Valores Empresariales en la Empresa Moderna

Javier GENERO & Asociados
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A mis padres, de quienes heredé como legado
la escala de valores morales que ilumina mi vida.
A mi esposa, por los treinta y dos años
de amor y de hogar basados en valores.
A mis hijos, quienes encarnan hoy
los valores de las generaciones pasadas y
podrán un día transmitirlos a sus propios hijos.
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CÁMARA DE COMERCIANTES E INDUSTRIALES
MAYORISTAS DE LA PROVINCIA DE CÓRDOBA
Presentación institucional
El autor del presente libro lleva largos años vinculado profesionalmente a
nuestra Cámara y grupo de Asociados, desde sus roles como Consultor en
Dirección y Gestión de Empresas y Docente, prestándonos sus servicios con
grado de excelencia y alto impacto positivo en las organizaciones asesoradas,
a partir de un profundo conocimiento personal de la problemática empresarial
en general y de nuestro sector mayorista en particular.
Cuando nos planteó su inquietud de escribir acerca de los Valores
Empresariales, no dudamos un momento en alentarlo y ofrecerle nuestro
apoyo incondicional puesto que consideramos que la importancia de contribuir
intelectualmente al mayor discernimiento filosófico de la ética y la moral
posibles y aplicables realmente en nuestras empresas, resulta imprescindible
en los tiempos que corren.
Recomiendo la lectura de este libro y reflexionar detenidamente en los
puntos en los cuales el autor nos propone hacer foco, puesto que ha logrado
convertir en simple y entusiasta un tema que de por sí resulta complejo y por
sobre todo árido y tedioso al vernos obligados a mirar hacia el interior de
nosotros mismos como empresarios y toparnos muchas veces con que ciertas
creencias y valores en los que depositamos nuestra fe completa para la toma
de las decisiones más importantes dentro de nuestras organizaciones,
merecían ya un cambio, una transformación, una renovación o un saludable y
oportuno replanteo.
Todos podemos beneficiarnos y mejorar nuestro entendimiento personal
y profesional acerca de los Valores Empresariales que manifestamos a diario
con los conceptos aquí vertidos, los cuales han sido propuestos por el autor
desde una plataforma humilde y abierta a las opiniones disidentes para el
mutuo enriquecimiento intelectual.
Felicito a Javier Genero por cuanto considero que ha logrado
satisfactoriamente con este libro, el objetivo que se propuso y lo aliento a
continuar desarrollando su afán por la escritura sobre estos temas
empresariales que nos resultan tan útiles.
Héctor Luna
Presidente
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VALORES EMPRESARIALES
Comprensión y aplicación práctica en la empresa moderna
Índice
Prólogo
Introducción al libro
Una anécdota empresarial colmada de valores
CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN AL ESTUDIO DE LOS VALORES
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Qué se entiende por valor
Tipología de valores
El valor de la palabra valor
Qué se entiende por empresa
Definición de Valores Empresariales
Cómo se forma la Escala de Valores Empresariales
Cuadro N° 1: Esquema sobre la formación de la Escala de Valores
Empresariales.
7. Cursilería y romanticismo en los valores
8. Conflictos interpersonales a raíz de valores
CAPÍTULO 2. VALORES TRADICIONALES
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Respeto
Responsabilidad
Compromiso
Seriedad
Honestidad
Confianza
Disciplina
Vigencia/Trayectoria
CAPÍTULO 3. VALORES INNOVADORES
1. Desarrollo organizacional
2. Empresarialización
3. Profesionalismo
4. Capacitación continua
5. Coaching
6. Delegación
7. Clima laboral
8. Motivación
9. Orientación hacia resultados
10. Calidad Total
11. Orientación al Cliente
12. Servicio
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13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
Innovación
Crecimiento
Informalidad
Flexibilidad
Humanismo
Calidez humana
Ecología
Responsabilidad Social
Conciencia Empresarial
Familia | Familiaridad
CAPÍTULO 4. VALORES UNIVERSALES
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Qué es un principio universal
De principios universales a valores personales
Los cuatro valores universales para la empresa moderna
Austeridad
Misericordia
Pureza/Limpieza
Veracidad
Caridad como valor bien entendido
Santidad como valor ideal
CAPÍTULO 5. COACHING BASADO EN VALORES
1. Un caso real de aplicación práctica
CAPÍTULO 6.
CONCLUSIONES
AGRADECIMIENTOS
ANEXO 1 | EJEMPLOS REALES DE ESCALAS DE VALORES EMPRESARIALES
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Empresa: COMPUTACIÓN
Empresa: INMOBILIARIA
Empresa: ÓPTICA
Empresa: BIOMEDICINA
Empresa: TEXTIL 1
Empresa: REPUESTO AUTOMOTOR
Empresa: DESARROLLISTA INMOBILIARIA
Empresa: GASTRONOMÍA
Empresa: TEXTIL 2
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VALORES EMPRESARIALES
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Prólogo
Está adquiriendo cada vez mayor importancia a nivel de la dirigencia
empresarial argentina, el tratamiento y análisis de los valores éticos, morales,
personales y profesionales como marco y guía del trabajo cotidiano y del logro
de los objetivos organizacionales. No importa la época que se trate, siempre
se mantuvieron dentro de las empresas códigos compartidos de convivencia
laboral y social, y no cabe duda que hoy la dirección le dedica más tiempo a
la reflexión, el reconocimiento y la comprensión cabal de aquellos valores que
más la representan y que exigen ser respetados por todos los integrantes de la
institución que dirigen. Incluso esperan que sus valores traspasen también las
comunicaciones que la organización entabla con sus mercados, toda vez que
le ofrece a éstos sus productos y servicios y cierra tratos con sus clientes.
La relevancia y particular significación que encierran los valores para
las empresas nos inspiró a realizar un estudio e investigación sobre este tema
a partir del trabajo concreto en campo con más de cuarenta empresarios y sus
colaboradores más cercanos, con quienes acometimos a lo largo de siete años,
la ejecución de procesos de reingeniería organizacional a los efectos de
consolidar
mejores
equilibrios
proporcionales
entre
el
binomio
eficiencia/eficacia, meta ideal de todo dirigente en la administración de su
empresa.
Como parte normal de la secuencia de acciones propias de tal
emprendimiento (la reingeniería), se encuentra la necesidad de elaborar un
Manual de Inducción que facilite y asegure la correcta alineación actitudinal
del capital humano presente y del nuevo que se incorpore a la empresa, con
las características de su cultura nativa. Esto es vital por cuanto la práctica
demuestra que la inducción errada y deficitaria a la cultura del grupo y al
puesto de trabajo de un nuevo empleado, realizada sin metodología ni con el
adecuado seguimiento por parte de mentores responsables asignados, provoca
por sumatoria de fallos y errores laborales y profesionales, el malgasto de
recursos preciosos, lo que en definitiva encarece el costo de la mano de obra,
disminuye la rentabilidad junto con la calidad de los productos y servicios, y
atenta directamente contra la supervivencia y competitividad de la empresa
en el mercado.
Dentro del Manual de Inducción se incluye un capítulo que contiene la
denominada Escala de Valores Empresariales, a la cual se arriba a través de
conversaciones y discusiones internas de discernimiento, lideradas por un
especialista en el tema (o consultor), entre los directivos y principales
gerentes pertenecientes al órgano de gobierno principal de la empresa. En
ellas cada funcionario resalta o destaca aquellos valores que siente más
representativos de la actitud del grupo y que se ven manifestados de modo
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cotidiano en su obrar profesional y en su convivencia social interna y externa
a la organización, diferenciándola así de otras empresas.
El contenido del presente libro se basa en la experiencia obtenida con
cuarenta y cinco empresas, todas ellas PYMES y en un ochenta por ciento de
los casos, Empresas Familiares. Además de compartir con el lector este
aprendizaje, el documento tiene por propósito agregar mayor información y
aspectos conclusivos sobre la comprensión de los valores, que se obtuvieron
como resultado del necesario estudio paralelo que requirió el
acompañamiento profesional en cada organización, conforme se destacaban
nuevos y diferentes valores.
Introducción
Este libro ha sido escrito tomando como base la experiencia directa
acumulada en consultoría en Dirección y Gestión, para el desarrollo de
programas de reingeniería organizacional y en sus escalas de valores
empresariales resultantes, las cuales han surgido de grupos focales de
intervención dirigida realizados con empresarios, en un lapso de siete años.
En dichas reuniones se realizó un ejercicio de “Apreciación mutua” o de
reconocimiento de los valores que cada integrante de la dirección percibió de
cada uno de sus pares. Esto no sólo se convirtió, en todos los casos
sistemáticamente, en una escena muy emotiva por la profunda conexión
lograda, sino que además, todos los participantes reconocieron que ese
momento se constituyó en un punto de quiebre o inflexión dentro de las
relaciones interpersonales que se desarrollaban en la empresa, las cuales
mejoraron en forma notoria a partir de ese sincero y asertivo encuentro
frente a frente, persona a persona. He aquí uno de los primeros beneficios
inmediatos de trabajar sobre el tema: Valores dentro de las empresas.
Sobre los grandes listados de valores individuales en sumatoria, se
trabajó luego en equipo con los directivos en el análisis pormenorizado de
aquellos que se consideraron más constructivos para el grupo a nivel general
construyéndose una Escala de Valores Institucionales incorporada dentro del
Manual de Inducción.
La escala se divulgó de varias maneras, en todas las direcciones y
sentidos, dentro y fuera de la organización; tal es el propósito principal. Así
pues, se realizaron reuniones con los empleados a quienes se les entregó
copia del manual, a partir del cual se iniciaron debates internos sobre la
aplicación práctica de los valores, extrayendo conclusiones y aprendiendo del
otro, cómo darle mayor vida y presencia a la virtud moral en la empresa.
Aquellas que contaban con sitios web, instalaron la escala en la sección
“Quienes somos”. Hacia los mercados, varias empresas utilizaron la escala
como base creativa para la elaboración de los mensajes de comunicaciones de
marketing institucional, planning, construcción de marca e imagen de sus
productos. A nivel ambiental, otras reforzaron el trabajo realizado en los
talleres internos colgando cartelería interna en sitios estratégicos, en la que
se les recuerda a todos las actitudes que se esperan de ellos como personas y
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profesionales, de acuerdo con la escala de valores de la institución. También
hubo muchos casos de empresarios que promovieron acciones de coaching
directo sobre hijos y empleados por nuestra parte, tomando como base
mensajes profundos basados en valores, acción a la cual se le dedica un
capítulo para su tratamiento exclusivo.
Al momento de determinar los propósitos que justificarían la existencia
de este escrito, creímos fundamental fijar los siguientes, a saber:

Introducir al lector en el estudio, discernimiento y aplicación práctica de
los valores empresariales más significativos en el presente, empleando
un discurso llano y una didáctica concreta, ejemplificada, sencilla y
directa.

Enfatizar la importancia primordial de los valores como parte estructural
y eje psicológico de la cultura empresarial, la cual está directamente
determinada por los mismos dándole características distintivas y
diferenciadoras a toda otra institución.
Para lograr ambos propósitos, hemos configurado diferentes capítulos
en los cuales nos esforzamos por aglutinar en forma coherente, distintos
grupos de valores afines. La información que se vuelca en cada página resulta
de los estudios realizados en el campo empresarial y en la investigación
bibliográfica como refuerzo. Desde allí se elaboraron las conclusiones que se
enfocan en la mejor comprensión y aplicación de los valores en los tiempos
que corren.
Además de los ejemplos de escalas que incluimos en el libro (ver ANEXO
1), este incorpora opiniones, conceptos e interpretaciones inspiradas en la
literatura referida a valores, en conjunción con criterios propios del autor a
partir de lo cual pudieron descubrirse mayor cantidad de acepciones y niveles
de comprensión más profundos de cada virtud moral analizada, sobre sus
implicancias e impacto laboral y social en toda empresa.
A los efectos de darle mayor fuerza y visibilidad al contenido filosófico
del tema por parte del lector, incorporamos ejemplos de la vida real; por
cuestiones de ética profesional resguardamos las identidades de personas y
empresas.
También anhelamos enriquecer las explicaciones sobre cada valor
tratado, con nuestra humilde opinión formada a partir de una experiencia
profesional de treinta años vividos dentro de las MYPIMES nacionales (micro,
pequeñas y medianas empresas), para adoptar una posición definida, concreta
y moralmente resuelta en cuanto al mejor modo de interpretar cada valor
analizado, aun cuando la misma podría estar equivocada.
Es por ello necesario que anticipemos que nuestras opiniones son en
todo, materia opinable y susceptibles de ser discutidas y/o rechazadas por el
lector, a quien no pretendemos imponerle líneas dogmáticas en lo absoluto,
sino alentarlo a reflexionar de forma consciente y voluntaria, sobre el
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sorprendente impacto que los valores tienen en la vida de las personas y las
empresas. De este modo deseamos promover en el empresariado y en colegas
interdisciplinarios dedicados al servicio de las organizaciones, la discusión
funcional que alimente el mejor discernimiento individual y asociativo de una
filosofía empresarial argentina, que como identidad nacional particular se
vaya consolidando mediante el debate adulto de un tema tan trascendental
para el país: Los valores humanos, que hacen a la ética y la moral de nuestros
empresarios.
Además de la relatividad de nuestros puntos de vista, también queda
claro que no deseamos despegarnos de los déficits que vemos en el
comportamiento y conducta negativos de aquellos casos de empresarios que
citamos como ejemplos negativos. No nos creemos en lo personal y desde lo
moral, seres ni superados ni superiores en la sociedad, con capacidad de
adoptar la cómoda posición de criticar la conducta ética de los empresarios
No es desde ya nuestro deseo ofender la sensibilidad del lector que pueda
darse por aludido cuando hablamos de disvalores, porque de hecho todos
(incluyéndonos), nos vemos interpelados de la misma manera por la ética y la
moral como cuestiones estratégicas de vida.
Nos sentimos en gran medida identificados desde lo humano con
quienes poseen defectos y cometen errores cada día, así como también lo
estamos con aquellos que buscan superarse todo el tiempo y alcanzar
plataformas más elevadas de virtudes. En tal sentido, estamos convencidos de
que si existe una fuente de stress general que nos afecta a todos por igual, es
el sentimiento angustiante de incongruencia ética y moral que
experimentamos cuando nuestros actos no se condicen con nuestras palabras;
cuando ellas entran en conflicto con nuestros pensamientos y cuando estos
son contrarios a la filosofía que proclamamos defender a los cuatro vientos.
Es desde esa posición humilde con la que escribimos el presente libro,
con el ánimo de compartir una experiencia difícil de conseguir para muchos
empresarios y consultores, ya que demanda ingentes cantidades de recursos
en tiempo e inversión, de abrir nuestra mente en confianza con el lector
mostrando aquello que realmente pensamos, de cuestionar confidencialmente
la real verdad de nuestras creencias y construir con el aporte de todos, una
ideología empresarial argentina que nos caracterice por la pureza de los
valores que la sustentan.
Una anécdota empresarial colmada de valores
A mediados de los ’70, un joven de apenas veintitrés años, casado y con
tres hijos pequeños decidió que era el momento de renunciar a la empresa
donde trabajaba y dar el paso de independizarse a través de un negocio
propio. Provenía de un hogar muy humilde, con grandes carencias. Hijo de un
repartidor de leche, conocía el sufrimiento por la carestía. Siendo un niño se
prometió que “jamás sería pobre”.
Es por esto que desde pequeño mostró una actitud tan especial de
afecto por el trabajo, que lo distinguió de los demás compañeros de la
empresa a la que pertenecía. Había ingresado a los trece años como cadete
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de un negocio de marroquinería. Cuando cumplió los dieciocho, el dueño abrió
una nueva unidad económica incorporándolo como socio, seducido por su
atípica madurez y actitud positiva a tan temprana edad. Tuvo que asumir el
desafío de ser líder y jefe de algunos de los que habían sido sus compañeros
de trabajo, y en general mayores que él. El emprendimiento fue un éxito y en
pocos años logró la cuota de autoconfianza que necesitaba para ser
independiente.
Llegó un día a Buenos Aires con muy escasos recursos. Realizaría su
primera compra para la instalación de una juguetería en la zona del Mercado
Sud de Córdoba. Todos los proveedores que lo conocían por su trabajo
anterior, le dijeron que llevara lo que quisiera y lo pagara como pudiera en
una gran demostración de confianza hacia su persona.
Hasta aquí podemos ya percibir la extensa lista de valores éticos,
morales y actitudinales que jugaron un papel fundamental en el positivo
resultado obtenido en el viaje: La determinación, tenacidad, autoconfianza,
el espíritu empresarial, la valentía, la resolución. Pero aún faltan otros que
tienen que ver más con aspectos sutiles de la vida del empresario, como lo
son la fe, la religiosidad y también la espiritualidad.
Este empresario no sabía que en su casa, en el barrio Maipú, alguien lo
estaba ayudando y mucho. Su esposa había prendido velas como ofrenda a
algún santo para garantizar que sus nobles sentimientos devocionales por
estos seres superiores a los humanos, protegieran a su marido en un momento
tan importante, tan lleno de ansiedad y de aspectos aleatorios que podrían
hacer fracasar su intento.
Sin embargo todo salió muy bien y este empresario pudo emprender el
retorno entusiasta porque sabía que ahora todo dependía de su trabajo a
conciencia, nada más. Desconocía lo que le aguardaba a su regreso, tarde en
la madrugada. Un hecho desgraciado lo desafiaría a descubrir de qué madera
estaba hecho, porque necesitaría de toda su templanza para lograr superarlo.
En su casa (alquilada), el viento hizo que una cortina cayera sobre
alguna de las velas, originándose un incendio que acabó con todo.
Una tragedia tal podría desmoralizar al común de las personas, pero no
es lo que ocurrió con este hombre y empresario ejemplar que, mantuvo la
calma, refugió a su familia en casa de parientes y amigos bienquerientes y al
día siguiente, abrió las puertas de su negocio sin jamás detenerse para llorar
sobre las cenizas que quedaron. Utilizó la adversidad como oportunidad para
descubrir su tenacidad potencial, expresándola en acción positiva y un
inspirador acto de fe.
Pocas veces reflexionamos en cuanto a que la palabra Empresa también
significa acción y todo empresario bien entendido es por lo tanto un agente
promotor de acciones constructivas; a esta clase de personas que pertenece el
hombre que mencionamos.
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Su esposa también estuvo a la altura de las circunstancias; se quitó de
la muñeca las siete esclavas de oro que durante su noviazgo recibió de su
marido (quien las había adquirido anualmente con gran sacrificio como señal
de su amor y compromiso), y se las entregó en mano para que fueran vendidas
para así poder recuperar en parte lo perdido. A partir de allí crecieron como
familia, personas y empresarios. Continúan haciéndolo y madurando en todos
estos sentidos, pero fundamentalmente, en el espiritual.
Este empresario, hoy afirma que a lo largo de su vida, siempre sintió
que Dios apoyaba una mano sobre su cabeza y girándosela en diferentes
direcciones, le iba indicando el camino correcto que debía tomar y la
orientación que debía seguir.
Algo de mística divina parece haber habido en esta historia, ya que solo
con estudios secundarios, se convirtió en uno de los mejores y mayores
empresarios textiles de Córdoba. Dio trabajo digno a más de cien
colaboradores y ayuda a sus familias, ayuda que extendió también a la
comunidad a través de múltiples acciones de caridad.
Jamás descuida a sus amigos, ni su participación activa (personal y
económica) en organizaciones asociativas, algunas de las que también fue
cofundador. Su esposa y sus tres hijos lo acompañan en la dirección de lo que
hoy ya es un grupo económico consolidado. Un ser humano increíble y una
familia maravillosa que bendice la tierra con su presencia y acción empresaria
de excelencia, porque basan sus vidas y profesionalismo en los valores que
absorbieron en un hogar tan humilde como virtuoso.
Esta historia de vida está signada por los valores humanos. Será el
propósito de este libro discernirlos para comprender cómo lograron el éxito
muchos líderes, que afrontaron las peores adversidades aplicándolos con su
propio sentido común; algo tan simple y natural pero que, para muchos,
resulta casi inconcebible lograr.
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CAPÍTULO 1.
INTRODUCCIÓN AL ESTUDIO DE LOS VALORES
1. Qué se entiende por “Valor”
Generalmente todas las personas saben qué son los valores cuando se
les pregunta; incluso son capaces de hacer listas de ellos y agruparlos con
facilidad al momento de definirse o calificarse a sí mismos como personas o
profesionales, o hacer lo propio de otros.
Podemos decir que valor es todo aquello que resulta importante para
una persona. Eso que la persona considera un valor será buscado, resguardado
y defendido. ¿De dónde surge su importancia?, ¿por qué cobra tanto sentido
algo para el hombre? Procuraremos comprenderlo.
Primero diremos que todo objeto en el mundo que, demuestra su
capacidad de satisfacer alguna necesidad del hombre, agrega a su categoría
de cosa (algo inerte), la cualidad de bien. O sea que cualquier cosa (ente,
entidad, elemento, objeto, cuestión, asunto, tema, esencia, etc.) puede
transformarse en un bien cuando demuestra su capacidad de satisfacer
necesidades o requerimientos. Un bien, por lo tanto, es una cosa que se
convierte en algo conveniente, oportuno, acertado; un don, favor, gracia,
ayuda, auxilio, servicio, utilidad o provecho, porque satisface necesidades y
por ello adquiere importancia y valor para ciertas personas.
Esto también implica que la importancia de un valor sea directamente
proporcional y creciente de acuerdo a la mayor cantidad de necesidades que
el bien sea capaz de satisfacer. Cuanto más amplia satisfacción garantiza,
tanto mayor será el valor que se le adjudique al bien y, por ende, superior
será su importancia.
Contamos con bienes espirituales, afectivos, materiales, raíces, etc.
que son en realidad personas, creencias, ideas, cosas, o acciones capaces de
satisfacer distintos tipos de necesidades del hombre y por ello susceptibles de
adquirir valor. Luego los valores se compondrán en una escala de prioridades,
con dominancia y prioridad de algunos sobre otros.
El propósito del libro será llegar de modo gradual y progresivo a una
conclusión acerca del concepto de “valor empresarial”, o sea, a qué nos
estamos refiriendo específicamente cuando utilizamos esta expresión y
lograrlo a partir de discernir un significado profundo y detallado de varios
valores por separado.
2. Tipología de valores
El estudio y trabajo realizado sobre la cultura de las empresas, puso de
manifiesto varios aspectos significativos de los valores que permitieron
encontrar cierta coherencia a la hora de clasificarlos. Estas diferentes formas
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de catalogarlos, se pueden cruzar entre sí y obtener subcategorías que los
definen más apropiadamente. Por ejemplo:
2.1. Por su grado de susceptibilidad: Al menos son susceptibles de adquirir
auténtico valor dentro de una empresa, a saber:
1. Personas: el fundador, el propietario, el gerente, el vendedor, el
administrativo, el cadete, el guardia, el maestranza, el proveedor, el
cliente, el familiar.
2. Objetos: muebles, herramientas, documentos, libros, archivos, oficinas,
depósitos, inmuebles, instalaciones.
3. Acciones: las acciones también adquieren valor, ya sean estas de carácter
activas o de hacer (servicio directo al cliente, dar la bienvenida, buen
trato general, las acciones creativas, la planificación estratégica, las
acciones de seguridad, el buen trato al personal) o pasivas o de no hacer
(no agobiar al cliente que recién ingresa al salón de venta, no invadir su
intimidad con preguntas comprometedoras, no maltratar a los empleados,
no malgastar los recursos, no desordenar).
4. Ideas: los planes estratégicos, tácticos y operativos, los datos y la
información tanto abiertos como confidenciales, los paneles de control de
gestión, las políticas de diseño y desarrollo, de producción,
comercialización, administración de los recursos, seguridad e higiene, etc.
Son todos ejemplos de ideas y pensamientos estructurales, datos e
informaciones que son susceptibles de adquirir un valor tangible para las
empresas.
2.2. Por su origen: existen cuatro orígenes de necesidades bien reconocibles
que se procuran satisfacer de modo sistemático, las cuales generan
motivación en el hombre para la actividad dentro de las empresas. Esa
motivación (del latín motere o mover) lleva la persona a iniciar acciones de
búsqueda de los objetos o bienes que la satisfagan, los cuales son importantes
en la medida de su valor intrínseco, esto es, su capacidad de satisfacer las
necesidades motoras. De tal forma se reconocieron los siguientes tipos de
valores:
1. Físicos, materiales o tangibles: la comodidad de los espacios laborales
para el cliente, el personal y los directivos o para la carga y descarga de
productos, son ejemplos de valores materiales. También lo son la
iluminación, la climatización, la ergonomía de las máquinas y de los
puestos de trabajo, la indumentaria apropiada, todo lo cual se reconoce
dentro de esta categoría.
2. Emocionales o afectivos: tienen que ver con el intercambio de actitudes
psicológicas positivas y negativas sanas que alimentan la batería
emocional de las personas y por ende, su capacidad de acometer
acciones, trabajar e interactuar en reciprocidad. Algunos ejemplos son: la
fiesta o el brindis de fin de año que las empresas hacen con su personal;
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la caja navideña que se entrega al empleado para estar presentes en la
mesa familiar en una fecha de honda raigambre espiritual; el liderazgo
nutritivo humanista y contenedor también es un valor afectivo percibido
por el personal cuando pasan por situaciones laborales tensas.
3. Mentales, intelectuales o intangibles: el orden, la programación, la visión,
la planificación, los criterios, los métodos, las directivas, los manuales,
los reglamentos, las normas, son todos valores de origen mental. Las
marcas, el posicionamiento en el mercado, la pertenencia, son también
ejemplos de este tipo de valores.
4. Trascendentales: son valores morales que se mantienen vigentes en el
tiempo, debido a que las necesidades sobre las que se fundamentan jamás
se agotan con la acción del hombre; son ejemplos de esos valores la
honestidad, la sinceridad, la responsabilidad, el compromiso y otros por el
estilo los cuales por más que la persona realice constantes actos y obras
de honestidad, sinceridad, responsabilidad, etc., las necesidades
motivadoras jamás se dan por cumplidas, satisfechas o agotadas, sino que
deseará seguir obrando así por siempre como un estilo personal de vida.
2.3. Por el ámbito de difusión: no todos los valores que se expresaron tienen
la posibilidad de ser difundidos o aplicados en todos los casos, ámbitos o
grupos con igual eficacia, sino que algunos parecen muy íntimos y privados
dentro de la cultura más cerrada de la institución y otros, por el contrario,
son divulgables abiertamente a nivel social y/o comercial. Así reconocimos
dos tipos bien diferenciados:
1. Internos o íntimos: muchos valores no solo son de aplicación estricta
dentro del ámbito de la institución sino que, además, no sirven para ser
utilizados como refuerzo de la imagen de empresa. Por ejemplo, dentro
de la usina de valores expresados por un grupo de directores de una
empresa apareció el valor alegría y el buen humor como factores vitales
para todo el grupo y la institución en sí, ya que la misma se caracteriza
por el buen clima social generalizado y el permiso permanente otorgado
por parte de la dirección hacia sus empleados, para el ejercicio de bromas
livianas entre todos a los fines de distender los ambientes laborales. La
dirección ve muy positivo alentar la informalidad en el trato y los
ambientes relajados y alegres para el mejor desarrollo del trabajo. Pero
no se puede utilizar este valor como refuerzo de marca; digamos por
ejemplo el slogan: “Pérez S.A. una empresa alegre…”, o “Pérez S.A. una
empresa con buen humor….”. Lo mismo se aplicaría con valores
detectados como ser: sinceridad, firmeza, perseverancia, tenacidad,
generosidad, autoconfianza, los cuales son de existencia palpable y
reconocidos por los integrantes de ciertas empresas participantes, pero
que no se pueden transmitir o comunicar hacia los clientes ni el mercado,
salvo de manera subliminal y de hecho se lo hace (Ej.Tarjeta Naranja). Sin
embargo, los clientes pueden percibir la presencia de estos valores
cuando entran en contacto directo con las personas que hacen a la
empresa.
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2. Externos o públicos: sirven como base de la comunicación comercial e
institucional frente a clientes, mercados y sociedad/entorno. Honestidad,
experiencia, respaldo, trayectoria, respeto, visión, integridad, ética,
compromiso, liderazgo, creatividad, innovación, son algunos ejemplos de
valores susceptibles de ser divulgados puertas afuera de la empresa a
través de la comunicación institucional y/o de productos y servicios.
2.4. Por sus características: se observó que algunos valores son alusivos al
trabajo y otros apuntan más a las relaciones humanas y al comportamiento de
las personas. Así reconocimos dos tipos que se suman a la posibilidad de
clasificación:
1. Profesionales: se pueden valorar en la empresa distintos aspectos de sus
directivos y personal que impactan directamente sobre los resultados del
trabajo, como lo son experiencia, profesionalismo, mejora continua,
actitud de servicio, trabajo en equipo, creatividad, ingenio, aplomo,
asertividad, responsabilidad, ceñimiento a los procedimientos, criterios y
metodologías documentados, que son todos valores afines al ejercicio
profesional.
2. Personales: simpatía, sinceridad, buen humor, comedimiento, alegría,
confiabilidad,
honestidad,
calidez
humana,
comunicatividad,
cooperativismo, compromiso, respeto, contribución, formalidad,
adecuación a las normas de convivencia social, se encuadran dentro de
esta categoría más humana.
2.5. Por el modo de aplicación: algunos valores pueden ser comprendidos y
aplicados en estado puro y otros requieren ser acompañados por otros valores
que lo complementan, recortan y enmarcan para lograr una aplicación
adecuada y sabia:
1.
Principales: la honestidad, la paciencia, la ecuanimidad, la justicia o
equidad, como ejemplos de valores personales o la innovación, la
creatividad, el orden y la organización como valores empresariales,
pueden aplicarse tal y como se los comprende, sin necesidad de mayores
enfoques.
2.
Complementarios: son aquellos que acompañan en tándem a otro valor
principal a los fines de complementarlo y contenerlo en su aplicación.
Por ejemplo la frontalidad personal debe ser aplicada con prudencia,
respeto, sensibilidad, humildad, para ser considerada asertividad pura,
porque en caso contrario, si somos imprudentes, irrespetuosos,
arrogantes, prepotentes, invasivos, engreídos, soberbios, los demás
nunca considerarán nuestra frontalidad como un valor o virtud sino
como un déficit grave en nuestra persona. Lo propio se aplica con
valores de orden profesional y empresarial.
2.6. Por su tradición: el tiempo de reconocimiento social y empresarial de los
valores también permite discernir entre aquellos que siempre estuvieron (o al
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menos parecen longevos en la cultura) y los de más reciente aparición
conforme la evolución de la sociedad. Así contamos con valores:
1.
Tradicionales: la honestidad, el compromiso, el respeto, la trayectoria.
2.
Innovadores: la propia innovación, el clima laboral, la seguridad e
higiene, la responsabilidad social, la calidad total.
2.7. Por su pluralidad: de acuerdo al ámbito humano de aplicación:
1.
Individuales: son aquellos que se manifiestan en cada persona e
imprimen las características de su perfil y actitud.
2.
Institucionales: son los valores individuales que coinciden en todo el
grupo social que conforma la empresa como corporación y que generan
atmósferas particulares de trabajo y desenvolvimiento, diferenciando los
comportamientos colectivos del de otros grupos.
3. El valor de la palabra valor
A medida que avanzaba el trabajo con los empresarios y se ahondaba
en el estudio de los valores y sus verdaderas implicancias en la vida de las
organizaciones, se fueron descubriendo sentidos cada vez más finos y
profundos en sus múltiples y variadas acepciones, que fueron redefiniendo
progresivamente el valor de la palabra valor.
Estas son algunas de las múltiples acepciones de la palabra valor a
partir de cómo se la vio aplicada en las empresas:
1. Valor como Mérito: cuando se pidió a los participantes que expresaran
cuáles valores sentían como más representativos de la institución, pudo
apreciarse en muchos casos la presencia de este sentido del merecimiento
aplicado en su elección. Al parecer, aquello que tiene valor merece un
tratamiento especial por sus cualidades particulares, o sea, por sus
características inherentes de orden superior. Valor por lo tanto significa
para muchos empresarios aquello que por propio mérito se ha ganado el
derecho de ser establecido en el centro de una cuestión, como eje de una
filosofía de vida.
2. Valor como Trascendencia: como contrapartida de valores tales como la
alimentación, que adquiere relevancia varias veces en el día pero la
pierde inmediatamente luego de haberse satisfecho la necesidad
comiendo, los empresarios destacaron valores que están más allá de lo
transitorio y que aluden a aspectos que perduran en el tiempo. Por lo
general, los dirigentes apreciaron más aquello que se mantiene
inalterable e inagotable en la historia, vida y futuro de la empresa,
porque eso los motiva y recarga de fuerzas para afrontar las dificultades o
acometer grandes desafíos. Un empresario por ejemplo marcó su
necesidad de honrar el apellido que portaba (con una vigencia de cien
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años de empresa y cuatro generaciones de familia), mediante su obrar
comercial, probo, ético e intachable como una obligación social que lo
superaba como persona. Así, algo tan intangible como un apellido, puede
estar cargado de un contenido y significado que lo convierten en un valor;
por lo tanto entendimos que un valor para ser considerado dentro de una
escala empresarial debería justificar su presencia a partir de su
inalterabilidad en el tiempo y su impacto trascendente.
3. Valor como Significación: se halló que todos los valores elegidos tuvieron
como característica diferencial el hecho de encerrar en sí mismos un
significado, esencia o contenido muy profundo, con notables posibilidades
de aplicación en una variedad de situaciones muy disímiles. Esta
versatilidad que los caracteriza, parece nacer de cierta sabiduría
intrínseca y propia que tienen los valores, que dicen mucho en pocas
palabras y que tienen cierta universalidad en su alcance. Así, un valor
resuelto en una palabra o conjunto de pocas palabras, es en realidad por
su significación un aforismo, esto es, una sentencia breve que trasunta
una enseñanza profunda capaz de aplicarse en múltiples ambientes y
distintos tiempos.
4. Valor como Consideración o Importancia: en las discusiones guiadas se
repitió en muchos casos que, aun cuando el valor propuesto por un
gerente no fuera denostado o rechazado por otro directivo sino que tan
solo este pretendiera subordinar o relegar su orden en la lista, ya
provocaba en el primero un mecanismo de defensa que lo llevaba a
batallar con argumentos en favor de convalidar la posición prioritaria del
valor que había propuesto, con el afán de llevarlo a las primeras
posiciones de la escala. Esto significa que aun habiendo cierto grado de
coincidencia de valores entre las personas de una organización, si
circunstancialmente las escalas de cada uno muestran órdenes de
prioridad diferentes, esto puede provocar de por sí discusiones y choques
fuertes entre integrantes del mismo equipo. Valga como ejemplo que si
los valores control y eficiencia son ambos importantes para dos Cajeros
(debido a que los clientes desean abreviar este trámite), si ellos los
priorizan en forma diferente (Primero control, luego celeridad o primero
celeridad, luego control), cada uno verá defectuoso el modo de trabajar
del otro y esto podrá generar cierta incompatibilidad profesional entre
ambos. Trataremos esta cualidad de los valores más adelante.
En conclusión, una escala de valores empresariales bien entendida
deberá constituirse con aquellos que demuestren su mérito por el efecto o
impacto que provoca su ejercicio en el trabajo; por su transcendencia como
motivador permanente en el tiempo; por su profunda significación y
simbología universales y la indudable importancia por la cual debe ser
considerado como bandera en primacía sobre muchos otros valores posibles.
4. Qué se entiende por empresa
Hemos podido comprobar que la gran mayoría de los dirigentes de
MIPYMES (Micro, Pequeñas y Medianas Empresas) no se consideran a sí mismos
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como empresarios ni llaman a su empresa de este modo, tal como si esa
categoría solo fuera accesible o aplicable para grandes corporaciones con
claras diferenciaciones entre los sectores y puestos de trabajo.
Ellos utilizan términos como negocio, taller, fábrica, estudio,
panadería, tienda, consultorio. Evitan decir la palabra empresa. De hecho
todas se tratan de empresas, más chicas o más grandes pero empresas al fin.
Esto pone de manifiesto una falencia bastante generalizada en esta dirigencia
argentina al no considerar la palabra empresa (y a lo que ella alude: taller,
estudio, negocio, etc.), como un término que identifique a sus propias
organizaciones.
El estudio enfocado en la palabra empresa reveló muchas acepciones
que fundamentan la necesidad de aplicar este vocablo a todos los
emprendimientos por igual; a llamarse a sí mismos “empresarios” y a
considerar a la empresa como un bien importante para la sociedad y la
economía porque satisface necesidades, o sea, como algo con valor intrínseco,
individual y colectivo que debe ser protegido y resguardado por todos los
integrantes del grupo humano que le da vida y de la sociedad o entorno que la
contiene.
Así hallamos que la palabra empresa alude a:
1.
Trabajo, labor, acción, tarea, propulsión: estos conceptos vinculados
hacen referencia a la empresa, sinónimo de acción, o sea, que un
empresario es una persona de acción y generadora de acciones como
movimientos de propulsión hacia una evolución constante.
2.
Obra, cometido, proyecto: empresa también implica el acometimiento
de objetivos concretos y muy definidos dentro de la mente de la
Dirección. El empresario se realiza a través de la gestión positiva de sus
logros, de sus proyectos exitosos y de su consciente obrar como
profesional capaz de alcanzar sus metas mediante la aplicación de la
gestión empresarial.
3.
Designio: una acepción humanística particular, da a la palabra empresa
también el significado de voluntad, determinación, intención, propósito,
mira o destino ineludible. Son factores de orden actitudinal o de
comportamiento que caracterizan a los empresarios, quienes son en
verdad determinados y poseen desarrollada una gran capacidad de
enfoque.
4.
Misión: empresa es una palabra a la que también se relaciona con misión
en el sentido de comprenderla como llamado, encargo, comisión o
delegación de una responsabilidad superior o cometido de un deber (en
tal caso, trascendente). Es muy palpable que en algún momento de su
vida, casi todo empresario llegue a la conclusión de que no todas las
personas que lo rodean son capaces de ocupar su lugar y no todas
llegarán a ser empresarios. Esta conclusión no pasa por un ejercicio de
vanidad, sino por una evidencia o prueba sociológica contundente que se
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aprecia en todas las empresas y es que pareciera que algunas personas
nacieron para ser empresarias o están mejor dotadas para estar al frente
de las mismas y otras, solo para sumar su importantísimo esfuerzo
operativo y subordinarse al cuidado, mandato y guía de quienes
considerará como sus líderes. Por lo tanto, un empresario en la sociedad
y cultura nacionales, también es un misionero, o sea, alguien que debe
cumplir un propósito superior, contribuyendo con todas sus capacidades
al logro de la supervivencia, la rentabilidad y el crecimiento de las
instituciones que dirigen, por el simple hecho de que pueden hacerlo
mejor que otros en la sociedad, la cual demanda de fuentes de trabajo
digno para que sus ciudadanos se realicen como personas y
profesionales.
5.
Lema: empresa como lema, significa título o encabezado y
figurativamente como cabeza, nos habla de aquello que guía, orienta y
motiva el ánimo de los empresarios a ejercer su acción.
Ya sea el lema prestar servicios de cualquier naturaleza, fabricar el
producto que sea, como diseñar y desarrollar urbanismo, etc. aquello
que se inscribe debajo de la marca o del nombre de la institución,
parece convertirse en un camino claro, definido, extenso y prolífico en
acciones que se puedan acometer dando sentido de valor al empresario
que las afronta.
Un ejemplo, es el caso de una empresa desarrollista que se presenta en
el mercado con el lema: “Desarrollamos futuro, hoy”. Para esta
desarrollista, imaginarse el mercado que se viene y anticiparse a las
necesidades de sus clientes con años de antelación, es la clave del
enfoque que tienen todos los proyectos que han encarado desde su
nacimiento hace quince años, marcando tendencias en el mercado y
logrando ocupar un lugar preponderante en el concierto de las empresas
constructoras de Córdoba.
En tal sentido podemos apreciar que el lema mencionado hace
referencia a un valor muy importante para el mercado de inversores,
para la visión escrita dentro del Manual de Inducción y de allí para su
utilización también, como refuerzo de la marca institucional.
Una empresa metalúrgica dedicada a la tornería de herramientas
especiales, tiene bajo su marca inscripto el lema: “cuando es preciso ser
precisos”; una comercializadora de insumos de computación afirma “tu
confianza, nuestro capital”; un supermercado aclara “nuestro cliente,
nuestro amigo” y una tarjeta de crédito se define como sinónimos
institucionales los valores de “calidad y calidez”.
Sin duda alguna, para estas organizaciones sus lemas marcan una
empresa secundaria o algo que lograr a la par que persigue un fin
principal, dentro de la empresa mayor ellos ofrecen productos o
servicios.
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Por lo tanto, la empresa como física y tangible es la nave que viaja en
el tiempo y la historia económica del país; la empresa como proyecto, son los
logros conquistados; la empresa como misión es el sentido más existencial y
humano que da trascendencia a las personas con fe y capacidad de
acometimiento; la empresa como acción es la que se corporiza en la figura de
sus dirigentes, los empresarios, quienes son hábiles timoneles que la conducen
a través de los fuertes vientos del cambio, la evolución y el progreso.
5. Definición de Valores Empresariales
Luego de haber analizado por separado los significados e implicancias
de los términos valor y empresa, estamos en condiciones de elaborar una
definición conclusiva que aluda a todo lo dicho:
Valores Empresariales: Conjunto de conceptos filosóficos, criterios y patrones éticos y
morales, profesionales y humanos, individuales y sociales, que delimitan la gestión
empresaria dentro de un marco de virtudes y de Responsabilidad Social para con su
entorno, de orden trascendente, superior, evolutivo y progresista.
Entendemos que los valores empresariales son aquellos criterios y
conceptos éticos que deben ser considerados o tenidos en cuenta de modo
continuo, comprometido y trascendente en el tiempo, por las personas que
promueven, lideran, dirigen, controlan, ejecutan acciones o trabajan para el
logro de proyectos empresarios, para mantener dentro de márgenes
delimitados por la virtud, la toma de decisiones que le aseguren a la
Dirección, certeza en el cumplimiento de sus responsabilidades inherentes,
como gestores y modelos ejemplares para la sociedad con la que se vinculan y
a la que le ofrecen además de productos y servicios, puestos dignos de trabajo
para la autorrealización de las personas que la integran.
6. Cómo se forma la Escala de Valores Empresariales
Se pudo comprobar a lo largo del estudio realizado, que la mayoría de
los dirigentes de empresas conserva intactos algunos valores heredados o
aprendidos en el seno familiar y otros descubiertos o redefinidos, a partir del
normal ejercicio de ensayo y error en la toma de sus decisiones de vida.
Otro aspecto apreciado fue la relación directa que existe entre el
proceso de selección y prioridad que los dirigentes le dan a los valores
empresariales que sienten más representativos, respecto a los objetivos
preestablecidos por el proyecto empresario. Hemos reunido suficiente
evidencia como para afirmar que los objetivos económicos y el modo de
lograrlos que los dirigentes establecen, parecen condicionarlos bastante a la
hora de establecer qué valores son los más importantes para componer su
escala. Vemos que, por lo general, los valores fueron elegidos y priorizados
por los empresarios, en función de aquello que les facilitó y/o les aseguró el
éxito en sus metas económicas y lo que más orgullo en lo ético les reporta en
el presente; sea por ejemplo la honestidad como fueran el progresismo o la
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innovación, si con esos valores lograron el éxito, pues entonces se incluirán en
la escala.
Es evidente por otra parte, que no son de la misma naturaleza los
valores que priorizan los empresarios con proyectos de tendencia humanista,
respecto de los que priorizan aquellos de orientación económica o
materialista. El factor de lo humano tiene diferentes expresiones en uno y
otro modelo y por ende también lo son los valores culturales que se
establecen.
Otro factor que influye de manera directa en el proceso de elección y
preferencia, lo constituye el carácter y la personalidad de los dirigentes. Los
valores que priorizan los empresarios de neto corte emotivo, nutritivo y
afectivo, difieren de los priorizados por otros con marcados perfiles
intelectuales y racionalistas.
También resulta cierto que estas orientaciones solo se aprecian al
parecer, desde el punto de vista que adoptó este estudio, ya que la mayoría
de los empresarios no se siente tan claramente encasillada como se los ve
desde afuera.
La gran mayoría de las empresas asesoradas no habían realizado, previo
a la toma de la consultoría, reflexiones serias y metodológicas sobre la
necesidad de definir su Escala de Valores Empresariales, hasta que, como
asesores externos, les marcamos su necesidad e importancia a la hora de
definir la cultura del trabajo y la convivencia. Luego de esto, el ciento por
ciento de los empresarios se comprometió personalmente en la elaboración de
la escala, lo que habla de una necesidad dormida o latente que debe ser
despertada por los consultores en desarrollo organizacional, dentro del
empresariado argentino.
Podemos afirmar que la Escala de Valores elaborada por cada
empresario se constituye con aquellos aspectos que cree más representativos
de sí mismo, de su forma de ser, pensar, sentir y obrar. Al mencionar sus
valores, el empresario se pone sinceramente grave y serio porque siente que
estos son equivalentes a su propio ser en sus aspectos más íntimos, críticos,
vitales y sensibles. En definitiva, la Escala de Valores conjuga las
características de la personalidad del empresario y juega para él un papel
decisivo a la hora de sumar personas a su proyecto, debido a que estos valores
no son negociables y serán del todo irrenunciables aunque con el tiempo y la
experiencia se reafirmen o se reemplacen.
Finalmente podemos asegurar, en función de la profusa acumulación de
casos concretos, que cuando un empresario violó con su accionar alguno de
sus propios valores personales, profesionales o institucionales, luego
experimenta vergüenza, dolor y arrepentimiento por haberlo hecho, aun en
casos en los que se comprobó que el dirigente no tuvo otra opción.
Por lo tanto concluimos que los valores y su cumplimiento coherente
constituyen la base de la calidad de vida del empresariado nacional y por ello
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debe ser guiado y contenido apropiadamente en la comprensión y el ejercicio
de los mismos en la práctica, por las organizaciones que los vinculan a los
fines de desarrollar empresarios asertivos y confiados, lejos de la inseguridad
y la culpa que le provoca el desconocimiento cabal sobre cómo se deben
aplicar los valores dentro de su empresa.
En el Cuadro N° 1 procuramos desarrollar el proceso paso a paso que
entendimos siguen los empresarios para formarse la noción de valor, desde
nuestra óptica de administradores de empresas, enfocada en lo cognitivo y
práctico; no desde un punto de vista psicológico, materia que no pertenece a
nuestro campo profesional.
Cuadro N° 1: Esquema sobre la formación de la Escala de Valores
Empresariales.
1. Manifestación de una
necesidad, carencia o
desequilibrio interno de la
persona | institución
genera incomodidad o
insatisfacción.
2. Motivación Primaria
Generación del deseo por
satisfacer la necesidad y
reequilibrarla, mediante el
logro y experimentación de
un objeto.
3. Búsqueda de un objeto
conocido y apropiado para
satisfacer la necesidad o
proyección de la creación
de un nuevo objeto.
4. Proceso de Elección:
9. Aprendizaje o
adquisición de
conocimiento. La cosa u
objeto se convierte en un
bien para la persona o
institución porque
adquirió valor al satisfacer
sus necesidades.
10. Grabación, refuerzo
y memoria. La persona o
institución crea a partir de
su aprendizaje, una Escala
de Valores que le asegure
respuestas satisfactorias
conocidas (ver punto 3).
8.B. Experiencia
Satisfactoria
Paralelamente se
estructura una lista de
desvalores que son
evitados sistemáticamente
en el comportamiento
individual y grupal, social
y profesional.
Restablecimiento del
equilibrio. Fin de la
necesidad y obtención de
placer, hasta la detección
nuevamente de la misma
necesidad o de otro tipo.
7. Logro y
experimentación del objeto
6. Acción externa para la
obtención del objeto.
a. Inteligencia aplicada en
el discernimiento del
objeto que más se
ajusta a la Escala de
Valores personales.
b. Libre Albedrío para
elegir el objeto.
5. Motivación Secundaria
a. Imaginación para
reformular creencias
invalidantes y crear
Ideas Fuerzas que
conecten con la
emotividad y el
impulso necesarios
para actuar.
b. Voluntad o decisión
tomada en forma de
primer paso de acción
y sostenimiento del
esfuerzo con
determinación.
8.A. Experiencia Insatisfactoria
a.
Aprendizaje negativo con reinicio del proceso de satisfacción, con la realimentación negativa
producto de la insatisfacción, incrementa el deseo y torna cada vez más compulsiva la
búsqueda, más impulsiva la acción, menos racional la elección yb.más exageradas las
expectativas sobre el objeto. Este aprendizaje también se almacena en la memoria.
c.
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7. Cursilería y romanticismo en los valores
Como ya mencionamos en párrafos anteriores, algunos valores no
pueden ser divulgados puertas afuera de la empresa, ya sea porque no
contribuyen en mayor medida al refuerzo de la identidad de la marca que se
quiere promover en el mercado, o porque incluso, podría llegar a dañarla o
menoscabarla al ser criticados estos valores por la audiencia que los recibe,
por considerarlos cursis, románticos, líricos, inaplicables, inútiles, absurdos,
pueriles o fuera de la realidad. En este sentido por ejemplo, se podría sentir
ridículo e infantil que un empresario declare la Alegría como un valor
importante para su organización, sin embargo muchos empresarios anotaron la
alegría y el buen humor como valores substanciales dentro de su escala
cultural.
Nuestra experiencia nos dice que todos los valores elegidos por un
empresario tienen vida propia y son defendidos día a día de modo tenaz por
este, en su accionar profesional y social. Hemos comprobado que muchas de
las frustraciones y amarguras cotidianas que sufren los dirigentes, pasan por
toparse con acciones realizadas por otros en neta confrontación con los
valores que se creyeron previamente establecidos y consensuados, cuando no
se tratara de que ellos mismos los hubieran violado en una muestra franca de
incoherencia, causándose a sí mismos un profundo dolor, y/o provocando gran
confusión ética y moral al entorno.
Lo cierto es, desde la práctica, que el asesor debe respetar en grado
absoluto los sentimientos del empresario que en un medio de total confianza y
confidencialidad, abre su mente y traduce en valores aquello que siente;
valores por los que lucha y a los que defiende siempre con pasión. Esos
valores son, están y existen y deben ser tratados por nosotros con seriedad,
humildad, delicadeza y respeto.
8. Confrontaciones interpersonales a raíz de valores
A lo largo del estudio en campo, hemos podido comprobar de modo
constante que los valores son fuente de conflictos entre las personas. Si bien
es cierto que no es la única causa que puede provocar fricción y
distanciamiento, es importante ubicar a los valores dentro del contexto
general de causas raíces en las relaciones, para reconocer su importancia
relativa y saber abordar el problema con alto grado de eficacia.
Más allá del desentendimiento entre dos personas sobre cuestiones
racionales inherentes al problema que tratan (y que suele ser conflictivo de
por sí), se aprecia la existencia de al menos cinco tipos de conflictos
interpersonales típicos dentro de las empresas, a los que pueden llegarse por
encima del desencuentro racional o intelectual y extenderse hacia lo
relacional, lo que obliga a darles tratamientos particulares y diferenciales,
porque dependen de causas raíces propias para cada caso. Los valores están
comprendidos en esta lista.
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Excede la pretensión del libro ahondar detalles en todos los tipos
hallados, de allí que nos concentramos en el tema central del estudio. Así
contamos con los conflictos que devienen de:
1. Comunicación: La construcción de frases con terminología inapropiada que
no obedece a un concepto o código común de entendimiento, genera
fricción. Las posiciones psicológicas optimistas y confiadas contra las
pesimistas e incrédulas, como la actitud subordinante, par o subordinada
del emisor, que pueden estar cruzadas con las del receptor, son causas
que interrumpen el flujo comunicacional normal y generan distancia. Las
palabras mal elegidas, los tonos inadecuados con los que se enfatizan los
discursos y finalmente, la gestualidad incongruente (las palabras dicen
una cosa y la cara otra), todos son factores de estudio en términos de
conflictos interpersonales que generan enconos en las relaciones.
2. Estados emocionales: La impulsividad y alta expresividad de una persona
colisionan con un comportamiento autocontrolado o reprimido y generan
desencuentros importantes entre las personas.
3. Percepciones: “Lo que a una parte le sabe salado, puede que a la otra le
resulte desabrido”; en este sentido, por su carácter interno y sensorial,
las percepciones son indiscutibles y quien sostenga la suya como
prevaleciente con carácter indeclinable (sin aceptar la percepción del
otro), indefectiblemente provocará áridas discusiones con los demás.
4. Creencias: Basta con que una parte crea que algo se puede o no se puede
hacer para que otra que cree lo contrario, se oponga y la confronte.
Einstein decía: “Tanto si crees que no puedes hacer algo, como si crees
que sí puedes hacerlo, en ambos casos estás en lo cierto….” El conflicto
entre dos personas puede deberse a esta causa raíz, la de creencias
enfrentadas.
5. Valores: podemos apreciar que los valores generan distancias cuando no
son tratados de modo conveniente. Hemos hallado dos focos de
confrontaciones sociales y laborales basados en los valores. Estos son:
a. Escalas de valores totalmente diferentes. Situación generadora de
conflictos, o sea, la falta total de puntos de contacto y coincidencia.
b. Escalas de valores idénticas o similares pero con los órdenes de
prioridad diferentes o con algún valor presente en una y ausente en la
otra. Es generadora de controversias, es decir, la situación en la que a
pesar de las fricciones, se conservan puntos de contacto o acuerdo
entre las partes, tienen oportunidad cierta de negociación.
Tal como podemos apreciar, los valores vuelven a hacerse presentes
demostrando su importancia a la hora de construir relaciones humanas
fuertes, profundas y perdurables.
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La aclaración entre partes interesadas, de los valores personales y
profesionales en reuniones privadas con el ánimo de acercar posiciones a
partir del mejor conocimiento de la personalidad y sentir de la otra parte, es
el camino que todo empresario debe emprender con el fin de construir
relaciones humanas fuertes y una organización bien conectada, con el mismo
énfasis que pone en sus políticas comerciales e institucionales.
Cuadro N° 2: Esquema sobre conflictos interpersonales posibles a partir de
escalas de valores discrepantes.
FIN DEL CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN AL ESTUDIO DE LOS VALORES
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CAPÍTULO 2.
VALORES TRADICIONALES
En este capítulo agrupamos aquellos valores que suelen ser típicos o
aludidos de forma recurrente por la mayoría de los empresarios. Se realizará
una breve descripción de los conceptos referidos, así como también se
contarán anécdotas reales en las que quedan ejemplificadas las aplicaciones
de cada valor según el enfoque que le da cada empresario en particular. En
algunos casos puede que enfaticemos la importancia de un valor a partir de
dar ejemplos en el sentido opuesto, o sea de disvalores aplicados y sus
consecuencias negativas.
1. Respeto
Se entiende por respeto la capacidad que tiene una parte de no invadir
el espacio y los derechos propios de otra u otras. Puede apreciarse que sin
importar el rubro al que se dedique una empresa, lo cierto es que la
totalidad de sus integrantes (en todos los órdenes y niveles) exige respeto de
las demás personas.
Uno de los aspectos en los que los empresarios utilizan la palabra
respeto, alude a la admiración que despiertan ciertas personas y/o sus obras
por quienes se sienten inspirados; incluso dedican tiempo y recursos para dar
muestras de su veneración y reverencia hacia ellas. Citamos por caso un grupo
empresario que mantiene en cada unidad económica y a la vista del público
general, cuadros al óleo de sus ancestros a quienes rinden homenaje
constante de esta manera. La enjundia del apellido no solo los enorgullece al
portarlo, sino que los estimula a honrarlo en sus obras del presente y de allí
que el respeto se sienta también como lealtad para con los valores y cultura
de los fundadores de la empresa.
En cierta oportunidad un directivo expresaba la frustración que sentía
por tener que ocuparse de una empresa del grupo en particular, creada por su
padre en un rubro que no era de su agrado; cuando se le sugirió que vendiera
esa unidad económica y se desembarazara del problema, afirmó lleno de
fervor que jamás haría eso porque la había fundado su padre y él debía honrar
el apellido y la obra del mismo, aunque esto implicara una cuota de sacrificio
de su parte. Tal es la poderosa inspiración que tiene el valor respeto aplicado
en el sentido de admiración, como en este caso.
Cuando el sucesor de una empresa no respeta el esfuerzo realizado por
sus antepasados, esto sabe a profanación y descaro, o sea, la contra cara del
respeto. La sociedad califica estos actos como una demostración de burla e
insolencia por parte de los sucesores, que insulta a la nobleza como valor por
implicar gestos de irreverencia, deslealtad y hasta traición.
Más allá de lo expresado hasta aquí sobre el respeto, lo cierto es que
dentro del campo de las relaciones humanas, este valor se ve más a menudo
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asociado al grado de deferencia, consideración, protocolo y atención a los
detalles que expresa una persona hacia las demás o hacia la institución.
Podríamos atestiguar a partir de la experiencia profesional acumulada, que
cuanto mayor profesionalización del trabajo y de los recursos humanos cuenta
una empresa, tanto mayor respeto, consideración interpersonal, apertura
mental y tolerancia generalizadas se advierten en el clima laboral.
Parece haber una relación directa entre estos dos factores, el
profesionalismo y el respeto; advertimos que los profesionales van más de la
mano de la expresión del respeto en el trabajo, debido a que se concentran
en la tarea bien realizada sin mezclar cuestiones personales; se satisfacen con
el trabajo bien hecho más que con asegurar el goce de relaciones
interpersonales íntimas y profundas. Sin embargo, vimos que quienes actúan
de esta forma, desarrollan por añadidura relaciones más profundas y
perdurables en el tiempo, como si el respeto garantizara perímetros de
prudencia que avisan dónde detenerse en el avance sobre los demás. Algo
muy sutil e interesante sobre lo que deberíamos reflexionar.
Contrariamente a lo que se pudiera esperar, podemos decir que en las
empresas en las que se observan manifestaciones de desconsideración,
insultos, intolerancia y descortesía en los tratos y en las que el nivel de
profesionalización del trabajo y de los recursos humanos son bajos (tanto del
personal como de los mandos de gestión), la falta de respeto suele provenir
por lo general de la dirigencia y no tanto del personal operativo. No son pocos
los casos en los que se aprecia que la posición de primacía dentro del
esquema de la empresa, a veces confunde a quienes ostentan el poder
conferido, llevándolos a ahogar el valor respeto, bajo el peso de la soberbia,
la arrogancia y la prepotencia.
Diríamos por simple observación, que el respeto suele ser natural y
expresado en mayor medida por el personal operativo y de bajos recursos
(más allá de sus honrosas excepciones claro está). En ocasiones, esta
manifestación de mansedumbre y sumisión del personal respetuoso, es
asumida por la dirigencia como una debilidad del carácter y/o subordinación
ciega, que les permite maltratar a las personas que le prestan dignamente su
servicio laboral a la empresa. No es recomendable a luz del respeto, que los
empresarios sean rústicos y groseros en sus tratos para con la gente que le
“hace” la empresa día a día, sobre la débil base de saberse dueños del
territorio y del poder supremo (nadie los echará fuera), como único mérito
por el cual se sientan superiores y por el que se arroguen el derecho de
maltratar a sus empleados.
Una tercera acepción por la que el respeto es tomado como valor,
concierne al sentido de obediencia y acatamiento, tanto sea esto expresado
entre personas, como frente al cumplimiento de normas como el Reglamento
Interno, Manuales de Funciones, Manuales de Procedimientos, etc. En lo
referente a las políticas y documentos empresariales, la observancia cabal de
las pautas, criterios y metodologías de trabajo establecidas de este modo por
la dirección, también es una manifestación vívida del valor respeto. En lo que
atañe a la obediencia de órdenes y superiores al mando vemos que, debido a
viejas concepciones del poder represor ejercido en el país, se asoció
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lamentablemente al respeto con el temor, el miedo, el recelo y la aprensión,
lo que terminó generando bases de empleados rebeldes y un estilo de
liderazgo consecuente, enfocado exclusivamente en la tarea y
desconsiderando al hombre como persona, a la cual se desnutre
sistemáticamente de refuerzos afectivos positivos que incrementen su
autoconfianza, con el propósito de lograr mayor sojuzgamiento y facilidad de
dominio y dirección. Este estilo sin embargo, no es tan fácil de aplicar en los
niveles superiores del organigrama, sobre puestos con mayor jerarquía por el
nivel de experticia, conocimientos y habilidades que las personas poseen y
que compensan y contrarrestan naturalmente a los arrogantes que pretenden
imponerse por el simple ejercicio del poder que ostentan.
En los últimos años, con la incorporación de esta nueva generación de
jóvenes trabajadores (quienes en muchos casos provienen de hogares que
sufrieron procesos de separación conyugal), la falta al respeto por parte de la
gerencia es abiertamente repelida a través del desacato o la rebeldía, pero no
solo frente a cuestiones laborales o profesionales, sino también en el orden
relacional frente a quienes esgrimen con arrogancia, los puestos de poder.
Por el contrario, es también notable cómo esta nueva generación de
jóvenes valora de sobremanera a aquellos líderes que se ganan el respeto de
sus subordinados a partir de la exhibición de alto profesionalismo,
conocimiento, experiencia y calidad humana para ejercer una mentoría que
los induzca sanamente a la cultura de la empresa, al ejercicio eficiente del
puesto de trabajo y al desempeño en equipo a partir de la marcación de
límites individuales con base al valor respeto. En tal sentido se puede afirmar
que en esta época, los empresarios tienen por misión restablecer y reafirmar
el valor del respeto hacia las autoridades, a partir de un ejercicio justo del
poder que premia y castiga con justicia y conciencia, como compensación y
sanación de un déficit en la formación de las personalidades de los jóvenes
provenientes de hogares divididos, en los que sus padres (las figuras
parentales), por no perder el amor de sus hijos, excedieron tal vez su costado
sobre protector hacia sus hijos, tolerándoles faltas al respeto y
desconsideración en sus tratos, algo que en épocas pasadas era absolutamente
impensable. Deben los empresarios lograr que los jóvenes entiendan que al
poder se lo respeta y a la autoridad se la admira, pero que si un gerente no
logra despertar la admiración en su gente, al menos deberá ser respetado sin
ningún tipo de cuestionamiento, caso contrario le convendrá abandonar la
organización en procura de otra que se ajuste mejor a las particularidades de
su personalidad.
2. Responsabilidad
Un habitual juego de palabras se utiliza para explicar que la
responsabilidad, es la habilidad de responder. Aplicado en este sentido o
acepción en la empresa, este valor implica la capacidad de responder
satisfactoriamente a los desafíos o a las obligaciones contraídas por una
persona o por la organización toda. En el mundo moderno, cuando los
empresarios afirman que quieren concretar una institución responsable,
implícitamente están expresando su deseo de asumir el desafío de satisfacer a
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sus clientes (externos e internos) sintiéndose capaces de lograrlo plenamente
de acuerdo al tiempo, forma, cantidad y calidad de requisitos que estos les
impongan y de modo tal que además puedan demostrar su habilidad de
superar las expectativas iniciales de los mismos.
Utilizado internamente, el valor responsabilidad alude al cumplimiento
cabal por parte de cada integrante de la empresa, de todas las tareas y
funciones para las cuales fue contratado. Sin embargo, en la actualidad se
evidencia un contrasentido importante en la mayoría de las organizaciones
estudiadas, en las que la dirección no invertía ni tiempo ni recursos en la
elaboración de manuales de funciones y de procedimientos que garantizaran
de modo claro y explícito, una base técnica y teórica de trabajo
sistematizado, el cual cumpla en delimitar la responsabilidad de cada puesto
y pueda ser trasmitido en forma ordenada, progresiva, didáctica y coherente
mediante la capacitación y la mentoría internas.
Hoy en la mayoría de las empresas MIPYMES los pormenores del trabajo
dentro de cada puesto se transmiten por mera tradición oral, lo que en forma
irremediable provoca una capacitación e inducción deficitarias a la cultura y
al puesto, por lo precaria y no metodológica, que sólo repite los errores del
pasado y no brinda oportunidades de mejorar en el futuro.
No deja de llamar la atención la poca o nula importancia que los
empresarios en general le brindan a los documentos de gestión en los que se
registran las pautas laborales, de las cuales desconocen su existencia o bien
de saberlo, los desdeñan en su auténtico valor y mérito. Tanto sea a la hora
de poder desarrollar una excelente inducción al puesto que ocupará un
empleado, como también lo sea a los fines del ejercicio de la mejora
continua, las empresas modernas deben dedicar recursos a la elaboración de
documentos de gestión si quieren ser coherentes con el valor responsabilidad
que tanto preconizan. La organización del trabajo y el logro de buenos
equilibrios del binomio eficiencia/eficacia no pueden desarrollarse, si no se
cuenta con documentos susceptibles de ser revisados, corregidos y mejorados
a partir del trabajo en equipo. La elaboración sistemática de herramientas
documentales de gestión constituye una parte esencial de la responsabilidad
de las empresas MIPYMES nacionales que aún ni se concibe, ni mucho menos
se cumple. En este sentido lamentamos afirmar que muchas empresas son
desde este punto de análisis, irresponsables en un grado alarmante.
Otra carencia generalizada que hace al ejercicio del buen
entendimiento de lo que es la responsabilidad en la empresa, es el
organigrama que debería mostrar su configuración estructural de poder,
relaciones y dependencias entre los sectores, áreas, departamentos y puestos.
Aun cuando parece una destreza menor, es muy difícil para los empresarios
elaborar organigramas que expresen la realidad de su organización si no se
cuenta con la ayuda de un asesor experto en la materia. Pero luego de
logrado, el beneficio inmediato resulta en la posibilidad de presentar a cada
persona el o los puntos geográficos en los que se encuentra ubicada (en qué
sector o sectores, en qué puesto o puestos, en qué nivel o niveles) y la
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orientación vertical y horizontal de las relaciones laborales vinculadas y la
configuración de los distintos equipos naturales de trabajo.
Encontramos que muchos de los problemas de comunicación
interpersonal que detectamos en las empresas, son provocados por situaciones
de desubicación y desorientación psicológica dentro del grupo
social/profesional que manifiestan sus integrantes; esto es producto de
Direcciones irresponsables que aun conociendo su valor técnico, por
negligencia o indolencia no aplican recursos para la elaboración y difusión del
organigrama, cuando no se trate de un simple desconocimiento del valor,
propósitos y existencia de esta herramienta. El organigrama como ejercicio
de la responsabilidad por parte de la Dirección, es el esquema ideal para
aclarar estos puntos de conflictos y allanar las relaciones interpersonales, al
permitir a cada uno reconocer y ejercer más apropiadamente su rol o
comportamiento esperable del puesto o puestos que ocupa en cada
circunstancia. Cuanto más pequeñas son las empresas más puestos y niveles
ocupa una misma persona y mayor probabilidad de generación de confusiones
de roles tiene, con sus consecuentes conflictos de relación que esto trae
aparejado.
Ahora bien, la responsabilidad enfocada como valor en las personas
hace referencia a cuestiones de orden actitudinal como ser la cabalidad,
madurez, seriedad y sensatez que la misma ejerce en su obrar cotidiano y
coherente en el tiempo.
Otro sentido del mismo valor se aplica sobre determinados puestos, por
ejemplo: responsable de depósito, responsable de logística, responsable de
caja, que bajo este enfoque se los considera como encargos o encargados.
Encontramos el valor responsabilidad aplicado sobre los empleados en
el sentido de culpabilidad o imputabilidad. Los causantes o autores de daños y
perjuicios de cualquier naturaleza en contra de los intereses de la empresa
son considerados empleados infieles e irresponsables porque atentan, con su
despreocupación, indolencia y falta de celo o dedicación en el trabajo, contra
la capacidad de la empresa de asumir deberes y obligaciones frente al cliente,
más aún con la certeza de poder cumplir cabalmente sus expectativas.
Hemos comprobado que muy pocas empresas tienen sistematizada la
aplicación de medidas disciplinarias con fines rescatistas, cuando las
demostraciones de irresponsabilidad se hacen presentes en el empleado
(habrá un título especial para el valor Disciplina). Por lo general la mayoría de
los empresarios no advierten la necesidad de instaurar mecánicas correctivas
de la conducta desviada de los empleados cuando éstas aparecen por algún
motivo. Éste es un ejemplo de irresponsabilidad de la dirigencia y más aún de
su incoherencia, toda vez que declaman la responsabilidad como valor dentro
de sus escalas, sin comprender en su totalidad los ámbitos de aplicación
necesarios.
3. Compromiso
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El análisis de este valor empresarial, conlleva la complejidad de ser uno
de los más elegidos por la dirigencia para integrar sus listados o escalas de
valores, pero de ser a la vez el que más dificultad de implementación tiene en
la práctica y el presente. Si la sociedad vive hoy una crisis de valores, sin
duda la falta de compromiso demostrada por una parte de la juventud en
términos generales, brilla entre las principales carencias. ¿Qué decir entonces
de su inspiración, desarrollo y aplicabilidad en el ámbito de la empresa?
En el pasado, la imagen que representaba a este valor era “ponerse y
transpirar la camiseta” y diciéndonos esto, todo empresario o gerente nos
daba la bienvenida a la empresa cuando nos sumábamos a un nuevo equipo de
trabajo. De allí que además de vernos vestir los colores simbólicos y marca de
la empresa en nuestra indumentaria, luego se esperaba que pusiéramos en
nuestra actitud, todo lo que hay que poner para conseguir los resultados. Es
evidente por tanto, que cuando damos este enfoque al compromiso, estamos
hablando de un valor de estricto orden actitudinal, no ético, ni moral.
El trabajo realizado en los múltiples talleres sobre valores que fue
llevado a cabo con los empresarios, puso de manifiesto que poco se sabe del
origen motivacional del compromiso, en lo referente a qué es y cómo se lo
puede desarrollar en la mente y el corazón de los empleados. Algo que en el
pasado se daba por sentado, hoy debe ser específicamente atendido y
planificado por la dirigencia de las empresas, si aspiran a gestionar calidad y
ser competitivos en el mercado.
Cuando los empresarios salen a buscar nuevo capital humano al
mercado se encuentran con jóvenes que no quieren asumir compromisos.
Valga por ejemplo que en sus currículum vitae declaran ser solteros y ya en
las entrevistas, reconocen que viven con su pareja desde hace cinco o más
años y tal vez tienen un hijo con su pareja, pero jamás admiten que de hecho,
están casados. La evitación del compromiso ante el matrimonio por ejemplo,
es compulsiva, irracional y de plano, tal vez porque no crean en las bondades
que dice contar el instituto del matrimonio; esto es así porque implicarse
desde lo legal parece que los llevara a vivir el compromiso más desde su
acepción de complicación y embrollo (problemas de los cuales obviamente
pretenden verse liberados), que desde su concepción más positiva y
constructiva como madurez, protagonismo y pertenencia.
Para los jóvenes en general, compromiso es sinónimo de riesgo,
dificultad y apuro y con esta mentalidad arriban a las empresas, prometiendo
a las mismas que apoyarán con su esfuerzo laboral el proyecto de la
organización, pero difícilmente lo hagan, porque hoy se observan en ellos
fuertes tendencias axiomáticas hacia el individualismo, el disfrute inmediato y
la incredulidad.
Sin embargo, el compromiso como valor debe ser enfocado y predicado
por la dirección desde su acepción de convenio, acuerdo o pacto para el logro
de objetivos comunes. Lo que se debe lograr con la gente dentro de la
empresa, es que comprueben que sus objetivos individuales pueden cumplirse
perfectamente a través del trabajo comprometido con los valores y objetivos
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superiores que mantiene la empresa como institución, pero que exige
renunciar en parte a sus pretensiones, a los fines de crear sinergia. De hecho,
el éxito de una empresa depende de que cada individuo subordine o
condicione el logro de sus objetivos personales a la obtención de los del grupo
y que a su vez, los objetivos grupales se subordinen u operen funcionalmente
con la conquista de los institucionales; todo esto para sentirse profundamente
realizados a través de su contribución a la organización. Esto es compromiso
práctico e implica divulgar internamente cuáles son los planes de la empresa y
mejor aún, dar participación a la gente en la definición de los nuevos y
mayores objetivos de cara al futuro, ya que como lo sentenció Steven Covey
en su famoso libro “Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva” (Editorial
Paidós 1997), “si no hay participación, no hay compromiso”.
Otra de las causas que provoca la falta de compromiso deviene de una
visión cortoplacista que la juventud tiene de la vida, a partir de la cual
observa únicamente la urgencia del presente y su disfrute, sin encontrar
ninguna significación en la auto-postergación a favor de otros, de la
satisfacción de sus necesidades inmediatas y la superación de sus
expectativas, ni tampoco sentido trascendental como ser humano en un
futuro que le implique sacrificios.
Por lo dicho se concluye que el carácter elusivo al compromiso
evidenciado en la gente obedece al hecho que cuando un empleado carece de
un plan individual de desarrollo profesional a largo plazo, maneja sus
intereses a partir de modelos de negociación gano/pierde y/o pierdo/gana
para con la empresa. Esto lo pone obligadamente en una posición mental
cerrada y a la defensiva.
Muy lejos queda el modelo gano/gana que, como vinculación de orden
sinérgico y de mutuo beneficio, solo tiene vigencia en espacios de relaciones
en los cuales la confianza y la cooperación mutuas permiten en las
negociaciones cuidar por igual los intereses de la empresa, simultáneamente
con los particulares de sus empleados. La dirección debe por tanto planificar,
en la medida de lo posible, la vida y desarrollo de su capital humano de modo
creciente y proyectivo, y a la vez nutrir sus discursos políticos con imágenes
de un futuro cierto e inclusivo, en el que todas las personas del presente son
vistas en esas ideaciones, con vigencia y alto protagonismo. Ahora bien, si no
se expresa con sinceridad, su discurso carecerá de efecto; he aquí por lo tanto
otro valor fundamental, compensatorio y complementario del liderazgo capaz
de generar compromiso.
Sumando ideas para el mayor desarrollo del valor de compromiso en las
empresas, estamos en condiciones de avalar la hipótesis que afirma que entre
la dirigencia y el personal debe intercambiarse en doble vía el siguiente
mensaje: “Usted es importante para mí, ustedes son importantes para
nosotros” (de parte de la dirigencia) y “la empresa es importante para mí, la
gente de la empresa es importante para mí, los objetivos y valores de la
empresa son importantes para mí/para nosotros” (de parte del empleado).
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Este meta mensaje puede ser expresado por cada una de las partes, a
su modo y de muchas maneras. La empresa se lo dice al empleado toda vez
que lo asiste, lo contiene y lo orienta, tanto en el campo profesional como en
el humano. El empleado se lo dice a la empresa cuando se queda después de
hora sin ánimo de reclamar compensaciones o cuando utiliza su creatividad y
la aplica en el trabajo para hacerlo más eficiente y eficaz. Los dirigentes se lo
demuestran a sus dirigidos cuando no hacen un uso arrogante, abusivo y
espurio del poder, sino que lo aplican con humildad, respeto y cariño, y los
empleados se lo demuestran a sus jefes toda vez que aceptan sin rebeldía las
órdenes y los necesarios estamentos de poder, de un modo sumiso y
adaptativo aun cuando no estén del todo de acuerdo, porque se vieran en algo
afectados sus intereses particulares.
Cuando el mensaje subliminal percibido por el empleado es: “Usted no
es importante para mí ni para la empresa, usted no me importa, su bienestar
me tiene sin cuidado, usted es un elemento que reemplazo de inmediato sin
remordimiento alguno, usted debe aceptar los baños deficitarios que le doy,
las instalaciones insalubres que le doy, usted no tiene derecho a exigirme que
le provea comodidades, usted no tiene capacidad de discernimiento alguno
como para interactuar conmigo, usted tiene las puertas abiertas para irse
cuando lo desee, usted debe usar la indumentaria que le proveo aunque no le
guste.” esto asegura el derrumbe del compromiso del empleado para con la
empresa y sus dirigentes.
Cuando la dirigencia percibe subliminalmente los siguientes mensajes
de parte de sus empleados: “Yo soy más capaz que mi jefe, razón de más para
no obedecer sus órdenes, en cuanto algo no me guste me largo de inmediato
de acá, no estoy dispuesto a hacer ningún sacrificio por el que no me paguen,
no repetiré la historia de mis padres que dejaron todo para las empresas en
las que trabajaron y no recibieron nada de ellas en compensación, no seré
igual de tonto que aquellos que se murieron jóvenes sin disfrutar la vida
porque se enfrascaron en el trabajo y se olvidaron de sí mismos” no cabe duda
que esto exonera de responsabilidad a la dirigencia, la cual hará muy bien en
desprenderse de estos elementos no susceptibles de ser rescatados por el
mejor coach que exista en el mercado.
Un dilema de difícil solución se presenta en las empresas que exigen
compromiso a todos sus empleados, pero en realidad poseen un pequeño
elenco estable y un mayor elenco rotativo, personas a las que quiere en la
organización por muy poco tiempo y por ello no se les puede dar un plan de
integración e inclusión que desarrolle en la gente, mayor compromiso que el
dar el mínimo trabajo posible que logre satisfacer a la empresa de modo
básico.
En conclusión, tanto sea que el meta mensaje “usted no es importante” como
afrenta de máxima desconsideración entre las personas, sea percibido por una
o por otra parte a través de las conductas, comportamientos y actitudes
particulares, podemos afirmar que esto se constituye en el factor lapidario
que provoca que la entrega, el apoyo, la contribución y la cooperación
mutuas, degraden con certeza hacia la mala calidad y con ello, la gestión del
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trabajo y sus resultados sean cada vez más deficitarios y el clima laboral,
más tóxico e irrespirable. Muy por el contrario, el entrecruzamiento del
mensaje “usted es importante para mí” es la base de la plusvalía que
manifiestan tanto los empleados como sus dirigentes en las empresas bien
pensadas, agregándole el valor compromiso a la organización toda, de modo
muy palpable.
4. Seriedad
Algunas empresas que asumen la seriedad como valor para sus escalas,
lo hacen porque quieren imprimir en su cultura de trabajo y convivencia, el
sentido que tiene aquello que es muy importante, trascendental, delicado y
por lo tanto, serio, grave o de mucho cuidado. La empresa en sí, el trabajo,
las negociaciones con los clientes, son todos ámbitos de aplicación de este
valor. La dirigencia en general se torna celosa en el ejercicio de la seriedad,
por ejemplo, en el manejo y administración que realiza de los datos,
informaciones y documentos más confidenciales de la empresa.
La seriedad vale también, como mensaje de refuerzo de gran eficacia
cuando se la incluye en la escala de valores o se la adjunta a la marca de
estudios de abogacía, contabilidad, ingeniería, arquitectura, etc. Sin
embargo, carecería de contenido si se la aplicara en el mismo sentido a una
pizzería, una regalería y tantos otros ejemplos por el estilo, no porque se
traten de empresas poco serias ni mucho menos, sino porque dicho valor no
refuerza en la marca una cualidad buscada y apreciada por el mercado dentro
de esos rubros. En estos casos, la seriedad podrá ser un valor de consumo
interno, sin mayor divulgación al mercado.
Otras valoran la seriedad como algo distintivo en la conducta general
de las personas que la integran y que mejor resuelve la idea que tienen del
perfil profesional que se desea desarrollar, tanto en las relaciones internas
como en las externas.
Podríamos decir que una persona seria se manifiesta generalmente
sensata, auto controlada, reservada, parca y de buen juicio, no obstante lo
cual, se puede observar que en estos últimos años el valor seriedad en este
sentido está migrando en su acepción principal, disminuyendo el foco que en
el pasado se hacía sobre la actitud o personalidad y aumentando el que hoy se
hace sobre la conducta a partir del cumplimiento de la palabra, la
responsabilidad y la rectitud en los tratos y acuerdos que concrete una
persona seria. Esto significa que en el presente, un profesional puede
mostrarse relajado, distendido, informal, abierto y cálido (hasta con buen
sentido del humor) y no por ello considerárselo poco serio e indigno de
confianza. En Brasil, por ejemplo, un vendedor de seguros puede presentarse
ante el cliente vestido con camisa floreada, bermudas y sandalias sin que se
lo discrimine y tome como una persona poco seria, si se pusiera el énfasis en
el estereotipo del vestir de una persona seria.
Hubo casos en el pasado en los que la dirigencia de algunas empresas
coartaban y punían las expresiones de informalidad y la relajación hacia
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dentro y fuera de la organización, por considerarlas transgresoras desde el
punto de vista de la seriedad según se la entendía. En oportunidad de
interrogar a estos directivos sobre los argumentos
por los cuales
desaprobaban la risa (un caso real), expresaron que se debía a que la misma
representaba una falta de respeto hacia ellos y una pérdida de tiempo
laboral. Poco o ningún valor le daban a la risa como estado de interrupción
psicológica (más que laboral), que permite retomar las tareas con un grado de
atención renovada y superior. Muy por el contrario, la risa no aumenta los
fallos sino que los previene (si no se exagera, obvio). La vinculación de la risa
con la falta de respeto percibida por esta dirigencia, puede carecer de
sentido para algunos, no porque no lo tenga sino porque ellos no relacionan la
risa con la seriedad en forma excluyente una de otra como si lo hizo esta
empresa; sin embargo se deben respetar estos criterios aunque no se los
comparta.
La seriedad bien entendida en el presente ya no pasa por ser adusto,
grave o circunspecto sino por cumplir las contraprestaciones pactadas, en el
tiempo, la forma, la cantidad y la calidad que se acordaron en las
negociaciones previas, sostenidas con los clientes internos y externos. Muy por
el contrario, la afabilidad y la alegría que son valores empresariales propios
de una sana actitud humana, están ganando cada vez mayor aceptación y
bienvenida en la sociedad y en el empresariado; a ello nos referiremos en el
capítulo de Valores Innovadores.
5. Honestidad
La sociedad siempre estuvo dividida entre los grupos de personas
mayormente honestas y mayormente deshonestas, casi como un hecho natural
e irreversible hasta el presente; no por nada se siguen construyendo cárceles
y penitenciarías en todo el mundo. Hoy en día, debido a la creciente
sensación de inseguridad y de escepticismo general hacia el hombre y sus
valores, se aprecia una fuerte corriente de pensamiento que alienta a los
empresarios a enfatizar la honestidad, no solo como valor de aplicación
práctica en la conducta personal y colectiva sino además como sinónimo de
garantía institucional que gana una clara ventaja competitiva en el mercado,
frente a quienes engañan a sus clientes.
Incluso sabemos que los desarrollistas de espacios web hablan hoy de
reputación on line, lo que significa que la tendencia a asociar las marcas con
la honestidad es cada vez más acentuada, debido a la importancia creciente
que está teniendo para los consumidores, la fácil identificación, ubicación y
vinculación comercial y productiva con personas e instituciones igualmente
honestas, por todas las bondades que ello implica.
En un sentido más personal, pudimos apreciar la honestidad como valor
en empresarios que cuidan mucho la veracidad de sus palabras y son por lo
general recatados, prudentes, moderados y amantes de las virtudes, las
cuales procuran con ahínco adquirir. Esto va más allá del temperamento
natural o impulsividad que tiene cada uno y pasa por la cuerda del carácter
que se desarrolla con el ejercicio de la voluntad.
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Las palabras honestidad y honradez son sinónimas y se incluyen
mutuamente con leves diferencias entre sí, pero sus acepciones en sumatoria
refuerzan con claridad la idea de fuerza que hoy seduce a los mercados. Los
clientes son cada vez más exigentes en términos de integridad e
incorruptibilidad ética y moral de la conducta empresarial; su fidelidad de
compra dirigida hacia los productos o servicios que se brindan al mercado,
dependerá en gran medida de que primero hayan “comprado” la
marca/institución asociada a la honestidad y la honradez. Ante la menor
duda, desistirán de iniciar cualquier transacción, salvo que la urgencia de la
necesidad o la monopolización del producto dobleguen su voluntad y termine
convirtiéndose en hereje de sus propias convicciones. Ni bien una empresa es
reconocida en el mercado por su capacidad de engaño, se la considera de
hecho peligrosa y la noticia se difunde de inmediato a los fines de
neutralizarla.
Con respecto a la dirigencia empresarial, la realidad nos muestra que
dependiendo de las características negativas de los ámbitos en los que se
desempeña el empresario y de la mala calidad del círculo de relaciones que
mantiene, a veces la honestidad bien entendida es de difícil aplicación en su
estado puro e inmaculado.
Contamos con ejemplos de empresarios que decidieron no participar de
licitación pública alguna a los solos efectos de no tener que lidiar en
relaciones tóxicas con potenciales personajes siniestros que suelen pulular en
esos sistemas, aun cuando las posibilidades de gran enriquecimiento fueran
reales, inmediatas y concretas. Por otra parte, hay quienes afirman que se
vieron obligados a “transar” con compradores privados y/o funcionarios
públicos ante el riesgo de dejar gente en la calle por falta de trabajo, ya que
si no lo hacían ellos lo haría la competencia; pero en realidad esto es solo un
autoengaño promovido por su propia ambición. El empresario debe trabajar
honestamente y contentarse con las ganancias que le vengan por sí mismas; al
elegir siempre el camino de la rectitud y aprovechar todas las oportunidades
de trabajo honesto que se le presentan, puede hacer realmente la diferencia
en el mundo. Sabido es que mientras haya en el mercado consumidores
viciosos, siempre existirán proveedores inescrupulosos, pero el empresario
moderno jamás debiera prestarse a este juego sucio.
En contrapartida a lo dicho, vemos también en la realidad del
empresario argentino, la obligación de transitar a menudo territorios laborales
con márgenes difusos, delimitados más o menos entre aquello que la ley
permite y aquello que la ley no prohíbe en términos de encuadres
comerciales, contables, impositivos y previsionales y que a veces parecieran
colindar con la deshonestidad.
Pudimos también apreciar que los empresarios que eligieron la
honestidad como valor quieren proyectar de sí mismos una imagen de
personas decentes, virtuosas y de bien, más allá de que algunos son
absolutistas en su comprensión de este valor y otros un poco más realistas,
son un tanto más desestructurados.
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Lo cierto es que el empresario deberá encaminarse hacia la aplicación
de la honestidad como valor si lo que pretende es perdurar en el mercado
actual y futuro. Esto ya no resulta para él una opción sino una decisión
obligada, ya que los clientes exigen cada vez mayor transparencia, mayor
seguridad que mitigue su ansiedad por la calidad del producto/servicio
adquirido y mayor garantía de servicio de posventa; todas ellas son
expectativas proyectadas sobre la honestidad como valor, comercial y
empresario.
Lo mismo en la actualidad, muchos organismos gubernamentales e
instituciones bancarias (como la SSEPYME y el BID) brindan grandes apoyos
financieros para promocionar planes de acceso al crédito y la competitividad
a aquellas empresas que mantienen al día sus obligaciones impositivas y
previsionales, lo cual marca claramente que las empresas mejor administradas
recibirán cada vez mayores beneficios del estado y con ello, ventajas para
superar crisis o crecer en base a subsidios como los ARN (Aportes No
Reembolsables).
Siguiendo con el análisis de este valor, encontramos que muchos
empresarios asocian la honestidad a la ética, entendida ésta como norma de
conducta, de proceder o de práctica profesionales dentro de las reglas de la
formalidad y el decoro. El cumplimiento a rajatabla de los protocolos que
signan las reglas del buen arte en el ejercicio de la profesión, del comercio o
de la industria también habla de la honestidad del empresario.
Otros pusieron énfasis en la honestidad orientada hacia el ejercicio de
la construcción de profundas relaciones personales basada en la comunicación
franca con sus clientes, sin tapujos, manipulaciones, ocultamientos ni
engaños.
Los clientes están cada vez más informados y por ende advertidos, de
las muchas técnicas de manipulación de la voluntad o de las conversaciones
que los empresarios o sus operadores realizan para hacerles aceptar aquello
que no deseaban. Algunos modelos inmobiliarios, de sistemas de venta directa
o de call center por citar pocos ejemplos, han dado demostraciones
deplorables del uso deshonesto de la comunicación basándose en la
hipocresía, el engaño, la simulación, la retórica y el ocultamiento de
información clave, que le permitiría al consumidor discernir lo inapropiado de
comprar aquello que se le ofrece.
En muchas estaciones de servicio ya se aplica sobre el cliente un
discurso despersonalizado en el que se pretende manejar la voluntad del
cliente cuando al bajar de su vehículo el playero automáticamente lo aborda
diciéndole: “Buen día, bienvenido a ….. (en tono sobreactuado) ¿nafta o
gasoil? ¿LLENAMOS? Niveles de seguridad, agua o aceite ¿ CONTROLAMOS?, con
el fin de forzar por inducción psicológica la venta de un litro más de
combustible o aceite y sacar del bolsillo del cliente un peso más del que
pensaba gastar. Todo esto ocurre porque los empleados son mal
estandarizados en su conducta y obligados por empresarios de neto corte
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materialista, a no estar relajados, ni ser creativos en el desarrollo de una
auténtica relación personal con el cliente que visita recurrentemente el
negocio y que cada vez que vuelve, es recibido con el mismo e indigesto
discurso. Esto es debido también a que a los vendedores les aplican el sistema
de control del cliente misterioso o encubierto (un auditor que se hace pasar
por cliente) y luego sancionan severamente a quienes no cumplieron con el
protocolo de “manipulación” establecido. Esto pone a la defensiva a los
clientes y no promueve la venta sino en el blanco más incauto del mercado, el
cual se va reduciendo sistemáticamente, porque los consumidores
insatisfechos se alertan los unos a los otros vía oral o mucho más vía web.
Abusar por lo tanto de la inocencia del consumidor y aprovecharse de las
técnicas psicológicas de intervención de la voluntad, solo desnaturaliza la
relación personal con el cliente y va en menoscabo de la imagen del
empresario que en pleno ejercicio de la deshonestidad, obliga la aplicación de
estas estratagemas a sus empleados.
Muy por el contrario, una cadena de perfumerías aprovechando las
ventajas del sistema de certificados de crédito fiscal, invierte altos recursos
en la formación permanente de sus vendedoras quienes desarrollan
personalidades únicas y diferentes las unas de las otras, lo que dota a la
organización de una variedad y diversidad de comportamientos que fascina al
cliente, porque cada una de ellas tiene algo distinto para decirle y una forma
diferente de tratarlo. Sin embargo, el conocimiento técnico de los productos y
de las acciones protocolares de venta son las mismas que tal vez pretenden
aplicar las estaciones de servicio sin éxito. He aquí la inteligencia de este
empresario de permitir a sus empleados mostrarse como son honestamente y
así cautivar a sus clientes.
Los empresarios francos, claros, auténticos y congruentes que se
rodean de colaboradores idénticamente sinceros y honestos, son quienes
realmente se quedarán con los mercados tarde o temprano.
Se pudo observar que algunos empresarios valoran la honestidad por las
devoluciones de reconocimiento, respeto y hasta veneración que como
refuerzo positivo de su conducta, recibieron de empleados y/o clientes,
simplemente por ser justos y dar a cada quien su parte. La trayectoria
honesta está cada día más premiada y condecorada, no solo por los clientes
que siguen adquiriendo fielmente los productos y servicios que ofrece el
empresario, sino además por sus colegas de rubro quienes, desde las
actividades que desarrollan en las cámaras y asociaciones que los aglutinan,
se alientan entre sí a cambiar para mejorar el mundo, en el pequeño círculo
de poder que ostenta cada uno en su organización y en el grupo de afinidad
que allí consolidan. Cada empresa es un micro universo en el que el
empresario reina y puede marcar con el valor honestidad, la diferencia que lo
distinga en el mercado.
6. Confianza
La confianza suele anteceder a la acción; por ejemplo, su existencia es
elemental y crítica entre los socios de una empresa al momento de fundarla y
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antes de haber iniciado sus actividades. El derecho denomina a este valor
afectio societatis, sin el cual la unión de voluntades no es viable. La confianza
es una demostración de buena fe y esperanza proyectada hacia otras
personas, sin contar con comprobación empírica previa pero que motiva por
igual a una persona a creer en la otra y a dar pasos proactivos en el campo de
la acción.
Lo propio acontece con los clientes quienes de alguna manera
depositan inicialmente y en forma anticipada, una mínima cuota de
confianza, de aplomo y de certeza en el acto de ingresar por primera vez a un
negocio o comprar un producto determinado, con la convicción de que
seguramente saldrá satisfecho.
Habitualmente se afirma que “se cuenta con una sola oportunidad para
dar una primera buena impresión” y cuánto más vale lo dicho en términos de
la confiabilidad que podamos inspirarle al cliente. Luego de comprar, si la
experiencia del consumidor fue insatisfactoria, la confianza desaparece casi
de inmediato, ya que nadie quiere verse frustrado por las decisiones que tomó
y sobre las que debe hacerse cargo personalmente.
Como ya mencionamos, una empresa local apoya su marca con el lema:
“Tu confianza, nuestro capital” otorgándole a este valor un sentido intrínseco
de orden patrimonial, económico y hasta tangible. Está diciendo que la
comercialización exitosa de sus productos se dará por añadidura luego de
haber demostrado la capacidad de despertar en sus clientes la sensación de
seguridad y certeza de haber comprado lo mejor, de haberlo hecho en
condiciones ventajosas y a un proveedor que ofrece garantías de post venta.
La confianza como valor debe nacer en el consumidor y desde allí,
hacer confiables a priori para sí mismo al producto, al vendedor y a la
empresa. Cuando esta entrega anticipada de confianza de su parte es
cabalmente correspondida por la buena calidad de los tres factores
mencionados, nace entre ellos un vínculo estrecho y una relación perdurable
en el tiempo que se conoce como fidelidad. La confianza del cliente es de por
sí un valor muy buscado por los empresarios, porque es la base que garantiza
el crecimiento latente de las organizaciones, las cuales se estancan o
desaparecen cuando sus clientes las reemplazan por otros oferentes
alternativos en el mercado, que les resultan más confiables o beneficiosos.
Existe otra acepción del valor confianza que pudimos observar en el
desarrollo del estudio y hace referencia a la familiaridad y calidez de hogar
que suelen imprimirse en los ámbitos y relaciones profesionales, con el
propósito de que el cliente se sienta psicológicamente cómodo, tal como en
su casa y por ende, afloje sus barreras defensivas y abra su mente de un modo
relajado, entregándose al juego de comprar sin fijarse mucho en los detalles.
Vimos que esta forma de relacionarse con las empresas que tienen muchos
consumidores parece tener su origen en la necesidad de alivianar la carga
psicológica que implica la responsabilidad de comprar e invertir bien su
dinero, delegando en parte la decisión de qué comprar en manos de
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vendedores y de empresas que, seguramente, velarán por sus intereses tal
como él mismo.
Muchos clientes necesitan depositar su confianza no solo en el tipo de
producto o servicio que adquiere, sino en el vendedor que lo asiste y en la
empresa que lo respalda. Comprar con los ojos medio cerrados a sabiendas de
que
se
puede
confiar
absolutamente
en
los
tres
factores,
producto/vendedor/empresa, es un hecho altamente disfrutable que suma en
el cliente experiencias memorables, las cuales operan como eficaces agentes
de fidelidad.
Verificamos además la aplicación del valor confianza en el interior de
las empresas, en circunstancias de tener la dirigencia que delegar
forzosamente parte de las responsabilidades que antes eran cubiertas por
ellos mismos. De hecho la confianza es la base sobre la cual la delegación es
posible. Los empresarios que no sean capaces de encomendar a sus mandos
medios de gestión, partes de responsabilidades y del poder necesario para la
toma de sus decisiones, simplemente quedarán fuera del juego empresarial
del futuro.
En conclusión, creemos haber comprobado en práctica, que la
confianza es uno de los valores primordiales en la ecuación del éxito de las
empresas y sus dirigentes. Aquellas organizaciones que no trabajen a
consciencia en el desarrollo de profundos sentimientos de confianza en sus
clientes internos y externos jamás podrán despegar ni sobrevivir en el mundo
moderno tal y como se perfila hacia el futuro.
7. Disciplina
La disciplina tradicional fue en el pasado más que un valor para las
empresas; constituyó casi la columna vertebral de las mismas, incluso con
rasgos de exceso, lo cual no se recomienda. Sin embargo, muy pocas han sido
las empresas que incluyeron la disciplina dentro del grupo destacado de
valores empresariales en el presente; más aun, podríamos afirmar que en
términos generales, la aplicación correcta y saludable de sistemas
disciplinarios sobre la conducta humana basados en buenos criterios, es
materia prácticamente desconocida para los empresarios, incluso en aquellos
que han tenido formación académica sobre esta especialidad de la
administración. Sin embargo, para el empresario, convencerse de las teorías
que fundamentan la aplicación de medidas disciplinarias y luego llevarla a la
práctica, amerita un acompañamiento profesional en campo de la mano de un
asesor experto que asegure en lo posible los resultados, porque muchos son
los dirigentes que se frustran en este ámbito gerencial al aplicar sus propias
recetas, sin lograr que la gente finalmente se allane a cumplir las normativas
internas del trabajo y la convivencia.
Del ejercicio realizado por años de asesoramiento en dirección sobre
las empresas en cuanto a la administración de sus recursos humanos y de las
acciones de rescate, se desprende como resultado que, contrariamente a lo
que se podría suponer, no hay reticencia en absoluto, a la aplicación de
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sanciones disciplinarias sobre aquellos que incumplen las normativas
establecidas o atentan contra el sistema, mediante comportamientos rebeldes
y adrede mal intencionados.
El empleado que trabaja bien de por sí, que es autogestionado y al que
no es necesario perseguir ni arengar para que funcione, mira con desdén a los
directivos y gerentes que, observando la conducta desafiante de otros
empleados (en comparación laboralmente mediocres), soslayan y postergan
indefinidamente la aplicación de los correctivos disciplinarios que los mismos
se merecen. Al cabo de un tiempo se observan dos respuestas típicas del buen
empleado: O bien mantiene su mismo nivel de desempeño para cuidar su
trabajo, pero disminuye su compromiso para con los ideales de la empresa y
su respeto por las autoridades, o bien directamente nivela para abajo su
rendimiento para no sentirse ingenuo, débil o ridículo frente a sí mismo y a
los demás.
La disciplina junto con el orden institucional son dos valores que se
acompañan entre sí y constituyen factores fundamentales para asegurar la
supervivencia de cualquier institución humana. Algunos empresarios sin
embargo temen ejercer la autoridad del puesto dirigencial en la forma de
acción disciplinaria, porque personalmente consideran al poder en sí mismo
como algo sucio, malo, espurio y deleznable; ni hablar de lo que piensan
sobre las personas que abusan del mismo. No ven grises ni términos medios. A
estos dirigentes les gusta creer que la gente es buena, competente y
obediente por naturaleza si se la trata bien y se le toleran todas las faltas aun
por causa de su indolencia y desidia; ellos creen que cualquier intervención
gerencial castigando la pasividad, el desgano, la falta de dedicación, la
rebeldía y la desobediencia, violenta injustamente el costado más humano del
empleado y al final lo malogra. Sin embargo, esto no se condice con la verdad
que nosotros comprobamos al hablar con los empleados; muy por el contrario,
la gran mayoría de las personas desea reconocer a las figuras que ostentan la
administración del poder y la justicia en la organización a la que pertenecen y
procuran realmente subordinarse a las mismas. Los empresarios que no
proceden así pierden un tiempo precioso e irrecuperable, en el que su
autoridad se derrumba día a día producto de no ejercer las acciones
disciplinarias de rescate o expulsión de los elementos negativos en el tiempo,
la forma y la cantidad que la empresa requiere, en salvaguarda de su salud
disciplinaria.
Un directivo que abdica el poder natural que tiene conferido su cargo y
prefiere no utilizarlo por temor a la sensibilidad del empleado, deteriora su
imagen frente a sus subordinados quienes no tardarán en doblegar su
voluntad, invadir los espacios que dejó liberados y quitar de sus manos las
riendas del negocio. La existencia de una política disciplinaria laxa y de
gerentes genuflexos frente a los empleados, solo garantiza el relajamiento del
personal y con ello la generalización del caos, el desorden y la
ingobernabilidad de la empresa.
Por otra parte, se pudo observar que la aplicación de mano dura con
carácter crítico, agobiante y persecutorio tampoco da buenos resultados. El
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ejercicio de un poder despiadado e inmisericorde genera efectos negativos en
el trabajo y la conducta de la gente, lo cual pudimos comprobar en
innumerables ocasiones.
En primer lugar, la dictadura gerencial coarta la creatividad, la
autogestión y el comedimiento de los empleados por asumir mayores
responsabilidades, más allá de las asignadas para su puesto y si lo hace bajo
presión y contra su voluntad, lo hará entregando desempeños mediocres y de
baja calidad. El empleado que se desempeña bajo amenaza, solo entrega
laboralmente lo que tiene en la mano, pero jamás brindará lo que se
encuentra en su corazón como pasión y en su mente como mejoras
contributivas sobre la eficiencia y la eficacia de los sistemas de gestión.
Tiende a resguardar sus opiniones a la espera de que el sistema falle y la
empresa aprenda mediante el pago de los costos que hubiera podido evitar.
En segundo, el gerente tirano consigue dos respuestas conductuales
típicas: a. Actitudes agresivo/combativas o b. Rebeldía contra la autoridad.
a. El empleado procura confrontar la arrogancia del líder, quebrar su
voluntad y desestabilizar el eje general del poder que lo oprime a partir
de no hacer aquello que se le ordenó, argumentando olvido o infundada
imposibilidad, o bien haciendo aquello que expresamente se le prohibió.
Muy a menudo encontramos que algunos gerentes duros, incluso se auto
engañan frente a los evidentes resultados negativos que obtienen con su
liderazgo frío y metálico, no queriendo reconocer su ineficacia como
dirigentes o creyendo que al perseguir pesadamente al personal, están
cumpliendo a la perfección los requerimientos del puesto y la misión de su
liderazgo. La tiranía disciplinaria también se vio potenciada en algunos
casos, cuando encontramos que la dirigencia superior de las
organizaciones también sostiene una mentalidad inhumana y materialista,
cosificando al hombre y obligando a sus mandos medios de gestión a
“usar” al personal, como un recurso descartable y sin valor.
b. Empleados con otro perfil conductual menos adaptivo que los anteriores,
que no temen expresarse abiertamente y que por lo general vienen de
hogares sobreprotegidos, directamente explotan de modo reactivo frente
a los tiranos, discuten en tonos desafiantes y riñen de modo prepotente,
con iguales o superiores niveles de soberbia y virulencia. Pueden
reaccionar de modos irreverentes y hasta insolentes frente a la autoridad
exagerada que dichos dictadores pretenden ejercer sobre el personal. A
los rebeldes se los identifica claramente como activistas de focos
sediciosos internos (porque hablan por los que callan), pero no lo son más
que los nombrados en el punto a. La única diferencia es que los
agresivos/combativos del primer grupo no se prestan a ir al frente y dejan
para otros la representación gremial, pero son igual de peligrosos cuando
suman su voluntad a un pacto de cohesión negativa para la confrontación
y resistencia al poder dentro de la empresa.
En la mayoría de organizaciones estos empleados complicados y que
confrontan, del tipo a y b, suelen ser expulsados tarde o temprano. Salvo que
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se trate de los primeros en ventas o de los únicos que poseen un conocimiento
exclusivo y de alto valor que no sea fácil de reemplazar. Los rebeldes no son
tolerados por mucho tiempo en ninguna parte, pero hemos visto cómo se
toleran las personalidades más difíciles cuando el empleado rinde bien en sus
resultados laborales por lo que no se le ponen límites, reforzando con ello sus
defectos conductuales. Aquí el empresario debe ir por el premio mayor y
trabajar denodadamente para mejorar el comportamiento de estas personas y
alinearlo con los objetivos generales, porque si lo logra, tendrá como
recompensa contar con un muy buen empleado en todo sentido.
Por lo visto, el valor disciplina está muy arraigado a conceptos tales
como la observancia, obediencia o sumisión a las normas y a las autoridades
que se manifiesta en la conducta de una persona, comprendida dentro de una
organización. Únicamente dos empresarios participantes tuvieron en su mente
como principal acepción del valor disciplina, los conceptos arte, ciencia,
materia, doctrina y enseñanza discipular. Decir que una empresa es
disciplinada puede entonces significar que es una organización dedicada a la
enseñanza interna de las artes y metodologías científicas de trabajo, la cual
desarrolla mano de obra altamente calificada para el mercado. Contamos
casos de hoteles, metalúrgicas y empresas de repostería que se identifican a
sí mismas como “escuelas” (hotel escuela, panadería escuela, etc.), no
porque encaren la enseñanza como otra unidad de negocios y facturación,
sino porque desean ser identificadas por su comunidad como escuelas en su
sentido más superlativo y trascendental: un lugar donde se aprende a trabajar
con grado de excelencia y se forman los mejores empleados en el oficio
aprendiendo la disciplina. Cuando leemos currículum pasa a menudo que al
notar que un postulante trabajó en tal lugar, damos por sentado que viene
con una excelente escuela; o sea, que la disciplina como valor también se
aprecia desde este punto de interpretación.
Cuando una persona se suma al grupo humano de la empresa, debe
aprender a convivir social y profesionalmente dentro de ella en el marco de
sus valores institucionales que la disciplinan, lo cual refuerza la formación
integral de la persona. Es por ello que insistimos en la gran importancia que
adjudicamos a cada empresa en relación a su comunidad vinculada, en la
subsanación de los déficits educacionales del hogar, en el mejoramiento
cultural de la población y en la superación profesional del modelo país, al
incorporar y ejercer el valor de la disciplina como base de su estructuración
formal.
8. Vigencia | Trayectoria
Los empresarios que suman estos valores a su escala, lo hacen sobre la
consigna por la cual la permanencia en el mercado implica con seguridad, la
acumulación de conocimientos, experiencia e idoneidad que ninguna empresa
nueva puede emular, por más que lo intente. Si bien encontramos que esta
premisa es refutable, lo cierto es que esta discusión no soportaría la gran
evidencia que todos contamos de haber tenido algún tipo de problema y al
llevarlo a alguien con trayectoria para que lo resolviera, fue quien demostró
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ser el más apto en el asunto, el que mejor aconsejó o el que solucionó con
facilidad lo que muchos novatos no pudieron.
También apreciamos que la acepción del valor vigencia como
trayectoria en sinonimia, es concebida por los dirigentes en términos de
carrera y desenvolvimiento profesional, comercial y empresarial. Para ellos,
el mercado es el gran juez que decide sobre el valor real de una empresa y
dictamina en modo implacable sobre su supervivencia o desaparición. La
permanencia a lo largo del tiempo debe por tanto implicar capacidad,
adaptabilidad, sostenibilidad y fuerza superiores a muchos. Todo un mensaje
para los consumidores.
Sin embargo, podemos apreciar que el mismo mercado está
orientándose de tal manera que la vigencia ya no tiene el peso de antaño. Lo
demuestran cadenas de repostería recientemente creadas que superaron fácil
y velozmente la trayectoria que esgrimían viejas confiterías con más de
sesenta años de presencia. Esto ocurrió también con la salud, las farmacias, la
bioquímica, los servicios de gomería y tren delantero y tantos ejemplos más,
en donde el marketing sumado a la tecnología moderna eliminó de la plaza a
los competidores que agitaban la bandera de la vigencia, como su valor
agregado distintivo. Esto nos dice que si la trayectoria no va de la mano de la
innovación y la inversión, pierde todo sentido como valor empresarial.
Desde otro punto de vista, cuando realizamos selección de personal
para las empresas, casi el ciento por ciento de los dirigentes dice valorar más
en los postulantes la idoneidad y la experiencia que sus estudios de grado. Si
bien es cierto que en la actualidad buscamos los mejores prospectos para un
puesto, los cuales sumen estudios académicos más experiencia, entre ambos
valores a la hora de elegir, los empresarios argentinos prefieren al personal
con trayectoria, formado por el ejercicio práctico prolongado de un trabajo
por sobre aquel que cuenta estudios pero sin práctica profesional. A la fecha,
esto es aún así en las PYMES, pero creemos que esta mentalidad irá
necesariamente cambiando en el futuro, con el ejercicio activo de la
mentoría, de la elaboración de manuales y documentos que registren los
criterios y métodos de trabajo oficializados y de los procesos planificados de
inducción del nuevo personal a las empresas y a sus puestos, todo lo cual
reduzca el tiempo (y por ende el costo) de capacitación de todo nuevo
empleado.
La importancia que se le daba a la experiencia en el pasado, está
declinando frente a la formación de grado, debido a que puede comprobarse
en la realidad que quien cuenta con estudios académicos de nivel (aunque no
tenga experiencia), demuestra luego en su desempeño, un potencial de
despegue muy superior y mucho más acelerado en sus resultados, que el
personal que no cultivó su inteligencia y conocimientos teóricos en forma
sistemática. La diferencia radica en que la organización tenga
institucionalizados, buenos procesos metodológicos de inducción o no. Por lo
tanto, el valor trayectoria para su mayor eficacia, no puede aplicarse en su
mero estado puro, sino combinado con otros como la flexibilización, la
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adaptabilidad, la innovación, la inversión, la capacitación continua, el
marketing estratégico, etc.
FIN DEL CAPÍTULO 2. VALORES TRADICIONALES
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CAPÍTULO 3.
VALORES INNOVADORES
Englobamos dentro de esta categoría a ciertos valores de los cuales se
puede decir con certeza que, si bien no eran desconocidos en el pasado, han
comenzado a manifestarse en las PYMES y a cobrar importancia en el
presente, de cara a las nuevas tendencias que se marcan en el mundo, en
conceptos de administración de empresas y gestión de la calidad.
1. Desarrollo organizacional
Desde principios del siglo pasado en adelante, la Administración de
Empresas como ciencia progresó de modo positivo en cuanto a los temas
referidos a gestión y mejora continua. A partir de los 90’ comenzó a
vislumbrarse además, la necesidad de considerar a las empresas e
instituciones como organizaciones humanas particulares, con características
propias y diferenciadas en la sociedad. La infinidad de hechos sociales y
laborales que acontecen en su interior merecen análisis especiales y la
creación de nuevas herramientas y mecanismos de dirección y organización
del trabajo y la motivación del personal. Muchos fueron los profesionales de
distintas disciplinas a parte de la administración, que enfocaron sus estudios
sobre las empresas y sus vicisitudes, extrayendo conclusiones y aportando
soluciones focales a los problemas más recurrentes, sobre todo en el campo
de las relaciones humanas.
Cuatro ramas de la ciencia (por el momento), parecen ser las más
afines al tratamiento de los contactos interpersonales dentro de las empresas
y estas son: La psicología, la sociología, la psicología social y la antropología,
según J. Gibson, J. Ivanicevich y J. Donnelly Jr. en su libro “Las
Organizaciones -| Comportamiento, Estructura y Procesos” (10°
Edición/Interamericana de Chile),
un libro imprescindible para los
consultores y cuya lectura recomendamos.
Estas ciencias han sumado exitosamente sus enfoques particulares a la
administración de empresas y generado una sinergia en la producción de
herramientas combinadas con esta, que arrojó luz en el tratamiento y la
solución de las dificultades naturales que suelen atravesar las organizaciones.
Se abrieron con ellas nuevos espacios del pensamiento, para imaginar la
evolución segura de las organizaciones hacia la salud psicológica y la
profundización de las relaciones humanas, dentro de instituciones.
A este conjunto de doctrinas, materias y asignaturas se las engloba
bajo el título de DESARROLLO ORGANIZACIONAL o más comúnmente DO. El
mismo debe ser propulsado en las empresas a través de agentes externos,
consultores, asesores, coaches o entrenadores en dirección y gestión de
empresas que aportan constantemente una mirada ajena y disociada de los
problemas, de altísimo valor a la hora de lograr un mayor y mejor
discernimiento para hallar la salida. A la fecha del presente libro y hasta
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donde estamos informados, en la Argentina todavía no se ha consolidado una
carrera profesional propia dentro de esta nueva ciencia y esto se debe a que
en el mercado empresarial, falta difundir más extensamente la importancia
del DO como valor. Los pocos profesionales que nos dedicamos a esta
especialidad, debemos nuestra formación en gran medida al autodidactismo,
la creatividad aplicada, la experimentación directa en campo y con toda
certeza, la atracción por las emociones fuertes.
En la práctica profesional como desarrollistas organizacionales podemos
afirmar que la función que cubre un coach de este tipo, abarca más de quince
roles o comportamientos esperables diferentes que deben ser aplicados
alternativa o conjuntamente en la contención mental y emocional de las
personas que integran la empresa y que son necesarias más de cuarenta
herramientas de gestión de DO para lograr constituirse el coach, en un agente
positivo de cambio que intervenga las organizaciones y logre elevarlas hacia
plataformas superiores de consciencia empresarial.
Más allá de que aún el DO no cuente con la divulgación suficiente, lo
consideramos como uno de los valores innovadores más importantes y
evolucionistas que tarde o temprano recibirá el reconocimiento general por
parte del empresariado moderno.
2. Empresarialización
Utilizamos este neologismo para nominar un nuevo valor de importancia
cada vez más creciente en la visión empresaria. Fue utilizado por dos
dirigentes de las empresas participantes, cuando quisieron hacer referencia al
imprescindible proceso de transmutación de un modelo o paradigma funcional
basado en la informalidad de sus estructuras y negocios, hacia la formalidad
de una institución debidamente organizada.
En ocasión de hallarnos redactando el contenido del Manual de
Inducción de una empresa, sus dirigentes nos pidieron expresamente que, en
el capítulo referido a la Esencia, no la identificáramos como empresa familiar
(que de hecho lo era), porque consideraban que esta tipología se asocia en el
mercado con bajo valor económico, reducida escala de planta, escaso nivel
organizativo y por sobre todo, nulo profesionalismo. Preferían omitir esta
realidad a los fines de dar al mercado una imagen de empresa susceptible de
cobrar valor y ser algún día, vendible en el mercado.
Hasta los ochenta las únicas empresas que invertían recursos en
marketing eran las grandes corporaciones; hoy hasta una pizzería dedicada al
delivery con tres empleados contrata un asesor en MKT para diseñar su logo,
indumentaria, cajas y folletería e invierte hasta donde le da el presupuesto,
porque sabe que no es dinero perdido. De igual forma, los empresarios
modernos deberán encarar la empresarialización de sus organizaciones de la
mano de asesores en DO, como inversión en unidades económicas susceptibles
de ser valuadas y comercializadas en el mercado.
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Los procesos de empresarialización acometidos como consultores hasta
la fecha, abarcaron dos campos del asesoramiento:
1. Plan de Dirección: esta sección exige dos acciones, a saber:
a. Establecimiento de los Órganos de Gobierno: Mediante el organigrama
se deben detectar todas las juntas, reuniones, comisiones y equipos
que se deben establecer para el análisis de la información en pos de la
toma de decisiones en la empresa.
b. Implementación del Ejercicio de Gobierno: Creación de Gant en el que
se establece la periodicidad de operación de los Órganos de Gobierno.
2. Plan de Gestión: Esta sección exige dos acciones:
a. Establecimiento de los Sistemas de Gestión: Esta área del
asesoramiento requiere consolidar, según la dimensión de la empresa,
Organigramas (general y sectoriales), Reglamento Interno, Manuales de
Procedimientos, Reingenierías de Procesos, Fluxogramas y Descripción
de Puestos o en su defecto solo un capítulo central de la misma, como
lo constituye el Manual de Funciones. También la elaboración de
cuadros de indicadores de gestión y registros para medir la eficacia de
los procesos. Además de la elaboración de estos documentos, debe
establecerse el calendario de revisión de los mismos, su re-versionado,
la sustitución de versiones obsoletas y la divulgación y capacitación
interna sobre las mejoras y/o correcciones aplicadas durante cada
lapso de tiempo.
b. Acompañamiento de las relaciones humanas: Esta otra parte de la
consultoría se enfoca en la transformación de la mentalidad de la
dirigencia, de sus mandos medios de gestión y de su personal operativo
para llevarlos a comprender las expectativas que el nuevo formato
empresarial les demandará a cada uno. Esto se realiza a través de
múltiples reuniones individuales y colectivas en las que se anticipa lo
que vendrá, se detallan los objetivos a lograrse y se muestra el plan de
trabajo que se cumplirá para obtenerlos, lo cual disminuye en la gente
la ansiedad y la incertidumbre que le provoca el futuro y le genera
resistencia al cambio. También al anticipar los planes de acciones
propuestos se promueve consecuentemente una acción de motivación
positiva frente al desafío de mejorar.
La empresarialización (o sistematización) como valor será considerada
por la dirigencia moderna cada vez más, como un factor capital en pos del
aseguramiento de la supervivencia, la rentabilidad y el crecimiento de sus
organizaciones. Podemos afirmar que la nueva generación de jóvenes
profesionales que hoy se están incorporando a las empresas de sus padres o
montan sus propios proyectos, ya cuentan por su formación académica, con
mayor conocimiento de estos temas y apertura hacia los nuevos discursos
doctrinarios sobre lo que implica este valor innovador.
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3. Profesionalismo
No se puede hablar de desarrollo organizacional ni de
empresarialización si no se logra simultáneamente que los integrantes de la
empresa, se profesionalicen. ¿Pero qué implica en sí mismo este valor?
Normalmente llamamos profesionales a aquellos que tuvieron acceso a
la instrucción universitaria, pero tampoco a todos. En la sociedad, la
concepción general del término profesión poco se aplica al oficio u ocupación
que se desarrolla. La tendencia mayoritaria es utilizarlo para discriminar
entre los profesionales y los idóneos (estos, teóricamente, de una categoría
laboral inferior), lo que es un error de concepto desde la nueva perspectiva
del término profesionalismo, el cual más que referirse a estudios de grado y
títulos universitarios, alude a una actitud especial y diferente frente a la
realización del trabajo.
Cualquier tarea, quehacer, trabajo, labor o cometido que la
organización demande y deba realizarse, es susceptible de ser ejecutado
profesionalmente (ya sea que cobre o no por ello), si se aborda la acción con
esa actitud.
Esto implica que el empleado conozca previamente, en forma explícita
y taxativa, qué se espera de él desde el punto de vista actitudinal o
conductual, como integrante de la empresa y como ocupante del puesto
asignado. Deberá además conocer al detalle los manuales y reglamentos
mencionados en este libro que explicitan estas funciones y garantizan bajos
niveles de frustración en ambos sentidos (jefes de subordinados incapaces y
viceversa), al describir o enumerar por escrito las responsabilidades que
deben satisfacerse y cómo conseguirlo.
Luego el empleado debe saber a ciencia cierta cuáles son los objetivos
que se deben lograr en términos de cantidad, calidad y tiempo, y cómo se
espera que consiga cada meta, realice cada tarea o cubra cada función. Los
documentos ya referidos también se ocupan de asegurar una correcta
inducción al puesto y sus tareas, transmitiendo de modo coherente en el
tiempo, los criterios y las metodologías de trabajo oficializadas, las cuales son
constantemente revisadas con propósitos de corrección y mejora. Mantenerse
actualizado sobre estos aspectos también es parte integrante de las
responsabilidades profesionales del empleado, quien deberá ser proactivo en
la procura de la nueva información generada; esto no es solo obligación de la
dirección o los gerentes.
El personal deberá aportar su propia cuota de esfuerzo y creatividad
para ordenar el trabajo mediante una correcta autogestión y administración
de sus tiempos y recursos, con el fin de asegurarse el cumplimiento de los
objetivos fijados por la dirección. Es parte vital de su acción profesional,
mantener registros de datos críticos y proporcionar reportes verbales y/o
escritos de sus resultados en tiempo, forma, cantidad y calidad, de acuerdo a
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cómo se lo exija la superioridad al mando. En las PYMES argentinas, no es este
estilo de trabajo lo que más abunda, por cierto.
El profesionalismo como valor, también se verá más comprendido en el
futuro como convicción e idea de fuerza que inspira y atrae a los empleados y
las organizaciones todas, hacia la excelencia del trabajo y la mejora continua.
De hecho, ningún profesional puede considerarse como tal, si no brinda
evidencias tangibles de su capacidad de ampliar continuamente su potencial
laboral a partir del estudio regular y metódico, la asistencia a entrenamientos
de especialización y el acometimiento del auto didactismo de modo regular.
Finalmente diremos que a un trabajador puede considerárselo un
auténtico profesional cuando demuestra su capacidad de mejorar la calidad
de su performance, de superar su productividad en términos cualitativos y
cuantitativos, y de alcanzar objetivos superadores en su puesto, a través de la
contribución de una actitud especial y proactiva frente al trabajo, que agrega
valor a los bienes y servicios que se producen y satisface tanto a los clientes
externos cuanto internos.
4. Capacitación continua
Actualmente a nivel MIPYME, aún es muy poca la importancia
generalmente otorgada a la capacitación de los recursos humanos. A muchos
empresarios todavía les cuesta aceptar la existencia de una relación directa
entre la mayor competencia de su personal lograda mediante la inversión en
entrenamientos, con la obtención de mayores resultados económicos. Por ello
la gran mayoría de las empresas, no se molesta en planificar ningún tipo de
capacitación, no recibe con agrado que los empleados le pidan permiso para
realizar algún curso y se enfurecen si el mismo se desarrollará durante el
horario de apertura del negocio.
Incluso aquellas empresas que curiosean el tema de la capacitación,
tampoco están abiertas del todo todavía. Baste como ejemplo que en ocasión
de ser convocado por una institución que aglutina a empresarios, a los efectos
de brindar asesoramiento sobre la importancia que tiene para el desarrollo
organizacional, la capacitación continua del capital humano, se produjo un
quiebre en el encuentro cuando se les advirtió que la dirigencia de las
empresas estaba dispuesta a alentar y facilitar el estudio y entrenamiento de
sus empleados, pero luego no se abrían a la idea escuchar las propuestas de
correcciones y mejoras que los mismos le harían a la luz del nuevo
conocimiento incorporado, no les convenía iniciar planes al respecto ni
“malgastar” su dinero, porque en ese caso el efecto motivacional de la
enseñanza se torna a la inversa y agravado, debido a que con la capacitación
el empleado toma nota de todo aquello que se hace mal en su empresa y
luego se frustra al ver que la dirigencia no quiere escuchar nada acerca de las
soluciones posibles que se le aportan.
En ese mismo encuentro uno de los empresarios presentes confesó en
su nombre y el de muchos (dijo), que en realidad se resistía a capacitar a su
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gente por temor a que sus empleados supieran más que él o adquirieran
mayor competencia profesional. Esto nos dice que la formación del personal
fue entendida como un impedimento para mantener la solidez del mando de
su empresa, al sentir la pérdida de autoridad frente a ellos a partir de un
desbalance de conocimiento en el cual el empleado llega a saber de algún
tema, más que el empresario o el gerente. Un pensamiento poco brillante.
Lo cierto es que la empresa moderna está concurriendo cada vez en
mayor medida hacia la concentración y especialización del personal en
determinadas áreas del conocimiento, el cual está en constante evolución y
superación lo que obliga a los empleados a mantenerse actualizados de las
novedades acontecidas dentro de cada rubro. El dueño o dirigente de una
empresa no podrá mantener nunca el ritmo de aprendizaje que se le demanda
a su ingeniero, a su abogado o a su contador, por ejemplo, quienes no pueden
quedarse atrás en su actualización. Se concluye que la autoridad técnica no
tiene nada que ver con la autoridad política de una empresa; los directivos
deben exigir a las bases información nueva, rica y actualizada que favorezca
el enfoque objetivo en la toma de sus decisiones, y no creer que por ello
serán menoscabados en su autoridad o perderán la primacía psicológica sobre
su personal.
También dijo que no creía que fuera bueno darle tanta seguridad
profesional al empleado, porque de seguro esto lo alentaría a buscar mejores
y más desafiantes propuestas en el mercado del trabajo. Otro aspecto curioso
fue la mención del hecho de que por lo general, las aulas se constituyen
espacios de exhibición personal y establecimiento de nuevos contactos y
relaciones, de las que luego surgen propuestas laborales para su personal, que
lo tientan a emigrar ya sea porque ve mayor nivel de profesionalismo en otras
empresas o porque advierte que la remuneración que percibe es baja respecto
de otras organizaciones que antes desconocía.
Nótese que los párrafos anteriores suman una serie de creencias
negativas radicadas en la mente de los empresarios que no se atreven a hacer
de la capacitación una herramienta que les asegure ganar más y renegar
menos. Sin embargo, en la empresa moderna la capacitación es la
herramienta primordial sobre la cual se basa su supervivencia, su rentabilidad
y su crecimiento seguro.
He aquí el contrasentido con lo que venimos diciendo: ¿Qué hay de
malo en que nuestros empleados deseen progresar y vean que no lo pueden
hacer en nuestra empresa? Hay que invertir el planteo: ¿Qué haré para
retener a mis mejores empleados? ¿Qué sistema de incentivos planificaré para
extender su vida útil y desarrollar mayor pertenencia en el mismo? ¿Cómo
haré para que, con su mayor capacidad, mejore su productividad y genere por
sí mismo los recursos que luego aplicaré para retenerlo?
Además, cuando una empresa cuenta con documentos que garantizan y
abrevian los procesos de inducción a su cultura, a las normas de convivencia y
a los puestos de trabajo y se lleva a cabo el plan de mentoría sistemática
diseñado para lograrlo, en sesenta días se puede entrenar internamente a
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nuevos elementos que reemplacen las emigraciones o renuncias del personal
de planta que deseara hacerlo. Entonces, los costos de reposición de personal
son muy bajos comparados con el de mantener empleados que no transmiten
a nadie sus conocimientos y trabajan siguiendo sus propias pautas y criterios
con dispares resultados, con poco o ningún conocimiento de los mismos por
parte de la dirección.
Incluso los planes de expansión de las empresas modernas se basan en
la capacitación interna sistémica a partir de organigramas, manuales de
distinta naturaleza y espacios internos de reunión con el propósito de divulgar
el nuevo conocimiento. Estas nuevas organizaciones también trabajan sobre la
cultura de la mejora continua, la cual genera nuevas versiones de los
documentos utilizados que aseguran la corrección de los defectos de gestión
detectados y la superación de los resultados obtenibles de cada proceso. La
divulgación asegurada del conocimiento aprendido internamente, es la clave
del incremento de la capacidad profesional del personal y con ello, de la
eficacia de los sistemas, ya que se ven operados cada vez con mayor
excelencia.
Consideramos que la capacitación continua es el valor por excelencia
de la empresa moderna y si no se lo cuenta dentro de la Escala de Valores
Empresariales que se difunde al mercado, al menos debería incluírselo
obligadamente en el texto de la Política de la Calidad que la empresa divulga
internamente.
Queremos destacar que la capacitación como valor alude también al
proceso de ampliar la capacidad o competencia del trabajador retirándolo de
un previo estado de ineptitud o nesciencia sobre un tema. Esto le otorga una
nueva dimensión de su autovaloración personal y profesional al comprobar por
sí mismo, ser más útil para la empresa. Es precisamente este sentimiento de
evolución y progreso laboral y cultural, uno de los pilares de la motivación
que conecta al empleado positivamente con el desempeño de excelencia en
su puesto de trabajo y con el mejoramiento constante de sus resultados.
Desenterrar al empleado del aburrimiento y de la chatura de su rutina
diaria en la que repite una tarea sin variantes a lo largo de años y alentarlo a
expandir sus habilidades y su inteligencia es creer en él, es depositarle una
carta de fe que lo despierta en su necesidad de progreso profesional y lo
propulsa en la escalera de la mejora continua individual y colectiva. Es por
esto que la capacitación cumple no solo con uno, sino con múltiples
propósitos afines a los intereses económicos de las empresas, lo cual no puede
afirmarse de igual modo sobre la generalidad de los valores. Las MIPYMES del
futuro harán de la capacitación continua una actividad de rutina directamente
vinculada con los resultados económicos de la empresa.
5. Coaching
Esta palabra extranjera se está expandiendo cada día más en la vida de
las empresas argentinas, las que ya están incorporando el ejercicio del
coaching como un valor en sí mismo que aporta mucho al logro de una
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dirección exitosa en la conquista de la mejora continua en el campo de las
relaciones humanas dentro de la gestión del trabajo.
Coach significa entrenador o preceptor y este rol es ejercido sobre la
empresa y su gente por un profesional externo, o dentro de ella por los
directivos y gerentes sobre el personal subalterno. En el primero de los
sentidos ya dijimos que recién ahora están apareciendo los primeros asesores
o consultores en dirección de empresas y en desarrollo organizacional. Sin
embargo, la demanda es creciente conforme el boca a boca difunde las
ventajas de contar con una buena mirada externa sobre las situaciones más
complejas y trabadas que suelen acontecer en las organizaciones. Se cuenta
desde hace varios años con asesores de MKT y en dirección de RRHH entre
otras materias, pero muy pocos profesionales se dedican al coaching y al
asesoramiento en desarrollo organizacional.
Por lo general los empresarios suelen ser reticentes a aceptar la idea
de que una persona por fuera de su empresa, pueda ser capaz de guiarlos en
la salida de sus conflictos, pero esto es un error de percepción por cuanto, la
natural disociación que tiene el profesional externo respecto de los problemas
que aborda, le da la capacidad de ver lo que desde adentro y pegado a los
mismos, no es posible. Contar con un coach en dirección que acompañe a las
empresas en su desarrollo organizacional, será en el futuro una necesidad
incorporada sin esfuerzo.
En cuanto al ejercicio de coaching por parte de los directivos y
gerentes, en el futuro deberá ser un requerimiento de orden obligatorio
contar con formación en esta materia para garantizar el total profesionalismo
en la ejecución de sus cargos en cuanto a la administración, desarrollo
estratégico y liderazgo del capital humano que la empresa le confiere a su
cuidado y orden.
El coach o mentor (externo o interno), además de ocuparse
personalmente del entrenamiento, ejercitación, adiestramiento, instrucción y
preparación de una persona, se constituye por sobre todo en el guía y
consejero sobre aspectos globales del rol que demanda el puesto que ocupa su
discípulo. Lo prepara a partir de su acompañamiento en el mismo campo y
momento del trabajo, para alcanzar el grado de competencia necesaria para
asegurar desempeños y resultados de excelencia. He aquí, por lo tanto,
justificada la consideración que damos al coaching como un auténtico valor
innovador.
6. Delegación
En reiteradas las oportunidades ciertos empresarios PYMES expresaron
con orgullo que dentro de sus empresas viven el lema “aquí todos hacemos
todo”, considerándolo como la principal fortaleza que los catapultó al éxito y
la vigencia hasta el presente. De hecho, es innegable que con este método
muchos lograron crecimiento y permanencia simultáneamente.
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Ahora bien, estamos en condiciones de afirmar que este tipo de
delegación como valor, no podrá sobrevivir sin revisión en las empresas
modernas con los niveles de competitividad que las mismas deberán alcanzar,
simplemente para sobrevivir en el mercado que se viene.
Se pudo comprobar que la constante rotación de puestos de una misma
persona a lo largo incluso de una semana, es fuente generadora de altísimos
costos ocultos tras el re-trabajo de aquello que se hizo en forma deficiente y
la subsanación de los errores que se cometieron. Se cuentan casos reales en
los que la dirección de la empresa cree que un mismo empleado puede
vender, atender la caja, pasar a facturación, luego a preparar pedidos, luego
a controlar pedidos, luego a conducir el vehículo de reparto, luego a cobrar
cuentas y pasar finalmente a archivo. Nos consta que hay empresas que aún a
la fecha trabajan de esta manera, sobre la creencia que lo brillante del
método, es el alto nivel de cobertura o reemplazo de los distintos puestos
(también llamado back up o relevo), lo cual le permite salvar situaciones de
ausentismo, accidentes, vacaciones o improvisación en el trabajo atendiendo
sólo urgencias por falta de planificación.
Nuestra línea de asesoramiento justifica este tipo de conducción sólo
para aquellas PYMES con menos de 10 empleados, no así a partir de
cantidades mayores. Por empezar, se debe reconocer que los perfiles
psicofísicos recomendados para cada puesto son totalmente diferentes los
unos de los otros. Valga como ejemplo, que las investigaciones informales que
realizamos a lo largo del estudio mediante la aplicación del test Myers Briggs
Type Indicator (MBTI), han demostrado que los vendedores extrovertidos y
emocionales, cierran mayor número de negocios que los tímidos y
racionalistas. No significa que estos últimos no sepan o no puedan vender,
sólo que su performance es más limitada.
Si tomáramos como analogía lo que ocurre con las distintas razas
equinas, podríamos diferenciar el desempeño de un caballo de salto, del de
uno de tiro y del de uno de carreras. Si pretendiéramos hacer saltar al de tiro
fracasaríamos porque el mismo es percherón, alto y pesado, con osamenta
robusta y músculos voluminosos. Por esta misma razón este caballo no sólo no
es apto para saltar, sino tampoco para desarrollar velocidad; y así podríamos
ver que ninguna de las tres razas puede lograr lo que la otra, con idéntico
rango de excelencia, porque el potencial particular de cada una marca
fortalezas junto a debilidades de acuerdo al propósito que se persiga.
Por lo dicho, la aptitud, competencia, experiencia, habilidades, perfil
psicotécnico, etc. de un empleado le fija necesariamente un techo a su
desempeño potencial, en función de los mayores niveles que demande o no el
puesto que cubre. Por otra parte, comprobamos que cada persona que ocupa
por horas o solo por momentos un puesto, utiliza sus propios métodos
particulares (distintos al de los demás, los cuales están subdesarrollados por
la falta de ejercicio, con lo cual observamos la pérdida de dos valores
fundamentales para la gestión moderna y que son la metodología y la
trazabilidad. Por esta causa, la disparidad de métodos aplicados varía
necesariamente la calidad del resultado del trabajo que cada uno obtiene, y
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la subsanación de los errores cometidos demanda varias veces más tiempo y
recursos que en organizaciones mejor planificadas), por los esfuerzos
adicionales de hora/hombre que demanda la solución de cada fallo o
inconformidades.
La desconsideración de la delegación como un valor primordial para el
empresario, también suele observársela toda vez que muchos directivos de
alto rango se ocupan de tareas menores que bien podrían ser encomendadas a
personal subalterno. Hemos observado que en ciertos casos, estos directivos
abdican del poder que conlleva su puesto y renuncian al ejercicio de las
tareas y funciones de orden mayor en términos de responsabilidad que les
corresponde, porque prefieren quedarse cerca de la acción de los empleados
y del cliente para mantener cierto rango de control persecutorio. Desconfían
que los empleados puedan cuidar con el mismo celo la correcta
administración de los recursos y la satisfacción de los clientes, lo cual debería
ser controlado por mandos medios de gestión, si la delegación como valor se
aplicara como corresponde.
El alto directivo que en lugar de cubrir en forma cabal sus mayores
responsabilidades, pierde su tiempo realizando tareas menores (atender la
caja, bajar mercadería, atar paquetes, etc. etc.) las cuales bien podrían ser
delegadas, no entiende que su costo de hora/hombre lo torna carísimo para el
sistema y que el no cumplimiento de sus funciones superiores pone en peligro
el control y la rentabilidad de la empresa que cree conducir.
Muy por el contrario, el mundo moderno se mueve irreversiblemente
rumbo a lo que se denomina en inglés empowerment (fonética:
empáuoerment), lo que significa autorizar, facultar, comisionar, habilitar,
respaldar y empoderar. El empresario moderno por tanto, es aquél que
entiende que debe delimitar previamente las tareas y funciones de sus
colaboradores, acotando el rango de responsabilidad del mismo, y entrega al
empleado conjuntamente con la lista de funciones, una cuota parte de su
poder para la toma de las decisiones necesarias que le permitan cumplir con
su misión. En la evaluación del desempeño del personal, a esto se lo denomina
capacidad de autogestión y es un valor en orden de aptitud que buscamos
mucho quienes realizamos selección de RRHH a pedido de los empresarios,
que requieren personal que
sepa auto-administrarse facilitándole su
delegación.
No obstante todo lo dicho, existe una excepción a la regla por la cual
un empresario puede hacer que todos hagan todo. El requerimiento que
debería cumplir en tal caso según nuestro criterio, es lograr que todos hagan
todo “de la misma manera” y que esa forma de trabajo se encuentre
documentada en manuales que registren los criterios, los métodos y los
procedimientos oficializados por la dirección y técnicamente mejores. De esta
forma, las limitaciones psicotécnicas del personal impactarán de seguro a
nivel de la productividad pero no de la calidad, porque el método que se sigue
es de excelencia y el mismo para todos.
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7. Clima laboral
Son cada vez más los dirigentes de empresas que enfocan parte de su
liderazgo en generar muy buenos entornos de clima laboral y de hecho,
cuando se publican avisos procurando incorporar nuevo personal, además de
ofrecer como aspecto seductor la contratación legal y sueldo de convenio,
más premios, capacitación permanente y/o planes de promociones, etc., un
factor que se destaca muy a menudo es el “excelente clima laboral” del cual
se gozará. Se sabe que por igual sueldo, los empleados que acusan fatiga
psíquica y agobio organizacional en las empresas en las que trabajan,
decidirán moverse hacia otras que prometan mayor coherencia general en la
estructura institucional, mejor distribución y explicitación en la organización
del trabajo, y auténtico interés por el cuidado y preservación del bienestar
del ser humano que entrega su fuerza laboral.
Los empresarios que defienden el clima laboral como valor están
convencidos de que el mismo hace alusión a un ambiente psicológicamente
positivo y entusiasmante, como base para el logro del bienestar del ser
humano que se integra a la organización. Cuando se le ofrece un excelente
clima laboral al mercado de postulantes, los empresarios le dicen
implícitamente a los mismos: “Súmense laboralmente a nosotros para sentirse
plenos y felices”. Sin embargo, esa plenitud y felicidad se constituye de un
entramado complejo de factores que no todos los empresarios conocen,
dominan ni intervienen positivamente. Incluso a veces, lo que dan por un lado
lo quitan por el otro sin darse cuenta y luego se quejan de la insaciabilidad de
la gente.
El clima laboral tiene como primer fundamento de su estructura, el
ejercicio real de una escala de valores empresariales compartida por todo el
grupo humano que integra la empresa. Podemos apreciar, en el mismo campo
del desempeño profesional en distintas empresas, cómo se repite la necesidad
de los empleados de ser contenidos por líderes ejemplares desde lo ético y
moral, a partir del ejercicio coherente y comprobable de valores humanos de
orden superior a partir de lo cual crean una atmósfera limpia y luminosa en su
entorno, generando a partir de ello el mejor clima laboral. Hemos
comprobado que nada frustra más a los empleados que ser desconsiderados
por la gerencia o menospreciados en su capacidad de advertir y entender las
incoherencias de conducta y faltas a la palabra de sus líderes. Nada los enoja
más que ser considerados tontos y poco inteligentes como para poder notar la
falta de integridad y autenticidad por parte de la dirección que borra con el
codo lo que escribe con la mano. Muy por el contrario, la congruencia ética y
moral de los líderes es la base sobre la cual se edifica la excelencia en el
clima laboral.
En segundo lugar, la satisfacción laboral se sobreentiende compuesta
por algunos aspectos que se enumeran a continuación, sin pretender esta ser
una lista completa, inflexible ni absolutista, sino meramente orientativa. Los
puntos son:
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1. Justicia o equidad del salario que se paga como contraprestación del
esfuerzo laboral que se presta.
2. Paga puntual del sueldo y en la mejor moneda (recordemos los bonos
provinciales o los tickets para almuerzos o supermercados que no eran
bienvenidos por los empleados).
3. Aclaración de las pautas de convivencia mediante un plan real y concreto
de mentoría e inducción a la cultura de la empresa y al puesto de trabajo,
antes de ser corregidos y castigados por las faltas cometidas por
negligencia.
4. Aplicación de una línea disciplinaria justa y sobre pautas claras
establecidas de antemano.
5. Acompañamiento en campo por parte de la Dirección en el aprendizaje
del puesto.
6. Apertura de ambientes comunicacionales abiertos, relajados y de doble
vía en los cuales poder expresar libremente los pensamientos,
sentimientos o dar información comprometedora sin ser sancionados.
7. Posibilidad cierta de crecimiento profesional.
8. Posibilidad real de ascensos progresivos con mayores responsabilidades y
aumento correspondiente del salario.
9. Aplicación de liderazgo situacional sobre cada empleado, es decir, no
enfocado a la tarea ni a la persona excluyentemente uno del otro.
10. Calidad humana de las personas que la empresa elige incorporar al grupo
establecido y participación activa del mismo, en la toma de la decisión
final sobre la permanencia o erradicación de nuevos empleados
contratados, en defensa de un clima laboral y social de excelencia ya
logrado.
11. Camaradería y acciones de integración social de los empleados
(encuentros, juegos, recreaciones, festejos, etc.), promovida por la
empresa y costeada por la misma.
12. Realización de reuniones altamente efectivas en las que todos pueden
expresar sus necesidades, intereses y preocupaciones.
13. Contención emocional.
14. Contención financiera en la medida de lo razonable y posible para la
empresa.
15. Nivel de capacitación interna y externa pagada por la empresa y dentro
de los horarios de trabajo (muchas empresas solo aceptan capacitar en
horarios posteriores sin pagar las horas extras del empleado, dando por
supuesto que para los mismos ya es suficiente compensación el
entrenamiento otorgado y que en sí mismo incrementa su valor agregado).
16. Calidad de la ambientación de los espacios de trabajo en términos de luz,
aire, climatización, comodidad, decoración, amenidades, música
funcional, etc.
17. Calidad de los espacios de servicios como comedores, baños y vestuarios.
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18. Calidad, cantidad, tiempo y forma de la comida y refrigerios (muchas
empresas no se hacen cargo de esto aún correspondiéndoles por ley).
19. Pago de viáticos en tiempo y forma.
20. Calidad, cantidad, tiempo y forma de entregar la indumentaria obligatoria
por ley.
21. Clara definición de las tareas y funciones que le corresponden al puesto y
solicitud de acciones de plus valía o esfuerzo o rendimiento adicional,
realizada frontalmente, con valentía, respeto y humildad, por parte de los
dirigentes.
Nota: más allá de los puestos jerárquicos con dedicación full time y del
trabajo preparatorio o complementario (no dentro del rango del horario
de funcionamiento del negocio), que no se considera parte de la jornada
laboral y que los empleados deben cumplir, los mismos no toleran que los
gerentes den por sentado que tienen que quedarse a trabajar después de
hora o sobrecargarse de trabajo (porque la empresa no repone el personal
que salió del sistema), sin que se lo recompense en dinero como
corresponde, o al menos se le exprese cierta gratitud por el esfuerzo
realizado.
Por lo general, el empleado que reclama el pago de horas extras, es
tomado por la Dirección como una persona sin pertenencia y puramente
materialista, lo cual no siempre se compadece con la realidad.
La empresa a menudo le saca provecho laboral al personal sin
compensación alguna, como si fuera obligatorio para el mismo tener que
regalar su tiempo a la organización (el cual en definitiva, es dinero), como
evidencia de su compromiso para con esta, mediante una renuncia que
solo beneficia económicamente a una de las partes, lo cual de por sí es
injusto.
Ciertos empresarios pretenden confundir al empleado con el infantil
argumento de decirle que si realmente quiere el puesto y a la empresa,
debe hacer estas demostraciones de desapego de su tiempo e intereses
personales. Esto es un verdadero absurdo que deviene de antiguas
culturas explotadoras y que el empresario moderno no puede permitirse.
Es hora de saltar hasta una plataforma humanista más elevada y pagar lo
que corresponde, claro está que exigiendo simultáneamente al empleado
que cumpla con su parte.
En la misma dirección pero con sentido inverso, muchas empresas niegan
sistemáticamente ayuda a los empleados (en permisos o en dinero),
cuando creen no estar en condiciones de hacerlo, pero no está permitido
que esta actitud sea leída por ellos como falta de compromiso de la
empresa para con su personal. Si bien es cierto que el bienestar general
prima sobre el particular, muchas veces los empresarios adoptan la
cómoda posición de decir que no a todo y obligan a que el empleado se las
arregle como mejor pueda. Esta falta de inclusividad, a futuro deberá ir
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disminuyendo, tal vez a partir de la promoción de cooperativas de
socorros mutuos creadas por los mismos empleados y que sean sostenidas
y apoyadas en parte por las mismas organizaciones.
Podemos afirmar a la luz de nuestras observaciones en las empresas,
que el clima laboral como valor en sí mismo, aglutina comportamientos
humanos basados en escalas de valores individuales complejas y por lo general
compartidas por todos los integrantes de la institución. Todo esto agregado, y
más allá de lo que implícitamente delimita la Escala de Valores Empresariales
determinada por la Dirección de cada empresa, la cual condiciona también la
conducta general.
Como ya explicamos oportunamente, la conflictividad nacida de
escalas de valores discrepantes entre sí, amerita ejercer el liderazgo como
agente de cambio de los comportamientos indebidos. Y ante el fracaso de
esta gestión de la dirigencia, no quedará otra alternativa más que la
erradicación de la persona que no se adapta a la cultura de la empresa,
porque esta pone en riesgo la preservación del buen clima laboral
conquistado.
El ambiente de satisfacción laboral como valor innovador refuerza a la
Dirección de las organizaciones, en el mismo sentido en el que lo hace el
compromiso, como valor tradicional. Podemos atestiguar que las empresas
que demuestran poseer climas laborales robustos, provocan en el
comportamiento de la gente que la integra:
a. Nociones de corporación y auténticos sentimientos de pertenencia a la
misma.
b. Marcos referenciales de una cultura compartida, generalmente aceptada,
homologada y común al grupo humano.
c. Una resignificación no solo del trabajo que se realiza, sino más importante
aún, de las relaciones interpersonales más profundas que pueden lograrse en
dichos ambientes, y que inspiran en todos un espíritu de cooperativismo y de
incondicionalidad mutua desde lo humano y lo profesional. Todo esto también
es una forma de compromiso.
En términos más concretos, podemos apreciar que en las empresas con
altos niveles de satisfacción del empleado o clima laboral, se patentizan
características positivas más o menos comunes y son las siguientes:
1.
Bajos niveles de impuntualidad.
2.
Bajos niveles de ausentismo.
3.
Altos niveles de calidad comunicacional con los beneficios laborales de
excelencia en la disminución de fallos de los sistemas de gestión, por
contarse con información en tiempo, forma, cantidad y calidad
necesarios.
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4.
Mayor tolerancia de los expertos sobre los novatos, con mayor detalle en
la transferencia de información y en el cuidado de la formación
profesional completa.
5.
Mayor celo y atención de los expertos en la detección de fallos de los
sistemas provocados por novatos o por compañeros u otros sectores,
previniendo así pérdidas o costos mayores u ocultos, sin provocar
conflictividad interpersonal, ni intersectorial.
6.
Mayor otorgamiento de palabras de aliento y confianza de los expertos
hacia los novatos para animarlos a asumir su independencia y
autogestión del puesto.
7.
Mayor relación personal de intercambios profesionales y afectivos entre
ellos.
8.
Bajos niveles de brotes sindicalistas y de opiniones contrarias hacia la
Dirección y mandos medios de gestión.
9.
Bajos niveles de conflictividad o confrontación del poder de parte de los
empleados contra las autoridades.
10. Alto nivel de obediencia de nuevas pautas que cambian las anteriores,
sin mayores resistencias a dichos cambios y con mayor impacto
energizante.
11. Bajos niveles de rotación, emigración o movilidad del personal
contratado.
12. Altos niveles de integración social entre las personas que ocupan puestos
aun de diferentes niveles de responsabilidad.
13. Alto nivel de reverencia y respeto hacia la autoridad y el ejercicio del
poder.
14. Alto grado de afecto hacia las autoridades desarrollado por el personal.
15. Alto nivel de absorción de las crisis con mantenimiento de una atmósfera
segura, fuerte, paciente y auto-controlada por parte de todo el personal
de la empresa.
Pudimos hallar cierta evidencia que las empresas que invierten recursos
en el mejoramiento del clima laboral (o sea, la satisfacción del empleado) y
no en acciones de reingeniería de procesos que conlleven superar los
problemas laborales y hacia el logro de la mejora continua del sistema de
trabajo, no ven superarse sus objetivos de producción por el solo hecho de
lograr que la gente esté más satisfecha. Esto ocurre porque las trabas y
conflictos laborales de gestiones defectuosas, consumen toda la carga positiva
que se logra con el cuidado de las variables que hacen al clima laboral.
Por otra parte, se vio que exagerar el otorgamiento de beneficios y
comodidades a grupos de empleados inmaduros desde lo profesional, con
bajos rendimientos en su productividad y que no halle la justificación de tales
mejoras en desempeños superiores y rendimientos laborales demostrados,
lamentablemente en la mayoría de los casos resultó contraproducente. Se
recomienda que los beneficios que refuerzan el clima laboral se concedan a la
par de un nivel alto de exigencia en la calidad de los desempeños, de modo
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que el personal advierta la directa relación que tiene una conquista de
satisfacción luego de haber rendido al máximo su trabajo para la empresa.
Todos tenemos la natural tendencia a aceptar aquello que se nos regala sin
crearnos culpa, ni compromiso adicionales por ello. Lo mismo ocurre cuando
la gente ve mejoras en los niveles de satisfacción, que no se han logrado en
base a esfuerzos concretos y evidentes, o que no se pierden cuando cometen
faltas o generan pérdidas a la empresa.
Respecto del párrafo anterior, en ninguno de los casos estudiados
pudimos apreciar la existencia de registros que demuestren que la
satisfacción laboral impacta directamente sobre la productividad o sobre los
resultados de los desempeños de los trabajadores, ni en el orden cuantitativo,
ni el cualitativo. A nuestro parecer es necesario por lo tanto, separar los
conceptos de clima o satisfacción laboral del de motivación. Este sí ha
demostrado su influencia directa en el rendimiento de la gente. También es
un valor innovador cuya aplicación se ha extendido a cada vez más empresas.
No obstante lo dicho, consideramos que el clima laboral como valor debe ser
tenido en cuenta para su correcto y adecuado desarrollo en la organización,
más allá que las mediciones realizadas no hubieran sido capaces de detectar
la incidencia que tiene el mismo en la supervivencia, rentabilidad y
crecimiento de toda empresa.
8. Motivación
La motivación como valor está siendo cada vez más considerada por los
empresarios, no tanto para incluirla en su escala pública sino en la propia,
aplicada en la conducción y gestión de sus organizaciones, debido a los
innegables resultados positivos que se obtienen en el incremento de la
productividad del trabajador. Está relacionada con el otorgamiento de
premios o gratificaciones por el logro de objetivos, algunos de carácter
intrínsecos (cifras de dinero de acuerdo con mejores niveles de venta, o
mejoramiento del estatus o jerarquía por el aumento de responsabilidades,
promociones, plan de carrera, etc.) y otros de orden extrínsecos (beneficios,
prebendas, inclusiones, permisos especiales, habilitaciones que impactan en
la autoestima de la persona, etc.), todos los cuales operan como refuerzo
positivo de las mejores conductas y rendimientos demostrados por el
personal.
La incentivación debe ser considerada y planificada como una materia
aparte del clima laboral y debe incluir sólo tópicos que atestigüen su impacto
real, medible y directo en el mejoramiento de la conducta y productividad de
cada empleado y del sistema en general. Antiguamente, solo se consideraba
justificado el pago de adicionales a los directivos y gerentes en función de las
mayores responsabilidades y el logro de objetivos; también a los vendedores
según sus niveles de venta y a operarios de taller de acuerdo a su
productividad (“por tanto” o “a destajo”). Sin embargo, este concepto está
migrando hacia la idea de crear herramientas y sistemas de registros que
permitan calcular o estimar los mayores esfuerzos realizados por otros
departamentos y sectores que dan logística al comercial y que,
indirectamente, fortalecen la eficiencia y la eficacia de toda la organización.
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Sectores como diseño y desarrollo, compras, producción,
administración, tesorería, marketing, postventa, etc., por ejemplo, también
se ven impactados por el aumento de trabajo generado por comercialización,
y la idea de agregar una retribución y/o beneficios adicionales al sueldo que
se condiga con dicha plus valía, gana cada vez mayor consideración entre los
dirigentes.
Sin embargo, se puede observar que una gran mayoría de empleados
dan altos niveles de rendimiento aun cobrando un sueldo o monto fijo. A estas
personas las mantiene motivadas el hecho de pertenecer a una institución que
mitiga su ansiedad hacia el futuro, dándole previsibilidad a su vida
económica. Lo único que quieren saber, una vez acordadas las condiciones de
trabajo, es que todo será igual frente al futuro y que los ajustes aparecerán
por sí mismos cuando sea oportuno. En estos casos, los premios por objetivos
podrían ser bienvenidos siempre y cuando no se le disminuya la base salarial
para romper su punto de equilibrio o confort psicológico y estimularlos a
producir más ganando los incentivos establecidos. Si ese fuera el planteo, es
probable que lo rechacen por no estar acostumbrados a la incertidumbre
sobre cuánto cobrarán cada mes y no saber manejar ese tipo de angustia. Por
lo tanto, creemos que los planes de motivación deberían partir de un
adecuado diagnóstico de la constitución cultural del personal de la empresa,
para anticipar si el sistema tendrá éxito o tal vez, no tenga sentido intentarlo.
Nuestra investigación sobre la motivación como valor en las PYMES,
puso en evidencia que la mayoría de los empresarios dice pagar premios a
todos sus empleados mediante adicionales que se suman al sueldo de
convenio. Sin embargo, nuestras observaciones revelaron que los empleados
que reciben mensualmente montos adicionales, afirman no entender cuál es
la relación clara que existe entre las fluctuaciones del trabajo y la
productividad que se tuvieron, con respecto al monto adicional percibido cada
mes. Muy por el contrario, muchos encuentran incoherente esta mecánica,
por cuanto de no mediar crisis, los sobresueldos son aumentados
gradualmente por el departamento de RRHH, en función de lo pagado en el
mes anterior, proceso que no se ve afectado por el hecho de si se trabajó más
o menos que en el período anterior, ni tiene relación con el desempeño real
de cada empleado.
Los sobresueldos son considerados por el personal como parte normal
de la remuneración pactada y por ende un derecho adquirido que mantiene el
contrato psicológico en equilibrio, pero que no ejerce un efecto motivador
que lo rompa positivamente merced a mejores desempeños. El aguinaldo que
cobra el trabajador no ha demostrado jamás ser un motivador de la
productividad. Ninguna empresa tiene evidencia de que en los meses de
Junio y Diciembre el rendimiento de los empleados sea superior (por lo mismo
que explicamos de los sobresueldos) sino que tiene por finalidad asegurarle
una asistencia financiera extra como conquista laboral. Hubo casos de
empresas en crisis que no pudieron pagar los adicionales de un mes
obteniendo como respuesta un gran rechazo interno por parte de los
trabajadores, que no se sintieron con la obligación de comprender y tolerar la
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situación crítica por la que atravesaba la empresa. Simplemente lo tomaron
como un despojo, por lo que se concluye que los extra sueldos no garantizan
mayores rendimientos, pero sí inevitables reclamos y bajas en los mismos.
El pago de montos adicionales a los sueldos debe ser calculado
científicamente en función del monitoreo de una serie más o menos amplia de
factores de desempeño, de modo tal de aprovechar ese dinero que se le dará
de buena gana al empleado, para disminuírselo o retirárselo cuando su
desempeño obtenga una calificación menor a 7 puntos (Bueno), de modo tal
que se cuente con un argumento tangible que le confiera valor al premio al
relacionarlo con resultados o actitudes que el empleado pueda reconocer y
sobre los cuales pueda accionar mediante su voluntad. En caso contrario, el
sobresueldo no operará como motivador.
Otro aspecto importante de los adicionales como motivadores, es que
aquellos que superen el 30/40% sobre el sueldo (si consideramos los básicos de
convenio por ejemplo), si bien generan altos impactos en el rendimiento de
los empleados, pueden tener un efecto negativo en orden a la despiadada
competencia interna por un lado y la pérdida del valor relativo: un premio del
5% contra uno del 60%, por ejemplo. Fijar un techo factible de premios por
objetivos que no supere el 30/35%, no solo le da previsibilidad al crecimiento
de los gastos variables de la empresa (con el aumento de ventas asegurado),
sino que mantiene el carácter estimulante de los premios bajos. No nos
oponemos a sistemas como el inmobiliario, en el que los vendedores no tienen
techo en sus ganancias, pero así pagan las consecuencias de la alta rotación
de personal que tienen esas empresas, como resultado de elevar la ambición
individual del empleado por encima de la pertenencia a un equipo con el que
trabaja y lo contiene.
Como ya explicamos, la remuneración fija más una
dependa del enfoque en resultados, es un elemento fuerte
motivación como valor, pero no es el único que el empresario
considerar. Damos algunas pistas orientativas sobre otros
impactan en la motivación:
variable que
dentro de la
puede y debe
factores que
1. La orientación a múltiples resultados adicionales a montos de ventas o
cuotas de producción, con incentivos económicos.
2. La planificación a largo plazo del desarrollo del capital humano, como un
futuro que vendrá y que le puede ser narrado a cada empleado; que
pueda ver cómo progresará con el tiempo si logra los objetivos
preestablecidos.
3. Las oportunidades de promociones hacia otros departamentos para
conocer puestos diferentes y concebir de modo más integrado, los
procesos que componen el sistema de gestión que motivan en gran medida
a los empleados por el incremento de su conocimiento interno (recordar la
limitación psicotécnica de la que ya hablamos).
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4. Las posibilidades de ascensos a puestos gerenciales con mayores
responsabilidades pero con remuneraciones superiores y prebendas en
especiales.
5. La posibilidad para algunos, de participar de reuniones gerenciales y de
aportar ideas, incluyendo al empleado en el Consejo Directivo para el
análisis de temas complejos y la toma de decisiones importantes para el
destino de la empresa.
6. La participación de todos los empleados de un sector, de Grupos Focales o
Grupos de Enfoque en los cuales se abre el diálogo para escuchar sobre
fallas de los sistemas y oportunidades de mejora de los mismos.
7. La cobertura de los costos de capacitaciones y entrenamientos
importantes en casas de altos estudios o en otras ciudades o países.
8. La participación en rondas de negocios o proyectos de alianzas
estratégicas.
9. El otorgamiento, para altos rangos, de un auto para su uso personal, la
cobertura de sus gastos de mantenimiento, etc.
10. Las vacaciones o descansos adicionales.
11. Toda gama de motivadores intrínsecos y extrínsecos.
Podemos atestiguar por nuestros estudios, que uno de los factores que
más motivan a la juventud no es de orden económico sino profesional y
reducido a la palabra “desafío”, con todo lo que ella abarca. Al parecer, los
jóvenes están ávidos de ser puestos en situaciones difíciles de resolver, que
los obliguen a descubrir todo aquello de lo que se sienten capaces en
potencia, aquello que aun no se han demostrado a sí mismos y que solo podrá
aflorar luego de que afronten con éxito acciones que conlleven cierto riesgo.
Esto los conecta con una realidad entretenida que los interpela a ser capaces,
a dar todo de sí y lo más importante, a descubrirse a sí mismos.
En tal sentido, la exigencia profesional y la imposición de objetivos
mayores motivan sobre manera a los empleados. Esto tiene poco que ver con
el dinero sino con la necesidad inmanente de la juventud de sentir una
adrenalina que los saque de la abúlica rutina y los mantenga alerta a lo nuevo
que vendrá, reavivando su capacidad de asombro.
En conclusión, creemos que todo dinero o beneficio que la empresa
esté dispuesta a brindar a su personal para motivarlo a lograr mayores
resultados, debería ser aplicado mediante el empleo de alguna herramienta
de cálculo que dé objetividad a las percepciones gerenciales, para mostrar un
sistema lógico, coherente, factible, aceptable y de bajo o nulo riesgo.
Aseguramos que premios mensuales superiores al 30%, ingresan en un terreno
peligroso desde el punto de vista de la motivación “lubricante” que toda
empresa desea ejercer. Además de esto, a nivel de las PYMES sobre todo, la
motivación debe ser ejercida con algún plan previsible basado en un
diagnóstico previo, sin ser demasiado complejo, ni difícil de entender pero
que contemple un buen mix de factores de monitoreo del rendimiento y
conducta del empleado.
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9. Orientación hacia resultados
Las empresas ya modernizadas han comprobado la enorme ventaja de
enfocar el trabajo de su personal, orientándolos hacia el logro de resultados
grupales y la obtención por ello, de premios en valores intrínsecos y
extrínsecos.
Esto requirió de apertura mental por parte de la dirigencia que en el
pasado estaba anclada a la idea de pagar sueldos fijos para dar previsibilidad
a sus costos operativos y solo entendían la necesidad de pagar variables,
dentro del sector comercial por la misma presión que los vendedores provocan
al hacerse valer como los generadores de la facturación.
En el trabajo de consultoría que llevamos realizado, logramos
desarrollar distintas herramientas para la determinación de la productividad
grupal y el otorgamiento de incentivos, compuestas de varios factores de
monitoreo del desempeño combinados. Sobre estos se fijaron objetivos, se
establecieron escalas de premios por cada uno de ellos y se pautaron reglas
claras para la obtención de los mismos.
La clave para no fallar en el intento consiste en fijar inicialmente el
porcentual máximo adjudicado al sistema de retornos que se aplicará sobre
toda la empresa, sobre una base medible (por ejemplo el 1% de la facturación
total del negocio) y que sería reinvertido en premios y/o sobresueldos en
carácter de motivación, si se lograra el ciento por ciento de los objetivos. De
esta forma, la dirección puede calcular de antemano las erogaciones que hará
y cómo distribuirá la asignación de fondos con ese propósito a cada sector de
la empresa.
Además, se fijan los montos u objetivos de mínima por debajo de los
cuales no se pagará incentivo alguno por cuanto atentarían contra el punto de
equilibrio de la empresa. El argumento que respalda esta postura frente al
empleado es que por el pago de sueldos de convenio, la empresa espera
recibir del empleado un desempeño de 7,5 a 8 puntos (bueno, muy bueno), lo
cual incluye cumplir con las productividades estándares predeterminadas para
cada puesto. Por debajo de ello no se puede reconocer mayor productividad;
por encima (8, 9 a 10), lógicamente debería concederse reconocimientos al
personal para estimularlos a mantener esos niveles.
Hemos logrado elaborar regímenes de comisiones y premios individuales
conjuntamente con otros de orden grupal que incentivan ambas metodologías
del trabajo. También se tuvo éxito en la resolución de premios para puestos y
sectores cuya productividad es más difícil (sino casi imposible) de calcular,
como ser administración, compras, depósito, logística, diseño y desarrollo,
etc. La solución pasó por crear sistemas de enganche con otros puestos a
partir de los cuales se pagaron sobresueldos en porcentajes proporcionales a
otros premios pagados por productividad, en puestos donde su mensura era
fácilmente realizable.
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Cuando hablamos de resultados nos referimos estrictamente al
producto o a la productividad medible de cada puesto de trabajo o empleado
y/o de cada sector. Pero se comprobó que estos sistemas no son del todo
justos y eficaces en conseguir sus propósitos, si no se los combina con factores
de monitoreo en órdenes de la aptitud o capacidad y la actitud de los
empleados.
En tal sentido, se recomienda no pagar premios al empleado que en el
mes recibió algún tipo de sanción disciplinaria como apercibimientos o
suspensiones. También es bueno crear un boletín de calificaciones que
administran los gerentes sobre sus subordinados. En ellos se puntúan aspectos
como la capacidad de trabajo en equipo, la contribución positiva al clima
social y laboral, la obediencia y el respeto demostrado hacia los superiores al
mando, la puntualidad, el presentismo, la asistencia, la cooperación laboral
para con sus compañeros, la simpatía y calidez dirigidas hacia los clientes, la
contribución permanente de ideas para la mejora continua y otros aspectos
por el estilo. Esto es bueno, porque se refuerza la autoridad de los mandos
medios de gestión, y permite aplicar liderazgo personalizado de acuerdo a los
aspectos que se deben felicitar y los espacios que se deben mejorar de cada
empleado. También es notable ver cuánto coinciden los gerentes al momento
de calificar las virtudes y cualidades de un mismo empleado. En la práctica,
hemos encontrado coincidencias realmente llamativas a pesar de tratarse de
calificaciones totalmente subjetivas en escala del 1 a 10.
En el campo de las competencias aptitudinales, las notas pueden
calificar la higiene y cuidado del aspecto personal, el cuidado de la
indumentaria, el conocimiento demostrado sobre productos, sobre los stocks
mantenidos, el dominio de las características técnicas de los productos o
servicios, la resistencia física o psíquica frente a la presión de la carga
laboral, las habilidades particulares desarrolladas, el manejo de maquinarias,
dispositivos y/o sistemas, idiomas, leyes regulatorias y reglamentarias de una
actividad, etc.
Es muy importante enfatizar que los mejores planes de premios, son
aquellos que permiten que todos puedan lograrlo si cumplen con los objetivos
pautados y no los que instalan un solo gran premio que lo gana uno solo, a
costa de que los demás lo pierdan. Es mejor contar con una serie de premios
menores pero accesibles, que grandes montos solo para unos pocos, porque
esto genera competencia salvaje entre los que pueden y envidia en los que no
pueden aspirar a ganarlos.
Hemos dado sólo una breve orientación sobre el tema de los incentivos
o la orientación hacia los resultados como valor innovador, el cual es muy
profundo y extenso en sí mismo. Diremos para concluir, que las empresas
tarde o temprano se convencerán de las ventajas de reinvertir dividendos en
planes motivacionales de premios para sus empleados. No es por una cuestión
política que pase por un mero socialismo romántico y justicialista, sino como
una nueva forma de encarar los acuerdos de mutuo beneficio con el personal
que le da vida a la dinámica de la empresa. Está comprobado que aquel
empleado que ve la posibilidad cierta de ganar un peso más para ser
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destinado a sus propósitos particulares, rinde mucho más que el promedio,
pero queda claro que el desempeño de un empleado es un campo mucho más
amplio que lo que éste produce y abarca condiciones como la aptitud o
capacidades, y la actitud o personalidad del mismo.
Lograr buenos resultados mediante la generación de ambientes tóxicos,
salvajes, despiadados y competitivos en donde algunos se benefician y otros
jamás podrán hacerlo no es el perfil de la empresa moderna. Así como en una
familia las ganancias del trabajo del padre son disfrutadas en parte por todos
sus integrantes, de la misma forma debería compartirse el bienestar en la
empresa, dando a cada uno su parte en su justa medida. No nos olvidemos
que no se trata de disminuir la rentabilidad de la empresa, sino que la base de
cálculo se expanda para que el personal termine generando por sí mismo los
premios que se ganan en buena ley por su mayor esfuerzo laboral.
¿Podrán los empresarios MIPYMES abrirse a la idea de compartir una
parte de sus ganancias?
10. Calidad Total
Muchos pequeños empresarios comenzaron a tomar contacto en la
Argentina con los conceptos de la gestión de la calidad como nueva y obligada
orientación de la organización del trabajo y la administración de los recursos
en la empresa para tornarla moderna y competitiva. Podemos afirmar nuestra
convicción de que la empresa que en el futuro no gestione calidad, esto es,
que no demuestre su capacidad de satisfacer los requisitos de sus clientes y
de superar constantemente las expectativas de los mismos a través de los
productos que ofrece y/o los servicios que presta y no dé evidencias de la alta
capacitación de su personal, del respaldo general, garantías y servicios de
post venta al consumidor, perderá cada vez mayor participación en los
mercados a favor de la competencia que sí la gestione.
Aproximadamente el 80% de las empresas del mercado nacional son
PYMES y todas ellas pueden aplicar sin dificultades los ocho Principios
Generales de la Calidad establecidos por la ISO, porque son perfectamente
accesibles y ajustables a todo tipo de organizaciones, sin importar su escala
de planta.
Incluso algunos de estos principios también han sido incorporados por
algunos dirigentes, como valores empresariales dentro de su escala
institucional. El desarrollo del tema excede la pretensión del libro, razón por
la cual sólo nos limitaremos a reproducir los principios que el Comité Técnico
de la International Standarization Organitation (ISO), publicó en 1997 bajo el
título “Principios de Gestión de la Calidad y Guías para su aplicación”, de
cuya autoría y fuente tomamos la siguiente información, luego de obtener el
permiso correspondiente por parte del Instituto IRAM de Córdoba:
Principio de la calidad. “Regla o creencia fundamental y abarcadora
para liderar y operar una organización, enfocada a mejorar continuamente el
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desempeño a largo plazo, concentrándose en los clientes y al a vez apuntando
a las necesidades de todos los otros actores sociales”.
1. Enfoque al Cliente. “Las organizaciones dependen de sus clientes, por lo
tanto deben comprender sus necesidades presentes y futuras, cumplir con
los requisitos de los mismos y esforzarse por superar constantemente sus
expectativas”.
2. Liderazgo. “Los líderes establecen unidad de propósito y dirección a la
organización. Deben crear y mantener un ambiente interno en el que la
gente pueda participar de lleno en el logro de los objetivos de la
organización”.
3. Participación de la Gente. “La gente de todos los niveles constituye la
esencia de una organización y su total participación permite que sus
habilidades sean utilizadas para beneficio de la misma organización”.
4. Enfoque de Proceso. “Un resultado deseado es logrado de manera más
eficiente cuando los recursos y actividades relacionadas, son manejados
como procesos”.
5. Enfoque de Sistema de Procesos por parte de la Dirección. “Identificar,
comprender y gestionar un sistema de procesos interrelacionados para el
logro de un objetivo dado mejora la eficacia y la eficiencia de una
organización”.
6. Mejora Continua. “La mejora continua debería ser un objetivo
permanente de la organización”.
7. Enfoque objetivo en la toma de decisiones. “Las decisiones eficaces se
basan en el análisis de hechos, datos e información objetiva”.
8. Enfoque en acuerdos de mutuo beneficio con Proveedores. “Una
organización y sus proveedores son interdependientes y una relación de
mutuo beneficio amplía la capacidad en ambas, de general valor”.
Por lo dicho, la calidad total como valor agrupa a estos ocho principios
como subvalores componentes, y todos ellos impactan no sólo sobre
cuestiones que se refieren a la gestión de las empresas sino también y como
es evidente, en las actitudes y conductas profesionales de las personas que las
integran. Es por ello que los difundimos en las MIPYMES y alentamos a sus
dirigentes a ponerlos en práctica, porque los resultados positivos se ven de
inmediato y porque éstos elevan a las empresas hacia superiores plataformas
profesionales de gobierno y gestión. Estos principios no deben cumplirse,
deben “vivirse” como un estilo cultural que trascienda a la empresa en toda
su extensión e impacte además en su entorno.
11. Orientación al Cliente
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Parece un contrasentido incorporar al cliente como un valor innovador,
cuando sabemos que desde el confín de los tiempos se lo ha considerado como
tal (“El cliente es el rey, El cliente siempre tiene la razón”, etc.). Sin
embargo, en la empresa moderna, el cliente es ahora considerado en una
forma más compleja y polifacética, que lo define mejor como concepto y que
además arroja luz sobre el modo de aumentar realmente las probabilidades de
satisfacerlo, retenerlo y fidelizarlo, con una metodología científica y
resultados previsibles.
El enfoque al cliente es el primer Principio General de Gestión de la
Calidad internacionalmente aceptado (como ya lo vimos en el punto anterior),
el cual establece que todas las organizaciones dependen de sus clientes y del
grado de satisfacción percibido de los productos y servicios que se le ofrecen.
Sin embargo, el concepto no queda circunscripto al mero acto de transacción
en sí, sino que alude más al cumplimiento de expectativas explícitas e
implícitas y esto extiende la idea de cliente, abarcando sujetos que
normalmente no eran considerados como tales por el empresariado y por lo
tanto, no eran foco de su interés en el pasado.
Podemos ensayar una nueva definición de cliente diciendo que “es toda
persona, grupo de personas, entidades, autoridades, organismos e
instituciones internos y externos a la empresa, capaces de imponerle el
cumplimiento de requisitos”. Entonces el cliente ya no es sólo una persona
sino muchas y todas deben ser contempladas por igual en el plan de
satisfacción de sus necesidades y expectativas particulares.
Comprender cabalmente el concepto cliente es fundamental para
gestionar calidad. Se sabe que el cliente típico cubre cuatro roles que bien
pueden estar aglutinados en una sola persona o repartidos en dos o más. Así
distinguimos el cliente que compra, del que financia, del que usa el producto
y del que influye en su compra. Si no se identifica claramente qué personas
cubren estos roles puede que se le esté vendiendo un producto a la persona
equivocada o que en el discurso de ventas no se hayan previsto los mensajes y
meta mensajes anticipatorios que satisfarán las demandas de los cuatro.
Muchas veces los vendedores creen tener convencido al cliente que está por
comprar un producto y prepararse para un cierre de trato, pero la operación
se cae porque quien usará el producto, quien pagará la compra o quien
opinará sobre el mismo no se siente satisfecho en algunas de sus expectativas
implícitas y de fondo, y hasta puede que no se encuentren presentes en ese
escenario de venta.
Además de las exigencias particulares del cliente, también el uso
previsto o la aplicación especificada destinados, obligan de por sí a los
empresarios a diseñar y desarrollar productos y servicios que se adapten
perfectamente a las funciones que cumplirán.
Los organismos gubernamentales nacionales, provinciales y municipales
con sus respectivas normas legales, regulatorias y reglamentarias sobre
innumerables materias, también imponen obligaciones que deberán ser
cubiertas por el empresario moderno, a riesgo de ser sancionado o provocarle
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pérdidas de recursos. Por lo tanto, los organismos públicos también son
clientes a ser satisfechos. Qué decir de los vecinos o de las organizaciones
ambientalistas, que podrían verse afectados por la producción de bienes. Ellos
suman sus expectativas las que esperan ver satisfechas por parte de los
empresarios. Citamos por caso una fábrica de productos alimenticios radicada
en un barrio, que tuvo que elaborar complejos filtros en sus toberas y
chimeneas a los efectos de no contaminar el aire con el aroma de las
cocciones que se realizaban dentro, aun cuando los mismos no eran de hecho,
del todo desagradables. Pero el olor extraño implicaba contaminación y la
mentalidad ecológica que aumenta en el presente, motivó a la gente a
accionar sobre los organismos de contralor. Por ende, la empresa tuvo que
invertir recursos en subsanar lo que fue considerado un defecto de diseño en
la planta.
Las empresas cohabitan un medio ambiente compartido con la sociedad
y es por ello que deben integrarse profundamente con las comunidades con
las que se ven involucradas, participando activamente en la creación de
fuertes lazos de pertenencia mutua a partir de intercambios beneficiosos en
doble vía. A esto se lo denomina en el presente “Responsabilidad Social” y lo
hemos citado también en oportunidad de referirnos al espíritu misionero y
comunitariamente trascendente que implica de por sí desempeñar el rol de
empresario. La comunidad es de hecho un cliente más de las empresas.
Dentro del grupo de clientes externos que estamos citando, también se
comprobó que los proveedores de bienes y servicios (que tienen a las
empresas como sus clientes), lo son a la vez de las mismas toda vez que su
necesidad y expectativa de cobrar en tiempo, forma, cantidad y calidad de
medio de pago deben ser cumplidas, a riesgo de perder la cuenta corriente y
el suministro de los bienes o servicios que comercializan. Entonces vemos que
el proveedor también es un cliente que debe ser satisfecho, y esto se ve
reflejado en el octavo Principio General de la Calidad que exige el
establecimiento de acuerdos de mutuo beneficio con los mismos, a los fines
de garantizar la gestión de la calidad y agregar valor conjuntamente.
Lo más innovador a nuestro criterio lo constituye el concepto de cliente
interno. Los propietarios y/o inversionistas tienen sus necesidades y
expectativas, los directivos y gerentes las suyas, y lo propio pasa con los
empleados operativos. Todos mantienen sus propias expectativas, algunas
explícitas y muchas implícitas y cuando los proveedores internos no satisfacen
a sus clientes internos en tiempo, forma, cantidad y calidad esperadas, la
gestión de la calidad colapsa en términos de eficiencia y eficacia. Por lo
tanto, es muy importante que la fluida comunicación dentro de las
organizaciones enfoque parte de su misión a la explicitación y divulgación de
las necesidades y expectativas de las partes interesadas internas, o sea los
clientes internos, a los fines de asegurar la consideración de todas las
demandas y requisitos que esperan ser satisfechos, o en caso contrario,
negociados.
Finalmente, se ha extendido el concepto de cliente a los procesos
individuales de orden consecutivo, al decir que el elemento de salida de un
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proceso se convierte en el elemento de entrada de uno o más procesos
posteriores. Esto implica que si el proceso anterior no diseña y desarrolla sus
labores siguiendo las pautas o requisitos preestablecidos e impuestos por sus
destinatarios internos y no procuran obtener los resultados esperables, la
gestión de la calidad se interrumpirá en ese punto al producirse la no
conformidad del producto semielaborado.
12. Servicio
Materias como Economía enseñan que las empresas pueden dividirse en
tres sectores. Así tenemos las de producción, las comerciales y aquellas de
servicios, entendiéndose estas últimas como la transacción o contratación de
prestaciones, a saber: contabilidad, asesoría impositiva, limpieza, seguridad,
paisajismo, marketing, entretenimiento, organización, etc. Sin embargo, hoy
esta clasificación ha perdido algo de vigencia, por cuanto no existe ninguna
empresa que pueda sobrevivir, rentar y crecer en el mercado moderno si no
está dispuesta a prestar servicios adicionales sobre los bienes que ya ofrece o
incluso a los mismos servicios que ya presta. Los clientes anhelan verse
constantemente sorprendidos con nuevos y mayores servicios extras,
prestados por sus habituales proveedores de bienes “y de servicios”. Es un
hecho que los clientes no disfrutan la necesidad de reemplazar bienes y
proveedores ya conocidos, aunque cada tanto necesiten probar nuevos y
debamos aceptar esta libertad como nuestro límite natural a ser prestadores.
Pero sabemos que si las empresas no despliegan una gama cada vez más
amplia de servicios al cliente, pierden las ventajas competitivas que pudieron
contar alguna vez y son sustituidos por otros más aptos.
El nuevo significado que se le da hoy al servicio y por el cual adquiere
tanta relevancia en el presente como valor innovador, es el logro de la real
percepción por parte del cliente, del sentido ulterior, trascendental o
superior que tiene el trabajo para quienes lo hacen de modo excelente con
auténtico desinterés personal, simplemente porque sí y como una tendencia
gentil y natural del hombre que los presta. Esta es la plataforma actitudinal
básica del servicio, pero hay trasfondos más sutiles detrás de este valor cada
vez más apreciado por el cliente y tienen que ver con la emotividad, la
contención y el intercambio afectivo.
Las personas de bien buscan humildemente nuevos y mayores espacios y
oportunidades para poder expresar su amor por el prójimo de alguna manera,
mediante el ejercicio de acciones en su favor en la forma del servicio, sin
buscar otra recompensa que haberse sentido útiles para los demás porque eso
enriquece de sentido a sus vidas.
Sabemos que servir significa básicamente atender, apoyar, asistir,
auxiliar o ayudar, o sea, todo lo contrario de abandonar y desconsiderar, pero
hemos encontrado que en la nueva mentalidad de los empresarios, el verbo
servir hace mayor énfasis en lograr resultarle valioso al cliente, al resultarle
útiles a través de su trabajo y sus productos. De allí que el servicio como
nuevo valor empresarial sea incorporado a las escalas, casi universalmente,
enarbolando la bandera institucional de la entrega generosa hacia el cliente
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en forma de acciones que le sirvan y generen en el mismo, la percepción de
valor agregado desde la utilidad y el desinterés.
La Madre Teresa de Calcuta en tal sentido decía que “¡el hombre que
no sirve para servir, no sirve!…..” aplicando un doble sentido (literal y
semántico) a la parte final de su expresión: 1. La persona que no presta
servicio y 2. La persona que es inútil o no sirve para nada ni nadie, por no
ponerse al servicio de los demás. Inspirados en ello, hemos creado un lema
para nuestra empresa: “Profesional y humanamente, servir para servir”. Para
nosotros, este lema encierra un profundo sentido constructivo y motivador.
En nuestro caso particular, entendimos que en lugar de fijarnos como
visión empresaria grandes objetivos (ya sea de renombre, reconocimiento,
liderazgo o participación en el mercado), mucho mejor resulta establecer
como meta el logro y consolidación de una actitud personal humilde y
disponible, de carácter intemporal y esencialmente trascendente a lo
material. Si hoy logramos servir y ser útil para alguien, ya podemos sentirnos
plenamente realizados, aun cuando la posibilidad de ser útil para otros en el
futuro no se ve agotada por el servicio prestado y sigue estando allí presente,
como potente motor propulsor de nuestra voluntad y entusiasmo, profesional
y humano.
Deseamos enfatizar que si la satisfacción del consumidor moderno pasa
por adquirir y utilizar productos y servicios diseñados y desarrollados para
superar sus expectativas de beneficios. El servicio que presta la empresa a sus
clientes antes, durante y después de la compra es la clave secreta de la
retención y fidelización de los mismos. Para lograr esto, las organizaciones no
deben hacer foco en el bolsillo de sus clientes sino en el intrínseco valor
humano que cada uno de ellos tiene y por su elección de compra.
No existe milagro y obra más maravillosa sobre la tierra que la
existencia del hombre. Estamos convencidos de que los más satisfactorios
sentimientos de autorrealización del empresario surgen de su profundo
conocimiento, de su relacionamiento, del descubrimiento de su íntimo valor
personal y de la enorme riqueza que guarda dentro en su corazón y mente, no
sólo de suplir sus necesidades básicas. Cuando se logra esto a través de la
interacción comercial y transaccional, puede extraer enormes satisfacciones
personales, y obtener las grandes recompensas que constituyen las estrechas
relaciones afectivas y fraternas construidas y perdurables en el tiempo,
contando al cliente como amigo de la casa.
Más hondo en el análisis, decimos que el servicio es en esencia una
manifestación de amor desinteresado o de algún nivel de afecto incondicional
por los demás o por el trabajo y contaremos una anécdota que fundamenta
nuestra afirmación. En cierta ocasión de salida familiar a un parque, pudimos
observar que a pocos metros de donde nos encontrábamos, existía entre unos
árboles, un rústico refugio de alguna persona, seguramente indigente. Un
perchero de alambre retorcido e improvisado con algunas bolsas plásticas
colgadas, un colchón sucio y raído, algunas latas manchadas de hollín y un
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pequeño espacio lleno de cenizas, nos daban indicios de que allí se
desarrollaban actividades con regularidad.
A los pocos minutos vimos llegar dos vagabundos, ocupantes del espacio
descripto y nos sorprendimos por un hecho conmovedor. Habían rasgado tiras
de tela y atado sus puntas a modo de cordón, para sujetar a un perro que
poseían como mascota y que con mucha satisfacción traían consigo. Bien
sabido es la predisposición natural de los canes a las reciprocas
demostraciones de cariño con las personas y a convertirse en destinatarios del
afecto de sus dueños. Al llegar ataron la cuerda a un árbol, para no correr el
riesgo de perder tan preciada posesión afectiva y uno de ellos acarició con
cariño la cabeza del animal.
Luego reflexionamos en familia cuán imprescindible es para el hombre
amar y ser amado, servir y ser servido, cuán potente es el impulso natural del
alma humana que lleva a un indigente que no tiene siquiera alimento para sí,
a poseer un sujeto (aunque animal) que le brinde oportunidades de servirlo ya
sea prodigándole caricias o procurándole un magro sustento. Resulta evidente
que el servicio al prójimo, arroja como dividendo un inconmensurable
sentimiento de utilidad y valor personal tan poderoso, que ni el más
desposeído materialmente puede contener ese impulso natural que puja
desde el interior de su corazón. La esencia del hombre es la bondad y el
amor. Solo las dificultades de la vida y la inmadurez de las sociedades, nos
hacen perder a veces la memoria de esta condición y nos convierten en
personas ásperas y desagradables.
Afirmamos que en el futuro, el auténtico espíritu de servicio
desinteresado demostrado por las empresas hacia la comunidad que la
contiene y que forma su entorno, será valorado y alentado por ésta en forma
creciente con respuestas favorables y estimulantes. Las empresas deberían
reinvertir en una medida razonable parte de sus utilidades en la comunidad
para integrarse en ella más positivamente y para promover mejoras en la
calidad de vida de sus habitantes. Como empresarios, profesionales o simples
ciudadanos, el dar y recibir ayuda a gratuidad nos alienta, nos motiva y nos
conduce seguramente a todos por igual, hacia la evolución espiritual y
humana a través de las manifestaciones de nuestro amor en acción: el
Servicio.
13. Innovación
Algunos empresarios que contemplaron la innovación como valor lo
hicieron desde el punto de vista del producto, maquinaria o dispositivos en sí.
O sea, estar a la vanguardia en la incorporación de bienes de última
tecnología o proponer nuevos productos no tradicionales que se agreguen al
mix de oferta típico del negocio. Este valor como atractivo para los clientes,
implica que los mismos pueden acudir a estas empresas seguros de que
encontrarán las versiones más nuevas del producto que buscan y que se
sorprenderán hallando otros que no imaginaban.
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Sin embargo, innovación también significa invento y creación y así, este
valor fue incorporado a la escala institucional de una empresa que fabrica
equipos de biomedicina, por cuanto el diseño y desarrollo de nueva tecnología
de vanguardia en ese rubro, es un requerimiento obligatorio para las empresas
que se mueven en el ambiente de la salud.
La innovación también debe ser entendida por los empresarios como
cambio, modificación o transformación en todos los órdenes. Esto implica que
el dirigente deba innovar internamente en su empresa en términos de corregir
y mejorar constantemente sus sistemas de gestión. En tal sentido, la
innovación como valor no es de aplicación exclusiva sobre los inventores de
productos y servicios, sino una nueva obligación que asume el empresario
moderno, quien debe crear y probar de modo permanente distintas formas de
trabajar y administrar sus recursos, procurando alcanzar crecientes niveles de
excelencia del binomio eficiencia/eficacia.
14. Crecimiento
Algunos empresarios encuentran en el crecimiento como valor
integrado en su escala representativa su principal factor motivacional, de
modo tal que mientras observen que sus escalas de planta o número de
sucursales o cantidades almacenadas de stock crecen, pueden sentirse
realizados y seguros de estar cumpliendo con su misión, garantizando la
supervivencia de su empresa.
Sin embargo, a partir de este estudio, pudo demostrarse que el
crecimiento solo puede (y debe) sobrevenir luego de garantizada la
supervivencia y la rentabilidad de una determinada escala de planta presente.
Esto significa que no es recomendable crecer cuando la o las unidades
económicas actuales no dan la rentabilidad esperable. En segundo lugar, no se
aconseja a las MIPYMES crecer a costa de sacrificar utilidades presentes
superiores al 20% como máximo, por un término no mayor de 24 meses.
Posteriormente, se deberá recuperar el nivel de rentabilidad original, para
luego exigir sobre esta base, la obtención de mayores dividendos que los
originales a partir de la economía de escala lograda.
Normalmente, los primeros seis meses de existencia de una nueva
unidad económica sirven para estabilizar su punto de equilibrio y luego se
requerirán en promedio unos dieciocho meses más para consolidar su
rentabilidad y toma de mercado.
En definitiva, decimos que crecer por crecer, sin una planificación de
las acciones y prudente medición de los riesgos, dista mucho de ser un valor
en sí mismo sino por el contrario: el crecimiento mal planificado podría
convertirse en la causa del debilitamiento o la quiebra de un negocio.
Algunos empresarios consideran al crecimiento como una dinámica que
asegura la sostenibilidad o la solidez económica de la organización a largo
plazo, lo cual también entendemos como un error de apreciación. Pasar de
ser punto a ser banca, económicamente hablando, depende más del nivel de
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excelencia que logren el plan estratégico institucional, el plan comercial, la
política de compras, los controles de gestión, la mejora continua, la calidad
del capital humano desarrollado y la estructura administrativa
simultáneamente.
Vemos que ciertos pequeños empresarios que buscan crecer movidos
por buenas intenciones, pierden el foco al manejar cada vez más dinero en
sus cajas diarias, sin tener noción cabal de si están perdiendo o ganando en
general, porque puede ocurrir que:
a. Carezcan de sistemas administrativos capaces de brindar esa
información.
b. No desarrollen sistemas de compras y abastecimiento altamente
eficientes.
c. No cuenten con personal de confianza en puestos clave.
d. No se ejerzan todos los mecanismos de controles necesarios.
e. Desconozcan el manejo de bonificaciones y descuentos que sobre los
precios realizan los vendedores en el mostrador, en su afán de cerrar
mayor cantidad de tratos.
Esto se da más cuando el crecimiento en unidades económicas no va
acompañado del respectivo desarrollo y ampliación del departamento
administrativo, tanto en cantidad de personal y competencia profesional,
como en la incorporación de la más moderna tecnología en sistemas.
A favor del crecimiento como valor, recomendamos a la dirigencia
romper siempre su zona de confort o comodidad lograda, fijándose nuevos y
superiores objetivos cercanos que generen la motivación del desafío y
garanticen riesgos leves de pérdidas. Una vez que se conquistó ese terreno
antes desconocido, ya la capacidad de la empresa aumentó alcanzando una
nueva zona de confort que puede volver a quebrarse con un nuevo desafío en
idénticas condiciones. Claro está que siempre existieron los temerarios en el
mundo, que no sentirían suficiente estímulo y adrenalina si siguieran nuestro
consejo basado en otro valor que bien se desarrolla con la edad: la prudencia.
15. Informalidad
Muchos nuevos empresarios y jóvenes empleados demandan el
establecimiento de relaciones interpersonales desacartonadas en su entorno.
Este movimiento de considerar la informalidad como valor es de reciente
aparición (de acuerdo a nuestra experiencia profesional), y se funda en la
creencia de que el mismo agrega o asegura mayor calidad en eficiencia y
eficacia de la gestión general de la empresa. Este enfoque está en pleno
proceso de observación y estudio particular de nuestra parte. Aún no hemos
acumulado suficiente evidencia como para realizar mayores aportes de orden
conclusivo al lector.
Solo diremos que en algunos casos de excesiva informalidad, registrada
por parte de algunos dirigentes de empresas, se evidenciaron repercusiones
negativas sobre el comportamiento profesional de los empleados debido a la
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confusión de roles y/o falta de distancia o diferenciación razonable de los
respectivos niveles jerárquicos, lo cual devino en el debilitamiento del poder
y autoridad de la dirección.
En otros casos, pudimos observar que la informalidad extralimitada era
producto de conductas evasivas compulsivas de los dirigentes, que utilizaban
la constante transgresión de las formalidades como modo de crear
forzadamente ambientes relajados, en los que sintieran menos presión y
estrés a la hora de analizar temas altamente complicados y de tener que
tomar las decisiones más importantes sobre los mismos.
En lo personal, consideramos poco apropiado desdibujar los roles
profesionales que demanda cada puesto dentro de la organización.
Aconsejamos mejor la planificación de distintos momentos psicológicos en la
vida de la empresa, en los que no sea necesario mezclar los roles. En tal
sentido, la dirigencia moderna deberá improvisar y también establecer
formalmente calendarios de eventos internos, en los que se diferencien
claramente los momentos propios de la actividad laboral con sus roles
administrativos, de aquellos que, como estados interruptores positivos y
beneficiosos, son pasatiempos donde la autoridad se relaja mostrando su
costado más humano. Finalmente, deberán generar momentos íntimos y
privados con los empleados, donde la apertura de la relación va más de
persona a persona, permitiendo forjar lazos íntimos y profundos donde la
comprensión mutua generada por esos encuentros, iluminará los momentos
más conflictivos. En tal sentido, la informalidad como valor resulta muy
beneficiosa para la empresa.
16. Flexibilidad
La flexibilidad como valor en la administración de las empresas ha sido
malentendida desde tiempos remotos en las PYMES nacionales. La total
desestructuración, débil o inconsistente conducción, manejo intuitivo de las
situaciones, creatividad, temeridad, inconsciencia y constante improvisación.
Debido a que la gran mayoría de los empresarios hoy vigentes pertenecen a
una generación en la que no prevaleció mayoritariamente el estudio de grado
y afín a lo empresarial, debieron manufacturar sobre la marcha sus propios
modelos y estilos de dirección y gestión, todo mediante el método de la
tradición oral, ajeno a la documentación escrita y con base en el ensayo y
error.
Algunos empresarios incluso dirían que la flexibilidad, como anarquía y
negación o contra cara de la estructuración organizacional y administrativa y
de la planificación, fue la causa de su éxito gerencial, porque han llegado a
crecer mucho a pesar de los grandes inconvenientes que padecieron y la mala
calidad de vida que la desorganización les trajo aparejados. Improvisaron todo
el tiempo y aun así crecieron; sobre esta evidencia poco se puede confrontar.
Pero sabemos que no fue la flexibilidad y la desestructuración los
factores del éxito de muchos de ellos, sino seguramente la permisividad y
vulnerabilidad del sistema económico del país, que dejaba grandes zonas
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Autor: Javier GENERO | www.javiergenero.com
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liberadas para la evasión, un tema concerniente al eje de este libro, los
valores empresariales. Lo cierto es que en el pasado, el grado de evasión
impositiva y previsional alcanzó niveles absurdos. En los años previos a los 80’
la evasión generalizada llegó a estimarse en su conjunto en el 50 o 60% del
giro total de la economía.
De este modo, al natural margen de contribución marginal bruta o
utilidad que calculaba todo empresario, se sumaba la evasión de IVA, IIBB,
Comercio e Industria, Convenios Multilaterales, Ganancias (réditos por
entonces), Bienes Personales o Ganancia Presunta, etc., además de las
contribuciones patronales entre otros impuestos. Ni hablar de las pingües
ganancias que regalaba la inflación al empresario, que sin ningún esfuerzo de
su parte podía darse el lujo de ser ineficiente, comprar mal y vender peor
porque de todos modos, la inflación galopante del 33% mensual que llegamos
a vivir se encargaría de diluir los pasivos mal generados por su impericia.
Muchos empresarios tuvieron así la extraña oportunidad de sentirse exitosos,
cuando objetivamente no fueron grandes conductores ni empresarios sino
gente muy afortunada, beneficiada por un país en ruinas, sin inversión en
tecnología gubernamental y con agentes del estado sobornables.
Esto cambió a ritmo acelerado y hoy los empresarios deben saber crear
estructuras y sistemas de gestión que aseguren utilidades razonables si
quieren propulsar proyectos y continuar vigentes en el mercado. Cuando hace
quince años un ministro de economía habló del advenimiento del “peine
informático”, esto se creyó una utopía, pero hoy es una realidad contundente:
avanzamos inexorablemente hacia el blanqueo total de la economía merced al
entrecruzamiento automático de datos de los contribuyentes. Aquel
emprendedor que en el presente imagine proyectos con una rentabilidad
construida sobre la base de la evasión de cualquier tipo, no pertenece a la
nueva generación de profesionales que demandará la empresa moderna. Muy
por el contrario, los jóvenes empresarios de la nueva generación de
profesionales que se suma al equipo dirigencial de la actualidad, tienen
mucho más clara la idea de crear emprendimientos sustentables desde el
vamos, con base a la creación de estructuras organizacionales lógicas y
sistemas de gestión de la calidad, como los fundamentos de la rentabilidad, el
crecimiento y el éxito empresario, sin considerar demasiado las posibilidades
de evasión.
Cabe resaltar que no se incluye dentro de este comentario, la
autofinanciación de proyectos que algunos directivos encaran a conciencia en
base al endeudamiento impositivo, ya que muchas empresas encuentran más
convenientes las tasas y negociaciones con entes gubernamentales, que las
mismas con la banca pública y privada, que poco parecen apoyar a los
empresarios.
En cuanto a la lectura de la flexibilidad como valor aplicado sobre la
conducta humana, lo encontramos en forma bastante recurrente en las
empresas que atendemos y se expresa en la forma de tolerancia,
complacencia, docilidad y adaptación en una parte de las personas que las
integran. La capacidad de amoldarse a los cambios de escenarios y las nuevas
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circunstancias, demanda de creatividad e improvisación en la toma de
decisiones y en la eventual transgresión a las normas de trabajo previamente
establecidas, para la gente que no las puede cumplir por cuestiones humanas
y personales o por cuestiones de mercado, eso es flexibilidad bien entendida.
En las relaciones interpersonales, no podemos negar que la falibilidad natural
del hombre, demande entre nosotros la concesión mutua de disculpas y
comprensión anticipadas, ya que nos resulta imposible prometer que jamás
fallaremos ni nos equivocaremos en alguna medida. Frente a esto, la
flexibilidad como valor es fundamental.
En lo que respecta a la flexibilidad aplicada en la gestión, las empresas
deberían llegar a contar al menos, con un 70% de sus tareas y funciones
documentadas a través de los manuales a los que ya hicimos referencia, y
dejarse un margen del 30% para improvisar o romper normas cuando esto
asegure un mejor resultado en la gestión o garantice la sobrevivencia a una
crisis.
17. Humanismo
Los empresarios que asumen el humanismo como valor lo hacen sobre
la convicción de que el bienestar o calidad de vida del hombre debe
prevalecer sobre los aspectos más materiales que caracterizan a toda
organización. Esto significa que la institución y el trabajo dentro de ella, se
diseñan y desarrollan en función de servir al hombre como misión primordial y
no en sentido inverso. No se debe obligar al hombre a que se adapte a
caprichosas formas funcionales de gestión pero en todo antinaturales, lo que
suele conllevar a que se lo cosifique, considerándoselo un engranaje sin
valor intrínseco y con carácter consumible y renovable.
Lo dicho vale tanto para un empleado operativo, para un gerente y
hasta para los mismos directores de la empresa. Muy a menudo, debemos
contener mental y emocionalmente al personal jerárquico que soporta las
peores presiones psicológicas y ven desarticuladas sus vidas particulares,
agobiados y asfixiados por las responsabilidades mal equilibradas de sus
puestos gerenciales.
Humanismo significa que la estructura de la organización debe
contemplar las necesidades de los grupos humanos que la integran y que, a su
vez, dichos grupos deben considerar apropiadamente la satisfacción de las
necesidades de las personas incluidas en cada uno de ellos. El individuo
deberá subordinar parte de sus intereses personales a los mayores intereses
grupales y éstos, a su vez, a los institucionales para garantizar el éxito de la
organización. Esto se logra ocupando puestos de trabajo diseñados de modo
ergonómico, lo que garantiza la seguridad e higiene de los mismos, le facilita
el acceso a los recursos, materias primas, insumos, herramientas, dispositivos
y le proveen instalaciones que le garantizan el cuidado de su salud física y
psicológica, logrando que el hombre se desarrolle dignamente en su trabajo
dentro de un clima laboral altamente saludable, satisfactorio y feliz.
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Hemos comprobado que los empresarios que se admiten humanistas,
han logrado conjugar muy bien este valor con la generación de altas
ganancias, sin enfrentarse por ello a posiciones conflictivas entre estos dos
enfoques de requerimiento necesario en el nuevo modelo de la empresa
moderna.
18. Calidez humana
En el 2000 una empresa de Córdoba, distribuidora mayorista y minorista
de alimentos, agregó como slogan de su marca la conjunción de dos valores
que se reforzaban entre sí: Calidad y Calidez. Posteriormente, en el 2006 una
empresa textil mayorista adoptó el mismo lema, el cual conserva hasta hoy.
Más recientemente, en el 2010 una tarjeta de crédito sumó exactamente el
mismo binomio asociado a su marca en sus campañas publicitarias. Más allá de
los derechos de autor que seguramente nadie se reclamará entre sí, es
notable cómo la dirigencia de estas tres empresas de rubros tan dispares,
sintieron representados en esos dos valores unidos, una síntesis capaz de
comprender el eje medular de las necesidades a satisfacerle a sus clientes.
Al parecer, los consumidores que necesitan alimentos, los que buscan
indumentaria y los que requieren crédito para sus compras, todos ellos están
esperando percibir del producto/servicio adquirido altos niveles de calidad (ya
lo tratamos en el libro como valor aparte) y antes, durante y después del
proceso de adquisición en sí, sentir la invaluable calidez humana aplicada a
un trato deferente y personalizado.
Al estudiar el impacto de estos valores, realizamos una lista de
deducciones y apreciaciones que podrían explicar el por qué de la importancia
de la calidez humana como valor, a saber:
1. El consumidor proyecta expectativas a satisfacer, en forma simultánea
sobre el producto/servicio, sobre el vendedor y sobre la empresa. Esto
significa que sus necesidades son de orden muy complejo y satisfacerlas
todas, para lograr su retención y fidelización, resulta para la dirigencia
empresaria una obligación y una acción difíciles de cumplir y planificar.
2. Ya hablamos dentro de los Valores Tradicionales lo que representa la
confianza cuando se alude a ella en términos institucionales, visto desde
el enfoque del cliente. Esto significa que el logro de la percepción del
valor confianza en la institución por parte del cliente, integra el plan de
acciones de retención y fidelización que debe emprender la empresa
como agente responsable.
3. En cuanto al producto/servicio, dependerá de su correcto diseño y
desarrollo basados en las necesidades del cliente, el uso previsto o la
aplicación especificada, el cumplimiento de los requisitos legales o
regulatorios y la satisfacción de las exigencias organizacionales,
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asegurando que su calidad o características inherentes satisfagan y
superen las expectativas del cliente y así se lo retenga y fidelice.
4. En cuanto al personal abocado al trato con el cliente, no cabe duda que
debe ser capaz de empatizar emotivamente con el mismo a los efectos de
abrir espacios de comunicación profunda; debe ser capaz escucharlo
activamente para que éste se abra y exprese con libertad y debe lograr
altos niveles de comprensión y contención de sus ansiedades en la forma
de las necesidades, intereses y preocupaciones que le son propias.
Cumplido esto, el vendedor cubre su cuota de responsabilidad en el
ejercicio de la acción de retención y fidelización del cliente.
5. Al parecer la porción mayoritaria de la sociedad ha logrado adaptarse a
las normas culturales de convivencia y espera que por ello se pueda vivir
en paz en las relaciones humanas con personas desconocidas mediante un
trato protocolar y estructurado. Sin embargo, consideramos que el
temperamento del argentino es básicamente emotivo y desea sentirse
valorado por el vendedor, quien debe brindarle como muestra de su
consideración personal, un trato cálido que trasunte cariño, ternura y
empatía, sin necesidad de verse por ello desdibujados los roles
individuales y la distancia saludable entre vendedor y cliente, ni invadirse
mutuamente sus privacidades.
6. Finalmente hipotetizamos que los modernos sistemas de contacto con los
clientes parecen haberse enfriado y despersonalizado a partir de la
conversación remota mediante la aplicación de los medios de
comunicación vigentes (por ejemplo: contac center), y que tarde o
temprano la empresa moderna deberá asegurar que el cliente vuelva a
sentirse realmente contactado por las empresas que lo proveen,
principalmente como ser humano y poniendo énfasis en el valor intrínseco
que la misma tiene como tal.
En función de todo lo dicho, creemos que la clave para lograr la
percepción de calidez por parte del cliente depende de la aplicación de un
segundo valor asociado a la misma y se trata de la sinceridad. Hoy el cliente
está muy advertido de las maniobras de manipulación psicológica de las
comunicaciones y todo lo que se le diga será minuciosamente revisado por el
mismo, a la luz su discernimiento consciente. Si se le mienta pretendiendo
hacerle creer que se ha formado una relación profunda de persona a persona
cuando para nada es así, no se lo retendrá ni se lo fidelizará jamás. Damos a
continuación una lista de tips que garantizarían según nuestra teoría, la
construcción de puentes de comunicación cálida y efectiva con los clientes y
la creación de relaciones honestas y perdurables en el tiempo, que logren
inclinar hacia nosotros su preferencia en la elección de compra, a saber:
1. Jamás adular al cliente y si en la conversación se le destacan virtudes del
mismo, asegurarse que el valor destacado se encuentre en verdad en su
persona. No inventar cualidades que no se manifiesten por cierto en el
cliente y apreciarlo con auténtica sinceridad (Ejemplo positivo: “Usted es
muy observador y no se le escapan detalles”).
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2. Asegurarse de que el elogio sea dirigido claramente a la persona que lo
vaya a recibir (Ejemplo positivo: “Usted como cliente es muy importante
para nuestra empresa”), evitando las aprobaciones generales, elípticas y
despersonalizadas (Ejemplo negativo: “Nuestra empresa aprecia la gran
inteligencia de sus clientes”).
3. Mantener la coherencia y la asertividad en el discurso, aprobando lo
bueno y desaprobando lo malo de las negociaciones mantenidas. Ser
claros y afrontar las consecuencias de decir algo que seguramente al
cliente no le guste escuchar, pero hacerlo con diplomacia y respeto por su
sensibilidad (Ejemplo positivo: “Usted es un comprador muy fuerte para
nosotros, sin embargo su cuenta corriente está en rojo y por lo general no
cumple los plazos pactados para cada pago”).
4. Dosificar los elogios a la medida de las pruebas y las circunstancias. Evitar
exageraciones grotescas que molestarán al cliente.
5. Argumentar debidamente el por qué se lo elogia o se los desaprueba,
dando evidencias y comprobaciones de aquello que se afirma en sentido
positivo cuanto negativo.
6. Ser espontáneos en todo momento y mantener la frescura y repentización
del discurso en función de aquello que vaya surgiendo de una
conversación desestructurada y fluida.
7. Escuchar el doble de lo que se habla, demostrando total interés por lo que
dice el cliente.
19. Ecología
Como se podrá apreciar más adelante, en ninguna escala de valores
empresariales ha sido incluida la ecología como parte integrante. De hecho,
ninguno de los dirigentes que participó en el estudio lo mencionó siquiera; sin
embargo, sentimos que algunas acepciones de esta palabra ya suenan más
familiares en el pensamiento del hombre, por sobre todo en los niños y
jóvenes. Es por eso que deseamos hacer un par de apuntes para enfocar mejor
la riqueza del valor ecología y ponerlos a consideración del lector, por cuanto
se trata de un valor innovador por excelencia.
La ecología hace referencia por sobre todo a la sustentabilidad y
equilibrio del medio ambiente, vigilando la renovabilidad de los recursos
productivos y evitar los efectos contaminantes al mismo. Este sentido del
valor está ausente en la generalidad de la acción empresaria conocida por
nosotros a la fecha, a la luz de la experiencia profesional con más de ochenta
organizaciones asesoradas. Por lo general, los empresarios PYMES en su gran
mayoría no piensan en términos de ecología desde este punto de vista. Más
allá del ejemplo de la contaminación del aire por una empresa alimenticia
mencionada en el valor Cliente, no se recuerdan más casos a lo largo de los
treinta años de trabajo con empresas. Tampoco se recuerda haber
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presenciado una sola reunión gerencial destinada a tratar este tema, ni que el
debate del mismo surgiera espontáneamente dentro de alguna.
Sin embargo, muchos empresarios han realizado cursos y
entrenamientos de autoayuda en los cuales la palabra ecología hace más
referencia al desarrollo de la capacidad de ser felices, sin lograrlo a costa de
la felicidad de los demás. Este nuevo sentido o acepción sí está muy difundido
en la consciencia empresarial, más aun a nivel de los jóvenes quienes tienen
una nueva concepción de lo laboral en términos de trabajo/alegría y
trabajo/disfrute,
que
colisiona
con
los
viejos
paradigmas de
trabajo/sacrificio, trabajo/sufrimiento, trabajo/auto-postergación, etc.
La ecología como valor externo, tarde o temprano deberá ser
desarrollado por todas las empresas del mundo y como valor interno aplicado
en el clima laboral de la empresa moderna, deberá ser conservado a través de
acciones concretas que eliminen la toxicidad psicológica de los ambientes
relacionales. La recuperación de la energía psíquica de la persona que fue
consumida en el trabajo a partir de su cuerpo, de su emotividad o de su
racionalidad, debe estar garantizada por la Dirección a partir de crear planes
de administración laboral que incluya estados interruptores programados, que
le permitan al hombre desconectarse del estrés del trabajo para recuperar su
aire psicológico y así volver luego a la acción, más alerta y refrescado, con
mejor rendimiento en su desempeño laboral.
La dirigencia no puede abusarse del agotamiento psíquico de la gente a
partir de la sobrecarga sistemática de las responsabilidades sobre cada
puesto, por cuanto los nuevos recursos humanos que brinda el mercado están
mucho más alertados sobre este tipo de excesos realizados en el pasado y que
seguramente padecieron sus padres. Muchos jóvenes vieron a sus progenitores
agotando su vida en el trabajo sin llegar a cumplir jamás la quimera de
disfrutar luego, en tiempos de su jubilación. Por lo tanto, la renovación del
ambiente psicológico es un eje propio de la ecología como valor.
El teletrabajo ya está permitiendo una mayor ecología que beneficia
tanto a empleados como a empresas. Gigantes desarrollistas de software
instalan junto a los escritorios, mesas de ping pong, aros de basquet, sillones
masajeadores, televisores, bebidas, catering y bicicletas disponibles para
pasear por los jardines a los fines de lograr mejores rendimientos, producto
del refresco psicológico.
La dirigencia de la empresa moderna deberá abrir su mente en el
futuro cada día más a la idea de considerar a los empleados, más como socios
con intereses compartidos, que recursos descartables y sustituibles en el
mercado. De hecho, esto ya es así en muchas empresas en donde algunos
empleados que dominan ciencias muy difíciles, ocupan puestos de altísimo
rango o cuentan con contactos profesionales irremplazables, son tratados
como pares o verdaderos amigos por los propietarios y directivos de ciertas
empresas, en ambientes distendidos en los cuales se les abren grandes
espacios de participación creativa y contributiva e incluso, decisoria. Esto es
ecología, porque la empresa crece a partir de una mentalidad de abundancia
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y el empleado también lo hace a la par, en su justa medida y sin costos de
una energía no renovable: su vida.
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20. Responsabilidad Social Empresarial (RSE)
La noción de insertar viva y activamente a las empresas dentro de sus
comunidades viene formándose desde hace unos veinte años y por distintas
ramas de la ciencia y vías del conocimiento.
Así por ejemplo, el Coaching Ontológico, partiendo de la base de
considerar al ser humano como un “ser lingüístico”, o sea, definido por su
capacidad de expresión, sentencia que una empresa u organización que reúne
a múltiples individuos no es más que “un conjunto de conversaciones, en
conversación con su entorno”.
La Responsabilidad Social Empresarial (RSE) es por lo tanto un diálogo
entre las empresas y sus entornos, promovido por sus dirigentes a los fines de
sinergiar recursos e incrementar la eficacia en el muto beneficio. Pero, ¿de
qué dialogan? ¿En qué se basa la conversación que propone la RS a las
empresas que deciden adoptarla como un valor institucional?
El contenido de la interacción viene perfectamente definido por la
ciencia de la Gestión de la Calidad Total y de sus herramientas propias tales
como son las Normas ISO 9000, más precisamente la 9004 que se enfoca en el
logro del éxito organizacional sostenido a largo plazo. Su punto 4.2, Éxito
sostenido, expresa que: “La organización puede lograr el éxito sostenido
satisfaciendo de manera coherente (N del A: Esto entendido como “lógico y/o
constante”), las necesidades y expectativas de sus partes interesadas, de
manera equilibrada, a largo plazo”.
Su punto 4.3, El entorno, afirma en términos generales que la
organización está inserta en un entorno que la afecta directamente, que el
mismo estará sometido a cambios continuos y que la organización debería
realizar el seguimiento de esto de manera constante para identificar, evaluar
y gestionar los riesgos relacionados con las partes interesadas y sus
necesidades y expectativas cambiantes, para fijar políticas y estrategias de
dirección que resuelvan preventivamente los conflictos que de seguro
aparecerán entre la empresa y su entorno.
Esto no significa que las partes interesadas se hayan solo dentro de las
empresas sino además, fuera de ellas, ni tampoco que las mismas se refieran
con exclusividad a los clientes, los proveedores o el estado sino que involucra
a otras partes que se hallan en la comunidad misma: instituciones, clubes,
barrios, asociaciones, escuelas, ONG, bibliotecas, etc., que pueden requerir y
también, brindar a la organización, apoyo de alguna naturaleza.
“La RSE puede definirse como la contribución activa y voluntaria al
mejoramiento social, económico y ambiental por parte de las empresas,
generalmente con el objetivo de mejorar su situación competitiva y
valorativa y su valor añadido. El sistema de evaluación de desempeño
conjunto de la organización en estas áreas es conocido como el triple
resultado. Bajo este concepto de administración y de management se
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engloban un conjunto de prácticas, estrategias y sistemas de gestión
empresariales que persiguen un nuevo equilibrio entre las dimensiones
económica,
social
y
ambiental”.
(Fuente:http://es.wikipedia.org/wiki/Responsabilidad_social_corporativa).
La práctica de la RSE como valor también tiene su punto de apoyo en
un hecho objetivo, el cual se corresponde a la administración de riesgos. Esto
proviene del alto impacto negativo en términos de costos y supervivencia que
la desconsideración de los entornos provoca tarde o temprano a las empresas
que lo hicieron, y al cambio de las legislaciones gubernamentales que fueron
obligando a las organizaciones a limitar su libre accionar.
Luego, los pioneros en el desarrollo de la RS como valor, vieron que
esto les brindó a las corporaciones además, un factor diferenciador en el
mercado, instalándolos en una nueva plataforma de consideración y aprecio
por parte de sus entornos, los cuales en reciprocidad por sentirse
beneficiados, colaboraron activamente con las organizaciones ajustándose a
los requerimientos de las mismas y suministrándoles mano de obra,
exenciones impositivas, preferencia de consumo, sentimientos de pertenencia
mutuos, etc.
Otro efecto positivo observado en la práctica de la RSE es que se afecta
positivamente la vida de las personas dentro y fuera de la empresa u
organización, lo cual les reporta en satisfacción de necesidades mucho más
trascendentales de los hombres, como por ejemplo sentirse honestos,
solidarios, comprometidos, involucrados, personas de bien, benefactores,
etc., de su sociedad.
La gran mayoría de las empresas MIPYMES argentinas que conocimos a
lo largo del ejercicio profesional en treinta años, no tienen definidas políticas
ni estrategias de RS, si bien suelen cooperar con donaciones en mayor o
menor medida con algunas instituciones, pero con bajo nivel de continuidad y
sin responder a un plan en procura de un fin claro y específico.
Por el contrario, empresarios que pertenecen a asociaciones sin fines
de lucro como Rotary, Leones, Cas y otras por el estilo, sí entiende
claramente lo que significa la RS como valor y canalizan su verdadera
vocación de servicio y recursos personales/empresariales a través de dichas
organizaciones.
21. Consciencia Empresarial
En la empresa llegó el momento de abrir la mente aún más de lo que se
viene haciendo y de superar incluso las excelentes metas propuestas por el
humanismo, la ética, la moral y hasta la propia RSE si se quiere comprender
cabalmente la verdadera misión del empresario y el mayor de los beneficios
que le resulte posible otorgar a su entorno. El hombre trasciende la vida en
espíritu y éste, desde el interior del ser humano, también clama ser
alimentado.
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21.1. La cuatro dimensiones de realización del hombre
El ser humano podría sintetizarse como la expresión de una vida
desarrollada en cuatro campos de acción bien delimitados, a saber: 1. El
propio individuo en sí mismo, 2. La familia, 3. La sociedad y 4. El trabajo.
Toda empresa que exprima el potencial de sus Recursos Humanos para sus
propios intereses económicos y explote laboralmente al hombre afectándolo
en forma negativa en el desarrollo de una vida plena e integral, a partir de
limitarlo en su capacidad de participación en la sociedad; de perjudicarlo en
su proyecto de construcción y amorosa atención de una propia familia o
denigrándolo a partir de provocarle, mediante su carga laboral, su
degradación física, mental y emocional, no se puede considerar una empresa
ecológica ni moderna, sino tóxica para el hombre, característica que
obviamente también se refiere a los empresarios que la conducen.
La Conciencia Empresarial que proponemos como filosofía de dirección,
sabe de esto y por ello alumbra el camino que lleva constantemente a
mejorar la calidad de vida del Capital Humano de las empresas pero en un
total pie de igualdad tanto se trate de propietarios, directivos, gerentes,
operarios e incluso, proveedores y clientes.
21.2. Las cuatro necesidades del hombre
La empresa como organización satisface al hombre:
a. Sus necesidades y expectativas físicas de alimento, indumentaria, salud,
seguridad, etc., mediante el dinero (sueldo) y otras asistencias.
b. Sus necesidades afectivas, emocionales y de pertenencia, con el
desarrollo de relaciones interpersonales que lo hagan sentirse aceptado,
incluido y amado.
c. Sus necesidades mentales e intelectuales de conocimientos y
aprendizajes al invitarlo a participar activamente en los procesos de
corrección y mejora del sistema de gestión; al reconocer su capacidad
profesional; al manifestarle gratitud institucional por sus
contribuciones; al premiarlo por el logro de objetivos y al promover su
desarrollo profesional y de su capacitación continua, entre otras formas.
Sin embargo, son muy pocos los empresarios que conocen y/o prestan
consideración a la cuarta necesidad vital del ser humano, que es la de
trascender en la vida como persona a través de hallarle un sentido ulterior y
trascendental a su propia existencia, o sea, una razón de ser del hombre.
Podría pensarse fácilmente que la empresa no tiene responsabilidad ni
vínculo alguno con las cuestiones espirituales pero esto dista mucho de
acercarse a la verdad. El empresario moderno que satisface en sí mismo sus
cuatro necesidades (incluida la espiritual), se realiza y por ende puede y debe
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transferir a su gente, la energía que libera el conocimiento del sentido de
misión de su existencia, a todos los niveles y personas que integran la
organización y también a su entorno. De esto se trata la Conciencia
Empresarial.
21.3. Liderazgo Espiritual
Se inicia el proceso de atracción trascendental (o liderazgo espiritual)
sobre la gente y de impregnación de dicha energía espiritual en el cuerpo,
corazón y mente de todos los seres humanos que componen la empresa,
mediante la divulgación y comprensión asegurada de los conceptos que se
vuelcan en el Manual de Inducción en el cual los empresarios hablan de su más
íntima Visión y Misión organizacional. En él se ven proyectados y reflejados,
así como también su Escala de Valores Empresariales dentro del campo de la
ética y la moral y que regirá el comportamiento de todos, primeramente el de
ellos mismos, de modo ejemplar.
Sigue luego con el contacto cotidiano de persona a persona, resolviendo el
día a día y demostrando con su propia conducta de vida, cómo los
sentimientos de trascendencia espiritual están perfectamente alineados en su
personalidad, con el trabajo digno, simple y llano.
21.4. La empresa inmaterial
Aún cuando la palabra empresa sigue vinculada en nuestra mente con ideas
terrenales y bienes materiales como edificios, instalaciones, herramientas,
equipos, máquinas, materias primas, productos e incluso personas (Recursos
Humanos), lo cierto es que en primer lugar, empresa significa “acción” y un
empresario no es más que un “hombre de acción”.
De hecho, la acción empresarial como impulso de acometimiento y
motivación es en sí misma inmaterial, y en este sentido de interpretación
convengamos, que deberíamos llamar empresarios ya no solamente al dueño
de la organización, sino a todos sus integrantes, incluyendo a sus Mandos
Medios de Gestión y a sus operarios, así como también a las entidades y
personas que interactúan con ella y que la alimentan desde afuera de la
misma, las cuales son partes interesadas que la Norma ISO 9004 considera
como su “entorno”. Por ende todos “accionan” conjuntamente el movimiento
de la empresa a través de coordinar entre sí, sus relaciones humanas
profesionales y los recursos disponibles.
Además, la empresa bien entendida, por más materialista que sea, jamás
puede ser separada en su concepción esencial, de cuestiones abstractas e
intangibles como lo son los proyectos, las estrategias, las políticas, los
objetivos, las metas y los planes que trascienden el tiempo, así como tampoco
de la escala moral de valores empresariales e incluso del sueño del
emprendedor de crecer y conquistar un mercado.
Por lo tanto hablar de espíritu y trascendencia en la empresa no se trata de
forzar un cariz rosa ni romántico sobre la misma sino por el contrario, de
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incorporar vivamente en su desarrollo, la contemplación de una dimensión
olvidada pero siempre presente en el hombre: su alma, su espíritu.
21.5. La esencia trascendental del hombre
Aunque hayamos enumerado las necesidades del ser humano y puesto la de
trascender espiritualmente a la par de las demás, está demostrado que
aunque se logre el éxito en las tres primeras (físicas, mentales y
emocionales), si el alma del hombre no se siente satisfecha a partir de
otorgarle un sentido superlativo de trascendencia a su vida, ninguno de dichos
logros es disfrutado en plenitud, porque no aflora en la persona la alegría por
la vida propia de los seres realizados que contagia de entusiasmo sus
ambientes, prodiga sentimientos de confianza hacia todos y mitiga la
angustia de la espera necesaria hasta la llegada del éxito, gracias a que
desarrolla en su personalidad entre otros, el don de la Paciencia.
Muchos son los casos de consultoría atendidos de queridos, saludables y
acaudalados empresarios que no disfrutan “ir a trabajar” a sus propias
empresas, porque la frustración constante frente a los problemas los agobia y
somete a un sufrimiento al que no le encuentran ningún sentido.
El sufrimiento sin propósito es un absurdo que carcome el alma de todas las
personas, pero cuando se lo sobrelleva en procura de un objetivo noble y
superior cambia su naturaleza negativa y se convierte en un sacrificio
entendido como “sacro oficio” u “oficio sagrado”, o sea, un acto que dignifica
y enaltece la vida del hombre que lo realiza y que muchas personas además,
ofrendan a Dios como prueba de su fe y demostración de su amor devocional.
21.6. La esencia trascendental del empresario
Llegó el tiempo en el que se debe abandonar los estériles debates
provocados por las dicotomías y la dualidad de la mente que abre espacios
irreconciliables entre lo que se designa material o inmaterial, o lo que se
considera terrenal o espiritual, y asumir una nueva filosofía empresarial
basada en el principio de que “todo es idéntico y diferente
simultáneamente”. Esta es una clave fundamental para sobrellevar con éxito
un proceso de necesaria integración total de un hombre que ha quedado en el
mundo mentalmente escindido, partido, dividido y de lograr fundir sus
distintos roles en la vida, en el hombre nuevo e integrado para luego incluir el
hombre nuevo en la empresa, la empresa en la comunidad, la comunidad en
la sociedad, la sociedad en el planeta, el planeta en el cosmos, el cosmos en
la creación y la creación en la divinidad, que es en definitiva nuestro
verdadero origen y esencia transcendental sempiterna. No hubo jamás un
momento en el que ninguno de nosotros haya dejado de ser un alma espiritual
que le da vida a un cuerpo, el cual se desenvuelve en un mundo escuela que
le exige como examen final de su aprendizaje espiritual, la aplicación de
todos sus dones divinos.
Por lo tanto, un empresario que desarrolle una auténtica Conciencia
Empresarial trascendental será reconocido por todos fácilmente porque los
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dones de la Paciencia, el Amor Incondicional, la Veracidad, la Fortaleza, la
Sabiduría, la Fe, la Templanza, la Paz y el Gozo que proviene del servicio
amoroso a su comunidad, brillarán en su rostro, en su cuerpo y en su
personalidad irradiando en todas direcciones una luz que, como faro, guiará a
su gente y a la sociedad, hacia la salida de una vida agobiada por el
sufrimiento laboral sin sentido. Tal es la misión superlativa del empresario
moderno al frente de sus microcomunidades
CONSCIENCIA
EMPRESARIAL | ORGANIZACIONAL
22. Familia | Familiaridad
Seguramente el lector sienta extraño encontrar dentro de este capítulo
estos valores y no en el que englobamos a los tradicionales, sin embargo el
desplazamiento al grupo de los innovadores ha sido realizado a conciencia y
aguardamos poder justificarlo.
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Desde principios y mediados del siglo pasado el impulso de la
inmigración hacia la Argentina tuvo su causa enraizada en dos guerras con
todo el daño moral y psicológico que ello le provoca al ser humano. Es difícil
salir de ellas sin heridas en el alma, como lo son el rencor y la consternación
que genera de por sí el sinsentido de la guerra y el egoísmo de quienes la
proclaman y ejecutan. Aún a sabiendas de que la diplomacia tiene sus
limitaciones y que este flagelo siempre es susceptible de aparecer, todo el
mundo le teme por igual a los conflictos armados y cree que nunca llegarán,
tal como lo pensamos de la muerte.
Si bien es cierto que frente a la misma desgracia todos los hermanos
(aun con diferencias), nos abrazamos en el desconsuelo, la verdad es que esa
solidaridad nacida de la angustia del desamparo y el desarraigo de la madre
tierra experimentada por los sobrevivientes de la guerra y promovida por la
necesaria contención mutua frente al estupor que provocan las bombas y
fusiles, apenas puede paliar el estrago mental y emocional que las personas
sufren y padecen por décadas internamente, como sufrimientos post
traumáticos.
A la Argentina arribaron muchos inmigrantes cargando este pesado e
insufrible equipaje psicológico, aportándole a la cultura nacional una
característica actitudinal particular en lo que al valor familia se refiere, en
donde la unión no nacía del “amor sino del espanto”, como dice el escritor
Jorge Luis Borges. Cada etnia y cultura formó sus grupos de afinidad y
mantuvo vivas las tradiciones hasta mediados de los ’70 pero en muchos casos
con matrimonios unidos por el temor al que dirán, propio de una sociedad
cerrada.
Por algún motivo, el tema de la comunicación y las relaciones
interpersonales sufrieron trabas psicológicas importantes y en consecuencia
advino el distanciamiento personal con el desplome de los puentes afectivos
que se tendían de corazón a corazón entre los esposos, que a la larga
desencadenó una generalización de las separaciones, la cual creció en
escalada por treinta años o más. Con ellas, llegó el dolor y sufrimiento
provocados a dos generaciones de hijos que luego prefirieron desentenderse
de la institución matrimonial y de la familia, como modelos ideales de
autorrealización personal en la vida, por considerarlos inútiles y perimidos.
Observamos que esto va cambiando y los jóvenes comienzan a
revalorizar la familia como bien propio y más lentamente, el matrimonio
espiritual y formalmente fundamentado, como soporte de la autorrealización
humana. Es por ello que estos valores familiares comienzan a ser redefinidos
por las nuevas generaciones, desde una mente y corazón más alejados de los
episodios bélicos del mundo y de los internos en épocas de guerrilla y
dictaduras. Ellos son los dirigentes del futuro y quienes están imprimiendo un
nuevo rumbo más integral e integrador en el estilo empresario argentino. Ellos
ven a sus organizaciones dentro de un campo laboral y profesional relacionado
de un modo más armonioso y equilibrado con los círculos individual, familiar y
social, a los cuales prestan creciente atención y consideración en su
desarrollo por igual. En conclusión, estamos presenciando el fin de la
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sustitución afectiva extraña que llevó a muchos empresarios a lograr el éxito
profesional y económico, a costa de sacrificar familias y amigos.
Abocados ahora al análisis de los significados de los valores, podemos
observar que en la empresa una de las acepciones obvias del valor familia
alude a los parientes y la progenie que son los herederos naturales del poder,
en la forma de propietarios y dirigentes en los órganos de gobierno. Como se
cuentan ya demasiados fracasos de empresas familiares en la historia,
provocados por los problemas de transferencia del poder a las generaciones
siguientes, hoy la corriente que está cobrando fuerzas es la de protocolizar las
sucesiones a través de negociaciones preventivas realizadas en el ámbito de
las Asambleas Familiares y los Consejos de Familia como órganos de gobiernos
del Sistema Familia, logrando fijar nuevos y mayores estándares de
profesionalismo y competencia de los directivos del futuro.
También comienza a resultar más común hablar de evaluación del
desempeño de los familiares por metodología científica para revalidar su
liderazgo, algo que aún es incipiente pero antes ni siquiera era pensado: los
que ostentaban el poder manejaban toda la información y las decisiones, algo
que ya no es aceptado en el presente. Basta con que a grandes trazos la
gestión hubiera arrojado dividendos satisfactorios para no presionar
demasiado a los parientes que ocupaban los puestos de mando de la empresa
familiar. En el futuro esto no será así por el cambio paradigmático sobre este
punto al que estamos asistiendo.
Por otra parte, es normal que pasemos más horas dentro del trabajo
que en nuestros propios hogares, lo que conlleva que a la larga se desarrollen
relaciones internas pseudo-familiares con personas extrañas. En ese sentido
nos gusta decir que si la familia como valor es la empresa primordial del
hombre, la empresa es por lo tanto, la familia secundaria del empresario.
Otra serie de conceptos agrupados en torno a la familia como valor,
hace referencia a las palabras clave como comunidad, clan, grupo y dinastía.
Esto sugiere la reunión de personas enfocadas en una cultura compartida con
la cual se identifican y en la que logran desarrollar genuinos sentimientos de
pertenencia.
Como ya mencionamos en otros valores afines, la familia indica un
origen, linaje, estirpe y casta que, como apellidos e historia, marcan un
rumbo e inercia muy difíciles de modificar porque generan en los
descendientes inspiraciones y motivaciones inclinadas a honrar la vida de los
antecesores y superar sus logros mediante actos desarrollados en el presente,
de acuerdo a los grandes valores que brillaron en esos modelos de conducta
familiar. Máxime si una familia fue siempre empresaria, profesionales
(abogados, contadores, literatos, etc.) o deportistas, siembran en sus hijos el
deseo de perpetuar el cultivo de esas artes y ciencias como mejor garantía de
superación de la especie pero más aún, de honra a los antepasados.
Lo familiar nos sabe cada vez más a lo “desacartonado”, como aquello
que resulta amigable, natural, normal y corriente o que se vive en el hogar
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con un estilo íntimo y casero. Esto está viéndose muy difundido en las
MIPYMES que asesoramos y a las cuales preservamos en su estado puro, sin
intervenciones en contra, salvo cuando la familiaridad atenta contra el
respeto hacia la autoridad de quienes las dirigen y se torna obligado
formalizar el poder y fortalecer la disciplina. De no avizorarse este riesgo, es
mejor aceptar a cada organización, por bizarra que parezca a la luz de la
teoría, como naciones separadas, cada una con sus características de “flora y
fauna” locales, a las cuales proteger y de las cuales aprender. Algunas
empresas son auténticos parangones de las Islas Galápagos, por la rareza de su
funcionamiento y exotismo de su morfología, sin dejar de ser bellas y
exitosas, y a las que es mejor no contaminar con ideas foráneas.
Familiar es aquello que nos resulta conocido, acostumbrado y usual.
Todo aquello que para el grupo humano que integra la empresa resulta
habitual, sabido y ordinario forma parte de la cultura que se transmite a los
nuevos colaboradores que se incorporan a ella y por ende la importancia de
hacerlo por medios escritos formales como el Manual de Inducción. También
aplicando una mentoría metodológica que garantice la total transferencia a
las personas que se incorporan a la empresa (familiares o no), de este
conocimiento tan abstracto e intangible, como importante para la gente.
La familia como valor, promueve además el desarrollo de altos grados
de confianza y cooperación mutuos e incondicionales, ambos elementos
cruciales para la generación de la sinergia laboral. También se favorece la
creación de entornos favorables para la comunicación, que profundiza el
contacto íntimo que le es propio y que se ve reflejado en el cariño, la ternura
y la empatía que se expresan en los ambientes familiares, lo cual enriquece el
clima de satisfacción en el trabajo.
Otras bendiciones que traen consigo la familia y la familiaridad como
valores vinculados son la amistad, la franqueza y la naturalidad que se
desarrollan en sus ambientes relacionales llanos, directos, abiertos y sinceros,
todo lo cual eleva la calidad de la comunicación y estrecha lazos entre las
personas.
En la empresa moderna el desafío pasará por lograr que su gente
desarrolle la aceptación total del liderazgo y la autoridad de la dirigencia de
modo espontáneo y maduro, por la propia convicción de que una organización
bien entendida debe contar con diferentes niveles de responsabilidad y poder
para funcionar efectivamente. Si esto no se consigue a priori, quedando
resuelto en la mente y el corazón de cada uno de los integrantes de una
empresa, es imposible aplicar la familiaridad como valor con todos los
beneficios sinérgicos que trae aparejado, debido a que seguramente correrá
riesgo la imagen y el ejercicio de la autoridad y la aplicación del poder por
parte del órgano de gobierno. Como se dice normalmente, “la familiaridad
trae consigo el menoscabo”, y eso se cumple más cuando habitan en el
corazón de la gente, sentimientos de rebeldía y combatividad irracional
contra el poder.
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Un hecho interesante con honda raigambre autóctona, resulta en que
los comechingones veneraban el valor familia desde su saludo de bienvenida y
despedida: “Ahome tacuiasis!” lo cual significa “todo es mi familia”. Ellos
consideraban familia y familiares no sólo a sus parientes humanos vivientes
sino también a sus antepasados desencarnados a quienes convocaban
constantemente a hacerse presencia en los principales actos de la vida
familiar. También se incluían los animales, las plantas, los ríos, la tierra y el
paisaje, y les dispensaban a todos, el mismo respeto y reverencia por igual,
sin dejar jamás de contemplar el grado de afectación que cualquier acto que
ellos realizaran pudiera ocasionar sobre los integrantes de esa gran familia
extendida. Si algo podía perjudicar a la naturaleza, simplemente no lo hacían.
Si un dirigente no se apoya en un hogar robusto desde lo afectivo, no
logra allí ganarse el respeto y cariño de su familia y no demuestra su
capacidad en el cumplimiento de todos los deberes que ella implica, es difícil
que sepa y pueda lograrlo a nivel de excelencia en su empresa con el
renovado perfil que exigen los tiempos modernos y un país que revaloriza
cada día más la figura del empresario, como símbolo parental y agente
promotor de responsabilidad social nacida de un pleno estado de consciencia
ajena al egoísmo.
En el nuevo modelo de la empresa argentina, todo comienza en el
hogar y en la familia, hoy más que antes.
FIN DEL CAPÍTULO 3. VALORES INNOVADORES
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CAPÍTULO 4.
VALORES UNIVERSALES
Nuestro estudio en campo nos forzó a investigar con curiosidad cómo se
comprenden y administran los valores en otras culturas, particularmente las
orientales. Como resultado de ello descubrimos cuánta riqueza tiene allí el
tratamiento de los valores en términos de su importancia al momento de
lograr la autorrealización del ser humano y la sociedad toda, comprendido
esto como alcanzar un máximo de felicidad posible en la tierra, respaldando
la conducta del hombre bueno y honesto a través del cumplimiento de valores
éticos, morales y espirituales.
No sólo existen prolíficos tratados sobre el tema sino además sobre
principios universales, en los cuales se enseñan los sentidos y conceptos de
carácter más profundos y esenciales de cada uno de ellos, en lo concerniente
al hombre en el desarrollo y cumplimiento de una misión trascendente sobre
la tierra.
Otro aspecto fundamental de los valores en Oriente es que se alienta a
todo el mundo a seguirlos y aplicarlos, pero mientras se es bastante
indulgente y comprensivo con las personas más incapacitadas, despojadas,
necesitadas y sufrientes de la sociedad, no es así para con los líderes y
gobernantes. Desde hace milenios debían rendir su propia ejemplaridad en el
ejercicio del poder, ciñendo estrictamente su gestión de conducción y
administración de los recursos del estado, a lo que las sagradas escrituras
(Shastras) le fijan a los mismos, en términos de valores y principios de orden
moral y espiritual de cumplimiento inquebrantable para los reyes santos y sus
ministros.
La base sobre la que se funda toda la filosofía moral, espiritual y
religiosa de la India, por ejemplo, parte del cumplimiento por parte del
hombre de al menos cuatro principios universales: Tapah o Austeridad, Daya o
Compasión, Saucham o Pureza/Limpieza y Satyam o Veracidad. Cuando los
analizamos encontramos que su aplicación es tanto válida y conveniente,
como posible en los tiempos modernos y en todos los ámbitos, incluso el
empresario.
En las sagradas escrituras védicas que compilan la sabiduría milenaria
de la India, se afirma que en la actualidad estamos transcurriendo la Kali Yuga
o Era de la riña y el engaño. De sus 432.000 años recién llevamos recorridos
no más de 5.000 por lo que según parece, la humanidad seguirá empeorando a
niveles inimaginables de inmoralidad e indetenible decadencia, aún cuando se
ha iniciado recientemente un período luminoso de 10.000 años en los cuales
se podrá disfrutar de un tiempo de paz, amor y concordia antes de enfrentar
la caída total.
Según esta literatura milenaria revelada por Dios, en esta era presente
el único principio que queda vigente es el de la Veracidad, ya que los otros
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tres se fueron perdiendo progresivamente luego de Satya Yuga (o era dorada)
en la que todos estaban vigentes y en ejercicio pleno, siendo que en Treta
Yuga se perdió la Austeridad, en Dwapara Yuga se perdió la Pureza/Limpieza
y en Kali Yuga ser perdió la Misericordia o Compasión. O sea, lo único que nos
falta en esta era es destruir por completo la verdad como principio, y con ello
el hombre ya demostraría una inconciencia casi salvaje.
Sin embargo, no significa que el hombre moderno no pueda hacer uso
de su libre albedrío y elegir ejercer voluntariamente al menos los cuatro
principios universales para darle vida en este mundo y en esta era, a su propia
existencia. Precisamente de esto se trata: contar con la oportunidad de
marcar la diferencia a partir de la ejemplaridad individual. Todo empresario
puede hacer la diferencia dentro del ámbito de su empresa y a partir del
grupo humano que lidera, si abraza estos cuatro principios y los convierte al
menos, en parte de su escala de valores personales.
Cuánto más profundo nos adentramos en el estudio de estas escrituras,
más nos percatamos de que los valores no dependen para su ejercicio, de
cuestiones de índole geográfico, cultural, temporal ni intelectual. Muy por el
contrario, los occidentales podemos enriquecernos inmediatamente con ellos,
si tan solo los adoptamos como marco moral (y por qué no espiritual), en
nuestro desempeño como simples hombres de bien.
Es por ello que este capítulo desarrollará la comprensión y aplicación
práctica de la Austeridad, la Compasión, la Pureza/Limpieza y la Veracidad
como conjunto completo de valores trascendentes o intemporales, que
encierran dentro de sí la guía que garantiza la elevación del hombre en su
condición más espiritual y del empresario desde el punto de vista de su rol
misionero.
1. Qué es un principio universal
Definimos un principio como aquella ley, verdad o certeza que se
afirma y se da por válida, sin necesidad de comprobación alguna. Es un
rudimento, regla o norma que también opera como un precepto o punto de
partida para confrontar con otras ideas o nociones. Tomando como ejemplo el
principio de Veracidad, se afirma que el ejercicio del mismo es “decir o
defender la verdad” o sea, ajustar las palabras a los hechos reales; así de
simple.
Steven Covey en su libro “Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva”
(Editorial Paidós Mexicana SA/1997) habla sobre la necesidad de desarrollar
liderazgo basado en principios, porque eso garantiza la calidad de la
conducción de las organizaciones y la excelencia de los resultados que se
obtienen por ello. Este autor afirma que al ejercer los principios de
excelencia en el rol de líderes y en nuestras propias vidas, contamos con la
certeza de obtener buenos resultados garantizados, tal como saber que por
tirar de una de las puntas de un palo, seguro estamos aproximando a nosotros
también, el otro extremo.
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2. De principios universales a valores personales
Toda vez que una persona toma conocimiento de un principio universal
cualquiera sea, y se decide a ejercerlo en la práctica en su vida por
considerarlo algo importante, dicho principio universal, pasa a ser a la vez un
valor personal.
3. Los cuatro valores universales para la empresa moderna
Basándonos en el Srimad Bhagavatam, (SB) Primer Canto de Srila
Vyasadeva (Traducción de A.C.B.S. Srila Prabhupada | Editorial BBT España
SL/1983), un libro milenario que compendia sabiduría moral y espiritual de la
India, se afirma que todo ser humano debería practicar como valores en su
vida, al menos cuatro principios universales para lograr la autorrealización, su
evolución espiritual, el desarrollo de su amor devocional por Dios y por ende,
su total felicidad. Este libro, desde su autoridad moral y espiritual asevera
que el hombre puede crecer y desarrollarse en campos de felicidad plena e
incluso, elevarse espiritualmente si tan solo respeta estos cuatro principios.
Llamativamente en este documento, se afirma que aunque una persona o un
gobierno se declarase totalmente agnósticos y ateos, si cumplieran al ciento
por ciento el ejercicio de estos principios, debería tenérselos en la sociedad
como un hombre y un gobierno de hecho religiosos; tal es la magnitud de la
importancia de estos cuatro principios que fundamentan el pensamiento
filosófico y espiritual de la India.
Al estudiarlos enfocándonos en el aspecto moral, podemos apreciar la
total aplicación práctica de estos valores en el liderazgo, en la empresa y en
las instituciones y organizaciones de la actualidad, obteniendo por ello
grandes beneficios generalizados para la sociedad.
4. Austeridad (Tapah)
Como primera lectura enfocaremos la austeridad como valor del
empresario, visto en la administración de los recursos escasos que
seguramente cuenta toda organización. Austeridad es sinónimo de eficiencia,
o sea, del máximo aprovechamiento de todo el potencial de cada unidad de
recurso invertida.
También una acepción de la palabra alude a penitencias o esfuerzos
realizados a conciencia a los fines del logro de metas superlativas. Por lo
general, todos los empresarios cuentan en sus historias de vida profesional, la
obligación que tuvieron en ciertos momentos, de mantenerse frugales y
abstinentes en lo personal, auto postergándose a favor del cumplimiento de
las obligaciones mayores contraídas por su empresa.
En el comportamiento humano, se advierte una persona austera toda
vez que se desenvuelve con sobriedad y moderación. Un empresario austero
debe mantener cierta línea de rigidez y seriedad, en honor a las altas
responsabilidades que asume en nombre de tantas familias, algo que dista
mucho de ser un asunto frívolo. En lo que concierne a lo material, debería
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evitar la acumulación y ostentación innecesaria de bienes en honor a la
austeridad como valor.
Contrariamente, podrían encontrarse empresarios que exageran la
austeridad, llevándola a niveles extremos de avaricia personal y acumulación
material innecesaria e improductiva, no volcándola al desarrollo de más
fuentes de creación de riqueza y oportunidades. Otra forma de austeridad
mal entendida por los empresarios, podría advertirse en la postergación
indefinida de la inversión, reposición y mantenimiento de los bienes de su
empresa, disminuyendo por esto paulatina y progresivamente la eficiencia y
eficacia de la misma, así como también el valor intrínseco de la empresa en sí
por obsolescencia.
Una actitud mental limitada y avarienta en la administración de los
recursos, afectaría la inteligencia y buen juicio de los dirigentes y los
perjudicaría mucho en su real eficacia como líderes, del mismo modo en el
que también lo corrompería pero en el sentido contrario, la realización del
gasto desenfrenado, compulsivo e inmoderado.
5. Misericordia (Daya)
En el SB también se menciona la misericordia como un principio
fundamental del hombre que desea superarse en su condición de tal y
expandir en plenitud su conciencia espiritual. La misma como valor puede
verse reflejada en la personalidad del empresario en su humanitarismo y
compasión dirigidos hacia los más débiles y sufrientes dentro de su empresa.
Seguramente los empleados que le brindan sumisamente su fuerza de
trabajo, gozan de menores oportunidades de salir de sus problemas y de
desarrollarse física, cultural y materialmente, por lo que son para los
empresarios, los sujetos dignos de compasión por excelencia. Toda acción
positiva de subsanación y ayuda que en este sentido realice el empresario,
hablará de su nobleza al asumir voluntariamente responsabilidades sociales de
asistencia y rescate.
Todo acto caritativo que el empresario realice por misericordia sin
causa ni interés, hacia una persona que verdaderamente se lo se lo merece,
en el lugar y momento apropiados, realizado de buena gana y con auténticos
deseos de despojarse de aquello que dará (“Dar hasta que duela” decía la
Madre Teresa de Calcuta), realizado sin publicidad alguna y sin esperar
recompensa a cambio, enaltece la imagen y agiganta el corazón del
empresario. En ciertas culturas incluso se considera que el acto supremo de
caridad, pasa por depositar la confianza anticipada en una persona
desconocida y ofrecerle trabajo.
Lamentablemente, todos los empresarios cuentan también historias de
personas desagradecidas que mordieron la mano que les dio de comer,
demostrando su deslealtad y arrebatándole el sentido que tuvo la palabra
compasión aplicada en su momento. Pero está en la elección del dirigente,
continuar desarrollando su misericordia con mejores evaluaciones de los
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puntos recién detallados para disminuir la probabilidad de fallo, antes que
renunciar a la compasión como valor personal.
También podrían encontrarse casos en los que los empresarios solo den
con el fin de comprar voluntades, sin ánimo alguno de ayudar a quien recibe
la misericordia, sino solamente el de ayudarse a sí mismos. Es muy difícil
hacerle entender a un empresario que su conducta es manipuladora y que
está ejecutando actos inmorales a través de la seducción de su dadivosidad.
Un empresario violaría la compasión como valor, si discriminara al
empleado como si se tratara de un ser inferior y prodigara hacia ellos
comentarios crueles e inclementes, actitud la cual lo alejaría
indefectiblemente de la misericordia como principio para sí mismos y para los
demás. Proferir discursos despreciativos podría provocar además el horror
interno en los que escuchan, quienes sentirían semejantes expresiones, como
infatuaciones cargadas de superioridad, arrogancia y vanidad inexplicables.
Finalmente entendemos que no habría nada peor para un país, que
contar con empresarios indiferentes que solo busquen su lucro personal y no
vieran por ende, la misión de orden superior que tienen que cumplir en la
sociedad todos ellos y por lo que serían siempre recordados con afecto por las
familias que crecieron y se desarrollaron, a través de su trabajo digno en las
instituciones que ellos conducen, donde se desarrollaron como personas de
bien.
Uno de los aspectos de la Misericordia es la Caridad, valor sobre el que
realizamos un estudio más profundo, el cual se describe más adelante.
6. Pureza/Limpieza (Saucham)
Este principio tiene cuatro acepciones fundamentales, las cuales son
susceptibles de ser aplicadas en todas las organizaciones.
La primera se refiere propiamente a la conservación de la limpieza de
todos los espacios de la empresa, a partir de una prédica exigente que inspire
a los integrantes de la organización a cooperar en forma activa en la tarea del
mantenimiento de la limpieza física y el orden de todos los ambientes. Dentro
de esta acepción también se hace referencia al cuidado de la higiene y
aspecto personales que cada individuo mantenga con su propio cuerpo e
imagen. Muchas veces, los empresarios nos piden consejo sobre cómo dar
tratamiento a casos de empleados que sufren de halitosis o de olor a
transpiración, porque esto es detectado por las personas que los rodean
quienes, como es obvio, se sienten incómodos. Abordar estos temas con la
gente es realmente engorroso y difícil, y se debe contar con pericia para
lograr las soluciones eficaces, sin ofender a la persona, pero se deben
encarar.
Los japoneses crearon el Sistema Cinco Eses (5 “Ss”) como metodología
de implantación de los hábitos del orden y la limpieza por los grandes
beneficios personales y económicos que se obtienen.
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Los clientes internos y externos deben poder percibir y apreciar la
limpieza escrupulosa manifiesta en toda la empresa y en toda la gente que la
habita.
También la limpieza concierne figurativamente a los ambientes
psicológicos que desarrollan las personas que integran el grupo humano que
da vida a una empresa y que deben mantenerse mentalmente higiénicos y
positivos, sosteniendo buenos pensamientos, claridad mental, apertura
personal y poder creativo. Esto se logra a través de la apertura de espacios de
tiempo, amplios y recurrentes de encuentros y diálogos personales, para el
desarrollo de excelentes canales de expresión y comunicación y el ejercicio
comedido de contención mental y emocional de todos, con todos.
En segunda instancia, la limpieza como valor se refiere a la habilidad y
destreza que deben desarrollar los dirigentes para ser exactos, contundentes
y precisos a través de sus acciones y de la toma de sus decisiones. El modo de
conducirse y comportarse limpiamente en el deporte es llamado precisamente
fair play, lo opuesto al juego sucio. En el futbol se dice que alguien le quitó a
otro la pelota limpiamente o en las carreras se califica del mismo modo, a
aquél que se adelanta a otro y le gana la posición sin hacerle correr riesgo de
accidente y con suficiente espacio para garantizar la seguridad de ambos y de
la competencia en sí. Por ello, cuando en la empresa se habla de una gestión
pulcra o una conducción limpia, se refiere al despliegue una acción higiénica
(no contaminada por una personalidad conflictiva), profesional, ejecutiva y
precisa.
La tercera acepción se refiere a la pulcritud, pureza y transparencia de
los directivos en su gestión y en sus tratos, dando permanentes evidencias de
su buena intención, de su buena fe. Un empresario debe hacer sólo tratos
limpios si lo que quiere es progresar con honor en la vida. En la India se dice
que “para un hombre respetable, la deshonra es peor que la muerte”
(Bhagavad Gita, Tal como es, de A.C.B.S.S.Prabhupada/Editorial BBT España
S.L./1992). Así debe entender el empresario moderno el cumplimiento de su
misión social a partir de una gestión y administración de manos limpias.
La cuarta acepción de este valor se aplica más sobre la personalidad
desarrollada por el empresario, quien en cabal ejercicio de la limpieza y
pureza interior, desarrolla virtudes como la honestidad, el desinterés, la
humildad, la integridad ética, moral, académica, personal, profesional y
humana, conjuntamente con la honradez y la sinceridad. La actividad
reflexiva interna conlleva como resultado la purificación espiritual de la
existencia misma del empresario, que extrae sabiduría de su propia gestión y
va alcanzando a partir de ello una auténtica pureza de su mente, corazón y
cuerpo.
En sentido inverso al expuesto hasta aquí, un empresario quebraría este
principio permitiendo la falta de cuidado que se le otorgue al valor limpieza
en su organización, como higiene y pulcritud de los espacios. Esto es un error
muy grave porque por ahorrar unos sueldos bien destinados a personas que
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puedan practicar el mantenimiento de la limpieza, los directivos y empleados
terminarán trabajando en ambientes sucios, feos y contaminados y
conviviendo con el desorden y la basura ya sin horrorizarse. Una empresa
japonesa fabricante de motos viste a todo su personal con mamelucos
blancos, como elemento detector de lugares sucios dentro de sus talleres
porque si eso se diera, significaría que algo anda mal o se rompió, ya que la
suciedad no tiene cabida en la cultura laboral de dicha institución.
A la hora de tomar decisiones, algunos empresarios dilatan
exageradamente los análisis previos a los solos efectos de no verse obligados a
decidir, esperando que algo se solucione por sí mismo. Luego, cuando lo
hacen, ya es tarde y las pérdidas o los fallos son fatales al no tener arreglo,
demostrando de este modo su impericia e imprecisión gerencial, ajena a toda
pulcritud técnica. Están los otros que, inversamente, jamás analizan en
profundidad el contexto y la conveniencia de tomar cierta decisión y así lo
hacen tomando como base de información sucia, mal habida y contaminada,
lo que genera grandes inconvenientes económicos y relacionales.
Finalmente algunos empresarios no temen cerrar acuerdos turbios con
proveedores y clientes, a sabiendas que se corren altos riesgos de perder
dinero a manos de gente inescrupulosa o de verse mancillada la honorabilidad
e imagen social de la empresa pero lo hacen motivados por la posibilidad de
enriquecerse fácil y rápidamente sin esfuerzo personal. Los empresarios que
se prestan al dolo y la mala intención, seguramente son los mismos que
malversan fondos, ocultan información, transan, engañan y avanzan, pero
tarde o temprano, el largo brazo de la justicia (y por sobre todo de la
conciencia) los alcanza y los pone en su lugar llevándolos al más triste
arrepentimiento. Ningún empresario debería prestarle oídos siquiera a las
oportunidades de hacer tratos sucios.
No obstante, existen buenos empresarios que siendo virtuosos, nobles y
honestos, igualmente se ven forzados a veces a comercializar en el mercado
informal para mantener su competitividad, debido a que probablemente aun
la economía nacional no se haya blanqueado en su ciento por ciento, lo cual
dependería más del Estado. El gobierno además, debería progresar
resueltamente hacia la instauración de un modelo económico e impositivo
realmente inteligente, que elimine a futuro todo tipo de solapamientos,
confiscaciones, incongruencias e injusticias con los gravámenes que cobra, no
sólo para el hecho de mejorar el sistema en sí, sino más que todo, con el fin
de permitirle algún día a los ciudadanos, ejercer su actividad económica sin
generarse sentimientos de culpa por sentirse moralmente informales desde lo
tributario.
7. Veracidad (Satyam)
Dale Carnegie en su libro “Como ganar amigos e influir sobre las
personas” (Editorial Sudamericana S.A./1981), el cual se reedita
sistemáticamente desde la década del ’30 en el que fue escrito, afirmó allí
con cierto tono jocoso, que todos los hombres tenemos dos motivos para
hacer las cosas: uno que parece noble y bueno y otro, el verdadero motivo.
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Reflexionemos hasta qué punto somos veraces desde esta perspectiva; hasta
qué nivel somos conscientes de nuestras más profundas, íntimas y secretas
necesidades; hasta dónde no nos engañamos a nosotros mismos creyéndonos
una cosa y siendo en realidad otra totalmente diferente como personas. Esta
incongruencia duele de sólo imaginarla pero es un hecho que está presente en
todos nosotros por igual: la propensión a violar el principio de la Veracidad
comenzando por engañarnos a nosotros mismos.
Además no es nada sencillo hablar de ser veraces cuando debemos
reconocer que casi nunca decimos la verdad de lo que pensamos y sentimos en
el momento (incluido el autor). No obstante, como es nuestro propósito
arrojar luz sobre un tema tan controversial, nos animamos a compartir con el
lector nuestras humanas especulaciones sobre cómo honrar la veracidad como
valor en nuestras vidas siendo empresarios.
Veracidad significa decir la verdad, de modo tal que nuestras palabras
se ajusten a los hechos y la realidad que honestamente percibimos pero he
aquí el primer problema: No percibimos la realidad tal y como es sino solo a
través de un modelo mental parcial y defectuoso, construido por nuestra
mente. Solo leemos un mapa o paradigma mental interno, deficiente y
simplificado de la realidad que observamos, que puede que nada tenga que
ver con ella. Esta es la base del autoengaño universal.
La conclusión inicial es que debemos dudar de la veracidad de lo que
creemos percibir o entender, al menos en términos absolutos. Debemos
admitir a priori que la nuestra jamás podrá ser una verdad de carácter
absoluto, sino absolutamente relativa. Esto nos lleva a recomendarnos que
siempre presentemos nuestras afirmaciones como meras proposiciones
susceptibles de ser refutadas, lo que en otros términos significa aplicar un
segundo valor de compensación o ajuste, como lo es la humildad. Un
empresario, con una actitud humilde, siempre podrá decir lo que piensa y
siente porque su verdad relativa no se ha contaminado con el veneno de la
soberbia y la arrogancia egocéntrica.
Otra cuestión es el impacto que puede tener sobre los demás aquello
que les decimos y que damos por verdadero. En tal sentido, no estamos de
acuerdo con aquellas personas que se jactan de ser frontales, rústicas y
directas al decir todo lo que piensan de uno en una forma grosera e
insensible. Su cruel frialdad arrebata el protagonismo de la probable verdad
dicha y de su respectivo valor, la cual es ignorada por quien la oye debido a
que se sintió inesperada e innecesariamente agredido. Por esto es que
entendemos que un empresario debería cultivar junto con la virtud de la
Veracidad, también la cualidad de la Diplomacia para hallar sanos eufemismos
que mitiguen el golpe de lo que se dirá, y la Sensibilidad que le permita
previamente ponerse en la piel del otro, para imaginar cómo le impactará
aquello que se le diga y que puede resultarle doloroso.
Otra consigna que debería seguir un empresario respecto del valor
Veracidad, es no tergiversar la verdad movido por intereses personales. Para
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lograr esto, se puede utilizar un valor de apoyo como es el Desapego y de este
modo, lo dicho sabrá a verdadero.
No obstante lo cual, decir la verdad en la sociedad pareciera imposible.
Aún el derecho justifica la existencia del dolo o engaño comercial (cuando le
decimos a un cliente que nuestro producto “es el mejor del mundo” lo cual no
tiene comprobación alguna) y lo mantiene impune porque parte de la creencia
de que ciertas mentiras sobre la calidad de un producto, por ejemplo, son
inevitablemente necesarias, no pueden punirse y deben por ende, caer fuera
de los ámbitos tribunalicios. Sin embargo, proponemos al empresario afrontar
y padecer preferentemente los riesgos de decir la verdad sobre la debilidad
de sus productos y servicios mediante el desarrollo de la valentía como valor
guía, antes que arriesgarse a padecer las consecuencias nefastas que devienen
de mentirles a los clientes.
En este sentido, cuanto más avance en las empresas la inserción de los
sistemas de gestión de la calidad, tanto más se reducirán las diferencias entre
los productos y servicios ofrecidos en el mercado y disminuirán
ostensiblemente los defectos de diseño, desarrollo y producción, por lo que
las debilidades serán progresivamente menores y los factores de
diferenciación más palpables para el cliente. Marcarán a las empresas como
instituciones veraces y a su gente honesta como nexo creíble, confiable, noble
y eficaz, ya no los productos o servicios indiferenciados.
No consideramos faltas a la verdad el mantener reserva sobre aspectos
débiles de nuestros productos o servicios, porque aquí se ejerce otro valor
patrón o complementario como lo es la Prudencia. El cliente debe asumir
también la responsabilidad de sondear e investigar seriamente el mercado que
se los ofrece y afrontar los riesgos de realizar una compra inconveniente.
Entonces vemos que la Veracidad también logra un buen enfoque de
aplicación complementado con el valor subsidiario de la Cautela bien
entendida, que nos permite no atentar contra nuestros propios intereses.
Otra forma en la que creemos que se puede desarrollar la Veracidad
como valor, es no callar ante los demás y ante quien corresponda nuestras
expectativas frustradas y no ocultar el consecuente grado de enojo e
insatisfacción percibido. En tal caso, proponemos concertar espacios de
diálogo íntimo, privado y fecundo con la otra parte, en el que podamos
explicitar nuestras demandas totales sobre quienes esperamos respuestas de
excelencia en su accionar. Poco o nada ayuda guardarse estos comentarios
negativos simplemente por temor, porque en esos casos nosotros mismos nos
convertimos en cómplices y corresponsables del fracaso de una relación. El
empresario puede entonces honrar la Veracidad en este sentido, cuando se
apoya en el valor Sinceridad para expresarla.
Creemos que cuanto más se defienda la Veracidad como valor
empresarial y más se difunda este como un factor de identidad nacional de
nuestras organizaciones productivas, comerciales y de servicio, tanto más se
irá retirando de la creencia mundial el estigma de la lamentable “viveza
criolla”. Rasgo que portamos los argentinos por años y que tanto daño nos ha
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causado en el pasado, debido a la irresponsabilidad y salvaje ambición de
empresarios inescrupulosos que faltaron sistemática y aviesamente a la
verdad, con la mala intención de engañar a incautos y enriquecerse a costa de
su inocencia.
Esperamos que este minúsculo aporte que realizamos en pos del mejor
entendimiento del valor Veracidad, sirva como pauta inicial de una
investigación, debate y desarrollo aún más profundo en los foros
empresariales, a partir de los cuales puedan develarse mejores formas de
practicar este principio universal que está totalmente en juego en esta
degradada era de Kali Yuga, la era de la riña y el engaño.
8. La Caridad (Danam) como valor bien entendido
Los empresarios se enfrentan bastante a menudo, con la obligación de
atender desde la misericordia como valor, las solicitudes de asistencia
caritativa, económica o financiera a sus empleados. A la gran mayoría les
resulta muy difícil poder determinar claramente qué es justo, qué es
merecido y qué es inconveniente realizar. Existe una gama de
comportamientos que van desde la dádiva exagerada hasta la insensibilidad
absoluta por el prójimo. He aquí nuestros estudios y conclusiones al respecto.
Siempre habrá en el mundo gente caritativa dispuesta a ayudar a otros de
buena gana y gente agradecida por recibir la ayuda, la cual a partir de este
gesto recibido potencia su propio deseo de retribuirle gentilezas a su
benefactor y a extender su servicio desinteresado a otros en situaciones de
serias carencias, formalizando así una cadena luminosa y positiva de favores y
solidaridad generalizada.
Un mundo en el cual primara en el hombre, como valor personal y social, la
sensibilidad por el sufrimiento material que está pasando parte de la
población, sería un mundo verdaderamente ideal caracterizado por el
ejercicio normal de acciones solidarias de rescate de los más sufrientes y
necesitados. De este modo, la riqueza se redistribuiría apropiadamente a
partir del propio desarrollo de la conciencia de los más pudientes y poderosos
de modo espontáneo, sin necesidad de intervenciones coercitivas ejercidas
por persona, estado, ni entidad alguna.
Consideramos que hacia allí debemos conducir a nuestras empresas. El
propósito que tiene el presente estudio es el de contribuir al mayor
discernimiento de un tema que es muy íntimo y ciertamente complejo de
desvelar en sus más profundos sentidos y conceptos.
8.1. La raíz de todo
Muchas personas que se refugian bajo el techo seguro de un trabajo en
relación de dependencia, lo hacen según los siguientes casos: por falta de
oportunidades para explayar sus capacidades potenciales; por falta de visión
de aquellas oportunidades que le resultarían disponibles; por falta de espíritu
emprendedor; por falta de creatividad; por falta de confianza en sí mismas,
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etc., pero en la gran mayoría, las motiva la ansiedad y angustia que les
provoca la incertidumbre propia del futuro y el temor de no ser capaces de
resolver las situaciones más críticas y apremiantes.
Muchas personas prefieren que otra u otras asuman la responsabilidad por
ellos, de velar por el sostenimiento y vigencia de una organización que las
contenga de cara al mañana. Sus líderes deben afrontar el estrés que implica
verse, frente a frente, todos los días con lo desconocido y resolver
exitosamente los problemas, por más intrincados y complejos que resultaren.
De este modo la estabilidad laboral, el seguro de salud, la cobertura por
accidentes, los beneficios, socorros y servicios que prestan los gremios y
mutuales, los aportes jubilatorios, el pago regular y a término de los sueldos,
la seguridad de las vacaciones pagas, la certeza del aguinaldo, la
indemnización por despido, las negociaciones paritarias que se encargan de
ajustar los sueldos por inflación o de lograr mayores conquistas laborales, etc.
todo ello apunta en el mismo sentido: a que otros se encarguen de defender
los derechos e intereses personales y de resolver cuestiones del futuro. Ni
hablar de aquellas instituciones y organismos públicos que además de
garantizar la inamovilidad laboral de por vida de una persona, le aseguran
puestos para sus hijos y parientes independientemente de la capacidad que
tengan desarrollada para ocupar los puestos que se crean y/o se asignan a
familiares en pleno ejercicio del nepotismo.
Todos estos pormenores ya garantizados le dicen subliminalmente al
empleado: “Quédese tranquilo, nosotros nos encargaremos de usted y de sus
necesidades. Ahora ocupe su puesto y trabaje con concentración, denuedo y
productividad que mientras tanto nosotros asumiremos todos los riesgos y
velaremos por mantenerle fijas, cuando no mejoradas, estas condiciones
favorables de su contrato laboral”. Si lo vemos de este modo, el trabajo en
relación de dependencia, en verdad se trata más de un contrato psicológico
que económico.
8.2. Injusticia por inflación
Los empresarios asumen el riesgo natural que implica hacerse cargo de
tantas responsabilidades, debido a que su recompensa es la ganancia, la cual
tiene una característica más que atractiva para ellos y es que la misma no
tiene techo, aun cuando las cosas podrían salir mal e implicar pérdidas
parciales o totales de su inversión. Basados en su auto confianza, esperan
torcer el destino y ser capaces de lograr que el éxito empresarial tenga
mayores oportunidades que el fracaso y las pérdidas. Sobre esa plataforma de
espíritu emprendedor, se lanzan a invertir capitales y tomar deudas con tal de
probar suerte en el mercado.
En tal sentido, cuánto mayor sea la proporción de costos fijos y menor la de
variables, el empresario estará más seguro de que sus probabilidades de
rentar se incrementan exponencialmente con el crecimiento de las
facturaciones. De allí que exista tanta reticencia de su parte, por aumentar
los sueldos y por tener que asumir el otorgamiento de asistencia económica
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imponderable, porque se fagocita parte de su ganancia, que considera su
premio bien merecido.
Este año (2011) por ejemplo, el convenio de Empleados de Comercio fijó
aumentos del 15% retroactivo a Mayo, 8% para Junio y 7% para Julio, lo cual a
la vez impactó en el pago del aguinaldo. Desde el punto de vista del
empresario, en tres meses el piso de gastos fijos le subió más de un 30% en
concepto de sueldos y un importante porcentaje en Contribuciones
Patronales, siendo éstos incapaces de trasladar a las ventas un incremento
apropiado para absorber el nuevo costo. De hecho, les llevará varios meses
volver a recuperar el equilibrio que tenían en Abril. Por otra parte, los
empleados siguieron trabajando igual que siempre, sin mayores rendimientos,
al menos en todos los casos conocidos por nosotros como consultores.
No obstante lo dicho, existe otro enfoque y es que este aumento solo fue
un “ajuste” por la inflación acumulada desde el año 2010. Esto significa que
el empresario gozó por un tiempo de una previa estabilidad en sus costos al no
tener que pagar casi un 2% más de sueldos y gastos crecientes por mes y por
lo tanto, estuvieron reinvirtiendo ese dinero que legítimamente sería
propiedad del trabajador, en bienes para la empresa. Todos los empresarios
conocen perfectamente este hecho.
Los empleados por lo tanto, van perdiendo mensualmente parte del poder
adquisitivo de su salario y esto les implica ajustes en su consumo en términos
de cantidad (compran menos), calidad (compran segundas marcas), tiempo
(postergan las compras) y forma (toman créditos a tasas altísimas para
resolver necesidades apremiantes, imponderables y más urgentes).
Precisamente, es el endeudamiento creciente y descontrolado lo que
aproxima constantemente a la quiebra al asalariado y lo fuerza a pedir
asistencia y rescate económico y financiero a su patrón. Es un hecho además,
que toda persona ahogada en deudas no puede ocultar su preocupación por
mucho tiempo, y comienza a evidenciar síntomas laborales negativos como el
desenfoque en la productividad y la merma de la calidad de su desempeño,
cuando no provoca incluso impactos perjudiciales en las relaciones humanas
afectando el normal clima laboral.
En muchas ocasiones, aun sin contar con estas pruebas mencionadas, se
llega a conocer situaciones aflictivas del empleado por solo conversar con
ellos o por rumores que se corren dentro de los pasillos. Así, su problema
personal impacta muchas veces en la sensibilidad del empresario, quien se
siente interpelado por estas circunstancias y forzado a interrogarse a sí mismo
acerca de si no es su responsabilidad, rescatar al empleado de su apremiante
situación.
8.3. El déficit insalvable
Como si fuera poca la limitación ya descrita para el trabajador en términos
económicos para la cobertura de sus gastos mensuales, se agrega un
componente insoslayable y que son los gastos eventuales y los imponderables.
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Periódicamente se verán en la obligación de afrontar los costos extras por
el colegio de sus hijos, la fiesta de graduación, el viaje de 5°, los zapatos que
se rompen jugando al fútbol en el recreo, etc. y tantos otros que nadie se
espera, como que se rompa la heladera, el lavarropas, un caño de agua, o
peor aún, enfermedades y costos de salud que las obras sociales no cubran o
lo hagan con baja calidad clínica y dudosa certeza de recuperación plena.
Es imposible siquiera asignarle un valor cercano a la realidad a los gastos
imponderables, y esto no requiere de grandes estudios demográficos;
simplemente veamos nuestra propia vida o hablemos con nuestros amigos y
familiares. Veremos que esta es la realidad que todos afrontamos en cada uno
de los distintos niveles de la escala salarial.
¿Dónde quedan entonces las reservas económicas necesarias para
vacacionar aunque más no sea en un lugar modesto para recuperar
plenamente el desgaste físico y psicológico realizado durante todo un año de
fuerte trabajo? Cuidado, no se nos vaya a ocurrir cuestionar el legítimo
derecho que tiene todo trabajador de tomar sus vacaciones y hacer turismo
en el país acorde a sus ingresos. Tarde o temprano, el sistema económico
deberá tender a garantizarle a los trabajadores el ejercicio pleno de su
derecho de vacacionar y de hacerlo dentro de un contexto agradable y
diferente al de su domicilio, ya que para que el receso vacacional provoque
los mayores efectos positivos en la personalidad del empleado, el verdadero
descanso y desconexión del trabajo como saludable estado interruptor en el
curso de su vida, debería ser tomado dentro de entornos turísticos (no
quedándose encerrado en su domicilio). En ellos además deberá recibir
servicios, gentilezas y atenciones apropiadas a todo ser humano. Esto es
invertir el sentido cotidiano de la vida en la cual la persona presta sus
servicios a la empresa, para ser ella quien reciba los servicios de otros y
pueda experimentar la calidad de su percepción de los mismos.
Esto le permitirá al trabajador sentirse en el lugar del otro y auto
interpelarse en cuanto a la real calidad de su propio servicio y necesidad de
mejora continua, así como también podrá sentirse altamente considerado
como ser humano al recibir los servicios de los demás y brindarle a su vez a
los demás, oportunidades de servicio, lo cual también dignifica al hombre. Lo
cierto es que el descanso debe ser un derecho adquirido para todos, tanto
empleados como empresarios.
Por último, nos preguntamos ¿dónde queda la capacidad de ahorro del
trabajador? Es sabido por todos los empresarios que la gran mayoría de sus
empleados casi no tiene capacidad de ahorro y cuando necesitan salir de un
ahogo financiero (aunque en verdad es un problema económico), sus
familiares por lo general están igual o peor que ellos por pertenecer al mismo
nivel socio-económico. Por lo general, no les queda otra opción que acudir a
su patrón solicitando un rescate, o peor aún, a prestamistas pagando tasas
usurarias lo que agrava más aún su situación.
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8.4. Cuándo la caridad provoca un impacto psicológico negativo
en ambas partes
Más allá de que cada trabajador administre correctamente sus ingresos o no
sepa hacerlo, lo cierto es que la incapacidad de cumplir con sus obligaciones
de manutención familiar impacta negativamente en la moral del mismo.
Cuando esos momentos de apriete le llegan en la forma de cartas documento,
embargos de sueldos y otras formas de reclamos más crueles, el empleado se
enfrenta con la dura realidad de que ha elegido el camino de la relación de
dependencia con bastantes beneficios por cierto, pero con grandes y casi
irremediables limitaciones para la generación de mayor dinero que el valor
que establece el mercado para su puesto de trabajo.
En ocasiones sólo le queda trabajar las vacaciones o hacer horas extras,
ambos recursos que como asesores desaconsejamos utilizar con exceso a los
empresarios porque, o bien el empleado no descansa como debe o bien
genera (inconsciente e involuntariamente) bajas productividades diarias a los
fines de justificar la necesidad de realizarse horas extras. De esto,
garantizamos al lector contar con pruebas, casos y estudios que lo
demuestran.
Algunos optan por tomar trabajos adicionales elevando hasta 12 y 13 horas
diarias su jornada laboral con consecuencias catastróficas en su salud en el
corto plazo. No pueden sostener esta situación por más de 4 a 6 meses como
mucho.
Otra angustia psicológica importante que sufre el trabajador que necesita
ayuda, es cierta humillación que siente al tener que expresar su pedido de
auxilio ante la empresa porque debe asumir una posición subordinada y un
reconocimiento tácito de su incapacidad para resolver por sí mismo problemas
que él probablemente se ha generado y que ahora debe recargar sobre el
patrón, tal vez injustamente. Así está muchas veces el trabajador: sumido en
sentimientos que van desde la culpa hasta la vergüenza por tener que pedir
ayuda.
El empresario tampoco la pasa del todo bien. Si tiene una moral dadivosa o
ayudadora y no cuenta con los recursos para socorrer al empleado, sufre al no
poder brindar la asistencia que desearía. Si con esa actitud positiva, cuenta
con el dinero suficiente para ese caso, la idea de tener que extender y
generalizar la misma ayuda a todos sus empleados para no romper el principio
de igualdad (“dar a los iguales, igualdad de trato, en igualdad de
condiciones”), lo enfrenta de cara con su incapacidad de hacerlo con todos y
por lo tanto, sufre. Si tiene un carácter avaro, materialista e individualista, se
molesta sobremanera cuando alguien le pide plata porque debería
rebuscársela solo (piensa él) y por lo tanto, de alguna manera también sufre.
Si con esa avaricia, teme quedar condenado a otorgar constantes salvatajes a
su personal, esa idea de despojo material lo atormenta y sufre. Otros, con
sentimientos culposos, si saben que hay gente en su empresa que la está
pasando mal económicamente, no pueden disfrutar de sus bienes y de la alta
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calidad de vida ganados en buena ley o se fuerzan a hacerlo a ocultas, lo cual
no es más que otra forma de sufrir al sentir que si bien está haciendo uso
legítimo de sus bienes, está practicando una ostentación natural que
discrimina al trabajador generándole envidia o bronca y que, como decía mi
padre (gran consultor): “No se debe ofender la humildad del humilde”. No
estamos totalmente de acuerdo con este slogan, pero tampoco se le debe
restar la parte de veracidad que posee.
Muchos empresarios altruistas en grado sumo, socorren casi
automáticamente a todos sus empleados ante la situación que sea, pero
ignoran que solo lo hacen por el disparo inconsciente de un mecanismo
compulsivo (no racionalizado), por sentirse imprescindibles y necesitados
como modo de reconocimiento personal. Este comportamiento corresponde a
un proceso de sustitución afectiva que se esconde tras la máscara del
rescatador y protector de todos, lo cual conduce a la larga al empresario a
enfrentarse con resultados negativos no deseados y agobiantes compromisos
que no podrá satisfacer, o sea, desemboca en el sufrimiento.
Otros dan ayuda a los trabajadores y luego esperan ver un cambio y mejora
en su conducta, apostando a generar en ellos un mayor interés por el trabajo
bien hecho y por la custodia de los bienes y derechos de la empresa, cuando
por el contrario, sólo toman y usan lo que consiguieron del empresario,
conservando aún la idea de que “la empresa y los patrones son malos, injustos
y aprovechadores” La experiencia nos dice que la ayuda, no necesariamente
cambia el concepto negativo (más defectos que virtudes) que un trabajador
pudiera haber desarrollado hacia la persona del empleador o hacia la empresa
como institución que lo contiene.
También existen casos de empleados que no dimensionan el tamaño de la
ayuda que piden, solicitando cifras exorbitantes y otros, que no reconocen lo
absurdo del propósito por lo que lo hacen. Valga por lo primero el caso de un
empleado de rango operativo que le pidió a su patrón que le preste $ 30.000.(sobre un sueldo base de $ 3.500.-) a devolver en 30 cuotas sin intereses para
comprar un auto. Otro pidió asistencia financiera para levantar un embargo
sobre el sueldo de un pariente lejano por la compra con tarjeta de bienes
suntuarios.
No cabe duda, por otro lado, que los problemas económicos provocan serios
desenfoques mentales en los empleados que los padecen. Muchas veces, en
casos de buenos trabajadores y en los cuales reunimos pruebas irrefutables de
un alto merecimiento, recomendamos rescatarlos de situaciones apremiantes
asumiendo los costos financieros que ello implica, porque luego vemos cómo
la productividad recuperada de la persona compensa con creces la porción de
rentabilidad invertida. La persona deprimida tampoco le sirve a los intereses
de la empresa y éste es un límite que el empleador siempre debe tener
presente.
En definitiva, es claro que ni el trabajador ni el empleador son libres ni
independientes entre sí por completo, ya que ambos son mentalmente
esclavos de una misma situación de inter dependencia desde lo emocional.
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Esto implica tensión entre las partes, ya que sus necesidades y expectativas
en ambos campos son diferentes, están en conflicto entre sí en la gran
mayoría de las veces y se modifican constantemente, razón por la cual se
debe renegociar periódicamente entre partes, las condiciones del contrato
laboral y psicológico, lo quieran o no, les guste o no.
Consideramos en consecuencia, que al servicio laboral del trabajador y a la
gestión gerencial del empresario, se les debe imbuir un sentido superior y de
misión de responsabilidad social, que subsane desequilibrios e inequidades y
que vaya más allá de lo meramente material. El apoyo mutuo debería darse
naturalmente tal como ocurre dentro de una familia.
Por el contrario, si eso no se cumple, el sufrimiento que provoca la caridad
al avaro en el momento de desprenderse del dinero o al trabajador cuando no
recibe la ayuda, al no sentirse debidamente recompensado por el poderoso,
carecerá de sentido y se tornará estéril e inútil. O sea, no servirá para los
fines que se propone de fortalecer y estrechar aún más los vínculos humanos,
porque no satisface al alma de ambos como debiera hacerlo a raíz de que
están presentes altos componentes de interés personal, egoísmo y/o
resentimiento que contaminan las actitudes de quienes dan y de quienes
reciben.
La caridad mutua entre empleador y trabajador, por lo tanto, debe superar
en grandeza al hombre en sí mismo y para ello, este deberá despojarse de su
apego a lo material y encontrar en el dar, satisfacciones superlativas que le
alimenten su espíritu humano al sentir que cumple una misión o propósito
ulterior y superior en el mundo y en la vida.
8.5. El discernimiento de la caridad según las Shastras Védicas o Escrituras
Reveladas de la India
En India se dice que: “Los actos de sacrificio, caridad y penitencia no se
deben abandonar; dichos actos se deben llevar a cabo. En verdad, el
sacrificio, la caridad y la penitencia purifican incluso a las grandes
almas” (Bhagavad Gita (BG), Tal como es, 18.5, de Srila Prabhupada,
Bhaktivedanta Book Trust Barcelona SL, 1984).
Esto implica que el trabajo en la empresa debería ser considerado un
sacrificio u oficio o acto sagrado (no muerte, ni sufrimiento), que enaltece la
dignidad y el alma del hombre cuando persigue fines de elevación espiritual o
se lo practica como medio de purificación de la existencia propia. En cuanto a
la penitencia purificadora practicada en la empresa, esta deberá ser
considerada como aquellas austeridades o privaciones materiales que se
aplican habitualmente en el uso eficiente de los recursos escasos y por la cual
siempre se aceptan ciertas restricciones en la calidad laboral.
Con respecto a la Caridad como valor, se dice que esta puede ser de tres
tipos diferentes: una correcta bajo la modalidad de la naturaleza de la
bondad y dos incorrectas, bajo las modalidades de la naturaleza de la pasión y
de la ignorancia. La primera eleva el nivel de la conciencia espiritual del
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hombre alimentando la alegría por la vida que se experimenta al sentirse útil
en el mundo. Las demás, lo obnubilan por cuestiones egoístas, conduciéndolo
hacia el enredo mental y el sufrimiento emocional.
Las Shastras afirman que la Caridad bien entendida en la modalidad de la
bondad, debe ejecutarse sin apego, sin esperar ningún resultado y como una
cuestión de deber. De esta forma, el empresario debería primero discernir si
en determinado caso de asistencia le corresponde intervenir o no a su
organización. Si la respuesta es positiva, entonces deberá ayudar en la medida
de sus posibilidades, pero sin esperar ni gratitud, ni mejores rendimientos del
empleado. Caso contrario, esta caridad sólo enredará su mente y no lo
ayudará a crecer espiritualmente; más le valdría no dar caridad bajo estas
condiciones.
Si la respuesta fuera negativa, aún podrá analizar si la ayuda la puede
brindar, no desde su rol de empresario sino desde su rol de hombre caritativo
que es y desde su propio patrimonio. De este modo no involucra a la empresa,
no confunde los roles ni al asistido y ayuda con su propio dinero o recursos y
en la medida de sus propias posibilidades, sin comprometer los bienes de la
organización que dirige.
Lo cierto es que si ayudar, en ciertos casos no corresponde al deber del
empresario, éste se verá obligado a hacer que el solicitante procure la ayuda
ante quien es o podría ser el legítimo responsable de ocuparse de su problema
y de procurarle la asistencia necesaria. Eso es discernimiento verdadero y le
sirve para saber qué caridad libera su alma y cuál la esclaviza.
Además se establece que la Caridad luminosa es aquella que se realiza en
un momento y en un lugar apropiados, no en cualquier espacio, ni bajo
cualquier circunstancia. El empresario deberá evaluar estas condiciones antes
de proceder a ofrecer su ayuda de modo tal de no alardear, de no humillar y
de no envanecerse. Tampoco sirve la ayuda a destiempo o tardía: esta debe
ser oportuna.
Con respecto al mejor momento de la asistencia, veremos más adelante
cómo otras tradiciones religiosas definen con más precisión este concepto
considerando por ejemplo, la variación de la calidad de la Caridad realizada
en relación a si se brinda antes o después de ser solicitada, o antes o después
de ser necesaria.
Otro aspecto vital es que debe darse “a quien es merecedor” (BG, Tal como
es, 17.20), lo cual significa que debe haber un discernimiento objetivo y una
evaluación de los méritos previos de una persona para reconocerla como digna
de ser asistida. En tal caso, en India no corre el criterio de “haz el bien sin
mirar a quien”, ya que en ocasiones la mejor manera de ayudar a una
persona, es no ayudarla (Ej.: Darle dinero a un alcohólico o un drogadicto
para facilitarle su consumo o creyendo que no consumirá, o aceptando las
promesas falsas de que el dinero solicitado es para comprar comida o pagar
impuestos).
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“La obra de caridad que se realiza con la esperanza de obtener alguna
retribución o con deseo de obtener resultados fruitivos o de mala gana,
se dice que es caridad en el plano de la modalidad de la pasión” (BG, Tal
como es, 17.21). Está claro que dar sin el verdadero deseo de hacerlo es
perjudicial para la vida espiritual del hombre. El empresario que da de mala
gana, de seguro se arrepiente todo el tiempo de haberlo hecho. Claro está
que si el desgano proviene de un ego materialista y avaro, ese freno deberá
ser superado algún día, porque así tampoco se avanza en la purificación de la
existencia propia y en tal caso, la mala gana es en sí misma el problema que
entorpece la evolución espiritual del empresario.
“Y la caridad que se da en un lugar impuro, en un momento
inapropiado, a personas que no son dignas de ella o sin la debida
atención y respecto, se dice que está en el plano de la modalidad de la
ignorancia” (BG, Tal como es 17.23). El empresario no debe crearse
escenarios para exhibir su generosidad, ni plantearla en modalidades
extrañas. Aun habiendo discernido apropiadamente que una persona es digna
de recibir su ayuda, si la ejerce arrogándose el derecho de faltarle el respecto
a la misma, invadiendo con opiniones la privacidad del beneficiario,
metiéndose en cuestiones íntimas o muy personales o limitando su libertad,
dicha caridad se considera esclavizante para el alma, tanto como darla sin
prestarle al asistido la suficiente atención y consideración humanas.
En India se dice que la caridad debe ser ejercida para honrar a Dios, como
ofrendas a sus Divinos Pies de Loto, que purifiquen la existencia propia y
descontaminen a la persona de las influencias mezquinas del ego que la
sumergen en el samsara (la infinita cadena de nacimientos y muertes), ya que
creen en la reencarnación del alma espiritual. Así, se dice que “Todo lo que
se haga a modo de sacrificio, caridad o penitencia, sin fe en el Supremo,
no es permanente. Ello se denomina no eterno y es inútil, tanto en esta
vida como en la próxima” (BG, Tal como es, 17.28). Por ello su gente
desarrolla una fe absoluta en Krishna (la Suprema Personalidad de Dios), lo
cual la torna muy caritativa y cuando alguien pide ayuda a otro, este no se
ofende ni mucho menos, porque lo considera una bendita oportunidad que
Dios le da de prestarle un servicio personal y de progresar en el camino de la
liberación material, a partir del ejercicio de la Caridad como principio y valor
purificante.
Aplicando lo dicho en la vida empresarial, se infiere que los líderes
deberían aceptar de buen grado todos los pedidos de ayuda de sus empleados,
pero dependerán de su correcto discernimiento para otorgarla o no y que
dicha decisión sea favorable para ambas partes.
8.6. La Tzedaká del judaísmo
La Tzedaká o caridad se constituye en un eje central para la vida espiritual
de los judíos y en el octavo de sus ocho niveles posibles, la consideran la
demostración más elevada de amor hacia el prójimo. Los distintos niveles
contemplan cinco factores elementales que se conjugan en la práctica de la
caridad para conformar las ocho variedades y estos son:
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El grado de voluntad con el que se la da (similar a lo que mencionamos
en el párrafo que se refirió a la cita del BG, 17.21).
La espontaneidad con la que se manifiesta este sentimiento.
El grado de anonimato que conserva quien da caridad.
El grado de anonimato acerca de quién es el beneficiario.
La función final de la ayuda que se brinda.
Se considera que quien da caridad a los demás, en realidad se está
ayudando a sí mismo porque con su práctica (acorde a los preceptos dictados
por el sabio Maimónides), se adquiere mérito, felicidad y paz espiritual.
Amigos de la fe hebraica, nos han explicado los ocho niveles posibles de
caridad según estos preceptos morales y espirituales cuando respondieron
gentilmente a nuestra petición. Los niveles de caridad se interpretarían de la
siguiente manera:
1. En el primer y más elevado nivel espiritual, se considera que la caridad
suprema es aquella ayuda que se le brinda a una persona para que esta
pueda mantenerse por sus propios medios, aun antes de que la necesite
y/o antes de que alcance la pobreza. Se procura que la persona se torne
autosuficiente y no represente una carga para la sociedad, lo cual
resultaría humillante y/o indignante para ambos.
Aquí vemos que el mejor criterio de oportunidad se considera aquél en el
que se ofrece ayuda espontánea a la persona, antes de que esta sea
necesaria. Esto nos lleva a concluir que la caridad preventiva sería de
mayor calidad espiritual que la ayuda correctiva o reparadora del daño
que padece aquél que ya cayó en desgracia.
En tal caso, se debe ofrecer una ayuda digna en cantidad, calidad, tiempo
y forma, como por ejemplo realizándole un regalo u otorgándole un
crédito adecuado en condiciones tales que lo pueda devolver. Otra forma
es ayudándolo a encontrar un empleo o darle uno en la empresa del
benefactor, e incluso podría considerarse la instalación un comercio, de
tal modo que se valga por sí mismo y no se vea forzado a depender de
otros.
Nótese que en párrafos anteriores nosotros opinamos en la misma línea,
que la dependencia representa una renuncia personal muy importante
para todo ser humano (aunque no una indignidad) y vemos que en este
primer nivel se procura evitarla de la mejor forma posible, que es
facilitando recursos para que el beneficiario se ayude a sí mismo.
Cabe destacar como un factor positivo en términos de nobleza de la
caridad, que en este primer nivel, ambas partes (benefactor y
beneficiado) se conocen o llegan a conocerse entre sí pero no
encontramos mención acerca de dar antes o después de que se pida
ayuda. En tal caso, si fuera que se da espontáneamente sin haber pedido
de por medio, no habría casi diferencia entre el primer nivel y el quinto.
Lo que sí está claro es que evitar el empobrecimiento de las personas está
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por encima de que estas pidan o no ayuda, por cuanto se trata de una
cuestión de mentalidad de abundancia que prima en la cultura hebraica,
contra la mentalidad de escasez.
2. En el segundo nivel, el benefactor no conoce al beneficiario, ni este al
primero. Esta caridad se ejerce cuando se contribuye a fondos
comunitarios de colecta que son administrados por personalidades
altamente confiables. Por ejemplo, cuando los empresarios donan dinero
o juguetes a la cámara que los aglutina y ésta los hace llegar, directa o
indirectamente (a través de ONG), a obras de caridad.
3. El tercer nivel corresponde a aquél en el que el benefactor conoce la
identidad del beneficiario pero este no conoce al primero. Supongamos
que un empresario conoce el problema de uno de sus empleados y se lo
resuelve en forma anónima y/o reservada.
4. El cuarto nivel se considera aquél inverso al anterior, o sea que el
beneficiario conoce al benefactor pero este no conoce al primero. Se la
llama ayuda indirecta. Supongamos que un empleado acude al gremio que
los aglutina a buscar cajas de alimentos donados a dicha institución por
una persona, empresario, empresa o institución conocida.
5. El quinto nivel es aquél en el que se ofrece y se da asistencia a una
persona conocida, aunque quien la necesite no la hubiera pedido. Se daría
este nivel de ayuda, si el empresario conoce una situación apremiante que
sufre uno de sus empleados, lo convoca para ofrecerle ayuda y la ejecuta.
6. El sexto nivel se da cuando la caridad se brinda solo cuando el necesitado
la solicita y se le da solo lo que este solicita, nada más. Véase que desde
este punto de vista, esperar el pedido de socorro es considerado una
disminución de la calidad de la misma, aunque aún conserva su esencia
positiva. Si un empresario conociera la necesidad de auxilio de un
empleado y no la ofreciera proactivamente sino que esperara que este se
la solicite, se estaría en este nivel de caridad.
7. El séptimo nivel de solidaridad es aquél en el que se ayuda en menor
medida de las reales posibilidades del benefactor pero siempre y cuando
este lo haga con alegría y buena gana. Supongamos que el empresario le
concede un extra en el sueldo a un empleado para que, sumando otros
apoyos recibidos, pueda salir de una situación difícil. Esto pasó mucho en
Córdoba, por ejemplo, cuando en ocasión de un tornado que voló varios
techos de viviendas, las empresas junto a sus empleados, brindaron parte
de la ayuda total necesaria para los damnificados para compensar la
insuficiente asistencia recibida por el estado.
8. El octavo y más bajo nivel de caridad (aunque igualmente valioso para la
elevación espiritual) es aquél en el que se da ayuda de mala gana o
forzado por otros. En algunas empresas contamos este tipo de ayuda
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otorgada al personal, como producto de haber recibido amenazas de
represalias por parte del gremio que aglutina a sus empleados.
Por último
importantes:
debemos
hacer
algunas
consideraciones
generales
e
Una persona debe sentir felicidad por dar caridad y lo debe hacer de
manera natural y sin esfuerzo, con alegría en su corazón. Y si el benefactor no
contara con disponibilidad económica para socorrer a otra persona, al menos
puede acompañarla en su infortunio porque está establecido en las escrituras,
que dar consuelo al necesitado es más importante que dar caridad material.
Una persona judía debe dar caridad de acuerdo a sus entradas, debiéndose
poner límites necesarios y suficientes para no empobrecerse y constituirse él
mismo, en una carga para los demás. Sin embargo, hasta la familia más
modesta tiene la responsabilidad de dar caridad.
Para los judíos la reducción o la ampliación de la pobreza de la sociedad,
depende de la voluntad de los seres humanos y del espíritu que gobierne el
uso y aplicación de su libre albedrío direccionado en uno u otro sentido, a dar
o no dar caridad económica. De hecho, el peor y más grave pecado que puede
cometer un judío es desarrollar INSENSIBILIDAD frente al dolor de los demás a
partir de un corazón endurecido, apegado, avariento y materialista.
8.7. La caridad según el cristianismo
La caridad como valor de expresión social del ser cristiano, está
desarrollado en el discernimiento de la Iglesia de un modo extraordinario y
extenso. Basta simplemente con googlear el tema y aparecerán infinitos
documentos eclesiales que profundizan sobre la debida comprensión de la
caridad ejercida desde el evangelio.
Nuestro propósito fue poco ambicioso y discreto y se limitó a encontrar una
línea sencilla y de fácil comprensión sobre la acción de la solidaridad
cristiana, aplicable en el entorno empresarial. En tal sentido encontramos
citas muy importantes y esclarecedoras del Papa Juan Pablo II, incluso
aludiendo a documentos del Concilio Vaticano II, que trataremos a
continuación.
Cuando Juan Pablo II habló de la imaginación y creatividad de la caridad
ofreció al mundo un criterio práctico de especial relieve: que (el ejercicio de
la caridad) promueva no tanto y no solo la eficacia de las ayudas
prestadas, sino la capacidad de hacerse cercanos y solidarios con quien
sufre, para que el gesto de ayuda sea sentido no como limosna
humillante, sino como compartir fraterno. Esto significa que la acción
solidaria que el empresario pudiera practicar con sus empleados desde estos
preceptos, debería considerarse, desde el punto de vista del sentir cristiano,
un auténtico acto de acercamiento entre los corazones del que da y del que
recibe, desarrollando entre ambos una comunión fraterna. Esto es, una
relación de pares o hermanos que saben que el sentido de la ayuda
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seguramente se invertirá tarde o temprano en el transcurso de la vida, siendo
que quien da deberá ser quien necesite, pida y reciba en el futuro. No
significa por esto generar un sentimiento de culpa si no se puede prestar
ayuda, ni una comprometedora y estructurada cadena de favores sin
sentimientos genuinos, para luego obligar reciprocidades sino por el contrario,
una nueva y más elevada conciencia acerca de que los bienes materiales no
diferencian en verdad a las personas. Los que más tienen no son diferentes de
los más pobres ante la mirada de Dios y ante los problemas normales de la
vida como lo son las enfermedades, las carencias materiales, la vejez y hasta
la muerte, que a todos nos iguala.
Además, Juan Pablo II nos interpela al decirnos a todos que por más eficaz
que sea la ayuda que prestemos en términos de cantidad, forma y
oportunidad, de nada sirve en lo espiritual si no se vela por la calidad de la
misma. Esto depende de la intención sincera y profunda del donante, de
estrechar vínculos humanos reales de persona a persona y de tender seguros
puentes de amor de corazón a corazón con el beneficiado.
Cuando en párrafos anteriores hablamos del discernimiento védico o propio
de la India, comentamos acerca del sentido de servicio devocional misionero
que se le otorgan a las oportunidades que se presentan en la vida de hacer
caridad, como muestras vivientes del amor devocional puro desarrollado por
el devoto hacia Dios (Krishna, Vishnu), pero plasmado en el mundo a través
del amor en acción hacia las demás almas espirituales encarnadas en la tierra.
Es un hecho que en la India, la fe juega un papel fundamental en la exquisitez
de la acción caritativa. Del mismo modo en el ser cristiano, la propuesta de la
fe hecha acción activa se expresa en la caridad como un acto de amor sincero
a este mundo porque según San Pablo, la fe “se verifica en la caridad” (Cf.
Gal 5,6). La caridad cristiana, si no está arraigada en la fe, pierde su
dimensión más específica, llegando a ser percibida como un “aparte” y no
como un eje fundamental y constitutivo de la vida del cristiano y de la acción
pastoral de la Iglesia.
Un empresario, independientemente de la religión que profese, sería
considerado un buen cristiano si se comprometiera a vivir la esperanza
depositada en Dios, a partir de la cual se desarrollara una fe inquebrantable
en su bondad infinita en el pan que nos da cada día, para que a partir de esa
confianza y certeza exprese su ser cristiano en la forma de acciones
caritativas abundantes en el amor hacia el prójimo, despojándose y
desapegándose de lo material, sobre todo a favor de los que más sufren y los
más pobres. Es sobre esa base, que la caridad cristiana adquiere un cariz de
gratitud y universalidad que se constituye en la nota de la acción solidaria y
social del buen samaritano, que ama a los demás porque se siente amado por
el “Padre celestial que hace salir el sol sobre malos y buenos, sobre justos e
injustos” (Mt 5, 45).
La caridad cristiana debe ser siempre progresiva, pues Jesús ha dicho: Sed
perfectos como es perfecto vuestro Padre celestial (Mt 5, 48) y también: Sed
compasivos como vuestro Padre es compasivo (Lc 6, 36). Esto significa que la
caridad, a partir de la compasión o misericordia por los más sufrientes,
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perfecciona indudablemente la vida espiritual a partir de la superación de
imperfecciones humanas tales como los son el egoísmo, el individualismo y la
avaricia y la deposita en plataformas superiores de grandeza. Como vemos,
esta “compasión” mencionada es similar a la “sensibilidad” de la cual
hablamos cuando nos referimos al sentir hebraico.
Incluso la diaconía, como orden inmediatamente inferior al sacerdocio,
debería desarrollarse en todo individuo y/o empresario dentro de la fe y en
toda la institución cristiana a partir de acciones caritativas como lo son la
ayuda, la solidaridad, el compartir fraterno y la comunión de bienes, siendo
siempre compasivos con los más pobres, sufrientes y necesitados.
Juan Pablo II habló también de la “renovación” del ejercicio de la caridad a
partir de su advertencia acerca de la solidaridad como un deber esencial del
cristiano: “la vertiente ético-social se propone como una dimensión
imprescindible del testimonio cristiano. Se debe rechazar la tentación de
una espiritualidad intimista e individualista, que poco tiene que ver con
las exigencias de la caridad ni con la lógica de la Encarnación…. Es muy
actual a este respecto la enseñanza del Concilio Vaticano II: ‘el mensaje
cristiano no aparta a los hombres de la tarea de construcción del mundo,
ni les empuja a despreocuparse del bien de sus semejantes, sino que les
obliga a llevar a cabo esto como un deber’”.
8.8. La caridad según el sufismo persa
El sufismo sostiene que el ejercicio de la solidaridad hacia los demás,
resulta en el hombre consecuencia natural de la práctica en su conducta, del
desapego por los bienes materiales, y del ejercicio de valores humanos que
promueven y favorecen el desarrollo de estados superiores de conciencia y
elevación espiritual. En este sentido por ejemplo, la adquisición de la
generosidad como valor personal lo torna digno merecedor del don divino de
la sabiduría que gradualmente lo acerca más a Dios.
La generosidad es la contracara de la avaricia y el apego materialista, lo
cual degrada al hombre hacia estados espirituales esclavizantes y
ensombrecidos. Se ha difundido poco que para el sufismo, el desarrollo de la
generosidad como virtud o valor, habilita al hombre a ser merecedor de un
don otorgado por Dios: es la Sabiduría el más fino discernimiento intelectual
que permite ver a Dios en todas partes y en todos los seres, y elegir los
mejores caminos que conduzcan más rápidamente hacia la liberación de la
esclavitud materialista del hombre.
Un empresario avariento y preso de una mentalidad de escasez, jamás
demostrará contar con una alta y fina inteligencia apta para profesar elevados
fines humanitarios y espirituales sino que, por el contrario, patentizará un
auténtico desprecio por el altruismo y la solidaridad creyendo necesario
acaparar todo lo material y afectivo para sí mismo, por considerar ambos
aspectos como elementos en una constante carencia, que al brindarlos sin
esperar nada a cambio lo hundirá en un profundo sufrimiento del cual sería
incapaz de emerger alguna vez.
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Una pista que nos da el sufismo sobre cómo lograr exitosamente el
desarrollo de la generosidad y con ello obtener la sabiduría como don divino,
es perseguir primariamente el completo discernimiento de la justicia como
valor del hombre nuevo y bueno. Esto nos interpelaría a agudizar nuestro
intelecto lo suficiente como para saber reconocer a los auténticos
merecedores de la caridad, de entre aquellos que realmente no son dignos de
ella. Recordemos que en India este es un punto vital ya mencionado y
encontramos aquí, un total correlato con el sufismo.
Solo una persona auténticamente justa desde la nobleza de corazón, es
capaz de garantizar la paz en el mundo ejerciendo valientemente la justicia
como valor a partir del más luminoso discernimiento. Y todo ser humano de
semejante estatura espiritual ejercerá la caridad apropiadamente de acuerdo
al merecimiento y al momento, el lugar y las circunstancias que le
corresponde evaluar desde la humildad y otro don divino: el Amor
incondicional.
8.9. Conclusiones
Todo lo expuesto nos lleva a cerrar un círculo aglutinante de los
conocimientos y discernimientos aplicados por las distintas corrientes
filosóficas y espiritualistas. Vemos que los criterios acerca de la caridad como
valor en la expresión social del ser humano hasta aquí expuestos, convergen
hacia un mismo cauce de iluminación espiritual, en el cual la solidaridad se
convierte en un camino de progreso seguro hacia el desarrollo de elevados
niveles de conciencia, ajenos al egoísmo y al individualismo.
Deseamos entonces facilitar el recuerdo de los elementos constitutivos de
la caridad bien entendida a partir del eclecticismo de las fuentes consultadas,
mediante la enumeración de los tips principales que deberían signar la
correcta discriminación evaluativa a la hora de afrontar o rechazar el
empresario, el acometimiento de las acciones solidarias en el entorno de su
organización. En este sentido, podemos sintetizar las siguientes conclusiones:
1. Espiritualidad: la caridad debería ser considerada ciertamente un acto
espiritual que purifica incluso a las grandes almas santas realizadas, razón
por la cual debe ejercerse sin interrupción, toda la vida.
2. La Fe en Dios como base para la mejor caridad: la caridad debe
fundamentarse en la fe hacia Dios.
3. Caridad sin Fe también vale: si se practica caridad sin fe en Dios, al menos
la acción solidaria eleva al hombre dentro de la escala moral mundana, lo
cual lo dignifica internamente y honra socialmente.
4. Amor Devocional a Dios avenido a Amor en Acción al Hombre: la caridad
debería ser considerada por el hombre como una acción externa de amor
hacia el prójimo, nacida del amor devocional interno hacia Dios en el
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corazón del donante, cualquiera fuera la tradición espiritual que se
profese.
5. Valor Humano como condición para merecer un Don Divino: si no se
considerara a la caridad como una actividad espiritual, al menos debería
reconocerse al ejercicio voluntario de la generosidad como un valor
humano imprescindible para hacerlo merecedor del don divino de la
Sabiduría.
6. Adaptación social: al menos se debería considerar a la caridad como una
actitud ética positiva que mejora la conducta y comportamiento del
hombre moralmente bueno.
7. Desapego de los resultados: se debe dar caridad dentro de la modalidad
de la bondad, sin apego a los resultados, o sea que uno debe ser solidario
brindando ayuda a los demás y luego olvidarse de ello.
8. Entusiasmo: la caridad debe ser dada de buena gana y con alegría en el
corazón.
9. Respeto: la caridad debe ser dada con respeto por la persona que la
recibe, de modo tal que no la sienta como una limosna humillante sino
como un compartir fraterno de los bienes que se poseen en la comunidad.
10. Unión y amor universal: la caridad debería nacer del sentimiento sincero
del donante por estrechar vínculos con los beneficiados y tender puentes
de profundo amor universal, de corazón a corazón con ellos.
11. Fraternidad: la caridad debe acercarnos al prójimo en un pie de igualdad
y amor fraternal frente al sufrimiento natural que tiene la vida y que
seguramente rotará en su protagonismo, tarde o temprano, entre los
benefactores y los beneficiarios.
12. Humildad: no se deben esperar recompensas, reconocimientos, cambios
de actitudes en los demás, ni reciprocidad alguna, de ninguna especie.
13. Merecimiento: se debe ayudar a quien es digno merecedor de la caridad.
Esto implica un discernimiento del más alto nivel y para esto se debe
desarrollar un criterio elevado de justicia social, o sea, que el benefactor
se convierta en “perfecto juez de momento, lugar y circunstancia” a la
hora de tener que determinar si dará o no su ayuda a los demás.
14. Cumplimiento del Deber: se debe dar caridad como una cuestión de
deber.
15. Oportunidad: la caridad debe ser dada en un momento apropiado y
podríamos decir que aquella ayuda preventiva, o sea dada antes de que
sea necesaria, sería considerada de superior calidad que la que se brinda
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luego de haber permitido que la necesidad se presente, la persona cayera
en desgracia y/o la misma se convirtiera en una carga para la sociedad.
16. Lugar y circunstancia: la caridad debe ser dada en un lugar apropiado.
17. Espontaneidad: la caridad dada proactivamente, luego de realizadas todas
las consideraciones apropiadas de deber, merecimiento, momento, lugar,
etc. del sujeto en cuestión, es considerada de mayor valor espiritual que
la realizada reactivamente, o sea, luego de habérsela solicitado.
18. Libertad e Independencia: la caridad debe asegurar la libertad mental y la
independencia emocional del que da y del que recibe, caso contrario, solo
servirá para fomentar la esclavitud interdependiente entre las partes.
19. Parcialidad o fragmentación de la ayuda: la caridad que se da en menor
medida que las reales posibilidades del benefactor, estaría considerada
como de menor calidad que aquella que cubra la totalidad de la necesidad
planteada, pero a pesar de ello es buena y beneficiosa para ambas partes
si se da con alegría y desprendimiento.
20. Contención humana: ante la carencia de recursos materiales para brindar
ayuda, la demostración de sensibilidad mediante el acompañamiento
humano, sincero y consagrado a la par del necesitado en su momento de
infortunio, es considerado hasta de mayor valor que la ayuda de tipo
material.
21. Caridad a pesar de las limitaciones: todas las personas deberían ejercer
acciones de caridad en la medida de sus posibilidades.
22. Límites saludables a la acción caritativa: el límite cuantitativo necesario y
obligado para el ejercicio particular de la caridad, debe ser el no
empobrecerse a sí mismo hasta el punto de convertirse en una carga para
los demás.
23. Superación de la pobreza: la caridad debe tener como propósito la
superación efectiva de la pobreza en la sociedad.
9. La Santidad (Shanta) como valor ideal
Podríamos dividir muy globalmente a los empresarios en dos tipos bien
diferenciados en sus estados puros y extremistas: A. Los Materialistas y B. Los
Humanistas. Entre ambos paradigmas contrastantes se desarrolla una infinita
gama de matices que dan más prevalencia a las ganancias económicas que al
bienestar de la gente o viceversa. Sin embargo, aún falta claridad en el
discernimiento del mejor estilo posible de conducción y liderazgo. Sobre este
punto queremos realizar nuestro humilde aporte en base a nuestras
investigaciones y experiencias profesionales.
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9.1. Reyes ejemplares
La historia escrita de la India que se encuentra extensamente desarrollada
con lujo de detalles en dos epopeyas épicas como los son el Mahabharata y el
Ramayana cuenta que los reyes gobernaban el estado siguiendo siempre las
instrucciones, recomendaciones, sugerencias y mejores consejos de los
sacerdotes o bhramanas, quienes no formaban parte de las estructuras
gubernamentales en lo absoluto sino que se encontraban en constante
meditación y estudio, abocados al desarrollo de una vida espiritual impoluta y
ejemplar en el cumplimiento de los preceptos religiosos.
Los reyes debían tomar las decisiones de gobierno, ciñéndose estrictamente
los dictámenes prestablecidos por las Shastras Védicas o escrituras
espirituales reveladas. Todo debido a un sentido trascendental de misión en el
mundo que les correspondía a los gobernantes particularmente.
Las escrituras fueron pasadas de la tradición oral a la escrita por avatares o
encarnaciones empoderadas de grandes devotos de Dios, quienes calificaban
en la categoría de apaurusheyas o sobrehumanos. A ellos, Este les confería los
dones de la memoria, la pureza, la inteligencia y la sabiduría necesarias para
extractar con precisión, toda la riqueza del conocimiento transcendental y
terrenal que Él mismo les revelaba en su corazón, mediante encuentros
personales o la asistencia a reuniones y conversaciones de Dios con grandes
sabios, en las cuales se explicaban los pormenores de cada ciencia.
La palabra Veda significa “saber” o “conocimiento” y, por su extensión y
contenidos, se considera que los Vedas son cuatro:




Rigveda
Samaveda
Yajurveda
Atharvaveda
(conocimiento
(conocimiento
(conocimiento
(conocimiento
de
de
de
de
los himnos sagrados)
las melodías)
los rituales)
los poderes mágicos)
Los Vedas regulaban muchísimos campos del conocimiento humano y
transcendental, dentro del cual también se establecieron los principios
generales que deben regir el comportamiento y los actos de la casta
gobernante o kshatrya a los fines de asegurar, entre otros propósitos, la
felicidad del pueblo.
Ciertas partes de los Vedas como el Dhanurveda, hablan sobre el arte de la
guerra, y el Ayurveda lo hace sobre la medicina y conservación de la buena
salud. Sin embargo, las materias científicas y mundanas que se desarrollan
van desde lo ya mencionado hasta tratar incluso la arquitectura, la
cosmogonía, la filosofía, la astronomía y cuestiones aún más enigmáticas,
como por ejemplo, la teoría atómica que se encuentra perfectamente
explicada en el Srimad Bhagavatam. Este libro cuenta con 18.000 slokas o
versos y data de hace más de 5.000 años, o sea, 4.500 años antes de que la
mencionara el griego Demócrito de Efeso y por quien todos la conocíamos en
general.
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Pero, ¿por qué la religión se mete en el campo de lo terrenal y mundano
como lo es el gobierno de un reino, de un modo tan directo e invasivo? ¿No se
trataría tal vez de una exageración, de un exceso de autoridad de los
religiosos y de un enredo casi caprichoso de conocimientos propio de una
cultura como la indú, que penetra con obstinación la vida secular y ordinaria,
con fundamentos espirituales y objetivos de elevación de la consciencia del
hombre?
No; desde el punto de vista védico la vida mundana y la espiritual son una y
misma cosa dependiendo del grado de consciencia desarrollada por el hombre
que las interpreta.
Sin ningún lugar a dudas, la visión integral, integrada e integradora que el
orientalismo mantiene respecto de la fe y de la ciencia, es reveladora para
nuestras mentes occidentales y es digna de ser tenida en cuenta por los
empresarios a la hora de definir su rol o comportamiento esperable dentro de
las estructuras organizacionales que ellos mismos construyen. Nuestro desafío
es brindar al lector una analogía coherente e inspiradora entre los Reyes
Santos y los Empresarios Santos, de modo tal de mejorar y elevar la calidad de
la conducción y el liderazgo modernos.
9.2. La felicidad del pueblo como misión de los Reyes Santos
En la India se cree que Dios es paramesvara (“param”, supremo e “isvara”,
controlador), o sea, el Supremo Controlador de los múltiples universos o
multiversos que Él crea.
Dios gobierna cada universo a través de una infinita cadena o sucesión de
representantes espirituales o asociados a Él desde niveles superiores a
inferiores, llegando incluso a considerar un Rey del Planeta Tierra de nombre
Ishvaku. Es curioso que en el cristianismo también se acepten entidades y
autoridades invisibles tales como tronos, querubines, serafines, potestades,
dominaciones, virtudes, principados, arcángeles y ángeles que rigen la vida
espiritual en distintos niveles de la creación como Ministros de Dios.
De forma similar y correlativa, se establece en la cultura india que un rey
es un representante de Dios en la tierra y que debe gobernar su comarca y a
sus súbditos de un modo amoroso, misericordioso, perfecto y ejemplar de
modo tal de llegar a despertar el amor sincero e incondicional del pueblo
hacia su humilde persona, a partir de convertirse en un Rey Santo.
Si un rey no respetaba las consignas védicas sobre las mejores prácticas del
ejercicio del gobierno, entonces era considerado desleal al Señor o Dios. Las
consecuencias de mantener un gobierno injusto y avariento y un pueblo
oprimido e infeliz eran las de ser severamente castigado por la ley del karma,
trayéndole infortunio asegurado no solamente al rey en sí mismo sino a todos
sus seres queridos contemporáneos, extendiéndose incluso el sufrimiento
hasta cien generaciones pasadas y cien generaciones futuras.
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Por lo tanto, los reyes bien conscientes de su rol y con alto grado de
evolución espiritual, no eran tomados en el mundo remoto de la India como
personas ordinarias sino muy por el contrario como verdaderos Santos a cargo
de las supremas responsabilidades del gobierno del país y el liderazgo amoroso
del pueblo, en nombre de Dios.
Se comprenderá entonces que la felicidad de la gente no era solo una
cuestión de estado para el rey sino una misión espiritual grandiosa que más le
valía abrazar con santidad, con vocación y con un corazón renunciado y
servicial, ya que en caso contrario, este pasaría a constituirse en el promotor
del sufrimiento de cientos de miles de almas a las que él mismo amaba y
deseaba proteger particularmente.
9.3. La satisfacción del súbdito, una información vital para reinar
Cada tanto, el rey se hacía disfrazar por sus sirvientes con ropas comunes y
ruinosas y se hacía maquillar para parecerse a un simple mendigo. Luego se
ocultaba en un carro que lo sacaba del palacio y llevaba fuera de la ciudad
desde donde volvía caminando tal como si se tratara de un humilde peregrino,
incapaz de llamar particularmente la atención.
Así vivía varios días durmiendo en el piso y pidiendo limosna y alimentos. Su
propósito no era otro que mezclarse con el pueblo y conversar mano a mano
con la gente para saber cómo estaban, qué necesitaban, qué problemas
tenían y, por sobre todo, escuchar lo que se hablaba respecto del rey y de su
entorno.
Si los comentarios eran amorosos, reverenciales y agradecidos, esto
indicaba que las personas a su cargo vivían felices y que él estaba cumpliendo
con su misión apropiadamente. Pero si por el contrario, escuchaba palabras
ásperas sobre su persona, sobre su familia o sobre sus colaboradores,
comprendía que debía explorar los por qué de esas expresiones, discernir
acerca de ello y luego tomar las decisiones necesarias para revertir de
inmediato tales circunstancias.
También se narra en las escrituras que, debido a que el rey y la gente
vivían felices, su productividad laboral era increíblemente abundante y por
ello pagaba los impuestos no solo sin ningún problema sino más aun, gustosos
de contribuir con su esfuerzo a proporcionar los recursos que necesitaba el
rey en grandes cantidades para poder cumplir con su misión, porque esto
también llenaba de bendiciones de retorno al pueblo que sustentaba el reino.
Se cuenta que el rey y el pueblo mantenían una vida espiritual muy elevada
y por ello realizaban muchos sacrificios en honor de Dios, lo cual complacía
sumamente a los Semidioses encargados de proveer la luz, el agua y los
vientos y por ello hasta los animales y vegetales producían enormes
cantidades de leche y derivados, bueyes para arar los campos y
superproducción de semillas, frutos y vegetales por doquier, razón por la cual
nadie pasaba hambre jamás.
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El rey acumulaba grandes riquezas y lo hacía aun luego de otorgar inmensas
donaciones al mismo pueblo que las necesitaba, de modo que los impuestos
(la riqueza) volvían a la gente adecuadamente distribuidos hacia los más
necesitados y sufrientes, o en grandes obras de infraestructura y caridad que
daban contención por sobre todo a los religiosos, las mujeres, los niños, los
ancianos, los enfermos y por supuesto, las vacas, consideradas en India como
una de las siete madres del hombre (tema en el que no ahondaremos pero
invitamos al lector curioso a explorar por sí mismo).
9.4. Una gran empresa, un pequeño reino
Por lo general, son muy pocos los empresarios que tienen esta visión amplia
y espiritual de su organización como parte de una cadena de sucesión de
responsabilidad y poder que nace en Dios, y a quien sienten que tienen que
servir amorosamente mediante el ejercicio de un proceso de gobierno justo y
caritativo, y que tenga por centro y objetivo, la felicidad de la gente.
Sin embargo, consideramos que todo empresario en cierta medida es el rey
de su pequeña comarca y que en dicho micro cosmos, él tiene la
concentración total de la autoridad para la toma de las mejores decisiones
que contribuyan al bienestar general.
También podríamos decir que los empleados desarrollan la mayor parte de
su vida dentro de la empresa, construyendo una relación de afecto y gratitud
hacia el empresario que le otorga un trabajo digno para sostenerse a sí mismo
y a su familia. Ellos se ven directamente afectados por las directrices que
recibe sobre qué labor desarrollar, cómo hacerla y dentro de qué pautas
culturales condicionantes debe realizarla, razón suficiente para comprender
al empleado como una parte más que interesada en la calidad de las
decisiones tomadas por el empresario.
Así como un rey busca denodadamente la felicidad de su pueblo para
obtener la propia, y como los súbditos sirven al rey proactiva y
voluntariamente desde el amor para que éste pueda cumplir cabalmente con
su misión, del mismo modo, el empresario debería garantizar la satisfacción
de las necesidades y expectativas de su gente, y ésta prestar su servicio
laboral en la cantidad, la calidad, el tiempo y la forma debidos para asegurar
con abundancia, la satisfacción de las necesidades y expectativas del
empresario.
9.5. El problema del liderazgo: Amor versus Terror
Por todo lo dicho hasta aquí, notamos que el correlato entre el rey y el
empresario se une en el punto del gobierno, en la necesidad de tomar las
mejores decisiones que garanticen el bienestar de todas las partes
involucradas e interesadas dentro de sus comarcas, porque la felicidad de esa
célula social de la cual son responsables debe ser su objetivo y misión en la
tierra, para que se generalice y afiance en la cultura nacional la abundancia y
la solidaridad.
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Sin embargo, muchos empresarios temen expresar algún tipo de afecto
genuino por su gente por miedo a corromper la relación laboral, basados en la
creencia de que sus manifestaciones de aprecio serán tomadas negativamente
en el caso de que el empleado se sienta adulado y por ende manipulado por el
patrón, con lo cual cierra su corazón al mismo. O cuando la persona, a partir
del regocijo que le proporciona la intimidad y cercanía con el jefe, promovida
por las aprobaciones y elogios personales, pase a sentirse un igual o par del
mismo, abandonando la necesaria subordinación y respeto que le debe a su
jerarquía. Esta confusión de roles es cierta y típica en las empresas, o sea que
hay razones para pensar que una actitud humanamente separatista,
discriminatoria y lejana hacia la persona del empleado sería el mejor camino
a seguir aunque no sea así.
En estos perfiles de liderazgo, los conductores son más bien fríos y
reticentes a intimar en demasía e innecesariamente con el personal. Las
relaciones son más bien de orden transaccional (tanto por tanto), con un
marcado límite de aproximación humana permitida por el empresario.
Otros líderes directamente desarrollan una línea agresiva, tirana y
obsesivamente persecutoria sobre el empleado a modo de terrorismo de
estado, exigiéndole cada vez mayores rendimientos sin nutrirlo jamás, ni de
aprobaciones hacia su trabajo ni de elogios hacia su persona y generando
escenarios caóticos y violentos toda vez que se frustra al detectar fallos,
errores y pérdidas económicas provocadas por el empleado, sin dar cabida a la
aceptación de la natural imperfección humana. El propósito es provocar una
crisis de angustia tan, pero tan severa internamente en la psiquis del
trabajador, como para que este se subordine, híper adapte y no quiera volver
a vivir nuevamente una situación de humillación semejante.
Está demostrado que esto no construye mejores relaciones laborales, no
aumenta la productividad ni crea sentimientos de pertenencia, ni mucho
menos voluntad de permanencia en la gente. Ni bien pueda el empleado
encontrar una oferta de trabajo dentro de un ambiente menos tóxico desde lo
psicológico, abandonará la empresa provocando mayores costos a la misma al
tener que reemplazarlo.
En las antípodas, encontramos empresarios emotivos y humanistas a
quienes les cuesta aplicar el poder de dirección que le confiere la Ley de
Contrato de Trabajo, porque para ellos mismos el poder es repudiable y su
ejercicio lo corrompe como persona, pensamiento equivocado, claro está.
Se convierten en sobre protectores que generan ambientes indisciplinados y
rebeldes en los cuales la gente hace más o menos lo que quiere, sin medir
consecuencias debido a que por lo general en dichas empresas nunca pasa
nada malo desde el rigor, simplemente porque nadie aplica medidas
correctivas. Se podría pensar que en ambientes más bien emotivos y
contenedores, el trabajador rinde más pero nada que ver con lo que dicta
nuestra experiencia al respecto. Comprobamos que por lo general, en
ambientes tan permisivos y laxos, la actividad laboral se desvía hacia
actitudes desinteresadas, lentas, morosas y más bien parásitas.
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En ninguno de los casos extremos que mencionamos, la productividad es la
mejor posible sino que, por el contrario es baja, cuando no mediocre, debido
a que el clima laboral no es sano desde lo psicológico ni espiritual y como
vemos, esto depende directamente del liderazgo del empresario y sus mandos
medios de gestión que conducen la organización.
9.6. La solución del liderazgo: La Santidad como valor personal en el
empresario
¿Qué es en sí misma la santidad? ¿Cómo describirla a los efectos de poder
conceptualizarla y de allí
tomarla como objetivo de realización del
empresario moderno?
Cierta vez un empresario, construyendo su escala de valores institucionales
dentro del Manual de Inducción de la organización, anotó en su lista el DON
DE GENTE. Cuando le preguntamos a qué se refería con ello dijo: “y… ser un
buen tipo”. El don de gente o la santidad no es un valor empresarial que se
exponga y propague dentro de las presentaciones publicitarias que realiza una
institución hacia el mercado, pero son muchos los empresarios que lo aceptan
como valor para su vida personal y profesional puertas adentro y fuera de la
empresa. Ser un empresario santo significa ser bueno, buena gente, buena
persona, siempre bienintencionado, bienqueriente de todo el mundo,
inocente y justo por naturaleza en cada uno de sus actos.
Cualquier persona que toma contacto con una empresa en donde la
santidad es ejemplificada, difundida e imantada en los empleados por la
gracia de su líder, siente esa cálida energía que lo arroba, lo adhiere y lo
motiva a mantener vivo y vigente un vínculo perdurable con dicha institución
y su hermosa gente por lo relacional principalmente, ya que lo transaccional
de la compra y la venta pasa a un plano casi relegado en absoluto.
El gran sabio Acmeón dijo que los seres humanos se podrían dividir entre
aquellos que consagraban su vida a crear situaciones felices en la tierra y los
que hacen lo contrario a partir de su egoísmo, egocentrismo y egolatría. Esto
nos marca, como empresarios, un rumbo claro en el ejercicio moral de la vida
samaritana, el cual nos indica que el santo siempre piensa en función del bien
común, del bienestar general y de la protección de los intereses colectivos,
dedicando su vida a servir, dentro y fuera de la empresa, a causas nobles que
generen felicidad al conjunto social, constituyéndose esto tanto en un medio
como en un fin en sí mismo, para lograr su propia felicidad.
Por otra parte, un empresario santo no deja de darse la debida importancia
mediante una saludable auto-consideración y una normal cuota de respeto
personal y amor propio, pero jamás se siente ni mejor, ni superior, ni más
elevado que los demás, aun cuando tiene dentro de su organización la
posición de primacía.
Un empresario santo siente que debe ser bueno en el servicio a los demás
(tanto a los clientes internos cuanto a los externos) y cree que debe “servir
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para servir” porque, como ya lo mencionamos, el hombre que no sirve a los
demás, literalmente “no sirve como persona”, o sea, no le es útil a nadie y su
propia vida carece por ende de un sentido de misión que la justifique y a la
vez, que la honre con su trabajo cotidiano.
Jamás se lo encuentra cerrado en su propia mente, temeroso en exceso y a
la defensiva de riesgos inexistentes o fantasmagóricos. Esto se debe a que lo
impulsa además de una pasión por la acción de servicio, una fe
inquebrantable en que todo saldrá bien, en que cuenta con los recursos, el
conocimiento y la creatividad necesarias para sortear las más desafiantes
condiciones del mercado y el país, además de confiar plenamente en que Dios
proveerá con toda certeza.
No compite con nadie, ya que no ve enemigos por ninguna parte y siempre
irradia proactivamente hacia todos, su total confianza y amistad. Ayuda a sus
pares y orienta a los novatos compartiendo generoso sus experiencias
empresariales a través del desarrollo de las actividades asociativas formales
como en una Cámara, por ejemplo, e informales como el desayuno con sus
pares en el bar de la zona.
Se acerca a su gente y crea con ella ambientes íntimos y privados en los
que las personas pueden sentir su ternura y cariño sinceros, y en donde se
abren los corazones generando conversaciones profundas, fructíferas y
constructivas que robustecen y estrechan los vínculos personales.
Un empresario santo es realista y no proyecta sobre los demás cualidades
que ellos no tienen sino que, por el contrario, sabe que cada persona sigue su
propio destino de evolución psicológica y espiritual y que aunque todas las
grandes virtudes se encuentren en potencia dentro de sus corazones, bien
podrían las mismas jamás aparecer cuando las personas se cierran en sus
propios miedos, se tornan egocéntricas, vanidosas y rebeldes por defecto.
Es por ello que sabe cuándo es el momento de cortar las relaciones
improductivas y permitir a las personas que sigan su propio camino fuera de la
empresa, procurando su felicidad en otros ámbitos más adecuados para ellos.
Por lo tanto, un empresario santo no es un romántico e iluso que se niega a
ver lo malo del hombre sino que es un ser consciente de ello y capaz de
asumir la dura decisión de sancionar al insubordinado o de despedir al
inadaptado, por cuanto una de sus misiones principales es ejercer el rol de
juez y por ende, el de impartir justicia.
Sin pretender englobar ni agotar todas las cualidades del empresario santo,
elaboramos una lista de cualidades propias del liderazgo espiritual en la
empresa que sabemos arrojan altos resultados positivos en las organizaciones
que se gestionan con éxito en el mercado bajo esta guía:
1. Ser tolerantes y pacientes con los demás y también con sí mismo.
Fundamentalmente porque el irracional perfeccionismo típico de muchos
empresarios, puede llevarlos a la presunción de ser superiores a los demás
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y no se perdonan sus propios errores, lo cual es un serio equívoco en su
liderazgo.
2. Ser humildes y serviciales con todo el mundo y saber decir que no, cuando
realmente ayudar a otros podría poner en riesgo su propia estabilidad
individual e institucional, ya sea económica o psicológica.
3. Ser auténticos y veraces de modo tal que pueda mostrar su interior a todos
libremente, sin tapujos, ni necesidad de falsas máscaras actitudinales que
se aplican según convenga.
4. Ser ecuánimes y fuertes ante las situaciones tensas, confusas y
desconcertantes y jamás victimizarse ni ser egocéntricos. Ser capaces de
evaluar las mismas circunstancias analizando distintos escenarios en los que
pueda poner en el eje central a los demás individualmente y también al
grupo, conjunto o comunidad que se forma en la empresa para luego
evaluar riesgos y los costos-beneficios que implicarán sus decisiones.
5. Ser generosos y sabios con su apertura afectiva hacia los demás y su
disposición abierta a ser amados por ellos; compartir las riquezas y ser
caritativos.
6. Ser nobles y auto-confiados a partir de la ética y la moral absolutas de su
persona, del respeto de los acuerdos consensuados y de la valentía
necesaria para encarar los desafíos del futuro.
7. Ser moderados y temperados con su deseo de disfrutar, buscando un buen
balance entre el goce individual, el familiar, el social y también el laboral,
colaborando diligentemente con los demás, para que también sean capaces
de disfrutar la vida en la medida de las posibilidades de sí mismo.
8. Ser justos y pacíficos en el ejercicio de su poder y lograr que todos los
subordinados se sientan protegidos por caminar la senda de la vida laboral
tomados de la mano de un líder firme, equitativo y protector.
9. Ser constantes y entusiastas con su misión social y espiritual, demostrando
un compromiso con ésta inagotable en el tiempo que lo alienta a levantarse
cada día para comenzar otra vez de cero, tal como si no contara con ningún
mérito en el pasado y viviera deseoso de mejorar cada día como persona,
como ser humano y alma espiritual.
Es muy probable que la mejor forma de definir al empresario santo sea la
de aquél que ama en acción al prójimo, tal y como si se tratara de un
auténtico hermano de sangre, a quien se lo sirve, ayuda y protege siempre y
más allá de las diferencias aparentes, porque ambos comparten el mismo
Padre y porque dichos lazos espirituales resultan naturalmente eternos e
indisolubles.
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FIN DEL CAPÍTULO 4. VALORES TRASCENDENTALES
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CAPÍTULO 5.
COACHING BASADO EN VALORES
1. Un caso real de aplicación práctica
Hace años un empresario requirió nuestros servicios de coaching
familiar, en oportunidad de haberse separado de su único socio y encontrarse
obligado a incorporar al órgano de gobierno de su empresa, a su esposa y
jóvenes hijos, todos ellos carentes de experiencia laboral previa y mucho
menos de orden gerencial.
El plan de acción trazado arrojó excelentes resultados y siete años
después todos trabajan en armonía, habiéndose encontrado los espacios
laborales más apropiados al temperamento y capacidad de cada uno. Para
lograr esto, decidimos preparar adecuadamente el terreno psicológico y
motivacional de los involucrados mediante acciones de coaching que
impactaran profundamente en el grupo familiar y en el plantel de empleados,
quienes deberían ahora reconocer la autoridad natural y conferida de los
nuevos gerentes, algo que suele ser muchas veces resistido por quienes antes
tuvieron trato directo con el dueño.
Para ello se elaboraron gran cantidad de herramientas de
entrenamiento y reflexión, y se realizaron con ambos grupos numerosos
encuentros de intervención dirigida. Uno de los pilares esenciales del éxito
del plan desarrollado, lo constituyó la revelación y explicitación clara y
taxativa de cuáles eran las necesidades y expectativas que el empresario
proyectaba sobre el desempeño, resultados y comportamientos esperables,
tanto de los integrantes de su familia como de sus empleados en términos de
transformación empresaria, vocación por asumir mayores responsabilidades,
profesionalización y madurez humana para enfrentar la presión del trabajo.
Como base solicitamos al directivo que expresara en palabras sus
sentimientos en torno a tres consignas bien definidas:
a. Qué necesita hoy de ellos.
b. Qué le interesaría lograr con ellos positivamente en el futuro.
c. Qué lo angustia y preocupa en el presente, en cuanto a lo que pudiera
ocurrir negativamente en el futuro, producto de la nueva convivencia en
el trabajo.
El empresario armó entonces un discurso con frases que se hallaban
cargadas de profundo sentido y sabiduría, las cuales luego de estudiarlas
detenidamente, pudimos ordenar con cierta lógica constituyendo así los
documentos de base para ahondar los mensajes emitidos y con ellos intervenir
psicológicamente los grupos destinatarios.
Como resultado de este trabajo, se obtuvieron dos compendios de
requisitos que se constituyeron en los ejes de sendas series de talleres de
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coaching para cada grupo, los cuales fueron luego aplicados con leves ajustes
a numerosas empresas con excelentes resultados. Esta universalidad que
descubrimos en ambas tablas, se debió a que el empresario del caso no habló
de números, de datos, de informaciones ni de nada que pudiera establecerse
cuantitativamente o circunscribiera local o territorialmente sus pedidos. Muy
por el contrario, las expectativas resultaron todas de orden actitudinal y
pudieron ser redondeadas o comprendidas dentro del sentido que tienen los
valores para el ser humano.
Esto nos habla con claridad, una vez más, de la importancia que tienen
los valores empresariales para garantizar la comprensión mutua y asegurar la
satisfacción total de las expectativas de todos los clientes internos. El eje de
este capítulo lo constituyen los dos documentos generados con dicho
empresario, lo cuales deseamos compartir con el lector con la certeza de que
con algunos ajustes personales y locales, podrá aplicarlos en el coaching sobre
su familia y el capital humano de sus respectivas organizaciones para
despertar en todos un genuino espíritu corporativo de confianza y
cooperativismo.
.Expectativas sobre mis hijos.
A. Qué necesito hoy de ti
1. PACIENCIA | Mensaje: “La paciencia es la base del crecimiento humano y
la maduración del carácter del hombre de empresas”.
“Tu inserción en el esquema funcional de la empresa debe ser lento y
natural. No quememos etapas. Hagamos juntos un plan que nos lleve al
éxito. Permite que tu personalidad madure lentamente. No te apresures,
pero tampoco te duermas en este proceso. Confía en mí”.
2. VOLUNTAD | Mensaje: “El fuego de la pasión es la base del éxito
empresario”
“Debes descubrir y aprender el modo de auto-motivarte si lo que deseas
es elevarte moralmente y convertirte en un líder dentro de la empresa y
en tu comunidad. Si no desarrollas tu determinación y esfuerzo, estarás
perdido. Por herencia eres un empresario y ello te interpela a ser sí o sí,
un hombre de acción”.
B. Qué me interesa que logres en el futuro
3. HUMILDAD | Mensaje: “Cumplir cabalmente con lo que parece ser
insignificante es la base para saber hacerlo con lo de mayor
importancia”.
“Comienza desde abajo. No subestimes las tareas menores que te asigno,
pues forjan con certeza tu humildad y de allí su importancia. Cuando
demuestres tu obediencia, adaptación y superioridad en ellas, recibirás
naturalmente de mi parte, tareas y funciones que impliquen
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responsabilidades y destrezas mayores. Siempre ten presente que debes
ser un hombre capaz y competente para servir a la empresa, pero jamás
engreírte ni ser competitivo”.
4. REPRESENTATIVIDAD | Mensaje: “Desempeñar un rol continuado en el
tiempo (como el de dueño, por ejemplo) y hacerlo con total
responsabilidad y eficacia es la base para ser tarde o temprano
identificado con el mismo y por todos”.
“No te auto impongas responsabilidades de control y poder que no te he
conferido. Gradualmente ganarás representatividad y autoridad por ti
mismo por el solo cumplimiento con éxito de las misiones que te
impongo. Me interesa que lo logres para potenciar mi liderazgo porque
llegarás a representarme completamente y para ello deberás estar donde
te pido y hacer tu labor con grado de excelencia. Recuerda que
administrar no es lo mismo que conducir ni liderar. Permite que sea yo
quien evalúe tu maduración gerencial y quien establezca los pasos
siguientes dentro del plan de adiestramiento, el cual te lleve a verte y
sentirte con el tiempo, verdadero dueño y director de la empresa”.
C. Qué me preocupa que olvides
5. CAPACITACIÓN | Mensaje: “El estudio y actualización constantes de los
conocimientos son la base del éxito que plantean los desafíos
superadores”.
“Si no te capacitas constantemente y no adquieres mayores
conocimientos y habilidades, puede que no llegues debidamente
preparado para afrontar victorioso los desafíos profesionales de los
tiempos que vendrán. Mira siempre delante de ti sin temerle al futuro,
acomételo con entusiasmo y jamás te estanques en la comodidad que te
propone el presente pero aprovecha esta ventaja que hoy gozas, para
dedicarle tiempo a tu capacitación formal”.
6. FLEXIBILIDAD | Mensaje: “Apreciar el punto de vista de los demás
enriquece y completa tu visión de la realidad y es la base de la
tolerancia y la comprensión mutua”.
“Mis convicciones y criterios se forjaron merced a duros años de trabajo,
esfuerzo y aprendizaje por el error. Si vas a cuestionarlos, por favor,
fundamenta
debidamente
tu
posición
sin
impulsividades
contraproducentes. Deseo escucharte, mas deberás saber que si no logras
convencerme, se hará como yo digo por la mayor experiencia que cuento
y por la responsabilidad total que asumo, pero necesito de tu posterior
compañía, apoyo y cabal compromiso en la acción, tal como si hubiera
sido tu propia decisión, porque considero que la adoptamos en equipo
contigo”.
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.Expectativas sobre mis colaboradores.
A. Qué necesito hoy de Uds.
1. ADAPTABILIDAD | Mensaje: “La adaptabilidad a los cambios es la base
de la supervivencia y solo se logra mediante la capacitación”.
“Adquirir nuevas habilidades y destrezas nos dará adaptación a los
cambios, para asegurarnos el éxito en la bonanza o la sobre-vivencia en
los tiempos difíciles. Deben valorar el entrenamiento constante que
reciben de la empresa porque es un beneficio directo y personal para
Uds. por cuanto les agrega valor como profesionales e incrementa el
resultado potencial de sus desempeños individuales y colectivos,
necesarios para enfrentar las adversidades y superar a la competencia”.
2. BUEN HUMOR | Mensaje: “El ánimo positivo de la gente nace de su
bienestar general y éste es la base del éxito empresario”.
“Me sentiré realizado como empresario cuando vea a toda mi gente feliz
en el trabajo. Solo creceremos como empresa si logramos el mejor nivel
posible de bienestar general como base para la generación de sinergia,
compromiso y plusvalía en el trabajo. La empresa se preocupa por su
gente y sabe que si las personas están de buen humor la organización
toda también lo estará porque dentro de su ambiente brillan la confianza
y la cooperación, expresadas mutuamente entre todos sus integrantes.
Hablen con nosotros, con los directivos y los gerentes de aquello que
puede ser un problema para Uds. porque está hecha la promesa de que
serán escuchados y contenidos en la medida de las posibilidades de la
empresa”.
3. AMABILIDAD | Mensaje: “La apertura personal y el respeto mutuo son
los elementos fundamentales para crear relaciones laborales fuertes.
La cortesía y la amabilidad le dan forma y estilo a una convivencia
interna agradable y positiva”.
“Su paso por la empresa es un momento en la vida que pasaremos juntos
por mutua elección. Cooperemos todos en mantener la paz y la armonía
general y hagamos de este tiempo una oportunidad para conocernos
mejor y respetarnos de modo creciente. Cuanto más nos conozcamos, más
nos apreciaremos y ello debemos demostrarlo mediante el brillo de la
cortesía y las demostraciones de afecto mutuo en nuestro
trato
cotidiano”.
B. Qué me interesa que logren en el futuro
4. COMUNICACIÓN | Mensaje: “La comunicación de alta calidad en el
trabajo en equipo es la base del éxito en el logro de los mejores
resultados”.
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“Como empresa somos un solo cuerpo, un organismo que vive y se expresa
gracias a las personas que la integramos, por eso todos somos
importantes para ella, cada uno en su función y con su misión específicas.
Todo funcionará armoniosamente cuando las comunicaciones internas y
externas logren grados de excelencia. Desarrollemos nuestras habilidades
para la comunicación con el fin de mejorar nuestra coordinación de
esfuerzos, nuestro trabajo en equipo y el fortalecimiento de los lazos
afectivos naturales que se desarrollan entre nosotros, producto de la
convivencia prolongada”.
5. PROTAGONISMO | Mensaje: “El liderazgo ejercido sobre uno mismo es
la base del desarrollo del potencial humano. La valentía para asumir
riesgos por otros es la base del protagonismo”.
“Todos somos líderes en potencia, aun cuando alcancemos diferentes
niveles de excelencia en este desarrollo. Despierten el líder que hay en
Uds., la empresa necesita personas nacidas de su propio semillero que se
motiven a sí mismas con la exposición gerencial y sean capaces de asumir
la responsabilidad de motivar la pasión de los demás y ejercer sobre ellos
motivación y control en nombre de la dirección. La empresa brindará
oportunidades, a partir de la promoción interna, a quienes demuestren su
carácter de líder y capacidad para ocupar puestos gerenciales”.
C. Qué me preocupa que olviden
6. CONFIABILIDAD | Mensaje: “La lealtad ética y moral y la idoneidad
profesional de la gente en el desempeño de su trabajo son las bases de
la confianza necesaria para delegarle mayores responsabilidades”.
“Sólo la conducta moralmente intachable de todos los integrantes de la
empresa (mostrando su lealtad para con los intereses generales) y el
crecimiento profesional laboral de cada uno de Uds. desarrollará en mí
como líder, la confianza necesaria que me permitirá delegarles mayores
responsabilidades. La empresa los necesita con su máxima disposición
para asumirlas y para ello deben demostrar cabalmente con su conducta,
actitud y comportamiento, que son como los considero, honestos,
decentes y confiables”.
FIN DEL CAPÍTULO 5. COACHING BASADO EN VALORES.
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CAPÍTULO 6.
CONCLUSIONES
Debemos realizar una síntesis sobre los puntos resaltantes del estudio y
la elaboración de las conclusiones a las que arribamos como producto de toda
la información recopilada y expuesta. Al inicio del libro señalamos dos
aspectos que incumben a la empresa moderna con idéntico grado de impacto:
a. Por un lado la ciencia de la administración de empresas y de la gestión de
la calidad que como componentes rígidos y tangibles, susceptibles de ser
medidos y controlados, constituyen el 30% de la cultura de toda
organización.
b. La ciencia del desarrollo organizacional, de la gestión estratégica del
capital humano y la escala de valores empresariales que, como elemento
intangible y flexible, solo puede ser mensurado de modo subjetivo a
través del mecanismo de la percepción psicológica en la dinámica
cotidiana de toda organización en movimiento.
Mientras los componentes del grupo a. pueden fijarse en términos de
números, objetivos, metas y planes cuantitativos, los del b. son planteados
como necesidades y expectativas proyectadas sobre el comportamiento
humano individual y asociativo, el cual, por más que pueda ser medianamente
medible a través de observaciones y encuestas de variada índole, lo cierto es
que aglutinan datos de orden subjetivo referidos al grado de satisfacción o
insatisfacción percibida por los seres humanos que habitan dentro de las
organizaciones que integran y en las cuales se desempeñan.
Este libro se enfocó en este último aspecto de las empresas y siguiendo
medianamente un encadenamiento lógico de los temas expuestos, arribamos a
las conclusiones que se detallan:

Observamos que a pesar del vértigo que pretende imprimirle al
empresariado PYME argentino el desarrollo de las nuevas y más
sofisticadas tecnologías administrativas, productivas y organizacionales
generadas en el mundo, aún se conserva en la dirigencia nacional mucho
del andar cansino y prudente de las tres o cuatro generaciones anteriores.
Mayores de 40 años que se resisten a la modernización tomando por
burocracia inútil el mantenimiento de herramientas y documentos que
registran la gestión para darle trazabilidad y le sirven de base para la
proyección de acciones de mejora continua en los sistemas, procesos y
productos/servicios que le conciernen.

Todavía hoy en las micro, pequeñas y medianas empresas nacionales sigue
apreciándose la vigencia de la sencillez en su manejo, el bajo nivel de su
tecnología incorporada y la mirada escéptica por parte de sus dirigentes,
del valor de las nuevas herramientas que propone la ciencia de la
reingeniería y desarrollo organizacionales, inclinándose más a creer que
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nadie de afuera puede decirles mejor que ellos mismos cómo se debe
reformular la gestión de su empresa y qué se requiere para obtener el
mejor provecho de los recursos humanos de que dispone.

Por lo dicho, los valores innovadores en este campo recién están
comenzando a generalizarse a partir de los jóvenes que están tomando
cada vez mayor protagonismo en los órganos de gobierno de las empresas.

Sin embargo, lo cierto es que las MIPYMES nacionales han sobrevivido en el
mercado en gran medida, por la aplicación de hábitos de excelencia
basados en valores, que suplieron sobradamente las deficiencias de
sistemas de gestión erráticos y no científicos.

Los hábitos del hombre empresario, fundaron su esencia ni más ni menos
que en valores familiares que luego se convirtieron en empresariales, y de
allí la importancia suprema que le otorgamos a los mismos como eje
central de la estructuración y constitución de las empresas nacionales,
como base de una organización cultural.

Cuando en el futuro los buenos hábitos se sumen a los mejores métodos
científicos incorporados, tendremos allí las primeras generaciones de
empresas argentinas ya adaptadas en absoluto a las demandas de los
mercados internacionales del nuevo milenio. Hoy ya existen ejemplares de
tales empresas pero no son la mayoría.

La generación dirigente más joven está más dispuesta a valorar el
coaching externo como servicio de acompañamiento y
consejería
necesario para romper los círculos viciosos del diálogo interno cerrado en
posiciones extremas. Es sin dudas mucho más permeable a solicitar
auxilio en la forma de asesoramiento en dirección y gestión por parte de
profesionales ajenos a la empresa. Cuando se suma este hecho, a cierto
grado de desesperación de los mayores al ver que su idoneidad y pericia
llegó a su tope tornándose evidente su propia ineficacia gerencial, y
entran en franca declinación la calidad de gestión de su organización y de
las relaciones humanas generales (fundamentalmente con sus hijos),
entonces las puertas de la empresa se abren al coach externo y se logran
transformaciones realmente maravillosas a nivel empresa, a nivel
personas e incluso aseveramos que también a nivel de familia.

Creemos que la principal misión que debe cumplir el coach o consultor
externo es llevar a esas organizaciones mayor conciencia ética y moral a
través de la redefinición de aquellos valores que no se practican en ellas y
reforzando positivamente aquellos que ya están pero que
paradójicamente no se los “valora” como fortalezas, como factores
diferenciadores característicos, ni mucho menos como ventajas
competitivas en el mercado susceptibles de traducirse en ganancias
económicas, cuando de hecho es así.

Como aspecto altamente positivo y esperanzador, pudimos corroborar que
en casi el ciento por ciento de las empresas asesoradas a la fecha se tuvo
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la máxima receptividad, por parte de sus direcciones respectivas, al
tratamiento de los valores empresariales propuesto por el coach.

La totalidad de los empresarios (salvo muy pocas excepciones)
reconocieron con entusiasmo su importancia, participaron con ahínco en
los debates compartiendo sus más íntimas opiniones personales sobre cada
virtud analizada y suministraron todos los recursos necesarios para
realizar los talleres de contacto profundo a nivel gerencial, donde se
discutieron los valores y se destilaron las Escalas de Valores Empresariales
que los representan.

En todos los casos, dichas listas fueron luego divulgadas en forma interna
y externa a la organización, con el espíritu y la fe de que luego las mismas
se verían manifestadas mediante el comportamiento y el desempeño de
todo el personal jerárquico y operativo que le da vida a la empresa, lo
cual se produjo casi sistemáticamente.

Un cambio de conciencia de los dirigentes y una nueva actitud más
profesional en ellos frente a la gestión de sus empresas, provoca de modo
automático en los niveles operativos una adhesión voluntaria y proactiva a
la nueva cultura laboral y social instalada en la organización.

Quienes no se adaptaron a las nuevas imposiciones de la dirección, tarde o
temprano se vieron separados de la empresa en forma voluntaria o
involuntaria.

Creemos haber demostrado cabalmente la enorme importancia y
aplicabilidad universal que poseen en sí mismos los valores como encuadre
de las relaciones interpersonales positivas y de la proyección de las
acciones empresariales de excelencia, con alto grado de eficacia. Por lo
visto, entender un valor significa de hecho, saber interpretar sus múltiples
acepciones posibles y saber cómo ejercerlos moralmente de acuerdo al
momento, el lugar y las circunstancias particulares que atraviesa cada
persona, grupo o institución.

Es por esto que un valor nombrado a partir de una o pocas palabras se
convierta en un auténtico aforismo, el cual resume dentro de sí un
discurso implícito o sentencia breve que encierra una enseñanza profunda
sobre cómo se debe obrar moralmente, que por lo general se la siente
rebosante de sabiduría por el carácter universal de su aplicación. De allí
la importancia de los valores y el por qué los empresarios deben
comprender completamente sus implicancias y extensiones.

En definitiva estamos convencidos de que el empresario argentino tiene la
oportunidad de marcar la diferencia en el mundo, honrando valores
éticos, morales y espirituales en su accionar institucional. Ello refuerza el
sentido de misión social que impacta sobre la comunidad que los contiene
y los constituye en los modelos de hombres ejemplares, honestos y
humanistas que requieren los nuevos cánones culturales de la moderna
empresa argentina.
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AGRADECIMIENTOS
Agradezco a todos y cada uno de los empresarios y gerentes que
participaron de este trabajo a lo largo de los siete años dedicados al estudio,
por la rica contribución que realizaron en términos de opiniones y diversos
puntos de enfoque sobre los valores humanos ejercidos y aplicables en las
organizaciones que dirigen, lo cual superó mis expectativas enriqueciéndome
y ayudándome a crecer como profesional y como persona.
Mi gratitud plena hacia la Cámara de Comerciantes e Industriales
Mayoristas de la Provincia de Córdoba, que como institución me vincula
profesionalmente con sus Asociados y en donde se me permite desarrollar mi
vocación docente, dentro de su Escuela de Capacitación Empresarial. A su
Presidente Sr. Héctor Luna, por su aliento constante a todas mis inquietudes
profesionales y por tener la enorme generosidad de dedicar parte de su
tiempo para leer este libro y elaborar en base a ello la presentación
institucional, acto por el cual me siento profundamente honrado y
eternamente agradecido.
Un agradecimiento especial para mi amigo, Arquitecto José Constancio
Salím, afecto y entusiasta lector quien colaboró en el proceso de corrección y
mejora de los contenidos vertidos en este libro.
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ANEXO 1.
EJEMPLOS REALES DE ESCALAS DE VALORES EMPRESARIALES
A continuación detallaremos una breve selección de escalas de valores
obtenidas en nuestros talleres a partir del trabajo abierto, sincero y profundo
con empresarios que demostraron una gran capacidad reflexiva aplicada en la
auto-observación y su alta inteligencia al invertir recursos para la obtención
de esta herramienta tan importante y fundamental para la proyección de la
estrategia organizacional.
Por razones de extensión, sólo se incluye parte del material utilizado
de base para el presente estudio. Para ser justos, la elección fue realizada al
azar debido a que todas eran dignas de ser publicadas por su ejemplaridad
particular. Hemos modificado únicamente los nombres de las empresas. Toda
la demás información es real.
La razón de identificar el rubro de cada empresa es a los fines de que
el lector pueda notar la diferencia y semejanza en el sentido e interpretación
que cada organización particular hace de un mismo valor. Incluso podrá
comparar escalas de valores de dos o más empresas de un mismo rubro, lo
cual también resulta interesante.
1. Empresa: COMPUTACIÓN
Actividad: Comercialización de insumos de computación y tecnología.
Antigüedad: 17 años, primera generación.
Innovación
Concepto: “Adaptarnos y evolucionar permanentemente en la incorporación
de nuevas líneas de productos, en los formatos de nuestros locales y en la
creación de nuevas marcas y unidades de negocios”.
Competencia Técnica
Concepto: “Incrementar la calificación técnica de nuestro personal mediante
la capacitación interna y externa, acorde a los nuevos requerimientos de un
consumidor cada día más exigente”.
Vigencia
Concepto: “Mantener la permanencia en el mercado que tanto fideliza al
cliente mediante el sostenimiento de una conducta honorable, el ejercicio
interno del orden, el cuidado de la rentabilidad y la inteligente asignación y
administración de los recursos que disponemos”.
Solidez Empresaria
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Concepto: “Robustecer cada año la solvencia económica y financiera que nos
distingue dentro del mercado, a partir del seguimiento, monitoreo y control
de los balances contables”.
Calidez Humana
Concepto: “Distinguirnos en el mercado por enfocar la atención de nuestros
clientes (interno y externo), como personas comprendidas con toda su gama
sus necesidades, intereses y preocupaciones y hacer de esto el fundamento de
nuestras acciones exitosas de retención y fidelización de los mismos”.
2. Empresa: INMOBILIARIA
Actividad: Comercialización y administración inmobiliaria.
Antigüedad: 40 años, primera y segunda generación.
Respeto General
Concepto: “Valoramos la importancia del ser humano por sí mismo, por su sola
existencia y creamos a partir de ello ambientes y espacios de convivencia
basada en la mutua consideración y cuidado de los derechos individuales”.
Visión comercial
Concepto: “Dedicamos tiempo al análisis macro-económico de la realidad
global y de su impacto en nuestro sector particular, para formular
diagnósticos ciertos que fundamenten nuestras recomendaciones comerciales
de mediano y largo plazo”.
Respaldo profesional
Concepto: “Garantizamos la satisfacción de nuestros clientes a partir de
nuestra vasta experiencia y trayectoria profesional y en la eficacia de nuestro
sistema de gestión integral”.
3. Empresa: OPTICA
Actividad: Servicios de óptica, contactología y optometría.
Antigüedad: 20 años, primera y segunda generación.
Cordialidad
Concepto: “Expresamos como principio un excelente contacto humano tanto
sea hacia las personas que integran la empresa, como se trate de clientes y
visitantes externos a la misma, creando en ella un ambiente cálido en las
relaciones que nos distingan particularmente en el mercado por nuestra
afectividad”.
Honestidad y Lealtad
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Concepto: “Privilegiamos siempre expresar la verdad para construir hacia
dentro y fuera de la empresa, relaciones basadas en la confianza mutua. Para
ser expresada, la sinceridad deberá considerar, como marco que la limite, la
prudencia, la humildad personal y el respeto por la sensibilidad ajena”.
Compromiso y Valor de la Palabra
Concepto: “Cumplimos con los plazos prometidos y garantizamos la calidad de
nuestros productos y servicios asumiendo la responsabilidad correspondiente
sobre los mismos frente al cliente, durante la postventa”.
Profesionalismo
Concepto: “El personal en todos sus niveles brinda evidencias de su alto
profesionalismo en el ejercicio del trabajo, expresando el comportamiento
ético exigido por el puesto que ocupa dentro de la empresa, privilegiándolo
por encima de sus intereses y circunstancias particulares”.
4. Empresa: BIOMEDICINA
Actividad: Diseño, desarrollo y fabricación de maquinaria de biomedicina.
Antigüedad: 30 años, primera y segunda generación.
Enfoque al cliente
Concepto: “Nuestro sistema de gestión se desarrolla sobre la base del pleno
compromiso con el cliente destinado a garantizar la superación de sus
expectativas de satisfacción”.
Ética
Concepto: “Comprendida como norma, conducta, proceder y práctica
profesionales de excelencia, la ejercemos operando con transparencia,
sinceridad y compromiso de palabra”.
Calidad Total
Concepto: “Aspiramos a gestionar la calidad total como mejora continua en
todo lo que hacemos, mediante la búsqueda permanente de ser en el presente
mejores que en el pasado y de hallar nuevos desafíos que nos lleven a
superarnos en el futuro”.
Clima Laboral Positivo
Concepto: “Alentamos el mantenimiento de un entusiasmo colectivo como
fundamento de la calidad del clima laboral, mediante la implantación de una
política de relaciones sinceras, basada en la creación de pertenencia al grupo
y en la valoración de las diversas personalidades que cada uno aporte”.
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Sinergia
Concepto: “El trabajo será realizado siempre en equipo desde la unidad más
pequeña hasta la organización en su totalidad”.
5. Empresa: TEXTIL 1
Actividad: Mayorista textil.
Antigüedad: 30 años, primera y segunda generación.
Progreso
Concepto: “Creceremos como empresa tornando a la misma eficiente y
competitiva para mantenerla siempre fuerte, vigente y a la vanguardia del
mercado. Alentaremos el crecimiento profesional y humano de nuestro
personal como modo de beneficio personal directo”.
Solidaridad
Concepto: “La solidaridad como valor será expresada por la empresa
mediante la sensibilidad humana aplicada en su conducción y
acompañamiento de las personas que entregan su trabajo a la organización.
En el sentido contrario, deseamos que en el personal llegue a despertarse
genuinos sentimientos de afecto hacia la empresa y sus directores y se
motiven desde allí a colaborar con ella en las épocas difíciles”.
Responsabilidad
Concepto: “La dirección de la empresa demostrará su responsabilidad a través
del ejercicio correcto del poder, la organización del trabajo y el control de
gestión de todos los procesos. Este valor se apreciará en los empleados que
sean capaces de automotivarse para ejercer sus labores con grado de
excelencia”.
Compromiso
Concepto: “La empresa deberá demostrar su compromiso empresario a través
de su capacidad de elaborar proyectos ambiciosos a largo plazo que incluyan y
brinden oportunidades de promoción a todos sus empleados. Ellos
demostrarán este valor en el modo en el que apoyen los proyectos de la
empresa, entregando todo su potencial laboral y asumiendo un protagonismo
fuerte y primordial en la ejecución de los mismos”.
Respeto
Concepto: “Los líderes deberán ejercer con cortesía, prudencia y amabilidad
el poder que le confiere la empresa. Los empleados deberán esforzarse por
construir entre sí puentes de comunicación seguros, desde el compañerismo,
la consideración y el aprecio mutuos, forjando con ello relaciones perdurables
en el tiempo”.
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Disfrute
Concepto: “La empresa quiere ver facilitada la tarea de conducción merced a
la completa subordinación y cooperación prestada por su personal. A su vez
desea que la gente que integra el grupo humano disfrute su permanencia en la
organización y sienta orgullo de pertenecer a la empresa y entusiasmo de
trabajar en ella”.
6. Empresa: REPUESTO AUTOMOTOR
Actividad: Mayorista en repuestos del automotor.
Antigüedad: 45 años, primera y segunda generación.
El taller de sondeo de valores grupales arrojó una prolífica nómina
de ellos en la que fueron separados en tres grupos de acuerdo a la
aplicación más íntima o puertas adentro o de orden más empresarial. De
esta forma se obtuvieron los siguientes conjuntos:
Valores personales como diversidad o riqueza del grupo
UNIÓN | LEALTAD | FAMILIA | HUMILDAD | COMPASIÓN | COMPAÑERISMO |
BONDAD | PROTECCIÓN | RESPALDO | FORTALEZA | VISIÓN | ASERTIVIDAD
| DECISIÓN | SEGURIDAD | AMISTAD | SOCIABILIDAD | RESPETO |
ESFUERZO | PRAGMATISMO | TENACIDAD | VOLUNTAD | CREATIVIDAD |
PRUDENCIA | CONFIABILIDAD | HUMANISMO | HONESTIDAD | COMPROMISO
| RESPONSABILIDAD.
Valores obligatorios en el ejercicio profesional
HUMILDAD | TENACIDAD | CONSTANCIA | COMPAÑERISMO | RESPALDO |
PRUDENCIA.
Valores comerciales asociados a la marca
REPUESTOS AUTOMOTOR
|
|
|
|
HONESTIDAD |
RESPONSABILIDAD |
COMPROMISO |
LEALTAD |
7. Empresa: DESARROLLISTA INMOBILIARIA
Actividad: Empresa constructora y desarrollista inmobiliaria.
Antigüedad: 15 años, primera generación.
| ORIENTACIÓN AL CLIENTE |
|COMPROMISO CON LOS RESULTADOS |
| SOSTENIBILIDAD |
| SERIEDAD |
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| CUMPLIMIENTO |
8. Empresa: GASTRONOMÍA
Actividad: Empresa gastronómica.
Antigüedad: 10 años, primera generación.
Esperamos de nuestro personal:
Lealtad:
Que obedezca fielmente las directivas que recibe y manifieste su
plena predisposición a contribuir sinceramente al logro de la
Visión de la empresa.
Nobleza:
Que sepa disculpar las posibles molestias ocasionadas durante el
transcurso del trabajo y las fricciones naturales entre las
personas, evitando discusiones estériles, perdonando las ofensas
involuntarias y abriéndose al reencuentro con el otro, a partir
del diálogo constructivo.
Amistad:
Que favorezca de su parte el trato amistoso y cálido entre todos
los miembros de la empresa y entre todos los niveles de la
organización, respetando cada uno la investidura que le
corresponde y preservando el trato equitativo para con todos.
Familiaridad:
Que valore nuestra empresa como su segundo hogar,
debido a que compartiremos muchas horas de convivencia y que
procure promover la creación interna de un clima íntimo, cálido
y hogareño, que guarde el respeto por la jerarquía que tiene
asignada cada puesto de trabajo.
Esfuerzo:
Que se lo vea constante y diligentemente ocupado en tareas
útiles, procurando hacer sus labores de un modo concentrado,
ágil, detallista y en el menor tiempo posible.
Pasión:
Que exprese abiertamente en su actitud cotidiana, sus ganas y
entusiasmo por lograr siempre la máxima calidad en el ejercicio
de su puesto de trabajo.
9. Empresa: TEXTIL 2
Actividad: Grupo económico multirrubro.
Antigüedad: 100 años en el rubro textil mayorista, 55 años en el hotelero,
entre otros emprendimientos, tercera y cuarta generación de
familia.
Humanismo
Concepto: “Consideramos que los seres humanos que componen nuestra
empresa son el recurso y capital principal de la misma. Sabemos que su buen
desempeño redunda en los resultados de excelencia que puedan obtenerse.
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Por ello, alentamos un trato de tono afectivo entre todos nosotros como base
para generar una cultura propia, que haga de la convivencia un auténtico
disfrute dentro del marco del trabajo y desarrolle un gran sentimiento de
pertenencia a nivel general”.
Trabajo Honesto
Concepto: “Creemos que el ser humano se realiza a través del trabajo honesto
y que adquiere gracias a él, un real sentimiento de dignidad y trascendencia
que lo enaltece”.
Ejemplaridad
Concepto: “Los líderes de nuestras empresas fijan pautas ejemplares a través
de su correcto obrar cotidiano, por lo que deberemos desarrollar nuestra
integridad moral y laboral, si lo que deseamos es ocupar puestos de
exposición y responsabilidad jerárquica dentro de la misma”.
Seriedad
Concepto: “Exigimos que todos los acuerdos que se formulen sean siempre
claros y transparentes y que nuestros compromisos se conviertan en hechos
verdaderos, para reforzar el valor de nuestra palabra empeñada.
Expresaremos también nuestra seriedad, en el cumplimiento de los contratos,
manteniendo el espíritu de “dar siempre más de lo que acordamos o entregar
antes de lo que prometimos”.
Humildad
Concepto: “Alentamos el desarrollo de un perfil humano discreto frente a la
sociedad, aceptando con igual naturalidad nuestras fortalezas como nuestras
debilidades, sin caer jamás en la soberbia o el engreimiento empresario por
cualquier logro obtenido”.
Reconocimiento
Concepto: “Deseamos rendir nuestro homenaje sincero a aquellos
colaboradores que permanecieron largos años dentro de nuestras empresas y
enriquecieron nuestra cultura laboral con su presencia y con su escala de
valores personales. Felicitamos sinceramente a todas las personas que con su
creatividad y esmero contribuyen a mejorar nuestros sistemas operativos”.
Responsabilidad Social
Concepto: “Dentro de nuestras posibilidades y con la mayor reserva posible,
apoyamos emprendimientos que destinen tiempo y recursos a mitigar el
sufrimiento de la sociedad y de los más necesitados, abriendo espacios de
participación a nuestra gente en la realización de dichas tareas de servicio
comunitario, como modo de desarrollar en todos nosotros un humilde y
sincero espíritu caritativo”.
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Obediencia
Concepto: “Todos debemos aceptar las líneas de métodos y procedimientos de
trabajo que decidan los responsables a cargo de nuestra empresa, si bien
quedan siempre abiertos los canales de diálogo y escucha a las nuevas
sugerencias y aportaciones innovadoras que todos deseen realizar, destacando
que la participación contributiva en ideas no debe suponerse como una
democratización de las decisiones”.
Rentabilidad
Concepto: “Buscamos permanentemente generar las mayores utilidades
posibles, del tipo realistas, objetivas, moralmente sanas y éticamente
irreprochables”.
Orden y Organización
Concepto: “Estos dos valores son exigidos para promover la previsibilidad de
las acciones y la justicia en la distribución del trabajo”.
Motivación
Concepto: “Trabajamos para generar una mayor motivación en nuestro
personal a partir de un desarrollo serio de la capacidad laboral y profesional
de nuestro capital humano y para aumentar cada día la claridad y
transparencia de la relación que lo vincula a la empresa.
Control
Concepto: “Mediante este valor buscamos detectar los naturales errores o
fallas humanas y no una potencial inmoralidad dentro de nuestro cuadro de
personal, si bien el control ataca a ambos aspectos simultáneamente.”
“Deseamos que el control cruzado sea ejercido por todos y cada uno de
los integrantes de nuestra empresa en todos los sentidos y niveles y que se
denuncien a las autoridades todas las anomalías que alguien detecte para que
prevalezca una cultura del control mutuo bienintencionado, que preserve la
salud económica de la organización”.
“Por otra parte y dentro del mismo valor, entendemos que una persona
que vea cometerse un ilícito dentro la empresa y no lo informa, es infiel hacia
la organización que lo está alimentando y se es infiel a sí misma si se dice una
persona honesta, ya que con su silencio convalida el ilícito que otro comete”.
Documento IP.001 | Hoja de Publicación 1.2011
Valores Empresariales: Comprensión y aplicación práctica en la empresa moderna
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24/04/2015
Autor: Javier GENERO | www.javiergenero.com
Javier GENERO & Asociados
DIVISIÓN INVESTIGACIÓN Y PUBLICACIONES
Consultor en Dirección y Gestión de Empresas
SOBRE EL AUTOR
Javier Genero nació en Los Cardos (Sta. Fe) en el año 1961. En el año
1982 egresó como “Técnico Superior en Administración de Empresas” de la
que actualmente es la Universidad del Centro Educativo Latinoamericano
(UCEL). Ejerció su profesión en forma continua dentro de empresas familiares
de Santa Fe, Buenos Aires y Córdoba hasta el 2002, año a partir del cual se
dedicó de lleno al desarrollo de la profesión como Consultor en Dirección y
Gestión de Empresas especializado en PYMES y Empresas Familiares.
Como escritor especializado en temas empresariales, editó su primer
libro titulado “Salve a su Empresa Familiar aplicando P.N.L” | Editorial Sol
Rojo en el 2004. Publica sus ensayos, estudios y comentarios a través de
medios locales de la ciudad de Córdoba y de su sitio web.
En su rol de Docente realiza capacitaciones sobre los temas que le son
propios, además de desempeñarse como coordinador de la Escuela de
Capacitación Empresarial, de la Cámara de Comerciantes e Industriales
Mayoristas de la Provincia de Córdoba.
Contacto con el autor
Sitio web:
Mail:
Celular:
Teléfono fijo:
www.javiergenero.com
[email protected]
54 351 6 332 647
54 0351 480 6792
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Ciencias, Biblioteca Joaquín V. Gonzalez, entidad a la que el autor está asociado. Se prohíbe la utilización de este material sin contar con
autorización expresa del autor la cual debe ser solicitada a través del sitio www.javiergenero.com sección Contacto.
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