Carles Adell Martínez, PMP® El Factor Humano. Gestión del Cambio. Caso de estudio: Misión Apolo 13 OBS Business School 1 Índice de Contenidos 1. Presentación del caso de estudio y justificación............................................................ 3 2. Actividades a realizar ........................................................................................................ 6 3. Recursos ............................................................................................................................ 7 3.1 3.2 3.3 3.4 4. 4.1 4.2 5. Película Apolo 13.............................................................................................................. 7 Software Mindmanager..................................................................................................... 7 Bibliografía ....................................................................................................................... 7 Stakeholders - Personajes y roles .................................................................................... 7 Instrucciones ..................................................................................................................... 9 Instrucciones para responder la pregunta nº 1 .................................................................. 9 Instrucciones generales para el trabajo ............................................................................. 9 Rúbrica de evaluación..................................................................................................... 10 OBS Business School 2 1. Presentación del caso de estudio y justificación Apollo 13: (1) La película épica de Ron Howard relata la malograda misión Apolo 13 a la luna, una misión que estuvo a punto de causar la primera pérdida de vidas humanas en el espacio para los Estados Unidos. El argumento es simple y es una historia real sobre la misión que en 1970 no pudo alunizar y se la llamó "EL FRACASO MÁS EXITOSO": Tres astronautas fueron seleccionados por la NASA para la misión lunar estadounidense, Apollo 13. Habían recorrido sólo un tercio del trayecto de la misión cuando inesperadamente, explotó uno de los tanques de oxígeno de la nave Odyssey, paralizándola, aleja al diminuto vehículo espacial miles de millas de la Tierra y poniendo en peligro las vidas de la tripulación. El mundo entero estuvo pendiente de los tres astronautas y de su lucha para regresar a la Tierra. La historia se cuenta desde el punto de vista de James Lovell, relatando los esfuerzos de él y de los otros dos astronautas perdidos en el espacio, mientras cientos de personas en la NASA y en el gobierno se mueven a contrarreloj para intentar que los tres astronautas consigan llegar sanos a la Tierra. La película fue muy elogiada por ser una dramatización muy acertada del hecho real ocurrido durante la carrera espacial y es un claro ejemplo que muestra el complicado trabajo en equipo, la serenidad, profesionalismo, compromiso con el resultado, perseverancia, esperanza; y el ingenio a la hora de enfrentarse a una catástrofe sin precedentes en los viajes espaciales. Lo que mejor resume la película es: la determinación y los esfuerzos de cientos de personas en la Tierra para devolver a los astronautas sanos y salvos. En una frase de Gene Kranz (jefe de misión): «Nunca hemos perdido a un americano en el espacio y estamos seguros, como que el infierno existe, de que ninguno se perderá ante mis ojos. El fracaso no es una opción». Es la mejor muestra que conozco para ver todas, absolutamente todas las habilidades que citan los capítulos 3 y 9 del PMBOK®, respecto de un Project Manager y un gran equipo de proyecto (tanto en calidad, cantidad, compromiso y profesionalismo) y de cómo debe ser gestionado. Asimismo, podrás encontrar los aspectos tratados en el Project Management Competency Development. Y en líneas generales, muchas otras referencias a las otras áreas de conocimiento y grupos de procesos del PMBOK® Lo ocurrido en la misión Apolo 13, tiene muchos paralelos útiles en el campo de la dirección de proyectos. ¿Cuáles son estos paralelos? Consideremos los factores que contribuyeron al éxito del programa Apolo en su conjunto. Tener un objetivo claro. Más que nada, tener un claro objetivo ayuda a garantizar un proyecto exitoso. Con el programa Apolo, ese objetivo era llevar un hombre de la tierra a la luna y regresar a la tierra con seguridad, un objetivo que se logró apenas siete años después que el Presidente Kennedy lanzó el desafío a la nación y el mundo en 1962. 1 Extractos del texto original de la presentación del caso de: LEARNING THE LESSONS OF APOLLO 13 - Michael S. Lines, PMP - PM Network, Mayo 1996, pp. 25–27. Traducción al español y adaptación al caso de estudio: Juan Claudio Guarnuccio, PMP. Actualizado en 2017 por Carles Adell, PMP. OBS Business School 3 Para tener éxito, los proyectos también deben tener objetivos claros y metas. Un enunciado completo de los objetivos del proyecto, sus hitos y requisitos, plasmados en un documento de alcance del trabajo o en un documento contractual similar, ayuda a garantizar que todas las partes estén de acuerdo con el propósito y entregables de ese proyecto. Esto también hace que todos se enfoquen en la razón primordial de negocio que justificó el proyecto. Escoger la mejor gente. Los astronautas de la Apolo 13 fueron lo mejor de lo mejor. Seleccionados entre los mejores pilotos militares con pruebas muy exigentes, eran las personas más altamente cualificadas y capaces que se podía disponer. Ese nivel de excelencia se mostró cuando llegó el momento de superar los obstáculos y alcanzar lo imposible. Para lograr el éxito en los proyectos, también debemos buscar a las mejores personas disponibles. Especialmente, al Director de Proyecto y el staff técnico principal. Debemos buscar especialistas con amplia experiencia anterior. Personas que puedan superar problemas inesperados que ocurren aún en los proyectos mejor planificados. Apoyarlos con el mejor equipo de proyecto. No importa lo buenos que fueran los astronautas. Nunca hubieran logrado el objetivo sin el equipo que los apoyó en su misión… De los científicos e ingenieros que construyeron los cohetes, a los programadores que escribieron los programas de la navegación, a las personas que diseñaron y cosieron los trajes espaciales. El éxito de las misiones Apolo fueron el resultado del esfuerzo de miles de personas para lograr algo que alguna vez, pareció imposible. Decimos entonces que, no es el director del proyecto sino todo el equipo de proyecto el que logra las metas. En los grandes proyectos, se necesita una gran variedad de roles para cumplir con los objetivos de negocio del cliente. El buen director del proyecto coordina, gestiona y convierte a estos grupos de personas en un equipo efectivo para cumplir con los objetivos del proyecto. Apoyarlos con el mejor equipamiento y tecnología. El programa Apolo logró su objetivo utilizando la mejor tecnología disponible en el momento. En muchos casos, esa tecnología fue creada específicamente para el programa Apolo y llevó a avances en la industria comercial. Nuestros proyectos no se pueden dar el lujo de contar con una "chequera en blanco" como los responsables del programa Apollo. Sin embargo, la tecnología puede utilizarse de diversas formas para aumentar la productividad del equipo del proyecto y ayudar a garantizar su éxito. Desde sistemas de desarrollo personal, herramientas tecnológicas, maquinaria moderna, software de gestión de proyectos y hasta correo electrónico para facilitar la comunicación, mejoran la productividad y calidad; y justifican plenamente los costos de capital iniciales para el proyecto. Capacitación y entrenamiento permanente. Los astronautas del Apolo se capacitaron constantemente y mantuvieron su programa de formación hasta el último momento. Contaban además, con un equipo de reemplazo entrenado junto a ellos para que siempre hubiera un astronauta disponible para realizar la misión, si por alguna razón, alguno de los integrantes del equipo principal no pudiera hacerlo. Para los equipos de proyecto, la formación también es esencial. Deben ser entrenados para entender y utilizar la tecnología, formados en el uso de las herramientas, o en gestión de proyectos o en alguna otra faceta de la ejecución de proyectos. OBS Business School 4 Esta formación siempre es mejor hacerla previamente en lugar de hacerla “al calor de la ejecución del proyecto”. Con demasiada frecuencia los miembros de un equipo de proyecto se enteran del trabajo durante la ejecución. (A veces sólo pueden "leer el manual"). Luego, nos sorprendemos y nos quejamos de ellos por la baja calidad y productividad de su trabajo, por el aumento de los tiempos y de los costes. Esta actitud hacia la formación habría sido inaceptable para el programa Apolo y debe ser inaceptable para nuestros proyectos. Prepararse para lo inesperado. Prepararse para lo inesperado fue una parte crucial del programa Apolo, tanto para los astronautas como para los planificadores de la misión. Todos ellos sabían que exploraban territorio desconocido y por lo tanto, debían prepararse para situaciones contingentes que pudieran surgir. Su entrenamiento para lo inesperado, junto con recursos redundantes y la ingeniería de sus naves espaciales para esas contingencias, permitió que los astronautas del Apolo 13 pudieran sobrevivir. En todos los proyectos, prepararse para lo desconocido comienza con la planificación y documentación del proyecto para tener en cuenta las posibilidades conocidas y desconocidas. Debe existir plan de gestión de riesgos desde el inicio del proyecto y actualizado a lo largo del ciclo de vida del proyecto para que el proyecto esté preparado como sea posible en caso que pueda surgir cualquier problema (tecnológico o de otro tipo). Sin embargo, incluso cuando se toman todas las precauciones y se ha hecho toda la planificación, formación e ingeniería, todavía puede presentarse "Murphy". Allí aparece lo mejor o lo peor de los integrantes de un equipo de proyectos, tanto en materia de habilidades, compromiso, capacidad de reacción, actuación en equipo, etc. OBS Business School 5 2. Actividades a realizar Deberás responder a las siguientes consignas: PREGUNTA ENUNCIADO Debes plantear en un mapa mental, (usando los términos de los capítulos 3 y 9 del PMBOK, y los recursos facilitados por el profesor), el rol, estatus, poder, habilidades blandas, personalidad y estilo de liderazgo, de los siguientes personajes: • Gene Kranz N° 1 • Jim Lovel • Fred Haise • Jack Swigert • Ken Mattingly Tripulación de la Apolo 13: Cita momentos claves de la película donde se vean claramente las cinco etapas de desarrollo que los equipos pueden atravesar: N° 2 Formación, Turbulencia, Normalización, Desempeño y Disolución. N° 3 ¿Qué es lo que pierde el médico a medida que se desarrollan los eventos? Cita situaciones de conflicto durante la película. Quiénes fueron los participantes N° 4 y cuáles de las cinco técnicas generales de resolución de conflictos se utilizaron para resolverlos. Cita al menos dos (2) stakeholders “nocivos” para la misión luego del accidente. N° 5 Describe o indica brevemente la escena y justifica tu selección. ¿Has podido detectar cuestiones relativas a Activos de los Procesos de la N° 6 Organización? Cítalos, Dime cuál o cuáles y en qué escena. ¿Has podido detectar cuestiones relativas a Factores Ambientales de la N° 7 Empresa? Cítalos. Dime cuál o cuáles y en qué escena. En qué partes de la película encuentras aplicados de manera destacada los siguientes conceptos y por qué: • Asignación Previa • Capacitación • Negociación. • Espíritu de equipo. • Reglas básicas. N° 8 • Coubicación. • Equipos virtuales • Informes de desempeño. • Observación y conversación. • Tecnología de la comunicación • Documentación del proyecto. Utilizando la información facilitada en el documento Material Base de la N° 9 asignatura, (apartado 2.4), cita aspectos relacionados con la Inteligencia Emocional que descubras en los personajes de Gene Kranz y Jim Lovel. Cualquier otra observación sobre Project Management que desees introducir N°10 aplicando los conocimientos adquiridos en este máster hasta el momento. OBS Business School 6 3. Recursos 3.1 Película Apolo 13 Para poder desarrollar esta actividad deberás ver la película(2) Apollo 13. Si ya la has visto, te recomiendo que lo hagas de nuevo, ya que estoy seguro que jamás lo has hecho desde un enfoque de buenas prácticas para la gestión de proyectos. 3.2 Software Mindmanager Puedes descargártelo de forma gratuita en la web: www.mindjet.com Encontrarás una versión gratuita de 30 días en español con las funcionalidades necesarias para contestar la pregunta nº 1. En la misma página web de descarga encontrarás diversos videos tutoriales que te enseñaran cómo funciona el software. 3.3 Bibliografía Para aprovechar el aprendizaje, es suficiente con que utilices: el PMBOK® y los recursos facilitados por el profesor. No uses otros recursos adicionales. Tu observación y análisis basados en lo que estamos aprendiendo en esta asignatura y en el MPM son suficientes para que hagas un buen trabajo. 3.4 Stakeholders - Personajes y roles Evitemos los nombres de los actores y utilicemos los nombres y roles de los verdaderos personajes (stakeholders) de esta historia. Para ello, te adjunto el siguiente detalle: STAKEHOLDER ROL EN LA MISIÓN JIM LOVELL Comandante de la Apollo 13 FRED HAISE JACK SWIGERT Piloto del Módulo Lunar Piloto del Módulo de Comando KEN MATTINGLY GENE KRANZ DEKE SLAYTON Piloto del Módulo de Comando (Reemplazado) Jefe de Misión - Director de Vuelo Director de Operaciones de vuelo de la NASA EECOM (Electrical, Environmental and Consumables Manager) EECOM (Electrical, Environmental and Consumables Manager) SY LIEBERGOT JOHN AARON NO IDENTIFICADO DR. CHUCK DOS (2) DOS (2) NO IDENTIFICADO 2 EECOM (Electrical, Environmental and Consumables Manager) Médico de la Misión RETRO (Retrofire Officers) FIDO (Flight Dynamics Officers) Director de Lanzamiento Apolo 13 - Año 1995 – Duración: 140 min. – País: Estados Unidos – Director: Ron Howard – Productora: Imagine Entertainment OBS Business School 7 STAKEHOLDER NO IDENTIFICADO ROL EN LA MISIÓN LEM Controller (Ingeniero de Lanzamiento) DOS (2) TELMU (Telemetry, Electrical, EVA Mobility Unit Officers) DOS (2) NO INCO (Instrumentation and Communications Officers) IDENTIFICADO NO IDENTIFICADO NO IDENTIFICADO NO IDENTIFICADO NO IDENTIFICADO DOS (2) DOS (2) NO IDENTIFICADO FAO (Flight Activities Officer) GNC (Guidance, Navigation, and Controls Systems Engineer) Booster ( Booster Systems Engineer) SIM Tech (Técnicos del Simulador) Controladores de vuelo de la NASA CAPCOM (Capsule Communicators) GUIDO (Guidance Officers) Representante de Grumman Aerospace Corporation Astronautas de la Apollo 11 Congresistas Enlaces de la Presidencia Familia de los Astronautas Periodistas ¿Otros? OBS Business School 8 4. Instrucciones 4.1 Instrucciones para responder la pregunta nº 1 • Para contestar la pregunta nº1 y solo para esta pregunta, utilizarás el software MindManager. (Ya has encontrado información acerca de este software en punto 3.2 Recursos de este ejercicio). • Debéis responder esta pregunta creado un mapa mental. Tal y como indica el PMBOK, un mapa mental es una técnica para representar datos del área de conocimiento del Alcance del proyecto. • En esta pregunta se puntuará tanto la claridad y originalidad de la exposición del mapa mental utilizando los diferentes recursos que te ofrece MindManager, como la calidad y acierto de la respuesta. • El formato de entrega de la pregunta nº1 debe ser en un documento independiente al resto de preguntas, con la extensión de MindManager (.mmap) y con el nombre GX-FH Mapa mental.mmap donde [X] es el número de tu grupo. • Deberás subir el trabajo en el espacio: “Actividades de Evaluación” de la plataforma 4.2 Instrucciones generales para el trabajo Todas tus opiniones y hallazgos deben estar sustentados en el PMBOK y en los recursos facilitados por el profesor. No olvides detectar cuestiones relacionados con Factores ambientales de la empresa y Activos de los procesos de la organización. También descubrirás cuestiones de Gestión del Alcance, Gestión de las Comunicaciones y del resto de las áreas de conocimiento del PMBOK. • Concéntrate en lo importante. No me cuentes la película. • No pretendo que desarrolles un ensayo, elabora un documento reducido mostrando todo lo que sabes, pero en pocas palabras. • La estructura de tu documento puedes determinarla libremente. • Cuando cites una escena, hazlo en forma breve y solamente para justificar tu aportación y opinión sobre las preguntas a responder. • El trabajo deberá entregarse en formato PDF sin excepciones. • El nombre del archivo será: GX-FH Caso Apollo.PDF. Donde [X] es el número del grupo. • Deberás colgar el trabajo en el espacio: “Actividades de Evaluación” de la plataforma. Los envíos por correo electrónico u otro medio, no serán tenidos en cuenta para la calificación. Lo que no está en la plataforma, no está entregado. OBS Business School 9 5. Rúbrica de evaluación CRITERIO Pregunta 1 Nombre y formato del archivo 0,25 puntos Se presenta el documento siguiendo las instrucciones del punto 4.1 NIVEL DE LOGRO 0 puntos No se presenta el documento siguiendo las instrucciones del punto 4.1 No aplica Pregunta 1 Orden, originalidad del mapa y uso de los recursos de MindManager: links a páginas web, adjuntar archivos, representación de fotografías e iconos, uso de notas, etc. 1 punto El mapa mental está ordenado de forma que se entiende perfectamente. Su presentación es original y atractiva. Se usan gran parte de los recursos del software. 0,5 puntos El mapa mental muestra un orden relativo pero se entiende. Su presentación correcta aunque mejorable. Se usan algunos recursos del software. 0 puntos El mapa mental no muestra un orden que facilite su entendimiento ni tiene una presentación original y atractiva. No se usan los diferentes recursos del software. Pregunta 1 Acierto y calidad de la respuesta 2 puntos Describe con claridad los seis aspectos solicitados para cada uno de los 5 personajes. 0,25 puntos Se presenta el documento siguiendo las instrucciones del punto 4.2 1 punto Describe solo algunos de los aspectos solicitados, o faltan personajes, o la descripción no es clara. 0 puntos No se presenta el documento siguiendo las instrucciones del punto 4.2 0,25 puntos La presentación del documento es correcta, pero presenta fallos en la estructura de las respuestas. Hay algún error puntual de sintaxis y ortografía. 0 puntos No describe ninguno de los aspectos solicitados. 0 puntos Se responden de forma mayoritariamente errónea a las preguntas y sin mostrar conocimiento de la materia. 0 puntos No se contesta la pregunta, o lo hace sin ninguna evidencia de haber aprendido los conceptos de la actividad. Pregunta 2 - 10 Nombre y formato del archivo Pregunta 2 - 9 Presentación, estructura, ortografía y sintaxis. 0,5 puntos La presentación y estructura del documento es correcta y ordenada. No hay errores de ortografía y de sintaxis. Pregunta 2 - 9 Acierto y calidad de las respuestas 5 puntos Se responden a todas las preguntas de forma correcta y mostrando un gran conocimiento en la materia. 3 puntos Se responden a todas las preguntas de forma bastante correcta, pero sin mostrar un gran conocimiento de la materia. Pregunta 10 Acierto y calidad de la respuesta 1 punto Expone conceptos adicionales a los utilizados en la actividad y los asocia con escenas de la película, evidenciando que se han asimilado los conceptos expuestos en el ejercicio 0,5 puntos Menciona algunos conceptos adicionales sin asociarlos a la película o sin explicar claramente la asociación, sin aportar evidencia de que los conceptos se han aprendido. OBS Business School No aplica 0 puntos La presentación del documento es deficiente, sin seguir un orden lógico, o contiene numerosos errores de sintaxis y ortografía. 10
