C A PÍT U L O 3 Planeación y reclutamiento de personal 9 1 EL P R O C E S O D E R E C L U T A M IE N T O Y S E LE C C IÓ N L os e m p le a d o re s utilizan el análisis d e p u e sto s d e tra b ajo y la descripción d e é sto s con vario s objetivos; p o r ejem plo, p a ra d esarro llar p ro g ram as de capacitación o p a ra d e te r­ m in a r e l sa la rio d e los puesto s. N o o b sta n te , e l u so m á s co m ú n d e la d escripción de p u e sto s d e tra b a jo es p a ra d ecid ir el tip o de g en te que se d e b e reclu tar y luego selec­ c io n a r p a ra c u b rir los p u e sto s d e la organización. E l proceso d e reclutam iento y selección consiste e n los siguientes pasos: 1. P lan ear y p ro n o stic a r la fuerza la b o ral p a ra d ete rm in a r los p u esto s q u e d e b e rá n cubrirse. 2. In te g ra r u n a b olsa d e tra b a jo p a ra tales puestos, reclu tan d o c an d id ato s in ternos o externos. 3. In d icar a los asp iran tes qu e lle n e n los fo rm u lario s de solicitud de e m p leo y que p a rtic ip e n en u n a en trev ista inicial d e selección. 4. U sa r diversas h e rra m ie n tas d e selección com o exám enes, verificación d e a n te ­ ced en tes y estudios m édicos p a ra identificar a los candidatos viables. 5. E nviar a u no o varios candidatos viables p a ra el p u e sto con el supervisor re sp o n ­ sable del trabajo. 6. H a c er al can d id ato o los can d id ato s u n a o m ás e n tre v ista s d e selección con el su p erv iso r y o tra s au to rid a d e s relevantes, con la finalidad d e d ete rm in a r a qué asp ira n te se le h a rá un o frecim ien to real. L a planeación y e l reclutam iento d e la fu e r z a laboral (p aso s 1 a 3) co n stituyen el te m a d e lo qu e resta d e e s te capítulo. E l cap ítulo 4 incluye tem as co m o las técnicas de selección d e em pleados, com o exám enes, verificación d e a n tec ed en te s y e stu d io s m édi­ co s (p asos 4 a 6). P L A N E A C IÓ N Y P R O N Ó S T IC O D E L A F U E R Z A L A B O R A L _____________ C u a n d o D a n ie l H e rn á n d e z se c o n v irtió e n g e re n te d e p e rs o n a l d e V alero E n e rg y C orp., la e m p re sa n o re a liz a b a n in g u n a p la n e a c ió n de la fuerza laboral. D e sp u é s d e a n a liz a r los d a to s d e m o g rá fic o s y d e ro ta c ió n d e p e rs o n a l d e la o rg a n iz a c ió n , H e rn á n d e z d escu b rió q u e p ro n to te n d ría n vacantes e n sus refinerías d e p etró leo , las cu ales se ría n h a sta seis veces m ás difíciles d e cu b rir con su s p ro c ed im ien to s actuales d e reclu tam ien to . L a p re g u n ta era: ¿Q u é d e b erían h acer al resp ecto ?19 L a planeación de la fuerza laboral (o d e personal o del em pleo) es e l proceso m e­ dian te el cual la em p resa hace p lanes p a ra decidir cuáles puestos cubrirá, con base en L la proyección d e las vacantes y 2. la decisión d e cubrir dichos puestos con candidatos in ter­ n o s o externos. P o r lo tanto, se refiere a la planeación con m iras a cubrir cu alquiera o to d o s los p u e sto s d e tra b a jo fu tu ro s d e la em presa, d esde los tra b a ja d o res d e m an te­ nim iento h asta el director general. Sin em bargo, la m ayoría de las organizaciones den o m ­ in an planea ció n de la sucesión al p ro c eso de p la n e a r cóm o se o c u p a rá n los p u esto s ejecutivos clave. E n la actualidad, los em pleadores suelen hacer hincapié en la adm inis­ tración del talento, q u e im plica identificar, reclutar, co n tratar y desarrollar em pleados con un a lto p o tencial. U n a encu esta realizada con los directores generales de las em presas m ás grandes descubrió qu e ésto s generalm ente dedican en tre 20% y 40% de su tiem po a la adm inistración del talento.20 92 La administración de recursos hum anos E str a te g ia y p la n e a c ió n d e la fu e rz a lab oral L a plan eació n d e l em p leo fo rm a ( o d eb ería fo rm ar) una p a rte integ ral de los procesos d e p la n e a c ió n e s tra té g ic a d e u n a o rg a n iz a c ió n . P o r e je m p lo , c u a n d o j d s U n ip h a se decid ió ex p an d ir su s op eracio n es en M elbourne, Florida, au m en tó su fuerza la b o ra l de 140 a casi 750 trab ajad o res. L a em p resa n ecesitaba c o n ta r con plan es b a sta n te específi­ co s p a ra d e te rm in a r q u é tipo d e can d idatos c o n tra ta ría y d ó n d e los conseguiría. L a plan eació n d e la fuerza laboral no d e b e ser p u ra m e n te m ecánica. Su aspecto fun­ d am en tal im plica p re d e c ir las habilidades y las com petencias que la organización necesi­ ta rá p a ra llevar a cabo s u estrategia. Por lo tanto, la planeación de perso n al no debe tan só lo re p e tir p ro c e d im ie n to s an terio res, sin o fo m en ta r un pro ceso d e com unicación y co lab o ració n . P o r ejem p lo , e n i b m y en H e w le tt-P a c k a rd , los ejecu tiv o s d e recursos h um anos analizan habitualm ente, ju n to con sus ejecutivos de finanzas y de otras áreas, las ram ificaciones e n cu an to a la fuerza laboral d e los planes estratégicos de su em presa, p o r ejem plo, en térm inos d e las capacidades de em pleo que req u ieren p a ra alcanzar sus m etas.21 ¿ C a n d id a to s in te r n o s o ex te r n o s? U n a p re g u n ta im p o rta n te e s si su s p u e sto s p ro y ec tad o s s e c u b rirá n d esde a d e n tro o d esd e a fu e ra d e la organización. C ada opción tien e su p ro p io conjunto d e plan es d e recursos hum anos. E s pro b ab le q u e los trab ajad o res actuales re q u ieran capacitación, desarrollo y asesoría an tes de estar listos p a ra cu b rir las vacan tes y, p o r lo tanto, los planes d e desarrollo. L a con tratació n e x te rn a im plica decidir cuáles fuentes de reclutam iento se utilizarán y la disponibilidad existente. Por ejem plo, las tasas d e desem pleo m enores al 4% e n gran p a rte de E stados U n id o s d u r a n te 2007 in d ic a ro n —a m u c h o s g e re n te s d e recu rso s h u m a n o s— q u e d e b e ría n in c re m e n ta r su s e sfu e rz o s d e re c lu ta m ie n to p a ra c u b rir con éxito sus vacantes.22 ¿ C ó m o d e c id e u n g e re n te c u á n to s e m p le a d o s n e c e sita rá d u ra n te los s ig u ie n ­ te s años? Si s e p la n e a n los req u isito s de fu erza laboral, es n ecesario p ro n o stic a r tres cu e stio n e s: las n e c e s id a d e s d e p e rs o n a l, la d o ta c ió n de c a n d id a to s in te rn o s y la d o tació n d e ca n d id a to s externos. P rim ero h ab larem o s de las necesidades d e p erso n al. Cóm o p ro n o s tic a r la s n e c e s id a d e s d e fu e rza la b o ra l L os m é to d o s tra d ic io n a le s d e p la n e a c ió n d e la fu erza lab o ral incluyen e l u so de he­ rram ien tas sencillas com o el análisis de la razón o e l análisis de las tendencias, p a ra esti­ m ar el n ú m ero d e em pleados qu e se necesitarán con base en las ventas proyectadas y el historial d e ventas, y s u relación con la fuerza laboral. R esu lta fundam ental conocer la d em an d a d e l p ro d u c to o servicio, d e m anera q u e e l proceso com ún consiste en pro n o s­ ticar p rim e ro los ingresos y, después, estim ar el tam añ o d e la fuerza laboral requerida p a r a lo g ra r e s e v o lum en d e ventas, p o r ejem plo, u tiliz an d o los co cientes históricos. A d em ás d e la d em an d a esperada, las necesidades de p e rso n al su elen reflejar: 1. L a ro ta c ió n d e p e rso n a l p ro y e c ta d a (com o re su ltad o de las renuncias o los despidos). 2. L a calid ad d e las h ab ilid ad es d e su s tra b ajad o res (e n relación con lo q u e usted co n sid era las necesid ad es ca m b ia n tes d e su organización). C A P ÍT U L O 3 Planeación y reclutamiento de personal 9 3 3. Las d ecisiones estratég icas so b re actu alizar la calidad de p ro d u c to s o servicios, o so b re incursionar e n nuevos m ercados. 4. Los cam bios tecnológicos y d e o tro s tipos q u e resulten en una m ayor productividad. 5. Los recu rso s finan ciero s del d e p artam en to . A n á lisis d e la s te n d e n c ia s E n ta n to q u e algunas em p resas utilizan avanzadas h erra m ie n tas com puta riza das p a ra p ro n o stic a r su s n ecesid ad es d e p erso n al, ex iste n varias form as sencillas p a ra hacerlo. E l an álisis d e las te n d e n c ia s im plica e l e stu d io d e las v aria cio n e s e n los niveles d e e m p le o d e la e m p re sa , d u r a n te los ú ltim o s 5 años, p a r a p r e d e c ir las n e c e sid a d e s futuras. P o r ejem p lo , u sted p o d ría calcu lar el n ú m e ro d e tra b a ja d o re s e n su o rg a n i­ zación, al final d e cad a u n o d e los últim os cinco años o, tal vez, la can tid ad e n cada subg ru p o (ventas, pro d u cció n , se cretarias y p e rso n a l ad m inistrativo) a l final de cada año. E l ob jetiv o co n siste e n id en tificar las tendencias q u e p o d ría n co n tin u ar en el futuro. A n á lis is d e la razó n O tro enfoque, e l d e l análisis d e la razón, sirve p a ra realizar p ro nósticos b asados e n la relació n e n tre algún facto r causal (co m o el volum en d e ventas) y e l n ú m e ro de tra b a ­ ja d o re s n e c e sa rio s (com o e l n ú m e ro d e v e n d e d o re s). P o r e je m p lo , su p o n g a q u e un v e n d e d o r n o rm a lm e n te g e n e ra $500,000 p o r c o n c e p to d e ven tas. E n to n c e s, si la relació n e n tre los ingresos p o r v entas y el p o rc e n ta je de v en d ed o res p e rm an e ce co n s­ ta n te , u sted n ecesitará seis ven d e d o re s adicionales e l p ró x im o a ñ o (cad a u n o p ro d u cirá $500,000 m ás) p a ra lograr, digam os, los $3 m illones adicionales e sp era d o s p o r concepto d e ventas. D ia g r a m a s d e d isp e r sió n O tro m é to d o es e l diagrama de dispersión, q u e m u estra g ráficam ente la relación e n tre d o s v ariab les (p o r ejem p lo , un a m e d id a d e la actividad de negocios —co m o las ven­ ta s — y el v o lu m en d e p e rs o n a l d e la o rg an ización). S u p o n ie n d o q u e h a y a relación, entonces, cu a n d o s e a p o sib le e stim a r e l nivel d e u n a actividad de negocios, tam bién s e rá po sib le estim ar los re q u e rim ie n to s d e p erso n al. P o r ejem plo, su p o n g a q u e un h o sp ital con 500 cam as p la n e a e x p a n d irse a 1,200 cam as d u ra n te los siguientes cinco años. E l directo r d e enferm ería y e l director d e rec u r­ so s h u m an o s q u ieren p ro n o stic a r la necesidad d e e n ferm eras tituladas. E l d ire cto r de recursos h um anos decide establecer la relación e n tre el tam año del hospital (en térm inos d el n ú m ero de cam as) y el nú m ero d e enferm eras requerido. Para ello, visita ocho hospi­ tales d e diversos tam añ o s y ob tien e las siguientes cifras: T a m a ñ o del hosp ital N ú m e ro de (núm ero de cam as) enferm eras titula da s 200 240 300 400 260 470 500 500 600 700 620 660 800 900 820 860 94 La administración de recursos hum anos FIG URA 3 . 4 D e t e r m i n a c i ó n d e la r e l a c i ó n e n t r e e l t a m a ñ o d e l h o s p i ta l y el n ú m e ro d e e n fe rm e ra s N o ta : D esp u és d e a ju sta r la recta, s e p ro y e c ta e l n ú m e ro d e tra b a ja d o re s q u e s e necesi­ ta rá n , d a d o e l v o lum en p ro y ectad o . E n la figura 3.4, el tam añ o del hospital (n ú m ero de cam as) se ubica en e l e je horizon­ tal; y e l n ú m e ro d e en fe rm e ras, en e l vertical. Si los dos fa cto res e stá n relacionados, en tonces los p u n to s te n d e rá n a form ar u n a línea recta, com o en e ste caso. Si se dibuja c u id ad o sam en te u n a línea p a ra dism inuir las distancias e n tre la línea y cada uno de los p u n to s graficados, s e lo g ra rá e stim a r e l n ú m ero d e e n fe rm e ra s n ecesa rias p a ra cada tam añ o d e hospital. A sí pues, e l d irecto r d e recursos hum anos determ inaría que p a ra un h ospital co n 1,200 cam as necesitará a lred ed o r de 1,210 enferm eras.23 E l buen ju ic io d e lo s geren tes sie m p re e s u n fa c to r d e g ra n im p o rta n c ia e n la p la n e a c ió n d e la fu erza la b o ra l. E s ra ro q u e c u a lq u ie r te n d e n c ia histó rica co n tin ú e in d e fin id a m e n te sin cam bios. A lg u n o s fa cto re s im p o rta n te s q u e p o d ría n a fe c ta r sus p ro n ó stico s so n , p o r ejem plo, la d ecisión d e a u m e n ta r la calidad de bienes o servicios, o in g resar en n u ev o s m ercados, los cam bios tecnológicos y adm inistrativos q u e resul­ te n d e u n a m ayor p ro d u ctiv id ad , y los recursos económ icos con los que se co n tará. P ro n ó s tic o d e la o fe rta d e c a n d id a to s in te rn o s C o n o cer la ca n tid a d d e e m p lead o s n e cesaria só lo satisface la m ita d de la ecuación del p e rso n a l al re sp o n d e r la preg u n ta: ¿cu án to s e m p lea d o s necesitarem os? L u eg o se debe estim ar e l po sib le su m in istro d e c an d id ato s ta n to in ternos com o externos. U n in v e n ta rio d e re c u rs o s h u m a n o s facilita el p ro n ó s tic o d e la d isp o n ib ilid a d d e c a n d id a to s in te rn o s . L o s in v en tarios d e recu rsos h u m an os c o n tie n e n d a to s re su m id o s c o m o e l in fo rm e d e l d e se m p e ñ o , los a n te c e d e n te s a c ad ém ico s y la v ia ­ b ilid a d d e u n ascen so , p a r a c a d a u n o d e los tra b a ja d o re s ac tu ales. T al in fo rm a c ió n p u e d e s e r m a n u a l o c o m p u ta riz a d a . L a s cartas d e reem plazo de p erson al (v é a se la fig u ra 3.5) m u e s tra n el d e se m p e ñ o a c tu a l y la v ia b ilid ad d e a sc e n d e r a c a d a u n o de los p u e s to s su s titu to s re le v a n te s. C o m o a lte rn a tiv a es p o sib le e la b o r a r u n a fic h a de r e e m p la z o en e l p u e s to p a r a c a d a tr a b a ja d o r , d o n d e s e m u e s tre n a lo s p o s ib le s su stitu to s, a s í c o m o e l d e se m p e ñ o d e c a d a ca n d id a to , s u p o te n c ia l d e asce n so y la c a p a c itac ió n q u e re q u e rirá . C A P ÍT U L O 3 FIG U RA 3 . 5 Planeación y reclutamiento de personal 9 5 G r á f ic a d e r e e m p l a z o g e r e n c i a l q u e m u e s t r a l a s n e c e s i d a d e s d e d e s a r r o l l o d e p o s i b l e s f u t u r o s v i c e p r e s i d e n t e s d e d iv is ió n DESEMPEÑO ACTUAL Sobresaliente Satisfactorio Necesita mejorar POTENCIAL DE ASCENSO A A A está listo Necesita más capacitación Cuestionable S iste m a s d e in fo r m a c ió n c o m p u ta r iz a d o s L as organ izacio n es no p u e d e n ad m in istrar m an u alm en te las calificaciones de cientos o q u izá m iles d e tra b a ja d o re s ; la m a y o ría utiliza sistem as d e so ftw a re p a r a d ig italizar dicha info rm ació n y ex isten diversos sistem as electró n ico s p a ra realizar dicha tarea. Por lo g e n e ra l, los e m p le a d o s lle n a n u n a e n c u e s ta p o r In te rn e t, e n la cu al d e sc rib e n s u ex p erien cia y sus a n teced en tes. E l sistem a tam b ié n g u a rd a registros de ev alu acion es del desem peño. L uego, cu an d o e l g e re n te n ecesita a una p erso n a califi­ cad a p a ra un puesto, d escrib e las especificaciones d e l m ism o (p o r ejem plo, e n térm inos d e fo rm a c ió n acad ém ica y hab ilid ad es), e ingresa esta inform ación e n la com putadora. U n a vez q u e e l p ro g ra m a revisa su b a n c o de p osibles candidatos, p re se n ta al g eren te u n a lista d e asp iran tes calificados. Concursos de oposición. E n M éxico, m uchas organizaciones h a n estab lecid o com o p o lític a q u e los p u e s to s v a c a n te s se o fre z c an , e n p r im e r lu g ar, a los tra b a ja d o re s actuales. P a ra e v ita r om isiones, p u b lican la inform ación de los re q u erim ie n to s de los p u e sto s vacantes, y e sta b le c e n las reg las y los p ro ced im ien to s p a ra concursar. M ás a d e ­ la n te se selecciona al tra b a ja d o r o em p lead o q u e o b te n g a las m ejo res calificaciones, y q u e se a p e g u e m ás al p erfil y a los req u erim ien to s d el p u e sto vacante. 96 La administración de recursos hum anos P la n e a c ió n d e la s u c e sió n E l p ro n ó stico d e la disponibilidad d e candidatos in ternos es especialm ente im portante p a ra la plan eació n de la sucesión, la cual se define b revem ente co m o los p lan es q u e tiene un a organización p ara cu b rir sus puestos ejecutivos m ás im portantes. E n la práctica, el p ro ceso suele incluir u n a serie d e pasos b astante com plejos e integrados. Por ejem plo, se p o d ría n buscar sucesores potenciales p a ra la alta gerencia e n varias divisiones claves y en e l e x tra n je ro , los c u ales s e en v iarían p o s te rio rm e n te m e d ia n te e l H a rv a rd B usiness SchooPs A d vanced M anagem ent P ro g ram . D e m an era que u n a definición m ás precisa d e la planeación de la sucesión e s “e l p ro ceso m ediante e l cual se garantiza u n sum inistro ad ecu ad o d e sucesores p a ra los puesto s clave actuales y futuros que surgen a p a rtir de la e strateg ia de negocios, de m an era qu e se p la n e e y adm inistre la carrera de los individuos p a ra optim izar ta n to las necesidades d e la organización com o las aspiraciones d e los tra ­ bajad o res”. 24 L a plan eació n d e la sucesión incluye las siguientes actividades: • A n álisis d e la d e m a n d a d e g eren tes y pro fesio n ales según el nivel d e la em presa, las funciones y las habilidades. • H a c e r u n a a u d ito ría d e los ejecutivos existentes, y pro y e c ta r el su m in istro futuro d e fu e n te s in tern as y externas. • P lan ear las carreras individuales con base en estim ados objetivos de las necesi­ d ad es fu tu ras, c o n base e n ev aluaciones del d ese m p eñ o y del potencial. • O frecer aseso ría d e c a rre ra e n e l c o n tex to de u n en ten d im ien to re alista d e las n ecesidades fu tu ra s d e la o rganización y d e l individuo. • A scen so s acelerados, con u n d esarro llo dirigido a las necesidades fu turas del negocio. • C ap acitació n y d e sa rro llo vinculados co n el desem peño, con la finalidad de p re p a ra r a los individuos p a ra fu tu ro s puestos. • P lan eació n d e re clu tam ien to estratégico, no só lo p a ra cubrir las necesidades a c o rto plazo, sino ta m b ié n p a ra co n tar co n em pleados q u e p u e d a n d esarrollarse p a ra cu b rir n ecesid ad es futuras.25 M ejo ra r la p ro d u ctiv id a d u sa n d o su c e sió n s ir h : S iste m a s d e p la n e a c ió n d e la C a d a vez m ás em presas utilizan softw are p a ra facilitar el pro ceso d e p lan eació n d e la sucesión. Por ejem plo, cu an d o L arry K ern se convirtió en p resid en te d e D ole Food Co. Inc., hace m uchos años, c a d a u n a d e sus filiales o p era b a in d ep en d ien te y m an ejab a la m ayoría d e sus actividades d e recursos hum anos, incluyendo la planeación de la su ce­ sión. L a estrategia d e K ern consistió en m ejorar el desem peño financiero al reducir las redundancias y centralizando ciertas actividades, com o la planeación de la sucesión.26 L a tecnología ay u d ó a D o le a lograrlo. D o le decidió utilizar un softw are especial d e Pilat N A I, qu e o p era e l pro g ram a y g u ard a to d o s los d ato s e n su s propios servidores a cam bio d e pag ar u n a tarifa mensual. A los g eren tes d e D o le les re su ltó fácil utilizar e l sistem a d e p la n e ac ió n d e la su ce­ sió n P ila t. E llo s a c c e d e n a l p ro g ra m a a tra v és d e I n te r n e t u sa n d o u n a c o n tra s e ñ a , lle n a n fo rm u lario s d e currículos en lín ea q u e incluyen intereses pro fesio n ales y an o ta n asp ecto s especiales com o restricciones geográficas. Los g eren tes tam b ié n se evalúan a s í m ism os re sp e c to d e c u a tro habilidades. C u a n d o e l g e re n te te rm in a d e in gresar su p la n d e sucesió n , e l p ro g ra m a lo notifica e n form a auto m ática a su jefe, qu ien e v a lú a a C A P ÍT U L O 3 Planeación y reclutamiento de personal 9 7 s u su b a lte rn o e indica si d e b e ría ascen derse a la p e rso n a. E l g eren te d el individuo ta m ­ b ién e v a lú a su p o te n c ia l general. L uego, dicha evaluación y los currículos en línea se en v ía n a u to m á tic a m e n te al je fe d e división y al d ire cto r divisional de r h . D espués, el v icep resid en te d e recursos h u m an o s d e D ole e n E stad o s U n id o s utiliza la inform ación p a ra cre a r un p la n d e d e sa rro llo d e c a rre ra p a ra cad a gerente, incluyendo sem inarios y o tra s clases d e p rogram as.27 P ro n ó s tic o p a ra el s u m in is tro d e c a n d id a to s e x te rn o s Si no se d ispone d e suficientes candidatos internos p a ra cubrir las vacantes proyectadas, el em p lead o r p ro n o sticaría entonces la disponibilidad de candidatos externos (individuos que actualm ente no labo ran p a ra la organización). E sto p o d ría req u erir pronósticos de las condiciones económ icas generales, del m ercado local y d el m ercado o c u p a d o nal. El p rim er p aso consiste en pronosticar las condiciones económ icas generales y, p o r ejemplo, la tasa d e desem pleo esperada. E n general, cuanto m enor sea la tasa d e desem ­ pleo, habrá m enor oferta d e m ano de ob ra y m ayores dificultades p a ra el reclutam iento de p e rso n a l. B u sq u e pro y eccio n es económ icas e n línea, digam os, d e la O ficina del P resupuesto del C ongreso ( o p c ) d e E stados Unidos, http://www.cbo.gov/ showdoc.cfm? index=1824& sequence=0; d e la O ficina d e E stadísticas L aborales ( o e l ) , http://www.bls. gov/news.release/ecpro.toc.htm y d e fuentes privadas, com o los econom istas d el B ank of A m erica, http://w w w .bankofam erica.com /new sroom / press/press.cfm ?PressID =press. 20040312.02.htm. Las condiciones d e l m ercad o la b o ra l local tam b ié n so n im portantes. Por ejem plo, h ace p o c o e l crecim ien to d e e m p re sa s fab rican tes d e c o m p u ta d o ra s y sem iconductores o rig in ó u n a d ism in u c ió n d e l d e se m p le o en c iu d a d e s c o m o S e a ttle , in d e p e n d ie n te ­ m e n te d e las co n d icio n es económ icas g enerales de l país. P o r últim o, e s p ro b a b le q u e ta m b ié n re q u ie ra p ro n o stic a r la disponibilidad de can­ d id a to s p o te n c ia le s e n o cu p acio n es específicas. P or ejem plo, re cie n tem en te h u b o una g ran d e m a n d a d e e n fe rm e ra s titu la d a s e n E s ta d o s U n id o s. F u e n te s ta le s c o m o el O c c u p a tio n a l O u tlo o k Q u a rte rly del D e p a r ta m e n to d e l T ra b a jo e s ta d o u n id e n s e p o d ría n se r útiles. R E C L U T A M IE N T O D E C A N D ID A T O S A L P U EST O ______________________ U n a vez q u e la e m p resa a u to riz a cu b rir una vacante, e l sig u ien te p a so consiste e n fo r­ m a r u n a reserv a d e candidatos, ya s e a d e fu en te s in tern as o externas. E l reclu tam ien to e s im p o rta n te p o rq u e cu an to m ás can d id ato s ten g a, m ás selectivo p o d rá ser e n su s c o n ­ tratacio n es. P u e sto q u e los bab y b o o m ers s e e stá n ju b ila n d o a ctu alm en te, y que ha dis­ m in u id o el n ú m e ro d e ad o lescen tes q u e ingresan a la rese rv a laboral, e l reclu tam ien to s e co n v ertirá en un v e rd a d e ro d e sa fío e n los próxim os años. Según varias estim aciones, la escasez d e tra b a ja d o re s a u m e n ta rá d e u n a cifra m ín im a e n la actu alid a d a casi 20 m illo n es en 2020. E s p ro b a b le q u e en ese en to n ces la fu e rz a la b o ral estad o u n id en se só lo se rá capaz d e cu b rir 90% d e los p u esto s d e tra b ajo disponibles.28 E n c o n tra ste a lo q u e o c u rre e n E sta d o s U nidos, L atin o am érica ha e n fre n ta d o en las últim as décad as un d esem p leo m ayor y en co n sta n te aum ento, p o r lo q u e e n cu an to s e a b re n nuevas vacan tes e n las em presas, cientos y hasta m iles d e can d id ato s ac u d en a so licitar em pleo; e s to h ace m ás co sto so y difícil el seleccio n ar al can d id ato adecuado.
