Título: La selección y gestión de equipos comerciales Argandoña Vásquez, Julio Alexander Lima 22 de octubre 2020 Universidad Camilo José Cela - Madrid Índice: Primera parte: La selección 1. La selección de personas en las organizaciones del Siglo XXI: política y métodos. 2. Características del personal comercial: competencias, habilidades y singularidades. 3. La selección de personal comercial: estrategias y técnicas de captación Segunda parte: La gestión 1. Organización de equipos comerciales en la empresa: modelos y experiencias 2. La promoción y retribución del personal comercial: prácticas y técnicas. Tercera parte: Conclusiones: Gestionar personas "especiales" Primera parte: La selección Actualmente el rol del departamento de Recursos Humanos esta cambiando. Ha pasado, tal como indica Ulrich (1997), de ser un departamento que realiza labores netamente administrativas a tener la posibilidad de ser un socio estratégico. Se hace énfasis en que es una posibilidad dado que no en todas las empresas se ve esta realidad. Existe una serie de procesos al interior de un área de Recursos Humanos tales cómo reclutamiento y selección de personal, capacitación, desarrollo humano y organizacional, administración de personal, entre otros. La selección de personal es un proceso por el cual una empresa recluta y selecciona al personal idóneo para ocupar un determinado puesto o cargo dentro de la misma (Vertice, 2007). Se puede decir además que este proceso se realiza cuando se ha estimado útil crear, mantener o transformar este cargo (Louart, 1994). El proceso de selección de personal dentro de la organización debe estar incluida dentro de su planificación estratégica dado que en ella se trasladan los objetivos estratégicos a objetivos tácticos; se realiza una auto evaluación de la empresa, de sus fortalezas, áreas de mejora, cultura, etcétera; se lleva a cabo una evaluación del entorno externo de la empresa; y se determina el tipo y cantidad de capital intelectual necesario en función de los objetivos empresariales previstos. (Vertice, 2007) Además, es preciso indicar que este proceso tiene etapas: 1. El análisis de la necesidad del empleo: Este implica el análisis y la valoración de la posición y el levantamiento del perfil con el cliente. 2. El reclutamiento: que puede darse tanto de fuentes internas como externas. 3. La selección del candidato: que implica el o los métodos que se vayan a utilizar para la evaluación de candidatos, la comunicación con los mismos y la elección de la terna finalista. 4. La incorporación a la organización: que incluye la firma del contrato, la inducción del personal. 1. La selección de personas en las organizaciones del S.XXI: Políticas y Métodos En la actualidad, las organizaciones están atravesando retos importantes a raíz de los cambios que se producen en el entorno que las rodea. Un panorama como este crea la necesidad de replantear sus estrategias tanto internas como externas y, consecuentemente, la manera de gestionar a su personal volviéndose así más exigente con sus colaboradores. (López Gumucio, 2010) Ante la situación antes mencionada, algunas empresas han adoptado la gestión por competencias como alternativa a esta nueva realidad, la cual busca desarrollar en los trabajadores los comportamientos de alto desempeño que garanticen el éxito en la realización de sus tareas. El primer paso hacia este nuevo modelo de managment es la selección por competencias. Los pasos a seguir para realizar la selección de personal por competencias son los mismos que se siguen para la selección de personal tradicional. La diferencia radica en el método que emplea. Existen múltiples métodos para realizar evaluación por competencias, en este caso, vamos a comentar dos: El Assessment Center y la Entrevista por competencias. El Assessment Center es una metodología basada en un proceso estandarizado de evaluación de personas con relación a un puesto de trabajo, a través del desarrollo de un conjunto de pruebas y situaciones que permiten determinar su potencial y su previsible desarrollo en el ámbito laboral. (Capitán, 2011) La entrevista por competencias, por su parte, se centra en la detección a través de preguntas los comportamientos observables en el pasado en relación con la competencia que se desee evaluar. (Alles, 2005) Si bien, la metodología es importante para ejecutar las acciones que nos lleven al objetivo de agregar valor desde el departamento de Recursos Humanos. Es importante también tomar en consideración qué política o políticas existen dentro de la organización. Esto en función al panorama actual. Dentro de las organizaciones del Siglo XXI, como ya se comentó brevemente, el rol de Recursos Humanos ha cambiado pues además de las tareas operativas y resolución de problemas gremiales, Recursos Humanos debe lograr que los empleados sean competitivos planificando las acciones, midiendo el impacto de sus acciones en términos financieros, creando valor en lugar de reduciendo costos, creando compromiso en sus empleados dejando de ser una unidad de mera vigilancia. Está sucediendo un cambio de paradigma mediante el cual se reconoce que Recursos Humanos será la clave diferenciadora en los negocios de aquí al futuro. (Dolan & Raich, 2012; López Gumucio, 2010; Ulrich, 1997) H Haciendo un análisis de este panorama se puede reconocer por qué la unidad de Recursos Humanos y el responsable de su gestión debe ser un miembro más de la dirección de la empresa y debe estar capacitado no solo en temas de negocio sino también en las prácticas modernas del área tal como la Gestión por competencias. Una manera de plasmar lo comentado hasta el momento es a través de una política de Recursos Humanos la cual debe incluir necesariamente el planteamiento en todos sus aspectos: La incorporación y desvinculación del personal, el desarrollo de competencias, la adquisición de nuevos conocimientos son aspectos que deben ser considerados en ese plan. A partir de la estrategia general de la empresa, el área de Recursos Humanos diagnostica las necesidades que se plantean y mejora, a partir de ellos, su función para aportar servicios a la empresa. Para realizar el planteamiento y las políticas del departamento y mejorar a partir de ellos su función y el de toda la organización, se deberá responder a preguntas como ¿Cuál es el foco del negocio? ¿Qué capacidades (conocimientos y competencias) necesita la organización para cumplir los objetivos del negocio? ¿Cómo aprovechar las diferentes prácticas de Recursos Humanos para aprovechar, reforzar o adquirir las capacidades necesarias (conocimientos y competencias)? Dentro de la alta dirección, en el planteamiento de la estrategia del año, debe considerarse la planificación de los Recursos Humanos. 2. Características del personal comercial: Competencias, habilidades y singularidades Las características de los perfiles de la empresa se encuentran en el Manual de Funciones, este es un documento que posee la descripción de todos los puestos de la organización. En el caso en que no se cuente con este material, para conocer las características del personal que requiere la empresa tenemos que realizar un análisis del puesto de trabajo. Cuando esta actividad está bien realizada constituye una ventaja importante a las funciones de reclutamiento y selección de personal. De manera adicional, constituye la base para la formación, compensaciones, evaluación de desempeño, desarrollo de la carrera y los planes de carrera. El análisis de puestos debe permitir reunir y analizar información sobre el contenido de la posición, específicamente qué tareas o actividades va a realizar; los requerimientos específicos; el contexto en el cual las tareas son realizadas; y qué tipo de personas deben contratarse para la posición, qué competencias y que nivel de desarrollo de las mismas deben tener. Cuando una organización realiza su gestión basada en competencias, estas deberán estar consideradas al momento de realizar la descripción de puestos o al momento de hacer una revisión de las descripciones de puesto existentes. Al realizarse una descripción de puestos de manera tradicional, se responden preguntas acerca de las tareas, obligaciones y responsabilidades que se requieren para desempeñarse en el puesto. En cambio, cuando se presenta una descripción de puestos basada en competencias la pregunta que se responde, de manera adicional, es cuales son las competencias necesarias para ser exitoso en el puesto de trabajo. Pero ¿De qué se habla cuando hablamos de competencias? Para Martha Alles (2005) la competencia hace referencia a las características de personalidad devenidas comportamiento que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo. Dónde cada puesto de trabajo puede tener diferentes características en empresas y/o mercados diferentes. Entonces, en referencia a las competencias que debe tener el personal comercial se puede ver que habrá tantos perfiles de puestos con competencias definidas como empresas que realicen una gestión por competencias de sus equipos. Considerando que el objetivo de los profesionales del área comercial es realizar un cierre de negocios efectivo. Las competencias propuestas serían influencia, negociación, empatía, orientación a resultados y proactividad. Tanto la definición como el nivel en cada uno de los casos puede ser definido por la organización o tomado de un diccionario de competencias referencial y adecuado a la realidad de cada empresa. Con relación a las habilidades que se propondría para este perfil comercial, se toma en consideración una rápida capacidad para aprender y la habilidad de enfocarse en múltiples tareas. Ambas habilidades pueden ser medidas con pruebas psicométricas que deberá ser parte del proceso de selección. Finalmente, algunas detalle importante para estos perfiles comerciales podría ser el amor y pasión por las ventas y tender a una extraversión alta. 3. La selección de personal comercial: estrategia y fuentes de captación Previamente, se reviso el proceso que implicaría la selección de personal. En adelante, vamos a desarrollar que estrategia se seguiría en función a las fuentes de reclutamiento que existen. Nos basamos en el aporte de Vertice (2007) con relación a este tema. Si consideramos que la estrategia son los pasos o el camino para conseguir una meta, para poder realizar la selección de personal comercial, el primer paso sería el levantamiento del perfil, la validación del mismo y de todos los pormenores del proceso. Una vez realizado, debemos acudir a las fuentes de reclutamiento. Las fuentes de reclutamiento son aquellas que nos brindaran el insumo para poder realizar el proceso de selección, los candidatos. Existen dos fuentes de reclutamiento: internas y externas. Por un lado, las fuentes internas de reclutamiento interno son aquellas que utilizar a los propios empleados de la empresa para reclutar al candidato idóneo para un determinado proceso. La primera fuente de reclutamiento interno corresponde a la rotación. Esta refiere al traslado del algún colaborador en particular de manera horizontal dentro de la organización. Esto podría incluir algunas mejoras salariales o aumento de funciones o responsabilidad. El objetivo que sigue esta política es incrementar la formación del candidato, ampliar su experiencia y potenciar la polivalencia y versatilidad de la organización. La segunda fuente de reclutamiento interno corresponde a la promoción. Esta refiere a promover en sentido vertical a una persona perteneciente a la organización. Implica una mejora en la retribución, mejora profesional, incremento en los contenidos del puesto, en la responsabilidad, en el mando e incluso en la participación en toma de decisiones, entre otros. Para aplicar esta política, la empresa debe observar varias condiciones: decidir si la promoción se realiza de forma libre o en el marco de un plan de promoción previamente establecido que incluyan pruebas, concursos, entre otros. Por otro lado, las fuentes de reclutamiento externas son aquellas que buscan fuera de la empresa a los candidatos idóneos para cubrir un determinado puesto dentro de la misma. Existen múltiples fuentes de reclutamiento externo, por motivos metodológicos y de espacio no vamos a entrar al detalle de cada uno, sin embargo, las vamos a mencionar. Las fuentes de reclutamiento externas son las bases de datos de solicitudes, los candidatos referidos de los empleados, las consultoras de reclutamiento, centros de formación como universidades o institutos superiores, asociaciones civiles. colegios profesionales, anuncios en periódicos y la Internet. Dentro de la Internet encontramos muchas herramientas como son las bolsas de trabajos, las redes sociales laborales, head hunting, las páginas web de empresas, páginas del estado con anuncios laborales, entre otros. En realidad, todas las fuentes de reclutamiento ya mencionadas también se pueden encontrar en la Internet motivo por el cual en la actualidad es la principal herramienta de reclutamiento externo que existe y también la más accesible a todos. Cabe mencionar también que una tercera fuente de reclutamiento podría ser la mixta la que considera fuentes de reclutamiento internos como externos para el proceso de selección. En definitiva, el uso de estas herramientas dependerá de la empresa que tenga el requerimiento y sobre todo de sus características específicas como tamaño, cantidad de personal, poder adquisitivo, convenios, entre otros. Segunda parte: La gestión La gestión o "Managment" tiene que ver principalmente con las personas (Drucker, 1998). Más importante, por sobre los procedimientos y las técnicas, son las personas; la manera de dirigir. Drucker nos indica que aquel líder que toma decisiones efectivas, toma pocas decisiones. Pero ¿De qué manera tomar decisiones efectivas? El autor plantea tres preguntas claves ¿Cuál es nuestro negocio? ¿ Quién es nuestro cliente? ¿Qué es lo que el cliente considera valioso? Una gestión exitosa depende de la capacidad de la gente en la organización, depende también de la sinergia del equipo de seres humanos, de la participación de las personas para solucionar los nuevos retos de la globalización de los mercados y no solamente los problemas de su quehacer diario. De este modo, se puede entrever que el éxito está en la gente, en tanto se logre desarrollar sus capacidades y habilidades. El éxito organizacional se mide entonces por el conocimiento de las personas, por la gestión de las mismas. (Drucker, 1998) De este modo, basándonos en Alles (2005) y Drucker (1998), la alternativa que se vislumbra como la más beneficiosa para estos tiempos es la gestión de las personas basado en competencias. Este modelo de gestión de personas nos va a permitir desarrollar las competencias, capacidades y habilidades de las personas al identificar su estado actual a través de una evaluación de competencias o de potencial ya sea por selección de personal o por evaluación de desempeño. La misma que permitirá mostrarles sus brechas y brindarles un camino a través de las líneas de carrera y los esfuerzos de desarrollo humano y organizacional. Además, darles las herramientas para subsanar las brechas e ir al siguiente nivel a partir de la capacitación necesaria. 1. Organización de equipos comerciales en la empresa: modelos y experiencias La organización de equipos comerciales en la empresa dependerá de varios factores tanto internos como externos, del rubro en el que se encuentren, del tamaño de la empresa, de la organización de la empresa, del expertiz de la empresa, de la filosofía de la empresa, entre otros. El principal objetivo de todas las áreas comerciales y, por consiguiente, de los equipos comerciales es la generación de ventas. El perfil del vendedor comercial, como ya revisamos en apartados anteriores, dependerá de la empresa, si bien es cierto nos aproximamos a una propuesta de perfil, la definición del mismo dependerá de cada empresa con sus particularidades. Del mismo modo, tal como no existe un "prototipo correcto" de perfil comercial, tampoco hay uno de modelo de organización de equipos comerciales. Los encargados últimos de la organización en realizar esta tarea serán la dirección general de la mano con la dirección comercial de la empresa. De acuerdo con Gonzáles & De La Torre (2012), los estudios realizados sobre organización comercial han brindado como resultado una serie de premisas que, en principio, son necesarias: La primera es que se debe definir y comunicar claramente los objetivos empresariales, departamentales e individuales. La segunda es que se debe delegar tanto como sea posible la responsabilidad para la consecución de resultados. La tercera es que las personas en las que se ha delegado el poder han de ser capaces de ejercerlo y creer en lo que están haciendo, ya que en caso contrario ninguna estructura organizativa servirá. 2. La promoción y retribución del personal comercial: prácticas y técnicas Con respecto a la promoción y retribución del personal comercial, se toma como referencia un servicio de consultoría realizado a una corporación del rubro industrial. En esa ocasión, se definió de la mano de la gerencia comercial y la gerencia de talento humano la política de compensación, la línea de carrera y el proceso de promoción para las áreas comerciales de las empresas del grupo. Se definió cinco posiciones dentro del área comercial de cada empresa, la lógica del ascenso pasaba por cumplir con los requisitos estipulados en cada nivel se trate de un colaborador interno o algún candidato externo que aplicara a la vacante. A modo de resumen se colocan los requisitos de los perfiles son los siguientes: Asistente comercial Trainee: Recién egresado o Bachiller en carreras seleccionadas, según la empresa. Experiencia requerida: ninguna. Asistente comercial 1: Bachiller o Titulado en carreras seleccionadas, según la empresa. Experiencia requerida: 1 año en área comercial. Asistente comercial 2: Titulado en carreras seleccionadas, según la empresa. Experiencia requerida: 2 años como asistente comercial 1 o 3 años en un área comercial Asistente comercial 3: Titulado en carreras seleccionadas, según la empresa. Especialización en materia comercial. Experiencia requerida: 2 años como asistente comercial 2 o 5 años en un área comercial. Jefe de Ventas: Titulado en carreras seleccionadas, según empresa. Maestría. Experiencia requerida: 2 años como asistente comercial 3 o 7 años en área comercial de la cual 2 con personal a cargo. Condición para aplicar: haber mentoreado al menos 4 trainees que pasaran a ser asistente comercial 1. Además de una evaluación de potencial con consultora externa Respecto a los beneficios económicos y el nivel de responsabilidad, como es de suponer, eran mayores mientras se iba subiendo en la línea de carrera. La Remuneración del área comercial que se propuso era mixta y tenía un componente variable que iba en aumento mientras el profesional se iba desarrollando. Había también un programa de capacitación constante y una invitación a postular al siguiente nivel con cada convocatoria. Un detalle a considerar es que las promociones no eran automáticas sino que los colaboradores decidían si postular o no a las vacantes que se iban abriendo. Otro detalle no menor era que las competencias que se consideraban en todas las posiciones eran las mismas, salvo en la jefatura en la que se añadía una competencia de dirección adicional. La diferencia en las evaluaciones estaba enfocada al nivel de competencia desarrollado por cada nivel que en este caso si variaba. Conclusiones Para concluir, es preciso considerar que la realidad del departamento de Recursos Humanos ha cambiado y se encuentra cambiando en el tiempo. Será importante que mantenga la excelencia operacional pero también que se enfoque en crear valor en los colaboradores y en la consecución de los objetivos de negocio. Además, la gestión por competencias es un modelo de gestión de personas que se enfoca en desarrollar las habilidades necesarias para ir por el siguiente nivel y está orientado a la excelencia en el desempeño. Es importante considerar que los perfiles de puesto y las competencias para cada uno depende de la empresa en la que se desarrolle el profesional con sus características propias. En referencia a la gestión del área comercial está también dependerá de cada empresa sin embargo cabe recalcar es importante mantener la motivación de los vendedores que son los que ayudan a cumplir con la razón de ser de la empresa y una de las estrategias es el modelo de retribución mixta con un componente fijo y otro variable de modo que estos perciban que el sueldo recibido a fin de mes responde a su desempeño y a los esfuerzos realizados durante el mes en curso. Bibliografía Alles, M.A. (2005). Gestión por competencias. El diccionario. Buenos aires: Ediciones Grácnica S.A. Capitán, A. O. (2011). Desarrollo metodológico de un "Assessment center" basado en un sistema de gestión por competencias. Lan harremanak: Revista de Relaciones laborales, (24), 197-218. Dola, S., & Raich, M. (2012). La gestión de personas y los recursos humanos en el siglo XXI: Cambios de paradigmas y oportunidades. En S. Domingo, Nuevas tendencias en Managment: Fundamentos y aplicaciones (págs. 35-52). Barcelona: Bresca. Drucker, P. (1998). People and Performance: Thebest of Peter Drucker on Managment. New York: Routledge. González, R. M., & De La Torre, V. M. (2012). Marketing en el Siglo XXI 5ta Edición. madrid: Centro de Estudios Financieros. López Gumucio, J. R. (2010). La selección de personal basada en competencias y su relación con la eficacia organizacional. Perspectivas, 129 - 152. Louart, P. (1994). Gestión de Recursos Humanos. Madrid: España. Rodriguez, M. A. (16 de Noviembre de 2017). Competencias que debe tener todo equipo comercial. Recuperado el 21 de Octubre de 2020, de https://blog.acsendo.com/5competencias-que-debe-tener-todo-equipo-comercial/ Ulrich, D. (1997). Recursos Humanos Champions. Buenos aires: Granica S.A. Vertice, E.V. (2007). Selección de personal. Málaga: Publicaciones Vertice S.L.
