Instituto Tecnológico del Istmo “2020, Año de Leona Vicario, Benemérita Madre de la Patria” INSTITUTO TECNOLOGICO DEL ISTMO MATERIA GESTION DEL CAPITAL HUMANO DOCENTE LIC. BELISARIO FLORES REYNA ALUMNA HIDALIA BERENICE ARZATE VASQUEZ PORTAFOLIO DE EVIDENCIAS CARRERA INGENIERIA EN GESTIÓN EMPRESARIAL SEMESTRE 5° GRUPO “E” Hca. Cd. de Juchitán de Zaragoza, Oax., 19/NOVIEMBRE/2020 Carretera Panamericana Km. 821, C.P. 70000, Hca. Cd. de Juchitán de Zaragoza, Oax. Tel. (971) 71-13237, e-mail: [email protected] istmo.tecnm.mx Contenido INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................... 4 OBJETIVOS ....................................................................................................................................... 5 1.1 ¿Qué es la gestión estratégica? ............................................................................................... 8 1.2 El proceso de la gestión estratégica ........................................................................................ 8 1.3 El papel de la gestión del capital humano en la creación de una ventaja competitiva.... 9 1.3.1 Administración estratégica de la gestión del capital humano .................................... 10 1.3.2 Desafíos estratégicos de la gestión del capital humano. ............................................ 10 1.4 Creación del sistema de gestión capital humano. ............................................................... 11 1.4.1 El sistema de trabajo de alto desempeño. .................................................................... 12 1.4.2 Traducción de la estrategia política y prácticas del capital humano. ........................ 13 1.5 Modelos de organizaciones formales del departamento del capital humano. ................ 14 Definiciones de Administración de Recursos Humanos según diferentes autores. ............. 16 Objetivos de la Administración de recursos Humanos. ............................................................. 16 El contexto de la Administración de Recursos Humanos. ........................................................ 17 Papel e importancia de las personas en una organización. ..................................................... 18 Los objetivos de las organizaciones y los objetivos individuales de las personas. .. 19 Los grupos de interés de la Organización ................................................................................... 24 Los nuevos desafíos de la Gestión del Talento Humano. ........................................................ 26 Principales desafíos competitivos ............................................................................................. 26 Las personas como socios de la organización. ................................................................... 27 Las personas como recursos. ................................................................................................... 28 Objetivos de la gestión del talento humano. ......................................................................... 29 Atraer trabajadores.................................................................................................................. 29 2.1 Concepto e importancia de la planeación del capital humano. ......................................... 32 2.2 Etapas del proceso de planeación del capital humano. ..................................................... 33 2.2.1 Premisas y pronósticos. ................................................................................................... 34 2.2.2 Evaluación y perspectivas a futuro. ................................................................................ 35 2.2.3 Planes de desarrollo del capital humano. ...................................................................... 35 2.2.4 Inventario de competencias del capital humano. ......................................................... 36 2.2.5 Desarrollo de planes de carrera y reemplazo. .............................................................. 36 2.3 Desarrollo del capital humano. ............................................................................................... 37 3.1 Análisis y descripción de puestos por competencias. ........................................................ 39 Beneficios del análisis de puesto .......................................................................................... 40 3.1.1 Las competencias del puesto desde la perspectiva de la organización. ........ 41 3.1.2 Concepto y utilidad de la descripción de puestos. ................................................ 42 3.1.3 Entorno legal de la descripción de puestos. ................................................................. 43 3.1.4 Usos de la información de la descripción de puestos. Las descripciones de puestos confeccionadas correctamente pueden ayudar en la búsqueda de obreros, empleados, supervisores y gerentes calificados. Por ejemplo, la preparación de un anuncio en que se pide llenar determinado cargo se simplifica sintetizando la descripción del empleo y sus especificaciones. .................................................................................................................. 43 3.1.5 Pasos para realizar el análisis de puestos. ................................................................... 44 3.1.6 Técnicas y métodos para recolectar información. ........................................................ 45 3.1.7 Redacción de las especificaciones y competencias de la descripción del puesto. 47 3.2 Reclutamiento............................................................................................................................ 49 3.2.1 Proceso de reclutamiento. ............................................................................................... 49 3.2.2 Fuentes y Medios de reclutamiento. .............................................................................. 50 3.2.3 Presupuesto del reclutamiento. ....................................................................................... 54 3.2.4 La hoja de solicitud y currículum vitae. .......................................................................... 55 3.3 Selección. ................................................................................................................................... 57 2 Instituto Tecnológico del Istmo “2020, Año de Leona Vicario, Benemérita Madre de la Patria” 3.3.1 Aspectos legales................................................................................................................ 58 3.3.2 Elementos y proceso de selección. ................................................................................ 59 3.3.2.1 Tipos de pruebas........................................................................................................ 60 3.3.2.2 Entrevista a candidatos. ............................................................................................ 61 3.3.2.3 Examen médico. ......................................................................................................... 61 3.3.2.4 Otros............................................................................................................................. 62 4.1 Antecedentes e importancia de la capacitación y desarrollo. ............................................ 64 4.2 Aspectos Legales...................................................................................................................... 64 4.3. Métodos y técnicas de capacitación y desarrollo. .............................................................. 65 4.3.1. Capacitación y desarrollo en la diversidad. .................................................................. 67 4.3.2. Capacitación y desarrollo apoyado en las tecnologías de la información y comunicaciones (Tics). ............................................................................................................... 67 4.4. El proceso de capacitación. ................................................................................................... 68 4.4.1. Diagnóstico de la situación. -Diagnóstico de necesidades de capacitación-. ........ 68 4.4.2. Diseño de la estrategia. –Plan y programa de capacitación-. ................................... 70 4.4.3. Implementación o acción. –Sustentado en puestos o en competencias-. .............. 71 4.4.4. Evaluación de los resultados. ......................................................................................... 72 5.1. Conceptualización de la evaluación del desempeño. ........................................................ 74 5.1.1. Beneficios en su aplicación ............................................................................................ 74 5.1.2. Marco jurídico.................................................................................................................... 75 5.1.3. Principales factores que afectan el desempeño en el puesto de trabajo. ............... 80 5.2. Proceso de evaluación............................................................................................................ 80 5.2.1. Identificación de los objetivos específicos. .................................................................. 81 5.2.2. Establecer las expectativas o parámetros a evaluar. ................................................. 83 5.2.3. Diseño de los métodos y técnicas de evaluación. ...................................................... 84 5.2.4. Aplicación de la evaluación del desempeño. ............................................................... 86 5.2.5. Análisis, retroalimentación y gestión de resultados del rendimiento. ...................... 86 6.1. Factores básicos para determinar remuneración ............................................................... 89 6.1.1 Aspectos legales y de seguridad social. ........................................................................ 90 6.2 Pasos para el establecimiento de las remuneraciones ...................................................... 91 6.3 Remuneración basada en competencias.............................................................................. 92 6.4 El impacto de las remuneraciones en el clima organizacional y en los costos laborales. ............................................................................................................................................................ 93 CONCLUSIÓN ................................................................................................................................. 95 REFERENCIAS. .............................................................................................................................. 96 Carretera Panamericana Km. 821, C.P. 70000, Hca. Cd. de Juchitán de Zaragoza, Oax. Tel. (971) 71-13237, e-mail: [email protected] istmo.tecnm.mx INTRODUCCIÓN Todas y cada una de las empresas que existen en la actualidad requieren de un recurso muy valioso llamado “Talento humano”. A lo largo de esta investigación lograremos identificar la gestión estratégica del capital humano, así como su importancia, el proceso que lleva a cabo, el papel que desempeña está a la hora de crear una ventaja competitiva, así como la administración necesaria de dicha gestión, los desafíos a los que se enfrenta. También se logrará apreciar de qué manera se lleva a cabo la correcta planeación del capital humano, de igual manera veremos lo que es el proceso de integración del capital humano, la capacitación que reciben estos para poder llevar a cabo sus funciones correctamente. Aunque como todo este capital humano debe estar en contante evaluación lo que permite medir el desempeño dentro del área en que se desenvuelva. Dando lugar a las compensaciones y remuneraciones a las que pueden ser acreedores por su correcto desempeño dentro de la organización. 4 Instituto Tecnológico del Istmo “2020, Año de Leona Vicario, Benemérita Madre de la Patria” OBJETIVOS • Aplicar el proceso administrativo en el diseño de estructuras financieras. • Identificar el marco legal y normativo de seguridad social y laboral que regulan la Gestión del Capital Humano. • Identificar diferentes teorías de motivación y su aplicación dentro de las organizaciones. • Usar técnicas y herramientas para una comunicación organizacional efectiva. • Asociar el proceso de dirección de la asignatura de fundamentos de gestión empresarial en su etapa de integración, con el proceso de gestión del capital humano. Carretera Panamericana Km. 821, C.P. 70000, Hca. Cd. de Juchitán de Zaragoza, Oax. Tel. (971) 71-13237, e-mail: [email protected] istmo.tecnm.mx DESARROLLO 6 Instituto Tecnológico del Istmo “2020, Año de Leona Vicario, Benemérita Madre de la Patria” UNIDAD I “LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL CAPITAL HUMANO” Carretera Panamericana Km. 821, C.P. 70000, Hca. Cd. de Juchitán de Zaragoza, Oax. Tel. (971) 71-13237, e-mail: [email protected] istmo.tecnm.mx 1.1 ¿Qué es la gestión estratégica? La gestión estratégica es un proceso global que apunta a la eficacia, integrando la planificación estratégica (más comprometida con la eficiencia) con otros sistemas de gestión, a la vez que responsabiliza a todos los gerentes por el desarrollo e implementación estratégicos. Es un proceso de decisión continuo que modela el desempeño de la organización, teniendo en cuenta las oportunidades y las amenazas que enfrenta en su propio medio, además de las fuerzas y debilidades de la organización misma. La gestión estratégica integra el planeamiento estratégico con otros sistemas de gestión en un proceso para promover la eficacia global de los negocios. No se puede aplicar una estrategia que no se pueda describir, que no se puede alinear, que no se pueda enfocar, que no se pueda gestionar. El mapa estratégico del Balanced Scorecard es una forma de describir las estrategias. Para llevar a la práctica las gestiones estratégicas de los recursos humanos deben cumplirse ciertas condicione en donde encontramos estos 5 principios: 1. La empresa debe tener definida una estrategia general e identificadas las dimensiones de los recursos humanos que le son relevantes. 2. Durante el proceso de elaboración de la estrategia general debe de tomarse en consideración e incorporarse en la discusión de forma explícita, las dimensiones de los recursos humanos. 3. Deben existir permanentemente vínculos eficaces entre las distintas áreas funcionales y la dirección de recursos humanos a fin de que se garantice la integración del interés de los recursos humanos en el proceso de toma de decisiones de la organización. 4. La organización debe establece responsabilidades de gestión de los recursos humanos a todos los niveles. 5. Las iniciativas de gestión de los recursos humanos deben ser pertinentes para las necesidades de la empresa. 1.2 El proceso de la gestión estratégica La principal herramienta de la gestión estratégica es la planificación de la incubadora, lo que incluye el plan de negocio. La incubadora debería ser gerencia da como un negocio, de la misma manera que las empresas que apoya. Consecuentemente, tal como cualquier negocio exitoso, la incubadora debería tener su propia planificación. La gestión estratégica implica el conocimiento del negocio como un todo. Para las incubadoras, este proceso de gestión estratégica puede dividirse en los siguientes temas: • • • Planificación, seguimiento y evaluación Marketing, gestión y relaciones públicas Gestión financiera 8 Instituto Tecnológico del Istmo “2020, Año de Leona Vicario, Benemérita Madre de la Patria” • • • • • • • • • Recaudación de fondos Operaciones/Gestión Contratación de servicios de terceros Compras Apoyo básico ofrecido a empresas incubadas Gestión de recursos humanos Proceso de contratación de empleados Proceso de crecimiento y desarrollo personal Instrumentos motivacionales 1.3 El papel de la gestión del capital humano en la creación de una ventaja competitiva El capital humano se refiere a los conocimientos, estudios, capacidades, habilidades y experiencia de los trabajadores en una empresa y que ahora tiene más importancia que nunca antes. Una razón es el aumento de los empleos en el campo de los servicios: los empleos como servicios en asesorías, conceden más importancia a los estudios y los conocimientos de los trabajadores que a los empleos fabriles tradicionales. La gestión del capital humano es la función de las organizaciones que facilita el mejor aprovechamiento de las personas (empleados), para alcanzar las metas de compañías e individuos. Haya o no haya en la empresa una función o departamento de recursos humanos, todos los gerentes deben interesarse en las personas. ¿Qué es una ventaja competitiva? Una ventaja competitiva son todos los factores que permiten que una organización diferencie su producto o servicio de los de la competencia, con objeto de aumentar su participación en el mercado. La importancia de la gestión del capital humano radica en que: Cada vez son más las organizaciones que consideran que el personal es fuente de una ventaja competitiva. Se reconoce ampliamente que las competencias distintivas se obtienen por medio de empleados con habilidades muy desarrolladas, culturas distintivas de las organizaciones, procesos administrativos y sistemas. Para poder entender mejor el papel que el departamento de personal desempeñan hoy en las organizaciones, habría que entender que es lo que está provocando esto cambios. Sin embargo, tal vez lo más importante sea que las Carretera Panamericana Km. 821, C.P. 70000, Hca. Cd. de Juchitán de Zaragoza, Oax. Tel. (971) 71-13237, e-mail: [email protected] istmo.tecnm.mx organizaciones se encuentran bajo una enorme presión para ser mejores, rápidas y competitivas. La globalización, los avances tecnológicos y la desregulación son tres de las tendencias que explicarían estas presiones competitivas. Otras tendencias serian la diversidad y el cambio en la fuerza de trabajo. 1.3.1 Administración estratégica de la gestión del capital humano La administración estratégica se define como: "Proceso de administración que entraña que la organización prepare planes estratégicos y, después, actúe conforme a ellos" Stoner. La administración del Capital Humano abarca todas las funciones y responsabilidades dirigidas a atraer, contratar, desarrollar, retener los recursos de la gente y maximizar el valor del capital humano. Una parte esencial en el proceso de selección de personal exitoso incluye puestos claramente definidos, instrumentos de evaluación objetivos y procesos de contratación estandarizados. Algunas de las ventajas de una adecuada Administración del Capital Humano son: A. Para los empleados • El desarrollo de sus potencialidades dentro de la organización. • Alinear al personal con metas y objetivos. • Ruptura de barreras organizacionales que no permiten la integración de una administración. B. Para la empresa • La organización se hace más competitiva dentro del mercado. • Sus sistemas y procesos se van volviendo eficientes y ello permite la reducción de costos. • Mejora la productividad. • Se garantiza el éxito a largo plazo. 1.3.2 Desafíos estratégicos de la gestión del capital humano. 10 Instituto Tecnológico del Istmo “2020, Año de Leona Vicario, Benemérita Madre de la Patria” El principal desafió de los administradores de recursos humanos es lograr el mejoramiento de las organizaciones de que formamos parte, haciéndolas más eficientes y eficaces. Las organizaciones mejoran mediante el uso más eficaz y eficiente de todos sus recursos, en especial el humano. Un uso más eficaz de sus recursos significa producir bienes y servicios aceptables para la sociedad. Un uso más eficiente implica que la organización debe utilizar solo la cantidad mínima de recursos necesarios para la producción de sus bienes y servicios. La suma de estos dos factores conduce a mejores niveles de productividad. La productividad es la relación que existe entre los productos que genera la organización (bienes y servicios) y los que requiere para su funcionamiento: personal, capital, materia prima y energía. Desafíos Competitivos: Reto Local: Los desafíos de carácter externo se originan en factores como los cambios tecnológicos, económicos y culturales, y los generados por el sector público. Cada uno de estos factores influyen en la forma en que la organización alcanza sus objetivos. Con frecuencia la organización y su departamento de personal ejercen mínimo control sobre su entorno exterior. Estos desafíos modelan la forma en que la organización opera y por esta razón influyen sobre el departamento de personal. Los sindicatos juegan un papel importante y sin duda es un reto Tanto ellos, como las organizaciones gremiales constituyen un desafió cuando operan dentro de una organización y un desafió potencial en las organizaciones no sindicalizadas. Reto Nacional: Cambios Económicos Las dificultades económicas experimentadas por las economías latinoamericanas durante los últimos años son considerables, pero un hecho innegable es que aún dentro de estas difíciles circunstancias, numerosas compañías han logrado consolidarse, crecer y prosperar. 1.4 Creación del sistema de gestión capital humano. Se basa en la teoría, origen y evolución del Capital Humano es considerada y desarrollada a la educación y la formación específica como inversiones realizadas por las personas con la finalidad de incrementar su eficiencia productiva y sus ingresos; se concibe además el capital humano como la inversión en dar Carretera Panamericana Km. 821, C.P. 70000, Hca. Cd. de Juchitán de Zaragoza, Oax. Tel. (971) 71-13237, e-mail: [email protected] istmo.tecnm.mx conocimientos, formación e información a las personas que les permite dar un mayor rendimiento y productividad en la economía moderna y se les aprovecha el talento. Esta teoría considera a la persona como agente económico porque al invertir en su educación, decidirá entre los beneficios que obtendrá en el futuro si sigue formándose y si continuará si los costos y las ventajas son positivos. Los modelos estratégicos de gestión de recursos humanos son resultados de la agudización de la competencia en los países desarrollados, en la que para subsistir las empresas son compulsadas a encontrar nichos de mercado y emplear como ventaja competitiva los recursos humanos. Son modelos para la obtención de ganancias, diseñados para asegurar la estrategia empresarial y el posicionamiento de la empresa de mercado, y no se les concibe para contribuir a satisfacer las necesidades sociales, sino para la rivalidad y la oferta de productos o servicios entre competidores. 1.4.1 El sistema de trabajo de alto desempeño. Un sistema de trabajo de alto desempeño (HPWS) puede definirse como una combinación específica de prácticas de recursos humanos, estructuras de trabajo y procesos que maximiza el conocimiento, las habilidades, el compromiso y la flexibilidad del empleado. Principios fundamentales La noción de sistemas de trabajo de alto desempeño fue desarrollada originalmente por David Nadler para capturar la “arquitectura” de una organización que integra aspectos técnicos y sociales del trabajo. Existen cuatro sencillos pasos para poderosos principios: 1. Información compartida 2. Desarrollo del conocimiento 3. Vínculos desempeño-recompensa 4. Igualitarismo El principio de la información compartida. El principio de la información compartida tipifica un cambio en las organizaciones que la aleja de la mentalidad de orden y control, y las dirige a una más enfocada en el compromiso del empleado. Principio del desarrollo del conocimiento. El desarrollo del conocimiento es el gemelo de la información compartida. Los sistemas de trabajo de alto desempeño dependen del cambio para pasar de un trabajo de contacto a un trabajo de conocimiento. Principio del vínculo desempeño-recompensa. Cuando se asocian las recompensas con el desempeño, los empleados por supuesto, trataran de obtener resultados benéficos tanto para ellos como para la organización. 12 Instituto Tecnológico del Istmo “2020, Año de Leona Vicario, Benemérita Madre de la Patria” Principio de igualitarismo. Los ambientes de trabajo más igualitarios eliminan las diferencias de estatus y poder, y en el proceso, aumentan la colaboración y el trabajo de equipo. 1.4.2 Traducción de la estrategia política y prácticas del capital humano. La Estrategia Empresarial es el resultado del proceso de especificar los objetivos, las políticas y los planes de una organización para alcanzar estos objetivos, y la asignación de recursos para poner los planes en ejecución. La estrategia de una organización debe ser apropiada para sus recursos, objetivos y circunstancias ambientales. Un objetivo de la estrategia corporativa es poner a la organización en posición para realizar su misión con eficacia y eficientemente. Una buena estrategia corporativa debe integrar las metas de una organización, las políticas, y la táctica en un todo cohesivo, y se debe basar en realidades del negocio. La estrategia debe conectar a la visión, con la misión y las probables tendencias futuras. Formulación y puesta en práctica de la estrategia. La formulación de la estrategia implica: Hacer un análisis de situación: interno y externo Análisis DAFO. Desarrollar sus declaraciones de Visión (vista a largo plazo de un futuro posible), de Misión (el papel que la organización se da sí mismo en la sociedad), de los objetivos corporativos totales (financieros y estratégicos) y de los objetivos de las diferentes unidades estratégicas de negocio. Estos objetivos deben, teniendo en cuenta el análisis de situación, sugerir un plan estratégico. El plan proporciona los detalles de cómo alcanzar estos objetivos. La puesta en práctica de la estrategia implica: Asignación de suficientes recursos (financieros, personal, tiempo, tecnología) Establecimiento de una estructura funcional. Asignar la responsabilidad de tareas o de procesos específicos a los individuos o a grupos específicos. También implica manejar el proceso. Carretera Panamericana Km. 821, C.P. 70000, Hca. Cd. de Juchitán de Zaragoza, Oax. Tel. (971) 71-13237, e-mail: [email protected] istmo.tecnm.mx 1.5 Modelos de organizaciones formales del departamento del capital humano. Se requiere de modelos que apoyen a las organizaciones para el mejor desempeño de la empresa facilitando su funcionamiento y teniendo así un mejor desempeño en las organizaciones. Dentro de la empresa es donde se organiza, dirige, coordina, retribuyen y estudian las actividades de los trabajadores, en trámites administrativos se realizan acciones como los tramites de selección, la realización de contratos, nóminas y seguros sociales. Por supuesto, si la empresa es grande este departamento también se ocupa de todo lo relacionado a mejorar las condiciones del ambiente de trabajo como la de los propios trabajadores. 1. Planeación de personal Determina las necesidades de personal en la empresa, determina los objetivos, políticas, procedimientos y programas de administración de personal dentro de la empresa. Consiste en realizar estudios tendientes a la proyección de la estructura de la organización en el futuro, incluyendo análisis de puestos proyectados y estudio de las posibilidades de desarrollo de los trabajadores para ocupar estas, a fin de determinar programas de capacitación y desarrollo, llegado el caso de reclutamiento y selección. 2. Selección de Personal Es la primera cuestión que en relación con el personal se le plantea a la empresa; selección que ha de darse tanto para la entrada del personal en la empresa como para afectar el personal admitido a los distintos puestos de trabajo a cubrir. El proceso de selección de personal es aquel en el que se decide si se contratará o no a los candidatos encontrados en la búsqueda realizada previamente. Esta selección tiene distintos pasos: Determinar si el candidato cumple con las competencias mínimas esto de trabajo. Evaluar las competencias relativas predeterminadas para el puesto de los/as candidatos/as que pasaron la etapa anterior, por medio de evaluaciones técnicas y/o psicológicas. 14 Instituto Tecnológico del Istmo “2020, Año de Leona Vicario, Benemérita Madre de la Patria” TAREA I Carretera Panamericana Km. 821, C.P. 70000, Hca. Cd. de Juchitán de Zaragoza, Oax. Tel. (971) 71-13237, e-mail: [email protected] istmo.tecnm.mx Definiciones de Administración de Recursos Humanos según diferentes autores. 1. La ARH es el conjunto de políticas y prácticas necesarias para dirigir los aspectos administrativos en cuanto a las personas o los recursos humanos como el reclutamiento, la selección, la formación, las remuneraciones y la evolución del desempeño. 2. La ARH es una función administrativa dedicada a la integración, la formación, la evaluación y a la remuneración de los empleados, todos los administradores son en cierto sentido gerentes de recursos humanos porque participan en actividades como el reclutamiento, las entrevistas, la selección y la formación. 3. La ARH es el conjunto de decisiones integradas referentes a las relaciones laborales que influyen en la eficacia de los trabajadores y de las organizaciones. 4. La ARH es la función de la organización que se refiere a proveer capacitación, desarrollo y motivación a los empleados, al mismo tiempo que busca la conservación de estos. 5. La ARH es el conjunto integral de actividades de especialistas y administradores como integrar, organizar, recompensar, desarrollo, retener, evaluar a personas que tienen por objeto proporcionar habilidad y competitividad a la organización. 6. La ARH s el área que construye talentos por medio de un conjunto integrados de procesos y que cuida al capital humano de las organizaciones dado que es el elemento fundamental de su capital intelectual y la base de su éxito. Objetivos de la Administración de recursos Humanos. El objetivo general de la administración de Recursos Humanos es el mejoramiento del desempeño y de las aportaciones del personal a la organización, en el marco de una actividad ética y socialmente responsable. Este objetivo guía el estudio de la Administración de Recursos Humanos, el cual describe las acciones que pueden y deben llevar a cabo los administradores de esta área. De aquí se derivan los siguientes objetivos específicos: OBJETIVOS SOCIALES: La contribución de la Administración de Recursos Humanos a la sociedad se basa en principios éticos y socialmente responsables. Cuando las organizaciones pierden de vista su relación fundamental con la sociedad, no sólo faltan gravemente a su compromiso ético, sino que generan también tendencias que repercuten en su contra en forma inevitable. Una de sus responsabilidades es el hecho de brindar fuentes de empleo a la sociedad, donde las personas se puedan desarrollar y contribuir al crecimiento de la organización. OBJETIVOS CORPORATIVOS: El administrador de Recursos Humanos debe reconocer que su actividad no es un fin en sí mismo; solamente un instrumento 16 Instituto Tecnológico del Istmo “2020, Año de Leona Vicario, Benemérita Madre de la Patria” para que la organización logre sus metas fundamentales. El departamento de Recursos Humanos existe para servir a la organización proporcionándole y administrando el personal que apoye a la organización para cumplir con sus objetivos. OBJETIVOS FUNCIONALES: Mantener la contribución de los Recursos Humanos en un nivel adecuado a las necesidades de la compañía es otro de los objetivos fundamentales de la Administración de Recursos Humanos. Cuando las necesidades de la organización se cubren insuficientemente o cuando se cubren en exceso, se incurre en dispendio de recursos. OBJETIVOS PERSONALES: La Administración de Recursos Humanos es un poderoso medio para permitir a cada integrante lograr sus objetivos personales en la medida en que son compatibles y coinciden con los de la organización. Para que la fuerza de trabajo se pueda mantener, retener y motivar es necesario satisfacer las necesidades individuales de sus integrantes. De otra manera es posible que la organización empiece a perderlo o que se reduzcan los niveles de desempeño y satisfacción. El contexto de la Administración de Recursos Humanos. El contexto de la administración de recursos humanos lo conforman las personas y las organizaciones. Las personas pasan buena parte de su vida trabajando en organizaciones, las cuales dependen de ellas para funcionar y alcanzar el éxito. Por una parte, el trabajo requiere los esfuerzos y ocupa una buena cantidad del tiempo de las vidas de las personas, quienes dependen de aquél para su subsistencia y éxito personal. Separar la existencia de las personas de su trabajo es muy difícil, por no decir casi imposible, dada la importancia o el efecto que éste tiene para ellas. De modo que las personas dependen de las organizaciones en las que trabajan para alcanzar sus objetivos personales e individuales. La posibilidad de crecer en la vida y de tener éxito depende de que se crezca dentro de las organizaciones. Por otra parte, las organizaciones también dependen, directa e irremediablemente, de las personas para operar, producir sus bienes y servicios, atender a sus clientes, competir en los mercados y alcanzar sus objetivos globales y estratégicos. Por supuesto, las organizaciones jamás existirían sin las personas que les dan vida, dinamismo, energía, inteligencia, creatividad y racionalidad. En realidad, las dos partes dependen una de la otra. Es una relación de mutua dependencia que proporciona beneficios recíprocos, una larga simbiosis entre las personas y las organizaciones. Las organizaciones se caracterizan por su increíble heterogeneidad, pueden ser industrias, comercios, Carretera Panamericana Km. 821, C.P. 70000, Hca. Cd. de Juchitán de Zaragoza, Oax. Tel. (971) 71-13237, e-mail: [email protected] istmo.tecnm.mx bancos, financieras, hospitales, universidades, tiendas, prestadores de servicios, etc. Pueden ser grandes, medianas y pequeñas, en cuanto a su tamaño, así como pueden ser públicas o privadas respecto a su propiedad. Casi todo lo que necesita una sociedad es producido por organizaciones. Vivimos en una sociedad de organizaciones, nacemos, aprendemos, nos servimos, trabajamos y pasamos la mayor parte de nuestras vidas dentro de ellas. Por tanto, las organizaciones y las personas representan el contexto donde se sitúa la administración de recursos humanos. En resumen, las organizaciones están constituidas por personas y dependen de ellas para alcanzar sus objetivos y cumplir sus misiones. Papel e importancia de las personas en una organización. En la actualidad el activo más importante que tienen las empresas son las personas. El papel de las personas en la organización empresarial se ha transformado a lo largo del siglo XX. Al inicio de siglo las personas eran consideradas únicamente mano de obra, posteriormente apareció en el mundo laboral un nuevo concepto “Recursos humanos” con el que consideraba al individuo como un recurso más que debía ser gestionado en la empresa. Actualmente este concepto ha evolucionado y con RRHH se habla de personas (Nuevos Modelos de personas), motivación, talento, conocimiento, creatividad…y es considerado que el factor clave de la organización son las personas. Las personas aportan ventajas competitivas a la empresa, las cuales las permiten diferenciarse de la competencia. Las personas son lo único diferenciable, y por tanto, no son otro “recurso”. Algunos de los objetivos que se plantean en la Dirección de RRHH son: • Lograr un mayor compromiso en el trabajo. • Mantener y elevar la satisfacción en el trabajo. • Crear líderes y directores de personas. • Ayudar a crear equipos. • Maximizar el desempeño: OPTIMIZAR la aportación de las personas. • Retener Talento. • Ser FLEXIBLE y/o adaptable a las necesidades de la empresa. Para lograrlo se pueden llevar a cabo diversas técnicas dentro de las empresas, tales como: - Evaluación del Desempeño - Plan de acogida y plan de carrera - Plan de formación 18 Instituto Tecnológico del Istmo “2020, Año de Leona Vicario, Benemérita Madre de la Patria” Con todo ello se consigue una mayor satisfacción y motivación de las personas, lo cual reporta beneficios a la empresa: • Influye en la eficacia y eficiencia en los procesos • Factor fundamental hacia el logro de los objetivos • Ayuda a reducir costes • Ayuda a convertirse en motor de la mejora continuada. La dirección de recursos humanos es una de las asignaturas pendientes en la mayoría de las empresas, sobre todo de las pequeñas y medianas empresas, donde no se lleva a cabo este tipo de prácticas y las personas únicamente son consideradas un activo más, sin darle importancia. Es por ello que si las pequeñas empresas quieren ser más competitivas en el mercado actual deben empezar a considerar un cambio en la forma de dirección de personas. Los objetivos de las organizaciones y los objetivos individuales de las personas. Los objetivos de las organizaciones constituyen el conjunto de actividades internas de la organización para alcanzar sus fines, estos objetivos se convierten así en fines menores que se debe lograr para alcanzar el fin máximo, los objetivos constituyen los resultados concretos que deben ser obtenidos (eficacia) por cada uno de los elementos de la organización, los cuales deben hacerlo con economía de recursos (eficiencia). Según Harold Koontz, los objetivos de la organización son aquellos aspectos materiales, económicos, comerciales y sociales, en dirección a los cuales las organizaciones dirigen sus energías y sus recursos, esos aspectos son utilidades, rentabilidad, buena imagen, responsabilidad social, productividad, productos o servicios de calidad, buena percepción del cliente, etc. Son los objetivos que desea lograr, con el fin de operar satisfactoriamente dentro del entorno socioeconómico. Carretera Panamericana Km. 821, C.P. 70000, Hca. Cd. de Juchitán de Zaragoza, Oax. Tel. (971) 71-13237, e-mail: [email protected] istmo.tecnm.mx De acuerdo a muchos autores, los objetivos internos y genéricos para todas las organizaciones serian lograr: Eficiencia: Es la utilización optima de los recursos materiales, económicos, tiempo, hombre y esfuerzo de la organización, para alcanzar con eficacia, en el tiempo programado y con el mismo coste, los objetivos organizacionales. Efectividad: Es lograr los objetivos de la organización de todas maneras, es lograr beneficios, excedentes y utilidades, el cual redundará a favor de los accionistas, empleados y la sociedad, y permitirá el crecimiento de la organización. Eficacia: Es la capacidad de la organización para responder apropiada y rápidamente a las situaciones dadas en determinado momento y cumplir con sus objetivos y satisfacer a los consumidores, clientes o usuarios del producto o servicio. Según Santiago Lazzatti, “la efectividad es lograr los objetivos y si esto se hace con eficiencia, es decir, empleando los recursos de manera óptima, se habrá sido eficaz. Eficacia es la suma o multiplicación de eficiencia y efectividad bajo un concepto de sinergia”. Las organizaciones industriales, comerciales y de servicios por su naturaleza particular son diferentes a las organizaciones estatales y sin fines de lucro, estas desean obtener beneficios o utilidades, por este motivo los especialistas consideran que tienen los siguientes objetivos específicos: Obtener rentabilidad: Que es obtener utilidades, ganancias o beneficios de sus actividades de producción o de prestación de servicios. Lograr productividad: Alcanzar eficiencia y eficacia, es lograr economía de recursos en la obtención d sus fines y objetivos. Alcanzar calidad: Viene a ser la satisfacción de las necesidades de los consumidores, con bienes o servicios de calidad. Actuar con responsabilidad social: Es servir a la sociedad en su conjunto, porque es parte de ella y cuidar el medio ambiente. 20 Instituto Tecnológico del Istmo “2020, Año de Leona Vicario, Benemérita Madre de la Patria” Lograr crecimiento en el mercado: Es ganar clientes, ampliar y penetrar más mercados y tener una percepción favorable de los mismos. Tener buen clima laboral: Lograr un agradable ambiente laboral para sus integrantes, el cual repercutirá en su productividad y también en su rentabilidad. Desarrollar una buena cultura organizacional: Poseer una filosofía de trabajo y valores compartidos para extenderlos a sus consumidores y a la sociedad. Todos estos objetivos incumben a la gerencia, pero los tres últimos corresponden a la labor del psicólogo organizacional. Objetivos individuales de las personas: Las personas pasan gran parte de sus vidas trabajando en las organizaciones, las cuales dependen de las personas para operar y alcanzar el éxito. Las personas dependen de las organizaciones en que trabajan para alcanzar sus objetivos personales e individuales. Crecer en la vida y tener éxito casi siempre significa crecer dentro de las organizaciones. Por otra parte. Las organizaciones dependen directa e irremediablemente de las personas, para operar, producir bienes y servicios, atender a los clientes, competir en los mercados y alcanzar objetivos generales y estratégicos. Es seguro que las organizaciones jamás existirían sin las personas que les dan vida, dinámica, impulso creatividad y racionalidad. En este contexto es difícil establecer una separación entre el comportamiento de las personas y el de las organizaciones. Éstas operan a través de las personas, que forman parte de ellas, que deciden y actúan en su nombre. Para definir a las personas que trabajan en las organizaciones se han empleado diversos términos: funcionarios, empleados, personal, trabajadores, obreros, recursos humanos, colaboradores, asociados, talentos humanos, capital humano, capital intelectual etc. Casi siempre esos términos se utilizan de manera vaga e imprecisa para referirse a las personas que trabajan en las organizaciones clasifican los funcionarios en trabajadores mensuales (empleados) y trabajadores por horas (obreros) para referirse al personal que trabaja en las oficinas en las fábricas respectivamente. Carretera Panamericana Km. 821, C.P. 70000, Hca. Cd. de Juchitán de Zaragoza, Oax. Tel. (971) 71-13237, e-mail: [email protected] istmo.tecnm.mx Las organizaciones presentan variedad increíble. Pueden ser industrias, comercios, bancos, entidades financieras, hospitales, universidades, tiendas, entidades prestadoras de servicios, pueden ser grandes, medianas o pequeñas en cuanto a su tamaño, pueden ser públicas y privadas en cuanto a su propiedad. Casi todo lo que la sociedad necesita se produce en las organizaciones. Vivimos en una sociedad de organizaciones, pues nacemos en ellas y pasamos la mayor parte de nuestras vidas. Se comprobó que si la organización quiere alcanzar sus objetivos (crecimiento sostenido, rentabilidad, calidad en los productos y servicios, competitividad, entre otros.) de la mejor manera posible, debe saber canalizar los esfuerzos de las personas para que estas también alcancen sus objetivos individuales (mejores salarios, beneficios, estabilidad, satisfacción en el trabajo oportunidad de crecimiento, entre otros.) y, de ese modo, se beneficien ambas partes. 22 Instituto Tecnológico del Istmo “2020, Año de Leona Vicario, Benemérita Madre de la Patria” TAREA II Carretera Panamericana Km. 821, C.P. 70000, Hca. Cd. de Juchitán de Zaragoza, Oax. Tel. (971) 71-13237, e-mail: [email protected] istmo.tecnm.mx Los grupos de interés de la Organización Los Grupos de Interés se definen como todos aquellos grupos que se ven afectados directa o indirectamente por el desarrollo de la actividad empresarial, y por lo tanto, también tienen la capacidad de afectar directa o indirectamente el desarrollo de éstas (Freeman, 1983). Existen varias definiciones relativas al concepto de "Grupos de Interés" o "Stakeholders" (también llamados "partes interesadas"), pero todas tienen en común el tratarse de aquellas personas, grupos, colectivos u organizaciones que se ven afectadas, de forma directa o indirecta, por las actividades o decisiones de las organizaciones. Esta definición recoge no solo a personas y/o grupos internos a la organización, sino también externos a ella y con diferentes grados de implicación. La RS debe avanzar en sintonía con la sociedad, y para ello debe contar con la colaboración y el apoyo de los principales agentes, desde el Estado a la población consumidora, pasando por las empresas, sindicatos, la prensa, las universidades, ... No hay una lista genérica de stakeholders de empresas, ya que éstos, cambian con el tiempo y dependen del tipo de empresa, su ubicación, sector de actividad, etc. Se pueden dividir en grupos de interés internos y externos: 24 Instituto Tecnológico del Istmo “2020, Año de Leona Vicario, Benemérita Madre de la Patria” • • Grupos de interés internos: son los grupos que pertenecen a la estructura interna de la empresa: o Gerencia o Accionistas o Trabajadores Grupos de interés externos: aquellos que no pertenecen a la estructura interna de la empresa: o Clientela o Proveedores o Competencia o Administraciones públicas o Sociedad Para la identificación de los grupos de interés, se pueden utilizar distintas dimensiones: • • • • • 1. Por responsabilidad: personas con las que tiene o tendrá responsabilidades legales, financieras y operativas, es decir, contratos, colaboraciones, etc. 2. Por influencia: personas que tienen o tendrán posibilidad de influenciar (de manera informal o con poder formal) la capacidad de la organización para alcanzar sus metas 3. Por cercanía: personas con las cuales interactúa la organización. 4. Por dependencia: se trata de las personas que más dependen de su organización, como, por ejemplo, el personal y sus familias, la clientela, las empresas proveedoras, etc. 5. Por representación: personas que, a través de estructuras regulatorias o culturales/tradicionales, representan a otras personas, es decir, representantes sindicales, asociaciones de vecinos, etc. Parece claro, que no todos los grupos de interés mantienen el mismo grado de relación con la organización, ni demandan la misma información por lo que la gestión de grupos de interés bajo el prisma de la Responsabilidad Social y la Sostenibilidad, implica la búsqueda de un equilibrio entre todas las demandas, ofreciendo respuestas que permitan satisfacerlas de manera eficaz. Carretera Panamericana Km. 821, C.P. 70000, Hca. Cd. de Juchitán de Zaragoza, Oax. Tel. (971) 71-13237, e-mail: [email protected] istmo.tecnm.mx Los nuevos desafíos de la Gestión del Talento Humano. El talento humano es el bien más preciado de las empresas. De su correcta gestión depende, en gran medida, el éxito de cualquier organización. Una gestión, por otra parte, cada vez más compleja porque los continuos cambios derivados de un contexto socio económico cada vez más complejo influyen mucho en la concepción y organización del talento dentro de las empresas. Esto provoca que muchas competencias y talentos muy válidos hasta hace poco dejen de tener tanto valor hoy en día. Y que las habilidades más buscadas en los trabajadores cambien en cortos espacios de tiempo. El mundo de la empresa y el trabajo está lleno de retos y desafíos que influyen también en la gestión del talento. En sentido, tanto los profesionales de los departamentos de Recursos Humanos como los mandos intermedios deben tener la suficientemente flexibilidad para adaptarse a los nuevos desafíos, y más aún, estar preparado para enfrentarlos exitosamente. Principales desafíos competitivos La globalización La apertura de mercados y la orientación hacia la exportación hacen que la mayoría de empresas busquen, para crecer y a veces para sobrevivir, internacionalizarse y prosperar a través de oportunidades de negocio en mercados globales. Esto supone grandes retos a nivel de talento. El nivel de idiomas de los empleados tiene más importancia que nunca, así como su capacidad para trabajar en contextos culturales diferentes y generar ideas innovadoras que sean válidas en un marco internacional. Para los cazadores y gestores de talento empresarial esta nueva realidad supone importantes cambios y desafíos en la administración del talento humano. Y para poder manejarlos con eficacia es necesario: • • Atraer a la empresa profesionales flexibles, modernos y orientados hacia los negocios internacionales. Capacitar al talento humano en temas como idiomas, comercio internacional, relaciones internacionales, etc. Las nuevas tecnologías Los constantes cambios tecnológicos hacen indispensable la incorporación de las habilidades y competencias informáticas en prácticamente cualquier profesional sea cual sea su perfil, lo cual implica: 26 Instituto Tecnológico del Istmo “2020, Año de Leona Vicario, Benemérita Madre de la Patria” • • • Los diseños de puestos deben incluir habilidades y conocimientos relacionados con la informática y adaptación a los cambios tecnológico que están por llegar. Las áreas de capacitación y formación deben tener muy en cuenta el ámbito informático. Las ideas innovadoras deben poder tener una aplicación y desarrollo a nivel de software para poder ser utilizadas de una forma útil y sistemática en cualquier ámbito de la empresa. La importancia de los cambios proactivos Hoy en día todo ocurre a gran velocidad, los cambios se suceden vertiginosamente y hay que ser muy rápidos en aprovechar oportunidades e implantar los cambios necesarios para poder situarse por delante de la competencia. En este contexto, adquieren gran importancia los cambios proactivos liderados por profesionales con talento para detectar rápidamente las posibles oportunidades, y ser capaz de tomar las medidas o tener las ideas necesarias para diseñar y ejecutar estrategias que marquen la diferencia. Hoy más que nunca el objetivo de la gestión de los equipos de trabajo ha de ser crear, mantener y desarrollar un grupo humano con talento, habilidad y motivación para lograr las metas de la organización con gran eficiencia y rapidez. Proporcionando para ello el ambiente adecuado para que las personas crezcan y alcancen también sus deseos y objetivos individuales. Las personas como socios de la organización. En muchas organizaciones modernas los trabajadores están pasando de ser considerados como meros “recursos” a ser considerados “socios” de la organización. Esta evolución corre en paralelo con la transición de la sociedad industrial o post-industrial a la sociedad del conocimiento y del aprendizaje continuo. Como socios las personas se esfuerzan en pro de la organización, esperando obtener beneficios de su inversión en tiempo, trabajo, ideas y preocupaciones. Estos beneficios se materializan en forma de salarios y otros incentivos más emocionales como el desarrollo de la carrera profesional. Este cambio de perspectiva a la hora de considerar a los trabajadores también está afectando a la denominación del área o de la función de Recursos Humanos, Carretera Panamericana Km. 821, C.P. 70000, Hca. Cd. de Juchitán de Zaragoza, Oax. Tel. (971) 71-13237, e-mail: [email protected] istmo.tecnm.mx que a mediados del siglo pasado se denominaba Departamento de “Personal” y ya a finales de siglo pasó a denominarse “Recursos Humanos”, “Desarrollo de Talento” e incluso “Gestión de Personas” o “People Management”. De hecho, en el mundo anglosajón ya se usa la terminología CPO “Chief People Officer” para referirse al director de RRHH. Bajo este nuevo paradigma las organizaciones deben desarrollar políticas de Recursos Humanos que cubran las necesidades de las personas y las orienten y motiven para convertirse en socios. De este modo será más fácil conseguir los objetivos organizacionales, bien en paralelo o mejor incluso a través del logro de sus propios objetivos. Las personas como recursos. De las muletillas que se les escuchan a algunas personas en el mundo del management, una de las más nefastas es referirse a las personas como recursos: “Tenemos que agregar dos recursos en esta área” “Nos falta un recurso UX en el equipo” “Necesitamos saber cuántos recursos del proveedor van en este proyecto” El monumento a este paradigma, desde luego, es el área llamada Recursos Humanos (o Capital Humano, que es lo mismo). Usamos estos términos porque nos enseñaron a ver a las organizaciones como máquinas imaginarias donde introducimos gente, movemos un par de palancas (incentivos, procesos, evaluaciones de desempeño) y la máquina escupe mágica y predeciblemente autos, software, servicios. En este modelo las personas son efectivamente un recurso gastable, una materia prima, un commodity; y lo notas en la mismísima manera de reclutar a estos nuevos “recursos”, que efectivamente se parece más a un proceso de compra de insumos que a intentar sumar a seres humanos a tu equipo. Nos gusta este modelo porque promete predictibilidad y consistencia y porque hace ver al management de organizaciones como una ciencia exacta; un modelo donde un buen manager, con los modelos adecuados de gestión y gobierno de operaciones y procesos, puede lograr el santo grial de una máquina perfectamente aceitada, replicable, escalable, libre de la variabilidad introducida por los seres humanos y sus vicisitudes. Pero la máquina se rompe porque los “recursos” no responden como nuestro modelo lo predecía. Lejos de comportarse como unidades funcionales, los “recursos” encuentran maneras de trampear el sistema, se organizan y negocian colectivamente, se desmotivan, se van a otro trabajo, o — peor aún — pasan a ejecutar literalmente su rol de “engranajes” y se transforman en piezas inertes, que cumplen KPIs pero que abandonan todo interés por la excelencia o la satisfacción de sus clientes. La organización entendida como máquina, en definitiva, es una fantasía que data de la Revolución Industrial. 28 Instituto Tecnológico del Istmo “2020, Año de Leona Vicario, Benemérita Madre de la Patria” Y esta fantasía, en una economía basada en servicios, información y valor agregado, estorba los esfuerzos de transformación. Queremos ser una empresa centrada en las personas, pero las seguimos viendo como assets intercambiables, donde la descripción del cargo y la línea de reportería importan más que el sujeto. Queremos fomentar la innovación y la agilidad, pero no nos decidimos a desarmar la máquina, romper silos y tener que depender tan intensamente de la voluntad, de la motivación y el libre albedrío. Y, sin embargo, las organizaciones exitosas se parecen más a un enjambre invisiblemente coordinado que a una máquina procesadora de recursos. Se ven a sí mismas como personas que comparten una cultura, sumando fuerzas para lograr algo. Ser mission-driven es mucho más que tener un lema marketero o un/a CEO con ambición; es entender que las voluntades, valores, prioridades y ambiciones individuales de las personas en una organización pueden ser incorporadas al propósito común, en lugar de tener que ser restringidas. Y ese “algo”, ese objetivo en común, es lo que mantiene cohesionadas a estas organizaciones; no las mediciones de desempeño, ni los esquemas de incentivos ni el dress-code relajado. Entender esto y abandonar la utopía de la máquina nos permite entender que los seres humanos no son assets de la organización; para todos los efectos prácticos, son la organización. Objetivos de la gestión del talento humano. La gestión de talento humano comprende una serie de procesos que tienen el objetivo de atraer, retener y fidelizar a quienes trabajan en una empresa. Con el trabajo de esta área es posible obtener mejores resultados en el desempeño de cada uno de los empleados de una compañía, lo que favorece el alcance de las metas empresariales. De hecho, es el equipo de gestión de talento humano quien es capaz de medir el desempeño de cada miembro de la compañía en pro del éxito personal de cada uno y el de la empresa. Pero, ¿cuáles son los objetivos de la gestión de talento humano?, aquí se mencionan algunos de ellos. Atraer trabajadores Carretera Panamericana Km. 821, C.P. 70000, Hca. Cd. de Juchitán de Zaragoza, Oax. Tel. (971) 71-13237, e-mail: [email protected] istmo.tecnm.mx Uno de los principales objetivos del equipo de gestión de talento humano es la atracción de empleados. Esta permite captar a candidatos calificados o con la capacidad de adquirir las competencias necesarias para el puesto que desempeñarán y los objetivos de la empresa. Retener y motivar a los empleados Con ello puede proporcionar a su empresa colaboradores calificados, satisfechos con su puesto de trabajo y fieles al negocio. Esto se puede lograr mediante la motivación, que implica que cada empleado se identifique y comprometa con la empresa; así como también con la ayuda que se ofrezca a aquellos para crecer profesionalmente dentro de la compañía. Evaluar el desempeño de los empleados De esa forma se puede medir el desempeño de los empleados para tomar medidas que ayuden a identificar su contribución e importancia para la compañía. Se pueden tomar medidas, además para mejorar el desempeño de los colaboradores, por ejemplo, mediante capacitaciones. Lograr la mayor productividad de los trabajadores Esto se puede conseguir mediante el entrenamiento y la motivación de empleados. Como consecuencia, al ver mejorada la competitividad, la empresa podrá alcanzar sus objetivos trazados. Velar porque se mantenga un buen clima laboral Para ello puede establecer políticas éticas que propicien un mejor comportamiento entre los empleados. Otras formas de motivar un buen clima laboral son: • • • • Mostrar preocupación por cada empleado. Manejar estrategias de flexibilidad respecto al lugar y horario de trabajo. Reconocer los logros de los miembros del equipo. Crear actividades recreativas fuera del trabajo, etc. 30 Instituto Tecnológico del Istmo “2020, Año de Leona Vicario, Benemérita Madre de la Patria” UNIDAD II “PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DEL CAPITAL HUMANO” Carretera Panamericana Km. 821, C.P. 70000, Hca. Cd. de Juchitán de Zaragoza, Oax. Tel. (971) 71-13237, e-mail: [email protected] istmo.tecnm.mx 2.1 Concepto e importancia de la planeación del capital humano. La planeación de recursos humanos es un proceso utilizado para establecer objetivos de la función de personal y para desarrollar estrategias adecuadas para alcanzar tales objetivos. La planeación de recursos humano suele hacerse de una manera relativamente formal o informal. El proceso de planeación de recursos humanos tiende a seguir un modelo congruente que comprende: objetivos organizacionales, pronósticos, planes y programas, evaluación. Una empresa que ni haga planeación de recursos humanos no podrá llegar a satisfacer adecuadamente sus requerimientos de personal ni sus objetivos organizacionales. La planeación debe ser sistemática para asegurar una dotación de personal adecuada y continua. La planeación de personar también debe considerar asignaciones presupuestales para la dotación de personal y, recíprocamente, los presupuestos deben reflejar una evaluación realista de los requerimientos de recursos humanos. La planeación de recursos humanos responde a cambios o reducciones internas de personal, así como las rápidas y cambiantes influencias de la sociedad incluyendo innovaciones tecnológicas, condiciones del mercado de trabajo, legislación laboral. Por tanto, la planeación de personal es un proceso continuo y amplio. Su importancia. A través de ella se pueden prever lo que va a suceder en el futuro, es decir, la dirección superior debe anticiparse a los acontecimientos y así programar su producción presupuestar sus gastos, preparar, estimar el número y tipo correcto de personal. Con una planeación eficiente y exacta del personal, se eliminan el exceso de contratación y capacitación y, al mismo tiempo la organización se asegura de tener empleados idóneos, disponibles cuando se necesiten. La planeación de recursos humanos responde a cambios o reducciones internas de personal, así como las rápidas y cambiantes influencias de la sociedad incluyendo innovaciones tecnológicas, condiciones del mercado de trabajo, legislación laboral. Por tanto, la planeación de personal es un proceso continuo y amplio. Su importancia. A través de ella se pueden prever lo que va a suceder en el futuro, es decir, la dirección superior debe anticiparse a los acontecimientos y así programar su producción presupuestar sus gastos, preparar, estimar el número y tipo correcto de personal. 32 Instituto Tecnológico del Istmo “2020, Año de Leona Vicario, Benemérita Madre de la Patria” Con una planeación eficiente y exacta del personal, se eliminan el exceso de contratación y capacitación y, al mismo tiempo la organización se asegura de tener empleados idóneos, disponibles 2.2 Etapas del proceso de planeación del capital humano. Pueden distinguir las siguientes fases o etapas del proceso de planificación: a) Fases del análisis. La fase de análisis parte del conocimiento exhaustivo de la empresa: -Organización general actual. -Organización, en detalle, de las grandes áreas de actividad. -Funciones de las unidades que constituyen las áreas de actividad -Funciones de las categorías o grupos laborales que integran dichas áreas -Responsabilidades que corresponde a cada nivel estructural por áreas de actividad -Políticas y estrategias generales y específicas. La materialización de fase requiere disponer de la siguiente información: -Organigrama general o básico de la empresa actualizada. -Organigramas de detalle de cada una de las grandes áreas. -Manuales de funciones de las unidades organizativas que constituyen dichas áreas. -Manuales de funciones de las categorías que integran dichas áreas. -Descripción de todos los puestos de trabajo actuales. Profesiogramas -Inventario de la totalidad de puestos de trabajo existentes. -Resultados de las valoraciones de los actuales puestos de trabajo -Resultados de los principales "ratios" relativos a la plantilla: -Plan de empresa. b) Fase de previsión. El objetivo de esta fase es conocer la situación y necesidades de la empresa en el futuro, los cambios organizativos que se producirán y los derivados de la propia actividad empresarial o del sector. El desarrollo de esta fase implica el estudio de los siguientes aspectos: -Conocer los organigramas previstos. -Analizar y describir los puestos de trabajo necesarios en ese futuro. -Valorar dichos puestos. Carretera Panamericana Km. 821, C.P. 70000, Hca. Cd. de Juchitán de Zaragoza, Oax. Tel. (971) 71-13237, e-mail: [email protected] istmo.tecnm.mx -Cuantificar -Preparar las -Diseñar los -Establecer los -Preparar las -Diseñar los -Establecer los las fuentes sistemas planes de fuentes sistemas planes de necesidades de nuevos de reclutamiento internas o idóneos de selección de dicho formación y desarrollo de los nuevos de reclutamiento internas o idóneos de selección de dicho formación y desarrollo de los nuevos puestos. externas. personal. puestos. externas. personal. puestos. c) Fase de programación. En esta fase se establecen la metodología y procedimiento para la realización de estudios indicados en el punto anterior la prevención de las distintas actividades, en temporalización y el equipo que llevará a cabo toda la planificación. d) Fase de realización. Es la fase en la que se ponen en práctica todas y cada una de las actividades indicadas en las fases anteriores e) Fase de control. Es el análisis, en el tiempo, de las desviaciones que se van produciendo a lo largo del desarrollo del plan. f) Fase de presentación de resultados. Información referente a los puestos de trabajo. La planificación eficaz de los recursos humanos hace adecuada descripción de los puestos de trabajo de la empresa. Una descripción de puestos debe contemplar cuatro puntos básicos: - Descripción genérica del puesto de trabajo. - Descripción cuantitativa del puesto de trabajo: medios y recursos a utilizar, así como resultados a obtener. - Situación del puesto de trabajo en la estructura organizativa - Situación interna del puesto de trabajo: especificación referente al desempeño laboral. 2.2.1 Premisas y pronósticos. Las Premisas de Planeación: son las condiciones previstas en que operarán los planes. Incluyen supuestos o pronósticos sobre las condiciones futuras conocidas que afectarán las operaciones de los planes. Pronósticos de ambiente: Si el futuro pudiera pronosticarse con exactitud, la planeación sería relativamente simple. A los administradores les bastaría considerar tanto sus recursos humanos y materiales como las oportunidades y amenazas a la vista, deducir el método óptimo para el cumplimiento de su objetivo y proceder a alcanzarlo con relativamente alto grado de certidumbre. Valores y áreas de pronóstico. Los pronósticos tienen valor La realización de pronósticos y su revisión por parte de los administradores impone la necesidad de previsión, análisis del futuro y preparación ante éste. La elaboración de pronósticos puede revelar áreas que necesitan de control. La generación de pronósticos contribuye a la formación y 34 Instituto Tecnológico del Istmo “2020, Año de Leona Vicario, Benemérita Madre de la Patria” coordinación de planes, sobre todo cuando en ella participan miembros de toda la organización . Pronósticos con la técnica Delphi: Representa un intento por obtener pronósticos tecnológicos más precisos y significativos. Proceso usual de la técnica Delphi: • Se selecciona un grupo de expertos en un área en particular, por lo general tanto dentro como fuera de la organización. • Se solicita a los expertos la realización (en forma anónima, para evitar mutuas influencias) de un pronóstico sobre lo que creen que ocurrirá, y cuando, en diversas áreas de nuevos descubrimientos y adelantos. • Se recopilan las respuestas, y los resultados combinados son presentados a los miembros del grupo. • Con base en esta información (pero aún en condiciones de anonimato), se elaboran nuevas estimaciones del futuro. • Este proceso puede repetirse varias veces. • Una vez que comienza a perfilarse la convergencia de opiniones, los resultados pueden usarse como un pronóstico aceptable. 2.2.2 Evaluación y perspectivas a futuro. Al analizar las tendencias que ofrece la gestión estratégica de recursos humanos en las empresas líderes con respecto al resto de las empresas, se observa que, para la mayor parte de las empresas latinoamericanas, se trata todavía de un desafío (Martínez & Herrera, 1996), en lo que respecta a: ¨ El logro de una mayor implicación del gerente de RRHH en las decisiones de alto nivel, situándole en una posición realmente estratégica. 2.2.3 Planes de desarrollo del capital humano. Una de las principales herramientas en la potencialización y generación de valor del Capital Humano, son los programas dirigidos a la “Formación” del personal. Carretera Panamericana Km. 821, C.P. 70000, Hca. Cd. de Juchitán de Zaragoza, Oax. Tel. (971) 71-13237, e-mail: [email protected] istmo.tecnm.mx Cuando la empresa se enfrenta al logro de su visión, es necesario considerar cómo se van a obtener los resultados de posición competitiva en el mercado y satisfacción del cliente. Parte fundamental de ese cómo, son las personas que van a ejecutar las acciones previstas. Para poder enfrentar cada día retos mayores, las personas deben estar preparadas para afrontarlos no sólo desde el punto de vista psicológico sino también desde la perspectiva de la preparación en conocimientos y habilidades necesarias y suficientes para vencer los obstáculos y lograr las metas. Muchas estrategias fracasan no por haber sido mal concebidas o tomadas a destiempo o por no haber apropiado los recursos necesarios para llevarlas a cabo, sino simplemente porque no ha habido quién las ejecute bien y a tiempo. Es frecuente ver cómo muchas empresas planean perfectamente la compra de equipos de la última tecnología, se hacen todas las previsiones. 2.2.4 Inventario de competencias del capital humano. Este inventario permite conocer las experiencias, las habilidades, los conocimientos y los intereses de los empleados, así como su grado de actualización en el trabajo. Cada persona posee, en mayor o menor grado, facultades únicas, las cuales pueden ser de extraordinaria valía para ella y para la organización. Al ponerlas en juego, la persona posee talentos únicos; esas facultades, pueden constituir pilares sobre los cuales fincar la competitividad. Por tanto, es imprescindible contar con un inventario de capital humano a fin de efectuar reemplazos, ascensos y transferencias 2.2.5 Desarrollo de planes de carrera y reemplazo. Otro proceso del cual se ocupa el área de Gestión Humana es lo que se ha denominado Planes de Carrera, Cuadros de reemplazo o Planes de Sucesión cuya intención es preparar el personal que podrá tener a futuro la responsabilidad de suceder o reemplazar algunos cargos, este procedimiento es más frecuente en líneas de media y alta responsabilidad organizacionales. La Gestión por Competencias agrega valor a este proceso en cuanto estará orientada a identificar y desarrollar (si existe potencial para ello) las competencias que permitan movilidad organizacional, tanto vertical como horizontal con desempeños laborales de alto rendimiento. Muchas organizaciones ofrecen planes de carrera a sus empleados talentosos. Sin embargo, no siempre queda claro cuál es el objetivo que persiguen. 36 Instituto Tecnológico del Istmo “2020, Año de Leona Vicario, Benemérita Madre de la Patria” Existen diversas alternativas a considerar a la hora de diseñar los planes de sucesión. Cargos: En algunos casos, cada talento está identificado como sucesor de un cargo específico. En otros, se maneja una serie de opciones sobre próximas posiciones a ocupar. Esto impacta en las posibilidades de movilidad que tendrá cada talento. Ascensos y rotaciones: Algunas empresas generan proactivamente ascensos y rotaciones para promover el aprendizaje y el desarrollo. En otras, el talento sólo se mueve cuando surge una vacante que debe ser cubierta. Tipos de movimientos: Algunas organizaciones alientan los movimientos (verticales u horizontales) entre áreas. En otras, la gran mayoría de los cambios ocurre dentro de la misma área funcional. Si bien esto se encuentra condicionado por la actividad de la compañía y el área de conocimiento del talento en cuestión, siempre existe una "filosofía" que la empresa quiere promover. 2.3 Desarrollo del capital humano. Las acciones de desarrollo de capital humano deben estar siempre alineadas a los requerimientos del negocio. Para ello, es clave comprender su estrategia, desafíos y factores críticos de éxito. Esto nos permitirá identificar mejor las necesidades de desarrollo, y decidir en base a ellas qué iniciativas tienen mayor impacto y ecuación costo-beneficio." asimismo, también es muy importante establecer sinergias entre el desarrollo de carrera y las políticas de capacitación. Es clave que todos los profesionales estén preparados para los requerimientos que les plantearán las nuevas categorías. Ocurre en muchas ocasiones, en las organizaciones, que a una persona para alcanzar una posición gerencial se le requieran una diversidad de objetivos técnicos, que, luego ya siendo gerente, no le alcanzan para ocupar la posición. Es clave distinguir entre el desarrollo de competencias técnicas y no técnicas o soft." Enrique Babis agrega que "cualquier gestión de desarrollo bien entendida no termina en acciones puntuales o aisladas, sino que debe abordarse de manera abarcada, integrando de manera coherente las políticas de selección, capacitación, evaluación de desempeño, competencias, etc." Carretera Panamericana Km. 821, C.P. 70000, Hca. Cd. de Juchitán de Zaragoza, Oax. Tel. (971) 71-13237, e-mail: [email protected] istmo.tecnm.mx UNIDAD III “PROCESO DE INTEGRACIÓN DEL CAPITAL HUMANO” 38 Instituto Tecnológico del Istmo “2020, Año de Leona Vicario, Benemérita Madre de la Patria” 3.1 Análisis y descripción de puestos por competencias. El análisis de puesto es definido como el procedimiento mediante el cual se determinan los deberes y las responsabilidades de las posiciones y los tipos de personas (en términos de capacidad y experiencia) que deben ser contratadas para ocuparlas. Igualmente, se puede definir como el procedimiento de recolección, evaluación y organización de información sobre un puesto de trabajo determinado ELEMENTOS DEL ANALISIS DE PUESTO. El análisis es un método lógico en general. Consiste en desmenuzar un todo integrado con la finalidad de estudiar cada una de sus partes, asi como las relaciones existentes en cada una de ellas. Por ende, en el análisis de puestos se estudia básicamente: las tareas realizadas, los requerimientos para efectuar con éxito y las condiciones bajo las cuales se llevan a cabo. a. La identificación. Aquí se incluyen los datos siguientes: nombre del puesto, ubicación dentro de la estructura, nombre del puesto inmediato superior, nombre de los puestos que dependen de el, salario asignados, claves y otros datos importantes para poder localizarlo dentro de la estructura organizacional. b. Las descripciones. Esta sesión del análisis se detalla las tareas efectuadas en el puesto. Consta de dos partes: la descripción general y la descripción específica. En la primera se reseñan las acciones principales (se busca caracterizar al puesto con ellas y darles una denominación), las cuales se desglosan en la segunda. En esta segunda, con frecuencia se sigue un ordenamiento: importancia de cada tarea, cronología de cada una, frecuencias, etapas del proceso administrativo, etcétera. c. Los requerimientos. Aquí se mencionan los requisitos para desempeñar con éxito el puesto, al menos esta es la finalidad. En la práctica, sin embargo, se colocan en este inciso los aspectos fácilmente detectables: edad, sexo, nivel de estudios y otras facetas demográficas. En realidad, esta determinación resulta con frecuencia bastante subjetiva. d. Responsabilidad. Bajo este rubro se incluyen las diversas áreas bajo su obligación, prestando especial atención a los daños ocasionados en caso de no desempeñar adecuadamente su trabajo. Las categorías más comúnmente empleadas son: bienes (maquinaria, dinero y valores, instalaciones, etc.), relaciones Carretera Panamericana Km. 821, C.P. 70000, Hca. Cd. de Juchitán de Zaragoza, Oax. Tel. (971) 71-13237, e-mail: [email protected] istmo.tecnm.mx (supervisión otorgada, contactos externos, etc.), informes (confidencialidad, periodicidad, e importancia de los mismos) y así sucesivamente. e. Condiciones. Se incluye aquí tres aspectos trascendentales: ambiente físico (temperatura, iluminación, humedad, ventilación, etc.), esfuerzo (tensión mental, fijación visual, tipo de movimientos, esfuerzo muscular, etc.), y riesgo de trabajo (enfermedades profesionales y accidentes de trabajo) Beneficios del análisis de puesto Las aportaciones que brinda el análisis de puestos se pueden traducir en beneficios para la empresa, los supervisores, los trabajadores y el departamento de personal. A continuación señalaremos los más importantes: Para la empresa: • Ayuda a establecer y repartir mejor las cargas de trabajo. • Sirve de base para la promoción y ascenso. • Se pueden fijar responsabilidades en la ejecución de las labores. • En general ayuda a la coordinación y organización de las actividades de la empresa de una forma más reciente. Para los supervisores: • Les ayuda a conocer amplia y objetivamente las operaciones encomendadas a su vigilancia lo que les permite planear y distribuir mejor el trabajo. • Pueden exigir a cada trabajador con mayor conocimiento de causa lo que debe hacer y cómo debe hacerlo. Les facilita buscar al trabajador más apto para alguna labor accidental y opinar sobre ascensos, cambios de métodos, etc. • Evita problemas de interferencia en las líneas de mando y en la realización del trabajo. Para el trabajador: • Le ayuda a conocer con precisión lo que debe hacer, Le señala sus responsabilidades con claridad, Lea ayuda a saber si trabaja adecuadamente, Le señala sus errores y aciertos, y hace que resalten sus méritos y su colaboración. Para el departamento de recursos humanos: • Es base fundamental para la mayor parte de las técnicas que este departamento debe aplicar. Lo orienta en la selección de personal. • Permite colocar al trabajador en el puesto más adecuado, conforme a sus aptitudes. • Lo ayuda a establecer adecuados programas de adiestramiento. 40 Instituto Tecnológico del Istmo “2020, Año de Leona Vicario, Benemérita Madre de la Patria” • Le informa para la valuación de puestos. 3.1.1 Las competencias del puesto desde la perspectiva de la organización. Los gerentes de cada área suelen tener a su cargo todos los aspectos relativos al personal. Debido a su familiaridad con las funciones de las personas que están a su cargo, los gerentes de áreas específicas no requieren, por lo común, sistemas de información, al menos durante las primeras etapas de la actividad de una empresa. A medida que aumenta el grado de complejidad de una organización, más funciones se delegan en el departamento de personal, el cual no suele poseer información detallada sobre los puestos de otros departamentos; esa información se debe obtener mediante el análisis de puestos, que consiste en la obtención, evaluación y organización de información sobre los puestos de una organización. Quien lleva a cabo esta función es el analista de puestos. Esta función tiene como meta el análisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que lo desempeñan. Si carecen de un sistema adecuado de información, los responsables de la toma de decisiones no podrán, por ejemplo, encontrar candidatos que reúnan las características necesarias para un puesto, ni señalar niveles salariales de acuerdo con el mercado. Las principales actividades gerenciales vinculadas con la información sobre el análisis de puestos son: 1. Compensación equitativa y justa. 2. Desarrollo de actividades. 3. Ubicación de los empleados en los puestos adecuados. 4. Determinación de niveles realistas de desempeño. 5. Creación de canales de capacitación y desarrollo. 6. Identificación de candidatos adecuados a las vacantes. 7. Planeación de las necesidades de capacitación de recursos humanos. 8. Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral. 9. Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afectan el desempeño de los empleados. 10. Eliminar requisitos y demandas no indispensables. 11. Conocer las necesidades reales de recursos humanos de una empresa. Carretera Panamericana Km. 821, C.P. 70000, Hca. Cd. de Juchitán de Zaragoza, Oax. Tel. (971) 71-13237, e-mail: [email protected] istmo.tecnm.mx 3.1.2 Concepto y utilidad de la descripción de puestos. Es el proceso de determinación y comunicación de información pertinente relativa a la naturaleza de puestos de trabajos concretos. Es la determinación de las tareas que comprenden dichos puestos y de las destrezas, conocimientos, capacidades y responsabilidades exigidas de los titulares para su desempeño correcto. En otras palabras, es el proceso de determinación, mediante la observación y el estudio de información pertinentes relativa a la naturaleza de puestos de trabajos concretos. El análisis de puestos es la piedra angular de todas las funciones de los recursos humanos. Como se ha mencionado en diferentes puntos anteriores, las posibilidades de la aplicación del análisis de puestos son muy variadas, en virtud de que conocer con detalle las funciones a realizar y lo necesario para ello, puede tener diferentes aplicaciones, de las que señalaremos algunas. 1. Para encauzar adecuadamente el reclutamiento del personal. 2. Como una valiosa ayuda para una selección objetiva de personal. 3. Para fijar adecuados programas de capacitación y desarrollo. 4. Como base para posteriores estudios de calificación de méritos. 5. Como elemento primario de estudios de evaluación de puestos. 6. Como parte integrante de manuales de organización. 7. Para orientar y obviar discusiones de contratación, tanto individual como colectiva. 8. Para fines contables y presupuestales. 9. Para estructurar sistemas de higiene y seguridad industrial. 10. Para posibles sistemas incentivos. 11. Para determinar montos de fianzas y seguros. 12. Para efectos de planeación de recursos humanos (incluyendo la elaboración de análisis proyectados hacia el futuro). 13. Para efectos organizacionales. 14. Para efectos de supervisión. 15. Como valioso instrumento en auditorias administrativas. 16. Como técnica inicial de una mejor administración de recursos humanos. Análisis de puesto tradicional TIPOS DE MÉTODOS a) Entrevista b) Cuestionario c) Observación d) Método mixto e).Método de informes sucesivos Análisis de puesto por competencias Las competencias diferenciadoras distinguen a un trabajador con actuación superior de un trabajador con actuación media, las competencias esenciales son las necesarias para lograr una actuación media o mínimamente adecuada. 42 Instituto Tecnológico del Istmo “2020, Año de Leona Vicario, Benemérita Madre de la Patria” 3.1.3 Entorno legal de la descripción de puestos. La ley federal del trabajo, del artículo 25, fracción III establece que deberá tenerse por escrito “el servicio o servicio que deban prestarse, los que se determinaran con a la mayor precisión posible”. Así mismo el artículo 47, fracción XI, nos dice que el patrón podrá rescindir el contrato de trabajo, sin incurrir en responsabilidad, al “desobedecer el trabajador al patrón a sus representantes, sin causa justificada, siempre que se trate del trabajo contratado”. Por último, el art 134 marca como obligación a sus trabajadores “ejecutar el trabajo con la intensidad, cuidado y esmero apropiados y en la forma, tiempo y lugar convenidos”. * Las tres disposiciones deben estipularse con claridad y precisión. * Se deben definir de funciones, ocupándose de los posibles conflictos que pueda haber. 3.1.4 Usos de la información de la descripción de puestos. Las descripciones de puestos confeccionadas correctamente pueden ayudar en la búsqueda de obreros, empleados, supervisores y gerentes calificados. Por ejemplo, la preparación de un anuncio en que se pide llenar determinado cargo se simplifica sintetizando la descripción del empleo y sus especificaciones. Para la selección de candidatos empleo, los entrevistadores comprobarán que las descripciones de puestos facilitarán. Todo el proceso de entrevistas concentrándolo en los factores pertinentes. El entrevistador tratará de determinar la experiencia previa de un postulante y cotejarla con las tareas y responsabilidades que figuran en la descripción de puesto. A la Empresa le ayudara a: Reclutamiento y Selección. Proporcionará información acerca de lo que entraña el puesto y las características humanas que se requieren para realizar esas actividades., a través de las descripción y especificación del puesto, ayuda a los gerentes a decidir el tipo de personas que se reclutaran y contrataran. Remuneración y compensación. La información del análisis de puestos es indispensable para estimar el valor de cada posición y la remuneración correspondiente. Capacitación. La descripción del puesto enumera las obligaciones específicas y las habilidades requeridas; por lo tanto, la capacitación. Carretera Panamericana Km. 821, C.P. 70000, Hca. Cd. de Juchitán de Zaragoza, Oax. Tel. (971) 71-13237, e-mail: [email protected] istmo.tecnm.mx Descubrimiento de obligaciones no asignadas. Cumplimiento de la Igualdad de oportunidades en el empleo. 3.1.5 Pasos para realizar el análisis de puestos. Paso I: Determinar el uso de la información resultante del análisis de puestos. Se empieza por identificar el uso que se le dará a la información, ya que eso determinará el tipo de datos que se reúnan y la técnica que se utilice para hacerlo. Paso II: Reunir información sobre los antecedentes. A continuación, es necesario revisar la información disponible sobre los antecedentes, como es el caso de los organigramas, diagramas de proceso y descripciones del puesto. Los organigramas muestran la forma en que el puesto en cuestión se relaciona con otros y cuál es su lugar en la organización. El organigrama debe identificar el título de cada plaza y, por medio de líneas que las conectan, debe mostrar quien debe reportar a quién y con quién se espera que la persona que ocupa el puesto se comunique. Una tabla de proceso ofrece una comprensión más detallada del flujo de trabajo que la que se puede tener con un organigrama. En su forma más simple, un diagrama de proceso muestra el flujo de insumos y productos del puesto estudiado. Paso III: Seleccionar las posiciones representativas para analizarlas. El siguiente paso es seleccionar varias posiciones representativas que serán analizadas. Esto es necesario cuando hay muchos puestos similares por analizar y cuando toma demasiado tiempo el análisis de, por ejemplo, las posiciones de todos los trabajadores de ensamblaje. Paso IV: Reunir información del análisis del puesto. El siguiente paso es analizar realmente el puesto obteniendo los datos sobre las actividades del mismo, las conductas requeridas de los empleados, las condiciones de trabajo y los requerimientos humanos. Paso V: Revisar la información con los participantes. El análisis de puestos ofrece información sobre la naturaleza y funciones del puesto, esta información debe ser verificada con el trabajador que lo desempeña y el superior inmediato del mismo. El verificar la información ayudará a determinar si ésta es correcta, si está completa y si es fácil de entender para todos los involucrados. Este paso de "revisión" puede ayudar a obtener la aceptación del ocupante del puesto con relación a los datos del análisis que se obtuvieron, al darle la oportunidad de modificar la descripción de las actividades que realiza. Paso VI: Desarrollar una descripción y especificación del puesto. En la mayoría de los casos, una descripción y especificación de un puesto son dos resultados concretos del análisis de la posición; es común que se desarrollen posteriormente. La descripción del puesto es una declaración por escrito que detalla las actividades y responsabilidades inherentes al puesto, así como las características importantes del mismo tales como las condiciones de trabajo y los riesgos de 44 Instituto Tecnológico del Istmo “2020, Año de Leona Vicario, Benemérita Madre de la Patria” seguridad. La especificación de puesto resume las cualidades personales, características, capacidades y antecedentes requeridos para realizar el trabajo, y podría ser un documento separado o en el mismo documento que la descripción del puesto. 3.1.6 Técnicas y métodos para recolectar información. La información del puesto puede obtenerse de diferentes maneras. Los métodos más comunes para analizar los puestos son entrevistas, los cuestionarios, la observación y los diarios. LA ENTREVISTA Con el método de la entrevista, el analista discute todos los detalles del trabajo con una o más personas que ocupen el puesto en la actualidad. (Dessier, 2001) Esto es, saber: a. Qué se hace en cada puesto de trabajo de la organización. b. Por qué se hace. c. Cómo se hace. d. Con qué lo hace. e. Dónde se hace. f. En qué condiciones se hace. g. Qué responsabilidades implica. Ventajas: Logra la participación libre y directa de los empleados. Proporciona al analista una mejor comprensión del puesto. Permite el examen y aclaración de sectores vagos o complejos de trabajo que no pueden ser comunicados con facilidad. Desventajas: Algunos empleados pueden sentirse amenazados e incómodos para poder aportar información adecuada. CUESTIONARIO Estos formatos se utilizarán para obtener información de los deberes y tareas que desempeña el puesto, el propósito del mismo es saber de la convivencia física, los requerimientos para desempeñarlo, (habilidad, educación, experiencia y exigencias físicas y mentales), el equipo y los materiales que se utilizaran para desempeñarlo y cuestiones de seguridad y salud. Ventajas: Los cuestionarios constituyen un método eficaz y rápido para reunir gran cantidad de información. Por supuesto, los cuestionarios deben estar bien preparados y presentados. Los cuestionarios son herramientas eficaces cuando los puestos por analizar están bien estructurados. Si los puestos están localizados Carretera Panamericana Km. 821, C.P. 70000, Hca. Cd. de Juchitán de Zaragoza, Oax. Tel. (971) 71-13237, e-mail: [email protected] istmo.tecnm.mx en puntos geográficos dispersos, el analista puede reunir información sin necesidad de viajar. Las respuestas escritas a los cuestionarios son una constancia permanente de todos los hechos relatados. Son expresión de los participantes y no apuntes informales del analista. Desventajas: Eliminan el contacto y la discusión entre el analista y el empleado. Las respuestas escritas pueden dejar de laja algunas cuestiones esenciales. Para que los cuestionarios sean eficaces, se necesita prepararlos muy cuidadosamente. Llenarlos lleva tiempo. Pueden surgir problemas de interpretación para quien los llena como para el analista que tiene que correlacionar las respuestas. LA OBSERVACIÓN El analista simplemente observa a algunas personas que ocupan el puesto que se examina mientras desempeñan sus tareas. De vez en cuando hace preguntas sobre diversos elementos del trabajo. Durante esta observación, toma cuidadosamente notas que luego emplea para la confección de las descripciones de puestos. Ventajas: Mediante la observación, el analista se familiariza directamente con el trabajo El analista puede observar condiciones importantes de trabajo que a menudo constituyen los aspectos distintivos de ciertos puestos. El analista puede observar varios puestos al mismo tiempo, sin interferir en la corriente de trabajo. Desventajas: Algunos empleados pueden sentirse incómodos si se ven observados. Las dimensiones intangibles del trabajo, como sus elementos o requisitos mentales o la interacción personal, no se observan con facilidad. La observación adecuada de un puesto en que las actividades de rutina son la excepción requiere mucho tiempo. DIARIOS Este método impone a cada empleado llevar un diario o un parte de sus actividades durante un período determinado. Este método es aceptable cuando el trabajo es de rutina y se repite a corto plazo, una semana o en algunos casos un mes. Los puestos de producción, oficinistas, administración de oficinas, o de servicio y mantenimiento, se prestan a la confección de partes. Ventajas: El analista ahorra tiempo cuando reúne gran información sobre muchos puestos. Los empleados pueden incluir en el parte toda la diversidad de sus tareas rutinarias sin tener que interpretar preguntas ambiguas. El método soslaya la renuencia de algunos empleados a participar. Desventajas: No hay contacto personal entre el analista y el empleado. El analista no puede observar los factores que afectan el desempeño del puesto. Los empleados tal vez sospechen que los partes se emplearán para hacer análisis de tiempos que permitan a la administración fijar normas de producción. El método se limita a puestos rutinarios y repetitivos. 46 Instituto Tecnológico del Istmo “2020, Año de Leona Vicario, Benemérita Madre de la Patria” 3.1.7 Redacción de las especificaciones y competencias de la descripción del puesto. El análisis de cargos se conforma de un encabezado que contiene: IDENTIFICACIÓN. El primer paso para el análisis de un puesto es proceder a su identificación. Esa tarea resulta realmente sencilla en una organización pequeña. En una grande es posible que el analista deba recurrir a la nómina y a los organigramas vigentes, en caso de haberlos, o a una investigación directa con los empleados, supervisores y gerentes. Aunque no sea vigente, un análisis de puestos anterior resulta de mucha utilidad. DESCRIPCIÓN. Distinguiremos en ella 3 partes: a)El encabezado. Contiene los datos de identificación del puesto: I. Título del puesto. II. Número o clave que se le asigne al puesto. III. Ubicación; se expresará el departamento, sección, taller, nave, etc., en que se desarrolle el trabajo. IV. Especificación de las máquinas o herramientas empleadas por el trabajador. V. Jerarquía y contactos. Suele añadirse el título del funcionario a quien reporta, los de los trabajadores sus órdenes inmediatos, y los contactos permanentes que tiene dentro de la empresa y fuera de ella. VI. Puestos que, conforme a los requisitos de la especificación y valuación, constituyan el inmediato superior e inferior dentro de una línea de labores. VII. Puestos que representan la mayor afinidad de trabajo y cualidades, para fines de sustituciones temporales. VIII. Número de trabajadores que desempeñan el puesto, más no el nombre. IX. Nombre y firma del analista y del supervisor inmediato. X. Fecha del análisis. b)La descripción genérica. Consiste en una explicación de conjunto de las actividades del puesto, considerando este como un todo. Una buena descripción genérica sirve para obtener una buena d4escripción específica, pues bastará ir explicando detalladamente cada uno de los elementos de la primeraCarretera Panamericana Km. 821, C.P. 70000, Hca. Cd. de Juchitán de Zaragoza, Oax. Tel. (971) 71-13237, e-mail: [email protected] istmo.tecnm.mx c) La descripción específica. Consiste en una exposición detallada de las operaciones que realiza cualquier trabajador en un puesto determinado. Conviene exponer cada una en párrafo por separado, a ser posible, con numeración ordinal. Debe procurarse la separación de las actividades continuas, de las periódicas o eventuales. Parece más aconsejable la enumeración en orden cronológico; pero si bien es relativamente fácil tratándose de trabajos manuales, no siempre lo es en los de oficina, ni mucho menos en los de supervisión o dirección. En estos últimos es preferible seguir un orden lógico, partiendo de las funciones más generales a las más concretas comprendidas en ellas. REQUERIMIENTOS. Por lo general, el análisis de puestos se compone de cuatro áreas de requisitos, aplicadas casi siempre a cualquier tipo o nivel de cargo: I. Requisitos intelectuales. Las exigencias del cargo, requisitos intelectuales que debe poseer el ocupante del cargo, tales como: a. Instrucción básica b. Experiencia básica anterior c. Adaptabilidad al cargo d. Iniciativa necesaria e. Aptitudes necesarias II. Requisitos físicos. La cantidad y continuidad de energía y de esfuerzos físico y mental requeridos y la fatiga provocada: a. b. c. d. Esfuerzo físico necesario Capacidad visual Destreza o habilidad Complexión física necesaria III. Responsabilidades implícitas. Además del trabajo normal y sus atribuciones: a. b. c. d. e. Supervisión Material, Dinero Contactos Información IV. Condiciones de herramientas títulos internos o o o de personal equipo documentos externos confidencial trabajo. Se refiere a las condiciones ambientales del lugar donde se desarrolla el trabajo y sus alrededores, que pueden hacerlo desagradable, molesto o sujeto a riesgos, exigiendo al ocupante del cargo una fuerte adaptación para mantener su productividad y rendimiento: a. Ambiente de trabajo b. Riesgos 48 Instituto Tecnológico del Istmo “2020, Año de Leona Vicario, Benemérita Madre de la Patria” 3.2 Reclutamiento. Es un conjunto de procedimientos orientado a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización. Es en esencia un sistema de información mediante el cual la organización divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar. El reclutamiento es el proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar una vacante. El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Los métodos de reclutamiento son muy variados y en la mayoría de los países no se encuentran sujetos a limitaciones legales, salvo las obvias constricciones que obligan a actuar en forma ética y veraz. Las descripciones de puesto, analizadas anteriormente, constituyen un instrumento esencial, para los reclutadores; ya que proporcionan la información básica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante. Por lo general, los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las vacantes mediante la planeación de recursos humanos o a petición de la dirección. Se referirá tanto a las necesidades del puesto como a las características de la persona que lo desempeñe, poniéndose en contacto con el gerente que solicito el nuevo empleado. Los reclutadores deben considerar el entorno en que habrán de moverse. Los elementos más importantes que influyen en el entorno son: • • • • • Disponibilidad interna y externa de recursos humanos Políticas de la compañía Planes de recursos humanos Prácticas de reclutamiento Requerimientos del puesto 3.2.1 Proceso de reclutamiento. Existe un proceso de reclutamiento que en general los reclutadores llevan a cabo en varios pasos. El reclutador identifica la vacante mediante la planeación de recursos humanos a petición de la dirección. El plan de recursos humanos puede Carretera Panamericana Km. 821, C.P. 70000, Hca. Cd. de Juchitán de Zaragoza, Oax. Tel. (971) 71-13237, e-mail: [email protected] istmo.tecnm.mx mostrarse especialmente útil, porque ilustra las vacantes actuales y las que se contemplan a futuro. Ese plan permite al reclutador actuar en forma práctica, al poseer información sobre las necesidades de personal presentes y futuras. El reclutador se referirá tanto a las necesidades del puesto como a las características de la persona que lo desempeñe. Siempre que lo juzgue necesario, el reclutador debe solicitar información adicional poniéndose en contacto con el gerente que solicitó el nuevo puesto. Se recomienda que los gerentes de área entreguen al departamento de Recursos Humanos una requisición de personal la cual contenga los requerimientos y el perfil del candidato que se está solicitando. El siguiente cuadro muestra el proceso de reclutamiento. 3.2.2 Fuentes y Medios de reclutamiento. Fuentes de reclutamiento interno Las empresas cuentan con fuentes de reclutamiento interno, los empleados que laboran en la compañía constituyen una fuente esencial de posibles candidatos para un puesto. Tanto si se trata de una promoción, como de un movimiento lateral, los candidatos internos ya están familiarizados con la organización y poseen información detallada acerca de las políticas y los procedimientos. Las decisiones de las promociones y transferencias laterales generalmente las toman los gerentes de línea, con escasa participación del departamento de recursos humanos en el proceso. A continuación, se mencionan las fuentes de reclutamiento interno más comunes: • Programas de promoción de información sobre vacantes. Los departamentos de personal participan en procesos de promover y transferir al personal de la compañía mediante programas de promoción de información sobre vacantes, a través de las cuales se les informa a los empleados que vacantes existen y cuáles son los requisitos para llenarlas. 50 Instituto Tecnológico del Istmo “2020, Año de Leona Vicario, Benemérita Madre de la Patria” Esta información se puede colocar en boletines informativos en áreas de continua circulación, como la cafetería o boletines electrónicos, en los casos que las organizaciones tienen acceso a computadoras personales. • Empleados que se retiran. Una fuente de candidatos que a menudo se ignora es la que componen los empleados que se retiran se la empresa por diversas razones. Muchos pueden marcharse porque otras obligaciones no les permiten cumplir una jornada normal de 48 horas semanales. Otros permanecerían en la empresa si pudieran variar sus horarios, o se han visto obligados a retirarse por diversas razones legítimas y pueden volver a integrarse a la compañía. • Referencias y recomendaciones de los empleados. Una de las mejores fuentes para obtener empleados que puedan desempeñarse eficazmente en un puesto de trabajo es la recomendación de un empleado actual. ¿Por qué? Porque los empleados rara vez recomiendan a alguien, a menos que crean que esa persona pueda desempeñarse adecuadamente. Una recomendación se refleja en el empleado que la hace, y cuando lo hace está en juego su reputación, puede esperarse que se haya basado en un juicio acertado. Los recomendados de un empleado pueden recibir información más precisa acerca del puesto potencialmente deseado a ocupar. Fuentes de reclutamiento externo Cuando las vacantes no pueden llenarse internamente, el departamento de recursos humanos debe identificar candidatos en el mercado externo de trabajo. a. Candidatos espontáneos. Todo departamento de recursos humanos recibirá en el curso del tiempo solicitudes de personas que deseen emplearse y ciertos individuos sencillamente pueden presentarse a las instalaciones de la compañía con el mismo fin. En ambos casos la práctica más común es la de pedir a la persona que llene un formulario de solicitud de empleo para determinar sus intereses y habilidades. b. Referencias de otros empleados. Es posible que los actuales empleados de la organización refieran a ciertas personas al departamento de recursos humanos. Estas referencias presentan varias ventajas, que los empleados especializados en distintas áreas en las que es difícil obtener solicitantes pueden conocer a otras personas con similares conocimientos. Carretera Panamericana Km. 821, C.P. 70000, Hca. Cd. de Juchitán de Zaragoza, Oax. Tel. (971) 71-13237, e-mail: [email protected] istmo.tecnm.mx Los anuncios de solicitud de personal describen el empleo y las prestaciones, identifican a la compañía y proporcionan instrucciones de como presentar la solicitud de trabajo. Son la forma más común de solicitar empleados. Desventajas. Puede producirse un alud de solicitudes o por el contrario encontrar escasa respuesta. Muy pocas personas suelen presentarse cuando se solicitan vendedores de enciclopedia puerta por puerta, por ejemplo. Es muy probable que los candidatos potenciales ya se encuentren trabajando en el área. Finalmente, cuando se encuentra a la empresa empleadora no es posible buscar candidatos para reemplazar a un empleado actual. Pueden evitarse estos problemas mediante un aviso sin identificación, que pida al candidato que envié su currículum vitae a la compañía. Elementos básicos de un anuncio de periódico. Resulta importante redactar los avisos de prensa desde el punto de vista del candidato. En general es erróneo presentar exclusivamente los requerimientos de la empresa. Debido a que el costo del anuncio será proporcional a la extensión del texto, siempre es preferible ser breve y conciso. El aviso ideal debe incluir un mínimo de tres elementos: 1. Las responsabilidades del empleo (y no título desprovisto de sentido para el lector, como auxiliar o consejero). 2. La manera en que el interesado debe solicitar el empleo, especificando los canales que debe emplear y la información inicial que será necesario presentar. 3. Los requerimientos académicos y labores mínimos para cumplir la función. c. Anuncios de periódicos. Los periódicos, y en algunos de los casos las revistas especializadas, ofrecen otro método efectivo para la identificación de candidatos. Ya que los avisos pueden llegar a mayor número de personas que las recomendaciones de los empleados o los candidatos espontáneos. d. Agencia de empleo. Estas compañías establecen un puente entre la vacante que sus clientes les comunican periódicamente y los candidatos que obtienen mediante publicidad o mediante ofertas espontáneas. Generalmente, la agencia solicita al candidato que se presente en las oficinas de personal de la empresa contratante. El pago de la agencia puede provenir de la empresa contratante o del candidato. Una tarifa común es un mes de sueldo o en algunos casos el 10% del ingreso anual del empleado. (Estas tarifas varían de acuerdo a la agencia de colocación). 52 Instituto Tecnológico del Istmo “2020, Año de Leona Vicario, Benemérita Madre de la Patria” e. Compañías de identificación de personal a nivel ejecutivo. Laborando en un nivel más especializado que las agencias, solamente contratan ciertos recursos humanos específicos, a cambio de un pago cubierto por la empresa contratante. Algunas compañías se especializan en buscar personal de nivel ejecutivo, en tanto que otras lo hacen en la identificación de técnicos. f. Instituciones educativas. Las universidades las escuelas técnicas y otras instituciones académicas son una buena fuente de candidatos jóvenes que harán moderadas peticiones de salarios. g. Asociaciones profesionales. Establecen programas para promover el pleno empleo entre sus afiliados. Algunas asociaciones llegan incluso a publicar secciones de avisos clasificados, revistas y periódicos que emiten. Los profesionales que pertenecen en forma activa a una asociación tienden a mantenerse muy actualizados en su campo, por lo tanto, es un canal idóneo para la identificación de expertos de alto nivel. h. Sindicatos. Cuando el reclutador está familiarizado con las normas y reglamentos sindicales este canal puede resultar muy útil para la localización de técnicos, obreros especializados, plomeros, carpinteros, etc. i. Agencias de suministro de personal temporal. Operan prestando personal a una empresa que requiere llenar una vacante durante determinado tiempo. Entre las ventajas de este tipo de agencias se cuentan su rapidez para suministrar personal clave y las tarifas relativamente razonables que cobran por sus servicios. j. Personal de medio tiempo. Aunque hay notables variantes en este mercado, muchas empresas continúan mostrándose reticentes a formar un vínculo laboral que para la compañía conlleva todas las responsabilidades legales sin aportar a cambio los servicios completos del empleado. k. Entidades estatales. Con frecuencia los organismos de las entidades oficiales mantienen estadísticas e información diversa sobre los niveles de empleo que se observan en determinados campos y a menudo sus publicaciones y monografías permiten obtener información esencial de las condiciones de empleo en determinada región del país. l. Ferias de trabajo. Una técnica innovadora y hasta cierto punto poco aprovechada es la de impulsar la participación de la empresa en las ferias o Carretera Panamericana Km. 821, C.P. 70000, Hca. Cd. de Juchitán de Zaragoza, Oax. Tel. (971) 71-13237, e-mail: [email protected] istmo.tecnm.mx exposiciones de oportunidades laborales que se organizan en determinadas comunidades o industrias. El reclutamiento no se debe de tomar a la ligera ya que es el inicio de la búsqueda de candidatos, así mismo se le debe dar la misma importancia a la elección de la fuente de reclutamiento más adecuada para la empresa (ya se interna o externa) en ambos casos se debe de valorar qué es lo que realmente le conviene a la organización, ya que de esto depende el éxito de una buena selección y la contratación del candidato adecuado, es decir que cumpla el perfil deseado. 3.2.3 Presupuesto del reclutamiento. Es evidente que los Recursos Humanos tienden ser una fuerte ventaja competitiva y el destino de las organizaciones está en manos de sus empleados, de su conocimiento, habilidades, esfuerzos y sin lugar a dudas de sus actitudes y motivaciones, las cuales constituyen un arma poderosa para lograr importantes resultados. Es por ello que para cualquier organización el reclutamiento y la selección de su personal es un proceso de vital importancia, ya que en la actualidad para que una empresa alcance el éxito es necesario enfatizar en la calidad de sus servicios. Esto se logra contando con las personas idóneas para colaborar de manera comprometida siendo eficaz y eficiente ante los cambios tecnológicos y estratégicos que al día de hoy la globalización mundial nos exige realizar. Toda la gestión de la empresa termina siendo realizada por el factor humano, ya sea llevar a cabo la planeación organización toma de decisión coordinar una ejecución o controlar un resultado. Por tal motivo, el proceso de reclutamiento y selección del personal potencialmente cualificado y capacitado para aportar valor a la empresa, debe ajustarse a ciertos criterios y requisitos ya que, de no ser así, el costo para la organización sería altísimo dado que en lugar de beneficiarla podría perjudicar el cumplimiento de sus objetivos. Y esto sería el resultado no sólo de una deficiente gestión de los recursos, sino de una mala selección en los mismos. La consecuencia de esto serían una serie de problemas a corto, mediano y largo plazo, lo cual repercutiría entre otras circunstancias en un alto grado de inestabilidad laboral, ausentismo, depresión, estrés laboral, etc., provocando el deterioro de la organización o incluso propiciando su cierre. Para que el proceso de reclutamiento y selección sea efectivo el profesional encargado del mismo, deberá emplear una metodología que facilite la obtención de información ineludible para poder tomar las decisiones pertinentes, sin embargo no debe dejar de tener en cuenta que el objeto y principal sujeto de esta actividad es el hombre, el cual es el principal activo de la organización y que al ser éste un organismo complejo, no existe un método simple para medir su rendimiento y valor, con lo cual la selección del personal se vuelve aún más complicada, ya que se ha considerado que el capital humano es uno de los 54 Instituto Tecnológico del Istmo “2020, Año de Leona Vicario, Benemérita Madre de la Patria” mayores gastos que afrontan las organizaciones al tiempo que es el recurso sobre el que menos conocimientos se suele tener. Por tanto, se ha hecho indispensable que las empresas puedan medir y evaluar el retorno de su inversión vinculando sus enfoques financieros con el desarrollo de su personal. Uno de los desafíos para medir esto es que, en la práctica, necesitamos definir, por ejemplo, si los resultados obtenidos fueron producto de la adquisición de una nueva máquina o de la capacitación hecha para su manejo. Y se hace aún más complejo cuando se trata de medir los beneficios que reporta al negocio un proceso de trabajo en equipo o de calidad de servicio. Para tal efecto, existen modelos que permiten medir estos beneficios y uno de ellos es el ROI, el cual cuenta con cinco niveles: -El primero es la reacción y planes de acción, el cual mide la satisfacción de los participantes del programa y los planes de acción propuestos. -El segundo es el aprendizaje, el cual se enfoca en los cambios en los conocimientos, habilidades y/o actitudes de los participantes. -El tercero se refiere a la aplicación o implementación concreta y mide los cambios reales en el comportamiento y progresos en el puesto de trabajo. -El cuarto nivel evalúa el impacto en variables propias del negocio, es decir, si el desempeño agregado se traduce en mejoramiento o empeoramiento de una variable predefinida, y cuál es la relación que guarda con los objetivos del programa. -El quinto nivel es propiamente el cálculo del retorno de la inversión como tal, donde se cuantifica el costo-beneficio del programa en términos monetarios. El 100% de los costos y gastos de una empresa depende de la gestión de personas, en este sentido, si contamos con el talento idóneo en nuestra organización estaremos en una posición más ventajosa que de nuestra competencia. 3.2.4 La hoja de solicitud y currículum vitae. El Curriculum Vitae es nuestra tarjeta de presentación. Su objetivo primordial es conseguir una entrevista. Y se trata de un retrato que muestra nuestras cualidades profesionales, por lo que es muy importante elaborarlo con esmero, para causar la mejor impresión. Carretera Panamericana Km. 821, C.P. 70000, Hca. Cd. de Juchitán de Zaragoza, Oax. Tel. (971) 71-13237, e-mail: [email protected] istmo.tecnm.mx Un buen curriculum tiene que ser claro y completo, con un lenguaje preciso y correcto, además de conciso (no más de dos hojas) y honesto, resaltando los mejores aspectos de nuestra candidatura, y bien presentado, no siendo recomendable que se escriba a mano. Pues nuestro objetivo es que nos llamen para una entrevista. Un Currículo puede tener varias formas: - CRONOLÓGICO Muestra los acontecimientos ordenados por fechas, es decir, siguiendo un orden cronológico, bien lo más antiguo lo primero, o lo más reciente en primer lugar. - CRONOLÓGICO INVERSO Menos tradicional, esta presentación gana cada día más terreno. Consiste en empezar por los datos más recientes. Tiene la ventaja de resaltar tus experiencias más recientes que son obviamente las que interesan más a las personales susceptibles de contratarte. - FUNCIONAL Agrupa las experiencias en grandes bloques, de acuerdo a los rasgos más comunes, mostrando la formación y experiencia en un área determinada, prescindiendo de las fechas. Por ejemplo: Trato con personas, trabajo en equipo, organización. Ventaja: pone el énfasis sobre las habilidades necesarias para desempeñar un puesto de trabajo concreto, permitiendo ocultar periodos en blanco. Es muy importante que el currículo: -Capte la atención de la persona que lo va a leer. Para lograrlo, hay que dar un toque distinto y personal, que diferencie a nuestro curriculum del resto. Por ejemplo, podemos usar un papel especial o encabezados, encuadrados y sombreados. -Se ajuste lo más posible al puesto y al tipo de empresa. Seguramente, no dedicarán más de medio minuto a nuestro curriculum por lo que sólo debemos incluir lo que interesa para esa oferta. Cada puesto y cada empresa requerirán un curriculum nuevo, en cuanto a estilo, forma de presentación de los datos, hay que detallar todos los datos relevantes sin postergar nada para una entrevista: puede que ésta no llegue a realizarse si el curriculum no convence. REDACCIÓN DEL CURRÍCULO VITAE Los datos que no deben faltar en un currículo bien elaborado son: - DATOS PERSONALES Poner aquí nuestro nombre con los dos apellidos, mejor en mayúsculas y en negrita. Debajo, la dirección completa y un teléfono de contacto. También la edad, lugar de nacimiento, nacionalidad, la disponibilidad y si se tiene vehículo propio o carnet de conducir. Respecto al estado civil, ponerlo sólo si nos puede beneficiar. - FORMACIÓN REGLADA Especificaremos el nivel de estudios máximo que tengamos, fecha de finalización y centro donde se cursó. - FORMACIÓN COMPLEMENTARIA 56 Instituto Tecnológico del Istmo “2020, Año de Leona Vicario, Benemérita Madre de la Patria” Indicaremos los cursos, seminarios, jornadas, etc. que hayamos realizado y tengan relación con el puesto al que optamos, especificando la duración y la entidad que lo impartió. También, al final de este apartado podemos poner los conocimientos que tengamos en otras áreas de interés, como idiomas, informática, etc. - EXPERIENCIA PROFESIONAL Respecto a los trabajos realizados con anterioridad, reflejaremos el nombre de la empresa, sector de actividad, fechas de entrada y salida, puesto ocupado y tareas desempeñadas. - OTROS DATOS DE INTERÉS Aquí podemos incluir nuestras capacidades y habilidades más relevantes para el empleo. También, cargos en organizaciones o aficiones, siempre que tengan relación con el trabajo a desempeñar. En el caso concreto de las referencias, mejor no incluirlas, excepto si se piden. Después del apartado "Otros datos de interés" podemos utilizar la fórmula "Referencias, serán facilitadas en caso de ser requeridas". También, debemos tener en cuenta cuestiones de forma, tales como: - Darle un título: "Curriculum Vitae" de (nombre y apellidos de la persona), o solamente "Curriculum Vitae". - Tu curriculum no debe exceder de una o dos páginas. - Tienes que cuidar el estilo y evitar los errores de ortografía. - Antes de mandarlo, conviene someterlo a una lectura crítica por parte de terceros. - Tienes que cuidar la imagen: papel de calidad, caracteres apropiados al contenido, presentación airosa que facilite la lectura. - La fotografía adjunta tiene que ser reciente de tamaño carné. 3.3 Selección. Tradicionalmente en, la selección de personal se define como un procedimiento para encontrar al hombre que cubre el puesto adecuado. Pero, ¿qué significa adecuado? Para contestar, esta pregunta cabría considerar las diferencias individuales, o sea, tener en cuenta las necesidades de la organización y su potencial humano, así como la satisfacción que el trabajador encuentra en el desempeño del puesto. Esto nos lleva a determinar el marco de referencia; es decir, la organización en que se realice la selección de personal, la Carretera Panamericana Km. 821, C.P. 70000, Hca. Cd. de Juchitán de Zaragoza, Oax. Tel. (971) 71-13237, e-mail: [email protected] istmo.tecnm.mx cual es, pues, la elección de la persona adecuada un puesto adecuado y un costo adecuado que permita la realización del trabajador en el para desempeño de su puesto y el desarrollo de sus habilidades y potenciales a fin de hacerlo más satisfactorio y asimismo y a la comunidad en que se desenvuelve para contribuir, de esta manera, a los propósitos de organización. Como paso previo a la selección técnica de personal, resulta obligado conocer la filosofía y propósitos de la organización, así como los objetivos generales departamentales, secciónales, etc., de la misma. Esto implica, entre otras cosas, la valoración de los recursos existentes y la plantación de los que van a ser necesarios para alcanzar esos objetivos, y que comprende la determinación de las necesidades presentes y futuras en cuanto a cantidad y calidad. La comparación entre dichas necesidades y el inventario de recursos humanos, permite precisar que se están seleccionando personal para una organización y no para una tarea o puesto específicos, y también que ese proceso tiene lugar en un momento del desarrollo de la personalidad del individuo y de la dinámica de una organización. Este es un punto que no siempre se tiene en cuenta. Es frecuente encontrar en la práctica que la selección se efectúa teniendo en mente un puesto específico y perdiendo de vista a toda la organización. Independientemente de la validez de la aseveración inmediata anterior, se precisa la respuesta a las interrogantes que a continuación se plantean y que permitirán definir los criterios de selección de personal. Basándose en las consideraciones anteriores, puede afirmarse que con frecuencia se hace más hincapié en la técnica que en la capacidad profesional que requiere la selección de personal, la cual sólo es factible con una entrenamiento y supervisión adecuados que aseguren que se están satisfaciendo las necesidades presentes y futuras de lo más valioso que tiene la organización: sus recursos humanos. Habiendo aclarado que el sistema técnico de selección de personal va a estar matizado por la situación y características particulares de la organización de que se trate, así como de los recursos disponibles, se hace una exposición general de dicho proceso. 3.3.1 Aspectos legales. Una vez pasadas con éxito las etapas del proceso de selección o mecanismos de interpretación (solicitud, entrevistas, pruebas, exámenes médicos), el candidato puede ser contratado. La selección y la contratación de personal se pueden considerar como procesos interrelacionados, y que a una persona por lo regular no lo contrata una empresa antes de considerar el puesto que va a ocupar mediante la selección. La selección describe el enfoque de contratación de personal a todos los niveles de la organización. 58 Instituto Tecnológico del Istmo “2020, Año de Leona Vicario, Benemérita Madre de la Patria” La contratación se debe considerar un proceso continuo en vez de una actitud aislada. De acuerdo a nuestra Ley Federal del Trabajo, la contratación se puede dar de dos formas: - Contratación colectiva. - Contratación individual. El artículo 20 de la LFT dice: "Se entiende por relación de trabajo, cualquiera que sea el acto que le de origen, la prestación de un trabajo personal subordinado a una persona, mediante el pago de un salario. Contrato individual de trabajo, cualquiera que sea su forma o denominación, es aquel por virtud del cual una persona se obliga a prestar a otra un trabajo personal subordinado, mediante el pago de un salario. El artículo 21, dice: "Se presume la existencia del contrato y de la relación de trabajo entre el que presta un trabajo personal y el que lo recibe". La importancia actual que la Ley le da a la relación de trabajo es tal, que si en un contrato se pactaran trabajos para menores de 14 años, una jornada de trabajo mayor a la permitida, horas extras de trabajo para menores de 16 años, salarios inferiores al mínimo o un periodo mayor de una semana para pagar salarios a trabajadores, tales cláusulas serian nulas. El artículo 8, dice: "El trabajador es la persona física que presta otra, física o moral, un trabajo personal subordinado”. 3.3.2 Elementos y proceso de selección. Selección de personal. El proceso de selección David Ripoll Navarro Diversificación ¿Qué es el proceso de selección? Proceso destinado a buscar, evaluar y reclutar a las personas más apropiadas para un determinado puesto de trabajo. Fases: - Análisis y descripción del puesto de trabajo - Lista de criterios Carretera Panamericana Km. 821, C.P. 70000, Hca. Cd. de Juchitán de Zaragoza, Oax. Tel. (971) 71-13237, e-mail: [email protected] istmo.tecnm.mx - El proceso de selección. 1.- Análisis y descripción del puesto de trabajo. Es necesario realizar un análisis del puesto de trabajo a cubrir para conocer qué estudios, habilidades y conocimientos han de tener los candidatos parar poder realizar el trabajo con éxito. Este análisis nos servirá también para determinar qué instrumentos y tipos de entrevistas son los más adecuados para el proceso de selección. Dicho análisis tiene tres elementos fundamentales: a.-Identificar los requisitos del puesto de trabajo. Conocer las principales tareas a realizar y las responsabilidades más importantes b.- Identificación de los conocimientos, habilidades y destrezas necesarias para llevar a cabo las tareas a realizar en el puesto, así como el nivel requerido en cada una de ellas. Por lo general, la posesión de los conocimientos y habilidades requeridas suele demostrarse mediante los estudios realizados, entrenamiento o experiencia. c.-Identificación de las características psicológicas necesarias. En función de las tareas a realizar en el puesto de trabajo, serán más útiles ciertas características de personalidad. Por ejemplo, una persona introvertida y perfeccionista puede ser adecuada para un puesto que requiera la realización de una tarea solitaria y con atención al detalle , mientras que para un puesto que requiera un gran contacto con otras personas , será preferible una persona capaz de manejar adecuadamente las tensiones y emociones que surgen en la interacción con los demás y concierto grado de espontaneidad y extroversión. 2.- Lista de criterios. Una vez identificados los requisitos y los conocimientos y destrezas necesarios, se elaborará una lista con los criterios que han de satisfacer los candidatos. Esta lista servirá para clasificar a los candidatos en función de la calidad de sus conocimientos, experiencia, características de personalidad u otros factores considerados importantes para el puesto de trabajo. Como mínimo, la lista deberá contener lo siguiente: Puesto a cubrir Conocimientos y habilidades requeridos Idiomas, informática. Rasgos de personalidad requeridos Otros puntos: Experiencia laboral, carnet y vehículo. 3.3.2.1 Tipos de pruebas. Pruebas psicotécnicas: Test de inteligencia. Test de personalidad. Pruebas profesionales o de conocimientos. Pruebas de intereses vocacionales. Pruebas situacionales. Pruebas grafológicas. Suele estar compuesto por 11 test o cuyos resultados respectivos serán llevados a una escala común haciendo posible su comparación. El tiempo es aproximadamente de una hora. - Test de información general Test de comprensión verbal Test de memoria de cifras 60 Instituto Tecnológico del Istmo “2020, Año de Leona Vicario, Benemérita Madre de la Patria” - Test de aritmética Test de semejanzas Test de vocabulario Test de cubos Test del código Test de ensamblaje de objetos Test de clasificación de imágenes Test de complementos de imágenes 3.3.2.2 Entrevista a candidatos. Ejercicio de autor reflexión. Cuáles son mis puntos fuertes y cuales los débiles. - Puntos fuertes. Debemos conocer cuáles son nuestras principales cualidades, personales y profesionales, y apoyarlas o razonarlas en hechos. -Puntos débiles. En cuanto a los defectos, no es una buena idea sacarlos a relucir por mutuo propio. Pero es posible que el entrevistador nos los plantee, por lo que debemos estar preparados. Con cada uno de los defectos que localicemos tenemos que realizar un ejercicio de reformulación positiva. Si decimos que somos tímidos podemos acompañar esta afirmación con un razonamiento de este tipo...lo que, por cierto, me ha supuesto en alguna que otra ocasión una ventaja. Las personas menos extrovertidas tendemos a prestar más atención a las cosas que pasan a nuestros alrededores, y en consecuencia solemos dar una respuesta más meditada. Es más fácil si hacemos esto en compañía de alguna persona cercana, que nos aporte un punto de vista constructivo sobre nosotros mismos. La forma como te vistas para la entrevista puede ser determinante para obtener el trabajo o no, ya que dependiendo de tu vestimenta formarás una primera impresión en el entrevistador. La vestimenta debe ser discreta. Nunca uses colores demasiado llamativos ni de moda, nada que pueda desviar la atención del entrevistador. Tampoco queda bonito presentarse con barba de dos días o despeinados. Las mujeres, además, deben prescindir de maquillajes excesivos. Vístete para el entrevistador, no trates de ir vestido a tu manera, pensando que, si quieren que trabaje para ellos, que me acepten como soy, porque hay muchas personas iguales o más preparadas que tú, que irán vestidas acorde a los parámetros del entrevistador o de la empresa. 3.3.2.3 Examen médico. Carretera Panamericana Km. 821, C.P. 70000, Hca. Cd. de Juchitán de Zaragoza, Oax. Tel. (971) 71-13237, e-mail: [email protected] istmo.tecnm.mx El examen médico es muy importante dentro del proceso de selección ya que se evalúa físicamente y si es apto para desempeñar las funciones que nuestro puesto requiere. El examen médico es necesario para evitar: - Un mayor número de ausentismo. La aparición de enfermedades profesionales. La disminución del índice del trabajo. El peligro del contagio de diversas enfermedades. Trastornos en la organización de la producción. Déficit en la calidad de los productos. Menor calidad en la producción. 3.3.2.4 Otros. EXAMEN MÉDICO DE ADMISIÓN Este examen como su nombre lo indica de admisión debe ser aplicado al candidato que desea desempeñar una labor dentro de una organización, y debe ser aplicado por Medico especializados en la materia, puesto que el examen médico tiene un costo alto, debe ser aplicado casi al final de nuestro proceso, para evitar desembolso que hubiesen sido corregidos. EXAMEN MÉDICO PERIÓDICO Este tipo de examen médico es muy importante que se realice como su nombre lo indica periódicamente, ya que además es un derecho para el trabajador, pues es también benefactor para los intereses de la empresa. Este tipo de examen se hace para evitar enfermedades profesionales (cualquier enfermedad contraída a causa del trabajo o labor que realiza en la empresa o fabrica). 62 Instituto Tecnológico del Istmo “2020, Año de Leona Vicario, Benemérita Madre de la Patria” UNIDAD IV “CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO” Carretera Panamericana Km. 821, C.P. 70000, Hca. Cd. de Juchitán de Zaragoza, Oax. Tel. (971) 71-13237, e-mail: [email protected] istmo.tecnm.mx 4.1 Antecedentes e importancia de la capacitación y desarrollo. Capacitación es el conjunto de actividades encaminadas a proporcionar conocimientos, desarrollar habilidades y modificar actitudes del personal de todos los niveles para que desempeñen mejor su trabajo. A través de la capacitación y el desarrollo, las organizaciones hacen frente a sus necesidades presentes y futuras utilizando mejor su potencial humano, el cual, a su vez, recibe la motivación para lograr una colaboración más eficiente, que naturalmente busca traducirse en incrementos de la productividad. En el marco de este trabajo, entenderemos por capacitación las actividades culturales y educativas enfocadas a lograr la superación intelectual y el desarrollo de habilidades de sus recursos humanos, por parte de las organizaciones empresariales. La capacitación laboral es la respuesta a la necesidad que tienen las organizaciones o instituciones de contar con un personal calificado y productivo, mediante conocimientos teóricos y prácticos que potenciará la productividad y desempeño del personal. • Aumenta la rentabilidad de la organización. • Ayuda a prevenir accidentes de trabajo. • Mejora la estabilidad de la organización y su flexibilidad. • Facilita que el personal se identifique con la empresa. 4.2 Aspectos Legales. El articulo 123 en sus enunciados generales otorga a los trabajadores los derechos a los cuales son acreedores por su trabajo, así como las contraprestaciones que los patrones tienen la obligación de dar. Para nuestro interés constituye una importante novedad la reforma constitucional del artículo 123 en su fracción XIII, en la que consigna como obligación de las empresas capacitar y adiestrar a sus trabajadores. ARTÍCULO 123 CONSTITUCIONAL Fracción XIII: Obligación de los patrones capacitar y adiestrar a sus trabajadores. Ley federal de trabajo define: ARTICULO. 3. Es de interés social promover vigilar la capacitación y adiestramiento de los trabajadores. ARTICULO. 7 El patrón y sus trabajadores extranjeros tiene la obligación solidaria de capacitar a los trabajadores mexicanos en la especialidad en se trate. Art. 25 fracciónARTICULO. 132 Fracción XI y XXVIII-El patrón tiene como obligación proporcionar la capacitación y adiestramiento a sus trabajadores y participar en la integración y funcionamiento de las comisiones que deben formarse en cada centro de trabajo. 64 Instituto Tecnológico del Istmo “2020, Año de Leona Vicario, Benemérita Madre de la Patria” 4.3. Métodos y técnicas de capacitación y desarrollo. 1. Lectura: En la cual un instructor presenta verbalmente información a un grupo de oyentes, que reciben la información y la analizan. 2. Instrucción programada: Esta aplica sin un instructor humano. Se presentan pequeñas partes de información que requieren las correspondientes respuestas. Los tipos de repuestas generalmente son de opción múltiple, verdadera o falsa, etc. 3. Capacitación en clase: Es el entrenamiento fuera del local de trabajo. Los educandos son reunidos fuera y cuentan con un profesor que transmite el contenido del programa de capacitación. 4. Capacitación por computadora (CBT): Con ayuda de la tecnología de la información (TIC), se puede hacer un programa de capacitación. 5. Capacitación en el puesto: utilizado para capacitar a no ejecutivos es esta que tiene la ventaja de proporcionar experiencia directa en condiciones normales de trabajo; así mismo, da una oportunidad de que el instructor-un gerente o empleado de alto nivel- desarrolle buenas relaciones con los empleados nuevos. 6. Instrucción capacitada: Permite que un mínimo de instructores maneje un número elevado de participantes. Este método es muy adecuado en las áreas en que la información puede presentarse por medio de conferencias, demostraciones, películas y videos o mediante instrucciones de computadoras. METODOS 1. La rotación de puestos: Significa hacer que las personas pasen por varios puestos en la organización con la intensión de expandir sus habilidades, conocimientos y capacidades. Carretera Panamericana Km. 821, C.P. 70000, Hca. Cd. de Juchitán de Zaragoza, Oax. Tel. (971) 71-13237, e-mail: [email protected] istmo.tecnm.mx 2. Puestos de asesoría: Significa brindar a la persona que tiene gran potencial la oportunidad de trabajar provisionalmente en diferentes áreas de la organización, bajo la supervisión de un gerente exitoso. 3. Aprendizaje práctico: Es una técnica de capacitación que permite a las personas dedicarse, de tiempo completo al trabajo de analizar y resolver problemas de ciertos proyectos o de otros departamentos. 4. Asignación de comisiones: Significa brindara la persona la oportunidad de participar en condiciones de trabajo, donde participa en la toma de decisiones, aprende al observar a otros e investigar problemas específicos de la organización. 5. Participación en cursos y seminarios externos: Es una forma tradicional de desarrollo por cursos formales, clases y seminarios. 6. Ejercicios de simulación: La simulación ha extrapolado la selección de personal y también se ha convertido en una técnica de capacitación y desarrollo. Estos incluyen: * Estudio de Casos: Se trata de una técnica que permite diagnosticar un problema real y presentar alternativas para su solución. * Juegos de Empresa (businessgames): Consiste en que equipos de trabajadores compitan entre sí y toman decisiones computarizadas en situaciones empresariales reales 7. Capacitación fuera de la empresa: Este tipo de capacitación es proporcionada por organizaciones que se especializan en entrenamiento y desarrollo que ofrecen esquemas integrados, con un enfoque para enseñar a los empleados la importancia de trabajar en equipo. 8. Centros internos de desarrollo: se trata de métodos que se aplican en centros que están al interior de la empresa y que buscan exponer a los administradores y a las personas a ejercicios realistas para que desarrollen y mejoren sus habilidades personales. 9. El Coaching: El administrador puede representar varias funciones integradas, como líder renovador, preparador, orientador el impulso para convertirse en un coach. El coaching se refiere al conjunto de todas esas facetas 10. Capacitación de aprendices: Con este las personas que regresan a la industria en particular en tareas especializadas como maquinistas, técnicos de laboratorio o electricistas reciben instrucción y practicas minuciosas, tanto dentro como fuera del puesto, en los aspectos teóricos y prácticos del trabajo. 11. Representación de papeles: La representación de papeles o psicodrama, consiste en asumir las actitudes y comportamientos, es decir, desempeñar el papel de otras personas, como muchas veces un supervisor y un subordinado, que participan en un problema específico. 12. Elaboración de modelos de comportamientos: Combina varios métodos de capacitación y, por lo tanto, múltiples principios de aprendizaje, es la técnica de elaboración de modelos de comportamiento. Esta supones cuatro componentes: 1. 2. 3. 4. Puntos de aprendizaje. Elaboración del modelo. Practicar y hacer psicodrama. Retroalimentación y refuerzo. 66 Instituto Tecnológico del Istmo “2020, Año de Leona Vicario, Benemérita Madre de la Patria” 4.3.1. Capacitación y desarrollo en la diversidad. La capacitación para la diversidad busca crear una mayor sensibilidad transcultural, con la meta de fomentar relaciones laborales más armoniosas entre los empleados de la compañía. Este tipo de capacitación se enfoca a mejorar: • Las habilidades técnicas e interpersonales • La comprensión y valoración de las diferencias culturales • A introducir a los empleados a la cultura corporativa • Perfeccionamiento de inglés y habilidades matemáticas básicas. 4.3.2. Capacitación y desarrollo apoyado en las tecnologías de la información y comunicaciones (Tics). Los y las trabajadoras deben utilizar las nuevas tecnologías, incluido Internet, para capacitarse y estar preparados para un mundo laboral cada vez más digital. Las tecnologías de comunicación e información (TICs) pueden aumentar la productividad de los países e incidir en el desarrollo. Las TICs exigen nuevas competencias laborales, por lo que es deseable capacitar a todos los trabajadores, especialmente a los jóvenes, en estas nuevas tecnologías. Las TICs inciden en el desarrollo, productividad y empleo Las tecnologías de la información y la comunicación (TICs) están cambiando la sociedad y la economía. Dependiendo de cómo son gestionadas, las TICs pueden tener un efecto positivo en el desarrollo de los países, particularmente en la productividad. En los últimos años las técnicas de capacitación han evolucionado en forma constante. Dos de esas técnicas son: · Los nuevos métodos de aprendizaje a distancia · La utilización de la capacitación asistida por computadora. • Capacitación en laboratorio: La capacitación en laboratorios constituye una modalidad de capacitación en grupo se emplea para desarrollar las habilidades interpersonales. Desarrolla los conocimientos habilidades y conductas adecuadas para futuras responsabilidades laborales. • Capacitación de grupos internacionales: La creciente tendencia en las empresas modernas a contar con una fuerza de trabajo notablemente Carretera Panamericana Km. 821, C.P. 70000, Hca. Cd. de Juchitán de Zaragoza, Oax. Tel. (971) 71-13237, e-mail: [email protected] istmo.tecnm.mx • • • • • diversificada en cuanto a nacionalidades llevara con frecuencia a la necesidad de impartir cursos de capacitación o grupos que pueden diferir notablemente en cuanto a formación académica, antecedentes etc. Capacitación a Distancia (Son en CD, videos, DVD, mp3): El participante tendrá Acceso al curso en Audio y Video las veces que desee sin requerir de una conexión a Internet, podrá ir haciendo su Videoteca de cursos audiovisuales, ya que contará con el resguardo. Teleconferencia: Consiste en mantener una conferencia por TV con varias personas a la vez. Se suministra mediante cámaras y monitores de videos ubicados en las instalaciones del cliente o en un centro de conferencias público. Videoconferencia: Es la comunicación simultánea bidireccional de audio y vídeo, permitiendo mantener reuniones con grupos de personas situadas en lugares alejados entre sí. Adicionalmente, pueden ofrecerse facilidades telemáticas o de otro tipo como el intercambio de informaciones gráficas, imágenes fijas, transmisión de ficheros desde el PC, etc. Capacitación asistida por computadora: Capacitación desde internet: El participante podrá, una vez solicitado su acceso, ingresar a una diversidad de cursos y empezar a tomarlos de inmediato, y cursarlos las veces que desee, tiene acceso en cualquier lugar con su computadora. 4.4. El proceso de capacitación . Pasos para elaborar un programa de capacitación: - El primer paso es detectar las necesidades de la empresa. Aplicar técnicas adecuadas para este fin elimina las pérdidas de tiempo. - El segundo paso es clasificar y jerarquizar esas necesidades. Es decir, se tienen que clasificar y ordenar para decidir cuáles son las más urgentes, o más importantes, o cuáles requieren atención inmediata y cuáles se tienen que programar a largo plazo. - El tercer paso es definir los objetivos de capacitación, es decir, motivos de llevar adelante el programa. Estos objetivos tienen que formularse de manera clara, precisa y medible para más adelante, después de aplicar el programa, poder evaluar los resultados. - El cuarto paso es elaborar el programa de capacitación. En este momento se determina qué (contenido), cómo (técnicas y ayudas), cuándo (fechas, horarios), a quién (el grupo), quién (instructores), cuánto (presupuesto). - El quinto paso es ejecutar el programa, es decir, llevarlo a la práctica. - El sexto paso es evaluar los resultados del programa. Esto debe hacerse antes, durante y después de ejecutarlo. 4.4.1. Diagnóstico de la situación. -Diagnóstico de necesidades de capacitación-. 68 Instituto Tecnológico del Istmo “2020, Año de Leona Vicario, Benemérita Madre de la Patria” La detección de Necesidades de Capacitación o el Diagnóstico de Necesidades de Capacitación, es el proceso orientado a la estructuración y desarrollo, de planes y programas para el establecimiento y fortalecimientos de conocimientos, habilidades o actitudes en los participantes de una organización, con la finalidad de contribuir en el logro de los objetivos corporativos y personales. Las siglas en inglés son TNA (Training Needs Assessment). Las DNC permitirán: • Corregir problemas en la organización. • Reencaminar desviaciones en la productividad. • Impactos actuales o previsión de futuros por cambios culturales, en Políticas, Métodos o Técnicas ante la reducción o incremento del personal. • Frente a cambios de funciones o de puestos en situaciones emergentes o como parte de un Plan de Carrera. La detección de los requerimientos de capacitación es el elemento más importante en la elaboración de un programa de capacitación. Entre las técnicas más usuales para detectar las necesidades de capacitación están las siguientes: • Encuesta, que consiste en recoger la información aplicando un cuestionario previamente diseñado en el que las respuestas se dan por escrito. • Entrevista, que consiste en recabar la información a través de un diálogo entre el entrevistador y el empleado. Es común entrevistar también al jefe directo del empleado para preguntarle en qué considera que deben capacitarse sus subordinados. • Observación, que consiste en observar la conducta en el trabajo para compararla con el patrón esperado y de esta manera, detectar las deficiencias que te indican la necesidad de capacitar. • Consultores externos, que consiste en contratar personas externas y especializadas en detectar necesidades de capacitación. Los instrumentos más usuales son: • Cuestionario, que es una forma impresa que contiene una lista de preguntas específicas dirigidas a reunir información sobre conocimientos, habilidades, opiniones acerca de aspectos del trabajo que desempeña la persona, o la empresa. • Descripción y perfil del puesto, que consiste en analizar la descripción y perfil de puesto para conocer las funciones y los requisitos que debe satisfacer la persona que lo desempeña. De esta forma, se compara lo que requiere el puesto con lo que la persona hace. • Evaluación de desempeño, que consiste en comparar el desempeño de una persona con los estándares establecidos para ese puesto. Esto permite Carretera Panamericana Km. 821, C.P. 70000, Hca. Cd. de Juchitán de Zaragoza, Oax. Tel. (971) 71-13237, e-mail: [email protected] istmo.tecnm.mx conocer las áreas en las que se debe capacitar para incrementar el nivel de desempeño del empleado. Beneficios de la Capacitación: • Mejora del conocimiento del puesto a todos los niveles. • Eleva la moral de la fuerza de trabajo. • Mejora la relación jefes-subordinados. • Es un poderoso auxiliar para la conversión y adopción de políticas. • Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas. • Contribuye a la formación de líderes y dirigentes. • Incrementa la productividad y la calidad del trabajo. • Elimina los costos de recurrir a consultas externas. • Ayuda al individuo para la toma de decisiones y solución de problemas. • Alimenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo. • Forja líderes. • Sube el nivel de satisfacción con el puesto. • Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual. • Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos. • Ayuda a la orientación de nuevos empleados. • Hace viable las políticas de la organización. • Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar y vivir en ella. 4.4.2. Diseño de la estrategia. –Plan y programa de capacitación-. DISEÑO El éxito de un programa de capacitación depende de que se haya planeado y preparado adecuadamente. Contenido del programa de capacitación. Con base en los objetivos determinados • Se seleccionan y jerarquizan los puntos que el capacitado deberá aprender. • Se programan las actividades que profesor y alumno o capacitado llevaran a cabo. • Se toman en cuenta todos aquellos recursos y ayudas técnicas educativas • Se establecen los medios y las técnicas con las que se evaluara el aprendizaje. El programa se debe diseñar en función de los objetivos de la capacitación, tomando en cuenta las preguntas siguientes: 1. ¿Quién debe de ser capacitado? 2. ¿Cómo capacitar? 3. ¿En qué capacitar? 4. ¿Quién capacitara? 5. ¿Cuándo capacitar? 6. ¿Para qué capacitar? DURANTE EL DISEÑO DEL PROGRAMA • Se define los temas o materiales de estudio. 70 Instituto Tecnológico del Istmo “2020, Año de Leona Vicario, Benemérita Madre de la Patria” • Se agrupan los temas en unidades de estudio. • Se ordenan las unidades en secuencia cronológica: a) Lógicamente a) Por grado de dificultad b) Por fases del proceso de trabajos b) Seleccionan las técnicas de enseñanza y la duración de las unidades con base en los siguientes criterios: a) De la experiencia b) De experimentación 4.4.3. Implementación o acción. –Sustentado en puestos o en competencias-. IMPLEMENTACIÓN Se refiere a ejecutar y dirigir el programa de capacitación mediante los métodos y técnicas de capacitación y desarrollo CONTROLY EVALUACIÒN DEL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN. Es necesario saber si el programa de capacitación alcanzó sus objetivos. Las principales medidas para evaluarla capacitación son: 1. Costo 2. Calidad: ¿Qué también cumplió las expectativas? 3. Servicio: ¿Satisface las necesidades de los participantes o no? 4. Rapidez 5. Resultados Determinar la duración y el cronograma: • Procurar que las sesiones no sean muy extensas. Preferiblemente desarrollar las sesiones en hora de trabajo de modo que los trabajadores se sientan pagados por capacitarse y no sientan rechazo alguno por la capacitación. • Seleccionar a los participantes • Establecer los conocimientos previos, la experiencia u otros requisitos que deben cumplir. • Seleccionar a los capacitadores Tanto si la propia organización se hace cargo de la capacitación como cuando se contrata una empresa para ello, es importante saber quiénes son los capacitadores y cuáles son sus competencias para esta labor. Carretera Panamericana Km. 821, C.P. 70000, Hca. Cd. de Juchitán de Zaragoza, Oax. Tel. (971) 71-13237, e-mail: [email protected] istmo.tecnm.mx 1. La reacción: Es la prueba de la sonrisa. Mide la satisfacción de los participantes y la experiencia de capacitación. 2. Lo aprendido: Evalúa la capacitación por cuanto se refiere al grado de aprendizaje y si el participante adquirió nuevas habilidades y conocimientos y sus actitudes y comportamientos cambiaron como resultado de su aplicación. 3. El desempeño: Se evalúa el efecto del trabajo derivado de las nuevas habilidades aprendidas y de la adopción de nuevas aptitudes que modifican el comportamiento 4. El rendimiento de la inversión: Significa el valor que la capacitación agrega a la organización en términos de rendimiento sobre la inversión realizada. 4.4.4. Evaluación de los resultados. • Diseñar el sistema de evaluación Se debe determinar la evaluación en función de los objetivos de la capacitación. Considerar cuatro criterios básicos para la evaluación: 1. Cómo reacciona el personal después de la capacitación, referente al contenido y al proceso en general; 2. Cuánto han aumentado los participantes sus conocimientos y han desarrollado habilidades y destrezas. 3. Cómo actúa el personal tras la capacitación, preguntarse si hay cambios en su actitud hacia el trabajo, qué comentan respecto a la capacitación, cómo han variado las relaciones interpersonales, etc. 4. (Resultados o costo beneficio) Se evalúa el impacto de la capacitación en indicadores directamente relacionados con la misma, como pueden ser número de accidentes, mejoras en la productividad, avances en la calidad de los productos, etc. 72 Instituto Tecnológico del Istmo “2020, Año de Leona Vicario, Benemérita Madre de la Patria” UNIDAD V “EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL CAPITAL HUMANO” Carretera Panamericana Km. 821, C.P. 70000, Hca. Cd. de Juchitán de Zaragoza, Oax. Tel. (971) 71-13237, e-mail: [email protected] istmo.tecnm.mx 5.1. Conceptualización de la evaluación del desempeño. Es un procedimiento estructural y sistemático para medir, evaluar e influir sobre los atributos y conocimientos de los empleados dentro de la empresa de acuerdo su asignación de trabajo al perfil de estos, con el propósito de un mejor desempeño comportamientos y resultados relacionados con el trabajo, así como el grado de absentismo, con el fin de descubrir en qué medida es productivo el capital humano, como también su habilidad para poder expandirse dentro de su área y empresa en un futuro. Según Werther y Davis (1996). La Evaluación del Desempeño constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. Constituye una función esencial que de una u otra manera suele efectuarse en toda organización moderna. La mayor parte de los empleados procura obtener actividades acción sobre la manera en que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la dirección de las labores de otros empleados deben evaluar el desempeño individual para decidir las acciones que deben tomar. 5.1.1. Beneficios en su aplicación Los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño pueden ser presentados en tres fases: Permitir condiciones de medida del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicación. Permitir el tratamiento de los Recursos Humanos como un recurso básico de la organización y cuya productividad puede ser desarrollada indefinidamente, dependiendo, por supuesto, de la forma de administración. Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos los miembros de la organización, teniendo presentes por una parte los objetivos organizacionales y por la otra, los objetivos individuales. • Beneficios para el capital humano: Conoce los aspectos de comportamiento y desempeño que la empresa más valoriza en sus funcionarios. Conoce cuáles son las expectativas de su jefe respecto a su desempeño y asimismo, según él, sus fortalezas y debilidades. Conoce cuáles son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su desempeño (programas de entrenamiento, seminarios, etc.) y las que el evaluado deberá tomar por iniciativa propia (auto corrección, esmero, atención, entrenamiento, etc.). Tiene oportunidad para hacer auto evaluación y autocrítica para su auto desarrollo y autocontrol. (LADE. Julio César Calcáneo Zapata UNET Tabasco. México 5 página) Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes para motivar a la persona y conseguir su identificación con los objetivos de la empresa. Mantiene una relación de justicia y equidad con todos los trabajadores. Estimula a los empleados para que brinden a la organización 74 Instituto Tecnológico del Istmo “2020, Año de Leona Vicario, Benemérita Madre de la Patria” sus mejores esfuerzos y vela porque esa lealtad y entrega sean debidamente recompensadas. Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario toma las medidas disciplinarias que se justifican. Estimula la capacitación entre los evaluados y la preparación para las promociones. • Beneficios para el jefe: El jefe tiene la oportunidad de Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados, teniendo como base variables y factores de evaluación y, principalmente, contando con un sistema de medida capaz de neutralizar la subjetividad. Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los individuos. Alcanzar una mejor comunicación con los individuos para hacerles comprender la mecánica de evaluación del desempeño como un sistema objetivo y la forma como se está desarrollando éste. Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podrá organizar su unidad de manera que funcione como un engranaje. (LADE. Julio César Calcáneo Zapata UNET Tabasco. México 6). • Beneficios para la empresa: Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la contribución de cada individuo: Puede identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad, seleccionar a los que tienen condiciones de promoción o transferencias. Puede dinamizar su política de Recursos Humanos, ofreciendo oportunidades a los individuos (no solamente de promociones, sino principalmente de crecimiento y desarrollo personal), estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en el trabajo. Señala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos. Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y establece las normas y procedimientos para su ejecución. Invita a los individuos a participar en la solución de los problemas y consulta su opinión antes de proceder a realizar algún cambio. 5.1.2. Marco jurídico. Ley Federal del trabajo. Capítulo III BIS. De la Productividad, Formación y Capacitación de los Trabajadores. Carretera Panamericana Km. 821, C.P. 70000, Hca. Cd. de Juchitán de Zaragoza, Oax. Tel. (971) 71-13237, e-mail: [email protected] istmo.tecnm.mx Artículo 153-A. Los patrones tienen la obligación de proporcionar a todos los trabajadores, y éstos a recibir, la capacitación o el adiestramiento en su trabajo que le permita elevar su nivel de vida, su competencia laboral y su productividad, conforme a los planes y programas formulados, de común acuerdo, por el patrón y el sindicato o la mayoría de sus trabajadores. Para dar cumplimiento a la obligación que, conforme al párrafo anterior les corresponde, los patrones podrán convenir con los trabajadores en que la capacitación o adiestramiento se proporcione a éstos dentro de la misma empresa o fuera de ella, por conducto de personal propio, instructores especialmente contratados, instituciones, escuelas u organismos especializados, o bien mediante adhesión a los sistemas generales que se establezcan. Las instituciones, escuelas u organismos especializados, así como los instructores independientes que deseen impartir formación, capacitación o adiestramiento, así como su personal docente, deberán estar autorizados y registrados por la Secretaría del Trabajo y Previsión Social. Los cursos y programas de capacitación o adiestramiento, así como los programas para elevar la productividad de la empresa, podrán formularse respecto de cada establecimiento, una empresa, varias de ellas o respecto a una rama industrial o actividad determinada. La capacitación o adiestramiento a que se refiere este artículo y demás relativos, deberá impartirse al trabajador durante las horas de su jornada de trabajo; salvo que, atendiendo a la naturaleza de los servicios, patrón y trabajador convengan que podrá impartirse de otra manera; así como en el caso en que el trabajador desee capacitarse en una actividad distinta a la de la ocupación que desempeñe, en cuyo supuesto, la capacitación se realizará fuera de la jornada de trabajo. Artículo 153-C. El adiestramiento tendrá por objeto: I. Actualizar y perfeccionar los conocimientos y habilidades de los trabajadores y proporcionarles información para que puedan aplicar en sus actividades las nuevas tecnologías que los empresarios deben implementar para incrementar la productividad en las empresas; II. Hacer del conocimiento de los trabajadores sobre los riesgos y peligros a que están expuestos durante el desempeño de sus labores, así como las disposiciones contenidas en el reglamento y las normas oficiales mexicanas en materia de seguridad, salud y medio ambiente de trabajo que les son aplicables, para prevenir riesgos de trabajo; III. Incrementar la productividad; y IV. En general mejorar el nivel educativo, la competencia laboral y las habilidades de los trabajadores. Artículo 153-E. En las empresas que tengan más de 50 trabajadores se constituirán Comisiones Mixtas de Capacitación, Adiestramiento y Productividad, integradas por igual número de representantes de los trabajadores y de los patrones, y serán las encargadas de: I. Vigilar, instrumentar, operar y mejorar los sistemas y los programas de capacitación y adiestramiento; II. Proponer los cambios necesarios en la maquinaria, los equipos, la organización del trabajo y las relaciones laborales, de conformidad con 76 Instituto Tecnológico del Istmo “2020, Año de Leona Vicario, Benemérita Madre de la Patria” las mejores prácticas tecnológicas y organizativas que incrementen la productividad en función de su grado de desarrollo actual; III. Proponer las medidas acordadas por el Comité Nacional y los Comités Estatales de Productividad a que se refieren los artículos 153-K y 153-Q, con el propósito de impulsar la capacitación, medir y elevar la productividad, así como garantizar el reparto equitativo de sus beneficios; IV. Vigilar el cumplimiento de los acuerdos de productividad; y V. Resolver las objeciones que, en su caso, presenten los trabajadores con motivo de la distribución de los beneficios de la productividad. Para el caso de las micro y pequeñas empresas, que son aquellas que cuentan con hasta 50 trabajadores, la Secretaría del Trabajo y Previsión Social y la Secretaría de Economía estarán obligadas a incentivar su productividad mediante la dotación de los programas a que se refiere el artículo 153-J, así como la capacitación relacionada con los mismos. Para tal efecto, con el apoyo de las instituciones académicas relacionadas con los temas de los programas referidos, convocarán en razón de su rama, sector, entidad federativa o región a los micro y pequeños empresarios, a los trabajadores y sindicatos que laboran en dichas empresas. Artículo 153-F. Las autoridades laborales cuidarán que las Comisiones Mixtas de Capacitación, Adiestramiento y Productividad se integren y funcionen oportuna y normalmente, vigilando el cumplimiento de sus obligaciones. Artículo 153-G. El registro de que trata el tercer párrafo del artículo 153-A se otorgará a las personas o instituciones que satisfagan los siguientes requisitos: I. Comprobar que quienes capacitarán o adiestrarán a los trabajadores, están preparados profesionalmente en la rama industrial o actividad en que impartirán sus conocimientos; II. Acreditar satisfactoriamente, a juicio de la Secretaría del Trabajo y Previsión Social, tener conocimientos bastantes sobre los procedimientos tecnológicos propios de la rama industrial o actividad en la que pretendan impartir dicha capacitación o adiestramiento; y III. No estar ligadas con personas o instituciones que propaguen algún credo religioso, en los términos de la prohibición establecida por la fracción IV del Artículo 3o. Constitucional. El registro concedido en los términos de este artículo podrá ser revocado cuando se contravengan las disposiciones de esta Ley. Carretera Panamericana Km. 821, C.P. 70000, Hca. Cd. de Juchitán de Zaragoza, Oax. Tel. (971) 71-13237, e-mail: [email protected] istmo.tecnm.mx En el procedimiento de revocación, el afectado podrá ofrecer pruebas y alegar lo que a su derecho convenga. Artículo 153-H. Los planes y programas de capacitación y adiestramiento se elaborarán dentro de los sesenta días hábiles siguientes a que inicien las operaciones en el centro de trabajo y deberán cumplir los requisitos siguientes: I. Referirse a periodos no mayores de dos años, salvo la capacitación a que se refiere el segundo párrafo del artículo 153-B; II. Comprender todos los puestos y niveles existentes en la empresa; III. Precisar las etapas durante las cuales se impartirá la capacitación y el adiestramiento al total de los trabajadores de la empresa; IV. Señalar el procedimiento de selección, a través del cual se establecerá el orden en que serán capacitados los trabajadores de un mismo puesto y categoría; y V. Deberán basarse en normas técnicas de competencia laboral, si las hubiere para los puestos de trabajo de que se trate. Artículo 153-K.- La Secretaría del Trabajo y Previsión Social en conjunto con la Secretaría de Economía, convocarán a los patrones, sindicatos, trabajadores e instituciones académicas para que constituyan el Comité Nacional de Concertación y Productividad, que tendrán el carácter de órgano consultivo y auxiliar del Ejecutivo Federal y de la planta productiva. El Comité Nacional de Concertación y Productividad se reunirá por lo menos cada dos meses y tendrá las facultades que enseguida se enumeran: I. Realizar el diagnóstico nacional e internacional de los requerimientos necesarios para elevar la productividad y la competitividad en cada sector y rama de la producción, impulsar la capacitación y el adiestramiento, así como la inversión en el equipo y la forma de organización que se requiera para aumentar la productividad, proponiendo planes por rama, y vincular los salarios a la calificación y competencias adquiridas, así como a la evolución de la productividad de la empresa en función de las mejores prácticas tecnológicas y organizativas que incrementen la productividad tomando en cuenta su grado de desarrollo actual; II. Colaborar en la elaboración y actualización permanente del Catálogo Nacional de Ocupaciones y en los estudios sobre las características de la tecnología, maquinaria y equipo en existencia y uso, así como de las competencias laborales requeridas en las actividades correspondientes a las ramas industriales o de servicios; III. Sugerir alternativas tecnológicas y de organización del trabajo para elevar la productividad en función de las mejores prácticas y en correspondencia con el nivel de desarrollo de las empresas; IV. Formular recomendaciones de planes y programas de capacitación y adiestramiento que permitan elevar la productividad; 78 Instituto Tecnológico del Istmo “2020, Año de Leona Vicario, Benemérita Madre de la Patria” V. Estudiar mecanismos y nuevas formas de remuneración que vinculen los salarios y, en general el ingreso de los trabajadores, a los beneficios de la productividad; VI. Evaluar los efectos de las acciones de capacitación y adiestramiento en la productividad dentro de las ramas industriales o actividades específicas de que se trate; VII. Proponer a la Secretaría del Trabajo y Previsión Social la expedición de normas técnicas de competencia laboral y, en su caso, los procedimientos para su evaluación, acreditación y certificación, respecto de aquellas actividades productivas en las que no exista una norma determinada; VIII. Gestionar ante la autoridad laboral el registro de las constancias relativas a conocimientos o habilidades de los trabajadores que hayan satisfecho los requisitos legales exigidos para tal efecto; IX. Elaborar e implementar los programas a que hace referencia el artículo anterior; X. Participar en la elaboración del Plan Nacional de Desarrollo; XI. Emitir opinión y sugerir el destino y aplicación de recursos presupuestales orientados al incremento de la productividad; y XII. Realizar diagnósticos sobre el desempeño de los trámites de registro y legitimación sindical, y sugerir cursos de acción que brinden mayor certeza, transparencia y confiabilidad de las actuaciones de la autoridad registral en materia de acreditación de representatividad sindical; XIII. Emitir opinión respecto del desempeño en los procedimientos de conciliación y proponer metodologías que impulsen su eficacia y reduzcan la conflictividad laboral, con el fin de contribuir al fortalecimiento de los mecanismos alternativos; XIV. Realizar diagnósticos respecto de los procedimientos de legitimación y depósito de contratos colectivos de trabajo y su impacto en la productividad de las empresas; asimismo, emitir propuestas para promover la negociación colectiva; XV. Promover el diálogo social y productivo, y XVI. Las demás que se establezcan en esta y otras disposiciones normativas. Las recomendaciones que emita el Comité serán tomadas en cuenta en el diseño de las políticas públicas, en el ámbito que corresponda, y serán dadas a conocer públicamente. Carretera Panamericana Km. 821, C.P. 70000, Hca. Cd. de Juchitán de Zaragoza, Oax. Tel. (971) 71-13237, e-mail: [email protected] istmo.tecnm.mx 5.1.3. Principales factores que afectan el desempeño en el puesto de trabajo. · Estándares gerenciales: Los estándares gerenciales pueden ser un factor en la motivación o la desmotivación de los empleados. Los estándares gerenciales deben estar en consonancia con las obligaciones del trabajo descritas en la descripción del trabajo esbozado por los recursos humanos. Los antecedentes del empleado, incluyendo su historia educativa, también se indican en la descripción del puesto. • Motivación: Para obtener el mejor rendimiento de los empleados, es necesario que haya algún tipo de motivación más allá del salario semanal. La motivación puede venir en forma de incentivos económicos, la oportunidad de participar en proyectos de la compañía, una carrera que conduzca a la gestión y la participación directa en la gestión de las tareas diarias. Compromiso: • Un compromiso significa ofrecer un precio competitivo de remuneración y un paquete de beneficios • Ofrecer asistencia en el pago de los gastos de educación superior del personal. • El desarrollo de un programa de entrenamiento regular que mantenga a los empleados actualizados en los cambios de la empresa y que proporcione información pertinente para que los empleados hagan su trabajo y equipos de mejora para asegurarse de que los empleados tienen la tecnología más eficiente disponible para hacer su trabajo. • El compromiso mostrado por la empresa se devuelve en forma de compromiso de los empleados. Relaciones interpersonales: • Relaciones con los compañeros. • Relaciones con el supervisor. • Relaciones con el Público. • Conflictos derivados de diferencias de opinión, estilos, valores, raza, religión, sexo, cultura. etc. • La ocurrencia de abuso verbal, físico o acoso sexual. Factores personales: • Características personales discrepantes con el puesto de trabajo (valores intereses, hábitos laborales). • Delimitación debida a desórdenes físicos y/o emocionales. • Circunstancias y/o presiones adversas externas al trabajo (por ejemplo, presiones familiares, problemas financieros y conflictos personales). 5.2. Proceso de evaluación. Los siguientes pasos permiten lograr evaluaciones útiles de desempeño: 1) Seleccionar el tipo de datos para evaluar el desempeño. 2) Determinar quién efectuará la evaluación. 3) Decidir sobre una filosofía de valuación. 4) Superar deficiencias de valuación. 5) Diseño de un instrumento de evaluación. 80 Instituto Tecnológico del Istmo “2020, Año de Leona Vicario, Benemérita Madre de la Patria” 6) Retroalimentación Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluación del desempeño: a) Estándares de desempeño: la evaluación requiere de estándares del desempeño, que constituyen los parámetros que permiten mediciones más objetivas. b) Mediciones del desempeño: son los sistemas de calificación de cada labor. Deben ser de uso fácil, ser confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el desempeño. c) Elementos subjetivos del calificador: las mediciones subjetivas del desempeño pueden conducir a distorsiones de la calificación. Estas distorsiones pueden ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador no logra conservar su imparcialidad en varios aspectos: o 1. Los prejuicios personales. o 2. Efecto de acontecimientos recientes. o 3. Tendencia a la medición central. o 4. Efecto de halo o aureola. o 5. Interferencia de razones subconscientes. o 6. Métodos para reducir las distorsiones. Las técnicas de evaluación pueden dividirse entre técnicas basadas en el desempeño durante el pasado y las que se apoyan en el desempeño a futuro. 5.2.1. Identificación de los objetivos específicos. 1. Adecuación del individuo al puesto. 2. Capacitación. 3. Promoción. 4. Incentivo salarial por buen desempeño 5. Mejora de las relaciones humanas entre superiores y subordinados. 6. Autoperfeccionamiento del empleado. 7. Información básica. 8. Estimación del potencial de desarrollo de los empleados. 9. Estímulo para una mayor productividad. 10. Conocimiento de los indicadores de desempeño de la organización. 11. Retroalimentación de información al individuo evaluado. 12. Otras decisiones de personal, como transferencia, contrataciones, etcétera. Carretera Panamericana Km. 821, C.P. 70000, Hca. Cd. de Juchitán de Zaragoza, Oax. Tel. (971) 71-13237, e-mail: [email protected] istmo.tecnm.mx 13. Permitir el tratamiento de los recursos humanos como una importante ventaja de la empresa, y cuya productividad puede desarrollarse de modo indefinido, dependiendo de sistema de administración. 14. Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos los miembros de la organización, teniendo en cuenta, por una parte, de los objetivos organizacionales y, por otra los objetivos individuales. Según Feldman, R. S. (1998), el objetivo de la evaluación del desempeño es proporcionar una descripción exacta y confiable de la manera como el empleado realiza sus labores y cumple con sus responsabilidades. Para cumplir este objetivo los sistemas de evaluación de desempeño deben estar directamente relacionados con el cargo/puesto y ser prácticos y confiables. El empleado debe saber no solo acerca del cambio planeado, sino saber también por qué y cómo deberá implementarse este, debe recibir 10 retroalimentación adecuada y reducir desacuerdos con respecto a su actuación en la organización. La evaluación del desempeño no es un fin en si mismo, sino un instrumento, un medio, una herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa. Los principales objetivos de la evaluación del desempeño son los siguientes. • Adaptación del individuo al cargo. Dentro de los objetivos de la evaluación del desempeño esta la adaptación del individuo al cargo asignado, es decir con una evaluación se puede conocer si el trabajador cumple o no con los requisitos para el puesto que se le a asignado, de tal manera que si no los cumple por medio de la evaluación se le podrá proporcionar información para que mejor día a día y así su adaptación al cargo sea más rápida. Es de suma importancia conocer las aptitudes y actitudes de cada trabajador, de tal manera que cuando existan capacitaciones a los Empleados las sepamos asignar según el perfil del trabajador y así las aprovecharlas a favor de la empresa. • Ascensos e incentivos. En La mayoría de las empresas cuando se dan los asensos existen problemas u conflictos por los trabajadores no ascendidos, esto se debe a que no tienen en claro por qué se dan los asensos o promociones a algunos trabajadores, uno de los objetivos del manual básico para la evaluación del desempeño en las pymes es evitar es evitar conflictos y mal entendidos cuando se presenten los asensos, es decir que los trabajadores conozcan a detalle el porqué del ascenso o por qué no. Uno de los objetivos del manual básico de la evaluación del desempeño es proporcionar información precisa y detallada de la eficiencia de cada trabajador, de tal manera que al momento de incentivar por buen desempeño a algún trabajador este sepa el porqué. Es de importancia proporcionarles los resultados a todos los trabajadores indicando por qué se incentivó a ciertos trabajadores y por qué no se le incentivo a otros. Es importante conocer y reconocer a los trabajadores destacados, un objetivo del manual básico para la evaluación del desempeño laboral en las pymes es conocer a que trabajadores de les estimulará 82 Instituto Tecnológico del Istmo “2020, Año de Leona Vicario, Benemérita Madre de la Patria” o reconocerá por su eficiencia, este estimulo o reconocimiento puede ser por medio de un diploma o un reconocimiento verbal. • Autoperfeccionamiento del empleado. El manual básico para la evaluación del desempeño en las pymes puede guiar al trabajador hacia una autoperfeccionamiento constante, es decir darle a conocer al trabajador lo que se espera de él y darle a conocer sus fallas, así como sus aciertos para que este mejore día con día. Estímulo a la mayor productividad. Es importante conocer y reconocer a los trabajadores destacados, un objetivo del manual básico para la evaluación del desempeño laboral en las pymes es conocer a que trabajadores de les estimulará o reconocerá por su eficiencia, este estimulo o reconocimiento puede ser por medio de un diploma o un reconocimiento verbal. Conocimiento de los estándares de desempeño de la empresa. Es de suma importancia que los trabajadores conozcan los estándares de la empresa, de tal manera que se ajusten a ellos, uno de los objetivos del manual básico para la evaluación del desempeño laboral en las PyMEs será el tener información detallada de los trabajadores para conocer si realmente están a la par de los estándares de la empresa. • Retroalimentación de información al individuo. Uno de los para el cual nos sirve el presente manual es la recaudación de información sobre el rendimiento laboral para así genera una retroalimentación de los empleados para una mejora continua. 5.2.2. Establecer las expectativas o parámetros a evaluar. Las expectativas se forman a partir de la percepción de la competencia con respecto a la realización de una tarea, en combinación con los factores positivos y negativos anticipados. Ø Determinar las responsabilidades y prioridades de cada colaborador. Ø Desarrollar las habilidades, destrezas y competencias de sus colaboradores. Ø Mejorar el rendimiento individual de sus trabajadores y la productividad de su empresa. Ø Proporciona una opinión constructiva sobre lo que se hace bien (reconocimiento) y lo que es mejorable (para aprender). Ø Fomenta la comunicación cara a cara entre sus colaboradores y sus jefes directos. Ø Rendimiento del aprendizaje, nivel rendimiento. Carretera Panamericana Km. 821, C.P. 70000, Hca. Cd. de Juchitán de Zaragoza, Oax. Tel. (971) 71-13237, e-mail: [email protected] istmo.tecnm.mx Ø Las expectativas de eficacia: consiste en la estimación que realiza la persona de la probabilidad de que pueda ejecutar un acto, son apreciaciones subjetivas de la capacidad que tiene la persona para realizar una conducta con éxito. Ø La expectativa de resultado: es la estimación hecha por la persona sobre la probabilidad de que la conducta, una vez realizada, tenga consecuencias sociales, físicas y autoevaluativas, son apreciaciones subjetivas de que se producirá un resultado específico si se lleva a cabo una determinada conducta de forma exitosa. 5.2.3. Diseño de los métodos y técnicas de evaluación. • Método de Evaluación Basados en el Desempeño Durante El Pasado: Los métodos de evaluación basados en el desempeño pasado tienen la ventaja de hablar sobre algo que ya ocurrió y que puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar. Estos Métodos son: I. Escalas de puntuación: El evaluador debe conceder una evaluación subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de bajo a alto. II. Lista de verificación: Requiere que la persona que otorga la calificación seleccione oraciones que describan el desenvolvimiento del empleado y sus características, el evaluador suele ser el supervisor Inmediato. III. Método de selección forzada: Obliga al evaluador a seleccionar la frase más descriptiva del desempeño del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra. IV. Método de registro de acontecimientos críticos: Requiere que el evaluador lleve una bitácora diaria, el evaluador consigna las acciones más destacadas que lleva a cabo el evaluado. V. Escalas de calificación conductual: Utilizan el sistema de comparación del desempeño del empleado con determinados parámetros conductuales específicos. VI. Método de verificación de campo: un representante calificado del personal participa en la puntuación que conceden los supervisores a cada empleado. El representante del departamento de personal solicita información sobre el desempeño del empleado al supervisor inmediato. VII. Métodos de evaluación en grupos: Los enfoques de evaluación en grupos pueden dividirse en varios métodos que tienen en común la característica de que se basan en la comparación entre el desempeño del empleado y el de sus compañeros de trabajo. VIII. Método de categorización: Lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una escala de mejor a peor. IX. Método de distribución forzada: se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes clasificaciones. X. Método de comparación por parejas: el evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que están evaluados en el mismo grupo. 84 Instituto Tecnológico del Istmo “2020, Año de Leona Vicario, Benemérita Madre de la Patria” • Métodos de Evaluación Basados en el Desempeño a Futuro: Se centran en el desempeño venidero mediante la evaluación del potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de desempeño. Estos Métodos son: I. Auto evaluaciones: Llevar a los empleados a efectuar una auto evaluación puede constituir una técnica muy útil, cuando el objetivo es alentar el desarrollo individual. II. Administración por objetivos: Consiste en que tanto el supervisor como el empleado establecen conjuntamente los objetivos de desempeño deseables. III. Evaluaciones psicológicas: Cuando se emplean psicólogos para las evaluaciones, su función esencial es la evaluación del potencial del individuo y no su desempeño anterior. IV. Métodos de los centros de evaluación: Son una forma estandarizada para la evaluación de los empleados que se basa en tipos múltiples de evaluación y múltiples evaluadores. • Métodos para la Evaluación del Desempeño 1) Evaluación por parte de los superiores: Es la evaluación realizada por cada jefe a sus subordinados, en la cual el superior es quien mejor conoce el puesto de trabajo del subordinado, así como su rendimiento. 2) Autoevaluación: Es la evaluación en la que empleado hace un estudio de su desempeño en la organización. Los empleados que participan en este proceso de evaluación, puede que tengan una mayor dedicación y se comprometan más con los objetivos. 3) Evaluación por parte de los iguales: Este tipo de evaluación, es la que se realiza entre personas del mismo nivel o cargo, suele ser un predictor útil del rendimiento. 4) Evaluación por parte de los subordinados: Es la que realizan los empleados a sus jefes, ésta puede hacer que los superiores sean más conscientes de su efecto sobre los subordinados. 5) Evaluación por parte de los clientes: Es la evaluación que realizan los clientes al titular del puesto. Resulta adecuada en diversos contextos. 6) Evaluación 360º: Este método compendia todos los anteriores y si bien su administración es complicada, no obstante, es de gran utilidad dad su conexión con la filosofía de la gestión de la calidad total y el mayor nivel de satisfacción de los evaluados. 7) Seguimiento informático: Este método puede resultar rápido y aparentemente objetivo, ha puesto de manifiesto varios temas cruciales relacionados con la gestión y utilización de los recursos humanos, concretamente en cuanto a la invasión del derecho a la intimidad del empleado. Carretera Panamericana Km. 821, C.P. 70000, Hca. Cd. de Juchitán de Zaragoza, Oax. Tel. (971) 71-13237, e-mail: [email protected] istmo.tecnm.mx Sistemas de Evaluación Según Strauss (1981), “Una organización no puede adoptar cualquier sistema de evaluación del desempeño. El sistema debe ser válido y confiable, efectivo y aceptado. El enfoque debe identificar los elementos relacionados con el desempeño, medirlos y proporcionar retroalimentación a los empleados y al departamento de personal. Si las normas para la evaluación. 5.2.4. Aplicación de la evaluación del desempeño. • Permanencia en la empresa o medidas de despido. • Compensaciones. Adecuar la política de retribución a la responsabilidad de cada puesto y a la contribución que cada empleado realiza a la empresa, pudiéndose apreciar necesidad o posibilidad de incentivos salariales. • Adecuar el trabajador al puesto. Con la realización de un seguimiento de las aspiraciones a largo plazo de la persona y planteando la oportunidad de inclusión en nuevos proyectos. • Mejora de la relación empresa/empleado. Al tener el trabajador conocimiento de lo que la empresa piensa sobre sus esfuerzos. • Promociones y formación. Obtener información más profunda sobre la carrera profesional del empleado y hacia donde espera llegar a largo plazo, detectando posibles necesidades de desarrollo y especialización. • Control y redirección sobre conductas. • Aspectos de mejora. Permitiendo discutir estrategias para superar deficiencias y eliminar posibles disonancias entre empleado y dirección. 5.2.5. Análisis, retroalimentación y gestión de resultados del rendimiento. En los procesos laborales, las empresas exitosas buscan siempre reconocer a los mejores empleados partiendo de criterios las más de las veces altamente subjetivos, de ahí que todo sistema de evaluación, posee en sí mismo un grado mayor o menor de subjetividad en tanto que se aplica según el criterio de aquel que ejecuta dicho sistema. * Objetivos de un sistema de evaluación laboral Normalmente las empresas que utilizan sistemas de evaluación laboral se pueden fijar varios objetivos, entre los más nombrados son: 1.-Motivar al trabajador para que mejore el desempeño 2.-Convertirse en un instrumento que determine los incrementos salariales 3.-Brindar elementos para la planificación profesional de los trabajadores 4.-Determinar áreas de capacitación para el personal 86 Instituto Tecnológico del Istmo “2020, Año de Leona Vicario, Benemérita Madre de la Patria” 5.-Coadyuvar en la fijación de objetivos para el trabajador 6.-Proceso de traslados, despidos y/o eliminación de empleados de bajo rendimiento 7.-Establecer instancias de comunicación y retroalimentación entre jefes y trabajadores. 8.-Y por supuesto, el evaluar al trabajador con la mayor objetividad posible dentro de una perspectiva de mejoramiento continuo. Carretera Panamericana Km. 821, C.P. 70000, Hca. Cd. de Juchitán de Zaragoza, Oax. Tel. (971) 71-13237, e-mail: [email protected] istmo.tecnm.mx UNIDAD VI: “COMPENSACIONES Y REMUNERACIONES” 88 Instituto Tecnológico del Istmo “2020, Año de Leona Vicario, Benemérita Madre de la Patria” 6.1. Factores básicos para determinar remuneración El proceso de establecer niveles de remuneración al tiempo que se asegura la equidad externa e interna, consta de cinco pasos. Realizar una encuesta de sueldos para saber lo que pagan otras empresas por puestos comparables. Determinar el valor de cada puesto en la organización mediante la valuación de puestos. • Realizar la encuesta de sueldos Las encuestas de sueldos se utilizan de tres maneras. 20% o más de las posiciones de cualquier empres adquieren su valor directamente por el mercado, con base en una encuesta formal o informal de lo que las compañías semejantes pagan por puestos equiparables. Los datos de la encuesta se utilizan para asignar valor económico a puestos de referencia, posiciones que se utilizan para establecer la escala de sueldos de la empresa y en torno a los cuales se determinan otros puestos de acuerdo con su valor relativo para la empresa. Las encuestas reúnen datos sobre prestaciones como seguro, incapacidad por enfermedad y vacaciones, y de esa manera se tiene una base sobre la que se toman decisiones con respecto a las prestaciones para los empleados. • Determinar el valor de cada puesto: la evaluación de puestos La evaluación de puestos se utiliza para determinar el valor relativo de una posición. Consiste en una comparación formal y sistemática de los puestos a fin de determinar el valor de uno en relación con otros, en términos de su esfuerzo, responsabilidad y habilidades. • Método de jerarquización para valuación de puestos Consiste en jerarquizar cada puesto en relación con los demás, conforme a algún factor general. Ventajas: es el método más sencillo y el más fácil de explicar. Requiere menos tiempo para su realización que otros métodos. Este método suele ser apropiado para organizaciones pequeñas que no pueden permitirse en tiempo y gastos de desarrollar un sistema más elaborado. • Método de valuación por clasificación de puestos Los puestos se clasifican en grupos y los grupos se conocen como clases si contienen puestos similares o grados si contienen puestos que son similares en dificultad, pero por lo demás son Carretera Panamericana Km. 821, C.P. 70000, Hca. Cd. de Juchitán de Zaragoza, Oax. Tel. (971) 71-13237, e-mail: [email protected] istmo.tecnm.mx diferentes. La principal ventaja es que la mayoría de las empresas termina clasificando a los puestos de todas maneras sin importar el método de valuación que utilice. Una desventaja es que es difícil escribir las descripciones de clase o grado y se requiere mucho juicio para aplicarlas. 6.1.1 Aspectos legales y de seguridad social. • Inelasticidad a la baja: · · Otro de los aspectos legales de las remuneraciones es que las mismas no pueden “bajarse”. Cuando uno descubre que una persona está recibiendo un salario mayor al que le correspondería por el puesto que ocupa, no puede corregir el desvío, se transforma en un punto rojo dentro del esquema de remuneraciones. En este caso el empresario se encuentra ante dos alternativas: Despedir a la persona y contratar a otra con la remuneración que le correspondería Mantener el punto rojo mientras esta persona ocupe este puesto. Este punto es uno de los argumentos de mayor peso a la hora de analizar la necesidad de contar con un buen sistema de determinación de remuneraciones para prevenir estas eventualidades. • Igual tarea, igual remuneración: Esto no implica que deban ganar exactamente lo mismo, sino que las eventuales diferencias no pueden exceder lo justificable por diferencias en el desempeño de cada uno de los ocupantes. Un adecuado sistema de remuneraciones debe permitir ponderar los distintos puestos (conjunto de tareas y responsabilidades) de modo de no exponer a la empresa a eventuales querellas en este sentido. Los sistemas de remuneraciones son elaboraciones destinadas a medir una variable, esto es, la importancia o el peso que cada puesto tiene para la empresa. Con mediciones correctas logramos que se cumpla el principio de igual tarea, igual remuneración. • Variantes de pago alternativas al salario: Podría considerarse el caso de las cooperativas de trabajo. En ellas las personas que realizan los trabajos no son estrictamente “asalariados”, sino que son socios. Es por ello que cada socio no recibe un salario si no una participación sobre los ingresos de la cooperativa. Además de las cooperativas, ésta suele ser la modalidad de pago en los estudios integrados por varios profesionales. En estos casos son asalariados y por lo tanto, encuadrables en un sistema de remuneraciones. Los empleados y/o secretarias, los profesionales suelen ser socios y, por esto, no encuadrables en el sistema. Su paga es proporcional a su grado de participación en la sociedad y a los ingresos que ésta haya tenido. 90 Instituto Tecnológico del Istmo “2020, Año de Leona Vicario, Benemérita Madre de la Patria” Cuando hablamos de un sistema de remuneraciones, hablamos de aquel que cubre a las personas que reciben, como contraparte poner a disposición de la empresa su fuerza de trabajo, un salario. 6.2 Pasos para el establecimiento de las remuneraciones La administración de remuneraciones, puede definirse como el conjunto de normas y procedimientos tendientes a establecer estructuras de remuneraciones equitativas y justas en la organización. Estas estructuras de salarios deberán ser equitativas y justas con relación a: Las remuneraciones con respecto a los demás cargos de la propia empresa , buscándose entonces el equilibrio interno de estas remuneraciones. Las Remuneraciones con respecto a los mismos cargos, de otras empresas similares que funcionan en el mercado ,buscándose entonces el equilibrio externo de las remuneraciones. Con el establecimiento de estructuras de remuneraciones equilibradas, la administración de remuneraciones se propone alcanzar los objetivos siguientes: a. Remunerar a cada colaborador de acuerdo con el cargo que ocupa. b. Recompensar su desempeño y dedicación. c. Atraer y retener a los mejores colaboradores para los cargos, de acuerdo con los requisitos exigidos por el puesto y/o cargo. Principales factores para la estructura de remuneraciones • Valoración del puesto: Técnicamente es el factor más importante para asignar un valor salarial, por cuanto se debe asignar teniendo en cuenta el trabajo y responsabilidad que desarrollará el colaborador en dicho puesto o cargo; la técnica del análisis de puestos nos brindará saber más exactamente cuánto debe corresponderle económicamente por ese puesto de trabajo. • La productividad: Es un factor trascendental para establecer incentivos económicos por el logro de mayores niveles de producción , por cuanto más produce más debe ganar ya sea en forma individual y/o Carretera Panamericana Km. 821, C.P. 70000, Hca. Cd. de Juchitán de Zaragoza, Oax. Tel. (971) 71-13237, e-mail: [email protected] istmo.tecnm.mx grupal. La capacidad económica de las empresas. Es decir estará determinada por la situación económica en que se encuentra la empresa, lógicamente según su nivel de productividad y competitividad. Las utilidades juegan un papel importante, debido a que, conforme éstas aumenten, los colaboradores deben de recibir beneficios adicionales. Diseño del sistema de remuneraciones Poner en práctica un sistema de remuneraciones en la empresa ,implica ejecutarlos estudios y adoptar las decisiones concernientes a la estructuración de los cuatro componentes de la remuneración, esto es: • Remuneración Básica: Es decir los conocimientos, experiencia, habilidades y las responsabilidades de distinto orden que asume al ejercitar el cargo; se obtiene aplicando la técnica de recursos humanos denominada Evaluación de Puestos y el diseño de la estructura salarial. • Compensación por Méritos: Se aplica por las cualidades, conductas o rendimiento de las personas que ocupan dichos puestos. • Compensación de la Productividad: Adicionalmente a las remuneraciones líneas arriba indicadas, algunas empresas abonan a sus colaboradores determinados montos en función de la respectiva productividad o resultado de su labor. Se sustenta en la concepción de un sistema de incentivos orientado a recompensar los resultados tangibles y mensurables del trabajo . • Otras compensaciones Generalmente son el resultado de los convenios colectivos, dispositivos legales, o decisiones específicas como la antigüedad, carga familiar, gratificaciones, etc. 6.3 Remuneración basada en competencias Tradicionalmente la retribución del personal ha estado en función de aspectos como la antigüedad o el reconocimiento de débiles diferencias en las evaluaciones de rendimiento, pero esta inversión podría ser más rentable recurriendo a la remuneración basada en competencias; esto supondría, por ejemplo, una remuneración relativa a los conocimientos, a las habilidades, a la experiencia o a la contribución efectiva en el logro de los objetivos del negocio en términos de resultados tangibles. La compensación basada en competencias sugiere que un empleado reciba un salario mayor en tanto que esté más capacitado para desempeñar un mayor número defunciones dentro de una empresa, lo cual se hará, sin duda, más valioso para la persona yeso le será compensado; es una forma de retribución variable. Proceso de implementación de una gestión basada en competencias: A) Conformación del equipo “panel de expertos 92 Instituto Tecnológico del Istmo “2020, Año de Leona Vicario, Benemérita Madre de la Patria” Se sugiere conformar un equipo que frecuentemente está conformado por una persona representante del área administrativa, cuya función es avalar el proceso organizacional en este aspecto, además de su contribución desde la perspectiva de su conocimiento general de la organización. Otro miembro de este equipo deberá ser el área de Gestión Humana como área responsable de liderar el proyecto a nivel organizacional, ya que, desde su rol, le compete asesorar y acompañar a cada una de las áreas. Un tercer miembro será el jefe del área específica que se va analizando, pues es quien conoce a profundidad sus procesos específicos y, por ende B) Identificar el plan estratégico del negocio Si partimos de que éste direcciona el destino de la organización, lo que quiere llegar hacer, su propuesta de futuro, es necesario tener una clara interpretación de la Visión y Misión para así identificar en estas los factores críticos de éxito acordes con los retos organizacionales, ya que este será el punto de partida para empezar a identificar cuáles deberán ser las características organizacionales y más específicamente cómo deberá ser el personal que labora en ésta para garantizar a futuro el cumplimiento de dicho plan estratégico. C) Identificar la misión del área o grupo a estudiar Cada una de las áreas debe establecer una relación de interdependencia, y a su vez sus propósitos estar orientados con la Misión y Visión de la organización. En este paso será necesario revisar todos los procesos, tareas y responsabilidades requeridas para ello y eliminar aquello que no agrega valor a la misión del área. D) Identificar las competencias requeridas en el grupo estudiado Esta fase es resultado de una construcción colectiva en la cual, se identifican las competencias que “deberían” tener las personas para lograr resultados sobresalientes, es como imaginar o soñar las características deseadas en el personal. Es muy importante tener en cuenta que cada competencia identificada debe ser medible y definida a través de indicadores tanto positivos E) Verificación de desempeños exitosos En esta fase se pretende identificar las competencias presentes en personas, que trabajan actualmente y se desempeñan en forma exitosa. Son aquellas personas que siempre encontramos en diferentes áreas de la organización que se distinguen por resultados altamente satisfactorios. 6.4 El impacto de las remuneraciones en el clima organizacional y en los costos laborales. Carretera Panamericana Km. 821, C.P. 70000, Hca. Cd. de Juchitán de Zaragoza, Oax. Tel. (971) 71-13237, e-mail: [email protected] istmo.tecnm.mx Cuando hablamos del clima organizacional nos referimos a las estructuras y a los procesos que ocurren en un medio laboral. Muchos estudios afirman que el resultado del comportamiento laboral de un empleado son las percepciones que tiene sobre los factores que se encuentran dentro de la organización, por eso son cada vez más las empresas que se preocupan por este aspecto pese a que otras no son conscientes de su gran importancia. El clima organizacional refleja cómo se producen las interacciones entre las características propias del individuo con la que presenta la misma organización. Podemos decir que se refiere a las características del medio laboral que son percibidas de manera directa o indirecta por los trabajadores. Su impacto se da en la misma organización, siendo una variable que media entre los factores de la organización y el comportamiento individual. Las características de cada organización se van a diferenciar entre ellas, como también lo que sucede dentro de una sección de una misma empresa. Pero lo más interesante de todo esto es que el comportamiento de los trabajadores no depende sólo de los factores organizacionales que existen, sino más bien de las percepciones que tiene el trabajador de los factores. Y esto depende también de las interacciones, actividades y otras experiencias que se tiene en la empresa. Una empresa que es capaz de tener un buen clima organizacional con un buen compromiso de los trabajadores con las tareas y sentido de pertenencia a la empresa tiene un gran terreno ganado y conseguirá una empresa más competitiva. Los factores en el clima organizacional Las percepciones y respuestas del clima organizacional producen determinados factores como son: • • • • Factores de liderazgo y directivos: están relacionados con la supervisión es decir si es autoritaria o participativa, entre otras. Factores que tienen relación con el sistema formal y con la estructura organizacional: como es el sistema de comunicaciones, las relaciones de dependencia, las promociones, las remuneraciones, entre otras. Factores que tienen relación con el comportamiento en el trabajo: pudiendo ser los sistemas de incentivo, el apoyo social, la interacción con los demás miembros, entre otros. Los factores que se mencionan originan un determinado clima que se va a plasmar en las percepciones de cada individuo y por ende los comportamientos de los individuos van a impactar en la organización afectando también al clima organizacional. Pero obviamente que esos factores están íntimamente relacionados con las actividades, las interacciones y demás experiencias que las personas tienen dentro de la empresa. Todo dentro de la empresa se une para crear un conjunto que es el que influye también en la percepción y rendimiento de los trabajadores. 94 Instituto Tecnológico del Istmo “2020, Año de Leona Vicario, Benemérita Madre de la Patria” CONCLUSIÓN Una vez finalizada la investigación, he logrado darme cuenta que el capital humano es una parte esencial de las organizaciones, aunque en la actualidad muchas de estas estén remplazando el capital humano por maquinaria; eso no le quita la importancia al capital humano. De hecho, podría decirse que el capital humano esta infravalorado, cuando no debería ser así, ya que este es el recurso más importante de las organizaciones. Puede que las maquinas lo reemplacen en la producción, pero si una maquina se daña, ¿Quién debe arreglarlo? También gracias a la investigación pude aprender cual es el proceso que se lleva acabo para la contratación del capital humano. Como es que se capacitan una vez contratados y también como son evaluados para medir el desempeño dentro del área que laboran. Carretera Panamericana Km. 821, C.P. 70000, Hca. Cd. de Juchitán de Zaragoza, Oax. Tel. (971) 71-13237, e-mail: [email protected] istmo.tecnm.mx REFERENCIAS. • Dessler. Gary (2009). Administración de Recursos Humanos. 11ª ed México: Pearson. • Werther y Davis. Administración de Personal y Recursos Humanos. Ed. Mc Graw Hill • Chiavenato, Idalberto. Administración de Recursos Humanos. Ed. Mc Graw Hill • Gómez, Mejia, Luis, David Balkin, Robert Cardy. (2008) Gestión de recursos humanos. 5ª ed. España: Pearson, Prentice Hall. • Arias Galicia Fernando. Administración de Recursos Humanos. Ed. Trillas • Arias Galicia, Heredia Espinosa. Administración de Recursos Humanos, para el alto desempeño. Ed. Trillas • Bateman, T. Y Scott A. Snell. 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