La gestión del conocimiento en las organizaciones - Virgilio Hernández Forte
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La gestión del conocimiento en las organizaciones La gestión del conocimiento en las organizaciones Virgilio Hernández Forte Buenos Aires • Bogotá • México DF • Santiago de Chile Hernández Forte, Virgilio La gestión del conocimiento en las organizaciones. 1a ed. - Ciudad Autónoma de Buenos Aires : Alfaomega Grupo Editor Argentino, 2016. 340 p.; 17x23 cm. ISBN 978-987-3832-06-2 1. Administración de Empresas. I. Título CDD 650 Queda prohibida la reproducción total o parcial de esta obra, su tratamiento informático y/o la transmisión por cualquier otra forma o medio sin autorización escrita de Alfaomega Grupo Editor Argentino S. A. Edición: Damián Fernández Corrección: Vanesa García Armado de interiores: Vanesa García Diseño de tapa: Melina Salomé Daffunchio Revisión de armado: Vanesa García Internet: http://www.alfaomega.com.mx Todos los derechos reservados © 2016, por Alfaomega Grupo Editor Argentino S. A. Paraguay 1307, PB, oficina 11, Ciudad Autónoma de Buenos Aires ISBN 978-987-3832-06-2 Queda hecho el depósito que prevé la ley 11.723 NOTA IMPORTANTE: La información contenida en esta obra tiene un fin exclusivamente didáctico y, por lo tanto, no está previsto su aprovechamiento a nivel profesional o industrial. Las indicaciones técnicas y programas incluidos han sido elaborados con gran cuidado por el autor y reproducidos bajo estrictas normas de control. Alfaomega Grupo Editor Argentino S. A. no será jurídicamente responsable por: errores u omisiones; daños y perjuicios que se pudieran atribuir al uso de la información comprendida en este libro, ni por la utilización indebida que pudiera dársele. Los nombres comerciales que aparecen en este libro son marcas registradas de sus propietarios y se mencionan únicamente con fines didácticos, por lo que Alfaomega Grupo Editor Argentino S. 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(57-1)7460102 - Fax: (57-1) 2100415 E-mail: [email protected] Chile: Alfaomega Grupo Editor, S. A. Av. Providencia 1443, Oficina 24, Santiago de Chile, Chile Tel.: (56-2) 235-4248/2947-5786 – Fax: (56-2) 235-5786 E-mail: [email protected] Mensaje del editor Los conocimientos son esenciales en el desempeño profesional, sin ellos es imposible lograr las habilidades para competir laboralmente. La universidad o las instituciones de formación para el trabajo ofrecen la oportunidad de adquirir conocimientos que serán aprovechados más adelante en beneficio propio y de la sociedad; el avance de la ciencia y de la técnica hace necesario actualizar continuamente esos conocimientos. Cuando se toma la decisión de embarcarse en una vida profesional, se adquiere un compromiso de por vida: mantenerse al día en los conocimientos del área u oficio que se ha decidido desempeñar. Alfaomega tiene por misión ofrecerles a estudiantes y profesionales conocimientos actualizados dentro de lineamientos pedagógicos que faciliten su utilización y permitan desarrollar las competencias requeridas por una profesión determinada. Alfaomega espera ser su compañera profesional en este viaje de por vida por el mundo del conocimiento. Esta obra contiene numerosos gráficos, cuadros y otros recursos para despertar el interés del estudiante, y facilitarle la comprensión y apropiación del conocimiento. Cada capítulo se desarrolla con argumentos presentados en forma sencilla y estructurada claramente hacia los objetivos y metas propuestas. Los libros de Alfaomega están diseñados para ser utilizados dentro de los procesos de enseñanza-aprendizaje, y pueden ser usados como textos para diversos cursos o como apoyo para reforzar el desarrollo profesional. Alfaomega espera contribuir así a la formación y el desarrollo de profesionales exitosos para beneficio de la sociedad. HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA Acerca del autor Virgilio Hernández Forte es italiano de nacimiento, ha recorrido muchos países y habla varios idiomas: inglés, italiano, español, ruso. Reside actualmente en los Estados Unidos. Es egresado de la Universidad de La Habana, Cuba, en Información científica y ha realizado numerosos posgrados. Se ha especializado en temas vinculados a la gestión del conocimiento. Actualmente es Director Científico y Consultor de Knowledge Master Corp., Miami, FL – USA. También se desempeña como profesor a cargo de la disciplina Gestión del Conocimiento en Humboldt International University, Miami, FL, USA. Ha publicado alrededor de 20 artículos y varios libros, entre ellos: ALFAOMEGA • Hernández Forte, V. Ejercicios de Análisis de Sistemas . Ed. Universidad de la Habana. 1987. • Hernández Forte, V. Insegnare e Apprendere con le Mappe Concettuali. Guida teorico-pratica per l’insegnante. Ed. Immedia Editrice. ISBN: 88-8464-117-9, Milan. 2002. pp. 3-168 (Enseñar Aprender con los mapas conceptuales. Una guía teórico-práctica para el docente. En italiano). • Hernández Forte, Virgilio. Mapas Conceptuales: la Gestión del conocimiento en la Didáctica. Ed. Alfaomega México. 2005. pp. 5296. • Hernández Forte, Virgilio. Mapas conceptuales: la Gestión del Conocimiento en la Didáctica 2da. edición. Ed. Alfaomega México. ISBN: 970-15-1076-3. 2007. pp. 5-316. HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES Contenido CAPÍTULO 1 EL CAPITAL INTELECTUAL....................... 1.1 La gestión del conocimiento y el capital humano. La formación del capital intelectual ..................................................... 1.2 La economía del conocimiento ............ La producción y distribución del conocimiento ................................................ 1.3 La producción y distribución del conocimiento……………………………………… ... 1.4 Los cuatros pilares de la economía del conocimiento .......................................... 1.5 El conocimiento es un valor económico .................................................... 1.6 El capital intelectual .............................. 1.7 El capital relacional ............................... 1.8 El capital estructural ............................. 1.9 La medición de los activos intelectuales de la organización ................. 1.10 La gestión del conocimiento en la organización ................................................. 1.11 Cuando la empresa no sabe qué es lo que conoce, y quizás ni siquiera sabe qué es lo que debe conocer ........................ 1.12 La gestión del conocimiento es una actividad multidisciplinaria ......................... 1.13 Los componentes de la gestión del conocimiento ................................................ 1.14 Síntomas de desafíos a la difusión de la gestión del conocimiento ................... 1.15 El balanced scorecard, conocido también como el Tablero de Comando (TC) o cuadro de mando integral ................ 1.16 El mapa de la estrategia del TC ......... 1.17 La matriz de la casa de la calidad ..... 1.18 El benchmarking ................................. CAPÍTULO 2 EL CONOCIMIENTO .................................. 29 1 1 1 1 2 3 4 5 5 5 7 8 2.1 El conocimiento..................................... 2.2 Los datos, la información, el conocimiento y la sabiduría ........................ 2.3 Las relaciones entre los niveles de la pirámide ....................................................... 2.4 El conocimiento tácito .......................... 2.5 La sabiduría ........................................... 2.6 Los tipos de conocimiento ................... 2.7 El capital intelectual: capital humano y relacional ................................................... 2.8 Los modelos de gestión del conocimiento................................................ 2.9 El conocimiento individual y colectivo. 29 30 31 32 35 36 39 43 45 CAPÍTULO 3 LOS FLUJOS DEL CONOCIMIENTO ....... 47 3.1 El flujo del conocimiento en la organización ................................................. 47 3.2 La conversión del conocimiento según Nonaka y Takeuchi ........................... 48 3.3 Cuatro modelos notorios del ciclo del conocimiento................................................ 49 9 CAPÍTULO 4 EL APRENDIZAJE ORGANIZATIVO ........ 71 10 4.1 Los principales factores del aprendizaje organizativo ............................. 71 4.2 La organización que aprende (según Peter Senge)................................................. 74 12 15 16 21 22 24 HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO CAPÍTULO 5 LA REPRESENTACIÓN DEL CONOCIMIENTO ........................................ 79 5.1 La formalización del conocimiento...... 79 5.2 Las redes semánticas y el conocimiento corporativo ........................... . 82 ALFAOMEGA 5.3 Los frames ............................................. 88 5.4 La ingeniería del conocimiento y la representación del conocimiento ............... 89 5.5 El concepto de mapa de conocimiento ................................................ 90 5.6 Los mapas de procesos ........................ 93 5.7 La representación del conocimiento conceptual .................................................... 96 5.8 Las bases de conocimiento ..................100 5.9 La metodología de modelación de CommonKADS ..............................................101 5.10 Las jerarquías ......................................105 5.11 Las ontologías .....................................107 5.12 Los vocabularios controlados ............109 5.13 Las clasificaciones facetadas ............109 5.14 El control de los contenidos ...............110 CAPÍTULO 6 LA AUDITORÍA DEL CONOCIMIENTO ...........111 6.1 Los objetivos de la auditoría del conocimiento ................................................112 6.2 Los resultados de la auditoría del conocimiento ................................................114 6.3 La documentación de los activos cognitivos ......................................................115 6.4 Métodos y recursos frecuentemente utilizados para la auditoría del conocimiento ................................................116 6.5 Algunos tópicos de interés que pueden ser tratados en la auditoría ...........117 6.6 Análisis de las brechas de conocimiento ................................................118 6.7 El equipo de auditoría ...........................120 6.8 Algunas consideraciones estratégicas para la realización de la auditoría del conocimiento ..........................121 6.9 Conclusiones..........................................122 CAPÍTULO 7 LA ESTRATEGIA DEL CONOCIMIENTO ...............................123 7.1 Los beneficios de una estrategia del conocimiento ................................................123 7.2 La selección del método de la estrategia ......................................................124 7.3 El documento de la estrategia .............124 7.4 Tres enfoques de la estrategia.............126 7.5 La dimensión cognitiva de la estrategia ......................................................127 ALFAOMEGA 7.6 Algunos multiplicadores del conocimiento................................................ 128 7.7 La creación de estrategias cognitivas exitosas ........................................................ 128 CAPÍTULO 8 LA CAPTACIÓN Y CODIFICACIÓN DEL CONOCIMIENTO ....................................... 131 8.1 El aprendizaje tutorizado ..................... 136 8.2 El aprendizaje por observación ........... 136 8.3 La Programación Neuro-Lingüística (PNL) ............................................................. 137 8.4 El procesamiento de las entrevistas ... 138 8.5 El conocimiento simbólico experiencial .................................................. 139 8.6 El conocimiento no simbólico experiencial .................................................. 141 8.7 El verdadero conocimiento tácito ........ 141 8.8 La captación del conocimiento tácito . 142 8.9 La captación del conocimiento simbólico experiencial ................................. 143 8.10 La captación del conocimiento no simbólico experiencial ................................. 147 8.11 La captación del verdadero conocimiento tácito ..................................... 148 8.12 La captación del conocimiento del grupo ............................................................. 148 8.13 La utilización de la narrativa en la organización ................................................. 150 8.14 La representación del conocimiento a través de redes semánticas .................... 153 8.15 La representación del conocimiento a través del razonamiento basado en el contexto ........................................................ 154 8.16 Los sistemas de captación del conocimiento a través del razonamiento basado en el contexto ................................. 154 8.17 La utilización del método de captación del conocimiento en condiciones de aprendizaje por observación .................................................. 155 8.18 Las barreras a la utilización de sistemas para la captación del conocimiento................................................ 155 8.19 El principio de Pareto ......................... 157 HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES CAPÍTULO 9 LA COMPARTICIÓN DEL CONOCIMIENTO .......................................159 9.1 La naturaleza social del conocimiento ................................................159 9.2 ¿Qué son las comunidades de práctica? .......................................................162 9.3 ¿A qué se parecen las comunidades de práctica? ..................................................163 9.4 ¿De dónde procede el concepto de las comunidades de práctica? ....................165 9.5 ¿Dónde es que se aplica el concepto de comunidad de práctica? .........................165 9.6 Las páginas amarillas de la gestión del conocimiento ..........................................171 9.7 Los obstáculos a la compartición del conocimiento ................................................175 CAPÍTULO 10 LA APLICACIÓN DEL CONOCIMIENTO ..177 10.1 Algunos problemas relacionados con la reutilización del conocimiento .........181 CAPÍTULO 11 LOS REPOSITORIOS DEL CONOCIMIENTO.........................................183 11.1 La capacidad de explotación del conocimiento ................................................187 11.2 El aprendizaje personal y organizativo ..................................................188 11.3 El aprendizaje en general ...................189 11.4 La aplicación individual del conocimiento. Los trabajadores del conocimiento ................................................191 11.5 El análisis cognitivo de la tarea .........197 11.6 El resumen del análisis de la tarea ...204 11.7 El aprendizaje personal. La nueva taxonomía de objetivos educacionales, según Marzano y Kendall ............................205 11.8 El dominio del conocimiento ..............206 11.9 El sistema cognitivo ............................209 11.10 El sistema metacognitivo .................214 11.11 El sistema interno .............................215 11.12 Los niveles de aplicación del conocimiento ................................................216 CAPÍTULO 12 LA CULTURA ORGANIZATIVA .................225 12.1 Los tipos de cultura organizativa .......226 HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 12.2 Los niveles de la cultura organizativa .................................................. 230 12-3 Los componentes de la cultura organizativa .................................................. 232 12.4 La influencia de la cultura organizativa en el compartición del conocimiento................................................ 233 12.5 Los fundamentos de la cultura organizativa .................................................. 233 12-6 La gestión de la cultura organizativa .................................................. 234 12.7 El rol de la cultura organizativa en la gestión del conocimiento ........................ 235 12.8 El cambio de cultura organizativa y sus repercusiones ....................................... 235 12-9 La cultura de la organización y sus miembros ..................................................... 240 12.10 Los valores compartidos en la cultura organizativa ..................................... 241 12-11 Los modelos mentales compartidos y el esquema consensual ..... 242 12.12 Las razones para una cultura organizativa .................................................. 244 12.13 La madurez de la cultura organizativa .................................................. 248 12-14 Un ejemplo de cómo nace una cultura en la organización o por qué las organizaciones no evolucionan .................. 248 CAPÍTULO 13 EL EQUIPO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ........................................ 250 13.1 Las fuentes del conocimiento para la integración del equipo de GC ................. 250 13.2 El puesto de trabajo del ingeniero del conocimiento o knowledge manager .. 252 13.3 Los consultores en la gestión del conocimiento................................................ 255 13.4 Algunos cargos principales en la gestión del conocimiento ............................ 256 13.5 Los errores más frecuentes de los directivos de la gestión del conocimiento . 257 13.6 El mercado de trabajo de la gestión del conocimiento ......................................... 259 CAPÍTULO 14 EL PENSAMIENTO CRÍTICO – LAS CAPACIDADES DEL RAZONAMIENTO .. 261 ALFAOMEGA 14.1 El pensamiento crítico ........................262 14.2 Algunas estrategias para el pensamiento crítico .....................................264 14.3 El pensamiento convergente y el pensamiento divergente ..............................265 CAPÍTULO 21 LA INNOVACIÓN Y LA METAINNOVACIÓN: PROCESOS Y PRODUCTOS .............................................. 303 CAPÍTULO 15 LAS RAZONES DEL FRACASO DE ALGUNAS INICIATIVAS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ................................267 CAPÍTULO 22 LOS DERROTEROS DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ............................... 307 GLOSARIO................................................... 311 BIBLIOGRAFÍA .......................................... 319 CAPÍTULO 16 EL BRAINSTORMING EN LAS ORGANIZACIONES ....................................271 16.1 ¿Brainstorming Individual o de Grupo?...........................................................272 16.2 Las reglas para dirigir la sesión de brainstorming ...............................................273 16.3 Brainstorming, pensamiento generativo y modelos mentales ..................275 CAPÍTULO 17 LA COMPLEJIDAD......................................277 17.1 La complejidad en el conocimiento tácito/explícito ..............................................280 17.2 ¿Complejo o complicado? ..................281 CAPÍTULO 18 EL ANÁLISIS SWOT ...................................283 18.1 ¿Fortaleza o debilidad? ......................285 18.2 Un muy breve esbozo de algunas de las otras técnicas o estrategias de análisis ..........................................................286 CAPÍTULO 19 LA BÚSQUEDA DE INFORMACIÓN ........289 19.1 La búsqueda especializada. Las estrategias de búsqueda .............................291 19.2 La Web invisible ..................................293 19.3 La minería de datos ............................294 19.4 Big Data ...............................................295 19.5 El análisis de las grandes masas de datos..............................................................297 CAPÍTULO 20 LA INTELIGENCIA ......................................299 ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES Introducción En esta época, en la era de la Economía del Conocimiento, no hay espacio para ignorar la GC. El conocimiento es un bien valioso y es la base de la supervivencia de cualquier organización. Ya la gestión del conocimiento no es una disciplina emergente, porque el conocimiento es la linfa vital de las organizaciones Hace unos 50 años, casi la mitad de los trabajadores en los países desarrollados estaban haciendo o ayudando a hacer cosas. Hacia el año 2000, solo el 20 por ciento estaba dedicado al trabajo industrial, el resto era trabajo "del conocimiento" (y la tendencia se ha transmitido con el tiempo a muchos países en vías de desarrollo). La manufactura intensiva basada en una reserva de trabajo relativamente barato y homogéneo, y la administración jerárquica están dando lugar a las organizaciones establecidas en el conocimiento. Basado en la condición multidisciplinaria de la GC, este libro compendia casi todos los temas que confluyen en la actividad de gestión del conocimiento: sistemas, procesos y estructuras y sus conceptos, teorías y tecnologías. Estos contenidos son útiles tanto para trabajadores del conocimiento (trabajadores de recursos humanos, sociólogos, directivos, ingenieros, tecnólogos, especialistas en computación, profesores, psicólogos, bibliotecarios y gestores de centros de información, expertos en ciencias de la información, en ciencias de la dirección, etc.) y profesores y estudiantes de varias disciplinas. Los temas más importantes relacionados con el capital intelectual y las tecnologías de la información son objeto del análisis necesario. Las capacidades directorales, técnicas y teóricas para la gestión del conocimiento en el moderno contexto empresarial reciben la atención necesaria. Su contenido procede de varios años de asesoría, de consultoría internacional, y de docencia, y es posible utilizarlo como base de cursos de pregrado, de posgrado, de especialización y de grado. Hemos tratado de incluir todos los aspectos importantes, aunque algunos temas o disciplinas requieren, por su extensión e importancia, su propia personalidad, y serán tratados en otra obra. Son objeto de tratamiento las categorías del conocimiento, así como la importancia de la GC tanto para los individuos como para las organizaciones y las comunidades de práctica, teniendo en cuenta los roles y responsabilidades. HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA • • • • Cuando el conocimiento se utiliza, no se consume, sino que produce valor. Cuando el conocimiento se transfiere, no se pierde. El conocimiento es abundante, pero la capacidad de utilizarlo es escasa. Una buena parte del valioso conocimiento existente en la organización no se aprovecha y sale de la organización cada día al final de la jornada de trabajo. ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES Agradecimientos Agradezco a mis colegas profesores de la Humboldt International University, de la Knowledge Management International University y de Knowledge Master Corp. los estímulos para llevar adelante la publicación de esta obra. HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES El capital intelectual 1 1.1 La gestión del conocimiento y el capital humano. La formación del capital intelectual El conocimiento es considerado algo inherente a los seres humanos y reside solo en la mente de las personas. La relación humano conocimiento es muy fuerte. Para comprender la GC es necesario, primero, comprender qué es el conocimiento en la persona y en el grupo. En la Era del Conocimiento, el capitalismo intelectual relaciona las tecnologías y el conocimiento con el rol del capital humano (Grandstrand, 1999) con el propósito de dar lugar a un fuerte rendimiento económico en el mercado. El valor social del capital humano y su crecimiento son centrales al crecimiento económico. Una economía con un mayor valor del Capital Humano experimentará un crecimiento más veloz. 1.2 La economía del conocimiento El concepto de economía del conocimiento se debe a Fritz Machlup. En 1962, el economista austriaco publicó un estudio que medía la producción y la distribución del conocimiento en EE. UU. El autor estimó que, en 1958, la economía del conocimiento tuvo un valor de 136,4 millones, es decir del 29% de PNB. Machlup fue el primero en medir el conocimiento como concepto amplio, mientras otras HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA 2 Capítulo 1 ● El capital intelectual mediciones comprenden la producción del conocimiento científico, por ejemplo, Investigación y Desarrollo, no su distribución. Los cálculos de Machlup dieron lugar a mucha literatura acerca de la economía del conocimiento, de sus políticas y de sus mediciones. La primera oleada, a partir de 1970, se ocupaba de la llamada economía de la información. De hecho, ambos términos, información y conocimiento, se utilizaban indistintamente en la literatura. A partir de los cálculos de Machlup, otros estudiosos calcularon que la economía de la información amontó al 46% de PNB y al 53% del ingreso por trabajo en EE. UU. en 1967. Otros estudios desarrollados en otros países y organizaciones internacionales dieron lugar a la segunda oleada de ensayos, que inició en los años noventa y está aún en curso. Ya desde hacía muchos años, los estudios filosóficos estaban llenos de reflexiones acerca del conocimiento y algunos economistas empezaban a mostrar interés en el concepto. Ya se hacían también estudios acerca de la economía de la investigación y de la educación. 1.3 La producción y distribución del conocimiento El concepto de economía del conocimiento se relaciona con un sistema de consumo y producción que se basa en el capital intelectual. Esta economía es una parte importante de toda la actividad económica en los países desarrollados. En ella, una parte significativa del valor de la organización puede consistir de valores intangibles, tales como el valor del conocimiento de sus trabajadores (el capital humano). De todos modos, los principios contables generalmente aceptados, no permiten a las empresas incluir estos valores en el balance o estado de cuentas. Los países menos desarrollados tienden a tener economías basadas en la agricultura y la manufactura, mientras los países en desarrollo tienden a economías de manufactura y servicios y los países desarrollados tienden a las economías basadas en los servicios, como por ejemplo la investigación/desarrollo, servicios técnicos y de consultoría, y desarrollo de tecnologías de avanzada. ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES 3 La gestión del conocimiento en las organizaciones 1.4 Los cuatro pilares de la economía del conocimiento Según Bhullar y Kaur, la economía del conocimiento se basa completamente en cuatro robustos pilares, que conducen al crecimiento económico por otra trayectoria: • El incentivo económico y el régimen institucional. • La innovación y la adopción tecnológica. • La instrucción y el entrenamiento. • La infraestructura de las tecnologías de la información y de la comunicación. He aquí otro criterio acerca de los pilares de la economía del conocimiento: Figura 1.1 Otro criterio sobre los pilares de la economía del conocimiento. HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA 4 Capítulo 1 ● El capital intelectual 1.5 El conocimiento es un valor económico La capacidad de almacenar, compartir y analizar el conocimiento a través de redes y comunidades usando las tecnologías de información y comunicación, permite a las empresas la explotación de las propiedades únicas del conocimiento para lograr la ventaja competitiva. Quizás la propiedad más importante del conocimiento es que éste es renovable: el conocimiento no se deteriora por el uso. Por el contrario, su valorización para una economía procede de su compartición con otras personas. Las empresas también obtienen valor de la compartición del conocimiento internamente y, en algunas circunstancias, compartiéndolo con suministradores y clientes. Pero, a la vez, tratan de restringir la compartición fuera de la compañía si eso pudiese beneficiar a competidores actuales y potenciales. De ahí, la dificultad que tienen los directivos para asegurar que los derechos y el control del acceso a la propiedad intelectual sean suficientemente fuertes, como para ofrecerle incentivos a las empresas para invertir en productos y procesos innovadores y, al mismo tiempo, no demasiado rígidos como para impedir la difusión del conocimiento. El capital humano es una medida del valor económico de las habilidades y capacidades de un trabajador. Es la colección de los recursos intangibles que poseen los miembros de la organización: las competencias (entre otras, las habilidades, el Know-How), las actitudes (motivación, cualidades de liderazgo) de los directivos, y la agilidad intelectual de los miembros de la organización para la pronta reacción intelectual (innovación y espíritu empresarial, la capacidad de adaptar y combinar, etc.) Esta medida se fundamenta en la magnitud del aporte básico a la producción, en la cual se considera que todo el trabajo es equivalente. El concepto de capital humano reconoce que no todo el trabajo es igual y que la calidad de los empleados puede mejorar si se invierte en ellos. La formación, experiencia y habilidades de un empleado tienen un valor económico para los empleadores y para la economía de manera creciente. Se trata de la capacidad de producción del trabajo. Esta se adquiere con entrenamiento, educación y experiencia de acuerdo al talento de los individuos. Este capital humano influye de modo importante en la capacidad de aprendizaje (llamada también de "absorción") de la compañía. El término es una analogía ilustrativa para referirse a los resultados de la inversión en la educación, en el entrenamiento y en el talento de los trabajadores. A veces, se ve a la persona en sí como un activo que pertenece a la organización, de la cual se espera (o se exige) toda capacidad y compromiso, es una riqueza de la cual dispone una empresa u organización, en función de la calificación del personal allí empleado. ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES La gestión del conocimiento en las organizaciones 5 Es el aporte del trabajo a la producción de riqueza. Las empresas más grandes del mundo son reconocidas por el talento y la actitud de su gente. El capital humano no se deprecia, solo se transfiere o deja de ser efectivo cuando no es valorado, cuando no se logra integrarlo a la estrategia de la organización, cuando no se le estimula ni se le entrena. Un salario no es suficiente. El recurso más importante en el sistema de la economía del conocimiento es el de los talentos que dominan el conocimiento. La competencia de los talentos se ha convertido en el foco de la competencia de mercado en la era de la economía del conocimiento. 1.6 El capital intelectual Se considera capital intelectual de la organización a la integración del conocimiento de los individuos que participan en la producción de valor, distinguiéndose del capital financiero y de los activos tangibles. El capital intelectual resulta de la integración del capital humano, del capital estructural y del capital relacional. Este conocimiento viene usado para producir riqueza, para aumentar la producción de bienes y para lograr la ventaja competitiva. Es una nueva perspectiva, además, para considerar nuevas estrategias para los recursos humanos en la empresa. 1.7 El capital relacional Aunque, a veces, se considera parte del capital intelectual, éste está constituido por las relaciones que la organización tiene con sus asociados y con otras partes externas, que contribuyen a resolver las necesidades o expectativas de la organización, y puede también incluir el potencial de clientes y la reputación corporativa. El capital relacional representa el valor de la capacidad de la organización para interactuar con el mundo externo, entiéndase como su cadena de valor: proveedores, concesionarios, clientes, licenciatarios y otros interesados en el buen desarrollo de la organización. El capital relacional es un activo fundamental para las empresas, y las de alto rendimiento son aquellas capaces de negociar con otras y de desarrollar acuerdos de colaboración, aumentando así el valor del capital relacional. 1.8 El capital estructural El capital estructural es un valor real de la organización, y es la acumulación en el tiempo de patentes, procesos, sistemas de información y de resultados de HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA Capítulo 1 ● El capital intelectual 6 inteligencia competitiva que, a diferencia del capital humano, queda en la organización aun cuando los empleados se marchan. El desglose de valor de mercado en sus componentes de capital financiero y capital intelectual - El Esquema de Valor del Capital Intelectual de Skandia. Fuente: Roos, Dragonetti y Edvinsson. Figura 1.2 Esquema de valor del capital intelectual de Skandia. En parte, el concepto de capital intelectual nació de la creciente insatisfacción de muchos académicos, contadores y (quizás especialmente) de inversionistas que utilizaban métodos estándar de contabilidad. Tales métodos valoraban deficientemente el valor real de las firmas, particularmente de las compañías que operan en los campos de las tecnologías de información o de otros sectores basados en el uso intensivo del conocimiento. Estos críticos sostenían que para poder medir con precisión el valor y las perspectivas de esas firmas, era necesario cuantificar y considerar el conocimiento colectivo y la organización de ese conocimiento en la firma. El uso popular de los términos en la siguiente lista indica la importancia creciente que tienen los valores cognitivos en las organizaciones: capital intelectual, capital cognitivo, organizaciones del conocimiento, aprendizaje organizativo, edad de la información, era del conocimiento, valores de información, valores intangibles, valor oculto y capital humano. ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES La gestión del conocimiento en las organizaciones 7 Estos términos y tantos otros son parte de un nuevo léxico que describe nuevas formas de valor económico. Estos son descriptores que pertenecen a un paradigma en el cual la ventaja competitiva sostenible está ligada a trabajadores individuales y a conocimiento organizativo. La dependencia de valores productivos tangibles tales como materias primas, capital fijo, e inclusive conocimiento directoral, ya no cuenta para las inversiones hechas ni para la riqueza creada por las compañías nuevas y prósperas. (OCDE, p. 15). Conocemos que el recurso más importante para el triunfo de la empresa moderna es el conocimiento. Reconocer y poder satisfacer las necesidades de conocimiento constituye uno de los retos más importantes para las organizaciones. A veces, de eso depende incluso la supervivencia de la organización. Es la interacción sinérgica del capital relacional, humano y estructural, la base de la economía del conocimiento. 1.9 La medición de los activos intelectuales de la organización Considerando que los activos intelectuales son el punto crucial de la ventaja competitiva sostenible, ésta un área muy estimulante tanto para los técnicos como para los especialistas. Desafortunadamente, la medición de estos bienes intangibles es muy difícil. Han sido propuestos una cantidad de modelos con la intención de medir el capital intelectual y todos y cada uno de ellos tienen sus puntos débiles y fuertes. Entre ellos: • Skandia Navigator. • IC-Index. • Technology Broker. • Intangible Asset Monitor. Skandia es una poderosa empresa sueca independiente con presencia mundial, dedicada a las inversiones, a los seguros y a otros productos financieros. Creó uno de los modelos más conocidos y de más amplio uso por muchas compañías: Skandia Navigator. Skandia Navigator Skandia fue la primera compañía que produjo en 1994 un informe a sus accionistas que, conjuntamente con el contenido financiero tradicional, incluyó un suplemento sobre capital intelectual. Otras compañías han dependido HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA 8 Capítulo 1 ● El capital intelectual extensamente de esta conceptualización multidimensional del valor de la organización. Al decir de Bontis esta nueva taxonomía contable buscaba identificar las raíces del valor de la empresa, a través de la medida de los factores dinámicos que subyacen al ‘aspecto visible’ de la compañía, de sus edificios y de sus productos”. Skandia Navigator mide el capital intelectual a través del análisis de hasta 164 indicadores (91 de ellos basados en la actividad intelectual y 73 de métrica tradicional, que cubren 5 componentes: financieros, de clientes, de procesos, de renovación de pólizas y del desarrollo y humanos. Figura 1.3 Ambiente operativo de Skandia Navigator (Según el fórum europeo de gestión del conocimiento). 1.10 La gestión del conocimiento en la organización La utilización del conocimiento es considerada un factor significativo en conferir a la empresa la ventaja competitiva. Las organizaciones que se ocupan seriamente de la utilización del conocimiento han descubierto que poseen más conocimiento del que pensaban tener. Esto plantea nuevos retos a la dirección. El capital intelectual debe ser gestionado, y la gestión del conocimiento está ahora en la agenda. De todos modos, eso es lo que nos dicen los teóricos de la dirección moderna. ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES 9 La gestión del conocimiento en las organizaciones La gestión del conocimiento. Es el proceso de captar, desarrollar, compartir y utilizar efectivamente el conocimiento organizativo. Se refiere a un enfoque multidisciplinario orientado al logro de los objetivos de la organización, haciendo el mejor uso del conocimiento. Considerando que el conocimiento solo existe en la mente de las personas, es la GC la actividad que tiene como objetivo su aprovechamiento y conversión en riqueza y estabilidad. 1.11 Cuando la empresa no sabe qué es lo que conoce, y quizás ni siquiera sabe qué es lo que debe conocer Un proceso o procedimiento eficaz en una organización puede quedar en un limbo durante años, sin que las demás unidades de la organización reconozcan su existencia. No se trata de egoísmo o de protección del área de trabajo por parte de las personas, ni de atesoramiento del conocimiento. El óbice más relevante es la desinformación o la ignorancia, frecuentemente generalizada. Específicamente, en compañías grandes, ni la fuente ni el necesitado de conocimiento estaban al tanto de que este conocimiento era necesitado y que alguien lo poseía. ” Yo no sabía...” También sucede, como factor limitante a la transferencia de conocimiento, la incapacidad del receptor para adoptar esa práctica, la incapacidad para aprender esta nueva operación... limitada capacidad de absorción. A veces, las personas en una organización no se conocen, no tienen ningún tipo de relación, lo que garantiza que esa necesaria comunicación nunca tenga lugar. A veces, la comunicación no funciona. Por eso, a menudo, se ve que las unidades o departamentos de la organización reinventan lo ya inventado o ignoran las soluciones y repiten los errores. Acerca de la compartición del conocimiento Según McDermott y O'Dell, la cultura de la compartición, de la transferencia de conocimiento y del cambio cultural se basa entre otros en las siguientes capacidades: • La orientación al mejoramiento de los procesos. • Una metodología común para el mejoramiento y el cambio. • La capacidad de trabajar efectivamente en equipos. • La disposición para aprender. HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA Capítulo 1 ● El capital intelectual 10 • El uso de las tecnologías de apoyo a la catalogación del conocimiento y a la colaboración. • La transferencia exitosa de las mejores prácticas es la respuesta a la voluntad y el deseo de aprender del personal en la organización. Un sentido vibrante de curiosidad y deseo de aprender de los demás son las claves principales. En su análisis evolucionario de la gestión del conocimiento, Bedford (2012) relaciona las que considera 10 facetas de la gestión del conocimiento: 1. Las tecnologías del conocimiento. 2. La gestión de los activos cognitivos. 3. La valoración y evaluación del conocimiento. 4. El capital y la economía del conocimiento. 5. Las comunidades y su colaboración. 6. La cultura organizativa y la comunicación. 7. Las operaciones del conocimiento. 8. El aprendizaje organizativo. 9. La estrategia y el liderazgo del conocimiento. 10. La arquitectura del conocimiento. 1.12 La gestión del conocimiento es una actividad multidisciplinaria Ese desarrollo evolutivo de la gestión del conocimiento y sus 10 facetas han producido un rico conjunto de métodos, prácticas y estrategias. La GC es una disciplina inclusiva, derivando teorías y métodos efectivos de muchas otras disciplinas. Como resultado, es altamente multidisciplinaria. Los pensadores líderes de la GC proceden también de otras disciplinas y materias. La teoría de la GC toma prestado de otras disciplinas y de otras profesiones. Por ejemplo: • Antropología y Sociología. • Ciencias Cognitivas. • Ciencias de la Información y Bibliotecología. • Ciencias de la Organización. • Educación y Entrenamiento. ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES La gestión del conocimiento en las organizaciones • Inteligencia Artificial. • Lingüística y lingüística computacional. • Narrativa y Estudios de la Comunicación. • Periodismo y Literatura Técnica. • Tecnologías de la Información: • Gestión de la Información y Gestión Documentaria. Sistemas basados en el Conocimiento. Sistemas de apoyo a la eficiencia. Tecnologías de Base de Datos. 11 Tecnologías para la Colaboración Groupware. Redes de Apoyo a la Colaboración. Tecnologías de Internet. Aunque esta lista no es exhaustiva, pone en evidencia la alta variedad de las raíces que alientan la GC y que atraen especialistas de muchas procedencias. Las raíces de la gestión del conocimiento • La organización que aprende. • La transformación de la empresa (BPR - Rediseño de los Procesos del Empresa, TQM - Gestión Total de la Calidad). • La cultura de la empresa. • La innovación. • La gestión de la información. • Los sistemas basados en el conocimiento. • El capital intelectual (Los valores intelectuales). HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA Capítulo 1 ● El capital intelectual 12 1.13 Los componentes de la gestión del conocimiento • La colaboración. Este es un proceso recursivo en el cual dos o más personas u organizaciones trabajan juntos para lograr metas compartidas. • La gestión de contenidos. Es un conjunto de procesos y tecnologías que sustentan la colección, la gestión y la publicación en cualquier forma, medio o soporte. • La búsqueda. Para realizar una investigación o examinar cuidadosamente un problema, es necesario buscar en el propio conocimiento para encontrar la solución correcta al problema. • La gestión de las taxonomías. Dicho de un modo muy general, es la ciencia que se ocupa del estudio de identificar, agrupar y denominar los elementos de acuerdo a sus características y relaciones. • La gestión de los procesos de la empresa. Es un enfoque holístico de la dirección, que se centra en el alineamiento de todos los aspectos de una organización con los deseos y necesidades de los clientes. Promueve la efectividad y eficiencia mientras pugna por la innovación, la flexibilidad y la integración con la tecnología. • La inteligencia de negocios. Se refiere a técnicas generalmente basadas en la computación que se utilizan para la identificación, para la extracción y para los análisis de los datos del negocio, tales como los ingresos por ventas y/o departamentos, o de los costos e ingresos asociados. Esencialmente, hay tres preguntas que una plataforma de gestión del conocimiento debe al menos responder: • ¿Qué/Cómo? Se refiere a los procesos de gestión del conocimiento. • ¿Por qué? Se refiere a la indicación de las razones que justifican utilizar un método u otro. • ¿Cuándo? Se refiere a la oportunidad para utilizar un método u otro, y está muy relacionado con el porqué. Componentes de la plataforma de gestión delXX X XX conocimiento • Tecnologías Comunicación ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES 13 La gestión del conocimiento en las organizaciones Acceso al conocimiento Comunicar con los demás Colaboración Colaboración en grupo Síncrona o asíncrona En el lugar/en otro lugar Almacenamiento y recuperación Captación, almacenamiento, recuperación y gestión de tanto el conocimiento como del conocimiento tácito a través de los sistemas de colaboración • Tecnologías de apoyo Inteligencia Artificial Sistemas expertos, redes neuronales, lógica difusa, agentes inteligentes Agentes inteligentes Sistemas que aprenden cómo es que los usuarios trabajan, con el propósito de darles asistencia Descubrimiento del conocimiento en bases de datos Proceso utilizado para buscar y extraer información o Interno = minería en datos y documentos o Externo = Big Data y Data Warehouses XML Lenguaje de marca extensible Permite la representación estandarizada de datos Mejor colaboración y comunicación a través de los portales Implementación de la gestión del conocimiento • Es una tarea ardua identificar e integrar los componentes. • Los primeros sistemas se desarrollaron con redes, groupware y bases de datos. Knowware HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA Capítulo 1 ● El capital intelectual 14 • Recursos tecnológicos de apoyo a la gestión del conocimiento Recursos computacionales a la colaboración Groupware Knowledge servers Portales de la empresa al conocimiento Sistemas de gestión documental y sistemas de gestión de contenidos Recursos para la recolección de conocimiento Motores de búsqueda Suites para la gestión del conocimiento Soluciones completas llave en mano El conocimiento, como conjunto de activos de la organización, tiene las siguientes características que lo diferencian de otros activos de la organización: • Potenciación extraordinaria e incremento en las ganancias (el valor se incrementa en lugar de reducirse si se consume). • Fragmentación, pérdida por filtración, y la necesidad de actualización y renovación. • Valor cuestionable (es difícil estimar el impacto de una inversión en conocimiento). • El valor de la compartición es incierto (es difícil estimar el valor de la compartición del conocimiento). • Arraigado en el tiempo. La utilidad y la validez del conocimiento pueden variar con el tiempo; de ahí que, por lo tanto, la inmediatez, la edad y la volatilidad del conocimiento sean atributos importantes. Tipos de conocimiento • Capital intelectual (o valores intelectuales): implica que el conocimiento tiene valor financiero. • Tácito y explícito: el conocimiento explícito se ocupa de conocimiento más objetivo, más racional y más técnico (datos, políticas, procedimientos, software, documentos, etc.). • El conocimiento explicito es también considerado conocimiento filtrable, por la facilidad con la cual puede salir de la organización en una persona o documento, después que ha sido documentado. ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES 15 La gestión del conocimiento en las organizaciones • El conocimiento tácito se encuentra en el dominio del aprendizaje subjetivo, cognitivo y experiencial; es altamente personal y difícil de formalizar, también llamado conocimiento incorporado. El conocimiento tácito está localizado en la mente del individuo, o en las interacciones del grupo. • Al conocimiento tácito algunos lo llaman conocimiento pegajoso, porque puede ser muy difícil desprenderlo de su fuente, o más bien de su contexto. Algunos enfoques a la gestión del conocimiento El enfoque por procesos: • Intenta codificar el conocimiento organizativo a través de tecnologías, de procesos y de controles formalizados. • Requiere políticas explícitas que determinan como es que se recopila, almacena y disemina el conocimiento a toda la organización. • Utiliza las tecnologías de la información para mejorar la calidad velocidad de la creación y distribución del conocimiento en la organización. • Incluye Intranets, almacenamiento de datos, repositorios de conocimiento, recursos para la toma de decisiones y groupware. Niveles del enfoque por procesos • En el nivel rudimentario, el conocimiento puede ser codificado en descripciones de proyectos, en narrativas o en otras formas de documentación, pero con filtraje limitado. • En el nivel medio, el conocimiento puede ser codificado en conceptos estructurados, en plataformas y en teorías. • Al nivel más alto, el conocimiento es incorporado en prácticas de trabajo para dar dirección a los empleados. 1.14 Síntomas de desafíos a la difusión de la gestión del conocimiento • No existen las comunidades de aprendizaje. • La ausencia de seguridad psicológica. La seguridad psicológica es la convicción compartida de que el equipo es seguro para la asunción de HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA Capítulo 1 ● El capital intelectual 16 riesgos interpersonales. En los grupos psicológicamente seguros, los miembros se sienten aceptados y respetados. Esta es, además, la condición más estudiada en la investigación en dinámica de grupos y de aprendizaje de grupo. • La falta de confianza en el lugar de trabajo. • La arrogancia de las personas que creen que lo saben todo. Entonces, ¿para qué intentarlo? • La falta de comunicación dentro de la organización se hace evidente al reinventar la misma rueda continuamente. • Negatividad y expectativas irreales. 1.15 El balanced scorecard, conocido también como el Tablero de Comando (TC) o cuadro de mando integral Aunque el TC o más propiamente, el balanced scorecard no es un recurso concebido expresamente para la GC, existe una relación no indiferente entre el TC y la gestión del conocimiento. En su libro The Balanced Scorecard, Kaplan y Norton enuncian una hipótesis acerca de la cadena de relaciones causales (o de causa-efecto) que conduce al éxito estratégico. Esta hipótesis de causa-efecto es fundamental para la comprensión de la métrica prescrita por el TC: • La causa fundamental para lograr el éxito estratégico está relacionada con la gente. Hace décadas, Peter Drucker reconoció que la innovación por parte de las personas creativas garantiza la única fuente de éxito y competitividad a largo plazo, porque cualquier otro aspecto de una organización puede ser duplicado por otros. Las personas adecuadas deben ser contratadas, correctamente entrenadas y guiadas y el proceso de aprendizaje debe considerarse continuo e interminable. Peter Senge, en su influyente libro La Organización que Aprende (The Learning Organization), describió la organización saludable como una en la cual prevalece la cultura del aprendizaje, fomentada tanto por el aprendizaje formal como informal y por una abundante comunicación interna, utilizando cualquiera de los recursos disponibles. • El aprendizaje y el crecimiento son fomentados por las actividades e iniciativas de la GC. Estas actividades e iniciativas incluyen el reclutamiento, la contratación, el entrenamiento (tanto formal como informal), el desarrollo de equipos, la gestión de documentos, los sistemas colaborativos de comunicación, las auditorías del conocimiento y las capacidades de los empleados, el desarrollo de las bases de ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES La gestión del conocimiento en las organizaciones 17 conocimiento y la promoción de las comunidades de interés en la organización. • En una organización que aprende y crece, en la cual la cultura imperante estimula a las personas a hacer sugerencias y a cuestionarse el estado de cosas, de los empleados (incluidos los considerados más comunes) surge espontáneamente un flujo estable de nuevas ideas. Estas ideas son vitales para el futuro de la organización, porque vienen de los “expertos”, de las personas que día a día participan en los procesos de la organización. • Los mejoramientos de los procesos de la empresa pueden calificarse desde moderados y locales, hasta de gran escala, la eliminación del papeleo, de pasos en los procesos, y la introducción de la automatización y de tecnologías avanzadas, por ejemplo. La implementación de las mediciones del TC mismo es uno de estos procesos. • El mejoramiento de los procesos empresariales conduce a productos y servicios mejorados. Cualquier mejoramiento en servicios y productos será apreciado por los clientes. Funciona en idéntico modo cuando la organización es el gobierno, puesto que cualquier mejoría está relacionada con el valor de conversión de los impuestos. El TC mide la satisfacción del cliente, pero a través de los procesos que lo logran. • La lealtad del cliente ya no se puede dar por segura, ni es suficiente manejarla de modo improvisado o anecdótico. En su lugar, las relaciones con los clientes se van constantemente estructurando y midiendo. No solo debe la empresa acercarse a los clientes a nivel personal, sino que debe obtener retroalimentación documentada y continua acerca de la percepción y lealtad de los clientes. Estos esfuerzos se clasifican bajo el descriptor general de Gestión de las Relaciones con los Clientes (CRM). • El aumento en la satisfacción del cliente porta a aumentar la lealtad de los clientes y al incremento de la cuota de mercado de la organización. Esto impacta positivamente el resultado neto de la organización, sea este la ganancia, el rendimiento de las inversiones (ROI) o el resultado operativo neto (NOR = Net Operating Result) en el mercado, etc. • La gestión financiera (en el sentido pasivo de contar dinero) está cediendo el paso a la Contabilidad de Costos Basada en las Actividades, al Análisis Económico Funcional, a la Gestión del Valor Ganado y a otras prácticas a través de las cuales los directivos pueden aprender más de la información financiera, con el objetivo de rastrear los proyectos más detalladamente y hacer mejor los estimados de costos. Del mismo modo, las innovaciones en la preparación de presupuestos (incluyendo la meta fijada en la Ley de Eficiencia y Resultados del Gobierno [de EE. UU.] de relacionar la eficacia con los presupuestos), está reemplazando los procedimientos de las técnicas de Presupuesto de Base Cero y otras técnicas anteriores en las HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA Capítulo 1 ● El capital intelectual 18 agencias del gobierno. La disponibilidad de tecnologías avanzadas de bases de datos con mayores capacidades de inteligencia de negocios están convirtiendo la gestión financiera en una parte activa de la estrategia general de una agencia para lograr el éxito. Figura 1.4 Esquema elemental de funcionamiento del TC. El TC es un sistema de planificación estratégica y dirección que se usa extensamente en los negocios y en la industria, en el gobierno, en las organizaciones sin ánimo de lucro en todo el mundo para alinear las actividades empresariales a la visión y estrategia de la organización, para mejorar las comunicaciones externas e internas y para monitorear la eficiencia de la organización con respecto a las metas estratégicas. Fue originado por los Dres. Robert Kaplan (de Harvard Business School) y David Norton, como una estructura para la medición del rendimiento, que agregó las mediciones de rendimiento nofinanciero a las métricas financieras tradicionales, para ofrecer a los directivos una visión más balanceada de la actividad empresarial. Aunque la frase balanced scorecard fue acuñada al principios de los noventa, las raíces de este tipo de enfoque son profundas, e incluyen el trabajo de pioneros de la General Electric en los informes sobre la medición de la eficacia en los años cincuenta, y el trabajo de ingenieros franceses de procesos (que crearon las Tableau de Bord literalmente tablero o panel de instrumentos de medidas de rendimiento) al principio del siglo XX. Según el Strategy Management Group del Balanced Scorecard Institute, el Gartner Group sugiere que más del 50% de las compañías grandes de EE. UU. ha adoptado el TC. Más de la mitad de las principales compañías en EE.UU., Europa y Asia utilizan algún enfoque del TC, y el uso de estos instrumentos aumenta en esas áreas, así como en el Medio Oriente y África. Un estudio reciente de Bain y Cía. ha incluido el TC en la lista de los instrumentos de gestión más usados, con ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES 19 La gestión del conocimiento en las organizaciones el quinto lugar en todo el mundo, una lista que incluye los instrumentos para la planificación estratégica en primer lugar. El TC ha sido también seleccionado por los editores del Harvard Business Review como una de las ideas más influyentes en el mundo de los negocios en los últimos 75 años. El TC ha evolucionado de su uso original como simple estructura para la medición de la eficiencia, a todo un sistema de gestión y planificación estratégica. El nuevo TC transforma el plan de la estrategia de la organización, de un documento atractivo, pero pasivo, a una máquina de órdenes para la organización con frecuencia diaria. Este aporta una estructura que no solo presenta mediciones de la eficacia, sino que ayuda a los planificadores a identificar qué debiera ser medido. Permite a los directivos aplicar realmente sus estrategias. Figura 1.5 Estructura de las categorías del TC (Balanced scorecard). Este método del TC es un sistema de medición y control que permite a las organizaciones clarificar su visión y estrategia y convertirlas en acción. El método aporta retroalimentación, tanto en los procesos empresariales como en los resultados externos, con el objetivo de mejorar la eficacia y los resultados estratégicos. El TC es una estructura conceptual de la visión que la organización HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA Capítulo 1 ● El capital intelectual 20 tiene de sí misma, en un conjunto de indicadores de eficiencia distribuidos en cuatro dimensiones: • Financiera. • De los clientes. • Procesos internos de la empresa. • Aprendizaje y crecimiento. Los indicadores se mantienen para medir el progreso de la organización hacia el logro de su visión; otros indicadores se mantienen para medir los propulsores del éxito a largo plazo. A través del TC, la organización monitorea su funcionamiento actual y sus esfuerzos para mejorar los procesos, para motivar e instruir a los empleados y para afinar sus sistemas de información: su capacidad para aprender y mejorar. Una visión general de la estructura conceptual del TC se ofrece en la figura No. 1.14. Debido al uso profuso del TC, podemos encontrar algunas variaciones en las denominaciones y en la estructura. Por ejemplo, innovación y aprendizaje o empleados en lugar de aprendizaje y crecimiento. A veces, también la adición de categorías, como por ej. Accionistas. El balance se obtiene a través de las cuatro perspectivas, a través de la descomposición de la visión de la organización en una estrategia de empresa, y después, en las operaciones, y así sucesivamente, también en la contribución de lo que cada miembro de la organización debe hacer para lograr las metas. El TC configura la estrategia de la organización en las cuatro dimensiones con un balance entre: • Las medidas internas y externas. • Las medidas objetivas y subjetivas. • Resultados de la actividad y los propulsores de los resultados futuros. La dimensión financiera típicamente incluye medidas tales como el ingreso operacional, el resultado del capital empleado y el valor económico agregado. La dimensión de los clientes, de medidas tales como satisfacción del cliente, la retención y la cuota de mercado en los segmentos focalizados. La dimensión de los procesos empresariales internos incluye medidas tales como costos, rendimiento y calidad. La dimensión de aprendizaje y crecimiento se ocupa de las medidas tales como la satisfacción del empleado, la retención y el conjunto de capacidades que aporta. Cada dimensión del TC puede aún ser expandida para incluir objetivos, métricas, metas, orientaciones e iniciativas, tal como se muestra en la Tabla 1.1. Los objetivos son los resultados mayores a lograr, por ej. crecimiento rentable. ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES La gestión del conocimiento en las organizaciones 21 Las métricas son los parámetros que serán monitoreados para medir el progreso hacia las metas establecidas (por ej. crecimiento en margen neto). Las metas son los umbrales a alcanzar para cada métrica (por ej. un 2% de crecimiento en el margen neto). Finalmente, las iniciativas describen las acciones, proyectos, programas, etc. a poner en práctica para garantizar el logro de las metas establecidas. Tabla 1.1 Ejemplo de la implementación del TC. El método del TC fue proyectado para ser una métrica de mejoramiento de la eficacia, pero rápidamente se hizo evidente que también servía como sistema efectivo para la gestión estratégica. Es aplicable tanto para las empresas como para las organizaciones sin ánimo de lucro, tanto para las organizaciones privadas como para las del sector público. El TC aporta un número significativo de ventajas, incluyendo la conversión de metas abstractas en acciones específicas que pueden ser continuamente monitoreadas. Este método ofrece mediciones objetivas de la situación actual, y contribuye a iniciar los cambios requeridos para cambiar el estado actual de la organización al estado deseado. Es una técnica más difícil de usar que el benchmarking. Cada TC debe ser desarrollado desde cero, porque se hace a la medida de la organización específica. Algunas plantillas y software existen disponibles. 1.16 El mapa de la estrategia del TC Los mapas de la estrategia el TC son instrumentos de comunicación utilizados para contar la anécdota de cómo una organización crea valor. Los mapas muestran la conexión lógica paso-a-paso entre los objetivos estratégicos (mostrados como óvalos en el mapa) en la forma de cadenas de causa-efecto. En sentido general, el mejoramiento de la eficacia en los objetivos plasmados en la perspectiva de Aprendizaje y crecimiento (la fila inferior) permite a la organización mejorar sus objetivos de la perspectiva de Procesos internos (la fila HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA 22 Capítulo 1 ● El capital intelectual inmediatamente superior), que a su vez permite a la organización crear los resultados deseables en las perspectivas del Cliente y de las Finanzas (las dos filas superiores). Figura 1.6 Adaptado de “Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System”. Harvard Business Review (Enero-Febrero 1996):76. 1.17 La matriz de la casa de la calidad La implementación de la función de calidad (Quality Function Deployment - QFD) es un método para convertir las exigencias de calidad de los clientes en parámetros de calidad, para implementar las funciones que establecen la calidad, y para aplicar métodos que logren la calidad del diseño en subsistemas y partes componentes y, en última instancia, en elementos específicos del proceso de manufactura. Este enfoque de la Casa de la calidad fue desarrollado por Hauser y Clausing en un artículo que originalmente apareció en el Harvard Business Review. Al uso de esta técnica normalmente se refiere como Quality Function Deployment (QFD). Esta metodología ha sido exitosamente adaptada para relacionar las necesidades de los clientes con los procesos de la empresa y con las decisiones internas. Para construir la casa, iniciamos con listar los resultados deseados en la pared izquierda de la casa. Como el método de la QFD incorpora un número creciente de estos resultados deseados, la pared (como todas las paredes) de los resultados de la casa, la construimos desde abajo hacia arriba. ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES La gestión del conocimiento en las organizaciones 23 Es necesario seleccionar los resultados que son claramente observables sin mucha demora. Ser capaz de ver los resultados con claridad no implica que estos sean fácilmente medibles en modo cuantitativo. Los resultados (en términos sistémicos salidas) pueden ser de alto nivel o de bajo nivel. Ejemplos de tales resultados pueden incluir: • Mejorar la compartición del conocimiento a un nivel en el cual el 20% del trabajo del empleado promedio se basa en el conocimiento existente. • Acelerar la resolución de un problema en un factor de 5% en los próximos 6 meses. • Mejorar la calidad, de modo que el índice de falla del producto X se reduzca en un 15% en los próximos 12 meses. • Generar más contactos e intercambios entre los empleados que se encuentran en las oficinas de Milán y de Boloña (un resultado algo vago, pero cuantificable). • Incrementar la satisfacción del cliente en un 50% (tal como se mide en nuestras encuestas). Aunque estas no sean seguramente sus metas, el asunto es que, aunque algunos de estos objetivos sean de alto nivel, las salidas son observables, pueden ser percibidas. Por otra parte, objetivos tales como dominar el mercado del norte de Europa, es muy vago. Difícilmente, nos enteraremos de haberlo logrado. Para definir las prioridades relativas para estos objetivos, ponderamos cada uno de ellos. Estos pesos asignados construyen la pared a la derecha de la casa e indican la importancia de esos asuntos. Los objetivos seleccionados se agrupan y se listan en la pared del lado izquierdo de la matriz de la casa. Los pesos relativos se asignan a cada uno de estos objetivos en una escala de 1 a 5. Una métrica apropiada de la eficacia puede ser entonces listada y agrupada en el tope de la matriz (el techo de la casa). La matriz misma indica los niveles de correlación entre la métrica y los resultados de la eficacia. De las decisiones y de la métrica, que además mejoran los resultados, se dice que tienen un alto nivel de correlación. Las relaciones entre todos estos parámetros se representan en el techo de la casa. Observando las correlaciones dentro del cuerpo de la matriz, podemos concentrarnos con más detalle en esas áreas de la GC que son más propensas a afectar la eficacia general de la compañía y nos indican ocuparnos de las metas antes definidas. El método de la Casa de la Calidad fue iniciado en 1972 en los astilleros de Mitsubishi Kobe, en Japón. HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA Capítulo 1 ● El capital intelectual 24 Figura 1.7 Ejemplo del esquema de una Casa de la Calidad. 1.18 El benchmarking El benchmarking es un análisis que las empresas realizan para tratar de emular los modos en los cuales las cosas se hacen mejor en cualquier lugar, dentro o fuera de la propia empresa, en la industria o en un sector. Muchas grandes empresas han adoptado el benchmarking como una técnica importante y sistemática para medir el propio desempeño en la marcha hacia las propias metas. Empezamos siempre por identificar esas mejores capacidades dentro de nuestra propia organización antes de buscar en otro lugar. También, nos permite obtener una comprensión más profunda en áreas tales como: • Productividad general en las inversiones en conocimiento. • Calidad en los servicios. • Satisfacción del cliente y mejor nivel operacional en el servicio a los clientes. • El tiempo necesario para llegar al mercado con respecto a los competidores. • Costos, utilidades y márgenes. ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES La gestión del conocimiento en las organizaciones • 25 Relaciones y gestión de las relaciones. El benchmarking es: • Un proceso continuo formal para comparar las prácticas de las organizaciones vinculadas a su gestión empresarial que son reconocidas como las mejores de su clase con el propósito de alcanzar o sobrepasar las mejores prácticas de la industria. • Un proceso sistemático constante para la evaluación de las funciones de compañías que están consideradas de clase mundial con el propósito de trazarse metas. • Es un proceso continuo para medir productos, servicios y prácticas con respecto a los competidores más duros de vencer o a los reconocidos como líderes de la industria. • La búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen a una eficacia superior. Aunque podemos encontrar muchas más definiciones, los proyectos más exitosos de benchmarking: • Son continuos. • Son sistemáticos. • Requieren valoraciones, evaluaciones y mediciones. • Requieren comparaciones con los líderes de la industria. En la realización de las actividades de benchmarking con respecto a nuestros competidores, obtenemos información acerca de cómo ajustar y manipular nuestras metas de desempeño, para seguir siendo competitivos con relación a la competencia en el mercado. Al utilizar estas mediciones relativas, todas las organizaciones se preparan para ganar. Al reconocer cuál es su lugar con respecto a la posición de liderazgo intelectual con relación a los competidores, las organizaciones pueden concentrarse en mejorar sus procesos, y procesar el conocimiento en áreas en las cuales su calificación se encuentra por debajo de la media. El benchmarking, al igual que otros procesos de negocios, muy probablemente resultará provechoso en la medida en que los objetivos de la organización y sus metas lo dirijan. Hay organizaciones que representan la empresa ideal en cada sector de la industria. A falta de otras opciones, este puede ser el mejor lugar para empezar. Al seleccionar las organizaciones para la comparación, podemos evaluar las siguientes opciones: HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA Capítulo 1 ● El capital intelectual 26 • Otras unidades dentro de la organización. El objeto de comparación no debiera presentar obstáculos, aunque la comparación puede ser poco fructífera. • Las empresas competidoras. Obtenemos una comprensión bastante justa de los valores cognitivos de la competencia. Puede resultar costosa la incorporación de consultores externos. • La industria como sector. Con respecto a las opciones precedentes, esta opción nos dice, además, nuestra posición en el mercado general. • Otras industrias. Esta opción nos permitiría quizás innovar al incorporar conocimiento de otras organizaciones que no forman parte de la competencia. No es muy seguro que los costos de este esfuerzo de benchmarking realmente lo valgan. Razones para realizar el benchmarking • El benchmarking se usa para identificar las mejores prácticas que otras organizaciones utilizan, para ayudarnos a mejorar nuestra propia organización. Un gestor de riesgos, por ejemplo, trata de alcanzar muchas metas, incluyendo la reducción de costos, la estabilización de costos, comunicar los resultados de la gestión de riesgos y mejorar los procesos de gestión de riesgos. Analizar cómo los gestores de riesgo más exitosos han estructurado sus programas puede resultar en una orientación importante. • El benchmarking no es solo la simple comparación cuantitativa (ej. comparar los índices de pérdida en la compensación de los trabajadores o comparar los costos de riesgos). Un benchmarking de éxito requiere analizar los procesos que portan a un resultado particular (ej. el bajo costo del riesgo) para determinar cómo se obtuvo el resultado. Ejemplos de áreas de actividad para seleccionar las organizaciones de referencia para la comparación: • La velocidad en el desarrollo de productos. • La integración de la GC. • Innovación y desarrollo de nuevos productos. • Lealtad del cliente. • Gestión de la marca. • Logística. • Eficacia en la medición de la GC. ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES La gestión del conocimiento en las organizaciones • Órdenes por correo o Internet. • Franquicias. • Gestión de la calidad. • Planificación estratégica. • Competencia en el mercado en base de costos y precios. • El volumen de la demanda. 27 Aunque el benchmarking puede ser un buen punto de inicio, es necesario reconocer sus limitaciones. Por sí mismo, el método no debe ser utilizado como estrategia para la GC. Seguramente, ha sido utilizado antes, pero no ofrece una métrica suficiente para el trabajo del conocimiento en sí mismo y por sí mismo. El modelo clásico de benchmarking propuesto por Spendolini (1992) consta de 5 etapas: 1. Determinar qué se somete al proceso de benchmarking. La primera etapa del proceso es la de identificar los clientes que ofrecerán información y sus requerimientos, y definir los tópicos específicos sobre los cuales se harán las comparaciones. Una vez seleccionadas las características de los clientes y los tópicos objeto de análisis, los recursos necesarios para desarrollar con éxito el proyecto pueden ser identificados y asegurados. 2. Formar el equipo del benchmarking. Aunque el benchmarking puede ser conducido por individuos, la mayoría de las actividades de benchmarking son actividades de grupo. El proceso de seleccionar, orientar y dirigir el equipo es la segunda más importante etapa del proceso. A los miembros del equipo se asigna roles y responsabilidades. Se incluye recursos de gestión de proyecto para asegurar que las tareas de benchmarking están claras para todos y cada uno de los involucrados, y que están identificados los hitos del proyecto. 3. Identificar los asociados del benchmarking. La tercera etapa del proceso incluye la identificación de las fuentes de información que serán utilizadas para obtener información. Estas fuentes incluyen empleados de las organizaciones que se utilizarán, consultores, analistas, informes de la industria, bases de datos, etc. 4. Obtener y analizar la información del benchmarking. Durante esta etapa del proceso, se selecciona los métodos específicos que se utilizarán para obtener información. Es importante que los socios del benchmarking sean contactados en la fase preliminar del proceso, de acuerdo con el Código de Conducta del HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA 28 Capítulo 1 ● El capital intelectual Benchmarking. La información para el benchmarking es analizada según los requerimientos para los clientes y se emiten las recomendaciones para la acción. 5. Proceder. Ya realizado el proceso de benchmarking, el resultado de la actividad puede estar en el rango de la producción de un reporte o de presentaciones, hasta la producción de un conjunto de recomendaciones o la implementación misma de cambios en base, al menos en parte, de la información obtenida durante el benchmarking. Por último, se toma acuerdos sobre las actividades de seguimiento y de la continuidad del proceso de benchmarking. ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES El conocimiento 2 2.1 El conocimiento Considerando que el objeto de atención primordial de la gestión del conocimiento es el conocimiento mismo, es necesario precisar del mejor modo qué es. La definición más frecuente es que el conocimiento es “... información valiosa y subjetiva que ha sido validada y organizada en un modelo mental, que permite a las personas darle sentido a su mundo, que procede de sus experiencias, percepciones, convicciones y valores”. Existe un consenso nunca definitivo acerca de las diferencias entre dato, información y conocimiento, aunque los contornos de cada una de estas categorías no son siempre uniformes. En los últimos tiempos, la relación entre estas categorías prefiere expresarse en modo gráfico con una pirámide. En el vértice de la misma, ha sido agregada la sabiduría. Los datos se consideran elementos y hechos primarios, señales o signos, discretos y objetivos acerca de un evento, que pueden ser cuantitativos o cualitativos. Los datos tienen significado intrínseco. Los datos son siempre historia, a menos que se utilicen para describir algo que aún no existe, como por ejemplo, planes o pronósticos. Son registrados de modo semántico y pragmático. De un registro (récord o conjunto unitario de datos) de una base de datos relacional, es posible crear información. HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA Capítulo 2 ●2El● conocimiento Capítulo El conocimiento 30 2.2 Los datos, la información, el conocimiento y la sabiduría Figura 2.1 Estructura de la pirámide Dato > Información > Conocimiento > Sabiduría. El ejemplo arbitrario de un registro en una tabla de una base de datos relacional: • Código del proceso. • Nombre del proceso. • Propietario del proceso. • Colaboradores del proceso. • Tiempo necesario para la ejecución. • Tiempo de espera en la cola. • Recursos materiales necesarios. • Costo de una ejecución. ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES La gestión del conocimiento en las organizaciones • Proceso precedente. • Proceso subsiguiente. • Estado del producto al final. 31 Para la administración del proceso, pudiéramos utilizar muchos más datos. Por sí mismo, cada uno de los datos no significa nada. El conjunto de los datos tiene significado, da lugar a una idea, es información. 2.3 Las relaciones entre los niveles de la pirámide Realmente, el paso entre los niveles de la pirámide necesita algún modo de conexión. ¿Cómo se sostiene la transición de cada nivel al siguiente en esta jerarquía? Evidentemente, a través de la conectividad. Para poder organizar los datos en información, es necesaria la comprensión de las relaciones existentes entre los datos. Esta comprensión agrega valor a los datos: los contextualiza, los categoriza, los calcula, los corrige y los condensa. De igual modo, la transición de la información al conocimiento requiere comprensión de principios y modelos. Como resultado de la comprensión, es posible transformar la información en conocimiento agregando valor a través de la comparación, de las consecuencias, del contexto, de las conversaciones, de la experiencia, de la interpretación, de la reflexión, de la utilidad de las transacciones. El resultado más importante de esta comprensión es la agregación de valor. La información es un mensaje que contiene significado relevante, implicación, o que constituye un estímulo para una decisión o para la acción. La información puede provenir de la comunicación, sea actual o histórica, directa o indirecta, o de la reconstrucción de una representación. La información es siempre un mensaje. Es la entrada a un proceso de solución de problemas o de toma de decisiones. Elaborando una conexión relacional de los datos (por ejemplo, en una base de datos relacional o de cualquier otro modelo de datos) es posible producir información. El conocimiento se considera un concepto difícil de describir, subjetivo más que universal y cuando tratamos de representarlo asume forma proposicional. El conocimiento solo existe en la mente de las personas. Nonaka y Takeuchi (1995), propulsores fundamentales del concepto de Gestión del conocimiento en las organizaciones, ofrecen una distinción más filosófica, partiendo de la definición más tradicional de conocimiento como una convicción justificadamente verdadera (aunque esta afirmación es atribuida a Platón). Ellos definen el conocimiento como “un proceso humano de justificación HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA Capítulo 2 ●2El● conocimiento Capítulo El conocimiento 32 de una convicción personal hacia la verdad” (p. 58). También, sostienen que para poder producir innovación, es necesario crear conocimiento. Para ellos, la creación del conocimiento organizativo es “la capacidad de la compañía en su conjunto de crear conocimiento y diseminarlo a la organización e incorporarlo en productos, servicios y sistemas”. Otra de las definiciones de conocimiento que viene citada con mayor frecuencia, interseca algunas de las variadas definiciones con las cuales el término ha sido definido por otros (Wallace): El conocimiento es una mezcla fluida de experiencia construida, de valores, de información contextual, de profundización experta e intuición fundamentada que garantiza un contexto para evaluar e incorporar nuevas experiencias e información. Se origina y aplica en la mente de las personas. En las organizaciones, a menudo, se incorpora no solo en documentos sino también en repositorios y en rutinas, procesos, prácticas y normas. Nonaka y Takeuchi enfatizan que las actividades de creación de conocimiento suceden entre personas y que es necesario considerar el conocimiento entre los valores corporativos más importantes. Davenport y Prusak (1998) se refieren a esta distinción entre datos, información y conocimiento como operacional, y manifiestan que es posible transformar la información en conocimiento a través de las comparaciones, de las consecuencias, de las conexiones y de los intercambios. 2.4 El conocimiento tácito La teoría del conocimiento tácito se atribuye a Michael Polanyi (1966), un afamado científico devenido filósofo a mediados del novecientos. Polanyi postulaba que las personas están siempre aprendiendo, insertando nuevo conocimiento en el conocimiento precedente y categorizando el mundo circundante para darle sentido. Esto es algo que todos hacemos consciente o inconscientemente y sin alternativa. El conocimiento, por lo tanto, es también un método para conocer. Toda persona conoce su mundo, configurado por su experiencia y en su contexto. • El conocimiento tácito es parte de nuestra mente, de nuestro modelo mental, y procede de nuestras emociones, experiencias, intuición, observaciones, perspicacia, información comprendida y de la relación con las demás personas. • El conocimiento tácito es el resultado global de los errores, correcciones, malas interpretaciones e ideas renovadas. El conocimiento tácito noverbal es muy corporal, más relacionado con la utilización de los sentidos. ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES La gestión del conocimiento en las organizaciones • 33 Por otra parte, el conocimiento tácito específico de un individuo, que incluye sentimientos, emociones e intuición, el comportamiento intuitivo del individuo o sus relaciones personales intuitivas, puede ser considerado el conocimiento tácito genuino, en el sentido de que no puede ser visible o transferido. Es una propiedad que califica al individuo. La interconexión entre el conocimiento tácito y el explícito es siempre objeto de análisis. Figura 2.2 La metáfora del iceberg muestra la relación entre el conocimiento tácito y el conocimiento explícito. En cuanto a la conservación y tradicionalidad del conocimiento tácito, es por ello que el conocimiento tácito puede ser una fuente de ventaja competitiva sostenible, precisamente porque las tradiciones no pueden ser copiadas fácilmente. Hay una frontera sutil entre el conocimiento tácito y el implícito. Un aspecto que ha despertado mucho interés, ha sido particularmente la tesis (1995) de Nonaka y Takeuchi acerca de la creación de conocimiento, si el conocimiento tácito puede ser convertido en explícito. La mayoría de los autores afirma que el conocimiento tácito no puede ser expresado en forma escrita o verbal, porque por definición es no-verbal, es inarticulable, inconsciente e indescriptible. Algunos otros agregan que HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA Capítulo 2 ●2El● conocimiento Capítulo El conocimiento 34 simplemente muy rara vez se hace explícito y que es difícil de expresar, que es personal y contextual, y que el titular de este conocimiento puede considerar que al hacer explícito su conocimiento, lo pierde, lo que exigiría un ambiente de confianza y las estructuras organizativas apropiadas. El modelo de Nonaka y Takeuchi asume un tránsito estable entre el conocimiento tácito y el explícito, como se observa en el modelo SECI más adelante. Todo conocimiento tiene raíces en el conocimiento tácito. Dinur (2011) presenta algunos tipos de conocimiento tácito: • Las habilidades. Las habilidades necesitan práctica, semejante a los ejemplos de Polanyi (1998) sobre la natación y montar bicicleta. Otros autores agregan la diferencia entre estas habilidades y el conocimiento abstracto necesario para la solución de los problemas de álgebra, por ejemplo. • Causa-Efecto: Las relaciones no lineales o irregulares tales como el diagnóstico y la reparación de maquinarias complejas. Dada su naturaleza problemática para internalizar este tipo de conocimiento, el receptor pudiera no utilizar efectivamente el contenido del manual. Hay un fuerte sentido de intuición o de perspicacia necesario para acceder e incorporar este tipo de conocimiento. • Cognitivo: El conocimiento que es complejo desde el punto de vista cognitivo (Borgatti y Cross, 2003; Hollingshead, 1998). Actitudes, intenciones e ideas que influyen la percepción y que es imposible transferir, tales como las actitudes o los sentimientos. • Compuesto: Se trata de cuando existe una cantidad de información compleja y variada tal como la que corresponde a juegos complejos o al estudio de la anatomía. Aunque relativamente fácil de codificar y aprender en modo autónomo, este tipo de conocimiento es considerado tácito, ya que solo la internalización permite el acceso adecuado a esta multiplicidad de información. • Cultural: Conceptos profundamente incorporados culturalmente, que la fuente de conocimiento da por sentado, tal como el modo de comportarse en determinadas situaciones. • Desaprendizaje: Incorporar un nuevo modo de hacer la misma cosa requiere desaprender el conocimiento pasado. Esto sucede con frecuencia en el aprendizaje organizativo. • Tabú: Conocimiento aprendido socialmente relacionado con tabúes. Debido a su naturaleza encubierta, el conocimiento tabú es difícil de ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES La gestión del conocimiento en las organizaciones 35 notar. Para transferir el conocimiento basado en tabú, éste debe ser reconocido y tratado como tal para cambiar su estado de tabú. • Humano: Se trata del caso en el cual el conocimiento requiere relaciones humanas y confianza. Winter (2002) se refería a valores cognitivos que no eran independientes, pero que existen como parte del sistema. El aprendizaje organizativo se refiere a esto como relaciones sociales, que resultan de importancia para la adquisición de información. • Emocional: La emoción es un tipo de conocimiento tácito. Este tipo de conocimiento se relaciona con el conocimiento que constituía un desafío a una o más de las partes, ya que se convirtió en un asunto emocional. Gourley (2004) considera que el conocimiento tácito personal (excluyendo el conocimiento tácito colectivo u organizativo), ha sido usado en al menos estos modos: • Alguien puede hacer algo, pero aparentemente no puede explicar cómo lo hace. • Alguien afirma que puede sentir algo acerca de lo cual no puede explicar, pero no queda claro si eventos posteriores validarían esta afirmación. • Alguien puede hacer algo, pero no puede dar explicación de cómo lo hizo en ese momento, pero puede, bajo presión, recordar el conocimiento explicito que se usó tácitamente al hacerlo. • El conocimiento existente anteriormente a la situación en el cual es efectivo, debido a características (biológicas) innatas. • El conocimiento existente anteriormente a la situación en la cual es efectivo, debido a factores culturales. • Situaciones en las cuales A conoce algo que B no conoce, pero de lo cual se pudiera inferir que A y B comparten la misma práctica. Hay una cantidad sorprendente de conocimiento que muchas personas poseen, tales como la atención, la identificación de modelos o patrones, la recuperación de información, la percepción y hasta, en algunos casos, el control motor. 2.5 La sabiduría La sabiduría es un concepto aún más difícil de explicar que el conocimiento y a menudo esta viene asociada a la bondad, a las buenas intenciones y a la ética, al HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA Capítulo 2 ●2El● conocimiento Capítulo El conocimiento 36 igual que sucede con la inteligencia. Los valores éticos llamados en causa en la sabiduría para la toma de decisiones, son inherentes a la persona, son únicos y personales. En un contexto organizativo y competitivo, en el cual algún actor vence, otros quedan en un limbo, y algunos pierden definitivamente, es preferible reducir los atributos que conceptualizan la sabiduría a unos pocos. Es cierto que la evidencia de la sabiduría (tomar la mejor decisión) debe ser asociada a la capacidad de razonar y actuar y al buen juicio (lo que depende del contexto cultural), y a la experiencia y a la comprensión. Esto implica la posesión o búsqueda del conocimiento necesario para su aplicación en una circunstancia específica, lo cual no puede ser desligado de la comprensión evaluada de las personas, de las cosas, de los eventos y de las situaciones. La sabiduría se basa en la perspicacia que nos exige la percepción de la esencia fundamental de una verdad, en el discernimiento y juicio de cuales aspectos del conocimiento son verdaderos, justos, duraderos y aplicables a una coyuntura específica. La sabiduría nos propone preguntas para las cuales no hay respuesta, para las cuales la respuesta no existe. La sabiduría es, al igual que el conocimiento, un proceso. Como proceso, la sabiduría no es determinista, es la posesión y posiblemente el uso de amplio conocimiento práctico, por un agente que, además, aprecia la naturaleza falible de ese conocimiento. Una idea importante sobre estas categorías, es que en la medida en que recorremos la pirámide hacia arriba, aumenta la escasez de elementos (hay más datos, pero menos información y aún menos conocimiento; sin hablar de la sabiduría). Lo mismo sucede con la posibilidad de aplicarlos. 2.6 Los tipos de conocimiento El conocimiento puede ser clasificado de muchos modos, en dependencia del campo de acción, de su uso, inclusive de escuelas de pensamiento filosófico o psicológico. Las clasificaciones pueden ser acertadas, desacertadas, exactas o aproximadas o simplemente inútiles. Algunos ejemplos de clasificación: Los tipos de conocimiento más frecuentemente aceptados: • Conocimiento procedimental: acerca de actividades, procesos, acciones, es el clásico Know-How. • Conocimiento contextual: conocimiento informal, las reglas de comportamiento, la creatividad automotivada, la voluntad, la motivación y la adaptabilidad para lograr el éxito. ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES La gestión del conocimiento en las organizaciones • Conocimiento declarativo: convicciones, conceptos. Proposiciones. Saber qué. • Conocimiento causal: causa-efecto. Conocimiento del porqué. • Explícito - Implícito definiciones, 37 categorías, Explícito: puede ser expresado en lenguaje formal y específico, y compartido en forma de datos, de fórmulas, de especificaciones, etc. Códigos, manuales Presentaciones, informes Información financiera Información sobre recursos humanos Fórmulas científicas Tácito: altamente personal y difícil de formalizar. Tiene raíces profundas en las acciones, en las ideas, en los valores, en los compromisos y en las emociones. Experiencias personales Know-How Perspicacias y percepciones Racionalidad y atribución de sentido Intuición Implícito: por simplicidad, el conocimiento que no es explícito. La sutil diferencia entre implícito y tácito es que se presume que el conocimiento implícito aun no ha sido codificado, pero puede serlo. • Categorías de valores cognitivos: Valores cognitivos experienciales: conocimiento tácito compartido a través de experiencias comunes. Habilidades y Know-How de los individuos Dedicación, amor, confianza y seguridad Energía, pasión y tensión Valores cognitivos conceptuales: conocimiento explícito articulado a través de imágenes, símbolos y lenguaje. Conceptos de productos HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA Capítulo 2 ●2El● conocimiento Capítulo El conocimiento 38 Diseño Valor de una marca Valores cognitivos de rutina: conocimiento tácito rutinario e incorporado en acciones y prácticas. El Know-How de las operaciones diarias Rutinas organizativas Cultura organizativa • Valores cognitivos sistematizado. sistémicos: conocimiento Documentos, especificaciones, manuales Bases de datos Patentes y licencias explícito Conocimiento del mundo: las expresiones de la cultura influyen en las convicciones circunstanciales, que a su vez establecen una retroalimentación recíproca. Nuestro conocimiento mental (predisposiciones y convicciones) se forman como respuesta a situaciones específicas, y también resultante de la interacción con conocimiento de tipo W2 y W3 (McElroy). Codificado en modo sináptico y genético (W1) Expresiones de la cultura (W3): Valores Actitudes Convicciones Convicciones circunstanciales o contextuales. Conocimiento mental (W2) Tácitas Implícitas Explícitas Predisposición a las convicciones Valores y actitudes, que no son tácitos, implícitos ni explícitos • Convicciones a priori o a posteriori (de un evento) Personales Inferenciales ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES 39 La gestión del conocimiento en las organizaciones • • Proposicionales Procedimentales Conocimiento de una actividad Saber qué Saber cómo (Know-How), capacidad de actuar Saber por qué La temporalidad del conocimiento Conocimiento de ciclo vital breve Conocimiento permanente El ideal del dirigente totalmente informado está aún lejos de materializarse: aunque algunas personas son constantemente bombardeadas con información, esta información no se convierte necesariamente en conocimiento. ¿Cuál sería la diferencia entre el conocimiento y la opinión o creencia? El conocimiento tácito es inmaterial y, a la vez, un fenómeno altamente abstracto. 2.7 El capital intelectual: capital humano relacional En el contexto empresarial, el concepto de capital se refiere a cualquier bien que produzca ingresos. Los tipos de activos mejor conocidos son los de naturaleza tangible, es decir, los valores físicos y financieros de la organización. El valor de tales bienes viene publicado periódicamente por las empresas públicas y se les puede notar en los balances financieros de la empresa. Terrenos, maquinarias, edificios, medios de transportación y los valores financieros, las ganancias retenidas, las cuentas a cobrar, el contante, etc. Los valores intangibles serían las capacidades de la fuerza de trabajo y su organización, que cada vez ganan más importancia en función de determinar las ganancias. No obstante eso, es mucho más difícil de determinar su valor real, más difícil aún de valorar y, por lo tanto, nunca aparecen incluidos en los balances. De ahí, que este tipo de activos quede siempre invisible al mundo externo, y con mucha frecuencia también al personal dirigente de la compañía. El mejor modo para definir un término es a través de su uso y, por lo tanto, es correcto considerar el capital intelectual y la gestión del conocimiento como gemelos: dos ramas del mismo árbol. HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA Capítulo 2 ●2El● conocimiento Capítulo El conocimiento 40 Thomas Stewart, un pionero en el estudio de estos bienes, acuñó el término capital intelectual para referirse a estos activos. En su artículo de 1991 "El Poder del Cerebro - Cómo el capital intelectual se está convirtiendo en el recurso más valioso de EE. UU." (Brain Power - How Intellectual Capital Is Becoming America's Most Valuable Asset), quien trajo para siempre el concepto de capital intelectual a la agenda de la Dirección. Así, define Stewart en su artículo sobre el capital intelectual: la suma de lo que cada persona en su organización sabe, lo que le da a su organización su ventaja en el mercado: • Conectar las personas al conocimiento de las mejores prácticas y a la experiencia especializada que necesitan para crear valor. • Enfoques sistemáticos para ayudar a que la información y el conocimiento emerjan y fluyan a las personas precisas en el momento preciso para crear valor. Después de más de una década de atención por varios estudiosos del sector, hay consenso general acerca de que el capital intelectual en sí mismo está compuesto por tres tipos de capital: humano, estructural y relacional: • El capital humano es la disponibilidad de capacidades, de talento y de Know-How del personal que se requiere para realizar las tareas requeridas por la estrategia de la compañía. • El capital estructural es la disponibilidad de los sistemas de información, de las aplicaciones de conocimiento, de bases de datos, procesos y otras infraestructuras necesarias para que la empresa pueda cumplir con su estrategia. • El capital relacional es la conexión externa de la empresa con su cadena de valor (sus abastecedores y clientes) lo que le permite participar en el mercado de la manera más natural. Los Capitales Humano, Estructural y Relacional a menudo se conjugan en combinaciones adecuadas para producir la competencia que asume significado estratégico. De ahí que no sea suficiente invertir en las personas, en los sistemas y en los clientes por separado, sino en combinaciones que producen valor. La gestión del conocimiento es, en esencia, la gestión del capital intelectual, de sus relaciones con el capital humano, con el capital estructural, de las fuentes y las existencias del conocimiento, del flujo del conocimiento y de la creación del conocimiento, de su compartición y de su aplicación para crear y/o sostener el valor de la organización y su ventaja competitiva. La gestión del conocimiento no es un concepto aislado. Tópicos tales como el aprendizaje organizativo, la creatividad y la innovación, el liderazgo y el trabajo de equipo, las redes, la tecnología, la cultura corporativa y la estrategia contribuyen al proceso de creación, de captación y de aplicación del conocimiento a la creación de valor. La gestión del conocimiento no es un concepto transitorio ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES La gestión del conocimiento en las organizaciones 41 ni una moda. Es solo elusivo por sus características multidisciplinarias. En el tiempo, como resultado de la práctica social y de la investigación, se va comprendiendo mejor. No es posible administrar el conocimiento en modo tradicional. Como el conocimiento es más orgánico que mecánico, está en constante cambio. • El conocimiento se autorganiza. El ente alrededor del cual el conocimiento se organiza para su aplicación, asume una identidad organizativa o de grupo particular para el propósito específico. El conocimiento es subjetivo, no objetivo. • No es posible imponer reglas y sistemas. Si aceptamos que el conocimiento se autorganiza, el modo más interesante para desarrollarlo es el de eliminar las barreras a su autorganización. En un contexto favorable, el conocimiento evolucionará por su cuenta. • El conocimiento necesita de la comunidad. Hay conocimiento en todas las cosas, pero para que este pueda aparecer, debe existir la comunidad que lo evoca. • El conocimiento se transfiere a través del idioma. El código (idioma) en el que pensamos y comunicamos es el soporte de las ideas. Sin un lenguaje que nos permita describir nuestro entorno, no es posible comunicar lo que conocemos. Un repertorio pobre limita la transferencia de conocimiento. • Por más que tratamos de precisarlo, algunas conexiones siempre quedan abiertas. Hacemos un esfuerzo indecible para precisar el concepto en términos de documentos, patentes, bibliotecas, bases de datos, bases de conocimiento, redes semánticas, etc. La excesiva rigidez y formalidad en la representación conducen a limitaciones en la creatividad. • Holgado (menos controlado) es quizás mejor. Los sistemas muy adaptables pueden parecer poco sistemáticos, pero la supervivencia de los sistemas descentralizados es mayor. Esto además consume menos recursos. • No existe la solución única. El conocimiento cambia constantemente. El mejor enfoque para la GC es ir cambiando nuestras concepciones y mantener abiertas las opciones. • El conocimiento no crece indefinidamente. A veces, algún conocimiento se pierde o muere, al igual que todo en la naturaleza. Desaprender algo o dejar a un lado viejas formas de pensar, y aún eliminando bloques completos de conocimiento, contribuye a la vitalidad y evolución del conocimiento. HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA Capítulo 2 ●2El● conocimiento Capítulo El conocimiento 42 • Nadie está a cargo. El conocimiento es un proceso social. Esto significa que ninguna persona puede hacerse responsable del conocimiento colectivo. • No hay solución milagrosa. No existe un único punto de apoyo ni una única mejor práctica para fomentar el conocimiento. El conocimiento debe ser sostenido en todos los niveles y de muchas maneras. • Como definamos el conocimiento determinará cómo lo gestionaremos. El problema del conocimiento puede presentarse de muchos modos. Por ejemplo, la preocupación acerca de la propiedad del conocimiento puede conducirnos a la compra de conocimiento codificado, que en general está protegido por derechos de autor y de patentes. La utilización del conocimiento para hacer crecer la economía no es una tarea fácil. Antes de prepararnos para la implementación de la gestión del conocimiento, es necesario tener en cuenta los principios que le están asociados: • El conocimiento está fuertemente interrelacionado. El conocimiento está interrelacionado y además conectado directa o indirectamente a todas y cada una de las cosas, no tiene contornos fijos ni precisos y la organización no puede preocuparse de un solo factor, debe considerar todos los factores al mismo tiempo. Todo se conecta con todo. • El hecho de crear conocimiento solo en base de conocimiento ya codificado (documentos, patentes, bibliotecas, bases de datos, bases de conocimiento, etc.) conduce a la reducción de la creatividad, ya que nuestras mentes se habitúan a hechos y no consideran ni intentan encontrar o explorar nuevos derroteros por cuenta propia. Esto reduce la extensión del conocimiento propio de la organización y de su crecimiento. • El conocimiento es adaptable. El conocimiento es adaptable, facilitando la eficacia individual, social y organizativa. No hay una única solución a cualquier problema. En la medida en que la organización considera todos los factores para la solución de un problema específico, desde diversos puntos de vista, y encuentra las posibles soluciones, selecciona la que considera óptima y toma la decisión pertinente. • El desaprendizaje es crucial para el desarrollo de la base de conocimiento, ya que esto aumenta la creatividad e incrementa el alcance del crecimiento económico. Los conceptos tradicionales que ya no funcionan deben ser sustituidos con otros conceptos innovadores. • El conocimiento debe ser apoyado por todos los niveles, ya que a la creación del conocimiento se contribuye desde varios niveles. ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES La gestión del conocimiento en las organizaciones 43 2.8 Los modelos de gestión del conocimiento Los modelos complejos de la GC basados en la teoría de sistemas demuestran una evolución y un regreso a las raíces del pensamiento sistémico en el mundo de la GC. Todos los modelos presentados en este capítulo son relevantes y cada uno ofrece fundamentos teóricos valiosos en la comprensión de la gestión del conocimiento en las organizaciones en la actualidad. Lo que tienen en común es el enfoque conexionista y holístico para comprender mejor la naturaleza de la GC como sistema adaptable complejo, que incluye los expertos, el contexto de la organización y el torrente sanguíneo de las organizaciones: las redes de compartición del conocimiento. De acuerdo con Meyer y Zack, para que el ciclo pueda funcionar según las expectativas, es necesario ofrecer una interfaz al conocimiento. Esta interfaz asume típicamente la forma de reglas acerca de cómo identificar la información a la fuente, cómo adquirirla, cómo refinarla y, por ende, cómo incorporarla al repositorio de conocimiento de la organización. En la etapa final, puede haber una necesidad idéntica, las reglas acerca de cómo el contenido puede ser distribuido y utilizado, tales como el copyright, las atribuciones, la confidencialidad y otras restricciones que pueden ser aplicadas. Corresponde al gestor del conocimiento en la organización definir las áreas de especialización de los miembros, crear los modelos de entrada para las contribuciones a la base de conocimiento, ayudar a los usuarios y responsabilizarse con el lenguaje utilizado en las comunicaciones, que puede ser un lenguaje controlado. El sector de las tecnologías de información tiene un rol fundamental en el logro de la compartición tanto del conocimiento tácito como del explícito. Normalmente, el sector de las tecnologías de la información promueve el uso de sistemas de gestión de contenidos y de minería de datos para la información (conocimiento explícito) y recursos de conversión para el conocimiento tácito (ej. las redes semánticas y los sistemas multimedia). Esta compartición puede tener lugar a través de un sinnúmero de plataformas de colaboración. La transferencia de conocimiento tácito no es un proceso lineal. Todo proceso de comunicación entre personas sufre de ruido semántico, que está en función para cada persona (el emisor y el receptor) de sus experiencias pasadas, de su edad, de sus características socioculturales, de su vocabulario, de su nivel de distracción, de sus intereses, de su actitud, de su aptitud, de su conocimiento precedente, de su estilo, etc. Por ello, no siempre la transferencia de HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA Capítulo 2 ●2El● conocimiento Capítulo El conocimiento 44 conocimiento tácito o implícito es exacta. El mensaje no siempre es asimilado tal cual fue emitido. Este proceso de comunicación puede dar lugar a un conocimiento algo diferente. El modo en que conocemos las cosas no es el mismo en que las transferimos. La investigación actual indica que en la práctica del conocimiento las personas utilizan heurísticas, reconocimiento y comparación de patrones y extrapolaciones para llegar a conclusiones, de conjunto con una extraña mezcla de ideas y experiencias que tienen lugar en un instante tan pequeño como queramos. Cuando se solicita la descripción de este proceso, las personas tratan de ofrecer un enfoque de proceso estructurado que no refleja la realidad. La eficacia de este tipo de comunicación, depende también de las características de la persona que aprende, si es un pensador divergente o convergente, y de sus capacidades de pensamiento crítico. El ciclo SECI (Socialización [tácito a tácito], Externalización [tácito a explícito], Combinación [explícito a explícito], Internalización [explícito a tácito]) propuesto por Nonaka y Takeuchi, inicia en el estado de conocimiento internalizado. A lo largo de los años de actividad, los profesionales del conocimiento han adquirido experiencia y especialización en la solución de problemas, que es difícil de expresar en palabras. Este conocimiento tácito es algo que sabemos, pero que no sabemos cómo es que lo sabemos. Ventajas del modelo SECI: • Aprecia la naturaleza dinámica del conocimiento y de su creación. • Presenta una estructura para la gestión de los procesos relevantes. Desventajas del modelo SECI: • Se refiere a estudios de las organizaciones japonesas, que dependen fuertemente del conocimiento tácito. • La linealidad del concepto. ¿Es posible saltar pasos? ¿Es posible hacerlo en sentido inverso, en contra del sentido de las manecillas del reloj? Acerca de los modelos de transmisión del conocimiento, el documento sobre GC más significativo, publicado en los años noventa, lo fue The Knowledge Creating Company (Nonaka, 1991). Nonaka corporatizó la dimensión tácita/explícita del conocimiento personal según fue propuesto por Polanyi (1958) y propuso un modelo en espiral para la creación y transferencia de conocimiento, que fue posteriormente formalizado por Nonaka (Nonaka, 1994) y Nonaka y Takeuchi, 1995) como el modelo SECI (Socialización, Externalización, Internalización, Combinación). Este modelo, conjuntamente con la asunción de ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES La gestión del conocimiento en las organizaciones 45 que el conocimiento tácito puede ser transferido y, además, convertido a un cuerpo de conocimiento explícito en un contexto corporativo, es quizás el más ampliamente adoptado sobre la gestión del conocimiento. Polanyi proclama que todo el conocimiento es tácito o que está fuertemente enraizado en el conocimiento tácito. Es por ello que la mayor parte de los documentos que hacen referencia a los conceptos básicos o fundamentales de la GC, toman en cuenta los trabajos seminales de estos autores. 2.9 El conocimiento individual y colectivo Tsoukas y Vladimirou toman en cuenta la perspectiva de Polanyi acerca del carácter individual del conocimiento y lo combinan con la opinión de Wittgenstein de que todo conocimiento es fundamentalmente colectivo. Esto les permite mostrar, por una parte, cómo los individuos se apropian del conocimiento y expanden sus repertorios de conocimiento y, por otra parte, cómo el conocimiento en contextos organizados se vuelve organizativo. El conocimiento organizativo es la capacidad que los miembros de una organización han desarrollado, al establecer las diferencias en el proceso a cumplir en sus contextos específicos, a través del establecimiento de conjuntos de generalizaciones precisas, cuya aplicación depende de las comprensiones colectivas evolucionadas históricamente… Se sugiere que la GC es el proceso dinámico de convertir una práctica irreflexiva en una reflexiva a través de la identificación de las reglas que guían las actividades de la práctica, ayudando a darle forma particular a la comprensión colectiva y, de ese modo, facilitar la emersión de conocimiento heurístico. No existe mucho consenso acerca de la definición del concepto de conocimiento organizativo. Los criterios se expanden desde la medida en que el conocimiento es atesorado por los trabajadores, hasta el grado de uso de ese conocimiento en la organización. El criterio de Hatch (2010) es que cuando el conocimiento del grupo de varias secciones de la organización se combina para construir nuevo conocimiento, el conocimiento resultante, sea explícito o tácito, puede ser considerado conocimiento organizativo. La perspectiva de Ekinge y Lennartsson (2000) es que el conocimiento individual, compartido y materializado son diferentes aspectos o enfoques del conocimiento organizativo. Virvou y Nakamura (2008) consideran que la información internalizada por medio de la investigación, del estudio y de la experiencia que tiene valor para la organización, es el conocimiento organizativo. HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA Los flujos del conocimiento 3 3.1 El flujo del conocimiento en la organización Algunos autores consideran que es totalmente correcto sustituir el término gestión del conocimiento con el de flujo del conocimiento o gestión del flujo del conocimiento, ya que como siempre aceptamos que el conocimiento es poder, el flujo del conocimiento nos devuelve que éste es el poder de un grupo, el poder de la organización. De la eficacia del flujo del conocimiento, dependerá la eficacia y utilidad del sistema de GC. De acuerdo con Nonaka y Takeuchi (1995), hay cuatro modos de conversión del conocimiento que constituyen el motor de todo el proceso de creación del conocimiento. Estos modos son lo que el individuo experimenta. Estos son también los mecanismos a través de los cuales el conocimiento individual es articulado y amplificado dentro y a través de la organización. La creación del conocimiento, por lo tanto, debiera ser comprendida como un proceso que amplifica organizativamente el conocimiento creado por individuos y lo cristaliza, como parte de la red cognitiva de la organización. La creación del conocimiento consiste de un proceso social entre individuos en el cual la transformación del conocimiento no es simplemente un proceso unidireccional sino que es interactivo y espiral. Nonaka y Takeuchi proponen un modelo genérico de flujo del conocimiento: SECI (Socialización, Externalización, Combinación e Internalización. El ciclo virtuoso y vital del conocimiento. HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA Capítulo 3 ● Los flujos del conocimiento 48 Figura 3.1 El modelo SECI propuesto por Nonaka y Takeuchi. 3.2 La conversión del conocimiento según Nonaka y Takeuchi Según Nonaka y Takeuchi, hay cuatro modos de conversión del conocimiento: • De conocimiento tácito a conocimiento tácito: es el proceso de Socialización, de comunicación directa, vis a vis, típico de la compartición de modelos mentales, brainstorming personal o de grupo. Imposible de representar plenamente. Hay que tener en cuenta que tratándose de un proceso de comunicación entre personas (entre dos modelos mentales diferentes) la recreación del conocimiento del emisor en el receptor no será nunca idéntico, aunque sí puede trasmitir la esencia. • De conocimiento tácito a conocimiento explícito: es el proceso de Externalización. Este proceso convierte el conocimiento tácito en explícito, le da forma visible y distribuible al conocimiento tácito y toma la forma de metáforas, conceptos, hipótesis, modelos y proposiciones. De este modo, los individuos pueden articular el conocer cómo y el conocer por qué. Lo que era tácito o implícito, intangible, pasa a ser descrito, concreto. De ese modo, el conocimiento pasa a ser accesible por muchos, a ser tangible. Este modo hereda las dificultades de la comunicación entre personas. El conocimiento de la persona, en el mejor de los casos, pasa a ser ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES La gestión del conocimiento en las organizaciones 49 representado, o simplemente descrito. En este intervalo, se transmite información para crear conocimiento. • De conocimiento explícito a conocimiento explícito: es el proceso de Combinación. La transferencia de un texto a una red semántica, por ejemplo, o a otro recurso de representación, o de soporte. La integración a un nuevo cuerpo de conocimiento. • De conocimiento explícito a conocimiento tácito: es el proceso de Internalización. Esta convierte o integra el conocimiento y las experiencias individuales en modelos mentales individuales diferentes. Una vez internalizado, este nuevo conocimiento es usado por los empleados que lo amplían, lo extienden, lo reestructuran y lo reconfiguran en la propia base de conocimiento tácito, en su memoria. Comprenden, aprenden y participan del nuevo conocimiento, y esto se manifiesta en un cambio notable: pueden hacer su trabajo de modo diferente. El grupo aprende. Y el ciclo comienza de nuevo... Otra visión del mismo flujo representando otro enfoque de la solución de problema: Figura 3.2 Otra expresión del modelo SECI. 3.3 Cuatro modelos notorios del ciclo del conocimiento Existen publicados muchos modelos del ciclo de GC. Los cuatro más conocidos pertenecen a los autores Bukowitz y Williams, McElroy, Wiig y Zack, que presentan cada uno la propia concepción del flujo del conocimiento. HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA Capítulo 3 ● Los flujos del conocimiento 50 3.3.1 Modelo de GC de Bukowitz y Williams Este modelo de la GC describe el proceso que define la estrategia para construir, descartar y enriquecer los activos cognitivos. Este modelo enfatiza los aspectos por qué y cuándo. La fuerza de este modelo se apoya en su enfoque estratégico, que ubica la actividad de la GC en su contexto. Vale reconocer la inclusión de la operación de descarte, no evidente en otros modelos. Figura 3.3 Modelo de Bukowitz y Williams. El modelo de Bukowitz y Williams está conformado por las operaciones: ALFAOMEGA 1. La obtención de información: esta es la primera etapa de este modelo y consiste de la búsqueda de la información necesaria para tomar decisiones, para la resolución de problemas o para la innovación. Esta búsqueda se enfrenta, a veces, a enormes masas de información, lo que obliga a conocer cuáles son los recursos disponibles. La búsqueda de información es considerada una de las operaciones más complejas de este tipo de sistemas. Quizás no tanto el hecho de solo buscar, sino también de obtener el mejor resultado, la información que satisface del mejor modo nuestras necesidades: la mayor pertinencia posible. Las operaciones principales son la organización de los contenidos, mantener su actualidad, completitud y precisión. 2. La utilización de la información: procesar la información obtenida estableciendo la asociación y combinación de conceptos, para innovar (crear conocimiento), para aplicarlo en la toma de decisiones y en la resolución de problemas. HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES La gestión del conocimiento en las organizaciones 51 3. El aprendizaje: el aprendizaje es un resultado de la utilización y del procesamiento de la información: se crea conocimiento. 4. La contribución: dado que las anteriores operaciones están muy relacionadas entre sí, esta puede considerarse la segunda y más difícil etapa, ya que implica la motivación de las personas a participar en el proceso de GC. Deben conceder al colectivo (a la base de conocimiento) el resultado y calidad de su aprendizaje. En esta operación, crece la memoria organizativa. Este aspecto se considera el más problemático: cómo lograr la motivación de los empleados a participar. 5. La evaluación: este es el proceso de identificar cuáles componentes de la base de conocimiento son valiosos y cuáles no. En otras palabras, es la evaluación continua del capital intelectual de la organización. Es aquí que utilizamos las métricas antes explicadas para establecer cómo es que crece el capital cognitivo de la empresa, a qué ritmo crece y cuál es su valor. 6. La construcción: el objetivo de esta etapa es el de garantizar la seguridad y la competitividad de la organización, invirtiendo recursos para crear y reforzar el repositorio de conocimiento de la organización. La empresa debe poder acceder al conocimiento apropiado y en el momento apropiado para lograr vencer en su contexto de competencia. 7. El mantenimiento y el descarte: no obstante, dependan de una operación tan calificada como la evaluación, son las operaciones habituales de mantener en la base de conocimiento el conocimiento pertinente y actualizado, relacionado con la estrategia de la organización. Según Bukowitz y Williams (1999: 72-73), la compartición del conocimiento depende de los hábitos e intereses de los trabajadores del conocimiento de buscar o de ser receptivos a las fuentes de conocimiento. Por ello, la cultura de la organización, las recompensas y los incentivos deben estar presentes para facilitar la compartición del conocimiento. La compartición efectiva del conocimiento puede ser determinada por: • la articulación (la definición correcta de las necesidades de los usuarios del sistema). • la conciencia de la disponibilidad del conocimiento en la base de conocimiento. • el acceso a la base de conocimiento. • la orientación en el uso del sistema (resultado del buen diseño del sistema). • la completitud de la base de conocimiento. HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA 52 Capítulo 3 ● Los flujos del conocimiento 3.3.2 El modelo de McElroy Figura 3.4 El modelo de McElroy. Según McElroy, el ciclo vital del conocimiento consiste de los procesos de producción del conocimiento e integración del conocimiento, con algunos ciclos de retroalimentación que conducen a la memoria organizativa, a las convicciones y al contexto de los procesos de la organización. Entre las etapas de Producción de Conocimiento y la de Conocimiento de la Organización, McElroy propone una evaluación de las afirmaciones de conocimiento, filtrando aquellas que prueban ser verdaderas, aquellas que prueban ser falsas y las que se considera de dudosa consistencia. 3.3.3 El modelo de GC de Wiig Figura 3.5 El modelo de GC de Wiig. El modelo de Wiig para la GC es el más aceptado y es, además, el más favorecido por la APQC (American Productivity and Quality Center). El Dr. Wiig creó ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES La gestión del conocimiento en las organizaciones 53 en los años setenta el Centro de Inteligencia Artificial Aplicada. Desde entonces, su trabajo ha desarrollado proyectos que se desplazan desde el mejoramiento de las estructuras organizativas, modelando y estructurando procesos de trabajo y equipos de colaboración, analizando los requerimientos de conocimiento necesarios para desarrollar trabajos de calidad, hasta la implementación de diversos tipos de sistemas basados en el conocimiento. De hecho, fue su contribución en esta área de actividad en inteligencia artificial, lo que lo condujo a participar en este campo que posteriormente se hizo conocer como gestión del conocimiento. Según relata él mismo: “Empecé creando sistemas expertos basados en la inteligencia artificial con mi grupo de 35 personas allá por los años ochenta. Construimos más de 100 sistemas, pero nos dimos cuenta de que la mayoría no estaban siendo usados después de un año. En 1984, empezamos a examinar qué era lo que no andaba bien y empezamos a analizar cuál era el rol del conocimiento en las empresas”. Esta trayectoria condujo a la introducción del concepto de gestión del conocimiento en una conferencia de la ILO (International Labor Organization - Organización Internacional del Trabajo) en Zúrich en 1986, y por aquel entonces el equipo de Wiig empezó a explorar los factores que relacionaban las ciencias cognitivas con las soluciones basadas en tecnología. Por el año 1989, el centro de la atención de Wiig se había desplazado de la tecnología hacia un enfoque más centrado en las personas. Con su típica modestia, Wiig agrega: "Como soy un lento aprendiz, esta transición ha tomado algún tiempo". Wiig es considerado el padre o tío abuelo de la gestión del conocimiento, ya que fue el primero a utilizar este término. Considerando la evolución fragmentaria de esta disciplina hasta hoy, Wiig es lo suficientemente sabio como para, con cautela, hacer predicciones concretas en cuanto a la dirección que la GC tomará en el futuro. La práctica de la GC se ha desarrollado en trayectorias diferentes e inconexas. La primera es el enfoque de las tecnologías de la información, dominante. La segunda, el enfoque del aprendizaje organizativo y, tercera, el enfoque del capital intelectual. Más allá de estas, empezamos a ver la emergencia de un enfoque más abarcador que integra estos tres enfoques, hasta determinado momento separados en prácticas proactivas del negocio, con menos énfasis en hacer GC y más en explotar la GC por razones de la actividad e intereses de la empresa. Sobre la base de estos estudios, Wiig proyecta varias estrategias vinculadas a la naturaleza y puntos fuertes de la organización: • El conocimiento es considerado el producto por toda la empresa (La estrategia funcional de negocio). Wiig considera la empresa como un todo único. • Capital intelectual: se ocupa de la mejor explotación del conocimiento ya existente. HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA Capítulo 3 ● Los flujos del conocimiento 54 • Conocimiento del personal: estimulación y apoyo a los empleados para el desarrollo y compartición de sus capacidades y conocimiento. • Investigación y desarrollo: esta estrategia es adoptada por las compañías interesadas en el liderazgo en su propio sector. Apple es un buen ejemplo. • Centralidad del cliente: considerar las necesidades de los clientes para satisfacer sus intereses. • La calidad y la eficiencia: la difusión del conocimiento y de las mejores prácticas para mejorar la calidad de productos y procedimientos. Su enfoque también se ha beneficiado de la amplia y bien enraizada existencia de las tecnologías de la información, que continúa a promover y fomentar la centralidad de las tecnologías de la información y comunicación a la gestión del conocimiento como un todo. Algunas proyecciones del modelo propuesto por Wiig: • Los procesos de validación en este modelo tienen en cuenta la completitud y la organización del conocimiento en dependencia de la fuente. Si tenemos en cuenta las propiedades del conocimiento como concepto mismo, en este caso, la plenitud se refiere a la exhaustividad de la representación en la base de conocimiento con respecto a la fuente. La completitud tiene en cuenta cuánto conocimiento relevante existe disponible en una fuente determinada. Estas fuentes pueden ser mentes humanas o bases de conocimiento. Muchos sistemas de información operan un servicio de alerta. Si no se sabe que el conocimiento existe o que está disponible, no es posible usarlo. • Evidentemente, basado en sus trayectorias relacionadas con la representación del conocimiento, Wiig condiciona la validez de la base de conocimiento a la conectividad entre los objetos y conceptos. Un excelente ejemplo de conectividad, también visual, lo son las redes semánticas, instrumento utilizado por Wiig para la organización de las bases de conocimiento. El conocimiento en una red semántica puede ser accedido y recuperado partiendo de cualesquiera puntos (nodos) y/o recorridos en la red semántica. Si tenemos en cuenta que todo se conecta con todo, sea esta conexión inmediata o distante, el valor de la base de conocimiento (implementada sobre una red semántica, sobre una ontología, o de cualquier otro modo) será mayor en la medida en que mayor sea su conectividad. No existen los objetos cognitivos desconectados o aislados del contexto. • Común a cualesquiera sistemas de información, la consistencia es condición fundamental para la utilidad plena de la base de conocimiento. Esta consistencia tiene en cuenta la propiedad relacional entre los tipos ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES La gestión del conocimiento en las organizaciones 55 de objetos de la base de conocimiento, sean estas opiniones, conceptos, valores, datos, etc. Una base de conocimiento no admite contradicciones. • Para los seres humanos, el conocimiento es contextual y, por lo tanto, puede asumir aspectos diferentes para personas e intereses diferentes. La base de conocimiento puede, por lo tanto, ser útil a cualesquiera intereses en la organización. Bajo la misma consideración del aspecto multidisciplinario de la gestión del conocimiento, esta actividad debe ser considerada desde tres perspectivas con diferentes horizontes y propósitos (que pueden requerir diferente profundidad y enfoque) aunque en gran medida dependen de la misma visión que en la organización se tiene del conocimiento. Wiig (1993) considera las siguientes perspectivas: 1. La perspectiva del negocio, que se concentra en el porqué, en el dónde y en qué medida la organización debe invertir en la explotación del conocimiento. Cuáles estrategias, productos y servicios, alianzas, adquisiciones o desinversiones deben ser consideradas desde el punto de vista del conocimiento. Esta perspectiva se relaciona evidentemente con la naturaleza estratégica de la gestión del conocimiento. Esta perspectiva se corresponde fácilmente con la naturaleza estratégica de la GC: • El plan estratégico de la corporación se hace posible por una mejor gestión del conocimiento. • Planificar, crear y llevar al mercado nuevos productos que dependen de un mejor conocimiento. • Reorientar la empresa a la creación, implementación y explotación de los activos cognitivos. • Crear sociedades conjuntas (con riesgo compartido) para facilitar la explotación del conocimiento. 2. La perspectiva de la dirección, que se concentra en la determinación, en la organización, en la dirección y en el monitoreo de las actividades relacionadas con el conocimiento, que se requieren para alcanzar los objetivos planteados por la estrategia de la empresa. Esta perspectiva se corresponde con el nivel táctico: • Facilitar la creación, la adquisición, la retención, la transferencia y el uso del conocimiento. • Monitorear los procesos de gestión del conocimiento y las funciones relacionadas con su operatividad. HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA Capítulo 3 ● Los flujos del conocimiento 56 • Crear prácticas y normas de gestión del conocimiento. • Determinar cuáles son las actividades relacionadas con el conocimiento y proveer los recursos necesarios. 3. La Perspectiva práctica operacional, que se enfoca en aplicar la experiencia especializada en realizar el trabajo y las actividades relacionadas con el conocimiento. Esta perspectiva se corresponde con el nivel operativo: • Verificar el estado y disponibilidad del conocimiento. • Invertir en los recursos humanos a través de la educación y el entrenamiento. • Realizar programas de investigación y desarrollo. • Hacer disponible el conocimiento a través de redes de expertos y consultas. • Crear sistemas de inventario del conocimiento. • Implementar programas de formación. • Crear y hacer disponibles las aplicaciones de bases de conocimiento. Aplicar el conocimiento a las actividades de trabajo. El modelo de Wiig (1993) se centra en la importancia de organizar el conocimiento para reforzar su utilidad. El conocimiento puede ser público, compartido y personal. 3.3.4 El modelo de GC de Meyer y Zack Figura 3.6 Modelo de Meyer y Zack. El ciclo de Meyer y Zack (1996) tiene en cuenta las etapas principales del diseño de los productos informativos tanto de las empresas productoras de contenido ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES 57 La gestión del conocimiento en las organizaciones como de los centros de información para la construcción de su base de conocimiento. Las etapas del modelo de Meyer y Zack: • La adquisición. Se refiere a la obtención de información y datos de las diferentes fuentes primarias (elaboración del conocimiento tácito o implícito, documentos, bases de datos, etc.). En el proceso de adquisición, se tiene en cuenta la intensidad y la correspondencia de esa información con la estrategia de la empresa, y con el posible control de los contenidos y los costos. • La refinación. En esta etapa, se agrega valor a la información, se reorganiza convenientemente, se clasifica y se crean los puntos de acceso a los contenidos. Esta refinación, que puede ser tanto física como lógica, constituye un enriquecimiento del capital intelectual de la organización. • El almacenamiento. Esta es una etapa crucial (al igual que en cualquier modelo que crea una base de conocimiento), pues permitirá el acceso al repositorio cognitivo de la organización y a la recuperación de la información necesaria para el perfeccionamiento de los procesos y productos. • La distribución. Esta etapa implica la información a los usuarios por cualesquiera medios de comunicación. Incluye los servicios de alerta y diseminación selectiva de la información, y describe también cómo se actualiza al usuario, la frecuencia de la actualización y el soporte que puede o debe ser utilizado. • La presentación. En esta etapa, la información contenida en la base de conocimiento, cualesquiera que sean los formatos utilizados, queda a disposición de los usuarios para la búsqueda y procesamiento personal o colectivo. La real utilidad de todo el trabajo realizado y los costos en los cuales se ha incurrido se ponen a prueba. El sistema y sus contenidos, ¿Pueden realmente ser de utilidad a los usuarios en la organización? 3.3.5 Modelo I-Space de la GC de Boisot (Modelo del espacio de información) El modelo de Boisot es menos conocido y menos accesible. Boisot distingue entre información y datos al enfatizar qué información es lo que el observador extraerá de los datos en función de sus expectativas o conocimiento precedente. Siguiendo los principios de la teoría de la comunicación, la efectividad de este movimiento de los bienes informativos depende en gran medida de que los emisores y los receptores compartan el mismo lenguaje o esquema de codificación, y el mismo contexto. Un activo de información también pertenece a un contexto dentro del cual puede ser interpretado. HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA Capítulo 3 ● Los flujos del conocimiento 58 Boisot (1998) propone los siguientes principios clave: 1. En la medida en que más fácilmente los datos sean estructurados y convertidos en información, se vuelven más fáciles de difundir. 2. Mientras menos datos se haya estructurado, se requiere un contexto más común para su difusión, entonces se vuelven más fáciles de difundir. Los datos se estructuran y comprenden a través de la codificación y de la abstracción. La codificación implica: • Organizar la información en un código sistemático. • Crear las categorías de los contenidos. • A mayor cantidad de categorías, menor será la necesidad de abstracción. • La necesidad de un contexto compartido para su interpretación, lo que implica a su vez la interacción personal y la proximidad espacial (la socialización). El I-Space de Boisot se visualiza como un cubo en tres dimensiones: • Codificación - Sin codificación (se enlaza con la categorización y la clasificación). • Abstracto - Concreto (se enlaza con la creación de conocimiento a través del análisis y de la comprensión. • Difundido - Sin difundir (se enlaza con el acceso a la información y con su transferencia). Figura 3.7 Gráfico de I-Space. El ciclo social de aprendizaje en el modelo I-Space de GC de Boisot. Denominación de las fases del modelo I-Space: ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES La gestión del conocimiento en las organizaciones • • 59 Exploración. La identificación de las amenazas y de las oportunidades en contenidos generalmente disponibles, pero frecuentemente no bien definidos. La exploración de patrones tales como perspectivas idiosincráticas o únicas, que después se convierten en la posesión de individuos o de pequeños grupos. La exploración puede ser más rápida cuando los datos están bien codificados y extractados, y muy lenta y aleatoria cuando los datos no están codificados ni correctamente definido su contexto. La resolución de problemas. El proceso de darle estructura y coherencia a esas perspectivas, es decir: codificarlas. En esta fase, se les da una forma definida, y mucha de la incertidumbre inicialmente asociada con estas perspectivas es eliminada. La resolución de problemas, que ha sido iniciada en la región no codificada de I-Space, es, a menudo, tanto riesgosa como cargada de conflictos. • La abstracción. La generalización de la aplicación de perspectivas de reciente codificación a un rango más amplio de situaciones. Comprende la reducción de las perspectivas a sus características más esenciales. La resolución de problemas y la abstracción a menudo funcionan en tándem. • La difusión. La compartición de las perspectivas de reciente creación con una población seleccionada. La difusión de contenidos bien extractados y bien codificados a una amplia población será técnicamente menos problemática que la difusión de contenidos no codificados y pertenecientes a un contexto específico. Solo la compartición del contexto entre el emisor y el receptor puede acelerar la difusión de datos no codificados. La probabilidad de la existencia de un contexto compartido es inversamente proporcional al tamaño de la población. • La absorción. Es como se denomina la aplicación de perspectivas de reciente codificación a diferentes situaciones en las modalidades de aprender haciendo o aprender usando. Es el aprendizaje. HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA Capítulo 3 ● Los flujos del conocimiento 60 En el tiempo, tales perspectivas codificadas llegan a adquirir una penumbra de conocimiento no codificado que contribuye a guiar sus aplicaciones en circunstancias particulares. • El impacto. La incorporación de conocimiento abstracto en prácticas concretas. La incorporación puede tener lugar en artefactos, en reglas técnicas u organizativas, o en prácticas de comportamiento. La absorción y el impacto a menudo funcionan en tándem. La codificación se refiere a la creación de categorías de contenido: a menor cantidad de categorías, más extractado será el esquema de codificación. Se asume que un contenido extractado bien codificado es más fácil de comprender y aplicar que el contenido altamente contextual. El modelo de GC de Boisot se refiere a la forma tácita del conocimiento, considerando que en muchas situaciones, la perdida de contexto debido a la codificación puede resultar en la pérdida de contenido valioso. Este contenido necesita un contexto compartido para su interpretación e implica la interacción cara-a-cara y la proximidad espacial, que es análogo al concepto de socialización en el modelo de Nonaka y Takeuchi (1995). El modelo I-Space puede ser visualizado como un cubo con las dimensiones referidas en la Figura 3.7. Las actividades de codificación, abstracción, difusión, absorción, impacto y exploración: todas contribuyen al aprendizaje. Estas actividades tienen lugar en secuencia (y en cierta medida así debe ser) y de conjunto conforman las seis fases del Ciclo Social de Aprendizaje (SLC= Social Learning Cycle). El modelo de Boisot incorpora los fundamentos teóricos del aprendizaje social y evidencia la interrelación entre el contenido, la información, y la gestión del conocimiento en modo muy efectivo. En modo aproximado, la dimensión de codificación se relaciona con la categorización y la clasificación; la dimensión de abstracción se relaciona con la creación de conocimiento a través del análisis y la comprensión, y la tercera dimensión, la difusión, se relaciona con el acceso y la transferencia de la información. 3.3.6 El Sistema Adaptable Complejo de GC - (Intelligent Complex Adaptive System-ICAS) "ICAS es un modelo conceptual desarrollado para presentar las capacidades necesarias más importantes para vivir y contribuir en una sociedad impredecible, dinámica y compleja". Como idealización, consiste de formas puras y estructuras perfectas, ninguna de las cuales encontramos en la práctica. La variación en el comportamiento y en la experiencia humanos, conjuntamente con las demandas ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES La gestión del conocimiento en las organizaciones 61 de la fuerza de trabajo y las dificultades en la comunicación, crean una realidad que con frecuencia está lejana de ser lo ideal. No obstante, nuevos conceptos, percepciones, relaciones y comunicaciones son esenciales si nuestras organizaciones quieren mantener su marcha en la dirección y demandas de la sociedad. Así, comentan Bennet y Bennet (2004) su modelo conceptual: "ICAS es un nuevo modelo orgánico de la empresa basado en investigaciones recientes sobre la complejidad y las neurociencias, que incorpora las teorías de redes y la gestión del conocimiento, y convierte en realidad la metáfora del sistema viviente para las organizaciones". Los sistemas y organizaciones adaptables y complejos, entonces, están constituidos por un gran número de componentes que tratan de maximizar sus propias metas pero que operan de acuerdo a determinadas reglas y en el contexto de relaciones con otros componentes y con el mundo externo. En un sistema inteligente complejo y adaptable, los actores son personas. La organización puede estar compuesta por niveles jerárquicos de trabajadores que pueden asumir la forma de equipos, divisiones u otras estructuras que tienen enlaces comunes, Aunque los trabajadores tienen la potestad de autorganizarse, no son independientes de la jerarquía corporativa. Conjuntamente con una mayor libertad para organizarse y actuar en los niveles inferiores del sistema, tienen la responsabilidad de estar alertas de las situaciones locales, de las metas y de los valores de la organización, de las actividades corrientes y del conocimiento disponible en el resto de la organización. Al animar a los trabajadores a pensar y actuar por su cuenta, el ICAS se manifiesta a través de ocho características esenciales para la supervivencia y el crecimiento en el contexto externo antes descrito. Se necesita inteligencia organizativa para lograr las ventajas de la innovación, del aprendizaje, de la adaptación y de respuesta rápida a situaciones nuevas y difíciles. La inteligencia organizativa es un concepto funcional de este modelo. Es la capacidad de una organización de percibir, interpretar y responder a su contexto en un modo que es, a la vez, conforme con los objetivos de la organización y satisface a los interesados en la organización, es decir, a los empleados, a los clientes, a los inversionistas, a la comunidad y al contexto. La inteligencia organizativa es un término que indica la medida de la capacidad de la organización (y de su fuerza de trabajo) para demostrar un comportamiento inteligente. La capacidad de crear valor a través de acciones efectivas, sea para los empleados, inversionistas, clientes u otros interesados, será la fuerza motriz que porta a la supervivencia y al crecimiento. Cuando el desafío no es una rutina, la organización debe ser creativa en generar modos innovadores para resolver los problemas y desarrollar nuevas oportunidades. Cuando la organización enfrenta situaciones no rutinarias, se hace necesario tomar decisiones y emprender acciones que producen los resultados deseados. Tomar buenas decisiones y emprender acciones efectivas requiere conocimiento; solo la información no es HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA Capítulo 3 ● Los flujos del conocimiento 62 suficiente cuando la incertidumbre, la ambigüedad o la complejidad dominan el contexto. Las ocho características antes descritas para que la organización pueda sobrevivir y competir con éxito, son: ALFAOMEGA 1. La inteligencia organizativa. 2. El propósito compartido. Esta es la capacidad de la organización para integrar y movilizar recursos para establecer una línea continua de atención y unificar las partes relevantes de la organización cuando y donde se necesiten. Esto facilita la operación inteligente de la organización. 3. La selectividad. Es la acción de filtrar la información que entra a la organización desde el contexto externo. La atención individual es normalmente limitada a una cosa u objeto en cada momento, y los grupos a veces tribulan para mantenerse en un mismo tópico. La selectividad puede a veces ser errática y propulsar acciones más aleatorias que orientadas. 4. La complejidad óptima. Es el modo más simple de interpretar la complejidad, es la medida del número de estados (elementos y sus relaciones) en el sistema. Cuando el sistema es una organización, lo preocupante no es el número de estados posibles (en la organización o en su contexto), sino aquellos estados que son significativos y marcan la diferencia para la organización. Es la capacidad de reconocer esta diferencia lo que puede reducir la propia complejidad interna y el impacto de la complejidad externa en su contexto. Esta selectividad reduce la confusión, simplifica las decisiones y orienta la atención adecuadamente. 5. Las fronteras permeables. El contexto virtual de ICAS rompe con la comprensión histórica de las fronteras en términos de tiempo y espacio. En la medida en que las personas abandonan y se incorporan a la organización, las fronteras de la organización se hacen más difíciles de definir. La porosidad y la permeabilidad son muy importantes para las próximas organizaciones del conocimiento. 6. La centralidad del conocimiento. Es la agregación de información relevante derivada del conocimiento de los componentes de la organización, lo que permite la autosincronización e incrementa las oportunidades de colaboración y, al mismo tiempo, promueven el alineamiento estratégico. La centralidad del conocimiento es sostén fundamental de la inteligencia organizativa ya que, para comportarse inteligentemente, el sistema complejo adaptable HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES La gestión del conocimiento en las organizaciones 63 debe lograr la colaboración e interacción continua e interdependiente. El conocimiento es la capacidad real y potencial para emprender acciones efectivas, está en el corazón del sistema. 7. El flujo. Permite la centralidad del conocimiento y facilita las conexiones y la continuidad que mantienen la unidad y sostienen la coherencia de la inteligencia organizativa. 8. La multidemensionalidad. Representa la cantidad de competencias que garantizan que los trabajadores del conocimiento tengan la capacidad de ver el contexto desde varias perspectivas diferentes, y de aplicar varios estilos de pensamiento y competencias fundamentales a los problemas. Olvidar y aprender. Enfrentar el riesgo. Pensar en términos de sistema. Visión de futuro. 9. La conexión entre los procesos y las relaciones dentro de la organización y sus propiedades emergentes, es compleja y difícil, sino imposible de seguir como resultado de las cadenas de causaefecto y de asociación. Figura 3.8 Diagrama de ICAS. HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA Capítulo 3 ● Los flujos del conocimiento 64 Los cuatro procesos principales de ICAS: • La creatividad. • La solución de problemas. • La toma de decisiones. • La implementación. El modelo ICAS ha sido implementado por algunos gobiernos en muchos países para demostrar la aplicación estratégica de la GC, incluidos algunos ejércitos en todo el mundo. Un ejemplo es el Proyecto de Investigación de Estrategia de la Academia de Guerra del Ejército de Estados Unidos: "La Facilitación de las Operaciones de Seguridad, Estabilidad, Transición y Reconstrucción a través de la Gestión del Conocimiento". El mundo de la gestión del conocimiento conduce inevitablemente al pensamiento sistémico, que se demuestra en los modelos basados en la complejidad. El enfoque conexionista y holístico está presente en todos los modelos, que de un modo u otro reposan en las redes de compartición del conocimiento. Los modelos complejos de la GC basados en la teoría de sistemas, demuestran una evolución y un regreso a las raíces del pensamiento sistémico en el mundo de la GC. Todos los modelos presentados en este capítulo son relevantes y cada uno ofrece fundamentos teóricos valiosos en la comprensión actual de la gestión del conocimiento en las organizaciones. Lo que tienen en común es el enfoque conexionista y holístico para comprender mejor la naturaleza de la GC como sistemas adaptables complejos, que incluyen los expertos, el contexto de la organización y el torrente sanguíneo de las organizaciones: las redes de compartición del conocimiento. 3.3.7 El modelo de Von Krogh y Roos Von Krogh y Roos (1995) fueron los primeros en presentar un modelo que claramente distingue entre el conocimiento individual y el social desde el punto de vista del análisis de la gestión del conocimiento. De acuerdo con el modelo de Von Krogh y Ross, es necesario analizar la naturaleza de la gestión del conocimiento desde el punto de vista de: • Los empleados: por qué y cómo el conocimiento llega a los empleados de una organización. • La comunicación: por qué y cómo el conocimiento llega a la organización. ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES La gestión del conocimiento en las organizaciones 65 • La estructura de la organización: por qué el objeto en cuestión significa conocimiento para el empleado y para la organización. • Las relaciones entre los miembros. • La administración de los recursos humanos: cuáles son las barreras para la gestión del conocimiento. Este análisis ve el conocimiento organizativo como un sistema con características de auto-organización, en el cual las personas son transparentes a la información que llega desde el exterior de la organización como sistema. Desde esta perspectiva, la mente se percibe como una máquina basada en la lógica y en las detecciones, que no permite declaraciones opuestas o diferentes. Así, la organización acopia información de su contexto y la procesa en modo lógico. Esta práctica conduce al aprendizaje. Los empleados forman los nodos en el sistema de la organización, con enlaces relativamente débiles. El conocimiento emerge de la interacción entre las personas, directa o indirectamente. Este es el enfoque conexionista, en el cual el conocimiento se encuentra tanto en la mente de las personas y como en las conexiones o relaciones entre ellas. Todo depende de las capacidades del individuo y de su voluntad de aprender. Se conoce que el cerebro no procesa símbolos en modo secuencial, procesa, en su lugar, una perspectiva global, modelos, metáforas, analogías, etc. Como resultado de esta red, se forma una conciencia colectiva, que es sobre lo que reposa la gestión del conocimiento en la organización, que emerge de la colaboración, de los esfuerzos colectivos y de la competencia de varios individuos y aparece como toma consensual de decisiones. En esta mente colectiva, se involucra el consenso y el capital humano o social. Se puede comprender también como una propiedad emergente de la sinergia entre: • La secuencia dato/información/conocimiento. • Las bases de conocimiento. • El conocimiento personal de los expertos (aquellos con mayor comprensión y perspicacia) que aprenden continuamente de la retroalimentación para producir conocimiento o mejores decisiones. Esto también puede comprenderse como una propiedad emergente entre las personas y los modos de procesar información. La relación entre el conocimiento y aquellos que aprenden y hacen uso del conocimiento se considera un enlace irrompible. Al final, esta mente colectiva se compone de convicciones, de ideas y de actitudes compartidas que operan como fuerza unificadora en la organización. HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA Capítulo 3 ● Los flujos del conocimiento 66 El conocimiento reside tanto en los individuos de la organización como, al nivel social, en las relaciones entre los individuos. A diferencia de la perspectiva cognitivista, en la cual el conocimiento es considerado una entidad abstracta, el enfoque conexionista mantiene que no puede haber conocimiento sin un conocedor. Esto satisface perfectamente el concepto de que el conocimiento tácito de una persona es muy difícil de extraer para hacerlo más concreto. A la vez, este criterio refuerza la apremiante necesidad de mantener los vínculos entre los objetos de conocimiento y aquellos que los conocen (autores, expertos de la materia y usuarios experimentados) que han aplicado el conocimiento tanto con éxito como sin éxito. Desde luego, nada de esto es espontáneo. La naturaleza de la gestión del conocimiento en las organizaciones es muy frágil. Algunos factores pueden estimular o impedir que se alcancen las metas de la organización tales como la ventaja competitiva, la innovación y otros objetivos. Según Von Krogh, Roos y Kleine (1998), la organización debe garantizar la efectividad de los siguientes factores: • El conocimiento de los individuos y su actitud. Si los empleados no perciben que su contribución es importante, es muy difícil que se interesen en hacer aportes y compartir sus experiencias, entonces no habrá conocimiento innovador. • La gestión de recursos humanos. • La comunicación entre los empleados, directa o indirecta. • La estructura organizativa. Si la estructura de la organización no facilita la innovación (esto sucede con frecuencia), no habrá innovación. • Las relaciones entre las personas. Si las personas que contribuyen su conocimiento a la organización no se sienten evaluadas y reconocidas, no habrá producción de conocimiento. 3.3.8 El modelo atribución de sentido de Choo La formación del concepto de atribución de sentido a la información en la organización, se debe a Karl Weick, un psicólogo norteamericano (en Hatch, pp. 44). Según Choo (1998), "La preocupación principal de atribuir sentido (a las ideas y a los conceptos) es comprender cómo las personas en la organización, entonces, construyen el significado y la realidad y, a partir de esto, exploran cómo esa nueva realidad crea un contexto para la acción de la organización, incluyendo la toma de decisiones y la construcción del conocimiento" (pp. 337). La atribución de sentido se pone en movimiento cuando los miembros se encuentran con eventos o circunstancias que parecen contradecir o expandir aquello que ellos mismos piensan que ya conocen. Este cambio contextual obliga ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES La gestión del conocimiento en las organizaciones 67 a los miembros a comprender las diferencias (Choo, 1998, pp. 333). Es así como las circunstancias se categorizan y se convierten en lenguaje explícito. Es así como el conocimiento viene convertido de tácito a explícito. Es un proceso corriente que es "instrumental, sutil, expedito, social y que muy fácilmente se da por sentado" (Weick, Sutcliffe & Obstfeld, pp. 409). Esta es la habilidad de apreciar las perspectivas de otros y utilizar esta comprensión para activar el propio horizonte. La racionalidad se limita cuando el conocimiento no es suficiente. Las fallas en la suficiencia, al final resultan del desconocimiento de todas las alternativas, de la incertidumbre acerca de los eventos externos y de la incapacidad de calcular las consecuencias. Choo describe un modelo de gestión del conocimiento que enfatiza los aspectos psicológicos de la toma de decisiones y de la creación de conocimiento que tiene muy en cuenta las limitaciones en la racionalidad. El modelo de Choo se centra en cómo el conocimiento es seleccionado e incorporado a la base de conocimiento y a la acción de la organización. Las reacciones de la organización resultan de la acumulación y aprendizaje de la información procedente del contexto empresarial externo de la organización. En cada fase, el análisis racional, la creación del conocimiento y la toma de decisiones son una reacción a un estímulo o señal externo. En el análisis racional, se intenta darle sentido a la información que ingresa procedente del contexto externo de la organización. Esta información es filtrada en base de los intereses de la organización. Los empleados construyen una interpretación común e integran a sus experiencias anteriores la nueva información. Las organizaciones enfrentan problemas tales como la reducción de la incertidumbre y la gestión de la ambigüedad. La inteligencia competitiva, la inteligencia del competidor y las inteligencias sociales, la exploración del contexto externo, la investigación de mercado son todas afluentes de la GC, son iniciativas orientadas a la construcción del significado acerca de interrogantes para las cuales no hay respuestas claras. Otro componente interesante de la propuesta de Choo, es que está basada en la toma de decisiones. La organización debe seleccionar la mejor opción entre aquellas que son plausibles y presentadas, y concentrarse en esta opción en base de la estrategia de la organización. La toma de decisiones en la organización está limitada por el principio de racionalidad limitada, según plantean March y Simon (1975). Por citar algunas: • El proceso de toma de decisiones está viciado por la búsqueda de alternativas que parecen satisfactorias o suficientemente buenas, en lugar de buscar la solución óptima. HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA Capítulo 3 ● Los flujos del conocimiento 68 • La selección de una alternativa única implica abandonar las restantes, aun en la emergencia de cambios o de costos de oportunidad. • Una decisión completamente racional requeriría información más allá de la capacidad de la organización para obtener y procesar información, más allá de la capacidad humana para ello. Figura 3.9 El modelo de Choo. En este contexto, la comprensión de la palabra gestión asociada a la palabra conocimiento no debiera significar control, sino promoción de actividades de creación y compartición de conocimiento en el espacio organizativo. El modelo de la racionalidad de Choo tiene la importancia particular de introducir el concepto de dar sentido al conocimiento/información, concentrándose en cómo los individuos deben emplear un enfoque racional y desarrollar la comprensión y profundización del conocimiento que se encuentra en la organización. Esta racionalidad tiene un rol importante en cómo las decisiones se toman en las organizaciones. Ciertamente, la ausencia de una profunda comprensión conducirá a decisiones deficientes, por ello los esfuerzos para potenciar la racionalidad, a través del desarrollo de las capacidades y talentos de las personas serán de importancia crítica para la efectividad de la organización. Weick, Sutcliffe y Obstfeld (p. 411-413) atribuyen las siguientes características al hecho de dar sentido a la información en las organizaciones: • La organización del caos. • La clasificación. ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES 69 La gestión del conocimiento en las organizaciones • La definición. • La comparación con la experiencia. • La puesta a prueba de la intuición. • Ir más allá del individuo. • La Evolución a través de la acción. • La organización a través de la comunicación (el conocimiento tácito se hace explícito a través del diálogo). El pensamiento crítico está muy relacionado con la atribución de sentido. 3.3.9 Inukshuk: el modelo canadiense de gestión del conocimiento En su descripción del modelo Inukshuk, Girard plantea la consideración de cinco promotores del modelo y de los cinco componentes del Torii japonés: la tecnología, el liderazgo, la cultura, el proceso y la medición. El Museo Virtual de Canadá describe de este modo un Inukshuk como una persona. Una disposición de rocas, a menudo semejando el contorno de una persona. El Inukshuk se utilizada como un apoyo a la navegación, como un marcador para los cotos de caza y para las reservas de comida, en la cacería para atraer a los gansos y acorralar al caribú, y como un modo de marcar tierra sagrada. Estos túmulos de piedras incorporan conexiones espirituales fuertes y ancestrales y han sido erigidas por el pueblo Inuit en la tundra ártica por muchas generaciones. El modelo de gestión del conocimiento Inukshuk se utiliza para desarrollar directrices políticas para el conocimiento fundamental de la organización y es el resultado del análisis, evaluación y síntesis de varios modelos conocidos. Es interesante observar la importancia atribuida a los componentes de este modelo: a la cultura se concede el mismo valor que a la tecnología, consideración resultante de análisis estadísticos. Según Girard, del mismo modo, el análisis ha desarrollado los temas más destacados, además de la tecnología y la cultura, comprende el liderazgo, las mediciones y los procesos. El modelo de la GC Inukshuk está compuesto del siguiente modo: 1. 2. 3. 4. 5. 6. La cultura de la organización. La tecnología. El liderazgo. La socialización. La externalización. La combinación. HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA Capítulo 3 ● Los flujos del conocimiento 70 7. 8. 9. 10. La internalización. El conocimiento tácito. El conocimiento explicito. La medición. Figura 3.10 Inukshuk natural. Figura 3.11 Inukshuk simbólico. ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES El aprendizaje organizativo 4 La efectividad organizativa es una función del aprendizaje organizativo, es el grado en el cual los resultados esperados se igualan a los resultados reales, dadas determinadas condiciones contextuales. La medida en que estas dos variables difieren es considerada una brecha organizativa, un indicador muy interesante. 4.1 Los principales factores del aprendizaje organizativo 1. Los niveles de aprendizaje (individual u organizativo). 2. Los tipos de procesos de aprendizaje (cognitivo, experiencial, vicario, deductivo, por injerto, o por exploración). 3. El tipo de aprendizaje (la relación entre la acción y el resultado, la probabilidad de resultados y el nivel de incertidumbre asociado a la probabilidad de resultados). 4. La complejidad del contexto. 5. El grado de cambio organizativo (alto o bajo - muy relacionado con el aprendizaje en doble lazo o aprendizaje en lazo simple). 6. El dinamismo del contexto (cambio rápido o lento). 7. El stress (funcional o disfuncional). 8. El estado de desarrollo de la organización (organización en su etapa inicial o ya madura). HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA Capítulo 4 ● El aprendizaje organizativo 72 9. La estructura de la organización (centralizada o descentralizada). 10. El contexto sociocultural de la organización (factores endógenos que incluyen la tecnología, los procesos administrativos y sus sistemas de referencia). 11. El contexto externo (competidores, difusión del aprendizaje, etc.). 12. El diseño de la estrategia de la organización (prospectivo, analítico, defensivo, reactivo). La teoría del aprendizaje organizativo establece que, para que una organización sea competitiva en un ambiente cambiante, esta debe cambiar sus metas y las acciones para alcanzar esas metas. Para que el aprendizaje tenga lugar, la empresa debe tomar decisiones conscientes, para cambiar las acciones en respuesta a los cambios de las circunstancias, debe conscientemente relacionar las acciones con los resultados, y debe recordar el resultado. El aprendizaje organizativo tiene muchas similitudes con la investigación en psicología, porque el aprendizaje inicial tiene lugar al nivel individual: de todos modos, el aprendizaje no se vuelve aprendizaje organizativo sino hasta que la información sea compartida, almacenada en la memoria de la organización, de modo que pueda ser accedida y transmitida, y utilizada en los procesos destinados a alcanzar la metas de la organización. La primera parte del proceso de aprendizaje se basa en la adquisición de datos. Una empresa adquiere una memoria de las relaciones entre las acciones y los resultados, de las condiciones contextuales en las cuales estas relaciones acción-resultado son válidas, de las probabilidades de los resultados y de la incertidumbre alrededor de esa probabilidad. Las relaciones se actualizan continuamente, sea por adiciones, por rechazos basados en nuevas evidencias, o fortaleciendo y expandiendo las relaciones en base de evidencias confirmatorias. Hay muchos modos de adquirir esas relaciones, incluyendo métodos experienciales, de expertos, de benchmarking, de injerto, y otros, pero debe haber un esfuerzo consciente para descubrir, confirmar o utilizar relaciones de causa-efecto, o se trata solo de acciones ciegas, que se basan en el éxito por casualidad. Un punto crítico es que las acciones de la empresa cambiarán (y deben hacerlo) como reacción a los cambios en el contexto, ya que cada relación acción-resultado debe ser especificada en términos de las condiciones aplicables. Las empresas de éxito exploran el contexto buscando señales de cambio, reales o anticipadas, para determinar cuándo es que el cambio es necesario: esto, desde luego, presupone que (a) han aprendido cuáles son los cambios en los indicadores a explorar y (b) han aprendido cuál es el nivel de cambio en el indicador contextual que requiere o no un cambio en las acciones. La segunda parte del proceso es la interpretación. Las organizaciones comparan continuamente los resultados reales con los resultados esperados, para agregarlos a su memoria. Los resultados inesperados deben ser evaluados para encontrar las causas y adaptar las nuevas acciones o especificar nuevas ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES 73 La gestión del conocimiento en las organizaciones relaciones acción-resultado, si es necesario, e incrementar el aprendizaje. Esta etapa no implica que se deba actuar. Este es uno de los mayores debates en esta teoría: algunos teóricos insisten en que actuar no es necesario para que el aprendizaje tenga lugar (lo que se requiere es expandir la base de conocimiento o cambiar la comprensión), mientras otros insisten en que a menos que se realice un cambio en las acciones, no hay aprendizaje. Consecuentemente, la tercera etapa es la de adaptación o cambio. Aquí es que la empresa utiliza el conocimiento interpretado para seleccionar nuevas relaciones acción-resultado, apropiadas a las nuevas condiciones contextuales. En este caso, lo más importante es que este es un proceso de adaptación continua a las condiciones contextuales (internas, externas, competidores, estado de la tecnología, etc.) y que este proceso será afectado extensamente por la complejidad y el dinamismo del acontecer de la empresa. Cuando ya nos hemos adaptado, la base de conocimiento de la empresa se actualiza para incluir la nueva relación acción-resultado, las probabilidades, la incertidumbre y las condiciones aplicables, y el proceso continúa. La retroalimentación es un proceso continuo e iterativo, y ocurre en todas las fases del proceso. Figura 4.1 Esquema reducido del ciclo de aprendizaje organizativo. En fin, el aprendizaje, sea individual u organizativo, es todo acerca del cambio en las estructuras de conocimiento. Puede ser que haya relaciones causales objetivas entre ciertas acciones y ciertos resultados. Es decir, algunas acciones sí producen los resultados deseados por quien toma las decisiones, y algunas no los producen. Un individuo que aprende a organizar sus opciones en el modo correcto (esto es, las opciones efectivas en la categoría efectiva y las inefectivas en la categoría inefectiva) tendrá más éxito que un individuo que tiene un criterio errado de las relaciones acción-resultado. En efecto, según Piaget (1952), la adaptación (es decir, la autorregulación) consiste en ajustar el propio conocimiento de las relaciones acción-resultado en estrecha conformidad con las relaciones reales entre estas acciones y sus resultados en el mundo real. HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA Capítulo 4 ● El aprendizaje organizativo 74 He aquí un modelo algo simplificado, basado en el consenso de la mayoría. Algunos autores descomponen este diagrama en un número mayor de componentes. Algunos plantean que el aprendizaje puede suceder al nivel de la interpretación, sin necesidad de alguna acción, otros con vehemencia plantean que sin que se emprenda alguna acción, el aprendizaje no ha sucedido realmente. El aprendizaje tiene lugar en el nivel individual, pero mientras no sea encapsulado en el nivel organizativo (que es más que el aprendizaje de la suma de las unidades o individuos), la información queda privada e incognoscible. Los niveles de análisis pueden ser: de individuos, de grupo, de empresa, de industria (o de sector económico) o de la sociedad. Para la actividad que nos ocupa, lo usual es que el nivel de análisis sea de individuo o de organización. 4.2 La organización que aprende (según Peter Senge) Una organización que aprende es aquella en la cual: • Las personas expanden continuamente su capacidad de crear los resultados que verdaderamente desean. • Se fomentan nuevos patrones de pensamiento y de ideas. • La aspiración colectiva es libre. • Las personas continuamente aprenden juntos de la visión de conjunto. Según Senge (1990: 13), cuando se pregunta a las personas acerca de qué es sentirse parte de un gran equipo, lo que más impresiona es el significado de la experiencia. Las personas hablan acerca de ser partícipes de algo más grande que ellos mismos, de estar conectados, de ser productivos. Las organizaciones sostenibles son organizaciones que aprenden y practican las cinco disciplinas. Esas cinco disciplinas son: 1) el aprendizaje de grupo, 2) la visión compartida, 3) los modelos mentales, 4) el dominio personal y 5) el pensamiento sistémico. Cada una de estas disciplinas consiste de: • Principios, proposiciones o conceptos, que Senge llama ideas directrices. • Instrumentos o técnicas que, una vez aprendidas y puestas en práctica, contribuyen a que estas disciplinas se mantengan vivas. • Prácticas y preceptos propios del comportamiento y enfoques del liderazgo. ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES La gestión del conocimiento en las organizaciones 75 Las 5 disciplinas de la organización que aprende: 1. El pensamiento sistémico. La concepción sistémica es un enfoque de la integración, que se basa en la convicción de que los compontes de un sistema actuarían de modo diferente, si estuvieran aislados del contexto del sistema o de los demás componentes del sistema. Es una plataforma para reconocer y analizar las interrelaciones que subyacen a las situaciones complejas y a las interacciones en el sistema, más que analizar las simplistas (y en buena medida inexactas) cadenas lineales de causa y efecto. Esta óptica permite al equipo desentrañar las sutilezas, las influencias, los puntos de leva (o causas raíces) y las consecuencias deseadas y no deseadas en los planes y programas de cambio, y conduce a la consciencia más profunda y completa de las interconexiones detrás del cambio en cualquier sistema. El enfoque sistémico considera los sistemas de modo holístico. En consistencia con la filosofía de sistemas, el enfoque sistémico considera la comprensión de un sistema en base de las relaciones y de las interacciones entre los elementos que comprenden la totalidad del sistema. Dada la interdependencia de los componentes del sistema, cualquier cambio realizado en un componente, tendrá por fuerza repercusiones en otros componentes, positivas y/o negativas. Cuando encontramos situaciones que son complejas y confusas, es el enfoque sistémico lo que puede ayudarnos a comprender la situación en modo sistémico. Una mejor apreciación del sistema nos ayuda a tomar mejores decisiones, a eliminar de raíz las causas de problemas. Esto nos ayuda a lograr una visión general de la cual podemos identificar múltiples puntos sobre los cuales se puede actuar, para lograr un cambio constructivo. Los líderes aprenden a utilizar los Mapas del Pensamiento Sistémico y los Arquetipos, para acotar y analizar situaciones, eventos, problemas y posibles causas y cursos de acción para encontrar mejores (y a menudo no obvias) soluciones u opciones de cambio. El pensamiento sistémico identifica las causas y efectos de patrones complejos en los sistemas naturales y sociales, describiendo las fuerzas que propagan o atenúan los efectos. El pensamiento sistémico clarifica el todo de las partes y las partes del todo. Así, también reconocemos la conectividad entre los elementos en la situación específica, en modo de ayudarnos a organizar las acciones necesarias para la resolución de los problemas en modo sistémico, de modo que la solución de problemas en un punto del sistema, no llegue a crear otros problemas en otros puntos del sistema. HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA Capítulo 4 ● El aprendizaje organizativo 76 ALFAOMEGA 2. El aprendizaje de grupo. El aprendizaje de grupo se basa en las capacidades de un grupo para trabajar juntos. Comprende la interacción de las personas aprendiendo de los demás y a la vez de la tarea en proceso. El aprendizaje de equipo tiene lugar a través de la transferencia de capacidades al observar la actividad de los demás, a través de la experimentación y de la solución colectiva de problemas, poniendo en tela de juicio las suposiciones y revisando los resultados como un grupo. Son importantes el diálogo, la discusión y las relaciones de grupo, la capacidad de pensar juntos: esto permite al grupo llegar a profundizaciones que no se logran individualmente. Tiene lugar cuando los miembros del equipo inician a pensar juntos, a compartir con los demás sus experiencias, sus conocimientos especializados y sus habilidades acerca de cómo hacer mejor las cosas. Un subproducto importante del aprendizaje de equipo es el reconocimiento de los patrones o modelos de interacción que obstaculizan el aprendizaje. Los equipos desarrollan las capacidades de reflexión, de exploración y de discusión para participar en conversaciones más inteligentes entre ellos acerca del cambio, que forman la base para la creación de una visión compartida del cambio y decidir acerca de los propósitos comunes para la acción. También, es acerca del desarrollo de la disciplina a utilizar rigurosamente el ciclo de aprendizaje de la experiencia en el trabajo acerca del cambio en la organización. Los líderes utilizan recursos tales como el Ciclo de Aprendizaje de la Acción y el Diálogo para desarrollar capacidades de reflexión crítica y lograr discusiones más robustas e inteligentes con sus equipos y entre ellos. 3. La visión compartida. La visión es la linfa vital, el alma de cualquier organización. Es lo que mantiene el movimiento hacia el futuro. Da significado a los retos y contratiempos de cada día, que componen los truenos y caídas de la vida real. La visión compartida es, además, un plan: ¿qué imagen del futuro queremos crear?, ¿qué queremos crear juntos? Es necesario conversar para conformar una verdadera visión compartida. Es crucial construir la comprensión y el compromiso, desatar las aspiraciones y esperanzas de la gente y desenterrar reservas y resistencias. Los líderes pueden utilizar recursos tales como la Imaginación Positiva, el Cambio (o alternación) de Conceptos y la Alineación de Valores para crear una visión compartida, forjar un significado o enfoque común y acordar mutuamente cuales son las metas del aprendizaje, las estrategias de mejoramiento y los retos necesarios para lograrlas. HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES La gestión del conocimiento en las organizaciones 77 4. El dominio personal. El dominio personal se relaciona con la conciencia de uno mismo, cuánto sabemos de nosotros mismos y del impacto de nuestro comportamiento en los demás. El dominio personal es el rostro humano del cambio, manejar sensiblemente las relaciones del cambio, estar deseoso de poner en discusión nuestras propias convicciones y valores para asegurar que nuestras interacciones y comportamientos para el cambio son auténticos, congruentes y de principios. Los líderes aprenden a utilizar recursos tales como las Posiciones Perceptivas [múltiples] y el Replanteamiento para mejorar la calidad de la interacción y las relaciones dentro y fuera de sus equipos. 5. Los modelos mentales. Una de las claves para realizar los cambios con éxito es hacer emerger los modelos mentales establecidos firmemente, profundamente arraigados, las actitudes, los modos de pensar y las suposiciones e hipótesis que determinan cómo la gente piensa y actúa. Es esencial conocer cómo se piensa acerca de los cambios en el puesto de trabajo, desafiar o clarificar las suposiciones y alentar a la gente a replantearse sus conceptos. Los líderes aprenden a utilizar recursos tales como la Escala de Inferencia y la Investigación (pensamiento) Reflexiva con el propósito de aclarar, para ambas partes, sus modelos mentales y poner en duda las suposiciones de ambas partes para construir una comprensión compartida. HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA La representación del conocimiento 5 La mejor opción para comprender qué es la Representación del Conocimiento (RC), es simplemente mencionar para lo que está destinada. Su misión es hacer el conocimiento lo más explícito posible. La RC es necesaria porque el mismo se almacena en forma implícita. Ej.: El conocimiento tácito, que existe en las mentes y se propaga a los hábitos sociales de toda la organización, no es observable desde el exterior (lo que en general incluye también el conocimiento implícito). Para facilitar la compartición del conocimiento, es necesario hacerlo explícito. 5.1 La formalización del conocimiento A pesar de las ventajas de la ambigüedad, a veces, se hace necesario presentar el conocimiento del modo más confiable posible. Este ha sido un claro requerimiento de las sociedades humanas durante mucho tiempo. De hecho, Sócrates puede ser considerado el punto de partida en esta investigación, pero las raíces pueden ser aún más antiguas. Desde tiempos remotos, los humanos hemos desarrollado muchos formalismos de representación. Todos definen su propio conjunto de restricciones compartidas, que deben ser incorporadas como conocimiento tácito, tanto para los emisores como para los receptores. Una vez que un formalismo ha sido incorporado en el conocimiento tácito de una comunidad, esta puede compartir información de un modo tan amplio y tan directo que puede considerarse intercambio de conocimiento. Estos formalismos pueden ser muy simples, por ejemplo definiendo un conjunto de palabras reservadas del lenguaje natural, con un significado acordado por la comunidad. Entonces, los individuos de la comunidad pueden compartir conocimiento intercambiando mensajes que usan esos términos. Este es un ejemplo de formalismo puramente textual, pero también hay formalismos HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA Capítulo 5 ● La representación del conocimiento 80 gráficos. A estos se les llama formalismos diagramáticos, y son muy simples y fáciles de interpretar, por ejemplo, las redes semánticas. El término "red semántica" deriva de la tesis de doctorado en psicología cognitiva de Ross Quillian (1968), quien primero lo introdujo como modo de expresar la organización de la memoria semántica humana, es decir, de la memoria por conceptos expresados en palabras. La idea de la red semántica o mapa conceptual, o de una red de conceptos conexos de modo asociativo, podría ser aún más antigua. De todos modos, los formalismos más potentes utilizan técnicas más sofisticadas. Estos formalismos se fundamentan en las matemáticas, en la filosofía y en las ciencias cognitivas. Estas disciplinas aportan ideas básicas acerca de cómo percibimos y modelamos el mundo. Estos formalismos constituyen una base que compartimos naturalmente, aunque no de un modo obvio. La filosofía estudia la naturaleza del conocimiento, cómo lo creamos y cómo lo gestionamos. Algunas técnicas han sido desarrolladas para captar una parte de las operaciones de nuestro cerebro. Algunas de ellas utilizan instrumentos matemáticos en alguna medida. Por ejemplo, la lógica y la ontología son dos componentes principales de la RC. Por otra parte, también hay intentos de explicar las matemáticas desde el punto de vista filosófico. A pesar de las posibilidades de los formalismos avanzados de representación, es importante destacar que el conocimiento tácito/implícito es más rico que cualquier descripción del mismo. 5.1.1 La representación del conocimiento El objetivo principal de las representaciones del conocimiento es hacerlo explícito. El conocimiento puede ser compartido con un mínimo de ambigüedad en su forma explícita y esto se hizo especialmente importante cuando las máquinas empezaron a utilizarse en la gestión del conocimiento. Actualmente, la RC es un campo multidisciplinario que aplica teorías y técnicas de: • La lógica: aporta la estructura formal y las reglas de inferencia. • La ontología: define las categorías de las cosas que existen en el dominio de aplicación. • La computación. sostiene las aplicaciones que distinguen la RC de la pura filosofía. De ahí que la RC puede ser definida como la aplicación de la lógica y la ontología a la tarea de construir modelos computables para algún dominio del conocimiento. La lógica y la ontología aportan los mecanismos de formalización requeridos para construir modelos expresivos fácilmente compartibles y utilizables en las computadoras. Finalmente, gracias a los recursos ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES La gestión del conocimiento en las organizaciones 81 computacionales, grandes cantidades de conocimiento expresado de este modo, pueden ser automatizadas, Así, el potencial completo del conocimiento acumulado puede ser explotado. De todos modos, las computadoras tienen el rol de ser potentes procesadores de fuentes de información más o menos ricas. La interpretación final de los resultados se lleva a cabo por parte de los individuos que motivan ese procesamiento; en este caso, los usuarios humanos de los sistemas de gestión del conocimiento. A este punto, es importante destacar que las posibilidades de la aplicación actual de las técnicas de RC son enormes. El conocimiento es siempre más que la suma de las partes y la RC aporta los instrumentos necesarios para gestionar las acumulaciones de conocimiento, y la WWW se está convirtiendo en la mayor acumulación de información que la humanidad haya enfrentado jamás. 5.1.2 Los principios de la representación del conocimiento En adición a las definiciones anteriores, la RC puede también ser descrita a través de sus roles fundamentales en la inteligencia artificial y, indiferentemente, como soporte para el análisis visual y el razonamiento humano: • Una representación del conocimiento es un sustituto: los símbolos se utilizan para representar cosas externas que no pueden ser almacenadas en una computadora, ej. objetos físicos, eventos y relaciones. Los símbolos son sustitutos para las cosas externas. Los símbolos y las relaciones entre ellos forman un modelo del sistema externo que puede ser manipulado para simularlo o para razonar acerca del modelo. • Una representación del conocimiento es un conjunto de compromisos ontológicos: Una ontología es el estudio de la existencia. Entonces, la ontología determina las categorías de cosas que existen o que pueden existir en un dominio de aplicación. Estas categorías determinan el conjunto de compromisos ontológicos del diseñador de la aplicación (el ingeniero del conocimiento). • Una representación del conocimiento es una teoría fragmentaria de razonamiento inteligente: Para sostener el razonamiento acerca de las cosas modeladas en el dominio, una representación del conocimiento debe describir su comportamiento e interacciones. Esta descripción constituye una teoría del dominio de aplicación. Puede ser manifestada, por ejemplo, como axiomas específicos o compilada en un programa computable. • Una representación del conocimiento es un recurso para la computación eficiente: además de representar conocimiento, un sistema de GC debe codificar el conocimiento en un modo que pueda ser procesado eficientemente por la computadora disponible. Por ello, los desarrollos en el hardware y en las teorías de programación tienen una gran influencia en la gestión del conocimiento. HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA Capítulo 5 ● La representación del conocimiento 82 • Una representación del conocimiento es un recurso para la expresión humana: un buen lenguaje para la representación del conocimiento debe facilitar la comunicación entre los ingenieros del conocimiento que tienen el control de los instrumentos, y los expertos del dominio, que comprende el dominio de aplicación. Los expertos del dominio deben ser capaces de leer y verificar las definiciones del dominio y las reglas escritas por los ingenieros del conocimiento. 5.1.3 Los niveles de representación Cuando se aplica al dominio computacional, las representaciones del conocimiento inician desde las formas orientadas a la computadora, a las conceptuales, estas últimas muy cercanas a las representaciones en nuestros modelos internos del mundo. Tomando en cuenta este criterio, comúnmente se establece cinco niveles de conocimiento (Brachman, 1979). • Implementacional: este es el nivel más relacionado con la computadora. Incluye estructuras de datos tales como átomos, apuntadores, listas y otras notaciones de programación. • Lógico: en este nivel, hay lógica simbólica. Es decir, proposiciones de lógica simbólica, predicados, variables, operadores de cuantificación y operaciones booleanas. • Epistemológico: un nivel para la definición de tipos de conceptos (categorías) y sus subtipos, de herencia y de relaciones estructuradas. • Conceptual: este es el de las relaciones semánticas, de roles lingüísticos, de objetos y de las acciones. • Lingüístico: este es el nivel más distante de la exclusividad de las computadoras, se ocupa de conceptos arbitrarios, de palabras y de expresiones del lenguaje natural. 5.2 Las redes semánticas y el conocimiento corporativo Una red semántica es un grafo de la estructura del significado: la representación de un contexto de conocimiento, muy aproximada al modo en el cual la mente humana representa y gestiona el conocimiento. Aceptamos que el conocimiento corporativo consta de la integración del conocimiento de los miembros de la organización. Aparte de los aspectos sistémicos y culturales que le sirven de fundamento a la gestión del conocimiento, las tecnologías son esenciales. Las redes semánticas se forman de las ideas y de relaciones tipificadas, con una estructura sistemática de acuerdo con el significado. A veces, se emplean en ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES 83 La gestión del conocimiento en las organizaciones tareas tales como el análisis de la semántica del texto, actualmente se utilizan en aplicaciones profesionales principales, incluyendo la medicina y también para representar el conocimiento de cualesquiera temáticas, de modo que pueda ser accedido y compartido. Algunas aplicaciones de las redes semánticas en las organizaciones: • A los nodos de la red semántica es posible asociar estructuras de datos numéricos con los cuales es posible realizar operaciones y algunos análisis. • Aunque nunca la hayamos visto, esta organización de la información es el modo en el cual los seres humanos organizamos y procesamos la información en nuestras mentes para razonar y tomar decisiones. • Casi cualquier estructura puede ser convertida en una red semántica. • La red semántica da a las empresas la oportunidad de publicar fácil y globalmente datos en Internet y a través de los medios sociales. • El uso de las redes semánticas es un primer paso hacia la Web semántica. • En una red semántica, es posible organizar una ontología: listas de productos, de contactos o de clientes, tipos de productos, definiciones conceptuales, etc. • En una red semántica, es posible representar y organizar procesos y analizar procedimientos. • Es posible agregar a los nodos prácticamente cualquier elemento de información, aún externo. • Es un modo muy flexible para organizar la información y la estructura puede siempre extenderse. • La red semántica puede ser exportada a los formatos HTML (páginas Web), XML, XTM (RDF), texto libre, imagen, etc. • Las redes semánticas constituyen el modo natural de organizar el conocimiento y la información. • Los nombres de los objetos o nodos son únicos y controlados. Las variantes ortográficas y otros sinónimos son considerados como tales y referidos al término principal. • Para evidenciar el nivel de abstracción del conocimiento. • Para evidenciar el nivel de conectividad del conocimiento. • Para indexar documentos de cualquier tipo, que pueden ser asociados a los nodos de la red semántica. HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA Capítulo 5 ● La representación del conocimiento 84 • Para la categorización de documentos y conceptos. • Para la estimulación de la intuición y la creatividad. • Para la estructuración y procesamiento de la abrumadora cantidad de información de todas las clases, que nos resulta importante. • Para la gestión del conocimiento y los portales de comunidad. • Para la gestión semántica ampliada de los contenidos. • Para la indexación y clasificación de documentos relevantes. • Para la integración del conocimiento. • Para la recuperación de la información. • Para la representación de los flujos y procesos del conocimiento. • Para modelar el comportamiento del cliente. • Para modelar el conocimiento de la empresa o de la actividad misma. • Para modelar las capacidades del capital intelectual, de las capacidades de la empresa. • Para relacionar los documentos de cualquier tipo a través de las relaciones en la red semántica, en los tesauros y en las ontologías. Las redes semánticas son particularmente adecuadas para modelar el conocimiento estático del mundo. Los objetos del mundo y sus clases son modelados en un grafo compuesto de nodos y relaciones binarias entre los nodos. Hay diferentes tipos de conexión y la diferencia reside en el tipo de relación entre esos nodos, las relaciones pueden ser de diferentes tipos: de subsunción, de subclase y de superclase, de causa efecto, de modificación, de disyunción, de conjunción, etc. Aunque los tipos de relación pueden ser creados libremente, he aquí algunos ejemplos de tipos de relación descritos en ambas direcciones, usados con mucha frecuencia: • es un/pertenece a (una clase). • es propiedad de/tiene propiedad. • está relacionado con/está relacionado con (definida como relación simétrica). • está asociado con/está asociado con (definida como relación simétrica). • es parte de/contiene. • es causa de/es efecto de. • tiene parte/es parte de. • es opuesto a/es opuesto a (definida como relación simétrica). ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES La gestión del conocimiento en las organizaciones 85 Las redes semánticas han sido completamente formalizadas y es la organización gráfica y lógica más utilizada en la actividad científica, o de negocios, se trate o no de inteligencia artificial o de gestión del conocimiento. Para la gestión del conocimiento, es la estructura esencial para su representación y como mapa de acceso a repertorios, a repositorios, a bases de conocimiento, a contextos y representaciones. A las ontologías se suele acceder a través de una red semántica. La generalidad de los programas que manipulan redes semánticas permiten tanto la simple búsqueda y localización de conceptos (y de sus categorías), como la búsqueda semántica y los recorridos semánticos. Estos modos de navegación en la estructura del conocimiento, se realizan sobre las pistas que crean las proposiciones (nodo-relación-nodo), con la profundidad necesaria, y así, del nodo (concepto o idea), conocer su halo o campo (sus conceptos inmediatos), que lo definen, permiten conocer sus propiedades, y explorar la red a lo largo de sus recorridos. En el análisis del conocimiento representado en la red semántica, mientras más recorridos se atraviesen (mientras más conceptos se involucren), más se expande la idea objeto de análisis. Los recorridos cortos, hasta los conceptos más cercanos en la red se basan en las relaciones disponibles, asociadas comúnmente. Con algún esfuerzo, se alcanzan ideas más distantes o se introducen nuevas conexiones a ideas noveles. Más relaciones en un mayor espacio de búsqueda permiten lograr ideas más creativas. Todo el conocimiento es fragmentario. Nuestra mente ha evolucionado para manipular objetos finamente granulados, no documentos altamente estructurados. Las personas pueden estar horas navegando documentos o en conversaciones casuales sin presión ni incentivo alguno. Crear o utilizar documentos estructurados requiere mayor esfuerzo y tiempo considerable. Nuestra mente ha evolucionado para manipular patrones de fragmentos relacionados, no información. El espacio de exploración y búsqueda puede ser navegado en diferentes modos, utilizando estilos de pensamiento diferentes. El espacio de búsqueda es gobernado por una estrategia definida por reglas y restricciones que hacen posible la comparación analógica de patrones. Los estilos de pensamiento incluyen primeramente las heurísticas asociativas inconscientes tales como la intuición, las reglas de oro, las heurísticas, el tanteo y el sentido común. (Gilovich, Griffin & Kahneman, 2002). La exploración permite encontrar nuevas relaciones u objetos inesperados. Solo sabemos qué es lo que conocemos cuando necesitamos saberlo. El conocimiento humano es profundamente contextual y requiere estímulos para recordar. Al contrario de las computadoras, no disponemos de una lista del propio conocimiento. Leves pistas, verbales o no, pueden evocar un contexto, un conjunto de relaciones, y hasta asombro, cuando se trae a memoria los objetos, HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA Capítulo 5 ● La representación del conocimiento 86 en el momento preciso y en el contexto preciso para la toma de decisiones o resolución de problemas. Esto sucede con las redes semánticas. La red semántica permite visualizar, para su análisis, los contenidos y las estructuras para modelar la creatividad, para el entrenamiento del análisis, para el razonamiento crítico, para la representación de situaciones complejas, en el planteamiento de problemas malditos y en la visualización de las distintas redes lógicas o físicas que tienen lugar en la organización. No hay un mejor método que las redes semánticas para representar la incertidumbre (¡este es un mundo reticular!). La representación del conocimiento en nuestra memoria cambia consistentemente en la medida que recibimos nuevos inputs, tales como nuevos aprendizajes, sensaciones y experiencias. Esto provoca cambios en la representación, ya que la mente establece nuevas ramas o se interconecta con otras representaciones (en forma de red) más que sedimentarse en capas. Lo mismo sucede con el conocimiento corporativo registrado en las bases de conocimiento de la organización. Debido a la complejidad de las representaciones del conocimiento, estas no se captan fácilmente en documentos, residen más bien en el creador de la representación, y esto limita o detiene el flujo del conocimiento. De todos modos, el aspecto visual de la constitución de la red semántica es de suma importancia. La notación reticular es de fácil construcción y de leer por parte de las personas. Los grafos revelan toda la información acerca de una entidad en un único nodo y muestran toda la información relacionada a través de los arcos que de cualquier modo se conectan a ese nodo. A un nodo cualquiera puede asociarse cualquier información imaginable que contribuya a explicarlo o extenderlo. Las estructuras de la red semántica se pueden encontrar en las representaciones de grafos RDF (también conocidos como topic maps). Las redes semánticas constituyen un recurso para la abstracción del lenguaje natural, representado el conocimiento que ha sido captado o expresado en el texto en una forma más fácil de comprender y de computar. El texto del párrafo siguiente se muestra en forma de red semántica. Los empleados de las empresas son personas, y tanto los empleados como las personas con entidades legales. Las compañías reservan viajes para sus empleados. Estos viajes pueden ser vuelos aéreos o pasajes de tren que pueden empezar y terminar en ciudades de Europa y Estados Unidos. La compañía Great Money reserva el vuelo UA3357 de Roma, Italia, a San Diego, California para el Dr. Zeta. ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES 87 La gestión del conocimiento en las organizaciones Figura 5.1 Representación de un procedimiento en forma de red semántica. Para un ingeniero del conocimiento, la ontología asume, en general, forma de red semántica. 5.2.1 Las redes semánticas y el aprendizaje organizativo Generalmente, no nos detenemos a reflexionar (y algunos son poco entusiastas para reconocerlo) acerca del principio de que el aprendizaje en los niños, en los adultos y en las organizaciones es idéntico, cambian solo algunas variables, tales como entre otras el conocimiento precedente y las necesidades del aprendizaje, pero se basa en las mismas funciones y modos de adquirir el conocimiento. En su interesante Tesis de Maestría acerca del aprendizaje con las redes semánticas, el Ing. Allub apunta que “…para comprender un dato es necesario utilizar conceptos, es decir, relacionar esos datos dentro de una red de significados que expliquen por qué se producen y qué consecuencias tienen” (Allub, pp. 73). ¡Típico del contexto organizativo! 5.2.2 Razonando acerca del conocimiento La forma en la que nosotros, como seres humanos, procesamos el conocimiento es razonando, es decir, el proceso de llegar a conclusiones. Análogamente, una computadora procesa la información almacenada en una base de conocimiento para sacar conclusiones a partir de ella, es decir, derivar nuevas proposiciones que resultan de las anteriores. Las proposiciones que se han agregado a la base de conocimiento, constituyen el conocimiento explícito que un sistema tiene sobre el dominio de interés. La capacidad de procesamiento informático del conocimiento explícito permite que un sistema basado en el conocimiento pueda obtener conocimiento implícito que se deriva de lo que se ha declarado. HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA Capítulo 5 ● La representación del conocimiento 88 5.2.3 Las redes semánticas y los mapas conceptuales Hay una tendencia a la confusión entre los mapas conceptuales y las redes semánticas, ya que ambos métodos se basan en la organización de conceptos relacionados entre sí por arcos nominales, las relaciones. Pero hay algunas diferencias: • Debido a la falta de normalización y utilización descuidada, a cualquier gráfico se lo denomina un mapa conceptual. Las redes semánticas atraen mayor cuidado, son normalizadas y los conceptos representados suelen, además, ser categorizados. • Se recomienda que el mapa conceptual se inicie a partir de un concepto principal, cuya descripción es el objetivo del mapa; esto quizás se debe a que fueron inicialmente utilizados para representar taxonomías en la biología. La red semántica no tiene inicio ni final, no tiene un concepto principal y explica tantos conceptos cuantos se desee. • Los mapas conceptuales nacen jerárquicos y las relaciones no jerárquicas se consideran excepciones, un plus, aunque este principio ha sido ya discutido. Las redes semánticas son por naturaleza asociativas y, por lo tanto, más navegables. • Es más fácil construir cálculos y funciones cognitivas sobre redes semánticas que sobre mapas conceptuales. • Haciendo un poco de abstracción, se puede utilizar cualquiera de los métodos para representar conocimiento en cualquier contexto. 5.3 Los frames Los frames son una evolución de las redes semánticas. Los frames agregan nexos procedimentales a los nodos y a las relaciones de las redes semánticas. De conjunto, la plataforma resultante y el paradigma de modelación han evolucionado hacia el paradigma de la programación orientada a objetos. Los frames fueron propuestos en 1974 por M. Minsky en su artículo “A Framework for Representing Knowledge”. El frame es una estructura de datos de la inteligencia artificial y de la gestión del conocimiento utilizada para dividir el conocimiento en subestructuras representando situaciones estereotipadas. Los frames constituyen un segmento importante de los esquemas de representación del conocimiento y del razonamiento. ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES 89 La gestión del conocimiento en las organizaciones Aunque estos recursos tienen su origen en las prácticas de la inteligencia artificial, son también utilizados como recursos de representación y razonamiento por los individuos en las actividades comunes de la gestión del conocimiento. Cuando utilizamos la representación del conocimiento aplicando las tecnologías que le son propias, es necesario considerar dos disciplinas: la ingeniería del conocimiento y la gestión del conocimiento. 5.4 La ingeniería del conocimiento y la representación del conocimiento La ingeniería del conocimiento se refiere a la representación del conocimiento utilizada con cualquier propósito. La relación entre la representación del conocimiento y la gestión del conocimiento puede ser comparada a la relación entre las matemáticas o la física con la ingeniería. La gestión del conocimiento es una amplia disciplina que incluye las técnicas para la representación del conocimiento. Esta comprende las personas, los procesos organizativos, las estrategias de la empresa y las tecnologías de la información y de la comunicación. La GC incluye el desarrollo de las mejores prácticas para agregar valor a una compañía a través de la máxima utilización de los datos, de la información y del conocimiento que posee. Debe también captar y aprovechar el conocimiento potencial y tácito, con la intención de convertirlo en conocimiento explícito, para hacerlo accesible como bienes compartibles y reutilizables de la compañía. Los sistemas de información procesan información sin la participación de los usuarios. Los sistemas de GC ayudan a los usuarios a comprender la información y, contrario a los sistemas de gestión de la información, incluyen en sus procesos la perspectiva del usuario, es decir, la relación entre la información y el conocimiento de los usuarios. Esto incluye la situación en la cual el usuario produce la necesidad de información y el análisis del uso de esa misma información, una vez que ha sido obtenida e interpretada por él mismo. La función más importante de un mapa es la de mostrar la ubicación relativa y orientada de las cosas, este siempre muestra cómo están conectados los objetos. También, es un recurso de navegación y asociación, una guía para la localización y el desplazamiento en un contexto. La gestión del conocimiento se hace en gran medida posible a través de las organizaciones gráficas: los mapas de conocimiento. HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA Capítulo 5 ● La representación del conocimiento 90 5.5 El concepto de mapa de conocimiento Un mapa de conocimiento es: • Una representación visual de conocimiento, sea de conocimiento conceptual, de conocimiento sobre procesos, etc. • Un mapa de conocimiento no es necesariamente un repositorio de conocimiento, pero puede ser la interfaz visual cognitiva del repositorio. • Una suerte de directorio que apunta a personas, documentos y a varios repositorios. • Una representación visual superior de las políticas, procedimientos, procesos y conceptos de la organización. • Una indagación permanente dentro de la organización, incluidas sus cadenas de valor (de clientes y abastecedores) para: contribuir a descubrir la localización, la propiedad, el valor y el uso de valores cognitivos. conocer los roles y el campo de especialidad de los trabajadores. identificar las restricciones en el flujo de conocimiento. destacar las oportunidades de potenciar y utilizar el conocimiento existente. • El mecanismo que facilita o permite la gestión del conocimiento. La construcción de mapas de conocimiento La construcción de mapas de conocimiento es: • El proceso de explorar y reconocer, valorar e interconectar la información, el conocimiento, las habilidades y las competencias de los individuos y grupos en una organización. • Un proceso a través del cual las organizaciones pueden identificar y categorizar los activos cognitivos en la organización (en las personas, en los procesos, en los contenidos, en la tecnología, etc.) Los mapas de conocimiento pueden pertenecer a varios niveles: • Nivel estratégico: conocimiento estratégico técnico, del negocio y de su mercado. La determinación de la capacidad de reemplazo rápido del ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES 91 La gestión del conocimiento en las organizaciones personal en puestos clave. El conocimiento interfuncional entre unidades organizativas o grupos de la organización. La evaluación operacional del conocimiento que se utiliza en la organización. • Nivel táctico - los procesos en los grupos de trabajo: el conocimiento táctico y operativo aplicado a la excelencia de los procesos, a la innovación y a las relaciones con los clientes. Los mapas de conocimiento son útiles para: • Aumentar la comprensión. Los mapas de conocimiento tienen su origen en la convicción de que las personas reaccionan mejor a las cosas que comprenden y aceptan. • Representar conocimiento tácito/implícito/explicito, interno/externo, documentado/indocumentado, etc. • Ayudar a reconocer puntos fuertes a explotar o brechas de conocimiento a cubrir. • Visualizar y explorar sistemas complejos. Por ejemplo, ecosistemas, Internet, sistemas de telecomunicaciones, las cadenas clienteabastecedor en el mercado de valores. • Ilustrar el modo en el cual el conocimiento fluye a través de la organización. • Guiar en la localización de la información necesaria para hacer el mejor uso de los recursos, en independencia de la fuente o de la forma. • Utilizar los mapas de conocimiento por varias razones: formal/informal, Para encontrar recursos internos y externos. Identificar oportunidades para la compartición del conocimiento o barreras al conocimiento en grupos interfuncionales. Muchas compañías los utilizan antes de construir las comunidades de práctica o para la verificación y el control de resultados esperados. • Localizar recursos internos y externos (páginas amarillas de gestión del conocimiento). • Identificar las oportunidades de reutilización de la información. • Localizar la formación natural de conocimiento. HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA Capítulo 5 ● La representación del conocimiento 92 • Identificar las dependencias interfuncionales. de conocimiento en los grupos • Categorizar la información con valor agregado que existe en la organización. • Identificar las oportunidades de compartición del conocimiento. • Preparar el desarrollo formal de comunidades de práctica. • Crear un instrumento cognitivo para ayudar a los usuarios a encontrar lo que necesitan. La construcción y mantenimiento del mapa del conocimiento en la organización es una actividad permanente. Este mapa permite representar la estructura del conocimiento en la organización, considerando tanto las brechas como el conocimiento explícito disponible. El mapa es el modo adecuado para la representación y análisis del conocimiento en la organización. La creación y mantenimiento del mapa es un esfuerzo permanente. Una de las misiones importantes del mapa es la de ayudar a la comprensión. ¿Qué revela un mapa de conocimiento acerca de la organización? • Identifica el conocimiento fundamental y contextual que se utiliza en una organización. • Cómo fluyen la información y el conocimiento. • Qué conocimiento individual o experiencia es crítico a un proceso o área específica. A todos los niveles, el mapa de conocimiento ofrece una evaluación del conocimiento e información requeridos y/o existentes: • ¿Qué conocimiento se necesita? • ¿Quién posee ese conocimiento? • ¿Dónde se encuentra ese conocimiento? • ¿Ese conocimiento es explícito o implícito? • ¿Ese conocimiento es de rutina o no lo es? • ¿Con cuáles problemas se relaciona? ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES La gestión del conocimiento en las organizaciones 93 ¿Qué se incluye en un mapa de conocimiento? • La localización, la pertenencia, la validez, la actualidad, el dominio, la sensibilidad, los derechos de acceso, el soporte de almacenamiento, la estadística de uso y los canales necesarios para acceder al conocimiento. • Los documentos, los archivos, los sistemas, las políticas, los directorios, las competencias, las relaciones y las autoridades. • Objetos-frontera, objetos cognitivos, informes, heurísticas, patrones, eventos, prácticas, actividades y flujos. • El conocimiento explícito y el tácito fuertemente relacionados con los propulsores estratégicos, con las competencias fundamentales y con la inteligencia de mercado. • Las experiencias de las personas, las relaciones, las reglas de oro, la cultura y los talentos naturales. • Las restricciones, las suposiciones, las políticas, los cuellos de botella, los intermediarios, los repositorios y los boundary spanners. • Conocimiento formal e informal, codificado y personalizado, interno y externo, permanente y de ciclo corto, inclusive las heurísticas. 5.6 Los mapas de procesos • Un mapa de proceso describe qué conocimiento viene utilizando en un proceso, y cómo este fluye en el mismo. Es la base para determinar la comunidad del conocimiento, o áreas en las cuales un conocimiento similar se utiliza en varios procesos. • Fundamentalmente, el mapa del conocimiento de un proceso contiene información acerca del conocimiento de la organización. Describe : Quién posee qué conocimiento (tácito). Dónde reside el conocimiento (infraestructura). Cómo este conocimiento es transferido o diseminado. La construcción de mapas de proceso analiza un proceso o método de la organización para identificar: • Puntos de decisión (en los cuales determinado conocimiento es necesario). • Necesidades de conocimiento (qué conocimiento es necesario). • La ruta a seguir para el acceso y recuperación del conocimiento (a través de las personas y de la tecnología). • Las brechas entre las capacidades requeridas y las existentes. HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA Capítulo 5 ● La representación del conocimiento 94 • Las actividades de rutina y las que no lo son. • Los puntos de decisión y de transferencia de conocimiento. • Los propietarios y los participantes de los procesos de alto valor. • La trayectoria del conocimiento a través de la organización. • El inventario de los tipos del conocimiento utilizado y necesario. • Las brechas, la falta de conectividad y la sobrecarga de información. • Los elementos para el desarrollo de un plan para obtener, revisar, validar, almacenar y compartir el conocimiento y la información. • La relación existente entre el conocimiento y los procesos. 5.6.1 Las etapas de la construcción de mapas de proceso en la organización • Revisión de los procesos críticos. • Descomposición de los procesos en procesos individuales. • Identificación del conocimiento requerido para cumplir el propósito de cada actividad del proceso. Esto requiere: Determinación del conocimiento requerido a través del brainstorming o de entrevistas con los propietarios de los procesos. Categorización del contenido del conocimiento (explícito, tácito, incorporado). Capital humano (confianza, relaciones interpersonales, normas culturales e infraestructura (procesos, instrumentos, roles y responsabilidades, e incentivos). • Identificación del conocimiento generado en cada actividad del proceso. • Crear criterios de medición para cada actividad crítica del proceso. • Analizar los mapas de procesos (calidad del conocimiento, compartición del conocimiento, facilidad de acceso, etc.). • Para cada actividad dentro de un proceso, revisar los recursos cognitivos y determinar: ¿Estamos potenciando hoy este conocimiento? ¿Está disponible y accesible este conocimiento a cualquiera que lo necesite? ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES 95 La gestión del conocimiento en las organizaciones • ¿Están siendo tomadas las decisiones con el conocimiento correcto? ¿Hacia dónde mejoramiento? debemos enfocar nuestros esfuerzos de Resumir el análisis: Crear una lista de los aspectos fuertes principales (lo que va bien, debe continuar). Crear una lista de oportunidades para el mejoramiento (lo que es necesario resolver) y los beneficios esperados. Figura 5.2 Esquema de la representación de un proceso típico. Un mapa de proceso puede expresarse de muchos modos. A veces, y es lo más frecuente, es conveniente expresarlo en términos de un diagrama de flujo, con puntos de decisión, de los cuales se sigue la trayectoria según se cumpla determinada condición. El nivel de detalle depende de la cantidad y del tipo de información que corresponda al nivel e intereses del destinatario. El mapa o diagrama de proceso puede contener la secuencia de acciones, los materiales a consumir, las personas o cargos involucrados, tiempos, costos, mediciones y, en HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA 96 Capítulo 5 ● La representación del conocimiento nuestro caso, el conocimiento necesario para el desarrollo del proceso hasta buen fin. La Figura 5.2 muestra los elementos más comúnmente utilizados para describir un proceso, y cualquiera de estos elementos suele tener además asociado algún conocimiento específico, además de criterios de calidad y otros parámetros. Puede tratarse de un proceso industrial, de investigación o de un procedimiento administrativo. 5.7 La representación del conocimiento conceptual Un mapa del conocimiento conceptual tendría el cometido de mostrarnos la organización del conocimiento del mismo modo en que la mente humana lo representa y opera sobre el mismo. A diferencia de las concepciones muy limitadas e informales (mapas mentales, mapas conceptuales, etc.) que pretenden sin éxito mostrar la organización del conocimiento, preferimos utilizar y recomendar el formalismo de las redes semánticas. Las redes semánticas reflejan el modo en el cual el conocimiento humano es estructurado, en el cual cada concepto es definido en términos de su lugar en una red interconectada de relaciones nominales entre conceptos. Las redes semánticas han sido extensamente utilizadas en la inteligencia artificial, en la traducción automática, en la filosofía, en la psicología, en la lingüística y en el aprendizaje, tanto interactivo como mecanizado. El objetivo de las redes semánticas es la representación del conocimiento para permitir un razonamiento acertado acerca del conocimiento. Algunas implementaciones son sistemas de lógica formalmente definidos. Una red semántica o una base de conocimiento, o una ontología (todas asociaciones lógicas y cognitivas de datos), son expresiones concretas, explícitas (gestionables también con la computadora) de la conceptualización. Las ontologías normalmente tienen una interfaz gráfica que presenta los términos y las relaciones que los interconectan. Podemos representar el conocimiento de una persona como un mapa (la red) y asimismo el dominio del conocimiento de una organización, a través de nodos y relaciones definidas que los interconectan. La asociatividad (la relación entre dos unidades de información) es un concepto fundamental de la psicología, y las asociaciones en varios niveles de las representaciones mentales son esenciales a los modelos de memoria, del conocimiento y de la cognición en general. El conjunto de asociaciones dentro de una colección de elementos en la memoria es equivalente a los enlaces entre los nodos de una red. Las redes semánticas y las redes neuronales son caracterizadas como modelos asociativos de la cognición. ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES 97 La gestión del conocimiento en las organizaciones 5.7.1 El conocimiento del dominio Es el conocimiento específico para la actividad de la organización, a diferencia del conocimiento general o accesorio. Es el conocimiento acerca de la esfera específica de actividad, de su tecnología, de sus procesos, de su mercado, típicamente en la experiencia profunda de ese sector. Experiencia tecnológica, comprensión de las tendencias de los productos, familiaridad con los actores y elementos influyentes y de las prácticas del negocio. Es un factor crítico para el éxito de los empresarios y de los equipos de trabajo. El conocimiento del dominio se compone a su vez de: • Modelos del dominio, que describen el conocimiento sobre el dominio en particular: consiste en conjuntos de estructuras formuladas en el vocabulario definido en la ontología del dominio y que satisfacen sus restricciones. Muestran relaciones entre diferentes elementos del conocimiento: Conceptos: clases de objetos, abstractos o del mundo real. Propiedades: atributos de los conceptos. • Ontologías del dominio, que proporcionan el vocabulario de las entidades del dominio, sus relaciones y las restricciones en su estructura, que se pueden ver como metamodelos del conocimiento del dominio. 5.7.2 La conceptualización La conceptualización es una perspectiva abstracta y simplificada del conocimiento que tenemos del mundo, y que por cualquier razón queremos representar. Esta representación es la base de nuestro conocimiento de nuestro entorno, en el cual cada concepto es expresado en términos de relaciones verbales con otros conceptos y con sus ejemplos del mundo real, o abstractos. Estas relaciones entre conceptos constituyen los atributos que definen la idea o concepto de conjunto con sus ejemplos y sus no-ejemplos. La conceptualización, al fin y al cabo, constituye un análisis del concepto. La conceptualización se refiere a un modelo abstracto de los fenómenos del mundo a través de la identificación de los conceptos relevantes que lo describen. Solo para ofrecer un ejemplo de la importancia de la conceptualización, las empresas que ocupan o que buscan su lugar en la economía del conocimiento y las agencias más importantes de los gobiernos, incluyen en sus proyectos la conceptualización: HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA Capítulo 5 ● La representación del conocimiento 98 • Conceptualizar y diseñar nuevas arquitecturas de búsqueda para sustentar búsquedas específicas de un dominio en áreas de misión especializadas. Esquemas de indexación conceptualizada especializada. • Esquemas especializados de indexación conceptualizados para la seguridad de los datos y adecuados para su utilización en todas las arquitecturas de las empresas federadas. Ejemplo de conceptualización o análisis de un concepto, el Kevlar: <es un> <es comercializado por> <es> <tiene competidor> <tiene característica> <tiene característica> <tiene nombre científico> <existe como> <existe como> <se utiliza en> <se utiliza en> <se utiliza en> <se utiliza en> <es más tenaz que> poliamida DuPont resistente a rotura Twaron ligero irrompible poliparafenileno tereftalamida kevlar 29 kevlar 49 cables chalecos antibalas neumáticos velas náuticas acero {categoría} {contextualidad comercial} {categoría} {atributo} {atributo} {atributo} {equivalencia} {parte-todo} {parte-todo} {atributo} {atributo} {atributo} {atributo} {atributo} Tabla 5.1 Forma tabular de la conceptualización. Otra de las funciones de la conceptualización es la de la identificación unívoca de términos complejos, y de la complejidad. Conceptualizar, por lo tanto, puede ser considerado como “el desarrollo o construcción de ideas abstractas a partir de la experiencia: nuestra comprensión consciente (no necesariamente verdadera) del mundo” (Forte, 2007). Este ejemplo de conceptualización está descrito hasta un primer nivel. Una descripción más rica o profunda puede precisarse a mayor profundidad, tanto en la red semántica como en la tabla o en una base de datos. Este análisis se utiliza ampliamente para expresar con precisión el conocimiento acerca de un determinado concepto o tópico y para definir conceptos complejos. Esta conceptualización puede enriquecerse con ejemplos ilustrativos que contribuyen a precisar el concepto y con ejemplos de lo que no es el concepto en cuestión. ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES La gestión del conocimiento en las organizaciones 99 Figura 5.3 Esquema de una red semántica. Otra ventaja de este análisis es la posibilidad de disponer de la representación visual de la definición del concepto, que puede ser profundizada asociando al mapa cualquier documento o recurso, eliminando prácticamente las limitaciones en la representación y en la navegación del concepto. Puede incluirse todo un paquete complejo de información. Este desarrollo gráfico estimula el desarrollo de la comprensión profunda de un concepto. Figura 5.4 Interrogación de una red semántica. Otro modo de precisar el análisis de un concepto es de la técnica de la operacionalización, que es complementaria de la conceptualización. HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA 100 Capítulo 5 ● La representación del conocimiento 5.8 Las bases de conocimiento Para hacer disponible el conocimiento de la organización de modo centralizado o no, a cuantas personas sea necesario para el buen funcionamiento su entidad, las organizaciones crean repositorios conocidos bajo el nombre de bases de conocimiento. Las bases de conocimiento de la organización contienen tanto elementos de información (afirmaciones, documentos, etc.) que han ingresado al sistema, como el conocimiento tácito/implícito de los empleados, que ha sufrido un proceso de reelaboración y conversión. Esta tipología documentaria puede estar compuesta de casi cualquier tipo de documento: planos, textos (originales o reelaborados), dibujos, imágenes, filmes, representaciones del conocimiento (redes semánticas), etc. Esta base de conocimiento se hace disponible para que el resto de la organización con acceso autorizado pueda utilizarla en su trabajo. Es necesario tener en cuenta, sobre todo en el caso de la conversión del conocimiento tácito a explícito, que esa información comunicará con el usuario en ausencia del autor original. Esto requiere un proceso de verificación de la calidad de la información. Este es un proceso muy complejo que debe satisfacer varios criterios de calidad (normales en un sistema de información) que garantizan la confiabilidad y, por lo tanto, la utilidad de esa información: la consistencia, la autoridad, la exactitud, la actualidad, la cobertura, la objetividad y la especificidad del conocimiento. Esta capacidad de comunicar con todos y a bajo costo le da a la organización una enorme potencia. Toda esta información puede ser distribuida en la Intranet de la organización y persistir en el tiempo, lo que la hace utilizable por parte de los empleados, tanto de los nuevos como de los existentes. Esta es la memoria corporativa de la organización. El concepto de ruido está siempre presente los procesos de comunicación humana, incluidos los sistemas en línea y fuera de línea. A este proceso de conversión y en general de organización del conocimiento se le conoce como codificación. Esta incluye además la categorización y la conceptualización de las unidades de información/conocimiento. Tanto la categorización como la conceptualización contribuyen a aumentar la comprensión y la rápida asimilación de los contenidos. Hacen la base de conocimiento más navegable por parte de la comunidad de práctica. Esta es una de las bases que sustentan el aprendizaje organizativo. A veces, en el momento de la consulta, al usuario está permitido agregar comentarios, e introducir nuevos objetos en la base de conocimiento. Uno de los objetivos principales de la base de conocimiento de la organización es la de asimilar, para poner en línea, los resultados de la conversión del conocimiento tácito de los empleados. El conocimiento tácito tiene sus limitaciones: depende de situaciones, y es un riesgo extrapolarlo. Es inherentemente subjetivo y está influenciado por los demás componentes del modelo mental de la persona, por sus convicciones, por su experiencia, y hasta ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES 101 La gestión del conocimiento en las organizaciones por su infancia, por ejemplo. Pero, si este es el conocimiento que mantiene funcionando la organización, debe ser compartido. Otro de los beneficios de la compartición del conocimiento es que permite el desarrollo de ideas, permite construir sobre las ideas de los colegas y producir más conocimiento. Es difícil transferir el conocimiento entre personas, de ahí se infiere que la solución ideal es representar ese conocimiento en forma de red semántica o mapa, el formato para la representación del conocimiento más cercano al modo en el cual la mente humana organiza las ideas, en términos de conceptos, relaciones, contextos y categorías. Lo que se incluye en la base de conocimiento de la organización no se olvida, no se va al final de la jornada de trabajo, ni se marcha de la organización. A veces, precisamente, son los puntos de vista, las percepciones, las evaluaciones y convicciones personales los motores del desarrollo. Una idea que nos parece inútil, errónea, inclusive absurda, es la que con frecuencia sienta las bases de la cuales partimos para construir sobre la solución, la idea innovadora o justa que logra el consenso y, en la práctica, resuelve el problema. Esta es una experiencia que procede de las sesiones de brainstorming. Esta transferencia de conocimiento tácito a explícito (orientado a la base de conocimiento), puede realizarse por parte de un especialista, o directamente por el conocedor, el propietario del conocimiento. En estos procesos (un excelente método es el brainstorming, personal o de grupo), pueden también surgir ideas nuevas. (“Si solo supiéramos cuánto sabemos”… siempre conocemos más de lo que pensamos que conocemos). Esta integración del conocimiento, la síntesis del conocimiento de varios individuos para crear conocimiento a nivel de grupo, requiere una transferencia mínima de conocimiento esencial y resulta en una mayor eficiencia. Independientemente de la tipología documentaria que se pretenda incluir en la base de conocimiento, o del paradigma de organización conceptual, el sistema debe ser diseñado, debe ser modelado. Algunas personas realizan este proceso con métodos heurísticos o intuitivos, aunque la gran mayoría utiliza algún método formal, estándar. 5.9 La metodología de modelación de CommonKADS Una técnica muy común para la modelación y desarrollo de sistemas basados en el conocimiento es CommonKADS (Knowledge Acquisition and Documentation Structuring = Adquisición del Conocimiento y Estructuración de la Documentación) este es un modo estructurado para el desarrollo de sistemas basados en el conocimiento. Aunque hay otras metodologías, CommonKADS es el estándar de facto. La metodología CommonKADS se utiliza frecuentemente como un estándar por los responsables de la gestión del conocimiento e ingenieros del conocimiento para el desarrollo de sistemas de conocimiento. Skandia, el pionero HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA Capítulo 5 ● La representación del conocimiento 102 en los métodos para la capitalización del conocimiento, ha utilizado un sistema muy parecido a CommonKADS. 5.9.1 Algunos conceptos acerca de CommonKADS • CommonKADS es la metodología dominante para la ingeniería del conocimiento. • CommonKADS permite evidenciar las oportunidades y cuellos de botella en el modo en que las organizaciones desarrollan, distribuyen y aplican los recursos cognitivos y de ese modo ofrece los recursos para la gestión del conocimiento corporativo. • CommonKADS es generalmente adecuado para los sistemas en los cuales el conocimiento juega un rol importante, ya que no necesariamente conduce al desarrollo de un sistema experto. Se centra más en los asuntos de la ingeniería del conocimiento. Los modelos de CommonKADS, por lo tanto, se aplican en el nivel de análisis. • Para los gestores del conocimiento, CommonKADS ofrece métodos para crear descripciones a un nivel primario de las actividades que hacen un uso intensivo del conocimiento en los procesos de negocios, así como técnicas para el análisis detallado del conocimiento, del desarrollo del conocimiento y del almacenamiento. Su fortaleza radica en dos conceptos: primero, muestra lo importante que es el análisis de la organización en las estrategias de introducción y desarrollo de sistemas de tecnologías de la información. En segundo lugar, CommonKADS constituye una metodología estándar del conocimiento, que soporta las aplicaciones de ingeniería y de gestión del conocimiento a la hora de construir los sistemas basados en el conocimiento. 5.9.2 Algunos principios de CommonKADS • La ingeniería del conocimiento no intenta apoderarse de la mente de los expertos, aunque consiste en construir aspectos de diferentes modelos del conocimiento humano. • Para modelar el conocimiento, primero hay que concentrarse en la estructura del conocimiento conceptual. • El conocimiento tiene una estructura interna estable que se analiza distinguiendo los tipos específicos de conocimiento y sus roles. • Un proyecto de gestión del conocimiento se debe administrar aprendiendo de las experiencias, en forma de espiral controlada. ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES La gestión del conocimiento en las organizaciones 103 El primer objetivo del método es asistir en la modelación del conocimiento de un experto o de un grupo de expertos. CommonKADS utiliza seis modelos para analizar el conocimiento: 5.9.3 El modelo del contexto Es un análisis de la organización, para identificar los problemas y oportunidades que pueden incidir en el procesamiento de los contenidos y de los procesos críticos. • El modelo de la organización: asiste en el análisis de las principales características de la organización con el propósito de descubrir problemas y oportunidades para el sistema de conocimiento. • El modelo de los procesos de la organización: análisis del esquema global de procesos, de sus entradas y salidas, de las precondiciones y de los criterios de eficiencia, al igual que de los recursos y competencias necesarios. • El modelo del agente: los agentes son los ejecutores de las tareas. El agente puede ser una persona, un sistema de información, etc. 5.9.4 El modelo conceptual En este, se describe el conocimiento en términos de los procesos en los cuales se utiliza, en independencia de otros factores. La factibilidad de las soluciones se controla con los problemas y oportunidades identificadas en los modelos de contexto. Se trata pues, de la descripción conceptual del conocimiento aplicado a las tareas. • El modelo de la comunicación: modela las transacciones de comunicación entre los agentes que participan de la tarea. • El modelo del conocimiento: tiene el propósito de explicar en detalle los tipos y estructuras del conocimiento utilizado en la realización de una tarea. 5.9.5 El modelo de construcción Se utiliza para la construcción general del sistema de conocimiento analizado. Dicta el procedimiento a seguir para implantar el conocimiento en un sistema HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA 104 Capítulo 5 ● La representación del conocimiento informático, a partir de una arquitectura software. Como consecuencia, aquí el interés aparece en los aspectos técnicos para la informatización del sistema. 5.9.6 El modelo del diseño Figura 5.5 Los modelos de CommonKADS. Figura 5.6 Otra visión de los modelos de CommonKADS. El Modelo del Diseño. El conjunto de los modelos constituye el sistema de conocimiento. El sistema se ha ido construyendo con modelos que en este modelo resultante vienen integrados. ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES La gestión del conocimiento en las organizaciones 105 5.10 Las jerarquías 5.10.1 Los árboles de decisión Los arboles de decisión son diagramas en forma arbórea que determinan un curso de acción o muestran una probabilidad estadística. Cada rama representa una decisión o suceso probable. La estructura de un árbol muestra cómo una alternativa conduce a la siguiente y el desplazamiento a lo largo de las ramas indica que la opción es exclusiva. Si bien el árbol de decisión no está muy relacionado con la representación del conocimiento, puede ser útil para las evaluaciones rápidas de circunstancias. Puede ser utilizado para modelar problemas de decisión secuencial bajo incertidumbre. El árbol permite la descripción gráfica de las decisiones posibles, los eventos que pueden suceder y los resultados de las combinaciones de decisiones y sucesos. El objetivo principal del análisis es identificar la mejor solución. Figura 5.7 Un árbol de decisión muy simple. HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA 106 Capítulo 5 ● La representación del conocimiento En términos de algoritmos, el árbol de decisión puede ser utilizado para asignar tiempo o fondos en base de los resultados previstos, de modo que pueda automatizase el proceso. Aunque se pueden perfectamente usar a mano alzada, algún software especializado puede usarse con técnicas de minería de datos para simplificar problemas complejos y para evaluar la efectividad de decisiones en la investigación o en los negocios. Los árboles de decisión construyen modelos de clasificación o de regresión que asumen la forma de un árbol, con la raíz en el tope o a la izquierda, por convención. También, descomponen un conjunto de datos en subconjuntos cada vez más pequeños y, al mismo tiempo, el árbol de decisión se desarrolla. El resultado final es un árbol con nodos de decisión y nodos-hojas. Un árbol de decisión tiene dos o más ramas. Un nodo hoja representa una clasificación o una decisión. El nodo de decisión más alto en un árbol que corresponde al mejor pronóstico es el llamado nodo raíz. Los árboles de decisión pueden manipular datos tanto numéricos como categóricos. Existen algoritmos, por ejemplo, el ID3, que permiten realizar cálculos en los arboles de decisión, ya que algunos nodos pueden tener valor numérico. Aunque es muy rara la situación en el mundo real de los negocios, en la que se pueda realmente eliminar toda la incertidumbre, razonar sobre un diagrama de este tipo obliga a reconocer que es necesario agregar opciones o buscar información adicional. Las personas también utilizan los árboles de decisión para evaluar alternativas, razonando sobre el diagrama, despojando el razonamiento de alternativas cargadas de emoción. Las jerarquías y los árboles (que pueden ser imaginados también como listas sangradas) son más útiles cuando las entidades en cuestión tienen solo una dimensión de clasificación. Las jerarquías dividen sucesivamente las cosas en grupos en los cuales cada nuevo grupo es una subespecie y así sucesivamente. 5.10.2 Las taxonomías Las taxonomías son sistemas de clasificación estrictos. Su propósito es agrupar las cosas según las similitudes en base de alguna característica. Pueden ser utilizadas para ordenar las cosas, si bien resultan insuficientes para organizar el conocimiento, porque son jerárquicas y el conocimiento tiene estructura reticular. Las taxonomías eran usadas con éxito suficiente en la biología cuando se trataba de clasificar el mundo natural, para ordenar los seres vivientes. Los animales y plantas eran agrupados en conjuntos, subconjuntos y así, sucesivamente. Aunque las taxonomías pierden utilidad cuando se trata de representar el conocimiento conceptual, o de tópicos, hay algunas aplicaciones posibles en el mundo de la gestión del conocimiento, tales como el ordenamiento de recursos en Internet o Intranet, y algunas clasificaciones, por ejemplo de expertos, siempre con la ayuda de algún mecanismo de búsqueda. ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES La gestión del conocimiento en las organizaciones 107 Hay desde luego, pros y contras con la búsqueda en un árbol, pero combinada con una búsqueda por términos o palabras, puede mejorar su utilidad. Las operaciones sobre conjuntos ofrecen una base formal para desarrollar y utilizar la taxonomía. Las operaciones sobre conjuntos: unión, intersección y complemento, permiten manipular los grupos directa y completamente. Cualquier estructura estrictamente jerárquica (es decir, arbórea) puede considerarse expresada en términos de raíz, ramas y hojas. Es importante incluir en cada procedimiento de construcción de mapas las reglas necesarias de categorización, que confirman categorías y propiedades. 5.11 Las ontologías La ontología es también una especificación formal explicita que define objetos, conceptos y cualquier otra entidad que se asume que existan en algún área de interés, y las relaciones que los interconectan. Su función es la de ser una conceptualización compartida. La conceptualización define un dominio del conocimiento. Una ontología es el intento de formular un esquema exhaustivo y riguroso de un dominio determinado, una estructura típicamente reticular (pudiera a veces ser forzadamente jerárquica) de los datos, que contiene todas las entidades relevantes y sus reglas para ese dominio. La ontología es un vocabulario controlado que describe objetos y las relaciones entre ellos de modo formal, y que dispone de una gramática para utilizar los términos del vocabulario y las relaciones entre ellos, para expresar un significado dentro del dominio específico de interés. Este vocabulario se utiliza para interrogar y realizar búsquedas en la base de conocimiento. Las ontologías pueden incluir glosarios, taxonomías, organizaciones reticulares y tesauros, pero suelen ser más expresivas que los vocabularios controlados. Una ontología formal es un vocabulario controlado expresado en un lenguaje ontológico de representación del conocimiento. Una ontología es navegable. Las ontologías pueden ser construidas con propósitos diferentes, en nuestro caso, para permitir la compartición de la información (objetivo fundamental de la GC) y para sustentar la especificidad de la base de conocimiento. Cuando nuestro interés es la compartición y reutilización, definimos una ontología como un modo de especificación que garantiza un compromiso ontológico (Gruber, 1993). Un compromiso ontológico es una convención para hacer uso consistente de un vocabulario con respecto a una teoría especificada por la ontología. Para sustentar la especificación, definimos la ontología como una conceptualización, es decir, la ontología define las entidades y las relaciones entre ellas. Cada base de conocimiento está basada implícita o explícitamente en una conceptualización compartida, que capta el conocimiento consensual o concertado aceptado por la comunidad. Las ontologías se asemejan mucho a las taxonomías facetadas, pero utilizan relaciones semánticas más sustanciosas entre los términos y los HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA Capítulo 5 ● La representación del conocimiento 108 atributos, así como también reglas estrictas acerca de cómo especificar los términos y las relaciones. Como las ontologías son mucho más completas que un simple vocabulario controlado, se las considera representación del conocimiento. Según la experiencia de los diseñadores de bases de datos y de arquitecturas de datos, las ontologías contienen las siguientes estructuras: • Un léxico: lista de términos. que además especifica el modo y el grado en que determinados términos se relacionan. • Una estructura: los términos son estructurados de acuerdo al sistema de clasificación de la ontología. • Un tesauro: una lista de términos relacionados que especifica además el modo y grado en que determinados términos se relacionan. • Reglas de integridad y axiomas • Modelo técnico de organización de la información Figura 5.8 Vista de una ontología. La ontología presentada en la Figura 5.8 ha sido desarrollada en el lenguaje OWL (Web Ontology Language) con el software Protégé. ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES La gestión del conocimiento en las organizaciones 109 5.12 Los vocabularios controlados La diferencia más significativa entre los vocabularios controlados y las ontologías es la forma de las reglas de inferencia y las restricciones en las cuales ambos modelos se apoyan en diferente medida. En los vocabularios controlados, hay solo una pequeña selección de reglas y restricciones, por ejemplo, un término debe ser único para un esquema conceptual dado. En una ontología, hay muchas más reglas para inferir la pertenencia a una clase. La diferencia, que no es pequeña, reside en las reglas de implicación. • Los vocabularios controlados tienen una larga historia en las ciencias de la información y fueron creados para describir el contenido de los documentos, principalmente textuales. • Las ontologías proceden de la lógica formal y de la inteligencia artificial, y fueron creadas para describir cualquier tipo de recursos. 5.13 Las clasificaciones facetadas Figura 5.9 Tres diferentes taxonomías que pueden ser utilizadas de conjunto para localizar objetos cognitivos en una base de conocimiento. La clasificación facetada es antes que todo jerárquica y sistemáticamente ordenada, mutuamente exclusiva y de conjunto exhaustiva pero no es absolutamente fija como la clasificación enumerativa. En su lugar, los conceptos (en este caso, llamados facetas) se separan de la jerarquía y del orden sistemático, y se ponderan independientemente a través de una notación, y son combinadas después del análisis del contenido. De ese modo, la jerarquía y el orden sistemático emergen del análisis y de la subsiguiente notación. Un sistema de clasificación facetada permite que determinado contenido se clasifique bajo más de una faceta, lo que crea más de una trayectoria para el acceso al objeto y clasificación más detallada. Por ejemplo, en la búsqueda de información/conocimiento, el objeto considerado de interés pudiera ser cualificado por las facetas 9, E y KLM, que el HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA Capítulo 5 ● La representación del conocimiento 110 especialista puede haber seleccionado navegando cada una de las taxonomías independientemente. 5.14 El control de los contenidos Algunos objetos cognitivos importantes a incorporar en la base de conocimiento pueden ser de tipo textual. Estos textos, por lo general, carecen de formato, por lo que su acceso no es siempre directo o fácil. Algunos textos pueden haber sido procesados. El texto no formateado presenta algunas dificultades: • La lectura y aprendizaje del mismo se ralentizan con respecto a otras representaciones de contenido. • La búsqueda en las bases de información textual es altamente imprecisa, por lo cual no siempre se obtiene los documentos que verdaderamente responden a los criterios de búsqueda. • La conexión con otros documentos u objetos de la base de conocimiento, no es un proceso simple o directo, que pueda exactamente identificar los contenidos. Alguna mejoría a este problema se logra a través de los lenguajes de marcado. Hay lenguajes de marcado de presentación (para la lectura convencional), de procedimientos (también orientado a la presentación y a la lectura) y de marcado descriptivo o semántico, que describen fragmentos o segmentos de texto a modo de campos de una base de datos, sin que las marcas formen parte del contenido o sean expuestas durante la lectura. De ese modo, es más fácil localizar los textos en base de los contenidos. Los lenguajes más utilizados para el marcado descriptivo son SGML y XML. Un modo muy interesante para el intercambio y tratamiento de documentos textuales es RDF (Resource Description Framework). RDF es el modelo estándar para el intercambio de datos en Internet, pero permite también la exportación de conocimiento de redes semánticas (representación del conocimiento) a documentos en formato muy cercano a XML y viceversa. El lenguaje ontológico de la red (Web Ontology Language (OWL)) es un lenguaje semántico concebido para representar conocimiento complejo y abundante acerca de cosas, de grupos de cosas y de las relaciones entre las cosas. OWL es un lenguaje computacional basado en la lógica, de modo que el conocimiento expresado en OWL pueda ser tratado por programas. Cuando adquirimos práctica en la creación de diagramas, nos damos cuenta de que, a veces, es necesaria la iteración y la refinación. ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES La auditoría del conocimiento 6 El primer paso para cualquier diseño de sistema es el conocimiento de su estado actual. Una auditoría de lo existente en su campo acción. Obviarlo puede conducir a la pérdida de los recursos y del tiempo destinado la solución de problemas. No debe ser un trabajo monumental, pero sí sistemático. Esto garantiza poder proyectar además cuáles serían los instrumentos tecnológicos y medidas organizativas más apropiados a utilizar por los trabajadores del conocimiento en la organización. Las personas deberán cambiar, adaptarse al nuevo sistema, Por eso, es importante conocer la opinión de (al menos) la mayoría de las personas que utilizarán el sistema. Tener siempre presente que la auditoría se concentra en las personas. La auditoría del conocimiento tendrá en cuenta tanto el conocimiento tácito como el explícito. La auditoría del conocimiento debe: 1. Determinar las fuentes, limitaciones y flujos y pérdidas de conocimiento, tanto existentes como potenciales. 2. Identificar y localizar el conocimiento tácito y explícito. 3. Construir un mapa de las existencias y flujos del conocimiento organizativo. 4. Realizar un análisis de brechas para determinar qué conocimiento necesario está ausente. 5. Determinar quién necesita el conocimiento ausente. 6. Presentar las necesarias. recomendaciones HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO acerca de las mejorías ALFAOMEGA Capítulo 6 ● La auditoría del conocimiento 112 En esencia, se trata de una evaluación de las necesidades cognitivas y de la utilización de las fuentes de conocimiento en la organización. Según Wiig, en el proceso de la auditoría del conocimiento, es posible utilizar algunos de estos métodos: • Encuestas basadas en cuestionarios: proporcionan una visión general del estado de las operaciones de GC. • Sesiones con grupos de directivos intermedios: se usan para identificar las condiciones referidas al conocimiento y que garantizan la atención del directivo. • Análisis del contexto de las actividades: sirve para comprender, a veces en gran detalle, qué conocimiento está presente y cuál es su rol. • Análisis de los protocolos verbales: son útiles para identificar elementos, fragmentos y átomos de conocimiento. • Mapas de conocimiento: se utilizan para desarrollar redes semánticas. • Análisis de los requerimientos y utilización del conocimiento: se usan para identificar cómo viene usado el conocimiento para las actividades de la empresa y cómo puede ser mejorado. • Programación y caracterización del conocimiento: se utiliza para identificar los detalles del trabajo intensivo con el conocimiento y el rol del conocimiento en la producción de productos de calidad. • Análisis del flujo del conocimiento: nos permite obtener una visión general de los intercambios, de las pérdidas o ingresos de conocimiento a los procesos de negocio o a toda la empresa. • Análisis de las funciones criticas del conocimiento: ayuda a localizar las actividades en las cuales el conocimiento es crítico. 6.1 Los objetivos de la auditoría del conocimiento La auditoría del conocimiento identifica la información fundamental y las necesidades y utilización del conocimiento en la organización. Identifica las brechas, duplicaciones y flujos, y cómo estos contribuyen al cumplimiento de las metas de la empresa. El mapa del conocimiento (en resumen, un inventario), es un modo satisfactorio de conocer qué es lo que la empresa conoce y qué es lo que la empresa no conoce. ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES La gestión del conocimiento en las organizaciones 113 La auditoría del conocimiento debe producir estos resultados: • La identificación de los valores cognitivos fundamentales y de los flujos del conocimiento: quienes los crean y quienes los utilizan. • La identificación de las brechas en la información y el conocimiento necesarios para dirigir la empresa con efectividad. • Oportunidades para reducir los costos de manipulación de la información. • Oportunidades para mejorar la coordinación del acceso a la información de uso común. • Una comprensión diáfana de la contribución del conocimiento a los resultados de la organización. Pasos a seguir en una auditoría típica: 1. El alcance y la planificación. Establecer cuan amplia y profunda deberá ser la auditoría; qué áreas se debe cubrir: cuánto esfuerzo invertir, los costos de la realización de la auditoría. ¿Se compensan esos costos? 2. Búsqueda de hechos/datos. Esta es la actividad principal, que comprende la recolección de datos sobre las necesidades cognitivas, la accesibilidad y calidad del conocimiento, los flujos de conocimiento y los bloqueos o limitaciones. Qué conocimiento se utiliza en la organización y quién lo utiliza. Quiénes son los portadores del conocimiento. Debe considerarse tanto el conocimiento tácito como el conocimiento explícito. En qué medida los procesos de la organización estimulan la demanda. 3. Análisis e interpretación. Identificación de las áreas críticas, las que necesitan más atención, por ejemplo, basados en su importancia general en comparación con su utilidad actual, descubriendo las brechas cognitivas y las duplicaciones. Estas áreas deben estar también relacionadas con la estrategia de desarrollo de la organización. 4. Preparación de resultados. Además del informe, se puede incluir las listas y características de los recursos cognitivos y las fuentes; el resultado de la auditoría será una entrada a la estrategia de GC y al plan de acción. 5. Estimular la acción. Solo informando acerca del estado de los recursos cognitivos no resultará necesariamente en algo positivo: esta etapa tiene como objetivo la integración de los resultados de la auditoría en el plan de acción de GC. 6. Revisar y repetir. Una auditoría no debe ser simplemente un ejercicio de una vez, sino un proceso que se repite, por ejemplo anualmente, para controlar el progreso. HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA Capítulo 6 ● La auditoría del conocimiento 114 6.2 Los resultados de la auditoría del conocimiento El resultado de una auditoría se presenta en un informe que puede contener varios tópicos. Algunos de los más comunes son: 1. Una introducción, para ofrecer una idea general del estado de la gestión del conocimiento en la organización, que puede responder a las preguntas: ¿Cuáles son los valores cognitivos de la organización y dónde residen? ¿Cuáles son las necesidades (o las brechas) de conocimiento en la organización? ¿Cómo fluye el conocimiento en la organización? ¿En qué medida el personal, los procesos y la tecnología apoyan o impiden una efectiva gestión del conocimiento? ALFAOMEGA 2. Un inventario del conocimiento que posee la organización. Sea en una hoja de cálculo o en una base de datos identificando las fuentes de información, los propietarios del conocimiento y el uso que tendría. ¿Qué sucedería si alguna persona por cualquier razón despareciese de la organización? Este inventario puede también interpretarse como una evaluación de los activos intelectuales de la organización. Este inventario proporciona también un análisis de las brechas del conocimiento. 3. Mapas del conocimiento. Una representación visual de los dominios del conocimiento, por ejemplo, tal como se representa en una red semántica. Este mapa debe comprender tanto el conocimiento tácito como el explícito. 4. Diagrama pictórico. Un esquema visual que representa los dominios de conocimiento en el contexto de los procesos de negocio o de toma de decisiones. 5. Estructuras. Estas describen las relaciones entre las diferentes unidades y diferentes tipos de conocimiento. 6. Los flujos de conocimiento. ¿Cómo fluye el conocimiento en la organización? 7. Informe formal. Quizás en base de las unidades organizativas, señalando los resultados principales. HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES La gestión del conocimiento en las organizaciones 115 6.3 La documentación de los activos cognitivos Todos estamos conscientes de la importancia de saber cuánto conoce la organización y de los importantes efectos del conocimiento que posee la organización. Para la organización, representación y evaluación del conocimiento, han sido propuestas varias estructuras. Uno de estos mapas fue propuesto por Roger Bohn (1994) de MIT, que comprende un modelo de ocho etapas, ilustrando cómo es que el conocimiento en la organización se incrementa a través del aprendizaje organizativo, del uso de la tecnología, y una perspectiva acerca de cómo el conocimiento y el aprendizaje cambian cualitativamente dentro de cada etapa de la estructura. Según Tiwana, las etapas van desde la completa ignorancia (que nunca sucede) hasta el conocimiento completo (que igualmente nunca sucede, aunque podemos tratar de lograrlo). Las etapas intermedias tienen en cuenta la naturaleza de la producción, el rol de los empleados, la localización del conocimiento (tácito, escrito, accesible a través de software), la naturaleza de la resolución de problemas, el tipo de organización, la disponibilidad a la automatización, las facilidades para la transferencia del conocimiento, y el control de calidad. Desde la perspectiva de la GC, esto significa la identificación del conocimiento que permite o facilita los procesos que constituyen las capacidades de producción de la organización, Más aún, este conocimiento debe ser valorado para seleccionar el que es realmente peculiar o crítico. De norma, se aplica un proceso dual, primero filtrando los procesos considerando solo aquellos que determinan la diferencia en la competitividad de la organización en el mercado, valorando entonces el conocimiento con respecto a sus brechas por su estado de criticidad. El análisis de criticidad valora los dominios de conocimiento combinándolo con los criterios de relevancia, madurez y vulnerabilidad. Así, en determinadas condiciones extremas, el análisis interseca la criticidad con el análisis de brechas. Una parte importante de la auditoría es la documentación o registro de los activos cognitivos. Algunos pueden ser basados en capacidades regulatorias, otros pueden ser basados en capacidades funcionales y otros en capacidades culturales. Las capacidades funcionales pueden ser, entre otras, las capacidades y habilidades de los empleados, las capacidades de los grupos, las capacidades de innovación, el acceso al conocimiento acumulado por la empresa, y la eficiencia en la cadena de valor, principalmente en la distribución. HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA Capítulo 6 ● La auditoría del conocimiento 116 Las capacidades regulatorias incluyen, entre otras, las patentes, las marcas comerciales (o marcas registradas) y sus logos, los secretos industriales, las licencias, las tecnologías propietarias, las metodologías e información interna de acceso limitado. Los capacidades culturales, tales como la tradición de ser los mejores, o la cultura corporativa de ser los mejores, la tradición de la compartición, inclusive de los riesgos, la percepción de los estándares de calidad, la capacidad de los empleados de trabajar en equipo, la innovación, el espíritu empresarial que estimula a los empleados y, entre los más importantes, la iniciativa y la motivación de los empleados. 6.4 Métodos y recursos frecuentemente utilizados para la auditoría del conocimiento 1. El método más utilizado para obtener información y para comprender cómo se utiliza el conocimiento en determinados puestos de trabajo o funciones, es el de las entrevistas. Este recurso por sí mismo es una ventana a la cultura del conocimiento en la organización. Es una excelente idea preparar guías, que pueden ser modificadas dinámicamente. 2. Controlar cómo funciona el sistema de información, la red local por ejemplo, y cómo viene usada, incluyendo el correo electrónico. 3. Consultar la documentación de la organización, tratando de comprender cómo esta funciona, sus proyecciones y la cultura del conocimiento imperante. 4. Los talleres son un recurso muy productivo para la obtención de información. 5. Los cuestionarios pueden ser interesantes para algunas actividades. En la auditoría del conocimiento, el cuestionario puede ser un instrumento crítico para la recolección de datos. Debe completar las otras fuentes de información disponibles en la organización, en los archivos, en las bases de datos, en los documentos, en los resultados de los análisis, etc. La mejor descripción del conocimiento general combina tanto el conocimiento tácito como el explícito y la cultura organizativa. ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES 117 La gestión del conocimiento en las organizaciones 6.5 Algunos tópicos de interés que pueden ser tratados en la auditoría • Cómo se desarrolla en la actualidad la captación tanto del conocimiento tácito como de la experiencia de los trabajadores. • Cuáles son las barreras actuales para la transferencia del conocimiento y la colaboración. • Cuáles son los hábitos de compartición del conocimiento. • Cuáles son las prácticas de compartición del conocimiento. • Cuáles son las áreas en las cuales no se comparte conocimiento. • Identificación de los expertos por área de conocimiento. • La existencia de preocupación por el despido al perder su utilidad el trabajador por haber cedido su conocimiento. • Cuánto tiempo se pierde en buscar información. • Qué condiciones existen para seguir la pista de las experiencias pasadas. • Quiénes son los contribuyentes del conocimiento en la organización, tanto actuales como potenciales. Aunque el cuestionario a utilizar en la auditoría debe ser hecho a la medida de la organización y de sus estrategias y estructuras, algunas preguntas tomadas en préstamo y adaptadas del análisis funcional tradicional pueden servir de guía: • ¿Cómo se actualiza Ud. y con qué frecuencia? • ¿Qué le ayudaría a trabajar mejor? • ¿Quién acude a Ud. y con qué frecuencia por sus dudas? • En su trabajo, ¿de dónde obtiene información y sobre qué tema? • ¿Qué trabajo realiza y cuáles son sus responsabilidades? • ¿Cómo se beneficia la organización con su trabajo? • ¿Recibe Ud. algún servicio de información que lo actualice con regularidad? • ¿Está Ud. al tanto de los acontecimientos de la organización? • ¿Quién se sirve de su conocimiento? • ¿Qué entrenamiento recibió cuando empezó a trabajar en la organización? • ¿Entrena Ud. o asiste a algún colega? HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA 118 Capítulo 6 ● La auditoría del conocimiento 6.6 Análisis de las brechas de conocimiento Este es quizás uno de los objetivos fundamentales de la auditoría. El análisis de brechas compara la situación actual con el estado que se desea alcanzar en el futuro, en este caso, el conocimiento necesario para servir a la estrategia de la organización y el conocimiento disponible, o bien la existencia de problemas que deben ser superados. Queremos conocer cómo sellaremos la brecha, de modo que nuestro sistema sea exitoso. Al igual que la auditoría debe ser cíclica, lo es el análisis de brechas. El punto de comparación será el estado "futuro" del sistema. Nunca se debe subestimar cuánto trabajo requiere el análisis de brechas. Este es un análisis muy común y frecuente en la proyección de cualquier sistema y permite anticipar esfuerzos y planificar mejor. Tampoco debe considerarse un ejercicio de todo o nada. Realizar un análisis de brechas muy abarcador puede parecer una tarea impresionante, cara y a largo plazo, y puede resultar interesante programarla en partes más pequeñas, realizables. Figura 6.1 Las brechas cognitivas, según Michael Zack. Si estas brechas no surgieron en la etapa de detección de las necesidades de conocimiento, puede ser conveniente regresar a las mismas personas. ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES 119 La gestión del conocimiento en las organizaciones Algunos resultados que puede ofrecer el análisis de brechas Un resultado clave puede ser la no alineación de la GC con los objetivos y metas de la empresa. Para algunos proyectos de cierta envergadura, algunas compañías utilizan el análisis de Factores Críticos del Éxito (Critical Success Factors). Otros resultados pueden estar relacionados con la limitada comunicación entre los empleados, sistemas de información no estandarizados y desorientación acerca de las fuentes de conocimiento. Otras brechas importantes pueden ser: • la falta de equipo principal que promueve la captación y compartición del conocimiento. • la organización no utiliza comunidades de práctica y no existe un procedimiento claro para la captación y compartición del conocimiento (socialización y externalización) del conocimiento tácito. • No existe repositorio alguno para el conocimiento del grupo, ni mapas del conocimiento o software cooperativo alguno. Esto puede ser frustrante cuando se trata de obtener información rápida y fácilmente. • Las reuniones de proyecto o de grupo no se registran de modo estandarizado. Estas informaciones se almacenan en sistemas diferentes y no hay consistencia para todo el grupo. • Existe, pero nadie utiliza el directorio del personal de la organización. • Falta de personal con determinadas capacidades. Algunos tipos de brechas posibles • Brecha cognitiva: es la brecha que existe entre lo que la organización necesita conocer y lo que conoce (conocimiento experto, documentación). • Brecha estratégica: es la brecha que existe entre los objetivos de la organización y lo que la organización realmente hace para lograrlos. • Brecha de relaciones: es la brecha que existe entre la red de relaciones dentro de su cadena de valor (con los clientes, suministradores, etc.) y de la cual la organización no dispone. HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA Capítulo 6 ● La auditoría del conocimiento 120 Algunos tópicos pueden ser tratados en el análisis de brechas del conocimiento • En qué orden se sitúa nuestra organización con respecto a nuestros competidores en el sector. • Las diferencias principales entre los estados actual y deseado de la GC en la organización. • Un análisis de riesgo para el caso en que algún experto de difícil reemplazo se retire, se transfiera o, simplemente, no esté más. • La detección de las redundancias. • Sobre cuáles iniciativas actuales (internas o externas) es posible construir otras nuevas. • La existencia de barricadas o taponamientos del conocimiento. Los resultados de este análisis indican la existencia de brechas cognitivas en la capacidad de la organización para enfrentar los cambios en su contexto competitivo. Estos resultados pueden ser utilizados como marco de referencia para determinar las necesidades de conocimiento para la formulación de estrategias cognitivas. 6.7 El equipo de auditoría Como las empresas denominan en modo diferente sus cargos tanto técnicos como de dirección o de especialidad, preferimos listar las capacidades que es deseable participen en la auditoría. A veces, una misma persona, en empresas no muy grandes, puede ofrecer información que corresponde a más de un tópico. Se considera que el equipo puesto a disposición por la empresa conoce bien la actividad operativa de la organización, conoce los empleados y los flujos principales de conocimiento. En el desarrollo normal de los acontecimientos, los miembros del equipo de la auditoría se vuelven los evangelistas principales de la gestión del conocimiento en la organización. A veces, los empleados tienen una visión muy limitada de la actividad de la organización, por lo que éstos pueden subestimar o sobrestimar oportunidades y puntos fuertes. La evaluación puede ser prejuiciada por las actitudes y emociones del equipo. Aunque estos problemas son los que la gestión del conocimiento resolvería, una vez implementado el proyecto. Idealmente, el equipo de la auditoría del conocimiento estaría compuesto por: ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES 121 La gestión del conocimiento en las organizaciones • Estratega de la empresa: define metas, determina los niveles óptimos de eficiencia. Ilustra la perspectiva global de la empresa. • Alta dirección: conoce el alcance a largo plazo de la gestión del conocimiento, en función de la visión que en la organización tienen acerca de la estrategia corporativa. • Responsable de las finanzas: aporta la capacidad de valorar y asigna una cifra a los bienes cognitivos. • Dirección de recursos humanos: aporta la comprensión de las capacidades de los empleados y de su distribución en la organización. • Especialista en mercadotecnia: tiene una idea suficientemente precisa de la influencia de la organización en el mercado y de las posibles implicaciones de sus bienes cognitivos en la comercialización de los productos de la organización. • Experto en tecnologías de la información: conoce las habilidades y tiene la experiencia para planear los aspectos relacionados con la estrategia de la gestión del conocimiento. Contribuye también con el conocimiento de la infraestructura actual. • Gestor del conocimiento, analista del conocimiento o ingeniero del conocimiento: tiene el rol de integrar los aportes de los demás participantes en el equipo. Este analista contribuye con una evaluación razonablemente precisa y concertada de las tecnologías y procesos propietarios procedentes de los demás miembros del equipo. 6.8 Algunas consideraciones estratégicas para la realización de la auditoría del conocimiento • Localizar la información por empleado. • Establecer las áreas de experiencia y de conocimiento de expertos. • Establecer los grupos de interés. • Analizar la posible integración de áreas dispersas. • Centralizar el análisis en las personas. HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA Capítulo 6 ● La auditoría del conocimiento 122 6.9 Conclusiones La auditoría del conocimiento: • Es una revisión sistemática y desapasionada de la adecuación e integridad de valores importantes de la organización y de sus sistemas. • Demuestra exactamente dónde se está creando valor a través del capital humano y del capital estructural. • Evidencia dónde es posible potenciar mejor la organización a través de la compartición del conocimiento. • Ayuda a priorizar proyectos para mejorar la práctica de la gestión del conocimiento. • Demuestra las capacidades de la organización a los accionistas y a otros interesados en la organización. • Es un componente principal de la planificación estratégica para cualquier empresa basada en el conocimiento. • Es un componente clave de la diligencia obligada y de la planificación de la organización en las fusiones, en las adquisiciones, en las alianzas estratégicas, en las iniciativas de capital de riesgo y en la formación de nuevas empresas. ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES La estrategia del conocimiento 7 Las organizaciones obtienen varios beneficios de la implementación de estrategias de gestión del conocimiento. Tácticamente, es posible reducir los costos del capital intelectual que se producen cuando alguien se va de la organización; también, se reducen los costos para desarrollar economías de escala cuando se obtiene información o conocimiento de asesores externos, cuando se reduce la redundancia en las actividades basadas en el conocimiento, cuando se aumenta la productividad al lograr que el conocimiento necesario esté disponible más fácil y rápidamente, a la vez de aumentar la satisfacción del personal y su formación profesional. Actualmente, la mejor razón es la necesidad estratégica de lograr la ventaja competitiva en el mercado. Como primer paso, se sugiere vivamente que los activos cognitivos sean analizados en relación con su influencia en la estrategia de la organización, realizando un análisis de tipo SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats - Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas). 7.1 Los beneficios de una estrategia del conocimiento Una clara y bien formulada estrategia para la GC ayuda a: • Mejorar la comprensión y el conocimiento de la actividad de GC en la organización. • Articular la actividad empresarial e identificar beneficios potenciales. • Obtener el compromiso de la alta dirección. HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA Capítulo 7 ● La estrategia del conocimiento 124 • Lograr recursos para la implementación del sistema. • Proponer una buena práctica de la GC. • Darnos un plan claro y comunicable acerca de dónde estamos, a dónde queremos llegar y cómo planificamos llegar hasta allí. • Darnos una base con respecto a la cual medir nuestro progreso. 7.2 La selección del método de la estrategia Hay muchos modos de enfocar el desarrollo de una estrategia de gestión del conocimiento, al igual que hay muchos modos de presentar el mismo documento de la estrategia -no existe una talla única. Las organizaciones grandes probablemente necesitarán un documento formal detallado de la misma, mientras que para una organización de menor tamaño, algo más breve y menos formal quizás sería más apropiado. 7.3 El documento de la estrategia Como regla general, cualquier tipo de estrategia tiende a incluir respuestas a tres preguntas clave: dónde estamos, a dónde queremos llegar, y el modo, recursos y tiempos necesarios para lograr la nueva situación. El enfoque es el de la metodología tradicional de análisis de sistemas. Una estrategia de GC relativamente breve e informal estaría estructurada alrededor de estos tres aspectos e incluiría algo así: ALFAOMEGA 1. La situación actual: una evaluación de la situación actual. En qué modo la actual práctica de gestión del conocimiento (o su ausencia) afecta la capacidad de la organización para alcanzar sus metas. ¿Cómo influye en la efectividad de individuos y equipos? ¿En qué medida la cultura, los procesos y sistemas actúan ahora como estimuladores o como barreras a una buena práctica de GC? 2. La situación deseada: un bosquejo de lo que lograría la gestión del conocimiento para la organización. ¿Cómo ayudaría la GC a la organización y a su gente a lograr sus objetivos? ¿Cómo sería una buena práctica de gestión del conocimiento específicamente para esta organización? ¿Cómo sabremos que ya lo logramos, es decir, cómo mediríamos el progreso y valor de esos esfuerzos? HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES La gestión del conocimiento en las organizaciones 3. 125 Cómo se logra: describir las actividades específicas que se deberá realizar para llegar a la situación planificada. Un plan de acción que cubra los tres elementos clave: las personas, los procesos y la tecnología. Qué recursos y procesos específicos de la gestión del conocimiento serían utilizados; cómo motivaríamos a las personas y realinearíamos la cultura organizativa a una cultura orientada al conocimiento; y cómo desarrollaríamos una infraestructura tecnológica de apoyo. Se incluyen también los detalles de los recursos requeridos, de los resultados esperados, de la escala de tiempo y de las responsabilidades. Las compañías utilizan el conocimiento para garantizar la ventaja estratégica. Se genera un mayor valor a través de la incorporación del conocimiento en los productos, en las personas y en los procesos: • El conocimiento en los productos: la producción de productos con carga intensiva de conocimiento permite incorporar soluciones de automatización y la solución facilitada de problemas complejos, inclusive para la salud y para el mejoramiento del ambiente. En los servicios de alta calidad, es posible incorporar conocimiento sin cederlo, como sucede en los trabajos de consultoría. • El conocimiento en las personas: el conocimiento solo se encuentra en las personas. Son las personas las que tienen la capacidad de adaptar el conocimiento para enfrentar situaciones nuevas y excepcionales, de compartir su visión y de transmitir una cultura, y de transmitir su conocimiento a otra persona, a veces, recurriendo a diferentes estrategias hasta lograr el objetivo de la comunicación exitosa. • El conocimiento en los procesos: el conocimiento explícito en los procesos difiere del conocimiento tácito que poseen los empleados en que este es generado como resultado de la gestión y monitoreo consciente de procesos. Cada proceso del negocio contiene conocimiento. Frecuentemente, se hace necesario mucho conocimiento tácito para hacer funcionar los procesos en modo eficaz y para enfrentar las excepciones. El conocimiento explícito integrado en los procesos difiere del conocimiento tácito de los empleados en que el primero es generado como resultado de la gestión y monitoreo consciente de los procesos. Estos no son los únicos modos en que las empresas crean la ventaja estratégica a través del conocimiento, pero dan una idea de lo que es posible. Otros incluyen la gestión activa de su cartera de propiedad intelectual, de patentes y licencias, y crean nuevas empresas que explotan su información y conocimiento generados internamente. HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA Capítulo 7 ● La estrategia del conocimiento 126 Es posible emprender previamente una serie de actividades que nos ayudan a identificar una estrategia adecuada, tales como: • Reconocer cuáles son los propulsores externos en nuestro sector. • Realizar un análisis SWOT de la organización en su contexto, identificando sus productos o servicios. • Identificar su disciplina de valor primaria, que representa cómo su organización atrae su segmento del mercado. • Utilizar estos resultados para identificar el área primaria que la GC va a considerar. 7.4 Tres enfoques de la estrategia En algunos estudios internacionales sobre las mejores prácticas, se encontraron dos tipos principales de estrategia. La más frecuente es la de hacer un mejor uso del conocimiento que ya existe en la empresa, por ejemplo, al compartir las mejores prácticas. A menudo, altos dirigentes comentan: “si solo supiéramos qué es lo que sabemos” (recordando el trabajo homónimo de Grayson y O'Dell). Con demasiada frecuencia, las personas en una parte de la organización reinventan la rueda o no logran resolver problemas de problemas de la producción, de servicios y clientes, porque el conocimiento que necesitan se encuentra en otra parte de la organización, pero no lo saben o no les resulta accesible. De ahí que la primera iniciativa de la gestión del conocimiento en muchas compañías (entre la tercera parte y la mitad), es la de instalar o mejorar una Intranet y estimular su utilización. El segundo mayor enfoque de la estrategia es el de la innovación. La creación de nuevo conocimiento y convertir esas ideas en productos o servicios de valor: la innovación basada en el conocimiento. Algunos directivos consideran que esto es I/D y creatividad. Estas investigaciones normalmente no encuentran limitaciones a la creatividad en las organizaciones. El verdadero reto es no perder esas ideas creativas y permitir que estas fluyan donde pueden ser usadas. Esto requiere una mejor política de innovación, una mejor aplicación del conocimiento y procesos de comercialización. Este enfoque de la estrategia es el más difícil, pero es el que tiene mayor potencial para mejorar la efectividad de la organización. Es la efectiva comercialización de las ideas lo que lleva a las compañías a lograr la ventaja competitiva, a vencer en el mercado. Otro enfoque muy frecuente, es el de incorporar consultores o colaboradores externos. ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES La gestión del conocimiento en las organizaciones 127 7.5 La dimensión cognitiva de la estrategia Uno de los problemas prácticos para desarrollar estrategias cognitivas o añadir una dimensión cognitiva a otras estrategias es la naturaleza compleja del conocimiento. Tal como sabemos de muchas iniciativas de inteligencia artificial de los años setenta, no es fácil empaquetar conocimiento en una caja negra y lograr que haga milagros. Una tendencia potencialmente espantosa es que directivos de las tecnologías de información, profesionales de la información y suministradores de software saltan al carro de la gestión del conocimiento y simplemente sustituyen la palabra conocimiento por información, secuestrando el concepto. Y no es que la información no sea importante, ya que un buen sistema de información basado en las tecnologías, una buena gestión de la información (en el sentido informativo o bibliotecario) y soluciones informáticas efectivas, tales como la minería de datos, las redes semánticas, las bases de conocimiento, las herramientas de apoyo a las decisiones, la gestión documental y el groupware son fundamentos esenciales para el sistema de gestión del conocimiento. Pero por sí mismas no van suficientemente lejos. La dificultad no nos llega manipulando el conocimiento explícito, sino el conocimiento tácito/implícito, que es más difícil de expresar y codificar. Muy a menudo el conocimiento más valioso que posee una organización reside en las mentes de su gente, y de los interesados en la actividad de la organización, especialmente los clientes. De todos modos, al final de la jornada de trabajo la gente se va, y lo mismo sucede con el relevo generacional, así que las empresas que miran al futuro buscan modos de retener ese conocimiento en su organización. Los dos enfoques complementarios son: 1. Convertir el conocimiento tácito en forma explícita -en documentos, procesos, bases de datos, bases de conocimiento, etc. Esto viene referido como conmutar el capital humano a capital estructural en la organización. 2. Mejorar el flujo de conocimiento tácito a través de una mejor interacción humana, de modo que el conocimiento en la organización no quede en las mentes de unos pocos. Cuando se produce esta suerte de socialización, es muy frecuente que se produzcan nuevos conocimientos, nuevas ideas. Cuando se produce una buena gestión de recursos humanos, lo que incluye un contexto estimulante, planes para el desarrollo del personal, HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA Capítulo 7 ● La estrategia del conocimiento 128 para la motivación y adecuados reconocimiento y recompensa (premios, aumentos de salario, acciones); entonces, es menos probable que los mejores trabajadores del conocimiento deseen marcharse. 7.6 Algunos multiplicadores del conocimiento • El conocimiento del cliente. Desarrollar profundas relaciones de compartición del conocimiento. Comprender las necesidades de los clientes. Articular las necesidades del cliente que no hemos resuelto. Identificar nuevas oportunidades. • Las relaciones con nuestras cadenas de valor. Mejorar el flujo del conocimiento entre los suministradores, empleados, accionistas, la población, etc. Este flujo de conocimiento lo utilizaríamos para conformar estrategias clave. • El conocimiento del contexto de negocios. Exploración sistemática del ambiente, incluyendo la política, la tecnología, la economía, las tendencias sociales y del contexto. Análisis de los competidores. Sistemas de inteligencia de mercado. • La memoria organizativa. Compartición del conocimiento. Bases de datos de las mejores prácticas. Directorio de expertos. Procedimientos y documentos en línea y foros de discusión. Intranets. • El conocimiento integrado en los procedimientos y procesos. Insertar conocimiento en los procesos de negocio y en la toma de decisiones. • El conocimiento integrado en los productos y servicios. Dotar de conocimiento los productos, por ejemplo, en las guías de usuario y en los servicios que son intensamente cognitivos. • El conocimiento en las personas. Ferias de compartición de conocimiento. Talleres de innovación. Redes de expertos para el aprendizaje. Comunidades de práctica. 7.7 La creación de estrategias cognitivas exitosas Hemos visto los dominios del negocio en los cuales la dimensión cognitiva puede ser usada como un recurso estratégico, tanto para agregar valor a los productos y ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES La gestión del conocimiento en las organizaciones 129 servicios como para aumentar la eficacia de la organización. Algunas encuestas muestran el conocimiento del cliente como el primero en la lista del conocimiento más importante de la organización, es decir, conocimiento de sus necesidades, de las relaciones con la organización, y de las oportunidades de beneficio mutuo. Tengamos en cuenta que este recurso va mucho más allá de las prácticas normales de las encuestas de satisfacción del cliente. De todos modos, como analistas y propulsores de la estrategia, sabemos que al final se trata de personas y procesos, más que del contenido de la estrategia, lo que determinará en última instancia el éxito. El análisis de las organizaciones que utilizan la mejor práctica en innovación cognitiva, muestra un número de características recurrentes. En estas organizaciones: • Hay una conexión clara y explícita de la estrategia de GC con la estrategia del negocio. La estrategia del conocimiento no puede ser algo separado ni un enfoque particular de la estrategia actual del negocio. Recíprocamente, qué productos, procesos o conocimiento experto explotables derivan de nuestra estrategia de negocio. • Están al tanto del conocimiento. Hay una comprensión real de la ventaja competitiva. ¿Cuánto se discute sobre conocimiento en la organización? ¿Cuán bien se comprende? ¿Es la dimensión cognitiva un elemento clave de cada plan de producto, de cada plan de mercadeo, de la iniciativa estratégica, del presupuesto anual y del plan de desarrollo del personal? • Tienen una visión profunda y abarcadora del sistema cognitivo de la organización. ¿Es la faceta cognitiva de la estructura del negocio lo que guía las decisiones de dirección? ¿Le pagaría la organización millones a un inversionista por sus ideas intangibles? • El liderazgo y los campeones del conocimiento. Hay proponentes entusiastas de la agenda cognitiva en toda la organización. ¿Reitera evidentemente la gerencia principal la importancia del conocimiento organizativo para el éxito del negocio? • Utilizan procedimientos cognitivos sistemáticos. ¿Hay procesos sistemáticos para la captación del conocimiento (tanto externo como interno), para organizarlo y compartirlo en toda la organización? ¿Hay procesos que resaltan la creación del conocimiento y la innovación? ¿Hay políticas y procedimientos para proteger los bienes cognitivos? • Tienen una bien desarrollada infraestructura del conocimiento (tanto hard como soft). ¿Son las personas y la información directamente accesibles a través de las redes locales y externas? ¿Se extienden estas redes más allá de la organización -a los clientes, a los suministradores, a los expertos de alta categoría? ¿Se puede encontrar algo o a alguien con rapidez y eficiencia? ¿Promueve la cultura de la organización el aprendizaje y la innovación? ¿Son adaptables y flexibles las estructuras de la organización? ¿Están sus sistemas de personal orientados al HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA Capítulo 7 ● La estrategia del conocimiento 130 reconocimiento y recompensa a individuos y equipos por sus contribuciones al conocimiento a la organización? Realizan mediciones adecuadas del rol del conocimiento. Se debe medir la contribución del conocimiento a la organización. Se deben valorar los activos intangibles. Se deben balancear los indicadores de eficiencia financiera con las medidas de eficiencia no financiera que sostienen la creación de valor. Se deben medir los flujos de conocimiento. ¿Usamos algún método para medir? ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES La captación y codificación del conocimiento 8 Esta es la primera fase de cualquier ciclo de GC: la captación y/o creación del conocimiento. Describiremos algunas características y consideraciones del diseño de los sistemas de captación del conocimiento: • Consideraciones al diseño. • Tipos específicos de estos sistemas. • Discusión de varias metodologías y tecnologías inteligentes utilizadas para captar el conocimiento. • Las redes semánticas como instrumento de modelación del conocimiento. • Razonamiento basado en el contexto para simular el comportamiento humano. • Explicación de cómo las narrativas pueden ser utilizadas para apoyar la captación del conocimiento. La transferencia del conocimiento tácito o implícito de aquellos que lo poseen a aquellos que lo necesitan, se ve a menudo como la quimera de la gestión del conocimiento. Aunque la literatura acerca del conocimiento tácito envía mensajes variados y diferentes acerca de la factibilidad, y de las técnicas para transferir el conocimiento tácito, es difícil evaluar la consistencia de esas afirmaciones. Parte del problema, es que hay varios debates en curso en la comunidad de la GC que afectan las presunciones acerca del conocimiento tácito. En cuanto a la captación del conocimiento existente en la organización, es necesario hacer la distinción entre la captación e identificación del conocimiento ya existente sea tácito o no, y la creación de nuevo conocimiento. Generalmente, HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA 132 Capítulo 8 ● La captación y codificación del conocimiento el conocimiento explícito o ya codificado es solo una mínima parte del conocimiento existente o necesario en la organización. Según Dalkir, la captación del conocimiento en la organización no está solo relacionada con la tecnología. El rol de la tecnología en lograr que el conocimiento necesario esté disponible a aquellos que lo necesitan es indiscutiblemente importante, pero es solo una mínima parte del trabajo necesario. Esto depende del tipo de organización y de cómo esta funciona, sea la organización una empresa o de cualquier otro tipo. La captación del conocimiento no es, por lo tanto, algo simple, ya que se relaciona con la localización (esto generalmente requiere una búsqueda), con la organización, y con la representación e integración del conocimiento en la red de información de la organización, en su base de conocimiento. El conocimiento que no es captado, se devalúa y queda ignorado. Más que declaraciones y afirmaciones, es una riqueza intelectual que produce valor cuando se pone en circulación. Su verdadero valor se verifica en el uso. El conocimiento organizativo complementa el conocimiento individual, ampliándolo y fortaleciéndolo. La explotación del conocimiento organizativo a través del uso de la base de conocimiento, combinada con las capacidades individuales, con las competencias, con las ideas, y con la capacidad innovadora, contribuye a la oportuna respuesta a los cambios por parte de la organización. La captación del conocimiento es una actividad sistemática. El conocimiento considerado tácito hasta el momento en que se busca, puede volverse explícito, pero es requisito captarlo para que pueda ser aprendido y utilizado. El concepto de aprendizaje El aprendizaje inicia en el individuo. La organización que aprende se funda en el proceso de aprendizaje de los individuos de la organización. Es esencial comprender el proceso de aprendizaje en el individuo para facilitar la comprensión del aprendizaje organizativo. De todos modos, el aprendizaje individual no conduce necesariamente al aprendizaje organizativo (Ikehara). Es tarea de la organización integrar el aprendizaje individual en el organizativo. El concepto de aprendizaje puede ser comprendido desde diferentes perspectivas y se ha desarrollado en constante evolución en el campo de la psicología. La inclusión del aprendizaje se aplicó a las prácticas organizativas en los años ochenta, y al inicio fue condicionado como una colectividad de aprendizaje, entrenamiento y desarrollo individual. Los procesos de aprendizaje individual tienen un impacto considerable en el concepto y prácticas del aprendizaje organizativo. ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES La gestión del conocimiento en las organizaciones 133 Figura 8.1 Concepción sistémica del aprendizaje organizativo, según Senge. El proceso de captación del conocimiento incluye, a veces, la reducción de una inmensa cantidad de contenidos de diferentes dominios y fuentes, en un conjunto preciso de hechos y reglas fáciles de utilizar. En mucho depende del tipo de conocimiento. El conocimiento explícito es relativamente fácil de describir, pero aun así, es necesario compendiarlo y conceptualizarlo. Como veremos más adelante, la representación del conocimiento realmente tácito parte desde las simples representaciones gráficas hasta formulaciones matemáticas sofisticadas. Figura 8.2 Representación del aprendizaje organizativo. Como veíamos anteriormente en las experiencias de Wiig, acerca del desarrollo de sistemas expertos o de sistemas fuertemente basados en el conocimiento, los ingenieros del conocimiento producían un modelo conceptual del conocimiento fundamental, para posteriormente convertirlo en un modelo activable por la computadora. El objetivo de tales sistemas era hacer explícito el conocimiento objeto de procesamiento, generalmente conocimiento procedimental (cómo hacer las cosas, procesos para la toma de decisiones, etc.), y el conocimiento declarativo (que describe qué es algo). En la experiencia especializada, la modelación de este tipo de conocimiento no es un desafío ni una aventura. Este tipo de trabajo produjo también experiencias acerca de las técnicas para la adquisición del conocimiento. Un elemento de importancia fundamental para la actividad de captación y conversión del conocimiento: la interacción con los expertos. HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA Capítulo 8 ● La captación y codificación del conocimiento 134 La entrevista a un experto con el propósito de captar conocimiento tácito, o simplemente el conocimiento aún no explícito, tiene algunas ventajas primarias: • Su flexibilidad hace de este método un recurso superior para explorar áreas acerca de las cuales no se conoce mucho, o acerca de qué preguntas hacer y cómo formularlas. • Ofrece una oportunidad mejor que cualquier otra para evaluar la validez de la información que se está adquiriendo. El ingeniero del conocimiento puede no solo escuchar lo que se dice, sino también cómo se dice. • Es una técnica efectiva para evocar información acerca de temas complejos y para sondear los sentimientos del individuo que subyacen a sus opiniones. • A muchas personas les place ser entrevistadas, en independencia del tema. Normalmente, cooperan cuando todo lo que deben hacer es hablar. Figura 8.3 Otro enfoque del aprendizaje organizativo. Una comunicación efectiva ayuda al flujo eficaz, estable y sin dificultades del conocimiento. Parte de la preparación de la entrevista, es comunicar con antelación al entrevistado acerca de las metas de la sesión, y algún ejemplo de las preguntas, pero se trata de evitar comunicarle las preguntas específicas que se le formularán. Aunque algunos autores proponen incluir preguntas de selección múltiple, los mejores resultados se obtienen con preguntas abiertas, que producen respuestas amplias y con pocas limitaciones al experto, que estimulan respuestas abiertas y muy amplias. De este tipo de preguntas, el ingeniero del conocimiento puede recabar vocabulario, conceptos y contextos de referencia. Las preguntas cerradas imponen límites acerca del tipo, del nivel y de la cantidad de información a ofrecer: • Relatan hechos. • Son fáciles de responder. • Evocan una respuesta rápida. ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES La gestión del conocimiento en las organizaciones • 135 El entrevistador mantiene el control de la entrevista. Las preguntas abiertas tienen las siguientes características: • Requieren del entrevistado pensar y reflexionar. • El entrevistado transmite opiniones y sentimientos. • Confieren momentáneamente el control de la entrevista al entrevistado. Las preguntas abiertas bien ubicadas y formuladas nos dejan en control y, a la vez, guían el interés e involucran al entrevistado en la dirección deseada. Algunas respuestas a preguntas abiertas pueden ofrecer información sobre la cual no se indaga, por ejemplo: • ¿Cómo funciona el objeto en cuestión? • ¿Qué conocimiento previo es necesario? • ¿Qué sabe Ud. acerca de eso? • ¿Cómo pudiera mejorarse? • ¿Qué otra persona tiene experiencia? Como en todo proceso de comunicación, los participantes pueden tener diferentes modelos mentales y características personales (el emisor y el receptor, cómo el experto comunica su conocimiento). Lo mismo que en muchas preguntas deseamos del entrevistado una actitud reflexiva, eso es también válido para el entrevistador, que debe ser reflexivo al escuchar el entrevistado. “Por alguna razón tenemos dos oídos y una boca, de modo que podemos escuchar el doble de lo que podemos hablar”. De la psicología popular, a esa actitud la llamamos atención activa, que requiere el empleo de cuatro técnicas: • Paráfrasis. Recapitular la misma información que el entrevistado ha expresado, pero con palabras propias. Esto permite al entrevistado la concentración en lo que ha dicho, expresando su conformidad. • Síntesis. El entrevistado reitera en modo conciso los puntos importantes. • Depuración. Cuando solicitamos una aclaración, tratamos de explicar algún elemento de la conversación que nos parece algo vago o impreciso, por ejemplo, “No estoy seguro de haber comprendido exactamente”, o “Ud. quiso decir…”. Estas aclaraciones dan al entrevistado la oportunidad de elaborar sus respuestas y permiten al entrevistador la oportunidad de comprobar la precisión de éstas. • Reflexión. Esta es quizás la técnica más importante de la atención a la conversación ya que da espacio a la interpretación. Reflexionar acerca de lo que el entrevistado ha dicho es como reformular la afectividad o sentimientos contenidos en el mensaje del entrevistado. Esa reflexión HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA Capítulo 8 ● La captación y codificación del conocimiento 136 brinda al entrevistado la oportunidad de oír sus propios pensamientos en otra forma, y lo ayuda a ser consciente de sus respuestas y reconocer su propio modo de sentirlas. Esto también ayuda a que el entrevistado se sienta comprendido y considere que le hemos prestado atención a lo que ha dicho. La atención activa comprende el involucrarnos en el mensaje del entrevistado más que hablarle. Esto ayuda al entrevistador tanto a comprender al entrevistado, como a sutilmente estimularlo a dar la máxima atención a sus propias palabras y a quizás, hacer algunos cambios. El inconveniente de las entrevistas es el costo de la preparación y de la realización. Hacer entrevistas efectivas es una ciencia y un arte. 8.1 El aprendizaje tutorizado En este tipo de aprendizaje, el entrevistado expresa y refina su conocimiento y, al mismo tiempo, el gestor del conocimiento clarifica y valida la estructura cognitiva que logra expresar el conocimiento en forma explícita. Esta forma de adquisición de conocimiento implica un análisis del dominio, un reconocimiento del proceso, y simulaciones. El análisis de la actividad es un enfoque que considera cada actividad clave que el experto realiza, y caracteriza las tareas en términos de conocimiento base requerido, de la criticidad, de las consecuencias de un error, de las frecuencias, de la dificultad, de las interrelaciones con otras tareas e individuos, al igual que el modo en el cual la tarea es percibida por la persona (si es de rutina, si la considera preocupante, si requiere esfuerzo). La descripción del proceso y el análisis del protocolo son adaptaciones de las técnicas de la psicología. Se solicita al experto pensar en alta voz, según va resolviendo el problema. La información producida, las preguntas que se le realiza, las alternativas consideradas, es el tipo de conocimiento que se adquiere en estas sesiones. 8.2 El aprendizaje por observación Los aprendices trabajan con sus mentores y aprenden artes y oficios, no a través del lenguaje únicamente, sino por la observación, por la imitación y por la práctica. En fin, la clave para adquirir el conocimiento realmente tácito es la experiencia, ya que este solo se revela a través de la práctica en un contexto particular. Y puede solo ser transmitido a través de las redes sociales, lo que quiere decir que, sin determinadas formas de experiencia compartida, es casi imposible, entre personas totalmente diferentes, compartir los procesos de pensamiento de los demás. La producción de conocimiento tácito es diferente de ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES 137 La gestión del conocimiento en las organizaciones la forma del explícito, debido a sus distintos procesos de producción y origen del conocimiento. Hay tres enfoques principales para la captación del conocimiento tácito de grupos y de individuos: 1) la entrevista del experto, 2) el aprendizaje por tutoría y 3) el aprendizaje por observación. Aunque no podemos observar el conocimiento de una persona, sí podemos observar e identificar su pericia. Para el almacenamiento de procedimientos que reflejan principalmente pericia, se utiliza normalmente el vídeo o el audio. El verdadero conocimiento tácito es generalmente fisiológico o basado en el conocimiento pericial, es decir, en una aplicación muy especializada del conocimiento. Para la actividad de captación del conocimiento, según Awad, es conveniente tener en cuenta: • La correspondencia de las metas y objetivos de la organización al seleccionar y priorizar los procesos y estrategias para la captación. • La identificación de los expertos y la extracción del contenido de la información ya disponible. • La entrevista de los expertos para la recolección de su conocimiento. • La organización del conocimiento recolectado en categorías y su conceptualización. • La integración conveniente del conocimiento ya procesado en la base de conocimiento de la organización, de modo que sea accesible por los interesados. • La aplicación de esos valores cognitivos en la actividad fundamental de la organización. • La evaluación y adaptación del conocimiento basándonos en la retroalimentación de los usuarios, teniendo en cuenta los registros de acceso. 8.3 La Programación Neuro-Lingüística (PNL) La entrevista es un instrumento muy especial para obtener información y se considera una habilidad importante en muchas profesiones, desde el periodismo al análisis de sistemas y la ingeniería del conocimiento. Para ser fructífera al máximo, la entrevista requiere de una cierta atmósfera y actitudes, sobre todo por parte del entrevistador. Algunos expertos aducen que obtienen excelentes resultados utilizando las técnicas de la PNL. HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA 138 Capítulo 8 ● La captación y codificación del conocimiento La Programación Neuro-Lingüística abarca tres simples conceptos. Primero, la parte neuro de la PNL reconoce que la idea fundamental de todo el comportamiento humano se origina en procesos neurológicos, los cuales incluyen la visión, el oído, el olfato, el gusto y las sensaciones. En esencia, las personas experimentan el mundo a través de sus sentidos. Segundo, comunican sus experiencias verbalmente, a través del lenguaje, por lo que la parte lingüística de la PNL se vincula al uso del lenguaje para comunicar ideas. Finalmente, el aspecto programación de la PNL reconoce que los individuos organizan sus ideas y acciones para producir resultados. Cada persona decide también cómo organizar sus ideas de una manera específica. Lograr la mejor comunicación y, de ahí, construir una armonía o entendimiento mutuo, representa el aspecto más aplicable de la PNL para los entrevistadores. La habilidad de comunicar efectivamente y construir esa armonía, constituye una de las contribuciones al éxito del entrevistador en su relación con los entrevistados. En una entrevista, la comunicación efectiva conlleva la capacidad por parte del entrevistador de establecer esa relación a través de acciones y palabras y así, lograr la confianza y alentar al entrevistado a ofrecer información. Algunos psicólogos usan el concepto de concordancia o congruencia con personas altamente resistentes a la comunicación. Lo logran simplemente con un comportamiento no-verbal conforme al del entrevistado, utilizando el lenguaje del sistema preferido de representación del entrevistado (visual, auditivo o cenestésico), y concordando con el volumen, con el tono y con la velocidad del habla (el paralenguaje), logran vencer la renuencia del entrevistado a comunicar. Cuando los entrevistadores se alinean con los entrevistados utilizando estas técnicas de concordancia, el entrevistado se siente más inclinado a reaccionar positivamente al entrevistador y a dar información. Alegado por algunos especialistas, "a las personas les gusta la gente que es como ellos". Cuando el entrevistador establece la armonía, desaparecen las barreras, crece la confianza y subsigue el intercambio de información. Para alcanzar estos resultados, los entrevistadores deben reflejar la quinésica, el lenguaje y el paralenguaje. 8.4 El procesamiento de las entrevistas Las transcripciones de las entrevistas se analizan para identificar los conceptos principales, los temas comunes. Si fueron entrevistados varios expertos sobre el mismo asunto, entonces se hace necesario resolver las contradicciones. Pueden hacerse necesarias entrevistas sucesivas en aras de identificar brechas o para lograr una mejor conceptualización de los contenidos. Estas entrevistas sucesivas resultan en mayor precisión y en mayor nivel de detalle. Aunque no es frecuente, ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES La gestión del conocimiento en las organizaciones 139 el entrevistador y el entrevistado pueden rotar los roles hasta llegar a una convicción común. Algunas de estas afirmaciones son: • Lo que estamos considerando conocimiento tácito incluye conocimiento que no es precisamente tácito, que simplemente es implícito. • El conocimiento tácito es inexpresable o no es registrable en modo simbólico. • El conocimiento tácito puede ser propiedad tanto de individuos como de grupos. • La captación de conocimiento parcial es un paso necesario en la compartición del conocimiento, aunque puede considerarse una pérdida de esfuerzo, dada la subjetividad de las estructuras cognitivas en la mente del experto. Esto significa que, si el conocimiento puede ser captado del todo, entonces debe ser captado en su totalidad, o el contexto vital se pierde. El conocimiento requiere de un contexto. El conocimiento aprendido por la experiencia es importante para la organización, pero no siempre puede ser considerado tácito, y es necesario clasificarlo de otro modo: • Conocimiento explícito: conocimiento obtenido por la experiencia, que ha sido escrito, descrito literalmente o captado en diagramas o documentos. • Conocimiento simbólico experiencial: conocimiento obtenido a través de la experiencia que el propietario del conocimiento reconoce poseer. Está en la forma de palabras o conceptos; puede ser, por lo tanto, verbalizado o registrado, aunque esto nunca haya sucedido antes. • Conocimiento no simbólico experiencial: este es el conocimiento obtenido por la experiencia que no está en forma de símbolos, sino en otra: numérico, geométrico, perceptual o fisiológico. El propietario de este conocimiento reconoce poseerlo, pero puede considerarlo muy difícil de verbalizar. • El verdadero conocimiento tácito: esta es cualquier forma de conocimiento que el individuo posee, pero que no reconoce poseerlo. 8.5 El conocimiento simbólico experiencial Las personas aprenden de la experiencia y aquellos que conocen mucho acerca de una actividad específica, son capaces de realizar la actividad mejor de lo que HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA Capítulo 8 ● La captación y codificación del conocimiento 140 lo haría un novato. Surge espontánea la pregunta acerca del formato o de la estructura que ese conocimiento asume en la mente del experto. Hay evidencia para cada uno de estos formatos: • La heurística: el conocimiento basado en la experiencia a menudo incluye la heurística o regla del pulgar o de oro, que ofrece buen consejo en muchas situaciones; en jardinería, por ejemplo una heurística pudiera ser, "Si la superficie del suelo está muy seca, tanto como para desgranarse en sus dedos, riegue sus plantas". Lo que diferencia al experto del principiante es simbólico, inferencial y tiene raíces en el conocimiento experiencial. Según Feigenbaum, los expertos construyen un repertorio de reglas de oro o heurísticas que, combinadas con el conocimiento formal, público, los convierte en profesionales expertos. • Las jerarquías de clasificación: existe la convicción de que los expertos categorizan sus tópicos de modo diferente de como lo hacen los novatos, lo que los asiste en la resolución de problemas. Los novatos organizan los problemas basándose en características superficiales, mientras los expertos categorizan los problemas basándose en los principios fundamentales. • El reconocimiento de patrones: Los expertos a veces reconocen los problemas de su dominio que han enfrentado anteriormente, a través del patrón de entrada que les viene presentado, y esto les permite comportarse a nivel experto. Puede notarse que tanto el conocimiento de mejor práctica (táctico) y la sabiduría (metaconocimiento estratégico) pueden ser explicados en términos de las tres categorías anteriores: • Si un profesional ha aprendido suficientes heurísticas de su experiencia, puede ser capaz de combinar esas heurísticas para conformar su conocimiento de mejor práctica. • Si el profesional tiene mucha experiencia, entonces, puede haber compilado varios conjuntos de conocimiento de mejores prácticas, junto con algunas heurísticas acerca de cuál conjunto utilizar en cual situación, y suficiente reconocimiento de patrones como para clasificar la situación específica correctamente. Esto también es sabiduría. ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES 141 La gestión del conocimiento en las organizaciones 8.6 El conocimiento no simbólico experiencial • Al conocimiento no simbólico experiencial lo conocemos también como habilidad, que es (por definición) muy difícil de expresar en palabras. Los comportamientos de los deportistas, de los artesanos, inclusive en actividades comunes, como lo es andar en bicicleta, no pueden ser expresados en palabras, es considerado fisiológico. • El conocimiento no simbólico experiencial es raro en el mundo industrial o comercial, con pocas excepciones obvias tales como los sectores del deporte y del entretenimiento. De todos modos, un ejemplo de conocimiento no simbólico experiencial de uso en el mundo industrial, se encuentra en la actividad (ya obsoleta) de golpear las ruedas de los trenes con un martillo para verificar su integridad a través del sonido (conocimiento geométrico y fisiológico) para, a través del sonido, identificar su estado. 8.7 El verdadero conocimiento tácito El verdadero conocimiento tácito es aquel que incluye factores que afectan la toma de decisiones cuando la persona no está necesariamente consciente de tener ese conocimiento, o de utilizarlo. Los ejemplos publicados de verdadero conocimiento tácito en la actividad de empresa son raros. A veces, en la resolución de problemas, se tiene más en cuenta la intuición. La intuición es muy similar a la emoción en que es algo que nos conduce hacia el conocimiento, sin un razonamiento consciente, pero a diferencia de la emoción, no implica que entremos en otro estado psicológico. Se le considera más puro que la emoción, comportando una inmediata percepción de algo, a menudo sin darnos cuenta de por qué tenemos esa percepción. Tsoukas manifiesta que el conocimiento tácito es una sutil percepción de lo que sabemos cuándo enfrentamos nuevos problemas y llevamos a cabo acciones en nuevos contextos. Es decir, en el contexto de una actividad específica, llegamos a conocer un conjunto de detalles sin ser capaces de identificarlos (ej. martillar un clavo) [2 p. 146]. Fleck (1996, p. 119) describe el conocimiento tácito como: "Un nivel sutil de comprensión es a veces difícil de expresarse en palabras, un reconocimiento y percepción entrenados, un buen sentimiento por la tecnología. Esta forma de conocimiento está totalmente incorporada en el individuo, enraizada en la HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA 142 Capítulo 8 ● La captación y codificación del conocimiento práctica y en la experiencia, expresada a través de ejecución hábil, y transmitida por el aprendizaje, por la observación y por el entrenamiento”. Al parecer, de los ejemplos publicados en la literatura, la identificación del conocimiento verdaderamente tácito (un prerrequisito para poder captarlo) es posible, pero fuera de los confines de los experimentos, es un proceso arduo, es, a menudo, similar a buscar una aguja en un pajar. En cuanto a la captación del conocimiento, es necesario considerar los principales enfoques, técnicas e instrumentos utilizados para evocar el conocimiento tácito, para estimular la creación de nuevo conocimiento para posteriormente codificarlo (organizar, o mejor aún, representar el contenido en modo sistemático). Estos enfoques representan una metodología multidisciplinaria que integra lo que hemos considerado exitoso en muchos otros campos, tales como la adquisición del conocimiento para el desarrollo de sistemas expertos, técnicas para el diseño instruccional, para la organización y para la creación del contenido de cursos, técnicas de análisis de tareas utilizadas en el desarrollo de sistemas de apoyo a la eficiencia, y enfoques taxonómicos que se originan en los estudios de la información y de las bibliotecas. Los sistemas de captación del conocimiento se basan en procesos de evocación del conocimiento tácito o implícito de las personas, de las cosas o de entidades organizativas, y dependen de mecanismos y tecnologías de apoyo a la externalización y a la internalización. 8.8. La captación del conocimiento tácito Es opinión de los constructivistas, apunta Kingston, que cada propietario de conocimiento construye su propia estructura subjetiva de conocimiento, y que sin la comprensión completa de esa estructura, el conocimiento captado no puede ser utilizado en el modo en el cual el experto lo utiliza. Los constructivistas enfatizan que la estructura (y la selección de hechos o ideas que pueblan la estructura) son subjetivos, más que cualquier reflexión de una realidad ontológica objetiva (según Von Glasersfeld, 1988); una frase que se utiliza a menudo es que el conocimiento es una convicción personal justificada. Esto implica que no es factible sustituir una estructura de conocimiento derivada teóricamente (o cualquier otra estructura objetiva de conocimiento) en la propia estructura del conocimiento del experto, con el propósito de lograr el éxito en la captación del conocimiento, ya que no hay garantía de que la estructura de conocimiento del experto sea idéntica a la estructura externa del conocimiento en la representación. Aunque es cierto que la captación de conocimiento en una base de conocimiento (o en cualquier tipo de repositorio) carece del contexto que la ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES La gestión del conocimiento en las organizaciones 143 produce o integra, no hay razón para que no se pueda registrar el contenido tal como lo identificamos. 8.9 La captación del conocimiento simbólico experiencial No parece que haya razón por la cual las heurísticas, las estructuras de clasificación (reticulares o jerárquicas que sean) no puedan hacerse explícitas, es decir, registrarlas en palabras o términos o descriptores (más convenientemente en mapas de conocimiento, redes semánticas, diagramas o cualquier otro tipo de modelos). Hay muchos modelos para la captación del conocimiento simbólico, algunos de ellos explicados en esta obra. Algunos métodos para la captación del conocimiento resultante de la experiencia. • Técnicas para las entrevistas estructuradas. Las estructuras a utilizar son normalmente específicas del problema o dominio. Estas técnicas tienden a ser usadas en las etapas tempranas de la captación del conocimiento, cuando se conoce poco acerca de la estructura del conocimiento de un experto, o cuando el conocimiento que se está captando no se adapta satisfactoriamente en una estructura única; por ejemplo, cuando el experto que participa en la entrevista relata un esquema que contiene diferentes áreas de trabajo. • Técnicas para la captación de atributos y de valores de objetos del dominio. En este caso, se incluyen técnicas para la captación de jerarquías de clasificación, así como enlaces entre las jerarquías: Heurísticas. Las condiciones de las heurísticas a menudo se basan en valores de atributos de objetos. Varios objetos que idealmente son estándares, a los cuales se conectarán las nuevas entradas. Esta situación se presenta con frecuencia cuando el experto desarrolla una tarea que comporta la selección de elementos o la valoración de riesgos. En algunos casos, los objetos idealmente estándares pueden ser utilizados por el experto para representar patrones que ha encontrado antes. Técnicas para el análisis de procesos, diseñadas para identificar los pasos que el experto sigue para realizar una tarea o resolver un problema. Estas técnicas son proyectadas con la intención de utilizarlas, cuando se considera que la estructura de conocimiento del experto incluye procedimientos considerados mejores HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA Capítulo 8 ● La captación y codificación del conocimiento 144 prácticas, para resolver un problema particular, o donde los elementos clave del conocimiento son tareas más que conceptos o elementos físicos. Esto, a menudo, es verdadero cuando el experto realiza un diagnóstico o una reparación. Ejemplos de cada una de las categorías: • La entrevista estructurada: esta es una técnica de entrevista estructurada que se proyecta en dos fases: En la primera fase, el ingeniero del conocimiento se reúne con los interesados (los que necesitan el conocimiento a captar) para determinar qué es lo que necesitan conocer del experto que será entrevistado. El nombre de la técnica se refiere la estructura recomendada para la discusión: a los interesados se les requiere considerar hasta cinco elementos de indagación bajo cada uno de cinco encabezamientos: Actividades, Contactos internos, Contactos externos, Archivos y Lecciones aprendidas. • En la segunda fase, el ingeniero del conocimiento requiere del experto las respuestas a estas preguntas. La rejilla de repertorio. Esta técnica fue originalmente diseñada como un método para identificar los constructos personales (categorizaciones subjetivas) que los participantes están renuentes a verbalizar, o que pueda aún ser conocimiento verdaderamente tácito −George Kelly, quien propuso este método (Kelly, 1995) era evidentemente un constructivista. De todos modos, el método ha sido adaptado como recurso para recolectar atributos y valores de elementos de un dominio. Funciona de este modo: a los participantes se les presenta una matriz en la cual los objetos del dominio forman un eje y, en el otro eje, todas las celdas están en blanco. A los participantes se les requiere diferenciar los objetos por evocación triádica (seleccionar aleatoriamente tres y preguntarle cómo difieren dos de ellos del tercero). La diferencia identificada se trata como un atributo, y a los participantes se les solicita calificar todos los objetos que pertenecen a ese atributo en una escala de 1-5. El proceso, entonces, se repite hasta que no hay más diferencias a evocar; esto típicamente sucede después que 4-8 atributos han sido identificados. La rejilla de repertorio es la más estructurada de todas las técnicas para captar conocimiento del tipo atributo->valor. Esta estructura presenta algunos puntos fuertes y algunos puntos débiles. Las debilidades incluyen el hecho de que la escala de 1-5 no tiene mucho sentido para atributos categóricos. Los puntos fuertes incluyen el hecho de que es posible hacer un análisis estadístico de la calificación para los diferentes objetos, para verificar si el experto utiliza una taxonomía implícita de objetos (este fue el método de Kelly para descubrir constructos personales), la completitud (porque el experto debe asignar un valor a cada objeto para cada ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES 145 La gestión del conocimiento en las organizaciones atributo); y la velocidad y facilidad de uso del método. Si tenemos en cuenta la importancia que la gestión del conocimiento confiere a la transferencia del conocimiento que tiene su origen en la experiencia, es muy importante la estructura que del propio conocimiento el autor tiene consciencia. Esta rejilla quiere describir el modo en el cual las personas atribuyen el significado a las propias experiencias en los propios términos. No se trata de una prueba en el sentido convencional del término, sino de una entrevista estructurada diseñada para hacer más explícitos esos constructos con los cuales las personas organizan su propio mundo. El modo en el cual llegamos a conocer e interpretar nuestro entorno, nuestra comprensión de nosotros mismos y de los demás, es conducido por una teoría implícita resultante de las conclusiones extraídas de nuestras experiencias. Esta técnica de la rejilla de repertorio es considerada un método para el estudio de la cognición en los sistemas de información. Categorías Habilidades para manejar situaciones Se mantiene en segundo plano Se siente cómodo con las demás personas Sabe cómo cautivar a los demás Se siente tranquilo entre extraños Inicia conversaciones Simpatiza con los sentimientos de los demás Se preocupa por el bienestar de los demás Logra que los demás se sientan a gusto Piensa antes en los demás P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 0 1 1 1 2 0 -1 1 1 2 -1 -1 -1 -1 0 1 -2 2 1 1 1 2 1 1 -1 1 2 1 1 1 2 1 0 1 1 2 0 1 -1 -1 -1 0 2 -1 2 1 0 1 2 2 0 -1- 1 2 2 0 2 2 1 0 1 2 -1- 2 1 1 2 1 0 2 1 -2 2 0 0 2 2 0 0 2 0 1 1 2 2 2 0 1 1 2 HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA 146 Capítulo 8 ● La captación y codificación del conocimiento Tiene corazón blando Insulta a las demás personas Ama el orden y la regularidad Siempre está preparado Malgasta su tiempo Es exacto/a en su trabajo A menudo olvida restituir cosas a su lugar Es negligente con sus obligaciones No se molesta fácilmente con las cosas Se atrapa en sus problemas Se enoja fácilmente Se perturba fácilmente Tiene miedos 0 1 1 2 2 0 2 2 0 -2 1 -2 -2 -1 0 -2 -1 0 1 1 -1 2 1 -1 1 1 -1 0 1 0 2 1 0 -1 1 0 0 1 1 -2 -1 -1 1 0 1 1 0 1 2 2 0 1 1 1 -1 -1 0 -2 -1 0 -2 1 -1 -1 -1 -1 -2 -2 0 -1 -1 2 -1 0 1 2 1 -1 0 -1 2 -1 1 -1 -1 -1 -1 1 0 0 2 -1 -2 -2 -1 0 0 -1 2 1 -1 -2 -2 0 0 1 -1 -1 2 1 -2 -1 -1 2 1 1 2 Figura 8.4 Ejemplo de la rejilla de repertorio. En la Figura 8.4, se muestra una rejilla concebida para la evaluación de las características de un grupo de nueve personas relacionadas con determinada actividad a desarrollar. Una evaluación de grupo. El entrevistador ha asignado valores a cada una de las categorías que definen la actividad de interés para cada uno de los sujetos de interés. Esta escala de valores es propia y significativa para el análisis específico, en el cual 2 y -2 son antípodas, y el 0 supuestamente el valor nulo. Otra escala interesante pudiera ser el continuum de valores sobre el cual puede deslizarse un proceso de razonamiento: divergencia, convergencia, organización, evaluación y construcción del consenso. ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES 147 La gestión del conocimiento en las organizaciones • La técnica de la cortina: esta es una de las varias técnicas que requieren que el experto transite a través del contexto de la resolución del problema, con el propósito de identificar los pasos que el experto da para resolver el problema. La cortina se utiliza para forzar al experto a verbalizar todo lo que se necesita conocer para resolver el problema. Esta técnica implica colocar al experto en el extremo de una larga mesa; colocar un novato perteneciente al mismo dominio en el otro extremo, con los manuales y la información u otros elementos para resolver el problema; y colocar una cortina o pantalla en el medio de la mesa. Al experto se le requiere entonces guiar al novato verbalmente a través del proceso de resolución del problema, diciéndole exactamente cuáles páginas del manual debe consultar, cuáles acciones realizar con otros elementos y así, sucesivamente. 8.10 La captación del conocimiento no simbólico experiencial • La captación del conocimiento no simbólico es siempre un proceso lento, y, a veces, es imposible, porque el conocimiento no simbólico es, por definición, muy difícil de expresar en palabras. Para demostrarlo, el lector deberá describir (con detalle suficiente como para que alguien pueda replicarlo), del mismo modo en que las columnas de ingresos y egresos de una hoja de cálculo se combinan para producir la columna de ganancias (conocimiento numérico); la forma de un huevo (conocimiento geométrico); el sonido de un martillo metálico golpeando una rueda de metal (conocimiento perceptual); o los movimientos musculares necesarios para realizar una pirueta (conocimiento fisiológico). Sin utilizar los términos autorreferenciales ovoide o forma de huevo. La mayoría de las personas lo encontraría posible, aunque tedioso, describir los números en palabras, pero encontraría que los otros tres tipos de conocimiento son casi imposibles de describir adecuadamente. • Si este tipo de conocimiento puede ser captado, el registro de este tipo de conocimiento incluye material no-simbólico para la representación (fotos, diagramas, videos, etc.) para propiciar la comunicación de este conocimiento. HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA Capítulo 8 ● La captación y codificación del conocimiento 148 8.11 La captación del verdadero conocimiento tácito • La captación de conocimiento verdaderamente tácito es posible, aunque a veces resulta muy costoso, pues requiere considerable esfuerzo para identificarlo, a veces repitiendo experimentos. Si el conocimiento verdaderamente tácito puede ser identificado, entonces las posibilidades de captarlo dependen de que pueda representarse como conocimiento simbólico o no simbólico experiencial, si es que éste es conocimiento estructural o es un simple hecho de conocimiento numérico, o es un caso de intuición basado en reconocimiento de patrones. A veces, el único modo es la demostración de una determinada hipótesis X, de entre tantas. • Es posible obtener algunos indicios acerca del conocimiento verdaderamente tácito, a través del análisis de asociaciones estadísticas entre la evidencia utilizada en la toma de una decisión y la decisión finalmente tomada. Esta es la técnica utilizada para simular el conocimiento en los sistemas de redes neuronales, de modo que parece posible utilizar ese conocimiento estadístico, para lograr decisiones similares a aquellas logradas por los humanos, que toman las decisiones cuando enfrentan evidencias similares. De todos modos, estas asociaciones estadísticas no se consideran normalmente como conocimiento captado, sino meramente como el resultado producido por algún conocimiento subyacente o fundamental indeterminado. El análisis estadístico, por lo tanto, reduce el problema de identificar el conocimiento verdaderamente tácito, pero no lo elimina. 8.12 La captación del conocimiento del grupo Hemos reconocido que las personas contribuyen con su conocimiento y experiencia al grupo y, en consecuencia, el grupo llega a un estado cognitivo que se expresa en el lenguaje del grupo, y la consistencia de ese conocimiento de grupo suele ser mayor que la suma de las partes. Esta opinión puede trazarse hasta el muy citado trabajo de Brown y Duguid (1991) en el cual ofrecen un ejemplo del diagnóstico de defectos en una fotocopiadora. En este ejemplo, el diagnóstico fue realizado por dos operadores, por el representante de ventas y por un técnico especializado, compartiendo partes de sus experiencias y conocimientos entre ellos, hasta que todos llegaron a la comprensión correcta del ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES La gestión del conocimiento en las organizaciones 149 estado de la máquina. Brown y Duguid consideran que una comunidad es capaz de mantener una comprensión correcta y cosmovisión compartida por los miembros y, por lo tanto, en un cierto sentido, pertenece más al grupo que a los individuos. El punto de vista de que el grupo puede ser considerado como poseedor de conocimiento, es sostenido por otros teóricos, muy notable el de Nonaka y Takeuchi (1995); su ciclo de creación del conocimiento establece explícitamente que el conocimiento puede ser poseído tanto por un grupo como por un individuo. Si es cierto que ese grupo puede poseer conocimiento (y no parece haber mucha razón para dudarlo); entonces, debemos considerar métodos de captar el conocimiento de los grupos. Algunas técnicas que han resultado exitosas para captar el conocimiento de grupos en algunas situaciones: • Los wikis: fueron diseñados para ser construidos por grupos de personas, cada uno de los cuales contribuye con partes de su propio conocimiento a un todo (en forma escrita). Se supone que la estructura del wiki sea diseñada por los contribuyentes, o al menos por algunos miembros expertos. Los wikis construidos según este modelo son quizás la forma más pura de captación del conocimiento de grupo. Cuando el wiki se construye y accede a escala social (es decir, fuera de los límites de la organización) surge, como se nota en la actualidad, algún nivel de corrupción en los contenidos debido a la falta o a la dudosa legitimidad y seriedad de la autoridad. • Wikis semánticos: están dotados de la capacidad almacenar una parte de sus datos de manera que puedan ser buscados de varios modos. Estos contenidos pueden recuperarse desde el mismo wiki a través de lenguajes estándar de interrogación tales como SPARQL, exportar sus contenidos a tablas o a otros formatos tales como RDF, OWL, CSV; también con el propósito de razonar y de calcular. Los wikis semánticos no tienen que necesariamente incluir estándares o tecnologías consideradas parte del Web semántico, aunque a veces se incluyen, en alguna medida. Los wikis semánticos pueden utilizar ontologías predefinidas, o propias, o folksonomías autocontenidas. • Las folksonomías: tienen alguna similitud con los wikis, pero el dispositivo que el grupo produce no es un registro del conocimiento del grupo, sino una ontología o taxonomía (ej. un índice estructurado) que organiza el conocimiento del grupo. Las folksonomías donde el conocimiento mismo es no-simbólico, por ejemplo, donde el conocimiento consiste de una HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA Capítulo 8 ● La captación y codificación del conocimiento 150 colección de objetos como fotografías, vídeos, mapas, etc. Para más detalles acerca de las folksonomías, ver Vander Wal, 2005. • La modelación del conocimiento: este método crea diagramas que representan conocimiento, y después se solicita del grupo un debate o una sesión de brainstorming para deliberar si el conocimiento expresado en el modelo representa correctamente el conocimiento del grupo. Los diagramas pueden ser del tipo símbolo y flecha, redes semánticas o diagramas de flujo. Estos modelos pueden realizarse por un facilitador sincrónicamente con el grupo y en modo asincrónico en forma de actualizaciones. • Utilizar las técnicas para la captación del conocimiento de varios expertos, comparar los resultados y después preguntar a los expertos acerca de cualesquiera diferencias observadas. Esto puede requerir que los expertos valoren el conocimiento captado de sus pares (preferiblemente en modo anónimo). Para algunas técnicas como la rejilla del repertorio, puede hacerse factible que el ingeniero del conocimiento compare los resultados. 8.13 La utilización de la narrativa en la organización • Se trata de relatos detallados de actividades pasadas, de la interacción con los empleados, o de otros eventos internos o externos a la organización y que así los comunicamos de modo informal. • Se incluye una trama, los personajes principales y el resultado, así como una moraleja, enseñanza o máxima implícita. • Este método tienen un rol significativo en las organizaciones que se caracterizan por una fuerte necesidad de colaboración. Directivas para realizar la narrativa en la organización: • Estimular la narración y escritura naturales de relatos. • El relato debe tener raíces en materiales anecdóticos que reflejen la comunidad. • No deben representar comportamientos idealizados. • Si se trata de un programa de la organización para apoyar las narrativas, este no debe depender de expertos externos para su sostenimiento. ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES 151 La gestión del conocimiento en las organizaciones • Los relatos de la organización tienen el objetivo de lograr un propósito, no de entretener. • Tener cuidado de no generalizar en exceso o de olvidar los detalles particulares. • Atenerse a los más altos estándares éticos y reglas. Consideraciones importantes acerca de la narrativa en la organización: • Este es un modo efectivo de captar y transferir conocimiento tácito o implícito en la organización. • Es conveniente identificar personas en la organización que estén interesadas en compartir el modo en el cual aprendieron de otros. • Es conveniente utilizar metáforas para enfrentar los temas difíciles de la organización. • La narrativa ofrece una metodología natural para fomentar la colaboración en las comunidades, porque: Edifica la confianza. Libera las pasiones. No sigue jerarquías. ¿Cómo puede ser efectiva la narrativa? • Donde es necesario estimular la actividad en las organizaciones de la era del conocimiento. • Para obviar la brecha entre el hacer y el conocer. • En la captación del conocimiento tácito. • Para contextualizar, incorporar y transferir conocimiento. • Para fomentar la innovación. • Para resaltar el uso de la tecnología. • Para el crecimiento individual. • Para iniciar o estimular las comunidades de práctica, tales como: Grupos temáticos. Redes o comunidades de aprendizaje. Equipos de mejores prácticas. HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA Capítulo 8 ● La captación y codificación del conocimiento 152 Técnicas para organizar y utilizar las narrativas en la organización: • La observación antropológica: Entrevistadores ingenuos. Hacer preguntas inocentes e inesperadas. Estimular los interesados a contar naturalmente sus anécdotas. La curiosidad debe resultar en un alto nivel de extracción de conocimiento. • Los círculos de narrativa. Son formados por grupos que tienen un cierto grado de coherencia e identidad. • Métodos para extraer o evocar las anécdotas: Cuentos de pescadores (representa la tendencia humana de escalar o mejorar los relatos ya existentes). Relatos alternativos. Alternar los personajes o el contexto. Relatos indirectos. Metáforas. Características de la narrativa en el contexto organizativo: • La anécdota que se transmite debe ser relativamente breve y detallada lo suficiente como para que la audiencia pueda comprenderla. • La narrativa debe ser comprensible para la audiencia específica, en modo de atraerles. • La narrativa debe ser inherentemente interesante. • La narrativa debe portar al público en un nuevo nivel de comprensión. • La narrativa debe tener un final feliz. • La narrativa debe incorporar un mensaje de cambio. • El público debe sentirse estimulado a identificarse con el protagonista. • El protagonista debe ser prototípico de la actividad principal de la empresa. • Si los otros elementos son iguales, lo verdadero es mejor que lo inventado. • Verificar hasta la saciedad. La narrativa de Esopo es un buen ejemplo de narrativa. ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES 153 La gestión del conocimiento en las organizaciones Algunas grandes compañías estructuran su actividad y su narrativa de la siguiente forma: • Evocación de la anécdota a través de la entrevista, de la observación y del ambiente social. • Deconstrucción de la anécdota para analizar los asuntos culturales, los modos de trabajar, los valores, las reglas y las convicciones que acompañan el mensaje principal de la anécdota. • Diseño de la comunicación en base de la historia. • Circulación de la narrativa. La narrativa es un proceso catártico que estimula el uso de los repositorios de la empresa. 8.14 La representación del conocimiento a través de redes semánticas • El concepto de red semántica se basa en las teorías de la psicología de Ross Quillian, Allan M. Collins y Elizabeth Loftus. La mayoría de las ontologías utilizan alguna forma de red semántica. Los conceptos o ideas caracterizados por figuras geométricas son regularidades en objetos o eventos designados con una etiqueta. Dos conceptos conectados por una relación definida forman una proposición, unidad semántica o unidad de significado. Los conceptos más interesantes suelen ser aquellos con mayor cantidad de relaciones. • Permiten captar y formalizar conocimiento resultante de un contexto abundante en conocimiento. • Son útiles como interfaz para navegar y analizar un dominio de conocimiento. • En algunas implementaciones, los íconos alrededor de los nodos permiten el acceso a información auxiliar o complementaria que puede ser consultada (vídeos, textos, conexiones a Internet, búsquedas, bases de datos, etc.). • Los grafos conceptuales de Sowa pueden también ser muy útiles. • Las redes semánticas pueden incorporar la categorización. HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA Capítulo 8 ● La captación y codificación del conocimiento 154 8.15 La representación del conocimiento a través del razonamiento basado en el contexto • Conocimiento táctico: La capacidad humana que permite a los expertos evaluar la situación corriente, actual (a corto plazo, por lo tanto). Ante la infinidad de entradas, es necesario seleccionar un plan que mejor se ajuste a la situación actual, y evaluar su ejecución. Permite reconocer y tratar solo los aspectos resaltantes de la situación. Recomienda aprovechar una porción quizás pequeña, pero importante, de las entradas para componer conocimiento general. • Es constituido por un conjunto de acciones y procedimientos del contexto que se refieren precisamente a la situación actual. • Puede suceder que, en la medida en que la misión evoluciona, la transición a otro contexto pueda ser requerida para tratar la nueva situación. • Lo que probablemente suceda en un contexto está limitado al contexto mismo. • El contexto de la misión define el alcance de la misión, de sus metas, del plan y de las restricciones impuestas. • El contexto principal contiene funciones, reglas, y una lista de contextos principales compatibles subsiguientes. • Las abstracciones de subcontextos de las funciones que realiza el contexto principal, pueden ser demasiado complejas para una sola función. 8.16 Los sistemas de captación del conocimiento a través del razonamiento basado en el contexto • La adquisición del conocimiento táctico inteligente basado en el contexto: ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES La gestión del conocimiento en las organizaciones 155 Utiliza su propia base de conocimiento para componer un conjunto de interrogaciones para evocar el conocimiento táctico del experto. Prepara preguntas y las presenta al experto. El resultado es una base del contexto casi completa que puede ser utilizada para controlar el conocimiento de alguien que cumple con una misión de importancia en un ambiente típico. 8.17 La utilización del método de captación del conocimiento en condiciones de aprendizaje por observación • La investigación acerca de cómo los humanos y los animales aprenden a través de la observación. • La utilización del método de aprender a través de la observación para automatizar la tarea de adquisición del conocimiento. • El aprendizaje por observación, como técnica, parece ser una promesa para la captación automática de conocimiento experto, y para lograr que las computadoras aprendan automáticamente. 8.18 Las barreras a la utilización de sistemas para la captación del conocimiento • • Las barreras a la implementación de sistemas de captación del conocimiento proceden de dos perspectivas: La del ingeniero del conocimiento que trata de construir el sistema. La del experto en la materia, que debiera interactuar con un sistema automatizado para la captación del conocimiento, destinado a preservar su conocimiento. En una etapa muy temprana del proceso, el ingeniero del conocimiento debe desarrollar alguna idea acerca de la naturaleza y de la estructura del conocimiento. HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA 156 Capítulo 8 ● La captación y codificación del conocimiento • El ingeniero del conocimiento debe intentar conocer la materia en cuestión o la naturaleza de ese conocimiento. • Un sistema automatizado para la captación del conocimiento, sin un conocimiento a priori de su naturaleza, es esencialmente imposible. • Desde el punto de vista del experto: Existe la necesidad de tomar la iniciativa de aprender cómo interactuar con el sistema. Algunas personas pueden hacer resistencia a probar cosas nuevas. Estas dificultades pueden ser vencidas con el entrenamiento adecuado y la utilización de interfaces fáciles de usar. En la época actual, un mundo reticular gracias a Internet y a las tecnologías, y con abundancia de datos e información, es imperioso manejar con eficacia inmensas masas de información. Aunque la indexación y la conexión de documentos y otras formas de información es un paso importante, la captación del conocimiento contenido en estas diferentes fuentes es crucial para el uso efectivo de grandes repositorios de información. La adquisición de conocimiento ha sido un área desafiante de la investigación en inteligencia artificial, con sus raíces en los trabajos iniciales para desarrollar sistemas expertos. Estimulado por la actual cultura de Internet y por las industrias que basan su actividad fuertemente en el conocimiento, el estudio de la adquisición del conocimiento tiene importancia renovada. Aunque ya se ha desarrollado mucho trabajo en el área de la captación del conocimiento, estas actividades se han ido distribuyendo entre varias comunidades de investigación. En el aprendizaje mecanizado, los aprendices adquieren conocimiento a través de la observación no intrusiva de un usuario al realizar su actividad. En la comunidad de la interacción del humano con la computadora, los sistemas de programación-por-demostración aprenden a realizar una tarea a través de la demostración del usuario sobre cómo esta se realiza. En la ingeniería del conocimiento, las técnicas de modelación y los principios de diseño han sido propuestos para los sistemas basados en el conocimiento, a veces, explotando ontologías específicas reutilizables de un dominio, y estructuras de inferencia de uso común. En la gestión y planificación de procesos, los sistemas adquieren conocimiento acerca de las metas del usuario al recibir comandos o aceptar recomendaciones acerca de la tarea. En el procesamiento de la lengua natural, es posible procesar el texto y crear representaciones del conocimiento contenido. Todos estos enfoques tienen en común que adquieren información y la organizan en estructuras cognitivas que se pueden usar para el razonamiento. Son complementarias porque utilizan ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES La gestión del conocimiento en las organizaciones 157 diferentes técnicas y enfoques para captar las diferentes formas de conocimiento. 8.19 El principio de Pareto El principio de Pareto (también conocido como la regla de 80-20, o la ley de los pocos vitales, o el principio de la baja densidad de los factores) predice que el 80% de los efectos proviene del 20% de las causas. Este principio viene constantemente asociado a prácticamente cualquier sector y forma de pensar, con el sorprendente resultado de que el principio siempre se verifica, aunque con alguna tolerancia. Así las cosas, podemos considerar que el 20% del conocimiento captado (y por qué no, la aplicación del 20% de este en la producción y los servicios) producirán el 80% de los resultados. El legado de Pareto incluye aportes a la teoría del equilibrio, con su definición de la optimalidad, concepto de la economía que tiene aplicaciones en ingeniería y en diferentes ciencias sociales. El consultor de negocios, Joseph Juran, sugirió el principio y lo definió en nombre del economista italiano Vilfrido Pareto. HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA La compartición del conocimiento 9 Una vez que el conocimiento ha sido captado y codificado, es necesario compartirlo y diseminarlo a quienes lo necesitan en la organización. 9.1 La naturaleza social del conocimiento Hay una conexión intuitiva entre el aprendizaje organizativo y los sistemas de información. En cada etapa del ciclo vital del sistema, aparecen procesos que evocan la metáfora del aprendizaje. La idea es simple: considerar las organizaciones como sistemas de conocimiento, compuestos de una colección de procesos cognitivos constituidos socialmente. Aunque el aprendizaje organizativo es un concepto popular, es algo difícil de precisar empíricamente. Weick (1991) considera que la definición comportamental de aprendizaje de la psicología del individuo (al mismo estímulo, una respuesta diferente) es algo problemático cuando se aplica a las organizaciones. Muchos sistemas organizativos parecen constituidos para producir la misma respuesta a una creciente variedad de estímulos, absorbiendo la incertidumbre y las variaciones contextuales. Las organizaciones pueden desarrollar recursos cognitivos que no se reflejan en el comportamiento. El conocimiento siempre está incorporado en alguna colectividad social y está matizado por las suposiciones y prácticas culturales y relaciones de poder que operan en la colectividad. Holzner y Marx (1979) lo analizan al nivel societario basados en la tradición fenomenológica en la sociología del conocimiento. Casi todos los estudios se centran en el conocimiento pragmático que se busca para lograr una determinada finalidad dentro de un determinado tiempo y espacio. En otro capítulo de esta obra, los identificamos como los procesos del conocimiento: Construcción, Organización, Almacenamiento, Distribución y Aplicación. HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA 160 Capítulo 9 ● La compartición del conocimiento Resulta evidente que estos cinco procesos son todos partes esenciales de cualquier proceso de aprendizaje en un colectivo. Son como los eslabones de una cadena; si alguno falla, resulta difícil concretizar el aprendizaje. Esta plataforma enfatiza la naturaleza interna del conocimiento organizativo, socialmente construido, y explícitamente atrae la atención a su distribución. También, sugiere que el aprendizaje organizativo no se debe ver como un constructo unitario, monolítico. Puede mejor ser tratado como una colección de procesos más simples, cada uno de los cuales contribuye al efecto general. Pudiéramos interpretar estos procesos como estrechamente técnicos, carentes de contenido social, como sería el caso si cada proceso fuera en algún modo automatizado. Al final, todo depende del contexto social en que estos procesos se utilizan. Cada proceso del conocimiento conlleva, por necesidad, algún grado de interacción social, al menos por el uso del lenguaje. La utilización del término proceso, es un aspecto importante de esta perspectiva. El concepto es que el conocimiento es el producto de un conjunto de prácticas en curso incorporadas en las estructuras sociales y físicas de la organización. Una vez construido, los hechos y otras modalidades del conocimiento asumen una cualidad objetiva, estática, para los miembros de la organización. Estos productos culturales pueden ser incorporados en los productos a comercializar por la organización. Todos estos estudios apuntan en una dirección principal, y esa es que el aprendizaje es un evento predominantemente social (Cohen y Prusak, 2001). A las organizaciones actualmente resulta difícil brindar oportunidades para los intercambios sociales de conocimiento uno-a-uno en el modo tradicional, es decir, en los pasillos, en la cafetería o en otros lugares designados para los encuentros informales, debido al gran número de empleados o porque las distancias lo impiden. Las tecnologías ofrecen un medio a través del cual los empleados que comparten intereses profesionales, problemas y responsabilidades similares pueden compartir conocimiento. Es típicamente a través de grupos organizados en torno al correo electrónico, de grupos de discusión, de grupos de interés y otras interacciones en algún tipo de espacio virtual compartido, que es hospedado en la red interna de la organización. A estos grupos nos referimos como comunidades de práctica (CdP). Las redes, por definición, conectan a todos con todos. Las jerarquías, por definición, no lo hacen. En su lugar, las jerarquías crean canales formales de comunicación y autoridad. Cuando la red se convierte en el medio principal para conducir el flujo de información y realizar el trabajo en la organización, los pilares de la jerarquía se derrumban. Los rangos se hacen poco evidentes. Las redes operan informalmente con pocas reglas: dependen de la confianza. Confiamos en las personas que sabemos que hacen bien las cosas. Además, la confianza necesita de una comunidad. Las redes engendran naturalmente grupos internos de personas de mentalidad similar. Cuando estos individuos emergen en torno a una disciplina común, constituyen comunidades de práctica. Las comunidades de práctica crean y validan las competencias. La comunidad siempre reconoce a quien aporta. ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES La gestión del conocimiento en las organizaciones 161 Las CdP son a la vez redes sociales, con la diferencia de que en este caso el acceso y participación están circunscritos a un interés muy específico. El análisis de los flujos en estas redes nos permite medir las relaciones y flujos entre personas, grupos, organizaciones, computadoras y otras entidades procesadoras de conocimiento y de información. Los nodos de la red son las personas o grupos, mientras las relaciones muestran los flujos entre los nodos. Dado que estos son sistemas humanos (y, por lo tanto, complejos) es importante identificar los patrones de interacción, las conexiones promedio en la comunidad, los cuellos de botella de la interacción, los intermediarios y los acaparadores de conocimiento. En el contexto de la gestión del conocimiento, el análisis de esta red social permite establecer en modo estadístico la identificación de los flujos: de quién buscamos información y conocimiento; con quién comparten su información y conocimiento. A diferencia de un organigrama que muestra las relaciones formales (quién trabaja dónde y a quién reporta su actividad) el análisis de la red social muestra las relaciones informales, quien conoce a quién y quién comparte información y conocimiento con quién. Esto permite a los administradores visualizar y comprender las muchas relaciones que pueden facilitar o impedir la creación y la compartición del conocimiento (Anklam, 2003). Siempre hay una diferencia entre las conexiones posibles, o esperadas, y las que realmente se producen. Figura 9.1 Esquema de actividades en las páginas amarillas corporativas. Las redes son sistemas complejos. Las redes sociales son aún más complejas, son dinámicas. Los resultados del análisis nos permiten analizar los flujos para identificar los problemas y acelerar el flujo de información a través de los límites funcionales y organizativos. HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA Capítulo 9 ● La compartición del conocimiento 162 El término comunidad de práctica es de acuñación relativamente reciente, aunque el fenómeno al cual se refiere es harto conocido, aunque poco formalizado y aún menos expuesto. El concepto resulta en una perspectiva útil acerca del conocer y aprender. Un creciente número de personas y organizaciones, en varios sectores, están utilizando las comunidades de práctica como la clave para mejorar su funcionamiento. 9.2 ¿Qué son las comunidades de práctica? Las comunidades de práctica están formadas por personas que se empeñan en un proceso de aprendizaje colectivo en un dominio compartido de esfuerzo humano: una tribu que aprende a sobrevivir, una banda de artistas buscando nuevas formas de expresión, un grupo de ingenieros que trabajan en problemas similares, un grupo de estudiantes de cualquier edad que definen su identidad, una red de cirujanos que exploran nuevas técnicas e inclusive directivos noveles (y quizás no tanto) que se ayudan recíprocamente para vencer. En pocas palabras: las comunidades de práctica son grupos de personas que comparten una preocupación o una pasión por algo que hacen y aprenden a hacerlo mejor en la medida en que interactúan regularmente. Nótese que la definición permite, aunque no asume, la intencionalidad: el aprendizaje puede ser la razón de que la comunidad se forme, pero también puede ser el resultado incidental de las interacciones entre los miembros. No todo lo que se llame una comunidad es una comunidad de práctica. Una vecindad, por ejemplo, es considerada también una comunidad, pero normalmente no es una comunidad de práctica. Para ser considerarla una CdP, deben concurrir tres características: • El dominio. Una comunidad de práctica no es un club de amigos o una red de conexiones entre personas. Tiene una identidad definida por un dominio de interés compartido. La membresía, por lo tanto, implica un compromiso con el dominio y, al mismo tiempo, una competencia que distingue a los miembros de otras personas. Podemos pertenecer a la misma red que otras personas y no conocerlos. El dominio no es necesariamente conocimiento experto fuera de la comunidad. • La comunidad. Para lograr sus intereses en el dominio, los miembros se involucran en actividades conjuntas, ayudan a los otros, y comparten información. Construyen relaciones que los ayudan a aprender de los demás. Un sitio Internet no es en sí mismo una comunidad de práctica. Ocupar puestos de trabajo iguales o con el mismo título, no compone una comunidad de práctica a menos que los miembros interactúen y aprendan juntos. Los procesadores de reclamaciones en una gran compañía de ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES La gestión del conocimiento en las organizaciones 163 seguros o los estudiantes en una universidad pueden tener mucho en común, pero a menos que interactúen y aprendan juntos, no forman una comunidad de práctica. Pero los miembros de una comunidad de práctica no necesariamente trabajan juntos a diario. Los impresionistas, por ejemplo, acostumbraban a reunirse en cafés y estudios para discutir el estilo de pintura que estaban creando. Esas interacciones eran esenciales para hacer de ellos una comunidad de práctica aunque pintaran cada uno por su cuenta. • La práctica. Una comunidad de práctica no es estrictamente una comunidad de interés, personas a las cuales interesan determinados tipos de filmes, por ejemplo. Los miembros de una comunidad de práctica son practicantes, son profesionales. Desarrollan un repertorio de recursos: experiencias, anécdotas, instrumentos, modos de enfrentarse a problemas recurrentes; en breve, una práctica compartida. Esto toma tiempo e interacción sostenida. Un grupo de ingenieros en una fábrica hacen un esfuerzo concertado para recolectar y documentar lo que han aprendido en una base de conocimiento. En contraste, un grupo de docentes o enfermeros que más o menos regularmente se reúnen para almorzar pueden no darse cuenta de que sus conversaciones y discusiones son una de sus fuentes de conocimiento acerca de su trabajo. En el curso de esas conversaciones, han desarrollado un conjunto de anécdotas y casos que se ha convertido en el repertorio compartido para su práctica. Es la combinación de estos tres elementos lo que constituye una comunidad de práctica. Y es desarrollando estos tres elementos en paralelo que se cultiva una comunidad. 9.3 ¿A qué se parecen las comunidades de práctica? Las comunidades desarrollan su práctica a través de una variedad de actividades. He aquí algunos ejemplos típicos: • Resolución de Problemas: ¿Podemos trabajar en este diseño y hacer brainstorming de algunas ideas? ¡Estoy atascado! • Solicitudes de Información: ¿Dónde puedo encontrar el código para conectarme al servidor? • Búsqueda de experiencias. ¿Alguien ha tratado con un cliente en esta situación? HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA 164 Capítulo 9 ● La compartición del conocimiento • Reutilización de valores. Tengo una propuesta para una red local que diseñé para un cliente hace un tiempo. Se la puedo enviar y Ud. puede fácilmente adaptarla para este nuevo cliente. • Coordinación y sinergia. ¿Podemos combinar nuestras compras de solventes para lograr descuentos al por mayor? • Discusión de desarrollos. ¿Qué les parece el nuevo sistema CAD/CAM, funciona realmente como prometido? • Documentación de proyectos. Ya hemos enfrentado este problema varias veces. Escribámoslo de una vez por todas. • Visitas. ¿Podemos venir a ver su programa extraescolar? Necesitamos establecer uno en nuestra ciudad. • Representación del conocimiento e identificación de brechas. ¿Quién sabe qué es lo que nos falta? ¿Con quienes más nos debemos conectar? Las comunidades de práctica no siempre se llaman de ese modo en todas las organizaciones. A veces, se les conoce como redes de aprendizaje, grupos temáticos, grupos técnicos, etc. Mientras todas tienen los tres elementos de dominio, de comunidad y de práctica, pueden existir en una variedad de formas. Algunas son muy pequeñas, algunas grandes, a veces, con un grupo central y muchos miembros periféricos. Algunas son locales, y otras diseminadas por el mundo. Algunas se encuentran solo en persona, algunas principalmente en línea. Algunas son internas a una organización y otras incluyen miembros de varias organizaciones. Algunas son formalmente reconocidas, a menudo sostenidas con un presupuesto, y algunas son completamente informales y hasta invisibles. Las comunidades de práctica han existido desde que los seres humanos empezaron a aprender juntos. En el hogar, en el trabajo, en la escuela, en nuestros pasatiempos, todos pertenecemos a comunidades de práctica. En algunos casos, somos miembros del núcleo; en otros, solo periféricos, y nos desplazamos a través de muchas comunidades en el curso de nuestras vidas. Las CdP son una experiencia familiar, tan familiar que quizás escape a nuestra atención. Solo que cuando se les da un nombre y atraen la atención, se convierten en una perspectiva que nos puede ayudar a comprender mejor nuestro entorno. En particular, nos permite ver estructuras formales pasadas más evidentes, tales como organizaciones, aulas, o naciones, y percibir las estructuras definidas por la participación en la práctica y por el aprendizaje informal que las acompaña. La actividad de las comunidades de práctica es uno de los elementos para la determinación de algunos niveles de madurez cultural organizativa para la gestión del conocimiento. ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES La gestión del conocimiento en las organizaciones 165 9.4 ¿De dónde procede el concepto de las comunidades de práctica? Aun antes de la aparición de Internet, ya existían las academias invisibles, organizadas por estudiosos que, aunque estaban diseminados por todo el mundo, desarrollaron un sentido de identidad colectiva con sus colegas, con su campo de estudio y desarrollo, conjuntamente con su posición profesional en ese campo a través de frecuentes comunicaciones. Sus comunicaciones compartidas y modelos mentales dieron lugar a la aparición del grupo profesional. El interés profesional legítimo siempre dio lugar a la formación de grupos, aunque en aquellos tiempos la comunicación se realizaba sobre papel. Es importante señalar que estas redes eran de formación espontánea, por la iniciativa de los mismos integrantes. Precisamente, Internet surge de ARPANET (Red de la Agencia de Proyectos de Investigación Avanzados) dentro del Departamento de Defensa de Estados Unidos, para que los investigadores y personal de proyectos pudieran intercambiar documentos y mensajes de correo electrónico, involucrando universidades y laboratorios de investigación. Con el tiempo y otras evoluciones, esa red fue asumiendo la personalidad de lo que hoy conocemos como Internet. Los científicos dedicados a las ciencias sociales han utilizado varias versiones del concepto de la comunidad de práctica para una serie de propósitos analíticos, pero el origen y uso primario del concepto ha sido en la teoría del aprendizaje. Las personas con frecuencia piensan en el aprendizaje como una relación entre el estudiante y el maestro, pero los estudios del aprendizaje revelan una serie de relaciones más complejas a través de las cuales tiene lugar el aprendizaje, principalmente, con los iniciados y con los aprendices más avanzados. El término comunidad de práctica fue acuñado para referirnos a una comunidad que actúa como un currículo vivo para el aprendiz. Una vez articulado el concepto, comenzamos a notar estas comunidades dondequiera, aun cuando el sistema formal de pasantía no existía. Desde luego, el aprendizaje en una comunidad de práctica no está limitado a los novatos. La práctica de una comunidad es dinámica y comprende el aprendizaje por parte de todos y de cada uno. 9.5 ¿Dónde es que se aplica el concepto de comunidad de práctica? El concepto de comunidad de práctica ha encontrado una cantidad de aplicaciones prácticas en la empresa, en el diseño organizativo, en el gobierno, HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA Capítulo 9 ● La compartición del conocimiento 166 en la educación, en las asociaciones profesionales, en los proyectos de desarrollo y en la vida ciudadana. 9.5.1 En las organizaciones El concepto ha sido adoptado rápidamente por la gente de empresa, en base del reconocimiento de que el conocimiento es una riqueza crítica que necesita ser administrada estratégicamente. Los esfuerzos iniciales en la gestión del conocimiento se habían centrado en los sistemas de información, pero con resultados desalentadores. Las comunidades de práctica presentan un nuevo enfoque, que se centra en las personas, en las estructuras sociales, que les permiten aprender mutuamente. En la actualidad, es muy difícil encontrar una entidad razonable que no tenga alguna iniciativa de algo similar a una comunidad de práctica. Una serie de características explican esta prisa en el interés en las comunidades de práctica, como medio para el desarrollo de capacidades estratégicas en las organizaciones: • Las comunidades de práctica permiten a los profesionales asumir la responsabilidad colectiva de gestionar el conocimiento que necesitan, reconociendo que, dada la estructura adecuada, ellos están en la mejor posición para hacerlo. Es la misma afinidad entre los participantes lo que los estimula a participar en un diálogo constante entre ellos, y esto refuerza el sentido de identificación con la comunidad. • En las comunidades, los profesionales crean una relación directa entre el aprendizaje y el funcionamiento, porque son las mismas personas las que participan en las comunidades de práctica y en los equipos y unidades de la empresa. • Los profesionales pueden ocuparse de los aspectos tácitos y dinámicos de la creación y compartición del conocimiento, al igual que de sus aspectos más técnicos. • Las comunidades no se limitan a estructuras formales, sino que crean conexiones entre las personas más allá de los límites organizativos y geográficos. Desde esta perspectiva, el conocimiento en la organización reside en una constelación de comunidades de práctica, cada una de las cuales haciéndose cargo de un aspecto específico de las competencias que la organización necesita. De todos modos, las características que hacen las comunidades de práctica realmente idóneas para ocuparse del conocimiento (la autonomía, la orientación a los profesionales, la informalidad y la propagación a través de los límites geográficos u orgánicos), son también las características que las hacen un desafío a las organizaciones jerárquicas tradicionales. Cómo este desafío afectará a estas organizaciones, queda aún por ver. ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES La gestión del conocimiento en las organizaciones 167 9.5.2 En el gobierno Al igual que en las empresas, las organizaciones de gobierno enfrentan los desafíos de la creciente complejidad y escala. Los gobiernos han adoptado comunidades de práctica en gran medida por las mismas razones, aunque la formalidad de la burocracia puede atravesarse en el camino de la compartición abierta del conocimiento. Más allá de las comunidades internas, hay problemas de gobierno típicos, tales como la educación, la salud y la seguridad que requieren coordinación y compartición de conocimiento en los diferentes niveles de gobierno. Algunas comunidades de práctica mantienen la promesa de facilitar las conexiones entre las personas a través de las estructuras formales. Tratándose de la rigidez de estas estructuras, siempre aparecen problemas organizativos que es necesario superar. 9.5.3 En la educación Las escuelas y los distritos escolares o de educación son organizaciones por sí mismas, y estas también enfrentan sus propios desafíos crecientes en el conocimiento. Las primeras aplicaciones de las comunidades de práctica, aparecieron en el entrenamiento de los docentes, para proporcionarles asistencia de sus colegas. Hay mucho interés en estas actividades entre pares para el desarrollo profesional. Pero en el sector de la educación, el aprendizaje no es solo un medio para conseguir un fin: es también el producto final. La perspectiva de las comunidades de práctica es también, por lo tanto, relevante en su propio nivel. En la empresa, concentrarse en las comunidades de práctica agrega un estrato de complejidad a la organización, pero en lo fundamental, no cambia la esencia de la empresa. En las escuelas, cambiar la teoría del aprendizaje implica una transformación mucho más profunda. Esto inevitablemente requerirá más tiempo. La perspectiva de las comunidades de práctica afecta las prácticas educacionales en hasta tres dimensiones: • Internamente: ¿Cómo organizar experiencias educacionales que fundamentan el aprendizaje escolar en la práctica a través de la participación en comunidades que se ocupan de asignaturas específicas? • Externamente: ¿Cómo conectar la experiencia con los estudiantes a la práctica, a través de formas periféricas de participación en comunidades más amplias, que van más allá de las paredes de la escuela? • Para toda la vida de los estudiantes. ¿Cómo satisfacer las necesidades de aprendizaje permanente de los estudiantes, a través de la organización de las comunidades de práctica, que se ocupan de tópicos de interés permanente para los estudiantes, más allá de los períodos iniciales de la escuela? HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA 168 Capítulo 9 ● La compartición del conocimiento Desde esta perspectiva, la escuela no es el lugar privilegiado para el aprendizaje. No es un mundo cerrado y autocontenido en el cual los estudiantes aprenden, sino parte de un sistema de aprendizaje mucho más amplio. La clase, el aula, no es el evento primario de aprendizaje. El evento principal de aprendizaje es la vida misma. Las escuelas, las aulas y las sesiones de entrenamiento tienen así y todo un rol importante en esta visión, pero tiene que ser al servicio del aprendizaje lo que tiene lugar en el mundo. 9.5.4 En las asociaciones Un número creciente de asociaciones, profesionales y de otros tipos, buscan modos de orientarse en el aprendizaje a través de la reflexión en la práctica. Sus miembros se cansan y su devoción es frágil. Necesitan ofrecer actividades valiosas de aprendizaje. Las actividades de aprendizaje entre pares, típicas de las comunidades de práctica, ofrecen una alternativa complementaria a las ofertas tradicionales de cursos y publicaciones. 9.5.5 En el sector social En el sector ciudadano, emerge un interés en la constitución de comunidades entre profesionales. En el mundo sin ánimo de lucro, por ejemplo, las fundaciones reconocen que la filantropía necesita ocuparse de los sistemas de aprendizaje para poder realmente potenciar sus proyectos. Pero los practicantes se interesan en encontrar conexiones y oportunidades de aprendizaje entre pares, con o sin el apoyo de las instituciones. Esto incluye el desarrollo económico regional, con comunidades intrarregionales distribuidas en diferentes dominios, al igual que el aprendizaje interregional con comunidades, congregando practicantes de diferentes regiones. 9.5.6 En el desarrollo internacional Ya se reconoce, cada vez más, que el desafío de las naciones en vías de desarrollo es tanto financiero como de conocimiento. A muchas personas el enfoque de las comunidades de aprendizaje puede ofrecer un nuevo paradigma para el trabajo de desarrollo. Esa actividad enfatiza la construcción del conocimiento entre profesionales. Algunas agencias para el desarrollo ven ahora su rol como coordinadores de esas comunidades, más que como suministradores de conocimiento. ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES 169 La gestión del conocimiento en las organizaciones 9.5.7 En Internet Estas nuevas tecnologías han extendido el alcance de nuestras interacciones, más allá de las limitaciones geográficas de las comunidades tradicionales, pero el crecimiento en el flujo de la información no elude la necesidad de una comunidad. Por el contrario, esto extendería las posibilidades de la comunidad y requeriría nuevos tipos de comunidad basadas en la práctica compartida. El concepto de comunidad de práctica está influyendo la teoría y la práctica en muchos dominios. Desde sus humildes inicios en los estudios acerca del aprendizaje, el concepto ha sido atrapado por muchas empresas interesadas en la gestión del conocimiento y progresivamente ha encontrado su camino en otros sectores. Actualmente, se ha convertido en el fundamento de una perspectiva para conocer y aprender que advierte acerca de los esfuerzos para crear sistemas de aprendizaje en varios sectores y en diferentes niveles de escala, desde las comunidades locales, a las organizaciones pequeñas, a las asociaciones, ciudades, regiones y en el mundo entero. En su influyente libro de 1998 llamado Comunidades de Práctica (Communities of Practice), Wenger reporta sobre un estudio etnográfico sobre la unidad de reclamaciones de una compañía de seguros. Wenger considera la unidad de procesamiento de reclamaciones como una comunidad de práctica. La práctica se refiere al trabajo que las personas realizan, pero también a las ideas que lo sustentan, la comprensión compartida y las actividades. La práctica no existe como un ente abstracto, existe porque las personas están empeñadas en acciones cuyos significados crean y negocian entre ellos. Las comunidades de práctica constituyen un modo básico en el cual las personas realizan su trabajo. Sus dimensiones principales son: • El compromiso mutuo, que se refiere a la medida y patrón de interacción entre los miembros de la comunidad. A través de sus interacciones, los miembros conforman la cultura del grupo y sus prácticas. No importa cuán bien especificado su trabajo se vea, cuando examinamos qué sucede como resultado de sus interacciones, la práctica y su cultura simplemente emergen. Aunque para que todo esto suceda, es necesario que concurran: el elemento que da lugar a la práctica, el objeto de atención. la diversidad, el conocimiento complementario y distribuido. HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA Capítulo 9 ● La compartición del conocimiento 170 la multiplexación, que la comunidad esté unida por lazos diferentes, incluido el conflicto. • La empresa conjunta, que se refiere al propósito que une a las personas y sirve de meta unificadora y de coherencia para su actividad. Aunque para que todo esto suceda, es necesario que concurran: Metas negociadas, ya que a veces esta empresa conjunta conlleva elementos que no son exactamente lo que la dirección considera. El grupo desarrolla una concepción de sus metas conjuntas a través del compromiso mutuo. Un propósito propio, quizás originario, ya que en parte las metas del grupo vienen determinadas por una estructura mayor en la cual los miembros están inmersos. Pero el grupo mismo crea su propia identidad, sus metas y su misión. La responsabilidad mutua, ya que como el grupo se construyó por negociación mutua, crea un régimen de responsabilidad mutua. Si se trata de una verdadera comunidad de práctica, las personas se hacen responsables ante los demás para compartir información y hacerse la vida recíprocamente más fácil. • El repertorio compartido, que se refiere al desarrollo y mantenimiento de un repertorio compartido de procedimientos, técnicas, recursos rápidos, argot, instrumentos, símbolos, categorías mentales, acciones, conceptos, etc. Este es el resultado más evidente de la comunidad de práctica. Aunque cuando esto sucede, es posible notar que existe: Una historia compartida. Porque el repertorio se construye a lo largo del tiempo por los participantes mismos, ya que son parte de la historia compartida y da un sentido de identidad y pertenencia. Riqueza. El repertorio compartido aporta un lenguaje para comunicar el significado. Mientras más grande sea el repertorio, es más fácil explicar significados, hay más recursos con los cuales expresarse y trabajar. Ambigüedad. Cómo son vistos y utilizados los elementos del repertorio es siempre a interpretar. Por ejemplo, las sillas pueden ser vistas como algo sobre lo cual uno se sienta, o como símbolos de cómo la administración percibe la unidad de procesamiento de reclamaciones, o como grupo que se ocupa de determinados procesos. ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES 171 La gestión del conocimiento en las organizaciones 9.6 Las páginas amarillas de la gestión del conocimiento Hemos recordado antes la cita de Polanyi "sabemos más de lo que podemos decir". Un modo importante de obtener conocimiento organizativo es saber a quién contactar para aprender lo que ellos conocen, particularmente su conocimiento tácito y contextual. Un modo de lograrlo en la organización, lo es la utilización de las páginas amarillas o directorio del personal. En algunas organizaciones, se les conoce también como Páginas Blancas, Sistemas de Localización del Conocimiento o Directorio del Personal. Las páginas amarillas corporativas constituyen un recurso frecuentemente utilizado en los proyectos y empresas como complemento de la gestión del conocimiento. Su principal objetivo es reconocer la especialidad de cada empleado y sus experiencias, y los colegas externos, creando perfiles y documentando su conocimiento experto, sus experiencias y redes de contactos. En términos de comunicación de conocimiento, estas páginas son especialmente útiles en cuanto se refiere a las oportunidades para el intercambio y la comunicación con los empleados. Las páginas amarillas corporativas aportan la oportunidad de localizar expertos, y para los empleados, interactuar e intercambiar conocimiento y experiencias. La utilización del conocimiento, por ejemplo, en experiencias y nuevos proyectos se apoya en las páginas amarillas corporativas, mientras que el intercambio entre expertos, específicamente sobre un tópico de común especialidad, tiene lugar directamente. Los sistemas de localización de expertos, también conocidos, se consideran un recurso efectivo y de ahorro de tiempo, principalmente, utilizado para apoyar la comunicación del conocimiento en las organizaciones (Probst et al., 2010). Las páginas amarillas corporativas tienen el objetivo de asistir a los usuarios en la localización de expertos con conocimiento, experiencias y competencias específicas dentro de la compañía. Las páginas amarillas cubren el conocimiento específico de todos los miembros de la organización, independientemente de sus cargos. Su objetivo es el de fomentar la comunicación del conocimiento entre los empleados. La comunicación entre la persona que busca el conocimiento y el propietario de ese conocimiento se facilita al evidenciar quién conoce qué. El sistema no mantiene el conocimiento mismo, sino solo el metaconocimiento correspondiente al conocimiento disponible de los empleados. La información acerca de los empleados se guarda en directorios, indicando sus experiencias y, además, la información acerca de la persona. De las páginas, se espera que ayuden a los miembros geográficamente dispersos de las grandes organizaciones en encontrar quien tiene conocimiento y experiencia en una determinada área de problema. Esto es esencial para encontrar ayuda en situaciones de resolución de problemas, o para obtener conocimiento crítico para la toma de decisiones. Los sistemas de localización de expertos pueden estimular los procesos de HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA Capítulo 9 ● La compartición del conocimiento 172 aprendizaje e intercambio en la organización. Otras ventajas potenciales mencionadas en la literatura es que el conocimiento experto se hace visible a todos los empleados, que pueden emerger las comunidades de expertos, y que los empleados menos expertos pueden encontrar apoyo de expertos de determinada relevancia más rápidamente. Como consecuencia, se espera que los sistemas de localización de expertos mejoren las búsquedas de información para los procesos de trabajo y el desarrollo del conocimiento. Aspecto, funcionalidades y creación de las páginas amarillas En general, las páginas amarillas se basan en una base de datos digital, accedida en una Intranet. Los otros componentes técnicos son una interfaz de usuario y un motor de búsqueda. La interfaz de usuario puede presentarse en un navegador y permiten al empleado acceder a la base de datos. Las entradas y las solicitudes de búsqueda se realizan sobre el motor de búsqueda. Los resultados de las búsquedas se presentan en el mismo buscador. Los contenidos de la base de datos son los perfiles de los empleados. Los principales componentes son la información acerca de sus especialidades y las opciones acerca de cómo contactarlos. Un perfil se puede expandir de muchos modos, además de los datos textuales, incluyendo fotos, vídeos y cualesquiera otros elementos de interés. Hay varios modos de incorporar los datos a la base de datos de las páginas amarillas. El más común es que los mismos empleados creen su propio perfil con sus propios datos más relevantes a través de la interfaz de entrada de datos. Otros métodos se basan en la carga automática de los datos con algoritmos especialmente elaborados, que filtran la información ya existente en mensajes de correo electrónico y en otros documentos. También, se acostumbra a incorporar en esas páginas la información procedente de los archivos del área de recursos humanos, que puede posteriormente ser complementada y refinada. La diferencia con respecto a otras alternativas de directorio Las páginas amarillas corporativas se diferencian de otros recursos similares: • Las paginas azules. Estas páginas funcionan según el mismo principio de las páginas amarillas, con la diferencia de que se ocupan de listar los expertos externos a la organización, tales como clientes, consultores, abastecedores, etc. • Las fichas del conocimiento. Bajo el mismo principio, las fichas del conocimiento visualizan el conocimiento, su estructura, el portador y el nivel de aplicación de ese conocimiento. A través de la representación gráfica en forma de redes o de otro esquema de visualización, es posible identificar las brechas del conocimiento. Este aspecto ya es tratado en otro capítulo de esta obra. Además de su utilización para la comunicación del conocimiento en la actividad diaria de la empresa, las fichas del ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES La gestión del conocimiento en las organizaciones 173 conocimiento no contienen el conocimiento mismo, sino la trayectoria a seguir hacia ese conocimiento. • Los sistemas de preguntas y respuestas. Esta opción incluye los foros en los cuales se plantea preguntas y se ofrece respuestas. En estos recursos, los empleados no presentan un perfil con sus áreas de pericia y no reaccionan a preguntas específicas y personales por parte de las personas que buscan información. Esto significa que la pregunta se presenta en el foro y es entonces que los expertos aportan una respuesta a los tópicos que les son relevantes. La ventaja de estos sistemas es que las respuestas se suministran en forma escrita y quedan guardadas automáticamente para servir a futuras búsquedas. De este modo, hay beneficios adicionales, porque la base de datos se crea conjuntamente con la comunicación. La concepción de las páginas amarillas. Este diseño puede estructurarse en tres aspectos individuales. Estos aspectos comprenden el tipo de información que puede ser contenido en un perfil y describe los puntos conceptuales que interesan directamente al empleado: • El conocimiento. El conocimiento de cada empleado es un aspecto esencial, ya que sin saber qué es lo que alguien conoce, no es posible encontrar una persona con determinadas capacidades o pericia. Los dominios del conocimiento que pueden ser relevantes incluyen el conocimiento técnico, el conocimiento experiencial procedente de la participación en proyectos precedentes, al igual que conocimiento sobre la investigación, sobre los productos o sobre los clientes. Para facilitar la búsqueda de expertos en dominios específicos de conocimiento, puede ser importarte predefinir una clasificación cerrada de los dominios relevantes a la organización. Además, la información acerca de la credibilidad, de la validez y de la consistencia del conocimiento del experto, es un aspecto importante. • Intereses comunes. Un factor importante para garantizar la comunicación exitosa del conocimiento es la confianza recíproca. Cuando se ofrece alguna información suplementaria acerca del experto, puede surgir algún interés común con quien busca la información, y esto promueve la confianza y también la comunicación del conocimiento, especialmente en grandes compañías, donde podemos recordar quizás el nombre, quizás el aspecto físico. • Datos del contacto. Parece trivial, pero es una de las finalidades de las páginas amarillas corporativas. Cuándo y cómo es posible contactar al experto. Aunque este tipo de recurso es siempre objeto de diseño y elaboración específicos por la organización, un ejemplo de la estructura de los campos puede ser: HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA Capítulo 9 ● La compartición del conocimiento 174 • Nombre. • Puesto de Trabajo. • Departamento o equipo. • Una breve descripción de su trabajo o de la actividad que actualmente desarrolla y que ha desarrollado en el pasado. • Calificaciones profesionales relevantes. • Un résumé. • Áreas de conocimiento y pericia (seleccionadas de una lista predefinida de términos; también, es posible agregar un rango a su conocimiento, por ejemplo, extenso, práctico o básico). • Principales temas de interés. • Sus contactos, tanto internos como externos. • La membresía en las comunidades de práctica o en otras redes de conocimiento. • Perfil personal. • Foto. • Información de contacto. Es posible lograr una implementación útil a través de la organización de procesos orientados al empleado, para prevenir el rechazo y aumentar la aceptación de esta innovación. La participación de algunos expertos en el diseño del sistema puede ser, como siempre, muy conveniente. Todas las normas y procedimientos comunes al análisis y el diseño de sistemas deben ser considerados, incluyendo la actualización, por los cambios en el perfil y en los movimientos del personal. Es muy conveniente promover el uso de las páginas amarillas. No es positivo asumir que serán usadas automáticamente. Es necesario promover tanto la participación como el uso. Es necesario alcanzar un cierto volumen de entradas como para que los empleados vean esta aplicación como algo que es conveniente utilizar. Lo mejor es promoverla en base a los beneficios que ofrece la aplicación. ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES 175 La gestión del conocimiento en las organizaciones 9.7 Los obstáculos a la compartición del conocimiento La compartición del conocimiento puede a veces resultar un gran desafío en el campo de la gestión del conocimiento. Una de las razones de ser de la GC es, precisamente, la compartición del conocimiento. Algunos empleados tienen la tendencia a resistirse a la compartición del conocimiento, porque tienen la convicción de que el conocimiento es propiedad. Ser propietario se convierte en algo muy importante, ya que actualmente las personas son gratificadas por lo que conocen, no por lo que comparten. Para evadir esta actitud, las personas deben ser convencidas de los incentivos que les corresponden por contribuir a la innovación. De otro modo, se produce una resistencia a las ideas y al desarrollo. El atesoramiento del conocimiento conduce a la creación de trincheras e imperios, a reinventar la rueda y al aislamiento. Para promover la compartición del conocimiento, la cultura de la organización debe estimular el descubrimiento y la innovación. Debe estimular e incentivar la compartición. Una organización que premia el trabajo colectivo, creará un clima de confianza, mientras que la cultura que se basa en el status social, impide la compartición del conocimiento. Cuando la organización no prepara el camino a la compartición Exista o no algún recurso para la compartición, la del conocimiento puede existir y no ser evidente. A veces, la compartición existe cuando el sistema no existe, cuando el sistema existe y no ha sido promovido o presenta algún grado de inutilidad, o simplemente no despiertan interés suficiente. En estos casos, los empleados interesados en la innovación se dan a la iniciativa de contactarse y crear redes informales que se implantan sobre redes (locales o no), basándose en un clima de confianza. Estas infraredes, a veces, integran varias especialidades y de facto se convierten en comunidades de práctica espontáneas, y surgen también por confianza e interés común. Son reales sistemas de enseñanza y aprendizaje. HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA La aplicación del conocimiento 10 Teniendo en cuenta los procesos de comunicación de entrada y salida, los procesos de utilización del conocimiento son híbridos ya que, en gran medida, consisten de conjuntos de funciones de almacenamiento y recuperación y de procesamiento de la información. Efectivamente, podemos considerar que el sistema cognitivo está compuesto de cuatro categorías de funciones: 1) procesos de almacenamiento y recuperación, 2) funciones de procesamiento básico de la información, 3) un mecanismo de decodificación del lenguaje (oral y escrito), y 4) un mecanismo de codificación del lenguaje (oral y escrito). Todos los demás procesos (ej. lectura, escritura, escucha, habla, resolución de problemas, toma de decisiones, investigación experimental e investigación en general están caracterizados por patrones de uso de estos cuatro tipos de proceso. Lo único común a estos procesos de segundo orden es el tópico particular del cual se ocupan y el flujo general de procesamiento (ej. el proceso general). Esta es la etapa final en el ciclo de GC, después que el conocimiento ha sido captado, codificado o representado y compartido o, en general, hecho accesible y disponible, para que pueda ser utilizado. Sin la aplicación del conocimiento, todos los procesos que hemos analizado en el ciclo virtuoso del conocimiento, son inútiles. Solo la aplicación del conocimiento que la organización posee, representa una fuente viable de ventaja competitiva. Los objetivos principales de la gestión del conocimiento son la aplicación y la reutilización del conocimiento. La reutilización del conocimiento promueve la eficiencia y la innovación para introducir modos más efectivos de hacer. La aplicación se refiere al uso corriente del conocimiento que ha sido captado o creado e incorporado al ciclo de GC. La reutilización del conocimiento es el proceso en el cual unidades de conocimiento (u objetos cognitivos) se presentan disponibles en una biblioteca (o repertorio) de objetos de este tipo. Estos objetos cognitivos pueden ser HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA 178 Capítulo 10 ● La aplicación del conocimiento referencias anotadas, componentes seleccionados de documentos, plantillas, bases de conocimiento, estándares u otros tipos de contenedores. Las plantillas de ofertas comerciales o de proyectos que reutilizan las organizaciones, contienen objetos, marcas, símbolos, formas normalizadas, cláusulas, descripciones, etc. El objetivo es la reducción de tiempo y mantener un alto nivel de calidad en la realización de la tarea. Los nuevos empleados se benefician enormemente al no tener que inventar de nuevo la rueda. La reutilización del conocimiento explícito permite también una ventaja a largo plazo. Mientras que la reutilización del conocimiento tácito puede beneficiar al empleado que buscó el consejo del colega con mayor experiencia, los objetos cognitivos que son accesibles a través del repositorio de conocimiento son accesibles a todos los trabajadores y así, quedan mientras sean útiles. Si los trabajadores del conocimiento pueden fácilmente localizar y comunicar con los expertos de la organización que están conectados a determinados objetos cognitivos, la posibilidad de aplicar o de utilizar ese conocimiento se incrementa rápidamente, a través de consejos, de sugerencias o de entrenamiento. El ciclo integrado de GC es el resultado de la refinación de los enfoques principales de los ciclos de GC. Una vez que el conocimiento es captado y codificado, el contenido cognitivo es evaluado para determinar su relevancia y calidad antes de compartirlo y diseminarlo. En esta etapa, el conocimiento es contextualizado de modo que pueda ser comprendido y utilizado con facilidad. Una vez contextualizado, el conocimiento se actualiza con modelos y benchmarks obtenidos en la fase de aplicación y adquisición. Figura 10.1 Ciclo integrado del conocimiento. El conocimiento reutilizable de una organización debe estar acoplado con las tecnologías, con las técnicas y con las metodologías existentes y disponibles. ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES La gestión del conocimiento en las organizaciones 179 De todos modos, el intérprete del conocimiento es la mente humana, que se basa en un gran número de factores. En última instancia, la aplicación del conocimiento se lleva a cabo por personas, adoptando un conjunto de éxitos o de eventos pasados, relacionados con proyectos o tareas ya terminados. Los patrones de éxito deben ser identificados. Al igual que la creación, la validación, la distribución y la aplicación del conocimiento, el conocimiento reutilizable es también resultado de estas etapas. En su teoría sobre la reutilización del conocimiento, Markus hace énfasis en los sistemas de gestión del conocimiento y sus repositorios, a menudo llamados sistemas de memoria organizativa. La síntesis de la evidencia sugiere cuatro tipos de reutilización del conocimiento en base del propósito de la reutilización. Esos tipos comprenden a 1) los productores de conocimiento compartido, que producen el conocimiento para reutilizarlo posteriormente; 2) los que participan en trabajo colectivo, que reutilizan las contribuciones al conocimiento de los demás; 3) los principiantes en busca de conocimiento experto y a 4) los mineros secundarios del conocimiento. Cada tipo de trabajador que reutiliza el conocimiento tiene diferentes requerimientos de los repositorios de conocimiento. Como resultado del modo en que hayan sido creados los repositorios de conocimiento, los requerimientos de estos trabajadores pueden quedar insatisfechos. Los repositorios requieren, a veces, considerable reelaboración para que sean de real utilidad a los nuevos trabajadores, pero los productores de conocimiento rara vez tienen los recursos e incentivos para hacer un buen trabajo en la remodelación del conocimiento. Las soluciones, según Markus, incluyen el uso cuidadoso de los incentivos y de los intermediarios humanos y técnicos: • Los productores de conocimiento compartido están normalmente integrados para trabajar en equipo. Un buen ejemplo son los colaboradores de proyectos especializados, que manipulan la misma documentación y, a menudo, tienen la misma especialidad. También, los médicos, los gestores de finanzas en las instituciones especializadas. En estos casos muy simples y emblemáticos, todos están familiarizados con el contenido cognitivo y pertenecen al mismo contexto, lo que facilita y hace más efectiva la aplicación del conocimiento. También, el productor original del conocimiento. Generalmente, tienen una buena comprensión de lo que necesitan y dónde encontrarlo. La reutilización del conocimiento sería mucho más difícil en los equipos interdisciplinarios. Markus advierte que a menudo se olvidan los fundamentos para la toma de decisiones. El conocimiento acerca de cómo/qué/ por qué se hizo y cuáles mejorías deben hacerse, es necesario. • Los que participan en trabajo colectivo, que son miembros de la misma comunidad de práctica. Son colegas que comparten una profesión o que ocupan el mismo cargo en diferentes contextos. Esta forma de reutilización del conocimiento requiere un alto grado de filtraje y de HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA Capítulo 10 ● La aplicación del conocimiento 180 personalización, típicamente realizado por los bibliotecarios del conocimiento en la comunidad de práctica. Aquellos que reutilizan el conocimiento necesitan una mayor confianza y certeza acerca de la credibilidad de la fuente; necesitan poder confiar que el contenido es válido y que debe ser aplicado. Es menos probable que sus contextos coincidan totalmente, así que la reutilización de ese conocimiento muy probablemente requerirá contactar a otros expertos acerca del objeto cognitivo especifico. Definir las necesidades de conocimiento es habitualmente fácil, como lo es localizar los expertos de relevancia en la red (que es una solución frecuente). Fundamentalmente, necesitan conocer cómo hacer algo específico o cuál es el principio de funcionamiento de alguna cosa. • Los principiantes en busca de conocimiento experto, a menudo, se encuentran en situaciones de aprendizaje. A diferencia de los dos tipos anteriores de usuario del conocimiento, los principiantes son los trabajadores más diversos o distantes de los autores de los objetos cognitivos y de los usuarios que tienen experiencia en su utilización. A veces, buscan conocimiento acerca de tópicos con los cuales no trabajan normalmente. Los intermediarios del conocimiento tienen un rol mucho más importante en asegurarse de que los principiantes inicien accediendo a información más general antes que intenten aplicar el objeto cognitivo o que intenten contactar directamente a los expertos. Estos usuarios, a veces, tienen dificultad definiendo sus interrogantes, localizando y evaluando la calidad de las fuentes de conocimiento y aplicando el conocimiento experto. • Los mineros secundarios del conocimiento son los analistas que intentan extraer patrones interesantes y supuestamente importantes al estudiar la utilización del repositorio. Tratan de encontrar conocimiento en el trabajo producido en diferentes contextos, con el propósito de aplicarlo en otras situaciones. El conocimiento y el contexto del consumidor pueden ser diferentes de aquellos del productor. La dificultad principal es la de identificar el problema. A veces, se hace necesario utilizar algoritmos complejos de búsqueda muy difíciles de crear, tales como los que se utilizan en minería de datos y en la identificación de textos. • Este es un trabajo análogo al que hacen los bibliotecarios que evalúan periódicamente las colecciones, sean físicas o digitales, para verificar cuáles documentos no son ya accedidos y deban quizás ser archivados, quizás porque hayan sido superados por objetos mejores y más recientes. Una actividad idéntica a la que se realiza en las bases de conocimiento de las comunidades de práctica. Siguiendo el criterio de Markus, desde otros puntos de vista, es posible identificar: • El intermediario del conocimiento: Quien empaqueta y prepara el conocimiento de modo que pueda ser almacenado, recuperado y ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES 181 La gestión del conocimiento en las organizaciones compartido. Como hemos visto antes al examinar los modelos de la GC, esta función puede comprender cualquier número de funciones tales como la indexación, la categorización, la estandarización, la publicación, la representación a través de redes semánticas y otras interfaces. • El consumidor del conocimiento: La persona que recibe y utiliza el conocimiento. Como especifica Markus, estas funciones pueden ser desarrolladas por diferentes personas o por la misma persona. Por ejemplo: El conocimiento es reutilizado por una persona que realiza una búsqueda de conocimiento, que ha sido creado por otra persona en otra parte de la organización. Esto requiere que el productor haya creado los documentos, que el mismo autor u otra persona lo haya preparado de modo que pueda ser comprendido y recuperado, y que el consumidor lo haya recuperado y utilizado. En otras palabras, estos roles fueron asumidos por dos o tres personas, y el proceso incluía la captación y compartición de conocimiento explícito para toda la organización. Alternativamente, en otra situación, alguien puede querer utilizar su propia documentación posteriormente. Este proceso es realizado por solo una persona para los tres roles, y la única función realizada es la de captar el conocimiento de modo que pueda ser recuperado en otra oportunidad. En el caso del conocimiento tácito, el rol del intermediario pudiera ser definido como el experto mismo, ya que debe presentar el conocimiento (a través de la práctica y de la socialización) en modo utilizable a sus estudiantes, colegas de equipo, etc. Esta responsabilidad o función puede recaer sobre la persona que identificó al experto e hizo posible para otros el acceso a su conocimiento; es el caso en que el gestor del conocimiento crear un perfil del experto para publicarlo en la base de conocimiento. En este caso, el gestor del conocimiento crea una cuenta explícita acerca de lo que el experto conoce, más que promover la externalización del conocimiento mismo. En resumen, y redundando un poco en el ciclo del conocimiento, alguien debe producir el conocimiento, alguien debe hacerlo disponible y alguien debe buscarlo y utilizarlo. Aunque esto implica no solo la capacidad de hacerlo, sino también la voluntad de compartir, de buscar y de recuperar. 10.1 Algunos problemas relacionados con la reutilización del conocimiento Fruchter y Demian (2002) identifican dos modos muy generales de la reutilización del conocimiento: • Interno: es el caso en el cual el productor del conocimiento utiliza su propio conocimiento en un momento posterior. HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA 182 Capítulo 10 ● La aplicación del conocimiento • Externo: es el caso en el que el consumidor de conocimiento utiliza el conocimiento producido por otros. Los autores señalan que este último caso tiene un mayor índice de fracaso por razones que incluyen la pérdida de conocimiento e información contextuales, y de conocimiento que no viene captado apropiadamente debido a los costos en los cuales es necesario incurrir. Como toda actividad relacionada con la gestión del conocimiento, el reconocimiento y apoyo de la dirección, son fundamentales: • Los costos. El tiempo y dinero necesarios para organizar, empaquetar y recuperar el conocimiento. Esto es particularmente verdadero en los casos en los cuales el conocimiento tácito es externalizado en conocimiento explícito. Una buena parte del costo está asociada a la captación del contexto (algo que a menudo es imposible) y a la preparación del documento para la recuperación. Aun con el uso de las TIC, esto incluye la categorización, la condensación, la utilización de metadatos, etc. Es necesario controlar el lenguaje, la presentación y mantener los repositorios relevantes y actualizados. El costo asociado con la reutilización del conocimiento tácito e implícito incluye la definición de las circunstancias adecuadas para que esto tenga lugar, ej. equipos, enseñanza, proyectos, etc., al igual que los sistemas para la localización y la comunicación con los expertos. • Los requerimientos específicos de individuos y grupos específicos. Las administraciones deben estar al corriente de las diversas necesidades y ofrecerles el apoyo necesario. Aunque la práctica de la GC sin las TIC se hace harto difícil, las redes informales siguen siendo fundamentales, ya que sirven de espina dorsal a la compartición del conocimiento tácito, entendido en este caso como la experiencia del especialista. Algunas recomendaciones: • Mantener el contexto en que se produce el conocimiento, con especial atención a la indexación, a la categorización, y a otras funciones relacionadas con la búsqueda, y no olvidar nunca el fundamento racional detrás de cada conocimiento. Para los equipos interdisciplinarios, asignar un generalista para asistir en la definición del conocimiento tácito o implícito no codificado. • El conocimiento tácito necesita de la socialización, en cualquiera de sus formas. • Los servicios de alerta siguen siendo importantes, para todo tipo de usuarios. • La voluntad de los productores y consumidores es importante. Los aspectos culturales son fundamentales, como veremos en el próximo capítulo. ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES Los repositorios del conocimiento 11 La memoria organizativa o repositorio del conocimiento es un sistema computacional que continuamente capta y analiza los bienes cognitivos de una organización. Es un sistema colaborativo en el cual las personas pueden realizar búsquedas y consultar la información tanto estructurada como no estructurada, con el propósito de recuperar y preservar los activos del conocimiento organizativo y facilitar el trabajo colaborativo. El foco de tales sistemas tiende a ser el almacenamiento en formas de conocimiento estructurado o no estructurado pero aun así explícito, tales como reglas y procedimientos locales no escritos. El propósito es la capacidad de recuperar datos con sensibilidad contextual, más que simplemente la utilización de la recuperación basada en palabras clave. Estos sistemas pueden usar técnicas tales como el análisis de la red social o filtraje colaborativo con el objetivo de proporcionar el contexto requerido para los datos. Al proporcionar la recuperación de datos con sensibilidad contextual, estos sistemas afirman ir más allá de la simple recuperación de información y actuar como verdaderos Sistemas de Gestión del Conocimiento (SGC). Este término se justifica también por la capacidad de estos sistemas de utilizar mecanismos de inferencia para generar (semiautomáticamente) nueva información a través, por ejemplo, del llenado de secciones de un documento, proponiendo indicios o mostrando razones de "por qué" y "por qué no", un cierto resultado debiera producirse. Algunas áreas potenciales de aplicación para tales sistemas son: a) identificar expertos de relieve; b) identificar áreas potenciales de colaboración; c) identificar redes de práctica; d) revelar conocimiento oculto. En general, un repositorio de conocimiento contendrá, más que documentos textuales, datos (bases de datos relacionales u orientadas a HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA 184 Capítulo 11 ● Los repositorios del conocimiento objetos), descripciones de conocimiento en forma de redes semánticas, que a la vez pueden ser interfaces a otros objetos cognitivos, notaciones gráficas para la descripción de procesos, modelos de empresa y de sistemas (en la norma IDEF, por ejemplo). El repositorio o base de conocimiento, puede contener tanto una mezcla de conocimiento tácito y explícito, basado en la experiencia única de individuos que son o fueron parte de la compañía, así como conocimiento de tipo know-how que ha sido utilizado, probado y que se ha demostrado que funciona en determinadas situaciones. Algunas compañías prefieren mantener separados los repositorios que contienen información interna, relacionada con la comunicación de la empresa, de sus proyectos y conocimiento fundamental a sus actividades, y la información que procede de la inteligencia competitiva o del mercado. Es importante que los usuarios del conocimiento estén en condiciones de validar la credibilidad del conocimiento, para lo cual el origen del objeto cognitivo puede ser un elemento importante (resultados de la propia compañía, base de datos publicadas, bibliográficas, estadísticas, etc.) Los diversos tipos de usuarios del conocimiento se relacionarían en modo diferente con los repositorios del conocimiento, y evidenciarán diferencias en sus necesidades de asistencia. Los repositorios, por lo tanto, deben ser capaces de personalizar (quizás hasta el extremo de tratar a cada individuo de modo diferente o, por lo menos, personalizar al nivel de la comunidad de práctica). Dado que las comunidades de práctica giran alrededor de temas organizativos y profesionales, tiene sentido organizar el repositorio en base de estas características. Los intermediarios tienen un rol muy importante, que es la manutención de la memoria corporativa de la organización. Los autores de contenidos son igualmente vitales a la aplicación y reutilización exitosas del conocimiento. La memoria corporativa a veces se encuentra incompleta, porque en esta se ha incluido solo el conocimiento explícito. Los sistemas de GC que se centran en la recolección, archivamiento y acceso de porciones de conocimiento a expensas de las interacciones interpersonales, se han demostrado caros y mucho menos que satisfactorios. Las organizaciones que no logran comprender las características del conocimiento tácito, repetirán muchos de los errores cometidos anteriormente. Los individuos son las entidades que crean nuevo conocimiento y después lo comparten con otros. La literatura reconoce la importancia del nivel individual en la implementación y éxito de proyectos o iniciativas de GC de nivel organizativo (Grant, 1996; Grover & Davenport, 2001). Drucker (1999) observa que la capacidad individual de crear y aplicar el nuevo conocimiento es lo que hace productivos a los grupos de trabajo y a las organizaciones. Las nuevas ideas son primero creadas por individuos y después compartidas a través de sus redes (Senge, 1990). Las profundizaciones y las ideas innovadoras se les ocurren a los individuos, no a las organizaciones ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES La gestión del conocimiento en las organizaciones 185 (Nonaka & Takeuchi, 1995). Las organizaciones que hacen uso intensivo del conocimiento no son productivas a menos que sus miembros sean capaces de aprender e innovar. Basado en esta perspectiva del nivel individual, es que el conocimiento es creado, compartido y aplicado por individuos dentro de la empresa para lograr las metas y objetivos de la organización. Los SGC que se concentran solo en la recopilación, la registración y el acceso a cantidades de conocimiento a expensas de la interacción entre personas, se han demostrado costosos y poco satisfactorios. Cuando no logramos comprender el significado del conocimiento tácito, repetimos muchos de los errores incurridos en la práctica por otras organizaciones. No hay duda acerca del hecho de que la resolución de problemas es una dedicación de trabajo intensivo mental, cuyo instrumento es el conocimiento. Por un lado, la resolución de problemas -exitosa, eficiente y efectiva- requiere recuperar y aplicar conocimiento del dominio específico que el individuo ha obtenido del aprendizaje y también, de su experiencia en la resolución de problemas. Por otra parte, el proceso de resolución de problemas es también un proceso de creación de conocimiento, ya que el nuevo conocimiento procede de la comprensión del problema y de sus fuentes, de encontrar una solución adecuada o de encontrar la mejor solución al mismo y de seleccionar los métodos o recursos correctos y de aplicarlos. La cantidad, tipo y nivel de conocimiento requerido para resolver un problema particular y adquirido en el proceso de interacción con el mismo, depende tanto del grado de dificultad y complejidad y del nivel de conocimiento y experiencia que posee el individuo que se encarga de resolver el problema. De ahí, cada problema se identifica y se relaciona con un cierto dominio (componente objetivo) y depende de la formación del individuo (componente subjetivo). Este último se caracteriza particularmente por las competencias del individuo al identificar el problema, al seleccionar la vía adecuada para la solución, al aplicar los métodos e instrumentos apropiados, al evaluar las soluciones candidatas y reflexionar sobre el proceso de solución del problema, y actuar para derivar experiencias y construir modelos. Las organizaciones invierten una gran cantidad de dinero en tecnología para aumentar el rendimiento de la información, pero a menudo el conocimiento y la pericia que existen en la organización quedan desaprovechados, sin explotar. La compartición del conocimiento queda limitada en muchos aspectos. APQC (2004) considera que las razones más importantes son que 1) la tecnología puede ser demasiado complicada y que 2) la naturaleza humana quizás impone barreras a la compartición del conocimiento. Los aspectos culturales pueden ampliar una transferencia abierta de conocimiento o inhibir una actitud positiva hacia la compartición del conocimiento. Considerar los aspectos culturales, requiere que el enfoque de la gestión del conocimiento conforme la cultura y con esto el proceso de compartición del conocimiento (McDermott y O'Dell). En un mundo perfecto, los beneficios de acceder (y contribuir) al conocimiento serían intrínsecos: las personas que comparten el conocimiento son más capaces de cumplir con los objetivos de su trabajo, pueden hacerlo con mayor rapidez y mejor, y normalmente reciben el reconocimiento de sus colegas y HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA Capítulo 11 ● Los repositorios del conocimiento 186 superiores como colaboradores y expertos. No obstante, el conocimiento no se comparte. O'Dell y Grayson (1998) identifican cuatro razones comunes para esto: • La ignorancia. Aquellos que tienen conocimiento no se dan cuenta de que otros lo pueden considerar importante o útil y beneficiarse de su conocimiento, al desconocer que otra persona en la compañía lo posee. • Falta de capacidad de absorción. A menudo, a un empleado le faltan los fondos, el dinero, el tiempo y los recursos administrativos para buscar la información que necesita. • Ausencia de una relación anterior. Las personas, a menudo, absorben conocimiento de otras que conocen, que respetan y que son de su agrado. Si existe antipatía entre dos directivos, estarán menos inclinados a incorporar las experiencias recíprocas en su propio trabajo. • Falta de motivación. Las personas no ven una razón clara para interesarse en la transferencia de conocimiento. Cuando las compañías encuentran situaciones de cambio, el conocimiento innovador puede ofrecer beneficios inesperados, tales como el desarrollo del conocimiento profesional de los empleados y la aplicación efectiva del conocimiento: ambos se convierten en actividades críticas. Durante los periodos de explosión del conocimiento, el modo de aplicarlo para crear valor ilimitado, tiene un rol de prima importancia. Además, la innovación ha sido siempre la meta que una empresa trata de lograr. En particular, después de turbulencias financieras, la mayoría de las empresas encuentran desafíos sin precedentes. 11.1 La capacidad de explotación del conocimiento Krstic y Petrovic (2011) consideran que la capacidad de explotación del conocimiento significa que la compañía es capaz de incorporarlo en sus operaciones y procesos. La explotación del conocimiento enfatiza una determinada aplicación del resultante de la creatividad desarrollada en la empresa. El resultado del proceso de transformación del conocimiento es la integración de campos de conocimiento interrelacionados, que pudiera ser utilizado para fines comerciales, lanzando prototipos de productos, ideas de productos o para solicitudes de patentes. En otras palabras, la capacidad de explotación del conocimiento es la capacidad de desarrollar ideas: cómo, cuándo y dónde puede ser utilizado el conocimiento para satisfacer las necesidades del mercado. Un nivel elevado de explotación del conocimiento y su aplicación en los procesos de la compañía, conducen a un resultado cierto: a la innovación. Esta es una nueva combinación de recursos, un nuevo producto, una nueva penetración del mercado, nuevos métodos de producción y distribución, pero también ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES La gestión del conocimiento en las organizaciones 187 comprende los cambios correspondientes en la ejecución de los procesos de la compañía que pueden contribuir a mejorar la efectividad de la empresa y su competitividad. Una organización moderna en la era del conocimiento, es la que aprende y actúa basándose en la información y conocimiento disponibles, en el modo más conveniente. Carlsson, de la Universidad de Lund (2011), considera que a las rutinas y procesos que permiten a una compañía procesar, interpretar, analizar y comprender la información y el conocimiento procedentes de fuentes externas, se las refiere como componentes de la asimilación. La transformación es la capacidad de la compañía para diseñar y rediseñar rutinas que facilitan combinar el conocimiento existente, con el conocimiento recientemente adquirido y asimilado. La capacidad de explotación se basa en las rutinas que permiten a las empresas refinar, extender y potenciar las competencias existentes al incorporar el conocimiento adquirido y transformado en sus operaciones. Roper y Xia (2014) apuntan que una bien desarrollada capacidad de explotación facilita la explotación de los resultados de la investigación pública, e incrementa el nivel de comunicación reticular entre los inversionistas, las universidades y las compañías especializadas, de ese modo, se fomenta el crecimiento de las relaciones de explotación basadas en el mercado. 11.2 El aprendizaje personal y organizativo Alcanzar los más altos niveles de efectividad organizativa, requiere un enfoque bien adecuado del aprendizaje personal y organizativo, que demanda la compartición del conocimiento a través de procesos sistemáticos. El aprendizaje organizativo incluye tanto el mejoramiento continuo de los enfoques actuales y un significativo cambio o innovación, lo que conduce a nuevas metas y estrategias. El aprendizaje debe ser integrado en el modo en el cual la organización opera. Esto significa que: 1) es parte regular del trabajo diario; 2) es practicado a nivel personal, de grupo de trabajo y de la organización en general; 3) tiene como resultado la solución de problemas en la fuente (en la causa raíz); 4) se basa en la construcción y en la compartición del conocimiento en toda la organización; y 5) es propulsado por las oportunidades para efectuar cambios significativos y para innovar. El éxito de los miembros de la fuerza de trabajo de la organización, depende cada vez más de que tengan las oportunidades para el aprendizaje personal y para la práctica de nuevas capacidades. El éxito de los directivos también depende del acceso a este tipo de oportunidades. En las organizaciones que se basan en el voluntariado, el aprendizaje personal de los voluntarios es importante, y su desarrollo de capacidades debe ser equiparado al de los empleados. Las organizaciones que triunfan invierten en el aprendizaje personal HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA 188 Capítulo 11 ● Los repositorios del conocimiento a través de la educación, del entrenamiento y de otras oportunidades para continuar el crecimiento y desarrollo continuos. Tales oportunidades pueden incluir rotaciones del puesto de trabajo e incrementos salariales por el conocimiento y capacidades demostrados. El entrenamiento en el puesto de trabajo ofrece un modo efectivo de entrenar y un mejor modo de relacionar el entrenamiento a las necesidades y prioridades de la organización. Los programas de educación y entrenamiento pueden tener múltiples modalidades, incluyendo el aprendizaje vía Web y el aprendizaje a distancia. El aprendizaje personal puede resultar en: 1) una fuerza de trabajo más comprometida, satisfecha y versátil, que se queda en la organización; 2) el aprendizaje organizativo interdisciplinario; 3) la construcción de la riqueza cognitiva de la organización, y 4) un contexto mejorado y más dispuesto a la innovación. Por lo tanto, el aprendizaje está orientado no solo hacia mejores productos, sino también hacia lograr una fuerza de trabajo más receptiva y atenta, más innovadora y más eficiente, lo que redunda en la sostenibilidad en el mercado y en ventajas funcionales, en trabajadores satisfechos y motivados a dar lo mejor. 11.3 El aprendizaje en general El aprendizaje se basa en las mismas funciones cognitivas, tanto para un niño como para un investigador de la ciencia. La diferencia reside en la automatización de algunos procesos de aprendizaje y en la ampliación y acumulación del conocimiento. La utilización de taxonomías de aprendizaje, de sistemas de apoyo y de las técnicas de personalización y de caracterización de usuarios, puede asegurar la mejor correspondencia entre los usuarios y los contenidos en la base de conocimiento. Los sistemas de localización de expertos y otros modos de asistencia pueden ayudar a individuos y grupos a encontrar y aplicar valioso conocimiento y know-how. Los sistemas de gestión de contenidos pueden ser diseñados para optimizar la aplicación del conocimiento para toda una organización. La esencia de la resolución de problemas, de la innovación, de la creatividad, del diseño intuitivo, del buen análisis y de la gestión efectiva de proyectos, requiere más conocimiento tácito/implícito que conocimiento explícito. La GC juega un rol principal en el cultivo de los contextos del conocimiento, a través del efecto de su aplicación y de su reutilización. Un aspecto importante de la utilización del conocimiento, lo es la falacia de que el conocimiento explicito, por su mera existencia, implica que éste será comprendido. Desde luego, nuestra preocupación en la GC es la de asegurar que la recuperación de la información y los procesos de aplicación del conocimiento se ajusten a las necesidades de cada trabajador del conocimiento. Mientras más ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES La gestión del conocimiento en las organizaciones 189 fácil sea para el trabajador encontrar, comprender e internalizar el conocimiento, mayor será el éxito en la aplicación de ese conocimiento. Figura 11.1 Modelación del usuario. La función del modelo del usuario es contribuir a la localización y utilización del conocimiento necesario, basado en cómo el usuario percibe el conocimiento en su contexto. Esa actividad puede también ser influenciada por sus antecedentes profesionales, por su antigüedad en la organización, por cuan experto es en su campo, al igual que por un amplio espectro de preferencias, que incluyen el modo en que prefiere utilizar la información. Es importante notar que la modelación del usuario es un proceso dinámico y permanente, una función de los cambios en la organización y de las características y del comportamiento del usuario. Ningún escritor de documentos puede anticipar todas las preguntas que un usuario en la organización pueda tener. Parte del éxito de la organización en este contexto de competencia global, lo es la capacidad de captar el aprendizaje organizativo, de reutilizar efectivamente el conocimiento organizativo, y de reorientarlos estratégicamente, sintetizándolos, en alternativas más inteligentes de reconocimiento de problemas y de análisis estratégico. HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA 190 Capítulo 11 ● Los repositorios del conocimiento 11.4 La aplicación individual del conocimiento. Los trabajadores del conocimiento Los trabajadores del conocimiento pueden ser profesionales, científicos, educadores y, en fin, trabajadores que utilizan sus capacidades cognitivas como recurso primario de trabajo. El trabajo con el conocimiento se caracteriza por el uso de la información en situaciones únicas de trabajo, y por la creatividad, con alguna forma o grado de autonomía. Los trabajadores del conocimiento toman o contribuyen a las decisiones. Su trabajo se basa más en el poder mental que en el muscular y se caracteriza por tareas no repetitivas. Los trabajadores del conocimiento utilizan diferentes métodos y técnicas para resolver problemas y tienen la autoridad para decidir, en alguna medida, qué métodos de trabajo utilizan para completar sus diferentes tareas cotidianas. Los trabajadores del conocimiento pueden ser agrupados en varias categorías, según la cantidad de tiempo que empeñan en las tareas individuales o en el tipo de información o habilidades que poseen. El hecho de que pueden ser clasificados de diferentes modos es indicativo de la variedad de trabajos que desempeñan. Por una parte, estos trabajadores desarrollan tareas que son primariamente repetitivas y de naturaleza rutinaria, pero ocasionalmente utilizan información compleja para tomar decisiones independientes, a menudo con respecto a asuntos que tienen que ver con el servicio a los clientes. En el otro extremo del espectro, la mayor parte de su tiempo los empleados acceden a información y toman decisiones independientes con respecto a esa misma información. Un segundo modo de categorizar estos trabajadores se centra en la información y en las ideas del siguiente modo: los trabajadores del conocimiento especializados, los trabajadores del conocimiento portable y los que crean conocimiento. Los primeros poseen una cantidad significativa de conocimiento relacionado con los productos o servicios de la compañía. Estas personas pueden ser consideradas como poseedores de valores vitales. Los segundos poseen información de amplia e inmediata utilidad. Estos trabajadores están familiarizados con conocimiento que es también útil a otras organizaciones; ejemplos son los programadores de software, los bibliotecarios y personas con títulos en administración. Los trabajadores que se dedican a la creación del conocimiento concentran la mayor parte de sus esfuerzos en comportamientos innovadores, tales como el diseño y el desarrollo de productos y servicios. Ejemplo de estos trabajadores son los investigadores de la ciencia y los diseñadores de sistemas de información. ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES 191 La gestión del conocimiento en las organizaciones 11.4.1 Las características de los trabajadores del conocimiento El trabajo del conocimiento es complejo, y para aquellos que lo desarrollan, se les requiere determinadas capacidades y habilidades al igual que familiaridad con el conocimiento factual y teórico. Estas personas deben ser capaces de encontrar, de acceder, de retener y de aplicar información, de interactuar con otras personas, y poseen la capacidad y motivación para adquirir y mejorar esas capacidades. Mientras la importancia de una o más de estas características puede variar de un trabajo a otro, todos los trabajadores del conocimiento necesitan esas calificaciones básicas. Más que nunca, muchos puestos de trabajo requieren títulos universitarios, y la escasez de trabajadores del conocimiento es inminente. Otra preocupación para el futuro es que el pase a retiro de directivos, investigadores, y otros trabajadores del conocimiento, conducirá a una capacidad reducida para innovar y lograr estrategias de crecimiento, y también aumentará costosos errores operacionales con la consiguiente reducción en la eficiencia, en la gestión de recursos y en la productividad. 11.4.2 La posesión de conocimiento factual y teórico Los trabajadores del conocimiento son versados en información específica, teórica y factual. Los maestros de escuela poseen información acerca de determinada asignatura o materia especializada, acerca de las estrategias de enseñanza y de las teorías del aprendizaje. El representante de ventas comanda conocimiento factual acerca del producto que vende y conocimiento teórico acerca de cómo hacer que el cliente se interese en ese producto. Las personas que se interesan en ser trabajadores del conocimiento pueden necesitar años de educación formal para dominar la información necesaria para entrar en ese campo específico de trabajo. Como el conocimiento siempre está en proceso de creación, este tipo de trabajador estará constantemente adquiriendo información adicional. 11.4.3 La búsqueda y acceso a la información Las operaciones económicas en la sociedad actual de la información y del conocimiento, dependen del conocimiento que constantemente crece y cambia, y de la distribución de la información dentro de las organizaciones, que se ha hecho problemática, debido a la cantidad masiva de información con la cual los empleados necesitan familiarizarse. Los trabajadores del conocimiento necesitan, por lo tanto, saber, por su propia cuenta, cómo identificar y encontrar la información necesaria para su trabajo y, además, conocer cuáles fuentes le HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA 192 Capítulo 11 ● Los repositorios del conocimiento aportan la información que necesitan y cómo utilizarlas para localizar esa información con éxito. Los trabajadores del conocimiento varían según su familiaridad con el tema objeto de trabajo, según su personalidad y estilos cognitivos. Estas características también reflejan el comportamiento del trabajador con respecto a la compartición del conocimiento. Es muy probable que las características del individuo que trata de aplicar o reutilizar información tengan una influencia con respecto a su efectividad en cuanto a encontrar, comprender y utilizar el conocimiento organizativo. Esas características pueden incluir, por ejemplo, el estilo de su personalidad, sus preferencias en cuanto a cómo es que las personas aprenden mejor, cómo prefieren recibir la información, al igual que cómo desean que se les ayude a utilizar el conocimiento. Estas preferencias pueden considerar desde el idioma en el que desean recibir la información o colaborar, hasta formas muy sofisticadas de modelación del usuario en términos de sus capacidades y metas. Una plataforma muy interesante y que perfectamente se corresponde con el aprendizaje organizativo es la Nueva Taxonomía de Objetivos de Aprendizaje, de Marzano y Kendall, que esbozaremos más adelante. Esta nueva taxonomía (más bien una clasificación) puede aplicarse perfectamente a las metas y métodos de aplicación personal u organizativa del conocimiento. Tradicionalmente, los centros de información y las bibliotecas especializadas han utilizado algún tipo de modelación del usuario para sus servicios especializados. La necesidad de la modelación del usuario en la GC está orientada a asegurar que los procesos de recuperación de la información y aplicación del conocimiento funcionen a la medida de cada trabajador del conocimiento. El éxito del trabajador en aplicar el conocimiento estará directamente relacionado con la facilidad que éste tenga para encontrar, comprender e internalizar ese conocimiento. Algunos elementos interesantes para la modelación, pueden ser captados en modo automático o semiautomático, detectando su comportamiento en las diferentes interfaces de la organización con los recursos de información y repositorios. Este método recibe influencias de sus características personales, del tiempo en que ha estado en la organización, de cuan experto es en la materia que trata y de sus preferencias. Las personas cambian en sus modos de actuar, evolucionan, y las organizaciones también, por lo que la modelación del usuario no se logra en una oportunidad, en una operación, sino que es un concepto dinámico, permanente. Conocer al usuario a través de su modelo de actividad y preferencias no es suficiente para facilitar la aplicación del conocimiento. A estos fines necesitaremos también, a través de un modelo de tarea, caracterizar la razón de aplicación de ese determinado conocimiento, para facilitar el proceso de internalización. El resultado de estos procesos de modelación es el conocimiento de la relación entre el usuario y sus objetivos, es lo que hace posible el mejor apoyo del SGC al usuario. Este usuario no agradecería ser inundado de información innecesaria, ni carecer de información. El usuario de la organización ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES La gestión del conocimiento en las organizaciones 193 que debe aplicar conocimiento, necesita conocimiento especialmente seleccionado, verificado y en la cantidad necesaria. Los términos serían conocimiento-justo-a-tiempo y conocimiento suficiente. 11.4.4 La capacidad de aplicar la información Los trabajadores del conocimiento usan la información para responder preguntas, resolver problemas, completar informes y generar ideas. La utilización del razonamiento analógico y la valoración de la relevancia permiten a los empleados enfrentar con éxito los problemas relacionados con los clientes y con las demás personas. El razonamiento analógico es un proceso de resolución de problemas basado en el conocimiento, en el cual las personas aplican información de situaciones precedentes a nuevas situaciones. La valoración de la relevancia es el proceso a través del cual los individuos deciden si un precedente es aplicable a una situación presente o no. La naturaleza no repetitiva de la actividad de los trabajadores del conocimiento, hace crucial la capacidad de aplicar información ya conocida y validada a las nuevas situaciones. 11.4.5 La capacidad de comunicación El trabajo del conocimiento se caracteriza por el contacto estrecho con clientes, supervisores, subordinados y colegas de equipo. Los trabajadores del conocimiento que triunfan son capaces de presentar con claridad, de modo oral y escrito, tanto la información factual como la teórica. Estos empleados escuchan atentamente para comprender, y preguntan, cuando no comprenden qué es lo que se les dice. Los trabajadores del conocimiento deben ser capaces de hablar, leer, escribir y escuchar correctamente, tanto en sus relaciones con individuos, como con grupos. El énfasis en el servicio a clientes y en la personalización de productos y servicios para satisfacer los deseos y necesidades, lleva al trabajador del conocimiento al contacto directo con los clientes. Las metas de la efectividad organizativa y del mejoramiento continuo de productos, conjuntamente con la necesidad de considerar continuamente la nueva información para cumplir con su trabajo, requiere comunicación entre el supervisor y los supervisados, al igual que dentro del equipo y con los colegas. Los trabajadores del conocimiento poseen capacidades de comunicación que les permiten colaborar con los demás para la definición de metas, para la toma de decisiones y con propósitos de generación de ideas. HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA Capítulo 11 ● Los repositorios del conocimiento 194 11.4.6 La motivación del trabajador del conocimiento La naturaleza del trabajo del conocimiento requiere crecimiento continuo, en términos de dominio de la información y de desarrollo de las habilidades, por parte de quien realiza este tipo de trabajo. Los trabajadores del conocimiento deben interesarse y seguir interesados en encontrar información, en memorizarla y en aplicarla en su trabajo. Teniendo en cuenta que los nuevos desarrollos tecnológicos requieren de los trabajadores del conocimiento que cambien continuamente el modo en el cual realizan su trabajo, estas personas deben mantener el deseo de aplicar su talento en la incorporación de la nueva información y de aplicar las nuevas tecnologías en su trabajo. 11.4.7 Las capacidades intelectuales del trabajador del conocimiento Los trabajadores del conocimiento deben tener las posibilidades intelectuales para adquirir las capacidades antes explicadas. Tales capacidades intelectuales incluyen aquellas relacionadas con la comprensión, con la memorización, con el procesamiento y con la aplicación de información especializada. Las personas que desarrollan el trabajo del conocimiento deben poseer las capacidades necesarias para adquirir habilidades adecuadas de comunicación y para aprender cómo ingeniárselas para saber cómo y dónde pueden localizar la información. Los trabajadores del conocimiento son capaces de aprender cómo leer y escribir con nivel postsecundario. Deben también tener la capacidad intelectual para comprender el valor de adquirir y mantener el conocimiento y las capacidades necesarias para desarrollar su trabajo. 11.4.8 Algunas características recurrentes trabajadores del conocimiento eficaces de los • Toman iniciativas. En su trabajo, van más allá de los objetivos definidos. • Son buenos socializadores. Siempre aprovechan el conocimiento y pericia de sus colegas y les concede de su propio conocimiento. • Se autocontrolan. Tienen buen control del uso de su tiempo, establecen y cumplen con sus compromisos y desarrollan su carrera. • Son buenos trabajadores de equipo. Coordinan sus actividades con sus colegas y asumen la responsabilidad compartida de los resultados. • Demuestran liderazgo. Formulan y establecen metas comunes y trabajan para lograr el consenso y el compromiso. ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES La gestión del conocimiento en las organizaciones 195 • Son seguidores solidarios. Se solidarizan con sus líderes para alcanzar los objetivos a través de la asunción de iniciativas, en lugar de esperar por instrucciones específicas. • Tienen perspectiva amplia. Consideran su trabajo en una perspectiva más amplia y aceptan las perspectivas de los demás interesados. • Son conferenciantes. Son buenos presentadores, presentan sus ideas de modo persuasivo. • Son conocedores de la organización. Están al corriente de la política organizativa y negocian sus soluciones para promover la cooperación y lograr que las metas se cumplan. Esta lista muestra la importancia de ampliar nuestros horizontes más allá del rol especifico del puesto de trabajo, trabajando a través de las fronteras organizativas y empeñándose en el trabajo de grupo. Las ofertas de trabajo manifiestan una opinión similar. Las organizaciones buscan afanosamente personas motivadas, con capacidades interpersonales y orientadas al logro de objetivos, personas flexibles y adaptables. El comportamiento y las capacidades transferibles son tan importantes como el conocimiento experto. El cambiamiento en los mercados, en las tecnologías, en los métodos y en las necesidades de los clientes, significa que una buena parte del conocimiento experto actual se vuelve rápidamente obsoleto. Son cruciales la adaptabilidad y la capacidad de aprender y asimilar nuevos conocimientos. Siempre sabemos más de cuanto somos capaces de expresar, y siempre expresaremos más de cuanto podemos registrar. Cuando se transfiere conocimiento, se pierde siempre parte del contenido y se pierde siempre el contexto. 11.5 El análisis cognitivo de la tarea El término genérico análisis de tarea se aplica a una variedad de técnicas para identificar y comprender la estructura, el flujo y los atributos de las tareas. El análisis de la tarea identifica las acciones y procesos cognitivos requeridos por parte de un usuario para completar una tarea o alcanzar una meta específica. Es necesario desarrollar el análisis detallado de la tarea para comprender el sistema actual y los flujos de información que tienen lugar en la misma. Hay muchos modos para analizar una tarea: por definiciones, por pasos, según sus jerarquías, "if/then", basado en modelos, el modo cognitivo, Conocimiento-Capacidades- Actitudes (KSA), las tareas de grupo, etc. El análisis cognitivo de la tarea se realiza con el propósito de comprender las tareas que requieren mucha actividad cognitiva por parte del usuario, tales como la toma de decisiones, la resolución de problemas, el uso de la memoria, de la atención, del discernimiento y de la formación de criterios. HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA Capítulo 11 ● Los repositorios del conocimiento 196 Debido a los rápidos cambios que tienen lugar en el trabajo de muchas de las organizaciones en la actualidad, estas organizaciones están cambiando su modo de concebir el trabajo, de trabajo basado en la tarea, a trabajo basado en procesos. Es decir, se están volviendo más basados en el conocimiento. Estos puestos de trabajo no se definen ya en base del número de tareas, sino en base de las actividades de resolución de problemas y de detección de imperfecciones. Para estos casos, el análisis cognitivo de las tareas puede ser más apropiado para identificar estrategias que concurren para lograr un funcionamiento efectivo. El análisis cognitivo de la tarea está orientado a los procesos psicológicos que determinan la afectividad y los indicios imponderables que pueden depender del contexto y de la experiencia. Los métodos que se utilizan en el análisis cognitivo de las tareas examinan y representan las actividades de los usuarios para desarrollar determinadas tareas. Algunos de los pasos del análisis para definir los requerimientos cognitivos de la tarea son: • El mapa de la tarea, según los métodos convencionales. • La identificación de los puntos críticos de decisión. • El agrupamiento (clustering) y enlace de los puntos de decisión. • La priorización de los puntos de decisión. • Diagnosticar y caracterizar las decisiones en base a las estrategias utilizadas, de los indicios que señalan los puntos de decisión, y de las inferencias resultantes de estos. Hay una diferencia fundamental entre el análisis de la tarea y el análisis cognitivo de la tarea. El primero se centra en el comportamiento observable y no ofrece información acerca de la organización general del conocimiento. Mientras que el segundo se concentra en las decisiones críticas y en los procesos cognitivos que separan al experto del novato. Es necesario comprender el funcionamiento del sistema y los flujos de información que lo conforman. El resultado de este análisis permite asignar recursos y atención en la medida necesaria para que las tareas se cumplan según los objetivos a alcanzar. Algunos de los resultados del análisis de la tarea incluyen: • Una descripción detallada de las actividades físicas, perceptivas y cognitivas que la conforman. • La variabilidad y la duración. • Su frecuencia. • Sus secuencias. • Su complejidad. • Las condiciones contextuales. ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES 197 La gestión del conocimiento en las organizaciones • Las dependencias de los datos y de la información. • Los recursos necesarios para su realización. • Las capacidades, formación y entrenamiento del usuario. Hay una serie de métodos estandarizados disponibles para realizar el análisis cognitivo de las tareas. Por citar algunos: Análisis cognitivo aplicado de tareas (Applied Cognitive Task Analysis: ACTA), Método de la decisión Crítica (Critical Decision Method: CDM) y Análisis del conocimiento de la tarea (TaskKnowledge Structures: TKS). El método de la decisión crítica es un enfoque del análisis cognitivo de la tarea. El método incluye una retrospección de eventos guiada por preguntas de sondeo. El CDM ha sido utilizado en la obtención del conocimiento experto de diversos dominios, y para aplicaciones que incluyen el desarrollo de sistemas y el diseño de programas de instrucción. La investigación en CDM ilustra los tipos de productos de representación que se utilizan habitualmente (ej. registros de evaluación de situaciones, cronologías, requerimientos de decisión, etc.). La investigación también muestra cómo es posible enfocar las cuestiones metodológicas, en la inmediatez del análisis cognitivo de las tareas, incluyendo cuestiones relacionadas con la calidad de los datos y con la confiabilidad, con la eficiencia y con la utilidad del método. Los temas que discutimos se vuelven progresivamente más complejos, en la medida en que el análisis de tarea se utiliza más extensamente en la obtención, en la preservación y en la diseminación del conocimiento experto, y es utilizada más extensamente como la base para el diseño de sistemas cognitivos complejos y, según los proyectos, se extienden a más campos de aplicación y a más contextos del mundo real. Las estructuras del conocimiento de la tarea (TKS) fue desarrollado como un enfoque teórico del análisis y modelación de tareas con el propósito de la generación de diseño. Según la teoría de TKS, una tarea se define como una actividad, ejecutada por agentes, para dar lugar a un cambio de estado en un determinado dominio. La asunción fundamental en TKS es que las personas poseen en su memoria estructuras de conocimiento relacionadas con las tareas. Este conocimiento no está estructurado aleatoriamente, sino muy organizado. Las metas constituyen cambios, de un estado a otro deseado. En TKS, hay dos partes diferentes, una estructura de la meta u objetivo y una estructura taxonómica. La estructura de la meta representa la secuenciación de las actividades de la tarea, mientras que la taxonómica modela el conocimiento acerca de los objetos, de sus relaciones y de sus comportamientos. Hay una asunción explícita de que todos los objetos cognitivos modelados en TKS no tienen el mismo estatus, porque algunos son más importantes que otros para la realización exitosa de la tarea. El estatus de los componentes individuales de conocimiento debe ser modelado, de modo que se puedan hacer las asunciones sistemáticas acerca de su usabilidad. El análisis cognitivo de las tareas se utiliza para examinar: • Las diferencias en el rendimiento entre los novatos y los expertos. HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA Capítulo 11 ● Los repositorios del conocimiento 198 • La carga mental asociada a los controles complejos. • La toma de decisiones por parte de los expertos. • El desarrollo y la evolución de los modelos mentales. • Los requerimientos informativos de los sistemas de control y de comando. • La localización de defectos, la identificación de fallas y los procedimientos de diagnóstico. Las tareas basadas en el conocimiento son cada vez más importantes en la actividad laboral y, no obstante, puede ser muy difícil evaluar qué es lo que los trabajadores del conocimiento deben conocer, para ser más efectivos en su trabajo. El análisis cognitivo de las tareas es el proceso utilizado para identificar los elementos cognitivos importantes que constituyen el núcleo de la toma eficaz de decisiones. Es posible entrevistar los expertos en determinadas materias, para determinar cómo es que los mejores expertos realizan su trabajo. También, es posible lograr esta información para cada caso específico. Veamos una estrategia para describir la tarea: • Crear un diagrama de la tarea. • Entrevistar al experto para identificar los pasos que constituyen la tarea. Debemos ser específicos en los componentes realmente cognitivos y más importantes de la tarea. En el diagrama de la tarea, además de las secuencias, es conveniente identificar los procesos, los procedimientos, los conceptos, las estructuras, los datos y los objetos cognitivos. Para algunos casos, puede ser muy interesante presentar también los cambios en el sistema que se producen como efecto de la ejecución de la tarea. Las estructuras de estos diagramas no están regidas por doctrina alguna, por lo que es posible adecuarlos a las necesidades. • Realizar una auditoría del conocimiento de la tarea. • El propósito de desarrollar la auditoría cognitiva del análisis de la tarea es la exploración del conocimiento experto o pericia, requeridos para desarrollar la tarea a través de la construcción de ejemplos procedentes del contexto de trabajo. • Esta auditoría indaga en las categorías cognitivas que conforman el conocimiento experto: el diagnóstico y la predicción, la consciencia situacional, las capacidades perceptivas, el reconocimiento de cuándo es necesario aplicar los trucos del oficio, la improvisación, la metacognición, el reconocimiento de anomalías, etc. El resultado de estos enfoques es un inventario del conocimiento experto propio de la tarea. • Ejemplo de elementos de interés que generalmente se incluyen en la auditoría del conocimiento de la tarea. • El pasado y el futuro: ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES La gestión del conocimiento en las organizaciones • • • • 199 ¿Le ha sucedido alguna vez que Ud. se ha encontrado en una situación, y supo exactamente cómo las cosas se desarrollaron hasta ese punto, y en qué dirección continuaban? ¿Cuáles son los errores comunes que cometen los inexpertos? La visión global: ¿Puede Ud. ofrecer un ejemplo de lo que es importante acerca de la visión global para esta tarea? ¿Cuáles estrategias utiliza Ud. para realizar la tarea? Percatación: ¿Ha tenido Ud. experiencias, en las cuales parte de una situación le ha simplemente sorprendido de improviso, en las cuales Ud. se dio cuenta de algo, y los demás no? ¿Puede ofrecer un ejemplo? ¿Puede Ud. describir algunas circunstancias inusuales que ha encontrado en su trabajo? ¿Cómo ajustó su proceso? ¿Cuáles indicios o aspectos utiliza Ud. para tomar decisiones? ¿De qué se percata Ud. antes de decidir qué hacer? Ingenio en el trabajo: Cuando Ud. realiza esta tarea, ¿hay algún modo de aplicar el ingenio, o de lograr un mejor resultado con un menor esfuerzo, que Ud. ha encontrado especialmente útil? ¿Qué trucos del oficio le ayudan a ser eficiente? Automonitoreo: ¿Se dio Ud. cuenta alguna vez, de que necesitaría cambiar el modo en que estaba haciendo las cosas, para poder terminar el trabajo? Después de identificar los pasos más importantes (podemos llamarles subtareas), es necesario obtener del experto más detalles acerca de los procesos de razonamiento, en cada caso. Aunque el ingeniero del conocimiento puede desarrollar sus propios métodos, he aquí algunas sugerencias sobre preguntas: • Al experto se le pide descomponer la tarea en actividades o pasos (procedimientos, subtareas). • El experto debe calificar estos elementos según la capacidad cognitiva requerida, ej. valoración, evaluación, resolución de problemas, etc. • Elaborar el diagrama, indicando la secuencia de procedimientos y la necesidad de capacidades cognitivas. El modo tradicional para representar una tarea, es el del diagrama de flujo, que puede describir los pasos de la tarea a un nivel tan detallado como se desee, HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA Capítulo 11 ● Los repositorios del conocimiento 200 en términos de operaciones. Presentamos, en la Figura 11.2, los elementos mínimos que mejor describen la tarea desde el punto de vista cognitivo. Figura 11.2 Descripción cognitiva de la tarea. También, es posible elaborar una hoja de trabajo de la tarea, cualificando el puesto de trabajo y la tarea misma. He aquí un ejemplo simplificado de la estructura de una tarea. En este caso, la búsqueda en una base de datos bibliográfica. Encontrar alguna información acerca de casi cualquier tópico es fácil. Hay muchas fuentes de información disponibles. Pero obtener la información necesaria a determinados fines es a menudo difícil, laborioso y requiere la dedicación de mucho tiempo; organización, presencia y la comprensión del proceso de comunicación y publicación. Requiere conocimiento sobre el tópico y el estado de desarrollo del tema y, además, de los recursos y del lenguaje de búsqueda. Obtenemos lo que queremos encontrar, no siempre lo que realmente necesitamos. No es un proceso lineal. He aquí un ejemplo que puede ser aplicado a la mayoría de los casos. Análisis de tarea - Hoja de trabajo Nombre de la tarea: búsqueda en base de datos bibliográfica Servicio: apoyo a las investigaciones Identificador de la tarea: B-31 Paso Conocimiento requerido Selección de la base de datos ALFAOMEGA * Conocimiento del Tema; * Conocimiento de las bases de datos específicas (ej. INSPEC, JSTOR, Index HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES 201 La gestión del conocimiento en las organizaciones Medicus) Creación del argumento de búsqueda Conocimiento del vocabulario controlado y del tesauro. Selección de los términos a utilizar * Conocimiento del tema; * Conocimiento de las características de la base de datos seleccionada; *Conocimiento de los conceptos según los Library of Congress Subject Headings, inclusive en la taxonomía de referencia. Definir los límites permitidos en la BD Conocimiento de las características de la BD Análisis de los resultados obtenidos Conocimiento del tema y del estado de desarrollo de la temática Refinación de la búsqueda. Combinación de términos utilizando los operadores de la lógica booleana Lógica booleana Tabla 11.1 Ejemplo de la hoja de trabajo del análisis de la tarea. 11.6 El resumen del análisis de la tarea Militello y Hutton recomiendan la creación de una tabla de preguntas cognitivas para resumir los datos e identificar las necesidades cognitivas para cumplir una tarea. La tabla puede tener esta forma: Tabla de preguntas cognitivas ¿Qué función, paso o actividad de la tarea debe ser realizada? Elementos cognitivos difíciles ¿Por qué son difíciles? ¿Qué conocimiento es necesario? ¿Cuáles son los errores más comunes? ¿Cuáles pistas se deben seguir, cuáles estrategias? Al descomponer una tarea basada en el conocimiento, evaluando cómo los expertos acometen un problema, y cómo identifican los problemas que los no expertos suelen encontrar, es posible determinar qué información y experiencias deben ser incluidas en un curso de entrenamiento. HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA 202 Capítulo 11 ● Los repositorios del conocimiento Si se intenta descomponer una tarea en modo jerárquico, resultará errada, o en el mejor de los casos torpe, porque no se evidencian las cosas que se comparten en el contexto. Los modelos heterárquicos, que permiten que la misma cosa sea componente en más de un nivel, evitan ese problema. El modelo del trabajador y el de la tarea son, a menudo, realizados al mismo tiempo, porque es difícil determinar si las deficiencias en la ejecución de tareas, se deben a problemas de entrenamiento sin la comprensión debida de la tarea y del contexto de trabajo. El análisis de la tarea se define en modo diferente en distintos contextos. En el del diseño de la instrucción, un análisis de tarea es un análisis detallado de las acciones y decisiones que una persona toma para lograr el objetivo de una tarea (una unidad de trabajo bien definida), que incluye la identificación del conocimiento y de las habilidades necesarias para sustentar esas acciones y decisiones. Hasta hace tiempos no muy lejanos, estos procesos se explicaban tomando como referencia la taxonomía de Bloom, que fue presentada en 1956 por Benjamin Bloom. Esta trataba de distinguir los problemas fundamentales en el sistema de educación. Como toda teoría, no resistió el paso del tiempo. Más acorde con el desarrollo de los conocimientos sobre psicología cognitiva y de los procesos de educación, en el año 2000, fue publicada por R. J. Marzano y J. S. Kendall, la Nueva taxonomía de objetivos educativos. Aunque técnicamente no es una taxonomía, (no hay subordinación de pertenencia ni herencia de propiedades, sino una secuencia e integración de procesos y conocimiento), esta nueva clasificación refleja perfectamente los procesos del aprendizaje corporativo y, de soslayo, da espacio a algunos detalles de las influencias de las tecnologías de la información y de la comunicación. 11.7 El aprendizaje personal. La nueva taxonomía de objetivos educacionales, según Marzano y Kendall El nivel final de los procesos cognitivos es la utilización del conocimiento. Esta teoría fue desarrollada para responder a las limitaciones de la extensamente utilizada taxonomía de Bloom y al contexto actual de los lineamientos en los cuales se basan los programas de instrucción. El modelo de Marzano y Kendall de las capacidades del razonamiento incorpora un amplio rango de factores que afecta cómo las personas razonan y presenta una teoría mejor basada en la investigación, para ayudar a los docentes y administradores de los sistemas de aprendizaje a mejorar el razonamiento de las personas que ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES La gestión del conocimiento en las organizaciones 203 aprenden. La nueva taxonomía de Marzano está constituida por tres sistemas y un dominio, el dominio del conocimiento, todos los cuales son importantes para el razonamiento y el aprendizaje. Los tres sistemas son el sistema interno, el sistema metacognitivo y el sistema cognitivo. Al enfrentar la opción de iniciar una nueva actividad o tarea, el sistema interno decide si continuar con la actividad en curso o emprender la nueva actividad, el sistema metacognitivo define las metas y mantiene el control de cuán bien se está trabajando para el logro de la nueva meta; el sistema cognitivo procesa toda la información necesaria y el dominio del conocimiento aporta el contenido. Figura 11.3 Comportamiento del sistema interno ante una nueva figura. 11.8 El dominio del conocimiento Tradicionalmente, el centro y objetivo de los sistemas y recursos para la instrucción ha sido el componente conocimiento. Se suponía que los estudiantes necesitaran una cantidad significativa de conocimiento antes de que pudieran pensar seriamente acerca de los contenidos. Desafortunadamente, en las aulas tradicionales, la instrucción rara vez se desplazaba más allá de la acumulación de conocimiento, dejando a los estudiantes con un archivo mental lleno de datos, la mayoría de los cuales eran rápidamente olvidados después de la prueba final. El conocimiento es un factor crítico en el razonamiento. Sin información suficiente acerca de los contenidos objeto de aprendizaje, los otros sistemas tienen poco con qué funcionar y tienen pocas posibilidades de hacer funcionar el proceso de aprendizaje con éxito. El conocimiento es el carburante que permite el proceso de razonamiento. Este principio es válido tanto para las personas como para las organizaciones. La información. La información consiste de la organización de las ideas, tales como los principios, las generalizaciones y los detalles, o bien los términos o el vocabulario y hechos o datos. Los principios y las generalizaciones son importantes porque nos permiten crear categorías. Las categorías son un principio de economía de las ideas, que simplifica y facilita los procesos de razonamiento. En el caso del dominio denominado información, que es el primer dominio de la nueva taxonomía, se sabe que los seres humanos almacenan el conocimiento declarativo en unidades denominadas proposiciones (las redes HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA 204 Capítulo 11 ● Los repositorios del conocimiento semánticas son un buen ejemplo). Dichas proposiciones son concebidas como las unidades más pequeñas de pensamiento que son almacenadas y pueden soportar afirmaciones separadas, tienen un sentido propio y pueden servir para elaborar un juicio, es decir, determinar si algo es verdadero o falso. Estas proposiciones son utilizadas para formar redes complejas de información, tales como las redes semánticas y las ontologías. Ver la Figura 11.4 En palabras simples, la información es el qué y los procedimientos son el cómo. El conocimiento declarativo se almacena en forma de redes de conceptos relacionados. Individualmente, es posible identificar proposiciones y puntualmente es posible encontrar también jerarquías. Los hechos o datos pueden estar asociados a múltiples conceptos. La condición de manejar conceptos (representados por términos en el vocabulario) permite el procesamiento de la información. Un hecho o dato contiene información sobre personas, lugares, cosas y eventos de forma específica. El objeto en el que se basa la actividad de los tres sistemas, es el conocimiento. Los procedimientos mentales (o conocimientos procedimentales). Pueden ser desde los más complejos, como escribir un ensayo, hasta tácticas, algoritmos y reglas simples. Las tácticas, tales como la lectura de un mapa, consisten de un conjunto de actividades que tienen que ser realizadas en un orden específico. Los algoritmos, tales como el cómputo de una división de muchos dígitos, siguen un orden estricto, que no varía según la situación. Las reglas simples, tales como la acentuación o el uso de las mayúsculas, se utilizan según se hace necesario. Los procedimientos mentales difieren del conocimiento declarativo. La diferencia radica en que el conocimiento declarativo radica en el qué y el procedimental, en el cómo. En inteligencia artificial, la información que se obtiene de los expertos se organiza en una colección de reglas. Estas reglas son llamadas reglas de producción o simplemente producciones y tienen la forma: si… entonces… (Si [condición] entonces [decisión]). ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES 205 La gestión del conocimiento en las organizaciones Figura 11.4 Ejemplo de red semántica y ontología (un segmento de la descripción del Derecho Civil). Procedimientos físicos (o psicomotores) La medida en la cual los procedimientos físicos están presentes en el aprendizaje, varían mucho, en dependencia del área temática. La actividad física necesaria para la lectura puede requerir no más que movimientos de los ojos y una mínima coordinación para pasar la página. Por otra parte, la educación física y vocacional requiere procedimientos físicos extensos y sofisticados, tales como jugar al tenis o construir un mueble. Los factores que contribuyen al proceso HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA Capítulo 11 ● Los repositorios del conocimiento 206 físico efectivo incluyen la fuerza, el balance, la destreza manual y, en conjunto, la velocidad de los movimientos. Inclusive el accionamiento de los equipos domésticos o personales modernos, requieren a veces procedimientos físicos refinados. Estos procedimientos se almacenan en la memoria como cualquier otro tipo de procedimiento mental, con base en la relación [condición] entonces [decisión]. El proceso para su aprendizaje es muy similar al de los procedimientos mentales: primero se aprende como información durante el primer acercamiento a la práctica, para luego ir tomando forma y, finalmente, se maneja a un nivel automático o casi automático. 11.9 El sistema cognitivo Los procesos mentales en el sistema cognitivo proceden del dominio del conocimiento. Estos procesos dan a la persona acceso a la información y a los procedimientos en su memoria, y lo ayudan a manipular y utilizar ese conocimiento. Marzano descompone el sistema cognitivo en cuatro componentes: 1- la recuperación del conocimiento, 2- la comprensión, 3- el análisis y 4- la utilización del conocimiento, en ese orden. Cada proceso está compuesto de los procesos precedentes. La comprensión, por ejemplo, requiere de la recuperación del conocimiento, el análisis, de la comprensión y así, sucesivamente. 11.9.1 La recuperación del conocimiento La recuperación del conocimiento implica recuperar (o recordar) la información de la memoria permanente (del dominio del conocimiento). • En este nivel de comprensión, estamos meramente recordando hechos, secuencias o procesos, exactamente como fueron almacenados. Términos, datos, proposiciones, secuencias de tiempo. Podemos describir, ejemplificar, enumerar, recordar qué, recordar quién, recordar cuándo. • Podemos reconocer, determinar si algo es verdadero o falso, seleccionar e identificar, por ejemplo, de una lista. • Podemos ejecutar procedimientos, demostrar, reorganizar, crear. 11.9.2 La comprensión A un nivel más alto, la comprensión requiere identificar qué es importante recordar, categorizando apropiadamente esa información. De ahí que, la primera capacidad de la comprensión es la síntesis y requiere identificar los componentes más importantes del concepto y la eliminación de todo lo que sea extraño o ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES La gestión del conocimiento en las organizaciones 207 insignificante. Desde luego, lo que se considera importante acerca de un concepto depende del contexto en el cual se aprende; entonces, la información que se almacena acerca del tópico varía con la persona y con la situación. A través de la representación, la información se organiza en categorías que hacen más eficiente su búsqueda, recuperación y utilización. Los organizadores gráficos, tales como los mapas y los gráficos, estimulan este proceso cognitivo; por ejemplo, los instrumentos interactivos de representación del conocimiento y del razonamiento. La comprensión, también llamada intelección, es un proceso psicológico relacionado con un objeto abstracto o físico, en el cual uno es capaz de pensar y utilizar conceptos para referirse adecuadamente a ese objeto. La comprensión es una relación entre la persona que conoce y el objeto de la comprensión. La comprensión implica capacidades y disposiciones con respecto al objeto de conocimiento, suficientes como para sostener un comportamiento inteligente. Una comprensión es el límite de una conceptualización. Comprender algo es haberlo conceptualizado en una medida determinada. Cuando aprendemos algo, lo integramos en el conocimiento que ya poseemos, cambiando nuestras estructuras actuales para incorporar la nueva información. Se establecen conexiones con los conceptos ya en nuestro poder: los nuevos conceptos se combinan, se abstraen, los generalizamos, los integramos a categorías ya conocidas o creamos nuevas categorías. Al abstraer esos conceptos, podemos crearnos una afirmación consistente acerca del mismo. Para la representación, consciente o inconscientemente nos creamos determinados patrones: • de características - que describen el concepto, la idea o el objeto o persona y le atribuyen una conceptualización en su relación con otros conceptos, y una categoría. • de secuencia - es el elemento fundamental de los procesos. Se utiliza para construir una serie de tareas consecutivas que se ejecutan cuando la precedente ya ha terminado. Generalmente, requieren algún recurso de control de flujo. • de solución de problema - es la organización de las alternativas de solución a un problema y sus efectos secundarios. • de causa-efecto - es la organización de procesos o hechos que producen determinado resultado. 11.9.3 El análisis Mucho más complejos que la simple comprensión, los cinco procesos cognitivos en el análisis son la congruencia (concordancia, asociación), la clasificación, el análisis de errores, la generalización y la especificación. Al empeñarse en estos HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA Capítulo 11 ● Los repositorios del conocimiento 208 procesos, los individuos pueden utilizar lo que están aprendiendo para crear nuevas pericias e inventar modos de utilizarlo en nuevas situaciones. La congruencia. Las comparaciones entre objetos se establecen a partir de sus atributos. Al identificar y comparar similitudes y diferencias, se establece la congruencia. La concordancia es también una analogía. La clasificación. Se trata de la asignación de una clase o categoría a un concepto. Un concepto u objeto puede pertenecer a varias categorías. Esta clasificación se realiza a partir de las características que identifican el objeto. Este puede pertenecer a una clase en una jerarquía, por lo que hereda las propiedades de las clases superiores, y/o a varias clases no relacionadas a través de una jerarquía. El análisis de errores. Uno de los elementos más importantes y menos comprendidos en el modelo de Marzano y Kendall es la evaluación de los errores en el razonamiento. Como método, es casi obligatorio en las decisiones de los consejos de dirección y en la evaluación de los postulados procedentes del brainstorming de empresa. El tratamiento de los errores es una estrategia de aprendizaje que garantiza la comprensión y se considera una habilidad intelectual primaria. Es el tratamiento lógico, razonable y preciso del conocimiento. La demostración de errores en el razonamiento exige la creación, el análisis y la evaluación de los argumentos que sustentan una afirmación. Esta operación robustece y garantiza una afirmación, y la respalda como conclusión de una propuesta. Activar este proceso implica que el conocimiento debe considerarse razonable para que se acepte como válido. Esta evaluación se realiza para encontrar los errores en un razonamiento que requiere revisión, evaluación, diagnóstico e identificación de problemas. La generalización. Se trata de construir nuevos principios o generalizaciones en base de la nueva información. Este proceso inductivo requiere de actividades que conlleven a la formación de inferencias. A menudo, el resultado de la generalización es la creación de reglas y la formación de conclusiones. Los métodos más frecuentes son: • La focalización en fragmentos específicos de información o de observaciones sin hacer ninguna asunción. • Trazar el desarrollo de las ideas. • Buscar patrones y conexiones en la información. • Elaborar una explicación general que justifique la unión entre patrones y conexiones. La especificación. Se trata de especificar las consecuencias lógicas de la información: qué deberá suceder si cambian algunas variables o bajo cuáles condiciones; plantear algún desarrollo e inclusive justificarlo. La especificación tiende a ser de naturaleza deductiva. La especificación conduce a realizar predicciones. ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES 209 La gestión del conocimiento en las organizaciones La utilización del conocimiento. El último nivel de los procesos cognitivos se centra en la utilización del conocimiento. Estos son componentes especialmente importantes del razonamiento en pos del aprendizaje orientado a un proyecto, ya que incluye procesos utilizados por las personas cuando quieren llevar a cabo una tarea específica, por ejemplo: • La toma de decisiones, un proceso cognitivo, comprende la ponderación de opciones para determinar el modo de actuar o la estrategia adecuados. Para que la toma de decisiones se logre efectivamente, se requiere que los criterios para la selección de opciones o de estrategia se hallan definido claramente. • La resolución de problemas tiene lugar cuando aparece un obstáculo en el proceso de lograr un objetivo. Algunas habilidades que se incorporan en este proceso incluyen la identificación e investigación o análisis del problema. Para que la resolución de problemas sea efectiva, se requiere: • • Identificar los obstáculos que impiden llegar a la meta u objetivo. Diseñar caminos que permitan llegar a disipar los obstáculos. Evaluar todas las alternativas. Seleccionar y ejecutar las alternativas que más acerquen el individuo a la resolución del problema. La búsqueda experimental o experimentación incluye la generación de hipótesis acerca de los fenómenos físicos o psicológicos, creando experimentos y analizando los resultados. En una búsqueda o investigación experimental, quien aprende, observa y registra datos directos acerca del fenómeno. Para fundamentar la experimentación, se requiere: Realizar predicciones referentes a principios basados en hipótesis. Diseñar estrategias que permitan probar las predicciones. Evaluar la validez de los principios a partir de los resultados de las pruebas. La investigación es similar a la búsqueda experimental, pero con la diferencia de que la investigación incluye eventos pasados, presentes o futuros. A diferencia de la búsqueda experimental, que tiene reglas para las evidencias, basadas en análisis estadísticos, la investigación requiere argumentos lógicos. Sin embargo, se adhieren una serie de principios y criterios de tipo estadístico para la prueba de hipótesis. Una investigación requiere: Identificar lo conocido o lo que se ha escrito acerca del fenómeno a investigar. HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA 210 Capítulo 11 ● Los repositorios del conocimiento Identificar áreas de confusión o controversia a la luz del fenómeno. Proveer respuesta a las confusiones o controversias. Presentar un argumento lógico para la respuesta propuesta. ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES La gestión del conocimiento en las organizaciones 211 11.10 El sistema metacognitivo Figura 11.5 Esquema de la taxonomía de Marzano. El sistema metacognitivo es el control de la misión del proceso de razonamiento y regula todos los demás sistemas. Este define metas y toma decisiones acerca de HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA 212 Capítulo 11 ● Los repositorios del conocimiento cuál información es necesaria y cuáles procesos cognitivos son los más adecuados para lograr esa meta. Este sistema monitorea los procesos y realiza cambios según sea necesario. Por ejemplo, un investigador de la ciencia que trata de desarrollar un mejoramiento para las comunicaciones en redes de computadoras, primero establece entre sus metas, cuáles son los protocolos a estudiar, y cuáles son los documentos relacionados con esta meta. Entonces, selecciona las estrategias que utilizará en su investigación. En la medida en que implementa sus estrategias, monitorea en qué medida estas estrategias están funcionando bien, cambiando o modificando su trabajo para cumplir con éxito sus metas. 11.11 El sistema interno Con este sistema, decidimos a cuáles tareas prestamos atención y cuánto esfuerzo dedicaremos a cada una. Este sistema regula nuestra motivación. La motivación es una función de tres factores: de la importancia (la prioridad que asignamos a la tarea), de la eficacia (nuestra convicción de nuestra capacidad para ejecutar la tarea), y de la respuesta o reacción emocional (cómo nos sentimos acerca de la tarea, subjetivamente). El sistema interno de razonamiento contiene una interrelación entre los diferentes factores que intervienen en el proceso de aprendizaje: las actitudes, las convicciones y las emociones. Es la interrelación entre estos elementos lo que determina finalmente la motivación y la atención. Asimismo, este es el sistema que permite a quien aprende adoptar posturas ante la opción de aprender o no algo. Por esta razón, una vez que el sistema interno ha admitido emprender el proceso de aprendizaje, se pueden entonces activar los demás elementos del sistema de razonamiento. El sistema interno es el que mayor consciencia requiere. En orden decreciente, le siguen el sistema metacognitivo y el cognitivo. Estas categorías pueden utilizarse para comprender la estructura de los procedimientos, de los recursos y de los mecanismos que tienen lugar en los procesos de aprendizaje en la organización. El nivel de aprendizaje y los métodos pueden ser controlados para determinar si se hace un uso apropiado de los objetos cognitivos. No todos los trabajadores del conocimiento proceden del mismo modo ni tienen las mismas características, ni es posible esperar de cada uno de ellos los mismos resultados. Esta estructura de clasificación propuesta por el Prof. Marzano, sí puede contribuir a esclarecer los métodos y contribuciones a proyectos, coyunturas y situaciones relacionadas con el conocimiento en la organización moderna, es decir, prácticamente en la mayoría de las situaciones. Es importante tener en cuenta que estos procesos no están ordenados jerárquicamente en base de su grado de dificultad, sino de precedencia. Todos ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES La gestión del conocimiento en las organizaciones 213 los procesos mentales pueden ser aprendidos y entrenados, inclusive los más complejos o difíciles. La dificultad de un proceso es función de dos aspectos: • Los pasos considerados en el procesamiento mental del flujo de información, que no cambian. • El nivel de familiaridad de los individuos con el proceso y el de conciencia necesario para desarrollar esos procesos, que sí pueden cambiar. Está demostrado que ofrecer alguna formación adicional al personal en las habilidades del razonamiento, o mejor aún, en las destrezas del razonamiento complejo, tiene un efecto muy beneficioso en el aprendizaje organizativo y en la utilización del conocimiento. El razonamiento complejo es una competencia que se incluye como resultado deseable en todos los programas de estudio, aunque se constata que en el puesto de trabajo en la organización, a menudo, los empleados no poseen este atributo. El razonamiento complejo se caracteriza precisamente por la resolución de problemas, por la toma de decisiones y por el pensamiento o razonamiento crítico y creativo. El razonamiento analítico y creativo son las dos habilidades de pensamiento básicas. El razonamiento analítico es la capacidad de pensar con claridad y racionalmente, mientras que la creatividad es el resultado de encontrar nuevas y útiles posibilidades. Ambos son fundamentales para resolver problemas y descubrir nuevos conocimientos. 11.12. Los niveles de aplicación del conocimiento Para no contradecir tantas definiciones del concepto de sistema de gestión del conocimiento, es mejor relacionar los problemas que el sistema debe resolver, ya que no hay consenso acerca de la definición. El secuestro de los términos con propósitos de márketing es muy común. No existe la bala de plata en la gestión del conocimiento. Además de la inevitable socialización, directa e indirecta, este tipo de sistema basado en las tecnologías de la información y de la comunicación, que almacena y recupera conocimiento, mejora la colaboración, localiza fuentes de información, hurga en los repositorios para extraer conocimiento oculto o no identificado, capta y utiliza conocimiento, o que de alguna manera amplía el proceso de gestión del conocimiento. Como la gestión del conocimiento es una función que se encuentra en todas las áreas de la empresa, es muy difícil establecer límites. Los sistemas de gestión del conocimiento normalmente están dotados de todas o algunas de estas categorías funcionales: HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA Capítulo 11 ● Los repositorios del conocimiento 214 • Sistemas de apoyo a las decisiones. • Sistemas de gestión documental. • Redes semánticas. • Redes de comunicación. • Sistemas de groupware. • Aplicaciones de minería de datos. • Sistema de gestión de contenidos. • Recursos de inteligencia artificial. • Recursos de simulación. Desde el punto de vista funcional, los SGC suelen garantizar: • La colaboración entre grupos de usuarios para la creación, para la modificación y para la diseminación de información acerca de productos y proyectos. • La comunicación entre usuarios del sistema. • El control de los procesos para asegurar la integridad y trazar el progreso de proyectos. • La coordinación de actividades. Todas estas funciones son generalmente coordinadas a través del SGC. Cuando el SGC se diseña y construye en torno al usuario, el sentido de pertenecer a una comunidad de usuarios con intereses comunes y deberes de reciprocidad, contribuye al desarrollo y al enaltecimiento de una cultura organizativa de compartición del conocimiento. A lo largo de esta obra, hemos mencionado funciones enmarcadas en los ciclos del conocimiento, que alcanzan su expresión en la creación de conocimiento y apoyo a los trabajadores del conocimiento, que alcanzan su aplicación real a través del SGC: • La combinación, la compaginación y la modificación. • La búsqueda y el acceso. • Rastreo (especialmente de conversaciones, de actualizaciones, de proyectos y de toda la actividad de la organización). • La captación, la indexación, la adquisición y el almacenamiento. • La creación y la anotación. Un SGC refleja la naturaleza distribuida del trabajo y la pericia en la organización. El aprendizaje organizativo solo tiene lugar a través de la tecnología (amén de los intercambios personales, difíciles de sistematizar). La dinámica de ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES La gestión del conocimiento en las organizaciones 215 la economía global, por su alta competitividad, exige flexibilidad, sensibilidad y capacidad de respuesta por parte de las organizaciones. Los SGC se diseñan para muchos usuarios con requerimientos diferentes y que pertenecen a una organización que está en constante proceso de cambio. Las tecnologías principales para el funcionamiento de los SGC incluyen la orientación al objeto, las comunicaciones eficientes y los sistemas adaptables. Como evolución de los anteriores sistemas de gestión de la información, de los cuales la GC ha heredado solo una pequeña parte, los nuevos sistemas abarcan un espectro completo de actividades, pero se centran principalmente en el uso humano, en oposición a los aspectos de la tecnología subyacente. Los SGC han logrado un significativo éxito tanto en el sector empresarial como en la educación superior (que en cualquier modo es el sistema de producción de conocimiento por excelencia). Actualmente, muchos SGC se implementan como portales de conocimiento, presentando un único punto de acceso a muchas fuentes diferentes de información y conocimiento, conjuntamente con un paquete de servicios de GC. Con el objetivo de lograr el acceso móvil a los componentes del portal, los componentes del portal se implementan como portlet móviles. Esto quiere decir que deben ser adaptados de acuerdo con las restricciones técnicas de los dispositivos móviles y del contexto del usuario. Con el propósito de construir servicios de software, veamos algunos detalles de los servicios básicos de gestión del conocimiento ofrecidos por los sistemas de gestión del conocimiento y por los sistemas de información. Estos servicios pueden ser tanto simples como compuestos y sus funciones sirven de base a instrumentos de GC de alto nivel, disponibles en las iniciativas propias de la actividad. Los servicios pueden ser ofrecidos por proveedores que organizan e implantan los servicios y proveen el apoyo necesario. La organización de estos servicios satisface las necesidades especiales de algunas unidades organizativas para resolver problemas definidos de la empresa. Estos servicios se pueden combinar en una estructura cognitiva de la organización. Antónova et al. muestran su concepción (que hemos adaptado y extendido) de las capas de una arquitectura extendida para un SGC basado en tecnologías de la nube, de Enterprise 2.0 y del Web 2.0. Estos sistemas no tienen necesariamente que residir en Internet, pueden ser híbridos, o solo locales, y de igual modo la estructura de capas sería válida. Mucho antes de la aparición de Internet, estos servicios existían de algún modo como servicios de información. Servicios de acceso Transformar y reconfigurar los contenidos entre aplicaciones. Proteger a través de la autenticación contra el acceso no autorizado a la base de conocimiento. HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA Capítulo 11 ● Los repositorios del conocimiento 216 Servicios de personalización Los servicios de personalización deben permitir un acceso más efectivo a grandes cantidades de objetos cognitivos, evitando la sobrecarga de información. Esta personalización puede realizarse en base de roles, proyectos y/o procesos. Servicios cognitivos Los servicios principales de GC: la búsqueda, la recuperación y la presentación de objetos cognitivos, basándose en tecnologías de búsqueda, de minería de datos, de visualización, de mapas de contenido, de recursos de navegación, de publicación, de colaboración y de aprendizaje. Servicios de integración Los repositorios del conocimiento manipulan el metaconocimiento de la organización describiendo los objetos cognitivos que proceden de una variedad de fuentes. La computación en la nube, la Web semántica y la inteligencia (o sabiduría) de grupos. Servicios de infraestructura Se trata de la infraestructura Intranet que provee la funcionalidad básica para la comunicación síncrona y asíncrona, la compartición de datos y documentos, al igual que la gestión de activos electrónicos y el contenido de Internet. Fuentes de datos y conocimiento Fuentes externas e internas. Tabla 11.2 Esquema de Web 2.0 - Enterprise 2.0. Aunque todas las capas son indispensables, los servicios cognitivos pueden además incluir: las redes semánticas, los mapas, la contextualización, los flujos, la coproducción de conocimiento, la colaboración, la gestión de las capacidades, los espacios de la comunidad, el aprendizaje, los cursos, los análisis, etc. Enterprise V. 2.0 implica el uso de las plataformas de software social en las compañías, o entre las compañías y sus socios y clientes. Es el concepto de utilizar los instrumentos y servicios que emplean las técnicas del Web v. 2.0, tales como etiquetas (marcar un punto de un documento con una palabra clave o término) para facilitar su recuperación, la comunicación en red, el servicio (de alerta) de RSS (Really Simple Syndication) y la compartición de la información o el conocimiento en el contexto de la empresa. Se estimula con estos recursos que el usuario comente y discuta los contenidos que, al fin y al cabo, aportan al crecimiento de la base de conocimiento de la empresa. Al igual que la Web v. 2.0 está dirigida al usuario común, al público general, la Enterprise v. 2 está dirigida a los empleados de la compañía, a sus clientes y a los demás interesados en la empresa, en la cual se fomenta el uso de recursos ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES La gestión del conocimiento en las organizaciones 217 de Web social, tanto a nivel interno (limitado a la red de la empresa) como al exterior de la misma. Cuando nos referimos a las redes sociales en este contexto, generalmente, nos referimos a aplicaciones cuyas actividades están limitadas al contexto de la compañía. Enterprise 2.0 utiliza las tecnologías Web 2.0 tales como los wikis y blogs dentro de la Intranet corporativa. Además, muchas otras organizaciones y corporaciones también publican blogs corporativos en sus sitios Web, invitando a sus clientes y usuarios a comentar y discutir abiertamente los contenidos. Del mismo modo, muchas compañías están creando wikis corporativos que pueden ser vistos y editados por cualquiera en el mundo. Algunos ejemplos de software para Intranet son Twiki y Microsoft Sharepoint. Otros servicios que se ofrecen en la nube, aunque no necesariamente propios de la gestión del conocimiento son IAAS (Infrastructure as a Service = Infraestructura como Servicio), PAAS (Platform as a Service = Plataforma como Servicio) y SAAS (Software as a Service = Software como Servicio). Según Saito y Umemoto, los esquemas más generalizados para el uso de las tecnologías en la GC son los siguientes: • Relacionar las tecnologías con los procesos del conocimiento. Se apoya efectivamente la GC, pero tiene alcance limitado. • Listar las aplicaciones disponibles para ser usadas en la GC. Se orienta a las prácticas de la actividad, pero su relación con la GC no parece ser muy clara. • El enfoque directoral se centra en la inversión en tecnologías para la toma de decisiones. Relaciona las tecnologías con la estrategia del negocio, pero confunde la tecnología con las prácticas. • Según Saito y Umemoto, es más conveniente relacionar las tecnologías de la GC a las iniciativas de GC, que a los procesos del conocimiento. HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA 218 Capítulo 11 ● Los repositorios del conocimiento Figura 11.6 La relación entre la gestión del conocimiento y sus tecnologías (adaptado de Saito y Umemoto). ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES La gestión del conocimiento en las organizaciones 219 Figura 11.7 La relación entre la estrategia del negocio y la gestión del conocimiento. HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA 220 Capítulo 11 ● Los repositorios del conocimiento Las tecnologías componentes de la GC están integradas en las capas de las aplicaciones de la GC. Figura 11.8 Las tecnologías de la gestión del conocimiento y su arquitectura. ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES La cultura organizativa 12 “Necesito conocer lo que necesito conocer cuando necesite conocerlo, aun cuando no sé qué es lo que necesito conocer”. Cada organización, pública o privada, de cualquier tipo que sea y cualesquiera sean sus dimensiones, tiene una cultura organizativa, que debe ser dirigida para lograr la máxima eficiencia organizativa. Comprender qué es y cómo se relaciona con la organización, puede determinar la diferencia entre el éxito y la mediocridad. Actualmente, las empresas contratan mentes, no manos, y el conocimiento se concibe como un activo de la compañía. Y, por consecuencia, las organizaciones tratan de crear métodos sistemáticos para convertir las experiencias, las pericias y las capacidades individuales en conocimiento organizativo. Aunque las tecnologías de la información son un mecanismo de apoyo imprescindible del proceso de compartición del conocimiento, la tecnología solamente no es suficiente para asegurar que las personas compartan su conocimiento y utilicen el de los demás. La capacidad de una empresa de utilizar el conocimiento depende de cuan entusiastas sean las personas acerca de compartirlo. La potenciación del conocimiento es posible solo cuando las personas valoran construir sobre las ideas de los demás y comparten con ellos sus propios conocimientos. Una buena parte de estas actitudes es conformada por la cultura de la organización. La cultura de la organización es el contexto que influye en el comportamiento, en la toma de decisiones, y en el enfoque de la organización en cuanto al mercado, a los clientes y a los abastecedores. Es la combinación de la HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA Capítulo 12 ● La cultura organizativa 222 compartición de la historia, de las expectativas, de las reglas no escritas y de otros aspectos sociales lo que afecta el comportamiento en toda la organización. La cultura organizativa se basa en las creencias o convicciones subyacentes que, aunque nunca se hayan realmente articulado, están siempre presentes para matizar la percepción de las acciones y comunicaciones. Estas convicciones se transmiten en el lenguaje cotidiano y en las comunicaciones. La mayor parte de las organizaciones crean su cultura sobre la marcha, y sus componentes se integran gradual e inconscientemente en la conducta de sus miembros. La vida social es un vehículo importante de desarrollo de la cultura organizativa. Davenport y Prusak consideran que la cultura organizativa determina los valores y convicciones que constituyen una parte integral de lo que uno elige ver y absorber. Cuando se trata de una organización, esta condición incluye una percepción compartida de la realidad en cuanto al estado de cosas y cómo debiera funcionar el grupo. Con respecto a la gestión del conocimiento, la cultura imperante en el contexto determina la buena disposición y condiciones para la compartición del conocimiento con los demás miembros de la organización. Esta cualidad es lo que caracteriza la cultura organizativa. Según Morgan (1977), las organizaciones son realidades socialmente construidas. Aunque asombre y haga sonreír, esta actitud la hemos visto (y aún veremos) en muchas organizaciones y circunstancias del mundo real. Los modos de reaccionar a los sucesos se van radicando en los instintos del personal, con efectos positivos y negativos, pero siempre instintivos e irracionales. 12.1 Los tipos de cultura organizativa Hay varios modos de tipificar la cultura de la organización. Según Sun y Xu, estos son los tipos prevalentes, cuya identidad es clara: 12.1.1 La cultura burocrática Este tipo de cultura valora la formalidad, las reglas, los procedimientos operativos y la coordinación jerárquica. En la organización caracterizada por esta cultura, las tareas, las responsabilidades y la autoridad para cada miembro están claramente definidas, y los empleados están convencidos de que su deber es ajustarse a todas las reglas, a los procesos y a los procedimientos de la organización. Las reglas, los roles y los procedimientos se consideran los métodos fundamentales de influencia. El control estructural es menos flexible y, por lo tanto, más estable. ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES La gestión del conocimiento en las organizaciones 223 12.1.2 La cultura del clan Este tipo de cultura tiene como atributos la lealtad, el compromiso personal, la socialización extensa, el trabajo en equipo, la autogestión y las influencias sociales. En este caso, los empleados comprenden que sus aportes a la organización pueden exceder cualesquiera acuerdos contractuales, porque creen que la organización los tratará con justicia en términos de promoción y de otras formas de reconocimiento. Por ello, se consideran responsables de sus acciones. Los miembros de este tipo de organización se sienten orgullosos de pertenecerle, tienen un fuerte sentimiento de identificación y reconocen su interdependencia. Las metas, las percepciones y las tendencias del comportamiento fomentan la comunicación y la coordinación. El control estructural es más flexible, y por lo tanto menos estable. 12.1.3 La cultura empresarial La cultura empresarial se caracteriza por altos niveles de asunción de riesgos, por el dinamismo y por la creatividad. Un atributo aparente de esta cultura es que crea el cambio, más que simplemente reaccionar a cambios en el contexto. La efectividad en esta cultura significa la oferta de productos nuevos y únicos y la búsqueda de un crecimiento rápido. La iniciativa individual, la flexibilidad y la libertad son actores principales para fomentar el crecimiento. Estas características son fuertemente estimuladas y bien recompensadas. Es decir, la cultura de tipo empresarial es una cultura innovadora. La cultura empresarial no puede ser creada sin el empresario y sin el espíritu empresarial. El empresario está motivado a crear la ventura que refleja su visión y sus ambiciones, y el espíritu empresarial puede ser considerado como un instrumento para cambiar la cultura de una organización o de toda la sociedad, en la cual la cultura empresarial se utiliza para expresar una actitud hacia el negocio, a nivel de empresa, de modo que puede apoyar todas las actividades empresariales efectivamente y en modos diferentes. El control estructural es más flexible y, por lo tanto, menos estable. 12.1.4 La cultura de mercado El logro de metas medibles y exigentes, especialmente aquellas que se basan en el mercado y las finanzas, tales como las ventas, la rentabilidad y la cuota de mercado, caracterizan este tipo de cultura. En la cultura de mercado, la organización no promete seguridad y los individuos no prometen lealtad. Al mismo tiempo, el tipo de cultura organizativa de mercado valora la independencia HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA Capítulo 12 ● La cultura organizativa 224 y la individualidad y estimula a los miembros a perseguir sus propias metas financieras. El control estructural es menos flexible y, por lo tanto, más estable. Teniéndolo todo en cuenta, lo que se verifica en los proyectos organizativos, las diversas culturas organizativas pueden ser adecuadas bajo diversas condiciones, y ningún tipo de cultura es ideal para cada situación. De todos modos, algunos empleados pueden preferir un tipo específico de cultura u otro. El hecho es que solo aquellos empleados que trabajan en organizaciones con culturas que se ajustan a su propia perspectiva de un tipo de cultura organizativa ideal, tienden a comprometerse y a ser optimistas acerca de su futuro. La tipificación de la cultura organizativa, según Goffee y Jones: Utilizando dos conceptos sociológicos bien establecidos, la sociabilidad y la solidaridad, para explorar el dualismo yin/yang de la dinámica humana en las organizaciones, Goffee y Jones han creado otro esquema de clasificación a través del cual se puede también comprender la cultura corporativa: • La cultura de red, en la cual imperan una baja solidaridad y alta sociabilidad. • La cultura mercenaria, matizada por alta solidaridad y baja sociabilidad. • La cultura fragmentada, caracterizada por baja solidaridad y baja sociabilidad. • La cultura comunal, que presenta alta solidaridad y alta sociabilidad. La sociabilidad la definimos como la cordialidad en las relaciones con las demás personas en la organización. Esto significa que las acciones se realizan para favorecer a otros sin esperar nada en cambio. La sociabilidad se identifica con una alta orientación a las personas, alta orientación al trabajo en equipo y el enfoque centrado más en los procesos que en los resultados. La solidaridad mide la orientación a las tareas. Una alta solidaridad significa que las personas pueden trabajar bien juntas para lograr metas comunes, aun cuando haya disputas o conflictos. 12.1.5 La cultura de red Esta valora la amistad, las relaciones personales y la ayuda a los compañeros de trabajo cuando es necesario. En este tipo de contexto, las personas se preocupan por los demás, demuestran empatía y se tratan de modo informal. Las conversaciones en los momentos de receso son comunes y las reuniones normalmente inician preguntando a los demás cómo les va. En este tipo de cultura, las responsabilidades de trabajo se vuelven algo difusas, porque todos ayudan a todos, las decisiones y reuniones de equipo son importantes y a nadie le gusta decirle que no a un amigo. A los directivos les cuesta trabajo hacerse ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES La gestión del conocimiento en las organizaciones 225 agradar y apreciar, a veces, la desventaja de este tipo de cultura puede ser la baja productividad o la falta de responsabilidad. 12.1.6 La cultura mercenaria La cultura mercenaria es lo opuesto a la cultura de red. En este tipo de contexto, los individuos están concentrados, son determinados y altamente motivados para la conclusión de sus tareas. El propulsor común, en este contexto, es el aumento de sus ingresos. Estas organizaciones esperan que se trabaje más de 40 horas a la semana, o más tiempo del que haya sido contratado, logrando que las metas se cumplan, sin importar cómo. A menudo, los individuos que prosperan en estos contextos son aquellos que consideran las relaciones típicas de la cultura de red como un medio para obtener información, asesoría o pericia, no por amistad. Un aspecto muy positivo de este tipo de ambiente lo son los tipos de metas que se definen. Un aspecto muy negativo es que aquellos menos eficaces pueden resultar maltratados. Por ejemplo, el administrador pudiera definir la meta de incrementar los clientes en el 25 por ciento para una fecha determinada. Las metas y las expectativas se definen con claridad desde el principio. 12.1.7 La cultura fragmentada La cultura fragmentada es igualmente baja tanto en la escala de relaciones en red como en la escala mercenaria. Las personas no son típicamente amigos de sus compañeros de trabajo, pero a menudo no hay una motivación para incrementar la rentabilidad de la compañía. Trabajan en ella, pero para sí mismos. En algunas instancias, en este tipo de contexto, los empleados sienten que tienen libertad, flexibilidad y justicia y, por lo tanto, son poco propensos a la colaboración. La opinión general en este tipo de cultura es que el miembro se valora y es evaluado según la calidad de su trabajo. Este tipo de cultura prolifera entre los profesionales que se desempeñan a título personal, como los periodistas, los abogados y los académicos. 12.1.8 La cultura comunal La cultura comunal es la cultura más atractiva para la mayor parte de los directivos, pero es una de las culturas más difíciles de mantener. Resulta de una combinación de las culturas organizativas en red y la mercenaria. Los empleados son amigos pero, a la vez, están motivados y quieren triunfar. En este tipo de contexto, abundan las amistades y también la productividad. Se sienten como que pertenecen a algo, que es un sentimiento muy positivo. A veces, este tipo de cultura prevalece en las compañías nuevas en un mercado, porque son pequeñas y contratan a sus amigos, porque saben que trabajarán bien. A los empleados les HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA 226 Capítulo 12 ● La cultura organizativa encanta trabajar para la compañía y estiman a sus compañeros, aunque también tienen gran interés en incrementar las ganancias de la organización y lograr que se alcancen los fines definidos. Los líderes de las organizaciones de tipo comunal tienden a ser inspiradores, visionarios y carismáticos. En independencia del tipo de cultura (¿Nos animamos a crear otra tipología de cultura organizativa?), la cultura más importante es aquella que en lugar de obstaculizar la gestión del conocimiento, la fomenta. Y es por ello que uno de los primeros pasos en un proyecto de estrategia del conocimiento o de proyecto de sistema es la evaluación de la cultura imperante en la organización. La confianza recíproca entre los miembros de la organización puede ser la clave del éxito de la GC. Las costumbres y estilos de la corporación, el concepto de sí mismos que tienen los miembros, las cosas que la hacen diferentes de otras corporaciones, constituyen su cultura. Figura 12.1 Los niveles de una cultura organizativa, según Schein, 1992. 12.2. Los niveles de la cultura organizativa Según Schein (1992, p. 17), la cultura organizativa puede ser distribuida en tres niveles: ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES La gestión del conocimiento en las organizaciones 227 • Artefactos: Es lo que podemos ver, oír y palpar cuando analizamos una organización. Estos son difíciles de descifrar sin la comprensión de los niveles más profundos de la cultura de la organización, tales como las asunciones del grupo. Un extraño puede no siempre comprender la cultura organizativa que produce estos artefactos. Ejemplos de artefactos lo son la arquitectura, el lenguaje, la lista publicada de sus valores, los mitos y las historias que se publican acerca de la organización, sus procesos, sus metas, su clima social, sus rituales y ceremonias, sus símbolos y eslóganes, sus comportamientos, las comunicaciones internas. Sus historias son, generalmente, verdaderas y, a veces, exageradas. La percepción de estos artefactos puede variar de un individuo a otro. Los artefactos constituyen una expresión de la visión del mundo de la organización y de sus individuos. • Valores adoptados. A un nivel de análisis más profundo, la cultura de la organización se expresa en sus valores adoptados, que son hipótesis acerca de cómo la organización se integra en un grupo o se adapta al contexto. Si un valor adoptado se demuestra como una contribución al funcionamiento del grupo y a su supervivencia, este lentamente se transforma en una asunción básica. Del mismo modo, si un valor adoptado contribuye a la cohesión del grupo, al reducir la ansiedad resultante de las relaciones inestables, también se convierte en una asunción básica, que no se cuestiona más en lo sucesivo. Se convierte en el único modo de comportarse y los miembros del grupo encontrarían inconcebible cualquier otra actitud (Schein, 1992:22). Estos valores son manifestados y, a veces, impuestos por las jerarquías, y determinan cómo los miembros deben comportarse. En un análisis más profundo, pudiéramos verificar que estos valores han sido transmitidos desde la historia personal de los miembros y de la propia historia de la organización. Ejemplos: la ética (valores que van más allá de la ley), el compromiso hacia los empleados y la delegación de autoridad. • Asunciones básicas fundamentales. El tercer nivel de la cultura, las asunciones básicas, es lo que realmente guía el comportamiento de la organización y dicta a los miembros del grupo (a veces de modo tácito) cómo percibir, analizar y considerar los problemas y asuntos. La fortaleza de este modelo es la profundidad del análisis que inspira, porque se basa en asunciones compartidas que se dan por sentado. Estas asunciones incluyen la comprensión de la visión que el grupo tiene del tiempo, de la naturaleza humana, y de la relación con el contexto. La cultura de la organización se fortalece con el tiempo. Estas asunciones proceden de las presunciones de los empleados acerca de la cultura de la organización. La consecuencia de los errores pudiera ser la presunción más importante que el miembro deduce de los valores, de los artefactos y de los mitos. Las expectativas de la percepción de sus errores constituyen un regulador de la sensación de autonomía por parte del miembro. A veces, las HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA Capítulo 12 ● La cultura organizativa 228 asunciones del grupo son un resultado de mecanismos de defensa y pueden obstaculizar el cambio de cultura en la organización, que puede ser fundamental para que un proyecto o estrategia de conocimiento pueda funcionar. Como queramos considerarlo, el contexto cultural tendrá un rol crucial en la determinación de la actividad de GC en la organización y, desde luego, en la organización misma. Figura 12.2 El componente cultural y la gestión del conocimiento. 12.3 Los componentes de la cultura organizativa Es opinión de Morgan que la cultura organizativa descansa sobre algunos componentes importantes: • Su argot interno, los términos y modos que utilizan los miembros para comunicar dentro del grupo. • Sus valores, algunos de los cuales son declarados y otros implícitos. • Las metáforas y símbolos, que se complementan y se incorporan en cualesquiera elementos de la cultura, aun de modo inconsciente. • Las costumbres, usanzas y rituales, que en la organización contribuyen a establecer la unidad del grupo y permiten a los miembros sentirse apreciados y ofrecen una experiencia más agradable del lugar de trabajo. Aunque no lo parezca, estos hábitos estimulan a alcanzar metas superiores y a lograr la atención y respeto de los demás miembros. ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES La gestión del conocimiento en las organizaciones 229 • Relatos y mitos acerca del devenir de la organización, que es una de las formas en las cuales se manifiesta la cultura organizativa, que integran también las estructuras (o modelos) mentales colectivas. • El clima social, que sirve como medida de las percepciones o sentimientos individuales acerca de la organización en las relaciones internas o externas. 12.4 La influencia de la cultura organizativa en la compartición del conocimiento Tanto Bukowitz y Williams (1999) como Davenport y Prusak (2000) consideran que la cultura organizativa constituye un mecanismo de apoyo a la compartición del conocimiento. Para que la gestión del conocimiento pueda tener éxito, los miembros de la organización deben tener interés en compartir su conocimiento. En las organizaciones grandes, los grupos que la componen pueden tener su propia comprensión colectiva de la cultura interna del grupo. El interés en buscar y compartir conocimiento es fuertemente inducido por estas visiones colectivas, y por la reciprocidad entre los miembros del grupo. A veces, la compensación de esa actitud se verifica como aumento de la reputación personal, o con la simple devolución del favor en el momento oportuno. 12.5 Los fundamentos de la cultura organizativa Cuando consideramos la declaración de valores de una organización, a menudo nos da la impresión de sumergirnos en un océano de propaganda corporativa. Estos valores aparecen en todos los documentos públicos y páginas de Internet y siempre predicados por los directivos. También, a menudo, constatamos que quien se toma en serio la propia organización, también lo hace con esos valores. Como norma, estos valores no cambian con el tiempo y regulan un comportamiento ético, y están en la base de la cultura organizativa real y coherente. En la misma medida en que la visión orienta la organización en su desarrollo, los valores enfatizan los principios inmutables que definen la cultura organizativa. El concepto de visión es evidentemente el modelo mental del orden futuro de las cosas en la organización. HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA Capítulo 12 ● La cultura organizativa 230 En la misma medida en que el capital intelectual es a la organización algo más importante que una audaz gestión financiera, son los valores la clave para el crecimiento en los mercados del futuro. En una organización suficientemente cohesionada, se reduce el gasto administrativo, el personal directivo y las regulaciones, con aumento en la innovación y con la consiguiente asunción de riesgos. Estas organizaciones tienden a ser más eficaces. La automotivación de los miembros es decisiva. Las organizaciones son pequeños sistemas sociales, iguales que las ciudades, pueblos o naciones, pero de inferior complejidad y dimensiones. La cultura de la organización radica en varias entidades sociales, entre estas la sociología y la psicología. La primera estudia el comportamiento de los grupos y sus causas y efectos en la cultura organizativa. La segunda estudia los factores que influyen en el comportamiento individual. Todos hemos experimentado que las personas se comportan en modo diferente según actúan, como individuos o como parte de un grupo. La antropología estudia el punto de vista cultural de los miembros, en la medida en que su actividad da sentido a su trabajo. Oganyan manifiesta que la cultura organizativa, como nueva área del conocimiento, surgió separada de la investigación del comportamiento de la organización. Otros estudios se centran exclusivamente en el comportamiento de la organización y en su aporte a la efectividad. 12.6 La gestión de la cultura organizativa Aunque la antropología y la psicología cognitiva han aportado contribuciones importantes a este campo, el estudio de la cultura organizativa puede ser percibido como regreso a las preocupaciones fundamentales acerca de la naturaleza de las organizaciones y de los métodos apropiados para analizarlas. Ouchi y Wilkins reflexionan acerca de si la cultura puede ser intencionalmente dirigida. • Aunque no es deseable, las claques, camarillas y otros grupos con motivaciones de las más diversas, se forman de todos modos. Las diversidades culturales no son bienvenidas en las organizaciones. • La cultura de la organización contiene falsedades. A menudo, las lecciones aprendidas se aplican sin comprenderlas, ni siquiera su razón de ser. • La cultura se reafirma al rechazar a los inadaptados y al promover aquellos que adhieren a las normas de la organización. ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES La gestión del conocimiento en las organizaciones • 231 A menudo, la cultura consiste de respuestas aprendidas que están mentalmente programadas en la organización. El origen de esas respuestas se desconoce, y lo que queda en el tiempo y se transmite, es una interpretación de eventos pasados y olvidados. 12.7 El rol de la cultura organizativa en la gestión del conocimiento Dado que el conocimiento es inherentemente humano, la gestión del conocimiento se deriva fuertemente de las teorías relacionadas con la cultura organizativa. La manipulación del conocimiento es un proceso esencialmente humano, que no puede ser separado de la interpretación ni de las reflexiones culturales. Como veremos más adelante, la cultura imperante en la organización puede ser una de las razones que obstaculicen la gestión del conocimiento. El mayor desafío para implementar un sistema eficiente de gestión del conocimiento es la conversión de los acaparadores de conocimiento en partícipes del sistema. Por ello, es necesario comprender si el estado actual de la cultura permitiría u obstaculizaría la GC. 12.8 El cambio de cultura organizativa y sus repercusiones Generalmente, la implantación de un sistema de gestión del conocimiento requiere un cambio de cultura. Conceptualmente, una de las categorías objeto de estudio en la gestión del conocimiento, es el cambio, el cambio cultural que permita el buen funcionamiento del nuevo sistema. Un cambio en los aspectos de la cultura corporativa que estimulen la compartición del conocimiento. Al cambio cultural en la organización, y a sus dificultades y repercusiones, se dedica buena parte de la literatura especializada. Muy a menudo, los directivos consideran que la oposición de los trabajadores al cambio es algo negativo, y que los que se resisten son personas problemáticas que deben ser convertidas. Kotter y Schlesinger (1979, 2008) exponen algunas de las razones por las cuales los individuos oponen resistencia al cambio: • Las pérdidas en la competencia. A las personas no les gustan los desafíos a su competencia o que se encuentren en situaciones en las cuales pierdan el prestigio de sus competencias. HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA 232 Capítulo 12 ● La cultura organizativa • La incertidumbre personal excesiva. Son situaciones en las cuales el individuo no conoce en qué modo o medida los cambios le afectarán. • Las consecuencias imprevistas. Sucede cuando los cambios en un área repercuten en otra área. • La pérdida de identidad. Las personas construyen una identidad alrededor de su rol y no les gusta ninguna pérdida de símbolos, de tradición, de consideración ni de estatus. • Las amenazas reales. Situaciones en las cuales el cambio significa una amenaza directa para una persona o para un grupo. • La pérdida de control. La situación muy frecuente en la cual las personas presienten que el cambio se realizará a ellos y no por ellos. • La sorpresa. A las personas o les gustan los cambios inesperados. • Los resentimientos pasados. Las personas se resisten al cambio por parte de individuos o grupos con las cuales han tenido una mala experiencia en el pasado. • Más trabajo. El cambio normalmente significa más trabajo para los que quedan. Kotter (2007) considera que los errores más frecuentes que cometen las direcciones de las organizaciones que se disponen a la realización del cambio, son: 1. 2. ALFAOMEGA No establecer una sensación de urgencia suficientemente grande. La mayor parte de los cambios exitosos inicia cuando alguien en la organización se da cuenta de las amenazas del mercado, por razones de las más diversas índoles, y vislumbra que la crisis se avecina. Comunican esta situación con la esperanza de la cooperación agresiva de todos, de motivar a todos los miembros acerca de la urgencia del cambio. La solución está en establecer la sensación de urgencia: • Examinar las realidades del mercado en cuanto a la competitividad. • Identificar y discutir las crisis, las crisis potenciales y las oportunidades principales. No crear una coalición suficientemente potente para conducir el cambio. La mayor parte de los programas de renovación (al igual que las grandes creaciones), inician con una o dos personas. En los casos en los cuales la transformación tiene éxito, la coalición crece constantemente en el tiempo. Pero si con el esfuerzo desde el inicio no se alcanza una masa mínima, es difícil que la iniciativa HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES 233 La gestión del conocimiento en las organizaciones progrese. Lo mismo sucede si la alta dirección no apoya activamente el proyecto. La solución reside en formar una potente coalición: • Organizar un grupo con poder suficiente como para conducir el esfuerzo de cambio. • Estimular al grupo a trabajar como un equipo. La falta de visión. En la mayoría de las transformaciones exitosas, la coalición que conduce el esfuerzo, desarrolla una imagen del futuro que es relativamente fácil de comunicar y que resulta atractiva tanto a los clientes como a los accionistas y empleados. La visión va más allá de los números que se encuentran generalmente en los planes quinquenales. Esta visión manifiesta algo que contribuye a aclarar la dirección en la cual la organización necesita desplazarse. A veces, como sucede con la iniciativa, el diseño preliminar es una propuesta de un solo individuo. Con el tiempo, con algo de sueños y con mucho análisis, emerge algo mejor, aunque el alcance global ya estaba presente desde el inicio. La solución puede ser: 3. • Crear una visión que ayude a guiar el esfuerzo de cambio. • El desarrollo de estrategias para alcanzar esa visión. Limitada comunicación de la visión multiplicada por 10. Kotter (2007) considera que al no utilizar todas las posibilidades de la organización para comunicar la visión, se comienza a trabajar en los cambios sin que los protagonistas hayan comprendido los detalles del cambio, lo que incluye el comportamiento de los directivos de más alto nivel. Esto puede reducir la convicción de los miembros acerca del cambio. Se trata de captar los corazones y las mentes de todos, se trata de predicar con el ejemplo. La solución es: 4. 5. • Utilizar todos los recursos posibles para comunicar la nueva visión y estrategias. • Adoctrinar las nuevas actitudes con el ejemplo de la coalición. No eliminar los obstáculos a la nueva visión. Alentamos a los empleados a que incorporen nuevos métodos, a que desarrollen nuevas ideas y a que asuman liderazgo. La única limitación es que sus acciones se ajusten a los parámetros de la visión general. Mientras más personas se involucren, mejor será el resultado. En cierta medida, la coalición que conduce la iniciativa concede el poder a otros, a través de una política adecuada de comunicación. Pero la comunicación nunca es suficiente por sí misma, la HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA Capítulo 12 ● La cultura organizativa 234 renovación requiere la eliminación de obstáculos. Muy a menudo los empleados comprenden la nueva visión y desean contribuir a su realización, pero su propia mente les impide hacerlo, y el desafío es convencerlos de que no hay obstáculos externos. A veces, los obstáculos existen realmente: la estructura organizativa, el sistema de compensaciones, algunos directivos que no son capaces de cambiar ellos mismos, por sus propias convicciones y/o intereses. La acción es esencial, tanto para conceder poder a los demás como para mantener la credibilidad del esfuerzo de cambio en su conjunto. Algunas de las soluciones pueden ser: 6. 7. ALFAOMEGA • Eliminar los obstáculos al cambio. • Cambiar los sistemas y estructuras que entorpecen seriamente la visión. • Estimular la asunción de riesgos y las ideas, las actividades y las acciones no tradicionales. La falta de planificación sistemática de la creación de logros a corto plazo. Las trasformaciones reales toman tiempo y se corre el riesgo de que el esfuerzo pierda ímpetu si no hay algunas metas a corto plazo que se puedan lograr y celebrar. La mayor parte de las personas no se incorporarán por entero al gran proyecto a menos que en un lapso prudente vean evidencias convincentes de que la travesía producirá los resultados esperados. Sin logros a corto plazo, muchas personas desistirán y se incorporarán al grupo de los escépticos. Es importante que los logros a corto plazo, cualesquiera que sean, sean inequívocos. Los compromisos de producir logros a corto plazo, contribuyen a mantener alto el nivel de urgencia y obligan a un análisis que puede aclarar o revisar las visiones. Las soluciones recomendables son: • Planificar mejorías evidentes en la eficiencia. • Producir esas mejorías. • Reconocer y recompensar a los miembros que participan en las mejorías. Cantar victoria demasiado pronto. Después de años de arduo trabajo, algunos directivos pueden sentir la tentación de declarar que la guerra ha sido ganada después de los primeros éxitos. Si bien celebrar un logro es justo, declarar victoria puede ser catastrófico. Mientras los cambios no profundicen dentro de la cultura de la compañía, los nuevos enfoques pueden aún llamar a HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES 235 La gestión del conocimiento en las organizaciones regresión. Los problemas pueden presentarse en etapas tempranas del proceso, principalmente cuando los aspectos precedentes no habían alcanzado el nivel suficiente de claridad. Las fuerzas que se resisten al cambio, harán todo lo posible después de los primeros logros, para considerar que el esfuerzo ha terminado. En su lugar, los líderes de los esfuerzos que logran el éxito utilizan la credibilidad lograda por éxitos a corto plazo para abordar problemas mayores. Acometen sistemas y estructuras que no son consistentes con la visión de la transformación y que no han sido confrontados con anterioridad. Confieren mucha atención a quién se promueve, a quién se asume y a cómo marcha el desarrollo del personal. Estos directivos están conscientes de que los esfuerzos de renovación pueden tomar no meses, sino años. Es recomendable en estos casos: 8. • Consolidar las mejorías y orientarse a un cambio aún mayor. • Utilizar la credibilidad para realizar los cambios de las estructuras y políticas que no se ajustan a la visión. • Asumir, promover y desarrollar los empleados que pueden implementar la visión. • Revitalizar el proceso con nuevos proyectos, temas y agentes favorecedores del cambio. La institucionalización de los nuevos enfoques. Mientras los nuevos comportamientos no se arraiguen en las normas sociales y valores compartidos, estos comienzan a degradarse en cuanto se retire la presión para el cambio. Para institucionalizar el cambio, es necesario: a) el intento consciente de mostrar a la gente cómo los nuevos enfoques, comportamientos y actitudes han contribuido a mejorar la eficiencia; b) tomar el tiempo suficiente para asegurarse de que la nueva generación de directivos personifique realmente el nuevo enfoque. Si los requerimientos para la promoción no cambian, la renovación no es duradera. Una mala decisión en cuanto a una sucesión, puede dar al traste con diez años de trabajo duro. La solución posible sería: • La articulación de las conexiones comportamientos y el éxito corporativo. • Desarrollar los medios para garantizar el desarrollo del liderazgo y de la sucesión. HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO entre los nuevos ALFAOMEGA Capítulo 12 ● La cultura organizativa 236 12.9 La cultura de la organización y sus miembros Se define, a menudo, la cultura como un modelo manifiesto de comportamiento. Muchas personas utilizan el término para describir modelos de comportamiento generalizados. Por ejemplo, cuando decimos que la cultura es "el modo en que hacemos las cosas aquí", estamos definiendo el modo consistente en que los miembros realizan sus actividades, resuelven los problemas, resuelven los conflictos, tratan a los clientes y a los empleados. Es precisamente el hecho de que las normas culturales derivadas, y los valores y modelos mentales, sean internalizadas por los miembros, a veces, los hace resistivos al cambio cuando perciben que los cambios están en conflicto con esos valores. Aunque existen varios modelos que intentan definir las características de las culturas, el modelo que parece ser más útil, es el desarrollado por Kilmann, Saxton y Serpa, de los cuales incorporamos algunos conceptos. Si los modelos de comportamiento consistentes son el resultado o producto de una cultura, ¿cuál es la causa de que muchas personas actúen de modo similar? Hay cuatro modos básicos en los cuales la cultura, o más exactamente los miembros del grupo que representa la cultura, crean altos niveles de comportamiento generalizado. Estos son: Las normas sociales Las normas sociales constituyen el mecanismo de control cultural más evidente. En su forma básica, una norma social es simplemente la expectativa de que las personas se comportaran de un cierto modo en ciertas situaciones. Las normas (contrariamente a las reglas) son aplicadas y requeridas por otros miembros del grupo al precio de sanciones sociales. Las normas han sido categorizadas en niveles: • Las normas periféricas son expectativas generales que logran interacciones más simples y más agradables. Como la adherencia a estas normas no es esencial al funcionamiento del grupo, la violación de estas normas resulta generalmente en sanciones moderadas. • Las normas relevantes comprenden comportamientos que son importantes para el funcionamiento del grupo. Con frecuencia, la violación de estas normas resulta en la exclusión del miembro de funciones y actividades importantes en el grupo. ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES La gestión del conocimiento en las organizaciones • 237 Las normas fundamentales representan comportamientos que son esenciales para el funcionamiento efectivo del grupo. Los miembros que violan esas normas casi siempre son expulsados del grupo. ¿Por qué los individuos cumplen con las reglas del grupo? ¿Qué es lo que explica la diferencia entre los individuos del grupo en función del grado de cumplimiento de las normas? Dicho de otro modo: ¿por qué algunos miembros cumplen con todas las normas, mientras otros parecen ignorarlas? El rol del autoconcepto. Los individuos en los cuales la fuente externa de motivación procede de su aceptación, de su valor y de su estatus o de otra fuente externa de validación, son los más inclinados a cumplir con las normas sociales. Como las sanciones sociales incluyen la retención de la aceptación, estos individuos son los que tienen mayor tendencia a cumplir. Del mismo modo, aquellos miembros con débil autoconcepto tendrán igualmente tendencia a cumplir con las normas. Los miembros que tienen un autoconcepto fuerte, necesitan menos de la aceptación y de otras formas de afirmación que dependen del cumplimiento de las normas. Según Wikipedia, el autoconcepto es la imagen que tiene cada persona de sí misma, así como la capacidad de autorreconocerse. Cabe destacar que el autoconcepto no es lo mismo que autoestima. Este incluye valoraciones de todos los parámetros que son relevantes para la persona: desde la apariencia física hasta las habilidades para su desempeño. Según Kilmannn et al., los individuos que se identifican con el grupo, los que definen su identidad social en términos del grupo, se sienten más inclinados a cumplir las normas del mismo. Una de las bases más potentes de cumplimiento o de conformidad, es la internalización, es decir, creer, estar convencido, de que el comportamiento dictado por la norma es verdaderamente el modo de comportamiento correcto y apropiado. Con el tiempo, muchos miembros del grupo empiezan a internalizar las normas fundamentales y relevantes. Esto representa el desarrollo de los esquemas cognitivos. Con frecuencia, los miembros de alto nivel de un grupo están exentos de cumplir con las normas periféricas, como lo son aquellos que disfrutan del llamado crédito idiosincrático. Este crédito se otorga, generalmente, a los miembros del grupo que han aportado una gran contribución al grupo y se han ganado el derecho de violar ese tipo de normas sin merecer sanciones. 12.10 Los valores compartidos en la cultura organizativa Como mecanismo de control cultural, la palabra clave es valores compartidos. La cuestión no es si el comportamiento de un individuo en particular puede ser HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA 238 Capítulo 12 ● La cultura organizativa mejor explicado y/o predicho según sus valores, sino más bien cuan ampliamente ese valor es compartido entre los miembros de la organización, y lo que es aún más importante, en qué medida el desarrollo de ese valor en el individuo es un resultado de la influencia de la cultura organizativa. ¿Qué es un valor? Cualquier cosa que, en alguna medida, es de valía o mérito para los miembros de determinado grupo. La concepción de lo deseable que establece una dirección general de la acción, más que el objetivo específico. Los valores son deseos o necesidades conscientes y afectivas de las personas y que guían su comportamiento. ¿Cómo influyen los valores en el comportamiento individual? Los valores (privados o internos, públicos, instrumentales o terminales que sean) influyen de muchos modos en el comportamiento de las personas. Por ejemplo, las personas que interiorizan el valor de la honestidad, se sienten culpables cuando engañan o roban. Este efecto negativo les impide actuar en un modo que les resulte inconsistente con el valor interiorizado. Los valores públicos surgen cuando creemos que todos en nuestro derredor poseen un valor determinado (social); A menudo, actuamos en modo consistente con ese valor, aun cuando no sea uno que hayamos interiorizado. Esto se hace para ganar la aceptación y sostén del grupo. 12.11 Los modelos mentales compartidos y el esquema consensual Una de las definiciones de modelo mental define la relación causal entre dos variables. La estructura de convicciones de un directivo puede ser representada como un conjunto complejo de modelos mentales, que se utilizan para diagnosticar problemas y tomar decisiones. En organizaciones con una fuerte cultura, los miembros de la organización comparten modelos mentales comunes acerca de los empleados, de la competencia, de los clientes, de los sindicatos y de otros aspectos importantes de la toma de decisiones. A los modelos mentales a menudo se alude como asunciones fundamentales básicas. Cada vez que un directivo toma una decisión, se basa en uno o más modelos mentales. Por ejemplo, si un directivo considera que al aumentar la satisfacción del empleado se aumentará su eficacia, tomará las medidas necesarias para eliminar su insatisfacción. Cuando todos los directivos de la organización comparten los mismos modelos mentales o teorías, muy probablemente tomarán las mismas decisiones para resolver problemas. ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES La gestión del conocimiento en las organizaciones 239 Esto conduce a un modo consistente de hacer las cosas y resolver problemas en la organización. Los esquemas cognitivos son representaciones mentales de conocimiento. Los scripts cognitivos son tipos de esquema que contienen acción o el modo de hacer algo. Los esquemas se construyen inconscientemente, es decir, construimos el script sin dedicarle mucho pensamiento o deliberación. En palabras simples, los scripts cognitivos son como programas o macros, que almacenamos y recuperamos cuando se presentan ciertos estímulos. Desarrollamos scripts contantemente al realizar determinada tarea muchas veces, como atravesar una avenida con semáforo, operaciones de rutina en la computadora. La primera vez que realizamos una tarea, tratamos de pensar bien cada paso y analizamos los otros modos alternativos para cada uno. Con la práctica, en la medida que aprendemos el mejor modo de realizar la tarea, guardamos el script, y no razonamos de nuevo acerca de cada paso, a menos que aparezca un problema. A esto llamamos desarrollo directo del esquema. En algunos casos, no seguimos este proceso de aprendizaje paso a paso, simplemente copiamos (o nos dicen) cómo desarrollar la determinada tarea por parte de los miembros del grupo. A esto lo llamamos desarrollo indirecto del esquema. En ambos casos, cuando el esquema es compartido ampliamente, lo llamamos esquema consensual y constituyen un comportamiento generalizado consistente. 12.12 Las razones para una cultura organizativa • Nos da una identidad común, colectiva a todos los miembros de la organización. • La cultura organizativa confiere valores y convicciones que trascienden las aspiraciones personales de los miembros. • Auspicia la creación de buenas relaciones de trabajo y de promoción de la comunicación entre los miembros en un marco ético. • Conduce a un comportamiento y razonamiento común • Es útil para socializar a los nuevos trabajadores. • Establece las identidades sociales y sus características. • Se basa en las raíces históricas de la organización y muestra su evolución. HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA Capítulo 12 ● La cultura organizativa 240 12.13 La madurez de la cultura organizativa Se trata del modelo de madurez del alineamiento cultural necesario para la implantación de un sistema de gestión del conocimiento y de otros cambios importantes. La madurez organizativa es el nivel de la experiencia y prontitud de la organización en relación con su personal, con sus procesos y tecnologías, y con sus prácticas consistentes de medición. Los modelos de madurez describen el desarrollo de una entidad en el transcurso del tiempo. La entidad puede ser cualquier cosa de interés: un ser humano, una organización, una tecnología, un producto, un proceso o cualquier otra cosa. El modelo de madurez traza una trayectoria para el mejoramiento. Según Kuriakose et al., el modelo de madurez de gestión del conocimiento es un enfoque estructurado para la implementación de la gestión del conocimiento, que también puede ser considerado como la ingeniería de la gestión del conocimiento. Muchos investigadores y profesionales del sector han desarrollado modelos de madurez para la gestión del conocimiento, cada uno de los cuales tiene muchos puntos fuertes e insuficiencias. Ellos introducen el concepto de Indicadores principales de madurez, lo que le otorga flexibilidad. Estos modelos de madurez tienen sus raíces en el sector de la ingeniería de software, que dio lugar al Capability Maturity Model, con cinco niveles. Estos modelos de madurez cultural han demostrado su utilidad en otros sectores. El desarrollo de una entidad específica se simplifica y describe con un número limitado de niveles de madurez (normalmente de cuatro a seis): • Los niveles se caracterizan por un cierto número de requerimientos que la entidad debe alcanzar en ese nivel. • Los niveles están ordenados secuencialmente, desde el nivel inicial hasta el nivel final de perfección. • A lo largo de su desarrollo, la entidad progresa de nivel en nivel. Ningún nivel puede ser pasado por alto. El modelo de madurez para la gestión del conocimiento propuesto por Kuriakose y sus colegas, como apuntábamos antes, consta de seis niveles, del 0 al 5. Se les llama Predefinido (0), Inicial (1), Desarrollo cualitativo (2), Desarrollo cuantitativo (3), Madurez (4) y Madurez organizativa extendida (5). Una organización cuya cultura organizativa se considera completamente madura (Madurez organizativa extendida, nivel 6), tiene en cuenta que los parámetros internos de la misma sean satisfechos a sus máximos valores: ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES 241 La gestión del conocimiento en las organizaciones Áreas principales Indicadores principales de madurez Percepción: >90% Participación >90% Roles cubiertos para la gestión del conocimiento >90% Tutoría y planes de sucesión >90% Comunidades de práctica >90% Esquema de reconocimiento y de recompensa >90% Cadena de valor de la organización Procesos Política de gestión del conocimiento >90% Estrategia de gestión del conocimiento >90% Procesos de gestión del conocimiento >90% Integración de procesos >90% Cadena de valor de la organización Tecnología Redes >90% Gestión de datos e información >90% Gestión del conocimiento explicito >90% Gestión del conocimiento tácito >90% Utilización de las técnicas de ingeniería conocimiento >90% Integración de las tecnologías >90% Cadena de valor de la organización extendida Conocimiento Clasificación del conocimiento >90% Áreas de capacidad del conocimiento >90% Organización del conocimiento >90% Cadena de valor de la organización ROI (Rendimiento de la inversión) Satisfacción de los empleados >90% Cadena de valor de la organización Personal del Este modelo es el resultado de la evaluación de quince modelos de madurez organizativa en la gestión del conocimiento, evaluando sus puntos fuertes e insuficiencias y eliminando estas últimas. Para otorgar valores que determinan cada nivel se toman en cuenta cinco parámetros principales: el personal, los procesos, la tecnología, el conocimiento y el ROI (rendimiento de la inversión). Para asignar cada nivel, a cada parámetro principal se relaciona requerimientos diferentes. HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA Capítulo 12 ● La cultura organizativa 242 La utilización de un modelo de madurez permite a una organización disponer de recursos para evaluar sus métodos, procesos y comportamientos según las mejores prácticas de dirección, con respecto a un conjunto bien definido de estándares o indicadores externos. Normalmente, la madurez de la organización viene indicada por un nivel de madurez específico. Algunos de los beneficios que aporta el conocimiento del propio nivel de madurez organizativa: • Recomendaciones precisas para el mejoramiento. • La capacidad de la organización de comparar el propio nivel de madurez con el de otras organizaciones o con otras partes de la propia organización. • Una gran mejoría en las autoevaluaciones. • La consistencia de los cuestionarios y del método de asignación del nivel. El modelo propuesto por Kuriakose es el más profundo, el más moderno y el que mejor se ajusta a la actividad de gestión del conocimiento. Su análisis requeriría la elaboración del contexto que lo produce, lo que excede de nuestros objetivos. Existen modelos genéricos que también describen los niveles o estadios de madurez cultural apreciables en las organizaciones, uno de estos es el modelo genérico, descrito y aquí adaptado, de M. Lanier: • • • El caos de la cultura (o la cultura del caos), fuera de control La cultura se ha desarrollado en modo orgánico. Falta de percepción acerca de cómo la cultura impacta el negocio en modo cotidiano. Muchas indefiniciones, tanto en el liderazgo como en el modelo de operación. La cultura reactiva, la metáfora del bombero Existe conciencia de los aspectos de la cultura que pueden contribuir o dificultar. La cultura no está alineada con los objetivos. Los programas se implementan para atender problemas específicos. La cultura proactiva, concentrada en la actividad y cuantificando el comportamiento ALFAOMEGA La cultura es considerada un activo, y como tal es dirigida. HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES La gestión del conocimiento en las organizaciones • 243 Los rasgos culturales que sostienen las estrategias de la organización, están identificados. La capacidad de analizar las tendencias en la cultura vaticina las inconveniencias. Los programas en ejecución pueden ser duplicativos o funcionar en objetivos cruzados. Esta condición se resuelve armonizando los esfuerzos entre las diversas unidades que intentan alcanzar objetivos similares o diferentes, o principalmente opuestos, para impedir la duplicación del esfuerzo. La cultura optimizada, alineada y que añade valor Los elementos deseables de la cultura están bien identificados, engranados y sostenibles - el modo en que aquí trabajamos. La cultura de la organización es adaptable a las necesidades de cambios en el negocio. La experiencia tanto de empleados como de clientes, se enriquece continuamente. Es el lugar donde las personas prefieren trabajar y pugnan por ser aceptados. Al ser la compartición del conocimiento uno de los objetivos más importantes del sistema de gestión del conocimiento, la madurez en la sustentación y uso de las comunidades de práctica es un parámetro reconocido para la evaluación del nivel de madurez cultural de la organización. En la medida en que la cultura se alinea con las necesidades de la organización, esta refleja su personalidad empresarial y su modelo mental consensuado, aumentando su consistencia. No es casual que todas las condiciones necesarias para la implementación de un sistema de gestión del conocimiento estén representadas de un modo u otro en el concepto de madurez de su cultura. Muchos de los modelos de madurez actualmente en uso descienden de la norma ISO/IEC 15504 - Information Technology - Process Assessment, también conocida como SPICE (Software Process Improvement and Capability Determination). La siguiente anécdota o leyenda, por muchas sonrisas que despierte puede explicar la inamovilidad de algunas organizaciones y la falta de iniciativas para el cambio, son organizaciones con gran probabilidad de fracaso. HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA Capítulo 12 ● La cultura organizativa 244 12.14 Un ejemplo de cómo nace una cultura en la organización o por qué las organizaciones no evolucionan Un grupo de científicos puso cinco chimpancés en una jaula, en el centro de la cual fue puesta una escalera y, sobre esta, un racimo de plátanos. Cuando por primera vez un chimpancé subió la escalera para tomar los plátanos, los científicos rociaron un chorro de agua fría sobre los chimpancés que quedaron en el piso. Pasado algún tiempo, cuando un chimpancé subía la escalera, los otros lo golpeaban. Después, ningún chimpancé intentaba subir la escalera, a pesar de la tentación de los plátanos. Entonces, los científicos sustituyeron uno de los chimpancés. La primera cosa que el nuevo chimpancé hizo fue subir la escalera, pero fue rápidamente bajado a golpes por los otros. Después de algunas golpizas, el nuevo chimpancé no intentó más subir la escalera. Un segundo chimpancé fue sustituido, y ocurrió lo mismo. El primer chimpancé sustituido participó con entusiasmo en la golpiza del novato. Un tercer simio fue sustituido y los hechos se repitieron. Los científicos llegaron a tener un grupo de cinco chimpancés que, aunque nunca recibieron el chorro de agua fría, siguieron pegando a quien intentase llegar a los plátanos. Al fin, ningún chimpancé de aquel grupo intentó tomar los plátanos. Si fuera posible preguntar a aquellos monos por qué pegaban a quien intentase subir la escalera, ciertamente la respuesta sería: “¡No lo sé, aquí las cosas siempre han sido así...!”. ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES El equipo de gestión del conocimiento 13 El sistema de gestión del conocimiento se construye sobre la base de habilidades, pericias, profesionalidades y profesionalismos, técnicas y especializaciones de diferentes participantes, que pudieran tener poco en común desde el punto de vista funcional. Esta pudiera ser una asociación incómoda para muchos especialistas funcionales que rara vez cruzan su camino con el de los demás. De todas maneras, de la calidad de esta asociación de colaboración, depende el éxito del sistema. Reunir a los mejores expertos de cada dominio no garantiza que se logre el mejor grupo de sistema, a menos que exista una química colectiva. La selección de la combinación adecuada de los miembros del equipo de proyecto es una actividad crítica. El desarrollo y cumplimiento de las funciones del sistema, que como hemos visto son muchas, descansará sobre este equipo, que muy a menudo parte de la nada. Es esencial seleccionar a los participantes de una variedad de grupos funcionales, dentro y fuera de la organización. Este enfoque, aplicado correctamente, se convierte en la fortaleza del equipo de GC y la mejor contribución al éxito de este esfuerzo. Durante la etapa de implementación, la gestión del conocimiento es aún un proyecto. El objetivo del proyecto es la implementación del cambio en la organización y cambiar la organización a un estado en el cual la gestión del conocimiento está integrada, como un componente normal de la organización. HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA Capítulo 13 ● El equipo de gestión del conocimiento 246 Figura 13.1 El equipo de la gestión del conocimiento. 13.1 Las fuentes del conocimiento para la integración del equipo de GC La experiencia nos dice que las categorías generales que deben estar representadas en el equipo (cada una de las cuales posee un largo conjunto de capacidades) pueden ser las siguientes: • Capacidades empresariales y de estrategia: incluye la planificación, el conocimiento de la industria, el razonamiento estratégico y capacidades organizativas. • Capacidades de dirección: incluye los procesos de negocios. la formación y gestión de grupos, la representación de procesos y las mediciones. • Capacidades intelectuales y de aprendizaje: incluye la resolución de problemas, la tutoría, el razonamiento conceptual, el ser analítico y la capacidad de enfrentarse a la ambigüedad y a la incertidumbre. • Capacidades interpersonales y comunicativas: incluye el saber escuchar, la negociación, el mercadeo, el trabajo en equipo y la asesoría. • Capacidades de gestión de la información: incluye la codificación, la gestión de contenidos, la gestión de los procesos de información, las taxonomías y la aplicación de las tecnologías de la información y de la comunicación. • Capacidades de tecnologías de la información: incluye la gestión de bases de datos y de bases de conocimiento, la arquitectura de la información, la ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES La gestión del conocimiento en las organizaciones 247 programación, las aplicaciones de software y las dinámicas y flujos de trabajo. Aunque estas capacidades generalmente se encuentran matizadas, según Mohanta (2010), por algunas habilidades esenciales para este tipo de trabajo, que pueden ser adquiridas por la experiencia o como característica de la personalidad del trabajador del conocimiento: • La posesión de conocimiento teórico y factico. • La búsqueda de y acceso a la información. • La capacidad de aplicar información. • Las habilidades de comunicación. • La motivación. • Las capacidades intelectuales. Estas listas ofrecen las bases para la comprensión de capacidades y habilidades básicas, aunque no incluye las capacidades necesarias para determinados cargos especializados. Estas son algunas categorías de las capacidades importantes para los diferentes roles en la GC: • Recuperación de información. Conocer las fuentes relevantes a su trabajo y demostrar la capacidad de encontrar y seleccionar el conocimiento necesario para determinadas tareas utilizando los recursos y técnicas apropiados. • Evaluación del conocimiento. • Organización de la información. • Análisis de información. • Presentación de la información. • Protección de la información. • Colaboración en torno a la Información. • Conocimiento o percepción de la existencia de conocimiento. Demostrar que se está al tanto del conocimiento y de la información relevantes a su rol y del valor que este ofrece al trabajo que realiza y a su desarrollo personal. • Procesos de gestión de la información y del conocimiento. • Aprendizaje a partir de la experiencia. HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA 248 Capítulo 13 ● El equipo de gestión del conocimiento • Actualización del conocimiento. Reconocer la importancia del conocimiento existente y demostrar haber utilizado los mecanismos para asegurar que se ha alertado a los interesados. • Contribución a la gestión de los procesos de información y de conocimiento. Estar al tanto de su responsabilidad en manejar la información y el conocimiento que él mismo crea. Utilizar los procesos, estándares y directivas necesarios para manejar el conocimiento y la información en el puesto de trabajo. 13.2 El puesto de trabajo del ingeniero del conocimiento o knowledge manager El rol del gestor del conocimiento (indistintamente denominado también como ingeniero o trabajador del conocimiento) es el de identificar, recoger, sintetizar, organizar y administrar el conocimiento de la organización y de sus servicios informativos en apoyo de las unidades organizativas y proyectos. Esto incluye acumular, comprender y valorizar el conocimiento relevante a la actividad empresarial en beneficio de la organización, de sus clientes, de sus empleados y de sus socios. El gestor del conocimiento es también responsable de construir y organizar los activos conceptuales de la empresa en bases de conocimiento (que no son solo archivos textuales ni tablas de una base de datos) además de cualquier otro tipo de información textual o de otras características. Aunque capacidades y funciones dependen del contexto de trabajo, de la organización y de las finalidades, a este especialista se le puede solicitar algunas de estas capacidades y funciones. Capacidades personales: • La capacidad de análisis crítico y estructural es esencial en este trabajo. Por eso, se le considera una ingeniería o actividad ingenieril aunque no sea requisito ser un ingeniero. • La capacidad de estimular los cambios en la organización. • La experiencia en el soporte a un grupo de individuos de varios niveles de responsabilidad y con diversas capacidades. • La capacidad de trabajar en modo flexible para poder responder a las prioridades siempre cambiantes de la organización. • La capacidad de comunicación y de relación interpersonal, asumiendo la iniciativa y confianza de sostener sus opiniones. ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES 249 La gestión del conocimiento en las organizaciones • El pensamiento crítico y analítico con gran atención a los detalles. • La capacidad investigativa, con habilidad para identificar la mejor práctica. • La capacidad para dirigir grupos, para realizar presentaciones y para facilitar el brainstorming y los talleres. Las funciones del puesto de trabajo del ingeniero del conocimiento: • Puede trabajar en varios niveles de la empresa y con otras exigencias. • Corresponde a esta calificación la actualización y mantenimiento de las bases de conocimiento de la organización, la participación en las simulaciones, la participación como facilitador en las actividades de grupo orientadas a la creatividad e innovación: la síntesis del pensamiento de grupo. Colabora estrechamente con la división de recursos humanos. • Participar en la elaboración de políticas de compartición del conocimiento. • Determinar la eficacia de la utilización de los mecanismos y elementos de la gestión del conocimiento para captar el conocimiento tácito y explícito. • Evaluar y priorizar la atención a riesgos y determinar los requerimientos y brechas en la gestión del conocimiento en la organización. • Contribuir en la construcción de una actitud compartida y en la comprensión de la gestión del conocimiento hacia el cambio y la evolución. • Formular análisis del conocimiento e identificar las prioridades principales. • Verificar la estructura de gestión del conocimiento, sus principios y mecanismos, incorporando los enfoques de conocimiento explícito e implícito. • Identificar y alinear los puntos de integración dentro de la estructura de gestión del conocimiento. • Formular y concordar un plan de acción de gestión del conocimiento. • Implementar el plan de acción, incorporando las capacidades y la transferencia del conocimiento, las medidas y controles, y los estándares de comparación acordados, los procesos de gestión y captación de la información y del conocimiento tácito y explícito. • Medir, rastrear e informar efectos que inciden en los estándares definidos. HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA 250 Capítulo 13 ● El equipo de gestión del conocimiento • Realizar el análisis cognitivo e identificar las principales prioridades (brechas, información crítica, vías de comunicación del conocimiento y enfoques de transmisión) del conocimiento en la organización. • Alinear e identificar los puntos de integración para las capacidades de trabajo, para la planificación de la fuerza de trabajo, para los planes de relevo y de competencias en la estructura de gestión del conocimiento. • Formular y acordar el plan de acción de gestión del conocimiento que incorpora la mejor tecnología disponible a las técnicas de la información y de la comunicación, y a los sistemas internos y procesos. El gestor del conocimiento puede encontrarse en situaciones de participar en proyectos complejos. Si el conocimiento debe ser organizado y administrado, su auditoría debe ser factible. Un ingeniero del conocimiento en una organización debe ser capaz de reconocer: • Qué conoce la organización. • Qué no conoce la organización. • Quién necesita saber qué. • Quién sabe qué cosa (y dónde se encuentra el experto, dentro o fuera de la organización). • ¿Nuestra organización adquiere sistemáticamente conocimiento fuera de sí misma? • ¿Creamos conocimiento en esta organización? • ¿El conocimiento que hemos creado se ha replicado a los puestos necesarios? • ¿Medimos y asignamos un valor al activo cognitivo? • ¿Es nuestro contexto de trabajo knowledge friendly? El principio de la lateralidad, tomado el término en préstamo a la medicina, se refiere a la capacidad del corte transversal a los límites entre las funciones de grupos de diferentes áreas. Las personas que poseen estas características son los mejores indicados para participar en un equipo de GC. Los miembros de este grupo pueden: • Actuar como conectores y como intérpretes entre las personas de diferentes procedencias, áreas de especialización y experiencia. • Aprender con mayor velocidad que la persona promedio en la organización y no reaccionar a la defensiva acerca de su falta de comprensión o conocimiento en áreas ajenas a la propia. ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES 251 La gestión del conocimiento en las organizaciones • Aportar valor a la sinergia general del equipo, porque tienden a confiar. • Aprender el argot básico y comprender el contexto al cual se refieren sus colaboradores. • Tener la capacidad de enfrentar las diferencias individuales en modo creativo y racional. • Administrar su tiempo y energía efectivamente para adquirir conocimiento. • Utilizar sus habilidades y recursos para obtener y conceder conocimiento. • Aprender de los errores, de los riesgos, de las oportunidades, de la incertidumbre y de los éxitos. • Utilizar y desarrollar habilidades para retener y diseminar información. • Investigar. 13.3 Los consultores en la gestión del conocimiento Aunque la mayor parte de las capacidades técnicas para la proyección y desarrollo de la GC pueden existir ya en la organización, puede haber áreas que no constituyan el punto fuerte de algún miembro, o quizás sea necesario iniciar los esfuerzos de sistema y no se cuente con especialistas en este tipo de proyectos. Estas deficiencias se pueden superar asumiendo consultores externos. Los miembros pueden tener algunas diferencias culturales entre sí, pero a fin de cuentas están unidos por el contexto y por los valores dominantes en la organización. El consultor externo no necesariamente participa de este marco de referencia, por lo que su inclusión puede estar en función de otros valores, por ejemplo, de sus características personales. Esta disparidad con la cultura compartida puede convertirse de desventaja en ventaja, ya que este agente externo puede aportar una perspectiva imparcial para todo el proceso de diseño y de organización. De acuerdo con Tiwana, algunas de las características a tener en cuenta al asumir un consultor externo son las siguientes: • La reputación acerca de la integridad de la persona y/o de la compañía. • El historial que demuestra la capacidad de mantener la confidencialidad acerca de los proyectos anteriores. • Si el consultor está trabajando en un proyecto similar para un competidor. HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA Capítulo 13 ● El equipo de gestión del conocimiento 252 Teniendo en cuenta que los proyectos de GC tienen una orientación estratégica, la confidencialidad debe estar respaldada con acuerdos de reserva absoluta. Otra alternativa es incorporar el consultor como personal de la organización. 13.4 Algunos cargos principales en la gestión del conocimiento Como en todo proyecto que quiera vencer, el liderazgo es fundamental. Al directivo principal (líder y alma del proyecto o sistema de gestión del conocimiento) se le denomina Director Principal de la Gestión del Conocimiento, DPGC (CKO - Chief Knowledge Officer). Este cargo reporta al director principal de la organización, directamente al vértice. El DPGC es el responsable de iniciar, impulsar y coordinar los programas de la gestión del conocimiento. Aunque el título puede no existir en todas las organizaciones, resulta evidente que es una función imprescindible y que en muchos casos es compartida con otras funciones. En algunos lugares, puede ser integrada por las funciones inherentes al director de capital intelectual o de innovación. Este cargo está relacionado con los siguientes objetivos: • La maximización de los rendimientos del capital invertido en conocimiento (personas, procesos y capital intelectual). • La creación de la infraestructura para la gestión del conocimiento. • La construcción de la cultura del conocimiento. • La explotación de los bienes intangibles (entre otros, el Know-How, las patentes, las relaciones con los clientes, las mejores prácticas, etc.). • La repetición de los éxitos y la compartición de las mejores prácticas. • La promoción de un clima cultural que recompense la compartición del conocimiento. • El mejoramiento de la innovación y de la comercialización de las ideas. • Impedir las pérdidas de conocimiento y las filtraciones después de la restructuración de la organización. • La aplicación de las métricas de la gestión del conocimiento en la organización. ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES 253 La gestión del conocimiento en las organizaciones El director principal del conocimiento se caracteriza generalmente de este modo: • Los CKO son diseñadores conceptuales. • Se concentran en descubrir y poner en uso el conocimiento tácito. • Son personas independientes, enérgicas y de mucha iniciativa. • Son altamente motivados. • Pueden disponer de un pequeño staff (de 3 a 12 personas). • Son expertos en varias áreas. • Su actividad primaria es la articulación de un programa de GC. • Utilizan mucho tiempo pasando por la organización. • Tienen el apoyo de la dirección. 13.5 Los errores más frecuentes de los directivos de la gestión del conocimiento No existen los cargos exentos de la comisión de errores. Los errores más frecuentemente cometidos por los DPGC suelen ser: 1. La implementación del sistema de GC para el beneficio de la GC. Las estrategias de la GC se diseñan para resolver problemas específicos de la empresa, que tienen una influencia en el rendimiento, en los resultados. El síntoma inmediato que hace evidente la inutilidad de la solución adoptada es que el sistema no resulta adoptado por los trabajadores del conocimiento y los resultados no se utilizan para mejorar la actividad de la organización. Es necesario organizar la estrategia en el contexto de los problemas de la organización, definir los criterios para la solución ideal e identificar las mejores soluciones organizativas y tecnológicas. 2. Constrúyalo y lo utilizarán. No importa cuán brillante sea la solución si esta no viene utilizada por los empleados. El síntoma es la ausencia de difusión de la existencia del sistema. Es necesario planificar la introducción de la tecnología, teniendo en cuenta tanto los factores humanos como tecnológicos. Hay muchos modos de incentivar a los trabajadores para que el sistema sea utilizado por largo tiempo. HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA Capítulo 13 ● El equipo de gestión del conocimiento 254 3. Enfocar la solución a la información portada por documentos. La experiencia dice que solo el 20% del conocimiento reside en documentos. El resto, alrededor del 80%, se encuentra incorporado en las experiencias, en el conocimiento implícito y en el Know-How. El acceso rápido y eficiente a los documentos es muy importante, pero más lo es el conocimiento que aportan los trabajadores. A veces, la solución a problemas y situaciones imprevistas depende del acceso a la información y al conocimiento. Es necesario identificar en la etapa de diseño los problemas típicos que pueden enfrentar los trabajadores. Es importante nunca olvidar que la GC requiere soluciones centradas en las personas. 4. El enfoque del ¡Big Bang! Algunos proyectos pueden tomar meses en su implementación y años en completar la adopción generalizada, hasta que llegan a devolver el valor pretendido. Este enfoque se traduce en problemas. Mientras el sistema se elabora, los mercados cambian en un contexto de negocios imprevisible, en el cual la fuerza de trabajo ha adquirido una dinámica propia. Dada la importancia de los sistemas de GC, es necesario que el DPGC identifique en qué áreas es más conveniente implementar soluciones piloto, que permitan desde el inicio reportar algún valor y puedan ser perfiladas hacia un sistema final. 5. Aquí ya lo sabemos todo. Hay una tendencia natural en las grandes organizaciones a considerar que los recursos cognitivos necesarios ya existen en la organización, por lo que se invierte recursos en crear bases de conocimiento estáticas, solución que puede ser útil en algunas áreas, quizás en la atención al cliente o en áreas reducidas. Esta perspectiva falla en áreas más dinámicas, tales como investigación y desarrollo, ventas, consultoría, etc. Una buena parte del conocimiento estático quizás no sea nunca utilizado. Otro cargo de relieve en los contextos de la gestión del conocimiento lo es el de DPA o Director Principal de Aprendizaje (CLO - Chief Learning Officer). Este es un directivo de alto nivel que asegura que el programa de aprendizaje de la organización está orientado al cumplimiento de los objetivos del negocio. Los DPA se encuentran a menudo en las grandes organizaciones, en las cuales la actividad de recursos humanos está distribuida por especialidades o sectores. También, encontramos las funciones de este cargo integradas con las del DPGC, en la misma persona. En pocas palabras, el DPA se encarga del desarrollo de los talentos y de la distribución del conocimiento. Su actividad incluye los cursos de entrenamiento, las iniciativas para el desarrollo de los empleados y es un participante principal en la gestión del conocimiento. Tiene un importante rol en las tecnologías de aprendizaje. ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES La gestión del conocimiento en las organizaciones 255 En los últimos años, la gestión del conocimiento ha recibido grandes estímulos, basados en la comprensión de su importancia para el sostenimiento de la organización en el mercado, a todos los niveles. Surgen nuevos cargos (más bien una extrapolación de funciones) que se agrupan en otras figuras de dirección: director principal de capacidades (de los empleados), director principal de liderazgo, director principal de cambio, director principal de talentos, etc. Puede parecernos superfluo e innecesario, pero esto de cualquier modo demuestra la importancia que la empresa moderna confiere a la actividad del conocimiento en todas sus formas, materializándose esta importancia en la inversión de recursos y en la creación y fundamentación de nuevos roles. 13.6 El mercado de trabajo de la gestión del conocimiento En las más recientes décadas, las profesiones relacionadas con la información y el conocimiento se han convertido en una faceta importante de la economía moderna. El desarrollo de Internet y el impacto de la globalización han cambiado el modo en el cual las empresas realizan sus negocios y las ha reorientado a dirigir su atención a la gestión de la información y del conocimiento. Reconociendo el valor del capital intelectual y de la necesidad de administrar los bienes intelectuales de la empresa, las organizaciones están a la búsqueda de una nueva generación de profesionales de la información que sean capaces de trabajar en contextos cognitivos intensos y complejos. HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES El pensamiento crítico – Las capacidades del razonamiento 14 A lo largo de esta obra, hemos tratado el tema del conocimiento, de la gestión del conocimiento y de la toma de decisiones. La toma de decisiones implica siempre el razonamiento, en el mejor de los casos, el razonamiento de un grupo, en el seno del cual se valoran opiniones de diferentes puestos de trabajo, de personas de distintas culturas, edades y jerarquías. A menudo, en estas comunicaciones, aparece el ruido semántico. Razonar es un arte. El pensamiento crítico ha sido definido razonamiento reflexivo que tiene como objeto llegar a la conclusión de qué hacer o qué creer. La capacidad de evaluar críticamente las ideas requiere algunas capacidades fundamentales. Algunas de ellas son: • Identificar las razones y las conclusiones. • Identificar y evaluar las suposiciones. • Identificar y evitar los prejuicios, las discriminaciones, las parcialidades y las predilecciones. • Interpretar las ideas. • Juzgar la credibilidad de las ideas. • Sacar conclusiones. • Poner a prueba las propias inferencias y conclusiones. HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA 258 Capítulo 14 ● El pensamiento crítico… Según Glaser, citado con mucha frecuencia, el pensamiento crítico requiere un esfuerzo persistente para examinar cualquier creencia, convicción o forma supuesta de conocimiento a la luz de las evidencias que las sostienen y las conclusiones posteriores a las cuales tiende. También, requiere la capacidad de reconocer problemas, de encontrar modos de analizarlos, de recolectar y organizar la información pertinente, de reconocer valores y suposiciones indefinidas, de utilizar y comprender el lenguaje con precisión, con claridad y con discriminación, de interpretar los datos y evaluar las evidencias y las fundamentaciones, de reconocer la existencia (y la ausencia) de relaciones lógicas entre las proposiciones, de extraer conclusiones y generalizaciones justificadas, de poner a prueba las conclusiones y generalizaciones formuladas, de reconocer los propios modelos de convicción sobre la base de la experiencia más amplia, y de producir valoraciones y veredictos acerca de las cosas y de las cualidades de la vida cotidiana. Un proceso individual de gestión del conocimiento puede contribuir a desarrollar las capacidades de pensamiento crítico, en las cuales la atribución de sentido incluye observar, estudiar, cuestionar las propias suposiciones y evaluar. Desarrollar estas capacidades requiere práctica, retroalimentación, y un contexto que acepte y sostenga el pensamiento crítico. 14.1 El pensamiento crítico No hay nada tan complejo y riesgoso como la evaluación y la valoración de una afirmación de conocimiento o de una idea. Aunque para este resultado es posible ayudarse con sistemas computacionales, a fin de cuentas, es siempre la función humana la que decide. El concepto de pensamiento crítico es objeto de estudio de la psicología de la inteligencia por su creciente importancia en la sociedad actual y la poca frecuencia con que se encuentra pensadores críticos, principalmente en las organizaciones. El pensamiento crítico es la capacidad y la voluntad de evaluar afirmaciones y de hacer juicios objetivos en base de razones fuertemente sostenibles. Es la capacidad de buscar defectos en argumentos y rechazar afirmaciones insostenibles por falta de evidencia. El pensamiento crítico; sin embargo, no es meramente pensamiento negativo. También, fomenta la capacidad de ser creativos y constructivos para generar explicaciones a conclusiones y hallazgos, para pensar en las implicaciones y aplicar un nuevo conocimiento a un amplio rango de problemas sociales y personales. No es posible separar el pensamiento crítico del pensamiento creativo, ya que solo cuando nos preguntamos qué es eso, es cuando podemos imaginarnos qué puede ser. ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES La gestión del conocimiento en las organizaciones 259 Guías para ejercer el pensamiento crítico: 1. Hacer preguntas; estar deseoso de asombrarse. Estar siempre a la búsqueda de preguntas que no han sido respondidas en los libros de texto, por los expertos o por los periodistas. Tenga la voluntad de preguntarse ¿qué anda mal aquí? y/o ¿por qué esto es así y por qué llego a ser así? 2. Definir el problema. La formulación inadecuada de una pregunta puede producir respuestas incompletas o desorientadas. Haga preguntas neutrales que no presuponen la respuesta. 3. Examinar la evidencia. Pregúntese, ¿Qué evidencia sostiene o rechaza este argumento y su contrario? Solo porque mucha gente cree, incluso los llamados expertos, que no la hay. 4. Analizar las suposiciones y prejuicios o parcialidades. Todos somos capaces de tener prejuicios y creencias que nos impiden ser imparciales. Evaluar las suposiciones y prejuicios que se encuentran detrás de los argumentos, incluso los propios. 5. Evitar el razonamiento emocional: Si yo lo siento así, debe ser verdad. El empeño apasionado en un punto de vista puede motivar que una persona piense denodada y atrevidamente sin temor de lo que otros puedan decir, pero cuando la intuición y las premoniciones sustituyen el pensamiento claro, los resultados pueden ser desastrosos. 6. No simplificar demasiado. Busque más allá de las generalizaciones obvias y fáciles, rechace el modo bipolar de pensar o esto, o aquello, sí o no. No argumente sobre la base de anécdotas. 7. Considere otras interpretaciones. Formule hipótesis que ofrecen explicaciones razonables de las características, del comportamiento y de los eventos. 8. Tolere la incertidumbre. A veces, la evidencia nos permite meramente sacar conclusiones tentativas. No tenga miedo de decir no sé. No exija la respuesta. 9. Aplique la lógica difusa. La estructuración cognitiva (por ejemplo, con las redes semánticas) del conocimiento y de la información destinada al análisis, facilita el enfoque crítico de las ideas a evaluar. El posmodernismo sostiene que nuestro concepto de la realidad está siempre deformado por los lentes de la subjetividad individual y por la dinámica de poder del grupo. HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA Capítulo 14 ● El pensamiento crítico… 260 14.2 Algunas estrategias para el pensamiento crítico • Sepa aceptar. • Evalúe su propio razonamiento. • Transforme su temperamento. • Esté consciente de sus emociones. • Analice sus grupos. • Cambie su percepción de las cosas. • Analice el problema. • Escriba algún documento intelectual. • Esté dispuesto a considerar diferentes perspectivas. • Analice diferentes puntos de vista. • Promueva conversaciones académicas. • Tome decisiones razonadas. • Esté siempre bien informado. • Piense siempre críticamente. • Siga los pasos para la resolución de problemas. • Hágase preguntas complejas y desafiantes. • Ejercite su pensamiento reflexivo. • Piense en modo independiente. • Requiera aclaraciones. • Dé atención a los detalles. • Sea innovador. • Tenga un estilo de vida saludable. • Emprenda el camino menos trillado. • Sea creativo. • Sepa cuándo debe actuar. • Tenga un propósito. ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES 261 La gestión del conocimiento en las organizaciones • Deténgase antes de empezar. • Confíe en su instinto. • Diversifique. • Realice un paso a la vez. • Mantenga un espíritu alegre. • Tenga una mente abierta. • Resista los impulsos. • Sea realista. • Elimine la ambigüedad. • Sea consistente. • Practique la empatía. • Conozca su estilo de aprendizaje. • Elimine las charlas negativas. • Tenga la pasión de aprender. • Mejore su capacidad de escuchar. • Mantenga siempre la perspectiva. • Aprenda y aplique. 14.3 El pensamiento convergente y el pensamiento divergente Las capacidades del razonamiento divergente y del convergente constituyen aspectos importantes de la inteligencia, de la resolución de problemas y del pensamiento crítico. A la actividad de organizar hechos y datos de varias fuentes para después aplicar la lógica y el conocimiento para resolver problemas o para tomar decisiones informadas, se le conoce como razonar de modo convergente. Este tipo de razonamiento es especialmente apropiado en ciencias, matemáticas y tecnología. Es la única forma de razonamiento que las pruebas de inteligencia estandarizadas pueden medir. Es la aplicación de lógica deductiva. Por otra parte, el pensamiento divergente es una técnica para la generación de ideas (el brainstorming es un buen ejemplo), en el cual una idea, postulado o problema se somete a debate (generalmente, colectivo) para lograr nuevas ideas. Por el contrario del pensamiento convergente, que se orienta a la solución de un problema conciso, el divergente es razonamiento creativo, ilimitado, orientado a HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA 262 Capítulo 14 ● El pensamiento crítico… generar nuevos enfoques y soluciones innovadoras, a veces, descabelladas en un primer enfoque. Pero el pensamiento crítico no está reservado a la plana mayor. Es muy importante que en la organización exista buena comunicación y la delegación de responsabilidad, pero requerir de los empleados que empleen el pensamiento crítico y aceptar las decisiones resultantes no funcionaría, a menos que exista un flujo bidireccional de poder y autoridad. El pensamiento crítico no se refiere solo a pensar y a razonar más profundamente, sino también a plantear interrogantes difíciles y desconcertantes. En la misma medida en que recientemente evolucionó la era del conocimiento, la vieja estructura fundamental de acceso al conocimiento se ha interrumpido, dando lugar a una nueva estructura espontánea de poder. Se ha implantado espontáneamente un flujo dinámico de poder y autoridad, basado en la información, en la confianza, en la credibilidad y en la concentración de la atención en los resultados, facilitado por la interconexión de las personas y de la tecnología. Un buen paso en esta dirección es la utilización de procesos de gestión del conocimiento personal activo, con el uso de tecnologías avanzadas. En los trabajos de asesoría y consultoría, hemos verificado que con mucha frecuencia, para nuestros clientes, resulta difícil interactuar con diferentes modos de modelar el razonamiento. Paul y Elder (1995) formulan así el pensamiento crítico: que, en breve, es un razonamiento autodirigido, autodisciplinado, automonitoreado y autocorrectivo. El razonamiento crítico presupone la aceptación de estándares rigurosos de excelencia y de control consciente en su utilización. Comporta comunicación efectiva y capacidades de resolución de problemas y el compromiso de vencer nuestro natural egocentrismo y sociocentrismo. ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES Las razones del fracaso de algunas iniciativas de gestión del conocimiento 15 Un análisis profundo de las causas que provocan el fracaso de un sistema de gestión del conocimiento requeriría otra obra aparte, extensa. Otro modo de identificar las causas del fracaso sería negar todos los preceptos fundamentados en los capítulos anteriores. De acuerdo a nuestras observaciones de consultoría y según la opinión de muchos autores, las causas (de las cuales algunas constituyen efectos de otras causas) suelen ser: • Ausencia de indicadores de efectividad y de beneficios medibles. • Apoyo insuficiente e inadecuado de la alta dirección. • Planificación, diseño, coordinación y evaluación inapropiados. • Predicciones falsas. • Capacidades inadecuadas de los gestores del conocimiento y de los trabajadores del conocimiento. • Problemas de la cultura organizativa. • Estructura organizativa inadecuada. • Participación escasa del colectivo. • Falta de relevancia, de calidad y de usabilidad. • Exagerada enfatización en el aprendizaje formal, en la sistematización y en las necesidades determinantes. HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA Capítulo 15 ● Las razones del fracaso de algunas iniciativas… 264 • Implementación inapropiada de la tecnología. • Presupuesto mal preparado y costos excesivos o falta de presupuesto independiente. • Poca responsabilidad de la dirección del proyecto. • Pérdida de conocimiento en la organización por defección o pase a retiro del personal. • Falta de familiaridad de la alta dirección con las dimensiones y ámbitos de la gestión del conocimiento y sus requerimientos. • Selección incorrecta de la persona para la dirección del proyecto. • Selección incorrecta de los miembros del sistema. • Resistencia al cambio. • Inconformidades entre el nuevo sistema y el anterior. • Incapacidad del equipo de gestión del conocimiento para distinguir las relaciones organizativas. • Dependencia excesiva de las bases de datos para la resolución de problemas. • Replicación del mismo sistema para diferentes contextos de la organización. • Las ideas felices de siempre: "no asumir que si se construye, será usado". No existía incentivo alguno para que alguien invirtiese tiempo y energía para ocuparse de los problemas de los demás. • No existen procesos para monitorear la calidad de las contribuciones escritas. • Las falsas expectativas de que las nuevas tecnologías y la remodelación de procesos producirían una cultura colaborativa, de compartición, cuando en realidad la necesidad de la organización no era tecnológica, sino de una evolución cultural para preparar la iniciativa de gestión del conocimiento. • La dirección manifiesta interés, pero de sus acciones resulta lo contrario. • La creencia de que la posición o valor profesional dependen de lo que uno sabe y que los demás no saben. • La incompatibilidad tecnológica, la utilización de formatos intermedios (no siempre idóneos) para la transmisión de archivos. • La definición del conocimiento en dependencia de las funciones o de las comunidades de práctica funcionalmente homogéneas es de dudosa ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES La gestión del conocimiento en las organizaciones 265 eficacia. Es más eficaz definir el conocimiento al nivel de los procesos de la organización. • La iniciativa de gestión del conocimiento debe relacionar el conocimiento con el trabajo diario de los empleados. • Intentar aplicar las tecnologías de la información principalmente al conocimiento tácito. Es muy complicado, aunque no imposible. Es mejor aplicarlas al conocimiento implícito, que es más susceptible a la aplicación de las tecnologías de información. • Error en la cuidadosa administración de las entradas externas al sistema de gestión del conocimiento, que se supone sea controlada por el personal de la organización en todo momento. • Incomprensión tanto de la voluntad de cambio de la organización como de las expectativas de los empleados. La inteligencia humana es la cualidad mental que consiste de las habilidades para aprender de la experiencia, adaptarse a nuevas situaciones, comprender y manipular conceptos abstractos, y utilizar el conocimiento para manipular y desenvolverse en el propio contexto. HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA El brainstorming en las organizaciones 16 El término brainstorming (o tormenta de ideas) se ha convertido en una palabra común en la lengua inglesa, un término genérico para designar el pensamiento creativo, generativo y libre. El brainstorming funciona focalizando un problema, para después dejar emerger (deliberadamente y sin un orden preestablecido) tantas soluciones originales cuantas sean posibles, llevándolas tan lejos cuanto sea posible. El fundamento del brainstorming es la generación de ideas, en modo individual o en grupo, evitando evaluaciones inmediatas: la investigación científica ha demostrado que este principio es altamente productivo tanto en el esfuerzo individual como en el trabajo de grupo. Particularmente en el brainstorming de grupo, es opinión general que los comentarios de los otros participantes estimulan las ideas de cada uno de los otros, en un tipo de reacción en cadena de las ideas. Ciertamente, los grupos no son imprescindibles para estimular el pensamiento creativo. Aun individualmente es posible hacer el brainstorming. Además, en un grupo, debemos escuchar a los otros y quizás utilizar tiempo para repetir nuestras ideas para hacerlas comprender a los demás. Otro enfoque interesante y productivo es generar la idea central individualmente y después hacerla desarrollar por los demás en diferentes direcciones: habitualmente, se obtiene más de cuanto el autor inicial hubiera podido hacer por sí mismo. Es siempre posible analizar nuevamente los resultados de una sesión de brainstorming por un segundo grupo (más reducido o especializado que el HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA Capítulo 16 ● El brainstorming en las organizaciones 268 primero), para buscar las mejores soluciones aun con otros instrumentos más convencionales. Es esencial que la fase de generación de las ideas sea separada de la fase de evaluación del pensamiento. La fase de evaluación no es menos importante. El mapa de ideas resultante deberá ser estudiado y elaborado, anotando los elementos, conectando información local o en red, y clasificando los nodos hasta alcanzar un estado evaluado como aceptable, idóneo para extraer las conclusiones necesarias. Algunas personas son intuitivas y flexibles; otras, rígidas y lógicas. El pensador creativo puede ser más productivo en la fase inicial del brainstorming, el pensador crítico en evaluar las posibilidades efectivas de realización. En cada caso, el ambiente de trabajo ideal para la actividad cognitiva es sobre todo un ambiente de elaboración del conocimiento, mejor aun cuando nos valemos oportunamente de una computadora. El tipo de mapa más conveniente para la fase inicial de la sesión de brainstorming es el llamado mapa mental; el usuario puede iniciarlo desde cero o seleccionar la plantilla del mismo. Basta sustituir los nombres convencionales de las ideas y completarlo. Es muy simple insertar nuevos elementos cognitivos, tanto en la actividad individual como en la de grupo. Lo que determina la verdadera utilidad de la actividad de brainstorming es poder lograr comprender y armonizar los elementos que responden a las clásicas preguntas: ¿Quién?, ¿Cómo?, ¿Qué?, ¿Por qué?, ¿Cuándo?, ¿Dónde? 16.1 ¿Brainstorming individual o de grupo? El brainstorming puede ser desarrollado eficazmente tanto por personas como por grupos, o por ambos concurrentemente: El brainstorming individual tiende a producir un espectro más amplio de ideas con respecto al brainstorming de grupo, pero tiende a no desarrollar las ideas con la misma eficiencia, quizás porque los individuos frecuentemente persiguen los problemas que no pueden resolver. Por otra parte, los individuos pueden explorar mejor las ideas, sin presiones de tiempo, sin miedo al criticismo y sin ser dominados por otros miembros del grupo. El brainstorming de grupo desarrolla las ideas más profunda y efectivamente, porque las dificultades que pudiera encontrar una persona en el desarrollo de una idea, pudieran ser superadas fácilmente utilizando la ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES 269 La gestión del conocimiento en las organizaciones creatividad y la experiencia de otro. El brainstorming de grupo tiende a producir menos ideas (porque el tiempo se utiliza desarrollando las ideas en profundidad) y puede llevar a la represión de las personas creativas, pero discretas por parte de las personas ruidosas y poco creativas. El brainstorming de grupo e individual pueden ser combinados, por ejemplo, definiendo el problema individualmente y después, dejando al grupo la tarea de llegar a un amplio abanico de soluciones, posiblemente superficiales. Estas soluciones pueden ser mejoradas y desarrolladas con el brainstorming individual, por parte de los especialistas de las materias específicas. 16.2 Las reglas para dirigir la sesión de brainstorming He aquí reglas simples para hacer funcionar del mejor modo el brainstorming de grupo: • Alguien debe ser encargado de controlar la sesión, de definir muy claramente desde el inicio el problema a resolver y los objetivos que se deben alcanzar, y que debe mantener la sesión en este ámbito. No poner límites predefinidos a la discusión del problema. A menudo, esta función es confiada a un consultor externo. • El líder codifica en el mapa las contribuciones. • Esta persona debe estimular una actitud entusiasta y priva de sentido crítico en el grupo y alentar la participación de todos los miembros del mismo. Es oportuno especificar la duración de la sesión y ninguna corriente de pensamiento deberá ser seguida por mucho tiempo. Es necesario mantener el brainstorming relacionado con el objetivo y tratar de orientar la sesión hacia soluciones prácticas. • Los participantes en el proceso de brainstorming debieran proceder de las disciplinas más diversas, con un amplio espectro de experiencias, para obtener muchas ideas más creativas en la sesión. • Se debe estimular el grupo a hacer el brainstorming en el modo más informal y divertido, aceptando todas las ideas posibles, desde aquellas sólidamente prácticas a aquellas aparentemente irrealizables, creando un ambiente en el cual la creatividad es apreciada. Todas las ideas serán aceptadas y registradas. • Las ideas no deben ser criticadas ni evaluadas durante la sesión de brainstorming. El criticismo puede inhibir algún miembro del grupo de proponer las propias ideas. Esto sofoca la creatividad y hace ineficiente el brainstorming, bloqueando el libre desarrollo de una buena sesión. Es HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA Capítulo 16 ● El brainstorming en las organizaciones 270 muy fácil descartar al final las ideas menos válidas, que lograr tener más ideas. (¿Pero, no es una pérdida de tiempo?) No lo es, si estas ideas, aparentemente irrealizables o extrañas, estimulan en otros miembros del grupo otras ideas más originales o innovadoras). • Es oportuno estimular los participantes a construir sobre las ideas de los otros, a buscar combinaciones, retoques y mejoramientos. • Los miembros del grupo no debieran solo aportar nuevas ideas en la sesión, pueden también tomar pautas de otros grupos con otros enfoques y desarrollarlas. • Otro enfoque es hacer que el grupo desarrolle una idea central generada por un individuo, en diversas direcciones, más de cuanto el autor original por sí mismo hubiera podido hacer. Al final, la tarea de organizar efectiva y eficientemente la información, corresponde individualmente casi a cada uno en las organizaciones que gestionan intensamente la información. Por ello, es importante adoptar súbito los instrumentos y las técnicas más eficaces y productivas. Todos están de acuerdo en que el brainstorming desarrollado con la computadora (tanto individualmente como en grupo) es el más productivo. Propósitos del brainstorming: • Concentrar la atención de los participantes sobre un tópico particular a la vez. • Hacer emerger una gran cantidad de ideas. • La integración de los modelos mentales individuales en el pensamiento colectivo. • Estimular a los presentes a participar, expresando sus ideas y opiniones. • Introducir la práctica del brainstorming individual antes de iniciar una actividad. • Dar a los participantes la oportunidad de compartir las ideas y expandir su conocimiento, habituándolos a construir sobre las contribuciones de los demás. Procedimiento: • Introducir el tópico o presentar la pregunta. • Solicitar de los participantes intervenir por turnos, expresando ideas y posibles respuestas. • Estimular a todos los presentes a participar. ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES 271 La gestión del conocimiento en las organizaciones • Escribir las proposiciones, palabras o frases en el mapa. • Evidenciar la riqueza de ideas o soluciones. Recomendaciones: • Crear un ambiente amistoso y positivo. • Enfatizar que la meta a alcanzar es tener una gran cantidad de ideas. • Desalentar los comentarios evaluativos o críticos de los participantes. • Estimular y dar oportunidad de expresarse a todos. • Aclarar desde el principio la importancia de escuchar las ideas de los demás. • Actualizar el mapa y modelar constantemente en el ordenador - durante la sesión- el esquema gráfico que sintetiza el trabajo de grupo y, al final, imprimir el mapa para todos los participantes. Adaptaciones y aplicaciones: Utilizar mapas ya elaborados procedentes de sesiones anteriores de brainstorming. Algunas reglas y consejos para un mejor brainstorming en la organización: • Hablar para todos (para el centro), no para personas específicas. • ¡Escuchar! • Posponer las opiniones. • Suspender las certezas. • Profundizar acerca de las suposiciones. • Escucharse a sí mismo (cuando habla o piensa uno mismo). • Balancear las dudas acerca de los demás (mente abierta) y las certezas acerca de las propias opiniones. 16.3 Brainstorming, pensamiento generativo y modelos mentales El pensamiento generativo es pensamiento real, original, requiere una discontinuidad del propio pensamiento. De Bono lo llama pensamiento lateral, opuesto al pensamiento vertical (o lineal). Cuando se trata de pensamiento generativo, no nos referimos a resolver un problema, sino a tratar de precisar el HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA 272 Capítulo 16 ● El brainstorming en las organizaciones problema a resolver, a focalizar en lo importante. Reconocer qué es lo importante equivale a tener el 50% de la solución. Un aspecto a tener en cuenta también en las sesiones de brainstorming, tanto como su razón de ser que como elemento a evaluar, es que las organizaciones son sistemas políticos en los cuales las personas (individualmente o en grupos) tratan de adquirir y mantener el control de los recursos con el propósito de alcanzar las propias metas o garantizar los propios intereses. Uno de los resultados del brainstorming es la integración del pensamiento colectivo y los modelos mentales. ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES La complejidad 17 En el uso general, el término complejidad tiende a menudo a ser usado para caracterizar algo que tiene muchas partes conectadas de modo intrincado. En las ciencias, ya se han acumulado decenas de enfoques para caracterizar la complejidad. Las definiciones de la complejidad casi siempre están asociadas al concepto de sistema, un conjunto de partes o elementos relacionados entre sí aunque diferentes entre sí y que se relacionan con elementos externos al sistema relacional. Muchas definiciones tienden a postular o asumir que la complejidad expresa una condición de numerosos elementos en un sistema y numerosas relaciones entre los elementos. Al mismo tiempo, lo que es complejo y lo que es simple es muy relativo y cambia con el tiempo. La teoría de la complejidad se origina en la teoría de sistemas y en la teoría del caos, con la intención de demostrar por qué todo el universo es mayor que la suma de sus partes, y cómo todos sus componentes se unen para determinar modelos; en la medida en que el sistema aprende, evoluciona y se adapta. Dentro de las organizaciones, hay funciones cognitivas críticas, convirtiendo y diseminando conocimiento para su aplicación práctica. Algo de esto se logra a través de sistemas formales, pero la escala y complejidad de estos procesos significan que una buena parte de ellos se logra a través de procesos informales, como las comunidades de práctica. Es la combinación de estructuras y de sistemas formales e informales lo que es crítico. Esto proporciona un balance entre la libertad y el control, requerido dentro de una operación comercial. Los aspectos informales son demasiado importantes para dejarlos al azar y deben ser estimulados e incorporados en los procesos organizativos formales. HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA Capítulo 17 ● La complejidad 274 Las capacidades de aprender, de autorganizarse y adaptarse son elementos clave de las teorías de la complejidad y, tratados apropiadamente, debieran ayudar a los profesionales del conocimiento. Las empresas han entrado en la era del conocimiento, en la cual el conocimiento y la información confieren el poder, y aprender rápida y competentemente es una condición necesaria para el éxito. Algunas definiciones se basan en el hecho de la probabilidad de encontrar una determinada condición del sistema, una vez que las características del mismo han sido especificadas. Warren Weaver ha postulado que la complejidad de un sistema específico, es el grado de dificultad en la predicción de las propiedades del sistema, si nos son dadas las propiedades de sus elementos. Según Weaver, la complejidad se presenta en dos formas: complejidad organizada y desorganizada. La teoría de Weaver ha influido mucho en el pensamiento contemporáneo acerca de la complejidad. Los enfoques que contienen conceptos de sistemas, de múltiples elementos, de regímenes relacionales múltiples y de espacios de estado, pudieran ser sumariados como que implican que la complejidad surge del número de regímenes relacionales diferenciables (y de sus espacios asociados) en un sistema definido. La complejidad tiene significados específicos en cada campo. En la teoría de la complejidad computacional, se estudia la cantidad de recursos requeridos para la ejecución de algoritmos en una computadora. En la teoría algorítmica de la información, la complejidad de Kolmogorov (también llamada complejidad descriptiva o entropía algorítmica) de una cadena de símbolos, es la longitud del programa binario más corto que produce esa cadena de símbolos. Y así en la elaboración de información, en los sistemas físicos, en las matemáticas, y cada campo aplica el principio de complejidad a su actividad. En el sentido de cuan complicado es un problema desde la perspectiva de una persona que trata de resolverlo, los límites de la complejidad se miden utilizando métodos específicos. La ciencia de la complejidad va conformando lentamente el modo en el cual pensamos actualmente y se espera que en el futuro cambie el modo en que analizamos las organizaciones y sus acciones colectivas. En particular, una buena parte del enfoque de los negocios está evolucionando a otro enfoque de aprendizaje adaptable. Este es un cambio real de paradigma que puede ser totalmente comprendido después que ha sido personalmente experimentado. Hasta entonces, sus elementos se descartan como no aplicables o solo como opciones ideales o ideas fantasiosas. ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES La gestión del conocimiento en las organizaciones 275 El concepto de complejidad no es solo importante para la organización en sí misma, sino a la gestión del conocimiento, porque la complejidad es también complejidad cognitiva. El cambio de la perspectiva de complejidad basada en la cantidad de componentes hacia lo intrincado de los microcomportamientos, al énfasis actual en la metodología de la complejidad, sugiere la posibilidad de un viraje cognitivo en la interpretación de este concepto: de la comprensión de la complejidad organizativa en términos de la estructura o del comportamiento de la organización, a sus efectos en la cognición humana. La complejidad organizativa y la cognición humana están estrechamente relacionadas. Características del sistema complejo, de la organización: 1. Las fronteras del sistema no están determinadas. El criterio de frontera usualmente se basa en las necesidades y opiniones del observador, no es una propiedad del sistema. La complejidad del ambiente se incrementa. Para que la empresa continúe, se requiere que la organización aprenda lo suficiente acerca del contexto y utilice ese conocimiento para cambiar oportunamente el propio comportamiento. 2. Los sistemas complejos son no-lineales. Las relaciones simples de causa y efecto entre los elementos son poco frecuentes. Un pequeño estímulo puede causar un grande efecto o no tener efecto en lo absoluto. 3. La complejidad en un sistema está distribuida. Un único elemento específico no sabe qué es lo que sucede en todo el sistema. La complejidad del sistema se crea a partir de las relaciones entre los elementos y, como resultado, ningún elemento en el sistema es capaz de controlarlo como un todo. 4. En un sistema complejo, las relaciones entre los elementos son de corta distancia, es decir, la información llega de los nodos más cercanos. La riqueza de las conexiones significa que las comunicaciones pasarán a través del sistema, pero muy probablemente serán modificadas a su paso. Una semblanza del funcionamiento de este principio son los recorridos semánticos. En el ejemplo clásico, se trata de relaciones conceptuales (“es un...”, pertenece a...”, etc.); en el contexto empresarial (o de una organización en general) se trata, en su lugar, de relaciones de causa-efecto, a menudo cuantificables; no es difícil imaginar el efecto de amplificación o amortización que se puede trasmitir a través del sistema-empresa. En este caso, cada nodo es portador de valores de tiempo y de recursos. 5. Una organización es un sistema abierto. Los sistemas abiertos son sistemas complejos, que reciben información, material y energía del ambiente externo, y transforman estos recursos en HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA 276 Capítulo 17 ● La complejidad conocimiento, procesos y estructuras que producen bienes y servicios. Debido a esto, los sistemas complejos normalmente no están en equilibrio: a pesar de la aparente estabilidad, el sistema está cambiando constantemente. Los sistemas cerrados son ideales y, de todos modos, los sistemas económicos o sociales nunca son cerrados. Los productos y servicios crecen en complejidad, dotándose de una componente significativa de información y conocimiento. A veces, una empresa (no necesariamente grande) acumula complejidad y burocracia en el tiempo y que puede ser reducida en modo significativo. Contabilidad, especificaciones, entidades legales, recorridos funcionales, aislamiento de las unidades, etc. 17.1 La complejidad en el conocimiento tácito/explícito Son muchos los problemas que nuestras organizaciones enfrentan. Según Jarche, utilizamos instrumentos que asumen que los problemas que enfrentamos son simples o cuando más, complicados, cuando muchos de estos problemas con realmente complejos. Un enfoque mecanicista para la resolución de problemas es inadecuado para los sistemas adaptables complejos. Las redes globales han interconectado todo nuestro trabajo y todos nuestros problemas. Vivimos en un grande e inescrutable sistema adaptable complejo. Administrar sistemas complejos es más acerca de influir las probabilidades que tratar de determinar cualquier previsibilidad. Las soluciones requieren conocimiento tácito, o modos de pensar que no pueden ser codificados y escritos como mejores prácticas. Es un proceso continuo de probar, de percibir qué sucede y desarrollar prácticas emergentes. Ese es el gran potencial de los medios sociales de la red. La red social sostiene las prácticas de trabajo emergentes. El verdadero valor de la red social es la compartición del conocimiento tácito. Lo que impide la adopción de los medios sociales es que los directivos jerárquicos (los que están en el poder por su posición, no por su conocimiento o capacidad) no son capaces de funcionar cuando las ideas y el conocimiento fluyen tanto verticalmente como horizontalmente. Los hipervínculos subvierten la jerarquía. Los medios sociales circunvalan los guardabarreras de información de la organización e inutilizan el liderazgo jerárquico. A lo largo del siglo pasado, las grandes organizaciones han simplificado y codificado sus procesos con el propósito de lograr economías de escala. También, han centralizado tantas funciones como ha sido posible, incluyendo todo lo relacionado con el aprendizaje y el desempeño. Esta es la corporación ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES La gestión del conocimiento en las organizaciones 277 moderna. El problema es que ya eso no funciona más. Los cambios en las organizaciones y en la sociedad se están acelerando. La Ley de Moore establece que la potencia computacional se duplica cada 18 meses, mientras el conocimiento humano se duplica cada año. Los actuales modelos para dirigir a las personas, para entrenar y compartir el conocimiento son insuficientes para un puesto de trabajo que demanda prácticas emergentes solo para mantenerse activo. El entrenamiento formal ha resuelto quizás solo el 20% del aprendizaje en el trabajo y esto era aceptable cuando el contexto de trabajo era meramente complicado. Los trabajadores del conocimiento hoy en día deben comunicarse con otros para lograr la resolución de los problemas en colectivo. Compartir el conocimiento a través de intercambios (el único modo de hacerlo) es un componente esencial del trabajo del conocimiento. Los medios sociales facilitan la adaptación (el desarrollo de prácticas emergentes) a través de los intercambios. 17.2 ¿Complejo o complicado? Cuando decimos que algo es complejo, nos referimos al nivel de los componentes en un sistema, significa que tienen muchos componentes. La complejidad no evoca la dificultad. Por otra parte, complicado se refiere a un alto nivel de dificultad. Si un problema es complicado, pudiera o no haber muchos componentes, pero ciertamente requeriría mucho trabajo para su solución. La complejidad es intrínseca. La complicación sucede por efecto de influencias externas. Rara vez lo complicado no es complejo. En el uso común, la alusión a la complejidad se hace en un contexto técnico. Lo complicado aparece más bien en la jerga diaria de todos. Criar un niño (relacionado con el sistema social) es algo complejo. Enviar un cohete a la Luna es complicado. HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA El análisis SWOT 18 Decidir qué estrategia va a seguir una empresa, es una de las tareas más difíciles en la planificación de un negocio. Un buen recurso muy frecuentemente utilizado es la matriz SWOT [Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats = Fortalezas, Debilidades, Oportunidades, Amenazas]. Fue desarrollado hace más o menos 40 años en la Universidad de Harvard y se utiliza mucho aún en la actualidad. Dicho así, es una formalización del análisis que naturalmente contempla las preocupaciones de cualquier planificador o empresario. En modo sucinto, este esquema de algún modo, formaliza el reconocimiento del estado del contexto empresarial en un momento dado. Es un punto de partida obligado para proyectar el futuro, es decir, para proyectar la estrategia a seguir. Esta matriz contempla dos aspectos cardinales de la empresa, su ambiente interno, lo que sucede dentro de la empresa y no depende del mercado como, por ejemplo, los procesos internos, los controles, el flujo de caja, etc. y su ambiente externo, lo que depende del mercado, de las políticas económicas, etc. Siempre será más difícil representar lo que dificulta o disturba las actividades de la empresa, quizás sea el modo en el cual nuestro yo interno se defiende de las cosas que no nos agradan. Para organizar la matriz SWOT, analice primero el ambiente interno de su empresa, es decir, medite, verifique y escriba cuáles son los aspectos fuertes y los aspectos débiles de su organización. Los aspectos fuertes están relacionados con las ventajas que su empresa posee con relación a sus concurrentes, no solamente acerca de sus productos, sino de una forma general. Para ayudar a definir sus aspectos fuertes, pueden responderse algunas preguntas: HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA 280 Capítulo 18 ● El análisis SWOT • ¿Nuestros productos son diferentes de los de la concurrencia? ¿Tienen mayor ventaja competitiva? Aunque siempre consideramos que nuestros productos son mejores, es mejor ser sincero. • ¿El precio es competitivo? • ¿La calidad del producto es mejor? • ¿La empresa tiene capital? • ¿La distribución es eficiente? • ¿La actividad post-venta es eficiente? • ¿El personal conoce bien lo que vende? • ¿Los controles son satisfactorios? Esta lista puede ser más larga o algo diferente. Trate de elaborar preguntas sobre todo su negocio y de verificar cuáles puntos hacen que su empresa tenga más ventaja competitiva. Los aspectos débiles. Estas son las desventajas. Cuando las preguntas anteriores tienen respuesta negativa, considérela un aspecto débil. Por ejemplo, es posible que un departamento haga las cosas lo mejor que puede, pero quizás a los clientes les gustaría de otro modo. Corresponde entonces analizar el contexto externo a la organización, para consignar las oportunidades y amenazas. Oportunidades: es todo aquello que influencia positivamente a la empresa, pero sobre lo cual Ud. no tiene control. Como por ejemplo las decisiones de gobierno, la desaparición de competidores o de productos de su segmento de mercado, o cualquier otro hecho que influya directamente en el mercado en el cual actúa su organización. Para determinar las oportunidades de su organización, será necesaria una búsqueda minuciosa sobre lo que sucede en el ambiente político, económico, social, demográfico y tratar de correlacionarlo con su empresa. Amenazas: al contrario de las oportunidades, las amenazas son fuerzas externas que influyen negativamente en su organización. Una amenaza debe siempre ser tratada con mucha cautela, ya que puede perjudicar a su empresa no solo en su estrategia, sino también directamente en los resultados. Un ejemplo simple de comprender lo son las fluctuaciones del mercado cambiario. Para determinar si una amenaza se deba analizar, así como una oportunidad, (en el ambiente político, económico, social, demográfico, etc.) se debe lograr hacer un análisis de cómo pudiera ese factor perjudicar su negocio. Así, será posible actuar en modo proactivo para evitar o minimizar los perjuicios a su organización. ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES La gestión del conocimiento en las organizaciones 281 Ciertamente, la matriz SWOT es apenas uno de los diferentes recursos existentes para elaborar una estrategia. Mientras mayor sea el número de factores que se incluya en el análisis, mejores serán los resultados. 18.1 ¿Fortaleza o debilidad? Figura 18.1 Ejemplo de matriz SWOT (FODA) de un producto software en el mercado. Con frecuencia, los factores internos (fortalezas y debilidades) pueden ser considerados al mismo tiempo en modo ambivalente. A veces, resulta difícil determinar si una característica es una fortaleza o una debilidad. El ejemplo más frecuentemente utilizado es el de la estructura organizativa, que puede ser una característica positiva o negativa. Para razonar con acierto, es mejor: HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA Capítulo 18 ● El análisis SWOT 282 Tener definiciones claras: razonando en modo crítico, los factores que vienen descritos en modo muy amplio pueden resultar tanto fortalezas como debilidades. Un buen ejemplo es el de la imagen de la marca, es decir, la percepción que tienen los clientes, la apreciación de la cual goza la empresa en el mercado. Esta imagen puede ser una debilidad si la imagen de la marca es pobre o mediocre, pero puede ser una fortaleza si la empresa está bien valorada en el mercado accionario. Ciertamente, estas definiciones son muy dinámicas. La imagen de la marca (traducible también como reputación de la empresa) puede además considerarse conocimiento tácito distribuido. Si la empresa se apoya en alguna ventaja competitiva es necesario determinar su naturaleza, su fortaleza real y su sostenibilidad. Benchmarking.: el énfasis principal en la realización del análisis SWOT es la identificación de factores que constituyen fortalezas o debilidades en comparación con los mismos factores en los competidores. Un indicador de margen de utilidades para la empresa puede ser muy bueno por sí mismo, pero si la media del sector es superior, puede considerarse una debilidad. 18.2 Un muy breve esbozo de algunas de las otras técnicas o estrategias de análisis Con el tiempo, han surgido (o se han incorporado) otras técnicas de análisis estratégico, entre las cuales se destacan VRIO y PESTEL, las llamadas "5 fuerzas de Porter" y la evaluación de la cadena de valor de la compañía, entre otros. La plataforma VRIO. Un recurso puede ser considerado una fortaleza si consideramos que este puede ser calificado de Valioso, de Raro, de Inimitable (difícil o fácil de imitar) y la condición de que la Organización tenga la capacidad de explotar el recurso o capacidad en cuestión. De esto depende que el recurso pueda considerarse una ventaja estratégica. Este análisis del contexto interno de la empresa contribuye a definir su potencial competitivo. Análisis PESTEL. Aspectos Políticos, Económicos, Socioculturales, Tecnológicos, Ambientales y Legales (Political, Economic, Sociocultural, Technological, Environmental and Legal). • Factores Políticos. Toman en consideración la situación política del país y del mundo con relación al país. También, las tarifas de impuestos a la empresa y a los ciudadanos. • Factores Económicos. Consideran los determinantes de una economía y su condición: las políticas fiscales, las tasas de interés, las tasas de ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES La gestión del conocimiento en las organizaciones 283 cambio monetario que afectan importaciones y exportaciones, todos elementos que debe considerar la estrategia de la empresa. • Factores Sociales. Las implicaciones culturales, los aspectos demográficos, los estilos de vida, etc., elementos que las compañías toman en consideración para comprender mejor sus mercados y clientes. • Factores Tecnológicos. El modo en el que los consumidores reaccionan a las tendencias tecnológicas. • Factores Legales. Cambios en la legislación que pueden afectar el contexto de la empresa. • Factores Ambientales. La localización de la industria influye en su interacción con el ambiente, el clima y cómo los consumidores perciben esta interacción. HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA La búsqueda de información 19 Uno de los conceptos más corrientemente asociados a la gestión del conocimiento es la búsqueda de información, información que permite el aprendizaje, la adquisición de conocimiento. Ya disponemos en nuestra organización de nuestras bases de conocimiento y demás recursos informativos propios. El objetivo es mejorar, lograr una búsqueda más inteligente y, en este sentido, la categorización puede ser la clave. La ejecución de una búsqueda excelente no se basa precisamente en buscar, sino en encontrar, y entonces sí ganamos la partida. Cuando hablamos de mejores prácticas, no nos referimos solamente a las actividades de la producción, sino a toda la actividad de la empresa. En ese caso, se trataría de las mejores prácticas en la búsqueda inteligente y el acceso a la información. Las técnicas de clasificación y categorización pueden ayudar. Pero los documentos (lo mismo sucede con los objetos cognitivos de cualquier naturaleza) tienen ciclos de vida largos y su valor cambia con el tiempo. Cuando se incorporan inicialmente en el repositorio, se encuentran en su etapa de mayor valor. En la medida en que el tiempo pasa, su valor se vuelve menos relevante, aunque no necesariamente. Encontrar el balance entre el documento fresco y el añejo, puede, a veces, ser la base de una estrategia inteligente de búsqueda. La clasificación es la clave: asignar el documento a una o más categorías. La precisión con la cual se aplica esta práctica y se logra el objetivo de potenciar en el contenido en el tiempo, es la victoria. Las clases o categorías pueden ser cualesquiera criterios relevantes a la empresa: tipo de documento, etapa del proyecto, origen, tipo de proyecto, contenido, etc. HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA Capítulo 19 ● La búsqueda de información 286 Pero es imposible renunciar a la búsqueda y recuperación de información en Internet. Esto nos da prácticamente una idea en tiempo real de un cierto estado de cosas. Pero Internet no es una biblioteca cuyos fondos algún bibliotecario o analista de información y/o del conocimiento nos ha preparado con cuidadoso esmero y responsabilidad. Internet contiene información de todo tipo: veraz, falsa, orientadora, desconcertante, tendenciosa, ignominiosa, todo lo que los seres humanos pueden producir. Y presenta un problema insoluble: la garantía de autoridad. Algunos documentos son excelentes, a veces, extractos de artículos o de libros de autores bien reputados, o simplemente honestos, otras, no tanto. Otro problema de la búsqueda en Internet es la limitación de recursos para la búsqueda. Podemos seguramente encontrar documentos que contienen las palabras que hemos considerado, pero como estas tienen principalmente valor contextual, no siempre los documentos resultantes son los que contienen "la" información necesaria, útil, pertinente a nuestro interés. Así, muy a menudo, obtenernos un alto índice de relevancia, pero un bajo índice de pertinencia, los dos indicadores que valoran los resultados de una búsqueda. La búsqueda en la Word Wide Web puede ser tanto beneficiosa como frustrante. Podemos encontrar grandes cantidades de información o podemos no encontrar el tipo de información que buscamos. No todo lo que encontramos será útil o de la más alta calidad. La WWW es un recurso excelente, pero no contiene toda la información que podemos encontrar en una biblioteca o a través de los recursos en línea de una biblioteca o centro de información especializado. No podemos esperar que los motores de búsqueda encuentren toda la información valiosa que existe en la red. Esto, en alguna medida, también depende de la política de indexación de los motores de búsqueda, cómo tratan los documentos, cómo consideran la edad, la cantidad de referencias de la cual es objeto determinado documento. Se da también el caso de que los documentos estén solo parcialmente indexados, lo que priva al motor de búsqueda de considerar partes quizás importantes de los documentos. A veces, encontramos entre los primeros los más citados. La indexación es el procedimiento utilizado para incorporar las páginas en el motor de búsqueda. Los motores de búsqueda indexan solo una parte de los documentos. Las palabras clave que buscamos y que identifican la validez del documento quizás no estén en la parte indexada. Las actualizaciones quizás no estén incorporadas en el índice. Algunos estudios sobre los motores de búsqueda demuestran que algunos de estos incrementan exponencialmente la indexación de los sitios nuevos o de la nueva información. ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES 287 La gestión del conocimiento en las organizaciones No toda la información existente en Internet es localizable a través de los motores de búsqueda. Existe también la Web invisible, también conocida como la Web profunda o Web sumergida. Esta Web profunda incluye determinados formatos de archivo, información de bases de datos y de páginas omitidas de los motores de búsqueda. Así que, la utilización de los motores de búsqueda no es el único modo de encontrar contenidos en la red. Hay otros modos de encontrar información. El mundo está lleno de información a recuperar, pero como expresábamos antes, no toda es válida, útil o exacta. La evaluación de las fuentes de información a considerar en los procesos cognitivos de la organización es un paso importante en la actividad de búsqueda e investigación. La cantidad de información disponible es tan asombrosa que no podemos saber todo acerca de un tópico. Algunos tópicos pueden constar de más de 100.000 estudios. Y surge el problema de tratar de decidir cuáles de esos estudios han producido resultados confiables. Y no solo existe una gran cantidad disponible de información, sino con un nivel impar de calidad. Es difícil saber cuánto aceptar de lo que hay en los libros, revistas, panfletos, diarios, folletos, etc. Nos quieren convencer de comprar o seleccionar determinados productos, estar de acuerdo con sus opiniones, confiar en sus datos, tomar en cuenta su perspectiva. A veces, se trata de cosas buenas, otras, menos buenas, siempre en modo muy sutil. También, en este caso, debemos tomar decisiones para seleccionar alternativas. Como analizábamos entre las funciones del ingeniero del conocimiento, la información/conocimiento a considerar requiere atención y evaluación. Evaluar las fuentes es una capacidad importante. Es tanto ciencia, trabajo y arte, una buena parte de lo cual es trabajo de detective. Es necesario conocer dónde buscar, cuáles pistas tomar en cuenta y qué aceptar. Podemos sumergirnos con demasiada información o disponer de muy poca. La tentación es de aceptarlo todo. 19.1 La búsqueda especializada. Las estrategias de búsqueda Hay dos etapas para la búsqueda de información/conocimiento. La primera es la identificación de las necesidades, que surge desde el estudio de factibilidad y la auditoría del conocimiento inicial y en iteraciones sucesivas durante el ciclo de vida de la gestión del conocimiento y que se pueden localizar dentro o fuera de la organización. De todos modos, es de capital importancia estar al corriente de lo que sucede fuera de la organización, que es también parte de algunas estrategias HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA Capítulo 19 ● La búsqueda de información 288 organizativas, que quedan por su importancia fuera de esta obra. Esta parte de la estrategia se limita a la identificación del problema y de su solución cognitiva. La segunda parte tiene como objetivo organizar cómo y dónde buscar. Las estrategias de búsqueda en bases documentales A este punto, ya agotadas las otras fuentes, se procede a interrogar las fuentes externas documentales. Para las bases documentales, se utilizan recursos tales como las palabras clave (en el contexto), los descriptores y los operadores booleanos, entre otros. El Internet genérico (gratuito y popular) permite solo la búsqueda de palabras en el contexto, es decir que el contexto temático no está definido y cuando más es posible buscar frases exactas. En las bases de datos bibliográficas, cuyos documentos antes de ser incluidos han sido revisados, depurados y estructurados, es posible realizar búsquedas más precisas (aunque difícilmente perfectas), pero con resultados de mayor precisión, para una mayor pertinencia. En este caso, es posible buscar haciendo referencia a la presencia de la palabra en un campo del documento, en el título, en los autores, en los descriptores (lista estructurada y controlada de términos) que describen el contenido de un documento. Estos descriptores a priori son accesibles al buscador, para su selección. Es un paso de avance, pero no es una solución óptima. Los operadores booleanos varían de base de datos a base de datos: • AND. Implica la selección de documentos que contienen como condición la presencia de ambas palabras unidas por el operador. • OR. Implica la selección de documentos que, como condición, contienen cualesquiera de las palabras enlazadas por el operador. • XOR. Llamado también OR excluyente, que permite seleccionar los documentos que contienen alguna de las palabras enlazadas, pero no ambas. • NOT. Implica la selección de documentos que no contienen determinada palabra o descriptor. • ADJ. Determina la selección de documentos que contienen palabras adyacentes y, a veces, es posible determinar la distancia entre estas palabas en el texto. Para evitar confusiones, estos sistemas utilizan una lista de palabras negativas o stopwords, tales como artículos, preposiciones, etc. que no constituyen objetos de búsqueda. ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES 289 La gestión del conocimiento en las organizaciones Estas fórmulas de búsqueda pueden ser largas y estar organizadas como expresiones algébricas, incluso anidadas, referidas a cualquier campo de los documentos. Resulta evidente que el uso de los operadores reduce o aumenta la cantidad de registros resultante, e influye en la pertinencia del resultado. También, puede estar aceptado utilizar limitadores, tales como fechas, formatos, idioma, texto completo o no y si los documentos fueron revisados por pares del autor (peer reviewed). Desde luego, detrás de este servicio, existe un trabajo muy especializado y esto determina que el acceso a estas bases de información tiene un precio, a veces, estructurado en acceso, recuperación y visualización de los resultados. También, es muy importante reconocer que el costo de "no conocer lo que es menester conocer", puede ser muy alto. La desinformación o falta de conocimiento puede determinar el fin de una empresa. 19.2 La Web invisible Hay algunos obstáculos que los motores de búsqueda o sus robots no pueden superar y que, por lo tanto, quedan fuera del alcance convencional: • Los contenidos de bases de datos en las cuales es posible realizar búsquedas. Los robots de indexación no pueden escribir ni razonar, no pueden introducir contraseñas que además no conocen. • Las páginas excluidas del índice por cualquier razón. • Las páginas que se generan en modo dinámico. • Las páginas deliberadamente excluidas por sus propios productores. Con respecto a las páginas que representan determinados intereses para las organizaciones, es posible buscar indicios en Google Scholar. Actualmente, se estima la existencia de unos 500 000 sitios de la Web profunda. Otros conceptos como la Web oscura y demás pueden ser interesantes de explorar. Como parte de la estrategia de localización de información, puede ser importante tratar de localizar bases de datos de interés. Algunos contenidos pueden no ser de libre acceso: las bibliotecas, centros de información y las corporaciones compran los derechos para que sus usuarios autorizados accedan a la información. A veces, el acceso se permite con credenciales de universidades, organizaciones, bibliotecas, etc. Como paliativo a las limitaciones que plantea el tratamiento de documentos de texto completo (la gran mayoría de los documentos en Internet carecen de HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA Capítulo 19 ● La búsqueda de información 290 estructura orgánica) han surgido formatos que aportan alguna estructura a estos documentos, el más relevante y que da lugar a muchos otros formatos es XML (EXtensible Markup Language), que permite definir campos dentro del documento textual, siguiendo determinadas reglas estrictas. Al igual que HTML (el lenguaje de marcado básico y fundamental de las páginas en Internet) XML aporta alguna estructura. HTML fue diseñado para mostrar los datos. XML fue diseñado para autodescribir datos. Las marcas en XML no están definidas, el interesado las define. XML es una recomendación del W3C. Un buen ejemplo de la extensibilidad de XML es el formato RDF. RDF significa Resource Description Framework y se expresa en términos de XML. Su función es la de describir los recursos en la red y para ser leído e interpretado por computadoras, no por personas y es parte de la actividad para el Web Semántico del W3C, recomendado por esta organización. Un buen ejemplo de su valor es el de permitir el intercambio de redes semánticas entre aplicaciones. 19.3 La minería de datos La minería de datos constituye otro recurso importante para el descubrimiento de conocimiento. Muchos consideran esta actividad como sinónimo del KDD (Knowledge Discovery in Databases = Descubrimiento del Conocimiento en Bases de Datos). Es útil para descubrir patrones o modelos de asociación de datos y hasta crear (o hacer evidente) nueva información. Esta estrategia puede beneficiar la efectividad de la organización en contextos altamente competitivos. Cuando es usada con efectividad, la minería de datos puede ser integrada en las estrategias dinámicas de la organización como parte organizativa de la gestión del conocimiento, con repercusión en las rutinas de la dirección, en las estructuras, en los sistemas de información y en la cultura organizativa. Esta repercusión estimula una conexión dinámica entre la estrategia, la supervivencia, el cambio cultural y los sistemas de información. La minería de datos es más efectiva cuando la búsqueda se realiza en grandes bases de datos, incluidas las relacionales u orientadas a objetos y sin la intervención humana. La minería de datos utiliza algoritmos matemáticos sofisticados para segmentar los datos y evaluar las probabilidades de eventos futuros. A veces, la minería de datos es aludida como descubrimiento del conocimiento en los datos (o en las bases de datos). Las propiedades principales de la minería de datos son: • Predicción de eventos posibles. • Creación de información utilizable. ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES La gestión del conocimiento en las organizaciones • Se basa en grandes conjuntos de datos y bases de datos. • Descubrimiento automático de patrones o modelos. 291 La minería de datos puede responder preguntas que no pueden ser formuladas a través de las técnicas de la simple fórmula de búsqueda y la obtención de resultados, como siempre. El descubrimiento automático se logra a través de la construcción de modelos o patrones, que pueden ser utilizados de nuevo en otras bases de datos. La predicción. Muchos métodos de minería de datos son predictivos. Un modelo puede predecir, por ejemplo, ingresos basados en la educación y otros factores demográficos. Las predicciones tienen asociada la probabilidad. Giudici (2003), de la Universidad de Pavía, Italia, ofrece una mejor definición de minería de datos: "…el proceso de selección, exploración y modelaje de grandes masas de datos (almacenes de datos o data warehouse) para descubrir regularidades o relaciones que no son evidentes, con el propósito de obtener resultados para el propietario de la base de datos. Tiwana (pp. 105), como anécdota interesante, cita el ejemplo de minería de datos de Wal-Mart. Hace algún tiempo, una operación de búsqueda y análisis de datos dio como resultado que los pañales se vendían en grandes cantidades junto con las cervezas los viernes por la noche. 19.4 Big Data El término Big Data hace alusión a las grandes masas de datos, tan grandes y complejas que las aplicaciones tradicionales para el procesamiento de datos resultan inadecuadas. Los desafíos se relacionan con el análisis, la captación, la custodia, la búsqueda, la compartición, el almacenamiento, la transferencia, la visualización y la privacidad de la información. El término, a menudo, se relaciona con el análisis predictivo o con otros métodos avanzados para extraer valor de los datos y escasamente a determinadas dimensiones del conjunto de datos. Conceptualmente, Big Data describe el crecimiento y la disponibilidad exponencial de datos, tanto estructurados como no estructurados. Estas grandes masas de datos pueden ser tan importantes a las organizaciones como lo es hoy Internet. Más datos puede conducir a análisis más atinados. Análisis más atinados y exactos pueden conducir a decisiones mejor informadas, y decisiones mejores significan una mejor eficiencia operativa, reducción de costos y riesgos reducidos o mejor calculados. El análisis de estos conjuntos de datos puede arrojar la evidencia de tendencias, impedir enfermedades, combatir el crimen, etc. Los científicos, los especialistas de los medios de comunicación y de la publicidad y también los HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA Capítulo 19 ● La búsqueda de información 292 gobiernos, constantemente encuentran dificultades en el análisis de grandes conjuntos de datos en áreas que incluyen las búsquedas en Internet, las finanzas y la automatización en las empresas. Los investigadores de la ciencia confrontan también dificultades con las grandes masas de datos en áreas especiales tales como la meteorología, la genómica y la conectómica, las simulaciones complejas de la física y la investigación en el ambiente y en la biología. La magnitud de los conjuntos de datos crece en parte porque son también recolectados por muchos dispositivos móviles sensibles y remotos, los identificadores de radiofrecuencias, y las redes inalámbricas. La capacidad tecnológica per cápita del mundo para almacenar información se duplica cada 40 meses. El desafío para las grandes compañías es determinar a quién corresponde la propiedad de las iniciativas de estas grandes masas de datos que influyen en toda la organización. El concepto de Big Data nace con el milenio, dotado de 3V's: • Volumen. La cantidad de datos crece constantemente. • Velocidad. Muchos de estos datos deben ser procesados en tiempo real, y de esto depende que determinadas organizaciones puedan realmente funcionar. • Variedad. Los datos pueden ser de cualquier tipo de los conocidos o inclusive organizados en formas que no imaginamos. Los sistemas de gestión de bases de datos relacionales y los paquetes de estadísticas y visualización convencionales pueden tener problemas manipulando grandes masas de datos. Este tipo de trabajo requiere software masivo paralelo ejecutándose en decenas, centenares o quizás miles de servidores. El concepto de Big Data varía en dependencia de las capacidades de los usuarios y de sus recursos, y las capacidades siempre crecientes hacen de los Big Data una diana móvil. Así, lo que hoy nos parece Big Data, en el futuro inmediato se vuelve ordinario y común. Para algunas organizaciones, según IBM (http://www01.ibm.com/software/data/bigdata/), enfrentarse a la necesidad de procesar cientos de gigabytes de datos por primera vez puede provocar la necesidad de reconsiderar sus opciones de gestión de datos. Para otros, puede ser necesario llegar a las decenas o miles de terabytes antes que el espacio necesario para los datos adquiera una significación considerable. El procesamiento de datos (se trate del tratamiento convencional, de data mining o de Big Data) es fundamental a la gestión del conocimiento. Imaginemos las necesidades de procesamiento de datos de Intel, de Microsoft, de Facebook o de agencias de mayor envergadura o de organizaciones cuya función es, simplemente, procesar datos. Este es un elemento fundamental en los análisis, tanto operativos como de proyecto. ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES La gestión del conocimiento en las organizaciones 293 19.5 El análisis de las grandes masas de datos El objetivo de las organizaciones al realizar el análisis de esta mezcla de datos estructurados, semiestructurados y no estructurados es descubrir patrones o modelos ocultos, correlaciones desconocidas, tendencias de mercado, preferencias de los consumidores y alguna otra información útil sobre el negocio. Los resultados del análisis conducen a nuevas oportunidades de ingresos, mejor servicio al cliente, eficacia operativa mejorada, ventajas competitivas sobre las organizaciones rivales y otros beneficios del negocio. El reconocimiento de patrones es una rama del aprendizaje automático o del aprendizaje por máquinas que se centra en el reconocimiento de patrones, de modelos o de regularidades en los datos, aunque en algunos casos se lo considera casi un sinónimo del aprendizaje de máquinas. Los sistemas de reconocimiento de patrones son, en muchos casos, entrenados con conjuntos de datos de entrenamiento (aprendizaje supervisado), aunque es posible utilizar otros algoritmos para descubrir modelos hasta ese momento desconocidos (aprendizaje no supervisado). El aprendizaje automático es un proceso de inducción del conocimiento. Es difícil separar los términos reconocimiento de patrones, aprendizaje de máquina, minería de datos y descubrimiento de conocimiento en bases de datos, ya que en gran medida se superponen en sus objetivos. El descubrimiento de conocimiento en bases de datos y la minería de datos se centran en métodos no supervisados en fuerte conexión con las actividades de negocios. A estos análisis también se los quiere llamar análisis del conocimiento o analítica del conocimiento. Cada vez hay menos necesidad de depender de la especulación o de la intuición de correlaciones y modelos. Esos análisis pueden ayudarnos a responder algunas de estas preguntas: • ¿Qué sucedió? • ¿Cómo o por qué sucedió? • ¿Qué sucede ahora? • ¿Qué es lo más probable que suceda en consecuencia? Al disponer de computadoras cada vez más potentes, abundan las oportunidades para la aplicación de análisis sobre las grandes masas de datos. Sea para determinar el riesgo en la concesión de créditos, el desarrollo de nuevos medicamentos, encontrar nuevos modos más eficientes para entregar productos y servicios, prevenir el fraude, descubrir amenazas cibernéticas o retener los clientes más valiosos, estos análisis (o esta analítica) pueden contribuir a la comprensión de nuestra organización y de su contexto. Nos permitiría descubrir y HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA 294 Capítulo 19 ● La búsqueda de información comprender la naturaleza y esencia de su flujo del conocimiento, para utilizar ese conocimiento esencial para tomar decisiones informadas. Estas metodologías constituyen una gran innovación en el modo de razonar acerca del impacto de la gestión del conocimiento en la organización y cómo medirlo. Aunque este concepto no es nuevo, ya que no es posible lanzar una nueva iniciativa sin prever un plan de análisis, que nos ofrece los indicios y perspectivas requeridos para ajustar las estrategias e intentar de nuevo. Otra tendencia es la de aplicar la misma filosofía al conocimiento de las personas y a la medición, a la recolección, al análisis y a la emisión de resultados acerca del aprendizaje, sea de estudiantes, de técnicos, de investigadores o de ejecutivos y sus contextos, con el propósito de comprender y optimizar el aprendizaje y los contextos en los cuales ocurre, dando lugar a grandes expectativas, para mejorar la enseñanza, el aprendizaje y la toma de decisiones: Es el campo de la analítica del aprendizaje. ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES La inteligencia 20 El concepto de inteligencia es fundamental a la gestión del conocimiento, no solo por la descontada hipótesis de razonar correctamente, sino por su rol en los afluentes de la gestión del conocimiento. La inteligencia ha sido definida de muchos modos, tales como la capacidad lógica de una persona, el pensamiento abstracto, la comprensión, la conciencia de sí mismo, la comunicación, el aprendizaje, el conocimiento emocional, la memoria, la planificación, la creatividad y la resolución de problemas. El arte de razonar requiere, además, un modelo mental. El concepto de inteligencia. La inteligencia es: • La capacidad de aprender. • La habilidad de captar la verdad (!!), las relaciones entre cosas, los hechos y significados. • La recolección y/o distribución de información, especialmente secreta. • Respecto a la dirección de cualquier cosa: Información acerca del enemigo, real o potencial. Las conclusiones valorizadas extraídas de tal información. • Una organización o agencia que se ocupa de recoger información, con funciones de inteligencia competitiva, de inteligencia de negocios, inteligencia de mercado, inteligencia del cliente. • Intercambio de información. • Discernimiento, razón, perspicacia. HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA Capítulo 20 ● La inteligencia 296 • La capacidad de integrar y aplicar conocimiento. • La capacidad de apreciar, comprender y sacar provecho de la experiencia. • La operación de recoger información sobre el adversario. Con el tiempo, se está asentando el concepto de inteligencia social o colectiva. Schroder y sus coautores fundamentan el uso de los medios sociales (redes sociales) en su interacción recíproca con la inteligencia colectiva para intentar soluciones a los problemas considerados malditos. Es el concepto de inteligencia colectiva (o social). Estos autores argumentan que la investigación en los sistemas de información puede contribuir al diseño de sistemas adecuados, debido a los beneficios que se derivan de la combinación de las perspectivas de la inteligencia colectiva y las redes sociales. Tanto la inteligencia de negocios como la competitiva son afluentes principales de la gestión del conocimiento y algunos especialistas las consideran conceptos pertenecientes a la GC. La inteligencia de negocios es un proceso de recolección y análisis de datos destinado a aumentar la eficacia de la empresa al ayudar a los directivos y a otros interesados a tomar decisiones mejor informadas. Este es un proceso que por sus características usa prevalentemente las tecnologías, desde la obtención de datos hasta su procesamiento. Algunos programas pueden contribuir, además, a la toma de decisiones. Los procesos de la IN incluyen la utilización de recursos, aplicaciones y metodologías que permiten a las organizaciones recolectar datos de los sistemas internos y de las fuentes externas, prepararlos para el análisis, desarrollar y ejecutar interrogaciones a las bases de datos y crear reportes, tableros de comando y visualizaciones de datos, con el propósito de hacer disponibles los resultados para la toma de decisiones y para los trabajadores del conocimiento. Los beneficios potenciales de los programas de IN incluyen la aceleración y el mejoramiento de la toma de decisiones; la optimización de los procesos de la organización, el incremento de la eficiencia operativa, la estimulación de nuevos ingresos y lograr ventajas competitivas sobre los rivales de negocio. Los sistemas de IN pueden también a ayudar a las compañías a identificar tendencias de mercado y a descubrir problemas que deben ser atendidos. En esencia, la Inteligencia Competitiva (IC) significa la comprensión y el aprendizaje de los eventos que suceden fuera de la organización, para resultar tan competitivos como sea posible. Significa aprender tanto como sea posible (y tan pronto como sea posible) acerca de su industria en general, acerca de sus competidores e inclusive acerca de lo que sucede en su entorno geográfico. En breve, le da a la organización la capacidad de anticipar y enfrentar los desafíos. ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES La gestión del conocimiento en las organizaciones 297 Figura 20.1 La inteligencia de negocios y la competitiva. En un mundo en el cual el conocimiento cada vez más se traduce como poder, lo que no conocemos nos perjudica. Una buena estrategia de Inteligencia HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA 298 Capítulo 20 ● La inteligencia Competitiva (IC) nos puede ayudar a conocer en qué están involucrados nuestros rivales. La IC puede guiar la estrategia de la organización, aliviar nuestros miedos acerca del futuro y dar a nuestra organización la ventaja competitiva. Desde luego, existe una línea muy sutil entre lo que es ético y lo que no lo es. La IN y la IC tienen mucho en común y están tan integradas a la gestión del conocimiento que, a veces, es difícil identificar los límites o considerar que una puede carecer de la otra. Aunque los programas y recursos de la inteligencia artificial ciertamente contribuyen y benefician en gran medida a estos desarrollos, al igual que la gestión del conocimiento, prima siempre la participación humana inteligente y creativa. ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES La innovación y la metainnovación: procesos y productos 21 Uno de los objetivos de la GC es la innovación, una idea, práctica u objeto que es percibida como novedosa por un individuo, grupo o unidad. Respecto a una innovación en una comunidad u organización, hay algunas características que la declaración de conocimiento debe cumplir para ser considerada una innovación. Estas características ayudan a explicar por qué las innovaciones de consumo a escala social tales como los teléfonos celulares o los DVD pueden requerir solo unos pocos años para la amplia adopción, mientras otras nuevas ideas tales como el sistema métrico decimal o simplemente usar los cinturones de seguridad en los automóviles requieren décadas para alcanzar el uso total. Características necesarias para una exitosa innovación 1. Ventaja relativa – el grado con el cual una innovación es percibida como mejor que la idea que esta reemplaza. Como en el teléfono móvil, mientras mayor se percibe la ventaja relativa de una innovación, tanto mayor será la tasa de su adopción. 2. Compatibilidad – el grado con el cual una innovación se percibe como consistente con los valores existentes, experiencias pasadas y necesidades de los usuarios potenciales. Una idea que es incompatible con las normas e ideas de un sistema social no será adoptada tan rápidamente como una idea que es compatible. Por ejemplo, el uso de métodos contraceptivos en los países católicos o musulmanes en los cuales las creencias religiosas desestimulan la planificación familiar, es una innovación incompatible. HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA Capítulo 21 ● La innovación y la metainnovación… 300 3. Complejidad – el grado con el cual una innovación se percibe como difícil de comprender y utilizar. Las nuevas ideas que son simples de comprender se adoptan más rápidamente que las innovaciones que requieren que el consumidor desarrolle nuevas habilidades y comprensión. 4. Experimentabilidad – el grado en el cual una innovación puede ser experimentada en modo limitado. Las nuevas ideas que pueden ser puestas a la prueba en pequeñas etapas, en general, serán adoptadas más rápidamente que las innovaciones que no son divisibles. Las personas están más inclinadas a experimentar una parte pequeña de una idea o probar un nuevo producto si este no requiere una inversión o compromiso a largo plazo. 5. Observabilidad – el grado en el cual los resultados de una innovación son visibles para los demás. Mientras más fácil sea para los demás ver los resultados de una innovación, tenderán más fácilmente a adoptarla. Los colectores solares se encuentran muy frecuentemente en vecindades de California, localizados cuatro o cinco en la misma cuadra. La metainnovación La combinación de estas características de las innovaciones con el concepto de metaniveles en la gestión del conocimiento, es el objetivo de la innovación extrema. El propósito de la técnica de metainnovación es acelerar la tasa de innovación exitosa según haya sido definido por la organización. Metainnovación significa innovar la innovación. Los principios de la metainnovación son: • Definir el objetivo hacia el cual se desea innovar. • Potenciar la diversidad de ideas generadas por los diversos equipos de trabajo. • Utilizar diversos niveles de equipos de metainnovación. En cuanto a la metainnovación, es importante tener claros sus objetivos, con la atención adecuada y así, organizar o proyectar el ambiente cognitivo en modo de acelerar la innovación. Algunos de los objetivos importantes de la innovación son: • Determinar los objetivos de éxito en la innovación. • Planificar el proyecto en modo que el retorno de la innovación sea significativamente mayor que el costo de la innovación. • Reducir el ciclo de idea-a-entrega-del-producto-de-éxito. ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES La gestión del conocimiento en las organizaciones 301 En la definición del proyecto de metainnovación, es importante comprender no solo las características de la adopción de la innovación, sino también las características de la difusión de la innovación de modo que comprendamos los componentes de su organización y el propio ambiente cognitivo. La difusión es un proceso a través del cual la innovación es comunicada a través de determinados canales en el tiempo entre los miembros de un sistema social. Es un tipo de comunicación en el cual el foco del mensaje es acerca de las nuevas ideas, y es un elemento principal en la organización y definición de afirmaciones cognitivas y en el aumento de la velocidad y calidad de las innovaciones en las organizaciones. HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA Los derroteros de la gestión del conocimiento 22 Una mirada a nuestro entorno, tanto en las empresas como en las demás organizaciones, confirma que la gestión del conocimiento llegó para quedarse y goza de la mayor atención en el contexto social, incluidos los centros de elaboración de información y conocimiento, que comprenden las bibliotecas y centros de información, las instituciones de educación superior. Las instituciones de gobierno y las ONG han incorporado sus funciones, comprobado el hecho de los beneficios resultantes de la actividad. Las organizaciones médicas y los centros de actividad jurídica no constituyen excepciones. Esta visión de la existencia ha tomado cuerpo también en la gestión del conocimiento individual y en la educación a distancia. El futuro de la gestión del conocimiento considera que las personas y las tecnologías avanzadas continuarán trabajando en conjunto, logrando la integración del conocimiento a través de diferentes dominios, y con altos beneficios. • El futuro de la GC será aún más estimulante debido a las nuevas oportunidades y opciones, aunque siempre deberán aparecer desafíos para los gestores del conocimiento. • Las mismas (imprescindibles, sine qua non) tecnologías de la comunicación que sostienen la compartición del conocimiento en la organización pueden también ser la vía para la fuga de información, extrañamente a los destinos menos deseados, aunque en esto generalmente hay una responsabilidad humana, al menos compartida. • Es esencial mantener un balance entre la utilización de la tecnología en sustitución de las personas y el uso de las tecnologías para sostener la HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA Capítulo 22 ● Los derroteros de la gestión del conocimiento 304 colaboración entre un rango amplio de personas dentro de las organizaciones. • La gestión del conocimiento se beneficiará del progreso continuo, y aún más dinámico, en las tecnologías de la información. • La GC continuará a compensar equilibrios en numerosas áreas importantes. • Los avances en los índices de la relación costo/eficiencia de las tecnologías de la información ha causado que el costo de la digitalización de la información descienda, casi hasta anularse, al igual que el costo de la coordinación entre individuos, entre unidades de la organización o entre organizaciones, que casi desaparezca también. • El desarrollo de la empresa abierta. • La gestión del conocimiento, continuará su evolución hacia la integración del conocimiento desde una variedad de perspectivas diferentes. • Los agentes evolutivos pueden progresar diferenciación de sus capacidades hasta: enormemente en la Construir teorías y crear un mundo propio. Asumir cualquier identidad virtual a voluntad. Poseer una voluntad propia. Desarrollar un código moral y sistemas de valores propios. • En la medida en que la globalización se expande, aumenta la cantidad de entidades (personas y organizaciones) con intereses de algún tipo en la organización. Nuestro cerebro se va volviendo global. • El valor futuro de la gestión del conocimiento en un contexto corporativo depende de la capacidad y de la disciplina para superar muchas de las limitaciones actuales. • El desarrollo de las comunidades de aprendizaje. • El desarrollo de un sistema abarcador de las métricas de la GC. • Mantener la actualidad del conocimiento organizativo. • Sostener el progreso de la organización. En cuanto a la pérdida de la propiedad intelectual, Becerra-Fernández y Sabherwal consideran de importancia resolver: • La movilidad del trabajador. Con el trabajador, el conocimiento base de su trabajo y la información que este posee de la empresa, se marchan, quizás a colaborar con un competidor. ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES La gestión del conocimiento en las organizaciones 305 • El robo físico de documentos propietarios sensibles, sea tanto por parte de personal asociado como por parte de extraños. • La revelación inadvertida a terceras partes sin un acuerdo de nodivulgación. • La ingeniería inversa. • La violación de la seguridad en el acceso a los repositorios accesibles en Internet para acceder a información propietaria. • Personas no autorizadas interceptan los mensajes de correo electrónico, de fax, las conversaciones telefónicas y otras comunicaciones con el propósito de la adquisición ilícita de conocimiento propietario. • La intención por parte de asociados y extraños de corromper documentos o bases de datos con datos, información o conocimiento falsos. HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA Glosario Aprendizaje en lazo-simple se verifica en la utilización de una estrategia para la acción obteniendo un resultado. Por ejemplo, si la acción que emprendemos obtiene un resultado diferente del que esperamos a través de un lazo-simple, lo comprendemos a través del resultado en la retroalimentación y entonces, emprendemos otro enfoque. Este proceso cíclico de cambiar la estrategia, puede suceder varias veces sin que se obtenga el resultado esperado. Cuando agotamos las estrategias, nos vemos obligados a reevaluar las variables fundamentales de la estrategia que nos hemos propuesto. Reevaluar los objetivos, valores y convicciones es un modo más complejo de procesamiento de la información que implica un modo más sofisticado de participar en la experiencia. A esto, Argyris llama aprendizaje en lazo doble y enfoca las consecuencias desde una perspectiva más amplia. Esto sucede cuando los problemas se resuelven cambiando acciones y estrategias, para alcanzar los resultados deseados sin cambiar la teoría subyacente o las presunciones acerca de esas acciones. Categorización. La categorización es un principio fundamental de la psicología cognitiva. La categorización permite a la persona (o a la máquina) reconocer la clasificación de los objetos que pertenecen a un grupo. Esta característica acelera los procesos del pensamiento, afina la percepción inmediata, facilita la generalización e ir más allá de la información apenas recibida sobre el argumento objeto de atención; cualquier similitud con la concepción piagetiana de organización, asimilación y acomodación no es pura coincidencia. La categorización, junto con la elaboración y el razonamiento analógico tiene un rol especial en la inferencia de la información no explicitada. ¿Cuáles son las propiedades de todos los objetos que la categoría comprende? Finalmente, el proceso de contextualización siempre tendrá éxito cuando el nuevo contenido es incorporado firme y discretamente en los procesos de negocios de la HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA 308 Glosario organización. El ciclo integrado de gestión del conocimiento subsume muchos de los pasos que componen los ciclos de GC específicos. La categorización permite organizar las cosas con una estrategia informativa (los seres humanos son principalmente elaboradores de información). Una razón no menos importante se refiere al principio de economía cognitiva, que evidencia que la categorización es un modo útil para considerar las cosas en modo inclusivo y general y, no obstante, reconocer las diferencias individuales de estas. La categorización tiene un rol en el funcionamiento de la memoria humana para el almacenamiento simplificado de la información. Ciencias del conocimiento o ciencia cognitiva. Es el estudio científico interdisciplinario de la mente y de sus procesos. Estudia qué es la cognición, qué hace y cómo funciona. Incluye la investigación de la inteligencia y del comportamiento, enfocando especialmente cómo la información se representa, se procesa y se transforma (en facultades tales como la percepción, el lenguaje, la memoria, el razonamiento y la emoción) en los sistemas nerviosos (tanto de personas como de animales) y las máquinas (ej. las computadoras). Incluye disciplinas tales como la psicología, la inteligencia artificial, la filosofía, las neurociencias, la lingüística y la antropología. Se expande en muchos niveles de análisis, desde el aprendizaje a bajo nivel y los mecanismos de decisión a la lógica de alto nivel, de los circuitos neuronales a la organización modular del cerebro. El concepto fundamental de las ciencias cognitivas es que "el pensamiento puede ser mejor comprendido en términos de estructuras representacionales en la mente y de los procedimientos computacionales que operan sobre estas estructuras”. Conectómica. La conectómica se puede definir como la disciplina dentro de las neurociencias que busca trazar el mapa de conexiones entre neuronas, es decir, describir las redes de conexiones sinápticas que subyacen a la organización estructural y funcional del cerebro. Es la producción y estudio de "conéctomos", mapas que muestran las conexiones dentro del sistema nervioso de un organismo, no sólo del cerebro. Constructo. Construcción teórica para resolver un problema científico determinado. En psicología, es una categoría descriptiva bipolar con la que cada individuo organiza datos y experiencias de su mundo, como el frío y el calor, lo dinámico y lo estático, etc. Contexto. La contextualización también implica la identificación de los atributos principales del contenido con el propósito de satisfacer a varios usuarios, por ejemplo, la personalización para transferir el contenido a un contexto preferido por el usuario final, o la creación de un sumario ejecutivo corto para acomodarlo mejor a las limitaciones de tiempo de un alto directivo. El proceso de contextualización siempre tendrá éxito cuando el nuevo contenido es incorporado firme y discretamente en los procesos de negocio de la organización. El ciclo integrado subsume muchos de los pasos que componen los ciclos de GC. ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES La gestión del conocimiento en las organizaciones 309 Disciplina de valor. Es un modelo creado por Michael Treacy y Fred Wiersema describiendo tres disciplinas de valor genéricas, con las cuales las empresas pueden identificarse: a) Excelencia Operacional, b) Liderazgo de Producto y c) Familiaridad con los intereses del cliente. Según este modelo, la empresa debe seleccionar una de estas disciplinas, y actuar sobre ella vigorosa y consistentemente como su principio de valor. Economía de escala. En microeconomía, se entiende por economía de escala las ventajas en términos de costos que una empresa obtiene gracias a la expansión. Existen factores que hacen que el costo unitario medio de un producto caiga en la medida en que la escala de la producción aumenta. El concepto de economías de escala sirve para el largo plazo y hace referencia a las reducciones en el costo unitario a medida que el tamaño de una instalación y los niveles de utilización de inputs aumentan. En oposición a este concepto, las deseconomías de escala son lo contrario. Otra definición es consultable en la dirección: http://www.investopedia.com/terms/e/economiesofscale.asp Empresa abierta. La empresa abierta es un nuevo diseño de la organización. A diferencia de las organizaciones que utilizan las estructuras de dirección tradicionales, la empresa abierta reemplaza la jerarquía de comando control con un estilo meritocrático, basado en la colaboración y en la participación abierta. Las organizaciones que adoptan esta nueva estructura pueden tomar las decisiones y responder más rápidamente a sus mercados. Parecen más bien redes dinámicas vivientes y menos pirámides. Las personas que trabajan en estas organizaciones tendrán más autoridad y se sentirán más propietarios. Estarán más comprometidos con su trabajo, y tendrán la libertad de trabajar en lo que quieren y cuanto quieren. Y lo que es más importante, este modelo, de nuevo, permite a las personas aportar su total humanidad (valores, convicciones y pasiones) al puesto de trabajo, eliminando la desconexión entre los valores organizativos y los personales. En esta obra, estas consideraciones son tratadas en algunos modelos de la cultura organizativa. Extensor de frontera (Boundary Spanner). Con excepción de los sistemas cerrados, todos ellos transfieren algo a través de sus fronteras. Este proceso de transferencia es facilitado por los extensores de frontera. Con la excepción de los sistemas cerrados, todos los sistemas ejecutan alguna transferencia a través de sus fronteras, y ese proceso es facilitado por el boundary spanner. El boundary spanning es un término muy utilizado en el desarrollo de las relaciones externas para coadyuvar a lograr los objetivos de la organización. En los negocios, es posible hacerlo, por ejemplo, adhiriendo a una asociación de industria para contribuir a la consecución de cambios legislativos o asociándose a otra empresa pequeña para aumentar las ventas. Como disciplina, las relaciones públicas mismas constituyen un boundary spanner, que utiliza muchos métodos de comunicación para establecer y construir relaciones. Cualquier estrategia o función de boundary spanning es acerca de construcción de relaciones. El HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA 310 Glosario boundary spanner es un intermediario, un mediador, alguien o algo (quizás interdisciplinario) que cruza los límites de la organización. Factores críticos del éxito. (Critical Success Factor, CSF). Este término se utiliza para calificar un elemento que sea necesario para lograr sus objetivos, es un factor crítico requerido para asegurar el éxito de la organización. Empezamos a utilizar este término en el mundo del análisis de datos y del análisis de la empresa. Generalmente, es número limitado, quizás entre tres y ocho características, condiciones o variables que tienen un impacto decisivo en la efectividad de la empresa. Genómica. El término "genómica" ha sido documentado del siguiente modo: es una disciplina en desarrollo, para el estudio del mapeo o secuenciación (incluido el análisis de la información). Esta nueva disciplina surge de la unión de la biología molecular y celular con la genética clásica, propiciado y fomentado por las ciencias computacionales. Intuición. Es la capacidad de adquirir conocimiento sin inferencia o sin el uso de razonamientos. La palabra intuición viene del verbo latino intueri, que usualmente se traduce como mirar dentro o contemplar. La intuición, por lo tanto, es, a menudo, concebida como un tipo de percepción interna, considerada como lucidez real o comprensión. Los casos de intuición son de gran diversidad; de todos modos, los procesos en los cuales la intuición sucede, quedan típicamente desconocidos al sujeto, a diferencia del enfoque del pensamiento racional. La intuición facilita visiones, comprensión, discernimiento o creencias y convicciones que no podemos verificar empíricamente o justificar racionalmente en cada caso. Por ello, ha sido también objeto de estudio en varias religiones y dominios esotéricos, al igual que es tema común en muchos escritos. El hemisferio derecho del cerebro es popularmente asociado con los procesos intuitivos tales como las capacidades estéticas o generalmente creativas. Algunos científicos (Holton y Elkana, por ejemplo) sostienen que la intuición está asociada con la innovación en el descubrimiento científico: "El funcionamiento de la intuición trasciende el del intelecto, y como bien se sabe, la innovación es con frecuencia el triunfo de la intuición sobre la lógica". La intuición está asociada con el instinto y con el conocimiento innato, y está conectada a la ética y con el comportamiento. Es otro de los nuevos modos de conocer, pero es solo una combinación de otros modos de conocer, como la memoria, la emoción y la percepción sensorial. ¿Qué es lo que hace que algunas personas sean más intuitivas que otras? Knowware. La representación de un módulo de conocimiento en estado de solo lectura que es independiente, que se comercializa, listo para ser manipulado por una computadora, que sigue algún estándar industrial, con documentación detallada y que puede ser integrado para su uso en un software o hardware. No es exactamente hardware y no es exactamente software. Es un nuevo concepto y algunos especialistas lo quieren llamar middleware. ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES La gestión del conocimiento en las organizaciones 311 Modelo mental. La concepción que tiene el individuo acerca de sí mismo, acerca de los demás, de su entorno o de las cosas con las cuales interactúa (Norman, 1988). Los modelos mentales son interpretaciones, más que análisis objetivos del mundo real. Por ejemplo, el lenguaje tiene un papel en la generación activa del significado por parte del receptor, que pasa a través de la traducción objetiva, de filtro entre la realidad objetiva y la cognición. Los modelos mentales son, en consecuencia, interpretaciones individuales; más que representaciones objetivas, son analogías. Los modelos mentales evolucionan con el aprendizaje, con la experiencia y con el entrenamiento y contribuyen a que la persona (u organización) le dé sentido al mundo. Los modelos mentales pueden ser individuales o colectivos. Objeto de frontera. Es un objeto que interactúa con actores del sistema (usuario o servicio externo) es información, mapas, personas, etc. que pueden ser usados por diferentes comunidades. Esos objetos son plásticos, interpretados en modos diferentes por parte de comunidades diferentes, pero con contenidos suficientemente inmutables como para mantener su integridad. En el mundo del software, son las ventanas, pantallas, menús, etc. En sociología, son entidades que pueden poner en contacto comunidades, ya que permiten a diferentes grupos colaborar en una actividad común. Operacionalización. La definición de operacionalización establece que algo (ej. una variable, término u objeto) se expresa en términos de los procesos específicos o conjunto de pruebas de validación utilizadas para determinar su existencia y cantidad. En otras palabras, uno define algo en términos de las operaciones involucradas en su medición. El término fue acuñado por Percy Williams Bridgman y es parte del proceso de operacionalización. Uno debe utilizar definiciones que dependen de las operaciones con el objetivo de evitar los problemas asociados con la intención de definir las cosas en términos de alguna esencia intrínseca, o solo la conceptualización a través de las características relacionales con otros conceptos. Páginas amarillas. En las organizaciones, constituye un directorio de las personas o instituciones a las cuales es posible acceder en caso de necesidades de conocimiento. Portlet. Los portlets son componentes de la Web, al igual que los servlets, especialmente diseñados para ser agregados en el contexto de una página compuesta. Como norma, muchos portlets son invocados como solicitud específica de una página del portal. Cada portlet produce un fragmento de marcado que se combina con el marcado de otros portlets, todos dentro del marcado o composición de otros portlets, todos desde la página principal. Problema maldito. Es una frase originalmente utilizada por Rittal en la planificación social para describir un problema que es difícil o imposible de resolver porque los requerimientos están incompletos o son contradictorios o son siempre cambiantes y que además son difíciles de reconocer. El término original HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA Glosario 312 (wicked, malvado) se utiliza para denotar resistencia a la resolución, más que como maldad. Más aún, debido a interdependencias complejas, el esfuerzo para resolver del problema un aspecto, puede revelar o crear otros problemas. Originalmente, Rittal y Webber sugieren algunos atributos que ayudan a evaluar cuándo un problema pueda ser considerado maldito: No existe una formulación definitiva del problema maldito. El problema maldito no tiene una regla de detención. Las soluciones a los problemas malditos no son verdaderas o falsas, sino buenas o malas. No hay una prueba inmediata ni final de la solución a un problema maldito. Cualquier solución a un problema maldito es una operación única, ya que no hay oportunidad para aprender por tanteo, cada intento tiene importancia significativa. Este tipo de problemas no cuenta con un conjunto exhaustivo describible de soluciones, ni existe un conjunto bien descrito de operaciones permisibles que pueden ser incorporadas al plan. Cada problema maldito es esencialmente novedoso y único. Cada problema maldito puede ser considerado un síntoma de otro problema. La existencia de una discrepancia que representa un problema maldito puede ser explicada en modos diferentes. Quien planifica la solución no tiene derecho a equivocarse. Conklin formuló también su propia definición de problema maldito, que sería aquel que reuniera las siguientes características: 1. El problema no es comprendido hasta que no se ha formulado una solución. 2. Las partes interesadas tienen visiones del mundo radicalmente diferentes, así como marcos de referencia muy diferentes para enfocar el problema. 3. Las limitaciones y los recursos disponibles para resolver el problema cambian a lo largo del tiempo. 4. El problema no llega a resolverse nunca. Aunque es un tema abierto, hasta el momento, se manifiesta que las soluciones a un problema de esta categoría pueden ser de tipo 1) autoritativo, 2) competitivo, 3) colaborativo y 4) cognitivo a través de la problematización. Problematización. La problematización es un diálogo o proceso, tanto pedagógico como de razonamiento crítico, que puede ser considerado una "desmitificación". Más que dar por sentada o aceptar la condición de mito (creencia colectiva falsa o no probada que se utiliza para justificar una institución social) atribuida por el "conocimiento" común, la problematización presenta ese mismo conocimiento como problema, aceptando la emersión de nuevos puntos ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES La gestión del conocimiento en las organizaciones 313 de vista, concientizaciones, reflexiones y acciones. Problematizar implica caracterizar algo como problema, en pos de su solución. Proposición de valor. Declaración de la manera en que un negocio sugiere utilizar sus recursos para proveer mayor valor a sus clientes. Punto de decisión. Los puntos de decisión son típicamente puntos de inflexión en un proyecto en los cuales es necesaria alguna entrada o aporte para evaluar o para tomar una decisión importante, sea para la continuación del proyecto mismo o para la emisión de una salida. Rejilla de repertorio. Una técnica de la psicología para evocar y analizar un modelo del mundo del experto de modo que las similitudes y diferencias entre los objetos puedan se representadas en una tabla o rejilla. Régimen institucional. El régimen institucional comprende un conjunto de normas, reglas, procesos de toma de decisiones, bases de conocimiento científicas sobre los que existe un acuerdo y, en algunos casos, de coordinación nacional. Regla de oro. Es una expresión que designa un principio o criterio de amplia aplicación que no es necesariamente preciso ni fiable en toda situación. Ruido (semántico). Elementos presentes en la comunicación (palabras, modos de decir, capacidad de expresión, cultura de base, experiencia, edad, etc.), que perturban la comprensión del significado pretendido por el emisor en su mensaje al receptor. Social media. En la actividad de gestión del conocimiento, el término viene aplicado a los recursos de intercambio de información y conocimiento que se estructuran dentro de las organizaciones, aunque Kaplan y Haenlein consideran además que la tendencia general (a escala realmente social) es que estos medios consisten en que es una evolución hacia las raíces de Internet, ya que se transforma el WWW en aquello para lo cual había sido creado inicialmente: una plataforma para facilitar el intercambio de información entre los usuarios, enfocando su atención a seis tipos de medios sociales: Proyectos de colaboración. Blogs. Comunidades basadas en contenidos. Sitios sociales conectados en red. Mundos de juegos virtuales. Mundos sociales virtuales. Y los modos en los cuales las organizaciones, principalmente las empresas, pueden hacer uso eficiente de estas aplicaciones. HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA 314 Glosario Tesauro. Diccionario que contiene un conjunto restringido de términos del lenguaje natural y su equivalencia con los términos normalizados y preferentes del lenguaje documental, así como las relaciones semánticas con otros términos, facilitando de este modo la indexación de los documentos. Dichos términos se aplican a un campo particular del conocimiento. Trabajador del conocimiento. El término fue popularizado por Peter Drucker, considerado el fundador del concepto de dirección moderna de empresa. Una descripción de este concepto es accesible en: http://en.wikipedia.org/wiki/Knowledge_worker, aunque es algo limitada. Muchas otras personas que realizan o no un trabajo intelectual, pueden también ser considerados en esta clasificación. Comunidades de aprendizaje. Swan define de esta forma los términos fundamentales en una CA: La plataforma representa una experiencia de aprendizaje on-line como una función de la relación entre tres presencias. la social, la de la enseñanza y la cognitiva. La plataforma CA sugiere que el aprendizaje on-line está situado en la intersección de estas tres presencias; es decir, las tres presencias son necesarias para que el aprendizaje tenga lugar en un contexto educativo. Considerando el enfoque del término original (Communities of Inquiry) de Swan, una mejor traducción sería Comunidades de búsqueda e investigación. SPARQL (Se pronuncia spark'l). Es un acrónimo recursivo que significa Simple Protocol and RDF Query Language) y es un lenguaje RDF de interrogación, es decir, un lenguaje semántico de interrogación para bases de datos, capaz de recuperar y manipular datos almacenados en el formato RDF y es reconocido como una de las tecnologías principales del Web realmente semántico. ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES Bibliografía Akhavan, P., Jafari, M., Fathian, M. 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