66 Harvard Deusto Business Review caso práctico Las verdaderas enseñanzas del declive de Kodak Eastman Kodak suele ser erróneamente descrita como una empresa cuyos directivos no advirtieron a tiempo que la tecnología digital acabaría con su negocio tradicional. Sin embargo, lo que realmente ocurrió en Kodak es mucho más complejo… e instructivo Willy Shih Profesor Robert y Jane Cizik de Prácticas de Gestión en Administración de Empresas en la Harvard Business School. De 1997 a 2003 fue vicepresidente sénior de Eastman Kodak Co. y ejerció de presidente del área de Negocio de Productos Digitales de Consumo de la empresa Este documento está autorizado para el uso exclusivo de [email protected]. Copiarlo o publicarlo es una infracción de los derechos de autor. Para cualquier consulta contacta con [email protected]. Este documento está autorizado para el uso exclusivo de [email protected]. Copiarlo o publicarlo es una infracción de los derechos de autor. Para cualquier consulta contacta con [email protected]. 68 Harvard Deusto Business Review E astman Kodak Co. suele citarse como el icónico ejemplo de una empresa que no logró comprender el significado de una transición tecnológica que estaba amenazando a su negocio. Tras décadas como líder indiscutible a nivel mundial en el ámbito de la fotografía con carrete, Kodak desarrolló su primera cámara digital en 1975. Sin embargo, se cuenta que, entonces, la empresa no fue capaz de ver el cambio fundamental (en este caso, de la tecnología analógica a la digital) que tenía enfrente. El gran problema de esta versión de los hechos es que es errónea. Además, no permite ver algunas enseñanzas importantes que pueden sacar otras empresas. En primer lugar, los altos directivos de Kodak eran plenamente conscientes de la tormenta que se avecinaba. Lo sé porque llegué a Kodak procedente de Silicon Valley a mediados de 1997, justo cuando la fotografía digital estaba despegando. La Dirección La Dirección monitorizaba de forma constante a qué ritmo los medios digitales estaban sustituyendo las películas fotográficas. Sin embargo, varios factores dificultaban, en gran medida, que Kodak cambiara de dirección y reapareciera con una nueva franquicia de productos de consumo sostenible a largo plazo monitorizaba de forma constante a qué ritmo los medios digitales estaban sustituyendo las películas fotográficas. Sin embargo, varios factores dificultaban, en gran medida, que Kodak cambiara de dirección y reapareciera con una nueva franquicia de productos de consumo que fuera sostenible a largo plazo. Además del importante cambio tecnológico que estaba dando un vuelco a nuestro entorno competitivo, también había una serie de desafíos que estaban afectando al ecosistema en el que operábamos y a nuestro modelo organizativo. Al final, resultó imposible dar un nuevo enfoque a la empresa con tantas fuerzas en movimiento. Una transición tecnológica difícil El primer desafío de Kodak guardaba relación con la tecnología. A lo largo de más de un siglo, Kodak y un pequeño número de sus competidores habían desarrollado y perfeccionado procesos de fabricación que permitían a los consumidores captar y preservar imágenes para toda la vida. La película fotográfica en color era un producto cuya fabricación resultaba extremadamente compleja. Los “rollos anchos” de sesenta pulgadas de material plástico base debían recubrirse con veinticuatros capas de complejas sustancias químicas: fotosensibilizadores, tintes, copulantes y otros materiales depositados con grosores concretos mientras avanzaban a más de noventa metros por minuto. Los rollos anchos tenían que ser cambiados y empalmados de forma continua y a tiempo real; la película recubierta tenía que cortarse a medida y envasarse; todo esto a oscuras. En el ámbito de las películas fotográficas, las barreras de entrada eran altas. Solo dos competidores –Fujifilm y Agfa-Gevaert– contaban con suficientes conocimientos y escala de producción para plantar cara de verdad a Kodak. La transición de la imagen analógica a la digital trajo consigo varios desafíos. En primer lugar, la imagen digital se basaba en una plataforma tecnológica de semiconductores de uso general que nada tenía que ver con la fabricación de películas fotográficas: esta contaba con su propia escala y sus propias curvas de aprendizaje. La amplia aplicabilidad de la plataforma tecnológica conllevaba que esta pudiera aumentar su escala en numerosos mercados que trabajaban con grandes volúmenes (como el de los microprocesadores, el de los circuitos lógicos y el de los chips de comunicaciones), además del de las imágenes digitales. Los proveedores que comercializaban los componentes ofrecían esta tecnología a cualquiera que estuviera dispuesto a pagar por ella, y había pocas barreras de entrada. Además, la tecnología digital es modular: un buen ingeniero podía comprar todas las piezas básicas y ensamblar una cámara. Estas piezas contenían casi toda la tecnología requerida, así que ya no era necesario contar Este documento está autorizado para el uso exclusivo de [email protected]. Copiarlo o publicarlo es una infracción de los derechos de autor. Para cualquier consulta contacta con [email protected]. Caso práctico. Las verdaderas enseñanzas del declive de Kodak ni con mucha experiencia ni con competencias especializadas. La tecnología de semiconductores se encontraba muy alejada de los conocimientos técnicos base de Kodak y de sus capacidades organizativas. A pesar de que la empresa invirtió mucho dinero en la investigación básica y en la fabricación de sensores de imagen basados en semiconductores en estado sólido, y a pesar de que desarrolló algunas invenciones notables (como el conjunto de filtros de color que usan casi todos los sensores de imagen a color), Kodak tenía pocas esperanzas de convertirse en un proveedor competitivo de componentes para sensores de imagen en grandes volúmenes y tenía dificultades para ofrecer algo distintivo. Contrastemos esto con Sony Corp., que entró en el negocio de los sensores como soporte para su negocio de grabación electrónica en vídeo. Al tratarse de una empresa de productos electrónicos, las capacidades organizativas de Sony estaban mucho más alineadas con los requisitos necesarios para el éxito. Además, la empresa dio el salto de forma temprana. 69 Sin embargo, Sony y otras empresas japonesas de electrónica de consumo también tuvieron que ajustarse a los cambios que trajo consigo la tecnología digital. El televisor a color Sony Trinitron, que en el pasado había sido líder en su categoría, fue superado por componentes digitales modulares “plug and play”; en este caso concreto, los monitores de cristal líquido, las pantallas planas y los chips de TV que facilitaban la tarea de diseñar un televisor. ➤ ➤ ➤ La transición de la imagen analógica a la digital trajo consigo varios desafíos. En primer lugar, la imagen digital se basaba en una plataforma tecnológica de semiconductores de uso general que nada tenía que ver con la fabricación de películas fotográficas Este documento está autorizado para el uso exclusivo de [email protected]. Copiarlo o publicarlo es una infracción de los derechos de autor. Para cualquier consulta contacta con [email protected]. 70 Harvard Deusto Business Review ➤ ➤ ➤ Como me explicaba Yukio Shohtoku, antiguo vicepresidente ejecutivo de Panasonic Corp., ya jubilado, la modularización “convierte los productos de consumo, nuestros productos de consumo, en productos básicos”. Shohtoku señalaba que, cuando los productos de electrónica de consumo hubieron realizado su transición al ámbito digital, marcas líderes como Panasonic y Sony perdieron su ventaja competitiva en esos mercados. Esto explica por qué cientos de empresas, muchas de ellas startups, pudieron pasar al ámbito de la imagen y por qué una empresa como GoPro Inc., con sede en San Mateo, California, pudo aparecer de repente y arrasar en el mercado de las videocámaras. Esta es una situación a la que se enfrentan ya, o a la que pronto se enfrentarán, muchos fabricantes de productos tecnológicos. La dificultad de reducir la escala Si bien esta tecnología presentaba una serie de problemas, determinar la forma de gestionar el descenso de las ventas de películas fotográficas, al tiempo que se intentaba extraer el máximo de beneficios, presentaba otra serie de dificultades. Las empresas que crecen aprenden a invertir en eficiencia de fabricación y a alcanzar economías de escala. A medida que aumentan los volúmenes, los costes por unidad se reducen y la eficiencia financiera mejora. Sin embargo, reducir la escala resulta difícil. Puede ser útil que nuestro capital base esté totalmente depreciado; pero ¿qué ocurre si debemos reducir el tamaño de nuestras series de producción? Llegados a cierto punto, sencillamente, no disponemos ya de volumen suficiente para absorber nuestros costes fijos. En el caso de Kodak, dado que las películas fotográficas tenían una vida útil finita, cuando las ventas cayeron, la empresa tuvo que encontrar la forma de reducir el tamaño de los lotes de producción sin aumentar en exceso los costes ni forzar un aumento del precio de venta, lo que habría llevado a una vertiginosa caída. Recuerdo cuando las ventas anuales de un tipo concreto de película de Kodak bajaron hasta llegar a menos de un solo lote de producción de rollos anchos. Reducir la longitud del lote aumentaría la proporción de tiempo y de materiales invertidos en su preparación; y cambiar a líneas de producción más pequeñas generaría gastos adicionales de capital, algo que habría sido imposible de justificar. Contar con una línea de productos compuesta por muchos tipos de película funcionaba bien cuando las ventas estaban aumentando, pero perjudicó a la empresa cuando se redujeron los volúmenes. Dejar de fabricar productos empujó a los fotógrafos que usaban carretes (especialmente a los profesionales) al ámbito digital y redujo aún más la absorción de costes. Durante un tiempo, Kodak tuvo la suerte de que la fabricación de películas para uso cinematográfico podía absorber buena parte de los gastos generales de sus fábricas. Sin embargo, cuando los cines adoptaron finalmente la proyección digital, la empresa no pudo recortar costes a la velocidad suficiente para ajustarse a la reducción de volumen. La reducción de la escala también era un gran problema para Kodak en su red de distribución minorista. Cuando el volumen de ventas de las películas fotográficas en los comercios minoristas empezó a caer, mantener el espacio en las estanterías se volvió más difícil. Y este no es un problema aislado: también existe en otros mercados afectados por las importaciones a bajo coste, por la fragmentación del mercado o por el declive cíclico de los productos a medida que se introducen Este documento está autorizado para el uso exclusivo de [email protected]. Copiarlo o publicarlo es una infracción de los derechos de autor. Para cualquier consulta contacta con [email protected]. Caso práctico. Las verdaderas enseñanzas del declive de Kodak 71 productos más nuevos y complejos. Sin embargo, en el caso de Kodak, su categoría estaba desapareciendo. Durante muchos años, la Dirección de Kodak tuvo la precaución de no hablar del problema en público para evitar convertirlo en una profecía que se cumple (algo que los críticos malinterpretaron, asumiendo que la Dirección no comprendía la gravedad de la situación). Podría argumentarse que abandonar el negocio y forzar a los consumidores a realizar una transición hacia nuevas soluciones era el camino correcto. No obstante, eso habría obligado a Kodak a renunciar a miles de millones de dólares de beneficios y a abandonar productos como la distribución de copias de películas cinematográficas demasiado pronto, sin contar con otros productos con los que captar la demanda. Problemas en el ecosistema La tercera parte del problema de Kodak guardaba relación con su ecosistema. Mucho se ha escrito acerca de la importancia de construir un ecosistema cuando un nuevo producto o servicio tiene que servirse de activos complementarios. Kodak desarrolló un singular y potente ecosistema para dar apoyo a la fotografía basada en carretes. Si bien la mayor parte de sus beneficios procedían de la fabricación y la venta de film fotográfico, sus socios minoristas lograban Cuando el volumen de ventas de las películas fotográficas en los comercios minoristas empezó a caer, mantener el espacio en las estanterías se volvió más difícil. Y este no es un problema aislado: también existe en otros mercados afectados por las importaciones a bajo coste, por la fragmentación del mercado o por el declive cíclico de los productos a medida que se introducen productos más nuevos y complejos grandes ganancias con los acabados fotográficos. Para los comerciantes, se trataba de un negocio espléndido, porque hacía que los clientes fueran a sus tiendas múltiples veces: primero para comprar carretes, luego para dejar los carretes expuestos para que estos fueran revelados y copiados y, finalmente, para recoger las copias. Cada visita aportaba compras complementarias, y el acabado fotográfico era una de las dos o tres principales fuentes de beneficios que tenían muchos comercios y cadenas de tiendas. Sin embargo, el fin de las imágenes analógicas estaba acercando esta época dorada a su fin. Visto en retrospectiva, existían dos problemas de diseño en este ecosistema. En primer lugar, cuando la fotografía analógica cayó en declive, no existía razón alguna para que los minoristas fueran leales a los productos de Kodak; muchos estaban igual de satisfechos usando productos químicos y papel de Fuji. En segundo lugar, la Dirección de Kodak no advirtió del todo que el auge de las imágenes digitales tendría terribles consecuencias para el futuro del revelado fotográfico. ¿Inercia organizativa? La Dirección de Kodak ha sido criticada por comprometer sus iniciativas digitales a costa de proteger la película fotográfica. Sin embargo, esta crítica es exagerada. Como respuesta a las recomendaciones de los expertos de la Dirección, desde mediados de ➤ ➤ ➤ Este documento está autorizado para el uso exclusivo de [email protected]. Copiarlo o publicarlo es una infracción de los derechos de autor. Para cualquier consulta contacta con [email protected]. 72 Harvard Deusto Business Review ➤ ➤ ➤ los años 90 hasta 2003, la empresa estableció una división independiente (que yo dirigía), encargada de abordar la oportunidad digital. No constreñida por activos ni prácticas heredadas, la nueva división logró asumir una posición de liderazgo de cuota de mercado en el ámbito de las cámaras digitales, posición que fue, básicamente, diezmada poco tiempo después, cuando acapararon el mercado los smartphones con cámara incorporada. Una cuestión complicada y emocional fue encontrar la manera de ocuparse de los miles de personas que formaban parte de las áreas de negocio tradicionales, las cuales estaban destinadas a reducir su tamaño. La mayoría de estas personas sabían que no contaban con las competencias adecuadas para las nuevas áreas de negocio; su trabajo consistía en maximizar los beneficios de esas áreas de negocio en declive durante la máxima cantidad de tiempo Una cuestión complicada y emocional fue encontrar la manera de ocuparse de los miles de personas que formaban parte de las áreas de negocio tradicionales, las cuales estaban destinadas a reducir su tamaño. La mayoría de estas personas sabían que no contaban con las competencias adecuadas para las nuevas áreas de negocio posible. Algunas personas pudieron llevar a cabo la transición, pero lo cierto es que los negocios de productos básicos digitales tienden a tener menores márgenes de beneficios y no pueden permitirse cargar con muchos costes; en especial, si se trata de costes heredados. El desafío organizativo fue todavía más acusado a nivel directivo. En el caso de muchos directores de las áreas de negocio tradicionales, entró en acción el instinto de supervivencia. Quienes habían trabajado en Kodak durante décadas se sentían con derecho a ser reasignados a las nuevas áreas de negocio o deseaban controlar los canales de venta de los productos digitales. Sin embargo, eso no hizo más que alimentar los conf lictos internos. Kodak terminó Este documento está autorizado para el uso exclusivo de [email protected]. Copiarlo o publicarlo es una infracción de los derechos de autor. Para cualquier consulta contacta con [email protected]. 73 fusionando la división de productos digitales de consumo, la división profesional y la de películas fotográficas de consumo tradicionales en 2003. La empresa intentó entonces realizar incursiones en el negocio de la impresión con cartuchos de tinta, invirtiendo altas sumas de dinero para competir con fuertes marcas consolidadas, como HP, Canon y Epson. Sin embargo, la iniciativa fracasó, y Kodak abandonó el negocio de las impresoras después de ampararse en el capítulo 11 de la Ley de Reorganización por Quiebra de EE. UU. en 2012. ¿Qué podría haber hecho Kodak? Con el beneficio de la experiencia pasada, es interesante preguntarnos cómo Kodak podría haber logrado unos resultados diferentes. Uno de los argumentos sostiene que la empresa podría haber intentado competir en capacidades en vez de competir en materia de los mercados en los que operaba. Esto habría implicado redirigir sus competencias en química orgánica compleja y en recubrimiento a alta velocidad hacia otros productos que usaran materiales complejos, un camino que Fuji siguió con éxito. Sin embargo, esto habría implicado abandonar una gran franquicia de productos de consumo. Esta no es la lógica que aprenden los directivos en las escuelas de negocio, y habría sido algo muy difícil de digerir por parte de los líderes de Kodak. Para Kodak, seguir este camino también habría podido significar aferrarse a Eastman Chemical Co., una unidad de negocio que la empresa escindió en 1994. En 2013, tras dejar de ampararse en el capítulo 11 de la Ley de Protección de Quiebras, Kodak optó por defender su posición en el negocio de las imágenes. Hoy en día, Kodak es una empresa mucho más pequeña que comercializa productos como las soluciones en materia de impresiones comerciales, mientras que Eastman Chemical, con sede en Kingsport, Tennessee, se ha convertido en un actor importante en el sector de las sustancias químicas industriales, las fibras y los plásticos (irónicamente, Eastman Chemical podría terminar convirtiéndose en el legado más duradero de George Eastman). No obstante, otro camino potencial para Kodak podría haber sido abandonar a tiempo, y de forma preventiva, sus áreas de negocio tradicionales, como hizo IBM Corp. Desde principios de los años 90 hasta la década de 2000, IBM logró hacer esto de forma muy eficiente, abandonando mercados como el de la fabricación de impresoras, las pantallas planas, los ordenadores personales y los discos duros. Para la empresa que realiza la salida, abandonar las áreas de negocio tradicionales presenta una oportunidad pa- Enseñanzas para los directivos Cada situación es diferente, pero las experiencias de Kodak plantean algunas preguntas que harán reflexionar a los directivos de aquellas industrias en las que están teniendo lugar cambios notables impulsados por la tecnología. • ¿Nuestra tecnología de base está convergiendo hasta el punto de estar susti- tuyendo una plataforma tecnológica de uso general? En caso afirmativo, la empresa podría perder escala de fabricación y quedarse sin las ventajas propias de las empresas pioneras, como el hecho de encontrarse en una posición muy avanzada en la curva de aprendizaje de los sistemas de fabricación anteriores. • ¿Es probable que la tecnología que sustenta nuestro negocio cambie hacia una plataforma digital/modular que rebaje las barreras de entrada? En caso afirmativo, la presión fruto de la transformación de nuestros productos en productos básicos será inevitable, y la empresa debe prepararse para sobrevivir con márgenes mucho más reducidos. • ¿Tenemos un negocio tradicional que requiere mucho capital? En caso afirmativo, ¿podemos desarrollar una estrategia para reducir la escala de los volúmenes de producción que sea eficiente en términos de capital e impida que los costes de producción aumenten en exceso? Esto resulta esencial para maximizar el flujo de caja mientras intentamos llevar a cabo la transición. Conllevará usar equipos más antiguos o readaptar los activos de producción para poder fabricar productos alternativos. • ¿Cómo cambia el equilibrio de poder en nuestro ecosistema a medida que los cambios tecnológicos afectan de distinta forma a partes diferentes de la cadena de valor? ¿Los intereses de nuestros socios provocarán que nuestra empresa haga cosas que van en contra de sus intereses a largo plazo? Esto hace necesario pensar en cómo nuestros socios, dentro del ecosistema, gestionarán la transición y ajustar la estrategia en consecuencia. ra reestructurarse y deshacerse de muchos costes. Kodak terminó haciendo esto con su negocio de películas fotográficas de consumo, que ahora es propiedad del plan de pensiones de Kodak en el Reino Unido. Sin embargo, el verdadero desafío para las organizaciones que abandonan su negocio tradicional está en mantener un plan de innovación lleno de nuevos productos y servicios que puedan sustituir a los antiguos. Como ha demostrado Kodak, esto puede suponer un enorme desafío. ■ "Caso práctico. Las verdaderas enseñanzas del declive de Kodak". © Massachussets Institute of Technology, 2016. Todos los derechos reservados. Distribuido por Tribune Content Agency, LLC. Este artículo ha sido publicado anteriormente en MIT Sloan Management Review con el título "The Real Lessons from Kodak's Decline". Este documento está autorizado para el uso exclusivo de [email protected]. Copiarlo o publicarlo es una infracción de los derechos de autor. Para cualquier consulta contacta con [email protected].
