Napoleón sobre la gestión de proyectos lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo
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4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo Página 1 Página 2 Palabras de alabanza para por Jerry Manas "Como un estadounidense oficial del Cuerpo de Marina de 30 años, siempre se veía en operaciones militares como proyectos, aunque de una forma más peligrosa y variedad incierta. Este libro, que me pareció interesante y nunca aburrido, dibuja poderosas relaciones prácticas entre Planificación, ejecución, control y liderazgo de la guerra de Napoleón, y principios de gestión de proyectos modernos. Es una luz brillante en el paisaje de gestión de proyectos! " -B ILL BAHNMAIER, Col, USMC (Ret), y profesor retirado de Gestión de adquisiciones de defensa, Universidad de adquisiciones de defensa "Un examen perspicaz, bien hecho y demasiado raro del valor de revisar las lecciones de la historia. Mientras que otros persiguen 'más nuevo, más reciente, más grande', Jerry Manas nos recuerda que es posible que estemos buscando un liderazgo de pensamiento invaluable que nos precedió. El inevitablemente nos desafía a aplicar estas lecciones eternas no solo en el trabajo, sino en en casa, en nuestra comunidad, en el culto y también en el atletismo ". -J E R OME JEWELL, consultor de mejora de la productividad "¡No pase por alto este libro! Comparando a Napoleón y el proyecto de manel envejecimiento puede ser único; pero ¿no es eso lo que estamos buscando? y nuevas perspectivas? Este libro tiene contenido relevante para todos nosotros en el industria. Léalo y vea cómo puede ser útil todo este texto para su carrera. en la gestión de proyectos. Aprenderás mucho ". -JOA N KNUTSON, autor, conferenciante y consultor, PM Guru Unlimited Autor de Triunfar en organizaciones impulsadas por proyectos (John Wiley and Sons) https://translate.googleusercontent.com/translate_f 1/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo Página 3 "¿Quién puede resistirse a un libro que destaca la inteligente integración del Sr. ción de la imponente figura de Napoleón a los más importantes conceptos que son la base de la ciencia de la gestión de proyectos ment? Si está buscando una lectura profunda pero fácil que le dé vida los acontecimientos atemporales de la Europa del siglo XIX y proyecto potencialmente seco similar a un tema Aankkkent, este libro es un leer Gestionar un proyecto es, en muchos sentidos, similar a luchar en una guerra, y de hecho, a veces parece más la conquista de Europa o incluso Waterloo de lo que le gusta es una iniciativa empresarial más ". -GUS CICALA, director ejecutivo, Project Assistants, Inc. "Este libro nos lleva a un recorrido inspirador por la vida de Napoleón y obras, con lo que nosotros gestión perspicaz y valioso proyecto leshijos. La comprensión académica y bien leída de Jerry Manas de ambos La historia y la gestión de proyectos nos ha proporcionado una excelente herramienta para aprendiendo. Insto a todos aquellos interesados en mejorar su capacidad para desempeñar Forme proyectos con éxito para leer y releer este notable estudio ". -T O M VANDERHEIDEN, presidente, P&II Aerospace & Defense SIG, Consultor de la industria Aeroespacial y de Defensa "Una perspectiva intrigante desde la cual ver los conceptos de proyecto ect gestión. Estos conceptos son tan válidos hoy como lo fueron 200 hace años que." .-. .. -P ETER PACITTI, Vicepresidente Adjunto y Gerente de Proyectos, PNC Bank &; PS "El método de Jerry de asociar real- acontecimientos ricos a la modernidad Los métodos de gestión de proyectos diarios son brillantes. Este es un rojo imprescindible para cualquier persona en el campo de la gestión de proyectos que haya crecido cansado de la naturaleza repetitiva del material publicado actualmente. yo era en g un g ed y simultaneousl y entretenidos. Como ex presidente de un componente muy grande del Project Management Institute, he leer muchos artículos y libros en este campo. Ningún autor ha tomado el https://translate.googleusercontent.com/translate_f 2/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo Página 4 nuevo enfoque que Jerry tiene en la gestión de proyectos de c ~ rrelatin ~ heal ejemplos a un campo previamente no considerado y no relacionado, militares táctica. También cabe señalar que el material de Jerry ha sido investigado extensamente y describe una descripción muy precisa de la eventos actuales. Es genial ver a alguien haciendo algo diferente que presenta la gestión de proyectos en perspectiva y relativa importancia que se merece ". -PHILLIP L O NG , arquitecto jefe de soluciones, LogicaCMG Página 5 https://translate.googleusercontent.com/translate_f 3/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo NAPOLEÓN EN PROYECTO ADMINISTRACIÓN Lecciones atemporales en Planificación, Ejecución, y liderazgo - por Jerry Manas Página 6 Para Sharon y ElizabethPor hacerme darme cuenta de lo que cuenta en la vida. https://translate.googleusercontent.com/translate_f 4/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo Copyright Q 2006 por Jerry Manas Reservados todos los derechos. Ninguna parte de este libro puede reproducirse, almacenarse en un sistema de recuperación , o transmitido en cualquier forma o por cualquier m-Imnic, mecánica, fotocopia, grabación, escaneo u otros revisiones o pt para breves citas en crítico attides, sin el permiso previo por escrito del editor. Publicado en Nashville, Tennessee, por Thomas Nelson, Inc. Los títulos de Nelson Books se pueden comprar al por mayor para fines educativos, comerciales, recaudación de fondos o uso promocional de ventas . Para obtener información, envíe un correo electrónico SpeciaMarkets ~ homasNeIson.com. Datos de catalogación en publicación del Congreso cif de la biblioteca Manas, Jerry. Napoleón sobre la gestión de proyectos : lecciones atemporales de planificación, ejecución y liderazgo I por Jerry Manas. pag. cm. Induce referencias bibliográficas. ISBN 10: 0-7852-1285-X (tapa dura) ISBN 13: 978-0-7852-1285-0 (tapa dura) 1. Gestión de proyectos. 2. Napoleón I, emperador de Francia, 1769-1 821. 3. Habilidad ejecutiva. 4. Liderazgo. 5. Planificación empresarial. I. Ttrle. HD69.P75M3645 2006 658.4'04-dc22 2005035694 Impreso en los Estados Unidos de América 06070809QW876543 Página 7 CONTENIDO Prefacio por Douglas James Allan, Presidente de la Sociedad Napoleónica de América https://translate.googleusercontent.com/translate_f 5/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo Introducción xiii PARTE I: T HE R ISE T O P OWER 1. Las habilidades para triunfar 2. Una visión convincente 3. Diplomacia y redes 4. Lecciones de las grandes campañas PARTE 2: N APOLEON ' S S IX W ENTRADA P RINCIPIOS 5. Introducción a los seis principios ganadores 95 6. Exactitud 98 7. Velocidad 128 8. Flexibilidad 144 9. Sencillez 160 10. Carácter 171 1 1. Fuerza moral 185 PARTE 3: T HE D OWNFALL 12. ¿Qué salió mal? 13. Lecciones de la invasión rusa y Waterloo vii Página 8 14. Las cuatro señales de advertencia críticas 15. El legado de Napoleón Notas Bibliografía Sobre el Autor Reconocimientos https://translate.googleusercontent.com/translate_f 6/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo Página 9 PREFACIO Aquellos que han estudiado la carrera de Napoleón generalmente se quedan asombrados de la pura brillantez, ética de trabajo y tenacidad del hombre. Sin duda hay muchas lecciones que aprender. Pero, ¿cómo los aplicamos a gestión de proyectos de hoy en día? Jerry Manas ha hecho un cuidadoso estudio de la carrera de Napoleón, aprendí esas lecciones y, al participar estilo, combina historia y negocios en esta obra única. Cuando Napoleón asumió el cargo de primer cónsul, Francia estaba aterrorizada estado completo . Más de un millón de personas habían muerto durante la guerra francesa. Revolución. Francia estaba asediada, rodeada de enemigos, no menos de los cuales eran los expatriados que habían perdido el poder y el clamor Ored para una restauración de la antigua monarquía. El recién formado https://translate.googleusercontent.com/translate_f 7/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo gobierno estaba en un estado de colapso, la economía de Francia estaba en un caos, y otra revolución estaba estallando. Sin duda, Napoleón había sido un joven general brillante, pero ¿Qué sabía él de política y diplomacia, y mucho menos de gobierno? ing y negocios? Como se vio en breve, todo. El maestro de la organización decidido a convertir el caos en orden. Uno puede medir su éxito por el hecho de que para cuando estuvo emperador electo, era tremendamente popular entre la población civil y El ejercito. Jerry Manas se ha acercado a Napoleón en Gestión de proyectos como lo haría Napoleón, clara, metódica, implacable y precisa. Manas argumenta que las habilidades diplomáticas de Napoleón eran de primera, un talento poco apreciado. Utiliza, entre otros ejemplos, la campaña egipcia, donde la curiosidad innata de Napoleón y análisis de múltiples distritos electorales (su ejército y los egipcios) Página 10 resultó en tácticas para abordar cuestiones clave de interés para cada uno. Ese suena mucho a uno de los mejores especialistas en marketing con excelentes habilidades en relaciones públicas. En lo que respecta a la guerra, Napoleón afirmó que "escuchó nadie ", pero sabemos que eso es una exageración. Lo que quiso decir si él tomaba sus propias decisiones, ninguna gestión por comité para ¡él! Sin embargo, Napoleón estaba constantemente en comunicación con sus comandantes, adjustin g su plan de batalla según los acontecimientos, lo que explica en gran medida su fenomenal éxito. los El autor identifica qué rasgos usó, por qué y con qué resultados. Es más que instructivo; es una educación. Y los resultados, después de todo, es de lo que se trataba Napoleón. Entre su asunción del poder y el fin de la desastrosa campaña rusa Paign, Napoleón restauró Francia a la solvencia, y luego a una gran poder. Como señala Manas, se reunió con tenderos, alcaldes, industriales y soldados, siempre escuchando; y logró milagros cles en poner en marcha una economía antes moribunda, no para menun ejército hambriento y descalzo. El dominio de la priorización de Napoleón se perfeccionó en la guerra, pero empleado en negocios y política también. Manas usa como un examen ple el ejército creado para la invasión de Inglaterra. Austria decidió aprovecharse de Napoleón atacándolo en el frente oriental https://translate.googleusercontent.com/translate_f 8/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo mientras estaba atado con Inglaterra. Napoleón respondió cambiando su estrategia para adaptarse a los acontecimientos de última hora, y marchó su ejército en toda Europa para enfrentarse al enemigo en su propio terreno. los El autor señala la investigación, la flexibilidad, el mando descentralizado. (pero centralizado plannin g ), y la economía de la fuerza que se consigue tal resultados impresionantes. Manas explica cómo el lector puede aplicar los mismos métodos a la hora de gestionar proyectos en un mercado competitivo. Al leer Napoleón sobre gestión de proyectos, tenga en cuenta que estaba luchando (y golpeando) coaliciones de los más grandes militares poderes en la tierra. Les tomó casi veinte años y un desastre de proporciones cataclísmicas en Rusia para derrotarlo. Página 11 Además de palabras y ejemplos del propio Napoleón, el Sr. Manas utiliza muchos ejemplos de expertos en negocios para explicar y Complementar las lecciones del maestro. Luego saca las lecciones juntos en una declaración de los Seis Principios Ganadores que Napoleón siguió, y que cualquier gerente astuto puede aprender leyendo este libro. A medida que empecé el proyecto, me pareció que, aunque la premisa era suena, tal libro sería difícil y muy probablemente aburrido. Yo puedo no dar mayor elogio al logro de Jerry Manas que simular Ply decir que ha tenido éxito en su objetivo, y aburrido no lo es. los El emperador lo aprobaría. Pero basta de esto . . . A la carrera inigualable de Napoleón y las muchas lecciones que se pueden aprender -como Will Durant observóquizás la mente práctica más grande que el mundo haya conocido. ¡Avance! DOUGLAS JAMES ALLAN presidente La Sociedad Napoleónica de América https://translate.googleusercontent.com/translate_f 9/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo Pagina 12 INTRODUCCIÓN ¿Qué tiene Napoleón Bonaparte que ha llevado a líderes reconocidos ers para estudiar sus principios e innumerables libros sobre administración y liderazgo para citar sus máximas? ¿Cómo pudo un militar tan renombrado genio, que surgió de la oscuridad para gobernar toda Europa Occidental, cae tan rápido y sufrir tal derrota? Más importante aún, ¿qué lecciones pueden Los líderes y gerentes de proyectos de hoy aprenden del éxito de Napoleón. ceses y fracasos? Según Stephen Covey, autor de Tbe Seven Habits of Personas altamente efectivas , "la gestión de proyectos sigue siendo un función ical en las organizaciones. Casi cualquier producto, servicio, sistema o la tecnología debe ser introducida e implementada a través de un proceso formal de gestión de proyectos ". Todas las empresas líderes y grupos de investigación en tecnología de la información, como el Garuler Group, Forrester Research, Cutter Consortium y Meta Group, han apuntado a la gestión formal de proyectos como un factor clave detrás éxito organizacional. Napoleón sabía todo acerca de la tecnología formal de gestión de proyectos. niques. No sólo dirigió con éxito más de cincuenta campañas militares paigns, pero también dirigió cientos de desarrollo y reconstrucción esfuerzos en toda Europa, incluidas reformas financieras, construcción de carreteras, instalación de infraestructura, puentes, marinas, museos y más, todo durante un período de guerra constante. Y lo logró mediante el uso de principios y técnicas sólidas que sean aplicables https://translate.googleusercontent.com/translate_f 10/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo hoy como eran entonces. Napoleón utilizó una cartera de proyectos avanzada prácticas de gestión antes del término "gestión de cartera" incluso existía, excepto que usó las prácticas para administrar todo un xiii Página 13 imperio. Además, hizo todo esto sin correo electrónico, teléfonos o ordenadores. Seguramente, los vastos logros de Napoleón deben contener una gran cantidad de lecciones. Y de hecho lo hacen. Hay lecciones sobre la forma en que Napoleón llevó a cabo extensas investigación antes de cada campaña y en la forma en que organizó su ejército para una máxima eficacia. Hay lecciones en la forma en que se volvió caos en orden y en la forma en que se comunicaba con sus tropas, aliados y público en general. Hay lecciones en la forma en que motiva Vació a sus soldados, construyendo una lealtad feroz en medio de tiempos desafiantes. Y hay lecciones en la forma en que realizó un seguimiento de todas las actividades en su vasto imperio, utilizando medios simples y efectivos. Quizás la mayoría lo que es más importante, hay lecciones en la forma en que comenzó su llenado en el mismo momento altura de su poder. Estas lecciones no solo abordan problemas que muchos gerentes de proyectos luchar con, como la planificación adecuada y las habilidades de liderazgo, pero también abordan las necesidades que enfrenta un líder general con respecto al logro la consecución de objetivos mediante principios sólidos de gestión de proyectos. En otras palabras, estas lecciones pueden ayudarnos a lograr un mejor liderazgo. a través de una gestión de proyectos más sólida y una mejor gestión de proyectos ment a través de un liderazgo más fuerte. A lo largo de este libro, exploraremos los principios que llevaron al ascenso de Napoleón y las debilidades que llevaron a su caída. Aprenderemos técnicas que todo gerente de proyecto o El líder puede utilizar para asegurar una finalización exitosa de su proyecto. ya sea un proyecto de software, una batalla militar , un evento deportivo, un proyecto de película , o la creación de un nuevo producto. Por supuesto, como Napoleón, todos queremos lograr un éxito duradero. cesar y dejar nuestra huella en el mundo. Como líderes, tenemos un oportunidad de marcar la diferencia con cada esfuerzo que intentamos. Y como jefes de proyecto, tenemos la oportunidad de irnos con orgullo nuestras firmas en cada uno de nuestros compromisos. Una excelente manera de convertir estas oportunidades en logros. es estudiar los eventos que llevaron al ascenso de Napoleón, los principios clave https://translate.googleusercontent.com/translate_f 11/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo Página 14 que permitieron su éxito repetido, y las acciones mal adaptadas que causó su caída. Podemos ampliar este estudio aprendiendo modern técnicas para mejorar los métodos de Napoleón. Nuestro objetivo no es simplemente imitar a Napoleón; es ser mejor que Napoleón. Página 15 https://translate.googleusercontent.com/translate_f 12/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo PARTE I Florida El ascenso al poder Página 16 https://translate.googleusercontent.com/translate_f 13/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo CAPITULO I Las habilidades para triunfar Mi negocio es triunfar y lo hago bien. Yo creo mi Ilíada de mis acciones, cree que ahy por ahy. - N APOLEON N asombroso éxito que nadie en la historia. Él emprendió un apoleon Bonaparte quizás logró más objetivos con esfuerzo por poner orden en Francia en una época de caos posrevolucionario. Lideró numerosas batallas y salió victorioso continuamente, a menudo contra ejércitos más grandes. Se levantó de la relativa oscuridad a convertirse en el gobernante de toda Europa Occidental en unos pocos años, utilizando un ejército que nunca antes había alcanzado tal grandeza. Él implementó esfuerzos mentados para construir alianzas, eventualmente aumentando su ejército a una fuerza sin precedentes de seiscientos mil. Creó un civil código que todavía está en uso y que sirvió de inspiración para muchos códigos en todo el mundo. Es a través de innumerables documentos y memorias, escritos por Napoleón y muchos otros, para que tengamos una idea de lo que hizo Napoleón tuvo tanto éxito. Como resultado, podemos obtener una buena comprensión los métodos que le trajeron tanto éxito y las habilidades que lo hizo elevarse por encima de la manada. Y son estas mismas habilidades las que haznos exitosos en nuestras organizaciones hoy. Empecemos por un examen Ining las habilidades Napoleon vieron como esencial para cualquier líder-particuprincipalmente en lo que se refiere a la gestión de proyectos. Página 17 LAS HERRAMIENTAS ATEMPORALES DE NAPOLEÓN PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS No se requiere el título formal de "gerente de proyecto" para beneficiarse de lecciones de gestión de proyectos. Al contrario, cualquiera que deba liderar una empresa, ya sea como director ejecutivo, entrenador deportivo, director de cine https://translate.googleusercontent.com/translate_f 14/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo tor, o cualquier otro tipo de líder - puede beneficiarse de estas lecciones universales hijos. Entonces, cuando nos referimos a los gerentes de proyecto, nos referimos a todos líderes que optan por gestionar sus esfuerzos como "proyectos". Y, según los expertos actuales, desde Tom Peters hasta Gartner El grupo, la gestión por proyectos es el camino más seguro para lograr la organización metas nacionales (y sí, incluso personales). Las lecciones de El ascenso y la caída de Napoleón pueden mostrarnos cómo tener éxito con esto. enfoque tanto en nuestras organizaciones como en nuestra vida personal. A medida que avanza nuestro viaje, exploraremos cómo Napoleón llegó a poder, cómo hizo crecer su imperio tanto a través de una astuta diplomacia como a través de victorias en la batalla, y cómo lo perdió todo con varios costosos errores-errores que muchos de nosotros cometemos en nuestra vida laboral diaria. Examinaremos los seis principios ganadores que guiaron a Napoleón al éxito repetido, y mire los estudios de caso que detallan a dónde fue equivocado. Pero primero, comenzaremos con lo básico, mientras Napoleón nos acompaña . a través de sus filosofías sobre el liderazgo. De esta forma, construiremos un base sólida antes de emprender nuestro viaje. Los siguientes son extractos de las memorias de Napoleón, escritas mientras contemplaba la habilidades y valores que sintió que lo hicieron exitoso: desarrollar sólidos habilidades, como buena memoria y conocimiento de las matemáticas; defender valores clave, como la tranquilidad y la previsibilidad; siendo visible a aquellos a quienes lideras; y comprensión de la naturaleza de la política. Una cosa singular de mí es mi memoria. Como un bqy, yo sabía que el logaritmo de treinta o cuarenta números; en Francia, que no sólo conocía los MMES Página 18 de los funcionarios de todos los regimientos, pero aho donde los policías habían sido los reclutados se habían distinguido; Me wen sabía su espíritu. Napoleón sabía, como la mayoría de los vendedores modernos, que un buen miembro ory es fundamental en la construcción de relaciones. Los mejores vendedores no sólo conocen los nombres de sus clientes, pero conocen la familia de sus clientes Los nombres de los miembros ily, sus gustos, disgustos, pasatiempos y cualquier otra parte de información que ayuda a construir una relación. Usando el mismo enfoque, un director de proyecto puede desarrollar mejores relaciones con las partes interesadas, los miembros del equipo del proyecto, los compañeros y la dirección. https://translate.googleusercontent.com/translate_f 15/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo Una buena memoria también es valiosa para la selección del equipo, por ejemplo, recordar ciertos matices sobre los individuos que harían ellos más o menos valiosos en una tarea u otra. Recordando Los éxitos pasados de las personas en general son importantes. Con demasiada frecuencia, manLos ancianos juzgan a las personas solo por su actividad más reciente, ignorando todos los sus logros y capacidades pasados. También es fundamental recordar los factores que motivan a cada individuo, ya que la las necesidades pueden ser diferentes. Recordar cosas sobre las personas es solo uno de los beneficios de tener Un buen recuerdo. Otra es la capacidad de recordar los pequeños detalles. que puede hacer o deshacer un proyecto, por ejemplo, algún hecho oscuro que puede volver a causar estragos más tarde. El dicho "El diablo es en los detalles "es cierto cuando se habla de gestión de proyectos. Napoleón examinó datos relevantes e informes detallados del campo. diariamente (y a menudo durante la noche). Es un mérito suyo que fue capaz de recordar estos pequeños detalles en un momento, a menudo dando la impresión de ingenio espontáneo. Un área que la mayoría de los gerentes de proyectos ignoran es el arte de hacer presentaciones. Desarrollar habilidades de memoria puede ser de gran ayuda para evitando el uso excesivo de PowerPoint. No hay nada peor que hacer una presentación de espaldas a la audiencia y leer viñetas de una proyección de diapositivas, aparte de tal vez tener para sentarse a través de tal presentación. Una buena presentación debe Página 19 parecer natural y enérgico, con herramientas como diapositivas de PowerPoint utilizadas como accesorios para ilustrar puntos clave a través de gráficos significativos *, en lugar de que el presentador merel y narrando viñetas que el público puede leer para ellos mismos, aunque siempre se deben proporcionar folletos. A La presentación debe basarse en una buena memoria y debe evitar el uso excesivo de notas y diapositivas con viñetas. Tal vez humorística Parod de Peter Norvig y de Abraham Lincoln dando el discurso de Gettysburg como una presentación de PowerPoint ilustrando Trata este punto mejor (http://www.norvig.com/Gettysburg/). Nomig es el Director de Calidad de Búsqueda de Google, Inc., y miembro y Consejero de la Asociación Americana de Inteligencia Artificial. Su parodia se incluye como parte del curso de Edward Tufte sobre información presentación de la información. Entonces, ¿cómo puede mejorar su memoria y utilizarla como https://translate.googleusercontent.com/translate_f 16/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo de la manera más eficiente posible a lo largo de todas estas actividades? Hoy la gente probar todo tipo de cosas para mejorar su memoria, desde hierbas remedios a los ejercicios mentales. Probablemente la mejor forma de recordar cosas es utilizar el método de asociación, ya que todos tendemos a recordar cosas asociándolas con algo, generalmente un palabra o una pista visual. En efecto, al hacer esto, estamos subconconstruyendo puentes conscientemente en nuestras mentes entre las señales y las asociaciones de memoria. Otro método que ayuda a solidificar las cosas en nuestra mente es la repetición tición, que es la razón por la que los actores y cantantes aprenden sus líneas práctica sin fin, y la razón por la que los anuncios usan jingles y Frases memorables. A través de la asociación y la repetición, podemos recordar hechos clave que de otro modo se perderían en el olvido. Incluso con los métodos anteriores, no hay razón para dejar las cosas al azar cuando puedes simplemente escribir algo, incluso si es un pequeña palabra clave "desencadenante", suponiendo que recuerde mirar lo que has escrito. Hoy en día, tenemos todo tipo de herramientas para realizar un seguimiento de cosas, desde agendas de citas hasta asistentes digitales personales Página 20 (PDA). Además de los calendarios y las listas de tareas, todos los PDA vienen con una sección de notas que es invaluable para capturar notas sobre personas, proyectos, ideas o cualquier otra cosa que necesite recordar en un momento darse cuenta. Por supuesto, cuando estás dando una presentación, es ideal que no depender del uso de notas, pero tarjetas de índice con breves palabras de activación son bastante aceptables. Es difícil negar que una buena memoria puede hacer bien para servir a cualquier líder, ya sea en los negocios o de otra manera, y por suerte naturalmente, existen muchas herramientas y técnicas que pueden ayudar. Para ser un buen general, un hombre debe saber matemáticas; es de ayuda diaria en enderezar uno; ideas. Tal vez yo debo mi éxito a mi matemáticamente concepciones cal; un general nunca debe imaginar cosas; eso es lo mas fatal de todos. Mi gran talento, lo que las marcas que más me, es que me veo las cosas claramente; que es lo mismo con mi elocuencia, para que pueda distinguir lo que es esencial en una pregunta en todos los ángulos. https://translate.googleusercontent.com/translate_f 17/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo Las matemáticas probablemente no sean una prioridad para la mayoría de los gerentes de proyectos y listas de los líderes de habilidades importantes para desarrollar. Sin embargo, casi todas las fases de un selección de proyecto-proyecto, estimaciones de tareas, análisis de riesgo, decisión hacer durante la ejecución del proyecto, y así sucesivamente, requieren algún tipo de habilidades matemáticas. Para la selección de proyectos, conocimiento del retorno de la inversión (ROI), la tasa interna de rendimiento (TIR) y otras técnicas de selección esencial. Para las estimaciones de costos, es importante calcular los costos acumulados. raramente, incluidas las variaciones basadas en factores de riesgo. Para análisis de calidad, Es fundamental comprender los gráficos de control y muestreo estadístico. Para toma de decisiones adecuada, es importante comprender las probabilidades de riesgo dad y tienen la capacidad de realizar análisis de árbol de decisiones. Planificación no debe basarse en corazonadas, sino, en la medida de lo posible, en cálculos laciones y hechos reales. Página 21 Durante la ejecución del proyecto, debería poder calcular dónde debería estar en comparación con el lugar en el que se encuentra en términos de presupuesto y programación ule. Una herramienta como Earned Value Management puede ayudarlo a determinar extraer esto desde el 15 por ciento en el proyecto. Un buen libro sobre esto es Gestión de proyectos de valor ganado, por Quentin W. Fleming y Joel M. Koppelman ». Para todas estas necesidades, dado que muchos de nosotros no somos matemáticos de sillón, matemáticos-es útil mantener una lista de cálculos y algoritmos útilesritmos, la mayoría de los cuales se incluyen en cualquier gestión de proyectos Guía de estudio del examen profesional (PMP). Un par de buenos que incluir todos los cálculos que necesitaría un director de proyecto, entre Otras herramientas y técnicas vitales para cualquier gerente de proyecto son: PMP Preparación para el examen (4ª edición), de Rita Mulcahy; y preparándose para el Examen de certificación de Project Management Professional (PMP) (segundo edición), por Michael W. Newell. Escriba los cálculos más útiles en su PDA o portátil, y estará bien equipado para el éxito. Como Napoleón señaló con tanta astucia, un gran líder no puede subestimar el valor de desarrollar las habilidades matemáticas necesarias sario para tomar decisiones adecuadas, ya sea seleccionando, planificando o ejecutando cortar un proyecto. Los hechos y las estimaciones calculadas siempre son mejores que conjeturas y corazonadas. https://translate.googleusercontent.com/translate_f 18/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo S T A YI MAL C OO L AN D C O LL CE T ED La primera multiplicación en un general en jefe es una cabeza fría, es decir, una cabeza que recibe solo impresiones y estima cosas y objetos en su valor real. No debe dejarse exaltar por las buenas noticias, o deprimido por mal. Las impresiones que recibe . . . debería ser tan chsi Jed como para ocupar sólo el lugar exacto en su mente que thq merece ocupar; ya que se basa en una justa comparación y consideración de la peso debido a diferentes impresiones que el poder del razonamiento y del el juicio correcto depende . .. Página 22 Podía escuchar la inteligencia de la muerte de mi esposa, de mi hijo o de todos de mi familia, sin cambio de naturaleza. Ni el más mínimo signo de emoción ción, o alteración del semblante, sería visible. Todo lo haría parecen indiferentes y tranquilos. Pero cuando estoy solo en mi habitación, entonces Isuffeer. Entonces los sentimientos del hombre estallaron. Napoleón fue a menudo sorprendentemente sincero en sus memorias, como en este caso, revelando cómo sufrió internamente mientras parecía genial y recogido a otros. A menudo hablaba de esto como un rasgo necesario. para un gran líder. Este es un ejemplo extremo y probablemente un gran exageración, pero el punto es que un líder no puede parecer vulnerable a los subordinados, o peor aún, impredecible. La gente no confía en un líder inconsistente, irracional o débil. Es importante que el líder demuestre fuerza y confianza si ' surgen problemas, ya sea con el proyecto o con algún factor externo que podría afectar al equipo o al líder. Nada puede desentrañar un equipo más rápidamente que un líder que reacciona de forma exagerada o se ilusionado. Eso no quiere decir el líder - debe displa y bravuconería falsa o in- rn alegría apropiada, pero simplemente Nada puede desentrañar un un temperamento sólido y uniforme. equipo más rápidamente Además, Napoleón señaló que un líder que la importancia de categorizar y reacciona de forma exagerada o se vuelve sopesando noticias, no solo según su valor legítimo, sino también después Estoy confundido. - teniendo en cuenta las impresiones potencialmente variables siones de la misma noticia. Puede haber beneficios invisibles en lo que https://translate.googleusercontent.com/translate_f 19/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo parece ser una mala noticia, y puede haber peligros acechando detrás seemingl y buenas noticias. Reaccionar exageradamente a las buenas o malas noticias puede quita de la imagen real y puede tener un impredecible impacto en la moral de un equipo. Por ejemplo, un líder puede querer regocijarse cuando un hito importante Página 23 se logra, y ciertamente hay algún beneficio en celebrar pequeños victorias, pero el proyecto no termina hasta que todos los cabos sueltos son resuelto y se han entregado los resultados esperados. El equipo todavía debe mantener el enfoque. Un líder puede lanzar una diatriba o parecer convencido de que un proyecto no puede tener éxito al escuchar que un miembro del equipo se olvidó de hacer algo o que una parte interesada emitió una queja, pero el hecho es que estos son simplemente disparadores para ver si un proceso necesita corrección o si es necesario mejorar la comunicación. Una actitud negativa o cínica tiende a extenderse por todo el equipo como una enfermedad y se convierte en un Cumpliendo la profecía. Deben prevalecer las cabezas más frías. Por lo tanto, la próxima vez que se sienta alterado o disgustado ilusionado, tómese su tiempo para examinar los hechos desde todos los ángulos. Mantener cosas en la perspectiva adecuada. Considere el impacto de su reacción en su la moral del equipo y el efecto potencial en su comportamiento. Si tu encuentras usted mismo se regocijará con las buenas noticias antes de que finalice el proyecto, solo tenga cuidado de que el equipo no malinterprete su euforia como un oportunidad para relajarse y perder la concentración. Lo más importante es que no dejes que tu las emociones, buenas o malas, se interponen en el camino del buen juicio. "VAYA A MONGS T THE S O LDIERS " La naturaleza formó a todos los hombres por igual. Siempre fue mi czlstom ir entre los soldados y la chusma, para conversar con ellos, escuchar sus pequeñas historias, y háblales amablemente. Esto me pareció el mayor beneficio para mí. Una de las cosas que hizo a Napoleón tan popular entre sus tropas era que siempre estaba visible. Había fre q uently ir al frente de batalla y mezclarse con las tropas, primero para inspirarlas, pero segundo para conseguir una sensación de cómo se sentían y de lo que pensaban. Esta se refiere a edifi g relaciones, descubriendo los detalles de su https://translate.googleusercontent.com/translate_f 20/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo vidas de los miembros del equipo. Muchas empresas en el entorno empresarial actual Página 24 Hay una política de "ser visible" para sus gerentes. Algunas compañías llámelo "gestión deambulando o MBWA-un término utilizado en Hewlett-Packard y popularizado en el libro histórico En Búsqueda de la excelencia por Tom Peters y Robert Waterman. ' Como el correlación con las teorías de Napoleón, esta es ciertamente una buen enfoque para adoptar. Sin embargo, una cosa de la que hay que tener cuidado al deambular es no microgestionar. Hay una tremenda diferencia entre ser visible y microgestión. Una cosa es mezclarse, preguntar cómo van las cosas o si hay algo que pueda hacer para ayudar. En De esta manera, está en condiciones de eliminar cualquier barrera que tenga su equipo. frente a. Otra es pasar el cursor sobre las espaldas de la gente y ser quisquilloso lo que están haciendo mal. Es mejor preguntar si se necesita ayuda. Si se necesita una corrección en el curso, aclare el objetivo en privado o genéricamente al equipo, si cree que el equipo podría beneficiarse de la aclaración. También se podría sugerir capacitación según sea necesario. Otro Una forma de transmitir un punto es programar una sesión de trabajo conjunta en la que se puede trabajar con el miembro del equipo (o equipo) para llevar a cabo algucosa; mientras tanto, están aprendiendo de usted durante la sesión en un forma no combativa. Hay tres propósitos principales para relacionarse con su equipo: (1) para construir relaciones con ellos, lo que a su vez genera confianza; (2) para ver si hay barreras que pueda eliminar para el equipo; y (3) para tener una idea de la moral del equipo. Es importante no dejar que los micro la administración socava estos objetivos. El gobierno no puede ser despótico porque no hay ni un sistema feudal, ni un medio órgano teórico, ni un precedente sobre el que pueda actuar. Tan pronto como un gobierno se vuelve tiránico, debe sufrir en la opinión pública y nunca recuperar la confianza. Por tanto, un Consejo es necesario para casos imprevistos, https://translate.googleusercontent.com/translate_f 21/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo Página 25 y el Senado es el más adecuado para este propósito. En mi opinión, hay no existe el despotismo puro y simple. Las ideas son relativas. Ifá sulbronceado tiene la cabeza cortada por su placer, su propia cabeza está en mayor peligro de todos, por eso mismo, de sufrir la misma suerte. Muchos percibían a Napoleón como tiránico por derecho propio (era estricto, pero siempre observaba cautela con respecto al tratamiento de sus soldados y stm. Pero incluso él sabía que, en verdad, el poder es dado y no tomado. Un director o líder de proyecto no puede permitir que el posición vaya a su cabeza. El poder debe ganarse construyendo confianza y respeto. La confianza y el respeto deben ganarse a través de acciones. y trato justo a los demás. Ese es el verdadero poder. Aunque el sentido de propósito es bueno, uno puede volverse demasiado ambicioso, dejando de lado todo buen juicio para lograr ese propósito. Incluso Napoleón se dio cuenta de los peligros del poder absoluto y sugirió sugirió una especie de consejo para mantener las cosas bajo control en su caso, el Senado. En los negocios, por supuesto, tenemos juntas ejecutivas y varios nuestros consejos de liderazgo para este propósito. Siguiendo este principio, un director de proyecto haría bien en Designar un equipo central, especialmente para proyectos grandes, para garantizar que todos se consideran las cosas y para equilibrar las ideas. Es bastante facil venir tener una idea y asegurarse de que sea correcta hasta que alguien señale los peligros o alguna nueva perspectiva. Solo puede haber un líder; es ineficaz liderar por compromiso tee. Por lo general, no se puede lograr un consenso total y las operaciones pueden estancarse. El lder debe considerar las opiniones y perespectivas del equipo central, pero debe ser capaz de tomar la decisión final sion si es necesario. Eso no quiere decir que el equipo no deba trabajar en conjunto. primero en resolver un problema, ni es decir que el líder deba disrespetar los deseos del equipo. Como señaló Napoleón, cualquier líder que utiliza una posición de poder para actuar en contra de la opinión pública está en peligro ger de perder ese poder. Página 26 https://translate.googleusercontent.com/translate_f 22/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo La cuestión de que un líder tenga la máxima autoridad es un asunto delicado. uno, y algunos pueden señalar a los gobiernos democráticos modernos donde un senado y / o algún otro organismo gobernante tiene el poder de vetar o incluso destituir a un presidente o primer ministro. Por ejemplo, vamos examinar el sistema de cheques y balances del gobierno de los Estados Unidos ances. El presidente puede vetar proyectos de ley aprobados por el Congreso; la La Corte Suprema puede declarar una ley aprobada por el Congreso o una acción por --w el presidente inconstitucional; y El Congreso puede acusar al presidente Como Napoleon o jueces y jueces de tribunales federales. señaló, cualquiera De hecho, esta es una precaución válida contra cualquier individuo o grupo líder que usa un posición de poder para huyendo con poder, aunque actuar contra el público no es infalible. Pero con la excepción la opinión está en peligro ción de una empresa pública con un de perder ese poder. junta ejecutiva y accionistas, no hay nada parecido en el cormundo pobre, y probablemente nunca lo habrá. Lo mejor que podemos hacer es acercarnos lo más posible a una situación en la que todos deben responder a alguien. En el caso del líder, como señaló Napoleón, convertirse en tiranía cal no sirve a nadie y generalmente conducirá al fracaso, a través del reconocimiento tal por parte de superiores o pares o por falta de apoyo por parte de subordinados. Los líderes más ilustrados implementarán un 360sistema de retroalimentación de grado, en el que el líder recopila retroalimentación de compañeros, subordinados y su gerente, y luego lo compara con su propia autoevaluación y hace ajustes de acuerdo ingly. Hay innumerables productos de software disponibles en el Internet exclusivel y para este fin, como será evidente si lo hace un busque en "Comentarios 360". Una simple encuesta de Zoomerang funcionaría bastante adecuadamente. Zoomerang es una herramienta valiosa y económica que Página 27 14 N APOLEON O N P ROYECTO M GESTIÓN le permite personalizar y enviar encuestas a través de Internet. Recoge y categoriza los resultados para usted, y puede descargarlos como necesario. Zoomerang está disponible en www.zoomerang.com. Incluso con las mejores intenciones y escuchando los comentarios de https://translate.googleusercontent.com/translate_f 23/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo otros, a veces un líder se enfrenta a un dilema cuando el aparente derecho decisión es impopular. Un tema complicado que exploraremos a continuación. es hasta dónde llegar para complacer a la mayoría versus hacer lo correcto decisión. ¿Qué es la popularidad? ¿Qué es la dulzura? . . . Uno debe servir a una nación dignamente, pero no se esfuerce por preparar a la gente. Z ganarlos, debes hazles el bien. Para nada es más hngerous que a echo peopki opiniones y di lo que quieras escuchar. Cuando aferward, que hacen que no consiguen todo lo que quieren, te inquietas y crees que has roto tu palabra. Y si te opones a ellos, te odian en la misma medida en que piensan ellos mismos engañados. El primer deber de un príncipe es sin duda hacer lo que la gente desea, pero la gente común casi nunca quiere lo que dice que hagas. Su voluntad y la necesidad debería ser menos satisfecha por ellos que por el gobernante . . Mi política comisa en ding de acuerdo con la voluntad de la gran mayoría. En . así creo que se reconoce la soberanía del pueblo. Con el fin de poner fin a la guerra en La Vendée, me hice católica, como musulmán logrado a establecerme en EGPT, y como un won ultramontano I todos los corazones en Italia. Si estuviera gobernando un pueblo de Jauish , restauraría el Empie of Solomon. A primera vista, las ideas de Napoleón parecen entrar en conflicto entre sí: ser consciente de la opinión pública, pero no se limite a repetirla en sus decisiones siones; percibir lo que es mejor para la gente, en lugar de escuchar lo que ellos están diciendo. Napoleón estaba admitiendo que es vital estar consciente Página 28 de la opinión pública, sin embargo, estaba advirtiendo que no lo siguiera ciegamente. Solo porque la gran mayoría se siente de cierta manera no significa que estén correcto. Sin embargo, Napoleón dijo que su política era gobernar de acuerdo con la gran mayoría. ¿Es esto una inconsistencia, o fue Napoleón simplemente lanzando la público un hueso, haciéndose eco del sentimiento romano de mantener a las masas feliz con pan y circo? Tras un examen más profundo, En cambio, parece que Napoleón estaba diciendo que sí, es vital estar consciente https://translate.googleusercontent.com/translate_f 24/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo de opinión pública; incluso es valioso atender a la opinión pública donde sea posible; sin embargo, es igualmente importante no seguir ciegamente opinión pública, ya que el público no siempre está al tanto de todas las circunstancias posturas, ni siempre son correctas. ¿Significa esto que un líder debe seguir su instinto, incluso si parece que el mundo se opone? De nuevo, la respuesta es no, como Napoleón ya nos advirtió de los peligros de ir en contra opinión pública. De hecho, es raro el caso de que un líder haya sido ir en contra de la opinión pública en aras de hacer lo que es derecho. El ex presidente de los Estados Unidos Franklin Delano Roosevelt decisión de cerrar temporalmente los bancos durante la Gran Depresión para dar tiempo para reagruparse parece ser un ejemplo de esto. Cuando la decisión correcta parece estar por encima de la cabeza de su audiencia - la audiencia de un director de proyecto puede ser pares, subordinados nates, o clientes: la respuesta, y ciertamente la solución más segura, parecería ser primero verificar que usted tiene razón y que ellos estan equivocados. Y luego, asumiendo que ese sea el caso, debe considerar vince con ellos. Para verificar que tiene razón, es importante escuchar las puntos de vista de los demás. Aquí es donde viene el enfoque del equipo central en la mano. También es importante considerar las consecuencias a largo plazo sucesos y relaciones potencialmente dañadas que pudieran ocurrir; el éxito en los negocios, como en la vida, se trata de relaciones. Si aún cree que su decisión es correcta después de revisar el peligro gers, el siguiente paso es convencer a la gente de que están equivocados y usted Página 29 tienen razón. Este es el equivalente a convencer a un mercado conservador que necesitan una tecnología nueva y disruptiva, una que los obligue hacer las cosas de manera diferente y entrar en un nuevo paradigma de comportamiento. No hacer esto, pero intentar forzar la decisión, es un esfuerzo arriesgado. Afortunadamente, existen varias herramientas valiosas disponibles para crear un caso convincente para una decisión impopular: ¿El gurú del marketing de alta tecnología Geofiey Moore? Cruzando el Cham modelo Este modelo se utiliza para comercializar tecnologías disruptivas gies. Moore sugiere caminar a través de una escena hipotética. nario para probar el valor y la eficacia de la idea, encontrando un campeón para respaldar y probar la idea, y el marketing para aumentar https://translate.googleusercontent.com/translate_f 25/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo audiencias mucho más amplias que utilizan éxitos pasados y grupos de pares presión para convencerlos. El "abismo" representa la brecha entre los primeros en adoptar y los primeros rnaj ~ rity. ~ Znformation diseño pru Edward Tufte? enfoque para presentar datos e información. Proporciona detalles en varios libros. En su libro Explicaciones visuales: imágenes y cantidades, Evidencia y narrativa, ilustra cómo los científicos podrían han convencido a la NASA de no tomar la desafortunada decisión de lanzar el transbordador espacial ChaIlenger mostrando claramente la causalidad de una manera simple y gráfica.4 Cambio-mana g ement gurús Dean Anderson y Linda AcAerman-Anderson? Modelo de cambio transformacional Este modelo se detalla en sus libros Beyond Change Management y el líder del cambio? Hoja de ruta, que enfatiza la necesidad de abordar los problemas de las personas y considerar la perspectiva de las partes interesadas tivas al introducir un cambio de paradigma. ~ Estas herramientas no son mutuamente excluyentes, ya que cada una ilustra un único punto al intentar convertir una decisión impopular en una popular. Página 30 El modelo Crossing the Chasm de Moore aborda la perspectiva de marketing En particular, el modelo de Tufte aborda la perspectiva de la presentación, y el modelo de cambio transformacional de Anderson se dirige a las personas cuestiones involucradas. Cualquier líder o gerente de proyecto haría bien en estudio d tres enfoques. En este punto, algunos gerentes de proyecto pueden estar preguntando cómo esto se aplica a ellos. Después dl, son merel y la implementación de un proyecto. El problema surge cuando el proyecto está introduciendo un producto o un resultado que es impopular. Personas infelices o no convencidas, ya sea son clientes, compañeros o miembros del equipo, puede ser uno de los más Barreras disruptivas para la finalización exitosa de un proyecto. Es el la responsabilidad del gerente de proyecto de eliminar las barreras al éxito, y por lo tanto, el director del proyecto debe abordar estos problemas en cualquier manera posible. Estas herramientas pueden ayudar y estarán cubiertas en más detalles más adelante en este libro. Otra cosa que puede ayudar a garantizar la aceptación de las partes interesadas es crear https://translate.googleusercontent.com/translate_f 26/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo comió una visión convincente del producto o resultado deseado del proyecto. Aunque las circunstancias ciertamente lo acompañaban, Napoleón hizo esto efectivamente cuando creó la visión de una sociedad organizada y libre ety en lugar del caos posrevolucionario que existía. En el proximo capítulo, exploraremos esto con más detalle. Mientras tanto, para responder a la pregunta planteada por Napoleón: ¿Qué es popularidad y qué es la gentileza cuando uno se enfrenta al liderazgo decisiones? Está escuchando la opinión pública; manteniendo la gran mayor- ity feliz mantener buenas relaciones con clientes, compañeros y subordinados y al mismo tiempo, reconocer cuándo es necesario un cambio, incluso cuando el la mayoría puede no verlo; hacer controles de cordura para asegurarse de que su pensamiento es sólido; y convencer a las partes interesadas de que se necesita un cambio. Página 31 Hacer esto effectivel y es la marca de un verdadero líder, y uno que tendrá un impacto duradero en su organización. RESUMEN EJECUTIVO Las lecciones que se pueden aprender de la carrera de Napoleón son atemporales, justo según corresponda a un director de proyecto o líder empresarial de hoy en día como a un general militar en el siglo XIX. El consejo de Napoleón es tan relevante hoy como lo era hace doscientos años, el valor de un buena memoria y habilidades matemáticas, la importancia de ser calma y visible, y las virtudes de hacer difícil pero informado decisiones y venderlas en consecuencia. Con esta base sólida puesto, podemos comenzar la siguiente etapa de nuestro viaje y descubrir cómo Napoleón usó estas habilidades y filosofías para convertirse en el gobernante de toda Europa occidental, y cómo podemos utilizar las mismas habilidades para asegurar éxito para nuestros proyectos. ÓRDENES DE MARCHA DESARROLLAR UNA BUENA MEMORIA https://translate.googleusercontent.com/translate_f 27/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo Aumente su memoria mediante la asociación, la repetición y el uso de una PDA o sistema de notas. Te ayudará a: construir relaciones recordando los nombres de las personas y intereses. seleccione a las personas adecuadas para su equipo recordando sus antecedentes, hábitos de trabajo, fortalezas y debilidades. motive a su equipo recordando el individuo de las personas necesidades. recuerda pequeños detalles que podrían volver a atormentarte más tarde. hacer mejores presentaciones evitando el uso excesivo de PowerPoint como muleta. Página 32 APROVECHE EL PODER DE LAS MATEMÁTICAS Calcule, no adivine. Aumente sus habilidades matemáticas tomando ing clases de estadística y aprendizaje de algoritmos útiles. Esto puede ayudar usted: seleccionar los proyectos adecuados, en función de los costes calculados y Beneficios. producir estimaciones precisas que consideren el riesgo y probabilidad. juzgar la calidad mediante controles y medidas estadísticos. determinar el impacto de agregar recursos, calculando el Se requieren canales de comunicación adicionales. planifique los problemas potenciales mediante el análisis de riesgo-probabilidad. Tome mejores decisiones utilizando análisis de riesgo y árbol de decisiones. predecir los excesos de costos y programación tan pronto como el 15 por ciento en el proyecto utilizando análisis de valor ganado. MANTÉNGASE FRESCO Y RECOLECTADO Permanezca fresco y sereno en todo momento. Esto puede ayudarlo a: promover una atmósfera positiva. evite el pánico innecesario de su equipo. inspirar a otros a actuar de la misma manera. IR ENTRE LOS SOLDADOS Sea visible para su equipo. Utilice la MBWA (gestión por wanderhttps://translate.googleusercontent.com/translate_f 28/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo alrededor) enfoque. Esto puede ayudarlo a: inspira a tu equipo. Genere confianza conociendo personalmente a su equipo. estar disponible para responder preguntas. tener una idea de cómo se siente su equipo: sus preocupaciones y necesidades. elimine las barreras que puedan estar impidiendo el éxito de su equipo. Página 33 ENTIENDE LA FUTILIDAD DE LA TIRANÍA No dejes que una posición de poder te engañe haciéndote pensar que puedes hacerlo solo. Nombrar un equipo central puede ayudarlo a: equilibrar ideas y obtener diversas perspectivas. generar confianza y respeto demostrando participación liderazgo. volverse más eficiente al compartir la carga de trabajo del liderazgo con otros. implementar un 360-de g proceso de retroalimentación ree. Esto te permite -ver cómo te perciben los demás. -haga los ajustes necesarios a su estilo. -crecer como líder y gerente. ATENCIÓN A LA POPULARIDAD, DENTRO DE LA RAZÓN Escuche la opinión pública, pero reconozca cuándo se necesita un cambio. Realice controles de cordura para asegurarse de que su pensamiento sea sólido. Si el producto propuesto de su proyecto no es popular, confirme que la idea es uno bueno, luego implemente herramientas para venderlo al público. Considerar los ángulos de marketing, presentación y personas. Esto puede ayudarlo a: asegúrese de que está implementando la más eficaz solución. Disminuye la resistencia a tu iniciativa. mantener relaciones que son cruciales para el éxito continuo. https://translate.googleusercontent.com/translate_f 29/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo Página 34 CAPITULO 2 Una visión convincente Surgido de los rangos más bajos de la sociedad Me convertí en emperador, porque las circunstancias, opinión, estaban conmigo. -N UN POLEON N Europa unida sin las restricciones de la monarquía, y esa visión apoleon lo tuvo fácil. Tenía una ambiciosa visión de una vida libre y cuajado perfectamente con los deseos del pueblo francés. En el caos tras la Revolución Francesa, con rebeldes y realistas todavía tling, la gente estaba ms que dispuesta a aceptar a alguien que podría darles un sentido de orden y esperanza y aún así cumplir con sus necesidades de igualdad. Y esto fue precisamente lo que ofreció Napoleón. Después de todo, fue Napoleón quien dijo: "Un líder es un comerciante de esperanza". Para apreciar completamente esta frase, es importante comprender que la palabra esperanza no significa optimismo sin apoyo o soñar de lo imposible. La esperanza implica un sentido de expectativa. Y dar personas un sentido de expectativa, debe darles una visión clara de ' lo que vendrá, una imagen que puedan captar. Una visión sin un propósito, una necesidad de cumplir, no es convincente para cualquiera excepto su creador. Cualquier visión de un estado final deseado por lo tanto debe tener un propósito, un problema o una necesidad que debe abordar. En el caso de Napoleón, la necesidad era clara y compartida por todos. Como proyecto gerentes, no siempre somos tan afortunados y debemos trabajar más duro para https://translate.googleusercontent.com/translate_f 30/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo Página 35 definir y comunicar el problema y elaborar una imagen clara de la htura. Pero incluso con un problema que resolver y una visión clara de lo que el estado final debería verse como, todavía necesitamos una estrategia, una forma de obtener desde el problema hasta el resultado deseado. Hay un dicho: "Una visión sin una estrategia es una alucinación. "Necesitamos desarrollar una solución solución al problema, idealmente varias soluciones alternativas, de las cuales el mejor puede ser elegido. Hemos definido tres elementos de una visión convincente: 1. Un problema que resolver, una necesidad que llenar, que da lugar a un propósito 2. Una estrategia para resolver el problema 3. Una visión de la naturaleza: una imagen clara del estado final de la solución Estas tres etapas también necesitan una base para un sistema confiable y consistente. dirección. Si esta combinación problema-estrategia / solución-visión sirve como brújula del barco, entonces se necesitan valores guía para servir como el timón. Ken Blanchard y Jesse Stoner reconocieron esto en su libro Full Steam Aheadlin, que promocionan la importancia de tener "un propósito significativo, valores claros y una imagen de la htura "como los ingredientes clave de cualquier visión convincente". En El caso de Napoleón, los valores de libertad, igualdad y fraternidad: el grito de batalla de la Revolución Francesa, sirvió de timón que guiaría sus acciones, al menos por un tiempo. Por el momento, Napoleón contaba con todos los elementos necesarios para éxito: tenía un problema que resolver, una estrategia para abordarlo, una visión de el futuro y valores rectores por los que vivir. Nosotros podemos aprender mucho por ejementrando cada uno de estos con más detalle. Empezaremos por donde deberíamos Siempre comience cuando se establece una visión, con un problema que debe ser resuelto. https://translate.googleusercontent.com/translate_f 31/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo Página 36 EL PROBLEMA A RESOLVER: POSTREVOLUCIO KI ARY CAOS Napolmn dijo en su memoin: "Mi piedra de afilar se barrió por él unádeseos del pueblo francés. "Lo hizo. Para comprender soportar el problema que tan rápidamente necesitaba ser resuelto, es importante a undersmnd el entorno en el tiempo. h a finales del dieciocho siglo, el pueblo francés estaba cansado de la injusticia y la desigualdad afcer ym de ser gobernado por una clase real y privilegiada , por lo que se rebeló. Esto llevado a la caída de la Bourbon dinastía, en parparticular, Luis XVI. Tú conoce esto como la Revolución Francesa. El asalto de la Prisoh de la Bastilla por los militares en julio 14.1789, marcó una victoria simbólica contra cymmy, pero el caos perexistió durante varios años más . Aunque los revolucionarios formaron una nuevo gobierno, r + sts planteó una seria amenaza respaldada por el reyes y reinas de otros muntries, l que no estaba a punto de ver un precedente de antimonarquía establecido en Francia ;. Más amenazas vinieron de la revolos militantes que favorecieron la anarquía total y de los que crecieron impaciente con la lentitud del cambio. En 1793, se formó un nuevo gobierno en Francia, dirigido por un menos extremista de izquierda, Robespierre. No solo tenia a alguien 1 incluso la izquierda moderada. En todarealista Francia, la gente rebeló comenzó contra a asesinarsospechoso de ser una decapitación , pero se también el nuevo gobierno, llevando a Francia a una mayor confusión. Finalmente, la propia gente de Robespierre lo envió a la guillotina, y el Terror, como se llamaba a esta era, había terminado. En 1795, se creó una nueva constitución y un nuevo gobierno, llamado Directorio, se formó. Los líderes del gobierno se enfrentaron Página 37 con dos tareas difíciles. Primero, necesitaban proteger a los nuevos https://translate.googleusercontent.com/translate_f 32/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo hallaron la libertad apartando las persistentes conspiraciones realistas, muchos ayudado por Inglaterra. En segundo lugar, necesitaban traer un sentido de orden a este entorno caótico, un entorno destrozado por la guerra civil entre realistas y revolucionarios. Y la gente quería orden. Ellos necesitan orden. Después de años de desgarrar los caprichos de un privilegiado monarquía, y más tarde la crueldad de un extremista desequilibrado, reglas consistentes hubieran sido una bendición. Desafortunadamente, este débil y el gobierno impopular no estaba a la altura de la tarea. Entra Napoleón Bonaparte. Napoleón se ganó una buena reputación en el ejército francés, hábilmente derrotar a los adversarios de Francia uno por uno, comenzando con el desalojo ing los ingleses de Toulon, un importante puerto mediterráneo. Napoleón también se ganó el respeto en esa batalla. Cuando su oficial superior quería posponer un ataque debido al mal tiempo, los franceses El gobierno ofreció a Napoleón la oportunidad de asumir el mando y Emitir un ataque inmediato. Él se negó, diciendo que tenía pleno consentimiento. confianza en su oficial superior y, en cambio, lo convencería de la Necesito seguir adelante. Napoleón hizo exactamente lo que prometió, y el se ganó la batalla. El oficial superior cantó las alabanzas de Napoleón, escribiendo al Ministerio de Guerra de la inteligencia, valentía y personaje. Napoleón finalmente se abrió camino en el ejército y escalas políticas a través de una combinación de victorias conmovedoras, palabra de boca, y propaganda inteligente. En 1799, algunos miembros del gobierno identificaron en secreto Napoleón como el único hombre capaz de salvar Francia. La única forma de Hacer esto, dijeron, fue a través de un golpe. Napoleón estuvo de acuerdo con su plan, luego de asegurar que las figuras militares más influyentes aprobaron. El golpe tuvo éxito y se formó un nuevo gobierno. Esta El gobierno sería un consulado de tres miembros, con Napoleón como Primer Cónsul. A pocos años más tarde, los 3,5 millones de personas de Francia Quien votara lo elegiría por unanimidad para este cargo de por vida. Página 38 ¿Su misión? Para poner orden en Francia; para proteger los valores de la Revolución francesa: libertad, igualdad y fraternidad; y elaborar un nueva y más brillante fbtura para Francia, donde el privilegio por herencia no tendría rango. Este era el problema a resolver -la razón de Napoleónhijo por ser. Francia necesitaba desesperadamente un cambio, y Napoleón https://translate.googleusercontent.com/translate_f 33/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo fue el que ayudó a lograrlo. Esta ha sido una historia interesante e ilustra claramente la necesidad urgente en ese momento. Pero, ¿qué pasa con nosotros, como directores de proyectos? ¿Cómo podemos aprender de esto? Primero, Napoleón subió al poder por abordar un problema, en su caso, el caos posrevolucionario de Francia. Lo mismo ocurre en los negocios. Un proyecto, ya sea emprendido para proporcionar un producto, servicio o resultado, existe para resolver un problema ya sea una brecha en el mercado, una mejora necesaria o un riesgo o un miedo que necesita ser abordado. El desafío para el director del proyecto es determinar los detalles del problema a resolver, con el fin último de comunicar la necesidad que el proyecto pretende abordar. Esto a menudo se hace como parte del caso de negocio del proyecto y, en teoría, se realiza antes incluso se asigna el director del proyecto. En realidad, sin embargo, el negocio caso es a menudo débil, si es que existe alguno, y es fundamental para el gerente de proyecto para ayudar al cliente a completar el negocio caso. Esto no solo ayuda a asegurar que el proyecto esté alineado con una verdadera necesidad, pero ayuda a motivar al equipo y a hacer que las partes interesadas junta también. Para Napoleón, el problema estaba claro. Pero porque no somos siempre tan afortunados, necesitamos algunas herramientas que nos ayuden a llegar al fondo Tom del problema real. Una herramienta para extrapolar el problema real lem es la aplicación de los Cinco Por qué, popularizado por Peter Página 39 Senge, autor de The Ft $ h Discipline. Esto implica preguntar, "¿Por qué?" cinco veces hasta llegar a la raíz del problema. ~ Otra herramienta es el caso de negocio, que a menudo forma parte de un sistema financiero o sistema de gestión de carteras. Idealmente, la necesidad debería estar vinculado a algún impulsor empresarial fundamental. Aquí es donde ayuda a tener cierta perspicacia para los negocios. Un libro pequeño pero poderoso, Lo que el CEO quiere usted que saber, por Ram Charan, es una excelente herramienta para desarrollar la perspicacia empresarial. El libro de Charan explica los negocios en sus términos más fundamentales, utilizando un vendedor de frutas como ejemplo, y debe ser mandante y la lectura para cualquier persona en el negocio, incluyendo https://translate.googleusercontent.com/translate_f 34/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo gerente de proyecto ^. ^ Una declaración de misión es otra herramienta que es buena tener, una vez identificado el problema y documentada la necesidad. A La declaración de misión no pretende ser un párrafo inspirador de esponjosas palabras que todo el mundo ignora -como falsas en numerosos carros de Dilberttoons, sino más bien una declaración de propósito. Un estado de misión eficaz debe abordar la pregunta: ¿Por qué existimos? -al menos desde la perspectiva del proyecto. Esto difiere de una declaración de visión, que describe cómo se supone que debe verse el estado final y aborda la pregunta: ¿A dónde vamos? La declaración de la visión debe desarrollarse después de la declaración de misión, ya que es difícil sepa adónde va hasta que sepa por qué va allí. No cabía duda del problema al que se enfrentaban Napoleón y su S t&. Como directores de proyecto, debemos llegar al mismo punto. Una vez hemos identificado y comunicado el problema, el siguiente paso es desarrollar una solución. En el caso de Napoleón, esto significó organizarse nizado. Este próximo paso a menudo será el mismo para nosotros. DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA: ORGANIZARSE Antes de que se pueda elaborar una visión, debe haber un problema que abordar, finalmente elaborado en requisitos específicos. Además, hay Página 40 debe ser una solución al problema, y esto se convierte en la base de cualquier visión. La solución de Napoleón fue organizar primero con su núcleo equipo-el consulado-que, además de Napoleón, incluía Emmanuel Sieyks y Roger Ducos. Ellos sabían que el rápido y freLa comunicación constante era fundamental, y se dirigían a la gente de Francia con esta sencilla declaración inicial, que también sirvió para comparar comunicar los principios rectores de su régimen: Pueblo de Francia: Jura con w ser fiel a la República uno e indivisible, fundado en equulig libeq, y el sistema repyesentatiue. Tenga en cuenta que el consulado specificall y menciona "el representante sistema. "El grito de batalla original de la Revolución Francesa fue "¡Libertad, igualdad, fraternidad!" Este es un punto clave en que sin un https://translate.googleusercontent.com/translate_f 35/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo fuerte sistema representativo, una constitución que otorga derechos de igualdad y la libertad estaría siempre en peligro. El problema se identificó claramente y los principios rectores fueron comunicados. El siguiente orden del día fue crear un organización capaz. El consulado asignó un Ministerio de Finanzas, un Ministerio de Guerra, un Ministerio del Interior y un Senado y cuerpo islativo. El impulso fue clave, y un sistema financiero fue el primer orden de negocio. Napoleón declaró: "Cada día debe estar marcado por una dar un paso adelante en la creación de un sistema general de finanzas ". motivación, Napoleón ordenó que se diseñara un plan para colocar todos los capítulos banderas enemigas colocadas bajo la cúpula de los Inválidos (ahora Napoleón lugar de descanso) y que la cronología de cada victoria esté grabada en tabletas de mármol. También hizo que el Ministerio de Guerra elaborara un plan de operaciones para el nuevo ejército. Las cosas se estaban poniendo en orden rápidamente. En los próximos meses, la administración de Napoleón crearía el Banco de Francia y una nueva constitución. Introdujeron el constitución con una declaración breve pero contundente. Se las arregló para Página 41 abordar los temores de la gente, enfatizar principios rectores sólidos, pintar un cuadro de estabilidad y declarar un importante hito simbólico piedra-el fin de la Revolución Francesa y el comienzo de la nuevo futuro, todo en seis breves frases: Para las personas ofFrance: Una constitución se presenta a usted. Traerá poner fin a las incertidumbres que atravesaban al gobierno provisional en todos sus tratos, exterior, militar e interior. La Constitución es basado en los verdaderos principios del gobierno representativo, en el sagrado Noches de propiedad. de igualdad. de libertad. Los poderes que proporciona son fuertes y estables, como deberían ser para Garantizar los derechos de los ciudadanos y los intereses del Estado. Ciudadanos, la Revolución está ahora anclada en los principios que lo dio a luz. La Reuolution está terminada. Napoleón y su consulado continuaron implementando más mejoras, incluida la creación de la Legión de Honor y el establecimiento de reformas educativas, como uniformes para https://translate.googleusercontent.com/translate_f 36/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo profesores y estudiantes, y clases de letras, artes y ciencias. En 1804, se estableció el Código Napoleón, que introdujo un Código civil, que todavía está en uso Toda y en Francia y siempre que la inspiración para muchos códigos civiles en todo el mundo. Este código introdujo prinprincipios tales como la separación de la iglesia y el estado, la libertad de religión, sin reconocimiento de privilegios de nacimiento, reglas de herencia, divorcio leyes y, lo más importante, la igualdad de todos a los ojos de la ley. En esencia, Napoleón organizaba las cosas. C HOOSE A C O R E T EAM Y C O MMUN I CA TE E ARLY Los gerentes de proyecto pueden aprender muchas lecciones de los pasos de Napoleón para organizarse. Primero, Napoleón no estaba solo. Tenía un equipo central Página 42 trabajar con el consulado. Como Primer Cónsul y líder, cómonunca, marcó el ritmo y fue capaz de tomar decisiones finales. Es sabio para que los gerentes de proyecto formen un pequeño equipo central, especialmente para grandes proyectos, como discutimos en el Capítulo 1. A continuación, Napoleón se reunió con su equipo central para redactar un nicación. En este punto, la visión definitiva no necesitaba ser parte de la comunicación, simplemente una breve declaración de propósito, un llamado a acción. La comunicación temprana y frecuente es fundamental cuando se proyectos de ing. De hecho, accordin g para el Project Management Institute, El 90 por ciento del trabajo de un gerente de proyecto es la comunicación, y el derecho Como completamente s ~.sabía * Napoleón, la gente necesita tener una sensación de orden y esta necesidad se satisface mediante una comunicación frecuente. Una vez que se haya reunido el equipo central y se hayan abordado, el siguiente paso es establecer una organización capaz de no sólo realizando el trabajo, pero a menudo contribuyendo a definir el trabajar también. Napoleón necesitaba una organización apropiada para el manejo envejecimiento de un país. En nuestros casos, es posible que la organización deba lored para cada instancia, porque la necesidad diferirá según el proyecto. Para ejemplo, un proyecto para desarrollar un producto de software puede requerir https://translate.googleusercontent.com/translate_f 37/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo un líder de arquitectura, un líder de pruebas, un líder de configuración de calidad, un líder líder de seguridad y líderes de otras áreas importantes. Un proyecto de diseño La construcción de un nuevo edificio podría consistir en un líder de planificación, una ingeniería un líder, un líder de construcción, un líder administrativo, etc. A menudo, estos clientes potenciales se agregan al equipo central. El siguiente paso es comenzar a desarrollar soluciones con la ayuda de el equipo central. Podemos suponer que Napoleón y su personal pasaron horas Página 43 repasando la situación actual y diversos planes y alternativas antes de decidir el curso de acción apropiado. Sus soluciones inicialmente fueron para desarrollar la constitución y un sistema de finanzas, y luego para reconstruir su ejército. Más tarde, se abordaron otras necesidades. Es en este punto que nosotros también trabajamos con los mandantes para revisar las alternativas nativos y proponer una o más soluciones. La visión definitiva aún no se ha establecido necesariamente, pero este proceso debería obtener la equipo yendo en esa dirección. Esto nos lleva a otro tema a considerar en esta etapa: momentos tum. Recuerde, Napoleón declaró que cada día tenía que estar marcado un paso adelante en el desarrollo de un sistema financiero. Él Sabía que la gente a veces tiende a relajarse justo cuando las cosas se ponen organizado. El director del proyecto debe ser el catalizador para mantener cosas en movimiento. Este también es un momento para utilizar cualquier fuente de motivación, tal como Napoleón había pedido que las banderas capturadas se colgaran en el Inválidos y victorias para grabar en tablillas de mármol. Tan temprano en el juego no siempre es práctico o factible, pero es algo pensar sobre. Este también es un buen momento para desarrollar las herramientas administrativas necesarias. desearía llevar a cabo el proyecto, tal como Napoleón pidió al Ministerio de Guerra para desarrollar un plan de operaciones y pidió a otros líderes que Desarrollar planes, formularios y procedimientos operativos apropiados. Con el necesidad definida, el equipo reunido, una solución elegida y herramientas y procedimientos en su lugar, la base está establecida. Ahora es el momento de empezar Elaborar y comunicar una visión clara del estado final. Ó https://translate.googleusercontent.com/translate_f 38/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo UNA VISIÓN DE FUTURO: LA VISIÓN DE NAPOLEÓN Comenzamos este capítulo hablando de la visión de Napoleón de una libertad y Europa unida. Pero esta visión no salió de la nada. Eso evolucionado. Una visión general de una Francia mejor y gloriosa sin duda Página 44 hubiera sido tentador, pero demasiado amplio para empezar. Napoleón necesitaba concentrarse solo en unas pocas cosas importantes, para empezar. mejorando la economía de Francia. Así, comenzó a construir su visión de una Francia más próspera. Se concentró en los treinta y seis mil comunas de Francia, con cada comuna representando ing mil personas. Esto le dio treinta y seis mil puntos. de medida. Napoleón pidió a su Ministerio del Interior que redactara una hoja que muestra el estado de estas comunas, enumerándolas bajo el siguientes categorías: aquellos con activos, aquellos cuyas cuentas simplemente equilibrados y endeudados. También pidió que la hoja de cálculo incluir la situación dentro de cada comuna, representando el número de incidentes y gravedad para cada problema importante, a lo que nos referimos hoy en la gestión de riesgos como "probabilidad e impacto". Esto sería Permítale concentrarse solo en los temas críticos y establecer un buen conjunto de requisitos. Napoleón pidió la destitución de los alcaldes que no estaban en la fila con las reformas, sabiendo que la alineación de toda la gestión era fundamental para el éxito. Estableció un sistema anual de recompensas para aquellos que alcanzaron hitos de mitad de período. Luego pudo declarar sus visiones a corto y largo plazo. La visión a corto plazo era tener todas las comunas saldrán de la deuda en un plazo de cinco años. La visión a largo plazo era hacer prosperar a todas las comunas en diez años, trayendo aquellas comunas cuyas cuentas simplemente se equilibran con la categoría de "está en comunión con los activos". Aquí estaba la visión: clara, medible, y realista. La economía comenzó a mejorar y con los sistemas establecidos para sostener esas mejoras, Napoleón comenzó a enfocarse en un enfoque más amplio visión. Específicamente, quería crear una federación de naciones y poner fin a la monarquía de una vez por todas. Recordó esa visión, que podría, a todos los efectos, denominarse "Estados Unidos https://translate.googleusercontent.com/translate_f 39/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo de Europa": Página 45 Uno de mis idem favoritos era el $ ion, la federación de naciones, que había sido separada por la revolución y la política. Hay en Europa más de 30 millones de franceses, 15 millones de españoles, tantos Italianos y 30 millones de gemzans. Quería unirlos a todos en uno organismo nacional fuerte. El cumplidor de este trabajo sería premiado por la posteridad con su corona de beautrfirl más, y yo fet mismo fuerte suficiente y llamado a emprender este trabajo. Cuando esta guerra termine, la gente podría dedicarse a la realización del ideal en la actualidad sólo un sueño, de una civilización superior. Entonces no habria mas vicisitudes que temer, porque sólo habría un conjunto de leyes, un tipo de opinión, un punto de vista, un interés, el interés de la humanidad. Entonces quizás uno podría realizar para Europa el pensamiento de una anfictionía, un norte Congreso Americano. Desafortunadamente, en algún lugar del camino, a través de una combinación de las circunstancias, los acuerdos salieron mal y el atractivo del poder, Napoleón perdió su camino. Pero el punto es: él tuvo una visión, y nosotros también. Nuestra visión debe comenzar de manera realista. No queremos crear un ilusión de pastel en el cielo. Recuerde, Napoleón construyó su visión sobre hora. Comenzó con metas y objetivos específicos, detallando no sólo cómo sacar a las comunas de sus deudas, pero qué uation debería verse en cinco años. Luego pasó a establecer su visión de diez años: rentabilizar todas las comunas. Como cosas comenzó a encajar en su lugar, solo entonces pudo concentrarse en el visión de una Europa unida, e incluso eso fue sólo después del destino, en circunstancias postura, o lo que fuera, llevó a la asimilación de otros países en el imperio de Napoleón. Para crear una visión propia que pueda evolucionar y prosperar tiempo, debemos tener en cuenta y considerar algunos otros factores. Primero, Como directores de proyectos, debemos comprender nuestros roles y limitaciones. con respecto a la visin y, como mnimo, debemos comunicar definir la visión y asegurarse de que sea realista y mensurable. Próximo, https://translate.googleusercontent.com/translate_f 40/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo Página 46 Necesitamos asegurarnos de que cada miembro del equipo y participante sea verdaderamente trabajando cohesivamente y en apoyo de la visión. Y para facilitar eso, debemos entender cómo inspirar a los miembros del equipo con nuestra propia pasión por el proyecto. Debemos mantener nuestros ojos en lo estratégico metas, y no solo enfocarse en las necesidades a corto plazo, para ayudar a sostener la longevidad de la visión y, por tanto, los resultados del proyecto. Finalmente, debemos establecer una rutina para monitorear el estado general de la proyecto en contra de la visión y para estar seguro de que la visión todavía hace sentido. Exploremos cada una de estas áreas con más detalle. ¿Cómo podemos nosotros, como directores de proyectos y nuestros equipos de liderazgo, si aplicable: cree una visión convincente si los proyectos suelen asignado a través de una carta? La respuesta es que no siempre tendremos la oportunidad de crear comimos la visión, pero podemos, y debemos, entenderla y articularla. Si no entendemos el problema que se está abordando, el Razones para hacer el proyecto, y cuál se supone que es el resultado final. mirar likeby modo de re orientadas al cliente q uirements-entonces no podrá transmitirlo a nuestro equipo. Y estaremos luchando contra un batalla cuesta arriba para lograr que nuestro equipo y las partes interesadas participen. ¿Cómo podemos obtener estos datos? Hay varias formas. Mucho de eso debe encontrarse en el caso de negocio que se utilizó para aceptar la proyecto. Si no hay uno, puede ser un buen momento para instituir una proceso de solicitud y aprobación que requiere que el solicitante declare el problema que el proyecto debe abordar, cualquier tangible o intangible beneficios y riesgos conocidos. Esto también es útil para determinar qué proyectos emprender. Muchas organizaciones tienen un proceso de gestión y gobierno de la cartera para abordar este problema. los El problema también se puede confirmar mediante encuestas a la comunidad de usuarios, Página 47 https://translate.googleusercontent.com/translate_f 41/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo gestión y el patrocinador del proyecto, o mediante una serie de reuniones. Asegúrese de que el patrocinador del proyecto esté de acuerdo con las personas que debe ser consultado. Esto asegurará que el proyecto cumpla con los necesidades de todas las partes interesadas. En algunos campos, se utilizan muestras de diseño o maquetas para lanzar alrededor para comentarios y retroalimentación. Esto es ideal, ya que la visión se puede ajustar en función de los comentarios de las personas. Para evitar un fugitivo proyecto, lo que llamamos "alcance lento", se debe llegar a un acuerdo en avanzar en cuanto a cuántas veces irá de un lado a otro antes acordar el alcance de la visión. Por último, garantizar que los parámetros de una visión -el apoyo portar metas y objetivos-están optimizados para el éxito, debe cumplir con ciertas reglas básicas. Recuerde el objetivo de Napoleón de mejorar la economía de Francia? Tenga en cuenta que este objetivo fue cualitativo y no cuantitativo. Los objetivos establecen lo que queremos lograr en términos generales. Los objetivos, que apoyan las metas, son más detallado. Los objetivos clave de Napoleón: sacar a las comunas de la deuda dentro de los cinco años y ponerlos a todos próspera dentro de los diez años cumplidos las reglas modernas a las que nos referimos como INTELIGENTES. Es decir, eran Específicos, Mensurables, Alineados (con las metas y visión general), realista y con límite de tiempo. Al igual que Napoleón, nuestros objetivos y nuestra visión general deben seguir estas pautas básicas. Napoleón conocía la importancia de garantizar que la dirección equipo estaba a bordo con su visión. Ofreció incentivos para aquellos que abrazó la visión y el despido de los que no lo hicieron. Como jefes de proyecto, a menudo no tenemos esa cantidad de libertad, ni ¿Es el mejor método que tenemos hoy, pero es fundamental tener su El equipo de liderazgo se compromete con la visión, y Napoleón lo sabía. Página 48 Sería incorrecto suponer que Napoleón hizo todas sus decisiones de forma aislada solo porque esperaba que sus gerentes apoyaran portar su visión. Todo lo contrario. En sus memorias, Napoleon: How Él lo hizo, el barón Fain, secretario de Napoleón, dijo: "Después de su ascenso a https://translate.googleusercontent.com/translate_f 42/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo comandante en jefe, no temía tanto como revelar el opiniones de su juventud pasada, y su política a este respecto fue tan en cuanto a cultivar e incluso buscar hombres de ~ piñón opuesto ". ~ En otras palabras, se aseguró de que tenía bu y -en los demás, antes de esperando que sus gerentes sigan su ejemplo, al menos hasta su años, cuando las trampas del poder se afianzaron. Una forma de asegurar la aceptación es asegurarnos de que nuestra visión es inclusivo para empezar -que considera las necesidades de todas las partes interesadastitulares. Libros como Dean Anderson y Linda Ackerman- Bqond Change Management de Anderson y The Fi3h de Peter Senge La disciplina sugiere usar un modelo de sistema completo que considere la visión desde la perspectiva de todas las partes interesadas, con la situación ideal ¿Qué es una visión co-creada o compartida? Kaplan y Norton se hacen eco esto en su libro histórico, The Balanced Scorecard, que sugiere vincular la visión y la estrategia a cuatro perspectivas: Aprendizaje y Crecimiento, proceso empresarial, cliente y finanzas Perspectiva.' Estos libros deberían ser la base para cualquier persona. buscando crear una visión verdaderamente inclusiva. Napoleón podría haberse beneficiado citado de ellos, especialmente más adelante en su carrera. Fundamentalmente, Napoleón se destacó en la conciencia, por lo que sin duda habría admirado estos estudios, especialmente porque proporcionan una forma organizada y sistemática de mantener las perspectivas de los demás en mente. El punto clave es que, así como es importante estar consciente de circunstancias cambiantes y eventos externos, es fundamental estar consciente de cómo un proyecto impacta a las personas, los sistemas y el futuro. Hay un millón de formas en las que un proyecto bien gestionado podría encontrar resistencia y ser visto como un fracaso, incluso si termina a tiempo y dentro del presupuesto. La gestión de proyectos es mucho más que Página 49 gestionar la triple limitación de tiempo, coste y alcance. Por último, se trata de personas. PASIÓN Y V ISIÓN Hablando de personas, no hay nada que haga más compellizcando y un equipo más cohesionado que la pasión. Si una visión se basa en alguna necesidad o impulso apasionado, o está destinado a aliviar un https://translate.googleusercontent.com/translate_f 43/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo miedo, es automáticamente convincente. Napoleón sabía demasiado bien lo que sentía el pueblo francés después de la Revolución. Él tuvo estado allí en Córcega, por lo que pudo jugar con los sentimientos de la gente. Nací cuando mi país estaba muriendo. Treinta mil franceses vomitado en nuestras costas, y ahogando el trono de la libertad en un mar de sangre, tal era el espectáculo de odio que ofendía mis ojos infantiles. Mi cuna estuvo rodeada desde el mismo día de mi nacimiento, por los gritos de los moribundos, los rumores de la opresión y las lágrimas de la desesperación. A los veinte años, Napoleón escribió la carta anterior al general Paoli, un ex amigo de la familia y luchador por la libertad en Córcega, Napoleón lugar de nacimiento. En el momento de la carta, Napoleón era un joven soldado recién volviendo de vacaciones, y Paoli estaba en el exilio. La carta continuaba: Nuestros compatriotas, agobiados por la triple cadena de soldados, ktyer, y recaudador de impuestos , vive despreciado, despreciado por aquellos que ejercen el poder del gobierno. ~ Napoleón escribió la carta en busca de comentarios sobre una campaña de protesta que pretendía comenzar. No es de extrañar que Napoleón, quien prácticamente creció luchando contra la opresión, era un apasionado de la misión de luchar contra la monarquía, o que fue capaz de inspirar a otros a esta misión. Podemos aplicar esto a los negocios. Al emprender un Página 50 proyecto, hay alguna necesidad o temor apasionado de que el proyecto direcciones? ¿Se puede identificar uno y no fabricarlo? Si es así, puede ser una herramienta poderosa para hacer que una visión sea convincente. Si puedes mostrar gente un ejemplo que ilustra claramente la necesidad, mucho mejor. Como Juan I? Kotter y Dan S. Cohen dijeron en el libro The Heart of Cambio: historias de la vida real sobre cómo las personas cambian sus organizaciones, "Las personas cambian menos porque reciben análisis y datos sobre por qué se necesita el cambio y más porque les mostramos una verdad que influye en sus sentimientos. "" ' Lo que están diciendo es que las emociones motivan a las personas más que Estadísticas. Una forma de ayudar a desencadenar emociones es a través de historias. La gente tiende a recordar historias. Les mueven las historias, que es por eso que Jesús habló en parábolas. Considere también lo que Harry Beckwith https://translate.googleusercontent.com/translate_f 44/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo tiene que decir en su libro What Clients Love: Historias . . . llegar a lugares que ninguna descripción puede alcanzar : el corazón de la gente. Considere, por ejemplo, los muchos intentos de definir "amor". Uno El autor ideó una definición popular, llamando al amor "incondicional respeto positivo. "" ¿Qué tipo de historias podemos contar? Quizás historias de eventos pasados o otras empresas o proyectos, ya sean los que debemos emular o los debemos evitar. La conclusión es: si podemos encontrar una historia o un ejemplo que clearl Y muestra la necesidad de nuestro proyecto e inspira algún tipo de emoción, estaremos en camino de hacer que la gente se ponga Junta-con dedicación y pasión. Cuando Napoleón se convirtió en Primer Cónsul, fue una época de incertidumbre en Francia, al igual que la mayor parte de nuestro mundo actual. Conocimiento esto, creó una visión de que al cabo de cinco años, todas las comunas Página 51 tendría sus cuentas en equilibrio o tendría activos. Napoleón tenía una hoja de cálculo diseñada para analizar la situación y la usó para elaborar un plan para poner las cosas en orden. Incluso tenía una meta a diez años de todas las munes a ser rentables, ultimatel y que conduce a una próspera y Francia económicamente independiente. Ciertamente, estas mejoras implicarían reducciones de costos. Pero estaban atados a una necesidad y vendidos como tales, y estaban en armonía. con otros objetivos, recompensas e hitos más edificantes. Estos Los objetivos edificantes incluyeron los códigos civiles y las reformas que respaldaron Los principios rectores de Napoleón de igualdad, libertad y representación sistema tativo. Napoleón nunca perdió de vista el futuro de Francia. De hoy las empresas harían bien en seguir el mismo camino. En nuestros propios tiempos de incertidumbre económica, no es sorprendente que la reducción de costos se ha convertido en una epidemia en todo el mundo. Desafortunadamente naturalmente, esto se está abriendo camino en las declaraciones de visión en todas partes. A la reducción del costo objetivo podría ser parte de una declaración de visión, pero a menos que esté enmarcado correctamente, no es muy motivador. Es un reto https://translate.googleusercontent.com/translate_f 45/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo Aprender a los gerentes de proyecto para que hagan una visión que se centre en los costos. La reducción suena convincente, al igual que es un desafío para las organizaciones. ciones para considerar estrategias a largo plazo durante la incertidumbre económica tainty. Considere el siguiente extracto de un artículo de Jonathan Tate of PricewaterhouseCoopers, titulado "Strange Days: Are Empresas equipadas para aprovechar oportunidades en un entorno impredecible ¿Mundo?": La mayor parte de la reducción de costos parece estar impulsada por la necesidad de aplacar la participación titulares y analistas más que por una necesidad real de contener los costos. Las empresas no logran diferenciar entre buenos costos y malos costos, y el apaciguamiento de los accionistas está ganando a largo plazo gestión estratégica. Los gerentes de todo el mundo están recurriendo a la "barra y quemar la reducción de costos "en lugar de abordar la estrategia de control de costos cally y a largo plazo . . . Muy pocas de estas reducciones son actu- Página 52 ayuda aliado porque muchas de las acciones tomadas se llevan a cabo sin una visión clara o comprensión de lo que agrega valor al negocio y lo que no . . . "Esta ambigüedad y falta de dirección tiene un impacto muy negativo en la lealtad del personal y las mejores personas a menudo se sienten tentados a competir con competidores más innovadores ", según Kevin Delaney, un socio de PwC en Recursos Humanos Cons ~ lting. '~ La solución parecería ser considerar reducciones de costos objetivo sólo cuando sea necesario, y en el contexto de la visión a largo plazo, tanto como Napoleón lo hizo. Es mejor centrarse en iniciativas de mejora o necesidad estratégica, con reducción de costos como subproducto. El truco es enmarcarlo apropiadamente. Por ejemplo, el verdadero objetivo de Napoleón no era reducir costos; era sacar a Francia de la deuda y que Francia se convirtiera en finalmente próspero. Reducir costos fue simplemente un trampolín hacia una meta más positiva y edificante, y orientada hacia el futuro. Dado que muchas de las organizaciones actuales tienden a enfocarse solo en las necesidades a corto plazo, se vuelve aún más crítico para el proyecto ect manager para identificar y articular cualquier visión que exista, y para enmarcarlo en el contexto de un futuro más brillante. https://translate.googleusercontent.com/translate_f 46/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo La visión de Napoleón evolucionó con el tiempo. A medida que cambiaban las circunstancias, viejo visiones ya no eran apropiadas y otras nuevas comenzaron a tomar sostener. Una vez que las comunas salieron de sus deudas y el imperio creció, Pudo concentrarse en visiones más elevadas que habrían sido impensable antes. Lo mismo ocurre con la gestión de proyectos. Asegurándose de que el La visión es INTELIGENTE (específica, medible, alineada, realista y De duración determinada) puede ayudar a evitar errores. Pero incluso entonces, las circunstancias posturas pueden cambiar, y lo que parecía razonable en un momento puede Página 53 40 N APOLEON EN P ROYECTO M GESTIÓN ya no será válido. Por supuesto, para saber esto, debemos vigilar cómo van las cosas. Podemos asumir, basándonos en el documento de Napoleón pasión mentada por estar al tanto de los eventos cambiantes y alterar planes en consecuencia, que regularl y comprobó que su visión y todos los planes relacionados seguían siendo sólidos. En algunos casos, tuvo una actuación clave indicadores que le permiten saber si las cosas van bien. Para Por ejemplo, dado que se esforzaba por mejorar la economía de Francia, utilizó el precio del trigo en todo el país como indicador económico colina. Cada dos semanas verificaba tendencias y comparaciones, junto con el precio medio para toda Francia y los dos condados que representan los precios más altos y más bajos. De esta manera, pudo ver si sus planes de reducción de deuda estaban funcionando, y si su visión de cinco años todavía era apropiado. Para los directores de proyectos de hoy, una forma sencilla y eficaz de monitorear nuestra visión de alto nivel es tener una revisión periódica de la vista, quizás en ciertos hitos a lo largo del proyecto. Durante tal un puesto de control, muy cerca del centro y hecho con el equipo de proyecto ylo partes interesadas clave, es bueno hacer preguntas como: ¿Estamos en ¿pista? ¿Sigue siendo apropiada la visión? ¿Existe un método más realista o mejor visión que se pueda definir? Si se necesitan cambios y el La visión en sí misma no está bajo el control del director del proyecto, ya que a menudo es el caso, entonces tal vez sea un buen momento para sugerir el alcance Chan g enes a los patrocinadores del proyecto. Por supuesto, en el caso más detallado nivel de plan de proyecto, tenemos indicadores de desempeño específicos que podemos usar para monitorear cómo lo estamos haciendo en función del cronograma y el presupuesto https://translate.googleusercontent.com/translate_f 47/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo (usando el método de Valor Ganado), pero desde un nivel macro estamos solo me preocupa asegurarse de que la visión general permanezca sonido. Para garantizar que una visión siga siendo realista a lo largo de un proyecto, a menudo se necesitan verificaciones al azar para asegurar que todavía se sentido. A menudo, las circunstancias cambian o se obtiene nueva información. que conducirá a una visión mejor y más apropiada. Página 54 RESUMEN EJECUTIVO Hemos explorado la necesidad de definir el problema, diseñar una estrategia, y elaborar una visión clara e inclusiva que considere objetivos a largo plazo tives. También nos hemos beneficiado de ver a Napoleón y sus Sulate hacer lo mismo, tras el caos posrevolucionario en Francia. El siguiente paso sería una campaña intensa y continua de comunicación nicación. Napoleón sabía que el consulado necesitaba dirigirse a sus actores-includin g su gente, sus aliados y, sobre todo, sus enemigos. Esta combinación de organización, planificación y comunicación pagado en dividendos. Hacia 1810, el Imperio francés casi se había dominación total sobre el continente europeo. Solo Inglaterra y la guerrilla española resistió. A continuación, exploraremos cuán cuidadosos y diplomacia exhaustiva y networkin g llevaron a tales sin precedentes éxito, y cómo nosotros, como directores de proyecto, podemos hacer lo mismo. ÓRDENES DE MARCHA DEFINE EL PROBLEMA Empiece siempre por definir el problema o la necesidad que se está tratando. Utilice los cinco por qué: pregunte "¿Por qué?" cinco veces hasta que llegues a la raíz del problema. Considere un caso de negocio formal como parte de una solicitud1 proceso de gobernanza. Esto ayuda a confirmar el problema criticidad y validez. Escriba una declaración de misión que declare que el problema está siendo abordado-la razón de ser del proyecto. https://translate.googleusercontent.com/translate_f 48/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo DESARROLLAR UNA ESTRATEGIA Organícese para el éxito. Construya un equipo central y líderes de subequipo según sea necesario. Página 55 Diríjase a las partes interesadas temprano y con frecuencia. Definir y comunicar principios rectores. Establecer procesos, sistemas y herramientas. Mantener el impulso; busque fuentes de motivación. Elabora una estrategia para encontrar una solución. Determina los requisitos. Analizar la situación, focusin g en los temas críticos. Esta puede requerir un análisis de riesgo preliminar. Defina estrategias alternativas y seleccione la mejor. CREA UNA VISION Elabore una visión clara e inclusiva. Si no está en condiciones de crear la visión, asegúrese de que usted comprende y puede articular la visión. Recuerde SMART específico, medible, alineado, Realista, de duración determinada. Construya una visión compartida o co-creada si es posible. En el mismísimo al menos, considere las perspectivas de todas las partes interesadas. Encuentre la necesidad o el miedo apasionado que aborda el proyecto. Venda la visión con ejemplos e historias que muestren claramente la necesitar. Si la reducción de costos debe ser parte de la visión, asegúrese de que sea enmarcado en contexto con una estrategia a largo plazo y combinado con recompensas positivas y otras metas y millas edificantes piedras. Revise su visión con revisiones periódicas de la vista. Pregunte si la visión está bien encaminada y sigue siendo apropiada. Ajuste la visión según sea necesario. Si no tiene el control de la visión, considere enviar un Solicitud de cambio de alcance según sea necesario. https://translate.googleusercontent.com/translate_f 49/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo Página 56 CAPITULO 3 -- h Diplomacia y trabajo en red En operaciones militares no consulto a nadie; en diplomático operaciones que consultar a todo el mundo - N ~ ~ ~ O ~ O ~ w Cuando la gente escucha el nombre de Napoleón, la diplomacia suele ser lo último que me viene a la mente. Sin embargo, es diplomacia y la creación de redes, incluso más que la experiencia en el campo de batalla, que permitió a Napoleón ascender al puesto de Primer Cónsul vitalicio y finalmente al puesto de emperador. Una vez que se convirtió en Primer Cónsul, Napoleón se centró en la paz. Esto fue evidente en sus reuniones con su Consejo de Estado, su final menos cartas de diplomacia, y los últimos tratados con la Iglesia e incluso su archirrival, Inglaterra. Y la paz que logró durante un tiempo, no poca hazaña teniendo en cuenta que su imperio cambió la forma de vida para prácticamente toda Europa. Como directores y líderes de proyectos, también podemos beneficiarnos de la red trabajar y construir relaciones. Los proyectos pueden ejecutarse más sin problemas, desde el proceso de selección y aprobación del proyecto hasta la implementación Mentación y, en última instancia, evaluación posterior al proyecto si las partes interesadas están de nuestro lado. Y "partes interesadas" significa clientes, funcionales gerentes, miembros del equipo, gerentes senior, técnicos, proveedores, contratistas, usuarios finales, cualquier persona que pueda influir en el éxito o el desempeño éxito obtenido de nuestro proyecto. ¿ Cuál es la mejor manera de hacer esto? Tenemos Página 57 https://translate.googleusercontent.com/translate_f 50/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo mucho que aprender de los métodos diplomáticos de Napoleón, así que veamos cómo se las arregló para ganar amigos e influir en los enemigos. Primero, examinaremos los primeros días de Napoleón como general, cuando construyó habilidades diplomáticas cruciales durante las campañas italiana y egipcia paigns. Luego regresaremos a Napoleón como Primer Cónsul, donde explorar cómo se convirtió en enemigos, particularmente el católico romano Church y su archirrival Inglaterra, en aliados. Finalmente, tomaremos un Mire de cerca cómo Napoleón dirigió su Consejo de Estado reuniones, que nos darán valiosas lecciones en el ejercicio de la diplomacia al realizar reuniones con nuestros equipos de proyecto y partes interesadas. PREPARACIÓN PARA EL ÉXITO DIPLOMÁTICO Cuando Napoleón fue primer cónsul, no era ajeno a la diplomacy. Él había desarrollado estas habilidades con el tiempo mientras se elevaba a través de la filas en parte throu g h sus éxitos bien conocidos en el campo de batalla, pero en gran medida por conocer a las personas adecuadas en el momento adecuado y haciendo Politicall Y opciones astutos. Examinemos esto más de cerca mirando hacia atrás a los días de Napoleón como general. Primero examinaremos el Campaña italiana, que resultó en un tratado con Austria y el establecimiento de dos repúblicas hermanas en Italia. Entonces echaremos un vistazo en la campaña de Egipto, que se duplicó como una expedición científica. Cada uno nos trae lecciones valiosas. LA CAMPAÑA ITALIANA Hacia el final de la Revolución Francesa, Napoleón había sentido la nueva constitución del gobierno ganando impulso. Abrazó el movimiento y tuvo la oportunidad de contribuir con su consideraciónhabilidades de artillería capaces, ganando así el reconocimiento del nuevo líderbarco, sin mencionar la reputación que había construido a partir de su valentía e integridad en batallas como la de Toulon. Mientras tanto, el enemigo de Francia Página 58 mies, Austria y Piamonte, que se comprometieron a restaurar el régimen realista, estaban justo al norte de Italia preparándose para invadir Francia. La oportunidad toca a tu puerta. Sintiendo una oportunidad de oro, Napoleón preguntó https://translate.googleusercontent.com/translate_f 51/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo su liderazgo por el permiso para comandar el ejército contra Austria y Piamonte en el norte de Italia. En este momento le informó a Paul Barras, que estaba contento con el trabajo que Napoleón estaba haciendo al mandoing al Ejército del Interior y se mostró reacio a separarse de Napoleón. Barras también sabía, sin embargo, que Napoleón planeaba proponer matrimonio con Josephine, una amiga en común y ex amante de Barras. Barras sospechaba que tenía mucho que ganar con una boda así, no solo en eliminar sus propios enredos con Josephine, pero del hecho que tendría otro aliado en la clase noble; Josephine era de noble cuna, como lo fue Barras. Napoleón, estando en el lugar correcto en el en el momento adecuado y conociendo a las personas adecuadas, se le dio el mando de la Ejército francés en Italia como regalo de bodas. Así comenzó el italiano campaña, y la primera prueba real de las habilidades diplomáticas de Napoleón. Construyendo una reputación. Napoleón ganó las batallas (convirtiendo un ejército de inadaptados en un peleando motivado g fuerza), pero las verdaderas lecciones aquí se refieren a las negociaciones diplomáticas de Napoleón. Primero, a pesar de la hecho de que algunos líderes gubernamentales sin escrúpulos querían que Napoleón para asegurar todo tipo de ganancias monetarias en un tratado con Piamonte, Napoleón negoció un tratado moderado. Napoleón mantuvo su integridad y principios intactos y seguidos con esta declaración a la Piamontesa: ¡Pueblo de Italia! El ejército francés ha venido a romper tus cadenas . . . Nosotros respetará su propiedad, su religión y sus costumbres. Nosotros pagamos guerra con corazones generosos, y volvernos solo contra los tiranos que buscan esclavizar m. A continuación, bajo órdenes de derrocar al Papa una vez que los estados papales fueran bajo control, Napoleón decidió en cambio asegurar el Página 59 amistad y ofreció otro tratado moderado. Incluso el Borbón los espías se sorprendieron por su moderación. Napoleón no estaba tratando de destruir o conquistar un país pacífico. Intentaba proteger a Francia y sus nuevas filosofías de una amenaza muy real e inminente y liberar al pueblo italiano en el proceso. Teniendo este objetivo en mente, sabía que podía atrapar más moscas con miel. Napoleón, en esencia, se estaba convirtiendo en enemigos https://translate.googleusercontent.com/translate_f 52/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo en aliados. Muchos otros han probado algo así antes y desde entonces y ha fallado. Lo que marcó la diferencia fue que Napoleón siguió por cumpliendo sus promesas. Una vez que derrotó a los austriacos, Italia completamente reconstruida, presionando para obtener fondos, plantando árboles, aboliendo cuotas feudales, el establecimiento de la libertad de prensa, el trabajo con el las personas a adoptar una nueva fla g , inspirada en el Tricolor y francés sigue siendo la bandera de Italia en la actualidad: reducir la delincuencia y declarar dos repúblicas italianas que representan el norte y el sur. Quedarse fiel a sus principios, también abolió toda persecución de personas basado en su clase, ya sea la clase noble despreciada o personas de ciertas culturas, como los judíos, que antes de eso tenían que usar la Estrella de David y permanecer en un gueto cerrado por la noche; o Musulmanes, que fueron tratados como ciudadanos de segunda clase. Estas reformas resultó tan exitoso que otras regiones de Italia solicitaron unirse al repúblicas. Gracias a tal diplomacia, Napoleón se volvió enemigo mies en amigos. Gestionando . La diplomacia de Napoleón también se extendió a su superación riors, ya que sabía que necesitaba "gestionar tanto como" gestionar "Varias veces durante la campaña italiana, tuvo que hacer un caso sólido para sus directores. En un momento, querían dividir el esfuerzo de guerra, dando el mando de las batallas en el norte a otro general mientras que Napoleón dirigió las campañas en el sur. Napoleón, habiendo sido quemado antes, presionado para mantener el mando exclusivo. Él recordó un incidente durante su primera gran batalla, en la que el Página 60 La misión fue frustrada porque un oficial superior con el que compartía el mando con se negó a proporcionar cobertura en caso de mal tiempo. El habia aprendido entonces que la unidad de mando era fundamental, y esta vez fue capaz de exponga su caso, afirmando astutamente: "Un mal general es mejor que dos Buenos." Una vez ganadas las batallas, Napoleón volvió a presionar, esta vez para obtenga hds y apoyo para ayudar a ganar la paz y reconstruir Italia. Él Había visto demasiados fracasos en esa área en Córcega, su tierra natal, y Sabía que la guerra civil podría sobrevenir de otra manera. Afortunadamente, se le dio lo que quería, pero sólo después de que un espía del gobierno informara que De hecho, Napoleón no estaba vinculado políticamente a ningún partido ni al suyo. https://translate.googleusercontent.com/translate_f 53/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo ambiciones, además de conservar la reputación que se había ganado. El espía dijo en su informe, "Él tiene una sola guía: la Constitución". El 17 de octubre de 1797, Napoleón firmó el Tratado de Campo. Formio con Austria, lo que resultó en el reconocimiento de Austria de los dos Repúblicas italianas. Napoleón regresó a Francia con elogios de la crítica. sin precedentes para un general e hizo esta declaración a sus directores: La religión, el sistema fezldal y la monarquía han gobernado a su vez Europa hace veinte siglos, pero la paz que acaba de concluir fecha la era de los gobiernos representativos. Para entonces Napoleón no solo era un general, era un diplomático. Hay varias lecciones valiosas que se pueden extraer del italiano Campaña. Primero, recordemos cómo llegó Napoleón a liderar este Campaña. Comenzó por abrazar el movimiento por la nueva constitución tution. Ganó visibilidad siendo competente en el campo de batalla y demostró que se podía contar con él cuando se trataba de la nueva filosofía de Francia. Nosotros también podemos aumentar nuestra visibilidad Página 61 y para nuestros equipos al abrazar el cambio y asegurar que nuestros proyectos están alineados con un objetivo estratégico importante. Esto toma conciencia de movimientos clave en nuestras organizaciones. Además, Napoleón buscó la oportunidad de liderar la campaña italiana. paign y se le dio la aprobación basada sólo en la percepción de sus directores se beneficia de la relación de Napoleón con Josephine. Nosotros también deberíamos buscar oportunidades visibles y no tener miedo de asumir algo que estira nuestras habilidades. Después de todo, tendremos el apoyo de las partes interesadas. titulares y expertos en la materia. Y aunque no siempre podemos casarnos con alguien para ganarnos el favor en el trabajo, podemos aumentar nuestra influencia en red tanto como sea posible, ya sea de manera informal o a través de varios grupos organizativos. Las acciones de Napoleón durante y después de la campaña también buenas lecciones. Napoleón defendió con fuerza la retención de la suela mand. Como sabía Napoleón , la unidad de mando es fundamental en https://translate.googleusercontent.com/translate_f 54/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo operaciones. Muchas cuestiones diplomáticas puede evitarse determinando primero Florida Una buena regla de oro es para tratar a centrarse en lo positivo, hablar desde la experiencia ence, y siempre ven preparado con un solución. Napoleón hizo los tres. que tiene la máxima autoridad sobre múltiples tiple iniciativas relacionadas. En el proyecto campo de la gestión, esto puede ser transen el sentido de que, en última instancia, puede haber solo un director de proyecto para cada proyecto, y donde hay varios proyectos relacionados, el comando general se agrupa mejor como parte de un program-un grupo de proyectos relacionados con un punto de administración central. Además, Napoleón pudo ganar credibilidad no solo con sus superiores, sino también con el el liderazgo y la población del país local, manteniendo buenas principios y no tener miedo de hablar cuando se siente mal se estaban tomando decisiones. Nosotros también necesitamos hablar cuando sea necesario Página 62 D IP L OMAC Y Y N ETWORKING 49 sary y exponga un caso basado en la lógica y no en las emociones. La confiDencia que esto puede inspirar y la integridad que muestra puede dar sus frutos en la división. dends. Sin embargo, tenga cuidado de tener la imagen completa. A menudo, un gerente de proyecto sin experiencia hará un caso sólido para la alta dirección, sin saber o CONSIDERANDO g todas las perspectivas, sólo para descubrir que había otras circunstancias que gobernaban la gestión decisiones del ment. Una buena regla general es tratar de concentrarse en la posición tive, hable por experiencia y siempre venga preparado con un solución. Napoleón hizo los tres. LA AVENTURA EGIPCIA Tras la campaña italiana y a su regreso a Francia, Napoleón fue puesto a cargo de comandar el ejército contra Inglaterra, el único país que sigue en guerra con Francia. Después de la encuesta la situación y viendo la inutilidad de intentar invadir Inglaterra, que dominaba totalmente los mares, Napoleón propuso una sorprendente en Inglaterra de otra manera. Propuso invadir y ocupar Egipto. Esto sirvió para varios propósitos: pondría a Francia dentro https://translate.googleusercontent.com/translate_f 55/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo sorprendente distancia de los ingleses en la India; liberaría a Egipto de el control de la élite extranjera, los mamelucos, que favorecían Inglaterra; y, finalmente, permitiría a Francia conocer Historia egipcia y, a cambio, ensean a los egipcios la medicina moderna cine y tecnología. Como beneficio adicional, dado que los mamelucos no eran exactamente populares lar en Egipto, esto era diplomaticall y un bajo riesgo, siempre y cuando las relaciones podría mantenerse con la vecina Turquía. Desafortunadamente, Napoleon El traicionero ministro de Relaciones Exteriores, Tallyrand, nunca cumplió con su misión asignada. deberes diplomáticos en Turquía, lo que provocó algunos problemas. Pero esa es otra historia. Aunque hubo algún revés militar, la flota de Napoleón fue destruida por Inglaterra, dejando a sus tropas y a él varados en Página 63 Egipto luchando contra los invasores turcos, diplomáticamente esto fue La mejor hora de Napoleón. En el largo viaje a Egipto, Napoleón estudió todo lo que podría sobre la gente, el terreno y las batallas pasadas. Más notablemente, él estudió el Corán. Una vez que los egipcios se dieron cuenta de que Napoleón había se tomó el tiempo para aprender sus costumbres y sus costumbres, y como vieron las mejoras que pudo traer, lo aceptaron como uno de los los suyos. Napoleón también se aseguró de que sus tropas siguieran principios sólidos. principios. Al llegar a Egipto, pronunció el siguiente discurso: Las personas entre las que vamos son mahometanos; el chiefarticle de su credo es: Dios es Dios, y Mahoma es su profeta. No con traicionarlos; tratar con ellos como hemos tratado con los judíos, con el Italianos; muestra respeto por su mu @ y su imán, como lo has hecho por rabinos y obispos. Las legiones de Roma protegieron todas las religiones. Vas a cumplir con las costumbres diferentes a las de Europa; debes aprender a aceptarlas. Más que una conquista, la campaña egipcia fue una educación expedición, tanto para los franceses como para los egipcios. El equipo de Napoleón de investigadores, que incluían las mentes más brillantes de Francia, descubrieron ered la piedra de Rosetta, que tena texto en tres escrituras diferentesjeroglíficos, demótico (egipcio moderno) y griego. Esto habilitado la primera interpretación de los jeroglíficos, que hasta entonces nunca había https://translate.googleusercontent.com/translate_f 56/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo sido resuelto. Se abrió todo un universo de historia egipcia. El Egipto moderno evolucionó a partir de este descubrimiento y de otros y avances científicos aportados por el equipo de Napoleón. Nosotros, como directores y líderes de proyectos, también podemos beneficiarnos de esta expedición. Primero, recuerde que Napoleón estudió a la gente y Página 64 cultura de Egipto, incluso espárrago y en g todo el Koran. Al igual que en el ejército batallas, donde estudió atentamente la topografía antes de una invasión sión, aquí estudió el "topo g fía" de las personas y su cultura. Cuando fue a Egipto, se convirtió en egipcio, en un momento incluso vistiendo el atuendo local. Nosotros también podemos hacer esto, en muchos niveles. els-ya sea aprendiendo el lenguaje de los negocios, la cultura de diversas organizaciones o grupos funcionales, las perspectivas y intereses de la alta dirección, datos personales sobre nuestro equipo miembros o clientes, o el idioma o la cultura de nuestro partes interesadas. Por ejemplo, alguien del departamento de marketing puede preferir para ver solo un resumen de alto nivel de los problemas, mientras que un ingeniero puede quiero ver los detalles finos. La alta gerencia es típicamente en cosas que afectan el resultado final. Gente de cierto latín Los países estadounidenses pueden tener reglas vagas con respecto al tiempo. Estos son todo lo que se puede aprender de los libros sobre perspicacia empresarial, culturas globales u otros temas relacionados con la comprensión de un grupo. Cuanto más aprendamos sobre las perspectivas de la gente nos ocupamos, más éxito seremos en cualquier diplomático esfuerzo. La clave es hacer los deberes necesarios. Recordemos también que Napoleón tuvo varias razones para conseguir Egipto: asestar un golpe a Inglaterra, liberar a Egipto de un estricta clase dominante extranjera, y para intercambiar avances científicos para comprender la historia y el conocimiento de Egipto. Nuestra Los proyectos tambin a menudo tienen ms ventajas de las que parecen ent. En la búsqueda de llevar los proyectos a tiempo y dentro del presupuesto y para cumplir con los objetivos financieros, no olvidemos los beneficios intangibles que nuestros proyectos a menudo brindan, ya sea la lealtad del cliente, la https://translate.googleusercontent.com/translate_f 57/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo satisfacción del cliente, satisfacción del empleado u otro beneficio que sea Difícil de medir, pero se puede amortizar de varias formas. Donde posposible, es una buena idea intentar cuantificar estos beneficios intangibles dándoles un valor estimado, tal vez identificando el costo Página 65 de no hacer el proyecto, o medir el costo de errores, tiempo perdido, o el número de deserciones de empleados o clientes, solo para enumerar algunos ejemplos. No hay duda de que las campañas italiana y egipcia moldeó la carrera diplomática de Napoleón. También es evidente que su Las habilidades diplomáticas eran tan importantes en su camino hacia el éxito como su reconocida destreza militar. Y ahora que hemos visto estas formaciones sucesos importantes, revisemos el ascenso posterior de Napoleón a Primer Cónsul. Luego veremos cómo usó estas nuevas habilidades para abordar algunas otras situaciones de elaboración. CREANDO ALIADOS Cerca del final de 1799, el tiempo de Napoleón en Egipto se truncó cuando recibió noticias de que su gobierno había hecho un lío en Francia a través de su mala gestión e irregularidades. Francia estaba en el al borde de una guerra civil, y ahora Inglaterra se haba aprovechado de la situación, acumulando aliados adicionales, incluidos Rusia, Turquía, Nápoles, y Austria. Añadiendo leña al fuego, el gobierno francés había roto la relación con la Iglesia, desilusionada tras años de opresión y corrupción del clero. Como resultado, la mayoría de las iglesias fueron cerradas y la gente empezó a rebelarse. Esta fue la situación que enfrentó Napoleón cuando se le pidió que se convirtiera en Primer Cónsul después de su regreso de Egipto. Tenía un verdadero lío en sus manos con amenazas de lejos y disturbios. en Francia. Desde el momento en que Napoleón fue nombrado Primer Cónsul, había sido trabajando para reconstruir Francia abordando cuestiones financieras, estableciendo la creación de un Senado y una nueva constitución, la creación del Banco de Francia, el establecimiento de reformas educativas y la creación de un código civil con el ayuda de su Consejo de Estado. Seguramente estas cosas ayudaron a que Francia bajo control. Ahora tenía algunos problemas más que abordar. https://translate.googleusercontent.com/translate_f 58/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo Página 66 Primero, Napoleón sabía que necesitaba resolver la religión interna de Francia. guerras sagradas, que continuaban a pesar de la valiente reconstrucción esfuerzos. Comenzó a estudiar informes y a realizar encuestas para ver lo que la gente realmente quería. Era evidente que la gente Quería recuperar sus iglesias y que el gobierno había malinterpretado lo que quería la gente, especialmente la del sur. Napoleón negoció un tratado con el Papa, declarando El catolicismo, la religión mayoritaria en Francia, respaldada por el redactada de manera sugestiva para proteger la libertad de religión, y reapertura de las iglesias católicas romanas. A cambio, el Papa reconocería la autoridad de Napoleón para nombrar nuevos obispos, quienes sería elegido por mérito y dignidad, terminando así el apoyo plantea un problema de corrupción. Este tratado se llamó el Concordato. Después del Concordato, Napoleón tuvo que lidiar con otro problema. lem. Inglaterra todavía estaba decidida a restaurar a un rey borbón poder en Francia. Queriendo asegurar la paz de una vez por todas, Napoleón decidió enviar un mensaje de Navidad al rey Jorge 111 de Inglaterra : ¿Es la guerra que durante los últimos ochenta años ha devastado las cuatro mundo para ser eterno! ¿ No hay posibilidad de llegar a un acuerdo? ¿Cómo pueden las dos naciones más ilustradas de Europa, ambas más poderosas e $ l de lo necesario para garantizar su seguridad e independencia, sacr $ ce su oficio, su prosperidad. y su felicidad doméstica a algunos vagos noción de superioridad? ¿Cómo es posible que no vean que la paz es lo primero? necesidad y las mayores glorias? Su Majestad debe ver en este ture nada más que mi sincero deseo mediante una acción rápida de conhomenaje . . . a una conciliación general. El rey Jorge 11 y su primer ministro, William Pin, no fueron impresionado. Amargados por su derrota en la Revolución Americana y https://translate.googleusercontent.com/translate_f 59/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo Página 67 preocupado por los logros de Napoleón, incluidas las repúblicas hermanas en Italia, Holanda y Suiza, no iban a parecer suaves y negociar con este advenedizo de Francia. También tenían lealtad a ciertos nobles franceses en el exilio. Más importante aún, si Napoleón fuera para establecer la paz en Europa y difundir sus principios revolucionarios, ¿Dónde dejaría a Inglaterra? Respondieron a Napoleón con una demanda para restaurar el Monarquía borbónica y volver a las fronteras de 1789. Habiendo recibió la respuesta de Inglaterra, Napoleón comenzó a escribir cartas diplomáticas a otros países de Europa, confirmando los amistades y conseguir nuevas amistades. La gente de Inglaterra empezó a presionar a su gobierno por la paz. No fue hasta que Pitt renunció que su reemplazo, Addington, finalmente les dio lo que querían. En marzo de 1802, Inglaterra firmó el Tratado de Amiens con Napoleón, acordando una devolución mutua del territorio ganado por ambos lados a sus legítimos dueños. Anunciando triunfalmente tanto el Concordato con la Iglesia y Tratado de Amiens con Inglaterra, Napoleón fue más popular que nunca en Francia. Las asambleas propuso que Napoleón fuera nombrado "Cónsul vitalicio" (en esencia, dictador), y el pueblo francés votó abrumadoramente a favor de esto, por un margen de 3,5 millones a ocho mil. Napoleón estaba en cima del mundo, y toda Europa estaba en paz. Seguiría siendo así durante más de un año. En sus días como Primer Cónsul, Napoleón consultó a todos los niveles de partes interesadas: la gente, su gobierno, sus aliados, su st & y sus enemigos. Él Alwa Y s buscaron la opinión popular. Él comunicó cado con frecuencia, throu g letras H y reuniones cara a cara. Él relaciones establecidas en todos los niveles, y quizás las más importantes tance, con sus soldados. Cuando surgieron problemas, los abordó de frente, tratando de evitar conflictos potenciales invitando al otro a cenar para discutir el tema en cuestión y, a veces, incluso llamar a en un mediador, como veremos en el próximo capítulo. Napoleón tenía Página 68 D IPLOMACIA Y N ETWORKING 5 5 para usar muchos sombreros, incluido el de soldado, líder, planificador y administrador https://translate.googleusercontent.com/translate_f 60/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo trador, pero ninguno fue tan crítico para su éxito como el de diplomático y comunicador. LECCIONES DE LOS ESFUERZOS DE PAZ DE NAPOLEÓN Hemos cubierto bastante aquí, de los esfuerzos de Napoleón para hacer paz con la Iglesia e Inglaterra para su ascenso a Cónsul vitalicio. Claramente, podemos ver que sin una considerable acompa- diplomático actividades, Napoleón no habría llegado a este lugar. Allí son algunas lecciones específicas que vale la pena señalar de estos esfuerzos que puede ayudarnos a hacer que nuestros proyectos sean más exitosos. Observemos el paso inicial de Napoleón al intentar resolver problemas con la Iglesia-averiguó lo que la gente quería. Como proyecto gerentes, a menudo tenemos una carta que dice lo que el proyecto planteados para cumplir, y nos lanzamos directamente al desarrollo de una solución. Todos con demasiada frecuencia, no nos tomamos el tiempo para averiguar qué es lo que realmente queremos o necesario. Además, a veces los clientes vienen con un deseo solución, e incluso ellos no saben muy bien lo que necesitan o si es la mejor solución a su problema. Debemos profundizar más para determinar mía lo que realmente les falta o lo que les está causando dificultades. En esto caso, Napoleón sintió que la gente necesitaba recuperar su religión, y lo confirmó con una encuesta. Se necesita un esfuerzo para descubrir lo que quieren los clientes y aún más esfuerzo para equilibrar eso con las necesidades de otras partes interesadas, asegurando Incluso recordamos sondear a las partes interesadas sobre sus necesidades. Ya hemos examinado el requisito de una visión basada en las necesidades, pero sin involucrar a las partes interesadas en la determinación de las necesidades, un proyecto está hundido desde el principio. Antes de que podamos desarrollar técnicas Página 69 I especificaciones, que detallan cómo hacer algo; o incluso especificaciones funcionales, que detallan lo que se debe hacer, debemos primero obtenga retroalimentación sobre lo que la gente quiere, y eso significa que todos partes interesadas. Un proceso escrito para identificar a las partes interesadas y Sus objetivos, incluidas las listas de verificación de preguntas estándar para hacer, pueden ser de ayuda para lograrlo. https://translate.googleusercontent.com/translate_f 61/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo Otra cosa a considerar es que no todos deben tener la voz necesariamente ser igual. Algunas personas tienen más en juego o tienen más influencia ence. Algunos en la organización tienden a hablar más alto que otros, o al menos se escuchan más fuerte que otros. Es una buena idea tener algún tipo de sistema para clasificar a las partes interesadas en función de la influencia presencia y necesidad, y priorizar los deseos de las partes interesadas en consecuencia. Asimismo, estas necesidades priorizadas se pueden utilizar para identificar y priorizar itize los elementos de diseño que deben ir en su proyecto. Una herramienta llamada "Casa de la calidad", que forma parte de la función de calidad La herramienta de implementación utilizada en Six Sigma puede ayudar a facilitar todo esto. Six Sigma es una metodología de calidad creada por Motorola y la población larizado por GE bajo el director ejecutivo Jack Welch. La herramienta House of Quality implica enumerar los requisitos de los clientes por prioridad e identificación determinar qué elementos esenciales del diseño pueden satisfacer mejor esas necesidades. Es un manera de asegurar que "las voces del pueblo" se escuchen y se incorporen clasificado en el producto, y es especialmente valioso al desarrollar un producto complejo que necesita satisfacer las demandas de una variada audiencia. Usemos el café como ejemplo. Si sus clientes han indicado requisitos para su café en orden de deseabilidad: caliente, fuerte, sabroso, y así sucesivamente, el siguiente paso sería sopesar esto con la importancia de varios clientes. Por ejemplo, los clientes que Rara vez beber café puede no influir tanto en la decisión. Una vez Página 70 D IPLOMACY Y N ETWORKIN G 57 tiene un buen conjunto de requisitos priorizados, con el cliente los niveles de importancia de los consumidores tomados en cuenta, el siguiente paso sería identificar elementos de diseño para cumplir con esos requisitos. Por ejemplo, Si el café fuerte es un requisito de alta prioridad, querrá asegúrese de utilizar granos finos. Recordemos también que cuando Napoleón intentó hacer las paces con Inglaterra, el gobierno inglés inicialmente respondió bastante negativamente. https://translate.googleusercontent.com/translate_f 62/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo Sabiendo que seguir persiguiendo sería infructuoso, Napoleón comenzó a asegurar la paz con otras regiones de Europa. No fue hasta Addington reemplazó a Pitt en Inglaterra, y con la presión de otros partes de Europa y la gente de Inglaterra, que Inglaterra finalmente accedió a un trato. Aquí hay una lección crucial. A pesar de nuestras mejores intenciones, habrá algunas personas o grupos que se resistirán a nuestras ideas o esfuerzos, a menudo por razones más allá nuestro conocimiento. Lo mejor que se puede hacer después de que se hace evidente que los esfuerzos diplomáticos no tendrán éxito, es invertir esos esfuerzos diplomáticos esfuerzos en otros lugares. Varias cosas pueden resultar de esto. Primero, puede construir una masa crítica suficiente para que ganar suficiente influencia usted mismo, o habrá presión de la masas para que su "oponente" esté más dispuesto a sus objetivos. En segundo lugar, su oponente podría terminar siendo reemplazado por el tiempo que sucede o al menos puede perder influencia, poniendo las cosas más en su favor. Incluso la gente de marketing reconoce el valor de esta Acercarse. Geoffre y Moore, en Crossing the Chasm, señala la inutilidad de intentar vender a los "rezagados" o escépticos. En cambio, sugiere perseguir a los verdaderos fanáticos, luego a los campeones que pueden tener algo algo que ganar con tu idea, entonces aquellos que estén dispuestos a comprar si ven a otros a bordo, etc. En poco tiempo, tiene críticas masa cal y los escépticos se vuelven irrelevantes. Página 71 C OM M UNICA T E F REQ U E N TLY Y E FF E C T I V E L Y Napoleón pasó incontables horas comunicándose con todos los niveles de partes interesadas, abordando los conflictos de frente cuando surgieron y criticando a sus electores cuando se enfrentan a decisiones importantes que podrían tener impacto diplomático. La comunicación es clave en cualquier proyecto, no importa lo pequeño que sea. Un proyecto que cumple con todos los demás criterios de éxito. podría verse como un fracaso lamentable si la comunicación es inadecuada. Piense en el adagio "Si un árbol cae en el bosque y no hay nadie escucharlo, ¿hizo algún sonido? "Lo mismo es cierto cuando se administran proyectos ects, razón por la cual el Project Management Institute legítimamente contrató Considera que la comunicación es el 90 por ciento del trabajo de un gerente de proyecto. La percepción lo es todo. https://translate.googleusercontent.com/translate_f 63/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo Incluso con la mejor comunicación, ocasionalmente ocurren conflictos. Cuando surjan, diríjase a ellos de inmediato y cara a cara, como Napoleón lo hizo, no por correo electrónico o comunicación escrita. Utilizar el habilidades comprobadas de manejo de conflictos para plantear su inquietud, permitiendo la otra persona declara su puesto, ofreciendo su puesto, y trabajando juntos para resolver el problema. Muchos conflictos pueden ser resuelto enfocándose en la verdadera resolución colaborativa de problemas, como opuesto a comprometerse, retirarse o forzar -y evitandomensajes "tú" a favor de los mensajes "yo". Los conflictos son aceptables ya veces son necesarios para obtener puntos de vista amplios. Los conflictos no resueltos no lo son. En cuanto a consultar a los electores, como hizo Napoleón una y otra vez Nuevamente, nosotros también debemos consultar a otros al tomar decisiones clave que podría tener un impacto político. Así como incluimos a las partes interesadas en la determinación de los objetivos del proyecto, debemos incluirlos en otros decisiones clave que podrían afectarlos. Si los hacemos parte del ylo solución de decisiones, que van a ser menos propensos a criticar más tarde. Y ahora que hemos discutido la necesidad de involucrar a las partes interesadas Página 72 D IPLOM A CY Y N ETWORKIN G 59 temprano y con frecuencia, exploremos otro elemento de lidiar con las titulares, uno que HCE routinel y en nuestras vidas de trabajo-en ejecución reuniones efectivas. Afortunadamente, el Consejo de Estado de Napoleón se reunió Las ings nos ofrecen muchas lecciones para esta rutina, pero a menudo mal administradas. amorío. REALIZAR REUNIONES EFECTIVAS Durante el tiempo de Napoleón como Primer Cónsul, una buena parte de su día fue gastado dictando y contestando cartas, emitiendo órdenes, comprobando miniinformes de los maestros, revisando presupuestos y realizando varias otras Deberes administrativos. Otra tarea importante que realizó Napoleón: Inicialmente a diario y luego varias veces a la semana, fue para llevar a cabo su Reuniones del Consejo de Estado, con el propósito de revisar y redactar leyes y decretos, comenzando con lo que se convertiría en un nuevo código. Los miembros del consejo eran civiles elegidos por Napoleón de entre todos sobre Francia y de varios rangos, cada uno elegido para un área de especialidad cialidad. De esta manera, se reuniría a las personas adecuadas para hacer efectivos https://translate.googleusercontent.com/translate_f 64/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo decisiones tivas. El gobierno de Napoleón fue verdaderamente inclusivo y, por lo tanto, representó la voluntad del pueblo. Uno puede imaginar que hubo diferentes opiniones cuando se trataba de a la creación de un código civil. Durante las reuniones, Napoleón dejaría otros hablan libremente sobre un tema y luego ofrecen sus pensamientos. Aunque siempre leía con anticipación sobre los temas en cuestión, no temía admitir que no sabía nada sobre un tema determinado y A menudo pedía a los expertos que explicaran los conceptos básicos. Él continuaría haciendo preguntas hasta que entendiera lo suficiente como para ofrecen entrada inteligente. También animó a encontrar los más eficientes forma ciente de hacer algo y no estaba interesado en reinventar la rueda. El consejo votó sobre las decisiones, con Napoleón generalmente cumpliendo por la mayoría de votos y ocasionalmente dedicando tiempo a hacer su Página 73 caso si no estaba de acuerdo. Las reuniones eran largas, pero esto era por necesidad, ya que había mucho que hacer. I NCLUDE LA R I GHT P OPULAR Las reuniones del Consejo de Estado de Napoleón conllevan algunas lecciones valiosas para nosotros como jefes de proyecto. Primero, al realizar reuniones o incluso al formar un equipo, es importante que nosotros también incluyamos la las personas adecuadas, y esto puede significar incluir a personas de diversos departamentos o rangos diferentes. Esta inclusividad no solo garantizar que las áreas clave se aborden adecuadamente, pero también sirven para obtener la aceptación adecuada al principio del proyecto. Necesitamos considerar quién realmente necesita estar en una reunión determinada. ing, ya que puede haber formas más eficientes de comunicarse con ciertas audiencias. Existen algunas herramientas de gestión de proyectos probadas hoy que ayudan a facilitar esto. Un plan de comunicación puede ayudar a identificar tificar qué tipos de comunicación son necesarios y los más receptivos audiencia para cada uno, el método de comunicación (correo electrónico, cara a cara, etc.), y la frecuencia adecuada de la comunicación (semanal, mensualmente, según sea necesario, etc.). Otra buena herramienta es un gráfico RACI (pronunciado "racie"), que identifica roles y responsabilidades. Para cada entregable importante, un cuadro RACI describe quién es responsable (los hacedores), quién es https://translate.googleusercontent.com/translate_f 65/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo responsable (solo puede haber un propietario), que debe ser sulted, y quién necesita ser informado. Combinados, estos documentos Los mentos pueden ayudar a gestionar todas las comunicaciones con las partes interesadas, incluidas quién necesita asistir a qué reuniones. Al prepararnos para las reuniones, debemos aprender tanto como sea posible sobre los temas en cuestión, cree una agenda formal y distribúyala a todos Página 74 invitados. Napoleón se sumergió en un tema antes de dirigir reuniones y todavía aprendí más de los expertos en la materia en la reunión. En la reunión, después de presentar el (los) tema (s) a discutir, es un Es una buena regla dejar que los expertos discutan los temas en cuestión y luego pesar una vez que se hayan escuchado los distintos lados. También como Napoleón, no tengas miedo de hacer preguntas o pedir una explicación de cualquier cosa que no entiendas. No hay nada de malo en preguntar en lo que puede parecer una pregunta básica. A menudo, otros en la habitación se preguntan lo mismo. Eso no quiere decir que no debas leer sobre el tema antes de la reunión para ser tan alfabetizado como posible sobre el tema. A menudo es el gestor de proyectos con menos experiencia gers, faltos de confianza, que tienden a no hacer preguntas, luego se van la reunión sin haber ofrecido nada y no haber entendido completamenteing lo que se discutió. Hay una diferencia entre hacer preguntas e ingresar un debatir sobre un tema del que sabe poco. Considera esto paternal consejo que una vez le dio Napoleón a un joven príncipe: Habla lo menos posible; no tienes suficiente conocimiento, y tu la educación ha sido demasiado descuidada para que te sumerjas en debate. Aprenda a escuchar y recuerde que el silencio de% n produce como mucho & ct como conocimiento. Sin embargo, no se sonroje al preguntarle a gutstiom. Aunque un vicerqlr que no son más que veintitrés años de edad, y cualquiera que sea fittery mayo https://translate.googleusercontent.com/translate_f 66/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo decirle, la gente es perfecta4 consciente de todo lo que sabe y piensa mejor de ti en lo que puedes llegar a ser que en lo que sabes que eres. Al principio, esto puede parecer un consejo contradictorio, pero lo que Napoleón decía es que cuanta menos experiencia tengas en un área, mejor Página 75 es escuchar y evitar el debate, pero no dude en pedir mucho preguntas. Este es un buen consejo para cualquiera de nosotros. Sin embargo, si la mayoría de las personas en una reunión toman una decisión con el que no está de acuerdo y siente que comprende los problemas razonablemente bien, no está de más intentar defender su caso. Tampoco tú se plantearán cuestiones que nobod y pensó, o van a convencer usted que su decisión es la correcta. Generalmente es una buena idea, si es posible, conceder a la mayoría después de presentar su caso. Es el derecho y la responsabilidad del gerente hacer la última decisión de pareja, pero tenga en cuenta que ir en contra de la mayoría es no sin riesgo diplomático. Estas son todas las pautas que Napoleón intentó seguir durante sus reuniones del Consejo de Estado y su comunicaciones con la gente en general. Ciertamente son aplicables a nosotros hoy. RESUMEN EJECUTIVO Napoleón ascendió al puesto de Primer Cónsul vitalicio tanto desde sus habilidades diplomáticas como sus éxitos en el campo de batalla. Aunque nosotros puede que no seamos Primer Cónsules de por vida, podemos lograr un gran éxito en el campo de la gestión de proyectos utilizando estas valiosas lecciones en diplomacia, como la importancia de la creación de redes, el aprendizaje del idioma evaluación de nuestros grupos de interés y comprensión del aspecto de las personas nuestros proyectos. También podemos generar más credibilidad ejecutando reuniones positivas, lo que requiere que involucremos a las personas adecuadas en el en el momento adecuado, escuche a todas las partes antes de juzgar y solicite muchos preguntas. Hasta ahora, hemos visto cómo los esfuerzos de Napoleón le permitieron someter a un revolución, cambiar la faz de Europa y terminar con una paz continente, una paz que duraría más de un año. También tenemos visto cómo las campañas de Napoleón hasta este punto eran defensivas en https://translate.googleusercontent.com/translate_f 67/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo naturaleza, tal como profesaba en sus memorias. A continuación exploraremos el Página 76 D IPLOM A CY Y N ETW O RKIN G 63 período conocido como las guerras napoleónicas, una serie de campañas que resultado, contra todo pronóstico, en el territorio de Napoleón creciendo hasta un nivel sin precedentes proporciones abolladas. Veremos cómo Napoleón se convirtió en emperador, cómo se formó una coalición más fuerte contra él, y cómo tentamente salió en la cima. Estas grandes campañas, ampliamente conocidas como el mayor logro de la carrera militar de Napoleón, nos ofrecen muchas lecciones cable al mundo empresarial actual como lo han sido a los líderes militares durante años. Descubriremos cómo Napoleón estructuró su Grande Armbe por velocidad y flexibilidad, y cómo pudieron conquistar ejércitos mucho mayor en número. Veremos de primera mano la importancia de actuar rápidamente, proporcionando enfoque y permitiendo un comando descentralizado y control. Sobre todo, aprenderemos cómo podemos usar estos principios. y técnicas para llevar el éxito a nuestros proyectos. ÓRDENES DE MARCHA PREPÁRESE PARA EL ÉXITO DIPLOMÁTICO Aceptar el cambio. Si su organización se mueve en una dirección determinada, asumiendo que se basa en principios sólidos, abrázalo. Sumergirse usted mismo en él. No tenga miedo de tomar una iniciativa importante que pueda parecer. sobre tu cabeza. Haga un buen uso de los expertos en la materia. Conozca personas de todos los niveles. Muchos trabajos se ganan o se pierden en función de las relaciones con los compañeros, subordinados y gerencia. Intente establecer contactos con varios grupos dentro y fuera de su organización. Pueden ser grupos formales o sociales informales. reuniones. Se construyen muchas relaciones positivas durante las clases. https://translate.googleusercontent.com/translate_f 68/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo Página 77 I I Hablar alto. No tenga miedo de defender algo que crea que hacer o deshacer el éxito de su proyecto, especialmente cuando se adhiere a los buenos principios. Pero primero, escuche el otro lado para I asegúrese de tener la imagen completa. Concéntrese en lo positivo, hable desde la experiencia y siempre venga preparado con una solución. Apunta a la unidad de mando para evitar disputas innecesarias. Determine quién tiene el mando general cuando hay varios operaciones que dependen unas de otras. Idealmente, hay en última instancia, debería ser un solo director de proyecto. Considere agrupar proyectos relacionados en un solo programa, donde cada proyecto puede tener su propio director de proyecto, pero La supervisión a nivel de programa consolida esfuerzos redundantes y asegura la alineación. Aprenda el idioma de sus partes interesadas, que incluye: perspicacia para los negocios, o la perspicacia de cualquier campo en el que se encuentre. culturas organizativas, funcionales o específicas del departamento. culturas e idiomas extranjeros. datos personales sobre los miembros del equipo y los clientes. Considere los beneficios intangibles para las "personas" que su proyecto generará. Encuentre los beneficios intangibles que pueden afectar todos los niveles de partes interesadas. Intente cuantificar los beneficios dándoles una estimación valor, o quizás usar el costo de no hacer el proyecto. CREAR ALIADOS Descubra lo que es importante para las personas. Traiga a las partes interesadas temprano para obtener una visión amplia de la necesidad. Página 78 D I P LOMACIA Y N ETWORKING https://translate.googleusercontent.com/translate_f sesenta y cinco 69/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo Tener un proceso escrito para entrevistar a las partes interesadas y confirmando los objetivos de su proyecto. Escuche a sus partes interesadas. Categorice a las partes interesadas según su influencia y / o necesidad. Priorizar la lista general de requisitos según las partes interesadas importancia. Priorice sus elementos de diseño en función de los requisitos. Considere utilizar un enfoque de House of Quality para el diseño de corbatas dlements a los requisitos. Si una persona o grupo le está dando problemas, busque apoyo en otra parte. No pierda el tiempo tratando de vender ideas a un escéptico. Lea Crossing the Chasm, de Geoffrey Moore, para información sobre cómo generar apoyo masivo. Cuando ganes hass apoyo, tu "oponente" se une a ti o pierde influencia y se vuelve irrelevante. Las relaciones requieren trabajo. Comunicarse constantemente a todos los niveles. La comunicación es el 90 por ciento del trabajo de un gerente de proyecto. Abordar las posibles situaciones de conflicto de manera inmediata, directa y diplomáticamente usar mensajes "yo" ; plantear el problema; deja el otra persona habla primero; y trabajar juntos para resolver el problema. Siempre consulte a los demás al hacer di p decisiones lomatic. R ONU ~ EUNIONES EFFE C TI VELY Involucre a las personas adecuadas en el momento adecuado. No involucre a un elenco de miles si no es necesario que todos involucrado a la vez. Involucrar a las personas de la manera correcta. Es posible que algunas personas deban ser invitadas a una reunión; otros pueden simplemente actualizarse por correo electrónico. Página 79 Considere havin g de un plan de comunicación para enumerar todos los tipos de comunicación, la audiencia de cada tipo, la frecuencia, y el método. Considere un cuadro de roles y responsabilidades de RACI , que puede ayudar a proporcionar información para un plan de comunicación. Para cada mayor https://translate.googleusercontent.com/translate_f 70/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo entregable, esto detalla quién es responsable (los hacedores), quién es responsable (los propietarios), que necesita ser consultado (para entrada), y quién necesita ser informado. Utilice las mejores prácticas al realizar reuniones. Prepárese de antemano; aprender sobre los temas en cuestión. Tener una agenda establecida, distribuida con anticipación. Incluir la OPE derecho p le - sólo aquellos que tendrán entrada o algún papel en la reunión. Deje que otros hablen primero para escuchar a todos los lados; luego ofrezca su opinión. No tenga miedo de hacer preguntas. Trate de ir con la mayoría, pero no dude en hacer su caso si no está de acuerdo, especialmente si comprende los problemas en mano. En última instancia, eres el dueño de la decisión final. Página 80 CAPITULO 4 Lecciones de las grandes campañas https://translate.googleusercontent.com/translate_f 71/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo Mi hijo debería leer y meditar sobre la historia a menudo; es el sobre la filosofía real Y debería leer y meditar sobre las campañas de los Grandes Capitanes. Esta es la única manera para aprender el arte de la guerra. -N APOLEON Hemos visto a Napoleón elevarse a la gloria sobre la base de un sólido conjunto de ideales, w trabajo duro y diplomacia exhaustiva. Ahora exploraremos Napoleón en el campo de batalla y preparándose para la batalla. Podemos aprender mucho de los preparativos, estrategias y estrategias de batalla de Napoleón técnicas de motivación, todas aplicables a la gestión de proyectos de hoy en día. gemenp Esto es especialmente cierto en sus grandes campañas, en particular las campañas de 1805 en Ulm y Austerlitz contra el Tercer Coalición. Había siete coaliciones contra Francia, de la Revolución francesa lución a través de la era napoleónica. La Primera Coalición (1792-1797) comenzó hacia el final de la Revolución Francesa, cuando Napoleón era todavía un comandante de artillería luchando contra los ingleses en el Mediterráneo puerto de Toulon (la batalla en la que fue reconocido por primera vez), y continuó durante la campaña italiana, cuando fue ascendido a general. Hacia el final de la Revolución, los vecinos de Francia lideraron por una clase real privilegiada, no estaban dispuestos a permitir que los revolucionarios actividad para extenderse a sus países, y así formó una coalición Página 81 contra Francia, más tarde conocida como la Primera Coalición. Napoleón fue fundamental para cambiar las cosas, tanto en Toulon como durante la campaña italiana, y la coalición terminó con el Tratado de Campo Formio con Austria. La Segunda Coalición (1'798-1 80 1) se formó mientras Napoleón estaba en Egipto, cuando el nuevo gobierno francés se negó a mantener relaciones diplomáticas adecuadas durante este crucial período posrevolucionario período. Una vez más, Napoleón salvó el día: regresando a Francia, asumiendo el cargo de Primer Cónsul, organizando campañas exitosas para poner la coalición, reconstruyendo la infraestructura de Francia y estableciendo Deseando relaciones con Inglaterra y la Iglesia. La paz duró un mientras, pero pronto habría una Tercera Coalición. Esto llevó a la dos grandes campañas de la carrera de Napoleón. https://translate.googleusercontent.com/translate_f 72/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo LA TERCERA COALICIÓN En 1803, Napoleón descubrió que Inglaterra no tenía la intención de el cumplimiento de sus obligaciones vinculadas al Tratado de Amiens, en particular su promete devolver Alejandría a Turquía y devolver Malta, un reciente captura inglesa, a Francia. Peor aún, Inglaterra estaba ahora alentando el sentimiento antirrepublicano en toda Europa. El rey Jorge 11 de Inglaterra comenzó a prepararse para la guerra, justificando su acciones basadas en informes de preparativos militares franceses masivosinformes que eran falsos y estaban destinados a sembrar el miedo a lo largo Inglaterra y conseguir el apoyo del público para una guerra. Del ingles perspectiva, el reino en expansión de Napoleón era una amenaza, y todavía se estaban recuperando de la reciente pérdida de las colonias a manos de América. Napoleón intentó negociar con Inglaterra varias veces sin éxito, incluso ofreciendo que Rusia, uno de los aliados de Inglaterra, medie. En En mayo de 1803, Inglaterra declaró la guerra a Francia y el período de la paz terminó oficialmente. Página 82 Hubo dos eventos que llevaron a Austria y Rusia a unirse a los británicos en la guerra contra Francia. Primero, cuando Napoleón descubrió que un El príncipe borbón, el duque de Enghien, estuvo involucrado en un monárquico conspirar para asesinarlo, hizo que secuestraran al príncipe y lo trajeran juzgar en un tribunal militar, donde fue declarado culpable y ejecutado. Este evento enfureció a muchas personas en Europa, ya que consideraron la evidencia circunstancial, un asunto que todavía se debate en la actualidad. En segundo lugar, se nombró a Napoleón como emperador. Cuando el El pueblo de Francia se preocupó por los continuos complots contra Vida de Napoleón, le pidieron que estableciera una monarquía hereditaria chy. Napoleón aceptó la idea, pero con la salvedad de que su gobierno sería apoyado por un senado y una constitución, para ser más de un mpublic. Consultó a sus generales y a su Consejo de Estado. Todos estaban a favor. Luego puso el voto a la gente. Vino la votación de vuelta en hvor por más de 3,5 millones a tres mil. Soportado https://translate.googleusercontent.com/translate_f 73/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo por una abrumadora mayoría, Napoleón fue proclamado emperador de los franceses el 18 de mayo de 1804. Entre el asunto del duque de Enghien, La designación de Napoleón como emperador y la desinformación, Rusia y Austria estaba convencida de la necesidad de detener a Napoleón. En agosto 1805, las campañas de la Tercera Coalición y el período conocido como las guerras napoleónicas habían comenzado. LA CAMPAÑA ULM En agosto de 1805, Napoleón estaba en Boulogne, una ciudad costera de el norte de Francia, esperando a que sus escuadrones en el mar despejaran el camino para que una enorme fuerza de invasión cruzara el Canal de la Mancha hacia Inglaterra. A través de sus fuentes en Italia, también sabía que Austria estaba preparándose para la guerra. Le escribió a su ministro de Relaciones Exteriores, Talleyrand: Página 83 Cuanto más estoy seguro de la situación, más urgente es tomar una decisión. acción siva. Por abril de I shalljnd 100.000 Rwsidns en Polonia pagados por Inglaterra, 15 o 20 mil ingleses en Malta y 15.000 rusos en Co@. Entonces debería estar en una situación crítica. El plan de Austria era atacar al ejército francés en Italia, simultáneamente invadir la Baviera controlada por los franceses, y esperar all a que los rusos llegar desde el este para ayudar. Con las fuerzas combinadas de Austria y Rusia, y el control total de Italia y Baviera, podrían invadir Francia. Napoleón sabía que tenía que actuar de inmediato. Decidió tirar de su ejército entero de casi doscientos mil hombres de Boulogne, ir al este a través de Francia y Alemania, y derrotar a los austriacos antes de Rusia podría llegar. Así, los franceses se acercaban desde el oeste y los rusos del este, ambos tratando de llegar a Austria en la mitad. https://translate.googleusercontent.com/translate_f 74/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo Napoleón se fijó dos objetivos. Su principal objetivo sería invadir a los austríacos en el valle del Danubio antes de que los rusos pudieran llegar, que es donde enfocaría sus doscientos mil tropas. Un objetivo secundario sería atacar simultáneamente al Tropas austríacas que estaban más al sur de Italia para evitar que de unirse a las fuerzas principales hacia el norte. Para lograr esto, él haría que el mariscal Massena comandara los cincuenta mil soldados en el ejército de Italia con infusión francesa. Además, Napoleón usaría reservas apoyar este objetivo secundario, con el fin de hacer uso de todos los tropas. Esto ayudaría a asegurar el éxito de este objetivo secundario. tive, y así proteger el objetivo principal al norte. Página 84 LECCIONES DE LA G REAT C AMP A IGNS Lo primero que hizo Napoleón después de determinar los objetivos fue Fomentar el apoyo de las partes interesadas clave. Negoció un acuerdoacuerdos con los territorios del sur de Alemania, incluida Baviera, para permitir el uso de su tierra como campo de batalla y asegurar su asistencia tance. También negoció tratados secretos con los prusianos para norte, para asegurarse de que se mantuvieran neutrales. D OING LA R NVESTIGACIÓN Luego, Napoleón dio órdenes para que una vanguardia marchara hacia el Rhine y envió a su cuñado, el mariscal Joachim Murat, a formar misiones de reconocimiento alrededor de Baviera, informando sobre la ogy de los caminos y rios. Envió a otros a inspeccionar puentes, riberas y territorios circundantes. Napoleón pagó tanto atención al detalle que instruyó al mariscal Berthier, el director de su Estado Mayor Imperial, para crear un índice de cada uno de los las unidades del ejército y la ubicación actual, que se informará a diario. CONFIGURACIÓN DE P ROTOCOLOS Napoleón presentó un plan inicial, identificando qué tropas debían estar en esas regiones para fechas específicas (algunas de sus tropas fueron ya en los estados del norte de Alemania esperando reunirse con el https://translate.googleusercontent.com/translate_f 75/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo resto de su ejército) y estableciendo protocolos de comunicación. Su ejercito Marcharían en líneas paralelas -siete cuerpos a través de cienmilla de frente, con cada comandante de cuerpo actualizado periódicamente a través de mensajes Los sabios dominaron el Estado Mayor Imperial de Napoleón en cuanto a la posición y directivas vigentes del otro cuerpo. Asimismo, cada comandante tenía que mantener actualizado el Estado Mayor Imperial. Esto fue realmente un ejército integrado. Página 85 La Grande Annke de Napoleón , como se la llamaba ahora, marchó 375 millas desde la costa del Canal hasta el Rin, que corría a lo largo del Frontera franco-alemana, en menos de seis semanas, a razón de quince millas por día, una hazaña sin precedentes. Napoleón se aseguró de que su I las tropas entendieron la importancia de la misión, estaban bien entrenados para vivir de la tierra, y tenían sus necesidades básicas satisfechas, especialmente buenas zapatos para caminar, aunque algunos iban en carretas. Lo que también ayudó era que los franceses habían rediseñado su artillería para usar un encendedor material, haciendo la caminata menos onerosa que con los tradicionales equipo. Durante la marcha, Napoleón aprendió de su aliado, el bávaro elector, que huyó a un pueblo cercano y pudo mantenerse en contacto con los oficiales de Napoleón, que los austríacos efectivamente habían cruzado el Inn River e invadió Baviera. Una semana después, Murat informó Napoleón que los austríacos habían empujado más adelante en Ulm, un cercana ciudad bávara, bajo el mando del general Karl Mack, un viejo caballo de guerra. Napoleón redirigió inmediatamente a sus tropas a dar la vuelta y rodear Ulm desde el este. La rápida marcha de su Grande Armke, el extenso reconocimiento, la aguda diplomacia y, sobre todo, los informes de última hora, todos pagados y A finales de septiembre, las tropas de Napoleón tenían al general Los ejércitos de Mack rodearon, y la batalla prácticamente se ganó. https://translate.googleusercontent.com/translate_f 76/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo antes de que comenzara cualquier pelea. ~ ack estaba mirando hacia el oeste, desde cuya dirección Página 86 L ECCIONES DE LA G REAT C AMPAIGNS 73 esperaba que aparecieran los franceses, pero le sorprendieron llegando detrás de él desde el este, la dirección desde la que él esperaba que aparecieran los refuerzos rusos. Para un efecto adicional, Napoleón hizo aparecer algunas tropas del oeste como una estratagema. Además, al llegar desde el este, Napoleón cortó a Mack's línea de comunicación con Viena, la capital austriaca, y calificó a Mack de los rusos que se acercaban. ¿Dónde estaban los rusos durante todo esto? Desafortunadamente para el Austríacos, los rusos iban once días atrasados debido a un problema de comunicación. Al final resultó que, todavía estaban usando el Calendario juliano. Todavía no se habían cambiado al gregoriano calendkr que el resto de Europa estaba siguiendo (y el Occidente mundo Gses hoy). Todavía estaban a cien millas de distancia. Con Ulm bajo control inminente, Napoleón necesitaba abordar la amenaza de los rusos que se acercan. Su objetivo sería continúe hacia el este para tomar Viena. Napoleón inmediatamente reorganizó su Ejército. pe dejó a Murat a cargo de terminar el trabajo en Ulm, con instrucciones detalladas como de costumbre. Desafortunadamente, aunque Murat era un oficial y soldado heroico, estaba lejos de ser un pensador estratégico. Él Decidió improvisar y no siguió las órdenes de Napoleón. cosa por la que Napoleón le reprendía habitualmente. Como resultado, algunos Los austriacos escaparon y tomaron un puente al noreste de Ulm, y otros escaparon hacia el sur hacia Italia. Napoleón regresó pronto, r bomba de Ulm, y obligó a Mack a rendirse. En unos días en Ulm, Napoleón derrotó al ejército de Mack, que representaba la mitad del ejército austríaco. Napoleón logró esto victoria con pérdidas mínimas, y esas fueron solo debido a Errores de Murat. https://translate.googleusercontent.com/translate_f 77/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo Página 87 LECCIONES DE LA CAMPAÑA ULM Examinemos las lecciones que nos brinda la campaña de Ulm, como la importancia que la conciencia y la velocidad jugaron en el éxito de Napoleón impuesto; la estructura flexible pero unificada de su Grande Awnbe y su uso pionero de la Economía de la Fuerza, un concepto que todavía se valora en la actualidad en los círculos militares y, sí, de gestión de proyectos. T H E I MPORTANCIA DE A wareness Y S ELOCIDAD Napoleón rápidamente se dio cuenta de la intención de Austria mientras su ejército estaba en Boulogne. Pudo hacer esto gracias a su red de - metro Es en este equilibrio vital ance de conciencia y velocidad que el éxito es espías que lo mantuvieron al tanto de la situación en constante cambio en Europa. Si bien contratar espías no es apropiado comió en los negocios, hay otras formas podemos estar en contacto con eventos que podría impactar nuestros proyectos, ya sea para ser encontrado, como velocidad a través de redes informales o de confianza solo puede ser peligroso basándonos en las aportaciones de nuestros equipos y / o ous y conocimiento colegas, que, en esencia, no es no hace mucho bien a diferencia del uso de espías. Con este a menos que tengamos el conocimiento, entonces estamos en una posición buen sentido para saber para actuar cuando sea necesario, asegurar cuando actuar. somos lo suficientemente astutos para darnos cuenta de la peligros de la inacción. Considere la carta de Napoleón a Tallyrand sobre la necesidad de tomar acción. Napoleón pensó en lo que ocurriría si no actuaba. Sabía que si no actuaba, podría tener amplias implicaciones con los rusos en Polonia y Corfú , así como los ingleses en Malta. Nosotros también debemos considerar el riesgo de no actuar al contemplar una proyecto. Idealmente, haríamos esto durante la planificación inicial, como parte de Página 88 https://translate.googleusercontent.com/translate_f 78/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo análisis de riesgo, o construyendo el costo de no hacer el proyecto en un caso de negocio para el proyecto. Si el costo de no actuar puede cuantificarse fied, es mejor. Además, tengamos en cuenta que después de que Napoleón pensara sobre el riesgo de la inacción, se movió rápidamente. Él conocía la importancia velocidad, y que las guerras se pueden ganar o perder en función de una cuestión de minutos. Lo mismo ocurre con los proyectos. Como exploraremos en detalle más tarde, muchas cosas pueden salir mal con el más mínimo retraso. En esto caso, la velocidad de Napoleón le permitió sorprender a los austríacos y aprovechar la tardanza de los rusos. Es en este equilibrio vital de conciencia y velocidad donde el éxito debe alcanzarse. ser encontrado, como velocidad solo puede ser dan g erosas, y el conocimiento no hace hacemos mucho bien a menos que tengamos el buen sentido de saber cuándo actuar. Lo que es más importante, debemos reconocer los riesgos de retrasos. Bien Examine esto con más detalle en la Parte 2. Además de la conciencia y la velocidad, hubo muchos otros factores que condujo al éxito de la campaña de Ulm, algunos por la forma en que Napoleón estructuró su Grande Armke. Nunca antes fue un ejército estructurado para tal flexibilidad, pero todavía mantenido unificado por un común meta de alto nivel. Hoy nos referimos a esta alineación de actividades con metas de alto nivel como "gestión estratégica". Mientras hubo otros en Revolutionär y Francia que comenzaron el desarrollo de este conpero Napoleón fue el primero en ejecutarlo a una escala tan grande, que requirió orquestar todas sus fuerzas para operar en concierto uno con el otro. Sus fuerzas necesitaban operar como independientes, unidades contenidas con la capacidad de tomar decisiones sobre la marcha, pero que necesitaban para el trabajo en Harmon y uno con el otro. Como fue esto ¿logrado? Página 89 Primero, además de la infantería (soldados de infantería), la caballería (soldados a caballohttps://translate.googleusercontent.com/translate_f 79/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo atrás), y las reservas de artillería (especialistas en armas), cada cuerpo tenía su propio comandante y personal de relleno , incluido un jefe de personal, inteligencia oficiales y oficiales de ingeniería, logística y otros funcionarios a nivel de personal. En De esta manera, cada equipo era una unidad autónoma, capaz de cuidar sí mismo. Además, Napoleón se aseguró de transmitir el concepto del proyecto en detalles antes de que las acciones comenzaran, lo que significó que a lo largo del campaña sus comunicaciones pudieron ser breves y al grano. Como resultado, sus equipos estaban facultados para tomar decisiones descentralizadas. haciendo a través de esta combinación de aclaración inicial de propósito y principios, y directrices generales en curso. Para que esto funcione, todos los grupos y líderes debían seguir un un conjunto de metas y objetivos, así como pautas comunes, y tenía que haber algún organismo central que gestionara todo el asunto. El cuerpo central de Napoleón era su alto mando, que consistía en un gabinete con tres oficinas: la Oficina de Inteligencia, la Oficina Topográfica y la Secretaría, que envió a todos pedidos. Además, tenía un Estado Mayor Imperial, dirigido por Mariscal Berthier, que logró el día a da y operaciones de la ejército y sirvió como punto central de comunicaciones. Hoy nos referimos a esta combinación de toma de decisiones descentralizada y centralización planificación y administración izadas como "comando y mando descentralizados control ", y la campaña de Ulm fue el primer uso de este concepto. La construcción de la Grande Amzke de Napoleón podría correlacionarse con varios cosas raras en la gestión de proyectos. Primero, veamos el plan centralizado ning y administracion. Para múltiples esfuerzos importantes dentro de una gran Página 90 proyecto, se podrían asignar varios líderes de proyecto, informando a un director de proyecto único. Todos seguirían una política común manual y un conjunto común de metas y objetivos. Por ejemplo, si tenemos un proyecto para desarrollar dos nuevos productos que serán lanzados juntos, podríamos tener un líder de proyecto para cada producto, tanto informar al director general del proyecto. Las pidelines y políticas sería el mismo para ambos esfuerzos, y el director del proyecto https://translate.googleusercontent.com/translate_f 80/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo realizar un seguimiento de los esfuerzos combinados en un plan de proyecto. El director del proyecto también podría establecer un equipo central, que realizar una planificación, comunicaciones, calidad, investigación, administración unificadas estración, o cualquier otro elemento que tenga sentido consolidar. Este es al igual que el gabinete de Napoleón, que gestionó los esfuerzos de planificación; y su Estado Mayor Imperial, que gestionaba las operaciones. El equipo central podría mantener a cada uno de los líderes del proyecto al día sobre el progreso y la actualidad alquilar directivas de los otros equipos, asegurando que todos los esfuerzos están siendo hecho en armonía, muy parecido a como el General Imperial de Napoleón los comandantes de cuerpo al día. Además, un miembro del núcleo El equipo podría ser responsable del control centralizado del proyecto, incluido administrar el cronograma del proyecto, los riesgos, la lista de problemas y otros elementos que podría aliviar la carga del director del proyecto. Otra cosa a considerar es si se deben administrar o no múltiples proyectos como un "programa", que es un grupo de proyectos separados pero relacionados ects. A menudo, es una tontería administrar el esfuerzo general como un proyecto grande con múltiples subproyectos o como un programa con múltiples proyectos y, en general, se aplican las mismas reglas. Un programa típicamente funciona mejor cuando se necesita alguna facilidad para lanzar y finalizar múltiples proyectos a lo largo del ciclo de vida del esfuerzo. Un ejemplo sería un programa anual de varios números de boletines, cada uno representando un proyecto. Un programa también funciona bien si los proyectos individuales requieren liderazgo y planificación dentro de sí mismos y solo tienen puntos de contacto entre ellos. En última instancia, a menudo se reduce a Página 91 cultura de una organización. El punto clave es que los esfuerzos relacionados en un La organización debe agruparse de alguna manera y la administración tered centralmente. Además de la planificación y administración centralizadas de un proyecto ect o programa, en muchas organizaciones una PMO (Gestión de programas la Oficina de Gestión de Proyectos o la Oficina de Gestión de Proyectos) servirá como unidad responsable de establecer la política y asegurar que un método comúnLa tecnología se utiliza para gestionar proyectos en toda la organización. En esto De esta manera, no solo varios proyectos dentro de un programa compartirán mon planificación y administración, pero todos los programas y proyectos en la organización compartirá una doctrina común. Los PMOS suelen servir https://translate.googleusercontent.com/translate_f 81/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo también otras funciones, como formación, auditoría, tutoría, gestión de recursos, o incluso gestión centralizada de proyectos. En cuanto a la "toma de decisiones descentralizada", varios líderes de proyecto-r Los directores de proyecto, en el caso de un programa, recibirían una alta entregables de nivel para lograr y sería responsable de liderar su personal en consecuencia. Por supuesto, cuanto más claros sean los entregables, más posibilidades de éxito, pero la clave es que el director del proyecto canno estar microgestionando todos los esfuerzos, por lo que las instrucciones deben ser claras y simple desde el principio. Más importante aún, necesitamos comunicar el metas, objetivos y valores y principios rectores. Esto permite toma de decisiones sobre la marcha por parte de los respectivos líderes del proyecto. Finalmente, Para que todo esto funcione, debemos estar seguros de que los distintos equipos están no opera de forma aislada, y que existe un mecanismo para compartir actualizaciones frecuentes sobre el estado y los cambios en los eventos. Estos métodos, cuando se utilizan junto con la planificación centralizada y administración, puede proporcionarnos una forma probada y escalable de liderar con éxito nuestros proyectos sin empantanarse en microadministración. Página 92 ECONOMÍA DE FUERZA: LA CONEXIÓN NAPOLEÓN / GOLDRATT Hasta ahora, la campaña de Ulm nos ha aportado algunas cosas valiosas para considerar, incluida la importancia de la conciencia y la velocidad, centralizar planificación y administración, y toma de decisiones descentralizada En g. Ahora, examinemos una lección crucial más del Ulm. Campaña-el uso de Economía de Fuerza. Napoleón se llevó todo su Grande Armke cuando se fue Boulogne para la larga marcha hacia el Rin. El eligió no irse la mitad de su ejército en Boulogne porque sabía que la concentración de las fuerzas son fundamentales en la guerra; de lo contrario, los esfuerzos se diluyen. Se centró la mayor parte de sus fuerzas (doscientos mil soldados) en la primaria invadir con objetivo a los austriacos a travs del valle del Danubio en el norte. E invirtió el mínimo número efectivo de fuerzas (cincuenta https://translate.googleusercontent.com/translate_f 82/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo mil soldados) en el objetivo secundario: evitar la Austriacos al sur, en Ital y de unirse a los otros. Esto fue un estrategia que Napoleón usó a menudo: concentrar sus fuerzas en los objetivos importantes en el punto estratégico de impacto y dando solo el número mínimo efectivo de fuerzas para objetivos secundarios. Napoleón no desperdició sus reservas, pero estudió la situación y los usó estratégicamente. Comprometió todas sus reservas, pero al final puntos donde más se necesitarían; por ejemplo, para apoyar un objetivo secundario para evitar que obstaculice el asociado objetivo principal, o para alguna necesidad estratégica más adelante. En Ulm, ya sea para usar sus reservas como parte del cuerpo principal de tropas, o no usarlos en absoluto, los habría estado desperdiciando. El uso estratégico de Napoleón de sus fuerzas fue admirado y estudiado por muchos, incluido el general prusiano Karl von Clausewitz, cuyo El libro On War todavía se considera el libro principal sobre estrategias militares. egy. ' El libro clásico del general francés Antoine Henri de Jomini, The Art ofWar, amplió estos conceptos para incluir la importancia de Página 93 diplomacia. ~ Estas obras expusieron los principios de Napoleón al mundo por primera vez, especialmente el principio conocido en los círculos militares como "Economía de fuerza". Economía de fuerza consiste en utilizar todos los recursos disponibles, pero dando a los objetivos secundarios sólo la cantidad mínima necesaria. Esta conserva la mayoría de recursos para la obra más importante. En En otras palabras, los objetivos secundarios pueden conllevar algún riesgo a favor de centrándose en el objetivo principal. "Concentración de fuerza", que implica centrar la mayoría de los recursos en el objetivo principal tive, va de la mano con Economy of Force. El que quedaLa variable principal es el uso de reservas, que, si bien no deberían ser desperdiciado, debe usarse estratégicamente, a menudo para complementar la objetivos secundarios o mantenidos para alguna actividad planificada estratégicamente. los El punto clave es que no queremos que los objetivos secundarios se conviertan en tan críticos que obstaculizan el objetivo principal. E CONO MI O F F ORC E Y PROYECTO M ANAG EM EN T https://translate.googleusercontent.com/translate_f 83/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo ¿Qué tiene esto que ver con la gestión de proyectos? Todo. No sólo los conceptos de Economía de Fuerza, Concentración de Fuerza y el uso estratégico asociado de las reservas relevantes para el proyecto. administración; de hecho, hay todo un movimiento dedicado a la campo de la gestión de proyectos que toma fundamentalmente el mismo Acercarse. La metodología se denomina "Proyecto de cadena crítica Management "(CCPM), que es parte del Dr. Eliyahu Goldratt's Teoría de la filosofía de gestión de restricciones. Su aplicabilidad a La gestión de proyectos está documentada en su libro histórico, Critical Cadena.' La Gestión de Proyectos de Cadena Crítica conlleva la promesa de casi duplicando el rendimiento de los proyectos y mejorando enormemente precisión puntual, y una amplia variedad de organizaciones gubernamentales y de Fortune 500 . Página 94 El concepto básico de la Gestión de Proyectos de Cadena Crítica es concentre sus recursos clave en las tareas críticas, eliminando todos los demás interrupciones, mientras se agrega un búfer de tiempo de protección (reservas) a la final de cada cadena de trabajo no crítico para evitar que impida el flujo del trabajo crítico. También se agrega un búfer al final de la proyecto, donde es más probable que se necesite. ¿Suena familiar? Todos estos búferes necesitan eliminar cualquier relleno oculto que las personas inherentemente ponen en cada tarea estimada para acomodar relleno de imprevisibilidad que normalmente se desperdicia debido a dilación u otras razones. De esta forma, considerando la problemas psicológicos involucrados y reconociendo que la incertidumbre La sutileza es un hecho, logramos un plan más holístico. Incluso Clausewitz reconoció los peligros de cualquier fórmula que no tenga en cuenta la gente y la incertidumbre, cuando dijo lo siguiente sobre la tradición planes de guerra nacionales: Apuntan a valores fijos; pero en la guerra todo es incierto y calculado Hay que hacer las ecuaciones con cantidades variables. Ellos dirigen el investigación exclusivamente hacia cantidades físicas, mientras que todos los militares la acción está entrelazada con fuerzas y efectos psicológicos. Ellos considerar sólo la acción unilateral, mientras que la guerra consiste en una interacción de opuestos. * Ciertamente, lo mismo puede decirse de la gestión de proyectos tradicional. https://translate.googleusercontent.com/translate_f 84/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo LA CAMPAÑA AUSTERLITZ Después de que el ejército de Napoleón derrotara al general Mack en Ulm, se dirigió al este para enfrentar a los rusos. Mientras tanto, los rusos habían reunidos en Moravia, al noreste de Viena, en lo que ahora es el República Checa, junto con el ejército austríaco restante. los Página 95 El ejército austro-ruso tenía noventa mil efectivos. Desde Napoleon tuvo que dejar tropas para mantener Viena y proteger la retaguardia del ejército, él sólo tenía setenta y cinco mil soldados a su disposición. Para entonces, Napoleón estaba en Viena, donde estableció su cabeza. cuarteles. Una vez más, evaluó la situación y supo que tenía que actuar. con rapidez. Decidió llevar sus tropas a Moravia. Muy parecido a su preparativos para Ulm, Napoleón hizo que los espías examinaran la situación. Entonces Napoleón inspeccionó el área personalmente y determinó un lugar de batalla ideal desde el que tendría buena visibilidad. Fue cerca del pueblo de Austerlitz, ahora llamado Slavkov, que estaba situado justo al este de una gran meseta conocida como la meseta de Pratzen. Napoleón podía ver todo desde lo alto de la meseta. Napoleón hizo que el Estado Mayor Imperial de Berthier emitiera instrucciones a los comandantes de cuerpo. El plan era dar la apariencia de debilidad en el flanco derecho, atrayendo al ejército austro-ruso a atacar este supposedl y punto débil en el sur. Entonces reserva de Viena llegaría para atacar al enemigo desde el sur, mientras que el enorme ejército de Napoleón hacia el norte daba vueltas y atacar su centro. El ejército austro-ruso se situó justo al este de la meseta. El ejército de Napoleón, inicialmente ubicado en la meseta para la observación, retrocedió hasta un río cercano. Napoleón daría la impresión que se estaba retirando descendiendo de la meseta. Siempre encendido Para colmo, Napoleón recibió la noticia de que el austro-ruso El ejército se estaba reuniendo un poco más al sur de lo que esperaba, por lo que envió instrucciones revisadas para sus reservas en el sur. De lo contrario, todos la cosa iba según lo planeado. https://translate.googleusercontent.com/translate_f 85/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo El 1 de diciembre de 1805, Napoleón pronunció un conmovedor discurso a su tropas, un discurso que se publicaría más tarde, ilustrando Napoleón aguda previsión del mundo. Página 96 ¡Soldados! El ejrcito ruso se enfrenta a usted para vengar al ejrcito Awtriun de Ulm . . . La posición que ocupamos es formidable; mientras el enemigo marcha para girar a mi derecha, me expondrá su dedo. ¡Soldados! Yo lo haré ordenar a sus batallones en persona, y yo no voy a exponerme $ con tu coraje habitual , arrojas al enemigo? clasifica en desorden y confiion. Pero si la victoria fuera por un momento incierta, ver a su Emperador exponer himegin thejiont rango, porque no debe haber cuestión de sentencia en una ocasión en que el honor de la infantería francesa está en juego . . . Esta victoria pondrá fin a nuestra campaña y podemos entrar en cuarteles de invierno donde seremos reforzados por los nuevos ejércitos que forman en Francia. Entonces la paz que haré será digna de mi pueblo, de ti y de mi. Más tarde esa noche, alrededor de las nueve, Napoleón hizo algo eso era inaudito para un comandante de su estatura. Cabalgó y por todo el frente de seis millas a lo largo de su línea de setenta y cinco mil soldados de arena. No quería correr riesgos y quería ser seguro que todos estaban listos y conocían el plan. Mientras pasaba junto a ellos, las tropas enloquecieron de entusiasmo, agitando sus antorchas y gritando: "¡E ve I'Empereur!" Esa noche estaba helada y ambas partes prendieron fuego para mantenerse calientes. A la mañana siguiente hubo una tremenda niebla de la niebla y de las fogatas. El ejército austro-ruso inició su ataque. Estaban confundidos desde el principio, ya que tenían un plan complejo que era demasiado detallado para que un ejército tan grande lo siguiera con eficacia. Además, sus instrucciones tenían que ser entregadas en ruso y Alemán, y marchaban en una espesa niebla. El día antes, Napoleón hizo agrupar a su ejército en su mayoría al norte, intencionalmente exponiendo su flanco derecho sur. El ejército austro-ruso tomó https://translate.googleusercontent.com/translate_f 86/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo el cebo y poner su plan en marcha. Ordenaron a sus tropas Página 97 empezar a descender de la meseta para atacar a la derecha de Napoleón desde el sur. La niebla actuó a favor de Napoleón. Muchas de sus tropas al el norte mantenido en terreno bajo, disfrazado por la niebla. Para cuando el El ejército austro-ruso se comprometió y atacó su derecho, había hecho su movimiento y envió a su izquierda a la meseta de Pratzen para atacar el centro del enemigo. Cuando salió el sol, las tropas de Napoleón surgió mágicamente de la niebla y tomó la meseta, muy a la La sorpresa de los rusos. En pocas horas, los franceses tenían el control total. de la meseta, y el centro del enemigo fue completamente destruido. Los ejércitos de Napoleón luego giraron según lo planeado y tomaron el enemigo por detrás. Siguieron intensos combates, y aunque las tropas de Napoleón eran superados en número, parecían estar en todas partes a la vez porque I I 1 utilizaron su infantería y caballería estratégicamente, y porque tenía divisiones de tropas que se movían rápidamente de una escena de acción a la siguiente. Este ejército unificado hizo pleno uso de sus tropas y dio la impresión de números superiores frente a un desorganizado mayor Ejército. A las cuatro de la tarde, todo había terminado. Lo que quedaba del ejército austro-ruso huyó hacia el sur a través de un lago helado, donde muchos perecieron. Napoleón vagó entre su ejército victorioso, atendiendo a los herido. Esa noche, redactó una proclama para su ejército: ¡Bien hecho, soh'iers! En el baño de Austerlitz has logrado todo Esperaba de tu valor: has acurrucado tus águilas con mi madre. gloria. Un ejército de 100.000 hombres comandados por los emperadores de Rusia. y de Austria se ha dispersado o capturado en menos de cuatro horas. mat escapó tus brazos se ahogaron en los lagos. Foqfigs, el estándar https://translate.googleusercontent.com/translate_f 87/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo Página 98 hrdr de la Guardia Imperial Rusa 120 pm, 20 en general, más de 30.000 prisioneros son el resultado de esta eterna batalla gloriosa. Esta infante famozw, que te superaba en número, no pudo resistir tu ataque, y de ahora en adelante no tienes rival al que temer. ¡SoIdiers! Cuando hayamos completado todo lo necesario para asegurar la felicidad y prosperidad de nuestro país, te llevaré de regreso a Francia; allí serás objeto constante de mi amoroso cuidado. Mi gente lo hará saluda tu regreso con jq, y solo tendrás que decir: 'Y estaba en el mal de Austerlitz " , para escuchar la repetición y" ¡Es uno de los valientes! " La mañana después de la batalla, se organizó una reunión entre Napoleón; Alejandro I, zar de Rusia; y Francisco I, emperador de Austria. En la reunión, se acordó que los rusos se retirarían ir a Polonia y Napoleón negociaría un acuerdo con Francisco I. Estas negociaciones condujeron al Tratado de Pressburg, bajo Austria perdería territorio ante Italia, Baviera y el sur ern estados alemanes. Además, Napoleón le daría Hannover a Prusia. para pacificarlos, siempre que acordaran cerrar sus puertos a Inglaterra. Los asentamientos del Tratado de Pressburg garantizados que Austria no seguiría siendo una amenaza para Francia y, lo que es más importante, tante, que Francia estaría segura desde el este, rodeada por estados amigos. En cuanto a Francia, Napoleón no bromeaba cuando dijo en su proclamación de que sus soldados serían los objetos constantes de su cuidado amoroso. Estuvo a la altura de su promesa. El distribuyo I quince millones de francos entre sus soldados. Además, dio todo a los soldados heridos una prima equivalente a la paga de tres meses. Él arregló para que las esposas de los muertos en la batalla reciban una vida sustancial pensiones anuales y declaró un servicio conmemorativo anual para ser celebrada en la catedral de Notre Dame. Lo más inusual es que literalmente adoptado los hijos de los muertos-pa y ing para su educación y gastos de manutención y permitiéndoles agregar el nombre de Napoleón a Página 99 los suyos. Finall y , publicó numerosos boletines recuento valiente https://translate.googleusercontent.com/translate_f 88/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo hechos de personas y unidades del ejército, incluidos los de sus aliados en Baviera. Napoleón aseguró que se trataba de un logro que no sería olvidado, ni los esfuerzos de sus soldados irían inadvertido. LECCIONES DE LA CAMPAÑA AUSTERLITZ Como podemos ver, muchas de las lecciones de la campaña de Ulm fueron repetido en la campaña de Austerlitz. Una vez más, Napoleón tuvo una objetivo principal: atacar al ejército austro-ruso en Austerlia. Y tenía solo algunos objetivos secundarios relacionados, como protegersu retaguardia y flancos, y asegurando su cuartel general de nuevo en Viena. A pn, la velocidad salvó el día y permitió el elemento de sorpresa. Desde la marcha de Napoleón a lo largo del frente, pudimos ver el poder de ser visible para nuestros equipos, algo que discutimos en Capítulo 1. Aquí hay dos lecciones adicionales que vale la pena explorar. ing con más detalle. Primero, veremos cómo Napoleón inspiró la fuerza moral. a través de su discurso preparatorio a sus tropas; entonces veremos como su G rad Armh pudo parecer superior, incluso contra un ejército que era mayor en número. Veamos más de cerca el conmovedor discurso de Napoleón a sus tropas. antes de que comenzara la acción. Pudo lograr lo siguiente con ese breve discurso: Se aseguró de que su ejército entendiera el concepto de missión y que el plan era sólido: '¡Soldiws! El ruso El ejército se enfrenta a ti para vengar al ejército austríaco de Ulm . . . los Página 100 la posición que ocupamos es formidable; mientras el enemigo marcha para doblar a mi derecha, me expondrá su flanco ". Declaró su papel de liderazgo personal en la misión, pero pidió su ayuda para mantenerlo a salvo, expresando su consciencia confianza en ellos en el proceso: "¡Soldados! Yo ordenaré https://translate.googleusercontent.com/translate_f 89/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo sus batallones en persona, y no me expondré $ con tu coraje habitual, arrojas al enemigo: filas en desorden y confiion. " Destacó la importancia de la misión comprometiéndose él mismo para hacer todo lo necesario para que tenga éxito: "Pero si la victoria fuera por un momento incierta, vea a su emperador exponerse en la primera fila '". Pintó una imagen edificante del futuro: "Esta victoria pondremos fin a nuestra campaña y podremos ir a los cuarteles de invierno donde seremos reforzados por los nuevos ejércitos que se forman en Francia. " Habló de lo que seguiría: "Entonces la paz que yo hará digno de mi pueblo, de ti y de mí. " Este breve y sencillo discurso contiene muchas lecciones que podemos utilizar al comunicarse con nuestro equipo antes o durante el evento formal inicio de nuestro proyecto, idealmente, una planificación más reciente, pero antes de la ejecución ción. Podemos conseguir la aceptación de nuestro equipo e inspirar confianza mediante la comunicando el concepto del proyecto, declarando nuestro compromiso como líderes, pidiendo la ayuda del equipo para que el proyecto sea un éxito. ful, destacando la importancia del proyecto, pintando un cuadro de éxito, y discutir lo que vendrá a continuación. A través de esto, podemos Evite el escepticismo y la apatía habituales que tan a menudo acompañan proyectos, especialmente los grandes. Lo más importante es que podemos empezar el pie derecho. Página 101 La fuerza moral es fundamental en los negocios, al igual que en la guerra. Gente que están inspirados con un sentido de propósito y tienen la confianza de que están trabajando en un ambiente de orden y no caos, se irán fuera de su camino para ayudar a que el proyecto sea un éxito. Ellos quienes son meramente asignadas tareas que hacer, sin saber por qué o cómo tareas encajan con el panorama general, no solo son menos inspiradas sino menos capaces, ya que están operando con las anteojeras puestas. https://translate.googleusercontent.com/translate_f 90/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo Otra lección clave de la campaña de Austerlia fue que una vez que La batalla comenzó, el ejército de Napoleón, aunque superado en número, parecía estar en todas partes a la vez. Esto se debió principalmente a su estrategia y uso coordinado de caballería e infantería, y su rápida reasignación de fuerzas importantes. En otras palabras, Napoleón maximizó el uso de h 1s recursos. ' ¿Cómo podemos aplicar esto a la gestión de proyectos? Para empezar, supongamos que en lugar de caballería e infantería, tenemos otros objetivos Obtuvimos los conjuntos de habilidades que necesitamos en múltiples esfuerzos, como negocios analistas, arquitectos de software o programadores de computadoras, y que necesitamos a estas personas para múltiples proyectos de desarrollo de software. Ahora, supongamos que tenemos un número limitado de estos recursos y no lo suficiente como puede ser necesario para cada proyecto. Por supuesto, algunos de Estos conjuntos de habilidades pueden estar más restringidos que otros, es decir, el la demanda supera la disponibilidad. Adoptando el modelo de la Teoría de las restricciones de Eli Goldratt, Comencemos por determinar cuáles son nuestras mayores limitaciones, idealmente no más de uno o dos a la vez, y programar nuestros proyectos en torno a la disponibilidad de esa restricción. Por ejemplo, digamos que tener suficientes programadores de computadoras, pero solo unos pocos arquitectos y analistas de negocios. Programaríamos nuestros proyectos en función de la disponibilidad capacidad de los arquitectos y analistas de negocios y tener esos Página 102 LECCIONES DE LA G REA T C AMPAIGNS 89 los recursos hacen su parte en un proyecto a la vez. Ellos saltarían a cada proyecto en secuencia, idealmente en el orden del primer proyecto debido fecha primero y recorre estos proyectos según sea necesario. los La clave es que todo se programaría secuencialmente, por lo que son no se extienda tanto que no se haga nada. Algún intento debería ser tomado para agrupar sus tareas dentro de cualquier proyecto dado donde posible, para minimizar el tiempo de preparación mental que ocurre cuando alternar entre proyectos. Esto supone que estamos compartiendo nuestros recursos en toda la organización. zation y no acumularlos en un departamento específico. En esto forma, mediante el uso de una combinación de recursos compartidos y el "dispositivo móvil enfoque de unidad ", cada proyecto tiene los tipos de recursos que necesidades -a través del uso estratégico de "armas combinadas" - y aparece allí hay suficientes arquitectos y analistas de negocios para todos. https://translate.googleusercontent.com/translate_f 91/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo Este enfoque también requiere que una organización tenga una amplia vista de todos los proyectos en tramitación, de lo contrario cualquier esfuerzo para coordinar las cosas en armonía serían infructuosas, al igual que los austroIntentos equivocados del ejército ruso. No podemos esperar rápidamente Redirigir nuestras fuerzas cuando sea necesario sin esta amplia visibilidad. Pero con amplia visibilidad, identificación de nuestros recursos críticos, evitarance de multitarea, mejor sharin g , y la rápida redistribución de Tar geted personas clave, que pueden Trul y maximizar nuestros recursos y enjd las mismas ventajas que Napoleón tuvo en Austerlitz. RESUMEN EJECUTIVO Hemos sido testigos de la creación de la Tercera Coalición, la ris de Napoleón al emperador, la estructura de su Grande Armt'e, y su & ream logros en Ulm y Austerlitz, todos los cuales nos han traído les 1 hijos para usar en nuestra vida diaria. En particular, desde Ulm, hemos visto cómo una combinación de conciencia y velocidad, equipos flexibles pero unificados, y Los recursos enfocados en el trabajo más crítico pueden conducir a rernarkabl Página 103 éxito. De Austerlitz, hemos aprendido lo eficaz que es la La comunicación con nuestro equipo puede hacer que las cosas comiencen con el pie derecho y cómo reunir nuestros recursos clave en equipos móviles puede dar la impresión sión de que tenemos más gente que nosotros. Ciertamente, estas lecciones se aplican tanto a nosotros hoy como lo hicieron en la época de Napoleón, y de hecho, muchos de ellos son alread y encapsulado en movi- actual mentos, como la Teoría de las restricciones de Eli Goldratt y Gestión de proyectos en cadena. Sin embargo, hay aún más lecciones que aprender aprendido de estas campañas y de todo lo que hemos visto hasta ahora. En la Parte 2, exploraremos los Seis Principios Ganadores de Napoleón: una conjunto básico de pautas y herramientas que podemos usar como brújula diaria mientras gestionamos nuestros proyectos. Al explorar los seis principios, que se basan en las propias máximas de Napoleón, volveremos a los eventos que hemos estudiado en la Parte 1 y vemos claramente cómo llevaron a El éxito sin precedentes de Napoleón, y cómo pueden ayudarnos como bien. https://translate.googleusercontent.com/translate_f 92/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo ÓRDENES DE MARCHA LECCIONES DE LA CAMPAÑA ULM Manténgase despierto y reaccione rápidamente. Haga uso de su equipo y / o colegas para obtener información sobre eventos actuales que podrían afectar su proyecto. Determine rápidamente el riesgo o el costo de no realizar el proyecto. Esto se puede utilizar en el caso de negocios. Decida rápidamente si es necesario actuar, ya que incluso retrasos menores pueden tienen amplias implicaciones. Habilite la planificación y la administración centralizadas. Asegure una planificación y administración centralizadas y una doctrina en todos los esfuerzos relacionados. Agrupe los esfuerzos relacionados bajo un proyecto cuando sea posible. Página 104 LECCIONES DE LA G REAT C A MPAIGNS 91 Considere un equipo central para manejar las comunicaciones centrales, planificación, operaciones, gestión de riesgos y problemas, y en general liderazgo en los esfuerzos relacionados. Considere la posibilidad de gestionar los esfuerzos relacionados como proyectos individuales dentro de un programa, especialmente cuando es necesario facilidad para lanzar y finalizar múltiples proyectos en todo el ciclo de vida del esfuerzo, o si los proyectos individuales requieren liderazgo pesado y Plannin g dentro de sí mismos y sólo tienen puntos de contacto menores entre ellos. Considere el uso de una PMO para una gestión de proyectos común metodología y doctrina en toda la organización. Habilite la toma de decisiones descentralizada. Dar directivas amplias pero claras. Comunicar las metas, los objetivos y los valores rectores y principios. * Habilite la comunicación frecuente para garantizar que los equipos estén al día fecha sobre eventos cambiantes. Concentre sus recursos en lo que es importante. Concentre sus recursos en el trabajo más crítico: el cantidad máxima efectiva para garantizar el éxito y dar https://translate.googleusercontent.com/translate_f 93/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo objetivos secundarios sólo la mínima cantidad efectiva de recursos. Comprometa todos sus recursos, pero utilice estrategias de recursos excedentes. cialmente, ya sea para complementar el trabajo no crítico o para algunos necesidad estratégica más adelante en el proyecto. LECCIONES DE LA CAMPAÑA AUSTERLITZ Haga que su discurso de apertura sea inspirador. Transmitir el enfoque del proyecto y la confiabilidad del Acercarse. Página 105 Expresa confianza en el equipo. No tema pedir ayuda al equipo. Destaque la importancia del proyecto y su compromiso con su éxito. Pinta una imagen de un futuro estado exitoso. Discuta las secuelas del proyecto: lo que seguirá una vez el proyecto está completo en términos de elementos de seguimiento, cualquier cosa que beneficiará a los miembros del equipo, etc. Maximice sus recursos. Identifique sus recursos clave, especialmente los que escasean. Comparta recursos clave en todos los proyectos. No intente tener recursos clave programados para múltiples tareas proyectos de tareas en torno a su disponibilidad. Utilice los recursos clave como unidades móviles, marchando desde el proyecto. proyectar para tareas que requieran sus servicios. Abordar los proyectos con las fechas de finalización previstas más tempranas primero. Desarrolle o compre un sistema para brindar una amplia visibilidad en todos los proyectos en tramitación. https://translate.googleusercontent.com/translate_f 94/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo Página 106 PARTE 2 Florida Napoleon Seis principios ganadores https://translate.googleusercontent.com/translate_f 95/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo Página 107 CAPITULO 5 Introducción a los seis principios ganadores Aclare sus principios. El resto es cuestión de detalles. - N APOLEON En la incluyendo la base adecuada de habilidades en bruto, la capacidad de desarrollar Parte 1, observamos muchos factores que llevaron al éxito de Napoleón, una visión magistral, astuta diplomacia y trabajo en red, y una riqueza de otras dinámicas que llevaron a sus logros en el campo de batalla. Hemos visto el ascenso de Napoleón a emperador, la estructura de su Grande Amzke y sus mayores logros en Ulm y Austerlirz. El relevance a hs hoy es fácil de ver, especialmente dado que muchos de los lecciones y lel las del liderazgo y la gestión de hoy en día gurús, suth como Eli Goldratt, Tom Peters, y otros. Ahora, en la Parte 2, Exploraremos los Seis Principios Ganadores de Napoleón que lo hicieron tan exitoso. Pero primero, tomemos nota de que un principio no es un estricto regla fija t'o ser obedecido religiosamente, como Napoleón nos advirtió: Es mí que siempre lomini ARPES para principios fijos. Obras de genio por inhalación. Lo que es bueno en determinadas circunstancias puede ser malo en otros; pero hay que considerar los principios como un eje, que enciende ciertas nociones a una curva.Puede ser bueno reconocer que en esta o que nrjusion, uno ha desvió principios fud porno de guerra. https://translate.googleusercontent.com/translate_f 96/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo Página 108 Aunque es fundamental explorar las lecciones aprendidas de proyectos pasados ECTS, lo que se eventuall y nos hacen exitosa es utilizar habitualmente la principios fundamentales y atemporales que se aplican a nuestro arte, con la advertir que podemos desviarnos intencionalmente de ellos si las circunstancias dictar. Y en ninguna parte se explican mejor estos principios que en una exploración del ascenso al poder de Napoleón. La buena noticia es que las muchas lecciones que hemos explorado hierven hasta seis principios primarios que son universalmente aplicables a Cualquiera que dirija a las personas-principios que pueden servir como brújula para que podamos dirigir nuestros proyectos de manera constante y segura hacia el puerto. I Los seis principios ganadores de Napoleón EXACTITUD-conciencia, investigación y planificación continua S PEED: reduce la resistencia, aumenta la urgencia y proporcionando enfoque FLEXIBILIDAD: construir equipos que sean adaptables, empoderados, y unificado SIMPLICIDAD -Queridos, objetivos, mensajes y procesos simples c H ARACTE R-integridad calma y responsabilidad FUERZA MORAL : orden, propósito, reconocimiento y recompensas. Estos principios funcionan juntos y se alimentan entre sí como engranajes entrelazados. La falta de alguno de ellos impedirá el éxito. Podemos tener un equipo altamente motivado, pero sin la planificación adecuada. sistemas y procesos sencillos y adecuados, pueden fallar. Nosotros puede hacer una planificación extensa, pero sin la flexibilidad y la velocidad para Para sostener el esfuerzo, el proyecto puede hundirse por su propio peso. Por lo tanto, debemos considerar los seis principios para que sean realmente efectivos. Debemos tener en cuenta, sin embargo, que incluso estando bien versado en los seis principios no es garantía de éxito. Conocimiento de prinLos principios son solo teoría. Para tener verdadero éxito, debemos utilizar el principio Página 109 https://translate.googleusercontent.com/translate_f 97/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo INTRODU 1 97 ples en la práctica y acumular experiencia, hasta el punto en que se convierte en CION PARA LA S IX W ENTRADA P RINCIPIOS segundo naiture. Solo entonces podremos esperar desarrollar lo que se conoce como golpe dbekl (pronunciado koo-doy literalmente "golpe en el ojo", un Expresión francesa para "mirada"). Coup dbeil se refiere a la capacidad de Analice instantáneamente una situación y tome las decisiones correctas. Incluso Jomini, un apasionado defensor de los principios, reconoció estos limitaciones, como lo demuestra su declaración a continuación: Un general enteramente instruido en la teoría de la guerra, pero no sessed de golpe de oeil, frialdad, y habilidad, puede hacer una ex celda en '^ plan estratégico y ser completamente incapaz de aplicar las reglas de tácticas en presencia de un enemigo; sus proyectos no tendrán éxito completamente llevada a cabo, y su derrota será probable. Jomini también señaló que los principios por sí solos, incluso sin la la experiencia necesaria: ayudará a identificar los errores que deben evitarse, y incrementa así las posibilidades de éxito. Es cierto que las teorías no pueden enseñar a los hombres con precisión matemática. sion & At que pueden y deben hacer en todos los casos posibles; pero tambien es seguro de que siempre señalarán los errores que deben ser evitado; y esta es una consideración muy importante, ya que estas reglas así me bebí, en manos de hábiles generales al mando de valientes tropas, Leans de casi cierto éxito ~. ~ I Entonces, sabiendo que el uso de principios puede servir como una compasar para guiar nuestros caminos, que a veces podemos necesitar desviarnos de ellos, y esa experiencia al usarlos puede ayudarnos a corregir juicios, procedamos a examinar los seis principios que funcionó muy bien para Napoleón una y otra vez. Entonces podemos comenzar usi & them como nuestros guías para construir experiencia y alcanzar nuestro máximo potencial como líderes y directores de proyectos. Página 110 https://translate.googleusercontent.com/translate_f 98/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo Exactitud Si siempre parece estar preparado, es porque antes de emprender un emprendimiento, He meditado mucho y he previsto lo que puede ocurrir. No es el genio lo que revela para mí, en secreto y en secreto, lo que debería hacer en circunstancias inesperadas por otros, es pensamiento y meditación.-NAPOLEON N titud, se refería a la precisión milimétrica a través de situaciones apoleon hablaba a menudo de la importancia de la exactitud. Por exacconciencia nacional, investigación exhaustiva y planificación continua, no solo una vez, pero a lo largo de toda la iniciativa. Sabía que si tal se alcanzara la precisión, dependería de una combinación ción de investigación preliminar y conocimientos actualizados de eventos. De esta manera, podría aumentar las posibilidades de concentrarse en el objetivo adecuado en el momento adecuado. No hace falta decir que estos mismos conceptos pueden traer exactitud a nuestros proyectos también, por lo que vale la pena un examen más detenido para averiguar cómo logró Napoleón esto. Descubriendo eso, Aprenderemos a crear la conciencia que hizo que Napoleón tuviera tanto éxito. cessll y cómo llevar a cabo el nivel de investigación en el que se destacó. Ambos elementos pueden darnos el conocimiento que necesitamos para hacer 98 Página 111 las decisiones correctas . También veremos cómo Napoleón planeó su objetivo. tantes en una forma progresiva, no sólo una vez al comienzo de su iniciativa. Esto aseguró que sus planes siempre estuvieran alineados con el eventos más recientes . Y así, con estas lecciones esperándonos, comencemos nuestro viaje con una exploración de cómo la conciencia, la investigación y una buena planificación puede conducir a la exactitud, la primera de las Seis Principios. https://translate.googleusercontent.com/translate_f 99/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo CONCIENCIA Hemos Sken cómo la conciencia de Napoleón lo llevó a reconocer la anunciar necesidad de rápidamente cuando sea necesario, para sentir el espíritu de sus tropas o las necesidades de su pueblo, o para resumir instantáneamente una situación con una mirada a través de su telescopio, la codiciada habilidad de golpe dbeiL Probablemente hemos visto a otras personas en nuestro entorno de trabajo que siempre parecen estar "al tanto", planteando problemas en las reuniones que puede que nunca haya pensado. Pero, ¿cómo construimos nosotros también esa conciencia? ness, wbck nos ayuda a concentrarnos en la precisión que necesitamos? La respuesta es que es como subir una escalera. Los peldaños son visibilidad, observación 1 conciencia. Nosotros ahora vamos a examinar cada uno de estos con más detalle. ción y una bysis, y la experiencia, y el objetivo final es situacional Napoleón inició su reforma financiera de Francia pidiendo una J' Del mismo modo, antes de cada batalla se aseguraba de tener una buena spreadsbe mostrando la información financiera de cada región. posición de la bocina en la que podía ver todas las acciones, y pidió informes sobre las posiciones de todas las tropas enemigas. Napoleón sabía que para para estar al tanto de los eventos, necesitaba comenzar con una base de buen visibilidad. El, también, necesitan una buena visibilidad, pero en nuestro caso de que los medios visibilidad de proyectos, eventos organizacionales, personas y cualquier Página 112 información que pueda ser relevante para nuestras necesidades. Hay varios formas de obtener cada uno de estos tipos de visibilidad. Por ejemplo, para la visibilidad de los proyectos, primero debemos estar seguros hay un repositorio central donde todos los proyectos se pueden ver y idealmente organizados en carteras estratégicas. Existen numerosas empresas premiar las herramientas de gestión de proyectos y gestión de carteras mercado que puede ayudar a lograr esto. Para la visibilidad de los eventos organizacionales, podemos aumentar nuestra red actividades laborales simplemente deambulando más, uniéndose a ciertos grupos, o hablando con colegas o personas de nuestros equipos sobre organizaciones actividades organizativas en curso, especialmente aquellas que podrían impactar o https://translate.googleusercontent.com/translate_f 100/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo ser impactado por nuestros proyectos. Algunas organizaciones tienen seminars o sitios de intranet para cada departamento. Algunos incluso proporcionan Webseminarios basados en "webinars" que anuncian o explican ciertos iniciativas departamentales o funcionales. Todas estas son excelentes fuentes de información. Y aunque el espionaje corporativo es un tema delicado importante y que deben evitarse, algunos contactos bien colocados también pueden ser de asistencia, siempre que la información se transmita de manera ética. El mejor método para obtener visibilidad de las personas es simplemente presente entre ellos tanto como sea posible: la clásica "gestión deambulando "o enfoque MBWA, popularizado por Tom Peters. Ciertamente, el software de gestión de proyectos, específicamente, software de gestión de recursos: puede ayudar a identificar quién está haciendo qué, siempre que esta información se mantenga actualizada. ComuniSin embargo, el catión también es crítico. Napoleón pudo redirigir su tropas inmediatamente al enterarse de que los austriacos habían entrado Ulm. También pudo redirigir sus reservas en Austerlitz cuando escuchar que el ejército austro-ruso se colocó más al sur que lo esperado. Sin una comunicación constante, no han tenido visibilidad de esos eventos, y las acciones correctivas no ha sido posible. En cuanto a la visibilidad de la información externa, lo mejor es leer Página 113 las revistas comerciales o cualquier otra publicación relacionada con su campo de esfuerzo. Cualquiera en el campo de la gestión de proyectos se beneficiaría encajar de jbining the Project Management Institute (PMI), que emite una revista kg & y ofrece intereses específicos adicionales membresía de grupo (SIG) para una variedad ety de industrias. Negocio general Los publicatidns también ofrecen información sobre lo que está sucediendo en varias industrias intenta y puede aportar una gran cantidad de ideas. La combinación de todos estos Florida La visibilidad es una cosa; la capacidad de observar y analiza lo que tu las avenidas mencionadas ayudarán a proporcionar bf visibilidad proyectos, organizacional eventos, personas e información externa ción, y con eso tenemos el fundamento que están viendo es otro. Como Sherlock Holmes dicho. . . "Ves, pero no observas ". dación para / la capacidad de volverse completamente https://translate.googleusercontent.com/translate_f 101/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo consciente. ~ este uf es solo el comienzo. La visibilidad es una cosa; la habilidad La posibilidad de observar y analizar lo que estás viendo es otra. Como Sherlock Holmes dijo a través de la pluma mágica de Sir Arthur Conan Doyle en Un escándalo en Bohemia, "Ves, pero no observas". I I O B S ER VA CI ON Y A NA L YS I S Napoleón bnce dijo: "En la guerra, todo es percepción-percepción sobre el & my, la percepción sobre los propios soldados ". Y la percepción lación va más allá de solo ver; implica una cierta intuición y formaing de una opinión. Esa es la diferencia entre ver y observando. (Podemos ver una lista de proyectos o un montón de actividades en curso en el brganization, pero a menos que procesemos eso y seamos capaces de digerir lo que significa para nosotros, es inútil. La $ es que necesitamos poder tomar decisiones basadas en lo que vemos. La Marina de los EE. UU. Describe la toma de decisiones efectiva como "la capacidad de usar un juicio lógico y sólido para tomar decisiones I Página 114 basado en la información disponible. " Desempeño de la Compañía en el Centro Nacional de Entrenamiento: Planificación y Ejecución de Batallas, por Brian W. Hallmark y James C. Crowley, un estudio realizado por RAND para el Departamento de Defensa de EE. UU. va más allá para advertirnos que Estas decisiones no deben basarse únicamente en alguna señal de que da una idea vaga de la situación, a lo que se refiere como "la señal del murciélago". enfoque ", para aquellos familiarizados con Batman. Más bien, sugiere utilizando un enfoque de "luz de búsqueda", escaneando los datos para buscar rele ~ ancia. ~ Edward Tufte, el principal experto mundial en presentación de datos y información, sugiere que evitemos el uso excesivo de señales, como luces rojas, amarillas y verdes, a favor de índices que significan algo y dar un poco más de detalle sobre la situación real. Dependencia del rojo Las luces amarillas y verdes por sí solas pueden enmascarar información potencialmente importante. mación. Eso no quiere decir que estos deban eliminarse. Sobre el por el contrario, pueden ofrecer una vista rápida de determinadas áreas problemáticas. Bastante, deben utilizarse junto con índices más significativos. Napoleón también estaba familiarizado con el uso de índices, ya que vio cómo pudo medir el progreso de sus reformas financieras https://translate.googleusercontent.com/translate_f 102/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo utilizando el precio del trigo como índice. De esta manera, pudo compare rápidamente qué tan bien le fue a cada región. Podemos usar el mismo enfoque al observar y analizar información sobre nuestros proyectos. Por ejemplo, la metodología Critical Chain utiliza una índice de flujo para medir cuánto búfer se ha utilizado frente a cuánto muy avanzado está el proyecto. El método de valor ganado para realizar un seguimiento de los costos y el cronograma utiliza un índice de rendimiento de costos (CPI) y un cronograma Índice de rendimiento (SPI) para indicar qué tan bien está funcionando el proyecto versus donde debería estar. La cadena crítica y el valor ganado no son mutuamente excluyentes. Algunas organizaciones usan ambos, con Earned Valor que se utiliza para satisfacer los informes requeridos de tiempo y costo. progreso, mientras que las decisiones operativas y los "controles de salud" del proyecto se basan en los índices de flujo y amortiguación de Critical Chain. Página 115 La intención aquí no es explicar todo lo que hay que saber. acerca de estas metodologías, que por sí solas tomarían todo un libro. El objetivo es simplemente mostrar que herramientas como éstas proporcionan dictámenes efectivos para dar sentido a una gran cantidad de información mación. Por supuesto, debemos ser capaces de observar más que proyectos. solo; debemos hacer lo mismo con los eventos organizacionales, las personas, e información externa. Con esos elementos, sin embargo, estamos no es tan afortunado como para tener índices automatizados para usar como guía; nosotros debe confiar en la experiencia de bn. La capacidad de reconocer qué eventos organizacionales son relevantes. a nuestros proyectos, qué problemas relacionados con las personas pueden afectarnos , o cuya informacin externa es significativa, es proporcional a la cantidad de nuestra experiencia. Incluso los índices de proyectos no serán de mucha uso a menos BVE puede comprender qué hacer después, y que, también, toma conveniencia el siguiente peldaño en nuestra escala de conciencia. E XP ERIE NC E Es un cliché común que no existe una experiencia como la de un maestro. Como tanto como semanas de lectura y estudio de la teoría, la única manera de lograr el éxito consistentemente es aprender de los errores y practicar de primera mano lo que tenemos rdd sobre. Quizás Napoleón lo expresó mejor cuando dijo: Uno puede enseñar táctica, ingeniería militar, trabajo artístico, casi como uno. https://translate.googleusercontent.com/translate_f 103/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo enseña dommy. Pero el conocimiento de las ramas superiores de la guerra es adquirida ky experiencia y por un estudio de la historia deEl guerras de la gran generah. kt no está en la gramática hrning que uno haga daño para componer un gran poema, escribir una tragedia Por lo tanto, wk puede concluir que la teoría consiste en practicar qué gramática es petql, o cualquier otra forma de arte escrita. La teoría es una buena guía por lo que evitar, pero en última instancia, debemos observar otros que tienen I Página 116 lo hizo con éxito, practique mucho y aprenda de los errores. Entonces podemos crear nuestra propia "poesía". Incluso Napoleón no pudo explotar completamente su habilidad para captar toda la situación de un vistazo, su golpe de estado sin haber sido a través del escurridor unas cuantas veces. Como dijo: "En el campo de batalla, la inspiración más feliz [coup dbeil] es a menudo sólo un recuerdo ". Lo que parece ser una revelación repentina a menudo se basa en algún recuerdo de una experiencia pasada, ya sea consciente o inconscientemente. Por ejemplo, cuando a Napoleón se le dio el mando del italiano campaña y sus superiores querían dividir los esfuerzos entre otra general y él, Napoleón se resistió, declarando: "Un mal general es mejor que dos buenas ". Esta no fue una idea repentina. recordó que durante su primera gran batalla como capitán durante el Revolución Francesa, la misión fracasó porque los otros altos funcionarios cer -encargado de proporcionar cobertura- se negó a proceder en malas condiciones tiempo. Napoleón no solo se enteró de los peligros de la oportunidad perdida, pero también aprendió los peligros de las operaciones combinadas. Y por el época de la campaña italiana, pudo beneficiarse del valor de experiencia. De esto podemos deducir que no solo la experiencia es el mejor maestro, pero el fracaso es a menudo la mejor experiencia para aprender. Dejando a un lado el éxito o el fracaso, podemos aumentar las posibilidades de que aprender de la experiencia trabajando a partir de un conjunto sólido de principios, como los que se enumeran aquí, y tener "controles de principios" periódicos a lo largo de nuestros proyectos. Como solía decir mi antiguo jefe, Lou Ockey, "Hay una diferencia entre alguien con veinte años de experiencia ence y alguien con un año de experiencia veinte veces ". Las verificaciones de principios pueden ayudar a garantizar que no seamos los segundos. La experiencia se vuelve realmente esencial cuando necesitamos hacer un https://translate.googleusercontent.com/translate_f 104/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo juicio sin tener el beneficio de una visibilidad completa. Clausewitz dijo: "Todo lo que esté oculto a la vista ... debe ser adivinado por el talento, o simplemente dejado a ~ hance. "~ Mientras que algunas cosas Página 117 E XACT rudr ~ 105 I De hecho, debe dejarse al azar, aunque las incertidumbres en general deben estar preparados a través de amortiguadores estratégicos o presupuestos de contingencia ets-hay momentos en los que necesitamos tomar decisiones sobre la marcha sin hhng todos los hechos. Solo la combinación de principios y la experiencia puede ayudarnos entonces. El último nivel de experiencia es haber pasado por el detalles involucrados en nuestros proyectos. Napoleón tuvo experiencia práctica con todo lo que supervisaba, ya fuera haciendo pólvora, construir carros de armas, usando un cañón o aplicando varios t táctica. W puede tener éxito sin esa experiencia práctica, y muchos directores de proyectos de duccesshl solo tienen conocimientos superficiales de la tecnología o negocio específico involucrado en sus proyectos, pero el conocimiento práctico ciertamente ayuda. Digamos que hay un área determinada, ya sea la gestión de proyectos, el liderazgo ership, o domo de negocios o área técnica, en la que simplemente no tener la experiencia necesaria para tener éxito en un proyecto determinado, o nuestro equipo carece de experiencia. ¿Qué podemos hacer en ese caso? Con un falta de experiencia en cualquier esfuerzo, lo mejor que podemos hacer es recibir capacitación, idealmente, instrucción que incluya ejercicios para imitar Sitdations de la vida real. Esta es una técnica que ha funcionado para ejércitos. durante miles de años y, aunque no es un sustituto de la experiencia, de hecho es útil. Aunque los principios, la teoría y la formación pueden ayúdanos a ser exitosos, es la práctica de esos principios combinado con las diversas experiencias a las que hemos estado expuestos nos hace continuamente exitosos. Como dijo Napoleón: El liderazgo de hrVou / hdgc figher solo se puede adquirir con $ historia militar y experiencia real. No hay duras y grasas reglas; 4 de todo depende de los planes del general, la condición de su tropas, la estación del año y mil otras circunstancias, que tener la & ct de que ningún caso se parecerá jamás a otro https://translate.googleusercontent.com/translate_f 105/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo Página 118 Entonces, con la visibilidad adecuada de proyectos, eventos, personas e información mación; la capacidad de procesar y analizar esa información; y experiencia utilizando los principios de la gestión de proyectos, ahora estamos listo para proceder al último peldaño en nuestra escalera-situacional conciencia. La conciencia situacional, o golpe de estado, se refiere a la capacidad de digerir y clasificar la información, a fin de tomar una decisión correcta sobre la mosca. Esto también puede denominarse "intuición estratégica" y asume una visión amplia de los acontecimientos en un momento dado, el pináculo de verdadera conciencia. Fue Napoleón quien se refirió por primera vez a esta intuición como golpe de Estado, y en los círculos militares y empresariales, el término se convirtió en sinónimo de "mirada de Napoleón". Clausewitz, en su libro On Guerra, atribuyó esta rara habilidad como un facilitador clave para el éxito de Napoleón. ~ ess. ~ Pero, ¿se puede aprender el golpe de Estado , o es inherente sólo a ciertos ¿gente? Consideremos el punto de vista de Napoleón: Mi gran talento, el que más me distingue, es ver el imagen completa claramente. . . Hay un pfi de poder ver de un vistazo las posibilidades que ofrece el terreno . . . Uno puede llamarlo el golpe de estado y es innato en los grandes generales. Por desgracia, desde el punto de vista de Napoleón y de mucha literatura sobre el tema, parece que el golpe de estado es una combinación de conocimientos Hábitos y talento innato. Sin embargo, no todo está perdido. Podemos mejorar enormemente nuestras posibilidades de achievin g este noble objetivo que imitan a él, ya que eranconstruyendo los cimientos que hemos cubierto hasta ahora: a saber, amplia visibilidad, observación y análisis y experiencia. Pero hay es un ingrediente más que necesitamos que lo mantenga todo unido como pegamento comunicación frecuente. https://translate.googleusercontent.com/translate_f 106/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo Página 119 Vamos recuerdo de la campaña de Ulm que Imperial de Berthier El general St & mantuvo a todos los comandantes de cuerpo actualizados con ción y directivas actuales de las tropas adyacentes. Igualmente importante, mantuvieron a Napoleón al tanto de todas las actividades a través de actualizaciones periódicas de los comandantes de cuerpo . Esto le dio a Napoleón y su cuerpo rige la conciencia de la situación que necesitaban para tener éxito. No tenían el beneficio del correo electrónico y los teléfonos móviles, por lo que tenía que ser transportado a caballo. Mantener estrechas líneas de comunicación muniotioh era clave, especialmente porque el Gmnde Annie consistía en siete = o & repartidos en un fiont de cien millas. No queriendo correr riesgos, Napoleón pidió frecuentes actualizaciones, con instrucciones para informar detalles que indiquen la hora, no solo la fecha. Necesitaba conocer hoy los problemas del mañana. Esto no fue microgestión. Por el contrario, dio simple, órdenes claras, no los infinitos detalles minuciosos que eran típicos de generales de su época. Él sabía que las cosas en la guerra eran impredecibles, y que aunque la investigación extensa era crítica - extremadamente Los planes de Jigid desde el principio serían una pérdida de tiempo. Mejor tener direcciones más amplias y una comunicación más frecuente. Ciertamente, fue la comunicación frecuente la que permitió Napoleón para redirigir a sus tropas al enterarse de que los austríacos habían ~ lh. entró Asimismo, fue el conocimiento de que "la comunicación es poder "que lo llevó a rodear a sus tropas alrededor de Ulm, cortando la línea de comunicación de los austriacos con Viena hacia el este, no mencionar agregar el elemento sorpresa. Y fue un error de comunicación cación que hizo que los rusos llegaran once días tarde porque estaban usando un calendario diferente. Para obtener el golpe de Estado que poseía Napoleón, o al menos conseguir cerca de él, debemos garantizar una comunicación frecuente, y esto 1 camisetas con conciencia situacional, pero también nuestro equipo. Los siguientes son medios co municación a y por todas las partes. Esto no solo garantiza algunos ejemplos de este tipo de comunicación: Página 120 Recibir actualizaciones de finalización del trabajo del equipo del proyecto https://translate.googleusercontent.com/translate_f 107/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo miembros Recibir actualizaciones de estado de los líderes del proyecto y el subequipo Guías Recibir noticias de eventos de actualidad relacionados Emitir órdenes de trabajo nuevas o modificadas Comunicar el estado a los clientes, la gerencia y otras partes interesadas Emitir materiales de marketing o envíos de noticias al público. Cualquiera o todos estos elementos pueden llevar a una mayor conciencia por parte de todos los participantes. empates y aumentar las posibilidades de que se puedan hacer correcciones de rumbo cuando sea necesario. Por tanto, podemos ver que la gestión de proyectos no es sobre conseguir que la gente se adhiera a algún plan rígido presentado ante todos rn La comunicación es la clave para mantener todo encaminado. No es de extrañar que el proyecto administración Vistas del instituto comunicación como 90 por ciento de trabajo del director de proyecto. se conocen detalles, pero sobre situaciones concienciación nacional y elaboración del plan seguir la realidad. Los proyectos son por naturaleza fluido e incierto, y comunicativo ción es la clave para mantener todo a tiempo. No es de extrañar que el Vistas del Project Management Institute comunicación como el 90 por ciento de un trabajo del director de proyecto. En cuanto a la frecuencia de actualizaciones de nuestros equipos de proyecto, recuerda que Napoleón pidió a la gente que informara detalles al nivel de la hora. Esto puede ser excesivo en la mayoría de los entornos de proyectos. entornos, pero podemos mejorar en gran medida nuestra capacidad de planificación al preguntaring para actualizaciones diarias, y certainl y una frecuencia no menor semanal. Nuestros equipos deben, para sus tareas activas, comunicar las horas dedicadas hasta la fecha (para fines de informes de costos), tiempo restante o porcentaje Página 121 completa (para propósitos de planificación ), y cualquier problema que hayan encontrado tered (para excepciones y riesgos hmdlind. Informes frecuentes de tiempo restante o el porcentaje total es uitlicd, ya que permite a nosotros a ver en nuestro l planes en tiempo real y ver el impacto en el resto horario de ing . https://translate.googleusercontent.com/translate_f 108/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo Podemos llegar muy cerca de dominar el arte de golpe dbeid o Mantener la conciencia situacional, obteniendo una buena visibilidad de proyectos, eventos, personas e información; utilizando índices adecuados para identificar el estado y las áreas problemáticas; construyendo experiencia para poder identificar lo que es relevante; y estableciendo frecuentes comunicaciones bidireccionales nicación. Este es nuestro primer paso para lograr la exactitud. El siguiente paso, después de asegurarnos de que tenemos una buena base de conciencia, es mejorar nuestras posibilidades aún más throu g h específica, la investigación dirigida. Así llegamos a nuestro siguiente habilitador para la investigación de la exactitud. INVESTIGACIÓN Napoleón dijo una vez, "Intelli g ent y generales intrépidos asegurar la éxito de las acciones. Uno debe ser lento en la deliberación y rápido en ejecución. "Podemos ver hasta qué punto Napoleón se preparó para una campaña, ya sea Researchin g el tema en detalle, como él hizo con la campaña egipcia, o investigando extensamente la terreno, como hizo con todas sus campañas. También leyó extensamente sobre batallas pasadas en el área o contra los mismos generales. Todo esto la información inclinó la balanza a su favor. Se puede hablar de conciencia e intuición, pero sin la investigación adecuada sobre un determinado esfuerzo, estas habilidades generales se diluyen. De hecho, la conciencia y las investigaciones están vinculadas de forma indeleble y cada una se apoya en la otra. Napoleón lo sabía mejor que nadie. Aunque habló de la habilidad innata de ver todo el campo de juego, todavía no escatimó gasto investigando el territorio de antemano. "No hay mayor cobarde que yo cuando estoy elaborando un plan de campaña ", dijo Página 122 dicho. "Magnifico cada peligro, cada desventaja que pueda recibido. "Se vuelve obvio, entonces, que fue capaz de hacer esto a través de una aguda percepción-conciencia-de lo que podría suceder, ayudado por la extensa investigación que t y Pically llevó a cabo de la terlluvia y de proyectos pasados. Y durante su investigación siempre mantuvo un ojo a los riesgos que podrían volver a perseguirlo más tarde. Con esta combinación de conciencia e investigación, podemos llevar a cabo la tipo de evaluación de riesgos del que habló Napoleón, y así mejorar nuestra posibilidades de determinar correctamente una situación y obtener un golpe https://translate.googleusercontent.com/translate_f 109/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo dbeil. Los elementos que contribuyen a una investigación eficaz son el estudio de la terreno, estudio de proyectos pasados e identificación preliminar de riesgos. S T HNE O F T HE T ERR A I N Antes de la campaña de Ulm, Napoleón envió al mariscal Murat a inspeccionar la topología del terreno y otros para inspeccionar puentes y ríos bancos. Asimismo, hizo que Berthier recopilara un índice sobre las ubicaciones de las tropas austriacas. En Austerlitz envió espías al austro-ruso campamento para inspeccionar lo que estaban haciendo. E incluso entonces, personalmente inspeccionó el territorio, buscando un lugar adecuado para la batalla. Estos son todos ejemplos de las formas en que Napoleón estudió el territorio antes de la batalla. En la gestión de proyectos, también debemos estudiar el territorio en vance. Esto no hace necessaril y apl y al territorio- física aunque podría ser relevante, dependiendo de la naturaleza del proyecto. En términos más generales, esto se refiere a familiarizarse con el tema. asunto del proyecto, los actores involucrados y la naturaleza del personas a las que estarán dealin g con. Esto puede significar leer sobre un cerárea de negocio con la que no estamos familiarizados, una tecnología específica, la estructura organizativa, o la naturaleza de ciertos tipos de personas, dependiendo de su cultura funcional o geográfica. Esto podría Página 123 Incluya averiguar los gustos y disgustos de personas específicas, si esto puede hacerse con discreción. Algunos directores de proyectos incluso crean una "política plan ", que describe la cultura organizacional, los roles de las partes interesadas, problemas potenciales, enfoques a tomar y cualquier otra información que ayudará a gestionar la arena política. También puede ser útil hablar con otros familiarizados con el territorio o con las partes interesadas clave que estar trabajando con. Podemos aprender mucho investigando proyectos pasados además a inspeccionar el panorama político, empresarial y técnico. Por lo tanto, nuestra siguiente área de investigación es el estudio de proyectos pasados. https://translate.googleusercontent.com/translate_f 110/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo Antes de cada batalla, Napoleón hizo un estudio exhaustivo de otros batallas que se habían librado en la misma zona o contra la misma ejércitos. No quería sorpresas y valoró la oportunidad. aprender de los errores o éxitos de los demás. Podemos usar lo mismo enfoque mediante el estudio de proyectos pasados relevantes antes de emprender nuestro. Al igual que Napoleón, nuestro estudio de proyectos pasados puede incluir investigando proyectos similares que se llevaron a cabo o proyectos que tratado con los mismos jugadores. Ambos pueden proporcionar información única y relevante información desde diferentes perspectivas. La situación ideal es tener una base de datos de búsqueda de proyectos archivados, preferiblemente categorizado por varios temas. Muchos proyectos de gestión empresarial (EPM) ofrecen categorización de lecciones aprendidas por área temática, tales como plantas de nueva creación, staffin g , comunicación, o cualquier número de otros temas relevantes. Esto permite una base de conocimientos que se puede Minado rápidamente para obtener información al comenzar un proyecto. También podríamos hablar con personas que participaron en estos proyectos. ects, especialmente el director del proyecto, para ver si hubo algún problema eso también podría afectar nuestro proyecto. O tal vez el proyecto tuvo algunas lecciones sobre la mejor manera de trabajar con departamentos específicos Página 124 o personas. Se puede aprender mucho de una breve conversación con un director de proyectos que ha gestionado proyectos relacionados con el mismo tema o audiencia. Junto con cualquier dato que hayamos recopilado por nuestra cuenta con respecto al territorio, esta información se puede utilizar para armar una lista de riesgos que podría representar una amenaza para nuestro proyecto. Esto nos lleva a nuestro tercero y área final de investigación: la identificación de riesgos preliminares. Una vez que hemos realizado la lectura de requisitos previos y hemos examinado proyectos, ahora estamos listos para identificar los posibles riesgos, que es necesario pregunte si nuestros planes han de ser efectivos. Esto se basará principalmente en la información que recopilamos de nuestra investigación; de la misma manera que Napoleón recopiló información antes de una batalla y pasó horas ya veces semanas meditando sobre los peligros que podrían ocurrir. La identificación preliminar de riesgos es el siguiente paso natural después de la investigación. Algunas organizaciones utilizan una lista de verificación de riesgos con categorías como https://translate.googleusercontent.com/translate_f 111/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo calendario, coste, o qualit y los riesgos; riesgos tecnológicos; gestión de proyectos riesgos de ment; riesgos externos, por ejemplo, proveedores, consultores y tiempo; y riesgos organizacionales. Los riesgos específicos de la industria pueden ser también considerado. Fortunatel y , algunas buenas cuestionarios de riesgo y checkLas listas están disponibles de forma gratuita a través de Internet, por lo que no es necesario crear comí uno desde cero. El libro de Rita Mulcahy Gestión de riesgos: trucos de Trademfor Project Managers, también contiene algunas templacas y listas de verificación. ~ La conclusión es que una lista de verificación de riesgos o cuestionario puede ahorrar una enorme cantidad de tiempo y puede generar elabore ideas que de otro modo podrían pasar desapercibidas. Recuerde la máxima de Napoleón de ser "lento en la deliberación y rápida en ejecución "? No olvidemos que es posible que te atrapen en "parálisis de análisis", pasando tanto tiempo analizando cosas que Página 125 retrasamos la ejecución y perdemos una posible ventana de oportunidad, o encontrarse con otros peligros que puede traer la demora. Una buena regla general es invertir tiempo desde el principio para la investigación y la planificación, pero para seguir adelante una vez que tenga entre el 60 y el 80 por ciento de la información que necesita, y ciertamente no espere hasta tener el 100 por ciento. Algunos expertos, como el exsecretario de Estado estadounidense Colin Powell, sugieren que incluso el conocimiento del 40 al 70 por ciento es adecuado para empezar a avanzar. Mucho depende de la industria, la tolerancia al riesgo ance de una organización, y el tiempo disponible. Es importante comprender aguantar que si pasamos demasiado tiempo en el análisis de riesgos, el retraso en sí se convierte en un riesgo. Napoleón reconoció esto cuando dijo: "El tormento de las precauciones a menudo exceden los peligros ser evitado. A veces es mejor abandonar uno mismo al destino ". Además, la planificación no es una sola vez. actividad; debe hacerse en todo Florida Una buena regla de oro es invertir tiempo frente para la investigación y phg. pero para ir fonvard una vez que tengas 60 a 80 por ciento de la ~ informacion que Necesito, y ciertamente no esperes hasta que tu un proyecto, ya que la planificación en detalle más cerca de tengo el 100 por ciento. el punto de acción nos da el beneficio de mayor precisión. Eso no significa https://translate.googleusercontent.com/translate_f 112/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo todas las fases de un proyecto no deben examinarse a un alto nivel desde el principio como parte de una evaluación de riesgo inicial, simplemente que los detalles más finos pueden ser considerado a medida que los acontecimientos se acercan. Considerándolo todo, tomándose un tiempo por adelantado para llevar a cabo una adecuada investigación - del terreno, proyectos pasados y riesgos preliminares - nosotros puede mejorar en gran medida nuestras posibilidades de éxito y ser mucho más capaces ble cuando se trata de incertidumbres, que están destinadas a suceder. Una vez hecho esto, estamos listos para realizar una planificación adicional, lo que requiere nosotros a nuestro próximo habilitador para una planificación continua con exactitud. Página 126 PLANIFICACIÓN CONTINUA Por mucho que Napoleón hablara de planificación exhaustiva, ni siquiera él planifique cada detalle de antemano, solo hasta donde pueda ver. Él hizo, sin embargo, piense en el objetivo final desde una perspectiva amplia. Por ejemplo, al planificar la campaña de Ulm, su plan inicial: después de hacer una investigación rápida pero extensa, fue invadir el Austriacos antes de que llegaran los rusos. Solo cuando se acercó lo hizo descubre que los austriacos habían entrado en Baviera y luego en Ulm. Entonces pudo refinar su plan. Más importante aún, no incluso pensar en planificar los detalles para dirigirse a los rusos, ya que no sabía con certeza a dónde los estaría enfrentando. Ciertamente el lo tenía en el fondo de su mente, ya que su plan general era abordar la A continuación, los rusos, pero no se preocupó por esos detalles desde el principio. Lo mismo ocurre con los proyectos. Si mantenemos la conciencia y hacemos lo investigación adecuada, nuestro plan de proyecto inicial debe contener suficientes detalles para obtener un cronograma aproximado y una estimación de costos, pero con mucho más detalle sobre las primeras fases del proyecto que las fases más lejanas en el futuro. Esto requiere que la planificación sea un proceso continuo, con un plan de proyecto fluido, en constante cambio para adaptarse a las circircunstancias-en contraposición al deseo de pensar que las circunstancias de alguna manera MagiCall y se ajustan a nuestro plan. Los planes no deben ser creado y grabado en piedra para ser seguido literalmente. Napoleón sabía esto instintivamente. Lo mismo hizo Dwight D. Eisenhower, quien dijo: "Los planes son nada, la planificación lo es todo ". PMI también respalda esta lógica, refiriéndose al enfoque del plan de proyecto evolutivo como "progresivo https://translate.googleusercontent.com/translate_f 113/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo elaboración." Por ejemplo, dispuse toda la tabla de contenido y describí cada capítulo cuando estaba preparando este libro, de todos modos necesitaba para la propuesta del libro. Establecí un horario a seguir, sabiendo que probablemente cambiaría a medida que avanza el libro. Efectivamente, como yo escribió, encontré mejores formas de estructurarlo. Eliminé capítulos, agregué Página 127 capítulos y contenido fusionado en otros capítulos. Como comencé cada de las tres secciones del libro, esbocé la próxima parte en detalles más finos, lo que hizo que el esfuerzo de escritura fuera mucho más fácil. Yo sabía más sobre lo que quería decir, basado en lo que había escrito hasta ahora. Uno podría llamarlo "planificación justo a tiempo". Esto es muy diferente de "improvisando." Todo el proyecto debe presentarse desde el principio. Sería Sería tonto, sin embargo, suponer que no necesitaría refinamiento como las cosas progresan. En realidad, existe una técnica que se ha convertido en una práctica común. en los círculos de gestión de proyectos, lo que se denomina "programación de olas rodantes", que utiliza este mismo enfoque. La idea detrás de la programación de olas rodantes es que un proyecto será roto en fases-t y Pically noventa días pero a veces como mucho como seis meses. La primera fase inicialmente será mucho más detallada que las fases futuras. MIDWA y dentro de cada fase, la siguiente fase será refinado con mayor detalle, de modo que se asemeja a una ola rodante, con una nueva ola que se forma antes de que la ola actual se desvanezca en el mar. Esta es similar a la forma en que Napoleón planeó y ejecutó la campaña de Ulm paign antes de abordar los detalles de la campaña de Austerlitz. Un horario de olas continuas ofrece la ventaja de tener tareas posteriores planeado más cerca del punto de actividad, cuando las estimaciones serán más preciso. A menudo es difícil planificar y estimar las fases futuras en detalles finos desde el principio, ya que no siempre podemos saber cuáles son las circunstancias estarán. Como dice el refrán, "El mapa no es el territorio". Podemos tenemos un plan o un mapa, pero una vez que entramos en el territorio, es cuando realmente sabremos a lo que nos enfrentamos. Para que este enfoque tenga éxito: ful, sin embargo, hay algunas pautas que debemos seguir. https://translate.googleusercontent.com/translate_f 114/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo Primero, debemos comenzar con una Estructura de Desglose del Trabajo (WBS). Esta es una lista jerárquica o una imagen de todos los entregables de nuestro Página 128 proyecto, incluida la gestión del proyecto, todas las categorías principales gorías del trabajo y los principales entregables para cada categoría. los WBS, típicamente orientado al sustantivo, representa todo el alcance de la proyecto y debe ser creado con las mentes colectivas del proyecto ect equipo. Una vez creada la EDT, creamos un plan maestro, que describe los principales eventos que deben suceder a lo largo de nuestra proyecto con el fin de lograr los entregables. A menudo, está en el forma de una línea de tiempo de alto nivel o una lista de hitos. Esto debe ser relativo tentativamente fácil de hacer para todo el proyecto, y lo suficiente para obtener una aproximación estimación de tiempo y costo. Entonces, suponiendo que nuestro proyecto sea aprobado, procedemos a desarrollar un cronograma maestro detallado. Aquí es donde entra en juego la programación de olas rodantes. Lo primero que debemos considerar es cuántas fases nuestro proyecto ect debería tener. El número de fases de un proyecto puede variar, pero por lo general, cada fase debe durar noventa días. Eso es tan lejos como nosotros puede ver en el horizonte con cualquier nivel de certeza, aunque para algunos proyectos el horizonte podría ser más corto o más largo. Hay un pauta estándar sobre la cantidad de detalles que se deben incluir para el más cercano horizonte (la primera fase): las tareas no deben ser inferiores a ocho horas en de longitud y no más de ochenta. La idea es que las tareas más pequeñas pueden administrarse sin conexión y los más grandes deben dividirse en trozos. Las fases que están más lejos en el horizonte pueden estar en un nivel más alto, hasta que ese horizonte se acerque. Eso no quiere decir que no podamos proporcionar un "orden de magnitud n estimar desde el principio (generalmente en un rango de -25 por ciento a +75 por ciento precisión), cuando creamos nuestro plan maestro, o incluso un "definitivo estimar"(typicall y en un rango de -5 por ciento a 10 por ciento Accu picante), al crear nuestro programa maestro completo. Incluso podemos comprometernos a una fecha límite fija, que a menudo se nos pedirá que hagamos. Podríamos nos encontramos en la necesidad de volver a pronosticar el proyecto, sin embargo, ya que cada enfoques de fase y refinamos los detalles para esa próxima fase. En un mundo perfecto, el refinamiento de una ola rodante solo implicaría https://translate.googleusercontent.com/translate_f 115/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo Página 129 refinar los detalles y no cambiar el tiempo, costo o entrega general erable ~. Dado que tenemos patrocinadores de proyectos para satisfacer, primero deberíamos intentar para resolver cualquier problema, tal vez superponiendo algunas tareas (que pueden agregar riesgo), o mediante el uso de más recursos (que también puede agregar riesgo y aumentar el costo). Como último recurso, es posible que necesitemos negociar desviaciones en alcance, tiempo o costo -conocido como la "restricción triple" - y envíe una solicitud de cambio de proyecto en consecuencia. El enfoque de onda rodante es un factor importante en la planificación continua. ning. Proporciona un enfoque más realista para la programación del proyecto y también aumenta la exactitud, ya que los detalles se planifican más cerca de el punto de acción. Como beneficio colateral, también sirve para mantener el proyecto ect manager involucrado a lo largo del proyecto, no solo durante las primeras fases. Con demasiada frecuencia, un gerente de proyecto se enfocará en asemblina g planificación perfecta y luego se vuelven complacientes ciento durante la importantísima fase de ejecución. Entonces, como el proyecto vientos a su fin, él o ella recibe un segundo aire, corriendo para resolver ediciones de última hora para al menos dar la ilusión de éxito. Usando un Enfoque de olas rodantes, gestionamos los esfuerzos durante todo el proyecto. y evitar ese destino. Si también se establece un cronograma de oleadas continuas para proporcionar entregas provisionales posible ~ con cada fase, se pueden realizar más ajustes cuando se planifica etapas posteriores, en base a las lecciones aprendidas. Esto trae aún más exactitud. Esto nos lleva a otro elemento importante de entregables en fases de planificación continua. Ya sea que esté planeando una serie de objetivos para una campaña de batalla o programar proyectos de construcción, como la creación de un museo o edifi g de un camino o canal, Napoleón siempre insistió en tangibles, resultados parciales, en lugar de esperar a que todo el proyecto sea completado para producir beneficios. Como su secretario, el barón Fain, señaló en Página 130 https://translate.googleusercontent.com/translate_f 116/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo sus memorias, Napoleón a menudo se frustraba cuando veía preparativos ciones que se realizan a una escala demasiado grande, lo que daría lugar a una un montón de esfuerzo en vano si el proyecto fuera interrumpido de alguna manera antes maduramente. Fain señaló que si Napoleón construyera una fortificación, él haría que cada fase resultara en algún entregable, comenzando con una zanja defensiva, luego un muro alto, y así Napoleón dijo: Al comenzar todo, corremos el riesgo de no terminar nada . . . Que es mejor lograr un canal de diez leguas cada diez años, que tener que esperar un siglo tury para un canal de cien leguas a ser terminado. Asimismo, al añadir una galería al Louvre, aunque Napoleón planeó todo el proyecto desde un alto nivel, instruyó al architect para completar las secciones en fases, y dijo: "Si no puedo completar eso, al menos no quiero dejar atrás una larga fila de inacabados pilares, esperando tristemente erguidos para ser coronados por su bóveda y el resto de los edificios ". Deberíamos considerar el mismo enfoque al gestionar proyectos. ¿Cuántas veces hemos iniciado un proyecto de tan amplio alcance que después de un año, no se entregó nada? Entonces, con el costo disparado ing, el proyecto fue cancelado. Está bien pensar de forma amplia, pero es mejor ter para planificar en fases, con cada fase proporcionando entregables tangibles. Esto también se puede utilizar como una forma de medir el progreso de un proyecto. ect. Según el barón Fain, Napoleón tenía un sistema mediante el cual supervisó la relación entre el dinero gastado y la cantidad de trabajo logrado. Fain explicó que si se planeaba llevar a cabo un proyecto diez años, Napoleón comprobaría para asegurarse de que cada año utilizaría una décima parte del trabajo total y entregar una décima parte del trabajo total. Ésta es una forma excelente de medir el éxito de un proyecto. No solo muestra cuánto ha gastado, muestra cuánto ha recibido por qué has gastado. Con los métodos tradicionales "planificados versus reales", I 1 podría parecer que está dentro del horario (el número correcto de horas I Página 131 registrado) y dentro del presupuesto (la cantidad correcta de dinero gastado), pero es No está claro cuánto trabajo se realizó realmente. Napoleón centrado en los entregables versus el dinero gastado, en lugar de solo rastrear https://translate.googleusercontent.com/translate_f 117/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo ing dinero planeado versus dinero gastado. El mismo enfoque podría ser utilizado para rastrear el progreso del cronograma al observar los entregables versus tiempo usado. ¿Cómo podemos adoptar este método para monitorear nuestros proyectos? Eso Lo que pasa hay una moderna-da y método que los espejos esta lucro mula, dando evidencia de que no hay nada nuevo bajo el sol. Esta El método se llama "Gestión del valor ganado", desarrollado originalmente para el Departamento de Defensa de EE . UU ., y ahora un estándar para la gestión de proyectos. El concepto detrás de Earned El valor es que mide cuánto trabajo se ha realizado basado en el valor planificado en ese momento. Esto se puede hacer más fácil al tener hitos escalonados, cada uno ofreciendo al menos una entrega que tiene algún valor definido, ya sea un valor agregado o un valor ponderado porcentaje de los fondos totales. Para basarnos en el ejemplo del barón Fain, digamos que tenemos un período de diez meses. proyecto, y planeamos completar un entregable cada mes, cada Tomando cien horas y costando mil dólares. los El presupuesto total del proyecto es de diez mil dólares. Al final de dos meses, deberíamos haber gastado doscientas horas y dos mil dólares de arena, y completó dos entregables. Pero digamos que lo hicimos pasar doscientas horas (justo a tiempo) y dos mil dólares (justo dentro del presupuesto), pero solo completó un entregable. Es el proyecto en buena forma? ¿Realmente se ajusta al cronograma o al presupuesto? Ay, es Es ninguno. Aquí es donde entra en juego la gestión del valor ganado. El valor ganado representa el valor de lo que se logró para fecha medida por el porcentaje de trabajo completado multiplicado por los fondos totales del proyecto. En este caso, el valor ganado sería mil dólares-10 por ciento del trabajo completado multiplicado por el presupuesto total de diez mil dólares. Esto puede ser Página 132 en comparación con el valor planificado - costo que debería haber sido incurrido en este momento -para determinar si un proyecto está realmente en la programaciónule. Dado que el valor planificado después de dos meses es de dos mil dólares lars, de hecho estamos atrasados cien horas, usando un tarifa de diez dólares la hora. Del mismo modo, dado que nuestro costo real es de dos mil dólares, estamos mil dólares por encima del presupuesto, ya que entregué solo mil dólares en producto pero gastó dos https://translate.googleusercontent.com/translate_f 118/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo Miles de dólares. Los métodos tradicionales nos habrían demostrado ser a tiempo y dentro del presupuesto. Hay bastantes libros que ofrecen más detalles sobre la implementación ing Gestión del Valor Ganado, includin g el libro definitivo sobre la asignatura, Gestión de proyectos de valor ganado, por Quentin W. Fleming y Joel M. K ~ ppelman. ~ Este método, que refleja el de Napoleón, es una herramienta eficaz para informar el estado del presupuesto y el cronograma a la dirección la gestión y los entregables por fases son una forma clave de hacer que esto funcione. Al tener los entregables por fases, podemos lograr ganancias tempranas, comenzar obtener beneficios antes, y permitir medir la finalización de trabajo, lo que nos da una imagen real de la salud de nuestro proyecto. Y por combinando los entregables por fases con la programación de olas rodantes, podemos ejercitar una planificación continua, lo que nos acerca a la exactitud nosotros necesitamos. Pero hay un elemento final de planificación continua para considerar - gestión de riesgos continua. Examinemos la opinión de Napoleón sobre la importancia del análisis de riesgos: La ciencia militar consiste en catalogar todas las posibilidades con precisión en el lugar adecuado, y luego al dar accidente exacto y casi matemático y su lugar en uno? calaciones. Es en este punto que uno no debe engañarse a sí mismo / f y, sin embargo, un decimal más o menos puede cambiar todo. Ahora esto la distribución del accidente y la ciencia no puede meterse en ninguna cabeza excepto Página 133 el de un genio . . . Accidente, posibilidad de peligro, llámelo como quiera, un misterio para las mentes ordinarias, se convierte en una realidad para los hombres superiores. Nosotros podemos concluir que no sólo tenemos que gastar tanto esfuerzo como posiidentificar y responder a los riesgos, pero también debemos planificar esos riesgos que no podemos identificar, a los que Napoleón se refiere como "Podemos abordar los riesgos no identificables solo si contamos con estrategias amortiguadores o algún tipo de reserva de gestión, que es diferente de un presupuesto de contingencia que se utilizará solo para los riesgos identificados. Nosotros puede mejorar en gran medida las posibilidades de éxito de nuestro proyecto, sin embargo, al al menos vigilando de cerca los riesgos que podamos identificar. Y esto no debe ser una actividad única. Así como hemos visto el beneficio del plan https://translate.googleusercontent.com/translate_f 119/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo a lo largo de la vida de nuestro proyecto, no solo una vez como un esfuerzo-necesitamos extender el mismo enfoque a la gestión de riesgos. Podemos hacer esto programando tiempos periódicos a lo largo de un proyecto. ect para identificar y evaluar riesgos. Algunos expertos sugieren hacer esto en cada reunión de estado, lo cual es ideal, pero la mejor opción es Introdúzcalo en el cronograma, incluso si está al comienzo de cada fase. o durante cada "etapa puerta '- puntos de control periódicos insertados en un J cronograma del proyecto. A menudo, los gerentes de proyecto, si identifican riesgos en todos, nunca desarrolle un plan para responder a ellos; desarrollar una respuesta planearlo pero nunca ejecutarlo; o desarrollar un plan de respuesta y ejecutarlo, pero nunca verifique si han surgido nuevos riesgos o si otros riesgos han sido provocados por la resolución de los riesgos iniciales. A menos que la gestión de riesgos es inherente a la cultura de la organización, podemos evitar estos malos hábitos típicos mediante la programación periódica de "controles de riesgo". ¿Cómo realizamos realmente una evaluación de riesgos? Afortunadamente, hay es un proceso probado para esto, y es simple. Asumimos los riesgos que identificado durante nuestra investigación y luego asignar probabilidad y impacto en cada uno: la probabilidad de que ocurra cada uno y la nivel de impacto si lo hace. Nosotros podemos usar simplemente alta, media y baja Página 134 calificaciones, aunque los números pueden funcionar mejor ya que se pueden calificar más fácilmente. Entonces podemos decidir, basándonos en cuán tolerante nuestra organización La nización es para el riesgo, para lo cual necesitamos desarrollar respuestas. Luego desarrollamos nuestras respuestas. Esto es sencillo, ya que hay solo cinco posibles respuestas a cualquier riesgo: 1. Un voidancdo algo para evitar el riesgo Completel y ; cambie su plan para que no se produzca el riesgo. 2. Mitigación: haga algo para reducir la probabilidad o el impacto del riesgo. 3. Transferencia: transfiera el riesgo a otra persona, por ejemplo, la compra de un seguro o la subcontratación, siempre el contratista asume el riesgo. 4. Aceptación activa: acepte el riesgo, pero desarrolle una plan de contingencia por si ocurre o dejar de lado un presupuesto de contingencia. https://translate.googleusercontent.com/translate_f 120/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo 5. Aceptación pasiva: acepte el riesgo, pero decida qué hazlo solo si y cuando suceda. La respuesta que elijamos para cada riesgo dependerá del riesgo probabilidad e impacto y la tolerancia al riesgo de la organización. Por ejemplo, la aceptación pasiva puede ser una solución perfectamente aceptable. para algo con baja probabilidad e impacto, dependiendo de el nivel de tolerancia al riesgo de la organización. Una vez que hemos elegido los riesgos para abordar, podemos decidir qué acciones tomar o determinar si cualquier acción debe incluirse en nuestro plan. Algunas industrias van un paso más allá y realizan operaciones detalladas análisis cuantitativo mediante la investigación de numerosos escenarios hipotéticos típicamente usando software de simulación y realizando un árbol de decisiones análisis para determinar los cursos a realizar. Lo que cubrimos es bastante adecuado para la mayoría de las industrias y un buen paso adelante de lo que normalmente no se hace nada. Página 135 Podemos asegurar que estamos planificando continuamente a lo largo de nuestro proyecto y mantener el rumbo mediante la realización de un análisis de riesgos continuo en combinación con un programa de olas continuas y entregas por fases capaz ~. knd esto, combinado con el conocimiento de que la conciencia y oferta de investigación, puede proporcionar la exactitud valorada por Napoleón. RESUMEN EJECUTIVO Al principio de este capítulo, se determinó para mostrar la forma en que puede lograr exactitud-precisión milimétrica-a través de una mayor conciencianess, investigación extensa y planificación continua, que incluye gestión de riesgos. Es evidente que estos elementos combinados hacen crear una caja de herramientas poderosa para mantener nuestros proyectos en el objetivo. Antes de que nosotros Pasemos al siguiente principio, recapitulemos estos elementos. En primer lugar, por la conciencia, que significa visibilit y de proyectos, organización eventos, personas e información externa; observación y análisis de esa información; experiencia adecuada para saber qué es relevante; y, a través de todo eso, la intuición estratégica para poder tomar decisiones siones sobre la marcha, lo que llamamos conciencia situacional o golpe de estado Además de esta amplia conciencia, necesitamos llevar a cabo actividades específicas https://translate.googleusercontent.com/translate_f 121/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo e investigación específica para el proyecto en cuestión. Esto nos mueve más cerca de nuestro objetivo de precisión milimétrica. Por investigación, nos referimos a un estudio detallado del "terreno" -la terminología, la gente y la culturatemas de los que nos ocuparemos: un estudio de proyectos pasados y ción de riesgos preliminares. Sin embargo, también debemos evitar quedarnos atrapados "análisis-parálisis", por lo que deberíamos estar preparados para seguir adelante con 60 al 80 por ciento de la información que necesitamos, según el tiempo disponible. También necesitamos practicar la planificación continua mediante la adopción de un enfoque de onda rodante (refinando cada fase del proyecto como su horizonte enfoques), proporcionando entregables provisionales con cada fase, y identificar y evaluar los riesgos a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Y Página 136 si las cosas parecen desviarse de lo que hemos dicho partes interesadas, podemos tomar medidas correctivas y, como último recurso, negociar compensaciones en el alcance, el tiempo o el costo: la triple restricción. Esto debe mantenerse al mínimo, sin embargo, si hemos hecho lo investigación adecuada, permitida para los riesgos y la incertidumbre, y son monitoreados el progreso de nuestros entregables (no solo el tiempo y el costo). En resumen, podemos lograr una mayor precisión y, por lo tanto, exactitud. aumentando nuestra conciencia, realizando una investigación adecuada y tomando con un enfoque de planificación continua. Tengamos en cuenta, sin embargo, que muchos proyectos comienzan con todas las herramientas necesarias para la exactitud y aun así fallar. Por eso tenemos seis principios y no solo uno. El siguiente principio que discutiremos, y uno que debe ser considerado en Para que la exactitud alcance su máximo potencial, es la velocidad ÓRDENES DE MARCHA CONSTRUYE CONCIENCIA Visibilidad: mantenga la visibilidad de proyectos, eventos organizacionales, personas y eventos externos. Para proyectos, use un repositorio común y un proyecto empresarial software de gestión / gestión de carteras. Para eventos organizacionales, vea sitios de intranet y aumente redes. Para las personas, use la gestión de recursos sobare además de https://translate.googleusercontent.com/translate_f 122/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo más contacto cara a cara. Para eventos externos, suscríbase a revistas comerciales, negocios publicaciones y únase al PMI. Observación y análisis Para proyectos, use índices significativos, no solo rojo, amarillo y indicadores verdes . Para eventos organizacionales, problemas de personas y externos. Página 137 información, se necesita experiencia para poder separar lo que es relevante y / o lo que debe abordarse. Experiencia de construcción de experiencia, ya que solo la experiencia puede decirnos qué la información es relevante. Y solo la experiencia puede permitir una verdadera conciencia ness-intuición estratégica. Usa los principios. Considere la posibilidad de aplicar un "principio" periódico marque "para asegurarse de que se estén utilizando. Conciencia situacional (golpe de estado, de nuevo la intuición estratégica necesario para tomar decisiones correctas sobre la marcha. Haz esto a través de amplia visibilidad, aguda observación y análisis, experiencia y frecomunicación bidireccional posterior. Manténgase al tanto de los eventos actuales relacionados. Mantenga a su equipo y a las partes interesadas al tanto de los eventos cambiantes. Solicite actualizaciones frecuentes de tareas a los miembros del equipo. La frecuencia de los informes del equipo depende de la naturaleza del proyecto y la cultura de la organización, pero debe estar en menos semanalmente. Para cada tarea, pida a su equipo que informe el tiempo invertido hasta la fecha (por seguimiento del presupuesto), tiempo restante o porcentaje completado (para planificación) y problemas (para excepciones y manejo de riesgos). REALIZAR UNA INVESTIGACIÓN AMPLIA Estudia el terreno. Lea sobre el área de negocio y / o tecnología como apropiado. Descubra quiénes serán las partes interesadas y sus gustos y no le gusta. https://translate.googleusercontent.com/translate_f 123/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo Considere la posibilidad de crear un plan político que describa las la cultura de la organización, los roles de las partes interesadas, los problemas a abordar y enfoques a tomar. Página 138 Lea sobre la cultura funcional o geográfica de la personas con las que tratará. Estudie proyectos pasados. Estudiar proyectos similares y aquellos que involucren el mismo jugadores. Ambos pueden traer lecciones únicas. Considere la posibilidad de crear una base de datos de lecciones aprendidas, categoría. Identificar riesgos preliminares. Considere utilizar una lista de verificación de riesgos o un cuestionario. Cuidado con la parálisis del análisis. No apuntes a saberlo todo, ve reenvíe del 60 al 80 por ciento de la información que necesita. PRACTIQUE LA PLANIFICACIÓN CONTINUA Utilice el método de programación de olas rodantes planificando cada horizonte a medida que se acerca. Comience con una estructura de desglose del trabajo: una lista jerárquica de todo el trabajo que compone el proyecto -y un maestro planificar un cronograma e hitos de alto nivel. Luego crea el programa maestro. Divida su proyecto en fases (normalmente noventa días cada una). Desde el principio, planifique la primera fase en detalle y las fases futuras en un nivel más alto. A mitad de camino en cada fase, refine la siguiente fase en mayor detalle. Si el refinamiento causa una desviación del tiempo prometido, el costo, o alcance, intente resolver el problema superponiendo tareas o agregando recursos. Si eso parece demasiado arriesgado, negocie compensaciones en el alcance, el tiempo o costo con el patrocinador del proyecto. https://translate.googleusercontent.com/translate_f 124/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo Página 139 Incluya los entregables por fases en su plan de proyecto. Esto permite que los beneficios se obtengan antes y reduce la riesgo de quedarse sin nada si se cancela el proyecto inesperadamente. Considere utilizar la Gestión del valor ganado para medir la valor del trabajo realizado (entregables logrados) versus el tiempo y el dinero gastados. Esto da una imagen más precisa de la salud del proyecto. Practique la gestión de riesgos continua. Utilice puntos de control predeterminados a lo largo de su proyecto. Identificar nuevos riesgos, evaluar la probabilidad y el impacto y desarrollar respuestas apropiadas: evitar, mitigar, transferir, aceptar con contingencia, acepta sin contingencia. Página 140 https://translate.googleusercontent.com/translate_f 125/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo Capitulo 7 Velocidad La pérdida de tiempo es irreparable en la guerra. Las razones por las que uno da son siempre pobres, porque las operaciones m @ re solo a través de retrasos. El arte consiste simplemente en ganar tiempo cuando uno bas inferiorj5rces.-NAPOLEON I que, combinado con una investigación específica y una planificación continua t es claro que Napoleón siempre mantuvo un amplio conocimiento de los acontecimientos, y gestión de riesgos, le permitió tomar decisiones correctas y así lograr la exactitud de la que hablaba a menudo. Pero la exactitud es solo parte de la ecuación. Napoleón pudo sorprender al general Mack en Ulm por la rapidez con la que actuó el Grande Armbe y se trasladó por Europa Occidental. Fue esta misma velocidad que permitió que el ejército de Napoleón se aprovechara de la tardanza de los rusos ness. Asimismo, fue una marcha rápida hacia Austerlitz por parte de Napoleón. reservas que se convirtieron en una parte esencial del plan de Napoleón. La velocidad significa mucho más que sorprender a la competencia, ya que Napoleón lo sabía muy bien. Muchas cosas pueden salir mal debido a retrasos en los proyectos, en la guerra o en los negocios: El entorno político, económico u organizativo puede cambio. Se puede perder una ventana de oportunidad . Página 141 El equipo puede perder el foco. La oposición puede construirse. https://translate.googleusercontent.com/translate_f 126/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo El interés de las partes interesadas puede desvanecerse. Pueden surgir nuevos riesgos . Se puede perder una fecha límite importante, lo que provoca un dominó efecto. Cualquiera o todos estos pueden conducir al desastre del proyecto. Además, nosotros Debe recordar que la velocidad engendra velocidad. Una vez que el impulso toma agarre, las barreras y las distracciones tienen menos impacto. Como dijeron los Borg en Star Trek, "La resistencia es inútil". Napoleón sabía esto instintivamente: La fuerza de un ejército, como el poder en mecánica, se estima por multiplicar la masa por la rapidez; una marcha rápida aumenta el moral de un ejército, y aumenta todas las posibilidades de victoria. Napoleón reconoció que la definición científica de momento tum-masa multiplicada por la velocidad-se aplica al logro de metas con las personas también. Y sabía que sin la masa adecuada, la velocidad se vuelve aún más crítico. La masa y la velocidad por sí solas no completan la imagen. tura, porque independientemente de la masa y la velocidad, siempre hay algún tipo de resistencia que hará que el impulso se desvanezca a menos que haya bastante masa. Una bola Wiffle, familiar para la mayoría de los estadounidenses, es una bolsa de plástico liviana. bola baja con agujeros, utilizada para juegos de béisbol en el patio trasero de cerca cuarteles. Se navega lentamente throu g h el aire cuando es lanzado o golpeado con una bate de plástico, y no se romperá una y cosa o daño a nadie ya que el el material es ligero. Los agujeros en la bola están ahí para resistir el aire, que sirve para frenar la pelota. Por supuesto, la pelota debe estar arrojado o golpeado para que vaya a cualquier parte. Digamos que queremos que la pelota vaya más rápido. Lanzar una pelota Wiffle más rápido puede aumentar la velocidad, pero debido a la resistencia del aire, no por Página 142 mucho. Si queremos que la pelota vaya significativamente más rápido, necesitamos quitar los orificios (reducir la resistencia) o utilizar material más pesado (más masa), ya que la masa puede ayudar a superar la resistencia. Una combinación de ambos serían ideales. Podemos deducir que para lograr y mantener la velocidad, necesitamos reducir la resistencia, crear un catalizador para inspirar el movimiento (por lo tanto aumentando nuestra velocidad y ), y aumentar la masa. Lo mismo es cierto cuando https://translate.googleusercontent.com/translate_f 127/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo gestionar un proyecto. Debemos encontrar formas de reducir la resistencia, si la resistencia proviene de nuestros grupos de interés, el uso de herramientas inadecuadas, o cualquier otra barrera que pueda obstaculizar la nuestro equipo. También debemos proporcionar un catalizador para el movimiento aumentando el nivel de urgencia de nuestro proyecto. Y finalmente, debemos incrementar nuestra masa al concentrar todos nuestros recursos en el trabajo crítico a ser hecho. Antes de explorar cómo hacer esto, tomemos nota de los peligros de concentrarse solo en la velocidad. Volviendo a nuestra bola de Wiffle Por ejemplo, agregar más velocidad a la pelota no servirá de mucho si nuestro el objetivo no es cierto y si no usamos la técnica adecuada. Por lo tanto, la velocidad debe equilibrarse con exactitud. Aplicando esto a la gestión de proyectos, "La prisa es la velocidad sin planificación ". -G ENERAL G EORGE S. PATTON si ignoramos la investigación inicial y planificación que necesitamos para tener éxito llenos, terminamos con prisa y no velocidad. Y, como dijo el general George S. Patton dijo una vez: "La prisa es la velocidad sin planificar ". adelante con un 60 a 80 por ciento ", la directriz que discutimos puede ayudar con lograr velocidad y no prisa, esto es solo una guía. En definitiva, la decisión es un arte más que una ciencia y depende en las circunstancias. Este delicado equilibrio es el secreto del éxito en tanto la guerra como la gestión de proyectos. Mientras tanto, con esas precauciones, examinemos más a fondo cómo Página 143 alcanzar la velocidad que hizo que Napoleón tuviera tanto éxito. Haremos esto explorando las tres áreas que hemos mencionado: reducir la resistencia, aumentando la urgencia y proporcionando enfoque para nuestros proyectos. REDUCCIÓN DE LA RESISTENCIA El Grande Armhe marchó a una velocidad de quince millas por día para llegar al Rin en menos de seis semanas durante la campaña de Ulm. Pudieron hacerlo porque Napoleón trabajó duro para reducir cualquier resistencia que pudieran haber encontrado. Hizo esto en dos https://translate.googleusercontent.com/translate_f 128/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo maneras. Primero, negoció acuerdos con partes interesadas importantes, como Baviera y Prusia, para estar seguros de que serían socios y no obstáculos. En segundo lugar, se aseguró de que sus tropas tuvieran todas las ventajas en su favor, ya sea que esto signifique un mejor entrenamiento, un equipo superior, ropa adecuada, o la eliminación de cualquier otra cosa que pueda servir como barrera para el éxito. Al liderar proyectos, nosotros también necesitamos Reducir la resistencia gestionando las partes interesadas y eliminando las barreras. para nuestros equipos. Aprendamos cuál es la mejor manera de hacerlo. Una de las primeras cosas que debemos hacer al emprender un proyecto es identificar a nuestras partes interesadas y asegurarse de que estén de acuerdo con nuestro objetivos y, si es posible, modificar nuestros para acomodar su necesidades, al igual que Napoleón consiguió acuerdos con Bavaria y Prusia antes de emprender la campaña de Ulm. Hablamos antes de la necesidad de un plan de comunicación para identificar quién necesita saber qué, cuándo y cómo, y posiblemente incluso un plan político, para delinear la estructura política y los problemas potenciales. Ciertamente, estas herramientas, así como la capacidad de hablar el idioma de las partes interesadas, como discutimos en el Capítulo 3, puede ayudar a allanar el camino. Después de que tenemos hecho ese trabajo preparatorio, debemos, sin embargo, dar el siguiente paso Página 144 y reunirse con nuestros grupos de interés, idealmente como grupo, para discutir justificación para realizar el proyecto, abordar sus preocupaciones y tratar de crear una visión compartida para el proyecto. Estamos convirtiendo a las partes interesadas en socios y aumentando nuestras oportunidades para el éxito incluyéndolos en el establecimiento de objetivos iniciales y definición de requisitos del proyecto. Asimismo, podemos diseñar nuestros proyecto en torno a estas necesidades colectivas, que pueden ser priorizadas según la necesidad o importancia de las partes interesadas. Esto se remonta a la El enfoque de House of Quality que discutimos en el Capítulo 3, donde utilizar los requisitos de las partes interesadas para determinar las prioridades de diseño de nuestro proyecto. A veces, sin embargo, ni siquiera esto es suficiente. Si nuestro proyecto introproduce cambios culturales importantes o un cambio de paradigma en una organización manera de pensar, necesitamos tener un plan completo para abordar la aspectos de cambio de personas de nuestro proyecto, junto con un designado https://translate.googleusercontent.com/translate_f 129/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo "campeón del cambio": alguien responsable de influir en el cambio en toda la organización. Comisiones dirigidas y en curso la comunicación es clave. Aquí es donde Dean Anderson y Linda Ackerman-Anderson El enfoque del cambio transformacional puede resultar útil. En su libro Beyond Change Management y su libro de trabajo relacionado, The ¿Cambiar de líder? Hoja de ruta, ofrecen un enfoque sistemático para abordar la resistencia que suele acompañar a tales cambio. Su enfoque incluye realizar una evaluación de la preparación, desarrollar habilidades de gestión del cambio, resolver barreras, mapear requisitos de diseño para las necesidades de las partes interesadas y muchos otros elementos que hemos discutido aquí.2 Cualquiera que implemente un cambio importante en una organización haría bien en utilizar el sistema de Anderson, o algo parecido. Con las partes interesadas a bordo, la siguiente forma en que podemos reducir la resistencia El objetivo de nuestro proyecto es asegurar que no queden barreras ing nuestro equipo. Página 145 Napoleón se aseguró de que sus tropas estuvieran bien provistas antes del embarque. participando en una campaña. Se aseguró de que tuvieran el conocimiento necesarios para completar sus tareas y ha asegurado que ellos tenían buena zapatos, excelente formación y conocimiento de cómo vivir de la tierra. Y debido a que podían vivir de la tierra y tenían una artillería más ligera que la mayoría, pudieron viajar más ligeros y más rápido. Se aseguró de que su tropas tenían las herramientas y el entrenamiento que necesitaban para tener éxito, sus necesidades básicas satisfechas y sin trabas. Bien equipado bien entrenado, bien informado de la misnecesidad de la sion, y asegur que los titulares estaban de su lado, Napoleón ejército fue motivado a tomar la inviaje precedente y cruz 375 millas en quince días. Este demonio destaca el poder de eliminar barreras para tu equipo. Como directores de proyecto, debemos encontrar https://translate.googleusercontent.com/translate_f metro Una advertencia es necesario sobre la percepción de que un nuevo paquete de software será una panacea para lo que aflige a una organización 130/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo ción. La herramienta no necesariamente ayuda si el el éxito de nuestros equipos. Las barreras pueden tomar procesos subyacentes muchas formas, incluida la inadecuada no se resuelven primero. formación, falta de las herramientas adecuadas para el saber qué barreras se interponen en el camino de trabajo (equipo, ropa, software, etc.), barreras políticas (conflicto entre superiores o pares, mixtas mensajes, partes interesadas no comprometidas, etc.) o barreras de proceso (burocracia excesiva, interrupciones, multitarea, etc.). Una palabra de Se necesita precaución con respecto a la percepción de que un nuevo software El paquete será una panacea para lo que aflige a una organización. La herramienta no necessaril y ayuda si la SUBCAR y en g procesos no se resuelven primero. Primero debemos eliminar las barreras de los procesos ineficaces y burocracia excesiva, y luego podemos elegir la herramienta que mejor se adapte Página 146 nuestra nueva forma de trabajar. Al eliminar las barreras al frente, podemos inclinar la balanza a nuestro favor incluso antes de empezar. Aunque eliminar las barreras por adelantado puede ayudar, la resistencia puede Regrese muy rápidamente a medida que avanza el proyecto. Debemos constantemente Esté atento a las cosas que están afectando a nuestro equipo: conflictos, dificultad para resolver un problema, interrupciones constantes o cualquier otro barreras. Una parte importante del trabajo de un director de proyecto es eliminar barreras, otra razón por la que es una buena idea tener un proyecto Especialista en control que puede mantener el cronograma del proyecto, administrar la lista de problemas y el plan de riesgos, y realizar otras funciones que puedan pesar al director del proyecto. En resumen, logrando que las partes interesadas participen; tener el derecho capacitación, procesos y herramientas implementados; y removiendo continuamente cualquier otra barrera para nuestro equipo (política o de otro tipo), podemos Reducir la resistencia para nuestro proyecto. Ahora podemos examinar otro elemento Mento a tener en cuenta al intentar alcanzar la velocidad: urgencia creciente. MAYOR URGENCIA Cuando Napoleón quiso aumentar el sentido de urgencia de sus tropas, primero se aseguró de que comprendieran la importancia de la misión, luego se aseguró de que estuvieran enfocados en los objetivos en cuestión, y, Finalmente, proporcionó fechas específicas para las cuales ciertos entregables o https://translate.googleusercontent.com/translate_f 131/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo los objetivos debían cumplirse. Los dos primeros elementos son ciertamente relevantes hoy, pero el pensamiento reciente ha ofrecido nuevas perspectivas sobre el tercer gestión de artículos por fechas intermedias previstas. Considere la gestión de proyectos de cadena crítica de Eli Goldratt (CCPM). Según Goldratt, centrarse en las fechas objetivo porque cada tarea no funciona y, de hecho, puede ser contraproducente, a menos, por supuesto, que la tarea sea crítica en el tiempo. Esto es porque de dos tendencias relacionadas inherentes a la naturaleza humana: el Parkinson Law y lo que Goldratt llama "Síndrome del estudiante". Página 147 "Ley de Parkinson", acuñada por el historiador británico Cyril Northcote Parkinson, afirma que "el trabajo se expande para ocupar el tiempo disponible para su finalización ". En otras palabras, cuando las personas se comprometen con una fecha límite para una tarea, ellos, por naturaleza, distribuirán el trabajo en consecuencia. Ellos a veces agregamos "campanas y silbidos" adicionales solo porque hay tiempo. Del mismo modo, los "Estudiante S y dictados ndrome" que van a a menudo esperan lo más tarde posible para comenzar, al igual que los estudiantes universitarios abarrotar en el último minuto para un examen. Goldratt también señaló que la gente tiende a agregar relleno a sus estimaciones para asegurar que cumplirán cualquier fecha que mit a. Desafortunadamente, en el caso de la Ley de Parkinson, donde ellos difunden su trabajo, o el Síndrome del Estudiante, donde ellos procrastinar, este paddin g se desperdicia, y así terminamos con proyectos de mayor duración. Goldratt sugirió que al eliminar el padding desde el control de los recursos y poniéndolo en el manos del director del proyecto, alentaríamos los recursos para céntrese más en la tarea que tiene entre manos. Su sugerencia es que hagamos esto pidiendo estimaciones agresivas pero posibles, definidas como aquellas con un 50 por ciento probabilit y de éxito-y mediante el aislamiento de cualquier relleno en forma de "amortiguadores estratégicos". Logramos el control del proyecto preguntando ing recursos para frequentl y el tiempo restante informe sobre sus tareas, y midiendo el consumo de los tampones. Debemos ser conscientes de que se trata de una teoría, aunque tiene resultó exitoso para aquellas organizaciones lo suficientemente valientes como para intentarloy, como todas las teorías, existen excepciones en la vida real. Una de esas excepciones es que no se pueden reducir todas las estimaciones de tareas. Algunas tareas simplemente toman lo que toman. Nos obviousl y no debe pedir presupuestos reducidos para https://translate.googleusercontent.com/translate_f 132/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo estas tareas. Hay algunas tareas que absolutamente deben tener especificidades fechas límite. Necesitamos concienciar a la gente de los plazos para estos. Por último, no todas las personas agregan relleno a sus estimaciones, difunda trabajar para llenar el tiempo, agregar campanas y silbidos, o posponer las cosas. No sería apropiado reducir las estimaciones de esas personas a la mitad. Página 148 Teniendo en cuenta estas excepciones, puede ser mejor implementar estas cambios de forma limitada, señalando sólo esos recursos y tareas para las que los cambios son apropiados. Por ahora, es suficiente para decir que podemos aumentar significativamente la sensación de urgencia en nuestro proyectos si pedimos actualizaciones frecuentes de tiempo restante o porcentaje edad completa, además del tiempo dedicado y cualquier problema encontrado; y si tratamos de tener un mejor control del relleno oculto, muchos la gente incluye, pidiendo en cambio estimaciones realistas. Y por com combinando esto con aclarar la importancia del proyecto desde el principio indicando por qué, no sólo que es im p ortante y permitiendo que los recursos centrarse en las tareas en cuestión, casi podemos garantizar una mayor sensación de urgencia. Para obtener más información sobre la implementación de la cadena crítica de relleno metodología, sugiero el libro Critical Chain de Eli Goldratt y / o buscar en la Web los numerosos consultores y proveedores de software que apoyan esta aplicación. ~ Ahora que hemos visto cómo reducir resistencia y aumentar la urgencia, examinemos el ingrediente final necesario para lograr y mantener la velocidad: proporcionar enfoque. PROPORCIONANDO ENFOQUE Como se discutió en el Capítulo 4, una de las cosas más importantes Napoleón hizo para permitir que su Grande Armbe alcanzara su legendario velocidad era proporcionar un enfoque implacable en el objetivo principal en mano, dando sólo los recursos mínimos necesarios a la secundaria objetivos. De esta manera, pudo lograr la masa que necesitaba en el punto crítico de contacto. Este concepto se conoció como "Economía de fuerza ", que permite la concentración de fuerza, y sigue siendo el principio más importante en la estrategia militar actual. El punto clave es centralizar sus fuerzas en el trabajo más crítico y no diluir el esfuerzo de dispersar recursos en más de un millón de iniciativas. https://translate.googleusercontent.com/translate_f 133/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo El modelo de Cadena Crítica de Goldratt se hace eco de este enfoque en el proyecto. Página 149 ect campo de la gestión mediante la programación de proyectos en torno a la disponibilidad de los recursos clave que tienden a ser cuellos de botella-restricciones-y no intentar que esos recursos sean multitarea. De esta manera, el Las tareas críticas se pueden enfocar, una a la vez y sin interrupciones. Este modelo se basa en la "Teoría de las restricciones" de Goldratt, que sugiere que inicialmente nos centremos en la parte superior de uno o dos recursos tensiones, asegurándose de que el trabajo más crítico se centrará en se q orden influyente y, a continuación, avanza a hacer lo mismo para la siguiente recursos utilizados con más frecuencia, etc. Es imperativo no activar más proyectos de los que tenemos capacidad de manejar, ya que estamos escalonando nuestros proyectos en torno al disponi y de nuestros recursos conocido en la gestión de proyectos campo como "nivelación de recursos entre proyectos". Además, al activar el proyecto efectos, deberíamos considerar agrupar los esfuerzos relacionados bajo un meta siempre que sea posible, ya sea como un gran proyecto o un programa. Pero aún así, se aplican las mismas reglas de contención de recursos. Por ejemplo, Napoleón tenía el objetivo principal de atacar a los austríacos en Ulm, sin embargo, el objetivo final era derrotar a los austríacos y rusos. En En este caso, dirigió las campañas de Ulm y Austerlitz como parte de un en general "pro g ram". El objetivo final de derrotar a los austriacos y Los rusos nunca abandonaron su mente. Se centró en ese objetivo y atacó cada objetivo por partes. Lo más importante es que no diluyó su esfuerzos tratando de atacar a Inglaterra también. Otro ejemplo es la forma en que Napoleón abordó el rejuvenecimiento venciendo a Francia después de convertirse en Primer Cónsul. Se dirigió a Francia cuestiones financieras, creó un código civil, reformó la educación y, en última instancia, Francia completamente reconstruida, todo en unos pocos años. Cada uno de estos fue un pequeña victoria, dando más confianza a sus accionistas, pero cada uno fue un gran esfuerzo por derecho propio. Por tanto, Napoleón no intentó para abordarlos a todos juntos. Sabía que el interés sería diluido a través de los múltiples esfuerzos y conflictos de recursos ocurrieron-muchas de las mismas personas fueron requeridas para todos esos https://translate.googleusercontent.com/translate_f 134/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo Página 150 esfuerzos. Como supo Napoleón en el campo de batalla, las principales iniciativas son mejor hacerlo uno a la vez. Napoleón dijo: Que es la misma con la estrategia como con el asedio de una fortaleza: concentrateyour dispara contra un solo punto, y una vez que se rompe la pared, todo el resto se vuelve inútil y la fortaleza es capturada. Que es Alemania, que deber una vez que esto se logre, España e Italia caerán y ellos- yoes. Por lo tanto, es esencial no dispersar nuestros ataques, sino concentrarnos tratarlos. Lo mismo es cierto hoy. Atacar simultáneamente a demasiados importantes esfuerzos conduce a una falta de enfoque, no solo por los recursos involucrados, sino también por las partes interesadas. La energía se dispersa y perdemos impulso. Necesitamos activar menos proyectos, enfocarnos en los críticos, agrupar los relacionados juntos cuando sea apropiado, y tener recursos clave enfocados en una tarea a la vez, moviéndose metro Nunca deberíamos simultaneamente intentar dos grandes metas-que podrían ser comparado con tomar en dos guerras importantes al mismo tiempo. proyectos según lo programado. Quizás lo más importante es que nunca debe intentar simultáneamente dos objetivos principales, que podrían ser comparado con enfrentarse a dos guerras importantes al mismo tiempo. Esto no fue solo una de las máximas de Napoleón, una que él más tarde se vio obligado a violar con espantoso conse q influencias, pero esto también fue una conocido axioma de los romanos, como Jomini señaló en su libro El arte de la guerra. * Una excepción, como Jomini señaló, es cuando se aborda un objetivo importante mediante la incorporación de Recursos nacionales: recursos separados en la organización que no son necesarios para el primer objetivo o un contratista externo que proporciona la capacidad para hacer ambas cosas. Si ambas iniciativas importantes no Página 151 https://translate.googleusercontent.com/translate_f 135/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo relacionados e involucran a las mismas partes interesadas, sin embargo, nos encontramos con la mismo problema de pérdida de enfoque. Este concepto de centralizar sus recursos hacia una estrategia iniciativa a la vez no es exclusiva de las estrategias militares de Economía de Fuerza y Concentración de Fuerza o al proyecto Manejo del método de Cadena Crítica. Popular de Geoffrey Moore libro sobre marketing de alta tecnología, Crossing the Chasm, apoya la mismo enfoque para tratar de "atacar" a una audiencia masiva con una disrupción tecnología tiva. Su método es concentrar un abrumador cantidad de fuerza sobre la audiencia estratégica más pequeña dentro de un nicho, capte esa audiencia, muévase a audiencias más amplias, luego a nicho adyacente ^, ^ que es fundamentalmente el mismo concepto. Ahora que hemos discutido la necesidad de enfocar nuestros recursos en la trabajo más importante, no olvidemos que también puede haber demasiados recursos. En nuestros intentos de centrar la atención en las tareas críticas, lo que tenemos que hacer es concentrar la cantidad correcta de recursos para absorber aseguramos el éxito, pero no tantos que lleguemos al punto de Rendimientos decrecientes. Jomini explicó que si te enfrentas a tres ejércitos liderados por separado de treinta mil a treinta y cinco mil cada uno (totalizando alrededor de cien mil), es mejor tener un centro ejército tradicional de cien mil atacando esos ejércitos en sucesión cesión que un ejército de cuatrocientos mil tropezando ellos mismos ~. ~ Tener demasiados recursos genera problemas con la logística, movilidad, comunicación y más. La clave es que tus fuerzas son central, unidos, y contar con el número de efectivos adecuado para garantizar éxito. Frederick Brooks señaló el mismo fenómeno en su libro atemporal The Mythical Man M ~ nth. ~ Agregar recursos no no siempre resuelve un problema y, a menudo, lo empeora al aumentar canales de comunicación, agregando problemas de curva de aprendizaje y complejidad que se suma al aliado. Entonces, la clave para las tareas críticas es encontrar la máxima cantidad efectiva de recursos, mientras que la clave para Página 152 tareas no críticas es encontrar la cantidad mínima efectiva de fuentes. Esta es la Economía de la Fuerza. Esto lleva a la pregunta: ¿Qué hacemos con el exceso de recursos? después de que las tareas críticas tengan el personal adecuado? En ese caso, podemos https://translate.googleusercontent.com/translate_f 136/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo complementar el trabajo no crítico hasta el máximo efecto nivel tivo (pero no más), reserve el exceso de recursos para algunas estrategias gic, o utilícelos para alguna necesidad no relacionada, pero aún importante. La clave es no desperdiciarlos, ya que esto causa mala moral y desperdicia dinero. Si miramos lo suficiente, siempre hay alguna necesidad. RESUMEN EJECUTIVO Comenzamos el capítulo discutiendo la importancia de la velocidad y el hecho de que muchas cosas pueden salir mal como resultado incluso de est retrasos. También usamos un ejemplo de bola de Wiffle para ilustrar los tres elementos que contribuyen a alcanzar y mantener la velocidad: reducir la resistencia; creciente urgencia, que actúa como catalizador y ayuda a aumentar la velocidad; y proporcionar foco (masa). Podemos utilizar los mismos conceptos a la hora de gestionar proyectos. Podemos reducir la resistencia mediante la gestión proactiva de las partes interesadas y la eliminación barreras para nuestros equipos, como procesos ineficaces, herramientas e interrupciones. Nosotros podemos aumentar la sensación de urgencia en nuestros proyectos solicitando a nuestros recursos actualizaciones frecuentes de tiempo restante y obteniendo un mejor control sobre el relleno oculto que muchas personas inherentl y poner en sus estimaciones. Finalmente, podemos proporcionar enfoque mediante la adopción del principio de Economía de Fuerza, que declara que dedicamos la máxima cantidad efectiva de recursos al objetivo principal y asignar solo el mínimo efectivo cantidad de recursos para objetivos secundarios. El exceso de recursos puede ser utilizado para complementar el trabajo no crítico, para algunos objetivos estratégicos necesidad, o para alguna necesidad no relacionada, pero aún importante. La clave es hacer uso de todos los recursos y utilizarlos con prudencia. Página 153 Understandin g Cadena Crítica de Eli Goldratt Gestión de Proyectos (CCPM) METODOLOGÍA Y puede ayudar, ya que respalda muchas de estas mismos principios, entre ellos fre q actualizaciones uente, el control sobre ocultos acolchado y el enfoque de Economía de Fuerza. La venta primaria El punto del modelo CCPM es que se ha demostrado en gran medida aumentar el rendimiento del proyecto, o la velocidad. Necesitamos observar la precaución al usarlo, ya que siempre hay excepciones a cualquier regla. No olvidemos que la velocidad debe equilibrarse con la exactitud; https://translate.googleusercontent.com/translate_f 137/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo de lo contrario, nos damos prisa. E incluso con rapidez y exactitud, debemos recordar que estamos tratando con la organización, coordinando nación y motivación de las personas. Para asegurarnos de que tengamos éxito desde un punto de vista holístico, los cuatro principios restantes -flexibilidadla sencillez, la sencillez, el carácter y la fuerza moral ... lidien con eso. Por ejemplo, la flexibilidad asegura que nuestros recursos estén organizados para satisfacer diversas necesidades en varios proyectos. Flexibilidad también asegura que nuestros equipos están capacitados para adaptarse a cirsucesos, sin embargo, todavía se mantienen unidos por una doctrina y un líder Embarcacion. Con eso en mente, exploremos el principio de flexibilidad en más detalle y ver cómo podemos lograr estos importantes metas. ÓRDENES DE MARCHA REDUCIR LA RESISTENCIA Asegúrese de que las partes interesadas estén a bordo. Comience con un buen plan de comunicación, un plan político y una comprensión de las perspectivas de las partes interesadas. Reunirse con las partes interesadas para aclarar el fundamento de la proyecto, escuchar sus inquietudes y ajustar conjuntamente los objetivos y requisitos. Si el proyecto introduce un cambio cultural, designe un cambio campeón. Página 154 Considere Dean Anderson y Linda Ackerman-Anderson Enfoque de cambio transformacional. Elimina las barreras. Eliminar las barreras del proceso, los primeros procesos ineficaces. burocracia excesiva, interrupciones, multitarea, etc. Brinde a las personas las herramientas adecuadas para el trabajo, incluido el software. Y equipamiento. Asegúrese de que las personas estén bien capacitadas. Resolver barreras políticas-conflicto entre superiores o pares, mensajes contradictorios, etc. Ayudar con la resolución de problemas. https://translate.googleusercontent.com/translate_f 138/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo Considere la posibilidad de asignar un especialista en control de proyectos para que se encargue deberes especializados: mantener el cronograma del proyecto, gestionar problemas y riesgos, etc., permitiendo que el proyecto gerente para centrarse en la ejecución. AUMENTAR LA URGENCIA Solicite actualizaciones frecuentes de tiempo restante o porcentaje completado en tareas. Trate de tener un mejor control sobre el relleno oculto que la gente inherentl y poner en sus estimaciones; solicite estimaciones realistas. Aclarar el fundamento y la importancia de los objetivos arriba parte delantera. PROPORCIONAR ENFOQUE Practica Economía de Fuerza. Concentre sus recursos, la máxima cantidad efectiva para garantizar el éxito, en el trabajo más crítico, y brindar secondar Y objetivos sólo la cantidad mínima eficaz de recursos. Comprometa todos sus recursos, pero utilícelos estratégicamente, ya sea Página 155 para complementar el trabajo no crítico, para atender alguna necesidad estratégica más adelante en el proyecto, o para servir a algunos no relacionados, pero aún importante, necesidad. Active menos proyectos y céntrese en los más críticos. Agrupe los esfuerzos relacionados como un solo proyecto o programa. Concéntrese en un solo objetivo principal a la vez. No intente dos objetivos principales al mismo tiempo, a menos que uno de ellos se aborda mediante recursos separados que no son necesarios para la otro. Incluso entonces, si esa iniciativa separada no está relacionada pero comparte las mismas partes interesadas, se puede perder el enfoque. https://translate.googleusercontent.com/translate_f 139/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo Página 156 Flexibilidad Los planes de campaña pueden modificarse infinitum accordin g a las circunstancias, el genio del general, el carácter de las tropas, y las características del país. - N APOLEON J haciendo otros planes ". Napoleón sabía esto demasiado bien e hizo ohn Lennon "Lapreparado vida es lo para que te pasa mientras estás ocupado Es importante estar dijo: siempre situaciones cambiantes. Conocimiento que los planes no valen nada a menos que se mantengan fluidos, planeó continuamente y permaneció al tanto de la situación en todo momento. Hemos visto evidencias Dencia de esto. Pero igualmente importante, se aseguró de que su ejército estuviera https://translate.googleusercontent.com/translate_f 140/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo estructurado para una máxima flexibilidad. Se aseguró de que pudieran para reaccionar rápidamente a una variedad de situaciones, pero aún así operar de acuerdo a un plan estratégico. Había tres formas en que logró esto. Primero, se aseguró de que sus tropas fueran adaptables. Por ejemplo, en Austerlitz, organizó a sus soldados en unidades móviles. Esto permitió que salten de un área de necesidad a la siguiente (en lugar de permanecer dentro de su propia división), lo que dio la ilusión de que estaban en todas partes a la vez. También estaban listos para el cambio en un momento darse cuenta y estaban bien entrenados en la capacidad de reagruparse rápidamente para cumplir cualquier situación dada. En segundo lugar, se aseguró de que tuvieran poder. Armándolos Página 157 con conocimiento del concepto de misión y estructurandolas de manera podían operar de forma independiente, fue capaz de dar breves, simples instrucciones a sus comandantes y saber que la misión ser seguido. Y recibiendo comunicaciones regulares de sus comandantes en cuanto a cualquier variación, hizo que su ejército contribuyentes al plan, no sólo seguidores de un proceso rígido que no tener en cuenta la realidad. Finalmente, se aseguró de que estuvieran unificados. Sus ejércitos operaban bajo una doctrina común y se integraron a través de planificación y administración. Más importante aún, sirvieron bajo un líder supremo: Napoleón. Examinemos estos tres elementos con más detalle y veamos cómo nosotros también podemos obtener la máxima flexibilidad asegurándonos de que nuestros equipos son adaptables, empoderados y unificados. Al hacer esto, aplicaremos los mismos enfoques que funcionaron para Napoleón. EQUIPOS ADAPTABLES Los equipos adaptables son aquellos que tienen acceso a recursos compartidos y están preparados y capacitados para manejar una variedad de situaciones a medida que surgen. La movilidad y la preparación son clave para la adaptabilidad, y ambas permiten De Napoleón Grande Amzke para tener éxito en Austerlitz y completamente abrumar al ejército austro-ruso en la meseta de Pratzen. Vamos Ahora vea cómo nosotros también podemos hacer un uso máximo de nuestros recursos y asegúrese de que estén preparados para una variedad de circunstancias. https://translate.googleusercontent.com/translate_f 141/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo Primero debemos asegurarnos de que podemos cambiar nuestros recursos rápidamente en múltiples áreas de necesidad, si queremos lograr la misma adaptación habilidad que Napoleón hizo en Austerlitz. Esto requiere un conjunto de recursos que se comparten en toda la organización y no se dedican a una Página 158 departamento específico. Una vez que lo hayamos establecido, también debemos Asegúrese de que estos recursos se utilicen estratégicamente y no solo asignados a proyectos y tareas de manera dispersa e improvisada. . Por ejemplo, si necesitamos que se cumpla un determinado rol en varias claves proyectos, determinaríamos qué recursos tenemos que pueden llenar el rol y en qué parte de esos proyectos se necesitarán. Lo haríamos también determinar la importancia de cada proyecto en relación con otros trabaja. La clave, como comentamos anteriormente, es escalonar el proyecto horarios en torno a la disponibilidad de estos recursos clave y no activar más proyectos de los que podemos acomodar. Aquí hay un ejemplo más específico: tenemos tres proyectos que requerimos a alguien que pueda escribir instrucciones técnicas, pero tener solo dos personas en la organización que puedan hacer ese. Necesitamos planificar los cronogramas del proyecto en torno a la disponibilidad de esos recursos. Idealmente, estas personas se liberarían de su otro trabajo para servir en estos importantes proyectos, pero si el Otro trabajo también es importante, es posible que el proyecto deba esperar hasta están disponibles. Todo depende de lo que sea más importante para el organización, y algunas negociaciones o gobernanza pueden necesitar tener lugar. Lo mismo podría apl y de un grupo de recursos que combinar sus funciones para servir a un propósito específico. Este grupo podría trasladarse de un proyecto a otro como una unidad móvil, mucho como hizo Napoleón en Austerlitz. Esto le da a cada proyecto la verdadera recursos que necesita, en lugar de utilizar a cualquiera que esté disponible, independientemente de menos de calificaciones. Afortunadamente, la mayoría del software de gestión de proyectos empresariales permite esto debe hacerse fácilmente. Para que funcione de manera eficaz, debemos tener nuestros recursos actualizan periódicamente el tiempo restante o el porcentaje completa para su tarea actual, por lo que sabemos lo que realmente están permitiendo https://translate.googleusercontent.com/translate_f 142/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo dirigido a; y debemos evitar la multitarea siempre que sea posible, que solo sirve para extender todo y hacer pronósticos previsible. Desafortunadamente, muchas organizaciones identifican todos los roles Página 159 que necesitarán en un proyecto determinado, y luego solicitar a todas esas personas para toda la duración del proyecto en lugar de solo donde están necesario. Luego, tienen a estas mismas personas reservadas en otras diez proyectos al mismo tiempo. Los resultados son que todos los proyectos terminan tomando más tiempo; el recurso encuentra más difícil predecir cómo queda mucho tiempo en una tarea dada debido a todas las interrupciones; y la gestión de recursos empresariales se vuelve imposible. Nosotros podemos obtener simultáneamente un mayor control y una mayor flexibilidad por pensar en los recursos como unidades móviles compartidas. Ganamos más control porque estamos usando nuestros recursos de manera estratégica y no al azar. Y ganamos más flexibilidad porque entonces tenemos el tipo correcto de personas para nuestros proyectos cuando los necesitemos. Ese es el poder de movilidad. Pero, para ser realmente adaptables, necesitamos ir más allá de simplemente hacer Asegurándonos de que nuestros recursos sean compartidos y móviles. También necesitamos asegurarnos que estén capacitados en una variedad de situaciones y listos para el cambio en cualquier momento. R EA DY PARA C H ANG E Napoleón no escatimó en gastos para entrenar a su ejército para una variedad de situaciones. aciones y terrenos. En un minuto podrían estar en una formación, y en el siguiente minuto podrían reorganizarse completamente para adaptarse a un terreno diferente o formación opuesta. Este cambio rápido fue una de las formas en que podían sorprender continuamente al enemigo. Amplio entrenamiento situacional y el hecho de que estaban bien equipado para la toma de decisiones les permitió hacer esto. Como proyecto gerentes, nuestros equipos también deben estar preparados para el cambio y ser capaces de adaptarse a una variedad de situaciones. Podemos crear el mejor plan en el mundo, pero si nuestra gente no puede reconocer cuando una situación llama por la necesidad de diferir del plan, o si no están capacitados para manejar Varias circunstancias, estamos hundidos. Es por eso que el mayor tipo de El entrenamiento es un entrenamiento de simulación, que imita varias condiciones. https://translate.googleusercontent.com/translate_f 143/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo Página 160 y pone a prueba verdaderamente la capacidad de adaptación de las personas. Esto ha funcionado durante años en el ejército, y el mismo enfoque puede funcionar en cualquier otro lugar. Nuestra gente será mucho mejor e q uipped a lidiar con el cambio de siendo entrenados en diversas condiciones a través de simulaciones efectivas. Esto no tiene por qué ser elegante; un simple recorrido por varios Los escenarios hipotéticos pueden ser bastante efectivos. Hay organizaciones que ofrecen entrenamiento de simulación basado en una amplia variedad de cirsituaciones para diversas industrias, y esto puede valer la pena porque trae algunas perspectivas externas a la mesa que podrían de lo contrario, se pasará por alto. La formación es sólo un elemento de ser leído y para el cambio. Las tropas de Napoleón pudieron reformarse en diferentes configuraciones. ciones, dependiendo de la necesidad en cuestión. Podemos hacer lo mismo. Hacemos No es necesario tener la gente permanentl y asignados a posiciones o necesidad estar atrapados en el mismo equipo con el que comenzamos. Si las necesidades de un el proyecto cambia repentinamente y requiere una configuración de equipo diferente, por supuesto, deberíamos reconfigurarnos en consecuencia. Tal vez la gente pueda ser traídos como miembros "invitados" según sea necesario, o tal vez podamos facilitar en un área en particular y mover a estos miembros del equipo a un mayor área de necesidad. Nosotros podemos incluso planear estos cambios de configuración en avanzar si ciertas fases de un proyecto requieren una estructura de equipo diferente tura. Siempre debemos estar atentos para ver que nuestro equipo La figuración es apropiada para la situación actual. La conclusión es que podemos estar listos para el cambio en un momento aviso asegurando que nuestra gente ha tenido una amplia simulación formación y que nuestros equipos se puedan reconfigurar según sea necesario. Un equipo que está listo para el cambio y construido a partir de unidades móviles compartidas nosotros lo último en adaptabilidad. La adaptabilidad es solo uno de los tres elementos de la flexibilidad. Ser - estar verdaderamente flexible, también necesitamos que nuestros equipos estén capacitados. Nosotros necesitamos unidad también, porque el empoderamiento sin cohesión genera caos. Cuando los tres elementos de adaptabilidad, empoderamiento y unidad Página 161 https://translate.googleusercontent.com/translate_f 144/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo están en su lugar, entonces podemos decir que hemos obtenido la máxima flexibilidad. Hemos aprendido a adaptar nuestros equipos. Ahora aprendamos como para estar seguro de que están empoderados. EQUIPOS EMPODERADOS Los comandantes de Napoleón, como vimos en la estructura del Grande Armbe, recibieron tanto la autoridad como la capacidad para operar independientemente pendiente cuando sea necesario. Cada cuerpo tenía un equipo completo de oficiales y personal de apoyo, y sus comandantes fueron bien informados en el propósito de la misión con principios fundamentales para observar y advertir ing signos a tener en cuenta. En el caso de Austerlitz, todos los soldados fueron También informó, ya que Napoleón no quería correr ningún riesgo. Él era capaz de coordinar sus ejrcitos en un amplio territorio armando a su tropas con el conocimiento necesario para tener éxito y empoderar ellos para tomar decisiones sobre la marcha. Él sabía que no podía ser everydonde a la vez y que el empoderamiento de sus tropas le permitiría gestionar una gran fuerza de forma más eficaz. Además, dado que sus tropas informó de su progreso y posición a Napoleón con gran fidelidad consulta a través de Imperial General St & de Berthier , fue capaz de ajustar sus planes en consecuencia. Sus planes podrían ser fluidos, basados en informes de campo. Para que esto funcionara, Napoleón se aseguró de que todos estuvieran unificados y trabajando bajo una estrategia común, pero el punto es que sus equipos estaban equipados para la toma de decisiones y tratados como contribuyentes a la plan, y este empoderamiento condujo a una mayor flexibilidad para el ejército como entero. Consideremos ambos elementos con más detalle. Para dotar a sus equipos de la capacidad de tomar decisiones efectivas siones, Napoleón informó completamente a sus equipos sobre el concepto de su misión Página 162 y les dio principios rectores a seguir. A continuación se muestra un examen de esto en un mensaje que Napoleón hizo que Berthier entregara a una generación https://translate.googleusercontent.com/translate_f 145/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo eral justo antes de la campaña de Ulm: No tengo nada que esperar hasta el último momento para informarte del plan. de campaña adoptada por el Emperador: es una ventaja iwtructedfifen & s de antemano en ordm que usted puede hacer todos sus pnparaciones . . . para que cuando transmita las órdenes de Emperori para comenzar hostilidades, serásparado por el importante robo que Sus Majes ~ en su vatphnsfiom el Báltico lejos una de Nápoles, ha confiado . La intención del Emperador es que entres en Nápoles al mismo .. vez que cruza el Rin, lo que ocurrirá en kte Septembm La nota continuaba explicando cuántos hombres tener, lo que podría esperar bajo varias posibilidades alternativas, y lo que debe hacer en cada condición. La carta cerró con esto declaración: Esta carta es la instrucción principal para su plan de campaña, y si eventos imprevistos deben ocurrir, usted será criticado en su conducta por el espíritu de esta instrucción. Armando al general desde el principio con todo lo que necesitaba para tener éxito, ful, Napoleon mejorado en gran medida las posibilidades de que el general estar bien equipado para tomar las decisiones correctas cuando sea necesario. nos puede hacer lo mismo y dejar que nuestros equipos se guíen por el espíritu de nuestra instrucción ción. Para aprender cómo lograr esto, consultemos un estudio realizado para el Departamento de Defensa de los Estados Unidos por RAND'S National Defense Research Institute: Command Concepts: A Theory Derived Pom the Practice of Command and ControlZ El estudio aplicado a sistemas militares C2 (comando y control), pero el principio se aplica igualmente a la gestión de proyectos en general. Página 163 En esencia, el estudio recomendó el uso de un "comando conenfoque "cept", que podemos adaptar a la gestión del proyecto mundo como el "enfoque del concepto de proyecto". La idea es que después de planificar pero antes de la ejecución, es fundamental que un director de proyecto Transmitir todo el concepto del proyecto al equipo, no solo las tareas. que deben hacer. Los estudios han demostrado que este enfoque permite mejor diafonía, mayor precisión y mejor toma de decisiones al https://translate.googleusercontent.com/translate_f 146/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo miembros del equipo y personal. Una petición general es que cuando se transmite Al transmitir el concepto al equipo antes de la ejecución, el director del proyecto debe actuar como si fuera la última vez que se dirigirá a la equipo, al igual que Napoleón dio sus instrucciones a su general. ¿Cómo sería un concepto de proyecto para nosotros? Idealmente, incluiría lo siguiente: La situación - El problema o las necesidades que se están abordando. - Qué esperar del desarrollo de eventos (anticipatorio) La solución y el plan - Propósito (la misión) - Enfoque (cómo se logrará esto, desde un nivel alto) - Metas estratégicas y objetivos tácticos - Puntos de control importantes (puertas del escenario) - Medidas (¿Qué se considera éxito? ¿Qué expectativas necesita ser cumplido?) - Alternativas revisadas y por qué se eligió este enfoque. - Principios rectores / prioridades / limitaciones - Protocolos de comunicación (cómo comunicarse y manejar eventos de riesgo y emergencias) Factores habilitantes (palabras de sabiduría) - Consideraciones de tiempo Página 164 - Escenarios hipotéticos - Prioridades si se enfrentan a decisiones difíciles Éstos son los tipos de detalles que Napoleón compartió con sus compañeros. manders antes de que comenzara la ejecución de una campaña. Luego, una vez que comenzaron las actividades, solo necesitaba un mensaje simple y conciso. sabios para mantener las cosas en el buen camino. Y dado que sus comandantes actualizarlo con cualquier detalle que pueda cambiar el plan general, pudieron ser contribuyentes al plan en lugar de ser subsirviente a ella. Examinemos esto con más detalle. https://translate.googleusercontent.com/translate_f 147/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo Vimos cómo transmitir el concepto del proyecto desde el principio puede ayudar equipar a nuestros equipos para tomar decisiones adecuadas en poco tiempo. Ahora vamos a vemos cómo nos podemos subsequentl y emitir directivas generales y no sentir que tenemos que microgestionar nuestros equipos. Al mismo tiempo, veremos cómo podemos recopilar los comentarios correctos para involucrar a nuestros equipos en mantener nuestros planes generales fluyen. Afortunadamente, tenemos una herramienta probada para esto, llamado "paquete de trabajo". Un paquete de trabajo es una directiva amplia que establece una entrega final capaz, junto con instrucciones generales, objetivos y pautas para seguir. El director del proyecto debe preocuparse solo por el entregable final en lo que respecta al plan general del proyecto. La obra El paquete luego se asigna a un líder de equipo o un individuo, que es responsable de gestionar el paquete de trabajo y establecer un Plan independiente para completar la obra. Entonces, el paquete de trabajo El propietario solo necesita informar si algo en la realización de la El paquete de trabajo causará la necesidad de cambiar el plan general, si cambia un entregable o un hito importante. De esta forma, ganamos flexibilidad bilidad y perder las limitaciones de un plan rígido. Más importante aún, nosotros hacer que nuestro equipo contribuya a nuestro plan. Página 165 Para llevar esto un paso más allá, incluso podemos solicitar la opinión del trabajo packa g e instrucciones antes de la expedición de la autorización para comenzar. Considere la declaración de Napoleón al emitir una directiva a Vice Almirante Latouche-Trdville durante el fallido intento de invadir Inglaterra, justo antes de la campaña de Ulm: "Piense detenidamente en gran empresa que está a punto de realizar; y déjame saber, antes de que firme sus órdenes finales, sus propias opiniones sobre la mejor manera de Carr y ing hacia fuera." Napoleón valoraba la entrada de su pueblo, ya que sabía estaban más cerca de la acción y podían tener mucho que ofrecer. Asimismo, favoreció las directivas amplias y sencillas, ya que sabía que no podría estar en todas partes a la vez y que la microgestión sea inútil. Desafortunadamente, en este caso, sus almirantes no estaban a la altura de la tarea, y la misión fue un fracaso, similar a cómo la estupidez de Murat casi deshizo los grandes esfuerzos de la campaña de Ulm. Esto debería https://translate.googleusercontent.com/translate_f 148/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo nos sirve como una advertencia de que las directivas generales funcionan solo si tenemos gente confiable que los maneja. Si no tenemos gente, podemos delegar puerta de trabajo sin una gran intervención, estamos detrás de la comienzo. Entonces, antes de intentar usar paquetes de trabajo, debemos sopesar la capacidad de nuestra gente para gestionar de forma independiente el trabajo que Necesito que lo hagan, o al menos hacer las instrucciones del paquete de trabajo. apropiado al nivel de la persona que ejecuta el paquete de trabajo. Luego, debemos asegurarnos de informarles de manera efectiva para que puede tener éxito. Estamos permitiendo que nuestro equipo prospere con directivas amplias al equiparlos con una mejor comprensión de las condiciones del proyecto cept. Y estamos relajando la necesidad de tener un proyecto demasiado detallado. horario manteniendo sus directivas amplias mediante el uso de paquetes de trabajo. Mejor aún, estamos descargando gran parte de la información detallada planificación para los propietarios de paquetes de trabajo, que son más capaces de planificación a ese nivel de detalle. Además, cuando nos actualizan con la necesidad de cambiar nuestro plan general, se convierten en contribuciones valiosas Página 167 166 se refiere al nivel de desorden en cualquier sistema. Mientras que algún desorden o Se necesita libertad para aumentar la probabilidad de que sucedan cosas buenas. de ahí la energía y la creatividad que obtenemos al tener equipos errados, sin algún tipo de fuerza inmovilizadora para mantener las cosas juntos, se producirá el caos. Todo lo que no se mantenga unido terminará mately romperse. Esto parecería ser de sentido común, pero muchos organizaciones intentan abordar una multitud de proyectos interconectados efectos de formas diferentes y, a menudo, conflictivas. O tienen varios líderes responsables de un solo proyecto, que sirve para generar la mismos conflictos. Claramente, esto no es flexibilidad, es confusión. Necesitamos hacer dos cosas para evitar esta confusión. Primero, necesitamos para asegurar que todas las partes operen bajo un conjunto común de Directrices y protocolos de doctrina compartida. En segundo lugar, necesitamos Evite tener iniciativas relacionadas impulsadas por diferentes líderes, a menos que esos líderes informan a un líder general que puede resolver conflictos y definir estrategia. https://translate.googleusercontent.com/translate_f 149/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo Una doctrina compartida se puede establecer de diferentes formas. Una PMO (oficina de gestión de proyectos o programas) puede instituir un metodología, junto con plantillas y principios, para gestionar todos proyectos en la organización. Un programa en particular puede requerir un conjunto de los estándares que se aplican a los proyectos en ese programa específico. A proyecto específico también podría beneficiarse de pautas adicionales o placas apropiadas para ese proyecto, incluida la terminología común Por ejemplo, los rusos no llegaron a Ulm a tiempo porque todavía estaban operando en el calendario juliano. Algo parecido sucedió en 1999 cuando la NASA perdió un orbitador de Marte de $ 125 millones porque sus contratistas utilizaron la unidad de medida inglesa mientras que el equipo de la NASA utilizó el sistema métrico. La conclusión es la siguiente: para proyectos que tratan con varios países o que abarcan varios Página 168 organizaciones, es especialmente importante establecer un conjunto común de terminología y protocolos. Podemos evitar la confusión que acompaña a los mensajes contradictorios haciendo todo lo que podamos para determinar quién está a cargo en última instancia de los proyectos relacionados efectos, incluso si eso significa reunir a varios superiores para facilitar tate algún tipo de acuerdo. Les debemos a ellos asegurarnos de que los proyectos tienen éxito. Y si se nos pide que codireccionemos un proyecto, necesidad de politel y pedir que una persona se le dio el último resbilidad para resolver conflictos y liderar el esfuerzo global. Incluso un El equipo de liderazgo central necesita una persona a su cargo. Podemos compensar cualquier riesgos que acompañan al empoderamiento al garantizar que nuestros equipos operando bajo una doctrina común y bajo un líder supremo. Y luego, tenemos verdadera flexibilidad. RESUMEN EJECUTIVO En este capítulo, hemos visto cómo construir una fuerza más flexible asegurando que nuestros equipos sean adaptables, empoderados y unificados. En primer lugar, no hay duda de que adquirimos la capacidad de abordar iniciativas asegurando que nuestros equipos sean adaptables y empoderados. https://translate.googleusercontent.com/translate_f 150/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo Nos aseguramos de que nuestros equipos tengan la misma adaptabilidad que el Grdnde Amzke hizo en Austerlitz al asignar estratégicamente nuestro recursos en múltiples proyectos, reestructurando nuestros equipos de proyectos cuando sea necesario, y brindando capacitación en una variedad de situaciones. Nosotros están asegurando que están empoderados al transmitir los proyectos ' conceptos a nuestros equipos por adelantado y utilizando un paquete de trabajo enfoque para hacerlos contribuyentes a nuestros planes. Finalmente, necesitamos para equilibrar esta libertad proporcionando una doctrina común y unidad Página 169 de mando, lo que evita que las cosas se salgan de control. Esta equilibrio de libertad y unidad que Napoleón logró tan bien puede Danos la flexibilidad que necesitamos para tener éxito. Tan gordo, hemos examinado tres de los Seis Ganadores de Napoleón Principios: exactitud, rapidez y flexibilidad. Seguramente, es un poderoso combinación para tener una precisión milimétrica a través de la conciencia, investigación y planificación continua; mayor velocidad a través de resistencia reducida, mayor urgencia y mejor enfoque; y verdadero flexibilidad a través de equipos que son adaptables, empoderados y unified. Sin embargo, es posible tener estos tres elementos en abundancia. Baila y sigue fallando. Los libros de historia están dotados de tales ejemplos. Para tener verdadero éxito, debemos agregar los principios de sencillez, carácter y fuerza moral. En el próximo capítulo, analizaremos maldecir la necesidad de simplicidad, y eso significa objeciones tivos, mensajes concisos y procesos sencillos. ÓRDENES DE MARCHA ASEGÚRESE DE QUE SUS EQUIPOS SEAN ADAPTABLES Asegúrese de que sus recursos sean compartidos y móviles. Comience con un grupo de recursos compartidos, en lugar de tener recursos totalmente dedicados a departamentos específicos. Planifique los roles necesarios en los proyectos clave. Determinar la importancia de los proyectos en relación a otro trabajo: esto puede requerir cierto nivel de gobernanza. Negocie los recursos que necesita y programe la proyectos en torno a su disponibilidad; liberarlos como su trabajo https://translate.googleusercontent.com/translate_f 151/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo completa. Considere el uso de grupos de recursos relacionados como unidades móviles, Pasar de un proyecto a otro secuencialmente para hacer su pieza. del trabajo. Página 170 Asegúrese de que su equipo esté preparado para una variedad de situaciones. Considere el entrenamiento de simulación o al menos prepárese recorridos de varios escenarios. No tenga miedo de reestructurar su equipo según sea necesario, o incluso planificar diferentes configuraciones de equipo para ciertas fases de el proyecto. ASEGÚRESE DE QUE SUS EQUIPOS ESTÉN EMPODERADOS Transmita el concepto del proyecto desde el principio del proyecto. Incluya la situación o problema que se está abordando, qué esperar del desarrollo de eventos, los objetivos de la misión y enfoque, cómo manejar varios escenarios posibles, y principios rectores para seguir. Emitir directivas amplias, no instrucciones detalladas sobre cómo hacerlo. Considere el uso de entregables de paquetes de trabajo de alto nivel, donde el propietario de un paquete de trabajo gestiona las tareas detalladas fuera del horario maestro. Asegúrese de que el propietario del paquete de trabajo pueda comprender el concepto y requisitos y es capaz de impulsar el trabajo paquete hasta su finalización. Asegúrese de que el paquete de trabajo tenga pautas e instrucciones necesario para completar el entregable con precisión. Pregunte al propietario del paquete de trabajo sobre cómo llevar a cabo el entregable. Solicite al propietario del paquete de trabajo actualizaciones de progreso y advertencias cuando un cambio afectará el plan general del proyecto, hitos o entregables. ASEGÚRESE DE QUE SUS EQUIPOS ESTÉN UNIFICADOS Establecer un conjunto común de procesos y pautas en la organización. a nivel nacional, de programa y de proyecto, según corresponda. https://translate.googleusercontent.com/translate_f 152/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo Página 171 Considere usar una PMO para establecer un proyecto común metodología de gestión. Para varios proyectos relacionados, considere agruparlos como programa con principios comunes en todos los proyectos del programa. Para los proyectos de ese lapso de geo g T alla u organizacional límites, asegúrese de establecer una terminología común y protocolos, incluyendo zonas horarias, unidades de medida y así sucesivamente. Asegurar la unidad de mando. Determine quién está a cargo en última instancia de múltiples proyectos y, si es necesario, reunir a las partes para facilitar el acuerdo sobre un propietario. Si se le pide que co-lidere un proyecto, pida cortésmente que una persona sea se le ha dado la responsabilidad de la resolución de conflictos y responsabilidad. https://translate.googleusercontent.com/translate_f 153/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo Página 172 CAPITULO 9 El arte de la guerra no requiere complicados maniobras; los más simples son los mejores, y el sentido común es fundamental. De lo que uno podría me pregunto cómo es generalmente cometer pifias; es se convirtieron en ellos intentan ser ella.-NAPOLEON F citó la simplicidad como un elemento clave del éxito. La simplicidad puede llevar rom Napoleón a Patton a Jack Welch, los grandes líderes tienen a menudo diversas formas a la hora de gestionar proyectos y personas. se puede significan objetivos sencillos, en lugar de tratar de obtener demasiado Complicado; o puede significar mensajes concisos, claros y enfocados, algo por lo que los principales líderes y personal de marketing han enfatizado años. También puede significar procesos simples para administrar y ejecutar nuestros planes. En todas sus formas, la simplicidad es una forma de reducir la confusión. y malentendidos. Napoleón sabía esto mejor que nadie, ya que Las cosas eran lo suficientemente confusas en la batalla sin la complicación añadida. ciones de intrincadas maniobras y mensajes poco claros. A lo largo de su carrera, Napoleón se centró en lograr la simplicidad en tres áreas principales. Primero, se aseguró de que sus objetivos fueran simples. Sabía que los objetivos complicados conllevaban muchos riesgos y eran a menudo innecesario, por lo que siempre planeaba lo más directo Ward, camino básico siempre que sea posible. 1 IR Página 173 En segundo lugar, para apoyar estos objetivos, Napoleón se aseguró de que su https://translate.googleusercontent.com/translate_f 154/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo los mensajes eran simples. Napoleón sabía que los mensajes confusos o vagos Los sabios podrían socavar incluso los objetivos más sencillos. Antes de cualquier batalla, transmitió de manera clara y concisa cuál era el objetivo tivas eran, por qué eran importantes y cómo iban a ser logrado. No confundió las cosas hablando de detalles futuros o otros temas. Una vez que comenz la misin, simplemente ofreci Comunicaciones breves y frecuentes para mantener el rumbo. Era el mismo durante sus años de administración, cuando emitió una serie de mensajes claros y sencillos para el público tras el establecimiento de la nueva Gobierno. Sabía que la gente necesita claridad y concentración, no mucho tiempo. mensajes prolijos que dicen mucho pero no comunican nada. Finalmente, los procesos de Napoleón fueron simples. Se dio cuenta de que incluso si los objetivos fueran sencillos y bien comunicados, la fusión aún podría surgir si la SUBCAR y procesos ing para alcanzarlos eran demasiado complicados. Esta simplicidad era evidente en su planes de batalla complicados, su eficaz organización del Grande Ambe, y sus eficientes políticas y leyes administrativas. Napoleón pudo disminuir en gran medida las posibilidades de confusión entre todos los partidos, incluido el Grande Armbe y la gente de Francia, con objetivos claros, mensajes concisos y Procesos sencillos. Podemos aportar la claridad necesaria a nuestra participación. titulares y equipos de proyecto utilizando las mismas técnicas. Que funciono para Napoleón, Patton y Jack Welch también puede funcionar para nosotros. Exploremos cómo hacemos esto asegurando la simplicidad en todos nuestros objetivos, mensajes y procesos. OBJETIVOS SIMPLES Napoleón sabía que cuanto más complicado era un objetivo, el más likel y fue a ir mal. Por eso siempre favoreció a los más objetivos sencillos. Por ejemplo, en Ulm su objetivo era Página 174 derrotar a los austriacos antes de que llegaran los rusos. Para alcanzar ese objetivo, ideó objetivos claros y simples: llegar rápido e invadir a través de el valle del Danubio al norte. Luego, al escuchar que el Los austríacos habían tomado Ulm, su objetivo era dar vueltas y surrodeó al general Mack por detrás antes de que supiera qué le había golpeado. https://translate.googleusercontent.com/translate_f 155/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo Todos los planes subyacentes estarían orientados hacia estos objetivos. En Austerlitz, Napoleón sabía que necesitaba atraer a los austroEjército ruso para atacar en sus términos para poder dividir sus diezter. Para lograr esto, su objetivo era fingir debilidad para atraer el enemigo en attackin g su derecha. Una vez que se comprometieron, él atacarlos con el grueso de sus tropas a la izquierda, que estaban escondidas den de la vista. Complementaría esto con refuerzo sorpresa. mentos del sur. Una vez más, todos los planes apoyaron estos objetivos. Napoleón tenía otros objetivos secundarios durante ambos campañas, pero también apoyaron estos objetivos primarios tives. El punto clave es que sus objetivos principales eran simples para el núcleo, especiall y en comparación con lo que otros líderes estaban haciendo en el tiempo; y ahí estaba la belleza. Considere esta declaración por Napoleón: El arte de la guerra es como todo lo bello y sencillo. La tarjeta SIMLos mejores movimientos son los mejores. Si MacDonald, en lugar de hacer lo que sea que hubiera preguntado a un campesino por el camino a Génova, el campesino habría respondió: "A través de Bobbie", y eso habría sido un magnífico moverse. Napoleón se refería a su mariscal, Jacques MacDonald, quien fue derrotado en Trebbia, Italia, por el ejército austro-ruso en 1799. Como señaló con este ejemplo, la más sencilla Los objetivos suelen ser los mejores y, a veces, esto solo significa preguntar: ing alguien que lo ha hecho antes. Desafortunadamente, esto a menudo Página 175 elude a la gente, y ellos tratan de ser elegantes. Al desarrollar objetantes, debemos consciousl y preguntémonos, ¿Por builda sistema complejo cuando podríamos tener una alternativa, sim¿Una forma más sencilla de resolver un problema? ¿Por qué girar? w nuestras ruedas buscando una solución cuando ' ¿Por qué girar nuestras ruedas? simplemente podemos preguntarle a alguien que: ha estado mirando g de una solución allí y hecho eso? A menudo se remonta a la necesidad de identificar) cuál es la raíz el problema es que estamos tratando de resolver https://translate.googleusercontent.com/translate_f cuando podemos simplemente pregúntale a alguien que sea estado allí y hecho 156/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo y luego determinar la forma más sencilla para ir a resolverlo. El mínimo Este enfoque es a menudo el mejor y más probable que se logre. ¿ese? . . . El minienfoque malista es a menudo lo mejor y más probable que se logre. Una vez que hayamos asegurado que nuestro objetivo tivas son tan sencillas como pos- sible, el siguiente paso es comunicarlos de manera efectiva. A pn, el se aplica el principio de simplicidad. MENSAJES SIMPLES Napoleón dijo: "Cualquier orden que pueda malinterpretarse será mal entendido. "Se aseguró de que sus órdenes fueran claras y enfocadas, ya que sabía que los mensajes demasiado vagos o demasiado expansivos podrían causar Confusión. Examinemos el tema de la claridad. Hablamos de la necesidad de objetivos futuros, y ciertamente queremos comunicarlos en un manera concisa. Pero a veces, en un intento de ser conciso, un Ager comunicará una extremel y simple objetivo de una manera eso es tan vago que no es obvio para nadie lo que realmente significa. Por ejemplo, digamos que le pidió a alguien que le trajera un gran rocas. Esa es una seemingl y simple solicitud. Sin embargo, como no has aclarado Fied lo que quiere decir con rocas grandes o cómo piensa usarlas, Página 176 pueden traer piedras del tamaño de pelotas de golf o pueden traer piedras. Jaclyn Kostner usó un ejemplo similar en su esclarecedor libro Liderazgo Vi'wl: Secretos de la Mesa Redonda en el Multi-Sitio Manager, en el que el rey Arturo pidió a sus caballeros que llevaran a rocas, pero no indicó que el propósito era construir Camelot. Tú puede adivinar los resultados. Entonces, aunque nuestros objetivos pueden ser simples y sencillo, también necesitamos comunicarlos con claridad. Echemos un vistazo a una orden de Napoleón al mariscal Soult cuando el Grande Armb se preparaba para emprender el viaje desde Boulogne al Rin para la campaña de Ulm: Avísame si los materiales, los suministros, los hombres estarán listos. para embarque en dos semanas. No responda en términos de metafísica, pero https://translate.googleusercontent.com/translate_f 157/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo inspeccione sus revistas y ollas &. Esta fue una comunicación breve y clara que no estuvo abarrotada de detalles innecesarios. A partir de esta comunicación, el mariscal Soult supo que necesitaba realizar una inspección y asegurarse de que los caballos, capas, y los hombres estarían listos para partir. Una comunicacin poco clara podría haber sido "Por favor, asegúrese de que todo esté listo para nosotros partir en dos semanas ". Ciertamente, esto habría sido breve, pero podría haber sido malinterpretado. Del mismo modo, Napoleón podría haber desordenó este mensaje agregando información no relacionada. El PRILa petición de María podría haberse perdido, enterrada en un mar de detalles. Esto nos lleva al siguiente factor clave para comunicaciones simples: deben estar enfocados. Como gurú del marketing de servicios Harry Beckwith declaró en su libro Selling the Invisible, "Decir muchas cosas por lo general no comunica nada ". ~ Beckwith sugiere que toda comunicación ciones se centran en un mensaje claro, y que cualquier detalle incluido debe ser conciso y apoyar ese mensaje. De hecho, este refleja nuestra filosofía de Economía de Fuerza de centrarse en un primary objetivo y sólo unos pocos objetivos secundarios de apoyo. Página 177 Napoleón suscribió esta filosofía de comunicación, como prueba denciado por el ejemplo anterior y por sus mensajes y órdenes en general. Cuando estableció el nuevo consulado en Francia, emitió por primera vez una breve declaración anunciando la república y sus principios ples. Luego, en una comunicación separada, anunció la constitución tution y sus beneficios. Posteriormente, anunció otros elementos como fueron desarrollados. Al centrarse en un mensaje a la vez sin mucho ruido, se aseguró de que la gente pudiera digerirlo y saborealo. Debemos esforzarnos por hacer lo mismo siempre que sea posible. Hemos discutido la necesidad de simplicidad en nuestros objetivos y mensajes. Ciertamente, esto puede contribuir en gran medida a evitar situaciones innecesarias. sary confusión. Pero hay un área más en la que la simplicidad puede ayudar evitamos confusiones: nuestros procesos. Y eso puede significar asegurarse nuestros planes son fáciles de mantener, nuestros procedimientos administrativos son fáciles entender, y nuestros sistemas organizacionales personales son eficientes. PROCESOS SIMPLES https://translate.googleusercontent.com/translate_f 158/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo Si nuestros objetivos son simples y comprensibles, y tenemos claramente comunicárselos a nuestro equipo, el siguiente paso es asegurarnos de que nuestro Los procesos subyacentes también son sencillos. Napoleón se destacó en desarrollando procesos eficientes que fueron ingeniosos en su simplicidad. Primero, se aseguró de que sus planes de campaña se mantuvieran a un alto nivel; él simplemente emitió amplias directivas a sus comandantes. Tenía un simple sistema de fre q comunicación uente con sus comandantes a hcilitate esto, a través del Estado Mayor Imperial de Berthier. Esta fue la simplicidad en su mejor. Nosotros también podemos usar este enfoque manteniendo nuestro programa maestro. ule a un alto nivel y utilizando el enfoque de paquete de trabajo para descargar los detalles finos al propietario de un paquete de trabajo, como se explica en el Capítulo 8. Napoleon también estableció eficiente y EAS y adminis- -to-seguimiento sistemas trativos. Aunque se necesita algo de burocracia para asegurar orden, la burocracia excesiva no lo es. Napoleón dijo una vez astutamente: Página 178 "Los antiguos tenían una gran ventaja sobre nosotros en que sus ejércitos no fueron seguidos por un segundo ejército de traficantes de bolígrafos ". la importancia del orden mejor que nadie, pero también reconoció la necesidad de mover quickl y . El truco es tener suficiente administración para evitar el caos, pero que no obstaculice el progreso. Y este buen equilibrio ance es verdaderamente un arte. Uno de los sueños de Napoleón era simplificar la sistema legal. Sintió que simplemente había demasiadas leyes, como se hace eco en su declaración "¿Por qué un tercio de la población debería vivir bien de las disputas de los otros dos tercios? "Su código civil es notable por su simplicidad, y sigue siendo el código utilizado en Francia hoy y es el base para códigos en muchos otros países. Napoleón dijo: En las discusiones sobre la redacción del Código Civil las objeciones chi $ y mdde fueron que no le dio al juez un alcance suficiente. Ejmeme La exactitud de las leyes ha resultado desagradable y opresiva para todos naciones desde la antigüedad, y por lo tanto se han introducido en sus leyes sólo alimentaciones principales de un carácter obvio y productivo. . . Uno sería intentar en vano para introducir una aplicación definitiva de las leyes a todos delitos, y pronto uno se vería obligado a ver que las leyes mdde en este espíritu y con este tipo de exadess estaría incompleto . . . Cuando un la ley no lo hace. . . dejar claras sus intenciones, un juez a menudo dará una decisión sión contra su propia voluntad actuando sobre el estíctico,! em de la Ley. https://translate.googleusercontent.com/translate_f 159/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo En otras palabras, si declaramos una política basada solo en la mayoría reglas obvias y productivas necesarias, entonces permitiríamos a la gente para tomar más decisiones basadas en un juicio sólido. Y si nosotros centrado en desarrollar las habilidades cognitivas de las personas y garantizar el derecho principios están en su lugar en lugar de tratar de hacer todo ficticio prueba, que sería un ejercicio inútil, tendríamos una más simple, más sistema flexible y más eficaz. Lo mismo ocurre con nuestros procesos. y metodologías. En la medida de lo posible, debemos intentar evitar burocracia en nuestros procesos, y podemos limitar esto centrándonos en solo las cosas más importantes para asegurar el éxito. Página 179 En el Capítulo 4, vimos cómo el sistema de Napoleón de ejecutar el Gkande Amb trabajó: la Oficina de Inteligencia, Oficina Topográfica, y Secretaría componían su gabinete; y el Estado Mayor Imperial proporcionó comunicación y control centralizados. Su administrativo los asuntos estaban igualmente bien organizados, como lo documenta el barón Fain. Cada dos semanas, los ministros de Napoleón le enviaban registros para sus respectivas áreas: guerra, interior o finanzas. Los registros de guerra incluía órdenes de marcha y movimientos de tropas por día, estado de salud tus de cada regimiento, soldados y divisiones que los distinguieronde alguna manera, y registros de personal actualizados. Hubo un Libro de registro común que enumera todas las ramas del servicio y separa libros para cada área; sin embargo, todos siguieron el mismo formato. Fain dijo, "La coherencia del método de Napoleón y la simplicidad de la organización fueron notables; el mismo procedimiento servía para todos los usos, como ter llave que abre todo Los registros financieros mostraban el precio de trigo en cada región de Francia, con referencias codificadas por colores al precios máximos, mínimos y medios para cada región. En un A simple vista, Napoleón podría tomar decisiones basadas en aquellas áreas con necesidad inmediata. Además de los registros presentados por sus ministros, que fueron complementado por breves comunicaciones regulares de Napoleón con su comandantes, Napoleón celebró reuniones operativas semanales con el consejos administrativos para cada zona-guerra, interior y finanzas, cada uno se lleva a cabo en diferentes días para revisar las necesidades y tomar decisiones. Llevaba a cabo reuniones mensuales de asignación de fondos, siempre asegurándose de contar con expertos en la materia presentes según sea necesario. Ingenieros de proyecto https://translate.googleusercontent.com/translate_f 160/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo presentaría sus planes y estimaciones, y justificaría sus proyectos en estas reuniones. Solo se aceptaron los proyectos más importantes, como Napoleón se mostró cauteloso a la hora de iniciar demasiados esfuerzos a la vez. Los sistemas organizativos personales de Napoleón eran igualmente sencillos. Una vez más, Fain nos da una imagen clara de la forma en que trabajó. Cada Por la mañana, Napoleón respondería a su correo, que primero clasificó en tres categorías: actual (correo que necesitaba atender ese día), Página 180 pendiente (correo que necesitaba ver en breve), y respondió (correo al que había respondido o que no necesitaba respuesta). Cartas que fueron delirantes o escritos por lunáticos fueron simplemente eliminados, incluso Napoleón había sparn. Luego examinaba los temas que estaban informado por las distintas facciones del gobierno. Él priorizaría Estos temas son de alto perfil, urgentes, delegados o irrelevantes. Después de eso, celebró una sesión diaria de "doctor en", llamada "pequeña dique "-con sus sirvientes, asistentes y aquellos que necesitaban ver él sobre algún asunto. También celebró un "gran dique" semanal, que cualquiera podría asistir. Después del almuerzo, que generalmente se realizaba con su familiares y amigos, Napoleón dedicaría tiempo a revisar el libros de registro e informes de estado y la adopción de las medidas adecuadas. Napoleón dijo: "El oficio del emperador tiene sus herramientas como todas otros. "Este oficio se acerca mucho a la forma en que la mayoría de las empresas operarían nesses. Es simplemente una cuestión de buena gestión del tiempo. ment. El día típico de Napoleón de revisar el correo, revisar problemas, celebrar una " sesión con el médico en n , revisar registros e informes de estado, y tomar acciones no es diferente al día típico de un proyecto ager, y ciertamente es un buen modelo a seguir. Su fondo mensual reuniones de asignación, similares a las revisiones de la cartera, y sus reuniones semanales reuniones operativas con sus diversos consejos, que se utilizaron para revisar acciones y tomar decisiones, fueron una forma eficiente de gestionar múltiples proyectos. La conclusión es la siguiente: podemos evitar fácilmente la confusión que va con estructuras complejas asegurando que nuestros procesos sean simple, incluidas políticas optimizadas, metodologías poco exigentes, y sistemas administrativos y personales bien organizados. RESUMEN EJECUTIVO El poder de la simplicidad es exponencial. Elimina la confusión https://translate.googleusercontent.com/translate_f 161/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo aumenta la moral y, en general, promueve el progreso. Diez de Napoleón Página 181 debilidad hacia objetivos sencillos, mensajes claros y enfocados sabios, y los procesos eficientes hicieron la vida más fácil, no solo para sus ejércitos y st &, pero para sí mismo. Nosotros también podemos cosechar muchas recompensas aplicando: simplificar nuestros objetivos, mensajes y procesos. Podemos lograr objetivos simples centrándonos en la raíz del problema y buscando la forma más fácil de resolverlo, que a menudo significa hablar con quienes lo han hecho antes. Podemos simplificar comunicaciones asegurando que nuestros mensajes sean claros, concisos, y centrado en una cosa a la vez. Y finalmente, podemos simplificar nuestro procesos manteniendo nuestros planes a un alto nivel, enfocándonos solo en los reglas y principios que importan, optimizando nuestras metodologías, y practicando! buena gestión del tiempo con administradores bien organizados sistemas istrativos y personales. Por lo tanto , hemos cubierto cuatro de los seis principios ganadores de Napoleón : exactitud, rapidez, flexibilidad y sencillez. Estos principios funcionan juntos como un intrincado reloj. Si falta una pieza, las cosas no pueden funcionar correctamente. Podemos tener suerte y tener éxito una o dos veces, pero no consistentemente. Pero hay dos piezas más cruciales en este "reloj": carácter y fuerza moral. Juntos, estos nos darán las "habilidades blandas" tenemos que tener éxito de forma constante. En el próximo capítulo, veremos cómo los rasgos de carácter, como la integridad, la calma y la responsabilidad, puede generar confianza, un elemento vital del éxito. ÓRDENES DE MARCHA OBJETIVOS SIMPLES Apunta al enfoque más sencillo. Recuerda el problema que estás tratando de resolver y medita en la forma más sencilla de resolverlo. No olvide preguntar a otras personas que "han estado allí y han hecho ese." https://translate.googleusercontent.com/translate_f 162/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo Página 182 MENSAJES SIMPLES Asegúrese de que el mensaje sea claro. Si se puede malinterpretar, probablemente lo será. No confunda la concisión con la vaguedad. Sea breve pero claro. Concéntrese en un mensaje a la vez. Los detalles de apoyo están bien, pero no los detalles superfluos. Recuerde el principio de Beckwith: decir muchas cosas normalmente no comunica nada. PROCESOS SIMPLES Mantenga los planes a un alto nivel. Utilice paquetes de trabajo para descargar los detalles a otra tarea propietarios o líderes. Simplifique los sistemas administrativos. Utilice el enfoque "menos es más n cuando se trata de reglas. No todo debe estar dictado por la política. Deje espacio para buen juicio. Habilite esto con entrenamiento en habilidades cognitivas y principios sólidos. Apunte a procesos y metodologías simples: solo implemente lo que es crucial para el éxito. Practique una buena gestión del tiempo: trate de organizar actividades en eventos semanales o diarios, como e-mails diarios y ediciones revisiones, sesiones de "doctor's in", registro del proyecto de la tarde revisiones y acciones, y reuniones operativas semanales. Página 183 https://translate.googleusercontent.com/translate_f 163/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo CAPITULO I 0 CI 4 Personaje Un líder mustpossess militares como personaje mucho ds intelecto. Hombres que tienen mucho intelecto y poco los personajes son los menos adecuados. . . Que es preferible tener mucho carácter y poco intelecto. - N APO LE O N T asociado con los más grandes líderes a lo largo de la historia. raciones como la integridad, la calma y la responsabilidad a menudo son Napoleón no fue la excepción. Impulsado por su ambicin de dejar una posicin marca en el mundo, siempre mantuvo su honor y integridad. El sabía que cualquier lootin g o pilla g en g por sus tropas dejar una mancha permanente en su imagen, y se desvivió para Fomentar el respeto por los diferentes orígenes culturales. La igualdad fue siempre lo más importante en su mente y el valor rector de su adrninistración. Cualquier persecución de individuos o grupos basada en su herencia habría estado fuera de Harmon y con ese valor-it habría mostrado una falta de integridad. Siempre se apegó a su principios, haciendo lo correcto incluso cuando se le presiona para hacer sabio. Tenía la mente lo suficientemente abierta como para solicitar las opiniones de los demás. en general, pero era inflexible cuando se trataba de acciones que violaban estableció el principio básico de igualdad. Aunque propenso a estallidos menores en ocasiones, Napoleón genGeneralmente mantenía la cabeza fría, especialmente cuando se enfrentaba a un peligro y, 171 Página 184 sobre todo, cuando está entre sus tropas. Sabía que un líder que no mantener la compostura podría desmoralizar rápidamente a las personas y causar preocupación general entre las masas. Otra clave de su éxito fue su sentido de la responsabilidad. Asumió plena responsabilidad por su https://translate.googleusercontent.com/translate_f 164/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo acciones, soportando el peso de Francia y sus ciudadanos, especialmente su tropas en sus hombros. La integridad, la tranquilidad y la responsabilidad son fundamental para el buen carácter, y no hay duda de que Napoleón había estos rasgos en abundancia. El Project Management Institute también reconoce la importancia tancia de tales rasgos, y ha agregado Ética Profesional y Responsabilidad bilidad como un componente clave de su certificación de gestión de proyectos exámenes. Como lo demuestran las preguntas del examen, esto puede ser particularmente muy complicado al liderar proyectos en varios países y culturas tures, como Napoleón ciertamente tuvo que lidiar. Pero si somos liderando un gran proyecto internacional o solo un puñado de personas, el se aplican los mismos principios generales. Exploremos más a fondo cómo podemos construir los tres rasgos de carácter esenciales de integridad, tranquilidad y responsabilidad. INTEGRIDAD Cuando hablamos de integridad, nos referimos a la necesidad de ser interallado o entero. Esto significa que nuestros valores, acciones y palabras debe estar en completa armonía. Napoleón demostró esto en tres maneras. Primero, se aseguró de que sus acciones y las acciones de su las tropas se adhirieron a sus valores fundamentales. Necesitamos hacer lo mismo, como nuestro La integridad depende no solo de nuestras acciones, sino de las acciones de nuestros equipos también. En segundo lugar, se aseguró de que sus palabras y acciones fueran alineado. Sabía que decir una cosa y hacer otra disjugar una falta de integridad y romper la confianza de la gente. Nosotros necesitamos hacer esto también, ya que es muy fácil decir lo correcto, pero a menudo es difícil Evite los viejos hábitos. Finalmente, Napoleón se aseguró de que esta integridad Página 185 extendido a cualquier promesa que hizo, implícita o de otro tipo. Vamos a examinar ine, a través del ejemplo de Napoleón, cómo podemos alinear nuestras acciones con nuestros valores, integrar nuestras palabras con nuestras acciones y reforzar esta cumpliendo nuestras promesas. Comencemos con el valor clave de la igualdad de Napoleón. De su bien recibió el código civil, Napoleón dijo: "El Código Civil es el código de el siglo; sus disposiciones no solo predican la tolerancia, sino que organizan la tolerancia es el mayor privilegio del hombre ". De la religión, dijo, https://translate.googleusercontent.com/translate_f 165/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo "La fe es estar y ond del alcance de la ley. Es la más personal posesión del hombre, y nadie tiene derecho a exigir una rendición de cuentas "Estas no eran meras palabras. Napoleón vivió estas palabras. fomentó un ambiente de igualdad y esto significó tolerancia y respeto por todas las personas y culturas. Dondequiera que iba, liberaba a los judíos y musulmanes, protegiendo su patrimonio a pesar de los gritos de objeción del pueblo francés. Napoleón también se aseguró de que las acciones de su ejército estuvieran en consonancia con sus valores. Por ejemplo, durante la campaña italiana, reprendió una división de soldados que estaban cometiendo atrocidades en Mantua: Soldados de la división Victor2, ¡ no estoy satisfecho con ustedes! La unica gloria que puede cosechar en nuestra expedición actual es lo que proviene de una buena conducto. Por lo tanto, confirmo o &: todo soldado condenado por cualquier daño a personas o La propiedad de los conquistados será fusilada a la cabeza de su batallón. Poco después, escribió una carta a los genoveses después de que derribaran un estatua del almirante genovés Andrea Doria simplemente porque era un aristócrata. En la carta, les suplicó que lo reconstruyeran y se ofreció a pagar los gastos. Más tarde emitió otra reprimenda al Genovés cuando se enteró de que estaban excluyendo a los miembros de la aristocracia de los asuntos públicos: "Para excluir a todos los nobles de la funciones lic sería una terrible injusticia: usted sería haciendo lo que ellos mismos hicieron en el pasado ". Recuerde que antes Página 186 la campaña egipcia anunció a sus soldados la importancia de respetar la cultura de los egipcios (ver Capítulo 3). Éstas eran pero algunas de las muchas formas en que las acciones de Napoleón estaban en consonancia con su creencia en la igualdad. Hay muchas lecciones que podemos aprender de esto. Primero, necesitamos para determinar cuáles son nuestros valores fundamentales y, ciertamente, tolerancia y el respeto debe estar entre ellos. En segundo lugar, debemos enviar un mensaje claro sabio a nuestros equipos que estos valores deben ser respetados. Nuestra integridad depende de eso. Si involucramos a nuestros equipos desde el principio para determinar aquellos valores, esto se convierte en un desafío menor. Entonces, para sostener esta armonía dinero, tenemos que repetir nuestros valores con frecuencia y tomar medidas correctivas acción si vemos que nuestros equipos se desvían de esos valores, esto no https://translate.googleusercontent.com/translate_f 166/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo tener que ir tan lejos como para dispararles, ya que el ejemplo de Napoleón fue un caso extremo. Por ejemplo, si el respeto está entre nuestros valores fundamentales y regañamos uno de los miembros de nuestro equipo frente a los demás, estamos demostrando descaradamente afirmando que estos valores no significan nada y que no se puede confiar en nosotros. Si uno de los miembros de nuestro equipo hace lo mismo y nosotros no hacemos nada, vuelve impotentes nuestros valores y daña nuestra reputación. En ese caso, necesitamos recordarle al miembro del equipo nuestros valores fundamentales en una manera templada pero sencilla. Hemos hablado de asegurarnos de que nuestras acciones estén en armonía con nuestros valores; ahora recordemos que Napoleón también se aseguró de que sus palabras y las acciones se alinearon. Por ejemplo, Alwa Y s dijo que su único el objetivo era la gloria de Francia, no él mismo. Como muestran los ejemplos, su acciones apoyaron esto. Cuando se construyó un pequeño arco frente al Jardín de las Tullerías para celebrar Austerlitz-the Arc de Triomphe du Carrusel, que no debe confundirse con el Arco de Triunfo más grande: el El arquitecto añadió una estatua de Napoleón. Napoleón lo tuvo inmediatamente eliminado, diciendo que el arco debía representar a los ejércitos de Francia, no a sí mismo. Cuando se enteró de los planes para cambiar el nombre de Place de la Concorde a "Place Napoleon", lo vetó, diciendo: "Concorde es Página 187 lo que hace a Francia invencible ". Incluso convertirse en emperador no estaba de armonía con su declaración de su amor por Francia, contrariamente a lo que algunos creen. De hecho, convertirse en emperador era un medio para consolidar ify la seguridad de Francia. Así como Napoleón respaldó sus declaraciones con las acciones, nosotros también. Cuando hacemos declaraciones a nuestros equipos o partes interesadas, declaramos que nuestras acciones seguirán su ejemplo. Gente Esperamos que lo que decimos sea una indicación de quiénes somos, por lo que es importante Teniendo en cuenta que nuestras acciones no se desvían de nuestras declaraciones. Debemos hacer un esfuerzo consciente para verificarnos dos veces, ya que es muy fácil caer víctima de las tentaciones de la gloria o del calor del momento. Por ejemplo, si estamos gestionando un proyecto de construcción y le decimos nuestro equipo que la seguridad es lo primero, pero luego tomar atajos para pasar por debajo presupuesto, estamos mostrando una falta de integridad y rompiendo la confianza con nuestros equipo. No importa si nuestra decisión se basó en la gloria o en el pánico. ter, ya que la desconfianza persiste mucho después de que el evento se haya desvanecido. https://translate.googleusercontent.com/translate_f 167/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo Napoleón también demostró integridad al estar a la altura de sus promesas. ises. A veces, tenía que luchar para hacer esto, pero sabía que era importante por el bien de la integridad. Por ejemplo, al final del italiano campaña, Napoleón ofreció una propuesta indulgente al Papa a pesar de sus directores desean lo contrario (véase el capítulo 3). Además, él ofreció un tratado moderado con los piamonteses en lugar de gouginglos, como les hubiera gustado a sus directores corruptos. Finalmente, lobsolicitó los fondos necesarios para reconstruir el país, empleando artesanos siempre que sea posible. Prometió libertad en su proclamación al pueblo de Italia; sabía que para no realizar estas acciones habría roto esa promesa y, por tanto, habría destruido la confianza. Si nosotros hacer una promesa a nuestro equipo o nuestras partes interesadas, tenemos que estar a la altura a esa promesa o no nos creerán la próxima vez. Y si recibimos presión de nuestros superiores para hacer algo que se la forma de mantener esa promesa, tenemos que hablar o arriesgarnos a sufrir daños envejeciendo nuestra reputación. Página 188 Cumplir con nuestras promesas también implica un veces incluso escrito - juramento a aquellos para quienes trabajamos. Por ejemplo, Napoleón se ganó el respeto en su primera gran batalla por el ejército francés. desalojando a Inglaterra y sus aliados del puerto mediterráneo de Toulon. Además, este respeto se vio reforzado cuando a Napoleón se le ofreció un oportunidad de tomar el mando de su oficial superior, que estaba dudando en proceder con mal tiempo, como se discutió en el Capítulo 2. Napoleón podría haber aprovechado esa oportunidad, si su ego eran la mitad de lo que ha sido acusado a lo largo de los años, tengo. Pero no lo hizo. Rechazó la oportunidad y en su lugar ofreció para convencer al oficial superior de la necesidad de proceder. Él hizo vince el oficial superior y la batalla fue un éxito rotundo. Esta era la integridad en su máxima expresión. Podemos aplicar esta lección observando el cadena de mando adecuada, y en lugar de correr alrededor de un problema Lem con un gerente senior, abordándolo de frente. Esta es a menudo la ruta más difícil pero la correcta. Nadie dijo que la integridad fuera fácil. Nosotros, también, podemos displa y la integridad y construir la confianza de nuestros equipos y las partes interesadas al ceñirse a principios sólidos, alineando nuestras palabras y acciones, y estar a la altura de nuestras promesas. Pero la integridad es solo una parte del carácter. También debemos estar tranquilos ante el peligro y responsable de nuestras acciones y compromisos. https://translate.googleusercontent.com/translate_f 168/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo CALMA En el capítulo 1 discutimos la necesidad de mantener la cabeza fría, algo Napoleón sintió que era una habilidad fundamental para cualquier líder. Mostramos pre dictadura manteniendo la calma frente al peligro anti no conseguir demasiado emocionado ante la primera señal de buenas noticias. Previsibilidad, tanto como integridad, genera confianza. Pero el punto no es simplemente dictable es estar tranquilo. De lo contrario, uno podría entrar en pánico ante peligro y confíe demasiado ante cualquier indicio de éxito, y sea totalmente predecible en ambos casos. Página 189 Inspiramos esperanza en quienes nos rodean al permanecer de manera predecible compuesto y pensando en la verdadera situación y el impacto cuando ante la noticia. Enviamos un mensaje de que todo está bien y que las cosas se resolverá a su debido tiempo. Napoleón tuvo momentos en los que iría en una diatriba sobre una cosa u otra, pero con su bastón y su tropas, mantuvo la calma, especialmente en el campo de batalla. Fue El comportamiento tranquilo de Napoleón antes de la campaña de Austerlia que dio sus tropas la confianza que necesitaban para la gran batalla que se avecinaba. Durante esa campaña, al enterarse de que el ejército austro-ruso se dirigía más al sur de lo esperado, simplemente redirigió su tropas en consecuencia. Y durante la campaña de Ulm, cuando escuchó que los austríacos se habían apoderado de Ulm, no le entró el pánico. En cambio, él Pensó en la situación y se dio cuenta de que le permitiría dar vueltas detrás de ellos y cortar su línea de comunicación con Viena. Convirtió las aparentemente malas noticias en una ventaja. Hay muchas ocasiones en las que nos enfrentamos a noticias e Asuma lo peor con atención, especialmente cuando se trata de un cambio. A menudo, después de pensarlo bien, resulta que no es tan malo, y de hecho puede que no nos afecte en absoluto. Entonces, estar tranquilo no solo ofrece esperanza para otros; también nos ayuda a tomar decisiones acertadas, no estamos tomando juicios o reacciones exageradas en el calor de la pasión. Tambien hay muchos distracciones que podrían terminar siendo irrelevantes en el gran esquema de cosas, y una perspectiva lógica y tranquila nos ayuda a evitar desviarnos rastreado. Podemos apoyar esto teniendo una visión de conjunto y, por suerte, Por supuesto, tendremos esa vista si nos tomamos el tiempo para construir nuestra https://translate.googleusercontent.com/translate_f 169/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo conciencia y realizar una investigación adecuada (véase el Capítulo 6). Esto permite Primero examinemos los hechos antes de comenzar a desarrollarnos teorías. Como dijo Sherlock Holmes en Un escándalo en Bohemia, "es un error capital teorizar antes de tener datos. Insensiblemente, uno comienza torcer los hechos para que se ajusten a las teorías, en lugar de las teorías para que se adapten a los hechos ". Muchos problemas "importantes" resultan ser menos críticos que originalmente pensamiento. Por lo tanto, es mejor pensar en una situación de manera lógica: Página 190 incluso si eso significa practicar algunas técnicas de respiración profunda, si eso es lo que nos ayudará a reducir la velocidad y examinar las cosas en el contexto adecuado. También debemos tener en cuenta, sin embargo, que el mismo principio es cierto al recibir buenas noticias. Tener demasiada confianza al escuchar de un logro a corto plazo es arriesgarse a volverse complaciente y borrando todas las buenas ganancias logradas hasta la fecha. Debemos tomar todas las noticias con calma, con el mismo sentido de compostura. No hay duda de que la calma, la previsibilidad y la sabiduría dom que ofrece, es un ingrediente esencial del buen carácter. Otro El ingrediente esencial es la responsabilidad. Por responsabilidad, nos referimos a plena propiedad de nuestro trabajo, responsabilidad por nuestras acciones y dedicación ción a la superación personal. RESPONSABILIDAD La responsabilidad es una parte central del buen carácter. Como responsable del proyecto ancianos y líderes, somos responsables no solo de nuestros compromisos, sino para las personas que cuentan con nosotros para llevarlas con seguridad a la víctima. conservador. Les debemos a ellos velar por sus intereses tomando propiedad de nuestros proyectos y asegurarnos de que tomamos nuestros trabajos como líderes ers en serio. A veces, esto nos obliga a defender lo que es correcto. Un buen ejemplo de esto se encuentra en la campaña italiana, cuando Napoleón, conociendo muy bien los peligros de las operaciones combinadas, insistió en retener el mando completo (ver Capítulo 3). Se necesitaron agallas para convencer al gobierno francés, pero él sabía que para proceder curso de cierto fracaso no estaría haciendo su país o su tropas de justicia. Napoleón dijo: Un comandante no está protegido por una orden de un ministro o príncipe que https://translate.googleusercontent.com/translate_f 170/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo está ausente del teatro de operaciones y tiene poco o ningún conocimiento de el giro de los acontecimientos más reciente . Evely comandante responsable de la ejecución ing unhn que él considera malo o desastroso es criminal: debe señalar Página 191 los defectos, insisten en que ser cambiado, y al ht complejo de renunciar en lugar que ser el instrumento de la destrucción de sus propios hombres. Cada com comandante en jefe que, como resultado de órdenes superiores, entrega una convencido de que lo perderá, es igualmente criminal. Pero, ¿significa esto que debemos rebelarnos cada vez que nos dan instrucciones con las que no estamos de acuerdo? Absolutamente no, como Napoleón continúa diciendo: No se deduce que un comandante en jefe no deba obedecer a un ministro. quien le ordena dar batalla. En el contra3 debe hacerlo todo el tiempo que, a su juicio, las posibilidades y probabilidades son tanto para él contra él, porque nuestra observación sólo se aplica en el caso en que el las posibilidades parecen estar totalmente en su contra. Tenga en cuenta que en el caso de Napoleón, las personas podrían perder la vida. si las cosas no salieron bien, pero el principio general sigue siendo el mismo: somos responsables del resultado de nuestros proyectos, y con esto responsabilidad surge la necesidad de convencer a la dirección del derecho cosas que hacer. La responsabilidad también conlleva la necesidad de autodisciplina y consideración, especialmente con respecto a la necesidad de pensar antes de hablar. Considere el consejo de Napoleón a su hermano José, poco después José fue nombrado rey de Nápoles tras la campaña de Austerlitz: Ya tengo preparado nuestro discurso y debe permitirme decir que de sus sentencias mal. Compara el apego de los napolitanos a tú con el de los franceses para mí; ¡Suena como un epigrama! Qué cariño ¿Qué esperas de un pueblo al que no has hecho nada? entre los cuales estás por derecho de conquista, a la cabeza de 40.000 o 50,00 ¿Foveigners? Como regla general, cuanto menos hables, directamente o indiEn verdad, de mí y de Francia en sus documentos, mejor. https://translate.googleusercontent.com/translate_f 171/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo Página 192 Napoleón ofreció un consejo similar a su sobrina (y adoptó hija), la princesa Estefanía de Baden, cuando dijo: "Acostumbrado tu mismo al campo y piensa bien Florida Muchos otros triunfaron proyectos exitosos han encontré resistencia porque de irresponsable comunicación que simplemente predicó un agenda en lugar de considerando las necesidades de su audiencia. 1 de todo, porque nada sería más impertinente que constantemente hablar de París ". El punto era que para conquistar estos países, fue importante ser empático con sus puntos de vista. Es lo mismo para nosotros. Responsabilidad significa ser responsable capaz por nuestras acciones y nuestras palabras, y esto significa pensar en el impacto antes de hablar. Muchos otrossabios proyectos exitosos se han encontrado resistencia por irresponsabilidad comunicación que simplemente predicaba una agenda en lugar de considerar atendiendo las necesidades de su audiencia. Esta consideración por las personas también se aplica al hacer críticas. Napoleón ciertamente ofreció su parte de críticas, pero siempre lo hizo. tan en privado. Sin embargo, se elogió públicamente. Por ejemplo, cuando ofreciendo críticas constructivas a uno de sus generales, Napoleón dijo, "He hecho pública mi aprobación de su conducta; lo que escribo confidencialmente es solo para ti. "Este es un buen ejemplo para que sigamos bajo. Sin duda, el elogio público y la crítica privada es una política que debe ser adoptado por cualquier líder, e indica un sentido de responsabilidad y buen carácter. Además de ser responsables ante los demás, también debemos ser responsables sible a nosotros mismos. Esto nos hace más capaces de ser responsables ante otros. Podemos hacer esto manteniéndonos alerta, y eso significa ser dedicado apegados a nuestra profesión y manteniéndonos en un camino de superación personal. Este es también un elemento de uno de los "7 hábitos de la alta Gente eficaz ", lo que él llama" Afilar la sierra ". De hecho, Página 193 https://translate.googleusercontent.com/translate_f 172/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo Covey va aún más lejos al decir que esto significa una constante autorrenovación. mente, cuerpo y espíritu2 Esto significa que, además de agudizar, en nuestras mentes, debemos comer bien, hacer ejercicio y, en general, mantener un sentido de equilibrio en nuestras vidas. Napoleón difícilmente estaría en desacuerdo, y ciertamente suscribió esto en términos de necesidades sociales, espiritualidad (si no religión) y aprendizaje. La única área en la que se quedó corto fue en un sentido equilibrio entre trabajo y relajación, y tal vez esto fue una causa de su caída, como veremos más adelante. Cuando se trataba de dedSin embargo, no tenía par para aprender, actuando como un esponja, absorbiendo conocimientos donde y cuando pudiera. Podemos asumir la responsabilidad asumiendo la plena propiedad de nuestro proyectos, incluso si eso significa una gestión convincente de lo correcto hacer; ser plenamente responsables de nuestras acciones, incluida la necesidad de piensa antes de hablar; y mantenerse alerta al estar dedicado a nuestra profesión y superación personal en general. Exudamos una sensación de buen carácter, un ingrediente clave para cualquier líder, al combinar esta responsabilidad con integridad y tranquilidad. RESUMEN EJECUTIVO Comenzamos el capítulo mirando ejemplos de la integridad de Napoleón, especialmente en áreas de igualdad y tolerancia. Vimos como se alineaba sus valores, palabras y acciones, sin vacilar ni un minuto. Nosotros también fue testigo de esta integridad en la forma en que cumplió sus promesas e hizo decisiones éticamente sólidas, como cuando estuvo detrás de su empresa manders durante tiempos difíciles. Además, vimos cómo mantener un La sensación de calma y abordar los problemas de manera lógica ayuda a generar confianza. y asegura decisiones más sabias y basadas en hechos. Finalmente, examinamos ejemplos de responsabilidad, como cuando Napoleón insistió en el mando único en Italia, u ofreció consejos sobre la necesitan ser empáticos con las necesidades de las personas. También vimos cómo ser responsable con nosotros mismos, a través de la dedicación a nuestra profesión y Página 194 la superación constante y el autocuidado, nos hace más capaces de ser responsable ante los demás. La integridad, la tranquilidad y la responsabilidad son de hecho, los tres ingredientes principales del carácter. El personaje es uno de https://translate.googleusercontent.com/translate_f 173/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo el más importante de nuestros Seis Principios Ganadores. Como dijo Napoleón, es incluso más importante que el intelecto, que nuestros primeros cuatro principios ples-exactitud, velocidad, flexibilidad y simplicidad-se basan en. Tenemos un principio final que discutir: la fuerza moral. La fuerza moral es cómo movemos a las personas, cómo las motivamos . Va de la mano con carácter. Y con personas altamente motivadas, nos podemos superar todos impares. Jerome Jewell, consultor de mejora de la productividad, se refiere en su clase de liderazgo a un estudio que fue realizado por Chip Bell en los atributos de los equipos de alto rendimiento. El estudio involucró al American Ballet Theatre, los Dallas Cowboys de la era de Tom Landry y la 82.a División Aerotransportada de EE. UU . Se descubrió que todos compartían cuatro atributos idénticos: confianza en sí mismos, misión compromiso, fe en su liderazgo y confianza en su compañeros de equipo. Estos eran equipos motivados, arraigados en la confianza y la lealtad. El carácter proporciona la base para la confianza y, como veremos, la fuerza moral inspira una lealtad feroz. Con los principios combinados de carácter y fuerza moral, nosotros también podemos construir tal confianza y lealtad. y así ayudar a nuestros equipos a ascender a esta categoría de élite. Y que mejor equipo de alto rendimiento del que aprender que Granh Ambe de Napoleón ? ÓRDENES DE MARCHA INTEGRIDAD Asegúrese de que sus acciones y las acciones de su equipo estén alineadas con sus valores fundamentales. Incluya a su equipo en el desarrollo de valores fundamentales. Considerar haciendo tolerancia y respeto partes clave de esos valores. Repita sus valores con frecuencia, para que la cultura adecuada se difunda Tu equipo. Página 195 Tome medidas correctivas si alguien de su equipo se desvía de los valores fundamentales; recordarle a esa persona los valores en una noche manera templada pero sencilla. Asegúrese de que sus acciones estén alineadas con sus palabras. No digas una cosa y hagas otra. Sea atento, para no ser engañado por la gloria o el calor https://translate.googleusercontent.com/translate_f 174/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo del momento. Cumpla siempre sus promesas. Si se compromete, asegúrese de hacer un seguimiento. Su trabajo es una promesa, no socave a un superior; dirección su problema de frente. CALMA No reaccione exageradamente ante las buenas noticias o entre en pánico al ver las malas noticias. Piense lógicamente en la situación y su impacto. No se desvíe por eventos irrelevantes. Una vista panorámica puede ayudar a mantener las cosas en perspectiva. Examine los hechos antes de desarrollar teorías. Mantenga una sensación de tranquilidad; la respiración profunda puede ayudar. No se confíe demasiado después de los logros a corto plazo; la complacencia puede deshacer todos los logros obtenidos. Toma todas las cosas con calma. RESPONSABILIDAD Sea responsable de sus acciones. Asuma total responsabilidad por los resultados de sus proyectos. Hacer lo correcto; Lobb y por ello si es necesario. Insistir en el cambio de una y lo que le daría a su proyecto menos de un 50 por ciento de posibilidades de éxito. Cuide el bienestar de su equipo. Página 196 Sea responsable de sus palabras. Practique la empatía y la sensatez al comunicarse. No se concentre únicamente en su agenda; considerar la audiencia perspectiva. Entregue siempre elogios públicos y críticas privadas. Sea responsable de usted mismo. Comprometerse con su profesión; nunca dejes de aprender. Esforzarse por la superación personal continua; amplía tu horizontes. Cuídate: haz ejercicio, come bien y mantén la sensatez. https://translate.googleusercontent.com/translate_f 175/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo de equilibrio. Página 197 CAPITULO I1 - - . - Fuerza moral En la guerra, todo depende de la moral; y la moral y la opinión pública comprenden la mejor parte de realip -N APOLEON https://translate.googleusercontent.com/translate_f 176/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo Principios ganadores. Es lo que permite a los equipos superar las expectativas taciones y superar los obstáculos inevitables; es lo que consigue todo M uno a bordo con oral la misión y emocionado por el resultado potencial. vigor es quizás el más importante de Napoleón Seis Las personas hacen su mejor trabajo cuando tienen confianza en sí mismas y se sienten que lo que están haciendo es valioso e importante, y que se reconocen reconocidos en consecuencia por sus esfuerzos. Napoleón entendió esto cuando dijo: "Es la fuerza moral más que los números lo que gana victorias tory . . . La moral es para lo físico como tres es para uno ". Aunque Napoleón señaló que un general "no requiere espíritu en la guerra, pero la exactitud, el carácter y la sencillez ", en general, reconoció que los equipos necesitan espíritu para triunfar. Él dijo, "Sólo hay dos fuerzas en el mundo, la espada y el espíritu. A la larga, la espada siempre será conquistada por el espíritu ". En los negocios, nos podemos pensar en nuestros obstáculos como las espadas de oposición nosotros. Nuestros equipos necesitan pasión y fortaleza para superar estos obstáculos. cles. Como líderes, somos responsables de inculcar esta pasión y fortitud, proporcionando así la siempre poderosa fuerza moral. Podemos Página 198 186 N APOLE O N O P GESTIÓN ROYECTO hacer esto proporcionando un sentido de orden, un propósito claro, un reconocimiento visible y codiciadas recompensas. Napoleón lo sabía. Cuando tomó el mando de los franceses por primera vez ejército como general, prometió a sus tropas "honor, gloria y riquezas". Nosotros podemos hacer lo mismo, asegurando que nuestros equipos se les da un trabajo que vale la pena y se adhiere a los principios correctos (honor), ampliamente reconocida (gloria) y adecuadamente recompensada (riquezas). Nosotros puede dar a nuestros equipos la confianza de que ellos están en buenas manos por apoyando esto con un sentido de orden, al igual que lo hizo Napoleón. Desafortunadamente, muchos líderes ignoran esta parte crucial de sus trabajos, centrándose en cambio en la mecánica de la gestión o esos elementos que se puede medir. Tal vez sea porque los elementos morales son inconmensurable que los líderes las ignoren tan a menudo. Clausewitz dijo de estos elementos incalculables pero importantes, "No cederán a sabiduría académica. No se pueden clasificar ni contabilizar. Ellos tienen para ser visto o sentido "'. Para estar seguros de que no los ignoramos, exploraremos en más detallar cómo podemos inspirar fuerza moral proporcionando orden, propósito, reconocimiento y recompensas. https://translate.googleusercontent.com/translate_f 177/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo ORDEN Uno podría sorprenderse al ver el orden en la lista como un elemento de moral. fuerza. Pero, así como el pueblo francés necesitaba estabilidad después del caos de la Revolución Francesa, nuestros equipos también necesitan saber que las cosas están bien organizados y bajo control. Psicólogo pionero Abraham Maslow, como parte de su Jerarquía de necesidades, enumeró la seguridad como una de las necesidades bsicas del ser humano, superada slo por el Necesidades biológicas de aire, agua, comida, sueño, etc. Este referido a la necesidad de estabilidad o estructura, tanto como un niño necesita límites en para sentirse realmente seguro. Napoleón satisfizo esta necesidad proporcionando disciplina pline. La disciplina no debe considerarse estrictamente en el contexto de castigo, como suele ser. Más bien, la disciplina implica control o Página 199 moderación, y esto se logra mediante regulaciones, capacitación y ensayo. La disciplina es lo que ayuda a las personas a sentirse preparadas y les da auto confianza. Sin embargo, la disciplina no se encuentra en los discursos. Como Napoleon dicho: La disciplina pone a las tropas en sus colores. No deben ser rendidos valiente por arengas [conferencias] cuando comienza el $ ring-los viejos soldados apenas los escuchan, los jóvenes los consiguen en el primer alta de cañón . . . Un gesto de un general querido, estimado por sus tropas, es tan bueno como el mejor discurso del mundo. En otras palabras, si proporcionamos orden y la gente confía en que puede Esté seguro bajo nuestra vigilancia, resultará en una buena disciplina. Esto significa que debemos ser líderes en el sentido más fundamental. de la palabra-meanin g "para llevar". Como líderes, debemos adelantarnos a nuestros equipo, liderando el camino. Como dijo el general George S. Patton, "Un ejército es como un espagueti cocido. Tú no puedo empujarlo, tienes que tirar de él después Las tropas de Napoleón siempre fueron bien preparado y disciplinado. Ellos confiaba en que siempre estaba a un paso por delante y los tenía preparados para cualquier https://translate.googleusercontent.com/translate_f w Como líderes, debemos ser por delante de nuestro equipo, liderando el camino como El general George S. 178/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo cosa. Con eso, fueron más que feliz de seguir. Patton dijo una vez: "Un En resumen, podemos inculcar un sentido de fin de proporcionar un conjunto de normas, asegurando que nuestros equipos estén capacitados y bien ensayado, y poniendo un buen el ejército es como una pieza de espaguetis cocidos. Tú no puedes empujarlo, tienes para tirar de él detrás de ti ". ejemplo con buen carácter y liderazgo. El orden es el fundamento básico de la fuerza moral. Una vez que tenemos orden establecido, estamos listos para proporcionar un propósito, reconocimiento, y recompensas. Página 200 OBJETIVO Discutimos anteriormente la necesidad de transmitir el concepto del proyecto a nuestros equipo, para que entiendan por qué se está iniciando. Esto también ayuda a darles un sentido de propósito. Pero entendiendo el proyecto El concepto es solo una parte de la imagen. La gente también debe sentir que el la misión es valiosa e importante. Deben sentir un sentido de honor al estar involucrado en el proyecto. De hecho, muchas clases de liderazgo enseñan el acrónimo MMFI, que significa "Make Me Feel Important", y esta es una herramienta valiosa para recordar al liderar personas. Napoleón dijo: "Hay dos palancas para mover a los hombres, el interés y miedo ". No hace falta decir que siempre es mejor perseguir la primera ruta, porque el interés levanta la moral y el miedo la destruye. Jomini dijo en The Art of Wac: "Ningún sistema de tácticas puede conducir a la victoria. historia cuando la moral de un ejército es mala ". 3 Podemos ganar a la gente interés y así elevar su moral dándoles un sentido de propósito pose. A veces el miedo puede ser utilizado para generar interés tan bien, que Napoleón se dio cuenta, pero esto debería hacerse como un recurso secundario. Incluso entonces, debería ser un miedo estratégico, como el miedo a lo que podría suceder si el proyecto no está terminado. Este es el tipo de miedo que Napoleón habló. Esto se puede transmitir como "el costo de no hacer el proyecto ". La intención de esto es" reunir las tropas ", que es diferente de la gestión tradicional-por-miedo- "Haz esto o si no". Tenemos que transmitir un propósito. https://translate.googleusercontent.com/translate_f 179/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo Este esfuerzo no debe limitarse a nuestros equipos, ya que nuestros grupos de interés También es necesario tener un sentido de propósito. Es este propósito compartido el que Página 201 une a las organizaciones en torno a una causa y gana la masa crítica necesaria sario resistir los obstáculos. Debemos construir esta masa de abajo hacia arriba. Napoleón sabía la importancia de esto cuando dijo: "Los hombres que han cambió el mundo nunca logró su éxito al ganar el jefe ciudadanos a su lado, pero siempre moviendo a las masas ". Sabía que vender a los principales líderes en un esfuerzo sería mínimamente efectivo si las masas no fueron vendidas. De hecho, se convierte en un esfuerzo menor vender el líderes superiores si las masas están conmovidas. Geoffrey Moore utilizó el mismo enfoque en su libro Crossing the Abismo. Estamos mejor preparados para "cruzar el abismo" y empezar a apProgresar en el mercado general al hacer que nuestros "fanáticos" se unan primero. y luego acercarse a esas personas influyentes que tienen una agenda que nuestra misión ayuda, en palabras de Moore, los "visionarios". * Este El enfoque de abajo hacia arriba no solo funciona para comercializar productos y servicios, pero también trabaja para vender nuestro esfuerzo a las partes interesadas. Cuando hablamos de vender, no olvidemos que lo más El propósito de pellizcar es un propósito compartido. Según el barón Fain, Napoleón normalmente abriría una sesión con sus contemporáneos. diciendo: "Señores, no es para convencerlos de mi opinión, sino para tener el tuyo que te he llamado! Dime tus puntos de vista; entonces lo haré a ver si lo que me propones es mejor de lo que pienso. "Es importante, especialmente al principio, obtener las opiniones de las partes interesadas clave ers al determinar los objetivos y el propósito de cualquier empresa. Una vez que hemos creado un sentido de propósito compartido y hemos masas, podemos consolidar este sentimiento de importancia y honor con un "cambio de imagen de la imagen". La gente necesita sentir que es parte de algo. algo grande y emocionante para sentirse verdaderamente importante. Ellos necesitan algo se pueden asociar con. Por eso las organizaciones gastan tanto mucho dinero en la marca y por qué los equipos deportivos tienen ciertos colores https://translate.googleusercontent.com/translate_f 180/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo Página 202 y logotipos. Les da a los miembros del equipo un sentido de identidad común, no mencionar que ofrece una imagen reconocible al público. Incluso Napoleón tenía un "logo" para su Grad A rmkthe eagle. Él estableció emitió una comisión para determinar el símbolo adecuado para el imperio. Después de mucha deliberación, el águila fue elegida sobre una serie de otros alternativas. Nosotros también deberíamos considerar dar a nuestros proyectos una marca. y nuestra gente algo con lo que identificarse. Esto instituye el orgullo y el orgullo va de la mano con el honor y el propósito. Además de la marca, nos podemos anunciar la fuerza de nuestros equipos como parte de este cambio de imagen de la imagen, incluso ampliándola cuando sea apropiado comió. Napoleón nunca dejó de exagerar los triunfos de su ejército, a través de numerosos boletines y proclamas. Esto sirvió al propósito de m-ng su fuerza para el enemigo, pero le dio a su pueblo confianza Dence también. Es un fenómeno conocido que si etiquetamos a las personas como los de alto rendimiento, seguirán actuando de esa manera. Sus impresiones de ellos se suben significativamente las personas-y segura de sí son gente eficaz. Así como la Ley de Parkinson dicta que el trabajo se expande para ocupar el tiempo asignados, los esfuerzos de las personas se expanden para llenar las etiquetas que se les han asignado. Desafortunadamente, lo contrario también es cierto. Entender el valor de nuestro pueblo los desmoraliza y debilita su determinación. Esta es la razón por debemos esforzarnos por impulsar la imagen de nuestro equipo; dentro de lo razonable, por supuestonadie creerá que un estudiante universitario es un veterano experimentado, al menos de todo el estudiante universitario. Podemos inculcar un fuerte sentido de propósito y honor asegurándonos que nuestros equipos sientan que su trabajo es importante; revolviendo el masas de abajo hacia arriba, comenzando con nuestro entusiasmo más salvaje asts; al involucrar a las partes interesadas clave en el establecimiento de metas; y dando nuestro equipos identidades positivas a través de la marca y la publicidad. Esta, junto con el orden, puede contribuir en gran medida a infundir a nuestros equipos fuerza moral. Se necesitan dos elementos adicionales para mantener esta fuerza: reconocimiento y recompensas. https://translate.googleusercontent.com/translate_f 181/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo Página 203 RECONOCIMIENTO Jerarquía de necesidades de Maslow: desde las más básicas hasta las más avanzadas necesidad-incluye: fisiológico (aire, agua, comida, etc.), seguridad (seguridad ridad y estabilidad), pertenencia (aceptación social y amor), estima (autoconfianza y atención) y, en última instancia, autorrealización (el deseo intrínseco de constantl y crecer). Si proporciona una sensación de el orden habla de la necesidad básica de seguridad, proporcionando reconocimiento I habla de la necesidad más avanzada de estima. Reconocimiento no solo aborda la necesidad de atención, pero genera confianza en uno mismo como bien, por la misma razón que mencionamos anteriormente: la gente los ve- I yoes como están etiquetados. Considere el discurso de Napoleón a sus tropas después de la batalla de Austerlitz. No solo dijo: "¡Felicitaciones, bien hecho!" Allí Fue mucho más para este discurso. Examinemos los diversos elementos. Comenzó declarando en general que se habían encontrado con el alto expectativas que tenía para ellos y que sus logros tendría un significado duradero: "¡Bien hecho, soldados! la batalla de Austerlitz has logrado todo lo que esperaba de tu valor: has coronado a nuestras águilas con gloria inmortal ". Luego procedió a recitar exactamente lo que habían logrado. establecido, por lo que la magnitud no pasó desapercibida: 2 n ejército de 100.000 hombres comandados por los emperadores de Rusia y de Austria ha sido dispersada o capturada en menos de cuatro horas. Lo que se escapó de tus brazos se ahogó en los kakes. Para 9 banderas, los estándares de la Guardia Imperial Rusa, 120 cañones, 20 En general, más de 30.000 prisioneros son el resultado de este eterbatalla gloriosa. " Dijo que excedieron todas las probabilidades y les dieron crédito por el logro: "Esta famosa infantería, que Página 204 te superó en número, no pudo resistir tu ataque, y por lo tantohttps://translate.googleusercontent.com/translate_f 182/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo adelante no tienes rivak que temer. " Confirmó lo que iba a seguir y prometió que su el trabajo sería recompensado: "¡Soldados! Cuando hayamos completado todo lo necesario para asegurar la felicidad y prosperidad de nuestro país, te llevaré de regreso a Francia; ahí estarás el Objetos constantes de mi amoroso cuidado. " Cerró haciéndose eco de su declaración de apertura, reiterando el significado duradero esto tendría: "Mi pueblo saludará tu regreso con alegría, y sólo tendrás que decir: 'Estuve en el batalla de Austerlitz, ' para escuchar el representante & 'Él es uno de los valientes!'" Si bien no necesitamos prometerle a nuestro pueblo gloria inmortal, ciertamente Claramente, este es un buen modelo a seguir. La gente necesita estar recreconocidos por sus esfuerzos y orgullosos. Si ellos estan olvidado, nos podemos estar seguros de que no serán tan motivado la próxima vez están llamados a la acción. Napoleón dijo: 'Una gran reputación es como un gran ruido: cuanto más fuerte se proclama, más se oye. los leyes, constituciones, monumentos, acciones, todos tienen su límite, pero gloria se esparce a través de muchas generaciones. "Se aseguró con discursos, boletines, arcos de triunfo y conmemorativa anual acontecimientos que la gloria de su Grande Armke se difundiría a través de eraciones, y de hecho lo ha hecho. Podemos utilizar este mismo enfoque dando a conocer el éxito de nuestros equipos. ceses y posiblemente incluso tener un área, ya sea física o en el Web, para conmemorar permanentemente aquellos proyectos que se han ido extremadamente bien. Le estamos dando a nuestra gente la confianza en sí mismos y atención que necesitan y merecen al reconocerlos en este manera. Pero la confianza en uno mismo y la atención son solo dos de los beneficios ataques de reconocimiento. Hay un beneficio adicional que a menudo va desapercibido: ambición. Reconocer a las personas por sus esfuerzos inspira Página 205 otros para emular su éxito. Al discutir lo que haría si estuviera a cargo de reorganizar el ejército británico, Napoleón dijo: La ambición es la principal fuerza motriz de los hombres. Un hombre gasta su habilidad lazos mientras espera levantarse; pero cuando ha llegado a lo más alto ronda solo pide descanso. He creado nombramientos senatoriales y https://translate.googleusercontent.com/translate_f 183/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo títulos principescos, con el fin de promover la ambición . . . En lugar del hh, yo se llevará ellas por el estímulo de honor. Inculcaría un grado de emulación en su mente. Promocionaría a todo soldado que lo mereciera, como Lo hice en Francia . . . Todo lo que degrada al hombre no puede ser útil. En resumen, inculcamos confianza en nosotros mismos, damos a nuestro equipo lo merecido y necesitaba atención e inspirar ambición en quienes nos rodean al reconociendo a nuestro equipo públicamente y con frecuencia. Pero es reconocimiento ¿suficiente? Como alude Napoleón, no lo es. Algunos pueden decir que verbal o el reconocimiento escrito es su propia recompensa. Ciertamente, una composición bien escrita La mención ayuda, pero para mostrar un verdadero compromiso con las personas, es más necesario, especialmente en un proyecto importante. Aquí es donde entran las recompensas. Recompensas Las recompensas son una forma de expresar nuestra gratitud por un trabajo bien hecho, mientras El reconocimiento verbal o escrito aborda la necesidad de atención de las personas. y les da crédito por sus logros. Combinados, ellos son una fuente poderosa de motivación. Una recompensa no tiene por qué ser monetario, pero algún tipo de reconocimiento tangible puede durar mucho manera, como un obsequio o, mejor aún, algo que beneficie la familia también. A veces, una promoción o un papel en un proyecto codiciado ect está en orden, asumiendo que es la persona quien codicia el proyecto y no de la otra manera. Una celebración ciertamente también ayuda, pero recuerde dejar al equipo con algo tangible para su esfuerzos. Si es algo que durará como un recordatorio constante, todos los Página 206 mejor, ya que esto servirá para reforzar el desempeño durante años para por no mencionar que se lo merecen. Las recompensas no tienen que ser enormes; pueden y deben ser recomendados surate con el tamaño del proyecto. Mientras que un proyecto mayor despotricar un premio monetario sustancial, artículos promocionales con el El nombre de la organización y el proyecto son bastante apropiados en muchos casos. Además, otras personas los ven, y esto les sirve de inspiración. racionar. Napoleón estableció la Legión de Honor para este propósito: "Muéstrame una república, antigua o moderna, en la que ha habido sin decoraciones. Algunas personas las llaman chucherías. Bueno, es por tal https://translate.googleusercontent.com/translate_f 184/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo chucherías que uno lleva a los hombres . por un poco de cinta de colores ". .. Un soldado luchará larga y duramente También es importante recompensar a todos los que contribuyeron a la éxito del proyecto, no solo del equipo del proyecto inmediato. Esta envía un mensaje de que el éxito de un proyecto depende de la colaboración esfuerzos de varios grupos, y que tal colaboración no irá sin recompensa. Como dice el adagio: "Dime cómo me miden y te diré cómo me comportaré ". Napoleón comprendió esto muy bien cuando estableció la Legión de Honor. Sus asesores querían que hiciera el premio exclusivamente para soldados, con el fin de inspirar a otros a unirse el servicio. Otros querían que estableciera honores separados para los solitarios. diers y civiles. Napoleón vetó ambas ideas y dijo: "Si hacer una distinción entre honores militares y civiles, seremos instituyendo dos órdenes, mientras que la nación es una. Si otorgamos honores o sólo a los soldados, eso será aún peor, porque entonces la nación dejar de existir ". Sabía que si quería que la nación juntos, necesitaba tratarlos como uno solo. Y así lo hizo. La Legión de Honor se estableció en 1802, con la medallauna estrella de cinco puntas con una cinta, junto con un pequeño obsequio monetario, yendo a civiles y soldados que se habían distinguido. Eso fue, y sigue siendo, un premio extremadamente codiciado en Francia, con honores ahora también se extiende a los que están fuera de Francia. Página 207 Podemos aprender de esto recompensando a todos aquellos que ayudaron en nuestro proyecto, no solo el equipo de proyecto inmediato o un departamento, como algunas organizaciones lo hacen. Esto es especialmente cierto si estamos tratando de inspirar colaboración, ya que envía el mensaje de que vale la pena contribuir. Si nosotros combinar un premio monetario con un elemento tangible que durará, la gente recordará el mensaje mucho después de que se haya gastado el dinero. Por supuesto, los proyectos especiales merecen recompensas especiales. Además de Legión de Honor, Napoleón otorgó grandes recompensas a aquellos involucrado en campañas importantes. Napoleón siguió al Austerlitz campaña proporcionando Si g sig- recompensa monetaria, publicidad, eventos conmemorativos anuales y otras acciones que demostraron que realmente se preocupaba por sus soldados y sus familias (ver Capítulo 4). Él hizo esto no solo para sus soldados, sino también para sus aliados en Baviera. Finalmente, recordemos que una recompensa no tiene por qué seguir el https://translate.googleusercontent.com/translate_f 185/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo "enfoque del Big Bang, con todo lo que viene al final de un proyecto ect. Celebrando frequentl y durante un proyecto es una excelente forma de recompensa también, y también sirve para hacer que el proyecto sea divertido. En el final, no hay mayor recompensa que divertirse. Si darle a nuestra gente un sentido de propósito aborda el "hazme "Sentirse importante" (MMFI), proporcionando direcciones de recompensas otro requisito clave: una respuesta a la pregunta "¿Qué contiene para mí? "(WIIFM). La gente clamará por unirse a nuestros proyectos si proporcione recompensas visibles y duraderas y celebre con frecuencia. RESUMEN EJECUTIVO Haciendo eco de la afirmación de Napoleón de que "la moral es para lo físico como tres es uno, "no hay duda de que incluso el plan más grande del mundo el mundo será en vano a menos que tengamos un equipo motivado detrás nosotros. Podemos proporcionar esta motivación dando a nuestros equipos una sensación de estabilidad, inculcando un sentido de propósito y mezquindad, públicamente reconociendo sus esfuerzos y proporcionando recompensas duraderas. Página 208 Hemos visto que podemos lograr la estabilidad y así establecer una sentido de orden, proporcionando políticas adecuadas, asegurándose de que nuestro Los equipos están completamente entrenados y bien ensayados, y permanecen un paso adelante como verdaderos líderes. Del mismo modo, podemos inculcar un sentido de propósito al asegurando que nuestros equipos consideren su trabajo como valioso e importante tant y proporcionando un sentimiento de identidad compartida para todos involucrado con el proyecto, idealmente a través de la marca y las primeras participación de los interesados. Una vez que nuestros equipos tengan sentido del orden y propósito, podemos reconocer sus esfuerzos públicamente al declarar en escribiendo sus logros específicos y la magnitud de la resultados. Esto también sirve para inspirar ambición en otros. Finalmente, tenemos visto cómo nos podemos recompensar a nuestros equipos, proporcionando duración, tangibles muestras de gratitud para acompañar cualquier dádiva monetaria, y programando celebraciones durante y después de nuestros proyectos. Nosotros También debe recordar recompensar a todos los involucrados en el proyecto. no solo el equipo inmediato o un departamento, para alentar amplia participación. Podemos cumplir eficazmente la promesa de honor, gloria, https://translate.googleusercontent.com/translate_f 186/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo y riquezas al proporcionar a nuestros equipos un sentido de propósito (honor), reconocimiento visible (gloria) y recompensas apropiadas (riquezas), asunción Existe el orden necesario para que nuestros equipos se sientan seguros. Por lo tanto, podemos decir que tenemos fuerza moral a nuestro favor al proporcionar orden, propósito, reconocimiento y recompensas. Y, con exactitud, velocidad, flexibilidad, sencillez y carácter, y los vientos de la moral fuerza a nuestras espaldas, podemos ejercer plenamente el poder de los Seis de Napoleón Principios ganadores. Hemos visto cómo Napoleón surgió de la oscuridad para convertirse en el líder del imperio más grande del mundo, utilizando un sólido conjunto de principios y valores. Hemos explorado las lecciones de este extraordinario se elevan, y los han mapeado a seis principios fundamentales pero poderosos principios que podemos utilizar como guía en nuestra vida diaria. A ayudar en esto, he incluido un mapa útil de los principios y sus Página 209 componentes en la página 257. Pero primero debemos ver los eventos que llevaron a la extraordinaria caída de Napoleón, porque allí residen igualmente lecciones capaces. En la Parte 3, exploraremos exactamente qué salió mal y examinaremos lecciones cruciales de la fallida invasin rusa y la campaa de Waterloo paigns, tal como obtuvimos conocimientos de los mayores triunfos de Napoleón en Ulm y Austerlitz. Luego resumiremos estas lecciones en cuatro señales de advertencia críticas a tener en cuenta, que nos ayudarán a evitar caídas en las mismas trampas que llevaron a Napoleón por mal camino. Seríamos negligentes si no aprendimos de los errores de Napoleón, así como nos hemos beneficiado de sus triunfos. ÓRDENES DE MARCHA ORDEN Proporcione un ambiente de estabilidad. Emitir un conjunto de regulaciones, reglas básicas, políticas, etc. Asegúrese de que sus equipos estén capacitados y bien ensayados. Demuestre buen carácter y predique con el ejemplo. Manténgase siempre un paso por delante. OBJETIVO https://translate.googleusercontent.com/translate_f 187/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo Asegúrese de que las personas sientan que su trabajo es valioso e importante. Recuerda MMFI (Hazme sentir importante). Utilice el miedo únicamente en una forma de "reunir a las tropas", por ejemplo, para indicar la alternativa más sombría si el proyecto no está terminado, no de una manera "hazlo o si no". Revuelva las masas de abajo hacia arriba. Apele primero a las personas más entusiastas, luego a las personas influyentes con una agenda que su proyecto apoya, y luego a las partes interesadas en general. Página 210 Lea Crossing the Chasm de Geoffrey Moore para formalizar este Acercarse. Crea un sentido de propósito compartido. Involucre a las partes interesadas clave desde el principio. I I I I Solicite su opinión sobre los objetivos de su proyecto. Dale a tu equipo un cambio de imagen. Considere la posibilidad de crear una marca para su proyecto: una imagen y un posible lema. Anuncie la fuerza de su equipo, ampliándola dentro razón; en consecuencia, estarán a la altura de esa imagen. RECONOCIMIENTO Haz que tus elogios sean efectivos. Diríjase al equipo por escrito, contando sus logros y exponiendo la magnitud de los resultados. Dales todo el crédito por los logros. Confirma qué recompensas seguirán. Anuncie los logros públicamente. Recuerde que el reconocimiento infunde confianza en uno mismo, da merecía y necesitaba atención, e inspira ambición. Recompensas No olvide recompensar a su equipo por el trabajo bien hecho. Las recompensas monetarias son buenas, pero deben ir acompañadas de algo tangible, visible y duradero. https://translate.googleusercontent.com/translate_f 188/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo Artículos promocionales con la organización y el nombre del proyecto. funcionan bastante bien en la mayoría de los casos. Las recompensas deben ser acordes con el tamaño de la proyecto; los grandes proyectos deberían ser recompensados más significativamente. Página 211 Los individuos pueden ser recompensados con un ascenso o un papel en un proyecto codiciado, si corresponde. Ponga recompensas a disposición de todos los que contribuyan al éxito de su proyecto. Incluya a las partes interesadas clave , así como a otros departamentos y individuos que contribuyeron de alguna manera. Esto fomenta la colaboración y contribución futuras, ya que opuesto al enfoque departamental tradicional de "silo", donde cada departamento opera como su propia entidad en lugar de a trabajar en colaboración. No olvides celebrar. La celebración hace que nuestros proyectos sean divertidos. Celebre con frecuencia, después de cada hito, no solo en el final del proyecto. Recuerda WIIFM (¿Qué gano yo con esto?). https://translate.googleusercontent.com/translate_f 189/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo Página 212 PARTE 3 rn La caída https://translate.googleusercontent.com/translate_f 190/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo Página 213 CAPITULO I 2 ¿Qué salió mal? El mayor error de mi carrera fue el interferencia en los asuntos españoles . . camefiom esta fuente. -N AP O L EO N . Todas mis derrotas T los Seis Principios Ganadores que lo catapultaron a la gloria. Ese Hus ahora, hemos visto el ascenso de Napoleón y se han beneficiado de se elevó a tales alturas en tan poco tiempo es asombroso, y, como hemos visto, nos aporta muchas lecciones. El hecho de que un carislíder matemático con tal inteligencia, valores fuertes y energía podría perder un continente entero es alarmante. Seguramente, las lecciones deben ser igualmente valioso. Y así son. Abraham Lincoln dijo: "Cualquiera puede superar la adversidad, pero si quieres poner a prueba a un hombre, dale poder ". Durante un tiempo, Napoleón manejó el desafío bastante bien; uno no gobierna un continente durante quince años sin un amplio apoyo. Pero en última instancia, su poder y las mismas ganancias que había acumulado Lated como resultado, llevó a su ruina. Uno por uno, los mismos principios que le trajo el éxito comenzó a desmoronarse. Hay muchas teorías sobre lo que realmente desencadenó a Napoleón caída. Algunos dicen que fue su secuestro y ejecución del Duque de Enghien (ver Capítulo 4), pero esto es discutible, ya que parecía ser una causa justa y, después de todo, siguió a varios intentos sobre la vida de Napoleón. Todavía se debate si la evidencia fue 203 Página 214 https://translate.googleusercontent.com/translate_f 191/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo circunstancial. En cualquier caso, las acciones de Napoleón causaron alarma en el tiempo, pero no pareció tener un efecto duradero. Algunos dicen que el catalizador de su caída fue cuando se convirtió en emperador. Una vez más, solo había causa, y elevó a Napoleón a un estado desde el que podía negociar por igual con sus compañeros. No, parece en cambio que La caída de Napoleón comenzó después de su tremenda victoria en Austerlitz, y quizás incluso por eso. Dos grandes trampolines desencadenaron la última caída de Napoleón. otoño. Primero, estaba la elevación de su poder después del éxito en Austerlitz, lo que llevó a la sensación de que podía forzar a más débiles países como Prusia y Austria para cumplir, y también llevó a mayor aislamiento de sus tropas. En segundo lugar, estaba el imprudente decisión de apoderarse de España cuando se le solicitó mediar en un local rebelión contra su gobierno corrupto -completel ~ juzgando mal el sentimiento del pueblo español. Esto no solo ilustra la forma incorrecta de abordar un conflicto político, pero también destacó la Es necesario considerar el aspecto de las personas en cualquier esfuerzo. Esto no solo aplicado al pueblo español, pero también a su propio pueblo, como a sus moral era sea g entrada a disminuir debido a la falta de plomo eficaz ers. Examinemos estas áreas con más detalle y veamos qué lecciones puede aprender. LOS PELIGROS DEL ÉXITO Tras la batalla de Austerlitz, Napoleón estaba en la cima de su juego. Había derrotado a Austria y Rusia y, con la Tercera Coalición hecha jirones, era ahora el líder indiscutible de Occidente Europa. Incluso Inglaterra reconoció esto, aunque continuó en vano intentar reunir apoyo en su contra. En mayo de 1806, Inglaterra, todavía dueña de los mares, declaró un bloqueo a todos los franceses puertos, incautando productos e incluso deteniendo barcos neutrales. Napoleón respondió estableciendo un bloqueo propio: el Continental Página 215 Sistema, whereb y todos sus aliados y países dentro de su imperio dejaría de comerciar con Gran Bretaña. Incluso Prusia estaba a bordo, pacífico recibido al recibir Hannover como parte del Tratado de Pressburg. https://translate.googleusercontent.com/translate_f 192/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo También en esta época, Napoleón solidificó su control incluso más Allí fue cuando, molesto al escuchar que sus líderes designados en Nápoles y Holanda eran followin g sus propias agendas, que instalan sus hermanos, José y Luis, como reyes de esos países, respectivamente. José Luis instituyó las mismas reformas que Napoleón había llevado a Italia, y en general fueron bien recibidos por la población. Louis incluso llegó a ser conocido por los holandeses como el "buen rey Luis". Las cosas fueron bien por un tiempo. Pero, casi un año después de Austerlitz, habría una Cuarta Coalición. Los prusianos, nerviosos por Las ganancias de Napoleón en el sur de Alemania y legítimamente molesto por escuchar que Napoleón había ofrecido recientemente Hannover a Gran Bretaña en intercambio por la paz, unió fuerzas con los rusos para declarar la guerra en Francia. El Grande Ambe de Napoleón , sin embargo, hizo picadillo rápido. carne de los prusianos en batallas simultáneas en Jena y Auerstadt y luego derrotó a los rusos en Friedland, después de luchar ellos a un empate antes. Así terminó la Cuarta Coalición. El final de la Cuarta Coalición trajo el Tratado de Tilsit en Julio de 1807, cuando el zar ruso Alejandro I aceptó unirse al Sistema continental si Inglaterra se negaba a permitir que Rusia mediar en su conflicto con Francia. Rusia se unió al bloqueo de Napoleón cuando Inglaterra dejó en claro que todavía se oponían a cualquier negociación con Napoleón. Prusia, habiendo perdido tierras a manos de Napoleón como parte del tratado, también se vio obligado a unirse al embargo. Con toda Europa Occidental alineada con Napoleón de alguna manera, Existe un consenso general de que este fue el cenit de Napoleón carrera profesional. Él era el líder indiscutible de Europa Occidental, había formó una alianza con Rusia, y la mayor parte de Europa participó ing en su Sistema Continental. ¿Que podría ser mejor? Pero incluso Página 216 con todo eso, las semillas de su destrucción ya habían sido silenciosamente plantado. Para ser precisos, había dos, y ambos eran un directo como resultado de su mayor potencia followin g su éxito en Austerlia. Primero, estaba el desprecio por Prusia y Austria, en esencia obligándolos a ser aliados, que volverían a perseguirlo más tarde. En segundo lugar, a medida que crecían sus ejércitos, Napoleón se aisló más de sus asociados, lo que condujo a una mala moral y algunas malas decisiones siones. Ambos elementos, creando aliados forzados y convirtiéndose en https://translate.googleusercontent.com/translate_f 193/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo aislados de los asociados, nos brindan lecciones valiosas. Aunque es mérito de Napoleón haber podido utilizar una combinación carisma y diplomacia para conquistar al zar ruso en Tilsit, especialmente después de todas las batallas por las que habían pasado, Prusia y Austria se redujeron ahora a meros peones. Como hombres mencionado, esto volvería a perseguirlo más tarde. Quizás esto sea lo que lo llevó a declarar: "Es mejor tener un enemigo conocido que un todo forzados y ." En Italia y Egipto, Napoleón había invertido tiempo en esfuerzos diplomáticos y de reconstrucción, creando una situación en la que todos ganan. Él ganaron ellos por la vía diplomática, althou g h los destruyó miliamargamente. Sin embargo, no hizo este esfuerzo con Prusia y Austria. Como resultado, no pudo convertirlos en verdaderos aliados, por lo que mantuvo ellos como aliados forzados. Además, al ofrecer Hannover a los británicos, Napoleon Betra y ed Prusia, que dañó su integridad. Napoleón salió de Prusia y Austria debilitado y enojado, a diferencia de otros países conquistados donde había realizado un esfuerzo exhaustivo conseguir que la población local abrace sus reformas - "agitando el masas "de abajo hacia arriba, como él dijo. Es posible que con el poder que ahora tenía, ya no sentía la necesidad de invertir en tal esfuerzos. Quizás sintió que había suficiente impulso y crítica masa detrás de sus iniciativas que no tenía que preocuparse por "la Página 217 pequeños. "Bueno, en la guerra, como en los negocios, los pequeños pueden las veces causan más daño de lo que pensamos. Cuanto más poder obtenemos en nuestra posición, más fácil es ignorar este hecho. Es fácil obligar a otros a adherirse a nuestra voluntad, especialmente a aquellos que no cargan mucho peso. Y es es fácil ignorar sus perspectivas, ya que Napoleón había terminado con Prusia cuando ofreció Hannover a Inglaterra. Pero metro En la guerra, como en cuando adoptamos una mentalidad de cumplimiento negocio-el pequeño y no haga un seguimiento para asegurarse de que los chicos pueden a veces los problemas y frustraciones de las personas son abordado, corremos el riesgo de salir https://translate.googleusercontent.com/translate_f causar más daño de lo que pensamos. 194/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo enemigos heridos, un peligro apuntado a cabo por Maquiavelo. Esto es cierto ya sea lanzando un nuevo producto, instituyendo nuevas políticas o introduciendo inducir cualquier iniciativa nueva que requiera que otros cambien sus hábitos. Con demasiada frecuencia, los líderes de una organización implementarán una nueva iniciativa. iniciativa o política, y suponen que, debido a que lo anunciaron, la gente cumplirá. Pero si nuestra iniciativa los impacta negativamente, y ellos no fueron parte de la decisión, se puede esperar que se resistan. Pronto, a medida que más personas se fijen en sus situaciones, comenzarán sentirse desesperanzado. Desafortunadamente, la negatividad se propaga como un virus y antes de que nos demos cuenta, la moral comienza a decaer. Como hemos visto, moral la fuerza es un elemento vital del éxito, por lo que ciertamente no queremos eso. La forma de evitar este escenario es asegurarse de que las voces de las personas sean escuchados, y hacer un seguimiento para abordar sus inquietudes de manera adecuada. Esto puede significar modificar nuestra iniciativa o puede significar proporcionar una mejor explicación del propósito. También puede significar proporcionar asistencia o apoyo adicional para atender sus necesidades. Pero si los ignoramos, o asumimos que aceptarán silenciosamente, corremos el riesgo de perder poniéndolos como aliados. Y para tener un éxito duradero, necesitamos que las personas de nuestro lado, verdaderos aliados, no forzados. Página 218 Echemos ahora un vistazo a la otra semilla que germinaría y Causar problemas a Napoleón: mayor aislamiento de sus asociados. A medida que crecían los ejércitos de Napoleón, tuvo que depender más de su jefe de personal, Berthier, para todas las comunicaciones, y esto significaba que había perdido contacto personal con sus tropas. Incluso sus generales ahora tenían que irse a través de procesos formales para poder hablar con él. No es de extrañar desafortunadamente, pronto empezaron a frustrarse y empezaron a pelear con unos y otros. Además, debido a la separación resultante de su ascenso al poder, Napoleón comenzó a centrarse más en sus ideales que en sobre la diplomacia, lo que llevó a algunas malas decisiones. Si se hubiera involucrado sus asociados cercanos más, como lo había hecho en el pasado, algunos de esos diez las deficiencias podrían haber sido contrarrestadas. En cambio, cualquier humildad que había demostrado antes al involucrar a otros en la toma de decisiones había https://translate.googleusercontent.com/translate_f 195/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo ahora ha pasado a un segundo plano en su nuevo estatus. Este aislamiento se extendió también al Senado francés. Por supuesto, cuando Napoleón decidió hacer reyes a sus hermanos, actuó solo y no consultó al Senado. Quizás podrían haber convencido le dijo que si bien tenía sentido desde un punto de vista militar, era un peligro arduo desde el punto de vista político. Aunque Napoleón había hecho seguro que estos miembros de la familia actuaron de manera justa, y aunque sus acciones demostrar éxito en esos países, esto alarmó a sus aliados, ya que se preguntó qué sería lo siguiente. Por supuesto, tenían razón en preocuparse. Con el tiempo, Napoleón daría a los miembros de su familia un aumento privilegios para asegurar su estatus. Esa sutil desviación de la revolución El valor preventivo de la igualdad pronto comenzaría a causar alarma en Europa y pondría en peligro aún más la integridad de Napoleón, pero para ahora, la semilla acababa de ser plantada. El punto es que hizo esto decisión de forma aislada. Como veremos, la mayor separación de Napoleón de sus tropas Página 219 y sus asociados llevarían a una mala moral y decisiones impulsivas siones. Y, con acciones similares, pueden ocurrirnos los mismos resultados. Si estamos gestionando un gran programa o liderando un esfuerzo a gran escala, nosotros, también, necesitamos configurar una infraestructura para que no nos atasquemos abajo en detalles. Pero no debemos perder de vista el hecho de que todavía necesidad de ser visible a nuestros equipos y, sobre todo, readil y disposición de los líderes inmediatos que nos reportan. El toque personal es crítico cal en el liderazgo, ya que mantiene la moral alta y solidifica la confianza. Además, no debemos enamorarnos tanto de nuestro estado que olvidamos que somos más eficaces cuando confiamos en los consejos de otros, sin gritar órdenes. De hecho, es nuestra confianza en nuestro liderazgo equipo de personal y expertos en la materia que nos harán exitosos, no nuestra capacidad para tomar decisiones de forma aislada. Por supuesto, debemos tomar decisiones rápidas cuando sea necesario, a veces incluso impopular unos (ver Capítulo 1) -pero si nos aislamos consistentemente de los que nos rodean, tomaremos cada vez más decisiones equivocadas y nuestro las reputaciones sufrirán. La conclusión es que si adoptamos una mentalidad de cumplimiento como resultado de nuestro poder, aislarnos de nuestros líderes y súbditos expertos en la materia, y olvídese de involucrar a nuestras partes interesadas en las principales decisiones siones, daremos la vuelta un día y no habrá nadie detrás https://translate.googleusercontent.com/translate_f 196/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo nosotros. Y sin nadie detrás de nosotros, ya no podemos llamarnos a nosotros mismos líderes. Ahora que hemos visto las trampas del poder, así como las dos semillas de la eventual destrucción de Napoleón, exploremos el próximo gran trampolín que condujo a la caída de Napoleón: la Guerra de la Independencia. Sin duda, este sería el camino que pondría a Napoleón carrera en una espiral descendente y, a diferencia de las campañas que había peleado hasta la fecha, este sería de su propia creación. De esto, nosotros aprenderá los peligros de involucrarse en intrigas políticas y luego veremos el efecto dominó que puede ser causado por olvidar el perspectiva de la gente de nuestros esfuerzos. Página 220 EL PUNTO DE VUELTA: LA GUERRA PENINSULAR Hemos visto cómo Napoleón ignoraba aquellos países que sentía no tenía peso, y cómo comenzó a aislarse de su asociados. Pronto, este cambio de enfoque de la construcción de consenso a La toma de decisiones aislada también se extendería a sus relaciones a través de Europa. En ninguna parte fue esto más evidente que en su incansable propósito traje de una y uno que no se adhieren a su embargo de comercio británico, el Continental System. El problema no era necesariamente el establecimiento de ese sistema. tem. Napoleón no tenía muchas alternativas. Después de todo, Inglaterra estaba todavía tratando de provocar su derrota a través de su propio bloqueo y había declinado toda su paz offerin g s. Además, el sistema fue realmente comenzando a trabajar. Muchos países de Europa fueron beneficiándose de un mayor comercio entre ellos. Sentido anti-británico timent se estaba extendiendo; en la propia Inglaterra, las peticiones de paz habían comenzado circulante. Si Napoleón hubiera dejado que las cosas fueran así, las cosas podrían haber resultó a su favor. Unfortunatel y para él, no lo hizo. Al enterarse de que Portugal seguía siendo una fuente importante de comercio-los británicos eran grandes consumidores de vino de Oporto Napoleón decidió dar un ultimátum a Portugal: o unirse voluntariamente al Continental System o verse obligado a hacerlo. Los portugueses respondieron estancando a Napoleón y pidiendo secretamente ayuda a los británicos. Innecesario decir, los británicos estaban felices de complacerlo. Mientras tanto, Napoleón ocupó https://translate.googleusercontent.com/translate_f 197/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo pied Portugal. La adopción de un mentalit cumplimiento y no hay manera de ganar amigos e influenciar a las personas (para usar el término de Dale Carnegie), y esta situación no fue la excepción. La invasión de Portugal fue la primera verdaderamente ofensiva siva campaña emprendida por Napoleón. Todas sus campañas para La fecha había sido de naturaleza defensiva. Ahora, deslumbrado por la confianza que ganó en Austerlitz, sintió que podía imponer su voluntad por la fuerza. Con la mayor parte de Europa occidental a sus pies y un punto que demostrar, Página 221 Napoleón no sintió la necesidad de tomarse el tiempo para generar apoyo entre sus aliados antes de decidir invadir, y ciertamente no pensaba sobre las implicaciones de la invasión. Quizás sintió la invasión era necesario para paralizar Inglaterra o para dar ejemplo, pero si hubiera hecho la investigación, habría visto que no lo era. Esta fue un movimiento agresivo y comenzaría a cambiar la opinión europea En su contra. Ocupar Portugal fue bastante fácil (la familia real ya había huyó a Brasil), pero los británicos estaban en camino, y Napoleón estaba a punto de agravar este error con uno aún mayor. Un rebelde El león en España brindó una oportunidad que Napoleón no pudo resistir. España tenía un rey borbón débil e impopular, Carlos N; un traicionero el primer ministro, Godoy, que se acostaba abiertamente con la reina; y un príncipe, Fernando, que despreciaba a sus padres hasta el punto de que una vez consideró envenenarlos. Además, Ferdinand estaba irritando al masas contra el opresivo Godoy, y por lo tanto el rey y reina. Cuando Fernando escribió una carta solicitando la protección de Napoleón, el rey y la reina se enteraron y se produjo un escándalo local. Carlos IV acusó a Napoleón de conspirar con Fernando, lo que llevó a Napoleón para darse cuenta de que este caos debe detenerse. Como consecuencia, Napoleón ordenó la entrada de tropas en España con el pretexto de proteger Fernando, pero en realidad para realizar un reconocimiento de la política situaciones militares y militares. Para aumentar el caos, Ferdinand, piensa ... Napoleón estaba allí para impulsarlo al trono, agitó el público a una pasión aún mayor. Esto preparó el escenario para que Napoleón fuera enganchado a una vorágine política que arruinaría su carrera. Qué ¿Qué lecciones podemos aprender de estos tumultuosos acontecimientos? https://translate.googleusercontent.com/translate_f 198/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo Durante la rebelión, Charles y Ferdinand, ambos reclamando derechos a la corona, decidió, con el estímulo de Murat, partir hacia Página 222 Francia para pedirle a Napoleón que medie. La reunión tuvo lugar en Bayona. No daban buena impresión, discutían constantemente. durante toda la reunión. Napoleón dijo: "Cuando los vi en mi pies y pude juzgarme por su completa incapacidad, un una compasión indescriptible me llenó por el destino de un gran pueblo. I aprovechó la única oportunidad que me ofreció la fortuna para hacer que España levantarse de nuevo, para separarla de Inglaterra y unirla estrechamente a nuestra política ". Napoleón obligó a Carlos y Fernando a abdicar de sus derechos al trono español. Tenía múltiples razones para hacer esto. Primero, sabía que España era el único otro país europeo sigue aceptando productos británicos. Además, sabía que Godoy había originalmente planeado atacar el Grande Armbe, en caso de que tuvieran se quedó corto contra Prusia en Jena, por lo que este gobierno no pudo se Confiable. Y finalmente, dado que ahora estaba desafortunadamente atrapado en la política de este gobierno corrupto, pensó que podría destruirlo con la misma facilidad con que había destruido Prusia y Austria, y crear una España nueva y democrática. Después de todo, sus agentes en España le aseguró que los españoles estaban hartos del gobierno local. ernment y abrazaría un cambio. Como aprendería Napoleón, nada viene sin precio. En menor escala, esto mismo nos puede pasar en los negocios si no tenemos cuidado. Es tan fácil quedar atrapado en intrigas políticas, y más si se nos pide que tomemos partido. Es tentador comprometerse en duplicidad, haciendo que cada lado piense que estamos detrás de ellos. Es también tentador, especialmente si estamos en una posición de poder, simplemente forzar las partes en conflicto para ceder a nuestra voluntad. Maquiavelo sugeriría tomar partido por el partido más fuerte, o al menos por el que ser de mayor beneficio para nosotros. Cualquiera de estas soluciones puede conducir a un peligro si abandonamos los buenos principios. Pero, como líderes, debemos hacer un decisión. En última instancia, lo mejor que se puede hacer y lo que preservará nuestra integridad, es intentar facilitar que ambas partes lleguen a un acuerdo https://translate.googleusercontent.com/translate_f 199/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo Página 223 si es posible, para buscar una solución en la que todos ganen. Si las fiestas no pueden ponerse de acuerdo y están dentro de nuestra esfera de influencia entonces debemos apoyarnos firmemente en los principios correctos, que puede significar ponerse del lado de una de las partes o tomar una decisión ejecutiva. Si las partes están fuera de nuestra esfera de influencia y no pueden ponerse de acuerdo, como fue el caso de Carlos IV y Fernando, entonces es mejor rechazar la participación o referirse a una autoridad superior. En el caso de Napoleón, no había una autoridad superior, por lo que Ha sido mejor pedirle a un tercero que medie o rechazar la obtención ting involucrado. Incluso él dijo más tarde: "Mi plan más digno y seguro para España habría sido una especie de mediación . . . Debería tener dio a la nación española una constitución liberal y encargó Ferdinand para ponerlo en práctica ". En ese momento, sin embargo, viendo al gobierno español como una amenaza, Napoleón pensó que era más importante aprovechar la oportunidad de destituir a su gobierno corrupto y hacer que España un aliado. Considere su reflexión sobre la situación: En la crisis en la que se encontraba Francia en ese momento, es decir, durante la lucha por nuevas ideas y la lucha del siglo contra el resto de Europa, no podíamos dejar a España fuera y abandonarla a nuestro enemigos; tuvimos que obligarla a nuestra política, ya sea por su propia voluntad de orinar o por la fuerza. . . Además, el código de leyes para la salvación de las naciones no es siempre la misma como que para el individuo. Ciertamente, los principios parecían sólidos. Como Napoleón comprendió más tarde: Sin embargo, al darse cuenta de que había elegido los métodos equivocados para llevarlos a cabo. Como dijo en sus memorias, "Las circunstancias han demostrado que me equivoqué en la elección de los medios, porque el error reside más bien en los medios empleado que en los principios ". Lo más crítico es que estaba muy equivocado, o en el mejor de los casos, engañado. sobre la disposición de España para darse la vuelta y unirse a la revolución. Como un Página 224 https://translate.googleusercontent.com/translate_f 200/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo resultado, al no prestar suficiente atención al sentimiento cultural en España, como lo había hecho con Egipto, y al no conseguir que sus aliados subieran a bordo, el esfuerzo se magnificó exponencialmente. Asimismo, su aumento de isolación de sus tropas, la necesidad de librar batallas en múltiples frentes, y una falta general de líderes efectivos llevó a problemas de moral que aumentaría con el paso del tiempo. Napoleón había dicho proféticamente: "En la guerra, todo depende de la moral; y la moral y el público opinión comprenden la mayor parte de la realidad ". manera difícil de que esto sea demasiado cierto. Con las tropas francesas en España, el pueblo español estaba naturalmente comenzando a enojarse. Cuando Murat, quien estaba al mando Las tropas de Napoleón, reaccionaron exageradamente a una rebelión lanzando viciosos ataques a una multitud el 2 de mayo de 1808 (la famosa revuelta de Dos de Mayo), el sentimiento anti-francés comenzó a hervir. Murat, en España sin instrucciones específicas, continuaría realizando espectáculos de la fuerza para intimidar al pueblo español. Napoleón dijo más tarde de esta imprudencia, "Murat estropeó gran parte de mi trabajo". Después de pocos meses de lucha brutal, Napoleón le dio a su hermano José la corona española y envió a Murat a Nápoles en lugar de José. No hace falta decir que los españoles no se llevaron bien con su nuevo rey. Napoleón no se dio cuenta de que aunque sus contactos del escalón superior de España indicó que la mayor parte del país dar la bienvenida a un nuevo gobierno francés, los campesinos, y especialmente los de la región norte de Navarra, se oponían con vehemencia a Filosofías francesas. Ellos vieron aparentemente con visión de futuro conceptos, como "separación de iglesia y estado" y "libertad de religión ", como una amenaza para sus tradiciones. De hecho, no estaban en favor de las llamadas reformas. Los levantamientos continuaron y evolucionaron hasta convertirse en lo que se convertiría en el primer Página 225 uso del término "guerra de guerrillas", que significa "guerra pequeña". Las atrocidades que siguieron -por ambos lados- fueron inmortalizados en las pinturas de https://translate.googleusercontent.com/translate_f 201/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo el artista español Goya. Con los ejércitos de Napoleón totalmente desprevenidos para tal forma de luchar, la guerra continuó durante seis años. Para hacer peor aún, los británicos enviaron tropas a Portugal, bajo el mando de mando de Arthur Wellesley, el duque de Wellington, y Napoleón se encontró librando batallas en dos frentes: Portugal y España. Napoleón dijo: "La desafortunada guerra en España me arruinó ... La La guerra española destruyó mi reputación en Europa, aumentó mi vergüenza, y proporcionó el mejor campo de entrenamiento para el Soldados ingleses. Yo mismo entrené al ejército inglés en la Península ". En esta época sucedieron otras dos cosas que hicieron que las cosas fue peor para Napoleón. Primero, porque no estaba disponible, sus líderes comenzaron a pelearse entre ellos, lo que se deterioró moral. Él sabía que necesitaba una persona ro conducir los asuntos en España, pero no pudo encontrar a nadie capaz de desempeñar el papel. Napoleón dijo: "No puedo nombrar un comandante en jefe para todos mis ejércitos en España, porque no puedo encontrar a nadie apto para el puesto ". En segundo lugar, porque él no pudo encontrar líderes adecuados, comenzó a microgestionar, no a permitir haciendo cualquier cosa sin su aprobación. Desafortunadamente, Napoleón se extendió demasiado delgado como para resolver la situación. Primero, se centró en la situación en Portugal se volvió más crítico con la llegada de los británicos. En el Al mismo tiempo, estaba ocupado tratando de negociar más acuerdos con Rusia. Entonces, necesitaba estar en París cuando le llegara la noticia de que Talleyrand y FouchC, el jefe de seguridad de Napoleón, estaban tramando contra él, anticipando que caería. Finalmente, las cosas se volvieron aún más complicado cuando, en 1809, Austria decidió tomar ventaja de los enredos de Napoleón en España al declarar un alianza con Inglaterra, formando así la Quinta Coalición. Su primer la acción sería invadir Baviera. Mientras Napoleón sufría su primer revés serio en una batalla en Aspern-Essling, finalmente ganó Página 226 la campaña con una victoria en Wagram, lo que obligó a Austria a unirse a su Continental System. Sería su última gran victoria. Todas estas cosas distraerían a Napoleón de resolver la situación en España. Parecía que dondequiera que Napoleón estaba personalmente involucrado, las cosas progresarían, pero no podía ser en todas partes a la vez. Además, debido a que estaba demasiado delgado, https://translate.googleusercontent.com/translate_f 202/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo sus negociaciones diplomáticas empezaron a descuidarse. Así, la crítica factores de éxito de la fuerza moral y la opinión pública sufrieron. Hay varias lecciones para nosotros aquí, y todas ellas se relacionan con la importancia de las personas. Primero, debemos tener cuidado de no centrarnos tanto en nuestro objetivo que nos olvidamos de la necesidad de construir apoyo puerto de abajo hacia arriba. Napoleón se destacó en esto en sus primeros días, si era atractivo para el público italiano, aprender el cultura de Egipto, o satisfaciendo la necesidad de Francia de restaurar las iglesias. Pero, por varias razones + en parte porque estaba preocupado con tanta muchas cosas, en parte porque sus agentes le aconsejaron mal, y en parte porque estaba bajo presión para aprovechar la oportunidad: no hice esto con España. El resultado fue desastroso. No podemos dejar Nuestros ideales, suposiciones o la necesidad de apresurarnos hacen que ignoremos la aspectos relacionados con las personas de nuestros esfuerzos. Nos hará daño a largo plazo. En segundo lugar, si comenzamos a emprender muchos esfuerzos, debemos confiar sobre líderes eficaces para gestionar algunos de ellos. Deberíamos ser construidos de todos modos, como parte de un plan de sucesin, lderes efectivos, pero esto es fundamental si queremos escalar nuestros esfuerzos a través de múltiples esfuerzos. Además, sin líderes eficaces, tendemos a empezar a microgestión, lo que conduce a otros problemas, entre los que se encuentra el deficiente moral. Construir líderes efectivos requiere trabajo; debemos estar seguros Nuestros líderes son capaces de tomar decisiones correctas y compartir nuestra filosofía general. A menudo, la gente promoverá su mejor desempeño formadores a un papel de liderazgo, sólo para descubrir que el mejor desempeño Los hombres no siempre son grandes líderes. En ninguna parte es esto más evidente que en el caso de Murat. Página 227 Murat fue ciertamente heroico, pero un héroe no hace un líder. A El líder debe tener una combinación de habilidades interpersonales, analíticas y capacidad de planificación, aptitud para el pensamiento estratégico y otras cosas tan a menudo escrito como atributos de un buen liderazgo. Teniendo "He estado allí y he hecho eso" es solo un elemento de un buen líder, y no siempre es obligatorio si los otros elementos están en su lugar. En En el caso de Murat, era un excelente soldado y buen líder táctico de tropas de caballería, pero estaba lejos de ser un pensador estratégico. De hecho, fue su inclinación por el heroísmo y su enfoque a corto plazo que con frecuencia le hizo salir de los límites de la amplia dirección de Napoleón. https://translate.googleusercontent.com/translate_f 203/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo tantes, y nearl y chapuza del Ulm otra manera impecablemente ejecutado campaña y situaciones definitivamente agravadas en España. Una tercera lección es que no solo debemos tener% de líderes, sino que También debe insistir en la unidad de mando de arriba hacia abajo. De lo contrario, como con Napoleón y sus generales, si no estamos fácilmente disponibles, nuestro Los líderes comenzarán a desarrollar sus propias agendas y comenzarán a discutir entre ellos. El riesgo de problemas potenciales se reduce con buen liderazgo y unidad de mando. No se puede subestimar la importancia de las personas, ya sea son las personas que se verán afectadas por nuestro proyecto o las personas que necesidad de effectivel y llevar nuestro proyecto. Como dijo Napoleón, "La moraleja es al físico como tres es uno. "Desafortunadamente para él, esto se volvió ser verdad en el caso de la Guerra de la Independencia. Con la gente de España en armas y sus líderes peleando, la letra estaba en la pared. Afortunadamente para nosotros, sin embargo, la retrospectiva es 20120, por lo que ahora tener la oportunidad de beneficiarse de los errores de Napoleón. RESUMEN EJECUTIVO Comenzamos el capítulo de explorin g cómo seguimiento poder de Napoleón Su tremendo éxito en Austerlitz finalmente plantó las semillas que llevó a su declive. Lo llevó a adoptar un enfoque de ganar-perder con Página 228 Prusia y Austria, que volverían a perseguirlo más tarde, y pronto hizo que se aislara de sus asociados. Nosotros también estudió cómo llegó a estar tan atrapado en sus ideales que hizo el decisión miope de invadir Portugal cuando el país continuaba ued para realizar comercio con Inglaterra. El principal punto de inflexión, cómoalguna vez, fue cuando decidió aprovechar las turbulencias en España y desarraigar al gobierno corrupto, sin darse cuenta de la intensidad de la antirepublican y particularl y el sentimiento anti-Francés entre la población general española. Esto pone de relieve el riesgo de lettin g nuestros ideales, suposiciones, o una Necesito apresurarme para interponerse en el camino del buen juicio. También destaca el peligros de involucrarse en intrigas políticas, y cómo el mejor Lo que hay que hacer, si no podemos lograr que las partes estén de acuerdo, es traer a un tercero para mediar o negarse a involucrarse, algunoscosa que reconoció Napoleón. Además, aprendimos cómo la falta https://translate.googleusercontent.com/translate_f 204/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo de líderes efectivos, combinado con el sobrecargado programa de Napoleón, llevó a disputas entre sus tropas, mala moral y otros problemas. Pudimos ver cómo los principios de Napoleón se volvían cada vez más comprometido mientras caía en las inevitables trampas que acompañan a tales poder. Uno a uno, exactitud, rapidez, flexibilidad, sencillez, carácter ter, y la fuerza moral comenzó a disolverse. Por ejemplo, no tenia el momento de hacer la exhaustiva investigación cultural que había hecho en el pasado, tanta exactitud sufrida. Luego dejó que sus ideales nublaran su juicio. por lo que la velocidad dio paso a la prisa. La escasez de líderes eficaces lo obligó a microgestionar, lo que le quitó la flexibilidad que el Grande Amzke tuvo en su mejor momento. La gran cantidad de problemas que estaba tratando de abordar, por no mencionar las incertidumbres que acompañar la guerra de guerrillas-obstaculizó su capacidad para proporcionar simulaciones simplicidad en sus planes y objetivos. Y con sus motivos comenzando ser interrogado y sus tropas peleando entre ellos, ambos su carácter y la fuerza moral de sus ejércitos sufrieron. Página 229 Podemos ver que aunque los motivos centrales de Napoleón se mantuvieron sonido, las circunstancias le llevaron lenta pero seguramente por el mal camino de su principios. Afortunadamente, si prestamos atención a las señales de advertencia alineados, deberíamos ser capaces de mantener el rumbo y no sufrir la mismo destino. En el próximo capítulo, veremos cómo Napoleón, traicionado por el zar ruso Alejandro I, tomó la desafortunada decisión de invadir Rusia mientras aún estaba envuelta en la Guerra de la Independencia. Nos hará también explorar la batalla final que Napoleón libró en Waterloo después de un breve regreso del exilio. Tanto la invasión rusa como Waterloo no solo refuerzan las lecciones que hemos aprendido hasta ahora, también traerán aún tenemos lecciones adicionales y señales de advertencia a las que hay que prestar atención. ÓRDENES DE MARCHA CUIDADO CON LOS ALIADOS FORZADOS No adopte una mentalidad de cumplimiento. No ignore las perspectivas de aquellos que pueden no llevar mucho peso pueden volver a perseguirte más tarde. https://translate.googleusercontent.com/translate_f 205/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo Una vez que se implemente un nuevo cambio, haga un seguimiento para abordar Problemas y frustraciones de la gente. Invierta tiempo en cambiar la cultura para que se mantenga; no siento que se mantendrá porque dijiste que lo haría. D ON ' TG OI T A LO N E No se aísle de su equipo ni de sus líderes. La infraestructura es necesaria, ES p eciall y para grandes proyectos, pero permanezca visible para su equipo y disponible para los líderes de su equipo. Recuerde que el toque personal es fundamental para la moral. No olvide a los expertos en la materia que lo llevaron a dónde usted está; cuanto más alto vas, más se necesitan. Página 230 ATENCIÓN A LOS PELIGROS DE LA POLÍTICA Tenga cuidado de no quedar atrapado en intrigas políticas. La mejor opción es intentar facilitar a las partes la solución de la problema de una manera beneficiosa para todos. Si las partes no pueden llegar a un acuerdo y están dentro de su esfera de influencia, luego párese firmemente detrás de la principios correctos, lo que puede significar ponerse del lado de una de las partes o tomar una decisión ejecutiva. Si las partes están fuera de su esfera de influencia y no pueden llegar a un acuerdo, es mejor negarse a participar o para referirse a una autoridad superior. DO N 'T ONU DER ES TI MA T E LA IMP O RT AN C E O F PE O PLE No permita que sus ideales, suposiciones o la necesidad de apresurarse le ignore los aspectos relacionados con las personas de su empresa. Para tener éxito, debemos ser conscientes del impacto en personas, no solo centrarse en nuestros entregables. No olvide la necesidad de formar líderes eficaces. Resista la tentación de convertir a sus mejores intérpretes en líderes. El liderazgo requiere habilidades interpersonales, analíticas y de planificación. capacidad, una aptitud para pensando estratégica g , y el otro tal habilidades. https://translate.googleusercontent.com/translate_f 206/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo Sin líderes efectivos, no podemos escalar a más esfuerzos y debemos comenzar a microgestión para mantener control. Asegúrese de que los líderes estén alineados con su enfoque. La unidad de mando de arriba hacia abajo es fundamental para evitar confusión y bickerin g entre los líderes. Página 231 Lecciones de la invasión rusa y Waterloo La previsión que puede tener, sin duda, pero no el fuego. - N APO L EON w Hemos visto cómo, a un gran de g ree, Napoleón fue víctima de su propio éxito. A medida que su poder crecía, cayó en las trampas que suelen acompañar a tales alturas. Vimos esto con su desprecio por Prusia y Austria, su creciente aislamiento de sus tropas, su invasión sion de Portugal, y su ihtekrence en los asuntos españoles. Irónicamente, la invasión rusa, que condujo a la casi aniquilación del Grande Armbe, fue una especie de regreso a la fbrm para Napoleón. Él empleó la mayoría, si no todos, de sus principios ganadores. Y aun así, falló. De hecho, parece un acertijo. ¿Cómo se usa una impresión tan sólida? cipios, reúna la fuerza más grande de la historia, gane todas las batallas en el campaña, y sin embargo, vienen bdck con sólo una fracción de sus hombres? Sin duda, la historia de la invasión rusa nos aporta algo de valor. lecciones capaces, ya que nosotros también podemos sentir que tenemos todas las probabilidades a nuestro favor y todavía https://translate.googleusercontent.com/translate_f 207/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo salir atrás si no tenemos cuidado. Comenzaremos examinando el eventos que llevaron a la invasión rusa. Entonces veremos como poco a poco poco, a pesar de un exhaustivo pkparación, las cosas empezaron a ir mal, cosas que quizás podrían haberse evitado. Finalmente, terminaremos capítulo, y nuestra exploración de la carrera de Napoleón, con un breve 221 Página 232 Mire los eventos inevitables que siguieron, incluido el final de Napoleón batalla en Waterloo. Vamos a explorar la situación Napoleón fue ficing en 1809. PRELUDIO DE UNA INVASIÓN Con Austria derrotada y sus ejércitos todavía envueltos en la Península Guerra, Napoleón pronto se enfrentaría a más desafíos. Dándose cuenta que el zar ruso Alejandro I se había mostrado reacio a ayudar en la reciente guerra con Austria, a pesar de su promesa de proporcionar ayuda, Napoleón empezó a preocuparse. Mientras tanto, Alejandro me estaba poniendo ... presin de su dominante madre y sus nobles rusos para romper el Tratado de Tilsit e ir a la guerra contra Napoleón. Hubieron dos razones para esto. Primero, estaban furiosos por la hecho de que Napoleón, throu g h Tratado de Tilsit, había creado el ducado de Varsovia e instituyó allí su código civil liberal. Ellos vio las reformas de Napoleón como una amenaza, especialmente su principios. Con estas reformas, los judíos y los siervos, que eran campesinos trabajadores obligados al deber, obtendrían libertades inauditas en Rusia, y Varsovia estaba simplemente demasiado cerca para su comodidad. Segundo, los nobles se oponían al Sistema Continental y ya habían obligado a Alexander no solo a aceptar el comercio británico, sino a imponer enormes impuestos sobre el comercio francés también. Después de todo, el embargo a Gran Bretaña fue lastimándolos económicamente. Finalmente, Alexander cedió a la presión y el 8 de abril, 18-12, emitió un ultimátum imposible a Napoleón: o renunciar el ducado de Varsovia o Rusia rompería la paz con Francia. Napoleón sabía que Rusia ya estaba negociando alianzas con Suecia e Inglaterra, y pronto lo harían con Prusia. También sabía que se estaban preparando para invadir Varsovia. Además deción, sabía que Alejandro tenía sus propias ideas expansionistas. https://translate.googleusercontent.com/translate_f 208/209 4/3/2021 Napoleón sobre la gestión de proyectos: lecciones intemporales de planificación, ejecución y liderazgo Por último, pero no menos importante, Napoleón había hecho una promesa a los polacos de Página 281 233 234 235 236 237 238 239 240 241 242 243 244 245 246 247 248 249 250 251 252 253 254 255 256 257 258 259 260 261 262 263 264 265 266 267 268 269 270 271 272 273 274 275 276 277 278 279 280 https://translate.googleusercontent.com/translate_f 209/209
