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Napoleón sobre la gestión de proyectos lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo

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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
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Palabras de alabanza para
por Jerry Manas
"Como un estadounidense oficial del Cuerpo de Marina de 30 años, siempre se veía en
operaciones militares como proyectos, aunque de una forma más peligrosa y
variedad incierta. Este libro, que me pareció interesante y
nunca aburrido, dibuja poderosas relaciones prácticas entre
Planificación, ejecución, control y liderazgo de la guerra de Napoleón, y
principios de gestión de proyectos modernos. Es una luz brillante en el
paisaje de gestión de proyectos! "
-B ILL BAHNMAIER, Col, USMC (Ret), y profesor retirado de
Gestión de adquisiciones de defensa, Universidad de adquisiciones de defensa
"Un examen perspicaz, bien hecho y demasiado raro del
valor de revisar las lecciones de la historia. Mientras que otros persiguen
'más nuevo, más reciente, más grande', Jerry Manas nos recuerda que es posible que estemos
buscando un liderazgo de pensamiento invaluable que nos precedió. El inevitablemente
nos desafía a aplicar estas lecciones eternas no solo en el trabajo, sino en
en casa, en nuestra comunidad, en el culto y también en el atletismo ".
-J E R OME JEWELL, consultor
de mejora de la productividad
"¡No pase por alto este libro! Comparando a Napoleón y el proyecto de manel envejecimiento puede ser único; pero ¿no es eso lo que estamos buscando?
y nuevas perspectivas? Este libro tiene contenido relevante para todos nosotros en el
industria. Léalo y vea cómo puede ser útil todo este texto para su carrera.
en la gestión de proyectos. Aprenderás mucho ".
-JOA N KNUTSON,
autor, conferenciante y consultor, PM Guru Unlimited
Autor de Triunfar en organizaciones impulsadas por proyectos (John Wiley and Sons)
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"¿Quién puede resistirse a un libro que destaca la inteligente integración del Sr.
ción de la imponente figura de Napoleón a los más importantes
conceptos que son la base de la ciencia de la gestión de proyectos
ment? Si está buscando una lectura profunda pero fácil que le dé vida
los acontecimientos atemporales de la Europa del siglo XIX y
proyecto potencialmente seco similar a un tema Aankkkent, este libro es un
leer Gestionar un proyecto es, en muchos sentidos, similar a luchar en una guerra, y
de hecho, a veces parece más la conquista de Europa o incluso
Waterloo de lo que le gusta es una iniciativa empresarial más ".
-GUS CICALA, director ejecutivo, Project Assistants, Inc.
"Este libro nos lleva a un recorrido inspirador por la vida de Napoleón y
obras, con lo que nosotros gestión perspicaz y valioso proyecto leshijos. La comprensión académica y bien leída de Jerry Manas de ambos
La historia y la gestión de proyectos nos ha proporcionado una excelente herramienta para
aprendiendo. Insto a todos aquellos interesados en mejorar su capacidad para desempeñar
Forme proyectos con éxito para leer y releer este notable estudio ".
-T O M VANDERHEIDEN, presidente, P&II Aerospace & Defense SIG,
Consultor de la industria Aeroespacial y de Defensa
"Una perspectiva intrigante desde la cual ver los conceptos de proyecto
ect gestión. Estos conceptos son tan válidos hoy como lo fueron 200
hace años que."
.-. ..
-P ETER PACITTI, Vicepresidente Adjunto y Gerente de Proyectos, PNC Bank
&;
PS
"El método de Jerry de asociar real-
acontecimientos ricos a la modernidad
Los métodos de gestión de proyectos diarios son brillantes. Este es un rojo imprescindible
para cualquier persona en el campo de la gestión de proyectos que haya crecido
cansado de la naturaleza repetitiva del material publicado actualmente. yo era
en g un g ed y simultaneousl y entretenidos. Como ex presidente de un
componente muy grande del Project Management Institute, he
leer muchos artículos y libros en este campo. Ningún autor ha tomado el
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nuevo enfoque que Jerry tiene en la gestión de proyectos de c ~ rrelatin ~ heal
ejemplos a un campo previamente no considerado y no relacionado, militares
táctica. También cabe señalar que el material de Jerry ha sido
investigado extensamente y describe una descripción muy precisa de la
eventos actuales. Es genial ver a alguien haciendo algo diferente
que presenta la gestión de proyectos en perspectiva y relativa
importancia que se merece ".
-PHILLIP L O NG , arquitecto jefe de soluciones, LogicaCMG
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NAPOLEÓN
EN
PROYECTO
ADMINISTRACIÓN
Lecciones atemporales
en Planificación, Ejecución,
y liderazgo
-
por Jerry Manas
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Para Sharon y ElizabethPor hacerme darme cuenta de lo que cuenta en la vida.
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
Copyright Q 2006 por Jerry Manas
Reservados todos los derechos. Ninguna parte de este libro puede reproducirse, almacenarse en un sistema de recuperación ,
o transmitido en cualquier forma o por cualquier m-Imnic,
mecánica, fotocopia, grabación, escaneo u otros
revisiones o
pt para breves citas en crítico
attides, sin el permiso previo por escrito del editor.
Publicado en Nashville, Tennessee, por Thomas Nelson, Inc.
Los títulos de Nelson Books se pueden comprar al por mayor para fines educativos, comerciales,
recaudación de fondos o uso promocional de ventas . Para obtener información, envíe un correo electrónico
SpeciaMarkets ~ homasNeIson.com.
Datos de catalogación en publicación del Congreso cif de la biblioteca
Manas, Jerry.
Napoleón sobre la gestión de proyectos : lecciones atemporales de planificación,
ejecución y liderazgo I por Jerry Manas.
pag. cm.
Induce referencias bibliográficas.
ISBN 10: 0-7852-1285-X (tapa dura)
ISBN 13: 978-0-7852-1285-0 (tapa dura)
1. Gestión de proyectos. 2. Napoleón I, emperador de Francia,
1769-1 821. 3. Habilidad ejecutiva. 4. Liderazgo. 5. Planificación empresarial.
I. Ttrle.
HD69.P75M3645 2006
658.4'04-dc22
2005035694
Impreso en los Estados Unidos de América
06070809QW876543
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CONTENIDO
Prefacio
por Douglas James Allan,
Presidente de la Sociedad Napoleónica de América
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Introducción
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PARTE I: T HE R ISE T O P OWER
1. Las habilidades para triunfar
2. Una visión convincente
3. Diplomacia y redes
4. Lecciones de las grandes campañas
PARTE 2: N APOLEON ' S S IX W ENTRADA P RINCIPIOS
5. Introducción a los seis principios ganadores
95
6. Exactitud
98
7. Velocidad
128
8. Flexibilidad
144
9. Sencillez
160
10. Carácter
171
1 1. Fuerza moral
185
PARTE 3: T HE D OWNFALL
12. ¿Qué salió mal?
13. Lecciones de la invasión rusa y Waterloo
vii
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14. Las cuatro señales de advertencia críticas
15. El legado de Napoleón
Notas
Bibliografía
Sobre el Autor
Reconocimientos
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PREFACIO
Aquellos que han estudiado la carrera de Napoleón generalmente se quedan asombrados de
la pura brillantez, ética de trabajo y tenacidad del hombre. Sin duda
hay muchas lecciones que aprender. Pero, ¿cómo los aplicamos a
gestión de proyectos de hoy en día? Jerry Manas ha hecho un cuidadoso
estudio de la carrera de Napoleón, aprendí esas lecciones y, al participar
estilo, combina historia y negocios en esta obra única.
Cuando Napoleón asumió el cargo de primer cónsul, Francia estaba aterrorizada
estado completo . Más de un millón de personas habían muerto durante la guerra francesa.
Revolución. Francia estaba asediada, rodeada de enemigos, no
menos de los cuales eran los expatriados que habían perdido el poder y el clamor
Ored para una restauración de la antigua monarquía. El recién formado
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gobierno estaba en un estado de colapso, la economía de Francia estaba
en un caos, y otra revolución estaba estallando.
Sin duda, Napoleón había sido un joven general brillante, pero
¿Qué sabía él de política y diplomacia, y mucho menos de gobierno?
ing y negocios? Como se vio en breve, todo.
El maestro de la organización decidido a convertir el caos en orden.
Uno puede medir su éxito por el hecho de que para cuando estuvo
emperador electo, era tremendamente popular entre la población civil y
El ejercito.
Jerry Manas se ha acercado a Napoleón en Gestión de proyectos como
lo haría Napoleón, clara, metódica, implacable y precisa.
Manas argumenta que las habilidades diplomáticas de Napoleón eran
de primera, un talento poco apreciado. Utiliza, entre otros ejemplos,
la campaña egipcia, donde la curiosidad innata de Napoleón y
análisis de múltiples distritos electorales (su ejército y los egipcios)
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resultó en tácticas para abordar cuestiones clave de interés para cada uno. Ese
suena mucho a uno de los mejores especialistas en marketing con excelentes habilidades en relaciones públicas.
En lo que respecta a la guerra, Napoleón afirmó que "escuchó
nadie ", pero sabemos que eso es una exageración. Lo que quiso decir
si él tomaba sus propias decisiones, ninguna gestión por comité para
¡él! Sin embargo, Napoleón estaba constantemente en comunicación con
sus comandantes, adjustin g su plan de batalla según los acontecimientos,
lo que explica en gran medida su fenomenal éxito. los
El autor identifica qué rasgos usó, por qué y con qué resultados. Es
más que instructivo; es una educación.
Y los resultados, después de todo, es de lo que se trataba Napoleón. Entre
su asunción del poder y el fin de la desastrosa campaña rusa
Paign, Napoleón restauró Francia a la solvencia, y luego a una gran
poder. Como señala Manas, se reunió con tenderos, alcaldes,
industriales y soldados, siempre escuchando; y logró milagros
cles en poner en marcha una economía antes moribunda, no para menun ejército hambriento y descalzo.
El dominio de la priorización de Napoleón se perfeccionó en la guerra, pero
empleado en negocios y política también. Manas usa como un examen
ple el ejército creado para la invasión de Inglaterra. Austria decidió
aprovecharse de Napoleón atacándolo en el frente oriental
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mientras estaba atado con Inglaterra. Napoleón respondió cambiando
su estrategia para adaptarse a los acontecimientos de última hora, y marchó su
ejército en toda Europa para enfrentarse al enemigo en su propio terreno. los
El autor señala la investigación, la flexibilidad, el mando descentralizado.
(pero centralizado plannin g ), y la economía de la fuerza que se consigue tal
resultados impresionantes. Manas explica cómo el lector puede aplicar
los mismos métodos a la hora de gestionar proyectos en un mercado competitivo.
Al leer Napoleón sobre gestión de proyectos, tenga en cuenta que
estaba luchando (y golpeando) coaliciones de los más grandes militares
poderes en la tierra. Les tomó casi veinte años y un desastre de
proporciones cataclísmicas en Rusia para derrotarlo.
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Además de palabras y ejemplos del propio Napoleón, el Sr.
Manas utiliza muchos ejemplos de expertos en negocios para explicar y
Complementar las lecciones del maestro. Luego saca las lecciones
juntos en una declaración de los Seis Principios Ganadores que
Napoleón siguió, y que cualquier gerente astuto puede aprender
leyendo este libro.
A medida que empecé el proyecto, me pareció que, aunque la premisa era
suena, tal libro sería difícil y muy probablemente aburrido. Yo puedo
no dar mayor elogio al logro de Jerry Manas que simular
Ply decir que ha tenido éxito en su objetivo, y aburrido no lo es. los
El emperador lo aprobaría.
Pero basta de esto . . . A la carrera inigualable de Napoleón y
las muchas lecciones que se pueden aprender -como Will Durant observóquizás la mente práctica más grande que el mundo haya conocido.
¡Avance!
DOUGLAS
JAMES ALLAN
presidente
La Sociedad Napoleónica de América
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INTRODUCCIÓN
¿Qué tiene Napoleón Bonaparte que ha llevado a líderes reconocidos
ers para estudiar sus principios e innumerables libros sobre administración y
liderazgo para citar sus máximas? ¿Cómo pudo un militar tan renombrado
genio, que surgió de la oscuridad para gobernar toda Europa Occidental, cae
tan rápido y sufrir tal derrota? Más importante aún, ¿qué lecciones pueden
Los líderes y gerentes de proyectos de hoy aprenden del éxito de Napoleón.
ceses y fracasos?
Según Stephen Covey, autor de Tbe Seven
Habits of
Personas altamente efectivas , "la gestión de proyectos sigue siendo un
función ical en las organizaciones. Casi cualquier producto, servicio, sistema
o la tecnología debe ser introducida e implementada a través de
un proceso formal de gestión de proyectos ". Todas las empresas líderes y
grupos de investigación en tecnología de la información, como el Garuler
Group, Forrester Research, Cutter Consortium y Meta Group,
han apuntado a la gestión formal de proyectos como un factor clave detrás
éxito organizacional.
Napoleón sabía todo acerca de la tecnología formal de gestión de proyectos.
niques. No sólo dirigió con éxito más de cincuenta campañas militares
paigns, pero también dirigió cientos de desarrollo y reconstrucción
esfuerzos en toda Europa, incluidas reformas financieras, construcción
de carreteras, instalación de infraestructura, puentes, marinas, museos y
más, todo durante un período de guerra constante. Y lo logró
mediante el uso de principios y técnicas sólidas que sean aplicables
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hoy como eran entonces. Napoleón utilizó una cartera de proyectos avanzada
prácticas de gestión antes del término "gestión de cartera"
incluso existía, excepto que usó las prácticas para administrar todo un
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imperio. Además, hizo todo esto sin correo electrónico, teléfonos o
ordenadores. Seguramente, los vastos logros de Napoleón deben contener
una gran cantidad de lecciones. Y de hecho lo hacen.
Hay lecciones sobre la forma en que Napoleón llevó a cabo extensas
investigación antes de cada campaña y en la forma en que organizó su ejército
para una máxima eficacia. Hay lecciones en la forma en que se volvió
caos en orden y en la forma en que se comunicaba con sus tropas,
aliados y público en general. Hay lecciones en la forma en que motiva
Vació a sus soldados, construyendo una lealtad feroz en medio de tiempos desafiantes.
Y hay lecciones en la forma en que realizó un seguimiento de todas las actividades en
su vasto imperio, utilizando medios simples y efectivos. Quizás la mayoría
lo que es más importante, hay lecciones en la forma en que comenzó su llenado en el mismo momento
altura de su poder.
Estas lecciones no solo abordan problemas que muchos gerentes de proyectos
luchar con, como la planificación adecuada y las habilidades de liderazgo, pero
también abordan las necesidades que enfrenta un líder general con respecto al logro
la consecución de objetivos mediante principios sólidos de gestión de proyectos.
En otras palabras, estas lecciones pueden ayudarnos a lograr un mejor liderazgo.
a través de una gestión de proyectos más sólida y una mejor gestión de proyectos
ment a través de un liderazgo más fuerte. A lo largo de este libro, exploraremos
los principios que llevaron al ascenso de Napoleón y las debilidades que llevaron
a su caída. Aprenderemos técnicas que todo gerente de proyecto o
El líder puede utilizar para asegurar una finalización exitosa de su proyecto.
ya sea un proyecto de software, una batalla militar , un evento deportivo, un proyecto de película ,
o la creación de un nuevo producto.
Por supuesto, como Napoleón, todos queremos lograr un éxito duradero.
cesar y dejar nuestra huella en el mundo. Como líderes, tenemos un
oportunidad de marcar la diferencia con cada esfuerzo que intentamos.
Y como jefes de proyecto, tenemos la oportunidad de irnos con orgullo
nuestras firmas en cada uno de nuestros compromisos.
Una excelente manera de convertir estas oportunidades en logros.
es estudiar los eventos que llevaron al ascenso de Napoleón, los principios clave
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que permitieron su éxito repetido, y las acciones mal adaptadas que
causó su caída. Podemos ampliar este estudio aprendiendo modern técnicas para mejorar los métodos de Napoleón. Nuestro objetivo
no es simplemente imitar a Napoleón; es ser mejor que Napoleón.
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PARTE I
Florida
El ascenso al poder
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CAPITULO I
Las habilidades para triunfar
Mi negocio es triunfar y lo hago bien. Yo creo mi
Ilíada de mis acciones, cree que ahy por ahy. - N APOLEON
N
asombroso éxito que nadie en la historia. Él emprendió un
apoleon Bonaparte quizás logró más objetivos con
esfuerzo por poner orden en Francia en una época de caos posrevolucionario.
Lideró numerosas batallas y salió victorioso continuamente,
a menudo contra ejércitos más grandes. Se levantó de la relativa oscuridad a
convertirse en el gobernante de toda Europa Occidental en unos pocos años, utilizando un
ejército que nunca antes había alcanzado tal grandeza. Él implementó
esfuerzos mentados para construir alianzas, eventualmente aumentando su ejército a
una fuerza sin precedentes de seiscientos mil. Creó un civil
código que todavía está en uso y que sirvió de inspiración para muchos
códigos en todo el mundo.
Es a través de innumerables documentos y memorias, escritos por
Napoleón y muchos otros, para que tengamos una idea de lo que hizo
Napoleón tuvo tanto éxito. Como resultado, podemos obtener una buena comprensión
los métodos que le trajeron tanto éxito y las habilidades que
lo hizo elevarse por encima de la manada. Y son estas mismas habilidades las que
haznos exitosos en nuestras organizaciones hoy. Empecemos por un examen
Ining las habilidades Napoleon vieron como esencial para cualquier líder-particuprincipalmente en lo que se refiere a la gestión de proyectos.
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LAS HERRAMIENTAS ATEMPORALES DE NAPOLEÓN
PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS
No se requiere el título formal de "gerente de proyecto" para beneficiarse de
lecciones de gestión de proyectos. Al contrario, cualquiera que deba
liderar una empresa, ya sea como director ejecutivo, entrenador deportivo, director de cine
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tor, o cualquier otro tipo de líder - puede beneficiarse de estas lecciones universales
hijos. Entonces, cuando nos referimos a los gerentes de proyecto, nos referimos a todos
líderes que optan por gestionar sus esfuerzos como "proyectos". Y,
según los expertos actuales, desde Tom Peters hasta Gartner
El grupo, la gestión por proyectos es el camino más seguro para lograr la organización
metas nacionales (y sí, incluso personales). Las lecciones de
El ascenso y la caída de Napoleón pueden mostrarnos cómo tener éxito con esto.
enfoque tanto en nuestras organizaciones como en nuestra vida personal.
A medida que avanza nuestro viaje, exploraremos cómo Napoleón llegó a
poder, cómo hizo crecer su imperio tanto a través de una astuta diplomacia
como a través de victorias en la batalla, y cómo lo perdió todo con varios costosos
errores-errores que muchos de nosotros cometemos en nuestra vida laboral diaria.
Examinaremos los seis principios ganadores que guiaron a Napoleón
al éxito repetido, y mire los estudios de caso que detallan a dónde fue
equivocado. Pero primero, comenzaremos con lo básico, mientras Napoleón nos acompaña .
a través de sus filosofías sobre el liderazgo. De esta forma, construiremos un
base sólida antes de emprender nuestro viaje. Los siguientes son
extractos de las memorias de Napoleón, escritas mientras contemplaba la
habilidades y valores que sintió que lo hicieron exitoso: desarrollar sólidos
habilidades, como buena memoria y conocimiento de las matemáticas;
defender valores clave, como la tranquilidad y la previsibilidad; siendo visible a aquellos a quienes lideras; y comprensión de la naturaleza de la política.
Una cosa singular de mí es mi memoria. Como un bqy, yo sabía que el logaritmo de treinta o cuarenta números; en Francia, que no sólo conocía los MMES
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de los funcionarios de todos los regimientos, pero aho donde los policías habían sido
los reclutados se habían distinguido; Me wen sabía su espíritu.
Napoleón sabía, como la mayoría de los vendedores modernos, que un buen miembro
ory es fundamental en la construcción de relaciones. Los mejores vendedores no
sólo conocen los nombres de sus clientes, pero conocen la familia de sus clientes
Los nombres de los miembros ily, sus gustos, disgustos, pasatiempos y cualquier otra parte
de información que ayuda a construir una relación. Usando el mismo
enfoque, un director de proyecto puede desarrollar mejores relaciones con
las partes interesadas, los miembros del equipo del proyecto, los compañeros y la dirección.
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
Una buena memoria también es valiosa para la selección del equipo, por ejemplo,
recordar ciertos matices sobre los individuos que harían
ellos más o menos valiosos en una tarea u otra. Recordando
Los éxitos pasados de las personas en general son importantes. Con demasiada frecuencia, manLos ancianos juzgan a las personas solo por su actividad más reciente, ignorando todos los
sus logros y capacidades pasados. También es fundamental
recordar los factores que motivan a cada individuo, ya que la
las necesidades pueden ser diferentes.
Recordar cosas sobre las personas es solo uno de los beneficios de tener
Un buen recuerdo. Otra es la capacidad de recordar los pequeños detalles.
que puede hacer o deshacer un proyecto, por ejemplo, algún hecho oscuro
que puede volver a causar estragos más tarde. El dicho "El diablo es
en los detalles "es cierto cuando se habla de gestión de proyectos.
Napoleón examinó datos relevantes e informes detallados del campo.
diariamente (y a menudo durante la noche). Es un mérito suyo que fue
capaz de recordar estos pequeños detalles en un momento, a menudo dando
la impresión de ingenio espontáneo.
Un área que la mayoría de los gerentes de proyectos ignoran es el arte de hacer
presentaciones. Desarrollar habilidades de memoria puede ser de gran ayuda para
evitando el uso excesivo de PowerPoint. No hay nada peor
que hacer una presentación de espaldas a la audiencia y
leer viñetas de una proyección de diapositivas, aparte de tal vez tener
para sentarse a través de tal presentación. Una buena presentación debe
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parecer natural y enérgico, con herramientas como diapositivas de PowerPoint utilizadas
como accesorios para ilustrar puntos clave a través de gráficos significativos *, en lugar de
que el presentador merel y narrando viñetas que el público puede leer
para ellos mismos, aunque siempre se deben proporcionar folletos. A
La presentación debe basarse en una buena memoria y debe evitar
el uso excesivo de notas y diapositivas con viñetas.
Tal vez humorística Parod de Peter Norvig y de Abraham Lincoln
dando el discurso de Gettysburg como una presentación de PowerPoint ilustrando
Trata este punto mejor (http://www.norvig.com/Gettysburg/). Nomig
es el Director de Calidad de Búsqueda de Google, Inc., y miembro y
Consejero de la Asociación Americana de Inteligencia Artificial.
Su parodia se incluye como parte del curso de Edward Tufte sobre información
presentación de la información.
Entonces, ¿cómo puede mejorar su memoria y utilizarla como
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de la manera más eficiente posible a lo largo de todas estas actividades? Hoy la gente
probar todo tipo de cosas para mejorar su memoria, desde hierbas
remedios a los ejercicios mentales. Probablemente la mejor forma de recordar
cosas es utilizar el método de asociación, ya que todos tendemos a
recordar cosas asociándolas con algo, generalmente un
palabra o una pista visual. En efecto, al hacer esto, estamos subconconstruyendo puentes conscientemente en nuestras mentes entre las señales y las
asociaciones de memoria.
Otro método que ayuda a solidificar las cosas en nuestra mente es la repetición
tición, que es la razón por la que los actores y cantantes aprenden sus líneas
práctica sin fin, y la razón por la que los anuncios usan jingles y
Frases memorables. A través de la asociación y la repetición, podemos recordar
hechos clave que de otro modo se perderían en el olvido.
Incluso con los métodos anteriores, no hay razón para dejar las cosas
al azar cuando puedes simplemente escribir algo, incluso si es un
pequeña palabra clave "desencadenante", suponiendo que recuerde mirar lo que
has escrito. Hoy en día, tenemos todo tipo de herramientas para realizar un seguimiento de
cosas, desde agendas de citas hasta asistentes digitales personales
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(PDA). Además de los calendarios y las listas de tareas, todos los PDA vienen con
una sección de notas que es invaluable para capturar notas sobre personas,
proyectos, ideas o cualquier otra cosa que necesite recordar en un momento
darse cuenta. Por supuesto, cuando estás dando una presentación, es ideal que no
depender del uso de notas, pero tarjetas de índice con breves palabras de activación
son bastante aceptables. Es difícil negar que una buena memoria puede hacer
bien para servir a cualquier líder, ya sea en los negocios o de otra manera, y por suerte
naturalmente, existen muchas herramientas y técnicas que pueden ayudar.
Para ser un buen general, un hombre debe saber matemáticas; es de ayuda diaria
en enderezar uno; ideas. Tal vez yo debo mi éxito a mi matemáticamente
concepciones cal; un general nunca debe imaginar cosas; eso es lo mas
fatal de todos. Mi gran talento, lo que las marcas que más me, es que me veo
las cosas claramente; que es lo mismo con mi elocuencia, para que pueda distinguir
lo que es esencial en una pregunta en todos los ángulos.
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Las matemáticas probablemente no sean una prioridad para la mayoría de los gerentes de proyectos y
listas de los líderes de habilidades importantes para desarrollar. Sin embargo, casi todas las fases de un
selección de proyecto-proyecto, estimaciones de tareas, análisis de riesgo, decisión
hacer durante la ejecución del proyecto, y así sucesivamente, requieren algún tipo
de habilidades matemáticas.
Para la selección de proyectos, conocimiento del retorno de la inversión (ROI),
la tasa interna de rendimiento (TIR) y otras técnicas de selección
esencial. Para las estimaciones de costos, es importante calcular los costos acumulados.
raramente, incluidas las variaciones basadas en factores de riesgo. Para análisis de calidad,
Es fundamental comprender los gráficos de control y muestreo estadístico. Para
toma de decisiones adecuada, es importante comprender las probabilidades de riesgo
dad y tienen la capacidad de realizar análisis de árbol de decisiones. Planificación
no debe basarse en corazonadas, sino, en la medida de lo posible, en cálculos
laciones y hechos reales.
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Durante la ejecución del proyecto, debería poder calcular dónde
debería estar en comparación con el lugar en el que se encuentra en términos de presupuesto y programación
ule. Una herramienta como Earned Value Management puede ayudarlo a determinar
extraer esto desde el 15 por ciento en el proyecto. Un buen libro sobre
esto es Gestión de proyectos de valor ganado, por Quentin W. Fleming
y Joel M. Koppelman ».
Para todas estas necesidades, dado que muchos de nosotros no somos matemáticos de sillón,
matemáticos-es útil mantener una lista de cálculos y algoritmos útilesritmos, la mayoría de los cuales se incluyen en cualquier gestión de proyectos
Guía de estudio del examen profesional (PMP). Un par de buenos que
incluir todos los cálculos que necesitaría un director de proyecto, entre
Otras herramientas y técnicas vitales para cualquier gerente de proyecto son: PMP
Preparación para el examen (4ª edición), de Rita Mulcahy; y preparándose para el
Examen de certificación de Project Management Professional (PMP) (segundo
edición), por Michael W. Newell. Escriba los cálculos más útiles en
su PDA o portátil, y estará bien equipado para el éxito.
Como Napoleón señaló con tanta astucia, un gran líder no puede
subestimar el valor de desarrollar las habilidades matemáticas necesarias
sario para tomar decisiones adecuadas, ya sea seleccionando, planificando o ejecutando
cortar un proyecto. Los hechos y las estimaciones calculadas siempre son mejores
que conjeturas y corazonadas.
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S T A YI MAL C OO L AN D C O LL CE T ED
La primera multiplicación en un general en jefe es una cabeza fría, es decir, una
cabeza que recibe solo impresiones y estima cosas y objetos en
su valor real. No debe dejarse exaltar por las buenas noticias,
o deprimido por mal. Las impresiones que recibe .
. . debería ser tan chsi
Jed como para ocupar sólo el lugar exacto en su mente que thq merece
ocupar; ya que se basa en una justa comparación y consideración de la
peso debido a diferentes impresiones que el poder del razonamiento y del
el juicio correcto depende .
..
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Podía escuchar la inteligencia de la muerte de mi esposa, de mi hijo o de todos
de mi familia, sin cambio de naturaleza. Ni el más mínimo signo de emoción
ción, o alteración del semblante, sería visible. Todo lo haría
parecen indiferentes y tranquilos. Pero cuando estoy solo en mi habitación, entonces Isuffeer.
Entonces los sentimientos del hombre estallaron.
Napoleón fue a menudo sorprendentemente sincero en sus memorias, como en
este caso, revelando cómo sufrió internamente mientras parecía genial
y recogido a otros. A menudo hablaba de esto como un rasgo necesario.
para un gran líder. Este es un ejemplo extremo y probablemente un gran
exageración, pero el punto es que un líder no puede parecer vulnerable
a los subordinados, o peor aún, impredecible. La gente no confía en un
líder inconsistente, irracional o débil.
Es importante que el líder demuestre fuerza y confianza si '
surgen problemas, ya sea con el proyecto o con algún factor externo
que podría afectar al equipo o al líder. Nada puede desentrañar un
equipo más rápidamente que un líder que reacciona de forma exagerada o se
ilusionado. Eso no quiere decir el líder
-
debe displa y bravuconería falsa o in-
rn
alegría apropiada, pero simplemente
Nada puede desentrañar un
un temperamento sólido y uniforme.
equipo más rápidamente
Además, Napoleón señaló
que un líder que
la importancia de categorizar y
reacciona de forma exagerada o se vuelve
sopesando noticias, no solo según
su valor legítimo, sino también después
Estoy confundido.
-
teniendo en cuenta las impresiones potencialmente variables
siones de la misma noticia. Puede haber beneficios invisibles en lo que
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parece ser una mala noticia, y puede haber peligros acechando detrás
seemingl y buenas noticias. Reaccionar exageradamente a las buenas o malas noticias puede
quita de la imagen real y puede tener un impredecible
impacto en la moral de un equipo.
Por ejemplo, un líder puede querer regocijarse cuando un hito importante
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se logra, y ciertamente hay algún beneficio en celebrar pequeños
victorias, pero el proyecto no termina hasta que todos los cabos sueltos son
resuelto y se han entregado los resultados esperados. El equipo
todavía debe mantener el enfoque.
Un líder puede lanzar una diatriba o parecer convencido de que un proyecto
no puede tener éxito al escuchar que un miembro del equipo se olvidó de hacer
algo o que una parte interesada emitió una queja, pero el hecho es
que estos son simplemente disparadores para ver si un proceso necesita corrección o si
es necesario mejorar la comunicación. Una actitud negativa o cínica
tiende a extenderse por todo el equipo como una enfermedad y se convierte en un
Cumpliendo la profecía. Deben prevalecer las cabezas más frías.
Por lo tanto, la próxima vez que se sienta alterado o disgustado
ilusionado, tómese su tiempo para examinar los hechos desde todos los ángulos. Mantener cosas
en la perspectiva adecuada. Considere el impacto de su reacción en su
la moral del equipo y el efecto potencial en su comportamiento. Si tu encuentras
usted mismo se regocijará con las buenas noticias antes de que finalice el proyecto,
solo tenga cuidado de que el equipo no malinterprete su euforia como un
oportunidad para relajarse y perder la concentración. Lo más importante es que no dejes que tu
las emociones, buenas o malas, se interponen en el camino del buen juicio.
"VAYA A MONGS T THE S O LDIERS "
La naturaleza formó a todos los hombres por igual. Siempre fue mi czlstom ir entre los
soldados y la chusma, para conversar con ellos, escuchar sus pequeñas historias,
y háblales amablemente. Esto me pareció el mayor beneficio para mí.
Una de las cosas que hizo a Napoleón tan popular entre sus tropas
era que siempre estaba visible. Había fre q uently ir al frente de batalla
y mezclarse con las tropas, primero para inspirarlas, pero segundo para conseguir
una sensación de cómo se sentían y de lo que pensaban. Esta
se refiere a edifi g relaciones, descubriendo los detalles de su
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vidas de los miembros del equipo. Muchas empresas en el entorno empresarial actual
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Hay una política de "ser visible" para sus gerentes. Algunas compañías
llámelo "gestión deambulando o MBWA-un término
utilizado en Hewlett-Packard y popularizado en el libro histórico En
Búsqueda de la excelencia por Tom Peters y Robert Waterman. ' Como el
correlación con las teorías de Napoleón, esta es ciertamente una
buen enfoque para adoptar.
Sin embargo, una cosa de la que hay que tener cuidado al deambular es
no microgestionar. Hay una tremenda diferencia entre
ser visible y microgestión. Una cosa es mezclarse, preguntar
cómo van las cosas o si hay algo que pueda hacer para ayudar. En
De esta manera, está en condiciones de eliminar cualquier barrera que tenga su equipo.
frente a. Otra es pasar el cursor sobre las espaldas de la gente y ser quisquilloso
lo que están haciendo mal. Es mejor preguntar si se necesita ayuda.
Si se necesita una corrección en el curso, aclare el objetivo en privado
o genéricamente al equipo, si cree que el equipo podría beneficiarse de
la aclaración. También se podría sugerir capacitación según sea necesario. Otro
Una forma de transmitir un punto es programar una sesión de trabajo conjunta en la que
se puede trabajar con el miembro del equipo (o equipo) para llevar a cabo algucosa; mientras tanto, están aprendiendo de usted durante la sesión en un
forma no combativa.
Hay tres propósitos principales para relacionarse con su equipo: (1)
para construir relaciones con ellos, lo que a su vez genera confianza; (2) para ver
si hay barreras que pueda eliminar para el equipo; y (3)
para tener una idea de la moral del equipo. Es importante no dejar que los micro
la administración socava estos objetivos.
El gobierno no puede ser despótico porque no hay ni un sistema feudal, ni un medio
órgano teórico, ni un precedente sobre el que pueda actuar. Tan pronto como un gobierno
se vuelve tiránico, debe sufrir en la opinión pública y nunca
recuperar la confianza. Por tanto, un Consejo es necesario para casos imprevistos,
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y el Senado es el más adecuado para este propósito. En mi opinión, hay
no existe el despotismo puro y simple. Las ideas son relativas. Ifá sulbronceado tiene la cabeza cortada por su placer, su propia cabeza está en mayor peligro de
todos, por eso mismo, de sufrir la misma suerte.
Muchos percibían a Napoleón como tiránico por derecho propio
(era estricto, pero siempre observaba cautela con respecto al tratamiento de
sus soldados y stm. Pero incluso él sabía que, en verdad, el poder es
dado y no tomado. Un director o líder de proyecto no puede permitir que el
posición vaya a su cabeza. El poder debe ganarse construyendo
confianza y respeto. La confianza y el respeto deben ganarse a través de acciones.
y trato justo a los demás. Ese es el verdadero poder.
Aunque el sentido de propósito es bueno, uno puede volverse demasiado
ambicioso, dejando de lado todo buen juicio para lograr ese propósito.
Incluso Napoleón se dio cuenta de los peligros del poder absoluto y sugirió
sugirió una especie de consejo para mantener las cosas bajo control en su caso,
el Senado. En los negocios, por supuesto, tenemos juntas ejecutivas y varios
nuestros consejos de liderazgo para este propósito.
Siguiendo este principio, un director de proyecto haría bien en
Designar un equipo central, especialmente para proyectos grandes, para garantizar que todos
se consideran las cosas y para equilibrar las ideas. Es bastante facil venir
tener una idea y asegurarse de que sea correcta hasta que alguien señale
los peligros o alguna nueva perspectiva.
Solo puede haber un líder; es ineficaz liderar por compromiso
tee. Por lo general, no se puede lograr un consenso total y las operaciones pueden
estancarse. El lder debe considerar las opiniones y perespectivas del equipo central, pero debe ser capaz de tomar la decisión final
sion si es necesario. Eso no quiere decir que el equipo no deba trabajar en conjunto.
primero en resolver un problema, ni es decir que el líder deba disrespetar los deseos del equipo. Como señaló Napoleón, cualquier líder
que utiliza una posición de poder para actuar en contra de la opinión pública está en peligro
ger de perder ese poder.
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
La cuestión de que un líder tenga la máxima autoridad es un asunto delicado.
uno, y algunos pueden señalar a los gobiernos democráticos modernos
donde un senado y / o algún otro organismo gobernante tiene el poder de vetar
o incluso destituir a un presidente o primer ministro. Por ejemplo, vamos
examinar el sistema de cheques y balances del gobierno de los Estados Unidos
ances. El presidente puede vetar proyectos de ley aprobados por el Congreso; la
La Corte Suprema puede declarar una ley
aprobada por el Congreso o una acción por
--w
el presidente inconstitucional; y
El Congreso puede acusar al presidente
Como Napoleon
o jueces y jueces de tribunales federales.
señaló, cualquiera
De hecho, esta es una precaución válida
contra cualquier individuo o grupo
líder que usa un
posición de poder para
huyendo con poder, aunque
actuar contra el público
no es infalible. Pero con la excepción
la opinión está en peligro
ción de una empresa pública con un
de perder ese poder.
junta ejecutiva y accionistas,
no hay nada parecido en el cormundo pobre, y probablemente nunca lo habrá. Lo mejor que podemos hacer
es acercarnos lo más posible a una situación en la que todos deben responder
a alguien.
En el caso del líder, como señaló Napoleón, convertirse en tiranía
cal no sirve a nadie y generalmente conducirá al fracaso, a través del reconocimiento
tal por parte de superiores o pares o por falta de apoyo por parte de
subordinados. Los líderes más ilustrados implementarán un 360sistema de retroalimentación de grado, en el que el líder recopila retroalimentación de
compañeros, subordinados y su gerente, y luego lo compara
con su propia autoevaluación y hace ajustes de acuerdo
ingly. Hay innumerables productos de software disponibles en el
Internet exclusivel y para este fin, como será evidente si lo hace un
busque en "Comentarios 360". Una simple encuesta de Zoomerang funcionaría
bastante adecuadamente. Zoomerang es una herramienta valiosa y económica que
Página 27
14
N APOLEON O N P ROYECTO M GESTIÓN
le permite personalizar y enviar encuestas a través de Internet. Recoge y
categoriza los resultados para usted, y puede descargarlos como
necesario. Zoomerang está disponible en www.zoomerang.com.
Incluso con las mejores intenciones y escuchando los comentarios de
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
otros, a veces un líder se enfrenta a un dilema cuando el aparente derecho
decisión es impopular. Un tema complicado que exploraremos a continuación.
es hasta dónde llegar para complacer a la mayoría versus hacer lo correcto
decisión.
¿Qué es la popularidad? ¿Qué es la dulzura? . . . Uno debe servir a una nación
dignamente, pero no se esfuerce por preparar a la gente. Z ganarlos, debes
hazles el bien. Para nada es más hngerous que a echo peopki opiniones y di lo que quieras escuchar. Cuando aferward, que hacen que no
consiguen todo lo que quieren, te inquietas y crees que has roto tu
palabra. Y si te opones a ellos, te odian en la misma medida en que piensan
ellos mismos engañados.
El primer deber de un príncipe es sin duda hacer lo que la gente desea, pero
la gente común casi nunca quiere lo que dice que hagas. Su voluntad
y la necesidad debería ser menos satisfecha por ellos que por el gobernante . .
Mi política comisa en ding de acuerdo con la voluntad de la gran mayoría. En
.
así creo que se reconoce la soberanía del pueblo. Con el fin de
poner fin a la guerra en La Vendée, me hice católica, como musulmán
logrado a establecerme en EGPT, y como un won ultramontano I
todos los corazones en Italia. Si estuviera gobernando un pueblo de Jauish , restauraría el
Empie of Solomon.
A primera vista, las ideas de Napoleón parecen entrar en conflicto entre sí:
ser consciente de la opinión pública, pero no se limite a repetirla en sus decisiones
siones; percibir lo que es mejor para la gente, en lugar de escuchar lo que
ellos están diciendo. Napoleón estaba admitiendo que es vital estar consciente
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de la opinión pública, sin embargo, estaba advirtiendo que no lo siguiera ciegamente. Solo
porque la gran mayoría se siente de cierta manera no significa que estén
correcto. Sin embargo, Napoleón dijo que su política era gobernar de acuerdo con
la gran mayoría.
¿Es esto una inconsistencia, o fue Napoleón simplemente lanzando la
público un hueso, haciéndose eco del sentimiento romano de mantener a las masas
feliz con pan y circo? Tras un examen más profundo,
En cambio, parece que Napoleón estaba diciendo que sí, es vital estar consciente
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
de opinión pública; incluso es valioso atender a la opinión pública
donde sea posible; sin embargo, es igualmente importante no seguir ciegamente
opinión pública, ya que el público no siempre está al tanto de todas las circunstancias
posturas, ni siempre son correctas.
¿Significa esto que un líder debe seguir su instinto,
incluso si parece que el mundo se opone? De nuevo, la respuesta es no,
como Napoleón ya nos advirtió de los peligros de ir en contra
opinión pública. De hecho, es raro el caso de que un líder haya sido
ir en contra de la opinión pública en aras de hacer lo que es
derecho. El ex presidente de los Estados Unidos Franklin Delano Roosevelt
decisión de cerrar temporalmente los bancos durante la Gran Depresión para
dar tiempo para reagruparse parece ser un ejemplo de esto.
Cuando la decisión correcta parece estar por encima de la cabeza de su
audiencia - la audiencia de un director de proyecto puede ser pares, subordinados
nates, o clientes: la respuesta, y ciertamente la solución más segura,
parecería ser primero verificar que usted tiene razón y que ellos
estan equivocados. Y luego, asumiendo que ese sea el caso, debe considerar
vince con ellos. Para verificar que tiene razón, es importante escuchar las
puntos de vista de los demás. Aquí es donde viene el enfoque del equipo central
en la mano. También es importante considerar las consecuencias a largo plazo
sucesos y relaciones potencialmente dañadas que pudieran ocurrir;
el éxito en los negocios, como en la vida, se trata de relaciones.
Si aún cree que su decisión es correcta después de revisar el peligro
gers, el siguiente paso es convencer a la gente de que están equivocados y usted
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tienen razón. Este es el equivalente a convencer a un mercado conservador
que necesitan una tecnología nueva y disruptiva, una que los obligue
hacer las cosas de manera diferente y entrar en un nuevo paradigma de comportamiento. No
hacer esto, pero intentar forzar la decisión, es un esfuerzo arriesgado.
Afortunadamente, existen varias herramientas valiosas disponibles para crear
un caso convincente para una decisión impopular:
¿El gurú del marketing de alta tecnología Geofiey Moore? Cruzando el Cham
modelo Este modelo se utiliza para comercializar tecnologías disruptivas
gies. Moore sugiere caminar a través de una escena hipotética.
nario para probar el valor y la eficacia de la idea, encontrando un
campeón para respaldar y probar la idea, y el marketing para aumentar
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
audiencias mucho más amplias que utilizan éxitos pasados y grupos de pares
presión para convencerlos. El "abismo" representa la brecha
entre los primeros en adoptar y los primeros rnaj ~ rity. ~
Znformation diseño pru Edward Tufte? enfoque para presentar
datos e información. Proporciona detalles en varios libros.
En su libro Explicaciones visuales: imágenes y cantidades,
Evidencia y narrativa, ilustra cómo los científicos podrían
han convencido a la NASA de no tomar la desafortunada decisión de
lanzar el transbordador espacial ChaIlenger mostrando claramente la causalidad
de una manera simple y gráfica.4
Cambio-mana g ement gurús Dean Anderson y Linda
AcAerman-Anderson? Modelo de cambio transformacional Este
modelo se detalla en sus libros Beyond Change Management
y el líder del cambio? Hoja de ruta, que enfatiza la necesidad de
abordar los problemas de las personas y considerar la perspectiva de las partes interesadas
tivas al introducir un cambio de paradigma. ~
Estas herramientas no son mutuamente excluyentes, ya que cada una ilustra un único
punto al intentar convertir una decisión impopular en una popular.
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El modelo Crossing the Chasm de Moore aborda la perspectiva de marketing
En particular, el modelo de Tufte aborda la perspectiva de la presentación, y
el modelo de cambio transformacional de Anderson se dirige a las personas
cuestiones involucradas. Cualquier líder o gerente de proyecto haría bien en
estudio d tres enfoques.
En este punto, algunos gerentes de proyecto pueden estar preguntando cómo esto
se aplica a ellos. Después dl, son merel y la implementación de un proyecto.
El problema surge cuando el proyecto está introduciendo un producto o un
resultado que es impopular. Personas infelices o no convencidas, ya sea
son clientes, compañeros o miembros del equipo, puede ser uno de los más
Barreras disruptivas para la finalización exitosa de un proyecto. Es el
la responsabilidad del gerente de proyecto de eliminar las barreras al éxito, y
por lo tanto, el director del proyecto debe abordar estos problemas en cualquier
manera posible. Estas herramientas pueden ayudar y estarán cubiertas en más
detalles más adelante en este libro.
Otra cosa que puede ayudar a garantizar la aceptación de las partes interesadas es crear
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
comió una visión convincente del producto o resultado deseado del proyecto.
Aunque las circunstancias ciertamente lo acompañaban, Napoleón hizo esto
efectivamente cuando creó la visión de una sociedad organizada y libre
ety en lugar del caos posrevolucionario que existía. En el proximo
capítulo, exploraremos esto con más detalle.
Mientras tanto, para responder a la pregunta planteada por Napoleón: ¿Qué es
popularidad y qué es la gentileza cuando uno se enfrenta al liderazgo
decisiones? Está escuchando la opinión pública; manteniendo la gran mayor-
ity feliz mantener buenas relaciones con clientes, compañeros y
subordinados y al mismo tiempo,
reconocer cuándo es necesario un cambio, incluso cuando el
la mayoría puede no verlo;
hacer controles de cordura para asegurarse de que su pensamiento es sólido;
y
convencer a las partes interesadas de que se necesita un cambio.
Página 31
Hacer esto effectivel y es la marca de un verdadero líder, y uno que
tendrá un impacto duradero en su organización.
RESUMEN EJECUTIVO
Las lecciones que se pueden aprender de la carrera de Napoleón son atemporales, justo
según corresponda a un director de proyecto o líder empresarial de hoy en día como
a un general militar en el siglo XIX. El consejo de Napoleón es
tan relevante hoy como lo era hace doscientos años, el valor de un
buena memoria y habilidades matemáticas, la importancia de ser
calma y visible, y las virtudes de hacer difícil pero informado
decisiones y venderlas en consecuencia. Con esta base sólida
puesto, podemos comenzar la siguiente etapa de nuestro viaje y descubrir cómo
Napoleón usó estas habilidades y filosofías para convertirse en el gobernante de
toda Europa occidental, y cómo podemos utilizar las mismas habilidades para asegurar
éxito para nuestros proyectos.
ÓRDENES DE MARCHA
DESARROLLAR UNA BUENA MEMORIA
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
Aumente su memoria mediante la asociación, la repetición y el uso de
una PDA o sistema de notas. Te ayudará a:
construir relaciones recordando los nombres de las personas y
intereses.
seleccione a las personas adecuadas para su equipo recordando sus
antecedentes, hábitos de trabajo, fortalezas y debilidades.
motive a su equipo recordando el individuo de las personas
necesidades.
recuerda pequeños detalles que podrían volver a atormentarte más tarde.
hacer mejores presentaciones evitando el uso excesivo de
PowerPoint como muleta.
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APROVECHE EL PODER DE LAS MATEMÁTICAS
Calcule, no adivine. Aumente sus habilidades matemáticas tomando
ing clases de estadística y aprendizaje de algoritmos útiles. Esto puede ayudar
usted:
seleccionar los proyectos adecuados, en función de los costes calculados y
Beneficios.
producir estimaciones precisas que consideren el riesgo y
probabilidad.
juzgar la calidad mediante controles y medidas estadísticos.
determinar el impacto de agregar recursos, calculando el
Se requieren canales de comunicación adicionales.
planifique los problemas potenciales mediante el análisis de riesgo-probabilidad.
Tome mejores decisiones utilizando análisis de riesgo y árbol de decisiones.
predecir los excesos de costos y programación tan pronto como el 15 por ciento en
el proyecto utilizando análisis de valor ganado.
MANTÉNGASE FRESCO Y RECOLECTADO
Permanezca fresco y sereno en todo momento. Esto puede ayudarlo a:
promover una atmósfera positiva.
evite el pánico innecesario de su equipo.
inspirar a otros a actuar de la misma manera.
IR ENTRE LOS SOLDADOS
Sea visible para su equipo. Utilice la MBWA (gestión por wanderhttps://translate.googleusercontent.com/translate_f
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
alrededor) enfoque. Esto puede ayudarlo a:
inspira a tu equipo.
Genere confianza conociendo personalmente a su equipo.
estar disponible para responder preguntas.
tener una idea de cómo se siente su equipo: sus preocupaciones
y necesidades.
elimine las barreras que puedan estar impidiendo el éxito de su equipo.
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ENTIENDE LA FUTILIDAD DE LA TIRANÍA
No dejes que una posición de poder te engañe haciéndote pensar que puedes hacerlo
solo. Nombrar un equipo central puede ayudarlo a:
equilibrar ideas y obtener diversas perspectivas.
generar confianza y respeto demostrando participación
liderazgo.
volverse más eficiente al compartir la carga de trabajo del liderazgo
con otros.
implementar un 360-de g proceso de retroalimentación ree. Esto te permite
-ver cómo te perciben los demás.
-haga los ajustes necesarios a su estilo.
-crecer como líder y gerente.
ATENCIÓN A LA POPULARIDAD, DENTRO DE LA RAZÓN
Escuche la opinión pública, pero reconozca cuándo se necesita un cambio.
Realice controles de cordura para asegurarse de que su pensamiento sea sólido.
Si el producto propuesto de su proyecto no es popular, confirme que la idea es
uno bueno, luego implemente herramientas para venderlo al público. Considerar
los ángulos de marketing, presentación y personas. Esto puede ayudarlo a:
asegúrese de que está implementando la más eficaz
solución.
Disminuye la resistencia a tu iniciativa.
mantener relaciones que son cruciales para el éxito continuo.
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CAPITULO 2
Una visión convincente
Surgido de los rangos más bajos de la sociedad
Me convertí en emperador, porque las circunstancias,
opinión, estaban conmigo. -N UN POLEON
N
Europa unida sin las restricciones de la monarquía, y esa visión
apoleon lo tuvo fácil. Tenía una ambiciosa visión de una vida libre y
cuajado perfectamente con los deseos del pueblo francés. En el caos
tras la Revolución Francesa, con rebeldes y realistas todavía
tling, la gente estaba ms que dispuesta a aceptar a alguien que
podría darles un sentido de orden y esperanza y aún así cumplir con sus
necesidades de igualdad. Y esto fue precisamente lo que ofreció Napoleón.
Después de todo, fue Napoleón quien dijo: "Un líder es un comerciante de esperanza".
Para apreciar completamente esta frase, es importante comprender que
la palabra esperanza no significa optimismo sin apoyo o soñar
de lo imposible. La esperanza implica un sentido de expectativa. Y dar
personas un sentido de expectativa, debe darles una visión clara de '
lo que vendrá, una imagen que puedan captar.
Una visión sin un propósito, una necesidad de cumplir, no es convincente para
cualquiera excepto su creador. Cualquier visión de un estado final deseado por lo tanto
debe tener un propósito, un problema o una necesidad que debe abordar.
En el caso de Napoleón, la necesidad era clara y compartida por todos. Como proyecto
gerentes, no siempre somos tan afortunados y debemos trabajar más duro para
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definir y comunicar el problema y elaborar una imagen clara de
la htura.
Pero incluso con un problema que resolver y una visión clara de lo que
el estado final debería verse como, todavía necesitamos una estrategia, una forma de obtener
desde el problema hasta el resultado deseado. Hay un dicho: "Una visión
sin una estrategia es una alucinación. "Necesitamos desarrollar una solución
solución al problema, idealmente varias soluciones alternativas, de las cuales
el mejor puede ser elegido.
Hemos definido tres elementos de una visión convincente:
1. Un problema que resolver, una necesidad que llenar, que da lugar a un propósito
2. Una estrategia para resolver el problema
3. Una visión de la naturaleza: una imagen clara del estado final de
la solución
Estas tres etapas también necesitan una base para un sistema confiable y consistente.
dirección. Si esta combinación problema-estrategia / solución-visión
sirve como brújula del barco, entonces se necesitan valores guía para servir
como el timón. Ken Blanchard y Jesse Stoner reconocieron esto en
su libro Full Steam Aheadlin, que promocionan la importancia de
tener "un propósito significativo, valores claros y una imagen de la
htura "como los ingredientes clave de cualquier visión convincente". En
El caso de Napoleón, los valores de libertad, igualdad y fraternidad: el
grito de batalla de la Revolución Francesa, sirvió de timón que
guiaría sus acciones, al menos por un tiempo.
Por el momento, Napoleón contaba con todos los elementos necesarios para
éxito: tenía un problema que resolver, una estrategia para abordarlo, una visión de
el futuro y valores rectores por los que vivir. Nosotros podemos aprender mucho por ejementrando cada uno de estos con más detalle. Empezaremos por donde deberíamos
Siempre comience cuando se establece una visión, con un problema que debe ser
resuelto.
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EL PROBLEMA A RESOLVER:
POSTREVOLUCIO
KI
ARY CAOS
Napolmn dijo en su memoin: "Mi piedra de afilar se barrió por él unádeseos del pueblo francés. "Lo hizo. Para comprender
soportar el problema que tan rápidamente necesitaba ser resuelto, es importante
a undersmnd el entorno en el tiempo. h a finales del dieciocho
siglo, el pueblo francés estaba cansado de la injusticia y la desigualdad
afcer ym de ser gobernado por una clase real y privilegiada , por lo que
se rebeló. Esto llevado a la caída de la Bourbon dinastía, en parparticular, Luis XVI. Tú
conoce esto como la Revolución Francesa.
El asalto de la Prisoh de la Bastilla por los militares en julio
14.1789, marcó una victoria simbólica contra cymmy, pero el caos perexistió durante varios años más . Aunque los revolucionarios formaron una
nuevo gobierno, r + sts
planteó una seria amenaza respaldada por el
reyes y reinas de otros muntries, l que no estaba a punto de ver un
precedente de antimonarquía establecido en Francia ;. Más amenazas vinieron de la revolos militantes que favorecieron la anarquía total y de los que crecieron
impaciente con la lentitud del cambio.
En 1793, se formó un nuevo gobierno en Francia, dirigido por un
menos extremista de izquierda, Robespierre. No solo tenia a alguien
1
incluso la izquierda
moderada.
En todarealista
Francia, la gente
rebeló comenzó
contra a asesinarsospechoso
de ser una
decapitación
, pero se
también
el nuevo gobierno, llevando a Francia a una mayor confusión.
Finalmente, la propia gente de Robespierre lo envió a la guillotina, y
el Terror, como se llamaba a esta era, había terminado.
En 1795, se creó una nueva constitución y un nuevo gobierno,
llamado Directorio, se formó. Los líderes del gobierno se enfrentaron
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con dos tareas difíciles. Primero, necesitaban proteger a los nuevos
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hallaron la libertad apartando las persistentes conspiraciones realistas, muchos
ayudado por Inglaterra. En segundo lugar, necesitaban traer un sentido de orden a
este entorno caótico, un entorno destrozado por la guerra civil
entre realistas y revolucionarios. Y la gente quería orden.
Ellos necesitan orden. Después de años de desgarrar los caprichos de un privilegiado
monarquía, y más tarde la crueldad de un extremista desequilibrado,
reglas consistentes hubieran sido una bendición. Desafortunadamente, este débil
y el gobierno impopular no estaba a la altura de la tarea. Entra Napoleón
Bonaparte.
Napoleón se ganó una buena reputación en el ejército francés, hábilmente
derrotar a los adversarios de Francia uno por uno, comenzando con el desalojo
ing los ingleses de Toulon, un importante puerto mediterráneo.
Napoleón también se ganó el respeto en esa batalla. Cuando su oficial superior
quería posponer un ataque debido al mal tiempo, los franceses
El gobierno ofreció a Napoleón la oportunidad de asumir el mando y
Emitir un ataque inmediato. Él se negó, diciendo que tenía pleno consentimiento.
confianza en su oficial superior y, en cambio, lo convencería de la
Necesito seguir adelante. Napoleón hizo exactamente lo que prometió, y el
se ganó la batalla. El oficial superior cantó las alabanzas de Napoleón, escribiendo
al Ministerio de Guerra de la inteligencia, valentía y
personaje. Napoleón finalmente se abrió camino en el ejército y
escalas políticas a través de una combinación de victorias conmovedoras, palabra
de boca, y propaganda inteligente.
En 1799, algunos miembros del gobierno identificaron en secreto
Napoleón como el único hombre capaz de salvar Francia. La única forma de
Hacer esto, dijeron, fue a través de un golpe. Napoleón estuvo de acuerdo con su plan,
luego de asegurar que las figuras militares más influyentes aprobaron.
El golpe tuvo éxito y se formó un nuevo gobierno. Esta
El gobierno sería un consulado de tres miembros, con Napoleón
como Primer Cónsul. A pocos años más tarde, los 3,5 millones de personas de Francia
Quien votara lo elegiría por unanimidad para este cargo de por vida.
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¿Su misión? Para poner orden en Francia; para proteger los valores de la
Revolución francesa: libertad, igualdad y fraternidad; y elaborar un
nueva y más brillante fbtura para Francia, donde el privilegio por herencia
no tendría rango. Este era el problema a resolver -la razón de Napoleónhijo por ser. Francia necesitaba desesperadamente un cambio, y Napoleón
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
fue el que ayudó a lograrlo.
Esta ha sido una historia interesante e ilustra claramente la
necesidad urgente en ese momento. Pero, ¿qué pasa con nosotros, como directores de proyectos?
¿Cómo podemos aprender de esto? Primero, Napoleón subió al poder por
abordar un problema, en su caso, el caos posrevolucionario de
Francia. Lo mismo ocurre en los negocios. Un proyecto, ya sea emprendido
para proporcionar un producto, servicio o resultado, existe para resolver un problema
ya sea una brecha en el mercado, una mejora necesaria o un riesgo o un miedo
que necesita ser abordado.
El desafío para el director del proyecto es determinar los detalles
del problema a resolver, con el fin último de comunicar
la necesidad que el proyecto pretende abordar. Esto a menudo se hace como
parte del caso de negocio del proyecto y, en teoría, se realiza antes
incluso se asigna el director del proyecto. En realidad, sin embargo, el negocio
caso es a menudo débil, si es que existe alguno, y es fundamental para el
gerente de proyecto para ayudar al cliente a completar el negocio
caso. Esto no solo ayuda a asegurar que el proyecto esté alineado con
una verdadera necesidad, pero ayuda a motivar al equipo y a hacer que las partes interesadas
junta también.
Para Napoleón, el problema estaba claro. Pero porque no somos
siempre tan afortunados, necesitamos algunas herramientas que nos ayuden a llegar al fondo
Tom del problema real. Una herramienta para extrapolar el problema real
lem es la aplicación de los Cinco Por qué, popularizado por Peter
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Senge, autor de The Ft $ h Discipline. Esto implica preguntar, "¿Por qué?"
cinco veces hasta llegar a la raíz del problema. ~
Otra herramienta es el caso de negocio, que a menudo forma parte de un
sistema financiero o sistema de gestión de carteras. Idealmente, la necesidad
debería estar vinculado a algún impulsor empresarial fundamental. Aquí es donde
ayuda a tener cierta perspicacia para los negocios. Un libro pequeño pero poderoso,
Lo que el CEO quiere usted que saber, por Ram Charan, es una excelente
herramienta para desarrollar la perspicacia empresarial. El libro de Charan explica los negocios
en sus términos más fundamentales, utilizando un vendedor de frutas como ejemplo,
y debe ser mandante y la lectura para cualquier persona en el negocio, incluyendo
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
gerente de proyecto ^. ^ Una declaración de misión es otra herramienta que es buena
tener, una vez identificado el problema y documentada la necesidad. A
La declaración de misión no pretende ser un párrafo inspirador de esponjosas
palabras que todo el mundo ignora -como falsas en numerosos carros de Dilberttoons, sino más bien una declaración de propósito. Un estado de misión eficaz
debe abordar la pregunta: ¿Por qué existimos? -al menos desde
la perspectiva del proyecto. Esto difiere de una declaración de visión,
que describe cómo se supone que debe verse el estado final y
aborda la pregunta: ¿A dónde vamos? La declaración de la visión
debe desarrollarse después de la declaración de misión, ya que es difícil
sepa adónde va hasta que sepa por qué va allí.
No cabía duda del problema al que se enfrentaban Napoleón y su
S t&. Como directores de proyecto, debemos llegar al mismo punto. Una vez
hemos identificado y comunicado el problema, el siguiente paso es
desarrollar una solución. En el caso de Napoleón, esto significó organizarse
nizado. Este próximo paso a menudo será el mismo para nosotros.
DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA:
ORGANIZARSE
Antes de que se pueda elaborar una visión, debe haber un problema que abordar,
finalmente elaborado en requisitos específicos. Además, hay
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debe ser una solución al problema, y esto se convierte en la base
de cualquier visión. La solución de Napoleón fue organizar primero con su núcleo
equipo-el consulado-que, además de Napoleón, incluía
Emmanuel Sieyks y Roger Ducos. Ellos sabían que el rápido y freLa comunicación constante era fundamental, y se dirigían a la gente de
Francia con esta sencilla declaración inicial, que también sirvió para comparar
comunicar los principios rectores de su régimen:
Pueblo de Francia: Jura con w ser fiel a la República uno e indivisible, fundado en equulig libeq, y el sistema repyesentatiue.
Tenga en cuenta que el consulado specificall y menciona "el representante
sistema. "El grito de batalla original de la Revolución Francesa fue
"¡Libertad, igualdad, fraternidad!" Este es un punto clave en que sin un
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
fuerte sistema representativo, una constitución que otorga derechos de igualdad
y la libertad estaría siempre en peligro.
El problema se identificó claramente y los principios rectores
fueron comunicados. El siguiente orden del día fue crear un
organización capaz. El consulado asignó un Ministerio de Finanzas,
un Ministerio de Guerra, un Ministerio del Interior y un Senado y
cuerpo islativo.
El impulso fue clave, y un sistema financiero fue el primer orden de
negocio. Napoleón declaró: "Cada día debe estar marcado por una
dar un paso adelante en la creación de un sistema general de finanzas ".
motivación, Napoleón ordenó que se diseñara un plan para colocar todos los capítulos
banderas enemigas colocadas bajo la cúpula de los Inválidos (ahora Napoleón
lugar de descanso) y que la cronología de cada victoria esté grabada en
tabletas de mármol. También hizo que el Ministerio de Guerra elaborara un plan de
operaciones para el nuevo ejército. Las cosas se estaban poniendo en orden rápidamente.
En los próximos meses, la administración de Napoleón crearía
el Banco de Francia y una nueva constitución. Introdujeron el
constitución con una declaración breve pero contundente. Se las arregló para
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abordar los temores de la gente, enfatizar principios rectores sólidos,
pintar un cuadro de estabilidad y declarar un importante hito simbólico
piedra-el fin de la Revolución Francesa y el comienzo de la
nuevo futuro, todo en seis breves frases:
Para las personas ofFrance: Una constitución se presenta a usted. Traerá
poner fin a las incertidumbres que atravesaban al gobierno provisional en
todos sus tratos, exterior, militar e interior. La Constitución es
basado en los verdaderos principios del gobierno representativo, en el sagrado
Noches de propiedad. de igualdad. de libertad.
Los poderes que proporciona son fuertes y estables, como deberían ser para
Garantizar los derechos de los ciudadanos y los intereses del Estado.
Ciudadanos, la Revolución está ahora anclada en los principios que
lo dio a luz. La Reuolution está terminada.
Napoleón y su consulado continuaron implementando más
mejoras, incluida la creación de la Legión de Honor y
el establecimiento de reformas educativas, como uniformes para
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
profesores y estudiantes, y clases de letras, artes y ciencias.
En 1804, se estableció el Código Napoleón, que introdujo un
Código civil, que todavía está en uso Toda y en Francia y siempre que la inspiración para muchos códigos civiles en todo el mundo. Este código introdujo prinprincipios tales como la separación de la iglesia y el estado, la libertad de religión,
sin reconocimiento de privilegios de nacimiento, reglas de herencia, divorcio
leyes y, lo más importante, la igualdad de todos a los ojos de la ley. En
esencia, Napoleón organizaba las cosas.
C HOOSE A C O R E T EAM
Y C O MMUN I CA TE E ARLY
Los gerentes de proyecto pueden aprender muchas lecciones de los pasos de Napoleón para
organizarse. Primero, Napoleón no estaba solo. Tenía un equipo central
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trabajar con el consulado. Como Primer Cónsul y líder, cómonunca, marcó el ritmo y fue capaz de tomar decisiones finales. Es sabio
para que los gerentes de proyecto formen un pequeño equipo central, especialmente para
grandes proyectos, como discutimos en el Capítulo 1.
A continuación, Napoleón se reunió con su equipo central para redactar un
nicación. En este punto, la visión definitiva no necesitaba ser parte de
la comunicación, simplemente una breve declaración de propósito, un llamado a
acción. La comunicación temprana y frecuente es fundamental cuando se
proyectos de ing. De hecho, accordin g para el Project Management Institute,
El 90 por ciento del trabajo de un gerente de proyecto es la comunicación, y el derecho
Como
completamente
s ~.sabía
* Napoleón, la gente necesita tener una sensación de orden y
esta necesidad se satisface mediante una comunicación frecuente.
Una vez que se haya reunido el equipo central y se hayan
abordado, el siguiente paso es establecer una organización capaz de no
sólo realizando el trabajo, pero a menudo contribuyendo a definir el
trabajar también. Napoleón necesitaba una organización apropiada para el manejo
envejecimiento de un país. En nuestros casos, es posible que la organización deba
lored para cada instancia, porque la necesidad diferirá según el proyecto. Para
ejemplo, un proyecto para desarrollar un producto de software puede requerir
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
un líder de arquitectura, un líder de pruebas, un líder de configuración de calidad, un líder
líder de seguridad y líderes de otras áreas importantes. Un proyecto de diseño
La construcción de un nuevo edificio podría consistir en un líder de planificación, una ingeniería
un líder, un líder de construcción, un líder administrativo, etc. A menudo,
estos clientes potenciales se agregan al equipo central.
El siguiente paso es comenzar a desarrollar soluciones con la ayuda de
el equipo central. Podemos suponer que Napoleón y su personal pasaron horas
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repasando la situación actual y diversos planes y alternativas
antes de decidir el curso de acción apropiado. Sus soluciones
inicialmente fueron para desarrollar la constitución y un sistema de finanzas,
y luego para reconstruir su ejército. Más tarde, se abordaron otras necesidades.
Es en este punto que nosotros también trabajamos con los mandantes para revisar las alternativas
nativos y proponer una o más soluciones. La visión definitiva
aún no se ha establecido necesariamente, pero este proceso debería obtener la
equipo yendo en esa dirección.
Esto nos lleva a otro tema a considerar en esta etapa: momentos
tum. Recuerde, Napoleón declaró que cada día tenía que estar marcado
un paso adelante en el desarrollo de un sistema financiero. Él
Sabía que la gente a veces tiende a relajarse justo cuando las cosas se ponen
organizado. El director del proyecto debe ser el catalizador para mantener
cosas en movimiento. Este también es un momento para utilizar cualquier fuente de motivación,
tal como Napoleón había pedido que las banderas capturadas se colgaran en el
Inválidos y victorias para grabar en tablillas de mármol. Tan temprano
en el juego no siempre es práctico o factible, pero es algo
pensar sobre.
Este también es un buen momento para desarrollar las herramientas administrativas necesarias.
desearía llevar a cabo el proyecto, tal como Napoleón pidió al Ministerio
de Guerra para desarrollar un plan de operaciones y pidió a otros líderes que
Desarrollar planes, formularios y procedimientos operativos apropiados. Con el
necesidad definida, el equipo reunido, una solución elegida y herramientas y
procedimientos en su lugar, la base está establecida. Ahora es el momento de empezar
Elaborar y comunicar una visión clara del estado final.
Ó
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
UNA VISIÓN DE FUTURO:
LA VISIÓN DE NAPOLEÓN
Comenzamos este capítulo hablando de la visión de Napoleón de una libertad y
Europa unida. Pero esta visión no salió de la nada. Eso
evolucionado. Una visión general de una Francia mejor y gloriosa sin duda
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hubiera sido tentador, pero demasiado amplio para empezar.
Napoleón necesitaba concentrarse solo en unas pocas cosas importantes, para empezar.
mejorando la economía de Francia. Así, comenzó a construir su
visión de una Francia más próspera. Se concentró en los treinta y
seis mil comunas de Francia, con cada comuna representando
ing mil personas. Esto le dio treinta y seis mil puntos.
de medida.
Napoleón pidió a su Ministerio del Interior que redactara una
hoja que muestra el estado de estas comunas, enumerándolas bajo el
siguientes categorías: aquellos con activos, aquellos cuyas cuentas simplemente
equilibrados y endeudados. También pidió que la hoja de cálculo
incluir la situación dentro de cada comuna, representando el número
de incidentes y gravedad para cada problema importante, a lo que nos referimos
hoy en la gestión de riesgos como "probabilidad e impacto". Esto sería
Permítale concentrarse solo en los temas críticos y establecer un buen
conjunto de requisitos.
Napoleón pidió la destitución de los alcaldes que no estaban en la fila
con las reformas, sabiendo que la alineación de toda la gestión era
fundamental para el éxito. Estableció un sistema anual de recompensas para
aquellos que alcanzaron hitos de mitad de período. Luego pudo declarar
sus visiones a corto y largo plazo. La visión a corto plazo era tener
todas las comunas saldrán de la deuda en un plazo de cinco años. La visión a largo plazo
era hacer prosperar a todas las comunas en diez años, trayendo
aquellas comunas cuyas cuentas simplemente se equilibran con la categoría de
"está en comunión con los activos". Aquí estaba la visión: clara, medible,
y realista.
La economía comenzó a mejorar y con los sistemas establecidos para
sostener esas mejoras, Napoleón comenzó a enfocarse en un enfoque más amplio
visión. Específicamente, quería crear una federación de naciones y
poner fin a la monarquía de una vez por todas. Recordó esa visión,
que podría, a todos los efectos, denominarse "Estados Unidos
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de Europa":
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Uno de mis idem favoritos era el $ ion, la federación de naciones,
que había sido separada por la revolución y la política. Hay en
Europa más de 30 millones de franceses, 15 millones de españoles, tantos
Italianos y 30 millones de gemzans. Quería unirlos a todos en uno
organismo nacional fuerte. El cumplidor de este trabajo sería premiado
por la posteridad con su corona de beautrfirl más, y yo fet mismo fuerte
suficiente y llamado a emprender este trabajo. Cuando esta guerra termine,
la gente podría dedicarse a la realización del ideal en la actualidad
sólo un sueño, de una civilización superior. Entonces no habria mas
vicisitudes que temer, porque sólo habría un conjunto de leyes, un tipo de
opinión, un punto de vista, un interés, el interés de la humanidad. Entonces quizás
uno podría realizar para Europa el pensamiento de una anfictionía, un norte
Congreso Americano.
Desafortunadamente, en algún lugar del camino, a través de una combinación
de las circunstancias, los acuerdos salieron mal y el atractivo del poder, Napoleón
perdió su camino. Pero el punto es: él tuvo una visión, y nosotros también.
Nuestra visión debe comenzar de manera realista. No queremos crear un
ilusión de pastel en el cielo. Recuerde, Napoleón construyó su visión sobre
hora. Comenzó con metas y objetivos específicos, detallando no
sólo cómo sacar a las comunas de sus deudas, pero qué
uation debería verse en cinco años. Luego pasó a establecer
su visión de diez años: rentabilizar todas las comunas. Como cosas
comenzó a encajar en su lugar, solo entonces pudo concentrarse en el
visión de una Europa unida, e incluso eso fue sólo después del destino, en circunstancias
postura, o lo que fuera, llevó a la asimilación de otros países
en el imperio de Napoleón.
Para crear una visión propia que pueda evolucionar y prosperar
tiempo, debemos tener en cuenta y considerar algunos otros factores. Primero,
Como directores de proyectos, debemos comprender nuestros roles y limitaciones.
con respecto a la visin y, como mnimo, debemos comunicar
definir la visión y asegurarse de que sea realista y mensurable. Próximo,
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
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Necesitamos asegurarnos de que cada miembro del equipo y participante sea verdaderamente
trabajando cohesivamente y en apoyo de la visión. Y para facilitar
eso, debemos entender cómo inspirar a los miembros del equipo con nuestra
propia pasión por el proyecto. Debemos mantener nuestros ojos en lo estratégico
metas, y no solo enfocarse en las necesidades a corto plazo, para ayudar a sostener la
longevidad de la visión y, por tanto, los resultados del proyecto. Finalmente,
debemos establecer una rutina para monitorear el estado general de la
proyecto en contra de la visión y para estar seguro de que la visión todavía hace
sentido. Exploremos cada una de estas áreas con más detalle.
¿Cómo podemos nosotros, como directores de proyectos y nuestros equipos de liderazgo, si
aplicable: cree una visión convincente si los proyectos suelen
asignado a través de una carta?
La respuesta es que no siempre tendremos la oportunidad de crear
comimos la visión, pero podemos, y debemos, entenderla y articularla.
Si no entendemos el problema que se está abordando, el
Razones para hacer el proyecto, y cuál se supone que es el resultado final.
mirar likeby modo de re orientadas al cliente q uirements-entonces
no podrá transmitirlo a nuestro equipo. Y estaremos luchando contra un
batalla cuesta arriba para lograr que nuestro equipo y las partes interesadas participen.
¿Cómo podemos obtener estos datos? Hay varias formas. Mucho de eso
debe encontrarse en el caso de negocio que se utilizó para aceptar la
proyecto. Si no hay uno, puede ser un buen momento para instituir una
proceso de solicitud y aprobación que requiere que el solicitante declare el
problema que el proyecto debe abordar, cualquier tangible o intangible
beneficios y riesgos conocidos. Esto también es útil para determinar
qué proyectos emprender. Muchas organizaciones tienen un
proceso de gestión y gobierno de la cartera para abordar este problema. los
El problema también se puede confirmar mediante encuestas a la comunidad de usuarios,
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
gestión y el patrocinador del proyecto, o mediante una serie de reuniones.
Asegúrese de que el patrocinador del proyecto esté de acuerdo con las personas que
debe ser consultado. Esto asegurará que el proyecto cumpla con los
necesidades de todas las partes interesadas.
En algunos campos, se utilizan muestras de diseño o maquetas para lanzar
alrededor para comentarios y retroalimentación. Esto es ideal, ya que la visión
se puede ajustar en función de los comentarios de las personas. Para evitar un fugitivo
proyecto, lo que llamamos "alcance lento", se debe llegar a un acuerdo en
avanzar en cuanto a cuántas veces irá de un lado a otro antes
acordar el alcance de la visión.
Por último, garantizar que los parámetros de una visión -el apoyo
portar metas y objetivos-están optimizados para el éxito,
debe cumplir con ciertas reglas básicas. Recuerde el objetivo de Napoleón de
mejorar la economía de Francia? Tenga en cuenta que este objetivo fue cualitativo
y no cuantitativo. Los objetivos establecen lo que queremos lograr en
términos generales. Los objetivos, que apoyan las metas, son más
detallado. Los objetivos clave de Napoleón: sacar a las comunas de
la deuda dentro de los cinco años y ponerlos a todos próspera dentro de los diez
años cumplidos las reglas modernas a las que nos referimos como INTELIGENTES.
Es decir, eran Específicos, Mensurables, Alineados (con las metas
y visión general), realista y con límite de tiempo. Al igual que
Napoleón, nuestros objetivos y nuestra visión general deben seguir
estas pautas básicas.
Napoleón conocía la importancia de garantizar que la dirección
equipo estaba a bordo con su visión. Ofreció incentivos para aquellos
que abrazó la visión y el despido de los que no lo hicieron. Como
jefes de proyecto, a menudo no tenemos esa cantidad de libertad, ni
¿Es el mejor método que tenemos hoy, pero es fundamental tener su
El equipo de liderazgo se compromete con la visión, y Napoleón lo sabía.
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Sería incorrecto suponer que Napoleón hizo todas sus
decisiones de forma aislada solo porque esperaba que sus gerentes apoyaran
portar su visión. Todo lo contrario. En sus memorias, Napoleon: How
Él lo hizo, el barón Fain, secretario de Napoleón, dijo: "Después de su ascenso a
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
comandante en jefe, no temía tanto como revelar el
opiniones de su juventud pasada, y su política a este respecto fue tan
en cuanto a cultivar e incluso buscar hombres de ~ piñón opuesto ". ~
En otras palabras, se aseguró de que tenía bu y -en los demás, antes de
esperando que sus gerentes sigan su ejemplo, al menos hasta su
años, cuando las trampas del poder se afianzaron.
Una forma de asegurar la aceptación es asegurarnos de que nuestra visión
es inclusivo para empezar -que considera las necesidades de todas las partes interesadastitulares. Libros como Dean Anderson y Linda Ackerman-
Bqond Change Management de Anderson y The Fi3h de Peter Senge
La disciplina sugiere usar un modelo de sistema completo que considere la
visión desde la perspectiva de todas las partes interesadas, con la situación ideal
¿Qué es una visión co-creada o compartida? Kaplan y Norton se hacen eco
esto en su libro histórico, The Balanced Scorecard, que sugiere
vincular la visión y la estrategia a cuatro perspectivas: Aprendizaje y
Crecimiento, proceso empresarial, cliente y finanzas
Perspectiva.' Estos libros deberían ser la base para cualquier persona.
buscando crear una visión verdaderamente inclusiva. Napoleón podría haberse beneficiado
citado de ellos, especialmente más adelante en su carrera.
Fundamentalmente, Napoleón se destacó en la conciencia, por lo que sin duda
habría admirado estos estudios, especialmente porque proporcionan
una forma organizada y sistemática de mantener las perspectivas de los demás en
mente. El punto clave es que, así como es importante estar consciente de
circunstancias cambiantes y eventos externos, es fundamental estar
consciente de cómo un proyecto impacta a las personas, los sistemas y el futuro.
Hay un millón de formas en las que un proyecto bien gestionado podría
encontrar resistencia y ser visto como un fracaso, incluso si termina a tiempo
y dentro del presupuesto. La gestión de proyectos es mucho más que
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gestionar la triple limitación de tiempo, coste y alcance. Por último,
se trata de personas.
PASIÓN Y V ISIÓN
Hablando de personas, no hay nada que haga más compellizcando y un equipo más cohesionado que la pasión. Si una visión se basa
en alguna necesidad o impulso apasionado, o está destinado a aliviar un
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
miedo, es automáticamente convincente. Napoleón sabía demasiado bien
lo que sentía el pueblo francés después de la Revolución. Él tuvo
estado allí en Córcega, por lo que pudo jugar con los sentimientos de la gente.
Nací cuando mi país estaba muriendo. Treinta mil franceses
vomitado en nuestras costas, y ahogando el trono de la libertad en un mar
de sangre, tal era el espectáculo de odio que ofendía mis ojos infantiles.
Mi cuna estuvo rodeada desde el mismo día de mi nacimiento, por los gritos
de los moribundos, los rumores de la opresión y las lágrimas de la desesperación.
A los veinte años, Napoleón escribió la carta anterior al general Paoli, un
ex amigo de la familia y luchador por la libertad en Córcega, Napoleón
lugar de nacimiento. En el momento de la carta, Napoleón era un joven soldado recién
volviendo de vacaciones, y Paoli estaba en el exilio. La carta continuaba:
Nuestros compatriotas, agobiados por la triple cadena de soldados, ktyer,
y recaudador de impuestos , vive despreciado, despreciado por aquellos que ejercen el poder
del gobierno. ~
Napoleón escribió la carta en busca de comentarios sobre una campaña de
protesta que pretendía comenzar. No es de extrañar que Napoleón, quien
prácticamente creció luchando contra la opresión, era un apasionado de la
misión de luchar contra la monarquía, o que fue capaz de inspirar a otros
a esta misión. Podemos aplicar esto a los negocios. Al emprender un
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proyecto, hay alguna necesidad o temor apasionado de que el proyecto
direcciones? ¿Se puede identificar uno y no fabricarlo? Si es así, puede
ser una herramienta poderosa para hacer que una visión sea convincente. Si puedes mostrar
gente un ejemplo que ilustra claramente la necesidad, mucho mejor. Como
Juan I? Kotter y Dan S. Cohen dijeron en el libro The Heart of
Cambio: historias de la vida real sobre cómo las personas cambian sus organizaciones,
"Las personas cambian menos porque reciben análisis y datos sobre
por qué se necesita el cambio y más porque les mostramos una verdad que
influye en sus sentimientos. "" '
Lo que están diciendo es que las emociones motivan a las personas más que
Estadísticas. Una forma de ayudar a desencadenar emociones es a través de historias.
La gente tiende a recordar historias. Les mueven las historias, que
es por eso que Jesús habló en parábolas. Considere también lo que Harry Beckwith
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
tiene que decir en su libro What Clients Love:
Historias . . . llegar a lugares que ninguna descripción puede alcanzar : el corazón de la gente.
Considere, por ejemplo, los muchos intentos de definir "amor". Uno
El autor ideó una definición popular, llamando al amor "incondicional
respeto positivo. ""
¿Qué tipo de historias podemos contar? Quizás historias de eventos pasados o
otras empresas o proyectos, ya sean los que debemos emular o los
debemos evitar. La conclusión es: si podemos encontrar una historia o un
ejemplo que clearl Y muestra la necesidad de nuestro proyecto e inspira
algún tipo de emoción, estaremos en camino de hacer que la gente se ponga
Junta-con dedicación y pasión.
Cuando Napoleón se convirtió en Primer Cónsul, fue una época de
incertidumbre en Francia, al igual que la mayor parte de nuestro mundo actual. Conocimiento
esto, creó una visión de que al cabo de cinco años, todas las comunas
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tendría sus cuentas en equilibrio o tendría activos. Napoleón
tenía una hoja de cálculo diseñada para analizar la situación y la usó para elaborar
un plan para poner las cosas en orden. Incluso tenía una meta a diez años de todas las
munes a ser rentables, ultimatel y que conduce a una próspera y
Francia económicamente independiente.
Ciertamente, estas mejoras implicarían reducciones de costos.
Pero estaban atados a una necesidad y vendidos como tales, y estaban en armonía.
con otros objetivos, recompensas e hitos más edificantes. Estos
Los objetivos edificantes incluyeron los códigos civiles y las reformas que respaldaron
Los principios rectores de Napoleón de igualdad, libertad y representación
sistema tativo. Napoleón nunca perdió de vista el futuro de Francia. De hoy
las empresas harían bien en seguir el mismo camino.
En nuestros propios tiempos de incertidumbre económica, no es sorprendente
que la reducción de costos se ha convertido en una epidemia en todo el mundo. Desafortunadamente
naturalmente, esto se está abriendo camino en las declaraciones de visión en todas partes. A
la reducción del costo objetivo podría ser parte de una declaración de visión,
pero a menos que esté enmarcado correctamente, no es muy motivador. Es un reto
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
Aprender a los gerentes de proyecto para que hagan una visión que se centre en los costos.
La reducción suena convincente, al igual que es un desafío para las organizaciones.
ciones para considerar estrategias a largo plazo durante la incertidumbre económica
tainty. Considere el siguiente extracto de un artículo de Jonathan
Tate of PricewaterhouseCoopers, titulado "Strange Days: Are
Empresas equipadas para aprovechar oportunidades en un entorno impredecible
¿Mundo?":
La mayor parte de la reducción de costos parece estar impulsada por la necesidad de aplacar la participación
titulares y analistas más que por una necesidad real de contener los costos.
Las empresas no logran diferenciar entre buenos costos y malos
costos, y el apaciguamiento de los accionistas está ganando a largo plazo
gestión estratégica. Los gerentes de todo el mundo están recurriendo a la "barra
y quemar la reducción de costos "en lugar de abordar la estrategia de control de costos
cally y a largo plazo .
. . Muy pocas de estas reducciones son actu-
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ayuda aliado porque muchas de las acciones tomadas se llevan a cabo sin
una visión clara o comprensión de lo que agrega valor al negocio
y lo que no . . . "Esta ambigüedad y falta de dirección tiene un
impacto muy negativo en la lealtad del personal y las mejores personas
a menudo se sienten tentados a competir con competidores más innovadores ",
según Kevin Delaney, un socio de PwC en Recursos Humanos
Cons ~ lting. '~
La solución parecería ser considerar reducciones de costos objetivo
sólo cuando sea necesario, y en el contexto de la visión a largo plazo, tanto como
Napoleón lo hizo. Es mejor centrarse en iniciativas de mejora o
necesidad estratégica, con reducción de costos como subproducto. El truco es
enmarcarlo apropiadamente. Por ejemplo, el verdadero objetivo de Napoleón no era
reducir costos; era sacar a Francia de la deuda y que Francia se convirtiera en
finalmente próspero. Reducir costos fue simplemente un trampolín
hacia una meta más positiva y edificante, y orientada hacia
el futuro. Dado que muchas de las organizaciones actuales tienden a enfocarse solo
en las necesidades a corto plazo, se vuelve aún más crítico para el proyecto
ect manager para identificar y articular cualquier visión que exista, y
para enmarcarlo en el contexto de un futuro más brillante.
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
La visión de Napoleón evolucionó con el tiempo. A medida que cambiaban las circunstancias, viejo
visiones ya no eran apropiadas y otras nuevas comenzaron a tomar
sostener. Una vez que las comunas salieron de sus deudas y el imperio creció,
Pudo concentrarse en visiones más elevadas que habrían sido
impensable antes.
Lo mismo ocurre con la gestión de proyectos. Asegurándose de que el
La visión es INTELIGENTE (específica, medible, alineada, realista y
De duración determinada) puede ayudar a evitar errores. Pero incluso entonces, las circunstancias
posturas pueden cambiar, y lo que parecía razonable en un momento puede
Página 53
40
N APOLEON EN P ROYECTO M GESTIÓN
ya no será válido. Por supuesto, para saber esto, debemos vigilar
cómo van las cosas. Podemos asumir, basándonos en el documento de Napoleón
pasión mentada por estar al tanto de los eventos cambiantes y alterar
planes en consecuencia, que regularl y comprobó que su visión y todos
los planes relacionados seguían siendo sólidos. En algunos casos, tuvo una actuación clave
indicadores que le permiten saber si las cosas van bien. Para
Por ejemplo, dado que se esforzaba por mejorar la economía de Francia,
utilizó el precio del trigo en todo el país como indicador económico
colina. Cada dos semanas verificaba tendencias y comparaciones,
junto con el precio medio para toda Francia y los dos condados
que representan los precios más altos y más bajos. De esta manera, pudo ver
si sus planes de reducción de deuda estaban funcionando, y si su visión de cinco años
todavía era apropiado.
Para los directores de proyectos de hoy, una forma sencilla y eficaz de
monitorear nuestra visión de alto nivel es tener una revisión periódica de la vista,
quizás en ciertos hitos a lo largo del proyecto. Durante tal
un puesto de control, muy cerca del centro y hecho con el equipo de proyecto ylo
partes interesadas clave, es bueno hacer preguntas como: ¿Estamos en
¿pista? ¿Sigue siendo apropiada la visión? ¿Existe un método más realista o
mejor visión que se pueda definir? Si se necesitan cambios y el
La visión en sí misma no está bajo el control del director del proyecto, ya que
a menudo es el caso, entonces tal vez sea un buen momento para sugerir el alcance
Chan g enes a los patrocinadores del proyecto. Por supuesto, en el caso más detallado
nivel de plan de proyecto, tenemos indicadores de desempeño específicos que podemos
usar para monitorear cómo lo estamos haciendo en función del cronograma y el presupuesto
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
(usando el método de Valor Ganado), pero desde un nivel macro estamos
solo me preocupa asegurarse de que la visión general permanezca
sonido.
Para garantizar que una visión siga siendo realista a lo largo de
un proyecto, a menudo se necesitan verificaciones al azar para asegurar que todavía se
sentido. A menudo, las circunstancias cambian o se obtiene nueva información.
que conducirá a una visión mejor y más apropiada.
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RESUMEN EJECUTIVO
Hemos explorado la necesidad de definir el problema, diseñar una estrategia,
y elaborar una visión clara e inclusiva que considere objetivos a largo plazo
tives. También nos hemos beneficiado de ver a Napoleón y sus
Sulate hacer lo mismo, tras el caos posrevolucionario en Francia.
El siguiente paso sería una campaña intensa y continua de comunicación
nicación. Napoleón sabía que el consulado necesitaba dirigirse a sus
actores-includin g su gente, sus aliados y, sobre todo,
sus enemigos.
Esta combinación de organización, planificación y comunicación
pagado en dividendos. Hacia 1810, el Imperio francés casi se había
dominación total sobre el continente europeo. Solo Inglaterra y
la guerrilla española resistió. A continuación, exploraremos cuán cuidadosos y
diplomacia exhaustiva y networkin g llevaron a tales sin precedentes
éxito, y cómo nosotros, como directores de proyecto, podemos hacer lo mismo.
ÓRDENES DE MARCHA
DEFINE EL PROBLEMA
Empiece siempre por definir el problema o la necesidad que se está tratando.
Utilice los cinco por qué: pregunte "¿Por qué?" cinco veces hasta que llegues a
la raíz del problema.
Considere un caso de negocio formal como parte de una solicitud1
proceso de gobernanza. Esto ayuda a confirmar el problema
criticidad y validez.
Escriba una declaración de misión que declare que el problema está siendo
abordado-la razón de ser del proyecto.
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DESARROLLAR UNA ESTRATEGIA
Organícese para el éxito.
Construya un equipo central y líderes de subequipo según sea necesario.
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Diríjase a las partes interesadas temprano y con frecuencia.
Definir y comunicar principios rectores.
Establecer procesos, sistemas y herramientas.
Mantener el impulso; busque fuentes de motivación.
Elabora una estrategia para encontrar una solución.
Determina los requisitos.
Analizar la situación, focusin g en los temas críticos. Esta
puede requerir un análisis de riesgo preliminar.
Defina estrategias alternativas y seleccione la mejor.
CREA UNA VISION
Elabore una visión clara e inclusiva.
Si no está en condiciones de crear la visión, asegúrese de que
usted comprende y puede articular la visión.
Recuerde SMART específico, medible, alineado,
Realista, de duración determinada.
Construya una visión compartida o co-creada si es posible. En el mismísimo
al menos, considere las perspectivas de todas las partes interesadas.
Encuentre la necesidad o el miedo apasionado que aborda el proyecto.
Venda la visión con ejemplos e historias que muestren claramente la
necesitar.
Si la reducción de costos debe ser parte de la visión, asegúrese de que sea
enmarcado en contexto con una estrategia a largo plazo y combinado
con recompensas positivas y otras metas y millas edificantes
piedras.
Revise su visión con revisiones periódicas de la vista.
Pregunte si la visión está bien encaminada y sigue siendo apropiada.
Ajuste la visión según sea necesario.
Si no tiene el control de la visión, considere enviar un
Solicitud de cambio de alcance según sea necesario.
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CAPITULO 3
--
h
Diplomacia y trabajo en red
En operaciones militares no consulto a nadie; en diplomático
operaciones que consultar a todo el mundo - N ~ ~ ~ O ~ O ~
w
Cuando la gente escucha el nombre de Napoleón, la diplomacia suele ser
lo último que me viene a la mente. Sin embargo, es diplomacia y
la creación de redes, incluso más que la experiencia en el campo de batalla, que
permitió a Napoleón ascender al puesto de Primer Cónsul vitalicio
y finalmente al puesto de emperador.
Una vez que se convirtió en Primer Cónsul, Napoleón se centró en la paz.
Esto fue evidente en sus reuniones con su Consejo de Estado, su final
menos cartas de diplomacia, y los últimos tratados con la Iglesia
e incluso su archirrival, Inglaterra. Y la paz que logró durante un
tiempo, no poca hazaña teniendo en cuenta que su imperio cambió la forma de
vida para prácticamente toda Europa.
Como directores y líderes de proyectos, también podemos beneficiarnos de la red
trabajar y construir relaciones. Los proyectos pueden ejecutarse más
sin problemas, desde el proceso de selección y aprobación del proyecto hasta la implementación
Mentación y, en última instancia, evaluación posterior al proyecto si las partes interesadas
están de nuestro lado. Y "partes interesadas" significa clientes, funcionales
gerentes, miembros del equipo, gerentes senior, técnicos, proveedores,
contratistas, usuarios finales, cualquier persona que pueda influir en el éxito o el desempeño
éxito obtenido de nuestro proyecto. ¿ Cuál es la mejor manera de hacer esto? Tenemos
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
mucho que aprender de los métodos diplomáticos de Napoleón, así que veamos
cómo se las arregló para ganar amigos e influir en los enemigos.
Primero, examinaremos los primeros días de Napoleón como general, cuando
construyó habilidades diplomáticas cruciales durante las campañas italiana y egipcia
paigns. Luego regresaremos a Napoleón como Primer Cónsul, donde
explorar cómo se convirtió en enemigos, particularmente el católico romano
Church y su archirrival Inglaterra, en aliados. Finalmente, tomaremos un
Mire de cerca cómo Napoleón dirigió su Consejo de Estado
reuniones, que nos darán valiosas lecciones en el ejercicio de la diplomacia
al realizar reuniones con nuestros equipos de proyecto y partes interesadas.
PREPARACIÓN PARA EL ÉXITO DIPLOMÁTICO
Cuando Napoleón fue primer cónsul, no era ajeno a la diplomacy. Él había desarrollado estas habilidades con el tiempo mientras se elevaba a través de la
filas en parte throu g h sus éxitos bien conocidos en el campo de batalla,
pero en gran medida por conocer a las personas adecuadas en el momento adecuado y
haciendo Politicall Y opciones astutos. Examinemos esto más de cerca
mirando hacia atrás a los días de Napoleón como general. Primero examinaremos el
Campaña italiana, que resultó en un tratado con Austria y el
establecimiento de dos repúblicas hermanas en Italia. Entonces echaremos un vistazo
en la campaña de Egipto, que se duplicó como una expedición científica.
Cada uno nos trae lecciones valiosas.
LA CAMPAÑA ITALIANA
Hacia el final de la Revolución Francesa, Napoleón había sentido la
nueva constitución del gobierno ganando impulso. Abrazó
el movimiento y tuvo la oportunidad de contribuir con su consideraciónhabilidades de artillería capaces, ganando así el reconocimiento del nuevo líderbarco, sin mencionar la reputación que había construido a partir de su valentía
e integridad en batallas como la de Toulon. Mientras tanto, el enemigo de Francia
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mies, Austria y Piamonte, que se comprometieron a restaurar el
régimen realista, estaban justo al norte de Italia preparándose para invadir Francia.
La oportunidad toca a tu puerta. Sintiendo una oportunidad de oro, Napoleón preguntó
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
su liderazgo por el permiso para comandar el ejército contra Austria
y Piamonte en el norte de Italia. En este momento le informó a Paul
Barras, que estaba contento con el trabajo que Napoleón estaba haciendo al mandoing al Ejército del Interior y se mostró reacio a separarse de Napoleón.
Barras también sabía, sin embargo, que Napoleón planeaba proponer
matrimonio con Josephine, una amiga en común y ex amante de Barras.
Barras sospechaba que tenía mucho que ganar con una boda así, no solo
en eliminar sus propios enredos con Josephine, pero del hecho
que tendría otro aliado en la clase noble; Josephine era de
noble cuna, como lo fue Barras. Napoleón, estando en el lugar correcto en el
en el momento adecuado y conociendo a las personas adecuadas, se le dio el mando de la
Ejército francés en Italia como regalo de bodas. Así comenzó el italiano
campaña, y la primera prueba real de las habilidades diplomáticas de Napoleón.
Construyendo una reputación. Napoleón ganó las batallas (convirtiendo un
ejército de inadaptados en un peleando motivado g fuerza), pero las verdaderas lecciones
aquí se refieren a las negociaciones diplomáticas de Napoleón. Primero, a pesar de la
hecho de que algunos líderes gubernamentales sin escrúpulos querían que Napoleón
para asegurar todo tipo de ganancias monetarias en un tratado con Piamonte,
Napoleón negoció un tratado moderado. Napoleón mantuvo su integridad
y principios intactos y seguidos con esta declaración a la
Piamontesa:
¡Pueblo de Italia! El ejército francés ha venido a romper tus cadenas
. . . Nosotros
respetará su propiedad, su religión y sus costumbres. Nosotros pagamos
guerra con corazones generosos, y volvernos solo contra los tiranos
que buscan esclavizar m.
A continuación, bajo órdenes de derrocar al Papa una vez que los estados papales fueran
bajo control, Napoleón decidió en cambio asegurar el
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amistad y ofreció otro tratado moderado. Incluso el Borbón
los espías se sorprendieron por su moderación.
Napoleón no estaba tratando de destruir o conquistar un país pacífico.
Intentaba proteger a Francia y sus nuevas filosofías de una
amenaza muy real e inminente y liberar al pueblo italiano en el
proceso. Teniendo este objetivo en mente, sabía que podía atrapar
más moscas con miel. Napoleón, en esencia, se estaba convirtiendo en enemigos
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
en aliados. Muchos otros han probado algo así antes y desde entonces y
ha fallado.
Lo que marcó la diferencia fue que Napoleón siguió por
cumpliendo sus promesas. Una vez que derrotó a los austriacos,
Italia completamente reconstruida, presionando para obtener fondos, plantando árboles, aboliendo
cuotas feudales, el establecimiento de la libertad de prensa, el trabajo con el
las personas a adoptar una nueva fla g , inspirada en el Tricolor y francés
sigue siendo la bandera de Italia en la actualidad: reducir la delincuencia y declarar
dos repúblicas italianas que representan el norte y el sur. Quedarse
fiel a sus principios, también abolió toda persecución de personas
basado en su clase, ya sea la clase noble despreciada o
personas de ciertas culturas, como los judíos, que antes de eso tenían que usar
la Estrella de David y permanecer en un gueto cerrado por la noche; o
Musulmanes, que fueron tratados como ciudadanos de segunda clase. Estas reformas
resultó tan exitoso que otras regiones de Italia solicitaron unirse al
repúblicas. Gracias a tal diplomacia, Napoleón se volvió enemigo
mies en amigos.
Gestionando . La diplomacia de Napoleón también se extendió a su superación
riors, ya que sabía que necesitaba "gestionar tanto como" gestionar
"Varias veces durante la campaña italiana, tuvo que hacer
un caso sólido para sus directores. En un momento, querían dividir el
esfuerzo de guerra, dando el mando de las batallas en el norte a otro
general mientras que Napoleón dirigió las campañas en el sur. Napoleón,
habiendo sido quemado antes, presionado para mantener el mando exclusivo. Él
recordó un incidente durante su primera gran batalla, en la que el
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La misión fue frustrada porque un oficial superior con el que compartía el mando
con se negó a proporcionar cobertura en caso de mal tiempo. El habia aprendido entonces
que la unidad de mando era fundamental, y esta vez fue capaz de
exponga su caso, afirmando astutamente: "Un mal general es mejor que dos
Buenos."
Una vez ganadas las batallas, Napoleón volvió a presionar, esta vez para
obtenga hds y apoyo para ayudar a ganar la paz y reconstruir Italia. Él
Había visto demasiados fracasos en esa área en Córcega, su tierra natal, y
Sabía que la guerra civil podría sobrevenir de otra manera. Afortunadamente, se le dio
lo que quería, pero sólo después de que un espía del gobierno informara que
De hecho, Napoleón no estaba vinculado políticamente a ningún partido ni al suyo.
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ambiciones, además de conservar la reputación que se había ganado. El espía
dijo en su informe, "Él tiene una sola guía: la Constitución".
El 17 de octubre de 1797, Napoleón firmó el Tratado de Campo.
Formio con Austria, lo que resultó en el reconocimiento de Austria de los dos
Repúblicas italianas. Napoleón regresó a Francia con elogios de la crítica.
sin precedentes para un general e hizo esta declaración a sus directores:
La religión, el sistema fezldal y la monarquía han gobernado a su vez
Europa hace veinte siglos, pero la paz que acaba de concluir
fecha la era de los gobiernos representativos.
Para entonces Napoleón no solo era un general, era un diplomático.
Hay varias lecciones valiosas que se pueden extraer del italiano
Campaña. Primero, recordemos cómo llegó Napoleón a liderar este
Campaña. Comenzó por abrazar el movimiento por la nueva constitución
tution. Ganó visibilidad siendo competente en el campo de batalla y
demostró que se podía contar con él cuando se trataba de la nueva
filosofía de Francia. Nosotros también podemos aumentar nuestra visibilidad
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y para nuestros equipos al abrazar el cambio y asegurar que nuestros proyectos
están alineados con un objetivo estratégico importante. Esto toma conciencia de
movimientos clave en nuestras organizaciones.
Además, Napoleón buscó la oportunidad de liderar la campaña italiana.
paign y se le dio la aprobación basada sólo en la percepción de sus directores
se beneficia de la relación de Napoleón con Josephine. Nosotros también deberíamos
buscar oportunidades visibles y no tener miedo de asumir algo
que estira nuestras habilidades. Después de todo, tendremos el apoyo de las partes interesadas.
titulares y expertos en la materia. Y aunque no siempre podemos
casarnos con alguien para ganarnos el favor en el trabajo, podemos aumentar nuestra influencia
en red tanto como sea posible, ya sea de manera informal o
a través de varios grupos organizativos.
Las acciones de Napoleón durante y después de la campaña también
buenas lecciones. Napoleón defendió con fuerza la retención de la suela
mand. Como sabía Napoleón , la unidad de mando es fundamental en
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
operaciones. Muchas cuestiones diplomáticas
puede evitarse determinando primero
Florida
Una buena regla de
oro es para tratar a
centrarse en lo positivo,
hablar desde la experiencia
ence, y siempre
ven preparado con un
solución. Napoleón
hizo los tres.
que tiene la máxima autoridad sobre múltiples
tiple iniciativas relacionadas. En el proyecto
campo de la gestión, esto puede ser transen el sentido de que, en última instancia, puede haber
solo un director de proyecto para cada
proyecto, y donde hay varios
proyectos relacionados, el comando general
se agrupa mejor como parte de un program-un grupo de proyectos relacionados
con un punto de administración central.
Además, Napoleón pudo
ganar credibilidad no solo con sus superiores, sino también con el
el liderazgo y la población del país local, manteniendo buenas
principios y no tener miedo de hablar cuando se siente mal
se estaban tomando decisiones. Nosotros también necesitamos hablar cuando sea necesario
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D IP L OMAC Y Y N ETWORKING
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sary y exponga un caso basado en la lógica y no en las emociones. La confiDencia que esto puede inspirar y la integridad que muestra puede dar sus frutos en la división.
dends. Sin embargo, tenga cuidado de tener la imagen completa.
A menudo, un gerente de proyecto sin experiencia hará un caso sólido para
la alta dirección, sin saber o CONSIDERANDO g todas las perspectivas,
sólo para descubrir que había otras circunstancias que gobernaban la gestión
decisiones del ment. Una buena regla general es tratar de concentrarse en la posición
tive, hable por experiencia y siempre venga preparado con un
solución. Napoleón hizo los tres.
LA AVENTURA EGIPCIA
Tras la campaña italiana y a su regreso a Francia,
Napoleón fue puesto a cargo de comandar el ejército contra
Inglaterra, el único país que sigue en guerra con Francia. Después de la encuesta
la situación y viendo la inutilidad de intentar invadir Inglaterra,
que dominaba totalmente los mares, Napoleón propuso una sorprendente
en Inglaterra de otra manera. Propuso invadir y ocupar
Egipto. Esto sirvió para varios propósitos: pondría a Francia dentro
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
sorprendente distancia de los ingleses en la India; liberaría a Egipto de
el control de la élite extranjera, los mamelucos, que favorecían
Inglaterra; y, finalmente, permitiría a Francia conocer
Historia egipcia y, a cambio, ensean a los egipcios la medicina moderna
cine y tecnología.
Como beneficio adicional, dado que los mamelucos no eran exactamente populares
lar en Egipto, esto era diplomaticall y un bajo riesgo, siempre y cuando las relaciones
podría mantenerse con la vecina Turquía. Desafortunadamente, Napoleon
El traicionero ministro de Relaciones Exteriores, Tallyrand, nunca cumplió con su misión asignada.
deberes diplomáticos en Turquía, lo que provocó algunos problemas. Pero
esa es otra historia.
Aunque hubo algún revés militar, la flota de Napoleón
fue destruida por Inglaterra, dejando a sus tropas y a él varados en
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Egipto luchando contra los invasores turcos, diplomáticamente esto fue
La mejor hora de Napoleón.
En el largo viaje a Egipto, Napoleón estudió todo lo que
podría sobre la gente, el terreno y las batallas pasadas. Más notablemente, él
estudió el Corán. Una vez que los egipcios se dieron cuenta de que Napoleón había
se tomó el tiempo para aprender sus costumbres y sus costumbres, y como vieron
las mejoras que pudo traer, lo aceptaron como uno de los
los suyos. Napoleón también se aseguró de que sus tropas siguieran principios sólidos.
principios. Al llegar a Egipto, pronunció el siguiente discurso:
Las personas entre las que vamos son mahometanos; el chiefarticle
de su credo es: Dios es Dios, y Mahoma es su profeta. No con
traicionarlos; tratar con ellos como hemos tratado con los judíos, con el
Italianos; muestra respeto por su mu @ y su imán, como lo has hecho por
rabinos y obispos. Las legiones de Roma protegieron todas las religiones. Vas a
cumplir con las costumbres diferentes a las de Europa; debes aprender a
aceptarlas.
Más que una conquista, la campaña egipcia fue una educación
expedición, tanto para los franceses como para los egipcios. El equipo de Napoleón
de investigadores, que incluían las mentes más brillantes de Francia, descubrieron
ered la piedra de Rosetta, que tena texto en tres escrituras diferentesjeroglíficos, demótico (egipcio moderno) y griego. Esto habilitado
la primera interpretación de los jeroglíficos, que hasta entonces nunca había
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
sido resuelto. Se abrió todo un universo de historia egipcia.
El Egipto moderno evolucionó a partir de este descubrimiento y de otros
y avances científicos aportados por el equipo de Napoleón.
Nosotros, como directores y líderes de proyectos, también podemos beneficiarnos de esta
expedición. Primero, recuerde que Napoleón estudió a la gente y
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cultura de Egipto, incluso espárrago y en g todo el Koran. Al igual que en el ejército
batallas, donde estudió atentamente la topografía antes de una invasión
sión, aquí estudió el "topo g fía" de las personas y su cultura. Cuando fue a Egipto, se convirtió en egipcio, en un momento
incluso vistiendo el atuendo local. Nosotros también podemos hacer esto, en muchos niveles.
els-ya sea aprendiendo el lenguaje de los negocios, la cultura de diversas
organizaciones o grupos funcionales, las perspectivas y
intereses de la alta dirección, datos personales sobre nuestro equipo
miembros o clientes, o el idioma o la cultura de nuestro
partes interesadas.
Por ejemplo, alguien del departamento de marketing puede preferir
para ver solo un resumen de alto nivel de los problemas, mientras que un ingeniero puede
quiero ver los detalles finos. La alta gerencia es típicamente
en cosas que afectan el resultado final. Gente de cierto latín
Los países estadounidenses pueden tener reglas vagas con respecto al tiempo. Estos son
todo lo que se puede aprender de los libros sobre perspicacia empresarial,
culturas globales u otros temas relacionados con la comprensión de un
grupo. Cuanto más aprendamos sobre las perspectivas de la gente
nos ocupamos, más éxito seremos en cualquier diplomático
esfuerzo. La clave es hacer los deberes necesarios.
Recordemos también que Napoleón tuvo varias razones para
conseguir Egipto: asestar un golpe a Inglaterra, liberar a Egipto de un
estricta clase dominante extranjera, y para intercambiar avances científicos
para comprender la historia y el conocimiento de Egipto. Nuestra
Los proyectos tambin a menudo tienen ms ventajas de las que parecen
ent. En la búsqueda de llevar los proyectos a tiempo y dentro del presupuesto y
para cumplir con los objetivos financieros, no olvidemos los beneficios intangibles
que nuestros proyectos a menudo brindan, ya sea la lealtad del cliente, la
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satisfacción del cliente, satisfacción del empleado u otro beneficio que sea
Difícil de medir, pero se puede amortizar de varias formas. Donde posposible, es una buena idea intentar cuantificar estos beneficios intangibles
dándoles un valor estimado, tal vez identificando el costo
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de no hacer el proyecto, o medir el costo de errores, tiempo perdido,
o el número de deserciones de empleados o clientes, solo para enumerar
algunos ejemplos.
No hay duda de que las campañas italiana y egipcia
moldeó la carrera diplomática de Napoleón. También es evidente que su
Las habilidades diplomáticas eran tan importantes en su camino hacia el éxito como su
reconocida destreza militar. Y ahora que hemos visto estas formaciones
sucesos importantes, revisemos el ascenso posterior de Napoleón a Primer Cónsul.
Luego veremos cómo usó estas nuevas habilidades para abordar algunas
otras situaciones de elaboración.
CREANDO ALIADOS
Cerca del final de 1799, el tiempo de Napoleón en Egipto se truncó cuando
recibió noticias de que su gobierno había hecho un lío en Francia
a través de su mala gestión e irregularidades. Francia estaba en el
al borde de una guerra civil, y ahora Inglaterra se haba aprovechado de la
situación, acumulando aliados adicionales, incluidos Rusia, Turquía, Nápoles,
y Austria.
Añadiendo leña al fuego, el gobierno francés había roto la relación
con la Iglesia, desilusionada tras años de opresión y
corrupción del clero. Como resultado, la mayoría de las iglesias fueron cerradas y
la gente empezó a rebelarse. Esta fue la situación que enfrentó Napoleón cuando
se le pidió que se convirtiera en Primer Cónsul después de su regreso de Egipto.
Tenía un verdadero lío en sus manos con amenazas de lejos y disturbios.
en Francia.
Desde el momento en que Napoleón fue nombrado Primer Cónsul, había sido
trabajando para reconstruir Francia abordando cuestiones financieras, estableciendo
la creación de un Senado y una nueva constitución, la creación del Banco de Francia,
el establecimiento de reformas educativas y la creación de un código civil con el
ayuda de su Consejo de Estado. Seguramente estas cosas ayudaron a que Francia
bajo control. Ahora tenía algunos problemas más que abordar.
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
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Primero, Napoleón sabía que necesitaba resolver la religión interna de Francia.
guerras sagradas, que continuaban a pesar de la valiente reconstrucción
esfuerzos. Comenzó a estudiar informes y a realizar encuestas para ver
lo que la gente realmente quería. Era evidente que la gente
Quería recuperar sus iglesias y que el gobierno había malinterpretado
lo que quería la gente, especialmente la del sur.
Napoleón negoció un tratado con el Papa, declarando
El catolicismo, la religión mayoritaria en Francia, respaldada por el
redactada de manera sugestiva para proteger la libertad de religión, y
reapertura de las iglesias católicas romanas. A cambio, el Papa
reconocería la autoridad de Napoleón para nombrar nuevos obispos, quienes
sería elegido por mérito y dignidad, terminando así el apoyo
plantea un problema de corrupción. Este tratado se llamó el Concordato.
Después del Concordato, Napoleón tuvo que lidiar con otro problema.
lem. Inglaterra todavía estaba decidida a restaurar a un rey borbón
poder en Francia. Queriendo asegurar la paz de una vez por todas, Napoleón
decidió enviar un mensaje de Navidad al rey Jorge 111 de Inglaterra :
¿Es la guerra que durante los últimos ochenta años ha devastado las cuatro
mundo para ser eterno! ¿ No hay posibilidad de llegar a un acuerdo?
¿Cómo pueden las dos naciones más ilustradas de Europa, ambas más poderosas
e $ l de lo necesario para garantizar su seguridad e independencia, sacr $ ce
su oficio, su prosperidad. y su felicidad doméstica a algunos vagos
noción de superioridad? ¿Cómo es posible que no vean que la paz es lo primero?
necesidad y las mayores glorias? Su Majestad debe ver en este
ture nada más que mi sincero deseo mediante una acción rápida de conhomenaje .
. . a una conciliación general.
El rey Jorge 11 y su primer ministro, William Pin, no fueron
impresionado. Amargados por su derrota en la Revolución Americana y
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preocupado por los logros de Napoleón, incluidas las repúblicas hermanas en Italia,
Holanda y Suiza, no iban a parecer suaves y
negociar con este advenedizo de Francia. También tenían lealtad a
ciertos nobles franceses en el exilio. Más importante aún, si Napoleón fuera
para establecer la paz en Europa y difundir sus principios revolucionarios,
¿Dónde dejaría a Inglaterra?
Respondieron a Napoleón con una demanda para restaurar el
Monarquía borbónica y volver a las fronteras de 1789. Habiendo
recibió la respuesta de Inglaterra, Napoleón comenzó a escribir cartas diplomáticas
a otros países de Europa, confirmando los
amistades y conseguir nuevas amistades. La gente de Inglaterra empezó a
presionar a su gobierno por la paz. No fue hasta que Pitt renunció que
su reemplazo, Addington, finalmente les dio lo que querían.
En marzo de 1802, Inglaterra firmó el Tratado de Amiens con
Napoleón, acordando una devolución mutua del territorio ganado por ambos
lados a sus legítimos dueños. Anunciando triunfalmente tanto el
Concordato con la Iglesia y Tratado de Amiens con Inglaterra,
Napoleón fue más popular que nunca en Francia. Las asambleas
propuso que Napoleón fuera nombrado "Cónsul vitalicio" (en esencia,
dictador), y el pueblo francés votó abrumadoramente a favor de
esto, por un margen de 3,5 millones a ocho mil. Napoleón estaba en
cima del mundo, y toda Europa estaba en paz. Seguiría siendo así
durante más de un año.
En sus días como Primer Cónsul, Napoleón consultó a todos los niveles de
partes interesadas: la gente, su gobierno, sus aliados, su st & y
sus enemigos. Él Alwa Y s buscaron la opinión popular. Él comunicó
cado con frecuencia, throu g letras H y reuniones cara a cara. Él
relaciones establecidas en todos los niveles, y quizás las más importantes
tance, con sus soldados. Cuando surgieron problemas, los abordó
de frente, tratando de evitar conflictos potenciales invitando al otro
a cenar para discutir el tema en cuestión y, a veces, incluso llamar a
en un mediador, como veremos en el próximo capítulo. Napoleón tenía
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para usar muchos sombreros, incluido el de soldado, líder, planificador y administrador
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trador, pero ninguno fue tan crítico para su éxito como el de diplomático
y comunicador.
LECCIONES DE LOS ESFUERZOS DE PAZ DE NAPOLEÓN
Hemos cubierto bastante aquí, de los esfuerzos de Napoleón para hacer
paz con la Iglesia e Inglaterra para su ascenso a Cónsul vitalicio.
Claramente, podemos ver que sin una considerable acompa- diplomático
actividades, Napoleón no habría llegado a este lugar. Allí
son algunas lecciones específicas que vale la pena señalar de estos esfuerzos
que puede ayudarnos a hacer que nuestros proyectos sean más exitosos.
Observemos el paso inicial de Napoleón al intentar resolver problemas con
la Iglesia-averiguó lo que la gente quería. Como proyecto
gerentes, a menudo tenemos una carta que dice lo que el proyecto
planteados para cumplir, y nos lanzamos directamente al desarrollo de una solución. Todos
con demasiada frecuencia, no nos tomamos el tiempo para averiguar qué es lo que realmente queremos
o necesario. Además, a veces los clientes vienen con un deseo
solución, e incluso ellos no saben muy bien lo que necesitan o si es
la mejor solución a su problema. Debemos profundizar más para determinar
mía lo que realmente les falta o lo que les está causando dificultades. En esto
caso, Napoleón sintió que la gente necesitaba recuperar su religión,
y lo confirmó con una encuesta.
Se necesita un esfuerzo para descubrir lo que quieren los clientes y aún más
esfuerzo para equilibrar eso con las necesidades de otras partes interesadas, asegurando
Incluso recordamos sondear a las partes interesadas sobre sus necesidades.
Ya hemos examinado el requisito de una visión basada en las necesidades, pero
sin involucrar a las partes interesadas en la determinación de las necesidades,
un proyecto está hundido desde el principio. Antes de que podamos desarrollar técnicas
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I
especificaciones, que detallan cómo hacer algo; o incluso
especificaciones funcionales, que detallan lo que se debe hacer, debemos
primero obtenga retroalimentación sobre lo que la gente quiere, y eso significa que todos
partes interesadas. Un proceso escrito para identificar a las partes interesadas y
Sus objetivos, incluidas las listas de verificación de preguntas estándar para hacer, pueden ser
de ayuda para lograrlo.
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Otra cosa a considerar es que no todos deben tener la voz
necesariamente ser igual. Algunas personas tienen más en juego o tienen más influencia
ence. Algunos en la organización tienden a hablar más alto que
otros, o al menos se escuchan más fuerte que otros. Es una buena idea
tener algún tipo de sistema para clasificar a las partes interesadas en función de la influencia
presencia y necesidad, y priorizar los deseos de las partes interesadas en consecuencia.
Asimismo, estas necesidades priorizadas se pueden utilizar para identificar y priorizar
itize los elementos de diseño que deben ir en su proyecto.
Una herramienta llamada "Casa de la calidad", que forma parte de la función de calidad
La herramienta de implementación utilizada en Six Sigma puede ayudar a facilitar todo esto.
Six Sigma es una metodología de calidad creada por Motorola y la población
larizado por GE bajo el director ejecutivo Jack Welch. La herramienta House of Quality
implica enumerar los requisitos de los clientes por prioridad e identificación
determinar qué elementos esenciales del diseño pueden satisfacer mejor esas necesidades. Es un
manera de asegurar que "las voces del pueblo" se escuchen y se incorporen
clasificado en el producto, y es especialmente valioso al desarrollar
un producto complejo que necesita satisfacer las demandas de una variada
audiencia.
Usemos el café como ejemplo. Si sus clientes han indicado
requisitos para su café en orden de deseabilidad: caliente, fuerte,
sabroso, y así sucesivamente, el siguiente paso sería sopesar esto con
la importancia de varios clientes. Por ejemplo, los clientes que
Rara vez beber café puede no influir tanto en la decisión. Una vez
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D IPLOMACY Y N ETWORKIN G
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tiene un buen conjunto de requisitos priorizados, con el cliente
los niveles de importancia de los consumidores tomados en cuenta, el siguiente paso sería
identificar elementos de diseño para cumplir con esos requisitos. Por ejemplo,
Si el café fuerte es un requisito de alta prioridad, querrá
asegúrese de utilizar granos finos.
Recordemos también que cuando Napoleón intentó hacer las paces con
Inglaterra, el gobierno inglés inicialmente respondió bastante negativamente.
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
Sabiendo que seguir persiguiendo sería infructuoso, Napoleón comenzó a
asegurar la paz con otras regiones de Europa. No fue hasta
Addington reemplazó a Pitt en Inglaterra, y con la presión de otros
partes de Europa y la gente de Inglaterra, que Inglaterra
finalmente accedió a un trato. Aquí hay una lección crucial.
A pesar de nuestras mejores intenciones, habrá algunas personas o
grupos que se resistirán a nuestras ideas o esfuerzos, a menudo por razones más allá
nuestro conocimiento. Lo mejor que se puede hacer después de que se hace evidente que
los esfuerzos diplomáticos no tendrán éxito, es invertir esos esfuerzos diplomáticos
esfuerzos en otros lugares. Varias cosas pueden resultar de esto.
Primero, puede construir una masa crítica suficiente para que
ganar suficiente influencia usted mismo, o habrá presión de la
masas para que su "oponente" esté más dispuesto a sus objetivos.
En segundo lugar, su oponente podría terminar siendo reemplazado por el tiempo
que sucede o al menos puede perder influencia, poniendo las cosas más en
su favor. Incluso la gente de marketing reconoce el valor de esta
Acercarse. Geoffre y Moore, en Crossing the Chasm, señala la
inutilidad de intentar vender a los "rezagados" o escépticos. En cambio, sugiere
perseguir a los verdaderos fanáticos, luego a los campeones que pueden tener algo
algo que ganar con tu idea, entonces aquellos que estén dispuestos a comprar
si ven a otros a bordo, etc. En poco tiempo, tiene críticas
masa cal y los escépticos se vuelven irrelevantes.
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C OM M UNICA T E F REQ U E N TLY
Y E FF E C T I V E L Y
Napoleón pasó incontables horas comunicándose con todos los niveles de
partes interesadas, abordando los conflictos de frente cuando surgieron y
criticando a sus electores cuando se enfrentan a decisiones importantes que podrían
tener impacto diplomático. La comunicación es clave en cualquier proyecto, no
importa lo pequeño que sea. Un proyecto que cumple con todos los demás criterios de éxito.
podría verse como un fracaso lamentable si la comunicación es inadecuada.
Piense en el adagio "Si un árbol cae en el bosque y no hay nadie
escucharlo, ¿hizo algún sonido? "Lo mismo es cierto cuando se administran proyectos
ects, razón por la cual el Project Management Institute legítimamente contrató
Considera que la comunicación es el 90 por ciento del trabajo de un gerente de proyecto.
La percepción lo es todo.
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
Incluso con la mejor comunicación, ocasionalmente ocurren conflictos.
Cuando surjan, diríjase a ellos de inmediato y cara a cara, como
Napoleón lo hizo, no por correo electrónico o comunicación escrita. Utilizar el
habilidades comprobadas de manejo de conflictos para plantear su inquietud, permitiendo
la otra persona declara su puesto, ofreciendo su puesto,
y trabajando juntos para resolver el problema. Muchos conflictos pueden ser
resuelto enfocándose en la verdadera resolución colaborativa de problemas, como
opuesto a comprometerse, retirarse o forzar -y evitandomensajes "tú" a favor de los mensajes "yo". Los conflictos son aceptables
ya veces son necesarios para obtener puntos de vista amplios.
Los conflictos no resueltos no lo son.
En cuanto a consultar a los electores, como hizo Napoleón una y otra vez
Nuevamente, nosotros también debemos consultar a otros al tomar decisiones clave que
podría tener un impacto político. Así como incluimos a las partes interesadas
en la determinación de los objetivos del proyecto, debemos incluirlos en otros
decisiones clave que podrían afectarlos. Si los hacemos parte del
ylo solución de decisiones, que van a ser menos propensos a criticar más tarde.
Y ahora que hemos discutido la necesidad de involucrar a las partes interesadas
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D IPLOM A CY Y N ETWORKIN G
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temprano y con frecuencia, exploremos otro elemento de lidiar con las
titulares, uno que HCE routinel y en nuestras vidas de trabajo-en ejecución
reuniones efectivas. Afortunadamente, el Consejo de Estado de Napoleón se reunió
Las ings nos ofrecen muchas lecciones para esta rutina, pero a menudo mal administradas.
amorío.
REALIZAR REUNIONES EFECTIVAS
Durante el tiempo de Napoleón como Primer Cónsul, una buena parte de su día fue
gastado dictando y contestando cartas, emitiendo órdenes, comprobando miniinformes de los maestros, revisando presupuestos y realizando varias otras
Deberes administrativos. Otra tarea importante que realizó Napoleón:
Inicialmente a diario y luego varias veces a la semana, fue para llevar a cabo su
Reuniones del Consejo de Estado, con el propósito de revisar y redactar
leyes y decretos, comenzando con lo que se convertiría en un nuevo
código. Los miembros del consejo eran civiles elegidos por Napoleón de entre todos
sobre Francia y de varios rangos, cada uno elegido para un área de especialidad
cialidad. De esta manera, se reuniría a las personas adecuadas para hacer efectivos
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
decisiones tivas. El gobierno de Napoleón fue verdaderamente inclusivo y, por lo tanto,
representó la voluntad del pueblo.
Uno puede imaginar que hubo diferentes opiniones cuando se trataba de
a la creación de un código civil. Durante las reuniones, Napoleón dejaría
otros hablan libremente sobre un tema y luego ofrecen sus pensamientos.
Aunque siempre leía con anticipación sobre los temas en cuestión,
no temía admitir que no sabía nada sobre un tema determinado y
A menudo pedía a los expertos que explicaran los conceptos básicos. Él
continuaría haciendo preguntas hasta que entendiera lo suficiente como para
ofrecen entrada inteligente. También animó a encontrar los más eficientes
forma ciente de hacer algo y no estaba interesado en reinventar
la rueda.
El consejo votó sobre las decisiones, con Napoleón generalmente cumpliendo
por la mayoría de votos y ocasionalmente dedicando tiempo a hacer su
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caso si no estaba de acuerdo. Las reuniones eran largas, pero esto era por necesidad,
ya que había mucho que hacer.
I NCLUDE LA R I GHT P OPULAR
Las reuniones del Consejo de Estado de Napoleón conllevan algunas lecciones valiosas
para nosotros como jefes de proyecto. Primero, al realizar reuniones o incluso
al formar un equipo, es importante que nosotros también incluyamos la
las personas adecuadas, y esto puede significar incluir a personas de diversos
departamentos o rangos diferentes. Esta inclusividad no solo
garantizar que las áreas clave se aborden adecuadamente, pero también
sirven para obtener la aceptación adecuada al principio del proyecto.
Necesitamos considerar quién realmente necesita estar en una reunión determinada.
ing, ya que puede haber formas más eficientes de comunicarse con
ciertas audiencias. Existen algunas herramientas de gestión de proyectos probadas
hoy que ayudan a facilitar esto. Un plan de comunicación puede ayudar a identificar
tificar qué tipos de comunicación son necesarios y los más receptivos
audiencia para cada uno, el método de comunicación (correo electrónico, cara a cara,
etc.), y la frecuencia adecuada de la comunicación (semanal,
mensualmente, según sea necesario, etc.).
Otra buena herramienta es un gráfico RACI (pronunciado "racie"), que
identifica roles y responsabilidades. Para cada entregable importante,
un cuadro RACI describe quién es responsable (los hacedores), quién es
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
responsable (solo puede haber un propietario), que debe ser
sulted, y quién necesita ser informado. Combinados, estos documentos
Los mentos pueden ayudar a gestionar todas las comunicaciones con las partes interesadas, incluidas
quién necesita asistir a qué reuniones.
Al prepararnos para las reuniones, debemos aprender tanto como sea posible sobre
los temas en cuestión, cree una agenda formal y distribúyala a todos
Página 74
invitados. Napoleón se sumergió en un tema antes de dirigir
reuniones y todavía aprendí más de los expertos en la materia en
la reunión.
En la reunión, después de presentar el (los) tema (s) a discutir, es un
Es una buena regla dejar que los expertos discutan los temas en cuestión y luego
pesar una vez que se hayan escuchado los distintos lados. También como
Napoleón, no tengas miedo de hacer preguntas o pedir una explicación
de cualquier cosa que no entiendas. No hay nada de malo en preguntar
en lo que puede parecer una pregunta básica. A menudo, otros en la habitación
se preguntan lo mismo. Eso no quiere decir que no debas leer
sobre el tema antes de la reunión para ser tan alfabetizado como
posible sobre el tema. A menudo es el gestor de proyectos con menos experiencia
gers, faltos de confianza, que tienden a no hacer preguntas, luego se van
la reunión sin haber ofrecido nada y no haber entendido completamenteing lo que se discutió.
Hay una diferencia entre hacer preguntas e ingresar un
debatir sobre un tema del que sabe poco. Considera esto paternal
consejo que una vez le dio Napoleón a un joven príncipe:
Habla lo menos posible; no tienes suficiente conocimiento, y tu
la educación ha sido demasiado descuidada para que te sumerjas en
debate. Aprenda a escuchar y recuerde que el silencio de% n produce como
mucho & ct como conocimiento. Sin embargo, no se sonroje al preguntarle a gutstiom. Aunque
un vicerqlr que no son más que veintitrés años de edad, y cualquiera que sea fittery mayo
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
decirle, la gente es perfecta4 consciente de todo lo que sabe y piensa
mejor de ti en lo que puedes llegar a ser que en lo que sabes que eres.
Al principio, esto puede parecer un consejo contradictorio, pero lo que Napoleón
decía es que cuanta menos experiencia tengas en un área, mejor
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es escuchar y evitar el debate, pero no dude en pedir mucho
preguntas. Este es un buen consejo para cualquiera de nosotros.
Sin embargo, si la mayoría de las personas en una reunión toman una decisión
con el que no está de acuerdo y siente que comprende los problemas
razonablemente bien, no está de más intentar defender su caso. Tampoco tú
se plantearán cuestiones que nobod y pensó, o van a convencer
usted que su decisión es la correcta. Generalmente es una buena idea,
si es posible, conceder a la mayoría después de presentar su
caso. Es el derecho y la responsabilidad del gerente hacer la última
decisión de pareja, pero tenga en cuenta que ir en contra de la mayoría es
no sin riesgo diplomático. Estas son todas las pautas que Napoleón
intentó seguir durante sus reuniones del Consejo de Estado y su
comunicaciones con la gente en general. Ciertamente son aplicables a
nosotros hoy.
RESUMEN EJECUTIVO
Napoleón ascendió al puesto de Primer Cónsul vitalicio tanto desde
sus habilidades diplomáticas como sus éxitos en el campo de batalla. Aunque nosotros
puede que no seamos Primer Cónsules de por vida, podemos lograr un gran éxito
en el campo de la gestión de proyectos utilizando estas valiosas lecciones en
diplomacia, como la importancia de la creación de redes, el aprendizaje del idioma
evaluación de nuestros grupos de interés y comprensión del aspecto de las personas
nuestros proyectos. También podemos generar más credibilidad ejecutando
reuniones positivas, lo que requiere que involucremos a las personas adecuadas en el
en el momento adecuado, escuche a todas las partes antes de juzgar y solicite muchos
preguntas.
Hasta ahora, hemos visto cómo los esfuerzos de Napoleón le permitieron someter a un
revolución, cambiar la faz de Europa y terminar con una paz
continente, una paz que duraría más de un año. También tenemos
visto cómo las campañas de Napoleón hasta este punto eran defensivas en
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
naturaleza, tal como profesaba en sus memorias. A continuación exploraremos el
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período conocido como las guerras napoleónicas, una serie de campañas que
resultado, contra todo pronóstico, en el territorio de Napoleón creciendo hasta un nivel sin precedentes
proporciones abolladas. Veremos cómo Napoleón se convirtió en emperador,
cómo se formó una coalición más fuerte contra él, y cómo
tentamente salió en la cima.
Estas grandes campañas, ampliamente conocidas como el mayor logro
de la carrera militar de Napoleón, nos ofrecen muchas lecciones
cable al mundo empresarial actual como lo han sido a los líderes militares
durante años. Descubriremos cómo Napoleón estructuró su Grande Armbe
por velocidad y flexibilidad, y cómo pudieron conquistar ejércitos
mucho mayor en número. Veremos de primera mano la importancia de actuar
rápidamente, proporcionando enfoque y permitiendo un comando descentralizado
y control. Sobre todo, aprenderemos cómo podemos usar estos principios.
y técnicas para llevar el éxito a nuestros proyectos.
ÓRDENES DE MARCHA
PREPÁRESE PARA EL ÉXITO DIPLOMÁTICO
Aceptar el cambio.
Si su organización se mueve en una dirección determinada,
asumiendo que se basa en principios sólidos, abrázalo. Sumergirse
usted mismo en él.
No tenga miedo de tomar una iniciativa importante que pueda parecer.
sobre tu cabeza. Haga un buen uso de los expertos en la materia.
Conozca personas de todos los niveles.
Muchos trabajos se ganan o se pierden en función de las relaciones con los compañeros,
subordinados y gerencia.
Intente establecer contactos con varios grupos dentro y fuera de su
organización. Pueden ser grupos formales o sociales informales.
reuniones.
Se construyen muchas relaciones positivas durante las clases.
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I
I
Hablar alto.
No tenga miedo de defender algo que crea que
hacer o deshacer el éxito de su proyecto, especialmente cuando
se adhiere a los buenos principios. Pero primero, escuche el otro lado para
I
asegúrese de tener la imagen completa.
Concéntrese en lo positivo, hable desde la experiencia y siempre
venga preparado con una solución.
Apunta a la unidad de mando para evitar disputas innecesarias.
Determine quién tiene el mando general cuando hay varios
operaciones que dependen unas de otras. Idealmente, hay
en última instancia, debería ser un solo director de proyecto.
Considere agrupar proyectos relacionados en un solo programa,
donde cada proyecto puede tener su propio director de proyecto, pero
La supervisión a nivel de programa consolida esfuerzos redundantes y
asegura la alineación.
Aprenda el idioma de sus partes interesadas, que incluye:
perspicacia para los negocios, o la perspicacia de cualquier campo en el que se encuentre.
culturas organizativas, funcionales o específicas del departamento.
culturas e idiomas extranjeros.
datos personales sobre los miembros del equipo y los clientes.
Considere los beneficios intangibles para las "personas" que su proyecto generará.
Encuentre los beneficios intangibles que pueden afectar todos los niveles de
partes interesadas.
Intente cuantificar los beneficios dándoles una estimación
valor, o quizás usar el costo de no hacer el proyecto.
CREAR ALIADOS
Descubra lo que es importante para las personas.
Traiga a las partes interesadas temprano para obtener una visión amplia de la necesidad.
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D I P LOMACIA Y N ETWORKING
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sesenta y cinco
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
Tener un proceso escrito para entrevistar a las partes interesadas y
confirmando los objetivos de su proyecto.
Escuche a sus partes interesadas.
Categorice a las partes interesadas según su influencia y / o necesidad.
Priorizar la lista general de requisitos según las partes interesadas
importancia.
Priorice sus elementos de diseño en función de los requisitos.
Considere utilizar un enfoque de House of Quality para el diseño de corbatas
dlements a los requisitos.
Si una persona o grupo le está dando problemas, busque apoyo en otra parte.
No pierda el tiempo tratando de vender ideas a un escéptico.
Lea Crossing the Chasm, de Geoffrey Moore, para
información sobre cómo generar apoyo masivo. Cuando ganes
hass apoyo, tu "oponente" se une a ti o pierde
influencia y se vuelve irrelevante.
Las relaciones requieren trabajo. Comunicarse constantemente a todos los niveles.
La comunicación es el 90 por ciento del trabajo de un gerente de proyecto.
Abordar las posibles situaciones de conflicto de manera inmediata, directa y
diplomáticamente usar mensajes "yo" ; plantear el problema; deja el
otra persona habla primero; y trabajar juntos para resolver el problema.
Siempre consulte a los demás al hacer di p decisiones lomatic.
R ONU ~ EUNIONES EFFE C TI VELY
Involucre a las personas adecuadas en el momento adecuado.
No involucre a un elenco de miles si no es necesario que todos
involucrado a la vez.
Involucrar a las personas de la manera correcta.
Es posible que algunas personas deban ser invitadas a una reunión; otros pueden
simplemente actualizarse por correo electrónico.
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Considere havin g de un plan de comunicación para enumerar todos los tipos de
comunicación, la audiencia de cada tipo, la frecuencia,
y el método.
Considere un cuadro de roles y responsabilidades de RACI , que puede
ayudar a proporcionar información para un plan de comunicación. Para cada mayor
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
entregable, esto detalla quién es responsable (los hacedores), quién es
responsable (los propietarios), que necesita ser consultado (para
entrada), y quién necesita ser informado.
Utilice las mejores prácticas al realizar reuniones.
Prepárese de antemano; aprender sobre los temas en cuestión.
Tener una agenda establecida, distribuida con anticipación.
Incluir la OPE derecho p le - sólo aquellos que tendrán entrada o
algún papel en la reunión.
Deje que otros hablen primero para escuchar a todos los lados; luego ofrezca su opinión.
No tenga miedo de hacer preguntas.
Trate de ir con la mayoría, pero no dude en hacer su
caso si no está de acuerdo, especialmente si comprende los problemas en
mano. En última instancia, eres el dueño de la decisión final.
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CAPITULO 4
Lecciones de las grandes campañas
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
Mi hijo debería leer y meditar sobre la historia a menudo; es el
sobre la filosofía real Y debería leer y meditar sobre
las campañas de los Grandes Capitanes. Esta es la única manera
para aprender el arte de la guerra. -N APOLEON
Hemos visto a Napoleón elevarse a la gloria sobre la base de un sólido conjunto de ideales,
w
trabajo duro y diplomacia exhaustiva. Ahora exploraremos
Napoleón en el campo de batalla y preparándose para la batalla. Podemos
aprender mucho de los preparativos, estrategias y estrategias de batalla de Napoleón
técnicas de motivación, todas aplicables a la gestión de proyectos de hoy en día.
gemenp Esto es especialmente cierto en sus grandes campañas, en particular
las campañas de 1805 en Ulm y Austerlitz contra el Tercer
Coalición.
Había siete coaliciones contra Francia, de la Revolución francesa
lución a través de la era napoleónica. La Primera Coalición (1792-1797)
comenzó hacia el final de la Revolución Francesa, cuando Napoleón
era todavía un comandante de artillería luchando contra los ingleses en el Mediterráneo
puerto de Toulon (la batalla en la que fue reconocido por primera vez), y
continuó durante la campaña italiana, cuando fue ascendido a
general. Hacia el final de la Revolución, los vecinos de Francia lideraron
por una clase real privilegiada, no estaban dispuestos a permitir que los revolucionarios
actividad para extenderse a sus países, y así formó una coalición
Página 81
contra Francia, más tarde conocida como la Primera Coalición. Napoleón
fue fundamental para cambiar las cosas, tanto en Toulon como durante
la campaña italiana, y la coalición terminó con el Tratado de
Campo Formio con Austria.
La Segunda Coalición (1'798-1 80 1) se formó mientras Napoleón estaba
en Egipto, cuando el nuevo gobierno francés se negó a mantener
relaciones diplomáticas adecuadas durante este crucial período posrevolucionario
período. Una vez más, Napoleón salvó el día: regresando a Francia,
asumiendo el cargo de Primer Cónsul, organizando campañas exitosas para poner
la coalición, reconstruyendo la infraestructura de Francia y estableciendo
Deseando relaciones con Inglaterra y la Iglesia. La paz duró un
mientras, pero pronto habría una Tercera Coalición. Esto llevó a la
dos grandes campañas de la carrera de Napoleón.
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
LA TERCERA COALICIÓN
En 1803, Napoleón descubrió que Inglaterra no tenía la intención de
el cumplimiento de sus obligaciones vinculadas al Tratado de Amiens, en particular su
promete devolver Alejandría a Turquía y devolver Malta, un
reciente captura inglesa, a Francia. Peor aún, Inglaterra estaba ahora
alentando el sentimiento antirrepublicano en toda Europa.
El rey Jorge 11 de Inglaterra comenzó a prepararse para la guerra, justificando su
acciones basadas en informes de preparativos militares franceses masivosinformes que eran falsos y estaban destinados a sembrar el miedo a lo largo
Inglaterra y conseguir el apoyo del público para una guerra. Del ingles
perspectiva, el reino en expansión de Napoleón era una amenaza, y
todavía se estaban recuperando de la reciente pérdida de las colonias a manos de América.
Napoleón intentó negociar con Inglaterra varias veces sin éxito,
incluso ofreciendo que Rusia, uno de los aliados de Inglaterra, medie. En
En mayo de 1803, Inglaterra declaró la guerra a Francia y el período de
la paz terminó oficialmente.
Página 82
Hubo dos eventos que llevaron a Austria y Rusia a unirse a los británicos
en la guerra contra Francia. Primero, cuando Napoleón descubrió que un
El príncipe borbón, el duque de Enghien, estuvo involucrado en un monárquico
conspirar para asesinarlo, hizo que secuestraran al príncipe y lo trajeran
juzgar en un tribunal militar, donde fue declarado culpable y ejecutado.
Este evento enfureció a muchas personas en Europa, ya que consideraron la evidencia
circunstancial, un asunto que todavía se debate en la actualidad.
En segundo lugar, se nombró a Napoleón como emperador. Cuando el
El pueblo de Francia se preocupó por los continuos complots contra
Vida de Napoleón, le pidieron que estableciera una monarquía hereditaria
chy. Napoleón aceptó la idea, pero con la salvedad de que su gobierno
sería apoyado por un senado y una constitución, para ser más
de un mpublic. Consultó a sus generales y a su Consejo de Estado. Todos
estaban a favor. Luego puso el voto a la gente. Vino la votación
de vuelta en hvor por más de 3,5 millones a tres mil. Soportado
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
por una abrumadora mayoría, Napoleón fue proclamado emperador de
los franceses el 18 de mayo de 1804. Entre el asunto del duque de Enghien,
La designación de Napoleón como emperador y la desinformación, Rusia y
Austria estaba convencida de la necesidad de detener a Napoleón. En agosto
1805, las campañas de la Tercera Coalición y el período
conocido como las guerras napoleónicas habían comenzado.
LA CAMPAÑA ULM
En agosto de 1805, Napoleón estaba en Boulogne, una ciudad costera de
el norte de Francia, esperando a que sus escuadrones en el mar despejaran el camino
para que una enorme fuerza de invasión cruzara el Canal de la Mancha hacia Inglaterra.
A través de sus fuentes en Italia, también sabía que Austria estaba
preparándose para la guerra. Le escribió a su ministro de Relaciones Exteriores, Talleyrand:
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Cuanto más estoy seguro
de la situación, más urgente es tomar una decisión.
acción siva. Por abril de I shalljnd 100.000 Rwsidns en Polonia pagados por
Inglaterra, 15 o 20 mil ingleses en Malta y 15.000 rusos en
[email protected] Entonces debería estar en una situación crítica.
El plan de Austria era atacar al ejército francés en Italia, simultáneamente
invadir la Baviera controlada por los franceses, y esperar all a que los rusos
llegar desde el este para ayudar. Con las fuerzas combinadas de Austria
y Rusia, y el control total de Italia y Baviera, podrían invadir
Francia.
Napoleón sabía que tenía que actuar de inmediato. Decidió tirar de su
ejército entero de casi doscientos mil hombres de Boulogne,
ir al este a través de Francia y Alemania, y derrotar a los austriacos antes de
Rusia podría llegar. Así, los franceses se acercaban desde el
oeste y los rusos del este, ambos tratando de llegar a Austria en
la mitad.
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
Napoleón se fijó dos objetivos. Su principal objetivo sería
invadir a los austríacos en el valle del Danubio antes de que los rusos pudieran
llegar, que es donde enfocaría sus doscientos mil
tropas. Un objetivo secundario sería atacar simultáneamente al
Tropas austríacas que estaban más al sur de Italia para evitar que
de unirse a las fuerzas principales hacia el norte. Para lograr esto, él
haría que el mariscal Massena comandara los cincuenta mil soldados en
el ejército de Italia con infusión francesa. Además, Napoleón usaría reservas
apoyar este objetivo secundario, con el fin de hacer uso de todos los
tropas. Esto ayudaría a asegurar el éxito de este objetivo secundario.
tive, y así proteger el objetivo principal al norte.
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LECCIONES DE LA G REAT C AMP A IGNS
Lo primero que hizo Napoleón después de determinar los objetivos fue
Fomentar el apoyo de las partes interesadas clave. Negoció un acuerdoacuerdos con los territorios del sur de Alemania, incluida Baviera, para
permitir el uso de su tierra como campo de batalla y asegurar su asistencia
tance. También negoció tratados secretos con los prusianos para
norte, para asegurarse de que se mantuvieran neutrales.
D OING LA R NVESTIGACIÓN
Luego, Napoleón dio órdenes para que una vanguardia marchara hacia el
Rhine y envió a su cuñado, el mariscal Joachim Murat, a
formar misiones de reconocimiento alrededor de Baviera, informando sobre la
ogy de los caminos y rios. Envió a otros a inspeccionar puentes,
riberas y territorios circundantes. Napoleón pagó tanto
atención al detalle que instruyó al mariscal Berthier, el director de
su Estado Mayor Imperial, para crear un índice de cada uno de los
las unidades del ejército y la ubicación actual, que se informará a diario.
CONFIGURACIÓN DE P ROTOCOLOS
Napoleón presentó un plan inicial, identificando qué tropas debían
estar en esas regiones para fechas específicas (algunas de sus tropas fueron
ya en los estados del norte de Alemania esperando reunirse con el
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
resto de su ejército) y estableciendo protocolos de comunicación. Su ejercito
Marcharían en líneas paralelas -siete cuerpos a través de cienmilla de frente, con cada comandante de cuerpo actualizado periódicamente a través de mensajes
Los sabios dominaron el Estado Mayor Imperial de Napoleón en cuanto a la posición y
directivas vigentes del otro cuerpo. Asimismo, cada comandante
tenía que mantener actualizado el Estado Mayor Imperial. Esto fue realmente un
ejército integrado.
Página 85
La Grande Annke de Napoleón , como se la llamaba ahora, marchó 375 millas
desde la costa del Canal hasta el Rin, que corría a lo largo del
Frontera franco-alemana, en menos de seis semanas, a razón de quince
millas por día, una hazaña sin precedentes. Napoleón se aseguró de que su
I
las tropas entendieron la importancia de la misión, estaban bien entrenados
para vivir de la tierra, y tenían sus necesidades básicas satisfechas, especialmente buenas
zapatos para caminar, aunque algunos iban en carretas. Lo que también ayudó
era que los franceses habían rediseñado su artillería para usar un encendedor
material, haciendo la caminata menos onerosa que con los tradicionales
equipo.
Durante la marcha, Napoleón aprendió de su aliado, el bávaro
elector, que huyó a un pueblo cercano y pudo mantenerse en contacto
con los oficiales de Napoleón, que los austríacos efectivamente habían cruzado el
Inn River e invadió Baviera. Una semana después, Murat informó
Napoleón que los austríacos habían empujado más adelante en Ulm, un
cercana ciudad bávara, bajo el mando del general Karl Mack,
un viejo caballo de guerra. Napoleón redirigió inmediatamente a sus tropas a
dar la vuelta y rodear Ulm desde el este.
La rápida marcha de su Grande Armke, el extenso reconocimiento,
la aguda diplomacia y, sobre todo, los informes de última hora,
todos pagados y A finales de septiembre, las tropas de Napoleón tenían al general
Los ejércitos de Mack rodearon, y la batalla prácticamente se ganó.
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
antes de que comenzara cualquier pelea. ~ ack estaba mirando hacia el oeste, desde cuya dirección
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L ECCIONES DE LA G REAT C AMPAIGNS
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esperaba que aparecieran los franceses, pero le sorprendieron
llegando detrás de él desde el este, la dirección desde la que él
esperaba que aparecieran los refuerzos rusos. Para un efecto adicional,
Napoleón hizo aparecer algunas tropas del oeste como una estratagema.
Además, al llegar desde el este, Napoleón cortó a Mack's
línea de comunicación con Viena, la capital austriaca, y
calificó a Mack de los rusos que se acercaban.
¿Dónde estaban los rusos durante todo esto? Desafortunadamente para el
Austríacos, los rusos iban once días atrasados debido a
un problema de comunicación. Al final resultó que, todavía estaban usando el
Calendario juliano. Todavía no se habían cambiado al gregoriano
calendkr que el resto de Europa estaba siguiendo (y el Occidente
mundo Gses hoy). Todavía estaban a cien millas de distancia.
Con Ulm bajo control inminente, Napoleón necesitaba abordar
la amenaza de los rusos que se acercan. Su objetivo sería
continúe hacia el este para tomar Viena. Napoleón inmediatamente reorganizó su
Ejército. pe dejó a Murat a cargo de terminar el trabajo en Ulm, con
instrucciones detalladas como de costumbre. Desafortunadamente, aunque Murat era un
oficial y soldado heroico, estaba lejos de ser un pensador estratégico. Él
Decidió improvisar y no siguió las órdenes de Napoleón.
cosa por la que Napoleón le reprendía habitualmente. Como resultado, algunos
Los austriacos escaparon y tomaron un puente al noreste de Ulm, y
otros escaparon hacia el sur hacia Italia. Napoleón regresó pronto,
r
bomba de Ulm, y obligó a Mack a rendirse.
En unos días en Ulm, Napoleón derrotó al ejército de Mack, que
representaba la mitad del ejército austríaco. Napoleón logró esto
victoria con pérdidas mínimas, y esas fueron solo debido a
Errores de Murat.
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LECCIONES DE LA CAMPAÑA ULM
Examinemos las lecciones que nos brinda la campaña de Ulm, como
la importancia que la conciencia y la velocidad jugaron en el éxito de Napoleón
impuesto; la estructura flexible pero unificada de su Grande Awnbe y su
uso pionero de la Economía de la Fuerza, un concepto que todavía se valora en la actualidad
en los círculos militares y, sí, de gestión de proyectos.
T H E I MPORTANCIA DE A wareness Y S ELOCIDAD
Napoleón rápidamente se dio cuenta de la intención de Austria mientras su ejército
estaba en Boulogne. Pudo hacer esto gracias a su red de
-
metro
Es en este equilibrio vital
ance de conciencia y
velocidad que el éxito es
espías que lo mantuvieron al tanto de la
situación en constante cambio en Europa.
Si bien contratar espías no es apropiado
comió en los negocios, hay otras formas
podemos estar en contacto con eventos que
podría impactar nuestros proyectos, ya sea
para ser encontrado, como velocidad
a través de redes informales o de confianza
solo puede ser peligroso
basándonos en las aportaciones de nuestros equipos y / o
ous y conocimiento
colegas, que, en esencia, no es
no hace mucho bien
a diferencia del uso de espías. Con este
a menos que tengamos el
conocimiento, entonces estamos en una posición
buen sentido para saber
para actuar cuando sea necesario, asegurar
cuando actuar.
somos lo suficientemente astutos para darnos cuenta de la
peligros de la inacción.
Considere la carta de Napoleón a Tallyrand sobre la necesidad de tomar
acción. Napoleón pensó en lo que ocurriría si no actuaba.
Sabía que si no actuaba, podría tener amplias implicaciones con
los rusos en Polonia y Corfú , así como los ingleses en Malta.
Nosotros también debemos considerar el riesgo de no actuar al contemplar una
proyecto. Idealmente, haríamos esto durante la planificación inicial, como parte de
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
análisis de riesgo, o construyendo el costo de no hacer el proyecto en un
caso de negocio para el proyecto. Si el costo de no actuar puede cuantificarse
fied, es mejor.
Además, tengamos en cuenta que después de que Napoleón pensara
sobre el riesgo de la inacción, se movió rápidamente. Él conocía la importancia
velocidad, y que las guerras se pueden ganar o perder en función de una cuestión
de minutos. Lo mismo ocurre con los proyectos. Como exploraremos en detalle
más tarde, muchas cosas pueden salir mal con el más mínimo retraso. En esto
caso, la velocidad de Napoleón le permitió sorprender a los austríacos
y aprovechar la tardanza de los rusos.
Es en este equilibrio vital de conciencia y velocidad donde el éxito debe alcanzarse.
ser encontrado, como velocidad solo puede ser dan g erosas, y el conocimiento no hace
hacemos mucho bien a menos que tengamos el buen sentido de saber cuándo actuar.
Lo que es más importante, debemos reconocer los riesgos de retrasos. Bien
Examine esto con más detalle en la Parte 2.
Además de la conciencia y la velocidad, hubo muchos otros factores
que condujo al éxito de la campaña de Ulm, algunos por la forma en que
Napoleón estructuró su Grande Armke. Nunca antes fue un ejército
estructurado para tal flexibilidad, pero todavía mantenido unificado por un común
meta de alto nivel. Hoy nos referimos a esta alineación de actividades con
metas de alto nivel como "gestión estratégica". Mientras hubo
otros en Revolutionär y Francia que comenzaron el desarrollo de este conpero Napoleón fue el primero en ejecutarlo a una escala tan grande,
que requirió orquestar todas sus fuerzas para operar en concierto
uno con el otro. Sus fuerzas necesitaban operar como independientes,
unidades contenidas con la capacidad de tomar decisiones sobre la marcha, pero
que necesitaban para el trabajo en Harmon y uno con el otro. Como fue esto
¿logrado?
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Primero, además de la infantería (soldados de infantería), la caballería (soldados a caballohttps://translate.googleusercontent.com/translate_f
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
atrás), y las reservas de artillería (especialistas en armas), cada cuerpo tenía su
propio comandante y personal de relleno , incluido un jefe de personal, inteligencia
oficiales y oficiales de ingeniería, logística y otros funcionarios a nivel de personal. En
De esta manera, cada equipo era una unidad autónoma, capaz de cuidar
sí mismo. Además, Napoleón se aseguró de transmitir el concepto del proyecto en
detalles antes de que las acciones comenzaran, lo que significó que a lo largo del
campaña sus comunicaciones pudieron ser breves y al grano.
Como resultado, sus equipos estaban facultados para tomar decisiones descentralizadas.
haciendo a través de esta combinación de aclaración inicial de propósito
y principios, y directrices generales en curso.
Para que esto funcione, todos los grupos y líderes debían seguir un
un conjunto de metas y objetivos, así como pautas comunes, y
tenía que haber algún organismo central que gestionara todo el asunto.
El cuerpo central de Napoleón era su alto mando, que consistía en
un gabinete con tres oficinas: la Oficina de Inteligencia, la
Oficina Topográfica y la Secretaría, que envió a todos
pedidos. Además, tenía un Estado Mayor Imperial, dirigido por
Mariscal Berthier, que logró el día a da y operaciones de la
ejército y sirvió como punto central de comunicaciones. Hoy nos referimos
a esta combinación de toma de decisiones descentralizada y centralización
planificación y administración izadas como "comando y mando descentralizados
control ", y la campaña de Ulm fue el primer uso de este concepto.
La construcción de la Grande Amzke de Napoleón podría correlacionarse con varios
cosas raras en la gestión de proyectos. Primero, veamos el plan centralizado
ning y administracion. Para múltiples esfuerzos importantes dentro de una gran
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proyecto, se podrían asignar varios líderes de proyecto, informando a un
director de proyecto único. Todos seguirían una política común
manual y un conjunto común de metas y objetivos. Por ejemplo, si
tenemos un proyecto para desarrollar dos nuevos productos que serán lanzados
juntos, podríamos tener un líder de proyecto para cada producto, tanto
informar al director general del proyecto. Las pidelines y políticas
sería el mismo para ambos esfuerzos, y el director del proyecto
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
realizar un seguimiento de los esfuerzos combinados en un plan de proyecto.
El director del proyecto también podría establecer un equipo central, que
realizar una planificación, comunicaciones, calidad, investigación, administración unificadas
estración, o cualquier otro elemento que tenga sentido consolidar. Este es
al igual que el gabinete de Napoleón, que gestionó los esfuerzos de planificación; y
su Estado Mayor Imperial, que gestionaba las operaciones. El equipo central
podría mantener a cada uno de los líderes del proyecto al día sobre el progreso y la actualidad
alquilar directivas de los otros equipos, asegurando que todos los esfuerzos están siendo
hecho en armonía, muy parecido a como el General Imperial de Napoleón
los comandantes de cuerpo al día. Además, un miembro del núcleo
El equipo podría ser responsable del control centralizado del proyecto, incluido
administrar el cronograma del proyecto, los riesgos, la lista de problemas y otros elementos que
podría aliviar la carga del director del proyecto.
Otra cosa a considerar es si se deben administrar o no múltiples
proyectos como un "programa", que es un grupo de proyectos separados pero relacionados
ects. A menudo, es una tontería administrar el esfuerzo general como un
proyecto grande con múltiples subproyectos o como un programa con múltiples
proyectos y, en general, se aplican las mismas reglas. Un programa típicamente
funciona mejor cuando se necesita alguna facilidad para lanzar y finalizar
múltiples proyectos a lo largo del ciclo de vida del esfuerzo. Un ejemplo
sería un programa anual de varios números de boletines, cada uno
representando un proyecto.
Un programa también funciona bien si los proyectos individuales requieren
liderazgo y planificación dentro de sí mismos y solo tienen
puntos de contacto entre ellos. En última instancia, a menudo se reduce a
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cultura de una organización. El punto clave es que los esfuerzos relacionados en un
La organización debe agruparse de alguna manera y la administración
tered centralmente.
Además de la planificación y administración centralizadas de un proyecto
ect o programa, en muchas organizaciones una PMO (Gestión de programas
la Oficina de Gestión de Proyectos o la Oficina de Gestión de Proyectos) servirá como unidad
responsable de establecer la política y asegurar que un método comúnLa tecnología se utiliza para gestionar proyectos en toda la organización. En esto
De esta manera, no solo varios proyectos dentro de un programa compartirán
mon planificación y administración, pero todos los programas y proyectos en
la organización compartirá una doctrina común. Los PMOS suelen servir
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
también otras funciones, como formación, auditoría, tutoría,
gestión de recursos, o incluso gestión centralizada de proyectos.
En cuanto a la "toma de decisiones descentralizada", varios líderes de proyecto-r
Los directores de proyecto, en el caso de un programa, recibirían una alta
entregables de nivel para lograr y sería responsable de liderar
su personal en consecuencia. Por supuesto, cuanto más claros sean los entregables,
más posibilidades de éxito, pero la clave es que el director del proyecto canno estar microgestionando todos los esfuerzos, por lo que las instrucciones deben ser claras y
simple desde el principio. Más importante aún, necesitamos comunicar el
metas, objetivos y valores y principios rectores. Esto permite
toma de decisiones sobre la marcha por parte de los respectivos líderes del proyecto. Finalmente,
Para que todo esto funcione, debemos estar seguros de que los distintos equipos están
no opera de forma aislada, y que existe un mecanismo para
compartir actualizaciones frecuentes sobre el estado y los cambios en los eventos.
Estos métodos, cuando se utilizan junto con la planificación centralizada
y administración, puede proporcionarnos una forma probada y escalable de
liderar con éxito nuestros proyectos sin empantanarse en microadministración.
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ECONOMÍA DE FUERZA:
LA CONEXIÓN NAPOLEÓN / GOLDRATT
Hasta ahora, la campaña de Ulm nos ha aportado algunas cosas valiosas para
considerar, incluida la importancia de la conciencia y la velocidad, centralizar
planificación y administración, y toma de decisiones descentralizada
En g. Ahora, examinemos una lección crucial más del Ulm.
Campaña-el uso de Economía de Fuerza.
Napoleón se llevó todo su Grande Armke cuando se fue
Boulogne para la larga marcha hacia el Rin. El eligió no irse
la mitad de su ejército en Boulogne porque sabía que la concentración de
las fuerzas son fundamentales en la guerra; de lo contrario, los esfuerzos se diluyen. Se centró
la mayor parte de sus fuerzas (doscientos mil soldados) en la primaria
invadir con objetivo a los austriacos a travs del valle del Danubio en el
norte. E invirtió el mínimo número efectivo de fuerzas (cincuenta
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
mil soldados) en el objetivo secundario: evitar la
Austriacos al sur, en Ital y de unirse a los otros. Esto fue un
estrategia que Napoleón usó a menudo: concentrar sus fuerzas en los
objetivos importantes en el punto estratégico de impacto y dando solo
el número mínimo efectivo de fuerzas para objetivos secundarios.
Napoleón no desperdició sus reservas, pero estudió la situación y
los usó estratégicamente. Comprometió todas sus reservas, pero al final
puntos donde más se necesitarían; por ejemplo, para apoyar
un objetivo secundario para evitar que obstaculice el asociado
objetivo principal, o para alguna necesidad estratégica más adelante. En Ulm,
ya sea para usar sus reservas como parte del cuerpo principal de tropas, o no
usarlos en absoluto, los habría estado desperdiciando.
El uso estratégico de Napoleón de sus fuerzas fue admirado y estudiado por
muchos, incluido el general prusiano Karl von Clausewitz, cuyo
El libro On War todavía se considera el libro principal sobre estrategias militares.
egy. ' El libro clásico del general francés Antoine Henri de Jomini, The
Art ofWar, amplió estos conceptos para incluir la importancia de
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diplomacia. ~ Estas obras expusieron los principios de Napoleón al mundo
por primera vez, especialmente el principio conocido en los círculos militares como
"Economía de fuerza".
Economía de fuerza consiste en utilizar todos los recursos disponibles, pero
dando a los objetivos secundarios sólo la cantidad mínima necesaria. Esta
conserva la mayoría de recursos para la obra más importante. En
En otras palabras, los objetivos secundarios pueden conllevar algún riesgo a favor de
centrándose en el objetivo principal. "Concentración de fuerza", que
implica centrar la mayoría de los recursos en el objetivo principal
tive, va de la mano con Economy of Force. El que quedaLa variable principal es el uso de reservas, que, si bien no deberían ser
desperdiciado, debe usarse estratégicamente, a menudo para complementar la
objetivos secundarios o mantenidos para alguna actividad planificada estratégicamente. los
El punto clave es que no queremos que los objetivos secundarios se conviertan en
tan críticos que obstaculizan el objetivo principal.
E CONO MI O F F ORC E
Y PROYECTO M ANAG EM EN T
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
¿Qué tiene esto que ver con la gestión de proyectos? Todo.
No sólo los conceptos de Economía de Fuerza, Concentración de
Fuerza y el uso estratégico asociado de las reservas relevantes para el proyecto.
administración; de hecho, hay todo un movimiento dedicado a la
campo de la gestión de proyectos que toma fundamentalmente el mismo
Acercarse. La metodología se denomina "Proyecto de cadena crítica
Management "(CCPM), que es parte del Dr. Eliyahu Goldratt's
Teoría de la filosofía de gestión de restricciones. Su aplicabilidad a
La gestión de proyectos está documentada en su libro histórico, Critical
Cadena.' La Gestión de Proyectos de Cadena Crítica conlleva la promesa de
casi duplicando el rendimiento de los proyectos y mejorando enormemente
precisión puntual, y una amplia variedad de
organizaciones gubernamentales y de Fortune 500 .
Página 94
El concepto básico de la Gestión de Proyectos de Cadena Crítica es
concentre sus recursos clave en las tareas críticas, eliminando todos los demás
interrupciones, mientras se agrega un búfer de tiempo de protección (reservas) a la
final de cada cadena de trabajo no crítico para evitar que impida
el flujo del trabajo crítico. También se agrega un búfer al final de la
proyecto, donde es más probable que se necesite. ¿Suena familiar?
Todos estos búferes necesitan eliminar cualquier relleno oculto
que las personas inherentemente ponen en cada tarea estimada para acomodar
relleno de imprevisibilidad que normalmente se desperdicia debido a
dilación u otras razones. De esta forma, considerando la
problemas psicológicos involucrados y reconociendo que la incertidumbre
La sutileza es un hecho, logramos un plan más holístico. Incluso Clausewitz
reconoció los peligros de cualquier fórmula que no tenga en cuenta
la gente y la incertidumbre, cuando dijo lo siguiente sobre la tradición
planes de guerra nacionales:
Apuntan a valores fijos; pero en la guerra todo es incierto y calculado
Hay que hacer las ecuaciones con cantidades variables. Ellos dirigen el
investigación exclusivamente hacia cantidades físicas, mientras que todos
los militares
la acción está entrelazada con fuerzas y efectos psicológicos. Ellos
considerar sólo la acción unilateral, mientras que la guerra consiste en una
interacción de opuestos. *
Ciertamente, lo mismo puede decirse de la gestión de proyectos tradicional.
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
LA CAMPAÑA AUSTERLITZ
Después de que el ejército de Napoleón derrotara al general Mack en Ulm,
se dirigió al este para enfrentar a los rusos. Mientras tanto, los rusos habían
reunidos en Moravia, al noreste de Viena, en lo que ahora es el
República Checa, junto con el ejército austríaco restante. los
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El ejército austro-ruso tenía noventa mil efectivos. Desde Napoleon
tuvo que dejar tropas para mantener Viena y proteger la retaguardia del ejército, él
sólo tenía setenta y cinco mil soldados a su disposición.
Para entonces, Napoleón estaba en Viena, donde estableció su cabeza.
cuarteles. Una vez más, evaluó la situación y supo que tenía que actuar.
con rapidez. Decidió llevar sus tropas a Moravia. Muy parecido a su
preparativos para Ulm, Napoleón hizo que los espías examinaran la situación.
Entonces Napoleón inspeccionó el área personalmente y determinó un
lugar de batalla ideal desde el que tendría buena visibilidad. Fue
cerca del pueblo de Austerlitz, ahora llamado Slavkov, que estaba situado
justo al este de una gran meseta conocida como la meseta de Pratzen.
Napoleón podía ver todo desde lo alto de la meseta.
Napoleón hizo que el Estado Mayor Imperial de Berthier emitiera instrucciones
a los comandantes de cuerpo. El plan era dar la apariencia de
debilidad en el flanco derecho, atrayendo al ejército austro-ruso a
atacar este supposedl y punto débil en el sur. Entonces reserva
de Viena llegaría para atacar al enemigo desde el sur,
mientras que el enorme ejército de Napoleón hacia el norte daba vueltas y
atacar su centro.
El ejército austro-ruso se situó justo al este de la meseta.
El ejército de Napoleón, inicialmente ubicado en la meseta para la observación,
retrocedió hasta un río cercano. Napoleón daría la impresión
que se estaba retirando descendiendo de la meseta. Siempre encendido
Para colmo, Napoleón recibió la noticia de que el austro-ruso
El ejército se estaba reuniendo un poco más al sur de lo que esperaba, por lo que envió
instrucciones revisadas para sus reservas en el sur. De lo contrario, todos
la cosa iba según lo planeado.
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
El 1 de diciembre de 1805, Napoleón pronunció un conmovedor discurso a su
tropas, un discurso que se publicaría más tarde, ilustrando Napoleón
aguda previsión del mundo.
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¡Soldados! El ejrcito ruso se enfrenta a usted para vengar al ejrcito Awtriun de
Ulm . . . La posición que ocupamos es formidable; mientras el enemigo
marcha para girar a mi derecha, me expondrá su dedo. ¡Soldados! Yo lo haré
ordenar a sus batallones en persona, y yo no voy a exponerme $
con tu coraje habitual , arrojas al enemigo? clasifica en desorden y
confiion. Pero si la victoria fuera por un momento incierta,
ver a su Emperador exponer himegin thejiont rango, porque no debe haber
cuestión de sentencia en una ocasión en que el honor de la infantería francesa
está en juego . . . Esta victoria pondrá fin a nuestra campaña y podemos entrar en
cuarteles de invierno donde seremos reforzados por los nuevos ejércitos que forman
en Francia. Entonces la paz que haré será digna de mi pueblo,
de ti y de mi.
Más tarde esa noche, alrededor de las nueve, Napoleón hizo algo
eso era inaudito para un comandante de su estatura. Cabalgó y
por todo el frente de seis millas a lo largo de su línea de setenta y cinco mil
soldados de arena. No quería correr riesgos y quería ser
seguro que todos estaban listos y conocían el plan. Mientras pasaba junto a ellos,
las tropas enloquecieron de entusiasmo, agitando sus antorchas y
gritando: "¡E ve I'Empereur!"
Esa noche estaba helada y ambas partes prendieron fuego para mantenerse calientes.
A la mañana siguiente hubo una tremenda niebla de la niebla y
de las fogatas. El ejército austro-ruso inició su ataque.
Estaban confundidos desde el principio, ya que tenían un plan complejo que
era demasiado detallado para que un ejército tan grande lo siguiera con eficacia.
Además, sus instrucciones tenían que ser entregadas en ruso y
Alemán, y marchaban en una espesa niebla. El día antes,
Napoleón hizo agrupar a su ejército en su mayoría al norte, intencionalmente
exponiendo su flanco derecho sur. El ejército austro-ruso tomó
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
el cebo y poner su plan en marcha. Ordenaron a sus tropas
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empezar a descender de la meseta para atacar a la derecha de Napoleón desde
el sur.
La niebla actuó a favor de Napoleón. Muchas de sus tropas al
el norte mantenido en terreno bajo, disfrazado por la niebla. Para cuando el
El ejército austro-ruso se comprometió y atacó su derecho,
había hecho su movimiento y envió a su izquierda a la meseta de Pratzen para
atacar el centro del enemigo. Cuando salió el sol, las tropas de Napoleón
surgió mágicamente de la niebla y tomó la meseta, muy a la
La sorpresa de los rusos. En pocas horas, los franceses tenían el control total.
de la meseta, y el centro del enemigo fue completamente destruido.
Los ejércitos de Napoleón luego giraron según lo planeado y tomaron el
enemigo por detrás.
Siguieron intensos combates, y aunque las tropas de Napoleón
eran superados en número, parecían estar en todas partes a la vez porque
I
I
1
utilizaron su infantería y caballería estratégicamente, y porque
tenía divisiones de tropas que se movían rápidamente de una escena de acción
a la siguiente. Este ejército unificado hizo pleno uso de sus tropas y dio
la impresión de números superiores frente a un desorganizado mayor
Ejército. A las cuatro de la tarde, todo había terminado. Lo que quedaba
del ejército austro-ruso huyó hacia el sur a través de un lago helado, donde
muchos perecieron.
Napoleón vagó entre su ejército victorioso, atendiendo a los
herido. Esa noche, redactó una proclama para su ejército:
¡Bien hecho, soh'iers! En el baño de Austerlitz has logrado todo
Esperaba de tu valor: has acurrucado tus águilas con mi madre.
gloria. Un ejército de 100.000 hombres comandados por los emperadores de Rusia.
y de Austria se ha dispersado o capturado en menos de cuatro horas.
mat escapó tus brazos se ahogaron en los lagos. Foqfigs, el estándar
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
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hrdr de la Guardia Imperial Rusa 120 pm, 20 en general, más de
30.000 prisioneros son el resultado de esta eterna batalla gloriosa. Esta
infante famozw, que te superaba en número, no pudo resistir tu
ataque, y de ahora en adelante no tienes rival al que temer.
¡SoIdiers! Cuando hayamos completado todo lo necesario para asegurar la
felicidad y prosperidad de nuestro país, te llevaré de regreso a Francia;
allí serás objeto constante de mi amoroso cuidado. Mi gente lo hará
saluda tu regreso con jq, y solo tendrás que decir: 'Y estaba en el
mal de Austerlitz " , para escuchar la repetición y" ¡Es uno de los valientes! "
La mañana después de la batalla, se organizó una reunión entre
Napoleón; Alejandro I, zar de Rusia; y Francisco I, emperador de
Austria. En la reunión, se acordó que los rusos se retirarían
ir a Polonia y Napoleón negociaría un acuerdo con
Francisco I. Estas negociaciones condujeron al Tratado de Pressburg, bajo
Austria perdería territorio ante Italia, Baviera y el sur
ern estados alemanes. Además, Napoleón le daría Hannover a Prusia.
para pacificarlos, siempre que acordaran cerrar sus puertos
a Inglaterra. Los asentamientos del Tratado de Pressburg garantizados
que Austria no seguiría siendo una amenaza para Francia y, lo que es más importante,
tante, que Francia estaría segura desde el este, rodeada por
estados amigos.
En cuanto a Francia, Napoleón no bromeaba cuando dijo en su
proclamación de que sus soldados serían los objetos constantes de su
cuidado amoroso. Estuvo a la altura de su promesa. El distribuyo
I
quince millones de francos entre sus soldados. Además, dio todo
a los soldados heridos una prima equivalente a la paga de tres meses. Él arregló
para que las esposas de los muertos en la batalla reciban una vida sustancial
pensiones anuales y declaró un servicio conmemorativo anual para ser
celebrada en la catedral de Notre Dame. Lo más inusual es que literalmente
adoptado los hijos de los muertos-pa y ing para su educación y
gastos de manutención y permitiéndoles agregar el nombre de Napoleón a
Página 99
los suyos. Finall y , publicó numerosos boletines recuento valiente
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
hechos de personas y unidades del ejército, incluidos los de sus aliados en
Baviera. Napoleón aseguró que se trataba de un logro que
no sería olvidado, ni los esfuerzos de sus soldados irían
inadvertido.
LECCIONES DE LA CAMPAÑA AUSTERLITZ
Como podemos ver, muchas de las lecciones de la campaña de Ulm fueron
repetido en la campaña de Austerlitz. Una vez más, Napoleón tuvo una
objetivo principal: atacar al ejército austro-ruso en Austerlia.
Y tenía solo algunos objetivos secundarios relacionados, como protegersu retaguardia y flancos, y asegurando su cuartel general de nuevo en
Viena. A pn, la velocidad salvó el día y permitió el elemento de
sorpresa. Desde la marcha de Napoleón a lo largo del frente, pudimos ver
el poder de ser visible para nuestros equipos, algo que discutimos en
Capítulo 1. Aquí hay dos lecciones adicionales que vale la pena explorar.
ing con más detalle. Primero, veremos cómo Napoleón inspiró la fuerza moral.
a través de su discurso preparatorio a sus tropas; entonces veremos como su
G rad Armh pudo parecer superior, incluso contra un ejército que
era mayor en número.
Veamos más de cerca el conmovedor discurso de Napoleón a sus tropas.
antes de que comenzara la acción. Pudo lograr lo siguiente
con ese breve discurso:
Se aseguró de que su ejército entendiera el concepto de missión y que el plan era sólido: '¡Soldiws! El ruso
El ejército se enfrenta a ti para vengar al ejército austríaco de Ulm
. . . los
Página 100
la posición que ocupamos es formidable; mientras el enemigo
marcha para doblar a mi derecha, me expondrá su flanco ".
Declaró su papel de liderazgo personal en la misión, pero
pidió su ayuda para mantenerlo a salvo, expresando su consciencia
confianza en ellos en el proceso: "¡Soldados! Yo ordenaré
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
sus batallones en persona, y no me expondré $ con
tu coraje habitual, arrojas al enemigo: filas en desorden
y confiion. "
Destacó la importancia de la misión comprometiéndose
él mismo para hacer todo lo necesario para que tenga éxito:
"Pero si la victoria fuera por un momento incierta,
vea a su emperador exponerse en la primera fila '".
Pintó una imagen edificante del futuro: "Esta victoria
pondremos fin a nuestra campaña y podremos ir a los cuarteles de invierno
donde seremos reforzados por los nuevos ejércitos que se forman en
Francia. "
Habló de lo que seguiría: "Entonces la paz que yo
hará digno de mi pueblo, de ti y de mí. "
Este breve y sencillo discurso contiene muchas lecciones que podemos utilizar
al comunicarse con nuestro equipo antes o durante el evento formal
inicio de nuestro proyecto, idealmente, una planificación más reciente, pero antes de la ejecución
ción. Podemos conseguir la aceptación de nuestro equipo e inspirar confianza mediante la
comunicando el concepto del proyecto, declarando nuestro compromiso como
líderes, pidiendo la ayuda del equipo para que el proyecto sea un éxito.
ful, destacando la importancia del proyecto, pintando un cuadro de
éxito, y discutir lo que vendrá a continuación. A través de esto, podemos
Evite el escepticismo y la apatía habituales que tan a menudo acompañan
proyectos, especialmente los grandes. Lo más importante es que podemos empezar
el pie derecho.
Página 101
La fuerza moral es fundamental en los negocios, al igual que en la guerra. Gente que
están inspirados con un sentido de propósito y tienen la confianza de que
están trabajando en un ambiente de orden y no caos, se irán
fuera de su camino para ayudar a que el proyecto sea un éxito. Ellos quienes son
meramente asignadas tareas que hacer, sin saber por qué o cómo
tareas encajan con el panorama general, no solo son menos inspiradas sino menos
capaces, ya que están operando con las anteojeras puestas.
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
Otra lección clave de la campaña de Austerlia fue que una vez que
La batalla comenzó, el ejército de Napoleón, aunque superado en número, parecía
estar en todas partes a la vez. Esto se debió principalmente a su estrategia y
uso coordinado de caballería e infantería, y su rápida reasignación
de fuerzas importantes. En otras palabras, Napoleón maximizó el uso de
h 1s recursos.
'
¿Cómo podemos aplicar esto a la gestión de proyectos? Para empezar,
supongamos que en lugar de caballería e infantería, tenemos otros objetivos
Obtuvimos los conjuntos de habilidades que necesitamos en múltiples esfuerzos, como negocios
analistas, arquitectos de software o programadores de computadoras, y que
necesitamos a estas personas para múltiples proyectos de desarrollo de software.
Ahora, supongamos que tenemos un número limitado de estos recursos y
no lo suficiente como puede ser necesario para cada proyecto. Por supuesto, algunos de
Estos conjuntos de habilidades pueden estar más restringidos que otros, es decir, el
la demanda supera la disponibilidad.
Adoptando el modelo de la Teoría de las restricciones de Eli Goldratt,
Comencemos por determinar cuáles son nuestras mayores limitaciones, idealmente no
más de uno o dos a la vez, y programar nuestros proyectos
en torno a la disponibilidad de esa restricción. Por ejemplo, digamos que
tener suficientes programadores de computadoras, pero solo unos pocos arquitectos y
analistas de negocios. Programaríamos nuestros proyectos en función de la disponibilidad
capacidad de los arquitectos y analistas de negocios y tener esos
Página 102
LECCIONES DE LA G REA T C AMPAIGNS
89
los recursos hacen su parte en un proyecto a la vez. Ellos saltarían a
cada proyecto en secuencia, idealmente en el orden del primer proyecto debido
fecha primero y recorre estos proyectos según sea necesario. los
La clave es que todo se programaría secuencialmente, por lo que son
no se extienda tanto que no se haga nada. Algún intento debería ser
tomado para agrupar sus tareas dentro de cualquier proyecto dado donde
posible, para minimizar el tiempo de preparación mental que ocurre cuando
alternar entre proyectos.
Esto supone que estamos compartiendo nuestros recursos en toda la organización.
zation y no acumularlos en un departamento específico. En esto
forma, mediante el uso de una combinación de recursos compartidos y el "dispositivo móvil
enfoque de unidad ", cada proyecto tiene los tipos de recursos que
necesidades -a través del uso estratégico de "armas combinadas" - y aparece allí
hay suficientes arquitectos y analistas de negocios para todos.
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
Este enfoque también requiere que una organización tenga una amplia
vista de todos los proyectos en tramitación, de lo contrario cualquier esfuerzo para coordinar
las cosas en armonía serían infructuosas, al igual que los austroIntentos equivocados del ejército ruso. No podemos esperar rápidamente
Redirigir nuestras fuerzas cuando sea necesario sin esta amplia visibilidad. Pero
con amplia visibilidad, identificación de nuestros recursos críticos, evitarance de multitarea, mejor sharin g , y la rápida redistribución de Tar
geted personas clave, que pueden Trul y maximizar nuestros recursos y enjd
las mismas ventajas que Napoleón tuvo en Austerlitz.
RESUMEN EJECUTIVO
Hemos sido testigos de la creación de la Tercera Coalición, la ris de Napoleón
al emperador, la estructura de su Grande Armt'e, y su & ream
logros en Ulm y Austerlitz, todos los cuales nos han traído les
1
hijos para usar en nuestra vida diaria. En particular, desde Ulm, hemos visto cómo
una combinación de conciencia y velocidad, equipos flexibles pero unificados, y
Los recursos enfocados en el trabajo más crítico pueden conducir a rernarkabl
Página 103
éxito. De Austerlitz, hemos aprendido lo eficaz que es la
La comunicación con nuestro equipo puede hacer que las cosas comiencen con el pie derecho y cómo
reunir nuestros recursos clave en equipos móviles puede dar la impresión
sión de que tenemos más gente que nosotros. Ciertamente, estas lecciones
se aplican tanto a nosotros hoy como lo hicieron en la época de Napoleón, y
de hecho, muchos de ellos son alread y encapsulado en movi- actual
mentos, como la Teoría de las restricciones de Eli Goldratt y
Gestión de proyectos en cadena. Sin embargo, hay aún más lecciones que aprender
aprendido de estas campañas y de todo lo que hemos visto hasta ahora.
En la Parte 2, exploraremos los Seis Principios Ganadores de Napoleón: una
conjunto básico de pautas y herramientas que podemos usar como brújula diaria
mientras gestionamos nuestros proyectos. Al explorar los seis principios,
que se basan en las propias máximas de Napoleón, volveremos a
los eventos que hemos estudiado en la Parte 1 y vemos claramente cómo llevaron a
El éxito sin precedentes de Napoleón, y cómo pueden ayudarnos como
bien.
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
ÓRDENES DE MARCHA
LECCIONES DE LA CAMPAÑA ULM
Manténgase despierto y reaccione rápidamente.
Haga uso de su equipo y / o colegas para obtener información sobre
eventos actuales que podrían afectar su proyecto.
Determine rápidamente el riesgo o el costo de no realizar el proyecto.
Esto se puede utilizar en el caso de negocios.
Decida rápidamente si es necesario actuar, ya que incluso retrasos menores pueden
tienen amplias implicaciones.
Habilite la planificación y la administración centralizadas.
Asegure una planificación y administración centralizadas y una
doctrina en todos los esfuerzos relacionados.
Agrupe los esfuerzos relacionados bajo un proyecto cuando sea posible.
Página 104
LECCIONES DE LA G REAT C A MPAIGNS
91
Considere un equipo central para manejar las comunicaciones centrales,
planificación, operaciones, gestión de riesgos y problemas, y en general
liderazgo en los esfuerzos relacionados.
Considere la posibilidad de gestionar los esfuerzos relacionados como proyectos individuales
dentro de un programa, especialmente cuando es necesario
facilidad para lanzar y finalizar múltiples proyectos en todo el
ciclo de vida del esfuerzo, o si los proyectos individuales requieren
liderazgo pesado y Plannin g dentro de sí mismos y sólo
tienen puntos de contacto menores entre ellos.
Considere el uso de una PMO para una gestión de proyectos común
metodología y doctrina en toda la organización.
Habilite la toma de decisiones descentralizada.
Dar directivas amplias pero claras.
Comunicar las metas, los objetivos y los valores rectores y
principios.
* Habilite la comunicación frecuente para garantizar que los equipos estén al día
fecha sobre eventos cambiantes.
Concentre sus recursos en lo que es importante.
Concentre sus recursos en el trabajo más crítico: el
cantidad máxima efectiva para garantizar el éxito y dar
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
objetivos secundarios sólo la mínima cantidad efectiva de
recursos.
Comprometa todos sus recursos, pero utilice estrategias de recursos excedentes.
cialmente, ya sea para complementar el trabajo no crítico o para algunos
necesidad estratégica más adelante en el proyecto.
LECCIONES DE LA CAMPAÑA AUSTERLITZ
Haga que su discurso de apertura sea inspirador.
Transmitir el enfoque del proyecto y la confiabilidad del
Acercarse.
Página 105
Expresa confianza en el equipo.
No tema pedir ayuda al equipo.
Destaque la importancia del proyecto y su compromiso con
su éxito.
Pinta una imagen de un futuro estado exitoso.
Discuta las secuelas del proyecto: lo que seguirá una vez
el proyecto está completo en términos de elementos de seguimiento, cualquier cosa
que beneficiará a los miembros del equipo, etc.
Maximice sus recursos.
Identifique sus recursos clave, especialmente los que escasean.
Comparta recursos clave en todos los proyectos.
No intente tener recursos clave programados para múltiples tareas
proyectos de tareas en torno a su disponibilidad.
Utilice los recursos clave como unidades móviles, marchando desde el proyecto.
proyectar para tareas que requieran sus servicios.
Abordar los proyectos con las fechas de finalización previstas más tempranas
primero.
Desarrolle o compre un sistema para brindar una amplia visibilidad
en todos los proyectos en tramitación.
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PARTE 2
Florida
Napoleon
Seis principios ganadores
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CAPITULO 5
Introducción a los seis principios ganadores
Aclare sus principios. El resto
es cuestión de detalles. - N APOLEON
En la
incluyendo la base adecuada de habilidades en bruto, la capacidad de desarrollar
Parte 1, observamos muchos factores que llevaron al éxito de Napoleón,
una visión magistral, astuta diplomacia y trabajo en red, y una riqueza
de otras dinámicas que llevaron a sus logros en el campo de batalla.
Hemos visto el ascenso de Napoleón a emperador, la estructura de su Grande
Amzke y sus mayores logros en Ulm y Austerlirz. El relevance a hs hoy es fácil de ver, especialmente dado que muchos de los
lecciones y lel las del liderazgo y la gestión de hoy en día
gurús, suth como Eli Goldratt, Tom Peters, y otros. Ahora, en la Parte 2,
Exploraremos los Seis Principios Ganadores de Napoleón que lo hicieron tan
exitoso. Pero primero, tomemos nota de que un principio no es un estricto
regla fija t'o ser obedecido religiosamente, como Napoleón nos advirtió:
Es mí que siempre lomini ARPES para principios fijos. Obras de genio
por inhalación. Lo que es bueno en determinadas circunstancias puede ser malo en
otros; pero hay que considerar los principios como un eje, que enciende
ciertas nociones a una curva.Puede ser bueno reconocer que en esta o
que nrjusion, uno ha desvió principios fud porno de guerra.
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
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Aunque es fundamental explorar las lecciones aprendidas de proyectos pasados
ECTS, lo que se eventuall y nos hacen exitosa es utilizar habitualmente la
principios fundamentales y atemporales que se aplican a nuestro arte, con la
advertir que podemos desviarnos intencionalmente de ellos si las circunstancias
dictar. Y en ninguna parte se explican mejor estos principios que en
una exploración del ascenso al poder de Napoleón.
La buena noticia es que las muchas lecciones que hemos explorado hierven
hasta seis principios primarios que son universalmente aplicables a
Cualquiera que dirija a las personas-principios que pueden servir como brújula
para que podamos dirigir nuestros proyectos de manera constante y segura hacia el puerto.
I
Los seis principios ganadores de Napoleón
EXACTITUD-conciencia, investigación y planificación continua
S PEED: reduce la resistencia, aumenta la urgencia y
proporcionando enfoque
FLEXIBILIDAD: construir
equipos que sean adaptables, empoderados,
y unificado
SIMPLICIDAD -Queridos,
objetivos, mensajes y procesos simples
c H ARACTE R-integridad calma y responsabilidad
FUERZA MORAL : orden, propósito, reconocimiento y recompensas.
Estos principios funcionan juntos y se alimentan entre sí como
engranajes entrelazados. La falta de alguno de ellos impedirá el éxito.
Podemos tener un equipo altamente motivado, pero sin la planificación adecuada.
sistemas y procesos sencillos y adecuados, pueden fallar. Nosotros
puede hacer una planificación extensa, pero sin la flexibilidad y la velocidad para
Para sostener el esfuerzo, el proyecto puede hundirse por su propio peso. Por lo tanto,
debemos considerar los seis principios para que sean realmente efectivos.
Debemos tener en cuenta, sin embargo, que incluso estando bien versado
en los seis principios no es garantía de éxito. Conocimiento de prinLos principios son solo teoría. Para tener verdadero éxito, debemos utilizar el principio
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
INTRODU
1
97
ples en la práctica y acumular experiencia, hasta el punto en que se convierte en
CION PARA LA
S IX W ENTRADA P RINCIPIOS
segundo naiture. Solo entonces podremos esperar desarrollar lo que se conoce como
golpe dbekl (pronunciado koo-doy literalmente "golpe en el ojo", un
Expresión francesa para "mirada"). Coup dbeil se refiere a la capacidad de
Analice instantáneamente una situación y tome las decisiones correctas. Incluso
Jomini, un apasionado defensor de los principios, reconoció estos
limitaciones, como lo demuestra su declaración a continuación:
Un general enteramente instruido en la teoría de la guerra, pero no
sessed de golpe de oeil, frialdad, y habilidad, puede hacer una
ex celda en '^ plan estratégico y ser completamente incapaz de aplicar las reglas de
tácticas en presencia de un enemigo; sus proyectos no tendrán éxito
completamente llevada a cabo, y su derrota será probable.
Jomini también señaló que los principios por sí solos, incluso sin la
la experiencia necesaria: ayudará a identificar los errores que deben evitarse, y
incrementa así las posibilidades de éxito.
Es cierto que las teorías no pueden enseñar a los hombres con precisión matemática.
sion & At que pueden y deben hacer en todos los casos posibles; pero tambien es
seguro de que siempre señalarán los errores que deben ser
evitado; y esta es una consideración muy importante, ya que estas reglas
así me bebí, en manos de hábiles generales al mando de valientes
tropas, Leans de casi cierto éxito ~. ~
I
Entonces, sabiendo que el uso de principios puede servir como una compasar para guiar nuestros caminos, que a veces podemos necesitar desviarnos de
ellos, y esa experiencia al usarlos puede ayudarnos a corregir
juicios, procedamos a examinar los seis principios que
funcionó muy bien para Napoleón una y otra vez. Entonces podemos
comenzar usi & them como nuestros guías para construir experiencia y alcanzar nuestro
máximo potencial como líderes y directores de proyectos.
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
Exactitud
Si
siempre parece estar preparado, es
porque antes de emprender un emprendimiento,
He meditado mucho y he previsto
lo que puede ocurrir. No es el genio lo que revela
para mí, en secreto y en secreto, lo que debería hacer
en circunstancias inesperadas por otros, es
pensamiento y meditación.-NAPOLEON
N
titud, se refería a la precisión milimétrica a través de situaciones
apoleon hablaba a menudo de la importancia de la exactitud. Por exacconciencia nacional, investigación exhaustiva y planificación continua, no
solo una vez, pero a lo largo de toda la iniciativa. Sabía que si tal
se alcanzara la precisión, dependería de una combinación
ción de investigación preliminar y conocimientos actualizados
de eventos. De esta manera, podría aumentar las posibilidades de concentrarse en
el objetivo adecuado en el momento adecuado.
No hace falta decir que estos mismos conceptos pueden traer
exactitud a nuestros proyectos también, por lo que vale la pena un examen más detenido
para averiguar cómo logró Napoleón esto. Descubriendo eso,
Aprenderemos a crear la conciencia que hizo que Napoleón tuviera tanto éxito.
cessll y cómo llevar a cabo el nivel de investigación en el que se destacó.
Ambos elementos pueden darnos el conocimiento que necesitamos para hacer
98
Página 111
las decisiones correctas . También veremos cómo Napoleón planeó su objetivo.
tantes en una forma progresiva, no sólo una vez al comienzo de su
iniciativa. Esto aseguró que sus planes siempre estuvieran alineados con el
eventos más recientes . Y así, con estas lecciones esperándonos, comencemos
nuestro viaje con una exploración de cómo la conciencia, la investigación y
una buena planificación puede conducir a la exactitud, la primera de las
Seis
Principios.
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
CONCIENCIA
Hemos Sken cómo la conciencia de Napoleón lo llevó a reconocer la
anunciar
necesidad de
rápidamente cuando sea necesario, para sentir el espíritu de sus tropas
o las necesidades de su pueblo, o para resumir instantáneamente una situación
con una mirada a través de su telescopio, la codiciada habilidad de golpe
dbeiL Probablemente hemos visto a otras personas en nuestro entorno de trabajo que
siempre parecen estar "al tanto", planteando problemas en las reuniones que
puede que nunca haya pensado. Pero, ¿cómo construimos nosotros también esa conciencia?
ness, wbck nos ayuda a concentrarnos en la precisión que necesitamos? La respuesta
es que es como subir una escalera. Los peldaños son visibilidad, observación
1
conciencia. Nosotros ahora vamos a examinar cada uno de estos con más detalle.
ción y una
bysis, y la experiencia, y el objetivo final es situacional
Napoleón inició su reforma financiera de Francia pidiendo una
J'
Del mismo modo, antes de cada batalla se aseguraba de tener una buena
spreadsbe
mostrando la información financiera de cada región.
posición de la bocina en la que podía ver todas las acciones, y pidió informes
sobre las posiciones de todas las tropas enemigas. Napoleón sabía que para
para estar al tanto de los eventos, necesitaba comenzar con una base de buen
visibilidad. El, también, necesitan una buena visibilidad, pero en nuestro caso de que los medios
visibilidad de proyectos, eventos organizacionales, personas y cualquier
Página 112
información que pueda ser relevante para nuestras necesidades. Hay varios
formas de obtener cada uno de estos tipos de visibilidad.
Por ejemplo, para la visibilidad de los proyectos, primero debemos estar seguros
hay un repositorio central donde todos los proyectos se pueden ver y
idealmente organizados en carteras estratégicas. Existen numerosas empresas
premiar las herramientas de gestión de proyectos y gestión de carteras
mercado que puede ayudar a lograr esto.
Para la visibilidad de los eventos organizacionales, podemos aumentar nuestra red
actividades laborales simplemente deambulando más, uniéndose a ciertos
grupos, o hablando con colegas o personas de nuestros equipos sobre organizaciones
actividades organizativas en curso, especialmente aquellas que podrían impactar o
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
ser impactado por nuestros proyectos. Algunas organizaciones tienen seminars o sitios de intranet para cada departamento. Algunos incluso proporcionan Webseminarios basados en "webinars" que anuncian o explican ciertos
iniciativas departamentales o funcionales. Todas estas son excelentes fuentes
de información. Y aunque el espionaje corporativo es un tema delicado
importante y que deben evitarse, algunos contactos bien colocados también pueden ser de
asistencia, siempre que la información se transmita de manera ética.
El mejor método para obtener visibilidad de las personas es simplemente
presente entre ellos tanto como sea posible: la clásica "gestión
deambulando "o enfoque MBWA, popularizado por Tom
Peters. Ciertamente, el software de gestión de proyectos, específicamente,
software de gestión de recursos: puede ayudar a identificar quién está haciendo
qué, siempre que esta información se mantenga actualizada. ComuniSin embargo, el catión también es crítico. Napoleón pudo redirigir su
tropas inmediatamente al enterarse de que los austriacos habían entrado
Ulm. También pudo redirigir sus reservas en Austerlitz cuando
escuchar que el ejército austro-ruso se colocó más al sur
que lo esperado. Sin una comunicación constante, no
han tenido visibilidad de esos eventos, y las acciones correctivas no
ha sido posible.
En cuanto a la visibilidad de la información externa, lo mejor es leer
Página 113
las revistas comerciales o cualquier otra publicación relacionada con su campo
de esfuerzo. Cualquiera en el campo de la gestión de proyectos se beneficiaría
encajar de jbining the Project Management Institute (PMI), que
emite una revista kg & y ofrece intereses específicos adicionales
membresía de grupo (SIG) para una variedad
ety de industrias. Negocio general
Los publicatidns también ofrecen información sobre
lo que está sucediendo en varias industrias
intenta y puede aportar una gran cantidad de ideas.
La combinación de todos estos
Florida
La visibilidad es una cosa;
la capacidad de observar
y analiza lo que tu
las avenidas mencionadas ayudarán a proporcionar
bf
visibilidad
proyectos, organizacional
eventos, personas e información externa
ción, y con eso tenemos el fundamento
que están viendo es otro.
Como Sherlock Holmes
dicho. . . "Ves, pero
no observas ".
dación para / la capacidad de volverse completamente
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
consciente. ~ este
uf es solo el comienzo. La visibilidad es una cosa; la habilidad
La posibilidad de observar y analizar lo que estás viendo es otra. Como
Sherlock Holmes dijo a través de la pluma mágica de Sir Arthur Conan
Doyle en Un escándalo en Bohemia, "Ves, pero no observas".
I
I
O B S ER VA CI ON Y A NA L YS I S
Napoleón bnce dijo: "En la guerra, todo es percepción-percepción
sobre el & my, la percepción sobre los propios soldados ". Y la percepción
lación va más allá de solo ver; implica una cierta intuición y formaing de una opinión. Esa es la diferencia entre ver y
observando. (Podemos ver una lista de proyectos o un montón de actividades en curso
en el brganization, pero a menos que procesemos eso y seamos capaces de
digerir lo que significa para nosotros, es inútil.
La $ es que necesitamos poder tomar decisiones basadas en
lo que vemos. La Marina de los EE. UU. Describe la toma de decisiones efectiva como
"la capacidad de usar un juicio lógico y sólido para tomar decisiones
I
Página 114
basado en la información disponible. " Desempeño de la Compañía en el
Centro Nacional de Entrenamiento: Planificación y Ejecución de Batallas, por Brian
W. Hallmark y James C. Crowley, un estudio realizado por RAND para
el Departamento de Defensa de EE. UU. va más allá para advertirnos que
Estas decisiones no deben basarse únicamente en alguna señal de que
da una idea vaga de la situación, a lo que se refiere como "la señal del murciélago".
enfoque ", para aquellos familiarizados con Batman. Más bien, sugiere
utilizando un enfoque de "luz de búsqueda", escaneando los datos para buscar
rele ~ ancia. ~
Edward Tufte, el principal experto mundial en presentación de datos y
información, sugiere que evitemos el uso excesivo de señales, como
luces rojas, amarillas y verdes, a favor de índices que significan algo
y dar un poco más de detalle sobre la situación real. Dependencia del rojo
Las luces amarillas y verdes por sí solas pueden enmascarar información potencialmente importante.
mación. Eso no quiere decir que estos deban eliminarse. Sobre el
por el contrario, pueden ofrecer una vista rápida de determinadas áreas problemáticas. Bastante,
deben utilizarse junto con índices más significativos.
Napoleón también estaba familiarizado con el uso de índices, ya que
vio cómo pudo medir el progreso de sus reformas financieras
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
utilizando el precio del trigo como índice. De esta manera, pudo
compare rápidamente qué tan bien le fue a cada región. Podemos usar el
mismo enfoque al observar y analizar información sobre
nuestros proyectos. Por ejemplo, la metodología Critical Chain utiliza una
índice de flujo para medir cuánto búfer se ha utilizado frente a cuánto
muy avanzado está el proyecto. El método de valor ganado para realizar un seguimiento de los costos
y el cronograma utiliza un índice de rendimiento de costos (CPI) y un cronograma
Índice de rendimiento (SPI) para indicar qué tan bien está funcionando el proyecto
versus donde debería estar. La cadena crítica y el valor ganado no son
mutuamente excluyentes. Algunas organizaciones usan ambos, con Earned
Valor que se utiliza para satisfacer los informes requeridos de tiempo y costo.
progreso, mientras que las decisiones operativas y los "controles de salud" del proyecto
se basan en los índices de flujo y amortiguación de Critical Chain.
Página 115
La intención aquí no es explicar todo lo que hay que saber.
acerca de estas metodologías, que por sí solas tomarían todo un
libro. El objetivo es simplemente mostrar que herramientas como éstas proporcionan
dictámenes efectivos para dar sentido a una gran cantidad de información
mación. Por supuesto, debemos ser capaces de observar más que proyectos.
solo; debemos hacer lo mismo con los eventos organizacionales, las personas,
e información externa. Con esos elementos, sin embargo, estamos
no es tan afortunado como para tener índices automatizados para usar como guía; nosotros
debe confiar en la experiencia de bn.
La capacidad de reconocer qué eventos organizacionales son relevantes.
a nuestros proyectos, qué problemas relacionados con las personas pueden afectarnos , o
cuya informacin externa es significativa, es proporcional a la
cantidad de nuestra experiencia. Incluso los índices de proyectos no serán de mucha
uso a menos BVE puede comprender qué hacer después, y que, también,
toma conveniencia el siguiente peldaño en nuestra escala de conciencia.
E XP ERIE NC E
Es un cliché común que no existe una experiencia como la de un maestro. Como
tanto como semanas de lectura y estudio de la teoría, la única manera de lograr el éxito
consistentemente es aprender de los errores y practicar de primera mano lo que
tenemos rdd sobre. Quizás Napoleón lo expresó mejor cuando dijo:
Uno puede enseñar táctica, ingeniería militar, trabajo artístico, casi como uno.
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
enseña dommy. Pero el conocimiento de las ramas superiores de la guerra es
adquirida ky experiencia y por un estudio de la historia deEl guerras de la gran
generah. kt no está en la gramática hrning que uno haga daño para componer un
gran poema, escribir una tragedia
Por lo tanto, wk puede concluir que la teoría consiste en practicar qué gramática
es petql, o cualquier otra forma de arte escrita. La teoría es una buena guía
por lo que evitar, pero en última instancia, debemos observar otros que tienen
I
Página 116
lo hizo con éxito, practique mucho y aprenda de los errores.
Entonces podemos crear nuestra propia "poesía".
Incluso Napoleón no pudo explotar completamente su habilidad para captar
toda la situación de un vistazo, su golpe de estado sin haber sido
a través del escurridor unas cuantas veces. Como dijo: "En el campo de batalla,
la inspiración más feliz [coup dbeil] es a menudo sólo un recuerdo ".
Lo que parece ser una revelación repentina a menudo se basa en algún recuerdo
de una experiencia pasada, ya sea consciente o inconscientemente.
Por ejemplo, cuando a Napoleón se le dio el mando del italiano
campaña y sus superiores querían dividir los esfuerzos entre otra
general y él, Napoleón se resistió, declarando: "Un mal general es
mejor que dos buenas ". Esta no fue una idea repentina.
recordó que durante su primera gran batalla como capitán durante el
Revolución Francesa, la misión fracasó porque los otros altos funcionarios
cer -encargado de proporcionar cobertura- se negó a proceder en malas condiciones
tiempo. Napoleón no solo se enteró de los peligros de la oportunidad perdida,
pero también aprendió los peligros de las operaciones combinadas. Y por el
época de la campaña italiana, pudo beneficiarse del valor
de experiencia. De esto podemos deducir que no solo la experiencia es
el mejor maestro, pero el fracaso es a menudo la mejor experiencia para aprender.
Dejando a un lado el éxito o el fracaso, podemos aumentar las posibilidades de que
aprender de la experiencia trabajando a partir de un conjunto sólido de principios,
como los que se enumeran aquí, y tener "controles de principios" periódicos
a lo largo de nuestros proyectos. Como solía decir mi antiguo jefe, Lou Ockey,
"Hay una diferencia entre alguien con veinte años de experiencia
ence y alguien con un año de experiencia veinte veces ".
Las verificaciones de principios pueden ayudar a garantizar que no seamos los segundos.
La experiencia se vuelve realmente esencial cuando necesitamos hacer un
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
juicio sin tener el beneficio de una visibilidad completa.
Clausewitz dijo: "Todo lo que esté oculto a la vista ... debe ser
adivinado por el talento, o simplemente dejado a ~ hance. "~ Mientras que algunas cosas
Página 117
E XACT rudr ~
105
I
De hecho, debe dejarse al azar, aunque las incertidumbres en general
deben estar preparados a través de amortiguadores estratégicos o presupuestos de contingencia
ets-hay momentos en los que necesitamos tomar decisiones sobre la marcha
sin hhng todos los hechos. Solo la combinación de principios
y la experiencia puede ayudarnos entonces.
El último nivel de experiencia es haber pasado por el
detalles involucrados en nuestros proyectos. Napoleón tuvo experiencia práctica
con todo lo que supervisaba, ya fuera haciendo pólvora,
construir carros de armas, usando un cañón o aplicando varios
t
táctica. W puede tener éxito sin esa experiencia práctica,
y muchos directores de proyectos de duccesshl solo tienen conocimientos superficiales
de la tecnología o negocio específico involucrado en sus proyectos,
pero el conocimiento práctico ciertamente ayuda.
Digamos que hay un área determinada, ya sea la gestión de proyectos, el liderazgo
ership, o domo de negocios o área técnica, en la que simplemente no
tener la experiencia necesaria para tener éxito en un proyecto determinado, o
nuestro equipo carece de experiencia. ¿Qué podemos hacer en ese caso? Con un
falta de experiencia en cualquier esfuerzo, lo mejor que podemos hacer es
recibir capacitación, idealmente, instrucción que incluya ejercicios para imitar
Sitdations de la vida real. Esta es una técnica que ha funcionado para ejércitos.
durante miles de años y, aunque no es un sustituto de la experiencia,
de hecho es útil. Aunque los principios, la teoría y la formación pueden
ayúdanos a ser exitosos, es la práctica de esos principios
combinado con las diversas experiencias a las que hemos estado expuestos
nos hace continuamente exitosos. Como dijo Napoleón:
El liderazgo de hrVou / hdgc figher solo se puede adquirir con $
historia militar y experiencia real. No hay duras y grasas reglas;
4
de
todo depende de los planes del general, la condición de su
tropas, la estación del año y mil otras circunstancias, que
tener la & ct de que ningún caso se parecerá jamás a otro
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
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Entonces, con la visibilidad adecuada de proyectos, eventos, personas e información
mación; la capacidad de procesar y analizar esa información; y
experiencia utilizando los principios de la gestión de proyectos, ahora estamos
listo para proceder al último peldaño en nuestra escalera-situacional
conciencia.
La conciencia situacional, o golpe de estado, se refiere a la capacidad de
digerir y clasificar la información, a fin de tomar una decisión correcta sobre
la mosca. Esto también puede denominarse "intuición estratégica" y
asume una visión amplia de los acontecimientos en un momento dado, el pináculo de
verdadera conciencia. Fue Napoleón quien se refirió por primera vez a esta intuición
como golpe de Estado, y en los círculos militares y empresariales, el término se convirtió en
sinónimo de "mirada de Napoleón". Clausewitz, en su libro On
Guerra, atribuyó esta rara habilidad como un facilitador clave para el éxito de Napoleón.
~ ess. ~ Pero, ¿se puede aprender el golpe de Estado , o es inherente sólo a ciertos
¿gente? Consideremos el punto de vista de Napoleón:
Mi gran talento, el que más me distingue, es ver el
imagen completa claramente. . . Hay un pfi de poder ver de un vistazo
las posibilidades que ofrece el terreno
. . . Uno puede llamarlo el golpe de estado
y es innato en los grandes generales.
Por desgracia, desde el punto de vista de Napoleón y de mucha literatura sobre
el tema, parece que el golpe de estado es una combinación de conocimientos
Hábitos y talento innato. Sin embargo, no todo está perdido. Podemos mejorar enormemente
nuestras posibilidades de achievin g este noble objetivo que imitan a él, ya que eranconstruyendo los cimientos que hemos cubierto hasta ahora: a saber,
amplia visibilidad, observación y análisis y experiencia. Pero hay
es un ingrediente más que necesitamos que lo mantenga todo unido como pegamento
comunicación frecuente.
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
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Vamos recuerdo de la campaña de Ulm que Imperial de Berthier
El general St & mantuvo a todos los comandantes de cuerpo actualizados con
ción y directivas actuales de las tropas adyacentes. Igualmente importante,
mantuvieron a Napoleón al tanto de todas las actividades a través de actualizaciones periódicas
de los comandantes de cuerpo . Esto le dio a Napoleón y su cuerpo
rige la conciencia de la situación que necesitaban para tener éxito.
No tenían el beneficio del correo electrónico y los teléfonos móviles, por lo que
tenía que ser transportado a caballo. Mantener estrechas líneas de comunicación
muniotioh era clave, especialmente porque el Gmnde Annie consistía en
siete = o & repartidos en un fiont de cien millas.
No queriendo correr riesgos, Napoleón pidió frecuentes
actualizaciones, con instrucciones para informar detalles que indiquen la hora, no solo
la fecha. Necesitaba conocer hoy los problemas del mañana.
Esto no fue microgestión. Por el contrario, dio simple,
órdenes claras, no los infinitos detalles minuciosos que eran típicos de
generales de su época. Él sabía que las cosas en la guerra eran impredecibles,
y que aunque la investigación extensa era crítica - extremadamente
Los planes de Jigid desde el principio serían una pérdida de tiempo. Mejor
tener direcciones más amplias y una comunicación más frecuente.
Ciertamente, fue la comunicación frecuente la que permitió
Napoleón para redirigir a sus tropas al enterarse de que los austríacos habían
~ lh.
entró
Asimismo, fue el conocimiento de que "la comunicación
es poder "que lo llevó a rodear a sus tropas alrededor de Ulm, cortando
la línea de comunicación de los austriacos con Viena hacia el este, no
mencionar agregar el elemento sorpresa. Y fue un error de comunicación
cación que hizo que los rusos llegaran once días tarde porque
estaban usando un calendario diferente.
Para obtener el golpe de Estado que poseía Napoleón, o al menos conseguir
cerca de él, debemos garantizar una comunicación frecuente, y esto
1
camisetas con conciencia situacional, pero también nuestro equipo. Los siguientes son
medios co
municación a y por todas las partes. Esto no solo garantiza
algunos ejemplos de este tipo de comunicación:
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Recibir actualizaciones de finalización del trabajo del equipo del proyecto
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
miembros
Recibir actualizaciones de estado de los líderes del proyecto y el subequipo
Guías
Recibir noticias de eventos de actualidad relacionados
Emitir órdenes de trabajo nuevas o modificadas
Comunicar el estado a los clientes, la gerencia y
otras partes interesadas
Emitir materiales de marketing o envíos de noticias al público.
Cualquiera o todos estos elementos pueden llevar a una mayor conciencia por parte de todos los participantes.
empates y aumentar las posibilidades de que se puedan hacer correcciones de rumbo
cuando sea necesario. Por tanto, podemos ver que la gestión de proyectos no es
sobre conseguir que la gente se adhiera a
algún plan rígido presentado ante todos
rn
La comunicación es
la clave para mantener
todo encaminado.
No es de extrañar
que el proyecto
administración
Vistas del instituto
comunicación como
90 por ciento de
trabajo del director de proyecto.
se conocen detalles, pero sobre situaciones
concienciación nacional y elaboración del plan
seguir la realidad. Los proyectos son por naturaleza
fluido e incierto, y comunicativo
ción es la clave para mantener todo
a tiempo. No es de extrañar que el
Vistas del Project Management Institute
comunicación como el 90 por ciento de un
trabajo del director de proyecto.
En cuanto a la frecuencia de actualizaciones
de nuestros equipos de proyecto, recuerda
que Napoleón pidió a la gente que informara
detalles al nivel de la hora. Esto puede ser excesivo en la mayoría de los entornos de proyectos.
entornos, pero podemos mejorar en gran medida nuestra capacidad de planificación al preguntaring para actualizaciones diarias, y certainl y una frecuencia no menor semanal.
Nuestros equipos deben, para sus tareas activas, comunicar las horas dedicadas
hasta la fecha (para fines de informes de costos), tiempo restante o porcentaje
Página 121
completa (para propósitos de planificación ), y cualquier problema que hayan encontrado
tered (para excepciones y riesgos hmdlind. Informes frecuentes de tiempo
restante o el porcentaje total es uitlicd, ya que permite a nosotros a ver
en nuestro
l
planes en tiempo real y ver el impacto en el resto
horario de ing .
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
Podemos llegar muy cerca de dominar el arte de golpe dbeid o
Mantener la conciencia situacional, obteniendo una buena visibilidad de
proyectos, eventos, personas e información; utilizando índices adecuados para
identificar el estado y las áreas problemáticas; construyendo experiencia para poder
identificar lo que es relevante; y estableciendo frecuentes comunicaciones bidireccionales
nicación. Este es nuestro primer paso para lograr la exactitud. El siguiente
paso, después de asegurarnos de que tenemos una buena base de conciencia, es
mejorar nuestras posibilidades aún más throu g h específica, la investigación dirigida.
Así llegamos a nuestro siguiente habilitador para la investigación de la exactitud.
INVESTIGACIÓN
Napoleón dijo una vez, "Intelli g ent y generales intrépidos asegurar la
éxito de las acciones. Uno debe ser lento en la deliberación y rápido en
ejecución. "Podemos ver hasta qué punto Napoleón se preparó para
una campaña, ya sea Researchin g el tema en detalle, como él
hizo con la campaña egipcia, o investigando extensamente la
terreno, como hizo con todas sus campañas. También leyó extensamente
sobre batallas pasadas en el área o contra los mismos generales. Todo esto
la información inclinó la balanza a su favor. Se puede hablar de
conciencia e intuición, pero sin la investigación adecuada sobre un determinado
esfuerzo, estas habilidades generales se diluyen. De hecho, la conciencia y
las investigaciones están vinculadas de forma indeleble y cada una se apoya en la otra.
Napoleón lo sabía mejor que nadie. Aunque habló de
la habilidad innata de ver todo el campo de juego, todavía no escatimó
gasto investigando el territorio de antemano. "No hay mayor
cobarde que yo cuando estoy elaborando un plan de campaña ", dijo
Página 122
dicho. "Magnifico cada peligro, cada desventaja que pueda
recibido. "Se vuelve obvio, entonces, que fue capaz de hacer esto
a través de una aguda percepción-conciencia-de lo que podría suceder,
ayudado por la extensa investigación que t y Pically llevó a cabo de la terlluvia y de proyectos pasados. Y durante su investigación siempre mantuvo
un ojo a los riesgos que podrían volver a perseguirlo más tarde. Con
esta combinación de conciencia e investigación, podemos llevar a cabo la
tipo de evaluación de riesgos del que habló Napoleón, y así mejorar nuestra
posibilidades de determinar correctamente una situación y obtener un golpe
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
dbeil.
Los elementos que contribuyen a una investigación eficaz son el estudio de la
terreno, estudio de proyectos pasados e identificación preliminar de riesgos.
S T HNE O F T HE T ERR A I N
Antes de la campaña de Ulm, Napoleón envió al mariscal Murat a inspeccionar
la topología del terreno y otros para inspeccionar puentes y ríos
bancos. Asimismo, hizo que Berthier recopilara un índice sobre las ubicaciones de
las tropas austriacas. En Austerlitz envió espías al austro-ruso
campamento para inspeccionar lo que estaban haciendo. E incluso entonces, personalmente
inspeccionó el territorio, buscando un lugar adecuado para la batalla. Estos
son todos ejemplos de las formas en que Napoleón estudió el territorio
antes de la batalla.
En la gestión de proyectos, también debemos estudiar el territorio en
vance. Esto no hace necessaril y apl y al territorio- física
aunque podría ser relevante, dependiendo de la naturaleza del
proyecto. En términos más generales, esto se refiere a familiarizarse con el tema.
asunto del proyecto, los actores involucrados y la naturaleza del
personas a las que estarán dealin g con. Esto puede significar leer sobre un cerárea de negocio con la que no estamos familiarizados, una tecnología específica, la
estructura organizativa, o la naturaleza de ciertos tipos de personas,
dependiendo de su cultura funcional o geográfica. Esto podría
Página 123
Incluya averiguar los gustos y disgustos de personas específicas, si esto puede
hacerse con discreción. Algunos directores de proyectos incluso crean una "política
plan ", que describe la cultura organizacional, los roles de las partes interesadas,
problemas potenciales, enfoques a tomar y cualquier otra información que
ayudará a gestionar la arena política. También puede ser útil hablar con
otros familiarizados con el territorio o con las partes interesadas clave que
estar trabajando con.
Podemos aprender mucho investigando proyectos pasados además
a inspeccionar el panorama político, empresarial y técnico. Por lo tanto,
nuestra siguiente área de investigación es el estudio de proyectos pasados.
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
Antes de cada batalla, Napoleón hizo un estudio exhaustivo de otros
batallas que se habían librado en la misma zona o contra la misma
ejércitos. No quería sorpresas y valoró la oportunidad.
aprender de los errores o éxitos de los demás. Podemos usar lo mismo
enfoque mediante el estudio de proyectos pasados relevantes antes de emprender
nuestro. Al igual que Napoleón, nuestro estudio de proyectos pasados puede incluir
investigando proyectos similares que se llevaron a cabo o proyectos que
tratado con los mismos jugadores. Ambos pueden proporcionar información única y relevante
información desde diferentes perspectivas. La situación ideal es
tener una base de datos de búsqueda de proyectos archivados, preferiblemente categorizado por varios temas. Muchos proyectos de gestión empresarial
(EPM) ofrecen categorización de lecciones aprendidas por área temática,
tales como plantas de nueva creación, staffin g , comunicación, o cualquier número
de otros temas relevantes. Esto permite una base de conocimientos que se puede
Minado rápidamente para obtener información al comenzar un proyecto.
También podríamos hablar con personas que participaron en estos proyectos.
ects, especialmente el director del proyecto, para ver si hubo algún problema
eso también podría afectar nuestro proyecto. O tal vez el proyecto tuvo
algunas lecciones sobre la mejor manera de trabajar con departamentos específicos
Página 124
o personas. Se puede aprender mucho de una breve conversación con un
director de proyectos que ha gestionado proyectos relacionados con el mismo
tema o audiencia.
Junto con cualquier dato que hayamos recopilado por nuestra cuenta con respecto al
territorio, esta información se puede utilizar para armar una lista de riesgos que
podría representar una amenaza para nuestro proyecto. Esto nos lleva a nuestro tercero y
área final de investigación: la identificación de riesgos preliminares.
Una vez que hemos realizado la lectura de requisitos previos y hemos examinado
proyectos, ahora estamos listos para identificar los posibles riesgos, que es necesario
pregunte si nuestros planes han de ser efectivos. Esto se basará principalmente en
la información que recopilamos de nuestra investigación; de la misma manera que
Napoleón recopiló información antes de una batalla y pasó horas
ya veces semanas meditando sobre los peligros que podrían ocurrir.
La identificación preliminar de riesgos es el siguiente paso natural después de la investigación.
Algunas organizaciones utilizan una lista de verificación de riesgos con categorías como
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
calendario, coste, o qualit y los riesgos; riesgos tecnológicos; gestión de proyectos
riesgos de ment; riesgos externos, por ejemplo, proveedores, consultores y
tiempo; y riesgos organizacionales. Los riesgos específicos de la industria pueden ser también
considerado. Fortunatel y , algunas buenas cuestionarios de riesgo y checkLas listas están disponibles de forma gratuita a través de Internet, por lo que no es necesario crear
comí uno desde cero. El libro de Rita Mulcahy Gestión de riesgos: trucos
de Trademfor Project Managers, también contiene algunas templacas y listas de verificación. ~ La conclusión es que una lista de verificación de riesgos o
cuestionario puede ahorrar una enorme cantidad de tiempo y puede generar
elabore ideas que de otro modo podrían pasar desapercibidas.
Recuerde la máxima de Napoleón de ser "lento en la deliberación y
rápida en ejecución "? No olvidemos que es posible que te atrapen
en "parálisis de análisis", pasando tanto tiempo analizando cosas que
Página 125
retrasamos la ejecución y perdemos una posible ventana de oportunidad, o
encontrarse con otros peligros que puede traer la demora. Una buena regla general es
invertir tiempo desde el principio para la investigación y la planificación, pero para seguir adelante
una vez que tenga entre el 60 y el 80 por ciento de la información que necesita, y
ciertamente no espere hasta tener el 100 por ciento.
Algunos expertos, como el exsecretario de Estado estadounidense Colin
Powell, sugieren que incluso el conocimiento del 40 al 70 por ciento es adecuado para
empezar a avanzar. Mucho depende de la industria, la tolerancia al riesgo
ance de una organización, y el tiempo
disponible. Es importante comprender
aguantar que si pasamos demasiado tiempo
en el análisis de riesgos, el retraso en sí
se convierte en un riesgo. Napoleón reconoció
esto cuando dijo: "El tormento de
las precauciones a menudo exceden los peligros
ser evitado. A veces es mejor
abandonar uno mismo al destino ".
Además, la planificación no es una sola vez.
actividad; debe hacerse en todo
Florida
Una buena regla de oro
es invertir tiempo
frente para la investigación y
phg. pero para ir
fonvard una vez que tengas
60 a 80 por ciento de
la ~ informacion que
Necesito, y ciertamente
no esperes hasta que tu
un proyecto, ya que la planificación en detalle más cerca de
tengo el 100 por ciento.
el punto de acción nos da el beneficio
de mayor precisión. Eso no significa
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
todas las fases de un proyecto no deben examinarse a un alto nivel desde el principio
como parte de una evaluación de riesgo inicial, simplemente que los detalles más finos pueden ser
considerado a medida que los acontecimientos se acercan.
Considerándolo todo, tomándose un tiempo por adelantado para llevar a cabo una adecuada
investigación - del terreno, proyectos pasados y riesgos preliminares - nosotros
puede mejorar en gran medida nuestras posibilidades de éxito y ser mucho más capaces
ble cuando se trata de incertidumbres, que están destinadas a suceder.
Una vez hecho esto, estamos listos para realizar una planificación adicional, lo que requiere
nosotros a nuestro próximo habilitador para una planificación continua con exactitud.
Página 126
PLANIFICACIÓN CONTINUA
Por mucho que Napoleón hablara de planificación exhaustiva, ni siquiera él
planifique cada detalle de antemano, solo hasta donde pueda ver. Él hizo,
sin embargo, piense en el objetivo final desde una perspectiva amplia.
Por ejemplo, al planificar la campaña de Ulm, su plan inicial:
después de hacer una investigación rápida pero extensa, fue invadir el
Austriacos antes de que llegaran los rusos. Solo cuando se acercó lo hizo
descubre que los austriacos habían entrado en Baviera y luego en Ulm.
Entonces pudo refinar su plan. Más importante aún, no
incluso pensar en planificar los detalles para dirigirse a los rusos,
ya que no sabía con certeza a dónde los estaría enfrentando. Ciertamente el
lo tenía en el fondo de su mente, ya que su plan general era abordar la
A continuación, los rusos, pero no se preocupó por esos detalles desde el principio.
Lo mismo ocurre con los proyectos. Si mantenemos la conciencia y hacemos lo
investigación adecuada, nuestro plan de proyecto inicial debe contener suficientes detalles
para obtener un cronograma aproximado y una estimación de costos, pero con mucho más detalle
sobre las primeras fases del proyecto que las fases más lejanas
en el futuro. Esto requiere que la planificación sea un proceso continuo,
con un plan de proyecto fluido, en constante cambio para adaptarse a las circircunstancias-en contraposición al deseo de pensar que las circunstancias
de alguna manera MagiCall y se ajustan a nuestro plan. Los planes no deben ser
creado y grabado en piedra para ser seguido literalmente. Napoleón sabía
esto instintivamente. Lo mismo hizo Dwight D. Eisenhower, quien dijo: "Los planes son
nada, la planificación lo es todo ". PMI también respalda esta lógica,
refiriéndose al enfoque del plan de proyecto evolutivo como "progresivo
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
elaboración."
Por ejemplo, dispuse toda la tabla de contenido y describí
cada capítulo cuando estaba preparando este libro, de todos modos necesitaba
para la propuesta del libro. Establecí un horario a seguir, sabiendo que
probablemente cambiaría a medida que avanza el libro. Efectivamente, como yo
escribió, encontré mejores formas de estructurarlo. Eliminé capítulos, agregué
Página 127
capítulos y contenido fusionado en otros capítulos. Como comencé cada
de las tres secciones del libro, esbocé la próxima parte en
detalles más finos, lo que hizo que el esfuerzo de escritura fuera mucho más fácil. Yo sabía más
sobre lo que quería decir, basado en lo que había escrito hasta ahora. Uno
podría llamarlo "planificación justo a tiempo". Esto es muy diferente de
"improvisando." Todo el proyecto debe presentarse desde el principio. Sería
Sería tonto, sin embargo, suponer que no necesitaría refinamiento como
las cosas progresan.
En realidad, existe una técnica que se ha convertido en una práctica común.
en los círculos de gestión de proyectos, lo que se denomina "programación de olas rodantes",
que utiliza este mismo enfoque.
La idea detrás de la programación de olas rodantes es que un proyecto será
roto en fases-t y Pically noventa días pero a veces como mucho como
seis meses. La primera fase inicialmente será mucho más detallada
que las fases futuras. MIDWA y dentro de cada fase, la siguiente fase será
refinado con mayor detalle, de modo que se asemeja a una ola rodante, con
una nueva ola que se forma antes de que la ola actual se desvanezca en el mar. Esta
es similar a la forma en que Napoleón planeó y ejecutó la campaña de Ulm
paign antes de abordar los detalles de la campaña de Austerlitz.
Un horario de olas continuas ofrece la ventaja de tener tareas posteriores
planeado más cerca del punto de actividad, cuando las estimaciones serán más
preciso. A menudo es difícil planificar y estimar las fases futuras en
detalles finos desde el principio, ya que no siempre podemos saber cuáles son las circunstancias
estarán. Como dice el refrán, "El mapa no es el territorio". Podemos
tenemos un plan o un mapa, pero una vez que entramos en el territorio, es cuando
realmente sabremos a lo que nos enfrentamos. Para que este enfoque tenga éxito:
ful, sin embargo, hay algunas pautas que debemos seguir.
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
Primero, debemos comenzar con una Estructura de Desglose del Trabajo (WBS).
Esta es una lista jerárquica o una imagen de todos los entregables de nuestro
Página 128
proyecto, incluida la gestión del proyecto, todas las categorías principales
gorías del trabajo y los principales entregables para cada categoría. los
WBS, típicamente orientado al sustantivo, representa todo el alcance de la
proyecto y debe ser creado con las mentes colectivas del proyecto
ect equipo. Una vez creada la EDT, creamos un plan maestro,
que describe los principales eventos que deben suceder a lo largo de nuestra
proyecto con el fin de lograr los entregables. A menudo, está en el
forma de una línea de tiempo de alto nivel o una lista de hitos. Esto debe ser relativo
tentativamente fácil de hacer para todo el proyecto, y lo suficiente para obtener una aproximación
estimación de tiempo y costo. Entonces, suponiendo que nuestro proyecto sea aprobado,
procedemos a desarrollar un cronograma maestro detallado. Aquí es donde
entra en juego la programación de olas rodantes.
Lo primero que debemos considerar es cuántas fases nuestro proyecto
ect debería tener. El número de fases de un proyecto puede variar, pero
por lo general, cada fase debe durar noventa días. Eso es tan lejos como nosotros
puede ver en el horizonte con cualquier nivel de certeza, aunque para
algunos proyectos el horizonte podría ser más corto o más largo. Hay un
pauta estándar sobre la cantidad de detalles que se deben incluir para el más cercano
horizonte (la primera fase): las tareas no deben ser inferiores a ocho horas en
de longitud y no más de ochenta. La idea es que las tareas más pequeñas pueden
administrarse sin conexión y los más grandes deben dividirse en trozos.
Las fases que están más lejos en el horizonte pueden estar en un nivel más alto,
hasta que ese horizonte se acerque.
Eso no quiere decir que no podamos proporcionar un "orden de magnitud n
estimar desde el principio (generalmente en un rango de -25 por ciento a +75 por ciento
precisión), cuando creamos nuestro plan maestro, o incluso un "definitivo
estimar"(typicall y en un rango de -5 por ciento a 10 por ciento Accu
picante), al crear nuestro programa maestro completo. Incluso podemos comprometernos
a una fecha límite fija, que a menudo se nos pedirá que hagamos. Podríamos
nos encontramos en la necesidad de volver a pronosticar el proyecto, sin embargo, ya que cada
enfoques de fase y refinamos los detalles para esa próxima fase.
En un mundo perfecto, el refinamiento de una ola rodante solo implicaría
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
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refinar los detalles y no cambiar el tiempo, costo o entrega general
erable ~. Dado que tenemos patrocinadores de proyectos para satisfacer, primero deberíamos intentar
para resolver cualquier problema, tal vez superponiendo algunas tareas (que pueden
agregar riesgo), o mediante el uso de más recursos (que también puede agregar riesgo y
aumentar el costo). Como último recurso, es posible que necesitemos negociar
desviaciones en alcance, tiempo o costo -conocido como la "restricción triple" - y
envíe una solicitud de cambio de proyecto en consecuencia.
El enfoque de onda rodante es un factor importante en la planificación continua.
ning. Proporciona un enfoque más realista para la programación del proyecto y
también aumenta la exactitud, ya que los detalles se planifican más cerca de
el punto de acción. Como beneficio colateral, también sirve para mantener el proyecto
ect manager involucrado a lo largo del proyecto, no solo
durante las primeras fases. Con demasiada frecuencia, un gerente de proyecto se enfocará
en asemblina g planificación perfecta y luego se vuelven complacientes
ciento durante la importantísima fase de ejecución. Entonces, como el proyecto
vientos a su fin, él o ella recibe un segundo aire, corriendo para resolver
ediciones de última hora para al menos dar la ilusión de éxito. Usando un
Enfoque de olas rodantes, gestionamos los esfuerzos durante todo el proyecto.
y evitar ese destino.
Si también se establece un cronograma de oleadas continuas para proporcionar entregas provisionales
posible ~ con cada fase, se pueden realizar más ajustes cuando se planifica
etapas posteriores, en base a las lecciones aprendidas. Esto trae
aún más exactitud. Esto nos lleva a otro elemento importante
de entregables en fases de planificación continua.
Ya sea que esté planeando una serie de objetivos para una campaña de batalla o
programar proyectos de construcción, como la creación de un museo o
edifi g de un camino o canal, Napoleón siempre insistió en tangibles,
resultados parciales, en lugar de esperar a que todo el proyecto sea
completado para producir beneficios. Como su secretario, el barón Fain, señaló en
Página 130
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
sus memorias, Napoleón a menudo se frustraba cuando veía preparativos
ciones que se realizan a una escala demasiado grande, lo que daría lugar a una
un montón de esfuerzo en vano si el proyecto fuera interrumpido de alguna manera antes
maduramente. Fain señaló que si Napoleón construyera una fortificación,
él haría que cada fase resultara en algún entregable, comenzando con
una zanja defensiva, luego un muro alto, y así
Napoleón dijo:
Al comenzar todo, corremos el riesgo de no terminar nada
. . . Que es mejor
lograr un canal de diez leguas cada diez años, que tener que esperar un siglo
tury para un canal de cien leguas a ser terminado.
Asimismo, al añadir una galería al Louvre, aunque Napoleón
planeó todo el proyecto desde un alto nivel, instruyó al architect para completar las secciones en fases, y dijo: "Si no puedo completar
eso, al menos no quiero dejar atrás una larga fila de inacabados
pilares, esperando tristemente erguidos para ser coronados por su bóveda y el
resto de los edificios ".
Deberíamos considerar el mismo enfoque al gestionar proyectos.
¿Cuántas veces hemos iniciado un proyecto de tan amplio alcance que
después de un año, no se entregó nada? Entonces, con el costo disparado
ing, el proyecto fue cancelado. Está bien pensar de forma amplia, pero es mejor
ter para planificar en fases, con cada fase proporcionando entregables tangibles.
Esto también se puede utilizar como una forma de medir el progreso de un proyecto.
ect. Según el barón Fain, Napoleón tenía un sistema mediante el cual
supervisó la relación entre el dinero gastado y la cantidad de trabajo
logrado. Fain explicó que si se planeaba llevar a cabo un proyecto
diez años, Napoleón comprobaría para asegurarse de que cada año utilizaría
una décima parte del trabajo total y entregar una décima parte del trabajo total.
Ésta es una forma excelente de medir el éxito de un proyecto. No solo muestra
cuánto ha gastado, muestra cuánto ha recibido por qué
has gastado. Con los métodos tradicionales "planificados versus reales",
I
1
podría parecer que está dentro del horario (el número correcto de horas
I
Página 131
registrado) y dentro del presupuesto (la cantidad correcta de dinero gastado), pero es
No está claro cuánto trabajo se realizó realmente. Napoleón
centrado en los entregables versus el dinero gastado, en lugar de solo rastrear
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
ing dinero planeado versus dinero gastado. El mismo enfoque podría
ser utilizado para rastrear el progreso del cronograma al observar los entregables versus
tiempo usado.
¿Cómo podemos adoptar este método para monitorear nuestros proyectos? Eso
Lo que pasa hay una moderna-da y método que los espejos esta lucro
mula, dando evidencia de que no hay nada nuevo bajo el sol. Esta
El método se llama "Gestión del valor ganado", desarrollado originalmente
para el Departamento de Defensa de EE . UU ., y ahora un
estándar para la gestión de proyectos. El concepto detrás de Earned
El valor es que mide cuánto trabajo se ha realizado
basado en el valor planificado en ese momento. Esto se puede hacer
más fácil al tener hitos escalonados, cada uno ofreciendo al menos una entrega
que tiene algún valor definido, ya sea un valor agregado o un valor ponderado
porcentaje de los fondos totales.
Para basarnos en el ejemplo del barón Fain, digamos que tenemos un período de diez meses.
proyecto, y planeamos completar un entregable cada mes, cada
Tomando cien horas y costando mil dólares. los
El presupuesto total del proyecto es de diez mil dólares. Al final de dos
meses, deberíamos haber gastado doscientas horas y dos mil
dólares de arena, y completó dos entregables. Pero digamos que lo hicimos
pasar doscientas horas (justo a tiempo) y dos mil
dólares (justo dentro del presupuesto), pero solo completó un entregable. Es el
proyecto en buena forma? ¿Realmente se ajusta al cronograma o al presupuesto? Ay, es
Es ninguno. Aquí es donde entra en juego la gestión del valor ganado.
El valor ganado representa el valor de lo que se logró para
fecha medida por el porcentaje de trabajo completado multiplicado
por los fondos totales del proyecto. En este caso, el valor ganado
sería mil dólares-10 por ciento del trabajo completado
multiplicado por el presupuesto total de diez mil dólares. Esto puede ser
Página 132
en comparación con el valor planificado - costo que debería haber sido
incurrido en este momento -para determinar si un proyecto está realmente en la programaciónule. Dado que el valor planificado después de dos meses es de dos mil dólares
lars, de hecho estamos atrasados cien horas, usando un
tarifa de diez dólares la hora. Del mismo modo, dado que nuestro costo real es de dos
mil dólares, estamos mil dólares por encima del presupuesto, ya que
entregué solo mil dólares en producto pero gastó dos
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
Miles de dólares. Los métodos tradicionales nos habrían demostrado ser
a tiempo y dentro del presupuesto.
Hay bastantes libros que ofrecen más detalles sobre la implementación
ing Gestión del Valor Ganado, includin g el libro definitivo sobre la
asignatura, Gestión de proyectos de valor ganado, por Quentin W. Fleming
y Joel M. K ~ ppelman. ~ Este método, que refleja el de Napoleón,
es una herramienta eficaz para informar el estado del presupuesto y el cronograma a la dirección
la gestión y los entregables por fases son una forma clave de hacer que esto funcione.
Al tener los entregables por fases, podemos lograr ganancias tempranas, comenzar
obtener beneficios antes, y permitir medir la finalización de
trabajo, lo que nos da una imagen real de la salud de nuestro proyecto. Y por
combinando los entregables por fases con la programación de olas rodantes, podemos
ejercitar una planificación continua, lo que nos acerca a la exactitud
nosotros necesitamos. Pero hay un elemento final de planificación continua para
considerar - gestión de riesgos continua.
Examinemos la opinión de Napoleón sobre la importancia del análisis de riesgos:
La ciencia militar consiste en catalogar todas las posibilidades con precisión en el
lugar adecuado, y luego al dar accidente exacto y casi matemático y
su lugar en uno? calaciones. Es en este punto que uno no debe
engañarse a sí mismo / f y, sin embargo, un decimal más o menos puede cambiar todo. Ahora esto
la distribución del accidente y la ciencia no puede meterse en ninguna cabeza excepto
Página 133
el de un genio . . . Accidente, posibilidad de peligro, llámelo como quiera, un
misterio para las mentes ordinarias, se convierte en una realidad para los hombres superiores.
Nosotros podemos concluir que no sólo tenemos que gastar tanto esfuerzo como posiidentificar y responder a los riesgos, pero también debemos planificar
esos riesgos que no podemos identificar, a los que Napoleón se refiere como
"Podemos abordar los riesgos no identificables solo si contamos con estrategias
amortiguadores o algún tipo de reserva de gestión, que es diferente de
un presupuesto de contingencia que se utilizará solo para los riesgos identificados. Nosotros
puede mejorar en gran medida las posibilidades de éxito de nuestro proyecto, sin embargo, al
al menos vigilando de cerca los riesgos que podamos identificar. Y esto
no debe ser una actividad única. Así como hemos visto el beneficio del plan
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a lo largo de la vida de nuestro proyecto, no solo una vez como un
esfuerzo-necesitamos extender el mismo enfoque a la gestión de
riesgos.
Podemos hacer esto programando tiempos periódicos a lo largo de un proyecto.
ect para identificar y evaluar riesgos. Algunos expertos sugieren hacer esto en
cada reunión de estado, lo cual es ideal, pero la mejor opción es
Introdúzcalo en el cronograma, incluso si está al comienzo de cada fase.
o durante cada "etapa puerta '- puntos de control periódicos insertados en un
J
cronograma del proyecto. A menudo, los gerentes de proyecto, si identifican riesgos en
todos, nunca desarrolle un plan para responder a ellos; desarrollar una respuesta
planearlo pero nunca ejecutarlo; o desarrollar un plan de respuesta y ejecutarlo,
pero nunca verifique si han surgido nuevos riesgos o si otros riesgos
han sido provocados por la resolución de los riesgos iniciales. A menos que la gestión de riesgos
es inherente a la cultura de la organización, podemos evitar
estos malos hábitos típicos mediante la programación periódica de "controles de riesgo".
¿Cómo realizamos realmente una evaluación de riesgos? Afortunadamente, hay
es un proceso probado para esto, y es simple. Asumimos los riesgos que
identificado durante nuestra investigación y luego asignar probabilidad y
impacto en cada uno: la probabilidad de que ocurra cada uno y la
nivel de impacto si lo hace. Nosotros podemos usar simplemente alta, media y baja
Página 134
calificaciones, aunque los números pueden funcionar mejor ya que se pueden calificar
más fácilmente. Entonces podemos decidir, basándonos en cuán tolerante nuestra organización
La nización es para el riesgo, para lo cual necesitamos desarrollar respuestas.
Luego desarrollamos nuestras respuestas. Esto es sencillo, ya que hay
solo cinco posibles respuestas a cualquier riesgo:
1. Un voidancdo algo para evitar el riesgo Completel y ;
cambie su plan para que no se produzca el riesgo.
2. Mitigación: haga algo para reducir la probabilidad o
el impacto del riesgo.
3. Transferencia: transfiera el riesgo a otra persona, por
ejemplo, la compra de un seguro o la subcontratación, siempre
el contratista asume el riesgo.
4. Aceptación activa: acepte el riesgo, pero desarrolle una
plan de contingencia por si ocurre o dejar de lado un
presupuesto de contingencia.
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
5. Aceptación pasiva: acepte el riesgo, pero decida qué
hazlo solo si y cuando suceda.
La respuesta que elijamos para cada riesgo dependerá del riesgo
probabilidad e impacto y la tolerancia al riesgo de la organización.
Por ejemplo, la aceptación pasiva puede ser una solución perfectamente aceptable.
para algo con baja probabilidad e impacto, dependiendo de
el nivel de tolerancia al riesgo de la organización. Una vez que hemos elegido los riesgos
para abordar, podemos decidir qué acciones tomar o determinar si
cualquier acción debe incluirse en nuestro plan.
Algunas industrias van un paso más allá y realizan operaciones detalladas
análisis cuantitativo mediante la investigación de numerosos escenarios hipotéticos
típicamente usando software de simulación y realizando un árbol de decisiones
análisis para determinar los cursos a realizar. Lo que cubrimos es bastante
adecuado para la mayoría de las industrias y un buen paso adelante de lo que
normalmente no se hace nada.
Página 135
Podemos asegurar que estamos planificando continuamente a lo largo de nuestro
proyecto y mantener el rumbo mediante la realización de un análisis de riesgos continuo
en combinación con un programa de olas continuas y entregas por fases
capaz ~. knd esto, combinado con el conocimiento de que la conciencia y
oferta de investigación, puede proporcionar la exactitud valorada por Napoleón.
RESUMEN EJECUTIVO
Al principio de este capítulo, se determinó para mostrar la forma en que puede
lograr exactitud-precisión milimétrica-a través de una mayor conciencianess, investigación extensa y planificación continua, que incluye
gestión de riesgos. Es evidente que estos elementos combinados hacen
crear una caja de herramientas poderosa para mantener nuestros proyectos en el objetivo. Antes de que nosotros
Pasemos al siguiente principio, recapitulemos estos elementos.
En primer lugar, por la conciencia, que significa visibilit y de proyectos, organización
eventos, personas e información externa; observación y análisis
de esa información; experiencia adecuada para saber qué es relevante;
y, a través de todo eso, la intuición estratégica para poder tomar decisiones
siones sobre la marcha, lo que llamamos conciencia situacional o golpe de estado
Además de esta amplia conciencia, necesitamos llevar a cabo actividades específicas
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
e investigación específica para el proyecto en cuestión. Esto nos mueve
más cerca de nuestro objetivo de precisión milimétrica. Por investigación, nos referimos a un
estudio detallado del "terreno" -la terminología, la gente y la culturatemas de los que nos ocuparemos: un estudio de proyectos pasados y
ción de riesgos preliminares. Sin embargo, también debemos evitar quedarnos atrapados
"análisis-parálisis", por lo que deberíamos estar preparados para seguir adelante con 60
al 80 por ciento de la información que necesitamos, según el tiempo
disponible.
También necesitamos practicar la planificación continua mediante la adopción de un
enfoque de onda rodante (refinando cada fase del proyecto como su horizonte
enfoques), proporcionando entregables provisionales con cada fase, y
identificar y evaluar los riesgos a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Y
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si las cosas parecen desviarse de lo que hemos dicho
partes interesadas, podemos tomar medidas correctivas y, como último recurso,
negociar compensaciones en el alcance, el tiempo o el costo: la triple restricción.
Esto debe mantenerse al mínimo, sin embargo, si hemos hecho lo
investigación adecuada, permitida para los riesgos y la incertidumbre, y son monitoreados
el progreso de nuestros entregables (no solo el tiempo y el costo).
En resumen, podemos lograr una mayor precisión y, por lo tanto, exactitud.
aumentando nuestra conciencia, realizando una investigación adecuada y tomando
con un enfoque de planificación continua. Tengamos en cuenta, sin embargo,
que muchos proyectos comienzan con todas las herramientas necesarias para la exactitud
y aun así fallar. Por eso tenemos seis principios y no solo uno.
El siguiente principio que discutiremos, y uno que debe ser considerado en
Para que la exactitud alcance su máximo potencial, es la velocidad
ÓRDENES DE MARCHA
CONSTRUYE CONCIENCIA
Visibilidad: mantenga la visibilidad de proyectos, eventos organizacionales,
personas y eventos externos.
Para proyectos, use un repositorio común y un proyecto empresarial
software de gestión / gestión de carteras.
Para eventos organizacionales, vea sitios de intranet y aumente
redes.
Para las personas, use la gestión de recursos sobare además de
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más contacto cara a cara.
Para eventos externos, suscríbase a revistas comerciales, negocios
publicaciones y únase al PMI.
Observación y análisis
Para proyectos, use índices significativos, no solo rojo, amarillo y
indicadores verdes .
Para eventos organizacionales, problemas de personas y externos.
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información, se necesita experiencia para poder separar lo que
es relevante y / o lo que debe abordarse.
Experiencia de construcción de experiencia, ya que solo la experiencia puede decirnos qué
la información es relevante. Y solo la experiencia puede permitir una verdadera conciencia
ness-intuición estratégica.
Usa los principios. Considere la posibilidad de aplicar un "principio" periódico
marque "para asegurarse de que se estén utilizando.
Conciencia situacional (golpe de estado, de nuevo la intuición estratégica
necesario para tomar decisiones correctas sobre la marcha. Haz esto a través de
amplia visibilidad, aguda observación y análisis, experiencia y frecomunicación bidireccional posterior.
Manténgase al tanto de los eventos actuales relacionados.
Mantenga a su equipo y a las partes interesadas al tanto de los eventos cambiantes.
Solicite actualizaciones frecuentes de tareas a los miembros del equipo.
La frecuencia de los informes del equipo depende de la naturaleza del
proyecto y la cultura de la organización, pero debe estar en
menos semanalmente.
Para cada tarea, pida a su equipo que informe el tiempo invertido hasta la fecha (por
seguimiento del presupuesto), tiempo restante o porcentaje completado (para
planificación) y problemas (para excepciones y manejo de riesgos).
REALIZAR UNA INVESTIGACIÓN AMPLIA
Estudia el terreno.
Lea sobre el área de negocio y / o tecnología como
apropiado.
Descubra quiénes serán las partes interesadas y sus gustos y
no le gusta.
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
Considere la posibilidad de crear un plan político que describa las
la cultura de la organización, los roles de las partes interesadas, los problemas a abordar y
enfoques a tomar.
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Lea sobre la cultura funcional o geográfica de la
personas con las que tratará.
Estudie proyectos pasados.
Estudiar proyectos similares y aquellos que involucren el mismo
jugadores. Ambos pueden traer lecciones únicas.
Considere la posibilidad de crear una base de datos de lecciones aprendidas,
categoría.
Identificar riesgos preliminares.
Considere utilizar una lista de verificación de riesgos o un cuestionario.
Cuidado con la parálisis del análisis. No apuntes a saberlo todo, ve
reenvíe del 60 al 80 por ciento de la información que necesita.
PRACTIQUE LA PLANIFICACIÓN CONTINUA
Utilice el método de programación de olas rodantes planificando cada horizonte
a medida que se acerca.
Comience con una estructura de desglose del trabajo: una lista jerárquica
de todo el trabajo que compone el proyecto -y un maestro
planificar un cronograma e hitos de alto nivel. Luego crea el
programa maestro.
Divida su proyecto en fases (normalmente noventa días cada una).
Desde el principio, planifique la primera fase en detalle y las fases futuras en un
nivel más alto.
A mitad de camino en cada fase, refine la siguiente fase en mayor
detalle.
Si el refinamiento causa una desviación del tiempo prometido, el costo,
o alcance, intente resolver el problema superponiendo tareas o
agregando recursos.
Si eso parece demasiado arriesgado, negocie compensaciones en el alcance, el tiempo o
costo con el patrocinador del proyecto.
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
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Incluya los entregables por fases en su plan de proyecto.
Esto permite que los beneficios se obtengan antes y reduce la
riesgo de quedarse sin nada si se cancela el proyecto
inesperadamente.
Considere utilizar la Gestión del valor ganado para medir la
valor del trabajo realizado (entregables logrados) versus
el tiempo y el dinero gastados. Esto da una imagen más precisa
de la salud del proyecto.
Practique la gestión de riesgos continua.
Utilice puntos de control predeterminados a lo largo de su proyecto.
Identificar nuevos riesgos, evaluar la probabilidad y el impacto y desarrollar
respuestas apropiadas: evitar, mitigar, transferir, aceptar con
contingencia, acepta sin contingencia.
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Capitulo 7
Velocidad
La pérdida de tiempo es irreparable en la guerra. Las razones por las que
uno da son siempre pobres, porque las operaciones m @ re solo
a través de retrasos. El arte consiste simplemente en ganar tiempo
cuando uno bas inferiorj5rces.-NAPOLEON
I
que, combinado con una investigación específica y una planificación continua
t es claro que Napoleón siempre mantuvo un amplio conocimiento de los acontecimientos,
y gestión de riesgos, le permitió tomar decisiones correctas y
así lograr la exactitud de la que hablaba a menudo. Pero la exactitud es solo
parte de la ecuación. Napoleón pudo sorprender al general Mack
en Ulm por la rapidez con la que actuó el Grande Armbe
y se trasladó por Europa Occidental. Fue esta misma velocidad que
permitió que el ejército de Napoleón se aprovechara de la tardanza de los rusos
ness. Asimismo, fue una marcha rápida hacia Austerlitz por parte de Napoleón.
reservas que se convirtieron en una parte esencial del plan de Napoleón.
La velocidad significa mucho más que sorprender a la competencia, ya que
Napoleón lo sabía muy bien. Muchas cosas pueden salir mal debido a
retrasos en los proyectos, en la guerra o en los negocios:
El entorno político, económico u organizativo puede
cambio.
Se puede perder una ventana de oportunidad .
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El equipo puede perder el foco.
La oposición puede construirse.
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
El interés de las partes interesadas puede desvanecerse.
Pueden surgir nuevos riesgos .
Se puede perder una fecha límite importante, lo que provoca un dominó
efecto.
Cualquiera o todos estos pueden conducir al desastre del proyecto. Además, nosotros
Debe recordar que la velocidad engendra velocidad. Una vez que el impulso toma
agarre, las barreras y las distracciones tienen menos impacto. Como dijeron los Borg en
Star Trek, "La resistencia es inútil". Napoleón sabía esto instintivamente:
La fuerza de un ejército, como el poder en mecánica, se estima por
multiplicar la masa por la rapidez; una marcha rápida aumenta el
moral de un ejército, y aumenta todas las posibilidades de victoria.
Napoleón reconoció que la definición científica de momento
tum-masa multiplicada por la velocidad-se aplica al logro de metas con las personas
también. Y sabía que sin la masa adecuada, la velocidad se vuelve
aún más crítico. La masa y la velocidad por sí solas no completan la imagen.
tura, porque independientemente de la masa y la velocidad, siempre hay
algún tipo de resistencia que hará que el impulso se desvanezca
a menos que haya bastante masa.
Una bola Wiffle, familiar para la mayoría de los estadounidenses, es una bolsa de plástico liviana.
bola baja con agujeros, utilizada para juegos de béisbol en el patio trasero de cerca
cuarteles. Se navega lentamente throu g h el aire cuando es lanzado o golpeado con una
bate de plástico, y no se romperá una y cosa o daño a nadie ya que el
el material es ligero. Los agujeros en la bola están ahí para resistir el aire,
que sirve para frenar la pelota. Por supuesto, la pelota debe estar
arrojado o golpeado para que vaya a cualquier parte.
Digamos que queremos que la pelota vaya más rápido. Lanzar una pelota Wiffle
más rápido puede aumentar la velocidad, pero debido a la resistencia del aire, no por
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mucho. Si queremos que la pelota vaya significativamente más rápido, necesitamos
quitar los orificios (reducir la resistencia) o utilizar material más pesado (más
masa), ya que la masa puede ayudar a superar la resistencia. Una combinación de
ambos serían ideales.
Podemos deducir que para lograr y mantener la velocidad, necesitamos
reducir la resistencia, crear un catalizador para inspirar el movimiento (por lo tanto
aumentando nuestra velocidad y ), y aumentar la masa. Lo mismo es cierto cuando
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
gestionar un proyecto. Debemos encontrar formas de reducir la resistencia,
si la resistencia proviene de nuestros grupos de interés, el uso de
herramientas inadecuadas, o cualquier otra barrera que pueda obstaculizar la
nuestro equipo. También debemos proporcionar un catalizador para el movimiento aumentando
el nivel de urgencia de nuestro proyecto. Y finalmente, debemos incrementar
nuestra masa al concentrar todos nuestros recursos en el trabajo crítico a ser
hecho.
Antes de explorar cómo hacer esto, tomemos nota de los peligros
de concentrarse solo en la velocidad. Volviendo a nuestra bola de Wiffle
Por ejemplo, agregar más velocidad a la pelota no servirá de mucho si nuestro
el objetivo no es cierto y si no usamos la técnica adecuada. Por lo tanto, la velocidad
debe equilibrarse con exactitud.
Aplicando esto a la gestión de proyectos,
"La prisa es la velocidad
sin planificación ".
-G ENERAL G EORGE
S. PATTON
si ignoramos la investigación inicial
y planificación que necesitamos para tener éxito
llenos, terminamos con prisa y no
velocidad. Y, como dijo el general George S.
Patton dijo una vez: "La prisa es la velocidad
sin planificar ".
adelante con un 60 a 80 por ciento ", la directriz que discutimos puede ayudar
con lograr velocidad y no prisa, esto es solo una guía.
En definitiva, la decisión es un arte más que una ciencia y depende
en las circunstancias. Este delicado equilibrio es el secreto del éxito en
tanto la guerra como la gestión de proyectos.
Mientras tanto, con esas precauciones, examinemos más a fondo cómo
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alcanzar la velocidad que hizo que Napoleón tuviera tanto éxito. Haremos esto
explorando las tres áreas que hemos mencionado: reducir la resistencia,
aumentando la urgencia y proporcionando enfoque para nuestros proyectos.
REDUCCIÓN DE LA RESISTENCIA
El Grande Armhe marchó a una velocidad de quince millas por día para
llegar al Rin en menos de seis semanas durante la campaña de Ulm.
Pudieron hacerlo porque Napoleón trabajó duro para reducir
cualquier resistencia que pudieran haber encontrado. Hizo esto en dos
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
maneras. Primero, negoció acuerdos con partes interesadas importantes,
como Baviera y Prusia, para estar seguros de que serían socios y no
obstáculos. En segundo lugar, se aseguró de que sus tropas tuvieran todas las ventajas en
su favor, ya sea que esto signifique un mejor entrenamiento, un equipo superior,
ropa adecuada, o la eliminación de cualquier otra cosa que pueda servir
como barrera para el éxito. Al liderar proyectos, nosotros también necesitamos
Reducir la resistencia gestionando las partes interesadas y eliminando las barreras.
para nuestros equipos. Aprendamos cuál es la mejor manera de hacerlo.
Una de las primeras cosas que debemos hacer al emprender un proyecto es
identificar a nuestras partes interesadas y asegurarse de que estén de acuerdo con nuestro
objetivos y, si es posible, modificar nuestros
para acomodar su
necesidades, al igual que Napoleón consiguió acuerdos con Bavaria y
Prusia antes de emprender la campaña de Ulm. Hablamos antes de
la necesidad de un plan de comunicación para identificar quién necesita
saber qué, cuándo y cómo, y posiblemente incluso un plan político,
para delinear la estructura política y los problemas potenciales. Ciertamente,
estas herramientas, así como la capacidad de hablar el idioma de las partes interesadas,
como discutimos en el Capítulo 3, puede ayudar a allanar el camino. Después de que tenemos
hecho ese trabajo preparatorio, debemos, sin embargo, dar el siguiente paso
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y reunirse con nuestros grupos de interés, idealmente como grupo, para discutir
justificación para realizar el proyecto, abordar sus preocupaciones y tratar de
crear una visión compartida para el proyecto.
Estamos convirtiendo a las partes interesadas en socios y aumentando nuestras oportunidades
para el éxito incluyéndolos en el establecimiento de objetivos iniciales y
definición de requisitos del proyecto. Asimismo, podemos diseñar nuestros
proyecto en torno a estas necesidades colectivas, que pueden ser priorizadas
según la necesidad o importancia de las partes interesadas. Esto se remonta a la
El enfoque de House of Quality que discutimos en el Capítulo 3, donde
utilizar los requisitos de las partes interesadas para determinar las prioridades de diseño de
nuestro proyecto.
A veces, sin embargo, ni siquiera esto es suficiente. Si nuestro proyecto introproduce cambios culturales importantes o un cambio de paradigma en una organización
manera de pensar, necesitamos tener un plan completo para abordar la
aspectos de cambio de personas de nuestro proyecto, junto con un designado
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
"campeón del cambio": alguien responsable de influir en el
cambio en toda la organización. Comisiones dirigidas y en curso
la comunicación es clave.
Aquí es donde Dean Anderson y Linda Ackerman-Anderson
El enfoque del cambio transformacional puede resultar útil. En su
libro Beyond Change Management y su libro de trabajo relacionado, The
¿Cambiar de líder? Hoja de ruta, ofrecen un enfoque sistemático para
abordar la resistencia que suele acompañar a tales
cambio. Su enfoque incluye realizar una evaluación de la preparación,
desarrollar habilidades de gestión del cambio, resolver barreras, mapear
requisitos de diseño para las necesidades de las partes interesadas y muchos otros elementos
que hemos discutido aquí.2 Cualquiera que implemente un cambio importante en
una organización haría bien en utilizar el sistema de Anderson, o
algo parecido.
Con las partes interesadas a bordo, la siguiente forma en que podemos reducir la resistencia
El objetivo de nuestro proyecto es asegurar que no queden barreras
ing nuestro equipo.
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Napoleón se aseguró de que sus tropas estuvieran bien provistas antes del embarque.
participando en una campaña. Se aseguró de que tuvieran el conocimiento
necesarios para completar sus tareas y ha asegurado que ellos tenían buena
zapatos, excelente formación y conocimiento de cómo vivir de la tierra.
Y debido a que podían vivir de la tierra y tenían una artillería más ligera que
la mayoría, pudieron viajar más ligeros y más rápido. Se aseguró de que su
tropas tenían las herramientas y el entrenamiento que necesitaban para tener éxito,
sus necesidades básicas satisfechas y sin trabas. Bien equipado
bien entrenado, bien informado de la misnecesidad de la sion, y asegur que
los titulares estaban de su lado, Napoleón
ejército fue motivado a tomar la inviaje precedente y cruz 375
millas en quince días. Este demonio
destaca el poder de eliminar barreras
para tu equipo.
Como directores de proyecto, debemos encontrar
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metro
Una advertencia es
necesario sobre
la percepción de que un
nuevo paquete de software
será una panacea para
lo que aflige a una organización
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
ción. La herramienta no
necesariamente ayuda si el
el éxito de nuestros equipos. Las barreras pueden tomar
procesos subyacentes
muchas formas, incluida la inadecuada
no se resuelven primero.
formación, falta de las herramientas adecuadas para el
saber qué barreras se interponen en el camino de
trabajo (equipo, ropa, software,
etc.), barreras políticas (conflicto entre superiores o pares, mixtas
mensajes, partes interesadas no comprometidas, etc.) o barreras de proceso
(burocracia excesiva, interrupciones, multitarea, etc.). Una palabra de
Se necesita precaución con respecto a la percepción de que un nuevo software
El paquete será una panacea para lo que aflige a una organización. La herramienta
no necessaril y ayuda si la SUBCAR y en g procesos no se resuelven
primero. Primero debemos eliminar las barreras de los procesos ineficaces y
burocracia excesiva, y luego podemos elegir la herramienta que mejor se adapte
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nuestra nueva forma de trabajar. Al eliminar las barreras al frente, podemos inclinar
la balanza a nuestro favor incluso antes de empezar.
Aunque eliminar las barreras por adelantado puede ayudar, la resistencia puede
Regrese muy rápidamente a medida que avanza el proyecto. Debemos constantemente
Esté atento a las cosas que están afectando a nuestro equipo: conflictos,
dificultad para resolver un problema, interrupciones constantes o cualquier otro
barreras. Una parte importante del trabajo de un director de proyecto es eliminar
barreras, otra razón por la que es una buena idea tener un proyecto
Especialista en control que puede mantener el cronograma del proyecto, administrar
la lista de problemas y el plan de riesgos, y realizar otras funciones que puedan
pesar al director del proyecto.
En resumen, logrando que las partes interesadas participen; tener el derecho
capacitación, procesos y herramientas implementados; y removiendo continuamente
cualquier otra barrera para nuestro equipo (política o de otro tipo), podemos
Reducir la resistencia para nuestro proyecto. Ahora podemos examinar otro elemento
Mento a tener en cuenta al intentar alcanzar la velocidad: urgencia creciente.
MAYOR URGENCIA
Cuando Napoleón quiso aumentar el sentido de urgencia de sus tropas,
primero se aseguró de que comprendieran la importancia de la misión,
luego se aseguró de que estuvieran enfocados en los objetivos en cuestión, y,
Finalmente, proporcionó fechas específicas para las cuales ciertos entregables o
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
los objetivos debían cumplirse. Los dos primeros elementos son ciertamente relevantes
hoy, pero el pensamiento reciente ha ofrecido nuevas perspectivas sobre el tercer
gestión de artículos por fechas intermedias previstas.
Considere la gestión de proyectos de cadena crítica de Eli Goldratt
(CCPM). Según Goldratt, centrarse en las fechas objetivo
porque cada tarea no funciona y, de hecho, puede ser contraproducente,
a menos, por supuesto, que la tarea sea crítica en el tiempo. Esto es porque
de dos tendencias relacionadas inherentes a la naturaleza humana: el Parkinson
Law y lo que Goldratt llama "Síndrome del estudiante".
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"Ley de Parkinson", acuñada por el historiador británico Cyril Northcote
Parkinson, afirma que "el trabajo se expande para ocupar el tiempo disponible para su
finalización ". En otras palabras, cuando las personas se comprometen con una fecha límite para
una tarea, ellos, por naturaleza, distribuirán el trabajo en consecuencia. Ellos
a veces agregamos "campanas y silbidos" adicionales solo porque
hay tiempo. Del mismo modo, los "Estudiante S y dictados ndrome" que van a
a menudo esperan lo más tarde posible para comenzar, al igual que los estudiantes universitarios
abarrotar en el último minuto para un examen.
Goldratt también señaló que la gente tiende a agregar relleno a
sus estimaciones para asegurar que cumplirán cualquier fecha que
mit a. Desafortunadamente, en el caso de la Ley de Parkinson, donde
ellos difunden su trabajo, o el Síndrome del Estudiante, donde ellos
procrastinar, este paddin g se desperdicia, y así terminamos con
proyectos de mayor duración. Goldratt sugirió que al eliminar el
padding desde el control de los recursos y poniéndolo en el
manos del director del proyecto, alentaríamos los recursos para
céntrese más en la tarea que tiene entre manos. Su sugerencia es que hagamos esto
pidiendo estimaciones agresivas pero posibles, definidas como aquellas con
un 50 por ciento probabilit y de éxito-y mediante el aislamiento de cualquier relleno
en forma de "amortiguadores estratégicos". Logramos el control del proyecto preguntando
ing recursos para frequentl y el tiempo restante informe sobre sus tareas,
y midiendo el consumo de los tampones.
Debemos ser conscientes de que se trata de una teoría, aunque tiene
resultó exitoso para aquellas organizaciones lo suficientemente valientes como para intentarloy, como todas las teorías, existen excepciones en la vida real. Una de esas excepciones
es que no se pueden reducir todas las estimaciones de tareas. Algunas tareas simplemente toman
lo que toman. Nos obviousl y no debe pedir presupuestos reducidos para
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
estas tareas. Hay algunas tareas que absolutamente deben tener especificidades
fechas límite. Necesitamos concienciar a la gente de los plazos para
estos. Por último, no todas
las personas agregan relleno a sus estimaciones, difunda
trabajar para llenar el tiempo, agregar campanas y silbidos, o posponer las cosas.
No sería apropiado reducir las estimaciones de esas personas a la mitad.
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Teniendo en cuenta estas excepciones, puede ser mejor implementar estas
cambios de forma limitada, señalando sólo esos recursos y
tareas para las que los cambios son apropiados. Por ahora, es suficiente para
decir que podemos aumentar significativamente la sensación de urgencia en nuestro
proyectos si pedimos actualizaciones frecuentes de tiempo restante o porcentaje
edad completa, además del tiempo dedicado y cualquier problema encontrado;
y si tratamos de tener un mejor control del relleno oculto, muchos
la gente incluye, pidiendo en cambio estimaciones realistas. Y por com
combinando esto con aclarar la importancia del proyecto desde el principio
indicando por qué, no sólo que es im p ortante y permitiendo que los recursos
centrarse en las tareas en cuestión, casi podemos garantizar una mayor
sensación de urgencia.
Para obtener más información sobre la implementación de la cadena crítica de relleno
metodología, sugiero el libro Critical Chain de Eli Goldratt y / o
buscar en la Web los numerosos consultores y proveedores de software
que apoyan esta aplicación. ~ Ahora que hemos visto cómo reducir
resistencia y aumentar la urgencia, examinemos el ingrediente final
necesario para lograr y mantener la velocidad: proporcionar enfoque.
PROPORCIONANDO ENFOQUE
Como se discutió en el Capítulo 4, una de las cosas más importantes
Napoleón hizo para permitir que su Grande Armbe alcanzara su legendario
velocidad era proporcionar un enfoque implacable en el objetivo principal en
mano, dando sólo los recursos mínimos necesarios a la secundaria
objetivos. De esta manera, pudo lograr la masa que necesitaba en el
punto crítico de contacto. Este concepto se conoció como "Economía
de fuerza ", que permite la concentración de fuerza, y sigue siendo el
principio más importante en la estrategia militar actual. El punto clave
es centralizar sus fuerzas en el trabajo más crítico y no diluir
el esfuerzo de dispersar recursos en más de un millón de iniciativas.
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El modelo de Cadena Crítica de Goldratt se hace eco de este enfoque en el proyecto.
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ect campo de la gestión mediante la programación de proyectos en torno a la disponibilidad
de los recursos clave que tienden a ser cuellos de botella-restricciones-y
no intentar que esos recursos sean multitarea. De esta manera, el
Las tareas críticas se pueden enfocar, una a la vez y sin interrupciones.
Este modelo se basa en la "Teoría de las restricciones" de Goldratt, que
sugiere que inicialmente nos centremos en la parte superior de uno o dos recursos
tensiones, asegurándose de que el trabajo más crítico se centrará en
se q orden influyente y, a continuación, avanza a hacer lo mismo para la siguiente
recursos utilizados con más frecuencia, etc.
Es imperativo no activar más proyectos de los que tenemos
capacidad de manejar, ya que estamos escalonando nuestros proyectos en torno al
disponi y de nuestros recursos conocido en la gestión de proyectos
campo como "nivelación de recursos entre proyectos". Además, al activar el proyecto
efectos, deberíamos considerar agrupar los esfuerzos relacionados bajo un
meta siempre que sea posible, ya sea como un gran proyecto o un programa. Pero
aún así, se aplican las mismas reglas de contención de recursos. Por ejemplo,
Napoleón tenía el objetivo principal de atacar a los austríacos en Ulm,
sin embargo, el objetivo final era derrotar a los austríacos y rusos. En
En este caso, dirigió las campañas de Ulm y Austerlitz como parte de un
en general "pro g ram". El objetivo final de derrotar a los austriacos y
Los rusos nunca abandonaron su mente. Se centró en ese objetivo y atacó
cada objetivo por partes. Lo más importante es que no diluyó su
esfuerzos tratando de atacar a Inglaterra también.
Otro ejemplo es la forma en que Napoleón abordó el rejuvenecimiento
venciendo a Francia después de convertirse en Primer Cónsul. Se dirigió a Francia
cuestiones financieras, creó un código civil, reformó la educación y, en última instancia,
Francia completamente reconstruida, todo en unos pocos años. Cada uno de estos fue un
pequeña victoria, dando más confianza a sus accionistas, pero cada uno
fue un gran esfuerzo por derecho propio. Por tanto, Napoleón no intentó
para abordarlos a todos juntos. Sabía que el interés sería
diluido a través de los múltiples esfuerzos y conflictos de recursos
ocurrieron-muchas de las mismas personas fueron requeridas para todos esos
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
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esfuerzos. Como supo Napoleón en el campo de batalla, las principales iniciativas son
mejor hacerlo uno a la vez.
Napoleón dijo:
Que es la misma con la estrategia como con el asedio de una fortaleza: concentrateyour
dispara contra un solo punto, y una vez que se rompe la pared, todo el resto
se vuelve inútil y la fortaleza es capturada. Que es Alemania, que deber
una vez que esto se logre, España e Italia caerán
y ellos-
yoes. Por lo tanto, es esencial no dispersar nuestros ataques, sino concentrarnos
tratarlos.
Lo mismo es cierto hoy. Atacar simultáneamente a demasiados importantes
esfuerzos conduce a una falta de enfoque, no solo por los recursos involucrados, sino
también por las partes interesadas. La energía se dispersa y perdemos impulso.
Necesitamos activar menos proyectos, enfocarnos en los críticos, agrupar
los relacionados juntos cuando sea apropiado, y tener recursos clave enfocados
en una tarea a la vez, moviéndose
metro
Nunca deberíamos
simultaneamente
intentar dos grandes
metas-que podrían
ser comparado con tomar
en dos guerras importantes
al mismo tiempo.
proyectos según lo programado.
Quizás lo más importante es que
nunca debe intentar simultáneamente
dos objetivos principales, que podrían ser
comparado con enfrentarse a dos guerras importantes
al mismo tiempo. Esto no fue solo
una de las máximas de Napoleón, una que él
más tarde se vio obligado a violar con espantoso
conse q influencias, pero esto también fue una
conocido axioma de los romanos, como
Jomini señaló en su libro El arte de la guerra. * Una excepción, como
Jomini señaló, es cuando se aborda un objetivo importante mediante la incorporación de
Recursos nacionales: recursos separados en la organización que
no son necesarios para el primer objetivo o un contratista externo que
proporciona la capacidad para hacer ambas cosas. Si ambas iniciativas importantes no
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
relacionados e involucran a las mismas partes interesadas, sin embargo, nos encontramos con la
mismo problema de pérdida de enfoque.
Este concepto de centralizar sus recursos hacia una estrategia
iniciativa a la vez no es exclusiva de las estrategias militares de
Economía de Fuerza y Concentración de Fuerza o al proyecto
Manejo del método de Cadena Crítica. Popular de Geoffrey Moore
libro sobre marketing de alta tecnología, Crossing the Chasm, apoya la
mismo enfoque para tratar de "atacar" a una audiencia masiva con una disrupción
tecnología tiva. Su método es concentrar un abrumador
cantidad de fuerza sobre la audiencia estratégica más pequeña dentro de un
nicho, capte esa audiencia, muévase a audiencias más amplias, luego a
nicho adyacente ^, ^ que es fundamentalmente el mismo concepto.
Ahora que hemos discutido la necesidad de enfocar nuestros recursos en la
trabajo más importante, no olvidemos que también puede haber demasiados
recursos. En nuestros intentos de centrar la atención en las tareas críticas,
lo que tenemos que hacer es concentrar la cantidad correcta de recursos para absorber
aseguramos el éxito, pero no tantos que lleguemos al punto de
Rendimientos decrecientes. Jomini explicó que si te enfrentas a tres
ejércitos liderados por separado de treinta mil a treinta y cinco mil cada uno
(totalizando alrededor de cien mil), es mejor tener un centro
ejército tradicional de cien mil atacando esos ejércitos en sucesión
cesión que un ejército de cuatrocientos mil tropezando
ellos mismos ~. ~ Tener demasiados recursos genera problemas con la logística,
movilidad, comunicación y más. La clave es que tus fuerzas son
central, unidos, y contar con el número de efectivos adecuado para garantizar
éxito.
Frederick Brooks señaló el mismo fenómeno en su
libro atemporal The Mythical Man M ~ nth. ~ Agregar recursos no
no siempre resuelve un problema y, a menudo, lo empeora al aumentar
canales de comunicación, agregando problemas de curva de aprendizaje y
complejidad que se suma al aliado. Entonces, la clave para las tareas críticas es
encontrar la máxima cantidad efectiva de recursos, mientras que la clave para
Página 152
tareas no críticas es encontrar la cantidad mínima efectiva de
fuentes. Esta es la Economía de la Fuerza.
Esto lleva a la pregunta: ¿Qué hacemos con el exceso de recursos?
después de que las tareas críticas tengan el personal adecuado? En ese caso, podemos
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
complementar el trabajo no crítico hasta el máximo efecto
nivel tivo (pero no más), reserve el exceso de recursos para algunas estrategias
gic, o utilícelos para alguna necesidad no relacionada, pero aún importante.
La clave es no desperdiciarlos, ya que esto causa mala moral y desperdicia
dinero. Si miramos lo suficiente, siempre hay alguna necesidad.
RESUMEN EJECUTIVO
Comenzamos el capítulo discutiendo la importancia de la velocidad y
el hecho de que muchas cosas pueden salir mal como resultado incluso de
est retrasos. También usamos un ejemplo de bola de Wiffle para ilustrar los tres
elementos que contribuyen a alcanzar y mantener la velocidad:
reducir la resistencia; creciente urgencia, que actúa como catalizador y
ayuda a aumentar la velocidad; y proporcionar foco (masa).
Podemos utilizar los mismos conceptos a la hora de gestionar proyectos. Podemos
reducir la resistencia mediante la gestión proactiva de las partes interesadas y la eliminación
barreras para nuestros equipos, como procesos ineficaces,
herramientas e interrupciones. Nosotros podemos aumentar la sensación de urgencia en
nuestros proyectos solicitando a nuestros recursos actualizaciones frecuentes de tiempo
restante y obteniendo un mejor control sobre el relleno oculto
que muchas personas inherentl y poner en sus estimaciones. Finalmente, podemos
proporcionar enfoque mediante la adopción del principio de Economía de Fuerza, que
declara que dedicamos la máxima cantidad efectiva de recursos
al objetivo principal y asignar solo el mínimo efectivo
cantidad de recursos para objetivos secundarios. El exceso de recursos puede
ser utilizado para complementar el trabajo no crítico, para algunos objetivos estratégicos
necesidad, o para alguna necesidad no relacionada, pero aún importante. La clave es
hacer uso de todos los recursos y utilizarlos con prudencia.
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Understandin g Cadena Crítica de Eli Goldratt Gestión de Proyectos
(CCPM) METODOLOGÍA Y puede ayudar, ya que respalda muchas de estas
mismos principios, entre ellos fre q actualizaciones uente, el control sobre ocultos
acolchado y el enfoque de Economía de Fuerza. La venta primaria
El punto del modelo CCPM es que se ha demostrado en gran medida
aumentar el rendimiento del proyecto, o la velocidad. Necesitamos observar la precaución
al usarlo, ya que siempre hay excepciones a cualquier regla.
No olvidemos que la velocidad debe equilibrarse con la exactitud;
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
de lo contrario, nos damos prisa. E incluso con rapidez y exactitud,
debemos recordar que estamos tratando con la organización, coordinando
nación y motivación de las personas. Para asegurarnos de que tengamos éxito
desde un punto de vista holístico, los cuatro principios restantes -flexibilidadla sencillez, la sencillez, el carácter y la fuerza moral ... lidien con eso.
Por ejemplo, la flexibilidad asegura que nuestros recursos estén organizados
para satisfacer diversas necesidades en varios proyectos. Flexibilidad también
asegura que nuestros equipos están capacitados para adaptarse a cirsucesos, sin embargo, todavía se mantienen unidos por una doctrina y un líder
Embarcacion. Con eso en mente, exploremos el principio de flexibilidad en
más detalle y ver cómo podemos lograr estos importantes
metas.
ÓRDENES DE MARCHA
REDUCIR LA RESISTENCIA
Asegúrese de que las partes interesadas estén a bordo.
Comience con un buen plan de comunicación, un plan político y
una comprensión de las perspectivas de las partes interesadas.
Reunirse con las partes interesadas para aclarar el fundamento de la
proyecto, escuchar sus inquietudes y ajustar conjuntamente los objetivos
y requisitos.
Si el proyecto introduce un cambio cultural, designe un cambio
campeón.
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Considere Dean Anderson y Linda Ackerman-Anderson
Enfoque de cambio transformacional.
Elimina las barreras.
Eliminar las barreras del proceso, los primeros procesos ineficaces.
burocracia excesiva, interrupciones, multitarea, etc.
Brinde a las personas las herramientas adecuadas para el trabajo, incluido el software.
Y equipamiento.
Asegúrese de que las personas estén bien capacitadas.
Resolver barreras políticas-conflicto entre superiores o pares,
mensajes contradictorios, etc.
Ayudar con la resolución de problemas.
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
Considere la posibilidad de asignar un especialista en control de proyectos para que se encargue
deberes especializados: mantener el cronograma del proyecto,
gestionar problemas y riesgos, etc., permitiendo que el proyecto
gerente para centrarse en la ejecución.
AUMENTAR LA URGENCIA
Solicite actualizaciones frecuentes de tiempo restante o porcentaje
completado en tareas.
Trate de tener un mejor control sobre el relleno oculto que la gente
inherentl y poner en sus estimaciones; solicite estimaciones realistas.
Aclarar el fundamento y la importancia de los objetivos arriba
parte delantera.
PROPORCIONAR ENFOQUE
Practica Economía de Fuerza.
Concentre sus recursos, la máxima cantidad efectiva
para garantizar el éxito, en el trabajo más crítico, y brindar
secondar Y objetivos sólo la cantidad mínima eficaz
de recursos.
Comprometa todos sus recursos, pero utilícelos estratégicamente, ya sea
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para complementar el trabajo no crítico, para atender alguna necesidad estratégica
más adelante en el proyecto, o para servir a algunos no relacionados, pero aún
importante, necesidad.
Active menos proyectos y céntrese en los más críticos.
Agrupe los esfuerzos relacionados como un solo proyecto o programa.
Concéntrese en un solo objetivo principal a la vez.
No intente dos objetivos principales al mismo tiempo, a menos que uno
de ellos se aborda mediante recursos separados que no son necesarios para la
otro. Incluso entonces, si esa iniciativa separada no está relacionada pero
comparte las mismas partes interesadas, se puede perder el enfoque.
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Flexibilidad
Los planes de campaña pueden modificarse
infinitum accordin g a las circunstancias, el genio
del general, el carácter de las tropas, y
las características del país. - N APOLEON
J
haciendo otros planes ". Napoleón sabía esto demasiado bien e hizo
ohn Lennon
"Lapreparado
vida es lo para
que te
pasa mientras
estás ocupado
Es importante
estar dijo:
siempre
situaciones
cambiantes.
Conocimiento
que los planes no valen nada a menos que se mantengan fluidos, planeó continuamente
y permaneció al tanto de la situación en todo momento. Hemos visto evidencias
Dencia de esto. Pero igualmente importante, se aseguró de que su ejército estuviera
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
estructurado para una máxima flexibilidad. Se aseguró de que pudieran
para reaccionar rápidamente a una variedad de situaciones, pero aún así operar de acuerdo
a un plan estratégico. Había tres formas en que logró esto.
Primero, se aseguró de que sus tropas fueran adaptables. Por ejemplo, en
Austerlitz, organizó a sus soldados en unidades móviles. Esto permitió
que salten de un área de necesidad a la siguiente (en lugar de permanecer
dentro de su propia división), lo que dio la ilusión de que estaban
en todas partes a la vez. También estaban listos para el cambio en un momento
darse cuenta y estaban bien entrenados en la capacidad de reagruparse rápidamente para cumplir
cualquier situación dada.
En segundo lugar, se aseguró de que tuvieran poder. Armándolos
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con conocimiento del concepto de misión y estructurandolas de manera
podían operar de forma independiente, fue capaz de dar breves, simples
instrucciones a sus comandantes y saber que la misión
ser seguido. Y recibiendo comunicaciones regulares
de sus comandantes en cuanto a cualquier variación, hizo que su ejército
contribuyentes al plan, no sólo seguidores de un proceso rígido que no
tener en cuenta la realidad.
Finalmente, se aseguró de que estuvieran unificados. Sus ejércitos operaban
bajo una doctrina común y se integraron a través de
planificación y administración. Más importante aún, sirvieron bajo
un líder supremo: Napoleón.
Examinemos estos tres elementos con más detalle y veamos cómo
nosotros también podemos obtener la máxima flexibilidad asegurándonos de que nuestros equipos
son adaptables, empoderados y unificados. Al hacer esto, aplicaremos
los mismos enfoques que funcionaron para Napoleón.
EQUIPOS ADAPTABLES
Los equipos adaptables son aquellos que tienen acceso a recursos compartidos y
están preparados y capacitados para manejar una variedad de situaciones a medida que surgen.
La movilidad y la preparación son clave para la adaptabilidad, y ambas permiten
De Napoleón Grande Amzke para tener éxito en Austerlitz y completamente
abrumar al ejército austro-ruso en la meseta de Pratzen. Vamos
Ahora vea cómo nosotros también podemos hacer un uso máximo de nuestros recursos y
asegúrese de que estén preparados para una variedad de circunstancias.
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
Primero debemos asegurarnos de que podemos cambiar nuestros recursos rápidamente
en múltiples áreas de necesidad, si queremos lograr la misma adaptación
habilidad que Napoleón hizo en Austerlitz. Esto requiere un conjunto de recursos
que se comparten en toda la organización y no se dedican a una
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departamento específico. Una vez que lo hayamos establecido, también debemos
Asegúrese de que estos recursos se utilicen estratégicamente y no solo
asignados a proyectos y tareas de manera dispersa e improvisada.
.
Por ejemplo, si necesitamos que se cumpla un determinado rol en varias claves
proyectos, determinaríamos qué recursos tenemos que pueden llenar
el rol y en qué parte de esos proyectos se necesitarán. Lo haríamos
también determinar la importancia de cada proyecto en relación con otros
trabaja. La clave, como comentamos anteriormente, es escalonar el proyecto
horarios en torno a la disponibilidad de estos recursos clave y no
activar más proyectos de los que podemos acomodar.
Aquí hay un ejemplo más específico: tenemos tres proyectos que
requerimos a alguien que pueda escribir instrucciones técnicas, pero
tener solo dos personas en la organización que puedan hacer
ese. Necesitamos planificar los cronogramas del proyecto en torno a la disponibilidad
de esos recursos. Idealmente, estas personas se liberarían de
su otro trabajo para servir en estos importantes proyectos, pero si el
Otro trabajo también es importante, es posible que el proyecto deba esperar hasta
están disponibles. Todo depende de lo que sea más importante para el
organización, y algunas negociaciones o gobernanza pueden necesitar
tener lugar. Lo mismo podría apl y de un grupo de recursos que
combinar sus funciones para servir a un propósito específico. Este grupo podría
trasladarse de un proyecto a otro como una unidad móvil, mucho
como hizo Napoleón en Austerlitz. Esto le da a cada proyecto la verdadera
recursos que necesita, en lugar de utilizar a cualquiera que esté disponible, independientemente de
menos de calificaciones.
Afortunadamente, la mayoría del software de gestión de proyectos empresariales permite
esto debe hacerse fácilmente. Para que funcione de manera eficaz, debemos tener
nuestros recursos actualizan periódicamente el tiempo restante o el porcentaje
completa para su tarea actual, por lo que sabemos lo que realmente están permitiendo
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
dirigido a; y debemos evitar la multitarea siempre que sea posible,
que solo sirve para extender todo y hacer pronósticos
previsible. Desafortunadamente, muchas organizaciones identifican todos los roles
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que necesitarán en un proyecto determinado, y luego solicitar a todas esas personas
para toda la duración del proyecto en lugar de solo donde están
necesario. Luego, tienen a estas mismas personas reservadas en otras diez
proyectos al mismo tiempo. Los resultados son que todos los proyectos terminan
tomando más tiempo; el recurso encuentra más difícil predecir cómo
queda mucho tiempo en una tarea dada debido a todas las interrupciones;
y la gestión de recursos empresariales se vuelve imposible.
Nosotros podemos obtener simultáneamente un mayor control y una mayor flexibilidad por
pensar en los recursos como unidades móviles compartidas. Ganamos más control
porque estamos usando nuestros recursos de manera estratégica y no al azar.
Y ganamos más flexibilidad porque entonces tenemos el tipo correcto de
personas para nuestros proyectos cuando los necesitemos. Ese es el poder de
movilidad. Pero, para ser realmente adaptables, necesitamos ir más allá de simplemente hacer
Asegurándonos de que nuestros recursos sean compartidos y móviles. También necesitamos asegurarnos
que estén capacitados en una variedad de situaciones y listos para el cambio
en cualquier momento.
R EA DY PARA C H ANG E
Napoleón no escatimó en gastos para entrenar a su ejército para una variedad de situaciones.
aciones y terrenos. En un minuto podrían estar en una formación,
y en el siguiente minuto podrían reorganizarse completamente para adaptarse
a un terreno diferente o formación opuesta. Este cambio rápido fue
una de las formas en que podían sorprender continuamente al enemigo.
Amplio entrenamiento situacional y el hecho de que estaban bien
equipado para la toma de decisiones les permitió hacer esto. Como proyecto
gerentes, nuestros equipos también deben estar preparados para el cambio y ser capaces de
adaptarse a una variedad de situaciones. Podemos crear el mejor plan en
el mundo, pero si nuestra gente no puede reconocer cuando una situación llama
por la necesidad de diferir del plan, o si no están capacitados para manejar
Varias circunstancias, estamos hundidos. Es por eso que el mayor tipo de
El entrenamiento es un entrenamiento de simulación, que imita varias condiciones.
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
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y pone a prueba verdaderamente la capacidad de adaptación de las personas. Esto ha funcionado durante años en
el ejército, y el mismo enfoque puede funcionar en cualquier otro lugar.
Nuestra gente será mucho mejor e q uipped a lidiar con el cambio de
siendo entrenados en diversas condiciones a través de simulaciones efectivas.
Esto no tiene por qué ser elegante; un simple recorrido por varios
Los escenarios hipotéticos pueden ser bastante efectivos. Hay organizaciones
que ofrecen entrenamiento de simulación basado en una amplia variedad de cirsituaciones para diversas industrias, y esto puede valer la pena
porque trae algunas perspectivas externas a la mesa que podrían
de lo contrario, se pasará por alto.
La formación es sólo un elemento de ser leído y para el cambio.
Las tropas de Napoleón pudieron reformarse en diferentes configuraciones.
ciones, dependiendo de la necesidad en cuestión. Podemos hacer lo mismo. Hacemos
No es necesario tener la gente permanentl y asignados a posiciones o necesidad
estar atrapados en el mismo equipo con el que comenzamos. Si las necesidades de un
el proyecto cambia repentinamente y requiere una configuración de equipo diferente,
por supuesto, deberíamos reconfigurarnos en consecuencia. Tal vez la gente pueda
ser traídos como miembros "invitados" según sea necesario, o tal vez podamos facilitar
en un área en particular y mover a estos miembros del equipo a un mayor
área de necesidad. Nosotros podemos incluso planear estos cambios de configuración en
avanzar si ciertas fases de un proyecto requieren una estructura de equipo diferente
tura. Siempre debemos estar atentos para ver que nuestro equipo
La figuración es apropiada para la situación actual.
La conclusión es que podemos estar listos para el cambio en un momento
aviso asegurando que nuestra gente ha tenido una amplia simulación
formación y que nuestros equipos se puedan reconfigurar según sea necesario. Un equipo
que está listo para el cambio y construido a partir de unidades móviles compartidas
nosotros lo último en adaptabilidad.
La adaptabilidad es solo uno de los tres elementos de la flexibilidad. Ser - estar
verdaderamente flexible, también necesitamos que nuestros equipos estén capacitados. Nosotros necesitamos
unidad también, porque el empoderamiento sin cohesión genera caos.
Cuando los tres elementos de adaptabilidad, empoderamiento y unidad
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
están en su lugar, entonces podemos decir que hemos obtenido la máxima flexibilidad.
Hemos aprendido a adaptar nuestros equipos. Ahora aprendamos como
para estar seguro de que están empoderados.
EQUIPOS EMPODERADOS
Los comandantes de Napoleón, como vimos en la estructura del Grande
Armbe, recibieron tanto la autoridad como la capacidad para operar independientemente
pendiente cuando sea necesario. Cada cuerpo tenía un equipo completo de oficiales y
personal de apoyo, y sus comandantes fueron bien informados en el
propósito de la misión con principios fundamentales para observar y advertir
ing signos a tener en cuenta. En el caso de Austerlitz, todos los soldados fueron
También informó, ya que Napoleón no quería correr ningún riesgo. Él era
capaz de coordinar sus ejrcitos en un amplio territorio armando a su
tropas con el conocimiento necesario para tener éxito y empoderar
ellos para tomar decisiones sobre la marcha. Él sabía que no podía ser everydonde a la vez y que el empoderamiento de sus tropas le permitiría
gestionar una gran fuerza de forma más eficaz. Además, dado que sus tropas
informó de su progreso y posición a Napoleón con gran fidelidad
consulta a través de Imperial General St & de Berthier , fue capaz de
ajustar sus planes en consecuencia. Sus planes podrían ser fluidos, basados en
informes de campo.
Para que esto funcionara, Napoleón se aseguró de que todos estuvieran unificados y
trabajando bajo una estrategia común, pero el punto es que sus equipos
estaban equipados para la toma de decisiones y tratados como contribuyentes a la
plan, y este empoderamiento condujo a una mayor flexibilidad para el ejército como
entero. Consideremos ambos elementos con más detalle.
Para dotar a sus equipos de la capacidad de tomar decisiones efectivas
siones, Napoleón informó completamente a sus equipos sobre el concepto de su misión
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y les dio principios rectores a seguir. A continuación se muestra un examen
de esto en un mensaje que Napoleón hizo que Berthier entregara a una generación
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
eral justo antes de la campaña de Ulm:
No tengo nada que esperar hasta el último momento para informarte del plan.
de campaña adoptada por el Emperador: es una ventaja
iwtructedfifen & s de antemano en ordm que usted puede hacer todos sus
pnparaciones . . . para que cuando transmita las órdenes de Emperori para comenzar
hostilidades, serásparado por el importante robo que Sus Majes ~
en su vatphnsfiom el Báltico lejos una de Nápoles, ha confiado .
La intención del Emperador es que entres en Nápoles al mismo
..
vez que cruza el Rin, lo que ocurrirá en kte Septembm
La nota continuaba explicando cuántos hombres
tener, lo que podría esperar bajo varias posibilidades alternativas, y
lo que debe hacer en cada condición. La carta cerró con esto
declaración:
Esta carta es la instrucción principal para su plan de campaña, y si
eventos imprevistos deben ocurrir, usted será criticado en su conducta por el
espíritu de esta instrucción.
Armando al general desde el principio con todo lo que necesitaba para tener éxito,
ful, Napoleon mejorado en gran medida las posibilidades de que el general
estar bien equipado para tomar las decisiones correctas cuando sea necesario. nos puede
hacer lo mismo y dejar que nuestros equipos se guíen por el espíritu de nuestra instrucción
ción. Para aprender cómo lograr esto, consultemos un estudio realizado para
el Departamento de Defensa de los Estados Unidos por RAND'S National
Defense Research Institute: Command Concepts: A Theory Derived
Pom the Practice of Command and ControlZ El estudio aplicado a
sistemas militares C2 (comando y control), pero el principio
se aplica igualmente a la gestión de proyectos en general.
Página 163
En esencia, el estudio recomendó el uso de un "comando conenfoque "cept", que podemos adaptar a la gestión del proyecto
mundo como el "enfoque del concepto de proyecto". La idea es que después de planificar
pero antes de la ejecución, es fundamental que un director de proyecto
Transmitir todo el concepto del proyecto al equipo, no solo las tareas.
que deben hacer. Los estudios han demostrado que este enfoque permite
mejor diafonía, mayor precisión y mejor toma de decisiones al
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
miembros del equipo y personal. Una petición general es que cuando se transmite
Al transmitir el concepto al equipo antes de la ejecución, el director del proyecto
debe actuar como si fuera la última vez que se dirigirá a la
equipo, al igual que Napoleón dio sus instrucciones a su
general. ¿Cómo sería un concepto de proyecto para nosotros? Idealmente,
incluiría lo siguiente:
La situación
- El problema o las necesidades que se están abordando.
- Qué esperar del desarrollo de eventos (anticipatorio)
La solución y el plan
- Propósito (la misión)
- Enfoque (cómo se logrará esto, desde un nivel alto)
- Metas estratégicas y objetivos tácticos
- Puntos de control importantes (puertas del escenario)
- Medidas (¿Qué se considera éxito? ¿Qué expectativas
necesita ser cumplido?)
- Alternativas revisadas y por qué se eligió este enfoque.
- Principios rectores / prioridades / limitaciones
- Protocolos de comunicación (cómo comunicarse y
manejar eventos de riesgo y emergencias)
Factores habilitantes (palabras de sabiduría)
- Consideraciones
de tiempo
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- Escenarios hipotéticos
- Prioridades si se enfrentan a decisiones difíciles
Éstos son los tipos de detalles que Napoleón compartió con sus compañeros.
manders antes de que comenzara la ejecución de una campaña.
Luego, una vez que comenzaron las actividades, solo necesitaba un mensaje simple y conciso.
sabios para mantener las cosas en el buen camino. Y dado que sus comandantes
actualizarlo con cualquier detalle que pueda cambiar el plan general,
pudieron ser contribuyentes al plan en lugar de ser subsirviente a ella. Examinemos esto con más detalle.
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
Vimos cómo transmitir el concepto del proyecto desde el principio puede ayudar
equipar a nuestros equipos para tomar decisiones adecuadas en poco tiempo. Ahora vamos a
vemos cómo nos podemos subsequentl y emitir directivas generales y no sentir que
tenemos que microgestionar nuestros equipos. Al mismo tiempo, veremos cómo
podemos recopilar los comentarios correctos para involucrar a nuestros equipos en mantener
nuestros planes generales fluyen. Afortunadamente, tenemos una herramienta probada para esto,
llamado "paquete de trabajo".
Un paquete de trabajo es una directiva amplia que establece una entrega final
capaz, junto con instrucciones generales, objetivos y pautas para
seguir. El director del proyecto debe preocuparse solo por el
entregable final en lo que respecta al plan general del proyecto. La obra
El paquete luego se asigna a un líder de equipo o un individuo, que es
responsable de gestionar el paquete de trabajo y establecer un
Plan independiente para completar la obra. Entonces, el paquete de trabajo
El propietario solo necesita informar si algo en la realización de la
El paquete de trabajo causará la necesidad de cambiar el plan general, si
cambia un entregable o un hito importante. De esta forma, ganamos flexibilidad
bilidad y perder las limitaciones de un plan rígido. Más importante aún, nosotros
hacer que nuestro equipo contribuya a nuestro plan.
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Para llevar esto un paso más allá, incluso podemos solicitar la opinión del
trabajo packa g e instrucciones antes de la expedición de la autorización para comenzar.
Considere la declaración de Napoleón al emitir una directiva a Vice
Almirante Latouche-Trdville durante el fallido intento de invadir
Inglaterra, justo antes de la campaña de Ulm: "Piense detenidamente en
gran empresa que está a punto de realizar; y déjame saber,
antes de que firme sus órdenes finales, sus propias opiniones sobre la mejor manera
de Carr y ing hacia fuera." Napoleón valoraba la entrada de su pueblo, ya que sabía
estaban más cerca de la acción y podían tener mucho que ofrecer.
Asimismo, favoreció las directivas amplias y sencillas, ya que sabía que
no podría estar en todas partes a la vez y que la microgestión
sea inútil.
Desafortunadamente, en este caso, sus almirantes no estaban a la altura de la tarea,
y la misión fue un fracaso, similar a cómo la estupidez de Murat
casi deshizo los grandes esfuerzos de la campaña de Ulm. Esto debería
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
nos sirve como una advertencia de que las directivas generales funcionan solo si tenemos
gente confiable que los maneja. Si no tenemos gente, podemos delegar
puerta de trabajo sin una gran intervención, estamos detrás de la
comienzo. Entonces, antes de intentar usar paquetes de trabajo, debemos sopesar
la capacidad de nuestra gente para gestionar de forma independiente el trabajo que
Necesito que lo hagan, o al menos hacer las instrucciones del paquete de trabajo.
apropiado al nivel de la persona que ejecuta el paquete de trabajo.
Luego, debemos asegurarnos de informarles de manera efectiva para que
puede tener éxito.
Estamos permitiendo que nuestro equipo prospere con directivas amplias al
equiparlos con una mejor comprensión de las condiciones del proyecto
cept. Y estamos relajando la necesidad de tener un proyecto demasiado detallado.
horario manteniendo sus directivas amplias mediante el uso de
paquetes de trabajo. Mejor aún, estamos descargando gran parte de la información detallada
planificación para los propietarios de paquetes de trabajo, que son más capaces de
planificación a ese nivel de detalle. Además, cuando nos actualizan
con la necesidad de cambiar nuestro plan general, se convierten en contribuciones valiosas
Página 167
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se refiere al nivel de desorden en cualquier sistema. Mientras que algún desorden o
Se necesita libertad para aumentar la probabilidad de que sucedan cosas buenas.
de ahí la energía y la creatividad que obtenemos al tener
equipos errados, sin algún tipo de fuerza inmovilizadora para mantener las cosas
juntos, se producirá el caos. Todo lo que no se mantenga unido terminará
mately romperse. Esto parecería ser de sentido común, pero muchos
organizaciones intentan abordar una multitud de proyectos interconectados
efectos de formas diferentes y, a menudo, conflictivas. O tienen varios
líderes responsables de un solo proyecto, que sirve para generar la
mismos conflictos. Claramente, esto no es flexibilidad, es confusión.
Necesitamos hacer dos cosas para evitar esta confusión. Primero, necesitamos
para asegurar que todas las partes operen bajo un conjunto común de
Directrices y protocolos de doctrina compartida. En segundo lugar, necesitamos
Evite tener iniciativas relacionadas impulsadas por diferentes líderes, a menos que
esos líderes informan a un líder general que puede resolver conflictos
y definir estrategia.
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
Una doctrina compartida se puede establecer de diferentes formas. Una PMO
(oficina de gestión de proyectos o programas) puede instituir un
metodología, junto con plantillas y principios, para gestionar todos
proyectos en la organización. Un programa en particular puede requerir un conjunto
de los estándares que se aplican a los proyectos en ese programa específico. A
proyecto específico también podría beneficiarse de pautas adicionales o
placas apropiadas para ese proyecto, incluida la terminología común
Por ejemplo, los rusos no llegaron a Ulm a tiempo porque
todavía estaban operando en el calendario juliano. Algo parecido
sucedió en 1999 cuando la NASA perdió un orbitador de Marte de $ 125 millones
porque sus contratistas utilizaron la unidad de medida inglesa
mientras que el equipo de la NASA utilizó el sistema métrico. La conclusión es la siguiente:
para proyectos que tratan con varios países o que abarcan varios
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organizaciones, es especialmente importante establecer un conjunto común
de terminología y protocolos.
Podemos evitar la confusión que acompaña a los mensajes contradictorios haciendo
todo lo que podamos para determinar quién está a cargo en última instancia de los proyectos relacionados
efectos, incluso si eso significa reunir a varios superiores para facilitar
tate algún tipo de acuerdo. Les debemos a ellos asegurarnos de que
los proyectos tienen éxito. Y si se nos pide que codireccionemos un proyecto,
necesidad de politel y pedir que una persona se le dio el último resbilidad para resolver conflictos y liderar el esfuerzo global. Incluso un
El equipo de liderazgo central necesita una persona a su cargo. Podemos compensar cualquier
riesgos que acompañan al empoderamiento al garantizar que nuestros equipos
operando bajo una doctrina común y bajo un líder supremo.
Y luego, tenemos verdadera flexibilidad.
RESUMEN EJECUTIVO
En este capítulo, hemos visto cómo construir una fuerza más flexible
asegurando que nuestros equipos sean adaptables, empoderados y unificados.
En primer lugar, no hay duda de que adquirimos la capacidad de abordar
iniciativas asegurando que nuestros equipos sean adaptables y empoderados.
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
Nos aseguramos de que nuestros equipos tengan la misma adaptabilidad que el
Grdnde Amzke hizo en Austerlitz al asignar estratégicamente nuestro
recursos en múltiples proyectos, reestructurando nuestros equipos de proyectos
cuando sea necesario, y brindando capacitación en una variedad de situaciones. Nosotros
están asegurando que están empoderados al transmitir los proyectos '
conceptos a nuestros equipos por adelantado y utilizando un paquete de trabajo
enfoque para hacerlos contribuyentes a nuestros planes. Finalmente, necesitamos
para equilibrar esta libertad proporcionando una doctrina común y unidad
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de mando, lo que evita que las cosas se salgan de control. Esta
equilibrio de libertad y unidad que Napoleón logró tan bien puede
Danos la flexibilidad que necesitamos para tener éxito.
Tan gordo, hemos examinado tres de los Seis Ganadores de Napoleón
Principios: exactitud, rapidez y flexibilidad. Seguramente, es un poderoso
combinación para tener una precisión milimétrica a través de la conciencia,
investigación y planificación continua; mayor velocidad a través de
resistencia reducida, mayor urgencia y mejor enfoque; y verdadero
flexibilidad a través de equipos que son adaptables, empoderados y unified. Sin embargo, es posible tener estos tres elementos en abundancia.
Baila y sigue fallando. Los libros de historia están dotados de tales
ejemplos. Para tener verdadero éxito, debemos agregar los principios de
sencillez, carácter y fuerza moral. En el próximo capítulo, analizaremos
maldecir la necesidad de simplicidad, y eso significa objeciones
tivos, mensajes concisos y procesos sencillos.
ÓRDENES DE MARCHA
ASEGÚRESE DE QUE SUS EQUIPOS SEAN ADAPTABLES
Asegúrese de que sus recursos sean compartidos y móviles.
Comience con un grupo de recursos compartidos, en lugar de tener
recursos totalmente dedicados a departamentos específicos.
Planifique los roles necesarios en los proyectos clave.
Determinar la importancia de los proyectos en relación a
otro trabajo: esto puede requerir cierto nivel de gobernanza.
Negocie los recursos que necesita y programe la
proyectos en torno a su disponibilidad; liberarlos como su trabajo
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
completa.
Considere el uso de grupos de recursos relacionados como unidades móviles,
Pasar de un proyecto a otro secuencialmente para hacer su pieza.
del trabajo.
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Asegúrese de que su equipo esté preparado para una variedad de situaciones.
Considere el entrenamiento de simulación o al menos prepárese
recorridos de varios escenarios.
No tenga miedo de reestructurar su equipo según sea necesario, o incluso
planificar diferentes configuraciones de equipo para ciertas fases de
el proyecto.
ASEGÚRESE DE QUE SUS EQUIPOS ESTÉN EMPODERADOS
Transmita el concepto del proyecto desde el principio del proyecto.
Incluya la situación o problema que se está abordando, qué
esperar del desarrollo de eventos, los objetivos de la misión y
enfoque, cómo manejar varios escenarios posibles, y
principios rectores para seguir.
Emitir directivas amplias, no instrucciones detalladas sobre cómo hacerlo.
Considere el uso de entregables de paquetes de trabajo de alto nivel,
donde el propietario de un paquete de trabajo gestiona las tareas detalladas
fuera del horario maestro.
Asegúrese de que el propietario del paquete de trabajo pueda comprender el
concepto y requisitos y es capaz de impulsar el trabajo
paquete hasta su finalización.
Asegúrese de que el paquete de trabajo tenga pautas e instrucciones
necesario para completar el entregable con precisión.
Pregunte al propietario del paquete de trabajo sobre cómo llevar a cabo
el entregable.
Solicite al propietario del paquete de trabajo actualizaciones de progreso y
advertencias cuando un cambio afectará el plan general del proyecto,
hitos o entregables.
ASEGÚRESE DE QUE SUS EQUIPOS ESTÉN UNIFICADOS
Establecer un conjunto común de procesos y pautas en la organización.
a nivel nacional, de programa y de proyecto, según corresponda.
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Considere usar una PMO para establecer un proyecto común
metodología de gestión.
Para varios proyectos relacionados, considere agruparlos como
programa con principios comunes en todos los proyectos del
programa.
Para los proyectos de ese lapso de geo g T alla u organizacional
límites, asegúrese de establecer una terminología común
y protocolos, incluyendo zonas horarias, unidades de medida y
así sucesivamente.
Asegurar la unidad de mando.
Determine quién está a cargo en última instancia de múltiples
proyectos y, si es necesario, reunir a las partes para
facilitar el acuerdo sobre un propietario.
Si se le pide que co-lidere un proyecto, pida cortésmente que una persona sea
se le ha dado la responsabilidad de la resolución de conflictos y
responsabilidad.
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CAPITULO 9
El arte de la guerra no requiere complicados
maniobras; los más simples son los mejores, y
el sentido común es fundamental. De lo que uno podría
me pregunto cómo es generalmente cometer pifias; es
se convirtieron en ellos intentan ser ella.-NAPOLEON
F
citó la simplicidad como un elemento clave del éxito. La simplicidad puede llevar
rom Napoleón a Patton a Jack Welch, los grandes líderes tienen a menudo
diversas formas a la hora de gestionar proyectos y personas. se puede
significan objetivos sencillos, en lugar de tratar de obtener demasiado
Complicado; o puede significar mensajes concisos, claros y enfocados,
algo por lo que los principales líderes y personal de marketing han enfatizado
años. También puede significar procesos simples para administrar y ejecutar
nuestros planes. En todas sus formas, la simplicidad es una forma de reducir la confusión.
y malentendidos. Napoleón sabía esto mejor que nadie, ya que
Las cosas eran lo suficientemente confusas en la batalla sin la complicación añadida.
ciones de intrincadas maniobras y mensajes poco claros.
A lo largo de su carrera, Napoleón se centró en lograr la simplicidad
en tres áreas principales. Primero, se aseguró de que sus objetivos fueran simples.
Sabía que los objetivos complicados conllevaban muchos riesgos y eran
a menudo innecesario, por lo que siempre planeaba lo más directo
Ward, camino básico siempre que sea posible.
1 IR
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En segundo lugar, para apoyar estos objetivos, Napoleón se aseguró de que su
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los mensajes eran simples. Napoleón sabía que los mensajes confusos o vagos
Los sabios podrían socavar incluso los objetivos más sencillos.
Antes de cualquier batalla, transmitió de manera clara y concisa cuál era el objetivo
tivas eran, por qué eran importantes y cómo iban a ser
logrado. No confundió las cosas hablando de detalles futuros o
otros temas. Una vez que comenz la misin, simplemente ofreci
Comunicaciones breves y frecuentes para mantener el rumbo. Era el
mismo durante sus años de administración, cuando emitió una serie de
mensajes claros y sencillos para el público tras el establecimiento de la nueva
Gobierno. Sabía que la gente necesita claridad y concentración, no mucho tiempo.
mensajes prolijos que dicen mucho pero no comunican nada.
Finalmente, los procesos de Napoleón fueron simples. Se dio cuenta de que incluso
si los objetivos fueran sencillos y bien comunicados,
la fusión aún podría surgir si la SUBCAR y procesos ing para alcanzarlos
eran demasiado complicados. Esta simplicidad era evidente en su
planes de batalla complicados, su eficaz organización del Grande Ambe,
y sus eficientes políticas y leyes administrativas.
Napoleón pudo disminuir en gran medida las posibilidades de confusión
entre todos los partidos, incluido el Grande Armbe y la gente de
Francia, con objetivos claros, mensajes concisos y
Procesos sencillos. Podemos aportar la claridad necesaria a nuestra participación.
titulares y equipos de proyecto utilizando las mismas técnicas. Que funciono
para Napoleón, Patton y Jack Welch también puede funcionar para nosotros.
Exploremos cómo hacemos esto asegurando la simplicidad en todos nuestros
objetivos, mensajes y procesos.
OBJETIVOS SIMPLES
Napoleón sabía que cuanto más complicado era un objetivo, el
más likel y fue a ir mal. Por eso siempre favoreció a los más
objetivos sencillos. Por ejemplo, en Ulm su objetivo era
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derrotar a los austriacos antes de que llegaran los rusos. Para alcanzar ese objetivo,
ideó objetivos claros y simples: llegar rápido e invadir a través de
el valle del Danubio al norte. Luego, al escuchar que el
Los austríacos habían tomado Ulm, su objetivo era dar vueltas y surrodeó al general Mack por detrás antes de que supiera qué le había golpeado.
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Todos los planes subyacentes estarían orientados hacia estos objetivos.
En Austerlitz, Napoleón sabía que necesitaba atraer a los austroEjército ruso para atacar en sus términos para poder dividir sus diezter. Para lograr esto, su objetivo era fingir debilidad para atraer
el enemigo en attackin g su derecha. Una vez que se comprometieron, él
atacarlos con el grueso de sus tropas a la izquierda, que estaban escondidas
den de la vista. Complementaría esto con refuerzo sorpresa.
mentos del sur. Una vez más, todos los planes apoyaron estos
objetivos.
Napoleón tenía otros objetivos secundarios durante ambos
campañas, pero también apoyaron estos objetivos primarios
tives. El punto clave es que sus objetivos principales eran simples para el
núcleo, especiall y en comparación con lo que otros líderes estaban haciendo en
el tiempo; y ahí estaba la belleza. Considere esta declaración por
Napoleón:
El arte de la guerra es como todo lo bello y sencillo. La tarjeta SIMLos mejores movimientos son los mejores. Si MacDonald, en lugar de hacer lo que sea que
hubiera preguntado a un campesino por el camino a Génova, el campesino habría
respondió: "A través de Bobbie", y eso habría sido un magnífico
moverse.
Napoleón se refería a su mariscal, Jacques MacDonald, quien
fue derrotado en Trebbia, Italia, por el ejército austro-ruso en 1799.
Como señaló con este ejemplo, la más sencilla
Los objetivos suelen ser los mejores y, a veces, esto solo significa preguntar:
ing alguien que lo ha hecho antes. Desafortunadamente, esto a menudo
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elude a la gente, y ellos tratan de ser elegantes. Al desarrollar objetantes, debemos consciousl y preguntémonos, ¿Por builda sistema complejo
cuando podríamos tener una alternativa, sim¿Una forma más sencilla de resolver un problema? ¿Por qué girar?
w
nuestras ruedas buscando una solución cuando
'
¿Por qué girar nuestras ruedas?
simplemente podemos preguntarle a alguien que: ha estado
mirando g de una solución
allí y hecho eso? A menudo se remonta
a la necesidad de identificar) cuál es la raíz
el problema es que estamos tratando de resolver
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cuando podemos simplemente
pregúntale a alguien que sea
estado allí y hecho
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
y luego determinar la forma más sencilla
para ir a resolverlo. El mínimo
Este enfoque es a menudo el mejor y más
probable que se logre.
¿ese? . . . El minienfoque malista es
a menudo lo mejor y más
probable que se logre.
Una vez que hayamos asegurado que nuestro objetivo
tivas son tan sencillas como pos-
sible, el siguiente paso es comunicarlos de manera efectiva. A pn, el
se aplica el principio de simplicidad.
MENSAJES SIMPLES
Napoleón dijo: "Cualquier orden que pueda malinterpretarse será mal
entendido. "Se aseguró de que sus órdenes fueran claras y enfocadas,
ya que sabía que los mensajes demasiado vagos o demasiado expansivos podrían causar
Confusión.
Examinemos el tema de la claridad. Hablamos de la necesidad de
objetivos futuros, y ciertamente queremos comunicarlos en un
manera concisa. Pero a veces, en un intento de ser conciso, un
Ager comunicará una extremel y simple objetivo de una manera
eso es tan vago que no es obvio para nadie lo que realmente significa.
Por ejemplo, digamos que le pidió a alguien que le trajera un gran
rocas. Esa es una seemingl y simple solicitud. Sin embargo, como no has aclarado
Fied lo que quiere decir con rocas grandes o cómo piensa usarlas,
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pueden traer piedras del tamaño de pelotas de golf o pueden traer piedras.
Jaclyn Kostner usó un ejemplo similar en su esclarecedor libro
Liderazgo Vi'wl: Secretos
de la Mesa Redonda en el Multi-Sitio
Manager, en el que el rey Arturo pidió a sus caballeros que llevaran a
rocas, pero no indicó que el propósito era construir Camelot. Tú
puede adivinar los resultados. Entonces, aunque nuestros objetivos pueden ser simples
y sencillo, también necesitamos comunicarlos con claridad.
Echemos un vistazo a una orden de Napoleón al mariscal Soult cuando
el Grande Armb se preparaba para emprender el viaje desde
Boulogne al Rin para la campaña de Ulm:
Avísame si los materiales, los suministros, los hombres estarán listos.
para embarque en dos semanas. No responda en términos de metafísica, pero
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
inspeccione sus revistas y ollas &.
Esta fue una comunicación breve y clara que no estuvo abarrotada de
detalles innecesarios. A partir de esta comunicación, el mariscal Soult supo
que necesitaba realizar una inspección y asegurarse de que los caballos,
capas, y los hombres estarían listos para partir. Una comunicacin poco clara
podría haber sido "Por favor, asegúrese de que todo esté listo para nosotros
partir en dos semanas ". Ciertamente, esto habría sido breve, pero
podría haber sido malinterpretado. Del mismo modo, Napoleón podría haber
desordenó este mensaje agregando información no relacionada. El PRILa petición de María podría haberse perdido, enterrada en un mar de detalles.
Esto nos lleva al siguiente factor clave para comunicaciones simples:
deben estar enfocados. Como gurú del marketing de servicios Harry Beckwith
declaró en su libro Selling the Invisible, "Decir muchas cosas por lo general
no comunica nada ". ~ Beckwith sugiere que toda comunicación
ciones se centran en un mensaje claro, y que cualquier detalle incluido
debe ser conciso y apoyar ese mensaje. De hecho, este
refleja nuestra filosofía de Economía de Fuerza de centrarse en un primary objetivo y sólo unos pocos objetivos secundarios de apoyo.
Página 177
Napoleón suscribió esta filosofía de comunicación, como prueba
denciado por el ejemplo anterior y por sus mensajes y órdenes en
general. Cuando estableció el nuevo consulado en Francia,
emitió por primera vez una breve declaración anunciando la república y sus principios
ples. Luego, en una comunicación separada, anunció la constitución
tution y sus beneficios. Posteriormente, anunció otros elementos como
fueron desarrollados. Al centrarse en un mensaje a la vez sin
mucho ruido, se aseguró de que la gente pudiera digerirlo y
saborealo. Debemos esforzarnos por hacer lo mismo siempre que sea posible.
Hemos discutido la necesidad de simplicidad en nuestros objetivos y
mensajes. Ciertamente, esto puede contribuir en gran medida a evitar situaciones innecesarias.
sary confusión. Pero hay un área más en la que la simplicidad puede ayudar
evitamos confusiones: nuestros procesos. Y eso puede significar asegurarse
nuestros planes son fáciles de mantener, nuestros procedimientos administrativos son fáciles
entender, y nuestros sistemas organizacionales personales son eficientes.
PROCESOS SIMPLES
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
Si nuestros objetivos son simples y comprensibles, y tenemos claramente
comunicárselos a nuestro equipo, el siguiente paso es asegurarnos de que nuestro
Los procesos subyacentes también son sencillos. Napoleón se destacó en
desarrollando procesos eficientes que fueron ingeniosos en su simplicidad.
Primero, se aseguró de que sus planes de campaña se mantuvieran a un alto nivel; él
simplemente emitió amplias directivas a sus comandantes. Tenía un simple
sistema de fre q comunicación uente con sus comandantes a hcilitate
esto, a través del Estado Mayor Imperial de Berthier. Esta fue la simplicidad en su
mejor. Nosotros también podemos usar este enfoque manteniendo nuestro programa maestro.
ule a un alto nivel y utilizando el enfoque de paquete de trabajo para descargar
los detalles finos al propietario de un paquete de trabajo, como se explica en el Capítulo 8.
Napoleon también estableció eficiente y EAS y adminis- -to-seguimiento
sistemas trativos. Aunque se necesita algo de burocracia para asegurar
orden, la burocracia excesiva no lo es. Napoleón dijo una vez astutamente:
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"Los antiguos tenían una gran ventaja sobre nosotros en que sus ejércitos
no fueron seguidos por un segundo ejército de traficantes de bolígrafos ".
la importancia del orden mejor que nadie, pero también reconoció la
necesidad de mover quickl y . El truco es tener suficiente administración
para evitar el caos, pero que no obstaculice el progreso. Y este buen equilibrio
ance es verdaderamente un arte. Uno de los sueños de Napoleón era simplificar la
sistema legal. Sintió que simplemente había demasiadas leyes, como se hace eco en
su declaración "¿Por qué un tercio de la población debería vivir bien
de las disputas de los otros dos tercios? "Su código civil es notable por
su simplicidad, y sigue siendo el código utilizado en Francia hoy y es el
base para códigos en muchos otros países. Napoleón dijo:
En las discusiones sobre la redacción del Código Civil las objeciones
chi $ y mdde fueron que no le dio al juez un alcance suficiente. Ejmeme
La exactitud de las leyes ha resultado desagradable y opresiva para todos
naciones desde la antigüedad, y por lo tanto se han introducido en sus
leyes sólo alimentaciones principales de un carácter obvio y productivo. . . Uno
sería intentar en vano para introducir una aplicación definitiva de las leyes a todos
delitos, y pronto uno se vería obligado a ver que las leyes mdde en este
espíritu y con este tipo de exadess estaría incompleto .
. . Cuando un
la ley no lo hace. . . dejar claras sus intenciones, un juez a menudo dará una decisión
sión contra su propia voluntad actuando sobre el estíctico,! em
de la Ley.
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
En otras palabras, si declaramos una política basada solo en la mayoría
reglas obvias y productivas necesarias, entonces permitiríamos a la gente
para tomar más decisiones basadas en un juicio sólido. Y si nosotros
centrado en desarrollar las habilidades cognitivas de las personas y garantizar el derecho
principios están en su lugar en lugar de tratar de hacer todo ficticio
prueba, que sería un ejercicio inútil, tendríamos una más simple, más
sistema flexible y más eficaz. Lo mismo ocurre con nuestros procesos.
y metodologías. En la medida de lo posible, debemos intentar evitar
burocracia en nuestros procesos, y podemos limitar esto centrándonos en
solo las cosas más importantes para asegurar el éxito.
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En el Capítulo 4, vimos cómo el sistema de Napoleón de ejecutar el
Gkande Amb trabajó: la Oficina de Inteligencia, Oficina Topográfica,
y Secretaría componían su gabinete; y el Estado Mayor Imperial
proporcionó comunicación y control centralizados. Su administrativo
los asuntos estaban igualmente bien organizados, como lo documenta el barón Fain.
Cada dos semanas, los ministros de Napoleón le enviaban registros
para sus respectivas áreas: guerra, interior o finanzas. Los registros de guerra
incluía órdenes de marcha y movimientos de tropas por día, estado de salud
tus de cada regimiento, soldados y divisiones que los distinguieronde alguna manera, y registros de personal actualizados. Hubo un
Libro de registro común que enumera todas las ramas del servicio y separa
libros para cada área; sin embargo, todos siguieron el mismo formato. Fain dijo,
"La coherencia del método de Napoleón y la simplicidad de la organización
fueron notables; el mismo procedimiento servía para todos los usos, como
ter llave que abre todo
Los registros financieros mostraban el precio de
trigo en cada región de Francia, con referencias codificadas por colores al
precios máximos, mínimos y medios para cada región. En un
A simple vista, Napoleón podría tomar decisiones basadas en aquellas áreas con
necesidad inmediata.
Además de los registros presentados por sus ministros, que fueron
complementado por breves comunicaciones regulares de Napoleón con su
comandantes, Napoleón celebró reuniones operativas semanales con el
consejos administrativos para cada zona-guerra, interior y finanzas,
cada uno se lleva a cabo en diferentes días para revisar las necesidades y tomar decisiones.
Llevaba a cabo reuniones mensuales de asignación de fondos, siempre asegurándose de
contar con expertos en la materia presentes según sea necesario. Ingenieros de proyecto
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
presentaría sus planes y estimaciones, y justificaría sus proyectos en
estas reuniones. Solo se aceptaron los proyectos más importantes, como
Napoleón se mostró cauteloso a la hora de iniciar demasiados esfuerzos a la vez.
Los sistemas organizativos personales de Napoleón eran igualmente sencillos.
Una vez más, Fain nos da una imagen clara de la forma en que trabajó. Cada
Por la mañana, Napoleón respondería a su correo, que primero clasificó
en tres categorías: actual (correo que necesitaba atender ese día),
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pendiente (correo que necesitaba ver en breve), y respondió
(correo al que había respondido o que no necesitaba respuesta). Cartas que fueron
delirantes o escritos por lunáticos fueron simplemente eliminados, incluso
Napoleón había sparn. Luego examinaba los temas que estaban
informado por las distintas facciones del gobierno. Él priorizaría
Estos temas son de alto perfil, urgentes, delegados o irrelevantes.
Después de eso, celebró una sesión diaria de "doctor en", llamada "pequeña
dique "-con sus sirvientes, asistentes y aquellos que necesitaban ver
él sobre algún asunto. También celebró un "gran dique" semanal, que
cualquiera podría asistir. Después del almuerzo, que generalmente se realizaba con su
familiares y amigos, Napoleón dedicaría tiempo a revisar el
libros de registro e informes de estado y la adopción de las medidas adecuadas.
Napoleón dijo: "El oficio del emperador tiene sus herramientas como todas
otros. "Este oficio se acerca mucho a la forma en que la mayoría de las empresas
operarían nesses. Es simplemente una cuestión de buena gestión del tiempo.
ment. El día típico de Napoleón de revisar el correo, revisar problemas,
celebrar una " sesión con el médico en n , revisar registros e informes de estado,
y tomar acciones no es diferente al día típico de un proyecto
ager, y ciertamente es un buen modelo a seguir. Su fondo mensual
reuniones de asignación, similares a las revisiones de la cartera, y sus reuniones semanales
reuniones operativas con sus diversos consejos, que se utilizaron para
revisar acciones y tomar decisiones, fueron una forma eficiente de gestionar
múltiples proyectos.
La conclusión es la siguiente: podemos evitar fácilmente la confusión que
va con estructuras complejas asegurando que nuestros procesos sean simple, incluidas políticas optimizadas, metodologías poco exigentes,
y sistemas administrativos y personales bien organizados.
RESUMEN EJECUTIVO
El poder de la simplicidad es exponencial. Elimina la confusión
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
aumenta la moral y, en general, promueve el progreso. Diez de Napoleón
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debilidad hacia objetivos sencillos, mensajes claros y enfocados
sabios, y los procesos eficientes hicieron la vida más fácil, no solo para sus ejércitos
y st &, pero para sí mismo. Nosotros también podemos cosechar muchas recompensas aplicando:
simplificar nuestros objetivos, mensajes y procesos.
Podemos lograr objetivos simples centrándonos en la raíz del
problema y buscando la forma más fácil de resolverlo, que a menudo
significa hablar con quienes lo han hecho antes. Podemos simplificar
comunicaciones asegurando que nuestros mensajes sean claros, concisos,
y centrado en una cosa a la vez. Y finalmente, podemos simplificar nuestro
procesos manteniendo nuestros planes a un alto nivel, enfocándonos solo en los
reglas y principios que importan, optimizando nuestras metodologías,
y practicando! buena gestión del tiempo con administradores bien organizados
sistemas istrativos y personales.
Por lo tanto , hemos cubierto cuatro de los seis principios ganadores de Napoleón :
exactitud, rapidez, flexibilidad y sencillez. Estos principios funcionan
juntos como un intrincado reloj. Si falta una pieza, las cosas no pueden
funcionar correctamente. Podemos tener suerte y tener éxito una o dos veces, pero
no consistentemente. Pero hay dos piezas más cruciales en este "reloj":
carácter y fuerza moral. Juntos, estos nos darán las "habilidades blandas"
tenemos que tener éxito de forma constante. En el próximo capítulo, veremos
cómo los rasgos de carácter, como la integridad, la calma y la responsabilidad,
puede generar confianza, un elemento vital del éxito.
ÓRDENES DE MARCHA
OBJETIVOS SIMPLES
Apunta al enfoque más sencillo.
Recuerda el problema que estás tratando de resolver y medita
en la forma más sencilla de resolverlo.
No olvide preguntar a otras personas que "han estado allí y han hecho
ese."
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MENSAJES SIMPLES
Asegúrese de que el mensaje sea claro.
Si se puede malinterpretar, probablemente lo será.
No confunda la concisión con la vaguedad. Sea breve pero claro.
Concéntrese en un mensaje a la vez.
Los detalles de apoyo están bien, pero no los detalles superfluos.
Recuerde el principio de Beckwith: decir muchas cosas
normalmente no comunica nada.
PROCESOS SIMPLES
Mantenga los planes a un alto nivel.
Utilice paquetes de trabajo para descargar los detalles a otra tarea
propietarios o líderes.
Simplifique los sistemas administrativos.
Utilice el enfoque "menos es más n cuando se trata de reglas. No
todo debe estar dictado por la política. Deje espacio para
buen juicio. Habilite esto con entrenamiento en habilidades cognitivas
y principios sólidos.
Apunte a procesos y metodologías simples: solo implemente
lo que es crucial para el éxito.
Practique una buena gestión del tiempo: trate de organizar actividades
en eventos semanales o diarios, como e-mails diarios y ediciones
revisiones, sesiones de "doctor's in", registro del proyecto de la tarde
revisiones y acciones, y reuniones operativas semanales.
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CAPITULO I 0
CI
4
Personaje
Un líder mustpossess militares como personaje mucho ds
intelecto. Hombres que tienen mucho intelecto y poco
los personajes son los menos adecuados. . . Que es preferible tener
mucho carácter y poco intelecto. - N APO LE O N
T
asociado con los más grandes líderes a lo largo de la historia.
raciones como la integridad, la calma y la responsabilidad a menudo son
Napoleón no fue la excepción. Impulsado por su ambicin de dejar una posicin
marca en el mundo, siempre mantuvo su honor y
integridad. El sabía que cualquier lootin g o pilla g en g por sus tropas
dejar una mancha permanente en su imagen, y se desvivió para
Fomentar el respeto por los diferentes orígenes culturales. La igualdad fue
siempre lo más importante en su mente y el valor rector de su adrninistración. Cualquier persecución de individuos o grupos basada en su
herencia habría estado fuera de Harmon y con ese valor-it
habría mostrado una falta de integridad. Siempre se apegó a su
principios, haciendo lo correcto incluso cuando se le presiona para hacer
sabio. Tenía la mente lo suficientemente abierta como para solicitar las opiniones de los demás.
en general, pero era inflexible cuando se trataba de acciones que violaban
estableció el principio básico de igualdad.
Aunque propenso a estallidos menores en ocasiones, Napoleón genGeneralmente mantenía la cabeza fría, especialmente cuando se enfrentaba a un peligro y,
171
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sobre todo, cuando está entre sus tropas. Sabía que un líder que no
mantener la compostura podría desmoralizar rápidamente a las personas y causar
preocupación general entre las masas. Otra clave de su éxito fue
su sentido de la responsabilidad. Asumió plena responsabilidad por su
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
acciones, soportando el peso de Francia y sus ciudadanos, especialmente su
tropas en sus hombros. La integridad, la tranquilidad y la responsabilidad son
fundamental para el buen carácter, y no hay duda de que Napoleón había
estos rasgos en abundancia.
El Project Management Institute también reconoce la importancia
tancia de tales rasgos, y ha agregado Ética Profesional y Responsabilidad
bilidad como un componente clave de su certificación de gestión de proyectos
exámenes. Como lo demuestran las preguntas del examen, esto puede ser particularmente
muy complicado al liderar proyectos en varios países y culturas
tures, como Napoleón ciertamente tuvo que lidiar. Pero si somos
liderando un gran proyecto internacional o solo un puñado de personas, el
se aplican los mismos principios generales. Exploremos más a fondo cómo podemos
construir los tres rasgos de carácter esenciales de integridad, tranquilidad y
responsabilidad.
INTEGRIDAD
Cuando hablamos de integridad, nos referimos a la necesidad de ser interallado o entero. Esto significa que nuestros valores, acciones y palabras
debe estar en completa armonía. Napoleón demostró esto en tres
maneras. Primero, se aseguró de que sus acciones y las acciones de su
las tropas se adhirieron a sus valores fundamentales. Necesitamos hacer lo mismo, como nuestro
La integridad depende no solo de nuestras acciones, sino de las acciones de nuestros
equipos también. En segundo lugar, se aseguró de que sus palabras y acciones fueran
alineado. Sabía que decir una cosa y hacer otra disjugar una falta de integridad y romper la confianza de la gente. Nosotros necesitamos hacer esto
también, ya que es muy fácil decir lo correcto, pero a menudo es difícil
Evite los viejos hábitos. Finalmente, Napoleón se aseguró de que esta integridad
Página 185
extendido a cualquier promesa que hizo, implícita o de otro tipo. Vamos a examinar
ine, a través del ejemplo de Napoleón, cómo podemos alinear nuestras acciones con
nuestros valores, integrar nuestras palabras con nuestras acciones y reforzar esta
cumpliendo nuestras promesas.
Comencemos con el valor clave de la igualdad de Napoleón. De su bien
recibió el código civil, Napoleón dijo: "El Código Civil es el código de
el siglo; sus disposiciones no solo predican la tolerancia, sino que organizan
la tolerancia es el mayor privilegio del hombre ". De la religión, dijo,
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
"La fe es estar y ond del alcance de la ley. Es la más personal posesión del hombre, y nadie tiene derecho a exigir una rendición de cuentas
"Estas no eran meras palabras. Napoleón vivió estas palabras.
fomentó un ambiente de igualdad y esto significó tolerancia y
respeto por todas las personas y culturas. Dondequiera que iba, liberaba a los judíos
y musulmanes, protegiendo su patrimonio a pesar de los gritos de objeción
del pueblo francés.
Napoleón también se aseguró de que las acciones de su ejército estuvieran en consonancia con
sus valores. Por ejemplo, durante la campaña italiana, reprendió
una división de soldados que estaban cometiendo atrocidades en Mantua:
Soldados de la división Victor2, ¡ no estoy satisfecho con ustedes! La unica gloria
que puede cosechar en nuestra expedición actual es lo que proviene de una buena
conducto. Por lo tanto, confirmo o &: todo soldado condenado por cualquier daño a personas o
La propiedad de los conquistados será fusilada a la cabeza de su batallón.
Poco después, escribió una carta a los genoveses después de que derribaran un
estatua del almirante genovés Andrea Doria simplemente porque era un
aristócrata. En la carta, les suplicó que lo reconstruyeran y
se ofreció a pagar los gastos. Más tarde emitió otra reprimenda al
Genovés cuando se enteró de que estaban excluyendo a los miembros de la
aristocracia de los asuntos públicos: "Para excluir a todos los nobles de la
funciones lic sería una terrible injusticia: usted sería
haciendo lo que ellos mismos hicieron en el pasado ". Recuerde que antes
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la campaña egipcia anunció a sus soldados la importancia
de respetar la cultura de los egipcios (ver Capítulo 3). Éstas eran
pero algunas de las muchas formas en que las acciones de Napoleón estaban en consonancia con su
creencia en la igualdad.
Hay muchas lecciones que podemos aprender de esto. Primero, necesitamos
para determinar cuáles son nuestros valores fundamentales y, ciertamente, tolerancia y
el respeto debe estar entre ellos. En segundo lugar, debemos enviar un mensaje claro
sabio a nuestros equipos que estos valores deben ser respetados. Nuestra integridad
depende de eso. Si involucramos a nuestros equipos desde el principio para determinar aquellos
valores, esto se convierte en un desafío menor. Entonces, para sostener esta armonía
dinero, tenemos que repetir nuestros valores con frecuencia y tomar medidas correctivas
acción si vemos que nuestros equipos se desvían de esos valores, esto no
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
tener que ir tan lejos como para dispararles, ya que el ejemplo de Napoleón fue un
caso extremo.
Por ejemplo, si el respeto está entre nuestros valores fundamentales y regañamos
uno de los miembros de nuestro equipo frente a los demás, estamos demostrando descaradamente
afirmando que estos valores no significan nada y que no se puede confiar en nosotros.
Si uno de los miembros de nuestro equipo hace lo mismo y nosotros no hacemos nada,
vuelve impotentes nuestros valores y daña nuestra reputación. En ese caso,
necesitamos recordarle al miembro del equipo nuestros valores fundamentales en una
manera templada pero sencilla.
Hemos hablado de asegurarnos de que nuestras acciones estén en armonía con
nuestros valores; ahora recordemos que Napoleón también se aseguró de que sus palabras
y las acciones se alinearon. Por ejemplo, Alwa Y s dijo que su único
el objetivo era la gloria de Francia, no él mismo. Como muestran los ejemplos, su
acciones apoyaron esto. Cuando se construyó un pequeño arco frente al
Jardín de las Tullerías para celebrar Austerlitz-the Arc de Triomphe du
Carrusel, que no debe confundirse con el Arco de Triunfo más grande: el
El arquitecto añadió una estatua de Napoleón. Napoleón lo tuvo inmediatamente
eliminado, diciendo que el arco debía representar a los ejércitos de Francia,
no a sí mismo. Cuando se enteró de los planes para cambiar el nombre de Place de la
Concorde a "Place Napoleon", lo vetó, diciendo: "Concorde es
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lo que hace a Francia invencible ". Incluso convertirse en emperador no estaba
de armonía con su declaración de su amor por Francia, contrariamente a
lo que algunos creen. De hecho, convertirse en emperador era un medio para consolidar
ify la seguridad de Francia.
Así como Napoleón respaldó sus declaraciones con las
acciones, nosotros también. Cuando hacemos declaraciones a nuestros equipos o
partes interesadas, declaramos que nuestras acciones seguirán su ejemplo. Gente
Esperamos que lo que decimos sea una indicación de quiénes somos, por lo que es importante
Teniendo en cuenta que nuestras acciones no se desvían de nuestras declaraciones. Debemos
hacer un esfuerzo consciente para verificarnos dos veces, ya que es muy fácil
caer víctima de las tentaciones de la gloria o del calor del momento.
Por ejemplo, si estamos gestionando un proyecto de construcción y le decimos
nuestro equipo que la seguridad es lo primero, pero luego tomar atajos para pasar por debajo
presupuesto, estamos mostrando una falta de integridad y rompiendo la confianza con nuestros
equipo. No importa si nuestra decisión se basó en la gloria o en el pánico.
ter, ya que la desconfianza persiste mucho después de que el evento se haya desvanecido.
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
Napoleón también demostró integridad al estar a la altura de sus promesas.
ises. A veces, tenía que luchar para hacer esto, pero sabía que era
importante por el bien de la integridad. Por ejemplo, al final del italiano
campaña, Napoleón ofreció una propuesta indulgente al Papa a pesar de
sus directores desean lo contrario (véase el capítulo 3). Además, él
ofreció un tratado moderado con los piamonteses en lugar de gouginglos, como les hubiera gustado a sus directores corruptos. Finalmente, lobsolicitó los fondos necesarios para reconstruir el país, empleando
artesanos siempre que sea posible. Prometió libertad en su proclamación
al pueblo de Italia; sabía que para no realizar estas acciones
habría roto esa promesa y, por tanto, habría destruido la confianza. Si nosotros
hacer una promesa a nuestro equipo o nuestras partes interesadas, tenemos que estar a la altura
a esa promesa o no nos creerán la próxima vez. Y
si recibimos presión de nuestros superiores para hacer algo que se
la forma de mantener esa promesa, tenemos que hablar o arriesgarnos a sufrir daños
envejeciendo nuestra reputación.
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Cumplir con nuestras promesas también implica un
veces incluso escrito - juramento a aquellos para quienes trabajamos. Por ejemplo,
Napoleón se ganó el respeto en su primera gran batalla por el ejército francés.
desalojando a Inglaterra y sus aliados del puerto mediterráneo de
Toulon. Además, este respeto se vio reforzado cuando a Napoleón se le ofreció un
oportunidad de tomar el mando de su oficial superior, que estaba
dudando en proceder con mal tiempo, como se discutió en el Capítulo 2.
Napoleón podría haber aprovechado esa oportunidad, si su
ego eran la mitad de lo que ha sido acusado a lo largo de los años,
tengo. Pero no lo hizo. Rechazó la oportunidad y en su lugar ofreció
para convencer al oficial superior de la necesidad de proceder. Él hizo
vince el oficial superior y la batalla fue un éxito rotundo. Esta
era la integridad en su máxima expresión. Podemos aplicar esta lección observando el
cadena de mando adecuada, y en lugar de correr alrededor de un problema
Lem con un gerente senior, abordándolo de frente. Esta es a menudo la
ruta más difícil pero la correcta. Nadie dijo que la integridad fuera fácil.
Nosotros, también, podemos displa y la integridad y construir la confianza de nuestros equipos
y las partes interesadas al ceñirse a principios sólidos, alineando nuestras palabras
y acciones, y estar a la altura de nuestras promesas. Pero la integridad es solo una
parte del carácter. También debemos estar tranquilos ante el peligro y
responsable de nuestras acciones y compromisos.
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
CALMA
En el capítulo 1 discutimos la necesidad de mantener la cabeza fría, algo
Napoleón sintió que era una habilidad fundamental para cualquier líder. Mostramos pre
dictadura manteniendo la calma frente al peligro anti no conseguir
demasiado emocionado ante la primera señal de buenas noticias. Previsibilidad, tanto
como integridad, genera confianza. Pero el punto no es simplemente
dictable es estar tranquilo. De lo contrario, uno podría entrar en pánico ante
peligro y confíe demasiado ante cualquier indicio de éxito, y sea
totalmente predecible en ambos casos.
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Inspiramos esperanza en quienes nos rodean al permanecer de manera predecible
compuesto y pensando en la verdadera situación y el impacto cuando
ante la noticia. Enviamos un mensaje de que todo está bien y que las cosas
se resolverá a su debido tiempo. Napoleón tuvo momentos en los que iría
en una diatriba sobre una cosa u otra, pero con su bastón y su
tropas, mantuvo la calma, especialmente en el campo de batalla. Fue
El comportamiento tranquilo de Napoleón antes de la campaña de Austerlia que dio
sus tropas la confianza que necesitaban para la gran batalla que se avecinaba.
Durante esa campaña, al enterarse de que el ejército austro-ruso
se dirigía más al sur de lo esperado, simplemente redirigió su
tropas en consecuencia. Y durante la campaña de Ulm, cuando escuchó
que los austríacos se habían apoderado de Ulm, no le entró el pánico. En cambio, él
Pensó en la situación y se dio cuenta de que le permitiría
dar vueltas detrás de ellos y cortar su línea de comunicación
con Viena. Convirtió las aparentemente malas noticias en una ventaja.
Hay muchas ocasiones en las que nos enfrentamos a noticias e
Asuma lo peor con atención, especialmente cuando se trata de un cambio. A menudo,
después de pensarlo bien, resulta que no es tan malo, y de hecho
puede que no nos afecte en absoluto. Entonces, estar tranquilo no solo ofrece esperanza para
otros; también nos ayuda a tomar decisiones acertadas, no estamos tomando
juicios o reacciones exageradas en el calor de la pasión. Tambien hay muchos
distracciones que podrían terminar siendo irrelevantes en el gran esquema de
cosas, y una perspectiva lógica y tranquila nos ayuda a evitar desviarnos
rastreado. Podemos apoyar esto teniendo una visión de conjunto y, por suerte,
Por supuesto, tendremos esa vista si nos tomamos el tiempo para construir nuestra
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
conciencia y realizar una investigación adecuada (véase el Capítulo 6). Esto permite
Primero examinemos los hechos antes de comenzar a desarrollarnos
teorías. Como dijo Sherlock Holmes en Un escándalo en Bohemia, "es un
error capital teorizar antes de tener datos. Insensiblemente, uno comienza
torcer los hechos para que se ajusten a las teorías, en lugar de las teorías para que se adapten a los hechos ".
Muchos problemas "importantes" resultan ser menos críticos que originalmente
pensamiento. Por lo tanto, es mejor pensar en una situación de manera lógica:
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incluso si eso significa practicar algunas técnicas de respiración profunda, si eso es
lo que nos ayudará a reducir la velocidad y examinar las cosas en el contexto adecuado.
También debemos tener en cuenta, sin embargo, que el mismo principio es cierto
al recibir buenas noticias. Tener demasiada confianza al escuchar
de un logro a corto plazo es arriesgarse a volverse complaciente y
borrando todas las buenas ganancias logradas hasta la fecha. Debemos tomar todas las noticias
con calma, con el mismo sentido de compostura.
No hay duda de que la calma, la previsibilidad y la sabiduría
dom que ofrece, es un ingrediente esencial del buen carácter. Otro
El ingrediente esencial es la responsabilidad. Por responsabilidad, nos referimos a plena
propiedad de nuestro trabajo, responsabilidad por nuestras acciones y dedicación
ción a la superación personal.
RESPONSABILIDAD
La responsabilidad es una parte central del buen carácter. Como responsable del proyecto
ancianos y líderes, somos responsables no solo de nuestros compromisos,
sino para las personas que cuentan con nosotros para llevarlas con seguridad a la víctima.
conservador. Les debemos a ellos velar por sus intereses tomando
propiedad de nuestros proyectos y asegurarnos de que tomamos nuestros trabajos como líderes
ers en serio. A veces, esto nos obliga a defender lo que es correcto.
Un buen ejemplo de esto se encuentra en la campaña italiana, cuando
Napoleón, conociendo muy bien los peligros de las operaciones combinadas,
insistió en retener el mando completo (ver Capítulo 3). Se necesitaron agallas para
convencer al gobierno francés, pero él sabía que para proceder
curso de cierto fracaso no estaría haciendo su país o su
tropas de justicia. Napoleón dijo:
Un comandante no está protegido por una orden de un ministro o príncipe que
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
está ausente del teatro de operaciones y tiene poco o ningún conocimiento de
el giro de los acontecimientos más reciente . Evely comandante responsable de la ejecución
ing unhn que él considera malo o desastroso es criminal: debe señalar
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los defectos, insisten en que ser cambiado, y al ht complejo de renunciar en lugar
que ser el instrumento de la destrucción de sus propios hombres. Cada com
comandante en jefe que, como resultado de órdenes superiores, entrega una
convencido de que lo perderá, es igualmente criminal.
Pero, ¿significa esto que debemos rebelarnos cada vez que nos dan
instrucciones con las que no estamos de acuerdo? Absolutamente no, como Napoleón
continúa diciendo:
No se deduce que un comandante en jefe no deba obedecer a un ministro.
quien le ordena dar batalla. En el contra3 debe hacerlo todo el tiempo
que, a su juicio, las posibilidades y probabilidades son tanto para él
contra él, porque nuestra observación sólo se aplica en el caso en que el
las posibilidades parecen estar totalmente en su contra.
Tenga en cuenta que en el caso de Napoleón, las personas podrían perder la vida.
si las cosas no salieron bien, pero el principio general sigue siendo el mismo:
somos responsables del resultado de nuestros proyectos, y con esto
responsabilidad surge la necesidad de convencer a la dirección del derecho
cosas que hacer.
La responsabilidad también conlleva la necesidad de autodisciplina y
consideración, especialmente con respecto a la necesidad de pensar antes de
hablar. Considere el consejo de Napoleón a su hermano José, poco después
José fue nombrado rey de Nápoles tras la campaña de Austerlitz:
Ya tengo preparado nuestro discurso y debe permitirme decir que
de sus sentencias mal. Compara el apego de los napolitanos a
tú con el de los franceses para mí; ¡Suena como un epigrama! Qué cariño
¿Qué esperas de un pueblo al que no has hecho nada?
entre los cuales estás por derecho de conquista, a la cabeza de 40.000 o
50,00 ¿Foveigners? Como regla general, cuanto menos hables, directamente o indiEn verdad, de mí y de Francia en sus documentos, mejor.
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Napoleón ofreció un consejo similar a su sobrina (y adoptó
hija), la princesa Estefanía de Baden, cuando dijo: "Acostumbrado
tu mismo al campo y piensa bien
Florida
Muchos otros triunfaron
proyectos exitosos han
encontré resistencia porque
de irresponsable
comunicación que
simplemente predicó un
agenda en lugar de
considerando las necesidades
de su audiencia.
1
de todo, porque nada sería
más impertinente que constantemente
hablar de París ". El punto era que para
conquistar estos países, fue
importante ser empático con sus
puntos de vista. Es lo mismo para nosotros.
Responsabilidad significa ser responsable
capaz por nuestras acciones y nuestras palabras,
y esto significa pensar en el
impacto antes de hablar. Muchos otrossabios proyectos exitosos se han encontrado
resistencia por irresponsabilidad
comunicación que simplemente predicaba una agenda en lugar de considerar
atendiendo las necesidades de su audiencia.
Esta consideración por las personas también se aplica al hacer críticas.
Napoleón ciertamente ofreció su parte de críticas, pero siempre lo hizo.
tan en privado. Sin embargo, se elogió públicamente. Por ejemplo, cuando
ofreciendo críticas constructivas a uno de sus generales, Napoleón dijo,
"He hecho pública mi aprobación de su conducta; lo que escribo
confidencialmente es solo para ti. "Este es un buen ejemplo para que sigamos
bajo. Sin duda, el elogio público y la crítica privada es una política
que debe ser adoptado por cualquier líder, e indica un sentido de
responsabilidad y buen carácter.
Además de ser responsables ante los demás, también debemos ser responsables
sible a nosotros mismos. Esto nos hace más capaces de ser responsables ante
otros. Podemos hacer esto manteniéndonos alerta, y eso significa ser dedicado
apegados a nuestra profesión y manteniéndonos en un camino de superación personal.
Este es también un elemento de uno de los "7 hábitos de la alta
Gente eficaz ", lo que él llama" Afilar la sierra ". De hecho,
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
Covey va aún más lejos al decir que esto significa una constante autorrenovación.
mente, cuerpo y espíritu2 Esto significa que, además de agudizar,
en nuestras mentes, debemos comer bien, hacer ejercicio y, en general, mantener
un sentido de equilibrio en nuestras vidas. Napoleón difícilmente estaría en desacuerdo, y
ciertamente suscribió esto en términos de necesidades sociales, espiritualidad (si
no religión) y aprendizaje. La única área en la que se quedó corto fue en un sentido
equilibrio entre trabajo y relajación, y tal vez esto fue una
causa de su caída, como veremos más adelante. Cuando se trataba de dedSin embargo, no tenía par para aprender, actuando como un
esponja, absorbiendo conocimientos donde y cuando pudiera.
Podemos asumir la responsabilidad asumiendo la plena propiedad de nuestro
proyectos, incluso si eso significa una gestión convincente de lo correcto
hacer; ser plenamente responsables de nuestras acciones, incluida la necesidad de
piensa antes de hablar; y mantenerse alerta al estar dedicado a nuestra
profesión y superación personal en general. Exudamos una sensación de
buen carácter, un ingrediente clave para cualquier líder, al combinar
esta responsabilidad con integridad y tranquilidad.
RESUMEN EJECUTIVO
Comenzamos el capítulo mirando ejemplos de la integridad de Napoleón,
especialmente en áreas de igualdad y tolerancia. Vimos como se alineaba
sus valores, palabras y acciones, sin vacilar ni un minuto. Nosotros también
fue testigo de esta integridad en la forma en que cumplió sus promesas e hizo
decisiones éticamente sólidas, como cuando estuvo detrás de su empresa
manders durante tiempos difíciles. Además, vimos cómo mantener un
La sensación de calma y abordar los problemas de manera lógica ayuda a generar confianza.
y asegura decisiones más sabias y basadas en hechos.
Finalmente, examinamos ejemplos de responsabilidad, como cuando
Napoleón insistió en el mando único en Italia, u ofreció consejos sobre la
necesitan ser empáticos con las necesidades de las personas. También vimos cómo ser
responsable con nosotros mismos, a través de la dedicación a nuestra profesión y
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la superación constante y el autocuidado, nos hace más capaces de
ser responsable ante los demás. La integridad, la tranquilidad y la responsabilidad son
de hecho, los tres ingredientes principales del carácter. El personaje es uno de
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
el más importante de nuestros Seis Principios Ganadores. Como dijo Napoleón,
es incluso más importante que el intelecto, que nuestros primeros cuatro principios
ples-exactitud, velocidad, flexibilidad y simplicidad-se basan en.
Tenemos un principio final que discutir: la fuerza moral. La fuerza moral es
cómo movemos a las personas, cómo las motivamos . Va de la mano
con carácter. Y con personas altamente motivadas, nos podemos superar todos
impares. Jerome Jewell, consultor de mejora de la productividad, se refiere en
su clase de liderazgo a un estudio que fue realizado por Chip Bell en
los atributos de los equipos de alto rendimiento. El estudio involucró al
American Ballet Theatre, los Dallas Cowboys de la era de Tom Landry y
la 82.a División Aerotransportada de EE. UU . Se descubrió que
todos compartían cuatro atributos idénticos: confianza en sí mismos, misión
compromiso, fe en su liderazgo y confianza en su
compañeros de equipo. Estos eran equipos motivados, arraigados en la confianza y la lealtad.
El carácter proporciona la base para la confianza y, como veremos,
la fuerza moral inspira una lealtad feroz. Con los principios combinados de
carácter y fuerza moral, nosotros también podemos construir tal confianza y lealtad.
y así ayudar a nuestros equipos a ascender a esta categoría de élite. Y que mejor
equipo de alto rendimiento del que aprender que Granh Ambe de Napoleón ?
ÓRDENES DE MARCHA
INTEGRIDAD
Asegúrese de que sus acciones y las acciones de su equipo estén alineadas
con sus valores fundamentales.
Incluya a su equipo en el desarrollo de valores fundamentales. Considerar
haciendo tolerancia y respeto partes clave de esos valores.
Repita sus valores con frecuencia, para que la cultura adecuada se difunda
Tu equipo.
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Tome medidas correctivas si alguien de su equipo se desvía de
los valores fundamentales; recordarle a esa persona los valores en una noche
manera templada pero sencilla.
Asegúrese de que sus acciones estén alineadas con sus palabras.
No digas una cosa y hagas otra.
Sea atento, para no ser engañado por la gloria o el calor
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
del momento.
Cumpla siempre sus promesas.
Si se compromete, asegúrese de hacer un seguimiento.
Su trabajo es una promesa, no socave a un superior; dirección
su problema de frente.
CALMA
No reaccione exageradamente ante las buenas noticias o entre en pánico al ver las malas noticias.
Piense lógicamente en la situación y su impacto.
No se desvíe por eventos irrelevantes. Una vista panorámica
puede ayudar a mantener las cosas en perspectiva.
Examine los hechos antes de desarrollar teorías.
Mantenga una sensación de tranquilidad; la respiración profunda puede ayudar.
No se confíe demasiado después de los logros a corto plazo;
la complacencia puede deshacer todos los logros obtenidos. Toma todas las cosas
con calma.
RESPONSABILIDAD
Sea responsable de sus acciones.
Asuma total responsabilidad por los resultados de sus proyectos.
Hacer lo correcto; Lobb y por ello si es necesario.
Insistir en el cambio de una y lo que le daría a su proyecto menos
de un 50 por ciento de posibilidades de éxito.
Cuide el bienestar de su equipo.
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Sea responsable de sus palabras.
Practique la empatía y la sensatez al comunicarse.
No se concentre únicamente en su agenda; considerar la audiencia
perspectiva.
Entregue siempre elogios públicos y críticas privadas.
Sea responsable de usted mismo.
Comprometerse con su profesión; nunca dejes de aprender.
Esforzarse por la superación personal continua; amplía tu
horizontes.
Cuídate: haz ejercicio, come bien y mantén la sensatez.
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de equilibrio.
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CAPITULO I1
-
-
.
-
Fuerza moral
En la guerra, todo depende de la moral;
y la moral y la opinión pública comprenden
la mejor parte de realip -N APOLEON
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Principios ganadores. Es lo que permite a los equipos superar las expectativas
taciones y superar los obstáculos inevitables; es lo que consigue todo
M
uno a bordo
con oral
la misión
y emocionado
por el resultado
potencial.
vigor
es quizás
el más importante
de Napoleón
Seis
Las personas hacen su mejor trabajo cuando tienen confianza en sí mismas y se sienten
que lo que están haciendo es valioso e importante, y que se reconocen
reconocidos en consecuencia por sus esfuerzos. Napoleón entendió esto
cuando dijo: "Es la fuerza moral más que los números lo que gana victorias
tory . . . La moral es para lo físico como tres es para uno ".
Aunque Napoleón señaló que un general "no requiere espíritu
en la guerra, pero la exactitud, el carácter y la sencillez ", en general,
reconoció que los equipos necesitan espíritu para triunfar. Él dijo,
"Sólo hay dos fuerzas en el mundo, la espada y el espíritu.
A la larga, la espada siempre será conquistada por el espíritu ".
En los negocios, nos podemos pensar en nuestros obstáculos como las espadas de oposición
nosotros. Nuestros equipos necesitan pasión y fortaleza para superar estos obstáculos.
cles. Como líderes, somos responsables de inculcar esta pasión y fortitud, proporcionando así la siempre poderosa fuerza moral. Podemos
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N APOLE O N O P GESTIÓN ROYECTO
hacer esto proporcionando un sentido de orden, un propósito claro, un reconocimiento visible
y codiciadas recompensas.
Napoleón lo sabía. Cuando tomó el mando de los franceses por primera vez
ejército como general, prometió a sus tropas "honor, gloria y riquezas".
Nosotros podemos hacer lo mismo, asegurando que nuestros equipos se les da un trabajo que
vale la pena y se adhiere a los principios correctos (honor),
ampliamente reconocida (gloria) y adecuadamente recompensada (riquezas). Nosotros
puede dar a nuestros equipos la confianza de que ellos están en buenas manos por
apoyando esto con un sentido de orden, al igual que lo hizo Napoleón.
Desafortunadamente, muchos líderes ignoran esta parte crucial de sus trabajos,
centrándose en cambio en la mecánica de la gestión o esos elementos
que se puede medir. Tal vez sea porque los elementos morales son
inconmensurable que los líderes las ignoren tan a menudo. Clausewitz dijo de
estos elementos incalculables pero importantes, "No cederán a
sabiduría académica. No se pueden clasificar ni contabilizar. Ellos tienen
para ser visto o sentido "'.
Para estar seguros de que no los ignoramos, exploraremos en más
detallar cómo podemos inspirar fuerza moral proporcionando orden, propósito,
reconocimiento y recompensas.
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
ORDEN
Uno podría sorprenderse al ver el orden en la lista como un elemento de moral.
fuerza. Pero, así como el pueblo francés necesitaba estabilidad después del caos
de la Revolución Francesa, nuestros equipos también necesitan saber que las cosas
están bien organizados y bajo control. Psicólogo pionero
Abraham Maslow, como parte de su Jerarquía de necesidades, enumeró la seguridad como
una de las necesidades bsicas del ser humano, superada slo por el
Necesidades biológicas de aire, agua, comida, sueño, etc. Este referido
a la necesidad de estabilidad o estructura, tanto como un niño necesita límites en
para sentirse realmente seguro. Napoleón satisfizo esta necesidad proporcionando disciplina
pline. La disciplina no debe considerarse estrictamente en el contexto de
castigo, como suele ser. Más bien, la disciplina implica control o
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moderación, y esto se logra mediante regulaciones, capacitación y ensayo.
La disciplina es lo que ayuda a las personas a sentirse preparadas y les da
auto confianza.
Sin embargo, la disciplina no se encuentra en los discursos. Como Napoleon
dicho:
La disciplina pone a las tropas en sus colores. No deben ser rendidos
valiente por arengas [conferencias] cuando comienza el $ ring-los viejos soldados
apenas los escuchan, los jóvenes los consiguen en el primer alta
de cañón
. . . Un gesto de un general querido, estimado por sus tropas, es
tan bueno como el mejor discurso del mundo.
En otras palabras, si proporcionamos orden y la gente confía en que puede
Esté seguro bajo nuestra vigilancia, resultará en una buena disciplina.
Esto significa que debemos ser líderes en el sentido más fundamental.
de la palabra-meanin g "para llevar". Como líderes, debemos adelantarnos a nuestros
equipo, liderando el camino. Como dijo el general George S. Patton, "Un ejército
es como un espagueti cocido. Tú
no puedo empujarlo, tienes que tirar de él después
Las tropas de Napoleón siempre fueron
bien preparado y disciplinado. Ellos
confiaba en que siempre estaba a un paso
por delante y los tenía preparados para cualquier
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w
Como líderes, debemos ser
por delante de nuestro equipo,
liderando el camino como
El general George S.
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
cosa. Con eso, fueron más
que feliz de seguir.
Patton dijo una vez: "Un
En resumen, podemos inculcar un sentido de
fin de proporcionar un conjunto de normas,
asegurando que nuestros equipos estén capacitados
y bien ensayado, y poniendo un buen
el ejército es como una pieza de
espaguetis cocidos. Tú
no puedes empujarlo, tienes
para tirar de él detrás de ti ".
ejemplo con buen carácter y
liderazgo. El orden es el fundamento básico de la fuerza moral. Una vez que tenemos
orden establecido, estamos listos para proporcionar un propósito, reconocimiento,
y recompensas.
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OBJETIVO
Discutimos anteriormente la necesidad de transmitir el concepto del proyecto a nuestros
equipo, para que entiendan por qué se está iniciando. Esto también
ayuda a darles un sentido de propósito. Pero entendiendo el proyecto
El concepto es solo una parte de la imagen. La gente también debe sentir que el
la misión es valiosa e importante. Deben sentir un sentido de honor
al estar involucrado en el proyecto. De hecho, muchas clases de liderazgo enseñan
el acrónimo MMFI, que significa "Make Me Feel Important",
y esta es una herramienta valiosa para recordar al liderar personas.
Napoleón dijo: "Hay dos palancas para mover a los hombres, el interés y
miedo ". No hace falta decir que siempre es mejor perseguir
la primera ruta, porque el interés levanta la moral y el miedo la destruye.
Jomini dijo en The Art of Wac: "Ningún sistema de tácticas puede conducir a la victoria.
historia cuando la moral de un ejército es mala ". 3 Podemos ganar a la gente
interés y así elevar su moral dándoles un sentido de propósito
pose. A veces el miedo puede ser utilizado para generar interés tan bien, que
Napoleón se dio cuenta, pero esto debería hacerse como un recurso secundario.
Incluso entonces, debería ser un miedo estratégico, como el miedo a lo que
podría suceder si el proyecto no está terminado. Este es el tipo de miedo que
Napoleón habló. Esto se puede transmitir como "el costo de no hacer
el proyecto ". La intención de esto es" reunir las tropas ", que es
diferente de la gestión tradicional-por-miedo- "Haz esto o si no".
Tenemos que transmitir un propósito.
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
Este esfuerzo no debe limitarse a nuestros equipos, ya que nuestros grupos de interés
También es necesario tener un sentido de propósito. Es este propósito compartido el que
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une a las organizaciones en torno a una causa y gana la masa crítica necesaria
sario resistir los obstáculos. Debemos construir esta masa de abajo hacia arriba.
Napoleón sabía la importancia de esto cuando dijo: "Los hombres que han
cambió el mundo nunca logró su éxito al ganar el jefe
ciudadanos a su lado, pero siempre moviendo a las masas ". Sabía que
vender a los principales líderes en un esfuerzo sería mínimamente efectivo si
las masas no fueron vendidas. De hecho, se convierte en un esfuerzo menor vender el
líderes superiores si las masas están conmovidas.
Geoffrey Moore utilizó el mismo enfoque en su libro Crossing the
Abismo. Estamos mejor preparados para "cruzar el abismo" y empezar a apProgresar en el mercado general al hacer que nuestros "fanáticos" se unan primero.
y luego acercarse a esas personas influyentes que tienen una agenda
que nuestra misión ayuda, en palabras de Moore, los "visionarios". * Este
El enfoque de abajo hacia arriba no solo funciona para comercializar productos y
servicios, pero también trabaja para vender nuestro esfuerzo a las partes interesadas.
Cuando hablamos de vender, no olvidemos que lo más
El propósito de pellizcar es un propósito compartido. Según el barón Fain,
Napoleón normalmente abriría una sesión con sus contemporáneos.
diciendo: "Señores, no es para convencerlos de mi opinión, sino
para tener el tuyo que te he llamado! Dime tus puntos de vista; entonces lo haré
a ver si lo que me propones es mejor de lo que pienso. "Es
importante, especialmente al principio, obtener las opiniones de las partes interesadas clave
ers al determinar los objetivos y el propósito de cualquier empresa.
Una vez que hemos creado un sentido de propósito compartido y hemos
masas, podemos consolidar este sentimiento de importancia y honor con un
"cambio de imagen de la imagen". La gente necesita sentir que es parte de algo.
algo grande y emocionante para sentirse verdaderamente importante. Ellos necesitan algo
se pueden asociar con. Por eso las organizaciones gastan tanto
mucho dinero en la marca y por qué los equipos deportivos tienen ciertos colores
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y logotipos. Les da a los miembros del equipo un sentido de identidad común, no
mencionar que ofrece una imagen reconocible al público. Incluso
Napoleón tenía un "logo" para su Grad A rmkthe eagle. Él estableció
emitió una comisión para determinar el símbolo adecuado para el imperio.
Después de mucha deliberación, el águila fue elegida sobre una serie de otros
alternativas. Nosotros también deberíamos considerar dar a nuestros proyectos una marca.
y nuestra gente algo con lo que identificarse. Esto instituye el orgullo y
el orgullo va de la mano con el honor y el propósito.
Además de la marca, nos podemos anunciar la fuerza de nuestros equipos
como parte de este cambio de imagen de la imagen, incluso ampliándola cuando sea apropiado
comió. Napoleón nunca dejó de exagerar los triunfos de su ejército, a través de
numerosos boletines y proclamas. Esto sirvió al propósito de
m-ng
su fuerza para el enemigo, pero le dio a su pueblo confianza
Dence también. Es un fenómeno conocido que si etiquetamos a las personas como
los de alto rendimiento, seguirán actuando de esa manera. Sus impresiones
de ellos se suben significativamente las personas-y segura de sí son
gente eficaz.
Así como la Ley de Parkinson dicta que el trabajo se expande para ocupar el tiempo
asignados, los esfuerzos de las personas se expanden para llenar las etiquetas que se les han asignado.
Desafortunadamente, lo contrario también es cierto. Entender el valor de
nuestro pueblo los desmoraliza y debilita su determinación. Esta es la razón por
debemos esforzarnos por impulsar la imagen de nuestro equipo; dentro de lo razonable, por supuestonadie creerá que un estudiante universitario es un veterano experimentado, al menos
de todo el estudiante universitario.
Podemos inculcar un fuerte sentido de propósito y honor asegurándonos
que nuestros equipos sientan que su trabajo es importante; revolviendo el
masas de abajo hacia arriba, comenzando con nuestro entusiasmo más salvaje
asts; al involucrar a las partes interesadas clave en el establecimiento de metas; y dando nuestro
equipos identidades positivas a través de la marca y la publicidad. Esta,
junto con el orden, puede contribuir en gran medida a infundir a nuestros equipos
fuerza moral. Se necesitan dos elementos adicionales para mantener
esta fuerza: reconocimiento y recompensas.
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RECONOCIMIENTO
Jerarquía de necesidades de Maslow: desde las más básicas hasta las más avanzadas
necesidad-incluye: fisiológico (aire, agua, comida, etc.), seguridad (seguridad
ridad y estabilidad), pertenencia (aceptación social y amor), estima
(autoconfianza y atención) y, en última instancia, autorrealización
(el deseo intrínseco de constantl y crecer). Si proporciona una sensación de
el orden habla de la necesidad básica de seguridad, proporcionando reconocimiento
I
habla de la necesidad más avanzada de estima. Reconocimiento no solo
aborda la necesidad de atención, pero genera confianza en uno mismo como
bien, por la misma razón que mencionamos anteriormente: la gente los ve-
I
yoes como están etiquetados.
Considere el discurso de Napoleón a sus tropas después de la batalla de
Austerlitz. No solo dijo: "¡Felicitaciones, bien hecho!" Allí
Fue mucho más para este discurso. Examinemos los diversos elementos.
Comenzó declarando en general que se habían encontrado con el alto
expectativas que tenía para ellos y que sus logros
tendría un significado duradero: "¡Bien hecho, soldados!
la batalla de Austerlitz has logrado todo lo que esperaba de
tu valor: has coronado a nuestras águilas con gloria inmortal ".
Luego procedió a recitar exactamente lo que habían logrado.
establecido, por lo que la magnitud no pasó desapercibida: 2 n ejército
de 100.000 hombres comandados por los emperadores de Rusia y de
Austria ha sido dispersada o capturada en menos de cuatro horas.
Lo que se escapó de tus brazos se ahogó en los kakes. Para 9 banderas,
los estándares de la Guardia Imperial Rusa, 120 cañones, 20
En general, más de 30.000 prisioneros son el resultado de este eterbatalla gloriosa. "
Dijo que excedieron todas las probabilidades y les dieron
crédito por el logro: "Esta famosa infantería, que
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te superó en número, no pudo resistir tu ataque, y por lo tantohttps://translate.googleusercontent.com/translate_f
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
adelante no tienes rivak que temer. "
Confirmó lo que iba a seguir y prometió que su
el trabajo sería recompensado: "¡Soldados! Cuando hayamos completado
todo lo necesario para asegurar la felicidad y prosperidad de nuestro
país, te llevaré de regreso a Francia; ahí estarás el
Objetos constantes de mi amoroso cuidado. "
Cerró haciéndose eco de su declaración de apertura, reiterando el
significado duradero esto tendría: "Mi pueblo saludará
tu regreso con alegría, y sólo tendrás que decir: 'Estuve en el
batalla de Austerlitz, ' para escuchar el representante & 'Él es uno de los valientes!'"
Si bien no necesitamos prometerle a nuestro pueblo gloria inmortal, ciertamente
Claramente, este es un buen modelo a seguir. La gente necesita estar recreconocidos por sus esfuerzos y orgullosos. Si ellos estan
olvidado, nos podemos estar seguros de que no serán tan motivado la próxima vez
están llamados a la acción. Napoleón dijo: 'Una gran reputación es como
un gran ruido: cuanto más fuerte se proclama, más se oye. los
leyes, constituciones, monumentos, acciones, todos tienen su límite, pero
gloria se esparce a través de muchas generaciones. "Se aseguró con
discursos, boletines, arcos de triunfo y conmemorativa anual
acontecimientos que la gloria de su Grande Armke se difundiría a través de
eraciones, y de hecho lo ha hecho.
Podemos utilizar este mismo enfoque dando a conocer el éxito de nuestros equipos.
ceses y posiblemente incluso tener un área, ya sea física o en el
Web, para conmemorar permanentemente aquellos proyectos que se han ido
extremadamente bien. Le estamos dando a nuestra gente la confianza en sí mismos y
atención que necesitan y merecen al reconocerlos en este
manera. Pero la confianza en uno mismo y la atención son solo dos de los beneficios
ataques de reconocimiento. Hay un beneficio adicional que a menudo va
desapercibido: ambición. Reconocer a las personas por sus esfuerzos inspira
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otros para emular su éxito. Al discutir lo que haría
si estuviera a cargo de reorganizar el ejército británico, Napoleón dijo:
La ambición es la principal fuerza motriz de los hombres. Un hombre gasta su habilidad
lazos mientras espera levantarse; pero cuando ha llegado a lo más alto
ronda solo pide descanso. He creado nombramientos senatoriales y
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
títulos principescos, con el fin de promover la ambición .
. . En lugar del hh, yo
se llevará ellas por el estímulo de honor. Inculcaría un grado de
emulación en su mente. Promocionaría a todo soldado que lo mereciera, como
Lo hice en Francia .
. . Todo lo que degrada al hombre no puede ser útil.
En resumen, inculcamos confianza en nosotros mismos, damos a nuestro equipo lo merecido y
necesitaba atención e inspirar ambición en quienes nos rodean al
reconociendo a nuestro equipo públicamente y con frecuencia. Pero es reconocimiento
¿suficiente? Como alude Napoleón, no lo es. Algunos pueden decir que verbal o
el reconocimiento escrito es su propia recompensa. Ciertamente, una composición bien escrita
La mención ayuda, pero para mostrar un verdadero compromiso con las personas, es más
necesario, especialmente en un proyecto importante. Aquí es donde entran las recompensas.
Recompensas
Las recompensas son una forma de expresar nuestra gratitud por un trabajo bien hecho, mientras
El reconocimiento verbal o escrito aborda la necesidad de atención de las personas.
y les da crédito por sus logros. Combinados, ellos
son una fuente poderosa de motivación. Una recompensa no tiene por qué ser
monetario, pero algún tipo de reconocimiento tangible puede durar mucho
manera, como un obsequio o, mejor aún, algo que beneficie la
familia también. A veces, una promoción o un papel en un proyecto codiciado
ect está en orden, asumiendo que es la persona quien codicia el proyecto y
no de la otra manera. Una celebración ciertamente también ayuda, pero
recuerde dejar al equipo con algo tangible para su
esfuerzos. Si es algo que durará como un recordatorio constante, todos los
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mejor, ya que esto servirá para reforzar el desempeño durante años para
por no mencionar que se lo merecen.
Las recompensas no tienen que ser enormes; pueden y deben ser recomendados
surate con el tamaño del proyecto. Mientras que un proyecto mayor
despotricar un premio monetario sustancial, artículos promocionales con el
El nombre de la organización y el proyecto son bastante apropiados en
muchos casos. Además, otras personas los ven, y esto les sirve de inspiración.
racionar. Napoleón estableció la Legión de Honor para este propósito:
"Muéstrame una república, antigua o moderna, en la que ha habido
sin decoraciones. Algunas personas las llaman chucherías. Bueno, es por tal
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
chucherías que uno lleva a los hombres .
por un poco de cinta de colores ".
..
Un soldado luchará larga y duramente
También es importante recompensar a todos los que contribuyeron a la
éxito del proyecto, no solo del equipo del proyecto inmediato. Esta
envía un mensaje de que el éxito de un proyecto depende de la colaboración
esfuerzos de varios grupos, y que tal colaboración no irá
sin recompensa. Como dice el adagio: "Dime cómo me miden y
te diré cómo me comportaré ". Napoleón comprendió esto muy bien cuando
estableció la Legión de Honor. Sus asesores querían que hiciera
el premio exclusivamente para soldados, con el fin de inspirar a otros a unirse
el servicio. Otros querían que estableciera honores separados para los solitarios.
diers y civiles. Napoleón vetó ambas ideas y dijo: "Si
hacer una distinción entre honores militares y civiles, seremos
instituyendo dos órdenes, mientras que la nación es una. Si otorgamos honores
o sólo a los soldados, eso será aún peor, porque entonces la nación
dejar de existir ". Sabía que si quería que la nación
juntos, necesitaba tratarlos como uno solo. Y así lo hizo.
La Legión de Honor se estableció en 1802, con la medallauna estrella de cinco puntas con una cinta, junto con un pequeño obsequio monetario,
yendo a civiles y soldados que se habían distinguido. Eso
fue, y sigue siendo, un premio extremadamente codiciado en Francia, con honores
ahora también se extiende a los que están fuera de Francia.
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Podemos aprender de esto recompensando a todos aquellos que ayudaron en nuestro
proyecto, no solo el equipo de proyecto inmediato o un departamento, como
algunas organizaciones lo hacen. Esto es especialmente cierto si estamos tratando de inspirar
colaboración, ya que envía el mensaje de que vale la pena contribuir. Si nosotros
combinar un premio monetario con un elemento tangible que durará, la gente
recordará el mensaje mucho después de que se haya gastado el dinero.
Por supuesto, los proyectos especiales merecen recompensas especiales. Además de
Legión de Honor, Napoleón otorgó grandes recompensas a aquellos
involucrado en campañas importantes. Napoleón siguió al Austerlitz
campaña proporcionando Si g sig- recompensa monetaria, publicidad,
eventos conmemorativos anuales y otras acciones que demostraron que
realmente se preocupaba por sus soldados y sus familias (ver Capítulo 4). Él hizo
esto no solo para sus soldados, sino también para sus aliados en Baviera.
Finalmente, recordemos que una recompensa no tiene por qué seguir el
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
"enfoque del Big Bang, con todo lo que viene al final de un proyecto
ect. Celebrando frequentl y durante un proyecto es una excelente forma de
recompensa también, y también sirve para hacer que el proyecto sea divertido. En el final,
no hay mayor recompensa que divertirse.
Si darle a nuestra gente un sentido de propósito aborda el "hazme
"Sentirse importante" (MMFI), proporcionando direcciones de recompensas
otro requisito clave: una respuesta a la pregunta "¿Qué contiene
para mí? "(WIIFM). La gente clamará por unirse a nuestros proyectos si
proporcione recompensas visibles y duraderas y celebre con frecuencia.
RESUMEN EJECUTIVO
Haciendo eco de la afirmación de Napoleón de que "la moral es para lo físico como
tres es uno, "no hay duda de que incluso el plan más grande del mundo
el mundo será en vano a menos que tengamos un equipo motivado detrás
nosotros. Podemos proporcionar esta motivación dando a nuestros equipos una sensación de
estabilidad, inculcando un sentido de propósito y mezquindad, públicamente
reconociendo sus esfuerzos y proporcionando recompensas duraderas.
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Hemos visto que podemos lograr la estabilidad y así establecer una
sentido de orden, proporcionando políticas adecuadas, asegurándose de que nuestro
Los equipos están completamente entrenados y bien ensayados, y permanecen un paso
adelante como verdaderos líderes. Del mismo modo, podemos inculcar un sentido de propósito al
asegurando que nuestros equipos consideren su trabajo como valioso e importante
tant y proporcionando un sentimiento de identidad compartida para todos
involucrado con el proyecto, idealmente a través de la marca y las primeras
participación de los interesados. Una vez que nuestros equipos tengan sentido del orden
y propósito, podemos reconocer sus esfuerzos públicamente al declarar en
escribiendo sus logros específicos y la magnitud de la
resultados. Esto también sirve para inspirar ambición en otros. Finalmente, tenemos
visto cómo nos podemos recompensar a nuestros equipos, proporcionando duración, tangibles
muestras de gratitud para acompañar cualquier dádiva monetaria, y
programando celebraciones durante y después de nuestros proyectos. Nosotros
También debe recordar recompensar a todos los involucrados en el proyecto.
no solo el equipo inmediato o un departamento, para alentar
amplia participación.
Podemos cumplir eficazmente la promesa de honor, gloria,
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
y riquezas al proporcionar a nuestros equipos un sentido de propósito (honor),
reconocimiento visible (gloria) y recompensas apropiadas (riquezas), asunción
Existe el orden necesario para que nuestros equipos se sientan seguros.
Por lo tanto, podemos decir que tenemos fuerza moral a nuestro favor al proporcionar
orden, propósito, reconocimiento y recompensas. Y, con exactitud,
velocidad, flexibilidad, sencillez y carácter, y los vientos de la moral
fuerza a nuestras espaldas, podemos ejercer plenamente el poder de los Seis de Napoleón
Principios ganadores.
Hemos visto cómo Napoleón surgió de la oscuridad para convertirse en el
líder del imperio más grande del mundo, utilizando un sólido conjunto de principios
y valores. Hemos explorado las lecciones de este extraordinario
se elevan, y los han mapeado a seis principios fundamentales pero poderosos
principios que podemos utilizar como guía en nuestra vida diaria. A
ayudar en esto, he incluido un mapa útil de los principios y sus
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componentes en la página 257. Pero primero debemos ver los eventos que llevaron
a la extraordinaria caída de Napoleón, porque allí residen igualmente
lecciones capaces.
En la Parte 3, exploraremos exactamente qué salió mal y examinaremos
lecciones cruciales de la fallida invasin rusa y la campaa de Waterloo
paigns, tal como obtuvimos conocimientos de los mayores triunfos de Napoleón
en Ulm y Austerlitz. Luego resumiremos estas lecciones en cuatro
señales de advertencia críticas a tener en cuenta, que nos ayudarán a evitar caídas
en las mismas trampas que llevaron a Napoleón por mal camino. Seríamos negligentes si
no aprendimos de los errores de Napoleón, así como nos hemos beneficiado
de sus triunfos.
ÓRDENES DE MARCHA
ORDEN
Proporcione un ambiente de estabilidad.
Emitir un conjunto de regulaciones, reglas básicas, políticas, etc.
Asegúrese de que sus equipos estén capacitados y bien ensayados.
Demuestre buen carácter y predique con el ejemplo.
Manténgase siempre un paso por delante.
OBJETIVO
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
Asegúrese de que las personas sientan que su trabajo es valioso e importante.
Recuerda MMFI (Hazme sentir importante).
Utilice el miedo únicamente en una forma de "reunir a las tropas", por ejemplo, para
indicar la alternativa más sombría si el proyecto no está terminado, no
de una manera "hazlo o si no".
Revuelva las masas de abajo hacia arriba.
Apele primero a las personas más entusiastas, luego a las
personas influyentes con una agenda que su proyecto apoya,
y luego a las partes interesadas en general.
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Lea Crossing the Chasm de Geoffrey Moore para formalizar este
Acercarse.
Crea un sentido de propósito compartido.
Involucre a las partes interesadas clave desde el principio.
I
I
I
I
Solicite su opinión sobre los objetivos de su proyecto.
Dale a tu equipo un cambio de imagen.
Considere la posibilidad de crear una marca para su proyecto: una imagen y un
posible lema.
Anuncie la fuerza de su equipo, ampliándola dentro
razón; en consecuencia, estarán a la altura de esa imagen.
RECONOCIMIENTO
Haz que tus elogios sean efectivos.
Diríjase al equipo por escrito, contando sus
logros y exponiendo la magnitud de los resultados.
Dales todo el crédito por los logros.
Confirma qué recompensas seguirán.
Anuncie los logros públicamente.
Recuerde que el reconocimiento infunde confianza en uno mismo, da
merecía y necesitaba atención, e inspira ambición.
Recompensas
No olvide recompensar a su equipo por el trabajo bien hecho.
Las recompensas monetarias son buenas, pero deben ir acompañadas de
algo tangible, visible y duradero.
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
Artículos promocionales con la organización y el nombre del proyecto.
funcionan bastante bien en la mayoría de los casos.
Las recompensas deben ser acordes con el tamaño de la
proyecto; los grandes proyectos deberían ser recompensados más
significativamente.
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Los individuos pueden ser recompensados con un ascenso o un papel en un
proyecto codiciado, si corresponde.
Ponga recompensas a disposición de todos los que contribuyan al éxito de su proyecto.
Incluya a las partes interesadas clave , así como a otros departamentos y
individuos que contribuyeron de alguna manera.
Esto fomenta la colaboración y contribución futuras, ya que
opuesto al enfoque departamental tradicional de "silo",
donde cada departamento opera como su propia entidad en lugar de
a trabajar en colaboración.
No olvides celebrar.
La celebración hace que nuestros proyectos sean divertidos.
Celebre con frecuencia, después de cada hito, no solo en el
final del proyecto.
Recuerda WIIFM (¿Qué gano yo con esto?).
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PARTE 3
rn
La caída
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CAPITULO I 2
¿Qué salió mal?
El mayor error de mi carrera fue el
interferencia en los asuntos españoles . .
camefiom esta fuente. -N AP O L EO N
. Todas mis derrotas
T
los Seis Principios Ganadores que lo catapultaron a la gloria. Ese
Hus ahora, hemos visto el ascenso de Napoleón y se han beneficiado de
se elevó a tales alturas en tan poco tiempo es asombroso,
y, como hemos visto, nos aporta muchas lecciones. El hecho de que un carislíder matemático con tal inteligencia, valores fuertes y energía podría
perder un continente entero es alarmante. Seguramente, las lecciones deben ser
igualmente valioso. Y así son. Abraham Lincoln dijo: "Cualquiera
puede superar la adversidad, pero si quieres poner a prueba a un hombre, dale
poder ". Durante un tiempo, Napoleón manejó el desafío bastante bien; uno
no gobierna un continente durante quince años sin un amplio apoyo.
Pero en última instancia, su poder y las mismas ganancias que había acumulado
Lated como resultado, llevó a su ruina. Uno por uno, los mismos principios
que le trajo el éxito comenzó a desmoronarse.
Hay muchas teorías sobre lo que realmente desencadenó a Napoleón
caída. Algunos dicen que fue su secuestro y ejecución del
Duque de Enghien (ver Capítulo 4), pero esto es discutible, ya que
parecía ser una causa justa y, después de todo, siguió a varios intentos
sobre la vida de Napoleón. Todavía se debate si la evidencia fue
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circunstancial. En cualquier caso, las acciones de Napoleón causaron alarma en el
tiempo, pero no pareció tener un efecto duradero. Algunos dicen que el catalizador de
su caída fue cuando se convirtió en emperador. Una vez más, solo había
causa, y elevó a Napoleón a un estado desde el que podía
negociar por igual con sus compañeros. No, parece en cambio que
La caída de Napoleón comenzó después de su tremenda victoria en Austerlitz,
y quizás incluso por eso.
Dos grandes trampolines desencadenaron la última caída de Napoleón.
otoño. Primero, estaba la elevación de su poder después del éxito
en Austerlitz, lo que llevó a la sensación de que podía forzar a más débiles
países como Prusia y Austria para cumplir, y también llevó a
mayor aislamiento de sus tropas. En segundo lugar, estaba el imprudente
decisión de apoderarse de España cuando se le solicitó mediar en un local
rebelión contra su gobierno corrupto -completel ~ juzgando mal
el sentimiento del pueblo español. Esto no solo ilustra la
forma incorrecta de abordar un conflicto político, pero también destacó la
Es necesario considerar el aspecto de las personas en cualquier esfuerzo. Esto no solo
aplicado al pueblo español, pero también a su propio pueblo, como a sus
moral era sea g entrada a disminuir debido a la falta de plomo eficaz
ers. Examinemos estas áreas con más detalle y veamos qué lecciones
puede aprender.
LOS PELIGROS DEL ÉXITO
Tras la batalla de Austerlitz, Napoleón estaba en la cima de su
juego. Había derrotado a Austria y Rusia y, con la Tercera
Coalición hecha jirones, era ahora el líder indiscutible de Occidente
Europa. Incluso Inglaterra reconoció esto, aunque continuó
en vano intentar reunir apoyo en su contra. En mayo de 1806,
Inglaterra, todavía dueña de los mares, declaró un bloqueo a todos los franceses
puertos, incautando productos e incluso deteniendo barcos neutrales. Napoleón
respondió estableciendo un bloqueo propio: el Continental
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Sistema, whereb y todos sus aliados y países dentro de su imperio
dejaría de comerciar con Gran Bretaña. Incluso Prusia estaba a bordo, pacífico
recibido al recibir Hannover como parte del Tratado de
Pressburg.
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
También en esta época, Napoleón solidificó su control incluso más
Allí fue cuando, molesto al escuchar que sus líderes designados en Nápoles y
Holanda eran followin g sus propias agendas, que instalan sus hermanos,
José y Luis, como reyes de esos países, respectivamente. José
Luis instituyó las mismas reformas que Napoleón había llevado a
Italia, y en general fueron bien recibidos por la población. Louis incluso
llegó a ser conocido por los holandeses como el "buen rey Luis".
Las cosas fueron bien por un tiempo. Pero, casi un año después de Austerlitz,
habría una Cuarta Coalición. Los prusianos, nerviosos por
Las ganancias de Napoleón en el sur de Alemania y legítimamente molesto por
escuchar que Napoleón había ofrecido recientemente Hannover a Gran Bretaña en
intercambio por la paz, unió fuerzas con los rusos para declarar la guerra
en Francia. El Grande Ambe de Napoleón , sin embargo, hizo picadillo rápido.
carne de los prusianos en batallas simultáneas en Jena y Auerstadt
y luego derrotó a los rusos en Friedland, después de luchar
ellos a un empate antes. Así terminó la Cuarta Coalición.
El final de la Cuarta Coalición trajo el Tratado de Tilsit en
Julio de 1807, cuando el zar ruso Alejandro I aceptó unirse al
Sistema continental si Inglaterra se negaba a permitir que Rusia mediar en su
conflicto con Francia. Rusia se unió al bloqueo de Napoleón cuando
Inglaterra dejó en claro que todavía se oponían a cualquier negociación con
Napoleón. Prusia, habiendo perdido tierras a manos de Napoleón como parte del
tratado, también se vio obligado a unirse al embargo.
Con toda Europa Occidental alineada con Napoleón de alguna manera,
Existe un consenso general de que este fue el cenit de Napoleón
carrera profesional. Él era el líder indiscutible de Europa Occidental, había
formó una alianza con Rusia, y la mayor parte de Europa participó
ing en su Sistema Continental. ¿Que podría ser mejor? Pero incluso
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con todo eso, las semillas de su destrucción ya habían sido silenciosamente
plantado. Para ser precisos, había dos, y ambos eran un directo
como resultado de su mayor potencia followin g su éxito en Austerlia.
Primero, estaba el desprecio por Prusia y Austria, en esencia
obligándolos a ser aliados, que volverían a perseguirlo
más tarde. En segundo lugar, a medida que crecían sus ejércitos, Napoleón se aisló más
de sus asociados, lo que condujo a una mala moral y algunas malas decisiones
siones. Ambos elementos, creando aliados forzados y convirtiéndose en
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
aislados de los asociados, nos brindan lecciones valiosas.
Aunque es mérito de Napoleón haber podido utilizar una combinación
carisma y diplomacia para conquistar al zar ruso en
Tilsit, especialmente después de todas las batallas por las que habían pasado,
Prusia y Austria se redujeron ahora a meros peones. Como hombres
mencionado, esto volvería a perseguirlo más tarde. Quizás esto sea
lo que lo llevó a declarar: "Es mejor tener un enemigo conocido que
un todo forzados y ." En Italia y Egipto, Napoleón había invertido tiempo en
esfuerzos diplomáticos y de reconstrucción, creando una situación en la que todos ganan. Él
ganaron ellos por la vía diplomática, althou g h los destruyó miliamargamente. Sin embargo, no hizo este esfuerzo con Prusia y Austria.
Como resultado, no pudo convertirlos en verdaderos aliados, por lo que mantuvo
ellos como aliados forzados. Además, al ofrecer Hannover a los británicos,
Napoleon Betra y ed Prusia, que dañó su integridad.
Napoleón salió de Prusia y Austria debilitado y enojado, a diferencia de
otros países conquistados donde había realizado un esfuerzo exhaustivo
conseguir que la población local abrace sus reformas - "agitando el
masas "de abajo hacia arriba, como él dijo. Es posible que con el
poder que ahora tenía, ya no sentía la necesidad de invertir en tal
esfuerzos. Quizás sintió que había suficiente impulso y crítica
masa detrás de sus iniciativas que no tenía que preocuparse por "la
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pequeños. "Bueno, en la guerra, como en los negocios, los pequeños pueden
las veces causan más daño de lo que pensamos.
Cuanto más poder obtenemos en nuestra posición, más fácil es ignorar
este hecho. Es fácil obligar a otros a adherirse a nuestra voluntad, especialmente a aquellos
que no cargan mucho peso. Y es
es fácil ignorar sus perspectivas, ya que
Napoleón había terminado con Prusia cuando
ofreció Hannover a Inglaterra. Pero
metro
En la guerra, como en
cuando adoptamos una mentalidad de cumplimiento
negocio-el pequeño
y no haga un seguimiento para asegurarse de que
los chicos pueden a veces
los problemas y frustraciones de las personas son
abordado, corremos el riesgo de salir
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causar más daño
de lo que pensamos.
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
enemigos heridos, un peligro apuntado
a cabo por Maquiavelo. Esto es cierto
ya sea lanzando un nuevo producto, instituyendo nuevas políticas o introduciendo
inducir cualquier iniciativa nueva que requiera que otros cambien sus hábitos.
Con demasiada frecuencia, los líderes de una organización implementarán una nueva iniciativa.
iniciativa o política, y suponen que, debido a que lo anunciaron, la gente
cumplirá. Pero si nuestra iniciativa los impacta negativamente, y ellos
no fueron parte de la decisión, se puede esperar que se resistan. Pronto,
a medida que más personas se fijen en sus situaciones, comenzarán
sentirse desesperanzado. Desafortunadamente, la negatividad se propaga como un virus y
antes de que nos demos cuenta, la moral comienza a decaer. Como hemos visto, moral
la fuerza es un elemento vital del éxito, por lo que ciertamente no queremos eso.
La forma de evitar este escenario es asegurarse de que las voces de las personas sean
escuchados, y hacer un seguimiento para abordar sus inquietudes de manera adecuada.
Esto puede significar modificar nuestra iniciativa o puede significar proporcionar
una mejor explicación del propósito. También puede significar proporcionar
asistencia o apoyo adicional para atender sus necesidades. Pero
si los ignoramos, o asumimos que aceptarán silenciosamente, corremos el riesgo de perder
poniéndolos como aliados. Y para tener un éxito duradero, necesitamos que las personas
de nuestro lado, verdaderos aliados, no forzados.
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Echemos ahora un vistazo a la otra semilla que germinaría y
Causar problemas a Napoleón: mayor aislamiento de sus asociados.
A medida que crecían los ejércitos de Napoleón, tuvo que depender más de su jefe de personal,
Berthier, para todas las comunicaciones, y esto significaba que había perdido
contacto personal con sus tropas. Incluso sus generales ahora tenían que irse
a través de procesos formales para poder hablar con él. No es de extrañar
desafortunadamente, pronto empezaron a frustrarse y empezaron a pelear con
unos y otros. Además, debido a la separación resultante de
su ascenso al poder, Napoleón comenzó a centrarse más en sus ideales que en
sobre la diplomacia, lo que llevó a algunas malas decisiones. Si se hubiera involucrado
sus asociados cercanos más, como lo había hecho en el pasado, algunos de esos diez
las deficiencias podrían haber sido contrarrestadas. En cambio, cualquier humildad
que había demostrado antes al involucrar a otros en la toma de decisiones había
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
ahora ha pasado a un segundo plano en su nuevo estatus.
Este aislamiento se extendió también al Senado francés. Por supuesto,
cuando Napoleón decidió hacer reyes a sus hermanos, actuó solo
y no consultó al Senado. Quizás podrían haber convencido
le dijo que si bien tenía sentido desde un punto de vista militar, era un peligro
arduo desde el punto de vista político. Aunque Napoleón había hecho
seguro que estos miembros de la familia actuaron de manera justa, y aunque sus acciones
demostrar éxito en esos países, esto alarmó a sus aliados, ya que
se preguntó qué sería lo siguiente. Por supuesto, tenían razón en preocuparse.
Con el tiempo, Napoleón daría a los miembros de su familia un aumento
privilegios para asegurar su estatus. Esa sutil desviación de la revolución
El valor preventivo de la igualdad pronto comenzaría a causar alarma en
Europa y pondría en peligro aún más la integridad de Napoleón, pero para
ahora, la semilla acababa de ser plantada. El punto es que hizo esto
decisión de forma aislada.
Como veremos, la mayor separación de Napoleón de sus tropas
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y sus asociados llevarían a una mala moral y decisiones impulsivas
siones. Y, con acciones similares, pueden ocurrirnos los mismos resultados. Si
estamos gestionando un gran programa o liderando un esfuerzo a gran escala, nosotros,
también, necesitamos configurar una infraestructura para que no nos atasquemos
abajo en detalles. Pero no debemos perder de vista el hecho de que todavía
necesidad de ser visible a nuestros equipos y, sobre todo, readil y disposición de
los líderes inmediatos que nos reportan. El toque personal es crítico
cal en el liderazgo, ya que mantiene la moral alta y solidifica la confianza.
Además, no debemos enamorarnos tanto de nuestro estado
que olvidamos que somos más eficaces cuando confiamos en los consejos de
otros, sin gritar órdenes. De hecho, es nuestra confianza en nuestro liderazgo
equipo de personal y expertos en la materia que nos harán exitosos,
no nuestra capacidad para tomar decisiones de forma aislada. Por supuesto, debemos
tomar decisiones rápidas cuando sea necesario, a veces incluso impopular
unos (ver Capítulo 1) -pero si nos aislamos consistentemente de
los que nos rodean, tomaremos cada vez más decisiones equivocadas y nuestro
las reputaciones sufrirán.
La conclusión es que si adoptamos una mentalidad de cumplimiento como
resultado de nuestro poder, aislarnos de nuestros líderes y súbditos
expertos en la materia, y olvídese de involucrar a nuestras partes interesadas en las principales decisiones
siones, daremos la vuelta un día y no habrá nadie detrás
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
nosotros. Y sin nadie detrás de nosotros, ya no podemos llamarnos a nosotros mismos
líderes.
Ahora que hemos visto las trampas del poder, así como las dos semillas
de la eventual destrucción de Napoleón, exploremos el próximo gran
trampolín que condujo a la caída de Napoleón: la Guerra de la Independencia.
Sin duda, este sería el camino que pondría a Napoleón
carrera en una espiral descendente y, a diferencia de las campañas que había
peleado hasta la fecha, este sería de su propia creación. De esto, nosotros
aprenderá los peligros de involucrarse en intrigas políticas y
luego veremos el efecto dominó que puede ser causado por olvidar el
perspectiva de la gente de nuestros esfuerzos.
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EL PUNTO DE VUELTA:
LA GUERRA PENINSULAR
Hemos visto cómo Napoleón ignoraba aquellos países que sentía
no tenía peso, y cómo comenzó a aislarse de su
asociados. Pronto, este cambio de enfoque de la construcción de consenso a
La toma de decisiones aislada también se extendería a sus relaciones a través de
Europa. En ninguna parte fue esto más evidente que en su incansable propósito
traje de una y uno que no se adhieren a su embargo de comercio británico, el
Continental System.
El problema no era necesariamente el establecimiento de ese sistema.
tem. Napoleón no tenía muchas alternativas. Después de todo, Inglaterra estaba
todavía tratando de provocar su derrota a través de su propio bloqueo y
había declinado toda su paz offerin g s. Además, el sistema fue
realmente comenzando a trabajar. Muchos países de Europa fueron
beneficiándose de un mayor comercio entre ellos. Sentido anti-británico
timent se estaba extendiendo; en la propia Inglaterra, las peticiones de paz habían comenzado
circulante. Si Napoleón hubiera dejado que las cosas fueran así, las cosas podrían haber
resultó a su favor. Unfortunatel y para él, no lo hizo.
Al enterarse de que Portugal seguía siendo una fuente importante de
comercio-los británicos eran grandes consumidores de vino de Oporto Napoleón
decidió dar un ultimátum a Portugal: o unirse voluntariamente al
Continental System o verse obligado a hacerlo. Los portugueses respondieron
estancando a Napoleón y pidiendo secretamente ayuda a los británicos. Innecesario
decir, los británicos estaban felices de complacerlo. Mientras tanto, Napoleón ocupó
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pied Portugal.
La adopción de un mentalit cumplimiento y no hay manera de ganar amigos e
influenciar a las personas (para usar el término de Dale Carnegie), y esta situación
no fue la excepción. La invasión de Portugal fue la primera verdaderamente ofensiva
siva campaña emprendida por Napoleón. Todas sus campañas para
La fecha había sido de naturaleza defensiva. Ahora, deslumbrado por la confianza
que ganó en Austerlitz, sintió que podía imponer su voluntad por la fuerza.
Con la mayor parte de Europa occidental a sus pies y un punto que demostrar,
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Napoleón no sintió la necesidad de tomarse el tiempo para generar apoyo entre
sus aliados antes de decidir invadir, y ciertamente no pensaba
sobre las implicaciones de la invasión. Quizás sintió la invasión
era necesario para paralizar Inglaterra o para dar ejemplo, pero
si hubiera hecho la investigación, habría visto que no lo era. Esta
fue un movimiento agresivo y comenzaría a cambiar la opinión europea
En su contra.
Ocupar Portugal fue bastante fácil (la familia real ya había
huyó a Brasil), pero los británicos estaban en camino, y Napoleón estaba
a punto de agravar este error con uno aún mayor. Un rebelde
El león en España brindó una oportunidad que Napoleón no pudo resistir. España
tenía un rey borbón débil e impopular, Carlos N; un traicionero
el primer ministro, Godoy, que se acostaba abiertamente con la reina; y
un príncipe, Fernando, que despreciaba a sus padres hasta el punto de que
una vez consideró envenenarlos. Además, Ferdinand estaba irritando al
masas contra el opresivo Godoy, y por lo tanto el rey y
reina.
Cuando Fernando escribió una carta solicitando la protección de Napoleón,
el rey y la reina se enteraron y se produjo un escándalo local.
Carlos IV acusó a Napoleón de conspirar con Fernando, lo que llevó a
Napoleón para darse cuenta de que este caos debe detenerse. Como consecuencia,
Napoleón ordenó la entrada de tropas en España con el pretexto de proteger
Fernando, pero en realidad para realizar un reconocimiento de la política
situaciones militares y militares. Para aumentar el caos, Ferdinand, piensa ...
Napoleón estaba allí para impulsarlo al trono, agitó el
público a una pasión aún mayor. Esto preparó el escenario para que Napoleón fuera
enganchado a una vorágine política que arruinaría su carrera. Qué
¿Qué lecciones podemos aprender de estos tumultuosos acontecimientos?
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Durante la rebelión, Charles y Ferdinand, ambos reclamando derechos
a la corona, decidió, con el estímulo de Murat, partir hacia
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Francia para pedirle a Napoleón que medie. La reunión tuvo lugar en
Bayona. No daban buena impresión, discutían constantemente.
durante toda la reunión. Napoleón dijo: "Cuando los vi en mi
pies y pude juzgarme por su completa incapacidad, un
una compasión indescriptible me llenó por el destino de un gran pueblo. I
aprovechó la única oportunidad que me ofreció la fortuna para hacer que España
levantarse de nuevo, para separarla de Inglaterra y unirla estrechamente a
nuestra política ". Napoleón obligó a Carlos y Fernando a abdicar de sus
derechos al trono español. Tenía múltiples razones para hacer esto.
Primero, sabía que España era el único otro país europeo
sigue aceptando productos británicos. Además, sabía que Godoy había
originalmente planeado atacar el Grande Armbe, en caso de que tuvieran
se quedó corto contra Prusia en Jena, por lo que este gobierno no pudo
se Confiable. Y finalmente, dado que ahora estaba desafortunadamente atrapado
en la política de este gobierno corrupto, pensó que podría
destruirlo con la misma facilidad con que había destruido Prusia y
Austria, y crear una España nueva y democrática. Después de todo, sus agentes en
España le aseguró que los españoles estaban hartos del gobierno local.
ernment y abrazaría un cambio. Como aprendería Napoleón,
nada viene sin precio.
En menor escala, esto mismo nos puede pasar en los negocios si
no tenemos cuidado. Es tan fácil quedar atrapado en intrigas políticas,
y más si se nos pide que tomemos partido. Es tentador comprometerse
en duplicidad, haciendo que cada lado piense que estamos detrás de ellos. Es también
tentador, especialmente si estamos en una posición de poder, simplemente forzar
las partes en conflicto para ceder a nuestra voluntad. Maquiavelo sugeriría
tomar partido por el partido más fuerte, o al menos por el que
ser de mayor beneficio para nosotros. Cualquiera de estas soluciones puede conducir a un peligro
si abandonamos los buenos principios. Pero, como líderes, debemos hacer un
decisión.
En última instancia, lo mejor que se puede hacer y lo que preservará
nuestra integridad, es intentar facilitar que ambas partes lleguen a un acuerdo
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si es posible, para buscar una solución en la que todos ganen. Si las fiestas
no pueden ponerse de acuerdo y están dentro de nuestra esfera de influencia
entonces debemos apoyarnos firmemente en los principios correctos, que
puede significar ponerse del lado de una de las partes o tomar una decisión ejecutiva.
Si las partes están fuera de nuestra esfera de influencia y no pueden ponerse de acuerdo,
como fue el caso de Carlos IV y Fernando, entonces es mejor
rechazar la participación o referirse a una autoridad superior.
En el caso de Napoleón, no había una autoridad superior, por lo que
Ha sido mejor pedirle a un tercero que medie o rechazar la obtención
ting involucrado. Incluso él dijo más tarde: "Mi plan más digno y seguro
para España habría sido una especie de mediación . . . Debería tener
dio a la nación española una constitución liberal y encargó
Ferdinand para ponerlo en práctica ".
En ese momento, sin embargo, viendo al gobierno español como una amenaza,
Napoleón pensó que era más importante aprovechar la
oportunidad de destituir a su gobierno corrupto y hacer que España
un aliado. Considere su reflexión sobre la situación:
En la crisis en la que se encontraba Francia en ese momento, es decir,
durante la lucha por nuevas ideas y la lucha del siglo contra el
resto de Europa, no podíamos dejar a España fuera y abandonarla a nuestro
enemigos; tuvimos que obligarla a nuestra política, ya sea por su propia voluntad de orinar o
por la fuerza. . . Además, el código de leyes para la salvación de las naciones no es
siempre la misma como que para el individuo.
Ciertamente, los principios parecían sólidos. Como Napoleón comprendió más tarde:
Sin embargo, al darse cuenta de que había elegido los métodos equivocados para llevarlos a cabo.
Como dijo en sus memorias, "Las circunstancias han demostrado que me equivoqué
en la elección de los medios, porque el error reside más bien en los medios
empleado que en los principios ".
Lo más crítico es que estaba muy equivocado, o en el mejor de los casos, engañado.
sobre la disposición de España para darse la vuelta y unirse a la revolución. Como un
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
resultado, al no prestar suficiente atención al sentimiento cultural en
España, como lo había hecho con Egipto, y al no conseguir que sus aliados subieran a bordo,
el esfuerzo se magnificó exponencialmente. Asimismo, su aumento de isolación de sus tropas, la necesidad de librar batallas en múltiples frentes,
y una falta general de líderes efectivos llevó a problemas de moral que
aumentaría con el paso del tiempo. Napoleón había dicho proféticamente:
"En la guerra, todo depende de la moral; y la moral y el público
opinión comprenden la mayor parte de la realidad ".
manera difícil de que esto sea demasiado cierto.
Con las tropas francesas en España, el pueblo español estaba naturalmente
comenzando a enojarse. Cuando Murat, quien estaba al mando
Las tropas de Napoleón, reaccionaron exageradamente a una rebelión lanzando viciosos
ataques a una multitud el 2 de mayo de 1808 (la famosa revuelta de Dos de
Mayo), el sentimiento anti-francés comenzó a hervir. Murat, en España
sin instrucciones específicas, continuaría realizando espectáculos
de la fuerza para intimidar al pueblo español. Napoleón dijo más tarde de
esta imprudencia, "Murat estropeó gran parte de mi trabajo". Después de
pocos meses de lucha brutal, Napoleón le dio a su hermano José
la corona española y envió a Murat a Nápoles en lugar de José.
No hace falta decir que los españoles no se llevaron bien con su nuevo rey.
Napoleón no se dio cuenta de que aunque sus contactos del
escalón superior de España indicó que la mayor parte del país
dar la bienvenida a un nuevo gobierno francés, los campesinos, y especialmente
los de la región norte de Navarra, se oponían con vehemencia a
Filosofías francesas. Ellos vieron aparentemente con visión de futuro
conceptos, como "separación de iglesia y estado" y "libertad de
religión ", como una amenaza para sus tradiciones. De hecho, no estaban en
favor de las llamadas reformas.
Los levantamientos continuaron y evolucionaron hasta convertirse en lo que se convertiría en el primer
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uso del término "guerra de guerrillas", que significa "guerra pequeña". Las atrocidades
que siguieron -por ambos lados- fueron inmortalizados en las pinturas de
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
el artista español Goya. Con los ejércitos de Napoleón totalmente desprevenidos
para tal forma de luchar, la guerra continuó durante seis años. Para hacer
peor aún, los británicos enviaron tropas a Portugal, bajo el mando de
mando de Arthur Wellesley, el duque de Wellington, y Napoleón
se encontró librando batallas en dos frentes: Portugal y España.
Napoleón dijo: "La desafortunada guerra en España me arruinó ... La
La guerra española destruyó mi reputación en Europa, aumentó mi
vergüenza, y proporcionó el mejor campo de entrenamiento para el
Soldados ingleses. Yo mismo entrené al ejército inglés en la Península ".
En esta época sucedieron otras dos cosas que hicieron que las cosas
fue peor para Napoleón. Primero, porque no estaba disponible,
sus líderes comenzaron a pelearse entre ellos, lo que se deterioró
moral. Él sabía que necesitaba una persona ro conducir los asuntos en España,
pero no pudo encontrar a nadie capaz de desempeñar el papel. Napoleón
dijo: "No puedo nombrar un comandante en jefe para todos mis ejércitos en
España, porque no puedo encontrar a nadie apto para el puesto ". En segundo lugar, porque él
no pudo encontrar líderes adecuados, comenzó a microgestionar, no a permitir
haciendo cualquier cosa sin su aprobación.
Desafortunadamente, Napoleón se extendió demasiado delgado como para
resolver la situación. Primero, se centró en la situación en
Portugal se volvió más crítico con la llegada de los británicos. En el
Al mismo tiempo, estaba ocupado tratando de negociar más acuerdos con
Rusia. Entonces, necesitaba estar en París cuando le llegara la noticia de que
Talleyrand y FouchC, el jefe de seguridad de Napoleón, estaban tramando
contra él, anticipando que caería. Finalmente, las cosas se volvieron
aún más complicado cuando, en 1809, Austria decidió tomar
ventaja de los enredos de Napoleón en España al declarar un
alianza con Inglaterra, formando así la Quinta Coalición. Su primer
la acción sería invadir Baviera. Mientras Napoleón sufría su
primer revés serio en una batalla en Aspern-Essling, finalmente ganó
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la campaña con una victoria en Wagram, lo que obligó a Austria a unirse a su
Continental System. Sería su última gran victoria.
Todas estas cosas distraerían a Napoleón de
resolver la situación en España. Parecía que dondequiera que Napoleón
estaba personalmente involucrado, las cosas progresarían, pero no podía ser
en todas partes a la vez. Además, debido a que estaba demasiado delgado,
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
sus negociaciones diplomáticas empezaron a descuidarse. Así, la crítica
factores de éxito de la fuerza moral y la opinión pública sufrieron.
Hay varias lecciones para nosotros aquí, y todas ellas se relacionan con la
importancia de las personas. Primero, debemos tener cuidado de no
centrarnos tanto en nuestro objetivo que nos olvidamos de la necesidad de construir apoyo
puerto de abajo hacia arriba. Napoleón se destacó en esto en sus primeros
días, si era atractivo para el público italiano, aprender el
cultura de Egipto, o satisfaciendo la necesidad de Francia de restaurar las iglesias.
Pero, por varias razones + en parte porque estaba preocupado con tanta
muchas cosas, en parte porque sus agentes le aconsejaron mal, y
en parte porque estaba bajo presión para aprovechar la oportunidad:
no hice esto con España. El resultado fue desastroso. No podemos dejar
Nuestros ideales, suposiciones o la necesidad de apresurarnos hacen que ignoremos la
aspectos relacionados con las personas de nuestros esfuerzos. Nos hará daño a largo plazo.
En segundo lugar, si comenzamos a emprender muchos esfuerzos, debemos confiar
sobre líderes eficaces para gestionar algunos de ellos. Deberíamos ser construidos
de todos modos, como parte de un plan de sucesin, lderes efectivos, pero esto es
fundamental si queremos escalar nuestros esfuerzos a través de múltiples esfuerzos.
Además, sin líderes eficaces, tendemos a empezar a microgestión,
lo que conduce a otros problemas, entre los que se encuentra el deficiente
moral. Construir líderes efectivos requiere trabajo; debemos estar seguros
Nuestros líderes son capaces de tomar decisiones correctas y compartir
nuestra filosofía general. A menudo, la gente promoverá su mejor desempeño
formadores a un papel de liderazgo, sólo para descubrir que el mejor desempeño
Los hombres no siempre son grandes líderes. En ninguna parte es esto más evidente
que en el caso de Murat.
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Murat fue ciertamente heroico, pero un héroe no hace un líder. A
El líder debe tener una combinación de habilidades interpersonales, analíticas y
capacidad de planificación, aptitud para el pensamiento estratégico y otras cosas
tan a menudo escrito como atributos de un buen liderazgo. Teniendo
"He estado allí y he hecho eso" es solo un elemento de un buen líder, y
no siempre es obligatorio si los otros elementos están en su lugar. En
En el caso de Murat, era un excelente soldado y buen líder táctico de
tropas de caballería, pero estaba lejos de ser un pensador estratégico. De hecho, fue
su inclinación por el heroísmo y su enfoque a corto plazo que con frecuencia
le hizo salir de los límites de la amplia dirección de Napoleón.
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
tantes, y nearl y chapuza del Ulm otra manera impecablemente ejecutado
campaña y situaciones definitivamente agravadas en España.
Una tercera lección es que no solo debemos tener% de líderes, sino que
También debe insistir en la unidad de mando de arriba hacia abajo. De lo contrario,
como con Napoleón y sus generales, si no estamos fácilmente disponibles, nuestro
Los líderes comenzarán a desarrollar sus propias agendas y comenzarán a discutir
entre ellos. El riesgo de problemas potenciales se reduce con
buen liderazgo y unidad de mando.
No se puede subestimar la importancia de las personas, ya sea
son las personas que se verán afectadas por nuestro proyecto o las personas que
necesidad de effectivel y llevar nuestro proyecto. Como dijo Napoleón, "La moraleja es
al físico como tres es uno. "Desafortunadamente para él, esto se volvió
ser verdad en el caso de la Guerra de la Independencia. Con la gente de
España en armas y sus líderes peleando, la letra estaba en
la pared. Afortunadamente para nosotros, sin embargo, la retrospectiva es 20120, por lo que ahora
tener la oportunidad de beneficiarse de los errores de Napoleón.
RESUMEN EJECUTIVO
Comenzamos el capítulo de explorin g cómo seguimiento poder de Napoleón
Su tremendo éxito en Austerlitz finalmente plantó las semillas
que llevó a su declive. Lo llevó a adoptar un enfoque de ganar-perder con
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Prusia y Austria, que volverían a perseguirlo más tarde,
y pronto hizo que se aislara de sus asociados. Nosotros también
estudió cómo llegó a estar tan atrapado en sus ideales que hizo el
decisión miope de invadir Portugal cuando el país continuaba
ued para realizar comercio con Inglaterra. El principal punto de inflexión, cómoalguna vez, fue cuando decidió aprovechar las turbulencias en
España y desarraigar al gobierno corrupto, sin darse cuenta de la intensidad de la antirepublican y particularl y el sentimiento anti-Francés
entre la población general española.
Esto pone de relieve el riesgo de lettin g nuestros ideales, suposiciones, o una
Necesito apresurarme para interponerse en el camino del buen juicio. También destaca el
peligros de involucrarse en intrigas políticas, y cómo el mejor
Lo que hay que hacer, si no podemos lograr que las partes estén de acuerdo, es
traer a un tercero para mediar o negarse a involucrarse, algunoscosa que reconoció Napoleón. Además, aprendimos cómo la falta
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
de líderes efectivos, combinado con el sobrecargado programa de Napoleón,
llevó a disputas entre sus tropas, mala moral y otros problemas.
Pudimos ver cómo los principios de Napoleón se volvían cada vez más
comprometido mientras caía en las inevitables trampas que acompañan a tales
poder. Uno a uno, exactitud, rapidez, flexibilidad, sencillez, carácter
ter, y la fuerza moral comenzó a disolverse. Por ejemplo, no tenia
el momento de hacer la exhaustiva investigación cultural que había hecho en
el pasado, tanta exactitud sufrida. Luego dejó que sus ideales nublaran su juicio.
por lo que la velocidad dio paso a la prisa. La escasez de líderes eficaces
lo obligó a microgestionar, lo que le quitó la flexibilidad que el
Grande Amzke tuvo en su mejor momento. La gran cantidad de problemas que
estaba tratando de abordar, por no mencionar las incertidumbres que
acompañar la guerra de guerrillas-obstaculizó su capacidad para proporcionar simulaciones
simplicidad en sus planes y objetivos. Y con sus motivos comenzando
ser interrogado y sus tropas peleando entre ellos, ambos
su carácter y la fuerza moral de sus ejércitos sufrieron.
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Podemos ver que aunque los motivos centrales de Napoleón se mantuvieron
sonido, las circunstancias le llevaron lenta pero seguramente por el mal camino de su
principios. Afortunadamente, si prestamos atención a las señales de advertencia
alineados, deberíamos ser capaces de mantener el rumbo y no sufrir la
mismo destino.
En el próximo capítulo, veremos cómo Napoleón, traicionado por
el zar ruso Alejandro I, tomó la desafortunada decisión de invadir
Rusia mientras aún estaba envuelta en la Guerra de la Independencia. Nos hará también
explorar la batalla final que Napoleón libró en Waterloo después de un breve
regreso del exilio. Tanto la invasión rusa como Waterloo no
solo refuerzan las lecciones que hemos aprendido hasta ahora, también traerán
aún tenemos lecciones adicionales y señales de advertencia a las que hay que prestar atención.
ÓRDENES DE MARCHA
CUIDADO CON LOS ALIADOS FORZADOS
No adopte una mentalidad de cumplimiento.
No ignore las perspectivas de aquellos que pueden no llevar
mucho peso pueden volver a perseguirte más tarde.
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
Una vez que se implemente un nuevo cambio, haga un seguimiento para abordar
Problemas y frustraciones de la gente.
Invierta tiempo en cambiar la cultura para que se mantenga; no siento
que se mantendrá porque dijiste que lo haría.
D ON ' TG OI T A LO N E
No se aísle de su equipo ni de sus líderes.
La infraestructura es necesaria, ES p eciall y para grandes proyectos, pero
permanezca visible para su equipo y disponible para los líderes de su equipo.
Recuerde que el toque personal es fundamental para la moral.
No olvide a los expertos en la materia que lo llevaron a dónde
usted está; cuanto más alto vas, más se necesitan.
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ATENCIÓN A LOS PELIGROS DE LA POLÍTICA
Tenga cuidado de no quedar atrapado en intrigas políticas.
La mejor opción es intentar facilitar a las partes la solución de la
problema de una manera beneficiosa para todos.
Si las partes no pueden llegar a un acuerdo y están
dentro de su esfera de influencia, luego párese firmemente detrás de la
principios correctos, lo que puede significar ponerse del lado de una de las partes o
tomar una decisión ejecutiva.
Si las partes están fuera de su esfera de influencia y no pueden
llegar a un acuerdo, es mejor negarse a participar o
para referirse a una autoridad superior.
DO N 'T ONU DER ES TI MA T E LA IMP O RT AN C E O F PE O PLE
No permita que sus ideales, suposiciones o la necesidad de apresurarse le
ignore los aspectos relacionados con las personas de su empresa.
Para tener éxito, debemos ser conscientes del impacto en
personas, no solo centrarse en nuestros entregables.
No olvide la necesidad de formar líderes eficaces.
Resista la tentación de convertir a sus mejores intérpretes en líderes.
El liderazgo requiere habilidades interpersonales, analíticas y de planificación.
capacidad, una aptitud para pensando estratégica g , y el otro tal
habilidades.
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
Sin líderes efectivos, no podemos escalar a más
esfuerzos y debemos comenzar a microgestión para mantener
control.
Asegúrese de que los líderes estén alineados con su enfoque.
La unidad de mando de arriba hacia abajo es fundamental para evitar
confusión y bickerin g entre los líderes.
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Lecciones de la invasión rusa
y Waterloo
La previsión que puede tener, sin duda,
pero no el fuego. - N APO L EON
w
Hemos visto cómo, a un gran de g ree, Napoleón fue víctima de
su propio éxito. A medida que su poder crecía, cayó en las trampas que
suelen acompañar a tales alturas. Vimos esto con su desprecio por
Prusia y Austria, su creciente aislamiento de sus tropas, su invasión
sion de Portugal, y su ihtekrence en los asuntos españoles. Irónicamente,
la invasión rusa, que condujo a la casi aniquilación del Grande
Armbe, fue una especie de regreso a la fbrm para Napoleón. Él empleó
la mayoría, si no todos, de sus principios ganadores. Y aun así, falló.
De hecho, parece un acertijo. ¿Cómo se usa una impresión tan sólida?
cipios, reúna la fuerza más grande de la historia, gane todas las batallas en el
campaña, y sin embargo, vienen bdck con sólo una fracción de sus hombres?
Sin duda, la historia de la invasión rusa nos aporta algo de valor.
lecciones capaces, ya que nosotros también podemos sentir que tenemos todas las probabilidades a nuestro favor y todavía
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Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
salir atrás si no tenemos cuidado. Comenzaremos examinando el
eventos que llevaron a la invasión rusa. Entonces veremos como poco a poco
poco, a pesar de un exhaustivo pkparación, las cosas empezaron a ir mal,
cosas que quizás podrían haberse evitado. Finalmente, terminaremos
capítulo, y nuestra exploración de la carrera de Napoleón, con un breve
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Mire los eventos inevitables que siguieron, incluido el final de Napoleón
batalla en Waterloo. Vamos a explorar la situación Napoleón fue ficing en
1809.
PRELUDIO DE UNA INVASIÓN
Con Austria derrotada y sus ejércitos todavía envueltos en la Península
Guerra, Napoleón pronto se enfrentaría a más desafíos. Dándose cuenta
que el zar ruso Alejandro I se había mostrado reacio a ayudar en la
reciente guerra con Austria, a pesar de su promesa de proporcionar ayuda,
Napoleón empezó a preocuparse. Mientras tanto, Alejandro me estaba poniendo ...
presin de su dominante madre y sus nobles rusos para
romper el Tratado de Tilsit e ir a la guerra contra Napoleón.
Hubieron dos razones para esto. Primero, estaban furiosos por la
hecho de que Napoleón, throu g h Tratado de Tilsit, había creado el
ducado de Varsovia e instituyó allí su código civil liberal. Ellos
vio las reformas de Napoleón como una amenaza, especialmente su
principios. Con estas reformas, los judíos y los siervos, que eran campesinos
trabajadores obligados al deber, obtendrían libertades inauditas en Rusia,
y Varsovia estaba simplemente demasiado cerca para su comodidad. Segundo, los nobles
se oponían al Sistema Continental y ya habían obligado a
Alexander no solo a aceptar el comercio británico, sino a imponer enormes
impuestos sobre el comercio francés también. Después de todo, el embargo a Gran Bretaña fue
lastimándolos económicamente.
Finalmente, Alexander cedió a la presión y el 8 de abril,
18-12, emitió un ultimátum imposible a Napoleón: o renunciar
el ducado de Varsovia o Rusia rompería la paz con Francia.
Napoleón sabía que Rusia ya estaba negociando alianzas con
Suecia e Inglaterra, y pronto lo harían con Prusia.
También sabía que se estaban preparando para invadir Varsovia. Además deción, sabía que Alejandro tenía sus propias ideas expansionistas.
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Por último, pero no menos importante, Napoleón había hecho una promesa a los polacos de
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