Manual de Grupos de Mejora

MANUAL DE GRUPOS
DE MEJORA
(Edición 2004)
Área de Organización, Personal y Calidad de los Servicios
00019
ÍNDICE:
1. OBJETIVOS
2
2. QUÉ SON LOS GRUPOS DE MEJORA
3
3. TIPOS DE GRUPOS DE MEJORA
4
4. DESARROLLO DE LOS GRUPOS DE MEJORA
5
EN EL AYUNTAMIENTO
4.1. Grupos de Proyectos
4.2. Workshop
4.3. GM de Análisis de Valor
4.4. GM de Servicios al Ciudadano
4.5. Grupos de Coordinación y Comunicación
7
11
13
15
17
5. BIBLIOGRAFÍA
18
MANUAL DE GRUPOS DE MEJORA
1
1. OBJETIVOS
EL objetivo de este manual es dar a conocer las herramientas con que cuenta
este Ayuntamiento para guiar a los distintos departamentos para el logro de mejoras
en sus procesos. La realidad diaria nos revela continuamente oportunidades para
mejorar. Aquí mostramos métodos para acometer estos propósitos.
La legislación española confiere a las Administraciones públicas la misión
principal de atender las necesidades y demandas razonables de los ciudadanos.
Vehicular modos para perseverar cada vez mas en esos principios rectores de la
modernización de nuestra gestión, es la razón de ser de este manual.
La calidad no puede ser errática, antes bien, todos tenemos que seguir modos
de proceder estructurados. Es propósito de este Ayuntamiento publicar los caminos,
que ya han sido probados en otras instituciones y empresas, para conseguir, no ya
solo la eficacia –el hacerlo bien- sino la eficiencia –hacerlo bien, pero usando menos
recursos y en menos tiempo-.
En ningún caso se pretende coartar la creatividad de las personas en su
interacción de grupos, se trata de mostrar hábitos de trabajo confrontados en otras
organizaciones. No se trata tanto de condicionar la creatividad como de mostrar
formas de trabajo en grupo que la potencian.
Dos son los niveles de intervención básicos en Calidad: en los procesos y en las
personas. El primero se concretiza en nuestro Plan de Acción en Calidad ( PAC ),
fundamentalmente, a través de la adaptación, y posterior certificación en ISO
9001:2000, de los procesos claves de servicios al ciudadano.
Por otro lado la intervención en personas se materializa, de forma prioritaria, a
través de los Grupos de Mejora ( GM ). Calidad se desarrolla en los servicios, y quienes
trabajan en ellos son quienes mejor conocen sus posibilidades de mejora y la forma
más adecuada de llevarla a cabo. Es necesario, pues, que los empleados se impliquen
desde el principio, esto es, desde la fase de diagnóstico y la elaboración del propio
PAC, hasta el diseño, ejecución, medición y mejora de los procesos.
El Trabajo en equipo permite una mayor participación de todas las personas
que lo componen. Esto produce un doble efecto positivo en las mismas: por un lado, al
embarcarse en un proyecto común y sintiéndose identificados con él, intentarán que
salga a delante a toda costa; por otro lado, facilita y promueve la integración, la
colaboración y el apoyo mutuo entre todos sus componentes.
A continuación se detallan los objetivos del presente Manual:
Disponer de un documento unificado con la información suficiente
sobre los distintos grupos de mejora para su difusión y
disponibilidad para todos los trabajadores del Ayuntamiento de
Málaga
Conocer los tipos de grupos y las características de los mismos.
Saber elegir el equipo adecuado ante un problema concreto.
MANUAL DE GRUPOS DE MEJORA
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2. QUÉ SON LOS GRUPOS DE MEJORA
En primer lugar cabe preguntarse qué es un grupo: conjunto de personas
debidamente formadas, que trabajan organizadamente para alcanzar un objetivo fijado
y aceptado por todos sus miembros. Entonces... ¿qué características debe tener un
grupo para estar organizado? Serían la siguientes y por este orden de prioridades:
1. Un individuo no puede hacer todo por si mismo, se hace necesaria la cooperación
entre personas.
2. Esta cooperación no puede ser un proceso espontáneo o informal, sino que requiere
una coordinación entre individuos para conseguir un fin.
3. Esta coordinación va a requerir unos comportamientos que ya no van a poder ser ni
caprichosos ni impulsivos, sino que han de estar influidos por unas adaptaciones
mutuas entre los individuos para resolver las distintas situaciones que se vayan
presentando.
4. Las necesidades de adaptación van a requerir de una supervisión directa del trabajo
- alguien dirá que hacer y como hacerlo- con vistas a la garantía de que la labor va
a ser realizada correctamente.
5. La supervisión de las tareas establece en la organización una normalización de las
actividades dentro de ella
Algunas de sus características son:
• Fomentan la participación, contribuyen al enriquecimiento del trabajo.
• Favorecen la implicación y la motivación de los empleados.
• Potencian
la
transversalidad,
los
enfoques
desde
perspectivas
interdepartamentales, no solo intradepartamentales, aportan visiones externas
que enriquecen el análisis y la creatividad de soluciones.
• Impulsan la multidisciplinareidad, su composición de personas de distintas
profesiones y niveles de la organización aportan riqueza al análisis de
problemas y a la toma de decisiones.
• Frente a otras herramientas de Calidad, los GM suponen un bajo coste
económico y la disposición de pocos recursos.
• Tienen una gran adaptabilidad a casuísticas y objetivos concretos y específicos,
se amoldan a múltiples de situaciones, tipos de problemas, recursos,...
• Favorecen la retroalimentación, su resultado puede verse a corto plazo y ser
fácilmente valorable en términos de recompensa, como en el caso de nuestro
ayuntamiento que son motivo de uno de los apartados de “premios anuales a la
Calidad”.
El
•
•
•
papel de los GM puede aglutinarse en alguno de estos tres objetivos:
Detectar e investigar posibles áreas de mejora.
Plantearse alternativas de solución a problemas propios de la organización.
Promover la participación de todos los niveles organizativos, teniendo en
cuenta las ideas de cada uno de los miembros y consiguiendo un buen
ambiente de trabajo.
Con este Manual el Servicio de Calidad ofrece las pautas necesarias para que
los interesados en cada departamento del Ayuntamiento puedan acometer un proceso
de ir mejorando sus actividades para la correcta atención a los ciudadanos. Es un
Manual a título informativo y formativo, para comenzar un proceso de mejora basado
en esta herramienta, los grupos de mejora ( GM ).
MANUAL DE GRUPOS DE MEJORA
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3. TIPOS DE GRUPOS DE MEJORA
Hoy en día, muchas organizaciones utilizan grupos o equipos de alto
desempeño para desarrollar las actividades y resolver problemas; dando preferencia a
los equipos de trabajo más pequeños. Los grandes grupos de gente por lo general no
pueden desarrollar la cohesión, el compromiso, ni las responsabilidades mutuas
necesarias, para lograr un alto desempeño.
Para desempeñarse eficazmente, un equipo requiere dos tipos diferentes de
habilidades:
•
Gente con experiencia técnica,
con habilidades de solución de
problemas y de toma de
decisiones, para ser capaces de
identificar problemas, generar
alternativas, su evaluación y
elección
de
opciones
competentes.
•
Por último, necesitan gente
que sepa escuchar, ofrezca
retroalimentación,
busque
solución a conflictos y posea
habilidades interpersonales.
Tres son los tipos de grupo usualmente utilizados, pues se adecuan a las
demandas de las organizaciones:
•
Equipos funcionales: Los cuales están integrados por un gerente y sus
subordinados directos pertenecen a un área funcional específica.
•
Equipo autodirigido o autoadministrado: Lo conforma un grupo de
empleados que actúan sin un gerente y son responsables de un segmento o
proceso completo que entregue un producto o servicio a un cliente.
•
Equipo interfuncional: Es un grupo de individuos que son expertos en
diversas especialidades y que se reúnen cruzando las líneas departamentales
para trabajar en varias tareas organizacionales.
Según el tipo de grupò varia su composición, funcionamiento,...En cualquier
caso, para su puesta en marcha hay que tener presente:
•
•
Que deben estar costituidos entre 4 y 10 personas.
Ha de quedar siempre bien establecido:
o El área y objetivos de mejora a estudiar.
o La relación del GM con la politíca de calidad.
o La metodología de trabajo.
o La designación de roles debe ser clara y precisa.
o El papel del facilitador.
o El papel del líder o coordinador, del secretario y resto de participantes.
o El calendario de reuniones, lugar, horarios y otras variables
organizativas,...
MANUAL DE GRUPOS DE MEJORA
4
4. DESARROLLO DE LOS GRUPOS DE MEJORA EN EL
AYUNTAMIENTO
Una escueta definición de un equipo de trabajo, que es aplicable a cualquier
rama, especialidad o profesión:
"Se entiende por equipo de trabajo a una entidad social organizada
y orientada hacia la consecución de una tarea común. Se constituye
normalmente en un número reducido de personas (no más de 10),
que adoptan e interpretan roles y funciones con flexibilidad, de
acuerdo con un Procedimiento y que disponen de habilidades para
manejar un proceso socioafectivo en un circulo de respeto y
confianza"
Características que deben tener nuestros grupos para ser efectivos:
•
Metas claras. Clara comprensión de la meta a alcanzar y creencia de que la
meta es importante. Esta importancia alienta a los individuos a cambiar la
dirección de sus preocupaciones personales por las metas del grupo y se
comprometen con ellas.
•
Habilidades pertinentes. Los miembros de equipos tienen conocimientos y
habilidades técnicas necesarios para lograr las metas deseadas y las
características personales requeridas para alcanzar la excelencia.
•
Confianza mutua entre sus miembros. Los miembros creen en la
integridad, carácter y capacidad de cada uno.
•
Compromiso unificado. Los miembros de un equipo efectivo deben mostrar
al equipo, lealtad y gran dedicación, haciendo todo lo necesario para que su
equipo salga adelante.
•
Buena comunicación. Los miembros son capaces de transmitir mensajes
entre ellos en forma rápida y comprensible.
•
Habilidades de negociación. Los equipos efectivos tienden a ser flexibles y
realizan ajustes constantes. Los problemas y las relaciones cambian
regularmente, por lo que se exige que sus miembros enfrenten y reconcilien
diferencias.
•
Liderazgo apropiado. Los lideres efectivos pueden motivar a un equipo a que
los siga en las situaciones difíciles, ya que ayudan a poner en claro las metas,
demuestran que el cambio es posible, e incrementan la confianza de los
integrantes del equipo en sí mismos, ayudándolos a desarrollar su potencial al
máximo.
•
Apoyo interno y externo. Un equipo efectivo tiene la necesidad de contar
con un clima de apoyo. En lo interno, se debe contar con una infraestructura
firme, que apoye a los miembros y refuerce comportamientos que conduzcan a
altos niveles de desempeño. En lo externo, la dirección debe proporcionar al
equipo los recursos necesarios para que la tarea se cumpla.
MANUAL DE GRUPOS DE MEJORA
5
Como los expertos señalan entre los
principales beneficios reportados por los GM a
nuestra Organización estarán los siguientes:
•
•
•
•
•
•
Una mayor motivación del empleado
Niveles más altos de productividad
Una mayor satisfacción del empleado
Compromiso común hacia las metas
Mejor comunicación
Habilidades de trabajo múltiples y
flexibilidad organizacional.
La estrategia del Ayuntamiento de Málaga, a través del Plan de Acción en
Calidad, ha creído conveniente establecer una pauta de actuación común para todas
las áreas y organismos certificados en Calidad desde las exigencias de las propias
normas ISO, o similares.
Así pues, y siguiendo una línea común trazada para todas las áreas del
Ayuntamiento, extensible a Organismos y Empresas Municipales, a continuación se
detallan una serie de grupos de mejora, con sus respectivas especificaciones, con el fin
de que las personas que deseen trabajar en equipo, tengan una guía informativa sobre
los distintos grupos utilizados y recomendados por el Ayuntamiento.
TIPOS
ALCANCE
ÁREAS
MIEMBROS
PARTICIPACIÓN
FORMACIÓN
FUERTE
Equipos de
proyecto
Workshop
Análisis de Valor
Servicios al
Ciudadano
Coordinación y
comunicación
Proyectos
Varias
de 5 a 10
Obligatoria
si
Procesos
Procesos
Procesos
Una
Una
Una
de 5 a 10
de 5 a 10
de 5 a 10
Voluntaria
Voluntaria
Voluntaria
no
si
no
Procesos
Transversales
Varias
de 5 a 10
Obligatoria
si
¿Cuándo hay que acometer un grupo de mejora? Y dependiendo de las
características de la realidad de nuestro trabajo ¿qué tipología de
grupo sería la que más me convendría?
A continuación enumeramos los 5 grandes grupos por los que se ha de regir este
Ayuntamiento para emprender las acciones de mejoras. En el punto 3º de cada uno de
los 5 tipos de grupos en el que se refiere a Aplicación, se establece su utilidad y
cuando es conveniente acometer cada uno de ellos.
MANUAL DE GRUPOS DE MEJORA
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4.1 Grupos de Gestión de Proyectos (GP)
4.1.1. Definición
Se
puede
definir
interdependientes
predeterminada.
PROYECTO
orientadas
a
como
un
fin
conjunto de actividades
específico, con una duración
un
Completar con éxito el Proyecto significa
cumplir con los objetivos dentro de las
especificaciones técnicas, de costo y de plazo de
terminación. A un conjunto de Proyectos orientados a
un objetivo superior se denomina PROGRAMA, y un
conjunto de Programas constituye un PLAN.
Los GP se crean para coordinar y hacer el
seguimiento a la implantación de un proyecto.
4.1.2. Objetivos
Un principio básico en la gestión de proyectos, así como en toda actividad de
gestión, es que los objetivos estén definidos a priori y con un grado de suficiente de
claridad y precisión. Hay proyectos donde la definición de objetivos se hace realmente
difícil, pero esa dificultad no significa que no deba hacerse, puesto que cuanto más
inmaterial es o más arriesgado sea un proyecto más necesario será contar con un
marco de referencia, aunque sus contornos sean menos nítidos que en otras
ocasiones.
El primer objetivo es el resultado final de proyecto, es decir, la obra que se
quiere realizar y que supone el origen y justificación del proyecto, por lo que puede
considerarse el objetivo más importante y significativo. Pero la consecución del
objetivo técnico no es suficiente. Eso sí: ha de considerarse más bien como una
condición ineludible. En el caso de abordar el asfaltado de una calle, la calle se debe
asfaltar, pero no a cualquier precio ni en cualquier plazo.
En el caso de proyectos externos, el objetivo de coste suele estar definido y
tiene una importancia grande. Normalmente existe un contrato, y el proveedor deberá
respetarlo o tendrá dificultades para revisar al alza el presupuesto. En proyectos
internos es frecuente que el objetivo de coste no figure en forma explícita, algo que se
debe intentar reducir.
El plazo es el objetivo que más fácilmente se deteriora, convirtiéndose así en
el que mejor mide el grado de calidad de gestión del proyecto. A menudo se piensa
que el plazo de realización de un proyecto no debe valorarse excesivamente, puesto
que es algo que "casi nunca se respeta". Pero hay proyectos en los que este objetivo
se convierte en el más importante.
MANUAL DE GRUPOS DE MEJORA
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El aspecto triangular de los objetivos se
refuerza por la necesidad de coherencia y
proporción entre los mismos. Los tres son
inseparables y forman un sistema en el que
cada modificación de cada una de las partes
afecta a las restantes. Dado que la
maximización individual de los tres criterios
básicos no es posible, es necesario maximizar
una cierta combinación entre ellos,
priorizando aquellos que se adapten mejor a las
estrategias de la empresa
La combinación no es única y, de hecho, puede pensarse en una zona de
validez de la aproximación seguida. La figura representa esa zona en la que el
proyecto puede “moverse” dentro de la disponibilidad de recursos existente. Con ello,
se quiere indicar también que no existe una única forma posible de gestionar un
proyecto satisfaciendo los requisitos básicos. Un ahorro en costes (dentro de la zona
permitida) permitiría abordar otras actividades que mejoren, por ejemplo, la
satisfacción del cliente. Las técnicas de gestión de proyectos deben considerar además
las actuaciones relacionadas con las desviaciones de la zona objetivo durante el
desarrollo del proyecto y, por tanto, la aplicación de medidas correctoras para evitar
problemas adicionales. Ello implica ser capaces de monitorizar el cumplimiento de los
objetivos identificados de forma continua (en la práctica en determinados hitos, o
puntos de control del proyecto en los que hay que tener determinada visibilidad de
resultados intermedios).
EL CUARTO OBJETIVO
Algunos autores introducen un cuarto elemento de gran interés: la
satisfacción del usuario. Con ello se quiere indicar la importancia de que el proyecto
satisfaga las expectativas de éste. Un proyecto que cumpla las especificaciones, se
realice en tiempo y dentro del presupuesto pero que no deje satisfecho al cliente no
cumple sus objetivos. La satisfacción del cliente suele considerarse ahora como una
estrategia general de muchas empresas (sobre todo de las de servicios) y elemento
clave para la valoración del éxito de los proyectos que emprendan.
4.1.3. Aplicación
Para el Ayuntamiento de Málaga, los Equipos de Proyecto se enfocan a grandes
intervenciones donde su magnitud requiera el perfecto enfoque del proyecto en cuanto
a cubrir todas las fases del mismo.
Los ejemplos más característicos podrían ser la implantación de un sistema de
Calidad basado en las normas ISO, la implantación de la Firma Electrónica, el Servicio
de Atención e Información del Ciudadano (SAIC), etc.
4.1.4. Estructura versus funcionamiento
La constitución –selección- del equipo de trabajo es la actividad más
delicada con la que se enfrenta un Director de Proyecto, y en la que más debe
demostrar sus capacidades. El equipo es creado "ad hoc" para una operación
MANUAL DE GRUPOS DE MEJORA
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determinada, y está compuesto en su mayor parte por personas sobre las que no
tiene poder jerárquico, provenientes de diversos departamentos o especialidades,
y que ha de funcionar como un todo armónico y ser capaz de conseguir los
resultados esperados que, por definición, son complejos, inusuales y arriesgados.
Los propios empleados destacados a un proyecto pueden resistirse en
ocasiones por miedo al cambio, por creer que en el proyecto van a tener que
trabajar más intensamente o por la incertidumbre sobre cuál será su puesto al
reincorporarse a la unidad de origen. Ello exige un esfuerzo por parte de toda la
organización, que requiere una mentalidad abierta y dinámica para aceptar el
sentido de movilidad transitoria que caracteriza a los Proyectos.
Desde un punto de vista muy general puede considerarse que todo proyecto
tiene tres grandes etapas:
•
•
•
Fase de planificación. Se trata de establecer cómo el equipo de trabajo
deberá satisfacer las restricciones de prestaciones, planificación temporal y
coste. Una planificación detallada da consistencia al proyecto y evita sorpresas
que nunca son bien recibidas.
Fase de ejecución. Representa el conjunto de tareas y actividades que
suponen la realización propiamente dicha del proyecto, la ejecución de la obra
de que se trate. Responde, ante todo, a las características técnicas específicas
de cada tipo de proyecto y supone poner en juego y gestionar los recursos en
la forma adecuada para desarrollar la obra en cuestión. Cada tipo de proyecto
responde en este punto a su tecnología propia, que es generalmente bien
conocida por los técnicos en la materia.
Fase de entrega o puesta en marcha. Como ya se ha dicho, todo proyecto está
destinado a finalizarse en un plazo predeterminado, culminando en la entrega
de la obra al cliente o la puesta en marcha del sistema desarrollado,
comprobando que funciona adecuadamente y responde a las especificaciones
en su momento aprobadas. Esta fase es también muy importante no sólo por
representar la culminación de la operación sino por las dificultades que suele
presentar en la práctica, alargándose excesivamente y provocando retrasos y
costes imprevistos.
MANUAL DE GRUPOS DE MEJORA
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A estas tres grandes etapas es conveniente añadir otras dos que, si bien
pueden incluirse en las ya mencionadas, es preferible nombrarlas de forma
independiente ya que definen un conjunto de actividades que resultan básicas para el
desarrollo del proyecto:
•
•
Fase de iniciación. Definición de los objetivos del proyecto y de los recursos
necesarios para su ejecución. Las características del proyecto implican la
necesidad de una fase o etapa previa destinada a la preparación del mismo,
fase que tienen una gran trascendencia para la buena marcha del proyecto y
que deberá ser especialmente cuidada. Una gran parte del éxito o el fracaso del
mismo se fragua principalmente en estas fases preparatorias que, junto con
una buena etapa de planificación, algunas personas tienden a menospreciar,
deseosas por querer ver resultados excesivamente pronto.
Fase de control. Monitorización del trabajo realizado analizando cómo el
progreso difiere de lo planificado e iniciando las acciones correctivas que sean
necesarias. Incluye también el liderazgo, proporcionando directrices a los
recursos humanos, subordinados (incluso subcontratados) para que hagan su
trabajo de forma efectiva y a tiempo.
Desde el punto de vista de la metodología de gestión de proyectos,
también pueden identificarse varias fases que generalmente deberán darse en todo
tipo de proyectos:
•
•
•
•
•
•
•
Decisión de acometer el proyecto.
Nombramiento del jefe de proyecto.
Negociación de objetivos.
Preparación.
Ejecución.
Información.
Control.
Dentro de la preparación, se integrarían actividades como la descripción de
actividades, identificación de recursos, valoración de los mismos -presupuesto-,
planificación y eventual reconsideración de los objetivos.
4.1.5 Metodología
o
o
o
o
o
Los grupos de proyecto se desarrollan en las siguientes fases:
Delimitación del proyecto de implantación.
Elección del grupo.
Formación del grupo/diagnóstico previo.
Asignación de roles y definición de objetivos.
Metodología de trabajo (Deming):
•fase de prever.
•fase de hacer.
•fase de verificar.
•fase de actuar.
MANUAL DE GRUPOS DE MEJORA
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4.2. Worksoph (WS)
4.2.1. Definición
El Workshop (literalmente, taller de trabajo), se utiliza cuando
queremos obtener –a corto plazo- resultados importantes de mejora
en un proceso de un mismo departamento o con gente que lleva a
cabo el mismo proceso en diferentes departamentos. La formación
para la puesta en marcha del grupo de trabajo es corta y fácil de
asimilar. La participación es preferentemente voluntaria y el tipo de
problemas que se resuelven son los propios del proceso en que se
trabaja.
4.2.2. Objetivos
Los objetivos fundamentales del Workshop van orientados a la mejora de un
proceso específico, previamente seleccionado, compuesto por las personas que
intervienen diariamente en el proceso objeto de la mejora.
La mejora fundamental se centra en la eliminación de los derroches con la
consiguiente propuesta de mejoras, orientando dicha mejora a la reducción de tiempo
ciclo del proceso –u otros indicadores del proceso- a través de la eliminación de
defectos y derroches.
4.2.3. Aplicación
Este método se puede aplicar en cualquier proceso del Ayuntamiento, de forma
constante y efectiva, donde intervengan personas. La dedicación de la gente que
participa es de un mínimo de 4 horas durante los cinco días de duración. Las mejoras
son importantes, deben empezar a implantarse –previa aprobación de la dirección- a la
semana de terminación y el coste para la implantación debe ser cero.
4.2.4. Estructura versus funcionamiento
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Grupo de 4 a 10 personas de un mismo proceso.
Dedicación plena de 4 a 5 días seguidos.
Formación previa en creatividad y análisis de valor para el cliente.
Definición detallada de cada uno de los pasos del proceso.
Medición de Indicadores del proceso.
Descripción de los defectos en cada uno de los pasos.
Búsqueda de soluciones para cada uno de los defectos.
Incorporación de las soluciones al nuevo proceso.
Explicación a la dirección del nuevo proceso.
Medición de los indicadores del nuevo proceso.
Puesta en marcha -la siguiente semana- del nuevo proceso
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4.2.5. Metodología
Las fases ejecución serán, pues:
•
Preparación del workshop
o planificación
o análisis del proceso
•
Desarrollo del workshop
o análisis del proceso antiguo ( 1º día )
o detección de derroches y problemas ( 2º día )
o propuestas de mejoras ( 3º día )
o elaboración del proceso nuevo ( 4º día )
o presentación de resultados ( 5º día )
•
Seguimientos del workshop
o ajuste de los parámetros
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4.3. Grupos de Análisis de Valor (AV)
4.3.1. Definición
Se define el valor como la suma de los beneficios
percibidos que el cliente recibe menos los costos
percibidos por él al adquirir y usar un producto o
servicio. La cadena de valor es esencialmente una
forma de análisis de la actividad empresarial
mediante
la
cual
descomponemos
una
organización en sus partes constitutivas,
buscando
identificar
fuentes
de
ventaja
competitiva en aquellas actividades generadoras
de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando
la organización desarrolla e integra las
actividades de su cadena de valor de forma
menos costosa y mejor diferenciada que sus
rivales. Por consiguiente la cadena de valor de
una organización está conformada por todas sus
actividades generadoras de valor agregado y por
los márgenes que éstas aportan.
Es un método ordenado y creativo para aumentar el valor de un ítem. Este
"ítem" puede ser un producto, un sistema, un proceso, un procedimiento, un plan, una
máquina, un equipo, una herramienta, un servicio o un método de trabajo. El "Análisis
de valor", denominado también "Análisis funcional", fue creado por L.D. Miles.
El valor de un ítem es el resultado de dividir cuan bien el item logra su función
por el costo del ítem (en Análisis de valor, la palabra valor no es sólo otra palabra para
costo): Valor del ítem = logro de su función / costo
4.3.2 Objetivos
El análisis de valor tiene por objeto evaluar los componentes (o etapas) de un
proceso, para encontrar formas más económicas y/o de una mayor calidad para
desarrollarlo.
El objetivo del análisis de valor es hacer una revisión de un proceso en función
de la búsqueda de una mayor efectividad. Se trata, además de reducir el ciclo de
tarea, de analizar:
Qué hacemos que no añade valor al proceso, no siendo, por otro lado, preceptivo
normativa ni organizativamente.
Qué no hacemos y que podría añadir valor al proceso, sobre todo en términos de
cliente.
4.3.3. Aplicación
El Ayuntamiento de Málaga, recomienda la utilización de estos grupos para la
mejora de los procesos internos, los procedimientos de gestión interna, no tanto en los
relacionados directamente con el cliente/usuario.
Al ser un método de búsqueda de alternativas para la mejora del proceso, la
creatividad es una variable imprescindible en las cualidades de los miembros del
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equipo, el análisis de valor, además de ser una técnica, requiere una dosis de
creatividad que asegure las posibilidades de éxito.
4.3.4. Estructura versus funcionamiento
El Análisis de Valor se debe afrontar a través de los siguientes criterios:
•
•
•
•
FUNCIONALIDAD
o
herramienta-técnica disponible
o
características de la técnica
o
modo en que esta técnica resuelve situaciones similares
o
alternativas de operación posibles con esta técnica
o
costo medido en dinero, tiempo e insumos adicionales
o
performance de esta técnica
UTILIDAD
o
descripción del valor agregado de la tarea que se evalúa
o
definición de los costos de esta tarea
o
qué ocurriría si se suprime la tarea
o
qué ocurriría si la tarea fuera realizada en la etapa anterior a la misma.
o
que ocurriría si la tarea fuera realizada en la etapa posterior a la misma.
o
cómo puede rediseñarse la tarea para que produzca menos costos.
REDUNDANCIA
o
¿qué controla la redundancia?
o
¿cuál es su costo?
o
¿qué ocurre si se suprime la redundancia?
o
¿cómo puede ser eliminada?
o
¿quiénes ganan con la redundancia?
OPORTUNIDAD
o
el tamaño del cambio
o
los beneficios esperados
4.3.5. Metodología
Se desarrollan según las siguientes fases:
•
•
Preparación:
o datos básicos de la entidad
o antecedentes sobre el problema
o objetivos del proyecto
o equipo de trabajo y sistemática a emplear
Desarrollo del proyecto:
o fase i. Preparación / orientación
o fase ii. información sobre el proceso a intervenir
o fase iii. análisis funcional y de datos
o fase iv. innovación/creatividad
o fase v. evaluación
o fase vi. implantación
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14
4.4 Grupos de Mejora de Servicios al Ciudadano (SC)
4.4.1. Definición
Son Grupos de Mejora que utilizan la metodología
Parasuraman (Modelo de Calidad de Servicio), para mejorar
los procesos directamente relacionados con el
cliente/ciudadano. El modelo Parasuraman nos permite
identificar las diferencias (GAPS) sobre la calidad del servicio
percibido y el servicio esperado. Para reducir esta diferencia
debemos reducir las deficiencias que se cometen en la
planificación y prestación de los servicios: en el análisis de
las necesidades que los usuarios tienen, el contar con sus
deseos a la hora del diseño de los servicios, de su dispositivo y al realizar la
comunicación de esos servicios.
4.4.2. Objetivos
Para conseguir el objetivo de reducir estas diferencias, se recurre a la
metodología de la Mejora de Procesos, lo que nos permite seleccionar los procesos
objetivo de la mejora, crear Equipos de Trabajo, formar e implicar a los participantes
en el proyecto y, a través de las técnicas de solución de problemas, presentar un
informe final con las propuestas operativas para la puesta en marcha de las medidas
correctoras detectadas en los cuatro GAPS antes citados.
4.4.3. Aplicación
El Ayuntamiento de Málaga, recomienda la aplicación de esta metodología a la
intervención en procesos directamente relacionados con el cliente/ciudadano.
4.4.4. Estructura versus funcionamiento
•
•
•
•
•
•
•
•
Es un Grupo entre 5 y 10 personas.
Pueden ser o no del mismo departamento.
Con participación obligatoria, responsables y empleados del servicio.
Hay que detectar, previamente, las necesidades del cliente/ciudadano.
Diseñar con procedimientos documentados las necesidades de los
clientes/ciudadanos.
Desarrollar y ejecutar las acciones de forma que nos permitan cumplir con los
requisitos de los clientes/ciudadanos.
Comunicar a los clientes/ciudadanos los requisitos de la prestación del servicio.
Medir la satisfacción percibida a la recepción del servicio.
4.4.5. Metodología
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Elección del área de mejora.
Selección de procesos de relación directa con usuario.
Elección del equipo.
Formación del equipo.
Mejora del proceso (encuestas pre).
Informe de mejoras.
Implementación.
Reducción de diferencias en GAPs.
Satisfacción del ciudadano.
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15
Elección de
las áreas
Encuestas
(pre)
Selección de procesos
Relacionados directamente
con el ciudadano
Mejora del
Proceso
Selección de personas
implicadas
en los procesos
Formación:
-Trabajo en equipo
-Modelo Parasuraman
-Herramientas
Informe de mejoras
Implementación
Encuestas
(post)
Reducción de
Diferencias en GAP
Satisfacción del
ciudadano
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16
4.5. Grupos de Coordinación y Comunicación (GC)
4.5.1. Definición
Son grupos de trabajo formados por personas
clave de la organización, donde resuelven problemas
multidepartamentales,
cuyos
procesos
son
transversales
afectando
a
varias
áreas
o
departamentos.
4.5.2. Objetivos
El objetivo principal es atender a los
problemas de coordinación y comunicación que se
producen en aquellos procesos transversales del
Ayuntamiento de Málaga que por su complejidad y
por su variedad en la participación hacen que dichos
procesos tengan dificultad en la ejecución final.
4.5.3. Aplicación
El Ayuntamiento de Málaga recomienda esta metodología a la mejora de
aquellos procesos en los que intervienen varias áreas o departamentos desligados
jerárquicamente, donde las responsabilidades de sus miembros puedan atender a
intereses diferentes.
Con ello se pretende tener un enfoque al cliente, más allá de los inconvenientes
de la estructura organizativa del Ayuntamiento, en especial en grandes proyectos o
programas dirigidos a un gran sector de la población.
4.5.4. Estructura versus funcionamiento
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Un grupo indeterminado de personas adecuado a las necesidades del problema
(entre 5 y 10 personas).
Que se constituye determinado por las necesidades de la Organización y las
responsabilidades de los miembros.
Reciben una formación y entrenamiento adecuado, aunque la mayoría suele ser
especialista.
Se reúnen periódicamente.
Detectan, analizan y proponen soluciones a un problema de coordinación
encargado por la dirección.
Se disuelve una vez acabada la misión.
4.5.5. Metodología
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Delimitación del área de mejora y alcance.
Elección del grupo.
Formación del grupo/diagnóstico situacional.
Asignación de roles y definición de objetivos.
Metodología de trabajo de las sesiones.
Información a compartir.
Puntos de descoordinación (herramientas de calidad).
Áreas de participación comunes (7 preguntas, análisis de proceso, enfoque
cliente/servidor,...).
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5. BIBLIOGRAFÍA
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Club GESTIÓN DE LA CALIDAD: Los Sistemas de Participación,
Madrid, 1997.
GARCÍA LORENZO, A., y PRADO, J.C.: La Participación del Personal
en la Mejora Continua, AEC, 2002.
PRADO, J.C., : El Proceso de Mejora Continua en la Empresa,
Ediciones Pirámide, Madrid, 2002.
PRADO, J.C., FERNÁNDEZ GONZALEZ, A.J. y MARIÑO FERNÁNDEZ,
A.: La Calidad Como estrategia. La experiencia de Roverto Verino,
AENOR, Madrid, 2001.
LUIS PUCHOL y Col.: El Libro de las Habilidades Directivas. Diaz de
Santos, Madrid, 2003.
J.A.ARIZA,
A.C.
MORALES
Y
E.MORALES:
Dirección y
Administración Integrada de Personas. McGraw Hill, Madrid, 2004.
JOHN MARSH: Herramientas para la Mejora Continua. AENOR,
Madrid, 2000.
MANUAL DE GRUPOS DE MEJORA
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