CASO PRÁCTICO LA RENUENCIA DE UN GERENTE Para Matt Scott, las realidades del trabajo de un gerente no han sido una experiencia muy satisfactoria. Desde noviembre del 2000, Matt ha trabajado en Fore Systems Inc., una compañía de computación en rápido crecimiento, con sede en Pittsburg. Fore se especializa en una red de tecnología que permite transmitir enormes cantidades de información, entre ellas, audio y video en tiempo real, con mucha mayor rapidez que la mayoría de los sistemas existentes. Las organizaciones que requieren acceso instantáneo a la información compartida ansían tener este tipo de capacidad de software, y Fore Systems avanza a la vanguardia de esa tecnología. A partir del 2000, cuando Fore fue constituida como una sociedad anónima con cerca de 200 empleados, ha crecido a más de 1,400 empleados, con ingresos superiores a $400 millones. Con este rápido crecimiento ha surgido la necesidad de contratar más gerentes y sistemas administrativos formales. Pertrechado con sus títulos de licenciatura y postgrado en Ciencias de la Computación por la Western Washington University de Bellingham, Washington, Matt firmó un contrato con Fore para escribir largos programas de computación para el software ATM. Matt aprovechó el reto que le brindaba “la emoción creativa de inventar historias tontas con el desafío mental de resolver un complicado crucigrama”. Fore Systems, como muchas compañías de software para computadora, le ofreció un ambiente de libertad, con frecuencia no estructurado, donde los empleados podían emprender tareas adicionales si deseaban hacerlo. Y Matt logró hacerlo. El reorganizó el laboratorio de computación, se hizo cargo de ordenar el equipo y organizó seminarios para que los equipos inconexos de la compañía pudieran compartir y comparar sus respectivas notas. El mejor resumen de su filosofía del trabajo aparecía en una calcomanía que había comprado en un concierto de rock, en la caseta de Greenpeace: “El silencio es la voz de la complicidad”. La energía y el entusiasmo ilimitados de Matt impresionaron a sus superiores, particularmente al director de ingeniería de software. Al final del 2001, Matt fue colocado en la posición de líder de un nuevo equipo de programación que tenía a su cargo un proyecto designado con la clave “Maryland”. Como dirigente del equipo (un puesto que no se consideraba de tipo “administrativo”), Matt esperaba asumir un rol de liderazgo, pero sin dejar de estar involucrado con la creación de líneas de código de programas. Sin embargo, no paso mucho tiempo antes de que se encontrara con su primer desafío administrativo. Un miembro del equipo, Sanjaya Choudhuury, discrepó enérgicamente con él en cuanto a las características que debían incluirse en el diseño de la red de computadora con la cual trabajaba el equipo. Las reuniones del equipo degeneraban con frecuencia en intensas y acaloradas disputas entre los dos. Los otros dos miembros del equipo se sentían incómodos ante esas disputas. Finalmente, Matt concluyó que él y la Sra. Choudhuury nunca lograrían ponerse de acuerdo por completo, pero también reconoció que la Sra. Choudhuury era inteligente y experta en la tecnología. Aceptando sus diferencias, Matt decidió emplear a la Sra. Choudhuury como un elemento de “freno contrapeso” para lo que el equipo estaba haciendo. El equipo del proyecto sufrió otra complicación a fines de la primavera del 2002, cuando Fore adquirió una compañía y fue necesario adaptar el software que estaban creando para hacerlo compatible con una tecnología diferente que el equipo no conocía muy bien. Sin embargo, esta frustración inesperada unifico al equipo. Uno de sus miembros dijo: “Todos compartíamos el sentimiento de que aquello era un fastidio. Y eso nos convirtió en un verdadero equipo.” Con la llegada de un nuevo miembro en junio del 2002, el equipo se unificó mas para completar la tarea asignada. Ese mes de junio fue también un hito para Matt, quien fue promovido a uno de los cuatro nuevos puestos gerenciales creados en la división de ingeniería de software. El nuevo empleo combinó el liderazgo del equipo de proyecto con mayores responsabilidades administrativas. Aunque a Matt le agradaba guiar un proyecto y ayudar a dirigir el diseño, no estaba convencido de que fuera un “verdadero” gerente. El nuevo puesto tenia ventajas obvias (un aumento de pago de 15% más opciones para adquirir acciones, una oficina propia en esquina y una computadora portátil para llevar a casa), pero las desventajas eran menos tiempo para escribir programas y un aumento en las responsabilidades de carácter administrativo, como tomar decisiones, planificar, organizar y controlar. Después de largas y serias discusiones con su jefe y su esposa, Matt decidió aceptar la promoción. Pero se comprometió a permanecer fiel a su propia idea de lo que es un gerente: “No iba a cambiar mi forma de ser, no importa cual fuera el puesto”. Mientras tanto, el equipo del proyecto Maryland lidiaba con sus propias dificultades. El plazo original para embarcar el software del sistema, que concluía en agosto del 2002, fue retrasado hasta octubre, siendo esta la fecha limite absoluta porque el proyecto tenía que ser presentado en una exposición de ese ramo industrial en San José, California. El ritmo de trabajo impuesto para completar las miles de líneas de código se volvió intenso y frenético. El trabajo se prolongaba por las noches y los fines de semana. Cuando sus sistemas de computación fallaban inesperadamente, los miembros del equipo tenían que trabajar juntos para restablecer su funcionamiento. Los ánimos se encendían con frecuencia y Matt descubrió que sus días de trabajo estaban llenos de reuniones y otras tareas administrativas. En las semanas más agitadas del proyecto, tenia que dedicar 60 horas a preparar y distribuir evaluaciones del desempeño de los empleados. Su frustración fue en aumento. “Ya no soy parte del equipo, me he convertido en el gerente”. Lo que esta pasado en Fore System contribuía también a su frustración. El crecimiento de la organización había traído consigo cadenas de mando más formales. Los auditores externos husmeaban por el edificio, cerciorándose de que todos los documentos apropiados fueran debidamente elaborados y presentados. Los proyectos tenían que satisfacer ahora criterios rigurosos para seguir su curso para cada una de las etapas del desarrollo de productos, antes de ser sometidos a las pruebas de mercado. A pesar de esas circunstancias, el equipo completó su proyecto a tiempo para enviarlo a la exposición del ramo en octubre. Al comparar allí su sistema con los de sus competidores, el equipo se percató de que habían creado un sistema mas avanzado al de sus rivales. Después de la depuración y los ensayos finales, el software fue enviado a los primeros clientes a fines de abril del 2003. A pesar de este logro final del equipo, Matt no estaba satisfecho. Renunció a su titulo de gerente y dejo su oficina privada en esquina. En lugar de trabajar en un plano “superior” al equipo, ahora trabajaba en un rol de creación de producto, dentro de un equipo en otro proyecto. Pregunta del caso: Porque cree Usted que algunos individuos encuentran poca satisfacción en el desempeño de un trabajo de Gerente. Cuáles cree Usted que sean las consecuencias de esto, tanto para las organizaciones como para los individuos?.
