SISTEMA DE PRODUCCIÓN TOYOTA
Las raíces de Lean se pueden encontrar en la empresa japonesa Toyota. Los orígenes de la
producción de Toyota
El sistema se remonta a principios del siglo XX. Los padres del sistema fueron Sakichi
Toyoda,
sus hijos: Kiichiro Toyoda y Eiji Toyoda, así como Taiichi Ohno, un ingeniero de
fabricación. Sakichi
Toyoda, que entonces trabajaba en la industria textil, inventó un telar motorizado con un
mecanismo especializado ideado para detener en caso de rotura del hilo. El mecanismo se
convirtió más tarde en la base de Jidoka. (automatización con fabricación humana), uno
de los dos pilares principales sobre los que Toyota Production System fue construido.
Debido a la aplicación de un sensor de detección de fallas, los defectos derivados de
causas humanas se redujeron las imperfecciones y se elevó la capacidad de producción.
Lean Manufacturing fue acuñado en 1991 por James P. Womack, Daniel T. Jones y Daniel
Roos de El Instituto de Tecnología de Massachussets en su libro La máquina que cambió el
mundo, en el que compararon empresas japonesas y estadounidenses. La Toyota Motor
Company más eficiente convertida con su Sistema de Producción Toyota (TPS). El TPS fue
aclamado como el primer sistema que funciona de acuerdo con la directrices de Lean. En
2001, James P. Womack y Daniel T. Jones publicaron "Lean Th inking: Elimine el
desperdicio y cree riqueza en su empresa", en el que definieron con precisión los
fundamentos de la Filosofía Lean (Cholewicka-Goździk K, 2001, traducción mía, ŁD).
Lean Manufacturing se considera el sucesor del TPS. Aplica los instrumentos
desarrollados anteriormente por Toyota. Además, se han agregado cinco principios para
establecer los patrones para mejorar la empresa.
1. Determinación del valor del producto a los ojos de los clientes
2. El segundo principio aconseja identificar cuidadosamente los procesos que sufre el
producto desde el principio inicio de la etapa de producción hasta la entrega del
producto al cliente. Simultáneamente, el valor es contribuido a etapas particulares
del desarrollo del producto. Es fundamental demostrar el flujo de valores
mediante el diseño de un llamado mapa de flujo de valor
3. Proporcionar un flujo de valor rápido y sin interrupciones, El tercer principio se
concentra en eliminar los factores que inhiben el proceso productivo y prolongan
el tiempo de espera del cliente desde el flujo de valor. Estos factores se definen
como desperdicio (Muda japonesa).
4. Precisamente han sido caracterizados por Taiichi Ohno en su libro “Toyota
Production System
5. El cuarto principio establece que la empresa debe comenzar a generar el producto
en el demanda. Implementar tal resolución no es simple. Sin embargo, hay ramas,
es decir, la automoción que desempeñarse bien en la materia.
Es importante señalar que la Lean Manufacturing se ajusta esencialmente a los procesos
de producción. Este método no presta mucha atención a los aspectos de la gestión de
recursos humanos. Ese es el principal diferencia entre Lean Manufacturing y su sucesor
Lean Management.
Defectos de producción
Parece claro que los defectos de producción y los errores de servicio no solo no aportan valor, sino
que lo restan. Los defectos siempre es mejor prevenirlos que eliminarlos o corregirlos cuando
estamos ya en el mercado. La causa puede ser la falta de la correcta supervisión del proceso, un
deficiente control de calidad, baja calidad de los materiales, formación insuficiente de los operarios,
fabricación rápida o el mal diseño del producto, entre otros. La exigencia, en este punto, debe ser
máxima a lo largo de toda la cadena a base de prueba y error permanentes.
Sobreproducción
Hace referencia a la producción no ajustada a la demanda, incluida la fabricación de artículos que
no interesen a los consumidores. Producir más de lo inmediatamente necesario es una práctica
bastante habitual almacenando el exceso en sotck en espera de que sea demandado. A veces se
hace pensando que es más económico producir grandes bloques y con la mentalidad del ‘por si
acaso’ detrás de la mayoría del conjunto de los despilfarros. Sin embargo, según Ohno, se trata de
una mala práctica puesto que se destinan recursos y personal de manera innecesaria y que
podrían haberse dedicado a tareas más urgentes. La forma de combatirlo sería reducir los tiempos
de preparación, sincronizando cantidades y tiempos entre procesos, haciendo sólo lo necesario.
Exceso de inventario
Unidades obsoletas, material que no llega a utilizarse o maquinaría cuyo buen funcionamiento se
comprueba fuera del plazo de devolución, son algunas de las consecuencias que conlleva la
acumulación innecesaria de piezas o materia prima que se van sumando al inventario de manera
aleatoria. Un inventario que sobrepasa lo necesario para cubrir las necesidades de la compañía o
del cliente tiene un impacto negativo en la economía de la empresa además de ocupar un espacio
valioso. La solución sería una óptima gestión del stock.
Esperas
Con esto se refiere a los tiempos muertos, tanto del personal que se mantiene pasivo como de la
maquinaria. Suele producirse por una desincronización de las partes de un proceso como podría
ser, por ejemplo, tener que esperar a recibir más materia prima para seguir fabricando, la falta de
alguna herramienta necesaria o cualquier otra causa que derive en cuellos de botella. Otro ejemplo
sería la tardanza de 5 minutos de uno de los asistentes a una reunión de 8 personas donde el
tiempo perdido habría que calcularlo multiplicando esos 5 minutos por 8. Una mala gestión de
compras, falta de orden para localizar inmediatamente la herramienta o el material necesario o
carencia de formalidad suelen estar detrás de muchas pérdidas de tiempo. Sincronizar los flujos o
la flexibilidad laboral podrían ser algunas formas de combatirlo.
Transporte
Se entiende que el traslado de materiales, personas o documentos de un sitio a otro no añaden
valor alguno a la empresa. Además, el transporte cuesta dinero, equipo, combustible o mano de
obra por lo que habría que evitarlo, salvo que sea este, precisamente, el valor de la empresa como
sería el caso de una compañía de delivery. Lo lógico dentro de una planta o de cualquier empresa
sería hacer un buen diseño y distribuir bien las localizaciones para evitar estos movimientos,
además de racionalizar aquellos que no se pueden evitar.
Movimientos innecesarios
Relacionado con el transporte, también todo el movimiento innecesario de personas o
equipamiento que no añadan valor al producto o servicio se considera un despilfarro. Personas
subiendo y bajando en el ascensor para conseguir la firma de un responsable, o tener el producto
almacenado en una nave anexa en lugar de compartir las mismas instalaciones donde se da el
servicio suponen una pérdida de tiempo y puede incrementar los riesgos de dolencias laborales de
los empleados. La causa suele ser la aplicación de métodos de trabajo poco eficientes y una mala
automatización de las tareas.
Sobreprocesos
Se originan cuando los procesos no se revisan y no se optimizan, de manera que acabamos
haciendo o repitiendo acciones que, de ser analizadas y estar estandarizadas, serían innecesarias.
Hay que preguntarse por qué un proceso y una tarea concreta es necesaria y eliminar los que no lo
sean. La clave está en erradicar todo aquello que no afecta a la calidad del producto o servicio.
Desaprovechamiento del talento humano
Se refiere a aprovechar las fortalezas de cada empleado a beneficio de la empresa invitándoles a
hacer uso de su creatividad e inteligencia. Algo que parece tan obvio, no ha sido la práctica
habitual hasta hace poco, dada la estructuración vertical de las organizaciones. Como causas del
desaprovechamiento puede citarse una política de empresa anticuada, no querer reconocer ese
talento para no aumentar la retribución, o escasa cultura innovadora en la corporación.
El corazón de Lean Management es el acto de "pulir" la empresa gracias a cambios en su
política, particularmente en los activos de la empresa y sus estilos de gestión. Además,
Lean Management se concentra en la formación profesional y en moldear las actitudes del
personal, así como en mantener relaciones públicas positivas.
Este método presta una atención vital a los aspectos relacionados con la gestión de
recursos humanos en la empresa.
El autor de este artículo ha recopilado y definido brevemente componentes seleccionados
que todo gerente debería considerar. Son los siguientes:
Buen ambiente en el lugar de trabajo: es responsabilidad del empleador crear un
ambiente positivo en la compañia. Una atmósfera positiva no solo ayuda a los empleados a
realizar sus tareas diarias, pero también consolida los vínculos entre los compañeros de
trabajo y la empresa. Como resultado, los empleados están motivados suficiente a la
dedicación profesional, es decir, cuando tienen que trabajar horas extraordinarias para
cumplir con el encargo tarea.
Establecer los objetivos: para que una persona trabaje eficazmente, debe conocer las
metas del trabajo. Para nosotros, es de gran importancia establecer objetivos a largo y
corto plazo para los empleados. El primero se referiría al avance de su carrera
profesional. Este último se centraría en pagar atención a las tareas diarias que realizan.
Este componente de Lean Management se ilustra con una trayectoria profesional
determinada de forma transparente que indique al empleado qué tareas deben realizarse
y qué hay que aprender si se va a considerar a uno para una posible promoción
Comunicación: es uno de los elementos más importantes que se omite con frecuencia en
los recursos humanos. administración. Básicamente, los gerentes de todos los niveles
deben construir un sistema de intercambio de información entre los empleados de un
departamento en particular. Vale la pena organizar breves reuniones diarias para los
empleados para elevar la calidad de la comunicación. En la reunión los empleados
pudieron intercambiar información, comprobar el estado de las tareas o resolver
problemas de forma regular.
Motivación adecuada: la gestión ajustada es uno de los estilos de gestión que aconseja a
los gerentes Descansar los métodos tradicionales de motivación que consisten en un
sistema de bonificación, el llamado enfoque de "palo y zanahoria". Lo que da como
resultado resultados meramente a corto plazo, mientras que los gerentes deben buscar
motivadores internos para los empleados individuales.
Desperdicio del potencial humano: muchas empresas persiguen el objetivo de mejorar
constantemente sus procesos. Se emprenden diversos métodos para lograr este estado.
Ocasionalmente, se contratan empresas externas para mejorar el funcionamiento de la
empresa objetivo. A veces, los gerentes imponen algunas obligaciones sin consultar a sus
empleados. Este tipo de procedimientos se consideran desperdicio
En empresas modernas se recomienda consultar modificaciones con el empleados que
tienen una imagen directa del problema que tienen que afrontar de forma regular. Muy
instrumento funcional es un “sistema de sugerencia” (Masaaki, I., 2006, traducción mía,
ŁD) que permite
utilizar la información de los empleados de la empresa.
Desarrollo de los empleados: uno de los recursos más esenciales en la mayoría de las
empresas son indirectos y empleados de apoyo a la producción. Por esa razón, los
gerentes deben hacer lo que esté a su alcance. brindar a los empleados las oportunidades
de autodesarrollo. Con frecuencia es menospreciado o simplemente olvidado que invertir
en recursos humanos es igual a invertir en la empresa y que los resultados pronto se
vuelven beneficiosos. Hay métodos seleccionados que contribuyen al objetivo de tener
administración. Los más reconocibles son: los proyectos de desarrollo y la matriz de
competencias.
Liderazgo: los gerentes deben estar constantemente conscientes de la importancia del
estilo de gestión que aplicar a sus empleados. Es categóricamente inaceptable que los
gerentes reclamen el crédito por las acciones de sus empleados o no utilizar los
materiales que los subordinados se han hecho para preparar. Además es vital para que los
gerentes busquen soluciones a los problemas en lugar de víctimas cuando surgen
situaciones de crisis. Los los gerentes están obligados a mejorar sus habilidades sociales
para convertirse en Líderes Lean y, en consecuencia, inspirar respeto entre los
empleados.
El término lean management es usado de forma frecuente dentro del mundo
empresarial para definir la estrategia directiva que se cimenta en la eficacia operativa de
la empresa
Lean management o producir más con
menos1
El lean management es un concepto, una estrategia, una línea directiva, que busca
acercar y encajar los engranajes de todos los agentes de una empresa, de forma que toda
ella funcione de la forma más eficaz y eficiente. Generalmente se asocia este término al
proceso productivo, pero se puede extrapolar al total de la empresa.
Por decirlo de una forma simple y coloquial, el lean management es una estrategia que
persigue que la empresa sea capaz de producir más con menos. Y no solo eso, los
objetivos del lean management abarcan todos los aspectos del ciclo de un producto y se
asegura de que éste salga en el momento y lugar adecuado, con la mayor calidad al costo
más reducido y en la cantidad que requiere la demanda actual.
Dicho de otro modo, el lean management se encarga de analizar y eliminar todos
aquellos agentes, procesos o herramientas que suponen un coste adicional o una
traba al desarrollo y comercialización del producto, de forma que se eviten gastos
superficiales o errores y ralentizaciones en la operativa. No en vano, el término “lean”
1
https://retos-directivos.eae.es/lean-management-definicion-y-ventajas/
puede traducirse por enjuto, o lo que es lo mismo, delgado; así que podría decirse que el
lean maganement consisten en “adelgazar” la operativa de la empresa para evitar que
engorde el gasto.
Ventajas del lean management
El lean management se encarga de realizar una análisis pormenorizado de todas las áreas
empresariales, detectando y solucionando fallos, permitiendo así la mejora de la
operativa sin necesidad de inversión.
Se trata de un modelo que involucra a toda la empresa, esto es, a todos los trabajadores,
áreas y elementos que intervienen en los procesos de producción, venta o distribución.
Por tanto, es un método que permite realizar un análisis pormenorizado de la empresa.
Del mismo modo, permite realizar una comparativa con los resultados de un período
anterior y comprobar así los efectos que han producido los cambios realizados.
El lean management fomenta el trabajo en equipo ya que todos los profesionales de la
empresa se reconocen como parte importante del proceso y que, a su vez, su trabajo es
fundamental para el resto de empleados y para el global de la empresa.
Básicamente, se trata de una estrategia que, bien aplicada, permite el acercamiento de la
empresa al concepto de calidad total y que redunda en una reducción de costes que
permite mejorar la calidad de los productos e invertir en herramientas y procesos aún
más eficientes. Por ejemplo, el lean management puede ayudar a reducir la mano de obra
necesaria, o contribuir a minimizar los residuos, basuras o desperdicios que produce una
empresa a causa de una operativa o herramientas defectuosas.
https://leansolutions.co/conceptos-lean/lean-manufacturing/
http://kailean.es/infografia-para-implementar-lean/
https://www.obsbusiness.school/blog/lean-management-metodologia-origenes-y-principios
https://retos-directivos.eae.es/lean-management-definicion-y-ventajas/
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