Reporte del plan de gestión - Grupo Bimbo, S.A.B. de C.V.

PROYECTO:
Reporte de plan de gestión de grupo Bimbo.
Profesor: Xóchilt Herrera Blanco
Asignatura: Gestión del Cambio Organizacional
Grupo: LGCH91
Noveno Cuatrimestre
Integrantes:
Baas Caamal Fátima Patricia
Chan Aguilar Isela Noemy
Claudio Ramírez Yuly Briseyda
Palomera Sánchez Yessenia
Pech Bacab José Mauricio
Cancún, Quintana Roo
Mayo-agosto 2021
Reporte de cambio
organizacional
S.A.B. de C.V.
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Índice
Introducción. .................................................................................................. 4
Objetivos. ........................................................................................................ 5
2.1. General ...................................................................................................... 5
2.2. Específicos. ................................................................................................ 5
III. Misión. ............................................................................................................. 5
IV. Visión. ............................................................................................................. 5
V. Valores. ........................................................................................................... 5
VI. Desarrollo de la implementación del plan de cambio organizacional. ...... 7
6.1. Mejora continua. ......................................................................................... 7
6.1.1. Colaboradores. .................................................................................... 7
6.1.2. Sociedad y familias. ............................................................................. 7
6.1.3. Responsabilidad social ........................................................................ 8
6.2. Sentido de pertenencia. ............................................................................. 9
6.2.1. Reafirmamos nuestro compromiso con la sociedad y las familias ....... 9
6.2.2. La persona está al centro de nuestra filosofía. .................................... 9
6.2.3. Pensamos en la comunidad................................................................. 9
6.2.4. Confiamos en la economía local. ......................................................... 9
6.3. Compromiso por parte del liderazgo. ....................................................... 11
6.3.1. Asamblea general de accionistas. ..................................................... 11
6.3.2. Consejo de Administración. ............................................................... 12
6.3.3. Comité de Auditoría. .......................................................................... 12
6.3.4. Comité de Evaluación y Resultados. ................................................. 13
6.3.5. Comité de Finanzas y planeación. ..................................................... 13
6.4. Enfocarse en las prioridades correctas. ................................................... 14
6.4.1. Urgente/Importante. ........................................................................... 14
6.4.2. No urgente/importante. ...................................................................... 14
6.4.3. No importante/urgente. ...................................................................... 15
6.4.4. No importante/no urgente. ................................................................. 15
6.5. Responsabilidad clara. ............................................................................. 16
6.6. Desarrollo de habilidades. ........................................................................ 17
6.7. Desarrollo de capacidades. ...................................................................... 18
6.8. Estructura de administración efectiva....................................................... 18
6.8.1. Acciones estratégicas. ....................................................................... 18
VII. Conclusiones................................................................................................ 20
I.
II.
I. Introducción.
En el presente reporte tiene por objetivo dar a conocer el proyecto de cambio que
ha sido implementando por parte de Grupo Bimbo, S.A.B. de C.V. en diferentes
partes de la república mexicana, siendo una empresa multinacional del mismo país
que ha enfrentado la problemática de la pandemia.
El proceso de cambio organizacional comienza cuando surgen fuerzas que crean la
necesidad de producir transformaciones en una o varias unidades de la
organización. Entre estas fuerzas se encuentras las restrictivas y las impulsoras, el
primer constituye a aquellas que impiden el proceso de cambio, y, por otro lado, las
fuerzas impulsoras que son de apoyo en gestionar el cambio. Cuando una
organización no se siente conforme con su estado actual implícitamente existe la
necesidad del cambio, que lo conlleva a un proceso de transformación en el que
innova aquellos productos y/o servicios que ofrece, sin embargo, es necesario la
participación de todos los niveles que conforman la jerarquía de una empresa,
desde el nivel gerencial, administrativo y operativo.
Las estrategias implementadas deben enfocarse en las áreas de mejoras
detectadas, así mismo, cuando el plan del cambio es aplicado, es necesario realizar
ciertos controles y monitoreos para asegurar su buen funcionamiento, además,
hacer uso de herramientas que permitan trabajar con aquellas personas que no
están todavía totalmente de acuerdo con los cambios que surgen.
Por ello, la estructura del reporte contempla cinco partes: la primera se enfoca de
explicar los objetivos generales y específicos a alcanzar; la segunda parte, explica
la misión, visión y los valores que se han reestructurado para servir como guía para
afrontar las amenazas externas y continuar con las operaciones en los distintos
centros de trabajo de la organización; la tercera etapa presenta el plan de gestión
de cambio organizacional; la penúltima parte expone el desarrollo de la
implementación del plan del cambio de grupo Bimbo, que esta etapa constituye ocho
aspectos claves que se deben de considerar durante una implementación del
proyecto; por último, la etapa cinco son las conclusiones finales acerca del reporte
de la implementación del plan del cambio organizacional.
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II. Objetivos.
2.1.
General
Identificar el plan de gestión de cambio de grupo Bimbo con el fin de implementar
una innovación en todos los centros de trabajo.
2.2.

Específicos.
Definir el estado situacional actual del proceso de investigación e innovación
de la empresa Bimbo

Identificar cuál es el enfoque en el que se basa la compañía con el fin de
implementar un cambio que permita el funcionamiento óptimo durante el
periodo de la pandemia.

Explicar cuáles son las estrategias de cambio más importantes realizadas
por el Grupo Bimbo en su proceso de innovación.
III. Misión.
Alimentos deliciosos y nutritivos en las manos de todos.
IV. Visión.
En 2021 transformamos la industria de la panificación y expandimos nuestro
liderazgo global para servir mejor a más consumidores.
V. Valores.

Servimos con pasión. Nos entregamos en todo lo que hacemos.

Trabajamos en equipo. Colaboramos, sumamos esfuerzos, multiplicamos
logros.

Construimos confianza. Cultivamos cada relación con integridad.

Entregamos calidad. Ofrecemos diariamente productos y servicios de
calidad superior.

Operamos con efectividad. Ejecutamos con precisión y excelencia.

Buscamos la rentabilidad. Obtenemos resultados para seguir creciendo y
emprendiendo.
5|Página

Valoramos a las personas. Vemos siempre al otro como persona nunca
como instrumento.
6|Página
VI. Desarrollo
de
la
implementación
del
plan
de
cambio
organizacional.
6.1.
Mejora continua.
Ante la pandemia del COVID-19 la economía mundial se vio afectada, Bimbo
teniendo presencia en 33 país alrededor del mundo también se vio influenciada. Sin
embargo, como parte de sus principios, buscar la permanencia en el mercado y
continuar brindando sus productos, la mejora continua es una aspecto que siempre
los ha impulsado, si bien la pandemia contrajo la modificación de varios procesos y
actividades para poder continuar con las actividades de producción. Por lo tanto, la
situación ha conllevado necesidad era adecuar su cada estrategia según el
contexto:
6.1.1. Colaboradores.

La Jornada de Sana Distancia.

Establecer el Home office a personal administrativo.

Aseguración del salario y puesto. (mujeres embarazadas, personas con
padecimientos como hipertensión o diabetes)

Contratación y capacitación de nuevo personal (en especial choferes
repartidos y centros de producción).

Diversificación geográfica de canales y aumento de la capacidad de
producción.
6.1.2. Sociedad y familias.

Un programa extraordinario de incentivos comerciales continuos enfocados
a los dueños y dueñas de tienditas para fortalecer la oferta de valor que
pueden ofrecer a sus clientes.

Capacitaciones a temas relacionados a la administración de negocios
emprendedores de los propietarios de tiendas y misceláneas.

Entregas de un millón de cubrebocas de tela y otras acciones de Bimbo
Contigo para fortalecer los negocios de microempresarios para que cuiden
su salud y la de sus clientes.
7|Página

De igual manera, y gracias a una alianza con la Fundación Pro Empleo,
pondremos a su alcance programas de desarrollo emprendedor, posteriores
a la contingencia.
6.1.3. Responsabilidad social

Aportar a la causa a través de apoyos económicos y en especie para que
personal médico y hospitalario realicen, más seguros, su importante misión.

Donación de más de 170 mil caretas a personal médico, diseñadas y
producidas por Grupo Bimbo. Apoyo a la fundación FUNSALUD (plataforma
de salud entiempo real).

Donar 2.5 millones de cajas con alimentos (lunch boxes) a personal médico
que labora en los hospitales públicos de la República mexicana.

Colaborar con la Fundación IMSS con el fin de poner a su disposición equipo
y operadores para apoyar en el manejo de medicamentos.
8|Página
6.2.
Sentido de pertenencia.
6.2.1. Reafirmamos nuestro compromiso con la sociedad y las familias
Acorde con nuestra filosofía de seguir construyendo una empresa sustentable,
altamente productiva y plenamente humana, generamos un plan estratégico que
comprende donativos por un monto superior a 200 millones de pesos, distribuidos
para apoyar el Sistema de Salud, a nuestros colaboradores, a los pequeños
comerciantes y a la comunidad.
6.2.2. La persona está al centro de nuestra filosofía.
El esfuerzo y la dedicación de nuestros colaboradores es algo que valoramos y a lo
que respondemos de la misma manera; por ende, garantizar su bienestar es
prioritario para nosotros.
Enviamos a casa a más de 5 mil colaboradores que son parte de grupos vulnerables
– por ejemplo: mujeres embarazadas, personas con padecimientos como
hipertensión o diabetes –, garantizándoles su sueldo y fuente de trabajo.
Asimismo, para aquellos que continúan con la importante labor de generar y
distribuir nuestros productos, protegemos su salud aumentando la frecuencia en la
limpieza y sanitización de los espacios de trabajo; con la repartición de cubrebocas
o caretas protectoras; con transporte para el personal de planta; con filtros sanitarios
para detección oportuna de posibles casos; y aplicando trabajo remoto para las
actividades que lo permiten. Así, generamos un ambiente de trabajo seguro y, al
mismo tiempo, garantizamos la disponibilidad, seguridad y calidad de nuestros
productos en todo México.
6.2.3. Pensamos en la comunidad.
En Grupo Bimbo siempre pensamos en las personas; tanto en la economía de las
familias mexicanas como en los tenderos, nuestros socios de negocio, que siguen
proporcionando su servicio con compromiso y voluntad.
6.2.4. Confiamos en la economía local.
Los pequeños empresarios son nuestros aliados, ellos nos permiten llegar a las
mesas de millones de mexicanos y, para apoyarlos en el actual contexto,
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desarrollamos planes de incentivos que ayuden a mitigar cualquier impacto
económico; además, les repartiremos un millón de cubrebocas para que cuiden su
salud y la de sus clientes.
10 | P á g i n a
6.3.
Compromiso por parte del liderazgo.
Todos los involucrados de los diferentes niveles del organigrama general de Grupo
Bimbo han participado en la realización e implementación del plan, desde los
accionistas hasta los directores generales de las diferentes áreas, por ello, para
poder llevar a cabo las estrategias es necesario conocerlos.
Para sobrellevar las limitantes de la pandemia la dirección de Bimbo estableció un
“Comité de Continuidad de Negocio de Grupo Bimbo” que está integrado por
distintos líderes de las divisiones de la compañía, se puede identificar a José Manuel
González Guzmán, director comercial de Grupo Bimbo.
6.3.1. Asamblea general de accionistas.
Las asambleas generales ordinarias de accionistas son aquellas convocadas para
discutir cualquier asunto que no esté reservado a las asambleas generales
extraordinarias de accionistas.
Grupo Bimbo, S.A.B. de C.V. aclara, con relación a la Asamblea General
Extraordinaria de Accionistas originalmente convocada para ser celebrada el 5 de
octubre de 2020, que en virtud de la pandemia del virus "COVID-19" y, en estricto
cumplimiento de los acuerdos emitidos por las autoridades correspondientes, la
Sociedad facilitará la asistencia a la Asamblea para sus accionistas, para su debida
asistencia de manera personal o a través de representación conforme a los
11 | P á g i n a
mecanismos previstos por la legislación aplicable y los estatutos sociales,
incluyendo mediante carta poder conforme a formularios de poderes que elabore la
Sociedad en términos del artículo 49, fracción III, de la Ley del Mercado de Valores.
6.3.2. Consejo de Administración.
El Consejo de Administración es el órgano de gobierno encargado de establecer la
estrategia de negocios de largo plazo, aprobar las principales decisiones de
negocio, supervisar la administración, administrar los riesgos, vigilar el cumplimiento
normativo, así como elegir, evaluar y remover al Director General y a los directivos
relevantes de la empresa. Los miembros son los siguientes:

Roberto
Servitje
Sendra.
(Presidente)

Nicolás Mariscal Servitje.

José
Ignacio
Mariscal

Henry Davis Signoret.

Arturo Fernández Pérez.

María Isabel Mata.

Ricardo Guajardo Touché.

Raúl Obregón del Corral

Thomas Heather Rodríguez.

Javier de Pedro Espínola.

Menos de 1 año Consejero

Ignacio Pérez Lizaur.
Independiente.

Lorenzo Sendra Mata.

Agustín Irurita Pérez.

Daniel

Luis Jorba Servitje.
Consejero

Mauricio Jorba Servitje.
Suplente

Fernando Lerdo de Tejada
Torroella.

Servitje
/
Montull
18
Presidente
Edmundo Vallejo Venegas.
Luna.
6.3.3. Comité de Auditoría.
Sus principales funciones consisten en: verificar que las operaciones de Grupo
Bimbo se lleven a cabo dentro del marco normativo aplicable, teniendo la facultad
de evaluar y supervisar las labores de la administración en relación con el
cumplimiento de políticas y prácticas contables, el desempeño del auditor o
auditores internos y externos de Grupo Bimbo

Henry Davis Signoret.(Presidente)
12 | P á g i n a

Arturo Fernández Pérez.

Thomas Heather Rodríguez.

Agustín Irurita Pérez.

Ignacio Pérez Lizaur.
6.3.4. Comité de Evaluación y Resultados.
Se encarga de analizar y aprobar la estructura general de compensación de Grupo
Bimbo, así como las políticas y lineamientos generales de compensación y
programas de desarrollo de los funcionarios y colaboradores de Grupo Bimbo y sus
subsidiarias. De igual manera, el Comité tiene la facultad de analizar los resultados
financieros de Grupo Bimbo y su impacto en la estructura general de compensación
del Grupo.


Raúl Obregón del Corral.

Daniel Servitje Montull.
(Presidente)

Roberto Servitje Sendra.
Javier de Pedro Espínola.
6.3.5. Comité de Finanzas y planeación.
Tiene las facultades de analizar y someter a la aprobación del Consejo de
Administración, la evaluación de las estrategias a largo plazo y las principales
políticas de inversión y financiamiento de Grupo Bimbo, así como la identificación
de sus riesgos y la evaluación de las políticas para la administración de los mismos.

José Ignacio Mariscal Torroella.

Raúl Obregón del Corral
(Presidente)

Lorenzo Sendra Mata

Ricardo Guajardo Touché

Daniel Servitje Montull

Luis Jorba Servitje

Guillermo Quiroz Abed
13 | P á g i n a
6.4.
Enfocarse en las prioridades correctas.
De acuerdo con los tiempos de implementación, así mismo los gastos y costos de
operación que incluyen la aplicación de este plan de cambio que se ha generado es
importante determinar el orden de implementación según su prioridad.
6.4.1. Urgente/Importante.
1. La Jornada de Sana Distancia: integra todas las medidas de salud e higiene
establecidas por el IMSS para la continuidad en los centros de trabajo, a nivel
general de nuestras plantas de producción, así mismo, se contempla la
capacitación de todo el personal operativo.
2. Establecer el Home office a personal administrativo.
3. Entregar un millón de cubrebocas de tela y otras acciones de Bimbo Contigo
para fortalecer los negocios de microempresarios para que cuiden su salud
y la de sus clientes.
4. Contratación y capacitación de nuevo personal (en especial choferes
repartidos y centros de producción).
5. Diversificación geográfica de canales y aumento de la capacidad de
producción.
6.4.2. No urgente/importante.
1. Aseguración del salario y puesto. (mujeres embarazadas, personas con
padecimientos como hipertensión o diabetes)
2. Un programa extraordinario de incentivos comerciales continuos enfocados
a los dueños y dueñas de tienditas para fortalecer la oferta de valor que
pueden ofrecer a sus clientes.
3. Capacitaciones a temas relacionados a la administración de negocios
emprendedores de los propietarios de tiendas y misceláneas.
4. Donar 2.5 millones de cajas con alimentos (lunch boxes) a personal médico
que labora en los hospitales públicos de la República mexicana.
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6.4.3. No importante/urgente.
1. Aportar a la causa a través de apoyos económicos y en especie para que
personal médico y hospitalario realicen, más seguros, su importante misión.
2. Colaborar con la Fundación IMSS con el fin de poner a su disposición equipo
y operadores para apoyar en el manejo de medicamentos.
6.4.4. No importante/no urgente.
1. Alianza con la Fundación Pro Empleo, y poner al alcance programas de
desarrollo emprendedor, posteriores a la contingencia.
15 | P á g i n a
6.5.
Responsabilidad clara.
De acuerdo al organigrama general se han determinado las responsabilidades
determinadas durante la junta con el consejo de accionistas, el consejo de
Administración, ,los comités, director general y los directores generales de las
demás áreas.
6.5.1. Responsabilidades del Director general de Bimbo.
1. Establecer las Jornadas de Sana Distancia: integra todas las medidas de
salud e higiene establecidas por el IMSS para la continuidad en los centros
de trabajo, a nivel general de nuestras plantas de producción, así mismo, se
contempla la capacitación de todo el personal operativo.
2. Establecer el Home office a personal administrativo.
3. Gestionar las responsabilidades de los demás directivos de los diferentes
6.5.2. Responsabilidades del Director de personal y relaciones
1. Contratación y capacitación de nuevo personal (en especial choferes
repartidos y centros de producción).
2. Capacitación sobre COVID-19 y Nueva Normalidad en los centros de trabajo.
6.5.3. Responsabilidades del Director de Global Logistics
1. Diversificación geográfica de canales de distribución de los productos.
2. Entregar un millón de cubrebocas de tela y otras acciones de Bimbo Contigo
para fortalecer los negocios de microempresarios para que cuiden su salud
y la de sus clientes.
6.5.4. Responsabilidades del Gerente de Producción.
1. Aumentar de la capacidad de producción en un 30% en todas las plantas de
producción de la república mexicana.
16 | P á g i n a
6.6.
Desarrollo de habilidades.
De acuerdo a cada planta de producción o centro de trabajo en diferentes partes de
la república, el sistema de operaciones involucra de manera general a cada área
funcional.
I. Estructura orgánica de plantas de producción
17 | P á g i n a
6.7.
Desarrollo de capacidades.
Todo el conocimiento que, durante años, grupo Bimbo han adquirido sobre el
comportamiento de nuestros consumidores ha sido modificado en cuestión de
semanas. La contingencia sanitaria impuesta por el coronavirus (COVID-19)
modificó completamente los hábitos de compra, es por ello, que se ha renovado los
conocimientos adquiridos durante la marcha de la implementación del plan.
1. Trabajar muy cerca de nuestros proveedores.
2. Era imposible contratar y entrenar a personal nuevo de un día para otro, por
eso tuvimos que hacer una mezcla de trabajos en los diferentes niveles de
distribución para completar la fuerza de ventas.
3. Nos hemos adaptado a las nuevas tendencias de consumidores digitales,
cuidando los aspectos de entrega de nuestros productos cumpliendo
estrictas normas de higiene.
6.8.
Estructura de administración efectiva.
Con el fin de garantizar la seguridad de nuestros colaboradores, consumidores y
sus familias, entre las que destacan:
6.8.1. Acciones estratégicas.

Promoción del lavado de manos frecuente y uso de gel antibacterial.

Uso de caretas protectoras y cubrebocas (diseñados y manufacturados por
el equipo de Desarrollo Tecnológico de Grupo Bimbo).

Filtros sanitarios de prevención, detección oportuna y protocolos de distancia
segura.

Refuerzo en la sanitización de espacios de trabajo, así como de vehículos
repartidores.

Seguimiento del estado de salud de colaboradores (a través de nuestra app
GB’s COVID-19 Assessment).

Orientación psicológica a través de seminarios web de gestión de estrés y
ansiedad.

Trabajo remoto para las funciones que lo permiten.
18 | P á g i n a

Envío a casa de colaboradores pertenecientes a grupos vulnerables (mujeres
embarazadas, personas con hipertensión, diabetes, entre otras).
19 | P á g i n a
VII.
Conclusiones.
En conclusión, el grupo Bimbo ha ajustado sus operaciones a un entorno volátil,
inseguro, complejo y ambiguo, pero todo ha sido gracias a la participación de
muchos individuos que han logrado poner en marcha un plan de cambio durante la
pandemia, confinamiento y distancia social, entre otros factores, forzaron a un gran
número de compañías a cambiar su manera de trabajar, obligándolas a reinventarse
sin excepción. El grupo Bimbo ha aprovechado las oportunidades que ha conllevado
el confinamiento y ha reforzado y aumentado su capacidad de operaciones y
producción de acuerdo a su filosofía organizacional, por ello, tiene en cuenta la
importante de la preparación de todos los involucrados. Los empleados pueden
enfrentar obstáculos para aprender nuevas habilidades y procesos. Hay que
trabajar para resolver los retos que enfrentan los empleados en el día a día, en lo
laboral pero también personal, incluyendo aprendizajes, lectura y condiciones
físicas. Toda iniciativa cuenta con riesgos y potenciales contratiempos, no se
pueden negar ni esconderlos. Si se deja que los empleados especulen sobre los
posibles peligros de eventuales situaciones que representen un cambio, pueden
asumir escenarios negativos que serán mucho peor que el riesgo real. No obstante,
grupo Bimbo ha sabido manejarlo de la forma correcta, contratando y capacitando
a nuevos empleados y los que ya laboran en distintos puestos, es un hecho que el
valor adicional del cambio es la implementación de medidas y practicas higiénicas
dentro y fuerza de la empresa, cuidando la salud de cada uno de sus colaboradores,
a través de juntas digitales invitar al personal de los distintos niveles de la
organización a las sesiones de planeamiento en base a la contingencia, escuchar
las ideas de los usuarios, de tal forma de poder ajustar los planes si fuese necesario
y reconocer cuando los planes deben ser repasados. Gracias a todo ello, es que
Bimbo logró en 2020 un aumento del 13% de sus ventas, por saber aprovechado el
contexto en el que se encontraba y aplicar las estrategias correctas.
20 | P á g i n a