DIRECCIÓN ESTRATÉGICA II 2º cuatrimestre D. Luis Pardo Pardo Temario 1 Estrategias y ventajas competitivas 2 Estrategias competitivas según el tipo de industria 3 Las direcciones de desarrollo 4 La dirección de empresas diversificadas 5 La estrategia de internacionalización e implantación de 6 Evaluación estrategias Temario 1 Estrategias y ventajas competitivas 1.1 Estrategias y ventajas competitivas 1.2 La ventaja competitiva en costes 1.3 La ventaja competitiva en diferenciación de producto 1.4 Otros modelos para definir la estrategia competitiva TEMA 1: Estrategias y ventajas competitivas CONCEPTO VENTAJA COMPETITIVA Se entiende como cualquier característica de la empresa que la diferencia de otras colocándola en una posición superior para competir. 1.1 LA VENTAJA COMPETITIVA CONCEPTO VENTAJA COMPETITIVA Para que una característica empresarial pueda ser considerada como una ventaja competitiva debe reunir los siguientes requisitos: 1. Necesita estar relacionada con un factor clave de éxito en el mercado. 2. Debe ser suficientemente sustancial como para suponer realmente una diferencia. 3. Necesita ser sostenible frente a los cambios del entorno y las acciones de la competencia. CONCEPTO VENTAJA COMPETITIVA Estas características solo constituyen una ventaja competitiva si se traducen en una mayor rentabilidad para la empresa de manera sostenida en el tiempo. El concepto de ventaja competitiva nos remite necesariamente al concepto de rentabilidad o de creación de valor. CONCEPTO VENTAJA COMPETITIVA Pero en el análisis de la ventaja competitiva no basta con fijarse en el margen. Es también importante tener en cuenta el valor creado por la empresa como diferencia entre el valor que los clientes asignan al producto y el coste derivado de su obtención. De esta manera el valor creado se divide en dos componentes: el margen y el excedente del consumidor. VALOR PERCIBIDO PRECIO COSTE EXCEDENTE MARGEN VALOR CREADO COSTE Elementos básicos de la ventaja competitiva CONCEPTO ESTRATEGIA COMPETITIVA Se entiende como la forma mediante la cual una empresa se enfrenta a sus competidores para intentar obtener un rendimiento superior al de ellos. CONCEPTO ESTRATEGIA COMPETITIVA La estrategia competitiva trata de identificar la posición relativa de la empresa dentro de su industria para determinar su capacidad de obtener una rentabilidad superior a la media de la industria. La combinación de la ventaja competitiva que se desea alcanzar con el ámbito competitivo para el que se desea conseguir dicha ventaja, conduce a la definición de las tres estrategias competitivas genéricas. OBJETIVO ESTRATÉGICO (ámbito competitivo) VENTAJA ESTRATÉGICA Toda la industria Sólo un segmento Singularidad percibida por el cliente Posición de costes bajos DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTO LIDERAZGO EN COSTES SEGMENTACIÓN O ENFOQUE Estrategias competitivas genéricas CONCEPTO ESTRATEGIA COMPETITIVA La segmentación de los mercados se basa en la idea de que la empresa puede servir a un objetivo estratégico estrecho con más eficacia que los competidores que desarrollan su actividad de forma más amplia. Sin embargo, la segmentación de mercados no se va a considerar como una estrategia competitiva independiente. OBJETIVO ESTRATÉGICO (ámbito competitivo) VENTAJA ESTRATÉGICA Toda la industria Sólo un segmento Singularidad percibida por el cliente Posición de costes bajos DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTO LIDERAZGO EN COSTES SEGMENTACIÓN O ENFOQUE Estrategias competitivas genéricas CREACIÓN DE LA VENTAJA COMPETITIVA Factores internos Habilidad para detectar cambios Responder de forma rápida y flexible Aprovechar mejor las oportunidades EFICIENCIA VENTAJA COMPETITIVA (Mayor rentabilidad) CALIDAD INNOVACIÓN CAPACIDAD SATISFACCION AL CLIENTE ANTICIPACIÓN O RESPUESTA A CAMBIOS INTERNOS ANTICIPACIÓN O RESPUESTA A CAMBIOS EXTERNOS Factores externos Factores para la creación de la ventaja competitiva MANTENIMIENTO DE LA VENTAJA COMPETITIVA BARRERAS IMITACIÓN Uno de los requisitos fundamentales que debe cumplir la ventaja competitiva es su mantenimiento en el tiempo. El mantenimiento de esta depende de tres factores. Estos no se excluyen entre sí sino que pueden interactuar unos con otros dificultando o facilitando aún más el mantenimiento de la ventaja competitiva MANTENIMIENTO DE LA VENTAJA COMPETITVA • Ambigüedad causal • Identificación superior rentabilidad CAPACIDAD COMPETIDORES • Disuasión/anticipación • Diagnostico ventaja • Adquisición recursos DINAMISMO INDUSTRIA • Entornos dinámicos • Reforzar ventaja • Buscar nueva ventaja Factores para el mantenimiento de la ventaja competitiva MANTENIMIENTO DE LA VENTAJA COMPETITIVA – Barreras a la imitación Obstáculos que impiden a los demás competidores reproducir la ventaja competitiva. Se pueden plantear distintos mecanismos de aislamiento o barreras a la imitación como la ambigüedad causal, el conocimiento protegido (patentes, marcas, etc) Se considera que existe ambigüedad causal cuando no es posible identificar o conocer con exactitud las causas que generan la ventaja. MANTENIMIENTO DE LA VENTAJA COMPETITIVA – Capacidad de los competidores Hace referencia a las posibilidades que estos tienen para imitar la ventaja competitiva o, en su caso, de introducir innovaciones para eliminarla. Para que los competidores tengan capacidad de imitación se deben dar las siguientes condiciones: - Identificación - Disuasión y anticipación - Diagnóstico - Adquisición de recursos MANTENIMIENTO DE LA VENTAJA COMPETITIVA – Dinamismo de la industria A medida que en una industria aparezca un mayor número de cambios, las innovaciones de producto se aceleren y los ciclos de vida se acorten, las ventajas competitivas tienden a ser más transitorias y, por tanto, más difíciles de mantener en el tiempo. 1.2 LA VENTAJA COMPETITIVA EN COSTES (estrategia liderazgo en costes) VENTAJA COMPETITIVA EN COSTES Una empresa tiene ventaja competitiva en costes cuando tiene costes inferiores a los de sus competidores para un producto o servicio semejante o comparable en calidad. PRECIO COSTE B MARGEN MARGEN COSTE A Esta permite a una empresa rebajar los precios hasta anular el margen de su competidor más próximo sin que desaparezcan por ello sus beneficios. COSTE COSTE EMPRESA A EMPRESA B La estrategia de liderazgo en costes puede suponer también una cierta reducción de la calidad del producto o de sus prestaciones, esto tendría como consecuencia una reducción del valor percibido por el cliente. FUENTES DE LA VENTAJA EN COSTES Tradicionalmente se ha considerado que la fuente principal de la ventaja competitiva en costes se deriva del efecto experiencia el cual a su vez, tiene su origen en el efecto aprendizaje. El efecto aprendizaje consiste en que el tiempo de fabricación de una unidad de producto disminuye conforme se va produciendo mayor número de unidades. El efecto experiencia es una generalización del efecto aprendizaje, al aplicarlo no solo a los costes de la mano de obra directa sino a otros costes productivos, así como a los de otras actividades empresariales. CONDICIONES DE APLICACIÓN E IMPLANTACIÓN La aplicación de la estrategia de liderazgo en costes no siempre es adecuada. Esta es recomendable cuando: - Los clientes son especialmente sensibles al precio y no existen costes de cambio de proveedor para ellos. - La competencia en precio es intensa en la industria, siendo un factor clave de éxito. - El producto está estandarizado y es ofrecido por múltiples oferentes. - Existen pocas maneras de conseguir la diferenciación de producto que sean significativas para los compradores. CONDICIONES DE APLICACIÓN E IMPLANTACION - Los clientes de las empresas de la industria tienen un alto poder de negociación, debido a su gran tamaño o a unos bajos costes por cambiar de proveedor. - Los nuevos entrantes a la industria tratan de hacerse con una cartera de clientes reduciendo precios. - Cuando la ventaja está basada principalmente en el efecto experiencia. MANTENIMIENTO Y RIESGOS El mantenimiento en el tiempo de la ventaja en costes depende tanto de la existencia de barreras a la imitación que la protejan de otros competidores como de prestar atención a los riesgos que puedan minar dicha ventaja. MANTENIMIENTO Y RIESGOS Es preciso conocer y analizar las barreras a la imitación que puedan defender una posición de ventaja en costes. Estas barreras pueden surgir de las siguientes situaciones: - La escasez de determinadas fuentes de coste como, por ejemplo, la utilización del efecto experiencia en sector emergentes o la disponibilidad de una tecnología surgida y acumulada en el seno de una empresa a lo largo de su historia. - La dificultad de acceso a ciertos factores de coste por parte de los competidores, como por ejemplo acuerdos preferentes con proveedores. - La imposibilidad de imitar las fuentes de coste derivadas de complejos procesos de decisión tomados por la empresa a lo largo del tiempo, como por ejemplo la reducción de costes derivada de la aplicación de una tecnología. MANTENIMIENTO Y RIESGOS De todas formas esta estrategia está sometida a algunos riesgos que pueden hacer desaparecer la ventaja competitiva: - Requiere una atención constante a los costes. - La utilización excesiva del efecto experiencia puede conducir a consecuencia estratégicas perjudiciales como puede ser el crecimiento sostenido para ganar cuota de mercado. - Cuando la base de la ventaja es el efecto experiencia, éste puede quedar anulado rápidamente como consecuencia de la aparición de productos sustitutivos. - Aprendizaje rápido o imitación por parte de los competidores. MANTENIMIENTO Y RIESGOS - La inflación de costes relacionados con los factores de producción puede hacer que la empresa no pueda mantener un diferencial de precio suficiente como para hacer atractivo su producto frente a otro producto diferenciado. - Los cambios en la demanda. - La reducción de costes obsesiva puede deteriorar la calidad de lo productos o servicios. - Competidores que actúen solo en determinados segmentos puede logar aun menores costes en los segmentos que cubren, que aquellos otros que actúen en el conjunto de la industria. 1.3 LA VENTAJA COMPETITIVA EN DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTO (estrategia diferenciación de producto) VENTAJA COMPETITIVA EN DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTO Se dice que una empresa tiene una ventaja competitiva en diferenciación de producto cuando ofrece un producto o servicio que, siendo comparable con el de otra empresa, tiene ciertos atributos que lo hacen que sea percibido como único por los clientes. La diferenciación de producto reduce la intensidad de la competencia, crea fuertes barreras de entrada a empresas y a productos sustitutivos y mejora el poder negociador frente a los clientes. Para que la empresa realmente tenga ventaja en diferenciación, es preciso que se cree más valor que los competidores. PRECIO A PRECIO B MARGEN MARGEN COSTE A COSTE B COSTE COSTE EMPRESA A EMPRESA B FUENTES DE LA VENTAJA EN DIFERENCIACIÓN Una empresa puede diferenciar su oferta a los clientes en un gran número de formas. Pero cualquiera de estas formas debe crear valor para el cliente de manera que esté dispuesto a pagar un precio superior. Un producto o servicio puede crear valor de dos formas: - Reduciendo el coste para el cliente. - Mejorando el rendimiento del cliente. VARIABLES PARA LA DIFERENCIACIÓN DE UN PRODUCTO CARACTERÍSTICAS DEL PRODUCTO • Observables: físicas: tamaño, forma, tecnología… • Rendimiento del producto: fiabilidad, seguridad… • Complementos al producto principal: serv p-venta CARACTERÍSTICAS DEL MERCADO • Variedad gustos y necesidades consumidores • Percepción y valoración del producto por clientes • Intangibles: social, psicológico, estético… CARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESA • • • • OTRAS VARIABLES Forma de llevar o concebir el negocio Forma de relacionarse con los clientes Ética, valores, identidad, estilo, cultura empresarial Prestigio, reputación de la empresa • El tiempo (estrategia de respuesta rápida) • Atención a criterios de Responsabilidad Social CONDICIONES DE APLICACIÓN E IMPLANTACION Cuanto mayor es la complejidad y variedad de las características de los productos o servicios, de los gustos y necesidades de los clientes y de las características de las empresas oferentes, mayores son las posibilidades de obtener una ventaja competitiva de diferenciación. CONDICIONES DE APLICACIÓN E IMPLANTACION Además de las anteriores condiciones, la estrategia de diferenciación de producto resulta más adecuada cuando se dan alguna de las siguientes circunstancias: - Los clientes otorgan una especial importancia a aspectos tales como la calidad, o utilizan un producto para diferenciarse socialmente. - Pocos competidores eligen el mismo criterio de diferenciación. - Las características distintivas son difíciles de imitar. - Cuando el cambio tecnológico es acelerado y los productos se renuevan constantemente MANTENIMIENTO Y RIESGOS A medida que los competidores puedan acceder a las fuentes de diferenciación, la ventaja competitiva tenderá a difuminarse. Las barreras a la imitación que protegen este tipo de ventaja derivan de las siguientes situaciones: - Una empresa con un alto nivel de creatividad puede defender su ventaja con sucesivas diferenciaciones que le hacen estar por delante de sus competidores. - Los criterios a partir de los cuales se establece la diferenciación pueden tener distintos grados de imitación. - La localización es, a menudo, un criterio de diferenciación poco reproducible. - A medida que existan otras vías alternativas que cumplan la misma función la ventaja tenderá a perderse. MANTENIMIENTO Y RIESGOS En cualquier caso la diferenciación de productos también está afectada por una serie de riesgos: - La diferencia de precio puede ser demasiado grande para que los clientes mantengan la lealtad a la marca. - Se puede ver reducido el valor percibido por el cliente, reduciendo así su excedente y el atractivo del producto. - La falsificación o imitación hará que se requiera un esfuerzo constante de renovación de los productos que atenúen estas amenazas. - Los competidores con estrategia de segmentación pueden lograr mayor diferenciación que aquellos que lo hacen para todo el conjunto de la industria. 1.4 OTROS MODELOS PARA DEFINIR LA ESTRATEGIA COMPETITIVA EL RELOJ ESTRATÉGICO Para superar las limitaciones de las anteriores maneras de diferenciación se plantea el modelo del “Reloj Estratégico”. Este, adopta la perspectiva del cliente y del excedente que espera obtener. De este modo, los clientes de una industria pueden comparar a unas empresa o a otras en función de dos criterios: - El precio del producto o servicio es inferior al de la otra empresa. - El producto o servicio de una empresa se valora más por parte del cliente que el de otra empresa, es decir, tiene un valor añadido superior. Combinando estos dos criterios aparecen las 8 opciones estratégicas EL RELOJ ESTRATÉGICO – Estrategias orientadas a precios bajos Este tipo de estrategias (1 y 2) está próximas al liderazgo en costes y se caracterizan porque la empresa busca competir con precios bajos manteniendo un nivel de valor añadido percibido bajo o medio. La estrategia más próxima al liderazgo en costes es la opción 2 (precios bajos) en la que se trata de ofrecer precios bajos pero manteniendo un cierto nivel de calidad de los productos. La opción 1 (sin filigranas) implica bajos precios y bajo valor añadido percibido EL RELOJ ESTRATÉGICO – Estrategias orientadas a la diferenciación Las opciones 4 y 5 se pueden identificar con la estrategia de diferenciación de producto. El rasgo común de ambas es que se intenta mantener un valor añadido percibido alto, bien sea con precios altos o medios. La opción de diferenciación amplia busca crear un alto valor añadido percibido por parte del cliente, manteniendo unos precios similares o algo más altos. La opción de diferenciación segmentada consiste en trata de ofrecer a los clientes un alto valor añadido percibido a unos precios significativamente altos, lo que normalmente sólo se puede conseguir en segmentos específicos de alto poder adquisitivo. EL RELOJ ESTRATÉGICO – Estrategias híbridas u orientadas a la relación calidad-precio La opción 3 puede considerarse híbrida entre la diferenciación y los precios bajos, con una buena relación calidad-precio y consiste en proporcionar a los clientes productos con alto o medio valor añadido percibido pero manteniendo precios relativamente bajos o medios, manteniendo en consecuencia una buena relación entre la calidad ofrecida y el precio pagado. Esta es una estrategia que trata de maximizar el excedente del consumidor y es la más favorable a sus intereses EL RELOJ ESTRATÉGICO – Estrategias destinadas al fracaso Las opciones 6, 7 y 8 están destinadas con toda probabilidad al fracaso porque los precios pagados por los clientes son superiores al valor añadido percibido por lo que su excedente resulta negativo. Las dos primeras implican estrategias de precios altos pero con un valor percibido por el cliente normal o bajo. La opción 8 supone la reducción del valor percibido por los clientes manteniendo los precios. LOS MODELOS DE NEGOCIO El modelo de negocio es una descripción de las bases sobre las que una empresa crea, proporciona y capta valor a partir de sus actividades y clientes. La definición del modelo de negocio exige que la dirección de la empresa plantee una serie de hipótesis acerca de qué desean sus clientes, como obtenerlo y ofrecérselo y cuál es la mejor manera de organizar internamente la empresa a tal efecto. LOS MODELOS DE NEGOCIO Componentes Una de las propuestas mas extendidas sobre que componentes debe tener un modelo de negocio es el denominado “lienzo de modelo de negocio” Pueden distinguirse nueve elementos básicos sobre los que la empresa debe decidir para definir su manera de competir. LOS MODELOS DE NEGOCIO Componentes 1. La propuesta de valor: es la definición del tipo de solución que los productos de la empresa ofrecen al cliente, es decir, el elemento que éste considerará determinante para tomar su decisión de compra. 2. Segmentos de clientes: determinar el tipo de cliente que tiene mayor interés en la propuesta de valor que plantea la empresa. 3. Canales de comunicación con el cliente: suponen los medios a través de los cuales la empresa trasmitirá su propuesta de valor al segmento de clientes elegido. 4. Relación con el cliente: definir la fórmula para captar, fidelizar y estimular las ventas a los clientes elegidos. LOS MODELOS DE NEGOCIO Componentes 5. Fuentes de ingresos: el cliente estará dispuesto a pagar a la empresa a cambio del valor que ésta le entrega a través de la propuesta de valor. Sin embargo, es la empresa la que debe diseñar de que modo se efectuarán dichos pagos y como se fijarán los precios. 6. Recursos clave: ejecutar la propuesta de valor, desarrollar los canales y relaciones con los clientes deseados y articular convenientemente las fuentes de ingresos exige que la empresa cuente con una serie de recursos. 7. Actividades clave: es importante determinar cuáles serán las capacidades esenciales de la empresa para la propuesta de valor planteada. LOS MODELOS DE NEGOCIO Componentes 8. Asociaciones clave: una empresa no tiene por qué contar con todos los recursos, ni realizar todas las actividades necesarias para ejecutar su propuesta de valor. Parte de estos recursos o actividades pueden contratarse a otras empresas mediante acuerdos de colaboración más o menos estrechos y complejos. 9. Estructura de costes: el conjunto de recursos, actividades y asociaciones clave definido por la empresa lleva aparejados una serie de costes. Estos determinan la viabilidad, rentabilidad y sostenibilidad del modelo de negocio planteado. LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL Los modelos de negocio no son permanentes en el tiempo sino que deben ser modificados para mantener el éxito de la empresa. Por ello se ha extendido un tipo de estrategia denominada de océano azul que pone el foco en el cambio de modelo de negocio más que en buscar la forma de competir tradicionalmente. ESTRATEGIAS DEL OCÉANO ROJO ESTRATEGIAS DEL OCÉANO AZUL Competir en el espacio existente del mercado Crear un espacio sin competencia en el mercado Vencer a la competencia Hacer que la competencia pierda toda la importancia Explotar a demanda existente en el mercado Crear y capturar nueva demanda Elegir entre la disyuntiva de valor y coste Romper la disyuntiva entre valor y coste Alinear todo el sistema de actividades de una empresa con la decisión estratégica de la diferenciación o del bajo coste Alinear todo el sistema de actividades de una empresa con el propósito de lograr diferenciación y bajo coste Diferencias entre las estrategias de océano rojo y las de océano azul DIRECCIÓN ESTRATÉGICA II 2o cuatrimestre D. Luis Pardo Pardo Temario 1 Estrategias y ventajas competitivas 2 Estrategias competitivas según el tipo de industria 3 Las direcciones de desarrollo 4 La dirección de empresas diversificadas 5 La estrategia de internacionalización e implantación de 6 Evaluación estrategias Temario 2 Estrategias competitivas según el tipo de industria 2.1 El ciclo de vida de la industria 2.2 La competencia en industrias nuevas o emergentes 2.3 La competencia en industrias en crecimiento 2.4 La competencia en industrias maduras 2.5 La competencia en industrias en declive 2.6 La competencia en industrias con base tecnológica TEMA 2: Estrategias competitivas según el tipo de industria 2.1 EL CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIA EL CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIA Uno de los factores que suele afectar de forma significativa a las condiciones generales en las que se produce la competencia en una determinada industria y, por tanto, las posibilidades de obtener mayores o menores rentas, suele ser su grado de madurez, es decir, la etapa en la que se encuentra de acuerdo con su ciclo vital. EL CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIA Aunque en el modelo teórico se pueden identificar claramente las 4 etapas, en la practica no es nada sencillo situar una industria en una etapa determinada, ni conocer los momentos de transición entre una y otra. Por ello, conviene analizar las características estructurales que presentan las industrias en cada una de las fases. EL CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIA La clave del despegue de la demanda desde la fase emergente a la de rápido crecimiento depende de los siguientes factores: - La ventaja relativa que los clientes consideren que tiene el nuevo producto respecto a los anteriores que cubrieran la misma necesidad. - El grado en el que el nuevo producto es compatible con las necesidades o valores de los clientes potenciales. - La dificultad que sientan los nuevos clientes en adoptar el nuevo producto. - El grado en el que el uso y disfrute del nuevo producto pueda ser visto y apreciado por otros clientes. EL CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIA A lo largo de la evolución de la industria, las empresas deberán ir adaptando sus estrategias a las características de la competencia en cada una de las fases EMERGENTE CRECIMIENTO MADUREZ DECLIVE Objetivo Dar a conocer el producto Aumento de la producción Mantener la participación Mantener/salir Innovación de producto Muy alta Alta Moderada a baja Baja Innovación de proceso Baja Moderada Alta Baja Áreas funcionales prioritarias I+D Producción, marketing Marketing Niveles de producción Bajos Altos Altos/muy altos Bajos Recursos financieros Altos Altos Moderados Bajos Rentabilidad Negativa Recuperación Alta/decreciente Baja - EL CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIA Cada industria tiene un modelo de vida cíclica específico, dependiendo de la mayor o menor duración de cada una de las etapas que, a su vez, depende de la naturaleza de la actividad desarrollada. En este sentido, el patrón evolutivo entre industrias varía considerablemente. Hay industrias como la alimentación, confección, construcción, o transporte, que no parece que puedan entrar nunca en declive ya que atienden a necesidades básicas de los consumidores. Otras industrias pueden experimentar rejuvenecimientos en su ciclo de vida a través de los que se conoce como desmaduración industrial entrando en un nuevo ciclo y/o desencadenando varios sucesivos. 2.2 LA COMPETENCIA EN INDUSTRIAS NUEVAS O EMERGENTES CONCEPTO DE INDUSTRIAS EMERGENTES Aquellas que han surgido muy recientemente y, por tanto, se encuentran en la primera fase de su ciclo de vida. La mayoría surgen bien como consecuencia de algún tipo de innovación o bien porque, sin necesidad de un cambio tecnológico aparecen nuevas oportunidades o necesidades de los consumidores que deben ser satisfechas. CARACTERÍSTICAS DE LAS INDUSTRIAS EMERGENTES En las industrias emergentes confluyen una serie de características que influyen decisivamente en las estrategias a seguir, entre las que podemos destacar: - Altos costes iniciales, debido a los bajos volúmenes de producción, aunque pueden ser reducidos rápidamente si se produce un adecuado factor experiencia. - Lento crecimiento de la demanda, que en esta primera etapa se desarrolla muy lentamente, debido al escaso conocimiento del producto o de la necesidad en el mercado. - Elevado riesgo, debido a la alta incertidumbre e inestabilidad normalmente existentes. CARACTERÍSTICAS DE LAS INDUSTRIAS EMERGENTES Es preciso señalar que esta incertidumbre puede ser tanto tecnológica como estratégica. La incertidumbre tecnológica está relacionada con la falta de consolidación de la innovación o cambio que ha dado lugar a la industria. La incertidumbre estratégica es una consecuencia de la falta de experiencia de las empresas en la industria, lo que impide identificar la estrategia de éxito más adecuada CARACTERÍSTICAS DE LAS INDUSTRIAS EMERGENTES Como consecuencia de la incertidumbre existente, las industrias emergentes suelen estar acompañadas de una alta inestabilidad asociada con las características propias tanto del entorno como de las empresas que actúan en el. Además de la incertidumbre, otros factores de inestabilidad son: - La novedad es un factor relevante de una industria que atrae a un elevado número de empresas, siempre que no existan barreras de entrada o éstas puedan superarse. Muchas de estas empresas pueden ser de reciente creación. De esta forma, la incertidumbre fruto de la inexperiencia de las empresas participantes se suma a la incertidumbre propia de una industria emergente, acentuando la inestabilidad de esta. CARACTERÍSTICAS DE LAS INDUSTRIAS EMERGENTES - Los clientes compran el producto por primera vez, por lo que pueden desconocer sus características básicas, no tienen experiencia con dicho producto y no existe todavía una fidelidad por lo que pueden cambiar fácilmente de proveedor. - El interés que para un país pueda tener una determinada industria emergente hace que los poderes públicos canalicen sus recursos, en forma de subvenciones, hacia nuevos posibles competidores. ESTRATEGIAS PARA INDUSTRIAS EMERGENTES A la vista de estas características típicas de las industrias emergentes, las empresas instaladas en ellas tiene como objetivo estratégico reducir la incertidumbre y la inestabilidad del entorno. Para ello, las estrategias más adecuadas que las empresas deben llevar a cabo deben tratar de resolver las tres cuestiones siguientes: - Cómo influir en la configuración futura de la estructura de la industria. - Cuándo entrar a competir. - Cómo gestionar incertidumbre. el riesgo derivado de la ESTRATEGIAS PARA INDUSTRIAS EMERGENTES – Influencia en la configuración de la industria La empresa puede intentar fijar las condiciones en las que posteriormente se van a desarrollar las políticas de producto, el enfoque comercial y las políticas de precios, de tal forma que a largo plazo asuma una posición de mayor fortaleza. Las estrategias de cooperación entre competidores suelen ser habituales ya que se consigue con mayor facilidad la consolidación en la industria en su conjunto y se influye con mayor poder en su configuración futura, creando nuevas barreras de entrada. ESTRATEGIAS PARA INDUSTRIAS EMERGENTES – Momento de entrar a competir La cuestión principal es decidir si se tiene vocación de líder o de seguidor del mercado. El líder tendrá ventaja de ser el primero, pero también soportará un mayor nivel de riesgo y los costes de ser el pionero. ESTRATEGIAS PARA INDUSTRIAS EMERGENTES – Momento de entrar a competir El ingreso precoz es apropiado cuando existen las siguientes circunstancias generales: - La imagen de la empresa es importante para el comprador y la empresa puede mejorar esa imagen siendo pionera. - La entrada precoz puede favorecer el aprendizaje, generándose un efecto experiencia difícil de imitar con posterioridad. - La lealtad del cliente será grande, especialmente si hay costes de cambio de proveedor asociados al producto. - Se pueden observar ventajas de coste por una entrada temprana en cuanto a materias primas, canales de distribución, etc. ESTRATEGIAS PARA INDUSTRIAS EMERGENTES – Momento de entrar a competir De igual forma, el ingreso temprano es arriesgado, cuando se da alguna de las siguientes circunstancias: - Los criterios que definen la competencia en la industria cambian conforme la industria va creciendo. - El coste de abrir el mercado es alto y los posibles beneficios de esta apertura no quedan en propiedad de la empresa. - Cuando la competencia inicial se da entre empresas pequeñas e innovadoras resulta difícil sobrevivir debido a la dura competencia. - El cambio tecnológico convierte rápidamente en obsoletas las inversiones iniciales. ESTRATEGIAS PARA INDUSTRIAS EMERGENTES – Gestion del riesgo La gestión del riesgo se convierte en esencial para asegurar la supervivencia y el éxito futuro, a la vista del alto nivel de incertidumbre, tanto tecnológica como estratégica, propia de las industrias emergente. En este sentido, se han propuesto varios sistemas: - Cooperar con los usuarios iniciales. - Limitar la exposición al riesgo. - Flexibilidad. 2.3 LA COMPETENCIA EN INDUSTRIAS EN CRECIMIENTO CONCEPTO DE INDUSTRIAS EN CRECIMIENTO Se da cuando la demanda agregada del producto empieza a crecer a tasas elevadas. Corresponde al momento en el que el conocimiento del nuevo producto que dio origen a la industria se consolida por parte de los consumidores que empiezan a demandarlo en volúmenes mayores CARACTERÍSTICAS DE LAS INDUSTRIAS EN CRECIMIENTO El rápido crecimiento de la demanda suele atraer a un importante número de nuevos competidores, normalmente de mayor tamaño y con mayor dotación de recursos y capacidades, que han esperado que el producto se consolidara, ahorrando los costes de apertura del mercado. En esta fase se produce una relativa reducción del poder de negociación de los clientes pues estos demandan mayores cantidades de producto, lo que favorece a las empresas de la industria. La preocupación fundamental de las empresas instaladas es cubrir la demanda potencial, lo cual suele requerir fuertes inversiones. ESTRATEGIAS DE LAS INDUSTRIAS EN CRECIMIENTO Una de las opciones más recomendadas es intentar atraer la demanda creciente hacia la marca propia frente a la de los rivales, tratando de crear fidelidad en el cliente. Esto requiere una política de reconocimiento de marca. Esta estrategia puede ir diferenciaciones de producto. acompañada de Otra posibilidad seria tratar de ganar cuota de mercado siendo el líder de la industria. También existe la posibilidad de posicionarse en distintos segmentos que suelen empezar a aparecer en la industria tratando de ser el único o de los pocos competidores en distintos segmentos. 2.4 LA COMPETENCIA EN INDUSTRIAS MADURAS CONCEPTO DE INDUSTRIAS MADURAS Cuando la tasa de crecimiento no se reduce, manteniendo niveles de crecimiento pequeños o, incluso, nulos. Este factor hace que las posibilidades de crecimiento natural de la empresa se reduzcan, lo que redunda en un incremento de la intensidad de la competencia entre las empresas establecidas en una industria. CARACTERÍSTICAS DE LAS INDUSTRIAS MADURAS Además de la disminución de la tasa de crecimiento, otra característica importante es la difusión y acumulación de conocimientos. Por el lado de la demanda, los consumidores acumulan experiencia acerca del producto, por lo que son capaces de valorar claramente sus preferencias y necesidades, ya que normalmente han comprado en repetidas ocasiones el producto. Por el lado de la oferta, las oportunidades de obtener una ventaja competitiva basada en la tecnología son limitadas, ya que los productores han adquirido una experiencia sustancial, las oportunidades de innovación son más escasas y suponen cambios menos radicales y la tecnología es conocida por todos los miembros de la industria. ESTRATEGIAS DE LAS INDUSTRIAS MADURAS Las opciones estratégicas que cabe aplicar pueden se de dos tipos: - Obtención de una ventaja competitiva sólida. - Reorientación del campo de actividad de la empresa. ESTRATEGIAS DE LAS INDUSTRIAS MADURAS – Obtención de una ventaja competitiva sólida Ante la intensificación de la competencia, las empresas que posean una ventaja competitiva tendrán más oportunidades y capacidad para competir y seguir desarrollándose que aquellas que no dispongan de dicha ventaja, cuya existencia puede verse amenazada. Las empresas disponen de diversas opciones: - Liderazgo en costes. - Diferenciación de producto. - Segmentación del mercado. ESTRATEGIAS DE LAS INDUSTRIAS MADURAS – Reorientación del campo de actividad de la empresa Si las expectativas de crecimiento de la industria en general o de la empresa en particular no son favorables, ésta puede optar por redefinir su campo de actividad mediante: - Estrategias de diversificación: la empresa puede mantener sus niveles de actividad en la industria madura invirtiendo los excedentes generados en otras industrias emergentes o en crecimiento. - Estrategias de crecimiento externo: para aumentar el poder y la cuota de mercado, por ejemplo, mediante adquisiciones de competidores con dificultades económico-financieras. - Internacionalización de la empresa 2.5 LA COMPETENCIA EN INDUSTRIAS EN DECLIVE CONCEPTO DE INDUSTRIAS EN DECLIVE La transición desde la madurez al declive no siempre es fácil de detectar puesto que, en general, se manifiesta a través de cambios cualitativos en las características de la industria que no siempre son claros. CARACTERÍSTICAS DE LAS INDUSTRIAS EN DECLIVE El indicador más significativo es la disminución constante de la demanda debida a razones coyunturales que suele provocar que la industria sea sustituida total o parcialmente por otra. En ocasiones el declive puede ser lo suficientemente lento como para no hacer previsible su desaparición a corto plazo o surgir algún tipo de innovación que aumente las expectativas futuras. Igualmente hay industrias que, tras un declive inicial, estancan su demanda en un cierto nivel y siguen funcionando. CARACTERÍSTICAS DE LAS INDUSTRIAS EN DECLIVE Además de la disminución de la demanda, las industrias en declive se caracterizan principalmente por: - Gran exceso de capacidad productiva instalada. - Competencia agresiva en precios. - Ausencia de cambios tecnológicos. - Alta edad media de los recursos físicos y humanos. - Posible existencia de fuertes barreras de salida. - Inestabilidad de la oferta por los cambios de actitud de los competidores restantes. CARACTERÍSTICAS DE LAS INDUSTRIAS EN DECLIVE Las consecuencias del declive para la competencia y la rentabilidad dependen de dos factores clave: Posibilidad de predecir el declive AJUSTE CAPACIDAD Existencia o no de barreras de salida Estrategias de empresas supervivientes FACTORES CLAVE Existencia de segmentos más atractivos NATURALEZA DEMANDA Existencia de nuevas funciones o mercados para el producto Sensibilidad al precio ESTRATEGIAS DE LAS INDUSTRIAS EN DECLIVE El estudio de una industria en declive trata de identificar las posibilidades competitivas que pueden desarrollar las empresas instaladas en la misma para sobrevivir. Existen cuatro estrategias que pueden ser rentables en industrias en declive: - Liderazgo en la industria: la empresa se orienta a ser la única o una de las pocas que queden en la industria. - Segmentación: consiste en identificar una parte de la industria que se mantenga, decaiga lentamente o que, debido al mantenimiento de sus condiciones estructurales, permita elevados beneficios. ESTRATEGIAS DE LAS INDUSTRIAS EN DECLIVE - Cosecha: se busca maximizar el flujo de efectivo, reduciendo al mínimo las inversiones necesarias y aprovechando a corto plazo cualquier fuente de obtención de ingresos. - Retirada rápida: parte de la base de que la empresa pueda maximizar la recuperación de la inversión vendiendo el negocio en cuanto empiece el declive, en vez de cosechar y venderlo después. ESTRATEGIAS DE LAS INDUSTRIAS EN DECLIVE La elección de una u otra de las alternativas depende de la posición competitiva de la empresa en la industria y de como evolucione la misma. 2.6 LA COMPETENCIA EN INDUSTRIAS CON BASE TECNOLÓGICA CONCEPTO DE INDUSTRIAS CON BASE TECNOLÓGICA Aquellas en las que la aplicación de la tecnología, la innovación y el conocimiento se hace de forma masiva en la actuación competitiva de las empresas que la forman. Ello implica que cambien con bastante rapidez las condiciones competitivas de la industria debido a la aparición constante de innovaciones. Este tipo de industrias son calificadas también como intensivas en tecnología o de alta tecnología. CARACTERÍSTICAS DE LAS INDUSTRIAS CON BASE TECNOLÓGICA Una de las características principales de este tipo de industrias es la aparición constante de innovaciones tecnológicas. Sin embargo, el criterio de novedad es relativo, ya que no siempre aparece claramente de manifiesto. En este sentido, en función del grado de novedad incorporado, se suele distinguir entre: - Innovaciones radicales: atienden a cambios esenciales, revolucionarios, tecnológicamente hablando. - Innovaciones incrementales: corresponden a sucesivas evoluciones de menor importancia en productos y/o procesos ya existentes. ESTRATEGIAS DE LAS INDUSTRIAS CON BASE TECNOLÓGICA Dado que son muy variadas las distintas líneas de actuación que pueda seguir una empresa con base en su tecnología, agruparemos tales posibilidades en función del nivel en el que se sitúen, diferenciación entre el nivel competitivo y el nivel corporativo. ESTRATEGIAS DE LAS INDUSTRIAS CON BASE TECNOLÓGICA – Estrategias competitivas Todas aquellas alternativas estratégicas encaminadas a competir mejor en este tipo de industrias, es decir, como conseguir, mantener y apropiarse de una ventaja competitiva que provoque la obtención de rentas superiores a partir del uso de la tecnología: Controlar el estándar técnico: la empresa que obtenga el estándar inicial más amplio consigue atraer la mayor parte de los nuevos consumidores, que perciben la ventaja de ir con el líder del mercado. Disponibilidad de recursos complementarios: a medida que una empresa disponga de más y mejores recursos complementarios para la explotación y comercialización de la innovación, mayores serán sus probabilidades de mantenimiento de la ventaja competitiva y de aprobación de los beneficios derivados. ESTRATEGIAS DE LAS INDUSTRIAS CON BASE TECNOLÓGICA – Estrategias competitivas Protección de la innovación: la posibilidad de que la empresa preserve mediante algún tipo de protección legal su innovación es otra variable importante para asegurar su éxito. Competencia en el factor tiempo: la ventaja de ser el primero Consecución de la tecnología: existen dos formas fundamentales de conseguir la tecnología: por generación interna (I+D) y por adquisición desde el interior. Explotación de la innovación: presentan una amplia variedad de formas que van desde la explotación interna por parte de la empresa innovadora hasta la cesión de la tecnología a otras empresa mediante el otorgamiento de licencias ESTRATEGIAS DE LAS INDUSTRIAS CON BASE TECNOLÓGICA – Estrategias corporativas El modelo de racimo tecnológico concede una importancia superior al componente tecnológico situándolo en el nivel corporativo de la formulación de la estrategia empresarial. Un racimo tecnológico designa una colección de actividades relacionadas entre si por una esencia tecnológica común. La empresa, apoyándose en un conjunto de tecnologías genéricas puede crear un potencial tecnológico propio susceptible de ser explotado en formas distintas DIRECCIÓN ESTRATÉGICA II 2o cuatrimestre D. Luis Pardo Pardo Temario 1 2 3 4 5 6 Estrategias y ventajas competitivas Estrategias competitivas según el tipo de industria Las direcciones de desarrollo La dirección de empresas diversificadas La estrategia de internacionalización Evaluación e implantación de estrategias Temario 3 Las direcciones de desarrollo 3.1 El campo de actividad y el desarrollo de la empresa 3.2 La expansión de actividades 3.3 La diversificación de actividades 3.4 La integración vertical 3.5 La reestructuración de actividades TEMA 3: Las direcciones de desarrollo LAS DIRECCIONES DE DESARROLLO Las estrategias corporativas giran en torno a la definición del conjunto de actividades en las que opera una empresa y en su modificación a lo largo del tiempo. La primera de las cuestiones se refiere a la definición del campo de actividad o cartera de negocios. La segunda, desarrollo. a las estrategias de 3.1 La definición de campo de actividad DEFINICIÓN DE CAMPO DE ACTIVIDAD Se refiere a la elección del conjunto de productos y mercados en los que quiere competir la empresa. Esta es una de las decisiones estratégicas más importantes que se plantean es el punto de partida de la estrategia ya que afecta al conjunto de la empresa y a su desarrollo futuro. DEFINICIÓN DE CAMPO DE ACTIVIDAD La definición básica del campo de actividad contempla 3 dimensiones: - Las funciones de los clientes que se cubren. - Los grupos de los clientes a los que se sirve. - Las tecnologías utilizadas para hacerlo. A partir de estas dimensiones, la empresa elige su campo de actividad o conjunto de negocios definiendo en primer lugar, el ámbito en el que quiere actuar y, en segundo lugar, la diferenciación entre segmentos estratégicos. DEFINICIÓN DE CAMPO DE ACTIVIDAD - Ámbito El ámbito es una variable con un carácter más cuantitativo ya que hace referencia al número de funciones, de un grupo de clientes o de tecnología que utiliza la empresa. Así, un ámbito estrecho o enfocado corresponde a una empresa que atiende a una única función, a un solo grupo de clientes o utiliza una única tecnología. Un ámbito amplio supone atender a múltiples funciones y/o grupos de clientes y/o utilizando varias tecnologías. DEFINICIÓN DE CAMPO DE ACTIVIDAD - Ámbito La figura refleja ejemplos de empresas que definen su campo de actividad de formas diferentes. El ámbito de funciones explica la diversidad de necesidades de los clientes que se quiere satisfacer. a) Ámbito amplio con funciones La elección del ámbito de clientes identifica el tipo de clientes al que se quiere llegar, a partir de alguno de los criterios habituales de segmentación de la demanda, en función de las características de los clientes. b) Ámbito amplio de clientes c) Ámbito amplio de tecnologías DEFINICIÓN DE CAMPO DE ACTIVIDAD – Diferenciación entre segmentos estratégicos Los segmentos estratégicos representan las distintas combinaciones posibles entre funciones, clientes y tecnologías. Esta habla no tanto de la cantidad sino de la variedad de los mismos y de la forma que la empresa tiene de abordar dicha variedad. DEFINICIÓN DE CAMPO DE ACTIVIDAD – Diferenciación entre segmentos estratégicos De acuerdo con la diferenciación entre segmentos estratégicos, el campo de actividad puede ser, para un mismo ámbito, más diferenciado o variado o más indiferenciado. La combinación de las variables ámbito y diferenciación entre segmentos estratégicos define finalmente el campo de actividad de una empresa. DEFINICIÓN DE CAMPO DE ACTIVIDAD – Diferenciación entre segmentos estratégicos La forma en que cada empresa defina su campo de actividad va a depender de su misión y objetivos, del entorno en el que se desenvuelve y de la dotación de recursos y capacidades con la que cuente. En el caso del entorno, cobran especial relevancia la evolución de la tecnología y el comportamiento de compra de los consumidores DEFINICIÓN DE CAMPO DE ACTIVIDAD – Diferenciación entre segmentos estratégicos En general puede decirse que cuanto mayor sea el ámbito y la diferenciación entre segmentos estratégicos, mayor es la cantidad y la variedad de recursos y capacidades que la empresa requiere. Por lo tanto, la disponibilidad de dichos recursos y capacidades así como la posibilidad o no de compartirlos en distintos segmentos estratégicos pueden condicionar la decisión acerca de la definición del campo de actividad. Esta definición es el punto de partida para las decisiones acerca de las estrategias de desarrollo de la empresa. CRECIMIENTO Y DESARROLLO Una vez establecido su campo de actividad inicial, la empresa puede evolucionar en el tiempo como consecuencia tanto de su actividad actual como de posibles decisiones estratégicas adoptadas. El concepto de crecimiento de la empresa hace referencia a incrementos de tamaño en variables tales como el volumen de activos, la producción, las ventas, los beneficios o el personal empleado. CRECIMIENTO Y DESARROLLO El concepto de desarrollo de la empresa va algo más allá al plantear modificaciones tanto cuantitativas como cualitativas en sus características internas. El concepto de desarrollo es más amplio que el de crecimiento e incluye variaciones cualitativas de la empresa y aunque suele ir acompañado de crecimiento en la mayoría de casos, no es así. CRECIMIENTO Y DESARROLLO Las estrategias de desarrollo pueden crear valor con crecimiento o sin él mediante una restructuración de la cartera de negocios o, incluso, con una reducción del tamaño de la empresa. De igual manera, el crecimiento diversificado con el objetivo de reducir el riesgo global de la empresa puede conseguirse a costa de no crear valor o, incluso, destruir valor para el conjunto. CRECIMIENTO Y DESARROLLO En las decisiones estratégicas sobre el desarrollo de la empresa, la dirección dispone, en general, de diversas opciones que dependen de la respuesta que se de a los dos problemas básicos - Dirección de desarrollo: hace referencia a decidir si la empresa debe centrarse o especializarse en las actividades que viene realizando, desarrollar otras nuevas o reestructurar el conjunto de sus negocios. En definitiva, decidir acerca de la modificación o no del campo de actividad. - Método de desarrollo: una vez elegida la dirección, es preciso decidir acerca del método, forma o vía para conseguir los objetivos marcados en la dirección de desarrollo elegida. LAS DIRECCIONES DE DESARROLLO Una de las tipologías más conocidas y extendidas de las estrategias básicas de crecimiento y desarrollo se debe a Ansoff quien fundamenta su clasificación en la relación que existe entre la situación actual o tradicional de la empresa y los nuevos desarrollos, tanto en lo que se refiere a productos como a mercados. PRODUCTOS MERCADOS La definición del campo de actividad de una empresa puede ir variando a lo largo del tiempo, ya que los factores que influyen en su definición pueden modificarse y con ello plantear la conveniencia de la modificación del campo de actividad. Tradicionales Tradicionales Nuevos Nuevos EXPANSIÓN DIVERSIFICACIÓN LAS DIRECCIONES DE DESARROLLO La estrategia de expansión implica mantener una cierta relación con la situación actual de la empresa bien sea a través de los productos tradicionales, de los mercados tradicionales, o de ambos a la vez. La diversificación, por el contrario, supone una cierta ruptura con la situación actual, desarrollándose la empresa a partir de mercados y productos nuevos. LAS DIRECCIONES DE DESARROLLO La clasificación de Ansoff presenta el problema de identificar desarrollo con crecimiento empresarial. Por ello, se propone una clasificación de estrategias de desarrollo que incluye todas las posibles direcciones que una empresa puede seguir a partir de su actual cartera de negocios. La identificación de las estrategias de desarrollo se puede hacer a partir de una determinada definición de campo de actividad. LAS DIRECCIONES DE DESARROLLO A partir de la definición de campo de actividad se pueden plantear distintas alternativas que se construyen a partir de 4 criterios: - Que la estrategia elegida suponga o no una modificación del campo de actividad. - Que la estrategia elegida implique crecimiento o no. - Que se siga actuando o no con los mismos productos y en los mismos mercados. - Que los productos y los mercados nuevos tengan o no relación con los tradicionales, así como el tipo de relación mantenida. LAS DIRECCIONES DE DESARROLLO En base a estos 4 criterios se pueden identificar las siguientes estrategias o direcciones de desarrollo. LAS DIRECCIONES DE DESARROLLO 1) Consolidación: se produce cuando la empresa trata de mantener los negocios actuales en los niveles actuales. Esta situación se puede presentar cuando la empresa actúa en industrias maduras o en declive en las que el objetivo seria mantener y proteger su posición actual. 2) Expansión: implica que la empresa se desarrolla manteniendo una estrecha relación con la situación actual bien sea a partir de los productos tradicionales, de los mercados tradicionales o de ambos a la vez. Esta estrategia supone crecimiento para la empresa y puede suponer o no, una modificación del campo de actividad. LAS DIRECCIONES DE DESARROLLO 3) Diversificación: la empresa se introduce en nuevos productos y mercados simultáneamente, lo que supone una cierta ruptura con la situación actual. Según si el nuevo negocio mantiene o no relaciones con los anteriores hablaremos de diversificación relacionada o no relacionada. 4) Integración vertical: se produce cuando la empresa se introduce en nuevos negocios que están relacionados con el ciclo completo de explotación de su producto principal, por lo que se convierte en su propio proveedor o cliente, emprendiendo actividades que antes eran cubiertas con operaciones de mercado o mediante alianzas con otras empresas. LAS DIRECCIONES DE DESARROLLO 5) Restructuración: aparece cuando la empresa decide recomponer su cartera de negocios, lo que implica el abandono de uno o varios de sus negocios actuales. 3.2 LA EXPANSIÓN DE ACTIVIDADES LA EXPANSIÓN DE ACTIVIDADES La estrategia de expansión es aquella que se dirige hacia el desarrollo de productos y/o mercados tradicionales de la empresa. Se basa en la ampliación o explotación del negocio o negocios actuales, por lo que supone una estrecha relación con su actividad actual. Por ello, en la estrategia de expansión habitualmente se pueden utilizar los mismos recursos técnicos, financieros y comerciales que se emplean para la línea de productos actual LA EXPANSIÓN DE ACTIVIDADES MERCADOS La estrategia de expansión presenta diversas variantes en función de la relación de los productos y mercados que se quieren desarrollar con lo actualmente existentes. PRODUCTOS Tradicionales Tradicionales Nuevos Nuevos PENETRACIÓN EN DESARROLLO DE EL MERCADO PRODUCTOS DESARROLLO DE MERCADOS DIVERSIFICACIÓN LA EXPANSIÓN DE ACTIVIDADES – Penetración en el mercado Mediante la penetración en el mercado, la empresa trata de aumentar el volumen de las ventas dirigiéndose a sus clientes actuales o bien tratando de encontrar nuevos clientes similares a los tradicionales para sus actuales productos. La penetración en el mercado es especialmente adecuada cuando existen expectativas de crecimiento de la demanda en una industria. LA EXPANSIÓN DE ACTIVIDADES – Penetración en el mercado Esta estrategia presentas varios riesgos: - Es muy dependiente de las condiciones y evolución del entorno competitivo. - La empresa apuesta todo a una sola actividad. - La empresa pierde la oportunidad de generar sinergias extendiendo su campo de actividad para aprovechar sus recursos y capacidades más valiosos en nuevos productos o nuevos mercados obteniendo de esta manera una rentabilidad adicional LA EXPANSIÓN DE ACTIVIDADES – Desarrollo de productos La empresa se mantiene en el mercado actual pero se desarrollan nuevos productos que poseen características nuevas y diferentes. El desarrollo de productos puede conseguirse introduciendo innovaciones tecnológicas en los productos tradicionales que mejores sus prestaciones. También puede conseguirse mediante la gama de un producto básico. LA EXPANSIÓN DE ACTIVIDADES – Desarrollo de productos Esta estrategia es especialmente adecuada en industrias muy dinámicas o hiper-competitivas donde la innovación es constante y los ciclos de vida de los productos son muy cortos. LA EXPANSIÓN DE ACTIVIDADES – Desarrollo de mercados Con la estrategia de desarrollo de mercados, la empresa trata de introducir sus productos tradicionales en nuevos mercados. De esta forma aprovecha la tecnología y las capacidades de producción existentes o nuevos para vender sus productos en ámbitos distintos a los actuales. LA EXPANSIÓN DE ACTIVIDADES – Desarrollo de mercados Los nuevos mercados a los que la empresa se dirige pueden entenderse en un triple sentido: - Nuevos segmentos de la industria con parecidos factores de éxito a los existentes en los segmentos en los que anteriormente actuaba. - Nuevas aplicaciones para los actuales productos, adaptándolos a nuevas funciones distintas de las que anteriormente satisfacía. - Nuevas áreas geográficas, ya sean locales, regionales, nacionales o internaciones en los que la empresa pueda vender sus productos tradicionales 3.3 LA DIVERSIFICACIÓN DE ACTIVIDADES LA DIVERSIFICACION DE ACTIVIDADES Consiste en que la empresa añade simultáneamente nuevos productos y nuevos mercados a los ya existentes. Este acceso a nuevas actividades hace que la empresa opere en entornos competitivos nuevos, con factores de éxito probablemente diferentes a los habituales. Como consecuencia supone un conjunto de cambios físicos y organizativos que afectan a la estructura de la empresa y que representan una clara ruptura con su trayectoria pasada. LA DIVERSIFICACION DE ACTIVIDADES Las razones principales por las cuales las empresas diversifican sus actividades se pueden clasificar en internas, externas y otras razones - Razones externas: una de las principales razones para diversificar está en la saturación del mercado tradicional de la empresa, lo que implica que no se pueden alcanzar los objetivos de crecimiento por la vía de la expansión. Otra razón está en la localización de oportunidades de inversión en nuevas actividades que ofrezcan interesantes niveles de crecimiento y rentabilidad. LA DIVERSIFICACION DE ACTIVIDADES - Razones internas: una de las razones más poderosas es la reducción del riesgo global de la empresa en su conjunto ya que es difícil pensar que todas ellas vayan mal simultáneamente. Otra razón interna está en la existencia de recursos y capacidades excedentes respecto de las necesidades, par las actividades tradicionales. LA DIVERSIFICACION DE ACTIVIDADES Aunque la estrategia de diversificación supone la entrada en nuevos mercados con nuevos productos, tanto aquellos como estos pueden estar o no relacionados de alguna forma con los actuales. Por este motivo, se suelen identificar dos tipos de diversificación básicos: relacionada y no relacionada. LA DIVERSIFICACION DE ACTIVIDADES – Diversificación relacionada La diversificación se considera relacionada cuando existen similitudes entre los recursos utilizados por los negocios, canales de distribución, etc, o cualquier otro elemento que permita complementar los negocio entre si. LA DIVERSIFICACION DE ACTIVIDADES – Diversificación relacionada Razones para la diversificación relacionada El principal argumento es la generación de sinergias entre los distintos negocios. Esta puede aparecer básicamente de dos formas: - Compartiendo recursos y capacidades con las nuevas actividades. - Transfiriendo conocimientos y/o habilidades de unos negocios a otros LA DIVERSIFICACION DE ACTIVIDADES – Diversificación relacionada Riesgos de la diversificación relacionada - Costes de coordinación: las sinergias no se generan de forma automática por invertir en negocios relacionados sino que hay que crearlas por parte de la dirección empresarial mediante un esfuerzo continuado. - Costes de compromiso: la generación de sinergias obliga a compromisos y obligaciones de manera que si los distintos negocios tiene recursos compartidos no se puede gestionar autónomamente uno de ellos obviando las repercusiones que pudiera tener en el desarrollo de los demás. LA DIVERSIFICACION DE ACTIVIDADES – Diversificación relacionada Riesgos de la diversificación relacionada - Costes de inflexibilidad: las relaciones entre los distintos negocios pueden crear situaciones de inflexibilidad en un doble sentido: - Las dificultades que pudiera tener un negocio para responder autónomamente a movimientos de competidores por tener que ser respetuoso con la repercusión que su actuación pudiera tener en los otros. - El posible cierre de uno de los negocios de la cartera se ve condicionado por el uso de recursos comunes LA DIVERSIFICACION DE ACTIVIDADES – Diversificación relacionada En definitiva, la diversificación relacionada solo puede tener éxito cuando se aprovechan adecuadamente los recursos y capacidades de la empresa para generar sinergias sin que los costes asociados destruyan totalmente los beneficios conseguidos por dichas sinergias LA DIVERSIFICACION DE ACTIVIDADES – Diversificación no relacionada Supone la forma más drástica de crecimiento para la empresa al no existir relación alguna entre su actividad tradicional y los nuevos negocios e los que se invierte. Los distintos negocios son observados como componentes de una cartera de inversiones en la que se busca principalmente la obtención de sinergias financieras, mediante la mejor asignación posible de recursos financieros entre los distintas negocios, de manera que aquellos que son excedentarios financiarían a aquellos que son deficitarios LA DIVERSIFICACION DE ACTIVIDADES – Diversificación no relacionada Razones para la diversificación no relacionada - Reducción del riesgo global de la empresa: cuando los negocios no están vinculados entre si, el riesgo de la variabilidad de los beneficios tiende a descender. - Búsqueda de alta rentabilidad: una empresa con excedentes financieros importantes o instalada en un sector maduro con escasas perspectivas de crecimiento puede buscar oportunidades de inversión que mejoren la rentabilidad global de la empresa. LA DIVERSIFICACION DE ACTIVIDADES – Diversificación no relacionada Razones para la diversificación no relacionada - Mejor asignación de recursos financieros a partir de la consideración de la empresa como una cartera de inversiones, canalizando los excedentes que puedan producirse en algunas actividades hacia otras en las que exista una demanda neta de recursos. - Objetivos de la dirección: además de la reducción del riesgo global, otros objetivos de la alta dirección tales como poder, estatus, etc pueden justificar este tipo de estrategia. LA DIVERSIFICACION DE ACTIVIDADES – Diversificación no relacionada Riesgos de la diversificación no relacionada - La ausencia de sinergias entre los negocios. - Aunque las competencias y habilidades genéricas de la dirección puedan ser traspasadas a otro negocio, las competencias específicas solo se obtienen con el tiempo y con la experiencia y estas son las que pueden generar las ventajas competitivas. - La dispersión de intereses que se produce en el seno de la empresa como consecuencia de la alta diversidad de actividades hace que el negocio central se pueda ver perjudicado. LA DIVERSIFICACION DE ACTIVIDADES – Diversificación no relacionada Riesgos de la diversificación no relacionada - Las dificultades de gestión y coordinación de un conjunto de actividades poco relacionadas entre si puede hacer casi inmanejable una empresa no relacionada. - Exige tener que superar las barreras de entrada que existan en la nueva industria. 3.4 LA INTEGRACION VERTICAL LA INTEGRACIÓN VERTICAL Supone la entrada de una empresa en actividades relacionadas con el ciclo completo de producción de un producto o servicio, convirtiendo así a la empresa en su propio proveedor o distribuidor/cliente. Si la empresa se convierte en su propio proveedor se dice que la integración es hacia atrás. Si la empresa se convierte en su propio distribuidor o cliente se dice que la integración es hacia delante. LA INTEGRACIÓN VERTICAL Razones para la integración vertical RAZONES DIVERSIFICACIÓN CARACTERÍSTICAS DEL PRODUCTO • Saturación mercado tradicional • Oportunidades de inversión rentable CARACTERÍSTICAS DEL MERCADO • Disminución del riego global • Recursos y capacidades excedentes • Generación de sinergias LA INTEGRACIÓN VERTICAL Riesgos para la integración vertical - El riesgo global de la empresa aumenta al comprometer esta un mayor volumen de recursos con el ciclo completo de un determinado producto. - Eleva las barreras de salida de una industria al tener un mayor volumen de activos involucrados. - Falta de flexibilidad ante los cambios que se produzcan tanto en el mercado de factores como en el de productos. LA INTEGRACIÓN VERTICAL Riesgos para la integración vertical - El margen de proveedores o clientes sustituidos no se capta automáticamente. Para captar ese margen es preciso que la empresa integrada lleve a cabo las actividades que antes realizaban otros con la misma eficiencia que ellos. - Diferencias en la escala óptima de las distintas fases productivas. - El aumento considerable de la complejidad organizativa. 3.4 LA REESTRUCTURACIÓN DE ACTIVIDADES LA REESTUCTURACIÓN DE ACTIVIDADES Modificación o redefinición del campo de actividad de la empresa con el posible abandono de al menos uno de los negocios. La reestructuración suele estar relacionada con el saneamiento de un negocio, acompañando o no a la restructuración de la cartera. LA REESTUCTURACIÓN DE ACTIVIDADES Es un fenómeno cada vez más frecuente, debido principalmente a 3 razones: - Prioridad por parte de la dirección de la empresa a la creación de valor para el accionista frente al objetivo de crecimiento. - Mercados turbulentos que hacen más difícil gestionar empresas más diversificadas. - Tendencias en el pensamiento directivo sobre la necesidad de concentrarse en los negocios centrales para una mejor explotación de los recursos y capacidades esenciales. LA REESTUCTURACIÓN DE ACTIVIDADES Cuando la dirección de la empresa detecta que la estrategia corporativa no está creando valor, se suele deber a alguna de las siguientes circunstancias: - Uno o varios negocios de la cartera tienen resultados negativos con lo que disminuye la rentabilidad global. - Uno o varios negocios de la cartera, aun teniendo resultados positivos, no generan sinergias. - La estructura de la cartera en su conjunto no responde a una lógica dominante, por lo que aparecen dificultades para generar sinergias y crear valor SANEAMIENTO DE UN NEGOCIO La razón más evidente por la que una empresa se plantea abandonar un negocio es la persistencia de unos resultados deficientes. Es preciso analizar primero las causas más frecuentes de los malos resultados de un negocio: - Dirección poco eficiente. Exceso de crecimiento. Estrategia competitiva inadecuada. Altos costes. Nuevos competidores. Cambios estructurales de la demanda. Inercia organizativa. SANEAMIENTO DE UN NEGOCIO Con frecuencia lo malos resultados del negocio suelen ir acompañados de un fuerte endeudamiento derivado del recurso a la financiación ajena, ante la incapacidad de obtener beneficios, para cubrir las necesidades financieras básicas. La empresa debe plantearse que hacer con el negocio: - Saneamiento: manteniéndolo en cartera. - Abandono: modificando el campo de actividad. SANEAMIENTO DE UN NEGOCIO La opción de saneamiento es la más adecuada cuando hay posibilidades reales de recuperar la rentabilidad debido a que las causas de los malos resultados son coyunturales, el negocio está en una industria activa, el negocio es parte importante de la cartera de la empresa, etc. REESTRUCTURACIÓN DE LA CARTERA DE SERVICIOS En ocasiones no es un negocio aislado el que plantea malos resultados sino la empresa en su conjunto como consecuencia de la composición de su cartera de negocios, lo cual obliga a plantear la redefinición de dicha cartera REESTRUCTURACIÓN DE LA CARTERA DE SERVICIOS Los principales motivos que pueden conducir a esta decisión son los siguientes: - Una estrategia de diversificación previa inadecuada. - La aparición de importantes competidores en los negocios centrales de la empresa. - Problemas de agencia: configuración de los órganos de gobierno de la empresa que permiten la prevalencia de los objetivos de crecimiento empresarias de los directivos sobre la creación de valor de los accionistas. - La proliferación de las formas de cooperación ha permitido que muchas empresas se planteen procesos de desintegración para apoyarse en empresas independientes. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA II 2o cuatrimestre D. Luis Pardo Pardo Temario 1 Estrategias y ventajas competitivas 2 Estrategias competitivas según el tipo de industria 3 Las direcciones de desarrollo 4 La dirección de empresas diversificadas 5 La estrategia de internacionalización e implantación de 6 Evaluación estrategias Temario 4 La dirección de empresas diversificadas 4.1 Estrategia corporativa y creación de valor 4.2 Las unidades estratégicas de negocio (UEN) 4.3 Modelos básicos de dirección en las empresas diversificadas 4.4 Las matrices de cartera TEMA 4: La dirección de empresas diversificadas 4.1 Estrategia corporativa y creación de valor ESTRATEGIA CORPORATIVA Y CREACIÓN DE VALOR Tanto desde el punto de vista de la investigación como desde el de los accionistas e inversores se ha demostrado una preocupación sobre la creación de valor en la empresa diversificada en el sentido de que, a veces, la estrategia de diversificación no conduce necesariamente a la creación de más valor para la empresa sino que se constata que los negocios de una empresa diversificada valdrían como empresas independientes. DIVERSIFICACIÓN EMPRESARIAL Y RESULTADOS La relación entre las estrategias de expansión y diversificación y los resultados empresariales esta ha sido estudiada ampliamente llegando a conclusiones diversas y llegando a tres tendencias diferentes: - Unos estudios identificaban que la relación era lineal, en el sentido de que cuanto mayor sea el grado de diversificación de una empresa, mejores serán sus resultados. Es decir, la diversificación no relacionada tiene mejores resultados que la relacionada y ésta mejores que las empresas que siguen una estrategia de expansión o de negocio único. DIVERSIFICACIÓN EMPRESARIAL Y RESULTADOS - Otro grupo defiende que las empresas diversificadas son mejores que las de negocio único pero sin que esté claro si la diversificación relacionada es mejor o peor que la no relacionada. - Un tercer grupo encuentra que diversificación relacionada es superior a estrategia de expansión y también a la relacionada, se llama a este modelo invertida. la la no U- DIVERSIFICACIÓN EMPRESARIAL Y RESULTADOS En general, parece haber acuerdo en que se pueden conseguir mayores niveles de rentabilidad con las estrategias de diversificación que con las de expansión. EL PAPEL DE LA OFICINA CENTRAL EN LAS EMPRESAS DIVERSIFICADAS Entendemos como oficina central de una empresa diversificada a la más alta dirección de dicha empresa, cuya misión principal es crear valor para los distintos negocios o unidades de negocio y, sobre todo, para el conjunto. No siempre la oficina central consigue crear valor por lo que su correcto funcionamiento depende en gran parte del éxito o fracaso de la estrategia de diversificación. EL PAPEL DE LA OFICINA CENTRAL EN LAS EMPRESAS DIVERSIFICADAS Tres premisas que pueden conducir al fracaso de una estrategia corporativa: - La competencia se da en el nivel de unidades de negocio, no en el nivel del conjunto de la empresa, por lo que las empresas diversificadas tienen que cuidar las ventajas competitivas de todos sus negocios. - La diversificación tiene unos costes asociados que podrían dispararse y eliminar las ventajas de la diversificación. - Los accionistas pueden diversificar sus inversiones de forma autónoma y posiblemente, con menor coste que el derivado de una estrategia de diversificación empresarial emprendida por la dirección. EL PAPEL DE LA OFICINA CENTRAL EN LAS EMPRESAS DIVERSIFICADAS Desde un punto de vista genérico, el papel principal de la oficina central consistiría en crear valor para el conjunto de la empresa de modo que ésta valga en el mercado más que la suma de las filiales o divisiones por separado. EL PAPEL DE LA OFICINA CENTRAL EN LAS EMPRESAS DIVERSIFICADAS El papel de la oficina central en las empresas diversificadas OBJETIVO CREAR VALOR INSTRUMENTOS FUNCIONES DE LA OFICINA CENTRAL CONDICIÓN “VENTAJA DE MATRIZ” ESTRATEGIAS FORMAS DE CREAR VALOR EL PAPEL DE LA OFICINA CENTRAL EN LAS EMPRESAS DIVERSIFICADAS Una de las principales cuestiones más importantes y difíciles de resolver en las empresas diversificadas se refiere al papel que debe asumir la oficina central en una empresa diversificada son las siguientes: - Planificar y asignar recursos - Controlar y auditar los resultados - Proveer servicios centrales Así, el papel de la oficina central es básico para la creación de valor en las empresas diversificadas. La condición necesaria para que una oficina central cree valor dirigiendo una empresa diversificada es que tenga lo que llaman ventaja matriz. EL PAPEL DE LA OFICINA CENTRAL EN LAS EMPRESAS DIVERSIFICADAS El concepto de ventaja matriz sería el equivalente al de ventaja competitiva pero aplicado a la oficina central en el nivel corporativo en lugar del nivel de negocio. De acuerdo con este concepto, no basta con que la oficina central de una empresa diversificada cree más valor que el que tendrían los negocios por separado, sino que debe crear el máximo valor posible para poder decir que tiene ventaja de matriz. Por ello, la ventaja de la matriz representa la capacidad para crear más valor que las matrices rivales ESTRATEGIAS PARA CREAR VALOR EN LAS EMPRESAS DIVERSIFICADAS 1.Influencia individualizada 3.Funciones y servicios centrales 2.Influencia en las interrelaciones 4. Desarrollo corporativo ESTRATEGIAS PARA CREAR VALOR EN LAS EMPRESAS DIVERSIFICADAS 1.Influencia individualizada en cada negocio Esta estrategia implica que la oficina central intenta influir sobre la estrategia competitiva de cada uno de los negocios de su cartera, tratando de crear valor mejorando sus resultados individuales. ESTRATEGIAS PARA CREAR VALOR EN LAS EMPRESAS DIVERSIFICADAS 2. Influencia en las interrelaciones entre negocios En este caso, la oficina central trataría de crear valor fomentando la cooperación y las interrelaciones entre los distintos negocios mediante la generación y explotación de sinergias y/o la transferencia de conocimientos y/o habilidades de unos negocios a otros. Cuanto más estrechas sean las interrelaciones entre los negocios, mayores serán las oportunidades de crear valor al compartir recursos o transferir habilidades, y mayor la necesidad de coordinación de la oficina central. ESTRATEGIAS PARA CREAR VALOR EN LAS EMPRESAS DIVERSIFICADAS 3. Prestación de servicios y funciones centrales Los servicios y funciones centrales, tales como finanzas, asesoramiento jurídico, compras, investigación y desarrollo, etc, tratarían de dar apoyo a los responsables de los distintos negocios en aspectos que requieren unos conocimientos o experiencia especial. La creación de valor se produce como consecuencia de la influencia beneficiosa que estos departamentos centralizados tienen sobre los responsables de negocio, y que no podrían tener por si mismos ni contratarlos en el exterior o los tendrían en peores condiciones de calidad. ESTRATEGIAS PARA CREAR VALOR EN LAS EMPRESAS DIVERSIFICADAS 4. Actividades de desarrollo corporativo En este último caso, la oficina central no trata de crear valor en sus relaciones con los negocios actuales sino tratando de decidir acerca de la composición de la cartera actual mediante la definición de las direcciones del desarrollo estratégico redefiniendo las unidades de negocio actuales, optando entre inversiones internas o adquisiciones, eligiendo posibles alianzas o decidiendo el ámbito geográfico. 4.2 LAS UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIO (UEN) LAS UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIO (UEN) A medida que la empresa aumenta su cartera de actividades y se va diversificando, resulta cada vez más complejo y difícil para la alta dirección gestionar adecuadamente los distintos negocios, especialmente cuando la diversidad entre ellos es elevada. Por este motivo, es habitual en las empresas diversificadas desdoblar las funciones de la alta dirección en dos niveles: - La oficina central, que se hace cargo de la estrategia corporativa. - La dirección de los distintos negocios que se centra en la elección de la estrategia competitiva de cada uno de ellos así como de su implantación. LAS UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIO (UEN) Uno de los elementos fundamentales para un buen funcionamiento de las empresas diversificadas es el de la Unidad Estratégica de Negocio (UEN) tanto por la relevancia de la definición de los negocios individuales en los que la empresa está implicada como por su importancia como soporte organizativo para la implantación de las estrategias de negocio o competitivas. LAS UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIO (UEN) Una UEN es un conjunto homogéneo de actividades o negocios desde el punto de vista estratégico, es decir, para el cual es posible formular una estrategia común y a su vez diferente de la estrategia adecuada para otras actividades y/o unidades estratégicas. La utilidad de definir UEN diversificadas es triple: en las empresas - Responden a la necesidad de agrupar actividades de manera que se facilite su dirección, definiendo unidades de análisis distintas de la empresa en su conjunto y de los tradicionales subsistemas funcionales. LAS UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIO (UEN) - Su definición es importante porque cada negocio se desarrolla en un entorno competitivo específico, tiene competidores distintos, depende de factores de éxito propios y requiere competencias distintas, por lo que tiene una posición competitiva propia y requiere una estrategia distinta, ofreciendo también expectativas de crecimiento y rentabilidad diferentes. - El concepto de UEN potencia la responsabilidad de los directivos de cada negocio ya que al decidir sobre la estrategia más adecuada para competir, se hacen responsables del éxito o fracaso de esa estrategia. LAS UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIO (UEN) Dos cuestiones especialmente importantes están vinculadas con la utilización de la UEN en una empresa diversificada: - La definición y delimitación de las UEN. - La forma en que las distintas UEN se van a incorporar a la organización de la empresa. LAS UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIO (UEN) – Criterios de delimitación de las UEN Una UEN bien definida deber cumplir con los siguientes requisitos: - La misión, estrategia y rendimiento de cada UEN debería ser definido de forma independiente. - El ámbito de actividad de una UEN debería ser claro y limitado respecto de su propósito y las actividades que debe realizar. - Cada UEN tendría que ser autosuficiente disponiendo de los recursos y capacidades que sean necesarios y suficientes para conseguir su misión de forma independiente. - Una UEN es un centro de beneficios en el sentido de que decide sus precios de venta y controla sus actividades generadoras de costes. LAS UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIO (UEN) – Criterios de delimitación de las UEN El concepto básico para la delimitación de las UEN tiene que ver con el contexto estratégico en el que tiene que desarrollar su actividad. De esta manera, procuraremos agrupar en una misma UEN todas aquellas actividades que tenga un contexto estratégico similar LAS UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIO (UEN) – Problemas organizativos en la utilización Dos problemas importantes en la elección de soluciones organizativas internas para las UEN en las empresas diversificadas son: Determinación de numero y tamaño de las UEN Las UEN deberían ser suficientemente grandes como para que puedan ser independientes de otras UEN disponiendo de los recursos necesarios y, a su vez, suficientemente pequeñas para que pueda conseguirse una clara homogeneidad de su segmento estratégico de modo que pueda definirse una estrategia competitiva autónoma que sea manejable desde el punto de vista directivo. LAS UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIO (UEN) – Problemas organizativos en la utilización Grado de responsabilidad asignado a las UEN Es decir, el nivel de responsabilidad que asumen en la formulación, puesta en marcha y control de la estrategia competitiva. En general, puede decirse que las UEN se constituyen como centros de beneficios, es decir, tienen responsabilidad sobre los ingresos y los gastos que se derivan de la actividad que realizan. Para ello, deben disponer de todos los recursos y capacidades necesarios para lograr su misión y objetivos. 4.3 MODELOS BÁSICOS DE DIRECCIÓN EN LAS EMPRESAS DIVERSIFICADAS MODELOS BÁSICOS DE DIRECCIÓN EN LAS EMPRESAS DIVERSIFICADAS Vamos a describir los principales modelos o patrones que, desde el punto de vista genérico, existen en la forma en que las oficinas centrales dirigen las empresas diversificadas, es decir, la forma en que establecen el adecuado ajuste entre sus características y las de la cartera de negocios de la empresa. MODELOS BÁSICOS DE DIRECCIÓN EN LAS EMPRESAS DIVERSIFICADAS El problema de definir el grado y la forma de participación de la oficina central en el conjunto de la empresa puede resumirse en dos aspectos clave para analizar: ¿Es preferible intervenir en las UEN o empresas del grupo o mantenerse relativamente alejado de las mismas? Si se opta por intervenir, ¿De qué forma y con que intensidad? MODELOS BÁSICOS DE DIRECCIÓN EN LAS EMPRESAS DIVERSIFICADAS Cada empresa o grupo internamente diferentes requiere de una respuesta también diferente, Goold y Campbell analizan este problema a partir de dos dimensiones básicas que tratan de escoger el grado de influencia de la oficina central en las distintas unidades de negocio: - Influencia en la planificación o decisiones estratégicas: esta dimensión trata de medir el grado de implicación de la oficina central en la adopción de decisiones estratégicas por parte de las unidades de negocio buscando una mayor coherencia y calidad de estas. - Influencia en el control: esta dimensión se refiere a la forma en que la oficina central controla los resultados alcanzados según tipos, tiempo e intensidad. MODELOS BÁSICOS DE DIRECCIÓN EN LAS EMPRESAS DIVERSIFICADAS A partir de la combinación de las dos dimensiones anteriores en una matriz, se identifican 8 estilos de dirección estratégica diferentes para las empresas diversificadas y/o grupos empresariales: - Compañía holding - Centralizado - Planificación estratégica - Programación estratégica - Control estratégico - Riesgo estratégico - Control financiero - Programación financiera MODELOS BÁSICOS DE DIRECCIÓN EN LAS EMPRESAS DIVERSIFICADAS A pesar de la variedad de modelos, se comprueba que alguno son muy poco frecuentes. Por ello, se establecen 3 modelos básicos Decisiva Centralizado Programación estratégica Alta PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA INFLUENCIA EN LA PLANIFICACIÓN Baja Nula Riesgo Estratégico Compañía Holding Estratégico Flexible CONTROL ESTRATÉGICO Programación Financiera CONTROL FINANCIERO Estratégico Financiero Estricto Estricto INFLUENCIA EN EL CONTROL MODELOS BÁSICOS DE DIRECCIÓN EN LAS EMPRESAS DIVERSIFICADAS Planificación Estratégica En este modelo, los directivos del centro corporativo participan activamente en la elaboración de las estrategias de las empresas, dando prioridad a los objetivos a largo plazo. La oficina central asume el protagonismo total tanto en el desarrollo de la estrategia corporativa como en el de las unidades de negocio, tratando de dar una orientación global a la empresa. La autonomía de las unidades de negocio es relativamente limitada, dado el alto protagonismo de la oficina central. MODELOS BÁSICOS DE DIRECCIÓN EN LAS EMPRESAS DIVERSIFICADAS Planificación Estratégica El modelo de control seguido es estratégico flexible, aunque se establecen objetivos financieros y estratégicos, se da prioridad a estos últimos aceptando unos malos resultados financieros en un año siempre que la unidad de negocio se mueva en la dirección estratégica correcta. MODELOS BÁSICOS DE DIRECCIÓN EN LAS EMPRESAS DIVERSIFICADAS Planificación Estratégica Las ventajas de este modelo estarían en la posibilidad de que la oficina central aporte su experiencia y conocimientos especializados a los distintos negocios. Los riesgos son la excesiva interferencia de la oficina central en las unidades de negocio, la mayor lentitud y coste de la adopción de decisiones, los mayores costes de coordinación, la posibilidad de un control poco exigente ya que la reacción ante los malos resultados tiende a ser menos crítica y una menor participación e implicación de las unidades de negocio o filiales en la estrategia. MODELOS BÁSICOS DE DIRECCIÓN EN LAS EMPRESAS DIVERSIFICADAS Planificación Estratégica Este es un modelo de actuación especialmente adecuado para estrategias de diversificación relacionada que pretenden explotar sinergias significativas. Estas empresas o grupos buscan la máxima ventaja competitiva mediante objetivos ambiciosos a largo plazo y estrategias globales y coordinadas basadas en la creación de recursos y capacidades a largo plazo. MODELOS BÁSICOS DE DIRECCIÓN EN LAS EMPRESAS DIVERSIFICADAS Control financiero Modelo opuesto al anterior en el sentido de que la participación de la oficina central en las decisiones estratégicas es relativamente baja, mientras que el control seguido es de tipo financiero estricto. En este modelo de control se evita dar una orientación general a la empresa , dejando que sean las unidades de negocio las que definan con sus propias estrategias y planes con total autonomía y responsabilidad. Como consecuencia, la oficina central suele ser muy reducida. MODELOS BÁSICOS DE DIRECCIÓN EN LAS EMPRESAS DIVERSIFICADAS Control financiero El modelo de control seguido es el financiero estricto, es decir, se fija a las unidades de negocio objetivos financieros a corto plazo y estas tienen libertad de actuación mientras los alcancen. MODELOS BÁSICOS DE DIRECCIÓN EN LAS EMPRESAS DIVERSIFICADAS Control financiero Las ventajas de este modelo son que trata de fomentar una motivación alta en los directores de negocio al sentirse fuertemente vinculados con la elección de la estrategia seguida y con los resultados que de ella se deriven. Además, los criterios de éxito por los cuales se va a controlar a los responsables de negocio son más claros y definidos. Finalmente el control financiero estricto elimina la posible complacencia con unos malos resultados transitorios y exige al máximo a los directores de negocio. MODELOS BÁSICOS DE DIRECCIÓN EN LAS EMPRESAS DIVERSIFICADAS Control financiero Como desventajas, este modelo puede generar aversión al riesgo y poco interés en la búsqueda de ventajas competitivas a largo plazo, así como una limitación de las inversiones que permitan generar dichas ventajas. MODELOS BÁSICOS DE DIRECCIÓN EN LAS EMPRESAS DIVERSIFICADAS Control financiero El control financiero es un modelo adecuado para los grupos con mayor diversidad interna, ya que se da prioridad a los resultados financieros respecto de la consecución de sinergias y ventajas competitivas para el grupo. De forma más específica, este modelo es adecuado para negocios cuyas decisiones sobre inversión se orienten más hacia el corto plazo, sean poco significativas en su volumen, tengan pocas oportunidades para crear o explotar sinergias, se enfrenten a entornos estables y puedan seguir estrategias de penetración de excedentes o de cosecha. MODELOS BÁSICOS DE DIRECCIÓN EN LAS EMPRESAS DIVERSIFICADAS Control estratégico Este modelo puede considerarse un intermedio entre los dos anteriores, ya que se combina una moderada influencia en la planificación con un estricto control estratégico. El modelo de control seguido es el estratégico estricto, lo que significa que los objetivos se fijan pensando tanto en metas estratégicas como en resultados financieros y se espera que los directores alcancen ambos. MODELOS BÁSICOS DE DIRECCIÓN EN LAS EMPRESAS DIVERSIFICADAS Control estratégico El modelo de control estratégico trata de aprovechar las ventajas de cada uno de los anteriores evitando sus inconvenientes. Así, permite mejorar la calidad de las decisiones estratégicas facilitando la orientación de la empresa a largo plazo, manteniendo a un tiempo la motivación con base en los resultados financieros. Pero su mayor riesgo también se deriva de ser un modelo intermedio. MODELOS BÁSICOS DE DIRECCIÓN EN LAS EMPRESAS DIVERSIFICADAS Control estratégico Dada su flexibilidad, este modelo se puede adaptar a numerosos tipos de empresas que no caigan de una forma claramente definida en ninguna situación extrema que aconseje la elección de uno de los modelos anteriores. En concreto, este estilo de dirección es especialmente adecuado para los grupos de negocios diversos pero con entornos y factores clave de éxito similares que tratan de equilibrar los aspectos financieros con los competitivos. MODELOS BÁSICOS DE DIRECCIÓN EN LAS EMPRESAS DIVERSIFICADAS Papel de la oficina central Planificación estratégica Control estratégico Control financiero Elaboración de planes estratégicos Decisiva Complementaria Nula Tipo de control Estratégico Mixto Financiero Tamaño de la oficina central Grande Mediano Pequeño Servicios centrales Muchos Algunos Pocos Fijación de objetivos Largo plazo Mixto Corto plazo Autonomía de las UEN Reducida Intermedia Amplia Interdependencia entre UEN Grande Mediana Pequeña Transferencia habilidades Prioritaria Frecuente Escasa Tipo de diversificación Relacionada Ambos No relacionada 4.4 LAS MATRICES DE CARTERA LAS MATRICES DE CARTERA Son modelos diseñados para el análisis de la “cartera de negocios” con la pretensión de proporcionar un apoyo formalizado a la toma de decisiones en relación con dicha cartera. Para ello proponen representar, a través de una matriz, información acerca de: - Como se posiciona la empresa en relación con la competencia. - Cual es el interés de dichos negocios para la empresa. LAS MATRICES DE CARTERA Para su elaboración siguientes cuestiones: es necesario identificar las 1. Los dos criterios o dimensiones de la matriz 2. Los negocios o unidades de negocio en los que la empresa actúa Una vez identificadas estas cuestiones, su diseño gráfico implica la ubicación de los distintos negocios dentro de la matriz, en función de las dimensiones seleccionadas. Dicha ubicación será indicativa de la posición competitiva de los diferentes negocios de la empresa, así como el peso especifico que representa cada uno de ellos para la empresa. LA MATRIZ DE CRECIMIENTO-CUOTA DE MERCADO (Boston Consulting Group) El objetivo de esta matriz es determinar la asignación más adecuada de recursos entre los distintos negocios de la empresa, identificando aquellos que son generadores netos de recursos y aquellos otros que absorben recursos. Las dos dimensiones elegidas son la tasa de crecimiento del mercado y la cuota relativa de mercado. LA MATRIZ DE CRECIMIENTO-CUOTA DE MERCADO (BCG) ESTRELLAS DILEMAS VACAS LECHERAS PESOS MUERTOS Esta matriz, está dividida en cuatro cuadrantes separados por dos ejes. El eje vertical está formato por la tasa de crecimiento del mercado o el atractivo de la industria. TASA CRECIMIENTO DEL MERCADO Mientras que el eje horizontal lo forma la cuota de mercado de la empresa. CUOTA RELATIVA DE MERCADO LA MATRIZ DE CRECIMIENTO-CUOTA DE MERCADO (BCG) Los negocios denominados estrella son aquellos que generan liquidez, pero que necesitan una inversión considerable para conseguir consolidar su posición en el mercado. Además, son productos que están en un mercado en crecimiento y en el que tienen una cuota de mercado considerable. TASA CRECIMIENTO DEL MERCADO ESTRELLAS DILEMAS VACAS LECHERAS PESOS MUERTOS Por lo que serían productos líderes del mercado o con un gran potencial de crecimiento. CUOTA RELATIVA DE MERCADO LA MATRIZ DE CRECIMIENTO-CUOTA DE MERCADO (BCG) ESTRELLAS DILEMAS VACAS LECHERAS PESOS MUERTOS Los productos “Vacas lecheras” o “Vacas de Caja” son aquellos que general mucha liquidez y requieren relativamente pocas inversiones. Estaríamos hablando por tanto de productos que ya están consolidados en un mercado con poco crecimiento. TASA CRECIMIENTO DEL MERCADO El objetivo es mantener la situación competitiva de estos productos porque son los que nos generan dinero para posteriormente invertirlos en otros. CUOTA RELATIVA DE MERCADO LA MATRIZ DE CRECIMIENTO-CUOTA DE MERCADO (BCG) En los negocios conocidos como Dilemas en los que el atractivo de la industria es importante pero su posición relativa es débil, por lo que son consumidores netos de recursos. La empresa debe seleccionar aquellos negocios “dilema” que tengan posibilidades de futuro, invertir en ellos y tratar de conseguir una mejor posición competitiva para convertirlos en “estrellas”. TASA CRECIMIENTO DEL MERCADO ESTRELLAS DILEMAS VACAS LECHERAS PESOS MUERTOS CUOTA RELATIVA DE MERCADO LA MATRIZ DE CRECIMIENTO-CUOTA DE MERCADO (BCG) ESTRELLAS DILEMAS VACAS LECHERAS PESOS MUERTOS Los negocios denominados “Pesos muertos” no generan recursos aunque tampoco los absorben, por lo que pueden mantenerse en una situación de equilibrio financiero. Sin embargo, tienen muy escasas perspectivas futuras, por lo que la empresa tiende a deshacerse de ellos, canalizando los recursos liberados por la desinversión hacia otros negocios más prometedores. TASA CRECIMIENTO DEL MERCADO CUOTA RELATIVA DE MERCADO LA MATRIZ DE POSICIÓN COMPETITIVA-ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA (McKinsey Consulting) El objetivo de esta matriz distintos negocios de la posición competitiva en industria y el nivel de industria. es el de ubicar los empresa según su el conjunto de la atractivo de cada A diferencia de la matriz BCG las dos dimensiones pueden ser cuantitativas o cualitativas. LA MATRIZ DE POSICIÓN COMPETITIVA-ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA (McKinsey Consulting) La dimensión de “atractivo de la industria” tiene que ver con el análisis del sector industrial derivado de las 5 fuerzas de Porter. La dimensión de la “posición competitiva” se evalúa a partir del análisis interno de la empresa mediante en análisis funcional, el perfil estratégico o el análisis de recursos y capacidades. LA MATRIZ DE POSICIÓN COMPETITIVA-ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA (McKinsey Consulting) En el eje lateral colocamos la variable “Posición competitiva” en esta variable, se valora la capacidad del producto o negocio para competir contra otros. En el eje inferior colocamos la variable “Atractivo del Mercado” 3 2 1 Alta 2 4 3 POSICIÓN Media COMPETITIVA 4 4 3 Baja Bajo Medio Alto ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA LA MATRIZ DE POSICIÓN COMPETITIVA-ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA (McKinsey Consulting) Zona verde, es donde están los productos estrella. Invertir en estos hará que el negocio crezca más rápido 3 1 Alta 2 4 Zona amarilla, se puede invertir pero antes dePOSICIÓN Media hacerlo hay que analizar cada caso. COMPETITIVA Zona Roja, se aconseja observar a corto plazo los productos o negocios que se encuentran en esta zona. En muchas ocasiones es más beneficioso no invertir aquí y cosechar. 2 3 4 4 3 Baja Bajo Medio Alto ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA LA MATRIZ DE POSICIÓN COMPETITIVA-ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA (McKinsey Consulting) Esta matriz ofrece un carácter más completo que la matriz BCG al considerar dimensiones multicriterio para medir la posición competitiva y el atractivo de la industria. 3 2 1 Alta 2 4 3 POSICIÓN Media COMPETITIVA 4 4 3 Baja Bajo Medio Alto ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA LA MATRIZ ESTRATÉGICA ORGÁNICA ( Arthur D. Little) Recibe el calificativo de orgánica porque introduce como una de las dimensiones del análisis el grado de madurez de la industria en la que opera cada negocio como indicativo del atractivo de la misma. La premisa básica que se incorpora en este modelo es que a medida que crece un sector industrial, cambian las condiciones de la competencia y, consecuentemente, las posibilidades estratégicas de las empresas. LA MATRIZ ESTRATÉGICA ORGÁNICA ( ADL) Sin embargo, esta nueva dimensión introduce el problema de la exacta medición del grado de madurez de la industria. Se consideran 4 tipos de industria: nuevas, en crecimiento, maduras y en declive. Para su diferenciación se tienen en cuenta los siguientes indicadores: - Tecnología. - Importancia de la gama de productos. - Tasa de crecimiento de la industria en relación con el PNB. - Grado de concentración. - Barreras de entrada y salida. LA MATRIZ ESTRATÉGICA ORGÁNICA ( ADL) La otra dimensión de esta matriz viene dada por la posición competitiva de la empresa en el mercado, medida a través de un conjunto de variables, de forma similar a como se hizo en la matriz anterior. LA MATRIZ ESTRATÉGICA ORGÁNICA ( ADL) Las estrategias a seguir en función de la ubicación del negocio en la matriz, pueden resumirse en tres fundamentales: - Potenciar el desarrollo si la posición es favorable (zona verde) - Abandonar el sector si la posición es muy débil (zona roja) - Invertir selectivamente si la posición es intermedia (zona amarilla) DIRECCIÓN ESTRATÉGICA II 2o cuatrimestre D. Luis Pardo Pardo Temario 1 Estrategias y ventajas competitivas 2 Estrategias competitivas según el tipo de industria 3 Las direcciones de desarrollo 4 La dirección de empresas diversificadas 5 La estrategia de internacionalización e implantación de 6 Evaluación estrategias TEMA 5: La estrategia de internacionalización Temario 5 La estrategia de internacionalización 5.1 Concepto de empresa multinacional 5.2 La Competencia global: factores y estrategias 5.3 Estrategias de entrada en mercados exteriores 5.4 La dirección de la empresa multinacional 5.1 la empresa multinacional LA EMPRESA MULTINACIONAL El acelerado proceso de globalización del sistema económico mundial fuerza a muchas empresas a salir fuera de sus fronteras geográficas naturales para mantener sus posiciones competitivas, convirtiéndose así en empresas multinacionales. CONCEPTO DE EMPRESA MULTINACIONAL Una empresa es multinacional cuando opera en dos o mas países con la finalidad de maximizar sus beneficios bajo una perspectiva global de grupo y no en cada una de sus unidades nacionales. Existen distintos niveles de multinacionalidad que derivan tanto del número de países donde se actúa como de la importancia que tienen las actividades de la cadena de valor que se realizan en el extranjero respecto de las del país de origen. CONCEPTO DE EMPRESA MULTINACIONAL Además, debe existir un proyecto de creación de valor que ofrezca como resultado una valoración conjunta superior a la suma de las partes nacionales. A cambio de estas mayores posibilidades de creación de valor, operar en mercados internacionales enfrenta a las empresas a unas mayores dificultades de diseño de la estrategia así como de gestión de la empresa. CONCEPTO DE EMPRESA MULTINACIONAL Esto se debe a que los factores que afectan al atractivo de la industria varían entre países al igual que lo hacen las políticas gubernamentales y las condiciones económicas. Igualmente, aunque el riesgo global pueda disminuir, la empresa multinacional tiene que asumir un riesgo adicional por cambios imprevistos en los países en los que actúa, especialmente derivados del cambio de la moneda. RAZONES PARA LA INTERNACIONALIZACIÓN INTERNAS EXTERNAS • Reducción de costes • Ciclo de vida de la industria • Tamaño mínimo eficiente • Demanda externa • Búsqueda de recursos • Seguir al cliente • Explotación de recursos y capacidades • Presión competitiva • Disminución del riesgo global • Globalización de la industria RAZONES PARA LA INTERNACIONALIZACIÓN Razones internas Las razones internas para la internacionalización tienen relación con la capacidad de la empresa para tomar decisiones encaminadas a mejorar su competitividad. Encontramos: Reducción de costes: las empresas pueden reducir los costes de adquisición de algunos recursos productivos (materias primas, mano de obra o capital, reducción de cargas fiscales por distintos sistemas impositivos, posibilidad de localización de las actividades de su cadena de valor en los países donde sea más favorable, etc. RAZONES PARA LA INTERNACIONALIZACIÓN Tamaño mínimo eficiente: en determinadas actividades, es muy difícil conseguir un tamaño óptimo utilizando como objetivo de ventas únicamente el mercado nacional, por lo que las empresas buscan, operando también en otros países, el volumen de ventas necesario para alcanzar dicho tamaño. Búsqueda de recursos: en otras ocasiones la localización de las actividades en el exterior viene determinada por la disponibilidad en el país de destino de determinados factores interesantes para la empresa como recursos naturales, situación geográfica, factor trabajo especializado, etc., no están disponibles en el país de origen. RAZONES PARA LA INTERNACIONALIZACIÓN Explotación de recursos y capacidades: está basado en la posesión tanto de ciertos recursos, conocimientos o activos específicos como de capacidades de dirección y de gestión empresarial que pueden utilizarse como éxito en otros países. Disminución del riesgo global: la distribución de actividades en áreas geográficas distintas puede ser un criterio de disminución del riesgo global de la empresa. RAZONES PARA LA INTERNACIONALIZACIÓN Razones externas Además de las razones internas, existe otro conjunto de argumentos, independientes de la voluntad de la empresa, que complementan la justificación de la salida a los mercados exteriores. Destacan los siguientes: Ciclo de vida de la industria: cuando la industria en la que se actúa empieza a estancarse entrando en su fase de madurez, no es fácil encontrar dentro de el posibilidades de crecimiento sostenido. Esto puede resolverse entrando en nuevos negocios o mediante la búsqueda de países cuyo mercado todavía está en la etapa de introducción o de crecimiento. RAZONES PARA LA INTERNACIONALIZACIÓN Demanda externa: sin necesidad de que la industria se encuentre en su fase de madurez o declive, pudiera ocurrir que otros mercados presenten una gran demanda potencial o insatisfecha que haga aconsejable salir al exterior. Seguir al cliente: las empresas que actúan como proveedoras de empresas industriales deben seguir a sus clientes cuando estos internacionalizan sus actividades. Presión competitiva: la internacionalización de los competidores nacionales fuerza a las empresas a extender sus actividades a nuevos países, si no quiere perder su posición competitiva en el país de origen debido a las ventajas en costes o de otro tipo que estos puedan adquirir. RAZONES PARA LA INTERNACIONALIZACIÓN Globalización de la industria: en esta situación una empresa ya no se plantea si internacionalizarse o no, sino como responder mejor a ese proceso de globalización que le viene dado por el entorno. Habitualmente tanto las razones internas como las externas no se dan de forma aislada en la práctica, sino que las empresas abordan sus procesos de internacionalización partiendo de varios de estos argumentos conjuntamente. 5.2 LA COMPETENCIA GLOBAL: FACTORES Y ESTRATEGIAS LA COMPETENCIA GLOBAL: FACTORES Y ESTRATEGIAS La relevancia que tiene la globalización de la industria para justificar la internacionalización de la empresa requiere un análisis detallado acerca de las características que hacen que las industrias sean más o menos globales y los tipos de estrategias competitivas que se pueden definir en virtud de tales características. CONCEPTO DE INDUSTRIAS GLOBALES Y MULTIPAÍS La unidad adecuada de análisis para establecer la estrategia competitiva internacional de la empresa es la industria, puesto que este es el marco en el que tiene origen y se desenvuelve dicha competencia. La competencia internacional varía ampliamente entre diferentes industrias a lo largo de un espectro que va desde las llamadas industrias globales hasta las industrias multipaís. CONCEPTO DE INDUSTRIAS GLOBALES Y MULTIPAÍS Una industria es global cuando la posición competitiva de una empresa en un país guarda una estrecha relación con la que mantiene en otros países, y viceversa. Por tanto, en este tipo de industrias los competidores deben tener una visión conjunta de su actuación en los distintos mercados ya que la ventaja competitiva surge de una consideración conjunta de todos los países donde actúe. CONCEPTO DE INDUSTRIAS GLOBALES Y MULTIPAÍS Una industria es multipaís cuando la competencia en un país no guarda aparente relación con la competencia en otros países. Es una industria compuesta por un conjunto de industrias nacionales en las que las empresas pueden competir de forma autónoma con relación a otros, porque las ventajas competitivas son especificas país a país. CONCEPTO DE INDUSTRIAS GLOBALES Y MULTIPAÍS Estas características de las industrias condicionan las estrategias que se pueden o deben adoptar. La estrategia para una industria multipaís se puede plantear como una cartera de estrategias, cada una de las cuales se desarrolla en un país o grupo de países, de acuerdo con sus condiciones competitivas. CONCEPTO DE INDUSTRIAS GLOBALES Y MULTIPAÍS En la estrategia para una industria global, la empresa trata de lograr una ventaja competitiva global para todos los países en los que actúa. Su mercado es el mundo y la distinción entre países o áreas geográficas pierde relevancia. En una industria global la empresa debe definir una estrategia única para competir en un entorno global e integrar sobre una base mundial las distintas actividades de su cadena de valor. FACTORES DE GLOBALIZACIÓN Los factores que influyen en la globalización de la competencia en una determinada industria se pueden agrupar en dos: - La estructura de la oferta. - La accesibilidad a los mercados internacionales. FACTORES DE GLOBALIZACIÓN – La estructura de la oferta La estructura de la oferta se refiere al tipo de competencia existente en esa industria, lo cual, a su vez, depende de dos factores: Su estructura competitiva: medida por el número y tamaño de los competidores que existen en cada país en este tipo de industria. Su grado de especialización nacional, es decir, el hecho de que existan o no oferentes de este tipo de actividad en todos los países del mundo o solo en unos pocos. FACTORES DE GLOBALIZACIÓN – La estructura de la oferta Si se combinan estos dos factores se podrían distinguir los siguientes tipos de industria según la estructura de la oferta: Nacional: la industria está dominada por los actores nacionales y/o existe una estructura competitiva fragmentada. La consecuencia de esta estructura es que no hay signos de fuerzas globales que la empujen a una orientación más internacional. FACTORES DE GLOBALIZACIÓN – La estructura de la oferta Regional: una estructura oligopolística conduce a los oferentes a exportar a los mercados vecinos y/o los actores multinacionales han hecho alguna incursión en los mercados individuales nacionales. El comercio internacional es importante, pero no hay ningún participante que domine el mercado. Global: está caracterizada por la presencia de un número limitado de participantes dominantes que suministran a los principales segmentos del mercado en todo el mundo. Esta situación de globalidad se puede dar tanto para el conjunto de la industria como para uno o varios de sus posibles segmentos. FACTORES DE GLOBALIZACIÓN – La accesibilidad al mercado La accesibilidad a los mercados internacionales tiene que ver con el grado de facilidad o dificultad de acceso a los distintos países, lo cual viene determinado por dos factores: Las barreras de entrada a un país, que son similares a las barreras de entrada a una industria y consisten en aquellos obstáculos o dificultades que impiden o hacen más difícil empezar a competir en ese país. La similitud de la demanda, se refiere a la homogeneidad de las pautas de comportamiento de los clientes en los distintos países en función de sus gustos, preferencias y comportamientos de compra. FACTORES DE GLOBALIZACIÓN – La accesibilidad al mercado A medida que las barreras de entrada sean más bajas o más altas y las pautas de demanda más homogéneas o heterogéneas, hablaremos de mercados fáciles, moderadamente difíciles y difíciles, respectivamente. INDUSTRIAS GLOBALES Mercados fáciles Combinando los diferentes niveles definidos de Mercados Moderadamente la estructura de la oferta y la accesibilidad a los difíciles mercados, podemos obtener una tipología de industrias en función de su grado de globalidad. Mercados difíciles INDUSTRIAS MULTIPAÍS Nacional Regional Global FACTORES DE GLOBALIZACIÓN – la accesibilidad al mercado Industrias globales, en las que existen pocos grandes competidores que dominan la competencia mundial, la estructura de la oferta es especializada, no existen barreras importantes al comercio internacional y las pautas de comportamiento de los consumidores son similares en todos los países. Industrias multipaís, en las que se dan las circunstancias opuestas a las globales, es decir, la competencia está muy fragmentada por la existencia de numerosos participantes, que tienen una dimensión reducida y que están presentes en todos los países. INDUSTRIAS GLOBALES Mercados fáciles Mercados Moderadamente difíciles Mercados difíciles INDUSTRIAS MULTIPAÍS Nacional Regional Global FACTORES DE GLOBALIZACIÓN – la accesibilidad al mercado Industrias potencialmente globales, en las que algunos factores tienden hacia una caracterización más global y otros hacia una más local o bien todos los factores se sitúan en posiciones intermedias. En consecuencia, la globalización altera el atractivo de una industria facilitando la entrada de nuevos competidores a otros países, aumentando el grado de rivalidad de los competidores establecidos por una mayor fragmentación de la oferta e incrementando el poder de negociación de los clientes por la posibilidad de comprar internacionalmente. INDUSTRIAS GLOBALES Mercados fáciles Mercados Moderadamente difíciles Mercados difíciles INDUSTRIAS MULTIPAÍS Nacional Regional Global ESTRATEGIAS PARA COMPETIR INTERNACIONALMENTE Una vez que hemos analizado los factores que influyen en el grado de globalización de la industria, vamos a observar las alternativas estratégicas que la empresa tiene para competir con éxito en una industria según su grado de globalidad. Las dimensiones que determinan como compite una empresa en el ámbito internacional son las presiones para la reducción de costes y las presiones para la adaptación local. En general estas dos dimensiones son opuestas entre sí, de tal forma que cada empresa deberá elegir la combinación que considere más adecuada. ESTRATEGIAS PARA COMPETIR INTERNACIONALMENTE La presión para la reducción de costes está relacionada con la localización geográfica concentrada de sus instalaciones productivas en aquellas áreas donde la utilización de los factores productivos clave sea más barata, y con el intento de estandarización de los productos para actuar de forma homogénea en los distintos países. ESTRATEGIAS PARA COMPETIR INTERNACIONALMENTE Dicha estandarización ayudará a la empresa a disminuir costes de acuerdo con los siguientes supuestos: - Los gustos y necesidades de los clientes son cada vez más homogéneos entre los distintos países . - Los consumidores sacrifican preferencias personalizadas a cambio de productos con menores precios y mayor calidad. - La fabricación de un producto estandarizado permite lograr importantes economías de escala y/o experiencia. ESTRATEGIAS PARA COMPETIR INTERNACIONALMENTE Sin embargo, además de responder a la presión para reducir costes, las empresas deben tratar de responder a la presión para la adaptación local, para ajustar sus productos y servicios a la demanda de los mercados locales en los que están haciendo sus negocios. Esto se puede deber a las diferencias en gustos y necesidades de los consumidores, diferencias en infraestructuras técnicas, canales de distribución diferentes, etc. La conjunción de estas dos presiones opuestas da lugar a cuatro estrategias competitivas internacionales básicas para las empresas que actúan en el ámbito mundial. La elección de uno u otro tipo de estrategia dependerá del grado de importancia que conceda cada empresa a cada uno de los dos factores opuestos. En la práctica es frecuente encontrar situaciones híbridas. Presiones para reducir los costes ESTRATEGIAS PARA COMPETIR Altas INTERNACIONALMENTE Estrategia global Estrategia transnacional Estrategia internacional Estrategia multipaís Bajas Bajas Altas Presiones para la adaptación local ESTRATEGIAS PARA COMPETIR Altas INTERNACIONALMENTE Aquella empresa que concede la máxima importancia a la reducción de los costes. En este sentido, la forma de competir está dominada y controlada por la oficina central, que se esforzará por conseguir un fuerte grado de coordinación e integración entre las actividades de la cadena de valor en los distintos países. Los productos y servicios ofrecidos son estándar y la localización de las actividades de fabricación e I+D suele estar centralizada, estando las actividades de comercialización en unas pocas ubicaciones geográficas. Presiones para reducir los costes Estrategia global Estrategia global Estrategia transnacional Estrategia internacional Estrategia multipaís Bajas Bajas Altas Presiones para la adaptación local Las empresas que siguen una estrategia global ponen el énfasis en las economías de escala y en la posibilidad de transferir las habilidades de la oficina central, o de cada unidad de negocio nacional, al resto de localizaciones. Las ventajas derivadas de las economías de escala pueden darse no solo por tener plantas productivas mayores o por un mayor tamaño de la serie de producción sino también por unas redes logísticas y de distribución más eficientes. Otra ventaja para las empresas que siguen este tipo de estrategia es que les permite crear un nivel estándar mundial de calidad. Presiones para reducir los costes ESTRATEGIAS PARA COMPETIR Altas INTERNACIONALMENTE Estrategia global Estrategia transnacional Estrategia internacional Estrategia multipaís Bajas Bajas Altas Presiones para la adaptación local Existen algunos riesgos asociados con una estrategia global: - La decisión de concentrar geográficamente los recursos y actividades sujetos a economías de escala debe sopesarse con los mayores costes de acceso a los mercados locales en los que se pueda incurrir, destacando los de logística y aranceles. - Se pierde capacidad de respuesta ante los cambios y necesidades de los clientes. - Concentrar la actividad en una sola o pocas ubicaciones hace que la empresa dependa por completo de las condiciones que se dan en esa o esas localizaciones. Presiones para reducir los costes ESTRATEGIAS PARA COMPETIR Altas INTERNACIONALMENTE Estrategia global Estrategia transnacional Estrategia internacional Estrategia multipaís Bajas Bajas Altas Presiones para la adaptación local Estrategia Multipaís Cuando la empresa pone énfasis en diferenciar su oferta de productos y servicios con el objetivo de adaptarlos a los mercados locales. Para ello, es necesario que las decisiones se tomen de manera descentralizada, con el fin de adaptarse a las diferencias locales, así como dotarse de mayor capacidad de respuesta ante los cambios en la demanda. La vinculación entre la oficina central y las unidades de negocio nacionales se suele limitar a la transferencia de dividendos o beneficios. Presiones para reducir los costes ESTRATEGIAS PARA COMPETIR Altas INTERNACIONALMENTE Estrategia global Estrategia transnacional Estrategia internacional Estrategia multipaís Bajas Bajas Altas Presiones para la adaptación local Con esta estrategia, la empresa debe tener en cuenta múltiples factores como las diferencias idiomáticas y culturales, el nivel de renta de los países, la publicidad, etc. A la hora de valorar la estrategia multipaís hay que tener en cuenta algunos riesgos: - La adaptación local supone aumentos en los costes de las empresas. - A veces, las adaptaciones locales, incluso cuando estén bien intencionadas, pueden fallar porque el cliente espere encontrarse con el producto original de la matriz. Presiones para reducir los costes ESTRATEGIAS PARA COMPETIR Altas INTERNACIONALMENTE Estrategia global Estrategia transnacional Estrategia internacional Estrategia multipaís Bajas Bajas Altas Presiones para la adaptación local - La adaptación local óptima se suele conseguir lentamente con el paso del tiempo, cuando la empresa conoce en profundidad los gustos y necesidades locales. - Se pierde la posibilidad de compartir recursos y capacidades comunes en toda la organización, lo que puede influir en la creación de valor a largo plazo. Presiones para reducir los costes ESTRATEGIAS PARA COMPETIR Altas INTERNACIONALMENTE Estrategia global Estrategia transnacional Estrategia internacional Estrategia multipaís Bajas Bajas Altas Presiones para la adaptación local Estrategia transnacional La empresa tratará de aprovechar las ventajas de la estrategia global y la estrategia multipaís, esforzándose por equilibrar las ventajas entre eficiencia, adaptación local y aprendizaje global. Una empresa que sigue esta estrategia busca la eficiencia como medio para alcanzar un nivel de competitividad global, aunque reconoce la importancia de dar una respuesta local. Por su parte, las innovaciones se consideran el resultado de un largo proceso de aprendizaje organizativo que incluye las contribuciones de toda la organización. Presiones para reducir los costes ESTRATEGIAS PARA COMPETIR Altas INTERNACIONALMENTE Estrategia global Estrategia transnacional Estrategia internacional Estrategia multipaís Bajas Bajas Altas Presiones para la adaptación local Esta estrategia se basa en que los recursos y capacidades de la empresa se dispersan teniendo en cuenta la localización más beneficiosa para cada actividad. Con ello se evita la tendencia tanto a concentrar actividades en una o pocas ubicaciones (estrategia global) como a dispersarlas en muchas ubicaciones para mejorar la adaptación nacional (estrategia multipaís) Presiones para reducir los costes ESTRATEGIAS PARA COMPETIR Altas INTERNACIONALMENTE Estrategia global Estrategia transnacional Estrategia internacional Estrategia multipaís Bajas Bajas Altas Presiones para la adaptación local Uno de los principales objetivos es mejorar la adaptación a todas las situaciones competitivas, así como lograr flexibilidad a partir de la gestión eficiente de los flujos y transferencia de conocimiento de toda la organización. Una empresa que persigue este tipo de estrategia quiere que cada negocio individual piense globalmente y actúe localmente. Presiones para reducir los costes ESTRATEGIAS PARA COMPETIR Altas INTERNACIONALMENTE Estrategia global Estrategia transnacional Estrategia internacional Estrategia multipaís Bajas Bajas Altas Presiones para la adaptación local Entre los principales riesgos con los que se enfrente una empresa que decida seguir esta estrategia, se encuentran: - La elección de una localización geográfica aparentemente óptima no garantiza que la calidad y el coste de los factores productivos sean los óptimos. Presiones para reducir los costes ESTRATEGIAS PARA COMPETIR Altas INTERNACIONALMENTE Estrategia global Estrategia transnacional Estrategia internacional Estrategia multipaís Bajas Bajas Altas Presiones para la adaptación local - Aunque la transferencia de conocimiento organizativo puede ser una fuente importante de ventaja competitiva, esta no se da de manera automática. Debe conocerse el valor estratégico del conocimiento, establecer los mecanismos de transferencia adecuados, poder absorber ese conocimiento, etc. - Se puede incurrir en los inconvenientes de la estrategia global y de la multipaís sin conseguir ninguna de sus ventajas. Presiones para reducir los costes ESTRATEGIAS PARA COMPETIR Altas INTERNACIONALMENTE Estrategia global Estrategia transnacional Estrategia internacional Estrategia multipaís Bajas Bajas Altas Presiones para la adaptación local ESTRATEGIAS PARA COMPETIR Altas INTERNACIONALMENTE Finalmente, la estrategia internacional responde a aquellas empresas que no tienen una presión para reducir costes ni para la adaptación local. Corresponde a empresas que tienen un nivel alto de diferenciación de producto, normalmente asociado a determinadas competencias esenciales (conocimiento, tecnología, diseño) que son muy apreciadas por determinados clientes en todo el mundo. Presiones para reducir los costes Estrategia internacional Debido a su alta diferenciación, los clientes no buscan precios reducidos por lo que no tienen Bajas presiones sobre los costes. Estrategia global Estrategia transnacional Estrategia internacional Estrategia multipaís Bajas Altas Presiones para la adaptación local Por otro lado, las características únicas del producto o servicio hacen que sea valorado globalmente, no requiriendo por tanto adaptaciones locales del producto, salvo aspectos menores. El objetivo principal de esta estrategia sería explotar el conocimiento y/o las capacidades más valiosas de la empresa en todo el mundo. Presiones para reducir los costes ESTRATEGIAS PARA COMPETIR Altas INTERNACIONALMENTE Estrategia global Estrategia transnacional Estrategia internacional Estrategia multipaís Bajas Bajas Altas Presiones para la adaptación local Aunque esta es una estrategia muy ventajosa para las empresas que la pueden adoptar, no por ello está exenta de alguna dificultad o riesgo, principalmente dos: - Tiende a ser menos eficiente que otras estrategias ya que los costes no son la preocupación central de este tipo de estrategia. Presiones para reducir los costes ESTRATEGIAS PARA COMPETIR Altas INTERNACIONALMENTE - Puede suponer una importante falta de sensibilidad hacia lo local que traiga como consecuencia una incapacidad para adaptarse a los mercados locales o para Bajas recibir propuesta de mejora desde dichos mercados. Estrategia global Estrategia transnacional Estrategia internacional Estrategia multipaís Bajas Altas Presiones para la adaptación local 5.3 ESTRATEGIAS DE ENTRADA EN MERCADOS EXTERIORES ESTRATEGIAS DE ENTRADA EN MERCADOS EXTERIORES Una vez que la empresa ha decidido internacionalizarse debe decidir dónde y cómo comercializar los productos y servicios ofrecidos. Estas dos cuestiones tienen que ver, respectivamente, con la evaluación del atractivo de los países donde se pretende entrar y la decisión acerca de la forma o modo de entrar en los mercados seleccionados. SELECCIÓN DEL PAIS DE DESTINO De la adecuada elección del país de destino dependerá la probabilidad de tener éxito y de mantenerlo a largo plazo. En general, las variables más relevantes se podrían concentrar en dos grandes grupos: Características del país de destino • Condiciones macroeconómicas • Expectativas de crecimiento • Riesgo país: político y económico Dificultad para operar en el mercado local • Necesidad adaptación del producto • Diferencia cultural • Condiciones competitivas locales FACTORES PARA LA SELECCIÓN DEL PAÍS DE DESTINO SELECCIÓN DEL PAÍS DE DESTINO – Características del país de destino Las más importantes que hay que tener en cuenta son todas aquellas condiciones macroeconómicas que indican el nivel de desarrollo y el grado de estabilidad económica, política y social que tiene dicho país. Algunos indicadores básicos que ponen de manifiesto estos aspectos son la renta per cápita, el PIB, el tipo de cambio de moneda, etc. Pero no basta con reconocer la situación actual del país sino que, sobre todo, interesa conocer las expectativas de crecimiento que pueda tener en el futuro la industria de la que se trate en cada país. SELECCIÓN DEL PAÍS DE DESTINO – Características del país de destino Tanto las características actuales como las expectativas futuras deben estar sujetas a la consideración del riesgo que supone la entrada en el nuevo país. El riesgo-país se define como el posible efecto negativo que la situación política, social, legal y cultural pueda tener en la actividad de una empresa en ese país. SELECCIÓN DEL PAÍS DE DESTINO – Características del país de destino Este riesgo puede descomponerse en dos tipos: Riesgo político, vinculado con la estabilidad política, el grado de intervencionismo del gobierno, el conflicto social, entre otros. Riesgo económico, relacionado con variables económicas como la política financiera, el nivel de solvencia, la política industrial, la protección de la propiedad intelectual, etc. SELECCIÓN DEL PAÍS DE DESTINO – Dificultad para operar en el mercado local La mayor o menor dificultad para operar en el país de destino depende principalmente que los siguientes factores: - La necesidad de adaptación del producto a las características del nuevo mercado y los esfuerzos de comercialización asociados con su introducción. Cuanto menores sean estas necesidades de adaptación, más fácil será operar en el país. SELECCIÓN DEL PAÍS DE DESTINO – Dificultad para operar en el mercado local - Las diferencias culturales, que condicionan tanto los hábitos de consumo y utilización de los productos como la forma de entender y desarrollar los negocios. - Las condiciones locales de actuación, que determinarán la mayor o menor facilidad para captar cuota de mercado en el país de destino. Este aspecto dependerá de factores tales como problemas de localización, regulación administrativa, condiciones de los competidores, poder de negociación con proveedores locales, acceso a canales de distribución internos, etc. ESTRATEGIAS DE ENTRADA Se suelen reconocer tres grandes tipos: - Exportación - Sistemas contractuales - Inversión directa en el país de destino. La elección de la forma más adecuada dependerá principalmente de la intensidad de la penetración que se quiera alcanzar en el país de destino. ESTRATEGIAS DE ENTRADA – La exportación En el método más sencillo y tradicional para acceder a mercados internacionales, y suele ser utilizado con frecuencia en las primeras experiencias internacionales de las empresas. La producción se mantiene en el país de origen, desde el cual se abastecen los distintos mercados, y el producto puede sufrir algunas modificaciones si así lo quiere alguno de los mercados exteriores. ESTRATEGIAS DE ENTRADA – La exportación Esta alternativa tiene dos ventajas: - Evita los costes de establecer operaciones de fabricación en el país anfitrión. - Es consistente con la obtención de economías en costes con base en las economías de localización y la curva de experiencia. ESTRATEGIAS DE ENTRADA – La exportación Existen dos tipos de exportación: La exportación indirecta: cuando se recurre a intermediarios independientes para que gestionen las ventas en el país de destino. El problema de esta modalidad es que la empresa pierde el control de la comercialización en el extranjero ya que son los intermediarios los que se encargan de ello. La exportación directa: cuando se utilizan medios propios para vender en el exterior controlando así todo el proceso de comercialización. ESTRATEGIAS DE ENTRADA – La exportación La exportación es una buena alternativa cuando la empresa es pequeña y no tiene medios para fabricar en el exterior o ello no es aconsejable por el riesgo político, la falta de atractivo del mercado o la incertidumbre de las expectativas. Por el contrario, no sería recomendable cuando existen elevados costes de transporte de los productos o cuando haya altas barreras de acceso a los mercados locales, que pueden articularse, como aranceles, autorizaciones administrativas, etc. ESTRATEGIAS DE ENTRADA – Los sistemas contractuales Los sistemas contractuales o formas de inversión indirecta son aquellos en los que no se produce aportación de capital por parte de la empresa originaria sino que se transfieren derechos a empresas foráneas, bajo condiciones concretas, a cambio normalmente de una contraprestación económica. Es común que estos derechos estén asociados a activos intangibles como marcas, patentes o conocimientos específicos que cede la empresa para su explotación en el extranjero. ESTRATEGIAS DE ENTRADA – Los sistemas contractuales Habitualmente estos acuerdos son de tipo complementario. En ellos, la empresa accede a las capacidades y ventajas competitivas del socio local, centradas en un mayor conocimiento de su mercado, mientras que cede las suyas, basadas en habilidades tecnológicas, de diseño o marketing. ESTRATEGIAS DE ENTRADA – Los sistemas contractuales Las modalidades siguientes. más importantes son las Licencias: convenio en el que un licenciatario extranjero compra los derechos para fabricar los productos de una compañía en su país, siendo este el que aporta la mayor parte de la inversión para poner en marcha la operación extranjera. Franquicias: supone que el franquiciador cede su marca, tecnología, forma de hacer el negocio etc., al franquiciado en el país de destino, siendo este el responsable de la actuación en el mercado local, debiendo cumplir la empresa que obtiene la franquicia estrictas normas sobre la forma de llevar el negocio. ESTRATEGIAS DE ENTRADA – Los sistemas contractuales Mientras que la licencia es utilizada por compañías fabricantes, la franquicia es una alternativa más habitual en las empresas de servicios. Por otra parte, los mayores inconvenientes que puede presentar esta forma de entrada tienen que ver con la complejidad que representa intentar mantener un nivel de calidad homogéneo entre todas las unidades internacionales, así como una coordinación de la estrategia internacional de la empresa y con la mayor dificultad para la disolución del acuerdo con respecto a la exportación. ESTRATEGIAS DE ENTRADA – La inversión directa en el exterior Consiste en la aportación de capital en el exterior por parte de la empresa. Ello supone un mayor compromiso de recursos propios en el extranjero, por lo que es la vía de entrada más arriesgada, aunque permite en control completo de las actividades internacionales. Las empresas con mayor experiencia internacional suelen decantarse por esta modalidad de entrada, pues a largo plazo suele ser la que concede más oportunidades de rentabilidad o de creación de valor. ESTRATEGIAS DE ENTRADA – La inversión directa en el exterior Cuando una empresa se plantea la decisión de la inversión directa debe tener en cuenta dos cuestiones importantes: - Si la inversión se hace compartida o en solitario, surgiendo dos nuevas posibilidades: la creación de una empresa conjunta o una filial propia. - Si la inversión se hace adquiriendo una empresa que ya opera en el país de destino o se hace mediante el establecimiento de una nueva filial. ANÁLISIS COMPARATIVO DE LAS ESTRATEGIAS DE ENTRADA Las principales diferencias en cuanto a las estrategias de entrada en los mercados extranjeros se encuentran en el grado de control de las operaciones que permiten alcanzar en el país de destino y el nivel de compromiso, inversión y riesgo en los que incurre. ANÁLISIS COMPARATIVO DE LAS ESTRATEGIAS DE ENTRADA Para elegir una u otra, la empresa tiene que tener en cuenta un conjunto de factores que condicionan la decisión, entre los cuales destacan: - A media que el riesgo-país sea más elevado y la distancia cultural más amplia, serán preferibles métodos de entrada que impliquen un menor compromiso de recursos. - A medida que el tamaño del mercado es mayor; será preferible la inversión directa. ANÁLISIS COMPARATIVO DE LAS ESTRATEGIAS DE ENTRADA - Los países ampliamente proteccionistas pueden imponer ciertas restricciones legales para operar en sus mercados. - Cuando una empresa tiene una alta dotación de recursos y capacidades sobre todo de intangibles basados en conocimiento tácito y rutinas informales, se justifica mejor la presencia propia en países de destino, lo que garantiza un mayor control. - Las empresas con un tamaño reducido suelen padecer ciertas limitaciones en cuanto a recursos financieros y directivos, lo que aconseja métodos de escaso riesgo. ANÁLISIS COMPARATIVO DE LAS ESTRATEGIAS DE ENTRADA - Conforme la empresa va acumulando una mayor experiencia y habilidades en cuanto a internacionalización, suele ser más proclive a utilizar métodos de mayor compromiso. - La existencia de altos costes de transacción por negociación, supervisión y cumplimiento de sistemas contractuales favorece la alternativa de la inversión directa. - Cuando el argumento para la internacionalización es “seguir al cliente”, la venta de los productos está relativamente asegurada, por lo que se puede utilizar la inversión directa. ANÁLISIS COMPARATIVO DE LAS ESTRATEGIAS DE ENTRADA Las principales ventajas y desventajas de cada una de las distintas estrategias de entrada en los mercados exteriores son las siguientes: GLOBAL VENTAJAS DESVENTAJAS - Posibilidad de lograr economías de localización y escala. - Altos costes de transporte. Barreras comerciales. Problemas con los agentes comerciales locales. Licencias - Bajos costes y riesgos. - Incapacidad para lograr economías de localización y escala. Incapacidad para una coordinación estratégica global. Falta de control sobre la tecnología. Franquicias - Bajos costes y riesgos. - Incapacidad para una coordinación estratégica global. Falta de control sobre la calidad. Empresas conjuntas - Acceso al conocimiento del socio local. Reparto de costes y riesgos. Dependencia política. - Incapacidad para una coordinación estratégica global. Incapacidad para logar economías de localización y experiencia. Falta de control sobre la tecnología. Subsidiarias propias - Protección de la tecnología. Capacidad para una coordinación estratégica global. Posibilidad de lograr economías de localización y de escala. - Altos costes y riesgos. Exportación 5.4 LA DIRECCION DE LA EMPRESA MULTINACIONAL LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA MULTINACIONAL Vamos a analizar distintos problemas específicos que son relevantes en la empresa que actúa internacionalmente y que no suelen aparecer cuando esta se limita al ámbito nacional, como son: - La localización de actividades en distintos países. - La comercialización de productos. - La política de recursos humanos (con especial referencia a la problemática de los expatriados). - La gestión de las diferencias culturales propias de los distintos países. - Los modelos estructurales más adecuados para su diseño organizativo. LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA MULTINACIONAL – Localización de actividades Los problemas de la localización hacen referencia a la distribución de las distintas actividades de las cadenas de valor por los países donde se opera. En relación con las actividades productivas, cada empresa debe decidir el número, dimensión y ubicación de las plantas, el grado de integración vertical, etc. Es preciso tener en cuenta la posible fragmentación del proceso productivo de tal forma que distintas actividades de la cadena de valor pueden ser localizadas en diferentes ámbitos geográficos. LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA MULTINACIONAL – Localización de actividades Respecto a la localización de actividades, Grant propone los siguientes argumentos para una adecuada decisión: - Cuando los recursos locales son decisivos para la obtención de la ventaja competitiva, la producción deberá localizarse allí donde se den las condiciones más favorables para estos recursos. - Si la ventaja competitiva tiene su base en los recursos y capacidades internos, la localización dependerá de donde pueden ser utilizados mejor dichos recursos y capacidades. LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA MULTINACIONAL – Localización de actividades - Los costes de entrada a los mercados de destino: la localización en el país de destino se ve favorecida cuando los costes de transporte son altos, los compradores locales tienen preferencias diferenciadas o los gobiernos crean barreras al comercio. LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA MULTINACIONAL – Localización de actividades Por otro lado, en los últimos años han aparecido con fuerza dos tendencias que llevan a localizar ciertas actividades productivas en países en los que las condiciones son más favorables: - El outsourcing o subcontratación internacional mediante el cual se encarga a empresas radicadas en esos países la realización de actividades de la cadena de valor que antes llevaba a cabo la propia empresa. - El offshoring o deslocalización que se produce cuando una multinacional traslada sus actividades productivas de un país en el que se opera a otro. LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA MULTINACIONAL – Comercialización de productos Nos centramos en algunos problemas específicos del marketing internacional relacionados con las políticas de productos, marcas y precios. Respecto a la política de producto, la empresa multinacional se encuentra con la necesidad de adaptar de la mejor manera posible los atributos de los productos a las necesidades de los consumidores de los distintos países por ello es fundamental analizar en profundidad el comportamiento de compra del consumidor así como sus gustos. Ello abarca un amplio espectro de posibilidades que varían desde el producto único, que se comercializa en todo el mundo de igual forma hasta productos de características diferenciadas para atender a necesidades diferentes por países. LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA MULTINACIONAL – Comercialización de productos Son dos los factores principales que influyen en la decisión: - Si la tecnología permite versatilidad en la fabricación del producto con características diferentes, se podrán ofrecer distintas versiones en cada uno de los países. En caso contrario, una opción seria la centralización productiva y, en consecuencia, la comercialización del producto estandarizado o bien la instalación de plantas productivas en los distintos países. - La política de publicidad y promoción del producto puede adaptar a los consumidores locales las funciones y necesidades diferentes que puede cubrir un producto único es decir, utilizar la comunicación como herramienta para adaptar la percepción del producto. LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA MULTINACIONAL – Comercialización de productos Las decisiones sobre marcas y nombres comerciales son de gran relevancia en el ámbito internacional. En el caso de productos de consumo, suele ser más habitual identificar los productos por su marca, mientras que en productos industriales es más significativo el nombre de la empresa que los fabrica. La política internacional de marcas implica decidir si se utiliza una sola o múltiples marcas. La utilización de una marca global ofrece ciertas ventajas de economías de escala en marketing, ya que se produce un elevado grado de estandarización en variables comerciales como publicidad, promoción, gestión de ventas e imagen internacional de los productos. LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA MULTINACIONAL – Comercialización de productos Por ultimo, la política de precios hace referencia a la fijación de los precios de venta de los productos en los distintos países. Durán plantea las siguientes alternativas: - Política estándar a escala mundial: consiste en fijar un único precio para el producto en todo el mundo. Esta política suele ser poco realista, salvo en espacios unificados o integrados, ya que no se contemplan las diferencias básicas en los costes de los factores de los diferentes países o en el poder adquisitivo de los clientes. LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA MULTINACIONAL – Comercialización de productos - Discriminación de precios: consiste en fijar precios diferenciados para cada país, en función de factores de la competencia local, como fases del ciclo de vida, percepción de la calidad del producto y de la marca, etc. En cualquier caso, suele ser habitual la política de establecer unos precios reducidos cuando se quiere entrar en un nuevo país, con el objetivo de aumentar rápidamente la cuota de mercado. Cuando ello se consigue, se suben los precios para recuperar el margen. LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA MULTINACIONAL – Política de recursos humanos: la gestión de expatriados Expatriados son aquellos directivos o empleados que desarrollan su trabajo en el país de destino, provenientes de otro país, frecuentemente el de origen de la empresa. Ésta debe decidir en que situaciones resulta apropiado contratar empleados locales o enviarlos desde otro país. LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA MULTINACIONAL – Política de recursos humanos: la gestión de expatriados Bonache plantea tres motivos estratégicos que empujan a las empresas multinacionales a utilizar directivos o trabajadores expatriados: - Mecanismos de transferencia y adquisición de conocimientos, en particular, de aquellos de carácter tácito y específico de la propia empresa. - Mecanismos de coordinación, sobre todo para aquellas multinacionales que siguen estrategias globales o transnacionales, las cuales requieren un elevado nivel de integración entre todas sus unidades. LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA MULTINACIONAL – Política de recursos humanos: la gestión de expatriados - Mecanismos de control: en las filiales autónomas, en las que existe una escasa transferencia de conocimiento y es necesaria poca coordinación, el control puede ser una razón clave para asignar expatriados. LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA MULTINACIONAL – Política de recursos humanos: la gestión de expatriados Además de la gestión de expatriados, otros dos aspectos de la política de recursos humanos resultan relevantes en la empresa multinacional para que, especialmente los directivos, piensen y se comporten globalmente: - La rotación de los directivos en las distintas filiales permite una mejor comprensión de los problemas y oportunidades que se presentan en los países extranjeros. - Los sistemas de incentivos y evaluación del desempeño de los directivos deben servir también de soporte para la actuación global de la empresa. . LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA MULTINACIONAL – Gestión de la distancia cultural La adecuada gestión transcultural puede convertirse en la clave del éxito en los nuevos mercados, mientras que el desconocimiento o falta de sensibilidad con la cultura local puede suponer serios inconvenientes para las actividades que se realizan en el extranjero. Por ello, el desarrollo de una cultura corporativa internacional puede ayudar a superar las diferencias culturales que se producen inevitablemente cuando una organización se expande internacionalmente. La cultura es el aspecto más sutil de la organización, pero puede jugar un papel muy importante en el éxito o fracaso de un proceso de internacionalización. LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA MULTINACIONAL – Estructura organizativa La eficacia en la actuación internacional de la empresa multinacional puede depender en gran medida de la estructura organizativa que la empresa adopte para gestionar las actividades en los distintos países. De hecho, debido a su complejidad, uno de los mayores desafíos de la alta dirección de una empresa multinacional consiste en definir bien las estructuras organizativas y los sistemas de dirección más adecuados, lo que va a depender tanto del grado de internacionalización de la empresa como de la estrategia competitiva internacional que haya elegido. LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA MULTINACIONAL – Estructura organizativa Los principales modelos estructurales de una empresa multinacional pueden clasificarse de la siguiente manera: - Estructura funcional mundial: los responsables de las distintas áreas funcionales en cada paísproducción, marketing, recursos humanos, etc, dependen directamente de los responsables funcionales en la matriz. - Modelo de división internacional única: consiste en integrar todas las actividades internacionales de la empresa en una única división, que centraliza todas las decisiones que afectan a las actividades exteriores. LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA MULTINACIONAL – Estructura organizativa - Modelo multidivisional por productos: las actividades internacionales se reparten en varias divisiones para cada tipo de producto. La división es responsable de todas las actividades internacionales relacionadas con su tipo de producto. - Modelo multidivisional por áreas geográficas: las actividades internacionales se reparten en varias divisiones para cada zona geográfica. La división es responsable de todas las actividades incluidas en su zona, independientemente del tipo de producto. En ambos modelos multidivisionales suelen quedar centralizadas en la matriz actividades como I+D, finanzas o control. LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA MULTINACIONAL – Estructura organizativa - Modelo matricial: se trata de un tipo de gestión que se diferencia de otros porque se implementa un sistema de responsabilidades de mando dulares con el fin de coordinar un equipo para que cumplan con los objetivos. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA II 2o cuatrimestre D. Luis Pardo Pardo Temario 1 Estrategias y ventajas competitivas 2 Estrategias competitivas según el tipo de industria 3 Las direcciones de desarrollo 4 La dirección de empresas diversificadas 5 La estrategia de internacionalización e implantación de 6 Evaluación estrategias TEMA 6: Evaluación e implantación de estrategias Temario 6 Evaluación e implantación de estrategias 6.1 El proceso de evaluación y selección de estrategias 6.2 La implantación de la estrategia 6.3 El cuadro organizativo 6.1 El proceso de evaluación y selección de estrategias EL PROCESO DE EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS Esta decisión es especialmente relevante, ya que implica optar por una estrategia y descartar, en la mayoría de los casos, otras alternativas. En general, podemos decir que a partir de este momento comenzaría la implantación o puesta en marcha de la estrategia, de modo que no es posible una vuelta atrás en las decisiones adoptadas. Por tanto, la empresa empieza a desarrollar el futuro y a tener éxito o fracaso en su actuación. EL PROCESO DE EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS El proceso de evaluación y selección que proponemos a continuación empieza con la identificación de las distintas opciones estratégicas que han surgido de la etapa previa de formulación para abordar una determinada situación (por ejemplo, desarrollo interno, fusión, adquisición o alianza) Las opciones elegidas deben ser, en la medida de lo posible, mutuamente excluyentes de modo que no existan claros solapamientos entre ellas. Es importante señalar la conveniencia de incluir entre las opciones estratégicas la de “no hacer nada” ya que ayuda a comparar las nuevas estrategias con la situación actual. EL PROCESO DE EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS Una vez identificadas las distintas opciones estratégicas, el proceso consta de tres etapas en las que, sucesivamente, se van aplicando los criterios de evaluación elegidas y de cuyo resultado dependerá la aceptación o rechazo de una alternativa. Los criterios que se deben englobarse en tres categorías: - Adecuación. - Factibilidad. - Aceptabilidad. utilizar deben EL PROCESO DE EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS OPCIONES ESTRATÉGICAS - Misión y objetivos Análisis interno Análisis externo ¿ES ADECUADA LA ESTRATEGIA? No ESTRATEGIA RECHAZADA Si - Disponibilidad de recursos y capacidades. Problemas de implantación ¿ES FACTIBLE LA ESTRATEGIA? Si - Rentabilidad/Valor Riesgo Grupos de poder ¿ES ACEPTABLE LA ESTRATEGIA? No No Si ¿ES POSIBLE SOLUCIONAR EL PROBLEMA No ¿ES POSIBLE SOLUCIONAR EL PROBLEMA Si ESTRATEGIA ELEGIDA Si No EL PROCESO DE EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS El proceso propuesto corresponde al enfoque racional en el que las diferentes estrategias son sometidas al análisis lógico y sistemático de la racionalidad estratégica. Aquella estrategia que cumpla satisfactoriamente con los tres criterios será la elegida para su implementación. Si más de una estrategia cumpliera todos los criterios, habría que establecer una jerarquía entre ellas en función del mayor o menor grado de cumplimiento de cada criterio y de la prioridad que se haya otorgado a cada uno de ellos. EL PROCESO DE EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS Sin embargo, en la realidad, el enfoque racional no siempre prevalece, incorporándose a la toma de decisiones aspectos no racionales o políticos que alteran la secuencia lógica, y en la que el juicio, la intuición y la valoración subjetiva de las situaciones por parte del decisor adquieren una importancia crucial. Igualmente deben ser tenidos en cuenta intereses y motivaciones implícitos de directivos, las relaciones de poder entre distintos grupos de interés o la moda de estrategia del momento. los los los la EL PROCESO DE EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS En cualquier caso, la estrategia elegida debe cumplir estos criterios para tener alguna probabilidad de éxito, especialmente si la empresa se desenvuelve en entornos competitivos. Por ultimo, cabe señalar la imposibilidad de demostrar a priori, e incluso a posteriori, que una estrategia es óptima y de garantizar que tendrá éxito, o que será un fracaso. Sin embargo, si es posible evaluar algunas de las posibilidades o de los defectos de cada opción estratégica con los criterios propuestos. EL PROCESO DE EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS OPCIONES ESTRATÉGICAS - Misión y objetivos Análisis interno Análisis externo ¿ES ADECUADA LA ESTRATEGIA? EL PROCESO DE EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS – Adecuación de las estrategias La adecuación evalúa cómo cada opción aborda y resuelve la situación identificada en el análisis estratégico. Una primera condición para la adecuación es que cada opción estratégica esté definida de forma completa, es decir, tenga en cuenta todas las cuestiones clave de la situación que intenta resolver. Asimismo, tratará de comprobar en qué medida las estrategias se aproximan o se alejan de la misión y los objetivos de la organización definidos previamente. EL PROCESO DE EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS – Adecuación de las estrategias Los aspectos a considerar respecto de cada una de las opciones estratégicas disponibles son: - Cómo hace frente a las dificultades (debilidades y amenazas) identificadas en el análisis estratégico. - Cómo explota nuestras oportunidades del entorno. fortalezas y las - Cómo se adecúa a la misión y los objetivos estratégicos de la organización. EL PROCESO DE EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS – Adecuación de las estrategias La evaluación de la adecuación de las estrategias puede llevarse a cabo a partir de dos enfoques diferentes: - Utilizar modelos estratégicos esencialmente teórico. de carácter - Observar la evidencia empírica a partir de las empresas que han seguido estrategias similares en contextos también similares. Las opciones estratégicas que resulten consistentes tras este análisis podrán ser comparadas entre sí para determinar los méritos relativos de unas respecto a otras. EL PROCESO DE EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS – Adecuación de las estrategias La evaluación de la adecuación mediante modelos estratégicos (carácter esencialmente teórico) Enfoque racional, este tipo de análisis económicoracional está basado en tratar de establecer a priori la adecuación de las alternativas estratégicas, utilizando un proceso de racionamiento lógico, basado en modelos teóricos. EL PROCESO DE EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS – Adecuación de las estrategias La evaluación de la adecuación mediante modelos estratégicos (carácter esencialmente teórico) Muchas de las técnicas que hemos visto durante el temario para el análisis y la formulación de estrategias pueden servir para este propósito, las matrices de cartera y el estudio de las estrategias competitivas en función del ciclo de vida de la industria son algunos de los ejemplos que pueden mencionarse en relación con la utilización de los instrumentos de análisis y formulación de estrategias para la evaluación de su adecuación. EL PROCESO DE EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS – Adecuación de las estrategias La evaluación de la adecuación mediante la evidencia empírica Evidentemente, para que este enfoque sea posible, es preciso disponer de abundante información sobre la competencia , sus resultados y las estrategias que han seguido. Alternativamente, es posible recurrir a la investigación en el ámbito de la dirección estratégica, que trata de aportar luz en algunas de estas cuestiones. EL PROCESO DE EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS – Adecuación de las estrategias La evaluación de la adecuación mediante la evidencia empírica Otro enfoque para analizar la adecuación de las diferentes opciones se basa en revisar la evidencia empírica disponible, tratando de relacionar estadísticamente los resultados de empresas concretas con la estrategia que han elegido. De este modo, puede conocerse que estrategias han funcionado mejor en distintas situaciones. De forma similar, se trata de evaluar bajo que condiciones una estrategia determinada funciona mejor en una empresa. EL PROCESO DE EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS OPCIONES ESTRATÉGICAS - Disponibilidad de recursos y capacidades. Problemas de implantación ¿ES FACTIBLE LA ESTRATEGIA? EL PROCESO DE EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS – Factibilidad de las estrategias Mientras que la adecuación trata de analizar el ajuste estratégico entre el contexto y la estrategia, el criterio de factibilidad hace referencia a su consistencia o ajuste con la organización en la que va a ser implantada, es decir, el ajuste organizativo, así como a la disponibilidad de recursos y capacidades necesarios para el éxito de la estrategia. La factibilidad por tanto, trata de conocer las posibilidades reales de implantación, la disponibilidad de los recursos y capacidades necesarios o la adecuación del horizonte temporal de los cambios previstos. EL PROCESO DE EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS – Factibilidad de las estrategias En definitiva, se trata de responder a las siguientes dos cuestiones: - ¿Se puede emprender la estrategia con los recursos físicos, humanos y financieros de los que se dispone? - ¿Existe ajuste o consistencia entre la estrategia y la organización en la que se va a implantar? EL PROCESO DE EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS – Factibilidad de las estrategias En cuanto a la disponibilidad de recursos y capacidades habría que tener en cuenta los siguientes aspectos: - Factibilidad financiera: referida a la previsión de la disponibilidad de fondos financieros que necesite la estrategia en cuanto a su volumen, a las fuentes de donde procedan y a los plazos en los que deben estar disponibles. Si estos aspectos están resueltos, la estrategia será factible desde el punto de vista financiero. EL PROCESO DE EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS – Factibilidad de las estrategias - Disponibilidad de otros recursos y capacidades: hace referencia a la posesión de los recursos y capacidades necesarios para poder desarrollar la estrategia, en especial los recursos humanos. Aunque en general puede afirmarse que los recursos financieros constituyen la primera limitación para implantar una estrategia, suele ser, salvo excepciones, el problema de más fácil resolución. Sin embargo, la escasa disponibilidad de recursos, especialmente de intangibles y capacidades, tanto individuales como organizativos, constituye una limitación más difícilmente cuantificable pero, normalmente, más importante. EL PROCESO DE EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS – Factibilidad de las estrategias Para evaluar la factibilidad también es preciso tener en cuenta los posibles problemas de implantación y el ajuste entre la estrategia y la organización. Esta consistencia o ajuste organizativo suele ser analizada en relación con aspectos tales como el diseño organizativo, la política de recursos humanos, el estilo de dirección y la cultura organizativa. Una estrategia con falta de ajuste organizativo no tiene por qué ser rechazada, pero si que debe poner en alerta a la dirección sobre la necesidad de introducir cambios en la organización de modo que el ajuste se produzca. En caso contrario, el éxito de la estrategia se verá comprometido. EL PROCESO DE EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS OPCIONES ESTRATÉGICAS - Rentabilidad/Valor Riesgo Grupos de poder ¿ES ACEPTABLE LA ESTRATEGIA? EL PROCESO DE EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS – Aceptabilidad de las estrategias La aceptabilidad mide las consecuencias de adoptar una determinada estrategia, es decir, si los resultados esperados de la misma son aceptables o no para la empresa y para los distintos grupos de interés participantes (stakeholders) La aceptabilidad es algo muy subjetivo, ya que está fuertemente relacionada con las expectativas de los grupos de interés, por lo que es importante identificar “para quién” debe ser aceptable. EL PROCESO DE EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS – Aceptabilidad de las estrategias En general, podemos señalar que, desde una perspectiva económico-racional, una estrategia es aceptable si permite hacer económicamente sostenible a largo plazo el proyecto empresarial y si atiende al cumplimiento de los objetivos de los accionistas o propietarios. Desde el punto de vista de cualquiera de los grupos de interés, una estrategia es aceptable cuando con ella esperan mejorar su situación, en el sentido de que las expectativas de beneficios superan a los costes derivados. EL PROCESO DE EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS – Aceptabilidad de las estrategias Criterios de aceptabilidad RENDIMIENTO DE LA EMPRESA ACEPTABILIDAD - Creación de valor Rentabilidad económico-financiera Análisis coste-beneficio RIESGO - Riesgo financiero de la estrategia Riesgo financiero de la empresa REACCIÓN DE LOS GRUPOS DE INTERÉS - Riesgo político de la estrategia Conflicto de intereses Gestión de las relaciones EL PROCESO DE EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS – Aceptabilidad de las estrategias Rendimiento de la empresa Un análisis de la estimación de los beneficios que se pueden obtener por cada opción estratégica concreta en buena medida su grado de aceptabilidad. Con carácter general, puede decirse que el objetivo de la estrategia es la mejora del rendimiento de la empresa, medido a través de la creación de valor o de cualesquiera otros indicadores contables o de mercado. Por tanto, aquellas estrategias que tengan unas mayores expectativas de rendimiento serán más aceptables que otras. EL PROCESO DE EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS – Aceptabilidad de las estrategias Rendimiento de la empresa Ahora bien, los distintos métodos financieros, especialmente los basados en la información contable, no suelen tener en cuenta los beneficios intangibles que se derivan de la puesta en marcha de una estrategia (poder de mercado, reputación, sinergias con otros negocios, perfeccionamiento de rutinas organizativas, aprendizaje organizativo, etc.) y que son de difícil cuantificación en términos monetarios. EL PROCESO DE EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS – Aceptabilidad de las estrategias El riesgo Además de la mejora del rendimiento, es preciso introducir otra medida complementaria como es el riesgo en que incurre la empresa. El riesgo de la puesta en marcha de una estrategia tiene tres aspectos diferentes. EL PROCESO DE EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS – Aceptabilidad de las estrategias El riesgo - Primero, el riesgo financiero derivado de la posibilidad del fracaso de la propia estrategia. - Segundo, el riesgo financiero de que, como consecuencia de lo anterior, la empresa en su conjunto se vea afectada por los malos resultados. - Tercero, el riesgo político derivado del hecho de que los grupos de interés reaccionen negativamente ante la estrategia elegida haciendo que fracase. EL PROCESO DE EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS – Aceptabilidad de las estrategias Reacciones de los grupos de interés El análisis del riesgo de una estrategia no puede dejar de lado el que podríamos llamar riesgo político que se deriva de los posibles conflictos de intereses que los agentes que se relacionan con la empresa pueden tener frente a la implantación de la estrategia y que van a generar reacciones que pueden hacer peligrar su éxito. En este análisis, esencialmente cualitativo, deben tenerse en cuenta tanto los grupos de interés internos (accionistas, trabajadores) como los externos (competidores, administraciones publicas, consumidores, etc) EL PROCESO DE EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS – Aceptabilidad de las estrategias Reacciones de los grupos de interés Para evaluar como afecta la estrategia a cada grupo de interés, Wheelen y Hunger señalan cuatro preguntas que es preciso responder: - ¿Cómo afectará la decisión estratégica a cada uno de los grupos de interés, especialmente a aquellos más relevantes? - ¿Cuánto va a conseguir con cada alternativa cada uno de los grupos de interés respecto de sus objetivos particulares? EL PROCESO DE EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS – Aceptabilidad de las estrategias Reacciones de los grupos de interés - ¿Cómo van a reaccionar probablemente los grupos de interés si no consiguen lo que quieren? - ¿Cuál es la probabilidad de negativamente contra la empresa? que actúen EL PROCESO DE EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS – Aceptabilidad de las estrategias Reacciones de los grupos de interés Especialmente importante es analizar la reacción de los competidores ya que cualquier actuación estratégica de la empresa pretende mejorar su posición competitiva, lo que puede suponer un empeoramiento de la situación competitiva de otras empresas. Por ello, cabe pensar que cualquier actuación competitiva va a ser respondida por los competidores, que tratarán de contrarrestar los efectos negativos provocados. EL PROCESO DE EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS – Aceptabilidad de las estrategias Reacciones de los grupos de interés Además de lo anterior, cada vez se está dando más importancia a la reacción de la sociedad en general ante las distintas actuaciones de la empresa. El criterio de sostenibilidad ha emergido como un aspecto relevante para medir la aceptabilidad de las estrategias. Además de la sostenibilidad económica, ya mencionada, es importante tener en cuenta la sostenibilidad ética, medioambiental y de responsabilidad social corporativa. EL PROCESO DE EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS – Aceptabilidad de las estrategias Fuente: Alloza EL PROCESO DE EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS OPCIONES ESTRATÉGICAS - Misión y objetivos Análisis interno Análisis externo ¿ES ADECUADA LA ESTRATEGIA? No ESTRATEGIA RECHAZADA Si - Disponibilidad de recursos y capacidades. Problemas de implantación ¿ES FACTIBLE LA ESTRATEGIA? Si - Rentabilidad/Valor Riesgo Grupos de poder ¿ES ACEPTABLE LA ESTRATEGIA? No No Si ¿ES POSIBLE SOLUCIONAR EL PROBLEMA No ¿ES POSIBLE SOLUCIONAR EL PROBLEMA Si ESTRATEGIA ELEGIDA Si No 6.2 LA IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA LA IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA Hace referencia al conjunto de actividades y decisiones que son necesarias para hacer efectiva o poner en marcha una estrategia, de modo que se consigan la misión y los objetivos estratégicos previamente planteados. La formulación nos indica que es lo que debe hacerse, la implantación señala como debe actuarse para conseguir lo que se quiere hacer. En este sentido una mala formulación (no acetar con la orientación adecuada) puede ser tan perjudicial como una mala implantación (no acertar con la forma de poner en marcha una buena estrategia). LA IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA ESTRATEGIA FORMULADA Adecuada Éxito El esquema recoge de forma sintética la interacción entre la formulación y la implantación de la estrategia, así como las consecuencias de un error en alguno de los dos aspectos. Se consiguen los objetivos de crecimiento, valor o beneficios Excelente ESTRATEGIA IMPLANTADA Problema Pobre Una pobre implantación entorpece una buena estrategia. La dirección puede concluir que la estrategia es inadecuada Inadecuada Rescate o ruina Una buena implantación puede salvar una estrategia pobre y dar a la dirección tiempo para corregirla o puede acelerar su fracaso Fracaso Causa de fracaso difícil de diagnosticar. Una estrategia pobre marcada por la incapacidad de implantarla LA IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA Así, el éxito de la estrategia solo se puede alcanzar plenamente cuando se elige correctamente la estrategia y se implanta de forma excelente. En el caso de que no se haya elegido la estrategia más adecuada, una buena implantación pondrá de manifiesto el problema y permitirá corregir algunos aspectos de la estrategia durante el proceso si es que ello es posible. LA IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA Pero la formulación e implantación de la estrategia no debe concebirse como problemas independientes. Al contrario, son aspectos que están necesariamente relacionados entre si. De hecho, en muchas organizaciones ambos procesos se solapan en el tiempo y se influyen y condicionan mutuamente, ya que la situación de partida de la organización condiciona el funcionamiento de la estrategia elegida y esta, a su vez, puede requerir cambios en la organización en la que deberá implantarse. LA IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA Esta necesaria interrelación entre ambos aspectos del proceso de dirección estratégica nos pone de manifiesto la necesidad de un ajuste o congruencia entre la estrategia elegida y la organización en la que va a ser implantada. Podemos considerar que cualquier cambio que se produzca en la estrategia desarrollada por una empresa va a generar desajustes con la organización en la que se implantan. Por este motivo, mientras que la formulación de las estrategias nos remite al problema del cambio estratégico, la implantación nos enfrenta casi inevitablemente a un problema del cambio organizativo. LA IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA Mientras que la formulación o cambio estratégico requiere habilidades directivas relacionadas con el análisis, la implantación o cambio organizativo demanda habilidades de gestión y, muy especialmente, de liderazgo. ACTIVIDADES DE LA IMPLANTACIÓN ESTRATÉGICA La implantación de la estrategia constituye un problema, por tanto, fundamental para el éxito de la empresa y, a su vez, un problema complejo de abordar, como consecuencia de la gran cantidad de factores que influyen en el proceso de implantación. Esto plantea la necesidad de acometer la identificación y el análisis de las principales actividades o tareas para una adecuada implantación. ACTIVIDADES DE LA IMPLANTACIÓN ESTRATÉGICA Un esquema que integra los diferentes factores que influyen en el éxito del proceso estratégico queda reflejado en el esquema de las 7-S de McKinsey, denominado así porque en inglés todos los factores tiene la letra S como inicial. ACTIVIDADES DE LA IMPLANTACIÓN ESTRATÉGICA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA SISTEMAS DE GESTIÓN ESTRATEGIA VALORES COMPARTIDOS ESTILO DE DIRECCIÓN CAPACIDADES PERSONAS ACTIVIDADES DE LA IMPLANTACIÓN ESTRATÉGICA El esquema sugiere algunas ideas importantes: En primer lugar, existe un conjunto de factores que influyen en el cambio estratégico y organizativos de una empresa, lo cual supone reconocer la complejidad de dichos cambios. Si bien la propia estrategia es uno de los factores incluidos, el resto nos remite directamente a problemas de implantación. En segundo lugar, los siete factores están interconectados y es difícil conseguir resultados significativos en un factor sin que también se produzcan mejoras en los otros factores, lo que plantea de hecho la necesidad del ajuste o congruencia entre todos ellos. ACTIVIDADES DE LA IMPLANTACIÓN ESTRATÉGICA En tercer lugar, muchas estrategias bien diseñadas o formuladas puedan fracasar por la falta de atención a varios factores básicos. Finalmente, no es una cuestión obvia saber cuál o cuáles de los siete factores serán mas importantes o críticos en cada decisión o en cada empresa. ACTIVIDADES DE LA IMPLANTACIÓN ESTRATÉGICA Partiendo del esquema de las 7-S podemos agrupar el conjunto de actividades necesarias para la implantación en dos categorías básicas: - Definición del soporte organizativo: consiste en preparar a la empresa para que se adapte a la estrategia elegida. Incluye los problemas relativos al diseño de la estructura organizativa, el liderazgo estratégico, la dirección de los recursos humanos y la gestión de la cultura organizativa. - Sistemas administrativos de apoyo: incluye los sistemas de planificación y control, así como los sistemas de información, que permiten traducir el plan estratégico en planes operativos, programas, presupuestos, etc., así como vigilar y reorientar su cumplimiento cuando sea preciso. ACTIVIDADES DE LA IMPLANTACIÓN ESTRATÉGICA - Factores de éxito y fracaso de la implantación El riesgo de fracaso de una estrategia puede deberse a numerosas causas. Entre ellas, el autor Alexander señala, a partir de un estudio empírico, los problemas principales que pueden poner en peligro la implantación de la estrategia. ACTIVIDADES DE LA IMPLANTACIÓN ESTRATÉGICA - Factores de éxito y fracaso de la implantación Entre ellos, podemos destacar los siguientes: - Se necesite más tiempo para la implantación que el inicialmente previsto. - Definición pobre y mala coordinación de las tareas y actividades clave de la implantación. - Capacidades insuficientes de los empleados implicados, así como un escaso entrenamiento e instrucción. ACTIVIDADES DE LA IMPLANTACIÓN ESTRATÉGICA - Factores de éxito y fracaso de la implantación - Factores del entorno no controlables. - Inadecuada dirección y liderazgo por parte de los directivos implicados. - Inadecuado seguimiento de las actividades por parte del sistema de información. ACTIVIDADES DE LA IMPLANTACIÓN ESTRATÉGICA - Factores de éxito y fracaso de la implantación El autor Alexander recoge también algunos factores relacionados con el éxito del proceso de implantación de las estrategias: - La adecuada elección de la estrategia. - La forma en que se asignen los recursos. - La comunicación de la estrategia a los empleados y la exigencia de incentivos a directivos y empleados. - La implicación y apoyo del personal clave. - La existencia de mecanismos de control eficaces, entre otros. ACTIVIDADES DE LA IMPLANTACIÓN ESTRATÉGICA - Factores de éxito y fracaso de la implantación Dos aspectos merecen una atención especial en este momento: - La responsabilidad de implantar la estrategia - La definición del horizonte temporal En cuanto a la responsabilidad de la implantación, mientras que la estrategia es formulada por un número reducido de personas, normalmente vinculadas a la más alta dirección, la implantación implica a todas y cada una de las personas que pertenecen a la empresa, en la medida en que las tareas que desarrollan en sus respectivos trabajos condicionan, en mayor o menor grado, el éxito de la estrategia. ACTIVIDADES DE LA IMPLANTACIÓN ESTRATÉGICA - Factores de éxito y fracaso de la implantación Ello plantea la necesidad de comprometer en dicho éxito al conjunto de la organización, no solo desde el punto de vista formal, sino también desde su implicación personal. Este aspecto pone de manifiesto la importancia de una adecuada gestión del cambio organizativo, así como la necesidad de una atención especial a aspectos tales como el liderazgo, la política de recursos humanos o la adopción de un proyecto de empresa claramente identificado y aceptado. ACTIVIDADES DE LA IMPLANTACIÓN ESTRATÉGICA - Factores de éxito y fracaso de la implantación Siendo cierto lo anterior, algunos autores han sugerido la conveniencia de nombrar a una persona como responsable máximo de coordinar a todos los miembros de la organización y facilitar así el éxito de la implantación estratégica. ACTIVIDADES DE LA IMPLANTACIÓN ESTRATÉGICA - Factores de éxito y fracaso de la implantación Este sería el puesto del Chief Strategy Officer, entre sus responsabilidades: - Generar un compromiso de la organización con los planes estratégicos a través de una clara definición de la estrategia elegida y una comunicación acerca del papel de cada persona en la implantación. - Impulsar los cambios necesarios que todo proceso de implantación implica. - Promover la toma de decisiones en todos los niveles de la organización para asegurar que el plan de implantación se cumpla y de que las decisiones tomadas estén alineadas con la estrategia elegida. 6.3 EL CAMBIO ORGANIZATIVO EL MODELO DE CAMBIO ORGANIZATIVO FACTORES DETERMINANTES AGENTES DEL CAMBIO MODELO DE CAMBIO ORGANIZATIVO EL PROCESO DE CAMBIO RESISTENCIA AL CAMBIO TÁCTICAS DE IMPLANTACIÓN EL MODELO DE CAMBIO ORGANIZATIVO Factores determinantes El análisis de los factores determinantes del cambio nos remite a la identificación de la necesidad de cambiar y de los factores internos o externos que provocan o generan dicha necesidad. En el caso de la implantación estratégica, podemos considerar que el cambio organizativo viene condicionado por el cambio estratégico que se haya introducido y por la necesidad de mantener un ajuste adecuado entre la estrategia y los elementos organizativos importantes. EL MODELO DE CAMBIO ORGANIZATIVO Factores determinantes En todo caso, el cambio estratégico no genera de forma automática el cambio organizativo. La identificación de la necesidad de cambiar es el punto de partida de todo cambio organizativo. Además la necesidad de cambio puede venir motivada por el descontento de uno o varios de los grupos de interés que se ven afectado por el cambio estratégico introducido. Finalmente, el indicador clave de la necesidad de cambiar está en el deterioro de los resultados de la empresa, que pone en evidencia la falta de adecuación de la estrategia al entorno o de la organización a la estrategia elegida. EL MODELO DE CAMBIO ORGANIZATIVO Factores determinantes Una cuestión clave en relación con la identificación de la necesidad de cambiar tiene que ver con el momento en el tiempo en el que se intenta cambiar, lo que permite hablar de cambios anticipativos o reactivos. EL MODELO DE CAMBIO ORGANIZATIVO Agentes del cambio Los agentes del cambio son las personas que asumen la responsabilidad de identificar la necesidad de cambio e iniciar y gestionar el proceso. En general, podemos considerar que este papel es asumido por el equipo directivo de la empresa, siendo especialmente relevante el papel de la alta dirección en las situaciones de cambios profundos requeridos para la implantación estratégica. EL MODELO DE CAMBIO ORGANIZATIVO El proceso de cambio Los modelos tradicionales de cambio organizativo suelen identificar tres etapas: - La descongelación de la situación establecida. - El cambio propiamente dicho. - La recongelación o estabilización de la nueva situación. Desde el punto de vista del cambio de los comportamientos de las personas y los grupos, sin duda la etapa critica se vincula con la descongelación de la situación actual. EL MODELO DE CAMBIO ORGANIZATIVO Resistencia al cambio Sin lugar a dudas, la resistencia al cambio constituye la principal amenaza para el logro del éxito en la introducción de cambios organizativos. Estas resistencias son difíciles de gestionar cuando aparecen de forma explícita, por ejemplo conflictos laborales, e inmediata, en el mismo momento en que se anuncia o se conoce el cambio que las provoca. Sin embargo, estas resistencias son más peligrosas cuando se manifiestan de forma implícita a través, por ejemplo, de una perdida de lealtad hacia la empresa o una disminución de la motivación en el trabajo cuando se manifiestan de forma diferida en el tiempo, ya que entonces es más difícil establecer las causas que las han motivado. EL MODELO DE CAMBIO ORGANIZATIVO Tácticas de implantación Las resistencias al cambio son inevitables en las organizaciones, por lo que las personas que lo lideren deben ser conscientes de ello y diseñar tácticas que permitan una adecuada gestión del proceso. En este sentido, la dirección tiene a su disposición algunos instrumentos que pueden resultar útiles a estos efectos, entre los que se encuentran los siguientes: - Información y comunicación: la transparencia en la información puede deshacer algunas resistencias vinculadas, por ejemplo, con el miedo a lo desconocido. EL MODELO DE CAMBIO ORGANIZATIVO Tácticas de implantación - Participación y comunicación: en general, puede afirmarse que si las personas afectadas por el cambio participan en la decisión, se sentirán más comprometidas con el éxito del cambio y presentarán menos resistencia. La definición clara y explicita del proyecto de empresa puede ayudar notablemente en esta dirección. - Negociación e incentivos: las resistencias a un cambio pueden vencerse mediante diálogo y negociación, ofreciendo contraprestaciones y diseñando sistemas de incentivos que potencien los comportamientos de aquellas personas que se adhieran al cambio propuesto. EL MODELO DE CAMBIO ORGANIZATIVO Tácticas de implantación - Difusión del cambio: una implantación rápida y extensa del cambio propuesto debilita las resistencias que puedan existir; ya que cuantas más personas lo acepten, las resistencias de los demás tienden a debilitarse. - Apoyo de personas y grupos clave: la búsqueda de apoyos entre personas y grupos con poder e influencia facilita la implantación de los cambios. Estos grupos pueden ser internos (directivos, líderes sindicales, etc) o externos (inversiones, administración pública, asociaciones)