Diseño y Organiza cióri de
proyecto s institucio nales
f. O. D. A • • Bemo.rdo B\ejmar
M·a. t,.; 2
,
....
el últlrn o_En cuent ro de Interc ambi o y
A ctuo Jizaci6n organiz.odo po r Novcdodcs
Educadv a.s e l Lic . Bemnrdo Blej mar tuvo a su
D1.L""!U] t C
cargo la conferencia "Diseño y elaboración de
proyectos inst itucionales" . Este articulo intenta
ser un aporte imponantc pD.l"D lu concreción de ·
Ja.s n uevas propuestas que se enmarcan dentro de
la Ley Federal de Educación. E.laborar el propio
proyecto educativo será eJ desafio con el que se
e nfrentaré cada institución si las jurisdicciones le
otorgan autonorrúa y poder de decisión par-a
adaptar e l ruscño cunicular. a )as necesidades e
intcreses reales de la comµrudad con la que trah:ij a. ¿Qué es un proyecto? ¿Qué implica tener
una vj sj ón compartida? ¿Cómo distinguir un
poble~a de u11a oportunidad? ¿Qué relación
existe entre el diseño de un proyecto y la problemática del cambio? Son algunas de las cue~tiones que se abordaron con claridad a través de la
que . es mucho más fácí\ hablar del cambio que
'
provocarlo.
Valga la pena u~ pequeñf~imo relato: "hay un
hombre negro que, en algún momento, se
encuentra con Dios. El tiene nJgún tipo de pensarruentos néercn de porqué es como es. Entonces
se produce el siguiente diálogo . Se mira la piel,
los brazos y, observando a D ios, le dice:
- Yo tengo una pr~gunta p:u-a hacer)e: u >or
qué tengo estos brazosly esta piel tan negra? .· ..
- Muy sencillo -dice Dios-, en realidad vos
naciste cr1¡ A.frica, donde hay un sol terrible~ la
única manera que uno tiene para defendl!(SC del
sol es con una piel- que pueda resistirlo. ' )6 ~,.i
- ¿Pero por qué tengo el pelo tan mota7
- Lo mismo: naciste en Afric~ donde'~ay fieras; te pueden llegar a correr. la manera que tenés
para esconderte ser~a detrás de. algunos matorrales y, para eso, tu pelo te viene perfecto.
- La verdad es que no lo había pensado así.
exposición cautivante y creativa propuesta por el
y que remitimos en esta entrega a Pero mis piernas ... son °larguísimas.
especialista
.
- Lo rrúsmo: naciste en .'\frica y si te corren
·
'
nuestros lectores.
las fier~ ...:tus piernas son para correr lo más
:
Nuestra intención es pensar concretamente en · rápido posible. ..
- Si, es verdad, Entiendo lo de la piel.
algunos de los conceptos que trabajamos en el
d o lo del peloi También lo de las piernas,
Entien_
insproyectos
para
disefios
momento de elaborar
una última pregunta: ¿Qué· hago yo ·
tengo
pero
, ·
·
titucionales. ·
Comenzaré por bri~dar una definición posible aquí, en _N ueva Jersey7 .
Con el cambio muchas veces nos pasa eso:
de proyectos ..es un emprendiritlento único, no
repetitivo, con inicio y fin bien determinados, uno está arn:iado, pensado y programado para ver
formalmente organizado, que congrega y aplica las cosas de un modo determinado. Si recorriérarecursos, definiendo resultados, objetivos prees- roos los últimos años de esta pequeña historia
tablecidos",. Esta es una d<:finición como cual- que todos vivimos, notaríamos que no fue pcnsaquier Otra¡ que apunta a un tema central: cual- da para un· escenario .determinado y, de repente,
quier proyecto del que hablemos rompe un statu como si pasáramos· de Africa a Nueva Jersey.
guo determinado. No hny . proyecto institucional • ahora todo es otra cosa. Uno tiene todas lns
que tenga sentido si no produce un ·cambio en los herramie~tas para Africa: ¿pero son las mismas
que n,ecesitn para Nueva Jersey? Este es: el dile.
hechos en forma determinada.
La problemática . del cambio y del proyecto ma del hornbre de color. Y ·es parte_de\ dilema de
·
están· absolutamente _ligados; con un problema · tod_o tema de c,am"i.o.
~
.
adicionnl: respecto al cambio podríamos pensar.
. Es más fácil pens~lo que hace·r,1o-·-y"
'
·-·-·- ···-.. '"-•·---.... ·-- -·· -~--..... ...... . .....·-·····--·'---r-•··-·-··-·-·
.
NUJ:\16. tMAGf.N f.OPIAS
Av. Gutn\sky 3.31 4
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•,•· . · ,;
-
Para pensar la realidad de cambio
de
-
-
-
.
..
·-
. ...
-··-
-
- - - -- 6n y ,,.,..
aviones". ¿Cuál serla la reacción esperada?
, ¡l ·•-·
Les sugiero '. otra situación: la persona sube a
otro avión y escuchn a un piloto que e5tá e~ un
nivel diferente, que .dice: " np es que tenga opiniones. Sé mucho aceren de. c6mo mnnejar avionc.s; me he leido todos los libros que hay sobre el
tema.No he rnancjudo ninguno, pero me las sé
todas". ¿Cuál sería, en este caso la reacción?
Hay algo que distingue -especialmente en el
ámbito instHuciona,1- una opinión de .un conoci. miento. Conocer tiene que ver con un camJX> de
práctica y de oper~ción. Yo le reconozco un
saber al cirujano cu.á ndo hacía cirujía.
Será otro tipo de conocimiento el que . pueda
tener en la exposición como docente, pero es en
la operación, en
dominio determinado •. en
un
donde· aparece este cónocer. '
.
El problema; cspecialmcritc, en nuestra deriva
cultural argentina,.es ·quc la relación y la diferencia entre opinar y conocer tiene frontera bastante
débiles, especiálmente en algimos ámbitos.·
No tenemos .ninguna ·dud:a al diferenciar el
término ·conócer del, término· opinar cuando se
trata de un piloto de avión, un mé~ico, un dentista_o · un veterinario. Perd tenemos demasiados
problemas a la _hora de realizar esta difercnciaci6n. cuandó nos .referimos a otras profesiones,
por ~jemplo, las que están ligadas a la situación
de conducir: o dirigir.
En general, u~o piensa que dirigir es "cosa de
sentido común y de' opinión", sino no se ent_e nderfo por qué el pa~aje de un lugar de operación
profesic.,nal es fácil de transformarlo en un lugar
de conducción institucional, como si. éste fuera
un continuum.
Es cierto que
puntos de cambio que hoy
se están opernn~o .pero, hasta ahora, esta distinción no existía en forma concreta.
Sin embargo, uno podría ·decir que fa valoro
es un excelepte-ciruj.ano pero .no se si es el mejor
hay
rector de Medicina o el mejor director de un hos'
.
.
,
-
n& que viaja en avión , se s\enta cómodamente en
su nsle nto y, de pronto, le dicen: "Les habla el
piloto, en .~calidad. nunca manej~ un avión, pero
tengo aJgunas 'opiniones aceren de cómo manejar
-----------------·-·-··· ··. ·· ·· ·----- -••·• ··· - . ·- ·---·
---.:':....--------------•·-- .
-
e l trabaj o instltuciooal es la que cltistc entre
conocer y opinar .. ·
lmagj nemos la s iguiente situación: una pet"io-
Humberto Maturana hablaba tic "'distinciones", de poder distinguir algo de· lo otro, que
remite no sólo a un problema lingilístico, sino de
operación cotidiana. Si no tuviéramos esns distind o nes, no podríamos describir, explicar,
movernos u operar.
.
Cuandó en la administración decimos que hay
un problema financiero y no económico, hacemos una distinción que sirve para entender si
éste requiere de mucha o de poca urgencia.
Se ha comprobado que la gente que esquía
tiene once disúnciones posi~les. respecto de la
nieve, mientras que cuando yo veo nieve, Jo que
-veo es nieve blanca, .igual; no ·veo once tipos
diferentes. Los esquimales llegaron a tener .vein. tiocho distinciones de nieve. .
La pregunUJ que sigue es ¿para egué les sirve?
La respuesta es sencilla: para vivir. Porque si no
tuvieran esas rustinciones no ·podrían saber por
dónde caminar y por donde no; donde construir
su hogar y dónde no. A mí no me sirven ni tampoco me son útiles, pero para ellos son vitales.
Lo interesante es que todos teneniós.distinciones en un ·camp_o de acción determinado, lo cual ·
nos hace ser conoc~dorcs en algunas situaciones
~ ignorantes en la mayoría de ellas. El problema
es que c'uando no sabemos lo que no conocemos,
la ignorancia se trarisfonna en ceguera.
. Trabajaremos con algunas distinciones en el
ámbho de proyectos institucionales, con la idea
de que las dislinciones no solamenle sirven a los
operar.
efectos de entender, sino también
-
U no d in inción e\uve p ~ od:~
:-eqc .e.- r 1-,nda,nent.al tnt'nr c a lg un a $ h .abilldndc s -
t:Vt ..--.Jt la ren-• d-esll!T'C'l h1T- A In hora d~ pe nsar
en ~,~ ins-titudo naJes .
A v,eoec&. ¡,&111 en trar en u n p roce~o d.e cambio
nace fa.!Ut dejar a un costado aquello que '!ºº
ne.ne. genenu men te, "muy ngo.rrado .. , pan pode r
dc;jar algún espacio a 1~ cosas que qui ere o pien sa que puede incorporar. El único p roblema que
tene.mas e.s que cada ve:. nos cuesta más dejar lo
que tenemos y, por eJ . contrari o, lo agarramos
mts fuerte . &to nos sucede no sólo flsicamente,
sino intelectual y afectivumente. En eso se centra
c1 drama del cambio. Todo proyecto, entonces,
está dirccuunente vjnculado K unn problemática
de cambio.
-
-•··-·-···-
·-·---··--·---·--------,-~·. -·
:·
píuil.
· · ·6 bás·ca
1 con
Coooce r y opinar es una d.1s~mc1
n.
la cual nosocros debemos seguir tntbaJa ndo.
. Algun as distinc iones en el ámbit o
del proyec to institu cional . _ . .
Vamos a analiza r un caso de
nal, que puede o
tener que
Esta pregun ta es tan ~encilla . en el armado de un
proyecto es, n veces, lo que más rápidamente se
pierde.
Unn distinc ión al .respec to es la que dice:
"cualqu ier proyec to instituc ional (el de una orga-
.
nización, una institu'ción, una escuela ) es una
transfonnaci<m que ·hacem os de una idea en un
neto". Y esa .idea tiene fundam entalm ente <:\os
direcci ones
hay que tener claras: o resuelve
un problem a o crea una oportun idad. Si no está
claro uno cosa o la otra, el destino es muy parecido al de este proy~eto.
diseno inst1tuc10ver con la ex~riencia de cada uno. Si asf fuera. debo adverti r
que. "cualquier parecido·cs pura coincid encia''.
En realidad tien.e relación con una escena que
todos conoce mos y que nos ocurrió hace mucho s
años: la del Arca de Noé. Antes de la conoci da
Arca de Noé pasaron algunas cosas que quere- ¿Qué . quier e decir probl ema y qué
mos relatar. El siguiente relato cuenta como se quiere decir oport unida d?
armó ese proyecto. Absaló n intenta ba genera r
En el inicio de un proyec to a veces µno se
una empres a para respond er -a los requeri miento s enamo ra de los objetiv os del proyec to y no de lo
dcJ Creador, que quería .. una ·nlleva Human idad que· quiere lograr con ese proyec to. Lo mismo
nacida de un Ho~br e inteligertte, práctico y con ocurre con una organiz ación, por eso subsisten
objetivos" porque no - estaba conten to con los muchas organiz acione s a pesar de no tener qué
hombre s, que peleaba n entre .si y sólo defend ían hacer. ¿Qué 'quic~ decir resolve r un problema?.
sus interes es pérson ales, le · adelant ó ·sus planes Para que sea: opera\i vo ·uq proble ma tiene _- que
respect.o del diluvio y orden'ó constru ir en cua- estar plantea do en forma de una · brecha entre
tro me,u:a un .b nrco p,m1 61 )' n1 fDmiliR y ga)'1Cu.r dón·da estoy y dónde quior0
catar,
no
le
centro; R unn pilltJn cts eilqn ~cr ':lro; rrui ello,
que
~010 !C put;Oe te~er un probltmn operntlYe
contrat ó a Noé, un ''ingen iero naval", que sería cuando tengo clarida d sobre la brecha ;
puedo
"el element-0 técnico" ~según CC?férencia el inge- tener un proble qia con el coche cu~do
me subo,
nioso cuento. Purant e la historia surgen una can- coloco la llave y no arranca . Tengo claro
que
tidad de situ~ciones (!isparatadas que devien en · estoy en un lugar, que quisier a estar en otro
y que
del afán de Absalón, preside,~te-del proyec to, por no puedo ha~erlo. Teqgo un problema
con la silla
tener una gran organiz ación. Esta ambici ón lo cuando me siento y se mueve; teng'o
un proble~
conduc e n caer en una burocrucia PlUY intensa , - ma con la gente (que en realida d es.un
conUicto)
por la que _incluso llega a desped ir a Noé. El cu,ando quisier a que fuera una de
una.ma nera y
mismo Noé finalmente, con cinco compa ñeros, ~ está siendo de otra.
;.•--~~·
1
a quienes enseñó a cortar madera-, logró formar
La import ancia definir un problem"a'en breun equipo y botar el barco, frente ~ los ojos de cha es qti:e puedo saber
en qué medida las breAbsal6 n que lo vio pasar por el río mientras la chas se acortax;i.M,uc
has veces plantea mos prolluvia comenzaba -a caer.
.
blemas no operatiyos. A eso le llamo quejas. que ·
no es lo mismo que "problemas". Un problema
de
Esto es un proyecto y ~s un ejemplo ·
se hace operativo y vale la pena resolverlo cuanAlgunas personas pueden cqnclu ir, a partir de do tengo planteado con claridad qué es lo que
::ste relato, que se sobred imensi on6 la falta de
!jecutiv idad en el hacer, la falta de capaci dad de
jecisió n, la import ancia de la motiva ció~ y que
,e perdió el objetivo final.
.·.
Creo que por allí hay que comenzar cuando
pasa.
.,
_ ·
Decir que estamo s _mnl econ6m lcameh te no
plante a un proble ma operativo, sino una emoción. No digo que· no sea real, pcrb con eso no
pµedo hacer nada. Sí p4edo hacerlo cuando defi~ ·
no en que doi:o+nio estoy hablando, desde qué
lugar es.t~y y hacia qué lugar voy. Porque: e~ pro·
?r~yecto. el. tema central es hacia donde voy. blema ~o es el, mismo para
todos. Sin embargC>, ...
Jno analiza un proyec to. ·
... !anta en el caso del barco, como ien_el de un
·-·-- ---- -·"'
~
·-·······- - ' - -
-- --
---·- -·--- -· ···- - --· ·· - ········---·-·--···--· -----""! ....... .
e ~' ..
'
.
uno de nosotros, ¿tiene idea clara de
e s tnr dentro de cinco af\oa? Esta
Cod A •
veces no nos formulamos,
quiere
dónde
.
al
mue
que
unta
olio de proyectos per1on e1 1 u veces
preg
el cum.ino tomnr lu rutn corrcscomo de~u.rr
·
nos impide en
•
· m uchas veces Jos form ulamos como si todos par·
,
has
cicipnnin de Jo mismo. Por Jo tanto , e l prob lema
se roma opernt1vo.R e.so Jver un prob l emo es trD•
~;:ij;.ir sobre ulgo que hemos perc ibido an un pusudo. U n proyecto puede cslúr des tlnudo n resolver
algo que 'hemos pactado y qu e oc urri ó e n el pasa-
r
(
(
un funcionario intemacioiecc u trnbujar sobre las
Sl me pienso como
nul, vale lu pcnn que-emre hacen falta a este percosas que su~ongo ~~e · dirigida para ese lado.
sonuje. Y lu percepci ~ v\ar un departament o o
Cuando c_s~ainos por.~ qu~ comenzamo s a camiparecen todos los .
por cnmbl~ un -_coche. ¿N
nar po~ la ciuda~ Y, de pronF~~ªlos vcíámds, pero
rcepción · ese
d
carteles de alquiler? Antes
; '.
pe
e
punto
este
cuando colocnmos
No es algo mag1co:
. . ..- rt"'
mundo se nos viene en_c ima.
La
lndo.
ese
parn
enfocé5
·uno
'du·d,
tal
f d v1si'5
en renll
en un proyecto _.~dónde . vo~- es un ame~\ --- ·
mente lo que·trne energía haci~ _ese lugar.
s~eno.
un
en
. Ln idea s-~·traducc en una visión,
Martín Luthe.r K.ing comen26 un fam~so d_iscur-·
so con unn ,.frase que quedó en la h 1stona (~n
dispositivo para crear una oportunidad · y el · Washington frente al movimiento negro~, Decia:
ponC,lcnte .
do. Existe una dife.rcncla entre un problema y
unn oponunidod: ~.sto no ocurrió; m,s bien es
. unn hipótesis de lo que puede ocurrir.
· Un Problema es algo pasndo, tnl :vez no sepn
qué hacer con fl, pero lo cono:tco: Ln opotninidad es algo que viene. En el mundo dc 'los negocios la oportunidad aparece cuando alguien ve .
hucia el futuro algo que hoy no existe y lo apro·
vecha
En el mundo de nuestras relnciones educati- ·
vas, sociales, existe el aprovechami ento de una
oportunidad cuando nosotros percibimos un:i
situación que nos puede sc¡y,ir para uri beneficio
institucion:il (neto ~el futuro). El profüemn cs. un
acto instalado en el presente y que viene de atrás.
_Muchas veces un ·problema es un excelente
1
•
•
•
•
•
carácter de oportunidad de cu:ilquier liderazgo "lhave ,l' drcan~•·. Yo'tengo un sueño .. S1n él era
st
implica . tr~sformar .problemas en opqrtunipa- ·imposible mover lo que · movió·· en , E ad~s
des. Si se revisa la propiá' experiencia práctica se Unidos. Fué históriéo. Estoy seguro de que cxisencuentran excelentes ejemplos eh los que los ten excelentes experiencia s educativas que ·
sueño, que no es lo mismo que
problemas se han transformado en oportunidad es nacierori ·corno
de cierto credmiento~ Este es el ejercicio de pro- estar dormido: Viniéius de Moraes hablaba de
ese hotnbré que no''necesita ba dormir para soñar,
'
·
~
yectar.
. El diluvio era un problema; In · oportunidad a eso me estoy refirieríd·o. ·
podría ser trabajar . en la creación del nuevo . -· . El ·sueño implic~ imaginar hacia dónde quiero
rriund9. ¿Porqué-le interesó a Abs~lón :· este pro- . ir y rompe -un· poco- ·en el criterio de realidad.
· yecto del b~o? Era una.posi_bíli<;f,,~.~.};!e·Ser parte . Vision, sueño y 'dese0: es lo mismo (pára nosode una historia de· cambio total. Era una oportu- : tros, no semánticam ente); el deseo es aquello que
.;
· nidad y también resolvía un problema supuesta- · moviliza.
En el relato que .hici_µ1os hay un momento en .
· mente, p.ara el Creador-: dejar' sin efecto una
civilización que hasta entonces ·no era satisfacto- el que Job -en el relato, secretario ejecutivo del
un
pr~sidente·-, pregunta "¿faltan cuarenta días para
Problema y oportunidad definen -.la diferencia · qué?". Porque a partir de la mitad de nuestro
entre cJ planeamien to estratégico ·y los planea- . relato, la gente nó ·sabía el para qué: no _sabía
_mientos tradicioriules. N.o empiezo por lo que acerca del tiiluvío. ·
Ac~ hay u_nn diferencia clave entre "visión" y
quiero lograr en términos de objetivos, sino. por _la fotogrnf!u de dónde ·quiero estar~ Eso e~ In "visión- compartida ". Si no puedo generar umi
visión compartida en el ámbito organiz.acional
·
visión.
El objetivo señala un pucito de partida desde que estoy, no · importa cuán Jmportante sea e
dónde estoy y hacia dónde quiero llegar. Lo que suefio de la visión: porque éste es sólo mío. Ne
llamamos visión · ni siquiera ~s un objetivo, es hay liderazgo sin líder. En nuestro modelo tene
. mos demasiados liderazgos y pocos lídc~
directamente; -la·escena de llegada. -.: -·· · - · ·
ria. ·
., .
------ ---·-.. ·-- · - -----·
,__.. __
... _____....
._
•.
. .. ••
1
.J ~- -
• •• • ·•· ·
. . . . .~.
. .
...
• •• • - ..
..
... ... . ... _ _____ . ... ·- ··· · .. - · ,
•
.. . . .
.'
. . ... .
-·..
.
.. ........
.
·- · ..
1 •-
c~ao.do c.J lideraZg o es uo proceso y una fu nción
uc ia voJ ucn LLn a rottúidad d e espac i os .
tO d e ia vjsJ ón, la gen te q u e trabaja en el
~
Es sín tesis : en . p ri nci p io h a y que tcn.e r el
s u c l'\o. el d eseo , el lu g ar hacía donde quiero Uegar, q u e fue rce la realid~d . S i u n proyecto n Ó lo
arca p uod.e ren.ec, por Jo menos, c u otro ideas acer-. tiene , t ste no tiene encrg (a. En ·todo caso será una
es lo
ca de para qu"t estj trabaj ando : · pa.rn . algunos forma de administrar la realidad. que
están trabajand o en e l a.rea ; e stán trab aJando en m jsmo que liderar parte de s u modificación. Por
un arca que tiene q ue na vegar, para otros. tienen Jo tanto, vale 1n pena saber dónde estamos.
Si no lo . puedo hacer, entonces voy a estar
q ue trabajar para la gente que va a ir eh cJ arca
navegando; para otros, están trabajando para _dirigiendo proyecto·s fantasmas, ilusorios .
no
inaugurar una nueva c ivi~ iz.ación. Adviértase las · Hacerlo significa · ver cuales son las fortalezas
distintas intensidades en· la motivación que pue- que tengo., las oponunidades, las debilidades y
··
den tener esta frases. Estas son la ·distinciones las amenazas.
Tenía una.fortaleAbsa16n?
a
pasaba
le
¿Qué
no.
o
compartida
es
_
visión
ur..a
que definen s i
Cuando la gente trabaja por el punto de la sola za éntr:é otros: tenía el ·respaldo del señor, podía
t ~ que tiene, no tiene una visión compartida. dialogar directamente con él. Unai fortaleza es
La mayor pan.e d~ las veces - .por supuesto, no parte del capital con el que cuentp para iniciar un
todas- no es culp:>. de él. Cuando . la gente está proyecto y rcponde a la pregunte!¡, ¿qué iengo? Es
i nvolucrada, no Jo está en el .barco sino en el importante que esté Jo más identificnda posible .
resultado de ese barco. Y cuando ·nuit'hacia ade- Muchas veces tene·mos fortalezas incluidas en la
gente, en las organizaciones . y no las vemos o
lantc es, mejor.
Algunas personas opinan respecto de .este sabemos utilizar. Nos enteramos tiempo después
relato que seºburocratizó,se complicó se sobre- . de potenciales que .no estaban relevados. La fardimensionó el problema". En general, como ya talez.a es aquello que ápoya mis posibilidades en
comenté, las instituciones y '.l os proyectos empie- el proyecto.
zan a f~asar cuando u~o. se I enamoró drl proyecto. Cuando esto sucede, uno deja de ver para Acerca de las oportunidades
qué tuvo él proyec;to. En un momento Absal6n
Las oportunidad~s nunca están escritas ni claestuvo feliz porque tuvo 1.200 pe,rsonas traba- ras pero hay :que identificarlas. Los cambios
a estarlo? . nunca se dan tan rápido como nos parece~ cua.ii.jando para el proyecto. ¿Cómo no
"Alguien que dirige tant~ pei:sonas tie~e que ser to más rápipo son,
tarde los
porque
un tipo importante". Cuanto más grande_, cuaµto · v_imos, no porque sean más veloces. . .
.
más complejo, tanto más grande es el complejo.
Por ejemplo, en nuestra sociedad, el temi1. ·~
Podríamo"s relacionar las 1.200 personas que _tra- las privatizacione~ no_·empezó hace. cinco _- años~
va
es
más
bajan en el proyecto de Absalón y las cinco que
·armaron el barco. No estoy hablando de reducción de personal sino, sencillamente, de qué pueden hacer cinco personas que saben de; qué se
trata. No es , magia. No es que resolvemos los
problemas del munclo, pei:o -es un potencial
clave, es . una visión compar-tida . .Saber ·para
dónde vamos, qué lugar .ocupo trn es~ historia,
qué tengo que ver con el ·pr9yec~o general es un
trabajo que no se hace diciendo, sino _que es _una
estrategia interna de un proyect9. Y lo"s directores y los conductores habitualmente, en este
había señales de -ellas mucho tiempo antes;'~gu·nos. no las vimos, otros sí. Los .- que las vieron,
alguna otra cosa mejor habrán podido hacer.:
Los cambio_s en. la educación no comeniaro_n
hace tres Ó· cuatro años; había señales que nos
. decían: ºaquí la cosa rio va". Son señales que
:
anticipan cambios.
Cuanto más claras sean nuestras distinciones,
más pode~os preparamos frente a la tormenta.
Hay quienes no tienen dudas de que si está
. nublado es una se~al qu_e anticipa la lluvia. Pero
todavía nos falta desarrollar muchísimo ln co.pac~pítulo, · planifican to.do. Pero planificar qué citación de señales que nos anticipen·· muchas
hago con la gente para que se asocie a esto, gene- . cosas. Y esto es un trabajo ~e eqUipo~
· raJmente, es dar opinión, como algo que hay que
. hacer. Este es el punto de partida.
Acerca de las debilidades
-·---------
tsn f'amili&r me' de'e l • -mJ Onka debiltdffd ci
~ r ;.'"l bu&n-0-. yo con.Jidero que C"U &ndo uno
,d'.al• d r C$Ja m.ar>en w,a debilldad . es que Je
como forTn.lc:zo . L.a debilid•d es doloro~a. ~
,·,,T
muy ltodo pero no se p uede". Por eso lc.:nemos
q u e tener iden ti f'katlas nuc..,tr.u fortle2AS . nu~~
t ru d e b iHd3dc.\, nu~trns amenazas. nucsuu
lmposib itidode1 y los del contexto po.ru rcaliz.ar
el proyecto .
No es sufi c iente ·decir
"la situación no
s.,bcr qué me fo hu..
Cuando reoemos i mposibUid&d d.e desarro11ar
u n proyecto. muchas veces decimos q u e es el sis- ay uda''. porque si lo sostengo no tengo n.ada que
t ~ eJ d e al lado. la gente, ta apaúa. lu cir- hocer con la situ:>.ción, porque no hay nadie que
cun.stanc.i u. el mundo, el momel'.ilto. Y todo cio · ~e llamé "José situación". En cambio, tengo que
puede ser cierto, pero rara vez escuchamos en
ese inventario nucscru propias debilidades.
En grupos de profesionales o de empresarios,
cuando la gente prcsenu1 problemas, tstos son
siem~ ..de a~ para afu era".
S i uno s,e siente bien con eso, maravilloso.
Pero el tema es que si no arriesgamos nuestras
propi ns debilidades y las tenemos, ~s imposible
pensar en un proyecto claro.
Absal6n tuvo, de todas maneras, un proyecto
interesante. Sabfa que no sabía y contrató a Noé.
No es poca cosa. El problema es que después se
convenció de que sabía más que Noé y allí apareció otra debilidad.
La debilidad es saber que ·nos falta, · en cualquier ámbito de· la org~ización. Aún con dinero
o s in dinero, las debilidades exislen~ ·Ese: es un
punto de realidad.
Acerca de la amenaza
es
· La amenaza igual que ~la oportunidad, pero
en sentido contrario. La pregunta seda, ¿ct1ál. es
el peligro que se viene? En el relato estaba claro
que h:i.bfa un diluvio. Pero cuando lo tomaron en
cuen~ en serio, el agua les llegó hasta é(cuello.
La amenaza cs. el peligro. Tengoittue saber
con qué amenazas me juego. Tbd.o proyecto instí tuciona! y personal tiene amenazas. competencias, cosas que están en el afuera· y que están
potencial y absolL:Jtamentc en contra de · lo que
estoy haciendo~
Esto implica identificar d61'1ide estoy parado.
La pregUnta es como hacer pata seguir~
'
Podríamos pensár -a través de un esquemaque arriba está la visión, el deseo, el sueño que
uno tiene, el Jugar donde quiere llegar con el proyecto. Y abajo, la realidad. Siempre que nosotros
queremos algo hay tambi~n algo que se opone a
eso que queremos. Entre el deseo y s.u logro .hny
una realidad que tira para abajo, que me dice "es
definir a qu6 ;me estoy refiriendo.
Entre el deseo y la realidad se produce una
tensión, que llamam.o~ "tension creativa''. Úna
organización y un proyecto que no tenga deseos
es flojo, débil, pobr~. Aparece como una institución cuyo color central es el gris.
Esto nos pasa tambii!n en nuestras vidas, no es
algo inherente solo a.· las organizaciones~ cuando
no hay algo que motiva, que genera- c1c·s eo y
desafio., la organización se udministra. se ordena.
El proyecto puede ser correcto, eficiente, pero
,no tiene fuerza.
Pero si la visión tira demasiado, más que una
visión, se convierte en u·n delirio institucional.
Eso s.ucedc cuándo uno se voló y se olvidó donde
estaba parado. : . .
Algo de esto ·.nos sucede con los proyectos.
Existe una tensión necesaria · que es la que
juega hacia adelante, que motiva. y tiene que
to'mar en cuenta, la realidad, no para quedar atrapada~·sino para entenderla. . . .
Si no ·tomo en ·c uenta la ·realidad, podré tener
ideas maravillosas, Uévar a cabo.1 pr:oyectos
geniales, pero van ·a.quedar afuera.
· Por.ejemplo, ray ~mpresas que funcionan
muy bien organizacional y adµünistratiyamente.
~oy·por hoy, una empresa que fabrica banderolas correctamente, por más eficiente que sea, no
·puede funcionar.·
·.
· . .
· Hay muchas organizaciones qu.e tienen sueños maravillosos, pero como no puedc,n ver hacia
atrás para ver quién•··10s sustenta y respalda, se
caen.
Después se escriben libros sobre lo maravillosas que eran nuestras ideas y' lo malo que ern. el
· contexto que no nos permitió hacer lo que querí-
amos.
.
·.,
Todavía no se cscribierQn lo~ libros y nos falta
que se defina un sueño.que pudo llevarse a cabo
trnbajnndo muy fuertemente con la renlidaa; •[
. ... •·· . - ·•·· . . ..
·•
..
(
«4t\~JtiíAÍH~J8~~~~~r--u~-1~~~""u,,,~ 1,w ,,~ ''" ,, .. ··_· ....
·
~.. :~ : ..
fracaso absoluto.
_ .
..
El tiempo y el ordenanuento _del espacio g~ncran Ja parcelación de la renlidad con la que voy. 1r'
- . - · · - - 'dad sucia y eligiendo sostener
, ·~~es· .:.on 1ª ~ -libros coda vía no~ faltan .
U ·e)
Esto
~ro_recto.
' Entre Ja percepción de la realidad
y la visión: hacia allí '!amos
.
. trnbajar.
Acerca de los recursos,
EJ proyecto · tiene una clarn estrategia que
define qué es Jo que hago entre esa percepción de
Jil c-ealidad y esa visión. Quiero aclarar que la ·
,\
.
la Ley Y la ·tecnología
Hoy por hoy, el rcc~o clave y peor tratado es
realidad siempre es percibida, nunca la vemos. la gente. Pero bay una ~eñal bastante buena: cada
Desde nuestra postura, si nosotros definimos ~a vez · hay más conciencia de que la gente ~ el
realidad sin incluimos como parte de ella. vamos motor de un proyecto: .No es la tecnología. m es
a tener pretensión de objetividad y certidumbre. solamente el dinero. Todo eso interviene. Y vale,
Si hay algo que mata todo proceso de cambio · pero lo importante es la gente.
.
es toda certidumbre que se instala como· petición
Hay que saber ver que ésta es una oportumdad
de obediencia solo busca ser obedecida. Hay cer- parcl la educación; todavía no es un acto, sino una
tidumbre cuando uno no. se incluye ·como un idea. ·Pero prestémosle atención, porque las señaobservador. Porque -si ·uno se incluye como les empiezan por allí: el asunto es en qué_medida
observador de la realidad~ termina por entender uno lo va a entender después o como lo va a usar.
Recuerden 9omo Noé le pedía a Absalón que
que esa es la realidad que uno ve y no necesariamente la que cs. .
.
le dejara contr4tar los carpinteros en forma dirccDe todas maneras. no 'me queda'. otra posibili- ta. ¿Qué le decía Absnlón? El ~evantabn normas,
dad que definir Ja realidad desde donde estoy; leyes, reghunentos. Esto es ~eccsario: no hay
pero aclarando que es mi percepción de la r_eali- proyecto ni organización sin Ley (como no hn.y
dad. Si hubiera entendido asíla realidad, tal vez familia ni sociedad sin ella).
Absalón hubiera escuchado :. mejor: a Noé, que .
El único tema á tener en cuenta es que la Ley
tenía una forma distinta de
la realidad.
sirve a la gente y no a ~a inversa. Esta fue la faltn
Por. supuesto si, . Absalon es el presidente - de flexibilidad de ;\bsalón, qu_e es ln que ·muchas
. aquí viene la mala noticia- él es el responsable de veces nos entrampa. 'fmbajamos· para la norma y
elegir con qué lectura se _;queda. Y esa es,
no para el resultado o la gente. Trabajamos para
~er
para
muchos directores, la prueba d¿ la verdad. El
asunto es si, hasta ese momento, uno estuvo o no
abierto a escuchar-otras percepciones, sabiendo
que la propia es una percepción condicionada
totalmente por quien soy, por como vivo, por mis
v~ores y mi historia.
~ientras me aferre .a eso difícilmente me abra
· a Ja posibilidad de·'gue ·otro ·entre.
Un autor norteamericano, que investiga sobre
~rgani_zaciones (Drucker), dice que est~mos
aemas1ado acos~urnbrados a presentar informes
mostran_do las quejas, pero poco~ mostrando las
oportumdades.
Y esto, para nosotros, es clave en,runción d~
.......
resultados. ... ...-,,
. Una estrategia contempla un tiempo, espacios, recursos, una ~y y una t,ecnologí~.
Absalón ten~a un tiempo. Todo proyecto tiene
un lugar e~ el tiempo. El mejor d_e los proyectos
desfasado del .tiempo puede transformarsc en un
la Ley pero no·para Jo· que ella tiene que favorecero hacer. .
~ste tema también está cayendo. Están apareciendo movimientos al respecto, que apuntan a
pensar c.n menos normáS· y más objetivos y resul- ·
lados. Eso implica empezar a confiar más en ln
gente. No es fácil.
Tengo una pequeña· receta, lo cual significa
que no le temo a ellas. Entiendo que la gente es
difer~nte, por lo tanto 'no me preocupa que nos
pasemos experiencias acerca de cómo fa gente
hace las cosas, de esta manera también aprendemos. Cuando estén trabajando en un pri>yccto
miren para los ·costados.de ese proyecto, ·miren
afuera de él. Cuando trabajan mucho en educación, comiencen .a hablar con gc~lc que no es de
ese ámbito. Y~ cst_á n trabajando en ámbitos no
educativos, comiencen n hnblar con la gente de
educación. Lns diferencias y el enriquecimiento
empiezan generalmente ºen las márgenes de la
_______
-:-----..:.._
--·-·--··
f
u na o rg anización poderosa en ·\a ca.be'Z.:l y abso·
lutarne nte endeble en la base.
rea.lid a<r'. en Jas o rillas . oo e n el c en tro.
R ubdn -en el relato, ou xiJ i a.r y s cleccio_nador
de Janceros- y AbsaJó n se e n tendían a Jn perfe c-
un
ión . R ecuerden : "Usted es un mons truo de In
dad, e n tre nosotros nos entendemos y dejamos de
.
.
·
Les sugiero que vean los márgenes, la gente
nueva. la gente que está comprometida cori la
cultura desde otro lugnr, porque desde nlU vienen
los -cambios. Cuando uno está en el centro y solo
mira el centro, Jo que está mirando es un espejo,
en vez de ver la posibilidad de incluir nuevns
cosas.
mirar qut hay afuero••.
_
(
(
Petcrs decfn que n·os fijáramos como funciona el
centro de diversiones, que es · el modelo de -la
e
o istración ..... usted es marav1º11 oso " , " n us te.d
adm.i
Jo amo". Y, "como nos queremos tanto. en renh•
Acerca de los paradigmas _
las
metáEl .. centro de divc_rsioncs'.' es otra de
autor que se lln.ma
foras que están circulando;
CNN. El centro está nbsohitn.mente extendido,
tiene un muy pequeño núcleo de -conducción y
casi todo el esfuerzo está puesto en lo que es de
cata al público, la "tienda de atrás" es chiquitita,¡A , ,
todo lo que está. es eri función de la gente •. Cada
uno en ese ~entro d(diversiones tiene un qui~fco del que es dueño y puede fracasar en él y ser
levantado si no funciona. Pero tiene su responsabilidad en ·eso y debe articularse con los demás,
sino no es un centro.'
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·
Los tcmns que hoy empiezan a dcular .fuerte: · Acerca de los liderazgos
¿Qué so~-las alianzas estratégicas?. Hoy no
mente son el conocimiento y la idea de global'iproyecto ·c·on 'un cierto vuelo que no piex:ise
hay
·
zación·.
La metáfora que estos paradigmas definen con quién se asocia, a la hora de planificar. En
respecto de .cómo organizarnos es la de una algún momento · Ja. idea de un proyecto· y una
orquesta. Cada vez que organizamos a~go -scpá- organización rerrutía a, ¿cómo me armo solo para
ln cabeza. dar todo lo que me están pidiendo? Hoy sabemos .
mosio o no- tenemos uria metáfora
En una pclículá "Tiempos Modernos" de que eso es imposible y que. generalmente, cuanChaplin, para esn gente, la organización _y los· do darrios m.ás de lo que estrunos preparndos para
proyectos tanían que ser como_ un reloj, por eso saber somos met;liocres en todo y .buenos en .
cada uno tenía qu~ hacer una parte y funcionar de nada ..
Tenemos una pbligación, que es empezar a
_
_• ~
esa manera:
Para cada metáfora tenemos un modelo orga- definir én qué queremos trabajar. Y extensivanizaci'onal. Hay que reconocer la que está inc;i- · mente, con quién nos podemos asociar a-la hora
diendo en la actualidad, porque es la base sobre de ampliar servicios, de lograr respaldos, recurJa que nos estamos moviendo. En iá'º~•orquesta' 'sos, etcétera. _,
Se han roéo;- en este pa:radigma,las-,fronteras
sinfónica" _.:si la tomamos como metáfora -hay
.r-nuoha. gente y pocos niveles. no -existe allí, que ·marcab;:in las paredes de-~las .~rganiz.aciones.
Si pensamos alá organización con los límites
como en el caso de Absalón, el director del pro- yecto, el -subdirect~r, etc., sino un director y del espacio ·de las paredes lo que· estamos viendo
mucha gente especialista. en la bas·e. Es imposi- · es un edificio, ·no un proyecto. El proyecto va
.- ble que la orquesta suene bien -si cada uno hace más allá de esa paredes; esta -es la invitación.
Las alianzas requieren habilidades .nuevas en
lo que debe hacer. En este modelo subsiste un
aspecto de individualidad y otro de articúlación. la conducción, que antes no se ten{an. Saber
Po~ ejemplo, si .en un hospital, el cirujano tu_vie- negociar, observar con quién y cómo puedo·asora que pedirle permiso a su supervisor antes de ciarme.
operar para ir ºpor cste lado" o "por el otro" y, a
en
0
su vez, éste tuvierc;i que hablar con ef director Acerca de la' información
·· ·
general, la operación sería imposible. ·
~sto se llama a·utonorrúa e. implica dar poder.
Es importante hacer la distinción entre ''dato"
orgala
gana
poder
el·
distribuye
Cu unto más se
"Ínformáción". Podemos estar indigestados de
e_
tenemos
distri~uye,
se
nización;_Cuando menos.·
datos pero µambrientos de i-nformación. Eso ·nos
.
. í
pasa cuando reci bimos papeles, memorándum y
cantidad de datos que no los podemos tr~sforma.r en información. Información es aquello que
necesito porn operar. Hnbitunlmente es más sencilla de Jo que Jos datos dicen.
Para entender el presupuesto de una organización en··un proyecto no hay más de seis números
relevantes. Como hay mucha gente re_levante trabajando en _esto, nos pasa como el barco de .
Absalóo. Cada uno va nrmando más -y más datos.
El dnr poder a fa gente significa dar información. '
Es dificil que Job hubiera trabajado de otro
modo si no sabía para qué era el barco. ¿Cuánta
de nuestra gente sabe exactamente pata dónde
vamos, qué tenernos como idea? Ese tema es el
márketing del proyecto.
El desafio de la motivaci6n es que no se
puede inventar, no se puede crear el deseo en el
otro. Pero es posible detectar lo que lá gente
tiene. Y como, además, tcném~s la complejidad _
de ser bastante diferentes, el desafío es cómo
"apretar diferentes botones" para diferentes personas~ Esto nos _pasa con organizaciones y le
pn.sa nl macslru cc;m el aula.
Nada de lo que no est6 es posible sacar hacia
afuera. Pero _sí podemos hacer lo correcto para
que, aquello · que cada persona tiene, aparezca.
Este es el P! oblema _del deseo. ·
A modo de síntesis
Un buen proyecto· es una oportunidad para el
En cualquier proyecto institucional hoy,terie- otro. Lamentablemente, a veces el ·otro no lo
rnos dos servicios a, brindar: uno esa .para afuera sabe. y no tiene porqué: es nuesiro· tema _c~m~
Y otro para adentro. Tenemos clientes internos en ofcrtantes. '
las organizaciones, en los proyectos. Uno es la
No todos pedimos lo que queremos. En genesecretaria que está tipiando, el maestro que e·s tá ral lo que tenemos muchas veces 'Viene por la
trabajando, la gente de maestranza.
oferta que· hemo_s tomado y que otros nos han
Desde la conducción tengo que generar" el hecho.
mejor servicio para que la gente responda a él, a
El proyecto, en definitiva, es' un desafío a la
su ve_z también tiene _cliente~. y cons~dores.
creación. Es romper ese statu qua, es crear una
Los proyectos no son sÓlamente buenos en sí; situación y provocar ün quiebre con lo que venfa
el principal desafio de un conductor de proyectos ciándose. _
.
es venderlo (dicho en forma burda). Y vender el
YQ distingo entre creatividad e innovación;
proyecto es lo más difícil. .
como entre idea y acto. Podemos tener mucha
La historia de las ideas e~ la historia de la creatividad y poca innovación.
· comunicación de las ideas; las idéas ·qoe"no~otios
Los proyectos :no solamente son creativos,
compramos son las qu,e se han incorporado por- • sino defi~en sus. resultados por la innovación.
que se han podido comunicar. La mejor idea no Puedo tener gente. muy creativa y muy . poca
vendida, no ofertada, no puede operar.
innovadora.
1
Un proyecto tiene qÚe transformarse en una
La innovación implica transformar en acto la
pieza publicitaria tan importante para
otro creatividad. P¡odemos terier muchas ideas acérca
como para rrú. Recuerden lo de la percepción: no de cómo hacer mejor este país~ o cómo ha_cer
es malo tener una muy buena_idea. Lo malo es mejor la escuela, pero
somos muchos (yo 'no:•
que sea 1a únic~. Y que, además, u~o piense que por lo menor) los ·que hemos transformados-esa!i
es la mejor.
·
ideas en un acto que los haya modificado. eie e~
Un proyecto es un documento y un canal de el desafío.
.
información. Cuando Noé reunió a las cinco per- .
Innovación y creatividad no es la misma cosu
sanas, en seis frases les dijo lo que _ quería de Puedo importarla creatividad, pero no hdnnova·
ellos, a dónde quería llegar, qué era posible hacer ción. Uno de los .recursos de un director de pro~
al tiempó que se comprometía a estar con ellos yecto es la· importación de creatividad. a veces de
en esa posibilidad.
gente que ia traiga.
Ahí aparee~ el tema de .la motivación, que no
~o és lo mismo incorporar "al nuevo" en un
es ' una palmada en la · espalda, sin9 gatillar la equipo, que incorporar ºlo nuevo"-que tra
estnictura de deseo que están en el otro.
Cuando alguien ·se incorpora a los equ 1poS, &
el
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-· --··· ··· --·--..-·•:•"'"-
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Jas orga ni zacio nes, a los proy ecto s, muc has
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vece s lo dej amo s pasa r com o pers ona, pero ape- viaje real del desc ubrim iento no consiste en busnas · com.ienr.a a traer algo que no es de nues tra car nuevas tierras, sino en busc ar con ,nuevos
ojos.
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cultu ra. le deci mos ·~primero escu che, desp ués
hable ... : De esa man era, nos perd emo s una de las
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Bibl
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Qise
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igentes·'.
nuev o, y por no sabe r, gene ra una situa ción com o
Blej
mar,
Bern
ardo , ºDis eños organizacionala que se plan tea eri el Prín cipc Idiota•• de
les".
Nov
edad
es
Educ ativa s Nº 50.
Dos toye vki y se coav icrie en ºlo inop onun ó que
.
Blej
mar, Bern ardo . "El diseño de las orga nigener'1 aque lla· verd ad que nos anim amo s n
zacio
nes
~ociales 'inte ligen tes". Druc kcr, Peter.
deci rn.
..DireccióQ de orga niza cion es sin fines de lucro,,.
Edit. El Aten eo. ·.
Por eso , tene mos un méto do q'ue -con resp eto
mM -GA VEA , Río de Jane iro, ·Mat erial es de
haci a los prof esor es de la mate ria- sign ifica dar un
seminario.
con "his toria por la cabe za".
Matu rana , Hu~ bert o, "El árbol del cono ciPara que no apar ezca n plan tees com o: mien
to". Edit . Univ ersit aria.
Nos otro s·ya lo hicim os;· si ante s no andu vo, ¿por Olal ia, Julio , córn unic acio nes pers onal es.
qué va a anda r ahor a? "o"l a idea es muy linda
Rotter, · P!, .. El facto r lider azgo ": E~it., ~l
pero es poco práctica" As~ incorporamos al Aten
eo.
·
n uevo pero deja ndo
cost ado lo nuev o. . .
Sega l, Pete r, "La 5° disc iplin a". Edil . Gran ica.
"'Lo nuev o y el cam bio" está muc ho más cerc a
Rev ista Inici ativa s.
:fe J mod elo en_que· esta mos prep arad os para -él
Bern ardo, 1?lejmn.r es licen ci~d o en Cien cias
1ue de los conc epto s teóri cos que tene mos . Esta de .la Educ ació n, (UB A),
reali zó seminarios de
dea qued a expr esad a
'
11
de
en la pelí cula "~ soci edad
en·
posg rado _~en "Desarrollo· organizacional''.
la
le los poet as muertos" en unp esce na, en la que· Univ
ersid ad de Brnn deis (Boston EE.UU.). Es
.l mae stro le dice a los a1urnnos "trat en de mira r .con
sulto r de orga niza cion es en UTN , UB y UNI esde ángu los diferentes aque llo que uno cree CEF
. Con sulto r y capa citad or en procesos de
ue está vien do todo s los días "
cambio organizacional en emp resa s, orga nism os
Y se sinte tiza en 'las, pafabras•· de-'· Próu'st":"''\·,13r ; públ
icos y no gu~ernru:nentales.