Juran y Philip
Crosby.
 Cada uno tiene su teoría, que al final apunta a lo
mismo, a lograr una empresa más productiva para
ser más competitivo.
 La calidad no cuesta, es una inversión.
 La concepción moderna se contrasta con la tradicional por ser total en la empresa y no ser en el
producto únicamente.
 La filosofía de Deming se basa en:
¾ Los 14 puntos de la buena administración.
¾ Las siete enfermedades mortales de la administración.
¾ Los obstáculos a la buena administración.
¾ Las siete herramientas de control del proceso.
 La filosofía de Juran se basa en:
¾ La trilogía Juran de la calidad.
¾ La secuencia universal del mejoramiento.
 La filosofía de Crosby se basa en:
¾ El diagnóstico de la empresa en dificultades.
¾ El triángulo Crosby.
¾ Los cuatro principios absolutos.
¾ Las tres acciones de gerencia.
¾ Los 14 pasos sobre la calidad.
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Capítulo 4 Calidad total: solución empresarial
Administración total de la calidad
(Total Quality Management: TQM)
Calidad del diseño-CC0, pág. 78
Calidad de los insumos
(materiales o personas)-CC1, pág. 78
Calidad del proceso-CC2, pág. 78
Calidad de los productos
(bienes o servicios)-CC3, pág. 78
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Calidad del servicio posventa-CC4, pág. 78
Control total de calidad
(Total Quality Control: TQC), pág. 57
Justo a tiempo (Just In Time: JIT), pág. 64
Mantenimiento productivo total
(Total Productive Maintenance: TPM), pág. 57
1. Compare la reingeniería de procesos con la calidad total.
2. La calidad del producto ha sido tradicionalmente uno de los aspectos más
importantes en la gestión empresarial. Hoy éstos se amplía considerablemente. ¿Por qué?
3. Procesos malos pueden producir productos buenos. Procesos buenos no pueden producir productos malos. Comente esta afirmación.
4. Haga una comparación entre las teorías de Deming, Juran y Crosby; enfóquese
en sus aportes a la gestión gerencial.
5. Calidad de diseño, calidad de conformidad, disponibilidad y seguridad. Comente estos aspectos.
6. Crosby enuncia: “La calidad es gratuita, no cuesta”. ¿Cuál es su mensaje acerca
de la calidad?
7. ¿Cómo relacionaría el JIT, el TQC y el TPM como soportes del TQM?
8. Presente la manera como diferentes empresas manejan el tema de la calidad.
Escoja una empresa en cada uno de los seis tipos de empresas, según la clasificación por operaciones.
9. Presente de la forma más resumida posible las siete herramientas o gráficas
útiles de Demign para el mejoramiento de los procesos.
10. Defina calidad.
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84
Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones
1. Los niveles de cloro en ppm de 30 galones de agua tratada son:
16.2
15.7
16.4
15.4
16.4
15.8
16.0
15.2
15.7
16.6
15.8
16.2
15.9
15.9
15.6
15.8
16.1
15.9
16.0
15.6
16.3
16.8
15.9
16.3
16.9
15.6
16.0
16.8
16.0
16.3
a. Calcule la media, la moda y la mediana.
b. Calcule el rango, la varianza y la desviación estándar.
c. Agrupe los datos y obtenga la frecuencia con intervalos de clase de 0.5
ppm.
d. Haga el histograma y su polígono de frecuencias.
e. Elabore la gráfica de control y sus límites.
Analice esta información y decida.
2. Una característica de la calidad de un proceso manufacturero es el aislamiento
de cables telefónicos, que deben estar sobre los 2.2 kw. Para monitorear y
controlar esta característica variable dentro de los niveles satisfactorios, se lleva
a cabo un control estadístico del proceso. Cinco cables de cada lote diario
fueron medidos en su voltaje de rotura. Se toma el resultado de 20 muestras.
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Capítulo 4 Calidad total: solución empresarial
Determine si el proceso está bajo control. Elabore y analice las gráficas. Tome
decisiones.
3. La siguiente información es el resultado de las quejas presentadas a una central
zonal de una compañía de teléfonos:
¿Cómo clasificaría y analizaría estos datos?
4. Los reclamos por facturación durante las tres últimas semanas en la oficina central han sido:
10, 8, 2, 5, 9, 9, 6, 1, 4, 8, 12, 7, 6, 0, 3, 7
¿Cómo evaluaría estos datos? Analice los resultados.
5. La ampliación de líneas por parte de una compañía telefónica en el último año ha
sido:
¿Qué técnica usaría? Analice.
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86
Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones
 BIASCA, Rodolfo. Resizing, 4ª. ed., Ed. Macchi, Buenos Aires, 1991.
 D´ALESSIO, Ipinza, Fernando. “Calidad total: solución empresarial”, Cuadernos de Difusión, Vol. I, No. 1, ESAN, 1992.
 D´ALESSIO I., Fernando. Notas de clase. Curso de reingeniería de procesos y calidad total, Programa Magister en Administración, ESAN, Lima, 1996.
 DAVENPORT, Thomas H. Process Innovation. Reegineering Work Trough
Information Technology, Harvard Business School Press, Boston, 1993.
 DEMING, W. Edwards. La salida de la crisis, productividad y
competitividad, Díaz de Santos, Madrid, 1989.
 FEIGENBAUM, Armand. Control total de la calidad, CECSA, México,
1991.
 GITLOW, Howard y GITLOW, Shelly. Cómo mejorar la calidad y la productividad con el método Deming, Norma, Barcelona, 1989.
 GITLOW, Howard S. Planificando para la calidad, la productiviad y una
posición competitiva, Ventura Ediciones, México, D.F., 1991.
 GOAL/QPC. The Memory Jogger. A Product Guide of Tools for Continuores Improvement, MA, Methuen, 1998.
 HAMMER, Michael y CHAMPY James. Reingeniería, Editorial Norma, Bogotá, 1993-1994.
 JURAN, J. E. Juran´s Quality Control Handbook, 4ª. ed., McGraw-Hill,
Nueva York, 1988.
 SCHOBERGER, Richard. Nine Hidden Lessons on Manufacturing, The Free
Press, Nueva York, 1982.
 SCHOBERGER, Richard J. Técnicas japonesas de fabricación, Ed. Limusa,
México, 1992.
 WALTON, Mary. Cómo administrar con el método Deming, Editorial Norma, Bogotá, 1988-1992.
 WALTON, Mary. The Deming Management Method, Perigee Book, The
Publishing Group, Nueva York, 1986.
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05/03/2004, 21:03
Índice
venta(s), 410
ciclo productivo de
evaluación del, 312
planes de, 230, 240
ventaja(s)
competitiva(s), 91, 93, 98, 105
definición de, 91
visión, 12, 99, 105
incompleta de las operaciones, 99-100
volumen
de producción, 26
voluntad
de la colectividad, 130, 139
Wheelright, Steven, 28, 29
Werther, William, 215
WIP (Work in Process), 32, 306, 415
X
Xerox, 47
X-11, 111, 114, 115
Z
zonas
críticas de costos, 408
W
Walker, M. R., 284
Walleigh, Richard, 343
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