UNIVERSIDAD DEL VALLE DE MÉXICO SEMINARIO DE

UNIVERSIDAD DEL VALLE DE MÉXICO
SEMINARIO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
DRA. ICELA LOZANO ENCINAS
IKEA: líder mundial en fabricación de muebles
Como su fundador, Ingvar Kamprad, el concepto IKEA nació en Småland, una pequeña localidad campesina de Suecia.
En esta región de Suecia, la tierra es pobre. Sus gentes son conocidas por ser trabajadoras, vivir con pocos medios y
usar su imaginación para sacar el máximo provecho a los recursos limitados de que disponen. Esta manera de hacer las
cosas es la que IKEA aplica para mantener los precios reducidos.
IKEA se fundó en 1943, por aquellos años Suecia se estaba convirtiendo en ejemplo de una sociedad con vocación
social, donde se cuida tanto de los ricos como de los pobres. Éste es un tema que también coincide con la visión de
IKEA. Con el fin de ofrecer a la mayoría de las personas un mejor día a día, IKEA pide la colaboración del cliente.
En 1947 se introducen muebles en el surtido de IKEA, en 1951 publica el primer catálogo de IKEA y se centra
directamente en muebles a precios accesibles. Y así nació la IKEA que conocemos hoy día.
En 1955 IKEA comienza a diseñar sus propios productos, al presionar la competencia en los proveedores de muebles
para que boicotearan a IKEA, obligo a esta a diseñar sus propios muebles, en ese mismo año a uno de los primeros
empleados de IKEA se le ocurrió la idea de desmontarle las patas a una mesa para que cupiera en un coche y evitar
que se dañara en el transporte. A partir de aquí, comenzamos a pensar en términos de embalado plano. Lo que nos
llevó a nuevas reducciones de precios para nuestros clientes. Ya que con este sistema de embalado se necesita
menos espacio de almacenaje, se reducen los costes laborales y se evitan daños de transporte.
El éxito generó enormes problemas de capacidad para atender a los clientes. Al abrir el almacén y permitir que los
clientes se sirvieran ellos mismos, surgió una parte importante del concepto de IKEA.
IKEA en la actualidad es la compañía líder en el mercado de la distribución de mobiliario y objetos de decoración para
el hogar. Cuenta con 163 tiendas en 31 países, que emplean a más de 65.000 trabajadores en todo el mundo. En el
ejercicio 2001, IKEA alcanzó una facturación de 1,73 billones de pesetas y recibió un total de 260 millones de
visitantes.
En sus tiendas se pueden encontrar productos como accesorios de cocina y comedor, alfombras, armarios, librerías y
cajoneras, complementos y decoración para baños y cocinas, dormitorios, lámparas, mesas, muebles de verano, sillas y
taburetes, sofás y sillones o textiles.
Si hay algo que destaque especialmente en IKEA a lo largo de su exitosa trayectoria ha sido su capacidad de abordar
los problemas con que se ha ido encontrando y convertirlos en ventajas competitivas, y esto lo ha logrado gracias a su
cultura innovadora, identificando sus errores y aprendiendo de ellos.
Como veremos IKEA ha ido integrando su gestión empresarial con su compromiso con la sociedad y el medio ambiente,
valores que dominan en las clases medias de las sociedades desarrolladas, que a su vez son sus principales clientes.
Resumen de la idea de negocio
Al igual que ha hecho Zara permitiendo el acceso de la mayoría al mundo de la moda, ofreciendo ropa de diseño a un
precio asequible y manteniendo la calidad, Ikea ha popularizado el sector de muebles y objetos para el hogar con un
buen diseño y funcionalidad, anteriormente solo accesible para unos pocos, ofreciendo un amplio surtido de productos
que satisface la demanda de infinidad de personas de todo el mundo. Personas con diferentes necesidades, gustos,
sueños, aspiraciones… y medios.
Pero conseguir ofrecer un amplio catálogo de muebles bonitos y duraderos a precios bajos no es tan fácil. Por ello Ikea
ha buscado la colaboración directa con el cliente, para conocer que demanda, luego sus diseñadores dan forma a las
ideas, y al colaborar con fabricantes expertos, sacan el máximo provecho a la materia prima, adapta los procesos de
producción con el objetivo de ahorrar en costes, compra materias primas en grandes volúmenes, luego el cliente
recoge el mismo los productos en la tienda, los transporta en paquetes planos y los monta el mismo en su casa, y sin
mermar para nada la calidad del producto final ya que el ahorro de costes repercute directamente en el precio que
paga el cliente.
Como señala el Presidente del Grupo IKEA, Anders Dahlvig: “Tenemos un concepto de negocio que se basa en los
precios bajos y en la gestión eficaz de los costes. Y tenemos valores que apoyan una forma de actuar humilde,
humana, y con conciencia de costes. Todo esto, junto con una seria responsabilidad social y medioambiental,
constituye un punto fuerte en nuestro trabajo.”
Starwood Hotels explica sus trucos
Gracias a su estrategia en Internet, el grupo hotelero Starwood Hotels ha podido disminuir su dependencia de los
intermediarios online y sus costes de distribución además de mejorar su conocimiento de los clientes y de doblar
sus ventas directas por Internet.
Las ideas que condujeron a Starwood hacia sus éxitos comerciales siguen siendo actuales y pueden ser resumidas
y generalizadas para cualquier tipo de establecimiento. Sin duda se trata de un óptimo ejemplo de marketing
hotelero a tener en cuenta.
La página Web del hotel
Cualquier acción de marketing hotelero online empieza por las bases: es preciso dotarse de una página Web de
calidad que disponga de todas las características y herramientas de marketing necesarias para su buen
funcionamiento.
Cada día más personas empiezan su búsqueda del hotel a través de Internet. Según un estudio, en los EEUU 6 de
cada 10 personas buscan informaciones y precios sobre servicios turísticos en Internet y, de los que han
terminado haciendo una reserva, 8 de cada 10 han reservado un hotel. De hecho para muchas personas Internet
es el medio por el cual establecen su primer contacto con el hotel.
El diseño y la diferenciación del producto hotelero por tanto tienen que transmitirse a través de la página Web: es
aquí donde empieza la “experiencia” que el hotel ofrece a sus clientes. Es importante por tanto mantener una
fuerte coherencia entre el hotel y su página Web.
La forma de comunicar a través de la página Web tiene que ser distinta respecto a la televisión, a los folletos
publicitarios tradicionales o a cualquier otro medio de comunicación.
La página Web tiene que ser los más completa posible y tiene que ofrecer contenidos de calidad para el cliente.
Los hoteleros suelen llenar las páginas Web de su hotel con informaciones que son muchas veces irrelevantes
para el cliente, como por ejemplo la historia del edificio y sus reformas a lo largo del tiempo.
Revenue management y política de venta
El hotel tiene que ofrecer online a sus clientes directos ventajas que no se puedan conseguir a través de los
intermediarios. Es decir que el hotel tiene que añadir valor a su relación directa con el cliente.
Starwood, para diferenciar su oferta directa de aquella de intermediarios como Expedia y Travelocity, introdujo la
política del mejor precio garantizado: a través de esta política de venta el hotel garantiza a sus clientes que el
precio de venta publicado en su página Web es el mejor y que no existe intermediario que les pueda ofrecer
mejores condiciones (y que si el cliente lo encontrara le otorgaría un descuento adicional).
Cuando Starwood lideró la industria hotelera introduciendo esta nueva formula comercial dobló casi
inmediatamente el ratio de conversión de las visitas (a su página Web) en reservas.
Muchos intermediarios online como Expedia, Hotels, Travelocity, RatesToGo, etc., presionan los hoteles para que
les concedan los mejores precios de venta del mercado. De esta forma se quieren posicionar, de cara al cliente
final, como los sitios que ofrecen los mejores precios y las mejores condiciones a la hora de reservar un hotel.
Ofreciendo el mejor precio garantizado en su propia página Web el hotel defiende y fortalece las relaciones con
sus clientes, trasmitiéndoles confianza y credibilidad.
Los hoteles que otorgan a los intermediarios precios más bajos (de los que ellos ofrecen en su propia página Web)
desincentivan sus clientes directos a volver a entrar en su página Web y les fidelizan a estos intermediarios.
Starwood también ha diferenciado su forma de vender online ofreciendo de manera exclusiva en su página Web
ofertas y paquetes especiales, que por tanto no se pueden reservar por otros canales.
Se trata de otro incentivo que transmite a los clientes la sensación que tratando directamente con el hotel se
pueden conseguir un trato y una oferta de servicios personalizados.
La estrategia de NEXTEL
"Si bien el mercado peruano de telecomunicaciones ha crecido de manera impresionante, aún no puede decirse
que se encuentre en un nivel óptimo, revela Miguel Rivera, presidente de Nextel Perú, al comentar la importancia
del crecimiento de la demanda por Internet, telefonía móvil y fija, para el desarrollo de su sector."
En lo que toca al Ministerio de Transportes, Comunicaciones, Vivienda y Construcción, Nextel está a la espera de
la publicación del reglamento de servicios públicos móviles, que promoverá la competencia entre los operadores
móviles.
GRAN POTENCIAL
Si comparamos al Perú con el resto de países de la región latinoamericana, podemos apreciar que ellos nos llevan
muchos años de desarrollo, tanto en telefonía fija como móvil; sin embargo, los indicadores también revelan que
existe un amplio potencial para crecer.
En este contexto, nuestro país tiene una densidad de telefonía móvil de 6.9%, mientras que el mismo indicador en
países como Chile, Venezuela, Brasil y Argentina no baja de 16 líneas por cada 100 habitantes, lo que demuestra
el potencial enorme que tiene el mercado peruano y garantiza que en los próximos años el sector de
telecomunicaciones en Perú será más atractivo que en los otros países de esta parte del continente.
Bajo esta descripción, para Miguel Rivera, la entrada al mercado de Nextel junto a la presencia de nuevos
operadores, ha motivado una mayor competencia en el sector, lo cual se ha traducido en mejores servicios, más
tecnologías y un menor precio para el usuario final en general.
“A diferencia de otros operadores nosotros nos hemos enfocado y especializado en el sector corporativo,
presentándonos hoy en día como la mejor alternativa de comunicación móvil para empresas. Para ello, prestamos
servicios integrados que permiten la reducción de costos de nuestros clientes mediante soluciones de
comunicación
únicas
con
la
conexión
directa
Extendida
Nextel”,
acotó.
Como es sabido, la recesión que se inició algunos años atrás afectó a diversos sectores de la economía nacional,
generando que las empresas operadoras lancen campañas más creativas y efectivas para consolidar sus cuotas de
mercado.
Hoy en día existen nuevos servicios para atender a nuevos segmentos, tales como mercado juvenil, corporativo,
pre pagos, etc.; y se aprecia además una tendencia hacia las promociones de precios y reducción de tarifas de
acuerdo al destino de las llamadas.
En suma, el sector tuvo que ser más creativo y diseñó políticas para consolidar sus posiciones hasta el momento
alcanzadas.
“Nos sentimos muy satisfechos con los resultados obtenidos a la fecha, en sólo tres años hemos alcanzado una
alta participación en el mercado post-pago (23% aproximadamente), contando en nuestra cartera de clientes con
el 42% de las top 2000 empresas del sector, según recientes estudios de Apoyo. La clave de nuestro éxito y el
principal servicio de valor agregado que ofrecemos a nuestros clientes es la Conexión Directa Nextel (función
radio)”, explica.
“Hemos apreciado que muchos operadores de telefonía móvil han buscado formas de imitar el servicio de
Conexión Directa Extendida Nextel a través de facturación y del tipo de llamada. Consideramos que esto es
positivo ya que ratifica la preferencia del usuario final por nosotros cuando la competencia trata de imitar nuestro
principal servicio”, apunta.
Para los próximos meses, el empresario anunció que su patrocinada seguirá consolidándose en el sector
corporativo, introduciendo nuevos productos y servicios que ayuden a aumentar la productividad y eficiencia de
procesos.“Con Nextel Online, el cuarto servicio integrado de Nextel lanzado recientemente, nuestros usuarios
pueden ahora efectuar los procesos de negocio desde cualquier lugar, sin esperar regresar a la oficina, en las
opciones de Mensaje de dos vías, Navegador Nextel y Circuit Data”, continúa.
THE COCA COLA COMPANY
The Coca-Cola Company utiliza la estructura geográfica mundial para llevar a cabo una estrategia multidoméstica.
La multidoméstica es un tipo de estrategia en la que las decisiones de la empresa están descentralizadas, de esta
forma, se pueden hacer frente a las diferencias culturales.
La compañía opera utilizando una estructura de dirección consistente en cinco grupos geográficos más The Minute
Maid Company, que se dedica al negocio de los zumos. Estos grupos geográficos son:
América del Norte (EE.UU. y Canadá).
América Latina (América central y del sur).
Oriente Medio y Lejano (países de Oriente Medio hasta la India, China, Japón y Australia).
Europa (desde Groenlandia a Rusia).
África (incluyendo 50 países del África subsahariana).
Mediante esta estrategia multidoméstica, The Coca-Cola Company puede dirigir un negocio global manteniendo un
acercamiento multilocal. En el corazón de este acercamiento se sitúa el sistema de embotelladores, en el cual la
compañía produce concentrados de bebidas y los embotelladores fabrican el producto final. La empresa además
de distribuir sus productos a embotelladores independientes mantiene agrupados a una serie de embotelladores
en The Coca-Cola Enterprises, de la cual tiene el 42% de las acciones.
Estrategia , según Tesco
“Tesco, la gran cadena de supermercados inglesa, es también líder indiscutido en venta mundial de productos de
almacén en su negocio en Internet. Aquí, su vicepresidente, David Reid, explica la estrategia internacional.
La estrategia de crecimiento de la cadena más exitosa del Reino Unido descansa en el sitio de ventas en Internet
y en la venta de artículos no alimentarios. El servicio de entregas online ya es rentable y la compañía ha firmado
un acuerdo de cooperación en Estados Unidos con Safeway, que usará el sistema Tesco para su servicio de
compra hogareña. En la base del éxito de Tesco hay management excelente, obsesión por la eficiencia operativa e
incremento de productividad. Esto último es usado por la compañía no para aumentar los márgenes operativos
sino para mantener los precios bajos y mejorar el servicio. A pesar de estos impresionantes logros, Tesco sigue
relativamente pequeño frente a competidores como Carrefour y Wal-Mart, pero crece rápido.
Reid opina que lo primero que hace falta para triunfar en mercados extranjeros es mucho dinero. Crecer afuera es
caro y quien quiera ser un jugador internacional serio hay que ser una de las dos empresas más grandes en una
serie de países. Y eso exige mucho dinero. Entonces, si se gasta mucho dinero hace falta la confianza de los
accionistas. Ellos deben saber qué está haciendo uno y por qué, qué retornos se esperan y qué se busca. Pero
para una buena expansión internacional también hace falta buena investigación para, por ejemplo, decidir en qué
países invertir. Hace falta entender el mercado local. Pero lo más importante son las habilidades propias: con qué
se cuenta para agregar valor en el extranjero. Si es una adquisición, qué es lo que vamos a agregar para que al
final se traduzca en dinero para los accionistas. Si uno se expande en forma orgánica, con qué se cuenta para
obtener ventaja competitiva sobre aquellos que ya están instalados y para defenderse de la inevitable
competencia futura.
“Por lo general, nosotros confiamos en nuestras habilidades y eficiencia operativa. Esto incluye habilidades de
minorismo tradicional – reabastecimiento, marca propia, innovación. Pero el minorismo es un negocio muy
transparente. La gente puede copiar lo que no hace con extrema facilidad, lo cual significa que también es un
negocio bastante homogéneo. ¿Por qué uno tiene ingresos más altos que el otro? La respuesta depende, creo, de
cómo uno trata a los clientes, que a su vez depende de cómo uno trata a los empleados. Esas son las fortalezas
que dan a Tesco ventaja competitiva. Nos permiten brindar una oferta más local que atrae al cliente local.”
Sobre la importancia de la escala Reid es escéptico. Según él, escala global no da el derecho de entrar a un país y
hacer dinero. Hay habilidades más importantes que la escala. Por ejemplo, hay que saber dónde emplazar los
locales, elegir el formato adecuado, ofrecer la variedad de productos que la gente local prefiere y ofrecer valor por
dinero. “Y, sobre todo, hay que prestar atención a cómo se relaciona el personal con los clientes en el local. Todo
eso decide el éxito con los clientes.”
Justamente por todo esto, Reid discrepa con los que vaticinan que al final va a haber tres o cuatro jugadores
globales que van a terminar dominando el minorismo internacional. Expandirse en el extranjero, dice, es un gran
desafío financiero. Inevitablemente hay un período inicial doloroso. En los dos primeros años se puede perder
mucho dinero y tal vez no se llega al punto de equilibrio hasta el tercero. "No hay muchos jugadores grandes
porque no son muchos los que pueden financiar la expansión internacional. Pero aunque los hubiera, no podrían
excluir a empresas más chicas porque ellas tienen muchas oportunidades de atender bien a sus clientes".
Microsoft perfila una Estrategia de servicios Públicos y de eGobierno
Como avance del Forum de Líderes Gubernamentales, Microsoft perfila una Estrategia Global de Servicios Públicos
y de eGobierno - La estrategia está dirigida a reducir el coste de la cinta roja a través de la tecnología Como
anticipo del Forum de Líderes Gubernamentales de Microsoft Europa 2006 (GLF).
Microsoft Corp ha anunciado hoy una estrategia mundial de Servicios Públicos y eGobierno que proporcionará a los
gobiernos con el asesoramiento normativo y la tecnología para centrarse en el suministro ilimitado de servicios
para sus ciudadanos a través de la tecnología.
La estrategia y las soluciones están diseñadas para facilitar a los gobiernos, en todos los ámbitos, reducir el coste
molesto de la "cinta roja" y permitir el incremento en la adopción de tecnología para estimular la productividad
económica. Fuentes gubernamentales han estimado las pérdidas en la productividad del área en 100 billones de
libras esterlinas en el Reino Unido, 400 billones de euros en la UE de los 25, 17 billones de dólares en Australia y
843 billones de dólares en los EE.UU., en términos anuales.
La estrategia eGobierno es parte del compromiso continuado de Microsoft para ayudar a los gobiernos a
desarrollar infraestructuras fuertes sostenidas de tecnología de la información, que proporcionan un uso simple y
un valor añadido a través de tecnología puntera, y una clara guía para un desarrollo futuro. "Los gobiernos en
todo el mundo nos comentan que para interoperar eficazmente necesitan un acercamiento más estructurado en la
creación de sistemas de tecnología informática (IT)", explicó Bill Gates, presidente y jefe arquitecto de software de
Microsoft. "La puesta en marcha de una estrategia de eGobierno ayudará a los gobiernos a mejorar su
productividad y el suministro de servicios a partir de una interoperabilidad ilimitada, además de ayudar a reducir
los costes de forma espectacular".
La estrategia global de Servicios Públicos y de eGobierno está basada en un proyecto innovador, el Marco de
Gobierno Conectado de Microsoft (CGF en sus siglas en inglés). El CGF demuestra cómo los gobiernos y las
agencias del sector público pueden construir y poner en marcha una visión de servicios ilimitados. "CGF incorpora
la experiencia de numerosos proyectos exitosos de eGobierno de todo el mundo y proporciona una guía
arquitectónica valiosa, lo que nos permite basar nuestro diseño en cimientos bien probados, y suministrar una
plataforma sólida para respaldar una variedad de servicios de eGobierno en aumento a lo largo del tiempo",
señaló Aivars Rozkalns, consejero delegado de ABC Software Ltd, un socio de Microsoft que implementa el sistema
de Información del Estado Integrado Letón.
La estrategia está basada en las capacidades originarias que son fundamentales para la administración del
gobierno y el suministro de servicios. La posibilidad de un suministro de servicios ilimitado y la transformación
gubernamental descansa en cuatro capacidades interconectadas:
Gestión de identidad,
Gestión de las Relaciones con el Cliente (CRM)/gestión de cartera,
Gestión de documentos y
Gestión de informes.
Ya se ha iniciado la puesta en marcha inicial. Microsoft y su socio, WISeKey SA, han demostrado hoy cómo la
tecnología puede permitir la expedición de carnets de identidad electrónicos seguros para los ciudadanos.
"WISeKey con el respaldo de Microsoft se unen para generalizar el uso de la Identificación Digital, con el objetivo
de aumentar la conectividad digital hasta el billón de personas para el año 2015", comentó Carlos Moreira,
presidente, co-fundador y consejero delegado conjunto de WISeKey. "Creemos que las eficiencias de la
Identificación Digital tendrán como resultado el abaratamiento y ahorro en los costes".
NISSAN & RENAULT
Firmada en marzo de 1999, la alianza entre Nissan y Renault es la primera de este tipo entre empresas Japonesas
y Francesas, cada una con sus propias culturas empresariales e identidades de marcas. Ambas empresas
comparten a partir de ahora una única estrategia global de crecimiento. Para promover y asegurar los objetivos de
esta alianza se crearon una serie de iniciativas para cumplir con estos objetivos. Para definir la estrategia común y
gestionar las sinergias entre las empresas, se creó en marzo de 2002 la "Alliance strategic management company,
Renault-Nissan bv (=Besloten vennootschap)" una empresa regulada por la legislación holandesa, participada y
gestionada a partes iguales por ambas empresas, cada mes reúne al consejo de la alianza que dirige globalmente
el proyecto, define las estrategias al medio y largo plazo (3, 5 y 10 años) y coordina las actividades a escala
mundial. Además, para garantizar el futuro de la alianza, Renault controla el 44.4% de Nissan, mientras que
Nissan controla el 15% de las acciones de Renault.
TOYOTA, just in time
Mediante los sistemas JAT se intenta reducir la ineficiencia y el tiempo improductivo de los sistemas de
producción, a fin de mejorar continuamente dichos procesos y la calidad del producto o servicio correspondiente.
Un sistema de JAT incluye una estrategia de flujo de línea para lograr una producción de alto volumen a bajo
costo. Tiene como objetivo un procesamiento continuo, sin interrupciones de la producción.
En 1993 la planta de General Motors en Saginaw, Michigan estaba en peligro de cerrar sus puertas a causa de la
baja productividad: los empleados se quejaban del carácter tedioso y repetitivo de sus tareas. La gerencia y el
sindicato convinieron tratar de resolver el problema conjuntamente. La filosofía JAT fue la guía para las
actividades de reforma; los resultados fueron sorprendentes. La moral se ha elevado por que los nuevos métodos
de trabajo fueron elaborados, en gran parte, por los propios trabajadores. En 1995, la productividad se aumento
en 14%, proporción de piezas defectuosas se redujo en 58 %, y la empresa ganó un contrato con TOYOTA para
abastecer a la planta de ésta en Georgetown, Kentucky.
El 'producto fútbol' en la estrategia de Sony
Cuando Howard Stringer aceptó el cargo de consejero delegado de Sony, lo hizo con la responsabilidad de
regresar al gigante japonés al lugar preferente del mercado global de la electrónica de consumo cuyo terreno ha
sido poco fértil en los recientes años para la marca como consecuencia de una estructura empresarial que no supo
utilizar las diferentes unidades de negocio.
Para conseguir el objetivo, Stringer trabaja bajo los principios de la planificación estratégica - Pensar Por
Anticipado - hacia una marca global e innovadora para los próximos cincuenta años. La ofensiva incluye al
'producto fútbol' como el gran aliado de imagen por el impacto mediático que convoca la Copa Mundo FIFA a la
que unió su nombre en un acuerdo corporativo de 7 años por 305 millones de dólares.
¿Cómo una marca con problemas de respuesta en el mercado se atreve a una costosa inversión de patrocinio?
Para el Presidente y Director Ejecutivo del Grupo, Nobuyuki Idei, "la FIFA posee un espectacular alcance mundial
gracias al lenguaje universal del fútbol, un atributo único que nos convenció para concertar por primera vez un
acuerdo de patrocinio. Ésta es la oportunidad ideal para incrementar los poderosos valores del Grupo Sony en del
área de la electrónica, el entretenimiento y la tecnología".
En efecto, la Copa Mundo' tiene impacto en 207 países con los más altos porcentajes de audiencia como el
producto deportivo de mayor consumo en la industria del entretenimiento, situación preferente que lo convierte
en una de las plataformas publicitarias más eficaces y en un atractivo recurso de patrocinio para exaltar la imagen
de marca de productos y servicios globales como el portafolio de Sony.
La explotación comercial de la asociación de patrocino entre Sony y la Copa Mundo comenzó este año (2007) e irá
hasta el 2014. Acorde con los objetivos de reconquista de imagen y mercado que ha planificado Stringer, la marca
centrará su estrategia en el área de productos de "Digital Life", la cual engloba todas las tecnologías clave del
sector electrónico, como aparatos audiovisuales, consolas de videojuegos y computadoras personales.
Desde enero de 2007, Sony activó los derechos como patrocinador oficial de las Copas Mundo de 2010 y 2014, en
uso del paquete que adquirió por 305 millones de dólares y que incluye:
Visibilidad dentro del estadio y en torno a él, en todas las publicaciones oficiales de la FIFA y en el
sitio Web oficial, www.FIFAworldcup.com
Reconocimiento de su apoyo mediante un completo programa de reconocimiento de
patrocinadores de la Copa Mundial de la FIFA
Protección frente a la mercadotecnia falsa
Oportunidades de atenciones sociales
Oportunidades de publicidad directa y promoción y acceso preferente a la publicidad en la
retransmisión de la Copa Mundial de la FIFA
Sony es una corporación del área de la electrónica, el entretenimiento y la tecnología domiciliada en Tokio con
más de 160.000 empleados en todo el mundo. En los recientes años ha perdido posición de mercado como
resultado de una lucha política interna y por falta de solidez de sus diferentes unidades de negocio, ambiente que
ha facilitado el repunte sus rivales Microsoft, Apple y Samsung en los nichos preferentes de la música, el cine y la
electrónica de consumo.
THE COCA COLA COMPANY
Coca Cola desea "colocar una Coca donde baste con estirar el brazo para alcanzar su deseo"
THE COCA COLA COMPANY
I+D Y DISEÑO DE PRODUCTOS
Con la invención de la Coca-Cola en 1886 se crea un producto con características únicas, lo cual le ha permitido
perdurar en el tiempo y diferenciarse de los demás refrescos. Por las características únicas de sabor y de calidad
que tiene Coca-Cola los consumidores pagan un plus.
The Coca-Cola Company además de su marca estrella también tiene otros productos de marca reconocida, como
son Fanta, Sprite, Fruitopía.
Un ejemplo claro de investigación de nuevos productos es Diet Coke, que fue desarrollada al perder cuota de
mercado Coca-Cola a favor de Pepsi a finales de los 70. Coca-Cola light salió al mercado en 1982 y un año más
tarde era la bebida light más vendida.
Aunque The Coca-Cola Company a desarrollado nuevos productos con éxito, tenemos un ejemplo claro de fracaso
en el desarrollo de la Nueva Coca-Cola a mediados de los 80, la cual, habiendo superado los tests, a la hora de
presentarla al público, la reacción de los consumidores fue en contra de lo esperado y se tuvo que volver a
comercializar la Coca-Cola tradicional, con el nombre de Coca-Cola Clásica.
THE COCA COLA COMPANY
Según la compañía, sus empleados son un recurso muy importante y son los responsables últimos de la empresa.
The Coca-Cola Company tiene un compromiso continuado hacia la formación y la creación de un lugar de trabajo
libre de discriminación y fatiga. De esta forma sus empleados pueden proporcionar al producto la calidad deseada.
La compañía proporciona el entrenamiento y herramientas necesarias para hacer frente a un mercado cambiante
y para satisfacer mejor las necesidades de los clientes.