FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES CARRERA: LIC. EN ADMINISTRACIÓN TRABAJO INTEGRADOR FINAL ‟Análisis de los procesos internos de la empresa Goya Neumáticos y su incidencia en la calidad del servicio”. Autor: Pozzo Eliacopoulos, Victoria 2020 ÍNDICE CAPÍTULO 1 1. 3 3 1.1. 3 1.2. 4 2. 6 2.1. 6 2.2 Misión, visión y valores de la empresa 7 2.3 Breve reseña histórica de la empresa 8 3. 9 3.1 Matriz FODA 11 3.2 Cadena de valor 17 CAPÍTULO 2 23 4.1 Estado del arte 23 4.2 Matriz de datos 27 FUENTES 29 2 CAPÍTULO 1 TIPO DE TRABAJO INTEGRADOR FINAL: Proyecto de tipo profesional. Se pretende realizar un trabajo de intervención en una empresa familiar con la intención de proponer mejoras que puedan ser sostenibles en el tiempo, dirigida a resolver la situación problemática que presenta la misma. TEMA: ‟Análisis de los procesos internos de la empresa Goya Neumáticos y su incidencia en la calidad del servicio’’. 1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1.1. Descripción del contexto Goya Neumáticos es una empresa familiar que cuenta con 30 años de experiencia, ubicada en la Ciudad de Goya, Corrientes. Está dedicada principalmente a la comercialización de neumáticos para autos, camiones, camionetas y tractores de las marcas Bridgestone y Firestone, siendo el distribuidor oficial de dichas marcas en la ciudad. También ofrece llantas, baterías, cámaras, aceites, filtros y accesorios para diferentes vehículos o medios de transporte. La empresa dispone de un taller donde se realizan los servicios técnicos como ser cambio de cubiertas, alineación y balanceo, reparación de tren delantero, carga de baterías, cambio de aceite y filtros y servicio de gomería en general. Actualmente cuenta con 3 empleados, uno de ellos se encarga de la atención al público y los dos restantes se dedican a realizar el servicio técnico. UBICACIÓN Avenida Maradiaga 230. Goya, Corrientes. 3 1.2. Situación problemática Desde sus inicios por el año 1990 y durante 30 años, el manejo del comercio ‘’Goya Neumáticos’’ fue llevada a cabo por su fundador y único dueño. Se trata de una PyMES familiar, caracterizada desde sus comienzos por un manejo excesivamente centralizado, apego a prácticas tradicionales de comercialización y resistencia al cambio, fórmula que en tiempos pasados y atendiendo a un entorno mucho menos dinámico que el actual, dio excelentes resultados a su fundador. De acuerdo al autor Bork David, una empresa familiar es: ‘’aquella que ha sido fundada por un miembro de la familia y se ha transmitido, o se espera que se transmita a sus descendientes. Los descendientes del fundador tendrán la propiedad y el control de la empresa. Además, trabajan y participan en la empresa y se benefician de ella miembros de la familia’’.1 En el año 2016, a raíz del fallecimiento del dueño, la única heredera asumió la dirección de la empresa familiar, sin conocimiento alguno en el rubro. No hubo lugar a la etapa de vinculación ni a una adecuada transición de la sucesión a la empresa, ya que la misma se realizó de manera abrupta. Es importante señalar que el apego a las prácticas tradicionales de comercialización mencionado anteriormente sigue subsistiendo a pesar del traspaso de mando. A partir de la ausencia del fundador, comenzaron a surgir problemas con respecto a la organización interna de las tareas de los miembros generando ineficiencia en el proceso de ventas. Se fueron presentando demoras en el servicio técnico y atención al público, roturas y sobre - stock, provocando dificultades en la organización e impidiendo su funcionamiento de manera óptima. 1 Bork David. (1986). ‘’Family Business, risky business: How to make it work’’, p. 24. 4 Esto trajo como consecuencia reiteradas quejas, disminución de las ventas debido a la pérdida de clientes quienes fueron fieles durante años, ya que parte de ellos se mostraban insatisfechos. Esto se puede concluir a partir de la evaluación del libro de quejas que presenta el comercio, además de la observación del malestar de los clientes en el local y la inconformidad que hacen notar por llamadas telefónicas, según el relato de los empleados. La organización más allá de contar con un sistema de Software ‟a medida” para el manejo y control del stock y de las ventas, no acostumbran a utilizarlo, tomando decisiones basadas en la intuición y la experiencia, por lo que muchas veces se duplican los pedidos o no se actualiza correctamente la existencia disponible. Se evidencia que la principal problemática se centra en la función administrativa Organización, con un diseño organizacional deficiente, ya que no existe una clara división de tareas y de asignación de responsabilidades, ausencia de especificación de áreas departamentales, a la vez que se presenta una falta de determinación de métodos de coordinación eficiente entre los miembros, con procesos de trabajo indefinidos. Es de suma importancia contar con una organización adecuada, ya que la ausencia de la misma es una de las mayores causas de disminución de la productividad y rendimiento de las Pymes, la cual resulta, entre otras cosas, en confusión de roles, cargos indefinidos, falta de coordinación entre funciones, etc. Es dable destacar, que todo diseño estructural debe estar alineado con la estrategia comercial y con el entorno en el que la empresa desarrolla sus actividades, por ello no es suficiente contar con una clara definición de Visión y Misión de la empresa, cuando el diseño estructural no acompaña a la misma. (Zavarce, 2013) 5 2. DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN 2.1. Estructura organizativa La empresa Goya Neumáticos está conformada por la propietaria y 3 empleados. Dos de ellos son miembros de la familia; la madre de la propietaria designada como Administradora judicial y el marido de la misma, y además un empleado dedicado al servicio técnico. La empresa carece de una estructura formalmente planificada, y por ende de organigrama. Es por ello que a partir de la información recolectada de los miembros de la organización, fue posible realizar la agrupación de las actividades de acuerdo a las funciones de ésta. VENTAS La administración y las decisiones más importantes respecto a las ventas son tomadas por la administradora judicial y en algunos casos por la propietaria. Ellas deciden sobre los precios del servicio, la forma de venta, la distribución y la publicidad que se lleve a cabo. Las ventas son realizadas a crédito, de contado y a través de tarjetas de crédito. Las ventas a crédito, en su mayor parte, se otorgan a los clientes de más antigüedad. COMPRAS Las actividades vinculadas a las compras como ser orden de pedidos, control de inventarios, selección de proveedores y precios, etc. en principio son llevadas a cabo por la administradora judicial o en algunos casos por el marido. ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS En esta sección, se llevan a cabo tareas administrativas básicas relacionadas con la facturación a clientes, pago a proveedores, pago de impuestos y servicios y actividades referidas a los recursos humanos. Las decisiones más importantes del área financiera son tomadas por la administradora judicial o por el marido. 6 TALLER En el sector de taller y atención de los automóviles se ofrecen los servicios de: ⮚ Cambio de cubiertas. ⮚ Cambio de aceite y filtros. ⮚ Reparación de tren delantero. ⮚ Alineación y balanceo. ⮚ Armado y desarmado de cubiertas. ⮚ Servicio de gomería en general. ⮚ Carga de baterías. ⮚ Testeo de baterías. ⮚ Cambio de amortiguadores. Dichos servicios son realizados por el marido de la administradora judicial junto con el empleado. ACTIVIDADES TERCERIZADAS Dentro de las actividades tercerizadas por la empresa se encuentra un asesor contable y legal. 2.2 Misión, visión y valores de la empresa La empresa posee su propia misión, visión y valores. MISIÓN ‟Somos una empresa familiar, dedicada a la comercialización de neumáticos, productos y servicios de mecánica ligera. Buscamos la satisfacción de los clientes mediante la excelencia en el servicio y la alta calidad de los productos.” 7 VISIÓN ‟Ser una empresa innovadora que se anticipe a los requerimientos y necesidades de nuestros clientes con la finalidad de alcanzar el liderazgo en la ciudad de Goya, Corrientes.” VALORES ● Satisfacción del cliente: Nos comprometemos a proporcionar las soluciones adecuadas a las necesidades de nuestros clientes. ● Calidad: Ofrecemos a nuestros clientes servicios y productos que satisfacen sus expectativas de durabilidad y seguridad. ● Integridad y ética: Asumimos una conducta honesta y transparente en todo nuestro actuar. ● Competitividad: Nos mantenemos en la continua búsqueda de generar la máxima satisfacción del cliente, utilizando de manera eficiente los recursos de la empresa. ● Liderazgo: Sostenemos una visión de largo plazo que nos impulsa a buscar formas innovadoras de competencia. 2.3 Breve reseña histórica de la empresa La empresa fue fundada en el año 1990, por Ricardo Mario Pozzo, en ese entonces bajo la denominación de ‘’GOYA NEUMÁTICOS’’. Por aquel tiempo, la actividad principal era la venta de neumáticos y llantas. El comercio empezó y continúa siendo representante oficial de las marcas Bridgestone y Firestone en la ciudad de Goya. En un principio contaba con dos empleados, quien se encargaban únicamente de la atención al público. A medida que el negocio fue creciendo y adquiriendo mayor conocimiento, el empresario decide contratar a un viajante para que se ocupe de la venta de los neumáticos en la ciudad de Bella Vista, Corrientes y localidades cercanas a la ciudad de Goya. 8 Luego, dicho viajante decide emprender su propio negocio dedicándose al mismo rubro dentro de la ciudad. Con el paso de los años, ‘’Goya Neumáticos’’ decidió incluir el servicio técnico con la finalidad de ofrecer un valor agregado a los clientes. Dado que el local era pequeño y no disponía de las maquinarias necesarias ni con el personal adecuado, decide tercerizar dicho servicio en un comercio dedicado al mismo rubro dentro de la ciudad. En el año 2016, el fundador fallece, por lo cual la continuidad del negocio recae en la hija del mismo. Durante el transcurso del 2016 en adelante, el comercio tuvo la posibilidad de mudarse y adquirir las maquinarias necesarias para el taller, lo que permitió incluir el servicio técnico en la organización dejando así de tercerizar el mismo. A su vez, logró la incorporación de nuevos productos y puntos de ventas a las afueras de la ciudad. 3. DIAGNÓSTICO El concepto de diagnóstico proviene de dos raíces etimológicas griegas: La primera, “día” ,significa “través de, por”. La segunda, “gignoskein”, se traduce como “conocer”. De esta manera “diagnóstico” significa “conocer a través de”. 2 El diagnóstico se realiza con la finalidad de conocer el estado o características del fenómeno u objeto de estudio del problema a tratar, es decir, conocer ‘’a través’’ de los hechos o situación. Sirve para identificar los elementos de posible mejora o solución al interior o en torno a un determinado problema. Por tanto, diagnosticar es identificar las características, naturaleza o esencia de una situación dada o problema concreto (y/o de las causas posibles del mismo). 2 Revista TEORÍA Y PRAXIS INVESTIGATIVA, Volumen 3 – No. 2, Septiembre – Diciembre de 2008 Centro de Investigación y Desarrollo • CID / Fundación Universitaria del Área Andina Pág. 3 Fundación, C. (1999). De la necesidad al servicio. Editorial Granica. 9 Para realizar el análisis de la situación de la organización ‘’Goya Neumáticos’’, se optará por utilizar dos herramientas de estudio: 1. Análisis o matriz FODA: es un análisis hacia adentro y hacia afuera de la organización que se realiza con el propósito de apreciar exactamente cuáles son los espacios de maniobra que se le ofrecen. Apunta a evitar riesgos, superar limitaciones, enfrentar los desafíos y aprovechar las potencialidades que aparecen en dicho análisis. En el aspecto interno – lo que la organización controla -, el análisis FODA detecta que hace bien y que hace mal, cuáles son sus fortalezas y debilidades, para qué cosas está mejor preparada. Con la información disponible, la organización podrá comunicar las fortalezas e invertir para controlar y mejorar las debilidades. En el aspecto externo – el entorno, la realidad, lo que la organización no controla -, el análisis FODA hace un relevamiento del medio y trata de anticipar e interpretar las tendencias que pueden influir en su actividad y desarrollo: aquellas que puedan beneficiarla y favorecerla – oportunidades – y las que puedan poner en peligro su continuidad – las amenazas -. 2. Cadena de valor: La cadena de valor es una herramienta de gestión desarrollada por el profesor e investigador Michael Porter que ayuda a determinar las actividades que se llevan a cabo dentro de la empresa y agregan valor al producto o servicio, con la finalidad de brindar la máxima calidad de servicio y producto al cliente, y crear una ventaja competitiva en el mercado. Se denomina cadena de valor debido a que considera a las principales actividades de una empresa como los eslabones de una cadena de actividades que van añadiendo valor al producto a medida que este pasa por cada una de ellas. Referencias Porter, M. E. (1985). Ventaja Competitiva. Grupo Editorial Patria. 10 AMENAZAS - - FORTALEZAS Diversas marcas económicas emergentes en el mercado (Goodyear, FATE, Pirelli, Michelín, Dunlop) La competencia implementa políticas de precio y descuentos flexibles. La competencia adopta nuevos canales de ventas. Consumidor no solo busca calidad sino también precios. Disminución de ventas en el mercado automotor. Pandemia mundial (COVID – 19). - - DEBILIDADES - Distribuidores oficiales de las marcas Bridgestone y Firestone. Los clientes pueden adquirir diferentes productos en el mismo lugar. Precios accesibles de productos. Buena atención. Ubicación geográfica apta para el funcionamiento del local. Catálogo de productos diversificados. Proveedores claves confiables. Conocimiento de los productos y servicios que se ofrecen. OPORTUNIDADES Falta de definición en la estructura organizacional. Las funciones y roles de los miembros de la organización no son claras. Las decisiones son tomadas en su mayor parte en base a la experiencia. Deficiencia en la organización interna. Poca inversión publicitaria/promocional. Posicionamiento no diferenciado. Ninguna promoción de ventas (descuentos, sorteos, ofertas, etc.) Demoras en la atención al público y servicios técnicos. - - 3.1 Matriz FODA 11 Implementar nuevos canales de ventas para atender las necesidades de los clientes. Alianzas con gomerías del interior que le permitan ampliar el mercado. Ventaja competitiva en la calidad del servicio. RESULTADOS DEL DIAGNÓSTICO Luego de reuniones con la propietaria y con la administradora judicial de la organización, se pudo obtener la información necesaria para realizar un diagnóstico tanto interno como externo de la misma. Dicho diagnóstico también fue posible a partir de la utilización de la técnica de observación que llevó a cabo el investigador en cuanto a las técnicas, procesos, personas y objetos; en una franja horaria de 18 a 20 hs durante 3 semanas. Se fijó dicha franja horaria ya que es el momento más transcurrido en el local. A su vez, se realizaron visitas físicas a 6 empresas del rubro en la Ciudad de Goya y visitas virtuales, con la finalidad de obtener la información necesaria. Para ello, se realizó previamente un listado de cuestiones a observar, como: - Marcas de productos. - Precios. - Atención al cliente. - Si cuenta o no con servicio de post – venta. - Volumen de clientes en franja horaria de 10 a 11 hs. - Atractivos del local. - Ubicación de las tiendas. - Si ofrecen descuentos, ofertas y promociones. - Su posicionamiento en las redes. Mediante la aplicación de la herramienta de análisis MATRIZ FODA, se logró alcanzar un panorama general de la empresa ‘’Goya Neumáticos’’ llegando al siguiente diagnóstico. 12 FORTALEZAS ⮚ A partir de las reuniones previamente planificadas, se comprobó que la organización es representante oficial de la línea completa de neumáticos Bridgestone y Firestone. Por este motivo, no son considerados como un local multimarca por lo que no pueden realizar pedidos de neumáticos de otras marcas, debido a la normativa de la compañía ‘’Bridgestone Corporation’’. ⮚ El local ofrece variedad de productos como ser aceites, filtros, accesorios para el vehículo, baterías, neumáticos, llantas y cámaras. Por este motivo se le ofrece comodidad al cliente para que pueda adquirir diferentes productos en el mismo establecimiento, a la vez que puede comprar las cubiertas y realizar la colocación y el servicio del vehículo en el mismo lugar. ⮚ Según la calificación y reseñas en Google del público que acudió al local , se pudo observar que aquellos clientes reales/potenciales perciben precios accesibles ofrecidos por el comercio y buena atención. ⮚ Si bien el local se encuentra ubicado sobre una Avenida transitada de la ciudad de Goya, posee un espacio concedido para estacionamiento de los vehículos otorgado por una Resolución Municipal. Gracias a esto, se le brinda al cliente la comodidad de poder asistir al local sin inconvenientes. ⮚ La organización puso a disposición los diversos catálogos de los distintos tipos de productos que se ofrecen, los cuales pueden ser pedidos con una seña por anticipado. ⮚ Mediante la observación, fue posible corroborar que el personal posee conocimiento respecto a los requerimientos de cada vehículo, las medidas de las cubiertas y la atención que precisa cada automóvil. 13 DEBILIDADES ⮚ Las funciones y responsabilidades tanto de la administradora como del personal no son claras. No existe una correcta definición de roles. Ello tiene como consecuencia, que muchas veces se produzcan confusiones y se superpongan las tareas. ⮚ Los diferentes tipos de decisiones que se toman diariamente son realizadas en base a la experiencia. Esto trajo como consecuencia problemas en el stock, dado que no acostumbran a utilizar el sistema a medida para el control del inventario, por lo que muchas veces realizaron pedidos de más o no se daban de baja productos que ya no estaban a la venta. ⮚ A partir de las reuniones llevadas a cabo, se le preguntó a la administradora judicial qué tipo de publicidad utilizan para el negocio. Afirmaron que emplean únicamente propagandas de radio, de hecho es su único medio de comunicación publicitario. ⮚ A través de las visitas a las demás empresas comercializadoras de neumáticos en la ciudad de Goya y a través de la indagación en las redes sociales que utiliza la competencia, se pudo observar que el comercio ‘’Goya Neumáticos’’ ofrece los mismos productos y brinda los mismos servicios. Fue posible concluir que la misma no posee una diferenciación en la asistencia de los vehículos como tampoco en la venta de los productos. ⮚ No se realizan descuentos por volumen de ventas, ni promociones u ofertas en ninguna ocasión como sí lo hace la competencia. ⮚ Existen demoras tanto para la atención al público como para los servicios técnicos del taller. Esto es consecuencia de la acumulación de vehículos que requieren de una revisión o asistencia personalizada. Al mismo tiempo sucede que, para realizar las compras o consultas sobre productos, dado que el personal no se encuentra correctamente organizado, los clientes deben esperar a ser atendidos o deciden regresar en otro momento, generando disconformidad. 14 Esto pudo comprobarse a través de la revisión del libro de quejas. Se analizó el mismo en el período comprendido entre el mes de Enero a Septiembre del año 2020, arribando a las siguientes conclusiones: o Respecto a la frecuencia, por mes se registraron, en promedio, 62 quejas de un total de 270 clientes atendidos, representando un 23%. o Las causas principales fueron: el servicio no se prestó en plazo previsto, tiempo de espera excesivo para comprar y/o pagar, falta de respuesta previamente solicitada en relación a disponibilidad y precio. OPORTUNIDADES ⮚ La organización tiene la posibilidad de evaluar e implementar estrategias desarrollando nuevos canales de ventas para comercializar los productos y atender las necesidades de los clientes. ⮚ La organización cuenta con distintos puntos de ventas en localidades cercanas a la ciudad. Una forma de ampliar su mercado es realizando alianzas con gomerías de la ciudad y de localidades aledañas. ⮚ Con la finalidad de diferenciarse de la competencia y adquirir mayor conocimiento a nivel local, la organización tiene la posibilidad de desarrollar e implementar una ventaja competitiva en la calidad del servicio técnico. AMENAZAS ⮚ Mediante la visita al resto de las empresas comercializadoras de neumáticos en la Ciudad de Goya, se comprobó que la mayoría son locales multimarca. Los clientes de Goya Neumáticos se identifican bajo un segmento demográfico, teniendo en cuenta el nivel de ingresos de los mismos. La empresa atiende a dos segmentos: por un lado clientes particulares y por otra parte, clientes categorizados en empresas de transporte de pasajeros, empresas de transporte de cargas (fletes, encomiendas) y empresas agrícolas. 15 En el rubro de neumáticos, las marcas Bridgestone y Firestone poseen los precios más elevados. El segmento de clientes particulares no presenta total fidelidad a dichas marcas ya que prefieren precio por encima de calidad, por ende tienen la posibilidad de adquirir otros neumáticos a precios más económicos. ⮚ A través de las Páginas Web del resto de las empresas de la ciudad de Goya, se pudo observar que las mismas ofrecen precios exclusivos en neumáticos durante ciertos momentos del año, realizan ofertas dependiendo del volumen de la compra, también aclaran que hacen descuentos importantes como en las fiestas de Fin de Año. ⮚ En la actualidad el e-commerce se volvió tendencia en el mercado. El comercio electrónico en Argentina creció durante el año 2019 un 76% con respecto al año anterior. Esta cifra surge del Estudio Anual de Comercio Electrónico en Argentina, realizado por la Cámara Argentina de Comercio electrónico. En virtud de la pandemia por el coronavirus, los consumidores adquirieron o profundizaron nuevas costumbres a la hora de consumir, confiando y capitalizando cada vez más prácticas digitales y plataformas de e-commerce, incluso quienes se mostraban más reticentes a este mundo. Según la consultora Kantar, el comercio electrónico sumó un 30% de nuevos usuarios en el país desde que comenzó la pandemia y el 73% afirmó que volvería a hacerlo. ⮚ A raíz de la pandemia del COVID – 19, las empresas dedicadas al rubro automotriz potenciaron el uso de las redes sociales, páginas web y atención personalizada durante la crisis en la ciudad de Goya. Esto pudo comprobarse mediante la búsqueda de dichas empresas en Internet. Se verificó que utilizan la red social Instagram para realizar encuestas a los usuarios y cargar imágenes de los productos que ofrecen. También cuentan con una Página Web brindando la experiencia de compra online, diferentes modalidades de pago y envíos, así como también ofertas y descuentos. 16 ⮚ Debido a la Pandemia Mundial del Covid – 19, se produjo una disminución de ventas del mercado automotor. Como consecuencia esto produjo una disminución en las ventas de neumáticos y todo lo referido a dicho rubro. Esto pudo evidenciarse desde la Confederación Argentina de la Mediana Empresa (CAME), quienes dieron a conocer en su último informe que las ventas minoristas PyMES tuvieron una caída interanual de 48,7 por ciento en el mes de marzo. El rubro de Neumáticos y repuestos de autos sufrió una caída del 64,4% en las ventas debido a los efectos de la cuarentena. Los números fueron arrojados tras la medición que hizo la CAME en base a 1100 comercios de todo el país. 3.2 Cadena de valor Según el esquema propuesto por Porter, la cadena de valor se divide en dos grupos principales de actividades: ACTIVIDADES PRIMARIAS: Son aquellas actividades que están directamente relacionadas con la producción y comercialización del producto o servicio. ACTIVIDADES DE APOYO O DE SOPORTE: Porter explica que las actividades de apoyo son aquellas que agregan valor al producto, pero que no están directamente relacionadas con la producción y comercialización de este, sino que sirven de apoyo a las actividades primarias. 17 Figura 1. Cadena de Valor de Michael Porter. Fuente: Grant, R. M. (2004). Dirección estratégica: conceptos, técnicas y aplicaciones (Cuarta ed.). APLICACIÓN DE LA CADENA DE VALOR EN LA ORGANIZACIÓN COMERCIALIZADORA DE NEUMÁTICOS. ACTIVIDADES PRIMARIAS 1. Logística interna: Goya Neumáticos cuenta con un stock de productos finales disponibles para la venta. Recepción de pedidos: los proveedores ubicados en la ciudades de Rosario, Santa Fe y provincia de Buenos Aires, para el envío de los productos utilizan el servicio de transporte ‘’Bin Pack’’, ‘’Raosa’’ y ‘’Ara - Verá’’, quienes se encargan de hacer llegar la mercadería hasta el comercio. Con respecto al sistema administrativo de gestión de compras, la misma presenta errores de diseño y aplicación. En principio, no existe un archivo adecuado de las ordenes de pedidos, por ende esto trae aparejado que al recepcionar la mercadería no se pueda llevar a cabo un adecuado control de dichos comprobantes con las facturas que acompañan la compra y poder detectar así faltantes y/o errores de los proveedores. 18 Mas allá de que la organización cuenta con un software a medida , no hacen uso de la misma. Por ello, no se cargan al sistema los pedidos recepcionados, no existe un control permanente de inventarios, trayendo como consecuencia sobre - stock o roturas, con el impacto financiero negativo que esto provoca. Control de mercadería: la organización no realiza un control de inventario que permita llevar un registro de las existencias de la compañía. En resumen, se evidencia que no se presenta un adecuado manejo de los mismos, sumado a la ausencia de asignación de dicha área en algún miembro de la organización. Almacenaje: una vez recibida la mercadería, cualquiera de los miembros se encargan de colocar en el sector de almacenamiento. - Se procede a ubicar las cubiertas por medidas y diseños, en posición horizontal uno sobre otro o en una estantería. - Las baterías se ubican por marcas, cada una en su correspondiente caja y en un ambiente fresco para maximizar su vida útil. - Las llantas se ubican por Rodado, apiladas en cajas. - Los demás productos como cámaras, filtros, aceites, etc. son almacenados en el mismo lugar. Devolución a proveedores: en el caso de devolución de mercaderías por fallas u otros motivos previamente corroborados, el envío queda a cargo del comercio. 2. Operaciones: la organización se dedica a la reventa de neumáticos, llantas, cámaras, aceites y accesorios para el vehículo. Su fuerte se concentra en dos actividades principales: la venta de neumáticos y otros productos y el servicio técnico de automóviles. - En lo que refiere a la primera actividad, cuenta con el respaldo de la calidad y trayectoria en las marcas que ofrece obteniendo así en este eslabón una fuerte ventaja competitiva. - En cuanto al servicio técnico, dispone de maquinarias de última generación, herramientas de alta calidad y personal capacitado. 19 3. Marketing y ventas: la empresa sigue trabajando con las mismas prácticas tradicionales de ventas, desconociendo las ventajas que obtendrían adaptándose a los nuevos cambios. Por ejemplo, buscar nuevas modalidades de comercialización y comunicación mediante la utilización de herramientas tecnológicas como ser redes sociales, sitio Web, aplicaciones móviles; tampoco se realizan estudios de mercado para adaptar la estrategia comercial a los segmentos objetivos. El único método de promoción actual es la publicidad en radio local, acotando de esta manera la llegada al público objetivo. Al mismo tiempo, carece de estrategias promocionales como ser descuentos, ofertas, etc. 4. Logística externa: La forma de adquirir los productos se realizan concurriendo al local, siendo hasta el momento el único canal de ventas. Para asistencia vehicular, el cliente deberá acercarse al comercio con su automóvil, dado a que los servicios se realizan únicamente en el taller del mismo. Para ello, deberá aguardar hasta ser atendido y que el vehículo se encuentre en condiciones para poder retirarse. El único medio de comunicación entre el cliente y la empresa se lleva a cabo de manera presencial o vía telefónica. Como se dijo anteriormente, a consecuencia de no contar con herramientas tecnológicas que permitan vincular al cliente con la empresa de forma más ágil pudiendo, por ejemplo, solicitarse los turnos de manera online, se producen demoras y superposiciones de turnos, disminuyendo así el valor del servicio prestado al cliente. 5. Servicios: la organización no realiza servicio post – venta o acciones referidas al seguimiento, sin embargo, los neumáticos tienen la garantía del fabricante quien se hace responsable de los defectos o de las fallas de los mismos. En esta situación el cliente recibirá un nuevo neumático. ACTIVIDADES SECUNDARIAS 1. Infraestructura: La empresa cuenta únicamente con un local físico, comprendido por: ⮚ Un sector de almacén. 20 ⮚ Un sector de oficinas. ⮚ Un sector de exhibición de los productos. ⮚ Un área de estacionamiento de vehículos para atención de asistencia vehicular. ⮚ Área de servicio (baño). 2. Recursos humanos: no existe una gestión específica de recursos humanos por el poco personal requerido y tamaño de la empresa, sin embargo los que forman parte se muestran motivados y comprometidos con su labor. En cuanto a las capacitaciones, el operario encargado de manejar la maquinaria recibe capacitaciones periódicas y asesoramiento sobre el manejo de las mismas otorgadas por las empresas proveedoras de equipamiento para talleres, ubicado en la ciudad de Rosario, Argentina. 3. Desarrollo tecnológico: La organización cuenta con maquinarias de última generación, a las cuales se les realiza un mantenimiento adecuado para prestar los servicios técnicos. 4. Abastecimiento: La empresa requiere de la adquisición de insumos necesarios para llevar adelante la actividad comercial. Para ello cuenta con diferentes proveedores para cada tipo de productos así como también distribuidores de equipos, herramientas y maquinarias. La organización mantiene una excelente relación comercial con los proveedores que fue generada por el vínculo desde hace varios años. Esto fue dado gracias a que ‘’Goya Neumáticos’’ siempre mostró transparencia, confianza y cumplimiento en tiempo y forma con los mismos. RESULTADOS DEL DIAGNÓSTICO Fue posible aplicar dicho diagnóstico a la empresa ‘’Goya Neumáticos’’ gracias a la predisposición de los miembros a aceptar entrevistas, responder cualquier inquietud por llamadas telefónicas y al permiso de acceso al establecimiento con la finalidad de observar los procesos organizativos, a los miembros, la infraestructura y el local en general. 21 Se pudo concluir que la problemática radica en tres eslabones de la cadena de valor, dentro de sus actividades primarias, poniendo foco en el diseño de los procesos internos de dichas actividades. Las mismas son: Logística interna, Logística externa y Marketing y Ventas. Con respecto a la logística interna, los problemas principales radican en el control de pedidos, recepción de los mismos y por último en la gestión del inventario. Al no estar correctamente definidas las tareas de los miembros y al no hacer uso del ‘’sistema a medida’’ con el que dispone; las órdenes de pedidos, la recepción de las mercaderías y el control de stock provocan grandes consecuencias negativas en la organización como duplicación y sobre – stock. La empresa desconoce el volumen de mercaderías que posee de cada medida y producto, dado a que no llevan un control de inventarios. Los pedidos muchas veces son tomados por intuición como bien señala la administradora judicial, lo que provoca que se adquieran productos que luego no se venden o faltante de mercaderías. Las tareas de realizar las compras y/o pago a proveedores, en muchas ocasiones se superponen entre la administradora judicial y el marido, cometiendo duplicación de encargos y provocando confusiones. En relación al eslabón de Marketing y Ventas, las fallas que se encuentran son las prácticas tradicionales de comercialización. La organización nunca tuvo la iniciativa de abandonar el modelo tradicional de ventas ni asumir la transición a nuevos sistemas que permitan adaptarse al continuo cambio. Justificando su actuar a que siempre funcionaron de la misma forma, carecen de presencia online y estrategias comerciales. Esto representa una consecuencia hoy en día para la empresa familiar, ya que las pocas empresas existentes en el mercado que se desenvuelven en el mismo rubro cuentan con modalidades que ofrecen mayor calidad en el servicio de ventas y comodidad para los clientes, aumentando su productividad y llegando a un público mayor. 22 En cuanto a la logística externa, los problemas que se evidencian son las demoras en la atención al público debido a una inadecuada gestión interna, provocando ineficiencia en el servicio al cliente. No existe una gestión administrativa correcta respecto a la asignación de turnos para los servicios técnicos, sumado a la carencia de herramientas tecnológicas aplicadas a dicha misión. CAPÍTULO 2 4.1 Estado del arte A continuación, se presentan dos antecedentes de investigaciones internacionales y nacionales, en torno al tema que se viene abordando, con los cuales se aportará una mayor comprensión en lo que respecta a la intervención en la empresa familiar. Antecedente Internacional Morán Ronquillo, A. (2018) abordó un trabajo de investigación titulado “Propuesta de mejora de los procesos administrativos del centro médico de especialidades “Nueva Generación” en la ciudad de Guayaquil” como requisito de titulación en la carrera de Ingeniería Comercial de la Facultad de Ciencias Administrativas. El objetivo principal era estudiar la administración de una empresa privada y desarrollar una propuesta de mejoras de los procesos administrativos del Centro de especialidades “Nueva Generación” en la ciudad de Guayaquil, Ecuador. La problemática evidenciada era la falta de coordinación en la asignación de turnos lo cual generaba duplicación del trabajo llevado a cabo por el personal interno, los procesos administrativos se realizaban manualmente ocasionando confusión y errores, dando lugar a la desorganización en los registros de historias clínicas, retraso en la búsqueda de documentos y en consecuencia insatisfacción en los clientes. 23 Aplicó la metodología cualitativa y cuantitativa, utilizando encuestas en el establecimiento a usuarios y pacientes, además de un cuestionario a los colaboradores del centro médico. También realizó entrevistas al Gerente General y a los trabajadores del área administrativa, con el fin de conocer los procesos aplicados actualmente y el manejo de los mismos. Entre los resultados, se evidenciaron las variables más importantes: ● Respecto al conocimiento formal de funciones, el 60% de los trabajadores conoce formalmente cuales son las funciones que debe cumplir, mientras que el 40% no lo hace. ● En cuanto al uso de un sistema informático, el 100% de los trabajadores encuestados respondieron que no cuentan con uno que les facilite la realización de las tareas asignadas en el desarrollo de sus actividades. ● Otra de las variables fue respecto a la fluidez en los procedimientos para la atención, el 40% de los resultados de las encuestas a los trabajadores indicaron que los procedimientos sí son fluidos dentro de la empresa mientras que el 60% estiman que no lo son. En cuanto a las encuestas a los clientes, los resultados más considerables fueron: ● En el tiempo de espera para asignación de turnos, el 78% de los clientes aguarda entre 30 y 60 minutos, mientras que el 10% de los usuarios espera entre 0 y 15 minutos. ● Dentro de los inconvenientes presentados, el 65% de los encuestados coincidió en que el mayor inconveniente que presenta el centro médico es el tiempo de espera en los procesos, el 34% de los usuarios estiman que la disponibilidad y el 1% la atención médica como servicio brindado. ● Acerca de la opinión sobre si el agendamiento de citas vía electrónica agilizaría la atención, el 94% de los usuarios considera que el agendamiento de citas electrónico agilizaría la atención en el centro médico, mientras que el 6% de los usuarios no está de acuerdo. Por estas razones, propone modernizar los procesos internos de la empresa, realizar capacitaciones al personal en temas de servicio al cliente, adquirir un sistema informático que 24 permita agilizar la atención diaria optimizando recurso humano y tiempo como ser la asignación de turnos y gestión de archivos. Además, plantea utilizar indicadores mensuales de tiempo y calidad para medir el servicio brindado al usuario, las demoras en los procesos de atención al cliente y según los resultados de dichas mediciones, analizar posibles desviaciones y aplicar medidas correctivas para mejorar la atención brindada. Este trabajo es pertinente con la investigación aquí planteada, ya que a pesar de tratarse de dos organizaciones pertenecientes a rubros y países distintos, comparten la misma problemática. Dichos estudios evidencian cómo las falencias organizacionales inciden en la calidad del servicio al cliente debido a una deficiente gestión de los procesos internos. Asimismo me servirá como marco de referencia en cuanto a las unidades de análisis y variables a investigar, para poder así profundizar el diagnóstico del objeto de estudio. Antecedente Nacional Un segundo trabajo corresponde a Arnedo, C. (2019), lleva por título: "Análisis de la estructura de una empresa familiar “Eproveed” en Salta Capital, en el año 2019", presentado ante la Universidad Católica de Salta para optar el título de Lic. en Administración de Empresas. El objetivo principal de dicha investigación aplicada fue analizar la estructura y los procedimientos administrativos de la empresa familiar “Eproveed”, dedicada a la comercialización de equipamiento y servicios informáticos en la Ciudad de Salta. El problema de investigación surge en la escasa organización, administración y desprolijidad de las tareas diarias de la empresa familiar que, a pesar de contar con gente calificada, la falta de estructura presenta inconvenientes. Esto genera que los resultados sean ineficientes y repercute tanto en el crecimiento como en el estado de ánimo de los integrantes de la empresa. Utilizó como método para la recopilación de información entrevistas individuales semiestructuradas a los empleados y dueños de la empresa, además de la observación directa de 25 los procesos habituales del comercio, utilizando como instrumento un cuadro con “aspectos a observar” y “cómo observar”. También aplicó la herramienta de análisis FODA para analizar la situación actual de la misma. Concluyó que existe una deficiencia en los procesos administrativos, el personal no conoce con exactitud las tareas que debe realizar, persisten problemas de comunicación por pedidos entre el área de ventas y de servicio técnico, dependencia absoluta de la presencia de los dueños para un adecuado funcionamiento, a la vez que se aprecia una forma de gestión tradicional y una resistencia al cambio por parte de los fundadores. Como solución a los inconvenientes presentados propone, en primer lugar, el establecimiento de un organigrama y la modificación de los procesos actuales asegurando así la continuidad de la empresa familiar. En segundo lugar, la implementación de un protocolo familiar que regule todas las falencias de la estructura, contemplando la planificación de las necesidades, la organización y el crecimiento de la empresa. Además, sostiene que tener una empresa más organizada y con adecuados procesos administrativos, les permitirá ser más eficientes, asegurando que exista una consecución de los objetivos principales de dicha empresa. Este antecedente de investigación presenta proximidad con el estudio que se viene desarrollando, ya que en ambos casos se trata de PyMES de carácter familiar con un número reducido de integrantes, y con un sistema administrativo desorganizado y falencias en los procesos. Tanto el antecedente nacional como el internacional me serán de utilidad para conocer las técnicas, herramientas, variables e indicadores utilizados para el relevamiento de la situación organizacional como las propuestas de intervención planteadas por los autores, sirviendo de guía para el abordaje de la problemática planteada. 26 4.2 Matriz de datos UNIDAD DE ANALISIS: ESTRUCTURA Variables Valores Departamentalización Definida/indefinida Grado de centralización Alta/baja Conocimiento formal de funciones y tareas Si/No Métodos de coordinación Ajuste mutuo/supervisión directa/ estandarización por capacitación, por resultados, por procesos UNIDAD DE ANALISIS: PROCESOS ADMINISTRATIVOS Variables Valores Grado de estandarización Alto/Bajo Fluidez en los procedimientos Si/No Uso de sistemas informáticos Si/No Normas de control interno Existente/Inexistente Frecuencia de errores u omisiones Diaria/ Semanal/ Quincenal/ Otros UNIDAD DE ANALISIS: CLIENTES Variables Tiempo de espera para la atención Inconvenientes presentados Valores 0-10 minutos/ 11-30 minutos/ mayor a 30 Disponibilidad de mercadería/ Canal de comercialización/ Promoción de ventas/ Otros 27 Frecuencia de compra y/o uso del servicio Amable/ Muy amable/ Mala 1 vez por semana/ 1 vez cada 15 días/ 1 vez al mes Recomendación Si/no Atención UNIDAD DE ANALISIS: CULTURA ORGANIZACIONAL Variables Valores Alto/ Medio/ Bajo Muy buena/ Buena/ Regular Favorable/ Neutro/ Desfavorable Resistencia al cambio Comunicación Liderazgo en equipo 28 FUENTES Administradora. (10 de Septiembre de 2020). (V. Pozzo Eliacopoulos, Entrevistador) Administradora. (14 de Septiembre de 2020). (V. Pozzo Eliacopoulos, Entrevistador) Administradora. (18 de Septiembre de 2020). (V. Pozzo Eliacopoulos, Entrevistador) CAME. Confederación Argentina de la Mediana Empresa (2020). Zavarce, D. C. (2013). Arquitectura estratégica: ¿Cómo alinear la estrategia con la organización? Orbis. Porter, M. E. (1985). Ventaja Competitiva. Grupo Editorial Patria. Fundación, C. (1999). De la necesidad al servicio. Editorial Granica. Morán Ronquillo, M. (2018). “Propuesta de mejora de los procesos administrativos del centro médico de especialidades “nueva generación” en la ciudad de Guayaquil. (Tesis de Grado). Universidad de Guayaquil, Guayaquil. Arnedo, C. (2019). "Análisis de la estructura de una empresa familiar “Eproveed” en Salta Capital, en el año 2019". (Tesis de Grado). Universidad Católica de Salta, Salta Capital. 29
