CREACIÓN DE UNA EMPRESA PARA EMBOTELLAMIENTO Y DISTRIBUCIÓN DE UNA NUEVA MARCA DE RON EN ESPAÑA Gema Arnas Simancas Marcos Berron Martínez Esteban Gómez Pérez Melissa Moreno Pineda MBA POSTGRADO 05 – 06 Madrid, Junio 2006 Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 ÍNDICE DE CONTENIDOS FICHA DE LA EMPRESA............................ EMPRESA ............................ 7 ANÁLISIS DEL ENTORNO ....................... 10 1.1. POLÍTICA – LEGAL............................................................ 10 1.2. ECONÓMICA ...................................................................... 11 1.3. SOCIO CULTURAL – DEMOGRÁFICA.............................. 12 1.4. TECNOLÓGICA .................................................................. 14 1.5. INFLUENCIA DE OTROS SECTORES............................... 15 ANÁLISIS ANÁLISIS DEL SECTOR .......................... 17 2.1. TAMAÑO DEL SECTOR, ACTUAL Y POTENCIAL............ 17 2.1.1. Nivel Mundial ................................................................................. 17 2.1.2. España ........................................................................................... 18 2.2. LAS 5 FUERZAS DE PORTER........................................... 20 2.2.1. Competidores ................................................................................ 20 2.2.1.1. Competidores actuales y potenciales ................................................... 20 2.2.2. Productos Sustitutivos ................................................................. 27 2.2.3. Clientes .......................................................................................... 27 2.2.4. Proveedores .................................................................................. 30 2.2.5. Barreras de entrada y salida ........................................................ 31 2.3. ESTRUCTURA DE COSTES .............................................. 32 2.4. CANALES DE DISTRIBUCIÓN........................................... 34 2.4.1. On Trade – On Premise – On License ......................................... 34 2.4.2. Off Trade – Off Premise – Off License......................................... 34 2.5. COMUNICACIÓN................................................................ 34 2.6. TENDENCIAS INNOVADORAS DE LA INDUSTRIA.......... 34 -2- Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 DAFO Y OBJETIVO GENERAL ESTRATÉGICO ....................................... ....................................... 37 3.1. LISTADO DE OPORTUNIDADES, AMENAZAS, FORTALEZAS Y DEBILIDADES ............................................... 37 3.2. ANÁLISIS DAFO................................................................. 38 3.2. VARIABLES DE DECISION................................................ 39 3.3. OBJETIVO GENERAL ESTRATÉGICO ............................. 40 PLAN DE OPERACIONES ........................ 43 4.1. ACTIVIDAD ......................................................................... 43 4.2. CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN ........................................ 43 4.3. PLAN OPERATIVO Y DE CALIDAD DEL RON.................. 46 4.4.1. Flujo de elaboración del ron......................................................... 47 4.4.1.1. Proceso de elaboración del ron............................................................ 47 4.4.1.2. Transporte........................................................................................... 48 4.4.1.3. Nuestras instalaciones ........................................................................ 48 4.4.2. Planificación del proceso productivo......................................... 51 4.4.3. Flujo de información ..................................................................... 51 4.5. DESCRIPCIÓN DE LAS INSTALACIONES........................ 53 4.5.1. Maquinaria e instalaciones........................................................... 53 4.5.2. Localización de la planta .............................................................. 63 4.5.3. Distribución en planta................................................................... 67 4.6. PLAN DE IMPLANTACION................................................. 70 4.7. PROCESO DE COMPRAS Y APROVISIONAMIENTO....... 71 4.7.1. Proceso de aprovisionamiento de materia prima y material de envasado.................................................................................................. 71 4.8. PROCESO DE VENTAS. .................................................... 75 4.8.1. Distribuidor .................................................................................... 75 4.8.2. El contrato de distribución ........................................................... 75 4.8.3. Responsabilidades distribuidor................................................... 76 4.8.4. Cerrar la venta: los contratos de compra-venta ......................... 76 4.8.5. Condiciones de entrega................................................................ 76 -3- Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 4.9. LOGÍSTICA Y TRANSPORTES.......................................... 78 4.9.1. Transportes. Dominicana - España ............................................. 78 4.9.2. Logística interna............................................................................ 79 4.9.3. Transporte nacional ...................................................................... 80 4.10. COSTES DE LOS ACTIVOS FIJOS.................................. 80 4.10.1. Mantenimiento de la maquinaria................................................ 81 4.11. PERSONAL NECESARIO Y DEFINICIÓN DE PUESTOS 81 4.12. CALIDAD .......................................................................... 83 4.12.1. Objetivos ...................................................................................... 83 4.12.2. Responsabilidades...................................................................... 83 4.12.2.1. Responsabilidad y autoridad.............................................................. 83 4.12.2.2. Representante de la Dirección. .......................................................... 83 4.12.2.3. Comunicación Interna. ...................................................................... 83 4.12.3. Áreas de implantación ................................................................ 84 4.12.3.1. Elaboración del Producto. ................................................................. 84 4.12.3.2. Procesos Relacionados con el Cliente........................................... 84 4.12.3.2. Compras ........................................................................................... 84 4.12.4. Planificación del sistema de gestión de la calidad (SGC) ....... 85 4.13. SEGURIDAD LABORAL Y PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES ............................................................................. 85 4.13.1. Política de seguridad y salud laboral ........................................ 85 4.14. GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL......................................... 86 PLAN DE MARKETING ............................ 88 5.1. POSICIONAMIENTO Y SEGMENTACIÓN ......................... 88 5.2. EL PRODUCTO .................................................................. 91 5.3. EL PRECIO ......................................................................... 93 5.4. CANALES DE DISTRIBUCIÓN........................................... 94 5.4.1 Penetración con el cliente final..................................................... 95 5.5 RED COMERCIAL ............................................................... 96 5.5.1 Metodología de Definición de Comerciales ................................. 97 5.6 PUBLICIDAD Y PROMOCIÓN........................................... 104 -4- Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 5.6.1 Acciones publicitarias ................................................................. 104 5.6.2 Acciones promocionales............................................................. 105 5.6.3 Coste de las acciones promocionales y publicitarias .............. 105 5.7 IMAGEN DE MARCA ......................................................... 107 5.7.1 Logotipo........................................................................................ 108 5.7.2 Envasado y etiquetado ................................................................ 109 5.8 DEFINICIÓN DE PERSONAL Y PUESTOS ....................... 110 5.9 ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD........................................... 111 5.9.1 El precio ........................................................................................ 112 5.9.2 Las promociones y publicidad.................................................... 113 5.9.3 Los puntos de venta .................................................................... 114 PLAN DE ORGANIZACIÓN Y RECURSOS HUMANOS ........................................... ........................................... 117 6.1. ORGANIZACIÓN DEPARTAMENTAL.............................. 117 6.2. ORGANIGRAMA GENERAL ............................................ 119 6.3. MODELO RETRIBUTIVO.................................................. 120 6.4. AMPLIACIONES DE PLANTILLA, DURACIÓN DE JORNADAS Y PERÍODO DE VACACIONES .......................... 120 6.5. NIVEL DE COMPETENCIAS SEGÚN PUESTO ............... 121 6.6. POLÍTICAS DE PERSONAL............................................. 122 6.7. RESUMEN DE GASTOS................................................... 124 PLAN FINANCIERO............................... FINANCIERO............................... 127 7.1. INTRODUCCIÓN............................................................... 127 7.2. CUENTA DE RESULTADOS ............................................ 128 7.3. FINANCIACIÓN AJENA ................................................... 129 7.4. ESTRUCTURA DEL ACTIVO ........................................... 130 7.4.1. Activo Fijo .................................................................................... 130 7.4.2. Activo Circulante......................................................................... 130 7.5. ESTRUCTURA DEL PASIVO ........................................... 131 7.6. BENEFICIO....................................................................... 132 7.7. ANÁLISIS FINANCIERO Y ECONÓMICO ........................ 133 -5- Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 7.7.1. Análisis Financiero ..................................................................... 133 7.7.1.1. Ratios de liquidez ............................................................................. 133 7.7.1.2. Ratios de solvencia ........................................................................... 135 7.7.2. Análisis Económico .................................................................... 136 7.8. CADENA DE VALOR........................................................ 139 7.9. ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD.......................................... 141 7.10. ANÁLISIS DE ESCENARIOS ......................................... 143 7.11. CONCLUSIONES DEL PLAN FINANCIERO .................. 146 PLAN DE CONTINGENCIAS .................. 148 8.1. COMPRAS ........................................................................ 148 8.2. TRANSPORTE.................................................................. 148 8.3. PRODUCCIÓN .................................................................. 149 8.4. DISTRIBUCIÓN................................................................. 149 8.5. RECURSOS HUMANOS................................................... 150 8.6. VENTAS............................................................................ 150 8.7. FINANCIERO .................................................................... 150 BIBLIOGRAFÍA Y PÁGINAS WEB.......................................... 151 ÍNDICE DE TABLAS................................................................ 152 ÍNDICE DE GRÁFICOS ........................................................... 154 -6- Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 FICHA DE LA EMPRESA SECTOR: Alimentación, bebidas. ACTIVIDAD: PRODUCCIÓN Y DISTRIBUCIÓN DE RON. CIF: l-nnnnnnnn EMPRESA: LIQUORS HISPANIA, S.L. PÁGINA WEB: http://www.liquorshispania.es FORMA JURIDICA: SOCIEDAD LIMITADA. DESCRIPCIÓN: Empresa embotelladora y distribuidora de ron. UBICACIÓN: VALENCIA (ESPAÑA). NÚMERO DE EMPLEADOS: PLANTILLA FIJA 17 CAPITAL SOCIAL: 350.000 EUROS. MERCADOS DE DISTRIBUCIÓN: ESPAÑA. MISIÓN DE LA COMPAÑÍA: Embotellamiento y distribución en España de ron añejo procedente de República Dominicana con el fin de satisfacer la creciente demanda del consumidor final de bebidas alcohólicas de origen caribeño. VISIÓN: Establecer alianzas duraderas con los distribuidores locales, con la intención de facilitar el acceso a bebidas alcohólicas importadas de la mejor calidad a los clientes que demandan bebidas de origen caribeño. Convertirnos en la marca de referencia de ron importado en la zona. ACTIVIDADES: 1. Adquisición de ron añejo dominicano para su dilución, embotellado y posterior comercialización tanto en el sector de alimentación como de hostelería. 2. Embotellado de ron bajo marca propia. 3. Alianzas con distribuidores en mercados objetivo a través de nuestra propia fuerza de ventas. -7- Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 Nuestro primer agradecimiento tiene que ir dirigido, necesariamente, hacia Alberto Nogueira Gandásegui, Director General de la empresa BAINSA, S.A., empresa productora de ron en la República Dominicana. Gracias a su ayuda y los profundos conocimientos que posee sobre el sector y el producto. El ha sido el detonante de que apostáramos y confiáramos en la realización de este proyecto. Nuestro tutor, Daniel Encinas, ha sido una guía inestimable durante la elaboración del proyecto, nos ha hecho reflexionar y nos ha aportado puntos de vista que nos han ayudado a encontrar el camino. Por último, a nuestras familias y amigos, por prescindir de nosotros pacientemente durante los meses de duración del curso y el tiempo que nos ha llevado realizar este proyecto. -8- Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 ANÁLISIS DEL ENTORNO -9- Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 ANÁLISIS DEL ENTORNO 1.1. POLÍTICA – LEGAL La situación política actual en España es estable. El partido que gobierna actualmente en el país es el PSOE (cuyo mandato se extenderá hasta el 2008). Se espera tener un crecimiento equilibrado (a través de una estabilidad presupuestaria) y duradero, fundamentado en el avance de la productividad y la ocupación que mejore la competitividad. Por otro lado se pretende combatir el fraude e invertir más en educación, I+D+i e infraestructuras. Por tanto, se puede decir que hay una estabilidad política y unas condiciones favorables para afrontar un proyecto industrial. Hay que destacar que Sanidad está preparando una ley contra el alcohol similar a la que se acaba de aprobar con el tabaco. Se están realizando estudios para aproximarse al problema, teniendo en cuenta a los jóvenes en primer lugar, la salud laboral y los accidentes de tráfico. Entre las presumibles medidas que incluiría esta ley antialcohol estarían: prohibir totalmente que se beba en la calle o limitar la publicidad de bebidas de más de 15 grados. La ley del alcohol actual en España prohíbe: - Consumo en la calle y centros públicos. - La venta de alcohol a menores de edad. - Prevención del consumo entre los mayores de edad. Estas medidas se traducen en mayores restricciones para los próximos años en el consumo de este tipo de productos, lo que puede afectar a nuestro proyecto. España es el octavo país del mundo en consumo de alcohol per cápita. A pesar de ello el consumo de alcohol sigue creciendo año tras año para grupos de edad comprendidos entre los 15 y 65 años y en ambos sexos, lo que supone un punto a favor para esta industria. Destacar que durante el último mes los impuestos relacionados con el alcohol han subido bastante en orden a pagar el déficit sanitario y disminuir su consumo. Así que el Consejo de Política Fiscal y Financiera ha aprobado una subida de 30 céntimos por litro de alcohol de alta graduación. Por último comentar, que ya que nuestra empresa va a importar ron a granel desde República Dominicana, la entrada de este producto en España no paga arancel de aduanas (por el acuerdo de asociación entre los países de África, Caribe y Pacífico y la Unión Europea). El importador debe estar inscrito en el Registro General Sanitario de Alimentos y la importación puede ser sometida a una inspección sanitaria en la que se realizan controles de documentos, de identidad y físicos. El etiquetado debe presentarse con antelación para su aprobación, mientras que la capacidad de los envases debe ser inferior a 0,70 clt para bebidas de menos de 80º. Toda la regulación para la comercialización de licores en España está establecida en la Reglamentación Técnico Sanitaria para el comercio de licores (Real Decreto 1416/1982). Respecto a las subvenciones posibles para este proyecto, hay que decir que se están multiplicando las relaciones comerciales bilaterales entre Europa y Sudamérica. La Unión Europea, está dando subvenciones a aquellas empresas que favorezcan el comercio y el desarrollo de negocio con empresas en Sudamérica, lo que representa un factor positivo para nuestro proyecto de cara a la obtención de financiación. - 10 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 1.2. ECONÓMICA En los últimos años el crecimiento económico de España ha ido aumentando de forma progresiva. El balance de la economía española en el pasado 2005 es claramente favorable en cuanto a actividad y empleo. Sin embargo, los desequilibrios que presentan factores como el exceso de inflación y el creciente déficit exterior se podrían convertir en un obstáculo para el crecimiento en los próximos ejercicios. En comparación con las principales economías de la Zona Euro, España mantiene un buen ritmo de crecimiento, alrededor del 3,5 % frente a países como Alemania (1,4%) o Francia (1,8%) y fuera del euro, Reino Unido (1,6%). El PIB en el conjunto de la Euro zona se sitúa en el 1,5% y en la Unión Europea de los Veinticinco en un 1,6%. España crece económicamente más que sus vecinos comunitarios, con un modelo de crecimiento basado en el impulso de la demanda interna, frente a un sector exterior que mantiene su contribución negativa en el crecimiento de la actividad. Las previsiones indican que el PIB español crecerá un 3,2% en 2006 y que con probabilidad aumentará una décima más en el 2007. Variables como: - Los bajos tipos de interés. - Aumento de la población activa debido a la inmigración. - El efecto de riqueza derivado del fuerte impulso inmobiliario. Han sido las causas que han impulsado el crecimiento de España, y continuarán actuando a corto plazo. Además, las tendencias de los principales indicadores de actividad apuntan a que la bonanza económica se prolongará como mínimo a lo largo de 2006. Además, también se prevé que se moderará el ritmo de creación de empleo y que la tasa de paro se situará muy cerca del 8% en 2007. Sin embargo, España presenta ciertas debilidades que a largo plazo podrían frenar la buena evolución económica de los últimos años: La fuerte dependencia de la demanda interna en la evolución del gasto en consumo de las familias, que muestran un elevado endeudamiento. El sector industrial tiene un débil crecimiento y es muy dependiente de la evolución del sector exterior, el cual muestra un gran problema en cuanto a competitividad. Desequilibrios económicos en cuanto al déficit exterior e inflación. El elevado incremento del déficit comercial, provocado por el descenso en exportaciones y el aumento en importaciones, y la tasa de inflación constante, que sobrepasa el 3% desde mayo de 2004 y actualmente sitúa el diferencial de inflación con la zona euro en un 1%, reflejan la baja competitividad de la economía Española. De esta manera, los pilares de la economía son: la construcción y el consumo, los cuales se podrían ver afectadas por las expectativas que predicen un endurecimiento de la política monetaria en la zona euro, lo cual produciría un aumento en los tipos de interés, que inciden de forma directa en los pilares mencionados anteriormente. Por ello, es necesario que en el crecimiento económico la inversión en bienes de equipo y la industria tengan una mayor influencia, para poder así ofrecer mayor solidez al modelo de crecimiento. España se ha convertido en los últimos años en un país fuertemente importador. Un factor importante que favorece la importación de productos extranjeros es la debilidad que presenta el - 11 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 dólar frente al euro. Esta debilidad favorece a España y a la Zona Euro en cuanto a importación de productos de otros países, sin embargo, resulta una gran desventaja en cuanto a la exportación, debido a que para los otros países les resulta más cara la compra de productos españoles. Teniendo en cuenta que el producto de nuestro proyecto vendrá importado de la República Dominicana, comentaremos brevemente la situación económica de este país. La República Dominicana es un país ubicado geográficamente en la zona del Caribe, tiene una población cercana a los 9 millones de habitantes, con un índice de crecimiento bastante considerable en los años recientes. La economía dominicana ha manteniendo un crecimiento sostenido desde 1997, a unos niveles muy superiores a todas las economías de su entorno, e incluso del continente latinoamericano. Este crecimiento se produjo además con una notable estabilidad de precios y logrando que el tipo de cambio no sufriera grandes variaciones. Las relaciones a nivel económico entre España y la República Dominicana se ven favorecidas por múltiples razones, entre ellas, el idioma común, el bajo precio de los productos dominicanos y la debilidad del dólar frente al euro, que beneficia a España en la compra de sus productos. 1.3. SOCIO CULTURAL – DEMOGRÁFICA De acuerdo a estudios realizados por el Ministerio de Sanidad y Consumo, entre las principales características del consumidor español están: Demográficos España posee la tasa de natalidad más baja de Europa y posee la esperanza de vida más elevada. La edad media para formar un núcleo familiar se atrasa cada vez más; y las mujeres en mayores proporciones, se incorporan al mercado de trabajo, cambiando las funciones en los hogares y del consumo. Estas circunstancias invitan a un cambio de estrategia en las empresas, que deben cambiar su orientación hacia el desarrollo de productos y servicios para la gente de más de 50 años (más del 30% del mercado) y tener productos para solucionar las necesidades de una vida más rápida. Como podemos observar en la figura 1 este nos da una percepción de varios fenómenos demográficos tales como: el envejecimiento de la población, el equilibrio o desequilibrio entre sexos, para tres años 1990, 2000 y 2010, con esta visión podemos tener una previsión del comportamiento poblacional de España por edades y por sexos datos que nos ayudaran a realizar una previsión de ventas de nuestro producto. Fuente: INE: España en Cifras 1999 Grafico 1.1. Pirámide de Población España - 12 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 Mercados maduros En los países desarrollados, los mercados están en una situación de madurez. Esta se pone de manifiesto en la falta de crecimiento en las categorías tradicionales del consumo, como la alimentación y el textil. En España el principal factor de consumo está relacionado con la adquisición de viviendas. Pero también, y sobre todo a partir de la caída de los tipos de interés, a transportes, telecomunicaciones, ocio y salud. Orientación al valor En sectores maduros, tradicionalmente conocidos como de primera necesidad, la ausencia de innovaciones hace que los precios sean necesariamente bajos. Asimismo, la ausencia de inflación hace que los precios sean más estables y, por lo tanto, más fáciles de comparar por los consumidores. Escepticismo El consumidor se ha vuelto escéptico. Ahora es mucho más difícil convencerle de las ventajas de una oferta. La opción posible de muchos anunciantes es la búsqueda de mecanismos de comunicación alternativos y de personificaciones o atributos éticos alrededor de las cuales presentar los productos. Deslealtad Los clientes tienen mayor información de los productos y servicios y esto hace que sea difícil conseguir un vínculo de fidelidad y repetición de compras, si las empresas no deducen que la única manera de obtener la lealtad es hallar mejores fórmulas de negocio, lanzar productos genuinamente valorados por el cliente, proporcionar al producto o servicio un valor añadido elevado. Los siguientes datos nos permiten valorar el mercado en el cual queremos desarrollar el estudio, es impórtate señalar que el sector de Bebidas Alcohólicas tiene unos de los más altos índices de oferta de la industria alimentarías y en los siguientes gráficos vemos como los índices de precio varían considerablemente. En la actualidad la composición de la oferta de la industria alimentaría, se distribuye como se observa en la gráfica 1.2: las industrias cárnicas, de bebidas alcohólicas y lácteas contribuyen casi en un 44% a la producción del total del sector. Fuente: Ministerio de Sanidad y Consumo Grafico 1.2: Composición de la Industria Alimentaría En las siguientes tablas podemos observar como es el impacto de los precios en diversos segmentos de consumo de la población española, sobresale como para Bebidas Alcohólicas y tabaco es el mayor índice, teniendo una de las variaciones anuales mas importantes y significativamente la más alta del año 2004. - 13 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 Tabla 1.1. Índice de precios de consumo nacionales generales y de grupos. Año 2004. Base 2001 Lo que nos indica esto es que es el segmento de consumo que el consumidor esta dispuesto a invertir a pesar de los incrementos de precios que se puedan suscitar. Tabla 1.2. Gasto medio por persona Año 2004 En la tabla 1.2 vemos como es el gasto medio por persona dentro de cada una de las regiones de España en especifico se hace la referencia al segmento de alimentos, bebidas y tabaco. 1.4. TECNOLÓGICA La tecnología que se necesita para llevar a cabo el proyecto se encuentra totalmente disponible en España y es de fácil acceso. No existe peligro de obsolescencia. Luego este es un factor positivo para el proyecto. Las posibles subcontrataciones de servicios para la empresa, ya sean de ciertos procesos, como de actividades propias para el desarrollo de su actividad, se pueden hacer igualmente con empresas españolas. El equipamiento así como el mantenimiento necesario se obtienen a través de proveedores españoles sin necesidad de llevar a cabo importaciones o de realizar subcontrataciones de empresas extranjeras. Así mismo, la formación que debe tener el personal que trabaje en la fábrica no es especializada y está plenamente desarrollada en España, con lo que no es necesario contratar a especialistas o personas de fuera del país. - 14 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 1.5. INFLUENCIA DE OTROS SECTORES El ron, como materia prima para nuestro negocio no se obtiene en España. Los posibles proveedores se localizan principalmente en República Dominicana. Esto supone un factor importante para el proyecto, ya que el negocio depende exclusivamente de proveedores externos y localizados en un sólo país, pudiendo existir alto riesgo por falta de suministro debido a la alta dependencia y estrecha diversificación de los mismos, así como por los posibles cambios en las condiciones económicas, políticas y sociales del país. El importador, al comprar a precios FOB, correrá con los costes de transporte, seguro y flete y los riesgos derivados como demoras, mermas, etc, debiendo realizar un contrato de suministro con el proveedor que garantice un correcto cumplimiento entre las dos partes, así como un buen servicio en el suministro y el cumplimiento de plazos. El resto de materia prima como botellas, tapones, etiquetado, etc., se encuentra plenamente disponible en España y con plenas garantías de suministro, sin necesidad de acudir fuera del país. Turismo y Hostelería Un sector que afecta directamente al mercado de las bebidas espirituosas es el turismo. República Dominicana es uno de los primeros destinos escogidos por los españoles para hacer turismo (España es uno de los primeros inversores en este sector con cerca del 65% de las plazas hoteleras del país). Esto ha dado a conocer el ron dominicano sobretodo en España, donde esta bebida se está poniendo de moda, de ahí la relación con el turismo español. España ha acogido en 2005 a 55,6 millones de turistas, lo que supone todo un record, siendo un factor positivo para nuestro proyecto, ya que el consumo de bebidas alcohólicas tiene una relación directamente proporcional con el turismo y la hostelería y este está sufriendo un alto crecimiento, manteniéndose en esta tendencia en los próximos años. - 15 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 ANÁLISIS DEL SECTOR - 16 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 ANÁLISIS DEL SECTOR 2.1. TAMAÑO DEL SECTOR, ACTUAL Y POTENCIAL En primer lugar se realiza un análisis del tamaño del sector según el momento actual y según las previsiones futuras. Dicho análisis se hace tanto para nivel mundial como para nivel nacional (España). 2.1.1. Nivel Mundial El mercado al que nos dirigimos con nuestro proyecto es el de las bebidas alcohólicas o espirituosas. Concretamente el sector donde vamos a operar es el del Ron. A nivel mundial, este mercado se mide en cajas. Cada caja contiene 12 botellas de 750 ml, con lo que cada caja contiene un volumen de 9 litros. Anualmente en el mundo se venden aproximadamente 113 millones de cajas de ron. Esto supone un mercado a nivel mundial de cerca de 13.560 millones de euros. En los últimos años el consumo de ron se ha sufrido un gran incremento (un 36% aprox. en 12 años) tal y como se puede observar en la siguiente gráfica: Miles de cajas de ron vendidas (A nivel Mundial) 19 93 19 94 19 95 19 96 19 97 19 98 19 99 20 00 20 01 20 02 20 03 20 04 20 05 120000 115000 110000 105000 100000 95000 90000 85000 80000 75000 70000 Gráfico 2.1. Fuente: Base de datos AC Nielsen. En los próximos 2 años se prevé que el número de cajas de ron vendidas continúe con este crecimiento, ya que el consumo de whisky se está estancando, siendo el ron y el vodka las bebidas que se están imponiendo. De cara al 2007 el mercado potencial del ron a nivel mundial se estima que sea de 120 millones de cajas. En cuanto a la venta de ron en cajas, en 2004 EEUU ocupa el primer lugar, seguido de cerca por India, a continuación están Islas Filipinas, Cuba, República Dominicana, y en sexto lugar España. En la siguiente gráfica 2.2 se puede ver la evolución que han seguido estos países a lo largo de los últimos años: - 17 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 Miles de cajas vendidas 25000 India 20000 EEUU 15000 Islas Filipinas Cuba 10000 Rep. Dominicana España 5000 2004 2003 2002 2001 2000 1999 1998 1997 1996 1995 1994 1993 0 Gráfico 2.2. Fuente: Base de datos AC Nielsen. 2.1.2. España Al igual que en el mercado mundial, el mercado de las bebidas alcohólicas y su comercialización en España se mide por cajas. A diferencia de otros países, en España una caja contiene 12 botellas y cada botella contiene 700 ml, con lo que cada caja contiene 8,4 litros. Esto es debido a que en España se opera con botellas de 700 ml en vez de botellas de 750 ml por la normativa establecida. La proporción del consumo de ron en España se distribuye de la siguiente manera: Dstribución del Consumo de Ron en España 27,70% HOSTELERIA ALIM ENTACION 72,30% Gráfico 2.3. Fuente: Base de datos AC Nielsen. - 18 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 En España en los últimos años se han vendido el siguiente número de cajas: 2004 2005 HOSTELERIA 2.474.215 2.767.176 ALIMENTACIÓN 737.283 824.582 TOTAL 3.211.498 3.591.758 Tabla 2.1. Fuente: Base de datos ACNielsen Según las cifras de la tabla anterior, el mercado del ron en España ha experimentado un crecimiento del 11,84 % en 2005, estimándose para los próximos dos años un crecimiento igual o superior. Cada botella cuesta una media de 10 €, esto supone que cada caja cuesta alrededor de 120 € (10 € x 12 botellas), por tanto, el mercado del ron en España en 2005 es de aproximadamente 432 millones de Euros. Ventas de ron en España (en miles de cajas) 4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 1993 1995 1997 1999 2001 2003 2005 Gráfico 2.4. Fuente: Base de datos AC Nielsen. Este crecimiento es debido a que el consumo de whisky se ha ido estancando en su crecimiento en detrimento de bebidas como el ron o el vodka. El mercado del whisky tipo escocés ronda los 8 millones de cajas, siendo España el primer importador del mundo. El vodka es la única bebida alcohólica que junto al ron, el bourbon y las cremas incrementó su volumen en hostelería. El volumen actual de vodka es de un millón de cajas y el crecimiento en el 2004 fue de un 7.1% y en el 2003 de un 8.3%. En los próximos años el consumo de ron va a seguir aumentando, llegando a alcanzar en 2006 un crecimiento cercano al 15 % según las estimaciones realizadas en el sector. - 19 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 2.2. LAS 5 FUERZAS DE PORTER A continuación, tras haber analizado el tamaño del sector a nivel mundial y nacional, se hará un análisis del mismo a través de las cinco fuerzas de Porter, siguiendo el siguiente esquema: Gráfico 2.5. Las 5 Fuerzas de Porter 2.2.1. Competidores 2.2.1.1. Competidores actuales y potenciales Los competidores se pueden dividir por tipo de ron. En España se comercializa actualmente tanto ron blanco como ron oscuro. Su distribución es como a continuación se muestra: (* Ver anexo 1, Datos AC Nielsen) Consumo por tipo de ron 28% Ron Oscuro Ron Blanco 72% Gráfico 2.6. Fuente: Base de datos AC Nielsen *. Además, el ron que se comercializa en España se puede dividir según su calidad en ron Standard o Premium. Standard hace referencia a un ron Añejo de corto envejecimiento, sin embargo Premium hace referencia a rones con mayor tiempo de envejecimiento y de un posicionamiento de más alto nivel. Su distribución es la siguiente: - 20 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 Consumo ron por calidad 6% Standard Premium 94% Gráfico 2.7. Fuente: Base de datos AC Nielsen. Como muestra el gráfico, los consumidores españoles se decantan por el ron Standard, con un 94%, siendo el Premium el menos consumido. Asimismo, según el origen del ron se puede distinguir entre ron local (elaborado en España) y ron importado (ron elaborado en otros países). La distribución en España es como sigue: Consumo por origen de ron 39% Local Importado 61% Gráfico 2.8. Fuente: Base de datos AC Nielsen. En España los volúmenes de importación presentan una tendencia continua creciente, tanto en euros como en kg. En euros, el crecimiento a lo largo de estos últimos años ha sido del 150 %, mientras que en kg. importados la cantidad ha aumentado un 88.5%. - 21 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron Años 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 MBA 05-06 Importaciones españolas (Código Arancelario 2208.40 RON) 250 Miles € Miles kg. 200 86,364 91,16 115,14 150,28 172,35 192,39 215,50 26,666 28,887 32,265 39,759 41,746 46,17 50,28 IMPORTACIONES (miles de Euros) CODIGO ARANCELARIO 2208.40 RON 150 100 50 0 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 Tabla 2.2. Fuente: Base de datos del Consejo Superior de Cámaras. Gráfico 2.9. Fuente: Base de datos AC Nielsen. Si bien España produce ron, es importante señalar que parte del mismo se destina a la exportación, siendo Italia, Alemania, Portugal y Grecia los cuatro primeros países que compran ron a España (en Europa). En exportaciones en kg. Grecia ocupa el 3er lugar y Portugal el 5º después de Francia. A continuación se describen cada una de las posibles opciones y los diferentes competidores que se pueden encontrar. 2.2.1.2 Ron Oscuro Importado Respecto a los rones oscuros importados los que tienen más cuota de mercado actualmente en el sector en España son: % de cuota de mercado (2005) Barceló 12,8 Otros 26,4 1. Cacique Brugal 16,3 2. Brugal Añejo 3. Barceló Havana 11,2 4. Havana Club 3 años Cacique 33,3 Gráfico 2.10. Fuente: Base de datos AC Nielsen. Estos datos son de gran importancia para nuestro proyecto, pues dependiendo de las áreas geográficas en la que se deseen actuar las estrategias para la comercialización irán en función del competidor que prime y, por supuesto, los gustos de los clientes de la zona. En la siguiente tabla se muestra el peso que tienen los principales competidores en % según la zona geográfica en España. Finalmente se recoge cuál es la marca más consumida en cada región. - 22 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 BARCELÓ BRUGAL CACIQUE HAVANA Marca más consumida Barcelona 2,3 2,8 20,9 22,6 Havana Cataluña+Baleares 11,8 8,7 25,9 14,1 Cacique Levante 10,6 31,5 21,9 10,8 Brugal Andalucía 14,5 15,5 31,9 6,4 Cacique Madrid 11,6 23,8 31,8 14,3 Cacique Región Centro 17,1 22,7 36,6 4,3 Cacique Galicia+ Asturias 9,4 14,6 43,9 11,6 Cacique Norte 16,1 14,9 38,1 12,1 Cacique Tabla 2.3. Fuente: Base de datos AC Nielsen. Confirmando los datos que muestran el gráfico 2.10 anterior la marca Cacique es la más consumida en España. El crecimiento experimentado por cada uno de ellos en el último año se puede apreciar en la siguiente gráfica: % de crecimiento en el año 2005 70 60,5 60 50 40 30 25,6 20 6,5 10 0 -10 -6,9 Barceló Brugal Cacique Havana Gráfico 2.11. Fuente: Base de datos AC Nielsen. Se observa que Brugal ha sufrido un gran crecimiento con un 60,5%, seguido por Barceló, con un 25,6%. Cacique no ha tenido un crecimiento muy importante, mientras de Havana ha sufrido un descenso del -6,9%. La distribución de estas cuatro marcas en los diferentes canales de Hostelería se dispone de la siguiente manera: - 23 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 % de cuota de mercado en los canales de hostelería (2005) 40,0 34,0 33,6 35,0 32,9 30,8 30,0 BARCELÓ BRUGAL CACIQUE HAVANA 25,0 15,0 10,0 20,3 20,2 20,0 13,6 15,3 14,4 11,9 11,9 10,2 10,6 10,5 11,2 6,2 5,0 0,0 Hoteles + Restaurantes Cafés bar + Cafeterías (bares de copas) Consumo Nocturno Resto de bares (bares de copas) Gráfico 2.12. Fuente: Base de datos AC Nielsen. El gráfico 2.12 muestra claramente como el ron Cacique posee el mayor porcentaje de cuota de mercado en los cuatro canales de hostelería considerados, seguido de lejos por ron Brugal. El resto de competidores con menor cuota de mercado (26,4%) representados como “otros” son: Ron Oscuro Importado (Otros) 3,70 7,41 2,78 0,93 Bacardí 5 años Conde Cuba Gold 32,41 Varadero Gold 15,74 Santa Teresa Gold Gavanes Gold St. James Gold 18,52 Captain Morgan Gold 18,52 Mount Gay Eclipse Gráfico 2.13. Fuente: Base de datos AC Nielsen. - 24 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 2.2.1.3 Ron Oscuro Local El ron oscuro local se elabora directamente en España y los principales competidores que hay son Negrita, Pujol y Negus Gold. La distribución es de la siguiente manera: Ron oscuro local (%) 11,8 1,6 21,0 Otros Negrita Pujol Negus gold 65,6 Gráfico 2.14. Fuente: Base de datos AC Nielsen. De las marcas existentes de ron oscuro local es Negrita la que predomina en el mercado con un 65,6% de cuota. 2.2.1.4 Ron Blanco Importado El ron blanco está perdiendo atractivo dentro del sector ya que únicamente representa el 28 % del consumo, frente al 72 % del ron oscuro. El consumidor español se siente más identificado con el ron oscuro y se prevé que el ron blanco vaya perdiendo cada vez más cuota. Los competidores de ron blanco en España son principalmente Havana Club y Pampero y se distribuye de la siguiente manera: Ron Blanco Importado (%) 33% Havana Club Silver Pampero Blanco 67% Gráfico 2.15. Fuente: Base de datos AC Nielsen. Tal y como muestra el gráfico 2.15. el 67% del mercado de ron blanco importado lo ocupa la marca Pampero Blanco. - 25 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 2.2.1.5 Ron Blanco Local El ron blanco local representa una minoría respecto al importado, y tienen un bajo consumo dentro del sector. Los principales competidores son Bacardi Blanco, Negrita y Siroco y se distribuye de la siguiente manera: Ron blanco local (%) 0,90 0,18 Bacardi Blanco Negrita Siroko 98,92 Gráfico 2.16. Fuente: Base de datos AC Nielsen. Sin duda alguna, es Bacardi Blanco el que posee el mercado local casi al 99%, dejando Negrita y Siroco con algo más del 1%. 2.2.1.6 Ron Premium El ron Premium representa aquel ron con mayor tiempo de envejecimiento y que tiene un posicionamiento de más alto nivel entre los consumidores. Este tipo de ron sólo se encuentra significativamente en el tipo de ron oscuro y únicamente se importa, ya que su sabor es más selecto y generalmente viene de países de la zona caribeña. Los principales competidores así como sus cuotas dentro del sector son: Havana Club 7 Ron negro Premium importado 0,2 4,7 2,1 7,0 Cacique 500 Brugal Extra Viejo 8,4 41,9 Bacardi 8 Pampero Aniversario Negrita 8 16,3 Barceló Imperial Otros 19,5 Gráfico 2.17. Fuente: Base de datos AC Nielsen. En este caso el ron Havana Club 7 ocupa mayoritariamente el mercado con un 41,9%, seguido con un 19,5% por ron Cacique 500 y con un 16,3% por ron Brugal Extra Viejo. - 26 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 2.2.2. Productos Sustitutivos El Whisky por su aceptación, fama y cuota es el mayor competidor sustitutivo del ron en España, puesto que el perfil del consumidor de esta categoría es similar al del ron oscuro. A continuación el gráfico 2.18. indica los porcentajes en volumen de las diferentes bebidas alcohólicas consumidos en España. % de Volumen de bebidas alcohólicas en España 3% 4% 10% Scotch Whisky 27% Ginebra Brandy 5% Ron Oscuro 6% Anís Otros Whisky Otros licores 6% 12% 7% 9% 11% Vodka Ron Blanco Licores de crema Otros Gráfico 2.18: Fuente: Base de datos AC Nielsen. Se observa que el Scotch whisky es el más consumido, con un 27%, seguido por la ginebra, brandy y ron oscuro, en este orden. En el mercado existe competencia directa por sector con otros rones de categorías similares. Sin embargo, existe competencia con otras bebidas espirituosas (bebidas de alta graduación) como whisky, ginebra, vodka, tequila y además existe competencia con bebidas de baja graduación como los RTD (Ready to Drinks), el vino, la cerveza y las cremas. En estos casos, estas bebidas más blandas se están promocionando para intentar captar al público femenino con la ventaja de que estas bebidas tienen más apoyo legal para su despliegue en campañas publicitarias. 2.2.3. Clientes Para tener un conocimiento exacto de lo que son los consumidores de RON en España debemos tener claro algunos factores que condicionan el consumo, inicialmente conoceremos como está distribuido demográficamente el país. 2.2.3.1. Estructura Demográfica Según el último censo de población realizado en el año 2001 y tomando una proyección para el 01/01/2006, en el país hay 43.483.912 personas. - 27 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 La distribución por sexos, presenta un 49,19% de hombres frente al 50,81% de mujeres. Por edades, el 82,33% está compuesto por personas de más de 18 años. Finalmente la población urbana representa más del 69% del total. Población Hombres Mujeres Población ≥18 años 43.483.912 21.387.934 22.095.978 35.798.998 100% 49,19% 50,81% 82,33% Tabla 2.4. Proyecciones de población al 01/01/2006. Base Censo 2001 2.2.3.2. Perfil del consumidor El consumidor de ron tiene entre 18 y 50 años, mayormente hombres. Se estima que lo consumen un 75% de hombres frente a un 25% de mujeres. Las mujeres prefieren la cerveza y el vino. El ron tiene un público más adulto que el de la cerveza. El consumidor joven de 18 a 25 años consume ron de calidad estándar, mientras que el que tiene más de 25 años empieza a consumir ron de calidad Premium. La exigencia y la calidad son dos de los atributos más buscados en el consumo de ron. Normalmente los consumidores suelen ser fieles a una marca y no es fácil conseguir que cambien. 2.2.3.3. Consumo final I. Perfil de consumidor de Rones Oscuros a) b) c) d) e) f) g) Es exigente, busca la calidad y escapa de la falsificación. Es más selectivo en el consumo de alcohol, tanto en la cantidad como en la calidad. Es hombre, pero cada vez hay más cantidad de mujeres que lo consumen. Tiene entre 25 y 35 años y bebe por placer y no por el deseo de emborracharse. Disfruta tomando una copa y le gusta saborearla. Le gusta estar con los amigos. Es fiel a sus marcas de ron, por los sabores de cada una. II. Percepción del Ron Oscuro El consumo del ron oscuro se relaciona con la percepción del mismo, este se relaciona con: a) Sabor diferente al resto de bebidas alcohólicas similares porque: • Es más refrescante. • Es más dulce. • Se mezcla mejor. • Es más suave. b) Se percibe como un producto versátil porque: • Se puede tomar solo o mezclado. • se puede mezclar con infinidad de productos como Coca-Cola (regular y Light), zumo, lima, azúcar, etc. • Se puede tomar a todas horas. - 28 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 c) Es un producto de moda porque: • Cada vez lo toma más gente. • Hay mucha publicidad. • Mucha gente abandona el whisky para pasar al ron oscuro. • Cada vez hay más marcas. d) Se consume por disfrute y no tanto por cargarse de cantidad de alcohol. Se disfruta porque: • Se saborea. • Lleva un ritual asociado en su preparación. • Se llega después de consumir otras bebidas • Se bebe no por beber, sino por disfrutar su sabor. e) Permite tomar mas cantidad porque: • Genera menos "sensación de alcohol". • "Pega" menos. • Tiene un mejor "postcopeo" f) Ofrece garantía de calidad porque en general no existe falsificación de este producto. g) Recuerda al Caribe a aquellos que han estado allí (y no quieren olvidar). h) El ron oscuro se asocia con Caribe, calor, ambiente latino, música, diversión, pasión, alegría, etc. 2.2.3.4. Consumo Industrial El consumo de ron en hostelería constituye el mayor porcentaje, un 72,3 % y este se distribuye geográficamente en España de la siguiente manera: Gráfico 2.19. División geográfica del territorio español por áreas. - 29 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 Hostelería % Crecimiento mercado (2004-2005) AMB (Barcelona) Área 1 (Cataluña+Baleares) Área 2 (Levante) 4,20% 8,41% 161.601 149.067 3,60% 8,04% 136.785 126.610 8,40% 17,95% 319.776 271.112 Área 3 (Andalucía) 19,30% 18,39% 738.402 623.711 AMM (Madrid) 7,90% 2,59% 302.569 294.937 Área 4 (R. Centro) 10,20% 23,52% 388.633 314.628 Área 5 (Galicia+ Asturias) 7,30% -1,09% 280.472 283.570 Área 6 (Norte) 11,50% 6,91% 438.958 410.599 ZONAS DE DISTRIBUCIÓN Ventas en 2005 Ventas en 2004 (miles de cajas) (miles de cajas) Tabla 2.5: Fuente: Base de datos ACNielsen Como se pude apreciar en la tabla, el área de Andalucía es donde más consumo de Ron hay, con casi un 20 % del total del consumo de hostelería en España. En el último año el consumo ha aumentado considerablemente tanto en Andalucía como en el Área Centro con un 18,3 % y un 23,5 % respectivamente. Dentro de la Hostelería el consumo varía según el lugar de consumo. Se ha dividido en Hoteles y Restaurantes, Cafeterías, Consumo Nocturno (Bares de Copas) y resto de bares. En la siguiente tabla podemos ver cómo se distribuye: TIPO DE ESTABLECIMIENTO HOTELES + RESTAURANTES CAFÉ BAR + CAFETERIAS CONSUMO NOCTURNO RESTO BARES Hostelería % Crecimiento mercado % Ventas 2004 (miles de cajas) Ventas 2005 (miles de cajas) 11,90% 11,20% 409.778 455.676 24,10% 6,59% 864.469 921.471 34,20% 14,13% 1.145.777 1.307.704 2,20% 51,89% 54.208 82.338 Tabla 2.6: Fuente: Base de datos ACNielsen Los datos indican que el consumo nocturno, es decir, los bares de copas, es el fragmento de hostelería que más ventas de ron tiene. Sin embargo, el mayor crecimiento lo está experimentando el resto de bares, con casi un 52%. 2.2.4. Proveedores Los proveedores de materia prima, normalmente coinciden con los grandes fabricantes de ron. Entre aquellas empresas que se dedican a proveer ron a granel desde el continente americano para posteriormente embotellarlo en España destacan las siguientes: - Compañía Licorera de Nicaragua. - Destilerías Unidas –Venezuela. - Angostura de Trinidad y Tobago. - BEICA-Republica Dominicana. - Varela Hermanos- Panamá. - 30 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 Las principales empresas comercializadoras de ron en España son: Empresa Localidad Marca Comercial Origen BACARDI ESPAÑA SANDEMAN COPRIMAR, (SEAGRAM ESP.) DESTILERÍAS AREHUCAS PR LARIOS, S.A. BARDINET, S.A. FABRICA LICORES ARTEMI Mollet del Vallés Bacardi (B/O) Málaga / Bahamas Madrid Cacique (O) Venezuela Arucas (GC) Madrid Gelida (B) Las Palmas (GC) La Granada del Penedés (B) Madrid Alcobendas (M) Telde (GC) Arehucas (O) Havana Club (B/O) Negrita (B/O) Artemi (O) Islas Canarias Cuba Barcelona Islas Canarias Pujol (O) Barcelona Pampero (O) Barceló (O) Guajiro (O) Venezuela Rep. Dominicana Islas Canarias Cartagena (MU) Brugal (O) Rep. Dominicana Casarrubios Del Monte (TO) Playa Bávaro (B/O) Rep. Dominicana DESTILERIAS DEL PENEDES GUINNESS UD & V IMPORT. Y EXPORT. VARMA COCAL, S.A. ZAMORA DIS. DE BEBIDAS, S.L. (ZADIBE) TARIFA VARRILADO, S.A. (TAVASA) DESTILERIAS CARTAGHO, Torre Pacheco (MU) DESTILERIAS FERRI, S.L. Bellreguart (V) COMERCIAL MASOLIVER, ALLIED DOMECQ ESPAÑA, MAXXIUM ESPAÑA, S.L. INT. DE COM. Y DEST. J. BORRAJO, S.A. BODEGAS GARVEY, B.V. RIVES-PITMAN, S.A. B.MARQUES DEL PUERTO, (MARIE BRIZARD) BOD. Y DESTILERIAS VIDAL Marcas blancas Carthago/Pacito Blanco (B/O) Ferri/Mamajuana Brasiblanc (B/O) Murcia/Colombia Valencia Beguda-S.J. Les Fonts (GI) Madrid Barcelona Varadero (O) Cuba Gavanes (O) St.James (O) Talavera de la Reina Bucanero/Mulata (O) Rep. Dominicana Barbados/martinico Cuba / Trinidad y Guadalupe Jerez de la Frontera (CA) Puerto Santa María Caña Dorada (O) (Islas Vírgenes) Conde de Cuba (O) Rep. Dominicana Zizurkil (Guipúzcoa) Santa Teresa (O) Venezuela Almassora (CS) --- Capitán Jack (O) --- (B/O) Castellón Nacional Tabla 2.7. Principales empresas comercializadoras de ron en España. 2.2.5. Barreras de entrada y salida 2.2.5.1. Barreras de entrada - Elevada inversión en publicidad para constituir una imagen de marca. La imagen de la marca a trasmitir es una parte muy importante para las bebidas alcohólicas porque sus clientes de alguna manera se identifican con la marca. - Presencia de competidores muy fuertes. Se trata de introducirse en un sector con cierta saturación, con experiencia, donde los competidores están muy bien introducidos, posicionados y con estrategias muy definidas. - El sector es maduro y nuestra experiencia en el negocio es escasa. - Política del gobierno en cuanto a controles, regulación y legislación. Las leyes cada vez son más estrictas en lo que se refiere a regulación de la venta y consumo de alcohol. El gobierno invierte en campañas de sensibilización para reducir el consumo de alcohol e impone elevados impuestos sobre las actividades de compra. - Elevados gastos administrativos y aduaneros. - 31 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron - MBA 05-06 Captación de clientes. En este sector es primordial conseguir la fidelización de clientes. El cliente elige el producto por sus características organolépticas (sabor y olor) y por los valores que la marca inspira y representa. 2.2.5.2. Barreras de salida En este caso las barreras existentes para salir del sector son mínimas y no suponen gran inconveniente. Los activos necesarios para una empresa que se dedique a este negocio no son activos pesados o se convierten fácilmente en líquido. Muchas actividades están en outsourcing, como por ejemplo la logística. En cuanto a finalizar la relación con los proveedores, a menos que las cláusulas de rescisión de contrato sean muy estrictas, no son una barrera. 2.3. ESTRUCTURA DE COSTES La estructura de costes que se realiza es la del método del “coste marginal”, es decir, teniendo en cuenta los costes fijos, los costes variables y los beneficios medios que una empresa del sector quisiera obtener. El cálculo para el ron es el siguiente: Teniendo en cuenta que los envíos se realizarán en cajas de cartón de 12 botellas cada una. Cada botella tiene 700 ml, por lo que se trata de cajas de 8,4 litros. Como la gran mayoría del ron es importado, se utiliza el transporte marítimo y este se realizará en condiciones FOB, por lo que desde que la mercancía esta en el lugar de origen, los costes (transporte, seguro, etc) y riesgos corren a cargo del importador. El proveedor se encargará del transporte hasta el puerto y del despacho de la mercancía realizando todas las actividades y gestiones previas al embarque. Estructura costes Unidad Precio venta por caja al importador condiciones FOB (US $) 40.00 Precio venta al importador en euros (1 EURO = 1,21 US $) Transporte, seguro, aduanas, etc Caja x 12 33.06 0.70 6.00 39.06 Margen del importador 35% Impuesto sobre alcoholes 13.67 1.94 23.28 76.01 Margen del mayorista 20% 15.20 Margen del detallista 20% 18.24 91.21 109.45 IVA (Impuesto sobre el valor añadido) 16% Precio de venta al cliente final (€) 17.51 10,58 Tabla 2.8: Estructura simple de costes. - 32 - 126,96 Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 Se parte de un precio medio para el sector de US$40 al que se venderá la caja de ron al importador, hemos determinado cuál debería ser el precio medio de venta al cliente final en España: Al precio de compra del importador, hay que añadirle los costes del transporte desde que la mercancía sale del puerto de origen hasta que llega al almacén del importador, así como el coste del seguro, los gastos administrativos y aduanales de entrada en España. Debe considerarse también el impuesto sobre alcoholes que para los productos con un grado alcohólico volumétrico superior a 1,2% es de 739,97€ por hectolitro de alcohol puro. Entonces, debemos calcular el grado de alcohol del producto y teniendo en cuenta la capacidad de la botella, obtendremos el impuesto por botella. Sería como sigue: Impuesto: 7,3997 euros por 1 litro de alcohol a 100 grados (alcohol puro). El ron tendrá 37,5º grados de alcohol. El cálculo será: (7,3997 x 37,5)/100 = 2,7748 € por botella de 1 litro. Para una botella de 0,7 litros: 2,7748 x 0,7 = 1,94 € por botella de 0.7 litros. Basándonos en el método de distribución elegido debemos considerar primero el margen del importador y posteriormente los del mayorista y el detallista. Finalmente, el IVA del 16% supone un coste para el consumidor final puesto que lo paga y no lo repercute. Sin embargo, los intermediaros lo soportan (pagan) en las compras pero después lo repercuten (cobran) en las ventas por lo que en estos casos el impuesto no es un coste para ellos. La estrategia de asignación de precios, consiste en comparar con los precios de rones de calidades equiparables con las principales marcas del mercado considerando sólo ron importado, directamente en botella. Los precios actuales de referencia de ron oscuro estándar en las grandes superficies son: Precios en € de grandes superficies a Enero 2006 Marca de Ron El Corte Inglés Caprabo Carrefour Cacique 11,99 11,99 11,99 Pampero 11,95 11,80 11,29 Havana Añejo 11,25 10,99 9,95 Barceló Añejo 11,79 11,79 13,15 Brugal Añejo 13,35 - 13,25 7,2 8,79 6,45 Negrita Tabla 2.9: Fuente: Elaboración propia. Datos Madrid - 33 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 2.4. CANALES DE DISTRIBUCIÓN 2.4.1. On Trade – On Premise – On License La unidad mínima de consumo es la copa. Los canales donde se distribuye de esta manera son: • • • • • • Discotecas. Bares musicales y/o de copas. Pubs. Night Clubs. Bares. Cafeterías. 2.4.2. Off Trade – Off Premise – Off License La unidad mínima de consumo es la botella. Los canales donde se distribuye de esta manera son: • • • • • • Hipermercados Supermercados Autoservicios Tiendas maxi-descuento (Hard Discount) Tiendas de Licor Detallistas • • • Autoservicio al por mayor (Cash and Carry) Mayoristas Venta a través de Lotes (Navidad por ejemplo) 2.5. COMUNICACIÓN La publicidad constituye una parte esencial de la estrategia de comunicación para las empresas del sector, puesto que la marca de ron se elige por la imagen y el aspecto aspiracional. Cada compañía del sector realiza sus campañas en función de la imagen percibida que quiere que su ron ofrezca al mercado. La mayoría lo enfocan a la imagen caribeña, dominicana, aportando alegría, música alegre y emotividad. Otros, sin embargo, adoptan una postura más sofisticada y moderna. La publicidad tiene como objetivo “incitar” el deseo de probar el producto y fidelizar al cliente por su sabor y por la imagen que el ron le transmite. La publicidad del ron está presente principalmente en campañas de radio, prensa, vallas publicitarias y transportes. Las campañas publicitarias de bebidas alcohólicas en televisión están prohibidas legalmente en nuestro país. No obstante, una parte importante de la comunicación en este sector son las relaciones públicas basadas en merchandising, fiestas promocionales, actividades y patrocinio de eventos (moda, cine, discotecas, etc.), lo cual supone una gran inversión a lo largo del año. 2.6. TENDENCIAS INNOVADORAS DE LA INDUSTRIA El mayor problema que ha tenido la industria de rones en el pasado es que se había desarrollado en un contexto geográfico limitado puesto que la mayoría de las industrias que hoy exportan, hace muchos años veían su producto como algo de consumo interno popularizando así su imagen. Fue desde sus inicios y por mucho tiempo un producto étnico, - 34 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 regional y masivo y las empresas tardaron en desarrollar la visión de que fuera considerado un producto de calidad internacional. Ahora que el mundo no tiene fronteras, los productores de ron se han dado cuenta de que es necesario trabajar en mejorar la imagen y esto ha traído como consecuencia el trabajar en denominación de origen, en el mayor cuidado y respeto sobre el tiempo de envejecimiento, en la estandarización de los empaques, campañas publicitarias y del producto en general. Los empaques tienden a ser mas refinados, los textos más neutros, las campanas más orientadas a un consumidor conocedor. El hecho de que el consumidor tiende a preocuparse más por su salud genera mayor cuidado en la elaboración para encontrar un equilibrio entre sus características de aroma, sabor y textura y un producto de más fácil digestión. La preocupación en los procesos de destilación y del agua que se usa para la dilución es también notoria. En el aspecto legal, las entidades que protegen la salud y el medio ambiente han prohibido en muchos mercados la publicidad abierta de bebidas de alta graduación alcohólica por lo que las grandes marcas han visto en esto la oportunidad de desarrollar otras bebidas bajo la sombrilla de esas marcas y con una graduación alcohólica menor, de manera que puedan realizar campañas usando el nombre de la marca que se desea potenciar. De aquí nacen los RTD (Ready To Drinks), las mezclas ya hechas y las cremas. También esta categoría se ha desarrollado para competir en el mercado de la cerveza y para conquistar al público femenino. - 35 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 DAFO Y OBJETIVO GENERAL ESTRATÉGICO - 36 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 DAFO Y OBJETIVO GENERAL ESTRATÉGICO 3.1. LISTADO DE OPORTUNIDADES, FORTALEZAS Y DEBILIDADES AMENAZAS, La lista inicial de oportunidades y amenazas que se ha tenido en cuenta para realizar el DAFO es la siguiente: Oportunidades • • • • Aumento progresivo del consumo de ron en España (15% al año) (centrarse en las comunidades de mayor consumo) a costa de otras bebidas. Costes de estructura poco elevados. Crecimiento del turismo en España Economía creciente Amenazas • • • • • Competencia sustitutiva muy variada Consumidores son fieles a una marca (difícil que cambien) Restricciones legales Altos gastos aduaneros y administrativos Proveedores escasos y muy localizados (Rep. Dominicana) La lista inicial de oportunidades y amenazas que se ha tenido en cuenta para realizar el DAFO es la siguiente: Fortalezas • • • • • • Menores costes de importación Mayor margen con respecto a los competidores Gestión de stock y proceso de fabricación Certificación de la calidad (proveedor certificado) Flexibilidad en el embalaje Mayor control sobre la comercialización y distribución Debilidades • • • • • Posicionar nuestra nueva marca en el mercado. Somos nuevos en el negocio hay que competir con grandes marcas. Gran desembolso en marketing. No tenemos una gran distribuidora como socio. Posicionar nuestros productos en diferentes segmentos de mercado. - 37 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 3.2. ANÁLISIS DAFO O2 - Costes O3 de O4 Crecimiento estructura Economía del Turismo en poco creciente España elevados A1 Competencia sustitutiva A2 - Fidelización de los consumidores a una marca A3 Restricciones legales A4 Proveedores escasos y muy localizados TOTAL DAFO O1 Crecimiento del consumo de ron F1 - Bajos costes de importación 2 0 2 1 2 1 0 0 8 2 1 1 0 2 1 0 0 7 1 1 1 0 0 0 1 0 4 F4 - Autocontrol sobre la comercialización y distribución 2 0 1 1 1 1 1 0 7 D1 Posicionamiento de nuestra nueva marca en el mercado 2 0 1 -1 -2 -2 0 0 -2 -2 0 -2 -1 -1 -2 0 0 -8 -2 0 -1 1 -1 -1 -1 -1 -6 -2 0 -2 1 -2 -1 0 0 -6 3 2 1 2 -1 -3 1 -1 8 F2 - Mayor margen que nuestros competidores F3 - Fabricación y gestión de Stock propias D2 - Gran desembolso en Marketing D3 - Falta de experiencia previa en el sector D4 - Dificultad de posicionamiento de nuestros prodcutos en diferentes segmentos Tabla 3.1. Análisis DAFO - 38 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 De acuerdo al DAFO realizado, las fortalezas que se deberían potenciar para obtener un negocio más rentable serían los bajos costes de importación que ayudarán en cierta manera a obtener un mayor margen que nuestros competidores, así como el autocontrol que se va a tener sobre la comercialización y distribución, lo cual permitirá tener un inventario menor que el de la competencia. Por otro lado, las oportunidades más importantes que ofrece el entorno de las que se deberían sacar partido vienen dadas por el hecho de que entrar en este sector tiene unos costes de estructura poco elevados, puesto que la planta de tratamiento de agua así como el tren de embotellado no suponen un gasto muy elevado. Otra oportunidad a destacar según el DAFO, es el crecimiento exponencial del consumo de ron en España durante los últimos años. Según los resultados obtenidos, la amenaza más considerable que se tiene es la fidelización de los consumidores a una marca de bebida, ya que es complicado cambiar los hábitos de consumo dentro de este sector. Como consecuencia de la amenaza anterior, según el DAFO la debilidad más importante a la que se tendría que enfrentar la empresa es el alto desembolso en Marketing que habría que realizar para dar a conocer la nueva marca entre los consumidores. Por último, decir que la falta de experiencia previa en el sector así como la dificultad de posicionar los productos en diferentes segmentos serían otros hándicaps a tener en cuenta. 3.2. VARIABLES DE DECISION TIPO Oscuro Blanco COMERCIO Toda España Comunidades CALIDAD Standard Premium ORIGEN Local Importado CANALES Alimentación Hostelería RON POSICION Alto Bajo FORMATO Mezclado Puro DISTRIBUCIÓN TAMAÑO 12 Botellas 6 Botellas Propia Cedida IMPORTACION GESTION MARCA Propia Cedida Isotanques Definitivo Gráfico 3.1. Variables de decisión - 39 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 El tipo de ron a comercializar será oscuro y de calidad Standard puesto que su consumo en España está creciendo a un ritmo del 15% anual, de tal forma que se pueda orientar nuestra bebida a un público joven que tiene más en cuenta el precio, ofreciéndole un ron con aroma y sabor caribeño más barato que el de la competencia. Por otra parte, podremos abrir nuestro mercado en el canal hostelero mediante la introducción de nuestra marca dando un margen mayor al cliente. Para obtener este menor precio, el ron se va a importar en isotanques con lo que los costes derivados del transporte serán un 26,7% menor. La principal diferencia entre traer las cajas ya embotelladas a hacerlo en España es que un contenedor regular de 40 pies tiene una capacidad para transportar aproximadamente 2.000 cajas, se tarda unos 15 días en transito y cuesta unos US$1.800 el transporte con su seguro lo que da un coste de transporte por caja de unos US$0,90. El equivalente en cajas que transporta un isotanque es de unas 5.714 cajas. El coste de flete marítimo y seguro es de unos US$3.800, por lo que resulta un coste de transporte por caja de unos US$ 0.66. Además existen una serie de ventajas logísticas: 1. Las 5.714 cajas se transportan todas de una sola vez. 2. El tiempo de entrega desde la fábrica hasta nuestros clientes es mucho menor. 3. Es más fácil y más barato almacenar el líquido en tanque que en las cajas terminadas teniendo en cuenta que al enviar las cajas terminadas tienen materiales de empaque (botellas/cartones) que ocupan mucho volumen. 4. La fábrica puede mantener inventarios de ron a alta graduación en tanques e ir diluyendo y embotellando a medida que la demanda lo exija. Esto nos permite tener un mayor inventario para explosiones inesperadas del mercado o bien problemas logísticos imprevistos. Comentar que la gestión de la marca y la comercialización serán propias. Esto es debido a que solamente se va a comercializar la marca en las comunidades españolas de mayor consumo (tanto en el canal de hostelería como el de alimentación): Madrid, zona centro y Andalucía, así como la autonomía con mayor potencial de crecimiento: Comunidad Valenciana. En cuanto a la distribución, esta se dejará en manos de los diferentes distribuidores que haya en las diferentes comunidades autónomas. 3.3. OBJETIVO GENERAL ESTRATÉGICO El objetivo del negocio es alcanzar una cuota de mercado que esté situada alrededor del 1,5% para el primer año. Esto supondrá unas ventas de alrededor de 25.000 cajas anuales. La comercialización se centrará en las comunidades con mayor consumo y potencial de crecimiento: Madrid y zona centro, Levante y Andalucía. El posicionamiento estará basado en un precio un 25 % menor que nuestros competidores de ron importado y a su vez un 22 % superior al ron local español para competir en calidad en este segmento. Se trata de un ron añejo dominicano de 1 año de envejecimiento en barricas de roble y con calidad igual al resto de rones importados de República Dominicana. En un plazo de 5 años el objetivo es alcanzar una cuota de mercado de aproximadamente un 3,7 % para posteriormente extender el negocio a otras áreas de España como puede ser la zona de Cataluña, Aragón y Cantábrico. - 40 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron Cuota de Marcado MBA 05-06 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 1,50% 1,90% 2,40% 3% 3,70% Tabla 3.2. Previsión cuota de mercado Previsión Cuota de Mercado 4,00% 3,50% 3,00% 2,50% 2,00% 1,50% 1,00% 0,50% 0,00% AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 Gráfico 3.2. Previsión cuota de mercado - 41 - AÑO 5 Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 PLAN DE OPERACIONES - 42 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 PLAN DE OPERACIONES 4.1. ACTIVIDAD La actividad principal de la empresa consiste en la recepción de ron a granel a 60º procedente de República Dominicana para su posterior dilución, embotellado y comercialización. A través de un sistema de tratamiento de agua, este ron se diluiría hasta 37,5º que es como se comercializa. A continuación, una vez obtenido el ron en las condiciones de venta, se introduciría en un tren de embotellado para posteriormente sacarlo al mercado y distribuirlo a lo largo de la región de Madrid y centro, Andalucía y Levante. 4.2. CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN La previsión de ventas de la empresa en cuanto a cajas de ron para los próximos cinco años será la siguiente: Año Mercado objetivo (cajas) Cuota de Mercado Venta de cajas de 12 botellas 2007 2008 2009 2010 2011 1.693.728 1.761.477 1.831.936 1.905.214 1.981.422 1,5% 1,9 % 2,4% 3,0% 3,7% 25.406 33.468 43.966 57.156 73.313 Tabla 4.1. Previsión de Ventas (Año 2007-2011) Según las previsiones de crecimiento de mercado que se tienen, un cuatro por ciento al año, se ha considerado que durante el primer año la cuota de mercado será de un 1,9 %. En los sucesivos años, una vez la marca se establezca en el mercado y abra nuevos clientes el crecimiento será exponencial, llegando hasta un 3,7 % de cuota en el 2011. Previsión de Ventas 4,0% 3,5% 3,0% 2,5% 2,0% 1,5% 1,0% 0,5% 0,0% 2007 2008 2009 2010 Gráfico 4.1. Evolución de las ventas (Año 2007-2011) - 43 - 20011 Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 Estos datos son los que han servido de base a la hora de dimensionar la planta de producción para poder cubrir la demanda prevista y realizar las oportunas ampliaciones según sea necesario. De acuerdo a las ventas previstas para los cinco primeros años, la producción de la fábrica por meses será la siguiente: Litros de ron Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre TOTAL 2007 2008 2009 2010 2011 15.117 15.117 15.117 15.117 15.117 23.119 23.119 15.117 15.117 23.119 23.119 15.117 213.410 19.913 19.913 19.913 19.913 19.913 30.456 30.456 19.913 19.913 30.456 30.456 19.913 281.132 26.160 26.160 26.160 26.160 26.160 40.009 40.009 26.160 26.160 40.009 40.009 26.160 369.318 34.008 34.008 34.008 34.008 34.008 52.012 52.012 34.008 34.008 52.012 52.012 34.008 480.114 43.621 43.621 43.621 43.621 43.621 66.714 66.714 43.621 43.621 66.714 66.714 43.621 615.826 Tabla 4.2. Previsiones de Venta en Nº de Litros (Año 2007-2011) Nº de Cajas Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre TOTAL 2007 2008 2009 2010 2011 1.800 1.800 1.800 1.800 1.800 2.752 2.752 1.800 1.800 2.752 2.752 1.800 25.406 2.371 2.371 2.371 2.371 2.371 3.626 3.626 2.371 2.371 3.626 3.626 2.371 33.468 3.114 3.114 3.114 3.114 3.114 4.763 4.763 3.114 3.114 4.763 4.763 3.114 43.966 4.049 4.049 4.049 4.049 4.049 6.192 6.192 4.049 4.049 6.192 6.192 4.049 57.156 5.193 5.193 5.193 5.193 5.193 7.942 7.942 5.193 5.193 7.942 7.942 5.193 73.313 Tabla 4.3. Previsiones de Ventas en Nº de Cajas (Año 2007-2011) Durante Junio, Julio, Octubre y Noviembre se tendrá un incremento de un 30% en las ventas de ron debido a la estacionalidad del producto durante los meses de verano y la campaña antes de Navidad. Destacar que se tendrá un stock de seguridad de materia prima para poder cubrir los posibles imprevistos. Teniendo en cuenta el dimensionado de la planta, la capacidad máxima de producción vendrá dada por el cuello de botella que será el tren de embotellado. Dentro de éste, el proceso que emplea más tiempo es la enjuagadora – llenadora. Por tanto las capacidades máximas de producción y almacenaje, teniendo en cuenta que la jornada laboral es de ocho horas, serán las siguientes: - 44 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 Capacidades de producción y almacenamiento ( 1 turno de trabajo: 8 horas) Tren de embotellado 650 botellas/hora Producción máxima diaria 5.200 botellas/día Producción máxima anual 1.372.800 botellas/año Producción máxima anual (Cajas) 114.400 Área de almacén de producto terminado 300 m Número máximo de palets apilados 2 3 1 m2 Área de almacén ocupada por cada palet Capacidad máxima de almacenaje 600 palets Tabla 4.4. Capacidades de producción y almacenamiento 2 Se ha considerado que el área de almacén de producto terminado es de 200 m dejando 100 m2 de pasillo para operar con los toros mecánicos. En función de las anteriores tablas de capacidad y las previsiones de venta, se podría operar con un solo turno durante los cinco primeros años de fabricación, ya que sería suficiente para cubrir los picos de demanda máxima. La planificación operativa del tren de embotellado para los cinco primeros años será: Planificación horas de embotellado Año Horas /dia Nº turnos 2007 4 1 2008 5 1 2009 6 1 2010 7 1 2011 7 1 Tabla 4.5. Planificación horas de embotellado (Año 2007-2011) De acuerdo a los datos de la tabla anterior, el porcentaje de utilización del tren de embotellado será: Año Utilización (%) 2007 2008 2009 2010 2011 44 47 51 57 73 Tabla 4.6. Porcentaje de utilización del tren de embotellado (Año 2007-2011) La planta se ha dimensionado de manera que sea posible realizar una ampliación de la capacidad de producción a partir del quinto año de operación si se cumplen las previsiones de venta, sin la necesidad de realizar ningún tipo de obras en la nave original. - 45 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 2 Tanques de recepción (25.000 litros) 1 Tanque de mezcla (1.365 litros) 1 Tanque de agua (1.480 litros) 1 Tanque de producto terminado (4.000 litros) Tren de embotellado (650 botellas/hora) Gráfico 4.2. Capacidad actual de la planta El cuello de botella en la fase de producción está en el tren de embotellado, concretamente en la etapa de enjuagado – llenado, ya que las demás secciones se podrán conservar en una posible ampliación. La planificación se ha realizado ajustando la capacidad de la maquinaria lo máximo posible a la demanda del quinto año de operación, aumentando las horas de embotellado mientras sea posible hasta llegar a un porcentaje de utilización del tren no mayor de un 80 %, reservando un 20 % en concepto de coeficiente de seguridad. Si las previsiones de ventas se cumplen, en el año 2011 será necesario aumentar la producción y por tanto, invertir en maquinaria. Así mismo, a medida que aumente la producción se estudiará introducir un turno más de trabajo para no tener que ampliar el tren de embotellado. La ampliación se debe a un aumento de la demanda y una cuota de utilización de la maquinaria cercana al 80%. Por tanto será necesario la adquisición e instalación del siguiente equipamiento: • • • Un tanque adicional de recepción de ron a granel (25000 litros). Un tanque adicional de agua de dilución (1500 litros). Adición de otro tanque de producto terminado (4000 litros). 4.3. PLAN OPERATIVO Y DE CALIDAD DEL RON El suministro de ron se realiza a través de un proveedor procedente de la República Dominicana certificado por ISO 9000. Esta certificación garantiza que el ron presenta una calidad óptima y que el proceso de elaboración y maduración ha llevado un estricto control de calidad. La calidad del ron va en consonancia con las especificaciones pactadas con el proveedor y se trata de un ron de color marrón claro que se añeja en barriles de roble durante un tiempo menor a un año; presenta una excelente calidad, buen cuerpo e intenso aroma. Hay que tener en cuenta que las condiciones ambientales que se dan en República Dominicana permiten una evaporación del ron del orden de un 10 – 12 % anual, la cual es muy alta y permite una maduración más rápida y por tanto una mayor calidad del ron en un menor tiempo que no es posible obtener en otros lugares. Por tanto, 1 año de envejecimiento del ron en República Dominicana supone una mayor calidad que cualquier ron de envejecimiento de 1 año en España. - 46 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 Los principales atributos que diferencian este ron y aumentan su calidad son: • Es un ron del Caribe. Aunque el ron se produce en los cinco continentes, el tipo más apreciado y depurado es el que se produce en el Caribe, donde el clima es el más apropiado para el cultivo de la caña y la obtención de la mejor calidad. • Por su proceso refinado de destilación que lo deja en un nivel equilibrado de alcoholes pesados lo convierten en un ron más digestivo y agradable al consumidor. • Es envejecido de forma natural y en barricas de roble americano (Kentucky) de primer uso por Bourbon, dotándole de una fragancia y un bouquet característico. Los siguientes factores de producción influyen directamente en la calidad del producto: • Para la elaboración del ron, sólo se empleará ron dominicano, desechando cualquier otro origen. • Toda la maquinaria y depósitos que intervienen en el tratamiento del ron son de acero inoxidable para evitar la oxidación del mismo. • La mano del hombre no interviene en ningún momento a lo largo del proceso productivo. • La temperatura, durante la producción y durante el almacenamiento del producto terminado, es constante y siempre se sitúa dentro del rango que permite obtener un ron de óptima calidad. • Los análisis de calidad se realizan durante todo el proceso productivo e inmediatamente antes de envasar, para asegurar así que nuestro ron cumple con los criterios de calidad fijados. • Las condiciones y materiales empleados en la construcción (paredes, iluminación, temperatura, suelo, techo) garantizan la conservación del ron con todas sus propiedades. 4.4. FLUJO DE ELABORACIÓN DEL PRODUCTO El proceso de producción empieza en la fábrica de nuestro proveedor en la República Dominicana. A continuación se describe brevemente el proceso de elaboración para obtener el ron que nuestra empresa necesita. 4.4.1. Flujo de elaboración del ron 4.4.1.1. Proceso de elaboración del ron La materia prima es caña de azúcar, a partir de la cual se obtiene la melaza. El ron se elabora por la fermentación de la melaza, que es el líquido residual que queda después de la cristalización del azúcar en el jugo de la caña. La melaza contiene alrededor de un 5% de azúcar. Primero se prepara un mosto a partir de melaza y agua. Esta mezcla, sufre un proceso de fermentación donde las levaduras convierten el azúcar (sacarosa) en dióxido de carbono y alcohol etílico, proceso que puede durar de 2 a 5 días. A continuación se pasa la mezcla a una columna de destilación continua, donde se consigue un ron a 95º, el cual se diluye hasta 65º empleando agua desmineralizada. El aguardiente obtenido hasta ahora se deja envejecer en barricas de roble durante un año, que es el tiempo mínimo establecido por la ley dominicana para el envejecimiento del ron oscuro. Estas barricas son especiales, puesto que ayudarán al ron a adquirir el color oscuro característico. - 47 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 Tras el período de un año, el contenido de todos los barriles se mezclan para asegurar uniformidad y, se adicionan sustancias como azúcar quemado o caramelo y se efectúan las mezclas adecuadas para lograr así una calidad, color y sabor homogéneos. Luego se les deja descansar de 15 a 18 días. Por último, el ron conseguido (ron concentrado) es filtrado y queda listo para ser transportado en isotanques hasta el puerto. 4.4.1.2. Transporte Los isotanques son recogidos por la empresa FLEXITANK, Inc, la cual se encarga de todo el proceso de transporte desde el puerto en República Dominicana hasta nuestras instalaciones en España. Además, gracias a su servicio interactivo a través de Internet podemos controlar en todo momento la carga y tener información actualizada sobre nuestros embarques. Gráfico 4.3. Isotanque Ya en el puerto español, Flexitank Inc, se encarga de desembarcar el producto y engancharlo en un camión para trasladar por carretera el producto hasta nuestras instalaciones. 4.4.1.3. Nuestras instalaciones Ya en nuestras instalaciones el ron que contienen los isotanques se descargan en los depósitos de almacenamiento. Antes de la descarga se toma una muestra del producto para analizar en el laboratorio y asegurar que el ron decepcionado posee las características de graduación alcohólica y organoléptica (color, sabor y aroma) adecuadas. Estos depósitos suministran el ron concentrado al depósito de mezcla, donde adicionando el agua previamente tratada y desmineralizada según las condiciones apropiadas, se consigue diluir el ron concentrado hasta el grado deseado para consumo, 37,5º. El producto ya elaborado se introduce en el depósito de producto elaborado donde el ron espera hasta el proceso de embotellado. Antes de proceder al embotellado, se recoge de nuevo otra muestra para asegurar la composición regular deseada. En ese momento, la composición y propiedades de nuestro ron deben ser las siguiente. - 48 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 Composición y Propiedades regulares Valor Riqueza alcohólica (grados Gay Lussac a 15ºC) 37,5 Color (en unidades de densidad óptica) 1.100 Ph 4,1 Acidez total (g. de ácido acético / 100 l de alcohol absoluto) 120 Esteres totales (g. de etilacetato / 100 l de alcohol absoluto) 100 Aldehídos (g. de acetaldehído / 100 l de alcohol absoluto) 20 Alcoholes superiores (g. de alcohol isoamílico / 100 l de alcohol absoluto) 130 Taninos (mg / ml) 0,3 Furfural (mg / ml) 15 Residuo seco (%) 0,007 Tabla 4.7. Composición y propiedades del ron. Seguidamente el producto ya elaborado pasa a ser embotellado en el tren. El mismo sistema se encarga de embotellar, taponar, etiquetar y embalar en cajas de 12 unidades de botellas. Con ayuda de toros mecánicos las cajas ya preparadas se colocan en las estanterías del almacén. A continuación se muestra un esquema sobre el flujo de elaboración del proceso descrito anteriormente. - 49 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 Gráfico 4.4. Flujo de elaboración del producto. - 50 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 4.4.2. Planificación del proceso productivo En el siguiente diagrama de Gantt se puede apreciar el proceso productivo desde que la materia prima sale de la fábrica del proveedor hasta que se produce la distribución del producto terminado en el punto de venta. Gráfico 4.5. Planificación del proceso productivo Como se puede ver en el diagrama, el proceso productivo es muy sensible a la travesía en barco de la materia prima ya que es donde más tiempo se emplea, 23 días de media, dejando un margen de 3 días por encima y por debajo en función de condiciones meteorológicas y de navegación. Es por tanto que el stock de seguridad de materia prima del que se dispone sea importante dentro de todo el proceso para no tener roturas en los pedidos y así poder dar un buen servicio al cliente. 4.4.3. Flujo de información El flujo de información que sigue nuestro proceso para la consecución de todas las operaciones es el siguiente: El cliente transmite información (normalmente un pedido), que puede ser recogida por el comercial o por el autoventa del distribuidor. Si la recibe el comercial éste puede transmitirla hacia el distribuidor. Si la recibe el autoventa del distribuidor, éste la transmite a su distribuidor. Si el distribuidor dispone de stock suficiente, suministrará directamente al cliente. Si no tiene mercancía suficiente, entonces se comunica con fábrica para poder adquirir más cajas y así poder suministrar al cliente el pedido que éste requiera. Al recibir esta información, fábrica revisa su stock de producto elaborado y, en caso de que el producto existente sea escaso, revisa la planificación de producción y revisa la materia prima (ron concentrado) disponible, para poder producir más. Si los depósitos de almacenamiento presentaran un nivel de volumen inferior al planificado, entonces habría comunicación con el proveedor de ron en República Dominicana para hacer un pedido anticipado. Esta comunicación también sería trasladada a las empresas de transporte marítimo y terrestre para que nos hicieran llegar el ron concentrado a nuestra fábrica lo antes posible. - 51 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 Gráfico 4.6. Flujo de información. - 52 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 4.5. DESCRIPCIÓN DE LAS INSTALACIONES 4.5.1. Maquinaria e instalaciones La inversión en activos fijos para la realización de este proyecto será la siguiente: 1. Maquinaria. 2. Leasing de nave industrial: Donde se llevará a cabo la dilución y embotellamiento del ron así como el almacenamiento del material de empaque y producto terminado. Haciendo una separación lógica de la maquinaria necesaria coincidente con las fases de producción, se tendría el siguiente equipamiento: 1.-Dos tanques de acero inoxidable para la recepción del ron a 60º Gráfico 4.7. Tanques de recepción del ron Volumen de cada tanque: 5500 galones = 25000 litros. El dimensionamiento de estos tanques se ha realizado en función de la demanda máxima que se tendrá en el quinto año. Acorde a la previsión de ventas, el número máximo de isotanques a pedir en el mes de demanda máxima será de dos. Por tanto se podrán recibir dos isotanques al mismo tiempo, ya que se tendrá una capacidad de almacenamiento de 50.000 litros. - 53 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 2.- Un tanque de acero inoxidable para el agua de dilución Gráfico 4.8. Tanque para el agua de dilución Volumen del tanque: 325 galones = 1480 litros. El dimensionamiento se ha realizado teniendo en cuenta la demanda máxima que se tendrá en el quinto año de funcionamiento de la fábrica: Mes de demanda máxima (quinto año) Número de cajas producidas al mes Días laborables/mes Número de cajas a la semana Nº de litros de ron a 37,5º/semana Nº de litros de ron a 60º/semana Nº de litros de agua/semana Nº de litros de agua/día Factor de seguridad (l) Capacidad del tanque (l) 7.942 22 1.805 15.162 9.476 5.686 1.137 343 1.480 Tabla 4.8. Producción máxima de la fábrica al quinto año. El agua empleada en este tanque procederá de la planta de tratamiento de agua y se usará para la posterior dilución del ron de 60º a 37,5º. Como se puede observar en la tabla anterior, el dimensionamiento del tanque se ha realizado para un día de operación. - 54 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 3.- Un tanque de acero inoxidable para la mezcla ron-agua Gráfico 4.9. Tanque de mezcla ron-agua Volumen del tanque: 300 galones = 1365 litros Este tanque se empleará para la obtención de ron a 37,5º mediante dilución con agua y una posterior agitación. El dimensionado se ha realizado teniendo en cuenta la capacidad del tanque de agua de dilución a fin de poder obtener tres tanques al día de 1.011 litros durante los meses de demanda máxima del quinto año de operación. - 55 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 4.- Un tanque de acero inoxidable para el producto terminado Gráfico 4.10. Tanque de producto terminado Volumen del tanque: 880 galones = 4000 litros. Una vez que se tiene la mezcla completamente homogeneizada se transferirá a este tanque el cual estará directamente conectado con el tren de embotellado. El tanque está dimensionado para albergar el producto terminado diario antes de embotellar, correspondiente al mes de demanda máxima del quinto año de operación (3.033 litros). Se ha añadido un factor de seguridad de 970 litros para que en el caso que sea necesario se pueda tener cierto stock de producto terminado antes de comenzar el embotellado, ya que el precio del tanque no varía mucho. - 56 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 5.-Una planta de tratamiento de agua Gráfico 4.11. Planta de tratamiento de agua Esta planta de tratamiento es la encargada de desmineralizar el agua con el fin de obtener un agua de mayor calidad para el proceso de dilución. El proceso de desmineralización es un proceso de intercambio iónico en el cual se hace pasar el agua a través de un lecho de resinas catiónicas y aniónicas con el fin de retener ciertos + cationes y aniones presentes en el agua y aportar grupos H y OH a cambio. La última etapa de esta planta de tratamiento consta de un degasificador que eliminará el CO2 disuelto en el agua. Una vez el lecho ha agotado su capacidad de intercambio es necesario regenerarlo. Con el fin de medir el contenido de sales del agua tratada se utilizarán sondas amperométricas que envían su señal a un conductímetro, controlando de esta manera la calidad del agua producida antes de transferirla al tanque correspondiente. Esta planta estará diseñada para tratar 1.480 litros de agua al día, ya que esta es la cantidad necesaria para poder soportar la demanda máxima que se tendrá durante los primeros cinco años de operación. - 57 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 6.-Un tren automático de embotellado, el cual constará de las siguientes partes: • Despaletizadora. Gráfico 4.12. Despaletizadora Esta máquina se empleará para la despaletización de botellas vacías de 700 ml que se emplearán en el tren de embotellado. Primero se colocará un palet de botellas en el marco centrador, el plato de mangas se coloca sobre las botellas sujetándolas por el cuello y a continuación se desplazarán hasta la mesa acumuladora. Una vez realizado esto el operario saca el cartón o plástico del palet y se inicia un nuevo ciclo. • Enjuagadora-llenadora. Gráfico 4.13. Enjuagadora - llenadora - 58 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 Gráfico 4.14. Enjuagadota – llenadora con taponadora integrada Esta sección del tren de embotellado está conectada con el tanque de producto terminado. En la primera parte de este proceso se lavarán y enjuagarán las botellas de vidrio que a continuación se utilizarán en el llenado. Esta máquina está construida en acero al carbón, sin embargo las partes en contacto con el ron son construidas en acero inoxidable. La enjuagadora de botella rotativa será de operación automática y tendrá 12 brazos interiores con 2 canastillas intercambiables cada uno. También poseerá una estación para lavado con agua purificada mediante filtros, y una bomba centrífuga para la recirculación del agua empleada en el enjuague que se refiltrará para volver a utilizarse. El carrusel de llenado dispone de un depósito central de volumen. El conjunto de los circuitos de fluido ha de estar fabricado de acero inoxidable y los grifos de llenado llevarán una membrana de silicona incolora y visible desde el exterior para verificar el buen desarrollo de las operaciones de producción. Por otra parte, la llenadora ha de ser capaz de procesar al menos 11 botellas/minuto con el fin de abastecer la demanda máxima prevista para los primeros cinco años de operación. La elevación de la botella mediante el porta-botellas abre el grifo de llenado, siendo regulable la presión de apertura. - 59 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron • MBA 05-06 Taponadora. Gráfico 4.15. Taponadora Una cinta transportadora permite conectar los carruseles de enjuague y llenado con la taponadora. La taponadora se encargará de cerrar las botellas con los tapones de rosca que normalmente se emplean para las bebidas alcohólicas. Esta máquina ha de tener la misma velocidad de operación que la enjuagadora-llenadora así como la etiquetadora. • Etiquetadora. Gráfico 4.16. Etiquetadora Este equipo se utilizará para el etiquetado automático autoadhesivo de botellas de vidrio. La etiquetadora es lineal y la velocidad de etiquetado se puede ajustar según las necesidades del momento mediante control digital. Esta máquina también lleva un control de producción en función de las etiquetas empleadas. • Encajonadora. - 60 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 Gráfico 4.17. Encajonadora Una vez que se han taponado y etiquetado las botellas se procederá a su envasado en cajas. Este envasado será en cajas de seis y doce botellas. • Paletizadora. Gráfico 4.18. Paletizadora Por último, esta máquina se encargará de colocar las cajas en palets. Los europalets que se emplearán tienen unas dimensiones de 1,2 x 0,8 metros. En cada uno se pueden colocar 48 cajas de doce botellas de ron apilándolas en tres alturas. - 61 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 Dimensionamiento del tren de embotellado Dimensionamiento del tren de embotellado Capacidad máxima a procesar (isotanques/mes) Número de litros/mes Número de botellas/mes Número de horas de embotellamiento/día Número de días laborables al mes Número de horas de embotellamiento/mes Tren de embotellamiento requerido (botellas/hora) Tren de embotellamiento comercializado (botellas/hora) 1,737 66714 95306 7 22 154 619 650 Tabla 4.9. Dimensionamiento del tren de embotellado El tren de embotellado se ha diseñado para poder soportar la demanda máxima que se tendría durante los primeros cinco años de operación de la fábrica de acuerdo a las previsiones de ventas realizadas. Teniendo en cuenta los cálculos mostrados en la tabla superior se ha llegado a la conclusión que con un tren de embotellado de 650 botellas/horas sería suficiente para los cinco primeros años, suponiendo que se embotellará durante 7 horas al día durante los cuatro meses de demanda máxima del quinto año de operación de la fábrica. 7.-Dos toros mecánicos Gráfico 4.19. Toro mecánico Características técnicas del toro mecánico: • Modelo TH15-16. - 62 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 • Capacidad de carga: 1,6 toneladas. • Precio = 21.238 Euros. • Alquiler: 300 €/mes con mantenimiento. Teniendo en cuenta los precios encontrados, se ha considerado alquilar dos toros mecánicos para el transporte de los palets de producto terminado al almacén, así como para la descarga y transporte de los palets de botellas vacías al despaletizador del tren de embotellado. Los toros mecánicos también serán necesarios para la carga de los palets en los camiones que se emplearán para transportar estos palets a los almacenes del operador logístico. 4.5.2. Localización de la planta La decisión de la localización de la planta es estratégica y entran en juego varios factores que pueden dividirse en dos grupos, factores macro que definen el emplazamiento a nivel provincial, y factores micro que lo detallan a nivel intramunicipal. Factores estratégicos macro: - Proximidad geográfica a un puerto: Es importante que la planta esté situada cerca de un puerto, ya que el coste de transporte de los isotanques es menor. Proximidad geográfica a las provincias donde se va a comercializar: Se ha de elegir un terreno relativamente cercano a las tres regiones donde se venderá el ron, ya que de esta manera se tendrán menos costes de transporte y logística. Subvenciones proporcionadas por el gobierno de la Comunidad Autónoma en cuestión. Factores estratégicos micro: - Fácil acceso de transporte pesado a las inmediaciones, de tal manera que no haya problemas en la recepción de los isotanques de 24.000 litros. Suministro accesible de agua potable que se utilizará en la planta de tratamiento de agua para la posterior dilución del ron a 37,5º. Teniendo en cuenta todos los factores comentados anteriormente, se ha llegado a la conclusión que la provincia que mejor cumple con todos los requisitos necesarios para la instalación de la planta es Valencia, debido a su proximidad con la región centro y Andalucía. 2 Por otra parte, el precio del terreno alrededor de la costa de levante (450-500 €/m ) es relativamente menor al precio encontrado en las inmediaciones de la costa andaluza (700 €/m2). Las posibles subvenciones a las que se podría optar situando la planta en la Comunidad Valenciana son las siguientes: - Línea ICO emprendedores: 100.000€. Línea ICO para el crecimiento y financiación de las PYME´s valencianas: 6.000.000 €. En el norte de Andalucía el número de subvenciones a las que se podría optar son mayores que en Valencia ya que se proporcionan ayudas extra de financiación para las PYME´s, incentivos al fomento del empleo ligado a la inversión de PYME´s y ayudas para el desarrollo de proyectos de inversión valoradas en 1.500.000€. A pesar de ello se ha considerado que la zona de Levante es más atractiva para la instalación de la planta debido a su situación geográfica. El municipio, en concreto, donde se instalará la planta será Alcácer (Valencia) debido a la proximidad geográfica con el puerto de Valencia y a las buenas comunicaciones existentes, puesto que la carretera A7-E15 así como la V-31 cruzan el pueblo. Además es en este municipio donde se ha encontrado la mejor oferta de naves industriales y que más se adecua a - 63 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 las necesidades de la fábrica de ron. En el siguiente mapa se puede observar la localización de Alcácer, marcada con una diana azul, con respecto a Valencia: Gráfico 4.20. Mapa de la Comunidad Valenciana. La planta se instalará en el polígono industrial de El Pla situado en las afueras de Alcácer y próxima a la carretera A-7-E-15, como a continuación se muestra en el siguiente mapa: - 64 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 Gráfico 4.21. Mapa del Polígono Industrial El Pla. Seguidamente se muestra una representación más en detalle de la localización de la planta: Gráfico 4.22. Mapa del pueblo del Alcácer. - 65 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 De acuerdo al estudio de búsqueda realizado, las características de la nave industrial sita en la parcela 41 B del Polígono el Pla son las siguientes: - Nave industrial con parcela de 1551 metros cuadrados, construidos 1065 m. Dispone de tres puertas de acceso para carga-descarga. Disponibilidad de aseos, duchas, lavabos y comedor. 10 metros de altura. Dispone de una segunda planta con oficinas cuya extensión es de 65 metros cuadrados. La adquisición de la planta será mediante un leasing a través de un banco, de modo que mensualmente se abonará una cantidad determinada por el leasing y, cuando hayan pasado 13 años, se podrá adquirir la propiedad de la nave abonando el valor residual de la misma. El coste de la nave es de 680000 euros (438€/m2). El estado actual de la nave se muestra en las siguientes fotografías: Gráfico 4.23. Nave. Gráfico 4.24. Interior de la nave. - 66 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 Gráfico 4.25. Situación de la nave en el Polígono 4.5.3. Distribución en planta En el siguiente diagrama se presenta la distribución de la maquinaria en la planta de fabricación: Leyenda del plano: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. Tren de embotellado. Zona de empaquetado. Almacén de material de empaque. Almacén de producto terminado. Acceso planta superior. Acceso camiones. Laboratorio Físico-Químico. Planta de tratamiento de agua. Tanques de materia prima. Tanque de mezcla. Tanque de agua tratada. Tanque de producto terminado. Puertas de acceso. - 67 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 10 12 9 1 11 8 7 2 13 4 6 3 5 Gráfico 4.26. Plano de distribución de la1ª planta. 15 14 5 Gráfico 4.27. Plano de distribución de la 2ª planta. Leyenda del plano: 5. Escaleras acceso 2ª planta 14. Área de Oficinas 15. Baños - 68 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 Líneas en Gráfico 4.26. Distribución en planta, será el recorrido de los materiales dentro de la planta. Zona de Planta Almacén de producto terminado Almacén de material de empaque Área de tanques Planta de tratamiento de agua Tren de embotellado Zona de empaque Oficinas Laboratorio Físico Químico Superficie (m2) 300 Tabla 4.10. Distribución en planta - 69 - 185 167 30 300 15 25 3 Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 4.6. PLAN DE IMPLANTACION A continuación se muestra el plan de implantación del proyecto desde que se constituye la empresa hasta que se envía el primer pedido. Todo este período de tiempo corresponde al año 2007. Gráfico 4.28. Plan de Implantación - 70 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 4.7. PROCESO DE COMPRAS Y APROVISIONAMIENTO En el proceso de compras, el elemento principal es la adquisición del ron a granel como materia prima. Otros materiales esenciales en el proceso productivo son los relacionados con el embotellado del ron: botellas, tapones, etiquetas y embalajes de cartón para el transporte. Además de los materiales citados, es necesario adquirir con cierta frecuencia, lotes de otros productos, como material de laboratorio, con el que se toman medidas y se analiza la calidad del ron en el momento de recepción del isotanque de materia prima así como una vez obtenido el producto terminado. En el Anexo 2 ver detalle de pedidos de isotanques para los primeros 5 años. En este apartado se detalla el proceso de aprovisionamiento de materia prima y de materiales de envasado. 4.7.1. Proceso de aprovisionamiento de materia prima y material de envasado - Adquisición de ron a granel a 60º. El ron se adquiere directamente de un proveedor en República Dominicana, concretamente se trata de la empresa productora de ron BEICA, S.A. En este mercado, los precios de compra se basan en la graduación alcohólica del producto, más concretamente en los litros de alcohol anhidro (A.A). El A.A, es alcohol sin agua, es decir, a 100º (grados) o lo que es lo mismo alcohol 100 %. Este producto no existe físicamente y es un concepto teórico para poder calcular los costes de los productos con diferentes graduaciones alcohólicas. El precio de compra pactado con el proveedor es de 1,75 $/litro de A.A FOB puerto de Haina (República Dominicana). El coste del seguro, flete y transporte hasta nuestra fábrica es de 4780 $, es decir, aproximadamente 3918 €. Para reducir riesgos derivados de la fluctuación del cambio de moneda, se va a contratar un seguro de cambio para en caso de altas fluctuaciones del dólar respecto al euro poder reducir riesgos y tener precios de compra estables. Como se verá más adelante, la elección del emplazamiento de la planta de producción se ha realizado teniendo en cuenta factores estratégicos, entre los que se destaca la presencia cercana al puerto de recepción de la materia prima. Además hay que tener en cuenta que la planta de producción se encuentra a menos de 15 Km de transporte por carretera desde el puerto, lo que reduce los costes logísticos. El proceso de compra sigue este sencillo esquema: 1. 2. 3. 4. El camión se pesa para determinar la carga de materia prima. Se toman tres muestras aleatorias a la recepción del producto. Las muestras se llevan al laboratorio para realizar un análisis de calidad. Si el análisis determina una calidad aceptable, se produce la aceptación del producto. En caso contrario, es rechazado. 5. El pago, por características del mercado, se realiza siempre al contado. 6. Clasificación del producto adquirido, realizando una ficha con los siguientes parámetros: - Proveedor. Fecha de adquisición. Resultados análisis químicos. Cantidad adquirida (litros) En el siguiente gráfico podemos ver de manera simple cómo sería este proceso: - 71 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 Recepción isotanques de materia prima Toma de muestras de producto Análisis de muestras en laboratorio Calidad aceptable Aceptación del producto Calidad no aceptable Rechazo del producto Clasificación del producto (ficha) Proceso obtención de producto terminado Análisis de calidad producto terminado Calidad no aceptable Calidad aceptable Proceso de embotellado Rechazo del producto Gráfico 4.29. Proceso análisis calidad materia prima Teniendo en cuenta que la demanda de ron es un 30 % mayor tanto en los meses de Julio y Agosto como de Noviembre y Diciembre, la producción deberá incrementarse de manera proporcional para poder satisfacer todas las peticiones. Por tanto se tendrá un stock de materia prima en tanque un 30% superior durante el mes previo a los meses de demanda máxima. En el siguiente gráfico se puede observar la estacionalidad de la demanda: - 72 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 Distribución de la demanda 9.000 8.000 Nº de Cajas 7.000 Año 1 6.000 Año 2 5.000 Año 3 4.000 Año 4 3.000 Año 5 2.000 1.000 0 0 2 4 6 8 10 12 14 Mes Gráfico 4.30. Distribución de la demanda Para satisfacer a tiempo la demanda, se incrementará la producción en un 30 %, es decir, se producirá un 30 % más únicamente en los meses de Junio, Julio, Octubre y Noviembre. En función de la demanda se ha calculado el suministro de isotanques necesarios a lo largo del año. Hay que tener en cuenta que cada isotanque de materia prima tiene una capacidad de 24.000 litros quedando la planificación del suministro para el primer año de la siguiente manera: Aprovisionamiento Isotanques (24000l) 1er año Nº Isotanques 1 1 1 1 0 0 0 ener febr marz abril may junio julio agos septi octu novi dicie Nº Isotanques 1 0 1 0 1 0 1 0 1 Meses Gráfico 4.31. Aprovisionamiento materia prima primer año - 73 - 0 1 0 Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 El stock medio de materia prima para el primer año es de 15.000 litros, lo cual permite tener un stock de seguridad para hacer frente a posibles retrasos en la recepción de la materia prima o a problemas de calidad derivados de las condiciones de transporte. En el Anexo 2 ver detalle del coste de stock de materia prima y de producto terminado, Haciendo una planificación a 5 años, el último año aumentaría considerablemente el aprovisionamiento de isotanques llegando a un máximo de 2 isotanques mensuales, lo que significaría recibir cada 15 días un isotanque. En la siguiente gráfica se puede ver el aprovisionamiento de materia prima para el quinto año: Aprovisionamiento Isotanques (24000 l) 5º año Nº Isotanques 3 2 2 1 1 0 Nº Isotanques ener febr mar abril may juni julio ago sept octu novi dicie 1 1 1 1 1 2 2 1 1 2 1 2 M eses Gráfico 4.32. Aprovisionamiento materia prima quinto año En este caso, el stock medio de materia prima esta calculado para ser constante a lo largo de los 5 años de producción y sería igualmente de 15.000 litros, debido principalmente a que el número de pedidos por mes y de recepción de isotanques sería mayor en el último año. • Adquisición de materiales de envasado. El aprovisionamiento de materiales de envasado está necesariamente relacionado con el de los pedidos de producto terminado. La empresa almacenará el ron producido en cajas y estas en palés dentro del almacén. El tiempo de entrega de los materiales de envasado, asciende a tres días. Se mantendrá un stock de botellas. Sólo en el momento de recibir un pedido, se solicitarán las botellas necesarias para completar los contenedores, pero con la ventaja de que, durante el tiempo de entrega de dichos envases, se puede comenzar a elaborar el lote con las botellas del stock. • Material de laboratorio y otros materiales. No se guardará stock de los mismos. • Gestión de pagos a proveedores. Los pagos a proveedores se realizarán a 90 días. - 74 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 4.8. PROCESO DE VENTAS. 4.8.1. Distribuidor Contar con un distribuidor del producto que tenga conocimiento de las rutas a seguir, que conozca el sector al cual nos dirigimos y a su vez sea interlocutor entre los clientes y la empresa da una ventaja competitiva respecto a realizarlo internamente. Adicionalmente, es una práctica común en el sector de bebidas alcohólicas, dentro de las ventajas que hemos considerado que apoyan esta decisión: • Reducción de costes, al no incorporar la flota de camiones, ni los operarios dentro de la estructura de costes. • Mejorar la flexibilidad al tener más capacidad de adaptación al cliente ya que nos evita inversiones en áreas no estratégicas. • Reducción del "time to market", ya que este posee mayor conocimiento sobre el mercado a distribuir y tiene un esquema de trabajo que hace que los tiempos de entregas sean reducidos. La utilización de esta figura es relativamente sencilla y no es muy costosa. Así como que el objetivo de la empresa es conseguir volumen de negocio en los mercados objetivo, siendo una empresa que está empezando que desconoce los mejores canales de distribución. Por otra parte, las características de los mercados seleccionados también apoyan esta decisión ya que, se trata de mercados de gran consumo, con grandes perspectivas de crecimiento, hecho que hace que la labor logística tenga gran peso y que sea necesario llegar a numerosos puntos de venta, en los mejores tiempos. 4.8.2. El contrato de distribución En estos casos lo más habitual es que el contrato se firme en condiciones de exclusividad, lo cual limitara a nuestra empresa a que pacte con otro grupo de distribución en cada zona de venta, por lo tanto se ha buscado un distribuidor en cada zona (Andalucía, Centro-Madrid, Levante), buscamos que estos nos ofrezcan el mejor servicio y que posean conocimiento del sector, no se plantea que se realice un acuerdo bi-direccional, ya que entendemos que el distribuidor tiene otros contratos y es precisamente la experiencia y buenas relaciones que este tenga en el sector, lo que nos interesa del convenio comercial. Se tendrán distribuidores en cada una de las provincias donde se comercializará el ron. En el plan de marketing se explicará más detenidamente el número de distribuidores y la localización de los mismos. - 75 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 4.8.3. Responsabilidades distribuidor Otras de las tareas importantes que recaen sobre la figura del distribuidor, son: la elección de los canales de distribución más apropiados y la promoción de los productos en los puntos de distribución aunque en este último apartado, los gastos de promoción se reparten al 50% entre el distribuidor y nuestra empresa. Será por tanto responsabilidad nuestra el proporcionarle abundante material POP. La relación comercial que hemos pactado con las empresas de distribución consiste en lo siguiente en que ellas se encargaran de la gestión de recolección de pedidos con los clientes que hemos conseguido mediante nuestra red de comerciales, es decir las distribuidoras no tendrán que ejercer el rol de captador de clientes, sino de mantenimiento de comunicación comercial con nuestra empresa. 4.8.4. Cerrar la venta: los contratos de compra-venta Una vez que el contrato de distribución se ha formalizado entre las dos partes, se sucederán diversos pedidos de nuestro producto, el contrato tendrá especificado como serán los acuerdos entre el distribuidor y la empresa en cuanto a formalización de los pedidos, los periodos de entrega, los periodos de cobro, la validez de la oferta que se vayan realizando paulatinamente. El distribuidor recogerá la mercancía en la fábrica, el distribuidor realizará los pedidos, en su mayoría, vía mail ó fax pero en una fase inicial se realizarán con un formato, el cual será entregado directamente en fábrica y será el Dto. Comercial que hará todos los acuerdos, con el fin de verificar los tiempos de entrega, la disponibilidad de los productos e ir afianzando la relación comercial con el distribuidor, adicionalmente se podrá realizar un histórico de pedidos y estudiar la tendencia de las ventas, de está forma podremos realizar los planes de promoción para proveer al distribuidor de los materiales promociónales y realizar un seguimiento cercano de las actividades distribuidor. 4.8.5. Condiciones de entrega Una vez que el distribuidor pasa la relación de pedidos, los pasos son los siguientes: - - - - Una vez recibido los pedidos por parte del distribuidor, se procede a realizar el suministro del ron. Se realiza la verificación de la disponibilidad del pedido, en vista que se tiene previsto una demanda estable (con modificación en los meses de mayor demanda) a lo largo del año, la producción no debería verse modificada por los pedidos recibidos, todo esto gracias al nivel de stock de nuestro producto en el almacén de producto terminado. Se realiza el pase del número de cajas solicitadas por el distribuidor, al almacén de producto terminado, en este apartado se realiza una verificación de si este pedido debe o no ser incluido en el próximo despacho, todo esto depende del número de pedidos que se tengan previstos a incluir en el reparto de la semana en curso. Se realiza el paletizado de las cajas a ser suministradas en la próxima entrega al distribuidor. Se realiza la entrega de las cajas, correspondientes a la semana, en este momento se le suministra al distribuidor del material promocional que debe hacer entrega en los puntos de ventas, así como de la lista de los productos que debe entregar y su relación con los clientes. El camión del distribuidor realiza viaje al centro de distribución, donde hace descarga de los palets con la mercancía, de forma tal que se haga una distribución interna de las cajas para hacer las entregas a los clientes finales. El distribuidor realiza diseño de las rutas de entrega, haciendo uso de la relación de clientes suministrada por la fábrica. Procede a realizar las entregas a los destinos finales. - 76 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron - MBA 05-06 Realiza el proceso de toma de pedido en los clientes, así como promociona en otros potenciales clientes nuestros productos. Finalmente realiza el envío de los nuevos pedidos, para la próxima entrega. Fábrica Distribuidor Se realiza verificación de disponibilidad Entrega de pedidos Recogida del lote semanal Hay? NO SI Entrega en el centro de distribución Se puede incluir en el lote Coordina rutas de entregas SI Se incluye el pedido en el lote de entrega semanal Separa las cajas por zonas Hace distribución a los clientes Recogida de nuevos pedidos Paletizado de productos Entrega de pedidos a la fábrica Gráfico 4.33. Diagrama de proceso de condiciones de entrega - 77 - Se emite el reporte de requerimiento a producción Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 4.9. LOGÍSTICA Y TRANSPORTES En nuestro caso este apartado se separa en tres etapas: - El transporte de ron concentrado desde las instalaciones de nuestro proveedor en República Dominicana hasta nuestras instalaciones en España. - La logística interna de nuestro almacén. - El transporte del producto elaborado desde nuestras instalaciones hasta nuestro distribuidor, el cual a su vez, deberá repartir el producto a nuestros clientes. 4.9.1. Transportes. Dominicana - España Tal y como se ha comentado anteriormente, el transporte de la mercancía desde el proveedor a los puertos de destino será realizado por FLEXITANK, Inc., empresa con gran experiencia en la especificación y contratación de servicios de transporte de líquidos a granel de todo tipo para actividades relacionadas con la producción y que opera en América Latina y Caribe. Debido a que el transporte es tipo FOB (Free On Board), el proveedor corre con los gastos de transporte desde su almacén hasta el colocar la carga en el buque. Flexitank, Inc., se encargará del flete, transporte y del seguro desde el puerto de R. Dominicana hasta el puerto de Valencia en España. La decisión de desembarcar la carga en Valencia y no en otro puerto español es porque el coste de transporte desde República Dominicana hasta España no varía con el puerto de desembarque ya en la península. Flexitank, Inc. maneja todo el proceso: - Alimenta y contrata el terminal de exportación. Fleta los buques graneleros. Contrata el terminal de importación. Provee certificaciones de inspectores independientes (calidad cantidad). Supervisa los programas de distribución afianzada. Asegura los inventarios en tránsito y en almacenamiento fiscal. Flexitank usa terminales que han sido previamente evaluadas por la compañía en cuanto a su seguridad y cumplimiento con prácticas que no sean dañinas al medio ambiente. Los isotanques son tanques intermodales de 20’ que pueden ser transportados en diferentes formas (camiones, trenes, buques graneleros y contenedores regulares) sin afectar su contenido. Debido a que nuestro producto no es peligroso ni tóxico, el isotanque empleado es de tipo IMO-1. Los isotanques se colocan en buques graneleros que transportarán el ron hasta el puerto español. La duración del viaje está en torno a 23 días, dependiendo de la meteorología. a) b) Gráfico 4.34. a) Buque granelero. b) Isotanque. - 78 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 Ya en el puerto de Valencia, es la empresa NOVODELTA Transitarios, S.A., empresa integrada en el grupo NOVOCARGO, líder en el sector en cuanto a actividades de Transporte Internacional y operadores de logística integral, la que se hace cargo de la mercancía. Las labores que realiza son las siguientes: - Descarga del isotanque del buque en el puerto. - Enganche del isotanque a un camión. - Transporte desde el puerto hasta la localidad de Alcácer (distancia: 15 km). a) b) Gráfico 4.35. a) Vista general elevada del Puerto de Valencia. b) Terminal de graneles El coste del seguro, flete y transporte hasta nuestras instalaciones supone 4780 $ por cada isotanque. Gráfico 4.36. Mapa Valencia - Alcácer Se elige la localidad de Alcácer en Valencia por la proximidad que tiene con el puerto de Valencia. De este modo, se reducen los costes de transporte por carretera del isotanque. Una vez la mercancía llega a nuestras instalaciones se produce la descarga del ron concentrado desde los isotanques en los depósitos de almacenamiento. 4.9.2. Logística interna El almacenamiento de las botellas de ron se lleva a cabo de la siguiente manera: 3 - 12 botellas por caja. Dimensiones de la caja: 30 x 25 x 32 cm . - 48 cajas por palet. Dimensiones del Europalet: 1,20 x 0,80 x 1,4 m . Peso del Europalet: 20 kg. Se sitúan 12 cajas por capa, a 4 alturas. 3 - 79 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron - MBA 05-06 Para el caso de las botellas destinadas a hostelería, cada caja contiene 6 botellas, por lo que hay 96 cajas por palet. Los palets se almacenan en estanterías de 3 alturas dentro del almacén. La manipulación de los palets en el almacén se realiza mediante toros mecánicos. 4.9.3. Transporte nacional El reparto del producto se hace mediante distribuidores en cada comunidad autónoma. El operador logístico SALVESEN LOGÍSTICA realiza el transporte desde nuestras instalaciones hasta los almacenes de los distribuidores. SALVESEN LOGÍSTICA recogerá el producto en nuestras instalaciones en camiones con capacidad para 32 palets. El peso de los 32 palets es de 10,60 toneladas aproximadamente, lo cual hace que pueda ser transportado por carretera sin sobrepasar la masa máxima autorizada de ese tipo de vehículos. Nuestro operario y el conductor cargarán los palets en el camión. SALVESEN LOGÍSTICA nos cobra en función del número de palets transportados. El precio es de 39 €/palet. Lo cual, para 16 palets el coste será de 624 €. En caso de accidente, es la empresa de transporte la que se hace cargo del coste de la mercancía perdida. Desde nuestras instalaciones, el producto será transportado por carretera hasta los almacenes de los distribuidores locales de Andalucía, Madrid y Valencia. Desde allí, el producto será repartido a los clientes finales de cada zona: hostelería (durante los primeros años) y alimentación (a partir del tercero). Cada distribuidor planifica la periodicidad de visitas a los clientes (cuántas veces en semana, dependiendo de la cantidad de venta que tenga el cliente). El conductor del camión realiza un servicio autoventa, es decir, cuando visite al cliente, éste le indica la cantidad de cajas que desea y el conductor genera en ese instante el albarán para el cliente, haciendo entrega del producto en ese momento. Este servicio se realiza mediante una PDA y una pequeña impresora que el conductor lleva incorporadas en el camión. El conductor envía la información de las acciones de venta y entrega realizadas en el cliente a su almacén base. El servicio autoventa tiene un coste del 5% del coste del producto. Y el transporte del producto a los clientes tiene un coste de 0,0084 € / kg. En el Anexo 2 ver detalle de los costes logísticos. 4.10. COSTES DE LOS ACTIVOS FIJOS Activo Tanques de recepción Tanque para el agua de dilución Tanque de mezcla Tanque de producto terminado Planta de tratamiento de agua Tren de embotellado Instalación y diseño de planta Costes del molde de la botella Mobiliario y material de oficina 3 Ordenadores 10 PDA Coste (€) 23.000 x 2 = 46.000 2.500 2.000 6.500 114.000 95.000 30.000 25.000 1.200 2.400 3.000 Tabla 4.11. Coste de los activos fijos. - 80 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 El mobiliario y material de oficina comprende entre otras la compra de mesas, sillas, estanterías y archivadores para las oficinas de la planta superior de la fábrica. Habrá una oficina para el Director General de la planta, otra para el Director Comercial y otra para el Contable-Financiero. También se comprarán PDAs para los comerciales. 4.10.1. Mantenimiento de la maquinaria El mantenimiento de la maquinaria supone unos costes equivalentes al 5% anual sobre el precio de adquisición, con incremento de un 1% por año. La empresa suministradora de dicha maquinaria es también responsable del servicio postventa. 4.11. PERSONAL NECESARIO Y DEFINICIÓN DE PUESTOS El personal necesario para el correcto funcionamiento de la fábrica será el siguiente: • Un director general Esta persona también ejercerá de director de operaciones. Las funciones principales que debe acometer el director general son: 1. Dirigir y formular la política de la empresa. 2. Dirigir, planificar y coordinar el funcionamiento general de la empresa con la asistencia de los demás directores de Departamento. 3. Representar a la compañía en su trato con terceros. Como director de operaciones las funciones principales que debe acometer serán: 4. Establecer la estrategia desde la perspectiva de desarrollo de los productos en un mercado, con la responsabilidad de definir los medios a utilizar para alcanzar los objetivos fijados. También debe definir los presupuestos de todas las actividades relacionadas con el departamento de operaciones y las alianzas estratégicas con los actores del mercado. 5. Asegurar el desarrollo operacional de la actividad de la fábrica. Facilitar el trabajo de la fuerza de ventas garantizando la capacidad de la empresa para cumplir los nuevos contratos. 6. Administrar los recursos internos para hacerse asistir en el desarrollo de la actividad a nivel de producción y de administración en colaboración con los distintos directores de la empresa. Será el encargado de dirigir el trabajo de todos los operarios del departamento de operaciones, distribuyendo el trabajo entre ellos y señalando la forma de desarrollarlo. Esta persona también se hará cargo de hacer cumplir la política de calidad de la compañía, realizando las correspondientes evaluaciones y tomando las acciones correctivas y preventivas que en cada caso sean más oportunas. También se hará cargo de todos los temas relacionados con la seguridad laboral y gestión medioambiental, de tal que manera que se cumplan las distintas políticas establecidas. El director general tendrá que realizar tareas relacionadas con la administración, relaciones comerciales y supervisión. - 81 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron • MBA 05-06 Un responsable de recepción Este operario será el encargado de la correcta recepción del ron importado a granel de 60 grados en la fábrica, así como de su trasvase del isotanque de 24000 litros al tanque de acero inoxidable destinado a tal efecto que se tendrá en la planta. Esta persona también será la encargada de realizar la dilución del ron, y operar los distintos tanques, hasta conseguir los 37,5º con los que se comercializará, así como de realizar pequeños análisis químicos a fin de comprobar que se cumplen los requisitos de calidad establecidos y las especificaciones de producto. • Un operario de embotellado Las labores propias de este operario serán: 1. Supervisión del ciclo de embotellado La cual comprende las etapas de despaletizado de las botellas que se emplearán en el tren de embotellado, lavado a máquina de las mismas, así como el embotellado, cierre, etiquetado, encajonado y paletizado mecánico. 2. Engrase y mantenimiento de la maquinaria: Tren de embotellado, tanques y planta de tratamiento de agua. 3. Limpieza de la maquinaria e instalaciones. 4. Manipulación de palets de botellas vacías que se utilizarán en el tren de embotellado. Si se cumplen las previsiones de venta, a partir del tercer año de operación se incorporará otro trabajador para poder hacer frente a la demanda creciente. • Un responsable de almacén. Este personal subalterno será el encargado de llevar los registros y ficheros de existencias, materiales, herramientas…, hay que tener en cuenta que en el almacén se tendrá producto terminado y material de empaque. También será el encargado de la carga de los palets en los camiones del operador logístico. Si se cumplen las previsiones de venta, a partir del tercer año de operación se incorporará un ayudante de almacén para poder hacer frente a la demanda creciente. • Un responsable de la contabilidad y finanzas de la empresa Las funciones principales que deberá acometer serán las siguientes: 1. Llevar la contabilidad de la empresa de una manera correcta en los correspondientes libros o registros de contabilidad que se tengan. 2. Hacer transacciones bancarias. 3. Encargarse de la tesorería de la empresa realizando pagos y cobros. 4. Calcular los salarios a pagar partiendo de los registros de horas trabajadas por cada trabajador. Preparar y pagar las nóminas. 5. Determinar los costes de producción. - 82 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron • MBA 05-06 Un responsable de compras, logística y servicio al cliente. La persona que ocupe este puesto se encargará principalmente de toda la gestión de compras, ya sea el ron a granel importado, como el material de empaque, botellas, maquinaria y repuestos, etc . Por otro lado también se hará cargo de contactar con el operador logístico y diseñar las rutas de los comerciales. Esta persona también será la responsable de llevar todo lo relacionado con la atención de quejas y servicio al cliente. Teniendo en cuenta todo lo anterior, durante los tres primeros años de operación se necesitarán 6 personas para el correcto funcionamiento de la fábrica, que se ampliará a 8 a partir del tercer año, dando lugar al organigrama que se muestra en el plan de Recursos Humanos. 4.12. CALIDAD 4.12.1. Objetivos La Dirección se ha asegurado por medio de los Planes de la Calidad, que los objetivos en las funciones y niveles pertinentes dentro de la organización han sido establecidos, que son coherentes con la política de la calidad y que se miden adecuadamente. • • • • • Tener la fidelidad de nuestros clientes. Garantizar la estandarización de nuestros productos. Tener capacidad de adaptación a los cambios. Tener un ambiente laboral armonioso. Respetar el medio ambiente y garantizar la seguridad. 4.12.2. Responsabilidades 4.12.2.1. Responsabilidad y autoridad. La Dirección de la empresa se asegura que se definen y comunican las diferentes responsabilidades y autoridades para cada puesto, para tales fines se ha definido el Organigrama y las Descripciones de Puestos que definen las funciones de cada empleado y las competencias necesarias para llevar a cabo un buen desempeño de la gestión. 4.12.2.2. Representante de la Dirección. La Dirección General tiene designado como su representante al Director de Operaciones, quien es responsable de que se establezcan, implemente y mantengan los procesos necesarios del Sistema de Gestión de la Calidad (SGC). Es el canal de comunicación con la alta gerencia para comunicarle las necesidades que se puedan presentar durante la ejecución de los procesos así como también las mejoras del sistema. Se asegura que se promueva la toma de conciencia de los requisitos del cliente en todos los niveles de la organización. 4.12.2.3. Comunicación Interna. El Director General se asegura que a través de las reuniones, memorias, comunicaciones internas y anuncios, se difundan los resultados del desarrollo del Sistema de Gestión de la Calidad (SGC), y de que exista un flujo de informaciones entre los diferentes niveles y funciones dentro de la empresa. Mediante el Mapa General de Procesos, los Planes de la Calidad y los procedimientos e instrucciones representan el flujo de información y la interrelación existente entre los procesos y subprocesos del Sistema. - 83 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 4.12.3. Áreas de implantación 4.12.3.1. Elaboración del Producto. Para la realización del producto la empresa ha elaborado los planes de la calidad y procedimientos, donde identifican los subprocesos así como los objetivos de la calidad, los indicadores de eficacia, los documentos y registros necesarios para realizar las operaciones y los requisitos del Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) incluyendo la elaboración del Diagrama de Flujo del Proceso y la identificación de los puntos críticos de control y la determinación del tipo de control necesario para garantizar la calidad del producto. Procesos Relacionados con el Cliente. Determinación de los Requisitos Relacionados con el Producto. La Organización mantiene un contacto permanente con los clientes a través del proceso de “Ventas y Servicios al Cliente” con el fin de asegurarse de que se determinen los requisitos establecidos por los clientes en cuanto al producto que requieren, incluyendo los requisitos para las actividades de entrega y las posteriores a la misma, las especificaciones del producto y/o servicio solicitado por el cliente, requisitos del desempeño del producto o servicio a proveer para el cliente, así como los requisitos legales y reglamentarios. Revisión de los requisitos relacionados con el producto La organización verifica la conformidad con los requerimientos del cliente, evaluando las documentaciones concernientes a la elaboración del producto: planos, requisitos de las características fisicoquímicas, organolépticas, verificando su capacidad disponible de equipos, mano de obra, materiales y materia prima, contactando los proveedores necesarios para suplir los insumos que requiere el producto y evaluando la demanda de nuestras proyecciones para garantizar la entrega a tiempo y sin retraso del producto terminado y asegurándose de que las cláusulas contractuales de ambas partes satisfacen las necesidades del contracto. Comunicación con el cliente Los medios a través de los cuales fluye la comunicación entre la empresa y sus clientes son mediante encuestas, por medio de la Internet, del fax y el teléfono así como a través del contacto directo. El Director Comercial coordina las atenciones a las posibles quejas que puedan surgir de nuestros clientes a través del uso del procedimiento de “Acciones Correctivas y Preventivas”. 4.12.3.2. Compras Proceso de Compras El Responsable de compras y logística se asegura que todo el material adquirido cumpla los requisitos de compras especificados y de que se lleve a cabo la evaluación, la selección y la re-evaluación de los proveedores en función de su capacidad para suministrar productos o servicios de acuerdo con los requisitos de la empresa. Información de las Compras. Todas las compras antes de ser procesadas tienen sus requisitos bien definidos y claros. El Responsable de compras tiene la responsabilidad de hacer llegar a los proveedores las especificaciones y requisitos necesarios de lo requerido y aclarar cualquier duda antes de realizar la compra. - 84 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 Verificación de los Productos Comprados. Todo material o producto comprado es sometido a una verificación antes de ser destinado o utilizado por su requeriente. Para la verificación de la materia prima se utilizan inspecciones visuales y en los casos en que se requieran las pruebas de laboratorio. 4.12.4. Planificación del sistema de gestión de la calidad (SGC) El tiempo previsto para la implantación del SGC será de 6 meses. La Dirección General ha planificado la evaluación del SGC, una sección de la Norma cada 2 o 3 meses es evaluada. La verificación es orientada a certificar la aplicación y buen funcionamiento de cada una de las secciones y cláusulas del SGC. El propósito de la auditoria es garantizar la adecuación de la organización a los requisitos de la norma. 4.13. SEGURIDAD LABORAL Y PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES Uno de los principales objetivos de la empresa es la prevención de los accidentes laborales y enfermedades profesionales. Por tanto, para disponer de un ambiente de trabajo seguro se emplearán sistemas aceptados para la industria y se cumplirán las disposiciones legales vigentes. La prevención y la salud laboral son tareas directas que tienen que realizar las distintas líneas de mando. Cada puesto es responsable de proporcionar un ambiente de trabajo seguro, utilizando el equipo idóneo y proporcionando un adecuado entrenamiento de tal manera que cada persona esté preparada para trabajar con seguridad, cumpliéndose las Normas de Seguridad pertinentes. Del mismo modo, todos los empleados tienen la obligación de crear un clima de trabajo orientado a compartir su preocupación por la seguridad y salud laboral. 4.13.1. Política de seguridad y salud laboral En orden a desarrollar una cultura preventiva, se pretende establecer para los trabajadores un nivel de seguridad y salud que supere los mínimos establecidos en la legislación vigente. Para ello se hará lo siguiente: • • • • • Actividades de prevención y protección de la salud. Actuación ante emergencias. Adecuación del trabajo a la persona. Selección de equipos de trabajo. Coordinación entre empresas. Otros aspectos que van a definir la política de seguridad de la empresa son: • • • • Los accidentes de trabajo o cualquier lesión generada son fundamentalmente fallos de gestión y por tanto se pueden evitar adoptando medidas para la identificación, evaluación y control de los posibles riesgos. La línea jerárquica es la responsable de la prevención de los accidentes y esto debe ser considerado de igual importancia que la productividad. La empresa promueve la comunicación de las sugerencias de mejora por parte de los trabajadores, para que estas sean analizadas posteriormente. La formación e información sobre los riesgos, así como los medios y medidas a adoptar para su prevención deben llegar a todos los empleados. - 85 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 Para la puesta en práctica de esta Política, la empresa cuenta con sus trabajadores. Además se desarrollará un Sistema de la Prevención de Riesgos Laborales en base al sistema OSHA 18000. 4.14. GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL Al ser consciente la empresa de la importancia de una buena gestión medioambiental, esta se compromete a adoptar las medidas necesarias para evitar los impactos ambientales que pueden ser generados como consecuencia de las distintas actividades que realiza la compañía. En cuanto al sistema de fabricación y embotellamiento hay que comentar que no supone peligro alguno para el medioambiente, ya que las botellas las reciclará a posteriori una empresa destinada a tal efecto. Por otra parte, la dilución del ron a 37,5º no genera ningún tipo de residuos por lo que no será necesario implantar ningún sistema de tratamiento. El sistema de gestión medioambiental de la compañía estará destinado a cumplir los siguientes compromisos: • • • Cumplir los requisitos legales y la normativa aplicable. Minimizar el impacto ambiental de las actividades de la fábrica reduciendo el consumo de recursos naturales y energéticos. Establecer procedimientos que permitan identificar, valorar y controlar los impactos medioambientales de las actividades desarrolladas. En este aspecto también será necesario establecer objetivos y metas cuantificables, de tal manera que todos los trabajadores se involucren en su consecución. Para ello se les ha de proporcionar la adecuada información y formación. Destacar que será la dirección de la compañía la que se encargará de impulsar y asignar los recursos necesarios para que se implante correctamente la Política Medioambiental. También se encargará de difundir los compromisos medioambientales a todos los niveles de la organización. Para la puesta en práctica de la política medioambiental y su revisión periódica, se empleará un sistema normalizado según las directrices de la norma UNE EN ISO 14001. - 86 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 MARKETING - 87 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 PLAN DE MARKETING 5.1. POSICIONAMIENTO Y SEGMENTACIÓN En función de las características del consumidor final de ron extraídas de diferentes estudios de mercado, LICOR HISPANIA dirige su posicionamiento hacia un producto que satisfaga en la mayor parte tanto las necesidades de los actuales consumidores de ron así como de los potenciales. A continuación se muestra cuáles son las características del consumidor final: - Es exigente, busca la calidad y escapa de la falsificación. - Es más selectivo en el consumo de alcohol, tanto en la cantidad como en la calidad. - Es hombre, pero cada vez hay más cantidad de mujeres que lo consumen. - Tiene entre 25 y 35 años y bebe por placer y no por el deseo de emborracharse. - Disfruta tomando una copa y le gusta saborearla. - Le gusta estar con los amigos. - Es fiel a sus marcas de ron, por los sabores de cada una. En función de las características antes citadas, el ron comercializado por LICOR HISPANIA se dirige a un público joven, ampliando el rango de edad a personas entre 25 y 35 años, tanto hombres como mujeres. El ron entrará dentro del segmento de ron oscuro añejo, ya que tiene una cuota de mercado del 72 % y es el que más aceptación tiene entre los jóvenes. El posicionamiento dentro del mercado será como ron importado, lo cual es símbolo de calidad de cara al consumidor final. Su precio será alrededor de un 24 % más barato que cualquier otro ron añejo caribeño, diferenciándose de estos en costes y precio. En el siguiente matriz se representa la segmentación del ron añejo en cuanto a crecimiento en el mercado y cuota relativa. Como se puede apreciar, el segmento de ron añejo oscuro importado es el que mayor cuota relativa presenta así como el que mayor porcentaje de crecimiento en el mercado tiene, por tanto la elección de comercializar este tipo de ron es la más correcta para penetrar en el mercado de forma exitosa. - 88 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 Crecimiento del Mercado (%) Distribución de Segmentos (Ron Añejo) 14 1 Ron oscuro importado Ron Oscuro Local Ron Blanco importado Ron Blanco Local Cuota Relativa - 89 - 0,5 0 Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 Crecimiento del Mercado (%) Ron Oscuro Importado Crecimiento 14 1 Cacique Brugal Havana Club Barceló Cuota Relativa Nuevo Ron - 90 - 0,5 0 Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 Como se puede apreciar en la anterior gráfica, Cacique es el líder dentro del mercado de Ron Oscuro añejo con una alta cuota de mercado pero sin embargo con un bajo crecimiento. Las dos marcas que tienen un potencial de crecimiento mayor son Brugal y Barceló que se espera que en unos años resten cuota de mercado a Cacique y dejen paso a nuevas marcas que puedan entrar en el mercado, sobre todo con origen en lugares como República Dominicana. El objetivo de la nueva marca de ron es entrar en un momento en el que Havana Club va a salir del mercado y Brugal y Barceló están creciendo hacia un nuevo cuadro dentro de la matriz, esto permitiría a nuestra marca crecer y situarse en una buena posición estratégica de crecimiento ocupando el cuadro en el que estaban Brugal y Barceló. La nueva marca se podría beneficiar de la lucha entre Brugal y Barceló y entraría como un ron de características similares pero con un precio muy por debajo que permitiría ser muy competitivo y poder tener un alto volumen de venta y a su vez un incremento en la cuota de mercado. En cuanto al posicionamiento respecto al ron local, únicamente existe un competidor claro que es ron Negrita y es líder en este segmento. Esto constituye una ventaja para nuestra marca, ya que la entrada en el mercado permitiría competir en un segmento de precio parecido en el cual se podría restar cuota de mercado gracias a la mayor calidad percibida por el cliente que constituye un ron procedente del caribe. Por tanto, la nueva marca de ron estaría compitiendo a nivel de dos segmentos: 1. Ron Oscuro Importado 2. Ron Oscuro Local El posicionamiento que persigue la marca respecto al ron oscuro importado es competir en precio, intentando conseguir una imagen de calidad a un precio aproximadamente un 24 % menor. El posicionamiento que persigue la marca respecto al ron oscuro local está basado en la diferenciación en cuanto a calidad, permitiendo competir a un nivel de precio similar y ser percibido como una marca de mayor calidad ya que es un ron importado del caribe. 5.2. EL PRODUCTO Ron Oscuro Añejo: Este ron es de color marrón claro y se añeja en barriles de roble durante un tiempo de un año; suelen ser de excelente calidad, buen cuerpo e intenso aroma. LICOR HISPANIA quiere diferenciarse de sus competidores nacionales en factores tan determinantes como la obsesión en fabricar productos de la más alta calidad, contar con un ron que usa alcohol extraído puramente de melaza procedente de la caña de azúcar del Caribe. Las principales características del ron son: • Es un ron del Caribe. Aunque el ron se produce en los cinco continentes, el tipo más apreciado y depurado es el que se produce en el Caribe, donde el clima es el más apropiado para el cultivo de la caña y la obtención de la mejor calidad. • Por su proceso refinado de destilación que lo deja en un nivel equilibrado de congenéricos (alcoholes pesados) lo convierten en un ron más digestivo y agradable al consumidor, debido a la cada vez mayor preocupación por la salud. - 91 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron • MBA 05-06 Es envejecido de forma natural y en barricas de roble americano (Kentucky) de primer uso por Bourbon, dotándole de una fragancia y un bouquet especial. Los principales elementos de diferenciación del ron comercializado por LICOR HISPANIA deben ser, por tanto, la calidad y la imagen. La diferenciación por imagen se consigue a través del envase, el precio, la publicidad, etc., cuyo planteamiento será descrito en puntos posteriores. La diferenciación por calidad viene dada por los siguientes atributos: • Cuidado en la elaboración del ron para encontrar un equilibrio entre sus características de aroma, sabor y textura. • Envejecimiento del ron bajo condiciones climáticas de República Dominicana, lo cual hace que el proceso de evaporación sea mucho más rápido y el ron tenga una calidad superior a cualquier otro añejo no Dominicano. • Control del proceso de destilación y de tratamiento de agua que se usa para la dilución, lo cual asegura unas condiciones óptimas para el consumo del ron. Si nos situamos dentro del mercado de ron oscuro importado, el objetivo es conseguir un ron que se perciba con sabor diferente al resto de bebidas alcohólicas, siendo más refrescante, más dulce, más suave y que se mezcle mejor. El producto debe tener un sabor que permita tomarse solo o mezclado y en cualquier momento del día. El posicionamiento elegido debe permitir conseguir: i) Un producto de moda porque: j) • Cada vez lo toma más gente. • Hay mucha publicidad. • Mucha gente abandona el whisky para pasar al ron oscuro. • Cada vez hay más marcas. Se consume por disfrute y no tanto por cargarse de cantidad de alcohol. Se disfruta porque: • Se saborea. • Lleva un ritual asociado en su preparación. • Se llega después de consumir otras bebidas • Se bebe no por beber, sino por disfrutar su sabor. k) Permite tomar mas cantidad porque: l) • Genera menos "sensación de alcohol". • "Pega" menos. • Tiene un mejor "postcopeo" Ofrece garantía de calidad porque en general no existe falsificación de este producto. m) Recuerda al Caribe a aquellos que han estado allí (y no quieren olvidar). n) El ron oscuro se asocia con Caribe, calor, ambiente latino, música, diversión, pasión, alegría, etc. - 92 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 5.3. EL PRECIO El precio es fijado por la empresa en base a la composición o estructura de costes de la misma, pero siempre sin olvidar el referente del mercado. La competencia y los productos sustitutivos nos definirán el marco de referencia a partir del cual podremos movernos para la fijación del precio final. Ésta limitación va a obligar a la empresa a adaptar sus estructuras productivas para poder acudir al mercado con precios aceptados por el cliente, pero siempre con la rentabilidad mínima requerida para poder seguir ofertando este producto. En nuestro caso, nosotros, como elaboradores del producto sugeriremos los precios de venta al público recomendados, lo que permite un mejor control del producto y definir el posicionamiento que deseamos. Las etapas que nosotros establecemos para determinar el precio de nuestro ron son las siguientes: 1ª Seleccionar un segmento del mercado en el que la empresa desea operar: - Elegir la imagen que nuestro ron quiera tener frente al mercado; es decir definir el posicionamiento del producto. - Establecer una mezcla de variables de comercialización (Marketing Mix) donde se incluyan todas las que son controlables por la empresa y que afectan al precio (publicidad, promoción, envase, distribución, etc.). - Seleccionar una estrategia de precios con base a lo anterior. El precio es un elemento en el que confluyen diferentes aspectos determinantes para la empresa. La imagen, el posicionamiento, la reputación, las alianzas estratégicas de la empresa, etc. son criterios que hay que observar además de la mera obtención de ingresos. 2ª Fijar un precio determinado que cumpla lo anterior y nos permita obtener el mayor margen posible. Se desea posicionar el precio de nuestro producto por encima del precio medio que poseen los rones locales más conocidos y por debajo de los rones importados más importantes. De este modo, creemos que podemos abarcar ambos mercados. El precio de nuestro ron será un 24,4% menor que el resto de rones importados, compitiendo en precio y a su vez un 21,7% mayor que la media de rones locales, compitiendo en calidad. El siguiente esquema muestra la estrategia de precios: Gráfico 5.1. Estrategia de precios - 93 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 Del precio de venta al público establecido, el detallista consigue un margen del 25%. 5.4. CANALES DE DISTRIBUCIÓN Nuestro ron se distribuye en los tres mercados seleccionados como principales regiones de acción a través de distribuidores regionales, es decir, hemos seleccionado a un grupo de empresas locales para que realice la distribución del ron, ya que con esto conseguimos una mejor penetración local y nos garantizan un servicio de primera a un menor precio. Las tres regiones han tenido un gran desarrollo, en cuanto a los sistemas de distribución, ya que han experimentado grandes cambios debido al crecimiento comercial, principalmente de la proliferación de los grandes almacenes, cadenas de supermercados y del sector HORECA. Por estas razones, Liquors Hispania considera necesario tener un contacto efectivo y abundante con estos establecimientos, para potenciar las posibilidades de conocimiento y posterior crecimiento de las ventas del RON que producimos. Hemos conceptualizado como será el proceso de distribución con nuestros distribuidores locales, presentándose de la siguiente manera: Ver gráfica 5.2. Como principal eslabón de la cadena de distribución nos encontramos nosotros Liquors Hispania, a continuación aparece la figura del operador logístico quien entrega la mercancía, en cada región (Andalucía, Madrid, Levante) a un distribuidor local, a quien nosotros les damos nuestro producto según los pedidos concertados previamente, este distribuye a los supermercados, grandes superficies y HORECA, donde se encuentra el RON a disposición del consumidor final. Liquors Hispania Operador Logístico Distribuidor local (Andalucía) Distribuidor local (Madrid-Centro) Sector Alimentación Distribuidor local (Levante) HORECA * Consumidor Final *Sector HORECA inicialmente será el único sector a distribuir Gráfico 5.2. Niveles del proceso de distribución El sector Alimentación y el HORECA, mantienen una tradición de acuerdos con los distribuidores, es por ello que debemos confiarles la labor promocional y parte de la comercial para que sean estos los que nos den la información de pedidos y sobre la satisfacción y aceptación del RON. La relación contractual suele ser de distribución en exclusiva (para cada región). Sin embargo, un mismo distribuidor puede proveer de diversas marcas, lo cual hace que la competencia - 94 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 entre este sector sea muy grande, pero nos da la ventaja de ir a todos y cada uno de los canales que aspiramos. La ventaja comparativa que nos da el utilizar una empresa de distribución por cada región es el conocer los canales de distribución, disponer de equipos de ventas, experiencia en el mercado, fuentes de información y estudios de mercado y de una buena reputación como proveedores fiables. Las empresas que hemos seleccionado en cada una de las regiones para que ejecuten las tareas de distribución son las siguientes: MADRID ANDALUCÍA Disbesa N.R. Alimentación, S.L. c/ Trueno, 76-78 28918 Leganés (Madrid) Tfno: 916127464 Fax: 916194091 Pol.Ind. Piedra-Hincada, Parcela nº 12 41500 Alcalá de Guadaíra (Sevilla) COMUNIDAD VALENCIANA Codile Ciudad de Barcelona, 27- P.I. Fuente del Jarro 46980 Paterna (Valencia) Tfno: 961343750 Disbesa POL. IND. Santa Teresa, c/ Caleta de Vélez, 53 29196 Málaga (Málaga) Tfno: 952173787 Fax: 952237703 Digarma C/ Azucena, S/N 18260 Illora (Granada) Tfno: 958463022 Tabla 5.1: Distribuidores por región La desventaja de tener que utilizar distribuidores seria la pérdida de control en la distribución y la reducción del margen de beneficios. Es muy importante tener en cuenta que los envíos deben recibirse en los plazos pactados, queremos demostrar a nuestros clientes que posemos un sistema de entrega, confiable. Tenemos dentro de nuestras iniciativas de comercialización el mantener actividades de seguimiento y de incentivo para con nuestros clientes, las cuales se explican en nuestros planes promocionales, y estar en contacto y a disposición de los requerimientos del cliente final, así con el intermediario. 5.4.1 Penetración con el cliente final La compra de una botella de RON en España supone el encontrarse con una amplia gama de opciones en las estanterías de los supermercados y/o grandes almacenes, es más que conocido el prestigio y trayectoria de determinados rones, por lo que el cliente se encuentra con una amplia variedad, este decide realizar la compra movido por factores como: precio, calidad, promociones existentes, asociaciones con ciertas imágenes, etc. Es por ello que somos concientes de la gran dificultad a la hora de penetrar en el mercado, siendo así se ha pensado cual es la mejor técnica para penetrar en el sector de alimentación y en el HORECA. Con alimentación hemos investigado de las diversas opciones para comercializar nuestro Ron, sabemos que una forma segura de garantizar el volumen de ventas es insertar nuestro producto en las grandes superficies y/o mediante un acuerdo con algún distribuidor siendo su marca blanca, pero para ello es necesario contar con cierta trayectoria en el sector, por ello iniciaremos nuestro esfuerzos comerciales, situando el RUM DOMINICAN, en los establecimientos comerciales del sector HORECA, de forma tal que los clientes descubran este Ron y evidencien su calidad e imagen, a un precio muy competitivo. El sistema de compra en HORECA sigue un esquema en donde debemos realizar una labor de marketing promocional muy intensa, los clientes en este sector, están motivados, en poner dentro de sus establecimientos aquellos productos que les garanticen márgenes interesantes y - 95 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 que el producto posea un sistema promocional que incite al consumo, se realizarán acuerdos para que sean ellos los que nos den una ventaja con el publico al ofrecerles el producto. Para que esto sea una realidad el cliente debe estar muy bien dotado de información sobre el producto, de forma tal que se convenza del potencial de este. El precio es un factor determínate para el hostelero y quizás menos para el consumidor, es claro que son los primeros en tomar la decisión, de si el producto esta o no en sus establecimientos y son los consumidores que los que tienen la última palabra al decidir cual ron tomar, movidos en un principio por factores (etapa de conocimiento) tales como: motivaciones promociones, de degustaciones y de sugerencias del camarero. El cliente final siempre esta abierto a la degustación de un nuevo producto, pero no solo queremos que nuestro RON sea degustado, queremos que sea la opción de compra al ir a visitar uno de estos establecimientos, que sea reconocida nuestra calidad y que sea apetecible la compra, gracias a un precio muy competitivo. En cualquier caso, el éxito de entrada de un producto en el mercado español depende en gran medida a la experiencia del distribuidor en el sector, del interés en promocionar la bebida. No escatimaremos en desarrollar una importante labor de promoción de ventas, que motive a nuestro distribuidor a participar en el éxito de nuestra marca. 5.5 RED COMERCIAL Nuestra red de ventas ha sido pensada en los clientes, los factores que hemos contemplado en la configuración de las acciones a seguir se basan en: 1. Determinación previa del mercado. Localización dónde están nuestros clientes potenciales. 2. Definición de los objetivos a alcanzar, dentro de este mercado y nuestras aspiraciones y metas. 3. Identificación y concertación de las Cuotas de Ventas necesarias y posteriormente aceptadas por el Equipo Comercial. 4. Desarrollo de los esquemas de venta con los que deben trabajar nuestros vendedores y determinando los modelos de recompensa. 5. Determinando el volumen de trabajo y las tareas concretas que han de realizar los vendedores en un periodo de tiempo prefijado. 6. Indicando la estructura futura de los equipos de ventas y el número de vendedores que necesitamos para alcanzar los objetivos previstos. 7. Determinando, además, los elementos, los procedimientos y los mecanismos de Supervisión y de Control que nos permitirán hacer el seguimiento de las actividades profesionales de la Red de Ventas para la obtención de los objetivos previstos. - 96 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 5.5.1 Metodología de Definición de Comerciales Las regiones donde se comercializará el ron son las siguientes: Gráfico 5.3: Áreas de penetración del producto - 97 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 Durante los primeros años de operación, la actividad comercial se centrará en las provincias donde el consumo de ron oscuro está experimentando un crecimiento del 15% al año de acuerdo a lo dicho en el plan general estratégico. Estas provincias son: - Huelva - Sevilla - Cádiz - Málaga - Granada - Almería - Córdoba - Castellón - Valencia - Alicante - Madrid El número de establecimientos de venta que hay en cada comunidad autónoma es el siguiente: Andalucía Comercio al por mayor de alimenticios, bebidas y tabaco 131.816 productos 9.799 Comercio al por menor de alimentos, bebidas y tabaco en establecimientos 24.408 Hostelería 50.510 Hoteles 2.256 Restaurantes 8.963 Establecimientos de bebidas 35.880 Tabla 5.2. Establecimientos de venta por Comunidad Autónoma Fuente: INE Año 2005 - 98 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 Comunidad Valenciana Comercio al por mayor de alimenticios, bebidas y tabaco 80.415 productos 5.263 Comercio al por menor de alimentos, bebidas y tabaco en establecimientos 13.867 Hostelería 31.747 920 Hoteles Restaurantes 8.773 Establecimientos de bebidas 19.845 Comunidad de Madrid Comercio al por mayor de alimenticios, bebidas y tabaco 82.767 productos 4.731 Comercio al por menor de alimentos, bebidas y tabaco en establecimientos 14.159 Hostelería 32.883 Hoteles 1.190 Restaurantes 6.803 Establecimientos de bebidas 23.001 Tabla 5.3: Establecimientos de venta por Comunidad Autónoma Fuente: INE Año 2005 La acción comercial estará enfocada en comercios al por menor, el canal hostelero y establecimientos de bebidas. También se harán esfuerzos por penetrar en restaurantes y hoteles cuando la marca haya ganado reconocimiento, sin embargo en el cálculo que se presenta no se han tenido en cuenta. Por otro lado, la empresa se centrará al principio en las capitales de provincia, ya que es en donde se puede lograr una cuota de mercado más rápidamente con un menor coste comercial. En las siguientes gráficas se muestra el número de establecimientos que hay en cada capital: - 99 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 Andalucía Comercio minorista Hostelería Establecimientos de bebidas Huelva Córdoba Almería Granada Málaga Cádiz Sevilla 5000 4531 4500 4000 3647 3218 3500 3000 2591 2500 2189 2071 1762 2000 1556 1471 1500 1105 1212 1001 909 861 833 752 1000 646 592 586 439 403 500 0 Gráfico 5.4: Nº total de establecimientos en cada capital de provincia andaluza Comunidad Valenciana 6000 5448 5000 4000 Hostelería 3000 2000 1000 Comercio minorista 3405 2380 2114 1181 738 516 924 1322 Establecimientos de bebidas 0 Castellón Valencia Alicante Gráfico 5.5: Nº total de establecimientos en cada capital de provincia valenciana - 100 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 Madrid 20000 18000 16000 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 17428 12191 7504 Comercio minorista Hostelería Establecimientos de bebidas Gráfico 5.6: Nº total de establecimientos en Madrid A partir del segundo año el radio de acción de los comerciales se irá extendiendo a otras ciudades y pueblos cercanos a las capitales. Considerando que se tendrá una fuerza de ventas capaz de llegar al 2,5%/mes del total de los establecimientos minoristas, hosteleros y de venta de bebidas, el número de puntos potenciales de venta en cada ciudad es el mostrado en las siguientes gráficas: ANDALUCÍA 120 113 91 100 80 65 15 - 101 - Huelva Cádiz Sevilla 0 10 Córdoba 21 20 52 39 37 28 30 23 22 25 19 15 11 16 Almería 40 44 Granada 60 55 Málaga 80 Comercio minorista Hostelería Establecimientos de bebidas Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 Gráfico 5.7: Nº total de establecimientos a visitar en cada capital de provincia andaluza Comunidad Valenciana 136 140 120 100 85 80 Comercio minorista 59 30 40 20 0 13 Castellón Valencia Establecimientos de bebidas 33 23 18 Hostelería 53 60 Alicante Gráfico 5.8: Nº total de establecimientos a visitar en cada capital de provincia valenciana Madrid 500 450 400 350 300 250 200 150 100 50 0 436 305 188 Comercio minorista Hostelería Establecimientos de bebidas Gráfico 5.9: Nº total de establecimientos en Madrid Tomando como base las gráficas anteriores, el número total de establecimientos que los comerciales visitarán será: - 102 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 Nº total de establecimientos a visitar/mes Andalucía 809 Comunidad Valenciana 451 Madrid 928 Total 2.188 Tabla 5.4: Nº total de establecimientos a visitar Las horas de trabajo de cada comercial así como el número de puntos de venta que tiene que visitar al día viene especificado en la siguiente tabla: COMERCIALES Horas de Trabajo / Día 8 Nº Establecimientos visitados por comercial al día 12 Nº Establecimientos visitados por comercial al mes 240 Tabla 5.5: Condiciones laborales para los comerciales Cabe destacar que cada comercial visitará una vez al mes cada establecimiento y aprovechará cada visita para dar a conocer las nuevas promociones y ofertas. De acuerdo al listado de provincias así como el número de puntos de venta a visitar, el número de comerciales necesario será: Número de comerciales Huelva, Sevilla, Cádiz 2 Málaga, Granada 1 Almería, Córdoba 1 Castellón, Alicante y Valencia 2 Madrid 4 Total 10 Tabla 5.6: Nº de comerciales por Comunidad Autónoma - 103 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 Teniendo en cuenta que aproximadamente el 20% de los puntos de venta visitados por cada comercial comprarán finalmente el ron de manera regular, el número total de establecimientos donde se podrá adquirir el producto será: Nº total de establecimientos de venta (20% de los visitados) Andalucía 162 Comunidad Valenciana 90 Madrid 186 Total 438 Tabla 5.7: Número de establecimientos de venta por Comunidad Autónoma Los gastos, salarios y política de comisiones sobre ventas de cada comercial se especificarán en los planes de recursos humanos y financiero. 5.6 PUBLICIDAD Y PROMOCIÓN Durante el primer año, la inversión en publicidad y promoción tendrá un gran impacto sobre la cuenta de resultados, puesto que el objetivo primordial es la creación de la imagen de marca y el lanzamiento del producto en las provincias españolas escogidas. La publicidad y la promoción deben facilitar a la fuerza comercial la apertura de puntos de venta y atraer al consumidor final. Dicha atracción se basa fundamentalmente en la curiosidad por el producto que ambas acciones suscitan en el cliente final y en la imagen que el producto transmita a los clientes potenciales. Nuestra empresa tiene el control exclusivo sobre la publicidad y las promociones, aconsejando en todo momento al distribuidor para que sus empleados tengan clara la imagen de marca que queremos transmitir y conseguir involucrar al distribuidor en la consecución de nuestros objetivos. Las acciones de publicidad y promoción de Rum Dominican Fiesta, se enfocarán sobre los siguientes actores: • Consumidor final, hoteles, restaurantes, discotecas y bares. • Promoción de ventas sobre los distribuidores. A partir del quinto año se comenzará a introducir el producto en cadenas de alimentación. El mensaje de toda acción publicitaria y promocional se desarrollará en torno a los conceptos de fiesta, prestigio y nocturnidad. Estas acciones van dirigidas al sector HORECA, que es a quien nos dirigiremos el primer año. 5.6.1 Acciones publicitarias • Publicidad en emisoras de radio local. Se eligen aquellas emisoras cuyos oyentes posean el perfil de nuestros clientes potenciales. Además, tal y como hoy en día se - 104 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 realizan las cuñas publicitarias, seleccionamos una melodía que esté en consonancia con los atributos de nuestra marca y sea pegadiza para nuestros consumidores. • Publicidad en mobiliario de terrazas de verano (sombrillas, mesas y sillas), en aquellos puntos de venta donde se supere una cierta cantidad de ventas objetivo establecidas. • Creación de página Web: www.rum-Dominican-fiesta.com. En esta página se podrá dar información sobre el origen y las características de nuestro producto, un calendario de acciones promocionales que se vayan a realizar, (para que los clientes puedan asistir a los eventos que más les interesen) y establecer otro canal de comunicación con nuestros distribuidores. • Asistencia a feria de productos alimentarios que se celebran en España. En estas ferias se pueden conseguir contactos tanto a nivel distribuidores como a nivel clientes, que son interesantes para desarrollar la expansión del producto. 5.6.2 Acciones promocionales • Realización de actividades promocionales destinadas a clientes finales en bares y hoteles: fiestas, regalos, muestras de producto y concursos. Estas actividades tienen lugar exclusivamente en las capitales de provincia durante el primer año, y no en los pueblos, puesto que nuestra intención es hacer más hincapié en lugares con gran densidad de población, para que así las acciones de promoción y publicidad puedan llegar a más gente. Además, de momento, gran parte de nuestro público objetivo se encuentra en ciudades. • Patrocinio de eventos locales. • Asociación con discotecas para patrocinar eventos y distribución de flyers de discotecas. • Prensa escrita. • Fiesta de lanzamiento en un local nocturno en la ciudad de Sevilla. Las promociones se intensifican en los períodos festivos (como por ejemplo Semana Santa) y en los meses de verano, puesto que las provincias seleccionadas suelen ser lugar de veraneo en nuestro país y es cuando más afluencia de gente hay. Además, es en esos períodos cuando el consumo de alcohol aumenta y cuando los clientes disfrutan más del ambiente nocturno. Además de las acciones descritas anteriormente, también es necesario incluir aquellas acciones promocionales que se dirijan a motivar a nuestros distribuidores. Estas acciones implican regalos para aquellos que consigan superar cierta cantidad de ventas objetivo. Es otra forma de incentivar a los distribuidores por el esfuerzo realizado para aumentar las ventas de nuestro producto en sus zonas correspondientes. Otro aspecto que las promociones y la publicidad nos ofrece es la posibilidad de realizar estudios de mercado. Gracias a estas acciones podemos conseguir datos relevantes para realizar dichos estudios y así poder reconducir las estrategias de negocio en cuanto a nuestros clientes. 5.6.3 Coste de las acciones promocionales y publicitarias Durante los dos primeros años de operación los costes de las acciones promocionales y publicitarias descritas anteriormente serán los siguientes: - 105 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 Acciones para el primer año Creación página Web Coste € 905 Cuñas publicitarias en radio local 240.000 Regalos promocionales en fiestas (polos, mochilas y gorras) 96.500 Fiestas lanzamiento (3 ciudades) 120.595 Prensa escrita 157.000 Fiestas en hostelería 40.000 TOTAL Proveedor / Lugar Ábaco creación Locuciones BTB Siglo 21 publicidad Sevilla, Madrid y Valencia 20 minutos Frecuencia / Unidades 1 vez al día en los 40 principales, intensificándose en verano. 18.750 unidades 1 vez al mes en tirada nacional 655.000 € er Tabla 5.8: Costes acciones promocionales 1 Año Acciones para el segundo año Coste € Proveedor / Lugar Locuciones BTB Siglo 21 publicidad Cuñas publicitarias en radio local 240.000 Regalos promocionales en fiestas (polos, mochilas y gorras) 96.500 Sombrillas para hostelería 25.810 Portal reclamos Fiestas lanzamiento (3 ciudades) 100.000 Nuevas provincias Prensa escrita 178.190 20 minutos Fiestas en hostelería 80.000 Frecuencia / Unidades 18.750 unidades 5.000 unidades 1 vez al mes en tirada nacional TOTAL 720.500 € er Tabla 5.9: Costes acciones promocionales 2 Año Aspectos legales Nuestro producto, en contraposición a otros productos alimentarios, posee ciertas restricciones legales en cuanto a la publicidad y a la promoción. Estas restricciones legales quedan recogidas en la Ley número 5/2002, Capítulo 1, del 27 de junio. (Esta ley se encuentra en el Anexo 3) En este sentido, la publicidad y promoción de bebidas alcohólicas está prohibida en los medios de transporte público, tanto en el exterior como en el interior, así como en los locales o estancias destinados para la espera de estos transportes públicos; y en todos lo lugares donde esté prohibida su venta, suministro y consumo. A fin de evitar el fraude, la prohibición también se extiende a todas aquellas actividades que puedan suponer publicidad encubierta. - 106 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 5.7 IMAGEN DE MARCA La imagen de marca tiene gran relevancia dentro del sector de las bebidas alcohólicas, ya que para conseguir la fidelización de los clientes es necesario transmitir unos valores con los que el consumidor se sienta identificado. La imagen además establece la comunicación entre la empresa y el público. Mediante el posicionamiento y comunicación del significado de la marca, la empresa se aproxima a los consumidores. La comunicación, transmitida por la empresa, va pasando también a través de los distribuidores y de nuestro equipo de ventas hasta el punto de venta, llegando finalmente hasta el cliente final. Otro medio de comunicación es la página Web de nuestro producto. Para crear la imagen de nuestra marca de ron es necesario definir previamente el posicionamiento de la marca para lo cual es preciso responder a cuatro preguntas que lo definen perfectamente: Gráfico 5.10: Posicionamiento de Marca A continuación se muestra en un esquema la gestión estratégica que se ha desarrollado para nuestra marca, la cual responde los siguientes puntos: • La misión/visión de la empresa, nuestro concepto; • El tono o código, que muestra el estilo y la manera de comunicar; • Los ejes estratégicos en los cuales se basa nuestro producto, es decir, sus atributos; • Nuestro producto y comunicación, señalando el posicionamiento de nuestro ron; - 107 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 Gráfico 5.11: Gestión estrategia de marca En un mercado tan competitivo y maduro como es el de las bebidas alcohólicas, la gestión de la marca tiene un elevado peso en las ventas del producto. Para dar a conocer el producto y comenzar a incrementar sus ventas deben darse las siguientes etapas, que son consecuencia directa de la gestión de la marca y de las acciones publicitarias y promocionales: • • • • Introducción del nuevo producto en el mercado. Que el cliente se identifique con los atributos que la marca desea transmitir. Fidelizar al cliente. Reconocer el producto con sólo ver la marca. Una vez la marca es reconocida y existen clientes fidelizados, se puede ir reduciendo la gran inversión inicial en publicidad y promoción para dar a conocer la marca y el presupuesto puede dirigirse hacia acciones recordatorio y fidelización. 5.7.1 Logotipo El logotipo podría asemejarse a la tarjeta de visita de nuestro producto. El logotipo es una parte muy importante para la imagen de nuestra marca, puesto que muchos atributos quedan reflejados a través de él. Grafico 5.12: Logotipo de la marca - 108 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 Los colores del logotipo son el rojo, blanco y negro. Estos colores son elegidos por lo valores que representan: • El fondo adquiere el color negro recreando el ambiente nocturno. • El rojo resalta las palabras “RUM” y “fiesta”, haciendo ver que ambas van unidas, transmitiendo a su vez fuerza y pasión. • El blanco se emplea en las palabras “Dominican” y “República Dominicana”. “Dominican” predomina en el logotipo, para resaltar el origen de procedencia del ron, el Caribe, y recordar, por tanto, que se trata de un ron importado. Además, la fecha 1900 graba el aire de tradición de elaboración del ron y recuerda el aroma añejo característico de nuestro ron. La palabra “RUM” en mayúsculas y ligeramente curvada identifica a simple vista a qué producto representa el logotipo. Asimismo las formas cursivas de las palabras “Dominican” y “fiesta”, junto con las líneas curvas y estilizadas ofrecen matices de conjunción de elegancia y diversión. 5.7.2 Envasado y etiquetado El envase de nuestro ron es una botella negra, estilizada y de líneas sencillas y elegantes, con capacidad de 700 ml. El diseño de la botella va unido a los atributos de la marca. El color negro de la botella hace que se pueda diferenciar más fácilmente del resto de marcas de ron, puesto que la mayoría de competidores no emplean este color de vidrio en sus botellas. Este tipo de botella, más delgada y estilizada, permite un fácil manejo y almacenamiento. El etiquetado de la botella debe contener la siguiente información, que es obligatoria para este tipo de productos: • Denominación de venta (según categorías). • Cantidad neta en L, CL o mL. • Grado alcohólico: cifra con un decimal como máximo, seguida de % vol.; podrá estar precedida de la palabra alcohol o la abreviatura alc. (En el mismo campo visual: denominación de venta, cantidad neta, grado alcohólico). • Lote. • Identificación de la empresa: Nombre, razón social o denominación del fabricante o el envasador o de un vendedor establecido dentro de la Unión Europea y su domicilio. • Registro embotellador. • Lugar de origen o procedencia: sólo cuando su omisión induzca a error. • Condiciones especiales de conservación y de utilización y, si procede, las indicaciones previstas en anexo IV del RD 1334/99. Además de todo lo anterior, en el etiquetado del ron es potestativo del elaborador hacer constar la edad de envejecimiento por encima de los límites mínimos previstos. (No son obligatorios: Lista de ingredientes y Fecha de duración mínima o de caducidad). - 109 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 El etiquetado muestra además nuestro logotipo con sus colores correspondientes: negro, rojo y blanco, el cual aporta la imagen de nuestra marca. Gráfico 5.13: Detalle de las etiquetas y tapón 5.8 DEFINICIÓN DE PERSONAL Y PUESTOS El personal necesario será el siguiente: a) Un Director Comercial o Director de Ventas, en el recaen las funciones de hacer cumplir los objetivos de ventas de la empresa. Las funciones principales que deberá acometer el director comercial son: • Dirigir al equipo de vendedores y personal de apoyo, asegurándose así la cobertura de las soluciones eficaces de los clientes. • La formación de la estructura comercial, dando mantenimiento y mejorando las acciones. • La organización del equipo de ventas, con el fin de asegurar el cumplimiento de los objetivos de ventas, en los plazos y en las condiciones de margen predeterminadas. • La motivación y la remuneración de la red de ventas. - 110 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 • La comunicación entre los elementos de la estructura comercial. • Determinar el potencial de compra de las diferentes categorías de clientes. • Elaborar las previsiones de venta así como prever la evolución del mercado, anticipando las medidas necesarias para adaptarse a las nuevas tendencias. • Elaborar los planes de acción a corto y medio plazo para conseguir los objetivos marcados por la empresa, diseñando las estrategias necesarias y supervisando su aplicación. • Fijar la política de marketing y de precios a seguir, condiciones de venta y canales de distribución. • Responsabilizarse de la negociación de los grandes contratos. a) Comerciales Los comerciales serán los encargados de conseguir nuevos clientes para la empresa tanto en el canal HORECA, así como en el de alimentación, adicionalmente debe tomar nota de los pedidos de los clientes ya existentes, por otro lado también darán a conocer las diferentes promociones y ofertas que se tendrán en cada momento del año. Para ello se repartirán equitativamente entre las tres áreas en las que se comercializará el ron, de tal manera que se minimice el número de kilómetros recorridos por cada uno. Las funciones principales que un vendedor, debe poseer, se encuentran: • Conocer el Proceso de la Venta y manejar las Técnicas de Marketing. • Preparar las visitas a los clientes, investigando las necesidades y estilo del cliente, en busca de un conocimiento adecuado de este, para así servirle de guía en la toma de decisiones. • El Vendedor debe conocer perfectamente la oferta, con todas sus características, sus ventajas y sus inconvenientes, pensando siempre en el beneficio que pueden suponer para el Cliente aquellas alternativas que mejor se adaptan a sus necesidades. • Conocimiento con antelación de quiénes son los proveedores actuales, y cómo se desenvuelven con el cliente nuestros competidores. • Construcción de Base de Datos de Clientes en la que llevara toda la información que le sea de utilidad. Esta Base de Datos será desde ahora la base de su cartera. 5.9 ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD El análisis de sensibilidad del Marketing Mix se realizará en función de las siguientes variables operacionales del marketing o “P´s” del marketing: - Precio. - Publicidad y Promoción. - Punto de venta. - 111 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 5.9.1 El precio El precio es determinante en la percepción global del producto y contribuye decisivamente al posicionamiento de la marca. El ron a comercializar se posicionará como una bebida de calidad al alcance de todos los bolsillos. La empresa ha basado sus decisiones sobre el precio aceptado por el mercado y el público objetivo al que se dirige, a partir del cual se determina el coste objetivo que permite alcanzar la rentabilidad máxima. Un análisis cualitativo de la importancia del precio en la decisión de compra puede hacerse a partir de factores cualitativos explicativos de la sensibilidad, referidos a las características del producto, del comprador y la situación competitiva, ya que la principal ventaja competitiva del ron a comercializar va a radicar en su precio. Por tanto, cambios de precio al alza harán cambiar las decisiones de compra del público objetivo al que se dirige el producto, puesto que son personas que tienen muy en cuenta el precio al que compran. El análisis cuantitativo de la sensibilidad al precio se hace mediante estudios de elasticidad, ya que en el mercado de bebidas alcohólicas la demanda es elástica con respecto al precio, debido a que depende de las siguientes variables: • Efecto de valor único: Como el mercado saturado del ron consta de productos que no están bien diferenciados, el aumento del precio provocará que los posibles clientes se inclinen por la compra de otras marcas. • Efecto de notoriedad de sustitutos: Al aumentar el precio del ron los clientes reducen el consumo de este producto por estar caro, pero en cambio aumenta la demanda de licores sustitutivos como pueden ser el whisky y el vodka. • Efecto de gasto total: El tipo de clientes a los que se dirige el ron a comercializar son personas que no tienen un poder adquisitivo muy alto y gastan poco en bienes de consumo que no son básicos, por lo que el precio es sensible sobre sus decisiones de compra. • Efecto de la ventaja final: La ventaja final que ofrecen las distintas marcas de ron que hay en el mercado está fundamentalmente en sus cualidades organolépticas. Sin embargo esto sólo es tenido en cuenta por los clientes de mayor poder adquisitivo, dispuestos a pagar un precio muy por encima del valor real del producto, poniendo de manifiesto de nuevo que la decisión de compra es sensible al precio. Teniendo en cuenta todos los puntos anteriores, el análisis de sensibilidad del producto con respecto al precio viene dado por la siguiente gráfica: - 112 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 Sensibilidad al Precio 120 % de Ventas 100 80 60 40 20 0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Precio botella (€) Gráfico 5.14: Análisis de sensibilidad del precio Se puede observar que al realizarse un aumento de los precios en el ron, el efecto que se produce es el de una caída drástica de las ventas a partir de 9,55 €/Botella. El efecto a una disminución del precio será el descenso de las ventas en una proporción inferior al anterior, ya que somos percibidos como un ron de muy baja calidad. 5.9.2 Las promociones y publicidad La gran desventaja que tiene un nuevo producto que sale al mercado viene dada por el hecho que los potenciales clientes no conocen la nueva marca. Por lo tanto, se van a tener que realizar al principio grandes inversiones en publicidad y promoción con el fin de que la marca a lanzar sea conocida y aceptada por el máximo número de personas. Durante los primeros años de vida del producto habrá una relación directamente proporcional entre los gastos de publicidad y el nivel de ventas, pero a medida que pase el tiempo las ventas no crecerán a pesar de un incremento en estos gastos, puesto que la marca ya es lo suficientemente conocida. Acorde a lo dicho anteriormente se ha estimado que a partir del cuarto año los gastos en publicidad y promociones empezarán a tender a una asíntota: - 113 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 Inversión Costes de las acciones promocionales y publicitarias 1.000.000 € 900.000 € 800.000 € 700.000 € 600.000 € 500.000 € 400.000 € 300.000 € 200.000 € 100.000 € 0€ 2007 2008 2009 2010 2011 Años Grafico 5.15: Evolución de los costes de las acciones promocionales y publicitarias Sensibilidad a las promociones y publicidad 120 % Ventas 100 80 60 40 20 30 0. 0 40 00 0. 0 50 00 0. 0 60 00 0. 0 70 00 0. 0 80 00 0. 0 90 00 0 1. .00 00 0 0 1. .00 10 0 0 1. .00 20 0 0 1. .00 30 0 0 1. .00 40 0 0 1. .00 50 0 0 1. .00 60 0 0. 00 0 0 Inversión (€) Gráfico 5.16: Sensibilidad de las ventas con respecto a la inversión en promociones y publicidad Como se puede observar en la gráfica anterior el nivel óptimo de inversión en marketing corresponde a la cifra de 700.000-800.000 €, ya que a partir de esta cantidad el aumento que se produce en las ventas es relativamente menor. 5.9.3 Los puntos de venta Aproximadamente el 70% de las ventas de ron en España se llevan a cabo en el canal de hostelería (HORECA), mientras que el 30% corresponde al canal de alimentación. Por tanto, a pesar de que el ron se comercializará en los dos canales, se pondrá más hincapié en el hostelero, ya que es donde se podrían obtener unas ventas mayores. Para ello se intentará - 114 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 estar presente en los establecimientos más importantes en donde se promocionará el producto mediante fiestas y descuentos. Debido a que es más complicado entrar en el canal de alimentación como marca propia, se llegará a un acuerdo con una gran superficie con el objetivo de ser su marca blanca. Se ha estimado que a partir del quinto año de operación se tendrán los ingresos necesarios para poder lanzar el ron como marca propia en el canal de alimentación. Se puede llegar a la conclusión que las ventas se verán más afectadas por el % de establecimientos hosteleros donde se encuentre el producto, que por el % de establecimientos de alimentación en una proporción 2,25 a 1. - 115 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 PLAN DE ORGANIZACIÓN Y RECURSOS HUMANOS - 116 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron PLAN DE HUMANOS MBA 05-06 ORGANIZACIÓN Y RECURSOS En esta sección se describe el plan de Recursos Humanos de la organización. La disposición de la organización será funcional y estará dividida en departamentos. Cada departamento tendrá un responsable y cada trabajador reportará a su inmediatamente superior sin la existencia de puestos staff. El Director General asumirá la responsabilidad máxima de la empresa. 6.1. ORGANIZACIÓN DEPARTAMENTAL. La compañía se divide en tres Áreas Funcionales: Comercial, Producción y Financiera. A continuación se describen las responsabilidades que atañen a cada una de ellas, así como los recursos que se les asignan. La descripción detallada de cada uno de los perfiles de trabajo dentro de las diferentes áreas se encuentra en el Anexo 5.2. - Área Comercial: • Apertura de nuevos clientes. • Desarrollo de alianzas comerciales en los mercados objetivo. • Negociación de contratos con los distribuidores locales en los mercados objetivo. • Actividades de promoción del producto. Estas tareas serán ejecutadas por un equipo de 10 comerciales que se repartirán el mercado en función de los objetivos establecidos por el Director Comercial de la Compañía que asumirá también el cargo de Director General. Los comerciales realizarán frecuentes viajes a las distintas provincias de comercialización del producto, con la intención de establecer alianzas con nuevos clientes así como con los distribuidores más adecuados para el producto. Una vez firmados los contratos, deberán mantener el contacto tanto con los clientes como con los distribuidores de manera fluida, realizando tantos viajes como sea necesario para apoyar las campañas de comercialización y analizar el mercado in-situ. Asimismo, participarán en las ferias, congresos y muestras del sector de bebidas que se considere necesario, tanto en España como en países extranjeros. - Área de Producción: • Definir, medir y cumplir los objetivos de calidad del ron, en las fases de producción, embotellado y almacenado. • Definir los sistemas de medición para monitorizar los objetivos de calidad. • Gestión de la planta embotelladora. • Gestión logística de almacenes (producción y producto terminado). • Gestión de compras de materia prima y maquinaria productiva. • Operación de la maquinaria de producción. • Manipulación de la materia prima, del producto durante el proceso de fabricación y del producto terminado. • Mantenimiento de las instalaciones y de la maquinaria. • Prevención de Riesgos Laborales El cometido principal del Área es disponer de producción para satisfacer la demanda. Un Director de Operaciones será el responsable principal de la planificación y programación de la producción, así como de establecer las necesidades de materia prima. A su cargo estarán: - Un responsable de recepción: analizará el ron recibido y supervisará el proceso de dilución del ron clasificando el producto en calidad. - 117 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron - MBA 05-06 Un encargado del tren de embotellado: se encargará de supervisar todo el proceso de embotellado así como del mantenimiento de la maquinaria y manipulación de palets y botellas vacías. Un responsable de almacén: se encargará del control de existencias, recepción de material de empaque y mantenimiento del almacén. Todos ellos realizarán las tareas habituales de manejo de la maquinaria de producción, envasado y almacenamiento, así como del mantenimiento de la planta, siendo apoyados en los momentos de pico de trabajo por trabajadores externos. Además, paralelamente al director de operaciones estará un responsable de compras, logística y servicio al cliente que se encargará de controlar el aprovisionamiento de materia prima, así como contactar con los distribuidores y planificar las rutas de distribución. - Área Financiera: • • • • Controlar los estados financieros de las cuentas de la Compañía. Realizar el Plan Contable de la empresa. Controlar el estado de las cuentas y la tesorería. Realizar el control de gestión de las actividades de la empresa. Un Financiero se encargará de controlar los estados financieros de las cuentas, llevando la contabilidad de la Compañía según las disposiciones legales. Asimismo, llevará una contabilidad analítica que permita determinar los costes de cada una de las fases del producto. Además de la división por Áreas, el Director de Operaciones asumirá las funciones de Gerencia General, con las siguientes misiones: • Gestionar las actividades de la compañía, definiendo los objetivos y las estrategias para alcanzarlos. • Definición de los objetivos de la empresa • Definición de la estrategia de la compañía. • Gestión de personal y representación de la empresa. El organigrama de la empresa según las distintas áreas funcionales de la empresa es el que se muestra a continuación: - 118 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 6.2. ORGANIGRAMA GENERAL Director General (1) ** Director de Operaciones (1)** Compras y Logística (1) Contabilidad y Finanzas (1) Director Comercial (1) ** Comerciales (10) Responsable de Control de Calidad (1) * Responsable de Recepción (1) * Operario de embotellado (1) **: Misma persona *: Misma persona PRODUCCIÓN General (1) COMERCIAL Operario de Almacén (1) Gráfico 6.1. Organigrama General FINANCIERA ____________________________________________________________________________________________________________________ - 119 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 6.3. MODELO RETRIBUTIVO. La siguiente tabla muestra el modelo retributivo medio de la Compañía para los niveles A, B y C, que comprende los puestos para los que es necesaria titulación superior. La empresa reserva un porcentaje de sueldo variable sobre el sueldo bruto anual en concepto de bonus si se consiguen los objetivos a final de año. Nivel salarial A C Puestos relacionados Director General / Comercial Director Operaciones Financiero Compras y Logística Responsable Calidad Rango salarial (€) Variable (%) Modalidad de contratación 40.000 – 50.000 40% Fija 30.000 – 40.000 24.000 – 34.000 24.000 – 34.000 20.000 – 30.000 35 % 35 % 35 % - Fija Fija Fija Fija Tabla 6.1. Modelo Retributivo A, B y C Nivel salarial Puestos relacionados Salario base (€) Variable (%) Respecto a los puestos de menor competencia, correspondientes a titulaciones medias o de formación profesional dentro del nivel retributivo D, los sueldos se establecen de la siguiente manera: Modalidad de contratación 14.000 – 18.000 40% Fija D Comerciales Operarios de Planta y Almacén Operarios refuerzo(*) 10.000 – 15.000 - Fija 12.000 - Temporal Tabla 6.2. Modelo Retributivo D (*) El número de operadores de refuerzo, en contratación temporal, se decide estacionalmente. Como se puede observar el porcentaje variable sobre el sueldo de los trabajadores es alto, lo que indica la necesidad de trabajar bajo objetivos para obtener una alta remuneración. 6.4. AMPLIACIONES DE PLANTILLA, JORNADAS Y PERÍODO DE VACACIONES DURACIÓN DE La estacionalidad de las actividades de la empresa (que queda reflejada gráficamente en el apartado “Capacidad de Producción” del Plan de Operaciones de este documento), provoca la necesidad de contratar personal de refuerzo temporal y diseñar jornadas de trabajo distintas en función de las tareas a realizar en cada época del año. Por otro lado, la duración de las jornadas será de lunes a viernes con un turno único de 8h diarias para una planificación a 5 años. En años sucesivos con mayor cuota de mercado será necesario disponer de doble turno para hacer frente a la demanda. Las duraciones de jornada se revisarán a lo largo de los años para introducir las modificaciones y ajustes pertinentes. El periodo de vacaciones será planificado para toda la plantilla en dos períodos: Octubre-Abril y Junio-Septiembre. Durante el período de Octubre-Abril, el personal - 120 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 podrá administrarse hasta un máximo de 11 días hábiles siempre que la empresa lo autorice y no afecte a la producción. Durante los meses de Junio-Septiembre, el personal podrá coger 11 días hábiles de vacaciones escalonadamente para evitar roturas en los puestos. 6.5. NIVEL DE COMPETENCIAS SEGÚN PUESTO DIRECCIÓN DE PERSONAS ORIENTACIÓN AL CLIENTE CONSECUCIÓN DE OBJETIVOS ANÁLISIS Y RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS TRABAJO EN EQUIPO ORIENTACIÓN COMERCIAL Director General Director de Operaciones Responsable Compras y Logística Financiero Comerciales Químico Operario de Embotellamiento Operarios de almacén PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN En nivel competencial de cada puesto está referido al conjunto de competencias que queda recogido en el Anexo 5.1. 4 4 4 3 3 3 2 0 4 4 3 0 0 0 0 0 4 2 4 1 4 1 0 0 4 4 4 3 4 3 1 0 3 4 3 2 3 3 2 0 3 3 3 2 2 2 3 3 4 2 3 1 4 1 0 0 Tabla 6.3. Nivel de Competencias por puesto - 121 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 6.6. POLÍTICAS DE PERSONAL La política de organización del personal dentro de la empresa estará basada en un modelo de gestión por competencias que engloba las siguientes actividades principales: Gráfico 6.2. Modelo Gestión por Competencias La política de Recursos Humanos está orientada al desarrollo profesional y personal de todos los trabajadores. El éxito de la empresa se basa en la comprensión y adhesión de las personas a su proyecto y en la satisfacción en el trabajo. Se valora la opinión de cada uno, ocupe el puesto que ocupe y se da mucha importancia a la comunicación en todas direcciones. Se desarrollará un plan de desarrollo profesional, evaluando el potencial de cada miembro del equipo de trabajo en base a competencias y ofreciendo posibilidades de promoción en función de las posibilidades de la empresa. Para facilitar la adaptación al puesto de los recién incorporados, se ha diseñado un plan de formación desde el primer día con el objetivo de que los nuevos empleados dispongan de la información más relevante sobre la empresa. El plan de formación se fundamenta en 4 pilares principales: - Oficio Producto Management Prevención de Riesgos Laborales Se calcula una media de 30 h de formación por persona anualmente, en función de las necesidades de cada puesto y de las competencias que presente cada trabajador y que se le exijan. En función de los objetivos asignados y del grado de cumplimiento de los mismos, existe un porcentaje de retribución variable en función del puesto ocupado que se centrará fundamentalmente en: - 122 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron - MBA 05-06 Beneficios sociales, sanitarios, etc. Recompensas monetarias Viajes Esta será la base para poder mantener al personal motivado e implicado con los objetivos que pretende alcanzar la empresa. La selección de personal se realizará en función de la planificación de plantillas desarrollada según los perfiles de trabajo descritos en el Anexo X. Destacando preferentemente las siguientes habilidades: • • • • • • • • • Responsabilidad. Orientación al cliente Polivalencia Flexibilidad Dinamismo Iniciativa Trabajo en equipo Compromiso Honestidad - 123 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 6.7. RESUMEN DE GASTOS Los gastos salariales durante los tres primeros años incluyen un porcentaje variable sobre el sueldo bruto que se abonará en concepto de bonus a los empleados si alcanzan sus objetivos. Se seguirá un método alemán, y en caso de que el personal supere sus objetivos marcados, el porcentaje de retribución podrá ser en función de eso hasta un 5 % mayor. El incremento anual del IPC considerado es del 4%. Si se cumplieran todos los objetivos los gastos máximos de personal serían: Puestos relacionados Director General / Comercial Director Operaciones Compras y Logística Financiero Responsable Calidad Comerciales (10) Operario de Planta Operario de Almacén SUBTOTAL TOTAL (€) 2007 Variable Salario(€) (%) 42.000 40% 32.500 35% 26.000 35% 26.000 35% 23.000 150.000 40% 12.000 12.000 323.500 95.000 418.500 2008 Variable Salario(€) (%) 43.680 2009 Variable Salario(€) (%) 40% 33.800 35% 27.040 35% 27.040 35% 23.920 156.000 40% 12.480 12.480 336.440 98.800 435.240 45.427 40% 35.152 35% 28.122 35% 28.122 35% 24.877 162.240 40% 12.979 12.979 349.898 102.752 452.650 Tabla 6.4. Resumen gastos salariales 2007, 2008 y 2009 Durante los dos últimos años y con la entrada en el canal de Alimentación, se incrementará el sueldo fijo a todos los empleados en una media de un 15 % incluyendo la subida del IPC. Puestos relacionados Director General / Comercial Director Operaciones Compras y Logística Financiero Responsable Calidad Comerciales (10) Operario de Planta Operario de Almacén SUBTOTAL TOTAL (€) 2010 Variable Salario(€) (%) 52.000 40% 42.000 35% 35.000 35% 35.000 35% 28.300 200.000 45% 15.000 15.000 422.300 135.300 557.600 2011 Variable Salario(€) (%) 54.080 40% 40.000 35% 36.400 35% 36.400 35% 29.432 208.000 45% 15.600 15.600 435.512 140.712 576.224 Tabla 6.5. Resumen gastos salariales 2010, 2011 Así mismo, la empresa dará cursos de formación durante el año a los empleados en diferentes materias como prevención de riesgos laborales, técnicas comerciales y de ventas, gastos de traslado a seminarios y congresos, etc. Las actividades de formación a lo largo de los cinco años tienen una media de 30 horas lectivas por empleado. Los costes totales para los tres primeros años son: - 124 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 2007, 2008 y 2009 Formación de Personal Nº horas €/h Director General / Operaciones 30 20 Compras y Logística Financiero Químico Comerciales (10) Operario de Planta (1) 30 30 30 30 30 20 20 20 60 20 Operarios de Almacén (1) 30 20 TOTAL (€) / año 5.400 Tabla 6.6. Resumen gastos formación 2007, 2008 y 2009 Así mismo los costes totales en formación para los dos últimos años son: 2010 y 2011 Formación de Personal Nº horas €/h Director General / Operaciones 30 20 Compras y Logística Financiero Químico Comerciales (10) Operario de Planta (2) 30 30 30 30 60 20 20 20 60 20 Operarios de Almacén (2) 60 20 TOTAL (€) / año 6.600 Tabla 6.7. Resumen gastos formación 2007, 2008 y 2009 - 125 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 PLAN FINANCIERO - 126 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 PLAN FINANCIERO 7.1. INTRODUCCIÓN Toda la información y cálculos relativos al plan financiero están en el Anexo 6. Nos encontramos ante un proyecto atractivo para el inversor y que muestra rentabilidad desde el punto de vista de la operativa del mismo, gracias a una baja inversión inicial, 350.000 €. Los dos primeros años la estructura de costes supera a las ventas debido a la dificultad de entrar en el mercado y darse a conocer, sin embargo en los sucesivos años a medida que se va aumentando la cuota de mercado se obtienen beneficios rápidamente. En el tercer año de producción (año 2009) se generan beneficios dentro de un escenario realista que es sobre el que se han realizado los cálculos del proyecto. El plan financiero se ha desarrollado para un periodo de 5 años, con inicio en 2006 coincidiendo con el comienzo del acondicionamiento de la planta. También conviene resaltar los costes de Publicidad y Marketing, siendo un 46 % de las ventas durante el primer año (2007) y bajando hasta un 20 % en el quinto año (2011). Los costes de ventas son un 17,4 % para el primer año, bajando de forma lineal hasta un 8 % durante el último año. Este gran desembolso en Publicidad y Marketing, así como de ventas, es necesario debido a que la acción promocional de una marca nueva debe ser intensiva desde el primer momento y más en un sector donde la media de gasto en Publicidad y Marketing está cerca del 20 % de las ventas. A continuación se muestra un gráfico en el que se puede ver la evolución de los gastos de Publicidad y Marketing en relación con las ventas: % Gastos Marketing sobre Ventas 50 40 30 20 10 0 2007 2008 2009 2010 2011 Gráfico 7.1. Porcentaje de gastos de Marketing respecto a Ventas Como cierre a esta pequeña introducción, podemos concluir que pese a que el primer año de ejercicio, 2007, se incurren en unas pérdidas de 294.581 Euros, esto es principalmente por el gran desembolso en Marketing y Publicidad, así como por la baja cuota de mercado captada durante el - 127 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 arranque de la actividad. Sin embargo, se observa una evolución muy favorable en años sucesivos, para acabar en el ejercicio 2011 con un beneficio neto de 854.069 Euros. En este año, los valores de TIR, ROI, Y ROE obtenidos son: 2011 854.069 € 29,70% 39,00 % 59,00% BDI TIR ROI ROE Tabla 7.1. Rentabilidades año 2011 7.2. CUENTA DE RESULTADOS La cuenta de resultados tiene su punto de partida en las previsiones de ventas realizadas en el plan de marketing. Debemos tener presente que durante el primer año de existencia, las ventas son escasas, y se incurre en elevados gastos de Marketing como se anticipó en la introducción. En la siguiente tabla podemos observar como evolucionan las ventas en base a los supuestos realizados en el plan de marketing: CUENTA PÉRDIDAS Y GANANCIAS 2007 2008 2009 2010 2011 VENTAS COSTES FIJOS - 1.222.078 - 1.305.933 - 1.361.046 - 1.537.745 - 1.601.488 COSTES VARIABLES - 444.194 - 565.571 - 726.208 - 930.630 - 1.191.056 EBITDA - 244.049 AMORTIZACIONES INMOVILIZADO MATERIAL AMORTIZACIONES INMOVILIZADO INMATERIAL RESULTADO EXPLOTACION - 33.570 - 33.570 - 33.570 - 33.570 - 319 - 319 - 319 - 319 GASTOS FINANCIEROS INGRESOS FINANCIEROS RESULTADO ANTES IMPUESTOS IMPUESTO DE SOCIEDADES BENEFICIO NETO - 1.422.223 - 277.937 19.644 1.873.542 2.038 - - 3.000 - 294.581 294.581 31.851 19.077 - - 46.581 46.581 Tabla 7.2. Cuenta de Pérdidas y Ganancias - 128 - 10.800 - - 7.200 - 176.001 461.081 3.600 33.746 637.082 - 33.570 1.189.952 15.517 269.143 290.749 1.223.522 628.765 10.190 21.605 4.016.065 662.654 269.754 - 3.131.028 303.642 4.347 - 2.390.897 1.220.098 - 366.029 854.069 Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 7.3. FINANCIACIÓN AJENA Con el fin de solventar las necesidades de Cash Flow, durante los dos primeros años de actividad, la empresa sigue una política de créditos tanto a largo como a corto plazo. En el primer año se pide un crédito inicial a largo plazo para 5 años por importe de 300.000 €, con el fin de tener dinero suficiente para hacer frente a los gastos del primer año así como a las pérdidas derivadas del inicio de la actividad y la fuerte inversión en Marketing. Así mismo, durante los dos primeros años de actividad, se piden créditos a corto plazo para disponer de dinero suficiente para pagar el impuesto trimestral del alcohol así como para hacer frente al cash flow negativo derivado del inicio de la actividad. En los siguientes ejercicios, el cash flow positivo generado, permite tener dinero suficiente como para no necesitar financiación ajena y poder realizar inversiones financieras temporales. La financiación ajena estimada para cubrir las necesidades de Cash Flow queda detallada en el siguiente cuadro: Financiación Ajena Crédito L/P Crédito a C/P Año 2007 300.000 27.395 Año 2008 0 77.958 Tabla 7.3. Financiación ajena Con el fin de reducir las inversiones iniciales, se ha hecho un contrato de leasing a 13 años para la inversión del terreno y la nave de la fábrica lo que supone únicamente un gasto anual de 77.757 Euros. El estado final de Cash Flow como se puede ver en el siguiente gráfico disminuye un poco en el tercer año debido a la entrada en el canal de alimentación y como consecuencia en el retraso en el pago de nuestros clientes en una media de más de 90 días. Cash Flow (€) 1.000.000 800.000 600.000 400.000 200.000 0 -200.000 -400.000 2006 2007 2008 2009 Gráfico 7.2. Cash Flow Generado - 129 - 2010 2011 Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 7.4. ESTRUCTURA DEL ACTIVO 7.4.1. Activo Fijo A finales del año 2006 se realiza la inversión inicial tanto de la nave y el terreno como de la compra de la maquinaria y pago de acondicionamiento de la nave para empezar a operar en 2007. La partida más importante de activo fijo es la correspondiente al inmovilizado Material, el cual supone prácticamente un 100 % del total del Activo Fijo, y un 50,4% del Activo Total. Esta cantidad asciende el primer año a 328.874 Euros Estructura del Activo (€) 2.500.000 2.000.000 1.500.000 FIJO 1.000.000 CIRCULANTE 500.000 0 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Gráfico 7.3. Estructura del Activo 7.4.2. Activo Circulante Los periodos medios de cobro considerados son de 0 días para el sector HORECA y de 90 días para el sector de Alimentación. Destaca la entrada en el canal de alimentación durante los dos últimos años, lo cual supone que la partida de clientes sea alrededor de un 18 % del total del activo circulante. Nuestro nivel de existencias no ocupa una partida importante en el total del activo circulante, estando en torno al 10 – 15 %, considerando en este punto las materias primas de aprovisionamiento y producto terminado. La tesorería se mantiene siempre positiva con una partida de caja exclusivamente para hacer frente al pago del impuesto especial del alcohol, el cual supone un 13 % de las ventas, a su vez este impuesto supone un 54 % del activo circulante durante el primer año y disminuye progresivamente hasta un 25 % para el año 2011. Con el paso de los años, la estructura de activo se modifica de manera ventajosa ya que nuestro activo circulante crece de manera casi exponencial, frente a un activo fijo que permanece estable. Es importante destacar también que durante los últimos tres años, aproximadamente un 40 % del capital circulante está destinado a realizar inversiones de mejora de equipos e instalaciones. El - 130 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 objetivo consiste en mejorar la eficiencia de los procesos y de esta manera reducir costes y ser cada año más eficientes. 7.5. ESTRUCTURA DEL PASIVO La partida de pasivo a largo plazo o pasivo fijo, (PF) supone durante el primer año un 48% del pasivo total. Esta cantidad disminuye gradualmente por las devoluciones sucesivas del principal, hasta el año 2011. En cuanto al pasivo a corto plazo o pasivo circulante (PC), se divide en tres partes: • • • Deudas con entidades de crédito Acreedores comerciales Otras deudas no comerciales (Hacienda Acreedora , por pago impuestos) Este PC supone un 43% del pasivo total en el primer año. En el cuadro siguiente se puede observar la variación de la estructura de pasivo a lo largo de los años: Estructura del Pasivo (€) 1.600.000 1.400.000 1.200.000 1.000.000 800.000 600.000 400.000 200.000 0 Fondos Propios Pasivo a Corto Plazo Pasivo a Largo Plazo 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Gráfico 7.4. Estructura del Pasivo La partida de fondos propios, cuyos principales componentes son el capital suscrito, en nuestro caso es de 350.000 Euros. La tendencia del pasivo es a reducir el pasivo a largo plazo, a la vez que se sustituye por los acreedores comerciales, que aumentan nuestra cuenta de pasivo a corto plazo. - 131 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 7.6. BENEFICIO El gráfico que se presenta a continuación refleja el beneficio a lo largo de los 5 años después de la apertura del negocio. Beneficio Neto (€) 1.000.000 800.000 600.000 400.000 200.000 0 -200.000 -400.000 2007 2008 2009 2010 2011 Gráfico 7.5. Beneficio Neto Se observan pérdidas en los dos primeros ejercicios, el primero de ellos causado principalmente por el gran desembolso en Marketing y por la baja cuota de mercado inicial. A continuación se plantea una mejoría en las cuentas generales, fruto del esfuerzo por parte de nuestra fuerza de ventas en el canal HORECA, el cual representa el 100 % de nuestras ventas durante los 3 primeros años y el 70% durante los dos últimos dejando el 30 % restante al canal de alimentación. Se demuestra que este proyecto de creación de empresa gana interés con el tiempo. Las previsiones de demanda que se han empleado para el escenario realista del que se parte, son siempre conservadoras. Posteriormente en los escenarios pesimista y optimista se podrá ver como responde la empresa ante situaciones tanto favorables como desfavorables del mercado. - 132 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 7.7. ANÁLISIS FINANCIERO Y ECONÓMICO 7.7.1. Análisis Financiero A continuación se presentan los ratios más relevantes relativos a este proyecto. 7.6.1.1. Ratios de liquidez 1. Liquidez R. Liquidez = AC / PC LIQUIDEZ 2007 1,23 2008 1,10 2009 1,73 2010 2,29 2011 2,96 Tabla 7.4. Ratio de liquidez (2007-2011) Se trata de un ratio estático que tiene significado fuera de un contexto histórico. Un retraso en los pagos y un aumento en los inventarios por caída de la demanda puede provocar un aumento del activo circulante que no supone una liquidez en si misma de la empresa sino que puede ser el indicador de un problema. Como se puede observar en esta tabla, la compañía tiene liquidez desde el primer año de operación. Esto es debido a que la tesorería así como el nivel de existencias es suficiente para hacer frente a los pagos a proveedores como a los créditos a corto. Durante los tres primeros años de operación no se tendrá ninguna cantidad en la partida de clientes del activo, esto es debido a que sólo se comercializará el ron en el canal HORECA durante esos años, y en este canal los posibles clientes pagan al contado. Por otro lado todos los pagos a proveedores se realizarán a 120 días, lo cual da un colchón bastante aceptable para hacer frente a todas las operaciones a corto que se tengan que realizar. A partir del cuarto año se empezará a vender el ron en el canal de alimentación y en orden a dar facilidades de pago a los posibles clientes en este canal, se ha considerado que se cobrará a 120 días. A pesar de ello se tendrá suficiente liquidez que el setenta por ciento de las ventas tienen lugar en el canal HORECA. En el segundo año se tiene un pequeño descenso en el ratio de liquidez, esto es debido a que se tiene que pedir un crédito a corto, ya que la compañía sufre pérdidas durante los dos primeros años. Sin embargo a partir del segundo año la liquidez va en aumento ya que no es necesario pedir más créditos a corto y a medida que pasan los años se tendrán más inversiones financieras temporales. - 133 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 2. Test Ácido Test Ácido= (AC-Existencias) / PC, o de liquidez inmediata 2007 1,08 TEST ÁCIDO 2008 0,96 2009 1,57 2010 2,12 2011 2,79 Tabla 7.5. Ratio de liquidez inmediata (2007-2011) Este ratio mejora uno de los problemas del anterior: el problema de la falta de liquidez de los inventarios. Al trabajar la empresa con dos tipos distintos de stock: stock de materia prima y stock de almacenaje, el ratio de liquidez inmediata será menor que el de liquidez general. Se tendrá stock de materia prima debido a que cada pedido de ron a granel a República Dominicana es de un mínimo de 24000 litros. El stock de almacenaje es debido a que el operador logístico viene a recoger el producto a la fábrica según los cuadros mostrados en el anexo 6. Como se puede observar en la tabla anterior, este ratio aumenta con los años ya que la diferencia entre activo circulante y existencias aumenta en mayor medida que el pasivo circulante. 3. Liquidez Total Liquidez Total= C.Flow Total/ventas Este ratio representa la rentabilidad de cada Euro vendido después de descontar la inversión y financiación. Como se puede observar en la tabla siguiente, este ratio de liquidez total va aumentando a lo largo de los años lo cual es un buen indicativo de liquidez. LIQUIDEZ TOTAL 2007 -0,15 2008 0,01 2009 0,14 2010 0,09 2011 0,21 Tabla 7.6. Ratio de liquidez total (2007-2011) 4. Tesorería Ratio Tesorería = (Tesorería / Pasivo Circulante) * 100 TESORERÍA (%) 2007 41,14 2008 36,77 2009 44,86 2010 45,11 2011 45,11 Tabla 7.7. Ratio de tesorería (2007-2011) Hay mucha tesorería, lo cual garantiza que se podrá hacer frente a todos los pagos inmediatos: proveedores, préstamos a corto y el pago trimestral del impuesto sobre el alcohol. La tesorería se mantiene en valores positivos, alrededor del 40% mientras que la media española está en torno al 7-10%, ya que se va aumentando proporcionalmente con las ventas. Durante el segundo año el valor que se tiene es menor debido a los préstamos a corto que se tienen que pedir. - 134 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 7.7.1.2. Ratios de solvencia 5. Ratio de solvencia Solvencia = Activo Total / Recursos Ajenos 2007 1,10 SOLVENCIA 2008 1,09 2009 1,59 2010 2,16 2011 2,93 Tabla 7.8. Ratio de solvencia (2007-2011) La empresa muestra solvencia desde el primer año ya que este ratio es mayor que uno desde el 2007. Por tanto siempre se tiene activo suficiente como para hacer frente a los préstamos solicitados: un crédito a largo y dos a corto. Esta capacidad para hacer frente a las deudas es limitada especialmente durante los dos primeros años, ya que todavía no se ha empezado a amortizar el crédito a largo que tiene una carencia de un año. Por tanto a partir del 2009 este ratio va creciendo ya que el activo circulante aumenta proporcionalmente con las ventas y se va amortizando el préstamo. 6. Endeudamiento Endeudamiento = Recursos Ajenos/ Recursos propios. ENDEUDAMIENTO 2007 10,24 2008 10,78 2009 1,69 2010 0,86 2011 0,52 Tabla 7.9. Ratio de endeudamiento (2007-2011) Este ratio da idea de cómo la empresa está apoyada en los recursos ajenos. Es decir, de cada Euro que se tiene de recurso, qué parte del mismo proviene de la financiación ajena. Por tanto a partir de este ratio se puede estudiar la situación financiera de la empresa a largo plazo. Como se puede observar en la tabla anterior, durante los dos primeros años de operación se tiene un ratio de endeudamiento en torno a diez debido a que el capital aportado por los socios es bastante pequeño, se ha recurrido a financiación ajena y durante los dos primeros años se tienen pérdidas. De acuerdo a los resultados obtenidos se realizará una ampliación de capital durante el 2008 ya que la partida de pérdidas y ganancias actúa directamente sobre los fondos propios de la compañía. Con el paso de los años este ratio irá disminuyendo llegando a un valor de 0,52 durante el 2011 ya que la cuota de mercado y por tanto los ingresos van aumentando mientras que los recursos ajenos irán disminuyendo puesto que la amortización del crédito a largo es a cinco años. Si se calcula el valor del endeudamiento pero minorando el valor de los recursos propios con los gastos de amortización totales, se obtendrá el valor de endeudamiento objetivo, que presenta su valor más crítico en el año 2008. - 135 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 7. Fondo de Maniobra: AC-PC Fondo de maniobra = AC-PC FONDO DE MANIOBRA (€) 2007 60434 2008 37741 2009 302379 2010 691240 2011 1348065 Tabla 7.10. Fondo de maniobra (2007-2011) Como se puede observar en esta tabla el fondo de maniobra es mayor que cero y va aumentando durante los cinco primeros años de operación debido que los valores de activo circulante son mayores que los de pasivo circulante. La partida de proveedores es la principal dentro del pasivo circulante y a pesar de que aumenta con las ventas, el activo circulante aumenta en mayor medida ya que las existencias también van aumentando así como la tesorería y los clientes. Si se añade a esto el hecho de que a partir del 2009 no se tienen que pedir más créditos a corto, se puede explicar que el colchón que representa el fondo de maniobra vaya aumentando a partir del 2009, sobre todo porque se tienen mucho dinero en inversiones financieras temporales. Durante 2008 el fondo disminuye principalmente porque se tiene que pedir un mayor préstamo a corto plazo. Por tanto el colchón que se tiene como fondo de maniobra es el suficiente para poder operar la compañía. 7.7.2. Análisis Económico En este apartado se verán los ratios más importantes de rentabilidad económica de la empresa. 8. Resultado de Operaciones (EBITDA) Es el valor de los ingresos de la empresa a los que aún no se ha restado los valores de amortización ni intereses. EBITDA (€) 2007 -244049 2008 2038 2009 303642 2010 662654 2011 1223522 Tabla 7.11. EBITDA (2007-2011) Este valor relaciona los ingresos con los gastos tanto de operaciones como de estructura (Ingresos – Gastos Operaciones – Gastos Estructura). Como se puede observar, durante el primer año de operación se obtiene un EBITDA negativo debido principalmente a los importantes gastos de marketing que se van a tener al lanzar una marca nueva así como a la poca cuota de mercado que se tendrá inicialmente. Sin embargo a partir del segundo año se empieza a tener un EBITDA positivo que va en clara progresión ascendente ya que los gastos de marketing, que son los más importantes, van disminuyendo en relación con los ingresos por ventas. - 136 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 9. EBIT El EBIT, es el resultado obtenido de restar las amortizaciones y dotaciones de contingencias al EBITDA: 2007 -277937 EBIT (€) 2008 -31851 2009 269754 2010 628765 2011 1189952 Tabla 7.12. EBIT (2007-2011) 10. BAI El BAI es el beneficio antes de impuestos. Es decir, el EBIT menos los valores de subvenciones menos los gastos financieros o intereses: 2007 -294581 BAI (€) 2008 -46581 2009 269143 2010 637082 2011 1220098 2010 0,15 2011 0,21 Tabla 7.13. BAI (2007-2011) 11. Margen Operativo Margen = Bº Neto / Ventas MARGEN OPERATIVO 2007 -0,21 2008 -0,02 2009 0,12 Tabla 7.14. Margen Operativo (2007-2011) Se actúa sobre este ratio a medida que transcurren los años de operación, siendo más eficientes en costes e incrementando los ingresos. Cabe destacar que los dos primeros años no se logra beneficio alguno, por lo cual el valor es negativo. 12. Rotación Rotación = Ventas Netas / Activo Total ROTACIÓN 2007 2,28 2008 2,70 2009 2,54 2010 2,20 2011 1,83 Tabla 7.15. Rotación (2007-2011) A raíz de la tabla se puede llegar a la conclusión que la rotación del negocio es bastante alta. A partir del año 2009 la rotación comienza a bajar, probablemente debido a la gran cantidad de dinero que se deposita en la partida de inversiones financieras temporales del activo, así como en la partida de clientes ya que durante los tres primeros años se cobra al contado. - 137 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 13. ROI = (Beneficio Neto/Ventas )*(Ventas/Activo Total) = margen * rotación Este ratio también se conoce como Rendimiento Económico o RAT (Rendimiento Activo Total) y es el producto del margen por la rotación. RAT= Beneficio/Ventas * Ventas/AT 2007 -47,30 ROI % 2008 -6,72 2009 30,87 2010 32,44 2011 38,89 Tabla 7.16. ROI (2007-2011) Al ser el margen operativo negativo durante los dos primeros años, el ROI obtenido también será negativo. Sin embargo a partir del tercer año se obtendrá un ROI bastante bueno debido a que se tiene un negocio con margen y rotación. 14. Rotación de Activo Fijo y de Activo Circulante Rotación de Activo Fijo = Ventas / AF Rotación de Activo Circulante= Ventas / AC ROTACIÓN AF ROTACIÓN AC 2007 4,32 4,34 2008 6,35 4,34 2009 9,16 3,35 2010 13,78 2,55 2011 20,77 1,97 Tabla 7.17. Rotación de AF y de AC (2007-2011) La rotación de activo fijo es bastante mayor que la rotación de activo circulante como se puede observar en la tabla anterior, ya que el activo fijo se va amortizando a lo largo del tiempo y durante los cinco primeros años de operación sólo se realizan inversiones en activo fijo durante 2006. El rendimiento de las ventas sobre el AF crece como es de esperar. La combinación de ambos muestra que el rendimiento de las ventas se mueve desde el soporte aportado por el activo fijo y el circulante. 15. Rotación de Stock: R. Stock=Ventas / existencias Durante los cinco primeros años de operación se tendrá una rotación de stocks alrededor de 35, la cual es bastante elevada ya que se tiene durante muy poco tiempo el producto en el almacén de la fábrica y por tanto se reduce el coste de almacenamiento. 16. ROE=BDI/Recursos propios (Return of Equity) Este valor marca el rendimiento de los recursos propios (RRPP). Es un ratio de rentabilidad financiera de los fondos propios. Con el se mide la relación entre los beneficios que se obtienen y los recursos propios con los que se cuenta en ese momento. Por tanto es la medida del apalancamiento financiero que tiene la empresa. ROE % 2007 -5,32 2008 -0,79 2009 0,83 Tabla 7.18. ROE (2007-2011) - 138 - 2010 0,60 2011 0,59 Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 El ROE decrece desde el año 2009 al 2011, debido fundamentalmente a que se obtienen elevados beneficios por ventas con unos fondos propios que van aumentando, ya que dichos beneficios han ido mayormente a reservas y no a dividendos. 17. Apalancamiento financiero Se ha medido como la relación entre: Recursos Ajenos / (Recursos Ajenos + Recursos Propios). APALANCAMIENTO FINANCIERO 2007 0,91 2008 0,92 2009 0,63 2010 0,46 2011 0,34 Tabla 7.19. Apalancamiento financiero (2007-2011) Durante todos los años de vida del proyecto el apalancamiento es el correcto. El año 2008 es el que presenta mayor apalancamiento, que desciende a medida que transcurren los años obteniendo unos valores finales que permitirían pedir crédito si fuese necesario por la coyuntura del negocio. Por tanto el apalancamiento final durante el 2011 es bastante bajo. 7.8. CADENA DE VALOR En la evolución de la cadena de valor de nuestro negocio, referida siempre al reparto de costes, se observa una disminución de los costes de producción, y una disminución considerable de los costes de ventas, desplazándose la cadena hacia la zona de compras. Las razones básicas de esta reducción en costes de producción son: • • • Reducción progresiva del coste de stock Optimización de los costes de transporte Incremento controlado de los gastos de personal Para el apartado de las ventas, las razones de reducción de los cotes son: • • Reducción de los gastos de marketing y comerciales respecto a las ventas Menores costes debido a que la imagen de marca va consolidándose en el mercado Estos hechos, unido al fuerte incremento que supone los gastos de adquisición de material de empaque y de materia prima así como coste de botella, tapón, etiqueta, etc., provocan un desplazamiento de nuestra cadena de valor a las compras. En el siguiente gráfico podemos ver la evolución de la cadena de valor para los años 2007, 2009 y 2011 del plan de negocio: - 139 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 2007 Coste directo Producto 249.486 Compras 15% Material de Empaque y Palets Otros Personal 12.258 1.707 425.100 Producción Seguros Transporte 3.800 126.585 Stock 11.265 43% Amortizaciones Suministros 33.889 5.119 263.451 Ventas 41% Otros Comerciales Marketing Otros 119.911 38.031 655.000 9.330 725.669 702.361 2009 Coste directo Producto 431.751 Compras 21% Producción Material de Empaque y Palets Otros Personal 21.214 2.869 452.650 Seguros Transporte 3.800 219.063 Stock 5.072 40% Amortizaciones Suministros 33.889 5.595 455.834 Ventas 38% Otros Comerciales Marketing Otros 127.330 41.135 756.525 4.782 847.399 802.442 2011 Coste directo Producto 719.930 Compras 27% Material de Empaque y Palets Otros Personal 35.373 4.819 578.304 Producción Seguros Transporte 3.800 365.280 Stock 3.657 40% Amortizaciones Suministros 33.889 760.122 5.771 - 140 - 33% Otros Comerciales Marketing Otros 133.747 44.491 865.843 16.064 1.124.448 Gráfico 7.6. Cadena de Valor Ventas 926.398 Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 7.9. ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD Para realizar el análisis de sensibilidad se variarán en la misma proporción en el escenario realista las variables que más pueden afectar al beneficio de la empresa: cuota de mercado, incremento anual del mercado potencial, ingresos por caja y los costes directos del producto. En el escenario realista las variables de partida son: Cuota de mercado (%) Incremento anual del M.P. Ingresos por caja HORECA (€) Ingresos por caja ALIMENT. (€) Costes directos del proa. (€) 1,50 4% 55,98 51,98 9,82 1,90 4% 55,98 51,98 9,82 2,40 4% 55,98 51,98 9,82 3,00 4% 55,98 51,98 9,82 3,70 4% 55,98 51,98 9,82 Tabla 7.20. Variables de partida Por tanto en cada escenario se variará una sola variable, siendo constantes las tres restantes. Cuota de mercado Incremento en un 25% Cuota de mercado (%) EBITDA (€) Rtado de Explotación (€) Beneficio Neto (€) Cash Flow (€) 2007 1,88 2791 -31097 -38777 50876 2008 2,38 329031 295142 216340 276612 2009 3,00 719814 685926 490823 549249 2010 3,75 1212754 1178865 848451 630662 2011 4,63 1929775 1896205 1374486 1356425 Tabla 7.21. Incremento de la cuota de mercado (2007-2011) Disminución en un 25% Cuota de mercado (%) EBITDA (€) Rtado de Explotación (€) Beneficio Neto (€) Cash Flow (€) 2007 1,13 -490888 -524777 -558172 -481310 2008 1,43 -324955 -358843 -412582 -318520 2009 1,80 -112530 -146418 -211894 -104589 2010 2,25 112554 78666 371413 303796 2011 2,78 517270 483700 560506 590898 Tabla 7.22. Disminución de la cuota de mercado (2007-2011) Incremento anual del mercado potencial Incremento en un 25% Incremento anual del M.P. EBITDA (€) Rtado de Explotación (€) Beneficio Neto (€) Cash Flow (€) 2007 2008 2009 2010 5% 5% 5% 5% 5% -244049 -277937 -294581 -218877 14615 -19274 -33228 26320 335809 301921 309959 363152 726739 692851 497437 321451 1333754 1300184 933758 918099 Tabla 7.23. Incremento anual del mercado potencial (2007-2011) - 141 - 2011 Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron Disminución en un 25% Incremento anual del M.P. EBITDA (€) Rtado de Explotación (€) Beneficio Neto (€) Cash Flow (€) MBA 05-06 2007 3% -244049 -277937 -294581 -218877 2008 3% -10539 -44427 -59934 522 2009 3% 271783 237894 271759 324080 2010 3% 599789 565901 425532 261019 2011 3% 1116425 1082855 776626 768099 Tabla 7.24. Disminución anual del mercado potencial (2007-2011) Precio de venta Incremento en un 25% Ingresos por caja en el canal HORECA = 69,98 € Ingresos por caja en el canal de alimentación = 64,98 € Incremento en un 25% EBITDA (€) Rtado de Explotación (€) Beneficio Neto (€) Cash Flow (€) 2007 100357 66469 41639 115699 2008 460630 426741 297209 352534 2009 889089 855201 612126 664880 2010 1432228 1398339 1007734 781831 2011 2210835 2177265 1580130 1552366 Tabla 7.25. Incremento anual del precio de venta (2007-2011) Disminución en un 25% Ingresos por caja en el canal HORECA = 41,99 € Ingresos por caja en el canal de alimentación = 38,99 € Disminución en un 25% EBITDA (€) Rtado de Explotación (€) Beneficio Neto (€) Cash Flow (€) 2007 -588454 -622343 -660970 -563283 2008 -456554 -490443 -557831 -445171 2009 -281805 -315693 -406133 -268192 2010 -106920 -140808 -255603 -255235 2011 236210 202640 645924 741207 Tabla 7.26. Disminución anual del precio de venta (2007-2011) Costes directos del producto Incremento en un 25% Coste directo del producto = 12,28€ Disminución en un 25% EBITDA (€) Rtado de Explotación (€) Beneficio Neto (€) Cash Flow (€) 2007 -306420 -340309 -359938 -265656 2008 -80126 -114015 -136850 -63795 2009 195705 161816 258333 317185 2010 522335 488446 415175 253092 2011 1043540 1009970 721970 719655 Tabla 7.27. Incremento del coste directo del producto (2007-2011) Disminución en un 25% Coste directo del producto = 7,37€ Disminución en un 25% EBITDA (€) Rtado de Explotación (€) Beneficio Neto (€) Cash Flow (€) 2007 -181677 -215566 -229915 -171448 2008 84202 50313 97425 147801 2009 411580 377691 305806 352887 2010 802973 769084 547750 369438 Tabla 7.28. Disminución del coste directo del producto (2007-2011) - 142 - 2011 1403505 1369935 985633 963911 Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 A continuación se muestra una tabla comparativa entre los diversos análisis de sensibilidad llevados a cabo: VAN TIR Tasa Libre de riesgo Prima de Riesgo COSTE DE LOS RECURSOS Escenario realista 462842 29,70% 3% 7% 10% ∆Precio 25% ∆Cuota Mercado 25% ∆Coste directo 25% 2065089 99,48% 3% 7% 10% 1631625 81,84% 3% 7% 10% 234918 20,01% 3% 7% 10% ∆ Anual mercado potencial 25% 556363 32,94% 3% 7% 10% Tabla 7.29. Tabla comparativa sobre el análisis de sensibilidad (2007-2011) Como se puede observar en las tablas anteriores, las variables que más influyen sobre la rentabilidad del proyecto son el precio así como la cuota de mercado. Como ya se ha establecido de antemano el posicionamiento del producto, un aumento o disminución en el precio afectará directamente a la percepción del mismo por parte del consumidor. Por tanto la cuota de mercado es la variable esencial a manejar. Para concluir, comentar que un incremento o disminución en el coste directo del producto por caja así como el incremento anual del mercado potencial influyen de una manera más suave que las variaciones comentadas en el párrafo anterior, ya que los beneficios obtenidos son menores. Entre estas dos variables, la rentabilidad del proyecto es más sensible a los costes directos del producto que al incremento anual del mercado potencial, lo cual está acorde con los resultados anteriores. 7.10. ANÁLISIS DE ESCENARIOS Para el análisis de sensibilidad se han considerado dos escenarios, optimista y pesimista. Para ello se han ido cambiando las variables más significativa e influyentes sobre los beneficios: la cuota de mercado captada cada año, el incremento anual del mercado potencial, los ingresos obtenidos por caja vendida y el coste directo del producto por caja. Tras numerosas pruebas, ha quedado demostrado que estas son las variables que más afectan al resultado final. A continuación se van a comparar los valores obtenidos en cada escenario con los que se obtienen en el escenario realista. REALISTA Cuota de mercado (%) EBITDA (€) Rtado de Explotación (€) Beneficio Neto (€) Cash Flow (€) 2007 1,50 -244049 -277937 -294581 -218877 2008 1,90 2038 -31851 -46581 13421 2009 2,40 303642 269754 290749 343503 Tabla 7.30. Escenario realista (2007-2011) - 143 - 2010 3,00 662654 628765 461081 290884 2011 3,70 1223522 1189952 854069 842051 Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 Escenario pesimista ∆ anual del mercado Ingresos/Caja (HORECA) Ingresos/Caja (Aliment) Coste directo / Caja Cuota de mercado PESIMISTA Cuota de mercado (%) EBITDA (€) Rtado de Explotación (€) Beneficio Neto (€) Cash Flow (€) HIPÓTESIS 2%. Disminución de un 50% con respecto al realista. 53,04 €. Disminución de un 20% con respecto al realista. 49,38 € Disminución de un 20% con respecto al realista 11,78 € Aumento de un 20% con respecto al realista. Disminución en un 33% con respecto al escenario realista. 2007 1,00 -654436 -688325 -731961 -641756 2008 1,40 -477726 -511614 -586256 -468870 2009 1,90 -250930 -284818 -381671 -239802 2010 2,50 -21283 -55172 -172143 -172586 2011 3,20 380477 346907 745371 831353 Tabla 7.31. Escenario pesimista (2007-2011) Este es el escenario más crítico de los planteados. La empresa perdería dinero durante los cuatro primeros años ya que durante ese tiempo se tienen márgenes negativos. Solamente a partir del quinto año se obtendrían beneficios, debido fundamentalmente a que las hipótesis establecidas son muy desfavorables si se comparan con las iniciales del escenario realista. - 144 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 Escenario optimista ∆ anual del mercado Ingresos/Caja (HORECA) Ingresos/Caja (Aliment) Coste directo / Caja Cuota de mercado OPTIMISTA Cuota de mercado (%) EBITDA (€) Rtado de Explotación (€) Beneficio Neto (€) Cash Flor (€) HIPÓTESIS 6%. Aumento de un 50% con respecto al realista. 58,78 €. Aumento de un 20% con respecto al realista. 54,58 € Aumento de un 20% con respecto al realista 7,86 € Disminución de un 20% con respecto al realista. Aumento en un 33% con respecto al escenario realista. 2007 2,00 85071 51183 24177 120672 2008 2,40 346241 312352 208175 271796 2009 2,90 650452 616564 430803 487328 2010 3,50 1029387 995498 702035 500468 2011 4,20 1605280 1571710 1120330 1113553 Tabla 7.32. Escenario optimista (2007-2011) Como se puede observar en la tabla anterior, en el escenario optimista se obtendrían beneficios desde el primero año si se cumpliesen las hipótesis establecidas. Escenarios financieros Los principales resultados financieros que se obtienen en los tres escenarios pueden observarse en la siguiente tabla: VAN TIR Tasa Libre de riesgo Prima de Riesgo COSTE DE LOS RECURSOS ESCEN. REALISTA 462842 29,70% 3% 7% 10% ESCEN. PESIMISTA -1081626 3% 7% 10% ESCEN. OPTIMISTA 2343575 119% 3% 7% 10% Tabla 7.33. Comparación entre escenarios financieros No se ha podido obtener un valor para la TIR del escenario pesimista ya que los flujos de caja que se tienen son muy negativos. Cabe destacar la gran rentabilidad del negocio si se cumpliesen las hipótesis del escenario optimista, ya que se obtiene una TIR superior al 100% y un valor para el VAN bastante alto. - 145 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 7.11. CONCLUSIONES DEL PLAN FINANCIERO Si se cumpliesen las hipótesis del escenario realista, el proyecto sería muy rentable a cinco años, ya que a partir del tercer año se obtendrán beneficios. Hay que destacar que las hipótesis tomadas en el escenario realista son bastante conservadoras ya que la cuota de mercado considerada es bastante baja y los gastos en marketing durante el primer año son un 20% superior a la media del sector ya que la marca es nueva. Por otro lado el mercado del ron oscuro está creciendo en España a una media superior al 10% y los márgenes que se ofrecen a los clientes son superiores a la media de cada canal: 5% superior en el canal hostelero y 15% superior en el de alimentación, ya que en estos canales los márgenes suelen ser del 25%. Con todo ello la TIR obtenida en el escenario realista es bastante buena ya que está dentro del margen 20-30% que se considera muy aceptable para un proyecto de inversión. El valor obtenido para el VAN también recomienda que sería muy rentable invertir en este nuevo proyecto. Por último destacar que este proyecto tiene unas barreras de salida muy pequeñas, ya que el activo más importante que se tiene es la maquinaria y esta se puede vender en el mercado de segunda mano. También hay que destacar que el capital social aportado por los socios es pequeño y solamente se tendrá que pedir un préstamo inicial a largo y dos a corto durante los cinco primeros años de operación como ya se ha comentado anteriormente. - 146 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 PLAN DE CONTINGENCIAS - 147 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 PLAN DE CONTINGENCIAS 8.1. COMPRAS Los problemas derivados del proceso de compras son los siguientes: - Falta de suministro de proveedor de ron en República Dominicana Falta de suministro de proveedor de material de empaque en España Falta de suministro de vidrio así como etiqueta, tapón, etc. Para solucionar este tipo de contingencias se dispondrá de una lista de proveedores alternativos a nuestros proveedores principales, con el objetivo de poder acudir a ellos ante huelgas, errores de suministro, etc. Proveedores alternativos de ron: • • • • Compañía Licorera de Nicaragua Angostura de Trinidad y Tobago Varela Hermanos - Panamá Destilerías Unidas –Venezuela Proveedores alternativos de material de empaque: • • Codiprint, S.L. Valldeperas, S.A. Proveedores alternativos de Vidrio: • • • • BA Vidrio, S.A. BSN Glasspack España, S.A. Saint – Gobain Vicasa, S.A. Vidrala, S.A. 8.2. TRANSPORTE Las posibles contingencias derivadas del transporte son: - Retrasos, huelgas, falta disponibilidad empresa de transporte marítimo. Retrasos, huelgas, falta disponibilidad empresa de transporte desde puerto en España hasta la fábrica. Para solucionar este tipo de problemas se dispondrá de una lista de proveedores alternativos que suplan cualquier tipo de contigencia relacionada con el transporte de la materia prima hasta fábrica: Proveedores de transporte marítimo: • • • Multitrade Spain, S.L. Tecnicex, S.A. C. Logistics Solutions, Inc Proveedores transporte por carretera España: - 148 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron • • • • MBA 05-06 Transportes Ramos Piñeiro, S.L. Grupo Comismar Contenemar Valencia Container 8.3. PRODUCCIÓN Las posibles contingencias derivadas de la producción pueden ser: - Fallos en la maquinaria y equipos Fallos en suministros La primera solución sería realizar una reparación inmediata de los equipos estropeados. Si esto no fuera posible, la solución ante este tipo de contingencias sería la subcontratación de los servicios de embotellado a otra empresa, la cual se encargaría de todo el proceso derivado de la producción durante el tiempo que se tardara en solventar los problemas. Proveedores alternativos de equipos embotellado: • • Gai SPA Kronimpianti Proveedores alternativos para subcontratación proceso embotellado: • José Estévez, S.L. 8.4. DISTRIBUCIÓN Las posibles contingencias derivadas de la producción pueden ser: - Huelgas, retrasos, indisponibilidad del agente logístico Huelgas, retrasos, indisponibilidad de los distribuidores Urgencia en la entrega de producto terminado La solución ante este tipo de contingencias sería contactar con proveedores alternativos que pudieran proveer servicios que suplan la indisponibilidad temporal de las empresas con las que se trabaja habitualmente. Las empresas Agente Logístico alternativas son: • • • • • Aries Logistic, S.L. Logival (Valencia) Chirstian Salvesen Gerposa, S.A. ICP Logística GPG Logistic Las empresas distribuidoras alternativas son: • • • Distribución Comercial Águila Comercial Reig Disbesa - 149 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron • • • • • MBA 05-06 Redisol Cádiz Digarma Distribuciones Sánchez Casaucao Almacenes Paco Clemente Codile 8.5. RECURSOS HUMANOS Las posibles contingencias en el área de Recursos Humanos son: - Huelgas y problemas sindicales con los trabajadores Enfermedades y absentismo laboral Para solucionar este tipo de problemas se dispone de contacto con empresas de trabajo temporal en la zona que pueden gestionar la contratación de personas para realizar suplencias en estos casos o posibles contrataciones si fuera necesario. Empresas de contratación temporal: • • • • • • Master Iberica Access Grupo Avanza Gama ETT Bicolan Manpower 8.6. VENTAS Los problemas derivados del proceso de ventas pueden ser: - Bajas ventas y falta de penetración en el mercado Problemas derivados de la red comercial Para solucionar este tipo de problemas las posibles soluciones serían: • Realizar servicios de embotellado de bebidas alcohólicas a otras empresas diversificando el negocio e intentando amortizar las instalaciones y la maquinaria. • Explorar nuevos mercados próximos a España donde intentar tener mayor éxito de ventas como Francia o Portugal. 8.7. FINANCIERO Todos los procesos descritos anteriormente, especialmente la escasez de ventas, derivan en una situación financiera insostenible para la empresa, en la que habría pérdidas, que si no fuera posible subsanar con las alternativas planteadas llevaría a la liquidación total de la empresa. Ante una posible situación de liquidación de la empresa, las barreras de salida no son elevadas, ya que los equipos y la maquinaria se podrían vender en el mercado de segunda mano a un precio aproximadamente un 50 % menor de lo que se invirtió en ellas. De igual manera se llegaría a un acuerdo con el personal de la empresa para intentar rescindir sus contratos de lo manera más eficiente posible y teniendo en cuenta la opinión de los trabajadores. - 150 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 BIBLIOGRAFÍA Y PÁGINAS WEB - - Asesor de Ayudas y Subvenciones. www.microsoft.com/spain/empresas/asesor_ayudas/home.aspx. Barceló Internacional S.A www.barcelo.com.do CD de Auto Estudio de MBA EOI apartado de Dirección Comercial y Marketing. Estudio de Mercado de AC Nielsen España Año 2006. www.acnielsen.es Flexitank, Inc www.flexitank.com Grupo Brugal www.brugal.com.do http://mx.geocities.com/agua_cosmos/enjuagadoraspet.htm http://www.icespedes.com/catalog/embotelladora-combi-bombainoxidable. http://www.interempresas.net/ObrasPublicas/MercadoDeOcasion/ Ofertas/Detalle.asp. http://www.machineryandequipment.com/espanol/featured/tanque s.as. http://www.nosslin.es/nosslinimagen/cdosmosis.jpg&imgrefurl=. http://www.perrier.fr/sp/news/news.cfm. http://www.talleresurpinas.com/ Instituto Estadístico de España www.ine.es World Rum Report Ministerio de Sanidad y Consumo www.msc.es Oficina Comercial de la Embajada de España en Santo Domingo Proveedores de Maquinaria Transportes Marítimos Dominicanos Web de Contenido Jurídico en Español www.noticias.juridicas.com - 151 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1.1. Índice de precios de consumo nacionales generales y de grupos. Año 2004. Base 2001 ................................................................................................................... 14 Tabla 1.2. Gasto medio por persona Año 2004 ............................................................ 14 Tabla 2.1. Fuente: Base de datos ACNielsen ............................................................... 19 Tabla 2.2. Fuente: Base de datos del Consejo Superior de Cámaras............................. 22 Tabla 2.3. Fuente: Base de datos AC Nielsen. ............................................................. 23 Tabla 2.4. Proyecciones de población al 01/01/2006. Base Censo 2001....................... 28 Tabla 2.5: Fuente: Base de datos ACNielsen ............................................................... 30 Tabla 2.6: Fuente: Base de datos ACNielsen ............................................................... 30 Tabla 2.7. Principales empresas comercializadoras de ron en España. ......................... 31 Tabla 2.8: Estructura simple de costes......................................................................... 32 Tabla 2.9: Fuente: Elaboración propia. Datos Madrid.................................................. 33 Tabla 3.2. Previsión cuota de mercado ....................................................................... 41 Tabla 4.1. Previsión de Ventas (Año 2007-2011) ........................................................ 43 Tabla 4.2. Previsiones de Venta en Nº de Litros (Año 2007-2011) .............................. 44 Tabla 4.3. Previsiones de Ventas en Nº de Cajas (Año 2007-2011) ............................. 44 Tabla 4.4. Capacidades de producción y almacenamiento ........................................... 45 Tabla 4.5. Planificación horas de embotellado (Año 2007-2011)................................. 45 Tabla 4.6. Porcentaje de utilización del tren de embotellado (Año 2007-2011)............ 45 Tabla 4.7. Composición y propiedades del ron. ........................................................... 49 Tabla 4.8. Producción máxima de la fábrica al quinto año. .......................................... 54 Tabla 4.9. Dimensionamiento del tren de embotellado ................................................ 62 Tabla 4.10. Distribución en planta............................................................................... 69 Tabla 4.11. Coste de los activos fijos. ......................................................................... 80 Tabla 5.1: Distribuidores por región............................................................................ 95 Tabla 5.2. Establecimientos de venta por Comunidad Autónoma Fuente: INE Año 2005 ................................................................................................................................... 98 Tabla 5.3: Establecimientos de venta por Comunidad Autónoma Fuente: INE Año 2005 ................................................................................................................................... 99 Tabla 5.4: Nº total de establecimientos a visitar ........................................................ 103 Tabla 5.5: Condiciones laborales para los comerciales .............................................. 103 Tabla 5.6: Nº de comerciales por Comunidad Autónoma........................................... 103 Tabla 5.7: Número de establecimientos de venta por Comunidad Autónoma............. 104 Tabla 5.8: Costes acciones promocionales 1er Año .................................................... 106 Tabla 5.9: Costes acciones promocionales 2er Año .................................................... 106 Tabla 6.1. Modelo Retributivo A, B y C.................................................................... 120 Tabla 6.2. Modelo Retributivo D............................................................................... 120 Tabla 6.3. Nivel de Competencias por puesto............................................................ 121 Tabla 6.4. Resumen gastos salariales 2007, 2008 y 2009........................................... 124 Tabla 6.5. Resumen gastos salariales 2010, 2011 ...................................................... 124 Tabla 6.6. Resumen gastos formación 2007, 2008 y 2009 ......................................... 125 Tabla 6.7. Resumen gastos formación 2007, 2008 y 2009 ......................................... 125 Tabla 7.1. Rentabilidades año 2011........................................................................... 128 Tabla 7.2. Cuenta de Pérdidas y Ganancias ............................................................... 128 Tabla 7.3. Financiación ajena.................................................................................... 129 - 152 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 Tabla 7.4. Ratio de liquidez (2007-2011) .................................................................. 133 Tabla 7.5. Ratio de liquidez inmediata (2007-2011) .................................................. 134 Tabla 7.6. Ratio de liquidez total (2007-2011)........................................................... 134 Tabla 7.7. Ratio de tesorería (2007-2011) ................................................................. 134 Tabla 7.8. Ratio de solvencia (2007-2011) ................................................................ 135 Tabla 7.9. Ratio de endeudamiento (2007-2011) ....................................................... 135 Tabla 7.10. Fondo de maniobra (2007-2011)............................................................. 136 Tabla 7.11. EBITDA (2007-2011)............................................................................. 136 Tabla 7.12. EBIT (2007-2011) .................................................................................. 137 Tabla 7.13. BAI (2007-2011) .................................................................................... 137 Tabla 7.14. Margen Operativo (2007-2011) .............................................................. 137 Tabla 7.15. Rotación (2007-2011)............................................................................. 137 Tabla 7.16. ROI (2007-2011) .................................................................................... 138 Tabla 7.17. Rotación de AF y de AC (2007-2011)..................................................... 138 Tabla 7.18. ROE (2007-2011) ................................................................................... 138 Tabla 7.19. Apalancamiento financiero (2007-2011) ................................................. 139 Tabla 7.20. Variables de partida................................................................................ 141 Tabla 7.21. Incremento de la cuota de mercado (2007-2011)..................................... 141 Tabla 7.22. Disminución de la cuota de mercado (2007-2011) .................................. 141 Tabla 7.23. Incremento anual del mercado potencial (2007-2011) ............................. 141 Tabla 7.24. Disminución anual del mercado potencial (2007-2011)........................... 142 Tabla 7.25. Incremento anual del precio de venta (2007-2011).................................. 142 Tabla 7.26. Disminución anual del precio de venta (2007-2011) ............................... 142 Tabla 7.27. Incremento del coste directo del producto (2007-2011)........................... 142 Tabla 7.28. Disminución del coste directo del producto (2007-2011) ........................ 142 Tabla 7.29. Tabla comparativa sobre el análisis de sensibilidad (2007-2011)............. 143 Tabla 7.30. Escenario realista (2007-2011) ............................................................... 143 Tabla 7.31. Escenario pesimista (2007-2011) ............................................................ 144 Tabla 7.32. Escenario optimista (2007-2011) ............................................................ 145 Tabla 7.33. Comparación entre escenarios financieros............................................... 145 - 153 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 ÍNDICE DE GRÁFICOS Grafico 1.1. Pirámide de Población España................................................................. 12 Grafico 1.2: Composición de la Industria Alimentaría................................................. 13 Gráfico 2.1. Fuente: Base de datos AC Nielsen. .......................................................... 17 Gráfico 2.2. Fuente: Base de datos AC Nielsen. .......................................................... 18 Gráfico 2.3. Fuente: Base de datos AC Nielsen. .......................................................... 18 Gráfico 2.4. Fuente: Base de datos AC Nielsen. .......................................................... 19 Gráfico 2.5. Las 5 Fuerzas de Porter ........................................................................... 20 Gráfico 2.6. Fuente: Base de datos AC Nielsen. .......................................................... 20 Gráfico 2.7. Fuente: Base de datos AC Nielsen. .......................................................... 21 Gráfico 2.8. Fuente: Base de datos AC Nielsen. .......................................................... 21 Gráfico 2.9. Fuente: Base de datos AC Nielsen. .......................................................... 22 Gráfico 2.10. Fuente: Base de datos AC Nielsen. ........................................................ 22 Gráfico 2.11. Fuente: Base de datos AC Nielsen. ........................................................ 23 Gráfico 2.12. Fuente: Base de datos AC Nielsen. ........................................................ 24 Gráfico 2.13. Fuente: Base de datos AC Nielsen. ........................................................ 24 Gráfico 2.14. Fuente: Base de datos AC Nielsen. ........................................................ 25 Gráfico 2.15. Fuente: Base de datos AC Nielsen. ........................................................ 25 Gráfico 2.16. Fuente: Base de datos AC Nielsen. ........................................................ 26 Gráfico 2.17. Fuente: Base de datos AC Nielsen. ........................................................ 26 Gráfico 2.18: Fuente: Base de datos AC Nielsen. ........................................................ 27 Gráfico 2.19. División geográfica del territorio español por áreas................................ 29 Gráfico 3.1. Variables de decisión............................................................................... 39 Gráfico 3.2. Previsión cuota de mercado ..................................................................... 41 Gráfico 4.1. Evolución de las ventas (Año 2007-2011)................................................ 43 Gráfico 4.2. Capacidad actual de la planta................................................................... 46 Gráfico 4.3. Isotanque................................................................................................. 48 Gráfico 4.4. Flujo de elaboración del producto. ........................................................... 50 Gráfico 4.5. Planificación del proceso productivo ....................................................... 51 Gráfico 4.6. Flujo de información ............................................................................... 52 Gráfico 4.7. Tanques de recepción del ron................................................................... 53 Gráfico 4.8. Tanque para el agua de dilución............................................................... 54 Gráfico 4.9. Tanque de mezcla ron-agua ..................................................................... 55 Gráfico 4.10. Tanque de producto terminado............................................................... 56 Gráfico 4.11. Planta de tratamiento de agua ................................................................ 57 Gráfico 4.12. Despaletizadora ..................................................................................... 58 Gráfico 4.13. Enjuagadora - llenadora ......................................................................... 58 Gráfico 4.14. Enjuagadota – llenadora con taponadora integrada................................. 59 Gráfico 4.15. Taponadora............................................................................................ 60 Gráfico 4.16. Etiquetadora .......................................................................................... 60 Gráfico 4.17. Encajonadora......................................................................................... 61 Gráfico 4.18. Paletizadora........................................................................................... 61 Gráfico 4.19. Toro mecánico....................................................................................... 62 Gráfico 4.20. Mapa de la Comunidad Valenciana........................................................ 64 Gráfico 4.21. Mapa del Polígono Industrial El Pla....................................................... 65 - 154 - Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 Gráfico 4.22. Mapa del pueblo del Alcácer.................................................................. 65 Gráfico 4.23. Nave...................................................................................................... 66 Gráfico 4.24. Interior de la nave.................................................................................. 66 Gráfico 4.25. Situación de la nave en el Polígono........................................................ 67 Gráfico 4.26. Plano de distribución de la1ª planta....................................................... 68 Gráfico 4.27. Plano de distribución de la 2ª planta....................................................... 68 Gráfico 4.28. Plan de Implantación ............................................................................. 70 Gráfico 4.29. Proceso análisis calidad materia prima................................................... 72 Gráfico 4.30. Distribución de la demanda ................................................................... 73 Gráfico 4.31. Aprovisionamiento materia prima primer año ........................................ 73 Gráfico 4.32. Aprovisionamiento materia prima quinto año ........................................ 74 Gráfico 4.33. Diagrama de proceso de condiciones de entrega .................................... 77 Gráfico 4.34. a) Buque granelero. b) Isotanque ........................................................... 78 Gráfico 4.35. a) Vista general elevada del Puerto de Valencia. b) Terminal de graneles ................................................................................................................................... 79 Gráfico 4.36. Mapa Valencia - Alcácer ....................................................................... 79 Gráfico 5.1. Estrategia de precios................................................................................ 93 Gráfico 5.2. Niveles del proceso de distribución.......................................................... 94 Gráfico 5.3: Áreas de penetración del producto........................................................... 97 Gráfico 5.7: Nº total de establecimientos a visitar en cada capital de provincia andaluza ................................................................................................................................. 102 Gráfico 5.8: Nº total de establecimientos a visitar en cada capital de provincia valenciana................................................................................................................. 102 Gráfico 5.9: Nº total de establecimientos en Madrid.................................................. 102 Gráfico 5.10: Posicionamiento de Marca................................................................... 107 Gráfico 5.11: Gestión estrategia de marca ................................................................. 108 Grafico 5.12: Logotipo de la marca ........................................................................... 108 Gráfico 5.13: Detalle de las etiquetas y tapón............................................................ 110 Gráfico 5.14: Análisis de sensibilidad del precio ....................................................... 113 Grafico 5.15: Evolución de los costes de las acciones promocionales y publicitarias . 114 Gráfico 5.16: Sensibilidad de las ventas con respecto a la inversión en promociones y publicidad ................................................................................................................. 114 Gráfico 6.1. Organigrama General ............................................................................ 119 Gráfico 6.2. Modelo Gestión por Competencias ........................................................ 122 Gráfico 7.1. Porcentaje de gastos de Marketing respecto a Ventas............................. 127 Gráfico 7.2. Cash Flow Generado ............................................................................. 129 Gráfico 7.3. Estructura del Activo ............................................................................. 130 Gráfico 7.4. Estructura del Pasivo ............................................................................. 131 Gráfico 7.5. Beneficio Neto ...................................................................................... 132 Gráfico 7.6. Cadena de Valor .................................................................................... 140 - 155 - ANEXOS ANEXO 1: ANÁLISIS DEL SECTOR BARCELÓ (Canal Hostelería). % de cuota de mercado por áreas. 20,0 17,7 18,0 16,4 14,8 15,2 16,0 14,0 12,1 11,9 12,0 12,7 10,4 9,4 10,0 11,5 11,3 11,4 2004 2005 9,0 7,4 8,0 6,0 4,0 2,8 2,6 AREA 6 (Norte) AREA 5 (Galicia+ Asturias) AREA 4 (R. Centro) AMM (Madrid) AREA 3 (Andalucia) AREA 1 (Cataluña+Baleares) AMB (Barcelona) 0,0 AREA 2 (Levante) 2,0 BRUGAL (Canal Hostelería). % de cuota de mercado por áreas. 30,0 27,8 25,0 20,5 20,4 14,1 10,4 14,2 11,5 AREA 6 (Norte) AREA 5 (Galicia+ Asturias) AREA 3 (Andalucia) AREA 2 (Levante) AREA 1 (Cataluña+Baleares) 0,0 12,6 2,4 2,9 AMB (Barcelona) 5,0 9,9 8,4 6,7 10,0 12,3 AREA 4 (R. Centro) 14,5 15,0 19,5 AMM (Madrid) 20,0 2004 2005 0,0 14,0 10,0 6,8 9,5 157 AREA 6 (Norte) AREA 5 Galicia+ Asturias) 44,7 43,6 A RE A 6 (N orte) 13,1 AREA 4 (R. Centro) AM M (M adrid) 39,738,1 38,3 34,8 A R E A 5 (G alic ia+ A s turias ) 10,0 AREA 3 (Andalucia) 33,8 32,9 A RE A 4 (R. Centro) 15,9 A M M (M adrid) 15,0 A R E A 3 (A ndaluc ia) 18,2 17,7 AREA 2 (Levante) AREA 1 (Catalulña+Baleares) 19,6 21,1 21,3 22,4 A R E A 2 (Lev ante) 20,0 A REA 1 (C ataluña+ B aleares ) 25,0 AM B (Barcelona) 50,0 45,0 40,0 35,0 30,0 25,0 20,0 15,0 10,0 5,0 0,0 A M B (B arc elona) CACIQUE. % de cuota de mercado por áreas. 39,7 37,9 26,0 22,5 2004 2005 HAVANA. % de cuota de mercado por áreas 30,0 25,0 24,4 17,9 12,5 11,7 10,8 13,5 5,8 5,0 2004 2005 % de cuota de mercado en los canales de hostelería (2005) 40,0 34,0 33,6 35,0 32,9 30,8 30,0 25,0 20,0 10,0 15,3 13,6 15,0 BARCELÓ BRUGAL CACIQUE HAVANA 20,3 20,2 14,4 11,9 11,9 10,2 10,6 10,5 11,2 6,2 5,0 0,0 Hoteles + Restaurantes Cafés bar + Cafeterías (bares de copas) Consumo Nocturno Resto de bares (bares de copas) % de cuota de mercado en los canales de hostelería (2004) 45,0 40,0 35,0 30,0 39,5 37,5 33,6 30,0 BARCELÓ BRUGAL CACIQUE HAVANA 25,0 20,0 15,0 10,0 15,8 9,5 10,1 12,8 12,8 10,7 14,7 13,2 12,3 11,8 8,3 7,6 5,0 0,0 Hoteles + Restaurantes Cafés bar + Cafeterías (bares de copas) Consumo Nocturno 158 Resto de bares (bares de copas) Comparativa entre el % de cuota de mercado por áreas (Canal Hostelería 2005) 38,1 37,9 34,8 32,9 27,8 20,5 17,7 11,9 8,4 14,5 13,1 12,7 10,4 19,5 17,7 14,1 11,4 10,8 14,0 11,5 6,8 5,8 AREA 4 (R. Centro) AMM (Madrid) AREA 3 (Andalucia) 2,6 2,9 AREA 2 (Levante) 16,4 14,2 13,5 % de cuota de mercado (2005) Barceló 12,8 Otros 26,4 Brugal 16,3 Havana 11,2 Cacique 33,3 % de cuota de mercado (2004) Barceló 11,4 Otros 28,8 Brugal 11,4 Havana 13,4 Cacique 35 159 AREA 6 (Norte) 22,5 22,4 AREA 5 (Galicia+ Asturias) 24,4 21,1 AREA 1 (Cataluña+Baleares) 25,0 20,0 15,0 10,0 5,0 0,0 43,6 AMB (Barcelona) 50,0 45,0 40,0 35,0 30,0 Barceló Brugal Cacique Havana % de crecimiento en el año 2005 70 60,5 60 50 40 25,6 30 20 6,5 10 0 -6,9 -10 Barceló Brugal Cacique Havana % de crecimiento por áreas en el año 2005 100,0 91,9 80,0 73,6 73,1 71,7 60,9 60,0 44,2 33,8 31,1 29,5 23,3 -40,0 17,9 -3,4 15,6 2,2 1,8 -19,7 AMM (Madrid) -20,0 AMB (Barcelona) 0,0 4,6 AREA 3 (Andalucia) 6,2 0,3 18,4 15,4 13,7 AREA 2 (Levante) 20,0 AREA 1 (Cataluña+Baleares) 16,7 32,3 -6,9 -19,5 160 -24,1 -0,5 -3,6 -9,1 AREA 6 (Norte) 32,6 AREA 5 (Galicia+ Asturias) 34,3 AREA 4 (R. Centro) 40,0 Barceló Brugal Cacique Havana % de crecimiento en los canales de hostelería (2005) 160,0 150,7 140,0 120,0 104,4 100,0 66,3 60,0 57,3 50,0 40,0 6,5 Hoteles + Restaurantes 0,0 14,2 7,4 -20,0 -40,0 26,6 Barceló Brugal Cacique Havana 3,3 Consum o Nocturno 20,0 29,2 18,8 Cafés bar + Cafeterías (bares de copas) 19,3 -12,9 Resto de bares (bares de copas) 80,0 -8,0 -20,1 Barceló. Distribución numérica y ponderada en % por áreas (2005). 100 84 84 80 50 40 30 81 74 70 70 60 94 93 92 90 61 51 30 57 46 52 52 Distribución numérica Distribución ponderada 29 20 161 AREA 6 (Norte) AREA 5 (Galicia+ Asturias) AREA 4 (R. Centro) AMM (Madrid) AREA 3 (Andalucia) AREA 1 (Cataluña+Baleares) AM B (Barcelona) 0 AREA 2 (Levante) 10 Cacique. Distribución numérica y ponderada en % por áreas (2005). 120 99 100 80 60 90 78 51 87 99 93 99 92 99 89 100 96 71 56 Distribución numérica Distribución ponderada 57 40 AREA 6 (Norte) AREA 5 (Galicia+ Asturias) AREA 4 (R. Centro) AMM (Madrid) AREA 3 (Andalucia) AREA 1 (Cataluña+Baleares) AMB (Barcelona) 0 AREA 2 (Levante) 20 Havana. Distribución numérica y ponderada en % por áreas (2005). 100 93 90 80 70 60 84 75 59 82 70 69 54 50 87 87 93 81 68 59 49 49 Distribución numérica Distribución ponderada 40 30 20 162 AREA 6 (Norte) AREA 5 (Galicia+ Asturias) AREA 4 (R. Centro) AMM (Madrid) AREA 3 (Andalucia) AREA 1 (Cataluña+Baleares) AMB (Barcelona) 0 AREA 2 (Levante) 10 Brugal. Distribución numérica y ponderada en % por áreas (2005). 100 90 92 86 83 92 89 85 80 70 64 67 60 50 43 40 51 47 51 Distribución numérica Distribución ponderada 33 30 20 47 14 18 AREA 6 (Norte) AREA 5 (Galicia+ Asturias) AMM (Madrid) AREA 3 (Andalucia) AREA 2 (Levante) AREA 1 (Cataluña+Baleares) AMB (Barcelona) 0 AREA 4 (R. Centro) 10 % de ventas netas 40,0 35,0 33,5 33,0 30,0 25,0 20,0 24,0 23,1 19,2 Barceló Brugal Cacique 18,9 17,0 15,0 13,3 10,0 5,0 0,0 2004 2005 163 Havana Distribución numérica y ponderada en (%) (2004) 100 93 86 90 78 76 80 72 70 Barceló 61 Brugal 60 50 Cacique Havana 44 38 40 30 20 10 0 Distribución numérica Distribución ponderada Distribución numérica y ponderada en (%) (2005) 100 95 90 84 78 80 81 85 Barceló Brugal Cacique 70 60 50 60 52 Havana 45 40 30 20 10 0 Distribución numérica Distribución ponderada 164 ANEXO 2: PLAN DE OPERACIONES - Previsión de ventas y coste de stock para el primer año Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total: Cajas 1.800 1.800 1.800 1.800 1.800 2.752 2.752 1.800 1.800 2.752 2.752 1.800 25.406 1er AÑO Isotanques 0,3937 0,3937 0,3937 0,3937 0,3937 0,6021 0,6021 0,3937 0,3937 0,6021 0,6021 0,3937 5,6 Pedido Isotanques/mes 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 6,0 Cantidad necesitada 1,0000 -0,2127 0,1810 -0,4254 -0,0317 -0,4296 0,1724 -0,4339 -0,0402 -0,4382 0,1639 -0,4425 Stock (isotanques) Coste del Stock (Materia Prima) 0,6063 749,1 0,2127 262,8 0,8190 1.011,9 0,4254 525,5 1,0317 1.274,7 0,4296 530,8 0,8276 1.022,5 0,4339 536,1 1,0402 1.285,2 0,4382 541,4 0,8361 1.033,0 0,4425 546,7 0,629 9.319,8 Nº de camiones/mes 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 Nº de días de las cajas en almacén 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 Coste operador 2.758 2.758 2.758 2.758 2.758 4.218 4.218 2.758 2.758 4.218 4.218 2.758 38.935 Coste del Stock (Almacén) 220,0 220,0 220,0 220,0 220,0 336,4 336,4 220,0 220,0 336,4 336,4 220,0 3.105,6 Coste del distribuidor 6.209 6.209 6.209 6.209 6.209 9.495 9.495 6.209 6.209 9.495 9.495 6.209 87.650 166 Nº de palets 37 37 37 37 37 57 57 37 37 57 57 37 Litros producidos 15.117 15.117 15.117 15.117 15.117 23.119 23.119 15.117 15.117 23.119 23.119 15.117 213.410 Nº de kgs 26.994 26.994 26.994 26.994 26.994 41.285 41.285 26.994 26.994 41.285 41.285 26.994 - Previsión de ventas y coste de stock para el segundo año 2do AÑO 2.371 2.371 2.371 2.371 2.371 3.626 3.626 2.371 2.371 3.626 3.626 2.371 Isotanques 0,519 0,519 0,519 0,519 0,519 0,793 0,793 0,519 0,519 0,793 0,793 0,519 Nº de camiones/mes 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 3,00 3,00 2,00 2,00 3,00 3,00 2,00 Pedido Isotanques/mes 1,000 0,000 1,000 0,000 1,000 1,000 0,000 1,000 0,000 1,000 1,000 0,000 Nº de días de las cajas en almacén 8 8 8 8 8 6 6 8 8 6 6 8 Cantidad necesitada 0,076 -0,405 0,113 -0,368 0,150 -0,056 -0,263 0,255 -0,226 0,567 0,360 -0,121 Stock (isotanques) 0,924 0,405 0,887 0,368 0,850 1,056 0,263 0,745 0,226 0,433 0,640 0,121 Coste del Stock (Almacén) 289,8 289,8 289,8 289,8 289,8 332,4 332,4 289,8 289,8 332,4 332,4 289,8 3.647,9 167 Coste del Stock (Materia Prima) 1.141,5 500,7 1.095,6 454,8 1.049,6 1.305,2 325,3 920,1 279,4 535,0 790,6 149,9 Nº de palets 49 49 49 49 49 76 76 49 49 76 76 49 Nº de kgs 35.560 35.560 35.560 35.560 35.560 54.386 54.386 35.560 35.560 54.386 54.386 35.560 Coste operador 3.633 3.633 3.633 3.633 3.633 5.556 5.556 3.633 3.633 5.556 5.556 3.633 51.290 Coste del distribuidor 8.179 8.179 8.179 8.179 8.179 12.509 12.509 8.179 8.179 12.509 12.509 8.179 115.465 168 Litros producidos 19.913 19.913 19.913 19.913 19.913 30.456 30.456 19.913 19.913 30.456 30.456 19.913 281.132 - Previsión de ventas y coste de stock para el tercer año 3er AÑO 3.114 3.114 3.114 3.114 3.114 4.763 4.763 3.114 3.114 4.763 4.763 3.114 43.966 Isotanques Pedido Isotanques/mes 0,681 0,681 0,681 0,681 0,681 1,042 1,042 0,681 0,681 1,042 1,042 0,681 9,6 1,000 1,000 1,000 0,000 1,000 1,000 1,000 1,000 0,000 1,000 1,000 1,000 10,0 Cantidad necesitada 0,560 0,241 -0,078 -0,396 0,285 0,327 0,369 0,050 -0,269 0,773 0,815 0,496 Stock (isotanques) 0,440 0,759 1,078 0,396 0,715 0,673 0,631 0,950 0,269 0,227 0,185 0,504 169 Coste del Stock (Materia Prima) 543,7 937,5 1.331,3 489,6 883,5 831,7 779,9 1.173,7 332,0 280,2 228,5 622,3 8.434,0 Nº de camiones/mes 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 4,00 4,00 3,00 3,00 4,00 4,00 3,00 Nº de días de las cajas en almacén 6 6 6 6 6 4 4 6 6 4 4 6 Coste operador 4.773 4.773 4.773 4.773 4.773 7.299 7.299 4.773 4.773 7.299 7.299 4.773 67.379 Coste del Stock (Almacén) 285,5 285,5 285,5 285,5 285,5 291,1 291,1 285,5 285,5 291,1 291,1 285,5 3.448,6 Coste del distribuidor 10.744 10.744 10.744 10.744 10.744 16.432 16.432 10.744 10.744 16.432 16.432 10.744 151.684 170 Nº de palets 65 65 65 65 65 99 99 65 65 99 99 65 Litros producidos 26.160 26.160 26.160 26.160 26.160 40.009 40.009 26.160 26.160 40.009 40.009 26.160 369.318 Nº de kgs 46.714 46.714 46.714 46.714 46.714 71.446 71.446 46.714 46.714 71.446 71.446 46.714 - Previsión de ventas y coste de stock para el cuarto año 4to AÑO 4.049 4.049 4.049 4.049 4.049 6.192 6.192 4.049 4.049 6.192 6.192 4.049 57.156 Isotanques Pedido Isotanques/mes 0,886 0,886 0,886 0,886 0,886 1,354 1,354 0,886 0,886 1,354 1,354 0,886 12,5 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 2,000 1,000 13,0 Cantidad necesitada 0,382 0,268 0,153 0,039 -0,076 0,279 0,633 0,519 0,405 0,759 1,114 -0,001 Stock (isotanques) Coste del Stock (Materia Prima) 0,618 0,732 0,847 0,961 1,076 0,721 0,367 0,481 0,595 0,241 0,886 1,001 763,6 904,9 1.046,2 1.187,5 1.328,8 890,8 452,9 594,2 735,5 297,5 1.095,1 1.236,4 10.533,3 171 Nº de camiones/mes 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 5,00 5,00 3,00 3,00 5,00 5,00 3,00 Nº de días de las cajas en almacén 6 6 6 6 6 3 3 6 6 3 3 6 Coste operador 6.204 6.204 6.204 6.204 6.204 9.489 9.489 6.204 6.204 9.489 9.489 6.204 87.592 Coste del Stock (Almacén) 371,2 371,2 371,2 371,2 371,2 283,8 283,8 371,2 371,2 283,8 283,8 371,2 4.104,7 Coste del distribuidor 13.968 13.968 13.968 13.968 13.968 21.362 21.362 13.968 13.968 21.362 21.362 13.968 197.190 172 Nº de palets 84 84 84 84 84 129 129 84 84 129 129 84 Litros producidos 34.008 34.008 34.008 34.008 34.008 52.012 52.012 34.008 34.008 52.012 52.012 34.008 480.114 Nº de kgs 60.729 60.729 60.729 60.729 60.729 92.879 92.879 60.729 60.729 92.879 92.879 60.729 - Previsión de ventas y coste de stock para el quinto año 5to AÑO 5.193 5.193 5.193 5.193 5.193 7.942 7.942 5.193 5.193 7.942 7.942 5.193 73.313 Isotanques 1,136 1,136 1,136 1,136 1,136 1,737 1,737 1,136 1,136 1,737 1,737 1,136 16,0 Pedido Isotanques/mes 1 1 1 1 1 2 2 1 1 2 1 2 16,0 Cantidad necesitada Stock (isotanques) 0,135 0,865 0,271 0,729 0,407 0,593 0,543 0,457 0,679 0,321 1,416 0,584 1,154 0,846 0,290 0,710 0,426 0,574 1,163 0,837 0,900 0,100 1,036 0,964 173 Coste del Stock (Materia Prima) 1.068,4 900,4 732,4 564,4 396,4 720,9 1.045,4 877,5 709,5 1.034,0 123,0 1.190,5 9.362,8 Nº de camiones/mes 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 6,00 6,00 4,00 4,00 6,00 6,00 4,00 Nº de días de las cajas en almacén 4 4 4 4 4 3 3 4 4 3 3 4 Coste operador 7.958 7.958 7.958 7.958 7.958 12.171 12.171 7.958 7.958 12.171 12.171 7.958 112.352 Coste del Stock (Almacén) Nº de palets Nº de kgs 317,4 317,4 317,4 317,4 317,4 364,1 364,1 317,4 317,4 364,1 364,1 317,4 3.995,4 108 108 108 108 108 165 165 108 108 165 165 108 77.895 77.895 77.895 77.895 77.895 119.133 119.133 77.895 77.895 119.133 119.133 77.895 Coste del distribuidor 17.916 17.916 17.916 17.916 17.916 27.401 27.401 17.916 17.916 27.401 27.401 17.916 252.929 174 Litros producidos 43.621 43.621 43.621 43.621 43.621 66.714 66.714 43.621 43.621 66.714 66.714 43.621 615.826 Nº de cajas por palet Nº de palets por camión Nº de cajas por camión 48,000 32 1.536,000 ANEXO 3: PLAN DE MARKETING Ley 5/2002, de 27 de junio, sobre Drogodependencias y otros Trastornos Adictivos. Sumario: TÍTULO PRELIMINAR. DISPOSICIONES GENERALES. o Artículo 1. Objeto de la Ley. o Artículo 2. Ámbito de Aplicación de la Ley. o Artículo 3. De los destinatarios. o Artículo 4. Definiciones. o Artículo 5. Principios generales. • TÍTULO I. DE LA REDUCCIÓN DE LA DEMANDA A TRAVÉS DE MEDIDAS PREVENTIVAS. o CAPÍTULO I. DE LA PREVENCIÓN DE LAS DROGODEPENDENCIAS Y DE OTROS TRASTORNOS ADICTIVOS. Artículo 6. Medidas preventivas generales. Artículo 7. Criterios de actuación. Artículo 8. Información. Artículo 9. Investigación y Documentación. o CAPÍTULO II. DE LA PREVENCIÓN ESCOLAR Y COMUNITARIA DE LAS DROGODEPENDENCIAS Y DE OTROS TRASTORNOS ADICTIVOS. Artículo 10. Educación para la Salud. Artículo 11. Formación. • TÍTULO II. ASISTENCIA E INTEGRACIÓN. o CAPÍTULO I. ASISTENCIA A DROGODEPENDIENTES. Artículo 12. Objetivos Generales. Artículo 13. Criterios de actuación. Artículo 14. Actuaciones en materia de Asistencia. Artículo 15. Ámbito judicial y penitenciario. Artículo 16. Ámbito laboral. o CAPÍTULO II. DE LOS DERECHOS Y DEBERES DE LOS PACIENTES. Artículo 17. Derechos. Artículo 18. Deberes. Artículo 19. Garantías de los Derechos. o CAPÍTULO III. DEL SISTEMA DE ASISTENCIA AL DROGODEPENDIENTE. Artículo 20. Características generales. Artículo 21. Niveles asistenciales. o CAPÍTULO IV. INTEGRACIÓN DEL DROGODEPENDIENTE. Artículo 22. De los criterios generales. Artículo 23. De la integración social. o CAPÍTULO V. DE LOS CENTROS DE ASISTENCIA E INTEGRACIÓN EN EL ÁMBITO DE LAS DROGODEPENDENCIAS. • Artículo 24. Definición de centros de asistencia e integración a los drogodependientes. Artículo 25. De otros centros y servicios. Artículo 26. De los requisitos mínimos de los centros de asistencia e integración de los drogodependientes. TÍTULO III. DEL CONTROL DE LA OFERTA. o CAPÍTULO I. DE LAS LIMITACIONES A LA PUBLICIDAD Y PROMOCIÓN DE BEBIDAS ALCOHÓLICAS Y TABACO. Artículo 27. De las limitaciones a la publicidad. Artículo 28. De las prohibiciones. Artículo 29. Promoción. o CAPÍTULO II. DE LAS LIMITACIONES A LA VENTA Y CONSUMO DE BEBIDAS ALCOHÓLICAS. Artículo 30. Prohibiciones. Artículo 31. Acceso de menores a locales. o CAPÍTULO III. DE LAS LIMITACIONES A LA VENTA Y CONSUMO DE TABACO. Artículo 32. Limitaciones a la venta. Artículo 33. Limitaciones al consumo. Artículo 34. Derecho preferente. o CAPÍTULO IV. ESTUPEFACIENTES Y PSICOTROPOS. Artículo 35. Información. Artículo 36. Control de la prescripción y dispensación. o CAPÍTULO V. OTRAS MEDIDAS. Artículo 37. Inhalables y colas. Artículo 38. Sustancias de abuso en el deporte. Artículo 39. Juego patológico. Artículo 40. Otros trastornos adictivos. TÍTULO IV. DE LA ORGANIZACIÓN Y COMPETENCIAS DE LAS ADMINISTRACIONES PÚBLICAS. o Artículo 41. De la Comunidad Autónoma. o Artículo 42. De la Consejería de Sanidad. o Artículo 43. Del Observatorio Regional sobre Drogodependencias y otros Trastornos Adictivos. o Artículo 44. Del Organismo Autónomo competente sobre las Drogodependencias y otros Trastornos Adictivos. o Artículo 45. De las Corporaciones Locales. o Artículo 46. De las instituciones públicas y privadas. TÍTULO V. DE LA FINANCIACIÓN. o Artículo 47. Compromisos presupuestarios. o Artículo 48. De las Corporaciones Locales. o Artículo 49. De las Entidades sin ánimo de lucro y Organismos públicos. TÍTULO VI. DEL RÉGIMEN DE INFRACCIONES Y SANCIONES. o CAPÍTULO I. DE LA INSPECCIÓN Y MEDIDAS CAUTELARES. Artículo 50. Inspección. Artículo 51. Medidas cautelares. o CAPÍTULO II. DE LAS INFRACCIONES Y SANCIONES. Artículo 52. Del régimen sancionador. Artículo 53. Personas responsables. • • • • 177 • • • • • • • • • • • Artículo 54. Clasificación de las infracciones. Artículo 55. Infracciones leves. Artículo 56. Infracciones graves. Artículo 57. Infracciones muy graves. Artículo 58. Prescripciones. Artículo 59. De la cuantía de las sanciones. Artículo 60. De las medidas provisionales. Artículo 61. Competencias. Artículo 62. Publicidad de las sanciones. DISPOSICIÓN ADICIONAL PRIMERA. Actualización de las sanciones. DISPOSICIÓN ADICIONAL SEGUNDA. Gestión de centros, servicios y establecimientos sanitarios en materia de drogodependencias. DISPOSICIÓN ADICIONAL TERCERA. Garantía de las prestaciones. DISPOSICIÓN TRANSITORIA PRIMERA. Período transitorio para cumplimiento de las medidas de control de la oferta. DISPOSICIÓN TRANSITORIA SEGUNDA. Irretroactividad en la tramitación de los procedimientos de autorización de centros, servicios y establecimientos sanitarios. DISPOSICIÓN TRANSITORIA TERCERA. Régimen transitorio del procedimiento para autorización de centros y servicios sociosanitarios. DISPOSICIÓN DEROGATORIA ÚNICA. Normas que se derogan. DISPOSICIÓN FINAL PRIMERA. Modificación de la Ley de Garantías de los derechos de la infancia y la adolescencia de la Comunidad de Madrid. DISPOSICIÓN FINAL SEGUNDA. Modificaciones de la Ley de Espectáculos Públicos y Actividades Recreativas. DISPOSICIÓN FINAL TERCERA. Habilitación reglamentaria. DISPOSICIÓN FINAL CUARTA. Entrada en vigor. EL PRESIDENTE DE LA COMUNIDAD DE MADRID Hago saber que la Asamblea de Madrid ha aprobado la siguiente Ley, que yo, en nombre del Rey, promulgo. PREÁMBULO. I. El consumo de drogas, como fenómeno complejo y cambiante se ha convertido en uno de los problemas que han generado y generan mayor preocupación social. A este fenómeno se añaden una serie de adicciones no producidas por sustancias químicas que producen trastornos adictivos con la consiguiente repercusión familiar, social y económica. El uso de drogas, especialmente la heroína, la cocaína y los derivados del cannabis, así como el abuso de determinados fármacos y la más reciente aparición de análogos sintéticos de drogas, han provocado un fenómeno sociocultural sin precedentes, motivado por la falsa creencia de su inocuidad y 178 por la dificultad legal de perseguir nuevas sustancias no reconocidas legalmente como drogas en el momento de sus síntesis. Asimismo, el consumo de otras drogas, como el tabaco y las bebidas alcohólicas, se encuentra muy arraigado y socialmente aceptado en nuestra Comunidad Autónoma, afectando de una forma especial a los adolescentes y jóvenes, como sector de la población más vulnerable. Dada la trascendencia de esta materia, parece procedente, que aun a pesar de mantener la regulación que actualmente se recoge en la Ley 6/1995, de 28 de marzo, de Garantías de los Derechos de la Infancia y de la Adolescencia de la Comunidad de Madrid, se introduzcan las mismas previsiones en la Ley sobre Drogodependencias y otros Trastornos Adictivos, y ello, tanto por el carácter global de esta nueva forma, como por razones de salud pública que exigen el tratamiento conjunto de las diversas medidas referidas a la drogadicción y otros trastornos adictivos, entre los que se encuentra el abusivo consumo de alcohol y tabaco; aunque la especialidad en el tratamiento de los menores pueda, en su caso, requerir la intervención de equipos y personal especializado cuya actuación depende de los Organismos públicos con competencias específicas sobre menores, como es el caso del Instituto Madrileño del Menor y la Familia. Los principios básicos sobre los que debe constituirse cualquier Ley en materia de drogodependencias y otras adicciones hacen referencia a los siguientes aspectos: La consideración de las drogodependencias y otros trastornos adictivos como enfermedades comunes con repercusión en las esferas biológica, psicológica, social y familiar: Una consecuencia de tal idea es la equiparación del drogodependiente con otros enfermos, sin que pueda ser discriminado; la promoción activa de hábitos de vida saludables y de una cultura de la salud que incluya el rechazo al consumo de drogas; la consideración integral e interdisciplinar de las labores de prevención, asistencia e integración social del drogodependiente, involucrando a los sistemas educativo, sanitario y de servicios sociales de la Comunidad; la inserción social, que debe estar ligada al proceso asistencial como una parte más y objetivo final de este último; y el favorecimiento de una cultura de la solidaridad y la creación de una conciencia social, que supone necesariamente el fomento del asociacionismo para constituir grupos de autoayuda de afectados y familiares. La Comunidad de Madrid, por la peculiaridad de contener a la Capital del Estado y tener gran parte de su territorio el carácter de urbano, vive el fenómeno de las drogodependencias y otros trastornos adictivos de mayor intensidad y mayor preocupación, ya que en nuestra Comunidad Autónoma se produce un número importante de muertes por sobredosis, de casos de SIDA y otras patologías transmisibles, así como de urgencias hospitalarias relacionadas con el consumo de drogas. Por estos motivos, el fenómeno de las drogodependencias y otros trastornos adictivos se debe abordar con un enfoque global que conciba a estas adicciones como un desajuste biopsicosocial y garantice la coordinación entre todos los recursos asistenciales especializados y los recursos de la red pública sociosanitaria. 179 En la Comunidad de Madrid, la respuesta inicial al problema surgió, por una parte, de acciones tanto institucionales como sociales, en materia de prevención, tratamiento, rehabilitación y reinserción. La Administración Regional, consciente de la evolución y dimensión del problema, aprobó en 1985, en concordancia con el Plan Nacional sobre Drogas (PND), el Plan Regional sobre Drogas que pretendía dotarse de un instrumento organizativo que coordinará los recursos de prevención y tratamiento del problema de la drogadicción. También ha sido objeto de desarrollo específico el conjunto de las acciones encaminadas al soporte de los grupos de ayuda mutua que se constituyeron en la Comunidad de Madrid, y dentro de ellos, los relacionados con materias específicas de la presente Ley. Para la consecución de estos fines, se crea en 1996 el Organismo Autónomo competente en materia de drogodependencias, la Agencia Antidroga, como instrumento coordinador de todas las acciones institucionales y sociales que sobre drogodependencias se desarrollan en nuestra región. No obstante, es preciso profundizar en este esfuerzo normativo con la promulgación de una norma con rango de Ley que se aproxime a las drogodependencias desde una perspectiva global, en la que se considere de una forma integral el conjunto de actuaciones de prevención, asistencia e integración social de drogodependientes y en la que se preste atención a todas las drogas. Con esta Ley se persigue, asimismo, trasladar un mensaje de solidaridad y apoyo social hacia las personas drogodependientes, el tiempo que se profundiza en la articulación de una serie de instrumentos de coordinación, planificación, participación y financiación de las actuaciones en materia de drogas que se lleven a cabo en la Comunidad Autónoma. Esta Ley pretende ordenar las actuaciones que se realizan en el campo de las drogodependencias en nuestra Comunidad Autónoma, en los aspectos tanto preventivos como asistenciales, y de integración social, dándole el carácter de enfermedad común y consolidando un modelo de intervención que, desde el ámbito sanitario, asegure en el futuro la coordinación e integración de todos los recursos especializados de la red sanitaria. II. La presente normativa responde al mandato que el artículo 43.1 de la Constitución Española hace a los poderes públicos para que velen por el derecho de los ciudadanos a la protección de la salud, lo cual debe articularse mediante medidas preventivas, prestaciones y servicios necesarios. Asimismo, los preceptos legales de esta Ley se apoyan en la Carta Magna, que en sus artículos 43.3 y 51 establecen que compete a los poderes públicos fomentar la educación sanitaria y así como garantizar la defensa de los consumidores y usuarios, protegiendo, mediante procedimientos eficaces la seguridad y la salud de los mismos. 180 En cuanto a la habilitación competencial de la Comunidad de Madrid, la presente Ley sobre Drogodependencias y otros trastornos adictivos, se dicta en uso de la competencia exclusiva establecida en el Estatuto de Autonomía de la Comunidad de Madrid aprobado mediante Ley Orgánica 3/1983, de 25 de febrero, reformada por la Ley Orgánica 5/1998, de 7 de julio, en su artículo 26.1, apartado 12, en materia de publicidad, sin perjuicio de las normas dictadas por el Estado para sectores y medios específicos, de acuerdo con las materias 1ª, 6ª y 8ª del apartado 1 del artículo 149 de la Constitución; apartado 23, en materia de promoción y ayuda de grupos sociales necesitados de especial atención incluida la creación de centros de protección, reinserción y rehabilitación; apartado 24, en materia de protección y tutela de menores y desarrollo de políticas de promoción integral de la juventud; y apartado 30, en materia de espectáculos públicos. Todo ello en relación con la comparecencia de desarrollo legislativo, potestad reglamentaria y ejecución establecida en el artículo 27 del referido Estatuto, en sus apartados 4 (Sanidad e Higiene) y 10 (Defensa del consumidor y del usuario). III. En la elaboración de este Texto normativo se ha tenido presente, además de la experiencia acumulada, las recomendaciones técnicas y jurídicas de los organismos internacionales de las Naciones Unidas, y en particular de la Organización Mundial de la Salud (OMS), del Consejo de Europa y de otras instituciones de la Unión Europea, la Ley de Servicios Sociales de la Comunidad de Madrid de 6 de junio de 1984, así como la legislación relacionada con las drogodependencias en nuestra Comunidad y el resto de España, haciendo especial referencia a las estrategias del Plan Nacional sobre Drogas, así como a las recomendaciones de la Organización Internacional del Trabajo (OIT). En armonía con lo dispuesto en la Ley de Ordenación Sanitaria de la Comunidad de Madrid (LOSCAM), la actuación en materia de drogodependencias constituye un aspecto sustantivo de la política sanitaria de la Comunidad de Madrid, que se dirige al doble objetivo de la reducción de la demanda (consumo) y al tratamiento del drogodependiente como un enfermo. En consecuencia, a la Agencia Antidroga de la Comunidad de Madrid, en cuanto órgano encargado de la ejecución de la política sanitaria en esta materia, según su Ley de creación de 19 de diciembre de 1996, se le encomiendan las actuaciones relativas a la prevención, asistencia, rehabilitación-reinserción, y formación en drogodependencias, bien con sus propios medios, bien mediante los instrumentos de cooperación, coordinación o participación con otros órganos de la Consejería de Sanidad, otras Administraciones y las organizaciones sociales. Por todo ello, en concordancia con la Ley citada, los principios generales de intervención, que se definen en este campo, hacen referencia a la integración y coordinación de recursos e instituciones, a la eliminación de barreras de acceso a programas y servicios, a la normalización que permita la integración social y a la eficacia en las actuaciones, así como a su evaluación y adaptación permanente a las nuevas necesidades. Todo ello sin perjuicio de centralizar en el ámbito de la Comunidad de Madrid toda la información sobre estas materias para su análisis 181 y estudio, con el objetivo de llevar a cabo un trabajo permanente de información y orientación a los ciudadanos sobre las drogas. Es objetivo prioritario de esta Ley garantizar una atención integral, que conciba las drogodependencias y otros trastornos adictivos como una enfermedad común con repercusiones en los ámbitos biológico, psicológico, social y económico. Además se pretende consolidar un modelo de intervención en drogodepencias y otros trastornos adictivos en la Comunidad de Madrid que asegure la coordinación e integración, orgánica y funcional, de los recursos asistenciales especializados en los sistemas de la red sanitaria. La presente Ley tiene como objeto la ordenación de las competencias y actuaciones de las entidades públicas y privadas destinadas a la prevención y asistencia de las drogodependencias y otros trastornos adictivos, y la integración de las personas drogodependientes o con otros trastornos adictivos, en la Comunidad de Madrid. IV. La Ley se estructura en un Título Preliminar y seis Títulos más, con un total de sesenta y dos artículos. Contiene, además, tres disposiciones adicionales, tres transitorias, una derogatoria y cuatro finales. El Título Preliminar (Disposiciones Generales), además de definir el objeto y el ámbito de la Ley, establece el marco conceptual que permita una interpretación correcta del texto y contiene los principios rectores que inspiran la redacción del mismo. Considerándose que las políticas de reducción de la demanda se constituyen como el instrumento más eficaz de protección de la sociedad frente al fenómeno de las drogodependencias, el Título I (De la reducción de la demanda a través de medidas preventivas), establece las medidas preventivas generales basadas preferentemente en la educación y en la información, y dirigidas especialmente a los jóvenes y a otros grupos de riesgo. El Título II (Asistencia e Integración) establece las medidas encaminadas a potenciar la asistencia e integración del drogodependiente o de quien padezca cualquier trastorno adictivo, facilitando el acceso a los recursos de la red pública. En este Título se regulan las actuaciones en los ámbitos judiciales, penitenciarias y laborales que se desarrollarán en colaboración con las organizaciones sociales y otras Administraciones Públicas con competencias en la materia. Asimismo, recoge los derechos y deberes de los que son titulares las personas drogodependientes o que sufren otros trastornos adictivos y accedan a tratamiento en nuestra Comunidad Autónoma, especificando la tipología y los criterios de ordenación que los recursos de atención de las drogodependencias y otros trastornos adictivos deben observar en la Comunidad de Madrid. 182 El Título III (Del control de la oferta) establece una serie de normas encaminadas a reducir la oferta del alcohol y el tabaco en la población y en especial a los menores de edad. Estas normas se concretan en una serie de medidas de control limitativas de la publicidad, promoción, venta, suministro y consumo de bebidas alcohólicas y tabaco. También se incluyen otras medidas limitativas para otras sustancias que puedan producir efectos nocivos para la salud y crear dependencia. El Título IV (De la organización y competencias de las Administraciones Públicas) regula no sólo la estructura administrativa encargada de la planificación, ordenación, coordinación, control y evaluación de las actuaciones contempladas en la presente Ley, sin que además, regula las competencias que corresponden a las distintas administraciones públicas de la Comunidad de Madrid. El Título V (De la financiación) establece los criterios que deben tenerse en cuenta para que todas aquellas medidas que se desarrollen en el campo de las drogodepencias y otros transtornos adictivos tengan su corresponsabilidad presupuestaria. El Título VI (Del régimen de infracciones y sanciones) establece una serie de normas que pretenden el cumplimiento efectivo de los preceptos contenidos en esta Ley, teniendo en cuenta los principios que inspiran el procedimiento administrativo sancionador. 183 ANEXO 5: PLAN DE RECURSOS HUMANOS Anexo 5.1: Descripción de las competencias según niveles. NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 NIVEL 4 PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN Es capaz de mantener su capacidad de planificación incluso en situaciones de alta presión de trabajo o de tiempo. Anticipa riesgos y prevé planes de contingencia, antes de que estos se produzcan. Establece planes de acción y programas de trabajo para el logro de un objetivo que sirven de modelo para la organización Determina objetivos, estrategias y sistemas para alcanzarlos, estableciéndose unos plazos y programando los recursos que considere necesarios. Modifica de forma óptima la planificación ante cambios en los requerimientos o circunstancias extraordinarias. Distribuye eficientemente responsabilidades y tareas a otros, determinando tiempos de ejecución y calidad requeridos. Establece una distribución adecuada de tareas para objetivos o proyectos a medio plazo. Prevé adecuadamente el tiempo y recursos necesarios para lograr los objetivos, estableciendo sistemas de seguimiento. Establece con eficacia las prioridades de las actividades a realizar. Realiza una planificación adecuada a corto plazo de tareas sencillas y habituales. Prioriza adecuadamente las tareas habituales. Analiza adecuadamente las tareas a realizar y el entorno en el que ocurren, estableciendo fases, tiempos y objetivos con eficacia. NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 NIVEL 4 DIRECCIÓN DE PERSONAS Vela por que todas las personas se sientan representadas y valoradas en las políticas de la organización. Es un líder con credibilidad ante la organización, logrando la implicación del grupo y anteponiendo los objetivos de la organización a los individuales. Logra que se tomen medidas y realicen acciones concretas en la organización ante las necesidades o problemas de otros. Se preocupe por integrar a todas las personas de su área, mostrando interés por la situación particular de cada uno. Adopta un estilo de liderazgo adecuado en función de las circunstancias, utilizando estrategias que logran mantener la alta motivación del grupo y alcanzar niveles altos de productividad. Su equipo se siente altamente implicado con el líder, respondiendo positivamente ante cualquier demanda. Se identifica con los problemas de los demás, consiguiendo que su equipo se sienta cómodo en su presencia. Se preocupa de conocer las necesidades del grupo y de que estén cubiertas, fomentando la participación en la toma de decisiones. Se toma el tiempo necesario para atender las decisiones de los demás, consiguiendo que su equipo siga los cambios y directrices marcados. Emplea una pequeña parte de su tiempo en atender y escuchar los problemas de las personas de su entorno. Tiene en cuenta cómo su comportamiento afecta a las personas que le rodean y actúa en consecuencia. Transmite el porqué de las medidas adoptadas al resto del equipo, consiguiendo una implicación del personal en las decisiones. NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 NIVEL 4 ORIENTACIÓN AL CLIENTE Se convierte en aliado estratégico del cliente, manteniendo una perspectiva a largo plazo. El cliente le reconoce como asesor por el valor añadido aportado. Se esfuerza en concienciar e involucrar a la organización para conseguir la máxima satisfacción del cliente Maneja a los clientes difíciles y las situaciones tensas, manteniendo un control sobre sí mismo. Conoce las verdaderas necesidades del cliente, yendo más allá de las expresadas. Lleva el seguimiento de los resultados del servicio prestado a medio y largo plazo, detectando nuevas oportunidades. Se preocupa por conocer el entorno y la idiosincrasia del cliente en profundidad, ayudándole a determinar qué necesita. Realiza acciones o esfuerzos concretos para dar un mejor servicio y mejorar los resultados esperados por el cliente. Realiza un seguimiento de la adecuación del servicio prestado a las necesidades del cliente Sabe escuchar y aconsejar a los clientes. Dedica el tiempo necesario a comprender qué necesita el cliente. Atiende a las peticiones del cliente, dando respuestas a sus demandas. 185 NIVEL 2 Establece sistemas o procedimientos para medir la consecución de los resultados. Hace cambios específicos en el sistema o en sus propios métodos de trabajo, para conseguir mejoras en el rendimiento. Administra eficazmente tiempo y recursos, en función de las demandas del objetivo. NIVEL 1 NIVEL 3 NIVEL 4 CONSECUCIÓN DE OBJETIVOS Se esfuerza en todo momento por superar el estándar exigido, tratando de alcanzar mayores resultados y valorándolos en términos de costes y beneficios para la organización. En todas las actividades en las que se involucra, optimiza el tiempo, recursos y medios, mejorando la eficiencia de procesos y equipos de trabajo. Genera sistemas de optimización de resultados que pueden aplicarse a otras áreas, con impacto en los objetivos de la organización. Crea sus propios sistemas para medir la contribución de su trabajo a los resultados de la organización. Establece métodos de optimización de los recursos disponibles, aplicando criterios de eficiencia. Presenta sus propuestas o los resultados de su trabajo en términos de costebeneficio. Orienta correctamente su trabajo hacia la consecución de objetivos. Comprueba si su trabajo se ajusta a los objetivos. Lleva a cabo mejoras parciales de su trabajo. NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 NIVEL 4 ANÁLISIS Y RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS Toma decisiones adecuadas, incluso en problemas con alto nivel de riesgo traduciendo lo complejo, incierto y confuso, en términos sencillos y operativos. Muestra seguridad en su toma de decisiones, valorando el grado del impacto de las mismas en los resultados de la empresa. Integra distintos análisis en una visión común, aún con información ambigua o contradictoria. Establece diversas soluciones alternativas, valorando los resultados esperados y los riesgos de cada persona. Utiliza diversas técnicas de análisis, para identificar varias soluciones y sopesa el valor de cada una de ellas. Aplica modelos para comprender las situaciones y extraer conclusiones o encontrar soluciones que otros no han visto. Desglosa un problema en varias partes, siendo capaz de establecer vínculos causales. Las alternativas o vías de solución que propone, son adecuadas a la situación. Integra ideas, datos clave y observaciones, presentándolas de forma clara y útil, analizando las situaciones antes de tomar las decisiones. Tiene una buena capacidad de análisis y síntesis, identificando relaciones causales sencillas. Utiliza criterios básicos, el sentido común y las experiencias pasadas, para identificar problemas. Identifica los aspectos más relevantes de información esquematizada. 186 NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 NIVEL 4 TRABAJO EN EQUIPO Logra la colaboración e implicación entre áreas. Promueve el diálogo independientemente de las diferencias funcionales o niveles jerárquicos. Actúa de forma conciliadora, sobre todo en situaciones delicadas o de confrontación. Promueve el espíritu de colaboración y cooperación en la organización, alentando cualidades grupales, como el respeto, la disponibilidad y la cooperación. Se preocupa de que el equipo comparta la información con otras áreas, de forma que el resultado del trabajo sea más beneficioso para la organización. Contribuye a coordinar el equipo para lograr el objetivo, animando, motivando y adoptando diferentes roles en función de las necesidades. Fomenta el trabajo en equipo, el espíritu de cooperación para la consecución de un mismo fin. Asume una actitud de crítica constructiva, expresando expectativas positivas ante el equipo. Proporciona información importante y útil para el equipo, valorando las ideas y experiencias de los demás. Realiza un esfuerzo extra en beneficio del grupo, asumiendo tareas o funciones, aunque no sean de su responsabilidad. Se integra en el equipo, participa y mantiene una actitud abierta. Comparte información con los otros, mantiene a los demás miembros informados y al corriente de temas que les afecten. Realiza sus tareas en función del objetivo del equipo, toma en cuenta las tareas de sus compañeros, plazos y horarios. NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 NIVEL 4 ORIENTACIÓN COMERCIAL Posee un profundo conocimiento del mercado, y prevé cambios a largo plazo que supondrán nuevas oportunidades. Anticipa necesidades u oportunidades, fruto de su amplio conocimiento del mercado y de los distribuidores. Presenta iniciativas que suponen una ventaja estratégica para la empresa en su posicionamiento actual y futuro, proponiendo soluciones integrales y novedosas. Demuestra conocer, no sólo el posicionamiento estratégico de la empresa con respecto a la competencia, sino las principales tendencias del sector. Posee un conocimiento integral de las necesidades del mercado y los distribuidores. Aporta soluciones integrales que van más allá de las iniciativas puntuales o a corto plazo. Su conocimiento sobre la organización y el sector en general, le permite mostrar a los distribuidores el posicionamiento de la empresa frente a la competencia. Gestiona eficazmente la información que posee del distribuidor y del mercado, para adaptar su producto o servicio a las necesidades de este. Presenta iniciativas de mejora para el distribuidor, que generan mejor negocio. Demuestra conocer las ventajas competitivas de los servicios que oferta. Investiga y se informa sobre las necesidades del distribuidor y del mercado. Esporádicamente, presenta iniciativas de mejora para el distribuidor en aspectos puntuales o parciales que generan negocio. 187 Anexo 5.2: Perfiles de trabajo. Nombre del puesto Director Perfil de puesto de trabajo Código General Área funcional Dirección Ubicación Dependencia funcional --- Viajes Nivel jerárquico 1 – Dirección Franja de edad Experiencia profesional Formación Objetivo del puesto Responsabilidades / Funciones Competencias técnicas Competencias de gestión Competencias personales DG Sede Social Frecuentes (Gegrafía española) 45-55 Experiencia profesional 10 años en puestos de alta dirección en empresas de distribución. Experiencia de cinco años en el sector de la alimentación. Experiencia en negociación. Titulación universitaria con estudios postgrado en administración y dirección de empresas. Descripción del puesto Gestionar las actividades de la compañía, definiendo los objetivos y las estrategias para alcanzarlos. Definición de los objetivos de la empresa. Definición de la estrategia de la compañía. Desarrollo de alianzas comerciales en los mercados objetivos. Negociación de contratos con los distribuidores locales en los mercados objetivo. Actividades de promoción del producto. Búsqueda de nuevas posibilidades de negocio. Requerimientos del puesto Habilidades comerciales. Conocimientos financieros. Conocimientos de organización empresarial. Liderazgo y motivación de equipos. Análisis financiero sectorial y comercial de mercados. Conocimientos de sistemas de Calidad y Gestión Medioambiental. Habilidades negociadoras. Carisma personal y dotes de comunicación. Idiomas Español. Inglés con nivel alto. Modelo retributivo Nivel retributivo A 188 Perfil de puesto de trabajo Nombre del puesto Director de Operaciones Código DP Área funcional Producción Ubicación Sede Social Dependencia funcional Director General (DG) Viajes No Nivel jerárquico 2 – Gerencia Franja de edad 30-40 Experiencia profesional Formación Objetivo del puesto Responsabilidades / Funciones Competencias técnicas Competencias de gestión Experiencia profesional Tres a cinco años en gestión de empresas de producción industrial. Experiencia en el sector de bebidas para consumo humano. Experiencia en sistemas de mejora de calidad de productos alimentarios. Ingeniero Superior Industrial (con preferencia en la especialización de Organización Industrial) Descripción del puesto Asegurar que los procesos de producción, almacenamiento y envasado del producto final cumplen con los objetivos de calidad fijados por la Compañía. Definir los objetivos de calidad del ron, en las fases de producción, almacenado y envasado. Definir los sistemas de medición para monitorizar los objetivos de calidad. Gestión de la planta envasadora. Gestión logística de almacenes (producción y producto terminado). Gestión de compras de materia prima y maquinaria productiva. Requerimientos del puesto Conocimientos de procesos de mejora de calidad de productos alimenticios. Conocimientos de logística y gestión de almacenes. Conocimientos de normativa de Seguridad Laboral. Conocimientos en Gestión de Personal y costes. Competencias personales Liderazgo y motivación de equipos. Comunicación. Idiomas Español Modelo retributivo Nivel retributivo B 189 Nombre del puesto Área funcional Perfil de puesto de trabajo Código Químico Analista QA Producción Ubicación Dependencia funcional Director de Operaciones (DP) Viajes No Nivel jerárquico 3 – Técnico Superior Franja de edad 30-40 Experiencia profesional Formación Sede Social Experiencia profesional De dos a tres años en la realización de pruebas de calidad en productos de alimentación. Experiencia en el sector de bebidas. Licenciatura en Ciencias Químicas Descripción del puesto Objetivo del puesto Responsabilidades / Funciones Competencias técnicas Competencias de gestión Competencias personales Idiomas Realización de pruebas de calidad de ron. Controlar la calidad de la materia prima. Realización de informes de calidad de cada una de las partidas de producción. Introducción de mejoras en el proceso productivo. Clasificación de las partidas en función de la calidad detectada. Creación de mejoras en los procesos de calidad de la Compañía. Requerimientos del puesto Conocimientos en realización de pruebas de laboratorio. Manejo de equipos de análisis de muestras. Conocimientos de procesos de calidad. No son necesarias Comunicación. Proactividad. Trabajo en equipo. Español Modelo retributivo Nivel retributivo C 190 Nombre del puesto Área funcional Perfil de puesto de trabajo Código Economista Contable EC Financiero Ubicación Dependencia funcional Director General (DG) Viajes No Nivel jerárquico 3 – Técnico Superior Franja de edad 30-40 Sede Social Experiencia profesional Experiencia profesional De tres a cinco años en empresas de distribución de gran consumo. Experiencia en empresas sector bebidas. Formación Licenciado en Empresariales o Ciencias Económicas. Descripción del puesto Objetivo del puesto Responsabilidades / Funciones Competencias técnicas Competencias de gestión Competencias personales Idiomas Controlar los estados financieros de las cuentas de la Compañía. Realizar el Plan Contable de la empresa. Controlar el estado de las cuentas y la tesorería. Realizar el control de gestión de las actividades de la empresa. Requerimientos del puesto Conocimientos de control de gestión. Conocimientos de contabilidad. Conocimiento en divisas y comercio internacional. No son necesarias. Habilidades analíticas. Habilidades de presentación. Trabajo en equipo. Español. Modelo retributivo Nivel retributivo C 191 Perfil de puesto de trabajo Nombre del puesto Responsable Compras y Logística. Código RCL Área funcional Comercial Ubicación Sede Social Dependencia funcional Director General (DG) Viajes Ocasionales Nivel jerárquico 3 – Técnico Superior Franja de edad 30-40 Experiencia profesional Experiencia de tres a cinco años en puestos de compras y logística dentro del sector de bebidas o alimentación. Formación Formación Universitaria. Experiencia profesional Descripción del puesto Objetivo del puesto Responsabilidades / Funciones Competencias técnicas Competencias de gestión Competencias personales Idiomas Nivel retributivo Gestión de compras y actividades logísticas. Negociación de compra de ron y material de empaque con proveedores. Establecimiento de contratos con agentes logísticos. Organización del time to market. Actividades de gestión de aduanas y trámites legales. Atención de relaciones con clientes, quejas y particularidades. Requerimientos del puesto Conocimientos de técnicas logísticas, aprovisionamiento y compras. Conocimientos en planificación de recursos materiales (MRP). Conocimientos en negociación de contratos. Gestión aprovisionamiento. Planificación y análisis. Comunicación. Orientado a objetivos. Negociación. Español. Inglés con nivel alto. Modelo retributivo B 192 Perfil de puesto de trabajo Código Comercial Nombre del puesto Director Área funcional Comercial Ubicación Dependencia funcional Director General (DG) Viajes Nivel jerárquico 3 – Técnico Superior Franja de edad Experiencia profesional Formación DC Sede Social Frecuentes (Geografía española). Ocasionales: Extranjero 30-40 Experiencia profesional Experiencia de tres a cinco años en la comercialización de productos dentro del sector de bebidas o alimentación. Experiencia en negociación de contratos y supervisión de equipo comercial. Formación Universitaria. Postgrado en Marketing y Ventas. Descripción del puesto Objetivo del puesto Responsabilidades / Funciones Competencias técnicas Competencias de gestión Competencias personales Idiomas Nivel retributivo Establecer alianzas comerciales con el mercado objetivo. Negociación de contratos con los distribuidores locales en el mercado objetivo. Elaboración de planes de acción y plan de Marketing. Política de precios y condiciones de venta. Actividades de promoción del producto. Supervisión del equipo de ventas. Requerimientos del puesto Conocimientos de técnicas de venta y gestión de equipos. Conocimientos de Marketing y estrategia de ventas. Conocimientos de técnicas de negociación. Gestión de personal. Habilidades comerciales. Comunicación. Orientado a objetivos. Negociación. Español. Inglés con nivel alto (Preferible). Modelo retributivo B 193 Nombre del puesto Perfil de puesto de trabajo Código Comerciales Área funcional Comercial Ubicación Dependencia funcional Director Comercial (DC) Viajes Sede Social Constantes (provincias españolas) Nivel jerárquico 3 – Técnico Superior Franja de edad 26-40 Experiencia profesional Formación CS Experiencia profesional Experiencia de dos a cinco años en la comercialización de productos alimenticios del sector de bebidas alcohólicas. Experiencia en negociación de contratos. Formación Media. Descripción del puesto Objetivo del puesto Responsabilidades / Funciones Establecer alianzas comerciales con el mercado objetivo. Negociación de contratos con los distribuidores locales en el mercado objetivo. Actividades de promoción del producto. Requerimientos del puesto Competencias técnicas Conocimientos de técnicas de venta. Conocimientos de técnicas de negociación. Competencias de gestión No son necesarias. Habilidades comerciales. Comunicación. Orientado a objetivos. Negociación. Español. Competencias personales Idiomas Modelo retributivo Nivel retributivo B 194 Nombre del puesto Perfil de puesto de trabajo Código Empleado de Planta EP Ubicación Sede Social Dependencia funcional Producción: Tren Embotellado Director de Operaciones (DP) Viajes No Nivel jerárquico 4 – Operarios Franja de edad 20-40 Área funcional Experiencia profesional Experiencia profesional De dos a cinco años como operario en empresas de embotellamiento de bebidas. Formación Bachillerato. Curso de manipulador de alimentos. Objetivo del puesto Responsabilidades / Funciones Realizar tareas de operación de maquinaria de producción. Operación de la maquinaria de producción. Manipulación de la materia prima, del producto durante el proceso de fabricación y del producto terminado. Mantenimiento de las instalaciones y de la maquinaria. Requerimientos del puesto Competencias técnicas Operación de maquinaria. Conocimientos de normativa de Seguridad Laboral. Competencias de gestión No son necesarias. Competencias personales Trabajo en equipo. Idiomas Español. Descripción del puesto Modelo retributivo Nivel retributivo D 195 Nombre del puesto Área funcional Perfil de puesto de trabajo Código Operarios de almacén OA Producción Ubicación Dependencia funcional Director de Operaciones (DP) Viajes No Nivel jerárquico 4 – Operarios Franja de edad 20 – 30 Sede Social Experiencia profesional Experiencia profesional Experiencia en gestión de almacenes. Formación Bachillerato. Curso de conducción vehículos de carga. Descripción del puesto Objetivo del puesto Responsabilidades / Funciones Competencias técnicas Competencias de gestión Gestión de almacén. Control existencias e inventario. Mantenimiento del área de almacén. Manipulación de materia prima, material de empaque y de producto terminado. Requerimientos del puesto Conocimiento de operaciones de almacenaje, carga, distribución en planta. Trabajo en líneas de producción industrial. No son necesarias. Competencias personales Trabajo en equipo. Idiomas Español. Modelo retributivo Nivel retributivo D 196 ANEXO 6: PLAN FINANCIERO COSTES DE SUMINISTRO Nº de turnos 1 1 1 1 1 N de horas/día 4 5 6 7 7 LUZ Tren de embotellado Planta de tratamiento de agua Motor bombeo Motor tanque mezcla TOTAL (Kw) Cajas ron/año 25406 33468 43966 57156 73313 Botellas ron/año 304872 401616 527592 685872 879756 Nº de días 22 22 22 22 22 Meses 12 12 12 12 12 Horas/año 1056 1320 1584 1848 1848 Kw-h 119328 149160 178992 208824 208824 Precio (€) 11932,8 14916 17899,2 20882,4 20882,4 30 35 18 30 113 Litros de ron 213410,4 281131,2 369314,4 480110,4 615829,2 Litros agua 133381,5 175707 230821,5 300069 384893,25 Metros cúbicos 133,3815 175,707 230,8215 300,069 384,89325 Coste agua/año 205,40751 270,58878 355,46511 462,10626 592,735605 Luz general 2007 2008 2009 2010 2011 1700 2992 4308,48 6979,7376 10469,6064 2007 2008 2009 2010 2011 Total 13838,2075 18178,5888 22563,1451 28324,2439 31944,742 ESCENARIO REALISTA ESCENARIO REALISTA INGRESOS 2007 2008 2009 2010 2011 Precio de Venta Ingresos por caja HORECA 55,98 1.422.223 Ingresos por caja ALIMENTACION 51,98 - TOTAL VENTAS 1.873.542 - 1.422.223 1.693.728 Incremento mercado potencial Nº de Cajas cuota mercado acumulada cuota mercado captada año - 1.873.542 VARIACIÓN INTERANUAL VENTAS (%) Mercado potencial 2.390.897 25.406 2.239.731 891.297 2.390.897 32 28 1.761.477 1.831.936 0,04 0,04 33.468 2.872.828 1.143.237 3.131.028 4.016.065 31 28 1.905.214 0,04 43.966 1.981.422 0,04 57.156 73.313 0,015 0,034 0,058 0,088 0,125 0,015 0,019 0,024 0,030 0,037 CUENTA PÉRDIDAS Y GANANCIAS 2007 VENTAS COSTES FIJOS 2008 2009 2010 1.422.223 1.873.542 2.390.897 1.305.933 77.757 435.240 6.600 720.500 39.552 9.524 3.800 5.760 7.200 750 - 1.361.046 77.757 452.650 6.600 756.525 41.135 9.620 3.800 5.760 7.200 750 1.537.745 77.757 557.600 6.600 Material y vestuario - 1.222.078 77.757 418.500 6.600 655.000 38.031 9.430 3.800 5.760 7.200 750 COSTES VARIABLES - 565.571 328.656 51.290 115.465 16.148 5.075 2.248 28.103 14.838 3.747 726.208 431.751 67.379 151.684 21.214 5.595 2.869 35.863 5.072 4.782 930.630 561.276 87.592 197.190 27.578 5.141 3.757 31.310 4.261 12.524 Leasing Terreno + Nave Sueldos y Salarios Formación Marketing Movilidad Comerciales Mantenimiento Seguros: Divisa, Instalaciones, Mercancia Limpieza Sistemas de Seguridad Costes directos del Producto 9,82 Coste del Operador Logístico Coste de Distribución Material Empaque y Palets Suministros Costes administrativos Mermas Costes Stock Costes botellas muestra 0,0039 444.194 38.935 87.650 12.258 5.119 1.707 249.486 11.265 9.330 28.444 200 3.131.028 42.780 9.716 3.800 7.680 7.200 950 824.612 2011 4.016.065 1.601.488 77.757 578.304 6.600 865.843 44.491 9.813 3.800 7.680 7.200 950 1.191.056 719.930 112.352 252.929 35.373 5.771 4.819 40.161 3.657 16.064 EBITDA AMORTIZACIONES INMOVILIZADO MATERIAL AMORTIZACIONES INMOVILIZADO INMATERIAL RESULTADO EXPLOTACION GASTOS FINANCIEROS INGRESOS FINANCIEROS RESULTADO ANTES IMPUESTOS IMPUESTO DE SOCIEDADES BENEFICIO NETO escudo fiscal pendiente - 244.049 2.038 33.570 319 33.570 319 - - 277.937 19.644 19.077 3.000 4.347 - 294.581 - - 33.570 319 31.851 46.581 294.581 -294.581 - 303.642 -341.162 1.223.522 33.570 319 269.754 33.570 628.765 1.189.952 10.800 7.200 3.600 10.190 15.517 33.746 269.143 637.082 1.220.098 176.001 21.605 46.581 662.654 290.749 -50.413 - 461.081 366.029 854.069 0 0 BALANCE DE SITUACIÓN ACTIVO 2006 ( punto partida) INMOVILIZADO INMATERIAL NETO 2007 2008 2009 956 637 319 1.274 Propiedad Industrial: Marca y licencias 1.274 AMORTIZACIONES INMOVILIZADO MATERIAL NETO 327.600 Tren de Embotellado Planta tratamiento agua 1.274 319 1.274 637 294.030 1.274 956 260.460 2010 2011 1.274 1.274 226.890 1.274 1.274 193.320 159.750 95.000 95.000 95.000 95.000 95.000 95.000 114.000 114.000 114.000 114.000 114.000 114.000 57.000 57.000 57.000 57.000 57.000 57.000 1.200 1.200 1.200 1.200 1.200 5.400 5.400 5.400 5.400 5.400 Tanques Mobiliario y material oficina 1.200 Equipos proceso Información 5.400 Molde Botella 25.000 25.000 25.000 25.000 25.000 25.000 Instalaciones 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 33.570 67.140 100.710 134.280 167.850 AMORTIZACIONES - EXISTENCIAS CLIENTES TESORERÍA INVERSIONES FINANCIERAS TEMPORALES HACIENDA PÚBLICA DEUDORA (Impuesto del alcohol) 100.000 TOTAL ACTIVO 40.200 52.957 67.580 110.000 144.907 221.126 - 88.500 222.824 113.517 285.809 184.921 242.165 310.617 154.730 275.062 814.247 512.455 177.587 233.942 307.326 399.523 650.000 622.773 692.902 941.765 1.421.395 2.196.395 350.000 55.419 58.838 349.587 764.560 1.447.815 PASIVO FONDOS PROPIOS Capital 350.000 350.000 202 400.000 400.000 400.000 400.000 Reservas Porcentaje a reservas - Rtdos. neg.ejercicios ant. Pérdidas y Ganancias HACIENDA PÚBLICA ACREEDORA (Impuesto del alcohol) PROVEEDORES CORTO PLAZO CRÉDITOS A CORTO PLAZO CRÉDITOS A LARGO PLAZO - 294.581 300.000 Amortización anual - NOF - CAPITAL FIJO 321.126 1.388.977 90% 80% 341.162 341.162 341.162 - - - 307.326 62.372 82.164 104.853 137.311 176.124 27.395 77.958 300.000 240.000 180.000 120.000 60.000 399.523 512.455 60.000 60.000 60.000 60.000 60.000 120.000 180.000 240.000 622.773 CONTROL CUADRE CAPITAL CIRCULANTE 294.581 46.581 705.722 100% 233.942 60.000 650.000 0% 177.587 Amortización acumulada TOTAL PASIVO 290.749 0% 692.902 941.765 1.421.395 2.196.395 22.172 29.207 37.273 - - 174.014 223.201 60.434 300.000 37.741 302.379 180.000 691.240 120.000 1.348.065 60.000 203 - 240.000 ESTADO DE ORIGEN Y APLICACIÓN DE FONDOS 2007 2008 294.581 46.581 AMORTIZACIONES/PROVISIONES CASH FLOW GENERADO 33.889 33.889 AUMENTO DE CAPITAL - TOTAL ORÍGENES VARIACIÓN EN CAPITAL FIJO 260.692 260.692 300.000 AUMENTO DE ACTIVOS FIJOS - DIVIDENDOS PAGADOS - TOTAL APLICACIONES - BENEFICIO NETO - VARIACIÓN EN CAPITAL CIRCULANTE 260.692 - 2009 2011 290.749 461.081 854.069 33.889 33.889 33.570 12.692 50.000 2010 324.637 - 37.308 494.970 - 324.637 887.639 - 494.970 887.639 22.692 264.637 388.862 656.825 60.000 60.000 60.000 60.000 - - - - - - 46.108 170.814 560.692 37.308 324.637 494.970 887.639 2007 2008 2009 2010 2011 ANÁLISIS POR DESCUENTO DE FLUJOS 2006 BENEFICIO NETO ( sin incluir intereses deuda) Amortizaciones y provisiones Inversiones netas en inmovilizado Inversiones NOF 328.874 274.937 27.503 301.549 468.281 857.669 33.889 33.889 33.889 33.889 33.570 - - - 22.172 7.036 8.065 211.286 49.188 204 328.874 FLUJO LIBRE DE FONDOS Tasa libre de riesgo Prima de riesgo COSTE DE LOS RECURSOS VAN TIR (%) 218.877 13.421 343.503 290.884 842.051 3 3 3 3 3 3 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 10,0 10,0 10,0 10,0 10,0 10,0 462.842 29,70 205 ESCENARIO PESIMISTA ESCENARIO PESIMISTA INGRESOS 2007 2008 2009 2010 2011 Precio de Venta Ingresos por caja HORECA 53,04 898.353 1.282.849 1.726.826 Ingresos por caja ALIMENTACION 49,38 - - - TOTAL VENTAS 898.353 1.282.849 VARIACIÓN INTERANUAL VENTAS (%) Mercado potencial 1.693.728 Incremento mercado potencial Nº de Cajas cuota mercado acumulada cuota mercado captada año 16.937 206 1.668.345 665.680 1.726.826 43 35 1.727.603 1.762.155 0,02 0,02 24.186 2.178.191 869.111 2.334.024 3.047.302 35 31 1.797.398 0,02 33.481 1.833.346 0,02 44.935 58.667 0,010 0,024 0,043 0,068 0,100 0,010 0,014 0,019 0,025 0,032 CUENTA PÉRDIDAS Y GANANCIAS 2007 VENTAS COSTES FIJOS Leasing Terreno + Nave Sueldos y Salarios Formación Marketing Movilidad Comerciales Mantenimiento Seguros: Divisa, Instalaciones, Mercancia Limpieza Sistemas de Seguridad Material y vestuario COSTES VARIABLES Costes directos del Producto 11,78 Coste del Operador Logístico Coste de Distribución Material Empaque y Palets Suministros Costes administrativos Mermas Costes Stock Costes botellas muestra EBITDA 0,0039 2008 2009 2010 898.353 1.282.849 1.726.826 1.222.078 77.757 418.500 6.600 655.000 38.031 9.430 3.800 5.760 7.200 750 1.305.933 77.757 435.240 6.600 720.500 39.552 9.524 3.800 5.760 7.200 750 1.361.046 77.757 452.650 6.600 756.525 41.135 9.620 3.800 5.760 7.200 750 1.537.745 77.757 557.600 6.600 824.612 42.780 9.716 3.800 7.680 7.200 950 1.601.488 77.757 578.304 6.600 330.712 199.521 25.956 58.434 8.172 3.233 1.078 17.967 7.510 8.840 454.641 284.916 37.066 83.443 11.670 3.475 1.539 19.243 10.723 2.566 - 529.334 68.863 155.026 21.681 3.832 2.801 23.340 1.065.338 691.098 89.907 202.401 28.307 4.379 3.657 30.473 2.926 12.189 - - 207 654.436 477.726 616.710 51.310 115.509 16.155 4.041 2.072 25.902 394.405 2.334.024 2011 3.862 3.454 - 250.930 817.563 3.350 9.336 - 21.283 3.047.302 44.491 9.813 3.800 7.680 7.200 950 865.843 380.477 AMORTIZACIONES INMOVILIZADO MATERIAL AMORTIZACIONES INMOVILIZADO INMATERIAL RESULTADO EXPLOTACION GASTOS FINANCIEROS 33.570 319 33.570 319 - - 688.325 46.636 INGRESOS FINANCIEROS RESULTADO ANTES IMPUESTOS 3.000 IMPUESTO DE SOCIEDADES BENEFICIO NETO - - - escudo fiscal pendiente 511.614 79.354 4.712 731.961 - 586.256 731.961 -731.961 208 33.570 319 - - 33.570 319 284.818 103.196 125.545 6.343 8.574 - 381.671 586.256 -1.318.217 - - - 33.570 55.172 95.583 11.194 172.143 381.671 -1.699.888 - 346.907 262.517 482.854 172.143 -1.872.030 745.371 -1.126.659 BALANCE DE SITUACIÓN ACTIVO 2007 2006 ( punto partida) INMOVILIZADO INMATERIAL NETO 1.274 Propiedad Industrial: Marca y licencias 956 1.274 AMORTIZACIONES 1.274 319 - INMOVILIZADO MATERIAL NETO 2008 327.600 2009 637 1.274 637 294.030 2010 319 1.274 956 260.460 2011 1.274 1.274 1.274 1.274 226.890 193.320 159.750 Tren de Embotellado 95.000 95.000 95.000 95.000 95.000 95.000 Planta tratamiento agua 114.000 114.000 114.000 114.000 114.000 114.000 Tanques 57.000 57.000 57.000 57.000 57.000 57.000 Mobiliario y material oficina 1.200 1.200 1.200 1.200 1.200 1.200 Equipos proceso Información 5.400 5.400 5.400 5.400 5.400 5.400 Molde Botella 25.000 25.000 25.000 25.000 25.000 25.000 Instalaciones 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 - 33.570 67.140 100.710 134.280 167.850 AMORTIZACIONES EXISTENCIAS CLIENTES TESORERÍA INVERSIONES FINANCIERAS TEMPORALES HACIENDA PÚBLICA DEUDORA (Impuesto del alcohol) TOTAL ACTIVO 40.200 57.406 - 100.000 77.273 - 104.444 136.362 166.420 217.278 110.000 157.080 211.443 285.793 373.131 118.392 169.063 234.032 314.095 410.083 644.646 749.957 1.064.072 1.296.604 221.126 650.000 563.577 209 PASIVO FONDOS PROPIOS 350.000 Capital - 350.000 - 350.000 Reservas Porcentaje a reservas - - 596.297 90% 1.699.888 172.143 314.095 49.880 71.229 95.881 129.595 477.266 1.082.570 1.539.932 300.000 240.000 60.000 563.577 CONTROL CUADRE - NOF - 9.680 CAPITAL CIRCULANTE 321.126 - 376.946 - 300.000 644.646 13.823 939.314 240.000 80% 1.872.030 410.083 169.199 1.972.412 180.000 1.533.055 120.000 60.000 60.000 120.000 180.000 749.957 18.608 1.347.096 180.000 875.733 400.000 100% 1.318.217 381.671 60.000 - 400.000 234.032 Amortización acumulada 210 1.472.030 169.063 60.000 CAPITAL FIJO - - 118.392 650.000 1.299.888 0% 731.961 586.256 731.961 300.000 - 400.000 0% Amortización anual TOTAL PASIVO 918.217 400.000 - Rtdos. neg.ejercicios ant. Pérdidas y Ganancias HACIENDA PÚBLICA ACREEDORA (Impuesto del alcohol) PROVEEDORES CORTO PLAZO CRÉDITOS A CORTO PLAZO CRÉDITOS A LARGO PLAZO 381.961 60.000 60.000 240.000 1.064.072 1.296.604 - - 141.269 1.545.350 120.000 184.441 60.000 975.483 ESTADO DE ORIGEN Y APLICACIÓN DE FONDOS 2007 2008 2009 2010 731.961 586.256 AMORTIZACIONES/PROVISIONES CASH FLOW GENERADO 33.889 33.889 - - AUMENTO DE CAPITAL - 50.000 - - TOTAL ORÍGENES 502.368 562.368 347.782 407.782 138.254 198.254 569.867 VARIACIÓN EN CAPITAL FIJO 698.072 698.072 300.000 60.000 60.000 60.000 60.000 AUMENTO DE ACTIVOS FIJOS - - - - - DIVIDENDOS PAGADOS - TOTAL APLICACIONES - BENEFICIO NETO VARIACIÓN EN CAPITAL CIRCULANTE 698.072 552.368 998.072 - 381.671 172.143 33.889 33.889 - - 2011 347.782 502.368 - 745.371 33.570 138.254 - 347.782 - 778.941 778.941 149.074 138.254 778.941 ANÁLISIS POR DESCUENTO DE FLUJOS 2006 BENEFICIO NETO ( sin incluir intereses deuda) Amortizaciones y provisiones Inversiones netas en inmovilizado Inversiones NOF 328.874 2007 2008 2009 2010 2011 685.325 506.902 278.475 46.598 840.955 33.889 33.889 33.889 33.889 33.570 - - - 9.680 4.143 4.784 159.877 43.172 211 328.874 FLUJO LIBRE DE FONDOS Tasa libre de riesgo Prima de riesgo COSTE DE LOS RECURSOS VAN TIR (%) - 641.756 468.870 239.802 172.586 831.353 3 3 3 3 3 3 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 10,0 10,0 10,0 10,0 10,0 10,0 1.081.626 #¡NUM! 212 ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD: Aumento del precio en un 25% ESCENARIO REALISTA Aumento del precio en un 25% INGRESOS 2007 2008 2009 2010 2011 Precio de Venta Ingresos por caja HORECA 69,98 1.777.779 2.341.928 2.988.621 Ingresos por caja ALIMENTACION 64,98 - - - TOTAL VENTAS 1.777.779 2.341.928 VARIACIÓN INTERANUAL VENTAS (%) Mercado potencial 1.693.728 Incremento mercado potencial Nº de Cajas cuota mercado acumulada cuota mercado captada año 25.406 213 2.799.664 1.114.121 2.988.621 32 28 1.761.477 1.831.936 0,04 0,04 33.468 3.591.035 1.429.046 3.913.785 5.020.082 31 28 1.905.214 0,04 43.966 1.981.422 0,04 57.156 73.313 0,015 0,034 0,058 0,088 0,125 0,015 0,019 0,024 0,030 0,037 CUENTA PÉRDIDAS Y GANANCIAS 2007 VENTAS COSTES FIJOS 1.777.779 Leasing Terreno + Nave Sueldos y Salarios Formación Marketing Movilidad Comerciales Mantenimiento Seguros: Divisa, Instalaciones, Mercancia Limpieza Sistemas de Seguridad Material y vestuario COSTES VARIABLES Costes directos del Producto 9,82 Coste del Operador Logístico Coste de Distribución Material Empaque y Palets Suministros Costes administrativos Mermas Costes Stock Costes botellas muestra 0,0039 2008 2009 2.341.928 2010 2.988.621 3.913.785 2011 5.020.082 1.222.078 77.757 418.500 6.600 655.000 38.031 9.430 3.800 5.760 7.200 750 1.305.933 77.757 435.240 6.600 720.500 39.552 9.524 3.800 5.760 7.200 750 1.361.046 77.757 452.650 6.600 756.525 41.135 9.620 3.800 5.760 7.200 750 1.537.745 77.757 557.600 6.600 824.612 42.780 9.716 3.800 7.680 7.200 950 1.601.488 77.757 578.304 6.600 865.843 44.491 9.813 3.800 7.680 7.200 950 - 575.365 328.656 51.290 115.465 16.148 6.344 2.810 35.129 14.838 4.684 738.485 431.751 67.379 151.684 21.214 6.993 3.586 943.813 561.276 87.592 197.190 27.578 6.426 4.697 39.138 4.261 15.655 1.207.759 719.930 112.352 252.929 35.373 7.214 6.024 50.201 3.657 20.080 1.432.228 2.210.835 38.935 87.650 12.258 6.398 2.133 35.556 11.265 11.663 EBITDA 455.344 249.486 100.357 214 460.630 44.829 5.072 5.977 889.089 AMORTIZACIONES INMOVILIZADO MATERIAL AMORTIZACIONES INMOVILIZADO INMATERIAL RESULTADO EXPLOTACION GASTOS FINANCIEROS INGRESOS FINANCIEROS RESULTADO ANTES IMPUESTOS IMPUESTO DE SOCIEDADES BENEFICIO NETO 33.570 319 33.570 319 66.469 426.741 18.000 12.243 59.484 30.066 48.481 297.209 0 215 7.200 874.466 127.375 41.639 33.570 1.398.339 10.800 424.585 17.845 33.570 319 855.201 14.400 11.016 escudo fiscal pendiente 33.570 319 262.340 612.126 0 0 2.177.265 3.600 83.664 1.439.621 2.257.329 677.199 1.007.734 1.580.130 431.886 0 0 BALANCE DE SITUACIÓN ACTIVO 2007 2006 ( punto partida) INMOVILIZADO INMATERIAL NETO 1.274 Propiedad Industrial: Marca y licencias 956 1.274 AMORTIZACIONES 1.274 319 - INMOVILIZADO MATERIAL NETO 2008 327.600 2009 637 1.274 637 294.030 2010 319 1.274 956 260.460 2011 1.274 1.274 1.274 1.274 226.890 193.320 159.750 Tren de Embotellado 95.000 95.000 95.000 95.000 95.000 95.000 Planta tratamiento agua 114.000 114.000 114.000 114.000 114.000 114.000 Tanques 57.000 57.000 57.000 57.000 57.000 57.000 Mobiliario y material oficina 1.200 1.200 1.200 1.200 1.200 1.200 Equipos proceso Información 5.400 5.400 5.400 5.400 5.400 5.400 Molde Botella 25.000 25.000 25.000 25.000 25.000 25.000 Instalaciones 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 - 33.570 67.140 100.710 134.280 167.850 AMORTIZACIONES EXISTENCIAS CLIENTES TESORERÍA INVERSIONES FINANCIERAS TEMPORALES HACIENDA PÚBLICA DEUDORA (Impuesto del alcohol) 40.200 52.957 67.580 - TOTAL ACTIVO 88.500 - 278.530 113.517 357.262 100.000 110.000 144.907 184.921 242.165 310.617 221.126 267.186 263.204 817.270 1.373.883 2.478.170 177.587 233.942 307.326 399.523 512.455 650.000 889.959 956.106 1.604.305 2.575.922 3.931.771 350.000 350.000 400.000 1.919.087 3.183.191 PASIVO FONDOS PROPIOS Capital 350.000 350.000 216 400.000 1.012.126 400.000 400.000 400.000 Reservas Porcentaje a reservas - Rtdos. neg.ejercicios ant. - Pérdidas y Ganancias HACIENDA PÚBLICA ACREEDORA (Impuesto del alcohol) PROVEEDORES CORTO PLAZO CRÉDITOS A CORTO PLAZO CRÉDITOS A LARGO PLAZO Amortización anual - - 300.000 - NOF CAPITAL CIRCULANTE - 62.372 82.164 104.853 300.000 240.000 180.000 60.000 889.959 956.106 80 - 307.326 60.000 2.783.191 90% - 233.942 60.000 1.519.087 100% - 177.587 650.000 CONTROL CUADRE 0% - Amortización acumulada TOTAL PASIVO 612.126 0% 399.523 512.455 137.311 176.124 120.000 60.000 60.000 120.000 180.000 1.604.305 60.000 60.000 240.000 2.575.922 3.931.771 29.207 37.273 - - - 22.172 229.720 294.654 321.126 355.015 378.903 240.000 964.918 180.000 1.845.767 120.000 3.083.441 60.000 CAPITAL FIJO - 217 300.000 ESTADO DE ORIGEN Y APLICACIÓN DE FONDOS 2007 BENEFICIO NETO 2008 41.639 AMORTIZACIONES/PROVISIONES CASH FLOW GENERADO 2009 297.209 33.889 AUMENTO DE CAPITAL 33.889 75.528 331.098 75.528 381.098 - VARIACIÓN EN CAPITAL CIRCULANTE 33.888 VARIACIÓN EN CAPITAL FIJO - AUMENTO DE ACTIVOS FIJOS - DIVIDENDOS PAGADOS 41.639 TOTAL APLICACIONES - 300.000 1.007.734 1.580.130 33.889 33.889 33.570 1.041.623 - 1.613.700 646.015 1.041.623 1.613.700 23.889 586.015 880.849 1.237.674 60.000 60.000 60.000 60.000 - - - 297.209 224.472 2011 612.126 646.015 50.000 TOTAL ORÍGENES 2010 - 100.773 316.026 381.098 646.015 1.041.623 1.613.700 2008 2009 2010 2011 ANÁLISIS POR DESCUENTO DE FLUJOS 2006 2007 BENEFICIO NETO ( sin incluir intereses deuda) 59.639 Amortizaciones y provisiones Inversiones netas en inmovilizado 33.889 328.874 - Inversiones NOF FLUJO LIBRE DE FONDOS Tasa libre de riesgo Prima de riesgo 311.609 - 22.172 328.874 33.889 7.036 115.699 352.534 622.926 1.014.934 1.583.730 33.889 33.889 33.570 8.065 266.992 64.934 664.880 781.831 1.552.366 3 3 3 3 3 3 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 218 COSTE DE LOS RECURSOS VAN TIR (%) 10,0 10,0 2.065.089 99,48 219 10,0 10,0 10,0 10,0 ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD: Disminución del precio en un 25% ESCENARIO REALISTA Análisis de sensibilidad: Disminución precio 25% INGRESOS 2007 2008 2009 2010 2011 Precio de Venta Ingresos por caja HORECA 41,99 1.066.668 1.405.157 1.793.172 Ingresos por caja ALIMENTACION 38,99 - - - TOTAL VENTAS 1.066.668 1.405.157 VARIACIÓN INTERANUAL VENTAS (%) Mercado potencial 1.693.728 Incremento mercado potencial Nº de Cajas cuota mercado acumulada cuota mercado captada año 25.406 220 1.679.798 668.473 1.793.172 32 28 1.761.477 1.831.936 0,04 0,04 33.468 2.154.621 857.428 2.348.271 3.012.049 31 28 1.905.214 0,04 43.966 1.981.422 0,04 57.156 73.313 0,015 0,034 0,058 0,088 0,12 0,015 0,019 0,024 0,030 0,03 CUENTA PÉRDIDAS Y GANANCIAS 2007 VENTAS COSTES FIJOS Leasing Terreno + Nave Sueldos y Salarios Formación Marketing Movilidad Comerciales Mantenimiento Seguros: Divisa, Instalaciones, Mercancia Limpieza Sistemas de Seguridad Material y vestuario COSTES VARIABLES Costes directos del Producto 9,82 Coste del Operador Logístico Coste de Distribución Material Empaque y Palets Suministros Costes administrativos Mermas Costes Stock Costes botellas muestra 0,0039 EBITDA 2009 2010 2011 1.066.668 1.405.157 1.793.172 2.348.271 1.222.078 77.757 418.500 6.600 655.000 38.031 9.430 3.800 5.760 7.200 750 1.305.933 77.757 435.240 6.600 720.500 39.552 9.524 3.800 5.760 7.200 750 1.361.046 77.757 452.650 6.600 756.525 41.135 9.620 3.800 5.760 7.200 750 1.537.745 77.757 557.600 6.600 824.612 42.780 9.716 3.800 7.680 7.200 950 1.601.488 77.757 578.304 6.600 865.843 44.491 9.813 3.800 7.680 7.200 950 - 555.778 328.656 51.290 115.465 16.148 3.807 1.686 21.077 14.838 2.810 713.931 431.751 67.379 151.684 21.214 4.196 2.152 917.446 561.276 87.592 197.190 27.578 3.856 2.818 23.483 4.261 9.393 1.174.352 719.930 112.352 252.929 35.373 4.328 3.614 30.120 3.657 12.048 - - 433.044 38.935 87.650 12.258 3.839 1.280 21.333 11.265 6.998 - 221 2008 249.486 588.454 456.554 26.898 5.072 3.586 281.805 - 106.920 3.012.049 236.210 AMORTIZACIONES INMOVILIZADO MATERIAL AMORTIZACIONES INMOVILIZADO INMATERIAL RESULTADO EXPLOTACION 33.570 319 33.570 319 - - 622.343 41.627 71.736 INGRESOS FINANCIEROS RESULTADO ANTES IMPUESTOS 3.000 4.347 IMPUESTO DE SOCIEDADES BENEFICIO NETO - GASTOS FINANCIEROS - - escudo fiscal pendiente 660.970 490.443 - - 33.570 319 315.693 95.987 - -1.218.801 - 140.808 - 9.319 255.603 406.133 -1.624.934 - 202.640 95.155 7.265 406.133 557.831 - 33.570 122.060 5.548 557.831 660.970 -660.970 222 - 33.570 319 116.803 529.120 255.603 -1.880.538 645.924 -1.234.614 BALANCE DE SITUACIÓN ACTIVO 2007 2006 ( punto partida) INMOVILIZADO INMATERIAL NETO 1.274 Propiedad Industrial: Marca y licencias 1.274 AMORTIZACIONES 956 1.274 319 - INMOVILIZADO MATERIAL NETO 2008 327.600 2009 637 1.274 637 294.030 2010 319 1.274 956 260.460 2011 1.274 1.274 1.274 1.274 226.890 193.320 159.750 Tren de Embotellado 95.000 95.000 95.000 95.000 95.000 95.000 Planta tratamiento agua 114.000 114.000 114.000 114.000 114.000 114.000 Tanques 57.000 57.000 57.000 57.000 57.000 57.000 Mobiliario y material oficina 1.200 1.200 1.200 1.200 1.200 1.200 Equipos proceso Información 5.400 5.400 5.400 5.400 5.400 5.400 Molde Botella 25.000 25.000 25.000 25.000 25.000 25.000 Instalaciones 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 - 33.570 67.140 100.710 134.280 167.850 AMORTIZACIONES EXISTENCIAS CLIENTES TESORERÍA INVERSIONES FINANCIERAS TEMPORALES HACIENDA PÚBLICA DEUDORA (Impuesto del alcohol) TOTAL ACTIVO 40.200 52.957 67.580 100.000 110.000 88.500 - 113.517 167.118 144.907 184.921 177.587 233.942 307.326 399.523 622.773 692.902 787.035 1.090.627 214.357 242.165 310.617 221.126 650.000 512.455 1.310.696 PASIVO FONDOS PROPIOS 350.000 - 310.970 Capital 223 - 818.801 - 1.224.934 - 1.480.538 - 963.799 350.000 350.000 Reservas Porcentaje a reservas - - - 660.970 300.000 1.218.801 406.133 62.372 82.164 104.853 393.784 955.598 300.000 240.000 60.000 60.000 650.000 - 307.326 Amortización acumulada 622.773 CONTROL CUADRE - NOF - 22.172 CAPITAL CIRCULANTE 321.126 - 305.956 - 300.000 CAPITAL FIJO 660.970 557.831 224 692.902 29.207 839.898 240.000 400.000 516.739 100% 233.942 60.000 400.000 0% 177.587 Amortización anual TOTAL PASIVO 400.000 0% Rtdos. neg.ejercicios ant. Pérdidas y Ganancias HACIENDA PÚBLICA ACREEDORA (Impuesto del alcohol) PROVEEDORES CORTO PLAZO CRÉDITOS A CORTO PLAZO CRÉDITOS A LARGO PLAZO 400.000 90% 1.624.934 80% 1.880.538 - 255.603 - 399.523 512.455 137.311 176.124 1.419.791 1.914.330 1.525.915 180.000 120.000 60.000 60.000 120.000 180.000 787.035 37.273 1.272.143 180.000 60.000 60.000 240.000 1.090.627 1.310.696 - - 118.308 1.553.858 120.000 151.749 1.063.549 60.000 ESTADO DE ORIGEN Y APLICACIÓN DE FONDOS 2007 2008 2009 2010 660.970 557.831 AMORTIZACIONES/PROVISIONES CASH FLOW GENERADO 33.889 33.889 - - AUMENTO DE CAPITAL - 50.000 - - TOTAL ORÍGENES 473.943 533.943 372.244 432.244 281.715 VARIACIÓN EN CAPITAL FIJO 627.082 627.082 300.000 60.000 60.000 60.000 60.000 AUMENTO DE ACTIVOS FIJOS - - - - - DIVIDENDOS PAGADOS - TOTAL APLICACIONES - BENEFICIO NETO VARIACIÓN EN CAPITAL CIRCULANTE 627.082 523.943 927.082 - 406.133 255.603 33.889 33.889 - - 2011 372.244 473.943 - 645.924 33.570 221.715 679.494 - 221.715 679.494 490.309 372.244 - 129.185 221.715 679.494 ANÁLISIS POR DESCUENTO DE FLUJOS 2006 2007 BENEFICIO NETO ( sin incluir intereses deuda) Amortizaciones y provisiones Inversiones netas en inmovilizado 328.874 Inversiones NOF FLUJO LIBRE DE FONDOS Tasa libre de riesgo 328.874 2008 2009 2010 2011 619.343 486.096 310.146 133.544 741.079 33.889 33.889 33.889 33.889 33.570 - - - 22.172 7.036 8.065 155.580 33.442 563.283 445.171 268.192 255.235 741.207 3 3 225 3 3 3 3 Prima de riesgo COSTE DE LOS RECURSOS VAN TIR (%) 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 10,0 10,0 10,0 10,0 10,0 10,0 1.124.454 #¡NUM! 226 ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD: Aumento del coste directo en un 25% ESCENARIO REALISTA Incremento coste directo en un 25% INGRESOS 2007 2008 2009 2010 2011 Precio de Venta Ingresos por caja HORECA 55,98 1.422.223 1.873.542 Ingresos por caja ALIMENTACION 51,98 - - TOTAL VENTAS 1.422.223 1.693.728 Incremento mercado potencial Nº de Cajas cuota mercado acumulada cuota mercado captada año 25.406 227 - 1.873.542 VARIACIÓN INTERANUAL VENTAS (%) Mercado potencial 2.390.897 2.239.731 891.297 2.390.897 32 28 1.761.477 1.831.936 0,04 0,04 33.468 2.872.828 1.143.237 3.131.028 4.016.065 28 31 1.905.214 0,04 43.966 1.981.422 0,04 57.156 73.313 0,015 0,034 0,058 0,088 0,125 0,015 0,019 0,024 0,030 0,037 CUENTA PÉRDIDAS Y GANANCIAS 2007 VENTAS COSTES FIJOS Leasing Terreno + Nave Sueldos y Salarios Formación Marketing Movilidad Comerciales Mantenimiento Seguros: Divisa, Instalaciones, Mercancía Limpieza Sistemas de Seguridad Material y vestuario COSTES VARIABLES Costes directos del Producto 12,28 Coste del Operador Logístico Coste de Distribución Material Empaque y Palets Suministros Costes administrativos Mermas Costes Stock Costes botellas muestra 0,0039 EBITDA 228 2008 1.422.223 1.873.542 1.222.078 77.757 418.500 6.600 655.000 38.031 9.430 3.800 5.760 7.200 750 1.305.933 77.757 435.240 6.600 720.500 39.552 9.524 3.800 5.760 7.200 750 506.566 311.858 38.935 87.650 12.258 5.119 1.707 28.444 11.265 9.330 647.735 410.821 51.290 115.465 16.148 5.075 2.248 28.103 14.838 3.747 - - 306.420 80.126 2009 2.390.897 2010 2011 3.131.028 4.016.065 1.361.046 77.757 452.650 6.600 756.525 41.135 9.620 3.800 5.760 7.200 750 1.537.745 77.757 557.600 6.600 824.612 42.780 9.716 3.800 7.680 7.200 950 1.601.488 77.757 578.304 6.600 865.843 44.491 9.813 3.800 7.680 7.200 950 - 1.070.948 701.595 87.592 197.190 27.578 5.141 3.757 31.310 4.261 12.524 1.371.038 899.912 112.352 252.929 35.373 5.771 4.819 40.161 3.657 16.064 522.335 1.043.540 834.146 67.379 151.684 21.214 5.595 2.869 35.863 539.688 5.072 4.782 195.705 AMORTIZACIONES INMOVILIZADO MATERIAL AMORTIZACIONES INMOVILIZADO INMATERIAL RESULTADO EXPLOTACION GASTOS FINANCIEROS INGRESOS FINANCIEROS RESULTADO ANTES IMPUESTOS 33.570 319 33.570 319 - - 22.630 27.183 3.000 4.347 - IMPUESTO DE SOCIEDADES BENEFICIO NETO 340.309 359.938 - escudo fiscal pendiente 114.015 - 33.570 319 161.816 11.226 -496.788 488.446 1.009.970 3.600 9.666 156.138 25.016 490.912 1.031.386 309.416 75.737 102.195 136.850 33.570 7.200 5.548 136.850 359.938 -359.938 229 - 33.570 319 258.333 -238.455 415.175 721.970 0 0 BALANCE DE SITUACIÓN ACTIVO 2007 2006 ( punto partida) INMOVILIZADO INMATERIAL NETO 1.274 Propiedad Industrial: Marca y licencias 1.274 AMORTIZACIONES 956 1.274 319 - INMOVILIZADO MATERIAL NETO 2008 327.600 2009 637 1.274 637 294.030 2010 319 1.274 956 260.460 2011 1.274 1.274 1.274 1.274 226.890 193.320 159.750 Tren de Embotellado 95.000 95.000 95.000 95.000 95.000 95.000 Planta tratamiento agua 114.000 114.000 114.000 114.000 114.000 114.000 Tanques 57.000 57.000 57.000 57.000 57.000 57.000 Mobiliario y material oficina 1.200 1.200 1.200 1.200 1.200 1.200 Equipos proceso Información 5.400 5.400 5.400 5.400 5.400 5.400 Molde Botella 25.000 25.000 25.000 25.000 25.000 25.000 Instalaciones 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 - 33.570 67.140 100.710 134.280 167.850 AMORTIZACIONES EXISTENCIAS CLIENTES TESORERÍA INVERSIONES FINANCIERAS TEMPORALES HACIENDA PÚBLICA DEUDORA (Impuesto del alcohol) TOTAL ACTIVO 40.200 52.957 222.824 285.809 110.000 144.907 184.921 242.165 310.617 80.031 523.241 177.587 233.942 307.326 399.523 512.455 622.773 692.902 787.035 1.226.364 1.905.389 100.000 67.580 - 221.126 650.000 230 88.500 113.517 PASIVO FONDOS PROPIOS 350.000 Capital 350.000 9.938 - 350.000 Reservas Porcentaje a reservas - - 300.000 359.938 - NOF - CAPITAL CIRCULANTE 321.126 CAPITAL FIJO 258.333 631.991 1.209.567 100% 90% 496.788 - - - 496.788 80% 496.788 - 399.523 512.455 77.964 102.705 131.066 171.639 220.155 77.159 213.044 7.099 300.000 240.000 180.000 60.000 60.000 37.764 4.924 231 400.000 307.326 622.773 - 400.000 0% 359.938 136.850 1.112.778 233.942 Amortización acumulada CONTROL CUADRE 535.202 177.587 60.000 650.000 161.545 400.000 0% Amortización anual TOTAL PASIVO 96.788 400.000 - Rtdos. neg.ejercicios ant. Pérdidas y Ganancias HACIENDA PÚBLICA ACREEDORA (Impuesto del alcohol) PROVEEDORES CORTO PLAZO CRÉDITOS A CORTO PLAZO CRÉDITOS A LARGO PLAZO - 300.000 692.902 49.748 117.885 240.000 120.000 60.000 60.000 120.000 180.000 787.035 60.000 60.000 240.000 1.226.364 1.905.389 63.486 - - 139.686 179.170 114.336 180.000 461.882 120.000 1.013.028 60.000 ESTADO DE ORIGEN Y APLICACIÓN DE FONDOS 2007 BENEFICIO NETO - AMORTIZACIONES/PROVISIONES CASH FLOW GENERADO - 2008 359.938 - 136.850 33.889 33.889 326.050 - 102.962 326.050 - 52.962 AUMENTO DE CAPITAL - TOTAL ORÍGENES - VARIACIÓN EN CAPITAL CIRCULANTE - 326.050 VARIACIÓN EN CAPITAL FIJO - 300.000 AUMENTO DE ACTIVOS FIJOS - DIVIDENDOS PAGADOS - TOTAL APLICACIONES - 2009 626.050 - 258.333 415.175 33.889 33.889 292.221 2011 721.970 33.570 449.064 - 50.000 - 2010 755.540 292.221 449.064 755.540 112.962 232.221 347.546 551.146 60.000 60.000 60.000 60.000 - - - - - - 41.518 144.394 52.962 292.221 449.064 755.540 2008 2009 2010 2011 ANÁLISIS POR DESCUENTO DE FLUJOS 2006 2007 BENEFICIO NETO ( sin incluir intereses deuda) - 337.309 Amortizaciones y provisiones Inversiones netas en inmovilizado 33.889 328.874 Tasa libre de riesgo Prima de riesgo 109.668 33.889 - - Inversiones NOF FLUJO LIBRE DE FONDOS - 37.764 328.874 - 265.656 11.984 - 63.795 269.559 422.375 725.570 33.889 33.889 33.570 13.737 203.171 39.485 317.185 253.092 719.655 3 3 3 3 3 3 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 232 COSTE DE LOS RECURSOS VAN TIR (%) 10,0 10,0 234.918 20,01 233 10,0 10,0 10,0 10,0 ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD: Disminución del coste directo en un 25% ESCENARIO REALISTA Disminución del coste directo en un 25% INGRESOS 2007 2008 2009 2010 2011 Precio de Venta Ingresos por caja HORECA 55,98 1.422.223 1.873.542 Ingresos por caja ALIMENTACION 51,98 - - TOTAL VENTAS 1.422.223 1.693.728 Incremento mercado potencial Nº de Cajas cuota mercado acumulada Cuota mercado captada año 25.406 234 - 1.873.542 VARIACIÓN INTERANUAL VENTAS (%) Mercado potencial 2.390.897 2.239.731 891.297 2.390.897 32 28 1.761.477 1.831.936 0,04 0,04 33.468 2.872.828 1.143.237 3.131.028 4.016.065 31 28 1.905.214 0,04 43.966 1.981.422 0,04 57.156 73.313 0,015 0,034 0,058 0,088 0,125 0,015 0,019 0,024 0,030 0,037 CUENTA PÉRDIDAS Y GANANCIAS 2007 VENTAS COSTES FIJOS Leasing Terreno + Nave Sueldos y Salarios Formación Marketing Movilidad Comerciales Mantenimiento Seguros: Divisa, Instalaciones, Mercancia Limpieza Sistemas de Seguridad Material y vestuario COSTES VARIABLES Costes directos del Producto 7,37 Coste del Operador Logístico Coste de Distribución Material Empaque y Palets Suministros Costes administrativos Mermas Costes Stock Costes botellas muestra EBITDA 0,0039 2008 2009 2010 1.422.223 1.873.542 3.131.028 4.016.065 1.222.078 77.757 418.500 6.600 655.000 38.031 9.430 3.800 5.760 7.200 750 1.305.933 77.757 435.240 6.600 720.500 39.552 9.524 3.800 5.760 7.200 750 1.361.046 77.757 452.650 6.600 756.525 41.135 9.620 3.800 5.760 7.200 750 1.537.745 77.757 557.600 6.600 824.612 42.780 9.716 3.800 7.680 7.200 950 1.601.488 77.757 578.304 6.600 865.843 44.491 9.813 3.800 7.680 7.200 950 381.823 187.115 38.935 87.650 12.258 5.119 1.707 28.444 11.265 9.330 483.407 246.492 51.290 115.465 16.148 5.075 2.248 28.103 14.838 3.747 618.270 323.813 67.379 151.684 21.214 5.595 2.869 35.863 5.072 4.782 420.957 87.592 197.190 27.578 5.141 3.757 31.310 1.011.073 539.947 112.352 252.929 35.373 5.771 4.819 40.161 3.657 16.064 84.202 411.580 - 235 181.677 2.390.897 2011 790.311 4.261 12.524 802.973 1.403.505 AMORTIZACIONES INMOVILIZADO MATERIAL AMORTIZACIONES INMOVILIZADO INMATERIAL RESULTADO EXPLOTACION GASTOS FINANCIEROS INGRESOS FINANCIEROS RESULTADO ANTES IMPUESTOS IMPUESTO DE SOCIEDADES BENEFICIO NETO 33.570 319 - 33.570 319 215.566 18.000 4.730 229.915 - escudo fiscal pendiente 40.643 33.570 319 377.691 97.425 -132.490 33.570 769.084 10.800 7.200 13.192 20.616 380.084 1.369.935 3.600 41.712 782.500 74.278 56.782 229.915 -229.915 236 50.313 14.400 3.650 - 33.570 319 1.408.047 422.414 234.750 305.806 547.750 0 985.633 0 0 BALANCE DE SITUACIÓN ACTIVO 2007 2006 ( punto partida) INMOVILIZADO INMATERIAL NETO 1.274 Propiedad Industrial: Marca y licencias AMORTIZACIONES 1.274 956 1.274 319 - INMOVILIZADO MATERIAL NETO 2008 327.600 2009 637 1.274 637 294.030 2010 319 1.274 956 260.460 2011 1.274 1.274 226.890 1.274 1.274 193.320 159.750 Tren de Embotellado 95.000 95.000 95.000 95.000 95.000 95.000 Planta tratamiento agua 114.000 114.000 114.000 114.000 114.000 114.000 Tanques 57.000 57.000 57.000 57.000 57.000 57.000 Mobiliario y material oficina 1.200 1.200 1.200 1.200 1.200 1.200 Equipos proceso Información 5.400 5.400 5.400 5.400 5.400 5.400 Molde Botella 25.000 25.000 25.000 25.000 25.000 25.000 Instalaciones 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 - 33.570 67.140 100.710 134.280 167.850 AMORTIZACIONES EXISTENCIAS CLIENTES TESORERÍA INVERSIONES FINANCIERAS TEMPORALES HACIENDA PÚBLICA DEUDORA (Impuesto del alcohol) 40.200 52.957 67.580 - TOTAL ACTIVO 88.500 - 222.824 113.517 285.809 100.000 110.000 144.907 184.921 242.165 310.617 221.126 21.678 12.747 254.821 445.039 1.079.772 177.587 233.942 307.326 399.523 512.455 650.000 644.451 705.650 1.041.856 1.591.372 2.461.920 350.000 120.085 170.085 475.891 968.866 1.757.372 PASIVO FONDOS PROPIOS Capital 350.000 350.000 237 400.000 400.000 400.000 400.000 Reservas Porcentaje a reservas - Rtdos. neg.ejercicios ant. Pérdidas y Ganancias HACIENDA PÚBLICA ACREEDORA (Impuesto del alcohol) PROVEEDORES CORTO PLAZO CRÉDITOS A CORTO PLAZO CRÉDITOS A LARGO PLAZO Amortización anual - 229.915 - 177.587 300.000 - NOF CAPITAL CIRCULANTE CAPITAL FIJO 798.781 1.587.287 100% 90% 229.915 229.915 - - 80% 229.915 - 233.942 307.326 399.523 512.455 46.779 61.623 78.639 102.983 132.093 300.000 240.000 180.000 120.000 60.000 60.000 60.000 60.000 650.000 CONTROL CUADRE 0% 229.915 Amortización acumulada TOTAL PASIVO 305.806 0% 644.451 705.650 60.000 60.000 120.000 180.000 1.041.856 60.000 240.000 1.591.372 2.461.920 8.666 11.059 - - - 6.579 208.341 267.233 321.126 125.099 148.988 240.000 428.682 180.000 895.546 120.000 1.657.622 60.000 - 238 300.000 ESTADO DE ORIGEN Y APLICACIÓN DE FONDOS 2007 2008 229.915 97.425 AMORTIZACIONES/PROVISIONES CASH FLOW GENERADO 33.889 33.889 BENEFICIO NETO - 196.027 AUMENTO DE CAPITAL - TOTAL ORÍGENES - VARIACIÓN EN CAPITAL CIRCULANTE 196.027 VARIACIÓN EN CAPITAL FIJO - AUMENTO DE ACTIVOS FIJOS - DIVIDENDOS PAGADOS - TOTAL APLICACIONES - 2009 305.806 547.750 33.889 33.889 131.313 339.694 50.000 196.027 2011 985.633 33.570 581.639 181.313 300.000 2010 1.019.203 339.694 581.639 1.019.203 23.889 279.694 466.864 762.076 60.000 60.000 60.000 60.000 - - - - 97.425 496.027 181.313 54.775 339.694 197.127 581.639 1.019.203 ANÁLISIS POR DESCUENTO DE FLUJOS 2006 2007 BENEFICIO NETO ( sin incluir intereses deuda) Amortizaciones y provisiones Inversiones netas en inmovilizado 328.874 Inversiones NOF FLUJO LIBRE DE FONDOS Tasa libre de riesgo 328.874 2008 2009 2010 2011 211.915 111.825 316.606 554.950 989.233 33.889 33.889 33.889 33.889 33.570 - - - 6.579 2.088 2.393 219.401 58.891 171.448 147.801 352.887 369.438 963.911 3 3 239 3 3 3 3 Prima de riesgo COSTE DE LOS RECURSOS VAN TIR (%) 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 10,0 10,0 10,0 10,0 10,0 10,0 753.387 42,43 240 ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD: Disminución del incremento anual de mercado en un 25% ESCENARIO REALISTA Disminución del incremento anual de mercado en un 25% INGRESOS 2007 2008 2009 2010 2011 Precio de Venta Ingresos por caja HORECA 55,98 1.422.223 1.855.527 2.345.139 Ingresos por caja ALIMENTACION 51,98 - - - TOTAL VENTAS 1.422.223 1.855.527 VARIACIÓN INTERANUAL VENTAS (%) Mercado potencial 1.693.728 Incremento mercado potencial Nº de Cajas cuota mercado acumulada cuota mercado captada año 25.406 241 2.175.743 865.833 2.345.139 30 26 1.744.540 1.796.876 0,03 0,03 33.146 2.763.918 1.099.896 3.041.576 3.863.815 30 27 1.850.782 0,03 43.125 1.906.306 0,03 55.523 70.533 0,015 0,034 0,058 0,088 0,125 0,015 0,019 0,024 0,030 0,037 CUENTA PÉRDIDAS Y GANANCIAS 2007 VENTAS COSTES FIJOS Leasing Terreno + Nave Sueldos y Salarios Formación Marketing Movilidad Comerciales Mantenimiento Seguros: Divisa, Instalaciones, Mercancia Limpieza Sistemas de Seguridad Material y vestuario COSTES VARIABLES Costes directos del Producto 9,82 Coste del Operador Logístico Coste de Distribución Material Empaque y Palets Suministros Costes administrativos Mermas Costes Stock Costes botellas muestra EBITDA 0,0039 2008 2009 2010 2011 1.422.223 1.855.527 2.345.139 3.041.576 3.863.815 1.222.078 77.757 418.500 6.600 655.000 38.031 9.430 3.800 5.760 7.200 750 1.305.933 77.757 435.240 6.600 720.500 39.552 9.524 3.800 5.760 7.200 750 1.361.046 77.757 452.650 6.600 756.525 41.135 9.620 3.800 5.760 7.200 750 1.537.745 77.757 557.600 6.600 824.612 42.780 9.716 3.800 7.680 7.200 950 1.601.488 77.757 578.304 6.600 865.843 44.491 9.813 3.800 7.680 7.200 950 - 560.133 325.496 50.797 114.355 15.993 5.027 2.227 27.833 14.695 3.711 - 904.042 545.240 85.090 191.556 26.790 4.994 3.650 30.416 4.139 12.166 1.145.902 692.637 108.092 243.340 34.032 5.552 4.637 38.638 3.518 15.455 599.789 1.116.425 444.194 38.935 87.650 12.258 5.119 1.707 28.444 11.265 9.330 - 242 249.486 244.049 - 10.539 712.310 - 423.488 148.781 66.089 5.488 2.814 35.177 20.808 4.974 4.690 271.783 AMORTIZACIONES INMOVILIZADO MATERIAL 33.570 319 AMORTIZACIONES INMOVILIZADO INMATERIAL RESULTADO EXPLOTACION - GASTOS FINANCIEROS 19.644 INGRESOS FINANCIEROS RESULTADO ANTES IMPUESTOS - IMPUESTO DE SOCIEDADES BENEFICIO NETO 33.570 319 277.937 4.305 294.581 - escudo fiscal pendiente - 59.934 294.581 -294.581 243 44.427 19.812 3.000 - - 33.570 319 - 33.570 319 237.894 -354.514 565.901 10.800 7.200 9.198 13.736 236.292 1.082.855 3.600 30.211 572.437 1.109.466 332.840 146.904 35.467 59.934 33.570 271.759 -82.756 425.532 776.626 0 0 BALANCE DE SITUACIÓN ACTIVO 2007 2006 ( punto partida) INMOVILIZADO INMATERIAL NETO 1.274 Propiedad Industrial: Marca y licencias 1.274 AMORTIZACIONES 956 1.274 319 - INMOVILIZADO MATERIAL NETO 2008 327.600 2009 637 1.274 637 294.030 2010 319 1.274 956 260.460 2011 1.274 1.274 226.890 1.274 1.274 193.320 159.750 Tren de Embotellado 95.000 95.000 95.000 95.000 95.000 95.000 Planta tratamiento agua 114.000 114.000 114.000 114.000 114.000 114.000 Tanques 57.000 57.000 57.000 57.000 57.000 57.000 Mobiliario y material oficina 1.200 1.200 1.200 1.200 1.200 1.200 Equipos proceso Información 5.400 5.400 5.400 5.400 5.400 5.400 Molde Botella 25.000 25.000 25.000 25.000 25.000 25.000 Instalaciones 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 - 33.570 67.140 100.710 134.280 167.850 AMORTIZACIONES EXISTENCIAS CLIENTES TESORERÍA INVERSIONES FINANCIERAS TEMPORALES HACIENDA PÚBLICA DEUDORA (Impuesto del alcohol) TOTAL ACTIVO 40.200 52.448 - 100.000 110.000 143.513 221.126 650.000 66.287 85.972 109.213 216.458 274.974 181.382 235.247 298.842 125.213 222.615 708.193 493.028 - 177.587 231.692 301.444 388.109 622.773 688.750 901.534 1.341.721 244 2.044.000 PASIVO FONDOS PROPIOS 350.000 Capital 350.000 45.486 350.000 Reservas Porcentaje a reservas - Amortización anual CONTROL CUADRE - NOF CAPITAL CIRCULANTE CAPITAL FIJO 654.738 1.276.039 100% 90% 354.514 354.514 - - 80% 354.514 - 231.692 301.444 388.109 493.028 62.372 81.374 102.846 133.388 169.447 27.395 90.198 300.000 240.000 180.000 120.000 60.000 60.000 Amortización acumulada 60.000 650.000 400.000 177.587 60.000 TOTAL PASIVO 1.321.525 400.000 271.759 0% 294.581 59.934 294.581 700.223 400.000 0% 300.000 317.244 400.000 - Rtdos. neg.ejercicios ant. Pérdidas y Ganancias HACIENDA PÚBLICA ACREEDORA (Impuesto del alcohol) PROVEEDORES CORTO PLAZO CRÉDITOS A CORTO PLAZO CRÉDITOS A LARGO PLAZO 55.419 622.773 688.750 60.000 60.000 120.000 180.000 901.534 60.000 240.000 1.341.721 2.044.000 28.926 36.559 - - - 22.172 169.042 214.740 321.126 60.434 24.389 240.000 270.036 180.000 626.903 120.000 1.221.775 60.000 - 300.000 245 ESTADO DE ORIGEN Y APLICACIÓN DE FONDOS 2007 2008 294.581 - AMORTIZACIONES/PROVISIONES CASH FLOW GENERADO 33.889 33.889 - - BENEFICIO NETO 260.692 AUMENTO DE CAPITAL - TOTAL ORÍGENES - VARIACIÓN EN CAPITAL CIRCULANTE - 260.692 - VARIACIÓN EN CAPITAL FIJO - 300.000 AUMENTO DE ACTIVOS FIJOS - DIVIDENDOS PAGADOS - TOTAL APLICACIONES - 2009 59.934 271.759 425.532 33.889 33.889 26.045 305.647 50.000 260.692 2010 33.570 810.196 305.647 36.045 776.626 459.421 23.955 2011 459.421 810.196 245.647 356.868 594.871 60.000 60.000 60.000 60.000 - - - - - - 42.553 560.692 23.955 305.647 2007 2008 2009 155.325 459.421 810.196 2010 2011 ANÁLISIS POR DESCUENTO DE FLUJOS 2006 BENEFICIO NETO ( sin incluir intereses deuda) Amortizaciones y provisiones Inversiones netas en inmovilizado 328.874 Inversiones NOF FLUJO LIBRE DE FONDOS Tasa libre de riesgo 40.122 282.559 432.732 780.226 33.889 33.889 33.889 33.889 33.570 - - - 22.172 6.755 7.633 205.601 45.698 218.877 522 324.080 261.019 768.099 - 328.874 274.937 3 3 246 3 3 3 3 Prima de riesgo COSTE DE LOS RECURSOS VAN TIR (%) 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 10,0 10,0 10,0 10,0 10,0 10,0 371.273 26,34 247 ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD: Aumento del incremento anual de mercado en un 25% ESCENARIO REALISTA Aumento del incremento anual de mercado en un 25% INGRESOS 2007 2008 2009 2010 2011 Precio de Venta Ingresos por caja HORECA 55,98 1.422.223 1.891.557 Ingresos por caja ALIMENTACION 51,98 - - TOTAL VENTAS 1.422.223 1.693.728 Incremento mercado potencial Nº de Cajas cuota mercado acumulada cuota mercado captada año 25.406 248 - 1.891.557 VARIACIÓN INTERANUAL VENTAS (%) Mercado potencial 2.437.096 2.304.962 917.256 2.437.096 33 29 1.778.414 1.867.335 0,05 0,05 33.790 2.984.926 1.187.846 3.222.217 4.172.772 32 30 1.960.702 0,05 44.816 2.058.737 0,05 58.821 76.173 0,015 0,034 0,058 0,088 0,125 0,015 0,019 0,024 0,030 0,037 CUENTA PÉRDIDAS Y GANANCIAS 2007 VENTAS COSTES FIJOS Leasing Terreno + Nave Sueldos y Salarios Formación Marketing Movilidad Comerciales Mantenimiento Seguros: Divisa, Instalaciones, Mercancia Limpieza Sistemas de Seguridad Material y vestuario COSTES VARIABLES Costes directos del Producto 9,82 Coste del Operador Logístico Coste de Distribución Material Empaque y Palets Suministros Costes administrativos Mermas Costes Stock Costes botellas muestra EBITDA 0,0039 2008 2009 2010 1.422.223 1.891.557 3.222.217 4.172.772 1.222.078 77.757 418.500 6.600 655.000 38.031 9.430 3.800 5.760 7.200 750 1.305.933 77.757 435.240 6.600 720.500 39.552 9.524 3.800 5.760 7.200 750 1.361.046 77.757 452.650 6.600 756.525 41.135 9.620 3.800 5.760 7.200 750 1.537.745 77.757 557.600 6.600 824.612 42.780 9.716 3.800 7.680 7.200 950 1.601.488 77.757 578.304 6.600 865.843 44.491 9.813 3.800 7.680 7.200 950 - 571.010 331.817 51.783 116.575 16.304 5.124 2.270 28.373 14.981 3.783 - 957.734 577.623 90.143 1.237.530 748.021 116.736 262.798 36.754 5.996 5.007 41.728 3.800 16.691 444.194 38.935 87.650 12.258 5.119 1.707 28.444 11.265 9.330 - 249.486 244.049 249 14.615 2.437.096 2011 740.241 68.681 154.615 21.624 5.703 2.925 36.556 440.094 28.381 5.291 3.867 32.222 202.933 5.170 4.874 4.385 12.889 335.809 726.739 1.333.754 AMORTIZACIONES INMOVILIZADO MATERIAL AMORTIZACIONES INMOVILIZADO INMATERIAL RESULTADO EXPLOTACION GASTOS FINANCIEROS INGRESOS FINANCIEROS RESULTADO ANTES IMPUESTOS IMPUESTO DE SOCIEDADES BENEFICIO NETO 33.570 319 - 33.570 319 277.937 19.644 4.389 294.581 - 19.274 18.343 3.000 - - 33.570 319 - escudo fiscal pendiente -294.581 250 - 301.921 7.200 11.188 17.323 302.309 -327.809 1.300.184 3.600 37.356 702.974 1.333.939 400.182 497.437 933.758 205.537 7.650 33.228 33.570 692.851 10.800 33.228 294.581 33.570 319 309.959 -17.850 0 0 BALANCE DE SITUACIÓN ACTIVO 2007 2006 ( punto partida) INMOVILIZADO INMATERIAL NETO 1.274 Propiedad Industrial: Marca y licencias AMORTIZACIONES 1.274 956 1.274 319 - INMOVILIZADO MATERIAL NETO 2008 327.600 2009 637 1.274 637 294.030 2010 319 1.274 956 260.460 2011 1.274 1.274 226.890 1.274 1.274 193.320 159.750 Tren de Embotellado 95.000 95.000 95.000 95.000 95.000 95.000 Planta tratamiento agua 114.000 114.000 114.000 114.000 114.000 114.000 Tanques 57.000 57.000 57.000 57.000 57.000 57.000 Mobiliario y material oficina 1.200 1.200 1.200 1.200 1.200 1.200 Equipos proceso Información 5.400 5.400 5.400 5.400 5.400 5.400 Molde Botella 25.000 25.000 25.000 25.000 25.000 25.000 Instalaciones 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 - 33.570 67.140 100.710 134.280 167.850 AMORTIZACIONES EXISTENCIAS CLIENTES TESORERÍA INVERSIONES FINANCIERAS TEMPORALES HACIENDA PÚBLICA DEUDORA (Impuesto del alcohol) TOTAL ACTIVO 40.200 53.466 - 100.000 110.000 146.300 221.126 650.000 251 68.886 91.078 117.946 229.314 296.961 188.494 249.218 322.738 184.440 328.223 922.451 - 177.587 236.191 313.264 411.159 532.451 622.773 697.054 982.293 1.502.313 2.352.297 PASIVO FONDOS PROPIOS 350.000 Capital 350.000 72.191 350.000 Reservas Porcentaje a reservas - Amortización anual CONTROL CUADRE - NOF CAPITAL CIRCULANTE CAPITAL FIJO 757.652 1.504.658 100% 90% 327.809 - - - 327.809 80% 327.809 - 236.191 313.264 411.159 532.451 62.372 82.954 106.879 141.310 182.997 27.395 65.718 300.000 240.000 60.000 Amortización acumulada 60.000 650.000 400.000 177.587 60.000 TOTAL PASIVO 1.576.849 400.000 309.959 0% 294.581 33.228 294.581 829.843 400.000 0% 300.000 382.150 400.000 - Rtdos. neg.ejercicios ant. Pérdidas y Ganancias HACIENDA PÚBLICA ACREEDORA (Impuesto del alcohol) PROVEEDORES CORTO PLAZO CRÉDITOS A CORTO PLAZO CRÉDITOS A LARGO PLAZO 55.419 622.773 697.054 180.000 120.000 60.000 60.000 120.000 180.000 982.293 60.000 60.000 240.000 1.502.313 2.352.297 29.488 37.993 - - - 22.172 179.082 231.911 321.126 60.434 51.094 240.000 334.942 180.000 756.523 120.000 1.477.099 60.000 - 252 300.000 ESTADO DE ORIGEN Y APLICACIÓN DE FONDOS 2007 2008 294.581 - AMORTIZACIONES/PROVISIONES CASH FLOW GENERADO 33.889 33.889 AUMENTO DE CAPITAL - TOTAL ORÍGENES - BENEFICIO NETO - VARIACIÓN EN CAPITAL CIRCULANTE - VARIACIÓN EN CAPITAL FIJO - AUMENTO DE ACTIVOS FIJOS 260.692 2009 33.228 309.959 497.437 33.889 33.889 660 50.000 260.692 2010 343.847 - 50.660 2011 933.758 33.570 531.325 343.847 967.328 - 531.325 967.328 260.692 9.340 283.847 421.582 720.576 300.000 60.000 60.000 60.000 60.000 - - - - - DIVIDENDOS PAGADOS - - - 49.744 186.752 TOTAL APLICACIONES - 560.692 50.660 343.847 2007 2008 2009 531.325 967.328 ANÁLISIS POR DESCUENTO DE FLUJOS 2006 BENEFICIO NETO ( sin incluir intereses deuda) Inversiones netas en inmovilizado 328.874 Inversiones NOF FLUJO LIBRE DE FONDOS 328.874 2011 14.885 320.759 504.637 937.358 33.889 33.889 33.889 33.889 33.570 - - - 22.172 7.317 8.505 217.074 52.829 218.877 26.320 363.152 321.451 918.099 - Amortizaciones y provisiones 2010 274.937 253 Tasa libre de riesgo Prima de riesgo COSTE DE LOS RECURSOS VAN TIR (%) 3 3 3 3 3 3 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 10,0 10,0 10,0 10,0 10,0 10,0 556.363 32,94 254 ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD: Aumento de la cuota de mercado en un 25% ESCENARIO REALISTA Aumento de la cuota de mercado en un 25% INGRESOS 2007 2008 2009 2010 2011 Precio de Venta Ingresos por caja HORECA 55,98 1.066.668 1.405.157 1.793.172 Ingresos por caja ALIMENTACION 51,98 - - - TOTAL VENTAS 1.066.668 1.405.157 VARIACIÓN INTERANUAL VENTAS (%) Mercado potencial 1.693.728 Incremento mercado potencial Nº de Cajas cuota mercado acumulada cuota mercado captada año 19.054 255 1.679.798 668.473 1.793.172 32 28 1.761.477 1.831.936 0,04 0,04 25.101 2.154.621 857.428 2.348.271 3.012.049 31 28 1.905.214 0,04 32.975 1.981.422 0,04 42.867 54.984 0,011 0,026 0,044 0,066 0,094 0,011 0,014 0,018 0,023 0,028 CUENTA PÉRDIDAS Y GANANCIAS 2007 VENTAS COSTES FIJOS Leasing Terreno + Nave Sueldos y Salarios Formación Marketing Movilidad Comerciales Mantenimiento Seguros: Divisa, Instalaciones, Mercancia Limpieza Sistemas de Seguridad Material y vestuario COSTES VARIABLES Costes directos del Producto 9,82 Coste del Operador Logístico Coste de Distribución Material Empaque y Palets Suministros Costes administrativos Mermas Costes Stock Costes botellas muestra EBITDA 0,0039 2008 2009 2010 2011 1.066.668 1.405.157 1.793.172 2.348.271 1.222.078 77.757 418.500 6.600 655.000 38.031 9.430 3.800 5.760 7.200 750 1.305.933 77.757 1.361.046 77.757 452.650 6.600 756.525 41.135 9.620 3.800 5.760 7.200 750 1.537.745 77.757 557.600 6.600 824.612 42.780 9.716 3.800 7.680 7.200 950 1.601.488 77.757 578.304 6.600 865.843 44.491 9.813 3.800 7.680 7.200 950 544.656 323.813 50.534 113.763 15.910 4.196 2.152 26.898 3.804 3.586 697.972 420.957 65.694 147.892 20.683 3.856 2.818 23.483 3.196 9.393 893.292 539.947 84.264 189.696 26.530 4.328 3.614 30.120 2.743 12.048 6.600 720.500 39.552 9.524 3.800 5.760 7.200 750 335.478 187.115 29.201 65.738 9.194 3.839 1.280 21.333 8.449 9.330 38.467 86.599 12.111 3.807 1.686 21.077 11.129 2.810 - - 490.888 256 - 435.240 424.179 246.492 324.955 - 112.530 112.554 3.012.049 517.270 AMORTIZACIONES INMOVILIZADO MATERIAL 33.570 319 AMORTIZACIONES INMOVILIZADO INMATERIAL RESULTADO EXPLOTACION - GASTOS FINANCIEROS 36.395 INGRESOS FINANCIEROS RESULTADO ANTES IMPUESTOS - IMPUESTO DE SOCIEDADES BENEFICIO NETO - 33.570 319 524.777 - -558.172 - 146.418 - 412.582 - 78.666 9.319 23.741 347.672 211.894 -1.182.647 483.700 39.967 7.265 211.894 - -970.753 33.570 62.190 5.548 412.582 558.172 - 33.570 319 71.023 4.347 558.172 - 257 358.843 58.085 3.000 escudo fiscal pendiente - 33.570 319 453.051 107.455 371.413 -811.234 560.506 -250.728 BALANCE DE SITUACIÓN ACTIVO 2007 2006 ( punto partida) INMOVILIZADO INMATERIAL NETO 1.274 Propiedad Industrial: Marca y licencias AMORTIZACIONES 1.274 956 1.274 319 - INMOVILIZADO MATERIAL NETO 2008 327.600 2009 637 1.274 637 294.030 2010 319 1.274 956 260.460 2011 1.274 1.274 226.890 1.274 1.274 193.320 159.750 Tren de Embotellado 95.000 95.000 95.000 95.000 95.000 95.000 Planta tratamiento agua 114.000 114.000 114.000 114.000 114.000 114.000 Tanques 57.000 57.000 57.000 57.000 57.000 57.000 Mobiliario y material oficina 1.200 1.200 1.200 1.200 1.200 1.200 Equipos proceso Información 5.400 5.400 5.400 5.400 5.400 5.400 Molde Botella 25.000 25.000 25.000 25.000 25.000 25.000 Instalaciones 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 - 33.570 67.140 100.710 134.280 167.850 AMORTIZACIONES EXISTENCIAS CLIENTES TESORERÍA INVERSIONES FINANCIERAS TEMPORALES HACIENDA PÚBLICA DEUDORA (Impuesto del alcohol) 40.200 52.957 - 100.000 67.580 - 88.500 167.118 113.517 214.357 110.000 144.907 184.921 242.165 310.617 133.191 175.456 230.494 299.642 384.341 221.126 258 TOTAL ACTIVO 650.000 578.376 634.417 710.204 990.746 1.182.582 PASIVO FONDOS PROPIOS 350.000 Capital 350.000 208.172 - 350.000 Reservas Porcentaje a reservas - 133.191 - NOF - CAPITAL CIRCULANTE 321.126 CAPITAL FIJO 400.000 - 400.000 334.271 782.676 100% 970.753 211.894 90% 80% 1.182.647 1.182.647 - 384.341 46.779 61.623 78.639 102.983 132.093 306.578 728.091 1.003.717 916.496 606.118 300.000 240.000 180.000 120.000 60.000 60.000 60.000 6.579 203.157 259 29 299.642 578.376 - 448.375 230.494 Amortización acumulada CONTROL CUADRE - 175.456 60.000 650.000 782.647 0% 558.172 412.582 558.172 300.000 - 400.000 0% Amortización anual TOTAL PASIVO 570.753 400.000 - Rtdos. neg.ejercicios ant. Pérdidas y Ganancias HACIENDA PÚBLICA ACREEDORA (Impuesto del alcohol) PROVEEDORES CORTO PLAZO CRÉDITOS A CORTO PLAZO CRÉDITOS A LARGO PLAZO - 300.000 634.417 8.666 591.850 240.000 60.000 60.000 120.000 180.000 710.204 11.059 829.855 180.000 60.000 240.000 990.746 1.182.582 - - 152.635 521.695 120.000 195.780 99.721 60.000 ESTADO DE ORIGEN Y APLICACIÓN DE FONDOS 2007 2008 558.172 412.582 AMORTIZACIONES/PROVISIONES CASH FLOW GENERADO 33.889 33.889 - - BENEFICIO NETO 524.283 AUMENTO DE CAPITAL - TOTAL ORÍGENES - VARIACIÓN EN CAPITAL CIRCULANTE - 524.283 - VARIACIÓN EN CAPITAL FIJO - 300.000 AUMENTO DE ACTIVOS FIJOS - DIVIDENDOS PAGADOS - TOTAL APLICACIONES - 2009 378.693 - 371.413 33.889 33.889 178.005 - 2011 560.506 33.570 405.301 328.693 594.076 178.005 405.301 594.076 238.005 308.160 421.975 60.000 60.000 60.000 60.000 - - - - 388.693 824.283 211.894 - 50.000 524.283 2010 - 328.693 - 37.141 112.101 178.005 405.301 594.076 2009 2010 2011 ANÁLISIS POR DESCUENTO DE FLUJOS 2006 2007 BENEFICIO NETO ( sin incluir intereses deuda) Amortizaciones y provisiones Inversiones netas en inmovilizado 328.874 Inversiones NOF FLUJO LIBRE DE FONDOS Tasa libre de riesgo 328.874 2008 521.777 - 140.871 433.602 33.889 33.889 33.889 33.889 33.570 - - - 6.579 2.088 2.393 163.695 43.145 481.310 318.520 104.589 303.796 3 3 260 354.496 3 3 600.473 590.898 3 3 Prima de riesgo COSTE DE LOS RECURSOS VAN TIR (%) 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 10,0 10,0 10,0 10,0 10,0 10,0 533.849 -8,83 261 ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD: Disminución de la cuota de mercado en un 25% ESCENARIO REALISTA Disminución de la cuota de mercado en un 25% INGRESOS 2007 2008 2009 2010 2011 Precio de Venta Ingresos por caja HORECA 55,98 1.066.668 1.405.157 1.793.172 Ingresos por caja ALIMENTACION 51,98 - - - TOTAL VENTAS 1.066.668 1.405.157 VARIACIÓN INTERANUAL VENTAS (%) Mercado potencial 1.693.728 Incremento mercado potencial Nº de Cajas cuota mercado acumulada cuota mercado captada año 19.054 262 1.679.798 668.473 1.793.172 32 28 1.761.477 1.831.936 0,04 0,04 25.101 2.154.621 857.428 2.348.271 3.012.049 31 28 1.905.214 0,04 32.975 1.981.422 0,04 42.867 54.984 0,011 0,026 0,044 0,066 0,094 0,011 0,014 0,018 0,023 0,028 CUENTA PÉRDIDAS Y GANANCIAS 2007 VENTAS COSTES FIJOS Leasing Terreno + Nave Sueldos y Salarios Formación Marketing Movilidad Comerciales Mantenimiento Seguros: Divisa, Instalaciones, Mercancia Limpieza Sistemas de Seguridad Material y vestuario COSTES VARIABLES Costes directos del Producto 9,82 Coste del Operador Logístico Coste de Distribución Material Empaque y Palets Suministros Costes administrativos Mermas Costes Stock Costes botellas muestra EBITDA 0,0039 2008 2009 2010 2011 1.066.668 1.405.157 1.793.172 2.348.271 1.222.078 77.757 418.500 6.600 655.000 38.031 9.430 3.800 5.760 7.200 750 1.305.933 77.757 1.361.046 77.757 452.650 6.600 756.525 41.135 9.620 3.800 5.760 7.200 750 1.537.745 77.757 557.600 6.600 824.612 42.780 9.716 3.800 7.680 7.200 950 1.601.488 77.757 578.304 6.600 865.843 44.491 9.813 3.800 7.680 7.200 950 544.656 323.813 50.534 113.763 15.910 4.196 2.152 697.972 420.957 65.694 147.892 20.683 3.856 2.818 23.483 3.196 9.393 893.292 539.947 84.264 189.696 26.530 4.328 3.614 30.120 2.743 12.048 6.600 720.500 39.552 9.524 3.800 5.760 7.200 750 335.478 187.115 29.201 65.738 9.194 3.839 1.280 21.333 8.449 9.330 38.467 86.599 12.111 3.807 1.686 21.077 11.129 2.810 - - 263 490.888 - 435.240 424.179 246.492 26.898 3.804 3.586 324.955 - 112.530 112.554 3.012.049 517.270 AMORTIZACIONES INMOVILIZADO MATERIAL AMORTIZACIONES INMOVILIZADO INMATERIAL RESULTADO EXPLOTACION GASTOS FINANCIEROS 33.570 319 - 33.570 319 524.777 36.395 INGRESOS FINANCIEROS RESULTADO ANTES IMPUESTOS 3.000 IMPUESTO DE SOCIEDADES BENEFICIO NETO - - - escudo fiscal pendiente 358.843 58.085 - - 146.418 - -970.753 - 78.666 9.319 23.741 347.672 211.894 -1.182.647 483.700 39.967 7.265 211.894 412.582 33.570 62.190 5.548 412.582 558.172 - 33.570 319 71.023 4.347 558.172 -558.172 264 - 33.570 319 453.051 107.455 371.413 -811.234 560.506 -250.728 BALANCE DE SITUACIÓN ACTIVO 2007 2006 ( punto partida) INMOVILIZADO INMATERIAL NETO 1.274 Propiedad Industrial: Marca y licencias 1.274 AMORTIZACIONES 956 1.274 319 - INMOVILIZADO MATERIAL NETO 2008 327.600 2009 637 1.274 637 294.030 2010 319 1.274 956 260.460 2011 1.274 1.274 226.890 1.274 1.274 193.320 159.750 Tren de Embotellado 95.000 95.000 95.000 95.000 95.000 95.000 Planta tratamiento agua 114.000 114.000 114.000 114.000 114.000 114.000 Tanques 57.000 57.000 57.000 57.000 57.000 57.000 Mobiliario y material oficina 1.200 1.200 1.200 1.200 1.200 1.200 Equipos proceso Información 5.400 5.400 5.400 5.400 5.400 5.400 Molde Botella 25.000 25.000 25.000 25.000 25.000 25.000 Instalaciones 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 - 33.570 67.140 100.710 134.280 167.850 AMORTIZACIONES EXISTENCIAS CLIENTES TESORERÍA INVERSIONES FINANCIERAS TEMPORALES HACIENDA PÚBLICA DEUDORA (Impuesto del alcohol) 40.200 52.957 67.580 100.000 88.500 - 167.118 113.517 214.357 110.000 144.907 184.921 242.165 310.617 133.191 175.456 230.494 299.642 384.341 634.417 710.204 990.746 1.182.582 221.126 TOTAL ACTIVO 650.000 578.376 PASIVO FONDOS PROPIOS 350.000 Capital 350.000 - 208.172 350.000 265 400.000 570.753 - 782.647 400.000 400.000 448.375 29 400.000 Reservas Porcentaje a reservas - Rtdos. neg.ejercicios ant. Pérdidas y Ganancias HACIENDA PÚBLICA ACREEDORA (Impuesto del alcohol) PROVEEDORES CORTO PLAZO CRÉDITOS A CORTO PLAZO CRÉDITOS A LARGO PLAZO - 133.191 300.000 - NOF - CAPITAL CIRCULANTE 321.126 CAPITAL FIJO 970.753 211.894 90% 80% 1.182.647 1.182.647 - - 175.456 230.494 299.642 384.341 61.623 78.639 102.983 132.093 306.578 728.091 1.003.717 916.496 606.118 300.000 240.000 180.000 120.000 60.000 60.000 Amortización acumulada CONTROL CUADRE 782.676 100% 46.779 60.000 60.000 650.000 334.271 0% 558.172 412.582 558.172 Amortización anual TOTAL PASIVO - 0% 578.376 6.579 203.157 - 300.000 266 634.417 8.666 591.850 240.000 60.000 60.000 120.000 180.000 710.204 11.059 829.855 180.000 60.000 240.000 990.746 1.182.582 - - 152.635 521.695 120.000 195.780 99.721 60.000 ESTADO DE ORIGEN Y APLICACIÓN DE FONDOS 2007 2008 558.172 412.582 AMORTIZACIONES/PROVISIONES CASH FLOW GENERADO 33.889 33.889 - - BENEFICIO NETO 524.283 AUMENTO DE CAPITAL - TOTAL ORÍGENES - VARIACIÓN EN CAPITAL CIRCULANTE - 524.283 - VARIACIÓN EN CAPITAL FIJO - 300.000 AUMENTO DE ACTIVOS FIJOS - DIVIDENDOS PAGADOS - TOTAL APLICACIONES - 2009 378.693 - 371.413 33.889 33.889 178.005 - 2011 560.506 33.570 405.301 328.693 594.076 178.005 405.301 594.076 238.005 308.160 421.975 60.000 60.000 60.000 60.000 - - - - 388.693 824.283 211.894 - 50.000 524.283 2010 - 328.693 - 37.141 112.101 178.005 405.301 594.076 2009 2010 2011 ANÁLISIS POR DESCUENTO DE FLUJOS 2006 2007 BENEFICIO NETO ( sin incluir intereses deuda) Amortizaciones y provisiones Inversiones netas en inmovilizado 328.874 Inversiones NOF FLUJO LIBRE DE FONDOS Tasa libre de riesgo 328.874 2008 521.777 - 140.871 433.602 33.889 33.889 33.889 33.889 33.570 - - - 6.579 2.088 2.393 163.695 43.145 481.310 318.520 104.589 303.796 3 3 267 354.496 3 3 600.473 590.898 3 3 Prima de riesgo COSTE DE LOS RECURSOS VAN TIR (%) 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 10,0 10,0 10,0 10,0 10,0 10,0 533.849 -8,83 268 269 270 RESUMEN EJECUTIVO Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 1. ANÁLISIS DEL ENTORNO 1.1. POLÍTICA - - La situación política actual en España es estable. Política basada en combatir el fraude e invertir más en educación, I+D+i e infraestructuras. España es el octavo país del mundo en consumo de alcohol per cápita. 1.2. ECONOMÍA - Crecimiento económico de España ha ido aumentando de forma progresiva. España crece económicamente más que sus vecinos comunitarios, con un modelo de crecimiento basado en el impulso de la demanda interna. Las relaciones a nivel económico entre España y la República Dominicana, favorables dado el acuerdo de eximir el pago de aranceles dada la asociación entre los países de África, Caribe y Pacífico y la Unión Europea. 1.3. SOCIO-CULTURAL Las principales características del consumidor español son: - Se encuentra en un rango de edades comprendida entre 25-50 años. Consumo orientado a la adquisición de vivienda, así como telecomunicaciones, ocio y salud. Clientes orientados al valor de los productos. Consumidor escéptico. Clientes con mayor información de los productos y servicios a adquirir. Consumidor de difícil vínculo de fidelidad o repetición de compras. al transporte, 1.4. OTROS FACTORES - Requerimientos Técnicos: existe tecnología disponible en España y es de fácil acceso. Influencia de otros sectores: alta dependencia y estrecha diversificación del proveedor. Turismo y hostelería: España es uno de los países líderes en este sector. 2. ANÁLISIS DEL SECTOR Tanto a nivel mundial como en España se espera que el consumo de cajas de ron oscuro siga creciendo, estimándose un incremento de casi el 12% en los próximos años. Por tanto, las expectativas del sector para este producto son bastante favorables. Con el análisis de las 5 Fuerzas de Porter se obtienen datos relevantes para nuestro negocio: Nuestro negocio se centra en el ron oscuro añejo importado, producto para el cual, las marcas de la competencia más importantes son: Cacique, Brugal Añejo, Barceló y Havana Club 3 años. El principal producto sustitutivo del ron oscuro es por su aceptación, fama y cuota el whisky. Le siguen la ginebra, el vodka y tequila, en bebidas de alta graduación. Sin embargo, en España el whisky es un producto cuyo crecimiento se ha ido estancando en los últimos años, favoreciendo el consumo del ron oscuro. -1- Gráfico 1. Cuota de mercado. RESUMEN EJECUTIVO Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 El mercado potencial disponible supone un 82,33% de la población española. El consumidor del ron es mayoritariamente hombre, aunque cada vez hay más mujeres que lo consumen, con edades comprendidas entre 18 y 50 años. Es exigente, selectivo y para decidir entre las múltiples marcas se basan en la calidad y en el sabor que posea el producto. Los proveedores de materia prima, normalmente coinciden con los grandes fabricantes de ron. No existen apenas barreras de salida ya que ante una posible liquidación de la empresa los activos se podrían vender fácilmente. Las barreras de entrada que aparecen para introducirse en este sector son: Elevada inversión en publicidad para constituir una imagen de marca. Presencia de competidores muy fuertes. El sector es maduro y nuestra experiencia en el negocio es escasa. Las leyes cada vez son más estrictas en lo que se refiere a regulación de la venta y consumo de alcohol. Elevados gastos administrativos y aduaneros. En este sector es primordial conseguir la fidelización de clientes. 3. FICHA DE EMPRESA SECTOR: Alimentación, bebidas. ACTIVIDAD: PRODUCCIÓN Y DISTRIBUCIÓN DE RON. CIF: B8352678 EMPRESA: LIQUORS HISPANIA, S.L. PÁGINA WEB: http://www.liquorshispania.es FORMA JURIDICA: SOCIEDAD LIMITADA. DESCRIPCIÓN: Empresa embotelladora y distribuidora de ron. UBICACIÓN: VALENCIA (ESPAÑA). NÚMERO DE EMPLEADOS: PLANTILLA FIJA 17 CAPITAL SOCIAL: 350.000 EUROS. MERCADOS DE DISTRIBUCIÓN: ESPAÑA. 3.1. MISIÓN Embotellamiento y distribución en España de ron añejo procedente de República Dominicana con el fin de satisfacer la creciente demanda del consumidor final de bebidas alcohólicas de origen caribeño. 3.2. VISIÓN Establecer alianzas duraderas con los distribuidores locales, con la intención de facilitar el acceso a bebidas alcohólicas importadas de la mejor calidad a los clientes que demandan bebidas de origen caribeño. Convertirnos en la marca de referencia de ron importado en la zona. 3.3. ACTIVIDADES 1. Adquisición de ron añejo dominicano para su dilución, embotellado y posterior comercialización tanto en el sector de alimentación como de hostelería. 2. Embotellado de ron bajo marca propia. 3. Alianzas con distribuidores en mercados objetivo a través de nuestra propia fuerza de ventas. -2- RESUMEN EJECUTIVO Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 4. OBJETIVO GENERAL GENERAL El tipo de ron a comercializar será oscuro y de calidad Standard puesto que su consumo en España está creciendo a un ritmo del 15% anual, de tal forma que se pueda orientar nuestra bebida a un público joven que tiene más en cuenta el precio, ofreciéndole un ron con aroma y sabor caribeño más barato que el de la competencia. Por otra parte, podremos abrir nuestro mercado en el canal hostelero mediante la introducción de nuestra marca dando un margen mayor al cliente. Para obtener este menor precio, el ron se va a importar en isotanques con lo que los costes derivados del transporte serán un 26,7% menores. La principal diferencia entre traer las cajas ya embotelladas a hacerlo en España es que un contenedor regular de 40 pies tiene una capacidad para transportar aproximadamente 2.000 cajas, se tarda unos 23 días en tránsito y cuesta unos US$1.800 el transporte con su seguro lo que da un coste de transporte por caja de unos US$0,90. El equivalente en cajas que transporta un isotanque es de unas 5.714 cajas. El coste de flete marítimo y seguro es de unos US$3.800, por lo que resulta un coste de transporte por caja de unos US$ 0.66. Además existen una serie de ventajas logísticas: - Las 5.714 cajas se transportan todas de una sola vez. El tiempo de entrega desde la fábrica hasta nuestros clientes es mucho menor. Es más fácil y más barato almacenar el líquido en tanque que en las cajas terminadas teniendo en cuenta que al enviar las cajas terminadas tienen materiales de empaque (botellas/cartones) que ocupan mucho volumen. La fábrica puede mantener inventarios de ron a alta graduación en tanques e ir diluyendo y embotellando a medida que la demanda lo exija. Esto nos permite tener un mayor inventario para explosiones inesperadas del mercado o bien problemas logísticos imprevistos. Comentar que la gestión de la marca y la comercialización serán propias. Esto es debido a que solamente se va a comercializar la marca en las comunidades españolas de mayor consumo (tanto en el canal de hostelería como el de alimentación): Madrid, zona centro y Andalucía, así como la autonomía con mayor potencial de crecimiento: Comunidad Valenciana. En cuanto a la distribución, esta se dejará en manos de los diferentes distribuidores que haya en las diferentes comunidades autónomas. En un plazo de 5 años el objetivo es alcanzar una cuota de mercado de aproximadamente un 3,7 % y posteriormente se pretende extender el negocio a otras áreas de España como puede ser la zona de Cataluña, Aragón y Cantábrico. El siguiente gráfico muestra un análisis DAFO sobre nuestro proyecto. Tabla 1. Análisis DAFO -3- RESUMEN EJECUTIVO Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 5. PLAN DE OPERACIONES 5.1. CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN La previsión de ventas de la empresa en cuanto a cajas de ron para los próximos cinco años será la siguiente: Año Mercado objetivo (cajas) Cuota de Mercado Venta de cajas de 12 botellas 2007 1.693.728 1,5% 25.406 2008 1.761.477 1,9 % 33.468 2009 1.831.936 2,4% 43.966 2010 1.905.214 3,0% 57.156 2011 1.981.422 3,7% 73.313 Tabla 2. Previsión de Ventas (Año 2007-2011) Durante Junio, Julio, Octubre y Noviembre se tendrá un incremento de un 30% en las ventas de ron debido a la estacionalidad del producto durante los meses de verano y la campaña antes de Navidad. Destacar que se tendrá un stock de seguridad de materia prima para poder cubrir los posibles imprevistos. La planta se ha dimensionado de manera que sea posible realizar una ampliación de la capacidad de producción a partir del quinto año de operación si se cumplen las previsiones de venta, sin la necesidad de realizar ningún tipo de obras en la nave original. A continuación se muestran dos esquemas sobre el flujo de elaboración del proceso del ron y el flujo de información. Gráfico 2. Flujo de elaboración del producto. -4- RESUMEN EJECUTIVO Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 Gráfico 3. Flujo de información. 5.2. DISTRIBUCIÓN EN PLANTA La planta está situada en la localidad valenciana de Alcácer, a 15 km de distancia de Valencia. En el siguiente diagrama se presenta la distribución de la maquinaria en la planta de fabricación: Leyenda del plano (planta baja) : 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. Tren de embotellado. Zona de empaquetado. Almacén de material de empaque. Almacén de producto terminado. Acceso planta superior. Acceso camiones. Laboratorio Físico-Químico. Planta de tratamiento de agua. Tanques de materia prima. Tanque de mezcla. Tanque de agua tratada. Tanque de producto terminado. Puertas de acceso. Leyenda del plano (1ª planta): 5. Escaleras acceso 2ª planta 14. Área de Oficinas 15. Baños Gráfico 4. Distribución en planta (planta baja y 1ª planta). -5- RESUMEN EJECUTIVO Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 5.3. PLAN DE IMPLANTACION El siguiente esquema muestra el plan de implantación del proyecto desde que se constituye la empresa hasta que se envía el primer pedido. Todo este período de tiempo transcurre desde Diciembre de 2006 hasta Abril de 2007: Gráfico 5. Esquema del plan de implantación.. 6. PLAN DE MARKETING 6.1. EL PRODUCTO El Ron Oscuro Añejo es un ron es de color marrón claro y se añeja en barriles de roble durante un tiempo de un año; suele ser de excelente calidad, buen cuerpo e intenso aroma. LIQUORS HISPANIA quiere diferenciarse de sus competidores nacionales en factores tan determinantes como la obsesión en fabricar productos de la más alta calidad, contar con un ron que usa alcohol extraído puramente de melaza procedente de la caña de azúcar del Caribe. Las principales características de este ron son: • Es un ron del Caribe. • Producido en proceso refinado de destilación que lo convierten en un ron más digestivo y agradable al consumidor, debido a la cada vez mayor preocupación por la salud. • Es envejecido de forma natural y en barricas de roble americano, dotándole de una fragancia y un bouquet especial. Los principales elementos de diferenciación del ron comercializado por LIQUORS HISPANIA deben ser, por tanto, la calidad y la imagen. 6.2. POSICIONAMIENTO DEL PRODUCTO Dentro del número de competidores de bebidas alcohólicas, Cacique ha resultado ser el líder dentro del mercado de Ron Oscuro añejo con una alta cuota de mercado pero sin embargo con un bajo crecimiento. Las dos marcas que tienen un potencial de crecimiento mayor son Brugal y Barceló que se espera que en unos años resten cuota de mercado a Cacique y dejen paso a nuevas marcas que puedan entrar en el mercado, sobre todo con origen en lugares como República Dominicana. Gráfico 6. Posicionamiento de Marca. -6- RESUMEN EJECUTIVO Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 Ron Dominican Fiesta, se beneficiará de la lucha entre Brugal y Barceló y entrará como un ron de características similares pero con un precio muy por debajo que permitiría ser muy competitivo y poder tener un alto volumen de venta y a su vez un incremento en la cuota de mercado. En cuanto al posicionamiento respecto al ron local, únicamente existe un competidor claro que es ron Negrita y es líder en este segmento. Esto constituye una ventaja para nuestra marca, ya que la entrada en el mercado permitiría competir en un segmento de precio parecido en el cual se podría restar cuota de mercado gracias a la mayor calidad percibida por el cliente que constituye un ron procedente del caribe. Por tanto, la nueva marca de ron estará compitiendo en dos segmentos: 1. Ron Oscuro Importado 2. Ron Oscuro Local Ron Oscuro Importado Crecimiento del Mercado (%) Crecimiento del Mercado (%) Distribución de Segmentos (Ron Añejo) 14 1 Ron oscuro importado Ron Oscuro Local Ron Blanco importado Ron Blanco Local Cuota Relativa 0,5 Crecimiento 14 1 0 Cacique Brugal Havana Club Barceló Cuota Relativa 0,5 Nuevo Ron Gráfico 7. Diagramas BCG. 6.4. SEGMENTACIÓN LIQUORS HISPANIA dirige su posicionamiento hacia un producto que satisfaga las necesidades de los actuales consumidores de ron así como de los potenciales. A continuación se muestra cuáles son las características del consumidor final: a) b) c) d) e) Es exigente, busca la calidad y escapa de la falsificación. Es hombre, pero cada vez hay más cantidad de mujeres que lo consumen. Tiene entre 25 y 35 años y bebe por placer y no por el deseo de emborracharse. Disfruta tomando una copa y le gusta saborearla entre amigos. Se identifica con la marca que consume. En función de las características antes citadas, el ron comercializado por LIQUORS HISPANIA se dirige a un público joven, ampliando el rango de edad a personas entre 25 y 35 años, tanto hombres como mujeres. El ron entrará dentro del segmento de ron oscuro añejo, ya que tiene una cuota de mercado del 72 % y es el que más aceptación tiene entre los jóvenes frente al ron blanco que únicamente tiene una cuota del 28 %. 6.5. EL PRECIO El precio es fijado por la empresa en base a la composición o estructura de costes de la misma, pero siempre sin olvidar el referente del mercado. La competencia y los productos sustitutivos nos definirán el marco de referencia a partir del cual podremos movernos para la fijación del precio final. Esta limitación va a obligar a la empresa a adaptar sus estructuras productivas para poder acudir al mercado con precios aceptados por el cliente, pero siempre con la -7- 0 RESUMEN EJECUTIVO Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 rentabilidad mínima requerida para poder seguir ofertando este producto. En nuestro caso, nosotros, como elaboradores del producto sugeriremos los precios de venta al público recomendados, lo que permite un mejor control del producto y definir el posicionamiento que deseamos. El posicionamiento permitirá abarcar ambos mercados, tanto el de ron local como el de ron importado. El precio de nuestro ron será un 24,4 % menor que el resto de rones importados, compitiendo en precio y a su vez un 21,7 % mayor que la media de rones locales compitiendo en calidad. Gráfico 8. Comparativa de precios. 6.6. PUBLICIDAD Y PROMOCIÓN Durante el primer año, la inversión en publicidad y promoción será un 25 % mayor que la media del sector, puesto que el objetivo primordial es la creación de la imagen de marca y el lanzamiento del producto en las provincias españolas escogidas. La publicidad y la promoción deben facilitar a la fuerza comercial la apertura de puntos de venta y atraer al consumidor final. Dicha atracción se basa fundamentalmente en la curiosidad por el producto que ambas acciones suscitan en el cliente final y en la imagen que el producto transmita a los clientes potenciales. Nuestra empresa tiene el control exclusivo sobre la publicidad y las promociones, aconsejando en todo momento al distribuidor para que sus empleados tengan clara la imagen de marca que queremos transmitir y conseguir involucrar al distribuidor en la consecución de nuestros objetivos. Las acciones de publicidad y promoción de Rum Dominican Fiesta, se enfocarán sobre el consumidor final, hoteles, restaurantes, discotecas y bares y la promoción de ventas sobre los distribuidores. A partir del cuarto año se comenzará a introducir el producto en el canal de alimentación. El mensaje de toda acción publicitaria y promocional se desarrollará en torno a los conceptos de fiesta, prestigio y nocturnidad. Estas acciones van dirigidas al sector HORECA, que es a quien nos dirigiremos los tres primeros años. 6.7. IMAGEN DE MARCA La imagen de marca tiene gran relevancia dentro del sector de las bebidas alcohólicas, ya que para conseguir la fidelización de los clientes es necesario transmitir unos valores con los que el consumidor se sienta identificado. El siguiente gráfico muestra en un esquema la gestión estratégica de marca que se ha desarrollado: -8- RESUMEN EJECUTIVO Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 Gráfico 9. Gestión estratégica de marca. 7. PLAN DE RECURSOS HUMANOS En esta sección se describe el plan de Recursos Humanos de la organización. La disposición de la organización será funcional y estará dividida en departamentos. Cada departamento tendrá un responsable y cada trabajador reportará a su inmediatamente superior sin la existencia de puestos staff. El Director General asumirá también las funciones de Director de Operaciones y tendrá la responsabilidad máxima de la empresa. El siguiente organigrama indica cómo está organizada la empresa en cuanto a departamentos, funciones y número de personas empleadas. Gráfico 10. Organigrama de la empresa. 8. PLAN FINANCIERO Nos encontramos ante un proyecto atractivo para el inversor y que muestra rentabilidad desde el punto de vista de la operativa del mismo, gracias a una baja inversión inicial, 350.000 €. Los dos primeros años la estructura de costes supera a las ventas debido a la dificultad de entrar en el mercado y darse a conocer, sin embargo a partir del tercer años de producción (año 2009) se generan beneficios, los cuales aumentan rápidamente al crecer la cuota en los años sucesivos. El plan financiero se ha desarrollado para un período de 5 años, con inicio en 2007 coincidiendo con el comienzo del acondicionamiento de la planta. Los costes de Publicidad y Marketing conforman un 46 % de las ventas durante el primer año (2007) y disminuyen hasta un 20 % en el quinto año (2011). Este gran desembolso es -9- RESUMEN EJECUTIVO Proyecto creación de empresa Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06 necesario debido a que la acción promocional de una marca nueva debe ser intensiva desde el primer momento. A su vez los costes de ventas suponen un 17,4 % para el primer año, bajando de forma lineal hasta un 8 % durante el último año Al cierre del primer año se incurren en unas pérdidas de 294.581 €, por los gastos comentados anteriormente y por la baja cuota de mercado inicial. Sin embargo, se observa una evolución muy favorable en años sucesivos, para acabar en el ejercicio 2011 con un beneficio neto de 854.069 Euros. En este año, los valores de TIR, ROI, Y ROE obtenidos son: 2011 854.069 € 29,70% 39,00 % 59,00% BDI TIR ROI ROE Tabla xx. Rentabilidades año 2011 9. CUENTA CUENTA DE RESULTADOS La cuenta de resultados tiene su punto de partida en las previsiones de ventas realizadas en el plan de marketing. Debemos tener presente que durante el primer año de existencia, las ventas son escasas, y se incurre en elevados gastos de Marketing como se anticipó en la introducción. CUENTA PÉRDIDAS Y GANANCIAS 2007 2008 2009 2010 2011 VENTAS COSTES FIJOS - 1.222.078 - 1.305.933 - 1.361.046 - 1.537.745 - 1.601.488 COSTES VARIABLES - 444.194 - 565.571 - 726.208 - 930.630 - 1.191.056 EBITDA - 244.049 AMORTIZACIONES INMOVILIZADO MATERIAL AMORTIZACIONES INMOVILIZADO INMATERIAL RESULTADO EXPLOTACION - 33.570 - 33.570 - 33.570 - 33.570 - 319 - 319 - 319 - 319 1.422.223 GASTOS FINANCIEROS INGRESOS FINANCIEROS RESULTADO ANTES IMPUESTOS IMPUESTO DE SOCIEDADES BENEFICIO NETO - 277.937 - 19.644 1.873.542 2.038 - - 19.077 294.581 - 294.581 - 10.800 - - - 21.605 46.581 - 7.200 - 176.001 290.749 1.220.098 - 461.081 Cash Flow (€) 1.000.000 1.000.000 800.000 800.000 600.000 600.000 400.000 400.000 200.000 200.000 0 0 -200.000 -200.000 -400.000 2007 2008 2009 2010 2011 -400.000 2006 2007 2008 2009 Gráfico 12. Evolución del Beneficio y del Cash Flow a lo largo de los 5 años. - 10 - 2010 366.029 854.069 Gráfico 11.Cuenta de pérdidas y ganancias. Beneficio Neto (€) 3.600 33.746 637.082 - 33.570 1.189.952 15.517 269.143 - 1.223.522 628.765 10.190 46.581 4.016.065 662.654 269.754 4.347 - 3.131.028 303.642 31.851 3.000 - 2.390.897 2011
