Este documento es un PDF interactivo. Para navegar, puede hacer clic en los enlaces o usar los botones laterales de cada página. Las Listas de verificación y Otras notas se pueden completar y guardar. Administración Estratégica [UNIDAD 1: Introducción al concepto de estrategia] INDICE Introducción.............................................................................................................................. 5 1. El concepto de estrategia ..................................................................................................... 7 1.1 Dimensión de la estrategia ............................................................................................. 8 2. El concepto de planeamiento estratégico ............................................................................. 11 2.1 Marco teórico de Abell para definir el negocio ............................................................... 18 2.2 Intento estratégico versus ajuste estratégico .............................................................. 19 Síntesis de la unidad ................................................................................................................. 23 3 Esta unidad nos aportará las principales definiciones acerca de la estrategia y de la administración estratégica, explorando el sentido de este término para ampliar su significado. Estos temas atravesarán el desarrollo de toda la asignatura. Comprender la naturaleza estratégica de las actividades de una organización constituye uno de los aspectos centrales que aporta la administración estratégica para el análisis de los procesos y los problemas de las empresas. De alguna manera, esta perspectiva de análisis e interpretación favorece no solo la comprensión de los fenómenos estudiados, sino también, el desarrollo de propuestas de acción, como resultado de la reflexión y la intuición disciplinadas. Sin embargo, avanzar en el estudio de esta perspectiva nos conduce de lleno a reconocer la particular naturaleza polisémica del término “estrategia” y sus implicancias en el ámbito de la administración. En este sentido, uno de los temas centrales de esta primera unidad gira en torno al reconocimiento de las múltiples maneras de conceptualizar la noción de “estrategia”, así como las relaciones que entre estas definiciones pueden establecerse y sus consecuencias para la administración de las organizaciones. En el análisis de diversas conceptualizaciones acerca de dicha noción reconocemos la importancia de recuperar una mirada compleja a la hora de interpretar los procesos de administración y planeamiento de una organización. Pero, a la vez, advertimos la importancia de conceptualizar, en este marco, las funciones, el rol y las responsabilidades de aquellos que tienen dentro de sus tareas la misión de pensar en y para las estrategias de la empresa. SINTESIS Introducción TEMA 2 TEMA 1 Introducción al concepto de estrategia INTRODUCCION UNIDAD 1 Los procesos a través de los cuales se formulan y se desarrollan estrategias constituyen otro aspecto particularmente relevante para ser estudiado a la luz de las diversas conceptualizaciones mencionadas acerca de la estrategia. Cada una de estas dimensiones incluye diversas variables que orientan el análisis a la hora de vincular oportunidad – capacidad – riesgo en la formulación de estrategias. A partir de las reflexiones en torno a los procesos de formulación de estrategias, se entiende la relevancia de considerar simultáneamente los procesos de su evaluación. Es importante al momento de la conceptualización de la estrategia apuntar a la respuesta de las preguntas centrales: ¿Son adecuados los objetivos del negocio? ¿Son adecuados los planes y las políticas principales? ¿Los resultados obtenidos ayudan a la continuidad de la estrategia? Responder a estas preguntas forma parte del proceso organizacional implicado en la evaluación de las estrategias de una empresa. En otras palabras, se reconocen tres ejes centrales alrededor de los cuales debe girar la evaluación: la adecuación de los objetivos del negocio de la organización, la adecuación de los planes y políticas principales y la relación entre los resultados obtenidos y las premisas de la estrategia. En el análisis de este proceso, se identifican diversos criterios que permiten valorar y juzgar las estrategias de la empresa. Probablemente, uno de los aspectos más interesantes a considerar en esta perspectiva acerca de la evaluación radique en el énfasis que se realiza acerca de la importancia de mirar más allá del corto plazo, y analizar las implicancias que una determinada estrategia puede representar para la empresa en el ámbito en el que desarrolla sus acciones, desde una mirada más abarcativa en el tiempo. Hasta aquí hemos recorrido algunas de las reconceptualizaciones más relevantes que se han formulado en torno a la idea de estrategia desde una perspectiva clásica, sin embargo, resulta interesante incluir en el marco de las reflexiones de esta unidad, una perspectiva teórica desarrollada en los últimos años y que retomaremos en las unidades siguientes, como para identificar nuevas dimensiones de análisis para pensar los problemas de la estrategia en las organizaciones. Nos interesa recuperar la noción de análisis estratégico como un proceso en el que se ponen en juego diversas estrategias de aproximación a la organización, todas ellas vinculadas con un marco de pensamiento que podemos denominar como “estratégico”. Entonces, a través del abordaje de cada una de las dimensiones incluidas en el programa de esta materia - la estrategia, su formulación y la organización - se trata de ir desplegando sucesivas miradas sobre la organización. Es desde esta conceptualización desde la cual las actividades presentadas en este módulo abordan en cada una de las unidades del programa, sucesivas etapas de aproximación al análisis de la empresa, con el propósito de construir los fundamentos necesarios para la sistematización y la formalización de lo que constituye un plan estratégico organizacional. Esperamos que el estudio de esta unidad le permita: Conceptualizar el término estrategia como eje de la materia Adquirir fundamentos básicos que le permitan desarrollar procesos de administración y planificación estratégica en distintas organizaciones Identificar los elementos clave para la formulación de estrategias 6 ¿Qué se entiende por “estrategia” en el marco de la administración de las organizaciones? No hay una definición universalmente aceptada. Sin embargo, a la hora de analizar sus diversas conceptualizaciones, resulta interesante recuperar el origen de este término y la manera en la que llega al campo de los negocios. El término proviene del vocablo griego “strategos” que inicialmente se refería a un nombramiento (del general en jefe de un ejército). Más tarde pasó a significar el arte del desempeño del general, esto es, las habilidades psicológicas y el carácter con que se asumía el papel asignado. En la época de Pericles (450 a.c.) vino a explicitar habilidades administrativas (administración, liderazgo, oratoria, poder). Finalmente, en tiempos de Alejandro de Macedonia (330 A.C.) el término hacía referencia a la habilidad para aplicar la fuerza, vencer al enemigo y crear un sistema unificado de gobierno global. Una analogía entre la noción de estrategia en el ámbito militar y la estrategia en el ámbito de los negocios pone de manifiesto las dimensiones básicas, la naturaleza y el diseño de las estrategias formales, desde una perspectiva clásica. En este sentido, en primer lugar, las estrategias formales efectivas contienen tres elementos esenciales : las metas u objetivos más importantes que deberán alcanzarse, las políticas más relevantes que guiarán la acción y las principales secuencias de acción o programas. En segundo lugar, las estrategias se construyen alrededor de pocos conceptos clave e impulsos que les proporcionan cohesión, equilibrio y claridad. Algunos impulsos son temporales, otros son continuos y perseveran hasta el final de la estrategia. En el marco de las reflexiones teóricas acerca de la administración estratégica, esta perspectiva clásica es resignificada a la luz del análisis de la complejidad de los procesos a través de los cuales se despliega una estrategia en las organizaciones, reconociendo los múltiples niveles de formalización y explicitación de los fundamentos que la sustentan. INTRODUCCION TEMA 1 1 TEMA 2 El concepto de estrategia SINTESIS TEMA Es importante reflexionar el sentido que tiene el término estrategia, y de todas las definiciones existentes hemos elegido la propuesta de Quinn, J.B. sobre la cual trabajaremos de aquí en adelante. “En el campo de la administración, una estrategia, es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización, y, a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar. Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner orden y asignar, con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias internas , los recursos de una organización, con el fin de lograr una situación viable y original, así corno anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes .” Algo que nos permite extraer esta definición de estrategia es que la mejor forma de formularla es a través de una matriz de Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas (FODA), como veremos en la Unidad 2. 1.1 Dimensión de la estrategia El estudio de las dimensiones de la estrategia propuesto por Quinn proporciona un conocimiento fundamental para analizar la naturaleza del diseño de la estrategia para una empresa de agronegocios. “Como la estructura determina la orientación general y la acción central de la organización, su formulación no puede considerarse tan sólo como la mera generación y alineamiento de programas para lograr las metas predeterminadas”. En este sentido, debe considerarse que las empresas de agronegocios tienen una estructura particular, forman parte de una cadena de valor donde la materia prima, generada desde el sector primario, transcurre desde el negocio de commodities más básico (carne, leche, granos) hasta aquellos de especialidades como lo puede ser un vino Premium o un aceite de oliva varietal. Esta estructura sectorial impone una impronta particular al desarrollo la estrategia. “Las estrategias efectivas se desarrollan alrededor de pocos conceptos clave e impulsos, eso les da cohesión, equilibrio y claridad”. Algunos impulsos son temporales; otros, continuos y perseveran hasta el final de la estrategia. Algunos cuestan más por unidad de ganancia que otros. No obstante, los recursos deben ser asignados en partidas que permitan disponer de recursos suficientes para que cada impulso tenga la posibilidad del éxito, sin importar su relativa relación costo/utilidad. Las unidades organizacionales deben coordinarse y las acciones deben controlarse para apoyar la partida asignada a los impulsos propuestos, de lo contrario, toda la estrategia fracasará. La estrategia no sólo comprende lo impredecible, sino también lo desconocido. Para las estrategias empresariales fundamentales, ningún analista podría predecir, de manera precisa, cómo las fuerzas que se contraponen actúan entre sí, o cómo serán distorsionadas o cambiadas por la naturaleza humana o las emociones, o modificadas por la imaginación y lo determinante de los contraataques de los contrincantes hábiles (Braybrooke y Lindblom, 1963). Se ha comprobado que los sistemas de gran escala pueden reaccionar de manera contraria a la intuición (Forrester, 1971) ante acciones aparentemente racionales, o bien, ciertos eventos que parecían caprichosos pueden articularse para impedir o apoyar los éxitos (White, 1978; Lindblom 1959). En consecuencia, la esencia de la estrategia, ya sea militar, diplomática, de negocios, deportiva o política, es construir una posición que sea tan sólida (y potencialmente flexible) en ciertas áreas, que la organización pueda lograr sus metas a pesar de lo imprevisible del comportamiento, cuando se presenta 8 Administración Estratégica [UNIDAD 1: Introducción al concepto de estrategia] la ocasión, de las fuerzas externas. A semejanza de las organizaciones militares, las empresariales cuentan con múltiples rangos de grandes estrategias de frente de combate, de áreas, de batallas, de infantería y de artillería, otras organizaciones por igual complejas deberían también tener varias estrategias jerárquicamente relacionadas y sustentables entre sí (Vancil y Lorange, 1975; Vancil, 1976). Cada una de estas estrategias debe ser más o menos completa, congruente con el nivel de descentralización deseado. No obstante, cada una debe modelarse, como un elemento de cohesión de las estrategias de alto nivel. A pesar de que, por las razones mencionadas, lograr una cohesión total entre las estrategias principales de una organización vendría a ser sin duda alguna una tarea sobrehumana para cualquier ejecutivo en jefe, es importante que existan los medios para probar cada componente de la estrategia y revisar cumpla con los principios fundamentales de una estrategia bien desarrollada. Los criterios derivados de las estrategias militares y diplomáticas proporcionan un marco excelente para ello. Sin embargo, frecuente es comprobar que las supuestas estrategias formales que se pretenden crear en todos los niveles organizacionales de ninguna manera son estrategias; por el contrario, se trata más bien de una mezcla o mala mixtura de filosofías o simplemente, de un amontonamiento de programas pues ignoran los principios estratégicos más fundamentales. Carecen de cohesión, flexibilidad, impulso, sentido de ubicación ante adversarios hábiles, y de otros criterios que sugieren los analistas históricos deben contener las estrategias eficaces. Ya sea que se deriven formal o incrementalmente, las estrategias deben ser, por lo menos, evaluadas con cordura en función de criterios adecuados. 9 INTRODUCCION TEMA 2 2 Introducción al concepto de planeamiento estratégico TEMA 1 TEMA ¿Por qué hacemos referencia al planeamiento estratégico en la unidad de estrategia? ¿Qué relaciona a la planificación con la estrategia? SINTESIS ¿Qué sentido tiene hablar de planeamiento estratégico? Ejercicio práctico base Como primer ejercicio y eje de las aplicaciones prácticas a lo largo de toda la asignatura le proponemos lo siguiente: a) Elija una empresa (caso de estudio) en la cual usted este trabajando o conozca por relación, para aplicar los conceptos a desarrollarse en la materia. Recuerde que es necesario tener acceso a cierta información o tener llegada a algún directivo que pueda brindarle información (la información necesaria es siempre aquella que puede hacerse pública y no se pedirán datos confidenciales). b) Si usted no tiene acceso a ninguna de las dos opciones anteriores, le sugerimos utilizar como base el Caso Molinos: “El desafío de revertir un resultado negativo en un contexto de crisis”, más toda la información sobre la firma que está disponible en la Web. c) Según sea su elección, prepare un resumen descriptivo de las actividades de la empresa elegida indicando: sector donde opera, producto/s comercializados, mercado/s donde opera y toda información que permita caracterizarla. Este ejercicio inicial es base para la aplicación de todos estos conceptos marcando la relevancia entre el concepto y su “importancia práctica”. La exploración del proceso de planeamiento estratégico es fundamental al momento de definirlo como “el mejor contenedor para el desarrollo de la estrategia como herramienta fundamental para integrar conceptos”, y dar respuesta con acciones concretas al contexto en el cual cada organización desarrolla sus actividades. El planeamiento es seguramente el mejor contenedor para el desarrollo de la estrategia como herramienta fundamental para integrar conceptos, y dar respuesta con acciones concretas al contexto en el cual cada organización desarrolla sus actividades. Es por ello que para transitar el camino de la planificación a largo plazo necesitamos claramente desagregar la naturaleza de la estrategia sus características y los elementos fundamentales que la componen. Figura N° 1 – Concepto de pensamiento y acción 12 Administración Estratégica [UNIDAD 1: Introducción al concepto de estrategia] Fuente: Elaboración propia En este sentido, se considera que el éxito de la planificación de largo plazo en las organizaciones depende en gran medida de la exactitud con la cual se define la estrategia, sin embargo, como veremos a lo largo de la materia este no es el único factor que asegura el éxito de la planificación. El 80% de las estrategias que fracasan son aquellas que no tuvieron en cuenta la organización como clave de su ejecución y es por ello que la Planificación Estratégica debe contemplar dos dimensiones fundamentales “el pensamiento y la acción” (Figura N°1). Las preguntas lógicas que generalmente surgen ante quienes desean abordar el desafío de esta nueva cultura de trabajo en las empresas de agronegocios, son entre otras las siguientes: ¿en qué consiste el planeamiento estratégico? ¿Cuáles son los pasos que componen la definición estratégica de una empresa? ¿Cuál es la importancia de la definición de estrategias para tener una visión a futuro? La administración estratégica tiene directa relación con la forma en que se utiliza el pensamiento estratégico. Es por ello que los dos conceptos, “Pensamiento” (decidir qué hacer y cómo hacerlo) y “Acción” (Gestión/Administración), son indisolubles al momento de encarar un proceso de administración estratégica en una empresa, a pesar que existe mucha bibliografía de décadas pasadas que insistía en que la parte más importante de la planificación estratégica era el pensamiento y la reflexión hacia el interior de las empresas y que finalmente ese era insumo de los administradores para tomar decisiones. El enfoque actual es totalmente distinto. Los pasos a seguir para la definición estratégica de una empresa son entonces la visión a largo plazo y definir la pauta de acción de la empresa para conocer las decisiones que se tomarán en el presente, 13 tomando en cuenta que estas condicionan el futuro de la empresa. Existe un dato clave dentro de este proceso: comprender que el contexto cambia, no a una gran velocidad, sino con una aceleración muy grande. Esto determina que no alcanza con ponerse a la misma velocidad que los cambios, sino que hay que acelerar permanentemente para alcanzar la velocidad de los cambios. Este es un punto esencial en la determinación del escenario futuro, y en el sentido que nos adaptamos a los cambios … y en este sentido “pensar y actuar” constituye una pieza clave. En otros países del mundo el planeamiento estratégico en las empresas es moneda corriente desde la década de los 50. En Argentina, en cambio, las distintas situaciones de coyuntura crisis recurrentes, por las que atravesó en los últimos 50 años, tornó casi imposible la instalación del proceso de planificación a largo plazo y el corto plazo, con acciones reactivas, paso a formar parte indisoluble de la sociedad empresaria en sus más diversas manifestaciones. Hasta la década de los 80, se puede afirmar que la cultura de la planificación no estaba instalada en el país. Recién a partir de la década de los 80, comenzó a emerger, lentamente, la alternativa de pensar en un plazo no tan “corto”. En la década de los 90 fue que las empresas tanto agropecuarias como agroindustriales comenzaron a vislumbrar el alcance de un planeamiento estratégico que, bien conducido, podía generarles una mayor rentabilidad o una mayor sustentabilidad del negocio. Hoy, no tenemos que perder de vista la idea de planificar en el largo plazo tanto en nuestras empresas como, así también, de participar en acciones colectivas a nivel sectorial que nos ayude a delinear un sistema de agronegocios mucha más competitivo. Veamos, seguidamente, cuáles son los pasos del proceso de planeamiento estratégico. Figura N°2 – Pasos en el proceso de planificación estratégica Fuente: Hill, C. y Jones, G. Administración Estratégica 14 Administración Estratégica [UNIDAD 1: Introducción al concepto de estrategia] El proceso de administración estratégica se puede decidir en cinco pasos: 1. La identificación de la visión y de la misión 2. El análisis del ambiente competitivo externo que nos permite seleccionar las oportunidades y las amenazas 3. El análisis del ambiente interno de la organización que nos permite identificar la fortalezas y debilidades de la organización 4. la selección de la estrategia fundamentada en el análisis del ambiente interno y externo 5. La implementación de la estrategia que involucra los pasos alrededor de la línea punteada en la figura Es así que dentro del proceso de planificación estratégica encontramos dos grandes dimensiones: 1. La formulación 2. La implementación El enfoque tradicional ha intentado mostrar al proceso como una secuencia, desde esta óptica cada ciclo comienza con la exposición de la misión y visión y luego el resto de los pasos. La creación de la estrategia finaliza con el diseño de la estructura los sistemas y los controles para su implementación, sin embargo en la práctica esta secuencia tan estructurada es muy difícil de cumplir con exactitud debido a la variedad de casos y situaciones que se verifican en el mundo de los agronegocios. En este sentido, encontramos que la secuencia de este proceso tiene una secuencia no lineal pudiéndose ingresar al desarrollo de la secuencia en cualquier momento del proceso tal cual como se muestra en la Figura N° 3. Este es un proceso continuo de construcción. Es un modelo similar a la estructura del ADN (espiral ascendente). El criterio de ser un espiral nos indica que cuando llego a un nivel y vuelvo a empezar con el proceso, ese nivel está por arriba del anterior y ahora me ubico en otra posición, la empresa y sus integrantes aprenden con el proceso. Figura N°3 – Pasos no lineales en el proceso de planificación estratégica 15 Fuente: Elaboración propia Como mencionamos anteriormente, el planeamiento tiene una primera fase de análisis que es la formulación de la estrategia y para ello es muy importante el entendimiento del contexto y cómo influye e influirá en la empresa a lo largo del tiempo. No existen grandes estrategias ni estrategias menores, lo importante es definir aquellas que aseguren el camino para el cumplimiento de los objetivos y generar el “plus” suficiente que genere un excedente para reinsertarlo en el proceso productivo a través de inversiones que potencien la posibilidades de éxito en el ejecución de la estrategia. Para ello hay que tener muy presente que es necesario generar internamente en la empresa habilidades y capacidades internas para desarrollar un proceso de planificación estratégica exitoso. Ejemplo de estrategia en el sector agropecuario 16 “Hola Señor gato (Cheshire),” empezó Alicia, “¿podrías decirme, por favor, qué camino debo seguir para salir de aquí?” “Eso depende en gran parte del sitio al que quieras llegar”, dijo el Gato. “No me importa mucho el sitio…”, dijo Alicia. “Entonces tampoco importa mucho el camino que tomes”, dijo el Gato. “-…siempre que llegue a ALGUNA PARTE”, añadió Alicia como explicación. “¡Oh!, siempre llegarás a alguna parte”, aseguró el Gato, “si caminas lo suficiente.” Lewis Carroll, pseudónimo del matemático y escritor Charles Lutwidge (1832 – 1890). De “Alicia en el País de las Maravillas” (1865) Administración Estratégica [UNIDAD 1: Introducción al concepto de estrategia] Cuando un productor ganadero decide avanzar en la cadena de valor y comprar un frigorífico, está decidiendo una estrategia de “Integración Vertical” para su empresa. Indudablemente este productor recorrió sito el camino de la formulación de la estrategia (pensamiento) analizando el contexto y en función de las fortalezas y debilidades de su empresa, tomó ese camino. Al momento de la ejecución (acción) esa integración vertical requiere de habilidades industriales y de comercialización de un producto muy distinto al del ganado en pie. Esto requiere más habilidades y más capacidades que las básicas de producir, matar, hacer la media res y venderla. Asimismo, surge una complicación que es la de administrar los problemas del espacio de transacción entre eslabones, que antes eran solo la responsabilidad del productor, aquellas que eran competencia de él, sin embargo ahora se hace cargo también de las del frigorífico. Este ejemplo pone de manifiesto como la definición de una estrategia requiere de pensar muy bien la capacidad de gestionar/administrar/accionar la ejecución de esa estrategia. Según citan numerosos manuales de planificación estratégica, existe un pasaje del libro “Alicia en el país de las maravillas” de Lewis Carroll, que representa muy bien lo que son las tres preguntas relevantes de la fase de formulación del planeamiento estratégico: ¿Dónde estoy? DIAGNOSTICO ¿A dónde quiero ir? VISION Y MISION ¿Qué camino elijo para llegar? ESTRATEGIA La estrategia responde con claridad y contundencia al camino que tomará una empresa para llegar a cumplir su visión y misión. Por lo tanto, podríamos ampliarlo en: ¿Qué somos, quiénes somos, qué hacemos, cómo y por qué? (misión) ¿Qué deseamos ser, qué deseamos hacer, cómo y por qué? (visión) ¿Cuál es el mejor camino para ir del presente al futuro? (estrategia) Es importante que todos estos temas estén discutidos y acordados en la empresa para darle sentido y cohesión a sus acciones. La estrategia está en función de los objetivos macro (visión y misión), de sus objetivos generales y de la política de la empresa, muchas veces denominados “valores”. La estrategia las integra tratando de marcar como lograr esos resultados. No sólo marca las acciones sino la secuencia coherente de estas. VISIÓN: ¿QUE QUEREMOS SER? MISIÓN: ¿CUAL ES NUESTRO NEGOCIO? 17 2.1 Marco teórico de Abell para definir el negocio Uno de los puntos clave para definir el negocio es que esa es la base para poder redactar la misión de la empresa, ya que la misma responde a esta pregunta sencilla y complicada a la vez. Es por ello que resulta imprescindible utilizar un marco de análisis para ello y poder definir con claridad el negocio de la organización. Definir su actividad involucra esencialmente responder estas preguntas: “¿Cuál es nuestro negocio? ¿Cuál será? ¿Cuál debería ser?” Las respuestas varían, dependiendo de si la organización es una empresa especializada o diversificada. Una empresa especializada es activa justamente en un área principal de actividad. Por ejemplo, en la década de 1980 la Empresa Grobocopatel estaba en el negocio de acopio y comercialización de cereales, en los 90 luego de un fuerte replanteo de negocio avanzaron sobre la producción con tecnología de punta y con inversores externos a la empresa y en los 2000 avanzaron sobre nuevos negocios y mercado (financieros, de insumos, biotecnología) se convirtió en una compañía diversificada con intereses en otras áreas. Figura N°5 – Esquema de definición del negocio Fuente: elaboración propia a partir de Abell, D.E. Responder la pregunta “¿Cuál es nuestro negocio?” no es tarea fácil y Derek E. Abel sugiere que una empresa debe definir su negocio en términos de tres dimensiones: ¿A quién se satisface (cuáles grupos de clientes)?, ¿se satisface (cuáles necesidades del cliente)?, ¿cómo se satisfacen las necesidades del cliente (con qué destrezas o habilidades distintivas)? La figura N°5 ilustra estas tres dimensiones. El enfoque de Abell hace énfasis en la necesidad de una definición del negocio orientada al consumidor en vez de establecer una definición orientada al producto. Una definición de la actividad orientada al producto se concentra sólo en la venta de productos y en los mercados atendidos. 18 Administración Estratégica [UNIDAD 1: Introducción al concepto de estrategia] Si muchas empresas de agroquímicos hubiesen utilizado el marco teórico de Abell, se hubieran anticipado al impacto del cambio tecnológico y habrían decidido que su negocio era la tecnología y no el producto agroquímico. En ese caso, hubiesen transferido su fortaleza inicial en el dominio del mercado agroquímico y de insumos a la actual industria diversificada de la producción agropecuaria. Sin embargo, la mayoría de los laboratorios de agroquímicos se estancaron en una definición de su negocio orientado al producto y se declararon en quiebra. En función de ello hubo en el sector innumerables fusiones de empresas que llevaron a un sector menos atomizado liderado por la empresas que entendieron que su negocio el de la tecnología ligado a los insumos para la producción agropecuaria. En contraste, y en el sector de hardware y software IBM por mucho tiempo previó en forma acertada lo que sería su actividad. Al comienzo, IBM era líder en la fabricación de máquinas de escribir y equipos mecánicos de tabulación que utilizaban tecnología de tarjetas perforadas. Sin embargo, IBM definió su negocio como proveedor de medios de procesamiento y almacenamiento de la información, en vez de suministrar sólo los equipos que la dieron a conocer desde el principio. Dada esta definición, parecieron lógicos los siguientes movimientos de la compañía hacia los computadores, software, sistemas de oficina e impresoras. También se puede argumentar que los problemas actuales de IBM surgieron porque en la década de 1980 la compañía perdió proyección con respecto a las necesidades de procesamiento y almacenamiento de información por parte del cliente que cada vez más eran satisfechas por computadores personales de bajo costo y no por los mainframes, producto de su actividad principal. Mediante el marco teórico de Abell también se puede responder la pregunta, ¿cuál debe ser nuestro negocio? IBM decidió que su negocio debería ser el de computadores, procesadores de palabra y sistemas de oficina: todos son extensiones naturales de su actividad inicial. Otras compañías no perciben mucho futuro en sus negocios originales, quizá debido a los cambios negativos e irreversibles en las necesidades del consumidor y a las transformaciones tecnológicas. Estas empresas deciden desplazarse hacia algo diferente y se diversifican bastante de su actividad inicial. En la década de 1960, muchas firmas redujeron la dependencia en su negocio original movilizándose hacia áreas no relacionadas. 2.2 Intento estratégico versus ajuste estratégico El planteo de estos dos modelos y la crítica expresa al de Intento Estratégico, ha sido propuesto por C. K. Prahalad de la Universidad de Michigan y Gary Hamel del London Business School. En una serie de importantes artículos, estos autores han atacado el modelo de ajuste por considerarlo demasiado estático y limitante. Argumentan que adoptar un modelo de ajuste para la formulación de estrategias genera un hábito en el cual la administración se concentra demasiado en el nivel de ajuste entre los recursos existentes de una empresa y las oportunidades ambientales actuales, no lo suficiente en la generación de nuevos recursos y capacidades para crear y explotar oportunidades futuras. Las estrategias formuladas por medio del modelo de ajuste, tienden a interesarse más en los problemas actuales que en las oportunidades futuras. Como consecuencia, es probable que las empresas con un enfoque exclusivo de ajuste para la formulación de estrategias no sean capaces de generar y mantener una ventaja competitiva. Esta afirmación es particularmente cierta en un ambiente de los agronegocios, competitivo y dinámico, que en forma continua surgen nuevos competidores y de manera constante las nuevas tecnologías transforman los negocios. Dentro del sector de agronegocios, el sector agropecuario sufre de sobre exposición al modelo de ajuste estratégico, buscando siempre la reducción 19 de costos accionando sobre problemas actuales y oportunidades existentes situación que torna muy vulnerable al sector. Figura N°6 – Pasos no lineales en el proceso de planificación estratégica Fuente: Elaboración propia a partir de Hamel, G. y Prahalad, C.K. En repetidas ocasiones, las empresas agropecuarias que utilizan el enfoque de ajuste, han necesitado enfrentarse a la competencia con otras empresas producto del surgimiento de nuevos formatos de negocios con actores nuevos, (inversores, fideicomisos y otras formas) competidores que, en un principio, parecían carecer de los recursos y capacidades necesarios para convertirse en una amenaza concreta. En el área industrial internacional tenemos múltiples ejemplos como le sucedió a la General Motors, firma que inicialmente desconoció la amenaza que representaban Toyota y Honda en la década de 1970; y a Caterpillar Inc., por no prever la amenaza de Komatsu y su importante negocio de remoción de tierras, hasta que fue casi demasiado tarde para responder. El secreto del éxito de empresas como Toyota, Canon y Komatsu, de acuerdo con este enfoque, consiste en su tendencia hacia ambiciones destacadas, que superaron sus recursos y capacidades existentes. Todas querían alcanzar el liderazgo mundial, y empezaron a generar los recursos y capacidades que les permitiría lograr esta meta. Por consiguiente, la alta gerencia de estas compañías generó una obsesión de triunfar en todos los niveles de la organización, y luego mantuvo ese propósito mediante una búsqueda de liderazgo mundial que duró 10 a 20 años. Ésta es la obsesión que Prahalad y Hamel llaman intento estratégico. Del mismo modo, ellos destacan que el intento estratégico es más que una simple ambición libre de obstáculos; argumentan que éste también contiene un activo proceso administrativo que incluye: “enfocar la atención de la organización en la esencia de la victoria; motivar al personal mediante la comunicación del valor del propósito; generar espacios para las contribuciones individuales y de equipo; sostener el entusiasmo mediante el suministro de nuevas definiciones operativas a medida que cambien las circunstancias; y empeñarse firmemente en orientar la distribución de recursos”. Por consiguiente, inherente al concepto de intento estratégico se encuentra que la noción de formulación de estrategias debe involucrar el establecimiento de metas ambiciosas, las cuales amplían una compañía, y luego hallar formas de generar los recursos y capacidades necesarios para lograr esas metas. 20 Administración Estratégica [UNIDAD 1: Introducción al concepto de estrategia] Aunque Prahalad y Hamel critican de manera apropiada el modelo de ajuste, observan que en la práctica los dos enfoques para la formulación de estrategias no se excluyen mutuamente. Todos los componentes del proceso de administración estratégica estudiados en la sección anterior son importantes. Los gerentes deben analizar el ambiente externo con el fin de identificar las oportunidades y amenazas; los recursos y capacidades de la compañía con el fin de determinar las fortalezas y debilidades; necesitan familiarizarse con el rango de estrategias al nivel funcional, de negocios, corporativo y global disponibles para ellos; necesitan tener una apreciación de las estructuras requeridas para implementar diferentes estrategias. El proceso de administración estratégica debe comenzar con metas de desafío, por ejemplo lograr el liderazgo en un mercado. Luego, durante todo el proceso hacer énfasis en la búsqueda de formas (estrategias) para desarrollar los recursos y capacidades necesarios con el fin de lograr esas metas, en vez de explotar fortalezas existentes para tomar ventaja de las oportunidades existentes. La diferencia entre el ajuste estratégico y el intento estratégico, por tanto, puede estar en el énfasis. El intento estratégico se enfoca más internamente y se refiere a la generación de nuevos recursos y capacidades; el ajuste estratégico, más en la adecuación del ambiente externo con los recursos y capacidades existentes. 21 INTRODUCCION TEMA 1 SINTESIS Vimos los pasos en los que se divide el proceso de planeamiento estratégico identificando las dimensiones de la formulación y la implementación. Asimismo, planteamos el dilema de “Alicia en el país de las maravillas” como forma de introducir la definición de las preguntas relevantes al momento de formular la estrategia en una empresa: ¿qué somos, quiénes somos, qué hacemos, cómo y por qué? (misión); ¿qué deseamos ser, qué deseamos hacer, cómo y por qué? (visión); ¿cuál es el mejor camino para ir del presente al futuro? (estrategia), temas que deben estar discutidos y acordados en la empresa para darle sentido y cohesión a sus acciones. Como forma de entender la naturaleza de la estrategia y los enfoques a través de los cuales se enfrenta su formulación, repasamos el concepto de intento estratégico versus ajuste estratégico. Estos dos modelos y la crítica expresa al de Ajuste, propuesto por Hamel y Prahalad, nos ha permitido identificar que las estrategias formuladas por medio del modelo de ajuste, tienden a interesarse más en los problemas actuales que en las oportunidades futuras. Como consecuencia, es probable que las empresas con un enfoque exclusivo de ajuste para la formulación de estrategias no sean capaces de generar y mantener una ventaja competitiva en el tiempo. El intento estratégico se enfoca más internamente y se refiere a la generación de nuevos recursos y capacidades; el ajuste estratégico, más en la adecuación del ambiente externo con los recursos y capacidades existentes. SINTESIS En esta unidad hemos abordado los principales conceptos introductorios sobre “estrategia” y “planeamiento estratégico” con el objetivo de sentar las bases de una compresión holística de estos términos y de su enfoque en función de la administración estratégica. También hemos avanzado en distintos enfoques sobre la forma en que debemos interpretar las acciones desarrollas en el interior de una empresa tratando de poner en perspectiva la utilidad práctica de estos temas. TEMA 2 Síntesis de la unidad
