PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Cualquier organización, de cualquier tamaño, tiene la necesidad de comprender
perfectamente donde está ahora y a dónde quiere ir en el futuro, debe tener la más clara
comprensión posible de:







Sus finalidades
Sus mercados
Su estructura
Su cultura
Sus políticas
Sus necesidades totales de desarrollo
Sus pautas filosóficas, de las que dependen las decisiones clave.
En resumen tiene que tener una estrategia a largo plazo. Podemos hacer referencia a
un modelo útil para la planificación estratégica el cual puede definirse diciendo que
lleva al equipo desde donde está hoy en día hasta cualquier futuro ideal que se
encarguen de diseñar. Hace que el pensamiento pase de lo vago a lo concreto, de la
creatividad y la especulación a la precisión y exactitud y lo hace paso a paso. El modelo
incorpora otros modelos y técnicas y al modificarse facilita un claro enfoque en los
principios esenciales que desempeñarán un papel clave en la materialización de los
planes, cultura y logros que la organización persiga.
MODELO PARA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
El Futuro
Materializar
Paso Uno
Establecer la VISIÓN,
Detallando un futuro ideal
Supervisar resultados
PLAN
TÁCTICO
Paso Tres
Acordar su MISIÓN:
- definir términos
- crear dedicación.
Ajustar
Poner en práctica
-
Paso Cuatro
Desarrollar OBJETIVOS
Específicos
Mensurables
Alcanzables
Realistas
Oportunos
Paso Cinco
Generar ALTERNATIVAS
estratégicas.
Paso Seis
Seleccionar ESTRATEGIAS
El “aquí y ahora”
Paso Dos
Definir la SITUACIÓN ACTUAL
Respecto a:
- Cuestiones internas
- Oportunidades externas
- Fortalezas internas
- Amenazas externas
-
Paso Siete
Convenir TÁCTICAS
responsabilidad
tiempo
apoyo
supervisión
comunicación
Paso Uno: VISIÓN
La finalidad de este primer paso del modelo es tratar de alcanzar un futuro ideal
y crear una profunda sensación de visión para la organización.
Visión : es un intento de establecer el futuro ideal.
Su papel primordial es establecer un sueño compartido por todos los miembros
de la organización y a cuya realización dedicarán sus esfuerzos.
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Se deberán buscar respuestas a las siguientes preguntas:
¿Cómo será la organización dentro de 5 –10 años?
¿Cuáles serán los principales productos y servicios?
¿Quiénes trabajarán en ella?
¿Cuáles serán sus logros?
¿Cuáles serán sus actitudes y comportamientos clave?
¿Cuáles serán los valores compartidos de la organización?
¿Cuál será la cultura de la organización?
¿Qué impresión causará pertenecer a ella?
¿Cómo hablarán de ella o se la presentarán a terceros quienes la compongan?
¿Qué impresión tendrán de la organización
- sus miembros y empleados?
- sus clientes?
- su comunidad?
Paso Dos: El “aquí y ahora”
Una visión compartida del punto a donde se encamina la organización brinda
una sólida base para enfocar el pensamiento en la forma de llegar allí y limita la
consideración del estado actual a aquellos factores que son pertinentes para el resultado
que se desea.
Así entonces, la situación actual se analiza estrictamente en lo que atañe a la
capacidad de la organización para alcanzar el estado futuro que se requiere utilizando
una herramienta, denominada análisis FODA.
En definitiva, con un claro consenso de dónde se encuentra la organización, y
de a dónde se dirige, es relativamente fácil elaborar planes estratégicos y prácticos para
su realización eficaz.
2.1 Cuestiones Empresariales – Análisis de las Debilidades de la Empresa
2.2 Análisis de Oportunidades de: incrementar ingresos, beneficios y recursos.
2.3 Fortalezas de la Compañía – Evaluación de las fortalezas explotables para
determinar argumentos singulares de venta (ASV).
2.4 Análisis de Amenazas.
FORTALEZAS DE LA COMPAÑÍA
Evaluación de fortalezas explotables
para determinar argumentos singulares de venta (ASV)
Descripción de la Fortaleza
¿Comercializable ?
Si
No
¿Posible ASV ?
Si
No
Actuación
* Identificación de todas las fortalezas de
la organización, antes de considerar si
alguna contribuye a la capacidad de la
organización para explotar su mercado u
oportunidades de eficacia.

Luego se identificarán aquellas
fortalezas que son singulares de la
organización, junto con aquellas otras
que sean necesarias para seguir siendo
competitivos.

Cuando se detecte una oportunidad de
utilizar de una nueva manera una
fortaleza existente, con la que se
alcanzaría una ventaja comercial, se
detallará dicha utilización en la
columna actuación.
ANÁLISIS DE OPORTUNIDADES
Análisis de oportunidades de incrementar ingresos, beneficios y recursos.
Descripción de Oportunidades
Son aquellas que permiten potenciar los
ingresos, los beneficios y los recursos.
Luego de efectuar un listado, bajo la
consideración de un mercado amplio, se analizará
para su correspondiente explotación:
- ¿Se tienen, o se pueden adquirir, los necesarios
recursos materiales y humanos para explotar la
oportunidad eficazmente?
- ¿Es probable que la explotación de la oportunidad
reporte un adecuado rendimiento sobre la
inversión de materiales, recursos y tiempo?
¿ Merecedoras
de Explotar ?
Si
No
¿ Explotarla ?
Ahora
Futuro
No
CUESTIONES EMPRESARIALES
Análisis de las debilidades de la Empresa
Descripción de Debilidades
G
Prioridad
U
Actuación
C
Se identificarán y registrarán aquellas
debilidades de la empresa que afectan
adversamente a los clientes.
Es necesario asegurarse de que se registran
las causas de los problemas, actuales y
potenciales, esto facilitará la planificación de
una estrategia atenuante o erradicante, así
como también especificará las probabilidades
de repetición.
G = Gravedad = Efecto sobre la capacidad de prestar servicio al cliente.
U = Urgencia= Grado en que la debilidad afecta a la capacidad de satisfacer las necesidades del actual
Plan Comercial.
C = Crecimiento = Tendencia del problema a empeorar si no se atiende debidamente.
ANÁLISIS DE LAS AMENAZAS
Registro de posibles amenazas para la Empresa
¿Qué podría ir mal ?
A partir del entorno comercial se establecerán
y registrarán aquellas amenazas que podrían
causar problemas para el logro de cualquier
meta planificada, por ejemplo:
- La creciente fortaleza de un competidor en el
mercado.
- Una situación económica que empeora.
- Una prevista elevación de los costos de los
insumos o de los impuestos.
- Legislación que será difícil de cumplir.
Luego se identificarán aquellas que queden
dentro del control de la organización y que
puedan evitarse, desarrollando para ella un
plan de prevención.
De manera similar se identificarán aquellas que
sean inevitables, esbozando un plan para
eventualidades a fin de mitigar las pérdidas si
se produce el problema previsto.
Plan de prevención
Plan para eventualidades
Paso Tres: Definición de la MISIÓN
La Misión debe ser lo suficientemente específica para asegurar que:
 Está garantizada la dedicación de la dirección, los empleados, los proveedores y
los clientes;
 La dirección y los empleados cuentan con una guía segura para tomar decisiones
sin necesidad de supervisión;
 La organización ha de asumir el reto de desarrollar la excelencia y hacer el
debido uso de sus recursos.
Considerando la organización, tanto ahora como dentro de un plazo de 5 a 15 años,
se registrarán las siguientes preguntas:

¿A que negocio se dedica la organización precisamente?
Evitar una interpretación estrecha del negocio a que se dedica la empresa.
Centrar la atención en las necesidades de los clientes que se tratan de satisfacer.

¿Dónde estarán dentro de cinco años?
- ¿Quiénes serán los clientes?
- ¿Cuáles serán los ingresos y los beneficios?
- ¿Qué se estará haciendo o fabricando?
- ¿Dónde se realizará la/s actividad/es?
- ¿Se procurará establecer asociaciones comerciales? ¿Con quién?

¿Qué los diferenciará “del montón”, ahora y en el futuro?
- ¿Por qué razones optará el público por hacer negocios con la empresa, en
lugar de hacerlo con algún competidor?
- ¿Cuáles son los valores de la marca?
- ¿Qué ofrecen los valores a los clientes potenciales que los competidores
no ofrecen?
- ¿Cuáles son las fuentes de los argumentos singulares de venta?

¿Cuáles son los valores y principio claves que impulsarán a la organización y
guiarán la toma de decisiones de la dirección?
¿Qué motivación llevará a la toma de decisiones?

¿Cómo considera y trata la organización a:
Sus empleados?, proveedores? , distribuidores? , comunidad en la que es vecina?

¿Cómo sabrán que han llegado a donde quieren ir?
¿Cuáles serán los comportamientos específicos de otros hacia la organización que
indicarán no solo que se ha alcanzado la meta, sino que se debe empezar a definir la
misión para un nuevo futuro con nuevas metas?
Paso Cuatro: Desarrollar OBJETIVOS
Desarrollar una lista completa de objetivos (listado AROMA):
o Adecuados: Que expresen precisamente lo que se pretende conseguir.
o Realistas: Comparar los objetivos con los recursos, esto asegurará la
materialización de la visión.
o Oportunos: Aclarar perfectamente cuándo se pretenden conseguir los resultados,
incluyendo los subobjetivos.
o Mensurables: Cuantificar los objetivos.
o Alcanzables: Determinar lo que se cree que se puede hacer y luego esforzarse
para su logro.
Paso Cinco: Determinar ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS
Determinar los caminos potenciales para alcanzar la meta definitiva. Buscando
opciones, no objetivos.
La formulación de alternativas requiere la evaluación de los siguientes puntos:
¿Qué alternativas hacen un mejor uso de los recursos?
¿Cuáles maximizan el diferencial entre rendimiento y riesgo potenciales?
¿Cuáles guardan una relación más apropiada con la evaluación de
oportunidades?
¿Cuáles son las más apropiadas para la mejor previsión de las necesidades
del mercado?
¿Cuáles son las más coherentes con el futuro de la empresa?
Paso Seis: Seleccionar ESTRATEGIAS
Corresponde a la redacción de una declaración de estrategia que aclare el método
elegido.
Normalmente una declaración de estrategia incluirá:
 Un esbozo de los mercados, sectores, productos y servicios.
 La política comercial y determinación de los precios.
 Los factores clave de la estrategia promocional.
 La imagen y cultura que se pretenden para la organización.
Todo guardará coherencia con el futuro que se desea y servirá de apoyo para su
logro.
El plan ha de incluir, como mínimo, lo siguiente:
Plan de recursos materiales:
Adquisición y control de recursos materiales esenciales: terrenos,
instalaciones, equipo y sistemas adecuados para las necesidades conocidas y
previstas.
Plan de recursos financieros:
Adquisición y control de adecuados recursos financieros a partir de fuentes
internas y externas para asegurar la disponibilidad de recursos financieros el
logro de los objetivos.
Plan de Recursos Humanos:
Establecimiento de los criterios clave que impulsarán la cultura, valores,
normas y desarrollo empresarial y personal de la empresa.
Plan de excelencia / calidad:
La ventaja competitiva asegurada por una total dedicación a la excelencia en
todos los aspectos de la actividad, dentro y fuera de la empresa, debe estar lo
suficientemente bien establecida para indicar que el plan estratégico facilita la
forma en que se ha de conseguir y mantener la excelencia de la organización.
Plan de márketing:
Identificación de los mercados actuales y potenciales, sectores y clientes
clave, junto con los pasos estratégicos críticos para la satisfacción de las
necesidades existentes y nacientes del mercado, así como para la potenciación
de la imagen empresarial, cumplimentando las exigencias medioambientales
y las políticas de la comunidad.
Paso Siete: El Plan Táctico
Cada parte de la organización aporta con cada operación o actividad, mediante el
logro de las metas que se le han asignado, al logro total de los objetivos de la
organización.
Las metas de cada departamento o división de la organización, se definen en
términos de las metas de la organización.
Así pues un modelo que facilita el seguimiento y control del cumplimiento de las
metas asignadas es el denominado RADAR: Responsabilidad, Declaración, Apoyo y
Realización.





Responsabilidad: Un director de línea o consejero es personalmente responsable
del logro del objetivo dentro del marco temporal especificado.
Autorización: Cuando la solicitud de recursos de la organización aplicables al
logro del objetivo requiere la autorización de un nivel superior.
Declaración: Cualquier cambio que resulte de la aplicación de la persecución de
una nueva meta puede afectar el trabajo propio o de otros departamentos, por lo
cual el responsable del logro del objetivo debe advertirlos mediante una
declaración de tales cambios.
Apoyo: En caso de que el objetivo que ha de alcanzarse esté condicionado a la
disponibilidad de datos u otros apoyos que deban aportar otros departamentos,
por medio de éste indicador el proveedor requerido se comprometerá a su
oportuna provisión.
Realización: Es a los efectos de que la persona responsable de las medidas y las
acciones que se hayan de emprender anote cualquier idea que sirva para
conseguir que el trabajo se realice.
Formulario RADAR de Planificación
Objetivo de la Organización .......................................................................................
Objetivo del Departamento ....... ..................................................................................
Comienzo
(fecha)
Terminación
(fecha)
Notas y comentarios:
Responsabilidad
aceptada (firma)
Autorizado por:
Nombre y firma
Declaración de
cambios (por
nombre y depto.)
Apoyo
Comprometido
(firma)
Formulario de Solicitud de Apoyo
Objetivo de la Organización:
Departamento responsable:
Ejecutivo responsable que solicita el apoyo:
Naturaleza del apoyo/información solicitada
Solicitado por
(fecha)
Recibido por
(fecha)
IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS POTENCIALES
Dos tipos de problemas pueden darse contra un plan, y como son diferentes se
abordarán de manera también diferente.
Deberán analizarse todos los problemas potenciales que puedan surgir en la
puesta en práctica del plan. Luego se identificarán aquellos evitables de los inevitables.

Planificación de lo evitable
Habiendo identificado los problemas potenciales evitables, se incorporarán al
plan las medidas específicas que se habrán de tomar para asegurar que tales
problemas n o se produzcan.

Planificación para eventualidades
Se deberán establecer los indicadores que probablemente denotarán que se está
produciendo, o está a punto de producirse, un problema inevitable. Así también
deberá determinarse en qué etapa de la puesta en práctica del plan es más
probable que se produzca.
Luego se esbozará una estrategia para eventualidades que pueda ponerse en
marcha con rapidez, y que pueda resolverlo o mitigarlo.
HOJA DE TRABAJO PARA PROBLEMAS POTENCIALES
Formulario de control para evitación de riesgos
¿Qué podría ir mal?
¿Qué medidas
- Evaluar amenazas
preventivas eliminará el
- Analizar riesgos
riesgo?
inherentes de los planes
¿Qué medidas para
eventualidades
minimizarán las
pérdidas?
Desencadenantes
para la puesta en
práctica del plan
ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN
La comunicación planificada es el requisito previo esencial para la eficaz y
entusiasta puesta en práctica de una estrategia y un plan de evitación de problemas.
Razón por la cual, puede inferirse que es obligatorio comunicar los resultados
con rapidez y de forma clara y completa.
Pautas útiles:
La estrategia de comunicación debe diseñarse y aceptarse por todos como parte
del proceso de planificación.
Las reuniones informativas con todos aquellos que resulten afectados habrán de
celebrarse en la más pronta oportunidad que se pueda aprovechar.
Se deberán celebrar reuniones informativas individuales o colectivas, pero que
abarquen a todos los afectados, para evitar que la información sufra un efecto de
dilución o distorsión como resultado de su transmisión en cadena mediante
reuniones independientes y a niveles descendentes.
Cuando resulte inevitable la celebración de varias reuniones informativas, se ha
comprobado que es conveniente preparar un guión para ellas, a fin de que no se
produzcan discrepancias en la presentación de la información.
Si bien puede resultar un mayor trabajo, es conveniente evaluar que el plan
estratégico a largo plazo impulsará a la organización durante un periodo comprendido
entre los cinco y quince años. El tiempo que se invierta en hacer las cosas bien desde un
inicio, seguramente implicará grandes beneficios.
PRINCIPALES ESCOLLOS A LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
La planificación empresarial, suele fracasar frecuentemente cuando:
El director general domina el proceso de toma de decisiones.
La cultura, estilo de liderazgo, productos y servicios de la organización se
consideran imposibles de cambiar.
El cambio se introduce por razones de novedad más que en respuestas a una
nueva visión o a fuerzas internas o externas.
No se puede encontrar tiempo para desarrollar plenamente las estrategias junto
con un plan general por escrito.
Se permite la existencia de planes reservados y políticas de empresa para
motivar las aportaciones.
Las personas intervinientes no se sienten comprometidas a asegurar que, como
resultado de la planificación, la organización obtendrá mejores resultados que
los conseguidos en cualquier época anterior.
El plan no se comunica rápidamente y en un lenguaje sencillo y concreto a todos
aquellos cuyos esfuerzos y dedicación serán necesarios para hacerlos funcionar.
Se pasan por alto las razonables aspiraciones de los empleados, directivos,
accionistas y otros interesados.
La determinación de los objetivos se hace en forma apresurada y las metas
adolecen de inconcreción.
La compañía está en peligro de fracasar ya que su planificación a largo plazo
está fuera de lugar para su supervivencia.
El director ejecutivo general no confía en el proceso de planificación y la alta
dirección no se siente comprometida.
El equipo directivo de más alto nivel no demuestra diaria y proactivamente su
compromiso mediante un comportamiento coherente. Para que la planificación
tenga éxito, la dirección debe ser la primera en demostrar su compromiso.
PLANIFICACIÓN EMPRESARIAL DEL EQUIPO DIRECTIVO
-
INTERNA
Definir la visión
Desarrollar la misión
Revisar los objetivos existentes
Evaluar los progresos
Analizar las cuestiones y
fortalezas
-
-
EXTERNA
Evaluar el entorno económico,
social, jurídico y competitivo.
Analizar las oportunidades y
amenazas.
Revisar los objetivos empresariales
Rentabilidad
Participación en el mercado
Rendimiento sobre el capital
Recursos humanos
Recursos materiales
Investigación y desarrollo
Comunidad y medio ambiente
Determinar las alternativas estratégicas
Desarrollar un plan
estratégico
a largo plazo
a corto plazo
-
Comunicarlo a todos
-
Estructura y cultura
Estilo directivo
Sector empresarial
Ubicación
-
Recursos
Financieros
Instalaciones
Adquisiciones
Productos y mercados
Información del
mercado
- Tecnología
- Investigación y
desarrollo
- Materiales
-
Planes de actuación división / departamento
Feedback, evaluación y crítica
Recuadros sombreados: planificación estratégica
Recuadros blancos: táctica