Modelo de gestión de clubes deportivos: la marca como eje de sostenibilidad

MODELO DE GESTIÓN DE CLUBES DEPORTIVOS:
LA MARCA COMO EJE DE SOSTENIBILIDAD
Julián Castaño Merodio
2016
LA MARCA COMO EJE DE SOSTENIBILIDAD
1. Introducción
1.1
Elección del Tema
El 29 de abril de 1984, ante un Estadio de San Mamés abarrotado, un gol de Iñigo
Liceranzu en el minuto 79 le daba la victoria al Athletic Club frente a la Real Sociedad
y con ella, el quinto título de Liga del Club bilbaíno.
Más de dos décadas después, el nuevo Estadio de San Mamés veía como el Athletic
Club se imponía al Fútbol Club Barcelona por cuatro goles a cero, proclamándose
campeón de la Supercopa de España.
Entre un título y otro pasaron veintiún años, pero el Athletic Club sigue siendo el
mismo, su esencia se mantiene inalterable. Evidentemente se ha adaptado a los
nuevos tiempos (luce publicidad en sus equipaciones, ha construido un nuevo estadio
a la vanguardia de Europa, …) pero sigue conservando su identidad: todos sus
jugadores se han formado en Euskal Herria (País Vasco, Navarra y País Vascofrancés).
La tarea principal del gestor deportivo de un Club Deportivo es la búsqueda de un
modelo de gestión que permita abstraerse lo máximo posible de los resultados
deportivos y del componente aleatorio de los mismos (aunque el actual Director
General del Manchester City, Ferrán Soriano titulara su libro “La pelota no entra por
azar”).
En dicha búsqueda, el presente trabajo pretende ofrecer un modelo de gestión
basado en la creación de valor a partir de los elementos identitarios de un Club, de lo
que el Club es y de la percepción que los demás tienen de él, en definitiva, a partir de
su Marca. Se trata, en definitiva, de profundizar en un axioma que resume la esencia
del trabajo:
“Vender soportes o generar valor: de la supervivencia a la trascendencia”
-3-
LA MARCA COMO EJE DE SOSTENIBILIDAD
1.2
Objeto del trabajo
La pretensión es presentar un modelo de gestión adaptado a las especiales
condiciones de determinado tipo de clubes deportivos que busque maximizar los
ingresos basándose principalmente en una estrategia de creación y puesta en valor
de la marca propia del club, que permita su sostenibilidad en el tiempo con la menor
sensibilidad posible a las circunstancias socioeconómicas del momento y a los
resultados deportivos.
En un primer bloque, tras proceder a la determinación concreta de la tipología de
los clubes deportivos sobre los que se enfoca el trabajo, se realizará un análisis de las
diferentes variables que afectan al modelo propuesto, es decir, de lo que entendemos
por generación de valor, así como de los distintos grupos de interés afectados por la
actividad de la organización y, por último, analizamos la situación actual de la gestión
de los clubes.
En un segundo bloque, se definirá el marco teórico objeto del trabajo, haciendo
especial incidencia en la definición de marca, marketing y branding, así como del
contenido básico de los citados conceptos. La gestión de la marca y las herramientas
principales de las que dispone el gestor de la misma: comunicación, marketing y
cultura corporativa, son parte importante de este marco conceptual.
Para finalizar realizamos una propuesta de modelo de gestión que parte del
establecimiento de siete principios básicos sobre los que la misma debe asentarse,
así como de la figura del Director de Marca. Con esta base, se elabora una propuesta
de estructura funcional en la que se determinan unas áreas funcionales, así como los
departamentos que las componen, describiendo los principales cometidos de cada
uno de ellos.
1.3
Metodología
A la hora de proceder a la documentación necesaria para la elaboración del
presente proyecto de gestión se han empleado las siguientes herramientas:
-4-
LA MARCA COMO EJE DE SOSTENIBILIDAD
1)
Lectura de la bibliografía referente al objeto del proyecto.
2)
Entrevistas personales.
3)
Investigación propia en webs y medios de comunicación.
-5-
LA MARCA COMO EJE DE SOSTENIBILIDAD
1.4
Resumen (Abstract)
En una entrevista reciente, Antonio Lacasa, Director de Programa del Centro de
Especialización en Marketing y Deporte de la Escuela de Negocios ESIC señala “que el
el marketing es la clave, lo que va a salvar el deporte, lo que lo hace un producto
vendible. Sin crear marca cualquier deporte está condenado a la marginalidad.” En su
opinión, los clubes deben profesionalizar su gestión de marca, pasando de pedir
patrocinio a “ofrecer productos innovadores y a medida de los patrocinadores”.
Más allá de aquellos grandes clubes cuyo alcance es global, llegan a todo el
mundo, nos encontramos con un universo de entidades más pequeñas en cuanto a
volumen de negocio, centradas en un mercado mucho más local y que tienen una
alta dependencia de los resultados deportivos, ya que permanecer una temporada
más en determinadas categorías les permite alcanzar unos ingresos por derechos de
televisión que llegan a suponer el 80% de su presupuesto.
Definir un modelo de negocio que permita a estas entidades abstraerse en la
mayor medida posible de la “aleatoriedad” de los resultados deportivos nos lleva a
buscar cuáles son sus atributos propios, aquellos que lo hacen distinto a los demás,
para, a partir de ahí intentar crecer. En este sentido, nos encontramos con la marca,
compuesta por el conjunto de valores y creencias sobre los que se sustenta la
organización, así como la suma de las percepciones que tienen los distintos grupos
de interés sobre ella.
Actuar sobre esos atributos propios, para conseguir la mayor adecuación posible
con la percepción que se tiene de ellos por los distintos públicos forma parte del
proceso de construcción de marca, del branding. Este proceso debe informar todas
las actuaciones de la empresa, intentando alinear todos sus recursos en la generación
de valor y su posterior visualización en la cuenta de resultados. Para dirigir este
proceso de gestión de marca apostamos por la creación de un departamento propio
de carácter transversal que afecte con su trabajo a todas las actividades de la
organización y a todos los públicos de la misma.
-6-
LA MARCA COMO EJE DE SOSTENIBILIDAD
Sobre esa base elaboramos una propuesta de modelo de gestión asentada en
unos principios de buen gobierno adaptados a la naturaleza de los clubes deportivos
objeto del presente trabajo. A continuación, elaboramos un modelo de estructura
funcional perfectamente implantable en cualquier tipo de organización, sea del
tamaño que sea.
-7-
LA MARCA COMO EJE DE SOSTENIBILIDAD
2. Contextualización
2.1
Ámbito subjetivo: los clubes
Según el diccionario de la Real Academia Española de la Lengua, un club “es una
sociedad fundada por un grupo de intereses comunes y dedicada a actividades de
distinta especie, principalmente recreativas, deportivas o culturales”.
Definido de forma genérica el concepto de club, debemos profundizar en el
mismo centrándonos en el mundo del deporte. En su artículo 13, la Ley 10/1990, del
Deporte, define a los clubes deportivos como “asociaciones privadas, integradas por
personas físicas o jurídicas que tengan por objeto la promoción de una o varias
modalidades deportivas, la práctica de la misma por sus asociados, así como la
participación en actividades y competiciones deportivas.” Además, en el artículo
siguiente las divide en clubes deportivas elementales, básicos y sociedades anónimas
deportivas.
A los efectos del presente trabajo nos vamos a centrar en aquellos clubes que
tengan por objeto participar en competiciones deportivas con independencia de que
su forma jurídica sea de tipo asociativo o mercantil y, por tanto, que su “propiedad”
sea de los asociados, de múltiples accionistas o de un accionista mayoritario.
Ahondando más en la materia, debemos señalar que dentro de la especialidad
deportiva y desde una perspectiva económica, se ha venido clasificando a los clubes
en atención al origen de sus ingresos:
-
Modelo SSSL (spectators + subsidies + sponsors + local): la mayoría de los
ingresos provienen de tres fuentes: espectadores, subvenciones públicas o
privadas y patrocinadores. Además, su ámbito de actuación es local. Este
modelo de financiación fue característico de los clubes europeos hasta el
inicio de la década de los 80.
-8-
LA MARCA COMO EJE DE SOSTENIBILIDAD
-
Modelo MCMMG (media + corporate + merchandising + markets + global):
predominante desde mediados de los años 80, el ámbito de actuación pasa
de ser local a ser global, por lo que las fuentes de los ingresos varían siendo
cada vez más relevantes los ingresos provenientes de TV. Además, empiezan
a abundar los casos de grandes inversores que invierten en la propiedad de
clubes de fútbol y se disparan los ingresos por merchandising. Incluso se dan
los primeros casos de clubes que cotizan en bolsa.
Esta dualidad de modelos la podemos asimilar fácilmente a la diferencia clásica
entre deporte amateur y deporte profesional. Sin embargo, no es nuestra intención
centrarnos en ninguna de estas dos categorías o modelos, sino que pretendemos
poner el foco en un tipo de entidades que reúnen características de ambos esquemas,
entre las que destacan:
-
El tamaño de su mercado es restringido, centrado principalmente en el
ámbito geográfico local.
-
El rendimiento de los deportistas que militan en estos clubes es apreciable en
cuanto contribuye a la mejora del resultado deportivo, pero escasamente
relevante en cuanto a la explotación económica de su imagen (venta de
camisetas, publicidad, …).
-
Son clubes que tienen una alta dependencia de los derechos de TV, siendo
muy sensibles a los cambios de categoría, por lo que la importancia de los
resultados deportivos es máxima.
2.2
Generación de valor a partir de la marca
La marca es uno de los principales activos de las entidades. Se trata de un recurso
que puede ser objeto de múltiples usos, puesto que si se realiza una adecuada gestión
del mismo no pierde valor, sino que lo mejora. Asimismo, es un recurso específico de
la entidad, por lo que es un candidato a sustentar su crecimiento (Blanco y Forcadell,
2006, p39).
-9-
LA MARCA COMO EJE DE SOSTENIBILIDAD
Cualquier entidad deportiva, de cualquier, tiene un nombre que lo convierte en
una marca distintiva de las demás a la que se atribuye un mayor o menor valor en
virtud de la percepción que los distintos grupos de interés tienen de la misma
(Villarejo-Ramos y Martín-Velicia, 2007, p3).
La relación de todos estos grupos de interés con el Club es particular en cada
caso. Si el desempeño del Club es favorable, la relación con estos actores puede
convertirse en un círculo virtuoso de creación de valor. Para Gómez y Opazo (2007,
p5) a partir de la relación entre los distintos grupos de interés y el producto que ofrece
una entidad deportiva se configura el llamado círculo virtuoso de creación de valor,
que se relaciona con los tres tipos de capital con los que opera una entidad deportiva:
-
Capital económico: en la medida en que una entidad consiga ser solvente y
rentable podrá reproducir y asegurar lo que la entidad necesita para su
supervivencia.
-
Capital histórico: los resultados deportivos que el club ha logrado a lo largo
de la historia y la ilusión que los éxitos transmiten a la masa de socios y
aficionados, refuerza la identidad propia del club.
-
Capital social: se relaciona con los valores que se fomentan en el deporte, los
cuales, al ser promovidos por el Club, aumentan el impacto y la importancia
que la sociedad otorga al deporte que los promueve.
Es en este aspecto en el que el axioma que citamos al principio como la base
sobre la que se centra el presente proyecto, adquiere todo su valor. Cualquier entidad
deportiva, por pequeña que sea tiene una identidad propia. La actuación de sus
gestores incidiendo sobre la misma incrementando su valor, permitirá un crecimiento
sostenible en el tiempo y supondrá la trascendencia de la misma. Si, por el contrario,
lo que se pretende es la simple obtención de unos resultados bien deportivos, bien
económicos, bien sociales de forma puntual se está consiguiendo sobrevivir, pero no
sembrar las bases para un crecimiento futuro.
-10-
LA MARCA COMO EJE DE SOSTENIBILIDAD
Se trata, en consecuencia, de aumentar la percepción que de la entidad tienen
todas las personas interesadas en su actuación, pero no sólo eso, sino que lo se busca
es separar tal valoración de la obtención de resultados deportivos, teniendo en cuenta
que estos son elemento fundamental de aquella.
2.3
Grupos de interés o Stakeholders
Stakeholder es un término inglés utilizado por primera vez por R. E. Freeman en
su obra: “Strategic Management: A Stakeholder Approach” para referirse a los grupos
que pueden estar interesados por las actividades de una entidad. Estos grupos o
individuos son los públicos interesados que deben ser considerados como un
elemento esencial en la planificación estratégica de los negocios.
Las empresas en general, y las entidades deportivas en particular, tienen que
responder a las demandas de sus grupos de interés con el fin de maximizar las
oportunidades de crear valor. No atender a estas demandas supone un riesgo de
destruir valor en el caso de que los distintos interesados pierdan la confianza en la
entidad, mientras que escuchar estas demandas y gestionarlas de manera razonable
supone una oportunidad de crear valor.
La determinación de los grupos de interés afectados por la actividad de una
entidad deportiva no es una cuestión fácil de realizar, especialmente desde que éstas,
además de a su producto principal, el espectáculo deportivo, se dedican a otro tipo
de actividades destinadas a obtener nuevas vías de ingresos. Gómez y Opazo (2007,
p4) los agrupan en: jugadores, aficionados, medios de comunicación, la ciudad, las
empresas y los propietarios.
Atendiendo a los distintos ámbitos de actuación de la entidad deportiva podemos
realizar la siguiente clasificación de los grupos de interés (Gráfico 1):
-
Nivel interno: estaría compuesto por el personal deportivo (entrenadores,
técnicos y personal de apoyo) y por el personal no deportivo que presta sus
servicios en la entidad.
-11-
LA MARCA COMO EJE DE SOSTENIBILIDAD
-
Nivel social: engloba a los socios, a los aficionados, a los miembros de peñas
y demás asociaciones de simpatizantes, a otras entidades asociativas del
entorno y a los medios de comunicación.
-
Nivel económico: incluiría a los proveedores, patrocinadores y colaboradores
y clientes de cada uno de los servicios que presta el club.
-
Nivel institucional: dentro de este apartado encontraríamos a los demás
clubes, a las federaciones deportivas, a las asociaciones de clubes y a las
instituciones.
Entre todos ellos existe unanimidad en considerar al aficionado como centro de
la actividad del Club. Para Gomez y Opazo (2007, pag.5) “…el círculo virtuoso se
mantiene en movimiento gracias al aficionado…Al entretener al aficionado se cumple
la función de ocio que ofrece el espectáculo deportivo, y al apasionar, se logra el
compromiso y fidelización del aficionado hacia una entidad deportiva en particular.
Si se cumplen estas dos expectativas, mayor será el número de empresas que estarán
interesadas en patrocinar al club, los medios de comunicación proporcionarán más
exposición mediática, más personas se acercarán a la ciudad y la entidad conseguirá
aumentar sus potenciales aficionados.” A este respecto Calzada (2012, pag 103)
indica que “el número de seguidores es uno de los principales indicadores de la
dimensión y relevancia de una sport property…El desarrollo y mantenimiento de una
masa de seguidores lo más amplia posible se traduce en dos grandes beneficios para
una sport property: 1) aporta valor estratégico en negociaciones;2) supone una
oportunidad de negocio en si misma”
2.4
Situación actual
El análisis del sector en cuestión debe partir de su singularidad. En general, se
trata de un sector que ha carecido de modelos de gestión profesional, que han dejado
que la viabilidad de los clubes dependiera en gran medida de la obtención de
rendimientos extraordinarios como consecuencia del traspaso de deportistas y/o de
la aportación de las administraciones públicas.
-12-
LA MARCA COMO EJE DE SOSTENIBILIDAD
Se trata de un sector en el que las pérdidas ordinarias son elevadísimas; con un
nivel de deuda fuera de la lógica que provoca que un porcentaje elevado de entidades
hayan tenido que acogerse a la ley concursal para poder reordenar su deuda, y la
consiguiente pérdida de credibilidad y decrecimiento del valor de su marca. También
es reseñable la mayoritaria presencia de propietarios individuales o grupos de control
al frente de las SAD, lo que responde a la necesidad de entrada de grandes cantidades
de capital para sufragar el exceso de deuda.
Sanahuja (2013, p.128) citando, entre otros, a Campos (2006), Barajas (2007) y
Gómez y Opazo (2008) indica que algunas de las principales disfunciones en la gestión
de las entidades deportivas son:
-
Desorganización y carácter amateur de los ejecutivos.
-
Toma de decisiones irracionales e impulsivas, en la base de organizaciones
rígidas que no permiten el disenso interno.
-
Singularidad mediática, el producto y la complejidad de sus actores.
-
Un modelo de negocio insostenible con disparidad de dimensiones y basado
en una distribución no equitativa de los derechos de retransmisión y
dependencia sobre estos.
En todo caso, conviene resaltar que en los últimos tiempos han empezado a
aparecer determinados signos que nos permiten ser optimistas en cuanto al futuro
del sector:
-
Instauración, principalmente a través de los organismos reguladores, de
rígidos sistemas de control de la gestión que procuran lograr una mayor
eficiencia de la misma y su adecuación a estándares más habituales del
mundo empresarial.
-13-
LA MARCA COMO EJE DE SOSTENIBILIDAD
-
Incremento de la profesionalización de las estructuras organizativas y
funcionales de los clubes a través de la captación de talento y de modelos de
gestión propios del mundo de la empresa.
-
Desarrollo de proyectos formativos vinculados a las escuelas de negocio más
importantes que permiten una especialización en la gestión del mundo del
deporte.
-14-
LA MARCA COMO EJE DE SOSTENIBILIDAD
3. Marco teórico: branding y marca
3.1
Concepto de marca
La Asociación Americana de Marketing define a la marca como un nombre,
término, signo, símbolo o diseño, o una combinación de ellos, cuyo propósito es
identificar a los bienes y servicios de un vendedor o grupo de vendedores y
diferenciarlos de los de la competencia.
A partir de esta definición, Jaume Llorens establece una división entre elementos
tangibles, funcionales y racionales de una marca y elementos intangibles,
emocionales o simbólicos.
Sanahuja (2012, p80) citando a López Triana y Sotillo, propone un modelo de
gestión que confía profundamente en la gestión de los recursos y activos intangibles
como vectores diferenciales entre corporaciones. Conrad Llorens (2011), señala al
respecto que “la globalización, el aumento de la competencia y la madurez y
saturación progresiva de las categorías de productos, han hecho que la diferenciación
y el valor añadido que aportan las marcas y la gestión de los intangibles en general
sean fundamentales para general la preferencia y la fidelidad de las audiencias y
potenciar el negocio.”
Mayorga, (2014, p4) citando a Capriotti indica que “los individuos, basándose en
las experiencias pasadas realizan una actividad simplificadora, entre lo nuevo y lo ya
adquirido y otorgan a las personas o entidades un conjunto de rasgos o
características, por medio de los cuales los identifican y distinguen de los demás”.
Jorge González (2013), considera que la definición de la Asociación Americana de
Marketing ha quedado obsoleta e incompleta, ya que, por un lado, olvida las
expectativas y las percepciones que genera en todas las personas a las que afecta y,
por otro lado, se centra en el aspecto corporativo y comercial, cuando, en realidad,
van mucho más allá. De esta forma, González define a la marca como “un catalizador
-15-
LA MARCA COMO EJE DE SOSTENIBILIDAD
de afectos, es decir, como la suma de todas y cada una de las sensaciones,
percepciones y experiencias que una persona tiene como resultado del contacto con
una organización, sus productos y servicios”. La marca sería la suma de tres
conceptos que tienen como punto de encuentro la mente de las personas:
-
Sensaciones: la impresión que los estímulos externos producen en la
conciencia y que es recogida por alguno de los sentidos.
-
Percepciones: primer conocimiento de una marca por medio de las
impresiones que comunican los sentidos.
-
Experiencias: influye tanto lo que se ha visto o escuchado sobre la marca en
los medios de comunicación o en las redes sociales como el nivel de calidad
percibido en el contacto con el personal de la organización, así como la
satisfacción con lo comprado o con el servicio prestado.
Para Díaz (2016), la “Marca es la suma de todo lo que hacemos, debe impregnar
toda la organización y ser un elemento que nos una en la misma dirección; que dirige
lo que hacemos y como lo hacemos, lo que somos y lo que proyectamos”. “La marca
no es una cuestión de un departamento, es la consecuencia de todo lo que hacemos”.
Esta visión transversal de la marca, que impregna todos y cada una de los
ámbitos de actuación de la entidad, será la base sobre la que descansa el modelo de
gestión aquí propuesto.
3.2
Branding
Como punto de partida, podemos definir el branding como el proceso de hacer y
construir una marca mediante la administración estratégica del conjunto total de
activos vinculados en forma directa o indirecta al nombre y/o símbolo que identifica
a la marca influyendo en su valor, tanto para el cliente como para el propietario de la
misma.
-16-
LA MARCA COMO EJE DE SOSTENIBILIDAD
En esta misma línea, AEBRAND (Asociación Española de Empresas de Branding)
indica que se entiende por branding la gestión inteligente, estratégica y creativa de
todos aquellos elementos diferenciadores de la identidad de una marca (tangibles o
intangibles) y que contribuyen a la construcción de una promesa y de una experiencia
de marca distinta, relevante, completa y sostenible en el tiempo.
Mayorga (2014, p.4) configura el “branding como el proceso integral y
multidisciplinar que, a través de la planificación y de la gestión estratégica, se
encarga de construir la imagen de una marca. El branding transmite a todos los
públicos que se relacionan con la marca una información o conocimiento identificador
y totalizante que ayuda a categorizar las percepciones e imágenes que crean en su
mente”.
Todas estas definiciones, más o menos completas, se pueden resumir en palabras
de Iván Díaz, CEO de BRANZAI, cuando señala que “el branding es la forma de alinear
todos los recursos de la compañía hacia una dirección, creando un significado
poderoso capaz de impactar positivamente en nuestro negocio”.
Si en algo están de acuerdo todas estas definiciones es en la vinculación entre el
branding y el medio/largo plazo, en definitiva, con la planificación estratégica de la
entidad. En este sentido, Sanahuja (2013, p81) propone un modelo de gestión de un
club deportivo que se asienta en una “apuesta a largo plazo a partir de una
planificación estratégica y de un desarrollo de las sociedades sostenible y respetuoso
con sus grupos de interés”. Incide en ello cuando señala que “el establecimiento de
objetivos, la elección de una estrategia, su ejecución y su evaluación son pasos
ineludibles en cualquier ámbito organizacional”.
Centrándose en el branding, Christopher Smith, señala que “el branding, más que
una ciencia, es un arte que se mueve a impulsos del corazón. Por eso un proceso de
branding no tendrá éxito jamás si no está acompañado de una orientación y empuje
estratégico desde el Management”.
-17-
LA MARCA COMO EJE DE SOSTENIBILIDAD
En todo caso, es conveniente resaltar, que la peculiar naturaleza de los clubes
deportivos y su dependencia de los resultados provocan una tendencia al
cortoplacismo, abandonando con demasiada facilidad la dirección elegida para
construir su marca. Un error frecuente se produce cuando los clubes, aun gastando
importantes cantidades de dinero para la construcción de la marca, tratan de crear
una imagen superficialmente brillante en lugar de preocuparse de que haya algo
debajo.
Por último, cuando hablamos de branding tenemos que dejar claro que no lo
hacemos de marketing. La similitud fonética entre ambos conceptos ha provocado
que, muchas veces, se produzca una homologación entre ellos a efectos prácticos.
Sin embargo, no son lo mismo. El término marketing se refiere, como su propia
palabra indica, al mercado, a la gestión del producto. En cambio, branding evoca la
gestión de la marca. Como indica Conrad Llorens, Presidente de AEBRAND
(Asociación Española de Branding) “el marketing se enfoca a conseguir transacciones
y el branding a construir relaciones”. Iván Díaz señala que “las compañías no pueden
construirse a partir de su producto sino a partir de su marca o porfolio de marcas.
Pocos productos se escogen hoy por sus beneficios directos, la elección viene
determinada por un conjunto de intangibles de los que la marca es el centro”:
3.3
Construcción de la marca
Ahora que ya hemos definido lo que es una marca y visto que el branding se
ocupa precisamente de la gestión de la marca, es el momento de estudiar la
construcción de la misma, para lo cual, con carácter previo, analizaremos las
dimensiones que la componen siguiendo a Jorge González.
1.
Concepto de marca: se refleja a través del nombre, de la zona geográfica de
origen, de su storytelling, de su imagen visual (logotipo, colores, formas,
tipografía, …), de su lenguaje y del conjunto de su oferta.
2.
Identidad de marca: son, por un lado, los atributos y elementos
identificativos que la componen y, por otro lado, por como son percibidos e
-18-
LA MARCA COMO EJE DE SOSTENIBILIDAD
interpretados por las personas que entran en contacto con la organización.
Consta de dos aspectos: personalidad (quién ha decidido ser la marca y como
quiere ser vista por los demás) y la imagen, que es la manera en que la marca
es vista por las personas que entran en contacto con ella.
3.
Conciencia de marca: responde a la pregunta ¿Quién te conoce? Comprende
dos elementos: reconocimiento (recordar la marca y sus asociaciones cuando
nos exponemos ante esa marca u otra similar) y recuerdo (relacionar una
marca con su categoría sin necesidad de exposición o interacción previa con
la marca).
4.
Posicionamiento: “son el conjunto de afirmaciones o ideas utilizado para
describir el objetivo de imagen perseguido por seguidores y clientes sobre
una sport property en relación con la competencia” (Calzada, 2012 p.49). Se
inicia con los atributos a los que se pretende asociar una marca,
principalmente a través del conjunto de comunicaciones que la marca realiza.
5.
Fidelidad de marca: responde a la pregunta ¿Quién te quiere? Este aspecto
tiene una peculiaridad propia en el mundo del deporte, un mundo en el que
las emociones juegan un papel fundamental y, como consecuencia de ellas,
la vinculación entre el aficionado y la marca es mucho más fuerte.
6.
Capital de marca: es el valor que una marca añade a los productos o servicios
de una organización.
7.
Valor de marca: es el resultado final en la cuenta de resultados de todas las
dimensiones que hemos visto en los puntos anteriores.
Relacionando estos dos últimos aspectos, el capital y el valor de marca, se ha
desarrollado el modelo BAV (Brand Valor Asset) que define y mide cuatro
componentes o pilares claves del capital de marca (Grafico 2):
-
Diferenciación: mide el grado de amplitud por el que una marca es concebida
de modo distinto a las demás.
-19-
LA MARCA COMO EJE DE SOSTENIBILIDAD
-
Relevancia, mide la amplitud del atractivo de una marca.
-
Estima: mide el aprecio y respecto que recibe una marca.
-
Conocimiento: mide el nivel de familiaridad de los consumidores con la
marca.
El modelo BAV permite a las marcas saber en qué pilares se apoya su capital de
marca, así como cuáles son sus carencias y puntos fuertes. Es un análisis de partida
para el desarrollo de cualquier estrategia de branding.
Examinadas las distintas dimensiones de una marca, nos centraremos en el
proceso de construcción de la marca. Este es un proceso que comienza el día de su
lanzamiento y continua durante toda su existencia. Los profesores David Aaker y
Roberto Alvarez del Blanco, establecen en el libro “Las marcas según Aaker” (2014)
algunos principios a tener en cuenta para construir una marca con éxito:
-
Las marcas son activos que dirigen la estrategia y que además tienen valor
real. Sus elementos principales son el reconocimiento, las asociaciones y la
lealtad.
-
Crear la visión de marca: toda marca necesita contar con una descripción de
su imagen aspiracional. Se necesita una visión de marca para proporcionar
dirección, inspiración y justificación a los esfuerzos de construcción de
marca.
-
La personalidad de marca conecta. Las marcas que tienen la suerte de
disponer de una personalidad propia disponen de un margen significativo
para ganar y mantener visibilidad, diferenciación y fidelidad.
-
La organización como elemento diferenciador: un competidor nunca podrá
copiar a una organización sus personas, cultura, herencia, planes, activos y
capacidades, porque son únicos y específicos. A una organización le
-20-
LA MARCA COMO EJE DE SOSTENIBILIDAD
representan sus valores propios, apoyando la proposición de valor y
proporcionando credibilidad como respaldo
-
Debe ir más allá de los beneficios funcionales proporcionando también
beneficios emocionales (se vincula a la habilidad de la marca para lograr que
el comprador o usuario sientan algo durante el proceso de compra o
experiencia de uso).
-
Debe crear los “imprescindibles” para hacer irrelevantes a tus competidores.
Puede tratarse de:
-
Innovaciones transformadoras capaces de crear una oferta con
características que los clientes deseen tener.
-
Innovaciones sustanciales, que no modificará las características básicas
de una oferta, aunque la aumentará significativamente.
Se trata de crear “imprescindibles” que conviertan a los competidores en
menos relevantes, para luego construir barreras que prevengan su ascenso.
-
En lugar de promover la superioridad de la marca, pueden intentar crear una
subcategoría en la que los competidores queden excluidos o se sitúen en
desventaja.
-
Buscar ideas rompedoras
-
Enfoque hacia el cliente.
-
Apoyarse en la tecnología como herramienta para construir la marca y crear
programas innovadores.
-
La consistencia de la marca puede crear un posicionamiento efectivo. Sin
embargo, consistencia no significa inacción. Hay numerosos motivos
racionales para cambiar la estrategia de marca, pero el cambio debe estar
-21-
LA MARCA COMO EJE DE SOSTENIBILIDAD
justificado y debemos saber cuándo estamos ante meras tentaciones de
cambio.
-
Las marcas se construyen desde dentro hacia fuera. Los empleados y
asociados necesitan conocer la visión de la entidad y comprometerse a su
realización.
-
Las marcas deben tener energía, entendida como contar con alguna de las
siguientes
características:
interés,
pasión,
innovación,
dinamismo,
apasionamiento, propósito conductor, capacidad para implicar y capacidad
para encantar.
3.4
Enfoque hacia los stakeholders
Llorens (2009, p163) realiza un análisis del concepto de marca a lo largo de la
historia basándose en el enfoque de valor de las mismas. En su opinión, desde el año
2000 en adelante, se mueve el centro de la marca hacia los stakeholders señalando
que “este enfoque más reciente destaca que no sólo los consumidores individuales
participan en la co-creación de valor, sino que también hay que tener en cuenta a las
comunidades de marca y a los otros stakeholders. Así se destaca que el proceso de
co-creación de valor de marca es un proceso continuo, social, muy dinámico e
interactivo, que involucra a la empresa, la marca y a todos los stakeholders.
En este aspecto, Jesús Gil (2011) señala que “hacer branding significa, entre otros
aspectos, gestionar la marca por medio de todos los puntos de contacto que la
empresa establece con sus grupos de interés y, en especial, con sus clientes”.
Centrándonos en el mundo del deporte, Ardevol (2013), puso en duda la vigencia
de este modelo en la gestión actual de las entidades deportivas cuando indicó que
estas “no tienen una visión clara de que lo hay que hacer es contentar a todos los
clientes (aficionados, patrocinadores, comunidad, medios de comunicación, …).
En su artículo “Management de Stakeholders para reinventar la gerencia” (2012),
Hugo Buitrago cita a Pascual Montáñez, profesor de Dirección Estratégica del Instituto
-22-
LA MARCA COMO EJE DE SOSTENIBILIDAD
de Empresa, para quien “un directivo no es más que un seductor de stakeholders. Su
función es conquistar a todos los agentes que participan en la actividad
empresarial…Hay que ser ambicioso y crear valor para el mayor número posible de
stakeholders”.
-23-
LA MARCA COMO EJE DE SOSTENIBILIDAD
4. Gestión de marca
Para Iván Díaz, CEO de BRANZAI, “los departamentos de comunicación interna,
externa, marketing y recursos humanos son los cuatro pilares fundamentales que hoy
deberán trabajar juntos para proyectar interna y externamente la marca de una
forma adecuda”. En su opinión, el proceso de branding responde al siguiente
esquema:
1º
Marca: establece la dirección competitiva de nuestro posicionamiento,
activando lo que queremos ser en todas las ramificaciones de nuestra
actividad.
2º
Marketing: apoya nuestros objetivos comerciales en los distintos canales.
3º
Comunicación: son los encargados de transmitir el mensaje.
4º
Recursos humanos: ayuda a mover a los empleados en la dirección
establecida.
Sanahuja (2013, p.83) relaciona estos tres últimos aspectos con las tres esferas
de la comunicación: institucional, marketing e interna, que se configuran como una
de las bases del modelo organizacional que propugna.
De esta forma, el proceso de gestión de marca, que se proyecta sobre todas y
cada una de las actividades que desarrolla una entidad, cuenta con tres herramientas
fundamentales: el marketing, en cuanto motor de la comercialización de los
productos y servicios de la marca; la cultura corporativa, como aglutinadora del
talento que hará crecer una marca y la comunicación que pone en contacto a la marca
con sus públicos.
Veamos ahora de forma detenida estas tres herramientas.
4.1
Marketing
-24-
LA MARCA COMO EJE DE SOSTENIBILIDAD
Según la Asociación Americana de Marketing se podría definir como “una función
organizacional y un conjunto de procesos para crear, comunicar y entregar valor a
los clientes y para administrar las relaciones con los clientes en formas que beneficien
a la organización y sus grupos de interés.”
Para Kotler es el “conjunto de técnicas y estudios de aplicación que tienen como
objetivo prever, constatar, suscitar, renovar o estimular las necesidades de los
consumidores y adaptar de manera continua el aparato productivo y comercial a las
necesidades así determinadas”.
Aplicado al mundo del deporte, Calzada (2012, p.36) lo define como la
“generación de ingresos a través del desarrollo y la explotación de los principales
activos de una sport property”.
El concepto tradicional de marketing estaba orientado hacia el producto, hacia la
oferta, pero en la actualidad eso ha cambiado. Ahora el consumidor es que tiene el
poder, por lo que el enfoque ha variado hacia la demanda. No obstante, este cambio
no quita vigencia a las variables que influyen en la comercialización de los productos
de la organización. El llamado marketing mix (también conocido como sistema de las
4Ps, en atención a la denominación en inglés) se compone de cuatro variables que la
organización debe gestionar de forma coherente para alcanzar sus objetivos en
cuanto a la comercialización de sus productos:
-
Producto: responde a la pregunta ¿qué necesidades tienen mis clientes?
Engloba tanto a los productos y servicios que comercializa la organización
como a todos aquellos elementos suplementarios al producto en sí. En la
actualidad ya no es viable fabricar el producto o definir un servicio para
posteriormente intentar venderlo, sino que es necesario estudiar las
necesidades de nuestros clientes y desarrollar el producto para ellos.
-
Precio: responde a la pregunta ¿cuál es el coste de satisfacción de nuestros
clientes y que retorno me dará dicha satisfacción? Es la variable del
marketing mix directamente relacionada con los ingresos, por lo que tiene
-25-
LA MARCA COMO EJE DE SOSTENIBILIDAD
una importancia fundamental el posicionamiento que le demos a nuestros
productos y servicios, en relación con el valor de marca.
-
Distribución: analizan los distintos canales por los que pasa un producto o
servicio desde que se crea hasta que llega al consumidor. La comodidad de
compra del cliente es un punto clave, por ello es necesario elegir los canales
de distribución en base a sus preferencias.
-
Promoción: responde a la pregunta ¿cómo y en que medios lo comunico? La
promoción del producto analiza todos los esfuerzos que la organización
realiza para dar a conocer el producto o servicio y aumentar sus ventas en
el público, por ejemplo: la publicidad, las relaciones publicas, la localización
del producto, etc. El cliente ya no quiere que sea una vía de un único sentido,
dónde los clientes simplemente se limitaban a escuchar. En un entorno social
y digital como es el actual, los clientes forman parte de una vía de doble
sentido, dónde son parte activa de una conversación con las marcas.
Philip Kotler profundiza un poco más en este cambio de enfoque debido,
principalmente, a una sociedad caracterizada por la inmediatez del acceso a la
información y la segmentación total que permiten las nuevas tecnologías. Para ello
plantea diez principios de lo que es para él el nuevo marketing:
-
Reconocer que el poder lo tiene el consumidor: ratificando lo indicado líneas
arriba, para Kotler se debe ofrecer a los clientes mejores soluciones,
experiencias más satisfactorias y la oportunidad de tener una relación a largo
plazo.
-
Desarrollar la oferta exclusivamente para un mercado concreto.
-
Diseñar las estrategias de marketing a partir de la propuesta de valor, es
decir, no de las características y funciones del producto, sino centrándose en
lo que puede mejorar la vida del cliente.
-26-
LA MARCA COMO EJE DE SOSTENIBILIDAD
-
Focalizarse en la distribución, buscando continuamente modos de llevar el
producto al cliente que le generen a este más valor.
-
Participar conjuntamente con el cliente en la creación de valor, buscando un
dialogo permanente con el consumidor.
-
Utilizar de nuevas fórmulas para llegar al cliente conocido, no limitándose a
las alternativas ya conocidas.
-
Analizar el ROI (return of investment), es decir, cuantificar el impacto que la
inversión en marketing tiene en las ventas de un producto y, por
consiguiente, en la cuenta de resultados de la organización.
-
Desarrollar el marketing basado en la alta tecnología.
-
Focalizarse en el largo plazo, es decir, centrarse no en obtener beneficios
sino en obtener la lealtad del cliente.
-
Carácter holístico del marketing, que afecta a todos los procesos de una
empresa.
4.2
Cultura corporativa
Schein (1992, p.12) afirma que la cultura de la organización “es el conjunto de
normas y valores que caracterizan el estilo, filosofía, personalidad, el clima y el
espíritu de empresa, junto al modelo de estructuración y administración de los
recursos teniendo en cuenta el entorno en que se encuentra”.
Para Gómez y Benito (2013, p11) la “cultura corporativa determina el actuar de
todas las personas que conforman la organización con la definición de objetivos y
valores”.
De la Encarnación (2011) define la cultura organizacional “como el entramado de
sentido colectivo para crear normas de comportamiento (la manera en que hacemos
las cosas aquí), a fin de guiar las actividades de los miembros de una organización de
-27-
LA MARCA COMO EJE DE SOSTENIBILIDAD
acuerdo con un conjunto de valores (lo que es importante) y el conjunto de creencias
(como son las cosas)”.
Siguiendo a De la Encarnación, a la hora de intentar determinar una cultura
corporativa, debiéramos centrarnos en una serie de manifestaciones simbólicas de
esos valores y creencias que ayudan a transmitir y fijar cultura. Dichas
manifestaciones pueden dividirse:
-
Mitos: narrativas que se convierten en fuentes de inspiración y referencia.
-
Ritos: escenificación simbólica que consta de una serie de pasos pautados,
repetidos en el tiempo y asociados a acontecimientos concretos y valorados.
Pueden ser de varios tipos (iniciación, ratificación, reafirmación colectiva, …)
-
Mediaciones primarias: campos especiales de actuación de acciones
simbólicas.
-
Iconos: son imágenes con gran poder de evocación (logos, escudos, colores,
edificios, …)
Si hay algo que diferencia a una entidad de otra eso son las personas. Aaker y
Alvarez del Blanco (2014), consideran que las marcas se construyen desde dentro
hacia fuera, siendo necesario que los empleados y asociados tengan conocimiento de
todo lo que pasa en torno a la organización. En opinión de Gómez y Benito (2013, p.9)
“la comunicación interna es el vehículo clave para la transmisión de la cultura
corporativa y para su consolidación en la mente de todos sus miembros”. Ellas
mismas, (2013, p.11) indican que son varios los elementos clave a la hora de planificar
una política de comunicación interna:
-
La comunicación interna esté al servicio de todos los ámbitos y es, por ello,
una actividad que abarca toda la organización, que tiene una función asesora
y que debe participar en la estructura, seguimiento y aplicación comunicativa
de acciones elaboradas desde y para la organización.
-28-
LA MARCA COMO EJE DE SOSTENIBILIDAD
-
No debe olvidarse que la función de la comunicación interna es la mejora del
clima social de una organización y que dicho clima afecta a toda la jerarquía.
-
Cualquier acto puede tener connotaciones comunicativas.
Fernández Beltrán (2007, p33) indica que a través de la comunicación interna se
logra el “alineamiento de los trabajadores con esa cultura, se fomenta su participación
en la actividad diaria de la organización y la generación de una cultura conocida,
consensuada, abierta y de confianza.”
Está claro que la cultura corporativa pone su centro de atención en las personas.
En opinión de dos expertos en la materia, Lawrence Prusak y Thomas Davenport, la
forma más eficaz de que las empresas sigan siendo competitivas es contratar a
personas inteligentes y dejar que hablen entre sí. Hoy en día, las personas son
fundamentales como elemento diferenciador. El talento se configura como un
elemento clave para obtener una ventaja competitiva, pero para ello tiene que estar
alineado obligatoriamente con la marca, con sus valores y creencias, en definitiva,
con su cultura corporativa.
4.3 Comunicación
Como ya hemos dejado claro, cualquier organización se define por sus valores y
creencias, por su cultura corporativa. Que estos sean percibidos e identificados de
manera correcta por sus distintos públicos y que, por consiguiente, la imagen de la
entidad sea percibida de manera más adecuada, depende de una eficaz política de
comunicación. Su funcionamiento, como garante de la filosofía e identidad del club,
se revela como fundamental. Es importante incidir en como la tarea comunicativa
debe priorizar la preservación de la marca. Cada organización cuenta con unos
valores sobre los que se sustenta, que la identifican y le otorgan un valor ante sus
públicos.
Sin embargo, es habitual que a la comunicación no se le preste la atención que
se merece. Independientemente de la magnitud de la organización, los responsables
-29-
LA MARCA COMO EJE DE SOSTENIBILIDAD
deben procurar destinar recursos a un área que contribuye a otorgar sentido a la
actividad de la misma.
La política comunicativa de las organizaciones entendida de una forma global
empieza a instaurarse a principios de los años 90. El objetivo principal de este modelo
global es lograr una imagen corporativa positiva y fuerte, sostenible en el tiempo y
que se sitúe por encima de la imagen de sus productos y servicios. Para Morales y
Enrique (2010, p.4) las organizaciones “comunican valores: valores tangibles, que
incorporan los valores objetivos de comunicación y valores intangibles, entre los que
se encuentran los conocidos como valores cualitativos o emocionales”. Siguiendo a
estas autoras los valores intangibles más reconocidos son “el valor de la marcaproducto y de la marca-corporativa, la imagen, la cultura, la identidad y la reputación
corporativa” a los que añaden la comunicación en sí misma.
El análisis de la comunicación de las organizaciones desde un punto vista holístico
nos permite diferenciar las cuatro dimensiones de la misma, para lo que partimos de
las tres esferas que distinguía Costa (institucional, interna y de marketing) a las que
añadimos la comunicación de crisis:
-
Comunicación corporativa: para Morales y Enrique (2010, p.9) “habla de la
compañía en su conjunto, cumple objetivos institucionales y su principal
misión es posicionar la imagen corporativa y afianzar la buena reputación”.
-
Comunicación interna: para Herren (2010, p.25) tiene tres objetivos
fundamentales: mantener informados a todos los grupos de interés interno
sobre lo que ocurre en la organización; alinear a las personas que componen
la organización con la misión de ésta y, por último, es la base de la
comunicación externa.
-
Comunicación comercial: según Morales y Enrique (2010, p.9) “cumple los
objetivos de la comunicación de marketing, habla de los productos, comunica
sus marcas tanto de productos como de gama de productos y los dota de
valor añadido y diferencial”.
-30-
LA MARCA COMO EJE DE SOSTENIBILIDAD
-
Comunicación de crisis: “es el esfuerzo comunicativo que ayuda a prever y
superar conflictos y situaciones de riesgo que pueden afectar a la normal
actividad de la organización y de su imagen”. (Morales y Enrique (2010, p.9))
Por último, reflejar que para Costa (2011), existen tres factores “especialmente
pertinentes para para la estrategia y la acción comunicativas:
-
las motivaciones e intereses de cada tipo de público en relación con la
organización y aquello que ofrece (empleo, dividendos, servicios, …).
-
la cultura de base de cada uno de los públicos con los que contactar (sus
lenguajes, códigos, imágenes, …).
-
su disponibilidad previsible en términos de interés (actitud de partida,
atención, imagen de la empresa, atractivo de los productos/servicios, …)”.
-31-
LA MARCA COMO EJE DE SOSTENIBILIDAD
5.
Conclusiones: modelo de gestión
5.1
Principios del modelo de gestión
a)
Preeminencia de la planificación deportiva
Cuando Joan Laporta accedió a la presidencia del FC Barcelona en 2003
popularizó un concepto proveniente del mundo empresarial: el círculo virtuoso. Venía
a decir que cuantos mejores resultados obtuviera un club, más dinero iba a generar,
lo cual permitiría seguir obtenido buenos resultados. Se trata de una simplificación
exagerada (en el Gráfico 3 se puede ver el esquema completo del círculo virtuoso que
resumía la idea del equipo directivo del FC Barcelona en aquella época) que ha llevado
a muchos más fracasos que éxitos, pero que nos permite dimensionar la importancia
de los resultados deportivos, que se configuran como el elemento más importante en
la diferenciación de un club deportivo.
Tradicionalmente el modelo europeo de gestión de clubes deportivos priorizó la
persecución del resultado deportivo, desdeñando otras posibilidades como la
económica. Eso ha provocado los bochornosos números de clubes o sociedades
anónimas deportivas declaradas en suspensión de pagos e incluso desaparecidos. Por
el contrario, el modelo americano de gestión priorizó la parte económica sobre la
deportiva, entendiendo que los clubes son empresas que deben ofrecer una
rentabilidad a sus propietarios.
Con independencia de los modelos tradicionales de gestión deportiva, lo evidente
es que la obtención de resultados deportivos no puede ser ajena a un buen resultado
económico ni viceversa. Eso sí, no nos debemos olvidar que lo que constituye el
núcleo del negocio es la parte técnica que posee tiempos, lógicas y requerimientos
propios.
Es por ello que el primer principio sobre el que asentar el modelo de negocio aquí
propuesto se refiere a la planificación deportiva que, si bien estará condicionada por
-32-
LA MARCA COMO EJE DE SOSTENIBILIDAD
la construcción de la marca y la planificación estratégica (epígrafes siguientes) y
debiera figurar en tercer lugar, consideramos que debe ser el centro de la actividad
del club deportivo y por tanto figurar en primer lugar.
Cuando hablamos de planificación deportiva (no de obtención de resultados
deportivos) nos referimos al modelo que pretendemos desarrollar como eje de
actuación de la organización en materia deportiva. Estrechamente vinculado a la
marca propia, este proceso sigue las fases clásicas de cualquier proceso de
planificación:
-
Análisis de la realidad: la determinación del punto de partida es fundamental.
Un análisis intrínseco y extrínseco que nos permita saber en qué punto nos
encontramos.
A modo de ejemplo, llegar al FC Barcelona y pretender establecer un modelo
de juego basado en la defensa férrea y el contraataque no sería fácilmente
aceptado por los seguidores. Tampoco sería bien recibido por la masa social
del Joventut de Badalona que los gestores centrasen su proyecto deportivo
en jugadores veteranos que cierren la puerta a jugadores jóvenes de la
cantera. Ambos son casos de factores intrínsecos que condicionan la toma
de decisiones a la hora de hacer una planificación deportiva.
También nos podemos encontrar con factores extrínsecos. Así el Consejo de
Administración del SD Éibar decidió en 2012 deshacer su equipo filial, entre
otros motivos, por las dificultades que suponen encontrarse a menos de
100km de distancia de dos de las canteras más prolíficas y de mayor tradición
de España: las del Athletic Club y Real Sociedad.
2.
Establecimiento de objetivos: una vez determinado el escenario en el que nos
movemos es la hora de decidir que queremos ser, de establecer las bases del
modelo deportivo. Se trata de una fase íntimamente ligada a los valores de
la marca y que determinará el posicionamiento de la misma. A modo de
ejemplo vamos a citar dos casos:
-33-
LA MARCA COMO EJE DE SOSTENIBILIDAD
-
FC Barcelona: su modelo deportivo se asienta sobre tres pilares: 1) un
estilo de juego propio, caracterizado por la posesión del balón y el fútbol
ofensivo; 2) dar oportunidades a los jóvenes surgidos de la cantera (en
la final de la Champions League de 2011 había 11 jugadores formados en
las divisiones inferiores del Club) y 3) fichar a estrellas mediáticodeportivas internacionales.
-
Real Madrid (2001-2006): su modelo deportivo se basaba en la
combinación entre la contratación de futbolistas con un notable impacto
mediático y los jugadores de la cantera.
3.
Establecimiento de líneas de actuación: una vez marcados los objetivos es
hora de definir las líneas de actuación para alcanzar la consecución de los
mismos. Si el establecimiento de objetivos viene a ser la parte teórica, podría
decirse que las líneas de actuación (planes de acción) son la puesta en
práctica de la teoría. Se trata de adoptar las medidas necesarias para lograr
ese objetivo.
Volviendo al FC Barcelona y a los tres objetivos indicados anterioriormente
nos encontramos con el siguiente escenario:
-
Estilo de juego propio: Allen y Eguía (2008, p.12) citan a Aítor
Beguiristáin, Director Deportivo del FC Barcelona entre 2003 y 2010, que
resume a la perfección esta filosofía cuando dice:”el primer paso ha sido
fichar al entrenador, un técnico que simbolice el concepto futbolístico
que pretendemos y ahora hay que confeccionar la plantilla. No podemos
ir mezclando sino paulatinamente dar forma a nuestra idea: descartando
y fichando poco a poco”.
-
Apuesta por el fútbol-base: la proyección y posterior construcción de las
nuevas instalaciones de La Masía (residencia para los jugadores de la
base del club) o la elaboración de un documento que agrupa todo el
conocimiento sobre metodología del entrenamiento y los conceptos
-34-
LA MARCA COMO EJE DE SOSTENIBILIDAD
esenciales del modelo de juego azulgrana, son dos muestras de líneas de
actuación que favorecen la formación de jugadores y su incorporación
al primer equipo.
.
Fichaje de jugadores mediáticos: los fichajes de jugadores como
Ronaldinho, Etoo, Ibrahimovic, Neymar o Luis Suarez son muestras del
cumplimiento de este objetivo estratégico.
4.
Revisión y análisis: es necesario que una vez definidos los objetivos y
ejecutadas las medidas planificadas para lograr su consecución, se realice un
análisis del grado de cumplimiento de los mismos, buscando en que aspectos
fallaron las distintas medidas.
Es importante señalar al respecto que todo proceso de planificación tiene un
enfoque a medio-largo plazo, lo cual no implica que se trate de un proceso
impermeable a cualquier matización o cambio. Todo proceso tiene que estar
abierto a modificaciones, siempre que éstas sean fruto de un análisis
racional.
Como ejemplo al respecto podemos hablar del Real Madrid de la primera
mitad de la década anterior. Al ver que la filosofía de “Zidanes y Pavones” no
tenía éxito, el Club comenzó a fichar a jugadores de perfil medio (Gravesen,
Pablo García, Diogo, …) sin obtener tampoco los resultados deseados. ¿Se
realizó un análisis concienzudo del resultado de las medidas adoptadas,
identificando los errores de ejecución? ¿fruto de ese análisis se revisan las
líneas de actuación o es una decisión cortoplacista buscando resultados
inmediatos?
b)
La marca como eje transversal
Tal y como recogíamos en epígrafes anteriores, este trabajo se sustenta sobre
una visión global de la marca: “la marca es la suma de todo lo que hacemos, debe
-35-
LA MARCA COMO EJE DE SOSTENIBILIDAD
impregnar la organización y ser un elemento que nos une en la misma dirección.”
(Iván López, CEO de BRANZAI).
Para Calzada (2012, p.63) “la historia y el posicionamiento, por un lado y el
resultado de la gestión deportiva, comercial y de la actividad diaria constituyen en
conjunto lo que podríamos llamar imagen intangible (marca) de una Sport Property”
(ver Gráfico 4).
Esta visión, aún desde una perspectiva transversal, centra el concepto de marca
en un solo elemento: la organización. Es indudable que la construcción de la marca
debe afectar a todas las actividades de la organización, impregnando todos y cada
uno de los actos de ejecución que se realicen en la parcela deportiva, administrativa,
comercial o social. Su alineación con los principios básicos que conforman la marca
ayudarán a la misma a crecer, cerrándose el círculo virtuoso. En esta línea, Sanahuja
(2013, p81) señala que “la comercialización y generación de ingresos de una entidad
deportiva reside principalmente en la comunicación del espectáculo deportivo y en la
propia identidad del Club”.
De todos modos, la visión holística de la marca no estaría completa sin referirnos
al otro eje sobre el que se proyecta: los distintos públicos afectados por su actividad.
Ya indicábamos anteriormente que no solo los destinatarios de los productos
participan en la creación de valor sino también otros stakeholders. En el caso de las
entidades deportivas, debido a su peculiar idiosincrasia, no es fácil determinar los
grupos de interés afectados por su actividad, que cada día son más.
Pongamos como ejemplo un partido de competición entre dos clubes cualquiera.
Son varios los grupos de interés afectados lo que provoca que también sean muchos
los departamentos del club que entran en funcionamiento. Todo ello necesita una
coordinación técnica pero también una coordinación desde el punto de vista de la
adecuación de las actuaciones a los valores propios de la marca.
c)
Importancia de la planificación estratégica
-36-
LA MARCA COMO EJE DE SOSTENIBILIDAD
Cualquier organización, de la tipología que sea, realiza su actividad en un entorno
cambiante viéndose obligada, cada vez más frecuentemente, a planificar, es decir, a
tomar decisiones sobre el camino a seguir en el futuro.
Paris (2008, p.28) vincula este proceso de planificación estratégica con la marca
y con los clubes deportivos objeto del presente trabajo cuando dice que “puede llegar
a ser un elemento clave para definir la cultura de la organización. En realidad, la
planificación estratégica es, sobre todo, un proceso, una forma de trabajar que
impregna la cultura de la entidad, es una seña de identidad…Esto es sumamente
importante en aquellas entidades en las que es difícil motivar a los trabajadores con
incrementos económicos en función de su actividad…En este caso la motivación
puede lograrse ayudando en la identificación del trabajador con los fines de la
organización, con sus objetivos, sus metas y estableciendo fórmulas para la
participación en la definición de los mismos.”
Es importante señalar que, aunque la organización cuente con un plan
estratégico general, que afecte a toda ella, nada impide la existencia de planes
estratégicos sectoriales, como puede ser la definición del modelo deportivo a la que
nos referíamos en el primer epígrafe. Evidentemente los objetivos globales no sólo se
encuentran por encima de los sectoriales, sino que además los informan en su
determinación, al igual que lo hace la marca y los valores/creencias de la organización
con todo el proceso planificador.
Siguiendo a Paris (2007, p.52) las características de un proceso de planificación
estratégica son las siguientes:
-
Flexibilidad: entendida como capacidad de adaptación a un escenario
cambiante.
-
Globalidad: abarca a la organización en su totalidad, cualesquiera que sean
los ámbitos de desarrollo de su actividad.
-
Operatividad: entendida como la posibilidad de llevarse a la práctica.
-37-
LA MARCA COMO EJE DE SOSTENIBILIDAD
-
Participación: debe establecerse un sistema de participación que incluya a
todos los grupos de interés.
-
Formalismo: debe plasmarse por escrito y responder a una sistemática lógica
y determinada.
-
Publicidad: deber ser conocido por el conjunto de la organización.
En cuanto al proceso planificador en sí mismo podemos dividirlo en varias etapas:
1.
Organización: diseño de la estructura funcional y de las modalidades de
participación de cada uno de los grupos de interés que participen en su
elaboración. En este aspecto es importante destacar que, aunque las
decisiones las adopten los órganos ejecutivos de la entidad, es conveniente
dar participación en el plan al mayor número de grupos de interés posible.
2.
Formulación: partiendo del análisis y diagnóstico de la situación inicial
(interna y externa) y de la formulación de la visión de futuro para la
organización, se definen los objetivos estratégicos.
3.
Implementación: contempla la proposición y elaboración de programas de
actuación para el cumplimiento de los objetivos estratégicos.
4.
Seguimiento y evaluación: para Paris (2008, p.129) “una vez puesto en
marcha es preciso conocer el grado de cumplimiento de los objetivos. Para
ello debemos:
-
implantar un sistema de control, es decir, diseñar un sistema por el cual
dispongamos de la información necesaria sobre el grado de
cumplimiento de los objetivos:
-
analizar esa información y compararla con los marcos de referencia que
nos hayamos dado.”
d)
Transparencia
-38-
LA MARCA COMO EJE DE SOSTENIBILIDAD
José Antonio Segarra, profesor del IESE Business School de la Universidad de
Navarra, define la transparencia como la “cantidad de información que una
organización es capaz de poner a disposición del público en general”.
Desde 2013, la transparencia se ha convertido en una obligación legal en España
para los clubes profesionales ya que la Ley 19/2013, de 12 de diciembre, establece
que determinadas entidades por su especial relevancia pública o por recibir
subvenciones del Estado, deben publicar toda la información institucional,
organizativa, de planificación de la información económica, presupuestaria y
estadística con el fin de reforzar la transparencia de la entidad.
Sin embargo, las políticas de transparencia están vinculadas a la excelencia en la
gestión deportiva desde mucho antes. Así, por ejemplo, el equipo directivo de Joan
Laporta estableció en el año 2003 la transparencia en la gestión como una de las
líneas básicas de su actuación (Olabe, 2014 p.81). También, Florentino Pérez la
consideró muy importante en la redefinición del modelo de gestión del Real Madrid
(Blanco y Forcadell, 2006 p.45): “el club mantiene respecto a sus socios una política
de transparencia informativa…que se ha traducido en una excelente valoración de la
entidad por parte de los mismos”.
Este último aspecto nos lleva a la otra vertiente de la transparencia, que es su
capacidad para general valor de marca. Así, consultas periódicas realizadas por el
Futbol Club Barcelona entre sus socios indican que este grupo de interés “demanda a
la institución abundante información y un alto nivel de exigencia en la gestión”
requiriendo una constante transparencia en la gestión deportiva, empresarial y social
que realiza el Club (Olabe, 2014 p.85). En la medida en que estas demandas se vean
satisfechas crecerá la percepción sobre la marca y aumentará su valor.
Por último, siguiendo a “Transparency International España”, las áreas en que se
manifiesta la transparencia en la gestión de una entidad deportiva son las siguientes:
-
Información sobre el Club.
-39-
LA MARCA COMO EJE DE SOSTENIBILIDAD
e)
-
Relaciones con socios, aficionados y público en general.
-
Transparencia económico-financiera.
-
Transparencia en las contrataciones y suministros.
-
Indicadores de la Ley de Transparencia.
Ética y Responsabilidad Social
Sanahuja (2013, p.91) asegura que “es imprescindible la adopción de parámetros
éticos que aseguren un modelo de gestión sostenible y respetable. La veracidad, el
respeto y la consideración a los públicos son las premisas básicas con las que
contribuir a la disposición responsable de la organización.”
Para el profesor del IESE Business School, Domenec Melé, “la ética está siempre
presente en la dirección de empresas, desde la toma de decisiones hasta las ideas
que impulsan la práctica de la gestión, y también en el carácter moral del propio
directivo. Tomar decisiones éticas y actuar en consecuencia contribuye de muchas
maneras a la buena gestión de las empresas: ayuda a humanizar los negocios, genera
confianza, fomenta la lealtad, alienta la responsabilidad y contribuye a desarrollar
una cultura moral sólida”.
Muy entroncado con el concepto de ética se encuentra el concepto de
responsabilidad social, que, el también profesor del IESE, Antonio Argandoña (2012,
p.2) define como “el conjunto de responsabilidades que la organización adquiere ante
la sociedad, representada por sus stakeholders, entendidos estos en un sentido muy
amplio, … que se verán beneficiados o perjudicados por sus impactos”.
La Responsabilidad Social “asumida de forma sistemática e inteligente por la
organización, puede contribuir decisivamente a la sostenibilidad y el desempeño
empresarial. Los efectos positivos se muestran en un clima de simpatía por la imagen
de la compañía, la reputación de ser una empresa comprometida con la búsqueda de
soluciones a los problemas sociales de la sociedad. Los servicios, y obtener visibilidad
-40-
LA MARCA COMO EJE DE SOSTENIBILIDAD
de la marca, por lo que los consumidores se sienten orgullosos de contratar servicios
de una empresa con responsabilidad social alta. Los proveedores prefieren ser socios
de estas empresas. El gobierno y la sociedad civil se convierten en socios en sus
compromisos sociales. Sus empleados se sientan orgullosos y motivados para trabajar
en esta empresa. Estos beneficios reflejan las ganancias de la ciudadanía corporativa
como ventaja competitiva” (Rego, 2012 p.58 cita a Melo, Neto y Froome).
Definido el marco teórico de ambos conceptos desde el prisma empresarial, es
obvio decir que su aplicación al mundo del deporte y de la gestión de entidades
deportivas no sólo es necesaria, sino que se convierte en imprescindible. A
continuación, describiremos una serie de valores que consideramos fundamentales
en la gestión ética de la entidad deportiva:
-
Rigor: la exactitud y minuciosidad en la realización de las distintas tareas de
gestión forma parte fundamental de nuestro modelo de gestión. Este
apartado cobra especial importancia en lo referente a la formulación de las
cuentas anuales que deben evitar cualquier maquillaje contable y cumplir su
objetivo de ser la imagen fiel del estado económico de la organización.
-
Seriedad y responsabilidad: el cumplimiento de los compromisos adquiridos
con todos los grupos de interés afectados por la actividad de la organización
forma parte fundamental del proceso de creación de valor. Son numerosos
los casos en que ofertas de menor cuantía desde el punto de vista económico
son preferidas por técnicos y entrenadores basándose en el prestigio
alcanzado por una determinada organización, sobre la base del cumplimiento
en tiempo y forma de lo convenido.
-
Eficiencia: el concepto de eficiencia hace relación a la capacidad para cumplir
los objetivos con el mínimo número de recursos posible.
Se trata de un concepto íntimamente ligado a los de rendimiento y
productividad. Es el resultado de un proceso continuo de toma de buenas
decisiones y de trabajo riguroso. Requiere profesionales competentes que
-41-
LA MARCA COMO EJE DE SOSTENIBILIDAD
aporten valor a la organización, una cultura corporativa sólida y fuertemente
instaurada y la implementación de buenos hábitos laborales.
“La organización tiene que actuar con simplicidad y eficacia, sin gestiones
complejas ni burócratas” (Segarra, 2015).
Un claro ejemplo es la SD Éibar, que en 2014 (coincidiendo con el ascenso a
1ª División) se dotó de una estructura profesionalizada en la que contaba con
sólo 12 personas en gestión. Además, en ese mismo momento, aprobó una
estructura de gestión condicionada a mantener la categoría, de forma que
en caso de descenso se mantendría solamente una temporada más (conocido
como modelo “N+1”.
-
Responsabilidad social: los clubes deportivos deben ser conscientes de la
elevada repercusión social (dentro de su ámbito geográfico de influencia) de
sus actividades por lo que deben destinar recursos a la promoción de los
valores deportivos como instrumento susceptible de contribuir al desarrollo
integral de la personalidad, así como a desarrollar proyectos solidarios en
favor de colectivos necesitados, entre los que destaca poderosamente como
elemento de integración.
-
Responsabilidad medioambiental: los clubes deportivos no pueden ser ajenos
del impacto que causa la actividad humana sobre el medio ambiente. Si a ello
le añadimos su importancia como altavoz dentro de su ciudad o provincia
nos encontramos con que la adopción de políticas respetuosas con el medio
ambiente se convierte en una obligación para los clubes deportivos.
Estas políticas pueden dirigirse, por un lado, a la reducción de consumos y,
por otro lado, a la gestión responsable de los recursos, pero tanto o más
importante que su adopción, es la comunicación de las mismas, debido a las
altas posibilidades de concienciación social de los clubes deportivos.
f)
Modelo económico
-42-
LA MARCA COMO EJE DE SOSTENIBILIDAD
Durante una conferencia en Cascáis (Portugal) en 2011, Fernando Roig
Negueroles, Consejero Delegado del Villarreal CF hablaba del modelo económico de
su club y de los errores cometidos que sintetizaba en:
-
El presupuesto de gastos era siempre un 10% mayor que el de ingresos, lo
cual era corregido mediante ingresos extraordinarios (traspasos y
participación en competiciones europeas).
-
Esto provoca un aumento excesivo del presupuesto y nula capacidad de
tesorería.
En otros clubes, el problema era aun mayor ya que no siempre se podían
concretar traspasos que permitiera compensan la cuenta de pérdidas y ganancias,
con lo que se generaba deuda.
En este contexto y dadas las particulares circunstancias de las entidades que
analizamos, en las que la excesiva dependencia de los ingresos de televisión y la
inexistencia de grandes capitales en la propiedad de las mismas, hacen que el modelo
de gestión por el que abogamos tenga las siguientes notas características:
-
Gestión eficiente de la tesorería: se entiende por tesorería el conjunto de
operaciones relacionadas con las operaciones de flujo monetario de una
organización, es decir, todas las operaciones que incluyen el cobro por los
servicios ofrecidos, así como el pago por los gastos ocasionados.
La importancia de una gestión óptima de la misma es fundamental ya que,
por un lado, permite hacer frente a los pagos en tiempo y forma, y, por otro
lado, permite rentabilizar los fondos no utilizados.
En un escenario como el que presentamos actualmente, en el que el acceso
al crédito es muy limitado, una óptima gestión de la misma se convierte en
imprescindible.
-43-
LA MARCA COMO EJE DE SOSTENIBILIDAD
La principal herramienta para la correcta gestión de la tesorería es el
presupuesto de tesorería. Nos permite conocer una previsión de los pagos a
realizar en un período de tiempo concreto, así como de los ingresos previstos
durante el mismo período, determinando, en consecuencia, la capacidad de
la organización para hacer frente a los mismos. La realización del mismo con
rigor y continuidad permite conocer con anterioridad las tensiones existentes
y buscar una solución a las mismas.
En este sentido, la LFP, dentro de sus normas de control financiero, obliga a
los clubes a presentar con carácter mensual su presupuesto de tesorería en
el que se recojan los cobros y pagos de la entidad. En el caso de que dicho
presupuesto no resulte equilibrado, la LFP modificará el límite del coste de
plantilla para ese club.
-
Déficit cero: tradicionalmente el mundo del deporte se ha movido en un
escenario en el que las deudas han ahogado la salud financiera de los clubes,
provocando
numerosos
casos
de
desaparición
de
clubes
y,
más
recientemente, de clubes que se acogen a la normativa concursal para
renegociar sus deudas.
La primera de las medidas para conseguir el déficit cero tiene carácter
profiláctico y afecta a la toma de decisiones de gasto. Se trataría de realizar
los presupuestos anuales bajo el paradigma del presupuesto de base cero
que, su creador, Peter Pyhrr, lo definía como el “proceso de planificación y
presupuesto que exige a cada nivel de la organización justificar
detalladamente la totalidad de las peticiones presupuestarias desde el
principio”. La idea, es que todos los años, cada departamento de la
organización definiera todos sus procesos y las partidas económicas
necesarias para su desarrollo, partiendo siempre de cero, no de lo realizado
el año anterior. Siguiendo a Barea y Martínez (2013) sus principales ventajas
son:
-44-
LA MARCA COMO EJE DE SOSTENIBILIDAD
-
Permite la identificación, evaluación y justificación de cada una de las
actividades planteadas.
-
Ofrece mayor información para la toma de decisiones.
-
Logra erradicar incrementos mecánicos de gasto.
-
Ofrece una mayor eficiencia de los recursos utilizados.
-
Involucra en su realización a toda la organización.
Otra medida importante es el exhaustivo control de las operaciones de gasto.
Para ello, por un lado, se realizarán reuniones de seguimiento periódico en
las que se analizará la pertinencia del gasto realizado, y, por otro lado, se
nombrarán responsables de gasto por tramos, de forma, que cuanto más alta
sea la cantidad más arriba dentro del escalafón será la orden por la que se
acepta el gasto. Se contempla incluso la posibilidad de sacar a concurso
público determinadas partidas.
La última herramienta que analizamos en la búsqueda del déficit cero, es la
prohibición del apalancamiento en las decisiones de inversión. Se entiende
por apalancamiento utilizar deuda para financiar una operación, es decir,
realizarla con créditos en mayor o menor proporción. La especial coyuntura
de los clubes que analizamos en los que un descenso de categoría puede
suponer una reducción de los ingresos de hasta un 80% hace poco
recomendable acudir a la financiación ajena. Incluso, sin llegar al descenso,
casos como los del Valencia CF y el RCD Español muestran como una
inversión realizada con un alto grado de endeudamiento estrangula la salud
financiera de una entidad.
En resumen, podemos hablar de un modelo económico caracterizado por la
prudencia financiera, es decir, por la apuesta por planteamientos financieros que
resistan coyunturas adversas.
-45-
LA MARCA COMO EJE DE SOSTENIBILIDAD
g)
Implementación de nuevas tecnologías
Desde los materiales de última generación o los sistemas avanzados de control
que utilizan los runners aficionados, hasta toda clase de detalles tecnológicos que se
utilizan en los grandes acontecimientos deportivos que afectan a la relación entre
espectáculo y espectador, pasando por la proliferación de wearables, podemos
concluir que la incorporación de las nuevas tecnologías al mundo del deporte
comprende la totalidad de sus manifestaciones.
La gestión de una entidad deportiva no puede ser ajena a la realidad de su
entorno y los que con mayor velocidad y eficacia logren adaptarse al mismo
conseguirán una ventaja competitiva, además de generar e incrementar el valor de
la marca.
El papel de las nuevas tecnologías en el universo de una entidad deportiva tiene
una triple dimensión según se dirija a:
-
Rendimiento: no nos podemos olvidar que el fin último de una organización
deportiva debe ser la obtención de los mejores resultados deportivos
posibles. En este sentido, la aplicación de las nuevas tecnologías puede:
-
Facilitar la mejora del rendimiento individual del deportista.
-
Proporcionar a técnicos y deportistas una mayor información sobre las
variables que inciden en la práctica deportiva (Big Data)
-
Aumentar la calidad de los productos y materiales utilizados en la
práctica deportiva.
-
Comunicación: la entrada en la era digital ha llevado consigo una auténtica
revolución en la forma en la que las organizaciones se relacionan con sus
públicos. Sitios web, perfiles en redes sociales, aplicaciones, etc. son ahora
imprescindibles.
-46-
LA MARCA COMO EJE DE SOSTENIBILIDAD
Para Aaker y Alvarez (2014) lo digital es una fuerza particularmente poderosa
porque:
-
la audiencia será capaz de escuchar, aprender, creer y modificar sus
comportamientos.
-
permite que el contenido sea rico y profundo.
-
individualiza los targets.
-
acumula confianza (nivel superior de credibilidad)
El gran protagonista de esta revolución comunicativa es el Smartphone que
posibilita, por ejemplo, la existencia de aplicaciones que muestran como un
espectador podrá ver el partido desde el asiento que ha reservado o de redes
sociales que conectan a un espectador con otros y permiten comentar el
evento en tiempo real o los sitios web de apuestas en vivo. También ha
cobrado mucha importancia la llamada “segunda pantalla”, con la que se
podrá ver la repetición de un gol en el móvil mientras estás en el campo
viendo un partido.
-
Negocio: desde el punto de vista del incremento de los ingresos como
consecuencia de la implantación de nuevas tecnologías, podemos decir,
siguiendo a Aaker y Alvarez (2014) que permite:
-
aumentar la oferta de productos y servicios. Un ejemplo es la posibilidad
que tienen los abonados de un club, mediante una app, de dejar libre el
asiento para un partido concreto a cambio de una pequeña
compensación económica.
-
apoyar la oferta, por ejemplo, mediante la posibilidad del pago online de
los abonos.
-47-
LA MARCA COMO EJE DE SOSTENIBILIDAD
-
dar credibilidad a la oferta, permitiendo una mayor información sobre el
producto o servicio.
5.2
El director de marca como elemento diferenciador
Las organizaciones en general y, mucho más las deportivas, no están
estructuradas de forma que la gestión de marca pueda ser holística, integrada y
controlada desde un único sistema. Podemos contar con los dedos de una mano las
organizaciones que tienen algo llamado departamento de marca y aún menos
aquellas en que ese departamento se encuentre en la cúspide de la jerarquía de la
organización. Este déficit es, si cabe, aún más pronunciado en las deportivas en las
que (Sanahuja, 2013 p.94) la figura del DirCom se interpreta como un “técnico de los
medios de comunicación cuya responsabilidad principal recae en las relaciones
informativas”.
Sanahuja, en su “Propuesta de un modelo integrado de gestión de comunicación
corporativa y marketing en los clubes deportivos profesionales españoles” quiere
trasladar la figura del DirCom a las entidades deportivas. Se trata de un concepto
desarrollado por el profesor de la Universidad Autónoma de Barcelona, Joan Costa,
que lo define como “un estratega global, con visión holística y de largo plazo. Formado
para liderar la integración de todos los recursos de la organización en una acción
común”. Para Sanahuja, que aboga por un cambio en la denominación de la figura,
sería el “responsable de definir la identidad y reputación, salvaguardar recursos y
activos intangibles y facilitar la captación de ingresos económicos”.
Aaker y Alvarez (2014) señalan al respecto que los constructores de marca se
enfrentan con un “conjunto de vehículos de comunicación numerosos, complejos y
dinámicos…la tarea de comunicación ahora tiene una función más que la mera
generación de ventas, necesita crear activos de marca guiados por una visión clara
de la marca, en parte fortalecida por asociaciones de marca y relaciones de marca.
No es tarea fácil. Y el resultado resulta más complicado a medida que la marca madre
se extiende sobre productos y países, lo que dificulta la toma de decisiones para la
-48-
LA MARCA COMO EJE DE SOSTENIBILIDAD
asignación de recursos. En su comunicación, la marca como activo necesita también
generar comprensión y compromiso en la propia organización, ya que la marca sólo
suministrará su promesa si las personas de la organización crean y viven la marca en
todos los puntos de encuentro con el cliente. La necesidad, es, por tanto, construirla
tanto interna como externamente.”
A la vista de todo lo que antecede podemos definir la figura del “Director de
Marca” con las siguientes notas características:
-
Jerarquía: la vinculación del “Director de Marca” con la estrategia propia de la
organización deportiva y con la visión de la marca como el principal activo de la
misma, exigen la conexión directa de sus funciones con los órganos de toma de
decisión de la entidad.
Se trata de dotar de fuerza ejecutiva la actividad del “Director de Marca” que
deberá informar la actividad de todos y cada uno de los departamentos de la
organización, convirtiéndose en un elemento sustancial de la cultura corporativa.
-
Globalidad: la actuación del “Director de Marca” coordinará todos los procesos de
la organización tanto desde el punto de vista interno como desde una perspectiva
externa y, dentro de ésta, tanto en lo que se refiere al mercado como a los grupos
de interés.
-
Estrategia: la configuración de la marca como un activo estratégico de la
organización obliga a que el trabajo del “Director de Marca” tenga un enfoque
principal hacia el medio y largo plazo. Ello no es óbice, para que una correcta
gestión exige dar respuestas correctas a los retos operativos cotidianos.
5.3
Estructura Funcional
La propuesta desarrollada en este trabajo no puede quedarse en la plasmación
de los principios básicos sobre los que asienta. La instauración de la figura del
“Director de Marca” obliga a la definición de una estructura funcional que recoja el
encaje de la figura en cuestión dentro del organigrama.
-49-
LA MARCA COMO EJE DE SOSTENIBILIDAD
Para ello realizaremos un análisis genérico de las áreas funcionales propuestas
para pasar a describir las tareas asignadas a cada uno de los departamentos en que
se estructuran. Por último, esbozaremos un modelo de funcionamiento interno.
En todo caso, conviene precisar que se trata de un modelo funcional que puede
ser aplicado por cualquier tipo de entidad, independientemente de su tamaño. La
asignación de tareas a profesionales o su asunción por miembros de los órganos de
dirección es una decisión que no le quita aplicabilidad a la propuesta aquí expuesta
(Gráfico 5)
5.3.1
Áreas
Los clubes deportivos son organizaciones que participan en competiciones
deportivas con el objetivo de lograr los mejores resultados posibles, pero para ello
han de seguir los valores propios de la entidad que configuran su identidad de marca.
La obtención de los mejores resultados y el valor de marca creado por todas las
actuaciones de la organización, permitirán que el club pueda generar ingresos
derivados tanto de su actividad ordinaria como de la explotación de otras vías. Estos
ingresos forman parte de una actividad financiera que en su conjunto debe ser
gestionada conforme a los principios ya establecidos.
De esta definición podemos extraer las cuatro áreas principales del
funcionamiento de una organización deportiva: marca, deportiva, financiera y
operaciones.
a)
Área de marca
La creación de la figura del “Director de Marca” lleva aparejada la apuesta por la
creación de un Área de Marca, es más, teniendo en cuenta que la presente es una
propuesta de estructura funcional lo realmente importante es la creación de un
departamento de marca. La contratación de un profesional que lo encabece o su
asunción por el poder ejecutivo del Club dependerá del tamaño del mismo. No
obstante, una de las claves de este modelo es la figura del “Director de Marca” por lo
-50-
LA MARCA COMO EJE DE SOSTENIBILIDAD
que la existencia de una persona que desarrolle específicamente sus funciones es
parte importante.
El “Director de Marca” informará la actuación de todas las demás áreas y
departamentos de la entidad para lo cual contará bajo su influencia directa con cuatro
herramientas fundamentales: los departamentos de marketing, comunicación,
relaciones públicas y personas.
b)
Área deportiva
A la hora de abordar los principios sobre los que se asentaba el modelo de gestión
defendido en este trabajo establecíamos en primer lugar la primacía de la
planificación deportiva, sobre la base de que lo que constituye el núcleo del negocio
es la parte técnica, es decir, “la formación de un equipo que represente al club en las
distintas competiciones” (Gómez y Opazo, 2007 p.7). La peculiar naturaleza de esta
actividad exige que se configure como área funcional propia y no como un
departamento más del área operativa de la entidad.
El área deportiva tiene como principal finalidad obtener los mejores resultados
deportivos posibles, pero siempre dentro de los valores propios de la organización,
que representan su promesa de marca.
Será la encargada de confeccionar la plantilla de deportistas y el cuerpo técnico
del primer equipo representativo de la entidad, así como de todos los equipos de las
categorías inferiores de la misma. Bajo su supervisión se encuentra también todas las
funciones de apoyo al área deportiva, entre ellas la secretaría técnica y el
departamento médico.
c)
Área financiera
Un modelo financiero basado en el exhaustivo control de gasto con el objetivo
de alcanzar el déficit cero y la gestión óptima de la tesorería, exige elevar a la
categoría de área funcional con autonomía propia al departamento financiero.
-51-
LA MARCA COMO EJE DE SOSTENIBILIDAD
Además, no podemos olvidar, que el conocimiento de los gastos e ingresos de la
entidad, su origen y justificación, permite tomar decisiones de cara al futuro (corto –
medio – largo plazo) entroncando directamente esta área de la organización con otro
de los principios del modelo: su carácter estratégico.
d)
Área de operaciones
El funcionamiento de una entidad deportiva lleva aparejada una serie de
operaciones destinadas principalmente a la obtención de ingresos, bien directamente
o bien sirviendo de soporte a otras áreas. Se trata de una especie de cajón de sastre
en la que se incluyen cosas tan diversas como la gestión de las instalaciones que usa
la organización o las relaciones con las peñas.
5.3.2 Descripción de funciones
a)
-
Área de marca
Dirección de marca (1er nivel): es la figura central de este proyecto. Su principal
misión es alinear todos los recursos de la organización en una dirección, creando
o asentando los valores propios de la misma definidos previamente, con el
objetivo de impactar positivamente en la percepción que los distintos grupos de
interés tienen de la organización. Coordina los departamentos de comunicación,
marketing, relaciones públicas y personas.
-
Departamento
de comunicación
(2º
nivel):
debe
responder
a los
requerimientos, por un lado, de los medios de comunicación y los periodistas
deportivas, y, por otro lado, la comunicación con los socios y aficionados.
Para ello se pueden distinguir dos perfiles:
-
Jefatura de prensa (3er nivel): su misión es gestionar las relaciones con
los medios de comunicación y sus funciones principales son:
-
Redacción y difusión de notas de prensa.
-52-
LA MARCA COMO EJE DE SOSTENIBILIDAD
-
Organización de ruedas de prensa.
-
Asesoramiento a todas las personas de la organización en su relación
con los medios de comunicación con el objetivo de actuar conforme
a la línea preestablecida.
-
Gestión de acreditaciones, ubicación y atención al personal de los
medios de comunicación.
-
Control de la información publicada relacionada con la entidad.
Medios propios y Redes Sociales (3er nivel): es el encargado de la
generación de contenidos, publicación y seguimiento de lo publicado
tanto en los medios propios de la organización (web, revista oficial, …)
como en los perfiles oficiales de la misma en redes sociales. A modo de
ejemplo, Olabe (2014, p.87) señala que el FC Barcelona “fundamenta su
relación con los socios y aficionados en la proyección de la imagen e
identidad del Club a través de la multiplataforma comunicativa integrada
por los medios de comunicación propia”,
-
Departamento de marketing (2º nivel): sus principales funciones son:
-
Buscar, identificar y analizar nuevas oportunidades de negocio que
existen en el mercado.
-
Analizar a los consumidores, lo cual implica analizar sus necesidades,
gustos, preferencias, deseos, hábitos de consumo, comportamientos de
compra, costumbres y actitudes.
-
Gestión del marketing mix por cada uno de los productos o servicios que
desarrollen.
-
Departamento de relaciones públicas (2º nivel):
-53-
LA MARCA COMO EJE DE SOSTENIBILIDAD
-
Protocolo (3er nivel): entendemos por protocolo el conjunto de normas,
escritas y no escritas, usos y costumbres según las cuales se desarrollan los
eventos y actos públicos. Las principales funciones de este departamento
son:
-
Planificar, organizar y ejecutar aquellas actividades de carácter público
que desarrolle la organización.
-
Asesoramiento en esta materia a todo el personal de la organización, de
cara a su participación en cualquier evento de carácter público.
-
Relaciones institucionales (3er nivel): es el encargado de las relaciones del
club con las administraciones públicas, partidos políticos y otras
organizaciones sectoriales como pueden ser asociaciones de empresarios u
ONG’s, para lo que crea, facilita y establece marcos de colaboración con
ellos.
-
Relaciones con accionistas, socios, abonados, peñas y otros clubes (3er
nivel): su función es coordinar el flujo de relaciones con estos grupos de
interés.
-
Departamento de personas (2º nivel): es, sin duda, uno de los departamentos
claves de nuestro modelo. Precisamente debido a ello escapamos de la
denominación ya habitual de departamento de recursos humanos para utilizar
una que creemos más adaptada a la realidad: personas.
Su función principal es la gestión de talento de las personas que prestan sus
servicios en la organización, alineándolos con la identidad de marca definida. Es
precisamente este cambio de enfoque lo que justifica la nueva denominación. En
este sentido, conceptos como el de gestión del talento, New Ways os Working
(teoría que apuesta por la flexibilidad horaria, un ecosistema laboral innovador o
la captación de personas con talento y capacidad de generar transformación) o
Feelgood Manager (puesto enfocado a mejora el clima laboral y la felicidad de la
-54-
LA MARCA COMO EJE DE SOSTENIBILIDAD
plantilla buscando un incremento de la productividad) han de estar presentes en
toma de decisiones estratégicas de este departamento.
Los clubes deportivos presentan una gran diferencia con otros tipos de
organizaciones como es la peculiaridad del talento deportivo. Tradicionalmente
los departamentos de recursos humanos de las entidades deportivas
diferenciaban entre personal deportivo y no deportivo, quedando excluido el
primero, en muchos casos, de su ámbito de actuación. Nuestro modelo incluye a
todas las personas de la organización bajo la influencia de este departamento. Lo
hace sobre la base, por un lado, de la consideración de la marca como un valor
superior que afecta por igual a la actividad de todas las personas de la
organización y, por otro lado, de buscar un incremento de la motivación de todos
los que no sean deportistas contratados. Otra cosa distinta serán las condiciones
económico-laborales, que, lógicamente tendrán que ser acordes con las
exigencias del mercado propio de la modalidad deportiva.
Se podría decir que su principal responsabilidad es administrar el talento de la
organización de acuerdo con los valores de la marca buscando alcanzar los
objetivos definidos. Sus funciones genéricas son:
-
Atracción del talento: definir las competencias requeridas por cada puesto y
contratar a las personas que las puedan desarrollar de forma más eficiente.
-
Formación: diseñar e implementar un plan de formación continuo y reciclaje
de las personas al servicio de la organización.
-
Desarrollo profesional: fomentar la movilidad interna tanto desde un punto
de vista horizontal como vertical.
-
Evaluación del desempeño: identificar las competencias que requieren un
mayor desarrollo.
-
Modos de compensación: diseñar el sistema de retribución de los empleados
con especial importancia de la implementación de variables por consecución
-55-
LA MARCA COMO EJE DE SOSTENIBILIDAD
de objetivos individuales y colectivos, así como del llamado salario emocional
(prestaciones que buscan mejorar la vida del empleado).
Desde el punto de vista de la gestión y construcción de marca el departamento
de personas es responsable de:
-
Crear cultura de marca.
-
Fomentar el engagement de los empleados.
-
Velar y dirimir los comportamientos internos.
-
Redactar los manuales de actuación.
-
Liderar las campañas internas de comunicación.
-
Motivar al empleado.
b)
-
Área deportiva
Dirección deportiva (1er nivel): es el primer órgano ejecutivo del club dentro del
organigrama deportivo y dentro de sus funciones destacan:
-
Confeccionar el proyecto a corto, medio y largo plazo del Club en general y
del primer equipo del mismo en particular, dentro de las directrices señaladas
por los valores propios de la organización
-
Ser el enlace entre los departamentos de fútbol formativo y fútbol
competitivo.
-
Elaborar las plantillas de jugadores y cuerpo técnico para lo cual es el
encargado de todas las negociaciones en lo referente las altas y bajas y quien
negocia las renovaciones y las rescisiones de
-
También se encarga de supervisar todas las áreas deportivas de la entidad.
-56-
LA MARCA COMO EJE DE SOSTENIBILIDAD
Es muy importante su coordinación con el departamento de personas en aras a
conseguir la máxima productividad del talento deportivo, que se encuentra en la
base de la obtención de los mejores resultados.
-
Fútbol-Base (2º nivel): su responsabilidad de todos los equipos formativos de
la entidad, tanto de su formación (jugadores y técnicos) como de su
organización y control, incluidas las relaciones con los padres de los
jugadores. Su papel es muy importante desde el punto de vista de la marca,
ya que la instauración de la cultura corporativa en los jóvenes jugadores es
un paso fundamental de la construcción de una identidad propia.
-
Secretaría técnica (2º nivel): su principal función es responsabilizarse del
scouting de la organización, es decir, del proceso de recopilación de
información sobre jugadores.
-
Apoyo (2º nivel): se trata de un departamento de apoyo al área deportiva del
club. En el encontraremos a utilleros, psicólogos, fisioterapeutas, médicos,
jardineros, etc que desarrollan sus funciones tanto en el primer equipo como
en los equipos de formación.
c)
-
Área financiera
Dirección financiera (1er nivel): es el área encargada de controlar los fondos de
la empresa, buscando la máxima eficiencia. Sus funciones principales son:
-
Elaboración de los estados contables de la organización tanto desde el punto
de vista legal (cuentas anuales) como desde el punto de vista interno de la
organización (contabilidad analítica: costes operativos).
-
Elaboración de los presupuestos anuales de ingresos y gastos y seguimiento
de su ejecución.
-
Manejo, control y protección de la tesorería.
-57-
LA MARCA COMO EJE DE SOSTENIBILIDAD
d)
-
Control y autorización del gasto.
Área de operaciones
Dirección de operaciones (1er nivel): se encarga de todos los procesos de la
organización no dependientes del área deportiva destinados a la obtención de
ingresos. Su función principal es coordinar la actuación de los departamentos
integrados en ella y servir de enlace con las demás áreas funcionales de la
organización.
-
Comercial (2º nivel): tradicionalmente se han diferenciado dentro de los
ingresos de una entidad deportiva entre los procedentes de negocios
tradicionales (entradas, abonos y derechos de televisión) y los llamados
ingresos atípicos (todos los demás). En la actualidad, el área comercial,
siguiendo las directrices diseñadas por el departamento de marketing y en
coordinación directa con el mismo, se encarga de la comercialización de los
productos provenientes de las siguientes categorías:
-
Estadio:
entradas,
abonos,
productos
licenciados,
restauración,
concesiones a empresas dentro de la instalación, hospitality, explotación
publicitaria, explotación de la instalación para otro tipo de eventos, …
-
Marketing: productos licenciados, patrocinios, licencias y merchandising,
publicidad, derechos de imagen, …
-
Media: página web, perfiles en redes sociales, otros medios propios,
derechos de TV, generación de contenidos, publicidad, …
-
Eventos (2º nivel): siguiendo a Sanchez y Opazo (2007, p.12) se “encarga de
concebir, organizar y ejecutar toda la logística material y humana que
requieren los distintos eventos que organiza el club, ya sean de carácter
deportivo, cultural, comercial, de ocio, etc”.
-58-
LA MARCA COMO EJE DE SOSTENIBILIDAD
-
Patrimonio (2º nivel): Se encarga de gestionar todo el patrimonio de la
organización,
tanto
inmobiliario
como
mobiliario
inventariable,
responsabilizándose de su mantenimiento y conservación.
-59-
LA MARCA COMO EJE DE SOSTENIBILIDAD
BIBLIOGRAFÍA
Aaker, D y Alvarez, R (2014); Las marcas según Aaker (EBook); Editorial Empresa
Activa, España
Acosta, R (2005), Gestión y administración de organizaciones deportivas, Editorial
Paidotribo. España
Allen, D y Eguía, R (2004): FC Barcelona: cambiando las reglas del juego; IESE
Business Publishing.
Aranzabal, A (2014); El modelo Eibar (EBook); Editorial La Esfera de los Libros, España.
Argandoña, A (2012); Otra definición de responsabilidad social; Comentarios de la
Cátedra La Caixa
Barea, J y Martínez, J.A. (2012); Fortalezas y debilidades del presupuesto de base
cero; Presupuesto y Gasto Público, pag. 9-21
Blanco, M. y Forcadell, F.J. (2007); Real Madrid C.F.: la aplicación de un modelo
empresarial a una entidad deportiva en España; Universia Business Review, pag. 3561
Marca
o
Marketing.
(2016).
[Blog]
Branzai.
Disponible
en
http://www.branzai.com/2016/04/marca-o-marketing.html [Accessed 5 Aug. 2016].
Calzada, E (2012), Show me the money!, Libros de Cabecera, S.L. España
Costa, J (2014); El DirCom hoy: Dirección y Gestión de la Comunicación en la nueva
economía (EBook); Joan Costa Institute, España
De Paula, A.; Responsabilidad social en los clubs de fútbol: propuesta de modelo .
(2012). Doctorado. Universidad de Granada.
Expansión, (2016). La clase media del deporte: hay vida más allá del fútbo l. [online]
Disponible
en
-60-
LA MARCA COMO EJE DE SOSTENIBILIDAD
http://www.expansion.com/actualidadeconomica/analisis/2016/07/22/5791f71d268
e3ee8218b4685.html [Último acceso 05/08/2016]].
Gonzalez,
J
(2012):
Las
siete
dimensiones
del
branding;
en
http://thinkandsell.com/blog/las-7-dimensiones-del-branding-i-el-concepto-demarca/
Gomez, S y Opazo, M (2007); Caracteristicas estructurales de un club de fútbol de
élite; IESE Businnes Publishing. España
Llorens, J (2011); La lealtad de los aficionados al fútbol. Una explicación en base al
valor de marca de su equipo y su nivel de implicación; Doctorado. Universidad Jaume
I
Morales, F y Enrique, A.M. (2010); Propuesta de un modelo teórico-práctico para la
gestión integral de la comunicación empresarial; disponible en http://www.aeic.org/malaga2010/upload/ok/26.pdf
Murillo, C (2012); El FC Barcelona. Claves del modelo y de gestión; en Revista de
Contabilidad y Dirección, nº14 pag 269-286
Olabe, F (2014); Entre el Publicity y la gestión integral. El Caso del Fútbol Club
Barcelona; en Revista Andaluza de Ciencias Sociales, nº 13 pag 75-94
Paris, F (2007); La planificación estratégica en las organizaciones deportivas; Editorial
Paidotribo, España
Sanahuja, G (2013); Planificación y estrategia de identidad corporativa en los clubes
deportivos españoles; en Revista Questiones Publicitarias, Vol.I, nº18 pag.126-143
Sanahuja, G (2013); Propuesta de un modelo integrado de comunicación corporativa
y marketing en los clubes deportivos españoles; Revista de Recerca l d’analisi, pag.
77-98.
Segarra, J., Fernández, A. y Aguirremalloa, J (2015); Sociedad Deportiva Eibar, S.A.D.:
un club modesto en la élite de un sector singular; IESE Business Publishing
-61-
LA MARCA COMO EJE DE SOSTENIBILIDAD
Soucie, D (2002); Administración. Organización y gestión deportiva; INDE
Publicaciones, España
Soriano, F (2008); La pelota no entra por azar: ideas de management desde el mundo
del fútbol; Editorial El Lector Universal, España
Urrutia, F y Martín, F (2013); La gestión estratégica de las plantillas del fútbol
profesional; Rasche Ediciones, España
-62-
LA MARCA COMO EJE DE SOSTENIBILIDAD
GRÁFICO 1
Mapa de Stakeholders (Elaboración Propia, 2011)
GRÁFICO 2
Gráfico del modelo BAV (Elaboración propia, 2016)
-63-
LA MARCA COMO EJE DE SOSTENIBILIDAD
GRÁFICO 3
Círculo virtuoso gestión Joan Laporta (Allen y Eguía, 2004)
GRÁFICO 4
Concepto de marca (Calzada, 2012 p.103)
-64-
LA MARCA COMO EJE DE SOSTENIBILIDAD
GRÁFICO 5
-65-
LA MARCA COMO EJE DE SOSTENIBILIDAD
Estructura funcional de un club deportivo (Elaboración propia, 2016)
-66-