PREPARACIÓN PRUEBA RELACIONES CON LOS CLIENTES

Introducción
•
Actualmente para las empresas, la relación con el cliente resulta una actividad primordial
cualquiera que sea su giro.
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Ninguna empresa puede existir si no tiene clientes que atender con sus productos y servicios.
•
Gran número de empresas dedican tiempo y esfuerzos para incrementar su cartera de
clientes y la satisfacción que estos puedan lograr.
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Las organizaciones tienden a enfocarse con gran fuerza en sus clientes utilizando la crm
(“customer relationship management o gestión de relaciones con clientes”).
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Buljan (2011), lo define como: “una estrategia de negocio, apoyada por una estructura de
procedimientos y tecnología, que mejora la adquisición, la retención y el crecimiento de mis
clientes”.
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La clave de su uso está en retener los clientes más rentables, sin miedo a dejar que se alejen
aquellos que ofrecen una baja rentabilidad.
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La importancia de retención de los clientes para las utilidades de una empresa se basa en
estudios que confirman que es mucho más caro ganar un nuevo cliente que mantener aquellos que
ya los tiene.
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Kotler (2006) señala que la pérdida de clientes rentables repercute considerablemente en las
utilidades de una empresa. El costo de captar nuevos clientes es cinco veces superior al costo de
mantener satisfecho a un cliente actual.
•
Es por esto que se esta desarrollando una nueva forma de visualizar el marketing, una visión
que implica crear, mantener y mejorar las relaciones sólidas con los clientes u otros interesados un
marketing relacionado al largo plazo, cuya meta es proporcionar valor a los clientes y a la medida
el éxito de la empresa en el futuro.
Notas:crm: modelo de administración que permite capturar y analizar la información proveniente de
los clientes que facilite la toma de decisiones para la personalización de los productos que sirve
para atraer, retener y profundizar las relaciones con los clientes según el nivel de rentabilidad de
cada uno de ellos
¿qué es un cliente?
Para poder conocer qué tipos de clientes existen, la primera pregunta que se debe plantear es
¿qué son los clientes? Bien, se le llama cliente a aquella persona que solicita un bien o servicio a
cambio de un pago. Esto quiere decir, que los clientes de una empresa son aquellos que contratan
de forma ocasional o frecuente los servicios o productos que esta ofrece. Es importante la
clasificación de clientes para poder concretar modelos de atención para cada perfil.
Tipos de clientes
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Un buen vendedor debe conocer a la perfección los tipos de clientes que existen y sus
características.
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Uno de los signos más claros de amateurismo de un vendedor es el hecho de que, si alguien
te mira al parecer con interés o te ha dicho hola, intentas realizar una presentación de tu
producto inmediatamente. No estoy diciendo que tú lo hagas, pero…
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Desgraciadamente la gran mayoría de vendedores se lanzan a la venta sin conocer y
adaptar su estrategia teniendo en cuenta los tipos de clientes a los que te diriges.
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El primer paso de un buen vendedor es conocer y establecer una clasificación de los
clientes.
Cliente interno
•
Cuando hablamos de cliente interno nos referimos a aquellos que intervienen en el desarrollo
de nuestro producto o servicio. Son nuestros empleados, colaboradores y proveedores.
Cliente externo
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Los clientes externos son aquellos que pagan por obtener los bienes o servicios de la
organización. A la hora de clasificarlos podemos dividirlos en distintos perfiles y tipología de
clientes externos.
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1. Los apóstoles. Son los incondicionales de la empresa. Manifiestan muy elevados niveles
de encanto y de compromiso futuro. Se convierten en “embajadores de buena voluntad”,
porque dentro de sus respectivos círculos de referencia suelen ejercer un pronunciado
liderazgo de opinión a favor de nuestros productos.
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2. Los clientes leales. Manifiestan un patrón de conducta similar a los apóstoles, pero con
un nivel de intensidad menor.
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3. Los clientes terroristas. Se caracterizan por sus muy bajos niveles de compromiso
futuro. Frecuentemente han tenido una o varias malas experiencias con el producto o servicio
y una gran parte de ellos difunde su “mala voz” con un comparativamente elevado nivel de
efectividad.
Https://www.entrepreneur.com/article/269007
Https://www.foromarketing.com/tipos-de-clientes-y-sus-caracteristicas/
4. Los clientes potencialmente desertores. Manifiestan un patrón de conducta similar a
los terroristas, aunque con una menor intensidad.
5. Los clientes indiferentes. Este segmento agrupa a aquellos consumidores que tienen
una actitud neutra hacia el producto. En cierta forma, su actitud es del tipo “no está bien ni
mal sino todo lo contrario”.
Https://www.entrepreneur.com/article/269007
6. Los clientes rehenes. Son aquellos que, a pesar de no estar contentos con la empresa,
permanecen con la marca. Esta situación se puede dar, por ejemplo, en mercados semimonopólicos en donde no perciben alternativas viables, o en categorías donde estos clientes
ven como excesivamente costosa la migración a otras alternativas.
7. Los mercenarios. Se caracterizan por niveles de “encanto” comparativamente elevados,
pero con muy bajas intenciones de compromiso hacia el producto. Éstos suelen darse
claramente en categorías tipo commodity, donde el precio del bien dicta las condiciones de
permanencia del cliente.
Por nivel de compra los clientes pueden clasificarse de la siguiente forma:
•
Low cost. El objetivo del comprador low cost es ahorrar todo lo que pueda. Se les identifica
porque son compradores frecuentes, con cestas pequeñas y dominan el arte de descubrir
los precios más bajos. Su producto preferido, las marcas del distribuidor.
•
Cestas pequeñas. Definitivamente, es un perfil en auge. Compradores que viven solos, en
viviendas de reducidas dimensiones, con pocos armarios y neveras pequeñas. Hacen pocas
compras por obligación, porque no les cabe más en la despensa.
•
Adictos a las compras. No pueden evitarlo, comprar es su mayor placer y son los que más
gastan. Son parejas jóvenes con hijos de mediana edad. Viven en las ciudades de más de
100.000 habitantes y en las grandes áreas metropolitanas.
•
Pragmáticos. Hacen la compra porque la nevera no puede quedar vacía, pero adquieren solo
lo necesario. Buscan las marcas de siempre, las que conocen y saben que no le acarrearán
problemas. Reclaman, ante todo, una compra fácil.
•
Tradicional. Llama a los tenderos por su nombre de pila. Le gusta hablar con ellos, pasearse,
comentar la jugada y que los tenderos le mimen. Acuden a tiendas especializadas y realizan
compras elevadas. Más que comprar, pasan la tarde.
•
Compra de barrio. Sea lo que sea, que quede cerca de casa. Suele ir a las tiendas muy a
menudo, pero realiza compras muy reducidas. No es un gran previsor: cuando falta algo,
sale a comprarlo sin pensar en lo que pueda faltar mañana.
Https://www.marketing-xxi.com/el-cliente-55.htm
•
Multiestablecimientos. No les importa dónde comprar: son infieles por necesidad. Se
consideran innovadores porque les gusta probar marcas nuevas, tiendas nuevas. No se
casan con nadie: son muy sensibles a las promociones de los productos.
•
Hipercarros. El objetivo es llenar la despensa. No tienen tiempo y concentran gran parte de
su compra en los fines de semana. Son los que menos veces van a comprar al año. Pero
cuando lo hacen lo más normal es que los carros pasen por caja totalmente llenos.
La programación neurolingüística (pnl)
•
La programación neurolingüística (pnl) estudia nuestros patrones mentales, cómo
codificamos y descodificamos la realidad que percibimos. Por tanto, conocer estos patrones
constituye una gran herramienta para establecer una comunicación eficaz.
•
Las personas suelen preferir una entrada de información que predomina sobre la otra, todos
nos podemos clasificar en: visuales, auditivos o kinestésicos (vak) y según la pnl, y estos son
el principal sistema que utilizamos para representar la información que nos llega del exterior.
Https://fideliscustomer.com/2015/04/24/cliente-visual-auditivo-o-kinestesico/
Las personas visuales observan, la estética y apariencia de las cosas les resultan muy
importantes, suelen ser metódicas y ordenadas, usando los colores para clasificar los
objetos. Suelen hablar deprisa, porque las imágenes pasan por su mente a una gran
velocidad.
•
Entienden el mundo tal como lo ven.
•
Recuerdan algo en forma de imagen.
•
Cuando imaginan algo, lo visualizan.
•
Miran directamente a los ojos.
Ante un visual: usa catálogos, papel y lápiz y dibujar lo que le estamos vendiendo, que lo vea
y lo entienda por los ojos
Las personas auditivas hablan más despacio, se toman su tiempo para elegir palabras. No
les suele gustar el ruido y suelen asociar ideas y música. Saben escuchar y les gusta
conversar.
•
Prestarles atención a sus necesidades
•
Ser concreto y objetivo con lo que se dice.
•
Utilizar un tono de voz que llame la atención, para realzar algunos puntos importantes en la
conversación.
•
Utilizar un tono de voz que llame la atención, para realzar algunos puntos importantes en la
conversación.
Ante
un
explicaciones de las características y que hable y comente sus dudas.
auditivo,
Las personas kinestésicas se guían por las emociones y sentimientos, necesitan el
contacto físico y no le dan importancia al orden y a los detalles. Sus recuerdos se basan en
sensaciones y no en imágenes ni palabras.
•
Si es posible demostrar lo que se dice con acciones física, contacto personal o gestos.
•
Asegurarse de que el cliente tome con sus manos los materiales de apoyo, folletos o
imágenes.
•
Inducir al cliente a imaginarse cómo se sentiría con el producto o servicio.
•
Resaltar las cualidades del producto como: peso, sabor, aroma, textura, facilidad de manejo,
comodidad y otros.
Ante
un
kinestésico
tranquilízale, hazle sentir bien , muéstrate muy seguro que no fallaremos en nuestro servicio
que lo venimos haciendo desde hace años, si puede tocar lo que vendes , mejor.
Https://fideliscustomer.com/2015/04/24/cliente-visual-auditivo-o-kinestesico/
Importancia del cliente para la empresa.
Conocimiento de técnicas de gestión de la relación con los clientes.
Factores importantes para que un cliente vuelva a realizar una nueva compra
Escucha de la voz del cliente.
Uso de aplicación computarizada con la que gestionan. Clientes
Implementación de nuevo software para gestionar las relaciones con el cliente.
Tecnología y empresa
Respecto de instalar tecnologia en su empresa, hernández (2007) señala que los
principales motivadores que llevan a las empresas a instalar una tecnología de este tipo son:
•
Incrementar el nivel de satisfacción de los clientes.
•
Retener los clientes actuales.
•
Incrementar el tiempo de vida de un cliente.
•
Proveer información estratégica a la empresa.
•
Atraer nuevos clientes.
•
Ahorro en costos. (10)
Modelo de gestión
Un modelo de gestión debería presentar las siguientes características:
• es orientado hacia el cliente basado en el marketing relacional.
• es una estrategia de negocio que implica: elaboración de planes operativos y de acción a
mediano y largo plazo y la alineación de la organización empresarial.
• tiene por finalidad generar impactos directos sobre: la fidelización de los clientes (retención),
rotación de ventas (upper-selling y cross-selling), captación de nuevo negocio a través de la
detección de nuevas oportunidades y reducción del costo de venta.
Crm: customer relationship management
•
Es una estratégica de negocios diseñada para optimizar la rentabilidad, las utilidades y la
satisfacción del cliente, las tecnologías de crm deben permitir un mayor conocimiento del
cliente, mayor acceso a su información, interacciones más efectivas e integración a través
de todos los canales de clientes y demás funciones empresariales de respaldo.
Gartner group
•
Una estrategia de negocios enfocada en maximizar el valor de los clientes mediante la
obtención, incremento y retención de los clientes correctos.
Hewson consulting
•
Es un enfoque empresarial que permite conocer la conducta de los clientes e influir en ésta
a través de una comunicación congruente, para aumentar su nivel de captación, retención,
lealtad y rentabilidad.
Ronald s. Swift
•
El proceso continuo de identificar, dirigirse, desarrollar, rastrear, vender, servir y mejorar las
relaciones de alto valor y de largo aliento con los clientes, de manera de generar un
crecimiento sostenido y con utilidades.
Andersen consulting/eui research
•
Existen múltiples definiciones de lo que puede entenderse por crm. Una que tal vez nos
pueda ayudar a comprender de manera sencilla es la siguiente:
•
Crm es una estrategia de negocios apoyada con el uso de tecnología de información que
permite mejorar las relaciones con sus clientes y prospectos, incrementar la permanencia de
sus clientes más rentables, aumentar el valor en las interacciones y reducir costos, lo cual
da como resultado un aumento significativo en las utilidades y genera ventaja competitiva a
la empresa.
Algunos ejemplos de crm
Beneficios del modelo crm
Mejora de la
productividad,
mediante:
- Cambio de
enfoque al
cliente.
- Mejora de los
porcentajes de
cierre de las
ventas.
Objetivos crm
- Reducción de
costos de
explotación:
producción,
distribución,
almacenamiento y
los costos de
transacciones
internas.
- Dedicar entre el 80% al
90% a los clientes más
importantes o con
potencial de
rendimiento.
- Origen de
contactos variados.
- Ajuste a la
demanda efectiva.
- Potenciar la
fuerza de
ventas.
- Evaluación de
rendimiento de
marketing y
eficacia de las
campañas
comerciales.
- Reducción de los
costos de
interacción con el
cliente.
Mejora de la
gestión de
contactos y
oportunidades,
mediante:
- Identificación de
tendencias.
Mejora de la
competitividad,
mediante:
- Acortar el
ciclo de
ventas.
- Control de equipo
de ventas.
•
El objetivo estratégico de crm es incrementar las oportunidades mejorando la comunicación
con el cliente adecuado, proponiéndole la oferta adecuada (de producto y precio), a través
del canal adecuado y en el momento oportuno.
Elementos básicos de crm
Estrategia
•
•
•
La estrategia consiste en enfocar los recursos de la empresa basados en un conocimiento
real de todas las interacciones de la compañía con el cliente y la respuesta de este a
cada estímulo.
Básicamente, el crm es una estrategia que permite a las empresas identificar, atraer
y retener a sus clientes, además de ayudarles a incrementar la satisfacción de éstos y a
optimizar así la rentabilidad de sus negocios.
Hablamos, por tanto, de crm como estrategia, lo que implica no sólo disponer del software
adecuado que te permita gestionar las relaciones con los clientes, sino que además,
supone un cambio en los procesos de la empresa y el compromiso de involucrar a todos
los empleados de la misma para que esta estrategia tenga éxito.
•
Segmentación
Antes la segmentación se aplicaba sólo a un producto o mercado en particular, pero
recientemente las organizaciones la han empleado a fin de considerar el valor del cliente
para sus negocios. Hoy además de algunas organizaciones han adoptado una perspectiva
de "tercera generación" de la segmentación: la clasificación de los clientes de acuerdo a sus
necesidades para la determinación de actividades de mercadotecnia
Procesos
•
Es necesaria la redefinición de los procesos para optimizar las relaciones con los clientes,
consiguiendo procesos más eficientes y eficaces. Esto implica, en la mayoría de las
ocasiones, cambiar la forma de hacer las cosas con el fin de mejorar el servicio a los clientes.
•
Los procesos tienen que estar orientados a satisfacer con la máxima rapidez las necesidades
de los clientes.
Tecnología
El proceso de crm depende de datos. La creación de una única base de datos lógica,
integrada y orientada a las operaciones es la consideración técnica fundamental. Otros
elementos esenciales por tomar en cuenta son el software de la base de datos; herramientas
de extracción de datos, soporte a decisiones y administración de campañas, y el software y
hardware del centro de atención telefónica.
Organización
La implantación de la tecnología no es suficiente. Al final, los resultados llegarán con el
correcto uso que hagan de ella las personas. Se ha de gestionar el cambio en la cultura de
la organización buscando el total enfoque al cliente por parte de todos sus integrantes. En
este campo, la tecnología es totalmente secundaria y elementos como la cultura, la formación
y la comunicación interna son las herramientas clave.
Patrones mentales de la programación neurolinguistica
Las personas suelen preferir una entrada de información que predomina sobre la otra, todos
nos podemos clasificar en: visuales, auditivos o kinestésicos (vak) y según la pnl, y estos son
el principal sistema que utilizamos para representar la información que nos llega del exterior.
Customer relashionship management
El objetivo estratégico de crm es incrementar las oportunidades mejorando la comunicación
con el cliente adecuado, proponiéndole la oferta adecuada (de producto y precio), a través
del canal adecuado y en el momento oportuno.
Satisfacción y lealtad del cliente
•
Mientras diariamente surgen nuevas tecnologías y hay algo que continua de manera
constante: la necesidad de mantener a los clientes satisfechos. Aún las empresas más
avanzadas en tecnología, pueden fallar si no entienden el mercado. El propósito de estar en
los negocios, es crear y retener clientes, el cual genera flujo de efectivo.
Las empresas líderes demuestran con sus resultados que mantener a los clientes satisfechos
constituye la mejor acción de defensa contra la competencia
Satisfacción del cliente
•
Para que una compañía logre la excelencia de negocio, sus clientes deben estar satisfechos
con el desempeño de la compañía. En general, la satisfacción del cliente se ha vuelto un
instrumento clave para competir y sobresalir en cualquier industria. A continuación se
mencionan algunas definiciones:
•
Satisfacción: es la sensación del cliente en la que el consumo proporciona un resultado
comparado con un estándar de placer o disgusto. (wong)
•
Satisfacción: es un juicio de una característica de un producto o servicio. (olivier)
•
Satisfacción del cliente: es como un resultado mental del cliente, en el que siente que ha
recibido suficiente o insuficiente beneficio (compensación o gratificación) por el costo que
paga.
•
Las empresas que adoptan la estrategia de maximizar la satisfacción de los
consumidores alcanzan algunas ventajas competitivas que son vitales, tales como:
•
Su rentabilidad a largo plazo usualmente es mayor que la de sus competidores.
•
Desarrollan mayor protección contra los cambios en las tecnologías y en las necesidades del
consumidor.
•
En caso de que desciendan sus niveles de ventas, muestran mayores posibilidades de
retomar las posiciones de liderazgo perdidas
Es un factor indispensable para que el cliente continúe siéndolo. Solo el 4% de los clientes
sigue siéndolo tras una insatisfacción. Según los expertos, el buen trato hacia los clientes
garantiza la repetición de la compra.
Lealtad del cliente
Cuando existe lealtad por parte del consumidor significa que los clientes están contentos con
el producto o servicio de una compañía. Es más, extienden su lealtad no sólo a ese producto
o servicio, sino también a todo el portafolio de productos y servicios de la corporación.
Lealtad del cliente: es el profundo compromiso de volver a comprar o en el futuro, un
producto o servicio por el que tiene preferencia, a pesar de la posibilidad de que influencias
situacionales y programas de marketing provoquen un cambio de comportamiento. (richard
l. Oiivier)
Lealtad del cliente: es la clave dominante para el éxito. (bhote)
Lealtad del cliente: es el incremento en la probabilidad de compra del cliente en una misma
compañía; es decir, que de todas las opciones de mercado vistas por el cliente, la tendencia
hacia una compañía en particular se incrementa, mostrando a su vez una actitud de compra
repetida con la organización.
Hay una fidelización efectiva cuando existen estos condicionantes:
1. El cliente tiene una predisposición favorable hacia los
productos de la empresa.
2. El consumidor compra y usa los productos.
3. El cliente perdura en el tiempo.
4. La empresa obtiene beneficios con ese cliente.
Por tanto, debe producirse el proceso representado en
el siguiente esquema:
Un ejemplo clarificador de fidelización a un producto es el caso de la escritora j. K. Rowling
y su personaje, el joven mago harry potter. En 1997 se publicó su primer libro de la serie y
los siguientes se han vendido con igual éxito. Los consumidores han sido fieles a la marca j.
K. Rowling y han ido comprando sistemáticamente los libros que publicaba en el mercado.
Todo ello, unido al mercado auxiliar que se generó con las diversas películas y videojuegos
de la marca.
La lealtad esta reflejada por una combinación de actitudes y conductas:
Las actitudes incluyen:
• intención de comprar nuevamente y/o comprar productos o servicios adicionales de la
misma compañía.
• buena voluntad para recomendar la compañía a otros.
• compromiso hacia la compañía, demostrado por la resistencia
para cambiar con el competidor.
La conducta del cliente que refleja lealtad incluye:
• compra repetida de productos o servicios.
• comprar más y diferentes productos o servicios de la misma
compañía
• recomendar la compañía a otros.
A continuación se mencionan 27 formas para fortalecer la lealtad del cliente.
Ofrecer una garantía.
• proporcionar acceso telefónico gratuito.
• ofrecer horas convenientes para el cliente.
• proveer asistencia telefónica automática que responda durante horas no laborales.
• publicar los números de casa y beeper en las tarjetas de presentación.
• ofrecer sugerencias útiles.
• comunicarse regularmente.
• decir gracias de diferentes maneras.
• ser entusiasta.
• proporcionar una dirección de correo electrónico.
• asignar un día para agradecimiento al cliente.
• reconocer a los clientes de largo plazo.
• hacer promesas realistas.
• escuchar al cliente.
• responder rápidamente.
• darles sorpresas.
• facilitarles hacer negocio con la empresa.
• hacer que el negocio luzca diferente.
• tomar decisiones en el momento.
• crear diversión y emoción.
• introducir algo nuevo.
• hacer facturas simples, claras y fáciles de leer.
• personalizar todas las comunicaciones.
• enseñar a los clientes cómo ahorrar dinero.
• responder todas las llamadas telefónicas.
• hacer algo "extra".
• responder el teléfono correctamente y no actuar apresurados.
Muchas empresas hablan de! Compromiso que tienen con la satisfacción total del cliente y
algunas otras consideran la importancia de realizar esfuerzos para conservar su nivel de
lealtad.
La importancia de mantener clientes satisfechos y leales, radica principalmente en que
cuando una organización empieza a perder a sus clientes, la competencia crece a raíz de
esta organización que no fue capaz de cumplir con las necesidades de sus clientes en el
momento en que éstos lo requerían.
Mejorar el nivel de satisfacción y lealtad del cliente es por hoy uno de los elementos clave
de éxito en las empresas.
Definitivamente existe una fuerte relación entre
satisfacción y lealtad, de manera que entre mayor
sea la satisfacción del cliente podrá contar la
empresa con clientes más fieles y a medida que
crezca su satisfacción en el uso de productos o
servicios se llegará a contar con clientes totalmente
leales. Es decir, cuando hay lealtad es porque el
cliente esta totalmente satisfecho con el producto o
servicio que la empresa le ofrece.
IMPACTO DE LA FIDELIZACIÓN
Las ventajas de una política de fidelización eficaz son:
•
Incrementa las ventas. El mejor activo que puede tener una empresa son clientes rentables,
es decir, que compren con asiduidad los productos de la compañía.
•
Facilita las ventas, reduciendo así los costes de publicidad y de promoción.
•
Facilita la motivación de los empleados. Unos empleados motivados son más eficientes y,
por ende, más empáticos con el cliente.
•
Los clientes cuestionan menos el precio, pues basan su compra en aspectos más
emocionales que económicos.
•
Los clientes se convierten en prescriptores y añaden mucho valor al producto por medio
de la credibilidad.
•
Los consumidores reciben un trato personalizado, que contribuye a generar una relación
basada en la confianza.
Hoy en día, es importante que las empresas trabajen duro por obtener clientes realmente
leales y satisfechos de los productos y servicios que les ofrecen, ya que de ellos dependerá
el crecimiento económico de las mismas
Los clientes leales son el tipo de clientes que toda empresa desea tener, ya que dichos
clientes estarán dispuestos a pagar más por los productos y servicios, al sentirse satisfechos
totalmente estarán de acuerdo en adquirir otros productos o servicios de la compañía, al
igual que podrán recomendar la empresa a otros clientes, es así como la satisfacción y
lealtad del cliente juegan un papel potencial para la empresa lo cual le permita tener una
posición más competitiva.
Muchas de las empresas se han estado preparando para lograr mayores niveles de
satisfacción y lealtad del cliente de tal forma que han desarrollado nuevas estrategias de
negocios centradas en el cliente esto implica que hay un gran compromiso de la alta dirección
así como del personal de las áreas involucradas, realizando inversiones en herramientas de
tecnología de información y comunicaciones tales como sistemas de información que les
permita medir los indicadores de comportamiento del mercado,
¿QUÉ ES SERVITIZACIÓN?
Servitización es un término acuñado en los últimos años y habla de una tendencia de las
empresas a incorporar servicios en su oferta de valor. Ya casi no quedan empresas que
digan, "yo sólo me ocupo de productos", sino que hay un esfuerzo en incorporar, a lo largo
de su cadena de valor, siempre algún punto de contacto con el cliente.
Los servicios siguen permitiendo diferenciación, y esto es importante en un mundo donde los
productos tienen ciclos de vida cada vez más cortos. Cada vez es más rápido el alcance de
la competencia y les cuesta diferenciarse. En este entorno, los servicios siguen dando
oportunidades de agregar valor.
¿QUÉ ES UNA EXPERIENCIA?
¿Qué es exactamente lo que nos referimos cuando hablamos de "diseño de experiencias"?
Son muchas las disciplinas que están involucradas en el estudio. Hay libros, "papers",
artículos, etcétera, pero, nos vamos a focalizar en lo que tiene que ver con el diseño de
servicios, es decir, las disciplinas relacionadas con el "management", en particular, campos
como "business design", "entertainment economics", "innovation management", diseño de
las operaciones y "marketing". Encuentro interesante el gráfico que shedroff propuso en
2001 para ilustrar la complejidad de abarcar un asunto como el de la experiencia. Definir
una experiencia no es tarea fácil
Algunos autores lo comparan con el juego. Si bien a veces puede ser difícil definir un juego
y sus reglas, siempre nos damos cuenta cuándo realmente estamos jugando.
“En definitiva, entendemos que un diseño de experiencia acontece cuando una organización
o una empresa se hace cargo de toda la jornada emocional del cliente como en un camino, y
se ocupa de satisfacer no solamente esas necesidades básicas o funcionales, sino, también
aquellas que son emocionales, de tal manera de satisfacer o superar esas expectativas con
las que el usuario entró en el sistema.”
SISTEMA PRODUCTO – SERVICIO (SPS)
Tischner, vezzoli 2009. “sistemas de productos y servicios (e infraestructura) que
conjuntamente son capaces de satisfacer las necesidades y demandas de los consumidores
de una forma más eficiente con una mejora del valor para ambos, empresa y consumidor,
comparado con la oferta de únicamente productos.
De las diversas definiciones recopiladas de diversos autores, se identifican los siguientes
elementos comunes a los sps:
•
Aúnan en la misma propuesta de valor productos y servicios de forma indisoluble.
•
Proponen una relación beneficiosa tanto para empresa como consumidor, satisfaciendo más
eficientemente las necesidades de los clientes.
•
Presentan la posibilidad de desacoplar el valor económico del consumo de
recursos(desmaterialización de la oferta) y reducir con ello el impacto ambiental durante el
ciclo de vida de los productos.
•
Suelen implicar una innovación en el modelo de negocio de las empresas.
•
Modelo de consumo y producción sostenible: economía circular.
•
Figura: ejemplos de reutilización de residuos industriales (rotterdam).
EL CUARTO ESCALON DE AGREGADO DE VALOR
Se puede comercializar algo que vaya más allá del servicio. Los autores pine y gilmore, en
el año 99, hablan del cuarto escalón de agregado de valor, que consiste en entender que
al servicio se le puede agregar algo más, que es lo que hoy entendemos como
experiencia. >> pine y gilmore plantean la experiencia como el cuarto escalón del agregado
de valor, un recuerdo memorable, por lo que cierto segmento de clientes estará dispuesto a
pagar. Y que ofrece así la base de una estrategia de diferenciación.
SENTIMIENTOS, CALIDAD, EXPERIENCIAS
La gestión de servicios propone una serie de modelos para gestionar la calidad: asegurar
prestaciones medibles y verificables en el tiempo, como, por ejemplo, la temperatura de una
comida, el tiempo de entrega de un producto, la limpieza de un espacio, su aroma agradable,
etc.
Del mismo modo que no se pueden diseñar las relaciones entre las personas sino contextos
que las favorezcan, se suele decir que es posible diseñar para una experiencia, y no la
experiencia misma. El llamado diseño de experiencias parte desde lo estudiado en medición
de calidad, pero pretende, además, incluir nuevas herramientas más amplias e
interdisciplinarias para mejorar la satisfacción del cliente, incorporando en su estudio el
universo de los sentimientos, las emociones y las actitudes del consumidor.
Cuando definimos calidad en servicios, en realidad, no vamos más allá de aquellos
elementos medibles, especificaciones derivadas de la promesa de valor a la que nos
comprometemos con el cliente.
EJEMPLO
Al llegar a una estación de servicio para llenar el tanque de un automóvil con combustible,
están sobreentendidas las características que tiene que tener el combustible: estas se
pueden medir. También se puede registrar si el colaborador ofreció limpiar los cristales o no.
Todo esto forma parte de la definición de calidad de la empresa. Pero calidad no va más allá
de lo que hace al proceso de erogación del servicio. La propuesta que hago aquí es la de
estudiar, además, qué ocurre en quien recibe el servicio.
SENTIMIENTOS, CALIDAD, EXPERIENCIAS
En servicios la calidad está muy vinculada a la satisfacción del cliente que, a su vez, se
conforma como un balance entre percepción y expectativas, compuestas ambas de manera
subjetiva. Esto hace muy difícil la aplicación de metodologías de calidad de producto —
concordancia con especificaciones basadas en mediciones y acciones de control— sin antes
hacer alguna adaptación.
La literatura del marketing nos sugiere cómo trabajar sobre expectativas y percepciones para
disminuir el riesgo de una baja satisfacción.
Un ejemplo me lo dio un estudiante que trabajaba en una empresa de seguros. Afirmaba que
el mejor vendedor de la empresa dedicaba los primeros momentos de la entrevista con el
potencial cliente explicándole todos los rubros que el seguro no le cubriría y, a partir de
entonces, empezaba su verdadero “proceso de venta”. Era un modo profesional de asegurar
que las expectativas estarían acordes a lo que el servicio podía cubrir.
Puede suceder que un mismo servicio, operado de la misma manera, satisfaga a diferentes
clientes de diferente manera. Lo dicho sobre expectativas es de especial importancia en el
momento de trabajar con atributos inmateriales, pero no menos importante cuando hablamos
de trabajar sobre las percepciones.
Un viejo —pero certero— consejo dado por un profesor de marketing en los años
setenta era el de “hacer tangible lo intangible”. O quizá, mejor dicho, “hacer visible lo
inmaterial”.
EJEMPLO DE LA cocina pensemos, por ejemplo, en el restaurante que en lugar de ocultar
la cocina y a sus cocineros detrás de una puerta opaca, decide ponerlos en el centro del
lugar.
Separados del comedor por paredes de vidrio, en un rectángulo muy bien iluminado, se
exhibe para los comensales el ambiente de una cocina a la vista, con utensilios que lucen
por su limpieza y su orden, y sus cocineros que se mueven con premura sin perder el buen
semblante.
El plato que se sirve al cliente es el mismo que en un restaurante convencional, pero la
percepción y la expectativa del cliente probablemente sean muy distintas. En el caso de este
restaurante exhibicionista, “hacer visible lo inmaterial” lo distingue de otros servicios porque,
al permitirle al cliente ver que ese proceso es de calidad, hace que sea percibido como de
mayor valor que si esto no se comunicara
HACER VISIBLE LO INVISIBLE
Lo mismo se aplica a todos los elementos tangibles —percibidos por los sentidos— como el
merchandising, el ambiente físico, el vestuario de los colaboradores, etc.
TRABAJAR SOBRE EXPECTATIVAS Y PERCEPCIONES
Se puede trabajar sobre las expectativas y su
moderación atendiendo a los factores que las
influencian:
• acciones de marketing y comunicación.
• recomendaciones boca a boca y opiniones de
otros clientes.
• experiencias de servicio anteriores.
• necesidades de los clientes.
En la mejora de las percepciones hay un amplio
campo de trabajo que se puede dividir en dos grupos: el ámbito funcional y el ámbito
emocional. Es cada vez más frecuente que los autores colaboren de manera interdisciplinar
para entender un mismo fenómeno de estudio desde distintas ópticas.
Un artículo de los profesores chase y dasu combina las operaciones y la psicología para
sugerir cinco principios operativos para mejorar la percepción de un servicio usando la
ciencia del comportamiento.
1. Terminar con fuerza.
El final es mucho más importante que el comienzo de un encuentro, porque es lo que queda
en la memoria del cliente. Por esto tiene sentido pensar, para una buena experiencia final en
el servicio, que el evento final, de despedida, sea cuidadosamente contemplado desde el
diseño y, naturalmente, ejecutado con maestría en la prestación.
2. Sacar pronto del medio las malas experiencias.
En una serie de eventos, las personas prefieren que aquellos eventos indeseables vengan
temporalmente antes, y que aquellos que son deseables se realicen más sobre el final en la
secuencia de un servicio.
3. Segmentar lo agradable, juntar lo doloroso.
Dado que las experiencias se perciben como más largas cuando se dividen en segmentos,
es mejor combinar todos los pasos aburridos o desagradables de un proceso en uno solo. Y
a la vez, aquellos agradables, segmentarlos y repartirlos a lo largo del proceso.
4. Crear compromiso dando posibilidad de elegir.
La posibilidad de elegir comunica una sensación de libertad que lleva a la confianza de
percibir que se tiene el proceso bajo control, lo cual genera en el usuario, a su vez,
compromiso con el servicio. Esto es especialmente importante en aquellos procesos
dolorosos para el usuario como aquellos donde es un paciente.
5. Proponer rituales y aferrarse a ellos.
Las personas somos ritualistas: agradecemos un cierto nivel de orden en la sucesión de
eventos, tal que nos permita entender mejor lo que podemos esperar, de dónde venimos y
hacia dónde evolucionarán las acciones futuras en el servicio. Son pocos los diseñadores de
encuentros de servicio que se dan cuenta de lo ritualistas que somos las personas, y la
oportunidad que esto nos abre para una buena experiencia.
¿Y SI EL FOCO DE INNOVACIÓN FUERA LA EXPERIENCIA DEL CONSUMIDOR?
¿Cómo se consigue el fanatismo de los clientes de hoteles como el four seasons o el ritz
carlton sobre los demás hoteles, o el precio diferencial que pueden cobrar ciertas empresas
de consultoría sobre otras? Creo que sería ingenuo pensar que todo es simplemente una
cuestión de buenas acciones de comunicación. Hay un umbral que separa lo bueno de lo
excelente, lo aceptable de lo imposible de copiar; y este umbral se destaca por ser pequeño
y muy difícil de imitar. Este es, precisamente, el camino que invitamos a recorrer.
CASO HOTEL RITZ CARLTON
•
Hay un artículo del harvard business review que no fue escrito por un profesor sino por un
colaborador del hotel ritz carlton, famoso por el nivel de servicio distinguido que garantiza en
cualquier sede del mundo. En el artículo, el protagonista describe el minucioso proceso de
inducción que el hotel le ofreció cuando ingresó.
•
El colaborador narra con detalles su experiencia en el proceso de inducción que viven todos
los que son contratados como cara visible del hotel, que consiste en un entrenamiento en
profundidad, de siete días de duración. El objetivo es aprender a estar siempre cercano al
cliente, anticipar sus necesidades y exceder sus expectativas. Lo original de este artículo es
que el autor vivió de primera mano esta experiencia en el front line. El grupo de personas a
ser entrenadas fue recibido por el director del entrenamiento con una calurosa bienvenida:
“ustedes son un regalo — les dijo al grupo—, somos afortunados de tenerlos aquí”.
•
Si el personal del hotel reconoce que un huésped ha cambiado la disposición de su escritorio
para acercarlo a la ventana, por ejemplo, se intenta tomar nota para que los muebles puedan
ser arreglados según esta preferencia en una próxima visita. Se alienta al personal a que
reporte las preferencias que observa en los huéspedes, y así poder anticipar constantemente
lo que la persona pueda querer. Cuenta cómo, por ejemplo, poner cubiertos de más en una
mesa puede ayudar en caso de que la comida sea para un niño, de modo que el huésped
no tenga que pedir una cuchara pequeña. Hay cosas que la persona ni siquiera pensó que
necesitaría, pero que recibirá con alegría cuando las encuentre allí: rodajas de limón junto al
refresco, salsa para la carne, etc. Considerar los deseos y necesidades no expresados de
los huéspedes parece ser el mantra del equipo del front line del ritz carlton.
•
Detrás de las técnicas, el arte de la atención a los detalles, y de una cultura que define un
modo característico de hacer las cosas y se transmite, está la actitud de los colaboradores:
el comportamiento espontáneo, no normado, que en las empresas de experiencias suele ser
un factor determinante para la selección de los candidatos. Esto es lo que permite luego
pensar en los niveles de libertad que se les otorgará para conformar, en último término, la
experiencia que identifique al servicio y deje su marca. Pero aún nos está faltando otra
columna en la construcción: cómo se da soporte a esta actitud espontánea.
•
En el citado hotel está prevista una sesión de repaso tres semanas luego de este
entrenamiento llamada “el día 21”, para reflexionar nuevamente sobre los principios de
“servicio extremo” de la compañía. Un punto importante es la reflexión acerca del peligro de
los empleados centrados solamente en el “exitoso cumplimiento de sus propios deberes”,
que pierden de vista el punto de referencia primordial: el huésped
EL CASO DE ANDRÉS CARNE DE RES
Es un restaurante colombiano ubicado a 30 kilómetros de la ciudad de bogotá que cualquiera
que haya estado de visita habrá oído nombrar. Este lugar no es famoso solo por su deliciosa
carne y variedad de tragos, sino porque logró crearse la fama de que una noche en “andrés”
es una noche inolvidable en donde —casi— todo puede pasar: “[ahí] el cliente nunca tiene
la razón, siempre la pierde”, suelen decir.
En este lugar frecuentado por políticos, futbolistas, celebridades y turistas de todo el mundo
se come, se bebe y se canta en un ambiente de paredes atiborradas de adornos y
antigüedades, actores y acróbatas pululando por el lugar y una música imposible de resistir.
Los precios son más elevados que en otros lugares en donde también se puede comer carne,
pero quienes lo concurren están dispuestos a pagarlos porque ¿cuánto sale una noche
inolvidable?
En los sistemas de producto-servicio, la plataforma de un producto se puede copiar y el
ambiente, también. Pero hay elementos imposibles de duplicar, y estos son los que hacen
diferencial al servicio. La cultura de los colaboradores, el modo de operar, la capacidad de
asegurar que el servicio sea replicable en cualquier lugar del mundo, de formar a gente de
diferentes culturas y de motivarla en variadas situaciones de tiempo y lugar, todas estas son
características muy vinculadas a la identidad de una organización, que suelen requerir una
maduración y desarrollo en períodos extensos de tiempo, y por eso replicarlas no es tan
sencillo.
RADIOGRAFÍA DE UNA EXPERIENCIA
La experiencia como interacción dinámica
Los autores gupta y vajic, desde el área de la tecnología informática y las operaciones,
proponen un modelo basado en la llamada “teoría de la acción condicionada a situaciones”
(en inglés, situated action theory).
Vale la pena dedicarle un momento a entender esta teoría, porque tiene que ver con el modo
de entender el aprendizaje. Este abordaje le da un giro a la interpretación de lo que
entendemos por “experiencia”, ya que no sería el simple resultado de estímulos externos
sensoriales, sino de algo más profundo, que “reconfigura” tanto a quien la eroga como a
quien la recibe, y al contexto en el que se circunscribe la acción.
Paola antonelli es curadora en el famoso museo moma de nueva york (new york’s museum
of modern art). Su apreciación por todo tipo de diseño la llevó a tratar de aprovechar el poder
de convocatoria del moma, desde donde difunde su concepto sobre el tema, para guiar a la
gente hacia lo que ella considera una vida mejor. En su difundida charla de ted expone sobre
diseñadores que, a través de sus diseños, buscan cambiar el comportamiento de la gente
Un ejemplo que destaco de esta interesantísima conferencia es la obra de mathieu
lehanneur, diseñador francés que experimentaba nuevas maneras de inducir a los pacientes,
especialmente niños, a tomar sus medicamentos con constancia y con certeza. Su página
web mostraba el diseño experimental de un dispensador de medicamento para asma, que
consiste en una especie de globo que se infla a sí mismo cuando es la hora de que el niño
tome su medicina. Así se invita al niño, como en un juego, a aliviar el contenedor.
Un ejemplo que destaco de esta interesantísima conferencia es la obra de mathieu
lehanneur, diseñador francés que experimentaba nuevas maneras de inducir a los pacientes,
especialmente niños, a tomar sus medicamentos con constancia y con certeza. Su página
web mostraba el diseño experimental de un dispensador de medicamento para asma, que
consiste en una especie de globo que se infla a sí mismo cuando es la hora de que el niño
tome su medicina. Así se invita al niño, como en un juego, a aliviar el contenedor.
El trabajo de lehanneur consiste en obrar sobre un aspecto físico, pero que va más allá de
ofrecer un dispositivo: está contribuyendo a dar un nuevo sentido a la acción de quien
interactúa con él. No se limita a ofrecer un artefacto, sino que, tanto el globo como el crayón,
ayudan al niño —el usuario— a cambiar su comportamiento, porque ya no está ejerciendo
una acción que no termina de entender plenamente –aplicarse la dosis de medicina–, sino
que ha cambiado el sentido de la acción, o mejor dicho, ha adquirido uno que se relaciona
con su universo de relevancia. Se le está proponiendo algo que puede entender: un juego
que vale la pena jugar
Vamos a otro ejemplo, más conocido: se les pide a diseñadores que ayuden a concientizar
a personas que salen del subterráneo en hora pico para que eviten saturar la escalera
mecánica, y les hagan considerar las ventajas de subir por la escalera común (gran aporte
de ejercicio diario para sedentarios, por cierto). El conocido experimento muestra a los
implementadores construyendo unas teclas de piano gigante y colocándolas en los peldaños
de la escalera tradicional. Con la particularidad de que, al ser pisadas, emiten el mismo
sonido que emitiría un piano. En pocos minutos, declaran los experimentadores, un 66 % de
las personas que usaban la escalera mecánica cambia su comportamiento y elige la escalera
tradicional —en su versión piano—, atraídos por el sonido y la curiosidad.
¿QUÉ OCURRIÓ?
Una modificación del contexto físico llevó a las personas a entender de modo diferente una
acción cotidiana: ya no estaban subiendo una escalera, sino haciendo música al caminar
sobre un piano gigante.
Lo que llamamos “contexto físico” es una de las dimensiones que esta teoría contempla, y
no es más que la interfaz con la que solemos interactuar cuando tratamos con sistemas: el
negocio donde compro el periódico, el teclado y pantalla de mi pc, el tipo de celular que uso,
hasta la configuración interna de mi automóvil. La teoría de la acción condicionada a
situaciones proviene del diseño de estos sistemas e interfaces, inicialmente pensado para el
mundo informático, pero también se puede extender a otras realidades. Esta manera de
entender la interacción nos puede ayudar a interpretar cómo surge la experiencia citada en
los ejemplos anteriores, ya que hace especial consideración del contexto en el que se
desenvuelven el trabajo y las acciones.
Podemos intuir que el conocimiento es inseparable del hacer, ya que se da mediante
actividades, que, a su vez, están inmersas en contextos, ya sean sociales, culturales y/o
físicos. Todo esto significa asumir una teoría sobre el aprendizaje que afirma que este se da
inseparablemente vinculado al lugar (in situ), a la actividad, a la gente, a la cultura y al
lenguaje.
TEORÍA DE LA ACCIÓN CONDICIONADA A SITUACIONES
Es difícil darse cuenta de cuánto dependemos las personas del contexto. Puede
influenciarnos de tal modo que interfiere en la capacidad de elegir, casi sin que nos demos
cuenta de que no somos plenamente libres
Por otro lado, habíamos visto que hay una estrecha relación entre experiencia y
aprendizaje. Este es entendido como la mejora progresiva que se da a lo largo de ciertas
acciones o situaciones, más que en términos de acumulación de conocimiento. La
experiencia es esa práctica por la cual se llega a modificar el conocimiento. El diseño de
experiencias podría tener que ver con la modificación del conocimiento de las personas que
interactúan, interviniendo sobre un contexto. Veamos con más detalle cómo podría llevarse
a cabo esta intervención.
PARTES DE UNA EXPERIENCIA
La teoría de la acción condicionada a situaciones considera la interrelación entre tres
elementos constitutivos:
1. Contexto: es el ambiente físico, social y
cultural.
2. Cognición: es el proceso de construcción de
conocimiento.
3. Práctica: acciones observables, que capturan
la interrelación entre contexto y cognición, que
nos permiten entender y observar la
configuración de la experiencia.
Un ejemplo que puede ayudar a imaginar con claridad estas categorías es el que me contó
un gerente de un complejo turístico en isla margarita, venezuela.. El gerente me recibió y
llevó a ver una nueva idea que habían implementado recientemente. Habían tomado el
concepto del mini golf, que frecuentemente se encuentra como propuestas de diversión para
niños en argentina, y habían preparado una zona del complejo con césped sintético, palos
y pelotas de golf a disposición de los niños que acompañaran a sus padres en su estadía.
Aplicando los elementos que constituyen una experiencia, este “diseño del contexto”
resultaba sencillo y económico. Pero no así lo que llamamos “cognición”. ¿qué entiende
típicamente un niño venezolano sobre el golf?
PARTES DE UNA EXPERIENCIA
El concepto no estaba tan extendido como en argentina por lo que, algunos niños tomaban
el palo de golf e instintivamente lo utilizaban como un bate de béisbol (deporte más
difundido). Era fácil que acordaran con un segundo niño, siempre dispuesto a “lanzar” la
pelota de golf, como en el béisbol, pero con otra dificultad. Esto era, sin quererlo, algo
bastante peligroso cuando se conseguía batear con éxito la pequeña y pesada pelota, que
salía despedida de manera aleatoria golpeando —lastimando, rompiendo— todo lo que
hubiera en su recorrido.
Vemos en este sencillo ejemplo que no es suficiente con diseñar —o copiar— un contexto,
sino que la propuesta de una experiencia requiere entender qué acciones realizará el usuario
—los niños, en este ejemplo— en base al conocimiento que tienen y puedan adquirir con el
ejercicio. La cognición en este caso está vinculada al universo del béisbol, y el
comportamiento (práctica) se deriva de ese conocimiento.
Ya presentamos el contexto y la cognición. El tercer elemento, la práctica, surge de la
interrelación de ambos. En realidad, la teoría nos propone que los tres estén vinculados, de
manera que se influyen con una dinámica difícil de observar.
Sin embargo, se puede interpretar qué está ocurriendo entre contexto y cognición al observar
la práctica. Así, podemos concebir una experiencia al estudiar las acciones de los usuarios
al usar un contexto —moviéndose dentro de un local, o interactuando con las opciones de
un servicio electrónico— y preguntándonos el porqué de cada decisión. Si estamos en un
contexto físico, podríamos preguntarnos por qué la mayoría toma el pasillo de la derecha o
por qué no usan las escaleras. En atención telefónica, por qué abandonan sus llamadas en
determinados momentos. En un sitio web, por qué no pasan de la página de inicio o solo ven
los primeros 12 segundos en promedio de los videos allí compartidos.
CÓMO INFLUIR EN EL CONTEXTO
La literatura de servicios se ha ocupado de enumerar aquellos factores clásicos que definen
el diseño de un servicio.
1. Lugar o ubicación donde sucede el servicio.
2. Distribución en planta (o layout )
3. El diseño del producto que soporta el sistema de servicio.
4. Programación (llamado scheduling en jerga ingenieril).
5. Habilidades de los colaboradores.
6. Control de calidad y métricas.
7. Estándares de tiempo o velocidad.
8. Planificación de la demanda y la capacidad del sistema.
9. Nivel de industrialización.
10. Nivel de estandarización de la oferta de servicios.
11. Nivel de contacto con los clientes.
12. Capacidad de decisiones que puede tomar el personal de contacto.
13. Nivel de participación de los clientes.
SI QUISIÉRAMOS MODIFICAR DE MANERA NOTORIA EL AMBIENTE
Factor
Situación
1. Lugar o ubicación donde
sucede el servicio.
¿cómo imaginás que debe ser el ambiente donde se
pueden alquilar sillas de ruedas o carritos? En los
parques de disney verás que estos lugares están
ambientados como si fueran una gasolinera de los
años 50. La función del espacio es la misma que la
de cualquier local, pero la percepción del servicio se
interpreta de otro modo, haciendo sorprendente y
maravilloso algo tan banal como un depósito.
2. Distribución en planta (o
layout).
Cada posición tiene un sentido. Este elemento del
diseño de un servicio facilita, entre otras cosas, los
flujos de personas. Conecta o divide, simplifica o
complejiza, agiliza o entorpece. Determina las
ubicaciones y dimensiones de espacios y elementos
físicos.
3. El diseño del producto que
soporta el sistema de
servicio.
Netflix en sus comienzos se basaba en un soporte
físico como el dvd para dar su servicio. Al volcarse a
lo digital, este soporte anterior ya no fue necesario ya
que lo suplantaron por la tv, la computadora y otros
dispositivos móviles para erogar su servicio. El ipod
de apple fue también un ejemplo de “producto–
plataforma” para poder ofrecer los servicios del
software itunes.
4. Programación (llamado
scheduling
en
jerga
ingenieril).
Un ejemplo de programación en servicios puede ser
el del clásico e intuitivo “sistema de turnos” que
ofrecen los médicos. La dificultad es la de hacer
coincidir la demanda (generalmente variable e
incierta, dependiente de la llegada de pacientes) con
la oferta (el tiempo del médico, en este caso).
Otorgando turnos, nos acercamos a hacer coincidir
oferta (lo que el sistema puede dar) con demanda (lo
que los usuarios necesitarán en un determinado
momento del tiempo).
5. Habilidades
colaboradores.
los
El diseño de un sistema de aprendizaje o
entrenamiento es un modo de generar aquellas
capacidades necesarias en los colaboradores para
dar el servicio que se necesita. Estas habilidades
también se pueden “comprar hechas”. Un ejemplo de
esto lo encontramos en los sistemas de
certificaciones internas. En una aerolínea, se puede
saber por la identificación que luce una azafata en su
vestimenta que comunica que está preparada para
atender primeros auxilios, por ejemplo.
y
La calidad requiere de la implementación de sistemas
de medición y toma de decisiones. Hay abundante
literatura sobre esta materia que, en servicios,
presenta una dinámica diferente a la calidad en
productos. Su efectividad depende directamente del
compromiso de los principales directivos de la
organización.
7. Estándares de tiempo o
velocidad.
La definición de estos estándares suele ser un
diferenciador muy importante para las empresas que
ofrecen servicios. Una vez propuestos al cliente,
pasan a ser un objetivo de calidad que compromete a
6. Control
métricas.
de
de
calidad
toda la organización. Es fácil encontrar ejemplos si
miramos en los distintos servicios —y precios a
pagar— que ofrecen empresas de logística, como
fedex o amazon.
8.
Planificación
de
la
demanda y la capacidad del
sistema.
Este es otro modo de actuar sobre el problema de
demanda de servicio y oferta de atención. Muchas
empresas que deben manejar multitudes de personas
utilizan pronósticos o previsiones de afluencia de
gente esperada para un determinado evento. En el
caso de un partido de fútbol, un concierto o la
afluencia a una ruta obligada de turismo, es posible
construir pronósticos basados en el historial, la
temperatura, la situación económica, etc. En base a
la concurrencia esperada, la estrategia de definir
posibles escenarios de funcionamiento permitirá
prever el espacio a necesitar, cuántos insumos se
requerirán, los colaboradores a contratar, el nivel de
seguridad, etc.
9. Nivel de industrialización.
Tiene que ver con el grado de adopción de innovación
tecnológica de la industria en que se presta el servicio
en estudio. Ejemplos son el nivel de mecanización por
sobre la manufactura, el grado de dominio que se
tiene sobre los factores naturales, o el nivel de
eficiencia mediante la división del trabajo. Es fácil
notar un nivel contrastante entre la industria del
software y la agricultura, por ejemplo.
10. Nivel de estandarización
de la oferta de servicios.
Estandarizar un servicio puede tener múltiples
ventajas si le permite ser competitivo en otros
factores más importantes. La oferta limitada de un
fast food le permite mayor velocidad y ahorro en
costos respecto de un restaurante tradicional. Pero si
el cliente encuentra valor en un servicio con múltiples
modos de erogación —un frondoso menú, por
ejemplo— la estrategia correcta puede ser la de
ofrecer variedad. A cada tipo de producto le
corresponde una configuración de sistema productivo
distinta.
11. Nivel de contacto con los
clientes.
Dos servicios diferentes pueden darse en un mismo
banco: cuando el cliente es corporativo y concurre a
una sucursal, requiriendo mayor tiempo de atención,
y cuando otro cliente individual entra en el portal web
para controlar el saldo de su cuenta, donde no hay
contacto personal.
12. Capacidad de decisiones
que puede tomar el personal
de contacto.
El hotel townhouse de milán, uno de los pocos de
siete estrellas en el mundo, tiene un sistema de
formación de conserjes muy original. Es habitual que
cada uno de ellos hable más de tres idiomas y tienen
la libertad para ser prácticamente un secretario
personal de los huéspedes. La capacidad de decidir
sin necesidad de consultar a una instancia
organizacional superior es parte del diseño del
servicio
ofrecido
por
el
hotel.
(ver
www.sevenstarsgalleria.com)
13. Nivel de participación de
los clientes.
¿cuál es el rol de los clientes en el sistema? El nivel
de involucramiento de los clientes puede, para bien o
para mal, definir los resultados de un servicio. Por eso
es necesario pensar de antemano cómo administrar
los niveles de libertad que se les dará a los usuarios.
Un ejemplo de usuario involucrado es el del servicio
de entretenimiento educacional kidzania, en chile,
donde los visitantes del complejo aprenden cómo
trabajar en distintas profesiones, siendo ellos mismos
los protagonistas. Aquí los niños aprenden las reglas
de tránsito en una clase participativa, pero luego
conducen un vehículo eléctrico y demuestran lo
aprendido. Esto requiere, sin duda, manejar una
complejidad mayor que la de enseñar lo mismo en un
aula.
Herramientas de Diseño
Sugerimos a continuación tres metodologías que pueden ser útiles en el momento
concretar el diseño de una experiencia. Éstas son:

Canvas para diseño de experiencia

Metodología de diseño centrado en el usuario (Design Thinking)

Técnicas de uso de juegos (Gamificación) para diseño mejora de experiencias
1. El canvas para el Diseño de una Experiencia
Esta útil herramienta consiste en un mapa que ayuda a considerar, de modo
sistemático, cada uno de los elementos del contexto - tanto físico como relacional -, y a
tener en cuenta partes fundamentales de lo que llamamos cognición, como las
expectativas y el resultado de la experiencia, luego de recibir el servicio.
Se trata de llenar cada casillero respondiendo las preguntas de guía que contienen.
Es un esquema de referencia, que debe apuntar a la concepción de una experiencia, y a
poder plasmarla en papel para entenderla y poderla comunicar.
Se puede comenzar por el cuadro central, en el que se dibujan las actividades o
puntos de interacción del usuario / cliente con la organización (cuadros en verde). Esto
no es más que la descripción del proceso, (o también llamado “service blueprint”), que
integra las distintas actividades que se espera que el usuario vaya completando durante
el encuentro de servicio.
Cada punto de interacción puede contener un dibujo o explicación de cada paso del
encuentro, y considerar además otra información como, por ejemplo, el estado
Material de la Universidad Austral, preparado por el profesor Fausto García, Buenos Aires, Argentina, en agosto de
2019 para su uso en el curso Experiencia en Servicio. Prohibida la reproducción, total o parcial sin previa
autorización escrita por parte del autor.
emocional previsto del usuario.1
1
Puede encontrarse más información en el sitio de su autor (inglés):
https://strategyzer.com/canvas/business-model-canvas
Conferencia de Osterwalder (3’32”): https://www.youtube.com/watch?v=2FumwkBMhLo
Material de la Universidad Austral, preparado por el profesor Fausto García, Buenos Aires, Argentina, en agosto de
2019 para su uso en el curso Experiencia en Servicio. Prohibida la reproducción, total o parcial sin previa
autorización escrita por parte del autor.
2. Design thinking: Una herramienta para abordar la práctica
El arte de encontrar insights es el de identificar y estar en condiciones de explicar estas
contradicciones entre lo que el usuario piensa, dice, siente y hace. Solo así los erogadores
del servicio pueden actuar —influyendo en la experiencia propuesta— a través de sus
decisiones de diseño. Por un lado, actuando sobre el contexto, como por ejemplo,
modificando el ambiente físico o alentando cierto tipo de acciones en sus colaboradores.
Sucede que, a veces, la innovación tiene la mala fama de ser algo demasiado
abstracto, escurridizo y disperso en el aire. Como si se estuviese hablando de una
especie de magia o momento angelado. Si bien puede haber quienes lo entiendan de
esta manera, creo que la innovación es algo que puede propiciarse implementando
procesos que ordenen los distintos factores que, combinados, probablemente resulten
en actitudes y prácticas innovadoras.
Seguramente hayan escuchado hablar del término design thinking, una metodología
que alcanzó mucha popularidad en los últimos años, debido a su simplicidad para ser
entendida, su facilidad de aplicación y los numerosos resultados positivos que ha
permitido cosechar en varios tipos de organizaciones. Se podría decir que el design
thinking forma parte de una disciplina más amplia del diseño de productos o servicios
llamada “diseño centrado en el usuario” (o en inglés, human centered design), que se
caracteriza por intentar poner al usuario siempre en el centro de atención del diseñador.
El design thinking consiste en aplicar herramientas y conceptos del diseño a la forma
en la que pensamos nuestros desafíos, sea cual sea la industria a la que pertenezcamos.
No discrimina: puede usarse para repensar el motor de un auto, el sistema educativo de
un país, la imagen de tu marca o el front desk de tu servicio. Pero ¿qué tiene de especial?
Podríamos decir que ordena y sistematiza varios conceptos que ya estaban ahí,
Material de la Universidad Austral, preparado por el profesor Fausto García, Buenos Aires, Argentina, en agosto de
2019 para su uso en el curso Experiencia en Servicio. Prohibida la reproducción, total o parcial sin previa
autorización escrita por parte del autor.
desordenados, en un procedimiento que a la hora de pensar —solos o en equipo— nos
permite ser más productivos y, sobre todo, más creativos, poniendo siempre al
consumidor como eje central de todo el proceso.
En palabras de Tim Brown, presidente y CEO de la firma IDEO —una de las que
popularizó la metodología—, design thinking es una “caja de herramientas que integra las
necesidades de las personas con las posibilidades de la tecnología y lo que se requiere
para triunfar en los negocios”89.
Se trata de una aproximación práctica a problemas, a veces, muy abstractos. Desde
IDEO, proponen visualizar esta metodología con un Diagrama de Venn, como tres
círculos que se interceden: el de la viabilidad, el de lo conveniente y el de lo posible. En
la intersección de los tres, sucede la innovación.
Como suele pasar, diferentes autores y organizaciones postulan distintos modelos
pero, al fin y al cabo, todos apuntan al mismo proceso: definir el problema, crear y
considerar múltiples soluciones, afinar la selección (combinar, agrupar), elegir la mejor
opción y prototipar (el prototipo se hará varias veces nutriéndose del feedback de los
usuarios)90. Las etapas del design thinking serían entonces:

Empatizar
En la etapa de empatía, es necesario poner al futuro consumidor en el centro de la
escena y tratar de comprenderlo a través de diferentes técnicas como la observación,
las preguntas o los juegos de rol. Ponerse en los zapatos de quien será el consumidor
final es esencial para que todo lo demás tenga sentido. ¿Cómo interactúa habitualmente
mi cliente con los colaboradores? ¿Cómo reacciona ante tal o cual cosa?
Material de la Universidad Austral, preparado por el profesor Fausto García, Buenos Aires, Argentina, en agosto de
2019 para su uso en el curso Experiencia en Servicio. Prohibida la reproducción, total o parcial sin previa
autorización escrita por parte del autor.

Definir
A partir de la información recolectada en el primer paso, se hará especial foco en
entender cuál es el verdadero problema que se intentará solucionar a través del
producto o servicio que se ideará y gran parte del proceso está orientado a encontrar
las preguntas correctas, reformulando las iniciales hasta dar con las que el equipo crea
que expresan correctamente el problema que se busca solucionar.

Idear
Una vez listas las preguntas se pasa a la etapa de ideación, en donde todo el equipo
dejará fluir las ideas y, siempre pensando en el futuro usuario, generará posibles
soluciones para el problema que se intenta solucionar. En esta etapa está prohibido el
“no se puede” y se fomenta que todos participen para enriquecer los resultados. Pueden
usarse post its, cartulinas, mapas, pizarrones y otros elementos que ayuden a visualizar,
agrupar, redefinir, etc. Es importante no dejar que ninguna idea se pierda o se reprima.
Al final, se seleccionarán las mejores (combinando varias, agrupando conceptos o hasta
reformando las preguntas iniciales), que serán llevadas a la práctica en la próxima
instancia.

Prototipar
Las etapas de prototipado y evaluación buscan dar un primer paso hacia la concreción
de esas ideas. El prototipo no tiene por qué ser complejo desde un punto de vista
tecnológico, puede hacerse con cartón, papel o telgopor o, en el caso de los servicios,
montar un simulacro con lo básico.
Lo fundamental es que los usuarios puedan interactuar, de alguna manera, con nuestra
creación para darnos feedback y que podamos observar esa interacción. Desde el
Instituto de Diseño de la Universidad de Standford91, aconsejan no encariñarse
demasiado con el prototipo ni perder demasiado tiempo en intentar hacerlo perfecto.
Material de la Universidad Austral, preparado por el profesor Fausto García, Buenos Aires, Argentina, en agosto de
2019 para su uso en el curso Experiencia en Servicio. Prohibida la reproducción, total o parcial sin previa
autorización escrita por parte del autor.
Esta etapa (como las otras) es un proceso iterativo de feedback y mejora constante, y
una premisa adecuada para abordarla sería “si vas a fracasar, hazlo rápido y barato”.

Evaluar
De la interacción de los usuarios con el prototipo resultarán observaciones y
conclusiones —llamados insights— que agregarán al equipo de diseño nuevas a sus
preguntas y cuestionamientos. Probablemente muchos de estos insights no serán los
esperados y, por qué no, puede que hasta nos lleven a recomenzar el proceso.
Una de las palabras claves para entender por qué esta herramienta es relevante
cuando hablamos de servicios es “empatía”. Según la Real Academia Española, la
empatía es el sentimiento de identificación con algo o alguien, o la capacidad de
identificarse con alguien y compartir sus sentimientos. La empatía es un componente
esencial del design thinking y gana cada vez más terreno en el ámbito corporativo y
de negocios. Facebook, por ejemplo, implementa los “Martes de 2G” para incentivar
a sus empleados a ponerse en el lugar del usuario. Todos los martes, los
desarrolladores de la compañía trabajan con una conexión de 2G para sentir en carne
propia cómo es acceder a Facebook desde un teléfono con esta conexión y poder
desarrollar aplicaciones entendiendo cómo será esta experiencia para una enorme
porción del mercado que vive en países en vías de desarrollo y no utiliza
smartphones92.
Otra de las premisas más importantes de esta metodología es la de respetar todas —sí,
absolutamente todas— las ideas. Inclusive aquellas que en una sesión de brainstorming
de rutina nos harían resoplar o girar los ojos por considerarlas absurdas o imposibles de
aplicar. El libre fluir de las ideas y la creación de un ambiente seguro para librarse del
“NO” es esencial para que el procedimiento sea exitoso. Una idea “loca” puede derivar
en un punto de vista novedoso o un descubrimiento (insight) muy útil.
Material de la Universidad Austral, preparado por el profesor Fausto García, Buenos Aires, Argentina, en agosto de
2019 para su uso en el curso Experiencia en Servicio. Prohibida la reproducción, total o parcial sin previa
autorización escrita por parte del autor.
Pensar en nuestro usuario, entender sus necesidades más allá de lo que dice, definir un
problema, generar cuantas ideas sea posible, elegir las mejores, probarlas y corregir,
corregir, corregir. Así podríamos resumir esta metodología sobre la cual pueden
encontrarse varios kits de herramientas, guías prácticas y casos de éxito online.
3. Gamificación. Aprender de jugar
“Esto no es un juego”, habremos escuchado cientos de veces cuando alguien quiere
decir que algo no es una ingenuidad, sino todo lo contrario, algo muy serio e importante.
Pero resulta que el uso corriente de la palabra “juego” como sinónimo de algo poco
relevante o poco serio podría estar privándonos de entender algunos conceptos
interesantes que pueden servirnos a la hora de pensar en innovación.
Como mencionamos en el Capítulo 3, las fuentes de inspiración para innovar pueden ser
muchas y muy variadas. En la misma línea, la gamificación —también llamada
“ludificación”— se inspira en los juegos para proponer una nueva manera de enmarcar
nuestras actividades, que van desde cómo trabajamos hasta cómo pagamos nuestras
cuentas o aprendemos a leer y a escribir. En los últimos años, la gamificación empezó a ganar
terreno en el ámbito del management y los negocios con propuestas que pueden ser
interesantes para quienes nos avocamos a los servicios.
Esta disciplina nos propone aprender de la dinámica familiar del juego para aplicar esas
mismas reglas de motivación, entusiasmo y compromiso a distintos ámbitos; y utilizar
elementos lúdicos típicos (premiaciones, puntaje, niveles, avatares, búsquedas, etc.) y
técnicas de diseño de juegos (conceptos como estética, usabilidad, arte) en un contexto de
no-juego80.
Material de la Universidad Austral, preparado por el profesor Fausto García, Buenos Aires, Argentina, en agosto de
2019 para su uso en el curso Experiencia en Servicio. Prohibida la reproducción, total o parcial sin previa
autorización escrita por parte del autor.
Pensar en gamificación es pensar en qué cosas motivan a nuestros colaboradores o
usuarios y de qué manera podemos activar esos mecanismos de motivación para lograr
mejores resultados y mayor satisfacción: incrementar las ventas, modificar un
comportamiento social, potenciar el aprendizaje o proporcionarles a nuestros usuarios
una experiencia relajante. Para lograrlo, esta disciplina relaciona conceptos de psicología,
diseño, estrategia y tecnología para proponer acciones concretas que pueden darle un
giro a nuestra manera de erogar e innovar en servicios.
Pero mejorar la experiencia de un servicio utilizando la lógica del juego no es algo
nuevo. Como explica el profesor Kevin Werbach en su curso Gamification en Coursera,
lo fundamental es entender qué motiva a un grupo de personas. En algunos casos,
puede ser la competencia, mientras que en otros, la colaboración y las experiencias
sociales. Los programas de viajeros frecuentes, por ejemplo, premian a sus clientes
leales con rebajas o pasajes gratis a cambio de las famosas “millas” que se acumulan al
viajar o pagar gastos con una determinada tarjeta asociada. La gamificación es también
un clásico dentro de las empresas en áreas como recursos humanos y mejora de la
productividad, que utilizan recursos como los bonos o distinciones como “el empleado
del mes”; todas técnicas que se inscriben dentro de esta disciplina.
Repasemos rápidamente los conceptos teóricos, para luego examinar algunas
aplicaciones prácticas. Los autores Robin Hunicke, Marc LeBlanc y Robert Zubek
proponen categorías para ayudarnos a entender mejor los juegos y, en consiguiente, la
gamificación81.
El gráfico se divide en tres secciones que representan distintas dimensiones del
juego: sus dinámicas (panorama general,”gramática”), su mecánica (los procesos que
hacen que las acciones sucedan, “verbos”) y sus componentes (la concreción de las
dinámicas y la mecánica, “sustantivos”). Antes de saltar a los ejemplos veamos en un
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gráfico una lista de los componentes de cada dimensión, para poder luego identificarlos
en los casos concretos.

Ejemplos
Establecidas estas categorías junto con algunas nociones generales sobre lo que
propone la gamificación, veamos algunos ejemplos en la práctica. Una empresa puede
utilizar la técnica de gamificación para crear un sentido de la comunidad en el trabajo a
través de pequeños detalles. Por ejemplo, cuando una persona inicia la sesión de su
computadora, se le muestra una foto de un compañero de trabajo y se le pide que ponga
el nombre de esa persona, incentivando a que todos se conozcan mejor y las relaciones
sean más fluidas82.
También, pueden apuntar a aumentar la productividad ofreciendo un premio para
quienes atraigan nuevos clientes o logren más ventas en determinado mes.
Pero hay que tener cuidado a la hora de aplicar algunas de estas estrategias ya que
también pueden ser explotadoras. Utilizar las denominadas tablas de clasificación o
digital leaderboards (una especie de ranking), por ejemplo, con los empleados de un
hotel para destacar la velocidad con la que limpian un cuarto puede generar conflictos
en el equipo e incluso hacer que los empleados dejen de almorzar para no malgastar
tiempo y lograr una buena puntuación por miedo a perder su empleo. En este sentido,
los leaderboards motivan a las personas solo si están en el top 1083. Por eso, es
importante pensar en qué método será el más adecuado para nuestro caso y estar
atentos a medir resultados en caso de que sea necesario cambiar de estrategia.
Cabe destacar que fuera del ámbito laboral y empresarial, hay varios casos de éxito
cuando se trata de modificar el comportamiento de las personas con respecto a la
educación, la salud, las prácticas sustentables o las finanzas personales. En el terreno en
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el que nos movemos, el de los servicios, tal vez la pregunta sea: ¿qué elementos del
juego pueden mejorar aquellos aspectos de mi servicio que lo convertirán en una
experiencia transformadora? o ¿cómo construyo una experiencia valiéndome de
dinámicas lúdicas? El objetivo final de la gamificación es aumentar o disparar la
motivación de las personas, y no hacer que se escapen del mundo real o manipularlas
para que hagan algo disfrazándolo de “diversión”.
Empresas como Microsoft, Nike, Google, Foursquare, Snapchat, American Express y
Deloitte, entre muchas otras, ya están implementando técnicas de gamificación en
diversas áreas. Para poder nosotros también sumergirnos en este mundo, tenemos que
animarnos a pensar como un diseñador de juegos. La meta será que nuestros jugadores
no solo usen el juego, sino que vuelvan a usarlo, quieran usarlo y lo adopten como una
costumbre. Nuestra propuesta de “juego” debe darle al “jugador” —empleados,
clientes, comunidad— cierta autonomía y marcar un camino que lo lleve a algún lado,
un objetivo final que tenga sentido dentro de la historia que estamos contando
(storytelling).
Veamos otro ejemplo. Antes de que Foursquare fuese Foursquare (una aplicación con
20 millones usuarios), Google compró una red social llamada Dodgeball cuya utilidad era
ver en qué bar estaban tus amigos. La red social nunca logró ser un éxito ya que, si no
había amigos cerca, no había ningún incentivo para hacer el check in y registrar tu ingreso
a un bar. Los creadores se fueron enojados de Google y, años más tarde, crearon
Foursquare, una versión mejorada —¡y gamificada!— de Dodgeball.
Entre otras diferencias, como contar con una interfaz más amigable y ser una
aplicación móvil, Foursquare se esforzó por lograr que la gente tomara el hábito de utilizar
la app y hacer check in a donde sea que fuera. Para esto, incorporó elementos típicos del
juego como preferencias, progresión y el elemento social, dándoles a sus usuarios la
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opción de crear su “Top 12”84 de cosas para hacer en su ciudad y guardar opciones
elegidas por otros usuarios. Foursquare también guarda la información de sus usuarios y
los premia si completan su lista de preferencias o visitan seguido un mismo lugar. Así, a
medida que van ganando premios, los usuarios crean un perfil que refleja sus hábitos y
preferencias mientras comparten y “compiten” con sus amigos. Siempre hay un motivo
para volver a usar la aplicación y otro premio esperando a ser ganado.
Otro caso similar es el de la famosa aplicación Snapchat, que ha entendido que una
de las claves del éxito reside en gamificar las relaciones sociales, incentivando a sus
usuarios a utilizar la aplicación de manera constante y diversa. ¿Cómo? Otorgándoles
trofeos si, por ejemplo, envían 50 snaps (mensajes) de video o envían un snap entre las
4 y las 5 de la mañana, consignas que solo tienen sentido dentro de ese universo
construido por los diseñadores. A su vez, cada trofeo tiene una placa: un teléfono rojo,
un huevo frito, estrellas o una filmadora. Además, cada usuario tiene una puntuación
según la calidad (¿qué tan rápido le contesta a sus amigos? ¿usa video o solo fotos?) y
la cantidad de sus interacciones, creándose una competencia por ver quién tiene más
puntos.
No conforme con esto, Snapchat tiene un ranking que ordena a los amigos de cada
usuario según el estatus de la relación, que puede progresar o involucionar,
dependiendo de la constancia y la intensidad de la misma: hoy podemos ser
“amiguísimos por siempre” y mañana simplemente “buenos amigos”. Para que el
estatus perdure deberemos asegurarnos de usar la aplicación asiduamente. Además,
Snapchat ofrece sus famosos filtros para sacar fotos con efectos especiales que se
actualizan cada día. Por lo que acabamos de enumerar, y más, queda claro que Snapchat
se esfuerza por entusiasmar y motivar a sus usuarios con dinámicas lúdicas y novedades
constantes que redefinen el sentido de sus interacciones a través de diversas propuestas
(de competencia, de interacción social, de premios, etc).
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Por casos como estos, muchos piensan que la gamificación se trata de softwares,
aplicaciones y estrategias siempre ligadas a la tecnología, pero esto no es así. Seth
Priebatsch, autodenominado jefe ninja de SCVNGR, nos da un ejemplo en su TED talk 85
con el que probablemente todos estemos familiarizados: los happy hour.
Todos conocemos estas dos o tres horas durante las cuales algunos bares deciden
hacer promociones de “2x1” o regalarles descuentos a sus clientes. Se trata de una
“dinámica de la cita” en la que se ofrece algo atractivo. Para “ganar” solo hay que
presentarse en un determinado lugar a una cierta hora (reglas). Así, los bares logran
subir el consumo en horas que suelen ser más tranquilas o atraer a nuevos clientes.
Gamificación, educación y cambios de hábitos
Otro interesante ejemplo de gamificación que no tiene relación directa con la
tecnología es el de las compañías eléctricas que, en varios países del mundo, se
desvelan pensando en cómo hacer que el consumo de sus usuarios sea más eficiente.
Para lograrlo, algunas empezaron a experimentar con lo que se llama smart billing o
“factura inteligente”.
Se trata de facturas que van más allá de la información que por ley deben
proporcionarnos y experimentan con innovadores mecanismos de bajo costo y buenos
resultados para disminuir el consumo. Muchas de estas facturas incluyen gráficos
comparativos que nos muestran dónde estamos parados, según nuestro consumo
energético, con respecto al usuario promedio (apelan a la dimensión de
reconocimiento social del juego). Otras, muestran el consumo propio de cada mes a
modo de gráfico de barras y nos felicitarán si en marzo consumimos menos que en
febrero (“reconocimiento”). Además, algunas aprovechan el reverso de la hoja para
darnos tips de cómo acercarnos más a nuestro ideal de consumo y ser un usuario
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estrella al que felicitarán en la próxima factura (“reglas” que nos llevarán a cumplir el
“objetivo”). Con distintos marcos regulatorios en cada país y diferentes variables a
tener en cuenta, este tipo de estrategias ha logrado reducciones de entre el 1.1 y el 2.7
% en el consumo de energía y el 2.2 y el 2.8 % en el consumo de gas 86.
Pero como cualquier herramienta o dinámica, la gamificación puede aplicarse de
manera extrema o parcial. Veamos un ejemplo del campo educativo que lleva la
gamificación a otro nivel. En el proyecto Kukua, educadores, techies y emprendedores
trabajan en el desarrollo de una aplicación móvil que se propone combatir el
analfabetismo en África Subsaharaiana, en donde viven dos tercios de los niños
analfabetos del mundo. En esta zona, el 67 % de los estudiantes abandona la escuela
antes de terminar la primaria, y el otro 20 % se gradúa, pero aún así, es analfabeto.
Con un sistema de padrinazgo a distancia, Kukua está desarrollando una aplicación
que invita a los niños a leer, escribir y contar, a través de un juego de aventuras que los
lleva a un viaje de exploración. El contenido es localmente relevante, es decir, utiliza
mitos y figuras del folklore para llevar a los chicos por un recorrido lúdico que propone
una búsqueda que podría cambiarles la vida. Según sus desarrolladores, se inspiraron
en juegos de fantasía, como Zelda-Ocarina of Time, y en juegos de aventura educacional,
como Never Alone Game. Aprender jugando es algo serio, tan serio que podría
contribuir a erradicar el analfabetismo87.
Con o sin tecnología, extrema o parcial, el objetivo de la gamificación será diseñar
un camino por el que nuestro “jugador” avanzará y motivarlo a través de diferentes
dinámicas. Debemos planear su experiencia y estructurarla de manera que sea
inteligible y motivadora; hacer de algo cotidiano, algo extraordinario.
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La palabra clave
Cuando éramos chicos no jugábamos para aprender o mejorar nuestros resultados
trimestrales de ventas; tampoco para que nuestro servicio fuese destacado. Jugábamos
por diversión. La diversión es un concepto central en la gamificación y, para saber
gestionarla (¡imaginen un “gerente de diversión”!), tenemos que entenderla y saber
diferenciar sus distintos tipos.
Hay varias clasificaciones que apuntan a comprender de manera más profunda la
naturaleza y el potencial de la diversión. Marc LeBlanc, por ejemplo, distingue ocho tipos
diferentes: sensación, que involucra directamente a los sentidos y al placer; fantasía,
relacionada con el mundo de fantasía que los juegos construyen; narrativa, por las
historias que se cuentan en los juegos; reto, por los obstáculos a superar; camaradería,
que apunta a la dimensión social del juego como marco para las interacciones sociales;
descubrimiento, el juego como territorio nuevo a desentrañar; expresión, el juego
como canal de expresión de la propia personalidad y, finalmente, sumisión, que apunta
a un tipo de diversión que es como un pasatiempo que no nos demanda pensar. ¿Cómo
explotar cada uno de estos tipos de diversión para mejorar la experiencia en nuestro
servicio?
El poder de los detalles: feedback, progreso y completitud
Cuando hablamos de diversión no nos referimos necesariamente a complejos
sistemas de juego de trescientos sesenta grados que requieren grandes inversiones y
esfuerzos a nivel cultural de la organización, sino a encontrar pequeñas cosas que
podamos enmarcar de una manera diferente para que nuestros usuarios o empleados
se conecten de una manera nueva con nuestro servicio o actividad.
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Tomemos el ejemplo de LinkedIn que, incorporando un pequeño gráfico al costado
de nuestro perfil que nos muestra qué tan lejos estamos del “perfil ideal” (100 %), logró
un aumento del 20 % en la información que sus usuarios compartían. Además de
mostrarnos visualmente cuánto nos falta para llegar a ese “100 %”, LinkedIn nos da
pistas de cómo alcanzarlo (agregando tu puesto actual o actualizando tus estudios). En
este ejemplo podemos identificar tres elementos lúdicos típicos: feedback, progresión y
completitud.
Pero, ¿cómo detectar esas pequeñas oportunidades para introducir diversión en
nuestro día a día? Podemos empezar por reflexionar sobre qué cosas divierten a las
personas. A la hora de pensar en la experiencia que vamos a brindarles a nuestros
clientes a través de nuestro servicio podemos repasar esta breve enumeración de “cosas
divertidas”: ganar, resolver problemas, explorar, relajarse, trabajar en equipo, ser
reconocido por algo, triunfar, coleccionar, sorprenderse, imaginar, compartir, juegos de
roles, personalización, y podríamos seguir por varios renglones más. ¿Cómo podríamos
hacer que nuestros usuarios coleccionen, triunfen, compartan o sean reconocidos en el
marco de nuestro servicio?
Un último ejemplo de cómo una marca explota un tipo de diversión exploratoria o
de relajación puede ser el de las famosas tiendas Apple. Siempre imponentes, luminosas
y con una dinámica que en nada se parece a otras tiendas de electrónica; llaman la
atención allí en donde estén. Pueden no ser las más rápidas o eficientes, pero ofrecen
una experiencia lounge (fresca, cómoda), que invita a interactuar con los productos,
conversar con un especialista y hasta chequear tu mail en una computadora Mac si estás
de viaje y sin Internet en el teléfono. Esto es algo a tenerse en cuenta: ¿cómo creamos
un ecosistema motivador para nuestros usuarios/ “jugadores”?88. Recordemos lo visto
en el capítulo 5, donde discutimos la importancia de la relación entre el contexto físico,
el contexto relacional y la cognición.
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La diversión de nuestros clientes debe estar diseñada como parte de la experiencia
que les ofrecemos. Para asegurarnos de que esta sea inolvidable podemos experimentar
apelando a los distintos tipos de diversión en diferentes contextos. Las posibilidades son
—casi— infinitas.
Pero… ¿por dónde empezar?
Ya presentados los distintos ejemplos y aplicaciones, veamos el proceso que
propone Richard A. Bartle para implementar sistemas de gamificación, compuesto por
6 pasos:

Definir el objetivo del negocio:
¿Para qué es? ¿cuál es el objetivo final? El autor propone hacer una lista de posibles
objetivos y justificarlos, sin tener en cuenta los medios para llegar a ellos (juntar insignias no
es un objetivo de negocio). Propone como ejemplo uno de los objetivos de Foursquare, que
sería el de lograr que sus usuarios hagan check in y lo compartan, para conseguir más
información sobre aquellos “expertos” en lugares e influencers.

Delinear el comportamiento del público target:
Ser específico, utilizar métricas y analizar los resultados (uso promedio, viralidad,
volumen de actividad, etc).

Describir a los jugadores, empleados o clientes (foco centrado en el jugador –
player centric):
¿Qué los motiva? Es necesario entender los diferentes tipos de motivaciones que
pueden tener, y qué los despierta.
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
Idear circuitos de actividad:
Compromiso/acción, pequeños cambios que formen parte de cambios más grandes, dar
feedback, etc.

No olvidar la diversión:
La gamificación tiene que ver con crear estructuras. En la rutina, la gente suele olvidarse
de generar compromiso y diversión por parte de los usuarios.

Implementar las herramientas adecuadas:
Vimos al principio del capítulo los diferentes elementos lúdicos (puntaje, niveles,
avatares, búsquedas) y técnicas de diseño de juegos (conceptos como estética,
usabilidad, arte).
Conclusión
Para Seth Priebatsch la década pasada fue la década de lo “social”. Ahora, según
explica, transitamos la década en la que debemos construir el marco de referencia para
los juegos y explorar su potencial para influenciar nuestra conducta de manera positiva.
Sin embargo, debemos ser cuidadosos a la hora de pensar el rol de la gamificación en el
proceso de crear cultura, sea para empleados o para clientes y usuarios. Al intentar
modificar el comportamiento de las personas podríamos ceder al impulso de no respetar su
individualidad, o sus motivaciones intrínsecas, que pueden ser confundidas, reemplazadas
o anuladas por motivaciones y estímulos que les sean dados, arteramente, desde el exterior.
Por esto mismo, el proceso que lleva a la reflexión nunca puede estar ausente en cualquier
proceso de cambio, ya que el aprendizaje y el convencimiento son parte fundamental a la
hora de respetar la libertad cuando apliquemos cualquiera de estas herramientas.
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Por último, una advertencia más sobre el rol de la gamificación que puede sonar
obvia, pero vale la pena mencionar para el diseño de un buen servicio. Esta herramienta
ofrece interesantes alternativas de motivación, pero de ninguna manera reemplaza la
necesidad de un buen liderazgo. Quien no esté en condiciones de hacer que sus
colaboradores entiendan el sentido del trabajo, es decir, el valor que agregan al ejercer
una tarea dentro del proceso de servicios, difícilmente encuentren herramientas para
hacer mejores negocios.
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INTRODUCCIÓN A LOS SERVICIOS
Qué es un servicio
La tendencia llamada “servitización”, término acuñado en los últimos años en la
nomenclatura de servicios, indica algo así como la propensión a agregar servicios en casi
toda oferta de valor donde sea posible. Casi no quedan empresas industriales que
puedan decir “nosotros solo ofrecemos un producto”, sino que es notable un esfuerzo
por incorporar, en cada paso de la cadena de agregado de valor, un componente de
contacto con el cliente.
Varios autores atribuyen esta tendencia a las bondades que tienen los servicios de
permitir una adición de valor, reconocible por los clientes, que los ayude a mejorar su
posición competitiva mediante la diferenciación. Esto es particularmente útil en un
escenario donde los ciclos de vida de los productos son cada vez más breves, y donde la
“comoditización”1 avanza de tal modo que no deja posibilidad de distinguir entre marcas
y prestaciones.
¿Cómo definiremos un servicio? Si bien no hay una definición universal, debido a la
heterogeneidad de su industria, podríamos ensayar una: el conjunto de acciones,
procesos e interacciones, usualmente soportados por un conjunto de productos (o
elementos materiales), de los que suele ser difícil distinguir dónde comienzan o
terminan unos y otros. También podemos entenderlo como una prestación humana que
satisface alguna necesidad social y que no consiste solamente en la producción de
bienes materiales.
1
Tendencia de un producto o servicio a transformarse en mercancía genérica, sin importar quién las produzca, como sucede naturalmente con productos como el aluminio o el trigo.
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autorización escrita por parte del autor.
Los servicios tienen algunas características que los diferencian del universo de los
productos, como veremos con mayor detalle en las unidades que siguen. La producción
y la entrega ocurren simultáneamente; el servicio es un fenómeno efímero, que ocurre
en un momento dado, es altamente visible para su consumidor, que tiene un acceso
privilegiado a la “fábrica”, y en alguna medida lo coproduce; por último, por tratarse de
una prestación que depende mayormente de personas –tanto de los empleados como
de los clientes–, el servicio requiere el manejo de la variabilidad propia de una
interacción entre individuos.
Se podría mencionar una característica más, sobre la que profundizaremos en este
trabajo: los servicios siempre dejan una experiencia en el cliente y en el personal de la
empresa, como consecuencia inevitable de la interacción.
Todos formamos parte de la prestación de un servicio. Ni como clientes ni como
empleados podemos permanecer ajenos a la experiencia que depara el ciclo de
existencia de un servicio. Está claro que una sesión de 45 minutos de masajes deja una
cierta huella en la persona que recurrió a ese tipo de terapia. De la misma manera, no
es lo mismo para ese masajista recibir en su sala de terapia a una persona que hace
pocos meses se accidentó, que atender a un artista de renombre en busca de una dosis
de relajación. Iremos algo más lejos en este concepto, y probablemente en contra de las
nociones clásicas que dicen que el cliente “siempre tiene la razón”: Si el servicio sale
mal, es muy frecuente que el cliente también tenga parte de responsabilidad en esto.
De esta manera, el servicio incluye otra dimensión, la de tarea compartida o
“coproducida” entre dos partes.
Toda persona que considera que agrega valor en una empresa de servicio debería
hacerse algunas preguntas: ¿El servicio brindado cambia algo para quien lo recibe?
¿Implica una mejora? ¿Qué tipo de huella imprime? Veremos que las organizaciones que
buscan producir un cambio para el cliente, también lo realiza en quienes lo erogan. Las
acciones tienen un valor inmanente (es decir, que también repercute en quien lo
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ejecuta) que en la industria de servicios cobra especial relevancia: el que realiza una
acción positiva se transforma, por cuenta de esa acción, en una persona más buena. Y
ese es un horizonte al que vale la pena apuntar desde el mundo de la empresa: motivar
a la gente que sirve en la empresa de servicios, para que encuentre una cierta
trascendencia, a partir de una experiencia compartida con la persona que recibe.
Un ejemplo de productos, servicios y experiencias
Corría el mes de marzo de 2015, y nevaba en Madison Avenue, así que al llegar a un
local que me llamó la atención entré sin más preámbulos. Estaba en el número 527 y
pertenecía a la empresa Harman, que exhibía allí todo tipo de productos de audio. Me
atendió Jessica, que se presentó como la persona a la que podía hacerle cualquier
consulta. Me dedicó cerca de una hora y no solo me evacuó dudas, sino que me propuso
conocer cada uno de los productos que allí se ofrecían. No era la actitud de vendedor a
la que estoy acostumbrado. Desbordaba entusiasmo y conocimiento sobre cada
producto y rincón del local, y se veía que disfrutaba compartiéndolos.
Si Harman fuera simplemente una empresa centrada en la venta de
electrodomésticos, de esas que contratan vendedores por un salario fijo lo más bajo
posible —porque lo que más interesa es el margen por venta—, esta colaboradora
estaría de más en el plantel. Pero si lo que busca la empresa es dar soluciones, enseñar
y generar clientes que valoren la marca como algo más que un proveedor de auriculares,
entonces estamos delante de algo diferente. Harman ofrece un sistema de producto y
servicio combinados para generar una relación que pueda seguir creciendo y trascender
hasta formar, tal vez, una comunidad.
Harman es una compañía americana de equipos de audio que diseña, fabrica y
comercializa productos de audio, información y entretenimiento para automóviles,
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casas, teatros y otros espacios, así como también provee la electrónica para
profesionales del audio.
Mantiene importantes operaciones en el continente americano, Europa y Asia. Siendo
un desarrollador líder de productos de frontera en audio, ¿qué la motiva a tener en
plena ciudad de Nueva York un centro de “degustación de experiencia”? ¿No es ya
suficientemente conocida (en ese mercado) como para necesitarlo?
Harman es solo un ejemplo de una tendencia más amplia. Son cada vez más
frecuentes estos centros donde se brinda no solo información, sino también servicio.
Los intentos de ofrecer “centros de experiencia” han sido jugadas estratégicas de
muchas marcas para reforzar su presencia física en ciudades icónicas y, tal vez, su
conexión con el consumidor.
Debido al peso creciente de la industria de servicios, tanto en economías emergentes
como en países industrializados, el interés por entender mejor la economía de servicios
se ha convertido en una necesidad.
Los servicios plantean nuevas formas de empleo y ayudan a evitar que los productos
se vuelvan indiferenciados, agregando valor a las propuestas de las empresas. Esto no
es para nada despreciable en un entorno en el que los márgenes de rentabilidad tienden
a disminuir, y conseguir la lealtad del consumidor se vuelve fundamental.
Desde mediados de la década del cincuenta la población empleada en la producción
de los llamados “bienes tangibles” ha ido disminuyendo en porcentaje en los países
desarrollados. El sector de servicios tiene hoy en día una importancia indiscutida en el
mundo occidental, basta con señalar que el 80 % del empleo en el sector privado en los
Estados Unidos se da en esta industria.
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A nivel microeconómico es lógico que las empresas que se enfrentan a la saturación
de sus mercados de productos básicos estén recurriendo, cada vez más, a los servicios.
Hay muchos ejemplos de fabricantes de productos tradicionales que ratifican esta
tendencia.
Por citar solo algunos ejemplos, empresas como General Motors, Kodak, UPS, Nike,
Xerox, SKF, General Electric, Scania, ABB e IBM nos han dado en las últimas décadas una
lección de reconversión hacia lo que estamos diciendo. Los servicios ofrecen
posibilidades de crecimiento que los productos básicos no. Sin embargo, no todos los
fabricantes de productos han tenido éxito con este enfoque debido a los muchos riesgos
asociados a este tipo de nuevos desarrollos.
Esta necesidad de mejorar el servicio comienza a darse no solo en empresas privadas,
sino también en los puntos de contacto entre gobiernos y personas. Un primer ejemplo
lo encontramos en Nueva York y sus Centro de Información para visitantes y locales.
En nuestra región, pensemos en las “Soluciones QR” del Gobierno de la Ciudad de
Buenos Aires, una iniciativa que apuntó a aumentar el contacto con ciudadanos y
visitantes brindando servicios de información sobre actividades, patrimonio histórico y
transporte, entre otras cosas. Escaneando con el celular los códigos que figuran en las
paradas de autobuses se podía acceder a los recorridos de cada línea y sus ramales, y
hacer más eficiente el desplazamiento por la ciudad. Apuntando a satisfacer otro tipo
de necesidades, las Bibliotecas Virtuales están ubicadas en algunas estaciones del
subterráneo e invitan a disfrutar de libros electrónicos disponibles de manera gratuita
con solo escanear un código QR. Iniciativas como estas ya existen en varias otras
ciudades del mundo, como en Ciudad de México, donde la Secretaría de Turismo del
Distrito Federal lanzó en 2014 la aplicación Travel Guide CDMX para impulsar el
Programa de Turismo Religioso, brindando información a través de mapas interactivos
y códigos QR. Movilizarnos mejor, cultivar nuestra mente mientras esperamos a que
llegue el tren o hacer del turismo algo aún más placentero: estos sistemas no solo
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pretenden informar a los visitantes, sino ayudarles a entender “cómo usar la ciudad”, a
modelar su experiencia.
La dualidad en los servicios
Los servicios pueden ser difíciles de identificar debido a que siempre están
estrechamente asociados a algún producto tangible. Por ejemplo, un diagnóstico
médico estará asociado a la aplicación de una medicina, mientras que una capacitación
estará vinculada a la venta de herramientas de gestión. El límite entre servicio y
producto puede ser borroso. Al enfrentarse con esta dualidad de lo material y lo
inmaterial, se suele hablar de “sistemas de producto-servicio”, lo que ayuda a entender
que difícilmente se pueda agregar valor si en la combinación falta uno u otro. Esto se ve
en que, dentro de las particularidades de los sistemas de producto-servicio,
encontramos que es imposible tener aprovisionamiento de servicios: a lo sumo
observaremos a alguien que espera la acción de otra persona. O bien se forma una cola
o el erogador del servicio (cajeros de banco o médicos, por citar ejemplos) espera a que
lleguen clientes al sistema. Esto puede dificultar, a primera vista, su diseño y gestión.
Los servicios siempre requieren la concurrencia de empresa y cliente en el momento
de la erogación. A este encuentro se lo ha llamado “el momento de la verdad”, debido a lo
importante que es para el intercambio de valor desde y hacia la empresa de servicios.
Para que el servicio se lleve a cabo, también es indispensable una cierta participación
del cliente, lo que resulta en una coproducción entre empresa y cliente que varía según
el tipo de servicio.
Todo esto hace que el consumo del servicio se dé en el mismo momento de su
entrega. Es decir, consumo y entrega son contemporáneos.
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autorización escrita por parte del autor.
Si tuviéramos que definir los componentes del servicio, podríamos mencionar los
siguientes: el concepto que lo define, la operación del sistema de erogación, los
resultados del encuentro entre empresa y cliente, la experiencia que resulta y el valor
entregado.
O sea que, como se dice en la jerga empresarial, podríamos enunciar que “todos
estamos metidos en servicios”, en mayor o menor medida. Hay una gran diversidad de
servicios, cada uno con sus particularidades, por lo que intentaremos llegar a una noción
básica para definirlos de la manera más clara posible.
Es conocido el efecto del iPod de Apple como producto revolucionario, pero no
podemos olvidar que este fue el comienzo de una nueva era también para la industria
de la música: inició un proceso que permitió descargar las canciones sin soporte físico,
sin producto material mediante, a través del servicio de iTunes. Vemos en este ejemplo
la integración entre el sistema de producto inmaterial con el tangible. ¿Cuál es el valor
del servicio inmaterial (iTunes) si lo comparamos con el del producto físico (iPod)? ¿Y la
rentabilidad? A veces puede valer la pena para la empresa regalar el producto, que
actuará como plataforma para la erogación del valor verdaderamente significativo en
un servicio posterior.
Diferencias entre productos y servicios
A diferencia de los productos, los servicios son definidos en primer lugar como
intangibles, dado que no pueden ser palpados de la misma manera que una silla o un
televisor. No obstante, la definición más precisa de intangible se aplica a todo aquello
que no puede ser percibido por los sentidos, acepción que no es del todo correcta, ya
que todo lo sensorial aporta, para bien o para mal, en la experiencia resultante del
servicio. En cambio, los podemos llamar inmateriales: hay del servicio una percepción
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sensorial, pero no se puede tocar. Al mismo tiempo, el servicio siempre tiene como
resultado una experiencia, sea esta positiva o negativa.
La segunda característica es la variabilidad. En el mundo de la producción de bienes,
existen distintas técnicas o sistemas que apuntan a estandarizar lo producido, como Six
Sigma. Si se analiza con el máximo nivel de detalle, probablemente se pueden encontrar
pequeñas diferencias, aunque en líneas generales resultan irrelevantes. Cuando se
trabaja con personas, como es el caso de la gran mayoría de los servicios, el nivel de
variabilidad es mucho más alto. Aun implementando capacitaciones permanentes para
que los empleados que brindan un servicio lo hagan sin cambio alguno, hay un cliente
interactuando del otro lado. De esta manera, la variabilidad del servicio es inevitable.
En tercer lugar, entrega y producción del servicio se hacen en el mismo momento.
Como decíamos antes, el cliente siempre está presente e involucrado, con todas las
ventajas y desventajas que eso implica. Por ejemplo, al diseñar sus productos, Apple se
limita a tomar de sus clientes algunas opiniones, sugerencias y comentarios, pero no el
consumidor está metido en todo el proceso. En servicios, el cliente siempre va a estar
presente, por eso, es responsabilidad de la empresa prepararlo para que se dé una
buena prestación. No es igual el resultado de un trabajo de consultoría con un cliente
preparado que con otro poco interesado o comprometido con sus resultados.
Por último, la diferencia entre productos y servicios es la imposibilidad de trabajar
con la ayuda de stock o inventario, salvo para aquellos insumos materiales que
soportan el servicio. El gobierno sobre un servicio se realiza a partir de colas, en lugar
de inventarios. Si quiero niveles de servicio altos, necesito disponer de una gran
capacidad, con el riesgo de que en momentos de baja demanda esté ociosa. En algunos
casos, la dificultad radica en que no se puede calcular la demanda, como en los servicios
de guardia de un hospital. En una noche, tal vez varios médicos puedan descansar
algunas horas por no haber demasiados ingresos de pacientes. En cambio, si sucede un
accidente de tránsito con varios vehículos involucrados en la misma zona del hospital,
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el mismo equipo de guardia podría no dar abasto frente a la cantidad de pacientes. Los
equipos de trabajo multitareas pueden contribuir a manejar picos de demanda, dado
que están preparados para atender distintas etapas del servicio. Por ejemplo, pensemos
en el personal de un complejo de salas de cine: frente al ingreso de gran cantidad de
clientes a la cola para comprar boletos, se podría reasignar personal del candy bar, o de
recepción en las salas para cubrir todos los puestos de caja. Esto implica otras
capacidades de gestión respecto de la administración de capacidad, como ocurriría en
procesos de manufactura, por ejemplo.
Servicio y experiencia son una misma cosa
Hay un ejemplo que llamó particularmente mi atención cuando comencé a estudiar
el fenómeno de la experiencia en servicios: el de Mattel, el mayor fabricante de juguetes
del mundo y propietario de la famosa y controversial muñeca Barbie. En marzo de 2009,
la empresa decidió abrir un local en la ciudad china de Shanghái. Este Barbie Store sería
un local insignia para el mundo, con una superficie de 3300 m2 distribuida en seis pisos
y la colección más completa de muñecas Barbie y productos bajo licencia de esa marca
en el mundo. El proyecto se realizó en dieciséis meses y requirió cinco meses adicionales
para su construcción. En marzo de 2009 abría en esa ciudad la megatienda, una gran
apuesta al mercado asiático que fue acompañada con el lanzamiento de un nuevo
modelo de muñeca de rasgos orientales. Sin embargo, y contra todas las predicciones,
las actividades del Barbie Store cesaron apenas dos años más tarde, en marzo de 2011.
¿Qué hizo que esta inversión tan significativa –que preveía servicios de todo tipo,
como tratamientos de spa, servicios de peluquería, manicura y cuidado de la piel— fuera
algo tan efímero?
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Podemos encontrar una posible explicación en la propuesta de este capítulo, en el
que intentaremos definir lo que significa ser una empresa con cultura centrada en el
servicio y por qué esto es importante.
Al entrar al Barbie Store de Shanghái una cosa quedaba clara: quien hubiese creado
ese lugar quería regalarnos un recuerdo inolvidable, uno que quisiéramos compartir y
contar mil veces. La combinación de elementos físicos e inmateriales pretendía dar una
experiencia de marca diferencial. El store poseía, por ejemplo, un Centro de Diseño que
les permitía a las niñas convertirse en diseñadoras de moda; una experiencia de 30
minutos de duración que comprendía todos los pasos del proceso de diseño (inspiración,
concepto, prototipación, telas, etc.). Al final, las niñas podían sentarse delante de una
computadora para crear su propia muñeca. Podían también experimentar un desfile con
vestidos de diseñadores de renombre mundial, cantar en el karaoke y disfrutar de la
música del DJ en vivo, o tomar un Martini rosado sin alcohol —Barbietinis— en el bar
con sus amigas. No faltaba nada.
La tienda había sido diseñada para proporcionar una gran cantidad de oportunidades
para la interacción, madres e hijas tenían a disposición un mundo de posibilidades para
interactuar con la marca, todo dentro de la tienda. La idea era que hubiera muchos
momentos para que una madre pudiera compartir con su hija, por lo que no sería
solamente un espacio para las niñas pequeñas, sino para “toda la familia”. Reconocían
que el precio era caro para China, pero había también un grupo de clientes potenciales
ávidos de nuevas experiencias y, muy importante, con suficiente dinero para gastar.
En la página web de Barbie Shanghái se veían numerosas cabelleras rubias y
destellantes ojos azules, pero casi no había rastro de caras con rasgos orientales. En la
nueva tienda, los originales modelos “Shanghái Barbie” y “Shanghái Ling” lucían toques
chinos y se estimaba que representarían solo el 10 % de las ventas. La gerenta sostenía,
convencida, que sus investigaciones de mercado mostraban cuán preferidas eran las
muñecas rubias entre las mujeres chinas.
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Sin embargo, las ventas no fueron las esperadas y, luego de ocho meses, la empresa
se vio forzada a recortar sus objetivos. Poco tiempo después, sin citar una razón
específica, Mattel decidió dar fin a la experiencia cerrando el espectacular local. Se
comunicó la decisión de la empresa de cambiar de estrategia y reubicar esos recursos
en otros lugares del país2.
Sin embargo, en Buenos Aires, Argentina, casi al mismo tiempo, tres emprendedores
locales ya habían vislumbrado la oportunidad de abrir una tienda que solo se focalizara
en vender una experiencia centrada en el concepto de la muñeca Barbie. La propuesta
temática sería la de ofrecer, de modo original, una propuesta de vestimenta, maquillaje,
peinados, encuentros de té y fiestas de cumpleaños para niñas, con el glamour asociado
a la famosa muñeca. Con la licencia de la marca, los socios constituyeron el
emprendimiento en Buenos Aires con una estructura mínima de una encargada, dos
sub-encargadas, un grupo de vendedoras, peluqueras y entretenedoras. Se realizó un
estudio de mercado y lanzaron un primer local que abrió sus puertas en septiembre de
2007, dos años antes del conocido experimento de Shanghái, en la vecindad céntrica de
Palermo. El local cubría 500 m2.
Los emprendedores argentinos vieron necesario asegurar servicios que le
permitieran al Barbie Store marcar una diferencia con otras ofertas de entretenimiento
y moda en Buenos Aires, ya que el local estaba compitiendo con prestigiosas marcas de
ropa para niños. Por otra parte, la propuesta de servicio debería ser tan cautivante como
la experiencia de cualquiera de los tantos teatros, museos, cines o zoológicos de la
ciudad. Junto con la venta de prendas, artículos de perfumería y juguetes, podría ofrecer
la posibilidad de entrar en una gran “casita para jugar con las muñecas”.
2
Laura Lai gerente general. Cfr. http://news.bbc.co.uk/2/hi/8004910.stm (24/6/2019)
También puede consultarse http://en.wikipedia.org/wiki/Barbie_Shanghai (16/07/2012).
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Para asegurar el clima que haría posible una experiencia de servicio como la
planificada, era necesario un compromiso especial de las personas en el front line. El
modo en que las encargadas ejecutaran sus tareas determinaría, en gran medida, las
emociones de las consumidoras. En contraste con el proyecto de Shanghái, que duró
sólo 2 años, el concepto de Argentina pronto se expandió con mucha menos inversión a
otros países del continente, como México, Perú, Uruguay y Costa Rica hasta fines del
año 2015. ¿Cuál fue la diferencia en el diseño del servicio observada entre ambos
proyectos?
En el estudio del caso encontramos algunas diferencias entre lo realizado por los
emprendedores en Argentina respecto de China. En Buenos Aires, los servicios de
peluquería para niñas y el de un pequeño bar para que las madres se entretuvieran,
habían sido dados en tercerización a otras empresas. Esta tercerización hizo que la
calidad de la experiencia resultante fuera difícil de controlar, por lo que, al tiempo de la
apertura del segundo local, los dueños del Barbie Store decidieron integrar peluquería
y bar a la gestión propia. Al poco tiempo descubrieron que estos servicios no solo
permitían asegurar una mejor experiencia de servicio, sino que llegaban a representar
un porcentaje más alto de lo esperado en la ecuación de rentabilidad en un negocio
pensado primordialmente para la venta de productos y no de servicios de peinados.
La facturación por venta de producto llegó a ser de un 50 % y la otra mitad de los
ingresos correspondía a los de servicios, incluso con mayor rentabilidad que los
primeros. Pero, si bien se podía incrementar la facturación vendiendo más productos,
no ocurría lo mismo con los servicios ya que, para festejar un cumpleaños, por ejemplo,
el espacio limitaba la capacidad de uso del salón. Este no podría alquilarse más de los
treinta días que tiene el mes. Por otro lado, en los servicios de peinados y maquillajes,
la capacidad estaba limitada por la cantidad de peinadoras y maquilladoras disponibles.
Una cosa estaba clara, el modo de operar esta empresa planteaba más desafíos que los
de gestionar un depósito de muñecas.
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La gestora del local comenzó a reparar, sobre la marcha, en la importancia que tenía
su supervisión directa sobre los innumerables detalles que hacían que la experiencia
resultara según lo planeado. No era suficiente que el personal asegurara el
funcionamiento correcto de los servicios básicos (electricidad, iluminación, etc.), sino
que debían asegurar también desde el aspecto de los globos de decoración hasta el
aroma general imperante en el local. Las vendedoras, por su parte, deberían ser más
que meros despachantes de productos. Empezó a pensar en la necesidad de tener otro
perfil de gente en el front office, pasar del concepto de “vendedora” al de “actriz” o
entertainer. Un cast member, tal como lo llamaría Disney. Debía cambiar no solo la
descripción del puesto de trabajo, sino también el modo de contratar y entrenar al
personal (más parecido a un casting de teatro que al tradicional proceso de selección).
También se dieron cuenta de la importancia de la observación directa de los clientes
y el conocimiento de lo que realmente querían del local. En Buenos Aires, el modelo de
negocio se adaptó con mayor flexibilidad a las eventualidades. La observación directa
de la experiencia permitió identificar y corregir el desafío que planteaba el cambio de
gerencia del local y sus vendedoras; se adaptó inmediatamente el mix de producto y se
incorporaron los servicios tercerizados hasta integrarlos. Podría decirse que, mediante
cambios en la gestión, pasaron de focalizarse en el producto a dar prioridad al servicio.
El sistema más pequeño permitió la flexibilidad de adaptar la oferta de servicio, ganando
rentabilidad, y el enfoque en la venta de productos fue dando paso a la importancia del
servicio. En Shanghai, esta conversión hacia servicios no llegó a darse a la velocidad
necesaria para que llegara a generar rentabilidad.
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El nuevo protagonismo de los consumidores
En los casos de Barbie Store y Harman mencionados anteriormente, la interacción
del cliente es algo limitada. Como en la mayor parte de la industria del retail, la actividad
del consumidor se suele limitar a elegir y comprar, y la relación está mediada
mayormente por un producto físico.
Propongo observar una industria con componentes aún más inmateriales, como es
la industria de generación de contenidos de entretenimiento. Entran en esta categoría
muchas empresas diferentes, cada una enfrentando desafíos compartidos y
particulares: la televisión abierta, el cable, la radio, Internet, la industria editorial, los
videojuegos, el cine y los espectáculos en vivo.
En entrevistas a directivos del sector, suele aparecer un denominador común que
destaca: lo que antes era un “espectador”, hoy es cada vez más un “coproductor” —
para quien en inglés se inventó la palabra prosumer—. Es decir, quien solía solo consumir
contenidos pide hoy otro protagonismo, ya no más ser un elemento pasivo, sino formar
parte de la experiencia de consumo eligiendo y tomando decisiones: creando. Esa
actitud que antes estaba reservada a la órbita de los consumidores de videojuegos, hoy
se reclama casi como prerrogativa, y la tecnología abre nuevas posibilidades para hacer
de ese reclamo una realidad. El blog “Cultural Acupuncture” publicado en el Huffington
Post lo resume de manera clara: “Los clientes, antes vistos como target pasan a ser
ahora nuestros co-creadores, nuestros abogados defensores y, de ser llamados a la
acción, nuestros activistas más apasionados”3.
3
Fuente: http://www.huffingtonpost.com/cultural-acupuncture/from-consumers-intoprosu_b_6786874.html. Acceso: 6/2019
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Ante usuarios tan exigentes y comprometidos, ser empáticos y observadores es más
importante que nunca. Existen hoy nuevas herramientas que permiten a las empresas
almacenar, interpretar y sistematizar los datos de sus clientes, haciendo más sencillo
incorporar preferencias, tendencias y opiniones en los procesos de diseño de nuevos
servicios.
Tomemos, por ejemplo, el caso de cómo fue lanzada la serie House of Cards
producida por Netflix. El proceso usual para cualquiera que tenga una buena idea y
quiera producir una serie era el de, primero, probar con un capítulo piloto que servirá
de muestra para quienes, con suerte, invertirán en el proyecto. Pero Netflix decidió
saltearse este paso y encargó un número de capítulos que llamó la atención. ¿El motivo?
Analizaron su base de datos y utilizaron algoritmos para averiguar cuál era el contenido
preferido de sus suscriptores y la respuesta fue contundente: sus clientes elegían a Kevin
Spacey, el director David Fincher y los dramas políticos producidos por la BBC 4. Sin más
rodeos contrataron al actor, al director y eligieron adaptar una serie de la BBC de los
años noventa. El resultado del experimento fue que House of Cards fue la primera serie
web en ser galardonada con el premio Emmy y recibir nada menos que nueve
nominaciones. No fue resultado de artilugios mágicos ni telepatía, sino de escuchar lo
que los clientes querían analizando sus elecciones y conductas y aplicar la tecnología
adecuada para el tratamiento de esa información. Más allá del final abrupto que tiene
esta historia, podemos sacar aprendizajes.5 Vemos en este ejemplo una manera distinta
de incluir al usuario en la configuración del servicio, que conjuga las nuevas posibilidades
que la tecnología habilita, con una actitud empática por parte de la empresa.
4
Fuente: http://www.bbc.com/mundo/noticias/2015/05/150515_algoritmos_house_cards_finde_jm.
Acceso: 6/2016
5
Cfr. https://www.abc.es/play/series/noticias/abci-como-robin-wright-salvo-final-house-cards201811030127_noticia.html
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Desafíos para innovar en servicios
Es extensa la literatura sobre innovación aplicada a productos, concentrada en el
área llamada New Product Development. No es así cuando se busca información sobre
desarrollo de nuevos servicios 6.
Hay explicaciones para esto como, por ejemplo, la dificultad de enunciar
metodologías claras, la confidencialidad con la que se desarrollan muchos procesos en
esta área o el desconocimiento de las diferencias radicales entre lo que significa fabricar
productos versus erogar servicios. Creo que esta última es la más importante, cuando
se quiere tratar, desde el diseño o la innovación, del mismo modo a servicios que a
productos.
Es válido preguntarse si son realmente necesarias nuevas metodologías para la
innovación en servicios. Algunos estudiosos afirman que hoy, sencillamente, “los
servicios ocurren” (Rathmell, 1974), predominando en el proceso de innovación los
sistemas de “prueba y error” (Martin y Horne, 1993), mientras que muchos concuerdan
en que es poco lo que se entiende acerca de cómo los servicios deberían realmente ser
desarrollados (Bowers, 1989). En cuanto al modo de hacer propuestas rentables —
vinculando la estrategia de negocio con el diseño de los servicios—, la literatura aún no
aporta pruebas (Goldstein et al., 2002). Esta es una propuesta para bucear dentro de
esa caja negra que son los servicios exitosos. El enfoque que usaremos será el de
estudiar la innovación dentro del sistema producto-servicio, en el cual se desenvuelve
la co-creación. Como ya vimos, es difícil hacer una distinción estricta entre el servicio y
el producto (o soporte material) que, junto con este, es desarrollado y erogado.
Retomando el ejemplo del principio, algo que no conté sobre Jessica, la amable
consultora que me atendió en Harman Kardon, es que me comentó que era jugadora de
6
Algunos autores que desarrollan esta temática: Johnson et al., 2000; Alam y Perry, 2002; Menor et al.,
2002; Drejer, 2004; Johne y Storey, 1998; Martin y Horne, 1995; Gallouj y Weinstein, 1997.
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fútbol. Me lo dijo cuando supo que yo venía de Argentina. Esto contribuyó a que la relación
fuese más allá de lo que estrictamente significa atender a un visitante —que posiblemente
haya entrado más por curiosidad y por frío que por el interés en comprar—. Me pidió que
le enviara una remera de la Selección argentina, lo que me dio a entender que, luego de
la visita, ya teníamos algo en común.
La empresa le permitió a Jessica establecer una relación: Harman Kardon no fabricó
la experiencia, pero creó las condiciones para que la relación se diera de esa manera.
Todos nos beneficiamos: Jessica, la empresa y yo. Por algún motivo, esta situación no
parecía estar tan favorecida en el caso del Barbie Store de Shanghái y quizás sí en el de
Buenos Aires. Planteo entonces una pregunta para reflexionar: ¿cuánto depende la
calidad de la experiencia de tener una “Jessica” y cuánto de la inversión en el local físico?
¿Cómo se crean las condiciones para que exista una “Jessica” que vaya más allá de las
normas que se le piden a un empleado regular?
En los siguientes capítulos analizaremos, cómo aplicar la experiencia de servicio puede
ser una herramienta diferencial en la estrategia de innovación en servicios.
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Prestación: El momento de la verdad
¿Qué es la prestación?
La entrega del servicio o prestación es sin dudas el momento central que definirá la
suerte de los clientes y todos los miembros de la organización de servicios. Por este
motivo, para construir un proceso de entrega de servicio efectivo y de alta calidad, se
debe hacer una pregunta preliminar: ¿En qué negocio estamos?, ¿qué es lo que
realmente vendemos? Hay multitud de ejemplos que pueden ilustrar cómo la prestación
de un servicio se transforma cada vez más en la recreación permanente de una
experiencia para el consumidor.
Pine y Gilmore, citados en el capítulo anterior, describen la progresión del valor
económico como una función del nivel de diferenciación y del nivel de exclusividad o
masividad de un producto o servicio, considerando que la experiencia es el último
eslabón en cuanto a diferenciación. Esta progresión se traduce en los precios, como
sucede de forma paradigmática en el mercado del café: mientras que una taza de café
a precio commodity puede ubicarse en los dos centavos, la misma cantidad de bebida
en Starbucks puede costar entre dos y cinco dólares.
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Gráfico: Escala de Progresión del Valor (Pine & Gilmore, 1998)
En la instancia de “Fabricación de Bienes”, se ubica la producción de bolsas de café
para uso en el hogar y, en la de entrega de servicios, una taza de café de cualquier
confitería convencional.
Otra progresión que podemos analizar es la del mercado textil: desde la venta
mayorista de géneros por metro hasta la compra de prendas de alta costura en tiendas
de renombre internacional, pasando por la compra de piezas terminadas en fábrica o en
tiendas multimarca minoristas.
Concepto de servicio y Paquete de servicios
El concepto de servicio define el qué y el cómo del diseño del servicio. Es un elemento
básico de la estrategia de la organización, porque conecta las necesidades del
consumidor y las prioridades estratégicas de la empresa. Tiene relevancia tanto para la
planificación del diseño como para el caso en que una falla nos lleve a tener que buscar
“recuperar” al cliente damnificado (sí, ¡este proceso también debe diseñarse!)
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Por otro lado, el llamado paquete de servicios es el conjunto de componentes
adicionales que surgen a partir de la definición del concepto de servicio. Por ejemplo,
un grupo de especialistas en diferentes disciplinas relacionadas con la salud pueden
plantear como concepto de servicio un centro integral de terapias de bienestar mental
y corporal. En ese caso, su paquete de servicio incluiría también otros servicios
complementarios como la ambientación del lugar, el lavado de toallas y ropa de cama,
la provisión de comidas y bebidas, la coordinación de los distintos profesionales y de
actividades adjuntas para ofrecer al paciente.
El encuentro y sus resultados
Hay tres variables que podemos utilizar para analizar distintos escenarios tras la
prestación del servicio:

Satisfacción del cliente

Reclamo

Recuperación del cliente
El primero de ellos es la satisfacción del cliente. Utilizando una versión algo
simplificada de esa idea, podemos suponer que, en algunos casos, el cliente está
básicamente satisfecho, o con un saldo positivo en la ecuación y, en otros, el resultado
es lisa y llanamente negativo. Se recibe lo que se espera o bien no se lo recibe.
En el caso de que el encuentro haya sido insatisfactorio, el segundo elemento sería la
existencia de un reclamo. Los clientes pueden encontrar buenas razones tanto para
reclamar como para no hacerlo. Puede no existir el canal adecuado, o ser uno engorroso.
O el servicio puede haber distado tanto de lo que esperaba que un reclamo se vuelve
irrelevante. En cambio, si la empresa muestra predisposición para atender reclamos y
para corregir desviaciones en el servicio, la persona insatisfecha tiene incentivos para
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comunicar lo que le sucedió. Por estas razones, la introducción de un reclamo es un
síntoma positivo.
La tercera variable es la recuperación del cliente. Entre aquellos clientes que
comunicaron sus inconveniencias buscando rectificación, quienes la encuentren pueden
considerarse clientes recuperados.
Estas situaciones dan las siguientes posibles combinaciones:
1. Encuentro de servicio insatisfactorio, sin reclamo
2. Encuentro insatisfactorio, con reclamo del cliente, pero sin recuperación.
3. Encuentro de servicio insatisfactorio, con reclamo y con recuperación.
4. Encuentro de satisfactorio.
Estos escenarios están ordenados de peor a mejor, y ayudan a pensar alternativas a
la posibilidad de que un encuentro no sea satisfactorio, por algún determinado motivo.
Muchas veces el escenario 3, cuando un encuentro es insatisfactorio, pero se atiende el
reclamo con efectividad, se logra una recuperación del cliente, que muchas veces queda
más agradecido a la empresa por la celeridad e interés, que si no hubiera tenido
problemas.
Pongamos estas cuatro situaciones en ejemplos sencillos.
a) Una pareja está de viaje por el sur de España y hace una reserva por Internet para
una noche de alojamiento a un precio bastante conveniente en una ciudad
costera. Al llegar, el lobby del hotel es poco agradable, y el conserje los atiende a
desgano. Ya en la habitación, el televisor es viejo, al igual que todo el amoblado.
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Por la mañana, el desayuno es escaso y servido sin amabilidad alguna. La
pareja, espantada por la pobreza del lugar elegido, no hace ningún reclamo:
el hotel tiene demasiados problemas y ninguna voluntad de atender
insatisfacciones. “No vale la pena, mejor buscar otro lugar”, resuelven.
b) Una aerolínea internacional ofrece a sus pasajeros un formulario no solo para
introducir quejas o reclamos, sino que asegura que será leído por el mismo
presidente de la compañía. Un pasajero en tránsito pasa varias horas esperando
en un mostrador para recibir el boarding pass del siguiente tramo. Logra subir al
avión, enfurecido, en el último minuto. Deposita rabiosamente el formulario y no
recibe ninguna respuesta de la compañía.
c) El servicio técnico de computadores Dell tiene buena reputación por su gran
cobertura mundial, su velocidad de respuesta y su política de acercarse hasta el
cliente para arreglar el equipo en cuestión. Un cliente compró una computadora
restaurada oficialmente (refurbished) directamente en el portal de la compañía.
Cuando el equipo sufre una falla, se comunica telefónicamente, pero la empresa
le asegura que el equipo no está registrado a su nombre. Sucede que, luego de
reprocesarla y volver a venderla, no habían actualizado los datos de propiedad.
Descubierto el error por un empleado del call center, el agente técnico se presenta
a las 24 horas y cambia las piezas defectuosas perfectamente. El cliente, a pesar
de todo, refuerza su confianza en Dell.
d) Un adulto con un agudo dolor en su espalda ya probó distintas medicinas y
métodos terapéuticos para aliviar el dolor. En uno de sus últimos intentos, le
recomiendan acercarse a un profesional que trabaja con un método que pocos
conocen en el país. La propuesta consiste en darle cinco sesiones siguiendo sus
instrucciones y confiando en su metodología antes de hacer un veredicto. Luego
de la quinta sesión, el paciente deja de tomar analgésicos para comprobar los
resultados, y se sorprende al ver que el dolor ha desaparecido. Las promesas
estaban cumplidas en un cien por ciento.
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Proceso de servicio
El servicio en tanto proceso se puede subdividir en dos grandes momentos o zonas de
la organización. La primera, el back-end o proceso interno, en donde se mueve gran
parte de la organización y se gestionan los sistemas y la tecnología. En algunos
restaurantes de comida rápida, la cocina como back-end es relativamente visible para el
consumidor, aunque hay muchos más servicios y sistemas que no están siquiera en el
local.
La segunda zona es el front end o front line, que es el “mostrador” de trato con el
cliente a partir del trabajo del personal de contacto y del soporte directo que se le
brinda.
En estas dos instancias se debe prestar especial atención a la gestión de procesos
críticos y “cuellos de botella”, o restricciones en la capacidad de determinadas
estaciones de trabajo que frecuentemente se generan. El “cuello de botella” es un
fenómeno por el cual la performance o capacidad de un sistema completo se ve
retrasada por un momento o recurso en la secuencia del servicio. La limitación sobre
todo el sistema es equivalente a la capacidad de ese momento o recurso, que actúa
como lo haría el cuello de una botella restringiendo la salida del líquido. En algunos
casos, esos momentos son inevitables, máxime si son centrales al servicio. En otros,
hasta pueden ser deseados por el diseñador del servicio, siempre que aumentar la
capacidad la productividad del sistema no sea conveniente. Pero en muchos otros casos,
los cuellos de botella son simplemente la consecuencia de un diseño defectuoso.
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autorización escrita por parte del autor.
El estudio de la prestación
Algunas herramientas pueden ser especialmente útiles para estudiar la prestación de
un servicio. Por ejemplo, los manuales y los procedimientos condensan la experiencia
de otras sucursales o empresas similares. Indican cómo abordar paso por paso una
determinada situación. Dicho de otra manera, proveen soluciones probadas a
problemas frecuentes. Son especialmente útiles para el lanzamiento de una nueva
unidad de servicio y para la formación del personal. Las check-lists o listas de control
son un ejercicio sencillo pero muy valioso para mantener el cuidado de detalles.
Las mejores prácticas brindan también un conjunto sistematizado de conocimientos
y metodologías respecto de un tema, tarea o área funcional, de manera de elevar los
estándares de servicio y mejorar su calidad. Recogiendo las experiencias previas,
intentan ser la manera más efectiva y eficiente de abordar una tarea sobre la base de
procesos probados.
Algunas organizaciones se toman el trabajo de imaginar situaciones que aún no han
sucedido, pero que podrían presentarse, de manera de generar escenarios de
comportamiento y organización para distintos niveles de actividad. En función de esos
escenarios, se pueden elaborar planificaciones específicas.
Otro de los caminos para el estudio de la prestación de servicios es la simulación y
utilización de prototipos. Básicamente, esta metodología consiste en la recreación
ficticia, pero tan verosímil como sea posible, de la situación de prestación, no solo en el
tipo de interacción, sino también en las herramientas y tecnologías disponibles, posibles
complicaciones y condiciones externas. Si bien es un ejercicio que puede requerir
esfuerzo y recursos, también puede proveer una fuente de valiosa información para
evaluar un proceso de servicio.
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Para que un proceso realmente quede plasmado y pueda ser comunicado a toda la
organización, es muy valioso generar un blueprint o mapa del servicio. Este gráfico debe
representar de la manera más fiel, aunque con distintos niveles de detalle de acuerdo
con la necesidad, el proceso de entrega del servicio de punta a punta, como se da
realmente. Desde el más sencillo de los servicios, como el lustrado callejero de zapatos,
hasta la producción de una campaña publicitaria para TV, puede ser transformado en un
gráfico o blueprint.
Ejemplos de Blueprint: 1
1
Tomado como ejemplo de la página www.servicedesigntools.org, ver
http://www.servicedesigntools.org/tools/35
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Las calles de la ciudad de Buenos Aires han contemplado innumerables lustrados de
zapatos cuyo proceso de servicio puede ilustrarse con el blueprint que sigue.
Como vemos, el grueso de las etapas está a la vista del cliente, aunque hay un proceso
de soporte, más allá de lo que se indica como “línea de visibilidad” (lo que el cliente no
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alcanza a ver). Si el lustrador no se abastece como corresponde y con los colores que
los clientes normalmente requieren, esto podría traerle problemas.
Otro elemento a destacar dentro de esta herramienta es el llamado “proceso de
recuperación”. Éste es el que se diseña para cuando exista un posible error en el
suministro del servicio, y está aquí indicado como un desvío en la segunda actividad, la
de “aplicar pomada”. Ese posible punto de falla (o en inglés “fail point”), que puede ser
a veces imposible de erradicar, ya tiene previstas las acciones de recupero del cliente,
en caso de que ocurra el involuntario incidente. Está previsto también el presupuesto
de tiempo (y eventualmente el costo) de la reacción, para que el fallo termine con el
final deseado. Y muchas veces esta capacidad de reacción inmediata es percibida con
agradecimiento por el cliente, de modo que se genera una vinculación muy positiva con
la empresa que sabe reconocer y arreglar rápidamente sus propios fallos. Pero esto será
sostenible sólo si está pensado de antemano, de modo profesional. Esta es una gran
ventaja de tener un proceso de recuperación de clientes.
Estrategia del servicio
El diseño de un servicio debe adoptar un enfoque que sea coherente con la estrategia
del servicio, que se construye a partir de la combinación de varios elementos: tiempo
de contacto, nivel de personalización, grado de decisión que se permite al empleado
(discrecionalidad o empoderamiento), importancia relativa del front y back office, foco
en la gente o en el equipamiento. Las decisiones respecto de cada uno de esos puntos
se condicen, en general, con la cantidad de clientes que el negocio quiere atender en un
tiempo determinado.
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El gráfico siguiente muestra una suerte de clasificación de servicios, donde una serie
de variables contribuyen a la definición estratégica del servicio, como el nivel de
discrecionalidad y de adaptación o particularización (customization), la mayor o menor
envergadura del back office respecto del front office, la prevalencia del producto o del
proceso y del equipamiento o la gente. Todos ellos indican qué volumen de clientes se
podrá atender.
De acuerdo con estos elementos, mientras que un servicio automatizado decide
reducir el tiempo de contacto, estandarizar al máximo el uso de la máquina y maximizar
la cantidad de clientes atendidos, un servicio de consultoría estratégica de negocios
estará en el otro extremo. Seguramente este último manejará una cantidad más limitada
de clientes y de proyectos, y pondrá el foco en sus consultores especializados,
maximizando el tiempo de contacto y prestando atención al proceso, aunque luego
derive en un producto entregable final. Como ejemplo de estrategia intermedia
podríamos encontrar el servicio de un hotel tradicional o un banco que atiende a clientes
individuales.
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En cualquiera de los casos, sin embargo, el diseño de los procesos no puede quedar
librado a la improvisación y debe respetar algunas pautas universales:

Prevenir errores: Aunque parezca un consejo evidente, normalmente se
cometen errores prevenibles en el diseño de muchos servicios. Para la
inauguración de un hipermercado en la zona norte del Gran Buenos Aires28, se
construyeron y habilitaron semáforos de ingreso que producían extensísimas
demoras y problemas de tránsito, dado el intenso caudal de vehículos que circula
por esa ruta. A los pocos días, los semáforos fueron dados de baja, y se instalaron
en su lugar dársenas de giro permanente.

Evitar confiar en la vigilancia o los puestos de control: Suponiendo que no falla
y que no puede ser birlado, el control tampoco agrega valor necesariamente.
Wikipedia no revisa sus artículos antes de publicarlos, pues sería imposible
hacerlo en tiempos razonables y a un costo razonable para una plataforma
gratuita. En cambio, confía en que el trabajo comunitario sobre cada artículo
vaya corrigiendo errores deliberados y no intencionales progresivamente.

Hacer las acciones y funciones visibles y comprensibles: Muchas veces los
estándares estéticos complican la practicidad en el diseño de un servicio o
producto. Es fácil comprobarlo con interruptores de luz u otro tipo de objetos
hogareños cuya operación no es para nada evidente a primera vista.

Entender los hábitos y el entorno del usuario: Los libros electrónicos que ofrece
Amazon para sus sistemas Kindle se asemejan todo lo posible al tradicional libro
de papel, desde la forma de pasar las páginas, hasta el diseño. De esta manera,
la transición al formato electrónico se concentra solamente en aquello nuevo
que puede proveer, y no elimina innecesariamente las pautas que el usuario ya
conoce.
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
Entender el estado mental del usuario: Las residencias estudiantiles de distintas
universidades en países como Inglaterra y Estados Unidos específicamente
indican si están pensadas para estudiantes de grado o de posgrado. Esto permite
que el clima, las reglas de convivencia y el uso de los espacios se adapte mejor a
las edades, circunstancias de vida y de estudio de cada grupo.

Proveer información sobre los estados del sistema: En las oficinas de la agencia
impositiva de la Ciudad de Buenos Aires, el contribuyente recibe un ticket que le
indica cuántas personas serán atendidas antes que él, y el tiempo aproximado
de espera. Algunos sistemas de estacionamiento pueden indicar en cada piso
cuántos lugares hay disponibles e iluminar cada uno en particular con rojo o
verde según corresponda.

Utilizar metáforas directas: La empresa Imaginarium, dedicada integralmente al
segmento de niños, tiene en todas sus tiendas dos entradas: un umbral grande y
elevado por el cual ingresan los adultos, y otro de igual forma pero mucho más
pequeño, en el que solo caben niños pequeños. Esta metáfora no deja dudas
sobre lo que se puede encontrar en la tienda.
Impacto en la propia gente
Hemos visto las características del llamado “momento de verdad”, o también el
encuentro de la empresa con el consumidor. Es lo que llamamos prestación, o erogación,
y es esencial en la formación de la experiencia de servicios que percibirá el consumidor.
Durante ella, también concurren el o los empleados a cargo de la prestación y el cliente,
al tiempo que toda la organización se orienta a facilitarla para asegurar su calidad.
Podemos intuir que los beneficios de una buena prestación no se restringen
únicamente a la satisfacción del cliente, sino que, además, incluyen un impacto positivo
sobre los empleados, todo lo cual genera un círculo virtuoso. Una organización de
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servicios debe, en consecuencia, diseñar el servicio que traiga el más elevado nivel de
satisfacción para el cliente, y al mismo tiempo, disponer de procesos que permitan a sus
empleados producirlos cada vez mejor. Esta es a la vez una oportunidad que tienen las
empresas de reflexionar sobre cómo hacer servicios más humanos, que consideren en
mayor profundidad el rol de las personas y sus relaciones, dentro de las distintas
ecuaciones de valor que se generan.
El valor para una empresa de servicio está muy relacionado con la fidelización que
logra en sus clientes. Esta fidelización, a su vez, es un producto del grado de satisfacción
que se logra en los clientes. ¿Cómo medir su grado de satisfacción, más allá de etiquetas
simplistas como “contento” o “descontento”? ¿Se puede saber aun si no le preguntamos
al cliente? ¿Le estamos preguntando tanto como deberíamos? ¿Es suficiente una escala
de cinco puntos para entender hacia dónde guiar la innovación, que el cliente sabrá
agradecer, pero no sabe pedir? En definitiva, ¿sabemos si estamos midiendo todos los
drivers de valor para el cliente? ¿Podremos saber si será exitosa nuestra próxima
propuesta si partimos solo de los drivers de valor?
La irrupción de la etnografía y otras herramientas y técnicas que mencionaremos en
el curso, orientadas a entender satisfacción y percepciones, nos muestra cómo el valor
para el cliente se forja en la prestación del encuentro de servicio. Por lo tanto, la
prestación es uno de los capítulos centrales de este curso. Como dijimos, es el lugar de
encuentro entre cliente y organización, entre front line y back office y donde se genera
la mayor parte de la experiencia de consumo del servicio, o para los empleados, de la
experiencia de generación del servicio. Uno de los interrogantes que dispara este
capítulo es la inclusión del mundo emocional de clientes y empleados en el estudio de
los servicios ¿Cómo se incorporan? ¿Debemos prestar atención? ¿Nos dará mejores
resultados?
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A través de esta puerta cruzamos al otro lado del “espejo”: el mundo de los
empleados. Una buena prestación requiere de empleados fieles o fidelizados, que se
consiguen en la medida en que estén satisfechos. El tipo de liderazgo existente en la
organización es uno de los factores más influyentes a considerar a propósito de la
satisfacción de empleados.
Experiencias del mundo de los servicios en América Latina
La región ha vivido su propia revolución en los servicios, y lo sigue haciendo. En las
últimas décadas, multitudes de cadenas internacionales han desembarcado en las
distintas naciones latinoamericanas, trayendo debajo del brazo una experiencia de
servicio diseñada al detalle, testeada en el mercado y galardonada por su éxito.
Pareciera, sin embargo, que, en muchos casos, esas organizaciones terminan ofreciendo
servicios con estándares de calidad muy distintos en Lima, Buenos Aires o en la casa
matriz.
También podemos pensar en el mundo del prestador de servicios basándonos en el
ejemplo de las organizaciones conformadas por voluntarios. Los movimientos de
voluntariado pueden ser considerados una nueva manera de dar servicios. Cada vez más
grandes y mejor gestionadas, las organizaciones de la sociedad civil (OSC, por sus siglas)
ofrecen una oportunidad de servicio que cambia el concepto de “yo te doy” por el de
“yo me doy”. El valor de intercambio que ofrecen es la motivación intrínseca en el darse,
en el servir. Muchas organizaciones tienen un atractivo tal que luego se les hace muy
difícil recibir el volumen de voluntarios interesados en participar de sus proyectos,
simplemente porque no tienen la estructura para asimilarlos de manera organizada.
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El peligro corriente de empresas de voluntariado podría ser el de caer, por falta de
sistemas profesionales de gestión, en un cierto voluntarismo: pretender dar un servicio,
sin la preparación necesaria, en términos de procesos, estándares efectivos, estructura
sostenible ni rentabilidad. No obstante, sirven para poner de manifiesto hasta qué punto
el compromiso personal es un elemento inherente a la entrega de un servicio.
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Qué es una experiencia
Utilidad de su estudio
La tecnología ha contribuido a transformar cada vez más rápidamente los
ambientes en varias industrias, acelerando el proceso de copia de servicios y
comoditización de éstos. Entre algunos ejemplos encontramos cómo la combinación de
fibra óptica, tecnología informática y modernas prácticas empresariales, han favorecido
el outsourcing de servicios hacia países como la India y China. Centros de atención
telefónica, de desarrollo de software o incluso de alta ingeniería se están mudando
constantemente gracias también a la coordinación milimétrica que permite hoy el
armado de redes logísticas globales, sea para transferir bienes como también talento.
¿Podrá una experiencia satisfactoria del consumidor ser una alternativa para
escapar de la espiral envolvente que llamábamos “comoditización de los servicios”?
Algunos autores piensan que es posible, ya que el nuevo enfoque tiene el mérito de
poner al cliente en el lugar central en el proceso de repensado de la propuesta de valor
que muchas empresas están reformulando. 1
El rol que puede cumplir la experiencia del consumidor en la propuesta de valor
puede variar según la estrategia de la empresa, y naturalmente de la industria en la que
compite. Sin embargo, el cuidadoso diseño de los elementos constitutivos de las
experiencias puede ayudar a configurar una relación más cercana y personal.
1
Pullman & Gross, 2003; Wolf, 2003; Voss & Gerbau, 2004; Sawhney’s et al., 2004; Pine and Gilmore,
1998; Berry et al., 2002; Moore, 2004.
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Qué es una experiencia
El origen de la palabra parece provenir del latín experientĭa, y tiene varios
significados. Sentir, conocer, acción y vivencia están presente en ellos. La experiencia
está relacionada con el acto de intentar, o la práctica prolongada que proporciona
conocimiento o habilidad para hacer algo. Puede también entenderse como el hecho de
haber sentido, conocido o presenciado algo.
Si buscamos los significados de la palabra en otros idiomas, como en inglés,
encontramos otros elementos del significado: observación directa, participación, ser
afectado o haber aprendido por conocimiento práctico, habilidad, duración en el
tiempo, conciencia personal y comunitaria, una vivencia personal y sin intermediarios.
En otras fuentes encontramos la referencia a objetos, pensamientos y emociones
captados a través de la mente y los sentidos, que llevan a acrecentar conocimientos o
habilidades.
Cuando hablamos de un juego, nos damos cuenta de cuándo está sucediendo algo
que se puede definir como tal y cuándo no. Aunque no sepamos una definición exacta
del juego, sabemos identificarlo. Con la experiencia sucede, para algunos autores, algo
parecido. Identificamos la experiencia en el momento en el que está sucediendo cuando
una compañía entiende el proceso involucrado en la totalidad de la jornada del cliente
y emplea una serie de señales y pistas para guiar las necesidades emocionales y
expectativas de la gente. La experiencia consistiría en organizar estos signos
correctamente. 2
Otros autores sostienen que una experiencia ocurre cuando las empresas usan los
servicios como escenario para crear un evento memorable. También se intenta explicar
la experiencia por sus características constitutivas. No pueden faltar en este cóctel un
proceso, con un principio y un fin, y una cadena interconectada de eventos, todos
2
BERRY, L.; CARBONE, L. P.; HAECKEL, S. H. (2002) “Managing the total customer experience”, MIT Sloan
Management Review, 43(3), 85.
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relacionados con un sentimiento final de satisfacción (o insatisfacción).
Como vemos, el intento de definir qué es exactamente una experiencia no es tarea
fácil, pero encontramos denominadores comunes: podemos hablar de una interacción
entre entidades (organización e individuos) y, como consecuencia, de un “cambio” (en
la generación de nuevo conocimiento y de habilidades) en la persona destinataria de la
experiencia. Al menos como para empezar nuestro trabajo, esto es satisfactorio.
Se pueden encontrar muchas clasificaciones de experiencias, según la característica
que elijamos como criterio de clasificación. Algunas están relacionadas con el nivel de
interactividad del usuario/cliente/persona con los productos, tecnologías u otras
personas. Otras, según las emociones que suscitan, según sean experiencias individuales
o sociales, pasivas o que requieren participación, las que requieren feedback o solo
dependen de decisiones del usuario, por nombrar solo algunas.
El diseño de experiencias involucra a un vasto campo de disciplinas de estudio,
como Entertainment Economics, Marketing, Design en general, Arquitectura, Semiótica,
Psicología y Comunicación, por citar algunas.3
Sin embargo, nuestro interés pasa por la experiencia como entidad económica,
y en particular, por cómo las experiencias pueden ser gestionadas en una empresa de
servicios. Desde una perspectiva de gestión, una experiencia se produce cuando una
empresa comprende la situación que acontece durante una jornada completa del
cliente, y emplea una serie de signos (en inglés “clues”, claves) para gestionar las
necesidades emocionales y expectativas de las personas. 4
La experiencia ocurre cuando una empresa utiliza los servicios como escenario
y los bienes como soporte o apoyo para generar en los clientes un acontecimiento
memorable. 5
3
From www.nathan.com/thoughts/, cited also his book Experience Design, New Riders Publishing,
Indianapolis , (2001).
4
Berry et al., 2002.
5
Pine and Gilmore, 1998.
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Por tener un principio y un fin, y estar constituida a partir de una cadena de
acontecimientos conexos, en relación con los cuales se experimentará una sensación
final de satisfacción o insatisfacción, la experiencia debe ser tratada con la lógica de un
proceso. 6
Se podrían mencionar algunas clasificaciones de experiencias: las compartidas
colectivamente, llamadas “coexperiencias”, o según sea el cliente pasivo o protagonista,
en base a posibilidades de elegir e interactuar con otros.
En la mayoría de casos el compromiso del usuario es el foco central del diseño
de experiencias y, por lo tanto, la participación del cliente y los tipos de vínculos
requieren un detenido estudio. Son estos los casos que más nos interesan por su
aplicación al mundo de los servicios.
Elementos para considerar en el diseño de la Experiencia

Dar Sentido
La transmisión de una experiencia es inviable si el receptor, cliente o
empleado, no le encuentra sentido a la propuesta. Gran parte de la preparación del
cliente para la percepción del servicio radica en la fuerza del mensaje que se quiere
proponer, y que es transmitido por cada uno de los elementos que constituyen la
experiencia. Este mensaje precede al service concept (el “qué” del servicio), y lo
llamaremos preconcepto o “contenido” de la experiencia.
Algunas empresas optan por generar sus propios preconceptos: empresas con
capacidad de generar historias (storytelling), o de proponer tendencias culturales, entre
las que se podría citar a productoras de contenido (cine, TV, radio), de moda, edición.
Otras empresas prefieren tomar preconceptos ya propuestos por modas, grupos de
6
Zurlo (2004) synthesizes from Forlizzi (2000) and Dewey (1934) the experience key elements.
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afinidad culturales y de opinión, etc.: empresas ecológicas, comprometidas en su
mensaje con la defensa de recursos naturales, o de orientación humanística, etc. El
hecho es que, en todo caso, la práctica debe proveer sentido al cliente.
Estos preconceptos son compartidos en cada caso también por el personal de
la empresa, a través de la cultura. El sentido suele plasmarse luego en cada una de las
acciones que propone la empresa de servicios, definiendo una parte importante del
llamado concepto del servicio (service concept).
Pero también hay otras oportunidades de innovación, que no pasan sólo por la
marca o el concepto (el “qué” del servicio), sino de cómo el servicio es erogado.
Así, algunas empresas saben distinguirse por lo que llaman “adopción
creativa”. Saben cómo adoptar ideas (de la industria o de fuera de ella) y adaptarlas a
un público y a un estilo propio de tratar al cliente: muchas veces mejor que quien ha
creado la idea. Generan así algo nuevo, de valor reconocido. Se pueden encontrar
ejemplos de lo dicho en centros comerciales y de entretenimiento.

Contexto
Luego del sentido de la experiencia, el contexto es un elemento crucial en su
definición y diseño. Podría ser definido como el conjunto de elementos que constituyen
el medio ambiente, tanto físico como relacional, y que intervienen en las actividades de
erogación del servicio. El contexto respondería al “dónde” y “con quién” el cliente forma
su experiencia.
El ambiente físico, por un lado, es mediador entre el cliente y el empleado en
las respuestas cognitivas, emocionales y los aspectos fisiológicos, incluida la
permanencia, en la que se expresan el compromiso, el gasto del dinero, y llevar a cabo
el propósito de la organización.7
7
Bitner, 1990, 1992, 2000.
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Por otra parte, está el diseño del contexto relacional. Este debería considerar
los diferentes niveles de participación de clientes, y permitir al proveedor de servicios ir
configurando la mejor relación con el cliente.
Además de la organización de elementos sensoriales y físicos, el estudio de los
comportamientos emanados de la gente puede ofrecer nuevas áreas para la innovación. La
gestión de la experiencia del cliente significaría considerar las necesidades emocionales de las
personas y sus expectativas, más allá de las expectativas funcionales.8 Entender cómo ellos
observan y cómo aprenden .

Conocimiento ( o “Cognición”)
Por último, la experiencia supone un aprendizaje, durante el período de tiempo en
el que los clientes interactúan con diferentes elementos del contexto propuesto.
Sería útil considerar algunas particularidades que tiene el proceso de cognición.
Primero, es un proceso social, y que se construye en las actividades e interacciones que
pueden ocurrir en diferentes entornos sociales.
Segundo, la cognición tiene un carácter local y sociocultural: no es universal. Esto
ayuda a entender cómo la adaptación es crucial para el éxito en la percepción de los
servicios basados en la experiencia.
Tercero, es un proceso dinámico: estructuras de conocimiento y habilidades
cognitivas se forman y son modificadas con la práctica diaria, y en la interacción social.
Aunque gran parte dependerá de cómo se organice socialmente cada actividad, las
empresas pueden influir sobre el conocimiento a través de un diseño adecuado de
acciones para la educación. Para modificar o influir en las actividades, el diseño tiene
8
Berry et al., 2002.
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que considerar cómo el conocimiento y las preferencias se configuran en las
interacciones sociales observadas.

Conclusión
Se ha buscado dar una introducción al complejo mundo de la formación de experiencias en
el consumidor, junto con un modelo que contribuye a su diseño y gestión. Para la toma de
decisiones en la industria de los servicios, la experiencia del consumidor reviste importancia
porque, además de ser particularmente inmediata, es un resultado natural e inevitable de toda
interacción personal.
Elementos a considerar para el diseño de la Experiencia de los servicios
Contenido
¿Cuál es el tema, historia o propuesta inspiradora detrás del concepto de servicio?
¿Propone un sentido suficientemente trascendente, profundo o significativo como
para movilizar al cliente?
Actividad Central
Focalizarse en la actividad central, claramente definida, como base para el paquete de
servicios que podría reforzar el contenido de la experiencia.
Contexto Físico
Considerarlo como inmediato, transitorio y flexible. Debe potenciar la actividad central,
la participación del cliente en ésta, y también el ambiente de relación, de interacción
social.
Interacción Social
Estudiar la interacción entre clientes y facilitadores. Los empleados deben tener
suficiente autonomía para resolver las necesidades del cliente. La empresa puede
perder el control sobre las interacciones de los clientes. Considerar el diseño de
sistemas para asegurar la educación de los nuevos participantes.
Educación
Preparar a los clientes para la interacción. Desarrollar sistemas para inspirar
comportamientos deseados, y fomentar el aprendizaje con medios diversos y
múltiples. Debe estar potenciado por el contexto físico y relacional.
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Para ampliar Bibliografía (opcional)
A continuación, se ofrece una tabla de resumen de lo que distintos autores consideran
como características de una experiencia.
AUTOR
CARACTERISTICAS DE LA EXPERIENCIA.
Hirschman & Holbrook (1982)
Personal
Inspira emociones
Pine & Gilmore (1998,1999)
Emocional, físico, intelectual, espiritual
Interacción de evento escenificado e individual
Memorable
Desarrollado durante un período de tiempo
Personal
Existiendo solo en la mente de un individuo
Mc Lellan (2000)
Funcional
Propositivo
Memorable
Que involucra
Shedroff (1994, 2001)
Emocional
Significativo
Interactivo
Multi Sensorial
Multidimensional (incluido el tiempo)
Valioso en términos de tiempo y dinero
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Berry et al. (2002)
Emocional
Satisfactorio
Agrupación de signos transmitidos desde la
disposición física y la gente
Prahalad y Ramaswamy (2003) Co-desarrollado
Relacional
Accesible
Riesgo limitado
Transparente
Personalizado
Ardill (2004)
Co-creado
Valencia (2004)
Genera vinculación emocional con la marca.
Construye voluntad de participar
Establece un diálogo
Voss (2004)
Crea una conexión entre producto, servicio y
marca.
Requiere participación
Zurlo (2004)
Emocional
Significativo
Relacional (con personas y contexto)
Coherente
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autorización escrita por parte del autor.
LaSalle y Britton (2003)
Es una secuencia de eventos.
Hay
un
involucramiento
emocional,
intelectual, espiritual y físico
Hay una interacción entre las personas y la
empresa
Gupta e Vajic (2000)
Aprendizaje como resultado de la participación
Vinculado a un periodo de tiempo
Único
Creado conjuntamente
Basado en la interacción entre contexto y
procesos mentales del cliente
Bibliografía
PINE, B. J.; GILMORE, J. H. (1998) “Welcome to the experience economy”, Harvard
Business Review, 76, 97-105.
PINE, B.J., GILMORE, J.H., (1999): The Experience Economy: Work s Theatre and Every
Business A Stage; Harvard Business School Press, Boston, MA
PINE, B.J., GILMORE, J.H., (2002): The Experience Is The Marketing; Strategic Horizons
LLP
PINE, J., GILMORE, J., (1998): Welcome To The Experience Economy. Harvard Business
Review, July-August 1998.
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2019 para su uso en el curso Experiencia en Servicio. Prohibida la reproducción, total o parcial sin previa
autorización escrita por parte del autor.
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SHEDROFF, N. (1994): Information Interaction Design: A Unified Field Theory of Design,
in Information Design, edited by R. Jacobson, MIT Press, 1999
SHEDROFF, N. (2001): New Methods for Designing Effective Experiences, in Design
Research: Applied Exploration of People, Culture, Context, and Form, Edited by B. Laurel,
MIT Press
BERRY, L., CARBONE, L., HAECKEL, S., (2002): Managing the Total Customer Experience;
MIT Sloan Management Review, Vol. 43, Issue 3, pp. 85-89
PRAHALAD, C.K., RAMASWAMY, V. (2003): The New Frontier of Experience Innovation,
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