bazan

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
“Productividad y auditoria de la calidad”
CURSO
DOCENTE
: Sistema de Información Empresariales
: Ing. Romel Dario Bazan Robles
INTEGRANTES
:
 ALBERCA MILAN, MAX ALEJANDRO
 AYALA VENTUROZO, DAYHANA ROSARIO
 DEL CASTILLO AZURÍN JEREMY, JEAN ALFREDO
 LUGO ORTEGA, JOHN ANDERSON
 OYOLA MORALES, SOL ANGIE
Callao, 2020
PERÚ
1
INDICE
1
2
3
4
5
DEFINICION DE PRODUCTIVIDAD Y AUDITORIA DE LA CALIDAD ..................... 4
1.1
PRODUCTIVIDAD: ............................................................................................ 4
1.2
AUDITORIA DE LA CALIDAD: ........................................................................... 5
TEMÁTICA ............................................................................................................... 6
2.1
Índice de la productividad total ........................................................................... 6
2.2
Índice de productividad parcial ........................................................................... 7
2.3
Indicadores de productividad por unidad de trabajo........................................... 8
2.4
Productividad de los medios técnicos .............................................................. 10
COMPETENCIAS ................................................................................................... 11
3.1
GENERALES: .................................................................................................. 11
3.2
ESPECÍFICAS: ................................................................................................ 11
METODOS Y METODOLOGIAS DE LA APLICACIÓN .......................................... 12
4.1
CICLO DE LA PRODUCTIVIDAD .................................................................... 12
4.2
Medición de la productividad ............................................................................ 12
4.3
Evaluación de la productividad......................................................................... 12
4.4
Planeación de la productividad ........................................................................ 13
4.5
Mejoramiento de la productividad .................................................................... 14
4.5.1
METODOLOGIA 5S .................................................................................. 14
4.5.2
METODOLOGIA SIG SIGMA .................................................................... 15
HERRAMIENTAS E INSTRUMENTOS .................................................................. 17
5.1
CICLO V (MODELO O MÉTODO EN V) .......................................................... 17
5.2
ENTREVISTAS A LA ALTA DIRECCIÓN ........................................................ 18
5.3
LA REVISIÓN DE LA GESTIÓN ...................................................................... 19
5.4
IDENTIFICAR A LOS PROPIETARIOS DE LOS PROCESOS ........................ 20
2
5.5
6
El ciclo PHVA ................................................................................................... 21
CASO PRACTICO DE MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD DEL TRABAJO EN EL
TALLER DE MECANIZADO DE LA EMPRESA POLIGRUP S.A. ................................. 23
6.1
SOLUCION DEL CASO PRACTICO ................................................................ 24
7
CONCLUSIÓN: ....................................................................................................... 27
8
REFERENCIAS ...................................................................................................... 28
9
ANEXOS ................................................................................................................. 29
3
1
1.1
DEFINICION DE PRODUCTIVIDAD Y AUDITORIA DE LA CALIDAD
PRODUCTIVIDAD:
La productividad se define como la cantidad de producción de una unidad de producto o
servicio por insumo de cada factor utilizado por unidad de tiempo. Es decir, la
productividad es una medida económica que calcula cuántos bienes y servicios se han
producido por cada factor utilizado (trabajador, capital, tiempo, tierra, etc) durante un
periodo determinado.
La fórmula para calcular la productividad es el cociente entre la producción obtenida y
los recursos utilizados.
Productividad = Producción obtenida / Cantidad de factor utilizado
Va a medir la eficiencia de producción por cada factor o recurso utilizado, entendiendo
por eficiencia el hecho de obtener el mejor o máximo rendimiento utilizando un mínimo
de recursos. Es decir, cuantos menos recursos sean necesarios para producir una misma
cantidad, mayor será la productividad.
4
1.2
AUDITORIA DE LA CALIDAD:
Las normas de la familia ISO, como la norma ISO 9001, definen la auditoría de calidad
como un proceso sistemático, independiente y documentado para obtener evidencias de
la auditoría (registros, declaraciones de hechos o cualquier otra información) y evaluarlas
de manera objetiva con el fin de determinar la extensión en que se cumplen los criterios
de auditoría (conjunto de políticas, procedimientos o requisitos utilizados como
referencia).
Se trata, por lo tanto, de un examen exhaustivo, sistemático y metódico que se realiza
para determinar si las actividades y resultados relativos a la calidad satisfacen las
disposiciones previamente establecidas y que realmente se llevan a cabo.
Por otro lado, también se comprueba si estas son las adecuadas para alcanzar los
objetivos propuestos por la organización.
5
2
2.1
TEMÁTICA
Índice de la productividad total
Un índice de productividad total es una cidra que expresa la eficiencia de toda una
organización. Su formulación incluye una exposición general del valor del producto
o servicio y un valor resumido de todos sus insumos. Típicamente, se usan
dimensiones monetarias para el numerador y el denominador, a fin de permitir que
los diverso productos y recursos seas expresados en términos equivalentes. La
conocida relación producción/ horas de trabajo se aproxima a un índice de
productividad total cuando la organización deprende mucho de la mano de obra.
A partir de:
𝐏𝐑𝐎𝐃𝐔𝐂𝐓𝐈𝐕𝐈𝐃𝐀𝐃 =
𝐏𝐑𝐎𝐃𝐔𝐂𝐂𝐈Ó𝐍 𝐃𝐄 𝐋𝐀 𝐀𝐂𝐓𝐈𝐕𝐈𝐃𝐀𝐃
𝐂𝐎𝐍𝐒𝐔𝐌𝐎 𝐃𝐄 𝐋𝐀 𝐀𝐂𝐓𝐈𝐕𝐈𝐃𝐀𝐃
Una medición de la productividad total se obtiene a partir del índice de
productividad total:
𝐏𝐑𝐎𝐃𝐔𝐂𝐓𝐈𝐕𝐈𝐃𝐀𝐃 =
𝐏𝐑𝐎𝐃𝐔𝐂𝐓𝐎 + 𝐒𝐄𝐑𝐕𝐈𝐂𝐈𝐎
𝐌𝐀𝐍𝐎 𝐃𝐄 𝐎𝐁𝐑𝐀 + 𝐌𝐀𝐓𝐄𝐑𝐈𝐀𝐋𝐄𝐒 + 𝐄𝐍𝐄𝐑𝐆Í𝐀 + 𝐂𝐀𝐏𝐈𝐓𝐀𝐋
A partir de esta expresión básica se pueden hacer adaptaciones para representar
con más exactitud las funciones de una organización en particular. Al particularizar
el índice, la intención es reflejar los objetivos de la entidad. Por consiguiente, se
han elaborado muchas versiones. Por ejemplo, una empresa puede opinar que
las compras de materias primas representan un elemento de productividad que
no corresponde a su tipo de negocio y, por lo tanto, deben ser excluidas de sus
insumos. Otras empresas que utilizan grandes cantidades de materiales dirían
que la exclusión no está justificada. Otra más puede tener un consumo pequeño
y constante de energía y dirá que el insumo de energía se puede pasar por alto
6
en el modelo. Un producto de aluminio, por supuesto, pensara de otro modo. Uno
de los muchos modelos posibles de productividad total tiene la fórmula siguiente:
PRODUCTIVIDAD =
2.2
VENTAS + CAMBIO DE INVENTARIO + PLANTA
MANO DE OBRA + MATERIALES + SERVICIOS + DEPRECIACIÓN + INVERSIÓN
Índice de productividad parcial
La medición de productividad a nivel de la empresa, o sea de toda la organización,
da una cifra que califica la eficiencia de aplicación de todos los recursos. Es
semejante a la cifra de rendimiento del capital social que califica la eficiencia de
utilización del capital invertido. Esos índices son mediciones estratégicas. La
eficiencia de las operaciones individuales y la eficacia de los desembolsos
específicos de capital se pierden en los índices generales. Se obtiene una
calificación más valiosa de la eficiencia de utilización de recursos específicos
calculando el índice de productividad de los factores individuales.
En la industria que utiliza mucha mano de obra, la productividad de los
trabajadores es crítica. El método convencional para determinar la productividad
de la mano de obra consiste en ponderar para determinar la productividad de la
mano de obra y resumir los valores ponderados para obtener la producción total.
Ese será luego el numerador que se divide entre el total de horas de mano de
obra para establecer el índice de productividad del factor mano de obra.
Cuando el sistema de pago es a destajo, la productividad de un departamento de
mide por:
𝐈𝐍𝐃𝐈𝐂𝐄 𝐃𝐄 𝐏𝐑𝐎𝐃𝐔𝐂𝐓𝐈𝐕𝐈𝐃𝐀𝐃 𝐃𝐄 𝐋𝐀 𝐌. 𝐎 =
7
𝐏𝐀𝐆𝐎 𝐑𝐄𝐀𝐋
𝐏𝐀𝐆𝐎 𝐄𝐍𝐓𝐀𝐍𝐃𝐀𝐑
Y la productividad de la mano de obra de toda la planta se mide sumando los
índices de productividad de la mano de obra de los departamentos multiplicando
cada uno por la fracción de las horas totales de producción de la planta trabajadas
por cada departamento.
Entonces, se denomina productividad parcial cuando se estudia la relación aislada
entre el producto y cada uno de los factores, permaneciendo el resto constante. A
la empresa le interesa que el resultado de esta razón sea la mayor posible.
Como factores elementales de todo proceso productivo podemos distinguir la
mano de obra directa (vinculada a la producción), los equipos y medios técnicos
(maquinaria e instalaciones) y los materiales empleados (materias primas,
productos semielaborados, productos elaborados y materiales auxiliares).
2.3
Indicadores de productividad por unidad de trabajo
El esfuerzo por mejorar la productividad se concentra en las personas que
readalmente generan la producción, por la medición de su rendimiento.
Los indicadores de productividad difieren de las normas establecidas para lograr
una cierta cantidad de trabajo dentro de un tiempo dado.
Los indicadores de equipo miden las características de una operación o proyecto
que un grupo de personas llevan a cabo. La composición de los grupos puede
cruzar los limites organizativos tradicionales. El criterio para la inclusión es que
todos los miembros del grupo están produciendo un producto final definible o
logrando algo, sea el mantenimiento de ciertas instalaciones de producción, el
funcionamiento de un almacén, una función administrativa como es la
contabilidad, la fabricación de un subensamble, la emisión de licencias o la
terminación de una etapa de la producción. Naturalmente, el tamaño del grupo
depende de la situación.
 Teniendo en cuenta únicamente a los trabajadores que se emplean para la
fabricación del producto:
𝐏𝐫𝐨𝐝𝐮𝐜𝐭𝐢𝐯𝐢𝐝𝐚𝐝 𝐝𝐞 𝐥𝐚 𝐌𝐎𝐱𝐓𝐫𝐚𝐛𝐚𝐣𝐚𝐝𝐨𝐫 =
8
𝐏𝐫𝐨𝐝𝐮𝐜𝐭𝐨 𝐨𝐛𝐭𝐞𝐧𝐢𝐝𝐨
𝐍° 𝐭𝐫𝐚𝐛𝐚𝐣𝐚𝐝𝐨𝐫𝐞𝐬
 En este caso se entiende que las horas hombre u horas brutas son las que
están estipuladas en la jornada laboral del contrato del trabajador, más las
horas extraordinarias que este realiza.
𝐏𝐫𝐨𝐝𝐮𝐜𝐭𝐢𝐯𝐢𝐝𝐚𝐝 𝐡𝐨𝐫𝐚𝐬 𝐡𝐨𝐦𝐛𝐫𝐞 𝐨 𝐛𝐫𝐮𝐭𝐚𝐬 =
𝐏𝐫𝐨𝐝𝐮𝐜𝐭𝐨 𝐨𝐛𝐭𝐞𝐧𝐢𝐝𝐨
𝐍° 𝐡𝐨𝐫𝐚𝐬 𝐡𝐨𝐦𝐛𝐫𝐞 𝐨 𝐛𝐫𝐮𝐭𝐚𝐬
 Se considera que las horas netas son las que realmente se han trabajado,
por lo que del total de horas brutas se restan, las que se pierden por fallos
de planificación, cortes de suministros de energía, desastres naturales,
tiempos de descanso de los trabajadores, huelgas, etc.
𝐏𝐫𝐨𝐝𝐮𝐜𝐭𝐢𝐯𝐢𝐝𝐚𝐝 𝐡𝐨𝐫𝐚𝐬 𝐝𝐞 𝐟𝐚𝐛𝐫𝐢𝐜𝐚𝐜𝐢ó𝐧 =
𝐏𝐫𝐨𝐝𝐮𝐜𝐭𝐨 𝐨𝐛𝐭𝐞𝐧𝐢𝐝𝐨
𝐍° 𝐡𝐨𝐫𝐚𝐬 𝐟𝐚𝐛𝐫𝐢𝐜𝐚𝐜𝐢ó𝐧 𝐨 𝐧𝐞𝐭𝐚𝐬
Para ser eficaces, los indicadores de productividad deben ser fáciles de entender
y de medir, ser administrados en forma adecuada y ser aceptables para quienes
son medidos. La mayoría de los empleados se sienten inquietos si su producción
es evaluada formal y críticamente. Las mediciones en grupo, orientadas hacia el
equipo más que hacia la persona, en general se consideran menos
amenazadoras. No obstante, de todos modos, deben ser indicadores razonables
de la calidad del comportamiento.
Ningún parámetro aislado puede captar la esencia de la productividad. Siendo
esta el resultado se halla interrelacionado, los indicadores deben ser
seleccionados de manera cuidadosa. La omisión de un importante o la inclusión
de uno que no lo sea disminuye la credibilidad de todo el proceso de medición.
El valor de la medición (de los indicadores de productividad por unidad de trabajo)
lo decide en el ultimo término la acción administrativa a que da lugar. Una
9
indiferencia benigna socava su valor tanto como lo hace la relación disciplinaria
excesiva.
2.4
Productividad de los medios técnicos
Al igual que en el caso anterior de la mano de obra directa, podemos distinguir las
siguientes productividades relacionadas con las instalaciones y los equipos
técnicos:
Productividad de los equipos =
Productividad de las horas máquina brutas =
Productividad de las horas máquina netas =
10
Producto obtenido
N° equipos
Producto obtenido
N° horas máquina brutas
Producto obtenido
N° horas máquina de fabricación o netas
3
COMPETENCIAS
3.1
GENERALES:
Evaluar la eficacia del Sistema de Gestión de Calidad conforme a los requisitos
establecidos por la norma ISO 9001:2015, con el objetivo de establecer y
mejorar su política, objetivos, estándares y otros requerimientos de calidad y
lograr así la mejora continua. Además, una auditoría de calidad relacionada con
la productividad busca la eficiencia y resultados económicos óptimos, que son
generados a partir de la planificación, ejecución, verificación y ajustes del
Sistema de Gestión de Calidad.
ESPECÍFICAS:
3.2
-
Realización de tareas de prevención y detección de riesgos potenciales
-
Identificación de oportunidades
-
Estudio de las incidencias ocurridas
-
Construcción de planes de acción para evitar la repetición de futuras incidencias
-
Restituir los daños ocasionados por la ocurrencia de incidencias para no afectar
en la satisfacción del cliente con el cumplimiento de sus requerimientos.
-
Tratamiento y controles para las no conformidades
-
Establecimiento de acciones correctivas en caso se presente de manera
prolongada un no conforme.
-
Trazabilidad de los procesos involucrados en el Sistema de Gestión de Calidad.
-
Impulsar la mejora continua
-
Análisis del impacto que pueda generar los cambios dentro de la organización, su
tratamiento, seguimiento y medición.
-
Reunir datos de cumplimiento (metas, objetivos, costos, entre otros) para analizar
los resultados obtenidos por la empresa con la implementación del Sistema de
Gestión de Calidad y comparándolos con lo planificado.
Uso óptimo de recursos que requiere el Sistema de Gestión de Calidad
11
4
METODOS Y METODOLOGIAS DE LA APLICACIÓN
Antes de analizar los métodos y metodologías de la aplicación de productividad y
auditoria de la calidad es importante diferencias entre estos dos términos, métodos y
metodologías. Cuando nos referimos a un método hablamos de una serie de pasos a
seguir, un esquema para llegar a realizar un objetivo, en este caso optimizar la
productividad y auditoria de la calidad, en cambio una metodología se caracteriza por ser
normativa, valora los métodos determinando si son adecuados según el objetivo que
busca alcanzar. Teniendo en claro esto, empecemos a detallar los métodos y
metodologías de la aplicación de productividad y auditoria de la calidad.
4.1
CICLO DE LA PRODUCTIVIDAD
El ciclo de la productividad es un método que nos permite alcanzar la productividad en 4
fases, con la finalidad de reducir los costes totales de los productos por unidad y por lo
tanto incrementar la productividad total. A continuación, detallemos las 4 fases:
Medición de la productividad
4.2
El interés de medir la productividad viene dado por la necesidad de obtener un indicador
concerniente a la efectividad con la cual la empresa ha usado los recursos dentro del
proceso y cumpliendo con los resultados esperados.
Dicha medición se basa en el registro de datos, bajo ciertas circunstancias y pueden ser:

Utilidad: Refleja la importancia de la toma de decisiones.

Precisión: Refleja la dimensión del evento a analizar.

Oportunidad: Hace referencia a la toma de decisiones, antes de un evento o
anomalía indeseada.

Confiabilidad: Revisión periódica de todo el sistema de medición productiva en la
empresa.

Economía: Viene dada por la proporcionalidad existente entre los diferentes
costos incurridos en la medición.
4.3
Evaluación de la productividad
Luego que se hayan medido los niveles productivos, se pasa a evaluar y comparar con
los valores planeados previamente.
12
La fase de evaluación, constituye una etapa transitoria para llegar a la planeación, por lo
que es evidente su importancia dentro de las empresas.
Luego de observar y comprender lo que sucede, se evalúa. Cualquier desvío del
procedimiento descrito, se convierte en algo incierto y debe valorar con detalle.
Planeación de la productividad
4.4
Es la fase donde se lleva a cabo un plan de acciones para llegar a lograr determinadas
metas a corto y a largo plazo.
Dicha planeación se ocupa de instituir los niveles como meta, en la productividad total
y/o parcial, de modo que se puedan usar como punto de comparación en la segunda
etapa (evaluación del ciclo de productividad) y de igual manera sirvan de base para trazar
estrategias de mejoramiento, en la última etapa (mejoramiento) del ciclo.
Dicha planeación puede ser:

A corto plazo: Cuando el tiempo tope para alcanzar la meta es menor a un año,
dicha planeación es adecuada para establecer metas en los niveles de
productividad, por ejemplo, cuando se establecen determinados índices de
productividad bien sean totales o parciales, para periodos de una semana, de un
mes, un trimestre o un semestre.

A largo plazo: Cuando el tiempo tope para planear los niveles de productividad va
más allá de un año. El tiempo usual en estos casos puede ir de 3 a 15 años. Es
ideal como herramienta de planeación estratégica. Puede usarse por ejemplo
integrada al plan de penetración de mercado, diversificación de productos y en el
plan de capacidad operativa.
Para desarrollar un plan, se deben desarrollar diferentes procesos ligados a:

El alcance: Punto donde se deben definir los alcances de las actividades y tareas,
con el fin de que el proyecto concluya y se entregue de acuerdo a lo especificado.

Los Tiempos: En esta fase se define el cronograma con las actividades,
secuencias y avances del proyecto.
13

Los Costos: Aquí se planifica el uso de los recursos, se estiman costos
aproximados y se prepara un presupuesto.

Recursos Humanos: En este punto se identifican y asignan los trabajadores a
participar en el proyecto y sus debidas responsabilidades dentro del proyecto.
4.5
Mejoramiento de la productividad
Las mejoras continuas se implementan con la intención de que las metas se logren
alcanzar. El ciclo de la productividad nos permitirá alcanzar el mejoramiento de la misma.
Un ciclo no es un proyecto de aplicación única, es un programa continuo y constante.
Se instauran acciones que se anticipan a una causa probable y busca eliminarla antes
de su existencia. Es decir, en esta fase se identifican las causas de una posible
desviación y se plantean algunas medidas correctivas, lo cual es posible efectuando el
seguimiento de las acciones planeadas dentro del proceso de productividad.
4.5.1 METODOLOGIA 5S
Esta metodología se centra en estudiar qué consumos de materiales y tiempos se
pueden reducir, cómo simplificar las actividades de los operarios para evitar errores,
reducir riesgos, asegurar la calidad y, en definitiva, aumentar la eficiencia de los procesos
reduciendo costes al mismo tiempo por lo tanto un incremento en la productividad de la
organización. A continuación, mencionaremos las 5 etapas de la implantación:
Seiri – Clasificar, identificar y eliminar materiales y actividades innecesarias
El primer paso para implementar las 5s es eliminar los materiales y actividades
innecesarias para la realización del trabajo o que no aportan ningún resultado al proceso.
De esta forma nos enfocaremos en obtener objetivos, relegando a un segundo plano
todo lo superfluo.
Seiton – Ordenar y priorizar
Una vez eliminados los materiales (y tareas) innecesarios, hay que ordenar lo que
necesitemos para trabajar. Del mismo modo, aplicando esta forma de pensar a las
actividades repetitivas, conviene tener un flujograma de cada proceso importante con el
orden óptimo de las tareas, evitando olvidos y que se queden cosas sin hacer.
14
Seisō – Mantener la limpieza.
Adicionalmente a lo realizado anteriormente, Seisō habla de limpiar y mantener la
limpieza en los lugares de trabajo. Para ello se recomienda fijar tareas de limpieza
periódicas que consigan que las zonas queden despejadas y solamente con los
materiales necesarios para realizar las tareas, sin ningún otro tipo de material que pueda
entorpecer las actividades.
Seiketsu – Señalizar y estandarizar.
En este paso se debe concretar y fijar cómo se deben hacer las cosas. A partir de lo
aprendido en los pasos anteriores, analizando los procesos, cuáles son los materiales
necesarios, cuál es el orden de las actividades optimo, cómo se pueden simplificar las
tareas y cuáles se pueden eliminar sin afectar al resultado, etc… a partir de todo esto se
puede hacer un manual de “buenas prácticas”, o una guía simplificada con el diagrama
de las actividades clave. Una vez establecida la mejor forma de hacer las cosas, deberá
quedar fijada para que todos los trabajadores implicados en ese proceso la conozcan y
la sigan.
Para este paso de estandarización es bueno crear grupos de trabajo con el personal,
conocer su opinión y sugerencias para así poder fijar la forma ideal de realizar cada
proceso.
Shitsuke – Mejora continua
Por último queda asumir y usar la filosofía de mejora continua, basada en el conocido
ciclo PDVA (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar) que dice que “dado que nada es perfecto,
siempre queda margen para mejorar”. Debemos estar abiertos a los cambios y realizar
periódicamente evaluaciones del estado actual de cada proceso clave para encontrar
posibles deficiencias y subsanarlas, y también para buscar posibles áreas de mejora
donde poder optimizar las actividades para conseguir mejores resultados.
4.5.2 METODOLOGIA SIG SIGMA
Esta metodología esta basada en datos que examina los procesos repetitivos de las
empresas y tiene por objetivo llevar la calidad hasta niveles cercanos a la perfección. Y
15
se distingue de otras metodologías en el hecho de que corrige los problemas antes que
se presenten.
Six Sigma constituye un modelo de gestión de calidad que también se conoce como
DMAIC, siglas de las palabras en inglés: define, measure, analyze, improve y control. En
español: definir, medir, analizar, mejorar y controlar. Estas son las cinco fases que se
han de aplicar en cada proceso.

Definir: se procede a definir el proceso o los procesos, que serán objeto de
evaluación por parte de la dirección de la empresa. También se define el equipo
de trabajo que realizará el proyecto. Finalmente, se definen los objetivos de
mejora.

Medir: es importante entender el estado actual del problema o defecto por el que
atraviesa el proceso objeto de mejora. Cada parte del proceso es clasificada y
evaluada, identificándose las variables relacionadas con el mismo y se procede a
medirlas.

Analizar: se analizan e interpretan los resultados de la medición, contrastando la
situación actual con el historial del proceso. Es aquí donde podemos averiguar las
causas del problema.

Mejorar: se realizan las acciones que se consideren necesarias para mejorar el
proceso.

Control: se aplican las medidas necesarias que garanticen la eficacia y
continuidad del proceso, el mismo que será adecuado a los nuevos objetivos.
16
5
HERRAMIENTAS E INSTRUMENTOS
Las herramientas e instrumentos de la productividad y auditoria de calidad que vamos a
utilizar, van a estar diseñados con el objetivo de poder determinar, medir, analizar y
proponer soluciones a los problemas que van a interferir durante el procesos en nuestra
organización, entonces procederemos a aplicar algunas de estas herramientas:
5.1
CICLO V (MODELO O MÉTODO EN V)
Significa efectuar una auditoría interna de forma correcta. Implica, antes que nada,
identificar la secuencia de los procesos de la organización iniciando con los procesos
que se desarrollaron para definir la estrategia de negocios, la política de calidad y los
objetivos de calidad, hasta llegar a los procesos que tienen como objetivo inmediato la
mejora continua.
Parece un poco complicado, pero en la práctica es muy fácil cuando los procesos se
listan en una secuencia lógica. El Ciclo V es una de las herramientas de auditoría interna
en SGC más utilizados, ya que se desplaza a través de los procesos que interactúan con
los clientes y luego a través de los procesos que están relacionados con la entrega del
producto o del servicio. Debe su nombre a la letra “V” que se forma al diagramar el
modelo.
Las ventajas del modelo V:
■
Optimización de la comunicación entre las partes involucradas a través de
términos y responsabilidades claramente definidos.
■
Minimización de riesgos y mejor planificación a través de roles, estructuras y
resultados fijos y predeterminados.
■
Mejora de la calidad del producto gracias a medidas de control de la calidad
firmemente integradas.
■
Ahorro de costes gracias al procesamiento transparente a lo largo de todo el
ciclo de vida del producto.
17
■
En general, el modelo puede ayudar a evitar malentendidos y trabajo
innecesario. También garantiza que todas las tareas se completen en el plazo
y orden adecuado y mantiene los periodos de inactividad al mínimo.
5.2
ENTREVISTAS A LA ALTA DIRECCIÓN
En esta sección nos vamos a enfocar en poder establecer la relación entre el contexto,
la estrategia, los objetivos, los procesos, los recursos y las salidas. Este proceso no solo
es útil en la preparación de auditorías internas, sino también en la de certificación ante
un organismo evaluador.
En cualquiera de los casos es importante que la Alta Dirección pueda demostrar un
conocimiento profundo del contexto interno y externo de la organización, y que pueda
suministrar evidencias de que las decisiones estratégicas son el resultado de enfoques
racionales.
18
Puntos para Auditar la Alta Dirección
Planificación:
➔
Identificar los procesos en los que interviene la alta dirección.
➔
Es importante que la alta dirección entienda la organización y realice una
revisión adecuada de la información.
➔
Se debe de tener en cuenta en la planificación el impacto de la auditoría y
los ajustes correspondientes.
➔
Establecer un cronograma para auditar a la alta dirección, con el fin de
establecer un impacto en el plan de auditoría y los ajustes necesarios.
➔
Es necesario o más bien recomendable contar con un auditor con
experiencia para las entrevistas a la alta dirección.
5.3
LA REVISIÓN DE LA GESTIÓN
Revisión de gestión es la evaluación sistemática de la adquisición de software, provisión,
desarrollo, operación o proceso de mantenimiento, realizado por o en nombre de la
gestión que realiza el seguimiento de la evolución, determina el estado de los planes y
19
plazos, confirma requisitos y su asignación en el sistema o evalúa la efectividad de los
enfoques de la gestión para lograr su adecuación al objetivo.
El proceso de revisión del sistema de gestión es uno de los procesos que admite la
integración en metodología y contenido para resultar un proceso que cumplan con los
requisitos de la norma ISO 9001 y la norma ISO 14001, yendo más allá de los aspectos
específicos de ambas normas.
5.4
IDENTIFICAR A LOS PROPIETARIOS DE LOS PROCESOS
No siempre el propietario del proceso es quien figura como administrador del área o del
departamento en el que se desarrolla. A veces, puede ser un operario que pasa una
buena parte de su tiempo dentro del proceso y que, por ello, posee un conocimiento
esencial sobre el proceso y la forma en que interactúa dentro del sistema de gestión.
Entonces, los dueños de los procesos estarán entre los elementos esenciales para el
éxito de los procesos de negocios. Un proceso negocio sin un dueño influyente en la
20
organización es como un barco sin un timón, una hélice, y las velas – el proceso de
negocio no puede ejecutarse de la manera más eficiente y efectiva posible.
5.5
El ciclo PHVA
El famoso ciclo PHVA –planificar, hacer, verificar y actuar – es utilizado en el diseño e
implementación de procesos, en labores de monitoreo e inspección, y en muchas
actividades emprendidas en sistemas de gestión basados en normas ISO.
Toda actividad de una organización conlleva tomar una entrada para convertirla en una
salida, acción que debería medirse en términos de eficiencia y efectividad. El ciclo PDCA
es, sin duda, una de las herramientas de auditoría interna en sistemas de gestión de la
calidad de mayor utilidad.
21
22
6
CASO PRACTICO DE MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD DEL TRABAJO EN EL
TALLER DE MECANIZADO DE LA EMPRESA POLIGRUP S.A.
Existen varios factores que inciden en la productividad en el taller de mecanizado de la
empresa Poligrup S.A., con el fin de establecer mejoras y ser más competitivos en el
mercado se han analizado los diferentes problemas mediante el diagrama de Ishikawa,
estudio de tiempos y movimientos, análisis de procesos y métodos de trabajo y el análisis
de la curva de aprendizaje de los trabajadores. Con el diagrama de Ishikawa se logro
determinar las causas del problema, lo siguiente fue desarrollar los diagramas de flujo
de procesos para revisar los tiempos y operaciones que necesita el operador al realizar
una pieza especifica y finalmente se utilizo la curva de aprendizaje para evaluar la
destreza que adquiere el operador de las maquinas – herramientas durante el proceso
de mecanizado entre la primera pieza y sucesivas. Los resultados obtenidos de todo lo
descrito se verán a mas detalle en la siguiente tabla de datos.
En dicha tabla se detalla los requerimientos de piezas y la cantidad de las mismas que
se produjeron en el taller de mecanizado durante dos meses, donde se indica los valores
obtenidos realizando la medición de tiempos y procedimientos en el diagrama de flujo
actual y el propuesto. Dadas las propuestas de mejora planteadas con los métodos ya
descritos anteriormente cuyos valores se encuentran representados en la tabla de
23
valores, se le pide a usted determinar la nueva productividad propuesta y compararla con
la que se tenía inicialmente y explicar si la mejora tuvo frutos o no.
6.1
SOLUCION DEL CASO PRACTICO
Para realizar la medición de la productividad dentro del taller se hace referencia al
historial de las piezas mecanizadas realizando un flujo de procesos y medición de tiempo
para la realización de cada pieza, con esos resultados preliminares se hizo un estudio a
cada hoja de proceso para eliminar procesos que llegan a ser repetitivos o no aportan al
mecanizado de las piezas, al contrario, influyen en el retraso del proceso.
Los trabajos que se realizan dentro del taller no son repetitivos, el procedimiento se
realiza por medio de ordenes de trabajo de producción de diferentes elementos que se
asemejan, pero cambian en medidas generales.
Para obtener el resultado de la productividad se realizó el caculo total del tiempo
empleado por la cantidad de piezas mecanizadas y como resultado los índices de
productividad en el periodo de tiempo que se realizo el estudio del presente proyecto.
Realizando un calculo de la productividad con los tiempos y numero de piezas durante
el periodo de estudio se determinó lo siguiente:
Cálculo de productividad actual con la cantidad total de piezas mecanizadas (23
unidades) sobre el tiempo estimado de producción de las piezas descritas:
24
Cálculo de productividad propuesto con la cantidad total de piezas mecanizadas (23
unidades) sobre el tiempo de producción de piezas
En las operaciones anteriores se toman en cuenta los valores del tiempo actual realizado
en el estudio del proyecto, y el valor del tiempo propuesto en los diagramas de
procedimientos.
25
Con los valores obtenidos observamos que con la disminución de tiempo empleado en
la producción de piezas se muestra un aumento de la productividad en el proceso de
mecanizado de piezas dentro del taller de mecanizado.
Realizando la diferencia de los valores de la productividad actual y la propuesta tenemos:
Lo que equivale a un aumento significativo del 4% en la productividad entre los resultados
de los tiempos actuales y propuestos
26
7
CONCLUSIÓN:
La auditoría de calidad va contar con múltiples herramientas que nos van a permitir
identificar los potenciales puntos de mejora del mismo, además de las diferentes
evaluaciones que se presentaran. La guía elaborada de todos los problemas que se
presenten, les facilita a los funcionarios de distintos niveles organizacionales
(controladores, directivos y/o coordinadores) la realización de evaluaciones.
La productividad implica la mejora del proceso productivo. La mejora significa una
comparación favorable entre la cantidad de recursos utilizados y la cantidad de Bienes y
Servicios producidos. Por ende; la productividad es un índice que relaciona lo producido
por un sistema (productos) y los recursos utilizados para generar (Insumos).
27
8
REFERENCIAS
➢ https://www.escuelaeuropeaexcelencia.com/2018/06/5-herramientas-deauditoria-interna-de-calidad/
➢ https://www.globetesting.com/revision-de-gestion/
➢ https://www.heflo.com/es/definiciones/dueno-del-proceso/
➢ https://dspace.ups.edu.ec/bitstream/123456789/13388/1/UPS-GT001754.pdf
➢ https://economipedia.com/definiciones/productividad.html
➢
https://www.ionos.es/digitalguide/paginas-web/desarrollo-web/modelo-v/
➢ https://www.nueva-iso-9001-2015.com/2020/07/auditar-la-alta-direccion-reto-ocompromiso/
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ANEXOS
PLAN DE AUDITORIA
Objetivos
de
Auditoría
la
1. Valorar la situación actual de cada
una de las áreas de la organización
2. Realizar
una
comparación
de
la
situación actual de la organización con
respecto a los requisitos de la norma
ISO 9001:2000
3. Poder implementar un Sistema de Calidad
basado en la norma ISO 9001:2000
4. Identificar
las
No
conformidades
encontradas en cada una de las áreas de
la organización
5. Proponer acciones correctivas para las no
conformidades
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Alcance
de
la
Auditoría
Esta auditoría a diferencia de muchas, el auditor fue
quien buscó al cliente y le ofreció los servicios de
auditoría para posteriormente poder proponer un
Sistema de Calidad basado en la norma ISO
9001:2000.
Las áreas a auditar son las siguientes:
1. Dirección General
2. Administrativa
3. Ventas
● Programas Institucionales
● Programas Juveniles
4. Operativa
Al finalizar la auditoría se les entregará a la
Dirección General el reporte final que contiene;
●
Plan de auditoría
●
Documento de referencia (Norma ISO
9001:2000)
●
Las observaciones obtenidas
●
Las no conformidades detectadas
●
Las propuesta de acciones correctivas
Personas
Martha
López
Involucradas
General)
Graciela
(Directora
Sánchez
(Gerente Administrativo)
Lourdes Cabañas (Gerente Programas
Institucionales) Arlent Romero (Gerente
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Programas Juveniles) Jacqueline Weil
(Gerente de Operaciones)
Docume
ntos
Referenc
ia
Se tomará como documento de referencia
la Norma ISO 9001:2000 NMX-CC-9001IMNC-2000 (Se encuentra
ampliamente desarrollado en el Capítulo II)
Miembros
Equipo
Auditor
La persona que realizará la auditoría es Alma Paz.
Esta persona será encargada de elaborar el plan
de auditoría, aplicar las listas de verificación y
finalmente realizar el reporte final.
Idioma Auditoría
El idioma utilizado será el español.
Unidades
Organizacion
ales
Auditadas
Las unidades organizacionales de Divulga a auditar
son:
1) Dirección General
2) Administrativa
3) Ventas
●
31
Programas Institucionales
●
Programas Juveniles
4) Operativa
Fecha
Estimada
y
duración
de
La fecha estimada para la aplicación de las listas
de verificación serán:
las
1. Dirección General: Junio 23
actividades
2. Administrativa: Junio 24
3. Ventas: Junio 25
● Programas Institucionales
● Programas Juveniles
4. Operativa: Junio 26
La duración de las actividades será no más de tres
horas para cada área.
Programar
las
reuniones
con la
Las reuniones con la administración serán dos, una
al principio de la auditoría y otra al finalizar la
misma.
Administración
Requisitos
de
La organización Divulga ha solicitado un cuidado
especial de la documentación sobre todo aquella
32
confidenciali
que implica los procedimientos para la realización
dad
del servicio.
Distribución
del
informe
de
auditoría y fecha
de emisión
La entrega del reporte final estará estimada para
principios de Agosto. El reporte incluye las no
conformidades detectadas así como también la
propuesta a las acciones correctivas.
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