Complementariedad entre los trabajos del auditor externo y los de

CA C 2 2013.2–Doc 4.Rev 1.Anexo 1
INFORME DEL AUDITOR EXTERNO
1.Anexo1.Anexo 1.Rev 1 1.Rev 1
UNION POSTAL UNIVERSAL
Auditoría de control financiero relativa al proceso
«Seguimiento del tiempo de trabajo y de las
ausencias»
20.12.2012
Informe del auditor externo
UNION POSTAL
UNIVERSAL (UPU)
El mandato de auditoría externa de los estados
financieros de la Unión Postal Universal (UPU)
debe ser ejercido por un miembro designado
personalmente por la instancia superior de
control financiero público del país elegido. De
acuerdo con esta disposición y según lo
establecido en el artículo 128.15, del
Reglamento General, el Gobierno de la
Confederación Suiza me encomendó, en mi
calidad de Director del Control Federal de
Finanzas (CDF), la función de auditor externo de
las cuentas de la UPU.
Mi mandato está definido en el artículo 37 del
Reglamento Financiero y en el Mandato
Adicional para la Auditoría Externa de las
Cuentas, adjunto a dicho Reglamento. Cumplo
mi función en forma autónoma e independiente,
con el apoyo de colaboradores del CDF.
Auditoría de control financiero relativa
al proceso «Seguimiento del tiempo de
trabajo y de las ausencias»
Indice
Párrafos
Síntesis de la auditoría
Reglamentación, normas e información
Auditoría del proceso «Seguimiento del tiempo
1-12
13-34
de trabajo»
Conclusión
35-36
El CDF desempeña las tareas de auditoría
externa de la UPU de manera totalmente
independiente de su función como órgano
supremo de vigilancia financiera de la
Confederación Suiza. El CDF cuenta con un
equipo de profesionales altamente calificados
con amplia experiencia en materia de auditoría
en las organizaciones internacionales.
Por mayor información, diríjase a:
Sr. Kurt Grüter
Directeur du Contrôle fédéral des finances
de la Confédération suisse
Monbijoustrasse 45
3003 Berne
Tel.: +41 (0)31 323 10 01
[email protected]
o a:
Sr. Didier Monnot
Responsable de mandats
Tel.: +41 (0)31 323 10 48
[email protected]
Berna, 20 de diciembre de 2012
No reg. 1.12390.942.00310.04
modi/blal
SINTESIS DE LA AUDITORIA
El objetivo de esta auditoría de control financiero era analizar la organización, el proceso, la
reglamentación y el sistema de control interno aplicados en la Dirección de Recursos Humanos
(DRH) en materia de gestión y control del tiempo de trabajo y las ausencias. Esta auditoría se
postergó en dos oportunidades; el tema se eligió a partir del informe de 2011 sobre recursos
humanos realizado por Ernst & Young, auditor interno mandatado por la UPU, y sobre la base de
mi análisis de la situación efectuado en 2011.
Esta auditoría permitió identificar posibles mejoras a nivel de la estrategia, los procesos, la
supervisión del personal y la utilización de herramientas de gestión del personal. Además,
considero que la repartición de las funciones de control entre la DRH y los supervisores debería
estar claramente definida en la estrategia en materia de recursos humanos y especificada en las
descripciones de los cargos, que deberían hacer hincapié en todos los objetivos y los indicadores
de desempeño.
Para no introducir controles inadecuados, que entorpezcan el trabajo diario y penalicen a todo el
personal, considero que en un primer momento habría que recordar al personal, a través de una
comunicación de servicio, los grandes principios establecidos en el código de conducta de la UPU,
a saber, la lealtad para con el empleador, la productividad y la eficacia en el trabajo.
Por consiguiente, mi informe contiene varias recomendaciones que deberían permitir reforzar y
uniformar el control de las horas de trabajo y las ausencias, en especial:
‒
actualizar la estrategia, las descripciones de los cargos y los procesos de la DRH;
‒
introducir una matriz de riesgos/control para formalizar el sistema de control interno;
‒
establecer claramente qué responsabilidades en materia de supervisión están a cargo de la
DRH y cuáles están a cargo de los supervisores;
‒
mejorar la comunicación con respecto a los derechos y deberes del personal;
‒
mejorar el proceso de imputación de días a los proyectos y programas del presupuesto;
‒
depurar la base de datos VisualWeb.
REGLAMENTACION, NORMAS E INFORMACION
Normas de auditoría y finalidad del control
1.
La auditoría se realizó aplicando las normas internacionales de auditoría (normas ISA)
publicadas por la IAASB1 y respetando el mandato adicional que forma parte del Reglamento
Financiero de la UPU.
2.
Los análisis efectuados durante los meses de octubre y noviembre de 2012 en materia de
gestión del tiempo de trabajo y las ausencias, objeto del presente informe, consistieron en una
auditoría de control financiero basada en las normas de auditoría de la Organización Internacional
de las Entidades Fiscalizadoras Superiores (INTOSAI). Esas normas de auditoría establecen que
«… la fiscalización pública abarca las auditorías de regularidad y las operacionales o de gestión» y
que «la auditoría o fiscalización operacional o de gestión significa auditoría de economía, de
eficiencia y de eficacia». Los exámenes realizados abarcaron las áreas siguientes:
‒
Verificación del contexto de control (existencia de estrategias, de un sistema de control
interno y de directrices y reglamentaciones internas).
‒
Examen de las economías realizadas en las actividades administrativas, de conformidad
con prácticas y principios de administración sanos y una buena política de gestión; ¿se ha
1
«International Standards on Auditing (ISA)» publicadas por la IAASB (International Auditing and
Assurance Standards Board).
minimizado el costo de los recursos utilizados (humanos y materiales), sin descuidar la
calidad de los resultados?
‒
Verificación de la eficiencia de la utilización de los recursos humanos, financieros o de otra
índole y examen de los sistemas de información, de medición de los resultados y de
seguimiento; análisis de los procedimientos utilizados por las unidades controladas para
subsanar las deficiencias constatadas; ¿es aceptable la relación entre el costo y los
recursos utilizados? (relación recursos/resultados).
‒
Verificación de la eficacia de los resultados en relación con los objetivos buscados y
examen del efecto real de las actividades en comparación con el efecto buscado; ¿los
recursos utilizados guardan relación con los resultados obtenidos?
3.
Primero se había planificado realizar una auditoría de los recursos humanos en 2010.
Debido a la reorganización interna de la DRH, a solicitud de la Oficina Internacional acepté
postergarla para 2011. En diciembre de 2011 mis colaboradores estuvieron encargados de
preparar la auditoría que se efectuó en 2012, con los objetivos de:
‒
analizar los informes de auditoría interna de Ernst & Young sobre los procesos en materia
de recursos humanos relacionados con las contrataciones y los gastos de misión;
‒
verificar las condiciones de cese de dos funcionarios de la UPU;
‒
definir, a partir del examen de la situación, un tema para la realización de una auditoría en
materia de recursos humanos en 2012.
Complementariedad entre los trabajos del auditor externo y los de Ernst & Young,
mandatado como auditor interno de la UPU
4.
Los resultados de esa primera etapa permitieron realizar la presente auditoría en buenas
condiciones. En primer lugar, el informe de Ernst & Young refleja la situación dentro de la DRH. En
resumen, las observaciones formuladas en dicho informe indicaban el no cumplimiento de los
principios y las reglas establecidos, la complejidad del sistema de gastos de misión de la UPU y la
falta de sistemas de procesamiento automatizados. El segundo objetivo de auditoría de la etapa 1
tenía que ver con las condiciones de cese de dos funcionarios. El acuerdo al que llegaron la UPU
y esos dos funcionarios que se acogieron a la jubilación respetan las directrices internas y el
Estatuto del Personal, teniendo en cuenta el margen de interpretación que tiene el Director
General. Sin embargo, considero que en el futuro la regla para calcular el pago por cese en el
servicio correspondiente a un año no completo (p. ej., 1,66) debería estar claramente establecida
en las directrices internas. Por último, la DRH debería prever un instrumento de control para fijar
su estrategia de desarrollo y para la gestión de sus objetivos anuales. El cuadro recapitulativo
elaborado en la etapa 1 y actualizado al realizarse la presente auditoría, que define los procesos y
los subprocesos en materia de recursos humanos, los objetivos a alcanzar, el nivel de
implementación y la planificación, así como la persona responsable, debería ser actualizado
anualmente.
Recomendación 1: En relación con la etapa 1 de la auditoría en materia de recursos humanos
realizada en 2011, pido a la UPU que defina con claridad en las directrices internas la regla de
cálculo para el pago por cese en el servicio correspondiente a un año no completo.
Comentario del Director General: El artículo 9.6 del Reglamento del Personal, referente al pago
por cese en el servicio, es claro en cuanto a la forma de calcular este pago para los miembros del
personal sobre la base de años completos. Para el cálculo de los años no completos, se considera
que la metodología de cálculo es suficientemente explícita, ya que indica que los meses completos
de servicio deben tomarse en cuenta en forma proporcional.
Aclaraciones suplementarias con respecto al método de cálculo del pago por cese en el servicio
para los años no completos no serían consideradas una prioridad por la Dirección de la Oficina
Internacional.
5.
El tema para la auditoría de 2012 se eligió no sólo en función de mi propio análisis de los
riesgos, sino también para complementar las actividades del auditor interno.
Reglamentación, información y agradecimientos
6.
La reglamentación interna de la Unión Postal Universal específica para el tema de esta
auditoría es la siguiente:
‒
Instrucción administrativa (IA) de la DRH No 5/Rev 2 sobre las condiciones de otorgamiento
de una licencia especial, del 28 de abril de 2009.
‒
IA DRH No 6/Rev 6 sobre las horas extraordinarias, del 30 de julio de 2004.
‒
IA DRH No 11/Rev 4 sobre las condiciones de empleo a tiempo parcial, del 21 de diciembre
de 2007.
‒
IA DRH No 22/Rev 4 (y la última 22/Rev5) sobre el horario flexible y el sistema de cálculo
electrónico.
‒
Artículos específicos del Estatuto del Personal de la Oficina Internacional de la UPU, Berna
2004.
‒
Artículos específicos del Reglamento del Personal de la Oficina Internacional de la UPU,
Berna 2004.
‒
Código de conducta: manual de conducta profesional destinado al personal de la UPU, de
2007.
7.
Los asuntos de menor importancia que fueron aclarados y analizados con los responsables
en el transcurso de la auditoría no figuran en el presente informe.
8.
Otras áreas que requieren mejoras fueron puestas en conocimiento de la DRH en la
discusión final del 20 de diciembre de 2012. En esa oportunidad se formularon recomendaciones
que fueron aprobadas. No incluí en el presente informe esas áreas ni las mejoras propuestas a fin
de señalar a la atención del Consejo de Administración únicamente las recomendaciones que
considero esenciales.
9.
Al efectuar verificaciones por muestreo, mis colaboradores seleccionaron las muestras en
función de los riesgos o de la importancia relativa de las sumas registradas.
10.
Deseo expresar mi agradecimiento por la amabilidad con que todos los funcionarios de la
UPU a quienes recurrimos nos proporcionaron la información y los documentos. La lista de las
personas figura en el anexo 1 del presente informe. También deseo destacar la buena
colaboración y el espíritu de apertura que reinaron durante la realización de esta auditoría.
11.
En el transcurso de los trabajos de auditoría, mis colaboradores se entrevistaron
regularmente con el Sr. Alexander Thern-Svanberg y la Sra. Isabelle Ryter.
12.
De conformidad con el numeral 9 del mandato adicional para la auditoría externa de las
cuentas, los comentarios del Director General fueron incluidos en el presente informe.
AUDITORIA DEL PROCESO «SEGUIMIENTO DEL TIEMPO DE TRABAJO Y DE LAS
AUSENCIAS»
Reorganización de la Dirección de Recursos Humanos a raíz de la jubilación de personas
clave
13. En 2011 y 2012 personas clave dentro de la DRH hicieron uso de su derecho a la jubilación,
lo que implicó la consiguiente pérdida de conocimientos especializados. Hubo que llenar cuatro
cargos (Director, Jefe del Programa ADMIN, Experto y Asistente), y se modificó la estructura
jerárquica debido a la supresión de un cargo (Jefe del Programa «Estrategia de los recursos
humanos y gestión previsional»).
14. Ahora la asistente encargada del seguimiento del tiempo de trabajo y de las ausencias ya
no está subordinada al jefe del Programa ADMIN, sino al experto. Tanto el experto como la
suplente de la asistente están siendo capacitados. Debido a la ausencia prolongada de la
directora, por motivos de salud, desde hace más de un año el jefe del Programa ADMIN asume,
además de las funciones correspondientes a su cargo, las de director interino.
15. Se han adoptado medidas para garantizar la separación de las funciones cuando un
funcionario asume más de un cargo. Sin embargo, esas reglas no han sido formalizadas.
16. Las descripciones de los cargos no siempre son firmadas por las personas que ocupan el
cargo. En algunos casos, en el lugar donde debe indicarse el nombre del funcionario simplemente
se anota «VACANTE». Habría que revisar la práctica actual para que todas las descripciones de
cargos sean firmadas por los funcionarios, independientemente de que hayan participado o no en
la elaboración de la descripción. Además, los cambios en la organización arriba indicados no
siempre están reflejados correctamente en las descripciones de los cargos. Por consiguiente, es
necesario actualizar esas descripciones.
Recomendación 2: Invito a la UPU a que haga firmar todas las descripciones de los cargos por la
persona que ocupa el cargo, su superior jerárquico y el director correspondiente. Además,
considero que la UPU debería actualizar las descripciones de los cargos de la DRH.
Comentario del Director General: La DRH está parcialmente de acuerdo con esta
recomendación. La DRH recomienda que se suprima la firma del titular del cargo y que se coloque
en la descripción la firma del Director General, a continuación de la firma del jefe del
programa/director. De conformidad con la práctica del sistema común de las Naciones Unidas,
cada descripción de cargo se identifica con un número y no con el nombre del titular. Por
consiguiente, el nombre del titular pasa a ser secundario en la descripción del cargo.
Actualización de la estrategia en materia de recursos humanos y definición clara de las
funciones entre la DRH y los supervisores en materia de gestión del personal
17. La supervisión del tiempo de trabajo es sobre todo responsabilidad de los empleados, que
deben controlar su propia conducta, y también de su superior jerárquico, que autoriza y valida las
solicitudes de sus subordinados. Este control es esencial, ya que es a este nivel que resulta más
fácil analizar la legitimidad de las ausencias: enfermedad crónica, situación familiar, sobrecarga de
trabajo, comportamiento en el trabajo. Mis colaboradores han constatado que no siempre se
transmiten al superior jerárquico todos los comprobantes que necesita para validar las solicitudes.
18. Las entrevistas realizadas mostraron que existen prácticas y necesidades diferentes en
materia de gestión. El principio de confianza sigue siendo una prioridad en las relaciones
laborales. Si bien el logro de los objetivos fijados sigue siendo prioritario, considero que los
supervisores carecen de una estrategia de control semanal o mensual. La herramienta de control y
gestión, denominada VisualWeb, también está subutilizada. Varios jefes estarían interesados en
informes o estadísticas mensuales, siendo que la mayoría de la información está disponible en la
base de datos. Podría ser interesante identificar las necesidades de los directores con respecto a
la DRH y repartir en consecuencia las funciones de control.
19. La estrategia del Director General en materia de recursos humanos data de 2005. Utiliza
términos tales como eficacia de la organización, cultura de la responsabilidad y productividad.
Esos términos también figuran en el código de conducta editado en 2008. También se especifica
que para cada superior la gestión de su personal debe ser la tarea más importante, a través de la
evaluación de su desempeño. Sin embargo, la estrategia no aborda las funciones de la DRH y de
los superiores jerárquicos en materia de gestión del tiempo de trabajo.
Recomendación 3: Invito a la UPU a que revise y actualice regularmente su estrategia en materia
de recursos humanos.
Comentario del Director General: El nuevo ciclo 2013–2016 comenzó el 1º de enero de 2013. La
Estrategia Postal de Doha establece los objetivos de la UPU para ese período. Sin embargo,
puesto que la función de la DRH es brindar apoyo administrativo a la Oficina Internacional,
necesita cierto tiempo para comprender mejor las necesidades y los objetivos de las demás
Direcciones de la Oficina Internacional, a fin de poder responder en forma óptima y detallada.
De todos modos, la DRH ya puede preparar su estrategia general en materia de recursos
humanos para el nuevo ciclo basándose en la estrategia del ciclo anterior y en la Estrategia de
Doha. La DRH podría presentar un esbozo de estrategia en la próxima reunión del CA.
20. La DRH elabora una estadística anual para la Oficina Internacional en su totalidad y para
cada Dirección con respecto a los diferentes tipos de ausencias: accidente con certificación
médica, accidente sin certificación, enfermedad con certificación, enfermedad sin certificación,
maternidad, paternidad, licencia por estudios paga, licencia sin goce de sueldo, licencia especial
con goce de sueldo, capacitación, misiones, licencia anual. Aunque el informe anual sobre los
recursos humanos que se presenta al CA contiene algunas cifras, considero que estas
estadísticas deberían ser analizadas junto con todos los directores involucrados. Una reunión
anual permitiría discutir el tema de la supervisión del personal y actualizar la estrategia en la
materia. Puesto que se trata de una tarea de carácter operativo, no hago ninguna recomendación
formal al respecto.
Actualización de los procesos y formalización del sistema de control interno
21. Los procesos relacionados con la gestión del tiempo de trabajo y las ausencias fueron
documentados sucintamente en 2008. Sin embargo, no son utilizados por las personas que
intervienen en esos procesos. En la práctica, el responsable efectúa la mayoría de los controles
sobre la base de su propia lista de control y su experiencia. Las tareas definidas se realizan en
forma rutinaria de acuerdo con el cronograma establecido. Para tener en cuenta las
modificaciones en la organización, la experiencia y la práctica actual, los procesos de 2008
deberían ser actualizados a fin de incluir las tareas de control de los superiores jerárquicos (véase
la recomendación 3).
22. Para ayudar a cada nuevo funcionario a comenzar su trabajo, existe una lista de control
oficial en la que se indican cronológicamente las tareas que deben realizarse. Sin embargo, esa
orientación a los nuevos funcionarios no incluye indicaciones básicas con respecto a las
instrucciones administrativas de la DRH (p. ej., las reglas con respecto al marcado de tarjeta a la
entrada y la salida, las pausas y las licencias pagas sin certificación). Quizá convendría completar
la lista con información sobre los derechos y las reglas en materia de tiempo de trabajo y de
ausencias.
23. No existe ninguna lista de control de las tareas que deben realizarse en los casos de
jubilación, separación del servicio o fallecimiento de un funcionario. Sería conveniente crear una
lista de control para establecer una política y garantizar el correcto manejo del saldo de las horas
de trabajo y las licencias, así como la devolución de la tarjeta de identificación.
24. Como ya he señalado en anteriores informes de auditoría, el sistema de control interno de la
Oficina Internacional todavía no ha sido formalizado. En ese contexto, considero que la
actualización de los procesos debería hacerse teniendo en cuenta la necesidad de definir los
riesgos en una matriz de riegos/control. Cada proceso y subproceso debería evaluarse en
términos de riesgo. Para los que constituyan riesgos mayores, habría que definir los controles y las
responsabilidades.
Recomendación 4: Recomiendo a la UPU actualizar los procesos relacionados con la gestión y el
seguimiento del tiempo de trabajo, formalizando de ese modo el sistema de control interno
correspondiente. Además, podría crearse una lista de control para el momento de la finalización de
las relaciones laborales con el empleador, al igual que la que existe para el momento de la
contratación. Esa lista podría completarse para incluir una capacitación básica con respecto a las
instrucciones administrativas de la DRH.
Comentario del Director General: La DRH está de acuerdo con esta recomendación. Los
procesos relacionados con la gestión y el seguimiento del tiempo de trabajo deberían actualizarse
utilizando la aplicación disponible a estos efectos (Qualigramme). Este podría ser uno de los
objetivos de la DRH para el año 2013 y tendría como finalidad actualizar el sistema de control
interno.
Cuando un funcionario cesa en el servicio (jubilación, separación del servicio o fallecimiento), la
DRH utiliza una lista de control interna para dar todos los pasos necesarios. Puesto que ese
proceso concierne también a otras Direcciones, tales como la Dirección de Logística (DL) y la
Dirección de Finanzas y de la Estrategia (DFI), sería posible estudiar la creación de una lista de
control común, si los directores correspondientes lo consideran adecuado. Una vez que las reglas
y las instrucciones administrativas hayan sidas actualizadas, será efectivamente una buena idea
brindar al personal una capacitación básica con respecto a esas reglas e instrucciones. Esa
capacitación podría hacerse a través de módulos de capacitación electrónica elaborados junto con
la Dirección de Cooperación para el Desarrollo (DCDEV) en el marco del proyecto Trainpost.
Reglamentación que debe indicarse en una comunicación de servicio
25. Mis colaboradores constataron que algunas prácticas no se ajustan a la reglamentación
sobre el tiempo de trabajo. Por consiguiente, sería pertinente recordar a los empleados que es
obligatorio marcar tarjeta al hacer la pausa del mediodía.
26. La revisión de la instrucción administrativa 22 contiene dos modificaciones importantes: una
se refiere a que también los funcionarios de los grados P 5 y superiores deben marcar tarjeta al
ingresar y salir del edificio, y la otra a la imposibilidad de tomar licencia compensatoria si el saldo
de horas de trabajo es negativo. Sin embargo, considero que la adopción de medidas más
drásticas permitiría modificar algunos comportamientos que se apartan de las reglas, por ejemplo,
la deducción automática de 2 h 30 en caso de que no se marque tarjeta para la pausa del
mediodía. Esta medida fue estudiada por la DRH, pero no fue incluida en la última revisión.
Recomendación 5: Invito a la UPU a que emita una comunicación de servicio destinada a todo el
personal de la Oficina Internacional para informarle de la auditoría realizada y del riesgo de abuso
identificado por mis colaboradores. Una reiteración de los grandes principios (lealtad,
productividad, obligación de marcar tarjeta para la pausa del mediodía, etc.) permitiría lograr un
efecto preventivo antes de aplicar eventuales controles complementarios.
Comentario del Director General: La IA 22 fue actualizada y aprobada por el Director General y
entró en vigencia el 1º de diciembre de 2012. No obstante, debería ser reexaminada por la nueva
Dirección de la Oficina Internacional. La recomendación del auditor tendiente a aclarar el
contenido de esta instrucción administrativa tendrá que esperar la decisión de la nueva Dirección
con respecto a la introducción de eventuales modificaciones en esta instrucción administrativa.
Falta de correlación entre el tiempo de trabajo real y el tiempo imputado a los proyectos
27. Todos los meses, cada una de las Direcciones debe consignar el tiempo de trabajo
dedicado a cada proyecto en los rubros del Programa y Presupuesto. Para la DRH se trata de los
rubros siguientes: licencias y ausencias, misiones, política y sistema de gestión de los recursos
humanos, política de capacitación, productividad del personal y otros (a especificar). Los
funcionarios de la DRH no intervienen en ese proceso, ya que es el jefe del programa ADMIN
quien se encarga de imputar las horas. En las demás Direcciones, son los propios funcionarios
quienes imputan directamente sus días de trabajo, con o sin la supervisión de su jefe. Por último,
el CTP imputa los días de trabajo dedicados a los proyectos de desarrollo dentro de su
organización. En ningún caso se establece una correlación o un control entre las horas de trabajo
reales registradas en VisualWeb y el tiempo asignado en los rubros del Programa y Presupuesto.
Recomendación 6: Para garantizar cierto grado de transparencia y uniformidad entre las
Direcciones y establecer un doble sistema de control (funcionario y superior jerárquico), invito a la
UPU a que prepare una instrucción interna sobre la imputación de los días de trabajo a los rubros
del Programa y Presupuesto. También podría instaurarse un control por muestreo en forma regular
para correlacionar las horas imputadas con el tiempo efectivo de trabajo calculado por VisualWeb.
Comentario del Director General: El auditor externo señala que la imputación mensual del
tiempo de trabajo en relación con el Programa y Presupuesto se hace en forma diferente en las
distintas Direcciones. La recomendación de publicar una instrucción interna sobre este tema
podría mejorar la transparencia y la uniformidad de este tipo de información. La DRH podría
redactar un proyecto de texto a este respecto y presentarlo al Comité de Dirección antes de su
publicación.
Subutilización de la herramienta de gestión y control del tiempo de trabajo y depuración de
la base de datos
28. Mis colaboradores consideran que la herramienta de gestión y control del tiempo de trabajo
VisualWeb no es utilizada al máximo de su capacidad por el personal. Según las personas
entrevistadas, la herramienta no es amigable y resulta difícil de utilizar. Sin embargo, la
configuración básica de esta aplicación para cada funcionario y cada jefe ofrece una visión clara
de la información sobre las presencias y las ausencias y permite efectuar los controles básicos.
Además, se publicó una ayuda VisualWeb para los funcionarios superiores con el objeto de
facilitar el uso de este software.
29. La base de datos en la que figuran las personas registradas en el sistema tendría que ser
depurada, ya que todavía contiene los nombres de una gran cantidad de personas que han dejado
de trabajar en la UPU.
Recomendación 7: Invito a la UPU a que revise el contenido de la base de datos del software
VisualWeb y desactive los nombres de las personas que ya no mantienen una relación laboral con
la UPU. Además, considero que podría brindarse capacitación interna con respecto a la utilización
de este software en función de las necesidades de los usuarios.
Comentario del Director General: Efectivamente, habría que desactivar en la base de datos de
VisualWeb los nombres de las personas que ya no tienen una relación laboral con la UPU (pero
esas personas deberían permanecer en el historial de la base de datos). La DRH está a favor de
realizar sesiones de capacitación para el uso de esta herramienta. Esto permitiría al personal
manejar mejor esta aplicación.
Identificación de los riesgos de abuso gracias a los controles
30. Mis colaboradores efectuaron una verificación de las pausas del mediodía a partir de los
datos del paso por las puertas y de los registros de VisualWeb (marcado de tarjeta). El análisis se
centró en las cuatro puertas de entrada y de salida del edificio los lunes y viernes del mes de
setiembre de 2012. Las listas del paso por las puertas nos fueron suministradas por la DRH. Mis
colaboradores seleccionaron a los empleados que potencialmente hicieron una pausa del
mediodía superior a 45 minutos. Esto dio como resultado una lista de 67 personas que hicieron
pausas importantes (el lunes y/o el viernes). Esas pausas fueron luego comparadas con los datos
del marcado de tarjetas de VisualWeb; este trabajo se efectuó junto con la DRH. De esa
comparación resultó que 35 personas marcaron tarjeta correctamente, mientras que 21 no
marcaron tarjeta (y por lo tanto el sistema les descontó automáticamente 45 minutos) o el marcado
de su tarjeta presenta una diferencia con respecto a los datos de las puertas. Esta diferencia
asciende a unos potenciales 1425 minutos de trabajo perdidos, es decir, 23 h 452.
31. Mis colaboradores también analizaron las estadísticas sobre las licencias por enfermedad y
accidentes sin certificado médico. El cuadro en el que se recapitulan las ausencias de 2009 a 2011
figura en el anexo 3. Globalmente, las cifras muestran que entre 2009 y 2011 hubo un aumento de
las ausencias sin presentación de un certificado médico. A título de ejemplo, según el cuadro siete
2
Por extrapolación a un año, esto representaría 37 406 minutos, o sea aproximadamente 78 días
laborables, que tienen una influencia directa en el indicador de productividad en el trabajo.
personas faltaron siete días sin presentar certificado en 2011 (a). Ese mismo año, ocho personas
faltaron 6,5 días (b). Para este análisis, se elaboró una lista de las personas que estuvieron
ausentes más de 15 días durante los tres años. Está constituida por 21 personas que totalizan 122
días de ausencia. Para todas esas personas se procedió a un control en colaboración con la DRH,
y algunas de ellas debieron entrevistarse con su superior jerárquico. Los días de ausencia por
enfermedad también se analizaron con respecto a los días de la semana y a su proximidad con la
licencia anual, días feriados y fines de semana. Las ausencias están repartidas en forma más o
menos uniforme de lunes a jueves (25 a 27 casos), mientras que son menos frecuentes los viernes
(14 casos). Sin embargo, 61 de los 122 días (es decir, 50%) están próximos a los fines de
semana, los días feriados y las licencias anuales. Sin emitir juicio, debo señalar que los resultados
de los controles muestran que existe el riesgo de una prolongación no autorizada de las ausencias
justificadas. Aunque a raíz de este control no puede adoptarse ninguna medida concreta, podría
realizarse una entrevista informal con las personas involucradas para corregir las situaciones que
potencialmente se desvían de las reglas, por ejemplo después de tres días de ausencia. Puesto
que se trata de una tarea de carácter operativo, no hago ninguna recomendación formal a este
respecto.
32. Mis colaboradores también analizaron la reglamentación referente a las horas
extraordinarias, que se compensan ya sea en días de licencia o en efectivo. Los controles
efectuados en 2012 no indican problemas específicos. Las medidas de control indicadas en la
instrucción administrativa 6 se aplican y se reflejan en fórmulas específicas. El Vicedirector
General debe refrendar todos los pagos en efectivo.
33. El último control efectuado se refirió a las licencias pagas especiales. Mis colaboradores
analizaron las tres unidades con la mayor cantidad de licencias pagas especiales. En cada unidad
se examinaron dos expedientes. La auditoría no reveló ningún problema específico, ya que se
presentaron todos los comprobantes.
Posibles mejoras
34. Tras el análisis de los procesos actuales y las entrevistas realizadas por mis colaboradores,
considero que existen posibilidades de mejorar los sistemas de control existentes y que habría que
realizar un análisis, e incluso integrarlo en la estrategia en materia de recursos humanos. Podrían
tenerse en cuenta los puntos indicados a continuación. Puesto que se trata de aspectos de
carácter operativo, dejo en manos de la UPU el examinarlos y me abstengo de emitir una
recomendación formal a este respecto.
‒
Envío de un segundo correo electrónico sobre los errores constatados por la DRH: el
superior jerárquico debería recibir copia a título informativo.
‒
Control de las misiones: los días de misión indicados en VisualWeb deberían compararse
con la orden de misión firmada por el superior jerárquico.
‒
Algunas solicitudes son validadas únicamente por el superior jerárquico y no pasan por la
DRH: debería analizarse la repartición de las funciones de control entre la DRH y los
superiores jerárquicos.
‒
Algunos funcionarios sistemáticamente no marcan tarjeta al efectuar la pausa del mediodía,
a pesar de que la instrucción administrativa 22 establece que esto debe hacerse: la DRH o
el superior directo debería controlar el marcado de tarjetas entre las 11 h 45 y las 14 h 15 y
en caso de duda o cuando el funcionario no haya marcado, controlar los registros del paso
por las puertas en colaboración con la DRH.
‒
Las horas extraordinarias se anotan en la cuenta 402004 (Horas extraordinarias) y el pago
de los días de licencia en el momento del cese en el servicio se imputan en «gastos varios»
del rubro «Gastos extraordinarios»: en 2011 se hizo una excepción al pagar días de licencia
a un funcionario que sigue trabajando para la UPU. Se trató realmente de una excepción y
fue validada formalmente por todas las personas involucradas. Tiene que seguir siendo una
excepción y, por lo tanto, no debería repetirse. Aunque se trata de un detalle menor,
algunos pagos en efectivo de horas extraordinarias fueron imputados por error en la cuenta
401000 (Sueldos básicos).
‒
No existe ninguna disposición interna con respecto a cómo deben proceder las personas
que trabajan en la recepción en los casos en que un funcionario ha olvidado su tarjeta de
identificación o en los casos de personas que visitan la Oficina Internacional: para evitar
abusos y, sobre todo, garantizar la seguridad en el edificio, la entrega de una tarjeta de
visita registrada a nombre del portador provisorio debería ser la regla. Todas las personas
que entren o salgan del edificio deberían utilizar su tarjeta de identificación para activar las
puertas y todos los visitantes deberían ser acompañados en sus desplazamientos dentro del
edificio.
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Hay funcionarios que se permiten pedir a la DRH el saldo de los días de licencia por
enfermedad y accidente sin certificación que todavía les quedan disponibles hasta el 31 de
diciembre (los funcionarios tienen derecho a siete días reglamentarios): la DRH debería
analizar estas ausencias en forma similar a como lo hicieron mis colaboradores y transmitir
la información a los respectivos directores.
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En el marco del análisis de los riesgos y del sistema de control interno, habría que identificar
los riesgos inherentes a la tercerización del mantenimiento del software VisualWeb a fin de
poder planificar los controles y las medidas necesarios.
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Una vez que la DRH haya elaborado las estadísticas anuales sobre los datos de VisualWeb
(hacia fines de febrero), éstos deberían presentarse únicamente en forma apta para su
lectura.
CONCLUSION
35. La presente auditoría permitió formular varias recomendaciones e identificar posibilidades
de mejorar el control y la gestión del tiempo de trabajo y las ausencias. Sin querer llevar a la UPU
a introducir medidas innecesariamente restrictivas, considero que sería prudente adoptar medidas
en esta materia, teniendo en cuenta, por una parte, los principios de lealtad hacia el empleador y
hacia los Países miembros y, por otra, los objetivos de productividad y eficiencia. En mi opinión,
tener una clara visión del papel que debe cumplir el superior jerárquico es una de las claves del
éxito.
36. Como señalé al comienzo del presente informe, esta auditoría es un examen de control
financiero tras el cual no formulo ningún dictamen de auditoría, ya que ese dictamen se emite
únicamente para los estados financieros consolidados de la UPU.
K. Grüter
Director del
Control Federal de Finanzas
de la Confederación Suiza
(auditor externo)