Guía de Autoestudio de Auditoría Administrativa I

FMIC
UNIVERSIDAD MEXICANA DE EDUCACIÓN A DISTANCIA
Segunda Edición. 2005
Copyright © 2001
Primera Edición. 2001
Por Jorge Martínez Morado
Cuernavaca, Morelos.
Los derechos de esta obra son propiedad de:
Fundación Morelense de Investigación y Cultura, S.C.
Coronel Ahumada Nº 33 Col. Lomas del Mirador
62350 Cuernavaca, Morelos, México.
Queda hecho el depósito que marca la Ley.
Derechos Reservados.
Impreso en México
AUDITORIA ADMINISTRATIVA I
C.P. JORGE MARTÍNEZ MORADO
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FUNDACIÓN MORELENSE DE
INVESTIGACIÓN Y CULTURA, S. C.
UNIVERSIDAD MEXICANA
DE EDUCACIÓN A DISTANCIA
GUÍA DE AUTOESTUDIO
AUDITORIA ADMINISTRATIVA I
C.P. JORGE MARTÍNEZ MORADO
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ÍNDICE
Pág.
I. INTRODUCCIÓN................................................................
7
II. INSTRUCCIONES DE MANEJO.........................................
9
III. OBJETIVO GENERAL........................................................
11
IV. CONTENIDO TEMÁTICO...................................................
13
UNIDAD I
GENERALIDADES DEL CONTROL INTERNO.....................
17
UNIDAD II
AUDITORIA............................................................................
55
UNIDAD III
AUDITORIA ADMINISTRATIVA............................................
73
UNIDAD IV
DIFERENTES ENFOQUES DE LA AUDITORIA
ADMINISTRATIVA................................................................
109
UNIDAD V
PLANEACIÓN DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA......
125
UNIDAD VI
OBTENCIÓN DE LA INFORMACIÓN..................................
175
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UNIDAD VII
EL LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN Y
LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA.........................................
226
UNIDAD VIII
INFORME..................................................................................
261
V. GLOSARIO...........................................................................
296
VI. BIBLIOGRAFÍA...................................................................
299
VII. ACTIVIDADES DE APLICACIÓN......................................
300
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I. INTRODUCCIÓN
En cualquier área del conocimiento humano los crecientes avances
tecnológicos tornan, algunas veces, conceptos o denominaciones
empleados sin reservas en cierto momento. Así ha ocurrido
específicamente con la Auditoria Administrativa.
La extensión de algunas actividades o funciones, como consecuencia
del proceso anteriormente explicado, ha hecho que los expertos se
vean obligados a aceptar nuevas denominaciones que resultan. De tal
manera, al término “auditoria” se le ha adicionado la palabra
administrativa para denotar la expansión de las tareas de examen a
ciertas actividades o funciones de operación, no relacionados
directamente con los aspectos cubiertos específicamente por la
auditoria tradicional.
Las empresas en general, sean industriales, comerciales o de servicios,
grandes, medianas o pequeñas, pertenezcan al sector publico o
privado, se encuentran en varias oportunidades a lo largo de su vida
con la necesidad de examinar su situación. Muchas son las razones
para que esto ocurra. Todos los jefes de empresa saben que
constantemente deben adaptarse a nuevas situaciones que les impone
la realidad. No solo las crisis, sino también los periodos de éxito, son
los que provocan cambios a los que necesariamente habrá que
adaptarse.
Muchas veces resulta no solo necesario, sino imprescindible, analizar
con detalle los problemas y sus causas que dificultan el desarrollo de la
empresa –la palabra desarrollo significa mucho más que un simple
aumento en el volumen de operaciones –. Las ganancias no son las de
antes, el personal clave toma otros rumbos, la imagen de la empresa
parece desvanecerse o deteriorarse gradualmente; envejecen los
productos, los edificios, las maquinas, las personas, etc. Quizá sea
necesario intentar entrever el futuro para prepararse convenientemente,
basándose en lo que ha ocurrido en el pasado inmediato y también en
la realidad presente. Posiblemente habrá que replantear objetivos,
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políticas y, por supuesto, los métodos, procedimientos y sistemas
empleados.
En ocasiones la empresa puede encontrarse, por varias causas, frente
a una situación delicada. Una gestión ineficiente o condiciones externas
hoy desfavorables, puede haberla colocado en una situación en que no
puede sostenerse por mucho tiempo. Puede ser que todavía haya
tiempo para detectar las principales causas de los problemas, encontrar
las soluciones y, por supuesto, implementarlas con celeridad.
En todos los casos que en forma más o menos detallada se han
descrito y que se dan cierta frecuencia en todas las empresas, es
necesario examinar la situación y detectar las verdaderas causas de los
problemas, evaluar la importancia de cada una y encontrar o
seleccionar las soluciones adecuadas. En cada caso, y según sea
quien lo aplique, el método a utilizar será diferente. También variará la
profundidad del análisis, dependiendo fundamentalmente del objeto del
mismo; pero en todos los casos se trata de realizar una revisión,
análisis y evaluación sistemática e integral de los problemas, sus
causas y las posibles soluciones.
Si se considera a la empresa como un organismo vivo con sus
problemas de crecimiento, adaptación al medio y desarrollo, se
comprenderá entonces por qué esa revisión que se ha citado varias
veces puede llamarse, y así comúnmente se le denomina Auditoria
Administrativa.
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II. INSTRUCCIONES DE MANEJO
Siguiendo los lineamientos del material preparado por la institución, en
esta Guía se incluyen:
a) Unidades. (8)
b) Glosario.
c) Bibliografía.
d) Actividades de Aplicación.
Cada una de las unidades comprende:
- Presentación.
- Objetivo de la Unidad.
- Contenido.
- Autoevaluación.
Por lo anterior es necesario explicar al alumno la manera de utilizar la
presente Guía de Autoestudio:
En primer lugar deberá leer el Índice con la finalidad de observar tanto
el contenido como la organización del material.
En segundo lugar analizará cada una de las partes en que se divide a
fin de familiarizarse con la Guía.
A continuación, iniciará en el estudio de las Unidades e irá avanzando
de acuerdo a sus posibilidades.
La evaluación de cada Unidad se realizará a través de un cuestionario
de Autoevaluación con preguntas elaboradas en el material contenido
en la Guía de Autoestudio.
Al finalizar el desarrollo del Contenido Temático, se incluye un Glosario
para que el alumno consulte en caso necesario los conceptos más
usuales en el curso.
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La Bibliografía Básica abarca los textos indispensables básicos para el
estudio de esta materia.
Cabe destacar la importancia de que el alumno realice las lecturas y
ejercicios sugeridos en las Actividades de Aplicación a efecto de
consolidar los conocimientos.
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III. OBJETIVO GENERAL
AL FINALIZAR EL CURSO EL ALUMNO APLICARA
LOS
FUNDAMENTOS
DE
LA
AUDITORIA
ADMINISTRATIVA CON DIVERSOS ENFOQUES Y
SUS DIFERENTES TÉCNICAS.
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IV. CONTENIDO TEMÁTICO
UNIDAD I
GENERALIDADES DEL CONTROL INTERNO
I.1 Concepto del control interno.
I.2 Objetivos del control interno.
I.3 Elementos del control interno.
I.4 Supervisión del control interno.
I.5 Resumen.
Autoevaluación.
UNIDAD II
AUDITORIA
II.1 Concepto.
II.2 Clasificación.
II.3 Análisis entre las diferencias entre auditoria
financiera, no financiera, operacional y
administrativa.
II.4 Resumen.
Autoevaluación.
UNIDAD III
AUDITORIA ADMINISTRATIVA
III.1 Concepto de Auditoria Administrativa según
diversos autores.
III.2 Antecedentes de la Auditoria Administrativa.
III.3 Objetivos.
III.4 Limitaciones.
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III.5 Metodología
III.6 Resumen.
Autoevaluación.
UNIDAD IV
DIFERENTES ENFOQUES DE LA AUDITORIA
ADMINISTRATIVA
IV.1 Enfoque de William P. Leonard.
IV.2 Enfoque de José A. Fernández Arena.
IV.3 Enfoque de Víctor Rubio Ragazzoni.
IV.4 Resumen.
Autoevaluación.
UNIDAD V
PLANEACIÓN DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA
V.1 Planeación de auditoria.
V.2 Caso practico, Auditoria de Finanzas, Auditoria
de Personal, Auditoria de Producción,
Auditoria de Dirección, Auditoria de Organización,
Auditoria de Sistemas y Procedimientos.
V.3 Resumen.
Autoevaluación.
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UNIDAD VI
OBTENCIÓN DE LA INFORMACIÓN
VI.1 Entrevistas.
VI.2 Cuestionarios.
VI.3 Observación directa.
VI.4 Metodología para obtener información.
VI.5 Caso práctico.
VI.6 Resumen.
Autoevaluación.
UNIDAD VII
EL LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN Y
LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA
VII.1 El perfil del Licenciado en Administración como auditor
administrativo.
VII.2 Auditoria Administrativa interna y Auditoria externa y
conceptualización de ambas.
VII.3 Auditoria Administrativa interna.
VII.4 Auditoria Administrativa externa.
VII.5 Diferencias entre auditor interno y externo.
VII.6 Código de ética profesional en relación a la Auditoria
Administrativa.
VII.7 Resumen.
Autoevaluación.
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UNIDAD VIII
INFORME
VIII.1 Aspecto de forma y fondo.
VIII.2 Informe largo.
VIII.3 Informe corto.
VIII.4 Vigilancia.
VIII.5 Resumen.
Autoevaluación.
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UNIDAD I
GENERALIDADES DEL CONTROL INTERNO
PRESENTACIÓN
Esta función incluye todas las actividades que el administrador
emprende para asegurar que las actuales operaciones se lleven a cabo
conforme a lo planeado. Después de que se da comienzo a un plan de
trabajo es necesario tener los medios para cerciorarse de que se
efectúa en la forma debida y que los resultados son satisfactorios.
Esta es una función independiente y bien definida a la que se le
denomina control. En cierta medida, el control es una de las funciones
cruciales.
Para comprenderla, debemos saber que el concepto retroalimentación
es su base. Para que cualquier sistema funcione adecuadamente debe
contar con indicadores que den a conocer su grado de eficacia y
eficiencia con relación a su medio ambiente y sus procesos internos. La
retroalimentación proporciona esta clase de información, de modo que
el sistema puede regular su rendimiento si es necesario.
Al finalizar esta Unidad el alumno tendrá como:
Objetivo
Conocer la definición y proceso del control y su
importancia en las organizaciones. Analizar los niveles
de decisión y la función aplicada. Desarrollar los tipos
de control y sus técnicas. Conocer que es la
evaluación como un elemento del control. Analizar las
técnicas de control no presupuestal y presupuestal.
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CONTENIDO
I.1 Concepto del control interno.
I.2 Objetivos del control interno.
I.3 Elementos del control interno.
I.4 Supervisión del control interno.
I.5 Resumen.
Autoevaluación.
I.1 Concepto del control interno.
DEFINICIÓN DE CONTROL
El concepto de control puede ser muy general y utilizarse como punto
central en el sistema administrativo. La palabra control tiene varios
significados y, más aún, varios sentidos:
a)
b)
c)
d)
e)
Verificar.
Regular.
Comparar con una norma.
Ejercer autoridad sobre alguien o algo.
Limitar o restringir.
Todos son significativos para la teoría y la práctica, sin embargo, nos
referimos básicamente a los significados a y c.
Verificar implica algún medio de medición y alguna norma que pueda
servir como marco de referencia en el proceso de control.
Algunas definiciones de control son las siguientes:
•
Stoner, J.:
“Es el proceso por medio del cual los gerentes se aseguran de que las
actividades efectivas están de acuerdo con las que se han planeado”.
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•
Bucéele, R.:
“Es el proceso de medir los resultados en relación con los planes,
diagnosticando la razón de las desviaciones y tomando las medidas
correctivas necesarias”.
•
Kast, F.:
“Es la función administrativa que mantiene la actividad organizacional
dentro de límites tolerables, al compararlos con las expectativas”.
El control es, en consecuencia, una función que se inserta dentro del
proceso administrativo y presenta características perfectamente
diferenciadas según el nivel de decisión en que se opere.
La función administrativa de control, consiste en hacer la
comparación entre los sucesos y los objetivos y efectuar las
correlaciones necesarias cuando haya discrepancia al respecto.
En general, el control, es responsabilidad de todos los miembros de la
organización, porque cada uno de ellos puede hacer su parte para
minimizar el despilfarro y la ineficiencia. En un sentido específico, la
dirección superior tiene la responsabilidad formal del desarrollo de un
sistema de control, destinado a perfeccionar el desempeño y, por tanto,
el grado en el que se ejecutan las operaciones.
Moore, F. –Management, Organization And Practice–, describe la
función de control en forma enfática: “Existe mucha diferencia entre
asignar trabajos y realizarlos. Obtenga informes de los que se está
haciendo y haga algo si no concuerda lo previsto con lo real”.
El control representa la parte de vigilancia de la función de un
administrador. La función de control se muestra en la figura, en donde
la actuación real se compara con la actuación o los resultados
deseados.
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La Función de Control
Actuación o resultados deseados
Objetivos
Actuación real
Desviación
medida y corregida por el control
I.2 Objetivos del control interno.
PLANEACIÓN Y CONTROL
La planeación y el control están estrechamente relacionados, porque la
dirección superior debe aplicar sistemas que determinen a tiempo la
ocurrencia de las desviaciones de los planes y objetivos, para poner de
acuerdo la actuación con los planes o revisar a la luz de las
circunstancias que han cambiado.
La prueba de un administrador es el resultado que obtiene; sus
esfuerzos deben producir los “resultados deseados”. Para determinar
esto necesita criterios mediante los cuales puedan evaluarse los
resultados y, si es necesario, adoptar medidas correctivas para
alcanzarlos.
Si otras funciones administrativas (planeación, organización,
integración, dirección) se realizaran adecuadamente, habría poca
necesidad de control, pero muy pocas veces se logra una planeación,
organización y dirección ciento por ciento efectivas. Existen
equivocaciones, pérdida de esfuerzos, errores, desperdicios, etc., que
provocan desviaciones de los objetivos fijados.
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El control es función de todos los administradores, desde el gerente
general hasta los supervisores de línea, en todas las organizaciones.
Algunos administradores, en particular los de los niveles inferiores, se
olvidan de que todo encargado de la ejecución de planes y objetivos se
convierte en el principal responsable de llevar a cabo el control.
La planeación resulta ser un prerrequisito para un control efectivo. Es
absurdo suponer que el control se puede lograr sin una planeación. Si
no existe una planeación no podrá tenerse una comprensión
predeterminada de los resultados que se desea. Esto constituye una de
las áreas-problema más comunes de los administradores.
IMPORTANCIA DEL CONTROL
Es imposible imaginar a una organización que este exenta de controles.
El control es indispensable en todas las organizaciones para lograr
planes y objetivos. Y surgen preguntas:
¿Qué factores hacen importante el control para los administradores y
para sus organizaciones?
¿Cuánto control deben ejercer los administradores?
La decisión administrativa en áreas de definición, planeación y logro de
objetivos, esta dirigida hacia la creación de valor; las decisiones de
control se adoptan como una acción destinada a minimizar las
consecuencias (destrucción de valor) de las decisiones impropias o el
desempeño inadecuado.
Por tanto las decisiones acerca de efectivos programas de control
deben reflejar el grado de riego asociado con la ejecución de
determinado plan u objetivo; cuanto mayores se han los riesgos
originados en una incertidumbre y el costo de una misión específica,
mayor debe ser la preocupación por el control.
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Incertidumbre. La incertidumbre respecto del desempeño puede ser
resultado del periodo de tiempo asignado al diseño de ejecución de la
misión, la complejidad de las actividades, la calidad de los recursos
utilizados o la estabilidad del medio ambiente. En general, en cuanto
mayor resulte la duración de un programa dado, más compleja será la
actividad y más baja la calidad de los recursos utilizados; o si es menos
estable el ambiente, habrá mayor necesidad de control.
COSTOS
Las actividades de control pueden percibirse como costos de
organización (recursos utilizados y esfuerzos gastados), en los que se
incurre para impedir o corregir el desempeño, lo que implica un
despilfarro.
Para que cierto programa de control se justifique, los ahorros de costos
anticipados deben ser mayores que los costos para él proyectados. Un
hecho frecuente e interesante es que a veces esto significa, y cabe
suponer que solo temporalmente, que el despilfarro puede ser más
eficiente para una organización que la eliminación de este exceso.
Por ejemplo: Una organización puede decidir que aceptará todas las
ventas a crédito sin verificar la capacidad de pago del cliente, para lo
cual se basará en que la probabilidad e las pérdidas originadas en
cuentas incobrables serán menores que el costo de verificación que
existe crear un departamento de crédito, una agencia de informes y
demora de las ventas, entre otros requerimientos.
Debe destacarse que ciertas actividades de control tienen pocos
costos, si se ejecutan bien, pero que pueden determinar costos
elevados si se realizan inadecuadamente.
Ejemplo: la instrucción de los subordinados es una actividad de control
preventivo orientada a minimizar los malentendidos y el desempeño
defectuoso. Sin embargo, si la instrucción se imparte deficientemente,
puede obtener el efecto contrario.
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En resumen, el control, si se maneja bien, puede ser un eficiente
disuador del despilfarro; e, inversamente, el control al realizarlo puede
elevar el grado de ineficiencia y despilfarro, nos dicen los autores
Hodge y Johson –Administración y organización–.
EL CONTROL DE LAS ORGANIZACIONES
El control es vital para el funcionamiento de las organizaciones como
un sistema, de acuerdo con el principio de la retroalimentación. Lo más
significativo de las decisiones consiste en actuar sobre
comportamientos determinados a fin de reducir alguna desviación que
haya sido percibida; gracias a ello es posible mantener una adecuada
función de dirección y, por tanto, lograr objetivos.
Pozo Navarro en “La dirección por sistemas” comenta que:
Los conceptos por los que el control a pasado en este sentido, definen
de cierta manera la evolución del concepto como un sistema como
entre actuador sobre su medio y sobre su propia estructura, ajustando
en ambas situaciones un esfuerzo que liga a ambos en la relación
“medio-objeto”.
Precisamente ahora, al considerar la empresa como un sistema, se
hace patente la importancia que tiene para ella corregir su propia
actuación, aprovechando su experiencia y utilizando la información que
recoge de la misma. Pero es también en el control donde reside la
facultad de percepción de la intensidad de sus esfuerzos en relación
con la oposición que ofrece el medio ambiente, equilibrando sus
energías entre el cumplimiento de objetivos de índole interna y los de
índole externa.
El control ha existido en todo tipo de organización (industrial, comercial
y social), desde el momento en que las organizaciones se han creado
para cumplir algún objetivo. Taylor lo intuyó y Fayol lo definió de
manera concreta; la función de control de las organizaciones no hacia
sino constatar algo conocido empíricamente. En realidad, la
organización, para ser tal, siempre debe procurar dos cosas:
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a) Cuidar que sus planes y objetivos se cumplan.
b) Distribuir económicamente la utilización de sus recursos
organizacionales.
Sentido del control.
El autor Gelinier O. (“Funciones y tareas de dirección general”)
diferencia dos sentidos o conceptos en el control, el sentido latino y el
anglosajón. En la siguiente figura se muestra esta diferencia:
Sentido del control
Fases
1. Objetivos y programas
2. Medición de las
realizaciones
Sentido
Latino
– Comparación y definición
de diferencias
Sentido
Anglosajón
3. Acciones correctivas
El sentido latino.
Este se limita la segunda fase: medición y comparación, solamente.
El sentido anglosajón.
Se realiza por la existencia de las tres fases: objetivos, medición de la
realización y comparación y acciones correctivas. Sobre todo se hace
hincapié en esta tercera fase, puesto que según lo que podríamos
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denominar “la escuela anglosajona de control”, éste se realiza tan solo
cuando se toman, efectivamente, decisiones para rectificar la actividad
(control is action).
La función control de la empresa definida en su contenido por Fayol,
han sido incorporada por todos los tratadistas de la administración.
Podemos decir que la evolución del control es la de sus técnicas o
áreas de aplicación, ya que como concepto estuvo definido desde el
principio.
La economía ha añadido mecanismos de control a la empresa, tales
como: El control de precios, el control de costos.
La informática ha contribuido a crear los controles automatizados y,
sobre todo, a elaborar la información en alto grado, produciendo los
modernos controles de gestión y controles integrados.
El futuro más inmediato del control es el estar ligado a los sistemas,
entre los cuales constituye la retroalimentación de la organización, con
respecto a su adaptación al ambiente.
Greniewski, investigador de la cibernética, ha trabajado sobre el
concepto de control como asegurador de la eficiencia de la acción de
un ente y en el sentido de que la información procede de esa acción
permitida la actuación de la organización y la transformación de la
misma y del ambiente que le rodea. El control es fundamental para la
interacción o la influencia condicionada entre los agentes actuadores y
el entorno.
La función de controlar, importantísima en la labor del administrador, ha
encontrado un desdoblamiento en unidades orgánicas especializadas,
tratándose, en definitiva, de crear una forma de actuar en que la
organización conozca los resultados de todas las acciones para ser
más conscientes de ellas, modificando a su vez el comportamiento y la
actuación de todos sus miembros.
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I.3 Elementos del control interno.
EL PROCESO DE CONTROL
Independientemente de la función que se controle o de la técnica
empleada para controlarla, el diseño del sistema obedece a una
estructura interna del mismo, cuya dinámica es cíclica y que incluye un
elemento determinante en su actuación.
Lo primero a efectuar para integrar un sistema de control es que la
dirección superior y los responsables del área deben tomar en cuenta
la finalidad práctica que persiguen al llevar a cabo la acción de
controlar y los medios adecuados para alcanzarla.
El control es un proceso formado por varias etapas definidas, sin
importar la función o actividad, y son las que se muestran en la
siguiente figura:
El Proceso de Control
Establecer Normas
Medir el Desempeño
Tomar Medidas
Correctivas
Comparar lo
realizado con las
normas
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•
Establecer Normas.
Esta etapa comprende la fijación de normas para todo tipo de funciones
operacionales y actividades. Podemos definir una norma como una
unidad de medida establecida para servir como un modelo o criterio.
El establecimiento de normas proporciona la base sobre la cual se mide
el desempeño real o el desempeño esperado. En una operación simple,
un administrador podrá controlar a través de una observación directa;
sin embrago a medida que las operaciones se hacen más complejas o
se amplía la autoridad de un administrador, ésta se hace impracticable.
El administrador debe escoger puntos para atención especial y,
vigilándolos, asegurarse de que la operación total este procediendo
como estaba planeado.
•
Medir el Desempeño.
Esta segunda etapa del proceso de control consiste en medir y juzgar
lo realizado. Esta etapa se refiere a un solo concepto: mostrar lo que se
ha logrado. Esto es importante porque proporciona la verdadera
información objetiva que posteriormente se comparara con la norma
establecida.
La administración puede suponer que se están cumpliendo las normas
o, bien, puede medir objetivamente el desempeño y compararlo con
tales normas. Es evidente que este último método lleva a un control
más efectivo.
•
Comparar lo Realizado con las Normas.
Ésta es la etapa más difícil del proceso de control. Una vez que se ha
obtenido la información sobre el funcionamiento, el siguiente paso en el
proceso de control consiste en comparar este funcionamiento con la
norma o estándar (con esto se evalúa el funcionamiento), cuando
exista alguna diferencia entre ambos; debe aplicarse un criterio para
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establecer la importancia de la diferencia. El funcionamiento a cargo del
control debe, en consecuencia, analizar, evaluar y juzgar los resultados
como parte definida del proceso de control.
•
Tomar Medidas Correctivas.
Esta última etapa del proceso de control debe considerarse como el
hecho de hacer cumplir o de ver que las operaciones sean ajustadas o
que se hagan esfuerzos para que los resultados estén de acuerdo con
lo esperado. Siempre que se descubren variaciones importantes, éstas
no sólo piden una acción inmediata y enérgica, sino que es imperativo
aplicarlo. El control efectivo no puede tolerar demoras innecesarias,
excusas, ajustes interminables, o excepciones constantes.
La acción correctiva la ejercen quienes tienen autoridad sobre el
proceso actual. Pueden implicar un cambio en el método para obtener
la cantidad deseada a una nueva forma de determinar las dimensiones
de las partes que se están produciendo para llenar los requisitos del
control de calidad. En ciertos casos puede ser suficientes con un
cambio de la motivación.
CARACTERÍSTICAS DE UN BUEN CONTROL
El control es un factor extremadamente crítico en el logro de los
objetivos generales, y su efectividad, depende de la información
recibida. Los sistemas de control, para lograr un uso óptimo, deben
poseer ciertas características, que son las siguientes:
1. Deben ser oportunos.
Un control es oportuno cuando se dispone de él en el momento
apropiado. Los registro contables (balance, estudio de resultados,
resumen financiero, etc.) son relativamente precisos e históricos por
naturaleza, ya que son preparados después de que el periodo se ha
cerrado.
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Con frecuencia estos informes son de gran utilidad para la planeación,
pero, por lo común, son inadecuados como informes de control porque
no son oportunos. La manera más óptima de información para control
debiera pronosticar desviaciones a las normas a bases antes de que
estas ocurran. En la práctica, rara vez se logra tal pronóstico, pero
debe hacerse todo esfuerzo para informar sobre desviaciones de las
normas mientras los eventos en cuestión están aún en proceso.
2. Seguir una estructura orgánica.
La función de control no puede sustituir una estructura orgánica. Los
buenos controles están bien relacionados con la estructura orgánica y
muestran su eficiencia, así como la de sus procedimientos en cuanto a
su diseño y función.
El enviar la información al gerente o jefe de área es una forma efectiva
de hacer factible la práctica del control a más bajo nivel posible de las
empresas.
3. Ubicación estratégica.
No es posible fijar controles para cada aspecto un organismo, aún
cuando este sea de pequeña o de mediana magnitudes. Por tanto, es
necesario establecer controles en ciertas actividades de la operación
siguiendo un criterio estratégico.
4. Un control debe ser económico.
Este punto se refiere al aspecto de que cuando hay un control
excesivo, este punto puede ser gravoso y provocar un efecto sofocante
en el personal.
El control nunca puede ser completo; las variaciones de las
expectativas son inevitables. La función de control debe enfocarse
hacia el mantenimiento de un equilibrio dinámico dentro de los límites
permitidos del plan. Es evidente que la función de control consuma
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recursos. Por tanto, se debe prestar especial atención análisis costobeneficio de los sistemas de control.
5. Revelar tendencias y situaciones.
Los controles que exponen la situación actual de una fase específica de
una actividad son relativamente fáciles de preparar, ya que sólo son
necesarios los controles que muestran periódicamente la actividad por
controlar. Aunque tales mediciones muestran una visión de la situación
presente, no revelan necesariamente la tendencia de la ejecución; por
ejemplo, el informe de producción mensual no expone si la producción
esta incrementándose o decreciendo.
Esta limitación de los informes periódicos se supera con un método
gráfico de presentación que muestre sucesivas mediciones con lo que
se forma una línea de tendencia, o bien, se presenta los datos en forma
tabulada incluyendo cifras de acumulación en la fecha indicada.
Sin embargo, el fijar y mostrar las tendencias de unas funciones
orgánicas (compras, ventas, producción, etcétera), no siempre
suministran suficiente información de control. Se requiere incluir
información de apoyo que este bien relacionada con la función o
actividad bajo observación. La interpretación de las tendencias, en
relación con los eventos, es de especial importancia en el desarrollo de
la información de control para llevar a cabo una medición.
6. Hacer resaltar la excepción.
Existen dos razones del porqué un sistema de control efectivo acentúa
la excepción. La primera es la cantidad de información producida, que
aun en pequeños organismos es tan extensa que hace difícil, si no
imposible, determinar la importancia de toda información. Realizar una
revisión de cada acción de los subordinados o consultores antes de
accionar consume tiempo y esfuerzo del administrador. La segunda
cuenta la información que resalta la excepción es presentada ala
administrador, su atención se enfoca hacia aquellos aspectos que
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requieren una acción correctiva. Cada una de las anteriores
características es de vital importancia para el control de las
operaciones.
NIVELES DE DECISIÓN
Los organismos sociales se fijan “objetivos”, los condicionan con
políticas, trazan planes de acción, los detallan en programas, los ponen
en marcha con órdenes o instrucciones que deben concretarse en
“hechos”.
Todo este proceso esta escalonado en niveles, entre los cuales
podemos distinguir tres:
a) Directivo.
b) Gerencia
c) Operativo.
En realidad estos niveles se traslapan, no están perfectamente
diferenciados, pero, a efecto de análisis, puede convertirse en que cada
uno de ellos adopta preferentemente distintos tipos de decisión de
relación en relación con los elementos identificados en el primer
párrafo. Así de manera preponderante, el nivel directivo fija objetivos y
políticas; el gerencial traza planes de acción y programas; el operativo
emite órdenes y vigila acciones específicas.
El organismo social queda perfilado en tres capas, cada una de las
cuales exige decisiones de ciertas características que están
condicionadas por el nivel precedente, que muestran el nivel al que
pertenece y que encuadran el comportamiento del siguiente nivel.
Véase la siguiente figura:
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Niveles de decisión
Le corresponde decisiones relativas a:
Directivo
Objetivos y políticas
Gerencial
Planes – Programas – Presupuestos
Operativo
Órdenes – instrucciones – acciones
En términos de teoría de sistemas, podríamos decir que los organismos
sociales poseen un sistema decisional, compuesto de tres subsistemas,
con sus atributos íntimamente relacionados, y que dicho sistema por
finalidad la conducción de las organizaciones en un contexto con el que
intercambian influencias.
LA FUNCIÓN CONTROL APLICADA A LOS NIVELES DE DECISIÓN.
Se ha dicho antes que los organismos sociales tienen un sistema
decisional, constituido por tres subsistemas. Asimismo se ha
establecido que deben de controlarse los resultados de las decisiones,
y que para ello es necesario un sistema de control. Se puede inferir
entonces que el sistema de control debe estar formado por tres
subsistemas que se corresponden con los de decisión. Estos
subsistemas son:
a) De control estratégico.
b) De control gerencial.
c) De control operativo.
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El control estratégico
Mide la coherencia de objetivos y políticas con el contexto, y la
coherencia de planes y programas con esos objetivos y políticas.
El control gerencial (Management Information System)
Examina la correspondencia de las decisiones con los planes,
programas y la necesidad de variar éstos; es decir, reprogramar.
El control operativo (Control Information System)
Definirá la consistencia de las acciones en relación con las órdenes y
las variaciones de los resultados con lo previsto.
En la siguiente figura se presenta estos subsistemas gráficamente:
Control Estratégico
Nivel
Directivo
Nivel
Gerencial
Control Gerencial
(MIS)
Control Operativo
(CIS)
Nivel
Operativo
Acciones
hechos
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A nivel operativo, las decisiones generan acciones y hechos que
pueden controlarse en tiempo real, observando las variaciones para
disponer de inmediato las correcciones previstas; las respuestas
pueden estar incorporadas al sistema, en el cual se trata de un
servomecanismo (mecanismo que provisto de un programa, funciona
automáticamente y corrige por sí mismo los errores). Es el control
operativo o Control Information System.
Del nivel operativo al gerencial fluye información que se refiere al
cumplimiento de los planes y programas, y a la necesidad de variarlos.
En el nivel gerencial, el gerente no debe adoptar decisiones de rutina,
sino que, su actividad esencial es planificar y replanificar. Para ello no
solo debe atender a los resultados de las acciones, sino que precisa
información sobre cambios en el contexto (ambientes cultural, social,
político, económico, etc. de la empresa).
El control gerencial no es un mecanismo retroalimentado porque las
respuestas (correcciones) que generen están influidas por datos que no
pertenecen al sistema, sino que provienen de su entorno.
Del nivel gerencial al directivo, por medio del subsistema de control
estratégico, se canaliza información referente a variables de contexto,
resultados que pueden determinar el cambio de objetivos y políticas. El
captar datos externos y reaccionar en función de éstos mediante
acciones no programadas, no es un servomecanismo.
Todo lo anterior se presenta gráficamente en las siguientes figuras
Sistema de decisión
Subsistema
Directivo
Entradas
• Resultados
anteriores
• Variables de
contexto
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Salidas
•
Objetivos
•
Políticas
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•
•
Variables de
contexto
Objetivos
Políticas
•
•
•
Planes
Programas
Metas
Operativo
•
•
•
•
Planes
Programas
Metas
Presupuestos
•
•
•
•
Presupuestos
Órdenes
Instrucciones
Acciones
Ejecución
(no tiene mando)
* Ordenes
* Instrucciones
Gerencial
•
* Resultados
Sistema de Control
Subsistema
Operativo
Gerencial
Estratégico
Entradas
Salidas
•
•
Resultados
Hechos
•
Variables de
contexto
Necesidades de
variar planes,
programas, etc.
•
•
•
•
•
•
•
Variables de
contexto
Necesidades de
cambiar objetivos y
políticas
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•
Correcciones
programadas
Necesidad de
variar planes,
programas, etc.
Correcciones no
programadas y
programadas,
meta y
presupuestos
Necesidad de
modificar
objetivos y
políticas
Modificación de
objetivos y
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TIPOS DE CONTROL
La dirección superior puede instrumentar controles de tres tipos básicos
antes de que una actividad comience o mientras esta tiene lugar o es
posterior a la actividad.
En la figura siguiente se muestra la función de control y la descripción
de los tipos de control, adaptado de Donelly, Gibson e Ivancevich –
Fundamentos de dirección –.
Tipos de Control
Recursos
•
•
•
•
Recursos Humanos
Recursos Financieros
Recursos Materiales
Recursos Técnicos
Precontrol
Mientras el
personal
trabaja
Control Concurrente
Después de
que el
personal
trabaja
Control
retroalimentario
1. El Precontrol. Se realiza antes de que el trabajo sea ejecutado. El
precontrol elimina desviaciones significativas antes de que éstas
ocurran. Al respecto la dirección superior crea políticas, políticas,
procedimientos,
programas
encaminados
a
eliminar
el
comportamiento que causará resultados en el trabajo. El precontrol
se centra en la eliminación de los problemas previstos a futuro.
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2. El Control Concurrente. Este se realiza a medida que el trabajo
está siendo ejecutado. El control concurrente no solo se relaciona
con el desempeño humano, sino también con áreas tales como el
rendimiento del equipo de trabajo o de un departamento. Los
medios principales a través de los cuales se implanta el control
concurrente son las actividades directivas y supervisivas de los
administradores. Mediante la observación personal e inmediata, los
jefes determinan si el trabajo se esta llevando a cabo según lo
definen las políticas y procedimientos.
La delegación de la autoridad proporciona a los administradores el
poder para emplear incentivos monetarios y no monetarios, con el
propósito de efectuar el control concurrente, Las normas que guían
la actividad continua se derivan de las descripciones del trabajo de
las políticas que resultan de la función de la planeación.
3. Control Retroalimentario. Esta se centra en el desempeño
organizacional pasado; es decir, se basa en la retroalimentación. El
control tiene lugar después de la acción. El mayor defecto de este
tipo de control es que el daño ya esta hecho cuando el
administrador tiene la información, peor si es un problema grave. Es
similar a lo que dice el proverbio: “tapar el pozo después de
ahogado el niño”. Sin embargo, en muchas actividades la
retroalimentación es el único tipo variable de control.
CONTROL PREVENTIVO
Existen dos formas para tratar que las personas responsables cambien
sus acciones futuras.
El procedimiento normal. Consiste en rastrear la causa de un resultado
indeseable hasta dar con las personas responsables del mismo y
obligarlas a que cambien sus prácticas o costumbres. Esto es lo que
podría llamarse control directo.
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En el área de la administración, la alternativa consiste en desarrollar
mejores administradores que apliquen con habilidad los conceptos,
técnicas y principios, y que encausen a la administración y sus
problemas con un enfoque de sistemas, con lo cual se lograría eliminar
los resultados insatisfactorios que fueron provocados por una mala
administración.
Esta segunda opción podría determinarse control preventivo.
•
Principio de Control Preventivo.
Este principio sostiene la idea de que la mayor parte de la
responsabilidad de las desviaciones negativas respecto de las normas
o estándares pueden determinarse aplicando los elementos esenciales
de la administración. Establece un clarísima distinción entre los
informes del desempeño (esenciales en cualquier caso), y determinan
si los administradores actúan de acuerdo con los principios
establecidos cuando cumplen con sus obligaciones.
Por lo anterior, el principio de control preventivo puede expresarse de la
manera siguiente:
”Entre mayor sea la calidad de los directivos y de sus subordinados,
menor será la necesidad de controles directos.”
La profusa adopción del control preventivo debe esperar una mayor
comprensión de los principios, funciones y técnicas administrativas, así
como de la filosofía de la administración. Aun cuando ésta comprensión
no es fácil de alcanzar, puede lograrse por medio de una capacitación,
de experiencia en el puesto, de asesoría por parte de un superior
experto, y de una constante actualización autodidáctica.
Más aún, dice Koontz –Elementos de administración–, a medida que se
adelanta en la evaluación de los administradores como tales, es posible
esperar que el control preventivo vaya adquiriendo un significado y una
efectividad más prácticos y realistas.
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39
•
Supuestos del Principio del Control Preventivo.
La convivencia del control preventivo se basa principalmente en tres
supuestos:
1. Que los administradores bien preparados cometen un mínimo de
errores. J.P. Morgan dijo que los buenos administradores toman
adecuadas decisiones dos de cada tres veces. Sin embargo, un
buen análisis de la calidad en la toma de decisiones no debe
basarse en la cantidad de errores cometidos si no más bien
preocuparse por la naturaleza de tales errores.
2. Que los fundamentos de la teoría administrativa puede emplearse
para medir el desempeño. Lo primordial en la teoría administrativa
es conjuntar conceptos, principios, reglas, técnicas y enfoques de la
administración y relacionarlos con un sistema de áreas funcionales.
3. Que puede evaluarse la aplicación de los fundamentos de la
administración. Las evaluaciones pueden brindar una medición
periódica de la capacidad y la aptitud con que los administradores
aplican los fundamentos de la administración. Estos pueden
lograrse no solo mediante la comparación de su desempeño real
contra tales fundamentos, sino también plasmándolos en una serie
de preguntas bastante objetivas.
•
Ventajas del Control Preventivo.
La aptitud para fijar y cumplir objetivos comprobables es una de las
mediciones del desempeño de un administrador. Pero mucho de ello
depende de la propia capacitación para evaluar el desempeño de un
administrador como tal.
El control preventivo y por ende, la disminución de los errores al
mínimo, presenta diversas ventajas:
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1. Se logra una mayor precisión en la asignación de la responsabilidad
de las personas. La continua evaluación de los administradores
asegura prácticamente la detección de las deficiencias y sienta las
bases de la capacitación específica con la cual habrá de eliminarse.
2. Apresura las acciones correctivas y las hace más eficaces; fomenta
el control por medio del autocontrol. Al estar conscientes de que
todos sus errores van a salir a la luz por medio de, y durante, las
evaluaciones, los administradores se esfuerzan por determinar su
responsabilidad y por efectuar las correcciones voluntariamente.
Los administradores que reconozcan (por y para sí mismos) que
cometieron un error, es casi seguro que harán todo lo posible por
evitar su recurrencia dado que estarán conscientes de su
responsabilidad.
3. Su potencial para aligerar la carga que en la actualidad provocan
los controles directos. Esta es una gran ventaja puesto que en la
evaluación de los administradores ya forma parte de la integración.
Esto genera la disminución de los costos.
4. El beneficio psicológico del control preventivo es asombroso. El
sentimiento de los subordinados de que sus jefes no son justos en
sus calificaciones, que dependen demasiado de sus sentimientos y
de sus personalidad, y que emplean normas o estándares
inadecuados, es casi universal y, sin embargo, puede eliminarse en
gran medida por medios de un control preventivo. De esa manera,
los jefes subordinados saben
lo que de ellos se espera,
comprenden la naturaleza de la administración, y perciben una
estrecha relación entre el desempeño y su medición.
•
Auditoria Administrativa.
La aplicación del principio del control preventivo ha dado lugar a
diferentes acciones en varias direcciones; entre las más efectivas
tenemos el mejoramiento de los programas encaminados a la
evaluación individual de los administradores.
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Un primer aspecto consistió en la evaluación del desempeño en
comparación con la norma o estándar de fijar y cumplir objetivos
comprobables. Un segundo aspecto esencial de este proceso, que sólo
se realiza en pequeña escala, es la evaluación de los gerentes en su
papel de administradores.
Otro campo de acción por el cual el principio del control preventivo a
despertado nuevo interés es el de las auditorias administrativas. En
comparación con la práctica de otras formas de evaluación de la
administración, éstas no pretenden evaluar a los administradores como
individuos sino más bien realizar un examen y una evaluación del
sistema administrativo de una organización.
LA EVALUACIÓN COMO ELEMENTO DE CONTROL
Establecer controles involucra un marco de incertidumbre en cuanto a
los resultados finales. Debido a esa incertidumbre, la administración a
llegado a la conclusión de que conviene efectuar revisiones periódicas
de los diversos controles.
Por tanto, habrá que dar contestación a las interrogantes siguientes:
a) ¿El o los controles operan como se esperaba?
b) ¿La inversión en los controles es compensada con los resultados
alcanzados?
c) ¿Será necesario efectuar una revisión del sistema de control?
d) ¿Qué medidas hay que tomar para estudiar los controles?
En el momento de elaborarse y de ser puestos en práctica, los
sistemas pueden ser apropiados y funcionar satisfactoriamente, pero
con el tiempo y sobre todo debido a los cambios de importancia que
experimente la organización, siempre encontraremos la necesidad de
realizar modificaciones en los sistemas.
Cualquiera que sea el tipo de organización, los procedimientos y las
funciones básicas deberán someterse a una continua revisión y
evaluación porque las deficiencias localizadas en las políticas, los
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procedimientos, las estructuras orgánicas y los controles pueden
provocar fuertes perdidas.
Un control adecuado, coordinado con las demás áreas funcionales,
disminuirá los problemas que por lo común existen en toda
organización.
La evaluación constituye un elemento esencial, porque permite conocer
la medida y el modo en que se van alcanzando los objetivos. Esto
identifica incongruencias, desviaciones, deficiencias, incumplimiento y
diferencias en el desarrollo y el resultado de las acciones, lo cual hace
posible adoptar las recomendaciones a que allá lugar.
DEFINICIÓN DE EVALUACIÓN
•
Heyel C. La define así:
“Significa establecer el valor, determinar la valía de un objeto de
estudio, por personas especialmente designadas al respecto“.
•
Vázquez Márquez da la siguiente definición:
“Es un ejercicio de juicio esencialmente valorativo que se sirve de
elemento cuantitativos como cualitativos“.
Nuestra definición:
“Es un proceso que consiste en analizar, estudiar y considerar lo
examinado, dándole un valor”.
Evaluar la administración es el primer paso para el mejoramiento de
ella. La verdadera evaluación va más allá de la simple calificación de
actuación de las distintas personas de acuerdo con una escala;
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despierta una saludable insatisfacción para la actuación deficiente;
pregunta donde pueden hacerse mejoras; lleva a una nueva
planeación, a una mejor organización y a una dirección, un control y
una coordinación más eficaces.
Control-evaluación.
El control proporciona las bases para llevar al cabo la evaluación de las
acciones. Control y evaluación se ligan de la misma manera que la
planeación y el control dentro del proceso de la administración. La
evaluación permite, al final, retroalimentar dicho procesa para superar
las desviaciones de los planes y objetivos originales.
Podemos decir que, mientras es control permite la comprobación
sistemática del avance del trabajo iniciado, la evaluación tiene un
propósito más amplio, como es el de medir la eficacia y la eficiencia
administrativa.
Aplicación de la evaluación.
La administración esta evaluándose constantemente así misma.
Siempre que examina informes o reportes, cuando se hacen revisiones,
cuando se comprueba la marcha de las operaciones.
De manera periódica, la dirección superior necesita evaluar la totalidad
de su eficacia y su eficiencia generales y tomar en consideración todas
las áreas funcionales y la s funciones administrativas.
En la figura se muestra la aplicación de la evaluación:
Aplicación de la Evaluación
Personal que hace
administración
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Aspectos a Evaluar
•
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Resultados finales
•
•
•
Procesos
• Planeación, organización,
• Dirección, control.
• Áreas funcionales
• Sistemas y procedimientos
administrativos
• De toma de decisiones
• De comunicación
Objetivos y planes
Programas
Presupuestos
TÉCNICAS DE CONTROL
Con poca diferencia todos los procesos administrativos y las técnicas
concretas están relacionadas, directa o indirectamente, con el control,
la función de planeación establece los objetivos y los planes; la función
de organización fija la estructura organizacional, la dirección y la
comunicación dan vida al proceso de control.
A continuación presentaremos dos opciones para clasificar las técnicas
de control.
La primera opción, esta expuesta por el autor, Luthans, dice que
existen varias técnicas para controlar los recursos humanos,
financieros y materiales, y que se explica a continuación.
•
Los planes y pronósticos
Son dos técnicas particularmente aplicables a los tres tipos de recursos
y anteceden a la puesta en práctica de técnicas concretas de control. A
los objetivos, políticas, procedimientos, métodos, etcétera, se les suele
llamar planes, aunque es casi imposible separarlos del control.
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Por ejemplo, la “política” es vital en el control. Se establecen políticas
para controles de recursos humanos, financieros y materiales.
Técnicas de Control de Recursos
Tipo de recursos
Recursos humanos
Recursos financieros
Recursos materiales
Técnicas de control que deben usarse
• Medición del trabajo
• Evaluación
del
desempeño
(administración por objetivos)
• Contabilidad recursos humanos
• Presupuesto (puede incluir
ingresos, costos, efectivo)
• Presupuesto por programas
• Análisis del punto de equilibrio
• Técnicas de valor presente
• Análisis de costo / beneficio
los
• Control de inventarios (cantidad de
orden económico y periódicas
• Control de calidad (gráficas, medias,
alcance, porcentaje de defectos)
• Programación
(gráficas
Gantt,
modelos de redes)
Otra técnica muy relacionada con la planeación es el “pronóstico” para
determinar el numero de personal, la cantidad de dinero necesario para
mantener un nivel adecuado de eficiencia y el logro de objetivos y
determinar el monto de materiales. Los pronósticos fuerzan y apoyan a
la dirección superior a planear y controlar.
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Esta técnica es generalmente adecuada para controlar insumos o
ayudar a la prealimentación. Ayuda al administrador a centrar su
atención en los insumos importantes para futuras actividades.
Por ejemplo, el pronóstico de dinero necesario; de esta manera la
administración podrá determinar el periodo en que se requerirán fondos
adicionales y contará con el tiempo adecuado para reunir fondos antes
de que se presente una crisis financiera.
•
Recursos Humanos
Como una tradición se ha usado la medición del trabajo para controlar
al personal. Esta técnica se utiliza para establecer normas con respecto
al rendimiento del personal. Se compara el desempeño con las normas
y se determina si el empleado las cumple; esta técnica se ha aplicado a
personal cuyo trabajo es manual. Pero en años recientes se han
establecido normas para gerentes, jefes, supervisores, etcétera.
•
Recursos Financieros
De las técnicas tradicionales, las más comunes son los presupuestos,
que no solo se aplican a los recursos financieros, sino también al
personal y a los materiales. Presupuestar teniendo en cuenta el dinero
puede incluir a los ingresos, los costos y los presupuestos en efectivo, y
consta de tres pasos básicos:
1. Expresar en unidades monetarias, los resultados de planes
anticipados para un periodo futuro.
2. Coordinar estas estimaciones de dinero en el seno de un programa
bien equilibrado.
3. Comparar el desempeño real con el programa equilibrado
calculado.
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47
Este enfoque del presupuesto es análogo a los elementos básicos de
todo proceso de control. Además de los presupuestos se usan otras
técnicas para controlar los recursos financieros como por ejemplo, el
análisis del punto de equilibrio y las técnicas de valor presente, que
sirven para controlar estos recursos. El análisis de relación o
proporción se usa mucho como técnica de control. Se vale de diversas
relaciones, como la de comparar los valores presentes de capital con
las obligaciones corrientes (relación corriente) con el fin de los recursos
financieros de un organismo social.
•
Recursos Materiales
El control de estos recursos se relaciona estrechamente con la función
de operaciones de una empresa. Las técnicas por utilizar son sobre
inventarios, calidad y programación. Para el control de inventarios se
pueden utilizar los sistemas de cantidad de orden económico y de
órdenes periódicas. Por lo que respecta al control de calidad, se
emplean gráficas (medidas de alcance y porcentaje de defectos). Las
técnicas de programación para el control de materiales incluyen las
gráficas de Gantt y los modelos de redes (CPM, PERT, etcétera) Véase
en la figura de sistemas de decisión.
TÉCNICAS DE CONTROL NO – PRESUPUESTAL
Estas técnicas son necesarias para mantener un efectivo y completo
sistema de control.
1. Observación personal.
Es un medio de asegurar información de control aplicable a todas las
áreas claves de resultados y es utilizada por todos los niveles
gerenciales. Un jefe o supervisor de una unidad administrativa se
confía, en gran parte, de las impresiones obtenidas como resultado de
su contacto con sus subordinados.
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48
2. Los informes.
El fin de los informes de control es suministrar información que sirva de
base a una acción correctiva, si fuera necesario. Estos solo son una
parte del ciclo de información planeación-control-planeación, que es
necesario para un sistema completo de información gerencial.
Al diseñar o evaluar informes de control, surgen dos cuestiones
íntimamente relacionadas:
•
•
¿Cual es el propósito del informe?
¿Quien debe recibir el informe?
3. Programas de Auditoria.
•
Auditoria externa.
Usualmente, una firma de contadores públicos realiza la auditoria
externa. Su propósito primordial es determinar si los registros de las
transacciones financieras de una empresa presentan un estado cierto y
real de su condición financiera. Es esencialmente una verificación de la
exactitud de los registros y una determinación de la consistencia
observada en la aplicación de las normas y procedimientos de
contabilidad generalmente aceptados.
•
Auditoria interna.
Un grupo especializado de la asesoría técnica de la propia empresa
lleva a cabo la auditoria interna. Esta auditoria verifica la exactitud de
los registros de la empresa y determina si los mismos son veraces y
representativos de la situación que intenta mostrar.
Sin embargo, el propósito de la auditoria interna es proporcionar un
medio de control interno y busca determinar a efectividad de otros
controles. El uso de la auditoria interna como medio de control ha ido
en aumento, particularmente en las medianas y grandes empresas.
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49
4. Análisis de índices o coeficientes indicadores.
El análisis de índices es una forma de expresión de la relación
proporcional entre dos medios (relación o razón). Los coeficientes
pueden ser expresados como:
•
•
•
Una proporción, usando dos puntos para separar las dos medidas
(1:2)
Una fracción (1/2)
Un porcentaje (%)
Cualquier que sea el método de expresión, un índice muestra la
magnitud de la relación entre dos medidas. Sisk y Sverdlik clasifican los
índices o coeficientes en:
•
Índices financieros.
Que contribuyen a un mejor y mayor entendimiento de la situación
financiera de la empresa.
•
Índices operativos.
Que proveen mayor comprensión de los aspectos relacionados con la
operación de la empresa.
5. Análisis del punto de equilibrio.
Un entendimiento de las relaciones dinámicas que existen entre los
factores incluidos en la gráfica del punto de equilibrio (costos fijos,
costos variables, costos totales) permite pronosticar y planear la
obtención de utilidades. Concretamente, el análisis del punto de
equilibrio proporciona información que ayuda al control de los costos y
subraya la importancia del volumen de ventas.
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50
6. Análisis de redes.
Dos técnicas fueron desarrolladas separadamente y publicadas en
1959: El Pert (técnicas de evaluación y revisión de programas) y el
CPM (método del camino crítico).
El Pert hace hincapié en el tiempo requerido para ejecutar las
actividades necesarias para que ocurra un evento dado. La única
contribución de esta técnica como forma de análisis de la red, es que
proporciona un medio de obtener un estimado de la probabilidad del
tiempo esperado y para completar actividades que no han sido
efectuadas previamente y que, por tanto, no han sido medidas.
El CPM incluye una estimación de costos con cada estimación de
tiempo, tanto para condiciones operativas normales como para
condiciones de urgencia. Esta técnica se usa en proyectos de
construcción y mantenimiento complejos en los que el costo es un
factor significativo.
Existen otros medios de control, llamados apropiadamente no
presupuestales y presupuestales.
En la siguiente figura se muestra esta clasificación de técnicas de
control:
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Técnicas de Control
Medios de control
No presupuestales
Presupuestal
Técnicas de control
•
•
•
•
Observación personal
Informes o reportes
Programas de auditoria
Análisis de índices o coeficientes
indicadores
• Análisis del punto de equilibrio
• Análisis de redes
• Presupuestos
−
−
−
−
De ingresos y gastos
De efectivo
De gastos o inversiones de capital
De balance general
I.5 Resumen.
Los controles proporcionan marcos de referencias sencillos, pero
efectivos para evaluar y medir el funcionamiento de áreas importantes
en un organismo social. Dichos controles son principalmente útiles en
la administración de una empresa y suministran comprobaciones para
detectar rápidamente áreas de peligro o, bien, conformar que se esta
logrando lo planeado.
De manera semejante al control aparece cada vez con mayor
frecuencia la auditoria en sus diversos tipos (auditoria numérica y no
numérica), entendiéndose por auditoria:
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52
“La técnica que tiene como propósito la comprobación, verificación y
evaluación de actividades, por medio de técnicas de investigación,
aplicadas a hechos y registros.”
La revisión de un organismo en todos sus niveles es de gran
importancia sin importar su tamaño, sobre todo si se quiere evitar que
se cometan errores costosos y que se repitan las equivocaciones ya
cometidas una vez; los esfuerzos para evaluar la administración de una
empresa son laudables. El fundamento para tal evaluación, las normas
y dificultades presentan problemas y provocan diferencias de opinión.
Pero uno de los pasos esenciales e iniciales hacia la mejoría es la
medición de lo logrado actualmente. El evaluar la actuación
administrativa es muy recomendable, porque auxilia a detectar zonas
en las que se puede mejorar la administración o gestión.
Por tradición, la auditoria es una apreciación independiente de los
registros financieros de la empresa, busca probar la confiabilidad y
validez de los registros de las transacciones, al determinar el grado de
exactitud y la forma en que los estados financieros de un organismo, es
limitado en cuanto a su alcance y esta asociado con la auditoria
externa.
Cuando este tipo de auditoria (financiera) se realiza por personal
especializado de la misma empresa, la auditoria puede ser como un
medio efectivo de control así como un instrumento para la verificación
de registros financieros y es conocida como auditoria interna.
Es posible también aplicar las técnicas de auditoria como un medio
para ponderar la efectividad de la actuación de administración es una
aplicación denominada frecuentemente Auditoria Administrativa.
La técnica de auditoria se adscribe en el proceso administrativo, como
un medio de control. En ese sentido, la auditoria es un subsistema
dentro del sistema general de control, que es la empresa como
totalidad.
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53
Es lamentable que a pesar de los subsistemas de control establecidos
para vigilar permanentemente y respectivamente las actividades del
sistema correspondiente, siempre se produzcan (debido a
enfermedades de la organización) distorsiones de la información
proporcionada.
Para cerrar definitivamente el círculo, la dirección superior debe recurrir
al empleo de técnicas modernas, como lo es la Auditoria
Administrativa.
LECTURA.
Joaquín Rodríguez Valencia. “Sinopsis de Auditoria Administrativa”.
Editorial Trillas. Capitulo 2.
Autoevaluación
1. ¿Qué es el Control y que otros significados tiene?
2. ¿Cuál es la función administrativa del control?
3. ¿Cuál es el objetivo del control? ¿Qué importancia tiene?
4. ¿Para que nos sirve el control en las organizaciones?
5. ¿Cuáles son los sentidos del control y en qué consisten?
6. ¿Cuál es el proceso del control y en qué consiste?
7. ¿Cuáles son las características del control y en qué consisten?
8. ¿Cuáles son los niveles de decisión y qué les corresponde?
9. ¿En que consiste el control estratégico, gerencial y operativo? ¿Y
cuál es el nivel de decisión?
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10. Menciona los tipos de control y en qué consiste cada uno de ellos.
11. ¿En qué consiste el control preventivo?
12. ¿En qué consiste la evaluación como elemento del control?
13. Define qué es la evaluación y en qué consiste la aplicación al
control.
14. ¿Cuáles son las técnicas del control y en qué consisten?
15. ¿Cuáles son las técnicas del control no presupuestal y en qué
consisten?
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UNIDAD II
AUDITORIA
PRESENTACIÓN
El factor tiempo obliga a cambiar muchas cosas, la industria, el
comercio, los servicios públicos, etc. Los procedimientos, métodos y
rutinas obsoletas están por desaparecer. Al crecer las empresas, la
administración se hace más complicada, adoptando mayor importancia
la comprobación y el control interno, debido a una mayor delegación de
autoridades y responsabilidad a los funcionarios.
El administrador de empresas se ve en la necesidad de afrontar una
serie de dificultades. Las relaciones humanas, sociales y políticas
constantemente varían, provocando situaciones cada vez mas
complicadas, que dificultan la toma de decisiones.
Las circunstancias anteriores exigen una observación cuidadosa, una
exagerada comprobación y un estudio minucioso en áreas situadas
mas allá del alcance de las auditorias financieras.
En épocas pasadas, para el examen de un negocio se limitaban
principalmente a la situación financiera o al manejo de las finanzas. El
fin de esta auditoria consista en un examen para averiguar una
situación financiera y para descubrir fraudes y errores. La auditoria de
estados financieros ha sido, es y será una herramienta muy importante
para la administración de empresas en la toma de decisiones de
carácter financiero.
Hace falta, sin embargo, la revisión y evaluación de la empresa en su
conjunto, en su composición y estructura orgánica, en cada una de las
funciones que la integran, desde la alta gerencia hasta las partes más
pequeñas que componen un organismo social. Esta revisión y
evaluación recibe el nombre de Auditoria Administrativa u operativa.
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La Auditoria Administrativa es necesaria tanto en la empresa privada
como en la pública para el desarrollo natural de sus operaciones.
Al finalizar esta Unidad el alumno tendrá como:
Objetivo
Conocer el concepto y la importancia de la Auditoria
Administrativa. Analizar las distintas formas en la
clasificación de la auditoria. Explicar las diferencias
entre auditoria financiera, no financiera, operacional
y administrativa.
CONTENIDO
II.1 Concepto.
II.2 Clasificación.
II.3 Análisis entre las diferencias entre
auditoria financiera, no financiera,
operacional y administrativa.
II.4 Resumen.
Autoevaluación.
II.1 Concepto.
En todo campo del conocimiento, los crecientes avances tecnológicos
desactualizan, algunas veces, conceptos o denominaciones empleados
sin reservas hasta un cierto momento. Así ha ocurrido en el campo
específico de auditoria. La extensión de algunas tareas o funciones,
como consecuencia del proceso anteriormente explicado, han hecho
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que los expertos se ven obligados a buscar nuevas designaciones para
los resultantes. Desafortunadamente, en nuestro medio se recurre, casi
siempre al termino con el cual se caracteriza al área primitiva de
actuación, con algún aditamento que trata de precisar la ampliación
producida.
De tal forma, al término auditoria se le ha adicionado la palabra
administrativa, para detonar la expansión de las tareas de examen a
ciertas áreas o sectores de operación, no relacionados directamente
con los aspectos cubiertos específicamente por la auditoria tradicional.
La confusión es evidente: si aun no existe acuerdo generalizado en
nuestro medio, ni mucho menos sobre que se quiere decir con el
termino auditoria, se comprenderá fácilmente el desconcierto de los
legos en el tema, tanto profesionales de otra extracción como del
público en general.
Por lo novedoso de la Auditoria Administrativa, se ha ocasionado una
diversificación de criterios, conociéndose por varias denominaciones
como:
•
•
•
•
•
•
•
•
Diagnostico de productividad.
Auditoria operativa.
Diagnostico de la empresa.
Auditoria gerencial.
Análisis administrativo.
Análisis factorial.
Auditoria de funciones.
Auditoria Administrativa.
Por lo tanto, “La denominada Auditoria Administrativa se ha
constituido como la principal herramienta de evaluación y
control”.
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SIGNIFICADO DE LA AUDITORIA
Antiguamente, auditar consistía en escuchar. En la actualidad el
concepto es más amplio, pues requiere de la técnica de investigación,
es decir, investiga cuales son las causas, cómo se han formado estas,
con que objeto y que efectos producirán, etc.
Como consecuencia de un proceso, la evaluación de las operaciones
de la organización, en empresas de cierta envergadura, es confiada a
una especialidad denominada Auditoria Administrativa, la cual es una
de las técnicas de control superior de origen más reciente.
ƒ
Relevancia actual
La importancia con el transcurso del tiempo es evidente, no sólo en
E.U.A., sino también en nuestro país, donde cada día puede advertirse
la instauración de unidades especializadas de este tipo en empresas
que no contaban hasta el momento con ellas. El entusiasmo de los
cultores de esta función es alentador y agrupado alrededor de la
A.N.C.L.A. –entidad que realiza una profunda labor de divulgación,
capacitación y publicación-, marchan mancomunadamente hacia metas
siempre más amplias.
Por último, como culminación de las afirmaciones anteriores, se
menciona que en las empresas surgió una nueva necesidad que es
llenada por el licenciado en administración (auditor administrativo):
“La extensión de la labor de auditoria a efectos de maximizar la eficacia
del control interno”.
Es en este proceso donde la Auditoria Administrativa en empresas de
cierta magnitud se constituye en auxiliar fundamental de la dirección
empresarial. El instalar objetivos implica la existencia de un sistema de
control dirigido a determinar desviaciones y sus causas, en relación con
metas preestablecidas.
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Esto significa que hay que llevar a cabo un análisis, y que el auditor
administrativo debe poner en juego toda su imaginación para hacer
realidad el axioma: “siempre existe una forma mejor de realizar las
cosas” y que generalmente, puede conseguirse por medio de la
investigación que se realice, tomando como base de los recursos de
que se dispone el organismo social.
ƒ
La Auditoria Administrativa, herramienta moderna del control
superior
Desde ningún concepto podrá considerarse completo un sistema de
control superior, sin incluir la Auditoria Administrativa. El control interno
(en su sentido más amplio) requerirá la intervención de, por lo menos,
un supervisor destinado a controlarla y mantenerla en eficientes
condiciones de operación.
Por consiguiente, la dirección superior, auditores internos o externos,
accionistas y otros interesados, deben confiar en la Auditoria
Administrativa para la prevención de inconvenientes y para garantizar
la adecuada marcha del sistema. “El auditor administrativo es el
asignado para el control y mantenimiento del sistema de control
interno”.
A esta altura de la exposición, podría preguntarse si existe realmente
tal tipo de auditor ubicado en la más amplia línea de organización que
cumpla con sus funciones dentro del esquema teórico esbozado,
abarcando todas las operaciones de la empresa sin excepción y
facilitando la toma de decisiones por pare de la dirección.
Si bien no en todos los casos con el grado de claridad con que lo
hemos detallado, tal auditor existe. La herramienta que aprovecha para
llevar a cabo adecuadamente sus actividades es una nueva técnica de
control y evaluación que comenzó hace algunos años a difundirse en
nuestro medio, donde ya se advierten algunos indicios de aplicación
integral, se le ha denominado: Auditoria Administrativa.
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ƒ
La Auditoria Administrativa, técnica que revisa y evalúa
La finalidad fundamental de la Auditoria Administrativa es sacar a la luz
irregularidades o deficiencias en cualquiera de los elementos
examinados, e indicar a la vez posibles soluciones para mejorar en sus
operaciones.
ƒ
El análisis
“Es el proceso de separa las partes de un todo hasta conocer los
elementos de que esta compuesto”.
La Auditoria Administrativa es una técnica porque tiene necesidad de
tomar diversos procesos especializados.
Una de las principales técnicas en que se basa la Auditoria
Administrativa es la investigación científica, por lo cual el auditor
administrativo se apoya en la lógica siguiendo los pasos de
razonamiento “inductivo y deductivo” que aconseja.
Los factores sobre el como formar conceptos son:
Recursos para conocer
Técnicas de auditoria
A. Comprobación visual
Obtención de información y su
verificación
B. Información de terceros
Análisis y confirmación de
datos
C. Deducción lógica
Evaluación e información
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61
La evaluación
“La acción de evaluar es valorar o fijar un valor”.
El auditor administrativo, en el cumplimiento de sus funciones con
respecto de los principios de la organización, deberá prestar atención a
la totalidad de los planes, objetivos y operaciones de la empresa.
En la evaluación de los mismos, resultara en muchas ocasiones que la
dirección no se ha percatado completamente de la relevancia que los
planes, objetivos y operaciones poseen para el desarrollo empresarial
exitoso.
En otras ocasiones aun habiendo adquirido plena conciencia de la
importancia del problema, por una razón u otra se demora su
cuidadosa consideración.
Una de las finalidades que persigue la Auditoria Administrativa es
evaluar la efectividad de la actuación. Pues bien, antes de estar en
condiciones de realizarla, el auditor deberá poseer un pleno
conocimiento y comprensión de la totalidad de los planes-objetivos y
operaciones de la empresa.
El procedimiento de Auditoria para una evaluación administrativa
consiste en hacer un análisis de cuestionarios generales por áreas y
otros procedimientos necesarios, de acuerdo con las circunstancias
previstas por el auditor administrativo; es decir, examinar
cuidadosamente las hojas de análisis, formar un criterio de las mismas
y hacer las consideraciones que se estimen convenientes de acuerdo
con las técnicas de Auditoria y principios de administración para lograr
una evaluación sistemática.
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II.2 Clasificación.
CLASES DE AUDITORIA
Es conveniente exponer las distintas formas de practicar la auditoria
por la mayor parte de los expertos en la materia, adoptando formas
especificas de abordarlas de acuerdo con la clase de Auditorias
existentes, en relación con la que se ha decidido aplicar. Entre otras
cosas, esto nos conduce a considerar las similitudes y diferencias de
las principales formas de practicar Auditoria.
Existen cuatro clases principales de Auditoria:
1. Auditoria financiera.
2. Auditoria interna.
3. Auditoria de operaciones.
4. Auditoria Administrativa.
Estas clases tienen características en común:
a)
Toda Auditoria efectúa mediciones
predeterminadas y aplicables.
b)
Las cuatro tiene carácter deductivo y, por tanto, son disciplinas en
las cuales se requiere juicio.
c)
Aunque el proceso de formular juicios se asemejan en
metodología al de la ciencia, en la Auditoria las conclusiones
alcanzadas se basan en muestras más pequeñas.
d)
La independencia es imperativa en todas las clases de Auditoria.
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referidas
a
normas
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II.3 Análisis entre las diferencias entre auditoria financiera, no
financiera, operacional y administrativa.
Existen sin embargo diferencias reales o postulados entre las diversas
clases de Auditoria, por lo que merecen ser definidas.
1. Auditoria financiera.
Consiste en una revisión exploratoria y critica de los controles
subyacentes y los registros de contabilidad de una empresa, realizada
por un contador público, cuya conclusión es un dictamen a cerca de la
corrección de los estados financieros de la empresa.
2. Auditoria interna.
Proviene de la Auditoria financiera y consiste en: una actividad de
evaluación, que se desarrolla en forma independiente dentro de una
organización, a fin de revisar la contabilidad, las finanzas y otras
operaciones como base de un servicio protector y constructivo para la
administración (gerencia).
Es un instrumento de control que funciona por medio de la medición y
evaluación de la eficiencia de otras clases de control, tales como:
procedimientos; contabilidad y demás registros; informes financieros;
normas de ejecución (presupuesto y costos estándar), etc.
3. Auditoria de operaciones.
Se define como una técnica para evaluar sistemáticamente la
efectividad de una función o una unidad con referencia a normas de la
empresa, utilizando personal no especializado en el área de estudio,
con el objeto de asegurar a la administración que sus objetivos se
cumplan, y determinar que condiciones pueden mejorarse.
El conocimiento de las normas de la empresa depende mucho de la
documentación de la unidad estudiada. A continuación se dan algunos
ejemplos de la auditoria de operaciones:
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ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
Evaluación del cumplimiento de políticas y procedimientos.
Revisión de prácticas de compras.
Revisión de condiciones generales de trabajo y normas de
seguridad.
Revisión de procesos de producción y de informes sobre bajas de
equipo.
Fundamentalmente, las Auditorias operacionales se plantean el como y
por que se hacen las cosas, y tratan de medir la realidad en
comparación con las normas de desempeño.
4. Auditoria Administrativa.
Se define como: Un examen detallado de la administración de un
organismo social realizado por un profesional de la administración
(L.A.), con el fin de evaluar la eficiencia de sus resultados, sus metas
fijadas con base en la organización, sus recursos humanos, financieros,
materiales sus métodos y controles, y su forma de operar.
El concepto de Auditoria Administrativa es una nueva herramienta de
control y evaluación considerada como un servicio profesional para
examinar integralmente un organismo social con el propósito de
descubrir oportunidades para mejorar su administración.
A continuación se dan algunos ejemplos de esa técnica:
ƒ
ƒ
ƒ
De los elementos del proceso administrativo (planeación,
organización, dirección, etc.).
De una o más funciones administrativas (ventas, compras, crédito y
cobranza, etc.).
De elementos analíticos (formas, procedimientos, equipos,
sistemas, tiempo, etc.).
5. Auditoria fiscal.
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Consiste en verificar el correcto y oportuno pago de los diferentes
impuestos y obligaciones fiscales de los contribuyentes desde el punto
de vista físico: S.H.C.P., direcciones o tesorerías de hacienda estatales
o tesorerías municipales.
6. Auditoria de resultado de programas.
Esta Auditoria la eficacia y congruencia alcanzadas en el logro de los
objetivos y las metas establecidos, en relación con el avance del
ejercicio presupuestal. El análisis de la eficacia se obtendría realizando
que realmente se alcanzaron las metas establecidas en el tiempo,
lugar, cantidad y calidad requeridos.
La congruencia se determinara ala examinar la relación lógica que
exista en el logro de los objetivos y las metas de los programas y el
avance del ejercicio presupuestal.
7. Auditoria de legalidad.
Este tipo de Auditoria tiene como finalidad revisar si la dependencia o
entidad, ene el desarrollo de sus actividades, ha observado el
cumplimiento de disposiciones legales que sea aplicables (leyes,
reglamentos, decretos, circulares, etc.).
8. Auditoria Integral.
Es un examen que proporciona una evaluación objetiva y constructiva
acerca del grado en que:
-
Los recursos humanos financieros y materiales son manejados con
debidas economía, eficacia y eficiencia.
Las relaciones de rendición de cuentas son razonablemente
cumplidas.
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En síntesis, la Auditoria legal es el proceso que tiende a medir el
rendimiento real con relacional rendimiento esperado. Además, los
puntos centrales que distinguen este tipo de Auditoria son: “valor por
dinero y rendición de cuentas”; variable sobre los que se basa y
alrededor de los cuales gira la Auditoria integral.
Clasificación Genérica
Genéricamente la técnica de la Auditoria es un servicio profesional
regulado por principios técnicos, con características y objetivos
específicos enfocados a estudiar una situación o problema.
Esto lo realizan un profesional (no necesariamente un contados
publico, a excepción de la revisión de estados financieros) y debe
concluir con un informe.
Para el empresario existe objetivos básicos:
“El incremento de la eficiencia de operación y la rentabilidad de la
empresa, lo que implica resolver grandes y pequeños problemas, para
lo cual se requerirán los servicios de un licenciado en administración
que coadyuve en la solución de los problemas”.
En la práctica ocurre que el hombre de negocios contrata una Auditoria
para efecto de los accionistas o fiscales, cuando en realidad lo que
necesitada la administración de la empresa, era el establecimiento de
sistemas y procedimientos, la fijación de políticas, manuales
administrativos, etcétera, o sea, se requería la solución a problemas
que el empresario percibe, que sabe cuales son y que desea
resolverlos, pero que no sabe exactamente como hacerlo.
Podemos decir que la clasificación más genérica de la Auditoria es la
que se divide en “numérica y no numérica”.
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Numérica (Auditoria financiera)
Consiste en la revisión de los estados financieros:
1. De balance.
2. De resultados
3. Especiales.
a) Enfocados específicamente a descubrir fraudes, desperdicios,
errores.
b) Peritajes, prueba pericial contable, para dilucidar una
controversia de carácter: fiscal – legal – civil.
c) Para la compra o venta de una empresa.
4. Parciales: de un área de los estados financieros como:
a)
b)
c)
d)
e)
Cuentas por cobrar.
Gastos.
Inventarios.
Ventas.
Depuración de cuentas.
Auditoria interna
Por consecuencia parte de la misma se realiza aplicando la Auditoria
numérica. Por lo general, toda revisión encaminada a la verificación de
un saldo o una cuenta tendría el carácter de Auditoria numérica o
financiera.
No numérica (Auditoria Administrativa, de operaciones)
Este tipo de Auditoria va más allá de las funciones generalmente
atribuidas a la auditoria financiera; que se refiere a actividades no
financieras
que,
tarde
o
temprano,
quedan
expresadas
cuantitativamente en los registros de la empresa.
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68
Fundamentalmente estas Auditorias se plantean el como y el porque se
hacen las cosas y tratan de medir la realidad en comparación con las
normas de desempeño.
Lo anterior abarca un plano mucho más amplio que la Auditoria
financiera y niveles superiores de complejidad.
Dentro de este tipo de Auditorias tenemos las siguientes:
ƒ
Auditoria Administrativa.
ƒ
Auditoria de operaciones.
A continuación se dan unos ejemplos de aspectos que pueden abarcas
estas auditorias:
ƒ
Evaluación del cumplimiento de políticas.
ƒ
Evaluación de los sistemas de procedimientos.
ƒ
Revisión de la función de compras.
ƒ
Evaluación del control interno, etc.
Estas Auditorias de salen del mundo de los números para dedicarse a
realizar un análisis de situaciones, hechos y circunstancias, y
relacionarlas apropiadamente con su labor. En conclusión son un
instrumento de información administrativa especializada.
Es obvio suponer que cada una de las Auditorias (administrativa, de
operaciones) tiene un campo de acción determinado, ciertas
características y objetivos específicos.
Es necesario que se combinen algunas de las Auditorias mencionadas,
como pueden ser la Auditoria financiera y la Auditoria Administrativa.
Considerando que la Auditoria, cualquiera que sea su tipo, debe
aplicarse en la empresa para tener una apreciación integral.
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En el cuadro siguiente podemos apreciar cuales son las bases de los
diversos tipos de auditoria que potencialmente puede aplicarse en
cualquier organismo social, se aprecia su objetivo, elementos de
estudio y ubicación dentro del marco general de las mismas.
A continuación se muestra en la figura un cuadro donde se localizan los
diferentes tipos de Auditoria.
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70
Bases de los tipos de auditorias
Toma de decisiones
Dictamen
Examen
de estados
financieros
Normas de
Auditoria
Auditoria
financiera
Auditoria
interna
Principios
de
contabilidad
Código Ética
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Informe final
Examen y
evaluación
funcional
procesal
analítica
Normas de
Auditoria
Auditoria
Administrativa
Auditoria de
operaciones
Principios de
administración
Código Ética
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II.4 Resumen.
Los aspectos que se ofrecen como conclusiones son:
1. La Auditoria es dinámica.
2. Debe aplicarse formalmente en toda empresa, independientemente
de su magnitud y objetivos; aún en empresas pequeñas, donde se
llega a considerar inoperante (incosteable).
3. Su aplicación debe ser secuencial y concatenada para lograr la
eficiencia.
LECTURA.
Joaquín Rodríguez Valencia. “Sinopsis de Auditoria Administrativa”.
Editorial Trillas. Capitulo 3.
Autoevaluación
1. Cita la definición de la Auditoria Administrativa.
2. ¿De qué otra manera se le conoce a la Auditoria Administrativa?
3. Menciona que tan importante es la Auditoria Administrativa.
4. ¿Por qué se le a dado tanta relevancia a la Auditoria
Administrativa?
5. ¿Por qué se considera una herramienta importante para el control?
6. ¿Por qué se dice que la Auditoria Administrativa es una técnica que
revisa y evalúa?
7. ¿Qué entendemos por análisis y evaluación?
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8. ¿Cuáles son las clases de Auditoria?
9. ¿Qué es una Auditoria financiera?
10. ¿Qué es una Auditoria interna?
11. ¿Qué es una auditoria operacional?
12. ¿En qué consiste la Auditoria fiscal?
13. ¿En qué consiste la Auditoria de legalidad?
14. ¿Qué es la Auditoria integral?
15. ¿Qué evalúa la auditoria financiera y la administrativa?
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73
UNIDAD III
AUDITORIA ADMINISTRATIVA
PRESENTACIÓN
En todo campo del conocimiento, los crecientes avances tecnológicos
tornan desactualizados conceptos o denominaciones empleadas sin
reservas hasta entonces. Así ha ocurrido específicamente con la
auditoria: la extensión de algunas tareas o funciones, como
consecuencia del desarrollo tecnológico, ha hecho que los expertos se
vieran obligados a buscar nuevas designaciones para las resultantes.
En nuestro medio se recurre, casi siempre, al término con el cual se
caracteriza la primitiva área de actuación, con la adición del concepto
que trata de precisar la novedad producida. De esta manera, al termino
“Auditoria” se ha adicionado la palabra “administrativa”, para denotar la
expansión de las actividades de examen y evaluación a ciertas áreas o
funciones operacionales, no relacionadas directamente con los
aspectos cubiertos por la auditoria financiera (tradicional).
Con el propósito de que tenga sentido una teoría sobre Auditoria
Administrativa es necesario presentar una clara definición del termino.
La expresión se ha usado de diferentes maneras por personas con
intereses profesionales variados.
Al finalizar esta Unidad el alumno tendrá como:
Objetivo
Conocer los diversos pensamientos sobre la Auditoria
Administrativa, antecedentes y evolución de la
Auditoria Administrativa. Tener claro la importancia,
el objetivo y las limitaciones de la Auditoria
Administrativa.
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74
CONTENIDO
III.1 Concepto de Auditoria Administrativa según diversos autores.
III.2 Antecedentes de la Auditoria Administrativa.
III.3 Objetivos.
III.4 Limitaciones.
III.5 Metodología
III.6 Resumen.
Autoevaluación.
III.1 Concepto de Auditoria Administrativa según diversos autores.
Es conveniente presentar diversos conceptos
Administrativa de algunos tratadistas en la materia.
de
Auditoria
E.F. Norbeck
“Es una técnica de control que proporciona a la gerencia un método de
la evaluación de la efectividad de los procedimientos operativos y
controles internos”.
En esencia, para Norbeck, el objetivo de la Auditoria Administrativa no
consiste en delinear programas de Auditorias para auditores, sino en
proporcionar a la gerencia la base para entender los aspectos
generales de esta disciplina.
William P. Leonard
“Es un examen comprensivo y constructivo de la estructura de la
empresa, de una institución o cualquier parte de un organismo, en
cuanto a los planes y objetivos, sus métodos y controles, su forma de
operación y sus facilidades humanas y físicas”.
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75
Para Leonard la Auditoria Administrativa pretende ayudar y
complementar a la administración en determinadas áreas que requieren
economías y practicas mejoradas.
J. Fernández Arena
“Es la revisión objetiva, metódica y completa de la satisfacción de los
objetivos institucionales, con base en los niveles jerárquicos de la
empresa, y en cuanto a su estructura y la participación individual de los
integrantes de la institución”.
Anaya Sánchez
“Es la técnica que tiene por objetivo revisar, supervisar y evaluar la
administración de una empresa”.
La revisión de la empresa se puede llevar por áreas o en forma total. El
informe es el resultado del examen de la empresa donde se darán las
recomendaciones que se americen, de acuerdo con los elementos de
juicio que tenga el auditor.
E. Hefferon
“Es el arte de evaluar independientemente las políticas, planes,
procedimientos, controles y practicas de una entidad, con el objeto de
localizar los campos que necesitan mejorarse y formular
recomendaciones para el logro de esas mejoras”.
Champan y Alonso
Es una función técnica, realizada por un experto en la materia, que
consiste en la aplicación de diversos procedimientos, encaminados a
permitirle emitir un juicio técnico.
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76
J. Rodríguez Valencia
“Es un examen detallado, metódico y completo practicado por un
profesional de la administración sobre la gestión de un organismo
social. Consiste en la aplicación de diversos procedimiento, con el fin
de evaluar la eficiencia de sus resultados en relación con las metas
fijadas; los recursos humanos, financieros y materiales empleados; la
organización, utilización y coordinación de dichos recursos; los
métodos y controles establecidos y su forma de operar”.
De las definiciones anteriores de Auditoria Administrativa deducimos
que:
–
Proporciona una evaluación cuantificada de la eficiencia con la que
cada función de la empresa desarrolla las diferentes etapas del
proceso administrativo.
En otras palabras, nos proporciona un panorama administrativo general
de la empresa que auditamos, señalando el grado de efectividad con el
que operan cada una de las unidades administrativas que la integran.
Por consecuencia, señala aquellas áreas cuyos problemas exigen
mayor atención por parte de la dirección general.
III.2 Antecedentes de la Auditoria Administrativa.
Los problemas administrativos dieron lugar a nuevas dimensiones en el
pensamiento administrativo. Los estudiosos trataron problemas
cotidianos inmediatos: problemas de planeación, de organización, etc.;
problemas de recursos humanos, materiales, de tecnología y
producción.
En búsqueda sistemática de soluciones, naturalmente utilizaron la
ciencia y la metodología científica. Este enfoque pragmático y sus
soluciones “científicas” dieron lugar a una orientación técnica hacia la
Auditoria Administrativa.
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77
1925. Herir Fayol en una entrevista que le hizo la Cronique Social de
Frunce” mencionó: “El mejor método para examinar una organización y
determinar las mejoras necesarias, es estudiar el mecanismo
administrativo para determinar si la planeación, organización, el mando,
la coordinación y el control están adecuadamente atendidos”.
1932. T. G. Rose, consultor inglés, en una comunicación presentada al
Instituto de Administración Industrial, exponía la tesis que,
independientemente de lo útil que resultara la auditoria tradicional
financiera, deberían auditarse de manera extensiva e imparcial las
funciones básicas de la dirección. La investigación de Rose respondía
a la metodología habitualmente utilizada por los consultores de
administración.
1935. James McKinsey, llego a la conclusión de que la empresa debe
hacer periódicamente una autoauditoria, que consistiría en una
evaluación de la empresa en todos sus aspectos.
1945. El Instituto de Auditores Internos proporciona los primeros
escritos sobre la que sería la auditoria de operaciones; tratando en una
discusión de expertos lo referente al “alcance de la auditoria interna de
operaciones técnicas”.
1948. Arthur H. Kent, funcionario de la empresa Institute of
Management, desarrolla uno de los primeros programas de Auditoria
Administrativa, un procedimiento de control directo y un sistema de
evaluación, publica su obra “Apreciación de la gerencia para ejecutores
e inversionistas”.
1955. Larke A. G. plantea la necesidad de llevar a cabo autoauditorias
para pequeñas empresas a fin de evaluar su forma de operar.
Aunque la Auditoria Administrativa se concibió en 1932; se puso en
práctica en la década de los 60 y 70.
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1962. William P. Leonard realizo un estudio completo de la Auditoria
Administrativa, trata de los métodos para iniciar, organizar, interpretar y
presentar una revisión administrativa, lo cual es una aportación muy
valiosa.
1964. Cadmuns y Bradford, trabajadores incansables dentro del
Instituto de Auditores Internos N.Y, Cadmus plantea una variedad de
Auditoria denominada “Auditoria Operativa”. Se selecciona una
actividad, más bien que un departamento, para un cuidadoso y
profundo estudio, apreciación y evaluación. Publican su obra
Operational Auditing Handbook, N.Y.
1968. Rigg F.J., autor británico, desarrolla en su país un enfoque
moderno de la Auditoria Administrativa, cuya aplicación en Gran
Bretaña se ha extendido mucho, publica su obra The Management
Audit, the Internal Auditor.
1968, John C. Burton planea la importancia de estudiar cual será la
índole de la Auditoria Administrativa y el grado de calificación del
auditor. Exhorta a realizar un esfuerzo para construir un marco total
para la Auditoria Administrativa. John Burton. “Auditoria Administrativa”,
The Journal of Accountancy, N.Y., 1968.
1969. Langenderfer H.Q. y Robertson J.C.; estos autores exploran
brevemente el problema de definición y la cuestión de una exposición
detallada de la Auditoria Administrativa y proponen una estructura
teórica para extender la función de Auditoria para abarcar Auditorias
independientes de la dirección superior. Publican su obra de
interesante tema: Estructura teórica para auditorias independientes de
la gerencia.
1970. Eduard Norbeck F. (coordinador) proporciona la base para
entender los aspectos generales de esta técnica de Auditoria
Administrativa, es un compendio de temas abordados por varios
especialistas, donde se analizan fundamentos de esta técnica y áreas
funcionales, es una obra muy interesante.
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1975. Keith D. y Bloomstrom R., exponen que las Auditorias
administrativas se han desarrollado con los años como una forma de
evaluar la eficiencia y la eficacia de varios sistemas de organización,
desde la responsabilidad administrativa, hasta la social. La Auditoria
externa, se usa principalmente para propósitos de evaluación, puede
abarcar características como:
a) Investigar empresas para posibles funciones o adquisiciones,
b) Determinar la solidez de un promovedor principal,
c) Averiguar puntos débiles y fuertes de una empresa competidora
para explorar las mejores ventajas competitivas de la propia
empresa.
1977. Clark C. Abt., presenta una perspectiva sobre el conocimiento
de la medición de la conducta social de las empresas. Los conceptos
de la Auditoria social abarca la responsabilidad social, medición del
comportamiento, Auditorias sociales en decisiones administrativas,
implantación de la Auditoria.
1980. Whitmore G. M., expone que la Auditoria Administrativa ha sido
utilizada para asistir a funcionarios públicos con gerentes de empresas
privadas. Aborta principalmente el uso de esta técnica en ámbito del
gobierno exponiendo estrategias y pasos en la conducción de una
Auditoria Administrativa, sus ventajas y cuatro casos.
1983. Spencer Hayden, expone la necesidad de evaluar los
procedimientos administrativos y aplicar correcciones para lograr una
máxima eficiencia en le futuro. Desarrolla el procedimiento de la
Auditoria, trata el tema de la consultoría administrativa con detalle.
La Auditoria Administrativa la enfoca dentro de las técnicas para el
cambio organizacional.
1984. Robert J. Thierauf trata la Auditoria Administrativa como una
técnica para evaluara las áreas operacionales de una organización,
desde el punto de vista administrativo.
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Antecedentes en México.
Durante mucho tiempo las empresas de los países desarrollados eran
examinadas principalmente en lo referente a la situación financiera o al
manejo de las finanzas, incluso en la práctica se ha llegado a requisitos
fiscales. Sin embargo, este tipo de Auditoria (numérica) es limitada en
su alcance ya que solo abarca los recursos financieros.
Hoy en día, los organismos sociales demandan otros tipos de
Auditorias que abarquen a los recursos humanos, materiales y
técnicos, es decir, una Auditoria más amplia que la de los estados
financieros. Así se origino la necesidad de contar con otras técnicas
para revisar y evaluar de manera sistemática e integral la calidad
individual y colectiva de los responsables de área, la calidad de los
procesos mediante los cuales opera un organismo, y determinar los
problemas administrativos de éste, sus causas y posibles soluciones.
En México no podemos hablar de fechas exactas, pues la aplicación de
Auditoria Administrativa comenzó en empresas transnacionales y
posteriormente en mexicanas, sobre todo en empresas publicas. Como
es lógico, las empresas transnacionales venían con mentalidad y
técnicas nuevas que se aplicaban con éxito en el extranjero; luego
éstas se modificaron parcialmente para adaptarse al medio empresarial
mexicano en la década de los cincuenta y sesenta, cuando había un
desarrollo económico prospero debido a la política del Gobierno de esa
época que consistía en fomentar la inversión extranjera.
Dentro de ese cúmulo de técnicas administrativas extranjeras estaba la
Auditoria Administrativa, tomando cada vez mayor importancia, por su
naturaleza y fines: “Realizar un examen y evaluación sistemática de los
problemas administrativos, detectando sus causas y proponiendo
mejoras”.
Tal técnica de control era cada vez más necesaria, por le creciente
número de operaciones que las empresas realizaban.
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A continuación se muestra un cuadro en el que parecen algunas
empresas de los sectores privados y público que aplican la Auditoria
Administrativa.
Sector Privado
General Motors
Ford Motor Co.
Chicles Adams
Mexicana de Aviacion
Union Cardide
Dupont
Hylsa
Crolis Mexicana
Sector Público
Altos Hornos de México
Acros
Aeronaves de México
Almacenes y Servicios
Banco de México
Petróleos Mexicanos
Secretaria de la Contraloría
Blis y Laughlin Latinoamericana
El avance tecnológico ha hecho que las empresas se modernicen, y
que la Auditoria Administrativa se haya convertido en una herramienta
de control fundamental. Aun cuando en México su aplicación no se ha
generalizado totalmente, tendrá que hacerlo en la medida en que el
licenciado en administración se profesionalicé.
A continuación se muestra cronológicamente a los autores mexicanos
más relevantes ene este campo de la administración:
1959. N. Grabinsky y A. W. Klein realizan la obra El Análisis Factorial:
guía para estudios sobre economía industrial publicada por el Banco de
México, S.A., la cual se considera como un antecedente de la Auditoria
Administrativa.
1960. A. Mejía Fernández. La Auditoria de las Funciones de la
Gerencia de las Empresas, tesis presentada en la Facultad de
Contaduría y Administración (FCA) de la Universidad Nacional
Autónoma de México (UNAM).
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1962. R. Macias Pineda presenta el trabajo Auditoria Administrativa
para el curso Teoría de la Administración, en el doctorado de ciencias
administrativas de la Escuela Superior de Comercio y Administración
ESCA), del Instituto Politécnico Nacional (IPN).
1964. M. D Azaola S. Presenta la tesis La Revisión del Proceso
Administrativo en la FCA de la UNAM.
1966. J. A. Fernández Arena propone la realización de la Auditoria
Administrativa combinando los análisis de objetivos, de los recursos y
el procesa administrativo.
1969. Santillana González propone la realización de la Auditoria
interna integral mediante una revisión tanto de los aspectos financieros
como administrativos de la empresa.
1970. R. Jiménez Reyes estudia el alcance, desarrollo y planeación de
la Auditoria Administrativa.
1972. C. A. Anaya Sánchez propone la necesidad de reglas, sistemas
y metodología de la Auditoria Administrativa.
1978. La Asociación Nacional de Colegio de Licenciados en
Administración (ANCLA) publica un trabajo sobre el 7º Congreso
Nacional de Administración en el que se fijan las bases de lo que
Auditoria Administrativa es y debe ser (las normas y el alcance del
auditor y del informe de Auditoria, entre otros temas).
1978. S. Cervantes Abreu analiza la dinámica de la Auditoria
Administrativa e indica cuatro pasos para su desarrollo:
•
•
•
•
La recolección.
La verificación de datos.
El estudio de funciones.
La revisión y evaluación del control interno y del informe.
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1981. V. M. Rubio R. y J. Hernández F. Presentan una guía práctica
de la Auditoria Administrativa, como método para el diagnostico de la
capacidad administrativa de las instituciones públicas y privadas, a fin
de determinar puntos vulnerables y sugerir medida correctivas.
CORRIENTES DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA.
Los diferentes autores y tratadistas que se han ocupado de la Auditoria
Administrativa, la han enfocado con distintos criterios, los cuales, sin
embargo, podemos clasificarlos en dos grandes corrientes de
pensamiento.
•
Primera corriente: Un examen de la estructura de control.
Los que están a favor de esta corriente sostienen que la Auditoria
operativa (no acepta el término administrativa) debe ser considerada un
examen de los “controles” o “medios” utilizados para realizar la función
de que se trate.
Son varios los autores que se adhieren a este punto de vista respecto
del alcance de examen que presupone la Auditoria Administrativa
(Cadmus, Churchill y Cyert, Seiler, etc.), por lo que se citará dos
opciones, únicamente.
Uno de los más importantes expositores de esta corriente es Cadmus
B., quien dice:
“La auditoria operativa comienza por familiarizarse con las operaciones
reales y los problemas operativos, seguida de un análisis y evaluación
de los controles para asegurar que son adecuados para proteger en
negocio. Esto, sin embargo, es solo el comienzo de la Auditoria. El
examen de los controles se convierte en el punto de partida para la
evaluación del valor de los controles en la operación del negocio”.
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Otro expositor es Seiler R. E., quien sostiene un punto de vista similar y
dice:
“La Auditoria operativa nos es más que una revisión de controles”.
Muchos ejecutivos no han aceptado esta Auditoria porque piensan que
es una evaluación de la eficiencia de operaciones técnicas por parte de
una persona no estrenada o experimentada en cuestiones operativas
técnicas. Este no es el caso, porque la Auditoria operativa es una
revisión y evaluación de controles; el único aspecto nuevo sobre
auditoria operativa es que se revisan controles no financieros.
Por lo general, quienes están a favor de este primer enfoque, asumen
la posición de considerar que la Auditoria operativa es simplemente una
extensión de la Auditoria tradicional más allá de las áreas contables y
financiera.
•
Segunda corriente: Un examen total
comportamiento de un organismo social.
de
estructura
y
Esta corriente de pensamiento entiende y expone que la Auditoria
Administrativa involucra, además del examen de la estructura del
control (medio) para determinar su eficiencia, un examen y evaluación
de la eficiencia con que se manejan los recursos y resultados
(efectividad) alcanzados en el desempeño de una función gerencial
cualquiera.
Quiere decir esto que la Auditoria Administrativa va mucho más allá del
mero examen de los controles o medios utilizados para ejercer una
función determinada, cubriendo en realidad todo el aspecto estructural
y metodológico de un organismo social.
Son numerosos los autores y tratadistas que representan a esta
corriente (Leonard, Norbeck, Bucley, Campfield, Chapman, Alonso,
Fernández Arena, Percel, etc.), por lo que se cita solo dos opiniones:
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Uno de los más importantes expositores de esta corriente es sin duda
Leonard W. P., quien señala:
“Los factores en los métodos y desempeño directivos que requieren
una constante revisión y evaluación son:
•
•
•
•
•
•
•
Planes y Objetivos.
Organización.
Políticas y Prácticas.
Sistemas y Procedimientos.
Métodos de Control.
Medios de Operación.
Recursos Humanos y Físicos.
Igualmente Chapman W.L. y W. Alonso, son partidarios de un enfoque
amplio, como puede apreciarse cuando indican que la primera y
segunda fases de la realización de Auditoria consiste en:
a) Examinar los objetivos, las políticas, la organización, los recursos
utilizados, los procedimientos aplicados y los controles
establecidos.
b) Comparar los resultados obtenidos con las metas trazadas.
III.3 Objetivos.
El objetivo primordial de la Auditoria Administrativa consiste en
descubrir deficiencias e irregularidades en alguna función del
organismo social examinado e indicar sus probables correcciones. En
otras palabras, el objetivo básico es ayudar ala dirección superior, a fin
de que logre una administración eficaz y eficiente.
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La intención de la Auditoria Administrativa es examinar y evaluar los
métodos y desempeños en todas las áreas y valorar el panorama
administrativo (lo apropiado de los objetivos y planes, políticas y
procedimientos, organización, recursos, exactitud y confiabilidad de los
controles, etc.).
En términos generales, “La Auditoria Administrativa nos proporciona
una evaluación cuantificada de la eficiencia con la que cada órgano de
la institución desarrolla sus funciones administrativas y las diferentes
etapas del proceso administrativo”. En otras palabras: “Nos presenta un
panorama administrativo general de la institución auditada y señala
aquellas áreas cuyos problemas exigen una mayor atención de parte
de la dirección del organismo”.
Auditoria Administrativa
Objetivo principal
Proporcionar un panorama
administrativo general
Deficiencias
Irregularidades
Correcciones
Alguna parte del
organismo social
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Indicar
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Objetivos secundarios
Como objetivos secundarios de la Auditoria Administrativa, podemos
considerar los siguientes:
a) Determinar las áreas que requieren economías o prácticas mejores,
y valorar su repercusión total del organismo.
b) Descubrir las causas de una baja productividad a fin de facilitar una
acción dirigida que la aumente.
c) Auxiliar en la determinación de la amplitud, variedad y localización
de los métodos de control.
d) Ayudar a la determinación de métodos deficientes, precisar
pérdidas y deficiencias y, en su caso, resaltar oportunidades.
e) Verificar la habilidad administrativa de la dirección y el grado
máximo en que los resultados se asemejan a los objetivos.
f)
Descubrir las deficiencias que limitan el desarrollo de las
organizaciones.
La “importancia” de estos objetivos secundarios estriba en los estudios
que se realizan para determinar las deficiencias e irregularidades, las
causantes de dificultades, sean actuales o en potencia, los descuidos,
fallas, errores, desperdicios exagerados y una falta general de
conocimiento o desdén de lo que es una buena organización.
Podemos decir que: “La Auditoria Administrativa es un análisis de las
funciones administrativas y su interrelación; va más allá de la función
contable para incluir la administración, las operaciones, las funciones,
el personal, y para mejorar la administración aplicada, al descubrir las
deficiencias que limitan el desarrollo del organismo social, mediante el
análisis de una manera racional y en lo posible objetiva de todas y
cada una de las funciones operativas que se realizan en el organismo”.
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Es muy probable que una sola función operativa mal ejecutada
mantenga en un nivel inferior a todo el organismo, por lo tanto hay que
procurar un desempeño equilibrado en todas las funciones, a fin de que
puede elevar algunas de ellas sobre el nivel general de operación,
aparte de que puede ser oneroso no mejorar el trabajo del conjunto de
las funciones.
Una Auditoria Administrativa puede abarcar totalmente a un organismo
social o a uno de los componentes de un organismo, así como también
algunos de los objetivos que se hayan planeado de antemano.
LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA
Un servicio especializado para la administración
Las Auditorias sirven como comprobación de la capacidad de la
administración a todos los niveles. Es un servicio proyectado para
determinar los puntos que entrañan peligro potencial o, por el contrario,
hacer resaltar las posibles oportunidades favorables reducir costos,
eliminar desperdicios y perdidas innecesarias; observar los
desempeños y evaluar la eficacia de los controles; asegurar a la
dirección que las políticas y procedimientos están siendo observados;
aportar a la gerencia mejores sistemas de registro y de rendir informes;
revisar los planes generales y objetivos de la empresa; estudiar nuevas
ideas, desarrollo y equipos; determinar si la empresa esta operando
con las utilidades que debería, etc.
La naturaleza de la Auditoria Administrativa es tal, que proporciona un
servicio especializado a la administración, lo cual la hace ser distinta de
cualquier otro tipo de servicio. En su conocimiento detallado de la
empresa, a través de las funciones investigadas, el auditor
administrativo se convierte en uno de los escasos individuos que se
ven desde un punto de vista imparcial e independiente las necesidades
intimas, capacidad y métodos de una variedad de departamentos. En
este carácter, se convierte en una fuente importante de información y
asesoramiento cuando se trata de cambiar o planear los programas
administrativos de las áreas que él conoce perfectamente.
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Se transforma en consecuencia, en una fuente importante de
información y consulta en relación con planes futuros de la dirección;
constituyéndose, a su vez, en un especialista capaz de rendir
crecientes beneficios a la empresa y de practicar Auditorias
administrativas sobre áreas en cada oportunidad, en razón de su
experiencia adquirida. La dirección superior puede volcarse así sobre
otras materias, y descargarse de funciones que, de otra manera,
debería cumplir ella misma. En otras palabras: se trata de un verdadero
servicio de consultoría de dirección perteneciente a la empresa.
La Auditoria Administrativa es una herramienta especializada para la
evaluación continua de los métodos y actuación en todas las áreas de
la empresa.
III.4 Limitaciones.
En virtud del desenvolvimiento de las empresas, la administración
puede llegar a ser obsoleta si la gerencia de la empresa no renueva los
métodos para lograr una mayor eficiencia, perdiendo estabilidad para el
desarrollo natural de sus objetivos.
Es muy importante que la administración coordine para que la totalidad
de las funciones administrativas se lleven a cabo de una forma
armónica, para que exista un control administrativo y para evitar que
alguna o algunas de las tareas no cumplan con su propósito.
Es necesario un control por parte de la dirección, a fin de que se
alcancen los objetivos establecidos. El algunos de los aspectos
importantes que conviene tener presente son: una planeación
anticipada, formulación de objetivos y política, delegación de autoridad
y responsabilidad para la obtención de resultados, sistemas y
procedimientos adecuados, así como una comparación y evaluación de
los resultados con objetivos predeterminados. Controlar es en realidad
una tarea de comprobación para estar seguros de que todo se
encuentra en orden.
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Raras veces se hallará una empresa que demuestre un alto grado de
buena administración. Algunas sólo cuentan con algunos aspectos
positivos. En su mayoría la administración trabaja mejor como un
equipo, mediante el control de una solo persona.
A continuación se presenta una lista de una de las causas ordinarias
que pueden contribuir a una deficiente administración o a una empresa
mal llevada, estas son:
a) Inutilidad de los objetivos.
b) Violación de la autoridad – responsabilidad.
c) Falta de iniciativa.
d) Interferencia entre línea y asesoría.
e) Organización costosa.
f)
Difícil control.
g) Demasiados o pocos jefes.
h) Deformación de la comunicación y la información.
i)
Conflictos de competencia y personal.
j)
Difícil visión integral de conjunto.
k) Decisiones lentas.
l)
Duplicidad de funciones.
m) Gerente autoritario.
n) Falta de coordinación.
o) Falta de trabajo creativo.
p) Despilfarros.
q) Mucha ostentación.
r) Falta de financiamiento.
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Lo anterior se evita en lo posible con exámenes periódicos o
permanentes, y poniendo en practica las sugerencias que se hagan en
el informe de Auditoria Administrativa.
En cualquier caso que se trate de efectuar un examen y evaluación
sistemática e integral de los problemas, sus causas y la resolución de
los mismos en un organismo social, comprenderá entre otros aspectos,
los que a continuación se enumeran:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)
j)
k)
l)
m)
n)
o)
p)
q)
r)
s)
Objetivos.
Políticas.
Procedimiento.
Programas.
Presupuestos.
Estrategias.
Recursos humanos.
Estructura de mando y jerarquía.
Estructura financiera.
Ejecución.
Comunicaciones.
Métodos de control.
Resultados.
Relaciones fiscales.
Vínculos comerciales.
Recursos materiales.
Mercadotecnia.
Producción.
Organización.
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III.5 Metodología.
El autor J. C. Burton dice:
“Aun cuando ya se ha escrito sobre Auditoria Administrativa, hasta la
fecha no se hecho un esfuerzo formal por construir un marco para este
tipo de auditoria”.
Para delinear tal marco, se debe tener en cuenta lo siguiente:
1.
2.
3.
4.
Analizar el criterio para una Auditoria Administrativa.
Establecer normas de desempeño.
Elaborar informes sobre Auditoria Administrativa.
Crear procedimientos de Auditoria Administrativa.
A continuación profundizaremos en estos cuatro aspectos de acuerdo
con lo que es necesario que abarquen si se desea una verdadera
certeza de la efectividad de la administración.
1. Analizar el criterio para una Auditoria Administrativa.
Sobre este aspecto J. C. Burton dice que pueden establecerse tres
premisas:
•
La Auditoria debe tratar con lo objetivo y apreciable.
Se define lo objetivo como desprendido, imparcial, y sin prejuicios. Esta
definición puede satisfacerla un auditor con experiencia, que ejerza un
juicio profesional sobre la calidad de la administración y de los que
hacen administración (gerentes), la calidad de los procesos mediante
los cuales operan, la calidad de la función social, etc. Nos sigue
comentando este autor que dos auditores diferentes podrían obtener de
una Auditoria resultados levemente distintos; pero la variación no debe
exceder a los errores normales en el muestreo, si se ejercita un
correcto cuidado profesional.
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•
La Auditoria debe tener relación con el presente y con el futuro.
El auditor debe examinar y evaluar aquello que existe actualmente.
Respecto a la relación con el futuro, una Auditoria no puede hacer un
pronóstico, sin embargo esto no quiere decir que el futuro se ignore
totalmente. La Auditoria Administrativa es constructiva. La perspectiva
actual de la administración esta orientada básicamente hacia el futuro
y, por lo tanto, al evaluar a la administración del presente, debe
tomarse en cuenta implícitamente el futuro.
De esta manera, lo que el auditor administrativo debe hacer, es medir y
evaluar si la dirección esta llevando a cabo adecuadamente o no su
función orientada al futuro. Esto implica una Auditoria de
procedimientos, que constituye con toda claridad una porción de la
Auditoria Administrativa.
Parte del procedimiento de Auditoria debe preocuparse por el presente,
ya que los resultados de decisiones actuales pueden ser el mejor
medio de considerar resultados futuros. Por lo tanto, la otra parte de la
Auditoria Administrativa se centra en la elaboración de un informe final
de resultados del presente, y en la evaluación de los mismos.
•
La Auditoria debe producir un resultado que sea fácil de entender y
usar.
La Auditoria Administrativa debe generar un resultado final que sea fácil
de comprender y utilizar por los diferentes interesados: Los usuarios de
la información que arroje el informe. Una información que realmente
trasmita los hechos esenciales, es la culminación del trabajo del
auditor. Sin embargo, en ocasiones ocurre que el auditor solo obtiene
un éxito relativo, no porque no conozca todos los datos sino porque no
dedicó el tiempo necesario ni puso todos los medios para trasmitir esos
datos a la dirección superior.
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Parte importante de la responsabilidad que tiene el auditor es trasmitir
de una manera eficaz la información que ha obtenido en sus
investigaciones y que tiene que ver directamente con los problemas de
la administración.
El texto de un informe debe ser interesante, transmitir el mensaje de
una manera objetiva y fácil de entender, y debe presentarse a la mayor
brevedad posible para que la dirección pueda actuar con oportunidad.
Un informe bien concebido estimula la acción e influye bastante en la
decisión que se tome.
2. Establecer normas de desempeño.
Para desarrollar una Auditoria Administrativa, un prerrequisito
importante es la formulación de normas de desempeño administrativo
que puede expresarse en términos específicos. Estas normas son
necesarias para evaluar tanto los procedimientos como los resultados.
El propósito principal que la dirección superior busca, es lograr el
efectivo control administrativo sobre las operaciones del organismo; a
fin de alcanzar este control, la administración establece un conjunto de
sistemas y procedimientos.
Aunque los procedimientos por sí solos no pueden crear el control, es
recomendable evaluar la efectividad del control administrativo, por
medio de la valoración de los sistemas y procedimientos que la
organización ha establecido. Un primer paso para la creación de
medidas de control podría consistir en identificar los diversos factores
de control administrativo dentro de la empresa. Una clasificación
propuesta seria la que se muestra en la siguiente tabla.
Dentro de los seis factores internos, pueden identificarse varios
procedimientos que son de gran utilidad para mejorar la calidad de la
administración y la calidad de los procesos mediante los cuales se
opera. El ultimo factor (externo) ayuda a controlar la calidad de las
relaciones del organismo con el medio ambiente social, económico y
político en el cual opera la empresa.
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Clasificación de factores de control administrativo
Factores internos
1. Sistema de planeación:
• Planeación estratégica y táctica.
• Fijación de: objetivos – planes – políticas.
• Establecimiento de: procedimientos–programas–presupuestos.
2. Sistema de organización:
• División del trabajo.
• Jerarquización.
• Departamentalización.
3. Sistema de dirección:
• Mando o autoridad.
• Motivación.
• Comunicación.
• Supervisión.
4. Sistema de control:
• Sistema de control.
• Establecimiento de normas.
• Comparación de resultados.
• Medición y corrección.
5. Sistemas operacionales:
• Producción.
• Ventas.
• Compras y abastecimiento.
• Crédito y cobranza.
• Recursos humanos.
• Finanzas.
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6. Factor analítico:
• Sistemas y procedimientos.
• Actividades.
• Simplificación administrativa.
Factores externos
7. Medio ambiente:
• Función social.
• Mercados.
• Competencia.
Por tanto se podrán ponderar funciones, determinar factores por
evaluar, asignar puntos a los factores y fijar grados de efectividad. Esto
nos llevara a investigar y evaluar cuantitativamente a fin de llegar a una
apreciación de la forma de operar de un organismo.
3. Elaborar informes de Auditoria Administrativa.
Es necesario establecer un método de informes de Auditoria
Administrativa con el propósito de que el auditor pueda contar con un
medio de información estructurado para dar a conocer los resultados de
su análisis. El informe debe ser elaborado de manera sistemática, para
ello conviene considerar los aspectos siguientes:
Planeación de informe. En primer lugar debe decidirse acerca de que
se va a escribir, para lo cual se deberán determinar dos cosas:
•
•
¿Quién lo va a leer?
¿Que uso va a tener?
Organización del informe. Los informes deben dividirse y ordenarse en
determinadas partes: la sección inicial, el estudio principal y las
conclusiones; sin embargo, el numero de secciones o partes depende
de su dimensión y de su complejidad.
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Proponemos tres secciones para llegar a un adecuado informe, estas
son:
a) Material preliminar. Es la parte introductoria y abarca:
•
•
•
•
Portada.
Carta de presentación.
Prefacio.
Sumario.
b) Informe (contenido principal):
•
•
•
•
Deficiencias de las áreas funcionales.
Deficiencias de la administración general.
Apreciación de la empresa.
Conclusiones y recomendaciones.
En esta parte se incluirán breves comentarios sobre el propósito de la
Auditoria, especificación del alcance, métodos utilizados, cuestionarios
empleados y personal entrevistado.
c) Material complementario.
En este apartado se incluirá la información diversa, útil a algunos
lectores del informe pero no esencial para la exposición básica; se
clasifica como material complementario (anexos); entre los anexos más
comunes están los siguientes:
•
•
•
•
•
Gráficas, Cuadros, Formas y Cuestionarios.
Diagramas de flujo.
Hojas de trabajo.
Hojas de datos (entrevistas).
Programas de trabajo.
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El auditor deberá revisar cuidadosamente el informe antes de darlo por
terminado. El autor W. P. Leonard plantea que el auditor debe contestar
las siguientes preguntas:
¾ ¿Se exponen todos los hechos de importancia?
¾ ¿Está redactado el informe con claridad?
¾ ¿Las recomendaciones son oportunas, fáciles de realizar,
convenientes para la dirección y el éxito de la empresa?
¾ ¿Lo tratado en mi informe es interesante, comprensible y útil
para la dirección?
Si el auditor contesta afirmativamente estas preguntas, podrá estar
seguro de que el informe, tal como está concebido, es correcto.
Control de las conclusiones y recomendaciones. El objetivo principal
del informe de Auditoria Administrativa es lograr que las
recomendaciones propuestas en él se sigan y se cumplan.
Aunque las recomendaciones presentadas en el informe no se efectúen
por el auditor, éste deberá:
•
Cerciorarse de que las acciones correctivas se lleven a cabo y
observar los resultados obtenidos.
•
Persuadir a la dirección de que algunas sugerencias requieren
tiempo para alcanzar los resultados deseados.
•
Convencer a la dirección superior de que la Auditoria Administrativa
es una técnica que da a la empresa mayor capacidad para lograr
los objetivos y planes establecidos.
4. Crear procedimientos de Auditoria Administrativa.
Para efectuar la Auditoria, es necesario crear los procedimientos
asociados a tal trabajo y la documentación necesaria para respaldar la
opinión del auditor administrativo.
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Respecto a la revisión del control interno, la Auditoria tradicional
(financiera) centra su atención en el control financiero, sin embargo,
para la Auditoria Administrativa asume mayor importancia el control
administrativo.
En una Auditoria Administrativa, el auditor verificará si la dirección esta
obteniendo información pertinente a las decisiones y acciones que
debe emprender. Esto requerirá un análisis extenso de las necesidades
de información con el fin de evaluar la eficacia del sistema existente
para satisfacerlas.
Por tanto, los procedimientos asociados con la Auditoria Administrativa
implicarán un aumento considerable en el tiempo dedicado a la
evaluación del control interno, incluirán el uso de cuestionarios bien
estructurados, una mayor confianza en las entrevistas con gerentes, y
requerirán un estudio a fondo del sistema de información.
En el manejo y control de las tareas de Auditoria Administrativa se
requieren políticas y procedimientos definidos que eviten cualquier
posible confusión. En la práctica se pueden combinar dos o más
técnicas de Auditoria. Para generar lo que se denomina
“procedimientos de Auditoria”.
Los procedimientos de Auditoria se definen como: “Las técnicas de
análisis aplicables a una variable o grupo de hechos, relativos a la
administración, sujetos a examen y evaluación, mediante los cuales el
auditor logra fundamentar su apreciación”.
Naturaleza de los procedimientos de Auditoria. Los diversos tipos de
organismos sociales, y concretamente su manera de operar, hacen
imposible establecer procedimientos rígidos para llevar a cabo un
examen y una evaluación de tipo administrativo. Así pues, el auditor
deberá aplicar su criterio profesional y tomar la decisión, de cual
procedimiento de Auditoria será el mas indicado y eficiente.
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100
Procedimientos de Auditoria de aplicación general. El auditor debe
seleccionar aquellos datos que tengan mayor significado en la
evaluación del desempeño de la organización, y exponerlos de una
manera fácil de entender, con el propósito de que los funcionarios
puedan hacer uso de ellos.
La aplicación de una o más técnicas de Auditoria da origen a los
procedimientos siguientes:
Técnicas de investigación:
a) Investigación documental (de hechos y registros).
b) Observación directa.
Cuestionarios:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
Cuestionario general.
Cuestionario por áreas funcionales.
Cuestionario de análisis de funciones del trabajo.
Cuestionario de análisis de procedimientos.
Cuestionario de análisis del sistema de información.
Cuestionarios de análisis de formas.
Hoja de análisis.
Carpeta de papeles de trabajo (copias de manuales
administrativos, copias de informes, diagramas de flujo del
sistema de información, descripción del proceso de
planeación, etc.).
Entrevistas:
a) Entrevistas a funcionarios y gerentes.
b) Entrevistas a jefes e departamento.
c) Entrevistas a personal operativo.
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101
Hacia una estructura teórica de la Auditoria Administrativa
Los autores P. K. Muntz y H. Sharaf presentan una exposición filosófica
en apoyo de sus aseveraciones teóricas. Aun cuando el trabajo de
estos autores hace énfasis en los procesos de la Auditoria financiera, la
base teórica presentada debe considerarse como un intento para una
teoría de la Auditoria Administrativa.
La estructura teórica para la Auditoria Administrativa se fundamenta en
una atestiguación independiente. De manera más específica: La
Auditoria Administrativa se aboca a examinar la eficacia de ciertos
factores de control administrativo. También está la necesidad de
evaluar los elementos que soportan la administración (como la calidad,
tanto individual como colectiva, de los gerentes) y de los procesos de
decisión que contribuyen a lograr los objetivos de la empresa. Este
examen de los procesos administrativos constituye la base para una
atestiguación independiente: Evaluar la habilidad administrativa con
respecto a sus operaciones y objetivos.
Los autores H. Q. Langenderfer y J. C. Robertson nos dicen:
“Puesto que la teoría de la Auditoria Administrativa se encuentra
construida sobre una base paralela a la teoría y a la practica existentes
de la Auditoria financiera, la noción de exposiciones de la dirección
posee un significado particular”.
El término: “exposiciones de la dirección” se usa para referirse a dos
clases de datos:
1) Información que la dirección actualmente elige para dar a conocer,
en informes, con respecto a sus decisiones en relación con
inversiones, políticas, estructura organizacional, recursos humanos,
materiales, producción, ventas, finanzas, etc.
2) Información que la dirección quizá prefiera no revelar, por múltiples
razones.
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102
Conceptos y postulados
Dentro de la amplia estructura de la teoría sobre Auditoria se revelan
dos categorías distintas de conceptos, según Langenderfer y
Robertson; estas dos categorías se designan como “conceptos
prepostulados” y “conceptos pospostulados”. Los conceptos
“prepostulados” son asuntos filosóficos generales en los que descansa
la especificación de postulados; los conceptos “pospostulados” pueden
considerarse en un orden de menor jerarquía teórica pero no por ello
son menos importantes, es decir, pasan del concepto general a los
procedimientos de operación. Véase la figura:
Concepto general de la atestiguación
Concepto prepostulados
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Prueba
Cuidado adecuado en la Auditoria
Presentación correcta
Independencia
Ética profesional
Conocimiento profundo
Hipótesis de la Auditoria Administrativa
Concepto pospostulados
1.
2.
3.
4.
5.
Exposiciones de la administración
Bases para la decisión
Sistema administrativo
Funciones operativas
Sistema operativo
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103
Postulados de la Auditoria financiera
1. Los estados financieros son verificables.
2. No necesariamente existe conflicto de interés entre el auditor y la
gerencia de la empresa bajo Auditoria.
3. Los estados financieros y otra información sometida a verificación
están libres de irregularidades por conclusión u otras contingencias.
4. La existencia de un control financiero satisfactorio elimina la
probabilidad de irregularidades.
5. La aplicación consistente de principios contables generalmente
aceptados, resulta en la presentación adecuada de la posición
financiera y los resultados de las operaciones.
6. En ausencia de pruebas en contra, lo que se considero cierto en el
pasado por la empresa bajo examen, mantiene su veracidad en el
futuro.
7. Cuando se examina datos financieros con el fin de expresar una
opinión independiente sobre ellos, el auditor actúa exclusivamente
bajo su criterio.
8. La posición profesional del auditor independiente
obligaciones profesionales conmensuradas.
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impone
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104
Hipótesis de Auditoria Administrativa
1. Las exposiciones de la admón. y las bases para decisión son
verificables.
2. No necesariamente existe conflicto de interés entre el auditor y la
dirección del organismo bajo Auditoria.
3. Las exposiciones de la dirección y otros datos pertinentes al
sistema administrativo sometidas a verificación, están libres de
manipulaciones por colusión u otro tipo de inusitado.
4. La existencia de un sistema de control administrativo adecuado,
elimina la probabilidad de que las exposiciones de la admón. y la
información en que se basan las decisiones estén sujetas a
manipulaciones internas o externas.
5. El percatamiento consistente, y la adhesión y los principios de
admón., contribuyen a la eficiencia del sistema administrativo para
alcanzar los objetivos organizacionales.
6. En ausencia de pruebas en contra, se presume que el sistema de
administración es relativamente resistente al cambio, y funcionará
en el futuro al igual que lo hizo en el pasado inmediato.
7. Cuando se examinan las exposiciones de la admón. Con el
propósito de presentar una revelación comprensiva de las mismas,
el auditor actúa de acuerdo con su criterio.
8. El hecho de que personas internas y externas al organismo tengan
confianza en las revelaciones hechas por el auditor independiente,
impone a este la obligación de ser ético en sus conclusiones y
recomendaciones.
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105
Principios de Auditoria Administrativa
Es conveniente ahora tratar lo referente a principios básicos en las
Auditorias administrativas, los cuales vienen a ser parte de la estructura
teórica de estas, por lo tanto debemos recalcar tres principios
fundamentales que son los siguientes:
1) Sentido de la evaluación
La Auditoria Administrativa no intenta evaluar la capacidad técnica de
ingenieros, contadores, abogados u otros especialistas, en la ejecución
de sus respectivos trabajos. Más bien se ocupa de llevar a cabo un
examen y evaluación de la calidad tanto individual como colectiva, de
los gerentes, es decir, personas responsables de la administración de
funciones operacionales y ver si han tomado modelos pertinentes que
aseguren la implantación de controles administrativos adecuados, que
aseguren: Que la calidad del trabajo sea de acuerdo con normas
establecidas, que los planes y objetivos se cumplan y que los recursos
se apliquen en forma económica.
2) Importancia del proceso de verificación
Una responsabilidad de la Auditoria Administrativa es determinar que
es lo que se esta haciendo realmente en los niveles directivo,
administrativo y operativo; la practica nos indica que ello no siempre
esta de acuerdo con lo que el responsable de área o el supervisor
piensan que esta ocurriendo. Los procedimientos de Auditoria
Administrativa respaldan técnicamente la “comprobación” en la
observación directa, la “verificación” de información de terrenos, y el
“análisis y confirmación” de datos los cuales son necesarios e
imprescindibles.
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106
3) Habilidad para pensar en términos administrativos
El auditor administrativo, deberá ubicarse en la posición de un
administrador a quien se le responsabilice de una función operacional y
pensar como este lo hace (o debería hacerlo). Es decir, preguntarse:
™ ¿Qué necesitaría conocer acerca del trabajo que esta
desarrollando?
™ ¿Cómo planear el trabajo?
™ ¿Cómo medir el desempeño alcanzado?
™ ¿Cómo motivar al personal?
™ ¿Cómo controlar el trabajo asignado?
™ ¿Cómo asegurarse de que el trabajo fue realizado precisa,
completa y oportunamente?
En si, se trata de pensar en sentido administrativo, el cual es un
atributo muy importante para el auditor administrativo.
III.6 Resumen.
En un resumen por describir que es la “La Auditoria Administrativa”
podemos decir que: Es una técnica de revisión objetiva, metódica, para
evaluar las políticas, planes, procedimientos, controles y prácticas con
el objeto de localizar los departamentos que necesitan mejorar y
formular recomendaciones para el logro de lo establecido.
La aplicación y creación de un departamento de Auditoria
Administrativa en una organización es de suma importancia para llevar
a cabo los objetivos planteados y evaluarlos conforme a las políticas
establecidas por la dirección de la compañía.
En conclusión podemos decir que:
Esta técnica revisa, controla y evalúa la eficiencia de los resultados en
la organización con el propósito de descubrir oportunidades para
mejorar su administración.
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107
LECTURA.
Joaquín Rodríguez Valencia. “Sinopsis de Auditoria Administrativa”.
Editorial Trillas. Capitulo 3.
Autoevaluación
1. ¿Qué busca la Auditoria Administrativa? ¿Cuál es su objetivo?
2. ¿Cómo fue evolucionando la Auditoria Administrativa?
3. ¿Qué importancia tuvo en México la Auditoria Administrativa?
4. ¿En qué consiste la primer corriente de la Auditoria Administrativa?
5. ¿En qué consiste
Administrativa?
la
segunda
corriente
de
la
Auditoria
la
Auditoria
6. ¿Cuál es el objetivo de la Auditoria Administrativa?
7. ¿En qué consiste
Administrativa?
el
objetivo
secundario
de
8. ¿Por qué la Auditoria Administrativa se considera un servicio
especializado?
9. ¿Cuáles son las limitaciones de la Auditoria Administrativa?
10. Menciona algunas causas ordinarias que pueden contribuir a una
deficiente administración.
11. ¿En qué consiste el analizar el criterio para una Auditoria
Administrativa?
12. ¿En qué consiste establecer normas de desempeño en una
Auditoria Administrativa?
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13. ¿En qué consiste elaborar informes sobre Auditoria Administrativa?
14. ¿En qué consiste crear procedimientos de Auditoria Administrativa?
15. ¿Que nos dice el principio de “sentido de la evaluación”?
16. ¿Que nos dice el principio de “importancia del proceso de
verificación”?
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109
UNIDAD IV
DIFERENTES ENFOQUES DE LA
AUDITORIA ADMINISTRATIVA
PRESENTACIÓN
En esta unidad se muestra los diferentes planteamientos y enfoques de
tres personalidades en la historia y evolución de la Auditoria
Administrativa, estos son:
William P. Leonard – José A. Fernández Arena – Víctor R. Ragazzoni.
Cada autor centra su esfuerzo en diferentes maneras, los cuales nos
señalan los mecanismos empleados para obtener un mejor resultado,
las recomendaciones y la importancia de la aplicación de la Auditoria
Administrativa.
Al finalizar esta Unidad el alumno tendrá como:
Objetivo
Los diferentes planteamientos y enfoques de la
Auditoria Administrativa.
CONTENIDO
IV.1 Enfoque de William P. Leonard.
IV.2 Enfoque de José A. Fernández Arena.
IV.3 Enfoque de Víctor Rubio Ragazzoni.
IV.4 Resumen.
Autoevaluación.
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110
IV.1 Enfoque de William P. Leonard.
•
Propósitos y finalidades
De acuerdo con Leonard, el propósito y las finalidades de la Auditoria
Administrativa, son sacar a la luz irregularidades o deficiencias en
cualquiera de los elementos examinados e indicar, a la vez, posible
mejoras en las operaciones.
El propósito perseguido es revisar y evaluar métodos y actuación en
todas las áreas, sin excepción. Los factores a evaluar son las
perspectivas económicas, la estructura orgánica, el cumplimiento de las
políticas y procedimientos, los métodos de protección sobre los bienes,
causas de variación con respecto a las metas fijadas, etc.
La Auditoria Administrativa es la medicina preventiva que la alta
gerencia usa para mantener íntegra la salud del organismo empresario
y salvaguardarlo de desperdicios, mal planteamiento, métodos
inadecuados y cualesquiera otras prácticas inconvenientes, que una
investigación y evaluación puedan hacer resaltar.
•
La Auditoria Administrativa, servicio especializado para la
administración
De acuerdo con el enfoque amplio de Leonard, la naturaleza de las
tareas de la Auditoria Administrativa es tal, que se convierte en un
servicio especializado prestado a la “dirección superior”, distinto de
cualquier otro tipo de asesoramiento.
Al realizar el análisis detallado de la empresa a través de todas las
funciones examinadas, empleando siempre el método científico, el
auditor administrativo se convierte en una de las pocas personas de la
empresa que conoce, desde un punto de vista independiente, las más
profundas habilidades y métodos de varios departamentos.
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La dirección superior puede, de tal manera volverse sobre otras
materias y descargarse de funciones que, de otra forma, debería
cumplir por sí. En otras palabras, se habla de un verdadero servicio de
consultoría de dirección perteneciente a la empresa.
•
Alcance de la Auditoria Administrativa
Su alcance es total, sin duda alguna, puede comprender una
determinada función o actividad, un departamento o grupo de
departamentos, una división o grupo de divisiones o la empresa en su
totalidad.
En el mismo sentido, las áreas de investigación pueden incluir una
apreciación de los métodos de pronosticación, planeación de entregas,
medidas de actuación, costos de ingeniería, de proyectos, estimación y
fijación de precios, comunicaciones, equipo electrónico de proceso de
datos, efectividad de los directivos involucrados.
Como ya se habrá advertido, todo lo anterior implica prácticamente
cubrir en forma integra el área de control interno administrativo u
operativo, o sea, el campo de la función de control de la dirección
superior.
•
Factores a revisar o evaluar
Los elementos o factores en los métodos de administración que exige
una constante vigilancia, análisis y evaluación son los siguientes:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Planes y objetivos.
Estructura orgánica.
Políticas y prácticas.
Sistemas y procedimientos.
Métodos de control.
Medios de operación.
Potencial humano y elementos físicos empleados.
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Una apreciación general de los métodos y campo de acción, así como
el dominio total de la Auditoria Administrativa lo tenemos en:
1. Planes y objetivos
Una de las mayores deficiencias en numerosas empresas es la que la
administración no da pleno cumplimiento a los principio de
organización.
En muchas empresas, las deficiencias se descubrirán por la falta de
una completa y clara estipulación de objetivos y la carencia de los
detalles necesarios para el desenvolvimiento de los planes razonables,
encaminados al logro de las metas fijas.
Antes de que el auditor pueda valorar la eficiencia de una operación, es
necesario entender bien los planes y objetivos generales de la
empresa.
2. Estructura orgánica
En el establecimiento y operación de una empresa es vital una
operación constante de la estructura orgánica, para satisfacer los
objetivos y futuras necesidades de ella. Las deficiencias en la
estructura orgánica son comunes en muchas empresas por ejemplo:
a) Estructura mal proyectada para satisfacer necesidades específicas
de la empresa.
b) Funciones no coordinadas y controladas.
c) Falta de delegación y autoridad y responsabilidad en forma
apropiada.
d) Personal no calificado en puestos clave.
e) Falta de flexibilidad para situaciones cambiantes.
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Al revisar el organigrama de una empresa, el auditor debe empezar por
cerciorarse de si refleja o no la situación verdadera actual, de las
funciones orgánicas. Debe analizar cada uno de los elementos para
determinar si el organigrama precisa los niveles de autoridad y
responsabilidad adecuadamente.
3. Políticas
Las políticas son esenciales para una administración eficaz. Determinar
las intenciones de la dirección y constituir principios orientados que
contribuyan a que la empresa pueda seguir un camino planeado para
alcanzar sus objetivos.
Las políticas dadas a conocer por escrito y comunicadas debidamente
sirven para uniformar y coordinar a toda organización.
Un aspecto muy importante es que la política este claramente
expuesta. La expresión de una política es necesaria para la toma de
decisiones de producción, finanzas, personal, compras, crédito, ventas,
etc. Al cortejar políticas, el auditor tomara en cuenta la totalidad de los
elementos que incurren; por ejemplo: La evaluación de la política de
ventas involucra calidad, diseño, estilo, número y variedad de
productos.
4. Sistemas y procedimientos
Al examinar cualquier sistema o procedimiento, el auditor debe tener el
cuenta su propósito y su forma de decidir sobre sus méritos respecto a
la forma en que sirve a la empresa. Un sistema o procedimiento
eficiente puede resultar costosos y entorpecer operaciones.
Lo que importa es cerciorase de que le sistema o procedimiento este
proyectado de forma que se obtengan los resultados deseados, debe
determinarse lo que se esta haciendo, donde, como, cuando y por
quien; cada paso individual en el proceso debe ser estudiado y
avaluado.
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114
5. Métodos de control
En todo renglón de comercio, industria, servicio, se encuentran
métodos de control en pleno funcionamiento. Son medio por los cuales
la dirección tiene ciertos resultados para conseguir una acción
coordinada y hacer que el trabajo se realce en la forma proyectada.
Todo método de control, dentro de una empresa, comprende la
comparación del desempeño real contra el esperado, trátese de
objetivo, norma, etc.
El control deficiente puede ser resultado de errores en los registros y
procedimientos, de una falta de observancia de los sistemas de
supervisión, o de normas de administración insuficientes.
Para que exista un control eficaz en cualquier actividad, tiene que
haber una medición continua y detallada de la realización de la misma.
Esto es cierto sobre todo tratándose de operaciones, costos, métodos,
productos, sueldos y salarios.
El auditor esta obligado a efectuar un estudio, tanto de los registros
como del procedimiento, y siempre que sea necesario, hacer las
recomendaciones oportunas para que se efectúen revisiones.
6. Formas de operación
Es igualmente importante un constante examen, análisis y evaluación
de los medios de operación. Por lo que respecta a mano de obra hay
que determinar la fuerza del trabajo básico.
Con objeto de satisfacer las necesidades de sus clientes, la empresa
comercial debe planear y determinar su línea de mercancías y
existencias, mantener normas de calidad, planear las promociones de
ventas, publicidad, venta directa y supervisión, etc.
En una empresa de tipo industrial, los problemas son mantener una
tasa adecuada de producción, la que requiere una planeación de lo que
va a producir, la compra y control de materiales, su recepción y
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115
almacenamiento, métodos y normas de producción, control de calidad,
embarque, etc.
Las organizaciones que proporcionan servicios tienen como
preocupación la rapidez y calidad de operación, y la capacidad de
asimilación de más trabajo.
La operación de toda empresa implica mantener una adecuada relación
entre las diversas funciones para conseguir mejores resultados. Otros
factores son los cambios de la economía del país, ya que afectan la
operación de la empresa.
7. Recursos humanos y materiales
En todo de tipo de empresa existe la necesidad de evaluar políticas y
prácticas de personal. Esta evaluación comprende una revisión para
determinar la capacidad y los puntos débiles y fuertes de la gente. Para
ello el auditor llevará en examen de las condiciones de trabajo,
programas de adiestramiento, evaluación del trabajo, calificación de
méritos, desarrollo de actividades.
En la Auditoria Administrativa de personal habrá que atender al sistema
que s sigue para llevar registros y a la preparación y trámite de los
informes de personal. El informe sobre rotación de personal merece
mucha atención. Otros aspectos son las especificaciones de las tareas,
métodos de entrevistas, reclasificación de trabajadores. El auditor
buscara causas de descontento ene el empleo, falta de observancia de
políticas y procedimientos de la empresa, coordinación deficiente, etc.,
su propósito será revelar cualquier debilidad, error, deficiencia.
Herramientas y técnicas de la Auditoria Administrativa
Leonard enuncia, entre otras, 21 técnicas de Auditoria Administrativa.
La simple mención de alguna de ellas, tales como gráficas de
organización, gráficas de proceso, gráficas de distribución de formas,
simplificación del trabajo, investigación de operaciones, etc.
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116
demuestran cabalmente de Leonard vislumbra la Auditoria
Administrativa como un servicio de asesoramiento integral a la
dirección de la empresa.
Método de William P. Leonard
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Estudio preliminar.
Programa de Auditoria.
Investigación.
Análisis, interpretación y síntesis.
Preparación del informe.
Discusión con los directamente afectados.
Informe final a la dirección.
Revisión sistemática.
IV.2 Enfoque de José A. Fernández Arena.
Este autor propone la realización de la Auditoria Administrativa,
combinando un análisis de los objetivos, de los recursos y del proceso
administrativo.
•
Esquema de estudio
El esquema de estudio comprende:
1. Los objetivos de la empresa.
a) De servicio.
De Servicio: Que son los que se enfocan a satisfacer las necesidades
de los consumidores, ofreciendo buenos productos o servicios.
b) Social.
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117
Protección de los intereses económicos personales y sociales de los
empleados y obreros de la empresa, del gobierno y del a comunidad,
logrando la satisfacción de estos grupos mediante buenas relaciones
humanas públicas.
c) Económico.
Protección de los interese económicos de la empresa, de sus
acreedores y sus accionistas, logrando la satisfacción de este grupo
mediante la obtención de utilidades.
2. La dirección (en sus niveles existentes)
Parte muy importante y que es la esencia de la administración. Función
ejercida por los niveles jerárquicos más altos de la empresa, quienes se
encargan de revisar los avances de la empresa enfocados en cuanto a
los objetivos, basando su análisis en el desarrollo de las políticas.
3. Los recursos (en su consideración de organización e integración).
La organización esboza la estructura que persigue la utilización
equilibrada de los recursos:
a) Humanos (empleados, obreros).
b) Materiales (dinero, instalaciones).
c) Técnicos (sistemas y procedimientos).
Por su parte, la integración dota a la estructura de las partes necesarias
de acuerdo con el esquema de la organización, por lo que obtendría
buenos empleados, fondos suficientes y su adecuada inversión y
sistemas o procedimientos acordes con la magnitud de la empresa.
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Como resultado de la organización, la empresa quedara fragmentada
en funciones dentro del concepto general administrativo.
Consejo
administrativo
Gerencia
Contabilidad
Control de políticas
Información
Presupuestos
Auditoria interna
Compras
Relaciones humanas
Almacén
Relaciones públicas
Investigación
Finanzas
Servicios generales
Producción
Comercialización
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4. El proceso administrativo.
a) Planeación.
b) Implementación
c) Control.
Los objetivos institucionales y el mecanismo de operación requieren del
proceso administrativo, que consiste en planear, implementar,
controlar.
Método de Auditoria Administrativa de acuerdo con
Fernández Arena
de:
la satisfacción
de los objetivos
institucionales
servicio
derechohabientes
usuarios
consumidores
social
colaboradores
gobierno
comunidad
económico
Revisión
objetiva
metódica y
completa
acreedores
inversionistas
coordinación
con base en:
niveles jerárquicos
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primer
grupo
segundo
grupo
integración
recursos humanos
recursos físicos
tercer
grupo
eficiencia
organización
cuarto
grupo
participación
individual
planeación
implementación
quinto
grupo
integrantes
control
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120
IV.3 Enfoque de Víctor Rubio Ragazzoni.
•
Propósito
El Lic. Rubio expone que el objetivo de la Auditoria Administrativa
consiste en evaluar el fundamento de la administración, mediante la
localización de irregularidades o anomalías y el planteamiento de
posibles alternativas de solución.
La finalidad primordial es apoyar a los niveles de supervisión a lograr
una administración más efectiva, mediante la presentación de
resultados que surjan de la práctica de Auditorias.
Durante el desarrollo de la Auditoria Administrativa se podrán realizar
diversos estudios específicos (del organismo social), para determinar a
fondo deficiencias que sean causantes de la problemática, presente o
futura.
La Auditoria Administrativa proporciona, en calidad de consejo, una
opinión profesional e independiente con relación a la administración de
las empresas, obtenida esta, como resultado de estudios e
investigaciones y evaluaciones de carácter profesional, quedando bajo
la responsabilidad de la persona que tenga la autoridad de la unidad u
organismo social, la ejecución de las sugerencias que se le
proporcionen; entendiendo que la responsabilidad no se puede delegar
y es inherente a la función de la dirección. Puede implementar y
ejecutar sus recomendaciones, previa autorización del responsable de
la función.
•
Alcance
La Auditoria Administrativa puede abarcar una función específica; o
bien, se le puede dar un enfoque de sistema y puede abarcar una
unidad o grupo de unidades que forman un organismo social.
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121
•
Campo de aplicación
Se circunscribe a la universidad de la administración; esto obedece a
que sus principios son generalmente y aplicables en cualquier
organismo o unidad administrativa.
La función de la Auditoria Administrativa consiste en realizar el análisis
y dictamen de las actividades que lleva a cabo una unidad
administrativa para verificar que se ajusten a los objetivos y políticas
establecidas, así como para comprobar la utilización racional de los
recursos técnicos, materiales y financieros, y el aprovechamiento del
personal en el desarrollo operacional, y evaluar las medidas de control
que aseguran los resultados esperados.
•
Etapas
El proceso de la Auditoria Administrativa requiere, para su desarrollo de
cuatro etapas:
9 Planeación
a) Definición del estudio a desarrollar
b) Diagnostico administrativo
•
•
•
Elaboración del programa de diagnostico
Aprobación del programa
Desarrollo del diagnostico
c) Definición del objetivo
d) Alcance especifico de la Auditoria
e) Determinación del personal necesario
f)
Programación del tiempo estimado
g) Definición de las técnicas y herramientas a utilizar
h) Aprobación del programa de Auditoria
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122
9 Examen
a) Entrevista con los responsables de: ______________________con
el objeto de indicarles el seguimiento a la atención de las áreas de
problemática más relevante.
b) Aplicación de técnicas de Auditoria Administrativa
c) Captación de la documentación necesaria (organigramas,
manuales, instructivos, formatos, etcétera)
d) Revisión, complementación y depuración de la información captada
e) Captación de opiniones y sugerencias
9 Evaluación
a)
b)
c)
d)
Análisis y evaluación de la información captada
Jerarquización de observaciones
Planteamiento de las recomendaciones
Discusión de las observaciones
9 Presentación
a) Elaboración del informe final
b) Presentación del informe final al director general y subdirector de
Auditoria
c) Presentación del informe final a los responsables de la unidad
auditada
•
Ventajas
La Auditoria Administrativa permite, entre otras, las siguientes ventajas:
a) Aplicación de conocimientos profesionales con gente de experiencia
y capacitados en determinadas áreas especificas.
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123
b) Aplicación actualizada de conocimientos, pues el auditor esta
obligado a conocer los avances técnicos del área administrativa, así
como estar al tanto de la solución de problemas que le permitan
resolver con rapidez y eficiencia las situaciones que detecte.
c) Tensión especifica de problemas, en virtud de que el auditor debe
dedicarse a un trabajo concreto y especifico, concentrar su
atención, esfuerzo y tiempo, para lograr los resultados deseados.
d) Imparcialidad: El auditor proporciona opiniones y juicios imparciales,
pues conoce las situaciones, libre de prejuicios o intereses
personales, dentro de la empresa.
e) Economía en el costo: El auditor proporciona servicios
profesionales calificados sin gravar permanentemente los costos, ya
que, generalmente, se contrata para un trabajo específico.
IV.4 Resumen.
En esta unidad se consideraron tres enfoques de la Auditoria
Administrativa, cuya finalidad es necesaria para buscar nuevos
caminos, encontrando estrategias, procedimientos y procesos que
permitan mejorar la economía, y que propicien un mejor desarrollo con
métodos y técnicas que sean mas operativas; siempre con un criterio
de rentabilidad que permita un mejor equilibrio.
Lo que se pretende es promover la eficiencia con métodos idóneos,
para un mejor desarrollo y un mejor aprovechamiento de nuestros
recursos.
LECTURAS.
Joaquín Rodríguez Valencia. “Sinopsis de Auditoria Administrativa”.
Editorial Trillas. Capítulo 7.
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124
Víctor Rubio Ragazzoni. “Guía practica de Auditoria Administrativa”.
Editorial PAC. Capítulos 1 y 3.
Autoevaluación
1. ¿En qué consiste el enfoque de William P. Leonard?
2. ¿Cuáles son los factores a revisar o evaluar de William P. Leonard?
3. ¿En qué consiste el enfoque de José A. Fernández Arena?
4. ¿En qué consiste el enfoque de Víctor Rubio Ragazzoni?
5. ¿Cuáles son las etapas o procesos que plantea Víctor Rubio
Ragazzoni?
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125
UNIDAD V
PLANEACIÓN DE LA
AUDITORIA ADMINISTRATIVA
PRESENTACIÓN
Se facilita entender una actividad como la Auditoria Administrativa si es
descrita como una serie de partes separadas, o fases que constituyen
un proceso total. Se entiende por proceso el conjunto de pasos o
etapas necesarios para llevar a acabo un actividad. La Auditoria
comprende varias fases, cuyo conocimiento exhaustivo es
indispensable a fin de aplicar el método, los principios y las técnicas de
esta herramienta en forma correcta.
Para la Auditoria Administrativa se deben seguir ciertas fases, las
cuales deben estar perfectamente definidas e interrelacionadas,
conformando una metodología, la que es ejecutada por un profesional
especializado y aplicada a cualquier tipo de organización (pública o
privada).
Durante el desarrollo de una Auditoria Administrativa, el auditor debe
obtener toda la información relevante para después poder efectuar el
análisis completo de la información que se obtuvo. El objetivo principal
de reunir información relevante es allegarse de datos correctos y
confiables, ya que durante el análisis, la evaluación, y el informe de
Auditoria, el auditor administrativo se basara precisamente en el
examen de esa información para poder llegar su evaluación. Los
errores en la información que fue obtenida, darán como resultado
conclusiones y recomendaciones erróneas.
La planeación de la Auditoria Administrativa comprende la tarea de
integrar un numero de elementos que el “auditor administrativo” debe
tener presente aun durante el análisis preliminar; de otro modo podrá
más tarde verse en dificultades, desde los puntos de vista de personal
y fecha de terminación del trabajo.
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126
Al finalizar esta Unidad el alumno tendrá como:
Objetivo
Conocer los procesos de una planeación de Auditoria
Administrativa. Explicar el objetivo de las técnicas de
la Auditoria Administrativa. Llevar a cabo una
planeación de la Auditoria Administrativa en una
organización. Realizar diferentes tipos de Auditoria
Administrativa.
CONTENIDO
V.1 Planeación de auditoria.
V.2 Caso practico, Auditoria de Finanzas,
Auditoria de Personal, Auditoria de Producción,
Auditoria de Dirección, Auditoria de Organización,
Auditoria de Sistemas y Procedimientos.
V.3 Resumen.
Autoevaluación.
V.1 Planeación de auditoria.
LA PLANEACIÓN
La planeación de la Auditoria es la función donde se define el desarrollo
secuencial de las actividades encaminadas dentro de los programas,
así como la determinación del tiempo requerido para el desarrollo de
cada una de sus etapas.
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127
La finalidad de la planeación consiste en poder prever, anticipadamente
a la acción, todos aquellos factores que se requieran, y que por
ausencia de estos no limiten el curso de acción a seguir en pro de los
objetivos esperados.
En la planeación, el auditor debe considerar, entre otros, los siguientes
puntos:
1. Características particulares de la empresa.
A fin de que la planeación de los trabajos se ajuste a ella y puedan, así,
obtener resultados satisfactorios.
2. Finalidad de los trabajos.
En virtud de que esta constituye el punto básico para desarrollar
adecuadamente un plan y determine, de acuerdo a las circunstancias
existentes, los elementos necesarios para su desarrollo.
3. Secuencia de su desarrollo.
En virtud de que los trabajos por ejecutar deberán seguir un
ordenamiento que permita su desarrollo normal, dentro de los limites de
tiempo fijados.
4. Estimación de tiempos, para la estimación de cada trabajo.
Precisando la fecha de iniciación y terminación de los mismos.
5. Determinación del personal que intervenga.
Punto por demás importante, pues la selección de personal apto para
intervenir en los trabajos a desarrollar, es de vital importancia para la
realización del trabajo de Auditoria.
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6. Determinación de las técnicas que se utilizarán.
Las cuales se ajustaran a las características particulares del objetivo, a
la capacidad y experiencia del personal que la auxiliará en el desarrollo
de los trabajos y al límite de tiempo disponible para conocer resultados.
7. Determinación de medios materiales.
Que se requerirán en el desarrollo de las actividades que se van a
llevar a cabo.
8. Determinación del apoyo que el organismo social proporcionará.
Punto a precisarse de común acuerdo con la empresa, en función al
desarrollo que se obtendrá de parte de ella y al personal que
colaborará en la coordinación de actividades.
Para contar con elementos suficientes para la elaboración de los
programas específicos de Auditoria, es necesario, antes de iniciar la
Auditoria, recopilar documentación y recabar información, a fin de tener
un conocimiento amplio de la unidad a auditar.
La información se captara por medio de los manuales de organización y
operación, catalogo de formas, proyectos, fundamento legal que norme
y regule el desarrollo del trabajo, planes y programas, informes
emitidos por la unidad, etcétera. Todo esto, con el objeto de contar con
elementos que, además de dar un conocimiento general de la unidad a
auditar, sirvan de base para la elaboración del programa específico de
revisión.
Identificadas las “áreas problema”, se podrá definir la profundidad de la
revisión en las mismas.
El programa específico será elaborado con base en la información
obtenida de los trabajos previos de la Auditoria o investigación
preliminar, así como por la determinación de áreas que requieran de
revisión más detallada o profunda.
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129
Conocidas las operaciones y objetivos de la unidad, se podrán plasmar,
a través de un programa, los puntos que se deberán cubrir en la
revisión. En dicho programa deberán especificarse los puntos que
cubrirán, como son: ¿Qué se va a hacer? ¿Cómo se va hacer?
¿Cuándo se va a hacer?
ESTUDIO PRELIMINAR
No siempre es posible asignar un plan sin un estudio preliminar. Hay
diversas situaciones que indican la necesidad de hacerlo, y una breve
revisión de las situaciones posibles descubrirá la naturaleza del
examen preliminar.
Con el propósito de jerarquizar los aspectos que habrán de requerir una
atención más profunda por parte del auditor administrativo,
frecuentemente precede a su examen completo, un reconocimiento
general del organismo social, que culmina con un estudio preliminar.
El estudio preliminar esta encaminado a:
“Lograr una identificación real del problema, para conocer la naturaleza
y el objetivo del estudio completo”.
Por su propia naturaleza, es estudio preliminar no esta enfocado para
originar recomendaciones o solucionar problemas, excepto aquellos
para originar recomendaciones o solucionar problemas, excepto
aquellos que resulten evidentes en un primer reconocimiento.
Más bien el estudio administrativo consiste en la revelación de aquellas
áreas de la empresa que ameriten un análisis detallado para poder
ofrecer las recomendaciones más idóneas a las circunstancias de la
empresa como un todo.
El estudio preliminar se diseña para que resulte la posibilidad de un
informe que recomiende, o que no recomiende un plan general para
desarrollar la solución especifica del problema. En este caso, el estudio
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130
preliminar afina el estado real del problema y se realiza con la finalidad
de:
a) Tener una apreciación general del desarrollo de las operaciones
administrativas de la empresa
b) Evaluar la efectividad de la determinación del área en cuestión
c) Descubrir áreas en las que haya problemas de administración
d) ¿Cuáles son los elementos de mayor importancia que hay que
examinar y evaluar?
e) ¿Por qué es necesario estudiar cada uno de los mismos?
f)
¿Por dónde empezar?
g) ¿Hasta dónde deben llegar el estudio preliminar?
h) Estimación del tiempo, recursos (humanos, financieros y materiales)
necesarios
i)
Proponer, en su caso, medidas correctivas
j)
Evaluar las áreas o secciones que puedan ser causa de una
revisión posterior.
Al proceder de este modo, el auditor estará en una posición ventajosa
para apreciar el panorama de los que va a hacer y al mismo tiempo
determinar el número de ayudantes que necesita y el tiempo que
durará el estudio preliminar. Es, por tanto, una culminación rápida de
datos en una forma amplia o general con fines de exploración.
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131
•
Contenido del estudio preliminar
Es necesario iniciar el trabajo de obtención de datos con un contacto
preliminar que permita una primera idea global. Este estudio re
requiere, independientemente de cuales sean los orígenes o razones
de la auditoria, y abarca:
a) Información documental. Los problemas que van a consultarse y las
muestras de documentos obtenidos varían de acuerdo con los
objetivos del estudio. Esta información documental puede ser; por
ejemplo, sobre: Reglamentos internos, informes, estadísticas,
estados contables, presupuestos, contratos, etcétera.
b) Información sobre el campo de trabajo. El aspecto más importante
de la iniciación de trabajo es la presentación del auditor
administrativo y sus ayudantes, pues el éxito o fracaso de la
Auditoria Administrativa dependerá en gran parte de la comprensión
que se logre respecto del propósito de la misma, y de la
colaboración que se obtenga de los funcionarios de la empresa en
estudio. Debe quedar claro que no se trata del enjuiciamiento del
personal de la empresa, sino de ayudarla a mejorar su eficiencia. La
información que puede obtenerse sobre el campo de trabajo es:
organigramas, lista de funciones, datos sobre volúmenes de trabajo,
examen de las condiciones en que se trabaja, forma y reportes
utilizados, etc.
Para completar este contexto global, es aconsejable visitar cada uno de
los departamentos, conocer los productos de la empresa, sus procesos
productivos, sus principales mercados, etc.
Los programas específicos son el resultado de la investigación
preliminar, puesto que, sin una adecuada programación de los puntos
esenciales que se van a estudiar, difícilmente se podrá cumplir con los
objetivos que se esperan de la Auditoria.
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132
Una vez conocido el origen y la magnitud del problema a estudiar, y los
objetivos a cumplir, deberá elaborarse el programa especifico, donde
se identifique concretamente los puntos que se abarcarán, qué se va a
hacer, dónde, cómo, cuándo y quiénes lo harán; además, se deberá
precisar el tiempo, responsables y actividades a desarrollar.
Ya definidos los problemas a estudiar, el alcance de la Auditoria que se
practicará, se hace necesario determinar que personal se requiere para
efectuar la Auditoria, así como el perfil del auditor en lo relativo a
conocimientos y experiencias.
Es importante que se considere que el personal cuente con capacidad
y gran madurez en los problemas que se piensan auditar, y en caso de
que surjan aspectos técnicos especializados, contar con técnicos
especializados a nivel de asesoría, para comprender el problema y
obtener resultados concretos.
Serán requisitos elementales, que los auditores cuenten con capacidad
en:
-
Diseños de sistemas y procedimientos
Análisis de puestos
Organización y métodos
Manejo y control de proyectos
Técnicas de investigación
En la planeación de los trabajos a realizar, el auditor tomara en cuenta
la colaboración personal y material que la empresa le proporcionará.
Deberá fijar de común acuerdo con la empresa las feches en que esta
ponga a su disposición tal colaboración.
Antes de iniciar la Auditoria, se diseñaran los instrumentos necesarios
que faciliten el desarrollo del estudio; estos pueden ser: cuestionarios,
guías de entrevistas, listas checables, etcétera; además de prever que
técnicas auxiliares se podrán utilizar, principalmente serán las
siguientes:
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-
Organigramas
-
Diagramas de proceso y flujo
-
Gráficas de Gano
-
Redes de actividades
-
Estadísticas
-
Análisis de tiempos y movimientos
-
Muestreo y pruebas selectivas
-
Rendimiento de trabajo
-
Análisis factorial
-
Auditoria de puestos
-
Papeles de trabajo
-
Análisis funcional
-
Análisis operacional
-
Análisis de la capacidad instalada
-
Análisis de la productividad del trabajo
-
Carpeta de papeles de trabajo
-
Análisis de la demanda
-
Análisis de las condiciones de trabajo
-
Cuestionarios de auditoria
-
Técnicas de investigación
Estas técnicas auxiliares solamente se citan a un nivel de ejemplo,
puesto que son las más usuales, pero esto no significa que sean todas.
El auditor precisara cantidades y características de los medio
materiales que utilizará durante el tiempo que requiera la ejecución de
los trabajos, tales como papelería, mobiliario, equipos, etcétera.
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Para determinar el tiempo estimado requerido para el desarrollo de la
Auditoria, se deben considerar tres elementos:
-
Primero, la magnitud de los problemas a estudiar.
-
Segundo, la amplitud que se le vaya a dar al estudio, de acuerdo
con los resultados que se pretenden obtener, además del personal
que se tenga disponible.
-
Tercero, será la experiencia obtenida en revisiones anteriores, en
cuanto a la participación y facilidades que normalmente brinda el
personal del área a auditar.
Con la finalidad de ser más gráfico, es recomendable el empleo de
gráficas de Gantt, ya que permite que se ajusten desviaciones que
puedan surgir durante el desarrollo de la Auditoria, puesto que también
funcionan como medidas de control a nivel de planeación, y aseguran
que se progrese en dirección a lo planeado.
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135
En la siguiente figura se muestran las fases del proceso de Auditoria
Administrativa:
Fase de identificación
- Estudio preliminar
- Diagnóstico
Fase de planeación
- Planeación
- Programación
Fase de desarrollo
- Obtención de datos
- Análisis de datos
Fase de seguimiento
- Informe de Auditoria
- Implantación de
recomendaciones
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V.2 Caso practico, Auditoria de Finanzas, Auditoria de Personal,
Auditoria de Producción, Auditoria de Dirección, Auditoria de
Organización, Auditoria de Sistemas y Procedimientos.
Definición del área por investigar
Tenemos que definir cual será la materia objeto de nuestro estudio.
Puede ser, desde luego, toda la empresa o bien puede concretarse a la
revisión de una función especifica, o bien un departamento o sección.
Existen revisiones que comprenden una o más áreas. En estos casos
es conveniente examinar, además, aquellas funciones que tengan una
relación directa con las demás áreas auditadas.
Hay varios criterios para determinar el “área”: Existen casos en los
cuales se toma como base para la Auditoria el “proceso administrativo”;
en otras, la revisión se hace a base de las funciones de la empresa; o
en los niveles jerárquicos y, por ultimo, combinaciones de los
anteriores.
Entre otras preguntas que conviene se formule el auditor, están las
siguientes:
•
•
•
•
¿Cuáles son los elementos de mayor importancia que hay que
examinar?
¿Por qué es necesario estudiar cada uno de los mismos?
¿Cuándo habrá de efectuarse el estudio para que rinda resultados
óptimos?
¿Por dónde empezar?
Al proceder en esta forma, el auditor estará en posición ventajosa para
apreciar el panorama de lo que va a hacerse o al mismo tiempo
determinar el número de ayudantes que necesita y el tiempo que se
llevará.
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Esta estructura de referencia puede basarse en “cuestionarios” que
incluyan numerosas preguntas abiertas. La habilidad del auditor
administrativo para llevarse bien con la gente será un factor significativo
que determinará el éxito general de esta fase del trabajo de Auditoria
Administrativa.
Concluyendo: Planear la Auditoria Administrativa es reconocer
previamente que es lo que vamos a hacer en cuanto a:
•
Trabajo a desarrollar
El auditor administrativo, necesita de:
1. Cuestionarios
2. Comentarios y sugerencias
3. Hojas de análisis y papelería necesaria
El auditor administrativo, dentro de los “cuestionarios”, comentarios y
sugestiones, deberá preguntarse constantemente:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
¿Quién los hace?
¿Qué está haciendo?
¿Dónde se hace?
¿Cómo se hace?
¿Cuándo se hace?
¿Por qué se hace?
El trabajo a desarrollar podrá ser total o por áreas:
Procesal: Planeación, organización, dirección, control.
Funcional: Consejo de administración, gerencia, asesoría, producción,
comercialización, personal, finanzas, etc.
Analítico: Puestos, tiempos, formas, equipos, costos, materiales, etc.
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Básicamente la Auditoria Administrativa a desarrollarse dependerá de
la calidad operativa de la administración, y sobre todo del control
existente y otras características especiales de la empresa.
Después de este estudio, el siguiente paso consiste en definir y
desarrollar un programa de Auditoria.
Determinar detalles por estudiar
La Auditoria Administrativa es un instrumento definido para la continua
evaluación de los métodos y el desempeño en todas las áreas de la
empresa.
Son varios los detalles fundamentales que deben guiar a quien
corresponda tal función.
El auditor administrativo tiene que decidir cuales son los detalles de
estudios más necesarios para alcanzar los objetivos y ver cuales son
los mejores métodos para lograrlos y cuales son los detalles limitados y
de control.
La Auditoria Administrativa puede abarcar una empresa en su totalidad
o un sector de ella, hasta el nivel más bajo de supervisión. El auditor
necesita planear su trabajo, decidir que es lo que va a hacer
primeramente y cuando.
El auditor necesita determinar los detalles fundamentales de estudio de
la función o del proceso administrativo, por ejemplo, en finanzas: ¿Se
cumplen los objetivos a corto y largo plazo? ¿Cada cuándo se prevén
las necesidades financieras con respecto al proceso administrativo?
¿Es adecuada la estructura orgánica? ¿Se cumplen adecuadamente
las políticas? ¿Se aplican adecuadamente los procedimientos? ¿Es
confiable un determinado control?
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La información debe ser actual y digna de confianza, concreta y
pertinente. Los datos habrán de ser claros, completos y con suficiente
detalle para precisar necesidades y relaciones que contribuyan a la
realización del estudio.
Plan general para efectuar una Auditoria Administrativa
Antes de comenzar una Auditoria Administrativa, lo mejor es reflexionar
con calma y delinear un plan.
Este aspecto consiste en elaborar una lista de renglones que se van a
examinar y los procedimientos a seguir. Desde luego, lo importante es
que estos renglones vayan enfocados a los principales objetivos.
A continuación se expone los pasos a seguir en los que se basa un
plan, el conocimiento de los cuales constituye el fondo de una
actuación auditorial.
Investigación – Técnicas – La observación
La encuesta
La entrevista
Documentos legales
Escritura constitutiva.
Actas de asambleas de accionistas y consejo de administración.
Contratos celebrados.
Contratos colectivos de trabajo.
Leyes que afectan a la empresa.
Situación fiscal.
Informes dirigidos a dependencias gubernamentales.
Informes dirigidos a Cámaras.
Elementos administrativos
Manuales de organización.
Políticas.
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Análisis de puestos.
Descripción escrita y gráficas de sistemas, procedimientos y métodos.
Catálogos de formas con sus instructivos.
Registro de firmas y autorizaciones.
Registros contables
Manual del Sistema de Contabilidad General y de Costos.
Descripción del Sistema.
Catalogo de Cuentas e Instructivo para su aplicación.
Guía de contabilización.
Formas, registros e informes.
Presupuestos.
Balance general.
Estado de origen y aplicación de recursos.
Estado de resultados.
Estados de costos y de producción.
Informe comparativo mensual y anual de ventas.
Informe mensual y anual de ventas y costo por producto.
Análisis comparativo mensual y anual de gastos de administración,
ventas e indirectos.
De gráficas
Punto de equilibrio.
Ventas.
Producción.
Compras.
General
Folletos de antecedentes históricos.
Locales para oficinas, almacén, planta, sucursales.
Atención a clientes, empleados y proveedores.
Forma de ejecutar una operación.
141
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•
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La encuesta
El auditor administrativo utiliza este método para obtener información
por medio de la “encuesta por cuestionario”. Haciendo preguntas
dirigidas a directores, jefes departamentales, etc. esto requiere
honestidad en la respuesta a las preguntas.
Además, será necesario validar resultados, comprobando y
comparando con diversas preguntas que permitan referencias
cruzadas.
También es indispensable conocer las opiniones de los ejecutivos
colocados en el nivel de dirección general de la empresa.
Tendrán que prepararse múltiple papeles de trabajo que detallen los
procedimientos y el contenido de cada una de las preguntas. Este
trabajo es pormenorizado y laborioso; pero muy importante y necesario
para poder realizar la evaluación (mediante la escala de apreciación)
de cada pregunta.
En esta fase del plan de auditoria, el auditor administrativo utiliza dos
métodos que son el “cuestionario” y la “entrevista”.
•
El cuestionario
Debe utilizarse para todo tipo de empresas, ya que se necesita de
datos fundamentales relativos a los diversos factores o categorías de la
función o área. Los datos habrán de ser claros, completos y con
suficiente detalle para precisar necesidades y relaciones que
contribuyan a la realización del estudio. Además, reflejarán el propósito,
los objetivos, la autoridad y las funciones específicas, debiendo quedar
asentados en forma ordenada.
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•
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Áreas de estudio:
Elementos de la administración
-
Planeación
-
Organización
-
Integración
-
Dirección
-
Control
Áreas funcionales
-
Producción
-
Ventas
-
Finanzas
-
Relaciones industriales
-
Compras
-
Créditos y cobranzas
-
Relaciones publicas y humanas
-
Almacén, etc.
•
La entrevista
La recopilación de datos conduce a entrevistas y cambios de
impresiones, a obtener información más efectiva, también implica reunir
diferentes clases de información: Documentos, formas, procedimientos,
gráficas, órdenes administrativas; todo lo relacionado con el objeto de
la investigación.
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La importancia, validez y frutos de la entrevista dependen de la
habilidad de quien la emplea, además debe planease su conducción
detalladamente, como ya se ha dicho con anterioridad.
El análisis y evaluación de la información obtenida
El análisis suministra una base de comprensión, para llegar a conocer
la situación con mayor claridad.
Una vez obtenida la información, se analiza, para conocer la eficiencia
con que la empresa ha logrado o esta logrando sus objetivos y las
causas que reducen su eficiencia.
•
El informe de auditoria
Después de haber analizado la información tenemos que elaborar un
informe, el cual es un instrumento para la toma de decisiones.
El informe indica la situación administrativa de la empresa y da las
recomendaciones y las formas de mejorarlas.
•
Implantación de las recomendaciones
La implantación de las recomendaciones hechas por el auditor debe
ponerse en vigor para solucionar el problemas que origino la Auditoria
Administrativa. Aquí se aplicarán las medidas de mejoramiento
administrativo.
Representación gráfica del plan de Auditoria Administrativa
Para la descripción gráfica del plan general y de los programas
específicos de la investigación, se recomienda utilizar gráficas de
flechas o diagramas red, como los que son utilizados en las técnicas de
camino critico (C.P.M.) y las técnicas de programación, evaluación y
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revisión (PERT) y también los llamados diagramas de bloque o de
barras como los de Gantt.
Programas de Auditoria Administrativa
La elaboración de un método sistemático del procedimiento de
Auditoria Administrativa constituye, hasta cierto punto, una norma
uniforme sobre la cual es sumamente útil basarse.
Los programas “Son medios que sirven de guía al auditor administrativo
y sus ayudantes, en el que se detallan los diferentes pasos a fin de
asegurar que se cubrirán todos los aspectos”.
Los programas se concretan a señalar solo orientaciones sobre la
forma en que habrá de plantearse la revisión y una serie de
procedimientos de los cuales se seleccionarán los que se estimen
convenientes para la obtención de datos, en base con las
circunstancias; en el se registrará posteriormente lo hecho por el
auditor para dar cumplimiento a cada uno de los pasos.
Aun cuando resulta cierto, en algunos aspectos, que los detalles del
procedimiento proporcionan al auditor administrativo cierto grado de
flexibilidad, los métodos establecidos, en general, deben ser apoyados
por la totalidad del personal de Auditoria, a efecto de mantener un
control apropiado sobre el programa completo.
•
Clasificación de los programas
El desarrollo de los procedimientos de Auditoria, que son establecidos
como guía de trabajo, se puede modificar o adaptar de acuerdo con las
circunstancias en cada paso particular.
Los programas se clasifican en:
1. Generales
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Son aquellos que se limitan a un enunciado genérico de los
procedimientos de Auditoria que se deben aplicar, con mención de los
objetivos particulares.
2. Analíticos
Son aquellos que describen detalladamente la forma de aplicar los
procedimientos de Auditoria Administrativa.
3. Tipo
Son aquellos que enumeran los procedimientos de auditoria a seguirse
en situaciones afines a dos o más empresas
4. Por áreas
Son aquellos que se preparan para el desarrollo de la revisión de cada
una de las funciones de la empresa, como gerencia, ventas,
producción, compras, personal, etc.
•
Ventajas de los programas
Las ventajas de trabajar con un programa son:
1. Proporciona un plan a seguir
2. Sirve de guía practica al hacer la planeación de próximas
Auditorias.
3. Si el programa es usado por áreas de responsabilidad, fijará la que
le corresponda a cada auditor en la revisión.
4. El auditor estará en aptitud de modificar o adaptar el programa, con
el fin de obtener la información necesaria.
5. El programa le sirve al auditor para determinar el alcance y
efectividad de los procedimientos de la revisión.
6. El supervisor de la Auditoria puede planear las tareas que habrán
de realizar sus ayudantes utilizando su capacidad y experiencia al
máximo.
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7. Si el auditor es asignado a otro trabajo, su sucesor puede observar
lo realizado rápidamente.
8. Cuando termina la Auditoria, el programa sirve para verificar que no
hubo omisión en su desarrollo.
•
Procedimiento de Auditoria
En el manejo y control de las tareas se requiere una política y
procedimiento definido que evite cualquier posible confusión.
Los procedimientos de Auditoria incluyen la utilización y aplicación de:
cuestionario general, cuestionarios por áreas, hojas de análisis, revisión
de documentación, determinación de porcentajes y, muy
especialmente, la entrevista.
La elección de los procedimientos y la amplitud con que se desarrollen
dependerá de la apreciación del auditor administrativo de acuerdo con
las técnicas aplicables.
•
Preparación de un programa de Auditoria Administrativa
Antes de implantar un programa general de Auditoria Administrativa, es
necesario contar con la aprobación y el pleno respaldo de la dirección.
Al preparar un plan para alcanzar las metas fijadas, es importante
determinar primeramente las necesidades generales, la relación entre
ellas y precisar si tales necesidades abarcan todos los aspectos
indispensables para la finalidad a perseguir.
El auditor supervisor tiene que decidir qué factores son los más
necesarios para lograr los objetivos del estudio, cuáles son los mejores
métodos para lograrlos, cuál es el personal apropiado para hacerse
cargo de la función, cuáles son los factores limitativos y de control.
Las respuestas a estas interrogantes proporciona cuando menos un
punto de partida para la elección del plan a seguirse.
147
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Para elaborar un programa de Auditoria, en una empresa grande o
pequeña, el alcance de proyección es básico, ya que la amplitud de
cobertura es muy importante.
Habrá que llevar un “registro de tareas” supervisado por el auditor
respectivo, en el cual, como su nombre lo indica, se inscribirá toda
tarea que se encomiende a los miembro del equipo de Auditoria.
Se anotarán en el programa los datos siguientes:
-
Fecha de iniciación
Descripción de la tarea a efectuar
Responsable
Plazo fijado para su ejecución
Cualquier otra información útil
PROGRAMA
Empresa:
Unidad administrativa:
GENERAL
Fecha de iniciación:
Descripción
1
INVESTIGACIÓN PRELIMINAR
Obtener información documental
sobre:
escrituras-contratosreglamentos-informes
estadísticas-registros-estadosfinancieros, presupuestos, etc.
Clase
Referencia
Etapas
Responsable
Semanas
1
2
3
4
5
6
7
8
Obtener información sobre:
El campo de trabajoorganigramas-lista de funcionesdatos sobre volumen de trabajo
cuadros ocupacionales-examen
de las condiciones materiales de
trabajo-formas, etc.
148
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2
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DOCUMENTOS LEGALES
Obtener información sobre:
escrituras constitutivas actas de
asambleas-contrato colectivo de
trabajo situación fiscal
3
ELEMENTOS
ADMINISTRATIVOS
Objetivos-políticas-análisis de
puestos-manual de organizaciónlista de funcionesprocedimientos- sistemas-formas
e instructivos, etc.
4
REGISTROS CONTABLES
Descripción del sistema de
contabilidad general y de costoscatalogo de cuentas-guía de
contabilización formas-registrosinformes-estados financieros,
etc.
5
GRÁFICAS
Punto de equilibrio-de ventas-de
producción-compras, etc.
A = Auditoria
AE = Análisis y estudio
I = Investigación
ES = Especial
149
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PROGRAMA
POR
AREA
Nombre de la Empresa:
Unidad administrativa:
1
Fecha
Realizado por
Referencia
Descripción de Actividades
Tiempo real
Fecha:
Tiempo esperado
Etapas
Responsable:
INVESTIGACIÓN PRELIMINAR
Obtener información documental sobre:
reglamentos internos-informes-estadísticas-registros
estados contables-presupuestos, etc.
Obtener información sobre:
El campo de trabajo-organigramas-lista de
35 hs.
C-A-1
AHO
C-A-2
AHO
2
8 hs.
condiciones materiales de trabajo-formas, etc.
40 hs.
cuadros ocupacionales-examen de las
8 hs.
funciones-datos sobre volumen de trabajo
PLANEAS Y OBJETIVOS
Examinar y discutir con el jefe del departamento el
estado actual de planes y objetivos-aplicación de
cuestionarios
3
ORGANIZACIÓN
Estudiar la estructura de la organización del depto.
comparar la estructura actual con la que aparece en
el organigrama (si lo hay)
asesorarse de si se le concede o no una especial
estimación a los principios de una buena organización
funcionamiento y departamentalización
150
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Estudio y evaluación del sistema de control.
El sistema de control de la empresa ha de ser estudiado para poder
efectuar una planeación correcta del trabajo de Auditoria
Administrativa. El auditor administrativo debe tener previsto cuál va a
ser el trabajo que va a desarrollarse, de tal manera que es
indispensable que antes de iniciar su labor, el auditor tenga ya
realizada la planeación de investigación en términos generales.
•
Las hojas de análisis
Definición: “Son hojas en las que se recopilan datos, comentarios,
notas y evaluaciones a la revisión de la empresa”.
Las hojas de análisis sirven al auditor para demostrar que ha efectuado
una revisión en la empresa y le sirven de base para su evaluación e
informe final.
Las hojas de análisis deben incluir la obtención de datos recogidos en
el desarrollo de la Auditoria Administrativa y guardarse cuidadosamente
durante la revisión y posteriormente en el archivo del auditor.
I.
Partes componentes de las hojas de análisis
•
Encabezado
•
Contenido
•
Índice de las hojas de análisis
•
Propiedad de las hojas de análisis
•
Revisión de las hojas de análisis
•
Objeto de revisión
•
Proceso de revisión
•
Importancia de las hojas de análisis
151
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II. Instrucciones de las hojas de análisis
El auditor administrativo tiene la alternativa de analizar las respuestas,
en los siguientes puntos:
5 = excelente
4 = buena
3 = regular
2 = deficiente
1 = mala
0 = N.A. (no aplicable)
Al efectuar la revisión de las hojas de análisis, se evaluara de acuerdo
con las respuestas, calificándolas del 1 al 5 y se observará con mayor
claridad el estado que guarda la empresa en el desarrollo de su
administración.
Posteriormente el auditor administrativo podrá aconsejar, en caso
necesario, las medidas correctivas aplicables en la empresa.
Por tal motivo el auditor administrativo tendrá que tener el mayor
cuidado al hacer la calificación de las respuestas, agregando las
observaciones que sean necesarias según el caso.
152
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HOJA
DE
Unidad administrativa:
ANALISIS
GERENCIA
Fecha de inicio:
Fecha de terminación:
5
4
3
2
1
0
Observaciones
1. Breve descripción del puesto
Nombre
Administrador General
Director General
Gerente General
2. Facultades del Gerente General
3. La Gerencia General sigue los lineamientos
(planeación) trazados
4. ¿Tiene la gerencia tiempo para planear
constantemente nuevas actividades?
5.¿Se encuentra la gerencia ubicada
dentro de la misma empresa?
6. ¿Realiza la gerencia juntas periódicas
con los jefes de departamentos?
¿Con frecuencia?
7.¿Evalúa la gerencia los resultados por
diferentes departamentos?
8. ¿Dicta la gerencia las políticas de la
empresa?
9. ¿Presenta la gerencia resultados e
informes al consejo de administración?
10. ¿Se realiza juntas con frecuencia?
11. ¿Coordina la gerencia todas las
de la empresa?
153
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NECESIDADES DE LA EVALUACIÓN
Toda empresa en general, sea pequeña, mediada o grande, y que
pertenezca a cualquier actividad, se encuentra en varias oportunidades
a lo largo de su vida con la necesidad de evaluar su situación. Muchas
son las razones para que esto se efectúe.
Todos los jefes de empresa saben que constantemente deben
adaptarse a nuevas situaciones que les impone la realidad. Y no son
los periodos de crisis, sino también los de éxito a los que
necesariamente tendrá que adaptarse.
En muchas ocasiones resulta no solo necesario, sino imprescindible,
analizar con detalle los problemas que están dificultando el desarrollo
de la empresa y, por tanto, sus causas. El periodo de cambio para
pasar de una empresa pequeña a mediana o de esta a grande, es
crítico y puede prolongarse. Es necesario analizar todas las
consecuencias; pero primordialmente se requiere llegar a la certeza de
que la base de sustentación de la realidad actual es la adecuada y
facilita el cambio, para lo cual la empresa debe ser analizada en todos
sus ámbitos.
En otros casos, el cambio profundo de las actividades de la empresa
puede estar presentado por: la necesidad de diversificación de
productos, necesidad de una nueva estructura orgánica, necesidad de
reducir costos, etc. y muchas otras razones requerirán de este tipo de
estudio. Uno de los problemas que surgirán en estos casos es el de la
evaluación de la empresa, la cual deberá ser analizada en todos sus
aspectos.
En todos los casos antes citados – que se dan con mayor o menor
frecuencia en todas las empresas- es necesario examinar la situación,
detectar las verdaderas causas de los problemas, evaluar la
importancia de cada una y encontrar o seleccionar las soluciones
adecuadas.
154
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En cada caso y según quien aplique l evaluación, el método a utilizar
será diferente. También variara la profundidad del análisis,
dependiendo fundamentalmente del objeto del mismo; pero en todos
los casos se trata de realizar un análisis sistemático e integra de la
empresa, determinando sus efectos, sus causas y las soluciones
posibles.
ANÁLISIS SISTEMÁTICO, INTEGRAL Y PERIÓDICO
•
Sistemático
Normalmente todas las empresas analizan los problemas que van
encontrando y que dificultan o traban su desarrollo. En las empresas
medianas y pequeñas, es el dueño el que debe hacerlo en forma
directa o quizá solo orientar el análisis.
En este aspecto muchas veces se a podido observar que el origen, los
conocimientos, la formación o también las inclinaciones del director de
la empresa, condicionan en gran medida la forma de examinar los
problemas. Es decir, que el análisis se orienta hacia ese aspecto en
cierta forma favorito o familiar. El enfoque resultara entonces parcial, y
también participaran de esta característica la obtención de
conclusiones y la posterior formulación de las soluciones o caminos a
tomar.
Si el empresario es de formación técnica o si tiene una inclinación
marcada hacia dichos aspectos; si sus primeros trabajos fueron
netamente productivos; o si su escuela fue el taller, tendera a buscar la
solución de sus problemas en la eliminación de ineficiencias en el
sector productivo.
De la misma manera, si el director de la empresa reconoce una
formación administrativa o financiera; centrará sus actuaciones en
dichos aspectos y considerará que los problemas se resolverán
solucionando la falta de información contable, el inadecuado sistema de
costos, la carencia de liquidez, etc.
155
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Lo que se quiere ejemplificar es que de esta manera el resultado
seguramente será un análisis fragmentado de la realidad. Obviamente
las soluciones que se adopten con base en dichos análisis, no
responderán exactamente a las necesidades de la empresa.
Además los diferentes miembros de la empresa no coincidirán, como
es lógico, con las conclusiones parciales. Menos aún coincidirán las
áreas directamente afectadas; ya que consideraran que el análisis a
sido orientado de forma parcial.
Con todo lo expuesto, sólo se requiere decir y demostrar la necesidad
de analizar la empresa analizando un cierto enfoque. Existirá una forma
de recoger la información, una forma para procesarla y analizarla, un
cierto criterio para obtener conclusiones y adoptar las soluciones
adecuadas. No se trata de conocer en forma intuitiva la realidad ni de
enfocar la misma, sino de adoptar un cierto sistema para hacerlo. Por
eso se habla de análisis sistemático.
•
Integral
La aplicación concreta del enfoque a utilizar en el análisis, implica que
se debe abarcar con el mismo todos los aspectos de la actividad de la
empresa. No solo por el hecho de que obviamente en todas las áreas
pueden existir problemas importantes, sino también, porque muchas
veces ocurre que el problema que se manifiesta en un sector es un
reflejo de errores localizados en otro.
Si se piensa que la empresa es un sistema y no un rompecabezas de
funciones y procedimientos aislados, se tiene el mejor argumento para
asegurar que el análisis debe ser integral. La empresa en su totalidad
será sometida a examen y revisión, y se estará seguro de detectar las
verdaderas causas de los problemas.
156
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•
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Periódico
La empresa esta sometida a cambios. Se incrementan las ventas y la
capacidad de producción –nuevos productos son lanzados al mercado,
nuevos métodos de fabricación y equipos reemplazan a los ya
obsoletos, se incorpora el procesamiento mecánico o electrónico de
datos- también se incorporan personas y otras dejan la empresa; el
exterior modifica la demanda y los precios; varían los impuestos, el
régimen de cambios, los recargos, etc.
De lo anterior se deduce que otra característica y necesidad de la
Auditoria Administrativa en su periodicidad. A intervalos más o menos
regulares de tiempo se debe “evaluar la empresa” y deducir la
evolución de la misma en el lapso transcurrido, analizando los
resultados obtenidos de las medidas tomadas. Muchas empresas han
convertido esta actividad de examen y revisión en una actividad
permanente.
Concepto de evaluar
“La evaluación consiste en analizar, estudiar y considerar lo
examinado”.
Refiriéndose a la administración, pretende considerar las actividades de
acuerdo con los principios de esta ciencia, o sea, llegar a determinar el
grado de eficiencia y llevar con la extensión necesaria el desarrollo de
la Auditoria.
Se van a apreciar los resultados de la acción, comparándola con el plan
establecido, causas de las desviaciones y posibles medidas de
corrección que ameriten nuevos planes y, por tanto, volver a iniciar el
proceso administrativo desde el punto de vista de la participación
individual.
157
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El procedimiento de Auditoria para una evaluación administrativo
consiste en hacer el análisis de los cuestionarios generales por áreas y
otros procedimientos necesarios, de acuerdo con las circunstancias
hechas por el auditor administrativo, esto es: examinar cuidadosamente
las hojas de análisis, formar un criterio de las mismas y hacer las
consideraciones que se estimen convenientes para hacer una
evaluación sistemática, de acuerdo con las técnicas de Auditoria y
principios de la administración.
En el momento de ser creados y puestos en práctica, los sistemas
pueden ser apropiados y funcionar satisfactoriamente; pero al paso del
tiempo, y debido a los cambios de importancia que puede experimentar
la empresa, siempre habrá necesidad de modificaciones de los
mismos. Cualquiera que sea la empresa, los procedimientos y
funciones deberán ser sometidos a revisión constante; porque los
errores no encontrados a tiempo en los procedimientos y controles
pueden resultar en fuertes pérdidas.
•
Necesidades de la evaluación.
La evaluación constituye un elemento esencial, porque permite conocer
la medida y el modo en que se van alcanzando los objetivos. Esto
identifica incongruencias, desviaciones, definiciones, incumplimientos y
diferencias en el desarrollo y el resultado de las acciones, y hace
posible adoptar las medidas correctivas a que haya lugar.
En su sentido práctico, la evaluación es la base para la toma de
decisiones en la reformulación y actualización de planes y programas,
así como de la elaboración de presupuestos y su ejercicio, conforme a
los resultados intermedios y finales.
El papel de la evaluación es confrontar medios con fines, propósitos
con realizaciones, y es también conocer la forma en que se alcanzan
estos objetivos; es un ejercicio de juicio esencialmente valorativo que
sirve de elementos tanto cuantitativos como cualitativos.
158
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La evaluación es útil en la planeación, porque al ser una base para la
toma de decisiones, permite la reformulación y actualización de los
planes y programas por igual que la realización y el ejercicio de los
mismos, en función de los resultados intermedios y finales, los efectos
producidos y la vida útil del objetivo previsto.
¿Qué mide la evaluación?
La evaluación confronta los objetivos con realizaciones, y es también
conocer la forma en que se alcanzan estos objetivos; que sirve de
elementos tanto cuantitativos como cualitativos.
La evaluación tiene como base tres variables principales: los objetivos,
los programas destinados a alcanzarlos y los presupuestos que provee
los medios de su concretización.
La evaluación mide los aspectos siguientes:
-
La contribución efectiva al cumplimiento de objetivos.
El apego a los programas establecidos.
El uso óptimo de los recursos (humanos, financieros, materiales,
técnicos).
La existencia y operatividad de los instrumentos administrativos que
posibiliten la acción de la dirección superior.
Aspectos concretos de la evaluación. El control proporciona las bases
para llevar a cabo la evaluación de la acción de la organización; control
y evaluación se ligan de la misma manera que la planeación y control
dentro del sistema administrativo. La evaluación permite al final
retroalimentar dicho proceso para superar las desviaciones de los
objetivos originales.
Existen, sin embargo, diferencias sustanciales entre la evaluación de la
acción de una organización privada y una pública.
159
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La evaluación en una organización privada se relaciona con el margen
de utilidad y la recuperación económica de la inversión,
considerándose, además, aspectos tales como la calidad de los planes
y objetivos, la medición de la efectividad en la realización de los
objetivos.
La evaluación en una organización pública se relaciona con el logro de
objetivos sociales y de servicio, así como el número de beneficiarios
por la acción pública y su repercusión en la sociedad.
•
Tipos de evaluación
Dado que la evaluación es una tarea compleja y variada, conviene
clasificarla en varios tipos, de acuerdo con su amplitud y del momento
en que se aplica. En el siguiente cuadro se muestran los tipos de
evaluación.
Criterios
Tipos
Por su amplitud
* General
Explora el contenido de toda
La organización. Por ejemplo
evaluación de la efectividad
organizacional.
* Particular
Explora una parte del organismo social. Por ejemplo:
evaluación de la eficacia
gerencial; evaluación del
rendimiento individual
* Inmediata
Se realiza durante la ejecución de un programa o a su
Termino
* Mediata
Se efectúa al volver el participante a su trabajo
Por su momento de
su aplicación
Explicación
160
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La evaluación de un gerente es relativamente fácil, pero mucho más
son los problemas relacionados con una correcta aplicación del
rendimiento de toda la organización.
•
Ejecución de la evaluación
Trabajo en equipo. La realización de la evaluación depende de la
investigación y del análisis integral. En este caso debe captarse la
información, especialmente la no cuantitativa. Por tanto, es
fundamental el apoyo y la participación de la dirección en la obtención y
análisis de la información, colaborando con el auditor administrativo con
el consultor a cargo de la misma. Normalmente, efectuar la evaluación
implica el trabajo en equipo del director con sus principales
colaboradores y el auditor con su equipo.
Este trabajo en equipo es necesario, porque el mayor aporte que puede
hacer el auditor consiste en su enfoque y en su experiencia en casos
muy diferentes. Pero el conocimiento específico acerca de la empresa
debe aportarlo el director y sus colaboradores. En la práctica, se trata
de una preparación mental previa del director y sus colaboradores.
•
Relevamiento de la información.
La primera etapa de la evaluación consiste en recoger información. Es
una etapa clave, ya que las conclusiones deberán basarse en la
misma. Los informes de información o información parcial darán como
resultado conclusiones erróneas.
En este caso, la búsqueda de información es en lo que difieren las
formas de analizar una situación. En muchas ocasiones, la experiencia
del auditor y su buena apreciación reemplazan integralmente la
búsqueda y utilización de información objetiva.
Se debe tener en cuenta que el origen y las características de la
información a utilizar en el análisis son variados.
161
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Respecto a este origen, la figura Bases de los tipos de Auditorias,
resume las posibles fuentes, cada una de las cuales tiene su valor.
En el cuadro se ve una parte de información por tomar en forma
directa. El otro tipo de información es la existente. La externa a la
empresa dará el marco de referencia, es decir, indicara las
características, posibilidades y situación particular de el medio en que
se mueve al empresa. La información externa en fundamentalmente de
dos tipos:
La que ha sido registrada y las experiencias que se han acumulado
personas que pertenecen a la empresa. Este último tipo de información
deberá recogerse a través de conversaciones o entrevistas, planeadas
y ejecutadas ordenadamente. En cuanto al información que existe en
forma de registro, se debe analizar su utilidad y cobertura.
Por otra parte, existe la tendencia de muchas empresas, especialmente
pequeñas, a reducir a niveles mínimos su administración, y a veces
esto origina una carencia casi absoluto de información par el manejo de
la empresa.
Información
Existente
A revelar
en forma
directa
Interna
Externa a la
empresa
Registrada
No registrada
162
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Causas comunes de una administración débil e ineficiente
Los motivos ordinarios que dan origen a una administración deficiente
son los siguientes:
a) Visión y creatividad deficientes para determinar planes y objetivos a
corto y largo plazo.
b) Ineptitud en la toma de decisiones.
c) Tiempo y trabajo insuficientes para coordinar actividades.
d) Falta de delegación de autoridad y responsabilidad.
e) Falta de capacidad para conducir al personal en forma adecuada.
f)
Falta de capacidad o negligencia para reconocer, analizar y dar
solución a problemas de importancia.
EVALUACIÓN DE CONTABILIDAD Y FINANZAS
La parte correspondiente a contabilidad y finanzas del cuestionario
sobre la Auditoria Administrativa es un componente integral de una
evaluación completa de las áreas funcionales orientadas hacia el
financiamiento. Estas se evalúan en la contabilidad en relación a los
registros, clasificaciones y resumen de transacciones y acontecimientos
que son, en parte al menos, de carácter financiero y sirven para
interpretar los resultados de la labor gerencial. De igual importancia son
las cuestiones que se refiere al balance financiero periódico y a la
declaración de ingresos, así como las declaraciones semejantes,
utilizadas para la evaluación desde un punto de vista gerencial.
En esencia, la evaluación de un área financiera de la organización es
extremadamente importante para relacionar los criterios de la gerencia
de finanzas con los objetivos establecidos.
163
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Las principales secciones de la parte correspondiente a contabilidad y
finanzas del cuestionario sobre la Auditoria Administrativa incluyen lo
siguiente:
•
•
•
Vista general de contabilidad y finanzas
Contabilidad
Finanzas
Y en cada sección se desarrollan estos puntos:
•
•
•
•
•
•
Planes a largo plazo
Planea a corto y mediano plazo
Estructura de la organización
Dirección
Comunicación
Control
Ejemplo:
Si
No
1. ¿Los planes a largo plazo de contabilidad y finanzas son revisados?
2. ¿Se revisan periódicamente?
3. ¿Toda persona de contabilidad y finanzas conoce bien su trabajo?
4. ¿Quién puede evaluar la calidad del personal?
5. ¿Existe trabajos en equipos?
6. ¿Procuran fondos necesarios?
7. ¿Hay suficiente control sobre las metas de contabilidad y finanzas?
8. ¿Forman los planes financieros una parte integral de las finanzas?
164
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9. ¿Se reexpresan los estados financieros?
10. ¿Hay un programa formal y efectivo de reducción de costos?
11. ¿Hay informes de nominas?
12. ¿Existe control interno en el departamento?
13. ¿Los informes financieros son oportunos?
14. ¿Se prepara presupuestos flexibles?
15. ¿Existe suficiente control gerencial sobre los activos fijos?
16. ¿Se presentan declaraciones oportunas?
17. ¿Dirige el departamento de finanzas un gerente calificado?
18. ¿Existe comunicación con libertad?
19. ¿Comunica la gerencia toda información importante a los gerentes
de bajo nivel?
20. ¿Se maneja un control adecuado en la tesorería?
EVALUACIÓN DE LA FUNCIÓN DE MERCADOTECNIA
La función de mercadotecnia tiende a ser más difícil de evaluar
mediante la utilización del cuestionario de Auditoria Administrativa que
la mayor parte de las otras áreas funcionales. La razón principal es que
el mercado depende mucho de factores del medio ambiente externo
que no están bajo el control de su gerencia. Como ejemplo de ello, se
encuentran los precios de los competidores, el nivel genera de la
actividad económica y la tasa de inflación. Igualmente, el mercadeo
depende con frecuencia del criterio humano, en el que se entremezclan
relaciones complejas y está rodeado de conocimientos imperfectos,
165
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que inducen a tomar decisiones por intuición más que por alguna clase
de análisis científico. Aunque la experiencia y la intuición son
ingredientes vitales en mercadeo, no pueden ser mejoradas
considerablemente por el análisis de computación y las técnicas
cuantitativas. Independientemente del punto de vista, o de la
combinación de los dos enfoques, intuitivo y cuantitativo, que existan
dentro de una organización, las cinco secciones del cuestionario de
Auditoria Administrativa son:
•
•
•
•
•
Visión general de mercadotecnia
Ventas
Investigación de mercado
Publicidad
Distribución física
Y en cada sección se desarrollan estos puntos:
•
•
•
•
•
•
Planes a largo plazo
Planea a corto y mediano plazo
Estructura de la organización
liderazgo
Comunicación
Control
Ejemplo:
Si
No
1. ¿Están de acuerdo los planes a largo plazo de mercadotecnia?
2. ¿Existen planes a largo plazo de ventas?
3. ¿Se revisan periódicamente los planes de mercadotecnia?
4. ¿La calidad del personal de mercadotecnia puede medirse por la
gerencia?
166
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5. ¿Proporciona la gerencia directivas para fomentar nuevas ideas
promocionales?
6. ¿Existen métodos de distribución?
7. ¿Existe investigación de mercados?
8. ¿Se establecen cuotas de ventas a largo plazo?
9. ¿Son adecuadas las proyecciones a corto plazo?
10. ¿La publicidad es efectiva?
EVALUACIÓN
INGENIERÍA
DE
INVESTIGACIÓN
Y
DESARROLLO
DE
Esta evaluación complementa el análisis de mercadotecnia, en
particular, la investigación de mercado. No debe subestimarse la
importancia de la investigación y desarrollo para el crecimiento de una
compañía. Un esfuerzo productivo en investigación y desarrollo es una
fuente primaria de nuevos productos y procesos importantes a largo
plazo para la compañía. Una vez que los nuevos productos han sido
elaborados hasta cierto grado, el departamento de ingeniería se hace
cargo del diseño detallado y de las pruebas.
Esta fase incluye la valoración de ingeniería (costeo) para control de
costos del nuevo producto. También, la función de ingeniería tiene que
ver con el establecimiento de condiciones adecuadas para la
fabricación, capaces de producir al más bajo costo. Por consiguiente, la
mercadotecnia e investigación y desarrollo combinado con ingeniería,
suministran el impulso necesario para satisfacer anticipadamente las
necesidades de los clientes y del mercado, en el presente y en el
futuro.
167
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Dentro de este tema, se presentan las siguientes secciones del
cuestionario de Auditoria Administrativa para investigación y desarrollo
e ingeniería.
•
•
•
Visión general de investigación y desarrollo e ingeniería
Investigación y desarrollo
Ingeniería
Y en cada sección se desarrollan estos puntos:
•
•
•
•
•
•
Planes a largo plazo
Planea a corto y mediano plazo
Estructura de la organización
Dirección
Comunicación
Control
Ejemplo:
Si
No
1. ¿Se mide periódicamente la actuación comparándola con los planes
a largo plazo?
2. ¿Se revisan los planes por la alta gerencia?
3. ¿Está claro cuáles
subordinados?
son
las
relaciones
de
superiores
a
4. ¿Existe comunicación adecuada entre investigación y fomento e
investigación de mercado?
5. ¿Se mantiene control estrecho sobre los costos de investigación e
ingeniería?
6. ¿Se presta la estructura de ingeniería para atraer a personal de alto
calibre?
168
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7. ¿El gerente del departamento tiene la habilidad suficiente para
cumplir con los objetivos establecidos de ingeniería y con las fechas
limites?
8. ¿Tiene los supervisores
subordinados?
de
ingeniería
confianza
en
sus
9. ¿Ejerce el gerente suficiente control sobre los programas y
proyectos?
10. ¿Están actualizadas las formas del proceso de manufactura de
acuerdo con las revisiones mas recientes en ingeniería?
EVALUACIÓN DE LA FUNCIÓN DE PRODUCCIÓN
Tiende a ser compleja en la mayoría de las organizaciones industriales,
puesto que la manufactura o los productos terminados generalmente
implican muchas operaciones. El proceso de fabricación no solo debe
contar con maquinaria, equipo y herramientas, sino también deben
contratarse personal adecuado y entrenado para utilizar las
instalaciones manufactureras. Las materias primas y productos en
proceso deben estas disponibles cuando se necesiten.
La producción debe ser planeada, programada, dirigida y controlada
para producir la mercancía final deseada, que llegue al cliente en el
plazo programado. Por lo tanto, un cuestionario de Auditoria
Administrativa en esta área debe ser amplio para precisar en marcha
cualquier deficiencia administrativa y operativa.
Para una completa evaluación de la función manufacturera, se
presentan las siguientes secciones del cuestionario de Auditoria
Administrativa para la manufactura.
•
•
Visión general de la manufactura
Planificación de la producción
169
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•
•
•
UNIVERSIDAD MEXICANA DE EDUCACIÓN A DISTANCIA
Producción
Inventario
compras
Desde este amplio punto de vista, el cuestionario pondrá de relieve los
importantes problemas que confronta la organización. Y en cada
sección se desarrollan estos puntos:
•
•
•
•
•
•
Planes a largo plazo
Planea a corto y mediano plazo
Estructura de la organización
Dirección
Comunicación
Control
Ejemplo:
Si
No
1. ¿Están de acuerdo los planes a largo plazo de la producción?
2. ¿Son revisados? ¿Por quien? ¿Alta gerencia, dirección, etc.?
3. ¿Se mide periódicamente el trabajo realizado?
4. ¿Concuerdan los planes de producción a corto o mediano plazo?
5. ¿Hay procedimientos para elaborar planes de producción?
6. ¿Está claro quien tiene la responsabilidad en la producción?
7. ¿Conoce bien su función cada persona dentro de producción?
8. ¿Reciben capacitación adecuada?
9. ¿Cubren los planes de producción fechas limites programadas?
10. ¿Existen calendarios de producción?
170
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EVALUACIÓN DE LA FUNCIÓN DE PERSONAL
Puede ser una tarea difícil, a causa de que “el factor humano”, rara vez
puede ser valorado por completo. Entre otras cosas, las necesidades
de los individuos que forman la fuerza de trabajo de la compañía
cambian continuamente. Además, debe hacerse notar que la función
del personal no es independiente, sino que más bien es parte
importante de cada área funcional.
Para una evaluación objetiva de la función del personal en una
organización típica, se presentan las siguientes secciones en este
tema:
•
•
•
Visión general de personal
Planificación de la mano de obra
Relaciones industriales
Y en cada sección se desarrollan estos puntos y pueden ser utilizados
en la mayor parte de las situaciones:
•
•
•
•
•
•
Planes a largo plazo
Planea a corto y mediano plazo
Estructura de la organización
Dirección
Comunicación
Control
Ejemplo:
Si
No
1. ¿Hay comité oficial de planeación para elaborar los planes de
personal?
2. ¿La gerencia revisa los planes de personal?
3. ¿Conoce bien su puesto todo empleado de personal?
171
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4. ¿Existen contratos?
5. ¿En quiénes se puede comprobar la calidad del personal de la
compañía?
6. ¿Existen normas y políticas en la compañía?
7. ¿Proporciona la gerencia de personal directivas para una revisión
anual de personal con el propósito de mejorar su desempeño?
8. ¿Facilitan los canales de comunicación hacia niveles superiores?
EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN
Para evaluar un sistema de información (SI) proporciona un marco
básico para determinar el grado de control gerencial y operacional
sobre el sistema de computación. Ciertas circunstancias atenuantes
como los desastres naturales pueden ligarse a un sistema de
computación, creando la necesidad de preguntas e investigaciones no
cubiertas en esta parte del cuestionario. Al revisar el sistema, la
persona que lo haga debe ejercer su criterio al respecto. Se le
agreguen o no preguntas adicionales, el cuestionario esta diseñado
para determinar si al menos se mantiene un mínimo de control en un
sistema de información. Las principales secciones del cuestionario para
el sistema de información son:
•
•
•
Controles al departamento de computación
Entradas, programas y controles de salida
Controles interactivos y de seguridad
Y en cada sección se desarrollan estos puntos:
•
•
•
Consideraciones generales
Organización
Métodos y procedimientos
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Ejemplo:
Si
No
1. ¿Dirige el departamento de computación un gerente calificado?
2. ¿Motiva su personal la gerencia de sistemas de información?
3. ¿Funciona el departamento de computación como una entidad
separada?
4. ¿Se cambian frecuentemente a todos los programadores y
operadores?
5. ¿Se prohíbe al personal de sistemas operar las computadoras para
corridas regulares de procesamiento de datos?
6. ¿Hay procedimientos establecidos por escrito para todas las
actividades?
7. ¿Hay procedimientos establecidos para hacer cambios en los
programas?
8. ¿Se conservan los cambios de programas para Auditoria?
9. ¿Hay un programa adecuado de procedimientos para identificar,
corregir y reprocesar los errores
10. ¿Se toman medidas de seguridad?
V.3 Resumen.
En este tema se explico la importancia de la planeación de la Auditoria
Administrativa y se expone que para obtener éxito en el desarrollo de la
Auditoria hay que llevar una planeación antes de desarrollarla. Las
formas más comunes es realizar una Auditoria preliminar con lo cual se
mide el trabajo. “Lograr una identificación real del problema, para
conocer la naturaleza y el objetivo del estudio completo”.
173
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Se mostraron las fases del proceso de Auditoria Administrativa: Fase
de identificación, Fase de planeación, Fase de desarrollo y la Fase de
seguimiento. Lo ideal es que la planeación revise con el objeto de
formarse una idea clara de los problemas que se van abarcar.
Un sistema bien planeado y aplicado, contribuirá a obtener los
resultados apetecidos en la mejor forma y con el menor gasto de
tiempo y esfuerzos.
LECTURA.
Joaquín Rodríguez Valencia. “Sinopsis de Auditoria Administrativa”.
Editorial Trillas. Capítulos 4 y 11.
Autoevaluación
1. ¿Qué es la planeación de la Auditoria Administrativa?
2. ¿Cuál es la finalidad
Administrativa?
de
la
planeación
de
la
Auditoria
3. ¿Cuáles son los puntos debe considerar el auditor en la
planeación?
4. ¿Cuál es la importancia de planear una Auditoria Administrativa?
5. ¿Qué propósito tiene elaborar un estudio preliminar antes de la
planeación?
6. ¿Qué contiene el estudio preliminar?
7. ¿Cuáles son los requisitos elementales que los auditores deberán
contar antes de desarrollar una Auditoria?
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8. Menciona algunos instrumentos necesarios y técnicas auxiliares
que se elaboran antes de desarrollar la planeación de la Auditoria
9. ¿Cuáles son los tres elementos que se deben considerar para
determinar el tiempo estimado requerido para el desarrollo de la
Auditoria?
10. ¿Qué importancia tiene definir el área a investigar? Explica.
11. ¿Para qué nos sirve una representación gráfica del plan de
Auditoria Administrativa?
12. ¿Qué es un programa de Auditoria Administrativa?
13. ¿Cómo se clasifican los programas de Auditoria Administrativa?
14. ¿Cómo se lleva a cabo una preparación de un programa de
Auditoria Administrativa?
15. ¿Cuáles son las
Administrativa?
ventajas
de
un
programa
de
Auditoria
16. ¿Qué son las hojas de análisis?
17. ¿Qué es un análisis sistemático?
18. ¿Qué es un análisis integral?
19. ¿Qué es un análisis periódico?
20. ¿Qué es evaluar y que es lo que mide la evaluación?
21. ¿Cuáles son los tipos de evaluación?
175
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UNIDAD VI
OBTENCIÓN DE LA INFORMACIÓN
PRESENTACIÓN
El estudio, investigación y análisis de un fenómeno o hecho siempre ha
tenido como finalidad esclarecer las causas que originan a este, para lo
cual es necesario seguir ciertos métodos de investigación. Las etapas
de que se compone un método de investigación, cualquiera que esté
sea, son:
•
•
•
•
•
Definición precisa del objeto del estudio
Formulación de un programa de actividades
Establecimiento de hipótesis de trabajo
Recopilación, Registro y Análisis de datos
Conclusiones
El esclarecimiento de los factores que componen el objeto de estudio
señalado, se logra a través de diferentes técnicas de análisis, como:
* Investigación documental * Entrevistas * Cuestionarios * Observación
La base sobre la que giran estas técnicas es substancialmente la
misma, o sea, todas aplican sistemáticamente las siguientes preguntas
claves:
¿Quién? ¿De qué se trata? ¿Cuáles son los sucesos?
¿Qué? ¿Qué deberá ser investigado?
¿Cómo? ¿Cómo se producen?
¿Por qué? ¿Por qué existe o tiene lugar el hecho analizado?
¿Cuándo? ¿En qué lugar?
¿Cuánto? ¿En qué cantidad?
Estas preguntas pueden, a su vez, cambiarse y formar una gama de
señalamientos útiles que auxilian al investigador en el análisis de los
hechos.
176
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Al finalizar esta Unidad el alumno tendrá como:
Objetivo
Conocer las técnicas para la obtención de la
información antes de realizar una Auditoria
Administrativa. Analizar la obtención de información
para realizar una Auditoria Administrativa. Conocer los
tipos de entrevista y el estilo de pueda emplearse.
Realizar una entrevista para conocer las causas del
trabajo a desarrollar. Elaborar cuestionarios para cada
área de la aplicación de la Auditoria Administrativa.
Emplear la técnica de observación y con ella conocer
las causas de la solicitud de una Auditoria
Administrativa.
CONTENIDO
VI.1 Entrevistas.
VI.2 Cuestionarios.
VI.3 Observación directa.
VI.4 Metodología para obtener información.
VI.5 Caso práctico.
VI.6 Resumen.
Autoevaluación.
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VI.1 Entrevistas.
La Entrevista
Dentro de las técnicas de recolección e investigación la más importante
por su contenido, método y aplicación, es la “entrevista”.
La “entrevista” es un instrumento que permite descubrir aquellos
aspectos ocultos que forman parte de todo trabajo administrativo,
ayudando a verificar inferencias y observaciones, tanto internas como
externas valiéndose de la viva narración de las personas.
Para efectuar una Auditoria Administrativa completa, la aplicación de
los cuestionarios deberá ser completada con una serie de entrevistas
para poder comprobar y aplicar los datos obtenidos.
1. Generalidades de la entrevista
•
Atmósfera
La primera tarea del administrador es establecer la clase de atmósfera
que el quiere para la entrevista. En realidad, este proceso empieza con
la reacción del solicitante a la apariencia de la oficina y a la forma como
es recibido. Pero si el entrevistador debe decidir qué atmósfera quiere
producir, aquí hay algunas frases descriptivas que sugieren
posibilidades:
a)
b)
c)
d)
Relajado, casual, informal.
En mangas de camisa, práctico, persona común y corriente.
De estatus alto, con tacto, universitario.
Exuberante, de mucho empuje, agresivo.
Mientras que la atmósfera es usualmente la que pone cómodo al
solicitante, puede haber buenas razones para querer ver estas
reacciones en otras atmósferas.
178
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Esto puede ser útil cuando hay varios entrevistadores, o cuando el
trabajo requiere que el solicitante trabaje en clases particulares de
atmósfera. El vestido, el lenguaje, los modales y los alrededores de la
oficina determinaran el efecto producido en el solicitante; pero, por
supuesto, ciertos estilos de acercamiento son más fáciles para unos
entrevistadores que otros.
•
Rapport (ambiente de confianza)
El establecimiento del Rapport
(ambiente de confianza) es
esencialmente un asunto que disminuye la tensión o ansiedad del
entrevistado acerca de hablar con libertad y comportarse tan natural
como lo permitan las circunstancias. Obviamente el entrevistado quiere
dar la impresión más favorable que pueda; por tanto, buscará no dar
información que sea a su juicio, desfavorable; pero tal información
puede necesitarse para una evaluación; esto no puede estar en contra
como él cree.
En general, las siguientes clases de comportamiento
entrevistador contribuyen a establecer Rapport:
de
un
a)
b)
c)
d)
Tratar con cortesía.
Interés al escuchar.
Hacer preguntas extensas en lugar de especificar.
Selección de áreas familiares al solicitante para poder iniciar la
entrevista.
e) Información que indique que los detalles íntimos se harán
confidencialmente.
f) Que sea privado el cuarto de la entrevista.
Se puede dañar el Rapport por:
a) Sarcasmo y ridículo.
b) Ver el correo, contestar el teléfono.
c) Petulancia a cerca de eventos que parecen insignificantes a usted
pero no al entrevistado.
179
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d) Tratar con condescendencia.
e) Hacer demasiadas preguntas en sucesión rápida.
f) Poner a prueba la veracidad del solicitante,
claridosamente.
abierta
o
Los entrevistadores muy buenos pueden crear condiciones confortables
y establecer Rapport con la mayoría de los solicitantes entre 5 y 10
minutos.
2. Las primeras impresiones de la entrevista
No hay un consenso sobre la precisión y valor de las primeras
impresiones, algunos defienden la posición de que las primeras
impresiones son invariablemente correctas. Otros dicen que las
primeras impresiones tienen poco valor.
Probablemente el mejor sumario es: que algunos tipos de primera
impresión son precisos; que algunos entrevistadores son más
observadores que otros; y que algunas personas sí puedes juzgar con
mayor precisión que otras. El problema del entrevistador es escoger lo
que cree información confiable al tanto de las complejidades implícitas,
y mantener una actitud de juicio, demorando hasta poder obtener
mayores datos.
3. Factores que influyen en las primeras impresiones
Los diferentes entrevistadores traen diferentes categorías o sistemas
de clasificación a la entrevista. Algunos entrevistadores tienen un
limitado número de categorías para descripción del comportamiento.
Los juicios generalmente se mejoran cuando el entrevistador tiene una
serie de categorías amplias, a las cuales él puede aplicar sus
observaciones.
180
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Consideramos algunas características que no se utilizan:
a)
b)
c)
d)
Grado de alta percepción.
Disposición a nuevas experiencias.
Tolerancia o ansiedad convencional.
Inteligencia y Vigor.
Esto no puede decir que se pueden juzgar todas las características en
la primera impresión, pero una riqueza de características puede
conducir a impresiones iniciales más significativas.
4. Tipos de entrevista
De acuerdo con el estilo que usa el entrevistador durante la entrevista,
se puede clasificar a ésta de dos formas: no dirigida y dirigida (se
pueden usar también los términos de informal y formal, no estructurada
y estructurada etc. de acuerdo al papel que toma el entrevistador).
Siendo la dirigida la más utilizada por su claridad, sencillez y
consistencia.
a) Entrevista no dirigida. Es la que se desarrolla sin estar sujeta a un
tratamiento prefabricado de preguntas; la conversación se lleva
hasta cierto punto de un modo informal, por lo que es fácil caer en
divagaciones que difieren en el objeto central del estudio.
b) Entrevista dirigida. Se le considera de más utilidad, debido a que
se utiliza a mayor rigor científico al analizar el objeto definido de
estudio.
Debe ponerse el mayor cuidado en su preparación y conducción y
solamente puede iniciarse la entrevista sobre el terreno de acción
cuando se ha precisado el objeto a estudiar.
181
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5. Reglas generales para la entrevista
En los casos en los cuales se haya elegido el sistema de entrevista,
habrá que tomar en cuenta que es una conversación; pero desarrollada
en forma metódica, la cual deberá adaptarse a un plan y a una serie de
reglas que deben observarse siempre y que son:
a) Deberá iniciarse la entrevista, con una explicación al interrogado
sobre el fin que perseguimos y los beneficios que deseamos
obtener.
b) Se creará un ambiente de confianza entre el entrevistador e
interrogado (rapport).
c) Se permitirá al interrogado expresar sus ideas, sin ninguna presión
por parte del entrevistador.
d) Se formularan las preguntas concretas e individuales.
e) Se anotarán inmediatamente todas las respuestas obtenidas.
f) Se eliminarán en lo posible las interrupciones.
g) Se evitará contradecir al interrogado, arquee sepamos de la
falsedad de los datos proporcionados.
h) Se observarán todos los detalles secundarios como actitud,
cooperación, claridad, etc., del interrogado.
6. Cierre de la entrevista
Faltando 5 ó 10 minutos para terminar la entrevista, es conveniente
anunciar que se acerca el final con frases como: “antes de terminar voy
a hacerle dos preguntas más”, “nos estamos acercando al final; pero
antes quisiera que me diga...” etc. Esto ayuda al interrogado a
prepararse para terminar con éxito la entrevista.
182
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7. La redacción del informe
Las conclusiones y resultados e la entrevista deben ser redactados en
un lenguaje sencillo y claro, de manera tal que cualquier persona (de
un nivel similar por lo menos al del entrevistador), pueda entenderlo y
formarse una imagen clara.
Hay una serie de formas y de guías para redactar el informe final, las
cuales pretenden ayudar a comunicar claramente la imagen del
entrevistado.
8. Continuidad
De a cuerdo con las conclusiones y la decisión final a que se llegue, el
entrevistador debe asegurarse de que haya continuidad.
Por último, es importante y útil para todo entrevistador, habituarse a
confrontar los resultados de su actuación por medio de gráficas,
entrevistas cortas, cuestionarios, etc., investigado qué sucedió.
VI.2 Cuestionarios.
Definición: “Son documentos que sirven como guía para buscar
contestación a interrogantes a cerca del área de revisión”.
El auditor al preparar los cuestionarios no deberá conformarse con una
descripción de los aspectos generales de la empresa, sino que estará
obligado a desarrollar una investigación cuidadosa del procedimiento.
Deberá considerar también todas las posibilidades de error antes de
decidir el procedimiento a seguir.
El auditor por ningún motivo deberá entregar los cuestionarios al cliente
para ser terminados, ni deberá mostrarlo mientras se entrevista con el
mismo. La información debe ser obtenida por medio de una cuidadosa
investigación de datos.
183
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El Cuestionario es una forma de reunir datos; su contenido tiene como
objeto descubrir hechos u opiniones, reunir datos objetivos y
cuantitativos. Por tanto, el cuestionario esta compuesto por preguntas
que tienden a aclarar el objetivo previamente señalado.
Toda la información obtenida a través de cuestionarios deberá ser
completamente verificada por medio de la observación, ya sea de
hechos o de registros.
La aplicación del cuestionario sólo se justifica cuando:
♦ El tiempo para la “observación directa” o la entrevista es demasiado
corto.
♦ La información buscada se encuentra se encuentra dispersa entre
diferentes grupos.
♦ Las fuentes son muy variadas o la información a obtener exige una
larga búsqueda.
1. Formulación del cuestionario
¿Cómo hace el auditor administrativo las revisiones?
La orientación tradicional se ha enfocado a la resolución de
cuestionarios. Estos normalmente consisten en varias secciones
independientes dedicadas a diversos factores. Consecuentemente, el
cuestionario puede ser dividido en varias secciones y terminado por
diferentes auditores; y posteriormente unido para ser revisado por el
auditor supervisor.
Usualmente se deja espacio para los comentarios correspondientes a
aquellas preguntas que no pueden ser adecuadamente resueltas sin
los comentarios adicionales.
184
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El uso de cuestionarios puede ser de dos tipos:
♦ Estructurados. Son aquellos cuyo contenido se basa en una serie
de preguntas concretas, preordenadas y definidas por otras
interrogantes adicionales, que se limitan a lo necesarios para
aclarar y detallar las respuestas.
♦ No estructurados. Generalmente se les conoce como guía de
entrevistas y su contenido se basa en temas generales a cubrir
durante la entrevista, dejando suficiente libertad al auditor para
condicionarlo a las circunstancias.
2. Obtención de datos
Consiste en la aplicación del cuestionario respectivo en el área de
revisión. El auditor debe hacer uso de los cuestionarios, como método
para su evaluación. Las fuentes de información y los métodos de
verificación adecuados varían, obviamente, de acuerdo con las
dimensiones del plan de Auditoria y naturaleza de cada empresa en
particular.
3. Tabulación de datos
Los cuestionarios deben incluir la obtención de datos recogidos. El
auditor tiene la alternativa de analizar las respuestas y tabular los datos
con base en una escala de apreciación, como por ejemplo, la siguiente:
Apreciación
Grados
Excelente
5 ó 50
Buena
4 ó 40
Regular
3 ó 30
Deficiente
2 ó 20
Mala
1 ó 10
185
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Al efectuar la revisión de los cuestionarios, se evaluaran estos de
acuerdo con las respuestas, calificándolas del 1 al 5, observando con
mayor claridad el estado que guarda la empresa en el desarrollo de su
administración. Posteriormente, el auditor podrá aconsejar, en su caso
necesario, las medidas correctivas aplicables a la empresa.
Por tal motivo el auditor tendrá que tener el mayor cuidado al hacer la
calificación de cada una de las respuestas, agregando las
observaciones que sean necesarias según el caso.
4. Interpretación de resultados
La elaboración de este aspecto esta sujeta a la información obtenida de
las respuestas dadas a los cuestionarios aplicados. Con base en la
calificación de las respuestas podremos en algunos casos aplicar el
adjetivo de “apreciación”. En otros será más claro medir con el
porcentaje de cumplimiento o de intensidad en ese aspecto particular.
Además será la base para las recomendaciones derivadas de los
resultados.
•
Como tabular las respuestas de un cuestionario
El cuestionario es uno de los instrumentos
por el auditor administrativo. En su sentido
un formulario que esta redactado en forma
cuestionario es un sistema de preguntas
obtener datos para una investigación.
más importantes a utilizar
estricto, el cuestionario es
interrogativa. Por tanto, el
que tiene como finalidad
La tabulación es parte del proceso técnico de análisis de datos. A
través de la tabulación los datos sin elaborar son transformados en
símbolos, ordinariamente numéricos, que pueden ser tabulados y
contados. La operación esencial en la tabulación es el recuento para
determinar el número de casos que encajan en las distintas categorías.
Sin embargo, la transformación no es automática; supone un juicio por
parte del auditor.
186
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Es importante realizar una clasificación de los datos para proceder a la
tabulación de los hechos de manera cuantitativa y en forma resumida,
basados en un método.
•
Método propuesto para la valoración de juicios.
El método que se propone, expresa las calificaciones a base de
“necesidad de mejoras”.
Esta base para la calificación se sugiere para aquellas personas que
dediquen todo su tiempo al estudio, evaluación y mejoramiento de la
administración, tales como auditores o consultores en el campo general
de la administración.
Se expone el método en el siguiente cuadro:
Necesidad de mejoras
Apreciación
Puntos
Totalmente satisfactorio
Excelente
5
Podría mejorarse, pero no
considerarlo fuente de dificultades
Buena
4
Necesita mejoras: Es fuente de
algunas dificultades, aunque estas
son de importancia
Regular
3
Fuente de dificultades importantes.
Podría mejorarse
Deficiente
2
Fuente de dificultades importantes,
pero con dudosas posibilidades de
mejoramiento, debido a las condiciones
que prevalecen
Mala
1
187
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Cuando la finalidad principal de la evaluación es proceder a mejorar,
particularmente en los puntos en que se localizan dificultades o
entorpecimientos de importancia, modificados según lo que pueda ser
factible en las condiciones actuales, se tiene la impresión de que este
método presenta el tipo más práctico y valioso de juicios de valoración.
Su empleo señala donde se ha de trabajar para hacer mejoras. Este
método puede emplearse sin que se conozcan las prácticas propias de
un número considerable de otras organizaciones. Se le puede emplear
incluso cuando se esta seguro de la combinación de principios,
métodos y técnicas que se necesita para recibir una calificación de
excelente, buena o regular. Todo lo que se tiene que conocer es que se
necesitan mejoras, y que estas parecen merecedoras de que se les
intente.
Este método de valoración lo ilustramos parcialmente en la siguiente
figura:
Cuestionario de planeación
Instrucciones
-
Puntos
Totalmente satisfactorio
Podría mejorarse, pero no considerarlo fuente de dificultades
Necesita mejoras: Es fuente de algunas dificultades, aunque
estas son de importancia
Fuente de dificultades importantes. Podría mejorarse
Fuente de dificultades importantes, pero con dudosas
posibilidades de mejoramiento en las condiciones existente
Preguntas clave
5
4
3
2
1
5 4 3 2 1
Objetivos
1. ¿Se cuenta con objetivos claros y definidos por escrito?
2. ¿Están estructurados los objetivos? ¿Cómo?
188
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3. ¿Cada cuándo son revisados los objetivos?
4. ¿Ha habido dificultad en la implantación de objetivos?
No ( )
Si ( )
¿Cuáles?
5. ¿Se dan a conocer los objetivos ejecutivos de todos los niveles?
Políticas
1.
2.
3.
4.
5.
¿Se han fijado políticas claras y definidas por escrito?
¿Están estructuradas las políticas? ¿Cómo?
¿Reflejan las políticas los objetivos básicos?
¿Son las políticas positivas, claras y comprensibles?
¿Qué disposiciones se han tomado para asegurar el cumplimiento
de las políticas establecidas?
Procedimientos
1.
2.
3.
4.
5.
¿Están estipulados los procedimientos por escrito?
¿Son revisados periódicamente los procedimientos?
¿Los manuales de procedimientos se actualizan?
¿Se ha dado suficiente consideración al control interno?
¿Se cumple al pie de la letra con los procedimientos?
•
Recomendaciones para la estructuración de un cuestionario
Con base a las pruebas a que debe ser sometido el cuestionario para
su aprobación y ponderación, a continuación se sugieren algunas
recomendaciones:
a) Todo cuestionario debe comprender preguntas cuya comprensión
este al nivel del grupo de entrevistados.
b) La síntesis debe ser clara y directa, el uso de frases largas requiere
concentración del investigado y lo peligroso es que si no se ha
entendido bien la pregunta, contestara cualquier cosa.
189
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c) Deben evitarse las preguntas de carácter conductivo, es decir, las
que ponen prácticamente la respuesta en la boca del entrevistado
así como formular preguntas que faciliten respuestas monosílabas,
Sí - No; por ejemplo:
¿Siempre se reúnen ustedes cuando se trata de coordinar un nuevo
sistema?
(mal formulado)
¿Para la implantación de un nuevo sistema se reúnen ustedes la mayor
parte de sus tiempo, ocasionalmente o periódicamente?
(bien formulado)
d) El uso de palabras subjetivas, por ejemplo: malo, bueno, justo, etc.,
no induce nunca a la cuantificación y cualificación de lo que se
quiere explicar.
e) El cuestionario puede ser general y por áreas.
1. El cuestionario general
Este tipo de cuestionario se utiliza para efectuar en análisis global de la
situación de una empresa. El auditor administrativo debe de llenar el
mayor porcentaje del cuestionario en el lugar de trabajo. Es
recomendable para el auditor registrar la respuesta de todas las
preguntas, aun cuando las respuestas sean de carácter negativo.
2. Cuestionario por áreas
Este tipo de cuestionario se utiliza para buscar respuesta a varias
interrogantes de la situación de un área o función (compras, relaciones
industriales, ventas, etc.,) de la empresa.
190
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Este cuestionario debe estar elaborando de modo que incluya sólo
cuestiones específicas concernientes a una función y al tipo específico
de estudio que esté realizando.
Cada área tiene sus aspectos individuales, de ahí que no es posible
elaborar una lista de preguntas que puedan servir para todas las áreas.
™ Ejemplo de un cuestionario general:
CUESTIONARIO GENERAL (C. G.)
Empresa: RODUAL, S.A.
Auditor:________________ Fecha:_________ Reviso:_____________
1. ¿Qué tipo de empresa?
Industrial__________ Comercial__________
Servicio__________
2. Tipo de Personalidad
Persona física_____
Persona moral_____
3. ¿Cuál es la forma en que esta constituida jurídicamente?
a) Sociedad Mercantil.
S.A._____ S.R.L._____ S. en N.C._____ S.C.S._____ S.C.A._____
b) Sociedad cooperativa__________
c) Asociación civil__________
d) Sociedad civil__________
e) Otras__________
4. ¿Cuál es el objeto?______________________________________
5.
¿Cuál es su capital?
Social $_________________
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Contable $_______________
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191
6. ¿Cuál es el número de personal?
De confianza_____________
Sindicalizado______________
7. ¿Cuales son los productos o servicios principales?
_____________________________________________________
_____________________________________________________
8. ¿Cómo están estructurados los objetivos generales? – Detállelos
9. ¿Están claramente definidos los objetivos generales y sean dado a
conocer a la gente en todo nivel? ¿Cómo?
10. ¿A que tiempo fueron programados los objetivos actuales?
11. ¿Cómo están estructuradas las políticas generales? – Detállelo
12. ¿Están estipuladas claramente las políticas generales y se han
dado a conocer en todos los niveles? ¿Cómo?
13. Están estipulados por escrito los procedimientos y se han dado a
conocer a la gente en todos los nivele? ¿Cómo?
14. Problemas especiales que la empresa haya tenido los últimos tres
años (huelgas, falta de mercado, efectos inflacionarios, falta de
financiamiento).
15. ¿Cómo se estructuran los programas generales y los particulares?
16. ¿En base a qué se ejecutan los programas? – Detállelo.
17. ¿Se
encuentran
debidamente
coordinados
los
programas?
¿Cómo?
18. ¿Se cuenta con un sistema de presupuestos? – Detállelo.
19. ¿El presupuesto general y los particulares están debidamente
coordinado? ¿Cómo?
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20. ¿Se cuenta con un organigrama y en él están especificadas las
funciones básicas, como consecuencia de los objetivos de la
empresa?
21. ¿Existe alguna línea definida de autoridad y responsabilidad desde
la dirección hasta el último de los subordinados?
22. ¿Existen relaciones adecuadas entre los diferentes departamentos?
¿Cómo se dan estas?
23. ¿Se han explicado claramente las relaciones de cada uno de los
departamento para con los demás?
24. ¿Son
efectivas
las
formas
actuales
de
comunicación
interdepartamentales? ¿Por qué?
25. ¿Se utilizan cuadros ocupacionales para revisar las actividades del
personal? ¿Desde cuándo se ocupan?
26. ¿A que niveles se aplican los cuadros ocupacionales?
27. ¿Se especifica clara y lógicamente las obligaciones de los puestos?
¿Cómo?
28. ¿Se aplican técnicas de análisis de puestos?
¿Qué método se
utiliza?
29. ¿En que medida se toma en cuenta el factor humano para la
elaboración de necesidades? – Explique.
30. ¿Se cuenta con un manual de organización y se aplican en cada
unidad administrativa y específica claramente las funciones
básicas?
31. ¿Cada
jefe
conoce
claramente
sus
funciones,
sus
responsabilidades y la autoridad que tiene?
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™ Ejemplo de un cuestionario por área:
CUESTIONARIO ÁREA (C. A.)
Departamento : Relaciones Industriales
Jefe del departamento:_______________________________________
Auditor:___________________________________________________
I.
ß
ß
ß
ß
ß
¿Cuenta el departamento con planes y objetivos definidos?
¿Están esos planes y objetivos coordinados con los otros
departamentos?
¿Existe una clara comprensión de los objetivos en cuanto a
factibilidad y sensatez?
¿Esta por entero de acuerdo la dirección general con los planes y
objetivos del departamento?
¿Que aspecto deben considerarse para mejorar los planes y
objetivos del departamento?
II.
ß
ß
ß
ß
ß
PLANES Y OBJETIVOS
ESTRUCTURA ORGÁNICA
¿Se cuenta con un organigrama y esta actualizado? (En caso
contrario el auditor debe prepararlo)
¿Es la estructura orgánica lógica y eficaz?
¿Se delegan adecuadamente y se define claramente los varios
deberes y responsabilidades?
¿Hay eficacia en las líneas de autoridad desde el punto de vista del
control?
¿Se puede efectuar cambios en la disposición orgánica para
coordinar mejor las actividades?
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194
III.
ß
ß
ß
ß
ß
POLÍTICAS – SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS
¿Cómo se determinan las políticas relativas a las relaciones
industriales?
¿Están actualizadas las políticas y por escrito?
¿Qué disposiciones se han tomado para asegurar el cumplimiento
de las políticas establecidas?
¿Cuál es la política respecto a ascenso y traslados?
¿Existen controles apropiados en lo que concierne a salarios?
IV.
ß
ß
ß
ß
ß
Hacer un estudio completo de las actividades de cada empleado
¿Se utiliza al máximo el personal?, en caso contrario. ¿Cómo
podría lograrse?
¿Se proporciona suficiente orientación y adiestramiento a los
empleados de nuevo ingreso?
¿Se emplean especialistas en relaciones industriales?
¿Cuál es el índice de rotación del personal?
V.
ß
ß
ß
ß
ß
PERSONAL DEL DEPARTAMENTO
DISPOSICIÓN GENERAL Y RECURSOS FÍSICOS
Preparar un plan general de distribución de espacio de oficina,
mobiliario y equipo.
¿Está distribuida la oficina de manera que se aproveche al máximo
el espacio y que las áreas de trabajo sean eficientes?
¿En qué estado se encuentra el mobiliario y equipo?
Descríbase el equipo especial e indique si se utiliza al máximo.
¿Puede mejorarse el equipo?
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VI.
OPERACIONES Y MÉTODOS DE CONTROL
ß
¿Se tiene presente la adecuación, claridad y prontitud de los
informes a la dirección?
¿Se encuentra con métodos apropiados para satisfacer las
necesidades de trabajo procedente de fuentes internas y externas?
¿Existen y se practican controles adecuados para registrar de
carácter confidencial?
¿Existen embotellamientos? ¿Qué se está haciendo para
eliminarlos?
¿Qué se necesita para aumentar la eficiencia del departamento?
•
Medición de los cuestionarios
ß
ß
ß
ß
Los cuestionarios se elaboran con el objeto de que los ejecutivos y los
responsables de cada área de funciones respondan a ellos.
La evaluación de las preguntas, si se utiliza el método de puntos,
puede ir por medio de una escala numérica del 1 al 5 o bien desde
mala hasta excelente. Los cuestionarios son de utilidad si el auditor los
valora con imparcialidad a través de un análisis adecuado en vista de
las circunstancias. El análisis hecho por el auditor mediante
cuestionarios proporciona la eficacia de la empresa y por consiguiente
se pueden dar medidas correctivas a los puntos que se consideran
débiles, tomando también en consideración los resultados obtenidos
mediante la aplicación de las técnicas administrativas.
•
Archivo constante
Para el trabajo de Auditoria Administrativa se formará un archivo
constante o permanente. Las ventajas del archivo constante son las
siguientes:
a) Los auditores pueden conocer
operacional de la empresa.
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rápidamente
el
desarrollo
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196
b) Proporciona referencia inmediata con la importancia de los
conceptos, eliminando así revisiones repetidas de documentación
extensas y búsquedas en pasadas hojas de análisis.
c) Sirve para evitar la preparación en cada revisión de hojas de
análisis relativas a conceptos que han tenido poco o ningún cambio.
La visión global que se obtiene del archivo constante es de utilidad para
las Auditorias subsecuentes, para conocer los objetivos, políticas,
procedimientos y operaciones de la empresa. El auditor administrativo
tiene el deber de aumentar información veraz, oportuna y útil al archivo
constante.
•
Fase de desarrollo
En el desarrollo de la Auditoria los elementos vitales son la
investigación y el análisis dentro de un marco conceptual sólidamente
elaborado. No puede haber ningún procedimiento mecánico de quitar y
poner.
En la figura se muestran elementos de la fase de desarrollo de una
Auditoria Administrativa.
Una Auditoria Administrativa bien analizada requiere habilidad analítica,
ingenio, razonamiento reflexivo y procedimientos sistemáticos. Al
realizar su trabajo para lograr los objetivos de la Auditoria, el auditor
crea conocimientos a cuatro niveles:
1. Verificar la exactitud de los datos e informes presentados.
2. Determinar el grado de cumplimiento de funciones administrativas:
Planeación, organización, integración de recursos, dirección, control y
coordinación.
3. Evaluar funciones operacionales, compras, ventas, almacén, crédito
y cobranzas, personal entre otros.
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4. Evaluar: los sistemas y procedimientos, opuestos, factores de
análisis de oficina, simplificación del trabajo, análisis de sistemas,
costos entre otros.
• Cuestionarios
• Entrevistas
Planeadas
• Hojas de
Análisis
Recopilación
de Datos
Resumen
de la
información
obtenida
• Gráficas
• Documentos
• Informes
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Técnicas
de
análisis
Exposición del
informe a los
responsables
Análisis
de datos
Formulación del
Informe
Presentación
final del informe
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198
Los niveles 1 y 2 se basan en hechos, los niveles 3 y 4 se puede decir
que pertenecen al ámbito de la opinión, pero una opinión basada
fundamentalmente en conocimientos y resultados inconfundibles y
reales.
En el desarrollo de la Auditoria Administrativa el auditor debe obtener
toda clase de información para poder hacer un análisis completo.
El propósito principal de reunir información es allegarse hechos
relevantes y confiables, dado que las conclusiones y acciones
subsecuentes del auditor estarán basadas en esa información.
Las Auditorias administrativas no tienen un punto de partida común.
Cada Auditoria es única, y doble; por eso la manera de abordar la
Auditoria y los factores a examinar varían con el tipo de Auditoria
Administrativa (procesal, funcional, analítica y del medio ambiente).
Como ya se indicó, la tarea principal del auditor radica en dividirla en
sus fases componentes.
Con base en el análisis sistematizado, la interpretación bajo los
antecedentes y experiencias del equipo de auditores, se:
-
Obtiene las conclusiones y recomendaciones en relación con la
eficacia y la eficiencia de la administraron y operación de la
organización.
-
Determina la medida en que la empresa goza de “buena salud
administrativa”.
-
Indica las oportunidades significativas para mejorar el desempeño
organizacional.
-
Informa de manera descriptiva acera de las fuentes de aparentes
áreas de dificultad y el curso de acción recomendado.
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199
VI.3 Observación directa.
Antes de realizar una observación directa, se lleva a cabo una
investigación documental, la cual trata principalmente de recolectar y
hacer un primer examen de la información que exista, gráfica y escrita,
sobre el objeto definido de estudio que se trate.
Toda técnica de investigación requiere de:
Fuentes. Las fuentes son los archivos privados.
Medios. Son aquellos documentos como formas, reportes, informes
(administrativos, contables, estadísticos).
Las etapas de esta técnica son:
a) Recolección de información. Debe planearse cuidadosamente,
teniendo en cuenta calidad, cantidad y veracidad del material
recopilado, el resultado de esta etapa puede ser decisivo para las
condiciones del estudio.
b) Análisis de la investigación. Consiste en aplicar un buen juicio y
experiencias, auxiliares indispensables del analista.
c) Clasificación de la información. Consiste en llevar a cabo una
clasificación técnica y sistemática de la información, para llegar a
conclusiones verdaderas; toda la información se complementa entre
si y ninguna es excluyente de la otra.
La observación directa
Tiene como finalidad el complementar, confrontar y verificar los
estudios que se hayan realizado conforme a la investigación
documental.
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200
Como técnica de aplicación complementaria, la observación directa
ayuda a penetrar en el campo de acción de nuestro estudio y
principalmente, a preparar la atmósfera del escenario en que vamos a
actuar.
El observar, descifrar, entender y explicar los factores que comprenden
una situación dada, en la mayoría de las veces se encuentra sujeta a
interpretaciones de tipo personal, que no siempre son las más reales y
verídicas, pues es muy difícil externar por completo los factores
personales del analista.
La técnica de la observación es la siguiente:
Existe la necesidad de definir el objeto de observación, anotar sus
características, clasificarlas, analizarlas y criticarlas y conservar las
notas producto de la observación para su consulta posterior.
VI.4 Metodología para obtener información.
•
La ciencia explica fenómenos.
Se basa en la creencia de la racionalidad de la naturaleza (con la idea
de que entre dos o más grupos de hechos pueden encontrarse
relaciones). La característica esencial de la ciencia es que el
conocimiento ha sido sistematizado mediante la aplicación del método
científico. De esta manera se habla de una ciencia política, o de la
ciencia administrativa para indicar un cúmulo de conocimiento
formulado con relación al descubrimiento de verdades generales en
estas áreas.
La ciencia es sistematizada ya que las relaciones entre variables y
límites han sido investigadas y determinadas, y los principios
fundamentales han sido descubiertos.
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201
El método científico incluye la determinación de los hechos o casos
mediante la precisión de estos a través de una observación continua.
Después de clasificarlos y analizarlos, los científicos buscan y
encuentran algunas relaciones causales que se supone son
verdaderas. Tales generalizaciones, llamadas hipótesis, son probadas
con posterioridad, para analizar su precisión.
Cuando se muestra que las hipótesis son verdaderas, por que reflejan
o explican la realidad, y que por tanto constituye un instrumento valioso
para predecir qué pasará en circunstancias similares, se les denomina
principios.
La aplicación del método científico en la administración y más
concretamente por medio del desarrollo de una Auditoria
Administrativa, es un método eficaz de investigación para descubrir las
deficiencias y proponer mejoras al sistema administrativo, a la calidad
de los que hacen administración, en todo tipo de organización.
•
Diseño de la investigación.
El auditor obtiene una parte de las investigaciones que necesita en su
trabajo, mediante los datos que le son suministrados por funcionarios o
empleados, y es llevada a cabo mediante la resolución de cuestionario
que son elaborados para las variables en las que estén comprendidas
todas aquellas cuestiones de interés general y que sean normativos
para su desempeño.
Existen cuatro diseños de mayor uso en la investigación administrativa,
que son:
•
La investigación documental
•
La observación
•
La correlación y
•
La experimentación.
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202
En la figura se muestran los diseños de investigación. Es adaptación
Garay Johns (Organizational Behavior: Understading Life ay Work,
Scott, F. Co.).
Diseños de investigación y grados de rigor
Bajo
Investigación
documental
Alto
Observación
Correlación
Experimentación
Los diseños que se basan en la investigación documental son los de
mayor rigor y precisión. Antes de explicar estos diseños, recuérdese de
que el simple hecho de que los diseños experimentales sean los más
rigurosos no significa que deban ser preferidos siempre.
•
Investigación documental.
Este diseño trata principalmente de recopilar datos a través de la
consulta de documentos (informes, registros, estadísticas), acerca de
los fenómenos que son objeto del estudio.
Toda esta información tendrá que ser actual y diga de confianza, así
como concreta y pertinente.
Son muchas las fuentes de información a que puede acudir el auditor y
cabe recordar que la tarea de reunir información es con el fin de
establecer la validez y confiabilidad de los hechos.
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203
•
Observación.
Con el propósito de recolectar datos suficientes para verificar las
hipótesis formuladas, se hace necesario observar los fenómenos en
cuestión a fin de determinar si existe una adecuación entre ellos y las
hipótesis.
Se emplea la palabra de observación porque, en última instancia, los
sentidos del investigador deben percibir los eventos directamente:
examina registros, procedimientos, funciones, utilización del personal,
equipo y otros aspectos.
La ventaja de la observación es que aporta abundante investigación y
detalles. Pero la calidad de la información depende por completo de las
habilidades perceptuales de los auditores. Lo que para un observador
es una interacción decisiva, para otro puede ser poco decisivo, y ello
merma la “confiabilidad” de la información o la congruencia de su
medición.
•
Correlación.
Una técnica más precisa de investigación consiste en utilizar los datos
recabados de cuestionarios, entrevista, etcétera, para evaluar las
posibles relaciones entre dos o más variables específicas. A este
método se le denomina diseño correlacional.
Los diseños correlaciónales son más precisos que la investigación
documental y la observación, pero sus resultados tiene a ser más
estrechos. - ¿Qué entendemos por estrechos? En esencia, se propone
a tener más confianza en los resultados que son producidos por esos
diseños, ya que son más rígidos los controles. Los resultados
dependen de la calidad de los datos que se han empleado.
En general se puede afirmar que los diseños de correlación, cuando se
efectúan con instrumentos validos de medición, aportarán resultados
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204
con respecto a las relaciones en que tendremos confianza bastante
alta.
•
Experimentación.
La principal ventaja de la investigación experimental sobre un diseño
correlacional consiste en la capacidad para indicar casualidad.
Ello obedece a que esos estudios el investigador maneja la variable
independiente en condiciones controladas.
Por consiguiente, suponiendo que allá igualdad de circunstancias,
podrá llegar a la conclusión de que cualquier cambio en la variable
dependiente se debe al manejo o cambio impuesto a la variable
independiente.
¿Por qué debe confiarse más en los resultados de un estudio
experimental? La repuesta es que ofrece un control más rígido, el cual,
a su vez, garantiza un rigor mayor.
Análisis de la información obtenida
Una vez obtenida la información (recopilación y registro de datos), ésta
deberá ser sometida a un procedimiento de análisis para conocer la
eficiencia con que la empresa a logrado o está logrando sus objetivos,
y además permita descubrir las causas que impiden la operación
normal de un sistema, un procedimiento, un método de trabajo,
provocando con esto una reducción de su eficiencia.
La capacidad del auditor administrativo puede ser juzgada en parte por
su habilidad para analizar y en parte por los conocimientos amplios y
especializados que tenga; así como a sus elevadas normas de análisis.
Estos son elementos que determinan su éxito.
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205
Ahora bien, para destacar en la labor de análisis se necesita contar con
un amplio acervo de conocimientos y experiencias. En el caso de la
Auditoria Administrativa, la capacidad consiste en la aplicación de ese
conocimiento y experiencia en el análisis. Mientras mayor sea la
capacidad del auditor, mayor valor tendrá el resultado de sus análisis.
Se puede comparar la función del auditor administrativo con la de un
médico, cuyos conocimientos y experiencia son útiles y que en virtud
de ellos puede dar un diagnostico de la persona.
En forma similar el auditor podrá diagnosticar los puntos débiles de la
empresa y proponer los remedios adecuados, o bien, recomendar la
ayuda de algún especialista en casos con los que no esté familiarizado.
Propósito del análisis científico
El análisis de una situación o problema administrativo consiste
dividir o separar sus elementos componentes hasta conocer
naturaleza, las características y las causas de su comportamiento,
perder de vista la relación, interdependencias e interacción de
partes entre sí y con el todo, y de este contexto o medio ambiente.
en
la
sin
las
El propósito del análisis será, por tanto, establecer las bases para
desarrollar opciones de solución al problema que se estudia, con el fin
de introducir medidas de mejoramiento administrativo.
En el caso de análisis de Auditoria se hace necesario comenzar por los
hechos, recopilándolos de manera detallada en relación con
determinada finalidad y subdividiéndolos en elementos o unidades.
El enfoque científico consistirá en determinar los fines, relaciones,
asociaciones, etc., y comprobar aspecto por aspecto toda función,
tarea, proceso o método. El análisis suministrara una base de
comprensión para llegar a conocer la situación con mayor claridad.
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206
El cuidado y trabajo minucioso con que se elabore el análisis
determinara su valor. Cada paso deberá efectuarse con el mayor
esmero, comprobando todo con el fin de tener la seguridad de que los
pasos subsecuentes no queden asentados sobre bases precarias. Una
de las mejores técnicas para un análisis apropiado consiste en elaborar
una gráfica donde figuren las diversas actividades en forma detallada y
paso por paso.
Cabe mencionar que las interpretaciones derivadas del análisis no son
conclusiones definitivas, tiene que estar relacionadas con otras
inferencias y tal vez hasta replantearlas por alguna razón.
No se recomienda tratar de llegar a conclusiones, sin antes prestar la
debida atención a cada uno de los elementos.
La finalidad del “análisis” es preparar una “síntesis”, que es el proceso
de combinar los diferentes elementos. Por lo cual podemos decir que la
síntesis es lo contrario del análisis.
La naturaleza del análisis científico
Los datos obtenidos deben de ser analizados en todos sus aspectos,
es necesario examinar la situación, detectar las verdaderas causas de
los problemas, evaluar la importancia de cada uno y encontrar o
seleccionar soluciones adecuadas. En cada caso y según sea quien lo
aplique, el método por utilizar será diferente. Igualmente cambiara la
profundidad de análisis, dependiendo primordialmente del objeto del
mismo. Pero en todos los casos o situaciones se trata de realizar un
análisis sistemático, integral y detallado de todos los problemas, sus
causas y las posibles soluciones.
Sistemático
Todas las empresas cualquiera que sea su tamaño o su actividad,
pueden ser objeto de un examen y evaluación sistemática e integral y
por supuesto recibir el beneficio correspondiente.
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207
Quizá sea necesario introducir ciertas variantes en las técnicas de
análisis por utilizar, lo que es más cierto aún para cada empresa: poner
mayor énfasis en ciertos factores y áreas.
El alcance de la Auditoria Administrativa nos condicionará a la
realización de un “análisis integral” que abarcará a toda la empresa o
bien un “análisis parcial”, que se circunscribirá entonces a un
departamento, división, etc., con lo anterior se quiere demostrar la
necesidad del análisis, el cual debe realizarse utilizando un cierto
enfoque.
Existirá una forma de recoger la información, una forma para
procesarla, una forma para analizarla, un cierto criterio para obtener
conclusiones y adaptar las soluciones más adecuadas.
No se trata de conocer en forma intuitiva la realidad, ni de enfocar
parcialmente la misma, sino de adoptar un cierto “sistema” para
hacerlo. Por eso se habla de un análisis sistemático.
Integral
La aplicación concreta del enfoque por utilizar en el análisis implica que
se debe abarcar con el mismo los aspectos: “parcial o integral” de la
actividad de la empresa.
No sólo por el hecho de que obviamente en todas las funciones o áreas
pueden existir problemas importantes, sino también porque muchas
veces ocurre que el problema en una unidad administrativa es un
reflejo de fallas localizadas en otra unidad administrativa.
Si pensamos que la empresa es un sistema y no un rompecabezas de
funciones y procedimientos aislados, se tiene el mejor argumento para
asegurar que el “análisis” debe ser integral. La empresa en su totalidad
será sometida a examen y se estará seguro de detectar las verdaderas
causas de los problemas.
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208
Aplicando un enfoque sistemático y abarcando con el mismo todas y
cada una de las funciones y actividades de la empresa, aseguramos en
gran parte el resultado del análisis.
Cualidades del auditor administrativo como analista
Entre las cualidades que debe tener el auditor administrativo para
realizar funciones de analista, se deben destacar las siguientes:
a) El auditor debe tener capacidad intelectual para descubrir en sus
problemas factores esenciales.
La falta de esta cualidad puede hacerlo incurrir en una grave pérdida
de tiempo, por éste al análisis de elementos que son secundarios, lo
que puede llegar a frustrar la investigación o hacerla muy ineficiente.
b) El sentido común, tan poco valorado por quienes pretenden
relegarlo ante la aplicación de complicadas técnicas estadísticas,
procesos electrónicos, etc.
La aplicación del sentido común debe permitir evaluar correctamente
las situaciones en su verdadera perspectiva y proveer al auditor de un
adecuado sentido de jerarquía de las prioridades y los valores.
c) El empleo de la creatividad para concebir esquemas teóricos para
proponer hipótesis de trabajo, dentro de los cuales se haga posible
la búsqueda sistemática y racional de las soluciones a los
problemas.
d) El auditor debe ser objetivo; debe considerar los problemas tal
como son, sin mezclarlos con sus propios prejuicios, emociones,
simpatías o antipatías.
e) Cuando se trabaja en equipo, que es lo más indicado, se requiere
de otras cualidades como: espíritu de cooperación, capacidad para
llevarse bien aun en situaciones de tensión o de conflicto, habilidad
para presentar ideas a los demás con efectividad, etc.
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209
f)
El auditor debe ser “escéptico” y debe aceptar los resultados
solamente cuando un cuidadoso análisis ha disipado todas las
dudas razonable sobre su validez.
g) El auditor debe ser capaz de pensar en términos abstractos o
simbólicos de índices, tablas, gráficas, etc.
h) Obviamente el auditor debe poseer una buena educación en su
especialidad, y deberá hacer continuos esfuerzos para mantenerse
actualizado en nuevos conocimientos y técnicas que se produzcan.
El proceso de análisis
El análisis provee una descripción ordenada de los datos, con el fin de
someterlos a un examen crítico que, a su vez, permita conocer en
todos sus aspectos y detalles el objeto al cual se aplica el estudio de
Auditoria Administrativa, y que conduzca este esfuerzo a diagnosticar
los problemas administrativos.
El proceso abarca la siguiente secuencia de pasos:
1.
2.
3.
4.
Conocer el hecho o situación que se analiza.
Describir ese hecho o esa situación.
Descomponerlo a fin de conocer todos sus detalles y aspectos.
Examinarlo críticamente y comprender cada elemento o
componente del hecho especifico de estudio.
5. Ordenar cada elemento de acuerdo con el criterio de clasificación
elegido. Hacer comparaciones y buscar analogías o discrepancias
con otros hechos.
6. Definir las relaciones que operan entre cada elemento, considerado
individualmente y en conjunto; tomando en cuenta que los
fenómenos administrativos no se comportan en forma aislada y por
sí solos, sino que son también productos de las circunstancias del
ambiente que los rodea.
7. Identificar y explicar las diferencias y sus causas con el fin de
resolverlas, esto es, formular un diagnostico de la situación.
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210
Un enfoque muy eficaz en el momento del análisis de los datos es,
mediante una actividad interrogativa, formulando una serie de
preguntas que resuman los aspectos de una situación administrativa.
La sucesión de preguntas que se emplean para el análisis son las
siguientes:
Preguntas
Finalidad que determinan
¿Qué?
¿Para qué?
¿Dónde?
¿Cuándo?
¿Quién?
¿Cómo?
¿Cuánto?
La actividad
El propósito para el que....
El lugar en que....
El orden y/o el tiempo en que...
La persona por la que...
Los medios por los que...
La cantidad de recursos con los que...
El sencillo procedimiento para el análisis administrativo que se muestra
en la figura tiene como propósito sugerir las bases para el análisis
crítico que deberá aplicarse en un Auditoria Administrativa, y una
metodología adecuada y eficaz para encarar ese examen.
Síntesis
Hecho
observado
Análisis
Crítica
Posibilidades
de
mejoramiento
Recurso de
mejoramiento
Mejoría
propuesta
¿Qué?
(propósito)
¿Por qué?
¿Qué
otra
cosa
podría
hacerse?
Eliminar
Qué debería
hacerse.
¿Dónde?
(lugar)
¿Por qué?
¿En qué otro
lugar
podría
hacerse?
Combinar
(lugar- orden,
persona)
Dónde debería
hacerse.
¿Cuándo?
(ordensucesión)
¿Por qué?
¿Cuándo
podría
hacerse?
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Cuándo
debería
hacerse.
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211
¿Quién?
(persona)
¿Por qué?
¿Qué
otra
persona podría
hacerlo?
Combinar
(lugar- orden,
persona)
Quién debería
hacerlo.
¿Cómo?
(medio)
¿Por qué?
¿De qué otro
modo podría
hacerse?
Simplificar
Cómo debería
hacerlo.
Resumiendo, en esta fase del trabajo de Auditoria, la información
obtenida se somete a un proceso de análisis crítico, con el fin de
descubrir y conocer las causas que originan el malestar e impiden el
funcionamiento normal de la empresa.
Este esfuerzo servirá de base para el desarrollo de posibles soluciones
a los problemas, situaciones o circunstancias que originaron el estudio,
así como para la formulación de recomendaciones de mejoramiento
administrativo.
Supresión de operaciones innecesarias
Frecuentemente, durante el análisis, el auditor administrativo observara
que es conveniente sugerir a la dirección que se supriman operaciones
innecesarias.
Pueden presentarse oportunamente para recomendar la eliminación de
operaciones innecesarias, en el proceso de revisiones de políticas,
sistemas, procedimientos, organización, etc.
Esto se puede hacer con simplificaciones y mediciones de trabajo,
replaneaciones de la organización, estudios de distribución, relaciones
industriales, etc. Es importante conocer y relacionar las operaciones
investigadas con otras.
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212
Detectar áreas de perfeccionamiento
Otra función por efectuar dentro del análisis, es la búsqueda constante
de mejores métodos y desempeños en todas las áreas de la empresa.
El auditor administrativo siempre deberá estar preparado para localizar
áreas que puedan mejorarse. Sabe que en casi todo perfeccionamiento
la dirección comparara los beneficios potenciales del mismo, contra los
costos establecidos. Es necesario investigar, evaluar y demostrar que
todo mejoramiento resulta de costo menor o, cuando menos, igual que
el anterior.
Disminución de gastos innecesarios
La disminución de gastos innecesarios es el resultado de un esmerado
análisis del aspecto “egresos”. Un detallado estudio de los elementos,
una identificación de los fines y relaciones, etc., son medios que
ayudarán a determinar hasta que grado es necesario un determinado
gasto. Para esto el auditor administrativo deberá también tomar en
cuenta la justificación económica.
Las posibilidades de una disminución de gastos se pueden lograr
cuando se realiza una evaluación de las políticas, procedimientos,
actividades, organización de cada una de las secciones de la función
del personal o de cualquier otra función de la empresa. En cualquier
tipo de función empresarial aparecen determinados gastos por
concepto enseres, papelería, gastos de representación, horas extras,
etc.; si se efectúa un análisis, podrá determinarse que se pueden
efectuar economías en el aspecto de egresos.
Toma de decisiones adecuadas
El tomar las decisiones adecuadas puede ofrecer al auditor
administrativo ciertas dificultades y, muchas veces, una gama de
problemas complejos. Para formular una decisión es imprescindible la
acumulación, clasificación y empleo de numerosos hechos de vital
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213
importancia. Porque de no realizarse una recopilación así, será
imposible llegar a una decisión clara y concreta.
Por ello, el auditor atiende a toda fuente de información interna y
externa. En ocasiones buscara información con la dirección general de
la empresa, para detectar información sobre diversos problemas de
carácter funcional y realizara muchas horas de investigación de la
administración, para encontrar respuesta a las situaciones complejas
que requieran que se tome una decisión.
Inclusive se presentaran ocasiones en que el auditor tendrá que
consultar a expertos ajenos a la empresa, para adoptar la solución a
problemas de carácter muy técnico.
Elección de los métodos de perfeccionamiento
Hay que tener en cuenta ciertos factores para elegir los métodos de
perfeccionamiento más adecuados, independientemente de la
ubicación de la actividad de que se trate.
Los métodos modernos de ingeniería no aceptan que exista un método
óptimo, porque un método en su inicio es juzgado convenientemente y
satisfactorio, al aparecer innovaciones se torna entonces anticuado y
tal vez obsoleto. Por ende que la elección y recomendación de todo
método de perfeccionamiento tenga que basarse en las circunstancias
imperantes de su momento.
Otro factor es el que al circunscribirse la elección de dos o más
alternativas, habrá diferentes grados de mejoría que solo podrán
definirse después de poner en marcha el método elegido. Si éste da
resultado, tal vez nos lleve a otro método.
Un factor más es el de determinar hasta donde habrá de mecanizarse
ciertos procedimientos, así como la selección del equipo mas
adecuado. Para lo cual corresponde al auditor apoyarse en el análisis
científico para realizar la elección más conveniente. Es importante que
el auditor considere los costos de un método comparado con otro.
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214
Técnicas e instrumentos de análisis
Las herramientas de análisis por utilizar serán comunes y específicas,
pero siempre sencillas y poco costosas en su aplicación.
La elección de las técnicas o herramientas de análisis obedecerá
principalmente, como ya se advirtió, a la factibilidad de su aplicación, a
los estudios que van a realizarse, al apoyo financiero, a la
disponibilidad de tiempo, etc.; pero sobre todo, al grado de preparación
del personal con el que se cuente para realizar la Auditoria
Administrativa. Es evidente que el rigor con el que se analicen los datos
estará en relación directa con el tipo de estudios que sea capaz de
emprender el grupo de Auditoria Administrativa y el grado de desarrollo
en que éste se encuentre. Y aun cuando los enfoques para el estudio
de los sistemas manuales, electromecánicos o electrónicos es muy
similar, las técnicas e instrumentos de análisis son diferentes.
Por ello la importancia de elegir las técnicas más viables para realizar
con éxito un estudio.
Tal es el caso, por ejemplo, de técnicas:
De medición del trabajo.
Del análisis de sistemas.
De investigación de operaciones.
Las técnicas que generalmente se utilizan para realizar o auxiliar el
análisis de problemas administrativos, son los siguientes:
Organigramas.
Sociogramas.
Cuadros de distribución de actividades.
Diagramas de flujos.
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215
Diagramas de distribución de espacio.
Cuadros estadísticos.
Árbol de decisiones.
Redes para el análisis lógico de problemas.
Otras de investigación de operaciones.
Concluyendo, en esta
información obtenida es
crítico, con la finalidad
fenómenos que afectan
empresa.
etapa de la Auditoria Administrativa, la
sometida a un proceso de análisis o examen
de descubrir y conocer las causas de los
e impiden el funcionamiento adecuado de la
VI.5 Caso práctico.
Dentro de este tema se propone un programa de trabajo para realizar la
practica de una Auditoria Administrativa, el asesor propondrá un
ejemplo practico que desarrollará con el alumno.
El programa de trabajo es la relación escrita que contiene ordenado
lógicamente los trabajos a realizar durante un periodo determinado, así
como las fechas de iniciación y terminación de cada uno.
En el programa deberán quedar listados todos los trabajos que han de
realizarse para lograr los objetivos propuestos, siendo de vital
importancia que se incluyan en el, todos los considerados posibles, a
fin de que el programa se desarrolle con eficacia.
Etapas
El desarrollo de la Auditoria Administrativa comprenderá las siguientes
etapas:
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216
PRIMERA ETAPA
Planeación
a) Definición del estudio a desarrollar
b) Diagnóstico administrativo
ƒ Elaboración del programa de diagnóstico
ƒ Aprobación del programa
ƒ Desarrollo del diagnóstico
c) Definición del objetivo
d) Alcance especifico de la Auditoria
e) Determinación del personal necesario
f) Programación del tiempo estimado
g) Definición de las técnicas y herramientas a utilizar
h) Aprobación del programa de Auditoria
SEGUNDA ETAPA
Examen
a) Entrevista con los responsables de:______________________ con
el objeto de indicarles el seguimiento a la atención de las áreas de
problemática más relevante.
b) Aplicación de técnicas de Auditoria Administrativa
c) Captación de la documentación necesaria (organigramas,
manuales, instructivos, formatos, etcétera).
d) Revisión, complementación y depuración de la información captada.
e) Captación de opiniones y sugerencias.
TERCERA ETAPA
Evaluación
a) Análisis y evaluación de la información captada
b) Jerarquización de observaciones
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217
c) Planteamiento de las recomendaciones
d) Discusión de las observaciones
CUARTA ETAPA
Presentación
a) Elaboración del informe final
b) Presentación del informe final al director general y subdirector de
Auditoria
c) Presentación del informe final a los responsables de la unidad
auditada.
DESARROLLO DEL PROGRAMA
Planeación
a) Definición del estudio. Llevar a cabo una Auditoria Administrativa
en:___________________________________________________
b) Diagnóstico administrativo
ƒ Elaboración del programa de diagnóstico
ƒ Aprobación del programa
ƒ Desarrollo del diagnóstico
c) Definición del objetivo. Descubrir deficiencias e irregularidades
referentes a la estructura, objetivos, políticas, reglamentos,
sistemas, procedimientos y controles operativos, así como en la
utilización y aprovechamiento de los recursos humanos y materiales
que
impidan
el
cumplimiento
de
los
objetivos
de:___________________________________________________
definiendo las alternativas de solución pertinentes
d) Alcance especifico de la Auditoria. La magnitud de la Auditoria
comprenderá:___________________________________________
e) Determinación del personal necesario. Se ha considerado la
necesidad de los siguientes elementos para la realización del
presente estudio con las siguientes funciones:_________________
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218
f)
Programación del tiempo estimado. Se estima que la presente
Auditoria, se realizará en ______ días hábiles.
g) Definición de las técnicas y herramientas a utilizar. Las técnicas a
utilizar serán las siguientes:
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
Técnicas de investigación
Análisis funcional
Análisis operacional
Análisis de la actitud
Análisis de las condiciones de trabajo, etcétera.
Mediante el uso de las siguientes herramientas:
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
Guía de Auditoria
Cuestionario de Auditoria Administrativa
Cuestionario especifico por área
Cuestionario funcional}cuestionario de análisis de procedimientos
Cuestionario de análisis de formas
Cuestionarios de análisis de las condiciones de trabajo
Cuestionario de técnica proyectiva.
h) Aprobación del programa de Auditoria.
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219
PROGRAMA DE AUDITORIA–OPERATIVA
REVISIÓN PRACTICADA A:
N
1
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
2
2.1
2.2
2.3
2.4
3
3.1
3.2
3.3
3.4
4
4.1
4.2
4.3
ACTIVIDADES
PLANEACIÓN
Definición del estudio
Diagnóstico Administrativo
Definición del objetivo
Alcance del estudio
Determinación de los recursos
humanos necesarios
Programación
del
tiempo
estimado
Definición de las técnicas a
utilizar
EXAMEN
Entrevista con los responsables
Obtención de información
Captación de documentación
Revisión, complementación y
depuración de la información
EVALUACIÓN
Análisis y evaluación de la
información
Integración de conclusiones
preliminares
Discusión de las observaciones
Discusión
de
las
recomendaciones
PRESENTACIÓN
Elaboración del informe final
Presentación al Director General
y Subdirector de Auditoria
Presentación a responsables de
la unidad auditada
FECHA
N° DE HOJA
TIEM
PO
E
R
E
R
E
R
E
R
E
R
E
R
E
R
E
R
E
R
E
R
E
R
E
R
OBSERVACIONES__________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
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ELABORÓ
AUTORIZÓ
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220
CICLO DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA
ETAPAS- PROCESO Diagnóstico preliminar
1. Planeación
1.1 Objetivo: Determinar las áreas afectadas del organismo
que requieren de una revisión detallada, para dar prioridad
a la problemática de mayor relevancia a nivel de
resultados.
1.2 Alcance: Abarcar todas las áreas que estructuran al
organismo.
1.3 Programa particular: Se formulará con base a una
investigación preliminar.
2. Examen
2.1 Puestos tipo que comprende: Desde el primer nivel
hasta niveles intermedios de supervisión.
2.2 Técnicas y medios a utilizar:
- Técnicas de investigación.
- Encuestas con:
• Cuestionarios.
• Entrevistas.
- Observación directa:
• Investigación documental.
• De hechos y registros.
- Cuestionario de diagnóstico adjetivo.
- Carpeta de papeles de trabajo.
3. Evaluación
3.1 Pasos de la etapa de evaluación:
- Comprobación y análisis de la información captada.
- Jerarquización de observaciones.
- Observaciones.
- Evaluación de observaciones de acuerdo a la guía.
4. Presentación
4.1 Informe de diagnóstico.
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ETAPAS- PROCESO Auditoria Administrativa
1. Planeación
1.1 Objetivo: Profundizar en cada área mediante el análisis
y evaluación constructivo de su funcionamiento, con
relación a las funciones de la administración. Plantean las
alternativas de solución por cada observación detectada.
1.2 Alcance: Solamente las áreas que como resultado del
diagnóstico presenten problemática de trascendencia.
1.3 Programa particular: Se diseñará con base en las áreas
problema.
2. Examen
2.1 Puestos tipo que comprende: Desde el primer nivel
hasta nivel hasta el último puesto tipo que abarque el o las
áreas a auditar.
2.2 Técnicas y medios a utilizar:
- Técnicas de investigación.
- Análisis funcional.
- Análisis operacional.
- Análisis de la actitud.
- Análisis de la productividad.
- Análisis de la demanda.
- Análisis de las condiciones de trabajo.
- Carpeta de papeles de trabajo.
3. Evaluación
3.1 Pasos de la etapa de evaluación:
- Comprobación y análisis de la información captada.
- Jerarquización de observaciones.
- Evaluación de observaciones.
- Discusión de observaciones.
4. Presentación
4.1 Informe de auditoria.
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222
ETAPAS- PROCESO Seguimiento administrativo
1. Planeación
1.1 Objetivo: Corroborar la solución de la problemática
detectada en la auditoria, como resultado de la
implantación de las recomendaciones.
1.2 Alcance: Aquellas pareas donde se detectaron
observaciones y se plantearon recomendaciones de
solución.
1.3 Programa particular: Se elabora de acuerdo a los
resultados de la auditoria.
2. Examen
2.1 Puestos tipo que comprende: Únicamente los niveles
responsables de las recomendaciones de solución.
2.2 Técnicas y medios a utilizar:
- Técnicas de investigación.
- Guías de seguimiento administrativo.
- Carpeta de papeles de trabajo.
3. Evaluación
3.1 Pasos de la etapa de evaluación:
- Comprobación y análisis de los beneficios,
resultados de las recomendaciones sugeridas.
- Jerarquización de observaciones.
- Evaluación de observaciones.
4. Presentación
4.1 Informe de seguimiento.
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223
VI.6 Resumen.
En esta unidad se tocaron temas muy importantes para la obtención de
la información en una organización.
La entrevista, es una técnica clave y fundamental para conocer el
propósito y desarrollo una Auditoria Administrativa.
Los cuestionarios, son herramientas indispensables que se formulan
con mucho cuidado y siendo lo más amplio posible para obtener toda
información acerca de la forma de operar de un departamento u
organización.
La observación directa, es un análisis ocular las operaciones que se
realizan conforme a los procedimientos de la organización.
El auditor antes de realizar su trabajo emplea toda clase de preguntas:
¿Qué preguntas se realizan? ¿A quién se informa? ¿Con quién me
dirijo? ¿Qué necesita? ¿Cómo me organizo? ¿Qué hacer? ¿Qué
planes? ¿Dónde empiezo? Etcétera.
La forma y la obtención en recopilar toda información son muy
importantes para el desempeño de la Auditoria Administrativa. No hay
que pasar en alto estas técnicas, ya que sin ellas no nos servirían para
el desarrollo y la planeación de la Auditoria Administrativa.
LECTURAS.
Joaquin Rodriguez Valencia. “Sinopsis de Auditoria Administrativa”.
Editorial Trillas. Capitulo 9.
C.P. y L.A. Víctor M. Rubio Ragazzoni. “Guía Práctica de Auditoria
Administrativa”. Editorial Pac. Capítulos 2 y 3.
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224
Autoevaluación
1. ¿Qué es la entrevista?
2. ¿Para qué nos sirve la entrevista? ¿Que importancia tiene?
3. ¿Cuáles son las generalidades de la entrevista?
4. ¿Por qué el entrevistador es el que debe crear la atmósfera en una
entrevista? ¿Cuál es su importancia?
5. ¿Qué es el Rapport y por qué un entrevistador contribuye a
establecer Rapport?
6. ¿Por qué se puede dañar el Rapport?
7. ¿Qué importancia tiene las primeras impresiones al tener una
entrevista y que factores influyen?
8. Menciona los tipos de entrevista y ¿En qué consisten?
9. Cita 5 reglas generales de la entrevista y menciona su importancia.
10. ¿Cómo debe ser el cierre de la entrevista?
11. ¿De qué manera se prepara la redacción del informe final?
12. ¿Por qué debe existir continuidad?
13. ¿Qué son los cuestionarios?
14. ¿Cuándo se justifica la aplicación del cuestionario?
15. ¿Cómo hace el auditor administrativo las revisiones?
16. ¿Cuáles son los tipos de uso de los cuestionarios?
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225
17. ¿Cómo se lleva a cabo la obtención de datos?
18. ¿Por qué considera importante la tabulación de los datos del
cuestionario?
19. ¿Qué nos indica la tabulación de datos del cuestionario?
20. ¿Cómo se lleva a cabo la tabulación del cuestionario?
21. ¿Cuáles son las recomendaciones para la estructuración de un
cuestionario?
22. ¿En qué consiste el cuestionario general?
23. ¿En qué consiste el cuestionario por áreas?
24. ¿Por qué es importante la medición de los cuestionarios?
25. ¿En qué consiste la observación directa? ¿Cuál es su finalidad?
26. ¿Cuáles son las etapas de la observación directa?
27. ¿En qué consiste la metodología para obtener la información?
28. ¿Cuáles son los cuatro diseños de mayor uso en la investigación
administrativa?
29. ¿En qué consiste la investigación documental?
30. ¿En qué consiste la Correlación y Experimentación?
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226
UNIDAD VII
EL LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN
Y
LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA
PRESENTACIÓN
Todo funcionario o ejecutivo dedica la mayor parte de su tiempo a
prever y resolver problemas, y se desea obtener el óptimo resultado de
su esfuerzo, debe administrar por excepción; es decir, debe enfocar su
actividad solo a la resolución de aquellos problemas cuya importancia
así lo ameriten.
Surge entonces la duda:
¿Cómo determinar
funcionario?
cuáles
problemas
exigen
la
atención
del
¿Cómo evaluar la importancia de cada problema en función a los
demás?
¿Con qué herramientas o técnicas cuenta para detectar y evaluar
problemas?
La respuesta a estas interrogantes se resume en dos palabras:
“Auditoria Administrativa”
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227
Al finalizar esta Unidad el alumno tendrá como:
Objetivo
Conocer el perfil del Licenciado en Administración en
la práctica de la Auditoria Administrativa. Conocer las
diferencias de la Auditoria interna y externa. Analizar
las diferencias del auditor interno y externo. Aplicar la
ética profesional en la Auditoria Administrativa.
CONTENIDO
VII.1 El perfil del Licenciado en Administración como
auditor administrativo.
VII.2 Auditoria Administrativa interna y Auditoria
externa y conceptualización de ambas.
VII.3 Auditoria Administrativa interna.
VII.4 Auditoria Administrativa externa.
VII.5 Diferencias entre auditor interno y externo.
VII.6 Código de ética profesional en relación a
la Auditoria Administrativa.
VII.7 Resumen.
Autoevaluación.
VII.1 El perfil del Licenciado en Administración como auditor
administrativo.
Pocos funcionarios no desearían saber en un momento dado cuál es la
situación del organismo social que dirigen, en lo correspondiente a:
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228
a) Capacidad de sus funcionarios para planear, organizar, articular,
dirigir, controlar. No debe olvidarse que el buen jefe no es aquel que
realiza personalmente las cosas, sino quien obtiene buenos resultados
a través de sus subordinados.
b) Cuándo surge una situación perjudicial o peligrosa y cuándo se
agrava por circunstancias desfavorables. Los problemas en las
empresas deben resolverse de inmediato, sino se resuelven desde su
inicio, cada vez crecerán y se complicarán más.
c) Desperdicios y puntos débiles en su personal, finanzas, ventas,
operaciones.
Solo así podrá el funcionario obtener el resultado óptimo de sus
recursos.
d) ¿Cuáles son los niveles de operación críticos en los que se debe
insistir para un desempeño mejor, mayor eficiencia y lograr economías?
Hay que recordar que de acuerdo con el principio de excepción, el
funcionario dirigirá su esfuerzo hacia puntos clave, donde el resultado
compensara con creces la inversión de tiempo y recursos que la
dirección haya efectuado.
e) Métodos deficientes, inadecuados y costosos; normas incompletas
o muy elásticas y equipo obsoleto o impropio, serán estos una base
objetiva y debidamente valida, para fundamentar un adecuado decisión
en un momento dado.
En términos generales la Auditoria nos proporciona una evaluación
cuantificada en la eficiencia en que cada órgano de la institución
desarrolla su administración.
Es decir, nos proporciona un panorama administrativo integral de la
empresa que se audita, señalando el grado de efectividad con que
opera cada una de las unidades administrativas que la integran; por
consecuencia señalando también aquellas áreas cuyos problemas
exigen una mayor atención de parte de la dirección general.
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229
Sin embargo, se nos presenta la siguiente interrogante:
¿Qué profesional es el “ad hoc” para practicar esta técnica?
Cada funcionario tiene un área de actuación exclusiva, un área de
acción en que solo él puede intervenir. La preparación que el
licenciado en administración tiene, esta enfocada al conocimiento a
fondo de la ciencia administrativa y de las diferentes funciones de la
empresa; en forma natural establece como campo natural de acción del
profesional de la administración, el asesoramiento a la alta dirección en
aspectos de coordinación, evaluación administrativa, y diagnostico de
problemas administrativos.
De lo anterior deducimos que, siendo la auditoria el medio más
adecuado para la revisión y evaluación de la eficiencia administrativa,
la práctica de dicha técnica cae en el campo natural del “Licenciado en
Administración”.
No importa la magnitud de la empresa, es importante que todas las
personas seleccionadas y destinadas al equipo de Auditoria posea
buena comprensión de la teoría correspondiente, un verdadero
conocimiento de los fundamentos de la administración, principio para
métodos eficaces de control y requerimientos para llevar a cabo
evaluaciones científicas. Será conveniente que posea una amplia
preparación a nivel universitario.
Dada la preparación polivalente que recibe el licenciado en
administración, y el enfoque que tiene del conocimiento de la ciencia
administrativa, de las diversas funciones de la empresa en forma
general y de otras técnicas de apoyo, lo hace ser un profesional
capacitado técnicamente para asesorar o apoyar la dirección en
aspectos de actuación administrativa, coordinación, evaluación y
proposición de recomendaciones mediante informes de problemas
administrativos.
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230
De lo anterior, deducimos que el profesional más idóneo para llevar a
cabo auditorias administrativas, es lógicamente el licenciado en
administración, sin embargo, es necesario advertir ciertas
características que debe cubrir.
♦ Características personales
En cuanto a las características personales, el profesional de la
administración debe tener inclinaciones hacia los aspectos siguientes:
‰
Capacidad de análisis.
‰
Gran creatividad.
‰
Capacidad para redactar y expresarse en forma clara y lógica.
‰
Capacidad de observación.
‰
Facilidad para trabajar en grupo.
♦ Conocimientos.
Es conveniente que el auditor administrativo este bien preparado en
materias básicas, que le capaciten para reconocer problemas con los
que se ve confrontado y los medios que le auxilien a dar soluciones
adecuadas.
Algunas de dichas materias que es conveniente tener en cuenta son:
‰
Teoría de la administración.
‰
Problemas administrativos.
‰
Toma de decisiones.
‰
Contabilidad.
‰
Planeación y control de presupuestos.
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231
‰
Estadística administrativa.
‰
Administración financiera.
‰
Relaciones humanas.
‰
Comunicación administrativa.
‰
Medición del trabajo.
‰
Sistemas y procedimientos.
‰
Redacción de informes.
Para los auditores administrativos que deseen ampliar sus
conocimientos y adquirir una categoría mas especializada (auditor por
áreas), existen cursos disponibles en las áreas siguientes:
‰
Planeación y programación de la producción.
‰
Métodos avanzados de auditoria.
‰
Investigación administrativa y operativa
‰
Simplificación del trabajo.
‰
Análisis de la organización.
‰
Sistemas de contabilidad de costos.
‰
Procesamiento electrónico de datos.
‰
Problemas especiales de administración.
Es necesario para el profesional de la administración adquirir y formar
una “cultura profesional”; el punto de partida está en la lectura, no solo
de temas técnicos de administración, sino principalmente en otros
campos como:
‰
‰
‰
‰
Filosofía.
Lógica.
Ciencias sociales.
Psicología.
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232
‰
Idiomas.
Aunque estas materias de estudio no están relacionadas de manera
directa con la Auditoria Administrativa, si contribuyen grandemente a
redondear sus conocimientos.
♦ La competencia profesional
Este es un primer deber del profesional en Administración (tema muy
importante tratado por Anaya Sánchez y el cual se resume a
continuación), y se divide en :
1.
Competencia intelectual.
Representada por la posesión de la ciencia y técnica. Pero, como una
participación perfecta es muy difícil, es necesario trabajar arduamente
para acrecentar este patrimonio del espíritu que, en tanto, es legado
colectivo, cuanto más desinteresadamente la persona se entrega a su
meta.
2.
Competencia técnica.
La cual presupone dos aspectos principales:
a) Una excelente preparación en las materias propias de la profesión.
b) Un interés permanente del profesional por las ciencias y técnicas de
su profesión, que se manifiesta con el estudio continuo.
3.
Competencia humana.
Es necesaria una discreta competencia humana, cuyos elementos
primordiales son:
‰
‰
‰
Humanístico.
Social.
Ético.
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242
Una unidad de Auditoria Administrativa se estructura de la manera
siguiente
a) Auditor supervisor. Es la persona que tiene la responsabilidad
propiamente de la Auditoria Administrativa. Es el encargado de
elaborar el “plan de Auditoria”, y de autorizar los procedimientos y
programas de revisión. Es indispensable que el “auditor
supervisor” que ocupe este puesto sea un profesionista de la
administración, con suficiente experiencia y capacidad.
b) Auditor por áreas. Es aquel profesionista a quien después de
dominar las técnicas de la Auditoria Administrativa, se le clasifica y
se le especializa por áreas de trabajo, de acuerdo con las funciones
administrativas más requeridas. Se le puede clasificar de la manera
siguiente:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Auditor de alta gerencia.
Auditor de asesoría.
Auditor de personal.
Auditor de producción.
Auditor de almacén.
Auditor de compras.
Auditor de ventas.
Auditor de finanzas.
Auditor de estados financieros.
Auditor de sistemas mecánicos y electrónicos.
c) Auditor ayudante. El encargado de este puesto tiene la
responsabilidad de ayudar al auditor supervisor y al de áreas; en la
recopilación de la información necesaria, cuando se trata de
empresas pequeñas, puede coordinar actividades de planeación y
desarrollo del trabajo asignado.
d) Auditor principiante. Al encargado de este puesto generalmente
se le asignan trabajos de rutina; en la práctica a esta persona se le
guía y supervisa en el desarrollo de su trabajo.
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243
El grupo de Auditoria Administrativa debe figurar en el nivel jerárquico
de la empresa desde donde pueda operar en forma debida.
Además; puede formar parte de las actividades de gerencia general,
contraloría, control administrativo, planeación administrativa, etc. La
función de Auditoria puede ser desempeñada por un grupo de
especialistas aparte o bien por una unidad.
Es de observancia que la función debe ser lo más independiente que
se pueda de la presión de los grupos particulares de la empresa;
mientras mayor independencia más eficiente y provechoso será el
trabajo; mientras más alto sea el nivel que se le dé, menor oposición
encontrará.
Diseño de la estructura de una unidad de Auditoria Administrativa
La estructura de la organización es un mecanismo proyectado para
ayudar a lograr las metas. Lo fundamental para el diseño de
organizaciones es el conocimiento actual de la empresa. Si la
comprensión general y específica de la situación actual y una buena
comprensión de los requerimientos del sistema futuro, la posibilidad de
que el sistema propuesto sea bueno se reduce en forma considerable.
Director unidad Auditoria Administrativa
Auditor supervisor
Auditor supervisor
Auditor por áreas
Auditor por áreas
Auxiliares
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244
Factores que influyen en el tipo de decisión para la estructura más
conveniente:
a) Actividad
‰
‰
‰
Programática. Comprende el tipo de estructura por proyectos o
matricial.
Rutinaria. Comprende el tipo de estructura lineal funcional.
Eventual. Sería un área de apoyo.
b) Temporalidad
‰
‰
Permanente. Va de acuerdo con los tipos de factores para decidir el
tipo de estructura adecuada.
Temporal. Estructura por proyectos o matricial.
c) Ámbito
De acuerdo con el campo de aplicación:
‰
‰
Pequeña. Tiende a ser una estructura lineal en la medida en que
crece.
Grande. Tiende a ser una estructura funcional.
d) Relaciones
De acuerdo con el tipo de trabajo:
‰
‰
Independientes. La estructura depende del criterio que adopte.
Interrelacionada. La estructura es programática.
e) Recursos
Recursos humanos
‰
‰
Especialistas. Estructura programática.
No especialistas. El tipo de estructura lineal funcional.
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245
Recursos financieros
‰
‰
Estructura programática. Es más alto el costo, por el tipo de
personal más calificado, pero a mediano y largo plazo resultara más
barato, porque se trabaja a base de programas, lo que requiere de
un solo supervisor.
Lineal funcional. Es menor el costo, por el tipo de personal no
calificado; pero con forme crece el numero de personal se requerirá
de más supervisores, lo que provocara un aumento en los costos.
Recursos materiales
‰
Distribución de oficinas. Influye en el tipo de estructura, sobre todo
cuando crece el personal y éste no se puede colocar en la oficina,
lo cual provoca llevar a otra oficina parte del personal.
Beneficios de la Auditoria interna
Ya se indico que la Auditoria interna es realizada por un grupo
especializado (asesor) de la propia empresa. El propósito de la
Auditoria interna es proporcionar un medio de control interno y
determinar la efectividad de otros controles; consecuentemente, la
Auditoria interna puede considerarse como un control nuestro sobre las
demás formas de control.
Son muchos los beneficios que se obtiene de un proyecto de Auditoria
efectivo, pero son tres los que sobresalen.
1. La Auditoria interna permite determinar si los sistemas y
procedimientos establecidos son efectivos para alcanzar los
objetivos fijados y asegurar el cumplimiento de las políticas
establecidas.
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2. La Auditoria interna hace recomendaciones para el mejoramiento
de las políticas, procedimientos, sistemas, etc. Puede ser necesario
modificar controles actuales, establecer nuevos controles o cambiar
sistemas y procedimientos actuales. Cualquiera que sea la razón,
es actividad del auditor interno recomendar cambios necesarios
para asegurar el cumplimiento, incluso sugerir controles originales o
mejorados.
3. La Auditoria interna suministra un medio de proveer un mayor grado
de delegación de autoridad, si es necesario, un medio para facilitar
la descentralización de las operaciones. La delegación y
descentraliza con de Auditoria en unidades operativas no implican
una ausencia de control centralizado. Por lo contrario, el alcance o
extensión de la delegación y la descentralización depende en gran
medida de la efectividad del control central. La Auditoria interna
permite verificar continuamente la efectividad de los controles
establecidos y recomendar las mejoras que sean necesarias.
4. La utilización de la Auditoria interna como medio de control ha ido
incrementándose, particularmente en las medianas y grandes
empresas. Aun cuando muchas empresas medianas y grandes no
cuentan con unidades administrativas de Auditoria interna, tales
funciones pueden ser cumplidas, hasta cierto grado, haciendo
hincapié en que una de las funciones del control es determinar en
que medida se observan los métodos, procedimientos y sistemas, y
proponer las mejoras necesarias.
5. El éxito de la Auditoria interna depende no solo de la actitud de la
dirección superior, sino también el grado de aceptación acordado al
equipo de trabajo de Auditoria por los niveles medio y bajo de la
empresa. La aceptación por otros miembros de la gerencia se logra
más fácilmente cuando los auditores internos ejercen funciones de
consultoría y actúan como asesores especiales, preocupados por el
mejoramiento de todas las operaciones, más que por aparentar ser
custodios de los recursos de la empresa.
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VII.4 Auditoria Administrativa externa.
La Auditoria Administrativa se utiliza cuando la empresa no cuenta con
los recursos suficientes para sostener un programa interno y cuando se
requiere de una opinión de carácter independiente.
La actuación del licenciado en administración de empresas contratado
especialmente por una empresa para mejorar ineficiencias operativas,
ya sea detectadas por la propia dirección o resultantes de tareas
relacionadas con una Auditoria tradicional (Auditoria contable), implica
la realización de un trabajo de consultoría de empresas.
Esta consultoría debe ser llevada a cabo por el licenciado en
administración de empresas, siempre que cuente con la competencia y
pericia técnica para hacerlo. La consultoría administrativa es una
función muy importante en nuestros días, de la cual citaremos algunos
aspectos necesarios.
Desde su comienzo, la consultaría administrativa a sido un servicio
especializado y los directivos de las empresas han solicitado los
servicios de especialistas en diversas áreas como consecuencia del
crecimiento de las empresas; por la gran complejidad de sus
operaciones, los cambios en los sistemas, métodos y procedimientos,
nuevas formas de distribuir los artículos, la competencia, etc., se ha
ocasionado un desequilibrio administrativo.
Pero no es fácil encontrar profesionales con la capacidad y experiencia
necesaria en todas las técnicas requeridas, para ofrecer a las
empresas una asistencia eficiente y de calidad; aunque el desarrollo de
cursos y estudios de especialización en actividades de acción del
licenciado en administración –cursos de postgrado, maestría y la
coordinación con profesionales de otras áreas- han dado como
resultado que muchos licenciados en administración se encuentren
plenamente capacitados para ofrecer la consultoría administrativa a
quien lo solicite.
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Para efectuar la consultoría administrativa hay que tener en cuenta tres
aspectos principales:
1. Un proyecto que incluya el propósito y los recursos (humanosmateriales-técnicos).
2. El tiempo requerido.
3. El dinero de que se dispone.
El proyecto implicará una responsabilidad compartida entre el cliente y
el licenciado administración consultor. De esta relación se derivara que
los funcionarios y subordinados involucrados conozcan y entiendan la
actividad que se va a realizar; por qué se va a hacer; el plazo
disponible para su realización; el alcance de la actividad y los objetivos
que se persiguen, etc.; esto representará evitar desperdicios y
aprovechar mejor el uso que se esta haciendo de los recursos.
Por eso una buena relación cliente-consultor deberá redundar en una
mejor operación en el área en que haya intervenido el consultor.
Una colaboración adecuada implicará una estrecha colaboración entre
el consultor y la empresa para la resolución de los problemas en los
que el consultor intervenga.
Uno de los factores más importantes para el trabajo del consultor, y del
cual depende su éxito, es que el personal participante este preparado
para prestar el servicio que se compromete a dar, ya que, cuando el
servicio es el adecuado para el cliente, éste tenderá a utilizarla
consultoría en nuevas áreas haciendo una extensión del servicio
contratado.
El procedimiento para la elaboración del proyecto se cita a
continuación:
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1. Establecimiento del objetivo perseguido. El consultor deberá
colaborar con la empresa para su formulación, el cual será por
escrito para determinar sólo cosas factibles.
2. Este paso se derivará de un estudio preliminar que permitirá
considerar alternativas iniciales de solución y pensar en las técnicas
administrativas requeridas.
3. La planeación de las operaciones representa la determinación de
los recursos requeridos y su orden de aplicación en cada una de las
actividades del proyecto, así como la elaboración de un programa al
que tendrá que ajustarse en función de los objetivos y tiempo de
duración.
4. La “carta propuesta” es el documento formal mediante el cual el
consultor propone los términos en que prestará sus servicios ala
empresa o cliente. Debe contener los siguientes puntos:
‰
Antecedentes y definición del problema, de acuerdo con el estudio
preliminar.
‰
Objetivos y beneficios esperados del servicio.
‰
Programación y alcance del trabajo del consultor.
‰
La colaboración o participación del personal de la empresa.
‰
Honorarios y la forma en que se cobrara.
Una vez aprobada la “carta propuesta”, se iniciará el trabajo detallado
de las áreas comprendidas en el proyecto. Durante el desarrollo de la
consultoría, el licenciado en administración podrá ir anticipando
recomendaciones y realizando informes periódicos donde se resuman
las actividades realizadas, las dificultades que se presenten, las
modificaciones en relación con el programa inicial, las próximas
actividades a realizar y cualquier otro tipo de información que interese a
la dirección de la empresa.
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A la terminación de esta fase del proyecto generalmente se prepara un
informe final, donde se mencionan las conclusiones, recomendaciones,
etc. y que será discutido primero con los funcionarios involucrados y
posteriormente con la dirección de la empresa, asimismo se evaluarán
los resultados obtenidos y, en función de estos se procederá a
desarrollar las recomendaciones dadas por el consultor, aunque el
valor real de esas recomendaciones únicamente se podrán determinar
en el momento en que comiencen a producirse los beneficios para la
empresa.
VII.5 Diferencias entre auditor interno y externo.
El auditor interno
Es una persona o grupo especializado que da asesoría técnica en la
propia empresa y lleva a cabo la Auditoria interna.
Esta Auditoria verifica la exactitud de los registros de la empresa y
determina si los mismos son veraces y representativos de la situación
que intenta mostrar.
Sin embargo, el propósito del auditor interno es proporcionar un medio
de control interno y busca determinar la efectividad de otros controles.
El uso de la Auditoria interna como medio de control ha ido en
aumento, particularmente en las medianas y grandes empresas.
El auditor interno (personal adscrito a la propia dependencia o entidad)
se constituye en el instrumento del control interno que revisa, analiza,
diagnostica y
evalúa el funcionamiento de otros controles,
proporcionando a los responsables de la dirección y operación,
información coadyuvante sobre el resultado de su gestión y,
propiciando, en su caso, la adopción de las medidas que tiendan a
mejorar la eficiencia en la administración de los recursos, así como la
eficacia en el logro de las metas y objetivos asignados.
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El auditor interno debe analizar y evaluar los procesos de
administración, aprobación, contabilizaron y, en general, los que dan
origen a la toma de decisiones, pero sin intervenir en su ejecución y
cuando, por parte de sus funciones, participe en actividades
especificas, como por ejemplo: La toma de inventarios físicos, entrega
– recepción de funcionarios, remates, bajas y otros actos similares, su
acción debe constreñirse a testificar u observar.
El auditor interno debe tener libre acceso a cualquier operación o
actividad que amerite un examen; es necesario que dependa
directamente del titular de la dependencia o entidad, a fin de satisfacer
el ordenamiento legal
El auditor externo
Usualmente, una firma de contadores públicos realiza la Auditoria
externa.
Su propósito primordial es determinar si los registros de las
transacciones financieras de una empresa presentan un estado cierto y
real de su condición financiera.
Es esencialmente una verificación de la exactitud de los registros y una
determinación de la consistencia observada en la aplicación de las
normas y procedimientos de contabilidad generalmente aceptados.
Esta Auditoria es la practicada por profesionales independientes a la
dependencia o entidad, con el objeto de emitir un juicio sobre la
situación que guarda el área auditada.
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VII.6 Código de ética profesional en relación a la Auditoria
Administrativa.
El secreto profesional
Anaya Sánchez nos define el secreto profesional así:
“Es una verdad conocida por una o pocas personas, pero que debe
mantenerse oculta para todas las demás”.
Cuando el pacto procede del ejercicio de una profesión, se origina el
secreto profesional.
El que ejerce una profesión esta en contacto con personas e
instituciones. La razón de este contacto es la existencia de un problema
y la confianza depositada en el profesional que se consulta. Esta
confianza permite al profesional, sin pretenderlo, penetrar en la
intimidad de sus clientes.
Por tanto el auditor administrativo que conoce los problemas y
deficiencias de la empresa, debe mantener el secreto profesional.
Normas de la Auditoria Administrativa
“Son normas mínimas que deben seguirse en el examen de un
organismo social”.
La comisión de Auditoria Administrativa de la Asociación Nacional de
Licenciados en Administración, A.C., promulga las normas de Auditoria
siguientes:
Primera. El licenciado en administración es el profesional idóneo para
realizar, participar o dirigir el servicio independiente de Auditoria
Administrativa de entidades, tanto privadas como públicas, siempre que
cuente con la preparación académica y, sin ser especialista, la
experiencia práctica que requiere el servicio a prestar.
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Segunda. El licenciado en administración esta obligado a practicar la
Auditoria Administrativa dentro de las normas de ética que le impone la
Asociación Nacional de Licenciados en Administración, A.C.
Tercera. La Auditoria Administrativa puede ser parcial o integral, por lo
que debe contratarse por escrito, y el auditor administrativo debe cuidar
que se defina el alcance de su trabajo y la responsabilidad que asume
con toda precisión.
Cuarta. Cuando el auditor administrativo detecte inseguridad en su
cliente respecto de lo que cree necesitar, o de la naturaleza de la
Auditoria Administrativa en general; el licenciado en administración
deberá de proponerle que, en primer lugar, se contrate un diagnostico
administrativo, cuyo alcance y responsabilidad deben también quedar
claramente definidos por escrito.
Quinta. Es responsabilidad profesional del auditor administrativo
planear adecuadamente su trabajo, mediante uno o más programas
que analicen la metodología a aplicar.
Sexta. Es responsabilidad profesional del auditor administrativo realizar
su trabajo con el máximo esmero, tanto en lo personal como en la
supervisión de ayudantes, aun en el caso de que dificultades no
previstas obliguen a incurrir en costos que sobrepasen a los honorarios.
Séptima. La Auditoria Administrativa es un examen de evaluación de
naturaleza crítico-constructiva. Su propósito es localizar las
oportunidades para mejoría administrativa de la entidad auditada y, en
su caso, proponer las recomendaciones que considere adecuadas el
auditor administrativo.
La Auditoria Administrativa puede realizarse con base en técnicas
objetivas, numéricas y hasta científicas, pero el proceso evacuatorio es
siembre subjetivo; por lo que el licenciado en administración no emitirá
dictámenes sobre la efectividad o eficiencia generales de la
administración de sus clientes.
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Obligaciones éticas
El concepto de profesionalismo, esencialmente, lleva implícito entre
otros elementos, una forma de control en cuanto a la actuación de
quien la práctica. Tradicionalmente este control se ha realizado
mediante la declaración expresa de normas de conducta y actividad,
formuladas por algunos de los integrantes de la rama de actividad de
que se trate, y contenidas en los denominados “Códigos de Ética
profesional”, mismos que deben reconocer; generalmente se enfocan
en cuanto a una preocupación hacia el interés colectivo, aunque
muchas veces esto solo sea desde un punto de vista meramente literal.
Por el solo hecho de serlo, el licenciado en administración está
obligado a observar las normas éticas de su profesión. Sin embargo, en
su carácter de auditor administrativo, le son particularmente aplicables
las siguientes disposiciones del código de ética del Colegio de
Licenciados en Administración, A.C.:
Artículo 1.1. El licenciado en administración guardara el secreto
profesional y no revelara por ningún motivo los hechos, datos o
circunstancias de que tenga conocimiento en el ejercicio de su
profesión, a menos que obligatoriamente lo establezcan las leyes
respectivas.
Artículo 2.5. Cuando el licenciado en administración emita un
dictamen, opinión o cualquier otra información para fines públicos, o
que terceras personas hayan de tomar como referencias para hacer
decisiones, deberá mantener una absoluta independencia de criterio,
aun en aquellas cuestiones que puedan resultar perjudiciales para su
cliente.
Artículo 4.1. El licenciado en administración no usará información,
material técnico o procedimientos aún no públicos de otros colegas, sin
obtener sus consentimiento por escrito.
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Artículo 1.5. El licenciado en administración no podrá ofrecer o prestar
servicios profesionales, a cambio de honorarios que dependan de la
eventualidad de los resultados de tales servicios.
Artículo 1.6. El licenciado en administración no garantizará ninguna
cantidad específica por concepto de reducción de costos o aumentos
de utilidades derivados de sus esfuerzos.
Contratación por escrito de la Auditoria Administrativa
Por tratarse de un servicio relativamente nuevo, y de un alcance muy
variable, se considera que la contratación de una Auditoria
Administrativa debe constar por escrito. Los problemas y malas
interpretaciones que puedan surgir por falta de definición del alcance y
responsabilidad del auditor administrativo, no solo afectan al auditor en
particular, sino en general, a la profesión de licenciatura en
administración.
Una vez firmado el convenio de la Auditoria Administrativa, la ética y
responsabilidad profesional del licenciado en administración lo obligan
a desempeñar su trabajo con el máximo esmero: con una planeación
adecuada y tan detallada como lo amerite el trabajo; con una
supervisión constante de sus ayudantes y con la preparación cuidadosa
de los informes que, en ultima instancia, constituyen la culminación y el
producto visible de su trabajo.
Como conclusión, podemos afirmar que el licenciado en administración,
debido a su formación profesional, puede en forma integral apreciar
mejor los problemas de la empresa y que, además, tiene facultad
técnica con qué abocarse y participar eficazmente en la solución de los
mismos.
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Limitaciones de la Auditoria Administrativa
Si bien esta técnica es una herramienta magnífica en la administración,
no es infalible, en virtud de que su principal limitación consiste en que
no cuenta, hasta ahora, con una escala de valores precisa con la que
pueda medirse el grado de eficiencia con que se cumple una función;
por tanto, el resultado de tal revisión adolece de cierta subjetividad, ya
que es el responsable de ella quien determine el patrón ideal que usará
como base para la evaluación.
No obstante lo anterior, tenemos la seguridad de que ha medida de que
se vaya desarrollando esta técnica, irá recabando experiencias valiosas
que conducirán, indefectiblemente, al establecimiento de convenciones
generales sobre los modelos ideales contra los que se deban comparar
los resultados.
Carencia de
Modelos administrativos
Subjetividad
El éxito depende de la
calidad profesional del auditor
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Precisamente la subjetividad de que adolece la Auditoria Administrativa
viene a subrayar el hecho de que su éxito depende en gran parte de la
calidad profesional del auditor administrativo; por lo que resultará inútil,
y aún peligrosa, si se lleva a cabo por una persona que no esté
capacitada para ello.
VII.7 Resumen.
En esta unidad observamos la importancia del Licenciado en
Administración como auditor administrativo y las diferencias de la
Auditoria Administrativa interna y externa, así como las diferencias del
auditor.
Para el desarrollo de las actividades del Licenciado en Administración
como auditor es necesario que exista una estrecha coordinación y
efectiva comunicación con las diferentes unidades de la dependencia o
entidad, para propiciar que las acciones de revisión se desarrollen bajo
un esquema de participación conjunta.
Dentro de las principales características que debe reunir un auditor,
consideramos las siguientes:
Imaginación.
Es la capacidad característica de un persona que le permite idear,
crear, apreciar y resolver sobre determinadas situaciones. Un auditor
con imaginación esta en posibilidades de idear sistemas y
procedimientos y proporcionar soluciones eficaces con mayor
rendimiento a favor de las empresas.
Inteligencia.
Es el don de entender o comprender con agilidad. Un auditor dotado de
talento, podrá razonar y apreciar con mayor facilidad los problemas y
discernir sobre ellos con acierto, encontrando soluciones adecuadas.
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Criterio
Es la facultad de discernir y formar juicios con lógica y sentido común.
El auditor con esta cualidad esta en condiciones de atacar los
problema, utilizando las técnicas adecuadas, bajo las circunstancias
existentes, a fin de encontrar soluciones sencillas y practicas.
Iniciativa.
Es la acción oportuna y razonada de formar planes y tomar decisiones
con rapidez y eficacia. Esta cualidad en manos del auditor lo coloca en
situación tal, que le permite elegir los caminos a seguir y encontrar
soluciones a los objetivos deseados.
Responsabilidad.
Es el juicio que forma la conciencia, consecuencia de los actos que
ejecuta una persona. Es la forma que tanto en lo moral como en lo
material toma la continuidad del efecto de la acción ejecutada. El
auditor debe tener presente la responsabilidad social y de servicio que
contrae al aceptar un trabajo profesional, condición que lo obliga a
aceptar solamente aquellos trabajos para los cuales esta capacitado
para ejecutarlos o dirigirlos, ajustándose a los lineamientos que fija la
ética profesional. Sus opiniones deberán ser imparciales e
independientes y trataran de conciliar intereses morales, materiales y
económicos de las partes que de alguna manera resulten afectadas por
sus consejos.
Trato.
Es la forma de conversar, comunicar y tratar a las personas. Cualidad
adquirida que lleva al auditor a tratar, conducir y motivar a las personas
sin ofender su dignidad, principio fundamental de las relaciones
humanas. La forma de tratar a las personas, es un factor determinante
para obtener éxito en los trabajos de Auditoria
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