Capacitación y adiestramiento del personal en las organizaciones

INTRODUCCION
Los planes de capacitación y adiestramiento del personal en las organizaciones surgieron como respuesta
inmediata al equilibrio que se debe lograr y mantener entre las competencias (conocimientos y habilidades)
actuales y futuras de las personas, y las necesidades presentes (representadas por el cargo) y futuras de la
organización en función de su entorno, su misión y su estrategia.Â
Esto significa que la planificación, ejecución y evaluacion del impacto de los programas adiestramientos
apoya a sus miembros para desempeñar su trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida
laboral y pueden colaborar en el desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsabilidades. Vale
destacar que, muchos programas que se inician solamente para capacitar a un empleado concluyen
ayudándolo a su desarrollo y aumentando incluso su potencial como futuro directivo. Se puede decir
adicionalmente que el adiestramiento se relaciona con el "hacer actual" del empleado en la organización, y el
desarrollo con aspectos del "ser" que facilitan o permiten la expansión de sus dominios necesarios para sus
desafÃ−os futuros.
En función de la vital importancia que representan la planificación, evaluación y control del
adiestramiento del capital humano, es que se desarrolla la presente investigación.
Cuya finalidad se orienta al desarrollo teórico de las etapas que se deben cumplir en la empresa no solo
antes, durante y después de las acciones de adiestramiento sino también para sumar a las organizaciones
personas aptas, motivadas y dispuestas a brindar sus conocimientos, habilidades y destrezas para llevar a cabo
las metas y objetivos empresariales y de esta manera no solo captar a los clientes potenciales, sino también
mantener a los clientes internos y externos actuales, a través de un equipo de trabajo capaz de satisfacer sus
necesidades.
Adiestramiento de recursos humanos
Las organizaciones que deseen ser competitivas y perdurar en el tiempo deben contar con individuos
adiestrados, capacitados y competentes que unan sus esfuerzos y contribuyan positivamente al logro de las
metas y objetivos propuestos en sus diferentes áreas de trabajo. De allÃ− que las empresas e instituciones
deban propender a la consecución de individuos capacitados, y nada más indicado que conocer sus
fortalezas y debilidades a fin de crear los planes y programas de adiestramiento capaces de mejorar y
potenciar el desempeño de los empleados.
En este sentido Chiavenato I. (2002) sostiene que: el adiestramiento es el proceso de desarrollo de cualidades
en los recursos humanos para habilitarlos, con el fin de que sean más productivos y contribuyan mejor a la
consecución de los objetivos organizacionales. El propósito del entrenamiento es aumentar la productividad
de los individuos en sus cargos, influyendo en sus comportamientos. (p 386)
En otras palabras, las empresas deben implementar actividades de capacitación, adiestramiento y desarrollo
que incrementen las competencias, habilidades, actitudes e intereses de sus trabajadores, para producir bienes
y servicios en forma eficiente, efectiva y responsable. Es decir deben renovar en forma continua sus recursos
humanos, para alertarlos y motivarlos frente a los cambios suceden en el entorno como consecuencia del
nuevo orden económico. En este orden de ideas:
Alles. M (2000) manifiesta que el adiestramiento es un proceso de aprendizaje en el que se adquieren
habilidades y conocimientos necesarios para alcanzar objetivos definidos, siempre en relación con la visión
y la misión de la empresa, sus objetivos de negocios y los requerimientos de la posición que se
desempeña o a desempeñar. (p.308)
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Cabe destacar que, el concepto de adiestramiento de personal tiene un carácter amplio en su significado y en
todas las esferas del trabajo. Esto significa que es un proceso continuo de aprendizaje, desarrollo de destrezas
y cambios de actitudes frente a todos los roles que se puedan desempeñar en el ambiente laboral.
Desde esta perspectiva el adiestramiento ha sido concebido por muchos gestores de recursos humanos, como
un medio por excelencia para el desarrollo integral de la fuerza laboral, mientras que para otros especialistas
se trata de un conjunto de acciones para lograr un desempeño adecuado en el cargo, y extienden el concepto
a una nivelación intelectual lograda a través de la educación general.
En este sentido, Chiavenato (2002) dice que el adiestramiento es: “un proceso continuo, sistemático y
organizado que permite desarrollar en el individuo los conocimientos, habilidades y destrezas requeridas para
desempeñarse eficientemente en sus puestos de trabajo”. (Pág. 112).
En resumidas cuentas el adiestramiento, también puede definirse como un proceso de enseñanzaaprendizaje que permite al individuo adquirir y/o desarrollar conocimientos, habilidades, destrezas y mejorar
las actitudes hacia el trabajo, a fin de que se logre un excelente desempeño en su cargo.
De esta definición puede deducirse que el adiestramiento constituye un aprendizaje guiado o dirigido,
mediante el cual se logra la adquisición de nuevas conductas, por una nueva conducta deseada.
Los programas de adiestramiento como elemento clave de la estrategia empresarial.
Hoy en dÃ−a, l los programas de adiestramiento constituyen una pieza clave en el logro de la misión y
estrategias de cualquier empresa, pues actualmente los avances tecnológicos, el crecimiento de las
organizaciones y la demanda creciente de los clientes hacen que los individuos dentro de las empresas,
estén permanentemente sometidos a procesos de aprendizaje que los conduzcan a estar actualizados o
prepararse para un futuro a corto, mediano y largo plazo. Esta preparación continua se logra a través de un
sistema de adiestramiento eficaz.
En otras palabras, hoy más que nunca, el adiestramiento de personal se ha convertido en parte esencial de la
estrategia organizacional, conjuntamente con los recursos materiales y tecnológicos, esto significa que en la
actualidad se ha ubicado como uno de los principales componentes para alcanzar y mantener la
competitividad. Vale decir que, el adiestramiento se debe fusionar con todos los subsistemas del talento
humano.
En otras palabras el adiestramiento se ha convertido en una inversión empresarial destinada a capacitar un
equipo de trabajo para reducir o eliminar la diferencia entre el desempeño actual y los objetivos y las
realizaciones propuestos. En un sentido más amplio, el adiestramiento es un esfuerzo dirigido hacia el
equipo, con la finalidad de que el mismo alcance los objetivos de la empresa de la manera más económica
posible". En este sentido, el adiestramiento no es un gasto, sino una inversión cuyo retorno es bastante
compensatorio para la organización.
Desde la perspectiva de Alles M. (2.005) “el adiestramiento debe estar siempre en relación con el puesto o
con el plan de carrera, y con los planes de la organización, su visión, misión y valores. No puede estar
disociada de las polÃ−ticas generales de la empresa” (p.308).
Planes/programas de adiestramiento.
Son el conjunto de polÃ−ticas, normas y procedimientos definidos y continuos que le dan la oportunidad de
facilitar el aprendizaje a los trabajadores logrando asÃ− mejorar sus conocimientos y habilidades de forma
práctica.
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Objetivos de un programa de adiestramiento.
Gómez C. (1999) dice que ”Siempre que sea posible los objetivos deben estar definidos en términos de
comportamiento, y los criterios en base a los cuales se justificará la eficacia del programa deben derivarse
directamente de estos objetivos de comportamiento” (p.255).
• Prepara al personal para la ejecución inmediata de las diversas tareas del cargo como por ejemplo:
desarrollo de habilidades, cambio de actitud ante ciertas situaciones, entre otros.
• Proporciona oportunidades para el desarrollo del personal continuo, no solo en su cargo actual, sino
también en otras funciones en las cuales puede ser considerada la persona.
• El adiestramiento ayuda a crear un clima satisfactorio entre el equipo de trabajo, además de
aumentar la motivación entre ellos creando un clima organizacional mas agradable es por ello que
las organizaciones deben estar prevenidos ante las posibles necesidades de adiestramiento.
Requisitos de un programa de adiestramiento
Informar los objetivos del programa.
Planificación y
Gesttión y
monitoreo del
Programa
Selección de los
trabajadores que se
van a adiestrar
Evaluación de
resultados.
Determinar
necesidad
Colaborar en su gestión y
administración.
Facilitar los equipos de apoyo
(computadoras, video beam, folleto).
Levantar la informacion sobre
necesidades de adiestramiento
Coordinar y Dirigir el programa.
Facilitar personal (instructor (a) requerido
(a)
Monitorear el desarrollo del programa.
Seleccionar a los que requieren ser
adiestrados de acuerdo a sus debilidades y
Desarrollar pruebas para seleccionarlos. potencialidades de desarrollo para las
acciones de adiestramiento
Determinar requisitos mÃ−nimos.
Inspeccionar de cerca la ejecución del
trabajo.
Chequear y llevar registro
computarizado de resultados.
Asumir la responsabilidad de su
efectividad.
Informar sobre progreso a todos los
trabajadores involucrados.
Aprovechar debidamente la mayor
capacidad obtenida.
Establecer métodos para determinar
progreso.
Obtener incremento en la capacidad
individual
Practicar inspecciones.
Analizar necesidades.
Reconocer prontamente las necesidades de
capacitación.
Ayudar al supervisor a determinar
necesidades.
Cuadro Tomado de “Administración de Personal y Recursos Humanos” (p.209), por B Werther y H Davis,
2000, México.
Cambios que genera un programa de adiestramiento.
El contenido del el adiestramiento puede incluir cuatro tipos de cambio de comportamiento:
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• Transmisión de información. El elemento esencial en muchos programas de adiestramiento es el
contenido: distribuir información entre los entrenados como un cuerpo de conocimientos. A menudo, la
información es genérica y referente al trabajo: información acerca de la empresa, sus productos, sus
servicios, su organización, su polÃ−tica, sus reglamentos, etc. Puede cobijar también la transmisión de
nuevos conocimientos
• Desarrollo de habilidades. Sobre todo aquellas destrezas y conocimientos relacionados directamente con el
desempeño del cargo actual o de posibles ocupaciones futuras. Es un adiestramiento orientado de manera
directa a las tareas y operaciones que van a ejecutarse.
• Desarrollo o modificación de actitudes. En general, se refiere al cambio de actitudes negativas por
actitudes más favorables entre los trabajadores, aumento de la motivación, desarrollo de la sensibilidad
del personal de gerencia y de supervisión, en cuanto a los sentimientos y reacciones de las demás
personas. También puede implicar adquisición de nuevos hábitos y actitudes, ante todo, relacionados
con los clientes o usuarios (como en el caso de adiestramiento de vendedores, promotores, etc.), o
técnicas de ventas.
• Desarrollo de conceptos. el adiestramiento puede estar dirigido a elevar el nivel de abstracción y
conceptualización de ideas y pensamientos, ya sea para facilitar la aplicación de conceptos en la
práctica administrativa o para elevar el nivel de generalización, capacitando gerentes que puedan pensar
en términos globales y amplios.
Objetivos del programa de adiestramiento
Werther W. y Davis K. (1999) establecen los siguientes:
• Preparar al personal para la ejecución inmediata de las diversas tareas del cargo.
• Proporcionar oportunidades para el desarrollo personal continuo, no sólo en su cargo actual, sino
también en otras funciones en las cuales puede ser considerada la persona.
• Cambiar la actitud de las personas, bien sea para crear un clima más satisfactorio entre los
empleados, aumentar su motivación o hacerlos más receptivos a las técnicas de supervisión y
gerencia.
• El entrenamiento es una responsabilidad de lÃ−nea y una función de staff. Desde el punto de vista
de la administración, el entrenamiento constituye una responsabilidad administrativa.
• Preparar al personal para la ejecución inmediata de las diversas tareas del cargo.
• Proporcionar oportunidades para el desarrollo personal continuo, no sólo en su cargo actual, sino
también en otras funciones en las cuales puede ser considerada la persona.
• Cambiar la actitud de las personas, bien sea para crear un clima más satisfactorio entre los
empleados, aumentar su motivación o hacerlos más receptivos a las técnicas de supervisión y
gerencia.
Responsables del programa de adiestramiento
El adiestramiento es una responsabilidad de lÃ−nea y una función de staff. Desde el punto de vista de la
administración, el adiestramiento constituye una responsabilidad administrativa. En otras palabras, "las
actividades de adiestramiento se basan en una polÃ−tica que lo reconoce como responsabilidad de cada
gerente y supervisor, quienes deben recibir asistencia especializada para enfrentar esa responsabilidad. El
adiestramiento como responsabilidad de lÃ−nea y función de staff puede asumir diversidad de
configuraciones en las organizaciones, que van desde un modelo muy centralizado en el organismo de staff
hasta un modelo en extremo descentralizado en los organismos de lÃ−nea.
Etapas de un programa de adiestramiento
Las acciones de adiestramiento de personal, abarca un proceso que está conformado por cuatro etapas:
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• Diagnostico de Necesidades de Adiestramiento.
• Planificacion del adiestramiento.
• Implementación y ejecución.
• Evaluación de resultados.
Grafico N. 1
Elaborado por los autores.
Diagnostico de las necesidades de adiestramiento (DNA).
Como es sabido en la actualidad las empresas deben ser cada dÃ−a más competitivas para sobrevivir en el
mercado. Todas aquellas empresas que se actualizan e innovan son capaces de hacer frente a los cambios del
entorno, por lo que se debe de considerar los cambios que la globalización trae consigo.
En la búsqueda de la competitividad, las empresas dirigen sus esfuerzos hacia el adiestramiento, formación
y desarrollo del capital humano, porque han descubierto el beneficio de contar con personal calificado y
productivo.
Los gerentes de lÃ−nea y los especialistas de los departamentos de Recursos Humanos deben permanecer
alerta a los tipos de capacitación y adiestramiento que se demandan, cuándo se necesitan, quién lo
requiere y qué métodos son los mejores para difundir a los empleados el conocimiento, habilidades y
capacidades necesarios para el desempeño eficiente y productivo que se espera para que la empresa se
posicione en el mercado globalizado. (Ver anexo A)
La primera etapa del adiestramiento arranca con la planificación que se concentra en el proceso de
detección de necesidades de adiestramiento o (DNA) Según RodrÃ−guez. M y RodrÃ−guez. P. (2002), La
detección de necesidades de adiestramiento consiste en “la necesidad de entrenamiento es la diferencia
cuantificable entre un “ser” y un “deber ser”, entre el rendimiento exigido por un puesto y el de las personas
que lo ocupan”. (Pág. 63)
El objetivo principal de la Detección de Necesidades de adiestramiento radica en proporcionar al personal
encargado de ejecutarla un procedimiento para la utilización de herramientas que permitan sustentar la
elaboración de planes y programas de adiestramiento acordes con las funciones de las unidades
administrativas de la organización, además de identificar los requerimientos de los recursos humanos,
materiales, financieros e informáticos, para el desarrollo de los mismos Es oportuno destacar que el DNA
puede efectuarse en tres niveles de análisis:
1. Análisis de la organización total: sistema organizacional.
2. Análisis de los recursos humanos: sistema de entrenamiento.
3. Análisis de las operaciones y tareas: sistema de adquisición de habilidades.
Cuadro 2.
Etapas del adiestramiento
Aspectos que constituyen el reporte de la DNA
• Nombre de la organización o empresa
• TÃ−tulo del estudio
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• Fecha de elaboración
• Responsable principal y colaboradores en el estudio (con firmas de responsiva)
• à ndice o capitulario del documento, con la paginación respectiva
• Introducción. Antecedentes o lo que dio motivo al DNC
• Justificación
• Resumen del documento
• Método de trabajo.
• CaracterÃ−sticas del personal del que se obtuvo información
• Escenario(s) en los que se obtuvo la información
• Apoyos materiales. Formatos e instrumentos
• Procedimiento
• Resultados
• Prioridades de conocimientos, habilidades o actitudes a atender
• Un cuadro integrador de información que defina áreas, personas y necesidades de adiestramiento.
• Problemas identificados que no pueden atenderse por medio de la capacitación y posibles áreas que
pueden intervenir para su solución
• Limitaciones u obstáculos para la realización del estudio
• Recomendaciones para próximos estudios
• Anexos de toda evidencia que permita el análisis del estudio
Instrumentos para la detección de necesidades de adiestramiento.
• La selección de los métodos o técnicas para la obtención de información se aplican
considerando:
• Nivel ocupacional al que se va evaluar: Directivo, gerencial o mandos medios, administrativo,
operativo.
• Número de personas
• Recursos humanos, temporales, materiales y financieros que se tienen para el estudio.
• Requerimientos del personal, en términos de nivel del manejo de la información, donde el
colaborador:
• Tiene conocimiento de la información
• Comprende la información
• Utiliza la información
• Es capaz de capacitar a otros sobre el tema que domina
• Contribuye a la ampliación de la información
Está representado por un formato en el cual el supervisor vaciará toda la información requerida, éste
permitirá visualizar el tipo de entrenamiento requerido por su personal. Partes del Instrumento son:
• Datos personales del trabajador.
• Adiestramiento recibido durante los 3 últimos años del trabajador.
• Adiestramiento en función del cargo.
• Conformado (firma del funcionario).
• Adiestramiento en función del desarrollo.
• Observaciones del supervisor.
• Programa individual para el desarrollo.
Técnicas de detección de necesidades de adiestramiento.
Desde el punto de vista administrativo, se entiende por técnica el conjunto de procedimientos y recursos
para llevar a cabo una labor, asÃ− como el arte y la pericia para usar esos procedimientos. Las técnicas
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para la Detección de Necesidades de Adiestramiento (DNA) implican los dos elementos de la definición.
El diagnóstico de las necesidades de adiestramiento puede ser efectuado a partir de algunas técnicas de
recolección de información, las que establece Chiavenato I. (2002) son:
• Evaluación del Desempeño: Mediante esta, no sólo es posible descubrir a los empleados que
vienen ejecutando sus tareas por debajo de un nivel satisfactorio, sino averiguar también que
sectores de la empresa reclaman una atención inmediata de los responsables del entrenamiento. (Ver
Anexo E)
• Observación: Verificar donde hay evidencias de trabajo ineficiente, como daño de equipo, atraso
en el cronograma, pérdida excesiva de materia prima, número elevado de problemas
disciplinarios, alto Ã−ndice de ausentismo, rotación elevada, etc.
• Cuestionarios: Investigaciones mediante cuestionarios y listas de verificación (check list) que
evidencien las necesidades de entrenamiento. (Ver anexo B)
• Solicitud de Supervisores y Gerentes: Cuando la necesidad de entrenamiento apunta a un nivel más
alto, los propios gerentes y supervisores son propensos a solicitar entrenamiento para su personal.
• Entrevistas con Supervisores y Gerentes: Contactos directos con supervisores y gerentes respecto a
problemas solucionados mediante entrenamiento, que se descubren en las entrevistas con los
responsables de los diversos sectores.
• Reuniones Interdepartamentales: Discusiones Ã−nter departamentales acerca de asuntos
concernientes a objetivos organizacionales, problemas operativos, planes para determinados objetivos
y otros asuntos administrativos.
• Examen de Empleados: Resultados de los exámenes de selección de empleados que ejecutan
determinadas funciones o tareas.
• Modificación del Trabajo: Cuando se introduzcan modificaciones parciales o totales en las rutinas de
trabajo, es necesario entrenar previamente a los empleados en los nuevos métodos y procesos de
trabajo.
• Entrevista de Salida: Cuando el empleado va a retirarse de la empresa, es el momento más apropiado
para conocer su opinión sincera acerca de la empresa y las razones que motivaron su salida. Es
posible que salgan a relucir deficiencias de la organización susceptibles de corrección.
• Análisis de Cargos: Cuadro de las tareas que debe cumplir el ocupante y de las habilidades que debe
poseer.
• Informes Periódicos de la Empresa o de Producción: que muestren las deficiencias por falta de
entrenamiento.
Etapas de la detección de necesidades de adiestramiento.
• Análisis organizacional.
En este orden de ideas Chiavenato I (2002) señala que:
El análisis de las necesidades en el nivel de la organización comprende el examen de las direcciones
generales de la organización y la necesidad por determinar el ajuste de la formación. La "organización del
aprendizaje" se cataloga como una clave para la competitividad, la flexibilidad y la elevación de los niveles
de vida. (p.298)
Cabe destacar que, mientras no haya un consenso en el significado exacto de la organización del aprendizaje,
muchos estarán de acuerdo en que dicha organización abundará en incertidumbre, le dará poder a los
directores medios, constantemente se esforzarán en mejorar y fomentará la lealtad colectiva. La
organización del aprendizaje proporciona ejemplos de necesidades a nivel organizacional que podrÃ−an
dirigirse por medio de la formación. Se puede categorizar las necesidades a nivel organizacional como
mantenimiento, eficiencia y cultura de la organización. (Ver Anexo C)
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• Análisis de las tareas.
Chiavenato I. (2002) plantea que “El segundo paso del proceso de detección de necesidades de capacitación
se centra en el análisis del trabajo, la tarea y el conocimiento-habilidad-capacidad.”(p.299).
Es oportuno señalar que estos documentos constituyen una valiosa fuente de información acerca de las
necesidades potenciales de capacitación y algunos enfoques de análisis del puesto, pueden proporcionar
información especÃ−fica acerca de las habilidades o los conocimientos necesarios para realizar las funciones
inherentes al cargo.
El análisis de las tareas y funciones son estudios definidos para determinar que tipos de comportamiento
deben adoptar los empleados para desempeñar con eficiencia las funciones de sus cargos. En general,
Chiavenato I (2002) expresa que el análisis de operaciones consta de los siguientes datos relacionados con
una tarea o un conjunto de tareas.
• Patrones de desempeño para la tarea o cargo
• Identificación de tareas que componen el cargo
Esto significa que, es un análisis ocupacional que comprende la descomposición del cargo en sus partes
constitutivas, para la verificación de habilidades, conocimientos y cualidades personales o responsabilidades
exigidas al individuo en el desempeño de sus funciones.
• Análisis de las personas
Como tercer elemento de la detección de necesidades de capacitación se presenta el análisis de las
personas que según Chiavenato I (2002) consiste en
Examinar si las caracterÃ−sticas de los individuos cumplen con las caracterÃ−sticas necesarias para lograr los
objetivos individuales y de la organización puede revelar las necesidades de formación. La caracterÃ−stica
más evidente a examinar serÃ−a el desempeño del empleado, y el proceso de evaluación serÃ−a el lugar
lógico para identificar las brechas entre los comportamientos reales y deseados del empleado. (p.248).
Además, recomienda analizar los recursos humanos mediante el examen de los siguientes datos:
• Número de empleados en la clasificación de cargos
• Número de empleados necesarios en la clasificación de cargos.
• Edad de cada empleado en la clasificación de cargos
• Nivel de clasificación exigido por el trabajo de cada empleado.
• Nivel de conocimiento exigido por el trabajo de cada empleado.
• Actitud de cada empleado con relación al trabajo y a la empresa.
• Nivel de desempeño cualitativo y cuantitativo de cada empleado.
• Nivel de habilidad de conocimientos de cada empleado para otros trabajos.
• Potencialidades de reclutamiento interno
• Potencialidades de reclutamiento externo
• Tiempo de entrenamiento necesario para la fuerza laboral a reclutar.
• Tiempo de entrenamiento para los nuevos empleados
• Ã ndice de ausentismo
• à ndice de Turnover (rotación de fuerza laboral)
• Descripción del cargo.
Técnicas y métodos para impartir las acciones de adiestramiento
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En el mundo empresarial, los profesionales del área de recursos humanos han intervenido activamente en el
diseño y aplicación de diversos métodos y técnicas para motivar a los trabajadores a participar en
todos los cursos, charlas , talleres entre otros en este orden de ideas Bethencourt, R. (2007) al referirse al
conjunto de técnicas y herramientas expone las siguientes:
• Técnicas de adiestramiento orientadas al contenido. Diseñadas para la transmisión de conocimientos o
de información: técnica de lectura, de recursos audiovisuales, instrucción programada (IP) e
instrucción asistida por computador. Estas dos últimas también se denominan técnicas de auto
instrucción.
• Técnicas de adiestramiento orientadas al proceso. Diseñadas para cambiar actitudes, desarrollar
conciencia acerca de sÃ− mismo y de los demás, y desarrollar habilidades interpersonales. Hacen
énfasis en la interacción entre los individuos entrenados, para provocar cambios de comportamiento o
de actitud, antes que simplemente transmitir conocimiento.
• Técnicas mixtas de adiestramiento. No sólo se emplean para transmitir información, sino también
para cambiar actitudes y comportamientos. Se utilizan para transmitir conocimientos o contenido y para
alcanzar algunos objetivos establecidos por técnicas más orientadas al proceso. Entre las técnicas
mixtas sobresalen las conferencias, los estudios de casos, las simulaciones y juegos, y varias técnicas en
el cargo. Al mismo tiempo que se transmiten conocimientos o contenido, se trata de cambiar la actitud, la
conciencia acerca de sÃ− mismo y la eficiencia interpersonal.
• Técnicas de adiestramiento orientadas al puesto. se destacan rla instrucción en el cargo, el proceso de
inducción o orientación, el entrenamiento de iniciación, la rotación de cargos, etc. Pueden clasificarse
en adiestramiento en el sitio de trabajo (on the job) y adiestramiento fuera del sitio de trabajo. El primero se
refiere al adiestramiento en que la persona que lo recibe ejecuta tareas en el mismo lugar de trabajo, en
tanto que el segundo tiene en un auditorio o en un local o sitio preparado para esta actividad.
Adiestramiento en el lugar de trabajo. Pueden administrarlo empleados, supervisores o especialistas de staff.
No requiere acondicionamiento ni equipos especiales, y constituye la forma más común de transmitir las
enseñanzas necesarias a los empleados. Tiene mucha acogida, debido a que es muy práctico, ya que el
empleado aprende mientras trabaja. Las empresas de pequeño y mediano tamaño invierten en
entrenamiento de este tipo. El adiestramiento en el trabajo presenta varias modalidades:
• Admisión de aprendices para ser entrenados en ciertos cargos
• Rotación de cargos
• Entrenamiento en tareas
• Enriquecimiento del cargo, etc.
Adiestramiento fuera del lugar de trabajo. La mayor parte de los programas de entrenamiento llevados a cabo
fuera del servicio no están relacionados directamente con el trabajo.
En general, son complementarios del adiestramiento en servicio. Su principal ventaja radica en que el personal
entrenado puede dedicar toda la atención al entrenamiento, lo cual no es posible cuando uno está
involucrado en las tareas propias del cargo.
Las principales técnicas de adiestramiento fuera del servicio son:
• Aulas de exposición
• PelÃ−culas, diapositivas, videos (televisión).
• Método de casos (estudio de casos)
• Discusión en grupo, paneles, debates, etc.
• Dramatización
• Simulación y juegos
• Instrucción programadas, etc.
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Planificacion del adiestramiento de personal.
Chiavenato I (2002) plantea que:
Una vez inventariadas y determinadas las necesidades de entrenamiento, se procede a la planificación del
adiestramiento, sistematizada y fundamentada en los siguientes aspectos, que deben analizarse durante la
detección de necesidades de adiestramiento:
1.- ¿Cuál es l a necesidad?
2.- ¿Dónde fue señalada por primera vez?
3.- ¿Ocurre en otra área o en otro sector?
4.- ¿Cuál es su causa?
5.- ¿Es parte de una necesidad mayor?
6.- Cómo satisfacerla, ¿por separado o en conjunto?
7.- ¿Se necesita alguna indicación inicial antes de satisfacerla?
8.- Si la necesidad es inmediata, ¿Cuál es su prioridad con respecto a los demás?
9.- ¿La necesidad es permanente o temporal?
10.- ¿A cuántas personas y cuantos servicios alcanzará?
11.- ¿Cuál es el tiempo disponible para el entrenamiento?
12.- ¿Cuál es el costo probable del entrenamiento?
13.- ¿Quién va a impartir el adiestramiento ? (p.253)
Siguiendo con el referido autor, el diagnostico o inventario de necesidades de adiestramiento debe suministrar
la siguiente información para diseñar la planificación del adiestramiento:
¿QUà debe enseñarse?
¿QUIà N debe aprender?
¿CUÔNDO debe enseñarse?
¿Dà NDE debe enseñarse?
¿Cà MO debe enseñarse?
¿QUIà N debe enseñar?
En términos sencillos, esto puede expresarse como:
En otras palabras la planificación del adiestramiento debe incluir los siguientes aspectos:
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1.- Enfoque de una necesidad especificada cada vez
2.- Definición clara del objetivo de adiestramiento
3.- División del trabajo por desarrollar, en módulos, paquetes o ciclos.
4.- Determinación del contenido del adiestramiento
5.- Elección de los métodos de adiestramiento y la tecnologÃ−a disponible.
6.- Definición de los recursos necesarios para la implementación del adiestramiento, como tipo de
entrenador o instructor, recursos audiovisuales, máquinas, equipos o herramientas necesarias, materiales
manuales.
7.-Definición de la población objetivo, es decir, el personal que va a ser entrenado, considerando:
Número de personas
Disponibilidad de tiempo
Grado de habilidad, conocimientos y tiempos de actitudes
CaracterÃ−sticas personales de comportamiento. (Ver Anexo F).
8.- Lugar donde se efectuará el adiestramiento, considerando las alternativas. En el puesto de trabajo o fuera
del mismo, en la empresa o fuera de ella.
9.- à poca o periodicidad del entrenamiento, considerando también el horario más oportuno o la
ocasión más propicia.
10.- Cálculo de la relación costo-beneficio del programa.
11.- Control y evaluación de los resultados, considerando la verificación de puntos crÃ−ticos que requieran
ajustes o modificaciones en el programa para mejorar su eficiencia.
Errores mas comunes de la planificación del Adiestramiento
Villegas (1997) presenta algunos de los errores tÃ−picos en los que con frecuencia se incurren en el proceso
de planificación de acciones de capacitación y adiestramiento:
1. Confiar en los resultados prácticos del sistema informativo, cuando lo realmente necesario es el
adiestramiento sobre el trabajo mismo.
2. Considerar las enseñanzas de principios generales como adecuada para hacer frente a los requisitos
especÃ−ficos de un trabajo.
3. Emplear expertos para dar instrucciones a grupos, para la mayorÃ−a de los cuales el lenguaje que ellos
emplean es complicado.
4. Elegir temas y organizar programas sin haber hecho previamente lo necesario para determinar las
necesidades reales de adiestramiento, y elegir temas en los que los participantes no estén realmente
interesados.
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5. Organizar cursos generales en lugar de cursos especÃ−ficos, en la creencia de que los cursos especÃ−ficos
son demasiado limitados para tener mucho valor.
6. Desatender con mucha frecuencia el factor interés de los participantes como requisito importante para los
resultados constructivos de adiestramiento.
7. No seleccionar debidamente los candidatos que han de ser adiestrados.
8. No designar instructores calificados.
9. Poca atención al tiempo requerido para la preparación del materia.
10. Adiestramiento inadecuado, debido a recursos escasos y facilidades impropias.
Limitaciones de los programas de adiestramiento.
Durante el porceso de planificacion de acciones de adiestramiento se pueden presentar algunos obstaculos o
limitaciones, como consecuencia de la falta de consenso entre el personal ejecutivo y los responsables del
proceso de adiestramiento, que muchas veces se debe a la falta de apoyo economico de parte de los ejecutivos.
En este sentido. Villegas J. (1997) identica los factores que obstaculizan el desarrollo de los planes de
adiestramiento:
• La resistencia al cambio pues las organizaciones tienden a fijarse solo en las cosas para lo que fueron
creadas, siempre de la misma manera. Es por ello necesario insistir en el proceso de cambio a que están
sujetas las empresas en todos los niveles.
• La falta de apoyo económico y material para implementar las acciones de y adiestramiento, en cuanto a su
relación con el proceso productivo de la organización.
• La falta de conocimiento sobre el papel de adiestramiento, en el proceso de cambio en la organización.
• La falta de capacidad para programar y evaluar los resultados del adiestramiento.
• La falta de apoyo confianza por parte de los directivos de empresas en las personas responsables de
conducir el proceso.
Ejecución del adiestramiento
(Tercera etapa del proceso de adiestramiento). Después del diagnóstico de necesidades y la
programación del adiestramiento el siguiente paso es la ejecución.
En este orden de razonamiento Chiavenato I. (2002) expresa que:
La ejecución del entrenamiento presupone el binomio instructor/ aprendiz. Los aprendices son personas
situadas en cualquier nivel jerárquico de la empresa, que necesitan aprender o mejorar los conocimientos que
tienen sobre alguna actividad o trabajo. Los instructores son personas situadas en cualquier nivel jerárquico
de la empresa, experto o especializado en determinada actividad o trabajo, que transmiten sus conocimientos a
los aprendices. Los auxiliares, jefes o gerentes pueden ser aprendices. (p.255).
• También manifiesta que la ejecución del adiestramiento depende de los siguientes factores:
• Adecuación del programa de adiestramiento a las necesidades de la organización. La decisión de
establecer programas de adiestramiento depende de la necesidad de mejorar el desempeño de los
empleados. El adiestramiento debe ser la solución de los problemas que dieron origen a las
necesidades diagnosticadas o percibidas.
• Calidad del material de adiestramiento presentado. El material de enseñanza debe ser planeado, con
el fin de facilitar la ejecución del adiestramiento. El material de enseñanza busca concretar la
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instrucción, facilitar la comprensión mediante la utilización de recursos audiovisuales, aumentar
el rendimiento del adiestramiento y racionalizar la tarea del instructor.
• Cooperación de los jefes y dirigentes de la empresa. El adiestramiento debe hacerse con todo el
personal de la empresa, en todos los niveles y funciones. Mantenerlo implica una cantidad
considerable de esfuerzo y entusiasmo de quienes participan en la tarea, además de un costo que
debe ser considerado una inversión que capitalizará dividendos a mediano y corto plazo, y no
simplemente un gasto superfluo. Es necesario que el personal tenga espÃ−ritu de cooperación y que
los dirigentes den su apoyo, ya que los jefes y supervisores deben participar de manera efectiva en la
ejecución del programa.
• Calidad y preparación de los instructores. El éxito de la ejecución dependerá del interés, el
esfuerzo y el entrenamiento los instructores. Es muy importante el criterio de selección de éstos,
quienes deberán reunir ciertas cualidades personales: facilidad para las relaciones humanas,
motivación, raciocinio, capacidades didácticas, facilidad para exponer y conocimiento de la
especialidad.
Los instructores podrán pertenecer a los diversos niveles y áreas de la empresa, y deberán conocer las
responsabilidades de la función y estar dispuestos a asumirlas.
Calidad de los aprendices. La calidad de los aprendices influye de manera sustancial en los resultados del
programa de adiestramiento.
Los mejores resultados se obtienen de una selección adecuada de los aprendices, en función de la forma y
el contenido del programa y de los objetivos del adiestramiento, para que se llegue a disponer de un grupo
homogéneo de personas.
Evaluación de los resultados del adiestramiento
La etapa final del proceso de entrenamiento es la evaluación de los resultados obtenidos. Es necesario
evaluar la eficiencia del programa de entrenamiento. Esta evaluación debe considerar dos aspectos:
1.- Determinar si el entrenamiento produjo las modificaciones deseadas en el comportamiento de los
empleados.
2.- Verificar si los resultados del entrenamiento presentan relación con la consecuencia de las metas de la
empresa.
Además de estos dos aspectos, es necesario determinar si las técnicas de entrenamiento empleadas son
efectivas.
La evaluación de los resultados del entrenamiento puede hacerse en tres niveles:
En el nivel organizacional. En este nivel, el entrenamiento debe proporcionar resultados como:
• Aumento de la eficiencia organizacional
• Mejoramiento de la imagen de la empresa
• Mejoramiento del clima organizacional
• Mejores relaciones entre empresa y empleados
• Facilidad en los cambios y en la innovación
• Aumento de la eficiencia, etc.
En el nivel de los recursos humanos. En este nivel, el entrenamiento debe proporcionar resultados como:
13
• Reducción de la rotación de personal
• Disminución del ausentismo
• Aumento de la eficiencia individual de los empleados
• Aumento de las habilidades de las personas
• Elevación del conocimiento de las personas
• Cambio de actitudes y de comportamientos de las personas, etc.
En el nivel de las tareas y operaciones. En este nivel, el entrenamiento puede proporcionar resultados como:
• Aumento de la productividad
• Mejoramiento de la calidad de los productos y servicios
• Reducción del ciclo de la producción
• Mejoramiento de la atención al cliente
• Reducción del Ã−ndice de accidentes
• Disminución del Ã−ndice de mantenimiento de máquinas y equipos
Niveles de evaluación del programa de adiestramiento
Morales y Ariza (2004) impone dos niveles que sirven de apoyo para la evaluacion continua y efectiva de los
programas de adiestramiento, tal como se señalan a continuación:
1. Nivel del Proceso de Adiestramiento
En este se miden los aspectos cualitativos del programa, es decir la importancia o esfuerzo realizado
(participantes, duración, contenido, costos). Los indicadores de los costos a nivel salarial de los participantes,
instructores, horas utilizadas.
Nivel de eficacia: (adecuación medios-fines) una acción de adiestramiento es eficaz, si cumple con los
objetivos propuestos. En este sentido se incluyen los procedimientos que permitan cuantificar y evaluar los
resultados de la acción de adiestramiento, en cuanto a conocimientos, habilidades y actitudes requeridas.
• la calidad: (aspectos cualitativos) un plan de acciones de adiestramiento, tiene calidad si los recursos
utilizados son los mejores posibles (los materiales, el profesorado, la infraestructura, la programación de
los cursos, los horarios). Es recomendable evaluar estos aspectos durante el proceso de enseñanza para
poder corregir a tiempo los problemas antes de que finalicen. (Ariza, Morales y Morales 2004)
2. Nivel del impacto formativo.
En este nivel se evalúan aspectos relacionados con la pertinencia y eficacia del programa,
La pertinencia de un programa de adiestramiento se precisa cuando este, responde a las necesidades a
mediano y largo plazo de la empresa, es decir si es capaz de resolver los problemas o cumplir con los
objetivos para los que han sido desarrollada mientras que la eficacia se percibe al analizar los resultados
obtenidos versus los recursos invertidos.
CONCLUSIONES
Hoy más que nunca, las organizaciones, independientemente de su clasificación, tamaño y complejidad,
poseen los únicos bienes intangibles que le dan vida a las actividades administrativas, técnicas y
operacionales que en ellas se planifican, coordinan y ejecuta y monitorean continuamente, para mantenerse a
la par de los cambios del entorno y las exigencias cada dÃ−a más vulnerables de los clientes y usuarios que
solicitan servicios y productos de buena calidad y bajos precios.
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. Estos bienes intangibles son los trabajadores quienes aportan sus habilidades, destrezas y conocimientos,
para alcanzar y mantener el bienestar de los clientes internos y externos, cuyas exigencias son cada dÃ−as
más crÃ−ticas en lo que se refiere a la excelencia en la calidad de los servicios y productos para satisfacer
sus necesidades y requerimientos.
En concordancia con el planteamiento anterior, muchas organizaciones han sentido la necesidad de modificar
el paradigma tradicional de programas de adiestramiento, pasando de lo que antes era una actividad que
ocurrÃ−a esporádicamente en un aula de clase, a otro nuevo enfoque dirigido a crear capacidades
individuales y a fortalecer una cultura de aprendizaje continuo, en un ambiente donde los empleados aprenden
mutuamente y comparten las innovaciones y las mejores prácticas, para tomar las decisiones más acordes
con los niveles estratégicos y tácticos.
La planificación, ejecución y evaluacion del adiestramiento, es un proceso que ayuda a los lideres a
planificar de una forma más estratégica y gestionar el riesgo y los cambios hiperturbulentos, con mayor
eficacia contribuyendo al desarrollo de una cultura de confianza y responsabilidad personal dentro y fuera de
la organización siendo a su vez una actividad que mejora el desempeño en forma permanente
escudriñando nuevos conceptos, nuevos sistemas integrales, técnicas, herramientas y tecnologÃ−a de
gestión empresarial.
Es oportuno manifestar que la planificación o programación de acciones de adiestramiento surge
inmediatamente después de diagnosticar y localizar las necesidades de adiestramiento centrando la
atención en esas necesidades mediante un programa integrado y cohesionado.
En otro orden de ideas Chiavenato I. (2002) expresa que la programación del adiestramiento significa definir
los componentes básicos .¿A quién debe entrenarse?, ¿Cómo entrenar?, ¿En qué entrenar?,
¿Quién debe entrenar?, ¿Dónde entrenar?, ¿Cuándo entrenar? Y ¿Para qué entrenar?
Referencias.
Bethencourt, R. (2007) Técnicas y herramientas para la DNA. www.sigweb.cl/biblioteca.
González A. (2001). Cómo diagnosticar Necesidades de Capacitación. México: Editorial Pac S. A. de
C. V.
RodrÃ−guez. M y RodrÃ−guez. P. (2002), Detección de necesidades de adiestramiento
Wherther, W., y Davis, K. (2000). Administración de Personal y Recursos Humanos. (5ta. ed.). México:
McGraw Hill.
Alles, M. (2005) Dirección Estratégica de Recursos Humanos. Gestión por competencias. Granica.
Buenos Aires.
Ariza, Morales y Morales, (2004) Gestión de Recursos Humanos. Granica. Buenos Aires.
Bohlander G. Snell S. Sherman A. (2001) Administración de Recursos Humanos. Ciudad de México:
Thompson learning
Chiavenato I. (2002). Gestión del Talento Humano: Bogotá: Mc Graw Hill
Wherther D. Davis K. (1999) Administración de Recursos Humanos. Ciudad de México: Prentice hall.
Gómez M. Balkin L. Cardy M. (1999) Administración de Recursos Humanos. Bogotá: Prentice hall.
15
Villegas, J. (1997) Administración de Personal, Ediciones Los Heraldos Negros.
ANEXOS
Anexo A
CHECK LIST DEL PLAN DE ADIESTRAMIENTO
DIAGNOSTICO DE NECESIDADES DE ADIESTRAMIENTO
• ¿Ha identificado discrepancias especÃ−ficas de desempeño por los cuales se da cuenta de que sus
trabajadores necesitan acciones de adiestramiento?
• ¿Las acciones de adiestramiento que necesitan se relaciona con las funciones habituales o con otras
nuevas?
• ¿Cree usted que se deben ejecutar acciones de adiestramiento para la promoción y ascenso de los
trabajadores?
• ¿Considera que los problemas o incidentes que se presentan en la empresa apuntan hacia una necesidad
de adiestramiento?
• ¿Cree usted que los problemas de moral y actitud indican necesidades de capacitación y desarrollo del
personal?
• ¿Es necesario un programa de inducción para los nuevos trabajadores?
¿Identifique las necesidades potenciales de adiestramiento?
DETERMINACION DE OBJETIVOS
• ¿Pueden fijarse pasos para los propósitos del adiestramiento?
• ¿Se les deben enseñar estándares de calidad a los trabajadores?
• ¿Existen habilidades o técnicas que los trabajadores deben aprender?
• ¿Ha determinado la mejor manera para que los empleados manejen los equipos y herramientas de
trabajo?
SELECCIÃ N DE METODOLOGIA DE ENSENANZA
• ¿Cree usted que se debe capacitar en el puesto para que los trabajadores puedan producir mientras
aprenden?
• ¿Es mejor que la contratación de instructores que capacite a los trabajadores en un curso?
• ¿Es mejor una combinación de capacitación en el puesto y un curso?
• ¿El instructor debe hacer seguimientos con sesiones de discusión
• ¿El instructor puede dirigir a los empleados mientras realizan su trabajo?
¿Si la capacitacion requiere el uso de dispositivas, videos, fotos ¿se dispone de estos elementos?
LOGISTICAS DEL PROGRAMA
• ¿Dónde se realizaran las acciones de adiestramiento?
• ¿El instructor dispone de los equipos necesarios?
• ¿La capacitacion se realizará en el horario de trabajo?
• ¿La capacitación se realizará fuera del horario de trabajo?
• ¿Cuánto tiempo (Horas, DÃ−as) duraran las acciones de capacitación?
• ¿Se dispone de suficientes instructores?
• ¿Los supervisores pueden conducir la capacitación?
¿El instructor puede ser un empleado capacitado?
16
SELECCIÃ N DE INSTRUCTORES
• ¿La capacitación de nuevos empleados deberá ser una condición para ingresar a la empresa?
• ¿Existen actualmente empleados que necesiten adiestramiento?
¿Todos los trabajadores deben participar en las acciones de adiestramiento?
COSTOS DE LA CAPACITACION
• ¿DeberÃ−an incluirse en el programa, los costos por el espacio, las maquinas y materiales didácticos
que se utilizarán?
• ¿Se incluirán los sueldos de los trabajadores?
• ¿Si el instructor es un trabajador ¿Se le pagaran horas extras?
• ¿Se incluirá el costo del tiempo que se utilizará para preparar y gestionar el programa?
¿Cuál es el total del costo estimado del programa?
Dirección Estratégica de Recursos Humanos. Gestión por Competencias. Alles. (2005) pág. 337
Anexo B
FORMULARIO DE ANALISIS ORGANIZACIONAL
PARA DETECCION DE NECESIDADES DE ADIESTRAMIENTO
Datos básicos sobre la organización y el proyecto TIC
Nombre de la Organización
Dirección
teléfono
Correo electrónico
Nombre del proyecto
INTEGRANTES DIRECTOS E INDIRECTOS DEL PROYECTO
Nombre
Cargo o rol en el proyecto
Dirección
teléfono
Correo electrónico
Nombre del proyecto
Escriba una breve descripción de los principales objetivos de su organización
Escriba un resumen acerca de los objetivos del proyecto:
Enumere las actividades TIC contempladas en el proyecto:
¿Cuáles cree que son los temas o materias relacionadas con TIC que su equipo necesita manejar para el
cumplimiento de las metas del proyecto?
ANEXO C
FORMULARIO PERSONAL (DETECCION DE NECESIDADES DE ADIESTRAMIENTO)
17
Formulario 2: Cuestionario de Información y Necesidades de los integrantes del proyecto TIC. El objetivo
de este cuestionario identificar las habilidades, conocimientos y necesidades de los integrantes de los
proyectos TIC con la finalidad de diseñar y planificar el programa de capacitación.
INFORMACION GENERAL
Nombre de la Organización
Nombre y apellidos
Cargo que ocupa
Nivel académico
Lugar de trabajo
Correo electrónico
Teléfonos:
INFORMACIÃ N SOBRE EL USO DE LAS TICS.
Por favor indique cuales son las principales responsabilidades a su cargo para el cumplimiento de los
objetivos del proyecto:
¿Cuáles son sus actividades o tareas especÃ−ficas relacionados a las TIC en el proyecto?
¿Qué sistema operativo utiliza (indique la versión)?
¿Qué caracterÃ−sticas tiene o tendrá su computadora?
Conocimiento de TecnologÃ−as de la Información y la Comunicación:
Conocimientos actuales
Temas de TIC
Indique en que nivel cree que se encuentran sus conocimientos
actuales:
• Mantenimiento preventivo de
Ninguno Básico Intermedio Avanzado
hardware y software
• Manejo de Procesador de Textos
• Manejo de Hoja de Cálculo
• Manejo de Presentaciones
• Manejo de Bases de Datos
• Manejo de Administrador de Proyectos
• Manejo de correo electrónico
• navegación y búsquedas en la Web
• Elaboración de boletines
Ninguno Básico Intermedio Avanzado
Ninguno Básico Intermedio Avanzado
Ninguno Básico Intermedio Avanzado
Ninguno Básico Intermedio Avanzado
Ninguno Básico Intermedio Avanzado
Ninguno Básico Intermedio Avanzado
Ninguno Básico Intermedio Avanzado
Ninguno Básico Intermedio Avanzado
electrónicos
• Listas de distribución de correo
Ninguno Básico Intermedio Avanzado
electrónico
• Manejo de MensajerÃ−a
Ninguno Básico Intermedio Avanzado
Instantánea y Chat
• Desarrollo de contenidos en lÃ−nea
Ninguno Básico Intermedio Avanzado
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(para la Web y el correo electrónico)
• Manejo de Sistema de Administración
de Contenidos (CMS)
• Manejo de sistema de colaboración de
grupos en lÃ−nea (Groupware)
• Elaboración de guiones Multimedia
(Radio, Video, Presentaciones, Web)
• Capacitación para Capacitadores
Ninguno Básico Intermedio Avanzado
Ninguno Básico Intermedio Avanzado
Ninguno Básico Intermedio Avanzado
Ninguno Básico Intermedio Avanzado
en TIC y metodologÃ−as participativas
• Producción de CDs Multimedia
• Manejo y sistematización de
Ninguno Básico Intermedio Avanzado
información digital (organización,
Ninguno Básico Intermedio Avanzado
formatos de archivos)
• Manejo de cámara digital
• Manejo de cámara de video
Ninguno Básico Intermedio Avanzado
Ninguno Básico Intermedio Avanzado
Matriz de Consolidación por Proyecto
Organización
Proyecto
Observaciones
Ref.
Talleres
Personas
Horas
Costo por hora Costo total
Sub-total (a)
Viáticos
Personal
Origen
Horas talleres
talleres
viáticos
Costos
Sub total (b)
Costo total del adiestramiento (a+b)
ANEXO D
EVALUACIÃ N DEL FACILITADOR
Nombre del Instructor:
• El Facilitador utilizó lenguaje /Términos adecuados S i____ No_____
• El Facilitador se adaptó al entorno y necesidades Si____ No_____
• El Facilitador modifico programas/materiales Si____ No_____
• El Facilitador posee buen conocimiento de la audiencia Si____ No_____
Puntuación (de 1 a 5)
_____Recursos metodológicos
_____conocimiento del tema
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_____claridad en las respuestas
_____dinámica e integración del grupo
_____Buena relación con los participantes
_____Equipos audiovisuales
Perfil del Instructor
_____Nivel educativo
_____Experiencia laboral y académica
_____Conocimiento sobre el tema
Tomado y Modificado por los autores. Dirección Estrategica de Recursos
Humanos. Gestión por Competencias. Alles. (2005) pag. 340
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Diagnostico de la situación
Decisión en cuanto a la estrategia
Implementación o acción
Evaluacion y control
Logro de los objetivos de la organización determinación de los requisitos de la fuerza laboral
Resultados de la evaluacion de desempeño.
Análisis de los problemas de personal
Análisis de los informes administrativos.
¿a quién adiestrar?
¿Cómo Adiestrar?
¿Dónde adiestrar?
¿Cuánto adiestrar?
¿Cuándo adiestrar?
¿Quién adiestrará?
Aplicación del adiestramiento por asesorÃ−as o por la lÃ−nea o en conjunto.
Seguimiento
20
Verificación o Medición (Comparación de la situación actual con la anterior)
Diagnostico de Necesidades de Adiestramiento.
Planificacion del adiestramiento
Implementación y ejecución
Evaluacion de resultados
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