Temas RRHH

Dirección de Recursos Humanos
ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS
Dirección de Recursos Humanos
Grado en Administración y Dirección de Empresas
Prof. Cristina Mora Rodríguez
Unidades Didácticas
1.
INTRODUCCION A LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
2.
EL ANÁLISIS Y DISEÑO DE PUESTOS DE TRABAJO
3.
LA PLANIFICACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
4.
LA CONTRATACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS Y LA GESTIÓN DE
LA RUPTURA LABORAL
5.
FORMACIÓN Y DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS
6.
LA EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO
7.
LA RETRIBUCIÓN
8.
ASPECTOS ACTUALES DE LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Dirección de Recursos Humanos
Grado en Administración y Dirección de Empresas
Prof. Cristina Mora Rodríguez
1. INTRODUCCION A LA GESTIÓN
DE LOS RECURSOS HUMANOS
1.1. Los recursos humanos en la empresa.
1.2. La gestión de los recursos humanos: objetivos y procesos.
1.3. El departamento de Recursos Humanos y la figura de su
responsable.
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RRHH
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1.1.Los recursos humanos en la empresa.
Recursos
Humanos
Todas las personas que trabajan en la organización
Factor estratégico
Evolución:
1- Gestión de aspectos de costes de personal y legislación = Abogados
2- Gestión de los empleados centrándose en las personas = Psicólogos
3- Gestión especializada en aspectos sociales del
ser humano + coste + valor añadido para los accionistas = Director de RRHH
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1.1.Los recursos humanos en la empresa.
Evolución Recursos Humanos
E
Función de organización,
control y planificación
Función de mediación, integración y
coordinación en los niveles de la
organización.
De escucha, intervención y esfuerzo
ante las expectativas del personal.
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Concepción Taylorista :
RRHH factor respuesta a
estímulos económicos
S.XX: Factor estratégico
Vinculado a los
objetivos generales de
la empresa
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Factores de influencia en la gestión de los RRHH
ENTORNO
Rapidez de los cambios
Revolución de internet
Legislación
Evolución del trabajo y conciliación de la vida personal, laboral y familiar
Diversidad de la fuerza laboral
ORGANIZACIÓN
Posición competitiva
Flexibilidad empresarial
Reestructuración organizativa
Tamaño empresarial
Cultura organizativa
INDIVIDUO
Ajuste persona-organización
Ética y responsabilidad social
Productividad del empleado
Delegación de poder (empowerment)
Inseguridad laboral
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1.2. La gestión de los recursos humanos:
objetivos y procesos
Gestión de los
recursos humanos
Planificación, organización, desarrollo y control de las técnicas
capaces de promover el desempeño eficiente del personal.
También aquellas prácticas encargadas de las relaciones laborales,
la salud y la seguridad en el trabajo, así como los aspectos de
justicia.
Una de las funciones empresariales que mas ha evolucionado en los últimos tiempos
Recurso Humano:
Factor de
competitividad
Dirección de Recursos Humanos
En su gestión adopta una orientación
estratégica en el planteamiento de sus
procesos, con el fin de ajustarse con la
estrategia general de la empresa.
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1.2. La gestión de los recursos humanos:
objetivos y procesos
Objetivo general
 Contribuir al éxito de la empresa influyendo en la estrategia corporativa
 El impulso optimo del talento
 Contribuir a los resultados financieros
 Contribuir a los valores organizacionales
 Contribuir a la cultura de la empresa
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1.2. La gestión de los recursos humanos:
objetivos y procesos
Objetivos
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
EXPLICITOS
IMPLÍCITOS
A LARGO PLAZO
Atraer
Retener
Motivar
Desarrollar
Productividad
Calidad de vida
Cumplimiento de normas
Competitividad
Resultados de la organización
Adaptabilidad
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Procesos de Gestión de los Recursos Humanos
Procesos
de afectación
Procesos
Básicos
Procesos de evaluación
y compensación
Gestión
de RH
Procesos de
formación y desarrollo
Procesos
Sustractivos
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1.2. La gestión de los recursos humanos:
objetivos y procesos
Procesos
Básicos
Punto de partida para realizar las demás practicas de RRHH:
• Análisis y diseño de puestos de trabajo
• Planificación de los recursos humanos
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1.2. La gestión de los recursos humanos:
objetivos y procesos
Procesos de
afectación
Búsqueda e incorporación de las personas mas adecuadas para
cada puesto de trabajo:
• Reclutamiento
• Selección
• Socialización
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1.2. La gestión de los recursos humanos:
objetivos y procesos
Procesos de
formación y
desarrollo
Permiten mejorar la capacitación del personal y gestionar su
evolución dentro de la empresa:
• Formación
• Gestión de la carrera profesional
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1.2. La gestión de los recursos humanos:
objetivos y procesos
Procesos
Sustractivos
Analizan la desvinculación del trabajador de la empresa:
• Ruptura laboral voluntaria
• Ruptura laboral involuntaria
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1.2. La gestión de los recursos humanos:
objetivos y procesos
Procesos de
evaluación y
compensación
Analizan:
• La evaluación del rendimiento del trabajador para saber si se
están cumpliendo los requisitos exigidos del puesto
• El sistema retributivo que compense el esfuerzo realizado de
forma justa y equitativa
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1.3. El departamento de recursos humanos
y la figura de su responsable
Departamento de RH
Nace con la necesidad de contar con un
área especializada en la funciones de RH
Crece con la organización y sus demandas
Su importancia depende de la concepción que tenga la
empresa sobre la importancia de sus RH
En general sus competencias se han
ampliado en un doble sentido
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Ámbito de aplicación:
mandos intermedios y
directivos
Horizonte temporal:
perspectiva estratégica
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Dirección de Recursos Humanos Grado
Administración
de Empresas
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de Recursos
HumanosProfesor Cristina
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1.3. El departamento de recursos humanos
y la figura de su responsable
Responsabilidad de la GRH
GRH
Compartida
Directores/as de RH
Diseñan estrategias, políticas y prácticas
de gestión de RH
Directores/as de línea
Implantación de las estrategias, políticas
y prácticas de gestión de RH
Empleados/as
Participar en los asuntos que les afectan
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Administración de Empresas Profesor Cristina Mora
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Roles de Director /a de RH
o
o
o
o
o
o
Colaborador estratégico.
Vendedor de la GRH.
Líder de la función de RH.
Consultor estratégico.
Agente de cambio.
Gestor de la cultura organizativa
Cualidades de Director /a de RH
o
o
o
o
o
Un mayor conocimiento de la gestión de empresas.
Una comprensión más profunda de los fenómenos económicos.
Mayor capacidad analítica.
Liderazgo.
Mayor inclinación por la acción.
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UD 1: INTRODUCCION A LA GESTIÓN
DE LOS RECURSOS HUMANOS
 Lecturas recomendadas
 Casos prácticos
 Cuestiones para la reflexión
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Para reflexionar…
1.
¿Cómo perciben los empleados el trabajo de RRHH en las empresas?
2.
Si, como parece, volvemos a una época más “amable” económicamente
hablando ¿deberíamos seguir una política continuista o vienen tiempos
nuevos?
3.
¿Cuáles crees que son los retos y las áreas de mejora que consideras
necesario implementar en el futuro?
4.
Si desaparece la figura del responsable de RRHH, ¿dónde y quién dará
solución a los objetivos que hasta la fecha son cubiertos por esta figura, el
líder-coach?
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Grado Administración de Empresas
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Unidades Didácticas
1.
INTRODUCCION A LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
2.
EL ANÁLISIS Y DISEÑO DE PUESTOS DE TRABAJO
3.
LA PLANIFICACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
4.
LA CONTRATACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS Y LA GESTIÓN DE
LA RUPTURA LABORAL
5.
FORMACIÓN Y DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS
6.
LA EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO
7.
LA RETRIBUCIÓN
8.
ASPECTOS ACTUALES DE LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS
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2. EL ANÁLISIS Y DISEÑO DE PUESTOS DE
TRABAJO
2.1. Análisis de puestos de trabajo: concepto y utilidades.
2.2. Etapas del proceso de análisis de puestos de trabajo.
2.3. Métodos para el análisis de puestos de trabajo.
2.4. El diseño de puestos de trabajo.
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2. EL ANÁLISIS Y DISEÑO DE PUESTOS DE
TRABAJO
¿Qué pasaría en un empresa si las personas que trabajan en
ella no supieran que hacer?
¿Quién es su encargado?
¿Quién decide lo que se tiene que hacer?
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2.1.- Análisis de puestos de trabajo:
concepto y utilidades
Puestos de trabajo (PT)
 Tareas o funciones
 Obligaciones
Análisis de Puestos
de Trabajo
(APT)
 Responsabilidades
Proceso sistemático de todos los
elementos componentes del PT
Obtener y analizar los datos
reales referentes a un puesto
haciendo abstracción de la
persona que lo ocupa
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•Identificación y localización
•Misión o finalidad del puesto
•Qué se hace
•Cómo se llevan a cabo
•Qué se requiere
•Condiciones organizativas y ambientales
•Riesgos que comporta
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2.1.- Análisis de puestos de trabajo:
concepto y utilidades
Análisis de Puestos
de Trabajo
(APT)
Requisitos
•Adecuación a particularidades
de la empresa
•Participación del personal
•Apoyo de la alta dirección
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Utilidades
•Planificación de los RH
•Reclutamiento y selección de RH
•Adecuación persona-puesto
•Formación y desarrollo de RH
•Planificación de carreras
•Evaluación del rendimiento
•Valoración de PT
•Administración de compensaciones
•Seguridad y Salud en el trabajo
•Relaciones con los empleados
•Diseño de PT
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2.2. Etapas del proceso de análisis de puestos de
trabajo.
Etapa I
Objetivos del análisis
Etapa II
Delimitación del análisis
Etapa III
Análisis de puestos
Cuál es el propósito/s del APT
Qué puestos se van a analizar
Cuándo se hará el estudio
Quién lo realizará
Qué métodos se van a utilizar
Cuál es el momento más adecuado
Qué costes conlleva
Recoger la información:
•Observación
•Entrevistas
•Cuestionarios
•Diarios o bitácoras
•Grupos de expertos
Etapa IV
Descripción y especificación del puesto
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Preparación de los
documentos
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2.2. Etapas del proceso de análisis de puestos de
trabajo.
Etapa I
Objetivos del análisis






Cuál es el propósito/s del APT
¿Qué tareas físicas y mentales lleva a cabo el empleado?
¿Cuándo debería terminarse el trabajo?
¿Donde deberá llevarse a cabo el trabajo?
¿Cómo realiza el trabajo el empleado?
¿Por qué se hace el trabajo?
¿Qué cualidades son necesarias para llevar a cabo el trabajo?
Resumen del puesto
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2.2. Etapas del proceso de análisis de puestos de
trabajo.
Etapa II
Delimitación del análisis
Estudio previo de la organización






Qué puestos se van a analizar
Cuándo se hará el estudio
Quién lo realizará
Qué métodos se van a utilizar
Cuál es el momento más adecuado
Qué costes conlleva
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2.2. Etapas del proceso de análisis de puestos de
trabajo.
Etapa III
Análisis de puestos
Investigación sobre el PT
Recogida de la información:
•Observación
•Entrevistas
•Cuestionarios
•Diarios o bitácoras
•Grupos de expertos
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2.2. Etapas del proceso de análisis de puestos de
trabajo.
Recomendaciones
Preparar anticipadamente el material de trabajo, formularios...,
Proporcionar toda la información requerida por los trabajadores y superiores respecto
a la finalidad del análisis y sobre cualquier aspecto relacionado con el proceso, a fin de
disipar dudas y posibles resistencias.
No olvidar que se trata de una técnica que se refiere al puesto y no a la persona que lo
desempeña.
Tener presente la necesidad de una absoluta objetividad por parte de los analistas, los
cuales no se han de dejar llevar por prejuicios ni por sus conocimientos personales sobre
el trabajo que están analizando.
Antes de elaborar las descripciones y especificaciones definitivas, revisar la
información obtenida con los participantes, es decir, con los trabajadores que ocupan el
puesto y con sus jefes superiores inmediatos.
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ANALISIS DE PUESTO
Objetivo general del puesto
Denominación del puesto
Departamento
Sección
Categoría profesional
Tipo de contrato
Salario aproximado
Horario
Dependencia jerárquica
Recibe órdenes
Descripción del organigrama de la empresa y en que lugar se sitúa el puesto
DESCRIPCION DE TAREAS DE PUESTO
Cotidianas - Periódicas - Ocasionales
RECURSOS UTILIZADOS EN EL PUESTO
Tecnología – Herramientas – Material
CONDICIONES AMBIENTALES DEL PUESTO
Lugar – Iluminación – Temperatura – Tipo de trabajo – Riesgos del accidente
REQUISITOS DEL PUESTO
Físicos (vista, oído, destreza manual, fuerza, altura…)
Intelectuales (atención, memoria, fluidez verbal, iniciativa, sociabilidad, razonamiento mecánico…)
RESPONSABILIDAD DEL PUESTO
Sobre equipo – Sobre recursos materiales – Sobre empleados
FORMACION Y EXPERIENCIA REQUERIDA PARA EL PUESTO
Formación mínima – Formación aconsejable – Experiencia – Perfil deseable (edad, cercanía al puesto de trabajo…)
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2.2. Etapas del proceso de análisis de puestos de
trabajo.
Etapa IV
Descripción y especificación del puesto
Es el resultado del APT, es decir, el documento que recoge la información
relativa a cada puesto en relación con las tareas, obligaciones y
responsabilidades.
 Descripción del puesto
 Especificación o perfil del puesto
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.
2.2. Etapas del proceso
de análisis de puestos de
trabajo.
Descripción del puesto: documento que recoge información
relativa a cada puesto en relación con las tareas, obligaciones y
responsabilidades. Normalmente, incluye:
Documentos que recopilan
los resultados obtenidos
1. Identificación del puesto
2. Resumen del puesto
3. Obligaciones y responsabilidades del puesto
Especificación del puesto: documento que recoge información
relativa a las características que debería tener la persona que
ocupa el puesto para que pueda desempañarlo
adecuadamente. Recoge, por tanto:
1. Especificaciones del cargo
2. Cualificación mínima
También se conoce como profesiograma y recoge las
capacidades y conocimientos necesarios
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PROFESIOGRAMA
EDAD
SEXO
FORMACIÓN GENERAL
FORMACIÓN ESPECIFICA
TITULACIÓN
EXPERIENCIA PROFESIONAL
• Experiencia laboral general
• Experiencia laboral específica
• Experiencia en el mundo
CONOCIMIENTOS, DESTREZAS PARTICULARES
APTITUDES PSICOFÍSICAS
Todo lo que tiene que ver con los sentidos, resistencia física a la fatiga, a la monotonía,
estabilidad emocional, coordinación visomanual, salud general y resistencia.
INTELIGENCIA GENERAL
• Razonamiento abstracto
• Razonamiento numérico
• Aptitud verbal, espacial y mecánica
ASPECTOS O RASGOS DE LA PERSONALIDAD
• Actitud ante el trabajo o la empresa
• Dotes de organización, iniciativa , reflexión…
• Adaptación social, estabilidad, colaboración, disciplina, introversión, extroversión…
Madurez,
liderazgo, dotesGrado
de comunicación…
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ICEX : España exportación e inversiones
http://www.icex.es/icex/wcm/idc/groups/public/documents/docum
ento_anexo/mde0/mzq1/~edisp/dax2014345487.pdf
Ejemplo de descripción general de puestos
ÁREA COMERCIAL
NOMBRE DEL PUESTO: RESPONSABLE DE INVESTIGACIÓN DE MERCADOS
MISIÓN
Analizar la información tanto de carácter interno como externo,
respecto a la posición de la empresa, sus productos y servicios en el
mercado, la competencia en cada segmento y la evolución y progreso de
los distintos mercados.
TRAYECTORIA DEL
PUESTO
Técnico de marketing
Responsable de investigación
Director de marketing
Técnico de estudios de mercado
RESPONSABILIDADES
BÁSICAS
Definir proyectos de investigación de mercados de la empresa por
productos, sectores, consumidores, etc.
Analizar la posición de la organización y sus productos respecto al
mercado y a la competencia
Evaluar los resultados de las campañas de publicidad respecto al
mercado: impacto, imagen posición, etc
Supervisar la calidad de los estudios e investigaciones realizadas: índices
de mercado, estudios medios, etc.
FORMACIÓN
REQUERIDA
Un 64% de los ocupantes de este puesto son TITULADOS SUPERIORES
El 33% TITULADOS MEDIOS y un 3% poseen BACCHILLER ELEMENTAL
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2.3. Métodos para el análisis de puestos de
trabajo.
Fuentes de información
•Observación
•Entrevistas
•Cuestionarios
•Diarios o bitácoras
•Grupos de expertos
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Observar al trabajador en su PT y anotar
las actividades que va realizando
Observación
Ventajas:
-Sencillez de su desarrollo
-Eficaz tareas físicas, rutinarias y repetitivas
-Pone de relieve tareas obvias
Inconvenientes:
-No a trabajos con actividades mentales
-No tareas muy complejas/ periodicidades largas
-Pasividad del trabajador objeto de observación
-La persona observada no actúa con naturalidad
Reunión entre analista y trabajador/es y/o superiores inmediatos
para obtener información a través de preguntas
Entrevistas
Tipos:
Individual o Colectiva
Libre, Dirigida o Estructurada
Ventajas:
-Trabajador participa activamente
-Es posible eliminar resistencias con diálogo
Inconvenientes:
-Requiere tiempo de preparación y ejecución
-Requiere analistas cualificados
-Una mala preparación y dirección de la entrevista puede dar
lugar a malos entendidos y reacciones negativas en personal
-Implica elevado coste.
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Cuestionario
Formulario de diversos items dirigido a titulares
del puesto y/o jefes inmediatos
Normalmente:
Contesta el
empleado
Ratifica o rectifica el
jefe inmediato
Remite al empleado que da
su opinión s/ rectificaciones
Tipos:
Elaboración compleja
Facilita la elaboración posterior de resultados
Elaboración más sencilla
Depende de la capacidad del trabajador
Cerrados
Abiertos
Combinan los dos anteriores
Mixtos
Ventajas:
-En términos de coste es muy eficaz
-Los empleados participan activamente
-Requiere poca elaboración posterior
Inconvenientes:
-Estandarización datos y elimina creatividad del analista
-Sesgado por el trabajador que concede excesiva importancia a sus tareas
-Puede que trabajador exprese que debería hacer en lugar de que hace
-Puede hacer perder tiempo y disminuir la productividad
-Requiere mucho tiempo la ejecución de todo el procedimiento
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Diarios o bitácoras
Registro que lleva el trabajador a intervalos regulares (días,
semanas) de las actividades o tareas que realiza y, en su
caso, la cantidad de tiempo que dedica a cada una de ellas
Ventajas:
-Facilidad de uso
-Puede proporcionar información detallada
sobre las actividades y el proceso de trabajo
Inconvenientes:
-Puede resultar útil en puestos muy
-Subjetividad del empleado que puede exagerar
especializados
-Tedioso y costoso para el empleado
Grupos de expertos
Reunión de un grupo de personas especialistas, normalmente
trabajadores y/o supervisores experimentados.
Ventajas:
-Permite obtener detalles y perspectivas difíciles de
lograr de otro modo
-Útil cuando el objetivo es el diseño o rediseño del
PT o la prevención de riesgos
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Inconvenientes:
-Lento y costoso
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Unidades Didácticas
1.
INTRODUCCION A LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
2.
EL ANÁLISIS Y DISEÑO DE PUESTOS DE TRABAJO
3.
LA PLANIFICACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
4.
LA CONTRATACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS Y LA GESTIÓN DE
LA RUPTURA LABORAL
5.
FORMACIÓN Y DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS
6.
LA EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO
7.
LA RETRIBUCIÓN
8.
ASPECTOS ACTUALES DE LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS
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2. EL ANÁLISIS Y DISEÑO DE PUESTOS DE
TRABAJO
2.1. Análisis de puestos de trabajo: concepto y utilidades.
2.2. Etapas del proceso de análisis de puestos de trabajo.
2.3. Métodos para el análisis de puestos de trabajo.
2.4. El diseño de puestos de trabajo.
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2.4. El diseño de puestos de trabajo.
Diseño
Proceso por el cual se organiza el trabajo en una serie de tareas
que deben realizarse en un puesto de trabajo.
Consiste en determinar:
 las actividades específicas que se debe desarrollar,
 los métodos utilizados para desarrollarlas y
 cómo se relaciona el puesto con los demás trabajos en la organización.
 Parámetros de diseño de PT
 Enfoques del diseño de puestos de trabajo
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2.4. El diseño de puestos de trabajo.
El diseño de PT se asienta en 3 parámetros:
 Especialización del trabajo
 Formalización del comportamiento
 Preparación y adoctrinamiento
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Parámetros de diseño de PT:
Especialización del trabajo
Los PT se pueden especializar en dos dimensiones:
-Especialización horizontal
División de tareas realizadas por la organización y la asignación a sus miembros. Cuántas
tareas distintas se realizan en un PT.
Tareas
Grado de especialización horizontal
-Especialización vertical
Grado de control del individuo sobre las actividades que desempeña.
Control
Especialización vertical
Formalización del comportamiento
Formalización
Proceso por el cual la empresa establece las reglas y
procedimientos y los medios para garantizar su
cumplimiento
Especialización
Formalización
Control
Rutinario, simple
Formalización
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Especialización vertical
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Parámetros de diseño de PT:
Preparación y adoctrinamiento
Proceso por el cual se enseñan habilidades
y conocimientos relacionados con el
puesto
-Profesionalización o preparación
-Formalización
Formalización
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Proceso por el cual la empresa socializa
formalmente a sus miembros.
La socialización implica interiorizar en los
individuos la cultura de la organización, la
manera de hacer las cosas y el estilo de
tomar las decisiones.
Regular el comportamiento de
los miembros de la org.
Profesionalización
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2.4. El diseño de puestos de trabajo.
Existen distintos enfoques de diseño de PT:
 Enfoque de la administración científica
 Enfoque de las relaciones humanas
 Enfoque de las características del trabajo
 Enfoque del diseño de puestos basado en equipos
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Enfoques del diseño de puestos de trabajo
Enfoque de la administración científica
Se basa en la simplificación del trabajo:
-Pocas tareas, simples y repetitivas
Alta especialización horizontal
-La parte inteligente se asigna a los gerentes
-Los empleados solo ejecutan según el
método previamente establecido
Alta especialización vertical
Alta formalización
Busca la eficiencia. La división del trabajo tiene como objetivo aumentar la especialización y
ésta aumentar loa productividad a través de la repetitividad.
Riesgo de que el trabajo resulte rutinario y monótono, desmotivación del trabajador,
absentismo.
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Enfoque de las relaciones humanas
Experimentos de Hawthorne
Probar como afectaba a la productividad las variaciones en las condiciones
de trabajo (iluminación, ventilación, temperatura…)
Las variaciones en el medio eran menos importantes que la interacción social
entre los compañeros de trabajo.
Relaciones Humanas
Admón. Científica
El diseño de PT en las
Relaciones Humanas
=
Eficiencia
-Tiene en cuenta a su ocupante, respeta sus necesidades y
no le trata como a una máquina
-Mayor interacción entre las personas y sus superiores
-Participa en algunas decisiones
No interferir en el cumplimiento de la tarea,
ni en el flujo de trabajo
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Enfoque de las características del trabajo
Apoya al trabajador en todo lo que le proporciona mas satisfacción y motivación. Se
centra en la interacción psicológica entre el empleado y el trabajo.
Características que motivan:
1. Variedad de tareas
2. Identidad de la tarea
3. Significado de la tarea
4. Autonomía
5. Retroalimentación
Enriquecimiento del trabajo
Sentimiento de importancia del trabajo
Sentimiento de responsabilidad
Conocimientos/ desempeño y resultados
Hipótesis:
Orden adecuado de las características asegura diseños intrínsecamente provechosos.
Ampliación del P
Enriquecimiento P
Rotación de P
variedad de tareas
Espec. Horizontal
No hay mayor responsabilidad
Espec. Vertical
Consiste en ir cambiando al empleado de un puesto a otro
(los PT no cambian)
Reducen la monotonía del trabajo
Hace más competente a los trabajadores y mejora su autoimagen
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Enfoque del diseño de puestos basado en equipos
Asignar al equipo, no al individuo, un trabajo completo que sea significativo y darles
responsabilidad.
Los miembros del equipo están facultados para decidir entre ellos
como van a ejecutar el trabajo.
Autónomos
Colectivamente responsables de su desempeño
 Deben recibir formación multidisciplinaria en distintas técnicas.
 Adecuado para estructuras organizativas poco jerarquizadas.
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2.4. El diseño de puestos de trabajo.
Rediseño
Consiste en revisar y plantear alternativas en las características del puesto
de trabajo para mejorar su eficiencia y/o la satisfacción del empleado.
Técnicas para llevarlo a cabo
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Grado en Administración y Dirección de Empresas
Prof. Cristina Mora Rodríguez
Técnicas de rediseño de puestos de trabajo
Para PT con bajo nivel de
especialización
Para PT con alto nivel de
especialización
Asociadas con la
flexibilidad
Simplificación del trabajo
•Rotación de puestos
•Ampliación del trabajo
•Enriquecimiento del trabajo
•Diseño de trabajo en equipos
Trabajadores eventuales
•Trabajadores temporales
•Trabajadores a tiempo parcial
•Contratación externa o subcontratación
•Trabajadores autónomos o freelance
•Estudiantes en prácticas
Horario de trabajo flexible
•Horas de trabajo flexible
•Semana laboral comprimida
•Puestos de trabajo Compartido
•Teletrabajo
Reingeniería
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2.4. El diseño de puestos de trabajo.
Técnicas para puestos con bajo nivel de especialización
Simplificación del trabajo: El trabajo puede dividirse en tareas simples y
repetitivas, que permiten especializarse.
Trabajador mas eficiente
Riesgos: monotonía, rutina, desmotivación, rotación e insatisfacción laboral.
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2.4. El diseño de puestos de trabajo.
Técnicas para puestos de alto nivel de especialización
Pretenden que el trabajo sea mas interesante y satisfactorio para el trabajador.
 Rotación de puestos: permite al T ir cambiando de puesto. reduce la
monotonía.
 Ampliación del trabajo: aumento de las tareas, mas variedad, no supone
subir en de jerarquía. Reduce la monotonía.
 Enriquecimiento del trabajo: añade nuevas tareas, mas responsabilidad,
autonomía y control. Mayor satisfacción.
 Diseño del trabajo de equipos: equipos autónomos de trabajo, con
responsabilidades, directivos.
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2.4. El diseño de puestos de trabajo.
Técnicas asociadas con la flexibilidad
La capacidad de adaptarse rápidamente y de forma adecuada a los cambios del entorno.
Trabajadores eventuales
•Son T contratados para resolver necesidades temporales de
trabajo o hacer tareas que no forman parte de las actividades
principales de la empresa.
•Son los que sufren los efectos de las crisis.
•En reducción del volumen de trabajo se prescinde de ellos.
Horario de trabajo flexible
•Pretenden modificar el horario de forma que el T tenga mas
flexibilidad a la hora de entrar y salir del trabajo.
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2.4. El diseño de puestos de trabajo.
Técnicas asociadas con la flexibilidad
La capacidad de adaptarse rápidamente y de forma adecuada a los cambios del entorno.
Trabajadores eventuales
•Trabajadores temporales (bajas o picos)
•Trabajadores a tiempo parcial (conciliación)
•Contratación externa o subcontratación (outsourcing)
•Trabajadores autónomos o freelance
•Estudiantes en prácticas
Horario de trabajo flexible
•Horas de trabajo flexible
•Semana laboral comprimida
•Puestos de trabajo Compartido
•Teletrabajo
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2.4. El diseño de puestos de trabajo.
La reingeniería
Reconsideración fundamental y el rediseño radical de los procesos de la
empresa para lograr mejoras trascendentales en las medidas básicas de
desempeño como el coste, la calidad, el servicio y la rapidez.
(Hammer y Champy 1994).
Mayor competitividad
Reducción de mano de obra
Afecta a la descripción de PT
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Enfoque gerencial moderno que permite
revalorizar el capital humano en la
organización con el propósito de lograr una
fuerza de trabajo más Dinámica, eficiente y
competitiva.
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UD 2: EL ANÁLISIS Y DISEÑO DE PUESTOS DE
TRABAJO
 Lecturas recomendadas
 Casos prácticos
 Cuestiones para la reflexión
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Dirección de Recursos Humanos
ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS
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Unidades Didácticas
1.
INTRODUCCION A LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
2.
EL ANÁLISIS Y DISEÑO DE PUESTOS DE TRABAJO
3.
LA PLANIFICACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
4.
LA CONTRATACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS Y LA GESTIÓN DE
LA RUPTURA LABORAL
5.
FORMACIÓN Y DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS
6.
LA EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO
7.
LA RETRIBUCIÓN
8.
ASPECTOS ACTUALES DE LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS
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3. LA PLANIFICACIÓN DE LOS RECURSOS
HUMANOS
1. Relaciones entre la planificación de recursos humanos la
planificación de la organización
2. El proceso de planificación de recursos humanos
3. El sistema de información de recursos humanos
4. La auditoria de recursos humanos
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1. Relaciones entre la planificación de RRHH y la
planificación de la organización
Fundamento
La determinación de los objetivos organizacionales y como van a ser alcanzados
Planificación empresarial
Conjunto de decisiones anticipadas
tendentes a guiar a la empresa hacia un
futuro deseado.
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1. Relaciones entre la planificación de RRHH y la
planificación de la organización
Planificación de los RRHH
Planificación empresarial
Estratégico y operativo
Prevenir el futuro en términos de
cualitativos y cuantitativos.
Proceso de desarrollar estrategias, cuyos resultados
incluyen los objetivos a alcanzar y las políticas a seguir,
creando la estructura sobre la cual se establecerá la
planificación operativa (PO).
•
•
•
•
•
Reducir la incertidumbre y garantizar la
obtención y mantenimiento de un
personal cualificado que responda tanto
a las nn inmediatas (OCP) como futuras
(OLP)
Cuestiones fundamentales o básicas
Ofrece el marco necesario para planif. detallada (PO)
Horizonte temporal a largo plazo
Coherencia e impulsa actos de la org. a lo largo del
tiempo
Actividad de la alta dirección
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1. Relaciones entre la planificación de RRHH y la
planificación de la organización
Planificación de los RRHH
Formulación estrategia empresarial
Posturas según
el grado de vinculación:
Interconexión entre
PG y PRH
PRH
como factor de
decisión
Dirección de Recursos Humanos
La PRH una vez definida la PG
Dependerá
de la filosofía y
el estilo de
dirección de la
organización
PRH
como variable
subordinada
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2. El proceso de planificación de
recursos humanos
Definidos los OBJETIVOS GENERALES, se debe articular la PRH para conseguirlos.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
 Ofrecer mayor rentabilidad empresarial, evitar insuficiencia y excedentes
laborales = costes
 Garantizar el nº empleados adecuado en cada momento para hacer
frente a las nn de gestión y producción
 Coordinar los programas de formación y promoción con las actividades
que previsiblemente se tendrán que desarrollar en un futuro
 Motivar a los RRHH mediante planes de compensación y carrera a través
de una valoración adecuada para puestos de mayor responsabilidad
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2. El proceso de planificación de
recursos humanos
El logro de los objetivos se consigue respondiendo a estas dos preguntas:
¿qué personas necesitaremos?
¿cómo satisfaremos esas necesidades?
Pronosticar las nn de personal
PRH
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Determinar las estrategias adecuadas para cubrirlas
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2. El proceso de planificación de
recursos humanos
La PRH abarca:
 La planificación de las nn de personal
 La planificación del reclutamiento y la selección
 La planificación de la formación
 La planificación de la promoción
 La planificación de gastos de personal
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P.necesidades
de personal
P. de la
formación
Planificación
de RH
P. de carreras
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P. de la
contratación
P. de los gastos
de personal
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2. El proceso de planificación de
recursos humanos
ETAPAS EN LA PLANIFICACION DE LOS RRHH
Análisis de la
situación
Programación
Previsión
Control
Ejecución
PROCESO FORMAL
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2. El proceso de planificación de
recursos humanos
1. Fase de análisis de la situación
Económico
Tecnológico
a) Mercado laboral
Análisis
externo
Social
• Cambios demográficos.
• Tasa de desempleo
• Oferta educativa
•Personal de las empresas
del entorno - competencia
b) Valores culturales
Político-legal
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• Gobiernos
• Sindicatos y otros grupos de poder
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Factores de contexto interno en la DRH
Prácticas de DRH
Organigrama, inventario de personal, descripción, valoración de
Puestos, ratios de plantilla (absentismo, rotación, edad…)
Análisis Grupo Humano
• Análisis Demográfico
Análisis
interno
• Análisis de la cualificación de los RRHH
• Análisis del rendimiento de los RRHH (costes y productividad)
o Coste medio por empleado
Gastos de personal/nº promedio empleados
o Ingresos por empleado
Ventas o facturación/nº promedio empleados
• Análisis de la actitud y satisfacción del empleado
o Tasa de absentismo
Horas no trabajadas (enfermedad, accidentes, abs voluntario)
Horas totales teóricas
o Rotación de personal
Nº de separaciones/nº promedio de empleados
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2. El proceso de planificación de
recursos humanos
2. Fase de Previsión
Utilizando los métodos de previsión adecuados,
se trata de prever las necesidades cualitativas y
cuantitativas de personal.
Tres pasos:
a.
b.
c.
Previsión de la demanda (necesidades brutas)
Previsión de la oferta (trabajadores disponibles)
Comparación de ambas previsiones (necesidades netas)
DEMANDA
Pronóstico de
las necesidades
brutas RH
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COMPARACIÓN
Necesidades netas
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Cualitativa y
Cuantitativa
OFERTA
Pronóstico de
las disponibilidades
de RH
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2. El proceso de planificación de
recursos humanos
3. Fase de Programación
Diseñar programas de acción concretos para satisfacer las necesidades netas
cualit. y cuant. de personal detectadas, según la situación:
Demanda < Oferta
Excedentes
Nn netas negativas
•
•
Mas trabajadores de los nn.
Se toman medidas:
despidos, jubilaciones
anticipadas, etc.
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Demanda = Oferta
•
Trabajadores nn
para hacer frente a
la actividad prevista.
Demanda > Oferta
Deficiencias
Nn netas positivas
•
•
•
Nn aumentar la plantilla y/o los ctos.
Planific. de la formación y retención
del personal existente.
Si se nn + T: reclutamiento externo;
temporales, horas extraordinarias,
subcontratar, etc.
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2. El proceso de planificación de
recursos humanos
4. Fase de Ejecución
5. Fase de Control
Puesta en marcha de las
acciones programadas
Seguimiento de las acciones
para corregir desviaciones
Conseguir
los objetivos generales.
Vigilancia constante
sobre el desarrollo
del plan.
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2. El proceso de planificación de
recursos humanos
En relación al Horizonte temporal, la PRH:
 A CORTO PLAZO: periodo en el que la empresa solo puede hacer
previsiones de carácter cuantitativo.
 A MEDIO PLAZO: incluye en sus previsiones aspectos cualitativos y
cuantitativos. Análisis de PT.
 A LARGO PLAZO: es el mas difícil, la previsión es muy general, poco
concreta. Incluye en sus previsiones aspectos cualitativos y
cuantitativos.
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2. El proceso de planificación de
recursos humanos
Estimación de necesidades de personal
Comparación del nº de empleados
(nn cuantitativas) que se precisarán
para lograr los objetivos que se ha
propuesto la empresa y la
cualificación (nn cualitativas)
1º
Con los pronósticos sobre la
evolución que va a seguir la
plantilla.
Determinar las nn brutas de personal
Por comparación obtener
las nn netas.
2º
Determinar el potencial humano disponible en
el horizonte temporal de PRH
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2. El proceso de planificación de
recursos humanos
Estimación de necesidades de personal
Nn cuantitativas
Nn cualitativas
Brutas
Netas
COMPARACION
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2. El proceso de planificación de
recursos humanos
Previsión de las necesidades cualitativas de recursos humanos
Conjunto de ctos, capacidades, habilidades y actitudes que deben
tener los T que la empresa necesita en el futuro. (Brutas).
Se obtienen comparando la demanda con la oferta cualitativa de
personal, cuyo contraste determinará las nn cualitativas netas, para las
que se deberán diseñar las acciones oportunas para cubrirlas.
Planes de formación y
desarrollo, acciones formativas
externas, etc.
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2. El proceso de planificación de
recursos humanos
Previsión de las necesidades cuantitativas de recursos humanos
Nº de personas que la organización necesitará para hacer frente al
volumen de actividad previsto.
Se obtienen comparando la demanda con la oferta de cuyo contraste
determinará las nn cuantitativas netas, es decir el nº de personas que la
empresa deberá obtener o disminuir en el futuro.
Depende de factores: volumen de trabajo previsto,
rendimiento de los T, grado de tecnificación, duración de la
jornada laboral, índices de rotación y absentismo, ect.
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Métodos de estimación de necesidades de personal
Métodos de previsión •Unipersonales (Juicio del superior jerárquico)
cualitativos
•Pluripersonales (Técnica Delphi)
Se pondera de forma subjetiva la
información para predecir la
demanda de RRHH.
Grupo de expertos intercambia rondas de estimaciones de la
demanda u oferta de RRHH, sin verse la cara.
La inf. de los otros es utilizada por cada uno para precisar su inf.
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Métodos de estimación de necesidades de personal
• Método universal: Relación entre las horas necesarias
para realizar la actividad y las horas disponibles por
trabajador.
Carga total actividad (horas)
N=
Actividad unitaria empleado (horas)
Métodos de previsión • Proyección de tendencias: Extrapolación de datos del
cuantitativos
pasado. Muy sencillo pero poco exacto.
• Indexación: Determinar, en base al pasado, índices o
ratios entre el número de empleados y un factor causal,
ej.: cifra de ventas.
Muy rígido, presupone una productividad constante.
•
Dirección de Recursos Humanos
Análisis de regresión: Formula matemática que
relaciona una variable dependiente (nivel de empleo) y
diferentes variables independientes (ej. Producción,
productividad, ventas…).
Grado en Administración y Dirección de Empresas
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2. El proceso de planificación de
recursos humanos
La PRH debe dar respuesta también a la determinación de las estrategias adecuadas
para satisfacer las nn, tanto de RH como ls actividades funcionales del área.
Esto implica diseñar líneas de actuación y planes en
cuanto a:
 La dotación de RRHH (Planif. reclutamiento)
 Mantenimiento del factor humano y satisfacción
de sus nn
 Desarrollo de los RRHH (Planif. formación)
 Desvinculación del factor humano (Planes de
restructuración o reducción de plantillas)
 Gastos del personal (Planif. Gastos del personal)
Dirección de Recursos Humanos
•
•
•
•
Grado en Administración y Dirección de Empresas
Planif. De carreras
Rediseño del trabajo
Planes de retribución
Y beneficios sociales
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3. El sistema de información de
recursos humanos
Información
Planificación de RH
Contenido de
la Información
Cuantitativa/Cualitativa
Interna/Externa
Inf. s/ personas
Inf. s/ puestos de trabajo
Información diseminada
Recogerla, prepararla y distribuirla
a quien ha de tomar decisiones
Sistema de Información
de Recursos Humanos
Fuentes de información emanan de:
Banco de datos de RR.HH.
Reclutamiento y selección de personal
Formación y desarrollo de personal
Evaluación del rendimiento
Administración de salarios
Registros y controles de personal
Estadísticas de personal
Seguridad y salud
SIRH
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3. El sistema de información de
recursos humanos
Sistema de Información
de Recursos Humanos
SIRH
Conjunto de procedimientos ordenados que
gestionan la inf. de la organización
Se encargan de recoger los datos pertinentes,
procesarlos de forma adecuada a fin de
convertirlos en información
Almacenar la que pueda ser de utilidad
Proporcionarla a los decisores en forma y tiempo oportuno
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3. El sistema de información de
recursos humanos
Funcionamiento del SIRH
DRH
Ambiente
externo
Recogida
Flujo de datos
Ambiente
organizacional
Empleado
Procesamiento
Planificación
Flujo de
informaciones
Utilización
Ejecución
Control
Retroalimentación
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3. El sistema de información de
recursos humanos
SIRH
Informatizados
Manuales
Contiene hardware y software: personalizado o estándar.
•
•
•
•
•
•
Dirección de Recursos Humanos
Programa de inf sobre el empleado
Programa para seguimiento de los candidatos
Inventario de cualificación
Programa de nóminas
Programa de administración de prestaciones
Programa de gestión del tiempo del empleado
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Nóminas
Organigrama
Equidad
salarial
Seguridad e
higiene
Evaluación de
puestos y
rendimiento
Administración
de prestaciones
Retribución y
compensciones
SIRH
Formación.
Gestión y
seguimiento
Gestión de
seguimiento
del
reclutamiento
Dirección de Recursos Humanos
Relaciones
laborales
Control de
absentismo
Planificación de
carreras
Grado en Administración y Dirección de Empresas
Recolocación
de personal
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3. El sistema de información de
recursos humanos
Es imprescindible garantizar:
 La seguridad
 La confidencialidad
de los SIRH
políticas y directrices de uso de la información en cuanto a codificación y
acceso limitado a la misma
permita al empleado verificar y corregir sus registros personales
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4. La auditoria de recursos humanos
DRR.HH.
Mecanismos de control: orientar el sistema
a sus objetivos. Feedback = equilibrio
Sistema abierto
- El factor humano en su desempeño laboral
- La propia DRR.HH
Auditoria de RH
Dos vertientes
de control
Definición
Razones que la justifican
Por sus posibles implicaciones legales
Por los costes que genera el personal
Porque guardan relación con la productividad y la calidad
Evaluación
-cantidad
-calidad
-tiempo
-costes
Dirección de Recursos Humanos
Estándares: modelos establecidos
resultados
comparación con
desempeño
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4. La auditoria de recursos humanos
DRR.HH.
Mecanismos de control: orientar el sistema
a sus objetivos. Feedback = equilibrio
Sistema abierto
- Del factor humano en su desempeño laboral
AUDITORIA DE RRHH
- De la propia DRR.HH
Dos vertientes
de control
Definición
Auditoria de RH
análisis
de las políticas y prácticas de RH de una organización y la
RazonesElque
la justifican
evaluación de su funcionamiento actual, seguida de sugerencias de
mantenimiento.
Por sus posibles implicaciones legales
Por los costes que genera el personal
Porque
con la
productividad
Es un sistema
deguardan
revisiónrelación
y control
para
informar yalalacalidad
dirección general
sobre la eficiencia y eficacia de la DRH.
Evaluación
-cantidad
-calidad
-tiempo
-costes
Dirección de Recursos Humanos
Estándares
resultados
comparación con
desempeño
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4. La auditoria de recursos humanos
Auditoria de RH
Definición
Razones que la justifican
Por sus posibles implicaciones legales
Por los costes que genera el personal
Porque guardan relación con la productividad y la calidad
Evaluación
Estándares: modelos establecidos
Comparación con los resultados y objetivos alcanzados
Verificar cuales son los ajustes y correcciones nn
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4. La auditoria de recursos humanos
Estándares de evaluación y control del sistema de DRH
 Estándares de cantidad
Nº de empleados, % rotación, nº admisiones,
índice accidentes, absentismo…
 Estándares de calidad
Métodos de selección utilizados, resultados
de formación, funcionamiento de la
evaluación del rendimiento…
 Estándares de tiempo
Rapidez en la integración del personal nuevo,
permanencia promedio de los T en la
empresa…
 Estándares de costes
Costes de rotación, costes de accidentes de
trabajo, costes de beneficios sociales…
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Grado en Administración y Dirección de Empresas
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4. La auditoria de recursos humanos
Los estándares permiten
 Resultados
Una vez terminada la
operación.
Presenta errores al final.
 Evaluación
 Control
Paralelamente a la operación.
Comparación con:
 Desempeño
Presenta errores cuando
se esta ejecutando.
Es la función para verificar el grado de concordancia entre una variable y su estándar.
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4. La auditoria de recursos humanos
BENEFICIOS:
•
•
•
Detecta problemas antes de que se conviertan en obstáculos
Descubre situaciones que necesitan ser modificadas
Aporta mejores procedimientos para contribuir a los objetivos estratégicos de la empresa
OBJETIVOS:
Dependen de cada departamento, área o empresa.
Los objetivos generales han de plantearse en forma de pregunta para detectar posibles fallos.
 ¿Se alcanzan los objetivos establecidos?
 ¿Es la forma mas eficiente de hacerlo?
 ¿Se están cumpliendo normas y leyes?
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4. La auditoria de recursos humanos
La auditoria de los RRHH cubre todas las actividades llevadas a cabo por el dpto.
de RRHH y las que realizan los directivos de línea sobre los RRHH.
La auditoria de RR.HH suele ser esporádica,
pero no es recomendable
problemas no detectados
hasta la revisión
Actualmente tendencia a las revisiones
sistemáticas, periódicas
permiten un control y un
feedback preventivo.
+ descentralizada la org. + nn de auditoria.
+ dispersas las practicas y procedimientos de RH.
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4. La auditoria de recursos humanos
¿Quién realiza la auditoria de RR.HH?
Consultor externo
Experto en invest. de RH
Dirección de Recursos Humanos
Personal propio
Comisiones de auditoría
Coordinador el director de RH
Grado en Administración y Dirección de Empresas
Comisiones +
consultor externo
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ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS
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Unidades Didácticas
1.
INTRODUCCION A LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
2.
EL ANÁLISIS Y DISEÑO DE PUESTOS DE TRABAJO
3.
LA PLANIFICACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
4.
LA CONTRATACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS Y LA GESTIÓN DE
LA RUPTURA LABORAL
5.
FORMACIÓN Y DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS
6.
LA EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO
7.
LA RETRIBUCIÓN
8.
ASPECTOS ACTUALES DE LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS
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4. LA CONTRATACIÓN DE LOS RRHH Y
LA GESTIÓN DE LA RUPTURA LABORAL
1. El proceso de contratación: objetivos, exigencias y
responsabilidades.
2. El reclutamiento: interno y externo.
3. Métodos de selección de personal y la acogida e incorporación
a la empresa.
4. La ruptura laboral: concepto, costes beneficios y tipos.
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1. El proceso de contratación: objetivos,
exigencias y responsabilidades.
Proceso de contratación
Incorporación legal del finalista de un proceso de
selección.
Proceso compuesto por distintas fases y actividades para atraer, seleccionar e
integrar a las personas que la empresa necesita para desempeñar su actividad y
lograr sus objetivos.
Proceso de Contratación
Reclutamiento
Selección
Integración
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FASES
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1. El proceso de contratación: objetivos,
exigencias y responsabilidades.
Proceso de Contratación
 Reclutamiento: proceso destinado a atraer y crear una reserva de candidatos
potencialmente calificados y capaces de ocupar puestos en la organización. La
empresa ofrece o busca en el mercado de RRHH (interno o externo), empleo, según
sus nn.
 Selección: es una actividad de opción, de decisión. Es un proceso que trata de elegir
entre los candidatos a los que su perfil se adecue mejor a las nn actuales y futuras
del puesto. Los que tengan mas posibilidades de éxito, adaptación y desarrollo en el
entorno profesional.
 Integración: proceso que tiene por objeto acoger, incorporar y ayudar a que las
personas seleccionadas se adapten al puesto, unidad y empresa. Sobre todo los
nuevos empleados, todo es desconocido, puede tener repercusiones negativas si no
se hace correctamente.
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1. El proceso de contratación: objetivos,
exigencias y responsabilidades.
Tradicionalmente
Adecuación Persona-Puesto
No se le concedía importancia. Simple actividad admtiva a corto plazo que se debía
llevar a cabo cuando había nn de cubrir un puesto.
Contexto muy particular: entornos estables, procesos productivos simples, PT muy
especializados, baja cualificación. Tarea fácil.
Actualmente
Adecuación Persona-Organización
Procesos productivos mas sofisticados, entornos mas complejos, innovación, mas
calidad en bienes/servicios, satisfacción del cliente…decisivos para el éxito
empresarial, se requieren personas mas cualificadas, comprometidos con la org. Tarea
más difícil. En este contexto el proceso de contratación es una de las actv. + impt. de
la DRRHH. Congruencia entre normas y valores persona-organización.
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1. El proceso de contratación: objetivos,
exigencias y responsabilidades.
El momento de comenzar a construir compromisos es
antes y no después de la contratación.
Individuo
Valores compatibles
Organización
SOCIALIZACIÓN
Contratación
Dirección de Recursos Humanos
Proceso de atracción mutua.
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1. El proceso de contratación: objetivos,
exigencias y responsabilidades.
Exigencias del proceso de contratación:
-Establecimiento de las cualidades más importantes para el rendimiento
-Medición de las cualidades que determinan el rendimiento
-El factor de la motivación
-¿Quién debería tomar la decisión?
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1. El proceso de contratación: objetivos,
exigencias y responsabilidades.
Exigencias del proceso de contratación:
 Establecimiento de las cualidades más importantes para el rendimiento
Cualidades que nn una persona para desempeñar su PT con eficacia. Requiere
reflexión y análisis.
El PT es el que determina las cualidades, por lo que las empresas establecen los
ctos, habilidades y aptitudes, y rasgos de personalidad nn. Esto se extrae del APT.
Los PT son dinámicos. La cultura de la empresa. Que tenga diferentes cualidades.
 Medición de las cualidades que determinan el rendimiento
Tras determinar las cualidades. Cómo deben medirse. Hay diferentes sistemas de
medida, unos mejores que otros. Varían en coste.
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1. El proceso de contratación: objetivos,
exigencias y responsabilidades.
Exigencias del proceso de contratación:
 El factor de la motivación
La mayoría de los sist. de medida se centran mas en las aptitudes que en la motivación. Y ésta
es determinante para el rendimiento.
Rendimiento = Habilidades x Motivación
La motivación es muy difícil de medir y es mas dependiente del contexto que las habilidades.
 ¿Quién debería tomar la decisión?
Hay distintas opciones en función de factores: nivel del puesto, tamaño, complejidad o estilo
administrativo de la empresa.
La decisión la puede tomar:
-El Dpto. de RRHH
-El personal de línea
Dirección de Recursos Humanos
Diversidad de opiniones
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1. El proceso de contratación: objetivos,
exigencias y responsabilidades.
¿Departamento de RR.HH. o Personal de Línea?
Responsabilidades
Responsabilidad compartida:
 Ambos: clarificar el perfil del candidato
¿Quién?
 Dpto. de RH: búsqueda y pre-selección
 Directivos de línea: decisión final
 Dpto. de RH: incorporación legal
 Ambos: integración del empleado
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2. El reclutamiento: interno y externo.
PRH influye en la fase de reclutamiento
Necesidad
de
personal
Alternativas




Razones para no reclutar
inmediatamente
Costes
Dificultad de despido
Reorganización interna del trabajo (horas extraordinarias)
Subcontratación
Empresas de trabajo temporal (ETT)
Horas extraordinarias
Desestimadas las alternativas
Reclutamiento
Dirección de Recursos Humanos
Grado en Administración y Dirección de Empresas
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2. El reclutamiento: interno y externo.
Desestimadas las alternativas
Reclutamiento
Proceso de búsqueda y atracción que tiene como objetivo localizar y atraer a un
número suficiente de candidatos cualificados para un PT en un plazo conveniente.
Reclutamiento
flexible,
Dinámico e innovador.
Ir a buscar en vez de
esperar a recibir.
Dirección de Recursos Humanos
Ni pocos ni muchos.
¿Número idóneo?
Que reúnan las condiciones
exigidas por la empresa. De
lo contrario = pérdida T y €
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2. El reclutamiento: interno y externo.
Reclutamiento




Incide en el éxito o fracaso de la selección
Reclutamiento planificado
Guiado por los ppios y cultura de la empresa
Mercado de trabajo
Circunstancias del puesto
(Dar respuesta a)
Dirección de Recursos Humanos
+ reclutamiento + ó – selección
- reclutamiento – selección
Cómo y quién inicia el proceso de reclutamiento
Quiénes van a llevar a cabo el reclutamiento
Qué cualidades han de tener los candidatos
Qué mensaje se va a transmitir
Qué alicientes se van a ofrecer
Dónde voy a buscar: reclutamiento interno o externo
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2. El reclutamiento: interno y externo.
Fuentes de Reclutamiento: las áreas de mercado proveedor de RH, las cuales serán
exploradas por los mecanismos o métodos de reclutamiento.
Dónde voy a buscar: Mercado de RH
Ocupados
de la propia
empresa
de otras
empresas
Candidatos
Disponibles o desempleados
Dirección de Recursos Humanos
reales
potenciales
Reclutamiento
interno
reales
potenciales
reales
Reclutamiento
externo
potenciales
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2. El reclutamiento: interno y externo.
Reclutamiento
interno
Reclutamiento
externo
Ante un determinado puesto a
cubrir, la empresa pretende llenarlo
mediante la promoción de sus
empleados,
democión,
o
transferencia vertical.
Cuando habiendo determinado la
vacante, la organización trata de
llenarla con personas extrañas a la
empresa. O sea con candidatos
externos.
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2. El reclutamiento: interno y externo.
Reclutamiento interno:
Conocimiento previo de:
Resultados obtenidos por los candidatos en pruebas de selección cuando ingresó
Resultados de evaluaciones del rendimiento de los candidatos
Resultados obtenidos por los candidatos en programas de formación
Examen de las diferencias de PT y requisitos adicionales necesarios
Examen de planes de carrera y movimientos de personal
Verificación de las condiciones de promoción del candidato y de sustitución
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2. El reclutamiento: interno y externo.
métodos
Anuncio de vacantes (Job Posting): procedimiento para informar a los empleados
de la existencia de puestos vacantes con el fin de que cualquiera pueda solicitarlos.
Requisito único que reúna las condiciones exigidas. Sistema mas abierto, pueden
surgir candidatos con los que no contabas u otros que aun no siendo aptos
descubres que quieren cambiar de puesto. *
Libre designación: proponer directamente el cambio a los empleados que la
organización estima conveniente. Muy utilizado para supervisión y dirección.
Sistema cuenta con defensores y detractores.
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4.2. El reclutamiento: interno y externo.
Reclutamiento externo:
Factores
externos
Factores
influyentes
Factores
Internos
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Mercado de trabajo: oferta y demanda*
Cambios demográficos
Grado de formación de la población
Cambios tecnológicos
Cambios sociológicos
Políticas gubernamentales
Imagen de la empresa
Los incentivos ofrecidos
Las prácticas de reclutamiento y
la habilidad del reclutador
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2. El reclutamiento: interno y externo.
Mercado de Trabajo
Oferta= Demanda
Oferta > Demanda
-Se agrava la competencia por candidatos
-Se intensifica las inversiones en reclutamiento
-Se reducen las exigencias a los aspirantes y se
flexibiliza el proceso de selección
-Énfasis en el reclutamiento interno
-Se incrementan las inversiones en formación
-Se desarrollan políticas de retención de personal
Oferta < Demanda
-Falta de competencia entre empresas por candidatos
-Se reducen las inversiones en reclutamiento
-Se aumentan las exigencias a los candidatos y se
endurece el proceso de selección
-Énfasis en el reclutamiento externo
-Se reduce las inversiones en formación
-Se desarrollan políticas de sustitución
Oferta= Empleos o trabajos ofrecidos por las empresas
Demanda= Candidatos que desean emplearse
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2. El reclutamiento: interno y externo.
Métodos
Consulta de archivos de candidatos y solicitudes espontáneas.
Referencias o recomendaciones
Anuncios en la portería de la empresa
Contactos con sindicatos y asociaciones
La publicidad: anuncios en prensa, radio, televisión, …
Contactos con instituciones educativas
Agencias de empleo y colocación
Las empresas de búsqueda y selección de directivos (headhunter)
Las empresas de trabajo temporal
Reclutamiento por internet
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2. El reclutamiento: interno y externo.
Publicidad: anuncios en prensa, radio, televisión....
Medios utilizados
En la elaboración del anuncio se debe considerar
MEDIOS UTILIZADOS:
Periódico local
Revistas profesionales
Tv / radio
Internet
Dirección de Recursos Humanos
Elaboración del anuncio
Tipo de puesto de trabajo
Cubrir área de captación
Publicaciones que lleguen al público objetivo
Fechas adecuadas
Posición en las paginas
Tamaño
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2. El reclutamiento: interno y externo.
ELABORACIÓN
DEL ANUNCIO
Llamar la atención
Textos no extensos
Máxima información menos tiempo de lectura
Información:
•Puesto de trabajo
• Título y funciones
• Remuneración
• Lugar de trabajo
• Otra información de interés: promociones,
formación, dependencia jerárquica
•Requisitos del candidato: personales, profesionales...
•La empresa:
•Anuncios ciegos
•Anuncios firmados
•Sector de actividad
•Ámbito de actuación...
•Forma de contacto
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2. El reclutamiento: interno y externo.
Contactos con instituciones educativas
• BOLSAS DE TRABAJO
• VISITAS A CENTROS EDUCATIVOS
• PROGRAMAS DE PRÁCTICAS
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4.2. El reclutamiento: interno y externo.
Headhunter
OBJETIVO: encontrar a los ejecutivos disponibles mas cualificados para su
empresa.
Razones de contratación:
 Urgente necesidad
 Falta de tiempo de los directivos
 Confidencialidad de la empresa y
puesto
 Falta de medios para llevar a cabo el
reclutamiento de ejecutivos
 Saturación del reclutador de la empresa
 Reparos o escrúpulos a la apropiación
de ejecutivos de otras compañías
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FASES:
1. Definición del encargo
2. Investigación
3. Selección
4. Entrevistas empresa y aspirantes
5. Toma de decisión
6. Negociación de condiciones
7. Seguimiento (1 año)
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2. El reclutamiento: interno y externo.
Reclutamiento por Internet
Es un canal de comunicación entre organizaciones y candidatos.
Actualmente es uno de los métodos mas utilizados.
Las empresas pueden buscar talento a través de los sitios web para la búsqueda de
empleo, redes sociales o web de la empresa
Ventajas
Mayor alcance y cobertura
Mas contenido
Menor coste
Comunicación instantánea
Acceso a candidatos con mayores habilidades tecnológicas
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Ventajas e inconvenientes del reclutamiento interno y externo.
Inconvenientes
Ventajas
Reclutamiento interno
Reclutamiento externo
•Suele ser menos costoso
•Suele ser más rápido
•Mayor validez y seguridad
•Factor motivación y mejora del clima
•Mejor aceptación por parte de los
subordinados
•Aprovecha inversiones en formación
efectuadas por la empresa
•Los empleados deben tener potencial y
motivación
•Cascada de promociones
•Principio de Peter (ascenso hasta nivel de
incompetencia)
•Conflicto de intereses
•Luchas internas por el ascenso
•Problemas de autoridad
•Estabilización Cultura empresarial
Dirección de Recursos Humanos
•Hay más donde elegir
•Favorece la innovación
•Aprovecha las inversiones en
formación efectuadas por otros
•Suele ser más costoso y lento
•Suele ser menos seguro
•Requiere periodo de integración
•Merma la motivación y empeora
el clima laboral
•Puede afectar a la política salarial
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NUEVAS TENDENCIAS DE RECLUTAMIENTO
 EMPLOYER BRANDING
 RECLUTAMIENTO A TRAVES DE INTERNET Y RECLUTAMIENTO 2.0
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NUEVAS TENDENCIAS DE RECLUTAMIENTO
 EMPLOYER BRANDING
Creación de una marca de buen empleador
Si es alto, las empresas:
Mejores resultados y mas sostenibles en el tiempo
Mas valor para sus accionistas
Mejor posicionamiento de sus productos y
servicios
Mas fácil atraer y retener talento
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NUEVAS TENDENCIAS DE RECLUTAMIENTO
ACTUACIONES DE LA EMPRESA PARA ATRAER TALENTO:
 Procedimiento de respuesta de currículos recibidos
 Sistema de comunicación con los candidatos entrevistados y seguimiento de los
mismos anualmente
 Revisión y actualización del proceso de selección
 Presencia en foros de universidades, de empleo, ferias, etc.
 Rediseño y cuidado de la imagen de empresa en los anuncios de selección
 Convenios de prácticas con universidades y escuelas de negocio
 Apariciones en prensa a través de artículos y noticias de las actividades y acciones
relacionadas en el entorno
 Compromiso con acciones sociales, entorno medioambiental, ámbito académico, etc.
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NUEVAS TENDENCIAS DE RECLUTAMIENTO
En los últimos años
RANKINGS:
analizan y seleccionan a las mejores
empresas para trabajar
Great Place to Work
Valorándose: CALIDAD LABORAL , MARCA EMPLEADOR Y REPUTACION INTERNA
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NUEVAS TENDENCIAS DE RECLUTAMIENTO
 RECLUTAMIENTO A TRAVES DE INTERNET Y RECLUTAMIENTO 2.0
Las empresas y profesionales de RH se enfrentan a un gran cambio ante el
desarrollo de internet y las redes sociales.
 Red permanente y activa de relaciones dentro y fuera de las empresas.
 El reclutamiento y la selección han evolucionado para adaptarse a los
cambios y aprovechar las nuevas tecnologías.
 Búsqueda mas eficaz
 Nueva forma de atraer y retener talento.
Webs de empresas, conocer ofertas, depositar CV, seguro, rápido, buscar trabajo
activamente, remitir a los seleccionadores a tu web personal, etc.
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NUEVAS TENDENCIAS DE RECLUTAMIENTO
 RECLUTAMIENTO A TRAVES DE INTERNET Y RECLUTAMIENTO 2.0
Videocurriculum: muestra talento y
capacidades. Se ve, escucha y conoce la
trayectoria acad. Y prof. De forma
dinámica y atractiva.
Aspectos novedosos:
Reclutamiento 2.0 o Social Recruiting:
Procedimientos que se utilizan para
conseguir candidatos idóneos a través
de las redes sociales. En ocasiones se
utilizan de forma complementaria con
el reclutamiento clásico.
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2
Grado en Administración y Dirección de Empresas
3
Prof. Cristina Mora Rodríguez
Dirección de Recursos Humanos Grado Administración de Empresas Profesor Cristina Mora Rodríguez
Dirección de Recursos Humanos Grado Administración de Empresas Profesor Cristina Mora Rodríguez
NUEVAS TENDENCIAS DE RECLUTAMIENTO
VENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO 2.0:
 Talento mas fácil de localizar, miles de personas al mismo tiempo y desde
cualquier lugar del mundo
 Podemos contactar con otras personas no disponibles desde otras vías
 Datos personales y profesionales mas detallados y fáciles de comprobar
 La distancia entre el seleccionador y candidato se reduce, crea ambiente mas
distendido, enriquecedor, transparente
 Precalificar, filtrar y evaluar a los candidatos potenciales, incluso sin que ellos lo
sepan
 Costes menores que en el tradicional. Las empresas pequeñas se equiparan con
las grandes.
 Permiten crear y difundir la marca de buen empleador
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Dirección de Recursos Humanos
ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS
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Unidades Didácticas
1.
INTRODUCCION A LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
2.
EL ANÁLISIS Y DISEÑO DE PUESTOS DE TRABAJO
3.
LA PLANIFICACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
4.
LA CONTRATACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS Y LA GESTIÓN DE
LA RUPTURA LABORAL
5.
FORMACIÓN Y DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS
6.
LA EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO
7.
LA RETRIBUCIÓN
8.
ASPECTOS ACTUALES DE LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS
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4. LA CONTRATACIÓN DE LOS RRHH Y
LA GESTIÓN DE LA RUPTURA LABORAL
4.1. El proceso de contratación: objetivos, exigencias y
responsabilidades.
4.2. El reclutamiento: interno y externo.
4.3. Métodos de selección de personal y la acogida e
incorporación a la empresa.
4.4. La ruptura laboral: concepto, costes beneficios y tipos.
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4.3. Métodos de selección de personal y
la acogida e incorporación a la empresa.
Proceso de toma de decisiones, de elección entre los candidatos
suministrados por el reclutamiento. Los que tienen mas
posibilidades de hacerlo de forma mas eficaz.
Selección
Proceso de Predicción sobre el comportamiento y el desempeño futuro del candidato
en su puesto de trabajo.
Técnicas de predicción
Evitar errores
 Contratar candidatos que después no rindan
 Rechazar candidatos que hubieran podido rendir
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4.3. Métodos de selección de personal y
la acogida e incorporación a la empresa.
Para evitar dichos errores estas técnicas deben cumplir estos requisitos :
 Validez: un instrumento es válido cuando mide lo que tiene que medir. Los
instrumentos empleados deben dar inf. capaz de predecir el comportamiento y
desempeño futuro del candidato. Conocimientos, habilidades, capacidades deseadas.
 Fiabilidad: un instrumento es fiable cuando los resultados que obtiene son
consistentes, es decir que bajo las mismas condiciones, son iguales aunque se
obtengan en diferentes momentos del tiempo. DIFICULTAD: factores, estado animo
entrevistador, nervios candidato…
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4.3. Métodos de selección de personal y
la acogida e incorporación a la empresa.
El proceso de Selección
suele utilizar
combinación
de
Técnicas
•Se utilizan en forma de embudo para reducir el nº
candidatos a pruebas posteriores
•Se utilizan para todos y se ponderan Puntuaciones
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Impreso de solicitud: a
determinados tipos de
inf del impreso se les
concede +imp =
PREDICTORES DE
RENDIMIENTO
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4.3. Métodos de selección de personal y
la acogida e incorporación a la empresa.
Principios del proceso de selección
A. Buscar el candidato que se ajuste al puesto
 ni por exceso ni por defecto
B. Proceso objetivo e imparcial
 Evitar juicios y comportamientos poco éticos durante el proceso
C. Discreción
 Se maneja mucha inf. tanto a nivel personal como profesional, se
debe hacer uso restringido y ético
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4.3. Métodos de selección de personal y
la acogida e incorporación a la empresa.
ETAPAS DEL PROCESO DE SELECCIÓN
PRESELECCIÓN
Dirección de Recursos Humanos
SELECCIÓN
Grado en Administración y Dirección de Empresas
CONTRATACIÓN
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4.3. Métodos de selección de personal y
la acogida e incorporación a la empresa.
Preselección - FASE PUENTE - Reclutamiento y la Selección
1. Definir los requisitos mínimos de los candidatos.
Repaso previo del perfil del P.
2. Clasificar las candidaturas en función de los requisitos:
-los que cumplen
-los que no cumplen
-los dudosos (reserva)
3. Responder a las candidaturas. A TODAS.
-email
-llamada telefónica
-carta*
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Métodos de selección
4.3. Métodos de selección de personal y
la acogida e incorporación a la empresa.
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4.3. Métodos de selección de personal y
la acogida e incorporación a la empresa.
- Cartas de presentación
- Curriculum vitae
- Formularios de solicitud de empleo
Herramientas
de
Pre/selección
-
Pruebas profesionales
- Test psico-técnicos
- Entrevistas
- Otras técnicas
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4.3. Métodos de selección de personal y
la acogida e incorporación a la empresa.
- Cartas de presentación:
Recogen la voluntad del candidato de participar, incluyen
argumentos sobre su adaptabilidad al puesto. Suelen acompañar
al cv. No ofrecen mucha información, motivación, aspectos
formales… a veces si pide redactada a mano: análisis grafológico.
Herramientas
de
Pre/selección
- Curriculum vitae:
Resumen escrito de la formación y experiencia del candidato.
Carece de uniformidad en relación al resto de cv. Se destacan
puntos fuertes pero no los débiles. Elemento útil para la
preselección.
- Formularios de solicitud de empleo:
Documento que deben cumplimentar los candidatos para obtener
inf. estandarizada. Con vistas a la preselección.
No para directivos. Inf. debe ser interesante, relevante.
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4.3. Métodos de selección de personal y
la acogida e incorporación a la empresa.
-
Pruebas profesionales
Modo de comprobar la formación, ctos teóricos adquiridos y el
nivel de dominio de las tareas del puesto. Pruebas pueden ser:
teóricas (orales o escritas), prácticas, mixtas.
Herramientas
de
Pre/selección
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- Test psico-técnicos
Intentan mediar la adecuación de las capacidades y características
de los candidatos para cubrir los puestos. Uso cada vez menor,
poca confianza: test comercializados susceptibles de aprendizaje,
los de personalidad se suelen invalidar.
Tipos:
• de inteligencia
• de aptitudes
• de personalidad
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4.3. Métodos de selección de personal y
la acogida e incorporación a la empresa.
Otras técnicas:
• Grafología
Analizar la escritura del candidato con el fin de detectar características
personales.
Elementos a investigar: la forma de la letra, inclinación de los renglones, la
presión de la escritura, la unión de las letras, etc.
Herramientas
de
Pre/selección
• Dinámica de grupos
Planteamiento a un grupo de 5 a 8 candidatos una situación problemática
relacionada con el puesto, la cual debe ser debatida y tomar decisiones para su
resolución. Se evalúan: calidad de las aportaciones, trabajo en equipo, defensa
de ideas, negociación, etc. Puestos de alto nivel o trabajo en equipo. (Roleplaying, técnicas de simulación de grupo, etc)
• Centros de evaluación
Conjunto de técnicas que tratan de medir la capacidad del candidato para
puestos directivos. Control por parte de especialistas , directivos, psicólogos,
incluyen entrevista y test y otras como análisis de casos, juegos de empresa, etc.
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4.3. Métodos de selección de personal y
la acogida e incorporación a la empresa.
La mas utilizada en todo mundo.
Todo tipo de empresas.
La Técnica de la Entrevista
Ayuda tb al candidato a
obtener inf sobre la
empresa,
puesto,
condiciones de trabajo,
etc.
Carácter subjetivo
Su finalidad es contrastar la inf obtenida con los métodos
anteriores, así como completar y conseguir inf difícil de obtener
con otros procedimientos. Ej: apariencia, expresión, reacciones,
comportamiento no verbal, etc.
Problemas: juicios, experiencia y capacidad del entrevistador





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Errores
Efecto halo
Efecto proyección
Efecto contraste
Tendencia central o tendencias extremas
Estereotipos y prejuicios
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4.3. Métodos de selección de personal y
la acogida e incorporación a la empresa.
Errores mas comunes en el entrevistador:
 Efecto halo: cuando se extiende el sentido + o – de una cualidad al resto de sus
características.
 Efecto proyección: el entrevistador atribuye o busca en el candidato sus propias
cualidades personales.
 Efecto contraste: tras entrevistar a varios candidatos malos el primero bueno
tiende a sobrevalorarse.
 Tendencia central o tendencias extremas: el entrevistador tiende a valorar a los
candidatos en una escala media por miedo a equivocarse. O por el contrario o
muy buenos o muy malos.
 Estereotipos y prejuicios: ideas preconcebidas en virtud de su origen, sexo, raza,
etc.
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4.3. Métodos de selección de personal y
la acogida e incorporación a la empresa.
IMPORTANCIA ETAPAS
1. Elección del entrevistador
La Técnica de la Entrevista
Evitar los errores anteriores
2. Programación de la entrevista
3. Establecer un entorno apropiado
4. Desarrollo de la entrevista
5. Cierre y evaluación
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4.3. Métodos de selección de personal y
la acogida e incorporación a la empresa.
Fases de una entrevista
Planificación de la entrevista
•Elección y formación del entrevistador
•Programación de la entrevista
•Desarrollo de la entrevista
Inicio de la entrevista
•Recepción del candidato
•Clima de confianza
•Información de los objetivos y desarrollo de la misma
Desarrollo de la entrevista
•Fase central. Intercambio de inf.
•Arte de preguntar y de escuchar
•Recogida de datos, notas
Cierre de la entrevista y valoración
•Resumen y resolución de dudas.
•Despedida e inf de los pasos siguientes
•Evaluación inmediata (ficha)
4.3. Métodos de selección de personal y
la acogida e incorporación a la empresa.
Tipos de entrevista según el numero de personas
Entrevistador
Candidatos
Individual
1
1
Grupal
1
Varios
Panel
Varios
1
Sucesivas o múltiples
Varios
1
Panel: para eliminar subjetividad por parte del entrevistador
Sucesivas o múltiples: varios entrevistadores en momentos diferentes
del tiempo. (1ª Dpto. RH, 2ª jefe línea, 3ª directivo que decide)
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4.3. Métodos de selección de personal y
la acogida e incorporación a la empresa.
Tipos de entrevista según como esté estructurada
Estructuradas
Muy formalizada. Esquema previo. Respuestas cerradas.
Ventajas: inf sistematizada para todos igual, control de la entrevista.
Abiertas
No hay guía. Preguntas abiertas. Se evalúan tanto las respuestas como las actitudes.
Semi-estructuradas
La mas habitual. Mezcla de las anteriores.
Tensas o ansiógenas: la menos usual. El entrevistador pone a prueba los nervios del
candidato con procedimientos como largas esperas, dudar de su capacidad, preguntas
agresivas. Para comprobar el control emocional, sobre todo si es requisito para el puesto.
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4.3. Métodos de selección de personal y
la acogida e incorporación a la empresa.
Recomendaciones para una entrevista
Como debo acudir?
Relajado
Motivado
Sonrío con naturalidad
Aspecto mas profesional posible acorde al trabajo que opto
Buena imagen
Saludo firme
Me preparo la entrevista, recabo información
sobre la empresa, sus productos, facturación, competencia, el puesto
Sobre mi mismo: cualidades, objetivos, valores, éxitos y fracasos,
habilidades, como me relaciono…
Me preparo bien las preguntas tipo: porque le interesa esta empresa,
cuales son sus puntos fuertes y débiles, mejor cualidad y peor defecto, que
es importante para usted en un trabajo, que aficiones tiene, cuanto dinero
quiere ganar, que puede aportar a la empresa…
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4.3. Métodos de selección de personal y
la acogida e incorporación a la empresa.
Nuevas Tendencias en la Selección
 TELESELECCIÓN: selección virtual de empleados que permite, reclutar,
contactar, evaluar, seleccionar y realizar entrevistas a distancia con los
candidatos a un puesto de trabajo.
Videoconferencias o videoentrevistas: se hacen en tiempo real, se
programa la cita y se utilizan programas tipo Meet, Zoom, Whatsapp
video, Skype…
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TIPOS DE ENTREVISTAS
1 - https://www.youtube.com/watch?v=fE5SRtkwVRM&list=PLnXquc68gcXX
WCRoTwKQYNrU3fCQjUVQk
2 - https://www.youtube.com/watch?v=KZSWJrW3j_Y
3 - https://www.youtube.com/watch?v=LYkrNUD-A6w
Dirección de Recursos Humanos Grado Administración de Empresas Profesor Cristina Mora Rodríguez
4.3. Métodos de selección de personal y
la acogida e incorporación a la empresa.
Análisis de la decisión:
1. Comprobación
2. Valoración
3. Reconocimiento médico
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4.3. Métodos de selección de personal y
la acogida e incorporación a la empresa.
Análisis de la decisión:
1. Comprobación
Adicional de los candidatos
Poder predictivo de la
comprobación es
cuestionable
Datos
Referencias
•
•
Las circunstancias cambian
Poca exactitud de la información
 Otorgar referencias para perder de vista al trabajador
 Candidato referirá personas que informarán favorablemente
 Empresas no dispuestas a dar informes por escrito
(especialmente si son negativos)
Ley orgánica 1/1982 de 5 de mayo de protección civil del derecho al honor, a la
intimidad personal, y familiar y a la propia imagen. LOPD.
 Existen agencias de detectives: informes prelaborales
(crear un mal ambiente)
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4.3. Métodos de selección de personal y
la acogida e incorporación a la empresa.
2. Valoración
Análisis de los resultados obtenidos por los candidatos finalistas.
Contraste y ponderación de los datos con el fin de encontrar el mejor.
Decisión final
Comunicación a todos los candidatos
•Por email
•Por teléfono
•Por carta
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Seleccionados
No seleccionados
Concierta una entrevista
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4.3. Métodos de selección de personal y
la acogida e incorporación a la empresa.
3. Reconocimiento médico
Declarar la aptitud psicofísica o ausencia de
contraindicaciones para el ejercicio de una tarea
determinada
Finalidad
Confrontar
Tiene lugar después de la elección y antes de la contratación para ahorrar tiempo y dinero.
Empresa grande: servicio medico propio, si no mutua laboral de accid. Trab, medico privado…
Salud del sujeto
Examen clínico
Naturaleza del puesto
Conocimientos de los requerimientos del
puesto, presiones físicas y psicológicas
Diagnosticar enfermedades contagiosas
Valorar la capacidad del sujeto para el trabajo
Identificar predisposiciones a enfermedades
Rellenar ficha médica
Reconocimiento favorable
Dirección de Recursos Humanos
Contratación.
Comunicación verbal día de incorporación.
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4.3. Métodos de selección de personal y
la acogida e incorporación a la empresa.
Acogida o incorporación a la empresa
SOCIALIZACIÓN
1º Paso: Entrevista de ingreso




Perfilar condiciones de trabajo
Recoger datos para el expediente personal
Firmar el contrato
Fijar la fecha de incorporación
Período de
aterrizaje
Dirección de Recursos Humanos
1º Objetivo del proceso
de integración
Ofrecer información y
pautas de comportamiento
al nuevo empleado
Más o menos largo en función de:
La complejidad del puesto
La diferencia entre el puesto anterior y el nuevo
La personalidad del sujeto
Las medidas adoptadas para acoger a empleados
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4.3. Métodos de selección de personal y
la acogida e incorporación a la empresa.
Objetivos del proceso
de integración
 Reducir costes de puesta en marcha. Al ppio el empleado es menos eficiente, lo q se puede
reducir con una buena socialización.
 Disminuir la ansiedad de los primeros momentos que repercute en el rendimiento
 Evitar mala impresión de la empresa
 Evitar que el nuevo empleado desee abandonar la empresa: rotación
 Ahorro de tiempo a los compañeros y supervisores.
Dpto. RH
Responsabilidad
Directivos de línea
Responsables de sección
Dirección de Recursos Humanos
Grado en Administración y Dirección de Empresas
Programar un programa de
integración que recoja
Áreas de actuación
Área técnica
Área organizativa
Área humana
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4.3. Métodos de selección de personal y
la acogida e incorporación a la empresa.
Elementos de un programa de integración
-Manual de acogida
-Entrevista individuales (ingreso y seguimiento)
-Reuniones de grupo (altos directivos)
-Formación inicial
-Visitas a la empresa
-Presentación de empleados
-Asignación de un tutor o mentor
Seguimiento
durante la acogida
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4.3. Métodos de selección de personal y
la acogida e incorporación a la empresa.
Seguimiento durante la acogida
El empleado debe tener un seguimiento constante por parte
Para ayudarlo y controlar su progresión y rendimiento.
Superiores
Dpto. RH
El periodo de prueba esta regulado por convenio
 No superior a 6 meses para los técnicos titulados o 2 meses para los demás trabajadores.
 Una empresa con menos de 25 trabajadores, el período de prueba no podrá exceder de 3
meses para los trabajadores que no sean técnicos titulados.
 En contratos temporales de duración determinada del artículo 15 concertados por tiempo no
superior a seis meses, el periodo de prueba no podrá exceder de 1 mes, salvo que se disponga
otra cosa en convenio colectivo.
 Para los contratos por tiempo indefinido de apoyo a los emprendedores, el periodo de prueba
será de 1 año.
Regulado en el artículo 14 del Estatuto de los Trabajadores.
Derecho que tienen las dos partes presentes en el contrato: Empresa y trabajador.
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4.3. Métodos de selección de personal y
la acogida e incorporación a la empresa.
Trabajador tiene los mismos derechos que si estuviera en plantilla a excepción de la resolución
laboral, que puede producirse por ambas partes sin nn de preaviso.





En caso de despido durante el periodo de prueba. Durante este período se podrá rescindir la relación
laboral por voluntad de cualquiera de las partes sin alegar causa alguna y sin preaviso, salvo pacto en
contrario.
El trabajador no tendrá derecho a prestación por desempleo, pero sí le computarán como cotizados los
días que hubiera trabajado.
El empresario deberá entregar al empleado la cantidad correspondiente a los días trabajados, sin poder
descontar ninguna cantidad por no realizar un preaviso de la baja voluntaria de la empresa.
Ante una situación de incapacidad temporal, riesgo durante el embarazo, maternidad, adopción o
paternidad, que afecte al trabajador durante el período de prueba interrumpe el cómputo del mismo,
siempre que se produzca acuerdo entre ambas partes y se reanudará una vez finalice esa situación y el
trabajador se reincorpore a su puesto de trabajo.
Será nulo el pacto entre empresario y trabajador en el que se establezca un período de prueba cuando el
trabajador haya desempeñado las mismas funciones con anterioridad en la empresa, bajo cualquier
modalidad de contratación.
No hacer seguimiento
periodo de prueba
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El trabajador pasa a plantilla y su despido es mas costoso y
molesto
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PROCESO DE CONTRATACIÓN
ANÁLISIS DEL PUESTO
PROFESIOGRAMA
RECLUTAMIENTO
RECEPCIÓN DE SOLICITUDES
PRESELECCIÓN
SELECCIÓN
VALORACIÓN DE CANDIDATOS
DECISIÓN FINAL
RECHAZOS
INCORPORACIÓN
SEGUIMIENTO
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4.3. Métodos de selección de personal y
la acogida e incorporación a la empresa.
LOS CONTRATOS DE TRABAJO
La contratación, acorde a la ley, supone la vinculación del trabajador con la empresa.
Debemos diferenciar a las dos partes esenciales del proceso:
 El empresario o empresa -trabajador por cuenta propia El trabajador por cuenta ajena
El Estatuto de los Trabajadores (ET) (Real Decreto Legislativo 2/2015, de 23 de octubre, por el que
se aprueba el texto refundido de la Ley del Estatuto de los Trabajadores. Real Decreto Legislativo
1/1995, de 24 de marzo, BOE 29-03-1995) es de aplicación a los trabajadores que presten sus
servicios retribuidos por cuenta ajena y dentro del ámbito de organización y dirección de otra
persona, física o jurídica, denominada empleador o empresario, es decir a los trabajadores por
cuenta ajena.
Y considera empresario a todas las personas, físicas o jurídicas, que reciban la prestación de
servicios de las personas por cuenta ajena, así como de las personas contratadas para ser cedidas
a empresas usuarias por empresas de trabajo temporal legalmente constituidas.
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4.3. Métodos de selección de personal y
la acogida e incorporación a la empresa.
EL CONTRATO DE TRABAJO
Acuerdo entre el empresario y trabajador por el que éste se obliga a prestar determinados
servicios por cuenta del empresario y bajo su dirección a cambio de una retribución.
Características del contrato del trabajo:
 capacidad para contratar: mayores de 18, menores de 18 emancipados, mayores de 16 y
menores de 18 autorización de los padres, y extranjeros según la legislación que les aplique.
 formalización del contrato: por escrito (cuando lo exige la ley: prácticas, formación, de
obra o servicio, a domicilio, etc.) o de palabra.
 periodo de prueba: es optativo, si se fija debe aparecer en el contrato. Como máximo lo
que indiquen los convenios colectivos en su defecto no podrá exceder de *
 duración del contrato:
Por tiempo indefinido o fijo
De duración determinada o temporal
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4.3. Métodos de selección de personal y
la acogida e incorporación a la empresa.
Forma del contrato
El contrato de trabajo puede formalizarse por escrito o de palabra.
Es obligatorio por escrito cuando así lo exija una disposición legal, y siempre en los contratos
que se relacionan:








Prácticas.
Formación.
Para la realización de una obra o servicio determinado.
A tiempo parcial, fijo discontinuo y de relevo.
A domicilio.
Trabajadores contratados en España al servicio de empresas españolas en el extranjero.
Los contratos por tiempo determinado, cuya duración sea superior a cuatro semanas.
Cada una de las partes podrá exigir que el contrato se celebre por escrito, en cualquier
momento del transcurso de la relación laboral.
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4.3. Métodos de selección de personal y
la acogida e incorporación a la empresa.
Duración del contrato
 Un contrato de trabajo puede ser indefinido (fijo), o bien tener una duración determinada
(temporal).
 En principio todo contrato de trabajo es indefinido y a jornada completa, salvo que en el
contrato de trabajo se establezca lo contrario.
 Las normas que regulan cada tipo de contrato temporal, establecen cuál es la duración
mínima y máxima del contrato.
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Guía de contratos
SEPE 2021
Vigentes en
España 2021
Contrato indefinido
Contrato temporal
Contrato de formación y aprendizaje
Contrato en prácticas
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Dirección de Recursos Humanos
ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS
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Unidades Didácticas
1.
INTRODUCCION A LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
2.
EL ANÁLISIS Y DISEÑO DE PUESTOS DE TRABAJO
3.
LA PLANIFICACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
4.
LA CONTRATACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS Y LA GESTIÓN DE
LA RUPTURA LABORAL
5.
FORMACIÓN Y DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS
6.
LA EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO
7.
LA RETRIBUCIÓN
8.
ASPECTOS ACTUALES DE LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS
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4. LA CONTRATACIÓN DE LOS RRHH Y
LA GESTIÓN DE LA RUPTURA LABORAL
1. El proceso de contratación: objetivos, exigencias y
responsabilidades.
2. El reclutamiento: interno y externo.
3. Métodos de selección de personal y la acogida e incorporación
a la empresa.
4. La ruptura laboral: concepto, costes beneficios y tipos.
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4.4. La ruptura laboral: concepto,
costes beneficios y tipos.
Procesos sustractivos: cualquier actuación mediante la cual un empleado
deja de ofrecer sus servicios a la organización. Supone la desvinculación del
empleado con la empresa.
Permanente
Temporal
Extinción del contrato
Suspensión del contrato
Aspecto clave en la gestión de los RH
Una finalización mal llevada de una relación laboral puede:
 Dañar la reputación de la empresa
 Limitar su capacidad de atraer talentos en el futuro
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4.4. La ruptura laboral: concepto,
costes beneficios y tipos.
Los procesos sustractivos
Ejemplos
Supresión laboral
Excedencias
Voluntaria
Ruptura laboral
Dimisión
Jubilación
Despidos
Involuntaria
Reducciones de plantilla
Otros
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4.4. La ruptura laboral: concepto,
costes beneficios y tipos.
¿Cómo afectan los procesos sustractivos a otras prácticas de RH?
NO
EXCEDENCIAS
DIMISIÓN
JUBILACIÓN
DESPIDO
•
•
•
Rediseño de puestos
Formación
Sistema retributivo
•
•
Promoción
Reclutamiento y
selección
Formación
Planes de carreras
Sistema retributivo
¿Es necesario
sustituir al
empleado?
SI
•
•
•
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4.4. La ruptura laboral: concepto,
costes beneficios y tipos.
Ruptura Laboral
El empleado deja de ser miembro de la empresa
Factores externos:
•Mercado de trabajo competitivo (oferta>demanda)
•Coyuntura económica, etc
Causas de
ruptura laboral:
Factores internos:
•Cambios tecnológicos, organizativos, productivos
•Tipo de liderazgo
•Oportunidades de crecimiento profesional
•Condiciones físicas de trabajo
•Moral de los empleados
•La cultura empresarial
•Políticas de recursos humanos: salarial, contratación,
formación, evaluación, disciplinaria...
-Investigación de estos factores
-Entrevista de salida
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Detectar los fallos y
corregir las causas
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4.4. La ruptura laboral: concepto,
costes beneficios y tipos.
El índice de rupturas laborales mide el ritmo a que los empleados abandonan la empresa.
I.R.L. =
D X 100
EM =
Tppio + Tfinal
EM
2
D= desvinculación del personal, por iniciativa propia o de la empresa, en el área considerada dentro del
periodo considerado.
EM= efectivo medio. Nº de T en el área considerada.
T = trabajadores
No existe un IRL ideal, dependerá de cada caso en particular.
Interesante compararlo con la media del sector, otros períodos, etc.
•
•
Muy alto respecto a la media del sector = hay algún problema
Muy bajo = estancamiento
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Ppales
problemas de
la RL:
Costes y
beneficios
derivados
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4.4. La ruptura laboral: concepto,
costes beneficios y tipos.
1. Costes de reclutamiento y selección:
•Salarios del personal dedicado a estas actividades
•Gastos de publicidad, honorarios de empresas especializadas
•Gastos de elaboración y realización de pruebas de selección, entrevistas, etc
•Gastos por reconocimientos médicos
•Posibles gastos de traslado de empleado
2. Costes de integración
•Entrevistas de ingreso, contratación legal
•Gastos de formación
Costes de la
ruptura laboral: •Perdida de productividad del nuevo empleado
3. Costes de desvinculación
•Entrevistas de salida
•Costes por indemnización por despido, jubilaciones anticipadas
•Costes por anticipación de pagos
•Posibles costes por servicios de recolocación
•Costes por puestos vacantes
4. Otros difíciles de cuantificar:
Repercusiones en las actitudes y moral de los empleados que se quedan.
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4.4. La ruptura laboral: concepto,
costes beneficios y tipos.
Ante los costes anteriores se debe hacer un calculo aproximado. No minucioso = Tiempo y €
Para ver si vale la pena o no incurrir en estos gastos.
Beneficios de la
ruptura laboral:
• Reducción de los costes laborales:
Una empresa puede recortar sus costes laborales reduciendo el tamaño de su
fuerza de trabajo. Los costes de indemnización por despido pueden ser
elevados, el ahorro en concepto de salarios resultantes puede superar dichos
costes.
• Sustitución de empleados de bajo rendimiento: identificar T con bajo
rendimiento y ayudarles. Si no responde + invitarle a abandonar la empresa y
sustituirlo.
• Oportunidades de promoción a buenos empleados
• Aumento de innovación: personas ajenas, evita estancamiento de la cultura
empresarial.
Los directores deben sopesar los costes y beneficios de la RL antes de tomar decisiones.
Costes de sustituir a T no cualificados son mas bajos, T cualificados mas altos. Por lo que un alto índice de RL de
T cualificados sería inaceptable.
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4.4. La ruptura laboral: concepto,
costes beneficios y tipos.
Tipos de ruptura
laboral
Su clasificación es en función de quien tome la iniciativa de
terminar la relación empleado-empresa.
1. Ruptura laboral voluntaria:
Se produce cuando el empleado decide romper su relación con la empresa, bien
por motivos personales o laborales.
2. Ruptura laboral involuntaria:
Se produce cuando la dirección decide que es preciso terminar la relación que la
empresa tiene con el empleado, bien por razones de índole económica, o por
una mala adecuación entre ambos.
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4.4. La ruptura laboral: concepto,
costes beneficios y tipos.
1. Ruptura laboral voluntaria:
Tipos de ruptura
laboral:
• Abandonos o dimisiones no provocadas
•Dimisiones provocadas
•Jubilaciones. Jubilación anticipada.
• Muerte o invalidez del trabajador
2. Ruptura laboral involuntaria:
•Rupturas laborales que afectan al empresario persona física
•Extinción de la personalidad jurídica
•Por razones objetivas
•Despidos por fuerza mayor
•Despidos por razones disciplinarias
•Vencimiento de contratos temporales
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4.4. La ruptura laboral: concepto,
costes beneficios y tipos.
1. Ruptura laboral voluntaria:
• Abandonos o dimisiones no provocadas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Trabajo poco atractivo
Falta de reconocimiento profesional
Poca autonomía en el trabajo
Malas condiciones laborales
Retribuciones y prestaciones poco generosas
Escasa posibilidades de ascenso
Malas relaciones
Falta de comunicación
Falta de seguridad en el empleo
Razones familiares
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No produce consecuencias en ninguna
de las partes. A no ser que no avise. Por
lo que la empresa puede recibir
indemnización (1 día salario por día de
no preaviso).
Pacto de permanencia: tiempo
establecido mínimo en la empresa (no
mas de 2 años)
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4.4. La ruptura laboral: concepto,
costes beneficios y tipos.
1. Ruptura laboral voluntaria:
•Dimisiones provocadas
No son pacificas. Son problemáticas, provocadas por el empresario por 3 razones:
•
•
•
Modificaciones sustanciales en las condiciones de trabajo que redunden en la dignidad del T
Falta de pago o retrasos continuados del salario.
Otros incumplimientos de las obligaciones empresariales, graves e injustificadas: no dar
trabajo para aburrir, discriminación psicológica…
El empleado puede demandar al empresario para que se declare extinción del contrato y tenga
derecho a indemnización. Como si fuera un despido improcedente (45 días por año trabajado
hasta 42 mensualidades).
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4.4. La ruptura laboral: concepto,
costes beneficios y tipos.
1. Ruptura laboral voluntaria:
•Jubilaciones. Jubilación anticipada
Es el empleado quien inicia el proceso de ruptura.
• Los empleados pueden recibir algunas prestaciones
• Se produce al final de la carrera profesional del empleado
• El DRH puede prever la sustitución y preparar al personal interno o externo
• Indemnización la fijada en convenio
A partir de los 65 es un derecho del T, no una obligación del empresario. Lo que señale el
convenio.
• Muerte o invalidez del trabajador
Solo lleva consigo el pago a los causahabitantes (viuda/o, hijos) que acrediten serlo de los
salarios devengados hasta el fallecimiento o incapacidad. La ley no prevé ningún tipo de
indemnización, salvo que lo especifique en convenio.
Siempre hablamos de muerte e incapacidad natural no profesional.
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4.4. La ruptura laboral: concepto,
costes beneficios y tipos.
2. Ruptura laboral involuntaria:
•Rupturas laborales que afectan al empresario persona física
Muerte, incapacidad o jubilación del empresario, se produce la extinción de la
relación laboral con el derecho al T de recibir una cantidad equivalente a un mes
de salario.
•Extinción de la personalidad jurídica
Seria el caso de la muerte de la persona jurídica.
Estos casos son tratados con los mismos tramites e indemnizaciones que los
despidos colectivos, a través de un expediente de regulación de empleo basado
en causas económicas, técnicas, organizativas o de producción, o fuerza mayor.
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4.4. La ruptura laboral: concepto,
costes beneficios y tipos.
2. Ruptura laboral involuntaria:
•Por razones objetivas
Despido individual: por motivos justificados pero independientes de su voluntad, que da derecho a
indemnización. Causas:
• Ineptitud del T
• Falta de adaptación a modificaciones en el PT
• Necesidad objetiva de amortización de Pt por razones económicas, técnicas, de producción…
• Faltas de asistencia, aun justificadas alcancen determinados %
Requisitos:
• Comunicación escrita al T expresando la causa
• Indemnización de 20 días por año hasta 12 mensualidades
• Preaviso de 30 días, durante los cuales el T tendrá derecho a un permiso de 6 horas a la semana
sin perder retribución para buscar empleo
Despido colectivo: extinción del contrato de trabajo que afecta a un grupo de T considerado en su
conjunto, basado en causas económicas, técnicas, organiz, producción. En 90 días afecte a:
Menos de 100 T
Entre 100 y 300
300 o mas
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10 T
10% T
30 T
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4.4. La ruptura laboral: concepto,
costes beneficios y tipos.
2. Ruptura laboral involuntaria:
•Despidos por fuerza mayor
Son causas extraordinarias. PE: incendios, terremotos, inundaciones, guerras, etc que los
contratantes no pueden prever o evitar y originen la imposibilidad de trabajar.
La causa ha de ser constatada por la autoridad laboral, previo expediente tramitado
conforme al ET. Si se constata, la autoridad laboral puede acordar que la totalidad o parte de
la indemnización sea satisfecha por el Fondo de Garantía Salarial.
•Vencimiento de contratos temporales
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4.4. La ruptura laboral: concepto,
costes beneficios y tipos.
2. Ruptura laboral involuntaria:
•Despidos por razones disciplinarias
La extinción del CT por decisión del empresario basada en el incumplimiento contractual grave y
culpable del T.
Causas:
• Faltas repetidas, injustificadas de puntualidad o asistencia
• Indisciplina, inobediencia
• Ofensas verbales o físicas
• Transgresión de la buena fe contractual
• Disminución voluntaria y continuada en el rendimiento normal
• Embriaguez o toxicomanía
• Participación activa en huelgas ilegales
Si es despido es procedente no hay indemnización, si es improcedente o readmisión o pago 42
días por año hasta 42 mensualidades.
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4.4. La ruptura laboral: concepto,
costes beneficios y tipos.
Gestión de la jubilación anticipada y de los despidos
Empleado la propia causa
Diversas
causas RL
Involuntaria
Razones
Objetivas
Disciplinarias
Dos grupos
Estrategia empresarial
Económicas
Organizativas
Técnicas
Producción
Actualmente la prensa esta llena de noticias de despidos y regulaciones de empleo.
Tradicionalmente= operarios. Empresas con dificultades.
Dos elementos nuevos
Hoy = directivos. Empresas con buena situación económica.
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4.4. La ruptura laboral: concepto,
costes beneficios y tipos.
Gestión de la jubilación anticipada y de los despidos
Factores que explican el creciente nº de empresas que recortan personal:
•
•
•
•
•
•
Reducir costes
Aumentar la flexibilidad (aligerar estructuras)
Fusiones y adquisiciones
Cambios tecnológicos
Subcontratación
Imitación (tendencia, por la competencia)
Reducción de
plantillas
Costes económicos
Cuidadosamente planificada
Efectos negativos en los individuos
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4.4. La ruptura laboral: concepto,
costes beneficios y tipos.
Gestión de la jubilación anticipada y de los despidos
Planes de pre-jubilación
Elementos:
Problemas:
•
•
•
•
Mutuo acuerdo
Anticipación a la jubilación
Complementos o mejoras por parte de
la empresa
•
•
•
Dirección de Recursos Humanos
Falta de transparencia en la empresa. Rumores
que repercuten en la calidad y cantidad de la
producción.
Confusión en los objetivos y estrategias de
flexibilización. Se plantean: nº personas que se
desean ver partir en lugar de nº de ahorro que
se desea conseguir con la medida.
Planes de bajas incentivas que llevan a una
selección al revés. Se van los mejores.
Incremento de la carga de pensiones en la
SSSS, que se transfiere a los Presup. Generales
del estado, y por ende a los impuestos
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4.4. La ruptura laboral: concepto,
costes beneficios y tipos.
Gestión de la jubilación anticipada y de los despidos
Alternativas menos frecuentes
1- Descontratación del personal y su reconversión en autónomos, suministradores y
subcontratistas.
Spin-off: consiste en fomentar y apoyar, desde la empresa, a trabajadores propios para q la
abandonen y creen su propia empresa.
Falta de flexibilidad legal, temor en los trabajadores.
2- Soluciones basadas en la reconversión interna:
-movilidad geográfica: previa consulta a la autoridad laboral, traslado, siempre que
suponga mejora para la empresa. Puede causar problemas en los T.
-movilidad funcional: función distinta con respecto a la actual por nn del servicio.
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4.4. La ruptura laboral: concepto,
costes beneficios y tipos.
Supresión
laboral
EXCEDENCIAS
Interrupción temporal sin quedar roto el vínculo E y T.
Quedando sin efecto las obligaciones de ambas partes:
trabajar y remunerar.
1. Excedencia forzosa: concesión obligatoria para la empresa, su periodo se tiene como
trabajado a efectos de antigüedad. Causas: cargos públicos, funciones sindicales ámbito
provincial o superior.
2. Excedencia voluntaria: mínimo un año de antigüedad en la empresa, no se reserva el
puesto, solo hay preferencia ante vacantes. Duración: 4 meses a 5 años. Se puede pedir otra
vez si han transcurrido 4 años desde la anterior. No acumula antigüedad.
3. Excedencia por cuidado de los hijos o familiares: Para hijos, naturales y adoptados,
duración max: 3 años por hijo. Para Cuidado de familiar max. 2 años, salvo que negociación
colectiva se amplíe. Tanto madres como padres, solo uno. Periodo computable a efectos de
antigüedad. Derecho a cursos de la empresa.
4. Otras: establecidas en convenios colectivos, atendiendo como mínimos el ET.
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4.4. La ruptura laboral: concepto,
costes beneficios y tipos.
OUTPLACEMENT
RECOLOCACIÓN: de personas.
Programa de RH creado para ayudar a los empleados despedidos a superar el
estrés emocional producido por la pérdida de su trabajo y ofrecerles apoyo para
encontrar uno nuevo.
Coste lo asume la empresa que despide.
Al margen de la indemnización que le corresponda.
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Motivos:
• Crisis
• Deslocalizaciones
• Reestructuraciones
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4.4. La ruptura laboral: concepto,
costes beneficios y tipos.
OUTPLACEMENT
La empresa pone a disposición de su personal todas las
herramientas que le permitirán volver a encontrar una salida
laboral por cuenta ajena o propia.
Duración y características del proceso = depende del perfil del candidato.
FASES PARA REORIENTAR LA CARRERA PROFESIONAL:




Balance de competencias, aptitudes y ctos del T e intereses y motivaciones
Elaboración y validación del proyecto profesional
Del plan de acción: plan de carrera, estrategias de comunicación y búsqueda
Campaña de búsqueda: Gestiones de búsqueda, elección y negociación de la
nueva actividad
 Procesos de integración: inicio de la nueva actividad. Seguimiento.
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4.4. La ruptura laboral: concepto,
costes beneficios y tipos.
OUTPLACEMENT
Suelen realizarlas empresas de consultoría.
Pago de honorarios en función del nº de T
Se reducen riesgos como publicidad negativa.
Las empresas que hacen despidos colectivos de mas de 50 T deben de ofrecerles
Plan de recolocación externa:
•
•
•
•
Formación
Orientación profesional
Atención personalizada
Búsqueda activa de empleo
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Reforma Laboral, RD y Ley 3/2012
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4.4. La ruptura laboral: concepto,
costes beneficios y tipos.
Objetivos del programa de recolocación:
 Reducir los problemas de moral de los empleados que van a ser despedidos y
sigan siendo productivos hasta que se vayan
 Minimizar las demandas judiciales
 Ayudar a que encuentren un trabajo análogo lo antes posible
Servicios
mas
comunes
Dirección de Recursos Humanos
Apoyo emocional
Shock, furia, negación, autoestima…
Enseñar la
cualificación que
van a necesitar
Redactar un CV, técnicas de
entrevistas, búsqueda de empleo,
planificación de la carrera
profesional, negociación…
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4.4. La ruptura laboral: concepto,
costes beneficios y tipos.
Asociación Nacional de Empresas Privadas de Recolocación y Empleo (ANEPRE)
El OUTPLACEMENT se basa en 5 elementos básicos:
1. Apoyo: asesoría y ayuda de expertos y otros que ha pasado por esto.
2. Evaluación: competencias, éxitos, fracasos.
3. Reorientación: futuro con ilusión.
4. Reciclaje: cambio de actitud.
5. Recolocación: principal objetivo.
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