Caso ITF2 MJD Manufacturing Capital Budgeting Decisions during a Pandemic (1).en.es

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W21197
FABRICACIÓN DE MJD: DECISIONES DE PRESUPUESTO DE CAPITAL DURANTE
UNA PANDEMIA
Dante Mascarin escribió este caso bajo la supervisión de Yaqi Shi y Ryan Hudgins únicamente para proporcionar material para la discusión en clase. Los
autores no pretenden ilustrar el manejo efectivo o ineficaz de una situación gerencial. Los autores pueden haber disfrazado ciertos nombres y otra
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Copyright © 2021, Fundación Ivey Business School
Versión: 2021-05-04
En el invierno de 2020, el mundo enfrentó la peor crisis de salud pública de la historia reciente: COVID-19. La pandemia de
COVID-19 afectó a todas las personas y organizaciones de una forma u otra. Como resultado de las nuevas pautas de salud
pública, la mayoría de las empresas experimentaron una disminución en las ventas, lo que amenazó la existencia de algunas
industrias y provocó que muchos empleados fueran despedidos. Sin embargo, se presentaron oportunidades a otras
industrias.
En abril de 2020, Emma Harris, graduada de Ivey Business School HBA, directora ejecutiva del fabricante de piezas de
automóvil MJD Manufacturing (MJD), reconoció la oportunidad potencial de invertir en nueva maquinaria y reequipar
algunas de las operaciones de MJD para producir suministros de COVID-19. Específicamente, Harris estaba considerando si
MJD debería producir equipo de protección personal (PPE) para satisfacer la mayor demanda y compensar los vientos en
contra que enfrenta la industria de fabricación de piezas de automóviles. Sus cálculos aproximados indicaron una posible
inversión de capital total de alrededor de CA $ 10 millones.1 para las inversiones en equipamiento y reequipamiento a través
de dos opciones.2 Sin embargo, la duración de la pandemia de COVID-19 fue muy incierta. Si la crisis terminó rápidamente,
entonces MJD podría no alcanzar el punto de equilibrio con una posible inversión de capital. Alternativamente, si la crisis se
prolongó durante mucho tiempo, entonces MJD podría perder una gran oportunidad. Harris se sentó para aplicar sus
habilidades de HBA y analizar la decisión en cuestión.
LA PANDEMIA DEL COVID-19
COVID-19 fue una enfermedad altamente contagiosa causada por el "coronavirus 2 del síndrome respiratorio agudo severo
(SARS-CoV-2)".3 La enfermedad se identificó por primera vez en diciembre de 2019 en Wuhan, Hubei, China, y se extendió
rápidamente por todo el mundo, lo que resultó en millones de casos en los primeros meses del brote.4
Dado que COVID-19 era una enfermedad nueva, la investigación y la información disponible eran escasas e imprecisas en
relación con otras investigaciones médicas. Una cosa que fue comúnmente aceptada entre los expertos en salud pública fue
que la distribución masiva de vacunas probablemente sería una solución eficaz para "volver a la normalidad".5 La gran
pregunta era: ¿cuándo, en todo caso, estaría disponible una vacuna?
Algunos expertos en salud pública proyectaron que una vacuna eficaz para distribución masiva podría estar disponible a
partir de 2021. 2022, aproximadamente 24 meses después del brote inicial.6 Otros expertos en salud pública proyectados
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que una vacuna puede no estar disponible hasta 2023 debido al largo proceso de ensayo clínico.7 Esto sugeriría un marco de
tiempo más largo para la demanda de PPE, más cercano a los 48 meses. Sin embargo, algunos expertos en salud pública y
científicos creían que nunca se encontraría una vacuna para el nuevo coronavirus y que COVID-19 se convertiría en la
"nueva normalidad".8 En ese caso, se proyectó que pasarían 96 meses (ocho años) antes de que la demanda de equipos
relacionados con COVID-19 (es decir, PPE) volviera a los niveles anteriores a COVID-19.
Al evaluar la posibilidad de una vacuna potencial, los expertos en salud pública se dirigieron a la respuesta de la
comunidad científica a enfermedades similares en el pasado. Específicamente, los expertos en salud pública
analizaron las dos enfermedades más similares a COVID-19: el SARS-CoV original (alrededor de 2003) y el síndrome
respiratorio de Oriente Medio (MERS) -CoV (alrededor de 2012).9 En ambos casos precedentes, no se había
desarrollado con éxito una vacuna.10 El cronograma de una posible vacuna tuvo vastas implicaciones para la decisión
de Harris de pasar de fabricar piezas de automóviles a fabricar PPE.
LA INDUSTRIA DE FABRICACIÓN DE PIEZAS PARA AUTOMÓVILES EN ONTARIO
La industria de fabricación de piezas de automóviles estaba compuesta por empresas que producían piezas y accesorios de
vehículos de motor, como piezas de carrocería; bolsas de aire; ruedas y componentes para sistemas de enfriamiento, escape y
combustible.11
El tamaño de la industria de fabricación de piezas de automóviles en la provincia de Ontario era de aproximadamente 5.000 millones de
dólares canadienses, lo que representaba a más de 180 empresas operativas con más de 12.000 empleados.12 A efectos comparativos, el
tamaño de la industria de fabricación de piezas de automóviles en los Estados Unidos fue de 265.000 millones de dólares, lo que representa
4.300 empresas operativas.13
Los actores más importantes de la industria habían seguido estrategias de consolidación, lo que les permitió lograr economías de
escala y ofrecer una amplia variedad de productos.14 Sin embargo, todavía existía una gran fragmentación en la industria, de modo
que los actores más pequeños representaban aproximadamente el 75 por ciento del mercado en Ontario.15
Estos actores más pequeños, como MJD, produjeron productos mucho más especializados y de nicho diseñados para adaptarse a
piezas, tamaños y modelos de automóviles específicos.
La industria de Ontario había experimentado recientemente un crecimiento negativo, disminuyendo un 5,3 por ciento anual durante los
últimos cinco años.dieciséis La demanda de repuestos para automóviles era cíclica y dependía de las ventas de automóviles nuevos, así como de
la demanda del mercado de accesorios.17 Como resultado, la volatilidad en los precios de las materias primas, los cambios en la valoración
relativa del dólar canadiense y los cambios en el gasto de los consumidores relacionados con la pandemia afectaron los ingresos de los
fabricantes de piezas de automóviles.18
Al medir el éxito financiero de una empresa de fabricación de piezas de automóvil, las métricas clave que analizaron los analistas
fueron el rendimiento sobre el capital (ROE) y el rendimiento sobre los activos (ROA) (consulte el Anexo 1).
FABRICACIÓN DE MJD
Ubicado al norte de Toronto en Barrie, Ontario, MJD Manufacturing fue iniciado en 1961 por Joseph Harris en
su garaje, cuando estaba haciendo limpiaparabrisas a mano para un fabricante de automóviles local. MJD
había sido de propiedad privada y operado por la familia Harris desde sus inicios. Emma Harris fue la tercera
generación de la familia Harris en dirigir la empresa.
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Desde 1961, MJD había crecido orgánicamente hasta convertirse en una empresa con más de 40 empleados y más de $ 27 millones
en ingresos en 2019. MJD se enorgullecía de su compromiso con su comunidad y sus empleados. La compañía había estado
profundamente involucrada en iniciativas comunitarias y campañas de caridad desde sus inicios.
El árbol genealógico de los Harris era bastante extenso, por lo que había muchas voces de los accionistas que
debían tenerse en cuenta al decidir las alternativas estratégicas para la empresa (ver Anexo 2). Al tomar
decisiones organizativas, el 80 por ciento de los accionistas debían votar a favor de la propuesta.
MJD operaba tres segmentos principales de fabricación de piezas de automóvil: limpiaparabrisas para vehículos compactos, airbags
para vehículos compactos y molduras de plástico a medida para las ventanas del lado del conductor y del pasajero (ver Anexos 3 y 4).
Cada año, los accionistas de MJD recibieron un dividendo especial, que representa la división de ganancias, lo que resultó en una
cuenta de ganancias retenidas relativamente baja (ver Anexo 4). Los gastos operativos de cada línea de productos fueron
proporcionales a los ingresos de la línea de productos como porcentaje de los ingresos totales.
MJD tenía tres piezas diferentes de equipo central, una para cada segmento (ver Anexo 4). Históricamente, MJD apuntó a 6
8% de ROA y un 10 12% de ROE. Si MJD hacía nuevas inversiones, Harris quería apuntar a un 9 10% de ROA y 12 14 por
ciento de ROE. (Consulte el Anexo 1 para obtener datos de evaluación comparativa de pares para MJD).
LA INDUSTRIA DE EQUIPOS DE PROTECCIÓN PERSONAL
La industria de los EPI era bien conocida por algunos profesionales, pero la pandemia de COVID-19 puso a la industria en el centro de
atención. Los ejemplos de PPE incluyeron máscaras desechables (por ejemplo, máscaras N95), respiradores, guantes, protectores faciales y
más. Históricamente, la industria de los equipos de protección personal se dirigía a los socorristas, los militares, los trabajadores de la salud,
los mineros y algunas otras industrias de nicho.19 Ahora, con las nuevas prácticas de salud implementadas durante la pandemia, el PPE tuvo
alguna aplicación en todas las industrias y funciones laborales, ya que proporcionaron "una barrera para ayudar a prevenir la exposición
potencial a enfermedades infecciosas".20
A nivel mundial, el mercado de EPI valía aproximadamente 60.000 millones de dólares en 2019.21 La pandemia de COVID-19 del año
siguiente dio como resultado que el mercado de PPE experimentara niveles de crecimiento extraordinariamente altos, pero se
desconocía cuánto tiempo duraría este crecimiento. Durante los 12 meses a partir de mayo de 2020, se estimó que Ontario
necesitaría 1.200 millones de máscaras (tanto de grado médico como no médico), y el mercado canadiense de máscarassolo
se proyectó que tendría un valor de $ 3.5 mil millones al final de ese período.22
Dado el aumento inesperado en la demanda de PPE, los gobiernos municipal, provincial y federal de Canadá estaban
otorgando subvenciones a las empresas manufactureras que estaban dispuestas a invertir en instalaciones de producción.
Por ejemplo, el gobierno de Ontario prometió $ 50 millones en fondos para que los fabricantes reorganicen sus fábricas
para la producción de PPE y suministros médicos.23 Además, en marzo de 2020, el gobierno federal se comprometió a gastar
más de $ 2 mil millones en PPE para los trabajadores de la salud.24 Aunque la producción de EPP para fines médicos en
Canadá estaba sujeta a más pautas regulatorias que la producción de EPP para distribución masiva,25 Era más fácil asegurar
contactos más seguros y a más largo plazo para el EPP de grado médico.
LA OPORTUNIDAD DE INVERSIÓN
En abril de 2020, Harris reconoció la oportunidad potencial de modernizar algunas de las operaciones de fabricación de MJD
e invertir en nueva maquinaria para producir PPE. Harris creía que su equipo y sus trabajadores estaban en la mejor
posición para producir potencialmente dos tipos diferentes de PPE: protectores faciales y máscaras N95.
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Caretas
Harris sabía que su empresa tenía la oportunidad de producir protectores faciales y venderlos al gobierno para uso
médico (ver Anexo 5). La máquina de fabricación de limpiaparabrisas de MJD podría modificarse para producir
protectores faciales. Si Harris decidiera renovar la maquinaria de fabricación de limpiaparabrisas de MJD, renunciaría
a todos los ingresos y evitaría todos los costos relacionados con la venta de equipos de limpiaparabrisas. En 2019, el
valor en libros de la maquinaria de fabricación de limpiaparabrisas fue de $ 7,9 millones (ver Anexo
4), y Harris esperaba que la inversión en reequipamiento costara $ 4.5 millones.
Dado el tamaño y la participación de MJD en la comunidad, Harris confiaba en que podría obtener un mínimo
de $ 0.5 millones y un máximo de $ 1.0 millón en subvenciones del gobierno para producir protectores
faciales. Dado que la inversión requería una remodelación del equipo actual, no habría valor de rescate.
Si MJD decidía producir protectores faciales, Harris confiaba en que podría conseguir un contrato con el
Gobierno de Ontario por 2,5 millones de unidades por año durante la pandemia. Si no pudiera asegurar
el contrato con el gobierno, MJD tendría dificultades para vender los protectores faciales.
Los protectores faciales costarían alrededor de $ 1,65 por unidad para producir y se venderían por alrededor de $ 3,10 por
unidad al por mayor a través de contratos gubernamentales. Además de estos gastos, MJD incurriría en $ 1.6 millones por
año en gastos operativos asociados con la producción de protectores faciales.26
Se esperaba que los ingresos y el costo de ventas crecieran un 3 por ciento anual, mientras que se esperaba que los gastos
operativos crecieran un 2 por ciento anual. Además, Harris estimó que pasaría el 25 por ciento de su tiempo trabajando en
la producción y venta de protectores faciales si MJD decidiera seguir adelante con esta oportunidad de inversión.27 Por
último, los protectores faciales tendrían 20 días de inventario.
Máscaras N95
Harris también quería considerar la producción de máscaras N95, ya que tenían una demanda increíblemente alta (ver Anexo
6). Se proyectó que las máscaras solo tendrían demanda durante los próximos 24 meses como mínimo y
48 meses como máximo. MJD podría vender máscaras N95 tanto al gobierno como al público.
Ninguno de los equipos de MJD se pudo modificar para producir máscaras N95, por lo que sería necesario comprar nuevos
equipos. Costaría $ 5,75 millones comprar la mejor maquinaria industrial para la producción de máscaras N95. El Gobierno
de Ontario estaba ofreciendo subvenciones de un millón de dólares a empresas de fabricación que estuvieran dispuestas a
producir máscaras desechables para un uso amplio. Harris ya se había comunicado con su municipio y confirmó que MJD
calificaba para esta subvención.
Dado el corto ciclo de demanda, Harris esperaba un valor de rescate relativamente bajo en el equipo. El
equipo se depreció al 5 por ciento anual sobre una base lineal y podría venderse al 40 por ciento de su
valor contable neto.28
Mediante un rápido cálculo inicial, Harris pudo determinar escenarios de ventas de casos bajos, básicos y altos por unidad
para las ventas al público durante los próximos cuatro años. En el caso bajo, MJD vendería 4 millones de máscaras en el
primer año, creciendo a 500,000 máscaras por año. En el caso base, MJD vendería 5 millones de máscaras en el primer año,
creciendo a 750,000 máscaras por año. En el caso alto, MJD vendería 6 millones de máscaras en el primer año, creciendo a 1
millón de máscaras por año. En cada caso, las ventas se realizarían a través del comercio electrónico y los canales
minoristas, y el 70 por ciento de las ventas procedería del comercio electrónico.
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Aunque actualmente existe una gran demanda de máscaras N95, Harris también necesitaría reunir un equipo para
llevar las máscaras al mercado. Harris necesitaría gastar $ 0,95 millones por año en gastos operativos, que crecerían
un 3,5 por ciento anual.29 La producción de máscaras N95 costaría $ 0.52 por unidad, y el costo de los bienes
vendidos aumentaría en un 2 por ciento anual. MJD vendería máscaras N95 por $ 0,85 por unidad a través de canales
minoristas mayoristas y por $ 1,15 por unidad a través de canales de comercio electrónico. Además, Harris anticipó
pasar el 35 por ciento de su tiempo trabajando en la producción y venta de máscaras N95.
DECISIÓN Y CONSIDERACIONES ADICIONALES
Harris se sentó a revisar y evaluar de forma independiente ambas opciones de inversión. Antes de analizar las
oportunidades de inversión, primero tuvo que considerar cuánto tiempo podría durar la pandemia de COVID-19, ya
que el cronograma de la pandemia sustentaba la posible decisión de inversión. Harris también tuvo que sopesar esta
inversión potencial con el crecimiento del negocio actual de MJD. Harris confiaba en su capacidad para formar y
gestionar equipos, especialmente en la industria de fabricación, pero necesitaba decidir si quería embarcarse en este
nuevo desafío. Antes de analizar cualquiera de las nuevas opciones de inversión, Harris primero quería comparar el
promedio de 2018 Información financiera de 2019 para los pares de MJD.
Si Harris pensaba que una inversión era lo correcto, entonces tendría que considerar cómo
financiar una posible inversión. Con solo $ 1.7 millones en ganancias retenidas, MJD tendría que
buscar financiamiento externo, ya sea a través de deuda bancaria o una inversión de capital
externa (ver Anexo 4). Por un lado, Harris sabía que sería difícil convencer a su familia de que
asumir más deudas era una buena idea. A diferencia de los grandes actores institucionales, las
empresas familiares solían estar menos inclinadas a endeudarse. Si MJD asumiera más deudas,
Harris tendría que demostrar que la empresa podía manejarlo. Era importante que MJD no
excediera un índice de endeudamiento de 0.45, que estaba ligeramente por encima del promedio
de 0.42 de los competidores de MJD (ver Anexo 1). Por otra parte,
Por último, dada la participación histórica de MJD en la comunidad, era importante para Harris mirar más allá de los
números y pensar en cómo podría ayudar a su comunidad, tanto a nivel local como nacional, durante la crisis. En un
momento en que muchas empresas tenían que dejar de trabajar o despedir personal, Harris quería asegurarse de que MJD
pudiera continuar proporcionando salarios estables para todos sus empleados. Dada la fluidez de la pandemia de COVID-19,
Harris sabía que tenía que actuar con rapidez y tomar una decisión sobre las posibles oportunidades de inversión pronto.
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11,68%
7,20%
1,23%
3,25%
1,35%
1,90%
11,15%
6,32%
2,37%
2,46%
1,24%
1,22%
EBITDA
Intereses de depreciación y
EBT
Impuestos en efectivo
Lngresos netos
8.21
0,21
0,75
60
6,31%
8,09%
3,14%
1,30%
4,44%
7,92%
1,03%
13,39%
16,30%
29,69%
70,31%
100,00%
Tecnologías ovaladas
Elaborado por los autores del caso.
Nota: EBITDA = ganancias antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización; EBT = ganancias antes de impuestos. Fuente:
Número de empleados
Proporción de pago de dividendos
Deuda sobre activos
Ratio de cobertura de intereses
Rentabilidad sobre patrimonio (%)
Rentabilidad sobre activos totales (%)
Coeficientes financieros
5.28
0,36
0,10
180
18,20%
24,29%
Gastos totales de operación
2,42
0,62
0,05
250
29,88%
35,44%
Beneficio bruto
9,13%
10,61%
70,12%
64,56%
Costo total de ventas
8,12%
11,76%
100,00%
100,00%
Los ingresos totales
amortización
Sistemas envueltos
5.21
0,47
0,05
70
5,12%
6,62%
1,02%
1,14%
2,16%
6,40%
1,93%
10,49%
21,20%
31,69%
68,31%
100,00%
Equipo JERS
9B21B010
5.28
0,42
0,24
140
7,17%
9,27%
1,82%
1,26%
3,08%
6,96%
1,64%
11,68%
20,00%
31,68%
68,33%
100,00%
Promedio de compañeros
GRÁFICO 1: DATOS DE PARÁMETROS DE COMPARACIÓN PARA LA FABRICACIÓN DE PIEZAS DE AUTOMÓVIL EN ONTARIO (2018 PROMEDIO 2019)
Industrias Palmer
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+ marido
250.000 acciones
25.000 acciones
Fuente: Elaborado por los autores del caso.
Emma Harris
50.000 acciones
+ marido
Chloe Harris
25.000 acciones
280.000 acciones
+ marido
+ esposa
+ marido
5,000 acciones
John Harris
55.000 acciones
+ esposa
Joseph Harris, Jr.
55.000 acciones
Jakob Harris
Kat ie Harris
+ esposa
350.000 acciones
+ esposa
Joseph Harris
20.000 acciones
+ esposa
Chris Harris
90.000 acciones
+ esposa
Vince Harris
EXPOSICIÓN 2: ÁRBOL FAMILIAR DE HARRIS
James Harris
Sydney Harris
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25.000 acciones
+ esposa
Hugh Harris
15.000 acciones
+ marido
Bob Harris
35.000 acciones
+ esposa
Will Harris
15.000 acciones
+ esposa
Bill Harris
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Costo de ventas atribuible a molduras de plástico a medida
248
PS
879
PS
PS
PS
PS
PS
819
231
1.049
256
1,742
3,047
5.885
263
789
131
1.052
26
578
263
131
2.652
8,932
789
PS 17.357
4.306
6,108
6.154
6,945
9.255
10.089
PS 26.289
PS
Real
3,11%
0,88%
3,99%
6,63%
0,97%
11,59%
10,09%
0,10%
2,20%
1,00%
0,50%
4,00%
1,00%
3,00%
0,50%
22,39%
33,98%
16,38%
23,23%
23,41%
3,00%
66,02%
26,42%
35,20%
38,38%
100,00%
% de ventas
2018
PS
PS
PS
PS
PS
774
218
992
255
1.942
3,189
6.023
271
813
136
1.084
27
580
271
136
2.705
9.212
813
PS 17,897
4.392
6.291
6.400
7.084
9.532
10,493
PS 27,109
PS
Real
2,85%
0,80%
3,66%
7,16%
0,94%
11,76%
9,98%
0,10%
2,14%
1,00%
0,50%
4,00%
1,00%
3,00%
0,50%
22,22%
33,98%
16,20%
23,21%
23,61%
3,00%
66,02%
26,13%
35,16%
38,71%
100,00%
% de ventas
2019
PS
PS
PS
PS
PS
PS
PS
PS
744
210
953
249
2,142
3.344
6.157
280
839
140
1,118
28
574
280
140
2.759
9,501
2,66%
0,75%
3,41%
7,66%
0,89%
11,96%
9,87%
0,10%
2,05%
1,00%
0,50%
4,00%
1,00%
3,00%
0,50%
22,02%
33,99%
16,02%
23,18%
23,81%
3,00%
66,01%
25,85%
35,12%
39,03%
100,00%
% de ventas
2020
839
18.455
4.480
6.480
6.657
7.226
9,818
10,912
27,956
Pronóstico
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Fuente: Elaborado por los autores del caso.
Nota: El pronóstico de 2020 representa proyecciones para el status quo sin considerar el efecto de la pandemia. EBITDA = ganancias antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización; EBT
= ganancias antes de impuestos.
Lngresos netos
3,45%
0,97%
1.127
EBT
Impuestos en efectivo
4,42%
1,542
Intereses de depreciación y
amortización
PS
6,05%
0,98%
2,919
PS
EBITDA
249
11,45%
5.742
PS
255
765
127
1.020
2600
25
567
255
127
10,20%
0,10%
2,23%
1,00%
0,50%
4,00%
1,00%
3,00%
0,50%
22,52%
33,97%
PS
8.661
765
PS 16.834
Vehículo y viaje
Gastos totales de operación
Utilidades
Suministros
Alquilar
Seguro
Mantenimiento y reparación de
máquinas Publicidad y promoción
Deudas incobrables
Salarios y sueldos
Los gastos de explotación
Beneficio bruto
Costo total de ventas
Otro
26,71%
35,24%
38,05%
100,00%
% de ventas
2017
16,56%
23,26%
23,21%
3,00%
66,03%
4.222
5.930
5.918
6,809
8,985
9,701
PS 25,495
PS
Real
ANEXO 3: ESTADO DE RESULTADOS HISTÓRICO DE FABRICACIÓN DE MJD (EN MILES DE CA)
Costo de ventas atribuible a limpiaparabrisas
Costo de ventas atribuible a Airbags
El costo de ventas
Los ingresos totales
Embellecedor de plástico a medida
Bolsas de aire
Ingresos
Limpia parabrisas
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GRÁFICO 4: BALANCE HISTÓRICO DE FABRICACIÓN DE MJD
(EN MILES DE CA $)
2017
Real
Activos
Actual
Efectivo y equivalentes de
PS
efectivo Cuentas por cobrar
Inventarios
11
892
2018
Real
PS
2.040
510
52
Gastos pagados por anticipado
Otros activos circulantes
$ 3,505
Propiedad, planta y equipo
Equipo de fabricación de limpiaparabrisas
Equipo de fabricación de airbags
11
920
2019
Real
PS
2.103
526
53
$ 3,613
11
949
2020
Pronóstico
PS
2,169
542
54
$ 3,725
12
978
2,236
559
55
$ 3,841
6.610
5.059
3,489
7.276
5.725
4.155
7,943
6.392
4.822
8,610
7.059
5.489
Depreciación y amortización acumuladas
(1.238)
$ 14.182
(2.980)
$ 14,440
(4.922)
$ 14,498
(7.064)
$ 14.356
Los activos totales
$ 17,687
$ 18,053
$ 18,223
$ 18.197
PS
PS
PS
PS
Equipo de fabricación de molduras de plástico a medida
263
Otros EPI
263
263
263
Pasivo y capital contable
Pasivo
Actual
Préstamos a corto plazo (revólver)
Porción corriente de la deuda a largo
100
730
100
730
100
730
100
730
1.402
$ 2,232
1,446
$ 2,276
1,491
$ 2,321
1,538
$ 2,368
Deuda a largo plazo
$ 5.786
$ 5.786
$ 5.056
$ 5.056
$ 4,326
$ 4,326
$ 3,596
$ 3,596
Responsabilidad total
$ 8.018
$ 7.332
$ 6,647
$ 5.964
$ 5,000
$ 5,889
$ 6.589
$ 7.097
Ganancias retenidas
Equidad total
1.424
$ 9,669
1,588
$ 10,722
1,742
$ 11,576
1,891
$ 12,233
Responsabilidad total y patrimonio neto
$ 17,687
$ 18,053
$ 18,223
$ 18.197
plazo Cuentas por pagar
A largo plazo
Capital
Capital social adicional
pagado Capital social
3245
3245
3245
3245
Nota: PPE = equipo de protección personal.
Fuente: Elaborado por los autores del caso.
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EXPOSICIÓN 5: ESCUDOS FACIALES
Fuente: Sargento. Cristina J. Allen, “New Jersey National Guard”, 10 de abril de 2020, The National Guard Photostream, flickr,
consultado el 3 de marzo de 2021, www.flickr.com/photos/thenationalguard/49777226476/, con licencia CC BY 2.0
(creativecommons.org/licenses/by/2.0/).
EXPOSICIÓN 6: MÁSCARAS N95
Fuente: Banej, “3M N95 Particulate Respirator”, Wikimedia Commons, 23 de junio de 2013, consultado el 3 de marzo de
2021, https://commons.wikimedia.org/wiki/File:3M_N95_Particulate_Respirator.JPG, con licencia CC BY-SA 3.0
(https://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/deed.en).
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NOTAS FINALES
1 Todos
2 MJD
los montos en moneda están en dólares canadienses a menos que se especifique lo contrario.
tenía un costo de capital del 8 por ciento y una tasa de CCA (asignación de costo de capital) del 20 por ciento en todas las inversiones.
3 Personal
de Mayo Clinic, “Coronavirus Disease 2019 (COVID-19): Symptoms and Causes”, Mayo Clinic, 3 de julio de 2020, consultado el 13 de
julio de 2020, https://www.mayoclinic.org/diseases-conditions/coronavirus/symptoms -causas / syc-20479963.
4 Organización Mundial de la Salud, Enfermedad por coronavirus 2019 (COVID-19): Informe de situación 94, 2-9, 23 de abril de 2020, consultado en julio
14 de febrero de 2020, https://www.who.int/docs/default-source/coronaviruse/situation-reports/20200423-sitrep-94-covid-19.pdf.
5 McKinsey & Company, "On Pins and Needles: Will COVID-19 Vaccines 'Save the World'?" McKinsey, 29 de julio de 2020, consultado el
30 de julio de 2020, https://www.mckinsey.com/industries/pharmaceuticals- y-productos-médicos / nuestras-ideas / en-alfileres-yagujas-will-covid-19-vacunas-salvan-el-mundo.
6
Ibídem.
Ciarán Lawlor, Josh Kellar, Emily Serazin, Andrew Rodriguez, Philip Berk y Ahad Wahid, MD, “The Timelines and Implications
for COVID-19 Vaccines”, BCG, 14 de mayo de 2020, consultado el 25 de julio de 2020,
7
https://www.bcg.com/publications/2020/covid-vaccines-timelines-implications.
8 Byram
W. Bridle y Shayan Sharif, "Fast COVID-19 Vaccine Timellines are Unrealistic and Put the Integrity of Scientists at Risk", The
Conversation, 15 de junio de 2020, consultado el 15 de julio de 2020, https://theconversation.com/fast -los-cronogramas-de-la-vacunacovid-19-son-poco-realistas-y-ponen-en-riesgo-la-integridad-de-los-cientificos-139824.
9
Ibídem.
10 Ibídem.
11 IBIS
World, "Auto Parts Manufacturing in Ontario - Market Research Report", 27 de agosto de 2020, consultado el 1 de septiembre de
2020, https://www.ibisworld.com/canada/market-research-reports/auto-parts-man manufacturing-industry-ontario/.
12 Ibídem.
13 First
Research, "Automobile Parts Manufacturing Industry Profile", First Research, 22 de junio de 2020, consultado el 1 de agosto de 2020,
http://www.firstresearch.com/Industry-Research/Automobile-Parts-Manufacture.html.
14 Ibídem.
15
IBIS World, op. cit.
dieciséis Ibídem.
17 Primera
18
investigación, op. cit.
IBIS World, op. cit.
19 Grandview
Research, "Resumen del informe de análisis de tamaño, participación y tendencias del mercado de equipos de protección personal", febrero de 2020,
consultado el 17 de julio de 2020, https://www.grandviewresearch.com/industry-analysis/personal-protective-equipment-ppe-market .
20 Government
of Canada, “Personal Protective Equipment (COVID-19): Overview”, 2 de julio de 2020, consultado el 13 de julio de 2020, https://
www.canada.ca/en/health-canada/services/drugs-health- products / covid19-industry / medical-devices / personalprotective-equipment /
overview.html.
21
Investigación de Grandview, op. cit.
22 Grupo
Asesor Allam, Perspectiva canadiense de la industria de máscaras de PPE 2020: resumen ejecutivo, Mayo de 2020, consultado el 1 de agosto de
2020, https://www.allamadvisorygroup.com/wp-content/uploads/2020/05/Canada-ppe-mask-industry-outlook-2020-Allam-
Grupo-Asesor-1.pdf.
23 AUTOMATIZACIÓN DE FABRICACIÓN, "Ontario Pledges $ 50M for Businesses to Retool Manufacturing for COVID-19 Solutions", 2 de abril de
2020, consultado el 14 de julio de 2020, https://www.automationmag.com/ontario-pledges-50m-for-businesses-to -fabricación-deherramientas-para-soluciones-covid-19 /.
24 The Canadian Press, "New Ventilators Promised in Days as Industrial Response to COVID-19 Kicks In", BNN Bloomberg, 31 de
marzo de 2020, consultado el 14 de julio de 2020, https://www.bnnbloomberg.ca/new-ventilators-promised -en-días-como-respuestaindustrial-a-covid-19-patadas-en-1.1415265.
25
Gobierno de Canadá, op. cit.
26 Esto
27 Su
28
incluyó $ 450,000 en gastos de depreciación (según el método de depreciación de línea recta).
compensación anual en efectivo fue de 250.000 dólares en 2019 y se prevé que crezca un 3 por ciento en 2020.
MJD calculó la depreciación sobre el valor contable neto de subvenciones del gobierno.
29
Estos gastos operativos incluyeron el gasto por depreciación.
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