INNOVACIONES PARA IMPULSAR
UNA
NUEVA ETAPA DE PROGRESO CHILENO
Autor:
Francisco Arroyo Schick
Economista
Director Ejecutivo
CENTRO DE INNOVACIÓN PARA EL DESARROLLO
Facultad de Economía y Negocios
UNIVERSIDAD DE CHILE
Santiago, diciembre 2009
PROPUESTA PARA IMPULSAR UNA NUEVA ETAPA DE PROGRESO CHILENO
PRESENTACIÓN
Este es un trabajo aún no publicado, su propósito específico es presentar propuestas conceptuales a un
conjunto de economistas interesados en el desarrollo económico de los países, a fin de recibir
comentarios y discutirlos e idealmente formar grupos de discusión que permitan implementar programas
de colaboración y también definir las proyecciones y prioridades futuras del trabajo del Centro de
Innovación para el Desarrollo.
Nuestro objetivo es compartir un conjunto de innovaciones conceptuales diseñadas para construir una
visión sistémica del fenómeno del desarrollo económico, lo cual es indispensable para generar un
diagnóstico mas integral que permita explicar porqué Chile no ha evolucionado a una segunda fase de
desarrollo y para proponer nuevas bases para una nueva estrategia de desarrollo exportador.
Un objetivo muy específico es promover es la valoración de la distinción entre exportaciones que agregan
valor y exportaciones que crean valor. En dicha distinción está la clave para el progreso futuro del país.
Si ella es valorada estimamos que sería muy importante que como responsables de aportar al país una
brújula para avanzar a una nueva etapa de progreso económico y social, nos hiciéramos cargo de
establecer indicadores del progreso de las diversas industrias, constituyendo un valioso Tablero de
Comando para la Economía Chilena.
Establecer indicadores ofrece la oportunidad para trabajar en conjunto con cada industria exportadora,
formar equipos cuya misión será identificar oportunidades, elaborar y convenir las estrategias paso a paso
para abordar aquellas de mayor potencial. Esto, fijando objetivos específicos en términos de crear valor,
cuyos resultados se medirán los nuevos indicadores que debemos implementar. Para garantizar el éxito
de esta iniciativa contamos con valiosas innovaciones en modelos de negocios, de gestión y con las bases
para crear Plataformas Integradoras, un nuevo tipo de empresas diseñado para operar en grandes redes
abiertas de colaboración, un modelo desarrollado para abordar el desafío generar una nueva etapa de
progreso nacional.
El presente documento en sí mismo aborda, con el propósito de ofrecer con una visión sistémica, un
conjunto de diversos temas investigados en los últimos cuatro años. Esto con el fin de abrir una discusión
enriquecedora y así como la colaboración entre pares. No tiene otras pretensiones, ni busca su
publicación, pero ciertamente se agradecerán las sugerencias para mejorarlo y proyectarlo a futuro.
Desde ya agradecidos, esperamos sus comentarios,
Francisco Arroyo Schick
Economista
Director Ejecutivo
Centro de Innovación para el Desarrollo
2
INNOVACIONES PARA IMPULSAR UNA NUEVA ETAPA DE PROGRESO CHILENO
I. INTRODUCCIÓN........................................................................................................................................... 5
LA ACTUAL ESTRATEGIA DE DESARROLLO CHILENA ESTÁ AGOTADA ....................................................... 5
LA DEBILIDAD DE LA DEMANDA INTERNA ................................................................................................. 7
CAMBIOS EN LOS ESCENARIOS COMPETITIVOS PERJUDICARON LA PRODUCCIÓN INDUSTRIAL LOCAL .. 9
NO NEUTRALIDAD DE LAS POLÍTICAS PÚBLICAS .....................................................................................10
IMPORTANCIA DEL TABLERO DE COMANDO Y LAS EVALUACIONES .......................................................11
LAS BASES DEL ÉXITO DE LA ESTRATEGIA DE DESARROLLO EN LAS ÚLTIMAS DÉCADAS ........................14
LA DIVERSIFICACIÓN DE LAS EXPORTACIONES NACIONALES ..................................................................17
EVOLUCIÓN DEL VALOR EXPORTADO POR TONELADA ...........................................................................18
LA NECESIDAD URGENTE DE UNA NUEVA ESTRATEGIA DE DESARROLLO ..............................................21
II. OPORTUNIDADES PARA IMPULSAR UNA NUEVA ETAPA DE PROGRESO ................................................23
MERCADOS REALES VS MERCADOS SUBORDINADOS .............................................................................24
FUNCIONES DE PRODUCCIÓN VS FUNCIONES INTEGRADORAS PARA CREAR VALOR ............................26
MERCADOS ABIERTOS VS MERCADOS CERRADOS ..................................................................................27
AGREGAN VALOR VS CREAR VALOR ........................................................................................................28
COSTOS EXPLÍCITOS, COSTOS IMPLÍCITOS Y COSTO INTEGRAL ..............................................................30
¿ES POSIBLE QUE SOLO LAS ACTIVIDADES PRIMARIAS SEAN RENTABLES? ............................................36
DIMENSIÓN DE LAS OPORTUNIDADES ....................................................................................................36
POR QUÉ NO SE HAN DESARROLLADO LAS OPORTUNIDADES ................................................................40
¿PORQUE NO EMERGEN NUEVOS EMPRESARIOS E IMPULSAN EL CAMBIO? ........................................42
III. COMPRENDIENDO LAS OPORTUNIDADES COMPLEJAS ..........................................................................44
DISEÑAR ESTRATEGIAS COMPETITIVAS EXITOSAS EXIGE COMPRENDER EL MERCADO EN QUE SE
COMPITE ..................................................................................................................................................44
EL PASO DE LA ERA INDUSTRIAL A LA ERA DE LAS REDES .......................................................................48
ESCENARIO COMPETITIVO DE LA ERA INDUSTRIAL .................................................................................48
FIN DE LA ERA INDUSTRIAL ......................................................................................................................49
DE LA ERA INDUSTRIAL A LA ERA DE LAS REDES .....................................................................................50
3
IV. CONCLUSIONES PRELIMINARES: ............................................................................................................53
BASES DE UNA NUEVA ETAPA DE PROGRESO .........................................................................................53
ADVERTENCIA 1: EL TRABAJO DEBE SER HECHO EN CASA ......................................................................54
ADVERTENCIA 2: LAS BASES DE LA NUEVA ESTRATEGIA NO PUEDEN CENTRARSE EN MEJORAR LA
EDUCACIÓN..............................................................................................................................................54
LA PRIMERA TAREA ESTRATÉGICA ...........................................................................................................56
OTRAS TAREAS INDISPENSABLES .............................................................................................................58
REDISEÑAR LA POLÍTICA CAMBIARIA PARA DAR SEGURIDAD A LOS EXPORTADORES EMERGENTES. ...58
ASOCIATIVIDAD ........................................................................................................................................58
RESULTADOS COMERCIALES ESPERADOS:...............................................................................................59
CONTRATOS DE COOPERACIÓN CON OPERADORES LÍDERES EN OPORTUNIDADES POTENCIALES .......59
LOS LÍDERES DE LA TRANSFORMACIÓN ..................................................................................................59
LOS RESULTADOS ECONÓMICOS ESPERADOS .........................................................................................60
RESUMEN DE CONCLUSIONES: ................................................................................................................61
ANEXO CID: CENTRO DE INNOVACIÓN PARA EL DESARROLLO ...................................................................62
4
I. INTRODUCCIÓN
LA ACTUAL ESTRATEGIA DE DESARROLLO CHILENA ESTÁ AGOTADA
Chile, hace ya varios años agotó su estrategia de desarrollo en base en exportar más y más productos
básicos, cuya producción depende directamente de la disponibilidad de recursos naturales de calidad, los
que se hicieron cada vez más escasos y caros. El agotamiento de la estrategia ha sido ocultado por el
altísimo precio del cobre, que ha permitido que los ingresos por exportación y también los extraordinarios
excedentes en las finanzas públicas, sigan subiendo a pesar de que no han aumentado las cantidades
exportadas.
El gráfico Nº 1 refleja lo comentado, el salto en el valor de las exportaciones de cobre, por efecto de alzas
en los precios se escapa de todo lo predecible y por sí sólo consigue mantener el crecimiento de tendencia
de las exportaciones nacionales, que de no haber ocurrido dichas alzas se hubiesen estancado desde el
año 2003. Como dichas alzas no volverán a ocurrir y lo más probable es que los precios se ajusten a la
baja, sin duda es urgente anticiparse dicha caída, preparándose para abordar el escenario en que los
precios del cobre vuelven a sus valores históricos, que se puede dar en un futuro cercano.
Gráfico Nº 1
Dinamismo de: PIB, exportaciones y valor exportado de cobre
Millones de pesos constantes del 2003
Período 1985 - 2007 (1985 = 100)
2500
Exportaciones
Pib
2000
Valor exportado de cobre
1500
1000
500
0
5
Por su parte el grafico Nº 2 muestra la evolución del Ingreso Nacional y los precios del cobre, en el eje
derecho, que se omitió por razones de espacio, se mide precio del cobre. Lo interesante es que no se trata
de dos gráficos superpuestos sino que de un solo gráfico, obtenido de un modelo en que el precio del
cobre es una de las variables independientes que determinan el ingreso nacional. 1
Gráfico Nº 2
EVOLUCIÓN DEL INGRESO NACIONAL Y PRECIO DEL COBRE
Período1986-2007
(IN en Pesos 2003, cobre a precios corrientes)
Incremento
anual PIB
16.00%
3.20
14.60%
2.89
14.00%
12.98%
12.46%
12.00%
11.31%
10.65%
8.27%
8.00%
0.75
5.03%
7.69%
0.76
1.16 1.17 1.14
0.96
4.00%
2.00%
12.32%
9.64%
10.00%
6.00%
Precio Cobre
($US Libra)
0.93
0.99
5.85%
0.68
1.22
0.91 0.94
4.78%
0.74
0.65
2.62%
0.71%
7.04%
1.20
1.51
6.99%
0.73
0.64 0.63
5.22%
3.63%
3.89%
0.18%
0.00%
-2.00%
-1.55%
-4.00%
En el gráfico siguiente se utilizó el mismo modelo para simular lo que hubiese ocurrido con el IN si el alza
del precio del cobre hubiese llegado a su máximo el año 2005, con un valor de US $ 1,51 la libra, valor que
para entonces se consideraba un buen valor de largo plazo.
Como se observa en el gráfico Nº 3, al recalcular el IN con valores del cobre de 1,5 dólares la libra para los
años 2006 y 2007, dejando todo lo demás constante, se observan caídas de IN en el año 2006 del orden
de 1,6% y el crecimiento para 2007 llega a solo 3.3%, en lugar del 6.99% registrado por el Banco Central,
cifra que fue alcanzada gracias a que el cobre siguió subiendo desde los 1,5 a los 3,2 dólares la libra. Esto
indica que más que el total del crecimiento del año 2006 se debe atribuir al extraordinario precio del
cobre, al igual que 3,6 puntos del crecimiento 2007. Lo cual nos indica cómo dichas alzas extraordinarias
del precio del cobre han ocultado la fragilidad real de la economía chilena.
1
El modelo utilizado fue desarrollado en el CID, como herramienta para el trabajo de diagnóstico de la economía
nacional, solo ha sido utilizado internamente, aún no ha sido publicado.
6
Cabe señalar además que el modelo no considera correlación entre el valor del cobre y las demás variables
independientes, lo cual es un supuesto muy optimista, de modo que lo más probable que lo que el modelo
estima es una subestimación de lo que hubiese ocurrido en la realidad.
Gráfico Nº 3
EVOLUCIÓN DEL INGRESO NACIONAL Y PRECIO DEL COBRE
Período1986-2007
(IN en Pesos 2003, cobre a precios corrientes)
Incremento
anual PIB
16.00%
14.60%
12.46%
0.96
12.00% 11.31%
1.16 1.17 1.14
8.27%
5.03%
4.00%
2.00%
0.93
9.64%
0.75
8.00%
6.00%
1.51
12.98%
14.00%
10.00%
Precio Cobre
($US Libra)
1.22
0.99
0.76
1.20
0.94
0.63
0.65
0.91
0.68
7.69%
0.74
0.64
1.51
1.51
10.65%
0.73
7.04%
5.85%
5.22%
4.78%
2.62%
0.71%
3.89%
3.63%
3.33%
0.18%
0.00%
-2.00%
-1.55%
-1.67%
-4.00%
LA DEBILIDAD DE LA DEMANDA INTERNA
Parte muy importante del problema de la fragilidad de la economía chilena es la debilidad de la economía
doméstica, debilidad que se ha agudizado severamente desde la crisis asiática, cuyos efectos, en conjunto
con políticas económicas nacionales inadecuadas, derribaron a buena parte de las pyme que aún eran
competitivas en el mercado interno. Producto de ello se desacopló el crecimiento de la demanda interna
de la demanda externa. (Ver gráfico Nº 4)
Conjuntamente con impulsar las exportaciones, la estrategia vigente desde los 80 impuso un conjunto de
políticas públicas liberales poco realistas que supuestamente estaban orientadas a impulsar a la fuerza la
competitividad de la industria manufacturera local, que había surgido protegida en la estrategia anterior
que se basó en sustitución de importaciones.
7
La justificación para la apertura indiscriminada y unilateral se basaba en una predicción optimista respecto
de la reacción de las empresas locales al shock externo. Se esperaba que al someter a éstas al stress de
la competencia externa en el mercado local se sabrían defender, al menos las mejores, y con ello se
lograrían dos efectos deseables, el primero, con efecto casi inmediato, los precios de muchos productos
bajarían gracias a que éstos se importarían a precios muy inferiores a los domésticos, y el segundo, con
efecto más de mediano plazo, se daría gracias al up grade inducido por el shock de la nueva competencia
sobre los productores locales. Se suponía que gracias a las barreras de entrada que se mantuvieron por
décadas, éstos tenían posiciones muy ventajosas con grandes márgenes y buena capitalización. Por lo que
al menos una buena parte de ellos lograrían el up grade, y se transformarían en productores clase mundial
gracias a ello. También se suponía que, luego de los ajustes necesarios inducidos por el shock, no solo
tendrían disponible el mercado interno, sino todo el enorme mercado mundial, oportunidad que los
mejores empresarios nacionales aprovecharían para llegar a ser actores globales.
En la práctica dichas políticas de apertura total expusieron a las pymes a una competencia para la que no
estaban preparadas, no solo porque no se establecieron políticas públicas pro reconversión, sino porque
la cancha se desniveló cada vez más a favor de las grandes empresas comerciales de importación; no solo
en la medida que estas últimas fueron ganando expertise como importadoras, sino sobre todo porque que
se beneficiaron directamente de las bajas del tipo de cambio y de un acceso muy privilegiado al
financiamiento en relación a sus competidores locales. Producto de ello, por ejemplo, se perdieron unos
70.000 trabajos del sector calzado, que en 1990 producía cerca de 30.000.000 de pares anuales un tercio
de los cuales se exportaba a otros países de la región.
Todo el sesgo indeseable de la estrategia pasó desapercibido porque uno de los objetivos efectivamente
logrados fue mejorar el nivel de vida de la población permitiéndole acceder a bienes de consumo
transables más baratos, objetivo que se logro también gracias al impresionante incremento en el acceso
al crédito para los consumidores de clase media.
Ello produjo una sensación de riqueza enceguecedora, el optimismo de la época garantizaba que los
empleos perdidos se crearían muy pronto en otras industrias de exportación, lo que definitivamente no
ocurrió, pero como no se contaba con un adecuado Tablero de Comando para la economía y sus
estrategias de desarrollo, la falla pasó completamente desapercibida; hasta hoy el sentido común local no
relaciona las políticas erróneamente implementadas con el desempleo estructural de las últimas décadas.
Entre ellas estuvo bajar verticalmente y unilateralmente los aranceles, lo que significó desmantelar
abruptamente la protección a las pymes que sustituían importaciones que eran el gran empleador de la
industria.
8
CAMBIOS EN LOS ESCENARIOS COMPETITIVOS PERJUDICARON LA PRODUCCIÓN
INDUSTRIAL LOCAL
El cambio de la estrategia de desarrollo y sus respectivas políticas públicas, cambiaron radicalmente su
escenario competitivo, dejándolas en pésima posición. Como no se tomaron medidas orientadas a
ayudarlas a reinventarse para exportar y mantener el empleo la gran mayoría cerró durante los 80, con
ellas se perdieron cientos de miles de puestos de trabajo que no eran sustentables en el nuevo escenario,
los que no fueron reemplazados por nuevas empresas, salvo transitoriamente en periodos de boom de la
construcción y especialmente como efecto del mayor acceso al financiamiento hipotecario, que alcanzó
una gran dimensión, incentivando la demanda a niveles sin precedentes, pero que claramente no podían
seguir creciendo a las mismas tasas de los primeros años.
El nuevo escenario que se comenzó a establecer a fines de los 70 en pocas décadas cambió radicalmente
el panorama de la economía chilena. Indujo una gran concentración en unas pocas empresas, tanto en las
ventas externas como internas, además las importaciones totales se incrementaron sustancialmente,
especialmente las de consumo, el empleo y la producción industrial cayeron fuertemente, el empleo
nunca se recuperó. Se instalaron condiciones adversas que generaron desempleo crónico, deteriorando
la posición de trabajadores y debilitando aún más la demanda interna, la que desde fines de los 90
comenzó a crecer mucho más lentamente que las exportaciones y las importaciones. Ver gráfico nº 4. La
esperada y prevista reconversión de la industria nacional, en que las pymes atrasadas y débiles serían
sustituidas por empresas de mayor tamaño modernas y eficientes no ocurrió. Algunas de estas últimas
intentaron reiteradamente producir competitivamente, pero no lo lograron y simplemente se
transformaron en importadores, al paso que en el mercado interno dieron el golpe de gracia las pymes
manufactureras locales.
Este proceso fue especialmente violento dado que las pymes fueron perdiendo sus canales de distribución
a medida que las ventas se concentraban en unas pocas firmas importadoras y sus modernos centros
comerciales, las cuales cerraron sus puntos de ventas a los proveedores locales, conjuntamente con
monopolizar a los clientes dispuestos a tomar créditos, los que resultaron ser muy lucrativos. Lo ocurrido
en Chile permite explicar por qué los países europeos desarrollados no han permitido un avance
indiscriminado de los malls en los centros urbanos. Ellos fueron capaces de prever los efectos de la
apertura ultra liberal indiscriminada.2
2
Cabe preguntarse si efectivamente la alta concentración que hoy se observa en el país está basada en
una alta productividad de las grandes empresas, o en otro tipo de ventajas. Como referencia sabemos que
la productividad en Chile no ha crecido como en las otras economías emergentes.
9
Gráfico Nº 4
Evolución de PIB, exportaciones y demanda interna
Período 1985 – 2007
Medido en base 1985=100
Fuente datos: Banco Central
Demanda Interna
700
600
Exportaciones
Demanda Interna
Exportaciones
Pib
Pib
Crisis
Asiática
Alza de Precios
de Commodities
500
Valor del Cobre
se Triplica
400
300
200
100
0
1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
En el actual escenario, con una baja demanda interna que sigue perdiendo dinamismo, y que, además, es
abastecida crecientemente por importaciones, la única posibilidad de Chile para lograr nuevamente un
alto crecimiento es aumentar sus exportaciones. La mala noticia es que no podrá hacerlo con más de lo
mismo, por cuanto la disponibilidad de recursos no permite seguir incrementando la cantidad exportada.
Una investigación en profundidad de las dinámicas que explican lo ocurrido en Chile en las últimas décadas
y por qué estamos donde estamos, debería considerar los cambios ocurridos en los escenarios
competitivos para los distintos tipos de empresas, si esto se omite se podrían cometer errores muy
costosos para el país, en términos de mantener políticas públicas que generan efectos adversos a los que
se espera obtener, sin tener conciencia de que dichos efectos provienen de efectos no previstos en una
estrategia que se basa esencialmente en impulsar “la libre competencia” como mecanismo de
optimización de la asignación de recursos en la economía.
NO NEUTRALIDAD DE LAS POLÍTICAS PÚBLICAS
Para iniciar una discusión en profundidad del dilema que enfrenta el país en su camino al progreso, es
altamente prioritario demostrar que los escenarios competitivos no son neutros respecto de las
decisiones macroeconómicas, es decir, las políticas que se impulsan no afectan por igual a todos los
agentes económicos que participan en un mismo mercado. Dicho de otro modo, del resultado de quienes
ganan y quienes pierden en la práctica en los mercados, no es posible concluir quiénes son objetivamente
más competitivos, sin antes analizar cuidadosamente el contexto y muy especialmente las condiciones
competitivas que enfrentan cada cual. Ello de paso, permite visualizar claramente cómo las políticas
económicas son capaces de generar grandes transferencias entre actores, cuando bajo ciertas
circunstancias, que en muchos casos se dan, éstas desnivelan severamente la cancha a favor de unos y en
10
contra de otros. Cuando esto ocurre los empresarios que podrían resultar más convenientes como socios
estratégicos para generar riqueza para el país, podrían ser derrotados por otros que aportan menos, pero
ganan porque tiene el viento y la pendiente a favor y como resultado de ello el país se queda con los socios
inadecuados. Más aún, cuando las políticas públicas generan efectos en los escenarios competitivos que
resultan inadecuados para inducir los objetivos nacionales, y no se cuenta con un buen Tablero de
Comando, es decir nadie está encargado de hacer una minuciosa evaluación de las políticas en términos
de los objetivos que supuestamente las sustentan, nadie estará a cargo tampoco de ajustar
oportunamente aquellas que están generando efectos adversos.
Con poca información y menos discusión, hasta las malas políticas se mantienen en vigencia,
probablemente gracias a su sustento ideológico. Cuando esto ocurre podremos observar que en poco
tiempo aún los buenos empresarios se adaptan hacia donde las políticas efectivamente les generan
mejores condiciones, aún cuando tengan que desmantelar las fábricas que las políticas pretendían hacer
más competitivas.
Por ello, al investigar respecto de las dinámicas que explican lo ocurrido en Chile en las últimas décadas,
a fin de comprender por qué estamos donde estamos, para aprender de aciertos y errores, la investigación
debería considerar que existen distintos tipos de estrategias empresariales para llegar a un mercado.
Dichas estrategias generan en la práctica empresas tan distintas, que podemos decir que se trata de
distintos tipos de empresas. Por ejemplo, las empresas que producen localmente, es decir las que fabrican
y las que importan bienes terminados y los comercializan en el mismo mercado interno que las que
fabrican localmente.
IMPORTANCIA DEL TABLERO DE COMANDO Y LAS EVALUACIONES
Al reconocer que las empresas no son una función de producción abstracta, es decir introduciendo
elementos micro en los análisis macro, también vamos a reconocer que las políticas públicas muchas veces
generan severos cambios en los escenarios competitivos para los diversos tipos de empresas y las diversas
estrategias competitivas.
Un buen ejemplo de ello es lo ocurrido en el mercado interno en el periodo desde el cambio de estrategia
de desarrollo y especialmente en el periodo 1985 – 2000 con una amplia gama de productos transables
orientados al consumidor.
Como sabemos los costos de las manufactureras internas están vinculados principalmente a la UF, las
empresas que las realizan hace casi exclusivamente transacciones en moneda nacional, guiadas por
rigideces es en el mercado del crédito, del empleo y los insumos intermedios, entre otros factores. Por
su parte los importadores indexan sus costos al valor del dólar, ellos importan productos terminados, los
costos nacionales no son muy relevantes en su estrategia, entre otras cosas porque son similares a los de
sus competidores, ya que los costos ex aduana son similares a los costos ex fabrica. Pero como están en
el mismo mercado compitiendo en pesos locales, el tipo de cambio es determinante en el escenario
11
competitivo de uno y otro. Con un dólar barato los importadores pueden fácilmente ofrecer precios más
bajos, ser más competitivos, lo contrario ocurre cuando el tipo de cambio sube.
Es interesante observar cómo cambia el escenario competitivo de unos y otros a través del tiempo en la
realidad, a pesar de que ni unos ni otros tienen la capacidad de mejorar el valor de las monedas ni la
inflación. Para ambos el dato del valor del dólar y de la UF es un dato que deben asumir.
El cuadro Nº 6 nos muestra claramente que la trayectoria de la UF y el tipo de cambio dólar es
sustancialmente diferente y por ello podemos saber que dicho cambio afecta decididamente el escenario
competitivo de unos y otros. Por ello cuando las UF se encarecen sistemáticamente en términos de
dólares hasta duplicar su valor (ver cuadro Nº 5), no cabe duda que se puede predecir que los
competidores locales no podrán subsistir y que perderán todo su mercado interno en manos de sus
competidores importadores, muy poco podrán hacer en contra de ello. Más aún los buenos empresarios
locales deben reconvertirse en importadores si quieren subsistir. Cabe además recordar que tampoco se
va a cumplir la predicción de que los mejores productores locales van a proyectarse como actores clase
mundial.
Gráfico Nº 5
Evolución Valor de UF en Dólares
Período 1985 - 2009
En Dólares por UF
Fuente datos: Banco Central
50
45
40
Dólares por UF
35
30
25
20
15
10
5
-
12
Gráfico Nº 6
Evolución Valor de UF y Dólar
Período 1985 - 2009
Medido en base Diciembre 1985=100
Fuente datos: Banco Central
900
800
700
600
500
400
300
200
100
0
TC DÓLAR
UF
El Grafico Nº 5 ya mostraba esta tendencia constante de la apreciación de la UF. Mientras al segundo
semestre de 1985 la UF fluctuaba en torno a los 15,2 dólares, el peso comenzó a apreciarse
constantemente, a fines del 1987 el valor de la UF llegaba a 17 dólares, esto es un 18% mayor, a fines de
1990 había crecido un 36.66% y a fines de 1995 había crecido un 100%. Es decir el escenario obligaba a
los productores nacionales a lo menos a duplicar su productividad en el periodo para igualar lo que eran
sus competidores importadores hace una década, lo cual es poco realista. Además como los importadores
también progresaron es probable que la exigencia bajo la cual estaban sometidos para sobrevivir era más
cercana a reducir su costo un tercio en una década. Para corroborar el impacto del cambio en los
escenarios competitivos hay decenas de ejemplos de grandes números. De las 4.000 empresas de calzado
que había en Chile ninguna logró destacar y cerca del 98% desapareció. Si los grandes importadores,
algunos de los cuales hoy importan decenas de millones de calzados hubiesen sido mejores industriales
que ellos ya hubiesen montado sus fábricas, ninguno de los cuales lo ha hecho. Actualmente hay
desolación en la industria local, sólo subsisten unos pocos proveedores de pequeños nichos.
Durante todo el periodo que debió ser de ajuste para los actores locales los importadores estuvieron en
condiciones de establecer precios de venta en el mercado interno al mismo tiempo muy inferiores a los
de los productores locales y altamente rentables para ellos, contaban con que a sus competidores
tradiciones les había subido su costo de manufactura sustancialmente.
Los errores de política que no se enmiendan tienen graves efectos secundarios en términos de empleos
perdidos, lo cual es gravísimo cuando no hay nuevos sectores que absorban los cientos de miles de
13
desempleados generados por los desequilibrios en los escenarios competitivos con sesgos anti locales. Al
respecto debe considerarse además el costo que tiene para el Estado asistir a los desplazados. Por ello
para no dar dos pasos para adelante y uno para atrás, los grandes cambios de timón deben ser
acompañados de políticas públicas compensatorias que permiten la reinvención de los perdedores,
financiadas por los ganadores.
Los datos señalados están indicando que lo ocurrido en Chile a nivel de la concentración a favor de los
grandes comerciantes importadores, el crecimiento de las importaciones y el estancamiento de las
manufacturas es, en parte significativa, subproducto de las políticas de desarrollo implementadas. Explica
también por qué los nuevos líderes del mercado no se interesaron en hacer manufacturas en Chile;
hubiesen perdido las “ventajas competitivas” de entorno que les otorgaban los nuevos escenarios
competitivos generados por dichas políticas.
Este caso demuestra la importancia de aquellos aspectos relacionados con los cambios en los escenarios
competitivos y la conveniencia de incluirlos en un buen Tablero de Comando para la economía, a fin de
aprender a administrar correctamente las estrategias de desarrollo.
LAS BASES DEL ÉXITO DE LA ESTRATEGIA DE DESARROLLO EN LAS ÚLTIMAS
DÉCADAS
Por su parte, para explicar el innegable éxito de la estrategia de desarrollo chilena en términos de
incrementos del PIB y el Ingreso per Cápita promedio en el mismo periodo 1985 – 2000, así como para
evaluar su sustentabilidad de largo plazo, es necesario analizar con mayor detalle la notable evolución de
las exportaciones que nos muestra el gráfico Nº 4 y específicamente comprender cómo es que éstas
aumentaron tan sustantivamente en las últimas décadas.
El gráfico nº 7 muestra la evolución durante el periodo 1983 - 2005, de la cantidad exportada y el valor
del mix de productos, (calculado a precios constantes del año 2005), de las principales industrias de
exportación chilenas. Los datos muestran que el incremento del valor de las exportaciones se debe casi
exclusivamente a incrementos en la cantidad exportada, de hecho, dichos incrementos han sido mayores
al crecimiento del valor exportado, han debido compensar la baja en el valor exportado por tonelada en
las principales industrias, especialmente en la minería en que se ha incrementado la participación de
minerales concentrados en detrimento de las de cobre refinado y en el sector forestal dado que han
crecido más rápido las exportaciones de chips que las de celulosa.
14
Gráfico Nº 7
Variación Porcentual de Volumen y Precio por Tonelada Exportada por Industria
Período 1983 – 2005 (Base 1983 = 100)
(Para el caso de los Salmones se utilizó el período 1993 – 2005)
Fuente datos: Banco Central
1800%
1600%
1671%
Volumen exportado en (TN)
Precio medio ($US/TN)
1400%
1200%
921%
1000%
800%
461%
600%
400%
275%
187%
173%
150%
17%
200%
0%
-200%
-8%
Cobre
-7%
Molibdeno
-34%
Madera
Aserrada
Madera NO
aserrada
-1%
Fruta Fresca
Salmón
Estas cifras demuestran que si bien las políticas públicas lograron impulsar un incremento sustantivo en
las cantidades exportadas en todas las industrias, éstas no lograron incentivar ni la agregación de un
mayor valor por tonelada exportada en las principales industrias de exportación, ni mucho menos gatillar
la Creación de Valor, exportando productos de mayor valor en base a las materias primas disponibles.
Como resultado de ello, Chile es cada vez más un proveedor de materiales, a diferencia de los países
emergentes exitosos que exportan cada vez mayor proporción de productos cuyo valor unitario crece
anualmente.
15
Gráfico Nº 8
Composición De Las Exportaciones Países Emergentes Exitosos
Año 1985
Fuente datos: Banco Mundial
Tecnología
Manufactura
Servicios
Commodity
100%
2.38%
2.53%
7.85%
1.51%
90%
80%
25.27%
48.43%
3.66%
3.24%
4.17%
5.38%
29.75%
30.89%
21.81%
22.51%
18.34%
35.62%
55.21%
75.55%
60%
33.10%
29.36%
40%
31.54%
18.65%
68.64%
30.43%
30%
20%
11.11%
38.58%
70%
50%
2.48%
29.68%
39.15%
16.54%
10%
5.38%
0%
China
Korea
24.63%
Ireland
47.53%
Malaysia
Indonesia
21.73%
13.29%
Thailand
44.08%
Singapore
India
Chile
Gráfico Nº 9
Composición De Las Exportaciones Países Emergentes Exitosos
Año 2005
Fuente datos: Banco Mundial
Tecnología
Manufactura
Servicios
Commodity
100%
3.22%
3.44%
3.80%
16.15%
90%
7.64%
11.31%
3.89%
5.48%
80%
70%
60%
78.30%
43.36%
72.29%
46.46%
39.70%
58.23%
2.67%
10.70%
23.99%
66.01%
63.10%
50%
40%
23.35%
30%
24.35%
20%
10%
0%
13.37%
5.11%
China
35.95%
13.62%
Korea
20.42%
26.92%
21.10%
4.54%
3.17%
Thailand
62.64%
38.78%
Ireland
2.34%
Singapore
24.71%
10.21%
India
9.68%
Malaysia
Indonesia
Chile
16
Gráfico Nº 10
Composición De Las Exportaciones Países Latinoamericanos
Año 2005
Fuente datos: Banco Mundial
Tecnología Exportada
Manufacturas Exportados
Servicios Exportados
Commodity Exportados
100%
90%
80%
2.67%
4.87%
3.33%
1.20%
10.70%
2.03%
15.07%
11.54%
4.61%
1.96%
3.80%
14.94%
12.99%
0.24%
1.73%
5.44%
2.49%
49.28%
57.88%
0.03%
27.61%
23.99%
36.48%
42.60%
19.84%
70%
29.31%
41.79%
35.99%
76.96%
60%
83.28%
22.35%
74.49%
50%
40%
30%
13.07%
39.85%
25.66%
63.26%
62.65%
38.32%
53.59%
47.23%
45.43%
20%
28.40%
0.46%
13.84%
18.79%
10%
26.77%
43.55%
12.20%
8.00%
12.86%
8.36%
16.22%
0%
Chile
Panama
Colombia
México
Ecuador
Uruguay
Brazil
Argentina
Perú
Bolivia
Paraguay Venezuela Nicaragua
LA DIVERSIFICACIÓN DE LAS EXPORTACIONES NACIONALES
Los gráficos Nº 8, 9 y 10 muestran la composición de las exportaciones de diversos países sobre la base
de agruparlas en cuatro categorías, commodities, servicios básicos, manufacturas y alta tecnología. La
comparación muestra que la evolución de la composición de las exportaciones chilenas es muy limitada,
comparativamente está entre las más primarias del mundo, siendo en Latinoamérica similar a las de Perú,
Ecuador y Bolivia, países que son muchísimos más atrasados en casi todos los demás aspectos del
desarrollo.
Sin embargo, a diferencia de esos países que recién comienzan a ampliar sus exportaciones, Chile ha
agotado la disponibilidad de recursos para seguir incrementando sus exportaciones por la vía de
incrementar sus envíos de commodities. Ello explica su pérdida de dinamismo en la región, especialmente
relación a Perú, que ha sido capaz de intensificar la explotación de sus recursos naturales y lo podrá seguir
haciendo por algunas décadas más antes de agotar su disponibilidad de recursos naturales.
Por otra parte, de la otra forma de lograr el desarrollo exportador, que es incrementando el valor por
tonelada exportada, nada se puede esperar en el caso chileno. Como lo muestran los gráficos Nº 11 y 12
en los principales productos de exportación, si bien ha habido un notable incremento en las cantidades
exportadas, no ha habido avances en esta variable en los últimos 30 años, sino retrocesos.
17
EVOLUCIÓN DEL VALOR EXPORTADO POR TONELADA
El grafico Nº 11 muestra la evolución del valor del mix de productos derivados del cobre que se exportan.
Para calcular dicho valor se excluyeron las variaciones de precios de los productos, aplicando el vector de
precios unitarios del año 2005 a todos los años de la serie. Es decir el cobre blíster se considera al mismo
precio todos los años, lo mismo que el concentrado y todo los demás productos del mix, con ello se
obtiene un valor anual total de las exportaciones de cobre a precios del año 2005, a partir del cual se
calcula el nuevo promedio anual que permite comparar la evolución de la canasta exportadora.
Claramente el caso del cobre no está influenciado por las variaciones en la relación UF y tipo de cambio
para el dólar, sino por el tipo de estrategia que ha seguido la industria, especialmente la minería privada,
que no tuvo incentivo para refinar el mineral en Chile y se lo lleva mayoritariamente como concentrado
que es tratado en plantas extranjeras.
No cabe duda que las políticas públicas tienen responsabilidad en ello y entre ellas las normas tributarias.
Tampoco cabe duda que desde el punto de vista de la productividad industrial, Chile, dado el importante
incremento en el volumen de producción de cobre y los metales asociados, no solo podría ser líder
mundial en fundición de cobre, sino también en la metalurgia asociada a éste metal, que cada vez más es
utilizado en aleaciones sofisticadas para optimizar su rendimientos en las aplicaciones finales. Si estas
industrias, como tampoco las manufactureras que producen soluciones en base a cobre no se han
instalado en Chile, a pesar de que sí han surgido en varios países no productores de cobre, como también
de los programas de atracción de inversiones de CORFO, deberíamos sospechar que, una vez más, las
señales de mercado están distorsionadas por políticas públicas inadecuadas, que aún no están ni siquiera
identificadas.
Como el escenario que nos ha llevado a este resultado aún está vigente y generando escenarios
competitivos buenos para unos proyectos y malos para otros, tampoco han cambiado las dinámicas, de
modo que debe darse por un hecho que la reconversión que Chile requiere impulsar para seguir
progresando aceleradamente no se dará espontáneamente. Más aún, no cabe duda respecto de la
urgencia de cuestionarse seriamente las políticas públicas que nos han llevado donde estamos. Esto
incluye desde la política cambiaria a las políticas de fomento. No se va a lograr quebrar la tendencia sin
cambios radicales en dichas políticas, en definitiva es indispensable reconocer que las políticas originadas
en el Consenso de Washington deben ser revisadas en una discusión libre de dogmas e ideologías, abierta
y respetuosa.
18
Gráfico Nº 11
Evolución del Valor Exportado por tonelada de Cobre
Sector Minero Chileno
Valor anual calculado a precios constantes del 2005
Período 1984-2005
Cobre
3,700
3,650
3,600
3,550
3,500
3,450
3,400
3,350
3,300
3,250
El Gráfico Nº 12 no hace más que ratificar lo observado antes, la industria forestal, que ha incrementado
su tonelaje exportado en 921 % en el periodo 1983-2005, como lo señala el gráfico Nº 7, no ha avanzado
en absoluto en términos de agregar valor por tonelada exportada, más aún ha perdido un 30% respecto
del valor exportado en 1983. Una vez más la exportaciones de chips sin procesar explican este fenómeno,
pero nuevamente corresponde preguntarse cómo una industria que ha crecido 10 veces no se ha
interesado en industrializarse. Nuevamente cabe sospechar es el efecto de las políticas públicas que
distorsionan los escenarios competitivos perjudicando la industrialización, pero pasan desapercibidas por
falta de un adecuado Tablero de Comando que indique oportunamente el desempeño del sector y
permitan monitorear su evolución, corrigiendo cuando sea necesario las distorsiones indeseadas.
19
Gráfico Nº 12
Evolución del Valor Exportado por tonelada de Madera No Aserrable
Sector Forestal Chileno
Valor anual calculado a precios constantes del 2005
Período 1984-2005
450
Madera No Aserreable
400
350
300
250
200
150
100
Las evidencias muestran que es indispensable asumir que para Chile, si busca seguir progresando, es
imprescindible diseñar e implementar exitosamente una nueva estrategia de desarrollo exportador.
La tarea es urgente, existe una alta probabilidad que el valor actual de las exportaciones nacionales baje.
Esto será inevitable en cuanto los precios unitarios bajen, lo que podría ocurrir por efecto de incrementos
en los niveles de producción originados en los altos precios de los últimos años, que han gatillado grandes
inversiones que aún no han madurado. Si ello ocurre dejaría al país en una difícil situación, con un
crecimiento muy por debajo del promedio mundial y regional.
También existe la posibilidad de que los precios relevantes para Chile sigan subiendo. Sin embargo, todos
los expertos coinciden respecto que estos han estado en un ciclo alto y consideran muy improbable que
vuelvan a tener alzas como las observadas en el periodo 2003-2008, año a partir del cual cayeron por
efecto de la crisis financiera global. Los precios se han recuperado satisfactoriamente desde entones, no
obstante la gran mayoría de los expertos estiman que es prácticamente imposible que en los próximos 5
años vuelvan a crecer a las tasas que lo hicieron en su último ciclo, en que, por ejemplo, el valor promedio
anual del cobre (por tonelada) pasó de US $ 1.395 al año 2002 a más de US $ 7.000 el año 2008, es decir
se quintuplicó. Gracias a ello el valor de las exportaciones nacionales siguieron subiendo a pesar que los
envíos dejaron de crecer, como lo refleja el Gráfico Nº 1. Si esto no hubiese ocurrido el país hubiese
enfrentado una crisis propia y aguda mucho antes de la crisis financiera global de 2008.
20
LA NECESIDAD URGENTE DE UNA NUEVA ESTRATEGIA DE DESARROLLO
En resumen, el análisis de la situación nos indica inequívocamente que el camino trazado en los 70 está
agotado, la actual estrategia ha topado techo en lo que puede ofrecer e incluso podría enfrentar
problemas para mantener su nivel actual.
En esta situación es urgente innovar, proveer a Chile de una nueva estrategia de desarrollo, con una nueva
base de sustentación. La tarea no ha sido asumida, aparentemente falta reconocer que aquellos que
podrían haber impulsado una nueva etapa de desarrollo nacional efectivamente no lo hicieron, y tampoco
lo harán en el futuro, a no ser que ocurran cambios muy radicales en las políticas públicas que generan
los escenarios competitivos.
Actualmente las grandes empresas exportadoras que operan en el país no están esperando nuevos
escenarios nacionales, sino identificando nuevos países donde se den las condiciones que les permiten
prosperar. Ellos se identifican con la producción básica, han ganado incrementando la cantidad exportada,
sin incrementar el valor por tonelada e incluso dejándolo caer. La mayoría explotó recursos, ahora que
son escasos, parten a otros países a explotar minas, plantar bosques, producir frutas, desde allí
competirán con la producción chilena. Las grandes empresas del retail, por su parte, en lugar de
desarrollar proveedores en Chile para generar empleo y mejorar la demanda interna los siguen
sustituyendo por proveedores externos baratos, ahora buscan nuevos consumidores en el resto de los
países de la región, a los que irónicamente no le van a vender productos chilenos.
Sin duda hay unas pocas honrosas excepciones de empresas que han trabajado para generar más empleo
y crear mayor valor por tonelada, pero su aporte es aún muy marginal. Consecuentemente, si en el futuro
se siguen exportando materias primas, tal como actualmente, el valor de las exportaciones nacionales
dependerá principalmente del precio de los principales commodities exportados; esencialmente cobre,
molibdeno, celulosa, madera, frutas y pescado.
Las conclusiones anteriores coinciden con lo expresado por Michael Porter a los empresarios, autoridades
y expertos nacionales ya en 2005, con ocasión de la ENADE. A su regreso en 2008 Porter fue aún más
categórico, sin embargo hasta ahora no se ha instalado en el país ni el interés ni la urgencia por contar
con una nueva estrategia. Esperamos que la presente propuesta contribuya decididamente a que ello
ocurra.
“Con estos valores del cobre estamos en un momento
muy peligroso para Chile, porque ustedes podrían
interpretar mal lo que está pasando. Se podría
pensar que están fabulosos, pero la pregunta que se
tiene que formular Chile es por qué no está creciendo
más rápidamente, a la luz de que el mero precio del
cobre significa varios puntos porcentuales en el
crecimiento”
“...El primer acto de la obra era el éxito. Aplausos.
Ovación de pie. Pero el segundo acto aún no ha comenzado. Todavía estamos orgullosos del primer acto.
21
Esto es grave. Me preocupa porque sé y conozco este país muy bien. Hay que prepararse para el segundo
acto y para ello tenemos que tomar buenas decisiones, superar ciertos diálogos, debates, que no son de
mucha utilidad.”
“Una economía productiva es una que genera mucho valor por cada peso de capital invertido, mucho valor
por cada unidad de nuestros recursos naturales… …para ser ricos hay que crear la prosperidad, no sólo
heredarla, ya que la riqueza se genera con firmas productivas que usan la tecnología, la habilidad, el
espíritu empresarial para hacer que el valor suba y suba. Esa es la lógica dura y fría de la globalización”
Michael Porter, Conferencia en ENADE 2005
“Vine a Chile hace tres años y quedé preocupado, vuelvo hoy y ahora sí que estoy muy preocupado,
porque no veo que Chile tenga una estrategia de país. La ausencia de una estrategia a nivel de país
repercute directamente en las cotas de crecimiento de largo plazo. Hay que plantear un escenario de
amplio debate público-privado sobre el futuro y el desarrollo económico. Pero no lo veo”. 3
“Chile sigue siendo una historia de éxito en América Latina, pero su tasa de progreso ha caído
considerablemente. Esto no es un signo de fracaso, sino una señal de que el modelo de crecimiento del
pasado es cada vez menos efectivo para lograr resultados satisfactorios. Otros países de América Latina
como Colombia han empezado a ser más dinámicos y Chile no está progresando tan rápido como otros
países líderes de otras regiones del mundo. La productividad chilena crece lento. Chile sigue sufriendo de
políticas públicas sobre el mercado del trabajo que impiden la formación de nuevos negocios y la
productividad, una débil educación pública y falta de innovación.”. (Fuente: El Mercurio. 25 mayo 2008)
Michael Porter, Conferencia ENADE 2008
“Vine a Chile hace tres años y quedé preocupado, vuelvo hoy y ahora sí que estoy muy preocupado, porque
no veo que Chile tenga una estrategia de país. La ausencia de una estrategia a nivel de país repercute
directamente en las cotas de crecimiento de largo plazo. Hay que plantear un escenario de amplio debate
público-privado sobre el futuro y el desarrollo económico. Pero no lo veo”.
En resumen, Chile logró un gran avance con su estrategia exportadora, pero ésta perdió sustento en la
medida que la disponibilidad de recursos naturales adicionales se fueron agotando, hoy es urgente
formular una nueva estrategia para impulsar una nueva fase de progreso.
3
Frontera Austral, Junio 1, 2008 (http://fronteraustral.com/2008/06/01/michael-porter-en-chile/)
22
II. OPORTUNIDADES PARA IMPULSAR UNA NUEVA ETAPA DE
PROGRESO ECONOMICO Y SOCIAL
“Si no cambiamos nuestros patrones de pensamientos, no
vamos a poder resolver los problemas que hemos creado con
nuestros actuales patrones de pensamientos”
(Albert Einstein)
Como sugiere Einstein, para encontrar las bases de la nueva etapa de progreso nacional es necesario
salirnos del escenario que estamos inmersos, en el cual nuestros empresarios ya han explotado las
grandes oportunidades, tanto así que ellos estiman que el país ya no les brinda suficientes proyectos para
su capital, y corroborándolo con sus hechos se van a buscar oportunidades en otros países.
Pero ellos no están en lo correcto, las posibilidades para volver a incrementar las exportaciones nacionales
con los mismos recursos si existen y son muy grandes. De hecho desfilan día a día frente nuestro, solo que
no las vemos. Las oportunidades para impulsar una nueva etapa de desarrollo exportador la proveen los
mismos negocios en que ellos y el país están inmersos. Pero no lo perciben, es invisible para ellos dado
que consideran que su negocio está acotado a la función de producción que ellos administran. No
reconocen lo mucho que queda mucho por hacer, lo mucho que ocurre con los materiales que ellos
exportan antes de que éstos alcancen a los consumidores que los van a adquirir.
Para visualizar las oportunidades no visibles desde la óptica convencional y siguiendo el consejo de
Einstein, respecto de cambiar los patrones de pensamiento, se requieren nuevos elementos de análisis,
que nos permitan tomar una perspectiva más global del escenario competitivo en que estamos inmersos.
Para lograrlo es necesario introducir algunas nuevas distinciones conceptuales.
Para comenzar es necesario distinguir entre Mercados Reales y Mercados Subordinados.
23
MERCADOS REALES VS MERCADOS SUBORDINADOS
Desde el punto de vista de lo que se transa en ellos existen dos tipos de mercados, que deberían
distinguirse claramente e incluso llamarse distinto, unos son los mercados reales y los otros son mercados
subordinados de los mercados reales4. Distinguir entre ellos es esencial para generar estrategias asertivas
en el mundo global y comprender la importancia de las Plataformas Integradoras.
Los mercados reales son mercados que podemos llamar terminales, ya que son aquellos donde se
produce la transacción que cede el dominio de lo transado a quienes finalmente adquieren los
“productos-servicios-soluciones-integrales” para utilizarlos o consumirlos personalmente.
Es decir son mercados en que no solo se transan productos y servicios, sino que se transan soluciones que
involucran productos y servicios, físicos, virtuales e incluso emocionales orientados a satisfacer
necesidades que los compradores reconocen que les interesa satisfacer y están dispuestos a pagar por
ello a proveedores confiables.
Los mercados subordinados de los mercados reales son aquellos en que se transan los diversos
componentes, partes, piezas, procesos, informaciones, etc. que son necesarios para generar los
“productos-servicios-soluciones-integrales” que se transan en los mercados reales terminales.
Los mercados subordinados son en realidad centros de articulación donde se transan especies en tránsito
y no son cabalmente mercados por cuanto no tienen una existencia propia, dependen de acontecimientos
que ocurren en mercados reales de los cuales derivan su demanda. En muchos de ellos sus operadores
son totalmente ciegos de lo que ocurre más allá de “su mercado” y por lo mismo enfrentan graves riesgos
que difícilmente pueden manejar o proveer.
Ambos tipos de mercados se comportan de una manera muy diferente, se rigen por distintas reglas que
son necesarias de explicitar para comprender cómo operan y cómo los operadores que pertenecen a los
mercados reales pueden llegar a tener control sobre los que operan en los subordinados.
Esto es de extrema importancia porque los operadores de los mercados subordinados, como son la casi
totalidad de los exportadores chilenos, no pueden progresar si no comprenden su situación global en
términos sistémicos, es decir en términos de la división integral del trabajo en las industrias en que
participan.
Ciertamente existen distinciones convencionales sobre mercados que anotan diferencias similares, que
se utilizan en algunos ámbitos, como mercado final y mercados intermedios, demanda real y demanda
4
Dentro de estas categorías también corresponde reconocer sub categorías muy importantes, para hacerse cargo
de las diferencias entre los mercados en que se transan bienes, los mercados de conocimientos y saber hacer, los
mercados que transan productos financieros, etc., pero ello escapa al ámbito de este trabajo.
Un estudio completo sobre este tema se encuentra en curso dentro del marco de la investigación, “Bases para la
formulación de la Teoría Económica 2.0”, que es un proyecto del Centro de Innovación para el Desarrollo, Facultad
de Economía, Universidad de Chile.
24
inducida, etc. pero ninguna de ellas apuntan a lo que aquí se busca relevar y por lo tanto no ayudan a
visualizar los hechos que aquí interesa destacar.
Desde la perspectiva de la distinción entre mercados reales y subordinados podemos observar
nítidamente que el cobre no tiene demanda propia, autónoma, ya que nadie consume cobre como tal, los
productores lo vende a otros que crean nuevos productos utilizando cobre, el cobre per se no es como el
pan, no tiene un mercado propio, su demanda proviene de otros mercados que para abastecerse generan
circunstancialmente mercados subordinados. Esta simple precisión permite percibir que el mercado del
cobre no está en el mercado de metales de Londres por mucho que allí se transe gran parte del mineral,
que lo que allí ocurre es el encuentro de compradores y vendedores, como en todo mercado, sin embargo
lo que allí opera es un centro de transacciones motivadas por movimientos en otros mercados donde si
ocurren transacciones de productos de consumo, que una vez vendidos dejan de estar disponibles en el
mercado.
En resumen, la demanda de cobre depende de las necesidades que se generan en mercados reales como
el automotriz, el equipamiento del hogar, la electrónica, la construcción, etc. El del cobre es por lo tanto
un mercado totalmente subordinado a lo que ocurre en otros mercados reales. En circunstancias que son
menos frecuentes, por ahora, su demanda también proviene de especuladores financieros.
Consecuentemente, el negocio del cobre es un negocio subordinado a negocios que se dan en un pequeño
grupo de mercados reales en los que se transan productos-servicios-soluciones cuya materialidad se
construye en parte con cobre.
Esto significa que si no existieran otros empresarios cuyo negocio fuese convertir el cobre en productosservicios-soluciones para usos finales, el cobre simplemente no tendría demanda alguna, como ocurría
con el petróleo antes de la invención de los motores de combustión interna5.
Desde un punto de vista sistémico ello significa que cuando los productores de cobre no administran su
transformación hasta el final, lo que ocurre objetivamente es que ellos descansan, delegan, en quienes
efectivamente lo hacen. Ellos, quiéranlo o no, tengan o no conciencia, implícitamente contratan extensas
redes que no conocen ni controlan, que son las que se encargan de hacer llegar su cobre a los
consumidores finales.
Al plantear en medios empresariales y académicos esta visión de los mercados subordinados, no ha sido
acogida aún como la vía a nuevas oportunidades. Por ello, para avanzar en la interpretación de estos
hechos ha sido necesario introducir algunas nuevas distinciones respecto de las labores que realizan los
empresarios.
Visto desde la perspectiva sistémica que aquí se postula hay dos tipos de empresarios, aquellos que
administran Funciones de Producción y los que administran Funciones Integradoras para Crear Valor. El
5
Al respecto cabe señalar que en su tradición, hasta hace unos 150 años, los árabes beduinos consideraban el
petróleo una maldición de Alá, por cuanto en algunos oasis ese horrible y sucio material emergía en fangos que
atrapaban a sus camellos y les hacían perder sus casos, a raíz de lo cual finalmente morían. No sé qué opinarán ahora
al respecto.
25
giro de los primeros es Agregan Valor mediante procesos por lo general muy estandarizados. Mientras el
giro de los segundo es Crean Valor integrando muchos procesos que en su conjunto permiten una total
transformación de múltiples insumos físicos, conceptuales y virtuales en soluciones integrales.
Por su parte los administradores de funciones de Producción administran sólo sus Costos Explícitos y
delegan en terceros que ni siquiera reconocen la administración de los demás costos de transformación
respecto de los cuales no se sienten responsables. Ellos no se interesan mayormente en quienes
administran el Costo Integral de sus operaciones.
FUNCIONES DE PRODUCCIÓN VS FUNCIONES INTEGRADORAS PARA CREAR
VALOR
Las Funciones Integradoras para Crear Valor (FICV) son de una naturaleza diferente a las Funciones de
Producción, ya que ellas no se encargan de realizar tareas reales, sino de provee la estructura que conecta
las múltiples Funciones de Producción que son necesarias para ofrecer los “productos-serviciossoluciones-integrales” que se venden en mercados reales.
La distinción propuesta no es arbitraria ni voluntaria, existe de hecho, pero la teoría no la reconoce porque
aún no se ha formulado una teoría económica suficientemente sistémica.
Para entender las comunidades virtuales que se forman en los países que lideran los mercados reales es
útil observar que las empresas y los empresarios que conforman una cadena de producción que crea un
producto-servicio-solución-integral destinado a consumidores, necesariamente participan de una misma
“Función Integradora para Crear Valor”, aunque claramente no todos participan de la misma forma, lo
que los une es que sus ingresos provienen de la venta final.
Es posible definir la “Función Integradora para Crear Valor” como la función o capacidad de articular el
conjunto de actividades involucradas en la generación de productos-servicios-soluciones-integrales que
satisfacen a consumidores finales.
Para avanzar en una comprensión sistémica del sistema económico es fundamental reconocer cuales son
las unidades correctas para analizar los mercados reales. A diferencia de lo que ocurre en el análisis
estático convencional aquí los competidores no son una empresa en particular, ni tampoco el conjunto
de aquellas de una misma especialidad. Es determinante, para avanzar en la comprensión de la compleja
economía contemporánea, reconocer que en los mercados reales complejos no compite una empresa ni
de un grupo de ellas, sino grandes redes. Aún cuando sea una la empresa que pone la marca y factura al
operador del punto de venta donde los consumidores adquieren las soluciones que consumen, lo que
compite en ese mercado son diversas redes de asociados en los más diversos modelos de negocios.
Esta realidad genera un escenario de relaciones muy particular donde la comunidad de intereses y la
asociatividad es determinante para la competitividad de la red. Si en la era industrial la clave de la
competitividad está en la tecnología y el diseño de las plantas industriales, en la era de las redes la clave
de la competitividad es saber armar buenos equipos y hacerlos funcionar realmente como tales, de modo
tal que todos hagan su mejor contribución al resultado final, al igual que en un equipo de futbol.
26
Parte fundamental del problema de competitividad de las automotrices norteamericanas es que siguen
compitiendo más bien solas, apoyadas por proveedores que no son exclusivos, mientras los líderes
asiáticos cuenta con decenas de miles de proveedores asociados con los cuales cuenta como especialistas
independientes complementarios para mejorar cada día, casi la totalidad de los cuales se inició en la red
que los acogió, en la misma que trabajará durante toda su existencia.
En la era de las redes el negocio de la matriz lleva a crecer a cada uno de sus asociados sin tener que pasar
por cuestionamientos ni licitaciones como lo hacen las empresas convencionales.
MERCADOS ABIERTOS VS MERCADOS CERRADOS
Para entender mejor el escenario competitivo de las Plataformas Integradoras que crean valor es
necesaria una nueva distinción entre mercados, esta vez desde la perspectiva de quienes pueden acceder
a ellos.
Existen mercados en que el acceso es libre, como en las bolsas de valores, los remates a consignación o
las ferias, o las licitaciones de las grandes empresas que están abiertas a todos los que desean participar
con la sola condición de que cumplan con los requisitos estipulados en las bases. En estos mercados se
compite por precio.
Los mercados abiertos son los tradicionales que describe la teoría económica, aquellos en que la
competencia puede ser más o menos perfecta, pero es abierta a todos los actores que cumplen con un
conjunto de restricciones o exigencias perfectamente conocidas y públicas. Aún más en los mercados
abiertos compiten directamente los productos o servicios, en el caso extremo no importa su origen ni su
proveedor, lo relevante es que se trata de productos equivalentes o al menos sustitutos, la diferenciación
que se puede lograr es limitada.
Por el contrario, los mercados cerrados son aquellos cuyo acceso está controlado por operadores que
deciden quienes pueden y quienes no pueden participar en sus negocios. Cuando una empresa que
controla los puntos de venta utiliza una fuerte estrategia de diferenciación y logra contar con clientes
fieles se dan las condiciones para cerrar el acceso a sus clientes, es decir se crea un mercado cerrado. Los
mercados cerrados sólo se producen en mercados reales exigentes, es decir en lso mercados selectivos y
exclusivos. No se producen en los mercados subordinados, estos que pueden ser imperfectos por fallas
de mercado, pero ello son cerrados.
Los mercados cerrados tienen dueños que deciden con quienes hacen negocios y con quienes no. Por
ejemplo, una marca automotriz de vanguardia dirigida a clientes selectivos no compra sus componentes
ni sus tecnologías al mejor postor, muy por el contrario se cuida de establecer redes de proveedores
exclusivos con los cuales desarrolla sus innovaciones y sus mejoras productivas. No recurre a licitaciones
por costo como lo hacen las industrias forestales y las distribuidoras, o las marcas automotrices que
compiten por precio y están obligadas a bajar sus costos para lograr rentabilidad. Lo mismo ocurre con el
mercado gourmet.
27
Las barreras que crean los mercados cerrados son brutalmente efectivas por muchas razones, primero
porque los mandantes sólo comparten con sus asociados la información estratégica que hace diferentes
a los insumos, productos y servicios, en muchos casos, gracias a ello, no se pueden imitar las soluciones
que el dueño del negocio ofrece. Un caso notable al respecto es el de Coca Cola, cuya fórmula ha
permanecido oculta muchas décadas más allá de la vigencia de su patente.
En EEUU se ha comprendido la importancia de las redes cerradas y por ello su legislación reconoce los
Business Secrets, que se estipulan en contratos privados que las partes deben respetar tanto como una
patente. Pero aún cuando las especificaciones no sean secretas pueden también muy restrictivas, en el
caso de los alimentos, por ejemplo, si un productor de ganado decide mejorar el estándar de sus
productos para igualar las exigencias de un mercado selectivo, por ejemplo eliminando hormonas y
antibióticos en su producción ganadera, de seguro tendrá malos resultados económicos si sus productos
no son aceptados por un proveedor de elite, porque terminará vendiendo sus carnes de elite en un
mercado abierto, donde se transan commodities y simplemente no se pagan los atributos especiales. (Al
eliminar las hormonas y los antibióticos el productor disminuirá sustancialmente el rendimiento de su
masa ganadera y sus costos se dispararán.) Por otra parte ningún proveedor de elite va a validar las carnes
del productor que independientemente decide hacer sin agentes químicos cuestionados, porque no existe
un mercado abierto de carnes con atributos especiales, al menos aún no, ya que son nuevas prácticas que
se dan en asociaciones estratégicas de largo plazo entre un dueños de un merado cerrado para productos
naturales y una red de proveedores que se somete a protocolos que son estrictamente controlados ex
ante y no solo el resultado como ocurre en los mercados abiertos. En definitiva los mercados cerrados son
dominados por actores específicos que controlan su negocio, la única manera de participar en ellos es
mediante una invitación del controlador.
Cabe señalar que los mercados cerrados operan de facto en muchos rubros, en los países de mayor nivel
de ingreso dan cuenta de una fracción muy importante de los negocios y una fracción mucho más
importante de la rentabilidad. Aproximadamente un 10% de la población mundial tiene los recursos para
pagar atributos especiales y está dispuesta a pagar sustancialmente más por las soluciones de mejor nivel.
Chile es un país pequeño que debería dirigir sus esfuerzos a formar parte de las redes cerradas donde las
economías de escala no son ventajas competitivas relevantes, como si lo es la excelencia de las soluciones
intregrales.
AGREGAN VALOR VS CREAR VALOR
Otra distinción importante es respecto de la actividad de las empresas, no todas están en el mismo
escenario, unas están orientadas a Agregar Valor otras a Crear Valor, lo cual constituye una distinción
imprescindible para comprender como operan las economías, sus mercados y sus agentes económicos.
En la jerga económica efectivamente se habla de agregar y crear valor, pero en términos más generales y
menos precisos de los que aquí se propone. Normalmente se habla de crear valor o destruir valor cuando
ciertas las operaciones financieras incrementan o disminuyen el patrimonio de una empresa. Sin embargo,
en el presente trabajo nos referimos a una distinción muy específica para distinguir cuando se agrega o
28
se crea valor a partir de actividades económicas, distinción que es aplicable a todas las actividades
económicas.
Desde un punto de vista conceptual la distinción respecto de si una actividad económica crea o agrega
valor es claro y simple. Las actividades que agregan valor son las que transforman materiales reales o
virtuales, como la información, para darle un formato de mayor valor de mercado, pero sin cambiar su
esencia.
Mientras los materiales siguen siendo tales y sólo cambien de forma para mejorar su utilización se está
agregando valor. Un buen ejemplo lo da la transformación de la madera. Ésta en su estado original está
en un árbol, el que se va transformando en madera disponible a través de diversos procesos, desde la
cosecha hasta el dimensionado, el secado e incluso la estabilización mecánica o su transformación en una
moldura. Todos los procesos de la madera mantienen su esencia de tal, sin alterarla, solo la transforman
para hacerla más valiosa a algún uso de interés.
Por el contrario, las actividades que crean valor lo hacen transformando la esencia misma de los
materiales que se utilizan en la creación de valor, integrando elementos para generar valor adicional,
creando una nueva entidad que involucra mucho más que materiales y que es una creación artificial,
nacida no de la naturaleza sino de una iniciativa humana que se concreta con significativo aporte de
tecnologías y conocimientos humanos. Cuando los materiales, reales o virtuales, se funden con
conocimientos para crear entidades nuevas que tienen una identidad propia distinta que sus
componente, entonces los materiales desaparecen, para ser parte de una operación destinada a Crear
Valor
Por ejemplo, como cuando se hace una vivienda o un puente de madera, el resultado ya no es una nueva
forma de madera, es una entidad totalmente nueva. Es lo mismo que ocurre con la creación de activos
financieros a partir de simples transacciones de crédito, que no son más que transacciones de dinero al
contado por dinero en cuotas futuras.
En términos económicos existe una importante diferencia entre Agregar Valor y Crear Valor, comprender
cabalmente la diferencia es clave para entender cómo ocurre la evolución de las economías. Ciertamente
debería ser una distinción esencial al momento de crear una planificación estratégica nacional en los
países en desarrollo. Las empresas y países que sólo agregan valor enfrentan oportunidades muy
limitadas, producen productos y servicios estándar, los ofrecen en mercados subordinados en los que sólo
pueden competir por costos. Ello les obliga a mejorar continuamente su productividad e incrementar su
escala operacional, ello tiene consecuencias directas en las estructuras organizacionales óptimas para
competir y el tipo de sociedad que construyen. Las empresas y países que crean valor compiten por
creatividad, por ofrecer lo mejor, por lograr reconocimiento de excelencia dentro de sus mercados. Sus
oportunidades son mucho mayores, sin embargo son más complejas, no basta con administrar funciones
de producción, para ellos innovar es clave, reinventarse continuamente y formar redes de asociados
complementarios también lo es. Un país que aspira ser desarrollado debe focalizarse en crear valor, no
basta agregar valor. Cuando un país no tiene la capacidad de crear valor su mejor opción es hacerse invitar
por otros que si la tiene y que usan los materiales que el país más atrasado produce.
29
Otra forma de visualizar la situación es percibiendo los costos implícitos como costos efectivos pero no
administrados por aquellos que sólo agregan valor.
COSTOS EXPLÍCITOS, COSTOS IMPLÍCITOS Y COSTO INTEGRAL
Definimos como costos implícitos de un productor básico la sumatoria de aquellos costos en que incurren
necesariamente los agentes integradores que, actuando por cuenta propia, realizan las actividades
necesarias para generar, a partir de los materiales y servicios adquiridos a productores básicos, los
“productos-servicios-soluciones-integrales” (PSSI) que se transan en los mercados reales.
Es decir son costos implícitos aquellos costos no administrados por un actor que genera un producto o
servicio intermedio, pero que son necesarios para que sus productos o servicios lleguen a un mercado
real. Son costos que, en los modelos de negocios convencionales, se ubican fuera del alcance del
productor primario. Corresponden a actividades de transformación que se coordinan a través de
mercados en que ellos no participan. Los costos implícitos financian los costos no solo de
transformaciones sino también la logística y la comercialización.
En términos formales se puede decir que desde el punto de vista convencional los productores orientados
a proveer mercados subordinados consideran que su negocio es administrar solo su propia función de
producción y la comercialización de sus productos y servicios, hasta lograr la primera transacción de ellos.
Según esta visión convencional todo lo que ocurre después de su primera transacción corresponde a
negocios de otros agentes. Consecuentemente ellos no los administran, puesto que consideran que no
tienen porque administrarlos.
La visión de los costos propios como los únicos costos relevantes es correspondiente a una
conceptualización de la era industrial, pero claramente es insuficiente en la era de las redes. La era donde
los competidores líderes son Plataformas Integradoras que articulan la llegada de los PSSI a los
consumidores finales. En este caso lo que importan más, para ser competitivo es que el valor recaudado
en el mercado real sea suficiente para mantener la red y ello dependerá de la calidad de cada uno de los
actores de la red. Ninguno de ellos está compitiendo aislado como un productor primario que ven de en
un mercado abierto, para ellos quien administre sus costos implícitos es determinante, por ello le interesa
estar en la mejor red del mercado y trabaja para ello.
Como sugiere el análisis anterior, no siempre existen los costos implícitos. Cuando las redes son
administradas por operadores articuladores que constituyen Plataformas Integradoras, prácticamente
no existen costos implícitos, todas las tareas son contratadas expresamente por los dueños del negocio,
quienes controlan, gestionan, certifican a cada unos de los proveedores asociados. No requieren
mercados subordinados como articuladores, no dejan espacios para los costos implícitos. Este tipo de
operadores ha surgido con gran fuerza en las últimas décadas, actores como IKEA, Apple, Dell Computers,
Organic Valley, son algunos ejemplos notables de ello.
Desde el punto de vista de la estrategia de desarrollo de un proveedor de materiales es muy importante
percibir las oportunidades que se generan en los costos implícitos, son operaciones que generan cientos
de miles de empleos, muchos de los cuales podrían ser para el país productor y sus empresas, si las
políticas de desarrollo para las industrias de exportación fueran las correctas.
30
Empresas notablemente exitosas en el plano nacional como Codelco o Arauco, a pesar de sus grandes
logros y su inmensa rentabilidad no han pasado de ser proveedores primarios de cadenas de valor con las
que se relacionan a través de licitaciones abiertas y traders. Los costos implícitos para integrar sus
productos y servicios a los mercados reales que les generan demanda son considerados irrelevantes por
ellos. Ellos entienden que su negocio termina donde y cuando ellos venden y sacan sus cuentas. Les es
incompresible la visión propuesta que pretende asegurarles que ellos están contratando implícitamente
redes de operadores que hacen un trabajo sin el cual sus productos y servicios no tendrían demanda.
En la práctica, para ellos ésta es una propuesta irrelevante, mientras no se resuelven a desarrollar las
competencias para ir más allá de sus funciones de producción, imaginen que ellos efectivamente podrían
operar como Plataformas Integradoras que integren a todos los demás operadores actuales de las cadenas
de valor en que participan. Ellos debería invertir en los cálculos pertinentes se darían cuenta que los
contratos en que confían para llegar a los mercados reales no son tan convenientes. Que con lo que dejan
de percibir por no hacerse cargo, podrían aprender cómo abordar las cientos de nuevas responsabilidades
para las cuales no están preparadas, y pagar el costo del aprendizaje.
Desde una perspectiva sistémica es fácil percibir que el retraso de Chile tiene que ver exactamente con
no haber desarrollado las competencias necesarias para administrar la creación de valor, como también
que en ningún caso llegará ser un país desarrollado si no aprende lo que le falta y se hace cargo de
incrementar sustancialmente el valor exportado por unidad de recurso de los que dispone.
Nuestras estimaciones es que los costos implícitos que asumen las empresas mineras que operan en Chile
para llegar a los mercados reales, aún con las soluciones más simples, superan a lo menos 5 veces el valor
del ingreso total de las ventas de cobre como materia prima. Es decir Chile paga a operadores del resto
del mundo valores superiores al PIB nacional sólo por concepto delegar la transformación de sus
materiales a fin de que estos se integren en “productos-servicios-soluciones-integrales” que se venden
en mercados reales.6
En un estudio realizado el año 2005 respecto de los costos implícitos de la industria del salmón, no
administrados por los actores nacionales del sector, se estimo que éstos pagaban no menos de 2 veces
sus propios ingresos para que la red post venta mayorista hiciera llegar los salmones en forma a los puntos
de venta finales, dichos costos no eran otros que los de distribución, no incluían transformaciones. 7
Con la perspectiva que brindan las distinciones anteriores podemos observar que los productores de
materiales que se especializan en administrar su función de producción, buscan maximizar la
productividad de sus operaciones, pero descuidan completamente aquellos procesos que otros dirigen
para integrar sus materiales a los productos-servicios-soluciones-integrales que se venden a clientes
finales. En la realidad ellos “delegan” tanto gestión de transformación de sus materiales como su
6
Estos cálculos proviene de un estudio del CID, aún en curso, que propone Índices de Creación de Valor para las
diferentes industrias y países. Para llegar a la estimación se calcula el valor de las soluciones de cobre y se resta de
de este el costo directo de las transformaciones del material que hacen diversos actores una cadena de valor.
7 Se refiere a la relación de precio entre un kilo de salmón a precios mayoristas en su primera venta y el precio que
paga una cadena de restoranes a quienes se lo provee just in time en pequeñas partidas, puesto en su local.
31
integración a productos-servicios-soluciones finales en otros administradores de funciones de producción
intermedias y/o en los administradores de las funciones integradoras que articulan diversas funciones de
producción para generar las soluciones que finalmente se venden en los mercados reales. Esto significa
que ellos no administran los costos que efectivamente existen (costos implícitos) para llegar desde sus
fabricas a los mercados reales, solo administran sus costos explícitos, que muy probablemente
representan una pequeña fracción del costo total de integrar su material a los productos-serviciossoluciones en que participan.
Por ejemplo, un productor de madera que vende tablones sabe muy bien que estos no se venderían si
alguien no los transformara en parte de una construcción o un mueble, sabemos que nadie los compra
para quedarse con ellos, todos los adquieren para utilizarlos en la construcción de alguna solución.
Consecuentemente, aún cuando el mercado que observamos opere muy fragmentado y disperso, el costo
total de introducir el tablón al mercado real, por ejemplo, como conjunto de cerchas (a si se llama a la
estructura que soporta la cubierta del techo), debe considerar todos los procesos de transformación que
debe sufrir la madera para llegar a formar parte de una nueva entidad que si tiene mercado real, una casa
en este ejemplo. Dichos procesos incluyen la ingeniería, la logística, la instalación, en fin todo lo necesario
para que la integración de las maderas a la casa efectivamente ocurra.
Al analizar la trayectoria de los tablones probablemente observaremos que el constructor de la casa es
quien los “compra implícitamente” al comprar la estructura del techo a un proveedor especializado. Lo
que a él le sirve es un producto-servicio-solución, que es una nueva entidad, que él proveedor de cerchas
creó con la madera de nuestro proveedor, conjuntamente con los servicios de ingeniería, los herrajes de
conexión, la confección e instalación de la solución, los barnices y otros insumos. El comprador final de
los tablones es realmente quien compra la casa, pero ese hecho es por ahora irrelevante en el análisis que
se desea ofrecer, dado que el inversionista que la construye también es transitoriamente su comprador
final, en el sentido que los tablones ya no podrían ser utilizados en nada más, salieron del mercado
definitivamente, los compró el inversionista.
Necesariamente, para que alguien las haya construido las estructuras, estas debieron venderse en varias
veces el costo de los tablones necesarios para construirlas, y fueron rentables para el fabricante, los
calculistas, el instalador, los intermediarios y todos los demás que participaron en proveer la solución de
soporte de techo requerida, de otro modo el trabajo no se hubiese hecho en forma sostenida como para
seguir demandando madera.
En los últimos años en Chile una alta proporción de las casas de conjuntos de bajo costo se hacen sin
madera para sostener los techos, como era tradicional, esta ha sido reemplazada por fierros. Una empresa
especializada ha desarrollado soluciones que los constructores prefieren, no especialmente por su menor
costo, sino precisamente porque representan una mejor solución. Importantes constructores del rubro
han declarado que gracias al quela estructura metálica no trabaja luego de instalada los reclamos post
venta han disminuido sustancialmente, por lo que en muchos casos la consideran una solución superior.
Ninguna empresa maderera ha avanzado tanto como su competidora de acero en ofrecer soluciones, muy
mayoritariamente se conforman con proveer materiales.
32
Para calcular el costo implícito del productor de los tablones, debemos partir del precio pagado al
proveedor de cerchas por parte del inversionista inmobiliario o su constructor y restar de ese valor todos
los insumos y servicios que el proveedor contrató para producirlas, es decir sus costos directos. Al hacer
el ejercicio real seguramente llegaremos a la conclusión que el productor de los tablones “pagó” como
“honorarios implícitos” al proveedor de cerchas, unas cinco veces el valor de los tablones, esto por el
trabajo de administrar la función de producción de las cerchas, la entidad que, incluido los tablones, forma
parte de la casa. 8
Esta mirada da vuelta “patas arriba” la forma que miramos los negocios. El proveedor de tablones “sabe”
que a él vende los tablones, efectivamente le pagan por los tablones, por eso se resiste a la visión sistémica
que aquí se propone. Lo importante es ayudarlo a reconocer lo que no sabe, que su mirada eso es solo
una manera de verlo, visto en perspectiva sistémica es perfectamente legítimo afirmar que los otros
involucrados son los que crean la demanda por su producto, y naturalmente cobran por ello.
Este nuevo enfoque no es antojadizo ni rebuscado, por el contrario es altamente funcional; brinda claves
necesarias para comprender las oportunidades que Chile puede abordar para seguir creciendo, ahora
mismo. Además en las últimas décadas se ha hecho cada vez más evidente que sin empresarios que
administran funciones integradoras para crear valor, los productores primarios no tendrían demanda.
Cabe señalar que es probable que estas distinciones hayan permanecido ocultas a la teoría por cuanto
hasta hace pocas décadas los administradores de funciones de creación eran también los principales
administradores de las funciones de producción, era la era industrial, donde las empresas, para capturar
economías de escala estaban casi totalmente integradas verticalmente.
Sin embargo, en la post guerra, y precisamente por la altísima productividad de las industrias de gran
escala y la prosperidad que crearon, los mercados comenzaron a cambiar radicalmente, se sofisticaron.
En la antigua era industrial los consumidores teníamos que comprar lo que los fabricantes vendían, ellos
empujaban sus productos sin hacer mayores preguntas, su supremacía en los mercados era total, pero
comenzó a debilitarse del mismo modo que lo que ocurrió con la estrategia de Henry Ford quien se
ufanaba de vender el auto del color que el cliente quiera, siempre que fuese negro.
Los clientes ricos se cansaron de los Ford, el espacio lo aprovechó General Motors que comenzó a escuchar
a los clientes y respondió segmentando mercados. Hoy las economías de escala son sólo relevantes en la
producción de commodities y bienes-servicios-soluciones básicos, aquella que apunta al segmento de los
clientes que tienen serias limitaciones presupuestarias, los que deciden por el más barato.
8
El mundo real que nos interesa destacar, ya que es aquel donde deberíamos exportar los tablones hechos cerchas,
es el de la construcción de casas a la medida en países ricos. Allí las casas se hacen de a una y no en poblaciones
repetitivas ni mucho menos con cerchas estándar, consecuentemente el constructor de cerchas opera contra
pedidos específicos, a la medida, presta servicios de armado e instalación a la inmobiliaria que construye la casa que
tiene vendida al cliente. En este escenario la inmobiliaria es efectivamente una administradora de la función
integradora para crear valor, para transformar infinidad de insumos materiales y virtuales en una nueva entidad de
mayor valor que la suma de las partes; la casa.
33
Actualmente los líderes de los mercados de soluciones de alto nivel no tienen fábricas, son integradores,
son administradores de funciones integradoras para crear valor, ellos están en la era de las redes, apuntan
a los clientes selectivos y exigentes, a los más rentables, aquellos a los cuales Chile, país pequeño y con
muy poca población, debería regocijarse en atender. Allí donde las economías de escala de los chinos no
nos pueden derrotar.
En general, si distinguimos entre funciones de producción y funciones integradoras de creación de valor,
podremos observar que en industrias que proveen mercados reales, como la automotriz, la clave no está
en administrar funciones de producción sino algo más complejo y de mayor jerarquía, como es administrar
las Funciones Integradoras para Crear Valor, las que adquieren gran complejidad, tanto que si
pretendiéramos vender automóviles para vender nuestro cobre nos embarcaríamos en una misión
totalmente fuera de nuestro alcance. Sin embargo si observamos más de cerca vemos que Toyota, que
implícitamente compra anualmente una cantidad de cobre equivalente a la producción de Codelco, en
realidad no compra directamente cobre, sino soluciones hechas en base a cobre, que contienen cobre.
Sus automóviles usan aproximadamente 60 kilos de cobre en promedio. Las soluciones requeridas por
Toyota son relativamente simples, tales como set de cables de electricidad, motores de partida que
contiene inducidos de cobre, circuitos integrados, etc. la mayor parte de los cuales son producidos con
tecnologías ampliamente disponibles, que podrían ser completamente manejables para los empresarios
chilenos, si visualizaran la oportunidad y supieran como conectar con los clientes finales de las soluciones
en base a cobre.
En era de las redes el mundo se ha sofisticados fuertemente, la competencia ya no es visceral, por el
contrario se ha hecho necesariamente colaborativa para los administradores de funciones integradoras
para crear valor, como en Chile no existen, no es fácil percibir los cambios, se sigue viviendo en un
escenario que en otras coordenadas es del pasado, ocurre lo mismo que en la educación y la política.
Un buen ejemplo de ello es lo que ha ocurrido en la industria automotriz en los EEUU, donde Ford, Chrysler
y GM se unieron a fines de los 80 para comprar juntos todos sus insumos. Esto ocurrió en buena medida
gracias a la influencia de Michael Porter y las decisiones del Presidente Reagan de salvarlas de la crisis de
aquellos días con condiciones, entre las cuales estuvo comenzar a salir de la era industrial, fraccionando
sus fábricas, las que vendieron a sus operadores para formar cientos de nuevas firmas menores que serían
proveedores independientes. Simultáneamente las tres grandes compañías crearon unidades conjuntas
realmente fuertes, como la central de compras conjunta.
Como efecto de estas nuevas estrategias de las automotrices norteamericanas, comenzaron a cambiar su
rol desde administradores de funciones de producción a administradores de funciones integradoras, la
“nueva” central de compras conjunta ha desarrollado por todo el mundo proveedores, administradores
de funciones de producción especializadas. Por ejemplo, como lo muestra el cuadro siguiente, al año 2006
contaban con proveedores en 24 países para los cables de baterías que utilizan sus vehículos.
34
Cuadro nº 1
Fuente: http://www.p-maps.org/
List of supplying markets for a product imported by United States of America in
2006
Product : 854430 Ignition wirg sets & oth wirg sets usd in vehicles,aircraft etc
United States of America's imports represent 33% of world imports for this
product, its ranking in world imports is 1
Exporters
World
Mexico
Philippines
China
Nicaragua
Indonesia
Japan
Thailand
Canada
France
Viet Nam
United
Kingdom
Brazil
Germany
Morocco
Republic of
Korea
Netherlands
Greece
Czech
Republic
Hong Kong
(SARC)
India
Taiwan,
Province of
China
Italy
El Salvador
Spain
Share in
Imported
value 2006 in United States
Imported
of America's
US$
imports, % quantity 2006 Quantity unit
thousand
292,001
100
6,125,734
Tons *
204,956
70
4,299,672
Tons *
17,936
6
376,272
Tons *
14,486
5
303,89
Tons *
6,061
2
127,152
Tons *
5,896
2
123,697
Tons *
4,865
2
102,064
Tons *
3,379
1
70,881
Tons *
3,223
1
67,616
Tons *
1,985
1
41,643
Tons *
1,63
1
34,186
Tons *
Unit value
(US$/unit)
20,978
20,979
20,979
20,978
20,979
20,981
20,979
20,977
20,979
20,979
20,973
30,828
28,519
25,933
16,035
1
0
0
0
1,47
1,359
1,236
764
Tons *
Tons *
Tons *
Tons *
20,971
20,985
20,981
20,988
12,287
0
586
Tons *
20,968
10,667
9,973
0
0
508
475
Tons *
Tons *
20,998
20,996
9,688
0
462
Tons *
20,97
9,211
7,167
0
0
439
342
Tons *
Tons *
20,982
20,956
6,391
5,236
3,648
3,572
0
0
0
0
305
250
174
170
Tons *
Tons *
Tons *
Tons *
20,954
20,944
20,966
21,012
35
Esto muestra que las oportunidades para Chile existen claramente, están en incentivar la manufactura
interna, no para sustituir importaciones lo cual no tiene sentido, sino para exportar soluciones en lugar
de materiales.
¿ES POSIBLE QUE SOLO LAS ACTIVIDADES PRIMARIAS SEAN RENTABLES?
Los empresarios y expertos chilenos aseguran que no han evolucionado hacia la creación de valor porque
ello no es rentable, lo cual es una estimación autorreferente fundada desde la experiencia ganada dentro
de un paradigma que ciega y hay que romper con hechos nuevos para impulsar una evolución.
Las opiniones de esos expertos nacionales no resisten análisis desde el punto de vista sistémico. Si las
automotrices no pagaran bien la confección de los cables que necesitan simplemente no podría construir
autos, ni mucho menos convocar productores cuya facturación crece ostensiblemente año a año.
El hecho de que Chile no esté en su lista de proveedores lo único que prueba es que no sabemos cómo
hacer cables competitivamente, no porque no podamos hacerlo, sino más bien porque aparentemente
nos conformamos con el negocio del cobre, y a partir de ello no nos interesa para que lo compran, ni lo
que hagan con él. Mientras haya compradores de cobre para seguir explotando minas nos basta. En la
práctica no interesa lo que ganan los otros, no hay políticas públicas orientadas a impulsarlos a crear valor,
ni tampoco carreras de ingeniería automotriz o al menos de metalúrgica que nos permita insertarnos en
los negocios que van surgiendo, nos basta con la ingeniería minera y la geología.
La principal brecha para avanzar a un mayor estadio de desarrollo es que como país no visualizamos la
oportunidad que representan los costos implícitos. Tampoco emergen los grupos que podrían estar
impulsando la nueva era, ya sea desde los empresarios, los expertos en comercio del cobre y los demás
commodities, los responsables de impulsar el desarrollo y administrar los fondos de fomento.
El presente trabajo saca la voz por los académicos, está por verse si quedará aislado o recibirá apoyo.
DIMENSIÓN DE LAS OPORTUNIDADES
Como una clara demostración de la oportunidad que no vemos, el cuadro nº 8 nos muestra cuanto se
incrementarían las exportaciones de cobre si en lugar de exportar los materiales que actualmente se
exportan nos hiciéramos cargo de realizar en el país las transformaciones que necesariamente ocurren en
el extranjero.
36
GRÁFICO Nº 13
VALOR TOTAL DE EXPORTACIONES COBRE Y
VALOR POTENCIAL DE LA PRODUCCIÓN EXPORTADA TRANSFORMADA EN SOLUCIONES
Período 1995-2005
COBRE: OPORTUNIDAD DE CREACIÓN DE
VALOR
120,000
100,000
MM $US
80,000
60,000
40,000
108,974
Potencial valor si se exportara cableado
54,487
Potencial
creación de valor por
para automóviles
41,416
Potencial
exportar cobre aleado
37,683
Potencial
industrializac
36,346
Exportaciones
agregacióntotales,
ión
situación
de valor real
20,000
0
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002 2003 2004 2005
2006
2007
El primer valor consignado US $ 36,346 MM corresponde al valor real alcanzado por las exportaciones
nacionales de cobre en el año 2007, el segundo corresponde al que hubiese sido si se exportara todo como
cobre refinado, es decir se hubiese completado el ciclo del primer nivel de transformación para agregar
valor al mineral, el incremento sería de sólo un 3.7%, lo cual viene a confirmar que por ese lado las
oportunidades que quedan son pocas. Si todo el cobre saliera refinado el PIB hubiese crecido a lo sumo
unos 1,300 millones de dólares.
El tercer valor corresponde a lo que se hubiese exportado si todo el cobre chileno se hubiese exportado
manufacturado como el mejor commodity industrial que actualmente se hace en Chile, es decir como
cañería o planchas, con ello se generarían unos US $ 5.000 MM adicionales, un incremento del 14%, lo
que indica que lo que hemos aprendido a hacer en manufacturas en las últimas décadas no basta para
sacar mucho más partido a la producción nacional, como también que lo que hemos perdido de
manufacturar no es despreciable, si se suma un acumulado de la última década no cabe duda que hay
espacios para haber invertido y seguido progresando como especialistas industrialización del cobre.
El valor siguiente US $ 54.487 se obtendría si todo el cobre se vendiera como cobre aliado, es decir como
compuesto de cobre listo para manufacturar, en lugar del cobre puro que es el insumo de las fundiciones
que preparan mediante procesos metalúrgicos los metales compuestos y complejos que usan aquellas
aplicaciones más sofisticadas que las de la construcción, a fin de obtener mejoras en las características
37
deseadas. Si fuésemos capaces de transformar el cobre en las aleaciones más elementales el valor de las
exportaciones en 2007 hubiesen llegado fácilmente a US $ 54.000 MM,9 con ello se venderían unos US $
18.000 MM adicionales, lo que significa un incremento del 50%, es decir tanto como incrementar la
producción en unos 2,5 millones de toneladas adicionales. Ahí aquí una tremenda oportunidad de
inversión para la cual debería crearse una force task de primer nivel, como un asunto de interés público,
pero ello no está en ninguna estrategia nacional, porque frente a esta oportunidad trivial ha primado la
más trivial aprehensión de que intentarlos contiene dificultades muy riesgosas.10
En todo caso las aleaciones son solo un primer paso, lo realmente interesante es observar que pasaría si
vendiéramos soluciones en lugar de materiales. Si sólo fuésemos competitivos para producir set de cables
para la industria automotriz llegaríamos a un nuevo escenario económico como país en muy poco tiempo.
El valor exportado como cobre-solución sería del orden de US $ 109.000 millones netos, ese sería el
remanente después de descontar lo que costaría incorporar el plástico y los terminales, si el armado de
los cables se hiciera en Chile, tal como se hace en hoy en unos 45 países.
Esta oportunidad es el equivalente a triplicar la producción actual, cosa que muy difícilmente se va a lograr
en la minería. Si utilizamos este cálculo para estimar los costos implícitos que Codelco asumió el año 2007,
bajo el supuesto que el cobre que produjo fue a dar a la industria automotriz como set de cables, llegamos
a una cifra del orden de US $ 20.000 MM. Sería razonable lograr que al menos una mínima proporción de
dicho costo se destinará a estudiar nuevas oportunidades aguas arriba en las cadenas de valor.
Nos guste o no este cálculo refleja lo que Chile dejo de generar por no hacerse cargo directamente de que
su cobre llegue como solución a los mercados reales, es decir incorporado en los productos-serviciossoluciones que allí se transan. Es absolutamente indudable que detrás del negocio chileno del cobre hay
otros negocios que son a lo menos tres veces más grandes, que necesariamente están ocurriendo por el
mundo, si no fuese así nuestro cobre no llegaría a los mercados reales.
Aún más, si el cobre lo ofreciéramos como soluciones electrónicas el valor podría aún duplicarse una vez
más. Estas no son cuentas en el aire, hay que tener presente que ni un solo kilo de cobre deja de
transformase en solución de algún tipo, es decir la demanda por transformaciones está, siempre ha estado
y lo seguirá estando mientras el cobre tenga demanda.
Lógicamente que Chile no puede pretender ser de buenas a primeras un gran proveedor de la industria
automotriz, ni tampoco de la electrónica o de las comunicaciones, pero sin duda puede llegar a serlo. Para
ello se requiere una verdadera estrategia, como la que permitió a Finlandia sus logros con los celulares.
9
Los cálculos se hicieron con un tipo de aleación que hoy se vende en pequeña escala, si estas operaciones se
llevaran al extremo de la excelencia para transformarnos en proveedores de aleaciones de alta complejidad, los
valores serían varias veces superiores.
10 Aparentemente, entre los comercializadores del cobre nacional hay una percepción de que si Chile se industrializa
dejarán de comprarle quienes hoy le compran, lo cual es total y absolutamente obvio, dado que ellos compran por
cuente de actores que ya no sería necesarios para llegar a los mercados reales. La ausencia de una visión sistémica
no les permite ver que el mercado real del cobre no está en manos de ninguno de los que hoy comercian con él.
38
La prioridad económica nacional debería ser estructurar una poderosa estrategia país para llegar a ser el
campeón mundial de las aplicaciones de cobre.
No obstante para que ello ocurra, tenemos que atender las exigencias de Einstein. Ello no va a ocurrir
dentro de la lógica actual, no podemos soñar que haciendo lo mismo vamos a llegar allí. Es indispensable
reconocer que, al menos de que el país cambie radicalmente, éste no va a ser un proyecto impulsado por
los grandes empresarios nacionales, quienes sin dudas podrían participar pero no es realista esperar que
lideren el proyecto, ni mucho menos de los extranjeros que enfrentarían múltiples conflictos de interés.
Hay diversas vías para llevar adelante una nueva estrategia como la propuesta, todas comienzan por
estudios previos que aún no se han iniciado. Una vez que estos estén disponibles e indiquen el camino
vale la pena comentar dos vías de avanzar.
La primera, conservadora y tímida, sería empezar por impulsar algunos proyectos modestos, esperar que
alguno de ellos prospere y confiar luego en el efecto demostración, es decir que los éxitos de ese proyecto
sean suficientes para despertar el interés nacional y canalizar grandes inversiones para generar las
capacidades que el país necesita para hacerse dueño de los negocios en los que participa el cobre.
La segunda, es montarse de una sobre el negocio, operar como un administrador de funciones
integradoras para crear valor. Hacerse cargo de una vez de la transformación de una parte del cobre,
aunque ello signifique contratar proveedores de servicios en todo el mundo, aunque inicialmente ello no
resulte rentable.
La primera es una estrategia de sentido común, pero desde una perspectiva sistémica es casi absurda,
porque se funda en la lógica de la era industrial que ya no es. En la lógica de aprender a fabricar a la
medida, en hacer fábricas eficientes. No hay ninguna seguridad que el tiempo que esto tome no sea
excesivo, que el sólo hecho de levantar la oportunidad y hacerla visible convoque a empresarios de la era
actual con gran experiencia en desarrollo de proveedores a hacer una gran intervención y quedarse con
el negocio.
La segunda es una estrategia que se puede ejecutar exitosamente si se desarrollan capacidades reales de
administrador de funciones integradoras para crear valor, las fabricas necesarias serían muy pocas, la gran
mayoría serían talleres de proveedores ultra especializados en unidades básicas de actividad, es decir en
un solo proceso. Los productores exitosos de hoy son los clusters, pero no lo que en Chile se entiende por
tales, sino unas estructuras mucho más complejas cuya principal característica es contar con inteligencia
distribuida. El trabajo de excelencia lo hacen talleres autónomos pertenecientes a empresarios pequeños
especialistas que son más expertos en los procesos que el que más, de allí nace su inmensa productividad,
las Plataformas Integradoras tipo Dell, Ikea, Sony, Toyota crean valor y desarrollan sus innovaciones
trabajando manos a mano con esos asociados. 11
11
Para resolver este problema he desarrollado un modelo de negocios para administrar redes, llamado Global
Network Builder, que no he logrado poner en práctica, por cuanto su lógica es tan distante del sentido común de los
empresarios locales como administrar los costos implícitos. Es de esperar que el presente trabajo motive tomar en
39
Cabe señalar que con todos los materiales exportados por el país pasa lo mismo, para que ellos se vendan
efectivamente tienen que llegar al cliente final, el consumidor. En muchos casos las transformaciones
aparentemente son menores y triviales, como en la fruta, en que las transformaciones parecen solo
logísticas. Es cierto, pero es una apreciación engañosa, no es lo mismo vender al mismo tiempo 250.000
cajas de uvas todas iguales en unos pocos lotes megas mayoristas, que venderlas en 25.000 puntos de
venta en todo el mundo, transformadas en cientos de formatos a la medida. Por algo un vaso de fruta
picada en New York vale unas 10 veces más por kilo que la misma fruta CIF en el puerto de Philadelphia.
Lo interesante es que si aprendemos a administrar las Funciones Integradoras para Crear Valor nosotros
también podríamos lograrlo.
A buen entendedor pocas palabras, a los chilenos nos pasan enfrente muchas oportunidades para llegar
a ser un país desarrollado. Lo único que necesitamos es ponernos a trabajar para entender porque ello no
ha ocurrido y luego resolver todas las incapacidades y cuellos de botella que sean necesarios. El problema
no es nada de trivial y requiere de un cambio de paradigma que se va a lograr en la medida que esto sea
considerado una oportunidad atractiva por personas influyentes. 12
POR QUÉ NO SE HAN DESARROLLADO LAS OPORTUNIDADES
Cuando un alumno fracasa en una escuela, hacer un diagnóstico de las causas es un asunto muy complejo.
Las razones pueden ser muchas y diversas, desde un mal profesor o una familia que lo perturba, hasta
que el alumno simplemente no tiene interés en aprender. Cuando este último es el caso, cabe la pregunta
¿porqué no le interesa?, nuevamente las respuestas posibles son muchas, por ejemplo, podría ser que
considera que lo que le enseñan es irrelevante para él, hasta que siente él que por muy interesante que
parezca lo que le enseñan el no va a lograr aprenderlo ni utilizarlo. Algo así como; profe no me enseñe
tantas matemáticas, a mi me interesan otras cosas, me voy a dedicar a la actuación.
En muchas decenas de entrevistas con empresarios y altos ejecutivos chilenos en la última década me ha
quedado la sensación que ellos prefieren pasar respecto a las oportunidades de negocios de mayor
complejidad, porque no les acomodan, no se ven como competidores globales en rubros de alta
sofisticación y permanente cambio, ellos intuyen que sus organizaciones, sus modelos de negocios y sus
redes de contactos no les permiten enfrentar negocios sofisticados. Estiman que no podrían ser buenos
gestores de plataformas integradoras complejas, como lo son las compañías con las que tendrían que
serio las oportunidades que brindan nuestros materiales, si ello ocurre podremos probar el modelo para formar
redes que ha sido desarrollado específicamente para operar en Chile, para potenciar las capacidades de los actores
chilenos.
12 Trabajé más de un año con un Vicepresidente de Codelco primero para darle a conocer la oportunidad, luego para
desarrollar el modelos de negocios y de gestión, y finalmente para intentar formar con Codelco una nueva empresa
cuyo giro sería administrar “Funciones Integradoras para Crear Valor” en base a cobre, el asunto llegó a la Presidencia
que lo rechazó de plano, se sintieron criticados e insultados por la propuesta.
Posteriormente he presentado el proyecto sin éxito a altos personeros de gobierno y del empresariado, nadie estima
que sea una oportunidad relevante. Actualmente estoy trabajando esta oportunidad con un grupo de tres
empresarios pyme. Estoy convencido que si esto fuese apoyado por la facultad ya se habría concretado hace a lo
menos un par de años.
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competir, además no tienen necesidad de lograrlo para alcanzar sus metas personales, no les vale la pena
correr el riesgo de fracasar, que sería muy costoso.
Pareciera ser que cuando los inversionistas buscan rentas más que negocios de alta rentabilidad
aceptando alto riesgo, no les interesa invertir en oportunidades desconocidas, les gusta lo probado. Los
pocos que aventuran terminan haciéndolo mal y engrosando la lista de razones para que otros no lo
intenten.
A todo nivel estamos en un país que busca retornos de corto plazo, en ello hay una gran oportunidad para
que las universidades se anticipen en preparar a los líderes del futuro.
La ausencia de visión de largo plazo se refleja claramente en el hecho que el país no tiene propuestas para
una nueva estrategia de desarrollo, y además hay poca conciencia respecto de ello. A pesar de que en
Enade 2005 el propio Michel Porter, considerado localmente una eminencia, se lo dijo con meridiana
claridad a la elite empresarial, profesional y política allí reunida, no fue escuchado, no querían oir, por ello
con sus manos les hizo un gesto, tapándose los ojos y los oídos, indicando que no querían ni ver ni
escuchar. La reacción no llegó. Entonces les increpó que Chile estaba pegado en sus éxitos del pasado,
que debían preocuparse de aprender a crear valor para seguir progresando.
En esa ocasión la respuesta no se dejo esperar, la defensa corporativa de dichas elites fue total,
encabezada por el Ministro de Hacienda, quien buscó descalificar sus opiniones. En 2008 Porter volvió al
mismo foro y nuevamente les dijo que Chile aún tenía estrategia, que no iba para ninguna parte,
nuevamente no tuvo ningún eco.
Del mismo modo, la falta de estrategia y visión se refleja en la percepción generalizada respecto que la
elección presidencial que se está desarrollando no está basada en un debate de ideas y proyectos del
futuro, sino apenas en un tema de gestión de lo que hay.
Volviendo a la metáfora anterior, hay fuertes evidencias de que tenemos alumnos que no se interesan en
aprender. Para superar esta situación una vía sería encontrar al menos unos pocos dispuestos a intentarlo.
Al parecer estamos frente a una generación de alumnos que no quieren reconocer nuevas oportunidades,
porque están consolidados y además porque aún tienen muchas opciones para seguir ganando en lo
mismo moviéndose hacia el vecindario. Por otra parte, mayoritariamente tienen miedo, son empresarios
locales que saben explotar ventajas locales y tiene pánico al fracaso o más bien al castigo asociado a ello.
Por último les faltan ejemplos motivadores, tienen muchas referencias, han observado cientos de casos
de intrépidos que lo han perdido todo por intentar sofisticar sus negocios y no reconocen casos de éxito,
en su medio no hay un Dell, ni un Amazon, ni nada parecido.
La realidad es que crear valor no está entre las oportunidades prioritarias de los emprendedores chilenos
y por lo mismo ni siquiera se estudian dichas oportunidades. Hay cientos de plantas agroindustriales
primarias, ninguna enfocada a exportar alimentos preparados, las que hubieron fracasaron. Lo mismo
pasó con las fábricas de muebles y muchas otras.
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¿PORQUE NO EMERGEN NUEVOS EMPRESARIOS E IMPULSAN EL CAMBIO?
“Neoclassical theory is simply an inappropriate tool to analyze and
prescribe polices that will induce development.”
“How can one prescribe policies when one doesn't understand how
economies develop?”
Douglas North*
(Fragmento de su discurso en la recepción del Premio Nobel)
Respecto de los empresarios emergentes, ellos no cuentan para oportunidades de la envergadura
señalada, si se interesan en ellas no logran conseguir los apoyos necesarios, son oportunidades en que no
basta con apoyos familiares. Ellos podrían emerger exitosamente si contaran con una industria de capital
de riesgo segura de su capacidad de impulsar oportunidades disruptivas al éxito global, mientras no sea
así no se van a lanzar, saben lo difícil que es triunfar en un escenario competitivo sofisticado sin los apoyos
necesarios, si aún así lo intentan y fracasan, su fracaso retrasará aún más el despegue innovador en Chile.
Estamos atrapados, en la industria de capital de riesgo local, mientras no hayan un par de casos que
multiplican cien veces la inversión inicial, seguirá siendo una industria capturada por conservadores que
buscan rentabilidad vía beneficios tributarios. 13Así las cosas, lamentablemente lo más probable es que,
como los actuales actores no van a financiar las oportunidades de alto riesgo, nunca van a impulsar un
éxito resonante como el que el país necesita para que las innovaciones de alto potencial fluyan en el
medio nacional.
Por último, tampoco nadie cree que el Estado pueda ser un empresario competente, como se creía hace
décadas, cuando se inició la industrialización nacional de la mano de Corfo. En este escenario, estamos
obligados a concluir que la única opción viable para iniciar una nueva etapa es impulsar una estrategia
nueva que permita romper el círculo.
Dicha estrategia sólo la podemos impulsar aquellos que creemos que podemos cambiar el futuro
económico del país, por la vía de cambiar el futuro de una industria. Innovar, en sentido económico, es
precisamente rediseñar el futuro, romper la continuidad para entrar a nuevos escenarios competitivos de
mayor potencial. Ver discusión in extenso en paper en progreso. 14
13
Ellos pidieron contar con una Bolsa Emergente, está a la vista el resultado, se usa para abrir a la bolsa empresas
como Ripley.
14 Ver, ¿Qué es la innovación?, hacia una comprensión integral, Francisco Arroyo por publicarse en Revista DCS
42
Lo correcto sería elegir un sector con potencial de éxito potente, tanto como para cambiar el paradigma
local, causando un poderoso efecto demostración.
Pero antes de elegir oportunidades con alto potencial que podrían ser los primeros éxitos impactantes,
es necesario desarrollar nuevas habilidades para comprender y abordar las oportunidades que están más
allá de los materiales que exportamos, y para ello se requieren una serie de nuevas distinciones, que la
teoría económica no nos provee, como bien reconoce Douglas North.
43
III. COMPRENDIENDO LAS OPORTUNIDADES COMPLEJAS
Una segunda explicación acerca de por qué en Chile no se desarrollan las actividades que podrían
conducirnos a ser un país desarrollado tiene que ver con limitaciones reales en las capacidades
empresariales que se disponen, las que no son suficientes para ni para iniciar una nueva marca de
automóviles ni una operación de soluciones en base a cobre, una de comidas preparadas, o una de casas
de alto estándar para armar, como los hechos lo demuestran.
La clave para entender dónde están las limitaciones y cómo se puede progresar tiene que ver con una
serie de nuevas distinciones que han ido apareciendo en la medida que se ha profundizado el análisis en
busca de una explicación sustantiva respecto de por qué Chile no ha sido capaz, como Corea, China y una
decena de otros países, de incrementar el valor exportado por tonelada en cada una de sus industrias.
DISEÑAR ESTRATEGIAS COMPETITIVAS EXITOSAS EXIGE COMPRENDER EL
MERCADO EN QUE SE COMPITE
Para avanzar en esta dirección, lo primero que es necesario reconocer es que no todos los mercados reales
atienden al mismo tipo de clientes, para estos efectos proponemos segmentar los clientes en cuatro
grupos, según muestra la figura siguiente. Los escenarios competitivos que se generan en los diversos
mercados son totalmente diferentes. Mientras en los masivos se compite por precio, en los selectivos se
exigen atributos específicos a los proveedores y a sus soluciones, son clientes que botan día a día por
mejorar sus condiciones de vida y en muchos casos también la de su planeta, para competir se requieren
propuestas de alto estándar claramente certificables. En los mercados de elite el precio es irrelevante,
las soluciones están dirigidas a ricos que no tienen limitaciones en sus presupuestos de gastos personales,
por lo general ellos exigen “soluciones de autor”, exclusivas y únicas.
MERCADOS SEGUN TIPOS DE CLIENTES
Exclusivos
534 millones de personas
con Ingresos >US$30.000
(año 2006)
Selectivos
Masivos
Caritativos y Trueque
44
Las empresas chilenas, hasta ahora, principalmente han competido en mercados masivos, que son
aquellos que operan tal cual lo describe la teoría económica, la competencia es por precio entre productos
y servicios prácticamente equivalentes, todos ellos genéricos en el sentido que cumplen con los
estándares de la industria. En el escenario competitivo para clientes masivos lo importante es saber seguir
los estándares y saber administrar eficientemente las funciones de producción, lo importante es en
definitiva la productividad y la eficacia, no hay muchos misterios ni en las tecnologías ni en la
comercialización. Las 400 exportadoras de frutas chilenas hacen casi lo mismo y compiten por los mismos
canales, se dirigen a los mismos canales de comercialización, llegan a los mismos escenarios competitivos,
sin embargo un pequeño grupo de ellas está intentando evolucionar. En los últimos años unos pocos se
han dado cuenta que pueden diferenciarse, llegar un poco más arriba en las cadenas de comercialización,
con buenos resultados por cierto, pero ninguno de ellos ha cambiado radicalmente su modelo de
negocios, ni se ha transformado en un proveedor de soluciones.
A fines de los 90 surgieron en EEUU una serie de operadores que se dieron cuenta que existía un público
insatisfecho que estaba dispuesto a pagar sustancialmente más por soluciones con atributos especiales.
De allí nació, entre otras, Organic Valley, una sociedad cooperativa iniciada por sólo 7 familias que se
dieron cuenta que si desarrollaban un estándar de mejor calidad sanitaria tendrían clientes dispuestos a
pagar sustancialmente más por su productos. Ésta organización cambió radicalmente el modelo de
negocios convencional en que cada productor le vende aisladamente a una serie de intermediarios que
finalmente abastecen a supermercados. Su nuevo modelo es profundamente asociativo y transparente,
los productores venden en conjunto soluciones para toda la temporada a puntos de venta especializados
en alimentos de alto estándar. En 10 años pasó de 7 a 1300 socios, hoy cuenta sólo en la Costa Este de los
EEUU con más de 2.500 puntos de venta en que está presente su marca. Lo que ellos hicieron fue
desplazarse del escenario competitivo de los productos masivos para clientes masivos, al escenario donde
sólo participan los proveedores que cumplen con múltiples condiciones que exigen los clientes selectivos.
La diferencia entre un escenario y otro es que en el primero se trata de un mercado abierto a todos los
competidores, de cualquier parte del mundo, allí compiten los productos, no los proveedores.
Mayoritariamente no hay contratos, las ventas son spot, a precios de mercado que se determinan día a
día hora a hora, según la oferta y la demanda. Casi el 100% de los varios miles de productores frutícolas
chilenos entrega su fruta a consignación a exportadoras que envían las frutas de “sus” productores a
consignación a “recibidores” de los diversos países que luego de vender envían las liquidaciones
correspondientes a las exportadoras, quienes varios meses después de las ventas informan a sus
proveedores de los resultados de sus frutas.
¿Podrían los productores chilenos organizarse para ofrecer en conjunto, con sus propias marcas, sus frutas
en los formatos adecuados a una red de puntos de venta dispersa por las 50 principales ciudades del
mundo? La respuesta de hoy es no, pero podrían hacerlo, no cabe duda de ello. La gran dificultad es que
ello exige grandes transformaciones, para atender una red cerrada de puntos de ventas que exigen
atributos especiales, sus frutas tendrían que cumplir con una serie de atributos especiales que hoy no
cumplen. No obstante hoy no los cumplen porque son costosos y a ellos porque nadie se los pagaría, ya
que sus productos circulan por canales menos exigentes. Pero además de lograr los atributos especiales
los productores nacionales, para lograr ser proveedores de puntos de venta finales, tendrían que trabajar
45
asociados y coordinados, desde la planificación de sus actividades, su modelo de negocios tendría que ser
muy distinto al actual, donde cada uno compite con todos los demás frente al cliente final y los
intermediarios. Es un mundo distinto, tendrían que entender cómo operan otros escenarios competitivos
de la era de las redes y ajustarse a ellos.
Algo similar pasa con set de cables para automóviles, para producir cobre no se requiere ninguna
coordinación con los demás actores de la cadena, ni los demás productores, se requiere saber administrar
la propia función de producción, la comercialización es bastante trivial, es cosa de llegar con los productos
al mercado. Por el contrario, no existe un mercado abierto de set de cables, nadie va a producir
automóviles para la oferta de cables de un chileno.
Cuando se trata de vender soluciones a la medida las oportunidades necesariamente están en “mercados
cerrados”, que operan estrictamente por encargo, donde no se compite por precio. En ellos, los
constructores de soluciones parciales trabajan asociados, conforman parte del club de los invitados al
negocio por los administradores de las funciones integradoras para hacer automóviles, no se puede entrar
por otra vía que por invitación. Una demostración contundente de ello es el listado que se muestra en el
cuadro nº 1, a los proveedores de los 24 países el consorcio Ford-GMC-Chrysler les paga exactamente los
mismo por tonelada de cables, no porque el mercado es perfecto, como diría un economista que
desconoce la existencia de los mercados cerrados, sino porque es el precio técnicamente correcto,
negociado con sus asociados para que todos ganen lo suficiente para seguir apoyando la Plataforma
Integradora de las empresas que finalmente venden automóviles.
Cabe señalar que la asociatividad en el escenario competitivo de los mercados cerrados selectivos es
mucho más integral de lo que puede esperarse, la colaboración entre el integrador y sus proveedores
asociados es muy intensa, se trata de que todos deben aprender a competir en conjunto. Lo mismo ocurre
con los proveedores de Organic Valley, Dell, Apple y todas las empresas que operan a redes de
proveedores asociados través de mercados cerrados. Ellos constituyen clusters cerrados con
especialización e inteligencia distribuida. Estos clusters son muy diferentes de los que operan en Chile en
la minería, las forestales y las demás industrias de exportación, donde no existe un aprendizaje conjunto
sino una externalización de funciones estándar en proveedores certificados que compiten por precio. Una
vez más es una estructura organizacional orientada a hacer siempre lo mismo. Lo particular de los
commodities es que son comodines, son la materia prima, el punto de partida de muchas industrias
precisamente gracias a que son genéricos, sus estándares cambian muy lentamente. Totalmente distinto
es si se trata de los set de cables de los automóviles, estos deben progresar constantemente para que la
marca siga siendo competitiva, del mismo modo que los productos para las colaciones de los estudiantes
que ofrece Organic Valley.
De estos ejemplos, podemos concluir que cambiar de escenario competitivo no es una tarea trivial, por lo
mismo es algo que sólo lo logran excepcionalmente algunas pocas industrias en el mundo, claramente
guiadas por estrategias muy asertivas, no todos los que lo intentan lo logran.
Otra conclusión muy importante que hemos llegado en nuestras investigaciones es que, como la principal
ventaja competitiva en los mercados masivos es el costo, Chile debe irse con cuidado, por su por su
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tamaño y su lejanía. Ello está plenamente corroborado por la historia de las últimas décadas, el país ha
sido exitoso sólo en industrias en las que cuenta con poderosas ventajas comparativas, en las que ha
sabido llegar a altos niveles de eficiencia y en las que en conjunto ha logrado una escala fuertemente
competitiva. Del mismo modo, que no exista una industria metalúrgica que ofrezca aleaciones de cobre a
los grandes clientes del mundo es un claro indicador de que no cuenta con las capacidades para penetrar
mercados cerrados. Al respecto, tenemos la esperanza de que la publicación de este trabajo y otros
especialmente dirigidos a tratar casos de diversos escenarios competitivos, permita a los actores
relevantes del medio local visualizar mejor los mercados cerrados e impulsarlos a su captura.
El cuadro siguiente muestra que, utilizando nuestras distinciones respeto a los distintos tipos de
mercados, se llaga a que es necesario reconocer 11 escenarios competitivos en mercados de
transacciones pagadas y otros 6 escenarios relacionados con las labores de las fundaciones y
organizaciones caritativas.
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CUADRO Nº 2
DIFERENTES ESCENARIOS COMPETITIVOS
SEGÚN EL TIPO CLIENTES, LO QUE SE TRANSA Y LA RELACIÓN ENTRE CLIENTES Y PROVEEDORES
Tipos de
Clientes
Exclusivos
Mercados Reales
Pagados
Gratuitos
Mercados Subordinados
Especiales
Genéricos
X
X
X
Exclusivos
X
Exclusivos
X
X
X
X
Selectivos
X
X
X
X
X
X
Caritativo
X
X
X
Caritativo
Caritativo
X
X
Masivo
Caritativo
X
X
Masivo
Caritativo
X
X
Selectivos
Caritativo
X
X
Selectivos
Masivo
Mercados
Abiertos
X
Exclusivos
Selectivos
Mercados
Cerrados
X
X
X
X
X
X
X
X
EL PASO DE LA ERA INDUSTRIAL A LA ERA DE LAS REDES
Los nombres con que se designan los fenómenos complejos no son suficientes para explicar cómo ocurren
dichos fenómenos ni tampoco para comprender los cambios en los escenarios competitivos que éstos
provocan. Por ello, y sin ninguna otra pretensión que ilustrar un fenómeno que aún no ha llegado
plenamente a Chile y que es esencial para dar el paso que falta a fin de insertarnos mejor en la economía
global, por cuanto conduce a nuevas formas de organización mucho más poderosas y productivas que las
que dominan localmente, en las líneas siguientes se describe en términos muy generales las diferencias
entre el escenario de la era industrial y el actual.
ESCENARIO COMPETITIVO DE LA ERA INDUSTRIAL
En la era industrial los mercados estaban abiertos a todos los oferentes, las barreras de entrada eran
territoriales y culturales; restricciones aduaneras, costos de transporte, costumbres de los consumidores.
Las marcas y las cadenas de distribución aún no lograban mayor relevancia fuera de sus territorios,
estaban muy atomizadas. Los consumidores e incluso el comercio aceptaban los productos impuestos por
las fábricas que conocían las preferencias locales, además eran muy equivalentes unos con otros,
48
dominaban los productos pragmáticos. La evolución ocurría hacia mejores funcionalidades gracias a los
cambios tecnológicos.
Para una empresa de la era industrial la clave de la eficiencia está en contar con trabajadores propios, los
entrena ser confiables, experimentados y baratos. La creatividad no tiene lugar en los puestos de trabajo,
el modus operandis correcto viene predefinido por quienes desarrollaron el modelo tecnológico y la
planta física de la industria. En dicho escenario recurrentemente se escucha a los jefes decir su personal;
“te contratamos para que hagas lo que te pedimos, no para que pienses”
La competitividad de las empresas la determinaba fundamentalmente su tecnología y su escala de
producción. Los criterios técnicos predominan, cuando se diseña una planta industrial también se
estructura el organigrama directivo y los puestos de trabajo para operarla. Dichas empresas operan
exitosamente cuando la productividad de los recursos y el costo de producción establecen las ventajas
competitivas.
Su apogeo fue la era de las economías de escala, en que ganaba quien producía más barato productos y
servicios estándar. El caso Ford documenta esto nítidamente. La gran revolución de Henry Ford fue
reorganizar la producción, especializar las unidades y estandarizar al extremo los procesos, la producción
de automóviles pasó de la era artesanal a la industrial. Su superioridad fue tanta que dominó
completamente el mercado por varias décadas. Puso las reglas y los clientes las aceptaron gustosos. Henry
Ford conocía sus fortalezas, no necesitaba escuchar sus críticos, sus productos sobrepasaban las
expectativas de la gran mayoría de los clientes, se hizo famoso su dicho “pida su automóvil de cualquier
color, siempre que sea negro”
Las características propias de la era industrial impulsaron enormes incrementos en la productividad en
base a la estandarización y las economías de escala, que naturalmente llevaron al predominio de las
grandes firmas.
Surgieron las multinacionales que con inmensas plantas, muy intensivas en capital, con tecnologías
complejas y caras; a las que sólo ellas accedían, se fueron adueñando de mercados, que en no pocos casos
crearon ellas mismas, como ITT. Como resultado del proceso de “modernización de la producción” se
genero una inédita concentración del poder económico. Aparecieron múltiples firmas que eran tan
poderosas como los gobiernos. Su avance mundial cambió radicalmente los escenarios competitivos a
nivel mundial.
FIN DE LA ERA INDUSTRIAL
La crisis de la era de los invencibles llegó con la sobre producción, la saturación de los mercados en muchos
rubros o al menos la pérdida del dinamismo que les otorgaba bajar los precios para incorporar a nuevos
clientes y mantener nuevas ventajas de escala, se les empezaron a acabar los nuevos clientes. Las grandes
compañías se comenzaron a topar y competir, conjuntamente con la caída de los márgenes surgió otro
fenómeno inesperado, los clientes más adinerados ya no querían sus productos. La panacea se agotó,
apareció la necesidad de diversificar la producción para revitalizar los mercados. Nadie estaba dispuesto
a tener más de dos pares de zapatos idénticos, ni dos autos del mismo modelo y además negros. Desde
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la post guerra, gradualmente las empresas de la era industrial han sido desplazadas de todas las industrias
relevantes, las que generan la riqueza contemporánea.
Actualmente el modelo de la era industrial sólo tiene vigencia en la producción repetitiva de productos
primarios normados por estándares conocidos que perduran en el tiempo y no cambiarán radicalmente
en los próximos años; es allí donde las ventajas de escala siguen vigentes.
Para entender la transición de la era industrial a la era de las redes es esencial reconocer que la razón de
la derrota de las grandes firmas que imponían sus productos en todo el mundo no fue tecnológica, éstas
tenían mejor acceso que nadie a cambios en tecnologías. Su gran limitación es cultural, por constitución
y concepción de sí mismas se trata de organizaciones reticentes al cambio, operan en base a estructuras
y programas rígidos, por tanto son lentas para aprender y adaptarse a las nuevas oportunidades. Pero la
más relevante de todas sus debilidades es que son totalmente incapaces de atraer a los más creativos
y a los mejores especialistas de cada especialidad. Son organizaciones que retienen principalmente a los
funcionarios disciplinados que se regocijan y conforman con hacer lo que se les pide, son conservadores
que no les atrae evolucionar con los tiempos, prefieren la seguridad, no toman riesgos. Los empresarios
que los dirigen refuerzan eso mismo, por lo general su máxima es “keep it simple”, son organizaciones
que luchan por mantener las condiciones en que son competitivas, la mayoría de ellas colapsa cuando
dichas condiciones desaparecen.
En la vieja era se valora el capital sobre los empleados de alto potencial, no hacen excepciones para ellos,
objetivamente no hay puestos para creativos en trabajos repetitivos. Por ello perdieron en los sectores
en que los productos evolucionan con la demanda, en todas las manufacturas y muchos de los servicios
personales.
Cabe señalar que en Chile es difícil reconocer estas distinciones, hay poco estudio al respecto, aún
dominan totalmente el escenario las grandes firmas exportadoras de commodities y las grandes empresas
de servicios regulados, que como los bancos, se las han arreglado bien para evitar la competencia. El
primer mercado amenazado es el de la telefonía, gracias a que las líneas fijas han perdido relevancia.
DE LA ERA INDUSTRIAL A LA ERA DE LAS REDES
Por sus características estructurales la gran mayoría de las empresas de la era industrial fueron incapaces
de subsistir tras la desmasificación del consumo en los grandes mercados. Su modelo de gestión dificulta
a las empresas evolucionar, quedan atrapadas en su rígido autoritarismo auto referente.
Un par de décadas después de terminada la segunda guerra mundial comenzaron a surgir nuevos
jugadores que buscaron sorprender a los consumidores de altos ingresos con productos exclusivos, ello
marcó el comienzo incipiente de la era de las redes.
La nueva generación de empresarios visualizó que el control de la producción masiva lo tenían las grandes
fábricas, pero también que eso las mantenía atrapadas y no les permitía flexibilizar su oferta.
Consecuentemente no replicaron su modelo, buscaron un camino alternativo del cual surgió la era de las
redes. Empresarios que innovaron radicalmente en los modelos de negocios, como Sony y Benetton, en
50
pocos años lograron construir imperios, transformándose en integradores que construyeron redes
cerradas de proveedores con los cuales compartían sus negocios y aprendían juntos. Muchas veces lo
lograron sin una sola fábrica, ni patente tecnológica, fundándose en su relación directa con los
consumidores, haciéndose diferentes, estableciendo marcas superiores que obtenían sus productos y
servicios a través de asociados en lugar de empleados. Se concentraron en la creación de valor para los
consumidores, delegando a proveedores externos las tareas de producción, así llegaron a Oriente los
primeros encargos de producción textil y metalmecánica, buscando proveedores baratos para sus
innovadores diseños y las nuevas funcionalidades.
Los orientales vivieron este proceso como actores, los japoneses fueron los primeros. Hoy Sony, Toyota y
muchos otros son líderes globales indiscutidos, la superioridad de su modelo de negocios les ha permitido
diversificarse mucho más allá de lo que nunca antes logró una firma de la era industrial.
Ellos operan formando redes de asociados exclusivos, de pequeñas empresas de alta especialización, que
en verdad son semi empresas porque muchas de las funciones esenciales, como la comercial, financiera,
tecnológica les llegan resueltas desde las matrices para las cuales trabajan. Toda la producción está
delegada a ellos, decenas de miles de socios estratégicos repartidos por toda el Asia y el mundo, ellos son
actores globales de la nueva era.
Cada una de estas matrices ha generado las herramientas de gestión necesarias para coordinar los
múltiples esfuerzos que deben concurrir sin tropiezos en proyectos cada vez más complejos, pero no es
solo eso, también han consolidado una cultura de lealtades, indispensable para sostener sus redes ágiles
para aprender y por esa vía, contando con todos sus asociados, mantenerse en la frontera de la eficiencia
y la innovación. Su gran ventaja competitiva está en sus asociados, ello garantiza inteligencia distribuida
en todas las operaciones, por ello pueden incrementar sin límite la complejidad de éstas. Su gran fortaleza
es que ellos, a diferencia de los empresarios de la era industrial, si son capaces de atraer y conservar a los
mejores de los mejores en cada especialidad.
Cabe señalar que en los modelos de negocios verticales, propios de la era industrial, muchos empresarios
tratan de convencer a sus empleados que ellos son su fortaleza competitiva y que para que a la empresa
le vaya bien ellos deben dar todo de sí. Pero eso no funciona cuando el empleado no participa ni en el
negocio ni en las definiciones básicas de su desarrollo. El gran error de los empresarios de la era industrial
es no entender donde residen las ventajas competitivas de largo plazo, ellos creen efectivamente que
están en el control de las decisiones, en definitiva en el poder, del capital, de las relaciones con la
autoridad, de sus marcas, etc. Por ello no les resulta razonable convertir en asociados a sus empleados,
como lo hizo Bill Gates mediante sus opciones sobre acciones que permitió a todos sus empleados
efectivamente ser socios y por tanto beneficiarse del progreso de Microsoft. Ello le significó a Microsoft
captar a los mejores de los mejores por décadas, no tuvo competidores como empleador estrella, lo cual
a su vez le permitió rápidamente llegar a ser el líder absoluto, derrotando a IBM el gigante invencible de
aquellos años. Conjuntamente con atraer a los mejores y más creativos diseñadores y programadores
Microsoft soltó el control de sus programas para que todos los demás empresarios del rubro utilizaran
sus estándares, gracias a ello los computadores de IBM quedaron aislados de las redes mundiales que
impulsaban el desarrollo de la nueva industria. Algo parecido ocurrió a Apple, que a pesar de tener mucho
51
mejores productos que Microsoft los dejó cautivos para fabricar sus propios computadores, buscó la
integración vertical propia de la era industrial, lo cual la llevó al colapso, del que fue rescatada por
Microsoft, de no ser por ello y porque finalmente aceptó abrir su conectividad hubiese desaparecido para
siempre.
Pero para Microsoft ya no es todo tan fácil, su modelo se impuso, hoy muchas otras compañías de la
competencia directa e indirecta utilizan su modelo de negocios interno, ya no le es tan fácil ser el líder ni
atraer a los mejores. Según los entendidos, hoy Google es la mejor opción para los mejores.
Claramente en Chile no existen estos modelos de negocios, ni tampoco empresas que busquen ser líderes
mundiales. Es esencial que ello cambie, para pretender entrar al club de los países desarrollados, es
indispensable desplegar todos los esfuerzos necesarios para que ello ocurra, probablemente empezando
por conseguir que las políticas públicas soporten el intento.
52
IV. CONCLUSIONES PRELIMINARES
BASES DE UNA NUEVA ETAPA DE PROGRESO
Chile requiere una nueva estrategia de desarrollo, incluida una nueva estrategia de fomento, dadas las
enormes evidencias de agotamiento de la estrategia vigente, el modesto avance de la innovación, de las
fallas de mercado en términos de su incapacidad de impulsar la evolución de las diversas industrias hacia
su industrialización, la captura de las grandes oportunidades por parte de actores que se han interesado
en sus propios negocios de exportación de materias primas sin hacerse cargo de responder a los nuevos
desafíos que plantea el desarrollo nacional de largo plazo. (Las grandes empresas que prosperaron en la
última fase de desarrollo, en todos los sectores, están partiendo en busca de nuevos territorios, sin asumir
un rol en la nueva fase que el país requiere emprender) 15.
En consecuencia, independientemente de las ideologías políticas y económicas será indispensable que el
Estado tome el liderazgo, asuma la responsabilidad de encargar el diseño de una nueva estrategia capaz
de impulsar la transformación necesaria para que los materiales que hoy se exportan como tales se
utilicen para exportar productos sofisticados. Esto es, a partir del cobre exportar soluciones de alto valor
para las industrias que requieren soluciones de conductividad, a partir de las maderas exportar kits de
estructuras listas para armar destinadas a la industria de la construcción en países desarrollados, como
también amoblados, a partir de las frutas producir en Chile postres helados y desayunos para escolares
países de altos ingresos, lo mismo que los productos del mar en platos preparados gourmet.
LA PRIMERA BASE ESTÁ EN QUE EL ESTADO ASUMA LA RESPONSABILIDAD Y EL COSTO DE GENERAR
UNA NUEVA ESTRATEGIA DE DESARROLLO
La situación es de extrema urgencia. Con las dinámicas actuales las oportunidades que tiene Chile en la
economía global para seguir prosperando no van a ser abordadas en los plazos requeridos para
aprovecharlas. Las oportunidades las podrían tomar otros países, de hecho así está ocurriendo con las
más relevantes. Por otra parte la prosperidad actual depende de unos pocos precios que han estado
extraordinariamente altos, si estos caen las posibilidades de maniobra del Estado se restringirán
severamente, todo se hace más lento y difícil cuando caen los ingresos.
Es indispensable ser realistas, debemos aceptar que el sector privado no va a enfrentar los desafíos que
implica una nueva fase exportadora por su propia iniciativa, para hacerlo se tendría que haber comenzado
hace más de una década y ciertamente no lo ha hecho, como lo demuestra la evolución del valor
exportado por tonelada. Por lo demás su conducta no es atípica, los mercados son sólo asignadores
eficientes de recurso en el corto plazo, entre oportunidades de corto plazo. No hay misterios al respecto,
el ultra liberalismo no lleva al desarrollo, tras el éxito de cada uno de los países emergentes que han sabido
prosperar en la actual era de las redes ha habido un Estado generando las estrategias e impulsando las
políticas requeridas para implementar su nueva etapa de desarrollo.
15
Ver Desafíos para Chile en la Crisis Global, Francisco Arroyo, Economía y Administración, Junio 2009
53
Por ello es indispensable que el Estado asuma la responsabilidad de encargar el diseño de una nueva
estrategia integral para impulsar el desarrollo del potencial nacional, haciéndose cargo de los costos de
generarla e impulsarla.
Pero, cuidado, ello no es tarea para un gran Comité Publico Privado, muy por el contrario de allí sólo puede
salir más de lo mismo. En este caso se requiere una profunda innovación totalmente fuera del alcance del
sentido común.
Los Comités Público Privado de cada industria pueden y deben asumir un estricto rol de contraparte, pero
no de diseñadores de la estrategia sectorial. Otros Comités deberán asumir la contraparte de los asuntos
transversales a las diversas industrias, ente ellos la política cambiaria y de fomento.
Diseñar la estrategia esa es una tarea de estudiosos innovadores capaces de integrar múltiples escenarios
paralelos, muy pocos lo pueden realizar, si no fuese así todos los países encontrarían el camino al
desarrollo. No es una tarea de expertos profesionales, como lo han demostrado cientos de investigaciones
las estrategias innovadores más potentes normalmente provienen de outsiders. Por algo los líderes más
significativos de la era de las redes no se han interesado en la formación que ofrecen las más prestigiosas
universidades.
ADVERTENCIA 1: EL TRABAJO DEBE SER HECHO EN CASA
La estrategia con la que el país pretende llegar al desarrollo tampoco se le puede encargar a una
consultora multinacional, es un trabajo que se debe hacer en casa, con la asesoría de todo tipo de expertos
incluidos los internacionales, pero dirigido por gente de la casa, comprometida a estar por los próximos
años atenta a la evolución de la estrategia presta a rediseñar y rediseñar prolija y oportunamente una y
otra vez. Los países que lograr ser desarrollados son únicamente aquellos que logran desarrollar una
inteligencia estratégica propia autónoma y de excelencia, no es algo que se pueda comprar en el mercado,
es algo en que hay que invertir y perseverar hasta lograrlo.
ADVERTENCIA 2: LAS BASES DE LA NUEVA ESTRATEGIA NO PUEDEN
CENTRARSE EN MEJORAR LA EDUCACIÓN
También hay que ser realista respecto de la educación y lo que puede colaborar en el corto plazo.
Abordamos el tema de la educación en estas conclusiones para evitar que se concluya que las bases de la
nueva estrategia debe ser una reforma educacional, que es lo que más se escucha cuando se aborda el
tema de la nueva estrategia que el país necesita. Con demasiada frecuencia e intensidad se escucha que
el camino para que el país siga progresando es mejorando la educación. No compartimos el diagnóstico,
ello no es una condición necesaria, ni mucho menos suficiente.
Existe un erróneo consenso de que Chile debe mejorar su sistema educacional para lograr un mayor grado
de desarrollo. Debe hacerlo pero por otras razones, relacionadas con el largo plazo, pero no es para nada
un requisito para volver a progresar a altas tasas de crecimiento en el próximo gobierno y el resto de la
década.
54
Mejorar la educación es lento, es un proyecto de suyo inmensamente complejo de largo aliento y alto
riesgo. No se trata de que no haya que mejorar la educación, hay que hacerlo y se justifica en sí mismo,
especialmente si se hace con la perspectiva de desarrollar el potencial personal de los estudiantes y lograr
mayor equidad. Sin duda se requiere con urgencia lograr educación de excelencia que nos nivele con
aquellos países con los cuales competimos, no obstante en ello no está la clave del progreso en el futuro
inmediato.
El consenso generalizado entre los líderes de opinión respecto que mejorando la educación podemos
volver a progresar proviene de un análisis lineal no sustentable, el argumento es: “Si mejoro la educación
podré ser más productivo en el futuro”. No obstante, este supuesto que parece trivial, de gran sentido
común y muy sólido, no lo es. El mundo es más complejo y dinámico, para que mejorar la educación fuese
suficiente para volver a altas tasas de crecimiento tendríamos que estar en un mundo estático, que espera
que aprendamos para recibirnos como productores capaces de crear valor. La realidad dista mucho de
ello, nadie nos va a esperar, cuando hayamos aprendido a hacer nuevas cosas nuestro aprendizaje será
totalmente obsoleto.
Lo que tenemos que aprender es a subirnos al carro, aquí y ahora, no hay tiempo que perder. Los gigantes
del pasado, como IBM fueron derrotados por jóvenes ágiles en menos de una década y no precisamente
porque eran más educados. 16 Los expertos locales se equivocan, los conocimientos competitivos nunca
más provendrán del sistema educacional, ninguna escuela de pedagogía podrá entregar profesores
preparados para enseñar contenidos altamente competitivos a sus alumnos. El esquema convencional
que se está instalando nos llevará a invertir en educación de calidad aplicada e invertir en investigación
supuestamente de alto impacto coordinando universidades con empresas, con la ilusión de responder a
las nuevas necesidades del futuro, mirando a la brecha actual. Eso no va a servir.
Lo que Chile requiere es un cambio radical en el modelo educacional, para que sistema educacional asuma
un nuevo rol, en vez de enseñar debe ayudar a los alumnos a aprender a aprender lo que ellos vayan
necesitando, a navegar en el mundo del conocimiento, a no limitarse a unos pocos contenidos aislados.
En lugar de la estructura curricular rígida orientada a preparar a los alumnos para las pruebas tipo Simce
y PSU se requiere que cada uno de los alumnos, de acuerdo a sus propios intereses y los desafíos que
acuerde con sus profesores, invierta muchas horas de investigación personal, para descubrir su propio
interés, su propio potencial y también para desarrollarlo. Necesitamos un sistema que valore la diversidad
y no la estandarización, lo que tenemos es un sistema funcional para la era industrial, que ya no es
relevante. Necesitamos un sistema para la era de las redes, para la especialización y la inteligencia
distribuida, la responsabilidad, la excelencia, el trabajo del futuro será cada vez menos repetitivo y más
impredecible, si dejamos de centrarnos en la producción de bien y servicios básicos.
16
Es interesante que la mayoría de los líderes de los nuevos negocios consideraron que ir a la universidad era para
ellos perder el tiempo, es el caso de Bill Gates y Paul Allen de Microsoft, Micheal Dell de Dell Computers, Steve Jobs
de Apple, y muchos otros.
55
Obligarse a mejorar los puntajes Simce y PSU genera el referente para todos los alumnos, profesores,
colegios y padres. Gravísimo, la educación durante el periodo más determinante para la creatividad de las
personas está fija en objetivos únicos para todos, ello impide que se desarrollen los talentos individuales,
no tienen incentivos sino castigos los jóvenes que quieren sumergirse en aquello que los motiva.
Claramente los responsables del sistema privilegian los contenidos mínimos para todos, para ellos eso es
lo democrático. Estimamos que están muy equivocados, lo democrático es mucho más complejo que eso,
está relacionado con la igualdad de oportunidades para desarrollar los talentos personales, como muy
bien lo entendió la revolución educacional que lideró Tony Blair en Inglaterra. Que mide a cada estudiante
personalizadamente, en términos del progreso personal logrado en cada periodo. A ellos no les interesa
lo que sabe o no sabe de una parrilla fija, les interesa que logre la excelencia en aquello que se
compromete por cuanto le motiva y quiere llegar a la excelencia, poco importa si en leyes, artes escénicas,
actividades de la diversión o ingeniería.
Centrarnos en mejorar nuestro sistema educacional sería una estrategia equivocada, se trata de un
sistema obsoleto que nunca va a poder estar al día. Si el objetivo es formar parte del mundo del
conocimiento, del que se renueva cada vez más rápido la solución pasa por reinventar nuestro sistema
educacional, claramente el progreso económico de corto plazo no puede depender de ello.
La nueva educación de excelencia que debería implementarse será necesaria más adelante, y por tanto
es urgente no perder tiempo en impulsarla. Pero la reforma que se necesita realmente es aquella para
llevarla al primer nivel mundial, aquella que desarrolle integralmente el potencial y los talentos chilenos,
ello será indispensable para llegar a ser líderes en las industrias que participemos, pero no lo es para la
etapa que nos toca, por ahora necesitamos una buena estrategia país, e implementarla con disciplina,
lucidez y recursos públicos bien resguardados del abuso. Las políticas públicas que complementen la
estrategia serán claves para el éxito de ésta.
En conclusión, Chile podrá ser un país desarrollado tan pronto como exporte soluciones de conductividad
para la industria eléctrica y electrónica en lugar de cobre, kits de soluciones de construcción en lugar de
maderas, impresos en lugar de celulosa, alimentos preparados en lugar de cajas mayoristas. Para lograrlo
no se necesita ni mayor educación ni nuevas patentes ni tecnologías, sino la misma disciplina de productor
especializado que hoy nos ha llevado donde estamos más unas pocas nuevas capacidades necesarias para
ser invitados a formar parte de las redes de asociados que crean valor.
LA PRIMERA TAREA ESTRATÉGICA
Las bases de sustentación de la estrategia están necesariamente en aquellas oportunidades que tiene
cada industria nacional, que hoy exporta materiales, de formar parte de las redes globales que
transforman sus materiales, conjuntamente con otros elementos, en soluciones de alto valor. Es decir las
oportunidades están en administrar parte de los costos implícitos que hoy no asumen.
Por ello la primera tarea será detectar y analizar las oportunidades referidas. Una vez encontradas la clave
del progreso está en innovar en las estrategias de desarrollo y los modelos de negocios, para montarnos
decidida y audazmente, aquí y ahora, en las grandes oportunidades que pasan frente nuestro día a día.
56
La gran oportunidad está en buscar oportunidades concretas, para participar en negocios clase mundial
de la mano de clientes exitosos que valoran proveedores asociados confiables y comprometidos y están
dispuestos a formarlos para que sean sus asociados.
Consecuentemente, la clave está en encontrar las oportunidades y en ganarse la confianza y el interés de
aquellos líderes que nos pueden invitar a ser parte de sus redes. Pero ello sólo va a ocurrir si las políticas
del país van a respaldar los esfuerzos privados.
Las políticas correctas son claves para fomentar el emprendimiento de clusters industriales que emergen
a partir de nuevas oportunidades y que deben ser conformados por asociados que aprenden juntos y no
por competidores que se hacen zancadillas como ocurre actualmente en los que localmente se denominan
clusters, que responden a la lógica del outsoursing para bajar costos y no a la del cluster innovador que
compite sumando sus capacidades para lograr sorprender a los clientes con sus innovaciones y su
excelencia.
Las bases para impulsar el esfuerzo orientado a detectar las oportunidades que el país necesita
necesariamente pasan por:
•
•
•
Invertir en detectar y reconocer en profundidad las oportunidades de negocios que tenemos más
cerca.
Por reconocer, industria por industria, las condiciones necesarias para abordar las oportunidades
detectadas, con dichos antecedentes evaluar cada una de las oportunidades.
Para aquellas oportunidades de alto potencial se deberán diseñar estrategias capaces de alinear
los intereses de amplios conjuntos de actores, a fin de mostrarles la conveniencia de competir
asociados, como también para convocar el apoyo del Estado para resolver cuellos de botella y
fallas de mercado.
57
OTRAS TAREAS INDISPENSABLES
REDISEÑAR LA POLÍTICA CAMBIARIA PARA DAR SEGURIDAD A LOS
EXPORTADORES EMERGENTES.
En un país pequeño, con un mercado interno irrelevante para los exportadores, con moneda propia y un
sector financiero abierto, volátil y sustancialmente mayor que el sector real, el mercado cambiario liberal
puede ser un pésimo asignador de recursos, su volatilidad es capaz de frenar todos los proyectos que el
país requiere para entrar en una nueva fase exportadora. El desafío de rediseñar la política cambiaria es
sin duda más urgente en la actualidad que mejorar la calidad de la educación. 17
ASOCIATIVIDAD
Impulsar un cambio cultural profundo, que estimule la asociatividad entre especialistas complementarios,
para que juntos enfrenten la complejidad de exportar soluciones. Será necesario crear nuevas industrias
capaces de integrar especialistas en grandes y complejos proyectos comunes, se trata de una nueva
generación de empresas que en Chile no han prosperado, las que hemos llamado Plataformas
Integradoras. 18El desarrollo de los nuevos actores es probablemente el desafío más complejo que debe
abordar la nueva estrategia. Sin embargo, afortunadamente, hay tiempo para aprender, la nueva etapa
del Chile de la era de las redes puede comenzar de la mano de líderes consolidados que efectivamente
han constituido Plataformas Integradoras exitosas.
17
Estamos trabajando para contribuir a la innovación en la política cambiaria, pero no hemos publicado las
propuestas.
18 El modelo organizacional que Chile requiere es el de redes asociativas estructuradas no por la competencia, como
hoy ocurre en el país, sino por poderosas Plataformas Integradoras que lideran la colaboración entre asociados
complementarios e incluso entre iguales, asumiendo desde cero la formación de las redes asociativas. Como lo hizo
Sony en los 60 y como ocurre hoy todos los días en Asia.
58
RESULTADOS COMERCIALES ESPERADOS:
CONTRATOS DE COOPERACIÓN
OPORTUNIDADES POTENCIALES
•
•
•
•
CON
OPERADORES
LÍDERES
EN
Diseñar estrategias integrales permitirá impulsar un nuevo tipo de contratos de exportación con
operadores externos exitosos que atienden puntos de venta de productos-servicios-soluciones
con atributos especiales, que no se pueden abastecer en mercados abiertos y por lo tanto deben
desarrollar proveedores asociados.
Cabe señalar que serán ellos, y no el sistema educacional, quienes nos enseñarán a exportar
alimentos preparados en lugar de insumos, casas por armar en lugar de tablones, inducidos
eléctricos en lugar de cobre, como también desarrollar ofertas turísticas adecuadas a las exigentes
demandas que se dan en sus países.
Los exportadores nacionales exitosos en la segunda fase exportadora serán aquellos que
aprendan a colaborar con los líderes globales de los mercados reales, lograr esto es mucho más
probable y cercano que competir con ellos en sus mercados con productos chilenos. Ello recién
será factible luego de un par de décadas de formar parte de sus redes, si somos alumnos
aventajados. 19
Con un nuevo escenario como el descrito, Chile podrá evolucionar rápidamente de la era
industrial y la imitación, a la era de las redes asociativas, el conocimiento de vanguardia y la
creatividad colectiva, para llegar a ser parte de las redes exitosas que lideran el progreso global
en las diferentes industrias.
LOS LÍDERES DE LA TRANSFORMACIÓN
En 30 años las industrias exportadoras nacionales exitosas, cuyas empresas líderes han incrementado su
patrimonio decenas de veces, no han avanzado en la dirección de crear mayor valor por tonelada
exportada, por el contrario, algunas han retrocedido. En Chile muchos de los exportadores líderes se
comportan como formadores de enclaves, distanciándose cada vez más de su entorno y de la necesidades
del país, moviéndose en dirección opuesta a la formación de redes asociativas, los más sólidos ya han
comenzado a aterrizar con sus probados modelos de negocios en otras naciones donde los recursos
naturales son aún abundantes, no van a requerir reinventarse. La gran mayoría de las grandes empresas
han impulsado con fuerza el Outsourcing, pero no para desarrollar redes de asociados estratégicos sino
para bajar costos de los procesos estándar de su industria, los proveedores que conforman clusters con
inteligencia distribuida cumplen funciones totalmente distintas a las impulsadas por la externalización de
funciones que se han desarrollado en Chile, donde los proveedores ofrecen servicios estipulados por los
mandantes en licitaciones en las cuales compiten frontalmente por costo.
19
Es muy importante comprender que las estrategias de fomento hoy vigentes discriminan contra la estrategia
propuesta, intentando impulsar un desarrollo autónomo de las empresas chilenas. Es indispensable una profunda
revisión de las políticas de fomento, para reconocer que lo importante es avanzar, no la innovación tecnológica.
59
Para impulsar una nueva etapa de desarrollo el país requiere ser realista, y reconocer que la renovación
de la base productiva nacional no la van a hacer las grandes empresas, su contribución se va a estancar
conjuntamente con la disponibilidad de recursos naturales. Si bien estas podrían dar un gran impulso a
una nueva etapa de desarrollo, solo lo harán si crean filiales nuevas con nuevos giros de mayor
complejidad, orientados a participar en la creación de mayor valor por tonelada exportada, giros que
hasta ahora no han abordado.
Los líderes del nuevo periodo de progreso aún no emergen, pero lo harán bajo condiciones favorables
cuando éstas existan. Sin duda serán nuevos clusters de pymes modernas y bien respaldadas, lideradas
por una nueva generación de empresarios de vocación integradora, abiertos a compartir sus negocios con
actores complementarios y personal comprometido. Ellos podrían hacer subir sostenidamente el valor
por tonelada exportada, que es la única forma para un país de seguir progresando cuando ya no se puede
incrementar las toneladas exportada de productos primarios.
El nuevo gobierno no se debe equivocar de socios en la nueva etapa que nos toca impulsar, deberá invertir
en desarrollar oportunidades de negocios y competencias para todos, cambiar los incentivos para que los
que reciban su ayuda sean los que crean los trabajos necesarios para crear una nueva era de prosperidad.
Los que explotan los recursos para exportarlos con mínimo valor agregado y pero grandes utilidades, ya
no necesitan apoyos, ellos deben ser convocados para poner a disposición de las industrias emergentes
sus materiales y capacidades, para facilitar el proceso de desarrollo que se busca impulsar.
LOS RESULTADOS ECONÓMICOS ESPERADOS
Con la nueva estrategia las exportaciones nacionales se podrán duplicar en 5 años, por la vía de
transformar un quinto de los recursos en soluciones manufacturadas que valen más de 5 veces lo que vale
el material utilizado. Cada industria de exportación debería hacer su propio compromiso al respecto.
Estas operaciones crearán rápidamente cientos de miles de empleos directos sustentados en las nuevas
exportaciones y otros cientos de miles indirectos, además mejorarán las remuneraciones de todos los
chilenos y permitirán seguir avanzando en transformar los materiales que hoy se exportan en productos
de alto valor para clientes exigentes dispuestos a colaborar con el desarrollo de nuevos proveedores
calificados.
Chile volverá ser un país bueno para todos, con pleno empleo, con oportunidades para todos. Las políticas
de fomento se diseñarán sector por sector para impulsar sus metas, cada año incrementar el porcentaje
de materiales exportados en soluciones de alto valor.
Si trabajamos todos para lograrlo la tasa de crecimiento podría pasar muy por sobre 7%, al menos por
un par de décadas. Las remuneraciones promedio se duplicarán cada pocos años.
60
RESUMEN DE CONCLUSIONES:
•
•
•
•
•
Condición esencial para volver a prosperar aceleradamente es reinventarnos
Chile sólo podrá crecer si aprende a crear valor, para iniciar a una etapa distinta a la de explotar
y agregar valor a los recursos naturales, deberá insertarse en las redes que crean valor.
La inequidad y el desempleo no van a ceder a menos que el país trabaje en giros más inclusivos,
manufacturar nuestras exportaciones nos convertiría en un país rico con pleno empleo y alta
especialización en rubros sencillos pero nobles, capaces de sostener un nuevo impulso evolutivo.
La gran tarea y desafío es lograr impulsar la inserción del potencial nacional en las redes clase
mundial que ofrecen soluciones a clientes exigentes, como somos un país pequeño, no podemos
pretender participar, ni como manufactureros ni como socios estratégicos, en redes masivas que
sólo compiten por costo.
La clave para reinventarnos está en innovar en la estrategia de desarrollo y los modelos de
negocios, no está en la innovación tecnológica, ni la creación de nuevos productos, eso vendrá
después.
61
ANEXO CID: CENTRO DE INNOVACIÓN PARA EL DESARROLLO
APORTES DEL CID
En el CID, además del diagnóstico respecto de la situación del país, del conjunto de nuevas distinciones
analíticas necesarias para una comprensión sistémica de los procesos que sustentan el progreso, así como
las bases para una nueva estrategia de desarrollo y las políticas de fomento requeridas para impulsarla
que se describen en el presente documento, se han desarrollado otros elementos esenciales para la
implementación de una nueva generación de Plataformas Integradoras, diseñadas para insertar el
potencial nacional en las grandes oportunidades de desarrollo, formar redes clase mundial y generar
indicadores que permiten un adecuado control de gestión de éstas.
Entre ellos:
MODELOS DE NEGOCIOS Y MODELOS DE GESTIÓN PARA FORMAR, ADMINISTRAR Y CONTROLAR REDES
DE ALTA COMPLEJIDAD
•
•
•
GLOBAL NETWORK BUILDER
NETWORK MANAGEMENT SYSTEM
ADMINISTRADORAS DE CAPITAL DE TRABAJO GARANTIZADO
METODOLOGÍA PARA DETECCIÓN DE OPORTUNIDADES NEGOCIOS DE EXPORTACIÓN A PAÍSES DE
ALTOS INGRESOS
•
•
•
•
•
•
•
Nuevas bases metodológicas
Comprensión de los diversos escenarios competitivos
Nuevas Distinciones esenciales
Estudios realizados
Productos derivados del cobre
Productos derivados de maderas
Alimentos
TABLERO DE COMANDO PARA LA ECONOMÍA
•
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•
•
•
Índice de Cierre de Brecha con países desarrollados
Índice de Creación de Valor por Industria
Índice de Agregación de Valor por Industria
Modelos Predictivos del Desarrollo
Indicadores Evaluación de Metas Sectoriales
62
