curso gp con ms project 2016 v6

Las metas del curso …
Conocer cómo gerenciar un proyecto, de forma
exitosa, con base en la versión 6 del PMBoK® Guide.
Conocer cómo optimizar el uso de MS Project como
herramienta fundamental para gestionar proyectos.
Desarrollar las habilidades y conceptos necesarios
alrededor de MS Project, a la luz de la gestión efectiva
de proyectos.
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Parte 1 - Introducción
Parte 2 - El PMBoK® Guide 6th Edition
Parte 3 - Inicio del Proyecto
Parte 4 - Planeación del Proyecto
Parte 5 - Ejecución del Proyecto
Parte 6 - Control del Proyecto
Parte 7 - Cierre del Proyecto
Mauricio F. Morales R. PMP, MCP
Ingeniero de Sistemas Universidad de los Andes, PMP y MCP (Microsoft Certified
Professional) en MS Project Managing Projects, más de 23 años de experiencia en
ingeniería de software, desarrollo de software, gerencia de proyectos y consultoría.
Amplia experiencia y conocimiento en gerencia y administración de proyectos.
Más 12.000 horas de entrenamiento dictado en gerencia de proyectos. Actualmente es
consultor de empresas y entidades como Compensar, Dimar, Carvajal, Unisys,
Interconexión Eléctrica ISA, Colpatria, Correval, Digiware, Elite Consulting, Banco
Agrario, Projection Core, Hewlett Packard, Codensa, Colpatria, Cervecería Leona, GML
Software, Grupo Empresarial Bavaria, Redcolombia, Universidad Sergio Arboleda,
Procalculo, Porvenir, Fundación Cardiovascular de Colombia, MTBase S. A., Grupo
SinerTIC, ABB, EasyNet Colombia, NeoTech Engineering, en las cuales ha llevado a
cabo capacitaciones y consultorías en áreas como gerencia de proyectos, gestión de
requerimientos, aseguramiento de la calidad, CMMi. Es fundador y gerente general de
Projectical SAS, compañía Global R.E.P. del PMI.
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Tel. +571 7514381
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Algunos clientes
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Parte 1 – Introducción
Curso de Gerencia de Proyectos con MS Project 2016 Versión 6
Acuerdos
Horario
Fechas
Asistencia
Comunicaciones
Computadores
Preguntas
Talleres
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Cuéntanos acerca de ti…
¿Quién eres?
¿Cómo llegaste aquí?
¿Por qué estás aquí?
¿Cómo esperas salir de aquí?
¿A qué nivel usas MS
Project hoy?
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Programar en
VBA
Gestión de
Proyectos Ágiles
Utilizar campos
personalizados
Múltiples
proyectos
Definir
Actividades y
Tiempos
Definir Recursos
y Asignar a
Actividades
Generar cuadros
de mando
dinámicos
Incorporar
costos y medir
valor ganado
Definir
calendarios de
proyecto,
recursos y tareas
Objetivos del Curso (1)
• Entender y explicar qué procesos de la gerencia de
proyectos son apoyados por MS Project
• Describir las funcionalidades de MS Project y su uso en el
contexto de un proyecto
• Realizar la configuración de MS Project, según las
condiciones de la organización y del proyecto
• Generar información simple a compleja usando MS Project
• Generar y utilizar información de Valor Ganado
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Objetivos del Curso (2)
• Realizar una adecuada planeación de un proyecto,
incluyendo las prácticas de la gerencia de proyectos,
usando MS Project.
• Administrar documentación del proyecto en MS Project.
• Ejecutar un proyecto usando MS Project
• Realizar el monitoreo, control, predecir el comportamiento
y tomar acciones sobre un proyecto, usando MS Project.
• Generar múltiples reportes, de diferentes tipos, según
necesidades de los stakeholders, usando MS Project.
¿Tu opinión?
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¿Qué problemas tienes
en tus proyectos?
¿Cómo una herramienta te ayudaría a solucionarlos?
¿Qué tipos de proyectos
tienes más
frecuentemente?
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A
B
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C
O Después de que Acuerdan…
Alguien Pide…
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¿Qué es Gerencia de Proyectos?
La aplicación de conocimiento,
habilidades, herramientas, y
técnicas para las actividades del
proyecto, con el fin de cumplir los
requerimientos (necesidades y
expectativas) del stakeholder
Conocimiento
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Habilidades
Herramientas
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Técnicas
Necesidades y Expectativas
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Estructura de la Gerencia de Proyectos
Inicio
Cierre
Esfuerzo
¿Cómo se ve esto en el tiempo?
Fase
Inicial
Ejecución
Planeación
Inicio
Monitoreo y Control
Fase
Final
Cierre
Tiempo
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¿Cómo se ve esto en el ciclo de vida?
Grupos
de
Proceso
de Proyecto
Ciclo de Vida
Inicio
Fase
Inicio
Cierre
Fase
Inicio
Cierre
Fase
Cierre
Inicio
Cierre
¿Qué es para ti, el Ciclo de
Vida de un Proyecto?
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Estructura de fases por las que
atraviesa la construcción del producto
Definición
del
Proyecto
Inicio
Concepto
de la
Solución
Definición
de Alcance
Cierre
Inicio
Cierre
Inicio
Diseño de
la
Solución
Cierre
Inicio
Desarrollo
de la
solución
Cierre
Inicio
Puesta en
Marcha
Cierre
Inicio
Cierre
¿Qué caracteriza cada fase?
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Taller - ¿Cuáles son las fases de tu
proyecto?
?
?
?
?
?
¿Qué es lo más importante,
hoy, en tu proyecto?
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Alcance
Introducción a
MS Project 2016
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¿Qué es MS Project?
• Herramienta de apoyo a proyectos
• Facilita la labor de planeación, control y ejecución del
proyecto
• Facilita la administración de documentos del
proyecto
• Facilita la comunicación entre el equipo del proyecto
• Facilita la toma de decisiones del equipo del proyecto
• Se integra con MS Office (Excel, Visio, Outlook)
Principales Características
• Permite administrar:
• Proyectos
• Proyectos y subproyectos
• Programas
• Recursos (materiales, costo y de trabajo)
• Actividades
• Costos
• Análisis de desempeño (EV)
• Elaboración de diversos reportes
• Colaboración via Web y email (con MS Project Server)
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Navegando por
MS Project 2016
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Barra de Acceso Rápido
Opciones o
Comandos
Grupos
Menu
Opciones
Cinta
Escala de
Tiempo
Tabla de Datos
Área de Diagrama
Etiqueta de
Vista
Vista de Accesos Directos
Zoom
Barra de
Estado
Mini Barra
de Opciones
Menú de
Accesos
Rápidos
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El Entorno de MS Project 2016
La interfaz gráfica
El backstage
La cinta
Zona de Tareas
Zona de Barras
Vistas
Tablas
Vistas en Ms Project
• Las vistas son agrupaciones de los datos almacenados en MS Project
• El crear vistas, añadir o eliminar campos a vistas no modifica la información en MS Project
• Existen tres tipos de vistas
• Tareas
• Recursos
• Combinadas
• Pueden aparecer de diferentes formas:
• Gráfico
• Tabla
• Hoja
• Diagrama de Red
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Conociendo las Vistas
Vistas
Combinadas
(Encabezado
– Detalle)
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Tablas en MS Project
Agrupaciones de campos de Project
Hay tablas sobre Recursos y sobre tareas
Global.MPT
• Plantilla básica (matriz) de MS Project
• Las características definidas son
heredadas a todos los proyectos
• Contiene los objetos de MS Project
• Modificable a través del Organizador
• No puede ser abierta directamentr
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Organizador
Organizador
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Configuración Básica
Empresarial de
MS Project
Las
Opciones
de MS
Project
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Los Calendarios…
Calendarios por defecto…
Estándar
Turno de Noche
24 horas
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Tipos de Calendarios y Prelación
Calendario del Recurso
Calendario de la Actividad
Calendario del Proyecto
Calendario Empresarial
Días no laborables
• Festivos oficiales
• Días especiales de la compañía
• Horario de trabajo
• Horas de trabajo por día
• Y…(No nos digamos mentiras)
• Navidad
• Año Nuevo
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¡Importante!
El calendario debe ser igual para toda la
compañía.
Debe, entonces, configurarse como
predeterminado…
A través del Global.MPT
¡Importante!
Debe estar sincronizado con las Opciones de Programación
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Taller
• Realiza la configuración de Opciones
• Define el calendario del año con:
•
•
•
•
•
Festivos
Semana Santa
Vacaciones colectivas
Fiestas de la compañía
Horario de trabajo
• Déjalo como calendario por defecto en el
Global.mpt
Parte 2 – PMBoK® Guide 6
Curso de Gerencia de Proyectos con MS Project 2016 Versión 6
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Procesos de Inicio
Ini(
Ini*
Int(
Skh*
Iden%ficar*los*
Stakeholders*
Desarrollar(el(
Project(Charter(
4.1(
13.1*
Procesos de Planeación
Pla(
Int(
Desarrollar(el(Plan(de(
Ges-ón(del(Proyecto(
Pla
Rie
Realizar Análisis
Cualitativo de
Riesgos
Pla*
Rie
Realizar Análisis
Cuantitativo de
Riesgos
11.4
Pla'
Rie'
Planear'las'
Respuestas'a'los'
Riesgos'
11.5'
Rie*
Iden%ficar*los*
Riesgos*
11.3
Pla
Pla
Com
11.2*
Pla'
Cos'
Planear'la'
Ges*ón'de'
Costos'
10.1
Pla'
Planear'la'
Ges*ón'de'
Riesgos'
Cos'
Es#mar'los'
Costos'
7.2'
Rie'
Pla'
Alc'
Pla'
Adq'
Pla(
Pla'
Cos)
Alc(
Pla'
7.3)
Cal'
Tie
6.5
6.1
Alc'
Pla
Pla
Rec
Planear la
Gestión
de Recursos
6.2
Pla
Tie
Estimar Duración
de las Actividades
6.4
Tie
Secuenciar las
Actividades
9.1
Pla
Tie
Definir las
Actividades
5.3'
8.1'
Desarrollar el
Cronograma
Tie
Planear la
Gestión del
Cronograma
Definir'el'
Alcance'
Planear'la'
Calidad'
Pla
Pla
5.2'
5.4(
12.1'
Determinar)el)
Presupuesto)
Alc'
Obtener'
Requerimientos'
Desarrollar(la(EDT(
(WBS)(
Planear'las'
Adquisiciones'
Pla)
Planear'la'
Ges*ón'de'
Alcance'
5.1'
11.1'
7.1'
Pla'
Pla'
Planear las
Comunicaciones
13.2
4.2(
Pla
Skh
Planear
Compromiso de
Stakeholders
6.3
Pla
Rec
Estimar Recursos
de las Actividades
9.2
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Procesos de Ejecución
Eje)
Eje
Eje
Cal
Administrar la
Calidad
Dirigir y
Gestionar
Ejecución
8.2
Eje
Eje*
Rie
Eje
9.3
10.2*
Eje
Skh
Eje
Int
9.4
Eje
4.4
13.3
Rec
Desarrollar el
Equipo
Administrar
Conocimiento del
Proyecto
Administrar el
Compromiso de
Stakeholders
Rec
Adquirir
Recursos
Com*
11.6
Eje
12.2)
4.3
Administrar*las*
Comunicaciones*
Implementar
Respuestas a los
Riesgos
Adq)
Efectuar)las)
Adquisiciones)
Int
Rec
Administrar el
Equipo
9.5
Procesos de Monitoreo y Control
Con
Tie
Controlar el
Cronograma
Rec
Cos(
Controlar(los(
Costos(
Con
Con
Con
Com
Monitorear
Comunicaciones
13.4
9.6
Con
Int
Desarrollar Control
de Cambios
Integrado
4.6
10.3
Con
Int
Monitorear y
Controlar el
Trabajo
Alc
Controlar el
Alcance
5.6
4.5
7.4(
Con
Skh
Monitorear
Compromiso de los
Stakeholders
Controlar
Recursos
6.7
Con(
Con
Rie
Monitorear
Riesgos
11.7
Con*
Adq*
Administrar*las*
Adquisiciones*
12.3*
Con
Cal
Desarrollar
el Control de
Calidad
8.3
Con
Alc
Validar el
Alcance
5.5
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Procesos de Cierre
Cie
Int
Cerrar el
Proyecto o Fase
4.7
Parte 3 – Inicio del
Proyecto
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Procesos de Inicio
Ini(
Int(
Desarrollar(el(
Project(Charter(
Ini*
Skh*
Iden%ficar*los*
Stakeholders*
4.1(
13.1*
Gestión de Integración en el Inicio
Ini(
Int(
Desarrollar(el(
Project(Charter(
4.1(
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Desarrollar Project Charter
Autoriza formalmente
un proyecto o fase y
documenta los
requerimientos
iniciales que satisfacen
las necesidades y
expectativas de los
stakeholders
Gestión de Stakeholders en el Inicio
Ini*
Skh*
Iden%ficar*los*
Stakeholders*
13.1*
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Identificar Stakeholders
Identificar todas las
personas y
organizaciones
impactadas por el
proyecto y
documentar sus
intereses,
involucramiento e
impacto sobre el
éxito del proyecto.
Poder
Matriz Poder / Interés
Mantener
Satisfecho
Administrar
de Cerca
Monitorear
(Mínimo
Esfuerzo)
Mantener
Informado
Interés
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Voluntad
Matriz Voluntad / Habilidad
Reentrenar
Promover
Retirar de
Inmediato
Migrar
Habilidad
Interés
Matriz Interés / Influencia
Consultar
Activamente
Lograr
Mantener
Informados
Mantener
Interés
Buy-In
Influencia
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Poder
Matriz Poder / Influencia
Trabajar con
Ellos
Trabajar
para Ellos
Mantener
Informados
Mantener
informados
y Nunca
Ignorar
Influencia
Modelo de Prominencia
1. Latente
1
Poder
Urgencia
4
7
2
8
3
5
Legitimidad
6
2. Discrecional
3. Demandante
4. Dominante
5. Peligroso
6. Dependiente
7. Central
8. No es stakeholder
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¿Quiénes son tus
Stakeholders?
Definición del Proyecto
en MS Project
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¿Cómo apoya MS Project el Inicio?
Directamente no lo apoya
Guardar la información de inicio
Guardar documentación del proyecto
en la Tarea de Resumen del Proyecto,
como Notas de esa tarea
Parte 4 – Planeación del
Proyecto
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Procesos de Planeación
Pla(
Int(
Desarrollar(el(Plan(de(
Ges-ón(del(Proyecto(
Pla
Rie
Realizar Análisis
Cualitativo de
Riesgos
Pla*
Rie
Realizar Análisis
Cuantitativo de
Riesgos
11.4
Pla'
Rie'
Planear'las'
Respuestas'a'los'
Riesgos'
11.5'
Rie*
Iden%ficar*los*
Riesgos*
11.3
Pla
Pla
Com
11.2*
Pla'
Cos'
Planear'la'
Ges*ón'de'
Costos'
10.1
Pla'
Planear'la'
Ges*ón'de'
Riesgos'
Cos'
Es#mar'los'
Costos'
7.2'
Rie'
Pla'
Alc'
Pla'
Adq'
Pla(
Pla'
Cos)
Alc(
Pla'
7.3)
Cal'
Tie
6.5
6.1
Alc'
Pla
Pla
Rec
Planear la
Gestión
de Recursos
6.2
Pla
Pla
Tie
6.4
Tie
Secuenciar las
Actividades
9.1
Estimar Duración
de las Actividades
Tie
Definir las
Actividades
5.3'
8.1'
Desarrollar el
Cronograma
Tie
Planear la
Gestión del
Cronograma
Definir'el'
Alcance'
Planear'la'
Calidad'
Pla
Pla
5.2'
5.4(
12.1'
Determinar)el)
Presupuesto)
Alc'
Obtener'
Requerimientos'
Desarrollar(la(EDT(
(WBS)(
Planear'las'
Adquisiciones'
Pla)
Planear'la'
Ges*ón'de'
Alcance'
5.1'
11.1'
7.1'
Pla'
Pla'
Planear las
Comunicaciones
13.2
4.2(
Pla
Skh
Planear
Compromiso de
Stakeholders
6.3
Pla
Rec
Estimar Recursos
de las Actividades
9.2
La Máxima del Gerente de Proyectos
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Pla
Int
Desarrollar
Plan de Gestión
del Proyecto
4.2
Plan de Gestión del Proyecto
Definir, preparar y
coordinar todos los
planes secundarios e
incorporarlos en un
plan integral para la
dirección del proyecto
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Definir tu Ciclo de Vida del Proyecto
Etapa
1
•Entregable
1
•Entregable
2
Etapa
2
Pla
•Entregable
3
•Entregable
4
Etapa
3
•Entregable
5
•Entregable
6
Skh
Planear
Compromiso de
Stakeholders
13.2
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Planear el Compromiso de los
Stakeholders
Desarrollar estrategias de gestión
adecuadas para lograr la
participación eficaz de los
interesados a lo largo del ciclo de
vida del proyecto, con base en el
análisis de sus necesidades,
intereses y el posible impacto en
el éxito del proyecto.
Pla
Com
Planear las
Comunicaciones
10.1
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Planear las Comunicaciones
Determinar las necesidades de
información y comunicación de
los stakeholders: quién necesita
qué información, cuándo la
necesita y cómo le será
entregada
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¿Qué es el alcance de un
proyecto en realidad?
Alcance del Producto
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Alcance del Proyecto
Alcance del Proyecto
Alcance del Producto
Características y funciones del producto o servicio final del
proyecto
Alcance del Proyecto
El trabajo que se requiere para construir ese producto o servicio y
para cumplir con los objetivos del proyecto
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Pla'
Planear'la'
Ges*ón'de'
Alcance'
Alc'
5.1'
Planear la Gestión del Alcance
Crear un plan que
documente cómo el
alcance del proyecto será
definido, desarrollado,
monitoreado, validado y
controlado
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Pla'
Alc'
Obtener'
Requerimientos'
5.2'
Obtener Requerimientos
Definir y documentar las
características y funciones
del producto y del proyecto
requeridos para cubrir las
necesidades y expectativas
de los stakeholders
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Priorización de Requerimientos
V
a
l
o
r
P
a
r
a
Lo Primero
que se Hace
¿Añade valor
Estratégico?
Simplificar o
enviar a V2
Maximizar
Valor de
Negocio
¡No se
Hace!
e
l
N
e
g
o
c
i
o
Dificultad de Implementación
Pla'
Alc'
Definir'el'
Alcance'
5.3'
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Modelo Espiral de Definición de Alcance
Levantamiento
Validació
n
Pla(
Análisis y
Negociación
Formalización y
Especificación
Alc(
Desarrollar(la(EDT(
(WBS)(
5.4(
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Desarrollar la WBS (EDT)
Descomposición
jerárquica del trabajo que
el equipo desarrollará
para cumplir los objetivos
y crear los entregables
requeridos
Descomposición
Subdividir los entregables principales
del proyecto en componentes más
pequeños, y manejables hasta que los
entregables sean definidos con
suficiente detalle para soportar
actividades futuras del proyecto.
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Descomposición
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Diccionario de la EDT
• Incluye, pero no se limita a:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Identificador de cuenta
Declaración de trabajo
Organización responsable
Lista de hitos del cronograma
Actividades del cronograma asociadas
Recursos requeridos
Estimados de costos
Requerimientos de calidad
Referencias técnicas
Información contractual
Riesgos
Taller
Construya la WBS del proyecto de referencia,
hasta nivel 3.
Descomponga hasta tener al menos dos paquetes
de trabajo.
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Pla
Tie
Planear la
Gestión del
Cronograma
6.1
Planear la Gestión del Cronograma
Establecee las políticas, los
procedimientos y la
documentación para
planificar, desarrollar,
gestionar, ejecutar y
controlar el cronograma del
proyecto.
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Plan de Gestión del Cronograma
• Metodología y la herramienta de programación
• Rango aceptable para hacer estimaciones realistas
• Unidades de medida para recursos
• Proceso que se utilizará para actualizar el estado y registrar el
avance del proyecto
• Umbrales de control como porcentaje de variación
• Reglas de EVM
• Formatos de informes
• Operación de la herramienta
Pla
Tie
Definir las
Actividades
6.2
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Definir las Actividades
Identificar y documentar
las acciones específicas
que se deben realizar
para generar los
entregables del proyecto
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Caso Real Comparativo
• Problema: Reporte de actualizacion de información para
Ministerio de la Protección Social
• Empresa: Seguros XXXX S. A. (6 personas en TI)
• Asignado a: Ingeniera de Desarrollo y Soporte
•
•
•
•
Tiempo laboral diario: 9 horas
Tiempo de Soporte Diario: 3 horas
Tiempo Estimado por la Ingeniera: 2 días
Tiempo Real: 2 semanas
¿Qué Pasó?
Desglose Real de Actividades – Desarrollado
con la Ingeniera
Actividad
Tiempo Estimado (Horas)
Análisis de qué quieren
2
Análisis de estado de información existente
4
Análisis de información requerida
3
Análisis de movimientos de datos para atender el requerimiento
8
Diseño de PLs y Scripts
3
Construcción de PLs y Scripts
6
Modificar datos en pruebas para poder probar
2
Probar en ambiente de pruebas
6
Verificar resultados de pruebas en ambiente de pruebas
1
Ajustes
3
Paso a producción
Total
3
41 Horas
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¿Qué actividades se definen?
¿Cómo Deben Ser las Actividades?
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Descomposición de Actividades
5 días
2 Semanas
5 días
1d
1d
1d
1d
1d
1d
1d
1d
1d
1d
AM
AM
AM
AM
AM
AM
AM
AM
AM
AM
PM
PM
PM
PM
PM
PM
PM
PM
PM
PM
Redacción de tareas
Usa frases cortas, con verbo, que describan el
trabajo a realizar.
Evita repetir detalles de las tareas resumen en las
subtareas.
El nombre de los recursos no va en el nombre de
las tareas.
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¿Qué se define de una actividad?
• Ícono Información de Tarea ó Doble-click
• Nombre
• Completamente descriptivo
• Iniciando con verbo en infinitivo (Elaborar / Construir /
Desarrollar / Probar / Etc.)
• Fecha límite (si aplica)
• Tipo de Restricción
¿Qué se define de una actividad? (II)
•Tipo de tarea
•Unidades fijas
•Trabajo fijo
•Duración fija
•Calendario aplicable
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¿Qué se define de una actividad? (III)
•Método de Valor Ganado a Utilizar
• % Completado
• % Físico Completado
•Inclusión de Notas (descripciones,
archivos, imágenes, etc.)
El Tipo de Tarea
Tipo de Tarea
Si cambia…
Unidades Fijas
Trabajo Fijo
Duración Fija
Trabajo
Se recalcula
Duración
Se recalcula
Duración
Se recalculan
Unidades
Duración
Se Recalcula
Trabajo
Se recalculan
Unidades
Se Recalcula
Trabajo
Unidades
Se recalcula
Duración
Se recalcula
Duración
Se Recalcula
Trabajo
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¿Cuándo usar cada tipo de tarea?
Partamos de algo…
“Dirigida por esfuerzo” significa que, una
vez calculado el esfuerzo (horas hombre),
con la asignación de un recurso, este se
mantiene fijo.
Trabajo Fijo
Conocemos el esfuerzo y dejamos que
MS Project calcule duración.
• Por defecto es dirigida por esfuerzo.
• La actividad, asignada a más
personas, dura menos.
• P. Ej. Construcción de un muro por
un obrero en 4 días, por dos obreros
en 2 días.
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Duración fija, dirigida por esfuerzo
Tareas que deben durar un
tiempo determinado con
un esfuerzo fijo pero que,
cuando más recursos se
asignan, menos trabaja
cada uno
Unidades fijas, dirigida por esfuerzo
Tareas que, cuando más
personas se asignan,
menos duran pero el
esfuerzo y asignación
permanecen fijos.
Funciona igual que
Trabajo Fijo
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Unidades fijas, no dirigida por esfuerzo
Tareas que, cuando más
personas se asignan, más
horas hombre se aplican y
la duración se mantiene.
Es decir, se incrementa el
trabajo
Duración fija, no dirigidas por esfuerzo
Tareas que deben durar
un tiempo determinado
pero que, cuando más
recursos se asignan, más
horas hombre hay.
(Caso típico: reuniones,
capacitaciones)
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Hitos
Hechos cumplidos
Duración 0
Con fecha fija ó…
para marcar algo
importante
• También se usan
para establecer
dependencias
externas
•
•
•
•
Tips para la Definición de Tareas
• No introduzca tiempos a la vez
• No introduzca fechas aún
• No se preocupe por la secuencia en
este paso
• Establezca un “primer borrador” de
la lista de tareas y verifíquela con el
equipo y los stakeholders
• Usar criterio experto, consenso
general.
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Tips para la Definición de Tareas (II)
• Involucrar al equipo y a los
interesados
• El GP no debe definir solo las tareas
• Establecer fases
• Establecer hitos y entregables
• Posicionarse en la vista “Gantt Chart”
• Ingreso tareas recurrentes o
repetitivas
• Ingrese tareas CONTROLABLES
Ingresando Tareas Repetitivas
Se utilizan para
tareas que deben
repetirse con los
mismos recursos
siempre
• P. Ej. Reuniones,
Actividades de QA
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Taller – Definición de Actividades
• Tome al menos dos paquetes de trabajo del WBS
• Para cada paquete defina todas las actividades
requeridas para:
•
•
•
•
•
Construirlo
Asegurar su calidad
Comprobar su calidad
Comunicar su estado y finalización
Aceptarlo
Pla)
Tie)
Secuenciar)las)
Ac-vidades)
6.3)
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Secuenciar Actividades
Establecer la secuencia y lógica de las
actividades y documentar las relaciones
entre las actividades.
Todas las actividades e hitos, con excepción de la inicial y final,
deben tener predecesoras y sucesoras.
Diagramación por Precedencias (PDM)
Nodos = Actividades
A
Flechas = Dependencias
B
E
Inicio
C
Fin
D
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Tipos de Relaciones PDM
Final a Comienzo – Actividad A debe
A
terminar antes de que la actividad C pueda
empezar
C
Comienzo a Comienzo – Actividad A
debe comenzar antes de que la actividad
C pueda comenzar
A
C
Tipos de Relaciones PDM
Final a Final – Actividad A debe
terminar antes de que la actividad C
pueda terminar
A
C
Comienzo a Final – Actividad A debe
A
Iniciar antes de que la actividad C pueda
terminar
C
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Relaciones en MS Project
Dependencias
Obligatorias
(Lógica Dura)
Inherentes a la naturaleza del
trabajo.
Discrecionales
(Lógica Suave)
Completamente documentadas.
Externas
Relaciones entre actividades del
proyecto y actividades fuera de
él.
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Secuenciar Actividades
Herramientas y Técnicas (cont.)
• Aplicación de Leads y Lags – Utilización y supuestos deben ser
documentados.
A
A
C
C
LEAD
LAG
Lead y Lags en MS Project
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Leyes de Secuenciación
1. Toda actividad, a menos
que sea la primera, tiene
predecesoras
2. Toda actividad, a menos
que sea la última, tiene
sucesoras
3. Toda fase debe iniciar y
terminar con un hito
4. No debe secuenciar tareas
de resumen contra nada
Planeación Rolling Wave (Evolutiva)
Trabajo a corto plazo
(uno o dos periodos),
planeado en detalle en el
bajo nivel del WBS.
Trabajo a mediano/largo
plazo, planeado como
componentes del WBS.
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Taller
• Secuencie las
actividades definidas
en el taller anterior
• Utilice las tres
secuencias principales
• Utilice leads y lags
• AÚN NO DEFINA
TIEMPOS
Pla
Cal
Planear la
Calidad
8.1
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Planear la Calidad
Identificar los requisitos y/o
estándares de calidad para el
proyecto y sus entregables, así
como de documentar cómo el
proyecto demostrará el
cumplimiento con los mismos.
¿Qué entrega Planear Calidad a MS
Project?
Actividades de Administración de Calidad
• Planeación de auditorías
• Auditorías
• Revisión de Ajustes
• Revisión de Procesos
• Ajuste de Procesos
• Capacitaciones en Procesos
• Capacitaciones en Estándares de Calidad
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¿Qué entrega Planear Calidad a MS
Project?
Actividades de Control de Calidad
• Planeación de pruebas
• Definición de pruebas y controles
• Ejecución de pruebas
• Reportes de pruebas
Pla'
Adq'
Planear'las'
Adquisiciones'
12.1'
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Planear las Adquisiciones
Identifica aquellas necesidades
del proyecto que se pueden
satisfacer mejor o que deben
satisfacerse mediante la
adquisición de productos,
servicios o resultados fuera de
la organización del proyecto
¿Qué entrega Planear las Adquisiciones a
MS Project?
Actividades de Adquisiciones
• Desarrollo de términos de referencia / documentos de
adquisiciones
• Publicidad de ofertas
• Análisis de propuestas
• Conferencias de proponentes
• Desarrollo de contratos
• Negociación de contratos
• Puesta a trabajar de contratistas
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Pla'
Planear'la'
Ges*ón'de'
Riesgos'
Rie'
11.1'
Planear la Gestión de Riesgos
Definir cómo realizar
las actividades de
gestión de riesgos de
un proyecto
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¿Qué entrega Planear la Gestión de
Riesgos a MS Project?
Actividades de Gestión de Riesgos
• Capacitación en gestión del riesgo
• Identificación,
• Análisis cualitativo y cuantitativo
• Reuniones periódicas de gestión de riesgos
• Reuniones de presentación de estado de riesgos
Pla*
Rie*
Iden%ficar*los*
Riesgos*
11.2*
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Identificar los Riesgos
Determinar los
riesgos que pueden
afectar al proyecto y
documentar sus
características
¿Qué entrega Identificar los Riesgos a
MS Project?
Documento de Registro de Riesgos (Opcional)
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Pla
Rie
Realizar Análisis
Cualitativo de
Riesgos
11.3
Realizar Análisis Cualitativo de Riesgos
Priorizar riesgos para
análisis o acción
posterior, evaluando y
combinando la
probabilidad de
ocurrencia e impacto de
dichos riesgos
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¿Qué entrega Análisis Cualitativo de
Riesgos a MS Project?
Documento de Registro de Riesgos (Opcional)
Identificación de Principales Elementos (Paquetes,
Actividades, Fases) de Riesgo
Pla
Rie
Realizar Análisis
Cuantitativo de
Riesgos
11.4
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Realizar Análisis Cuantitativo de Riesgos
Analizar
numéricamente el
efecto de los riesgos
identificados sobre los
objetivos generales del
proyecto
¿Qué entrega Análisis Cuantitativo de
Riesgos a MS Project?
Documento de Registro de Riesgos (Opcional)
Reservas de Tiempo
Reservas de Costo
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Pla'
Rie'
Planear'las'
Respuestas'a'los'
Riesgos'
11.5'
Planear Respuestas a los Riesgos
Desarrollar opciones y
acciones para mejorar
las oportunidades y
reducir las amenazas a
los objetivos del
proyecto
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¿Qué entrega Planear Respuestas a
Riesgos a MS Project?
Actividades de respuesta: Mitigación, Transferencia,
Contingencia
Pla
Rec
Planear la
Gestión
de Recursos
9.1
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Planear la Gestión de Recursos
Establecer la identificación,
consecución, asignación,
administración, control y
disposición final de los
recursos a utilizar en el
proyecto.
Pla
Rec
Estimar Recursos
de las Actividades
9.2
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Estimar Recursos para las Actividades
Identificar y documentar las
cantidades, tipos y
relaciones de recursos
requeridos para las
actividades del proyecto y
los procesos a desarrollar
¿Son importantes los recursos?
• El trabajo es hecho por personas que usan
insumos, equipos y materiales.
• La calidad del trabajo depende de la calidad de
los recursos y la definición de los procesos
• El gerente no hace el trabajo. Planea, dirige,
gestiona y controla.
• Si no tienes recursos calificados, suficientes, no
estás obligado a imposibles.
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¿Productividad?
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Tipos de Recursos
Recursos Tipo Trabajo
• Cuestan en virtud del tiempo (P. Ej.
$300/día)
• Los costos se cargan por tiempo
utilizado
• Afectan el trabajo de la actividad
(esfuerzo)
• Se cobra el esfuerzo efectivo, no el
valor total del recurso en el tiempo
• Project calcula la utilización al
minuto
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Recursos Materiales
Cuestan en virtud de las
unidades (p. Ej. Bultos de
cemento)
Se cobran por asignación a una
tarea
No se debe asignar el mismo
recurso (P. Ej. Servidor de base de
datos) a más de una tarea
Recursos de Costo
Cuestan un valor fijo
por asignación a una
tarea,
independientemente
de su duración
(P. Ej. La pintura del
cuarto vale $450)
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Conceptos Claves sobre Recursos
Disponibilidad
El calendario en el cual el recurso puede trabajar en el proyecto
Productividad
El porcentaje del día que es productivo
Costo
La tasa que se cobra al proyecto por el recurso
¿Qué se Define de los Recursos?
• Datos básicos
• Nombre
• Correo
• Notas
• Calendario disponible para el
proyecto
• Costo total del recurso + Costos
administrativos
• PRODUCTIVIDAD
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Ingreso de Información de Recursos
Información de los Recursos
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La Productividad en MS Project
El campo capacidad representa
la productividad de un recurso
en el proyecto. Es decir, un
recurso con 100% significa que
produce 60 minutos de cada
hora.
(¡Normalmente esto no existe!)
Calendarios de Recursos
Lunes&
Martes&
Miércoles&
Jueves&
Viernes&
8"
8"
4"
8"
8"
5"
8"
4"
8"
6"
8"
7"
8"
4"
8"
5"
8"
4"
8"
5"
8"
4"
8"
4"
8"
4"
8"
7"
8"
4"
8"
7"
8"
3"
8"
3"
8"
0"
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Costos de recursos y costos fijos de las
tareas.
ü Cada recurso puede tener asociado un costo como una tarifa por
hora, un salario o un alquiler.
ü El costo por uso es un costo asociado a un recurso que se aplica
cada vez que el recurso es utilizado.
ü El costo fijo se aplica a una tarea o un grupo de tareas que tienen
un costo determinado, el cual no depende del tiempo, ni del
esfuerzo o trabajo requerido.
Costos de los Recursos
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Tipos de
Costos de
Recursos
Pla'
Tie'
Es#mar'Duración'
de'las'Ac#vidades'
6.5'
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Estimar Duración de Actividades
Estimar el número de
periodos de trabajo
necesario más probable
para completar cada
actividad con los recursos
estimados
¿Qué problemas tienes
hoy con la estimación?
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Obstáculos Tipicos en Estimación
• No permitir que el técnico
estime (o el que va a hacer el
trabajo)
• Miedo de mirar el espejo
• Subestimar otras actividades
como pruebas y depuración
• Requerimientos inadecuados
• Trozos muy grandes para ser
estimados
Obstáculos Tipicos en Estimación (II)
Estimados optimistas
Colchones
Cosas que no se estiman
Estimados que no se tratan
como estimados
• Contar con 8 horas al día
• No se re-estima
•
•
•
•
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Obstáculos Tipicos en Estimación (III)
• Presión externa por
una fecha
• No tener en cuenta
riesgos
• Optimismo
• “Nunca lo he hecho,
pero debe ser fácil”
Esfuerzo vs. Duración
Esfuerzo
Tiempo real trabajando en
una tarea, sin descanso
(horas hombre)
Duración
Cantidad de tiempo
requerida para completar
una tarea (horas)
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Estimación por Juicio Experto
Quien hace el trabajo
Basado en históricos
Duraciones máximas
Estimación Análoga
Alto nivel
Basada en históricos
Mínimo detalle disponible
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Estimación PERT
Esperado =
Pesimista + 4 Más Probable + Optimista
6
Pesimista
Más Probable
Optimista
Estimación Paramétrica
Con base en
esfuerzo,
productividad y
calendarios
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Ecuación de Duración Paramétrica
Esfuerzo
Duración =
Productividad
Estimación en MS Project
Íntimamente ligada a la asignación de recursos
tipo trabajo
Debe considerarse el tipo de estimación
No debe quedar tarea sin recurso asignado
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Asignación de Recursos
Formas de Asignación
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Formas de Asignación
Formas de Asignación
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Taller de Asignación y Estimación
• Cree una columna para establecer el tipo
de estimación, incluyendo PERT
• Cree las columnas para cálculo PERT.
Haga que sólo se calcule si el tipo de
estimación es PERT
• Practique la asignación con recursos con
diferentes productividades y
disponibilidades. ¿Qué sucede?
Pla(
Tie(
Desarrollar(el(
Cronograma(
6.6(
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Desarrollar el Cronograma
Determinar las fechas
de comienzo y fin de
las actividades del
proyecto de manera
iterativa
Afinación del
Cronograma
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Hora de Ajustar y Afinar el Cronograma
Eliminación de
Sobreasignaciones
Verificación de Restricciones
(Negociación o Tradeoffs)
Validación de Actividades,
Duraciones y Recursos
Comprimir el Cronograma
Causas de sobreasignaciones
• Dos o más tareas al mismo tiempo
• Reunión o tarea repetitiva al mismo tiempo
• Sobrecapacidad del recurso (asignación de % de
capacidad superior a la definida para el recurso)
• Recurso asignado a tarea de resumen y tarea
interna al tiempo
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Elminación de Sobreasignaciones
(En orden de aplicación)
1. Secuenciar actividades (se alarga el proyecto)
2. Reemplazar recursos
3. Disminuir asignación (% capacidad)
4. Redistribuir recursos
La Ruta Crítica en MS Project
Tareas que requieren especial atención para cumplir el proyecto.
Cualquier impacto en las tareas de la ruta critica, afecta la
finalización del proyecto porque estas tareas no tiene margen de
demora (holgura cero).
El camino critico se puede modificar cambiando la duración, las
dependencias o los recursos de las tareas criticas.
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La Ruta Crítica en MS Project
Las
Tareas
Críticas
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Redistribución de Recursos
A través de una opción automática que tiene Ms
Project y bajo la lógica de la programación y
restricciones establecidas en el plan, se
redistribuye todo el proyecto, para lo cual es
indispensable la revisión de los mensajes de
redistribución y revisión de los cambios
efectuados, ya que estos son realizados bajo la
lógica de la herramienta, no bajo la del Gerente de
Proyecto.
Redistribución
de Recursos
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Compresión de Cronograma
Crashing
Se revisan costo y alcance para obtener la máxima compresión, por
el mínimo incremento de costo.
Fast Tracking
Actividades, que normalmente se harían secuenciales, se
programan en paralelo. Se incrementa el riesgo y probablemente el
retrabajo.
La Línea Base
La Línea Base es
una Fotografía del
Plan
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Establecer la
Línea Base
Tips para la Línea Base
• Guarda la línea base de lo que está detallado y de
los hitos.
• Tan pronto guardes línea base, sácale un
respaldo; es decir, ahora guárdala en la primera
de las otras diez disponibles, que no esté
ocupada.
• Esto te ayudará a hacer comparaciones entre cambios del
cronograma
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Pla'
Cos'
Planear'la'
Ges*ón'de'
Costos'
7.1'
Determinar el Presupuesto
Sumar los costos
estimados de las
actividades individuales o
paquetes de trabajo de cara
a establecer una línea base
de costos autorizada.
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Pla'
Cos'
Es#mar'los'
Costos'
7.2'
Estimar los Costos
Desarrollar una estimación
aproximada de los
recursos monetarios
necesarios para completar
las actividades del
proyecto
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Estimar Costos en MS Project
Pla)
Cos)
Determinar)el)
Presupuesto)
7.3)
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Determinar el Presupuesto
Implica la asignación de
los costos estimados de
actividades individuales o
paquetes de trabajo con el
fin de establecer una línea
de base autorizada de
costo.
Presupuesto del Proyecto
Precio del
Negocio
Margen del
Negocio
Presupuesto
del
Proyecto
Reserva de Gestión
Costos Cuentas
de Control /
Línea Base de Costos
Reserva de
Contingencias
de actividades
Costo de
Actividades
Estimados de Costo
de Paquetes de
Trabajo
Reserva de
Contingencia
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Suma de Costos de Actividades
1
WP A
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11 12 13 14 15 16
$400
WP B
$1,200
WP C
$500
100
100
300
200
200
200
2000
2300
2500
2700
2900
1000
1900
200
800
300
200
600
1800
200
400
300
100
300
1500
100
200
200
100
Costo Acumulado
1200
Costo por semana
100
$800
100
WP D
11
12
13
14
Línea Base de Costos
3500
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
15
16
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Línea Base de Costos en MS Project
Ejecución del Proyecto
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Procesos de Ejecución
Eje)
Eje
Eje
Cal
Administrar la
Calidad
8.2
Eje
Eje*
Rie
12.2)
4.3
Eje
Com*
9.3
10.2*
11.6
Eje
Skh
Eje
Int
9.4
Eje
4.4
13.3
Rec
Desarrollar el
Equipo
Administrar
Conocimiento del
Proyecto
Administrar el
Compromiso de
Stakeholders
Rec
Adquirir
Recursos
Administrar*las*
Comunicaciones*
Implementar
Respuestas a los
Riesgos
Eje
Dirigir y
Gestionar
Ejecución
Adq)
Efectuar)las)
Adquisiciones)
Int
Rec
Administrar el
Equipo
9.5
Eje
Dirigir y
Gestionar
Ejecución
Int
4.3
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Dirigir y Gestionar la Ejecución del Plan
Ejecutar el trabajo definido
en el plan para alcanzar los
requerimientos del
proyecto
¿Qué queremos ver en MS Project?
¿Mentiras?
¿Realidades?
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¿Mentiras?
Sigamos preguntando…
¿Cómo va?
¿En qué va?
¿Qué porcentaje lleva?
¿Ya casi acaba?
Y sigamos presentando
esa información
¿Realidades?
No pregunte…
Exija informe de actividades sólo 2 veces:
• Antes de almuerzo
• Antes de irse a casa
• Use compuertas de calidad
Informes en los que vea
• Tareas hechas y tiempo dedicado vs.
planeado
• Horas de trabajo por tarea, ingresadas
en MS Project
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Modelos de Medición de Avance de
Actividades
• Porcentaje Físico
Completado
• Podemos MEDIR a ciencia
cierta CUÁNTO PRODUCTO SE
HA HECHO
• Es verificable
• Es inequívoca
• Pero…
• Es la menos frecuente
Modelos de Medición de Avance de
Actividades
1 día
1 día 4 días 1 día
¿En qué va la tarea en este momento?
¿75%?
¿De qué?
Han pasado 3 días à 75% de TIEMPO TRANSCURRIDO
Ha trabajado 24 horas à 75% de ESFUERZO APLICADO
Ha costado 3 días à 75% de PRESUPUESTO GASTADO
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Compuertas de Calidad
Compuerta 0/100
4
100%
0%
días
Compuerta 50/100
50%
4
100%
días
Medición por Esfuerzo
• Úsela cuando no tenga más
opción
• Ventajas
• Es fácil de comprender para la
gente
• Se adopta rápido
• Desventajas
•
•
•
•
Es fácil falsearla
Es fácil caer en la subjetividad
Requiere mayor supervisión
Requiere más disciplina
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¿Y la medición por
Porcentaje Completado?
¿Qué crees saber con el % Completado?
¿Cuánto falta para terminar?
¿Cuándo se termina?
¿Cuánto se ha trabajado?
¿Cuánto se ha gastado?
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¿Será que nos dice algo el % Completado?
Paseo de Bogotá a Pereira
Distancia: 350 Km
Velocidad promedio: 60 km/h à
Tiempo: 350km/60 km/h =
5.8 horas
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¿Será que nos dice algo el % Completado?
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Yo sí les dije que
eso no decía nada…
Pero no me hicieron caso.
Eje)
Adq)
Efectuar)las)
Adquisiciones)
12.2)
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Efectuar Adquisiciones
Obtener respuestas
de los vendedores,
seleccionarlos y
adjudicarles un
contrato.
Efectuar Adquisiciones en MS Project
Ejecutar actividades de adquisiciones
Estar preparados para cambios,
según los resultados de las
adquisiciones
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Eje
Cal
Administrar la
Calidad
8.2
Administrar Calidad
Asegurar que los
requisitos de calidad se
cumplan a lo largo del
ciclo de vida y que las
definiciones
operacionales adecuadas
se utilicen.
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Administrar Calidad
Ejecutar actividades de
administración, auditorías a producto
y proyecto
Estar preparados para cambios,
según los resultados de las
actividades
Eje
Rie
Implementar
Respuestas a los
Riesgos
11.6
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Implementar Respuestas a Riesgos
Ejecutar los planes
de respuesta a
riesgos para
maximizar
oortunidades y
minimizar amenazas
Administrar Calidad
Ejecutar actividades de respuestas a
riesgos y obtener información de
estado de los mismos.
Estar preparados para cambios,
según los resultados de las
actividades de respuesta.
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Eje
Skh
Administrar el
Compromiso de
Stakeholders
13.3
Administrar Compromiso de
Stakeholders
Comunicarse y trabajar con
los stakeholders para
satisfacer sus
necesidades/expectativas,
abordar los incidentes en
el momento en que
ocurren y fomentar la
participación adecuada
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Eje*
Com*
Administrar*las*
Comunicaciones*
10.2*
Administrar las Comunicaciones
Crear, recopilar,
distribuir,
almacenar,
recuperar y realizar
la disposición final
de la información
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Administrar las Comunicaciones en MS
Project
Generar la información, informes y
documentación establecida en el Plan
de Gestión de Comunicaciones
Eje
Rec
Adquirir
Recursos
9.3
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Adquirir el Equipo del Proyecto
Confirmar la disponibilidad
del recurso humano y
obtener el equipo necesario
para completar las
asignaciones del proyecto
Eje
Rec
Desarrollar el
Equipo
9.4
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Desarrollar el Equipo
Desarrollar las competencias
individuales, interacciones y
ambiente del equipo para
mejorar el desempeño del
proyecto
Eje
Rec
Administrar el
Equipo
9.5
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Administrar el Equipo del
Proyecto
Rastrear el desempeño de los
miembros, proveer
retroalimentación,
solucionar conflictos y
coordinar cambios para
mejorar el desempeño del
equipo
Eje
Int
Administrar
Conocimiento del
Proyecto
4.4
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Administrar el Conocimiento del
Proyecto
Recopilar, clasificar,
almacenar y divulgar las
lecciones aprendidas,
nuevos conocimientos
generados en el proyecto.
Monitoreo y Control
del Proyecto
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Procesos de Monitoreo y Control
Con
Tie
Controlar el
Cronograma
Con
Rec
Con(
Con
Con
Com
Int
Desarrollar Control
de Cambios
Integrado
Monitorear
Comunicaciones
4.6
10.3
Con
Int
Monitorear y
Controlar el
Trabajo
Controlar(los(
Costos(
Alc
Controlar el
Alcance
5.6
4.5
7.4(
Con
Con
13.4
9.6
Cos(
Skh
Monitorear
Compromiso de los
Stakeholders
Controlar
Recursos
6.7
Con
Rie
Con*
Monitorear
Riesgos
Adq*
Administrar*las*
Adquisiciones*
11.7
12.3*
Con
Con
Cal
Desarrollar
el Control de
Calidad
Con
Alc
Validar el
Alcance
5.5
8.3
Rec
Controlar
Recursos
9.6
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Controlar Recursos
Monitorear la utilización
de recursos, establecer
niveles de utilización y
desempeño y tomar
acciones para mejorar el
desempeño del proyecto.
Con
Tie
Controlar el
Cronograma
6.7
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(571) 751 4381
Controlar el Cronograma
Monitorear el estado del
proyecto para actualizar
el progreso y administrar
cambios al cronograma
Diagramas de Barras Comparación
4 días
4 días5 días
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Barras de Comparación
Con(
Cos(
Controlar(los(
Costos(
7.4(
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(571) 751 4381
Controlar Costos
Monitorear el estado del
proyecto para actualizar
sus costos y gestionar
cambios de la línea base
de costo.
5.000 galletas - $10/Galleta – 5 días
Costo
EV
(CPTR/BCWP)
AC
(CRTR/ACWP)
PV
(CPTP/BCWS)
BAC
(Costo Previsto)
$50.000
$20.000
-----------$30.000
$30.000
= 0.67
EV
---- = CPI (IRC)
AC
EV - AC = CV (VC)
$20.000 - $30.000 = -$10.000
$25.000
$20.000 - $25.000 = -$5.000
EV – PV = SV (VP)
$20.000
$20.000
----------$25.000
X
= 0.8
5 días
EV
--- = SPI (IRP)
PV
Tiempo
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Fórmulas EV
(Primera Parte)
Costo
Cronograma
Variación de Costo
Variación de Cronograma
EV – AC = CV
EV – PV = SV
Cost Performance Index
Schedule Performance Index
EV
---AC
EV
---PV
= CPI (IRC)
= SPI (IRP)
5.000 galletas - $10/Galleta – 5 días
Costo
EV
(CPTR/BCWP)
AC
(CRTR/ACWP)
PV
(CPTP/BCWS)
BAC
(Costo Previsto)
$50.000
$30.000
BAC – AC
=
$20.000
$25.000
$20.000
BAC – EV
= $30.000
BAC - EV
------------ = TCPI = 1.5
BAC - AC
X
5 días
Tiempo
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Fórmulas EV
(Tercera Parte)
Índice de Desempeño para Completar
BAC - EV
TCPI = -------BAC - AC
5.000 galletas - $10/Galleta – 5 días
Cost
o
$50.00
0
EV
(CPTR/BCWP
)
PV
AC
(CRTR/ACWP (CPTP/BCWS)
)
$30.00
0
$25.00
0
BAC
(Costo
Previsto)
BAC –
PV
=
$25.000
BAC - EV
------------ = TSPI = 1.2
BAC - PV
$20.00
0
X
5 días
BAC – EV
=
$30.000
Tiempo
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Fórmulas EV
(Cuarta Parte)
Índice de Productividad para Completar
BAC - EV
TSPI = -----------BAC - PV
5.000 galletas - $10/Galleta – 5 días
Cost
o
EV
(CPTR/BCWP)
PV
AC
(CRTR/ACWP) (CPTP/BCWS)
BAC
(Costo Previsto)
$50.000
$20.000 à $30.000
$30.000
$50.000 à
$25.000
$20.000
¿X?
EV à AC
BAC à ¿EAC?
AC
1
EAC = BAC * ----- = BAC * ------ = $75.000
EV
CPI
X
5 días
Tiempo
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Fórmulas EV
(Quinta Parte)
Estimado al Completar
BAC
EAC = ----CPI
5.000 galletas - $10/Galleta – 5 días
Cost
o
EV
(CPTR/BCWP)
PV
AC
(CRTR/ACWP) (CPTP/BCWS)
BAC
(Costo Previsto)
$50.000
Trabajo Total
Trabajo
Presupuesto
Trabajoal
Planeado
gastado al
realizado
momentoal
momento
PV
% Trabajo Planeado = ------ X 100 = 50%
BAC
$30.000
$25.000
EV
% Trabajo Realizado = ------ X 100 = 40%
BAC
$20.000
AC
% Presupuesto Gastado = ------ X 100 = 60%
BAC
X
5 días
Tiempo
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Fórmulas EV
(Segunda Parte)
Porcentaje de Trabajo Planeado
PV
------- X 100
BAC
Porcentaje de Trabajo Realizado
Porcentaje de Presupuesto Gastado
EV
------- X 100
BAC
AC
------- X 100
BAC
5.000 galletas - $10/Galleta – 5 días
Cost
o
$50.000
BAC
(Costo Previsto)
EV
200
SPI = ------ = ------ = 0.4
PV
500
EV
200
CPI = ------ = ------ = 0.25
AC
800
SV = EV – PV = -300
CV = EV – AC = -600
$800
SV% Total = SV / BAC = 0.6%
CV% Total = CV / BAC = 1.2%
$500
$200
X
5 días
Tiempo
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5.000 galletas - $10/Galleta – 5 días
$51.000
$49.000
$48.000
Cost
o
EV
48.000
SPI = ------ = ----------- = 0.97
PV
49.000
EV
48.000
CPI = ------ = ---------- = 0.94
AC
51.000
SV = EV – PV = -1.000
CV = EV – AC = -3.000
$500
X
Con
5 días
Tiempo
Cal
Desarrollar
el Control de
Calidad
8.3
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Bogotá – Colombia
(571) 751 4381
Realizar el Control de Calidad
Monitorear y registrar los
resultados de ejecutar las
actividades del plan de calidad
para valorar desempeño y
recomendar cambios
necesarios
Con
Alc
Validar el
Alcance
5.5
www.projectical.com.co
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Bogotá – Colombia
(571) 751 4381
Validar el Alcance
Formalizar la
aceptación de los
entregables
completados del
proyecto
Con
Alc
Controlar el
Alcance
5.6
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[email protected]
Bogotá – Colombia
(571) 751 4381
Controlar el Alcance
Monitorear el estado
del alcance del
producto y del
proyecto y controlar
los cambios
Con
Int
Desarrollar Control
de Cambios
Integrado
4.6
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Bogotá – Colombia
(571) 751 4381
Ejecutar el Control de Cambios Integrado
Revisar todas las solicitudes
de cambios, aprobar cambios
y administrar cambios a los
entregables, activos de
proceso, documentos del
proyecto y plan del proyecto
Con
Rie
Monitorear
Riesgos
11.7
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Bogotá – Colombia
(571) 751 4381
Monitorear Riesgos
Rastrear los riesgos
identificados, monitorear los
riesgos residuales, identificar
nuevos riesgos y evaluar la
efectividad de los procesos de
riesgos a lo largo del proyecto
Con
Com
Monitorear
Comunicaciones
10.3
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Bogotá – Colombia
(571) 751 4381
Monitorear las Comunicaciones
Monitorear las comunicaciones
a través del ciclo de vida para
asegurar que las necesidades de
comunicaciones de los
stakeholders son cumplidas
Con*
Adq*
Administrar*las*
Adquisiciones*
12.3*
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Bogotá – Colombia
(571) 751 4381
Administrar las Adquisiciones
Administrar las relaciones
de adquisiciones, monitorear el
desempeño del contrato y
hacer cambios y correcciones
como se requiera.
Con
Skh
Monitorear
Compromiso de los
Stakeholders
13.4
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(571) 751 4381
Monitorear el Compromiso de los
Stakeholders
Monitorear las relaciones
de los stakeholders y
ajustar las estrategias y
planes para comprometer a
los stakeholders
Cierre del Proyecto
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Procesos de Cierre
Cie
Int
Cerrar el
Proyecto o Fase
4.7
Múltiples Proyectos
con MS Project
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Bogotá – Colombia
(571) 751 4381
Proyectos Maestros y
Subproyectos
Proyectos con
Recursos Compartidos
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Proyectos Ágiles en
Ms Project
¡Fin!
(¿Al fin?)
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