Reimagining stores for retail’s next normal - Resumen Por el COVID-19: tiendas cerraron sin saber cuándo volverían a abrir, trabajadores despedidos, dolor económico generalizado y ha agravado la devastación de una crisis de salud pública. En algún momento (incierto), las tiendas volverán a abrir y la gente volverá a trabajar. Lo cierto es que el COVID ha cambiado el comportamiento del consumidor, quizás de forma permanente, y las tiendas minoristas deberán tener en cuenta estos nuevos comportamientos al momento de retomar. How the crisis has changed consumer behavior Por un lado, la pérdida de ingresos y la disminución de la confianza del consumidor han provocado disminuciones en el gasto discrecional. El 67% de los encuestados espera gastar menos en ropa en un futuro cercano. Un cambio más duradero es la adopción acelerada del comercio electrónico, los consumidores compraban cada vez más en línea (minoristas vieron peaks en las compras en línea incluso en categorías que antes se basaban principalmente en tiendas, ej:maquillaje). Es posible que el comercio electrónico atraiga segmentos de consumidores que anteriormente preferían comprar sin conexión. Estas tendencias darán forma a la próxima normalidad. Las ventas en las tiendas podrían caer en picada, una competencia más feroz y una mayor complejidad operativa debido a las interrupciones de la fuerza laboral podrían contribuir a la compresión de los márgenes, y la migración de las ventas de las tiendas al comercio electrónico podría dañar aún más la rentabilidad. Si la penetración en línea aumenta 10% y el margen bruto cae 1%, impulsado por una mayor presión de precios, los minoristas podrían esperar que la rentabilidad de la tienda disminuya hasta en 5%; pudiendo llevar a un número significativo de tiendas físicas a un territorio deficitario. La crisis ha intensificado los argumentos a favor del cambio para las tiendas minoristas en una proverbial "plataforma ardiente". Los con visión de futuro redefinirán el papel de sus tiendas, agilizarán las operaciones de las tiendas y reevaluarán sus redes de tiendas. Strategic imperatives to prepare for the next normal Las tiendas de ropa y especializadas deben cambiar fundamentalmente la forma en que operan. 3 imperativos estratégicos para mejorar ingresos y resultados: 1. Radically accelerate in-store omnichannel integration El tráfico de las tiendas, que ya estaba disminuyendo en la época anterior al coronavirus, se reducirá a un mínimo. Los consumidores ahora están acostumbrados a quedarse en casa y comprar en línea, no visitarán tiendas a menos que los retailers les den una buena razón para hacerlo. Así, los retailers tienen que comprender las preferencias de los clientes, imaginar un nuevo rol para sus tiendas a la luz de estas preferencias y ejecutar cambios quirúrgicos en los formatos de las tiendas y la experiencia del cliente en la tienda. Durante la crisis, el distanciamiento físico y los mandatos obligaron a los minoristas a lanzar iniciativas omnicanal. La integración omnicanal en la tienda se convertirá en "algo en juego" en la próxima normalidad. Los minoristas podrían considerar las siguientes acciones: a. Redefinir el papel de la tienda: Las tiendas necesitan ofrecer experiencias únicas a los clientes en lugar de simplemente servir como espacios transaccionales. Deben brindar una experiencia superior de descubrimiento de productos y brindar acceso a mercadería exclusiva (ej: lanzamientos de productos "solo en la tienda" y "primero en la tienda"). b. Ofrecer conceptos básicos de omnicanalidad: Para satisfacer la creciente demanda de los clientes de opciones de cumplimiento sin contacto, los minoristas deben introducir funciones de “recolección en la acera” y "comprar en línea, recoger en tienda" y mejorar la ejecución de estos servicios. c. Construir personal omnicanal: Invertir en capacitación y equipamiento de los empleados de la tienda, así el personal de la tienda puede guiar a los clientes al comienzo del viaje de descubrimiento del producto e interactuar con ellos después de la compra. También podrían recompensar a los asociados de la tienda por influir en las ventas en línea en los códigos postales locales. d. Habilitar personalización de los puntos de contacto en la tienda: Si los empleados de la tienda tienen acceso a los datos del cliente, pueden adaptar sus interacciones con los clientes en consecuencia. Incluso los clientes que comienzan y terminan sus viajes en línea pueden recibir atención personalizada en las tiendas. 2. Reimaginar las operaciones de la tienda para reflejar la nueva realidad Tendrán que restablecer las estructuras de costos de las tiendas y preparar a su fuerza laboral para la próxima normalidad. I. Reestablecer la estructura de costos de la tienda Puede que tengan que entregar un 20-30% más en productividad de la tienda para compensar el cambio de canal fuera de las tiendas físicas. Para esto necesitarán simplificar las operaciones de la tienda y reequilibrar la asignación de los costos de la tienda para respaldar el creciente volumen de actividades omnicanal en la tienda. a. Cambiar la complejidad en sentido ascendente (upstream): Los líderes de operaciones deben colaborar con la función de comercialización para restablecer la frecuencia de reabastecimiento y el stock mínimo de existencia para reflejar las ventas posteriores a la crisis y el tráfico en las tiendas. Los equipos de distribución y abastecimiento pueden encontrar formas de desviar ciertas tareas desde las tiendas y a los centros de distribución o, a las ubicaciones de proveedores. b. Digitalizar y automatizar el trabajo sin valor agregado: Esto, para liberar a los asociados para un trabajo de mayor valor. Ej: automatización de la programación de la mano de obra, la expansión del uso del autopago y el pago móvil, y la provisión de herramientas de administración remota para los gerentes. c. Mejorar los puntos de contacto onmicanal: Los minoristas pueden considerar dedicar personal para el envío desde la tienda, rediseñar los procesos de BOPIS, mejorar la gestión del inventario y trabajar con la función de la cadena de suministro para reducir el costo integral de cumplir con los pedidos. d. Introducir funciones de autoservicio sin contacto para transacciones omnicanal: Los consumidores han aumentado la adopción de servicios sin contacto en sectores como el de abarrotes. Es probable que siga así en otros entornos físicos. Deben considerar la posibilidad de ofrecer opciones de autoservicio sin contacto para la recogida de pedidos en línea, la verificación de precios y la gestión de devoluciones. II. Preparar la fuerza laboral para la nueva normalidad El 75% indicó que sus empresas han despedido a sus empleados desde que comenzó la crisis. Durante la recuperación, los minoristas deben dar forma a su fuerza laboral futura para respaldar el papel en evolución de la tienda y deben mejorar la flexibilidad de la fuerza laboral para prepararse para posibles interrupciones recurrentes relacionadas con el virus. a. Retener el talento anterior al COVID: Dado el nivel de licencias y pagos los minoristas corren el riesgo de perder definitivamente a algunos de sus asociados de alto rendimiento. Para minimizar este riesgo hay que mantenerse en contacto con los asociados de la tienda sin licencia y proporcionar actualizaciones periódicas sobre los planes y los plazos de reapertura de la tienda. Pueden usar herramientas digitales para realizar reuniones en línea y registros. También, reasignar a los empleados de la tienda para que desempeñen funciones omnicanal mientras esperan que las tiendas vuelvan a abrir. b. Mejorar el training y onboarding: Las herramientas de aprendizaje digital pueden ayudar a facilitar la capacitación fuera de la tienda tradicional o el entorno del aula, mejorando la incorporación y retención, ej: microentrenamientos. Los procesos de la tienda, incluida la eficacia de ventas, el merchandising visual y la gestión de precios y promociones, pueden ser candidatos para iniciativas de microentrenamiento. c. Al reconstruir equipos, considerar la composición de la fuerza laboral: La crisis exige una reevaluación de los roles de los asociados de la tienda (habilidades, niveles mínimos de personal, otros aspectos). Pueden necesitar mejorar las habilidades de los asociados para lograr la fluidez digital requerida y capacitar a los empleados para optimizar el número de roles de la tienda. d. Mejorar la flexibilidad de la fuerza laboral: Deben aumentar la agilidad de sus modelos de fuerza laboral para administrar cualquier posible interrupción futura y para responder mejor a los cambios en el tráfico de la tienda. Movilidad de los empleados entre las tiendas e incorporar trabajadores "gig" a la fuerza de la tienda. 3. Optimize the store network based on omnichannel performance Los minoristas habían estado dimensionando correctamente su red de tiendas incluso antes de la crisis, pero la pandemia ha aumentado la urgencia. Los minoristas deben incorporar su visión del estado futuro en sus planes de reapertura de tiendas. Para hacer esto, deben tomar decisiones de red basadas en una perspectiva omnicanal del rendimiento de la tienda a largo plazo. La forma tradicional de considerar solo la "economía de cuatro paredes" está desactualizada porque no tiene en cuenta el papel que podría desempeñar una tienda en la generación de ventas de comercio electrónico. Los retailers deben modificar las pérdidas y ganancias de la tienda para incluir su halo de comercio electrónico. Una visión omnicanal prospectiva del rendimiento de cada tienda debe incorporar las proyecciones de tráfico posteriores a la crisis y la función prevista del minorista para la tienda. Los resultados de esto (desarrollar una visión del estado futuro) podrían incluir la aceleración de los planes de cierre de tiendas, optar por no reabrir tiendas con una baja productividad esperada, acelerar las negociaciones de alquiler y la racionalización de la huella de las tiendas que son esenciales pero de bajo rendimiento; y agregar nodos de red en áreas donde el minorista carece de cobertura omnicanal. Los minoristas deben estar preparados para abrir sus tiendas tan pronto como se levanten las restricciones regulatorias. La seguridad de empleados y clientes seguirá siendo la máxima prioridad. Al mismo tiempo, pueden sentar las bases para prosperar en la próxima normalidad al planificar de manera proactiva el regreso con un lente de pérdidas y ganancias, prestando atención a las ventas y la rentabilidad.
