Semana 17 - Silvio Napoli - PDD-B-11

Silvio Napoli
1. ANALISIS
1.1. EL PLAN

Se elabora partiendo de análisis de mercado y entorno competitivo

Inversión de 10 M$

Núcleo básico #1: Centrado exclusivamente en la venta de productos básicos
estandarizados

Núcleo básico #2: Subcontratación de actividades logísticas y de fabricación a
proveedores locales para mantener bajos los costes

Es un caso piloto de implantación en emergentes que puede exportarse a otros países
1.2. DESAFÍOS AL PLAN

Por segunda vez en 2 meses, sus directivos habían aprobado un pedido de un producto
no estándar

El plan de negocio ha pasado a sufrir intensas presiones en costes (aduana y precios de
transferencia)

Falta de apoyo técnico de las plantas europeas en el desarrollo de proveedores locales

Aspectos culturales
1.3. TIEMPOS

Noviembre de 1998  Visita de Luc Bonnard  0 ascensores vendidos
1.4. PRESENCIA EN INDIA

1925: Primer ascensor

1958: Acuerdo de distribución a largo plazo con ECE

1985: Fin del acuerdo con ECE

1985: Se inicia colaboración técnica con BBL para fabricar, comercializar y vender sus
ascensores

1996: Fin de colaboración con BBL

1998 (marzo): Silvio Napoli empieza a establecer la filial local

Finales de 2000:
o
Vendidos 500 ascensores
o
Previsiones de 600 para 2001
o
Subcontratación del 85% a empresas locales
o
80 personas
1.5. CULTURA

Surge de la interacción espontánea de los miembros del nuevo equipo

Se caracteriza por ser informal, abierta, receptiva y activa
1.6. CONTEXTO

Liberalización económica en India a principios de los 90

Revitalización del sector de la construcción
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Silvio Napoli
1.7. MERCADO

Segmentos bajo, medio y superior

Segmento bajo:


o
50% de la demanda son ascensores manuales de baja tecnología y puertas
inseguras
o
Dominado por empresas locales
o
La regulación intenta aumentar la seguridad  oportunidad para empresas
extranjeras de mayor tecnología
Medio / residencial:
o
Prometedor debido a rápida urbanización
o
Ligado a construcción de edificios de baja y mediana altura
o
Énfasis de constructores locales por dotar a edificios de mejores instalaciones
Superior:
o
Edificios de oficinas altos para empresas multinacionales
o
Viviendas de máxima calidad
o
Sector hotelero doméstico
o
Poco volumen pero valor medio de cada ascensor 5-6 veces mayor que en el
segmento bajo

Base instalada en 1997  40,000

Nuevas unidades vendidas en 1997: 5600

Segmentos de mercado:

o
Segmento residencial (bajo y medio)  70%
o
Segmento comercial (alto)  20%
o
Hoteles (alto)  6%
o
Otros (todos)  4%
Competencia:
o
Otis  50%
o
BBL  8,6% (local)
o
Kone  8,8%
o
ECE  8,4% (local)
o
Mitsubishi  < 1%
o
Hyundai elevators  < 1%
o
Resto (23%)  25 compañias locales

Mercado muy sensible al precio

Las condiciones financieras del proveedor son importantes

Ciclo de vida:
o
20% de beneficios provienen de ingeniería producción e instalación
o
80% de beneficios provienen de servicio, reparación, modernización y sustitución
2. PREGUNTAS
2.1. DISTINGA LOS ASPECTOS NUCLEARES, IRRENUNCIABLES
DE LA ESTRATEGIA EN LOS QUE ADMITIRÍA DESVIACIONES
¿DISTINGUIRÍA LAS POLÍTICAS DE LOS OBJETIVOS?
Para mí los aspectos nucleares de la estrategia son:

No atacar al segmento bajo, concentrarse en segmentos medio y alto

Disponer de un producto competitivo en precio para un mercado muy sensible al precio

Desarrollar un equipo local que pueda hacerse cargo de la compañía superada la primera
fase de establecimiento
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Silvio Napoli
Y aquello en lo que nos podemos desviar según evolucionen las cosas serían:

Variedad de productos

Subcontratación local, tiene sentido sí abarata costes y si mantiene nuestros estándares
de calidad
2.2. ¿QUÉ SE ENTIENDE POR ÉXITO EN ESTA OPERACIÓN?¿QUÉ
NECESITARÍA SILVIO PARA PODER ALCANZARLO?
Hay que pensar en objetivos a corto plazo (2 años) respecto al desembarco en India:

Conseguir un cierto nivel de implantación medido como una base instalada significativa
(masa crítica) a partir de la que la empresa pueda crecer

Desarrollar el tejido de soporte local necesario a nivel de proveedores locales, red
comercial, red de asistencia etc

Crear un equipo que pueda hacerse cargo del desarrollo futuro de la empresa

Integrar la nueva filial india en la corporación, especialmente con las fábricas europeas
que pueden percibirlo como una amenaza (de deslocalización parcial a corto de la
producción a países de bajo coste)
2.3. ENUMERE LOS PRALES RETOS DE SILVIO NAPOLI A PARTIR
DE 2002: RESPECTO AL NEGOCIO, LA ORGANIZACIÓN Y LO
CORPORATIVO. ¿QUÉ DEBERÍA CAMBIAR A PARTIR DE ESE
AÑO?

Debe ceder control al equipo local, haciéndose él menos necesario, hasta el punto de que
la empresa pueda desarrollarse sin él (supuestamente, él querrá volver a Europa)

Refinar y adaptar la oferta de productos para el mercado local en India, según responda
el mercado

Establecer una relación sólida con las fábricas europeas, que pueden percibirles como
una amenaza (derivada de mover producción a fábricas de bajo coste en India)
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