grupos informales, formales y equipos de trabajo

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HERMOSILLO
ALUMNO
ALVAREZ MOLINA JULIO CESAR
PROF
GERMAN CELAYA
GRUPO IMI 9-1
HERMOSILLO, SONORA
DEFINICION DE DINAMICA DE GRUPO
La dinámica de grupos es un conjunto de conocimientos teóricos y de herramientas en
forma de técnicas grupales que permiten conocer al grupo, la forma de manejarlo,
aumentar su productividad y de afianzar las relaciones internas y aumentar la
satisfacción de los que componen el grupo
Maruxinia
Es la forma o medio de como se predisponen los alumnos para aumentar su motivación
y estado de ánimo, con la finalidad de obtener el máximo rendimiento en el proceso de
la enseñanza aprendizaje.
JOSÉ ROSARIO RUIZ F.
La dinámica de grupos es un conjunto de conocimientos teóricos y de herramientas en
forma de técnicas grupales que permiten conocer al grupo, la forma de manejarlo,
aumentar su productividad y de afianzar las relaciones internas y aumentar la
satisfacción de los que componen el grupo
Maruxinia
Dinámica de grupo se puede definir como las actitudes y sentimientos que presentan
los componentes de un grupo ante la presentación de un problema o actividad al que
deben dar solución.
Inma
Conjunto interacciones, actitudes y aptitudes de un grupo de personas, ante diferentes
situaciones, que determina la evolución del mismo.
Carlos Delgado
GRUPOS INFORMALES, FORMALES Y EQUIPOS DE
TRABAJO
GRUPOS DE TRABAJO EN LAS EMPRESAS
Las empresas constan principalmente de dos grupos: Los grupos formales y los grupos
informales.
Grupos formales
Son aquellos que definen la estructura de organización en la empresa mediante
asignaciones de trabajo en las que se establecen ciertas actividades. En estos grupos,
las conductas de los participantes son las que estipulan las metas a alcanzar antes
observadas. Estos grupos son creados deliberadamente por los que ocupan el cargo
de gerente y tienen como responsabilidad ejecutar las tareas ofrecidas para una mejora
en la organización.
El tipo más prevaleciente es el de “grupo de mando” en el cual se incluye el gerente y
sus subordinados. La estructura formal de las organizaciones se basa en una serie de
grupos equivalentes que se entremezclan. Los grupos formales pueden ser tanto
permanentes como temporales. Ahora analizaremos cada uno de ellos.
Los grupos formales permanentes son también llamados grupos de mando en la
estructura vertical, es decir, aparecen en organigramas como departamentos,
divisiones o equipos. Se crean con el fin de desempeñar una función específica
continua. Sin embargo, los grupos formales temporales son grupos de tarea formados
específicamente para resolver un problema o desempeñar una tarea definida. Se
deshacen una vez que el propósito asignado se ha cumplido.
Los grupos formales son los que definen la estructura de la organización, mediante
ciertas asignaciones de trabajo en las que se establecen actividades, en los grupos
formales, las metas de la organización estipulan las conductas que se pueden observar
y se dirigen a alcanzarlas.
Los grupos tienen la responsabilidad de ejecutar determinadas tareas para ayudar a la
organización a conseguir sus metas.
Los grupos formales pueden ser permanentes o temporales. Los grupos de trabajo
permanente, o grupos de mando en la estructura vertical, aparecen en los
organigramas como departamentos, divisiones o equipos, estos grupos se crean
oficialmente con el fin de desempeñar una función específica continua. Son grupos de
tarea creados específicamente para resolver un problema o desempeñar una tarea
definida; se deshacen una vez que el propósito asignado se ha cumplido.
Grupos informales:
Son alianzas que no están estructuradas de manera formal ni determinados por la
organización. Estos grupos son formaciones naturales en un entorno laboral y se
presentan como respuesta a la necesidad de contacto social.
Los grupos informales surgen cada vez que los trabajadores se reúnen e interactúan de
manera periódica. Estos grupos se desarrollan dentro de la estructura organizativa.
Los grupos informales emergen sin una designación oficial por parte de la organización
si no que se forman espontáneamente y se basan en las relaciones personales o
intereses especiales. Dentro de éstos grupos informales existen 2 específicos que
analizaremos a continuación: En los grupos informales de interés, los participantes no
pertenecen al mismo nivel jerárquico, pero pueden afiliarse para conseguir algún
interés común, sin embargo, los grupos informales de amistad se forman porque todos
sus miembros tienen algo en común, ya sea la edad, las creencias políticas etc.
Factores determinantes de los grupos informales:
1.
Proximidad entre las personas, que implica tanto la cercanía física, como la
coincidencia en realizar la misma tarea o desempeñar la misma profesión.
2.
Necesidades o intereses personales comunes entre sus integrantes.
3.
Experiencia común en el trabajo y en las relaciones establecidas
4.
Consenso entre integrantes
5.
Fracaso de sistema total en satisfacer las necesidades personales.
Características de los grupos informales
Las principales características de los grupos informales pueden agruparse teniendo en
cuenta dos criterios fundamentales, como su estructura interna y la relación que
establece con la propia organización.
Ventajas de los grupos informales
Los grupos informales cumplen 4 funciones básicas:
1.
Perpetúan los valores sociales y culturales comunes
2.
Proporcionan satisfacción social, status y seguridad
3.
Ayudar a sus miembros a comunicarse
4.
Ayudan a resolver problemas
Cuando Bill Smith egresó de la escuela de ingeniería y se integro al laboratorio de una
gran compañía manufacturera, se le asigno la tarea de supervisar a cuatro técnicos de
laboratorio que evaluaban muestras de producción. En ciertos aspectos, si lo supervisó.
En otros, el grupo mismo se lo impedía, lo cual resultaba muy frustrante para Bill.
Pronto se dio cuenta que uno de los técnicos protegía a los demás, de modo que era
difícil atribuir responsabilidades por los descuidos en el trabajo. Al parecer, el grupo
frenaba su trabajo de manera que cada día se realizara el mismo número de pruebas,
sin importar que hubiera la necesidad de acelerar el proceso. Aunque Bill era el
supervisor designado, observo que en muchas ocasiones sus técnicos planteaban los
problemas de otros técnicos de más antigüedad, en la sección que estaba al otro lado
del pasillo, en vez de acercarse a él.
Bill también observo que tres de los técnicos frecuentemente almorzaban juntos en la
cafetería, mientras que el cuarto solía hacerlo con otro grupo de amigos en un
laboratorio adyacente. Bill acostumbraba almorzar con otros supervisores de
laboratorio y durante el almuerzo se enteraba de todo lo que ocurría en la compañía.
Pronto se dio cuenta de que estas situaciones eran signos de una organización
informal y que tendría que trabajar con ella al mismo tiempo que con la organización
formal.
DINÁMICA DE GRUPO
El proceso social por el que las personas interactúan cara a cara en grupos pequeños
es la dinámica de grupo (grupal). El término “dinámica” proviene del griego y significa
“fuerza”, de modo que la dinámica de grupo es el estudio de las fuerzas que operan en
un grupo. Dos de los hitos históricos importantes para la comprensión de los grupos
pequeños son las investigaciones de Elton Mayo y colaboradores de las décadas de
1920 y 1930, y los experimentos que en el segundo de esos decimos realizo Kurt
Lewin, fundador del movimiento de dinámica de grupo. Mayo demostró que los
trabajadores tienden a establecer grupos informales, los cuales afectan la satisfacción
en el trabajo y la afectividad. Lewin, por su parte, comprobó que los diferentes tipos de
liderazgo producen respuestas distintas de los grupos.
Los grupos tienen propiedades propias y difieren de las correspondientes
a los
individuos que los conforman. Ello es similar a la situación física de la molécula de sal
(cloruro de sodio). La cual posee propiedades distintas a los elementos sodio y cloro,
que la componen al formar un “grupo”. Las propiedades especiales de los grupos se
ilustran con una lección sencilla de matemáticas. Supóngase que se afirma que “uno
más uno es igual a tres”. En el mundo de las matemáticas, esto sería un error lógico y
más bien elemental. Sin embargo, en el mundo de la dinámica de grupo es del todo
racional afirmar que “uno más uno es igual a tres”. En un grupo, no puede hablarse de
que se trata sólo de dos personas sin incluir su relación, y esa relación es el tercer
elemento de la educación.
Tipos de grupos
Son muchas las formas de clasificar a los grupos. Existe una diferencia clave entre los
grupos formales, que establecen las organizaciones y que poseen una identidad
pública y un objetivo por alcanzar, y los grupos informales, que surgen con base en
intereses comunes, proximidad y amistad.
Otra distinción fundamental se realiza entre dos tipos de grupos formales. Algunos
tienen una vida relativamente breve, es decir, se generan para una tarea de corto plazo
y luego desaparecen. Un ejemplo de un grupo temporal seria comité o grupo de
trabajo.
Se denomina habitualmente junta al acontecimiento en que los miembros del grupo
analizan ideas o solucionan problemas. El otro tipo de grupo formal es un grupo de
trabajo mas natural y duradero. Se forma cuando las personas realizan tareas juntas
como parte de su trabajo mismo y se llama equipo.
Bajo la capa de relaciones formales de cada compañía, existe un sistema más
complejo de relaciones sociales, consistente en muchos grupos pequeños e informales.
Aunque son
muchas sus variantes, se los denomina conjuntamente organización
informal.
Estos grupos informales ejercen influencia poderosa en la productividad y satisfacción
en el trabajo, como descubrió el supervisor en el ejemplo de inicio del capitulo. A
continuación, se analiza el panorama de las organizaciones informales en el trabajo.
INFORMALES
Comparación entre los grupos formales e informales.
El interés por las organizaciones informales es el resultado de los estudios que se
llevaron a cabo en Western Electric durante la década de 1930, en los cuales se llego a
la conclusión de que son parte importante de la situación laboral en su totalidad. En
esas investigaciones, se demostró que una organización informal es una red de
relaciones sociales y personales no establecida ni requerida por la organización formal,
sino que surge espontáneamente entre las personas. El énfasis en la organización
informal corresponde a las personas y sus relaciones, mientras que la formal lo es en
los puestos en términos de autoridad y responsabilidad. Por lo tanto, el poder informal
reside en la persona, mientras que la autoridad formal asigna el poder a un puesto y el
individuo lo ostenta sólo mientras ocupe ese puesto. El poder informal es personal,
mientras que la autoridad es institucional.
Base de comparación
organización informal
Naturaleza general
principales
poder del líder
Oficial Conceptos
Autoridad y responsabilidad
Persona
Lo otorga el grupo
de comportamiento
Sanciones
No oficial
Poder y político
primordial
organización formal
Puesto
Lo delegan los gerentes
normas
reglas
Enfoque
Fuente de
Lineamientos
Fuentes de control
Recompensas y castigos
El poder en una organización informal lo confieren los miembros del grupo, en lugar de
que los deleguen los gerentes, de modo que no se apega a ala cadena de mando
oficial.es más probable que provenga de colegas, no de superiores no de jerarquía
formal, y suele atravesar los límites organizacionales hacia otros departamentos o
áreas.
Suele ser más inestable que la autoridad formal, puesto que depende de los
sentimientos de las personas. En virtud de su carácter subjetivo, los gerentes no
pueden controlar a la organización informal como podrían hacerlo con la formal.
Es habitual que los gerentes tengan algún tipo de poder informal (personal) además de
su poder formal (el del puesto); pero no suelen tener más poder informal que otros
miembros de grupo. Ello significa que un gerente o ejecutivo y el líder informal
usualmente son dos personas distintas en los grupos de trabajo.
Como resultado de las diferencias entre las fuentes formal e informal de poder, las
organizaciones formales pueden crecer hasta alcanzar un tamaño enorme, mientras
que las informales (por lo menos, las entretejidas estrechamente) tienden a continuar
siendo pequeñas y a mantenerse dentro de los limites de las relaciones personales. El
resultado de ello es que una organización grande incluye cientos de organizaciones
informales que operan en ella. Como consecuencia de su tamaño naturalmente
pequeño y su inestabilidad, las organizaciones informales no son sustitutas adecuadas
de los agregados formales grandes de personas y recursos necesarios en las
instituciones modernas. En vez de ello, las organizaciones informales complementan a
las formales.
¿Cómo surge la organización informal?
La estructura de una organización es algo que sus administradores para que sea
compatible con su ambiente, tecnología y estrategia. Esta estructura, con sus normas,
procedimientos y descripciones de puestos, crea un conjunto de prescripciones que
deben seguir los empleados. Se espera que los individuos y grupos se comporten de
cierta manera. Si realizan las tareas según están prescitas, la organización es eficaz.
Sin embargo, es ideal suele ser no tan real como querrían los administradores, por
diversas razones.
La organización informal surge dentro de la estructura formal de manera tan predecible
como el florecimiento de las plantas en primavera. El resultado de cada combinación
difiere de lo que habían esperado los administradores, al menos en tres formas. En
primer lugar, los empleados actúan de manera distinta a la requerida. En segundo
término, los empleados frecuentemente interactúan como personas diferentes o con
frecuencia distintas de lo que requiere su trabajo. Por ejemplo, Georgia decide pedirle
consejo a Melissa, no a Todd, mientras que Candy tal vez dedique más tiempo a
ayudar a José que a Steve. En tercer lugar, los empleados podrían adoptar un conjunto
de actitudes, creencias y sentimientos que son los que esperan la organización de
ellos. En vez de ser leales, dedicados y entusiastas en su trabajo, algunos podrían
estar
desilusionados,
y
otros,
francamente
enajenados.
La
lección
de
los
administradores es evidentemente dolorosa: deben estar atentos a las actividades
informales, las interacciones y sentimientos de los empleados, además de prestar
atención a lo prescrito. La combinación de comportamientos requeridos y emergentes a
veces dificulta predecir los niveles de rendimiento y satisfacción de los trabajadores.
Estatutos de miembro y líderes informales
Existían diferencias considerables, si bien hasta cierto punto características, entre los
miembros del departamento de marketing de una compañía. Sus edades variaban de
30 a 72 años; su antigüedad en la organización, de contratación reciente a 39 años, y
el miembro mejor pagado ganaba 80% más que el de menor ingreso. Algunos habían
crecido en la localidad, mientras que ortos tuvieron que cruzar todo el país para ocupar
el puesto. Además, su privado difería en muchos aspectos, como el tamaño,
disponibilidad a luz natural y cercanía del ruido.
Los miembros de grupo como el recién descrito poseen características identificables,
que los distinguen entre sí y originan diferencia de estatus. Como se aprecia en el
ejemplo, difieren en edad, antigüedad, ingresos, lugares de nacimiento y naturaleza de
su sitio de trabajo. También son identificables otros factores, como la competencia
(capacidad) técnica, libertad para moverse en el área de trabajo y personalidad. Cada
uno de esos elementos proporciona estatus de su poseedor, en especial con base en lo
que valoran los miembros de grupo. Las causas del estatus informal son prácticamente
infinitas.
El empleado con mayor estatus en una organización informal suele convertirse en su
líder informal. Dicha persona emerge del grupo y con frecuencia adquiere un poder
Sistema organizacional
formal (requerido)
* Actividades
*Interacciones
Rendimiento del empleado
* Sentimientos
Sistema organizacional
informal (emergente)
* Actividades
*Interacciones
Satisfacción
del empleado
* Sentimientos
informal considerable. Los líderes informales suelen ayudar a la socialización de los
nuevos miembros en la organización, además de que el grupo puede requerirlos para
que lleven acabo las tareas más complejas. Por ejemplo, un joven neurocirujano
relataba como el socio mas experimentado del grupo llegaba a quirófano durante
operaciones delicadas, para ayudar en la extirpación de un tumor cerebral, y luego
salía en silencio del quirófano cuando ya no se necesitaba su ayuda.
El líder informal desempeña varios roles útiles en una unidad de trabajo. A manera de
ejemplo, se espera que modele y explique las normas (estándares informales de
comportamiento) clave del grupo informal a los nuevos miembros. Y si alguien no se
apega a las normas del grupo, el líder informal probablemente tenga un rol
predominante en aplicar sanciones –diversas formas y grados de castigos –para inducir
el comportamiento deseado en el futuro. Además, el líder informal suele mostrar
diversos comportamientos que ayudan a conformar y sostener el nivel de cohesión del
grupo informal.
Así pues, el líder podría asumir la responsabilidad de reconocer los logros diarios de
los miembros, organizar reuniones sociales después de la jornada laboral o iniciar a
nivel moderado bromas y tomadas de pelo entre los empleados.
A cambio de sus servicios, los líderes informales por lo general disfrutan de ciertas
recompensas y privilegios. Quizá sus compañeros de trabajo les permitan ser los
primeros en elegir las fechas de sus vacaciones o les evite una tarea de limpieza difícil.
Una recompensa predecible es la alta estima que los miembros tienen por el líder, lo
cual reviste significación suficiente para equilibrar las responsabilidades que esa
persona se echa a los hombros.
Los grupos informales se sobre ponen de una manera tal que una persona puede ser
miembro de varios grupos, en virtud de lo cual no existiría un solo líder, si no varios de
importancia distinta. El grupo podría buscar a un empleado en cuestiones relativas a
sueldo y a otro para fines recreativos. De tal manera, varias personas del departamento
podrían ser lideres informales de algún tipo. Es factible que exista una persona con
experiencia, a quien se busca como experto en problemas de trabajo; otra que sabe
escuchar y se ve como consejera, y un comunicador, del cual se depende para
informar sobre problema clave a los ejecutivos.
Identificación de los líderes informales y otorgamiento de recompensas
En ocasiones
dista de estar claro quién es el líder informal del grupo, al menos por los observadores
externos para los gerentes. Sin embargo, es frecuente que los líderes informales
tengan comportamientos distintivos, los cuales permiten su identificación. Por ejemplo,
Ellen podría servir como representante no oficial ante los gerentes cuando los
trabajadores tienen una duda o queja. También es posible que los administradores
adviertan que otros empleados se reúnen alrededor de la estación del trabajo de Willi
para compartir historias siempre que hay una pausa para café. Sarah tal vez capacite
voluntariamente a los nuevos empleados si se le pide su ayuda técnica. Estos ejemplos
indican
que actuar como vocero, ser el centro de la atención social o brindar
conocimientos y orientación son indicios útiles del liderazgo informal.
¿Por qué algunos empleados, como los mencionados, están dispuestos hacer líderes
informales? En el caso de algunos trabajadores, el liderazgo informal es una forma de
enriquecimiento del puesto, que les proporcionan mayor variedad en su jornada laboral
y una sensación de mayor importancia. En el de otros, les ayuda a satisfacer sus
necesidades
Sociales, gracias la incremento considerable de sus contactos interpersonales durante
el día. Muchos encontrarían en ello una fuente de reconocimiento para sus
necesidades de autoestima, es decir, una forma de que se valoren sus habilidades y
experiencias al mismo tiempo que evitan las responsabilidades de la supervisión
formal. Al considerar estas recompensas de los líderes informales, los gerentes
entenderían mejor el comportamiento de algunos individuos.
Aunque varias personas en el grupo pueden ser líderes informales de diversos tipos,
suele haber un líder principal, que posee mayor influencia que los demás. Todo
ejecutivo debe identificar al líder informal clave en cualquier grupo y aprender a trabajar
con él para estimular comportamientos que faciliten, no que obstaculicen, los objetivos
de la organización. Cuando un líder informal trabaja contra la organización, su
influencia generalizada puede socavar la motivación y la satisfacción en el trabajo.
Algunas advertencias
Las organizaciones informales son una fuente deseable de posibles líderes formales, si
bien debe recordarse que los líderes informales no siempre son los mejores lideres
(ejecutivos) formales. La historia esta llena de ejemplos de líderes informales exitosos
que se convirtieron en jefes arrogantes una vez que se les confirió autoridad formal.
Ciertos líderes informales fracasan como lideres formales porque tienen miedo a la
responsabilidad oficial, algo que no poseían como líderes informales.
Es frecuente que critiquen a los administradores por carecer de iniciativa o no atreverse
a ser diferentes; pero cuando asumen un puesto administrativo, se vuelven incluso más
conservadores, por temor a cometer errores. Otros lideres informales fracasarían
porque su área de autoridad gerencial oficial es mas amplia y compleja que el área
diminuta en que tenían poder informal. Que Joe sea líder en las actividades sociales de
un departamento no significa que tendrá éxito como jefe de ese departamento.
La difícil transición del liderazgo informal al formal podría explicarse en parte con los
resultados de una investigación acerca de líderes emergentes en grupos pequeños. El
investigador uso las calificaciones que los propios miembros se asignaron en cuando al
grado en que se orientaban a objetivos e impartían instrucciones, las resumían y
parecían estar seguros después de su primera tarea, lo cual hizo posible que predijera
a ocho de nueve lideres emergente. Sin embargo, también descubrió que los líderes
informales recibían calificaciones altas por “pendencieros”, no así por “sensatos”. Al
parecer, los candidatos para liderazgo informal requieren muchas de las habilidades
que poseen los líderes formales, si bien otras de sus características podrían
obstaculizar luego su efectividad como líderes formales.
Beneficios derivados de las organizaciones informales
Aunque las organizaciones informales pueden causar problemas, también traen
diversos beneficios para patrones y empleados, Lo más importante es que se mezclan
con los sistemas formales en la conformación de un sistema completo efectivo. Los
planes y las políticas formales no permiten resolver todos los problemas de una
situación dinámica, ya que están preestablecidas y son parcialmente inflexibles.
Algunas necesidades se satisfacen mejor con las relaciones informales, que pueden
ser flexibles y espontáneas.
Otro beneficio de la organización informal es aligerar la carga de trabajo de los
administradores. Cuando los ejecutivos saben que la organización informal trabaja con
Problemas
* Desarrolla rumores indeseables
* Alienta actitudes negativas
* Fomenta la resistencia al cambio
* Permite el surgimiento de conflictos interpersonales e intergrupales
* Hay rechazo y acoso a ciertos empleados
* Debilita la motivación y satisfacción
* Opera fuera del control de los administradores
* Apoya el conformismo
* Incrementa los conflictos de roles
Beneficios
* Hace mas efectivo al sistema total
* Aligera la carga de trabajo de los ejecutivos
* Ayuda a que se realice el trabajo
* Tiende a fomentar la cooperación
* Llena huecos en las capacidades de los gerentes
* Brinda satisfacción y estabilidad a los grupos de trabajo
* Mejora la comunicación
* Constituye una válvula de seguridad para las emociones de los empleados
* Alienta a los gerentes para que planeen y actúen con mayor cuidado
* Contribuye a lograr mayor cohesión
Ellos, sienten menos necesidad de supervisar a los trabajadores para cerciorarse de
que todo esta en orden. Se sienten estimulados a delegar y descentralizar
responsabilidades, porque tienen la confianza de que los empleados cooperarán. El
apoyo de un grupo informal a un administrador genera mayor productividad y
cooperación, es decir, ayuda a que se realice el trabajo.
La organización informal también cumple la función de llenar los huecos que haya en
las capacidades del administrador. Si esté no es bueno en la planeación, un empleado
podría ayudarle informalmente con esa tarea. De tal manera, se logra la planeación no
obstante la debilidad del gerente.
Un beneficio significativo de las organizaciones informales es que se confieren
satisfacción y estabilidad a los grupos de trabajo. Es el medio por el cual los
trabajadores satisfacen sus necesidades de pertenencia y seguridad, de modo que
aumenta su satisfacción general y disminuye la rotación de personal.
En una oficina con muchos empleados, Rosa podría sentirse como un numero más en
la nomina; pero su grupo informal le brinda relaciones personales y estatus. Con los
miembros del grupo, ella es alguien, pese a que en la estructura formal es simplemente
uno de miles de empleados. Aunque tal vez no le entusiasma supervisar diariamente
750 cuentas, su grupo informal confiere cierto significado a su jornada laboral. Cuando
piensa en reunirse con sus amigos, compartir interese con ellos y comer en su
compañía, la jornada adquiere una nueva dimensión que facilita cualquier rutina difícil o
tediosa de su trabajo. Por supuesto, lo opuesto también es posible; puede ser que el
grupo no la acepte, lo cual haría que su trabajo fuera todavía mas desagradable y la
impulsaría a pedir una transferencia, caer en el ausentismo o renunciar.
Un beneficio adicional es que la organización informal puede ser un canal útil de
comunicación entre los empleados. Constituye el medio por el que las personas se
mantienen en contacto, aprenden más acerca de su trabajo y entienden qué ocurre en
su entorno.
Otro beneficio, que frecuentemente se pasa por alto, es que la organización informal
constituye una válvula de seguridad para dar salida a las frustraciones de los
empleados
Y otros problemas emocionales. Los trabajadores podrían liberarse de sus presiones
emocionales si los comentan con alguien que muestra una actitud abierta y amistosa, lo
cual es posible con los miembros del grupo informal correspondiente.
Considérese el caso de Max Schütz, quien estaba muy frustrado con su supervisora,
Frieda Schneider. Su molestia era tan intensa que quería decirle lo que pensaba de
ella, con palabras no tan muy agradarles; pero ella habría dado lugar a medidas
disciplinarias. Una opción era almorzar con un amigo íntimo y comentarle
detalladamente lo que sentía. Después de ventilar sus sentimientos, regreso al trabajo
e interactuó con la supervisora de manera mas relajada y aceptable.
Otro beneficio de los organizaciones informales, y que se reconoce pocas veces, reside
en que su presencia anima a que los administradores lo planeen y actúen con mas
cuidado que en ausencia de ella. Los ejecutivos que entienden el poder de las
organizaciones informales saben que constituyen un freno a su uso ilimitado de la
autoridad.
Ellos introducen cambios en sus grupos solo después de planearlos cuidadosamente,
sabedores de que los grupos informales pueden obstaculizar incluso un proyecto
valioso.
Quieren que esos proyectos tengan éxito, ya que lo contrario deberá responder ante
instancia de autoridad formal más altas.
Los beneficios de las organizaciones informales son mas probables si el grupo tiene
cohesión, y sus miembros, una actitud favorable hacia la organización formal. El grado
de cohesión esta indicado por la fuerza con la que los empleados se mantienen unidos,
se apoyan mutuamente y desean continuar siendo miembros del grupo. En grupos
cohesivos, la productividad de sus miembros es más bien uniforme, y la rotación de
personal, baja.
Empero, que la productividad sea alta o baja se relaciona directamente con las
actitudes internas del grupo hace trabajo. Si su actitud hacia la organización formal es
favorable, el rendimiento será alto, y si es negativa, deberá a disminuir.
Problemas relacionados con las organizaciones informales
Muchos beneficios de los sistemas informales se pueden revertir para mostrar
problemas potenciales. En otras palabras, las organizaciones informales pueden tanto
facilitar como obstaculizar simultáneamente una actividad. Por ejemplo, mientras una
parte de la organización difunde información útil, otra podría diseminar un rumor
malicioso. Además, el sistema informal puede cambiar su estado de ánimo en
direcciones positiva o negativa.
Así pues, un grupo de trabajo podría aceptar a nuevos empleados, darle la bienvenida
y ayudar a su crecimiento, con lo que facilitaría en ellos sentirse a gusto y lograr
rendimiento adecuado. En contraste, el mismo grupo podría enfrentar, acosar y
rechazar
a otros trabajadores, causando así insatisfacción y aun su renuncia. Los efectos
positivos y negativos coexisten en muchos sistemas informales.
Un problema importante de las organizaciones informales es su resistencia al cambio.
Existe la tendencia a que los grupos sobre protejan a su estilo de vida y se opongan,
como una roca al cambio. Se piensa que lo que acido bueno será bueno en el futuro.
Por ejemplo, si el puesto A siempre atenido mas estatus que el puesto0 B, deberá
continuar teniendo mas estatus e ingresos, aunque hagan cambiado las condiciones y
el puesto A se haya vuelto menos difícil. Si restringir la producción era necesario en el
pasado con administraciones autocráticas, el grupo podría pensar que es necesario
ahora, pese a que los actuales gerentes sean participativos. Las organizaciones
informales no se rigen por un documento colgado en un muro, sino por sus
convencionalismos, costumbres y cultura.
Un problema a fin seria que la organización informal se convierta en causa significativa
de conformismo en los empleados. El lado informal de las organizaciones esta tan
integrado en la vida cotidiana de los trabajadores que difícilmente se dan cuenta de su
existencia, por lo que no suele tener de la enorme presión que ejerce para hacer que
se conforme con su modo de vida. Cuanto mas cercanos estén a la organización
informal tanto mayor es esa influencia.
El conformismo se alienta mediante normas, las cuales son requisitos de los grupos
informales en cuanto a los comportamientos de sus miembros. Estas normas pueden
ser fuertes o débiles (depende de la importancia del comportamiento para el grupo) y
positivas o negativas (según su efecto en la organización informal).
Los grupos esperan de manera rígida que sus miembros acaten las normas fuertes,
mientras que podrían aceptar o rechazar las débiles. En investigaciones, se ha
demostrado que los grupos tienen normas concernientes a sus responsabilidades de
ejecución de tareas y de relaciones interpersonales en el trabajo. Además, genera
normas relativas a los superiores, subordinados y colegas.
El grupo cuya norma acepta una persona es un grupo de referencia. Los empleados
pueden tener varios grupos de este tipo, como un gerente de ingeniería que se
identifica con su profesión y sus normas, así como con uno o más grupos ejecutivos. El
grupo de referencia suele utilizar recompensas y castigos (sanciones) como persuasión
para que los miembros muestren conformismos con sus normas. La combinación de
normas informales y las sanciones correspondientes guía de manera constate la
opinión y aplica poder para reducir todo comportamiento que se desvié de las normas
del grupo.
Los inconfo0rmes suelen ser objetos de presión y acoso hasta que se rinden o se van.
Entre los ejemplos de acoso, están la interferencia en el trabajo (por ejemplo, ocultar
las herramientas de la persona acosada), ridiculicen, interferencia fuera del centro de
trabajo (como al sacar el aire de los automáticos del automóvil) y el ostracismo. En el
reino unido, se dice que la persona aislada is sent coventry (en español, se dice que
“se le hace el vacio “a esa persona). En tales casos el grupo se niega a cruzar palabras
con dichos sujetos por días e incluso semanas, además de que los miembros del grupo
ni siquiera utilizan toda maquina o herramienta que haya usado el disidente. Las
acciones de este tipo pueden llevar a que ese individuo renuncia a su trabajo.
Otro problema que puede surgir es el conflicto de roles Es factible que los trabajadores
quieran cumplir con los requisitos del
Grupo y del patrón; pero con frecuencia pude haber conflicto entre unos y otros. Lo que
es bueno para los empleados no siempre lo es para la organización. Aunque las pautas
para café son aconsejables, si el empleado dedica 15 minutos mas de debido a
socializar por la mañana o la tarde disminuiría la productividad lo cual redunda en
perjuicio de la compañía y los consumidores. Gran parte de este conflicto de roles
puede evitarse cultivando cuidadosamente los intereses mutuos con grupos informales.
Cuanto mayor sea el grado de integración de los intereses de los grupos formales e
informales, tanto mas productividad y satisfacción puede esperarse. No obstante,
siempre existe diferencias entre las organizaciones formales e informales, y es una
área en la que no hay armonía completa. Una dificultad importante con toda
organización informal es que no esta sujeta al control directo de los administradores.
Este tipo de organización tiene como autoridad al sistema social, no a los directivos. Lo
único que pueden hacer estos últimos es influir en ella hasta donde le sea posible.
En las organizaciones informales, también surgen conflictos interpersonales e
intergrupales que pueden resultar dañinos para ellas. Cuando los empleados dedican
mas sus pensamientos y energía a enfrentarse es probable que disminuyan sus
aportaciones al patrón. Los conflictos y los intereses personales pueden volverse tan
intensos en las organizaciones informales que llegan a reducir
la motivación y
satisfacción. El resultado es menos productividad, nociva tanto para el patrón como
para los empleados. En tal situación, nadie gana.
Equipos de trabajo.
Un equipo de
trabajo genera una
sinergia positiva por
medio de un esfuerzo
coordinado.
Sus
esfuerzos individuales
dan como resultado un
nivel de desempeño
mayor que la suma
total de los insumos
individuales. La figura
9-1
presenta
las
diferencias entre los grupos y los equipos de trabajo.
Estas definiciones ayudan a precisar por qué tantas organizaciones han reestructurado
recientemente sus procesos de trabajo alrededor de los equipos. La administración está
buscando esa sinergia positiva que permita que sus organizaciones incrementen el
desempeño. El uso extenso de los equipos crea el potencial para que una organización genere
una mayor producción, sin que exista un incremento en los insumos. Sin embargo, observe que
dijimos “potencial”. No hay nada inherentemente mágico en la creación de los equipos que
asegure la realización de esta sinergia positiva. El simple hecho de llamar equipo a un grupo no
mejora de manera automática su desempeño. Como veremos más adelante en este capítulo,
los equipos exitosos o de alto desempeño tienen ciertas características comunes. Si la
administración espera obtener una mejoría en el desempeño organizacional mediante los
equipos, necesitará cerciorarse de que sus equipos tengan estas características.
Tipos de equipos
Los equipos se pueden clasificar con base en sus objetivos. Las tres formas más
comunes de equipos que el lector probablemente encuentre en una organización son
los equipos solucionadores de problemas, los equipos autoadministrados y los equipos
transfuncionales.