Plan Estrategico_N°10113 MDSMM 2011

Plan Estratégico Institucional 2011-2015
Municipalidad Distrital
de Santa María del Mar
Santa María del Mar, 2 de mayo del 2011
1
1.
Introducción
La Municipalidad Distrital de Santa María del Mar – MDSMM – es un organismo
público de gobierno local, a cargo de la gestión de uno de los distritos menos
extensos de la provincia de Lima (346,131 m2 o 34,6 Hectáreas), así como
también uno de los menos poblados. Sin embargo, su naturaleza de balneario
hace que su población estable varíe significativamente entre los meses de
verano1 (enero – abril) y el resto del año, debido a que los propietarios ocupan
sus propiedades o las alquilan a terceros en la citada estación.
En 1943, los terrenos conocidos como Curayacu – Santa María del Mar,
pertenecientes al Distrito de San Bartolo, fueron objeto de dos concesiones: la
primera, otorgada por el Ministerio de Marina a favor del Sr. Luis Debernardi
Dávila, con la cual se le concedió el uso de la Playa denominada Poza de
Santa María, entre los Kilómetros 53 y 54 de la Carretera Panamericana Sur y la
segunda, otorgada por el Ministerio de Fomento a favor del Sr. Fernando
Belaunde Terry, el 19 de Junio del mismo año, con la finalidad de establecer un
Balneario en la zona. Posteriormente, ambas concesiones fueron transferidas
por sus propietarios a los señores Elías y Eulogio Fernandini Clotet, las cuales
fueron consolidadas en una sola concesión por Resolución Suprema del 3 de
Mayo de 1946, con el uso de las playas y del mar para el fomento de la pesca
y deportes marinos, debiendo llevarse a cabo la urbanización de los terrenos
de acuerdo a Ley2.
El 16 de enero de 1962, mediante Ley N° 13888, se creó el Distrito de Santa
María del Mar, que limita al norte con el distrito de San Bartolo, al sur con el
distrito de Pucusana, al este con la Provincia de Cañete y al oeste con el
Océano Pacífico.
Sus playas más conocidas son las de Cangrejito, Santa
María y Embajadores. Cuenta con importantes clubes como el de la Policía
Nacional del Perú, Esmeralda y Árabe - Palestino.
1
La temporada de verano culmina – dependiendo del clima – alrededor del 31 de marzo o con la Semana
Santa.
2
Página web de la MDSMM.
2
Hoy en día, el distrito de Santa María del Mar es uno de los más atractivos de
Lima en la temporada de verano, gracias a su paisaje, la tranquilidad de su
zona marina, la seguridad y limpieza de sus instalaciones y su cercanía relativa
a Lima desde la perspectiva de recreación (está a medio camino de la
concurrida zona de Asia). No obstante, la nueva administración municipal,
encabezada por Viviana Roda de Arias (elegida para el período 2011-2014) ha
encontrado una serie de aspectos por mejorar en cuanto a la planificación y
la gestión del municipio, razón por la cual ha visto conveniente desarrollar el
Plan Estratégico Institucional para el período que abarca su gestión.
2.
Diagnóstico
2.1. Entorno
2.1.1. Aspectos físicos
El distrito de Santa María está ubicado en una de las zonas más bellas del litoral
limeño. Su paisaje es reconocido por combinar un conjunto de desniveles con
vista al mar, que forman playas hermosas como Embajadores, con un mar
tranquilo todo el año. Sin embargo, al igual que todo el litoral peruano, existen
factores naturales que se deben tomar en consideración:
Fenómeno del Niño
Es un conjunto de eventos climáticos e hidrológicos, cuya naturaleza,
aparición e intensidad no están aún totalmente definidas. Sin embargo, en el
pasado ha sido causa de mucha destrucción; se supone que afectó a diversas
civilizaciones precolombinas e incluso fue el factor de destrucción de la
importante ciudad colonial de Zaña.
Entre noviembre de 1997 y abril de 1998 el Niño afectó gran parte del Perú,
concentrándose sus efectos en los departamentos de Tumbes, Piura,
Lambayeque, La Libertad e Ica, con el resultado de ciudades enteras
3
inundadas
y
daños
significativos
a
las
infraestructuras
de
vivienda,
saneamiento, energía, agricultura y transportes,
Sismos
Nuestro país está ubicado en una zona de alta actividad sísmica. Son muchos
los temblores y terremotos que han afectado nuestro territorio a lo largo de su
historia; incluso existen referencias del gran terremoto de 1746, que destruyó
Lima y El Callao y causó una gran mortandad.
El 15 de agosto de 2007 tuvo lugar un terremoto de 7,9 grados en la escala
Richter, con epicentro en Pisco, que causó la muerte de más de 500 personas
y que dejó en escombros esta ciudad y afectó severamente a Ica y otras
ciudades.
En opinión de los expertos, nuestro país no está debidamente
preparado para afrontar una catástrofe sísmica como las ocurridas en Chile el
27 de febrero de 2010 y en Japón, el 11 de marzo de 2011. El distrito de Santa
María no es una excepción.
Tsunamis
Ya sea como consecuencia de un sismo local o de uno que se origine en otro
lugar del Océano Pacífico (el reciente terremoto de Japón dio lugar a un
tsunami que afectó diversos puntos del litoral peruano, con distintos grados de
severidad), los tsunamis son otro factor de riesgo que deben tomarse en
cuenta. Al respecto, el distrito de Santa María aún no cuenta con un plan de
evacuación.
No obstante, ya se están tomando las previsiones del caso,
como la suspensión del Encuentro Vecinal, justamente por la alerta del
Tsunami.
4
2.1.2. Aspectos de orden político - legal3
Modernización de la Gestión del Estado y Descentralización
A partir de la dación de la Ley Marco de la Modernización de la Gestión del
Estado (Enero del 2002), se ha levado a cabo un proceso de reforma del Poder
Ejecutivo a través de la promulgación de sucesivas leyes:
Ley de Bases de la Descentralización (jul 2002)
Ley de Ordenamiento y Demarcación Territorial (jul 2002)
Ley Orgánica de Gobiernos Regionales (nov 2002)
Ley Orgánica de Municipalidades (may 2003)
Ley de Incentivos para la Integración y conformación de regiones (jul. 2004)
Ley Orgánica del Poder Ejecutivo – LOPE (Dic 2007)
Sobre la base de que el Perú es un país unitario, la existencia de 25 gobiernos
regionales, 195 municipalidades provinciales y 1831 municipalidades distritales,
implica la creación de muchas instancias administrativas con varios niveles de
autonomía definidos en la legislación.
En ese sentido, el concepto de
descentralización asume que las políticas nacionales sean aplicadas por los
gobiernos regionales y locales, los que a su vez pueden también formular sus
propias políticas y planes aplicables al nivel regional, provincial y distrital,
guardando consistencia con los instrumentos normativos nacionales.
Las
particularidades para la aplicación de las políticas se pueden evidenciar al
nivel local y bajo el principio de subsidiariedad.
Asimismo, se inició la organización de los ministerios en el marco de la nueva
LOPE, mediante la dación de Leyes de Organización y Funciones de los
mismos, obedeciendo el nuevo rol del Gobierno Nacional a través de dichos
ministerios, consistente en:
3
Fuente: Presidencia del Consejo de Ministros.
5
a) Formular, diseñar, planear, dirigir la política nacional y sectorial bajo su
competencia, aplicable a todos los niveles de gobierno.
b) Brindar apoyo técnico, capacitación a los Gobiernos Regionales y Locales,
para el adecuado cumplimiento de las funciones descentralizadas.
c) Supervisar y evaluar la política nacional y sectorial bajo su competencia,
aplicable a todos los niveles de gobierno y
d) Realizar el seguimiento respecto del desempeño y logros alcanzados a
nivel nacional, regional y local y tomar las medidas correspondientes.
El tema clave de la descentralización y la modernización de la gestión del
Poder Ejecutivo es el definir “quién hace qué” a nivel nacional, regional y local,
para lo cual se hace necesario conocer de manera global y detallada el
proceso de provisión de los servicios (desde quién define una política, cómo
se planea, quién la ejecuta y cómo se supervisa). En ese sentido, la Secretaría
de Gestión Pública de la Presidencia del Consejo de Ministros ha desarrollado
una metodología basada en un instrumento denominado “Matriz de
Delimitación de Competencias y Distribución de Funciones de los Ministerios
que tienen Competencias Exclusivas y Compartidas”, que plantea una división
de funciones entre los niveles nacional, regional y local.
Los conceptos utilizados en la Matriz son los siguientes:
Cuadro N° 1 Conceptos de la Matriz de Delimitación de Competencias
Concepto
Competencia
Definición
Ámbito de actuación material o territorial de la entidad, establecido
mediante mandato constitucional o legal.
Proceso Esencial
Subtemas en los cuales se descompone la competencia material
que resultan en la prestación de servicios a la población, o la
regulación
y promoción de determinada actividad social o
económica
Atribución
Tareas transversales de la gestión pública
(1) Normatividad, Regulación y Políticas;
(2) Planeamiento;
(3) Ejecución y Administración;
(4) Supervisión y Evaluación.
Función
Desarrolladas respecto las atribuciones de determinada instancia
sobre una competencia material
6
Una vez culminadas las matrices, éstas servirán de insumo para:
Determinar la nueva estructura organizacional que requerirán tanto los
Ministerios como los gobiernos regionales para cumplir de manera eficiente
y eficaz sus nuevos roles.
Determinar
los
mecanismos
de
articulación
y
coordinación
intergubernamental4 que requerirá cada Ministerio.
Elaborar el nuevo Reglamento de Organización y Funciones de los
Ministerios y otros Instrumentos de Gestión.
Determinar los procesos de Descentralización Fiscal.
A la fecha, el proceso de elaboración de matrices se encuentra muy
avanzado en sectores como Transportes, Salud, Turismo, Educación e
Industrias.
Por otro lado, en el marco de la implementación del Tratado de Libre
Comercio con los EEUU, se promulgó el Decreto Legislativo N° 1026,
considerando la necesidad de desarrollar programas y proyectos que
contribuyan a sentar las bases económicas e institucionales que en sus
respectivas jurisdicciones permitan a los ciudadanos aprovechar los beneficios
de dicho TLC. El Decreto establece un régimen especial facultativo para los
gobiernos regionales y locales que deseen implementar procesos de
modernización institucional integral.
Relaciones intergubernamentales
Existen muchas decisiones de organismos del Gobierno Nacional que no son
consultadas a la MDSMM. Asimismo, se depende en exceso de las decisiones y
reglamentaciones de Municipalidad Metropolitana de Lima.
Es claro que se
ha descuidado mucho la relación del municipio con otras entidades de
gobierno.
4
Se refiere a la interacción entre el Gobierno Nacional y los Gobiernos Regionales y Locales.
7
Mancomunidad de los distritos del litoral de Lima Sur
La Municipalidad de Santa María del Mar forma parte de la Mancomunidad
de los distritos del litoral de Lima Sur, fundada en el año 2007 con el objetivo
de solucionar de manera conjunta las principales necesidades de los
distritos que la conforman, así como formular y gestionar proyectos
compartidos de beneficio mutuo.
Además de la MDSMM, están incluidas en la Mancomunidad las
municipalidades distritales de Lurín, Pucusana, San Bartolo, Punta Negra y
Punta Hermosa.
Ordenamiento territorial
Un tema importante lo constituye la delimitación fronteriza con el Distrito de
San Bartolo, aspecto trascendental para el futuro desarrollo urbano del Distrito
y sobre el cual la nueva administración se encuentra abocada a definir y
posteriormente resolver en coordinación con el distrito vecino.
Al mismo
tiempo, se evidencia una gran demanda por terrenos en el distrito, tanto por
personas naturales, empresas y el mismo Gobierno Nacional, que acaba de
ceder en uso 150 mil metros cuadrados a un Club Deportivo. En realidad, la
posibilidad de que terceros con interés en el desarrollo inmobiliario puedan
acudir a la Superintendencia de Bienes Nacionales para solicitar terrenos sin
conocimiento del municipio, así como las invasiones masivas constituyen un
riesgo latente para la municipalidad.
Panorama político coyuntural
Al igual de lo que ocurrido en el 2006, en esta campaña electoral la
posibilidad de un triunfo electoral en la segunda vuelta de una posición
política “antisistema” se encuentra vigente. En efecto, de los dos candidatos
presidenciales que obtuvieron los primeros lugares en la primera vuelta, una
representa una continuidad del actual modelo económico y el otro plantea
en su Plan de Gobierno un cambio de giro hacia un modelo más orientado al
8
control estatal de la economía, aunque recientemente ha manifestado que su
intención es la de respetar el actual modelo.
2.1.3. Aspectos económicos
Panorama económico nacional
En su Informe de Seguimiento del Marco Macroeconómico Multianual 201020125 revisado a diciembre de 2010, el Ministerio de Economía y Finanzas
destaca lo siguiente:
El MMM 2010-2012 fue elaborado en agosto de 2009, momento en el cual ya
se tenía conocimiento de la magnitud de la crisis financiera internacional.
En los países desarrollados la recuperación ha sido lenta y frágil. En EE.UU. el
PBI creció 2,8%, incremento explicado en gran parte por el impulso fiscal, sin
embargo, el desempleo cerró el año en 9,4%.
Por su parte, en la Zona Euro el nivel de actividad económica aumentó 1,7%
y la tasa de desempleo se ubicó en 10%.
El crecimiento y recuperación económica de la crisis estuvo liderado por los
países emergentes, los cuales incrementaron su participación en la
economía mundial, en especial China6.
Por su parte, la actividad económica peruana creció en 8,8% en un
contexto de recuperación de la crisis internacional, por encima al nivel de
crecimiento estimado en el Marco (5%), debido a una rápida recuperación
de los términos de intercambio y gran dinamismo de la demanda privada
(consumo e inversión privada), que creció a tasas aceleradas gracias a las
buenas condiciones de financiamiento y a las expectativas favorables de
los inversionistas y consumidores.
La inflación acumulada fue de 2,1%, tasa que se ubicó dentro del rango
meta de 1,0% a 3,0% del Banco Central de Reserva. La tasa de inflación
mantuvo una tendencia creciente entre octubre del 2009 y setiembre del
5
Http://www.mef.gob.pe/contenidos/pol_econ/marco_macro/Informe_Seguimiento_MMM2010_2012_Rev_IIS
EM.pdf
6
Nota del autor: De acuerdo con la información de su PBI, en el 2010 Japón dejó el segundo lugar de la
economía mundial que ostentaba desde 1968 para ceder dicha posición a China.
9
2010 debido a factores de oferta que se reflejó en un mayor precio de
alimentos y combustibles.
Por su parte, la balanza comercial registró un superávit de US$ 6 750 millones
en el año 2010, superior en US$ 5 876 millones respecto a lo contemplado en
el Marco, debido a los mayores precios de exportación7.
El resultado económico del Sector Público No Financiero alcanzó un déficit
fiscal equivalente al 0,6% del PBI3, menor en un punto porcentual al déficit
fiscal proyectado en el Marco para dicho año (1,6% del PBI). El favorable
resultado se explica por el fuerte crecimiento de los Ingresos del Gobierno
General que crecieron 19,7% en términos reales, en relación al nivel
registrado en el 2009. El incremento de los ingresos se explica por la rápida
recuperación de la economía doméstica y el incremento de los precios en
los mercados internacionales de nuestros principales productos de
exportación que originó que la recaudación tributaria del Gobierno Central
crezca por encima de lo previsto en el Marco.
Por otro lado, cabe destacar que en enero último, la actividad productiva del
país creció en 10.2%, según el Instituto Nacional de Estadística e Informática INEI, cifra mayor a la que esperaba el mercado.
Los sectores que más
crecieron fueron construcción, con un 16.2% y manufactura, con un 14.4%.
Ambos rubros son importantes generadoras de empleo.
En ese sentido, las perspectivas de incremento del PBI anual para el 2011 giran
entre el 6 y 7%.
Actividades económicas en el distrito
Se concentran básicamente en lo siguiente:
Actividades de recreación de los clubes privados.
Pequeños negocios de la población de Villa Mercedes.
Ventas de golosinas, helados, alquiler de sombrillas.
7
Nota del autor: Según el Ministerio de Comercio Exterior y Turismo, las exportaciones peruanas alcanzaron
la cifra récord de 35 mil millones de dólares en el 2010, lo que significa un 30% de crecimiento, frente al año
anterior.
10
Restaurantes y bodegas.
Sin embargo, existe una carencia de diversos servicios en el distrito; por
ejemplo, no existe una farmacia ni una agencia bancaria, tampoco hay
teléfonos públicos.
En ese sentido, es importante tomar en cuenta que el
distrito cuenta con abundantes terrenos libres, los que pueden dar lugar a
concesiones de espacios municipales para la provisión de servicios. Además,
existen zonas de desarrollo en Villa Mercedes, en la actualidad no muy
aprovechadas.
2.1.4. Aspectos demográficos
A continuación, se presenta la información que publica el INEI8 sobre el distrito,
en un cuadro comparativo con las cifras agregadas de la provincia de Lima:
Cuadro N° 2: Información estadística del Distrito de Santa María del Mar
Distrito SANTA
Provincia LIMA
Cifras
VARIABLE / INDICADOR
Absolutas
MARIA DEL MAR
%
Cifras
Absolutas
%
POBLACION
Población censada
7605742
100
161
100
Hombres
3713471
48.8
102
63.4
Mujeres
3892271
51.2
59
36.6
Población por grandes grupos de edad
7605742
100
161
100
00-14
1903099
25
32
19.9
15-64
5188323
68.2
122
75.8
514320
6.8
7
4.3
Población por área de residencia
7605742
100
161
100
Urbana
7596058
99.9
133
82.6
9684
0.1
28
17.4
734681
9.7
18
11.2
65 y más
Rural
Población adulta mayor (60 y más años)
Edad promedio
Razón de dependencia
30.3
demográfica9
Índice de envejecimiento10
8
33.7
46.6
32
38.6
56.3
Fuente: Censos Nacionales 2007: XI de Población y VI de Vivienda.
Relación de la población de 0 a 14 años más la población de 65 y más años, entre la población de 15 a 64.
10
Relación de la población de 60 y más años sobre el total de menores de 15 años.
9
11
Distrito SANTA
Provincia LIMA
Cifras
VARIABLE / INDICADOR
Absolutas
MARIA DEL MAR
%
Cifras
Absolutas
%
6101271
100
138
100
1308977
21.5
30
21.7
232528
3.8
4
2.9
1781670
29.2
58
42
207705
3.4
2
1.4
50107
0.8
2
1.4
2520284
41.3
42
30.4
Mujer en edad fértil (15 a 49 años)
2229700
57.3
29
49.2
Total de madres (12 y más años)
1953354
61.9
30
66.7
Madres solteras (12 y más años)
182466
9.3
2
6.7
29604
5.3
1
14.3
ESTADO CIVIL O CONYUGAL (12 y más años)
Conviviente
Separado
Casado
Viudo
Divorciado
Soltero
FECUNDIDAD
Madres adolescentes (12 a 19 años)
Promedio de hijos por mujer
1.3
1.6
Urbana
1.3
1.2
Rural
1.8
3.8
MIGRACION
Población migrante11 (por lugar de nacimiento)
2873525
37.8
123
76.4
661082
9.5
54
34.4
294631
15.8
14
18.4
1868475
71.1
34
73.9
De 6 a 11 años
722849
96.5
16
94.1
De 12 a 16 años
616826
92.5
13
100
De 17 a 24 años
528800
43.6
5
31.3
Pobl.con educ. superior (15 y más años)
2448280
42.9
44
34.1
Hombre
1206781
44
28
31.8
Mujer
1241499
42
16
39
104144
1.8
3
2.3
Hombre
19452
0.7
1
1.1
Mujer
84692
2.9
2
4.9
103678
1.8
466
6.9
3
12.5
Población con seguro de salud
3183971
41.9
95
59
Hombre
1566399
42.2
66
64.7
Población migrante (por lugar de residencia 5
años antes)
Hogares con algún miembro en otro país
EDUCACION
Asistencia al sistema educativo regular (6-24 años)
Pobl.analfabeta (15 y más años)
Urbana
Rural
SALUD
11
Excluye a la población nacida en otro país y la que no especificó su lugar de residencia 5 años antes.
12
Distrito SANTA
Provincia LIMA
Cifras
VARIABLE / INDICADOR
Absolutas
MARIA DEL MAR
Cifras
%
Absolutas
%
Mujer
1617572
41.6
29
49.2
Urbana
3181038
41.9
71
53.4
2933
30.3
24
85.7
Población con Seguro Integral de Salud
488814
6.4
13
8.1
Urbana
487185
6.4
13
9.8
1629
16.8
Población con ESSALUD
1867204
24.5
61
37.9
Urbana
1866187
24.6
38
28.6
1017
10.5
23
82.1
Hogares con algún miembro con discapacidad
245759
13.2
4
5.3
Urbana
245589
13.2
3
5
170
6.2
1
6.3
Rural
Rural
Rural
DISCAPACIDAD (Hogares censados)
Rural
ETNIA (Idioma o lengua aprendida en la niñez de la población de 5 y más
Idioma castellano
años)12
6465885
92.8
129
82.2
487602
7
27
17.2
Población sin partida de nacimiento
47760
0.6
Hombre
22601
0.6
Mujer
25159
0.6
Urbano
47689
0.6
71
0.7
Población sin DNI (18 y más años)
92764
1.8
1
0.8
Hombre
43501
1.7
1
1.2
Mujer
49263
1.8
Urbano
92599
1.8
1
1
165
2.7
5053467
82.8
104
75.4
664957
10.9
11
8
Idioma o lengua nativa13
IDENTIDAD
Rural
Rural
RELIGION (Población de 12 y más años)14
Católica
Evangélica
PARTICIPACION EN LA ACTIVIDAD ECONOMICA (14 y más años)
Población Económicamente Activa(PEA)
3395942
97
Tasa de actividad de la PEA
58.2
74.6
Hombres
71.5
84.1
12
Excluye idioma extranjero y a los que no hablan ni escuchan.
Incluye la lengua Quechua, Aymara, Asháninka y Otra lengua nativa.
14
Excluye otra religión.
13
13
Distrito SANTA
Provincia LIMA
Cifras
VARIABLE / INDICADOR
Absolutas
Mujeres
MARIA DEL MAR
Cifras
%
Absolutas
45.8
%
54.8
PEA ocupada
3274973
96.4
95
97.9
Hombres
1940806
96.5
73
98.6
Mujeres
1334167
96.3
22
95.7
PEA ocupada según ocupación principal
3274973
100
95
100
10875
0.3
Profes., científicos e intelectuales
424336
13
12
12.6
Técnicos de nivel medio y trab. asimilados
341568
10.4
1
1.1
Jefes y empleados de oficina
261233
8
1
1.1
Trab.de serv.pers.y vend.del comerc.y mcdo
634631
19.4
6
6.3
17444
0.5
Obreros y oper.minas,cant.,ind.manuf.y otros
418703
12.8
1
1.1
Obreros construc.,conf.,papel, fab., instr
389944
11.9
5
5.3
Trabaj.no calif.serv.,peón,vend.,amb., y afines
616567
18.8
64
67.4
47790
1.5
111882
3.4
5
5.3
3274973
100
95
100
32691
1
18
18.9
3969
0.1
12072
0.4
458110
14
2
2.1
8114
0.2
2
2.1
Construcción
194064
5.9
10
10.5
Comercio
693660
21.2
5
5.3
89234
2.7
Hoteles y restaurantes
182583
5.6
1
1.1
Trans., almac. y comunicaciones
334511
10.2
1
1.1
42514
1.3
Activid.inmobil., empres. y alquileres
344277
10.5
16
16.8
Admin.púb. y defensa; p. segur.soc.afil
121092
3.7
1
1.1
Enseñanza
186980
5.7
2
2.1
Servicios sociales y de salud
111187
3.4
1
1.1
Otras activ. serv.comun.soc y personales
161053
4.9
21
22.1
Hogares privados con servicio doméstico
153095
4.7
10
10.5
451
0
145316
4.4
5
5.3
Miembros p.ejec.y leg.direct., adm.púb.y emp
Agricult.trabaj.calif.agrop.y pesqueros
Otra
Ocupación no especificada
PEA ocupada según actividad económica
Agric., ganadería, caza y silvicultura
Pesca
Explotación de minas y canteras
Industrias manufactureras
Suministro de electricidad, gas y agua
Venta, mant.y rep. veh.autom.y motoc
Intermediación financiera
Organiz. y órganos extraterritoriales
Actividad económica no especificada
VIVIENDA
14
Provincia LIMA
Cifras
VARIABLE / INDICADOR
Absolutas
%
Distrito SANTA
MARIA DEL MAR
Cifras
Absolutas
%
Viviendas particulares censada15
1854950
99.8
691
100
Viviendas particulares con ocupantes presentes
1718091
92.6
76
11
1430653
77.1
216
31.3
285936
15.4
467
67.6
Propias totalmente pagadas
1010905
58.8
9
11.8
Propias pagándolas a plazos
117918
6.9
2
2.6
Alquiladas
370149
21.5
1421773
82.8
73
96.1
149973
8.7
3
3.9
Tierra
234663
13.7
2
2.6
Cemento
878373
51.1
45
59.2
Losetas, terrazos
345715
20.1
28
36.8
8711
0.5
1
1.3
1295853
75.4
53
69.7
127918
7.4
3
3.9
65324
3.8
1299566
75.6
51
67.1
132091
7.7
6
7.9
138636
8.1
16
21.1
1627161
94.7
64
84.2
1860569
100
76
100
1290559
69.4
66
86.8
570010
30.6
10
13.2
Tipo de vivienda
Casa independiente
Departamento en edificio
VIVIENDA CON OCUPANTES PRESENTES
Régimen de tenencia
Material predominante en paredes
Con paredes de Ladrillo o Bloque de cemento
Con paredes de Madera
Material predominante en pisos
Otro
Viviendas con abastecimiento de agua
Red pública dentro de la vivienda
Red pública fuera de la vivienda pero dentro de la
edificación
Pilón de uso público
Viviendas con servicio higiénico
Red pública de desagüe dentro de la vivienda
Red pública de desagüe fuera de la vivienda pero
dentro de la edificación
Pozo ciego o negro / letrina
Viviendas con alumbrado eléctrico
Red pública
HOGAR
Hogares en viviendas partic. con ocup. presentes
Jefatura del hogar
Hombre
Mujer
Equipamiento
15
Excluye las viviendas colectivas.
15
Distrito SANTA
Provincia LIMA
Cifras
VARIABLE / INDICADOR
Absolutas
MARIA DEL MAR
%
Cifras
%
Absolutas
Dispone de radio
1444787
77.7
49
64.5
Dispone de televisor a color
1628762
87.5
60
78.9
Dispone de equipo de sonido
904396
48.6
25
32.9
Dispone de lavadora de ropa
604356
32.5
15
19.7
1125463
60.5
35
46.1
520327
28
12
15.8
1208379
64.9
38
50
983606
52.9
31
40.8
1199709
64.5
52
68.4
Dispone de servicio de conexión a Internet
294833
15.8
6
7.9
Dispone de servicio de conexión a TV por cable
608902
32.7
22
28.9
1605953
86.3
39
51.3
22499
1.2
1
1.3
Utiliza kerosene
78361
4.2
1
1.3
Utiliza carbón
25277
1.4
Utiliza electricidad
67700
3.6
16
21.1
Dispone de refrigeradora o congeladora
Dispone de computadora
Dispone de tres o mas artefactos y equipos
Servicio de información y comunicación
Dispone de servicio de teléfono fijo
Dispone de servicio de telefonía celular
Combustible o energía usado para cocinar
Utiliza gas
Utiliza leña
Utiliza bosta
Como se puede apreciar, el INEI solo ha censado a 161 pobladores,
entendiéndose que se trata fundamentalmente de los habitantes de Villa
Mercedes16. Este es un aspecto por resolver para la MDSMM, en razón a que
debe considerarse la población real del distrito, estimada en al menos 1,000
personas, así como la existencia de por lo menos 1,400 predios.
2.1.5. Actores relevantes
Las siguientes instituciones son los actores relevantes, en relación con la
MDSMM:
Comisaría PNP y División de Salvataje.
Asociación de Propietarios del Distrito de Santa María del Mar - APSMM.
Asociación de Propietarios de Villa Mercedes.
16
El Censo tuvo lugar en la temporada baja.
16
Club Esmeralda.
Club Árabe – Palestino.
Club de la Policía Nacional del Perú.
Asociación del Vaso de Leche.
Asociación del Comedor Popular.
Cabe indicar que el nivel cultural de la población, organizada en las
instituciones señaladas, facilita enormemente la relación con el municipio. Ello
se refleja, por ejemplo, en la buena conciencia tributaria, expresada en un
bajo nivel de incumplimiento y de moras. Este es un aspecto por aprovechar
que puede impactar favorablemente en los resultados de la gestión.
También hay que mencionar que la relación entre los dos sectores
poblacionales (balneario y Villa Mercedes) es de complementariedad y
convivencia.
En el verano, muchos habitantes de Villa Mercedes son
contratados como mozos, marineros, trabajadores de limpieza, policías
municipales y otros trabajos temporales.
En invierno, lo empleos más
frecuentes están en la construcción civil, guardianía de viviendas y en el mismo
municipio.
Normalmente, en el balneario solo hay seis viviendas ocupadas durante el
invierno. Los vecinos que ocupan estas viviendas esperan orden, limpieza y
seguridad y tienen una preocupación especial en relación con las
construcciones, que suelen trabajar pasadas las 17:00 hrs.
Una mención especial merece la población flotante que recibe el distrito
durante el verano, que muchas veces es muy exigente en cuanto a los
servicios, pero no necesariamente cumple con las reglas municipales.
2.2. Análisis Interno
A partir del examen y análisis de la documentación, así como de las entrevistas
a profundidad efectuadas a los funcionarios municipales, se ha desarrollado
un diagnóstico de la situación estratégica y operativa del municipio.
17
2.2.1. Planeamiento Estratégico
Hasta el abril de 2011, la MDSMM no contaba con un Plan Estratégico
Institucional ni Plan de Desarrollo Concertado.
18
2.2.2. Organización
A la fecha, la MDSMM está organizada de la siguiente manera:
El organigrama refleja una concepción adecuada para el tamaño del
municipio, sin embargo, en la práctica es evidente la carencia de
suficientes cuadros profesionales y técnicos para cubrir los diferentes puestos
y responsabilidades establecidas. Ello tiene que ver en buena parte con los
recursos financieros que el municipio puede captar, lo cual en el caso de la
MDSMM, por ser un municipio pequeño, le es difícil cumplir con todas las
obligaciones a que le obliga la Ley.
19
2.2.3. Normatividad
La MDSMM cuenta con el Presupuesto Analítico de Personal del 2010, así
como un Manual de Organización y Funciones y Reglamento de
Organización y Funciones; sin embargo, estos dos últimos instrumentos
requieren ajustes, con el fin de delimitar mejor las funciones de los cargos.
Se cuenta con el Cuadro Analítico de Personal al 2010 ni con un Manual de
Procedimientos – MAPRO.
EL
Texto
Único
de
Procedimientos
Administrativos
-
TUPA
-
está
desactualizado (el último es del 2002).
Hace falta también un Reglamento Interno de Trabajo, un manual de
manejo de caja chica, un manual de gestión de CAS, un reglamento de
practicantes.
2.2.4. Recursos humanos
La cultura organizacional de la MDSMM ha sido muy influenciada por el
estilo de la gestión previa, en la cual la mayoría de los temas se
concentraban en el manejo del alcalde, su gerente municipal y dos
funcionarios (a cargo de limpieza pública y seguridad ciudadana).
El impacto de este estilo de trabajo es significativo en la proactividad e
iniciativa del personal, aspecto que se viene enfrentando con dedicación.
Una de las características más saltantes de la cultura organizacional es la
resistencia a cumplir con los procedimientos establecidos.
Los niveles salariales no son lo suficientemente atractivos, a lo que debe
agregarse lo poco motivador que significa para un habitante de Lima
desplazarse 50 kilómetros al sur para trabajar.
La restricción para elevar los sueldos es legal y también presupuestal.
En ese sentido, buena parte del personal operario de la municipalidad es
residente de la zona y demuestra un alto nivel de compromiso.
Sin
embargo, otro de los problemas que enfrenta el municipio es la falta de
capacitación y experiencia técnica de la mayoría del personal, en especial
el personal administrativo, que muchas veces no encaja con el perfil
requerido para el puesto.
20
En general, hay un buen clima laboral, pero puede mejorar, en la medida
que se adopten medidas adecuadas en la gestión de los recursos humanos.
Uno de los temas por mejorar es el de las condiciones de trabajo.
Por
ejemplo, en los puestos de vigilancia no hay una infraestructura adecuada,
faltan baños para el personal, entre otros problemas.
También hay evidencias de maltratos al personal por parte de algunos jefes.
El personal goza de la estabilidad laboral otorgada por el Decreto
Legislativo N° 276, así como en menor grado por el D. Leg. N° 728.
Cuadro N° 3: Distribución del personal de la MDSMM por régimen laboral
(Fuente: Área de Personal de la MDSMM)17
DEPENDENCIA Y
UNIDAD
Alcaldía
Gerencia Municipal
Órgano de Control
Institucional
Oficina de Secretaria
General
Oficina de Tramite
Documentario
Oficina de
Administracion
Tributaria
Oficina de
Planeamiento y
Presupuesto
Oficina de
Procuraduría Publica
Municipal
Oficina de
Administracion
Oficina de Desarrollo
Urbano
Dirección de Servicios
Públicos (Limp. Pub.)
NOMBRADOS
276
CONT.
PERM 276
DESIGNADOS OBREROS
276
728
CONT PER
728
C.A.S.
1
TOTAL
1
1
1
1
2
1
1
3
0
1
1
2
2
13
2
1
1
2
1
1
1
1
2
9
7
18
Seguridad Ciudadana
4
25
14
1
Policía Municipal
TOTAL
SERV.
TERC.
3
20
38
31
31
5
7
9
7
8
7
23
65
125
Como se aprecia en el cuadro, solo están cubiertos 65 puestos (de acuerdo
con el CAP existen 95).
17
El personal que presta servicios en condición de terceros culmina sus funciones al final de la temporada a
excepción de las cobradoras que concluyen el 01 de abril próximo.
21
La columna “Designados 276” se refiere a los funcionarios.
Al no estar cubiertos todos los puestos, en particular los de funcionarios en
varios departamentos y unidades, se genera un exceso en la carga de
trabajo y en consecuencia diversos problemas de orden administrativo.
Los trabajadores están sindicalizados.
Durante el verano se contrata, por honorarios, policías municipales,
recaudadoras y operarios de limpieza pública.
2.2.5. Aspectos financieros
El Presupuesto Institucional de Apertura para el 2011 asciende a S/. 2.8
millones, cuyo detalla se presenta en el siguiente cuadro:
Cuadro N° 4:
Ingresos 2010 - 2011 Municipalidad de Santa Maria del Mar (Detallado)18
2010
Conceptos
Presupuesto
Institucional
de Apertura
Ejecución
de
Ingresos
Presupuesto
Institucional
de Apertura
678,289
851,489
697,002
598,639
556,843
530,200
79,650
235,295
146,802
59,351
20,000
1,440,377
1,444,670
4,050
6,500
5,144
3,000
20,000
221,502
28,000
159,500
112,580
162,500
1.1 IMPUESTOS Y CONTRIBUCIONES OBLIGATORIAS
112010101 1.1.2.1.1.1
PREDIAL
112010201 1.1.2.1.2.1
ALCABALA
115030101 1.1.5.3.1.1
POR INFRACCIONES TRIBUTARIAS
1.3 VENTA DE BIENES Y SERVICIOS Y DERECHOS ADMINISTRATIVOS
1,330,493
131030101 1.3.1.3.1.1
VENTA DE AGUA
8,000
132010101 1.3.2.1.1.1
REGISTRO CIVIL
7,500
132010103 1.3.2.1.1.3
LICENCIAS
2,000
132030104 1.3.2.3.1.4
CONSTANCIAS Y CERTIFICADOS
132050201 1.3.2.5.2.1
LICENCIA DE CONSTRUCCION
132080106 1.3.2.8.1.6
ESTACIONAMIENTO DE VEHICULOS
1.3.2.9.1.4
132090105 1.3.2.9.1.5
LICENCIAS DE FUNCIONAMIENTO Y
OTROS
PUESTOS, KIOSKOS Y OTROS
132090106 1.3.2.9.1.6
ANUNCIOS Y PROPAGANDA
132100199 1.3.2.10.1.99 OTROS DERECHOS ADMINISTRATIVOS
133050399 1.3.3.5.3.99
18
OTROS ALQUILERES
Fuente para la información financiera: Unidad de Presupuesto de la MDSMM.
22
2011
4,500
9,000
9,476
5,000
20,000
6,989
17,000
161,712
129,770
16,000
2010
Presupuesto
Institucional
de Apertura
Conceptos
2011
Ejecución
de
Ingresos
Presupuesto
Institucional
de Apertura
133090209 1.3.3.9.2.9
SERVICIOS A TERCEROS
3,700
133090215 1.3.3.9.2.15
1,000
8,645
2,000
133090223 1.3.3.9.2.23
NOMENCLATURA Y NUMERACION DE
INMUEBLES
LIMPIEZA PUBLICA
373,125
319,244
348,000
133090224 1.3.3.9.2.24
SERENAZGO
412,549
338,963
446,000
133090227 1.3.3.9.2.27
PARQUES Y JARDINES
298,119
252,072
292,400
343,979
767,014
674,391
1,174
1,096
785
566
1.4 DONACIONES Y TRANSFERENCIAS
141040103 1.4.1.4.1.3
CANON MINERO
141040105 1.4.1.4.1.5
CANON HIDROENERGETICO
264
508
141040107 1.4.1.4.1.7
CANON FORESTAL
208
4
141040201 1.4.1.4.2.1
REGALIAS MINERAS
116
161
141040301 1.4.1.4.3.1
RENTA DE ADUANAS
1,417
159
141040501 1.4.1.4.5.1
FONDO DE COMPENSACION MUNICIPAL
340,800
640,007
141040601 1.4.1.4.6.1
PARTICIPACION POR PROGRAMA DE
MODERNIZACION MUNICIPAL
141040602 1.4.1.4.6.2
PARTICIPACION POR PLAN DE
INCENTIVOS A LA MEJORA DE LA
GESTION MUNICIPAL
1.5 OTROS INGRESOS
151010101 1.5.1.1.1.1
151020201 1.5.1.2.2.1
155010499 1.5.5.1.4.99
OTROS INGRESOS DIVERSOS
113,355
575,619
48,700
287
1,000
626
1,000
164,580
574,706
47,700
1.9 SALDOS DE BALANCE
191010101 1.9.1.1.1.1
672,878
11,725
165,580
INTERESES POR DEPOSITOS DISTINTOS DE
RECURSOS POR PRIVATIZACION Y
CONCESIONES
DERECHOS DE VIGENCIA DE MINAS
162
471,208
SALDOS DE BALANCE
471,208
TOTAL
2,518,341
4,105,707
2,864,763
Como se aprecia, existe una baja dependencia de las transferencias del
gobierno central: el Foncomun asciende a S/. 673 mil (23%).
Cabe resaltar que la información contable no es lo suficientemente
confiable, tema que está siendo abordado por la actual administración.
Por su parte, los gastos se encuentran presupuestados de la siguiente forma:
23
Cuadro N° 5:
Gastos 2010 - 2011 Municipalidad de Santa Maria del Mar (Detallado)19
Conceptos
1
2
Ejecución
2010
ACTIVIDADES
2.1
PERSONAL Y OBLIGACIONES SOCIALES
2.2
PENSIONES Y OTRAS PRESTACIONES SOCIALES
2.3
BIENES Y SERVICIOS
2.4
DONACIONES Y TRANSFERENCIAS
2.5
OTROS GASTOS
2.6
ADQUISICION DE ACTIVOS NO FINANCIEROS
2.8
SERVICIO DE LA DEUDA PUBLICA
2,677,841.01
2,431,374.00
1,145,408.42
1,118,937.00
27,439.88
19,459.00
1,492,039.64
1,199,998.00
19,680.00
2,064.50
10,888.57
772,213.85
721,129.00
772,213.85
721,129.00
3,450,054.86
3,152,503.00
ADQUISICION DE ACTIVOS NO FINANCIEROS
TOTAL
1,300.00
72,000.00
PROYECTOS
2.6
Presupuesto
Institucional
de Apertura
2011
Las inversiones en el 2010 ascienden a S/. 729 mil, concentradas en el
acceso vehicular al distrito, la rehabilitación del pavimento flexible y la
señalización horizontal de las calles.
Hay un saldo de balance de S/.675 mil no ejecutado, correspondiente al
2010.
Los proyectos para el 2011 consideran un monto de S/.721 mil, e incluyen:
o Habilitación Urbana de la zona ubicada en el Parque Principal Programa
Municipal Villa Mercedes.
o Arreglo de Pistas y Veredas en la Zona de Balneario.
o Cancha de Skate en la zona de Balneario.
o Mantenimiento de Infraestructura Vial
No se trabaja adecuadamente el Presupuesto Participativo.
No está implementada el área de administración tributaria.
2.2.6. Aspectos logísticos
Existe mucho desorden administrativo; por ejemplo, muchas facturas sin la
debida orden de pago.
19
Fuente para la información financiera: Unidad de Presupuesto de la MDSMM.
24
No se cuenta con un inventario valorizado (solo se tiene una relación
histórica) ni un análisis de dónde provienen los activos.
No se cuenta con un software instalado para el inventario (SIMI).
Durante la gestión anterior no se respetó la Ley de Adquisiciones y
Contrataciones, aspecto que se viene subsanando.
Falta de equipamiento (vehículos, computadoras)
Los bienes de la institución adolecen de cobertura de seguros.
2.2.7. Relaciones interinstitucionales
Este es un terreno en el cual la MDSMM no ha tenido un desempeño
adecuado.
Sin embargo, la nueva alcaldesa, que es residente permanente del distrito,
cuenta con una importante red de contactos personales e institucionales
(Municipalidad Metropolitana de Lima, diversos órganos del gobierno
central, posibles inversionistas e instituciones dentro del distrito), que puede
reforzar y poner en servicio de la gestión.
2.2.8. Interacción con los vecinos
Existe una relación de colaboración con las principales instituciones del
distrito, como clubes y asociaciones.
A nivel institucional y personal, las relaciones son fluidas y productivas,
aunque con algunas trabas heredadas de la gestión anterior que se está
tratando de superar.
Falta de calidad en la difusión en las actividades de la municipalidad.
2.2.9. Servicios a la ciudad
No existe una adecuada gestión de playas, a pesar de ser el motivo
principal de la existencia del distrito.
La infraestructura básica está cubierta al 90%.
25
En cuanto a la infraestructura de saneamiento, está completa a nivel
distrital, pero Villa Mercedes adolece de sistemas de provisión de agua
potable, a pesar de haber redes.
El servicio de agua se proporciona de 08:00 a 16:00 hrs. en verano y de 08:00
a 12:00 hrs. en invierno; en Villa Mercedes, dos veces por semana, a través
de su respectiva asociación de propietarios, la cual vende el agua – a
través de cisternas - a un precio que duplica el vigente en el balneario.
El tratamiento y reutilización de aguas residuales se efectúa a través de la
APSMM.
Se adolece de suficientes estacionamientos.
No existe una buena señalización de tránsito. A manera de ejemplo, el
visitante no tiene cómo saber el camino hacia la Municipalidad.
Existen diversas actividades recreativas ya institucionalizadas, como la
Maratón y el Bicicross.
El distrito genera 3 toneladas diarias de desechos sólidos de lunes a viernes y
4 toneladas diarias entre sábado y domingo, durante la temporada
veraniega.
La disposición final de residuos sólidos se dirige al relleno sanitario de Portillo
Grande, en la jurisdicción del distrito de Lurín.
Los fines de semana durante la temporada veraniega se tiene la dificultad
de que las zonas por limpiar están ocupadas por los vehículos de los
visitantes.
Hace falta implementar espacios; por ejemplo, los jóvenes del distrito
necesitan un lugar donde reunirse – que no sea el malecón – de manera
que no perturben al resto del vecindario.
Es necesario mejorar la estrategia de comunicación de la MDSMM: la
página web aún está en un nivel precario, no se aprovechan las redes
sociales, etc.
2.2.10. Desarrollo urbano
La mayoría de los predios no están declarados correctamente.
Se cuenta con un plan de desarrollo urbano a 30 años, pero tiene
deficiencias.
26
El Catastro Urbano está avanzado en la zona de balneario al 70% y en Villa
Mercedes totalmente; sin embargo, está en revisión.
Las cesiones de uso y licencias están mal otorgadas, sin respetar las normas.
No está en funcionamiento un área de fiscalización.
Se requiere la elaboración de nuevos parámetros urbanísticos.
paralizado la emisión de
certificados de
Se ha
parámetros porque
este
procedimiento estaba sujeto al criterio del funcionario, sin tener en cuenta
normas de alturas permitidas, a título de ejemplo.
El distrito ya no cuenta con áreas de ampliación; sin embargo existen
presiones para cambiar el carácter del balneario y convertirlo en una
pequeña ciudad.
2.3. Análisis FODA
El Análisis FODA, en inglés SWOT20, es una metodología de estudio de la
situación de una organización, respecto de su entorno (situación externa) y de
sus propias características (situación interna), a efectos de determinar sus
Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas. La situación interna se
compone de dos grupos de factores controlables: fortalezas y debilidades,
mientras que la situación externa se compone de dos grupos no controlables:
oportunidades y amenazas. Es la herramienta estratégica más utilizada para
apreciar la situación en que se encuentra una organización.
La metodología empleada para la determinación del FODA, así como para los
demás componentes del Plan Estratégico ha sido el desarrollo de talleres ad
hoc con la participación de de la Alcaldesa, la Primera Regidora y los
funcionarios de la MDSMM.
20
En Inglés: Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats.
27
Aspectos internos
Fortalezas
Debilidades
1. Relación con el vecino, a nivel
personal es fluida
1.
Personal operativo poco capacitado.
2.
Personal
con
baja
capacitación y perfil inadecuado al
2. Mancomunidad de los Distritos del
puesto.
Sur
3. Relación
de
colaboración
con
3.
Personal con estabilidad laboral
4.
Escasez de personal y restricción
instituciones claves del distrito
4. Actividades
recreativas
presupuestal
ya
5.
institucionalizadas
5. Baja
administrativo
Concertado Distrital
dependencia
de
6.
las
autogestionado
7.
al
instrumentos
de
gestión
Instrumentos de gestión existentes
pero restrictivos
80%)
8.
6. Personal operativo vive en la zona
Catastro
incompleto
y
con
deficiencias
y está comprometido
9.
7. Infraestructura básica cubierta al
Bajas
transferencias
del
gobierno
central (Foncomun)
90%
8. Tratamiento
Faltan
MAPRO, TUPA, entre otros
transferencias del gobierno central
(presupuesto
Ausencia de un Plan de Desarrollo
10. Normas de control y ordenamiento
y
reutilización
deficientes
de
11. Sistema de comunicación y difusión
aguas residuales (APSMM)
deficiente
9. Red de contactos propios de la
12. Plan de desarrollo urbano deficiente
alcaldesa
13. Deficiente equipamiento vehicular y
de computo
14. No se cuenta con seguros
15. No hay margesí de bienes
16. Deficiente información contable
28
Aspectos externos
Oportunidades
Amenazas
1. Área de injerencia de servicios es
1. Población flotante durante el verano q
pequeña
2. Cercanía
exige servicios y no cumple reglas
a
Lima
como
zona
2. Sistema remunerativo restrictivo
recreativa
3. Normatividad externa restrictiva
3. Concesión de espacios municipales
4. Terrenos eriazos - amenaza de invasión
4. Terrenos libres
de desorden territorial
5. Programa de modernización
5. Amenaza de terceros con interés en el
desarrollo inmobiliario que puedan ir a
6. Fondos concursables
Bienes Nacionales y pedir terrenos sin
7. Disponibilidad de software gratuito
conocimiento del municipio
8. Poca inseguridad
6. Indefinición de Limites distritales
9. Nivel cultural de la población que
7. Rigidez
facilita relación con el municipio
del
gobierno
8. Percepción equivocada de la realidad
11. Existencia de juntas vecinales
de
centralismo
central
10. Existencia de programas sociales
12. Oportunidad
y
distrital
desarrollar
9. Distancia
actividades durante el invierno
dificulta
de
la
las
zonas
captación
pobladas
de
personal
calificado
13. Relación entre los dos sectores
poblacionales
10. Situación económica y política del país
14. Belleza del paisaje
11. Factores
meteorológicos
-
desastres
naturales
15. Mancomunidad - generación de
proyectos compartidos
12. Ausencia de servicios
16. Buena conciencia tributaria
17. Presencia de personal de OCI control preventivo
3.
Definición del Núcleo Central
Por Núcleo Central, debemos entender un conjunto de elementos del Plan
Estratégico que deben permanecer en el tiempo: Misión, Visión y Valores. Si
bien es recomendable que un Plan se revise constantemente y esté sujeto a
29
cambios y reorientaciones, es importante que este Núcleo se mantenga en el
tiempo, por un período que deseablemente debe alcanzar varios años y si es
posible, décadas.
3.1. Visión
La Visión describe la situación futura que desea tener; es el Gran Objetivo de la
organización. El propósito de la Visión es guiar, controlar y alentar a la
organización para alcanzar el estado deseable. La Visión es la respuesta a la
pregunta: ¿Cómo queremos que sea la organización a futuro?
La Visión de
la MDSMM fue definida de la siguiente manera:
VISIÓN
Hacer de Santa María del Mar una Ciudad Balneario
Modelo para el país.
Las ideas fuerza que soportan esta Visión se encuentran en la necesidad y la
intención de preservar y consolidar la naturaleza turística y ecológica del
distrito, a través de una gestión idónea (lo cual se plantea en la Misión). De
esta manera, la MDSMM está enfocada a la construcción de un modelo de
Ciudad Balneario en base a las potencialidades del Distrito de Santa María del
Mar.
3.2. Misión
La Misión define a lo que se dedica la organización, especifica las
necesidades que cubre con sus servicios. La Misión se define como la razón de
ser de la institución y a la vez se constituye en su Gran Estrategia.
actual de la MDSMM fue definida así:
30
La Misión
MISIÓN
Implementar normas, tecnologías, infraestructura y
capacidad humana para mejorar los procesos y
procedimientos y así optimizar la calidad del servicio y
la comunicación con los usuarios, promoviendo la
participación vecinal y la inversión privada con el fin
de lograr el desarrollo económico, urbano y social.
La Misión establece lo siguiente:
- La identificación de acciones clave (implementación de normas,
tecnologías, infraestructura y capacidad humana).
- La mejora de los procesos y procedimientos en función del desarrollo de
las acciones descritas.
- La optimización de la calidad del servicio y la comunicación con los
usuarios, en función de la mejora operativa.
- La promoción de la participación vecinal y la inversión privada.
- La armonía con la Visión, cuando se establece como “fin” el logro del el
desarrollo económico, urbano y social.
3.3. Valores
Los Valores son los principios que inspiran la gestión y los actos de las personas
que integran la organización y son los pilares fundamentales para el desarrollo
de la cultura organizacional. Asimismo, permiten definir las competencias
necesarias para el personal que trabaja en la entidad.
Los siguientes son los
seis valores establecidos para la MDSMM, así como sus respectivas definiciones:
31
Integridad
Capacidad de actuar en concordancia con lo que se piensa y se dice. Incluye la comunicación
de las intenciones, ideas y sentimientos abierta y directamente y estar dispuesto a actuar con
honestidad en toda ocasión.
Compromiso institucional
Voluntad de cada colaborador de la MDSMM de comprometerse con los planes, iniciativas y
acciones de su institución.
Tolerancia
Aceptación de la diversidad de opiniones, así como de las diferencias sociales, étnicas,
culturales, religiosas y de estilos de trabajo.
Lealtad
Ejercicio de fidelidad hacia la MDSMM y sus integrantes en el ejercicio de la función.
Responsabilidad
Predisposición a cumplir las obligaciones de forma proactiva, anticipándose a las situaciones,
proponiendo soluciones y buscando nuevas oportunidades.
Transparencia
Disposición a brindar al ciudadano, de manera clara, accesible y oportuna, toda la información
a que tiene derecho.
32
4.
Decisión estratégica
Esta parte del plan comprende los factores que van dando forma a la
estrategia y los objetivos específicos que debe seguir la organización,
establecidos a partir del Núcleo Central, así como del análisis de brechas entre
los aspectos reales y las aspiraciones de la organización.
4.1. Visión al 2015
La visión al 2015 describe la situación que desea lograr, tomando en cuenta el
horizonte temporal del Plan Estratégico, con el fin de facilitar la identificación
de los Objetivos Estratégicos. La visión al 2015 de la MDSMM fue aprobada
como sigue:
Visión al 2015
En base al ordenamiento territorial, la MDSMM ha
logrado atraer importantes inversiones y al mismo
tiempo se ha convertido en un municipio moderno,
transparente, ordenado, autosostenible,
participativo, dinámico y eficiente, líder en la zona Sur
de Lima, con recursos humanos calificados y
comprometidos con el desarrollo sostenible del
Distrito.
33
4.2. Estrategia
Se define siempre como la forma mediante la cual la organización logra sus
objetivos.
No obstante, es importante puntualizar que la estrategia debe
comprender tres aspectos clave:
Definición del usuario
Definición del servicio
Definición del proceso
Para la MDSMM, el usuario se puede clasificar en: residente, población flotante
y visitantes. Cada uno de ellos es atendido con servicios que pueden coincidir
o ser diferenciados:
Usuario
Residente
Servicio
Proceso
Limpieza
El proceso general por el cual
Seguridad
la
Mantenimiento de áreas verdes
servicios está a cargo de la
Salud
Dirección
Recreación y cultura
Públicos.
MDSMM
brinda
de
estos
Servicios
Comunicación Información
Capacitación
Los servicios son prestados
Orientación laboral
directamente por la MDSMM
Apoyo social
o a través de terceros.
Gestión del desarrollo urbano
Población flotante
Limpieza
Existe la oportunidad para
Seguridad
tercerizar servicios así como
Mantenimiento de áreas verdes
para
Salud
implementar nuevos servicios.
identificar
e
Recreación y cultura
Visitante
Comunicación
El período abril – diciembre es
Limpieza
propicio para una adecuada
Seguridad
planificación y reorganización
Mantenimiento de áreas verdes
del
Salud
para poder contar con un
Recreación y cultura
verdadero sistema.
Comunicación
34
esquema
de
servicios
4.3. Factores Clave de Éxito - FCE
La técnica de los Factores Clave del Éxito tiene como objetivo ayudar a la
planificación de las actividades y recursos de cualquier organización, así
como facilitar la asignación de prioridades dentro de ella. Según lo define
John F. Rockart, “Los Factores Críticos de Éxito (FCE) son el conjunto mínimo de
áreas determinantes en las cuales si se obtienen resultados satisfactorios se
asegura un desempeño exitoso de un individuo, un departamento o una
organización.”
Cabe indicar que bajo otras metodologías, los Factores Clave del Éxito pueden
ser identificados también como “Lineamientos Estratégicos”.
Los siguientes conceptos fueron considerados como los para determinar los
Factores Clave del Éxito del MDSMM:
a. Gestión eficiente de los RR HH
Corresponde a la competitividad en el conjunto de sistemas y procedimientos de la función de
Recursos Humanos: Análisis de puestos, Reclutamiento, Selección, Inducción, Evaluación del
desempeño, Capacitación y desarrollo, Remuneraciones, Desvinculación.
b. Red de Contactos
Es el establecimiento, organización, gestión y mantenimiento de un sistema de relaciones
con personas y organizaciones que pueden significar una fuente importante de
colaboración con la MDSMM en el desarrollo de sus proyectos y el logro de sus objetivos.
c. Imagen y credibilidad Institucional
Define la generación de una personalidad de la institución, en base a los resultados obtenidos
en la gestión y acorde con los demás elementos del Pla Estratégico Institucional.
35
d. Tecnología al servicio del usuario
Es el conjunto de conocimientos técnicos, que permiten diseñar y crear servicios que satisfagan
las necesidades de los usuarios de la MDSMM, en armonía con la legislación peruana y con
los retos que impone la globalización.
e. Manejo eficiente de los Recursos Financieros
Incluye la optimización de los procesos de captación, custodia y gestión de los fondos públicos,
así como la aplicación práctica de los principios de integridad, responsabilidad y
transparencia.
f. Articulación con los vecinos
Se refiere a la adecuada vinculación con los habitantes del distrito, quienes se constituyen
en los principales socios estratégicos para el logro de los objetivos institucionales. Considera
todos los instrumentos necesarios para conciliar los intereses de los vecinos y el municipio,
así como facilitar el desarrollo de los proyectos en beneficio del Distrito.
36
4.4. Objetivos Estratégicos
Los Objetivos Estratégicos son las orientaciones generales que la organización
adopta como medio para alcanzar la Visión y guiar su proceso de desarrollo.
Se identifican a partir de los Factores Clave de Éxito y del correspondiente
análisis de brechas, en relación con la situación actual:
Factor Clave de
Brecha
Objetivo Estratégico
Éxito - FCE
Gestión eficiente
Débil cultura organizacional.
de los RR HH
Baja proactividad e iniciativa.
Resistencia
a
cumplir
1. Mejorar
la
gestión
de
recursos humanos
con
los
procedimientos establecidos.
Niveles salariales poco atractivos.
Restricciones
de
índole
legal
y
presupuestal.
Personal
operario
con
alto
compromiso, pero débil formación.
Falta de capacitación y experiencia
técnica.
Deficientes condiciones de trabajo.
Estabilidad laboral no incentiva la
eficiencia.
Red de Contactos
La MDSMM no ha tenido desarrollado
una red de contactos.
2. Establecer una red de
contactos
La nueva alcaldesa cuenta con una
importante
red
de
contactos
personales e institucionales, que puede
y debe consolidarse.
Imagen y
Existe una relación de colaboración
credibilidad
con las principales instituciones del
credibilidad del accionar
Institucional
distrito, como clubes y asociaciones.
municipal
A nivel institucional y personal, las
relaciones son fluidas y productivas,
aunque con algunas trabas heredadas
de la gestión anterior que se está
tratando de superar.
Falta de calidad en la difusión en las
actividades de la municipalidad
37
3. Mejorar
la
Imagen
y
Factor Clave de
Brecha
Objetivo Estratégico
Éxito - FCE
Tecnología al
Existen deficiencias en el conjunto de
servicio del usuario
servicios que ofrece la Municipalidad,
4. Optimizar la gestión de
obras públicas y servicios
que no funcionan como un sistema.
El uso de tecnología es casi inexistente.
No
hay
un
buen
sistema
de
comunicación con el usuario.
Manejo eficiente
No se trabaja adecuadamente el
de los Recursos
Presupuesto Participativo.
Financieros
Hay
una
deficiente
recursos financieros
información
contable y financiera.
No está implementada el área de
administración tributaria.
38
5. Mejorar el manejo de los
4.5. Proyectos
Un proyecto es toda intervención limitada en el tiempo, que a partir de un determinado diagnóstico y perspectiva futura, busca el
cambio o transformación de una realidad para acercarla a un estado ideal y beneficiar directa o indirectamente a la
organización, para lo cual se realizan acciones y se requiere recursos con el fin de crear, ampliar, mejorar, modernizar o recuperar
su capacidad productiva.
Objetivo
Proyecto
Comentarios
Plazo
Presupuesto
Responsable
estimado
1. Mejorar
la
gestión
de
1.1. Implementación
de
Reglamentos de Trabajo.
Reglamento
Interno
de
Trabajo,
Abril – Mayo 2011
S/. 20,000
Unidad de Personal
Abril – Mayo 2011
S/. 20,000
Unidad de Personal
S/. 7,000 por
Unidad de Personal
Reglamento de Seguridad y otros, de
acuerdo con la Ley.
recursos
humanos
1.2. Formulación de Sistemas de
Evaluación del Personal.
Determinación de competencias y perfiles,
así
como
de
los
procedimientos
de
evaluación.
1.3. Aplicación
de
Sistemas de
Evaluación del Personal.
En función de la formulación y la frecuencia
Mayo
aprobada.
adelante
39
2011
en
vez
Objetivo
Proyecto
Comentarios
Plazo
Presupuesto
Responsable
estimado
1.4. Formulación
del
Plan
Mejoramiento
de
En función de las competencias exigibles,
de
incluye la identificación de necesidades de
Capacidades
Abril – Mayo 2011
S/. 15,000
Unidad de Personal
En función de
Unidad de Personal
capacitación.
1.5. Implementación de Plan de
Mejoramiento
de
En función de la formulación y cronograma
Mayo
aprobados.
adelante
2011
en
las
Capacidades.
necesidades
de
capacitación
1.6. Formulación
del
de
Comprende revisión remunerativa, Cafae y
incentivos pecuniarios y de
otros incentivos pecuniarios, así como los
mecanismos
estímulos no monetarios.
de
Plan
apoyo
y
Abril - Julio 2011
S/. 20,000
Oficina
Administración
estimulo al trabajador.
1.7. Implementación
Plan
de
incentivos pecuniarios y de
mecanismos
de
apoyo
En función de la formulación y cronograma
Julio
aprobados.
adelante
y
2011
en
En función del
presupuesto
de incentivos y
estimulo al trabajador.
estímulos.
40
Unidad de Personal
de
Objetivo
Proyecto
Comentarios
Plazo
Presupuesto
Responsable
estimado
1.8. Formulación de Programa de
Cultura
Organizacional
y
Clima Laboral.
1.9. Implementación del Programa
de Cultura Organizacional y
Búsqueda de mayor Identificación con la
Abril – Julio 2011
S/. 20,000
gestión municipal, así como de la mejora en
Oficina
Administración
las condiciones del trabajo.
En función de la formulación y cronograma
Julio
aprobados (asesoría de especialista).
adelante
2011
Incentivar la participación en actividades e
Permanente
en
S/. 5,000
mensuales.
Oficina
Administración
Clima Laboral.
2. Establecer
2.1. Red de contactos con
de
una red de
instituciones del ámbito
implementación de proyectos conjuntos
contactos
gubernamental (Corporación
con la finalidad de que los trámites a nivel
Municipal de la MML,
de entes gubernamentales se agilicen y
Mancomunidad de los Distritos
aprovechar programas de financiamiento y
de Lima Sur, Ministerios)
otros.
41
S/. 4,000
mensuales.
Alcaldesa
de
Objetivo
Proyecto
Comentarios
Plazo
Presupuesto
Responsable
estimado
Incentivar inversión en el Distrito, así como el
2.2. Red de contactos con
empresas, instituciones
diseño
educativas y deportivas, ONG,
vinculantes
y personas naturales.
públicas, salud pública, etc.
2.3. Complejo Científico Ecológico
de
proyectos
y
y
específicos
Permanente
obras
Abril
Académico Santa María del
emprendimiento,
2012
Mar en coordinación con la
unidades para atender a la comunidad
Universidad Cayetano Heredia.
escolar, universitaria, familias, instituciones
y
donde
privadas,
Alcaldesa
mensuales.
convenios
para
Constituir un cluster de ciencia, tecnología y
públicas
S/. 2,000
coexistirán
nacionales
2011
–
Abril
Financiado por
Gerente Municipal
BID
y
extranjeras.
3. Mejorar
la
Imagen
y
3.1. Consultoría
Institucional.
de
Imagen
Contrato de un especialista
para que
conciba la problemática de imagen de la
credibilidad
MDSMM, resuelva los problemas del área en
del
el plazo del contrato y analice la necesidad
accionar
de cambio organizacional.
municipal
42
Junio - Agosto 2011
S/. 25,000
Gerente Municipal
Objetivo
Proyecto
Comentarios
Plazo
Presupuesto
Responsable
estimado
3.2. Concurso para el Escudo y
Bandera de la MDSMM.
De naturaleza pública, enfocado en una
Abril – Agosto 2011
S/. 15,000
Gerente Municipal
Abril – Mayo 2011
S/. 10,000
Secretaria General
imagen concordante con la Visión de la
MDSMM, así como con la necesidad de
identificar al poblador del distrito con su
Municipio.
3.3. Implementación de la Ley de
Comprende
la
estandarización
de
la
Transparencia y Acceso a la
información, mejorar los procedimientos de
Información Pública.
comunicación (incluyendo página web),
integrar a la población,
creación de
mecanismos de Participación Ciudadana,
cabildos abiertos, actividades deportivas,
talleres.
3.4. Programa
creación
de
del
pertenencia.
diseño
sentido
y
de
Implica
el
análisis,
conclusiones,
recomendaciones e implementación de un
programa
destinado
a
mejorar
vinculación del vecino con su distrito.
43
la
Abril 2011 – Marzo
2013
S/. 3,000
mensuales.
Alcaldesa
Objetivo
Proyecto
Comentarios
Plazo
Presupuesto
Responsable
estimado
3.5. Establecimiento
de
mecanismos de participación
Comprende Redes Sociales, página web,
Abril
–
Setiembre
folletería, etc.
2011
Comprende software y otros medios.
Abril – Julio 2011
S/. 3,000
Gerente Municipal
mensuales.
y comunicación permanente
con los vecinos.
3.6. Implementación de convenios
S/. 3,000
Gerente Municipal
mensuales.
con entidades que faciliten la
adopción de tecnologías de
orientación al usuario.
3.7. Creación y organización de
Comprende Juntas Vecinales, Comités de
Abril
mecanismos de Participación
Seguridad
2011
Ciudadana.
cabildos abiertos, presupuesto participativo,
Ciudadana,
convocatorias
a
–
Setiembre
S/. 3,000
Gerente Municipal
mensuales.
entre otros.
3.8. Organización de actividades
Maratón, bicicross, caminatas entre otros.
deportivas y recreativas.
Permanente
S/. 2,000
mensuales.
44
Gerente Municipal
Objetivo
Proyecto
Comentarios
Plazo
Presupuesto
Responsable
estimado
3.9. Organización
4. Optimizar la
gestión
de
Talleres
Aprovechamiento
de
capacidades
orientados a la mejora de
laborales, vinculación de Villa Mercedes
capacidades de la población.
con balneario.
4.1. Elaboración
Desarrollo
del
Permanente
S/. 5,000
Gerente Municipal
mensuales.
Plan
de
De acuerdo con la Ley N° 27972, Ley
Mayo – Julio 2011
Concertado
del
Orgánica de Municipalidades.
de
Construir un listado priorizado de proyectos,
Julio
en base al Plan de Desarrollo Concertado
adelante
S/. 20,000
Gerente Municipal
S/. 2,000
Gerente Municipal
Distrito.
obras
públicas
de
y
servicios
4.2. Generación
del
banco
proyectos.
2011
en
mensuales.
del Distrito.
4.3. Desarrollo de la gestión de
playas
Comprende un modelo de atención al
bañista,
competitivo
en
relación
Julio – Octubre 2011
S/. 20,000
Gerente Municipal
Abril – Julio 2011
S/. 15,000
Gerente Municipal
con
referencias nacionales e internacionales.
4.4. Aplicación
de
la
Ley
Simplificación Administrativa
de
Revisión de los procedimientos y ajustes
necesarios en función a la Ley
45
Objetivo
Proyecto
Comentarios
Plazo
Presupuesto
Responsable
estimado
4.5. Identificación y sistematización
Análisis
y
mejora
de
procesos
y
de procesos y procedimientos
procedimientos, en el marco de las normas
relacionados con el servicio a
de gestión pública y con una visión de
los pobladores y visitantes.
competitividad.
4.6. Implementación
del
Sistema
Facilitación de pagos para el usuario.
Abril – Julio 2011
S/. 12,000
Gerente Municipal
Abril – Mayo 2011
S/. 25,000
Oficina
de Pago Electrónico (POS).
Administración
4.7. Fortalecimiento del área de
Desarrollo
de
Analizar
los
requerimientos
de
recursos
Abril 2001 – Marzo
Directora
de
mensuales.
Desarrollo
Urbano,
Urbano
humanos, financieros, logísticos y normativos
y
para su adecuado funcionamiento, revisar
Edificaciones
la necesidad de cambio organizacional e
Comercialización
Edificaciones
Comercialización.
2012
S/. 5,000
y
implementar los cambios.
5. Mejorar
el
5.1. Establecimiento de
Implementación
de
políticas,
manejo
de
Procedimientos
procedimientos y acciones orientadas a la
los recursos
Administrativos, para la
mejora en el manejo de recursos financieros
financieros
contratación y control de
bienes y servicios.
46
sistemas,
Abril – Mayo 2011
S/. 15,000
Oficina
Administración
de
Objetivo
Proyecto
Comentarios
Plazo
Presupuesto
Responsable
estimado
5.2. Reforzamiento de acciones de
Fiscalización Tributaria
El propósito consiste en incrementar del
Permanente
presupuesto
S/. 2,000
mensuales.
Oficina
de
Administración
Tributaria
5.3. Formulación e
Implementación del Catastro.
Contar con una base confiable para la
Abril – Octubre 2011
S/. 40,000
tributación y fiscalización
Directora
de
Desarrollo
Urbano,
Edificaciones
y
Comercialización
5.4. Formulación de normas
distritales orientadas a la
Facilitación de la comprensión de normas
Abril – Julio 2011
S/. 15,000
por parte del usuario.
Oficina
de
Administración
mejora de la administración
de recursos.
5.5. Implementación de módulos y
Hardware y Sofware
Abril
sistemas Informáticos.
5.6. Formulación del TUPA.
–
Setiembre
S/. 30,000
Unidad de Informática
S/. 15,000
Oficina
2011
Revisión y actualización de procedimientos
Abril – Junio 2011
Planeamiento
Presupuesto
47
de
y
Objetivo
Proyecto
Comentarios
Plazo
Presupuesto
Responsable
estimado
5.7. Campañas de Formalización.
Orientadas a los pequeños negocios.
Permanente
S/. 5,000
Directora
de
mensuales.
Desarrollo
Urbano,
Edificaciones
y
Comercialización
5.8. Participación en Bolsas de
Permanente
Recursos Financieros.
S/. 2,000
mensuales
48
Oficina
Administración
de
5.
Conclusiones
El reto que tiene la MDSMM para los próximos años es significativo,
considerando que los problemas heredados de las gestiones anteriores son
amplios y complejos.
Sin embargo, se cuenta con un equipo motivado que puede apoyar el
cambio que requiere el municipio hacia la modernidad y competitividad.
En este trabajo se ha establecido las bases estratégicas de la MDSMM que
deben facilitar la gestión operativa y la toma de decisiones en el futuro.
Un aspecto esencial es que se haya definido la Visión de la MDSMM en el
sentido de “hacer de Santa María del Mar una Ciudad Balneario Modelo
para el país”.
A partir de esta Visión, será bastante claro para las autoridades identificar
e implementar el tipo de gestión que sea consistente con la dimensión de
los desafíos que enfrenta la MDSMM.
En ese sentido, aspectos como la ecología y la responsabilidad social
estarán presentes en el accionar de la Municipalidad.
Los proyectos que deberá implementar la MDSMM en los próximos cuatro
años son coherentes con ese propósito.
6.
Recomendaciones
Considerar que la estructura de desarrollo del Plan Estratégico está basada
en proyectos, dentro del plazo establecido para el mismo. El avance e
implementación de los proyectos está asociado al cumplimiento de los
cinco Objetivos Estratégicos y estos, a su vez, al logro de la Visión.
Consecuentemente, el seguimiento del Plan tendrá que ser llevado en
función del avance material de cada proyecto, a través de un monitoreo
de preferencia mensual.
El avance material implica que en el momento de establecer el Plan
Operativo de cada año considerado en el horizonte del Plan Estratégico
(2011 ajustado, 2012, 2013, 2014 y 2015) se establezca un avance esperado
mensual, el cual variará según el tipo de proyecto.
49
No es recomendable establecer avances esperados con una anticipación
mayor de un año; por lo tanto, estos parámetros deberían ser fijados
inicialmente solo para lo que resta del año 2011 en el respectivo ajuste del
Plan Operativo.
En ese sentido, también pueden iniciarse las previsiones
para el Plan Operativo del año 2012 (primer semestre).
Promover las visitas de las personas representativas del Gobierno Nacional
y la Municipalidad Metropolitana de Lima al distrito en ocasiones clave
(inauguraciones, presentaciones, entre otras), con la finalidad de
fortalecer los lazos de colaboración con dichas instancias del Sector
Público.
50