Capacitación Profesional

INTRODUCCIÓN
Sentarse y mirar los cambios que el medio va dando diariamente y pensar en un servicio que camine
con la modernización, es una verdadera utopía. Por ello, una herramienta importante que permite
modificar las conductas de las personas frente a las incesables variaciones del entorno, es la
capacitación.
Elegimos este tema, por la importancia que hoy tiene el agilizar los procesos a favor de un servicio de
calidad, aspecto que no es nuevo para ninguna institución y sus componentes. Sin embargo, hoy en día
se le ha dado la relevancia que merece, pensando así que la alternativa más manejable dentro de las
instituciones: es el recurso humano, el cuál, frente a una invasión de nuevos conocimientos y tecnologías
tiende a quedar estático, lo que provoca un retardo en la acción y una débil entrega del servicio; por
ello, la estrategia necesaria para hacer frente a estos problemas, es la incorporación permanente de
estos nuevos conocimientos y disciplinas en los funcionarios, y la capacitación es el proceso que
responde a dichos cambios.
No obstante, a la capacitación se le a dado un uso que se desliga verdaderamente de los requerimientos que
permiten que los funcionarios sean más capaces y que de esta manera puedan responder a las necesidades
vigentes en la sociedad. De ahí que nuestro trabajo busque determinar la importancia de la capacitación en pro
de una respuesta efectiva en la atención, logrando así una mayor productividad que nos lleve a visualizar
como realidad la calidad de los servicios no como concepto teórico, sino más bien como un hecho.
El presente informe, muestra a la Tesorería General de la República como un todo, ya que el área de estudio
busca alcanzar a todos los funcionarios de la Institución, a través de la capacitación. Si bien es un ámbito
amplio, hemos focalizado nuestra investigación en algunas secciones, y a partir de ellas hemos podido obtener
un diagnóstico de la sección de capacitación y los productos que ésta entrega.
La capacitación, como ciclo, presenta un comienzo y un desarrollo, sin embargo, no existe un final que
"complete el círculo", lo que trae consigo la ausencia de optimización de los recursos por el hecho de no
contar con una retroalimentación adecuada, en donde las diferentes partes intervengan, para poder efectuar las
acciones correctivas necesarias. A esto se suma la falta de compromiso por parte de las jefaturas en la
elaboración de las mallas capacitacionales.
La información, ha sido recopilada, a través de memorias institucionales, encuestas, entrevistas personales y
escritas, boletines informativos y observación, elementos que nos permitieron elaborar un diagnóstico actual
de la capacitación en la Tesorería, conocer las diferentes opiniones y deseos de los involucrados frente al
tema. Es a partir de esto que planteamos una metodología para poder darle una dinámica al ciclo de la
capacitación, partiendo de la base de un compromiso por parte de todas las jefaturas, que son los encargados
de almacenar toda la información a través de una serie de formularios que recopilen los hechos que nos
llevarán a la elaboración de indicadores en base ala información por ellos entregada.
La metodología muestra los elementos humanos y físicos que permiten una interacción entre la sección de
capacitación y la Tesorería como un todo para modificar, potenciar o dar término a cursos o programas que
sean dados por la sección.
El propósito es medir el resultado y hacer uso de acciones correctivas cuando la información recolectada
trimestralmente lo demuestre necesario, permitiendo la existencia de un sistema formal pero no encasillado,
que frente a las diferentes necesidades sea flexible.
I PARTE
1
1− CARACTERIZACIÓN DE LA INSTITUCIÓN
1.1. Antecedentes Históricos de la Tesorería General de la República.
La Tesorería General, fue creada a partir del D.L 1.708 del año 1927, con la finalidad de darle unidad y
cohesión al antiguo servicio de las Tesorerías Fiscales, Municipales y de Beneficencia, así como dar una
organización moderna y adecuada a las nuevas exigencias que en aquellos momentos comenzaban a
presentarse.
Por esos tiempos, se definía a la Tesorería como el Servicio encargado de recaudar, custodiar y distribuir,
según las necesidades de los distintos servicios, los fondos y valores fiscales, municipales, de la beneficencia,
y en general, de todos los Servicios Públicos.
Anterior a la Tesorería General, existían dos organismos que le precedieron: la Dirección del Tesoro y la
Dirección de Contabilidad regidas por la ley del 20 de Enero de 1883. El número de Tesorerías que la Ley
establecía era de cincuenta, una en cada capital de Departamento, en los puertos mayores y en los territorios
de Angol y Magallanes. La función principal era dirigir y vigilar la recaudación tributaria (ingreso nacional),
distribuir los dineros entre las distintas Tesorerías del país, además de llevar el estado de cuentas de estos
fondos.
En 1927, se consideró prudente dictar una nueva ley, con los argumentos relacionados con la caducidad e
inaplicabilidad de la organización fundada en 1883, ya que se demostraba que no se era capaz de responder a
la nueva realidad nacional. Era tal la necesidad de dar un cambio a la institución, que en los artículos de la ley,
se establecía que la organización debería articularse de manera similar a una institución bancaria que tenga
agencias locales y una oficina central.
En la década de los `60, se intentó agilizar el funcionamiento del Servicio, descentralizando las funciones, y
reestructurándolo, a partir del traspaso de Departamentos dependientes hasta ese momento de otros Servicios
Públicos no relacionados con el tema. Así, se dictó el D.F.L nº 179 de 1960, a través del cuál se otorgaba una
nueva Ley Orgánica al servicio, como en lo referido a la organización quedando una Tesorería en la capital de
la República, una Tesorería Provincial en cada una de las provincias y una tesorería Comunal en cada
Comuna.
Como Servicio, ha tenido una tradición cultural Jurídico−Normativa, reflejada en su Ley Orgánica (D.F.L nº1
de Hacienda de 1994), que se estructuró sobre la base de una amplia gama de normas legales, de carácter
constitucional, legal y de potestad reglamentaria. Con la existencia de éstos marcos, el llevar a cabo un
proceso de cambio, presentaba condiciones tanto beneficiosas como restrictivas.
Se crearon también para el cumplimiento de los objetivos Institucional, comisiones permanentes de
participación con otros servicios públicos, como eran el Servicio de Impuestos Internos, Servicio Nacional de
Aduanas, Contraloría General de la República, Fuerzas Armadas, Banco Central de Chile y convenios de
cooperación que se establecían entre los tesoreros y los alcaldes.
1.1.2. Misión de la Tesorería General de la República
La Tesorería General de la República es el organismo encargado de compatibilizar los flujos de fondos
propios del Estado con las obligaciones de éste, de modo que sean canceladas oportunamente, determinando
además, las necesidades de endeudamiento con el objeto de financiar los déficits, o bien , la utilización del
superávit según sea el caso.
1.2. Estructura organizacional
2
La Tesorería General de la República en su estructura orgánica, se compone de una sede central en la ciudad
de Santiago, sedes en las capitales regionales y en las provincias. A su vez, la Tesorería se conforma de ocho
departamentos que señalan las líneas de trabajo del Servicio: Administración, Operaciones, Jurídico, de
Estudios y Desarrollo, Contraloría Interna, Cobranzas y Quiebras, Finanzas Públicas y Personal.
1.2.1. Departamento de Personal
El Servicio de Tesorerías ha buscado transitar desde una gestión de los recursos humanos enfocada a lo
cuantitativo, hacia una enfocada a lo cualitativo, para que puedan anticiparse y hacer frente a los procesos de
cambio que se viven, y para que además el servicio mejore su relación con los usuarios en términos de
calidad, oportunidad y eficacia de los servicios y productos que ellos esperan de la institución.
1.2.1.a) Funciones del Departamento de Personal
Al Departamento de Personal le corresponde:
• Administrar y gestionar los recursos humanos del Servicio, en sus aspectos cuantitativo, cualitativo y
de anticipación, debiendo velar por la correcta aplicación de las normas legales y reglamentarias
relativas a estas materias.
• Perfeccionar un sistema de gestión de recursos humanos, que incremente la motivación, participación
e integración de los funcionarios y de la organización al esfuerzo modernizador continuo.
• Generar los canales de participación adecuados para incorporar los saberes institucionales, detectar y
solucionar conflictos y buscar la transparencia y objetividad de la gestión institucional, de modo que
los funcionarios sean actores del proceso institucional.
• Fortalecer el sistema de capacitación de modo de hacerlo permanente y enfocado a las áreas técnicas,
de gestión y de desarrollo personal e institucional.
• Desarrollar un estilo de gestión que promueva un proceso de aprendizaje organizacional, capaz de
recoger y desarrollar cualitativamente los conocimientos funcionarios, institucionales y externos.
• Definir e implementar una política de evaluación de desempeño e incentivo, basada en equipos de
trabajo.
• Definir e implementar una política de personal que contemple las necesidades geográficas y
funcionales del Servicio (contratación, rotación laboral y geográfica).
• Mantener una estructura de planta y personal a contrata acorde con los objetivos perseguidos.
• Definir e implementar una política de condiciones de trabajo y de prevención de riesgos, accidentes y
enfermedades profesionales.
1.2.1.b) Estructura del Departamento de Personal
El Departamento de Personal, para cumplir con las funciones anteriormente señaladas, cuenta con la sección
de Personal, Servicio de Bienestar, Condiciones de Trabajo y Prevención de Riesgos, Coordinación y
Asesoría Técnica y Capacitación y Desarrollo.
II PARTE
3
2− DESCRIPCIÓN DEL SISTEMA
2.1. Sección de Capacitación
2.1.1. Antecedentes Generales de la Capacitación
La sección de "Capacitación y Desarrollo", ha sido un factor clave, revisando sus programas de trabajo para
profundizar en el enfoque de trabajo en equipo, tratando de atenuar la excesiva departamentalización, y
generando así, mayores habilidades, actitudes y aptitudes entre los funcionarios que hagan posible un trabajo
que desahogue en servicios y productos de calidad y oportunidad para los usuarios.
De acuerdo con lo anterior, la gestión en personal − en el ámbito institucional − ha teniendo presente con
mayor intensidad la orientación a los contribuyentes y usuarios en general, buscando una actitud nueva de los
funcionarios, que apoye mejor vocación de servicio a los usuarios.
En términos generales para el sector público, las bases legales de la capacitación, se encuentran en la Ley
Orgánica de Bases Generales de la Administración del Estado Nº18.834 del Estatuto Administrativo, y en
términos particulares al interior del Servicio se encuentran en el D.F.L. Nº1 de 1994 del Estatuto Orgánico de
Tesorerías.
El primer documento, señala en su artículo 50 que "la capacitación y el perfeccionamiento en el desempeño de
la función pública se realizarán mediante un sistema que propenda a estos fines, a través de programas
nacionales, regionales o locales", dichas actividades, "podrán llevarse a cabo mediante convenios con
instituciones públicas o privadas".
El segundo documento, define a la capacitación como "el conjunto de actividades permanentes, organizadas y
sistemáticas que los funcionarios desarrollen, complementen, perfeccionen o actualicen los conocimientos y
destrezas necesarias para el eficiente desempeño de sus cargos o aptitudes funcionarias"(artículo 22).
El tercer documento define a la capacitación orgánica y funcionalmente de la siguiente manera, "la Sección de
Capacitación tendrá a su cargo el proceso de desarrollo y perfeccionamiento permanente del personal,
mediante la elaboración y ejecución de planes sistemáticos de capacitación con el objeto de perfeccionar los
conocimientos y actitudes necesarias para el más eficiente desempeño de sus cargos, con miras a optimizar el
desarrollo organizacional del Servicio. Asimismo, propondrá estrategias orientadas a enfrentar el cambio.
2.1.2. Capacitación en Tesorería
La Tesorería General de la República, tiene dentro de sus lineamientos estratégicos, el desarrollo del recurso
humano y de la organización, y un aspecto determinante es la Capacitación de los funcionarios. En el año
1992, se creó la Sección de Capacitación, que depende del Departamento de Personal.
El accionar de la Sección se ha manifestado en diferentes etapas:
2.1.2.a) Se logra la recuperación de los espacios propios de la formación laboral, a través de la incorporación
de la necesidad de estructurar permanentemente las necesidades de los funcionarios en relación con las
necesidades organizacionales.
2.1.2.b) A partir de 1995, la capacitación toma mayor fuerza al interior de la organización, con lo que se
permite el aumento d los niveles de participación.
2.1.2.c) La capacitación se fortalece aún más y mejoran los niveles de calidad de la gestión.
4
2.1.2.d) Actualmente se busca que la capacitación, se adelante al cumplimiento de los objetivos estratégicos,
sobre la base de las necesidades de cambio organizacionales.
2.1.3. Misión de la Sección de Capacitación
La Sección tienen dentro de sus objetivos, motivar, crear y fomentar las instancias que permitan el desarrollo
permanente del aprendizaje en la organización. Para ello, realiza programas anuales de capacitación,
implementando una malla de mediano y largo plazo, que se diferencia por estamentos y requerimientos de
aprendizaje, desarrollando así, los conocimientos, aptitudes y habilidades de las personas, en las diferentes
áreas de la organización.
2.1.4. Objetivos y Políticas de la Capacitación
La capacitación permite a los funcionarios, ampliar e incrementar sus competencias del ámbito laboral,
desarrollando conocimientos y potenciando aptitudes, para que éstos, se ajusten a los requerimientos,
objetivos y misión institucional. Para ello, se han establecido ciertas políticas, a partir de las cuales se
diseñaron los objetivos de la capacitación.
2.1.4.a) Políticas de Capacitación
Las políticas de la capacitación se basan principalmente en: las políticas y objetivos del Servicio, en las
necesidades de Sector Público y de la organización y en las necesidades y objetivos del Recurso Humano.
Entre las políticas se encuentran las siguientes:
• Implementación de una capacitación integral, sistemática y dinámica que fomente el desarrollo de las
personas.
• Generación de espacios de formación que potencien el proceso organizacional de aprendizaje
permanente.
• Desarrollo de valores y actitudes que generen el ejercicio de nuevas prácticas y estilos de gestión que
potencie la ética funcionaria.
• Apoyar las necesidades de optimización de los procesos para obtener productos de calidad.
• Facilitar la incorporación de la tecnología a los procesos de mejoramiento continuo.
• Generar espacios en el ámbito cultural, que respondan a las necesidades de desarrollo individual y de
equipos.
Estas políticas, han sido determinadas en coherencia con los objetivos estratégicos de la Tesorería, quedando
consolidada la participación permanente de la Jefatura de la Sección de Capacitación a través de su asistencia
a las reuniones semanales entre el Tesorero General y Jefes de Departamento, reuniones del comité estratégico
y seminarios de Tesoreros.
2.1.4.b) Objetivos de la Capacitación
La capacitación en la Tesorería, persigue como muchos procesos, objetivos que la beneficien en pro de una
mejor gestión institucional. Los objetivos que se han propuesto a alcanzar a través de la capacitación que
entregan a sus funcionarios son los siguientes:
• Favorecer el desarrollo de competencias, en relación con los requerimientos del desempeño y a los
objetivos institucionales.
• Promover el desarrollo de las capacidades al nivel de los conocimientos, aptitudes y habilidades.
• Implementar un proceso de capacitación integral para los integrantes de la organización, en sus
diversos niveles y estamentos.
• Entregar una formación global que permita el desarrollo de las especializaciones a partir de la
5
comprensión sistémica de la organización.
• Capacitar en la perspectiva de contar con funcionarios polivalentes, que puedan responder a desafíos
crecientes y complejos.
• Formar funcionarios con capacidad efectiva de asumir y responder a los requerimientos del ejercicio
de la gestión pública.
• Estimular el perfeccionamiento y la especialización de los recursos humanos, a nivel de procesos y
áreas del Servicio.
• Incentivar y promover el desarrollo personal y profesional, a través de la generación de oportunidades
de perfeccionamiento.
• Orientar y conducir, en forma sistemática y ascendente, el proceso de aprendizaje individual y
colectivo.
Las políticas y objetivos anteriormente mencionados, en unión con la malla de capacitación y a las decisiones
de los superiores, son los que orientan el accionar de la capacitación, y los que van a determinar las propuestas
de Programas Anuales de Capacitación.
2.2. SISTEMAS DE CAPACITACIÓN
La Capacitación dentro del Servicio de Tesorerías puede ser vista como un sistema, el que se encuentra
articulado con los sistemas mayores que serían el Departamento de Personal, el Servicio y el Gobierno de
Chile. Para un mejor entendimiento, este puede ser esquematizado de la siguiente manera:
2.2.1. Entrada : funcionarios de los distintos estamentos que buscan el aprendizaje a nivel de conocimientos,
habilidades y actitudes, en áreas técnico operativo, perfeccionamiento de la función, capacitación
computacional, desarrollo personal, desarrollo organizacional, inducción a las actividades, formación de
monitores entre cursos.
Propuestas de las distintas jefaturas frente a las actividades programadas por la sección, que tiendan a
modificar los programas no apuntan efectivamente al real funcionamiento de la sección.
2.2.2. Procesador : Integrar a los funcionarios con los cursos impartidos de manera teórica y práctica, de
manera tal que les permita una visión global de la misión, funciones y organización de la Tesorería, con la
finalidad de potenciar las habilidades de los funcionarios hacia un sistema operativo integral poniendo énfasis
en la atención a los usuarios.
Analizar las propuestas de los jefes para establecer el grado de acuerdo o desacuerdo y crear aquellos cursos
que son prioritarios en el desarrollo de sus actividades cotidianas.
2.2.3. Salida : Funcionarios con mayores expectativas, conocimientos, habilidades y destrezas que
constituyan un verdadero potencial para el proceso integral que trae consigo la modernización.
Programas que resuelvan efectivamente los requerimientos de las secciones, apuntando a las áreas en donde se
presentan mayores deficiencias en las tareas cotidianas, por los cambios que el medio cada día va mostrando.
2.2.4. Medio Ambiente:
2.2.4.a) Inmediato : Todas las secciones, que concurren a los programas impartidos por la sección de
capacitación.
Las instituciones que imparten la capacitación, ya sean universidades, monitores externos, entre otros.
Las actividades gestadas, planificadas, organizadas e impartidas por órganos o instituciones externas
6
2.2.4.b) Mediato :Los usuarios que concurren normalmente al servicio, y perciben los cambios que se
dan en los funcionarios, en caso contrario expresan su desapruebo por medio del libro de reclamos.
Las autoridades que están pendientes que la cara de las instituciones públicas cambie, por medio de una
mejora en la atención, que se logra por un compromiso por quienes forman parte de ella.
2.2.5. Retroalimentación: se logra, a través del contacto permanente con las distintas secciones que
componen la tesorería, de manera que muestren su grado de aceptación o rechazo de los cursos impartidos por
la sección de capacitación, para así poder dar curso efectivo a acciones correctivas frente a aquellos que no
muestren mayor utilidad, de esta forma enriquecer las actividades propias del servicio Tesorería General de la
República.
2.3.Recursos Humanos, Físicos y Presupuestarios
2.3.1. Recursos Humanos
En la Sección de Capacitación se desempeñan siete funcionarios−profesionales y
administrativos−responsables de ejecutar y gestionar la Capacitación del Servicio, existiendo entre ellos la
especificidad y la idea de conformación de equipo de trabajo complementario y colaborativo.
Además en las distintas Tesorerías del país se cuenta con monitores internos que realizan actividades de
capacitación en sus distintas modalidades para las áreas de ingresos, egresos, cobranzas y finanzas públicas.
2.3.2. Recursos físicos
Se cuenta con tres salas de clases en Santiago, una de ellas equipada para la capacitación en computación, y
una sala de clases en Valparaíso.
Para resumir los tipos de equipamiento con que cuenta capacitación, se observa un cuadro que los detalla:
UBICACIÓN
Antofagasta
Valparaíso
Concepción
Santiago
TIPOS DE EQUIPOS
A
B
A−B
A−B−C−D
A: TV y video.
B: Proyector de transparencias.
C: Radiograbadora.
D: Pantalla Líquida.
2.3.3. Recursos Presupuestarios
Entre 1992 y 1998 el presupuesto asignado a la sección de capacitación a crecido un 324% aproximadamente,
ya que en 1992 el presupuesto asignado fue de 27.124.034 pesos, y en 1998 alcanzo a 83.469.000 pesos,
ejecutando en promedio de estos años el 94, 6 % de este valor.
Los indicadores de eficiencia y productividad muestran que la eficiencia en la gestión desarrollada por
7
la sección de Capacitación, aumentó, registrando un número de funcionarios capacitados de 1386
personas en 1992 a 3197 personas en 1998, con un incremento anual considerable. Así mismo, el
número de cursos impartidos creció anualmente en 24,2 % entre 1992− 1998, similar aumento en las
horas de clase.
Esto demuestra que la capacitación se ha ido incrementando durante este período, lo que posibilita que en la
actualidad los funcionarios puedan acceder a 2 o 3 cursos por año, de acuerdo a la malla capacitacional.
2.4. Programa de Capacitación de la Tesorería General de la República
Para entregar una propuesta de evaluación de la capacitación en el Servicio, se debe considerar el programa
actual existente, ya que esto permite diagnosticar la situación que se vive en lo relativo al tema.
La Modernización que se está llevando a cabo en el Sector Público, requiere de un mejoramiento continuo y
permanente de los diversos procesos que integran a las diferentes organizaciones, para así poder entregar un
servicio de calidad y oportuno a los usuarios.
Dentro de cualquier Institución, las personas que lo componen son en definitiva los responsables de hacer real
su funcionamiento. Por ello, es de vital importancia la formación que sus funcionarios poseen para poder
hacer frente a los diferentes cambios del entorno, que actualmente traen consigo los tiempos modernos.
La Tesorería General de la República, no ha estado ajeno a este tema, y se ha preocupado de implantar
programas anuales de capacitación, para dar respuesta a las diversas exigencias que emanan de su calidad de
prestador de servicios. Su permanente contacto con los usuarios, obliga a que sus funcionarios sean
competentes y eficientes en sus quehaceres para entregar una atención de calidad, y a la vez, en las áreas
operativas, respaldar las demandas de los diferentes clientes.
2.4.1. Malla de Capacitación
La malla de capacitación (plan anual de capacitación) que se ha diseñado, está orientada al desarrollo de
competencias y perfiles ocupacionales de acuerdo a los requerimientos y características de las
responsabilidades, funciones y cargos a desempeñar. Por esta razón, es que se han diferenciado las mallas,
dependiendo de las necesidades estamentarias (ver anexos desde el Nº3 al Nº6):
2.4.1.a) Directivos
Su malla se determina en relación con el desarrollo de competencias al nivel de dirección; se tiende a
capacitar en los ámbitos de la gestión pública, y se profundiza en la planificación, trabajo en equipo y control
de gestión.
2.4.1.b) Profesionales
Se busca la formación de un equipo que contribuya a la creatividad, correcta gestión y administración de la
Institución, a través del perfeccionamiento, desarrollo y especialización de la planificación, el desarrollo de
proyectos y la gestión.
2.4.1.c) Administrativos y Técnicos
Camina hacia la formación de un equipo con conocimientos básicos integrales de los procesos administrativos
y operativos de la Tesorería, apuntando principalmente a la atención de calidad del usuario.
2.4.1.c) Auxiliares
8
Pretende la incorporación activa de los auxiliares en lo que son las funciones de apoyo, en los ámbitos
administrativos y operativos, y además, busca entregarles una visión global de lo que es el quehacer
institucional.
Para el año 1999, la malla de capacitación, o plan anual de capacitación, se ha definido a partir de cuatro
estamentos del Servicio: Directivo, Profesional, Técnico− Administrativo y Auxiliar. Sin embargo, la
definición va más allá, presentando la formación en tres niveles: Básico Común, Especialización y
Complementario.
2.4.2. Etapas del Plan Anual de Capacitación
Una vez que se ha creado la propuesta del plan, pasa a un proceso de análisis y discusión de la propuesta en el
ámbito directivo, luego a la revisión por Departamentos, en las Tesorerías y a la Asociación de Empleados de
la Tesorería (A.E.T), los que representados por un comité bipartito, emitirán un informe con los respectivos
comentarios, sugerencias, requerimientos y aportes.
El proceso de análisis y participación, posibilita la focalización de la capacitación respecto de las necesidades
tanto de los funcionarios, como de la organización en sí. Luego de estos pasos, dicho plan, ingresa a un
proceso de Implementación de las actividades de carácter nacional.
2.4.3. Programas de Trabajo
Las actividades de capacitación se han agrupado en nueve programas generales:
2.4.3.a) Orientación a la vida funcionaria: abocado principalmente a la transmisión de valores y principios de
la Tesorería.
2.4.3.b) Técnico − Operativo: orientada al desarrollo de conocimientos teóricos y prácticos de los
procedimientos y técnicas operativas, utilizadas en el manejo y control de los fondos públicos.
2.4.3.c) Perfeccionamiento de la función: se pretende mejorar el conocimiento del cómo desarrollar
actividades relativas a la función que desempeña en su puesto de trabajo.
2.4.3.d) Computación: entregar herramientas y técnicas que permitan a los funcionarios utilizar las
computadoras, como un instrumento de trabajo que mejore la calidad de su desempeño traducidos en
procedimientos y servicios.
2.4.3.e) Desarrollo personal: potenciar las capacidades de las personas, ya sea en el ámbito personal como en
el laboral
2.4.3.f) Desarrollo organizacional: generar instancias que permitan el desarrollo de conocimientos, actitudes,
valores y comportamientos que optimicen el crecimiento de la organización como un conjunto, en pro del
mejoramiento de la gestión.
2.4.3.g) Idiomas: potenciar habilidades de comunicación y de apoyo al personal que participará en instancias
de cooperación internacional.
2.4.3.h) Condiciones de trabajo, prevención de riesgos y enfermedades laborales: entregar los conocimientos
básicos respecto al manejo de la prevención de riesgos y enfermedades laborales.
2.4.3.i) Formación de monitores: consolidar un cuerpo de monitores internos de capacitación en el ámbito
nacional.
9
2.4.4. Programa de capacitación para 1999
El programa de capacitación para el año 1999 (ver anexo Nº7), se complementa con la participación de los
funcionarios en cursos de capacitación entregados por instituciones externas y con capacitación en el
extranjero. La capacitación tiene una cobertura a escala nacional, y se implementa bajo dos modalidades:
2.4.4.a) Capacitación Interna
Son actividades que se crean en la Sección de Capacitación o en las Sedes de Capacitación (Antofagasta,
Valparaíso, Concepción y Puerto Montt), con relatores internos o externos. En las diferentes Tesorerías del
país, existe un cuerpo de monitores de capacitación.
2.4.4.b) Capacitación externa
Son las actividades realizadas en conjunto con la Sección de Capacitación, y que son impartidas por
instituciones o entidades externas, donde participan funcionarios del Servicio, dependiendo de los
requerimientos internos.
La sección de capacitación se encuentra en un tránsito para la descentralización de la transferencia de
responsabilidad en los procesos de planificación, ejecución, control y seguimiento a las sedes de capacitación.
Implica el traspaso a las sedes del manejo de los recursos presupuestarios, para que a su vez esta puedan
identificar oportunamente los requerimientos locales en las diferentes áreas.
2.4.5. Capacitación en la actualidad
En la actualidad la capacitación se imparte a través de:
• Programa anual de capacitación, que es propuesto desde el nivel central.
• Programa anual complementario por sede.
• Programa de cursos de perfeccionamiento externo, en el ámbito nacional y local.
En los anexos Nº8 y Nº9 se mostrará las actividades realizadas entre el 1º de Enero de 1999 hasta el 15 de
Septiembre de 1999.
2.5. Evaluación actual de la Capacitación
Los tipos de evaluación que se realizan en la Tesorería General respecto a la capacitación, van apuntados a
mediciones más estadísticas, como determinar información respecto al número de actividades impartidas,
número de participantes, cantidad de horas destinadas a capacitación, distribución de ésta por estamentos, etc.
Sin embargo, no existe una evaluación relativa a los resultados e impacto de la capacitación y que sea capaz
de arrojar información respecto a la pertinencia e importancia de los distintos cursos entregados, con el objeto
de poder llevar a cabo una retroalimentación que permita − dependiendo de los resultados − implementar los
cambios adecuados para mejorar la entrega de los distintos productos de la sección.
III PARTE
3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Y METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
3.1. Introducción a la Investigación
Al momento de seleccionar el tema de análisis, nuestra área afín de estudio fue el Recurso Humano en la
Administración Pública, ya que estos son los gestionadores y los que dan vitalidad al quehacer gubernamental.
10
Para que dicho objetivo se cumpla, es necesario entregarle a los funcionarios las herramientas que les
permitan enfrentar los cambios que día a día el medio va entregando. De éste modo, comenzamos la
investigación en la Tesorería General de la República, en la sección de Capacitación.
3.1.1. Marco de Antecedentes
El hecho de que la capacitación no sea evaluada en la Administración Pública, no es un tema nuevo, ya que no
existe un marco legal que señale que ésta debe ser medida en términos de resultado e impacto.
En la etapa de recolección de información, buscamos en las diferentes tesis existentes, y observamos que la
capacitación es un tema relevante y prioritario en el Sector Privado, por la tendencia de optimizar el Recurso
Humano en la búsqueda de la maximización de sus beneficios. Sin embargo, en el Sector Público, no hay una
consideración real de la importancia que esta disciplina juega en el accionar gubernamental.
La Tesorería General de la República y más específicamente la Sección de Capacitación, tienen un
convencimiento de la importancia de la retroalimentación del sistema, en comparación con otros servicios
públicos. De aquí que otras instituciones estatales e internacionales tengan en miras su cometido
ejemplificador.
3.1.2. Marco Conceptual
Para establecer la conceptualización de la investigación, se da cuenta de los principales términos utilizados:
• Recursos humanos: son las personas que constituyen la organización, las que pueden ser estudiadas
desde dos perspectivas, a las personas como personas (dotadas de personalidad e individualidad,
aspiraciones, valores, actitudes, motivaciones y objetivos individuales), y a las personas como
recursos (dotados de habilidades, capacidades, destrezas y los conocimientos necesarios para
desarrollar las labores empresariales).
• Programa de Capacitación: es el conjunto de proyectos de la capacitación elaborados para ser
aplicados en un año determinado, y que persigue los objetivos y metas definidas en el plan
estratégico. Establece las prioridades en los cursos que va a entregar, identifica y ordena los
proyectos, en relación con el marco institucional y con los recursos que serán utilizados.
• Plan estratégico: es la suma de los programas que quieren alcanzar determinados propósitos comunes,
así como también los cambios que deben llevarse a cabo para alcanzar la misión institucional.
• Capacitación: es el proceso de desarrollo y perfeccionamiento permanente del personal, mediante la
elaboración y ejecución de planes sistemáticos, con el objeto de perfeccionar los conocimientos y
aptitudes necesarios para el más eficiente desempeño de sus cargos, con miras a optimizar el
desarrollo organizacional del servicio.
• Indicador: instrumento que sirve para medir resultados concretos de determinadas acciones.
• Metodología: es el estudio de los diferentes métodos o formas que existen para llevar a cabo una
investigación, con el objeto de encontrar el más adecuado dependiendo de la naturaleza de la
investigación. La metodología pasa a ser el enlace de quién investiga y el objeto que se investiga.
3.2. Planteamiento del Problema
Luego de definir el marco conceptual y de antecedentes, nuestra investigación apunta a crear una metodología
que permita resolver el problema de no contar con formas para evaluar la capacitación y dar término al ciclo,
11
por lo que planteamos la pregunta: Capacitación Profesional: ¿Un ciclo sin evaluar?.
Dicha investigación se realizará en los departamentos y secciones de la Tesorería, en el periodo que abarca los
meses de Septiembre, Octubre y Noviembre del presente año, 1999.
En estos meses pudimos darnos cuenta que la agilidad y la transformación de los servicios públicos hace que
todo lo programado tienda a sufrir modificaciones en el proceso, sin embargo cuando no se conocen los
aspectos que fallan, es muy baja la probabilidad de poder dar respuesta de manera eficaz, eficiente y oportuna
a dichas desviaciones. No parece nuevo ni extraño este párrafo, ya que los Servicios Públicos muy pocas
veces tienden a evaluar lo realizado, de aquí que podamos preguntarnos el porqué: ¿Un marco legal
demasiado rígido y retrógrado? O bien, ¿La existencia de conductas no planificadas?. A nuestro parecer,
ambas se integran para dar paso a la inexistencia de la evaluación de las acciones ejecutadas.
La Sección de Capacitación exhibe la situación antes descrita: un ciclo que no tiene fin, situación extraña, ya
que ¿Cómo puede llamársele ciclo si no cuenta con un final?.
3.2.1. Raíces del Problema
La problemática radica de acuerdo a nuestra investigación y al análisis Foda (ver anexos N°10 y 11), a tres
aspectos:
3.2.1.a) Falta de compromiso de las jefaturas.
3.2.1.b) Los funcionarios ven en la capacitación un medio de ascenso y incentivo remuneracional.
3.2.1.c) No Existe una Metodología en el ciclo de la Sección
3.2.1.d) Carencia de un sistema de evaluación.
3.2.1.a) Falta de Compromiso de las jefaturas:
La sección de capacitación cree firmemente en que un sistema funciona bien, la medida en que todas sus
fuerzas aportan al logro de un objetivo común, en este caso, entregar a los funcionarios lo que verdaderamente
requieren y favorecer el desempeño de sus tareas, esto se logra mediante un conocimiento real de las
debilidades que podrían ser cubiertas por la sección de capacitación para lograr una mejora sustancial de estas.
Sin embargo, este hecho no se presenta en la sección, ya que la realidad no todos los jefes le dan la misma
importancia y la conciben como una herramienta fundamental para lograr el desarrollo profesional y una
mejora en la prestación del servicio. Esto se demuestra al momento de enviar a capacitar: no son los
funcionarios que desarrollan mejor sus tareas en la organización los que concurren a los cursos, por el
contrario son los más dispensables en las tareas que realizan, o bien la actitud de los jefes no es la más
deseable al momento de enviar a los funcionarios.
Esta actitud tiene dos efectos en los funcionarios:
• Que los funcionarios mejor calificados no puedan optar ha ascender en su sección por no contar con
requisitos para el cargo que está a disposición.
• Que se vean discriminados por hacer bien su trabajo, y opten por dejar de ser tan competentes como
lo ha sido hasta el momento.
Los jefes fundamentan esta situación en que algunos programas son en horas de trabajo, en periodos difíciles
con mayor carga de trabajo para la sección, y el hecho de sacar a funcionarios de su trabajo hace que en sus
12
compañeros se deposite esta carga de trabajo. Por lo tanto de ser un elemento positivo, la capacitación pasa a
ser un mero trámite. Al observar esta situación, se podría caer en el error de pensar que la sección de
capacitación programó mal las actividades, no obstante, esta no es la realidad, ya que la sección al iniciar un
nuevo periodo envía a los jefes de las respectivas secciones las propuestas anuales con un detalle de fechas,
cursos y estamentos, para que en razón de las necesidades, éstos puedan realizar observaciones relacionedas
con las modificaciones que crean convenientes, para que la sección de capacitación pueda adecuar los cursos
en relación a ellas.
En el sentido de introducir modificaciones en el programa no identificamos ningú mecanismo destinado a
simplificar la tarea a los jefes al momento de revisar la propuesta.
3.2.1.b) Los funcionarios ven en la capacitación un medio de ascenso y incentivo remuneracional.
Los funcionarios ven en la capacitación una forma de escalar en la institución, y no le dan el verdadero
significado que es mejorar en forma sustancial sus labores y funciones en la sección a que pertenece.
3.2.1.c) No existe una Metodología en el ciclo de la Sección
La sección no cuenta con un esquematización de los procesos que dan curso al ciclo de la capacitación, lo que
radica en que los jefes de las secciones no puedan darle la información necesaria a la hora de evaluar,
modificar y retroalimentar a la sección.
3.2.1.d) Carencia de un sistema de evaluación
No existe un nexo entre las distintas secciones y capacitación, lo que hace imposible determinar cuales son las
necesidades satisfechas o por satisfacer en las áreas técnicas, operativas, desarrollo personal, desarrollo
organizacional, computacionales, idiomáticas, u otras. Además, no se conoce con exactitud si las mallas
existentes están adecuadas a cada sección y a los cambios que estas enfrentan.
Esta situación provoca que hablar de indicadores de gestión sea una utopía, por no contar con la información
necesaria, pudiendo ser ésta, las posibles observaciones que tuvieron los jefes hacia los funcionarios
capacitados, conocer la evaluación que los funcionarios le dieron al curso impartido.
3.2.2. Pregunta directriz
Para realizar nuestra investigación, nos planteamos la pregunta, Capacitación Profesional: ¿un ciclo sin
evaluar?, con el objeto de tener una base para el estudio que se está llevando a cabo.
3.2.3. Objetivos de la investigación
La presente investigación, tiene como finalidad el logro de un objetivo principal y varios objetivos
específicos:
3.2.3.a) Objetivo General
Sobre la base de la exploración y diagnóstico institucional, buscaremos la metodología adecuada que permita
dar un fin al ciclo de la capacitación, entregando las herramientas necesarias para medir los resultados en pro
del logro efectivo de las políticas de la sección de capacitación en miras de un sistema integral y dinámico que
fomente el desarrollo de las personas.
3.2.3.b) Objetivos específicos
13
• Realizar un diagnóstico de la situación actual de la capacitación en la Tesorería, con énfasis en el
ciclo de vida de ésta, determinando los motivos por los que no se ha creado una política de evaluación
de los resultados que ésta entrega a la organización.
• Crear una metodología de medición que permita retroalimentar el sistema de capacitación.
• Determinar las variables que inciden en la capacitación, adecuando la metodología a la realidad
institucional de modo tal, que su impacto trascienda en la organización.
3.2.4. Variables que influyen en el problema
Dentro de la investigación, se encontraron conceptos ligados al problema, y se han definido como: variable
dependiente y variables independientes.
3.2.4.a) Variable dependiente
Corresponde al efecto implícito del problema, que en este caso es la evaluación, la que corresponde a un
proceso destinado a determinar y comunicar si a través de la capacitación han existido mejoras en la forma en
la que los funcionarios se desempeñan, a través del grado de cumplimiento de las tareas que componen el
puesto de un funcionario.
3.2.4.b) Variables independientes
Corresponden a las causas del efecto, y entre estas se encuentran:
• Personas
• Tiempo
• Recursos
3.2.5. Finalidad de la Investigación
El propósito que persigue ésta investigación es de tipo práctico, ya que se busca un método que haga posible
medir el impacto de la capacitación a través de las distintas jefaturas que forman parte de la Tesorería, de
manera tal, poder crear a través de ella, indicadores que permitan evaluar los programas realizados, determinar
sus posibles desviaciones y tomar las acciones correctivas que optimicen el sistema.
3.3. Diseño metodológico
La metodología utilizada para la presente investigación se basa en la recopilación de antecedentes de la
Sección de Capacitación a través de entrevistas, cuestionarios y observaciones. Las dos primeras fueron
verificadas por la ayudante de la cátedra, con el objeto de determinar si nuestra encuesta y cuestionarios
contaban con la validez y la confiabilidad que nos permitieran recolectar la información deseada.
3.3.1 Definición del Universo y determinación de la muestra
El universo considerado en la investigación, está compuesto por los funcionarios del Servicio, sin embargo,
debido a la amplitud de éste, nuestra muestra serán los jefes de algunas secciones, equivalentes al 10% del
total.
IV PARTE PROPUESTAS
4. Propuestas
14
La propuesta a los problemas, y en particular, al que nos fue entregado al iniciar este trabajo, es decir, dar
término al ciclo de la capacitación. Es resuelto bajo tres perspectivas:
4.1. Conocimiento real de la capacitación en los jefes y funcionarios.
4.2. Una Metodología
4.3. Evaluación e indicadores
4.1. Conocimiento real de la capacitación en los jefes y funcionarios.
Para ello se necesita considerar tres aspectos:
4.1.1. Creación de una imagen corporativa para la sección
4.1.2. Cambio conceptual en los funcionarios del significado real de la capacitación
4.13. Compromiso de los jefes.
Para darle respuesta a los puntos 4.1.1. y 4.1.2., proponemos el siguiente afiche:
El cuál pretende dar una visión de lo que pasaría si los funcionarios no contaran con la capacitación, a su vez
que entiendan que la capacitación no es una forma de escalar en la organización sino más bien, una forma de
adecuar sus conocimientos a las realidades existentes. Esta propaganda a su vez, muestra una sección de
capacitación preocupada por dar una respuesta a los cambios que la globalidad ha ido provocando en todas las
organizaciones públicas y privadas. Bajo esta conceptualización, se podrá captar tanto a funcionarios como a
jefes en un juego donde ambos deban poner de su parte para mejor el rendimiento de su sección.
4.1.3. Compromiso de los jefes.
Debe ser tratado a través de seminarios donde todos los jefes escuchen lo que significa hoy en día para una
organización, la capacitación, y que tengan una visión real de que las organizaciones que no capacitan a sus
funcionarios tienden a la entropía. En este sentido es preciso crear una conciencia en los jefes de que la
capacitación más que un medio, es un fin, ya que a través de ella es posible que las personas puedan adecuarse
a los cambios, y de esta manera, prestar servicios de calidad tanto a los usuarios internos como externos de la
sección.
Sobre la base de este punto, es posible la instauración de una metodología de evaluación, ya que son ellos los
indicados para llevarla a cabo.
4.2. Metodología
4.2.1. Ciclo Actual
Al iniciar este trabajo la problemática que sufría la sección de capacitación radicaba principalmente el no
tener una dinámica en el proceso de entrega y en la evaluación de la capacitación impartida en la Tesorería
General de la República.
El ciclo de la capacitación que en la actualidad se presenta es el siguiente:
4.2.1.a) Elaboración de la Propuesta Anual de Capacitación, de acuerdo a los lineamientos estratégicos
proporcionados por la Tesorería.
15
4.2.1.b) Envío de la Propuesta Anual de Capacitación a las distintas jefaturas, para que éstas opinen al
respecto, y otorguen ideas sobre aquellas áreas que no fueron consideradas en la propuesta.
4.2.1.c) Devolución de la Propuesta, con sus respectivas correcciones. En caso de no haber consideraciones o
una pronunciación, se entiende como aceptada la propuesta para ser llevada a cabo.
4.2.1.d) Implementación del Plan, en relación con la propuesta de las jefaturas en los plazos, cupos y horarios.
4.2.1.e) Modificación en la marcha, la flexibilidad es una de las políticas de la sección, que apunta
principalmente a la realización de cursos que no fueron programados, pero que de acuerdo a los cambios del
medio, es necesario realizar.
4.2.1.f)Evaluación de la sección de lo realizado.
4.2.2. Diseño del Nuevo Ciclo
Hemos diseñado un nuevo ciclo para la capacitación, que agrega al anteriormente señalado, herramientas que
nos permitan dinamizar el sistema de capacitación. Esto radica en que las jefaturas se integren como entes
recopiladores de información, que permitan a la sección de capacitación captar a través de ellos, los resultados
de los cursos o programas realizados, para que de esta manera, puedan evaluar la consistencia y la mejora al
rendimiento de los funcionarios capacitados.
El ciclo es el siguiente (Ver anexo N°12):
4.2.2.a) Elaboración de la Propuesta Anual sobre la base de la información recopilada, y evaluada con
anterioridad.
4.2.2.b) Envió de la Propuesta a las jefaturas con un respectivo formulario de modificación (ver anexo N° 13),
de manera que los jefes puedan tener una herramienta en donde puedan mostrar sus diferencias y simplificar
de esta forma la entrega de información a la sección en un sistema homogéneo de recopilación de
información.
4.2.2.c) Devolución de la propuesta con su respectivo formulario, que servirá como medio para que la sección
tabule los resultados y evalúe las modificaciones requeridas por las jefaturas.
4.2.2.d) Implementación del Plan, con sus respectivas modificaciones en respuesta a las diferencias mostradas
por las jefaturas. Las jefaturas contarán con una serie de tablas (ver anexo N°14) que miden el número de
funcionarios capacitados, las horas destinadas a capacitación, el grado de variación de las personas en
respuesta al curso o programa impartido, señalar si los programas realizados deben continuar, modificarse o
no realizarse. Esta información será evaluada por la sección de Capacitación.
4.2.2.e) Evaluación de los programas trimestralmente (ver anexo N°15) por parte de la sección de
capacitación, con el fin de establecer el grado de éxito o fracaso de los programas, las áreas en que algunos
programas muestran debilidades, o dar una respuesta efectiva frente a los imprevistos. La evaluación se
realizará a través de un formulario (ver anexo N°16) que va a permitir modificar y entregar lo que realmente
sirva en cada sección para la mejora en sus funciones y la organización. La evaluación se propone con esta
frecuencia, debido a que la duración de los programas es heterogénea, y el impacto o cambios que ésta pueda
provocar no son medibles en el mismo instante.
4.2.2.f) Indicadores Anuales: sobre la base de las evaluaciones trimestrales efectuadas por las jefaturas, se
llevará a cabo la elaboración de indicadores.
16
4.2.3.Formularios propuestos para evaluar la capacitación
Para llevar a cabo la evaluación de la capacitación, y de este modo, dar un fin al ciclo, es necesaria la
participación de todos los funcionarios y de las diferentes jefaturas. Es por ello que parte de nuestra propuesta
se complementa con la elaboración de diversos formularios adecuados para cada actor del proceso, los cuales
son de fácil utilización, y otorgan la información necesaria para que la sección de capacitación pueda evaluar
a través del diseño de indicadores, y a la vez, pueda aplicar las debidas acciones correctivas para el ciclo.
Algunas de las tablas se observaron en los anexos N° 13, 14 y 16, y a éstas se les agregan las siguientes:
4.2.3.a) Formulario: Evaluación funcionario
Departamento Sección
Estamento Nombre del Área
curso
Horas
Del
Curso
Ponderación (1−3)
Nota Trabajo Equipo
Esta evaluación se realizará trimestralmente, por la sección de capacitación, este medio permite validar la
información entregada por los jefes. El recurso humano de la Tesorería es muy amplio, por lo cual se utilizará
una muestra de un 10% de la población seleccionada aleatoriamente de cada sección.
En esta encuesta, se pretende medir el grado de satisfacción de las personas que hayan tomado un curso en el
trimestre y determinar la modificación en el trabajo y su relación con el equipo.
La escala de ponderación es de 1 a 3, al momento de evaluar el curso los números tienen las siguientes
connotaciones de acuerdo a lo que se quiere evaluar:
• Notas del curso
• :El curso no fue beneficioso, o no fue impartido de acuerdo a la pauta indicada.
• :El curso fue bueno, pero no se trataron todas las materias que fueron indicadas.
• :El curso cumplió todas las expectativas.
• Mejoras en el trabajo
• : No hubo cambios.
• : Cambios sólo en algunos aspectos.
• : Cambios que permitieron optimizar tiempo y en recursos.
• Relación con el equipo
• :No hay.
• :Integración.
• :Integración e interacción con los compañeros de trabajo.
4.2.2.b) Evaluación de los Jefes
Los jefes de las distintas secciones actuarán como evaluadores de la capacitación en su sección, para ello
tendrán un formulario de evaluación y recopilación de datos y uno de proposición de mejoramiento.
• Formulario de evaluación y recopilación de datos: Este formulario recopila información en relación a
los cursos entregados por la sección el jefe tiene la tarea de registrar en las columnas a la información
ahí requerida, este medio permite a la sección de capacitación evaluar el éxito o fracaso de un
programa.
17
• Formulario de Proposición: luego de llevar el formulario antes citado, el jefe tendrá una pauta de
proposición para el mejoramiento de su sección, que permita la retroalimentación del sistema de
capacitación.
En este formulario el jefe podrá solicitar cursos de acuerdo al medio y los imprevistos, considerando además
los resultados obtenidos en la primera evaluación.
El formulario es el siguiente:
Curso o Programa
Área
Proposición de Mejoramiento
4.3.Evaluación e Indicadores
Como se señaló en la segunda parte del trabajo, la evaluación que existe actualmente en la sección de
capacitación apunta a mediciones estadísticas, por lo cual no mide el resultado de los programas de la
capacitación.
La metodología antes descrita, fue hecha en razón de que la información que se nos entregara nos permitiera
medir los resultados de los programas, así como también dar cifras estadísticas con relación a las variables que
intervienen en el proceso, para poder dar de esta manera, un fin al ciclo de la capacitación, de manera real, y
no solamente práctica.
La creación de indicadores se realizará con la frecuencia de una vez al año, recopilando la información
trimestral que es entregada por las jefaturas. Dicha información deberá encontrarse tabulada al momento de
realizar los indicadores.
4.3.1. Conceptos de las Variables que participan en los indicadores:
4.3.1.a) Horas−Hombre en Capacitación : es el número de horas que se utilizan en cada curso.
4.3.1.b) Horas−Hombre Trabajadas : es el número de horas trabajadas por la totalidad de los funcionarios
de la sección.
4.3.1.c) N° de Participantes : corresponde al número de personas que participan en el curso o en más de un
curso.
4.3.1.d) N° de Funcionarios : Corresponde al número total de funcionarios que trabajan en la sección
evaluada.
4.3.1.e) Presupuesto de la Sección : corresponde a la asignación presupuestaria destinada a capacitación para
la Tesorería General de la República
4.3.1.f) Costo por Programa : corresponde al presupuesto utilizado en la realización de cada programa, de
acuerdo al área que apuntan éstos, es decir, nivel auxiliar, directivo, profesional y administrativo.
4.3.1.g) N° de Programas Modificados : corresponde al número de programas que los jefes envían a la
sección con modificaciones para ser impartidos de otro modo en la nueva puesta en marcha.
4.3.1.h) N° de Programas Rechazados : corresponde al número de programas que las jefaturas no han
aceptado como los necesarios para ser implementados o para que sigan realizándose.
18
4.3.1.i) N° de Programas con Éxito : corresponde a los programas establecidos de acuerdo a las necesidades
de la sección o que al momento de la implementación cumplieron con los objetivos planteados.
4.3.1.j) Variación del Participante : mide el grado de cambio que han sufrido las personas una vez que han
participado en los cursos, en términos del desempeño, productividad y compromiso.
4.3.2.Indicadores propuestos
Basándose en las variables anteriormente expuestas, los indicadores elaborados como parte de la propuesta
son los siguientes:
4.3.2.a)Relacionados con la Productividad
Horas−Hombre de Capacitación
Horas−Hombre Trabajadas
Este indicador mide la proporción de tiempo de trabajo que en promedio destina la Sección de Capacitación,
para el personal de la Tesorería. Esta proporción no debe fluctuar más haya de un 4%, ya que eso implicaría
perjudicar las tareas habituales de la organización.
N° de Participantes
N° de Funcionarios
Este indicador mide la relación del número de funcionarios capacitados versus los no capacitados. Si la
relación aumenta hay una contribución real a los objetivos organizacionales. Lo óptimo es que la relación se
acerque a 100%.
Costo del Programa
Presupuesto de Capacitación
Este permite valorar el porcentaje de costo que representa cada nivel en el presupuesto de la sección de
capacitación. Con él, se puede ver la tendencia que sigue la capacitación en términos de gastos asignados por
programas a realizar.
4.3.2.b)Relacionados con la gestión
Modificación a la Propuesta
Propuesta Anual de Capacitación
Mide el porcentaje de cursos con error o las desviaciones que existen entre la propuesta y las necesidades de
cada sección.
En la medida que este porcentaje sea menor, indicara que la retroalimentación de la información ha sido la
óptima, en caso contrario, algún elemento del ciclo debe controlarse.
N° de Programas Rechazados
Programas Totales
19
Este indicador muestra el porcentaje en que los programas realizados, no tuvieron resultado alguno en las
tareas de la sección, por lo cual los jefes solicitan que no se impartan nuevamente. En la medida que este
porcentaje sea más bajo, mostrará que la sección está entregando efectivamente lo que se requiere, lo que
podrá justificar la correcta retroalimentación del sistema. Sin embargo si el porcentaje es más alto, implicará
una mala planificación y un despilfarro de recursos humanos y económicos, además de incidir en forma
negativa en la gestión.
N° de Programas Modificados
Programas Totales
Corresponde el porcentaje de corrección de los programas llevados a cabo. En la medida que el porcentaje sea
menor, identificará la eficiencia en la implementación de las tareas. En caso contrario, representará una
deficiente retroalimentación al momento en que los jefes modifican los programas.
N° de Programas con Éxito
Programas Totales
Este porcentaje indica el grado de eficiencia de los programas en la medida que este sea mayor será más
beneficioso para la organización.
V PARTE
5. CONCLUSIONES
Dando cabida a nuestras inquietudes relativas a la importancia del recurso humano en la organización, nos
encontramos frente a una institución que dentro de sus perspectivas ha tratado de potenciar éste recurso por
medio de la capacitación, ya sea vía funcionarios, profesionales, directivos, en sí como un todo. A primera
vista nos encontramos con una institución que destina gran cantidad de recursos para dicho fin, sin embargo el
proceso de capacitación tiene debilidades que se muestran a medida que nos familiarizamos con los términos
y con la misma sección.
Nuestra investigación se ha centrado en la búsqueda de una metodología que permita dar término al ciclo
inconcluso de la capacitación con el que nos encontramos al inicio del estudio. El ciclo como tal, se concibe
en la sección de capacitación, no obstante, no cuentan con las herramientas necesarias para llevarlo a cabo,
debido a la presencia de factores externos a ella, que entorpecen el proceso.
Las causas principales que logramos detectar a partir del diagnóstico efectuado por medio de las entrevistas
personales, encuestas y cuestionarios, están radicadas principalmente en una falta de compromiso por partes
de las jefaturas, una concepción errada en los funcionarios, la ausencia de un ciclo como tal, que le permitiera
dar un curso positivo a las actividades desarrolladas por la sección de capacitación. Por ello, nuestro trabajo
apunta a conciliar todos los entes que formar parte del proceso, en base al conocimiento de la capacitación y
los resultados que entrega, así como en el compromiso que cada persona que forma parte de la organización
debe dar para lograrlos.
Bajo esta perspectiva, para dar curso al ciclo existente proponemos una metodología, que concibe como tal la
participación de todos los actores que se vinculan activa o pasivamente en el proceso. La evaluación de un
proceso requiere permanentemente de información, por lo tanto hemos diseñado diferentes formularios o
tablas para que los jefes de las secciones, los funcionarios capacitados y la propia sección de capacitación
completen de acuerdo a las exigencias de cada uno, y puedan proporcionar los datos necesarios para la
elaboración de indicadores que permitan posteriormente, determinar si los programas impartidos son los
20
adecuados para responder a los cambios del medio y a las necesidades que surgen de estos, en función de los
cambios que provocan en el comportamiento, desempeño y compromiso de los funcionarios participantes, y
en caso contrario, buscar los elementos necesarios para modificar los cursos de acción.
Las formas de retroalimentar el sistema de capacitación se adecuarán a las proposiciones señaladas por los
jefes acerca de que si el curso debe continuar tal como se ha definido, modificarse en los aspectos que crean
convenientes para mejorarlos, o bien, darles término, cuando no se adecuan a las necesidades ni tienen razón
de existir.
En general nuestras propuestas buscan ser una herramienta innovadora y aplicable al momento de querer
cerrar el círculo de la capacitación, ya que de éste modo, la retroalimentación que provoque la información
arrojada por los indicadores y por los estudios al respecto, beneficiarán tanto a la Sección de Capacitación
como a la Institución en general, ya que los recursos financieros y físicos asignados van a ser óptimamente
utilizados, se valorará a las personas como los motores impulsores del movimiento de la gran máquina
gubernamental, y contribuirá a la mejora de la calidad de los servicios o productos entregados por la
organización.
Por último, creemos que con nuestra metodología hemos dado respuesta al problema que fue planteado al
inicio de la investigación.
VI PARTE
ANEXOS
CAPACITACIÓN PROFESIONAL: ¿ UN CICLO SIN EVALUAR?
1
41
RETROALIMENTACIÓN
PROCESADOR
SALIDA
ENTRADA
MEDIO AMBIENTE
Si no quieres quedar en pañales frente a los cambios dentro de tu sección.
No pienses más y busca en la capacitación tu herramienta para ser mejor.
Sección de Capacitación
21
22