ESCUELA UNIVERSITARIA “JOVELLANOS” DE GIJÓN RECURSOS HUMANOS

ESCUELA UNIVERSITARIA “JOVELLANOS”
DE GIJÓN
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
Y CONTABILIDAD
CURSO 2004-2005
RECURSOS HUMANOS
DIPLOMATURA EN TURISMO
Recursos Humanos – 2º Turismo
PARTE I: INTRODUCCIÓN
TEMA 1: INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS…..….pág. 1
1.1. Los recursos humanos en la empresa……………………………………………..pág. 1
1.2. Evolución de la gestión de los recursos humanos………………………………...pág. 4
1.3. La gestión de los recursos humanos……………………………………..………..pág. 5
PARTE II: PROCESOS BÁSICOS
TEMA 2: ANÁLISIS Y DISEÑO DEL PUESTO DE TRABAJO…………....……..pág. 8
2.1. Concepto y proceso de realización del análisis del puesto de trabajo………….....pág. 8
2.2. Descripción y especificación del puesto de trabajo………………….…………..pág. 10
2.3. Diseño y rediseño de puestos………………………………………………….....pág. 12
2.4. Sistemas de información de recursos humanos……………………………….....pág. 17
TEMA 3: PLANIFICACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS………...………..pág. 19
3.1 Planificación de los recursos humanos………………………………….………..pág. 19
3.2 Proceso de planificación de recursos humanos…………………………………..pág. 19
PARTE III: CONTRATACIÓN DEL PERSONAL
TEMA 4: CONTRATACIÓN DE PERSONAL……………………………………..pág. 27
4.1. El proceso de contratación…………………………………...…………………..pág. 27
4.2. Reclutamiento: fuentes internas y externas…………………………….………..pág. 27
4.3. Selección de personal……………………………………………………..……..pág. 29
4.4. Finalidad de la socialización……………………………………………………..pág. 32
4.5. El proceso de ruptura laboral…………………………………………...………..pág. 32
Recursos Humanos – 2º Turismo
PARTE IV: DESARROLLO PROFESIONAL
TEMA 5: EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO…………………………………..pág. 36
5.1. Evaluación del rendimiento: concepto y aplicaciones…………………………...pág. 36
5.2. Proceso de evaluación del rendimiento…………………………………...……..pág. 36
5.3. Gestión del rendimiento………………………………………………...………..pág. 42
TEMA 6: FORMACIÓN DE LA FUERZA LABORAL……………………...……..pág. 44
6.1. La formación del personal: concepto, importancia y proceso……………….…..pág. 44
6.2. Obstáculos a la formación…………………………………………………...…..pág. 45
6.3. Gestión del proceso de formación: métodos, medios y tipos…………..………..pág. 45
TEMA 7: DESARROLLO DE LA CARRERA PROFESIONAL………….………..pág. 50
7.1. Planificación del personal: concepto, importancia y proceso……………..……..pág. 50
7.2. Obstáculos al desarrollo profesional……………………………………………..pág. 52
7.3. Gestión y desarrollo de la carrera profesional………………………………..….pág. 52
PARTE V: RETRIBUCIONES
TEMA 8. GESTIÓN DE LA RETRIBUCIÓN………………………………..……..pág. 54
8.1. La retribución: concepto, fines e importancia…………………………………...pág. 54
8.2. Criterios de diseño del sistema de retribuciones………………………….……..pág. 55
8.3. Herramientas de retribución……………………………………………………..pág. 57
8.4. Retribución basada en el rendimiento……………………………………….…..pág. 59
8.5. Retribuciones indirectas…………………………………………………..……..pág. 62
Recursos Humanos – 2º Turismo
PARTE I: INTRODUCCIÓN
1.- Introducción a la gestión de recursos humanos
1.1.- Los recursos humanos en la empresa
A) Todos las personas que trabajan en la organización independientemente del nivel
que ocupan en la jerarquía
•
Son un recurso a minimizar (factor organizativo con coste generalmente
alto).
•
Son personas complejidad de relación.
B) Función empresarial que más ha evolucionado en los últimos años porque no
había evolucionado nada anteriormente y por:
•
Exigencias del entorno.
•
Exigencias de la organización.
•
Exigencias del individuo.
C) Exigencias de recursos humanos
Exigencias del entorno
Fuerzas externas a la empresa que afectan a los resultados, pero que están fuera del
control de sus directivos.
Se refiere a todo aquello que está más allá de la empresa pero que le afecta de algún
modo que no puede controlar. Hay entorno genérico y específico. Resulta interesante que
los directivos las conozcan para la toma de oportunidades.
Exigencias:
Rapidez en los cambios: las empresas participan en entornos complejos
dinámicos y competitivos (sobre todo en los servicios turísticos). Los que
prestan el servicio están en contacto directo con el cliente ante circunstancias
extremas, p.e.: las ventas crecen. Las empresas deben adaptarse a esos
cambios.
Vanina E. Posada Casares
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Recursos Humanos – 2º Turismo
Crecimiento de Internet: influye interna y externamente a las empresas.
Medio de contacto de oferta y demanda en tiempo real. Rompe barreras en el
mercado de trabajo (de contratación). Ha generado cambios múltiples en las
empresas: p.e.: la formación, ahora por internet.
Globalización y diversidad de la fuerza laboral (personas de diferentes
edades, razas, sexo, experiencia…): un gran número de empresas tienen mano
de obra de diversidad multirracial y cultural, p.e.: el crecimiento de cadenas
hoteleras, Sol Meliá, tiene más éxito en el exterior que en el interior, el
personal de base siempre es local porque supone menos coste, bolsa interna
de recursos humanos nacionales. Trae numerosos costes y retos a la empresa,
hay que inculcar la cultura de empresa al personal.
Legislación: con la entrada de las empresas españolas a la U.E. tienen que
adaptarse y disponer de personas con profundo conocimiento en sus
directrices. P.e.: política medioambiental, asesoría o departamento de recursos
humanos.
Evaluación del trabajo y papel de la familia (flexibilizar jornadas, avanzar al
trabajo parcial, teletrabajo o trabajo en casa…): la incorporación de la mujer
al trabajo es reciente lo que lleva un retraso en la canalización del trabajo y la
vida familiar; en otros países más desarrollados, el contrato a tiempo parcial
conlleva un retraso en las figuras contractuales y el retraso de la edad de
jubilación da lugar a la necesidad de generación de nuevas figuras.
Todos los factores anteriores son externos a la empresa, es decir, que ésta no puede
controlarlos directamente, y la empresa debe intentar conocerlos para adelantarse a ellos.
Exigencias de la organización o empresa
Son preocupaciones propias de la empresa (controlables por los directivos),
pero que a menudo derivan de los factores externos:
Posición competitiva, calidad o capacidades distintivas de la empresa
(el coste en RRHH supone en muchas ocasiones el 36% del coste y
por ejemplo en empresas intensivas en mano de obra esto puede
elevarse al 80%).
Vanina E. Posada Casares
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Recursos Humanos – 2º Turismo
Flexibilidad empresarial: las empresas turísticas tienen una fuerte
estacionalidad, trabajo concentrado en días de semana. Estos casos se
solucionan recurriendo a algunas medidas como: respuesta en
contingencia de empleados: contratos a tiempo parcial, rediseño de
horas de trabajo.
Reestructuración organizativa (dowsizina): reducción de la fuerza de
trabajo
para
mejorar
sus
resultados
(despidos,
jubilaciones
anticipados…). . Por ejemplo: reducir la plantilla de directivos ya que
en muchos casos son ‘poco productivos’ ya que no participan
directamente en el trabajo; esto da lugar a que más empleados se
autogestionen.
Exigencias individuales
Afectan directamente a los empleados.
Ajuste entre personal y organización: para evitar la fuga de empleados
(que se llevan conocimientos de la empresa). P.e.: Disney tiene una
relación de personal elevada
Dilemas éticos y responsabilidad en empleado: higiene y calidad. Los
empleados exigen que se cumpla con las políticas de medioambiente,
seguridad, etc.
Delegación de poder (empowerment): ofrecer a los trabajadores la
cualificación y autoridad para tomar decisiones que tradicionalmente
serían tomadas por los directivos. Empleado formado en gestión con
conocimientos, con el tiempo exige enriquecimiento en su función.
Inseguridad en el trabajo: existe una alta tasa de paro en España, por
lo que el empleado puede ser menos productivo a largo plazo, lo que
exige estabilidad. Contrato a tiempo parcial.
Vanina E. Posada Casares
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Recursos Humanos – 2º Turismo
1.2.- Evolución de la gestión de los recursos humanos
Elecciones estratégicas de RRHH: opciones de las que dispone una empresa
para diseñar sus sistemas de RRHH.
(Fotocopia de elecciones estratégicas).
(Lo que dio este año es sólo lo sombreado)
Administración de personal (Antes)
Dirección de RRHH (Ahora)
Función de personal estaba centralizada
Función descentralizada en los
en un departamento o staff.
directivos de línea.
Los jefes de línea dirigen a las personas
mediante unas normas y procedimientos
establecidos.
Los directivos de línea dirigen y
coordinan a los recursos.
Los especialistas ejecutan una serie de
Los especialistas no ejecutan funciones
funciones operativas como
de evaluación y compensación, sino dan
planificación, evaluación y
soporte o apoyo para conseguir metas
compensación.
estratégicas.
La planificación personal deriva de la
La planificación de RRHH está
planificación general de la empresa,
totalmente integrada dentro de la
pero como una tarea reactiva.
planificación corporativa.
Su propósito es asegurar que el personal
adecuado estuviera en el momento y
lugar concreto.
Los empleados son considerados como
factores de producción y de coste.
Las políticas de RRHH tendían a
centrarse a un periodo de corto plazo.
Vanina E. Posada Casares
Su propósito es compatibilizar
capacidades, habilidades y el potencial
de los empleados con la misión y metas
corporativas.
Los RRHH son una organización y
como una inversión y forman parte de
una ventaja competitiva.
Las políticas de RRHH, pasa a
considerar a los empleados como parte
de la cultura y desarrollo de la empresa.
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Recursos Humanos – 2º Turismo
Desarrollo de cultural fuerte intentando equilibrar resultados económicos a
corto plazo con políticas de recursos humanos concentradas en satisfacer necesidades
presentes y futuras.
1.3.- Gestión de recursos humanos
Principales procesos que se desarrollan en departamentos de recursos
humanos
1) Básicos: análisis de puestos de trabajo y planificación.
2) De incorporación del individuo a la organización (contratación) Fases: reclutamiento, selección y socialización.
3) De formación (de trabajadores) y desarrollo (de la carrera
profesional).
4) Sustractivos, de desvinculación del trabajador
a la empresa
(jubilaciones, ceses, dimisiones).
5) De evaluación y compensación.
Objetivos de la gestión de recursos humanos
1) Explícitos, bien definidos y más difíciles de transmitir. Pe.:
a. Atraer a los empleados cualificados, capaces de adquirir las
competencias necesarias.
b. Retener a los empleados que sean deseables.
c. Motivar a los empleados para que adquieran un compromiso
con la organización y se impliquen en ella.
d. Ayudar a los empleados a desarrollarse y a crecer
profesionalmente dentro de la organización.
2) Implícitos, subyacen dentro de la cultura empresarial:
a. Productividad: el fin de cualquier actividad es mejorarla.
b. Calidad de vida en el trabajo: especialmente prevención de
riesgos laborales.
Vanina E. Posada Casares
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Recursos Humanos – 2º Turismo
c. Cumplimiento de normativa laboral vigente: especialistas
capaces de conocer los entresijos de la normativa para hacerse
cargo de la demanda que supone pérdida de dinero y de
prestigio para la empresa.
3) Estratégicos a largo plazo, carácter estratégico:
a. Rentabilidad y competitividad.
b. Incremento del valor de la empresa: creación de valor por los
empresarios.
c. Mejora de eficacia y eficiencia de la organización.
Departamento de recursos humanos
Su papel es el de apoyo (no la sustitución de responsabilidades de RRHH de
los directivos).
Principal responsable de ayudar a la empresa a cumplir sus objetivos
empresariales diseñando los programas de RRHH.
Fomentar una asociación eficaz entre los directivos y el departamento de
RRHH:
o Analizar el lado personal de al productividad.
o Controlar a los profesionales de RRHH como asesores internos.
o Infundir un sentido compartido de destino común de la empresa.
o Exigir cierta experiencia directiva como parte de la formación de los
profesionales de RRHH.
o Implicar de forma activa a los altos directivos de la corporación y las
divisiones a la hora de formular, implantar y revisar todos los planes y
estrategias de RRHH en estrecha colaboración con le departamento de
RRHH.
o Exigir que los altos ejecutivos de RRHH participen, de igual a igual,
con los demás directivos clave de las diversas áreas funcionales
implicadas en el diseño estratégico de la empresa.
Vanina E. Posada Casares
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Recursos Humanos – 2º Turismo
Auditorias de RRHH: revisiones periódicas de la eficacia de la utilización de
los RRHH por parte de la empresa. A menudo implica la evolución del apoyo
departamento de RRHH.
Vanina E. Posada Casares
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Recursos Humanos – 2º Turismo
PARTE II: PROCESOS BÁSICOS
2.- Análisis y diseño del puesto de trabajo
2.1.- Concepto y proceso de realización del análisis del puesto de
trabajo
Fases del proceso
1. Identificar para qué se va a utilizar esa información. Si hay un cambio en la
tecnología hay que revisar los puestos de trabajo.
2. Rapasar la información básica importante como organigramas, gráficos de
procesos.
3. Seleccionar los puestos representativos que se van a analizar.
4. Analizar el puesto de hecho. Fase de recogida de información.
5. Repasar la información con las personas que ocupan el puesto (el trabajador
que desempeña la actividad y su superior inmediato)
6. Preparar la descripción y especificación del puesto = Finalidad de análisis de
puestos de trabajo.
Métodos para recopilar información
1. Entrevistas: el entrevistador define una muestra representativa de trabajadores
afectados y recaba información mediante una entrevista estructurada que se
presenta en el mismo orden a todos los entrevistados y que incluye una serie
de preguntas relativas al trabajo.
2. Observación: el analista observa al trabajador afectado que realiza el trabajo
y registra las características esenciales a partir de sus observaciones. Puede
grabarse en video al trabajador.
3. Diarios: solicitar a varios trabajadores que escriban en un diario de sus
actividades cotidianas, registrando la cantidad de tiempo que dedican a cada
actividad.
Vanina E. Posada Casares
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Recursos Humanos – 2º Turismo
4. Cuestionarios: trabajador cumplimenta una serie de preguntas sobre las
necesidades del trabajo en cuanto a conocimiento, capacidad y habilidad,
obligaciones y responsabilidades. Cada pregunta se asocia a una escala
cuantitativa que mide la importancia del factor trabajo o su frecuencia.
Métodos estructurados de análisis y su evolución
1. Análisis del inventario de tareas: se utiliza para definir los conocimientos,
cualidades y habilidades (CCH) necesarios para realizar correctamente un
trabajo.
Consta de tres etapas:
Entrevistas: se elige a un conjunto de trabajadores para que
desarrollen un listado de las tareas que forman parte de su trabajo.
Esta información servirá para crear una encuesta.
Encuestas: creación y explotación de una encuesta que se compone
de definiciones de tareas y escalas de clasificación.
Generación de una tarea mediante la matriz CCH: se utiliza para
calificar en que medida es importante la variedad de CCH para
realizar con éxito cada tarea.
Ventajas: medio sistemático y utilización de cuestionarios.
2. Cuestionario de análisis de posición (CAP). Cuestionario que contiene 194
elementos (preguntas o ítems), que va a tratar de determinar el grado en el
que cada uno de esos elementos del trabajo, están implicados a la hora de
realizar una determinada tarea. Los 194 elementos están predefinidos, son
universales, están adaptados por sectores y se organizan en 6 dimensiones:
Entrada de información: dónde y cómo tiene el trabajador la
información necesaria para desempeñar su trabajo.
Procesos mentales: preguntas o afirmaciones relacionadas con la toma
de decisiones, la planificación o la autonomía que tiene el trabajador
para desempeñar su tarea.
Vanina E. Posada Casares
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Recursos Humanos – 2º Turismo
Producción del trabajo: herramientas, equipos, procedimientos,
tecnología que el trabajador utiliza para desempeñar su tarea.
Contexto del trabajo: condiciones en que se desarrolla el trabajo
(lugar físico del trabajo, horarios, luz, ruidos,…).
Otras características: preguntas genéricas.
Las dimensiones se puntúan en una escala de 5 puntos.
2.2.- Descripción y especificación del puesto de trabajo
Proceso que consiste en describir y registrar la finalidad de un puesto de
trabajo. Describir sus principales contenidos y actividades, las condiciones bajo las
que éstos se llevan a cabo y conocimientos, habilidades, y aptitudes necesarias.
Existen dos procesos distintos:
Descripción del puesto: listado de las obligaciones, responsabilidades,
reporte de la relación de las condiciones laborales y de la necesidad de
supervisión del puesto
Especificación del puesto: lista de “requisitos humanos” para un
puesto (formación, habilidades, personalidad, etc.).
Importancia del análisis de puestos:
Reevaluación (consideración) de temas organizativos:
- Estructura organizativa: forma de establecer pautas estables entre
sus establecimientos.
- Estructura de puestos de trabajo.
- Alcance de control.
- Grado de autoridad.
- Criterios de rendimiento.
Vanina E. Posada Casares
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Recursos Humanos – 2º Turismo
Metas de la organización: estratégicas, operativas y de cultura de
funcionamiento empresarial. Cuando se hace un análisis de puestos de
trabajo, se revisan esos puestos y se decide si son los adecuados para
realizar las metas.
Tecnología:
al
introducirse
nuevas
reformas
los
puestos
evolucionaron y se simplificaron.
Planificación de recursos humanos.
Reclutamiento y selección.
Evaluación, rendimiento y formación.
Retribuciones.
El análisis se puede hacer a todos los puestos y secuenciales (porque surge
una nueva tecnología).
Descripción del puesto de trabajo
Definición resumida de la información recopilada en el proceso de análisis
del trabajo.
Documento escrito que identifica, defina u describe un puesto de trabajo en
función
de
sus
obligaciones,
responsabilidades,
condiciones
laborales
y
especificación.
1. Descripción específica: resumen detallado (estructuras burocráticas).
2. Descripción general (estructuras planas o sin fronteras).
Elementos:
a) Información, identificación: cargo, lugar y fuente de información de análisis,
fechas del análisis y de la verificación de la descripción, ejecutor del análisis.
b) Resumen del trabajo: resumen de las obligaciones, responsabilidades y lugar
que ocupa en la estructura.
c) Obligaciones y responsabilidades del cargo: que es lo que se hace, cómo se
hace y porque.
Vanina E. Posada Casares
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Recursos Humanos – 2º Turismo
d) Especificación del cargo: características necesarias que debe tener el
trabajador para desempeñar con éxito un puesto de trabajo.
e) Cualificaciones mínimas: estándares básicos que debe haber superado un
candidato para ocupar el puesto.
2.3.- Diseño y rediseño de puestos
Diseño puesto trabajo: proceso de organizar el trabajo en las tareas necesarias
para desempeñar un determinado trabajo o una determinada actividad.
Formas de diseñar el puesto de trabajo
1. Simplificación del trabajo: supone dividir el trabajo en tareas los más
simples y repetitivas para maximizar la eficiencia. P.e.: un trabajador en
una cadena productiva.
Características:
Asigna la mayor parte de los aspectos de reflexión sobre el puesto
(planificación y organización) a los directivos y supervisores. El
trabajador se ocupa de la ejecución.
Elaboración de los productos estandarizados.
Eficiente en entornos estables pero ineficaz en entornos cambiantes.
Problemas:
Elevada rotación de trabajadores y bajos niveles de satisfacción y/o
motivación.
Escasa creación de valor para los consumidores.
2. Ampliación y rotación del trabajo: se utilizan para rediseñar los puestos
de trabajo y reducir la fatiga y el aburrimiento de los trabajadores que
realizan un trabajo simplificado (tareas repetitivas) y altamente
especializado.
Ampliación: aumenta las tareas y obligaciones de un puesto de
trabajo.
Vanina E. Posada Casares
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Recursos Humanos – 2º Turismo
Rotación: los trabajadores se turnan en las distintas tareas
estrechamente definidas sin interrumpir el flujo de trabajo.
3. Enriquecimiento del trabajo: trata de mejorar la motivación de los
trabajadores, haciendo los trabajos más interesantes. Lo que se hace es
reunir tareas altamente especializadas de forma que ahora el trabajador es
responsable de la producción de todo producto o servicio.
- Proporciona autonomía y retroalimentación.
- Les otorga responsabilidad para tomar decisiones en aspectos
como la programación del trabajo, la determinación de lo
métodos y la valoración de la calidad.
- Limitado por la capacidad tecnológica y por la de los empleados
que fabrican el producto o servicio.
4. Trabajo desde la perspectiva del grupo
Equipo: reducido número de personas con cualidades complementarias que
trabajan en pro de objetivos comunes de los que son mutuamente responsables. Suele
ser de 6 a 18 personas. No es lo mismo equipo (son todos igual) que grupos de
trabajo (hay un líder).
Clases de equipos:
- Equipos autodirigidos: equipos responsables de la producción de todo un
producto, componente o servicio.
Características:
Formación múltiple.
Obligaciones directivas (planificación trabajo, selección métodos,
petición materiales, evaluación de los resultados y la disciplina de
los miembros del equipo).
Rendimiento es evaluado por los propios compañeros.
Remuneración en función del rendimiento del equipo.
Vanina E. Posada Casares
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Recursos Humanos – 2º Turismo
Equipo con poder decisión en cuestiones de contratación
(incorporar o despedir a algunos miembros).
Aparición de líderes espontáneos: son aquellos que no son líderes
formales pero que por sus capacidades, el resto del grupo los
convierte en líderes.
Compuestos entre 6 y 15 personas.
Se pretende reducir costes y mejorar la productividad.
- Equipos resolución de problemas.
- Equipos con objetivos específicos.
- Equipos virtuales.
5. Flexibilidad y diseño del puesto
Las empresas turísticas tienen que buscar diseños flexibles del puesto de
trabajo que ayuden a los directivos a solucionar o solventar necesidades imprevistas
del entorno y a acomodarse a las necesidades de una mano de obra diversa.
a. Trabajadores eventuales: trabajadores contratados para resolver las
necesidades temporales de trabajo de una organización, o hacer trabajos
que no forman parte de sus actividades contractuales (trabajadores
temporales, trabajadores a tiempo parcial, subcontratación: trabajadores
contratados, estudiantes en prácticas).
Trabajadores eventuales no es lo mismo que trabajadores en plantilla
(tiene derechos y obligaciones que no tienen los eventuales).
b. Horarios de trabajos flexibles: horas flexibles, semanas laborales
comprimidas y teletrabajo.
a. Trabajadores eventuales
Trabajadores temporales: las empresas de trabajo temporal (ETT)
ofrecen a las empresas trabajadores temporales para trabajos a c/p.
Los trabajadores pertenecen a la ETT no a la empresa para la que
trabajan.
Vanina E. Posada Casares
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Recursos Humanos – 2º Turismo
- Suelen cubrir bajas en las empresas.
- El trabajador permanece un periodo corto en la empresa.
- Existen límites legales de la utilización de trabajadores temporales
a l/p.
Hay dos ventajas para la organización que los contrata:
- En costes: reciben un salario menor que los trabajadores en
plantilla.
- En motivación: pueden ser trabajadores con una elevada
motivación puesto que son susceptibles de ser contratados
indefinidamente, por lo que son eficaces en la empresa.
Trabajadores a tiempo parcial: trabajan menos tiempo que los
trabajadores en plantilla a tiempo completo.
Pueden estar contratados fijos pero a tiempo parcial.
- La organización que los contrata tiene la flexibilidad de programar
el trabajo de estos contratados en función de sus necesidades.
- Reciben muchas menos prestaciones que los puestos de trabajo a
tiempo completo, lo que ofrece importantes ahorros a la
organización.
- Las sociedades más desarrolladas son las que más utilizan el
trabajo a tiempo parcial. Surge una modalidad particular que es el
trabajo compartido: es un acuerdo laboral por el que 2 o más
empleados se dividen las responsabilidades, las horas y las
prestaciones de un trabajo.
Subcontratación: proceso mediante el cual la organización transfiere
trabajos rutinarios o periféricos a otra organización que se especializa
en ese trabajo, realizándolo más eficientemente.
- Mejora de la calidad y ahorro de costes.
- Pueden derivar en relaciones a l/p.
Vanina E. Posada Casares
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Recursos Humanos – 2º Turismo
- Plantean una comunicación clara y en términos específicos desde
el inicio de la relación de ambas empresas.
Trabajadores
contratados/independientes:
son
empleados
que
desarrollan relaciones laborales directamente con la empresa para un
determinado periodo de tiempo o trabajo a realizar.
- Suelen ser trabajadores autónomos que disponen de sus propias
herramientas. Determinan sus horas de contratación que pretenden
reducir los costes laborales.
- Se pueden denominar asesores o trabajadores independientes
(free-lance).
- Pueden ser muy productivos y eficientes y aportar una perspectiva
externa innovadora.
- Pueden ser muy difíciles de motivar y controlar.
Estudiantes en prácticas: persona que trabaja a tiempo completo o
parcial, durante un periodo corto de tiempo, con el fin de adquirir
experiencia laboral.
- No necesariamente reciben un salario.
- Realiza trabajo profesional, ayudan al personal profesional.
- Pueden trabajar a prueba para conseguir un contrato estable al
finalizar sus estudios.
b. Horarios de trabajo flexible
Modificación de la programación del trabajo, sin variar el diseño del trabajo y
la relación laboral.
Ventajas:
- Permiten incrementos en los niveles de productividad y una mayor
satisfacción en el trabajo.
- Mejoran la calidad de las relaciones laborales y pueden reducir el estrés.
Vanina E. Posada Casares
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Recursos Humanos – 2º Turismo
Tipos:
Horas de trabajo flexible: un acuerdo laboral que otorga a los
empleados el control de su horario laboral diario.
- Tiempo principal: horario en el que todos los empleados deben
estar en el trabajo.
- Tiempo flexible: tiempo en el que los empleados pueden elegir no
estar en su puesto de trabajo.
Semanas laborales comprimidas: alteran el número de días laborales
por semana aumentando el número de horas de trabajo por día laboral,
mínimo 10 horas.
- Crea menos interrupciones potenciales en las actividades
empresariales que necesariamente tiene que ofrecer sus servicios
24 horas.
- Reduce el absentismo y los retrasos en empresas cuyos centros de
trabajos están alejados.
- Permiten un mayor tiempo de ocio.
- Pueden aumentar el estrés y la fatiga.
Teletrabajo: acuerdo laboral que permite a los empleados a trabajar en
sus casas a tiempo completo, manteniendo el contacto con la oficina
vía fax, teléfono o Intranet, …
2.4.- Sistemas de información de recursos humanos (SIRH)
Sistemas utilizados para recopilar, grabar, analizar y recuperar datos relativos
a los RRHH de la organización.
Aplicaciones:
Información sobre los empleados.
Seguimiento de candidatos.
Inventario de cualificaciones.
Nóminas.
Vanina E. Posada Casares
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Recursos Humanos – 2º Turismo
Administración de prestaciones.
Seguridad y confidencialidad:
Limitar acceso a los SIRH.
Desarrollar políticas sobre la utilización SIRH.
Permitir que los empleados modifiquen sus registros personales.
Vanina E. Posada Casares
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Recursos Humanos – 2º Turismo
3.- Planificación de los recursos humanos
3.1.- Planificación de los recursos humanos
Proceso de elaboración e implantación de planes y programas por el cual una
empresa se asegura el número suficiente de personal, con la cualificación necesaria,
en los puestos adecuados y en el tiempo oportuno, para hacer las cosas más útiles
desde un punto de vista económico.
- Sólo tiene sentido si está integrada dentro de la planificación general de la
empresa: ayuda a mejorar los procedimientos generales de planificación
empresarial.
- Mejora la utilización del personal de la empresa.
- Enriquece y mejora la base actual de información sobre el personal.
3.2.- Proceso de planificación de recursos humanos
Objetivo: lograr que la plantilla de la organización sea en todo momento
cuantitativa y cualitativa, la necesaria para conseguir las metas deseadas.
FASES:
I ) Inicio del proceso de planificación
Determinar los objetivos que se desean lograr en el área de recursos
humanos.
II ) Análisis de la situación actual (oferta y demanda)
A. Demanda trabajo: previsión de la cantidad y el tipo de personas
necesarias para cumplir los objetivos de la organización.
B. Oferta trabajo: disponibilidad trabajadores que posean la cualificación
requerida o necesaria para satisfacer la demanda de una organización.
Vanina E. Posada Casares
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Recursos Humanos – 2º Turismo
A. La demanda de recursos humanos
Factores:
Externos: ocurren fuera de la organización, no son fáciles de
controlar.
Tipos:
-
Económicos.
-
Sociales: p.e. incorporación de la mujer al trabajo.
-
Tecnológicos.
-
Competitivos.
Organizativos: dentro de la organización.
Tipos:
-
Planes estratégicos.
-
Presupuestos.
-
Ventas y producción.
-
Cambios organizativos.
Laborales: factores de los propios recursos humanos.
Tipos:
-
Jubilaciones.
-
Renuncias.
-
Terminación del contrato.
-
Decesos (defunciones).
-
Permisos no remunerados.
Vanina E. Posada Casares
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Recursos Humanos – 2º Turismo
Técnicas de previsión de la demanda:
Se agrupan en 2 categorías: cuantitativas (para entornos estables) y
cualitativas (entornos dinámicos).
Cuantitativas: son las más utilizadas habitualmente.
Presentan 2 limitaciones:
- Se basan en datos pasados o en relaciones previas entre categorías
laborales y otras variables tales como la productividad o ingresos.
- Se desarrollan durante las décadas de los 50 y 60 (útiles para las
grandes empresas de la época).
Cualitativas: se basan en estimaciones subjetivas o juicios cualitativos
realizados por expertos.
- Ventajas:
- Flexibilidad.
- Inconvenientes:
- Menor precisión.
B. La oferta de recursos humanos
a) Oferta interna de trabajo
Se tienen en cuenta los empleados actuales.
Evaluación del número de empleados.
Evaluación potencial: auditorias de recursos humanos.
Las auditorías de RRHH comienzan con:
- Preparación de organigramas, representaciones, gráficos de todos los
puestos de la organización, número de ocupantes y de las futuras
necesidades de personal.
- Análisis de Marlow: método para detectar rendimientos laborales a lo
largo de varios puestos. P.e.: porcentaje de traslados, personas que
vienen de otros departamentos.
Vanina E. Posada Casares
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Recursos Humanos – 2º Turismo
- Inventarios de recursos humanos: se determinan las cualificaciones
actuales de los empleados y su potencial. Se recoge el rendimiento de
los empleados (tasa de productividad, éxito), evolución de su carrera
profesional, experiencia profesional y formación para cada trabajador.
- Gráficas de reemplazo: representación de quien ocupa un puesto en la
actualidad y quién será el idóneo para sustituirlo. ‘Backout’
(reemplazo en caso de necesidad).
- Planificar las sucesiones: porque la E sa ha hecho un análisis para
cubrir contingencias.
b) Oferta externa de trabajo
Análisis de los cambios demográficos, sociales, nivel de formación de la
fuerza laboral, legislación (contratación y despidos), movilidad, etc.
III )
Análisis del ajuste entre las necesidades y la disponibilidad de recursos
Demanda del
producto
Productividad
del trabajo
Mercado
laboral interno
Demanda de trabajo
Mercado
laboral externo
Oferta de trabajo
Condiciones y respuestas
1.
La demanda de trabajo excede a la oferta:
Formación y reciclaje.
Planificación de sucesiones.
Promoción desde dentro.
Utilización de horas extras.
Reclutamiento fuera de la
Subcontratación.
Utilización trabajadores a
tiempo parcial y temporal.
empresa.
Vanina E. Posada Casares
22
Recursos Humanos – 2º Turismo
2.
La oferta de trabajo excede a la demanda:
Reducciones salariales.
Menos horas.
Trabajo compartido.
Salidas con ofertas de incentivos.
Jubilación anticipada y voluntaria.
Despidos. (estos dos últimos casos se deban a que la oferta es
estructural).
3.
IV )
La oferta es igual a la demanda:
Sustitución de ceses.
Transferencias internas y reajustes.
Elaboración de planes de recursos humanos. Documentación de las
cuestiones analizadas en el proceso de planificación
Estrategias.
Alternativas.
Funciones u operativas.
PRÁCTICA
Puestos
claves
- Directores
generales
- Director
residentes
- Director
alimentación
Nº de
empleados
2002
Ratio
empleados
hoteles
Demanda
trabajo
2004
% empl. q
abandonan
la Esa
2000-2002
Nº de
empleados
actuales
25
1
32
38
25
9
0’36
12
77
9
25
0’92
29
Vanina E. Posada Casares
23
Recursos Humanos – 2º Turismo
Van a abandonar la empresa en los próximos años 2002-2004, los que abandonan
serán los mismos (método cuantitativo).
Rotación para el
2004
Nº de empleados
que abandonan
Empleados 2004
Contratos 2004
38
10
15
17
77
7
2
10
47
11
12
17
CRITERIOS DE ROTACIÓN
1. Tomando en consideración entradas y salidas de personal
R = (E + S /2) / Em
Em = efectivos medios, números de personas que por termino medio están en
la organización durante el periodo de tiempo que estamos analizando.
2. Tomando en consideración sólo las salidas de personal (abandonos,
despidos)
R = S/ Em
3. Entradas, salidas y tomando en consideración los movimientos
internos en la organización
R = (E + S /2) + R + T / Em
R = Recursos humanos provenientes de otras unidades
T = Recursos humanos que se transfieren hacia otras unidades
Vanina E. Posada Casares
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Recursos Humanos – 2º Turismo
EJEMPLOS
Vanina E. Posada Casares
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Vanina E. Posada Casares
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Recursos Humanos – 2º Turismo
PARTE III: CONTRATACIÓN DE PERSONAL
4.- Contratación y ruptura laboral
4.1.- El proceso de contratación
Reclutamiento
Selección
Socialización
1. Reclutamiento: proceso por el que se genera un conjunto de candidatos
cualificados para un determinado puesto de trabajo, es la 1º fase del
proceso de contratación.
2. Selección: proceso de tomar una decisión de “contratar” o “no contratar” a
cada uno de los candidatos a un puesto de trabajo, es el 2º paso en el
proceso de contratación.
3. Socialización: proceso para orientar a los nuevos empleados en la
organización o en la unidad en la que trabajarán, es el 3º paso del proceso
de contratación.
Exigencias del proceso de contratación:
1. Determinar las características más importantes que diferencian a las
personas en cuanto al rendimiento.
2. Medir dichas características.
3. Evaluar los niveles de motivación de los candidatos.
4. Decidir quién tiene que tomar la decisión de selección.
4.2.- Reclutamiento: fuentes internas y externas.
Objetivo: atraer candidatos cualificados.
Fuentes:
Empleados actuales.
Referencias de los actuales empleados.
Empleados anteriores.
Vanina E. Posada Casares
27
Recursos Humanos – 2º Turismo
Anuncios impresos. (tiene que llamar la atención, suscitar interés
(poniendo el nombre de la empresa, con la posición jerárquica del puesto o
competencias del puesto), tiene que incitar a la acción).
Anuncios en Internet y páginas Web especializadas. (infojobs.net,
infoempleo.com,
monster.es,
canalwork.com,
trabajo.org,
global-
work.com).
Agencias de contratación (realizan las dos primeras fases del proceso de
contratación).
Empresas de trabajo temporal (son distintas a las anteriores, los
trabajadores temporales cobran su nomina de estas empresas).
Reclutamiento en centros de formación superior.
Clientes.
La evaluación de las distintas fuentes se puede realizar:
Observando la duración en el puesto de los empleados contratados por las
distintas fuentes.
Analizando su coste.
Candidatos externos frente a internos:
- Contratación externa:
- Ventajas:
Incorporar planteamientos diferentes y perspectivas nuevas.
- Inconvenientes:
Rechazo de los nuevos planteamientos por parte de la organización.
Coste de familiarización de los nuevos procedimientos.
Rechazo al nuevo trabajador.
Dificultad para asumir la cultura de la empresa.
Vanina E. Posada Casares
28
Recursos Humanos – 2º Turismo
- Contratación interna (promociones y transferencias).
- Ventajas:
Es más barata.
Fuente de motivación.
Candidatos familiarizados.
- Inconvenientes:
Reduce la innovación.
Problemas de autoridad.
4.3.- Selección de personal
Mecanismo que permite determinar la cualidad total de los RRHH de una
organización.
Fiabilidad: consistencia en las mediciones, normalmente a lo largo del
tiempo, pero también entre entrevistadores distintos.
Validez: grado en que una técnica mide los conocimientos, capacidades y
habilidades. Representa la buena adecuación entre una técnica utilizada
para evaluar a un candidato para un puesto con el rendimiento en ese
puesto.
Métodos de selección pueden ser fiables pero no válidos.
Un método no fiable no es válido.
Herramientas/métodos/instrumentos de selección
El orden no es importante y las técnicas no son excluyentes ni incompatibles,
pueden aplicarse varias:
Cartas de recomendación: consideración del contenido más que del grado
en que son positivas.
Solicitudes de un puesto de trabajo: información sobre trabajos anteriores
y el status laboral actual.
Vanina E. Posada Casares
29
Recursos Humanos – 2º Turismo
o Formularios de biodatos: información más detallada la solicitud
(antecedentes, experiencias y preferencias).
Pruebas de habilidad: miden una amplía gama de habilidades, desde la
capacidad verbal y cualitativa hasta la rapidez de percepción.
o Habilidad cognitiva: miden el potencial de un candidato en
ciertas áreas (matemáticas).
o Habilidad física: miden fortaleza y resistencia.
o Práctica laboral: miden la habilidad del candidato en las tareas
del puesto de trabajo.
Pruebas de personalidad: evalúan las características de cada trabajador que
tienden a ser coherentes y duraderas. 5 características relevantes en el
sector turístico:
o Extroversión: grado en el que eres activo, sociable y con
capacidad comunicativa.
o Ser agradable: distinto de ser simpático. Es ser tolerante, que
trabaja en equipo.
o Concienciación: concienzudo, perseverante, detallista.
o Estabilidad emocional: capaz de tratar situaciones de crisis o
conflicto, serenidad.
o Abierta a la experiencia: creativa, imaginativa, innovadora.
Pruebas psicológicas: trataran de medir básicamente la ética laboral del
empleado (p.e.: apropiarse de lo ajeno en bancos, comercio, etc.).
Comprobación de referencias: comprobación su historial laboral anterior.
Núcleos o centros de valoración: (para directivos) conjunto de tareas o
ejercicios simulados que los candidatos tienen que realizar (organización,
planificación, liderazgo y toma de decisiones).
Se realizan en salas
especializadas, son importantes las agencias de colocación para realizar
estas pruebas. Son pruebas muy caras por lo que no se hacen para
cualquier puesto.
Vanina E. Posada Casares
30
Recursos Humanos – 2º Turismo
Examen de prueba médica: no excluye a nadie a no ser por causas muy
determinadas. Se puede hacer como última prueba.
Entrevistas:
La herramienta más utilizada y la más criticada por su escasa fiabilidad y
reducida validez.
En las entrevistas tradicionales o no estructuradas, la experiencia de la
entrevista es muy diferente para cada entrevistado.
o Entrevista estructurada:
Entrevista en función de un análisis exhaustivo del puesto de trabajo,
planteando preguntas relacionadas con el trabajo, con respuestas
prefijadas, que se plantean a todos los candidatos al trabajo.
Preguntas de situación: descubrir el modo en el cual responderá
el candidato ante determinadas situaciones.
Preguntas sobre conocimientos del trabajo.
Preguntas sobre requisitos del trabajador.
- Ventajas entrevistas estructuradas:
- Su contenido está limitado a factores relacionados
con el trabajo.
- Las preguntas se hacen a todos los entrevistados.
- Todas las respuestas se puntúan de la misma
manera.
- Son realizadas por un grupo de entrevistadores.
- Limitaciones:
- Pueden constituir una prueba de estrés.
- Entrevistas tradicionales permiten más funciones
que las de selección.
- Entrevistas tradicionales pueden ser mejores para
destacar candidatos no adecuados.
Vanina E. Posada Casares
31
Recursos Humanos – 2º Turismo
Hay que asegurarse de no realizar preguntas ilegales.
Estrategias de selección: combinación de predictores
a. Estrategia de salto de vallas: supone realizar una selección preliminar
derivada de la aplicación de cada uno de los métodos. El candidato debe
superar cada una de las barreras antes de pasar a la siguiente.
b. Estrategia clínica: supone recopilar toda la información antes de tomar
cualquier decisión. La persona que toma la decisión evalúa subjetivamente
toda la información para llegar a un juicio global.
c. Estrategia estadística: supone recopilar toda la información antes de tomar
cualquier decisión. Los diferentes fragmentos de información se combinan
siguiendo algún tipo de fórmula matemática, adjudicando el puesto de
trabajo al que obtenga la puntuación más alta.
4.4.- Finalidad de la socialización
Proceso a través del cual los nuevos empleados son integrados en la empresa, en
su unidad y en su puesto de trabajo. Suele realizarse de forma informal. Fases del
proceso.
1. Fase previa: los candidatos tienen expectativas respecto a la empresa y al trabajo
que pueden no ser realistas. (insatisfacción laboral, escaso rendimiento y elevada
rotación). Proporcionar una IPRPT (imagen previa realista del puesto de
trabajo).
2. Fase
de
encuentro:
proporcionar
información
sobre
las
políticas
y
procedimientos de la empresa, reglas, relaciones jerárquicas.
3. Fase de asentamiento: programa de asesoramiento y guía.
4.5.- Proceso de la ruptura laboral
Se produce cuando un empleado deja de ser miembro de la empresa en la que
trabaja.
El índice de rupturas laborales (índice de rotación de personal) mide el ritmo al
que los empleados abandonan la empresa.
Vanina E. Posada Casares
32
Recursos Humanos – 2º Turismo
i. Costes
Costes de la ruptura laboral: dependen de si la dirección desea eliminar el puesto
de trabajo o de sí pretende reemplazar al empleado que se ha ido: So 4 costes de ruptura
laboral:
Costes de reclutamiento
En el caso de que el puesto
Costes de selección
sea ocupado por otra persona
Costes de formación en ambos casos
Costes de ruptura laboral existen siempre independientemente de si es
por uno u otro motivo.
El que existan unos u otros costes va a depender de si el puesto va a ser
eliminado o tiene que ser ocupado por otra persona.
ii. Costes del reemplazo de recursos humanos
Reclutamiento
o Publicidad.
o Visitas universidad.
o Tiempo de
reclutamiento.
o Honorarios empresa
búsqueda personal.
Formación
Selección
o Entrevistas.
o Pruebas.
o Comprobación
referencias.
o Recolocación.
Ruptura laboral
o Indemnizaciones.
o Orientación.
o Prestaciones.
o Formación directa.
o Desempleo.
o Tiempo instructores.
o Entrevista salida.
o Pérdida
productividad.
o Recolocación.
o Puesto vacante.
Vanina E. Posada Casares
33
Recursos Humanos – 2º Turismo
iii. Beneficios de la ruptura laboral
o Reducción de los costes laborales: si nosotros procedemos a la supresión
de un puesto de trabajo estamos ahorrando unos costes laborales
importantes o cuando sin quedar suprimido el puesto, contratamos a una
persona temporalmente
o Sustitución de trabajadores con bajos rendimientos: cuando una empresa
detecta que un trabajador no desempeña adecuadamente su labor, puede
despedirlo o incentivarlo a irse.
o Aumento de la innovación: en una empresa con poca rotación de
empleados la innovación tiende a reducirse, la plantilla es la misma y no
entran nuevas ideas.
iv. Tipos de ruptura laboral
Puede ser voluntaria e involuntaria.
El criterio de clasificación se basa en considerar que parte toma la iniciativa para
finalizar la relación laboral.
Voluntaria: el empleado decide romper la relación con la empresa, bien por
motivos personales bien profesionales.
o Abandonos: dependen del nivel de insatisfacción del empleado y del
número de alternativas atractivas que puede encontrar fuera de la
empresa. Pueden utilizarse incentivos económicos para hacer más
atractivos los abandonos.
o Jubilación: se diferencian de los abandonos en 3 aspectos.
Suelen producirse al final de la carrera profesional.
Originan prestaciones por jubilación.
Las empresas elaboran sus planes de jubilación por
anticipado.
Involuntaria: se produce cuando la gerencia decide que es preciso terminar la
relación que la empresa tiene con el empleado, bien por razones económicas,
bien por una mala adecuación entre éste y la empresa.
Vanina E. Posada Casares
34
Recursos Humanos – 2º Turismo
o Despidos: se producen cuando la gerencia decide que hay una mala
adecuación entre el empleado y la empresa, Es el resultado se un
rendimiento insuficiente o de la incapacidad del empleado de corregir
un comportamiento inaceptable.
o Reducciones de plantilla: se diferencia de los despidos:
El empleado pierde su puesto debido a que ciertos
cambios producidos en el entorno o la estrategia de la
empresa, le obligan a reducir las dimensiones de su
fuerza de trabajo.
Alternativas a las reducciones de plantilla:
1. Políticas de empleo:
o Bajas vegetativas: consiste en no volver a cubrir las vacantes cuando
los empleados se van.
o Congelación contratación.
o Supresión
de
la
subcontratación,
empleados
temporales
y
colaboradores.
o Reducción del número de horas trabajadas.
o Tomar bajas voluntarias.
o Reducción de la jornada laboral.
2. Cambios del diseño del puesto de trabajo:
o Bumping (suprimir puestos de trabajo obsoletos por la tecnología y
dar a los empleados otras tareas).
o Compartir trabajos.
3. Políticas salariales y de prestaciones:
o Congelación salarial.
o Recorte salarial.
4. Formación.
Vanina E. Posada Casares
35
Recursos Humanos – 2º Turismo
PARTE IV: DESARROLLO PROFESIONAL
5.- Evaluación del rendimiento.
5.1.- Evaluación del rendimiento: concepto y aplicaciones.
Procedimiento sistemático para medir, evaluar e influir sobre los atributos,
comportamientos y resultados relacionados con el trabajo, así como el grado de
absentismo, con el fin de descubrir en que medida es productivo un empleado, y si
podrá mejorar su rendimiento en el futuro.
Un procedimiento de evaluación del rendimiento actúa como un contrato entre la
organización y el empleado, desempeñando una función de control.
Aplicaciones:
o Perfeccionamiento de la gerencia.
o Medición del rendimiento.
o Retroalimentación.
o Planificación de los RRHH.
o Cumplimiento de la normativa.
o Comunicación (entre supervisor y subordinado).
o Conocimiento del puesto de trabajo por parte del supervisor.
5.2.- Proceso de evaluación del rendimiento
1º
Identificación
2º
Medición
3º
Gestión
1º Identificación: determinar que áreas del trabajo tiene que analizar el
directivo cuando trata de medir el rendimiento de algún empleado.
2º Medición: punto central del sistema de valoración que implica la realización
de un juicio sobre la “bondad” o “maldad” del rendimiento empleado.
3º Gestión: objetivo general de cualquier sistema de valoración. Supone ofrecer
información a los trabajadores sobre su rendimiento anterior, orientándoles en la
consecución de un rendimiento superior.
Vanina E. Posada Casares
36
Recursos Humanos – 2º Turismo
1. Medición del rendimiento: instrumentos
Para llevar a cabo la medición del rendimiento hay que plantearse dos aspectos
de la misma:
Tipo de medición que se requiere: relativa o absoluta
Juicios relativos: se pide al superior que enjuicie a cada trabajador en
relación con los otros trabajadores que realizan las mismas tareas.
Supone crear un orden de clasificación entre empleados:
a. Clasificación directa: ordenar a los subordinados de mejor a peor a
peor normalmente en función del rendimiento general.
b. Clasificación alternada: ordenar a los subordinados situando al
principio de la lista al mejor de todos y al final de la misma al peor
de todos. Se va repitiendo sucesivamente el proceso con los que
van quedando.
c. Comparación por pares: comparar a cada sujeto evaluado con los
demás titulares de uno en uno y en una única medida para
determinar quién es “mejor”. Puede conseguirse una clasificación
ordenada mediante el recuento del número de veces que se elige a
un sujeto como el mejor del par.
d. Distribución forzosa: permite, a diferencia de los anteriores que el
rendimiento de 2 o más titulares esté muy próximo el uno del otro,
incorporando, varios factores en el proceso de clasificación. Se
emplea el término “distribución forzosa” porque el superior debe
asignar solamente una determinada proporción de subordinados a
cada una de las categorías fijadas para cada factor.
A: óptimo…..10%
B: bueno ...…20%
C
D
E
C: normal…....40%
B
A
D: malo……...20%
E: pésimo…....10%
Ventajas:
Obliga a los supervisores a distinguir entre trabajadores.
Vanina E. Posada Casares
37
Recursos Humanos – 2º Turismo
Inconvenientes:
No deja claro el grado de amplitud de la diferencia que puede
existir entre empleados.
No ofrecen información (no dice las diferencias cualitativas entre
ellos).
Obligan a los directivos a establecer diferencias entre trabajadores
cuando realmente puede no existir ninguna.
Este tipo de juicios tienden a utilizarse sólo cuando existe necesidad
administrativa (p.e.: que la Esa decida sólo promocionar a un empleado,
podría decidir a quién ordena siguiendo estos criterios y coger así al
primero de la lista).
Juicios absolutos:
Se pide a los supervisores que juzguen el rendimiento de un empleado a
partir únicamente de los estándares de rendimiento. No se establecen
órdenes, es decir, no se hacen comparaciones con el rendimiento del
resto de los empleados.
Las dimensiones del rendimiento consideradas relevantes aparecen en
una lista en el formulario de calificación y es el directivo (supervisor)
quien tiene que clasificar al empleado en cada dimensión:
a. Ensayos narrativos: describir los puntos fuertes y débiles del
empleado. (Existen los ensayos narrativos estructurados).
b. Apreciación convencional: formularios que miden diversas
dimensiones de rendimiento (características de personalidad en
lugar de conductas reales). La más utilizada.
c. Sucesos criterios: el superior observa y registra lo que hacen los
subordinados de forma especialmente eficaz o ineficaz en la
realización
de
sus
trabajos.
Estos
sucesos
proporcionan
generalmente descripciones del comportamiento de la persona
evaluada y de la situación en la que ha tenido lugar la conducta.
Ventajas:
Permite a los empleados de grupos de trabajo, y calificados por
distintos directivos, ser comparados unos con otros.
Vanina E. Posada Casares
38
Recursos Humanos – 2º Turismo
La información que reciben los empleados pueden ser más
específica y valiosa.
Evita conflictos entre trabajadores.
Inconvenientes:
Todos los trabajadores de un grupo pueden recibir la misma
valoración si el superior no quiere diferenciar entre trabajadores.
Distintos supervisores pueden tener diferentes estándares de
evaluación.
En qué se quiere centrar la medición: características, comportamientos
o resultados.
Instrumento de medición centrado en las características: exige que el
supervisor juzgue las características del trabajador que tienden a ser
duraderas y consistentes.
Capacidad de decisión.
Fiabilidad.
Energía.
Lealtad.
La tendencia actual a utilizar este instrumento es desfavorable por la
ambigüedad de las calificaciones de las características y porque puede
introducir sesgos e inconsistencias.
Se centra más en la persona que en el rendimiento, por lo que suele ser
rechazado por los empleados: implica que el mal rendimiento se debe a
la personalidad, lo que supone valorar la capacidad.
Instrumento de valoración del comportamiento: se centra en valorar el
comportamiento de los empleados.
A través de instrumentos de valoración de comportamiento (escalas de
observación de comportamiento), los supervisores registran la frecuencia
con que se producen diversos comportamientos que figuran en el
formulario de valoración.
Ventajas:
Los estándares de rendimiento son más concretos.
Ofrecen a los empleados ejemplos específicos de comportamiento a
realizar o evitar.
Vanina E. Posada Casares
39
Recursos Humanos – 2º Turismo
Fuerzan a los supervisores a que sean más precisos que cuando
informan posteriormente a los empleados.
Trabajadores y supervisores pueden participar en el proceso de
creación a escalas de valoración.
Inconvenientes:
El desarrollo de una escala de valoración puede requerir mucho
tiempo, incluso meses.
Especificidad de las escalas: ejemplos de comportamiento que el
trabajador puede tener.
Creencia de muchos supervisores de que el enfoque de
comportamiento es una forma antinatural de pensar en los
trabajadores y evaluarlos.
Instrumento de medición centrado en los resultados: pide a los
directivos que valoren los resultados obtenidos por los trabajadores
(ventas totales o nº de productos fabricados).
a. Dirección por objetivos (management by objectives – MBO):
planteamiento enfocado a los objetivos, para valorar el rendimiento,
por el que los trabajadores y sus supervisores establecen juntos
objetivos para el próximo periodo de evaluación.
La calificación se produce a continuación decidiendo hasta que punto
se han cumplido.
b. Enfoque del índice directo: rendimiento del subordinado se mide por
criterios objetivos e impersonales (productividad, absentismo,
rotación).
Ventajas:
Ofrece criterios claros, y sin ambigüedad para juzgar el
rendimiento de los empleados.
Elimina la subjetividad y el potencial de sesgos y errores.
Ofrece mayor flexibilidad.
Inconvenientes:
Pueden dar una perspectiva deficiente y distorsionada del
rendimiento del trabajador.
Vanina E. Posada Casares
40
Recursos Humanos – 2º Turismo
Desarrollo de una mentalidad de resultados, por encima de todo
(cantidad frente a calidad, p.e.).
No para todos los trabajos podemos encontrar siempre un indicador
objetivo que lo evalúe.
2. Obstáculos para medir eficazmente el rendimiento
1. La existencia de una gran cantidad de problemas en la organización, surgen
de la relación entre supervisores y subordinados:
El alcance del control (nº de subordinados a su cargo) del supervisor es
amplio, o las tareas llevadas a cabo por el subordinado son muy
variadas.
Dificultad para obtener las medidas del rendimiento.
Influenciación de las medidas por los supervisores.
Renuencia (oposición) por parte de los supervisores a realizar
evaluaciones.
2. Características del evaluado y el evaluador. (edad, sexo, experiencia).
3. Errores habituales de apreciación:
a. Efecto halo (velo): calificar a un subordinado en varias dimensiones de
rendimiento en función solamente de la calificación recibida en una de
ellas.
b. Efecto eco: se produce cuando una mala calificación en un área afecta
indebidamente al resto. Es lo contrario al efecto halo (velo).
c. Error de lenidad: el supervisor califica a todos los empleados de un
grupo de trabajo por encima de la calificación que deberían haber
tenido.
d. Error de severidad: lo contrario al de lenidad.
e. Error de tendencia social: dar valoraciones medias a todos los
subordinados.
Vanina E. Posada Casares
41
Recursos Humanos – 2º Turismo
f. Efecto contraste: la calificación de un subordinado se va influenciada
por la observación previa del rendimiento de otro individuo, es decir,
se tiende a comparar a los individuos.
g. Efecto contagio: las evaluaciones pasadas del rendimiento afectan a la
evaluación presente.
h. Error de semejanza: tiene lugar cuando el evaluador califica de manera
más positiva a quienes percibe que se parecen más a él a la hora de
trabajar.
5.3.- Gestión del rendimiento.
Es el principal objetivo de cualquier sistema de valoración, como:
Entrevista de valoración: informar al trabajador sobre su rendimiento.
Mejora del rendimiento. Gestión cotidiana e informal del rendimiento.
•
Características:
o Analizar las causas de los problemas relativos al rendimiento.
o Dirigir la atención del empleado y del directivo a esas causas.
o Desarrollar planes de acción.
o Facilitar que los empleados encuentran soluciones.
o Utilizar una comunicación centrada en el rendimiento.
1. Analizar las causas:
o Influyen en la forma de evaluar el rendimiento.
o Puede ser una fuente de conflicto latente entre supervisores y
subordinados.
o Afecta al tipo de soluciones que se escogen.
Considerar 3 factores:
1. Capacidad: talento y habilidad del trabajador.
2. Motivación.
Vanina E. Posada Casares
42
Recursos Humanos – 2º Turismo
3. Factores contextuales o del sistema (coordinación, información e
instrucciones, calidad de los materiales, equipos de supervisión).
Importancia de la evaluación 360º: combinación revisiones propias, de los
compañeros y de los subordinados.
Vanina E. Posada Casares
43
Recursos Humanos – 2º Turismo
6.- Formación de la fuerza laboral.
6.1.- La formación del personal: concepto, importancia y proceso.
Conjunto de actividades cuyo propósito reside en mejorar el
rendimiento
presente o futuro del empleado, aumentando su capacidad a través de la mejora de sus
conocimientos, habilidades y actitudes.
Rendimiento = función (conocimientos, habilidades, actitudes, situación)
Habilidades: ¿Es capaz el empleado de hacer el trabajo?
Conocimientos: ¿Sabe el empleado como hacer el trabajo?
Actitudes: ¿Quiere el empleado (o está motivado para) hacer el trabajo?
Formación y perfeccionamiento
Formación: proporcionar habilidades concretas y/o corregir deficiencias de
rendimiento. Se trata de un proceso reactivo por el que se forman a los empleados en
habilidades específicas para conseguir eficiencias en el desarrollo de su trabajo actual.
Perfeccionamiento o desarrollo: proporcionar habilidades para el futuro. Se trata
de un proceso proactivo que trata de preparar a los grupos y a la organización para el
desarrollo de trabajos futuros, dotando a los mismos de habilidades, conocimientos y, en
su caso, actitudes necesarias.
Formación no es perfeccionamiento, no son sinónimos.
Situación
Foco de atención (enfoque)
Reactiva
(se reacciona ante el
problema)
Proactiva
(se anticipa al problema)
Formación
Perfeccionamiento
Trabajo actual
Campo de aplicación (alcance) Empleados individuales
Trabajo futuro
Grupos de trabajo o
empresa (organización)
Marco temporal (de tiempo)
Inmediato
Largo plazo
Metas u objetivos
Resolver diferencias
actuales en habilidades
(corregir déficits)
Preparación para futuras
demandas de trabajo
Tipos de personal
Directivo
No directivo
Vanina E. Posada Casares
44
Recursos Humanos – 2º Turismo
6.2.- Obstáculos a la formación
¿La formación es la solución al problema?
¿Son los objetivos de la formación claros y realistas?
¿Es la formación una buena inversión?
¿Funcionará la formación?
6.3.- Gestión del proceso de formación: métodos, medios y tipos
Fases del proceso de formación
1. Determinación de las
necesidades de formación
Deficiencias y problemas a
resolver
2. Desarrollo y aplicación
del programa
Se elige la forma de llevar a
cabo la formación
3. Evaluación de la formación
Al finalizar el programa hay
que ver si se han logrado los
objetivos
1. Etapa de valoración de las necesidades:
El objetivo de esta etapa es determinar si se necesita un programa de formación
y, en ese caso, ofrecer la información necesaria para diseñarlo. Los directivos
determinan los problemas o necesidades que debe resolver la formación a través de un
análisis a 3 niveles:
Análisis de la organización: se centra en factores genéricos como la
cultura de la organización, su misión, el ambiente empresarial, los
objetivos a corto y largo plazo y la estructura de la organización.
Análisis de las tareas: consiste en examinar como se realiza el trabajo, se
centra en las obligaciones y tareas de los trabajos en toda la organización
para determinar que trabajos requieren formación.
Análisis personal: determinar que empleados necesitan formación
analizando como realizan las tareas en sus puestos de trabajos. La
Vanina E. Posada Casares
45
Recursos Humanos – 2º Turismo
formación es necesaria cuando se producen discrepancias entre el
rendimiento del trabajador y los estándares o expectativas de la
organización.
Los objetivos que se persiguen con la formación son:
Mejora del desempeño individual.
Actualización de habilidades de los directivos y de los empleados.
Evitar la obsolencia directiva.
Solucionar problemas organizativos.
Orientar los nuevos empleados.
2. Desarrollo y aplicación del programa de formación
Se decide sobre:
Formación en el puesto. (Rotación, aprendizaje, prácticas).
1. Lugar de formación
Formación fuera del puesto.
Diapositivas y cintas de video.
2. Métodos de enseñanza
Formación por ordenador.
Simulaciones.
Enseñanza en el aula.
Formación en habilidades.
Formación en reciclaje.
3. Tipo de formación
Formación interdisciplinaria.
Formación de trabajo en equipo.
Formación en creatividad.
1. Lugar de formación:
Formación en el trabajo: la persona que recibe la información trabaja en las
instalaciones laborales, normalmente bajo las directrices de un trabajador
experimentado, supervisor o instructor.
Vanina E. Posada Casares
46
Recursos Humanos – 2º Turismo
Hay 3 fórmulas:
a. Rotación: permite a los empleados adquirir experiencia en
distintos puestos de trabajo, muy delimitados en la organización.
b. Aprendizaje: permite a un joven aprendiz aprender de un
trabajador cualificado (oficios, artesanía).
c. Prácticas: oportunidad de adquirir experiencia laboral real.
- Ventajas:
Formación relevante para el trabajo.
Ahorro de costes.
- Inconvenientes:
Potencial pérdida de negocio para la organización.
Incapacidad
de
los
instructores
para
enseñar/transmitir
conocimientos.
La calidad y el contenido del trabajo puede variar en función de
la organización.
Formación fuera del lugar del trabajo: cursillos, simulaciones y juegos de rol en
un aula. P.e.: cursillos de 1º auxilios.
- Ventajas:
Periodos prolongados de formación sin interrupciones.
- Inconvenientes:
Formación no directamente aplicable en el trabajo.
Posibilidad de que los trabajadores consideran el periodo de
formación como un descanso.
2. Métodos de enseñanza:
Diapositivas y videos: pueden utilizarse fuera del lugar de trabajo o en salas
especialmente habilitadas al efecto en las instalaciones de la organización.
Ofrecen información y fomentan la reflexión.
No favorecen las preguntas ni explicaciones adicionales.
Vanina E. Posada Casares
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Recursos Humanos – 2º Turismo
Pueden utilizarse como un complemento de las explicaciones de
los instructores.
Formación en el aula: puede ser un método muy interesante si se combina con
otros medios. Los videos y diapositivas pueden completarse con este método.
Juegos de rol: ofrecen la oportunidad de aplicar lo que se enseña en clase y
practicar los conocimientos adquiridos.
Formación por ordenador: abarca la utilización del CD-ROM hasta la formación
a través de Internet.
Más eficaz en costes, que la formación en el aula.
Eficiente en términos de tiempo.
Centrada en cualidades esenciales.
Permite a los empleados progresar a su propio ritmo.
No reduce la productividad.
Muchos programas no valoran el progreso de los empleados, por
los que los directivos no pueden medir la capacidad del empleado
ni informan al empleado sobre sus progresos.
Simulaciones: medios o situaciones que reproducen las demandas laborales en
algún sitio fuera del lugar del trabajo. Son una inversión más avanzada de la
formación a través de ordenador. Se utilizan cuando:
La información que hay que dominar es compleja.
Los equipos que utilizan en el trabajo son caros.
El coste de una decisión errónea es bastante elevado.
3. Tipos de formación:
Formación en habilidades: es el tipo más común de formación. Se detecta una
habilidad de la que carece e imparten un curso para solucionarlo.
Formación de reciclaje: se centra en dar a los empleados las habilidades que
necesitan responder a los nuevos requisitos de sus trabajos. Responder a las
necesidades de un entorno cambiante.
Vanina E. Posada Casares
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Recursos Humanos – 2º Turismo
Formación en distintas funciones: formación a los trabajadores para que realicen
tareas distintas a las asignadas a su puesto de trabajo.
Rotación laboral.
Intercambio de personal entre departamentos.
Compañeros instructores: trabajadores de elevado rendimiento
que actúan también como instructores internos en el propio
trabajo.
- Ventajas:
Aumentan el valor de los trabajadores para la organización.
Mejora del diseño de las carreras profesionales.
Reduce la necesidad de supervisión.
Incremento de la motivación.
Programación flexible del trabajo.
Formación en equipo:
Basada en la comunicación.
Resalta la independencia entre los miembros del equipo.
Énfasis en los objetivos del equipo. (son distintos a los
individuales).
Importancia de la flexibilidad.
Formación en creatividad: potenciar la innovación generada por los trabajadores.
Tormentas de ideas.
3. Etapa de la evaluación de la formación
Se realiza una evaluación para verificar si se han conseguido los objetivos
propuestos.
Se valora la eficacia del programa de formación.
Puede hacerse en términos monetarios.
Debe juzgarse en función de que se resuelvan las necesidades que se tenían
que superar.
Vanina E. Posada Casares
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Recursos Humanos – 2º Turismo
7.- Desarrollo de la carrera profesional
Está relacionado con la formación. (Tema 5).
7.1.- Planificación de la carrera profesional: necesidades y objetivos.
Definición: es un esfuerzo formalizado y continuado que se centra en desarrollar
trabajadores más capacitados. No busca mejorar el rendimiento (formación), sino
enriquecer y conseguir trabajadores más capacitados.
Proceso de desarrollo profesional:
1. Fase de
valoración
2. Fase de
dirección
3. Fase de
desarrollo
1. Fase de valoración
Identificar las fortalezas y debilidades de los empleados.
1º.-
Elegir una carrera que desde el punto de vista realista es alcanzable y se
ajuste bien a las características del empleado.
2 º.- Determinar las debilidades a superar para lograr dichos objetivos
profesionales.
La valoración puede ser realizada por:
Propio empleado (valoración propia): facilitan que el empleado controle su
propia carrera profesional. Puede servirse de libros o seminarios sobre la
planificación profesional
Organización: centros valoración, previsiones de promoción, planificación
sucesorias, valoración rendimiento, pruebas psicotécnicas.
Se realizan ejercicios circunstanciales que se utilizan para seleccionar
talentos directivos. Miden las competencias necesarias para un cargo y
Vanina E. Posada Casares
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Recursos Humanos – 2º Turismo
ofrecen información al empleado sobre sus fortalezas y habilidades en las
áreas de competencia (herramienta de selección también).
- Pruebas psicológicas (psicotécnicos).
- Valor rendimiento: en función de estos resultados se llega a:
-
Previsiones de promoción: identifican personas de elevado
potencial.
-
Planificación de sucesiones: preparación de personas para
ocupar cargos ejecutivos.
2. Fase de dirección
Determinar el tipo de carrera profesional que quieren desarrollar los empleados
y los pasos que deben dar para alcanzar esos objetivos profesionales. Los siguientes
sistemas no son excluyentes, se pueden utilizar conjuntamente:
Asesoría profesional individualizada: sesiones individuales con el objetivo
de ayudar a los empleados a analizar sus aspiraciones profesionales, a
través de expertos.
Servicios de información: ofrecer a los empleados información sobre el
desarrollo profesional, y son:
o Sistemas de anuncios de puestos: anunciar vacantes de puestos a
todos los empleados, a través de: tablones, circulares, internet y sobre
todo desde la Intranet (más en empresas grandes).
o Inventarios de cualidades: registro realizado por la empresa sobre las
capacidades, cualidades, conocimientos y educación de los
empleados.
o Trayectorias profesionales: cuadro que muestra las posibles
direcciones y oportunidades profesionales disponibles en la
organización; presenta los pasos a dar en una posible carrera
profesional y el tiempo necesario para realizar cada uno.
o Centros recursos: recopilación de materiales para el desarrollo
profesional.
Vanina E. Posada Casares
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Recursos Humanos – 2º Turismo
3. Fase de desarrollo
Emprender las acciones para crear y mejorar la captación de los empleados y sus
posibilidades de promoción. Las siguientes acciones no son excluyentes, se pueden
utilizar conjuntamente:
Mecenazgo: relación de desarrollo entre 2 compañeros de trabajo, uno
antiguo y otro nuevo, que implica asesoría, modelar papeles, compartir
contactos y ofrecer un apoyo genérico. (no existe una relación de
dependencia directa).
Enfrentamiento: hacer reuniones continuadas entre los directivos y sus
empleados para discutir los objetivos y el desarrollo profesional del
empleado.
Rotación en el trabajo: asignación de los empleados a diversos trabajos de
forma que puedan adquirir una base más amplia de cualidades.
Programas de tutorías: respaldar la educación y el desarrollo de los
empleados. Se puede hacer mediante seminarios, talleres y programas de
formación profesional continua.
7.2.- Obstáculos al desarrollo profesional
- ¿Quién será el responsable? A veces es la empresa otras veces el propio
empleado.
- ¿Hasta que punto hay que darle importancia?
- ¿Cómo se deben satisfacer las necesidades de una fuerza laboral diversa?
7.3.- Gestión y desarrollo de la carrera profesional
Sugerencias de desarrollo:
Hacer una declaración propia de desarrollo personal.
Asumir la responsabilidad de la propia dirección y crecimiento.
Hacer de la mejora una prioridad, más que una promoción.
Pedir sugerencias a las personas que se ocupan de los cargos que uno
ambiciona sobre cómo alcanzarlos.
Vanina E. Posada Casares
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Recursos Humanos – 2º Turismo
Establecer objetivos razonables.
Hacer de la inversión en uno mismo una prioridad.
Sugerencias de promoción:
Recordar que el rendimiento es importante, pero que las relaciones
personales son esenciales.
Establecer los valores y prioridades adecuadas.
Ofrecer soluciones, no problemas.
Ser un jugador de equipo.
Orientarse hacia los consumidores.
Actuar como si lo que hace constituyera una diferencia.
Vanina E. Posada Casares
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Recursos Humanos – 2º Turismo
PARTE V: RETRIBUCIONES
8.- Gestión de la retribución
8.1.- La retribución: concepto, fines e importancia
1. Concepto de retribución:
Conjunto de percepciones financieras, servicios o beneficios tangibles que recibe
el empleado como consecuencia de la prestación de su actividad a la empresa.
Retribución directa: normalmente de carácter monetario.
o Salario base: cantidad recibida de forma regular como consecuencia
del trabajo o puesto que ocupa en la organización.
o Incentivos: (medidas de rendimiento).
Retribución indirecta: vinculada a servicios o beneficios recibidos por el
empleados.
RETRIBUCIONES
TOTALES
Directa
Salario base
Incentivos
(retribución
fija)
(retribución
variable)
(incluye los
incentivos
por
turnicidad,
nocturnidad
y
peligrosidad)
Vanina E. Posada Casares
Indirecta
Protección pública:
Seg. Social
Desempleo, exigido
legislativamente
Protección privada:
Retribución por
tiempo no trabajado:
Otras prestaciones:
Asesores
Préstamos
Cuidado de
ancianos y
guarderías
Formación
Vacaciones
Asuntos personales
Plan de pensiones
Seguros
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Recursos Humanos – 2º Turismo
2. Fines e importancia de la retribución
Atraer posibles candidatos al puesto de trabajo/ retener a los buenos
empleados.
Motivar a los empleados.
Administrar las retribuciones conforme a la normativa laboral vigente.
Lograr una ventaja competitiva mediante el control de los gastos del
personal.
8.2.- Criterios de diseño del sistema de retribuciones
2 objetivos para un sistema eficaz:
Alcanzar los objetivos estratégicos.
Ajustarse a las características particulares de la empresa y de su entorno.
Criterios:
1. Equidad interna frente a externa:
Equidad interna: retribución justa dentro de la estructura de retribuciones de
la propia empresa.
Equidad externa: retribución justa respecto al salario que pagan otras
empresas por el mismo tipo de trabajo.
2. Retribución fija frente a variable:
Se pagan los salarios sobre una base fija o fluctúan en base a unos criterios
pre-establecidos.
3. Igualitarismo frente a elitismo:
Igualitario: plan salarial en el que se aplica el mismo sistema de
retribuciones a la mayor parte de los empleados.
Elitista: plan salarial en el que existen distintos sistemas de retribución en
función del nivel y/o grupo al que pertenezca el empleado.
4. Remuneración inferior o superior al mercado.
Vanina E. Posada Casares
55
Recursos Humanos – 2º Turismo
5. Recompensas monetarias frente a no monetarias:
No monetarias: retribuciones distintas del dinero en efectivo o de los pagos
que pueden convertirse en dinero liquido en el futuro (acciones o planes de
jubilación: retribuciones indirectas monetarias); son intangibles: trabajo
interesante, tareas diversas y reconocimiento social.
No monetarias (prestigio. Condiciones laborales, enriquecimiento).
6. Rendimiento frente a participación:
Rendimiento: una parte importante del salario de los empleados está
vinculado a contribuciones individuales o de grupo. (Salario variable).
Participación: pagar un salario igual o parecido a todos los empleados que
realizan un mismo trabajo. (Salario fijo o variable).
Es diferente a retribución fija o variable.
7. Retribución en función del puesto frente a retribución individual (basada
en conocimientos o habilidades):
Función del puesto: valorar las contribuciones de cada puesto. (Pagar a
los empleados en función del puesto que ocupa).
Conocimientos: remunerar al empleado en función de los distintos
trabajos que pueda realizar o de los conocimientos que posee para que
puedan aplicarse con éxito a una serie de tareas o situaciones.
8. Retribuciones públicas frente a secretas:
Públicas: obliga a los directivos a ser más justos y eficaces en determinar
las prestaciones y reduce la suspicacia frente a las retribuciones de los
demás.
Secretas: se pueden utilizar juicios de valor como sistema de evaluación
del rendimiento (no obliga a defender públicamente las decisiones
salariales) y el coste de una mala decisión salarial no se expande. (Lo
utilizan las empresas que más pagan).
Vanina E. Posada Casares
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Recursos Humanos – 2º Turismo
9. Centralización frente a descentralización:
Centralización: toma de decisiones en el departamento de recursos
humanos o en la sede central. Mayor control de costes y gastos y
minimización de problemas legales.
Descentralización: decisiones salariales se toman en distintos puntos de
la organización. Mayor atención al mercado.
8.3.- Herramientas de retribución
1. Retribución basada en el puesto/ planes basados en el puesto de
trabajo (es el típico que se utiliza):
Hay tres pasos:
1. Equidad interna (en la empresa): clasificación de puestos de trabajo:
proceso mediante el cual se determina el valor o la contribución relativa
que los distintos puestos de trabajo aportan a la empresa.
2. Equidad externa (en las demás empresas):
a. Datos de salarios de puestos claves o referentes: puestos de
trabajo cuyo contenido es similar o comparable en todas las
empresas.
b. Política salarial: decisión de una empresa de remunerar a sus
empleados por encima o por debajo de retribuciones establecidas
en el mercado.
3. Equidad individual: imparcialidad con que se toman las decisiones
salariales individuales. Asignar un salario dentro de la banda establecida
para el puesto de trabajo. (combinación de experiencia, antigüedad y
rendimiento). P.e.:
1º Equidad interna
2º Equidad externa
3º Equidad
individual
Recepcionista tiene
más rango que
ayudante de
recepción (más
importancia)
Entre 4.100.000 y
3.100.000 cobran los
recepcionistas en
otros hoteles
La empresa decide
que sus
recepcionistas
cobren entre
4.100.000 y
3.900.000
Vanina E. Posada Casares
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Recursos Humanos – 2º Turismo
2. Retribución basada en habilidades
Retribuir a los empleados en función de la flexibilidad y capacidad que tienen
para desempeñar diferentes tareas.
Habilidades en profundidad: mayores conocimientos sobre un área especializada
o empleados expertos en un campo.
Habilidades horizontales o extensas: realización de mayor número de trabajos o
tareas dentro de la empresa. (ampliación de conocimientos de otros campos).
Habilidades verticales o de autogestión: programación, coordinación, formación
y liderazgo. (si se tiene las 2 primeras se suele tener esta habilidad).
- Ventajas:
Creación de una fuerza de trabajo flexible.
Fomento de una formación interdisciplinaria (reducción del absentismo y
rotación laboral).
Reducción del número de supervisores: organizaciones más planas.
Mejora del control de los empleados sobre sus retribuciones.
- Inconvenientes:
Incremento de las retribuciones y costes de formación no vinculados a
incrementos de productividad o rendimiento.
Potencial pérdida de las habilidades adquiridas.
Potencial desmotivación.
Dificultad de otorgar valores monetarios a las habilidades.
Puede conducir a un exceso de burocracia y escasa flexibilidad.
Vanina E. Posada Casares
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Recursos Humanos – 2º Turismo
8.4.- Retribución basada en el rendimiento (incentivos)
1. Objetivos, problemas asociados y acciones para superarlos
Un sistema que recompensa a los empleados partiendo de los siguientes
supuestos:
Los empleados individuales y los equipos de trabajo difieren en cuanto a sus
contribuciones a la empresa (cada empleado rinde diferente).
El rendimiento global de la empresa depende, en gran medida, del
rendimiento de los empleados y grupos que lo componen (si rinde más el
rendimiento de la empresa mejora).
Para atraer y motivar a los mejores empleados, y ser justos con todos ellos,
la empresa tiene que recompensar a los empleados en función de su
rendimiento relativo (incentivos por su rendimiento).
2. Tipos de planes de incentivos
Hay 4 tipos de incentivos:
a. Planes basados en los empleados individuales:
Incentivos generales (para no directivos):
i. Trabajo a destajo: recompensa por cada unidad producida.
ii. Horas de trabajo normales: recompensa en función del tiempo por
unidad de producción.
iii. Retribución por meritos: un aumento del salario base que se otorga
una vez al año.
a. Programas de primas o pagos de una cantidad global: un
incentivo financiero que se otorga ocasionalmente y que no
aumenta el salario base del empleado de forma permanente.
Al empleado le interesa más, a largo plazo, aumentar su
salario base que obtener primas.
b. Gratificaciones: recompensas que se producen una vez, pero
que tienden a darse en forma de premio tangible.
Vanina E. Posada Casares
59
Recursos Humanos – 2º Turismo
Incentivos por ventas.
Incentivos por dirección: (ver fotocopia de Nuevas fórmulas para
retribuir a los directivos)
i. Bonos anuales a corto plazo: bonos anuales asociados al beneficio o
rentabilidad obtenido por la empresa.
ii. Bonos anuales a largo plazoopciones sobre acciones: derecho de
adquirir acciones de la empresa en función del logro de objetivos
(actualmente).
a. Paquetes de acciones a precios inferiores a los del mercado
y/o gratuitamente.
- Ventajas:
El rendimiento recompensado tiende a reproducirse.
Pueden ayudar a la empresa a lograr una equidad individual.
Se ajusta a una cultura individualista (puede ser discutible).
- Inconvenientes:
Pueden fomentar un pensamiento único.
Los empleados no creen que el salario y el rendimiento están
relacionados.
Puede ir en contra de los objetivos de calidad.
Puede fomentar la falta de flexibilidad.
b. Planes basados en equipos:
Recompensan a todos los miembros del equipo en función de los resultados
obtenidos por el grupo. Se efectúan a través de primas o gratificaciones no monetarias.
- Ventajas:
Fomentan la cohesión del grupo.
Ayudan a medir el rendimiento.
- Inconvenientes:
Posible falta de ajuste con una cultura individualista.
Vanina E. Posada Casares
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Recursos Humanos – 2º Turismo
Pueden generar un efecto free rider.
El grupo puede presionar a sus miembros para que limiten el
rendimiento.
Competencia entre grupos.
c. Planes para toda la fábrica o unidad empresarial
Recompensan a todos los empleados de dicha unidad en función del rendimiento
de toda la fábrica o unidad.
Participación en las ganancias: devolver a los trabajadores una parte de los
ahorros de costes de la empresa vuelve a los trabajadores, normalmente a
través del pago de una cuantía global.
d. Incentivos a nivel organizativo (afectan a toda la empresa)
Recompensan a los empleados en función del rendimiento de toda la
organización.
Participación en Bº: utiliza fórmulas para asignar una parte de los Bº
declarados a los empleados. No intentan recompensar a los trabajadores por
una mejora en la productividad, son muy mecánicos y se utilizan para
financiar los planes de jubilación de los empleados.
Planes de participación en el capital: recompensan a los empleados con
acciones de la empresa, bien regaladas o a un precio inferior al de mercado.
Planes de dividendos-salario: fijan un % de beneficios que corresponda al
trabajador en función de los dividendos que se otorgue al accionista.
Participación en ganancias: revertir a los trabajadores una parte de ahorros
de los costes de la empresa.
Participación capital: entrega de acciones a un fideicomiso que jubilen o se
separe de su cargo.
Participación en beneficios: pagar una cantidad en función de los beneficios
obtenidos.
Vanina E. Posada Casares
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Recursos Humanos – 2º Turismo
8.5.- Prestaciones o retribuciones indirectas
Recompensas colectivas que ofrecen seguridad a los empleados y a sus familias.
Obligatorias por ley:
o Seguridad social.
o Seguro de desempleo.
o Indemnización por accidentes de trabajo.
Voluntarias:
o Seguros médicos.
o Prestaciones por jubilación.
o Planes de seguros.
o Tiempo libre remunerado.
o Los servicios a los empleados. (asesorías, mudanzas).
Vanina E. Posada Casares
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