Alejandro Eduardo Garay Candia LOGÍSTICA: CONOCIMIENTOS, HABILIDADES Y ACTITUDES LOGÍSTICA: CONOCIMIENTOS, HABILIDADES Y ACTITUDES Alejandro Eduardo Garay Candia Garay Candia, Alejandro Eduardo Logística: conocimientos, habilidades y actitudes – Primera edición digital - El Cid Editor, 2017. 440 p.; 150x210 mm. ISBN 978-1-5129-3525-7 © Alejandro Eduardo Garay Candia © El Cid Editor ISBN versión digital: 978-1-5129-3525-7 Dedicatoria: A Rafaelito, mi querido nieto. A cada uno de mis estudiantes, fuente inspiradora de este emprendimiento personal. Agradecimientos: A mis padres, por su incondicionalidad a toda prueba. A Natalia y Nadia mis hijas, que me cedieron parte de su tiempo. A Rodrigo Valenzuela, colega y amigo por impulsarme a dar este paso. ix ÍNDICE Prólogo ..................................................................................................................... xv Introducción .............................................................................................................. xvii Unidad de Aprendizaje I: “PARTIENDO DE LO BÁSICO: LOS CONCEPTOS” Introducción .............................................................................................................. 1 Objetivos de la Unidad .............................................................................................. 2 Unidad de Competencia I: “Evolución histórica de la Logística” ................................... 3 Contenido 1: Etapas de la Administración............................................................ 3 Contenido 2: Áreas funcionales de la empresa .................................................... 5 Contenido 3: Orígenes de la Logística ................................................................. 8 Contenido 4: La Logística y la Administración de la Cadena de Suministro: Tres razones que llevan a confusión ................................................................... 14 Unidad de Competencia II: “Gestión, Logística y Administración de la Cadena de Suministro” ........................................................................................................... 19 Contenido 1: Gestionar, ¿para qué? .................................................................... 19 Contenido 2: Logística ........................................................................................ 21 Contenido 3: Gestión de la Cadena de Abastecimiento (SCM) ............................. 29 Contenido 4: Diferencias entre la SCM y la Logística ........................................... 38 Contenido 5: ¿Por qué es cada vez más necesaria una buena gestión de la SCM? 41 Contenido 6: Supply Network: Una derivada de la SCM ....................................... 42 Unidad de Competencia III: “Logística: ¿Quinta área funcional de las empresas? ........ 49 Contenido 1: Logística: ¿Se integra como quinta área funcional? ......................... 49 x Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes Unidad de Competencia IV: “Ejes de la Logística Empresarial” ................................... 53 Contenido 1: Ejes de la Logística Empresarial ..................................................... 53 Contenido 2: Integración ..................................................................................... 58 Unidad de Competencia V: “Logística como herramienta de Ventaja Competitiva” ....... 61 Contenido 1: La Cadena de Valor ........................................................................ 61 Contenido 2: Ventaja Competitiva: Una visión particu lar de entenderla................. 63 Contenido 3: ¡A construir una buena plaza! ......................................................... 67 Contenido 4: La innovación ................................................................................. 70 Contenido 5: Mejoramiento, rediseño e innovación en Logística ........................... 72 Resumen .................................................................................................................. 73 Conclusiones ............................................................................................................ 74 Glosario .................................................................................................................... 77 Para Debatir .............................................................................................................. 79 Unidad de Aprendizaje II: “SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Y EL SISTEMA LOGÍSTICO” Introducción .............................................................................................................. 81 Objetivos de la Unidad .............................................................................................. 83 Unidad de Competencia I: “Sistema y flujo Logístico” ................................................. 85 Contenido 1: Enfoque sistémi co de la Logística ................................................... 85 Contenido 2: El flujo logístico ............................................................................. 86 Unidad de Competencia II: “Los componentes de la Cadena de Suministro” ................ 89 Contenido 1: Gestión de Abastecimiento ............................................................. 89 Contenido 2: Gestión de Producción ................................................................... 107 Contenido 3: Gestión de Almacenamiento ........................................................... 119 Contenido 4: Movimiento .................................................................................... 150 Contenido 5: Gestión de los Inventarios .............................................................. 152 Contenido 6: Gestión de Distribución .................................................................. 158 índice xi Resumen .................................................................................................................. 165 Conclusiones ............................................................................................................ 166 Glosario .................................................................................................................... 169 Para Debatir .............................................................................................................. 170 Unidad de Aprendizaje III: “HERRAMIENTAS COLABORATIVAS DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO” Introducción .............................................................................................................. 171 Objetivos de la Unidad .............................................................................................. 172 Unidad de Competencia I: “Herramientas básicas de Gestión” .................................... 173 Contenido 1: Administración de la Demanda ........................................................ 173 Contenido 2: Los Pronósticos ............................................................................. 176 Contenido 3: Decisiones de Transporte ............................................................... 185 Contenido 4: Regla de Pareto ............................................................................. 190 Contenido 5: Indicadores de Gestión................................................................... 195 Unidad de Competencia II: “Herramientas y modelos de gestión de la cadena de suministro” ........................................................................................................... 203 Contenido 1: La tercerización.............................................................................. 203 Contenido 2: Operadores Logísticos ................................................................... 208 Contenido 3: Customer Relation Management CMR ............................................. 214 Contenido 4: Cuadro de Mando Integral .............................................................. 216 Contenido 5: Modelo SCOR ................................................................................ 223 Resumen .................................................................................................................. 227 Conclusiones ............................................................................................................ 229 Glosario .................................................................................................................... 232 Para Debatir .............................................................................................................. 235 xii Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes Unidad de Aprendizaje IV: “GESTIÓN DEL TRANSPORTE” Introducción .............................................................................................................. 237 Objetivos de la Unidad .............................................................................................. 239 Unidad de Competencia I: “Sistema acuático” ............................................................ 241 Contenido 1: Subsistema Marítimo ...................................................................... 241 Contenido 2: Subsistemas Fluvial y Lacustre ....................................................... 268 Unidad de Competencia II: “Sistema aéreo” ............................................................... 271 Contenido 1: Nociones generales ........................................................................ 271 Contenido 2: Subsistema de Carga aérea ............................................................ 274 Contenido 3: Subsistema Courier ........................................................................ 282 Unidad de Competencia III: “Sistema Transporte Terrestre” ........................................ 287 Contenido 1: Concepto ....................................................................................... 287 Contenido 2: Costos del Transporte Carretero ..................................................... 288 Contenido 3: Tipos de Equipos ........................................................................... 289 Unidad de Competencia IV: “Sistema Ferroviario” ....................................................... 291 Contenido 1: Generalidades ................................................................................ 291 Contenido 2: Situación del sistema ferroviario en Chile ........................................ 291 Unidad de Competencia V: “Sistema Portuario, Multimodalismo y Plataformas Logísticas” ................................................................................................................ 293 Contenido 1: Sistema Portuario Nacional SPN ..................................................... 293 Contenido 2: Sistema Multimodal ........................................................................ 297 Contenido 3: Plataformas Logísticas ................................................................... 302 Unidad de Competencia VI: “Sistema Ductos” ............................................................ 307 Contenido 1: Concepto ....................................................................................... 307 índice xiii Resumen .................................................................................................................. 312 Conclusiones ............................................................................................................ 314 Glosario .................................................................................................................... 316 Para Debatir .............................................................................................................. 317 Unidad de Aprendizaje V: “GESTIÓN DE LA CALIDAD” Introducción .............................................................................................................. 319 Objetivos de la Unidad .............................................................................................. 320 Unidad de Competencia I: “Nociones de Calidad” ....................................................... 321 Contenido 1: Concepto de Calidad ...................................................................... 321 Contenido 2: Evolución histórica ......................................................................... 322 Contenido 3: Una nueva filosofía de Calidad ....................................................... 324 Contenido 4: Gestión de Calidad ......................................................................... 326 Unidad de Competencia II: “ Modelos de la Calidad” .................................................. 329 Contenido 1: Modelos de Calidad ........................................................................ 329 Contenido 2: Planes de Calidad .......................................................................... 349 Contenido 3: Etapas para desarrollar un Plan de Calidad ..................................... 350 Unidad de Competencia III: “Metodología LEAN para la Calidad” ................................ 353 Contenido 1: Generalidades ................................................................................ 353 Contenido 2: Pilares de la Metodología LEAN ...................................................... 355 Contenido 3: Pilares y herramientas de la Metodología LEAN .............................. 358 Contenido 4: Otras herramientas para la Calidad ................................................. 368 Unidad de Competencia IV: “Actores participantes en la Gestión de Calidad de la ISO” 375 Contenido 1: La ISO ........................................................................................... 376 Contenido 2: Organismos de Acreditación ........................................................... 380 xiv Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes Contenido 3: La empresa .................................................................................... 380 Contenido 4: Las Casas de Certificación ............................................................. 381 Contenido 5: Los Consultores de Calidad ............................................................ 385 Unidad de Competencia V: “Implementación de un Sistema de Gestión de Calidad” .... 387 Contenido 1: Generalidades ............................................................................... 387 Contenido 2: Implementación de ISO 9001:2008 .................................................. 387 Unidad de Competencia VI: “No basta con llegar, hay que saber mantenerse y siempre mejorar” .................................................................................................... 401 Contenido 1: La mantención del Sistema de Gestión de Calidad .......................... 401 Contenido 2: Auditorías de Seguimiento .............................................................. 402 Contenido 3: Recertificación ............................................................................... 404 Resumen .................................................................................................................. 404 Conclusiones ............................................................................................................ 406 Glosario .................................................................................................................... 410 Para Debatir .............................................................................................................. 415 Bibliografía ............................................................................................................... 417 xv PRÓLOGO La Logística es una herramienta empresarial que llama cada vez más la atención de especialistas y directivos de todas las organizaciones e instituciones que administran recursos. Durante las últimas décadas el planteamiento de la Logística ha ido evolucionando constantemente, desde el concepto de distribución, como variable básica del Marketing Mix o del sistema de comercialización de la empresa, hasta convertirse en una herramienta clave en la economía actual, según el enfoque global de los mercados. Pienso que existe consenso hoy en día, en que la Logística es un factor clave de éxito de las empresas, tanto públicas como privadas, que se orientan a la producción, a la distribución o a los servicios. Manteniendo en mente lo anterior, debemos reconocer que cuando se habla de Logística, no necesariamente existe sintonía entre todos los actores participantes. En general, en todos los ámbitos o ambientes indicados precedentemente, si bien hay elementos comunes y se habla del mismo tema, los énfasis, las actividades y la semántica que están detrás, presentan algunas diferencias. En mi experiencia gerencial en empresas de servicio, pude dar cuenta de que la Logística es transversal a todas las áreas de la empresa. La profesionalización de esas funciones al interior de las empresas llevó a que todo, hasta el más mínimo detalle se planifique con el objetivo de disminuir costos y entregarle al cliente (interno y externo a la empresa) un producto de calidad y en el menor tiempo posible. En el contexto anterior, “Logística: Conocimientos, Habilidades y Actitudes”, trabajo que tengo el gusto de prologar, pone de manifiesto que, la Logística es transversal a todas las áreas de la organización, y aún más, su autor da un paso más allá, al postular que es la Administración de la Cadena de Suministro, la llamada a atravesar las áreas funcionales tradicionales, o directamente, a completar una quina de las mismas. En mi opinión, la Logística ha sido el pilar de desarrollo de muchas nuevas economías, dado que el Comercio Internacional depende cada vez más de un mayor número de proveedores y clientes a los que les permite conectar el movimiento global de bienes manufacturados. La clave es la competitividad que se logra al acelerar el ciclo de ingreso del producto al mercado y el consecuente retorno de la inversión mediante la reducción de los costos de almacenamiento, sistemas de pedido que responden apropiadamente a la demanda, una eficiente infraestructura que soporta excelentes conexiones marítimas, aéreas y terrestres; y un creciente número de operadores globales que ofrecen un amplio rango de servicios, a través de la integración de los diferentes procesos de la denominada Administración de la Cadena de Suministro SCM. No obstante lo expuesto, la evolución del concepto de Logística, y aún más, de la propia Administración de la Cadena de Abastecimiento no ha estado exenta de transitar xvi Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes un camino pedregoso, de hecho, muchos de mis colegas aún creen que la Logística es sinónimo de transporte, de almacenar productos, reparto y distribución, en fin, que se trata de un tema netamente operativo. No se trata que lo anterior no corresponda al ámbito de la Logística, pero ciertamente abarca mucho más que eso. En relación a lo anterior, la propuesta de Alejandro Garay, es útil dado que, por una parte, está escrita por alguien que ha estado permanentemente vincu lado de manera directa con el área, y por otro lado, las ideas se han presentado desde una perspectiva pedagógica, que viene a resumir veinte años de experiencia docente de su autor. El material de este libro que se presenta en una forma didáctica y amena, será sin duda, una guía para estudiantes y profesionales que requieran consultar constantemente de temas logísticos en el país. ¿Hacia dónde va la Logística? La respuesta deberíamos obtenerla teniendo presente que el objetivo último es la generación de ventaja competitiva a través del liderazgo en imagen corporativa y disminución de costos. Esto, en virtud del análisis de los elementos y escenarios nuevos o diferentes que existen hoy en día. En concreto, actualmente no existe una limi tación física para acceder a proveedores, o clientes, según sea donde se encuentre el observador. La barrera de la ubicación de la oferta ya no existe, por cuanto se puede comprar en cualquier parte del mundo, que venga a ofertar lo que se requiere, con la única limi tación del precio y tiempo de entrega. El desafío entonces, es adecuar la organización, procedimientos y personas para operar en este ambiente, de mucha información y de respuesta rápida. Jorge Jiménez Zambra EX Sub Gerente de Mesa de Dinero Banco de Chile Profesor de Economía Instituto Profesional Providencia xvii INTRODUCCIÓN Para la gran mayoría de las organizaciones con fines de lucro, el que sus clientes queden satisfechos, es lo prioritario. Tanto usuarios y consumidores, encuentran el bien y/o servicio en el justo momento y lugar, lo adquiere y se va. Sin embargo, tras bambalinas, detrás de este hecho tan natural en economías abiertas, existe un sinfín de actividades relacionadas con producción y distribución que colaboran a maximizar la flexibilidad de respuesta de cada cliente; por tanto es imprescindible detectar con antelación el nivel del mercado y las locaciones específicas donde se van a comercializar esos bienes y/o servicios. He aquí uno de los roles más trascendentes de la Logística, la que coordina y planifica actividades de distinta naturaleza, a fin de que el producto y/o servicio llegue a su usuario final en el tiempo acordado, de manera adecuada, menor costo y mayor efectividad posible. No obstante, para que la frase anterior se convirtiera en realidad, fue necesario que, primero las empresas familiares, luego los emporios, transitaran un largo camino, sobre todo, a posteriori del fin de la última etapa de la Revolución Industrial (entre 1914 y 1917), tiempo en que el capitalismo, eclosiona definitivamente como sistema económico, y establece sus bases fundamentales fuera de Gran Bretaña, principalmente en el resto de Europa Occidental, Japón y los Estados Unidos, naciones en donde comienza a observarse la aparición de nuevas y mejoradas técnicas de producción, y nuevas clases de actividades económicas, como la industria química, eléctrica o la automovilística. Sí, en efecto, existen ciertos hitos que conviene tener en mente, primeramente, antes de la Segunda Guerra Mundial, las funciones logísticas estaban distribuidas dentro de las empresas en diversas formas y divididas bajo distintas dependencias, al alero de Gerencias para el Abastecimiento y las Compras, Marketing, Finanzas y Producción para las materias primas. Con el incremento del comercio mundial que se hizo palpable en forma muy significativa entre las décadas del 60 y 70, el énfasis en las grandes empresas se instaló en el aseguramiento del abastecimiento de materias primas, después en la década de los 80 al 90; debido al incremento de los costos; la atención se fijó en los canales de distribución, en los 2000; con el desarrollo de la tecnológica de las comunicaciones y la informática; la mirada se colocó, en lo que hoy se conoce, como Logística Integrada, en donde a partir de los pronósticos de ventas de las empresas, se establecen las compras de las materias primas de los proveedores para la fabricación, y se planifican los procesos internos de producción dentro de la organización, como también la distribución a través de los canales de reparto de los productos terminados hacia los puntos de ventas. Posteriormente, hemos sido espectadores, debido nuevamente a la potencia del desarrollo digital, la irrupción del 3 Party Logistic Provider, 4PL y ahora el 5PL. xviii Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes Desde ya se puede observar que la temática abordada es compleja y abundante en nomenclatura especializada, razones más que suficientes para presentar en un libro con características de manual, la mayor cantidad de conceptos y explicaciones dentro de lo posible, de manera amigable y sencilla y no menos práctica a la vez. Lo anterior, no necesariamente asumiendo que sus lectores carezcan de algún grado de información sobre la problemática de la Logística, ni mucho menos, sobre el proceso administrativo y las áreas funcionales de una empresa. De hecho, atendido el nombre del libro, es que se privilegió iniciarlo, a partir del concepto central al que se refiere la materia, es decir la Logística y la Cadena de Suministro, y no desde las etapas y funciones de la empresa, toda vez que, no se trata de una iniciativa pensada en la Administración General como tal. No fue fácil escoger el nombre para este trabajo, básicamente por tres razones. En primer término, se me solicitó que escribiera algo sobre Logística, el encargo fue muy claro. Es natural que haya sido así, no en vano, es la base de todos los antecedentes recopilados y expuestos, no solo en este manual, sino que en la inmensa mayoría de los trabajos publicados sobre la materia, no por nada, conceptualmente, es anterior a la Administración a la Cadena de Suministro SCM. En segundo orden, y desde una mirada sistémica, la Logística se subordina a un sistema mayor y al mismo tiempo complejo, la SCM en este caso, y finalmente, dado a que ambos conceptos pueden potenciarse mancomunadamente de cara a lograr ventajas competitivas dentro de cualquier tipo de organización, no son pocos los que, aún siguen confundiendo sus significados. Por otro lado, está el natural interés de ofrecer a la comunidad estudiantil, un material didáctico, que se apegue a lo que hoy se entiende por Aprendizaje Significativo, dentro del marco de la Psicología Constructivista, sin perjuicio de que el lector, podrá encontrar opiniones e ideas del autor sobre temáticas que, aún no han salido de la fase de laboratorio, en otras palabras, no han sido validadas por la comunidad logística internacional. En efecto, de lo que se trata es que todos aquellos que se inician en este apasionante mundo de la logística, relacionen saberes nuevos con aquellos que ya poseen, ajustando y reconstruyendo ambos en este proceso. Fue esta dimensión pedagógica, más las tres razones ya señaladas, las que determinaron el título de este emprendimiento personal. Recogiendo lo anterior, y basado en el modelo de Enseñanza - Aprendizaje por Competencias, es que se ha estructurado la Unidad de Aprendizaje Nro. I en base a Unidades de Competencia que dan cuenta de los conceptos preliminares de la Administración, principalmente sus etapas y áreas funcionales, continuando con la Logística, pasando por la SCM, hasta llegar a reconocer que la gestión logística se proyecta como herramienta de ventaja competitiva. Le sigue la Unidad de Aprendizaje Nro. II, la cual hace referencia a los componentes de la Gestión de la Cadena de Suministro, con especial atención al Sistema y Flujo Logístico. Destacan en esta parte, la Gestión de Producción, Abastecimiento, Compras, Almacenamiento, Inventarios entre otros tópicos relevantes. El tercer segmento pone a disposición del lector algunas herramientas que, debería tomar en cuenta siempre a fin de llevar a cabo una buena logística. Aquí conocerán algunos Introducción xix modelos matemáticos que les ayudarán en sus estudios de logística como una fuente de consulta, y también cuando estén dando sus primeros pasos en el mundo laboral. La cuarta Unidad de Aprendizaje está dedicada exclusivamente a la gestión del transporte que, como bien sabe la mayoría de mis estudiantes, es la principal área de conocimiento y experiencia de quien escribe en esta oportunidad. Se revisará el rol que cumplen los operadores logísticos, la importancia de negociar eficazmente con ellos, y el no menos delicado, tema de los costos, de hecho, desde ya les anticipo que, el transporte puede llevarse hasta más del 30% del costo total de una operación logística. Bastante no les parece?. La última parte se relaciona íntegramente con la interesante problemática de la Calidad. Se presentarán aportes predominantemente de la cultura oriental, algunos modelos desarrollados a posteriori del fin de la Segunda Guerra Mundial y que han sido perfeccionados para ser aplicados a la realidad actual. Incorpora también este segmento, elementos relacionados con la implementación de un Sistema de Gestión de Calidad dentro de una organización productiva y/o de servicios. Cada una de las Unidades de Aprendizaje, cuenta con unidades más pequeñas (Unidades de Competencia), las cuales se desagregan en contenidos más específicos. Se proporcionan conceptos, teóricos, recopilación de opiniones, análisis del discurso de especialistas, casos a debatir, glosarios de palabras claves, en fin, un maletín de herramientas didácticas, con el claro propósito de hacer del proceso de adquisición de conocimientos y habilidades, una tarea; se insiste; simple y amigable y para todos los lectores. La actitud, el tercer componente de lo que hoy se entiende por “Competencias de Empleabilidad”, la ponen ustedes ¿de acuerdo?. 1 unidad de aPRendiZaJe i “PARTIENDO DE LO BÁSICO: LOS CONCEPTOS” Introducción La literatura en su gran mayoría habla de cuatro etapas del proceso administrativo en toda organización, sea ésta productora de bienes o generadora de servicios. ellas son, Planificación, organización, dirección y control. sin ellas, difícilmente se podría hablar de sustentabilidad organizacional. Por consecuencia, es que este primer segmento del libro se inicia con una breve descripción de las etapas de la administración, para proseguir revisando las llamadas áreas funcionales existentes en cualquier tipo de empresa. se analizará si la Logística debería o no ser considerada quinto eslabón de esta clásica agrupación de estas áreas, sin embargo, antes de entrar de lleno en el debate y de reflexionar de por qué la Logística debería ser entendida como herramienta de ventaja competitiva, se expondrá una breve aproximación evolutiva del concepto a partir de contribuciones de teóricos de reconocido prestigio en el tema. se ofrecerá una caracterización básica, igualmente los propósitos, no solo de la Logística sino que también de la administración de la cadena de suministro scm. a manera de construir nuevas ideas y por cierto conocimiento, se apelará a la técnica de recabar datos directamente desde fuentes de información debidamente autorizadas. se deja de manifiesto que las opiniones entregadas por los distintos profesionales, responden al conocimiento y experiencia adquirida durante largos años de trayectoria laboral, profesional e incluso empresarial, y que cuentan con la autorización de las empresas y/u organizaciones para emitir juicios principalmente de carácter cualitativo, sin que ello afecte los intereses de ellas. todas las personas mencionadas, a lo menos entre el período comprendido entre agosto de 2014 y marzo de 2015, se encuentran desempeñando labores dentro de las organizaciones que cada uno de ellos representa. esta primera parte, incorpora también aspectos del área financiera que deben ser tomados en cuenta por el “Responsable de logística” a fin de mantener un fluido y propositivo diálogo con el homólogo de esa área funcional. al respecto, cabe que decir que, lamentablemente un alto porcentaje de iniciativas y emprendimientos logísticos ha de terminar en el tacho de la basura, puesto a la notoria ausencia del lenguaje técnico propicio, para ser aprobadas y comenzar su ejecución. 2 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes al avanzar en esta primera parte, el lector encontrará un análisis de las partes que componen la llamada “administración de la cadena de suministro”, se presentarán los ejes que sustentan a la Logística. al finalizar, habrá un espacio para reflexionar acerca de las llamadas Ventajas Competitivas, y como la Logística se proyecta como herramienta en búsqueda de la anterior. algunas nociones de mejoramiento, diseño e innovación vienen a cerrar esta primera sección del libro. OBJETIVOS.tras leer la unidad de aprendizaje i. el lector estará en condiciones de: 1. Recordar conocimientos generales de la ciencia administrativa. 2. Conocer la evolución de la Logística a través de los años. 3. Resignificar el concepto de gestión. 4. Conocer y diferenciar los conceptos de administración de la cadena de abastecimiento y Logística. 5. Conocer aspectos financieros que debe tener en cuenta el responsable de Logística. 6. Conocer los ejes que sustentan la Logística. 7. Reconocer que la Logística se proyecta como herramienta de ventaja competitiva. 8. Comprender que la innovación es un concepto que va a la par con Logística y la gestión de la cadena de abastecimiento. 3 unidad de comPetencia i: “Evolución histórica de la Logística” Contenido 1. Etapas de la Administración La administración está dentro de organismos sociales, públicos y privados y como tal es un proceso que, para la mantención del equilibrio necesario a fin de permitir la creación, supervivencia, y desarrollo de las organizaciones, requiere de las siguientes etapas (1): P Planificación La empresa debe relacionar los recursos disponibles con los objetivos trazados, eligiendo las acciones que permi tan lograrlos. a través de esto, es posible que la empresa se responda a sí misma, preguntas como ¿dónde estoy? y ¿dónde quiero llegar? Planificar entrega un sendero claro a seguir en las actividades que la organización deberá realizar a futuro, debido a que determina el, cómo, alcanzará sus objetivos. su propósito es reducir la incertidumbre de las condiciones de un negocio. dos ejemplos claros para entender: una o dos pruebas improvisadas pueden salvar a un profesor carente de sentido de planificación, la práctica continuada de no preparar instrumentos de evaluación, restringe los beneficios de un proceso de enseñanza/aprendizaje significativo para los estudiantes. en otro escenario, un exportador nacional que apueste cien por ciento al transporte terrestre en operaciones al meRcosuR, puede comprometer incluso la permanencia de esos clientes (condiciones climáticas adversas que afectan a los pasos fronterizos). Por último con una buena planificación, se puede establecer la base de asignación de recursos. P Organización anteriormente se dijo que planificando se establece la base de asignación de recursos. Por lo tanto, si una empresa dedicada al transporte únicamente (1PL) decide dar un paso más allá y dedicarse al almacenaje, deberá ocuparse de la asignación de (1) caracterización, respecto a la división de las Áreas de administración expuestas en el libro: “administración: una perspectiva global y empresarial”, 14va. ed. Koonts, Weihrich, cannice. 4 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes tareas necesarias para cumplir con esa meta. el propósito de esta segunda etapa es facilitar la utilización de cada recurso, ya sea individual o colectivamente, a medida que la organización alcanza sus objetivos. Por eso la empresa, dispondrá de la persona más calificada para liderar este proyecto 2PL y evaluará si sus actuales instalaciones como empresa de transporte se acomodan a este nuevo emprendimiento. P Dirección si el dueño de la empresa de transportes mencionada en la etapa anterior tuviese razones importantes, para que la nueva área de almacenamiento más que pasar a ser una nueva unidad de la empresa, se constituyera como una nueva razón social, deberá pensar en una persona para que se haga cargo del proyecto. afortunadamente para él, cuenta con alguien que le ha acompañado durante los últimos veinte años. se trata de una persona que tiene las condiciones para motivar, comunicar e influir en quienes le acompañarán en favor del cumplimiento de las nuevas metas de almacenamiento… Lo anterior parece sencillo, trivial, se supone que dirigen los jefes, sin embargo, no siempre son ellos los más capacitados para influir en las personas. de allí, que se diga que un líder puede llegar a ser jefe, no así al revés. Quien dirige toma decisiones, para lo cual: a. establece premisas b. identifica opciones c. evalúa opciones d. analiza pros y contras e. elige P Control consistiendo en “medir y corregir el desempeño individual y colectivo para garantizar que las acciones se apeguen a lo presupuestado en los planes”. una vez ya iniciadas las actividades del nuevo almacén, será responsabilidad de su gerente, hacer el esfuerzo sistemático de comparación del rendimiento con los estándares, planes u objetivos predeterminados, con el fin de garantizar dicho cumplimiento y si no es así, aplicar las acciones remediales correspondientes. evolución histórica de la Logística 5 P Integración es la etapa más joven respecto de las cuatro anteriormente presentadas. su propósito es colaborar con la organización en elegir y allegar los recursos que se necesitan para poner en marcha las decisiones previamente acordadas para ejecu tar los planes. de lo anterior se deduce que esta es una etapa que “nace” de aspectos propios de la Planificación y de los Recursos Humanos. Precisamente por lo expuesto, es que no acaba de integrarse definitivamente al sitial de etapas clásicas del proceso administrativo. más adelante, se expondrá como una suerte de condición, para el ingreso de la Logística al escalafón de área funcional de la empresa, que la etapa de la integración haga lo propio respecto de las etapas tradicionales. Contenido 2. Áreas funcionales de la empresa es lógico pensar que si una empresa va adquiriendo un volumen considerable en términos de infraestructura y operaciones, requiera necesariamente dividirse en departamentos a fin de que cada uno de ellos, oriente su quehacer a una actividad específica, disponiendo para ello de recursos humanos competentes en el tema que corresponda, según sea el caso. de esta manera, la organización logrará que cada que área haga lo que mejor sabe hacer. es así como aparecen las diferentes áreas funcionales en una empresa. a continuación se presentan las cuatro áreas funcionales tradicionales de cualquier organización, sea esta productiva o de servicios. Principalmente a nivel de servicios, la realidad contemporánea revela que existen otras áreas, no obstante, aún no acceden al status de aquellas debidamente aceptadas y validadas por la comunidad científica y académica. P Área de Producción en una empresa productiva vendría siendo el área encargada de trasformar la materia prima en productos terminados, utilizando los recursos humanos, económi cos y materiales (herramientas y maquinaria) necesarios para aquello. en un terminal de contenedores por ejemplo, sería el área dedicada a proporcionar los espacios necesarios para el almacenaje de estas unidades y el cúmu lo de servicios agregados requerido, como por ejemplo, control de temperatura para unidades refrigeradas, limpieza, fumigación, entre otras. en una agencia de aduanas, será el o las áreas encargadas de brindar apoyo; suje ta a lo que emana de la Ley; al mercado del comercio exterior chileno. en un astillero naval, el área de producción será aquella destinada a la construcción de buques. en un área de educación a distancia, sería la instancia encargada de diseñar y subir cursos a la red. 6 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes se podría expresar en términos de ser un área esencial, por ser la esencia misma, del bien o servicio prestado. algunas de sus principales funciones son: a. ingeniería y desarrollo de producto b. asistencia a mercadotecnia c. gestión en planta d. Planeación y control de la producción e. Fabricación f. calidad P Finanzas es el área que se encarga de la optimización de los recursos económi cos y financieros de la empresa, esto incluye la forma en cómo obtenerlos y la manera de restituirlos, cuando corresponda. Las fuentes de financiamiento pueden ser interna como externas, y en ambos casos, los recursos obtenidos serán necesarios para alcanzar los objetivos y metas empresariales, junto con pagar un precio justo y razonable por el dinero prestado (plazos e intereses). su quehacer se resume en: a. Financiamiento b. contraloría c. créditos y cobranzas d. tesorería P Mercadotecnia es el segmento que generalmente se conoce por Área comercial, se encarga de múltiples actividades, algunas de carácter administrativa, otras vincu ladas a diseño, detección de necesidades, investigación de mercados, gestionar la venta y la postventa. son tantas como variadas las tareas realizadas en esta área, que no pocos la llaman área de marketing, o marketing y Ventas; en algunos países latinoamericanos se menciona como mercadotecnia o mercadeo, sin más. evolución histórica de la Logística 7 sus principales funciones son: a. desarrollo de producto b. Precio c. envase y embalaje d. Ventas e. Publicidad f. marca g. investigación de mercados P Área de Recursos Humanos es el área encargada de la dirigir eficiente y efectivamente el recurso humano de la empresa, por lo que se ocupa en determinar las necesidades del personal, obtener, mantener y desarrollar a las personas, en sintonía con las necesidades y objetivos de la organización. sus funciones más recurrentes son: a. búsqueda del candidato b. descriptor de cargo c. diseño de Perfiles de cargo d. selección y Reclutamiento e. capacitación y desarrollo f. Remuneraciones g. Leyes sociales Que el caminar eficiente y eficaz, de cada una de estas áreas dependa de aquellos(as) que las dirigen, no implica que la responsabilidad máxima por las prácticas que se produzcan en ellas, deje de ser de exclusiva responsabilidad del empresario, y ningún otro, ni siquiera del gerente general. en opinión del autor, si el dueño de la empresa quiere asegurar una relación fluida y virtuosa de estas áreas, podrá contar con el concurso de un área logística que, conforme se vaya avanzando en el desarrollo de este libro, se sumará como un “quinto silo” o actuará de forma transversal a las cuatro ya indicadas. 8 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes Contenido 3. Orígenes de la Logística etimológicamente hablando, la palabra “logística” deriva de la expresión “logístikos”, acepción ya utilizada en el siglo Vii a.c., significando “diestro en el cálcu lo” o simplemente “saber calcu lar”. Primero los griegos emplearon el término con un sentido de “hacer algo lógico”, luego los romanos en el año 489 a.c., lo emplearon para referirse a la administración de los ejércitos y para designar a los científicos médicos que explicaban sus teorías basadas en la observación. sin embargo, sería el tratadista suizo antoine – Henri Jomini, el que se llevaría los créditos, en instalar por primera vez, una dimensión conceptual moderna, gracias a sus estudios del arte de la guerra, en la época napoleónica que incorporaban ideas como “Líneas estratégicas”, “Puntos claves” entre otras. ya bien entrado el siglo XiX, fue cuando el francés Jules Juvenel dupuit destacara la importancia de relacionar los costos de inventario y transporte. Fruto de lo anterior, la Logística involucraría al movimiento y almacenamiento de productos, además de convertirse gradualmente, en una incipiente fuente generadora de valor añadido. a medida que fueron pasando los años, y considerando el rápido desarrollo de su industria militar, serían los norteamericanos los encargados de sentar las primeras expresiones y definiciones conceptuales de la Logística, las que no tardaron en incorporarse al naciente vocabulario logístico. no en vano, el desembarco de normandía del 6 de Junio de 1944, ha sido considerado hasta el día de hoy, como un hito logístico significativo. La definición que proporcionó el ejército norteamericano en tiempos de la segunda guerra indica que se trata de: (2) “Un área estratégica que debe tratar con el diseño, manipu lación y distribución de materiales, el movimiento, evacuación y hospitalización de personas y la adquisición y abastecimiento de materiales y de servicios”(2) . 3.1. Evolución por Etapas de la Logística aun tomando en cuenta que el ámbito de la Logística, era en un inicio predominantemente militar; sobre todo hasta el período entre los conflictos de corea y Vietnam, no es menos cierto que, aunque tímidamente, desde 1920 comienza a percibirse cierto sentido logístico en las organizaciones productivas. se conoce una primera etapa, (2) señalado por oficina de investigación naval (eeuu), citado en “Logística: Administración en la cadena de suministro”. ballou, Ronnal H., 5ª ed., Pearson educación, méxico, 2004. p. 22. evolución histórica de la Logística 9 llamada “departamentos Funcionales”. tendrían que transcurrir cincuenta años para que dichos departamentos dieran paso a una integración Funcional (de funciones a procesos) con más de un integrante por cada uno de ellos. La Logística integral se erigiría como tercer segmento evolutivo, el cual se relacionó con la integración interna de los procesos que ocurren a partir de 1985. Posteriormente, desde 1995 en adelante, se empieza a hablar de integración no solo interna sino que también externa, es decir, a un nivel de administración de la cadena de suministro. Para una mejor comprensión sobre las etapas de la Logística, se presenta la figura nro. 1: Figura nro. 1 Etapas de la Logística Etapa 1: Departamentos Funcionales compras Recepción Producción almacén transporte Etapa 2: Integración Funcional gestión de materiales gestión de Producción gestión de distribución Etapa 3: Logística integral (Interna) aprovisionamiento Producción distribución Física Etapa 4: SCM – Logística Integral (Externa) Proveedores Logística interna clientes el orden económi co mundial, dependiente en gran medida del escenario político reinante, sobre todo a partir del inicio de la llamada guerra Fría, y hasta la caída del muro, influyó poderosamente en el comportamiento de la actividad fabril en relación 10 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes a sus mercados objetivos. tal contexto económi co podría resumirse como lo indica la figura que se presenta a continuación: Figura nro. 2 • Inexistente/Escaso nivel de internacionalización (Cadenas preferentemente domésticas) • Los gobiernos controlan los precios en mercados y sectores heterogéneos. • Escasa inversión en tecnología Know How productivo. • Innovación e iniciativas descontinuadas. Lo que implicaría para las economías locales y para el comercio internacional las consecuencias que se muestran en la figura nro. 3: Figura nro. 3 • Escasa Oferta de productos. • El cliente era percibido como un agente pasivo. • Preeminencia de la función Producción por sobre las otras áreas funcionales, implicando un carácter restrictivo a la toma de decisiones. a pesar del escaso concepto de producción en masa y del retraso del despegue del comercio internacional; básicamente porque parte importante de la población vivía en sistemas cerrado, dependiendo de cadenas locales; sería 1962 el año que la Logística, comenzara a ser tema de debate de ejecutivos de empresas, profesionales y académicos. como resultado de esta naciente comunidad de especialistas, se fundaría el “council Logistics management” (cLm), como una forma de conocer y sistematizar parte de las ideas que se empezaban a fraguarse en las cabezas de administradores de Logística, en el ámbito del comercio y los negocios. La aparición del contenedor en la industria naviera, sería un fuerte empujón para este tipo de espacios de reflexión. Pasarían más evolución histórica de la Logística 11 de veinte años para que; recogiendo aportes teóricos de la mercadotecnia, los costos y principalmente de la calidad; dicho consejo, definiera la Logística como: “Una parte del proceso de la cadena de suministros que planea, implementa y controla el eficiente y efectivo flujo y almacenamiento de bienes, servicios e información relacionada del punto de origen al punto de consumo con el propósito de satisfacer los requerimientos del cliente”. La definición anterior ha sido lo bastante útil para dar significado, incluso hasta lo que en nuestros días se entiende por ella y por cadena de suministro. en efecto, lo anteriormente expuesto es relevante, porque a partir de 1985 los conceptos de administración de la cadena de abastecimiento y Logística, comienzan a un recorrido por canales diversos: La primera, a saber, quedó compartimentada en la noción de “la Logística fuera de la empresa”, que incluía a clientes y proveedores, es decir, dos de los tres componentes del entorno cercano de una empresa (el tercero son los competidores). Lamentablemente, a lo largo de estos últimos treinta años, se ha observado por parte del mundo académi co, poca orientación sobre las nuevas prácticas de la industria, limitándose a un mero rol observante de las pautas emanadas desde el mundo empresarial. Por tanto, no es nada de extraño que, incluso hasta hoy día, muchos mantengan el error de pensar que la scm y la Logística son conceptos que tienen un mismo significado. actualmente existe una quinta etapa de la Logística que, autoras como giménez y Venturra, de 2003, apuntarían a que, no sólo a la relación del proveedor con el cliente, sino que a relaciones entre proveedores de los proveedores hasta clientes de los clientes (3). La imagen nro. 4 ilustra lo dicho: Figura nro. 4 Etapa 5 - integración externa global (scm) 2002 en adelante oRigen (3) Logística gLobaL consumo Ver working paper: “Logistic-production, logistics-marketing and external integration: their impact on performance”. giménez & Venturra. 12 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes a medida que se ha ido presentando la evolución de la Logística, es posible reconocer, a partir de la etapa quinta, cambios importantes que podrían resumirse en las figuras siguientes: Figura nro. 5 Cambios en el entorno • Incremento de la oferta (globalización) • Liberalización de las economías • Mayores niveles de exigencia de los clientes (Calidad y Servicio al Cliente) • Clientes más informados • Ciclos de vida de productos más cortos • Flexibilidad (variedad de SKU) Figura nro. 6 Más cambios en el entorno • Mayor incertidumbre-pronósticos • Mayor parcelamiento de la demanda — series cortas • Empoderamiento del Mercado por los consumidores • Economía orientada a la Diversificación • Grandes operadores (Industria del Retail Cadenas de farmacias, Ferreteras, etc.) Previo a continuar, y a exponer algunas razones que motivan tal confusión de conceptos; es necesario referirse a algunos elementos de la evolución histórica del concepto de la administración de la cadena de suministro: evolución histórica de la Logística 13 3.2. Evolución de la SCM en un principio, las empresas encontraron su nido en las familias, las que se dedicaron a asuntos de diversa índole y en la medida que fueron adquiriendo conocimiento y experiencia, poco a poco abandonaron la idea de empresa familiar, hasta llegar a convertirse en grandes emporios, con un mayor grado de especialización. es así, como estas nuevas unidades de negocios, aun no contando con una estructura formal, ya daban cuenta de los primeros indicios de planificación de sus operaciones. muchos hechos a través de la historia pueden avalar lo anterior, sobre todo en procesos migratorios desde áreas periféricas hasta importantes centros urbanos del mundo. el problema que se suscitaba en estos almacenes era que las decisiones más trascendentes del negocio, eran tomadas prescindiendo de variables externas a la organización. En definitiva, administraban sus negocios “mirándose hacia adentro”, y por ello, dentro de este enclaustramiento, es que aparece la noción, entendida a la época, de actividad económica. sería por la década de los cincuenta del siglo pasado, que el investigador Wroe alderson, comenzara a dar respuestas teóricas en relación a la cadena de comercialización. a él se le reconoce el mérito de establecer las condiciones claves de por qué y cómo se crean y estructuran los canales. años más tarde, otros investigadores en mercadotecnia, avalarían los planteamientos de alderson, toda vez que vieron en sus aportes, una notoriamente con la incipiente “cadena de suministro”, especialmente en lo relacionado a: 1. determinar quiénes deben ser integrantes de un canal de comercialización. 2. Justificar la necesidad de que el canal deba ser coordinado. 3. dibujar los canales de comercialización. Los tres puntos anteriores forman parte del llamado “enfoque de Planificación de Recursos empresa extendida”. Posteriormente, aparecería el “enfoque Federado”, modelo que adquiere mayor preponderancia que el primero, toda vez que reconoce a cada uno de los integrantes de la cadena de suministro como ente autónomo que trabaja en pro de maximizar sus propios objetivos, de la misma forma que lo haría un “ciudadano” que debe operar ante una multiplicidad de redes de suministro, entendiendo que cada uno de los integrantes de la supply chain (abastecimiento, producción, almacenamiento, etc.) independiente del tipo de participación que tenga dentro de ella, reviste la misma importancia que el resto de los eslabones. Por cierto, lo anteriormente expuesto, debe contar con la colaboración que, finalmente representaría algo muy importante para el mantenimiento de relaciones virtuosas: La confianza. no obstante lo expuesto, fruto de investigaciones sobre el poder y los conflictos, algunos trabajos llegaron a resultados bastante cuestionables pues ignoraron dos temas relevantes: en primer término, los 14 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes fabricantes fueron descartados del grupo de proveedores por lo que, minimizaron la importancia de visualizar una supply chain desde una perspectiva más integral. en segundo lugar, se centraron en la actividad de comercialización y de flujos a través del canal, sin tener en cuenta la necesidad de integrar y gestionar múltiples procesos clave a través de las empresas. más adelante, habrá oportunidad de revisar el marco conceptual de la scm y los ejes de la Logística efectos de una mayor comprensión acerca de la importancia de integrar y gestionar procesos mediante la combinación de empresas. de lo anterior se infiere que Logística y la scm son conceptos de bastante cercanía, sin embargo, no han de dar cuenta de lo mismo. Contenido 4. Logística y SCM: Tres razones que llevan a confusión comúnmente suelen confundirse estos términos por: P “Doble acepción de la Logística: Área funcional y concepto transversal” no pocos actores de la industria han postulado que Logística, debería ser una más de las Áreas Funcionales de la empresa que fueron descritas al principio, tal como lo muestra la figura nro. 7. más adelante, se revisará la pertinencia de dicha opinión. Logística Recursos Humanos mercadotecnia Finanzas Producción Figura nro. 7 adicionalmente, otros con sentido más amplio han sostenido que la discusión, más que centrarse en si la Logística debe constituir una quinta área, debe ser concebida como concepto transversal al resto de las áreas funcionales. dicho en palabras simples, cada una de estas áreas, requiere para un correcto desempeño de una adecuada aplicación de la logística. La imagen nro. 8 muestra esto: evolución histórica de la Logística 15 Figura nro. 8 Recursos Humanos merca otecnia Finanzas Producción d Logística en efecto, dado a que la Logística tiene que ver con la administración del flujo de producto, a través de todas las empresas que forman parte de la cadena de abastecimiento, es posible que allí pueda generarse la confusión, igualmente como ocurre con el resto de las áreas. esta doble interpretación, pudo haber llevado a que algunos quisieran llamar “Logística” a la logística dentro de la empresa, y “administración de la cadena de suministro scm”, a la logística entre las empresas que forman parte de esa cadena de abastecimiento. La administración de la logística, o la Logística “a secas” implementada adecuadamente, es la administración del flujo de producto a través de todas las empresas, desde el inicio, es decir desde el productor original hasta el cliente final. P “La logística al acecho permanente de la integración” aquellos que se desempeñan en el área de la Logística han intentado expandir sus fronteras organizacionales en pos de la integración necesaria, para hacer que el flujo de producto –a través de la cadena de abastecimiento– sea aún más eficiente. Profesionales, principalmente de formación comercial, sonríen cuando escuchan decir frases como: “el flujo de producto es importante, sólo hasta que nos pongamos de acuerdo en las condiciones comerciales”. Lo anterior revelaría una suerte de individualismo del área comercial, diametralmente opuesta a la vocación que sí tiene la Logística por integrar aquello que el área de mercadotecnia tenga que decir. en todo caso, bajo ningún caso, el autor respalda el poco feliz slogan que reza que “marketing promete, Logística cumple”. cada vez que se produce una “oleada de productos”, ésta podría estar fuertemente influenciada por promociones (tanto al cliente final como al canal), o por un “Push de Ventas” aplicado cada vez que se aproxima el final de un período de evaluación de rendimiento, o en una negociación por precio que resulte de suma cero (lo que alcanza una parte representa lo que resigna la otra), por nombrar sólo algunos ejemplos que avalen que el norte de la Logística, deba ser la búsqueda constante de la integración. es válido 16 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes preguntarse, ¿Por qué a un distribuidor de pelícu las en dVd se le produciría un peak de entregas en las distintas oficinas en los últimos días del mes? ¿acaso hay relación entre el aumento de las ventas con la conducta de los clientes? Por supuesto que no. Quienes adquieren las pelícu las en fin de mes, no lo hacen debido a que dispongan de mayor tiempo para ello, al contrario, de existir un espacio, puede ser aprovechado en otro tipo de diversión: una salida a bailar, reunirse con amigos en casa. La fluctuación de la demanda por pelícu las en formato dVd, estaría fuertemente influenciada por prácticas de gestión, principalmente promociones al cliente final (estrenos y/o remasterizaciones de éxitos), incentivos por ventas, o simplemente, por deshacerse del stock en cada fin de mes. tomando en cuenta que, la variabilidad es uno de los principales obstácu los de la planificación, aquellos que trabajan en logística, deberán responder, ¿por qué si el flujo de producto tiene un comportamiento fluido al interactuar con otras áreas funcionales de la empresa, no se llega a considerar a la supply chain management, como el marco conceptual más apto para indagar nuevas formas de integración?(4) en definitiva, la Logística debe permanentemente promover la integración con el resto de las unidades funcionales de la empresa, eso sí, desde la mirada de la SCM que promueva una “tensión creativa”(5), de amplio espectro, cuya energía debe proporcionársela la Logística. P “El no decir las cosas por su nombre” diversas industrias se caracterizan por intentar diferenciar la oferta de los productos, servicios y soluciones que ofrecen, cambiando el nombre del producto y/o servicio, en lugar de cambiar el fondo, el contenido y la ejecución del mismo. es común que, algunas empresas de transporte terrestre (no todas), destaquen en las puertas de sus camiones la palabra “Logística”, en lugar de “transporte”. otros, un poquito más osados, se atreven a incorporar la fórmu la “transporte & Logística” ¿será malo ser o querer ser el mejor transportista del mercado? ¿necesitarán grabar en el camión la palabra “Logística” para ser reconocidos como un buen representante del sector? Por supuesto que la respuesta a ambas preguntas, es no. entonces, ¿para qué utilizar la palabra “Logística” en este caso? es poco probable que los creativos estén pensando en la dimensión transversal de la Logística, analizada un poco más atrás, ni tampoco que estén considerando que el transporte sea un sistema más pequeño que dependa del sistema “Logística”, sería demasiado rebuscado, por decir lo menos. Lo que sí es posible es que, la idiosincrasia de nuestro país, una vez más juegue en contra: ser campeones para adornar las cosas, (4) Lo que se quiere decir es que optando por la scm, a la hora de resolver problemas de inestabilidad de la demanda, será más factible alcanzar una solución. (5) a propósito del concepto de tensión creativa de Peter senge, en su obra “La quinta disciplina”, Últ. ed., granica, méxico. evolución histórica de la Logística 17 y a no llamarlas por su nombre. se hace cualquier cosa para que el camión se vea más atractivo al unir estas dos palabras. algo simi lar ocurre en los equipos de transporte del negocio del courier, en este caso, la “Logística” sería la palabra que estaría desplazando a la “distribución”. esta práctica que, a lo sumo, genera beneficios de corto plazo, a la larga favorece a una mayor confusión de conceptos. si se piensa en el número de veces que personas de distintas características, estudiantes que recién se inician, microempresarios, otros más grandes, en fin, ven como un camión, probablemente sin proponérselo, ayuda a llevarlos a este grado de equívocos conceptuales. Vale la pena reiterar que no se trata de restar importancia a la Logística, nada de eso, tiene que ver simplemente en saber decir las cosas por su nombre; una empresa de camiones, un courier, un centro de distribución, se dedican al transporte, a la distribución y al almacenaje, pero se insiste, la Logística está implícita en estas tres áreas de la scm. el hecho que una empresa de transporte se dedique al mismo tiempo a la distribución y/o al almacenaje, es harina de otro costal; que será tratada más adelante cuando corresponda analizar el interesante tema de los operadores logísticos. antes de pasar a la siguiente unidad de competencia se debe señalar que, a partir de la crisis petrolera de la década de los setenta, poco a poco empezaron a producirse cambios importantes en la escena internacional y en la conducta de los consumidores y principalmente en los productores, razón por la cual la definición promulgada en 1985 por el council of Logistic management cLm, no vino a reescribirse, sino hasta 2003, en virtud de que la Logística ya no estaba moviendo productos o servicios “hacia adelante”, sino que también “hacia atrás”. se advierte entonces, la inclusión de la Logística de Reversa o Inversa, acepción ampliamente difundida en los tiempos de hoy, como una de las consecuencias por el auge de las operaciones por internet. 19 unidad de comPetencia ii: “Gestión, Logística y Administración de la Cadena de Suministro” Contenido 1. Gestionar, ¿para qué? antes de entrar con las definiciones preliminares, se estima necesario reflexionar sobre aquello que encierra la palabra “gestión”. en simple, hablar de ella es referirse a la acción y al resultado de administrar algo. este “administrar” o “gestionar”, no es más que llevar a cabo actuaciones que posibiliten la realización de una operación de cualquier índole. La gestión, que, no es más que el hecho de que algo se está administrando, se caracteriza por contribuir, por ejemplo, al logro y/o aumento de los resultados óptimos de una nación, un plan de gobierno, una reforma, una empresa, o simplemente, la lectura significativa que, se espera hagan del libro que tienen en sus manos. se propone la siguiente situación hipotética: “una técnico en Logística que se desempeña en un centro de distribución tiene a su cargo la responsabilidad de mantener un registro manual actualizado (la típica pizarra del almacén) con el Ranking diario de producción versus indicadores de gestión. si se le preguntara a esta asistente de almacén ¿cómo podría auto-administrar su tarea? y respondiera que “todos los días al finalizar el turno, solicito a los encargados de las naves, las planillas y con ello armo la pizarra”, es posible que más de alguno estime que ha dado una buena respuesta, lo cierto que aquellos con años de experiencia en gestión dirían que, “Apenas cumple con lo esencial, pero no hay gestión””. en efecto, la “gestión” debe ir más allá, es propositiva, explorando otras dimensiones. tal vez “integrando” los datos a un sub utilizado saP (Systems, Applications, Products in Data Processing) a fin que la información pueda ser conocida, no sólo en el almacén, sino que, en el resto de las dependencias de la empresa; interna y/o externa; y en el momento en que se precise, de manera de posibilitar mayores oportunidades de gestionar esta valiosa información. en el punto arribado ya se haría posible la referencia al término de gestión; sin embargo, como el programa es poco utilizado, habrá que dedicar un tiempo a poblar 20 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes y parametrizar. alguien debiera encargarse de realizar lo anterior. no en vano, dichos sistemas se caracterizan por ofrecer real compatibilidad a lo largo de las funciones de una empresa, o sea, se debe compartir la información entre todos los módulos que la necesiten y que pueden tener acceso a ella, como asimismo las áreas de la organización que la requieran, por tales razones, será ineludible que la empresa necesite a una persona capacitada para ese propósito. seguramente, a alguno de ustedes, le ha ocurrido algo parecido, ser seleccionados para cursar saP. ahora sí, aquellos con experiencia de gestores, si podrán decir con propiedad que este técnico en Logística sí está gestionando su tarea de llevar la pizarra al día. no lo olviden, gestionar indica un propósito que va más allá de la simple acción de una tarea encomendada. de la recreación anterior, se desprenden los cuatro pilares que sirven de base para una gestión sustentable, de cara a conseguir el cumplimiento de las metas trazadas. P La estrategia, es decir, la línea de acción a llevar a cabo para conseguir una meta. Lo anterior se advertiría en el interés por acercarse al conocimiento de las nuevas tecnologías (SAP), a fin de consolidar las acciones, y que estas se hagan efectivas. P La cultura, es decir, la filosofía de la organización que estimu la los logros obtenidos por los trabajadores. El curso viene a premiar proactividad al intentar obtener provecho de un sistema de información sub utilizado. P La estructura para promover la cooperación, la cual dice relación con el diseño de la metodología para compartir el conocimiento. Es posible que la asistente de almacén deba dar un par de “charlas de 5 minutos” para contar sus experiencias. P La ejecución, la cual implica la toma de decisiones adecuadas y en tiempo oportuno, a fin de estimu lar la productividad y satisfacer las necesidades de los clientes; en el caso del almacén; seguramente, serán más de orden interno que externo. Los resultados de encuestas de satisfacción usuaria en cursos de capacitación recaban información de mucho valor. algunos de los comentarios más recurrentes dicen más o menos así: “Pobre el coffe break”, “Mala la impresión de los apuntes”, “No hay sillas para zurdos”, “No hay ventilación en las salas” o “bueno el relator, transmitió experiencia, trajo buenos casos, dictó una muy buena clase, ese fue su único gran problema, lo hizo todo”. del ejemplo anterior, decir que no hay intención deliberada de querer bien parados a cuantos relatores que se dedican a la capacitación, muy por el contrario, gestión, Logística y administración de la cadena de suministro 21 un profesor como protagonista principal en una sala de clases, lejos de agregar valor al proceso de enseñanza aprendizaje, lamentablemente resta posibilidades a que su auditorio construya su propio aprendizaje. así por lo menos, lo indican las renovadoras ideas constructivistas (6) y el modelo de educación basado en competencias. en otro orden de escenario, en más de una ocasión se han escuchado expresiones del tipo “Me arrepiento de haber colocado mi camión en el Centro de Distribución”, queja de un novato transportista al percatarse del escaso beneficio (tarifa de flete) frente al excesivo tiempo que ha debido esperar antes de ser descargado en el andén de llegada. otra para el bronce, es la que se han despachado no pocos pequeños importadores, “Poco me ha servido la eliminación del 6%, mis costos logísticos aún andan en el 30, a lo que otros más iluminados, no han tardado en replicarle que: “No es un tema de arancel, no estás gestionando correctamente tu cadena, ahí está el problema”. Las dos situaciones anteriores revelan la importancia de conocer de qué se trata la Logística, en qué consiste, y cómo se conecta con la llamada cadena de suministros, entre otras interrogantes. Por lo anterior, es que a continuación se presentarán opiniones de destacados profesionales de distintas industrias, tanto a nivel de productos tangibles como de servicios, las cuales servirán de base para sustentar conceptualmente, el objetivo del libro. Contenido 2. Logística en primer término se proponen una idea proveniente del área de la educación y capacitación: Para, maria Rosa maurizi la Logística vendría siendo el “conjunto de procedimientos para organizar algún sistema o proceso”. de acuerdo a su experiencia como directora de educación a distancia del instituto Profesional Providencia, la Logística sería “el conjunto de procedimientos para la producción de cursos de E-Learning, lo que incluye el contacto con los expertos, la producción de contenidos, la asignación de cargas de trabajo a los diseñadores, la subida de los cursos a la plataforma tiempo, por ende incluiría el control, no solo la calidad del trabajo, sino que también la oportunidad en la entrega de las tareas encomendadas, también la coordinación del pago a los profesionales. Hablar de Logística es desentrañar la manera en que se van a organizar todas estas tareas”. Para carlos gil del canto, gerente general de d&c, la Logística debe ser entendida como “la capacidad de encadenar acciones simultáneas y coordinar resultados para (6) constructivismo, al que david P. ausubel viene a portar la idea del “modelo de enseñanza por exposición” para promover el aprendizaje significativo, en lugar del aprendizaje de memoria. 22 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes el cumplimiento efectivo de un objetivo. En mi caso, la Logística implica, internamente una coordinación entre operaciones, área comercial y finanzas, especialmente, y en lo externo, la coordinación de proveedores de servicios como por ejemplo, limpieza, fumigación, transporte terrestre, equipos de manipu lación de carga, entre otros”. Resulta interesante el aporte de carlos gil del canto, de sus palabras destaca la noción de Logística interna y externa. existen razones importantes para conocer qué opina un representante de la industria automotriz: Por una parte, está la gran cantidad de referencias (sKu) que allí se manejan, y por otro lado, su cercana relación con la cultura oriental. Por lo anterior, Rafael cornejo, administrador de Logística y Kaizen de toyota chile s.a plantea que “Para nosotros la palabra logística es algo confusa, aunque sabemos que hay muchas definiciones para ella. Es poco clara, ya que incluso personas que llevan bastante tiempo en la empresa, piensan que Logística es solamente mover productos según su clasificación de inventario dentro de un almacén, o bien programar el despacho y la ruta de los camiones a través de su sistema de gestión de salida de unidades. En realidad, sabemos que la Logística está inmersa en cada una de las funciones de la empresa y que la interrelación entre estas últimas da vida a un concepto aún mayor. Pero bien, entendemos por Logística a todos los procesos y actividades que se generan a raíz de la importación de vehícu los y repuestos hasta nuestros clientes (Concesionarios de la marca)”. La Logística es parte de la SCM, todos los procesos o actividades que se generan, por lo menos en este rubro, son producto de una eficiente administración de la cadena de suministro (recepción, picking, despacho, etc.). Para nosotros es válido hablar de logística interna y externa, aunque pensamos es prudente hablar más de filosofía que de logística interna”. según erick novoa, de la estatal, empresa Portuaria Valparaíso ePV, la Logística es el “Proceso de planificación, ejecución y control del transporte de carga marítima y terrestre, así como la coordinación entre el flujo físico y documental de las mercancías que transitan dentro y fuera del puerto, con el obje to de cumplir con los requerimientos de los clientes finales”. de acuerdo a lo señalado por el Jefe del área de competitividad y marketing Portuario, “lo anterior involucraría a los actores privados (operadores logísticos, agentes de aduana, almacenes extraportuarios, freight forwarders, transportistas, concesionarios operadores de los terminales portuarios, entre otros) y públicos (Servicio Nacional de Aduanas, SAG, Sernapesca, Servicios Nacional de Salud, entre otros) que participan en la fiscalización de los procesos”. Finalmente, recogiendo la mirada del sector minero, Jorge nahuelpán, ingeniero civil industrial, de minera Valle central, plantea que la Logística es una “Metodología que establece especificaciones de stock, ruteo de vehícu los, redes de distribución, stock mínimo y de reposición para un servicio o producto, para lo cual, se calcu la y gestión, Logística y administración de la cadena de suministro 23 demuestra”. a modo ilustrativo señala que “si se trata de establecer la ubicación de una nueva instalación que actuará como punto de distribución en una región, se hace mediante fórmulas que consideran distancias, tiempos de traslado, capacidad de carga, a fin de que el emplazamiento ocurra en la mejor locación con alternativas de rutas que suplan la necesidad de transporte al mínimo costo posible”. al establecer un pequeño cruce de opiniones, se observa que carlos gil del canto maneja el concepto de “auto administración de tareas”, por otro lado, cuando refiere a la Logística externa e interna, explica las etapas 3 y 4 ambas consignadas en la figura nro. 1 en este aspecto, Rafael cornejo hace una pausa al señalar que “Antes de hablar de Logística interna, es prudente hablar de filosofía; no en vano en TCL (Toyota Chile), empresa controlada por japoneses, predomina la Filosofía Toyota (Kaizen, Just in time, Genji Genbutsu, 5S, PDCA, entre otras).Toda esta visión nos permite estandarizar procesos, lo que hace una logística interna de productos terminados de manera eficiente y con bajos porcentajes de errores o anomalías, por lo que entonces, para nosotros la logística interna sería un proceso de estandarización de procesos en lo que respecta a recepción de mercaderías, gestión de stock, picking y despachos”. de lo anterior se desprende que la acepción “interna”, tendría una estrecha relación con sistemas de calidad, procesos de estandarización, certificación, en fin, temas que serán abordados en el último segmento de este trabajo. como ya se indicó, carlos gil del canto desagrega explícitamente la Logística, en interna y externa, en cambio maría Rosa maurizi lo hace en forma más implícita, sin embargo refiere a variables endógenas (estudios de grabación, áreas de diseño, docentes) y otras relacionadas con el exterior de la organización (servicios tecnológicos de apoyo). el autor comparte lo planteado por maría Rosa maurizi sobre que la Logística pueda ser entendida como un conjunto de procedimientos para organizar algún sistema o proceso, no obstante, ella no debe ser considerada meramente un método, es bastante más que eso. en efecto, para él, estos procedimientos serían entre otros, el formato de los cursos: cantidad de módulos, número de páginas y de videos, duración de los mismos, actividades, tipos de evaluaciones, glosarios, bibliografía), disponibilidad del estudio de grabación, seguimiento y control de plazos de entrega de material por parte de los profesores. también se comparte la opinión de que una fórmu la matemática; según lo planteado por Jorge; sirva para establecer una adecuada ubicación de un centro de distribución. dos opiniones, una más generalista, otra más acotada, sin embargo, complementarias. Los representantes del área portuaria y minera coinciden en que la Logística tendría que ver con procesos relacionados con el manejo de los almacenes, inventarios, transporte y distribución. Resulta interesante la posición de la empresa Portuaria Valparaíso 24 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes considerando su rol actual de supervisar la correcta ejecución de los contratos firmados con los distintos concesionarios (tPs, ZeaL y tcVaL), encargados del ingreso y salida de mercancías, hacia y desde zonas primarias. es el momento de presentar lo que el autor entiende por Logística: “Una disciplina de posición horizontal en el proceso de la Cadena de Abastecimiento, encaminada a analizar y optimizar los flujos de materiales desde un punto A hasta un punto B a través del adecuado soporte de información, eliminado aquellas actividades que no agregan valor, a fin de dar respuesta a los requerimientos de los demandantes”. La definición anterior es generalista pero útil a la vez: al no dar espacialidad a los puntos a y b, es posible emplazar el enunciado en: a. cualquier área funcional de la empresa. Por tanto, Logística sería llevar a cabo exitosamente un proceso de transformación (producción), congelar correctamente una operación forward por la compra de combustible (finanzas), gestionar eficazmente una campaña de introducción de un nuevo producto (mercadotecnia) o realizar sin errores la liquidación de sueldos de un empleado (Recursos Humanos). b. cualquier eslabón de la cadena de suministro. Lo anterior es relevante pues la scm si bien es un concepto sistémi co, no impide que pueda analizarse descomponiéndolo en partes más pequeñas. en la unidad de aprendizaje iV se analizará que a puede estar localizado en la planta de un proveedor en un país determinado y b podría estar al costado de una nave, a bordo de ella, en el aeropuerto, entre otras posibilidades. de la interpretación anterior de la Logística, es posible advertir los cinco ejes de la Logística que serán abordados más adelante. desde una óptica macro, la Logística más allá de la industria donde sea aplicada, tiene ciertos propósitos genéricos que, bien pueden observados en la realidad de Puerto Valparaíso. estos son: P Valor económi co de los productos y/o servicios Lo que no necesariamente significa elevar el precio de venta. a modo de ejemplo, las modernas grúas que existen en Puerto Valparaíso, han incrementado el número de contenedores embarcados por hora, lo cual ha traído aparejada una importante disminución gestión, Logística y administración de la cadena de suministro 25 de costos operacionales que, permitiría mantener el precio de venta, incluso, reducirlo. en este caso, una eficiente logística portuaria incidiría en el valor de los servicios que presta el puerto por concepto de transferencia de contenedores. Resulta interesante, advertir que esto no termina allí, a consecuencia de este menor precio, se produciría también una disminución del monto de la factura de exportación. (efecto dominó). P Especialización dejando al resto de las variables estáticas, es decir considerando que difícilmente Valparaíso se incline a incursionar en el negocio del granel, Puerto Valparaíso tiene la posibilidad inédita de lograr una interesante competencia por el liderazgo de la transferencia de contenedores, entre los dos concesionarios terminal Pacífico sur tPs y terminal cerros Valparaíso tcVaL. P Crecimiento y desarrollo económi co en términos de crecimiento económi co, lo anteriormente expuesto implica ganancias para ePV que bien podrían consistir en fuente de ventaja competitiva para las cargas transferidas por dicho terminal. se intentará responder siguiendo en la línea de Puerto Valparaíso. P Incrementar la competitividad no en vano; según la cePaL; Puerto Valparaíso y san antonio, se ubican entre los 20 mayores puertos de carga contenedorizada en américa Latina y el caribe. Las proyecciones de crecimiento de Puerto Valparaíso, sin duda, ayudarán a aumentar la competitividad de la industria portuaria nacional. en esto se debe ser pragmático, es de esperar que la decisión de construir el anhelado puerto de gran escala Pge que chile merece, no dependa de voluntades políticas exentas de determinismo técnico. P Cumplir con los requerimientos del mercado desde que en 2000 se inició la libre competencia entre puertos estatales, cada gerencia comercial de las empresas continuadoras de emPoRcHi, ha tenido que literalmente “salir a buscar la carga”. La forma de cómo han logrado atraer buques a sus puertos respectivos, es un hecho que tiene que ver con dar cumplimiento a los más altos estándares de calidad impuestos por la industria portuaria internacional, principalmente en relación al emplazamiento de infraestructura necesaria para atender naves de última generación con capacidad para 6.000 teus, tal como ha sido el caso de la recalada en septiembre de 2014 de la motonave “msc Florentina” con más de 6.700 unidades equivalentes a contenedores de veinte pies. 26 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes P Favorecer las actividades de compra del producto terminado ePV no vende productos, sí comercializa servicios, pero para efectos de la pregunta planteada, da exactamente lo mismo. tPs actualmente, como ya se ha indicado, se especializa en la carga contenedorizadora. en un futuro, cuando tcVaL, incluya a su oferta de servicios la atención a contenedores, generará una estrategia de abastecimiento, totalmente independiente a lo realizado por tPs, a fin de atender la creciente demanda por servicios de transferencia de contenedores. sin embargo, negocios son negocios, y no habría que sorprenderse mucho, si es que en un futuro próximo, se vea a ambos operadores negociando en forma conjunta la adquisición, ya sea de grúas, repuestos, accesorios u otros. P Planificar estratégicamente para evitar situaciones no deseadas Valparaíso como puerto es pequeño, no obstante, antes de un colapso definitivo y permanente en cuanto a su capacidad, es preferible actuar proactiva y no reactivamente. Recientemente (octubre 2014), se ha hecho un importante anuncio para la industria portuaria y el desarrollo de la infraestructura de Puerto Valparaíso. el gerente general a la fecha, gonzalo davagnino, dijo: “Hemos informado a terminal Pacífico sur (tPs) que puede iniciar las obras de extensión del sitio 3 en 120 metros y los trabajos de reforzamiento estructural de los sitios 4 y 5, obras que se constituyen como uno de los pilares en el marco de nuestro plan estratégico de desarrollo y que han sido trabajadas en coordinación con nuestro concesionario, restando solo la entrega formal de antecedentes por parte de tPs que se encuentran concordados”. cabe destacar que una vez implementado este proyecto, se podrán atender simultáneamente 2 naves Post Panamax en forma simultánea en el terminal operado por tPs, aparte de acompañar el tráfico de las líneas navieras como también atraer a otras, ofreciendo nuevas fuentes de trabajo para la industria y conservando la competitividad del terminal portuario. el terminal 2 también ha concitado la atención de la comunidad logística en tanto que su concesionario, oHL concesiones chile s.a. ha comprometido que una vez finalizada las obras de construcción del nuevo terminal llamado terminal cerros de Valparaíso tcVaL, “tendrá una capacidad para transferir 1 millón de teus anuales, para lo cual deberán desarrollar para ello un frente de atraque de 725 metros y una zona de respaldo de 9,1 has adicionales para permitir la atención de dos naves de gran envergadura en forma simultánea, además de la recuperación operativa del sector espigón”(7). (7) de acuerdo a lo expresado por alvaro espinosa, gerente general tcVaL. gestión, Logística y administración de la cadena de suministro 27 P Optimizar la gestión de los costos, tanto a nivel de proveedores como clientes uno de los principales objetivos de la Logística dice relación con la disminución de costos. a mayor cantidad y tecnología en grúas portacontenedores utilizadas en una faena, aumenta el número de unidades transferidas por unidad de tiempo, por ende, la empresa obtiene un beneficio gracias a la expansión. en términos microeconómi cos, lo que ocurre es que el costo medio total a largo plazo disminuye a medida que se incrementa la cantidad de producción. como se ve en el siguiente gráfico, a medida que se aumenta la producción de Q a Q 2 los costos medios disminuyen de c a c1. observen la figura nro. 9 Figura nro. 9 costo medio costo medio LP c c1 0 Q Q2 Producción P Planificar de forma eficaz las actividades internas y externas de la empresa una persona sana, que ama el deporte y las buenas costumbres, podría llegar a decir que administra correctamente la llamada “Logística de entrada”, seguramente se alimenta ordenada y equilibradamente y en raciones justas, a fin de evitar “Quiebres de stock” de proteínas, vitaminas, minerales y grasas que elimina cada vez que acude el gimnasio a gastar energías. en efecto, no se trata de comer poco ni mucho, sino que lo justo, para producir y reconvertir el material consumido en insumos necesarios (Logística de Procesos) para continuar viviendo saludablemente y sin dejar de considerar que, todo aquello que no agregue valor al organismo, deberá expulsarse raudamente por la puerta de la Logística de salida; por cierto en forma programada; siempre y cuando, el sistema digestivo opere en buenas condiciones. 28 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes La analogía hace referencia a que las personas se encuentran dispuestas a planificar sus actividades, su vida cotidiana que, en definitiva, no solo influye en ellas solamente sino que, también repercute positivamente, más allá de él mismo. en otras palabras, los individuos se pueden proyectar a vivir en sociedad. Lo mismo ocurre con un puerto, como el de Valparaíso, u otro, que gracias a una buena logística, puede crecer organizacionalmente, no solo a nivel interno, en términos de dotación, recursos, o metros cuadrados, sino que también hacia afuera, en relación a la ciudad que lo alberga, a un sector industrial, a un clúster ¿por qué no?, incluyendo clientes, proveedores, e inclusive competidores, es decir, el entorno cercano de toda empresa. más allá de lo que pueda ocurrir en un terminal Portuario, un Packing de Frutas, una casa de estudios, o una agencia de aduanas, lo cierto es que la Logística tiene como misión colocar los productos siguiendo los parámetros adecuados de calidad y cantidad, con el obje to de evitar la escasez. ¿se imaginan un puerto sin capacidad de sitios de atraque, sobre todo en temporada alta de la fruta, o falta de temporeras en un Packing de frutas, o escasez de compu tadores en un instituto Profesional, o una inadecuada coordinación de vacaciones de trami tadores en una agencia de aduanas en invierno? de seguir aumentando el producto interno bruto mundial, de aparecer nuevas necesidades de los clientes, el problema se agudizará cada vez más. Por cierto, se introducirán al mercado gran cantidad de recursos, sin embargo no siempre esta es la solución, de lo que se trata es poner recursos de la forma más económica posible. será necesario hacer caso omiso a procesos complicados a la hora de producir, fabricar o armar (caso del Packing) y distribuir el producto. La simplicidad en la planificación de las acciones logísticas es lo ideal. Vale la pena hacer hincapié que los propósitos trazados por la Logística, junto con lo que se gana haciendo uso de ella, fueron presentados anteriormente en forma aplicada a la gestión portuaria, no obstante, no se contraponen de manera alguna a otros tipos de organizaciones, sean estas prestadoras de servicios, de manufactura, distribución y/o almacenaje. La Logística, como ya se ha señalado, está presente en empresas productivas, exportadoras, de servicios, etc. en donde se encuentren presentes procesos de estrategia de planificación, suministro, fabricación, almacenamiento, distribución y venta, desde los proveedores hasta los clientes, a fin de permitir lograr un resultado óptimo sobre las variables que pueden ser claves para determinar una ventaja competitiva, ya sea a nivel de costo, flexibilidad, calidad, servicio e innovación. no hay que dar espacio a la confusión, algunos que creen, o dicen trabajar en Logística, sostienen que el objetivo de ella, es simplemente “cumplir” con lo que “marketing” ha prometido. expresiones de este tipo, solo ayudan a restar importancia, tanto a la Logística como al Área comercial. Por tanto, en algunas empresas, resulta imprescindible gestión, Logística y administración de la cadena de suministro 29 que se quiten las anteojeras lo antes posible, solo así, comprenderán el rol estratégico de la Logística. “toda área comercial para que sea una buena área comercial requiere de una logística adecuada”. encuestas de satisfacción usuaria, han dado cuenta que elementos de servicio al cliente, tales como nivel o grado de servicio (disponibilidad de producto), observancia a los tiempos pactados de entrega, órdenes limpias (sin demoras y sin observaciones), e información asociada a las órdenes (trazabilidad) aparecen entre los principales atributos que un cliente evalúa cuando quiere escoger a un proveedor. el “servicio al cliente”, es tan o más importante para el cliente, que el mismo precio y la promoción. Lo anterior explicaría el por qué, en escenarios tan específicos, como lo puede ser el mercado del gas, o el de los servicios de naves irregulares (tramps), la Logística ofrecería una oportunidad de provocar la diferenciación necesaria para generar una ventaja competitiva. Contenido 3. Gestión de la Cadena de Abastecimiento (SCM) en tiempos pasados (aunque todavía ocurre), la entrega y reparto de materias primas, productos semi elaborados y terminados, como por ejemplo, el trigo para un molino, la harina para una panificadora y canastos con pan recién horneado para el negocio de la esquina, se basaba en el pronóstico; a veces bastante inexacto de demanda; que lo único que hacía era sobrecargar las áreas de almacenamiento adyacentes al molino, la panificadora, o al negocio de la esquina. en cada uno de los tres casos, obviamente, cuidando las proporciones, debían atochar la avalancha en un lugar “reacondicionado” para bodega. a raíz de esta situación típica, es que adyacentemente se explicará, cuando se trate el estratégico tema del almacenamiento, la distinción existente entre almacén y bodega. en la actualidad, existen herramientas para predecir la demanda, no obstante, aún quedan quienes hacen sus estimaciones a partir de convicciones, sentido de olfato, en fin. el método del Promedio móvil se utiliza bastante en la predicción de hechos económi cos. distintos sectores industriales han terminado por aceptar que, la colaboración con los clientes y proveedores en el proceso de la planificación, puede y debe ser una herramienta útil para trabajar más eficientemente. cuando clientes y proveedores coinciden en asociaciones virtuosas para ambos (Win Win), la necesidad de disponer de procesos cada vez mejores para la administración de la cadena de suministro y mejores sistemas de comunicación, se hace más latente y se convierte en prioritario para la empresa, no en vano, algunos han aseverado que, “hoy ya no se compite por precio ni costo, sino que a través de una correcta administración de la cadena de abastecimiento”. La gran mayoría de las organizaciones tienen bastante claro que la cadena de suministro, que hace transitar información y productos y/o servicios, puede ser un elemento diferencia- 30 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes dor significativo (8). infelizmente, también son muchas las empresas que manejan una precaria definición del concepto, o peor aún, ni siquiera la tienen. Retomando la metodología de recabar opiniones de profesionales, se señala que para el área de la educación, predomina la idea de que la scm debe relacionarse a una noción de “sistema”, así por lo menos, lo ha declarado maría Rosa maurizi, Directora de Producción de Educación a Distancia, del Instituto Profesional Providencia, al señalar que la cadena de abastecimiento es “Una serie de actividades que deben conectarse una con otra. Al pensar en Abastecimiento, imagino la entrega de un insumo para un proceso o producción de algo. La Cadena es un sistema macro, que considera cómo se vincu la un área con otra, es lo que entrega una parte a la otra”. añade maría Rosa, que desde la perspectiva de su puesto de trabajo, “es fundamental asignar los tiempos entre las partes que integran nuestra área de trabajo, para que todo llegue a tiempo y no se produzcan cuellos de botella o periodos sin trabajo, a causa de que no se ha recibido el insumo que cada equipo especializado necesita. Desde esta perspectiva, una cadena de abastecimiento es la conexión intangible entre todas las áreas del equipo que dirijo”, expresó la profesional. Las agencias de aduanas son organizaciones claves para que las empresas puedan administrar eficientemente parte de sus cadenas de suministro. así lo entiende dino Ríos, experto en valoración y clasificación aduanera que se desempeña en “agencia de aduanas santibañez” cuando plantea que la scm corresponde a “La administración de los recursos de cada uno de los componentes de esta cadena, con el objeto que se pueda realizar correctamente un trámite de cualquier índole.” tal como era de esperarse, se advierte de las palabras de Ríos, la natural relación con el llamado “trámite aduanero”, de hecho, agrega que, “Desde la perspectiva de mi puesto de trabajo, la Logística se ocupa de ponerle piernas y brazos a las partes de la SCM en relación al comercio exterior”. Jorge nahuelpán se refiere a la scm como “Un modelo integrador de procesos de negocios, desde los indicadores de gestión (KPI´s), pasando por las mejores prácticas y tecnología, con finalidad de aumentar la eficacia y comunicación entre proveedorproceso-cliente, y de esta forma, tener un control-trazabilidad de los productos y servicios, desde que se genera la orden, hasta su entrega”. a partir de su experiencia en la minería, entiende que la scm es un concepto mayor, de hecho acota que “La logística es parte de la Cadena de Suministros (SCM), por tanto, ésta tiene un mayor alcance, (8) así lo asevera, en su Visión institucional, ePV: “asegurar servicios de calidad a la cadena logística, contribuyendo con innovación permanente al desarrollo y competitividad del país, generando valor compartido en la relación ciudad-puerto basado en el profesionalismo y compromiso de sus trabajadores”. gestión, Logística y administración de la cadena de suministro 31 y además se proyecta como modelo integrador de negocios, tanto a nivel de la propia empresa, como fuera de ella, la cual se logra con fundamento en la Logística”. Rafael cornejo de toyota (chile), indica que la scm “no es algo que predomine en la forma de trabajar en la industria automotriz, a pesar de que, dentro del proceso de suministro de repuestos y vehícu los, tenemos una gran administración y control sobre ella, aun así, pocos habla de tal SCM, o muy pocos perciben, que estamos administrando una gran cadena de suministro que engloba la importación de productos de alta calidad; en nuestro caso; productos terminados, para colocarlos a disposición de nuestros clientes”. Para erick novoa de ePV, la “scm es “la planificación y gestión de todo el flujo de actividades de compra, abastecimiento, fabricación, documentación y logística necesarias para realizar una operación de comercio exterior, en la que participan clientes, proveedores, intermediarios, operadores y proveedores de servicios”. sostiene también que, “la Logística es parte de la SCM”. nuevamente, haciendo un cruce de ideas se exponen las siguientes consideraciones: tanto maría Rosa maurizi como dino Ríos coinciden en otorgarle a la scm una dimensión sistémica, ambos se refieren a “actividades que se conectan” a fin de llegar a una meta: Los cursos subidos a la red, el trámite de importación /exportación realizado, respectivamente. Para la especialista en educación a distancia, convergen recursos internos de la institución de educación como de carácter externo, como pueden ser los proveedores de servicios tecnológicos, entre otros. dino Ríos, sin decirlo explícitamente, apuntaría a que el cumplimiento del trámite aduanero (objetivo de una agencia de aduanas), depende de administrar recursos tanto internos (clientes, empleados, infraestructura), como externos (servicio de aduanas, transportistas, sistemas de intercambio electrónico de datos, cuadrillas, entre otros). aunando las ideas de erick novoa y de Jorge nahuelpán, es posible apreciar nítidamente aquello de la dimensión sistémica ya planteada anteriormente: ambos refieren sobre un flujo de actividades; requisito indiscutible, de todo sistema abierto. no por nada, la minería es actualmente uno de los principales clientes de un terminal portuario, por lo que resulta esperable como interesante, el grado de convergencia de ambas organizaciones a la cuestión sistémica. ambos estiman que la scm es un concepto macro, y por ende de mayor alcance que la Logística. Rafael cornejo, casi sin proponérselo, según su discurso, estaría validando uno de los propósitos de este libro: descifrar el significado de la scm. 32 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes bien, es el momento de entregar una definición propia de la administración de la cadena de suministro: “Es el modelo de negocios que se caracteriza por administrar la propia red de suministro de la organización, además integrando aquellas otras redes, de las empresas que se posicionan detrás y delante de esta organización”. La planeación y ejecución de todas las actividades de abastecimiento, sean éstas la compra, producción, almacenamiento, inventarios y distribución, forman parte de la scm. concretamente, recibir el requerimiento de producción, emitir una orden de compra y después almacenar, pertenecen al ámbito de ella. Por otro lado, la coordinación de la empresa con todos los agentes participantes en el canal, sean estos clientes, proveedores (externos e internos), proveedores de servicios, productores, fabricantes, distribuidores, intermediarios y minoristas, también corresponde a la cadena de suministro. como bien decía Jorge nahuelpán, la scm como modelo integrador, se avoca a nivelar el juego entre la demanda y oferta intra e inter empresa. según ya se ha indicado, la scm también incorpora la gestión de operaciones de producción, y asume el liderazgo de que actividades y procesos, se pongan de acuerdo, mediante el uso de tecnologías de información, herramientas; tanto financieras como del marketing; y en general, a través del resto de las áreas funcionales de la empresa. en definitiva, la scm es el modelo que se enfoca en producir reducciones sustantivas no sólo de costos, sino que de tiempos muertos, a fin de incrementar la competitividad y obtener mayores ganancias. al momento de revisar los antecedentes históricos de la Logística se indicó que, para bien de las empresas, desde 1985 en adelante, ella y la scm, empezaron a transitar por caminos distintos, sin embargo, en más de una oportunidad han vuelto a reencontrarse, originando que no pocos emprendimientos, hayan fracasado. Lo expuesto daría cuenta de que no pocos han sido los que han pensado y siguen haciéndolo, que ambos conceptos dan cuenta de lo mismo. aparte de las razones señaladas en el contenido anterior, en orden de explicar tal confusión, debe agregarse que, desde el momento que aparece la primera definición del council Logistics management cLm, la Logística siempre tuvo especial atención en la cadena de suministro, desde el punto de origen hasta el punto de consumo. cuando se presentaron parte de las razones que llevan a confundir ambos conceptos, aún no se habían analizado a fondo sus características, ni tampoco se habían compartido los interesantes aportes de los profesionales que fueron entrevistados. ahora, compenetrados un poco más en la materia, con los conceptos más claros, se estima necesario profundizar en aquello de que la Logística, suele ser considerada como un silo funcional y a su vez, un concepto mayor, casi paradigmático. gestión, Logística y administración de la cadena de suministro 33 3.1. Caso de grabación de un Spot de Televisión si se piensa en una agencia de publicidad, deben haber personas encargadas de investigar el mercado, captar clientes, buscar sponsors, en fin, en este caso, se estaría ante un silo, que bien podría llamarse, meRcadotecnia o ÁRea comeRciaL, (no se habla de marketing, pues excluye a ventas). no obstante, dicha agencia, más allá de que algunos deban redoblar sus funciones, deberá contar con un área de PRoducciÓn, a fin de encargarse del diseño, creación del material publicitario, los eventos, etc. La búsqueda de recursos frescos, o la factorización de una factura por problemas de liquidez, ciertamente no corresponderían al Área comercial, ni tampoco a Producción. en este caso, sería necesario, la participación del silo, o unidad funcional conocida como FinanZas. se insiste en que en el evento de tratarse de una organización pequeña, más allá de que se vayan repitiendo las personas, debe haber; por lo menos una persona, la más idónea, para entrevistar a los candidatos para el o los cargos a proveer. como puede observarse, se requerirá de la participación del Área de RecuRsos Humanos o geRencia de PeRsonas, como algunas empresas suelen llamar a esta área. se han analizado cuatro áreas funcionales, y entonces ¿dónde estaría la Logística? de acuerdo a la visión de “silos” o “compartimentos, que dicho sea de paso, pertenece al profesor douglas Lambert, la Logística; en el caso de la grabación del spot para televisión; sería el área encargada de la planificación y la ejecución del traslado de los equipos, personal, elementos de promoción, actores entre otros, desde su origen, llegando en óptimas condiciones al lugar y en el tiempo requerido, y en este caso específico, incluyendo un rápido desmantelamiento y retiro de los materiales utilizados en la grabación del comercial. 3.2. Análisis del caso planteado el autor comparte aquello del profesor Lambert, que la Logística pueda ser considerada como área funcional de una empresa, pero supeditada a que la integRaciÓn, termine definitivamente de incorporarse al selecto grupo de las cuatro etapas del proceso administrativo (Planificación, organización, dirección y control). de esta manera, en opinión del autor, se evitarían muchos “dolores de cabeza” a la hora de coordinar el amplio espectro de la Red Logística. bajo este planteamiento, Logística, o por qué no decirlo, la gerencia de scm, sería la instancia más adecuada para hacerse cargo de los requerimientos que implicaría el traslado de recursos para la grabación del spot publicitario, de acuerdo al caso presentado. a juicio de quien escribe, en términos prácticos, el actual papel que cumple la llamada etapa de “integRaciÓn”, dista bastante de lo que se consigna en la literatura especializada. en otras palabras, abundan ejemplos de desintegración, de ahí que salga a colación, la poco feliz expresión “organización desorganizada”. cada día son más las empresas, sobre todo de servicios, que después 34 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes de un buen tiempo de gestión empresarial, dan cuenta en la necesidad de contar con un área de coordinación y/o integración de sus actividades, funciones y/o procesos. al respecto, constituye un verdadero aporte la expresión “Focal Point”; proveniente de la industria naviera; que se hace cargo de coordinar funciones propias de la nave en términos de su gestión operativa en los puertos de cara a los armadores y/o sus agentes, terminales portuarios y clientes. en relación a que si la Logística debe ser entendida como un concepto mayor e inherente a cualquier área funcional, se coincide total y plenamente con el profesor Lambert, nuevamente a juicio del autor, la Logística se perfila como un paradigma de visión empresarial que, más temprano que tarde subirá al pódium de filosofía empresarial. se reitera, Finanzas, Producción, comercial y Recursos Humanos, necesitan de una buena logística para realizar un cometido eficiente y eficaz. existe consenso en adherir plenamente con la célebre frase de david Packard que plantea que, “el marketing es demasiado importante como para dejarlo en manos del departamento de marketing”, bien en este caso, la “Logística sería demasiado importante, para ser encasillada exclusivamente en el área de la Logística”. 3.3. Táctica y Estrategia Hasta hoy la percepción que se tiene de la scm, es que ella ha estado en constante evolución, desde integrar la Logística a través de la cadena de suministro hasta integrar y manejar los procesos claves del negocio. integrar la Logística a través de la cadena, constituiría una acción importante, no obstante táctica, operativa, medible desde un corto a medio plazo, en cambio gestionar procesos claves, muchas veces fuera de la organización, es hablar de una dimensión más estratégica, de más largo aliento. teniendo en cuenta la distinción entre scm y Logística, fue que más adelante se volvió a modificar la definición de logística (el eX cLm, que ahora ha pasado a llamarse cscmP)(9) enfatizando que ella, es parte de la scm. esta es: “Logística es la parte del proceso de la cadena de suministro que planifica, implementa y controla un eficaz y eficiente flujo y almacenamiento de productos, servicios y de información relacionada desde el punto de origen al punto de consumo, en orden a satisfacer los requerimientos de los clientes”. considerando la redefinición que hace el cLm de la Logística de respecto a la búsqueda del equilibrio entre la eficiencia y la eficacia intra y extra organizacional, (9) council of supply chain of management Professionals. gestión, Logística y administración de la cadena de suministro 35 tomando en cuenta de que la Logística es parte de un sistema mayor llamado scm, y que hoy día ya no se compite por precio, sino que a través de una correcta gestión de la cadena de suministro, es que a este autor no le quede otra alternativa que replantear algunas de las figuras presentadas anteriormente. Por tanto, las figuras 7 y 8. Quedarían de la siguiente manera: Para aquellos que optan por hablar de cinco áreas funcionales, se presenta la figura nro. 10: scm Recursos Humanos mercadotecnia Finanzas Producción Figura nro. 10 y para aquellos; en donde el autor se incluye; que postulan que se trata de un concepto globalizador y transversal, se presenta la figura nro. 11. Figura nro. 11 d merca otecnia Recursos Humanos a Fin nzas Producción SUPPLY CHAIN MANAGEMENT con el propósito de despejar dudas respecto a la evolución de la scm, se presenta el caso de una empresa metalúrgica que importa bolas de acero para el chancado y molienda de minerales: 36 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes en esta empresa, será misión del responsable de Logística, gestionar una coordinación efectiva entre los actores; en estricto rigor; a nivel interno. coordinar significaría por ejemplo que, “Producción” hiciere llegar su requerimiento a la oficina de compras, a fin de que ésta estime el Lote económi co de compra, para posteriormente emitir la correspondiente orden de compra. no podría quedar afuera de esto, el “encargado de embarques”, en efecto, se deben cotizar fletes y seguros nacionales e internacionales, aparte de evaluar servicios de agente de aduanas. en cambio, desde la mirada de los procesos claves del negocio, dicho responsable logístico, deberá velar por una fluida y sincrónica comunicación entre estos actores, es decir aquellos del área de producción, compras y fletes. Probablemente los viejos memorándums internos, o los correos no corporativos, aún puedan ayudar en el traspaso interno de información, pero si lo pretendido es poder manejar fluidamente la operación intra e inter empresa, la organización deberá ir pensando en acceder a sistemas informáticos (Wms y eRP), a fin de promover una relación constante y en tiempo real, entre la empresa y sus clientes, sean estos internos y externos, proveedores, operadores, etc. sin lugar a dudas, no sólo el encargado de embarques, sino que todos los actores que intervienen, tendrán irrenunciablemente que involucrarse con los costos derivados de esta operación de importación, razón por la que, deberán buscar alternativas de capacitación en incoteRms (términos internacionales de comercio) o en Logística aplicada para estar a la altura de los actuales requerimientos de una correcta administración de la cadena de suministro. como se puede observar, ya no sería suficiente la mera cotización de uno u otro fabricante de bolas de acero, ni tampoco la contratación de los mejores operadores de transporte, de lo que se trataría, es saber aprovechar convenientemente, las ventajas de las llamadas “economías de escala” que se producen cuando la empresa ha optado por externalizar integralmente su operación a un operador logístico. Regresando rápidamente al análisis de la scm; a través de los aportes del profesor douglas Lambert; hay que decir que el concepto se construye a partir de tres elementos relacionados, la estructura de la red de la cadena de suministro, los procesos del negocio de la misma, y los componentes de la cadena de suministro. a continuación se presenta la figura nro. 12. gestión, Logística y administración de la cadena de suministro 37 Figura nro. 12 “Marco Conceptual de la SCM” ¿Qué procesos se pueden integrar con cada uno de los socios? 2. supply chain Procesos de negocio 3. supply chain administración de componentes ¿Qué nivel de integración se puede aplicar a cada proceso integrado? 1. supply chain Red estructural ¿Quiénes son los socios con quienes integrar procesos? 1. La estructura del SCM es la red formada por sus integrantes y las conexiones existentes entre ellos. cada miembro se compone de empresas y sus respectivos eslabones. si se piensa en una tienda de ropas, su red comprendería transporte, almacenamiento, producción y distribución. obviamente, cada una de estas funciones debidamente coordinadas y entrelazadas. al desagregar la gestión del transporte, aparecen las empresas de transporte internacional (importación de telas y productos acabados) transporte local, y las compañías de seguros. si se fracciona la gestión de almacenamiento, aparecen los almacenes, sean propios o tercerizados. La gestión de producción incluiría, diseño, corte y confección, planchado, colgado, etc. Lo mismo ocurriría con distribución, camiones propios o terceros. Referirse a estructuras de la scm, significaría considerar un importante grupo de organizaciones, y dentro de ellas, a la mayoría de partes posibles de sus respectivas cadenas de suministro, desde el origen de las materias primas, hasta más allá del 38 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes cliente del cliente, o sea, hasta el último consumidor. el grado en cómo y cuánto estas cadenas son eficientes, viene precedido de varias causas, tales como la naturaleza del producto, la cantidad de potenciales proveedores y de la oferta de materias primas. Las consideraciones a tomar en cuenta, incluirían la longitud de la cadena de suministro y el número de proveedores y clientes en cada nivel. así por ejemplo, los proveedores de una tienda de ropas serán los proveedores de sus proveedores, los intermediarios, transportistas, centros de distribución, puntos de venta, etc. 2. Los procesos del negocio son las actividades que representan un resultado concreto con valor para el cliente. siguiendo con el análisis de la tienda de ropa y concretamente con los productos que se disponen en vitrina, no es inusual que hoy, “cajas master” de camisas veraniegas, vengan directamente segregadas desde el centro de distribución en cuanto a tipo, color y talla. en efecto, el responsable de tienda, podría estimar que el separar las prendas en su local, no le resultaría rentable, es decir, no generaría valor alguno, por tanto, la preparación de las cajas master debe constituir un proceso relevante del negocio, siempre y cuando se realice en el centro de distribución y no en el local de venta. se aclara que para este caso el “cliente” vendría siendo la tienda, el proveedor de servicio, sería el operador logístico, es decir el centro de distribución. 3. Los componentes de la administración son las variables que los procesos de negocios deben tomar en cuenta para integrarse a fin de ser gestionados a través de la cadena de suministro. siguiendo con el caso de la tienda, es altamente esperable, que personal operativo de la “marca” de estas camisas, coordine directamente en el centro de distribución lo relacionado al Picking, o por otra parte que, la gerencia del local envíe un representante al almacén. Contenido 4. Diferencias entre la SCM y la Logística es esperable que los lectores ya han comprendido que ambos conceptos tienen bastante en común, se relacionan bastante, no obstante se observan diferencias que se presentan a continuación: P Su tamaño: La SCM es un concepto más grande Por cierto, la Logística comprende un segmento de la cadena de suministro, y dispone de ciertas funciones específicas. entre las responsabilidades del llamado “encargado gestión, Logística y administración de la cadena de suministro 39 logístico”, de una empresa se encuentran las de planificar, desarrollar y controlar en todo momento el flujo de productos. al mismo tiempo, debe supervisar la entrega de los mismos y la recepción de los “conformes” de dichos despachos. La cadena de suministro, sin embargo, se desarrolla en un ámbito más amplio. el supply chain manager debe conseguir una eficiencia total de las distintas etapas que componen el ciclo, para ello, deberá optimizar todo el proceso de planificación, suministro, programación de la fabricación, almacenaje y distribución. a propósito la figura nro. 13 enseña el ciclo logístico. Figura nro. 13 4. distribución 7. almacenamiento 8. inventario El proceso logístico 3. expedición 1. Fabricación 5. compras 6. Recepción 2. servicios apoyo P La forma de comunicarse La correcta coordinación entre los tres integrantes de la Red de la scm depende en gran medida de la forma en que se comunican clientes y proveedores. esto último, ha variado sustancialmente con el tiempo. Hoy es necesario que el encargado de scm recurra a un segundo nivel de control, deberá coordinar todas las fases y controlar todo el flujo sistemáticamente, garantizando una entrega oportuna y de calidad de sus suministros. es altamente necesario que disponga; de igual manera que un piloto de avión; de un cuadro o tablero que le permi ta monitorear sus operaciones. La analogía alude al conocido “cuadro de mando integral”, herramienta de la Planificación estratégica que será 40 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes revisada más adelante. es indispensable que para robustecer la relación entre clientes y proveedores, las empresas deban invertir en el desarrollo de software apropiado. De esta manera, es esperable obtener una cadena de suministro sincronizada con toda su información unificada y accesible a tiempo real en un único inventario. utilizando este sistema eficazmente, las organizaciones lograrán ordenar y monitorear sus entregas y actualizaciones de inventarios. P ¿Qué administra la una y la otra? La gestión logística es la administración o el manejo de los más relevantes componentes de costo en forma integrada. estos son el mantenimiento de inventarios, transporte, almacenamiento, tamaño de Lote, servicios informáticos y servicio al cliente. Lo de gestionar en forma integrada es importante, pues si el intento era disminuir el costo de una de las actividades en forma particu lar, se generaría un aumento del costo total, en vez de intentar reducir costo en el engranaje completo de actividades. Los ejemplos siempre ayudan a clarificar: un agente embarcador necesita disminuir sus costos operacionales en sus operaciones de Forwarding Naviero. Dispone de la carga necesaria para consolidar un contenedor de 20 piés para ser despachado semanalmente desde el puerto de miami a Valparaíso. como se trata de mercancía LcL (cinco consignatarios), uno de los proveedores requiere que se le cargue en su planta (12 m3) y descargue en bodega del cliente del importador. es evidente que el transportista deberá evaluar el privilegiar a este cliente que le asegura casi un 37% del contenedor, junto con la oportunidad de sumar experiencia en operaciones 2 o 3PL, o bien liberar ese espacio a otras cargas que no requieran ningún servicio especial, y que se puedan consolidar y desconsolidar directamente en el terminal portuario de salida y de llegada respectivamente. como puede observarse con el ejemplo, los requerimientos de un cliente pueden afectar el rendimiento de la logística de un proveedor de servicios; en este caso; y viceversa. Por lo tanto, la gestión integrada de las actividades logísticas deberá incluir, en cuanto sea posible, no sólo a clientes y a proveedores; también a clientes de los clientes y proveedores de los proveedores. en cambio, la supply chain management es el gerenciamiento de la cadena de abastecimiento. en este nivel, son mucho más las actividades que se realizan aparte de mover productos. tomando en cuenta las ideas del profesor douglas, “una cadena de abastecimiento vendría siendo la red de empresas que participan en proveer productos, servicios e información a los clientes finales y otros involucrados”. si una cadena de abastecimiento es una red de eslabones, es decir empresas, el manejo de la cadena de abastecimiento requeriría a lo menos, la participación de roles funcionales necesarios para la gestión de una sola empresa. es válido el preguntarse, ¿cuáles son las áreas funcionales que tiene la empresa donde ustedes, los lectores trabajan? seguramente la respuesta incluiría las 4 clásicas que ya se han señalado aparte de Ventas, operaciones, sistemas, investigación y desarrollo, estudios, etc. si se desempeñan en una Pyme o micro Pyme, es gestión, Logística y administración de la cadena de suministro 41 probable que no exista una persona exclusiva a cada una de estas áreas funcionales, sin perjuicio de que dichas áreas se cubran por personas capacitadas. en efecto, se repetirían las personas. a modo de reflexión se plantea que si para el manejo de una sola empresa hacen falta todos estos roles funcionales, la pregunta es ¿cuáles son los que estarían haciendo falta para administrar una red de empresas? el éxito en la gestión de las relaciones entre las empresas que pertenecen a una cadena de abastecimiento tiene que ver con que se incluyan a todas las áreas funcionales, ninguna sobra, el dejar algunas afuera, es altamente inconveniente incluso peligroso, pues pone en riesgo que los esfuerzos organizacionales pierdan rumbo al no estar alineados en la misma dirección. Por lo dicho, la supply chain management es el manejo o la gestión de las multiplicidad de relaciones de negocio que una organización mantiene con sus clientes y con sus proveedores y, eventualmente, con los clientes de los clientes y/o los proveedores de los proveedores, y para este gerenciamiento de las relaciones de negocio sea exitoso, será necesario que todas las áreas funcionales de cada una de las empresas involucradas en la relación estén incluidas. se trata de un bonito desafío, sobre todo, para aquellos que estudian o inician una carrera de Logística, a propósito ¿han pensado si estará bien puesto el nombre de la carrera que escogieron? Contenido 5. ¿Por qué es cada vez más necesaria una buena gestión de la SCM? teorizar de la scm puede llegar a ser fácil, gestionar una cadena de suministro en la práctica es algo más complejo, “otra cosa es con guitarra”, por una parte, será necesario gestionar los flujos físicos, financieros, y de información, simultáneamente y a lo largo de toda la cadena. en segundo término, se requiere gestionar los recursos humanos con una visión transversal de procesos. He aquí la importancia, no sólo de los conocimientos con que deben contar aquellos (as) que se inician en este apasionante mundo de la Logística o de la scm, sino que también las habilidades y actitudes necesarias a fin de segmentar a los clientes, según sus necesidades específicas de servicio, diseñar redes de distribución logística, desarrollar sentidos para escuchar las demandas de los clientes, identificar los productos lo más cercano posible respecto al cliente final, administrar estratégicamente las fuentes de abastecimiento, promover una tecnología válida y evaluar el comportamiento a lo largo de toda la cadena. de lo que se trata es lograr ventaja del costo de oportunidad que se va produciendo en cada eslabón y mejorar la cadena global. existe consenso en la comunidad logística que tal gestión integrada, tendría que iniciarse en el cliente y a partir de él, de sus necesidades, sincronizar hacia atrás todas las actividades y procesos, incluido el Retailing, la distribución, el abastecimiento y la producción. Por lo anterior, es que a algunos les acomoda referirse a “Demand Network Management”, expresión que coloca el acento 42 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes en el papel del cliente que debe dar el punto de partida. dicha gestión orientada a la demanda, encontraría su justificación en el hecho que, sería el propio cliente el que ha dado vida a la necesidad de recibir un producto final mucho más terminado, junto con otros servicios agregados. La práctica de comprar por internet, justifica plenamente esta orientación hacia el cliente. en efecto, hoy por hoy, esta modalidad está marcadamente ocurriendo, los consumidores son quienes toman la iniciativa y exigen un resultado óptimo y lo más rápido posible, por lo tanto es tarea de productores y/o fabricantes esmerarse en cómo resolver aquello adecuadamente. La satisfacción usuaria, debería ser el norte a seguir a fin de lograr una buena gestión en la cadena. Pero más allá de la retórica, existen razones de fondo para que las organizaciones crean que la satisfacción al cliente es el camino a seguir, una de ellas; y que se revisará en unas líneas de más adelante; es la reducción de los costos operativos y otra sería la utilización apropiada de los recursos financieros. La consultora Pittiglio Rabin tod & mc grat, llegó a la conclusión que las empresas que aprenden a gestionar eficaz y eficientemente su scm logran disminuir entre un 40 y un 65% los tiempos de sus ciclos financieros, por sobre el resto de las organizaciones. un principio básico de evaluación de proyectos dice que, mientras menor sea el tiempo en que las empresas obtengan el importe de su facturación y menor sea su stock inmovilizado, también antes podrán reinvertir en materias primas, operaciones, aumento de dotación de personal o mejorar sus plantas. una gestión de la cadena de suministro bien llevada requiere que los recursos involucrados se encuentren conectados, considerando cada una de las actividades y/o tareas que diariamente realizan los departamentos de administración, operaciones y logística de las organizaciones para generar el ambiente y el clima necesario que favorezca la producción y entrega de bienes con calidad de servicio a sus clientes. muchos no se han adaptado a esta fuerte presión que pone el cliente cuando se erige como un verdadero “tambor mayor”, a la hora de marcar el compás o el ritmo del flujo logístico. ellos han preferido concentrarse en aquello que a ciencia cierta, saben para qué son buenos, y aquellos que no lo son tanto, han mirado con buenos ojos, la asociación con empresas especialistas en la prestación de servicios para todas o cada una de las áreas del supply chain, ya sea en el aprovisionamiento, el almacenaje, los servicios de valor agregado, la distribución, es decir han privilegiado la llamada “tercerización de la cadena de abastecimiento”. Contenido 6. Supply Network: Una derivada de la SCM a manera de dar una visión aún más integral de la scm; sin dejar de considerar las limi taciones de un libro con características de manual; el siguiente segmento está pensado en aquellos que creen que en una empresa, no hay más cabida que para la Logística, para ellos lo es todo, y por ende estiman que, el único idioma válido es el gestión, Logística y administración de la cadena de suministro 43 logístico. el libro incluye la palabra “habilidades” y como tal, se ha pensado generar un espacio de reflexión sobre la importancia para los “logísticos”; a la hora de defender sus ideas o proyectos; el que dispongan de la habilidad necesaria para comunicarse con personas con formación no logística. en el año 2003 algunos actores de la comunidad logística (como es el caso de douglas Lambert) iniciaron el cambio del concepto de cadena de abastecimiento por el de Red de abastecimiento (suPPLy netWoRK) con el propósito de distinguir la multidireccionalidad de las relaciones entre clientes, consumidores, proveedores, distribuidores, transportistas y otros agentes del sistema logístico. en este sentido, el concepto de “red” ha sido bastante útil, dado que ha favorecido a comprender la interdependencia entre estos agentes. Hablar de una red de abastecimiento implicaría entonces; por parte de los responsables de logística; una mirada que vaya más allá de la tradicional, que incluya por ejemplo, aspectos financieros que, de paso generarán valor económi co a los accionistas. de lo que se trata es que cada vez que el gerente de logística o de scm (dependerá del nivel de la empresa) quiera sacar adelante un proyecto logístico o de redes de abastecimiento, sea él mismo el que, antes de presentarlo a la alta dirección o a la oficina de inversiones, evalúe su factibilidad, que tenga la capacidad de hacerlo. un ejecutivo exitoso, no puede ni debe esperar que el área financiera, sea quien le analice financieramente su propio proyecto. Los tiempos de hoy exigen profesionales logísticos con conocimientos y habilidades mínimas en gestión financiera, en pos de asegurar su éxito en los proyectos que llevará a cabo, que en definitiva, se traducirán en ventajas competitivas que posicionarán a la empresa como líder en sus respectivos rubros y creador de valor para sus dueños. Pero, ¿cuáles serían en general parte de estos conocimientos y habilidades financieras que deben estar presentes en los logísticos de hoy?. A. Hablar de Logística en forma financiera es posible que se lea extraño, hablar de Logística en forma financiera, se reitera, suena extraño, sin embargo no lo es tanto. este es uno de los grandes problemas que tienen muchos encargados de logística, incluso algunos directivos y que tiene que ver con la incapacidad de explicar en términos financieros sus ideas, proyectos y oportunidades de mejora. se da por hecho que los profesionales en logística se manejen en conocimientos de ingeniería, producción, procesos, en fin, sin embargo estos saberes, constituyen una verdadera arma de doble filo: Por una parte, les resulta positivo el contar con las herramientas para diseñar y ejecu tar sus proyectos e incluso evaluarlos desde la gestión, considerando indicadores de desempeño y otros. La otra parte, la negativa, tendría que ver con el restar fluidez al momento de explicar al comité de inversiones, en lenguaje puramente financiero, los riesgos y oportunidades asociados a un proyecto determinado. es por esto que a fin de mejorar el proceso de comunicación entre un 44 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes emisor logístico y un receptor financiero, el primero deberá hacer una clara y concisa exposición del proyecto, no muy larga, aterrizando rápidamente al tema de los costos. el asunto, es que el responsable de logística posea una visión clara de la estructura de costos de sus procesos y operaciones. esta estructura incluye a: P Costos operacionales son los que agrupan a los costos directos e indirectos necesarios para la realización de alguna actividad económica ya sea a nivel productivo o de servicios, en un período de tiempo. a modo de ejemplo, una empresa antes de establecer centros de distribución zonales, deberá considerar el alto costo de infraestructura, el número de personas que se deben contratar, entre otros. P Costos de Capital en un sentido general se les llama así al costo de los recursos financieros utilizados por la empresa. normalmente, es frecuente el uso de recursos financieros que vienen de diversos orígenes, de tal manera que su medición implica un promedio del costo de las distintas fuentes financieras utilizadas, ponderadas de acuerdo al peso relativo que tiene cada una de ellas en el valor financiado total. se habla de “costo de capital promedio ponderado”. P Costos no financieros (Riesgos) siguiendo con el ejemplo de los centros de distribución regionales, serían costos no financieros, el alto riesgo producido ante la eventualidad de decidir instalarse fuera del almacén central. cuando se piensa en contar con un cd Regional, la principal motivación es que la mercadería no pase por el almacén central, es decir, el proveedor entregue directamente. Lo anterior implica que para que el proyecto sea viable, necesariamente haya que pensar en proveedores de la zona. una vez que el responsable de logística llegue a conocer, comprender y aplicar esta estructura, podrá dimensionar a los costos por: a. Por actividades, eventos o transacciones un ejemplo para este caso es el sistema de costeo basado en actividades. se trata de un método para costear productos que trabaja en dos partes. en primer término, asigna costos a las actividades y en segundo lugar, a los productos. Lo que hace el modelo es basarse en la utilización de las actividades por cada producto. se entiende por “actividad” a cualquier tarea discreta que una organización lleva a cabo para fabri- gestión, Logística y administración de la cadena de suministro 45 car o producir y/o entregar un producto o servicio. este tipo de costeo indica que los productos consumen actividades y las actividades consumen recursos. en inglés se le conoce como método abc costing. b. Por procesos bajo responsabilidad de Logística como es sabido, el sistema de costos por proceso tiene por propósito obtener costos periódicos, usualmente mensuales, estableciéndose una relación entre el valor de los distintos elementos del costo y el nivel de producción alcanzado en el período. en tales circunstancias, el costo unitario de cada producto constituye verdaderamente un promedio de la elaboración ocurrida, en cada período de costos. en este contexto es que algunos de los costos generales a veces suelen ser utilizados como base de indicadores financieros para Logística y para la operación de la red de abastecimiento. sin embargo, hay algo muy importante que el responsable de logística nunca debe perder de vista y que dice relación con que dicho indicador financiero no es más que el resultante de otros indicadores, de carácter más operacional, como por ejemplo, los indicadores de productividad, calidad y velocidad, pero que su correcto o deficiente valoración impactaría a la estructura de costos de logística. una mala gestión de estos indicadores sólo podría acarrear demoras, altos costos de capital en la red y derroche de recursos, todos ellos, con una consecuencia lógica: altos costos logísticos; el cómo bajarlos, será un tema que se tratará un poco más adelante. B. Ubicar la Red de Abastecimiento en los Estados Financieros La gerencia de Logística, o de scm debe ser capaz de plasmar en los estados financieros la situación actualizada de la red de suministro. Logística, incide fuertemente en los estados financieros corporativos más críticos: balance general, estado de Resultados, y el estado de Flujo de caja. Puntualmente, en activos de Largo Plazo, la Logística controla instalaciones físicas como por ejemplo, un Packing de frutas, almacenes, equipos de manipu lación de materiales como grúas horquillas, retroexcavadoras, palas mecánicas, y de transporte, como camiones, entre otros. en los pasivos del balance general, Logística interviene, por ejemplo, en cuentas por pagar al proveedor de las cajas de madera para exportación, o para la empresa fumigadora del packing y cuentas cobradas por anticipado. en resumen, las cuentas de activos y pasivos de la organización dependen significativamente de las decisiones tomadas en la función de Logística y de la red de abastecimiento. a nivel de estado de Resultados, Logística actúa como un verdadero catalizador, es decir puede llegar a acelerar o retardar la generación de ingresos de la empresa, controla gran parte del costo de venta y los costos operacionales para la generación de ingresos de la organización. conviene en este punto destacar una situación que se 46 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes suscita entre empresas que requieren los servicios de operadores logísticos. dada la complejidad y variedad de indumentaria que se produce en un taller de confecciones, es habitual que algunos servicios adicionales, tales como la implantación de estampados, u otros deban ser realizados fuera del taller. demoras en la entrega de estos trabajos, podrían eventualmente retrasar el cumplimiento oportuno a los pedidos de tiendas acarreando un retardo en la facturación, por ende de los ingresos (10). más allá de la economía en este componente del costo, lo cierto es que se debe contar con los recursos para afrontar el flete y la prima de seguros. como podrá advertirse, existe mayor razón para que se retarden los ingresos. uno de los impactos que el área logística provoca en el estado del Flujo de caja; es decir en la cantidad de efectivo disponible de la organización, ya sea tanto en la función de compras y de servicio al cliente; es que puede llegar a controlar la administración de flujo de pagos y cobros de la empresa, permitiendo que ésta disponga de ciclos positivos de flujo de caja, también conocidos como “cash-to-cash cycles”. C. Identificar cuáles son los Indicadores Financieros conductores (Drivers) si se tiene por premisa que parte de los grandes objetivos de cualquier empresa es la creación de valor (rentabilidad), y su existencia permanente en el tiempo (prosperidad), estos propósitos seguramente estén plasmados en algunos indicadores cuantitativos de alto nivel corporativo. La prosperidad y la rentabilidad hoy son concebidas como la habilidad de la organización de crear nuevo valor económi co a los accionistas e inversionistas que han comprometido sus recursos en la empresa para verlos crecer. creación de valor no se traduce necesariamente en cuentas corrientes abultadas ni en una situación patrimonial exuberante. La creación de valor se ha definido como el valor económi co resultante después de pagar a todas las fuentes de recursos de la organización, incluidos los accionistas. si el éxito corporativo se define como la creación de valor económi co agregado, la cuestión es ¿cómo Logística impacta la creación de Vea? VEA = Ingresos - Gastos Operacionales (Capital de Trabajo + Activos Fijos) x (Costo de Capital) un ejecutivo logístico no debería tener problemas al explicar el valor que tiene la Logística en la generación de ingresos, en la reducción de gastos operacionales y de capital de trabajo y la reducción en uso de activos fijos. de lo que se trata, es que pueda justificar las iniciativas de Logística a través de la utilización de un “driver” específico de creación de valor. dicho “conductor” deberá aplicarse con las otras medidas de éxi- (10) un ejemplo aún más esclarecedor es aquél relacionado con algunas casas de confección que envían a china telas nacionales para que se confeccionen las prendas a menor valor de mano de obra. gestión, Logística y administración de la cadena de suministro 47 to corporativo como lo es el Roi. Return on investements, indicador de productividad financiera que indica el retorno de utilidades financieras en función al dinero invertido por la empresa. D. Traducir los “Drivers” esta es una de las tareas más complejas para el gerente de supply chain. cómo traducir un proyecto o una iniciativa compleja a los indicadores de éxito corporativo. algunas ideas generales para avanzar en este proceso, incluyen: P Por cada iniciativa o proyecto, es necesario identificar claramente el grado de impacto que tendrá en los indicadores de desempeño operacionales que ya fueron revisados: reducción de costos, aumento de productividad de recursos, reducción de errores, aumento de velocidad. P tradicionalmente las decisiones que reducen costos; por ejemplo la externalización del almacenaje; pueden llegar a impactar el Vea, por el lado de los gastos operacionales, un aumento de la eficiencia en el uso de recursos conllevaría a: menos activos (capital de trabajo + activos fijos) en el sistema, por tanto, disminuyen los costos de capital. P una disminución en la tasa de errores implicaría un aumento en los ingresos y una baja en los costos operacionales. un incremento de la velocidad de los procesos, haría que se necesite una menor cantidad de recursos éstos, bajando en consecuencia los costos de capital. en la medida que el responsable de logística sea capaz de determinar los indicadores de desempeño antes de presentar la iniciativa, aparte de cuantificar el impacto financiero en términos de ahorros netos, aumento de Vea, aumento de Roi, estará en condiciones de seguir avanzando en la justificación de dichos proyectos de manera profesional. esto es exactamente referirse al impacto financiero de proyectos de logística. E. Justificación Financiera de Inversiones además de identificar el impacto (beneficioso o no) financiero de una iniciativa o proyecto particu lar de logística, el encargado deberá justificar ante la alta dirección de la empresa, si los beneficios financieros esperados son o no realmente significativos, en orden de asumir el riesgo que implica la inversión de recursos en su proyecto. en este paso, el gerente de logística debe cuantificar las inversiones requeridas para hacer realidad su idea en mente. esto implicaría que el ejecutivo deba familiarizarse con los costos de fabricación y/o producción, personal adicional, licencias de software, equipos nuevos, entrenamiento, consultoría, y en general todos aquellos rubros de gastos 48 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes e inversiones que harán viable la implementación de la iniciativa. este “bajar los pies a la tierra”, probablemente no será menor para el ejecutivo que quiere encaminar su proyecto lo antes posible. Hay veces, en que los costos no son conocidos o difícilmente dimensionables (costos ocultos) y otras, en que el gerente está tan comprometido con su idea, que en un intento de hacerla aún más atractiva, puede llegar incluso a bajar el perfil a las inversiones y gastos requeridos. en ambos casos, a no ser, que el gerente tome conciencia, se estaría ante una bomba de tiempo que, tarde o temprano, hará sentir sus lamentables consecuencias para la organización. si ella dispone de un gerente de finanzas, ordenado y detallista, es factible que detecte la inconsistencia en el dimensionamiento de las inversiones, lo que acarreará para el área de Logística, una importante pérdida de credibilidad. si dichos aspectos no considerados por el “logístico” no se detectan oportunamente y se obtiene la aprobación para el proyecto, nuevamente la credibilidad y confianza quedará en tela de juicio, y lo peor es que, a futuros emprendimientos, esta situación les afectará, aparte del acceso ya difícil a recursos frescos en un corto período de tiempo, una vez iniciada la iniciativa. en esta línea, se recomienda que una vez cuantificados los beneficios económi cos esperados del proyecto (o los valores económi cos agregados) y las inversiones que se necesitan, se utilicen las herramientas financieras de evaluación de proyectos que sean más apropiadas en la empresa, como lo son los cálcu los de tiempo de repago del proyecto, tasa interna de Retorno del proyecto, Valor Presente neto y Vea del proyecto. ciertamente un libro con mayor orientación financiera, entregaría mayores alcances para un correcto uso de estas herramientas. Por ahora, el autor sólo dirá que para calcular los tiempos de repago, se debe estudiar en cuántos meses o años, se generarán dividendos iguales a los montos invertidos en el proyecto. La evaluación del proyecto a través de la tiR implica estimar los retornos de utilidades financieras que se obtienen en un proyecto, con un monto de inversión inicial conocido frente a las economías alcanzadas (ahorros) en una cierta fracción de tiempo. Finalmente, a nivel del Valor actual neto, este se obtiene rebajando todos los flujos positivos (ahorros y/o valor adicional creado) y negativos (inversiones requeridas) a una tasa de interés de descuento, trayéndolos todos a una posición común en el tiempo de manera de que pueda ser comparado (11). al momento, se ha intentado entregar algunas herramientas que todo profesional logístico debe tomar en cuenta a la hora de presentar un proyecto a la alta dirección o a la oficina de inversiones, a continuación se analizará la pertinencia de llevar a la Logística a una cualidad de área funcional organizacional. (11) material de apoyo al respecto abunda, a juicio del autor, vale la pena destacar el aporte de castán Farrero, José maría, quien en “Fundamentos y aplicaciones de la gestión financiera de la empresa” reeditado el año 2007, explica en términos simples la materia de estudio. 49 unidad de comPetencia iii: “Logística: ¿Quinta área funcional de las empresas?” durante el transcurso del libro, son varias las oportunidades en que se ha utilizado la expresión “integración”, concretamente en el contenido 3.1 de la unidad de competencia ii se expuso el caso de las actividades que se deberían llevar a cabo para la grabación de un spot publicitario. allí se indicó que la Logística para ser considerada una quinta área funcional de la empresa, debería estar condicionada a que la etapa de “integración” termine por incorporarse definitivamente al selecto grupo de etapas del proceso administrativo. Contenido 1. Logística: ¿Se integra como quinta área funcional? en el contenido 4 de la unidad de competencia i se indicó que más adelante se profundizaría si la Logística debe o no ser considerada como quinta área funcional de una organización. este es el momento de revisar aquello. si para los seres humanos ha sido difícil aceptar que los hijos dejan de ser niños para convertirse en jóvenes y luego adultos, algo simi lar ocurre en las empresas. algunos representantes del mundo empresarial, han manifestado que la Logística, aún no ha salido de la adolescencia, como es el caso de Carlos Gil del Canto, pionero de la industria del Forwarding en Chile, y consultado previamente respecto a su experiencia, al expresar que, “Hay muchas visiones sobre la Logística, tema a veces manejado en nuestro país con poca claridad, donde todavía es una Industria relativamente nueva”. más allá del nivel de desarrollo logístico en chile, el dato objetivo es que el concepto “Logística”, empresarialmente hablando, fue adoptado a mediados de los ochenta. anteriormente era conocida como distribución Física; acepción que surgiría del área del marketing; por lo que, algunas escuelas de negocios han postulado que marketing y Logística, bien podrían establecer una área funcional única. Profesionales logísticos con visión comercial, o “comerciales con alma logística”, coinciden en que ambas, aun siendo distintas, se pueden complementar, de hecho se ha escrito en más de alguna oportunidad, que “Juntas, son pura dinami ta”. el cambio de distribución Física a Logística podría explicarse en un hecho cotidiano, muy representativo de época relacionado con camiones con materias primas que ingresaban cargados al depósito, para luego retirarse desocupados, y por otro lado, aquellos que trasladaban productos terminados, y que ingresaban vacíos para posteriormente, retirarse cargados. como era de esperarse, las reacciones ante dicha situación no de- 50 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes moraron, en efecto, si la gestión del transporte de llegada (Logística de materiales) y el de salida (Logística de distribución o distribución física) pudieran integrarse, fácil sería el conseguir eficiencias en la utilización de los camiones, coordinando que los mismos equipos que transportaban las materias primas, pudieran hacerse cargo del reparto de los productos terminados. de tomar en cuenta que las herramientas que se requieren para gestionar la Logística de materiales son bastante similares para manejar la Logística de distribución, no tendría por qué ser complicada esta integración. se ha señalado que para algunos sectores académi cos, Logística y marketing deberían ir de la mano, de hecho, algunos se han referido a que ambas revisten una “suma necesaria”. ahora, si los responsables de ambas áreas de una empresa, manejan a cabalidad definiciones, propósitos y potencialidades tanto de su propia área como de la otra, se estaría ante una interesante oportunidad de fortalecer un complemento y generar una integración orientada al mejoramiento del margen neto de la organización. dicha sinergia, bien podría ser propiciada por una herramienta que se apegue a dicho propósito y que en definitiva, contribuya a la llamada “generación de Valor”. una forma de respuesta a lo anterior, se encontraría en el modelo de la cadena de Valor de michael Porter. dicha técnica tiene por propósito, conocer las actividades realizadas dentro de una empresa que, por cierto, se encuentran sumergidas dentro de un sistema llamado “sistema de Valor”, que; considerando empresas de un mismo rubro; estaría conformado como se indica a continuación: Cadena de Valor de los Proveedores - Cadena de Valor de la empresa - Cadena de Valor de los Canales de distribución - Cadena de Valor del Comprador. si se piensa en la carrera de Logística, como diseño compuesto por estrategias formativas integradas en un constructo curricu lar -como lo es desde hace mucho tiempo la administración, pudiendo constatar que última ha sido capaz de englobar al resto de las áreas funcionales mencionadas; con el propósito de que la industria y estudiantes, consoliden y amplíen sus capacidades y saberes en correspondencia con el perfil profesional de la carrera - se diría que la Logística, por lo menos en nuestro país, aún es una disciplina en crecimiento que desde hace pocos años se encamina en una dirección profesionalizante y aun cuando se ha resaltado su larga data, aún falta camino por recorrer. también se observa escaso pragmatismo para que investigadores de especialidad, terminen por incorporarla definitivamente al selecto grupo de áreas funcionales tradicionales. en la unidad de competencia ii se planteó la idea de que logística implica dos significados, por una parte un concepto macro que orienta la ruta de la organización y por otro lado un “silo”, una nueva área funcional empresarial. La literatura en general, Logística: ¿Quinta área funcional de las empresas? 51 ha postulado que Producción, Finanzas, Área comercial y Recursos Humanos son y han sido consideradas como áreas funcionales en toda organización, con o sin fines de lucro. una ong por ejemplo, requiere del concurso de estas áreas a fin de sacar adelante sus objetivos, así por ejemplo, deberá desarrollar una asertiva difusión del rol que cumplen a fin de obtener los recursos financieros necesarios, para la mantención de sus programas de ayuda humanitaria, combate a la pobreza, entre otras iniciativas que; sin la participación de un calificado equipo humano; difícilmente podría llevarlo a cabo. son varios los años; por lo menos 20; que el autor viene planteando que “nadie está libre de la Logística”, ong´s, gobiernos, empresas exportadoras, agencias de aduanas, sistemas de educación a distancia de un instituto Profesional, hospitales e incluso una obra tan de todos los chilenos, como lo es la teLeton. Pero bien, en relación a la pregunta planteada, solo decir que la respuesta ya sido entregada. en términos prácticos, es válido incorporar una quinta área funcional en forma de silo, tal como le llama el profesor Lambert, en lo posible no términos de administración Logística, sino de gestión de la cadena de suministro scm. La pregunta que incluso el autor se hizo es ¿Qué pasa entonces con la Logística, tema central del Libro? no pasa nada, puede quedarse tranquila y satisfecha, en tanto se le otorga un carácter de eje transversal capaz de atravesar el resto de las áreas funcionales, que por cierto, volviendo a la opinión del autor, hoy en estos 15 años del siglo XXi, hay otras que se preparan para aumentar el número actual de cuatro áreas. sostiene también quien escribe que la Logística representa la esencia misma de un individuo, de una sociedad, y/o un sistema que, gracias a estar con sus “antenitas” bien puestas, se predispone atenta, no solo a identificar, sino también a priorizar las necesidades de su entorno, luego bien pronostica el comportamiento de los clientes en cuanto a sus demandas por bienes y servicios con miras a planificar la naturaleza y cuantía de los pedidos, sin dejar de lado por supuesto, la evaluación de los medios (canales) que los acercará, de manera más rápida, económica y oportuna, a los puntos de consumo considerando que, en buena parte de los casos, algunos productos deberán ser almacenados transitoriamente antes de ser redistribuidos definitivamente, sin perjuicio de devolver aquellos productos recibidos en mal estado, o simplemente que llegaron por error. a manera de ir cerrando esta dimensión administrativa de la Logística, por llamarla de alguna manera, y por todo lo expuesto; sobre todo aquello de la condición interpuesta a que la etapa de la integración termine de anexarse a las etapas de la administración, el autor postula con decidida convicción que la “supply chain management” o “Supply Network”, sí debe asumir urgentemente al escalafón de Área Funcional de una organización. 53 unidad de comPetencia iV: “Ejes de la Logística Empresarial” Contenido 1. Ejes de la logística empresarial como ya se ha revisado, la Logística es un proceso que participa decisivamente en la interacción de la empresa con vendedores, clientes, transportistas y otros participantes relacionados. es responsable del movimiento de productos desde su origen hasta la puerta de los clientes, incluyendo los movimientos en la fabricación, en los almacenes y en eventuales servicios tercerizados, tales como ensamblado o envasado, entre otros. no es solo enviar y recibir, ni transportar ni almacenar. La logística debe hacer que el trabajo de las personas sea efectivo. esto lo requieren tanto sus clientes, proveedores como el resto de los funcionarios de la empresa. Para una logística eficaz, existen cuatro ejes claves que son: P Movimiento de los Productos esta es una expresión que, no pocas empresas han considerado como un sinónimo de Logística. ya se revisó por qué algunos furgones de reparto utilizan la leyenda “transporte y Logística”. detrás del “envío rápido de una orden”, hay bastante más que el simple “movimiento físico” de los productos. este debe ser consecuente con la estrategia corporativa de la organización. si el énfasis está en la reducción de costos, inventarios más bajos, servicio al cliente, entonces los productos deberán moverse de una manera que sea consistente a ese interés. el producto, junto con “moverse” deberá fluir desde, hacia y entre vendedores, centros de fabricación, almacenes y clientes. si no fluye, se produce estancamiento, un cuello de botella, es decir la scm brillaría por su ausencia en la que, quedarían al descubierto, desequilibrios en los inventarios de componentes y productos terminados. es posible que el movimiento pueda tener una dimensión geográfica extremadamente amplia. tanto materias primas como productos terminados pueden desplazarse por todas las regiones del mundo. mientras que otros departamentos en la empresa se avocan a escoger lugares para el suministro, la fabricación, el ensamble, la maquila o las ventas, en fin, la Logística debe relacionarse con todas estas actividades. “todo debe moverse”. el plan de movimiento debe ser flexible. un pronóstico errado; o muy apegado a los modelos de los libros de Logística; puede ser el fracaso de toda una planificación 54 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes corporativa. se reitera hasta una rigurosa planificación de exportaciones terrestres a argentina, caerá rendida a los pies de una hermosa y nevada cordillera, pero con sus fronteras cerradas(12). así, el movimiento deberá ser capaz de ajustarse a las oscilaciones no solo en la actividad económica, sino que también adaptarse a los cambios climáticos. Por tal razón es que el “logístico” o el encargado de scm, tendrá “bajo su manga”, la opción marítima o aérea, dependiendo de la naturaleza de la mercancía, de la urgencia de su requerimiento, entre otros. en un escenario distinto, una operación de importación desde y hacia zonas alejadas del terminal portuario o aeroportuario, podría requerir un sistema multimodal, y/o un agente multioperador para varios niveles del servicio, que permi ta garantizar el correcto funcionamiento de la cadena de abastecimiento. P Movimiento de la información aquél que piense que mover productos y materiales es suficiente, está en un error. maría Rosa maurizi del iPP, no debe ni puede perder tiempo en encontrar un curso específico de alguna carrera determinada, igualmente que el encargado de seguridad de la ZeaL, cuando debe investigar una congestión en el lugar de acceso a los camiones, deberá encontrar raudamente el video de un día y hora determinada. Para que decir lo que ocurre en una agencia de aduanas: “debo saber leer el sistema que me indica el listado de despachos aduaneros pendientes para su cancelación y posterior reconversión a trámite definitivo”, expresa dino Ríos. en fin no sólo ellos, sino que todos quienes trabajan con procesos, deben conocer que es lo que hay en el inventario, y si se requiere de alguna acción crítica. deben tener conocimiento de las órdenes que están por llegar, cuáles han ingresado y cuándo deberán ser entregadas. La información, oportuna y exacta, es vital para una correcta toma de decisiones. La información debe fluir entre la compañía y sus proveedores, distribuidores, almacenes y clientes; en el caso del comercio exterior; inclusive hasta con organismos públicos. debe también moverse internamente entre las áreas de compras, servicio al cliente, producción, ventas, etc. esta comunicación de información es algo que debe ir más allá del simple correo electrónico o llamadas telefónicas. invertir en tecnología de información no es una alternativa más; es un requisito para el buen desempeño de la Logística y la eficacia corporativa, no solo de un área en particular, sino que en todos los niveles de la organización, hacia adentro y hacia afuera. Los sistemas deben funcionar a un nivel macro. dado que la Logística es un proceso que trabaja recíprocamente con muchas áreas en la empresa, es fundamental que exista un sistema institucional que (12) es oportuno felicitar el proyecto “Paso las Leñas” que uniría las ciudades de san Rafael, argentina, con la localidad de machalí en la Región de o´Higgins anunciado al iniciarse 2015. ejes de la Logística empresarial 55 sea lo suficientemente dinámi co para atender pedidos del cliente, planificar la producción y requerir los materiales, diseñar la distribución, hacer los pronósticos en términos financieros y comerciales. además deberá estar capacitado para recibir órdenes vía sistema electrónico de datos, transmitir notificaciones anticipadas, manejar múltiples almacenes y localizaciones de plantas en forma centralizada y entregar la visibilidad de los inventarios en varios niveles (pallets, cajas, unidades, etc.). a propósito de esto de manejar almacenes en forma centralizada, el autor conoce la experiencia de un colega que se excusaba de no asistir a una reunión acordada porque tenía que dejar “4 bodegas en orden” con insumos eléctricos en miami. si dicha explicación, se hubiera dado hace un par de años atrás, habría quedado la impresión que se trataba de una infantil excusa o que la persona había tenido que viajar a miami. Hoy la situación es distinta, la salida y entrada física de mercancías desde y hacia un almacén deba ser cargada en un eRP y más novedoso todavía, que la tarea de dejar las “bodegas en orden” se puede hacer desde chile, concretamente en la comuna de Providencia, lugar de trabajo de dicho colega. en efecto, un enterprise Resource Planning eRP, facilita e integra la información entre las funciones de producción, almacenamiento, finanzas y recursos humanos de una empresa. existen también los Warehouse management system Wms que son utilizados en Logística para el manejo de los almacenes, cross - docking y el despacho y están capacitados para interactuar con recursos tecnológicos como el código de barras y sistemas de Radio Frecuencia. de esta manera, con esta tecnología, se evita la reactividad en las operaciones, y es posible atender brechas de servicio e incluso satisfacer necesidades no previstas en la planificación. en la unidad de aprendizaje ii, se analizarán en mayor profundidad aspectos de los sistemas de información y comunicación dentro de una empresa. Hasta no hace mucho tiempo, diferenciarse dentro de la operativa logística era simplemente el poder ser capaz de entregar el producto indicado, en el lugar correcto y en el tiempo acordado. actualmente, lo anterior dejó de ser altamente deseable, hoy es obligatorio, de la misma forma como lo es atender adecuadamente complejos requerimientos de servicio al cliente y de la entrega, como órdenes más pequeñas y un número siempre en aumento de valor agregado, como el empaquetado y etiquetado especial para una promoción de una fecha clave, y entregas parciales programadas entre otras. Para conseguir estos objetivos es que dentro de la operativa logística los software están tomando un rol fundamental. P Tiempo y Servicio Fruto del dinamismo del mercado global, tanto la capacidad de respuesta de la empresa a los pronósticos, a los requerimientos cambiantes de los clientes y a la 56 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes introducción de productos nuevos, debe ser más que rápida, oportuna. Las materias primas y componentes solicitados deben llegar a tiempo y en la cantidad exacta. Los tiempos de entrega dejaron de ser meses o semanas, ni siquiera días, a veces se trata de horas que pueden ser decisivas al momento que un posible cliente evalúe la calidad de un servicio determinado en términos de competitividad y valor agregado. Las empresas no están dispuestas a tolerar pedidos pendientes, los clientes buscarán nuevas alternativas de servicio. el “servicio” es mucho más que simplemente apresurar el envío. es el resultado de la competencia, o de la incompetencia, de hacer las cosas bien o mal, es la conexión entre todo esto. y cuanto más diverso y extenso sea el alcance geográfico de la empresa, más crítico será el tiempo. La distancia significa tiempo y los atrasos no son aceptables. el movimiento del producto y el movimiento de la información traen aparejado el cuarto eje de la Logística: Los costos. P Costos sin lugar a dudas, constituye la variable dominante por la cual es medida la eficacia de la Logística. dada su importancia, es que el autor hizo hincapié en resaltar la buena comunicación que debe existir entre el “logístico” y el “financiero”. el control de los costos es importante para la rentabilidad corporativa. Precios elevados no significan necesariamente un mejor servicio, tampoco precios bajos; estos no son la panacea a problemas que pueda tener la organización; no obstante, son de mucha utilidad, al tratar de obtener reconocimiento en una primera etapa al ingresar por primera vez a un mercado. no hay duda sobre la importancia de los costos, por ello, la organización debe estar atenta a los vaivenes de la economía, reduciendo; cuando sea necesario; al mínimo el costo de los diferentes elementos de la scm, tales como el abastecimiento, almacenamiento, distribución, etc. desafortunadamente, no existe un mecanismo apropiado para establecer e identificar los costos asociados al servicio o a un ajuste en cualquier parte del plan de la empresa. La medición de los costos logísticos es un defecto en los sistemas contables en razón a que estos fueron diseñados hace mucho y no se han adecuado a la realidad competitiva actual de los negocios, ya que miden en forma discreta un proceso que es dinámi co de por sí. La tercerización puede ser una buena alternativa para el manejo de los costos, pues quienes optan por este camino logran traspasar mucho de sus costos fijos a variables, una mejora en los servicios ofrecidos, disponer de personal especializado en la reducción de los riesgos, y aumento del potencial de especialización, al no ocuparse de fases dentro de la cadena en la cual no se es especialista (core business). ejes de la Logística empresarial 57 en la actualidad son muchas las empresas que se han convencido que la internacionalización es una muy buena fuente de crecimiento empresarial, por tanto disponen de redes de distribución bastante heterogéneas y de distinta complejidad, sin embargo aún no han reaccionado ante el 50% que, en algunas oportunidades llega a ponderar el costo de distribución física tanto nacional como internacional, en los montos facturados por sus mercancías. es evidente que estas empresas no están gestionando su cadena, de hecho ni siquiera la han diseñado. es imperante diseñar el flujo de la cadena, sin embargo hay que dar un paso más y es que se pregunten si es que conocen sus costos logísticos reales, etapa por etapa, desde la compra de materias primas, empaques, hasta la entrega a sus clientes. generalmente la repuesta tiende a ser confusa, no se tiene noción de la magnitud de estos costos, y si bien algunos eslabones han sido debidamente acotados, las estimaciones de la cadena completa, son desconocidas. Los costos logísticos son siempre relativamente altos, ciertamente variando de una industria a otra, de un modo de envío a otro, o de países desarrollados a economías en vías de desarrollo, se posicionan en el tercer lugar dentro de la planilla de costos de una empresa, después de los gastos de recursos humanos y de materiales directos e indirectos, llegando a constituir el 20% del producto interno de la industria. algunos impactos en la rentabilidad por desconocimiento de costos logísticos son: P no conocer la situación de los costos, puede leerse como un esfuerzo de la empresa en reducir elementos de costo triviales en desmedro de atender elementos de costo vitales (haciendo alusión al diagrama de Pareto), lo que en definitiva implica un costo total mayor. P el que una empresa no tenga cuantificado su costo total significa que administra su negocio en forma amateur. en simple, se ofrece un servicio sin conocer su valor. P desconocer estos costos, lleva a la empresa a utilizar indicadores de desempeño de poca relevancia, o que entran en conflicto entre sí. P Los tres impactos anteriores implican la no integración, a lo sumo muy escasa, entre las personas que trabajan en el área financiera con aquellos que trabajan en Logística, cuya labor principal es incrementar la rentabilidad. siempre será útil cuantificar estos costos utilizando los indicadores adecuados, los que reportarán un coeficiente numérico de los valores logísticos, y su monitoreo periódico será de gran ayuda, en orden a establecer si las acciones que se están realizando en la empresa a fin de disminuirlos, son los correctas, o no. algunos ejemplos de indicadores de costos logísticos generales en una empresa de servicios, pueden ser los siguientes: 58 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes CL = Costo administrativo del servicio + costo de elementos soporte + costo de transporte CLU = Costo Logístico Unitario = (Costo logístico total / # de clientes atendidos) operativizar los parámetros no es cosa sencilla, éstos deben ser trabajados con cuidado para planificar las mediciones individuales, de forma de obtener valores fidedignos con alto nivel de confianza, a la vez de procedimientos de medición periódica, en los cuales su repetición no revista inconvenientes. ahora bien, no serán pocos los obstáculos que encuentre el “logístico”; a la hora de determinar los indicadores adecuados de costos; para realizar acciones de carácter cualitativo, conducentes a mejorar la gestión logística de la empresa, las que sin duda, conlleven al mismo objetivo que es la reducción de los costos logísticos. en esta línea, hay abundante material que apunta a mejorar la eficiencia y la productividad en el área logística. Por ahora, sólo serán mencionadas, en la medida que se vaya avanzando, serán explicadas con mayor nivel de profundidad en la última parte del libro. algunas de estas son el Just in time, aseguramiento de calidad, sistemas de gestión de calidad, Respuesta eficiente al consumidor, outsourcing de la distribución y almacenaje, cross docking, tecnología de grupos, optimización de Rutas, Reducción de inventarios en Proporción a las Ventas, utilización de Programas de diseño integrado de empaque, entre otras. Contenido 2. Integración en toda empresa comercializadora, entre un jefe de ventas y sus vendedores, la integración es vital. Para alcanzar la anhelada eficacia en términos de integración, se requiere que cada elemento relevante de la organización haga bien su parte, en este caso, el jefe y los vendedores. Pero podría existir un problema para que esto se logre: La estructura organizacional. al inicio se habló de la “gestión” y hubo mención a la estructura organizacional. Las organizaciones tradicionales, enemigas del cambio organizacional que se aterran al escuchar expresiones como coaching, black belt, agentes de cambio, entre otras, con sus áreas y responsabilidades definidas, son una muestra de silos funcionales que “no se inmiscuyen en áreas que no les corresponde”. a juicio del autor, este tipo de tipo de organizaciones, que podrían afirmar, que no “pierden tiempo” en intervenir en conductas poco deseables del jefe o de los vendedores, más temprano que tarde desaparecerán. claro está, que muchos jefes de ventas, a la hora de elegir instancias de capacitación interna, insisten y vuelven a insistir en técnicas de marketing Relacional, Ventas por internet, Psicología del consumidor, por sobre cursos de servicio al cliente interno, negociación y resolución de conflictos, por decir algo. “estos temas son demasiado blandos para estar en la parrilla de un área comercial”, han sentenciado algunos iluminados… Lamentablemente, este llega a ser la idea co- ejes de la Logística empresarial 59 lectiva: algunos integrar, es sinónimo de intromisión. cada silo divide y recoge diversas partes de las actividades de compra, producción, ventas y a lo sumo, las archiva y allí permanecerán como en un álbum de fotografías. Por lo tanto, no hay proceso sistémi co, sino una mera parcelación de tareas que a la postre, va creando un efecto en contra de la misma organización. Junto a la integración interna, la empresa tiene que poner el ojo en la integración externa. un Responsable de almacén, por ejemplo, debería reunirse y trabajar con su entorno, distribuidores, transportistas, en fin, con cada uno de los involucrados en su cadena de suministro, con el propósito de transmitir su visión y compartir su estrategia logística con ellos, de modo de compatibilizar ideas y criterios que, por lo general por ser consideradas obvias, ni una ni la otra parte, se dan el tiempo para tomarlas en cuenta. en definitiva, esta mala práctica de asumir que algo es tan obvio para la contraparte y viceversa, desgraciadamente puede implicar que este jefe de almacén desperdicie espacios valiosos conducentes a la eficiencia y a la eficacia. como se ha dicho, la integración con los clientes es importante. Pero no siempre se trata de un producto tangible, están las empresas de servicios. Por ejemplo, el encargado de patio de una Zona de extensión de apoyo Logístico y sus colaboradores, deberán trabajar mancomunadamente a fin de satisfacer a sus clientes externos, es decir a los exportadores, importadores, agencias de aduanas, etc. Por tanto, es necesario comunicar los requerimientos de ellos, a cada una de las personas, tanto aquellas del departamento de operaciones, como del resto de los departamentos de la empresa. con segmentar especificaciones de los clientes de acuerdo a las diferentes áreas no se consigue un buen resultado. eso no es integración. siempre hay que pensar la Logística en términos sistémi cos, problemática que se analizará en la unidad de aprendizaje siguiente. el satisfacer a los clientes claves es altamente rentable. una coordinación franca con él sobre sus requerimientos y como la empresa los resolverá es importante. esto muestra lo mucho que la empresa lo valora y desea trabajar con él. ¿Qué es lo que necesita? ¿cuánto lo necesita? ¿Por qué lo necesita? ¿cuándo lo necesita? a mayor conocimiento de la empresa sobre su cliente y sus necesidades, mayor será la oportunidad de fidelización. aunque parezca básico, el saber responder estas preguntas, es generar una ventaja competitiva, no todos están en condiciones de contestarlas. 61 unidad de comPetencia V: “Logística como herramienta de Ventaja Competitiva” Contenido 1. La Cadena de Valor La cadena de Porter es un modelo bastante útil a la hora de hablar de Ventajas competitivas. en efecto, es una herramienta que sirve para analizar el escenario de la empresa desagregándola en aquellas funciones más representativas a fin de identificar los espacios de oportunidad para generar ventajas competitivas y también para reconocer aquellos espacios en los cuales no hay generación de valor. Recibe el nombre de cadena en tanto que considera a las principales funciones de una organización como los eslabones de una cadena de actividades que van adicionando valor al producto conforme que éste transita por cada una de ellas. una ventaja competitiva se logra cuando una empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de manera menos costosa y más diferenciada que sus competidores. La cadena de Valor de cualquier organización se compone de todas sus funciones generadoras de valor añadido y por los márgenes de contribución de cada una de ellas. estas funciones se pueden distinguir en: P Actividades Primarias son aquellas relacionadas con la producción y comercialización de los productos. se subdividen en: a. Logística de Entrada son las actividades que se vincu lan con la recepción, almacenamiento y distribución de las materias primas e insumos que se requieren para producir el producto. Lo anteriormente expuesto revela que cuando Porter desarrolló el modelo, lo hizo pensando exclusivamente en empresas productivas. Por cierto, se hace difícil imaginar que a Puerto Valparaíso ingresen materiales para ser utilizados en la producción de un bien específico. no por ello, necesariamente no sería aplicable su modelo a una empresa de servicios. Por poner un ejemplo sencillo, la actividad de almacenar una adquisición de cascos de seguridad y chalecos reflectantes constituiría una acción de Logística de entrada para el terminal portuario. 62 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes b. Operaciones son aquellas relacionadas con la transformación de los insumos en productos finales. como es lógico, cuando se trata de productos, no es difícil comprender lo anterior. ejemplificando nuevamente desde la perspectiva de ePV, un curso de capacitación es un ejemplo de una actividad de operaciones. un supervisor de contratos, un responsable de contabilidad, un informático, los tres se desempeñan en ePV, no obstante, ninguno de ellos maneja competencias mínimas del proceso exportador de comercio exterior, razón por la cual han de cursar un programa referido a este tema. ¿cuál es el insumo entonces? Los/as trabajadores/as, ellos son los insumos que después de aprobar el curso, se constituyen en trabajadores capacitados. c. Logística de Salida son aquellas relacionadas con el almacenamiento del producto terminado y la repartición de éste hacia los clientes finales. a nivel de productos, es útil pensar en el rol que cumplen los centros de distribución. Los tres trabajadores capacitados de ePV, entendiéndose como “productos finales”, podrán compartir sus nuevos conocimientos con sus compañeros, o perfilarse como candidatos para eventuales áreas de comercio internacional dentro de ePV. P Actividades de Apoyo son aquellas que dan soporte a las actividades primarias como por ejemplo, recursos humanos, desarrollo de tecnologías, infraestructura de la empresa y abastecimiento. nuevamente en simple, para un banco será una actividad de apoyo, la gestión de guardias y cajeros externos a la organización. en efecto, la actividad que cumplen estas personas va en directo beneficio de una de las actividades centrales del banco. Para mejor comprensión, revisar la figura nro. 14: Logística como herramienta de Ventaja competitiva 63 Figura nro. 14 Cadena de Valor infraestructura de la empresa M a rg e n gestión de recursos humanos actividades de apoyo desarrollo de tecnología M ar ge n aprovisionamiento Logística interna operaciones Logística externa marketing y ventas asistencia técnica actividades principales Contenido 2. Ventaja Competitiva: Una visión particu lar de cómo entenderla Resulta imposible hablar de Ventaja competitiva, sin hablar antes de Ventaja comparativa y Ventaja absoluta, por tanto se analizará esta última. como lo avalan los hechos históricos, inglaterra fue el centro del mundo y por tanto el lugar donde aparecen las primeras explicaciones tendientes a explicar los cambios ocurridos, fruto de la llamada Revolución industrial. La introducción de la máquina de vapor de James Watt en las distintas industrias fue el paso definitivo en el éxito de esta revolución, pues su uso significó un aumento sustancial en la capacidad de producción. en efecto, con todos estos avances, era lógico que la academia, no se fuera quedando atrás. en paralelo a este sostenido avance en los sistemas de producción, se hicieron sentir las primeras ideas que darían cuenta de lo que hoy se conoce como la génesis de la ciencia económica. 64 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes 2.1. Ventaja Absoluta es el contexto anterior, es que aparece la figura de adam smith intentando explicar por qué existe comercio internacional. ¿Qué dijo el director de aduana de edimburgo? (1778/1790). ya en 1776 en su obra magna, “La Riqueza de las naciones”, sentenciaba que sí un país puede producir un bien en mayor cantidad que lo que otro país produce, es porque el primero posee una ventaja absoluta sobre el segundo. ejemplificando, si Francia producía 10 papas y alemania sólo 8, estableció que el primero exhibe una Ventaja absoluta de un 25% sobre la segunda nación. al mismo tiempo, concluyó que a Francia le resultaba conveniente especializarse en la producción de papas, a fin de mantener satisfecho su mercado interno y, con los excedentes, enviar a los alemanes. ahora, suponiendo que alemania fuera capaz de producir 10 cebollas y Francia sólo 9, smith otorgó a alemania la Ventaja absoluta, por el sólo hecho de producir una unidad más. del mismo modo, sugirió que alemania se dedicara a la producción de cebollas para atender su mercado local y enviar excedentes al país galo. a manera de una mejor comprensión de lo expresado en el párrafo anterior, observen con cuidado el siguiente esquema: PAÍSES FRANCIA ALEMANIA Papas 10 8 cebollas 9 10 BIENES (unidades Producidas en 1.776) un simple cálcu lo (Regla de tres), servirá para dar cuenta que para las papas Francia poseía una Ventaja absoluta sobre alemania de un 25%. Respecto de las cebollas, alemania tenía una Ventaja de un 11,11%. Pasaron los años y la situación en 1810 era la siguiente: PAÍSES FRANCIA ALEMANIA Papas 10 8 cebollas 13 10 BIENES Logística como herramienta de Ventaja competitiva 65 está a la vista que 34 años después, por concepto del ítem “cebollas” la Ventaja absoluta la tenía Francia en un 30%. con las papas se mantuvo la brecha de un 25%. Por tanto, es pensable que smith hubiere aconsejado a los franceses producir ambos bienes, a fin de atender su mercado interno y vender los excedentes a los alemanes. Lo que queda demostrado es que el país galo exhibe ventaja absoluta sobre alemania en los dos bienes. 2.2. Ventaja Comparativa Las ideas de un muy buen discípu lo de smith no tardaron en llegar. se trataría de david Ricardo que, no obstante compartir que Francia exhibía Ventaja absoluta en ambos bienes, postuló que le era más conveniente especializarse en un solo producto. ¿cuál?. transcribiendo la situación, del año 1810: PAÍSES FRANCIA ALEMANIA Papas 10 8 cebollas 13 10 BIENES ¿cuál fue entonces el gran aporte de Ricardo? Fijó su atención en Francia, en las papas y cebollas, es decir, “observó la planilla” desde la segunda hasta la tercera columna. no sólo miró, también dividió. Papas 10/8 = 1,25 cebollas 13/10 = 1,30 Posteriormente, hizo el mismo ejercicio, pero al revés. Papas 8/10 = 0,80 cebollas 10/13 = 0,77 a partir de los datos obtenidos, david Ricardo observó exclusivamente a Francia, y aun entendiendo que tiene Ventaja absoluta sobre alemania en los dos bienes, estimó que deberían especializarse en producir cebollas, pues su índice (1,3) es mayor al de las papas (1,25). de esta manera, Ricardo postuló que Francia poseía Ventaja comparativa 66 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes en cebollas respecto de sus propias papas, razón por la que, le convenía dedicarse a las primeras, con el propósito de abastecer necesidades tanto internas como externas. de acuerdo a las ideas de smith, alemania resulta como el gran perdedor, no obstante, Ricardo ya les tenía premio de consuelo. Por cierto, no tardó en aconsejarlos a producir papas (0,80) pues allí está su ventaja comparativa frente a las cebollas (0,77). esta valiosa contribución le permitió a Ricardo, dar cuerpo a la llamada teoría de la Ventaja comparativa. sin embargo, aun siendo que esta idea se aplica hasta la actualidad, ha tenido que conformarse con ser reconocida como la “escuela neoclásica”, pese a que en realidad no fuera la primera. 2.3. Ventaja Competitiva si Porter hubiera vivido en otra época, y si se retomara el cuadro de países europeos en 1810, este sería su análisis: PAÍSES FRANCIA ALEMANIA Papas 10 8 cebollas 13 10 BIENES en estricto rigor, Porter no difiere de lo postulado por Ricardo hace años atrás, lo que hace es recomendar que, para que los países, las empresas y las personas, alcancen la anhelada ventaja competitiva, lo hagan potenciando su mejor conocimiento, su Saber Hacer, (Know How), capital, Buenas Prácticas, innovación, tecnología. En el caso que hemos estado analizando, habrá que potenciar al bien que haya salido perdedor al interior de cada país. Para despejar dudas, si traemos la situación de las papas y las cebollas al día de hoy, Porter habría recomendado a Francia a que realice su mejor esfuerzo en producir papas, y que alemania haga lo suyo con las cebollas. aunque cualquier empresa, siempre ha buscado distintos senderos para llegar a obtener una ventaja competitiva, el problema era otro que tiene que ver con analizar de qué manera la empresa coloca en marcha su mejor estrategia, asumiendo las circunstancias del escenario que le correspondió vivir (13). a partir de 1980, se instala en (13) no son pocas las empresas chilenas que conscientes del panorama de los últimos cuarenta años han optado por generar ventajas competitivas. Probablemente por lo anterior, es que en más de una vez, dicho investigador ha tenido amables palabras para la experiencia chilena. Véase en: www.elmostrador.cl/negocios/2011/05/17/michael-porter-chile-necesitaun-nuevo-paradigma-de-competitividad. Logística como herramienta de Ventaja competitiva 67 el colectivo de los llamados países “emergentes”, la necesidad de trabajar y desarrollar estas nuevas ideas, por cierto muy apegadas a la innovación, tecnología y buenas prácticas, razón por la cual este ideario comienza a plasmarse en las organizaciones y por qué no decirlo, en las personas. La ventaja competitiva en cuanto concepto puesto el objetivo de evidenciar cómo la estrategia elegida y seguida por una organización, puede determinar y sentar las bases de su quehacer competitivo. el último análisis cuantitativo dio cuenta que Francia, en vez de fijar su atención en las cebollas debía hacerlo en las papas. innovación, buenas Prácticas agrícolas, por ahí pueden estar las bases de su quehacer competitivo. en relación a los países, la ventaja competitiva es promovida por las diferencias en la capacidad de transformar insumos en bienes y servicios para obtener la máxima utilidad. chile definitivamente ya no optó por ser un país transformador, y es bueno que se haya tomado conciencia de ello, su camino hacia el desarrollo, ciertamente irá por otro lado, servicios, turismo, infraestructura portuaria, corredores bioceánicos, bien por allí es posible identificar bases de gestión competitiva. este concepto claramente incluye la noción de otros activos tangibles e intangibles en la forma de tecnología y habilidades administrativas que, en su conjunto, actúan para incrementar la eficiencia en el uso de los insumos, así como en la creación de productos y de procesos de producción más sofisticados. como muestra de lo anterior, está el caso de la trazabilidad que chile viene impulsando para llevar a mercados externos productos que, históricamente eran comercializados desde países muy cercanos a nosotros como brasil y especialmente argentina, grandes productores de ganado bovino, que en la actualidad, no gozan de la aprobación de la comunidad internacional en lo que respecta a seguridad alimentaria. Contenido 3. ¡A construir una buena plaza! en la parte relacionada a la evolución histórica, se destacó que la Logística tuvo sus orígenes en el mundo militar, hoy se expande a la sociedad civil en general, con el propósito de todo camine bien, sin inconvenientes, sin cuellos de botella y al menor costo posible. Probablemente aquí se encuentre la diferencia de la logística militar con la civil, en la primera, la cuestión de los costos no es tema, lo que importa es ganar la guerra y a cualquier costo, en la segunda, sí bien también hay que vencer a los contrincantes, en ningún caso, dejando afuera los costos. en los últimos años la Logística ya ha empezado a transitar desde lo operativo a lo estratégico, de hecho muchas organizaciones, grupos económi cos, holdings, entre otros, han logrado convertir su gestión logística en una ventaja competitiva. al considerar que –ganar a los competidores sólo ofreciendo un mejor producto es relativo, por no decir peligrosamente sustentable– la pregunta que surge en seguida es “¿cómo han 68 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes conseguido algunas empresas superar aquello?”. La respuesta, en teoría es simple, pero no tanto en el terreno práctico. en la actualidad son muchas las empresas que reconocen en la Logística a un área inagotable de oportunidades, mediante herramientas que brindan competitividad y valor agregado, por ende la rentabilidad se ve incrementada. en este sentido, muchas organizaciones, más allá del rubro, hospitales, cadenas hoteleras y otras, han coincidido en las ideas que, desde 1980 Porter viniera en aportar, que señalan que es posible “lograr ventajas competitivas en términos de liderazgo respecto a los costos y en cuanto a imagen corporativa en los mercados”. Por lo anterior, es que muchas empresas tratan de desplazar a sus competidores ofreciendo un mejor servicio a sus clientes de la mano de un precio razonable. una correcta gestión logística puede ayudar a alcanzar este difícil objetivo. P ¿Cómo? Potenciando la variable Plaza con una mirada de canales de distribución (una de las 4 P). P ¿De qué se trata esto? Los más férreos defensores de la mercadotecnia, dirían que el clásico marketing mix, ya ha resuelto la mayoría de los problemas de las organizaciones al sacar un bien o servicio al mercado, en las fases de penetración, crecimiento, madurez y consolidación. antes solía ocurrir lo mismo, actualmente el contexto ha cambiado: la globalización y la liberación de la economía, ha hecho que la Logística ya no sea más un concepto restringido al interior de las organizaciones, muy por el contrario, se ha expandido poderosamente por el sector industrial al cual pertenece, atravesando fronteras y estrechando relaciones productores/clientes. Por otro lado, la gran gama de sKu que se transan en los mercados internacionales, ha determinado que la Logística sea la instancia clave para resolver aspectos que el citado marketing mix no pudo superar. La figura nro. 15 ilustra las tres variables endógenas tradicionales que, a lo largo de la historia, se han ocupado de la mayor parte de los problemas de las empresas. afortunadamente para aquellos que defienden que la Logística, o mejor dicho, la supply chain management, es la quinta área funcional de las organizaciones, aún queda bastante trabajo por hacer. en efecto, la PLaZa entendida como canales de distribución, ha pasado a ser la variable “P” con mayor predisposición a optimizarse, pues se presenta como aquella mejor posicionada, a ser desarrollada en pos del mejoramiento del sistema logístico y de la administración de la cadena de suministro. Logística como herramienta de Ventaja competitiva 69 Figura nro. 15 PRoducto PRomociÓn PRecio PLaZa (distRibuciÓn) 3 “P” históricas de racionalización y competitividad “P” con mayor potencial de racionalización y competitividad Logística Lo graficado da cuenta, que conceptos como Just in time, clientización, Plataformas Logísticas, centros de distribución, centro de Proceso y Valor agregado, se hayan hecho presentes en la alta dirección de las organizaciones. Por otro lado, una gestión eficiente de las cadenas logísticas, ha superado ya con creces las añejas limitantes de las empresas y se ha orientado al desarrollo de relaciones de integración entre proveedores, productores de bienes y servicios y clientes en un ambiente donde, como es lógico, todas las partes deben ganar “Win Win”. cambiando así la formar de transar comercialmente. Refraseando lo dicho, el ofrecer a los clientes una mayor puntualidad en los tiempos de entrega, será tanto o más relevante que el producto mismo. “Los clientes no solo quieren productos y precios razonables sino que también oportunidad en la entrega”. sería entonces la nueva forma debida de gestión de los canales de distribución. también permitirá disminuir costos, lo que a su vez, podrá intervenir en una reducción de los precios de venta. sin embargo, hay que señalar que en gran medida, los avances en la gestión logística han sido posibles gracias a la innovación tecnológica. Las tecnologías de información son un buen ejemplo de acerca de la automatización de sinfín de procesos y decisiones: 70 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes comunicarse a través de internet y de redes internas de las empresas (intranets) hace posible difundir en forma instantánea la información interna, así como a los proveedores y clientes. La identificación electrónica de productos (RFid) reduce enormemente el tiempo de ingreso de información a un sistema Wms, mientras que los sistemas de información geográfica (gis) y los sistemas de Posicionamiento global (gPs) facilitan altamente la gestión de la distribución y el transporte, etc. Ver figura Nro. 16: Figura nro. 16 cLientiZaciÓn LocaL VaLoR agRegado PLataFoRma Logística gLobaL PRoducto bÁsico PRoducto amPLiado suPPLy cHain management gLobaLiZaciÓn cLiente satisFecHo Contenido 4. La innovación La innovación, en un sentido amplio, tiene alcances muy difusos; aunque es posible claramente señalar su capacidad de promover, a todo tipo de organización y a las personas, llevar a cabo mejoras, emprendimientos, ideas, en general:, cosas de valorizadas que antes no se hubieren podido materializar; junto a, reducir los costos y los obstáculos asociados a hacer algo, ya catalogado valioso. innovar es difícil y se corren riesgos, pero es clave para el éxito. esta no pertenece exclusivamente al mundo de la tecnología, de hecho en Logística y en el manejo de la cadena de suministros, también es posible innovar, otra cosa es saber cómo hacerlo. Logística como herramienta de Ventaja competitiva 71 Pero la innovación puede ser entendida o aplicada a la manera de hacer las cosas (innovación de procesos) y/o a la forma cómo se gestionan los negocios (innovación de modelos de negocios)(14). una mejora es una innovación, pero cuidado, dependerá de qué tipo de mejora se trate. no toda mejora es innovación. eliminar “la copia verde” de un formu lario, significaría una mera simplificación del trabajo. Reorganizar la empresa; lo que alguna vez se llamó Reingeniería; o introducir una nueva variedad de productos tampoco es innovación. Hay que tenerlo claro, innovar no es solamente, “Hacer más de lo mismo pero mejor”. el que el servicio nacional de aduanas de chile haya concentrado todos los trámites aduaneros en el dus y en la din, sí es una innovación. La innovación requiere cruzar el límite de la frontera de lo que una empresa está acostumbrada y de lo actualmente posible o factible de realizar. La Figura nro. 17 muestra en forma esquemática la llamada “Frontera de la eficiencia operacional”. esta división está determinada por el nivel tecnológico actual, pero también por la manera en que por años, las empresas vienen haciendo las cosas de la misma forma. aparte de la tecnología, en ciertas ocasiones las mayores barreras están en la mente de las personas y en todo aquello relacionado con la cultura de la organización, temática abordada casi al inicio del libro. una innovación requiere creatividad, ingenio y por qué no decirlo, talento para hallar soluciones más allá del perímetro acostumbrado. Pero algo importante a considerar y es que quien se dedique a pensar en estas cosas, debe ser alguien que posea un conocimiento cabal del negocio, de la Logística y, por sobre todo, de la tecnología que le permi ta llevar a cabo cambios que ciertamente romperán paradigmas. una innovación no es tal si sólo queda en un papel, un documento o en un formato PowerPoint: a menudo se prepara un prototipo (se le suele llamar piloto) y luego es llevado al mercado, allí donde la “cosa es de verdad” y, tendrá la oportunidad de ser validado. sólo entonces es factible hablar de innovaciones exitosas y también sustentables. (14) está el sorprendente caso del fundador de amazon, Jeff bezos cuya gestión ha ido desde el desarrollo de la posición en la Web, la comercialización de toda gama de productos en un mismo sitio y el mejor servicio al cliente por comprar en su compañía. esta forma de entender los negocios gracias a la innovación le ha permitido ir no uno, sino varios pasos delante por sobre su competencia, tanto incluso que, casi ya no tiene. michael dell innovó su modelo estrategia de negocios y junto con ello, reescribió las reglas del juego de la industria, haciendo de la cadena de abastecimiento un engranaje, un tendido ágil, alineado y adaptable, centrando su quehacer en lo que el cliente le va demandando. Los dos son ejemplos de innovación en procesos y en modelos de negocio. 72 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes Figura nro. 17 Límite de la Eficiencia Operacional Repercusión en los usuarios Fuera de las reglas actuales de la industria (innovación) nivel alto Valor Percibido por los usuarios de acuerdo a reglas actuales de la industria (rediseño de procesos y mejoramiento continuo) nivel bajo n. bajo Posición relativa en costos n. alto Eficiencia Contenido 5. Mejoramiento, Rediseño e Innovación en Logística de acuerdo a esta mirada, existen grandes oportunidades para mejorar o innovar en Logística. en muchas organizaciones, la realidad de la Logística está por debajo de la frontera de la eficiencia operacional, por tanto hay que saber aprovechar lo que hay. algunas oportunidades que pueden encontrarse son: P Mejoramientos leves pero graduales de todo o una parte del proceso logístico, como por ejemplo: a. implementación de un Warehouse management system en el centro de distribución para mejorar la productividad en empresas que aún trabajan manualmente. en los almacenes que ya utilizan Wms, la incorporación de “Voice Picking” constituye un buen ejemplo de innovación. b. estandarización de requisitos para los proveedores cuando entreguen sus productos al centro de distribución. Por ejemplo, a través de la página Web, las organizaciones podrían agregar, eliminar y/o actualizar requerimientos de gestión de los proveedores. Logística como herramienta de Ventaja competitiva c. 73 mejoramiento del Layout del centro de distribución, llevándolo a cabo progresivamente zona por zona. el espacio, siempre resulta crítico, ya sea un centro de distribución, un terminal aéreo, o cualquier otro lugar. P Rediseño drástico y radical, como por ejemplo: a. En la Network Supply Chain, considerando fuentes de abastecimiento, operadores de transporte internacional, localización de los inventarios, entre otros. b. Rediseño de la cadena de abastecimiento (supply chain) desde un enfoque Push a un enfoque Pull, tal como lo llevo a cabo michael dell. otro aporte importante fue malcom mc Lean, pionero en la industria de los contenedores marítimos. c. Rediseño del proceso logístico como soporte para las ventas por internet. Jeff bezos, steve Jobs, son ejemplos por nombrar a algunos. no sólo encargados, supervisores, gerentes, sino que todos aquellos que se inician en este campo, podrán mejorar, rediseñar e innovar en Logística desde sus puestos laborales. como en todo orden de cosas, hay temas importantes que tienen que ver con grandes objetivos y por ende con cuantiosos recursos, sin embargo, se puede innovar en cosas sencillas, medibles, que estén al alcance, no hay que esperar a llegar a ser dueños de empresa o gerentes para innovar. Resumen tras surgir la Logística, comenzó a tener cada vez una mayor preponderancia, asumiendo la responsabilidad integral de lo que sucedía en las organizaciones. Fundamentalmente se observó que la producción quedó subordinada a la demanda, y por ello una rigurosa estimación de la misma. en otro orden, las actividades de producción comenzaron a depender también de una eficiente utilización de equipos de transporte y principalmente a las cada día, más cambiantes necesidades de los clientes. era el momento que la Logística, sin abandonar su génesis militar, irrumpiera en el mundo de las empresas; primero productivas, de transformación hasta generadoras de servicios. en un principio, bastó que esta se hiciera cargo del diseño y de la planeación de bienes desde el origen hasta el punto final, en el tiempo acordado y al menor costo posible, pero, en la medida que la escena internacional fue cambiando, la aparición de nuevos productos, nuevos clientes; fruto de una mayor liberalización de la economía; nuevas formas de transporte, nuevas formas de manejar la información y comunicación, cambios en los procesos de obtención de calidad de los bienes, entre otros, hace implicar, el 74 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes surgimiento de las llamadas cadenas de suministro que deben ser gestionadas no sólo desde la perspectiva de los operadores que actúan en una operación determinada, si no que considerando a aquellos agentes que participan haciendo posible el flujo adecuado de productos y/o servicios. este nuevo ambiente económi co que se rige por parámetros distintos a lo tradicional y la Logística del comercio debe dar respuesta a los nuevos requerimientos. “el desafío es dar una solución eficiente a la desintermediación, a la eliminación de las barreras físicas en los procesos de compra y los nuevos horarios de entrega”. otro asunto importante, que está presente en la gestión actual, es el tema de la calidad. La razón de ello es muy simple y tiene un origen económi co; se ha comprobado que hacer las cosas bien, a la primera, aunque ello implique algunos costos iniciales, en la visión de la cadena total, es más económi co. todas las actividades generan costos, buscar la eficiencia de cada subsistema es una obligación propia de quien está a cargo de ellas, pero ello no es suficiente si se mira al sistema como un todo. debe existir una estrategia logística institucional. La eficiencia es una tarea permanente, en todos los niveles y ello se alcanzará con una adecuada capacidad de gestión. Conclusiones La unidad de aprendizaje nro. 1 plantea ocho objetivos, razón por la que se presentará una conclusión por cada uno de ellos. 1. en todo orden de cosas hay siempre un origen, el inicio de algo. en virtud de lo anterior, es imprescindible otorgar a la ciencia administrativa un carácter fundacional de la Logística y de la administración de la cadena de abastecimiento. a nivel de etapas del proceso administrativo, para que la planificación, organización, dirección y el control sea eficiente y eficaz, requerirá de una Logística adecuada, capaz de empujar un flujo adecuado de actividades y funciones de cara a satisfacer necesidades de clientes internos como externos de la empresa. en relación a la etapa de integración de Personal, a juicio del autor, aún falta mayor claridad en el rol que debería asumir dentro de las organizaciones. Lo anterior explicaría, alguna resistencia por parte de algunos sectores académi cos por incluirla definitivamente al rango de etapas clásicas del proceso de la administración. de completarse este proceso de inclusión definitiva, es altamente esperable que la administración de la cadena de suministro se emplace como área funcional de las empresas. Logística como herramienta de Ventaja competitiva 75 2. en definitiva y más allá de las naturales diferencias entre la Logística y la scm, puede afirmarse que hoy la primera se concibe no sólo como una fuente inagotable de oportunidades para las empresas, sino además de un vehículo con dirección permanente hacia la competitividad, el valor añadido y la rentabilidad de las empresas. nadie ha quedado indiferente al escuchar que la Logística es mucho más que Producción, almacenamiento, inventarios, transporte y distribución entre otras, podrá haber disenso si es ella o la scm, la llamada a elevarse al sitial de unidad funcional, o si una o la otra debe posicionarse al lado o transversalmente respecto de las otra. el objetivo de esta primera parte del libro es ayudar a tomar una posición a ese respecto. La función inicial de la Logística de ser una suerte de agencia de compras se fue transformando en el motor de la empresa. contar con información transversal le permite coordinar y dirigir las actividades en todas las áreas de la organización. Lo anterior justifica las opiniones del autor en cuanto a otorgarle un carácter casi paradigmático a la Logística. ella es una forma de gestión empresarial. Por todo lo anterior, la Logística ha dejado de ser meramente operacional; de hecho se ha “adueñado” de la agenda de la mesa de directorios de empresas; y ha pasado a convertirse en el catalizador del proceso que aporta un efectivo valor agregado a los productos y/o servicios. en otro orden, el nivel de conocimientos, las herramientas y la tecnología disponible hacen de la Logística una disciplina estratégica fundamental para sobrevivir en el actual escenario de competitividad al que están expuestas las empresas. Finalmente, es necesario no perder de vista que la Logística sea cada día más incorporada a las mesas de directorios, deba ser tratada en el lenguaje predilecto del silo financiero: costos, indicadores, tiempos de retorno y por supuesto, rentabilidad. 3. gestionar no tiene que ver con hacer algo que no implique la consecución de un objetivo. el hacer por el hacer no tiene ningún sentido práctico ni menos utilitario. Lo anterior considera el establecer una meta y no solamente ella, sino que diseñar el camino a recorrer para llegar a ese punto anhelado. desde la perspectiva de un desempeño laboral exitoso, más allá del sector industrial, gestionar es un concepto que trasciende la mera acción de una tarea encomendada. Lo anterior ha implicado que las organizaciones desarrollaran una serie de instrumentos de gestión que le han brindado a esta disciplina una capacidad real para la generación de ventajas competitivas. en este sentido, la teoría general de sistemas constituye una interesante forma de análisis de la realidad interna y externa de toda organización, es decir de un sistema abierto. 4. La Logística y la administración de la cadena de suministro son dos conceptos que han venido a marcar un antes y un después en la manera que las organizaciones deben conducir sus destinos. Por años, desde la Revolución industrial hasta la crisis 76 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes del 29, el paradigma fue la gestión de producción, añadiéndose al poco tiempo, la visión financiera en plena etapa postguerra. se dice que en la década de los sesenta, arremetió con fuerza la mercadotecnia para que, a finales de los ochenta terminara de instalarse la visión de Recursos Humanos. en los últimos 25 años, Logística viene dando la pelea por incorporarse a este selecto grupo de áreas funcionales de una organización, tomando posición adyacente al resto de las áreas o en forma transversal. La scm, es un concepto aún más macro, sistémi co y estratégico de amplio alcance, clave para la obtención de competitividad, ya sea en costos, imagen corporativa o diferenciación de productos, nadie duda de su importancia. ella incorpora a todas las funciones y actividades que se realizan en una empresa, desde la toma de pedido, hasta el ingreso del mismo al almacén. La Logística está presente en cada una de las actividades que pertenecen a la cadena de suministro. Por lo anterior, es que el autor postula que es la scm la llamada a integrar el selecto grupo de áreas funcionales de la empresa, no obstante le atribuye a la Logística un rol transversal a todas esas áreas funcionales de la organización. 5. Los encargados de Logística, o de scm como ya se indicó deberán estar capacitados de proveer a los estados financieros una descripción detallada y actualizada de la red de suministro. Logística incide fuertemente en los estados financieros corporativos más críticos: balance general, estado de Resultados, y el estado de Flujo de caja. en consecuencia para que se logre la premisa anterior, el logístico que –se caracteriza por carecer de conocimientos contables y financieros en profundidad– deberá contar con el conocimiento y la habilidad necesaria para “dialogar” propositivamente con el área que suministra los recursos financieros necesarios. un buen logístico deberá manejar “al dedillo” la estructura de costos de los procesos involucrados, como asimismo herramientas para evaluar el retorno de la inversión realizada. desconocer estos dos puntos restaría peso al hablar bajo perspectiva logística. 6. en el punto anterior se trató, natural, al perfilarse este como uno de los cuatro ejes de la Logística. sin embargo, hay que señalar que es considerado el más crítico de todos. La razón es muy simple, un par de jeans, por ejemplo, de una misma calidad, puede ser encontrado en distintos lugares de iguales características y a precios relativamente simi lares, no hay gran diferencia. La pregunta es entonces ¿cómo competir? La afirmación es clara: “Quien maneje mejor su scm, liderará el mercado”. manejar mejor la scm, no es más que administrar el movimiento de productos, movimiento de información y tiempo y servicios, es decir los otros tres ejes de la Logística. 7. si bien, es la teoría de la Ventaja comparativa el modelo al cual se le atribuye la fuerza que ha tomado el comercio internacional en los últimos 200 años, no es menos cierto que, en países chile, el aprovechamiento de las llamadas Ventajas competitivas se perfila como la herramienta más útil de para lograr inserción en los mercados, razón por la cual existiría la tendencia a que las naciones, a través de una mirada regional Logística como herramienta de Ventaja competitiva 77 descentralizada, incorporen las ideas de Porter relacionadas a la formación de “encadenamientos Productivos” clusters. una ventaja competitiva dice relación con aquellos factores que colaboran a una organización, llámese país, empresa, persona, etc. a sobresalir sobre los demás, sobrepasando a sus competidores, y aún más importante, continuar desarrollando capacidades convirtiéndolas en parte de su ventaja competitiva y no quedándose en el letargo. el modelo presentado para identificar ventajas competitivas, es aplicable a cualquier situación que implique un esfuerzo de superación, diferenciación y rentabilidad. considerando que el Libro apuesta a la generación de habilidades (su nombre las incorpora) de acuerdo a lo planteado en la parte final de la unidad, es posible emprender en rubros donde tradicionalmente no existieron ventajas comparativas de fácil aprovechamiento para el país. Hoy por hoy, la tecnología se constituye como protagonista para lograr diferenciación de productos en que tradicionalmente teníamos poco que ofrecer y que hoy, gracias a la trazabilidad alimentaria, somos considerados un país confiable y serio en el tratamiento de la carne bovina, sólo al modo de ejemplo. 8. si lo que se busca con la Logística es una solución innovadora, no hay que perder de vista la conmensurabilidad de los objetivos propuestos no sólo en la Planificación estratégica, sino que en aquella de corto y mediano Plazo. en este sentido, se reitera el mensaje a estudiantes y a profesionales que se inician en la disciplina, a no intentar “inventar la rueda”, a veces pequeños cambios, básicos para algunos, como lo planteó uno de los entrevistados, pueden constituirse como genuinos aportes al mejoramiento continuo a través de la innovación. como sea, innovando leve, pero gradualmente, la Logística es un excelente “caldo de cultivo” para mentes inquietas y con iniciativa. La Logística engloba un mundo de oportunidades, sin embargo hay que salir tras de ellas. La Red ha permitido globalizar las comunicaciones, las relaciones y el comercio en general, con una rapidez no dimensionada hasta poco tiempo atrás y que no amerita una mayor explicación. La gran revolución en la Logística, desde un punto de vista tecnológico, ha sido sin duda, el advenimiento de la web. Glosario de Términos Claves AGENTE DE CAMBIO: son aquellas personas que propician deliberadamente, cambios en lo social, cultural o en el comportamiento de los individuos y las organizaciones. Llevado esto al terreno de la Logística, podría inferirse que un agente de cambio se caracteriza por asumir un riesgo y de abrirse a nuevas ideas, es quien está insatisfecho con la realidad actual, haciéndose el responsable donde otros crean excusas y/o avizora oportunidades de mejora en una situación donde otros ven como obstácu los. 78 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes CLUSTER: una agrupación de empresas e instituciones relacionadas entre sí, pertenecientes a un mismo sector o segmento de mercado, que se encuentran próximas geográficamente y que colaboran para ser más competitivos. Por tanto, son una herramienta de competitividad basada en la cooperación de sus integrantes. CONSOLIDACIÓN Y DESCONSOLIDACIÓN: en la industria del transporte internacional, principalmente en el subsistema marítimo y aéreo, suele llamarse consolidación al acto de cargar un contenedor, más allá si se trata de uno o más suplidores y recibidores. se entiende por desconsolidación, al proceso inverso, es decir al retiro de las mercancías desde el contenedor. PUSH DE VENTAS: es una táctica que se maneja generalmente cuando la empresa quiere apurar el proceso de venta, es ese “empujoncito” que hay que saber darle al cliente para que se decida a comprar. es importante ver estas tácticas dentro de una estrategia integral de marketing en la cual se cuide el “valor percibido” de la marca, a fin de no generar desconfianza sobre la calidad de la misma. es útil utilizar este sistema cuando no existe mayor diferenciación de los productos y cuando se desean comercializar productos temporales, es decir productos, que suelen aumentar su demanda en fechas “significativas” como navidad, día del amor, día del niño, etc., incluso en el lanzamiento de nuevos productos. TENSIÓN CREATIVA: Para senge, es la clave del cambio, por un lado está la realidad, la que se reconoce si se habla con la “verdad”. en el otro extremo está la visión, que es lo que queremos lograr en el futuro. estos dos polos provocan una tensión, que libera energía y resolución, lo que produce el cambio. el principio de la tensión creativa se basa en mantener la visión y decir la verdad, tarde o temprano la realidad se irá acercando a la visión. TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS: en términos generales, la tgs se presenta como una forma sistemática y científica de entender la realidad y, al mismo tiempo, como una herramienta poderosa, para llevar a cabo de iniciativas de trabajo, interdisciplinarias. en tanto paradigma científico, la tgs se caracteriza por su perspectiva holística e integradora, en donde lo primordial son las relaciones y los conjuntos que a partir de ellas emergen. en tanto a nivel más práctico, la tgs ofrece un espacio adecuado para la interrelación y comunicación fecunda entre especialistas y especialidades. en palabras sencillas, la tgs ayuda a la convivencia sana y eficaz entre actores de distinta formación dentro de una organización. TRASFONDO OBVIEDAD COMPARTIDA: Herramienta del coaching ontológico que permite establecer grados de comunicación efectivos y eficientes dentro de una organización. concretamente refiere a aquellos códigos que las personas comparten y Logística como herramienta de Ventaja competitiva 79 que no necesitan aclarar. si un operario con más de 10 años de experiencia a cargo del stacking del puerto, me pregunta a mi flamante recién titulado ingeniero en Logística ¿cuántos tarros de salida hay que apilar? la obviedad compartida es que me solicitan tarros de exportación. sin embargo, responde “cuñetes, tambores o tarros… ¿a qué se refiere?” es importante que cuando se haga un pedido, si lo que están pensando que es una obviedad compartida, es tan obvio o no para el otro. VENTAJA ABSOLUTA: capacidad de un país para producir determinado bien utilizando menos recursos que el resto de países. La teoría de la ventaja absoluta defiende que los países deben especializarse en los bienes para cuya producción emplean menor cantidad de inputs que los demás países y exportar parte de éstos para comprar los bienes que otro país produce con un menor coste. el comercio internacional no se rige por esta teoría, sino por la teoría de la ventaja comparativa. Para debatir Caso I. “La voz de la experiencia” Parte de la información más valiosa que pueda obtener un agente de cambio en un centro de distribución, es aquella que pueda recabar directamente de los operarios que trabajan allí. experiencias de años avalan por ejemplo que, un pickeador, un jefe de turno, o un encargado de línea de producción, manejen información, generalmente desconocida por los ejecutivos de la empresa. Las razones de lo anterior pueden estar en distintas dimensiones: Falta de experiencia, escasa orientación a ver con sentido práctico los problemas, el querer resolverlo todo con lo aprendido en la sala de clases y tristemente, en muchas ocasiones porque son poco dados a conversar con personal a su cargo. Las tres primeras causas, aunque esperables, son absolutamente corregibles y en tiempos bastante adecuados mediante capacitación, no obstante, lo de no bajar a los “pisos”, “colocarse el casco y los zapatos” es un asunto delicado, aun cuando sumen varias horas en capacitación de temas técnicos y principalmente sobre competencias blandas. si la necesidad del almacén es innovar, por ejemplo, si se quieren acortar los tiempos de desconsolidación en los andenes de llegada, o reducir la tasa de errores en la preparación de pedidos, una buena táctica que podría promover un genuino agente de cambio, es internalizar en la organización la práctica de consultar, solicitar opiniones a aquellos que, aunque carentes de estudios formales en el área, fruto de sus años de experiencia, con más de un antecedente aportarán en la búsqueda de soluciones. Kaizen, como herramienta de mejora continua, postula que las grandes soluciones a los problemas logísticos, están esperando ser develadas en los pisos, es decir en la base, en el almacén, y no necesariamente en la oficina del gerente. no es el ánimo de desestimar a aquellos que han tenido la oportunidad de prepararse en una universidad, 80 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes o en instituto profesional, desde luego que no. de lo que se trata es resignificar que por lo general, en personas con años de experiencia, es altamente recurrente el menos común de los sentidos: el sentido común. Quien escribe recuerda haber escuchado decir a un gerente muy especial de un centro de distribución Regional ubicado en la periferia de santiago, “si mañana se van los gerentes, el trabajo se resentirá temporalmente, si despiden a los operarios, hay que cerrar el boliche”. 1. a juicio de ustedes, ¿cuáles estiman como competencias blandas necesarias, para gerenciar, en los términos que se esperan, en el caso dado? 2. Para eficientar la desconsolidación en un andén de llegada, simplemente, hay que actuar más rápido, entonces, ¿cómo innovar? 3. en una situación problemática, ¿donde el gerente ha tomado el camino de consultar a las personas a su cargo sus conocimientos, ¿estará con esto dando un mensaje, de poco conocimiento técnico? Caso II. “La logística al rescate” “el país se está desacelerando. Los principales indicadores siguen relativamente flojos, pero cuando el país está así, vienen las oportunidades”. bastante optimismo se advierte del principal ejecutivo de una empresa de la industria del Retail al asegurar que “en vez de mirar indicadores malos, es el momento de trabajar más y decirles a los equipos que tenemos que ser más creativos, más esforzados e introducir más tecnología”. en dicho sentido, la empresa puso en marcha el plan de aumentar eficiencia en la operación, a obje to de, en parte, reducir sus inventarios. a modo de no desincentivar la inversión, nos relata el empresario, se está recurriendo a proveedores locales, a fin de poseer mayor flexibilidad, en momentos de variabilidad de la demanda. “estamos creciendo en chile arriba de lo que está el consumo, y yo, en lo personal, creo que no es suficiente todavía. Hay que mejorar aún más”. 1. Las acciones que se han tomado, ¿a que perfil gerencial dicen relación? 2. ¿Por qué siempre es más rentable, en comparación con otras líneas de acción, tomar el enfoque logístico? 3. ¿Qué significa exactamente ser más creativos y esforzados es este escenario? 4. ¿cuál será el lenguaje más adecuado que deberá utilizar la empresa para explicar a los inversionistas la decisión de recurrir a proveedores locales sobre los extranjeros? 81 unidad de aPRendiZaJe ii “SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Y EL SISTEMA LOGÍSTICO” Introducción esta segunda parte del libro, la más extensa de él, empieza con relacionar el sistema logístico con la mirada de la teoría de sistemas. a juicio del autor, la anterior es útil para aquellos que se inician, no sólo en la logística, sino que en cualquier disciplina, pues ofrece la posibilidad de acercar una aproximación de carácter científica de la realidad al obje to de estudio de un determinado saber o conocimiento, de manera de promover una práctica estimu lante para formas de trabajo que puedan establecerse en distintas disciplinas del conocimiento. sencillamente, las palabras anteriores apuntan a la posibilidad de analizar cada una de las partes de un obje to determinado sin perder de vista la globalidad de ellas. en la unidad anterior se terminó por establecer que la scm podría alcanzar una dimensión de área funcional condicionada a ciertos pergaminos que, no son del caso analizar en este momento. Lo relevante ahora es conferir a la scm un carácter de sistema, de un gran sistema, de un macro sistema que se pueda desagregar en sistemas no menos importantes, no obstante más pequeños. estos serían los seleccionados para ser analizados en esta parte del trabajo. inicia el sistema abastecimiento y concluye en el sistema distribución. en la medida que se vaya avanzando en la lectura, se irá produciendo un proceso de fragmentación de estos sistemas para dar cabida a subsistemas aún más pequeños. esta situación se da en forma implícita en toda la unidad, sin embargo se hace notoria en forma explícita cuando el autor indica que la gestión de movimientos es parte del sistema de almacenamiento. La unidad de aprendizaje ii está orientada a la revisión de, a juicio del autor, los principales componentes de la cadena de suministro. La metodología empleada consiste en incorporar definiciones y conceptos con ejemplos explicativos de cada uno de los elementos que forman parte de los eslabones de la cadena. se inicia el recorrido por la red analizando el rol de la gestión de abastecimiento intentando diferenciar el concepto de suministro con el de compras. se ha estimado relevante exponer en esta parte algunos antecedentes que den cuenta sobre la importancia que reviste 82 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes para las empresas el saber reconocer que la atención al “cliente interno” puede incidir fuertemente en los resultados que la organización espera del comportamiento de los clientes externos. esta primera parte también apunta a enseñar una metodología a la hora de administrar a los proveedores por cierto, actores que, en primera instancia se deben conocer, visitar antes de evaluarlos y llevarlos a una condición de potenciales proveedores. seguidamente la lectura habla en relación a la selección y homologación de proveedores. a efectos de entregar una visión práctica de la problemática se propone parte de un modelo matemático utilizado para racionalizar compras en función de demandas conocidas. el segundo eslabón a desarrollar dice relación con la gestión de Producción. concretamente se hace un repaso por los métodos Push y Pull junto a un recorrido práctico del sistema mRP. el tercer componente de la llamada cadena de abastecimiento dice relación con la gestión de almacenamientos. este es el segmento más extenso de la unidad pues integra contenidos, situaciones prácticas y bastante casuística sobre todo en la descripción de las operaciones que se realizan en el almacén. se ha considerado pertinente incorporar aspectos tecnológicos como Wms y eRP. tal como se explica en el libro, se considera también un sub proceso que deriva del almacenamiento y que dice relación con la gestión de movimientos. a continuación se describe una reseña de la gestión de inventarios en la que se destaca la importancia de la misma para la toma de decisiones y para conocer la situación de las existencias de un almacén para terminar con la parte dedicada a la gestión de distribución. esta parte final se enfoca principalmente a analizar el rol de los distribuidores, analizar las amenazas del entorno y de qué manera podrían sobreponerse. a efectos que el sistema logístico se mueva con fluidez y que cada una de las partes de su engranaje discurran con la mayor facilidad posible, se debe prestar atención a los agentes que pudieren entorpecer y/o demorar la circu lación de fabricantes, operadores, herramientas, software, equipos, entre otros a través de los distintos eslabones de la cadena de suministro. Por lo anterior es que se inicia la unidad centrando la atención en los llamados setups. supply chain management y el sistema Logístico OBJETIVOS.tras leer la unidad de aprendizaje ii, el lector estará en condiciones de: 1. Comprender que la administración de la cadena de suministro puede ser entendida desde la mirada de la teoría general de sistemas. 2. Conocer los componentes de la cadena de suministro. 3. Aplicar modelos de gestión a la Función de abastecimiento. 4. Describir aspectos relevantes de la gestión de Producción. 5. Identificar las principales funciones realizadas al interior de un almacén. 6. Aplicar métodos de gestión de inventarios. 7. Identificar sistemas de gestión empresarial al servicio del manejo de la información. 8. Valorar el rol de los distribuidores en la gestión de la cadena de suministro. 83 85 unidad de comPetencia i: “Sistema y Flujo logístico” Contenido 1. Enfoque sistémi co de la logística aquellos que han tenido la oportunidad de estudiar algo sobre la teoría general de sistemas recordarán un esquema como el que muestra la figura nro. 1(1): Figura nro. 1 entRada PRoceso saLida RETROALIMENTACIÓN La figura anterior, bastante simi lar a un típico sistema abierto, presenta una puerta de entrada, compartimiento por el cual, ingresan los inputs desde el exterior a fin de que, se produzca un proceso de transformación para que, posteriormente el producto obtenido, egrese por la puerta de salida. como afortunadamente ocurre en la mayoría de las situaciones a las que se ve enfrentado el ser humano, siempre habrá nuevos insumos que ingresen al sistema para producir un nuevo proceso de manera que el fruto de este, proceda a salir al exterior por los compartimientos de salida. esta iteración es llamada Retroalimentación. con la administración logística ocurre algo simi lar, por tanto se presenta la figura nro. 2(2) la cual intenta explicar este enfoque sistémi co de la Logística. (1) Fuente: elaboración Propia. (2) Fuente: elaboración Propia. 86 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes transporte Picking Logística Interna Logística de Entrada almacenaje Recepción consolidación m at Ret er iro ia s P de r i m Pr o as du de c to sd s y e /o Pl an ta Figura nro. 2 Logística de Salida distribución transporte nacional e internacional Logística Inversa Contenido 2. El flujo logístico el flujo logístico conlleva una serie de actividades que deben cumplirse lo más rápido posible, para satisfacer las necesidades del cliente. en primer lugar, se requiere que el productor disponga de una zona de almacenamiento y otra para producir. una vez adquiridas las materias primas necesarias a los respectivos proveedores (utilizará el almacén) y luego convertirlas en productos terminados (utilizará la fábrica).una vez terminado este proceso, aparece la figura del distribuidor, es decir, los encargados de almacenarlos (cuando manejan volúmenes importantes) y transportarlos hasta los puntos de venta. Finalmente, los establecimientos comerciales recibirán esa mercancía, y la dispondrán en sus stands a fin de que el consumidor final se acerque y la compre. Por lo expuesto, el sistema logístico debe tener capacidad de adaptación a diferentes escenarios, a situaciones incluso bruscamente cambiantes, de allí a que se requiera de flexibilidad. también deberá hacerse cargo de la coordinación de las acciones que la integran a fin de satisfacer con rapidez las exigencias del mercado. La Logística es un ciclo y por tanto funciona como tal, en el cual productores, distribuidores y clientes finales conforman un engranaje que en teoría debería ser indestructible. si alguno sistema y Flujo logístico 87 de ellos presenta alguna falla, el flujo logístico se rompería, es decir se tendería a la destrucción. “esto es precisamente lo que se debe evitar”, indicó la profesora maurizi al momento de referirse a las características de la scm. también destaca ella la “importancia de una correcta asignación de tiempos entre las partes que integran un área de trabajo, a que todo llegue a tiempo y no se produzcan cuellos de botella o períodos sin trabajo (tiempo ocioso)”. Los conceptos aludidos por la profesional son relevantes no sólo en una casa de estudios sino que en cualquier tipo de organización. en efecto, las pérdidas de tiempo afectan negativamente en el funcionamiento de una empresa, en el caso del iPP, sobre todo en la época de inicio del año académi co. dentro de las causas que pueden originar pérdidas de tiempo, están los llamados setuP que en su dimensión más tradicional puede ser definido como las “actividades relacionadas con el cambio de máquina en un ambiente de fabricación, al pasar de un producto a otro”. La definición entregada ha estado asociada al cambio de repuestos, matrices, u otro tipo de dispositivos en la máquina. como se podrá observar, se trataría de un concepto más relacionado a empresas manufactureras, aun así, no exento de estar presente en una organización prestadora de servicios. Por lo expuesto, la expresión setuP se puede utilizar en cualquier tipo de industria. algunos ejemplos podrían ser los cambios de turno en las faenas portuarias, o en una línea de producción, la reposición de materiales; por fatiga o desgaste de repuestos; entre otros. Referirse a un “cuello de botella” es un tema distinto y se relaciona con los rendimientos de un sistema completo, el cual puede verse severamente limi tado, por un único componente. Éste es generalmente llamado, “Punto del cuello de botella”. La expresión es una metáfora que hace referencia a la forma del cuello de una botella, en la que la velocidad del flujo de un líquido, se ve limi tada por el orificio angosto de un recipiente. esta sería la razón de porque cada vez que, se utiliza un embudo, queda la sensación que el proceso ha demandado tiempo. estos entrampamientos suelen ocurrir en un procesador, en un software de procesamiento de datos, en el despacho de camiones desde una planta, en la descarga de una nave, en la preparación de un pedido, o simplemente en la tarea de escribir un libro. como se puede observar, tanto “tiempos muertos” como “cuellos de botella”, junto a la variabilidad; concepto tratado anteriormente; se caracterizan por reñir constantemente con la Planificación y el sistema Logístico, generando, espacios vacíos, inconsistencias que actúan como agentes entrópicos de un sistema logístico, que se tratan como brechas. el término “gap” es un sustantivo que traducido al castellano se lee como hueco o brecha vacía entre dos puntos de referencia. tal concepto puede ser aplicado en muchos y variados contextos. Por ejemplo, un contenedor LcL cargado con menos de 88 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes 20 m³, claramente muestra una brecha respecto de su capacidad máxima de cubicación (33 m 3). en otro orden, un estudiante que obtiene 38 puntos en una prueba, estaría evidenciando una brecha de 22 puntos en relación al mínimo exigido para alcanzar, a lo menos una nota cuatro, siempre y cuando el instrumento de evaluación sea de 100 puntos, y que el mínimo de rendimiento de aprobación sea de un 60%. como se puede advertir, la temática de los gaps se relaciona directamente con los indicadores de gestión, problemática a tratar un poco más adelante. 89 unidad de comPetencia ii: “Los componentes de la Cadena de Suministro” Contenido 1. Gestión de abastecimiento 1.1. Definición a menudo se utilizan las palabras “compra”, “abastecimiento” y “aprovisionamiento” como que si se tratara de lo mismo. Las dos últimas son sinónimos, la primera tiene otra dimensión. en una conversación coloquial no habría mayor problema en utilizar uno u otro término, como por ejemplo si se trata de una ida al supermercado. a nivel empresarial, no hacer una distinción entre uno u otro concepto, ya no sería tan trivial y es lo que sigue sucediendo con empresas que aún mantienen una concepción tradicional de la función de abastecimiento. ¿cuál era entonces esta mirada antigua del aprovisionamiento? La eficiencia organizacional era medida sobre el proceso productivo, o sea, prevalecía la tendencia a relacionar materia prima ingresada con producto entregado por producción. era evidente que la cantidad de bienes terminados superara al número de entradas, pero circunstancias del entorno –que tenían que ver con mercados estables, demandas relativamente crecientes, con clientes más interesados en obtener más productos que calidad y escasa variedad de los mismos– influían en que los departamentos de abastecimiento no se ocuparan en mayor profundidad del análisis de los recursos. en palabras simples, había una gran cantidad de horas asignadas a mano de obra; fruto de las escasas inversiones existentes en adquisiciones y recambio de equipos; sin demasiada presión por cambiar el escenario. Por lo tanto los proveedores, bajo esta perspectiva tradicional, eran considerados como agentes ajenos a la organización pues, entregaban productos de escasa fiabilidad, con accesorios y componentes de baja calidad, fechas de entrega irregulares, y como si fuera poco, aguardando obtener el máximo provecho a través de precios altos. con los años, tal como fue analizado en la unidad de aprendizaje anterior, el escenario fue cambiando: mayor cantidad de sKu, más inversión, demandas crecientes no sólo en volumen, sino que también en calidad, fueron determinando que a nivel empresarial, el concepto de aprovisionamiento fuera evolucionando, hasta llegar a ser considerado como el punto de partida de la cadena de suministro. al día de hoy, el flujo de la cadena se inicia en el proceso de abastecimiento, avanza por el proceso de producción y concluye en el proceso de distribución 90 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes física. en virtud de lo expuesto, la definición para gestión de abastecimiento correspondería a:(3) “Conjunto de operaciones que pone a disposición de la empresa, en las mejores condiciones de cantidad, calidad, precio y tiempo, todos los materiales, todos los materiales y productos del exterior necesarios para el funcionamiento de la misma y de acuerdo con los objetivos que la Dirección de la empresa ha definido”(3) . de este concepto surgiría el hecho mismo de la compra cuya idea básica es garantizar el abastecimiento de la organización, de la forma más económica posible. en otras palabras, sin “compra no hay abastecimiento”. La acción de compra ha evolucionado desde comprar barato hasta comprar económicamente. más adelante se retomará esta idea cuando se analice brevemente la función de “compras” y la herramienta conocida como “Lote económi co de compra”. Por ahora se revisará el sistema de abastecimiento. 1.2. El Ciclo de Abastecimiento a manera de contar con una mirada integral de todas las etapas, del flujo completo, y de las tareas realizadas en el proceso de abastecimiento, desde que aparece el requerimiento del cliente interno, hasta que éste es cubierto, y son satisfechas las obligaciones de pago o de reclamo con el proveedor, se presenta la figura nro. 3 (4), en la que se observa íntegramente, el proceso de abastecimiento de cualquier empresa. en ella se distinguen seis fases diferenciadas en las cuales pueden participar uno o más departamentos, y en la que se producirán una serie de acciones y efectos que vienen a satisfacer las necesidades del departamento usuario (cliente interno), con el menor costo integral de abastecimiento. (3) definición extraída de aula logística iciL, bloque iV aprovisionamiento y compras, Javier escobar. (4) Fuente: elaboración Propia. Los componentes de la cadena de suministro 91 Figura nro. 3 Ciclo de Aprovisionamiento 1. identiFicaciÓn de necesidades 6. contRoL de ResuLtados 2. seLecciÓn Fuentes de suministRo 5. aPRobaciÓn y Pago de FactuRa 3. emisiÓn y seguimiento de Pedidos 4. RecePciÓn e insPecciÓn deL Pedido Los conceptos de cliente externo y cliente interno se han mencionado bastante, razón por la cual ameritaría hacer una breve revisión de aquellos, toda vez que refiere de una materia transversal en todo tipo de industria. ¿sabían ustedes que los clientes no sólo incluyen por ejemplo, a las personas que entran a un terminal de contenedores, a una sala de ventas de repuestos de automóviles, o a los que en fines de semana, ordenan sus pedidos vía telefónica a la pizzería del barrio?. Por supuesto, no sólo ellos son clientes. también lo son el supervisor de patio del terminal, el cajero de la sala de ventas de repuestos y, el joven que conduce la motocicleta para llevar el pedido solicitado. En efecto, son clientes también, todos aquellos que trabajan cada día para que la operación de un negocio, sea un éxito. no obstante que los clientes externos e internos realicen funciones diferentes, ambos son fundamentales para la viabilidad de la empresa. el cliente externo es el que utiliza una empresa de productos o servicios, pero no forma parte de esa organización. Para fraseando lo anterior, cliente externo sería quien arrienda un contenedor, adquiere una bujía o una sabrosa napolitana. Por el contrario, un cliente interno es el integrante de 92 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes una organización que depende de la colaboración de otros para cumplir con sus responsabilidades de trabajo, como por ejemplo lo será el supervisor de patio del terminal de contenedores del área de Prevención de Riesgos, igualmente que el cajero del área contable y el motociclista de los tomadores de pedidos de la pizzería. una empresa sin clientes externos, es mejor que vaya pensando en “bajar la cortina” del negocio, por tanto son claves para el éxito organizacional, como ya se dijo, proporcionan el flujo de ingresos que la compañía requiere. un cliente externo satisfecho suele volver a comprar, además, a través del viejo recurso del “boca a boca”, puede convertirse en un genuino agente de ventas. Por el contrario, un cliente externo mal atendido, aparte de no volver, no vacilará en propagar el mal servicio recibido. mientras que los clientes internos no están obligados a adquirir los productos o servicios ofrecidos en el lugar donde trabajan, la relación con el cliente interno también desempeñan un rol clave en el éxito de la empresa. este tema ya fue analizado cuando se trató del caso de la persona que debía llevar la pizarra al día con indicadores de gestión. en ese ejemplo, el encargado de almacén, afortunadamente tenía sintonía con las ideas y principios que encierra el llamado “servicio al cliente”, de lo contrario, el resultado de la comunicación con el Área de Recursos Humanos, probablemente no habría derivado en el curso de capacitación. Las relaciones internas cuando son complicadas, tensas, exentas de grados de confianza, también pueden influir negativamente en la moral de la empresa. Karl albrecht, prolífico autor en temáticas de gestión, ha estudiado a fondo la problemática del “servicio al cliente”, siendo uno de los primeros en distinguir al cliente externo del interno. La figura nro. 4 muestra el triángulo del cliente externo (5). (5) La figura nro. 4 es la figura utilizada por Karl albretch para representar la integración de cuatro elementos claves para una mejor gestión de negocios y garantizar la satisfacción de los clientes. Los componentes de la cadena de suministro 93 Figura nro. 4 estrategia del servicio CLIENTE sistemas el Personal el triángulo del cliente externo es una herramienta que integra cuatro elementos claves para una mejor gestión de los negocios y garantizar la satisfacción del cliente. es precisamente el “cliente” quien asume el rol principal y por ello se ubica en el centro del modelo. todos los elementos deben trabajar armónicamente a fin de lograr el mejor resultado posible. — Cliente: es el foco del triángulo. La organización debe trabajar en pos de generar la atención de los clientes potenciales y conservar a los que ya hacen negocios con ella. — Estrategia de servicio: es la metodología que lleva a pensar en el cliente como lo más importante y en concentrar todos los esfuerzos en la calidad del servicio y la satisfacción del cliente. — Personal: es el víncu lo directo con el cliente hasta el punto que ellos ven en él a la organización, y el servicio tienden a asociarlo directamente con la calidad del producto o servicio. — Sistemas: un sistema que facilite la interacción con el cliente para proveerle el producto o servicio. Representa el “punto de encuentro” que no se puede descuidar, por lo tanto cualquiera que sea el sistema, debe ser capaz de facilitar y hacer la experiencia, la más agradable posible para el cliente. dicho autor plantea la necesidad de contar con una forma de pensamiento abstracto (diagrama) que facilite a las personas a pensar en la calidad del servicio interno 94 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes para eliminar, o al menos disminuir sustantivamente, espacios de confrontación y mala comunicación. Por lo anterior es que se presenta la figura nro. 5 (6) sobre el “triángulo del servicio interno”, el cual se apoya en los tres pilares estructurales que dotan de imagen e identidad a toda organización. estos tres cimientos son la cultura, Liderazgo y la organización. Figura nro. 5 cuLtuRa emPLeados oRganiZaciÓn LideRaZgo Retomando con la gestión de abastecimiento, se presenta a continuación una descripción de sus funciones principales: 1.3. Las funciones de la Gestión de Abastecimiento La figura nro. 6(7) muestra las tres partes esenciales de la función de aprovisionamiento: (6) La figura nro. 5 es de autoría del empresario alemán Karl albretch. (7) Fuente: elaboración Propia. Los componentes de la cadena de suministro 95 Figura nro. 6 Funciones de abastecimiento comPRas stocK desaRRoLLo de PRoVeedoRes P La función “Compras” dependiendo del tamaño de la empresa, es el área o sección encargada de adquirir; al mejor precio posible y condiciones; los materiales, productos, insumos, servicios, etc. Que se generan por los diferentes departamentos de una empresa y de realizar todo lo necesario para que lleguen a los inventarios de la compañía. La consecución de dichos objetivos, tiene estrecha relación con el cumplimiento de los siguientes requisitos: a. La calidad de los materiales debe ser la adecuada para los fines necesarios para lo cual es conveniente contar con patrones de requisitos técnicos (estándares de calidad) para la adquisición y la selección de los proveedores. b. el precio debe ser razonable de acuerdo al mercado. (Relación Precio/calidad). c. el plazo de recepción de los materiales debe ser el acordado, para que estén disponibles para el área de producción cuando se necesiten y en la cantidad óptima. Para muchos, la función de compras reviste una actividad rutinaria, el departamento u “oficina de compras”; como se le suele llamar; no ha de conformarse con el simple conocimiento de los precios vigentes, debe permanentemente analizar las tendencias del mercado, tratar de anticiparse a los cambios de modelos, precios, índices de rechazo, entre otros aspectos. en definitiva, deberá optimizar los costos logísticos, pero sin descuidar que ella pertenece a una cadena que debe ser coordinada y gestionada en conjunto. 96 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes P El “Stock” administrando eficientemente los recursos disponibles (aquellos que se encuentran almacenados) frente a la necesidad de comprar ciertos productos, de acuerdo a la finalidad que persigue la empresa con los stocks, se presenta la siguiente clasificación (8): a. Stock Activo, Normal o de Ciclo: conformado por las existencias que tiene la empresa para responder frente a la demanda normal de los clientes y se presenta entre un nivel máximo y mínimo. La mayor cantidad la establece la capacidad del almacén o el recurso financiero invertido en mercadería y los costos derivados de la gestión de almacenamiento. el mínimo está dado por la probabilidad de que se produzcan quiebres de stock y no se pueda atender a la demanda. dicho stock se va consumiendo y renovando cada cierto período de tiempo, creando un ciclo de reaprovisionamiento. Los stocks activos pueden formar parte de un stock de presentación (a la vista del cliente) o de un stock de almacén. Por ejemplo, productos como la sal, el arroz, o camisas o zapatos en mostrador forman un stock de presentación, pero también pueden formar un stock de almacén. b. Stock de Seguridad: aquellos cuyo propósito es hacer frente a demandas imprevistas de clientes o demoras en los tiempos de entrega de proveedores. cuando la demanda es superior a la prevista puede tener lugar una ruptura de stock; es decir, no hay productos que vender a los clientes. el stock de seguridad es complementario del stock activo pues se produce para evitar el quiebre de stock durante el plazo de entrega. c. Stock Óptimo: es el tipo de stock que permite cubrir ventas más allá de las previstas al mismo tiempo que obtiene una mejor rentabilidad almacén / capital invertido. d. Stock Cero: es una estrategia logística de almacenamiento que consiste en aplicar la técnica del “Just in time”. se basa en aprovisionar sólo cuando es necesario (materias primas o mercadería) y en la cantidad precisa. no hay necesidad de mantener este tipo de stocks en el almacén, razón por la cual no existen. La utilización de este tipo de stock está condicionada por dos factores: la celeridad en el suministro y el encarecimiento en el precio de adquisición. La estrategia de mantener stock cero puede ser rentable siempre que los gastos de (8) clasificación extraida de http://www.luismiguelmanene.com/2012/08/08/gestion-de-existencias-e-inventarios/ Los componentes de la cadena de suministro 97 almacenamiento y financieros superen al ahorro obtenido de poder aprovechar ofertas, precios de oportunidad por adquirir grandes partidas. e. Stock Estacional o de Temporada: aquellos que se crean para dar respuesta al aumento esperado de las ventas por cambio de estación o temporada. Los artícu los que componen este stock se caracterizan por no presentar ventas continuas; por ejemplo: juguetes, estufas, paraguas, trajes de baño, ropa de invierno y/o verano, etc. f. Stock de Especu lación: utilizado solo en algunos productos. se origina para hacer frente a variaciones esperadas en la demanda, el suministro o el precio. este tipo de stock ha sido tristemente utilizado en tiempos de guerras, contingencias sociales, etc. en el mercado de las armas, los combustibles, los granos, entre otros, es posible advertir este tipo existencias. g. Stock en Tránsito: el que se sitúa en instalaciones de tránsito entre el almacén del vendedor y el del comprador. considerando que a veces los fabricantes no pueden reaccionar instantáneamente a los pedidos solicitados por el comerciante, es necesario que éste disponga de stocks para atender la demanda mientras los productos de reposición están en camino. h. Stock de Recuperación: está formado por artículos en desuso, pero susceptibles de volver a ser utilizados, por ejemplo en los centros de distribución es usual que Pallets que ya cumplieron su vida útil se almacenan hasta ser vendidos a particu lares. i. Stock Muerto: está constituido por especies viejas o nuevas, pero que ya no sirven para cubrir las necesidades para las que fueron comprados. Por lo general se encuentran en la zona del almacén que se destina a mermas y/o materiales obsoletos. es importante no descuidar este tipo de stock dado que transcurrido un tiempo, se aprecia su crecimiento y también el costo de mantenerlo. P Desarrollo de Proveedores ¿cuáles son los elementos más importantes a considerar a la hora de elegir un proveedor? esta fue una de las preguntas formu ladas a los profesionales entrevistados en la unidad de aprendizaje anterior. Prestigio, seriedad, calidad, conocimiento, atención al cliente, precio, servicio de post venta, plazo, honestidad, etc. sin embargo, calidad, precio y plazo, fueron los atributos más repetitivos en sus respuestas. Por lo anterior es válido preguntarse ¿de qué bases angulares (calidad, precio y plazo) se puede estar hablando en una organización, si ni siquiera está segura de sí sus proveedores son los 98 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes más idóneos? el perfil de los proveedores es decisión particu lar de cada empresa, sin embargo, de no existir un método de selección de proveedores, los resultados no serán los esperados, por consiguiente, el proceso de administrar la gestión de abastecimiento se transformaría en una actividad carente de sentido profesional. en efecto, dentro de las funciones de la gestión de abastecimiento destaca la de buscar los proveedores adecuados para evaluarlos, clasificarlos y homologarlos. como en todo orden de cosas, algunas preguntas que la empresa no debe dejar de tener en cuenta son: ¿cómo seleccionar, evaluar y homologar proveedores, si apenas los conozco?. una vez que la empresa ha hecho el primer filtro de proveedores: antecedentes comerciales y financieros, referencias en internet, cobertura de servicios, entre otros la empresa deberá: a. Visitar las instalaciones de los proveedores que resultaron favorecidos del examen anterior siempre es recomendable conocer el lugar de trabajo de los candidatos a “Potenciales proveedores”. Por ejemplo, en el caso de una empresa que está evaluando externalizar las funciones de almacenaje y la distribución, será recomendable a lo menos visitar tres alternativas, pues será de mucha utilidad para conocer “in situ” aspectos relacionados con la seguridad, tipo de estructura, naturaleza de los productos almacenados, tipos de equipos para la distribución, entre otros aspectos. en la industria farmacéutica, o en general en productos de alta complejidad, este tipo de prácticas, como visitas a los laboratorios se justifican de sobremanera. b. Pre-selección de Candidatos Proveedores Potenciales una vez realizado el examen anterior, es decir a la luz de la calificación obtenida en las visitas, será el momento de comenzar a tomar decisiones. continuando con el ejemplo anterior, si después de visitar los tres centros de distribución, los resultados de la rúbrica arrojan que uno de ellos no continua en el proceso, se le deberá comunicar a la brevedad posible. esta práctica poco difundida en países de la región debe tomarse en cuenta. si los tres candidatos exhiben competencias para seguir en carrera, aun así habrá que estimar quien obtuvo el primer, segundo y tercer lugar. c. Realizar Operaciones “Tipo Prueba” una vez que se han determinado los candidatos a “potenciales proveedores”, es esencial, ponerlos a prueba. Prosiguiendo con la necesidad de externalizar almacenaje y distribución, ha llegado el momento en que la empresa ponga a disposición de terceros una operación logística de magnitud mediana y que no comprometa en mayor medida los propios intereses y de sus clientes. en otro contexto, si se trata de productos dentales, una empresa distribuidora nacional, podrá hacer un pedido pequeño, en condiciones Los componentes de la cadena de suministro 99 ciF(9) y en modo aéreo, a modo de medir el desempeño integral del proveedor. de esta manera no sólo se evaluará la calidad de los productos sino que la eficiencia de los servicios logísticos contratados por el exportador. d. Selección de “Potenciales Proveedores” una vez que se hayan aplicado las pruebas necesarias a los candidatos a proveedores, se procederá a establecer, a lo menos una terna de proveedores por cada uno de los productos y/o servicios requeridos. siguiendo con el ejemplo de la importadora de productos dentales, es aconsejable que disponga de alternativas en caso de que el volumen de la demanda se incremente o debido a un mal suministro de los productos. como ya se ha indicado, la utilización de rúbricas es una buena herramienta para medir el desempeño de los postulantes a proveedores y concretar el proceso de selección. La tarea de obtener una cartera de “Potenciales Proveedores” se ha realizado, no obstante queda aún por hacer. Ha llegado el momento de evaluarlos, pero ¿qué es exactamente una evaluación de proveedores? si se observan suplidores que no cumplen satisfactoriamente con uno o varios de los criterios de la evaluación, éstos deberán ser reevaluados una vez que haya subsanado la deficiencia y si la inconformidad es grave y con pocas posibilidades de mejora, simplemente deberán ser desestimados. este ciclo se torna virtuoso toda vez que los proveedores se empeñarán cada vez más en mejorar y alcanzar una evaluación superior, constituyéndose de esta forma en una poderosa prueba de mejora continua. el que una empresa tenga implementado un sistema de proveedores puede llegar a tener consecuencias muy favorables, destacando en primer término, que con ello la empresa puede sentirse segura de que sus necesidades están en manos de especialistas. en segundo lugar, consiste en un sistema justo y transparente para todos. y en último lugar, una evaluación de proveedores también implicará beneficios para ellos mismos, los bien evaluados (por razones obvias), como para los rechazados, dado que conocerán sus deficiencias las cuales deberán trabajar en pos de la mejora de sus servicios. implementar un sistema de evaluación no es tarea fácil, demanda un buen tiempo de diseño y aplicación, por lo que la empresa deberá poner su mejor empeño para llevarlo a cabo. e. Evaluación de Proveedores (De mantenimiento) La empresa ya cuenta con potenciales proveedores. algunos especialistas del área estiman que un potencial proveedor puede alcanzar una calidad de “Preferencial”, (9) en cláusula ciF el proveedor deberá hacerse cargo de toda la gestión logística hasta dejar la mercancía en el terminal aéreo del país comprador. 100 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes concepto que el autor no comparte. en el escenario actual, en ningún campo se puede hablar de preferencial. Las circunstancias llevan a que las organizaciones deban estar permanentemente estudiando estrategias en pos de la mejora continua y por ende la permanente satisfacción de sus clientes. Por lo anterior es que la empresa deberá periódicamente someter a evaluación a sus proveedores a fin de recompensar a los mejores, apoyar a los que están ofreciendo un buen servicio; no obstante susceptible de mejorar; y buscar consensuadamente un plan de acción de cara a revertir aquellos indicadores que se muestran por debajo de la línea de rendimiento de aprobación. una vez que se han definido la rúbrica para este tipo de evaluaciones, es necesario darle un peso a cada uno de ellos, ya que no todos los criterios tienen la misma importancia para cada empresa. Por ejemplo: calidad de suministro 50% confiabilidad del suministro 20% adaptación del proveedor 20% Flexibilidad de la información 5% competitividad 5% La fase siguiente es establecer el sistema de evaluación que se utilizará para cada uno de los criterios: de 0 a 10 puntos; de 0 a 5 puntos; valoración a, b, c, etc. si se ha escogido un sistema de puntuación de 0 a 5 habrá que establecer en qué casos se pone un 5, un 4, etc. 5 Ptos. cuando no hay presencia de inconformidades a las especificaciones en el período evaluado. 4 Ptos. cuando las inconformidades se encuentran entre el 1% y el 2% de las cantidades suministradas. 3 Ptos. cuando las inconformidades se encuentran entre el 3% y el 5% de las cantidades suministradas. 2 Ptos. cuando las inconformidades se encuentran entre el 6% y el 10% de las cantidades suministradas. 1 Pto. cuando las inconformidades se encuentran entre el 11% y el 20% de las cantidades suministradas 0 Pto. cuando las inconformidades se superan el 20% de las cantidades suministradas. Los componentes de la cadena de suministro f. 101 Homologación de Proveedores Hasta hace unos años atrás la homologación de proveedores era realizada al inicio del proceso. Lo anterior significa que si una empresa estaba pensando en postular a convertirse en proveedor debía conseguir de alguna manera los requisitos de homologación. se entiende por homologación de proveedores al “proceso por el cual una empresa define aquellos proveedores que están cualificados para suministrarle productos o servicios (10)”. Hoy en día, en atención al dinamismo de las operaciones y al escaso tiempo y a la disponibilidad de recurso humano, se está optando por proceder a homologar a los llamados potenciales proveedores y no al principio del proceso. 1.4. Líneas Directrices del Proceso de Abastecimiento el proceso de la gestión de abastecimiento requiere considerar ciertas pautas de funcionamiento. estas son: a. implementar ventajas competitivas que lleven a la empresa a la eficacia operativa (flujo de productos y/o servicios) y económica (rentabilidad).en la unidad de aprendizaje anterior se señaló que se entiende por ventaja competitiva al cúmulo de rasgos que el cliente percibe como único con respecto a sus competidores. b. el proceso de abastecimiento debe ser considerado como un centro de beneficios para la empresa, ya que toda iniciativa en pos de la disminución del costo de abastecimiento, implica una baja en el costo logístico total, un incremento de la disponibilidad de recursos, de los márgenes de contribución alcanzados y la rentabilidad sobre la inversión. de lo anterior se desprende la importancia que reviste para la empresa, el cargo de “comprador” o “responsable de contratos”, la experiencia avala que en grandes organizaciones, ambas posiciones presentan una baja rotación de recursos humanos. c. (10) Orientación hacia el cliente tanto interno como externo. en efecto, una organización con orientación de servicio al cliente, deberá actuar en el más extenso sentido de la expresión. de no existir una predisposición de colaboración interna entre departamentos demandantes, será imposible la obtención de satisfacción usuaria por parte del cliente final. concretamente, debe existir al interior de la empresa una cultura que reconozca a las distintas áreas y/o departamentos como “verdaderos proveedores de suministro y gestión eficaz”. en este sentido se reconoce al área de Producción a distancia del instituto Profesional Providencia, en su permanente esfuerzo por corregir, mejorar y potenciar el sistema extraído de http://www.aulafacil.com/calidad-empresa/curso/Lecc-18.htm. 102 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes de educacional semipresencial. Particu larmente, destaca la iniciativa académica puesta en marcha para 2015, rotulada bajo el nombre de “on-Line Plus”, en la que se aprecia todo un despliegue tanto intra - como extra organizacional, en pos de colocar a disposición de sus estudiantes, una alternativa efectiva y propositiva de educación semipresencial. d. Establecer Alianzas con los Proveedores. una relación entre la empresa y sus proveedores debe ser confiable y duradera, no en vano alguien dijo por allí que, “Las empresas, más que proveedores, necesitan socios estratégicos”, por lo que sería muy provechoso no sólo exigirles, sino que orientarlos a que planeen de mejor forma sus recursos de cara a satisfacer los requerimientos de la compañía. Para ninguna empresa es negocio sostener una tibia relación con sus proveedores sin la búsqueda de espacios de mayor acercamiento e integración. Por ejemplo, la práctica de la integración Vertical es una buena alternativa, en orden a que los desafíos competitivos, obligan a un cambio en la relación entre proveedor y cliente, considerando éste al proveedor como una suerte de departamento clave de la empresa; para lo cual se necesitaría que en una primera instancia se produzca una fluida comunicación entre ambos, luego, se generen relaciones de cooperación, dado que los objetivos son comunes, y finalmente que se facilite al proveedor toda la información necesaria. La práctica de esconder esta última, constituye hoy pérdida de tiempo, no conduce a nada. en relación a este interesante punto, indicar que en economías más desarrolladas, el rol de los freight forwarders (empresas embarcadoras) va mucho más allá de lo que en chile se conoce. cabe destacar que dichas empresas, más allá de ser fuentes de suministro de operaciones logísticas (almacenaje, consolidación y principalmente fletes) para sus clientes, se constituyen en verdaderos departamentos de comercio exterior de las empresas. ellos mueven las órdenes de compra, activan los embarques, manejan la gestión aduanera(11) e incluso negocian cartas de crédito. a continuación se presenta una breve tipología de proveedores (12): Proveedor Normal: son aquellos con los que la empresa negocia un precio, o una tarifa (en el caso de suplidores de servicio, calidad del producto, plazos de entrega. existe un concepto mínimo de integración. Proveedor Colaborador: se caracteriza por su capacidad en el proceso, por manejar sistemas de gestión de calidad, por su alto nivel tecnológico; destaca (11) el manejo de la gestión aduanera en usa la llevan a cabo, operadores conocidos bajo el nombre de “custom broker”. (12) extraido del diccionario de la cadena de suministro http://www.logisnet.com/es/busqueda-de-terminos/_page:18,word:2622, letter:P/ Los componentes de la cadena de suministro 103 en este punto, el nivel de trazabilidad que el cliente tenga sobre sus productos y servicios; flexibilidad y su fuerte vocación al mejoramiento continuo. Por lo expuesto, existe un mayor grado de integración. Proveedor Cofabricante: como es natural, ya ha transitado por los dos estadios anteriores. básicamente se compromete con su cliente en el desarrollo de nuevos productos y tecnologías, incluso invierte en investigación y desarrollo. e. Globalizar las fuentes de Abastecimiento. gracias al auge de los sistemas de información, es posible establecer contacto con cualquier suplidor, más allá de su ubicación geográfica en el mundo. Por otro lado, el gran desarrollo de la infraestructura y de la industria del transporte, hace que los tiempos de tránsito y por ende las distancias, se hayan reducido ostensiblemente. cobran especial importancia los eRP, sistemas de gestión que serán analizados más adelante. f. Maximizar la calidad de los productos y servicios contratados. Las tendencias actuales son las de otorgar productos y servicios de calidad a lo largo de toda la cadena de suministro. Por años, se habló de control de calidad, calidad total, aseguramiento de la calidad, hoy, como se revisará en la última unidad de aprendizaje, se habla de sistemas de gestión de calidad. g. Establecer sistemas de desarrollo de proveedores. se analizó anteriormente, que lo primero es recabar información documental de los postulantes a proveedores, luego de un análisis y descartar a quienes no cumplen con las exigencias de un primer filtro, habrá que conocer a los candidatos a proveedores, visitarlos, encomendarles una tarea específica (pruebas, marchas blancas), luego evaluarlos para llegar a determinar una cartera de “Potenciales Proveedores”. Posteriormente se estableció la importancia de volver someterlos a evaluación y fruto de los resultados obtenidos, aplicar un proceso de homologación. a partir de la homologación, vendrán revisiones cada cierto tiempo a fin de validar el un documento maestro de proveedores y determinar aquellos que alcanzarán una categoría de “Proveedor Preferencial”. estos últimos, junto a la empresa, desarrollarán relaciones virtuosas Win Win que plantean entre otros, los siguientes focos de oportunidad de desarrollo de proveedores: — en algunos casos, posibilidades de cambio de producto mediante un nuevo i + d + i (investigación, desarrollo e innovación). tanto cliente como proveedor pueden participar conjuntamente. — mejora en el sistema de planificación de pedidos. considerando que el proveedor toma conocimiento en forma inmediata que se ha efectuado una venta, conoce exactamente qué es lo que tiene que reponer a su cliente: Pedido a firme contra entrega realizada. 104 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes — optimización en el proceso productivo de la empresa y del proveedor. — Factibilidad de utilizar suplidores (proveedores) conjuntos, implicando beneficios producto del aprovechamiento de sinergias. — mejoras de calidad y rechazos mediante la estandarización y mejora de i + d, lo que implica ir mucho más allá que controlar calidad, es decir, se asegura la calidad. 1.5. Lote Económi co de Compra marzo es un mes que se caracteriza por el elevado número de compromisos que se deben atender, aparecen los “infaltables de siempre”, matrícu las, uniformes, patentes, útiles escolares, en fin. ante este escenario, ha de cobrar importancia la racionalización de las compras; revisar si los libros o la mochila, están en condiciones de ser utilizadas nuevamente. a nivel de empresas, la situación es bastante simi lar, pues se supone que en los meses previos a marzo, la gestión de abastecimiento y principalmente la planificación de las compras que responden a necesidades detectadas por los pronósticos provenientes de áreas comerciales y de planificación, debería ser un tema resuelto. Por ejemplo, si una empresa que se dedica al agro, pronostica un volumen de cajas de uvas de exportación para la temporada, es un hecho que tendría que estar pensando, qué y cuánto deberá adquirir en insumos directos, como embalajes, pesticidas, en fin. en las líneas que vienen a continuación, se presenta un sencillo modelo matemático de planificación de gestión de compras. 1.5.1. Nociones teóricas del Lote Económi co de Compra La cantidad o Lote económi co de compra(13) o de Pedido, es una fórmula matemática utilizada para el control de inventarios que, tomando en cuenta una demanda conocida y constante, el costo de mantener el inventario, y el costo de ordenar un pedido, es posible conocer la cantidad óptima de unidades que se deben comprar para reducir costos por mantenimiento del producto. el principio del eoQ tiene varias aplicaciones y consiste básicamente en encontrar el punto en el que los costos por comprar un bien y los costos por mantenerlo en inventario, son iguales. La historia de esta herramienta se remonta a 1913 cuando la forjó el ingeniero de la Westinghouse corporation Ford Whitman Harris, sin embargo, no sería hasta 1934 que (13) La expresión Lec es conocida en inglés como economic order Quantity o por las siglas eoQ). Los componentes de la cadena de suministro 105 R.H. Wilson, después de analizar las ideas de Harris en mayor profundidad, popularizara el modelo que, al día de hoy, es considerado como fundamental para el control de los inventarios. de ahí que también se le conozca como “modelo de Wilson”. Analicemos el siguiente caso: a fines del año 2014, el Product manager de una mediana empresa importadora y comercializadora de compu tadores ha estimado una demanda de 2.000 equipos para el año 2015. Los costos de ordenar el pedido ascienden a 4.000 y el costo de mantener el inventario es de 1.000. este es el escenario. dicho ejecutivo instruye al encargado de adquisiciones que vaya planificando la importación a Japón. a continuación, se asistirá a este encargado de cara a que pueda responder estas tres preguntas claves: a. ¿cuánto debo comprar? b. ¿cómo debo comprar? c. ¿cada cuánto tiempo debo comprar? a través de la aplicación del modelo Lec se responderán estas interrogantes y se colocará al encargado en una situación de último minuto. Por ahora se sabe que para 2015, la demanda está pronosticada en 2.000 unidades (más adelante se revisarán algunos métodos de predicción de demanda). en otro orden, la empresa ha recibido desde Japón, una Factura Proforma con un costo de Pedido unitario (cPu) de 23.069. más allá del tipo de moneda, lo importante es que se ha cotizado un precio de venta unitario como el indicado. se viene entonces la primera pregunta que se hace el encargado de adquisiciones: a. ¿cuánto debo comprar? La respuesta se obtendrá a partir de resolver la fórmu la del Lote económi co de compra siguiente: Lec = ca x 2 x d cm donde; “ca” significa costo de adquisición o costo de “hacer el pedido”, el número dos representa una constante y “d” es la demanda determinística (conocida). Resolviendo la raíz cuadrada, se llega a que el Lote económi co de compra es 127 compu tadores. en simple, se deberán comprar 127 equipos. La segunda pregunta es: 106 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes b. ¿cómo debo comprar? dice relación con el número de órdenes de compra que tendrán que emitirse en 2015. nro. Órdenes de compra = demanda Lec es decir 2.000 127 Por simple división, se establece que 16 órdenes de compra deberán ser emitidas en relación a la importación de 127 equipos. La tercera pregunta es: c. ¿cada cuánto tiempo debo emitir las órdenes de compra? Período = año o.c. , es decir 365 16 cada pedido deberá realizarse cada 23 días. bien, se sabe que se adquirirán 127 compu tadores y que su precio unitario es de 23.069, por tanto habría que enviar al exterior una suma de 2.929.763, pero cuidado. el hecho de remesar este valor, no significa que se estén considerando todos los costos involucrados; tanto aquellos de adquisición y de mantenimiento; se estarían despreciando por lo que estaría implicando una distorsión de la realidad. Para considerar todos los costos sin excepción, se debe proceder de la siguiente manera: ca x # o.c. 4.000 x 16 = 64.000 cm x (Lec/2) 1.000 x (127/2) = 63.500 cPu x Lec 23.069 x 127 = 2.929.763 costo total 3.057.263 dividiendo el costo total por el Lec, se obtendría un costo real unitario de 24.073. sin embargo, esto no ha terminado. un muy competente representante comercial en regiones se presenta con la noticia que ha captado negocios para antofagasta que se traducen en 450 nuevas operaciones para este año. en paralelo, un correo electrónico enviado por el proveedor, habla de un descuento de último momento que alcanza Los componentes de la cadena de suministro 107 a un 16% del cPu. como es posible observar, el escenario ha variado, existen dos situaciones nuevas. ¿Qué deberá hacer en este caso el encargado de adquisiciones? sencillamente deberá repetir el ejercicio, sin embargo considerando los dos elementos de último momento. a. ¿cuánto debo comprar? Lec = ca x 2 x d cm ahora serían 140 compu tadores. b. ¿cómo debo comprar? a través de 18 órdenes de compra (2.450/140) c. ¿cada cuánto tiempo debo emitir las órdenes de compra? cada 20 días (365/18) análisis integral 4.000 x 18 = 72.000 1.000 x 140/2 = 70.000 19.378 x 140 = 2.712.920 2.854.920 al dividir el costo total por el nuevo Lec (140) se obtiene un costo real unitario de 20.392. como se podrá apreciar, la contingencia de último momento (aumento de la demanda y disminución del cPu) es favorable para la empresa nacional, el costo unitario total se reduce en un 15,29%. Contenido 2. Gestión de producción (fabricación/manufactura) 2.1. Definición gran parte de la literatura coincide en que Producir es “el proceso de transformar bienes o servicios, en otros bienes o servicios”; los últimos son los que la organización comercializa o distribuye y los primeros, los que un economista llamaría, “factores productivos” o simplemente, recursos adquiridos. el área productiva, de manufactura o 108 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes fabricación, es el proceso de mayor generación de valor agregado en cualquier organización. a partir de la Revolución industrial, los sistemas productivos han sido el eje de los procesos de desarrollo de las empresas de manufactura e industria alrededor del mundo. Hoy día, en algunos sectores industriales específicos, suele restarse valor a los sistemas productivos cuando se quiere obtener una ventaja competitiva, dado a que, distintos factores y prácticas de vanguardia como la innovación, la optimización de los flujos logísticos y la implementación de nuevos sistemas de información, están dando resultados muy positivos. a pesar de ello, otros tipos de industrias sigue creyendo que los sistemas de producción pueden seguir siendo optimizados en materia de innovación, flexibilidad, calidad y costo, junto de ser incorporados a funciones tan importantes como la participación en el diseño y el mejoramiento continuo del producto, hecho que no es incompatible con las nuevas tendencias de orientar las organizaciones, de cara a clientes mucho más exigentes. tal como se analizó en la unidad de aprendizaje i, la transformación de algo ocurre a partir de un proceso en el que ingresan insumos (inputs) a fin de que ocurra un cambio para que después se generen salidas (outputs). dicha transformación se explica sencillamente porque los productos tienen una mayor utilidad para la sociedad que los factores productivos. seguramente los sistemas productivos han sido, son y seguirán siendo esenciales para que las organizaciones puedan continuar produciendo un amplio espectro de bienes y/o servicios para los clientes. estos sistemas se han desarrollado con mucha fuerza, sobre todo en el último cuarto de siglo, favoreciendo disminuir notablemente el costo de fabricación, sin embargo, se hace indispensable ajustarlos todavía más, de manera que las empresas se mantengan vivas y competitivas. Vale consignar que la gestión de Producción, suele ser llamada como manufactura, Fabricación y también operaciones. más allá del nombre, independiente del sector industrial, constituye la actividad de más larga data en la historia de la sociedad, y como tal, debe ser planificada. 2.2. Con los ojos bien puestos adelante: “La Planificación” el lector no debe confundirse, en estos momentos no se está hablando de planificación o planeación, como una de las cuatro etapas del proceso administrativo, simplemente se desea destacar la importancia de planificar actividades que debe llevar adelante el área funcional de la Producción en particu lar. Por tanto, si la empresa ha de poner sus ojos en el futuro, deberá sí o sí, el tomar en cuenta la planificación, pues en ella, encontrará el camino que le lleve a la asignación y distribución de recursos para alcanzar un determinado objetivo. gracias a ella, la empresa tendrá una visión clara del panorama que está ocurriendo en el exterior (podrá definir necesidades), pero mirándose hacia adentro (reconocerá sus disponibilidades). Los planes, procedimientos, entre otros, son herramientas de mucha utilidad para estos propósitos. a través de la planificación de la producción se responderá la interrogante ¿qué es lo que la empresa quiere hacer Los componentes de la cadena de suministro 109 u ofrecer’, y para ello, ¿con qué se cuenta?, ¿con qué no se cuenta?, entonces, ¿qué hay que conseguir?, ¿de dónde obtenerlo? y ¿cuál es el momento apropiado?. en esta asignación de recursos, deben considerarse dos conceptos importantes: P Actividad o Carga de Trabajo se le llama así al conjunto de actividades o acciones que se requieren realizar para dar respuesta a las necesidades de los clientes. en simple, es la preparación de determinadas cantidades de productos y/o servicios según especificaciones indicadas por el cliente. se le suele llamar “mix de Productos”. esta mezcla designará las necesidades de personal, recursos materiales y técnicos necesarios para su producción. P Capacidad son los recursos humanos y técnicos que dispone la organización para realizar o suministrar una carga de trabajo determinada. otorga el número de personas y equipos en función de una determinada mezcla que la empresa pueda poner a disposición de los clientes. de la unión de los dos conceptos anteriores, se obtiene el concepto de “utilización” que se puede entender como la relación entre la carga de trabajo (la que se conforma según la demanda del mercado) y la capacidad (que se traduce en oferta de la empresa). en un escenario ideal, lo que espera una empresa de esta relación, es llegar a 1, es decir que la oferta pueda igualar a la demanda, aunque siendo realistas, podría ocurrir que exista una utilización por debajo de 1, de ocurrir así, se estaría en presencia de recursos ociosos, tiempos muertos (setup), o que supere 1, en este caso, habrían necesidades insatisfechas del mercado. Para el primer caso, la empresa tendrá que salir a vender y es aquí donde los creativos de marketing deberían lucirse, y en el segundo, se tendrá que aumentar la producción. existen ciertos horizontes que la empresa siempre debe dimensionar y en los cuales deberá administrar el problema de mantener los equilibrios entre oferta y demanda. estos son: a. Planificación Operativa. es aquella vincu lada con el día a día, con los acontecimientos de una semana o de un mes. un buen ejemplo sería, el cómo un instituto de educación Profesional debería enfrentar la alta demanda de interesados a partir de la fecha de publicación de los resultados de la Psu hasta la primera semana de marzo del año siguiente. otro ejemplo podría ser la contratación de mano de obra adicio- 110 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes nal en un centro de distribución de manera de enfrentar la alta demanda en navidad. un tercer ejemplo podría ser cómo terminal Pacífico sur planificará las operaciones de una semana ante el evento de recaladas de tres naves Post Panamax sin perjuicio de seguir administrando naves de menor capacidad de contenedores b. Planificación Táctica. aquí se habla de un horizonte entre 12 y 15 meses, se trata de un plazo medio, y representa al llamado “Horizonte Presupuestario”, en el que la empresa se juega sus cartas para pasar al siguiente ejercicio. c. Planificación Estratégica. es la planeación de mayor largo aliento, oscila entre los 3 y 5 años, llegando incluso hasta los 10. con ella, la empresa define cómo quiere ser reconocida por el mercado (Visión) y que es lo que hará para alcanzar dicha percepción (misión). 2.3. Adelantarse a la Demanda es requisito para llevar a cabo de buena forma la producción, el disponer de información acerca de los pronósticos de consumo de cada producto. Hay veces en que la empresa dispone de registros históricos que permiten conocer la demanda que se tendrá de cada producto durante distintos lapsos de tiempo, pero en otros escenarios no es así, y es entonces que se requiere realizar predicciones de lo que sucederá con las ventas existentes de los productos de una empresa. Lo óptimo en estos casos es determinar la estimación de la demanda con una mirada multifuncional. de nada serviría estimar el movimiento de la facturación, si no se incluyen aspectos de las finanzas y de la mercadotecnia. ahora bien y volviendo a los casos en que se cuente con registros históricos y asumiendo que el conducta del consumo es señal de expectativas futuras, se podrán utilizar herramientas estadísticas que ayuden a estimar la demanda a partir de dichos registros. Lo que hace el “histórico” es reflejar el grado de consumo durante una serie de periodos de tiempo como pueden ser días, semanas o meses junto con consignar los consumos efectivamente realizados como aquellos no realizados más allá del tipo de causa, como por ejemplo, una “ruptura de stock”. Por lo expuesto, la empresa deberá corregir su “histórico” a fin de estimar los consumos de no haberse el quiebre de stock. es importante destacar que la producción “es un proceso estrechamente ligado a la capacidad de la empresa de tener un sistema, que bien puede ser sofisticado o de Los componentes de la cadena de suministro 111 desarrollo interno, previsional que se anticipe a la necesidad y que mida la velocidad del cambio y su magnitud”(14). adelantarse al comportamiento de los clientes sugiere una idea de proactividad con el propósito de enfrentar exitosamente los requerimientos del mercado, razón por la cual se hace indispensable planificar. 2.4. La Planificación de la Producción en el contexto de la gestión de Producción, planificación es referirse al análisis de necesidades y de la forma como serán utilizados los recursos para la atención de los requerimientos de clientes, en cantidad y plazo, determinando cuáles serán los procesos productivos a desarrollar, y en qué momento. como se sabe, la Planificación estratégica es útil para que las organizaciones definan sus capacidades de producción generales a medio y /o largo plazo, es decir, la empresa estará en condiciones de responder a ¿qué tipo de productos y en qué cantidades se quiere fabricar?, ¿dónde fabricarlos?, ¿con qué tipo de tecnología? y ¿a qué niveles de especialización? a través de esta mirada de alto alcance, realizada por la planificación, la empresa detectará qué medios, recursos humanos, materiales, insumos, productos necesitará para estar en condiciones de atender las necesidades de un mercado específico y de sus clientes. de tratarse de una organización a escala mundial, esta planificación se realiza siempre a un nivel corporativo (centros productivos en lugares de países diferentes). cuando se planifica la producción, se organizan las actividades concretas para que se lleven a cabo los lanzamientos de productos y suministros del mercado de los mismos. aquí se decide qué, cuánto y cuándo se producirá, así como los recursos que se requerirán. La planificación de la producción debe realizarse en cada centro de producción determinado. Por ejemplo, la planificación de cursos realizada por la dirección académica del iPP, podrá considerar la mirada de lo que se espera en cuanto a carreras presenciales y semipresenciales. Para cuantificar el logro de lo planificado, la empresa siempre llevar el control de la situación, en otras palabras, hacer el seguimiento en cantidad, costo y plazo de lo planificado, evaluando distorsiones y desviaciones en general para lo cual, si lo ameritara, tomará las medidas correctivas necesarias. La Planificación de la Producción se concretiza en los llamados “Planes de Producción” llegando a establecer interrogantes como, ¿qué producirá la empresa?, ¿cuándo?, ¿con qué recursos? y ¿qué materiales se requerirán? es bueno recordar que el gran propósito de la planificación es organizar todas las operaciones de abastecimiento, producción y distribución necesarias para que los bienes (14) extraído de aula Logística iciL, Volumen i, bloque iii Planificación y operaciones: anticiparse a la demanda, escrito por Ricardo catelli, pág 131. 112 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes lleguen al cliente en el tiempo acordado. Por lo anterior, es que un buen planificador nunca deberá perder de vista que, Producción por lo general, antes de actuar escucha al mercado e intenta interpretarlo, en otras oportunidades no lo hace así, simplemente actúa. ¿de qué se trata esto? 2.5. Sistemas de Planificación de la Producción “Sistema Push” en general, las estrategias de servicio “Push” son aquellas en las que un prestador de servicios “empuja” el contenido hacia el usuario, en aquellos casos en que haya información que al primero le convenga que el segundo reciba. un ejemplo práctico son los correos electrónicos que los prestadores envían a los usuarios como por ejemplo, la boleta por el agua potable o la luz eléctrica. distinto es el caso del envío de una factura proforma (15) a solicitud expresa de un potencial importador. en este caso, el usuario estaría “tirando”, si se puede decir arrastrando, a que el prestador; el exportador en este caso; envíe dicho documento de la compraventa. desde un punto de vista de sistemas, son modelos basados en “interrupciones” de tiempo (es decir, actúan en respuesta a un evento asincrónico), por ejemplo, un profesor tutor de asignaturas semipresenciales, diariamente debe enviar mensajes por una plataforma a sus estudiantes que se encuentran en cualquier punto del mundo. a nivel de una organización orientada a los servicios, la metodología Push, es un sistema de trabajo en la cual las operaciones se van gestando de acuerdo a pronósticos de trabajo impuestos, importando poco lo que necesita la operación siguiente, es decir, simplemente “se va empujando hacia adelante”. Por consiguiente, lo que importa acá es abastecer de existencias a todos los flujos de la cadena de abastecimiento, sin tener en cuenta la demanda real. utilizar esta metodología puede verse afectada por la respuesta dada por cada eslabón de la red, los que en definitiva, determinan los inventarios finales. Llevando lo anterior al plano práctico, un profesor exageradamente proactivo, conforme estima que para el próximo semestre tendrá a su cargo tres asignaturas, envía a su jefe de carrera tres instrumentos de evaluación (Forma a y b) por cada ramo, junto con su respectiva Pauta de evaluación. sacando cuentas, se trataría de 36 documentos enviados. el ejemplo, dejaría en evidencia por parte del docente, un alto sentido de planificación académica, aun cuando, sólo le han comentado a “nivel de pasillo” sobre esta eventual asignación académica. en este contexto, y en la mayoría de ellos, los cambios siempre están a la orden del día. sólo la matricu la, dirá si los cursos se impartirán o no, que el Jefe de carrera conserve el puesto, entre otras situaciones. (15) documento utilizado en la compraventa internacional para cotizar precios de mercancías. Los componentes de la cadena de suministro 113 asumiendo, que dichas variables jueguen en favor de este profesor, aun así, treinta y seis documentos, excederán la capacidad de gestión del Jefe de carreras, y éste, como buen eslabón de la red acusará recibo de la documentación y por tanto, sus inventarios como es esperable, oscilarán antes de la cuenta y peor aún, restaran tiempo y dedicación al directivo que debe concentrarse en temas más prioritarios. experiencias vividas por el autor, indican que una vez iniciadas las clases, el profesor deberá reenviar estos documentos. algo simi lar ocurría hace años atrás, cuando en los puertos a la hora del “remate” de las funciones de descarga, se originaba un verdadero bombardeo de eslingas, bultos, pallets, etc. que no podía ser contrarrestado por los recursos disponibles de la época (mano de obra y equipamiento portuario, principalmente grúas horquillas) acarreando un estancamiento en las labores de entrega de la carga a los consignatarios y/o a los desaparecidos almacenes de carga. Hoy por hoy, afortunadamente esto ya no sucede. si en el contexto de una empresa se utiliza este modelo en una línea de tiempo puede inferirse que, de no comprenderse cabalmente dicho comportamiento del sistema, es decir, sí se toman decisiones sobre lo aparente, si se especu la a partir de preguntas como, ¿cuánto tendrá mi cliente interno de inventario?, ¿cuánto se vendió en las últimas semanas?, habrá momentos en los cuales, los inventarios se agotarán, posteriormente se saturarán e incluso se perderán, tal como le ocurrió al Jefe de carreras al verse superado por una información enviada a destiempo. gran parte de las limi taciones de este sistema se relaciona con las “demoras” implícitas estructurales del sistema para transmitir información, fuera de disponer de efectos “amplificadores”, que implican una demanda exagerada, y una gran producción, a partir de causas de poca relevancia. “Sistema Pull” en términos generales, las estrategias de servicio “Pull” son aquellas en las cuales el usuario “tira” del contenido, generalmente en modelos de auto consulta. es decir, el usuario actúa mediante un mecanismo de “polling” (de consulta periódica). a diferencia del modelo anterior, este es el sistema que sí escucha la voz de la demanda. se trata de una estrategia logística que consiste en evitar quiebres de stock además de optimizar el flujo del producto de acuerdo a la conducta efectiva de la demanda. en palabras simples, todo empieza con el pedido del cliente (externo o interno), y aunque a todas luces, se perfila como el mecanismo ideal pro-optimización de inventarios, el deseo por conocer el comportamiento de la demanda en tiempo real y flexibilizar la cadena para responder a sus necesidades, representa un reto complejo para el planificador, salvo por ejemplo, en un astillero que construye a pedido, naves de gran envergadura. ¿de cuántas unidades se estaría hablando en una orden de compra para un fabricante de naves ¿una?, dos a lo mucho, situación muy diferente a una orden de compra recibida por una empresa que fabrica repuestos para automóviles. 114 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes 2.6. Planificación de Requerimientos de Materiales (MRP) (16) es un modelo de planificación originado en usa en tiempos de la segunda guerra mundial, con el propósito de controlar la logística de las fuerzas en combate. sin embargo, no sería, sino hasta la mi tad de los sesenta para que se extendiera a otros sectores industriales y productivos. conforme fueron pasando los años y fue avanzando la tecnología de los compu tadores, el mRP se perfila como un sistema de gestión de los inventarios y planificación de pedidos de partes y piezas con demanda dependiente. ¿Qué significa esto de demanda dependiente? se refiere a que la demanda de un producto debe estar relacionada con la demanda de un producto mayor, por ejemplo el corcho, botellas de vidrio, papel para rotulado, etc., serían parte de la demanda dependiente, la cual se basa en la demanda de vino (demanda independiente). Por ejemplo, una viña que vende un producto final (con demanda independiente) en el mercado local y/o en el exterior, querrá conocer qué, cuánto y cuando ordenar los insumos necesarios para llegar a “producir” una botella de vino. el sistema mRP es clave toda vez que, facilitará la obtención de los objetivos de producción propuestos en tiempo y cantidad de lo planificado anteriormente, y llevarlo a un plan maestro de producción. 2.6.1. Componentes de un MRP a. Plan Maestro de la Producción (PMP) es el documento que indica las necesidades en cantidad y tiempo del producto final o con demanda independiente. dicha información puede ser conocida por la empresa, o tratarse de un estimado en función de demandas ocurridas y el estado del mercado. Siguiendo con el caso del vino, el PMP estaría compuesto por el número de cajas de vino de exportación y el tiempo requerido para atender un pedido desde Lejano Oriente, por ejemplo. b. Estructura del Producto BOM (Bill of Materials) es la descripción en la que se debe especificar cuántas partes y piezas se requieren para obtener una unidad de producto final junto con la composición de dicho producto. (una caja con 6 botellas de vinos y sus componentes, las botellas, rotulado, corchos, etc.) generalmente se utiliza una representación gráfica para el bom como la que indica la figura nro. 7(17). (16) expresión que en inglés se lee como material Planning. (17) imagen extraída de www.gestióndeoperaciones.net/wp-content/uploads/2011/08/bom.gif. Los componentes de la cadena de suministro 115 Figura nro. 7 X a(2) b(1) c(3) c(2) d(4) a manera de ejemplo, para cada unidad de X (producto final con demanda independiente) se requieren 2 unidades de la pieza a (producto con demanda dependiente). de la misma manera, por cada unidad de la pieza a se necesitan 3 unidades de la pieza c. el producto X requiere una unidad del producto b, asimismo el producto b, necesitará 2 unidades del producto c y 4 del producto d. se presenta la figura nro. 8 (18) a fin de ejemplificar la representación anterior en relación al caso del vino: Figura nro. 8 1 caja de Vino con 6 botellas corcho (2) material para pegamento (3) (18) Fuente: elaboración Propia. caja de cartón resistente (1) material para pegamento (2) Pliegos de papel para rotulado y envase (4) 116 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes c. Registro del Inventario es la información que se requiere tanto para productos con demanda dependiente e independiente que contiene el detalle de las existencias disponibles y el tiempo de espera asociado a cada producto. Ver figura nro. 9 (19) Figura nro. 9 Producto Inventario Tiempo de Espera (Sem) X 40 2 a 60 3 b 20 1 c 10 2 d 20 2 Finalmente se necesitarán 100 unidades del producto X en la semana 10. toda esta información permitirá a la empresa desarrollar el Plan de Requerimientos de materiales, el que se resume en la figura nro. 10 (20) que se presenta a continuación: (19) Fuente: elaboración Propia (20) imagen extraída de www.gestióndeoperaciones.net/wp-content/uploads/2011/08/bom.gif. Los componentes de la cadena de suministro 117 Figura nro. 10 Semana Producto X 1 2 3 4 5 6 7 8 9 necesidades brutas 10 100 entradas Programadas saldo disponible proyectado A 40 40 40 40 40 40 40 40 40 0 necesidades netas 60 entradas de pedidos planeadas 60 expedición de pedidos planeados 60 necesidades brutas 120 entradas Programadas saldo disponible proyectado 60 60 60 60 60 60 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 necesidades netas 60 entradas de pedidos planeadas 60 expedición de pedidos planeados B 60 60 necesidades brutas 60 entradas Programadas saldo disponible proyectado 20 20 20 20 20 20 20 necesidades netas 40 entradas de pedidos planeadas 40 expedición de pedidos planeados C 0 40 necesidades brutas 180 80 entradas Programadas saldo disponible proyectado 10 10 10 10 necesidades netas entradas de pedidos planeadas expedición de pedidos planeados D 170 0 0 0 170 80 170 80 80 160 necesidades brutas entradas Programadas saldo disponible proyectado 20 20 20 20 20 necesidades netas 0 140 entradas de pedidos planeadas expedición de pedidos planeados 20 140 140 118 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes La manera acostumbrada para poblar de información el sistema mRP es a partir del producto más importante, en este caso, la caja con seis botellas de vino, es decir, el producto X. como puede observarse, para la semana 10 hay un requerimiento de este producto por 100 unidades, no obstante, hay existencias en stock por 40 unidades, por lo que sólo se requieren 60 adicionales. considerando que el tiempo de espera (Lead time) para el producto X es de 2 semanas, el pedido se debe realizar en la semana 8. Luego, por cada unidad del producto X se requerirán 2 unidades del producto a. Lo anterior conlleva la necesidad del producto a en 120 unidades en la semana 8. a continuación, al verificar existencias por 60 unidades de a, lo que realmente faltaría, son 60 unidades adicionales, las que se solicitarán con tres semanas por adelantado, en virtud del tiempo de espera. utilizando el mismo raciocinio, se pueden determinar las necesidades netas del producto b. Hay que consignar en relación al producto c, que depende tanto de a como b. como puede apreciarse en el bom, por cada unidad de a se necesitan 3 unidades de c, que es lo mismo decir 180 unidades y por cada unidad de b se necesitan 2 unidades, en este caso 80 unidades. La metodología utilizada para implementar un Plan de Requerimientos de materiales (mRP) es la llamada “Lotificación lote a lote” la cual significa que por cada vez que se necesiten unidades, éstas deberán ser pedidas en forma exacta. en todo caso, esta alternativa no garantiza los menores costos en la planificación, especialmente cuando los costos de emisión (generar un pedido) son relativamente superiores a los costos de almacenamiento (inventario). Queda una vez más de manifiesto la importancia del modelo de Wilson. a lo largo de estos últimos 45 años se han hecho conocer dos versiones de mRP: MRP I es un sistema de planificación de la producción y de existencias que, de acuerdo a una estimación de demanda en base a pronóstico, existencias actualizadas y a plazos de entrega o de producción, determina la cantidad, y el momento que se deben fabricar y/o aprovisionar los artícu los para dar satisfacción a esa demanda. este sistema apunta a producir sólo lo que el mercado va solicitando, evitando la sobreproducción. el mRP i tiene bastante similitud al “Just in time” (Jit), es decir elimina, o al menos reduce ostensiblemente stocks intermedios y desperdicios en el proceso de producción. MRP II es la sigla correspondiente a “manufacturing Resource Planning”, expresión que podría leerse como “Planificación de recursos de producción”. el mRP ii no es más que una prolongación del “mRP i” de forma que, además de definir: qué, cuánto, y cuándo Los componentes de la cadena de suministro 119 se debe producir; también define qué recursos, cuántos y cuándo serán necesarios para llevar a cabo dicha producción calcu lada. a través de esta metodología se ha estimu lado la integración de diferentes áreas en las empresas. dicha evolución ha ido configurando a los actuales sistemas de gestión integral de la empresa eRP (enterprise Resources Planning). Por otra parte, el desarrollo de los sistemas de comunicación y la propagación de las tecnologías asociadas con internet han potenciado que este proceso de integración se extienda a relaciones de tipo interempresa. ahora bien, dado que la empresa ha hecho su pedido, los proveedores han hecho lo suyo, por ende los productos están llegando a destino, es el momento que hagan su ingreso al almacén. Contenido 3. Gestión de Almacenamiento 3.1. Definición cada vez que el autor ha debido iniciar un curso de almacenamiento, lo primera idea fuerza que plantea dice relación con el hecho que tal concepto reviste varios significados: una función logística para algunos, un eslabón más de la cadena de abastecimiento para otros de convicción sistémica, “un dolor de cabeza” para aquellos más pesimistas o “un colchón de contención” para los más operativos, en fin, se podría seguir aún más. Pero, no hay de qué preocuparse, en será esta la oportunidad, de desgastarse en referir quién o quiénes están en lo correcto, sin embargo sí se subrayará que la gestión de almacenamiento tiene por finalidad la optimización de un espacio determinado que actúa en dos etapas dinámicas, como lo son el abastecimiento y la distribución física, y que se perfila como la administración de una de los procesos más importantes para el correcto desempeño de una organización. en relación a las anteriores opiniones vertidas sobre la gestión de almacenamiento, decir que todas, en alguna medida, no están alejadas de la realidad. se entiende por almacenamiento al “Proceso de la scm que trata la recepción, custodia y movimiento dentro de un mismo almacén, hasta el punto de consumo de cualquier material como materias primas, productos semielaborados, terminados, así como el tratamiento e información de los datos generados”(21). La gestión de almacenes, tal como lo indica la figura nro. 11(22) se compone de dos ejes transversales que representan sus procesos principales, Planificación y organización y manejo de la información, más tres subprocesos que, interrelacionados entre (21) definición extraída de http://www.buenastareas.com/materias/rfid-gestion-de-almacenamiento/0. (22) Fuente: elaboración Propia. 120 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes ellos, entregan una dimensión sistémica a la actividad en su conjunto: La Logística de entrada, la Logística de Procesos y la Logística de salida, tres escenarios que se analizarán un poco más adelante. Figura nro. 11 PLaneaciÓn y oRganiZaciÓn ENTRADA PROCESO SALIDA inFoRmaciÓn 3.2. Propósitos y beneficios de la Gestión de Almacenamiento en términos generales, el propósito de una gestión de almacenes es resguardar el suministro continuo y oportuno de los materiales y medios de producción requeridos para asegurar los servicios de forma ininterrumpida y rítmica. ¿Qué significa esto de “resguardar el suministro continuo?. Para responder se propone pensar en el caso de importadores de bovinas de acero que durante los últimos siete meses han recibido 100 unidades por mes por el puerto de Valparaíso. Faltando una semana solamente para el arribo del octavo embarque, el proveedor informa que se han despachado 150 unidades. es probable que este inesperado incremento complique bastante la operación de retiro del puerto y posterior traslado a santiago. sin embargo, todo tiene solución, el responsable logístico de la empresa importadora deberá evaluar el almacenamiento temporal de estas 50 unidades adicionales. algunas alternativas que puede analizar son el arriendo de espacio en zonas de almacenamiento que se encuentran en la parte alta de Valparaíso o la utilización de espacios disponibles con que cuentan algunas empresas de transporte terrestre que se dedican a este tipo de mercancía. Lo importante en este caso es no descuidar el suministro habitual de 100 unidades a la planta. el almacén como se ha indicado es un amortiguador de posibles desequilibrios en alguno de los eslabones de la red logística. a continuación se presenta parte de los atributos de la gestión de almacenamiento. Los componentes de la cadena de suministro a. Rapidez en la entrega b. Fiabilidad c. Reducción de costos d. optimización del espacio disponible e. minimización de las operaciones de manipu lación y transporte f. Reducción de tareas administrativas g. agilidad del desarrollo del resto de procesos logísticos h. optimización de la gestión de recursos financieros i. mejora de la calidad del producto j. optimización de costos k. Reducción de tiempos de proceso 121 3.3. Definición de Almacén “es el edificio especialmente diseñad para recibir, guardar, manipu lar, reacondicionar y expedir productos”. al día de hoy, un almacén es entendido como el espacio físico destinado a la acumu lación de materias primas, productos semi terminados, terminados u otros elementos a la espera de ser utilizados en el proceso productivo o de su entrega al cliente. se caracteriza por ser una unidad de servicio y soporte en la estructura orgánica y funcional de una empresa comercial o industrial con objetivos bien definidos de resguardo, custodia, control y abastecimiento de materiales y productos. Hoy. Lo que antes se presentaba como el lugar que apenas actuaba para guardar productos, “hoy es una estructura crítica que suministra el soporte físico y funcional, capaz incluso de crear valor añadido”(23). ahora bien, para que un almacén funcione correctamente, es esencial que la persona a su cargo junto a su equipo colaborador cuente con el conocimiento, habilidad y la actitud necesaria para administrar este verdadero catalizador de una empresa. Quien escribe ha conocido experiencias de algunos centros de distribución que han comprendido la importancia que reviste un diálogo permanente y propositivo entre el Responsable de almacén con analistas de RRHH, a la hora de mejorar el ciclo inductivo de personal operativo que ingresa a la empresa. Registros históricos avalan el alto grado de deser- (23) opinión vertida por Rafael cornejo. administrador de Logística y Kaizen de toyota chile. 122 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes ción /o despidos dentro del primer mes de trabajo por no considerar en el proceso de instrucción, procedimientos calificados como básicos que debiera realizar un operario, dentro de las primeras 48 horas de haber ingresado “al piso” por primera vez. ahora bien, si este responsable de almacén dispone de las competencias blandas para integrar a estas reuniones a representantes de aseguramiento de la calidad y Prevención de Riesgos, es evidente que el nuevo programa de inducción que se obtenga, ya se lo querría más de una organización. no existe un organigrama único de almacén, éste dependerá del tamaño del mismo, del número de referencias almacenadas, su valor económi co entre otras variables. La figura nro. 12(24) muestra un organigrama tipo de almacén. Figura nro. 12 Organigrama de un Almacén ResPonsabLe deL aLmacÉn encargado Recepción encargado de almacenamiento encargado de movimiento todo almacén como centro neurálgico de una empresa que mueve volúmenes de productos, que importa o exporta, que distribuye a lo largo del país, debe ser planificado. La figura nro. 13 explica un modelo de Planificación de estos espacios para la gestión de productos y materiales: (24) Fuente: elaboración Propia. Los componentes de la cadena de suministro 123 Figura nro. 13 Modelo para planificar un Almacén anÁLisis de Las necesidades de stocK cÁLcuLo deL esPacio necesaRio seLecciÓn de Los mÉtodos de tRabaJo y de Los eQuiPos de aLmacenaJe y maniPuLaciÓn eLaboRaciÓn de La distRibuciÓn en PLanta (según restricciones de la instalación) deteRminaciÓn de Las necesidades de RRHH y eQuiPos costo de La aLteRnatiVa 3.4. Características del Almacén en todo almacén existen dos actores esenciales a saber: Por una parte están los productos los cuales se presentan en forma de paquetes, cajas, cartones, sacos, tambores, pallets o simplemente a granel y por el otro lado están las personas que mueven y supervisan las operaciones relacionadas con el producto. Los dos elementos nombrados permiten visualizar los siguientes dos objetivos generales del almacén: P en relación al producto: aprovechar al máximo la capacidad cúbica del almacén. P en relación a las personas: Reducir la manipu lación de los bienes almacenados. en otras palabras, racionalizar el esfuerzo de los operarios. 124 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes Lamentablemente estos dos objetivos están destinados a cruzarse, dado a que si se prioriza el empleo, se deja de lado la manipu lación y, con ello la productividad del almacén. La otra cara de la moneda indica que si se maximiza la manipu lación, disminuye la oferta de trabajo. Para que un almacén realice una gestión eficaz y eficiente y tiene que estar sobre la base de las siguientes piedras angulares: a. orientación al servicio. es primordial que toda la organización ponga el foco en el cliente externo. si lo anterior es posible conseguir al punto de establecer una suerte de filosofía organizacional, la atención al cliente interno vendrá por añadidura. dicho en palabras simples, cada vez que se quiera rentabilizar alguna de las partes de la scm, será imposible propender a desarrollar “servicio al cliente externo”, sin una cultura de satisfacción interna. otra situación conocida por el autor dice relación con el caso de un centro de distribución que, para fidelizar a uno de sus principales clientes tuvo que construir cercos dentro de las instalaciones que impidieran el flujo de personal no relacionado con esa cuenta. Puede parecer exagerado, sin embargo, fue la alta dirección de una marca de zapatillas la que instruyó a su filial en chile que, para renovar contrato con ese centro de distribución, uno de los puntos más importantes a considerar en la búsqueda de opciones de almacenamiento externo. b. La consolidación de operaciones. es necesario que un almacén tenga las características para que se puedan realizar la mayor cantidad de operaciones posibles. a modo de ejemplo, el mismo retailer indicado en el punto anterior tiene que almacenar grandes partidas de ropa de vestir que en ocasiones, después de un largo viaje en barco, llegan en tales condiciones que obligan a administrarle procesos a fin de dejarlas en condiciones para ser enviadas a los puntos de venta. el aporte de áreas de planchado y colgado del centro de distribución no se hacen esperar. c. aprovechamiento de las tecnologías de información. trabajar manualmente por cierto ya no es el camino para generar ventajas competitivas. este punto había sido ya mencionado anteriormente. Wms, RFid, eRP son las Los componentes de la cadena de suministro 125 herramientas que han reemplazado a las viejas tarje tas de existencias. Ha llegado el momento de extenderse en estos tres sistemas de gestión. Wms Warehouse management system, o en castellano sistema de administración de bodegas. tiene por propósito ayudar al control del movimiento y almacenamiento de producto en la empresa. La composición del sistema está pensada en una lógica que utilizará una mezcla de artícu lo, localización, cantidad, unidad de medida, e información de la orden (orden de compra, Lista de empaque, guía de despacho, etc.) a fin de establecer el lugar donde deberá ser almacenado y desde donde deberá ser recogido y cada cuanto tiempo hacerlo. dependiendo de las características del tipo de software utilizado, es posible que la empresa lleve el control de todos los productos disponibles para venta tanto en el centro de distribución como en cada uno de los locales de venta. el sistema puede ser aplicado en todas las áreas del almacén, en la recepción, en la zona de almacenamiento propiamente tal, en preparación de pedidos (picking), despacho (expedición) y cross docking. en términos concretos el sistema colabora en automatizar la planificación de los movimientos de los productos y aporta herramientas de potente información para el seguimiento de los bienes propios o de sus clientes. RFid Radio Frecuency identification o sistema de identificación por Radio Frecuencia. son sistemas basados en códigos de barras en donde el evento es capturado en el mismo momento en que se produce. en simple, cada vez que el cajero de supermercado pasa el producto por el lector, en ese preciso instante capturará la información referida a artícu lo, localización, cantidad, etc. con total seguridad y confianza, puesto que se ha limi tado la intervención humana. Lo que viene a continuación es que dicha información capturada sea traspasada lo más rápido posible a los sistemas de gestión (Wms), en otras palabras, que el sistema asocie la disminución de stock por una venta determinada en tiempo real. sus ventajas de utilización en los sistemas actuales son tan evidentes que producen drásticas mejoras en las operaciones donde intervienen y acortan de manera considerable tiempos de realimentación en los procesos de toma de decisiones. una de las principales ventajas de RFid es que proporciona una solución a muchos problemas que se presentan en la cadena de suministro, a través de la implementación de terminales portátiles de Radio Frecuencia que permiten a quienes se desempeñan en el área a consultar, modificar y capturar información útil en tiempo real, permitiendo a su vez, movilidad, resistencia al uso rudo y capacidad de interactuar en línea con el servidor central. 126 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes eRP un sistema de información para la gestión eRP se puede definir “como una (25) aplicación de gestión empresarial que integra el flujo de información, consiguiendo así mejorar los procesos en distintas áreas (financiera, de operaciones, marketing, logística, comercial, recursos humanos)”. así, los objetivos principales de los sistemas eRP son: a. mejoramiento de los procesos empresariales. b. acceso a información confiable, precisa y oportuna. c. compartir información entre todos los componentes de la organización. una correcta implementación de un eRP trae consigo incrementos de productividad junto con mejor información para la toma de decisiones. La implantación de un eRP en la mayoría de los casos, no persigue conseguir pequeños beneficios sino mejoras radicales para lo cual, han de estar implicadas personas de distintas áreas creando equipos multidisciplinarios. este punto anterior es extremadamente importante. el autor conoce experiencias de empresas que han hecho altas inversiones en este tipo de sistemas, sin embargo el grado de utilización ha estado muy por debajo del verdadero potencial de los mismos. Para comprender lo complejo que puede llegar a ser la implementación de un de un eRP, se presentan los siguientes seis elementos que siempre deberán ser tomados en cuenta: 1. sus características es posible encontrar en el mercado gran variedad de eRP con características y a distintos precios. se distinguen por un lado los eRP horizontales, aquellos que se pueden utilizar en cualquier tipo de organización con independencia del tipo de actividad o sector. están los eRP verticales los cuales han sido diseñados para atender requerimientos específicos de un sector determinado. Los Port community systems Pcs, son plataformas tecnológicas que se utilizan en la industria portuaria. en el caso de la empresa Portuaria Valparaíso ePV, a través de este sistema es posible establecer una fluida comunicación logística entre los distintos actores participantes de la comunidad portuaria de Valparaíso, es decir concesionarios, servicio de aduana, servicio agrícola y ganadero, agentes de aduanas, agentes de naves entre otros. (25) información extraida de documento de “implantaciones de eRP ¿cómo conseguir el éxito? http://www.crearmas.com/ udocumentos/ Los componentes de la cadena de suministro 127 dicho lo anterior es primordial tomar en cuenta que cada empresa tiene necesidades por tanto, el eRP y su parametrización dependerá de estos requerimientos. 2. el componente humano: cultura de la organización Los recursos humanos son clave en las organizaciones y en el grado impacto de una implantación de un eRP sobre ellos es muy importante. obviamente, la gestión del cambio es un elemento clave y por ello, la adquisición de esta herramienta debe consensuar e integrar los requerimientos de los distintos usuarios que esperan conseguir buenos resultados con el proyecto. en términos aún más concretos, habrá que definir cuáles serán exactamente los beneficios que se esperan del sistema. considerando que no muy a menudo se da que una organización cuente con personas visionarias tanto a nivel de negocios como en el aspecto tecnológico, es recomendable acudir a la gestión especializada de consultores externos. ciertamente el que sí debe obligatoriamente contar con los conocimientos, habilidades y actitudes en las dos dimensiones señaladas, es el líder o Jefe de Proyecto. este no puede escaparse. 3. eRP en concordancia con la estrategia de la empresa es ideal que el proyecto tecnológico –incluyendo el eRP y su hardware asociado– sea capaz de interpretar la estrategia corporativa de la empresa a fin de que se asocie a ella los recursos tecnológicos necesarios para que sea posible ejecu tarla. 4. el Hardware en algunos casos se ha constatado que una mala elección del hardware puede llegar a restar capacidad del rendimiento global de la implementación. Por tanto entonces, es primordial definir exactamente los requerimientos del sistema y así diseñar la solución de manera de no desembolsar ni más ni menos de lo que se requiere. anteriormente se había enfatizado en lo clave que puede llegar a ser la participación de todos los usuarios que tendrá el eRP una vez implementado en la organización. 5. Los procesos si bien es cierto, mientras más heterogéneo sea el comité que intervenga en la adquisición del eRP, no se debe dejar de considerar que existe un límite en 128 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes cuanto a establecer las características o el tipo de soluciones esperadas. no se debe perder de vista que en la redacción de estas necesidades, la empresa deba redefinir los procesos de cara a las posibilidades que el eRP ofrece como un paso anterior a la implementación del sistema. Por ejemplo hacer la distribución con RFid, pickear las cargas para su expedición, etc. 6. otras aplicaciones de gestión existentes en la organización en la actualidad es frecuente que las empresas dispongan de distintas aplicaciones para llevar a cabo sus operaciones. existen por ejemplo herramientas orientadas a la gestión de Relaciones con los clientes (cRm), business intelligence, gestión de la cadena de suministro (scm), etc. de lo que se trata es que tales aplicaciones estén debidamente conectadas con el eRP para que la gestión de la información sea eficiente. Por ello, la tarea de lograr la integración entre las distintas herramientas es cada vez más compleja dado que puede llegar a condicionar los resultados finales de la implementación. d. debe comprimirse el espacio para los stocks. en efecto, los stocks inmovilizados se traducen en lacra para la rentabilidad. Parece un contrasentido, por una parte, la tendencia es construir almacenes de gran envergadura y con más metros cuadrados, sin embargo, estos espacios construidos tendrán por objetivo almacenar mercancías de nuevos clientes, realizar actividades de valor agregado, no obstante, en ningún caso, administrar obsolescencias, razón por la cual un centro de distribución deberá enfatizar su gestión de existencias basada en el sistema FiFo (26). e. Valor agregado. Por cierto, actividades como las ya indicadas, es decir, colgado, planchado, etiquetado, maquila, en fin, son tareas altamente valoradas y que pueden hacer la diferencia entre uno u otro almacén. en otros escenarios también existen actividades de valor agregado, por ejemplo en un depósito de contenedores. allí es frecuente que se realicen actividades como la fumigación, reparación y limpieza de contenedores. f. medir todas las actividades dentro del almacén. Hay una frase célebre que se explica por sí sola: “todo lo que se hace se puede medir, sólo si se mide se puede controlar, sólo si se controla se puede dirigir sólo si (26) FiFo: First in First out, Lo primero que entra es lo primero que sale. Los componentes de la cadena de suministro 129 se dirige se puede mejorar”. ciertamente que estas palabras encierran la importancia de que la empresa y concretamente en la gestión de almacenamiento se considere la utilización de indicadores de desempeño KPi, interesante tema que será desarrollada en la unidad de aprendizaje iii (27). 3.5. Tipos de Almacenes y equipos de manipu lación de carga bien conociendo ya las nociones básicas del concepto de almacenamiento, es propicio realizar una descripción funcional de los almacenes que cumplen un propósito dentro del proceso logístico. en primera instancia se revisarán los tipos de almacenes y en segundo término los equipos de manipu lación de carga que se utilizan dentro de los mismos. 3.5.1. Tipos de Almacenes a continuación se hará una breve descripción de los tipos de almacenes en función de criterios de clasificación: P Según el tipo de productos almacenados a. almacén de materias Primas. son los que suministran los productos para que un proceso productivo realice una transformación. a fin de evitar quiebres de stock deben estar próximos a los talleres o centros de producción. este tipo de almacén no va muy ligado con la realidad nacional, situación distinta ocurre en países asiáticos, europa o norteamérica y en general donde la actividad fabril constituye una actividad económica relevante. una excepción a la regla podría encontrarse en empresas contratistas de codelco el teniente que almacenan concentrado de cobre y molibdeno en sitios de acopio, en cantidades suficiente para despachar diariamente camiones hasta la localidad de Ventanas, Región de Valparaíso. b. almacén de Productos semiterminados. son los que suelen estar ubicados entre distintas fases del proceso productivo para garantizar la continuidad del flujo. Por ejemplo, en españa es habitual la existencia de locales administrados por cooperativas de industrias panificadoras en donde se concentran grandes cantidades de harina. estos almacenes se sitúan entre las plantaciones de trigo y las locaciones donde se hace la transformación de harina en pan. (27) Frase que pertenece al profesor Pedro mendoza arana. 130 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes c. almacén de Productos terminados. son aquellos utilizados por las empresas para acumu lar productos en espera a ser entregados a sus clientes. este tipo de almacén es el que utilizan las empresas importadoras; ya sea por cuenta propia o a través de terceros; para que a partir de allí, se gestione su distribución. Prácticamente la industria del Retail en su conjunto cuenta con sus propios espacios para almacenar sus productos sin perjuicio que, por cuestiones de capacidad instalada o por necesidad de incorporar valor agregado, requieran de la asistencia de operadores logísticos (3 y 4 PL). este tipo de almacenes suele ser utilizado también para almacenar productos después de fabricado, ej.: un mueble permanece en el almacén del fabricante hasta que es solicitado por el comerciante. Por lo general estos artícu los se fabrican sobre el pedido que hacen las tiendas. d. almacén de mercancías a granel. es el espacio físico donde se acumu lan las materias primas, productos terminados y semiterminados. La existencia de estas instalaciones se justifica dado que las empresas necesitan acumu lar mercancías durante un determinado de tiempo. en estricto rigor hablar de “mercancía a granel” es hablar de mercancías desprovistas de envase y embalaje. un ejemplo de granel puede ser el carbón que se transporta en naves especiales para necesidades energéticas. no obstante lo anterior, conviene aclarar que el concepto granel, también se utiliza cuando las mercancías se consolidan dentro de contenedores, sin sujeción de pallets. a modo de mayor claridad aún, si por ejemplo, al momento de arrancar los sellos de un contenedor de 20 piés se constata que vienen 48 tambores paletizados, en este caso no será pertinente utilizar la expresión “mercancía a granel” debido a que el pallet, en su condición logística de “unitización (28)” conlleva a que se contabilicen por ejemplo 6 pallets con 8 tambores cada uno. si la apertura de un nuevo contenedor revela que otros 48 tambores vienen sueltos, sin la ayuda de pallets, si serían considerados como “mercancía a granel.” Por lo anteriormente expuesto, se denominará almacén granelero a toda instalación que permi ta el acopio y en definitiva el almacenaje de productos montados unos arriba de los otros, sin apoyo de pallets ni de estanterías. P Según su función en la logística de distribución a. almacén de Planta o “almacén central” en ellos se centraliza todo el sistema logístico, son esenciales en una red de distribución dentro de la cual, actúa como cabecera y fuente de suministro para el resto (28) existen dos formas de unitización: Paletización y contenedorización. Los componentes de la cadena de suministro 131 de los almacenes y otros puntos de distribución. Famae, por ejemplo cuenta con un almacén central, desde donde se reciben los pedidos desde el exterior y se despachan hacia regiones. b. almacén regulador son los llamados a actuar como depósitos de mercancías, normalmente en grandes cantidades, para luego ser transferidas a los puntos de consumo final, sin ninguna necesidad de transformación ulterior. Los almacenes regionales son un ejemplo de ellos, tal como lo es ZoFRi y PaRenaZon. c. almacén en tránsito son aquellos que se utilizan cuando el trayecto es largo y hay que transportar grandes cantidades de mercadería, de esta forma se evita que los costos de transporte resulten muy elevados. es usual ver este tipo de instalaciones en zonas intermedias entre puertos y grandes urbes. en la zona central de chile, diversas empresas de transporte terrestre suelen emplazar este tipo de almacenes para administrar por ejemplo el traslado de acero en forma de tuberías, láminas y bobinas. P Según las técnicas de manipu lación a. almacenes selectivos o convencionales es el más común de los métodos de almacenaje utilizados por la industria. son los más vistos en centros de distribución y almacenes. Por su capacidad de modificación y ampliación, las estanterías se pueden configurar para adaptarse a diferentes tamaños o pesos de los productos que se van a almacenar. entre las ventajas de este sistema destacan: a. acceso directo a todas las tarimas. b. Puede mover una tarima sin necesidad de mover otras. c. Facilidad en el control del stock. d. gran flexibilidad de carga, tanto en peso como en volumen. se ha mencionado a Pallet, se estima relevante entregar una breve reseña de esta importante herramienta logística. se trata de una estructura de plástico, madera u otros materiales empleada en el movimiento de carga. Los pallets de madera (elaborados con pino radiata) consisten 132 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes en una plataforma, que une dos pisos a través de largueros. Los pallets pueden ser manipu lados por grúas horquillas ya que permite el agrupamiento de la mercancía sobre ellas. dichas unidades logísticas se han convertido desde unos años a la fecha, en un elemento fundamental para la distribución Física internacional y el movimiento de productos en almacenes y centros de distribución. su importancia radica en que actúa como plataforma móvil que permite la manipu lación y almacenamiento de la mercancía en forma eficiente y segura al mismo tiempo. La industria nacional conoce dos tipos de pallets que se utilizan a nivel mundial. en primer término, está el pallet “stringer o de yugo”, el cual se caracteriza por tener dos entradas, y en segundo lugar, el “de taco”, de cuatro entradas. dada la versatilidad de este último, es el más utilizado por las características que presenta: Puede ser operado con grúa horquilla y traspaleta, posee mayor resistencia y la carga se distribuye de mejor manera. Lo anterior es importante cuando se trata de almacenar productos delicados en estanterías de más de un nivel de altura. siguiendo con la descripción de almacenes según sus técnicas de manipu lación están los: b. almacenes en bloque sistema sin ningún tipo de estructura de soporte. Los pallets se apilan uno sobre otro. c. almacenes compactos (drive in) se caracterizan por presentar un bloque de estantería sin pasillo por la que transita por dentro una grúa, depositando o retirando los pallets de posición. sirven para un almacenaje que requiere una alta rotación de productos homólogos. se requieren pallets de 4 entradas para un apoyo lateral. d. almacenes dinámi cos son de configuración simi lar a los compactos. son aquellos cuyos carriles sobre los que se apoyan los pallets poseen rodillos. La función de estos es permitir el movimiento de los pallets de manera que, por la acción de la gravedad y por la acción de los rodillos motorizados, los pallets se carguen por un lado de las estanterías y se extraigan por el lado contario. son versátiles igualmente que los selectivos. es usual que algunos productos no paletizados se dispongan en estanterías (Racks), los que en algunos casos, se caracterizan por contar con una ubicación específica para una determinada referencia (almacenaje organizado). existen también estanterías con más de una ubicación para una misma referencia. también se da el caso de que más Los componentes de la cadena de suministro 133 de una referencia tenga una sola ubicación asignada. La figura nro. 14 explica de mejor manera lo anteriormente expuesto. Figura nro. 14 ALMACÉN ORGANIZADO ALMACÉN DESORGANIZADO Posición 1 sKu 1 Posición 1 sKu 1 Posición 2 sKu 1 Posición 1 sKu 2 3.5.2. Equipos de Manipu lación de carga La gestión de almacenamiento requiere de una serie de equipos que permitan reducir el tiempo en las tareas de manipu lación y almacenamiento; evitar el esfuerzo excesivo de los trabajadores en el manejo de lotes voluminosos; reducir costos, etc. Los equipos del almacén pueden ser clasificados en equipos de almacenamiento estático y equipos de almacenamiento dinámi co. entre los primeros, se pueden distinguir los silos, que se utilizan para el almacenamiento de mercadería a granel, como la cebada, el arroz, el trigo, etc. Las empresas constructoras suelen disponer de silos para almacenar cemento, yeso entre otros. Los equipos dinámi cos que se utilizan para manipu lar y almacenar la mercadería en el almacén se dividen en dos grupos: P Equipos con movimiento y sin traslado son equipos que están fijos al suelo del edificio, son útiles en el movimiento continuo de la mercadería, cuyo flujo puede ser constante. cabe señalar que si la instalación o 134 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes ubicación dentro del almacén no es la adecuada, a la larga podrá presentar una barrera para otros medios de transporte interno. Los más utilizados son los siguientes: a. cinta transportadora de banda es una plataforma deslizante de goma o simi lar sobre un techo continuo de rodillos; es muy frecuente su uso para el transporte de productos a granel, como las frutas, productos de la minería, arena, etc., y otros lugares donde es factible verlas en acción como lo es en los aeropuertos para el transporte de maletas y equipaje de pasajeros. b. cinta transportadora de rodillos. existe una derivación de la cinta transportadora de bandas especialmente diseñada para embalajes de superficie suave como las cajas de cartón. c. cintas transportadoras mixtas. están constituidas por las cintas de banda y las de rodillos. d. grúas aéreas. son equipos de manipulación que están fijados en la parte del techo más elevada del almacén, de manera de permitir el traslado de los productos desde una parte a otra del local. son muy utilizadas en la industria automotora, especialmente en los centros de ensamblaje. La gran ventaja de este sistema es que mantiene el suelo liberado mientras ocurre el traslado de un lugar a otro. P Equipos con movimiento y capacidad para trasladarse son equipos con movimiento libre, es decir, pueden trasladarse con o sin la mercancía. no requieren instalación, pero en algunos casos en atención a su tecnología requieren que el suelo tenga condiciones especiales para un correcto desplazamiento. Los equipos más utilizados son los siguientes: a. transpaletas son los medios mecánicos que pueden transportar y levantar un pallet. se suelen utilizar en almacenes menores de poca altura. Para que puedan cumplir su función,no deben recorrer más de 40 metros. son muy utilizados en las zonas de recepción, almacenamiento y despacho. entre los distintos modelos se pueden distinguir: Los componentes de la cadena de suministro 135 transpaleta manual. son aquellas que requieren la fuerza de una persona para la ejecución de sus movimientos. es de fácil utilización y su mantenimiento no reviste mayor problema. a nivel de almacenes se utiliza en la carga y descarga de camiones de camiones en la preparación de pedidos, se le pueden adosar dispositivos conocidos como mordazas (clamps) cuando se trata de bidones o bobinas de papel, se colocan adaptadores en ángulo para las horquillas. transpaleta motorizada. son aquellas que requieren de un sistema eléctrico para poder moverse y elevar la mercadería por si sola. concretamente cuentan con un motor eléctrico y baterías para el arranque. no deben superar los 50 metros. se utilizan para el transporte interior, para la carga de vehícu los en andenes y la preparación de pedidos. se utilizan para todo tipo de pallets, cajas pallet, roll containers, beans, etc. entre los distintos modelos existentes de transpaletas motorizadas, se encuentran las siguientes: b. apiladores son de simi lares características a las transpaletas, pero se caracterizan por contar con un mástil por el que oscilan las horquillas que aprietan los pallets a fin de elevarlos hasta una altura determinada. c. grúas Horquilla Vehícu lo de transporte contrapesado en su parte trasera que a través de dos horquillas (en chile a las horquillas se le suele llamar uñas) puede movilizar y acopiar cargas generalmente montadas sobre tableros o pallets. este tipo de equipo puede ser de horquilla retráctil o de mástil retráctil. en este último caso se utiliza en zonas cerradas, es decir en el interior del almacén. d. transelevadores. son equipos que se utilizan en la gestión de almacenamiento que pueden transportar y elevar cargas a través de pasillos angostos sin limi tar su potencial de velocidad. Hay algunos con conductor y transelevadores con microprocesador. en general se utilizan para la preparación de pedidos depositando y recogiendo la mercadería de forma manual. 136 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes e. Vehícu los inteligentes son aquellos que no requieren conductor y entre ellos se distinguen los siguientes: 1. equipos guiados por identificadores de posición. son los que reconocen las posiciones y el trayecto que se debe realizar comparando un esquema de posiciones en memoria y la lectura de la distancia a través de un detector. 2. equipos guiados por lectores ópticos y magnéticos. son los que mantienen un trayecto definido a través de líneas marcadas en el suelo, y ayudados por sensores de aproximación ópticos o magnéticos. Nota: cabe señalar que las características de todos los equipos precedentemente señalados son orientativas, dado que las nuevas tecnologías permiten cada vez mejores prestaciones. 3.6. El Almacén: Centro de la Logística Interna antes de que el almacén llegara a constituirse como centro de la logística interna(29) lo largo de los años y conforme ha ido evolucionando el fenómeno logístico, el concepto de almacén ha ido evolucionando y ampliando el ámbito de su rol en las empresas. sin embargo, no siempre el almacén cumplió las funciones que hoy realiza, antes se hablaba de “bodega”. Para entender mejor de lo que se está hablando se presentan algunas características de ella: P una sola persona responsable. La responsabilidad recaía en una persona a lo sumo en un grupo muy reducido de personas. Por tanto las acciones desarrolladas respondían a uno o muy pocos criterios. Fruto de lo anterior y considerando los pocos conocimientos de administración se producían ineficiencias notables principalmente asociadas a incrementos de “costos ocultos”, tales como sustracciones, pérdidas, excesiva obsolescencia, todo a consecuencia de una mala gestión de almacenamiento. (29) extraido de www.academia.edu/1106020/almacenes_exito_Logistica_de-clase_mundial. Los componentes de la cadena de suministro 137 en relación a este tipo de costos, hay que considerar que la mayoría de las empresas han hecho y siguen haciendo su mejor esfuerzo, por manejar aquellos costos que impliquen resultados inmediatos directos, principalmente relacionados a la venta, transporte y marketing, y muy poco, a los costos ocultos que, muchos ni siquiera, saben de su existencia. P desactualización de la información en épocas de bajos niveles de especialización con pocas referencias (sKu) y preeminencia de cadenas locales tal como se ha indicado en las primeras páginas, es muy posible que las viejas tarje tas de existencias hayan sido parte de las técnicas para llevar a cabo una gestión de administración de bodegas. el autor recuerda los inconvenientes ocasionados por la permanente desactualización de información ocurrida hace 35 años atrás cada vez que se producían cambios de turnos en los almacenes portuarios de Valparaíso, sobre todo aquellos destinados a la “carga surtida”. el segundo turno se iniciaba a las 15.00 horas, y sólo después de 45 minutos, el representante de la compañía naviera lograba consolidar los bultos entregados al encargado del almacén, versus las papeletas de recepción emitidas durante el turno de la mañana. era lógico como esperable que estos eventos sucedieran en esos tiempos; a pesar que ya en esos años se utilizaba el concepto “almacén”, lo cierto es que al no existir un manejo actualizado de la información, había un mal aprovechamiento del tiempo, se generaban robos, pérdidas incluso dentro de los “mal llamados” almacenes portuarios. en relación a programas de capacitación que actualmente se dictan en el país, el autor estima necesario cambiar el nombre de cursos de administración de bodegas a administración de almacenes. La bodega, hoy es una parte integrante de un concepto mayor llamado “almacén”. P inventarios paralizados como es lógico, la desactualización de la información implica un desconocimiento de la rotación real de productos dentro del espacio. en efecto, los problemas se multiplican, se produce un efecto dominó. siguiendo con el caso anterior, quien escribe también recuerda haber realizado la tarea de “búsqueda de faltas” en el almacén. era una situación muy curiosa, por una parte las tarjas emitidas al costado de la nave hablaban de mercancía desembarcada, por otro lado no había respaldo (Papeleta de Recepción) que certificara ingreso de los bultos al almacén. 138 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes P Lugar multiuso Para cerrar este breve y añorado repaso en faenas marítimo-portuarias realizadas hace bastantes años, es natural que parte de los problemas señalados anteriormente se debieran a que dichos espacios destinados para la custodia de la carga se utilizaran también para otros propósitos. se almacenaban apiladores, tableros, pallets en desuso, las grúas horquillas no tenían un lugar especial, en fin, se trataba de instalaciones multipropósito. en otras palabras, no había un concepto de segregación de espacios ni de acondicionamiento dentro de los mismos. con el tiempo la incorporación de la expresión “Layout”, sin lugar a dudas colaboró en la aproximación a la segmentación del espacio disponible para una mejor racionalización y rentabilidad. 3.7. Funciones del Almacén son variadas las funciones de un almacén las cuales dependen de la incidencia de múltiples factores tanto físicos como organizacionales, sin embargo hay algunas que resultan comunes en cualquier entorno, estas son: a. Recepción de materiales. b. Registro de entradas y salidas del almacén. c. almacenamiento de materiales. d. mantenimiento de materiales. e. despacho de materiales. f. coordinación del almacén con los departamentos de control de inventarios y contabilidad. Las funciones descritas tienen directa relación con el concepto de zonificación que será tratado a continuación: 3.8. Zonas de un almacén el almacenamiento es el proceso operativo que concierne a la custodia y conservación de productos, al mínimo riesgo posible para el mismo, personas y para la empresa y optimizando el espacio físico del almacén. este puede dividirse en las siguientes zonas descritas en La figura nro. 15 (30) (30) Figura extraída de es.slideshare.net/didastours/elementos- de- la -logistica- internacional. Los componentes de la cadena de suministro 139 Figura nro. 15 Zonificación en los Almacenes 7 1 2 4 5 6 3 Muelle de Carga 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Muelle de Carga servicios Recepción y control devoluciones stock y Reservas Picking y Preparación salida y Verificación oficinas y servicios P Servicios es el área destinada a servicios higiénicos, comedores, primeros auxilios, eventualmente espacios para fumar (dependiendo de ciertas restricciones), entretenimiento para los trabajadores. P Recepción y Control Zona donde se realizan las actividades del proceso de recepción. destacan en esta área los andenes de carga como puntos de entrada en algunos tipos de almacén. algunos profesionales del rubro suelen referirse a ella como el área de andenes. no todos los almacenes cuentan con andenes o muelles, hay algunos que el almacén abre su puerta para que el camión se posicione en forma acu latada para que la apertura del contenedor se realice en dirección a las instalaciones. este acceso se caracteriza por contar con puertas de diferentes tipos y aplicaciones y los accesorios de comunicación y seguridad que incluyen con sistemas de iluminación y enganches de parachoques. el área de recepción incluye pequeñas oficinas en forma de módulos o casetas para el personal administrativo que principalmente hace ingreso de los productos a 140 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes los sistemas de gestión del almacén. La figura nro. 16 (31) resume lo anteriormente establecido. Figura nro. 16 Área de Recepción PRoVeedoRes RecePciÓn Planificar adecuadamente el área de recepción, lleva a que el flujo de materiales sea rápido y eficiente. el flujo rápido de productos puede verse amenazado por: espacio de maniobras restringido equipos de manipulación de carga inadecuado demoras en la inspección y documentación de la entrada del material considerando que se está analizando la zona de Recepción, es el momento de referirse a la “Logística de entrada”; concepto indicado en el contenido 3.1 de esta segunda unidad de aprendizaje; instancia en donde se producen actividades de variada índole dentro del almacén. básicamente la Logística de entrada se caracteriza por ser escenario del ingreso del flujo proveniente del exterior al sistema (almacén). algunas actividades y /o acciones que ocurren en la Logística de entrada son las siguientes: (31) a. desconsolidación del contenedor: Primero que todo, se asume que actualmente los productos se transportan a través de contenedores. se entiende por desconsolidar a la descarga de la mercancía del contenedor. dependiendo del tipo de negociación con el transportista, dicha faena será por cuenta de él o del centro de distribución. b. segregación de bultos por familias de sKu (stock Keep unit): se entiende por ella a la separación y ordenamiento de productos antes de ingresar a almacenamiento propiamente tal. Fuente: elaboración Propia. Los componentes de la cadena de suministro 141 c. conteo ciego. al mismo tiempo que se va realizando la operación anterior, se van contabilizando los bultos sin recurrir a documento alguno (guía de despacho, albarán u otro). el objetivo de esta práctica es asegurar que la información obrante en documentos corresponde a los hechos ocurridos en el momento de la operación. d. espera en Zona de “staging”: es el lapso de tiempo que debe permanecer la mercancía esperando antes de acceder a una zona de inspección o a la zona de almacenaje propiamente tal. Ver figura nro. 17(32) Figura nro. 17 Zona de Inspección PRoVeedoRes RecePciÓn Zona de insPecciÓn el flujo de materiales que ingresa requiere un espacio para descarga y almacenamiento provisorio. La Logística de Procesos es aquella vincu lada a los procesos que puedan ocurrir dentro de las instalaciones de almacenamiento. destaca, por razones obvias, el almacenamiento propiamente tal. sin embargo, son recurrentes otros sub procesos que suceden a partir de que las mercancías han abandonado la zona de “staging”. algunas de as actividades y/o acciones más recurrentes en la Logística de Procesos en cualquier tipo de almacén, son las siguientes: P Devoluciones anteriormente se había dicho que la mercancía podría abandonar la zona de “staging”, en dirección a un área intermedia. en efecto, de tratarse de mercancías en mal estado o por error, éstas deberán dirigirse a zona de devoluciones (Logística inversa). La logística de procesos incluye también el traslado a zonas llamadas de “cuarentena”: algunos productos; fruto de su propia naturaleza; requieren ser fiscalizados antes de que ingresen a almacenaje definitivo, como por ejemplo, los productos farmacéuticos. (32) Fuente: elaboración Propia. 142 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes P Almacenamiento es la actividad principal del almacén y ocurre en la zona de stocks y Reservas. es el lugar de destino de los productos ingresados al almacén. de adaptación absoluta a las mercancías albergadas, incluye zonas específicas de stock para mercancías especiales, delicadas, de alto valor y de alta rotación, etc. en efecto, los bultos, sean estos, a granel o paletizados, se ubicarán en las estanterías, en niveles bajos y medios, para que el operario pueda trabajar manualmente o en altura en donde la faena deba realizarse con apoyo de autoelevadores. La figura nro. 18 (33) explica la zona de almacenamiento. Figura nro. 18 Área de Almacenamiento Zona de insPecciÓn aLmacenamiento Para planificar el área de almacenamiento, es esencial conocer acabadamente el producto y sus requerimientos en cuanto a protección y manejo. se necesitan recomendaciones claras para: disminuir riesgos de incendio evitar daños existen otras actividades importantes que se realizan dentro de un almacén, estas son: a. Reubicaciones a medida que los productos van abandonando el centro de distribución es lógico que se vayan produciendo espacios disponibles en las estanterías y por tanto, a fines de optimizar el espacio y la gestión misma del almacenamiento, la mercancía deberá ser reubicada. (33) Fuente: elaboración Propia. Los componentes de la cadena de suministro b. 143 maquila es usual que clientes de los centros de distribución, aparte del almacenamiento propiamente tal, contraten otro tipo de servicios que consideren de “valor agregado”. en fechas como marzo, es usual que grandes librerías soliciten a su operador logístico la preparación de productos Kit. en el ámbito de la gestión de almacenes se entiende por producto Kit, por ejemplo a un “Pack” compuesto por un cuaderno, un lápiz y una goma de borrar. el gerente de “Valor agregado” o “maquila” de un centro de distribución, debe tener siempre en consideración lo importante que es para sus una atención dedicada a sus productos especialmente en ocasiones que se ha de utilizar la estrategia de las promociones de ventas. dado que el almacenamiento de materiales y productos hace subir el costo del producto final, es razón suficiente por la que sea imprescindible conservar el mínimo de existencias con el mínimo de riesgo de faltantes y al menor costo posible de operación. c. toma de inventarios. si el asunto fuera “cuadrar” una caja del supermercado estaría el arqueo, pero si se trata de conocer el estado del almacén, habría que referirse a los inventarios, instancia que se tratará en el contenido siguiente. si en el primer caso, faltase dinero o documentos, lo más fácil es despedir al cajero, lo ideal sería evaluar conjuntamente con RRHH alternativas de capacitación. en el caso del almacén, de encontrarse “faltantes” o productos obsoletos (costos ocultos) se produciría una oportunidad para hacer cambios necesarios a fin de retomar el rumbo de la eficiencia y la competitividad. ¿Qué tienen en común la caja del supermercado y el almacén?. una simple fotografía, podría retratar el estado de ambos. y en el caso del almacén, ¿con qué máquina se podría sacar la foto?. con la “toma de inventarios”. Finalmente está la Logística de salida, instancia donde suceden actividades y/o acciones como se detallan a continuación: P Picking y Preparación en esta zona confluyen dos actividades a saber: 144 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes a. Preparación de pedidos “Picking”. es una operación inherente a las actividades de un centro de distribución. mediante ella, una empresa reúne en un conjunto de unidades de embalaje (cajas), los requerimientos de productos que los clientes han realizado a través de la red comercial, para que el sistema de distribución sea capaz de entregarlo bien al punto de venta o directamente al cliente. Los parámetros de medición utilizados en esta etapa del proceso son el Fill Rate y Lead time pues miden el cumplimiento en base a las cantidades y tiempo respectivamente. dicha actividad se produce en la llamada “Zona de Picking”, lugar donde son ubicadas las mercancías tras pasar por la zona de almacenamiento. dado que el verbo to Pick significa recoger, es que el operario, acompañado de una hoja de Picking (delivery), acudirá a la estantería a recoger los productos para llevarlos a la zona de Packout, a fin de armar el lote de salida. el proceso de preparación de pedidos en un almacén convencional que no disponga de ningún tipo de sistema informatizado de gestión puede diferir en función de la empresa y sector, pero básicamente se ciñe al siguiente procedimiento: una vez liberado el pedido del cliente, (o dicho en simple, una vez que el administrativo le entrega la hoja de delivery al operario) éste (pedido) se mostrará de forma ordenada en un conjunto de líneas (hoja de delivery) para que el operario se dirija al almacén y vaya retirando las cantidades pedidas de cada referencia. La posición de cada una de ellas deberá ser fija y tener una codificación predeterminada, de manera que facilite su localización por parte del preparador de pedidos. mediante el uso de un equipo de manipu lación de carga como los analizados anteriormente, el operario irá desplazándose por los pasillos de trabajo del almacén hasta terminar con todas las líneas de pedido. b. Packout. es armar el lote de salida. es hacer el empaque. si se trata de un pedido homogéneo, la operación no debiera revestir mayor complejidad; “directamente desde la percha a la caja de embalaje, camión y a la calle”; como se dice a nivel de supervisores de almacenes. cuando el pedido es heterogéneo, la operación llevará más tiempo, dedicación y cuidado y deberá realizarse en la zona de Packout. La figura nro. 19 (34) ejemplifica ambas zonas relacionadas con la expedición de la mercancía. (34) Fuente: elaboración Propia. Los componentes de la cadena de suministro 145 Figura nro. 19 Área de Despacho aLmacenamiento desPacHo Los artículos trasladados al área de despacho, deben: utilizar el medio mecánico más adecuado. ser acompañados con un documento de salida. ser chequeados contra documento, en términos de cantidad y calidad. P Salida y Verificación análogamente a la zona de recepción, corresponde al área destinada a las casetas y/o módulos destinados para la verificación final de los despachos y para rebajar las existencias del sistema informático utilizado. 3.9. Principios del Almacén P Única Responsabilidad en el almacén en efecto, la responsabilidad por el resguardo de los productos en el almacén debe caer en una sola persona. se debe recordar el principio básico de la administración que la responsabilidad es intransferible, no así la autoridad. bajo esta premisa, el responsable del almacén podrá delegar autoridad a jefes de turnos pero en ningún caso, a la hora de reportar ante sus superiores y/o clientes podrá evadir responsabilidades asumiendo que otros la tienen. P Asignación de funciones debe haber una asignación de funciones para cada una de las áreas del almacén. a modo de ejemplo se presenta la figura nro. 20 (35) que muestra una asignación de funciones para un almacén cualquiera. La tendencia actual es que los ingresos de (35) Fuente: elaboración Propia. 146 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes mercancías son por las mañanas y los despachos sean por la tarde. Por otro lado, las actividades de “Valor agregado o maquila”, si bien ocurren dentro del almacén reportan a una jefatura distinta. Figura nro. 20 encaRgado de andenes geRente JeFe de tuRno encaRgado de PicKing y PacKout ResPonsabLe aLmacÉn P Existencia de una sola puerta debe existir un sola puerta habilitada, o en todo caso una de entrada y otra de salida (ambas con su debido control). en caso de emergencia, podrán utilizarse accesos para ese exclusivo efecto. P Registro de entradas y salidas Hay que llevar un registro al día de todas las entradas y salidas. La entrada y salida general de camiones y personas, está a cargo de personal externo, sin embargo, los registros más detallados serán llevados a cabo por personal del almacén, o directamente por funcionarios de las respectivas cuentas (clientes) que almacenan sus productos en el lugar. toda operación de entrada o salida del almacén requiriere documentación autorizada según protocolos establecidos. P Identificación a cada producto se debe identificar cada producto y relacionarlo por el nombre genérico y conocido de compras, inventario y producción. Por lo anterior es importante que el procesador Los componentes de la cadena de suministro 147 de datos que utilice la empresa sea capaz de capturar todos los eventos a los que se someta la mercancía y puedan ser interpretados por todos los usuarios. cada material o producto se tiene que ubicar según su clasificación e identificación en pasillos, estantes, espacios marcados para facilitar su ubicación. P Flexibilización del emplazamiento del almacén con el propósito de realizar modificaciones necesarias con una mínima inversión. P Relación espacio pasillos/ espacio para almacenamiento el espacio ocupado por los pasillos debe ser tan pequeño como lo permi tan las condiciones de operación. en efecto, la rentabilidad del almacén tiene que ver con el máximo aprovechamiento del espacio disponible. sobre este punto, se presenta a continuación un ejercicio de aplicación. 3.10. Caso de un almacén granelero 3.10.1. Caso Práctico definiciones Volumen total del almacén (Vta). es el espacio total del almacén. se calcu la multiplicando el largo por el ancho y por el alto. Volumen total de Pasillos (VtP) es el espacio exclusivo para almacenamiento. se define como (VP1 + VP2 cruce VP1 y VP2). Volumen disponible del almacén (Vda) es la diferencia entre Vta y VtP. el Volumen o cubicaje de bultos tridimensionales por ejemplo cajones, se obtiene multiplicando largo, ancho y alto. el resultado obtenido serán metros cúbicos. el Volumen o cubicaje de bultos bidimensionales por ejemplo tambores, se obtiene a través de la fórmu la: V = π x (r)2 x h, en donde ii = 3,1416 “r” es el radio el cual es la mi tad del diámetro y “h” corresponde a la altura. 148 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes Planteamiento del caso: un almacén granelero presenta las siguientes características: P medidas: Largo 20 mts, ancho 10 metros y alto 5 metros. P medidas Pasillo 1 Largo 20 mts, ancho 2,5 mts y alto 5 metros. P medidas Pasillo 2 Largo 10 mts, ancho 2,8 mts y alto 5 metros. nota: Ver figura nro. 21(36) Figura nro. 21 Pasillo 2 Pasillo 1 2,5 mts 10 mts (36) Fuente: elaboración Propia. Los componentes de la cadena de suministro 149 simbología color Rojo = cruce de pasillos color blanco = Zona de almacenamiento colores Rosado y verde = Pasillos se pide: a. calcu lar Volumen total disponible b. calcu lar el número de cajas que se pueden almacenar si las medidas unitarias son 70 x 42 x 30 cms. c. calcu lar número de tambores que se pueden almacenar en el Vtd asumiendo que las medidas unitarias de los tambores son 66 cms de altura, 44 cms de diámetro. Resolución Pregunta 1. Lo primero que se debe obtener es el Volumen total de almacenamiento V.t.a. Vta = 20 x 10 x 5 mts = 1.000 m 3 en segundo orden se debe calcu lar Volumen total de Pasillos V.t.P. VtP = (20 x 2,5 x 5) 250 + (10 x 2,8 x 5) - + - 140 cruce de Pasillos (2,5 x 2,8 x 5) 35 VtP = 355 Por tanto, Volumen total disponible Vtd es 645 m 3 . Resolución Pregunta 2. 0.70 x 0.42 x 0.30 lo que arroja un volumen unitario de 0,0882 m 3 . si se divide el Vtd 645 en 0,0882 se puede verificar que la capacidad de almacenamiento es de 7.313 cajones de madera. Resolución Pregunta 3. si se multiplica 3,1416 x (0,22 x 0,22) x 0,66 se obtiene un volumen unitario de 1,003552704 m 3 . si se divide el Vtd 645 en 1,003552704 se puede verificar que la capacidad de almacenamiento para tambores es de 643 unidades. 150 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes antes de pasar al siguiente contenido, se debe señalar que la gestión de almacenamiento se localiza entre la gestión de existencias o inventarios y el Proceso de gestión de Pedidos y distribución. Por tanto entonces, la responsabilidad del gerente de almacenes empieza en la recepción de la mercancía en las propias instalaciones, y se extiende hasta el mantenimiento de la misma en las mejores condiciones posibles para su posterior salida. en este sentido, hay una pregunta que muchos se han formu lado y que emerge luego de conocer los procesos del sistema logístico, y es: ¿Qué funciones corresponden a la gestión de inventarios y a la gestión de almacenes?. La figura nro. 22(37) responde por si sola. Figura nro. 22 ¿QuÉ ¿cuÁnto gestiÓn de inVentaRios ¿a cuÁnto ¿cuÁndo ¿dÓnde DEBE SER ALMACENADO? gestiÓn de aLmacenes ¿cÓmo Contenido 4. Movimiento en sí mismo no representa un proceso nuevo de la scm. se trata de un subproceso de la gestión de almacenamiento de dimensión operativa relacionado al traslado de los materiales/productos desde una zona a otra de un mismo almacén o desde la zona de recepción a la ubicación de almacenamiento. el movimiento físico de las mercancías se puede obtener por diferentes medios, a través de una amplia gama de equipos de manipu lación de carga. Los equipos a utilizar dependerán de una serie de factores como son: (37) Figura extraida de www.dedelog.org/cadenalogistica/almacenamiento/ Los componentes de la cadena de suministro 151 • Volumen del almacén • Volumen de las mercancías • Vida/Caducidad de las mercancías • Costo del equipo frente a la finalidad • Cantidad de manipu laciones especiales y despachos requeridos • Distancia de los movimientos dado que mayores antecedentes sobre los equipos de manipulación de carga fueron analizados en el contenido 3.5, se estima necesario el referirse a algunas unidades logísticas que vienen condicionadas por su volumen, peso, forma, estabilidad, resistencia, etc. Las definiciones más utilizadas son las siguientes: a. unidad de consumo está representado por el producto individual que es presentado al consumidor. b. unidad de Packing son las unidades de consumo agrupadas creadas para apoyar las tareas de picking y packing. c. Packing unitario es el sistema que libera pedidos por unidad individual de artícu los almacenados. se recomienda para compras por estilo pequeñas y donde además, se deben surtir a varias tiendas. Por ejemplo, un Retailer podría encargar a su operador logístico el armado de cajas de camisas de hombre estilo “cuello de Paloma” para ser distribuidos en sus distintos puntos de venta. d. case Pack es el sistema que hace coincidir a través del procesador de datos y en físico a todas las unidades que contiene una caja, con la unidad de packing a distribuir. Por lo anterior, las operaciones de picking y packing son muy eficientes dado que los artícu los conservan sus embalajes originales de proveedor, lo que trae consigo ahorro no tan sólo de materiales sino que de tiempos empleados en los procesos. 152 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes e. unidad de distribución es un grupo de unidades de consumo que tiene por objetivo facilitar la manipulación de productos en las operaciones de distribución y carga de medios de transporte. Por ejemplo las recomendaciones y dimensiones sobre peso y altura de las cargas palletizadas. Contenido 5. Gestión de inventarios 5.1. Definición es uno de los elementos determinantes en la estrategia de cualquier tipo de organización, ya sea prestadora de servicios o productora de bienes. Las tareas o actividades bajo el concepto de gestión de inventarios están directamente relacionadas con la determinación de métodos de registro, la estimación de los puntos de rotación, las formas de clasificación de las existencias y el modelo de reabastecimiento determinado por los métodos de control, los cuales establecen las cantidades a pedir o producir, según sea el caso (Lote económi co de compra). sin embargo, antes de continuar, es conveniente señalar por inventario se entiende a la “existencia o cantidad de productos que se conservan en un lugar y momento determinado para facilitar la producción o satisfacer las demandas del consumidor y que puede incluir, materia prima, producto en proceso y producto terminado (38)”. definido el concepto de inventarios, decir que es usual utilizar en este campo, el concepto de control de inventarios, el cual se entiende como la “técnica que permite mantener la existencia de los productos a los niveles deseados (39)”. en manufactura, dado que se trata de bienes corpóreos, cobran importancia los materiales y el control de ellos mismos; a nivel de servicios, el enfoque es prioritariamente sobre el servicio (frecuentemente se consume en el momento en que se genera) y como es lógico, se resta importancia a los materiales o las existencias. 5.2. Objetivos de la Gestión de Inventarios P bajar al mínimo el nivel de existencias en efecto, mantener bajos stocks es lo ideal, sin embargo nunca a costa de exponer el normal funcionamiento de la organización. (38) definición extraida del glosario de términos Logísticos de la Revista Énfasis Logística www.logisticasud.enfasis.com/ contenidos/glosario.html. (39) definición extraida de “administración de la producción y las operaciones “, everett e. adam & Ronald J. ebert. Los componentes de la cadena de suministro 153 P Contar con existencias disponible La empresa debe tener asegurado el suministro oportuno de producto terminado, semiterminado, materia prima, insumo, etc. 5.3. Inventarios y su relación con los costos son tres los tipos de costos que coexisten en la gestión de inventarios: a. costos de stocks b. costos de flujos c. costos de procesos La tipificación anterior de costos no se contrapone de manera alguna con la tradicional estructura de costos por naturaleza, de acuerdo al cual, se clasifican en los dos siguientes grupos. a. costos operacionales: son aquellos necesarios para la operación normal en la consecución del fin. b. costos de inversión: son aquellos financieros relacionados con depreciaciones y amortizaciones. a continuación, se presenta una relación entre costos de operación con cada uno de los tres tipos de costos que coexisten en una gestión de inventarios. en primer término, los costos de operación a nivel de flujos, deberán considerar los costos de aprovisionamiento, específicamente el transporte internacional, aunque en algunas ocasiones, serán por cuenta del proveedor (en el caso de negociaciones tipo cFR, ciF, cPt o ciP, entre otros). en segundo término, los costos de operación asociados a los stocks, deberán incluir todos los relacionados con los inventarios. estos serían entre otros costos de almacenamiento, deterioros, pérdidas y degradación de mercancías almacenadas, los de rupturas de stock. cuando se quiere conocer, en su conjunto los costos de inventarios habrá que tener en cuenta todos los conceptos indicados. Pero si se trata de calcu lar los costos al momento de la toma de decisiones, (por ejemplo, para decidir tamaño óptimo del pedido) solamente habrá que tener en cuenta los costos evitables, los que podrán cambiar según sea el caso, ya que los costos no evitables, por propia definición, permanecerán en dicha condición, no importando la decisión tomada. Por último, dentro del ámbito de los procesos existen bastantes e importantes conceptos que deben impu tarse a los costos de las existencias, estos son: costos de compras, 154 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes de lanzamiento de pedidos y de gestión de la actividad. un caso muy particu lar es el siguiente. si por lo general, los costos de transporte se impu tan al precio de compras, ¿por qué no hacer lo mismo con los costos de almacenamiento, o con la gestión de los pedidos?, dado que en la mayoría de las veces, se trata de transportes por cuenta del proveedor, incluidos en el precio de adquisición. Pero incluso cuando la gestión de transporte está gestionada directamente por el comprador, se mantiene esta práctica, no obstante que, muchas veces el precio del transporte, no es directamente proporcional al volumen de mercancías adquiridas, sino que está en función del volumen transportado en cada pedido. bajo estas circunstancias, el costo del transporte se convierte también en parte del costo de lanzamiento del pedido. La tipología de costos, estrictamente bajo la lupa de la logística, no es la más frecuentemente utilizada en el área de la logística. conceptos como “costo de lanzamiento del pedido” o “costo de adquisición”, deben ser incorporados por quienes se dedican a esta actividad. Pues bien, la clasificación habitual de costos que utilizan los gestores de los inventarios es la siguiente: P Costos de almacenamiento o de mantenimiento de las existencias: P costos de ordenar el pedido: son todos los costos en que se incurre cuando se emite una orden de compra. Los costos que se agrupan bajo esta rúbrica deben ser independientes de la cantidad que se compra y exclusivamente relacionados con el hecho de lanzar la orden. sus componentes serían los siguientes: a. costos implícitos del pedido: costo de preparación de las máquinas cuando el pedido lo lanza producción. b. costo de obtener “Lugar” en el almacén de recepción (movilización de mercancías o transporte a otras localizaciones, por ejemplo). c. costos de transporte exclusivamente vincu lados al pedido (la factura de un “courier” en el caso de una reposición urgente, por ejemplo). d. costos de supervisión y seguimiento de la necesidad de lanzar un pedido, etc. e. costos administrativos vincu lados al circuito del pedido. f. costos de recepción e inspección. P Costos de adquisición es la cantidad total invertida en la compra de la mercancía, o el valor contable del producto cuando se trata de material en curso o productos terminados. en el primer caso Los componentes de la cadena de suministro 155 (materias primas o componentes), el costo de adquisición incorporará los conceptos no recuperables que el proveedor vaya a incluir en su factura (por ejemplo, el transporte, si es por cuenta del proveedor, pero no el iVa). se debe tener en cuenta que muchos proveedores aplican descuentos por volumen, por lo que unas veces el costo de adquisición de un pedido tendrá una componente de costo evitable y otras veces será en su totalidad un costo no evitable. en el segundo caso (material en curso o productos terminados), la determinación del costo de adquisición es más compleja, dependiendo de las prácticas contables de la empresa. en principio debe incorporar los siguientes conceptos: costos de materiales incorporados que, según las prácticas contables de la empresa pueden ser valorados de acuerdo a los siguientes criterios. método FiFo (first in, first out). (Primero en entrar, primero en salir) PePs. método LiFo (last in, first out). (Último en entrar, primero en salir) uePs equivale en cierto modo a un precio de reposición. método miFo (midle in, first out) es un promedio ponderado. Precios estandarte de la empresa. costos directos de producción (mod, depreciaciones etc.) costos indirectos. P Costos de ruptura de stocks Los costos de ruptura o de rotura de stocks incluyen el conjunto de costos por la falta de existencias, estos costos no serán absorbidos por la producción en proceso, sino que irán a parar directamente al estado de resultados. Los criterios para valorar estos costos de ruptura son: a. disminución del ingreso por Ventas: La no integridad contable por falta de referencias en un pedido realizado, supone una reducción de los ingresos por ventas, tanto por el desplazamiento en el tipo de la fecha de facturación, como por la pérdida absoluta de la pérdida. b. incremento de los gastos del servicio: aquí se incluyen las penalizaciones contractuales por retrasos de abastecimiento, los falsos fletes, sobreestadías, etc. La valoración de estos costos de ruptura es difícil y poco frecuente, solo es posible si la empresa esta provista de un eficiente sistema de gestión de la calidad, en general 156 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes el gestor de inventarios deberá conformarse con estimaciones subjetivas o costos estándar. en literatura especializada estos son considerados entre el 1% y el 4% de los ingresos por ventas, pero esto es también tentativo. 5.4. Por qué se debe llevar control de los inventarios? sin duda porque resulta físicamente imposible y económicamente impracticable el que cada artícu lo llegue al sitio donde se necesita y cuando se necesita. como ven, es un tema de rentabilidad. analicen la siguiente situación de la vida cotidiana. Una persona que vive sola, después de su trabajo pasa por el supermercado para comprar algunas cosas que le faltan. Al llegar a casa y disfrutar de una apetitosa once, advierte que olvidó comprar azúcar, claramente y en beneficio de su salud, decide tomar el té amargo. el supermercado se ubica a pasos del paradero del micro que trae a la persona de su trabajo, por tanto, el costo de la visita al supermercado se pierde en el tiempo que demande la caminata desde el paradero hasta la casa. dicho de otra forma, la ida al supermercado está financiada, por tanto, cualquier extra, no sería negocio, es decir, el pararse de la mesa, e ir en búsqueda del azúcar, afecta negativamente la rentabilidad. aunque para un proveedor le sea físicamente posible suministrar materias primas con intervalos de tiempos, será si no prohibitivo, al menos para tomarlo en consideración, debido al costo involucrado. desde otra perspectiva, resulta interesante, responder esta pregunta, toda vez que es posible que, al interior de una empresa, el dinero se esté escapando por ese lado (costos ocultos) y nadie se da cuenta y peor aún, a pesar de correr para tener el producto a tiempo acordado, la empresa puede quedar sin la rentabilidad deseada. Lo que origina mayores “dolores de cabeza” en el control de inventarios, o de existencias (sinónimos) es el hallar una suerte de equilibrio entre dos fuerzas que se interpelan en sentido opuesto y que ayudan a determinar la cuantía del stock que se debe almacenar por parte de la empresa. ¿cuáles son estas fuerzas?. en primer término, la natural posición de la empresa de no querer sufrir un estrangulamiento que incida negativamente en las ventas o en el proceso productivo, en este sentido, sería increíble, imperdonable que por carencia de existencias en materias primas, piezas, etc. la organización viera afectada su caja. en segundo orden, el mantener stocks implica un costo para la empresa, y en la medida que estos sean más elevados, mayor será administrar las existencias. esta es la repuesta a la pregunta, como podrán advertir la empresa requiere encontrar un balance entre el riesgo inherente al mantenimiento de un determinado nivel de productos almacenados y su costo de sostenimiento. de esta manera entonces, la empresa debe ocuparse (no preocuparse) por mejorar su gestión de control de inventarios, considerando las variables que determinan esta gestión. Los componentes de la cadena de suministro 157 Pero, y ¿qué pasa con los costos de control de la gestión y su implicancia en las existencias?. aun considerando que un departamento de adquisiciones no sea una unidad de producción, se puede afirmar que su gestión posee una “producción” claramente definida: Los pedidos ú órdenes. toda la actividad de compras tiene su foco en la consecución del producto. Pero esta tarea tiene que generar rentabilidad en la preparación de los pedidos, es decir, intentar optimizar la relación valor solicitado en el pedido/costo del pedido. La empresa debe hacer el esfuerzo, dentro de lo posible, evitar o al menos disminuir el número de órdenes de poco valor. cuando fue presentado el modelo de Wilson (Lec), advirtieron la fórmu la, más allá de cuántas órdenes de compra debían emitirse. si bien es cierto, los modelos matemáticos constituyen un valioso aporte, también es cierto que deben ser considerados a partir de la realidad de cada empresa. es probable que las 18 órdenes de pedido (del contenido 1), corresponda a un número óptimo para una empresa, o tal vez muchas, para otro departamento de adquisiciones. Para lograr este objetivo pueden llevarse a cabo algunos procedimientos: P Agrupación de Materiales por familias homogéneas de materiales y/o proveedores al suspender los pedidos durante cierto lapso predeterminado de tiempo se produciría un retraso, considerando los informes de compra que se generan se puede obtener el número de pedidos de escaso valor. en esta situación, se deben tomar en cuenta varios factores, como por ejemplo, el que se prevea durante esta interrupción, la posibilidad de pensar en otro tipo de materiales, de cara a aumentar el volumen de la compra. otro sería, el que el retraso no sea mayor al necesario, esto podría alargar el tiempo de aprovisionamiento, y que una vez alcanzado dicho plazo, se agilicen al máximo las tareas de suministro, intentando en lo posible recuperar parte del tiempo de espera. P Pagos al contado en operaciones menores debe estar incorporada en los procedimientos internos de la empresa que cada vez que las compras no sobrepasen una determinada cantidad. algunas organizaciones consideran rentable desechar cotizaciones u ofertas de escaso valor y fácil adquisición en el mercado local. Lo anterior obedece al alto costo de control de gestión que conlleva principalmente el recurso humano, en este caso que participa directamente en la confección de las órdenes de pedido. Volviendo con la fórmu la del Lec, se habla del cm (costo de adquisición). y ¿qué ocurre con los costos de almacenamiento? y ¿cómo influyen en la gestión de inventarios?. 158 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes el costo de almacenamiento es un porcentaje que se obtiene sobre el valor de cada artícu lo, variando el costo total en proporción al tiempo de almacenamiento y teniendo en cuenta el volumen de cada material. Los costos de almacenamiento vienen dado por los siguientes factores: P gastos Fijos Personal de Planta, mantenimiento, inventario. P gastos Variables deterioro, pérdidas, gastos financieros, etc. Para calcu lar este costo en porcentaje, hay que efectuar la suma de los valores de los gastos fijos más los variables y dividirlos por el stock total a una fecha (generalmente el 31 de diciembre de cada año. aplicando el porcentaje obtenido al costo de adquisición, se conocerá el precio real de salida o “venta” del material de almacén a los distintos usuarios. este porcentaje debe ser comparado con los existentes en industrias del mismo sector y de volumen aproximado. Contenido 6. Gestión de distribución 6.1. Definición “etapa del proceso de la cadena de abastecimiento que, planifica, implementa y controla de manera eficaz y eficiente, la movilización de los productos terminados desde un centro de producción hasta un depósito o punto de venta”. La definición anterior no refiere a la ubicación geográfica ni del centro productivo ni tampoco del depósito o punto de venta lo que obliga a analizar en mayor profundidad el tema de la distribución. en líneas precedentes se ha señalado que, tomando en cuenta que chile no sea un país productor a gran escala, es poco lo que se puede decir en cuanto a distribución desde una fábrica o de un centro productivo hacia almacenes, locales de venta o al exterior. Lo anterior no significa que este tipo de operaciones logísticas no ocurran en el país. de hecho, “la cadena de procesamiento de bienes madereros se ha especializado en la fabricación y ventas al exterior de productos semi elaborados, como los tableros y chapas, más que en bienes manufacturados como los muebles”(40). Por lo anteriormen- (40) extraido del análisis de la cadena productiva de la celulosa y el papel en países de aLc a la luz de los objetivos de desarrollo sostenible, su relación con los compromisos comerciales (omc y tLcs) y ambientales. estudio de caso chile. www. cepal.org/dmaah/noticias/paginas.pdf. Los componentes de la cadena de suministro 159 te expuesto, es que este último eslabón de la segunda unidad de aprendizaje, será tratado en dos dimensiones a saber: en primer término, considerando que se trata de una etapa de la scm que viene a continuación de la gestión de almacenamiento y en segundo lugar, desde una perspectiva de carácter comercial con énfasis en el rol que cumplen los llamados intermediarios. 6.1.1. Concepto de Distribución como parte de la SCM el decir que una de las funciones de la distribución es el transporte desde los lugares de fabricación hacia los lugares de consumo parece acertado, no obstante en relación a la primera definición entregada, se lee un tanto genérica. Prueba de ello, es que en la unidad de aprendizaje iV, se abordará el tema de los fletes internos que se producen desde la planta de los proveedores extranjeros hasta los terminales portuarios y/o aeroportuarios (según sea el caso). Lo anterior daría cuenta que la distribución puede ser acotada a un plano local, en este caso el país extranjero. en efecto, tal movimiento de carga, sí podría estar circunscrito a una noción de distribución en tanto que se considera como suje to principal al proveedor (en este caso el exportador) que debe hacer llegar los bienes a su cliente. ahora, si el foco se coloca sobre la empresa importadora, la situación sería distinta. una vez arribados los bienes al país, estos deberán ser retirados desde el terminal de carga para continuar viaje directamente a distintos lugares, como locales de venta dentro de la ciudad, o en otras, incluso fuera del país, por tanto pareciera que no sería apropiado hablar de distribución. ¿cuál sería la razón para lo anterior?. sencillamente, porque los productos una vez retirados del terminal, emprenden viaje a destino final sin haber pasado por una estación de transferencia (almacén o centro distribución). se estima oportuno establecer una diferenciación entre un almacén y un centro de distribución: el objetivo del almacén es optimizar el espacio y contar con equipos de manipulación de carga a gran altura. La carga de trabajo es considerada mediana. en un centro de distribución, todo debe fluir más rápidamente y se requiere mayor especialización de los recursos que allí trabajan. Hay mayor actividad de valor agregado. un almacén puede brindar servicios por largos períodos de tiempo, semanas e incluso meses, en cambio el ciclo de pedido en los centros distribución puede darse en horas y días. Las salidas de carga desde los almacenes (despachos) ocurren según demanda del cliente, el centro de distribución empuja. Por lo expuesto, a juicio del autor, un centro de distribución es un almacén, no así a la inversa. 160 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes 6.2. ¿Cómo se distribuye? a efectos de que no se pierda el hilo conductor en esta segunda unidad, se responderá la pregunta desde la perspectiva que las mercancías hacen abandono de la citada estación de transferencia, es decir el centro de distribución, para continuar camino hacia otros destinos. de acuerdo a lo que se planteará en la unidad de aprendizaje iii, un centro de distribución, a lo menos puede ser considerado un 3PL. en efecto, tiene las condiciones para capara hacerse cargo; por cuenta de sus clientes; del almacenamiento, transporte y distribución. especial importancia revisten algunos modelos matemáticos tendientes al diseño de rutas para los equipos de transporte. dado que el transporte ocupa buena parte del costo logístico total, surgen estrategias tendientes a maximizar la utilización de equipos que diariamente deben realizar una tarea de distribución, sin estar exentos a problemas como el estado de calles y carreteras, congestión, entre otros. Lo anterior reviste un gran desafío para las empresas que entienden que en tiempos de hoy “más que lo facturado, importa una correcta gestión de la scm”. el tiempo que los productos se mantengan en tránsito se puede reflejar en el número de envíos que podrían realizarse con un vehícu lo en un lapso de tiempo determinado, así como en los costos totales de transporte para todos los envíos. un problema recurrente para la empresa es reducir los costos de transporte y optimizar el servicio al cliente encontrando una ruta económica para que aviones, camiones, buques y ferrocarriles puedan acortar sus distancias. considerando que en esta oportunidad, se trata de poner a disposición un libro de carácter general en relación a la Logística y al manejo de la scm, se estima que la problemática relacionada al diseño de rutas deberá ser reservada para una iniciativa de corte más especializado en gestión de distribución. antes de proseguir con el rol comercial que cumplen los intermediarios con ello cerrar la unidad de aprendizaje, se considera hacer un breve repaso de los elementos del sistema logístico que han sido tratados. en primera instancia se destacó la importancia de la gestión de abastecimiento de los bienes, se presentó una aproximación del modelo de Wilson, etc. Posteriormente, se presentaron elementos de la gestión de Producción, particu larmente algunas herramientas de planificación de materiales y sistemas de producción. a continuación se hizo referencia a los procesos a los que se somete la mercancía una vez ingresados al almacén, llámese movimientos de existencias, traslados internos, manejo de la información y manipu lación de equipos de carga. en estos momentos se está revisando la última etapa de la cadena relacionada con la gestión de distribución. a la luz de lo señalado, hay dos eslabones importantes que no aparecen por ningún lado. en primer término la gestión del transporte y en segundo término el manejo de los productos que deben devolverse del almacén. en relación Los componentes de la cadena de suministro 161 a la problemática del transporte se debe señalar que será analizada en la unidad de aprendizaje iV, lo concerniente a las devoluciones será tratado a continuación. 6.3. Logística Inversa se entiende por logística inversa al “proceso de planificación, implementación y control eficiente del flujo efectivo de costos y almacenaje de materiales, inventarios en curso y productos terminados, así como de la información relacionada, desde el punto de consumo al punto de origen, con el fin de recuperar valor o asegurar su correcta eliminación”. La logística de las devoluciones; otro nombre que recibe; es un proceso continuo y paralelo a la logística que se mueve análogamente a las manecillas del reloj, es decir para adelante. La logística inversa se mueve hacia atrás, es decir en sentido contrario a las manecillas del reloj. ¿Por qué hacia atrás?. el flujo de suministros y productos terminados se contrapone al de la logística hacia adelante simplemente porque un producto final –por ejemplo– un producto final que no fue vendido o que no fue consumido debe retornar (también se conoce como Logística de Retorno) al punto inicial o alguna fase intermedia en la cadena de suministro para ser utilizado o destruido con el propósito de reducir costos de almacenaje, mantención o robos etc. cuando se presentó la Logística de entrada, se consignó la importancia de que el almacén cuente con un lugar apropiado para el acopio de productos que deberán ser devueltos. en el caso de las materias primas y productos terminados estos deberán permanecer en este lugar especial esperando ser retirados y conducidos a una bodega especial o un centro de depósito para productos devueltos por causas. en ocasiones se han presentado casos de devoluciones de mercancías peligrosas. el traslado de este tipo de carga a través de las carreteras o cualquier medio de transporte implica que tiene que dar cumplimiento a la reglamentación impuesta por los organismos pertinentes, no obstante la logística reversa en este tipo de mercancía no ha alcanzado el nivel de desarrollo necesario a la hora de añadir valor de alguna naturaleza principalmente un valor monetario en la gestión de post venta o post consumo. La logística de Reversa se relaciona también con el flujo de vuelta de artícu los y elementos de embalaje; material de trinca, tableros, madera en desuso, cartonería, etc.; incluida la retirada final de los artícu los devueltos y se encuentra a lo largo de toda la cadena de abastecimiento. La operación incorpora también retirar desechos industriales, productos reciclables, perecederos e inclusos materiales completos que por alguna razón no fueron vendidos. gestionar esta logística es destinar una alta inversión, los costos son altos y requiere especial atención una de los elementos de la cadena menos considerados. 162 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes La industria del Retail es probablemente el sector en donde más se ha hecho notar la logística inversa debido a las altas tasas de devoluciones que tienen las tiendas comerciales dada la alta competitividad que existe en ese sector, aparte de conductas del cliente amparadas en la legislación que permite que devuelva a las casas comerciales el obje to de su compra. Finalmente referir que la logística reversa seguirá creciendo, las compras por internet ayudan a ese incremento, no obstante debe ser entendida como un aspecto estratégico por las empresas ya que se pueden lograr disminuciones en los costos, daños al producto y ciclos de tiempo, así como la percepción de la comunidad de un servicio post venta de mala calidad. 6.4. El rol del distribuidor Producto de la globalización en donde el actor principal es el cliente, la gestión de distribución ha venido evidenciando, desde ya un buen tiempo, características distintivas que la hacen ser parte integrante y fundamental de las estrategias básicas de numerosas industrias incluyendo al área de servicios. Por muchos años, el distribuidor ha venido cumpliendo un rol intermediario entre compradores y vendedores, aportando valor económi co a través de una correcta venta y entrega de productos a los consumidores finales. sin embargo, producto de las condiciones imperantes del mercado actual, con una alta vocación de servicio al cliente, ha obligado cambios importantes en la gestión de distribución y en las nuevas responsabilidades que los distribuidores han debido asumir. estos cambios implican una redefinición total del rol de la distribución como eslabón crítico de la cadena de abastecimiento. desde siempre el distribuidor se ha esforzado en justificar su razón de ser: obtener mayores índices de eficiencia en dos escenarios: La venta y la distribución física de productos. a través de la eficiencia en la venta, los distribuidores desarrollaron un modus operandi “anillo al dedo” para que empresas más pequeñas, puedan llegar a su mercado objetivo. a modo de ejemplo, citar a esos “agentes viajeros” que, hasta hace un par años visitaban a las zonas norte y sur del país con el fin de dar a conocer sus productos e idealmente levantar pedidos. son variados los rubros, como por ejemplo, artícu los de ferretería y libros, en que las actividades clave como la introducción de nuevos productos, soporte de ventas, toma de pedidos, servicio al cliente, procesamiento de devoluciones, entre otras, eran mejor administradas por quienes conocían al cliente final y sus necesidades. Los distribuidores tienen un rol clave en la cadena de suministro: ha sido capaz de proveer eficiencia y un buen servicio al cliente, a través de servicios de valor añadido Los componentes de la cadena de suministro 163 a través de centros de distribución locales más próximos a sus clientes con propósitos como los de consolidar órdenes desde múltiples proveedores, lograr mayor celeridad en los plazos de entrega y disminuir los precios finales de los productos, por concepto de transporte, al obtener mayor eficiencia y bajos costos por economías de escala, tanto en despachos como en retiros de carga. a pesar de las bondades que presenta el modelo de distribución ya explicado, hay que decir que algunas industrias han preferido omitir a los distribuidores y llegar con sus productos directamente a los consumidores. no hay que negar que en algunos casos, la estrategia les ha dado buenos resultados, pero en la mayoría de ellos, ha causado pérdidas importantes en su “participación de mercado” al no disponer con el conjunto de valores agregados que el distribuidor si puede entregar. ejemplificando lo anterior decir que algo parecido ha ocurrido en la industria naviera, muchos armadores pueden darse el lujo de transportar las mercancías hasta el puerto de llegada, no poniendo en riesgo su negocio, sin embargo otros, se han visto obligados a establecer alianzas con otros operadores para poder llegar con la carga a lugares distantes del puerto. el no haber optado por este camino, “habrían muerto en el intento”. Retomando con esta importante figura intermedia de la comercialización, se debe reconocer que, aunque el valor de distribuidor tradicional sigue siendo incuestionable; si no habría que preguntarle a pequeños exportadores de frutas que hasta hoy, requieren los servicios de traders y brokers para colocar sus productos en exigentes mercados externos, desde hace unos años ya que el escenario se ha vuelto un tanto incierto. tanto las condiciones del mercado como las propias de un tipo de sector industrial, han experimentado cambios importantes, entre los que se pueden mencionar: a. consolidación y concentración entre proveedores y consumidores. La noción de “muchos locales pequeños” ha resignado posición frente al reabastecimiento de productos en “pocos locales grandes”. el número de referencias (sKu) que actualmente se manejan es altísimo, lo que explicaría la cantidad de partidas existentes en el arancel aduanero. un ejemplo claro de lo anterior, es el efecto que ha tenido la apertura de grandes tiendas comerciales sobre las pequeñas tiendas: muchas de ellas han debido cerrar. La distribución desde proveedores hacia grandes retailers es ciertamente más simple (menos puntos de entrega) y más barata (despachos más grandes por camión). esto implica en que, por lo general, un mismo producto tiene menor precio en un retailer en comparación a una tienda pequeña. además el producto gana en imagen y en prestigio, al “codearse” en las estanterías con una gran gama de productos de buena calidad. el efecto “plástico”, es decir las tarje tas de casas comerciales, ha contribuido también a esta consolidación entre proveedores y consumidores. 164 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes b. el efecto internet. sin lugar a dudas, el comercio electrónico, ha permitido que los clientes puedan recibir sus productos directamente desde el proveedor, gracias a un simple “click”. tanto los conceptos de integración y b2b implican la colaboración de distintos y múltiples sistemas, funcionando al unísono y complementándose de forma que se multipliquen las capacidades de cada uno de ellos. ya no es tan necesario que el distribuidor sea quien administre las órdenes de compra y el despacho. una comunicación directa entre productor y consumidor mediante un compu tador, hace que el primero incremente el grado de conocimiento de sus clientes y por tanto pueda acomodarse de mejor forma a sus necesidades. como ya se dijo, el negocio electrónico cumple un valor fundamental, en el cual el diseño de la página Web y de su portafolio de productos, corre por cuenta del propio proveedor, no del distribuidor. c. La cultura logística. en conformidad a lo expresado ya, las distintas industrias han ido asimi lando los conceptos de Logística y scm. de ser el pariente pobre al amparo de la antigua gestión de operaciones, la Logística pasó a ser la protagonista en todos los planeamientos estratégicos de los principales sectores industriales y mercados verticales del mundo. en lo concreto, el control cuidadoso de los inventarios, el alto costo del metro cuadrado para almacenamiento y niveles más bajos de productos almacenados, se perfilan como una fuerte amenaza al rol tradicional del distribuidor de almacenista. afortunadamente, el panorama siempre tiene una cara amable y tiene que ver con lo última parte de la primera unidad de aprendizaje: La innovación. Fruto del auge tecnológico y de internet, el número de consumidores crece todos los días, el autor debe reconocer que, no obstante viene hablando hace rato sobre estos temas, sólo a fines de 2014, ha hecho su primera compra por internet. estudios de la cci, señalan que personas sin experiencia en compras por la Red lo hicieran a lo menos una vez durante un año, ayudarían a incrementar hasta en un 8% el pronóstico de transacciones totales en igual período. Las empresas de hoy deben enfrentar un mercado global que extiende los límites de la segmentación geográfica tradicional. y ¿a qué se debe esto?, la respuesta una vez más, se encuentra en la globalización. cada día, las empresas deben llegar a más personas, incrementando sustantivamente los puntos de entrega. Las órdenes despachadas se hacen más pequeñas y por ende aumenta el número de despachos. Las entregas requieren mayor celeridad, el producto adecuado en la fecha y hora que acordada con el cliente. en general, parece ser que es el cliente el que fija el precio que está dispuesto a pagar, no el proveedor, por tanto, disminuyen los márgenes de Los componentes de la cadena de suministro 165 utilidad de las empresas abastecedoras, las que entonces se ven obligadas a disminuir sus costos operacionales, y en particu lar sus costos de distribución. el escenario actual de los distribuidores es claro, innovar, transformarse en “operadores logísticos” o desaparecer. ya se verá más adelante que ostentar una calidad de operador logístico son “palabras mayores” pues implica cambios importantes en sus funciones tradicionales. Lo primero que podría hacer este “renovado distribuidor” o mejor dicho “nuevo operador logístico, sería el ofrecer tarifas baratas de transporte a las empresas, fundamentadas en economías de escala que se pueden lograr con estrategias adecuadas de consolidación y desconsolidación de carga, fletes internos, emplazamiento de centros de distribución cercanos a los clientes y programación de ruteo de vehícu los. Junto a lo anterior, podrá establecer alianzas estratégicas con las empresas para asegurar una relación de negocios de largo plazo y un marco de negociación de tarifas conveniente, junto a un servicio adecuado de consultoría en logística comercio exterior, almacenaje, distribución y transporte. así entonces, el proveedor puede transferir al operador logístico, casi totalmente la gestión de la distribución de sus productos, y al tiempo, responder eficientemente con la demanda de mercados cada vez más exigentes en términos de nivel de servicio al cliente. Resumen La gestión de la cadena de suministro scm más que un concepto, actividad o proceso es un modelo de negocios que, conforme a lo tratado en la unidad de aprendizaje i, requiere de la energía necesaria para que sus distintos eslabones se pongan en posición alerta a iniciativas de innovación de los productores y/o fabricantes sin perder de vista los constantes cambios experimentados por los clientes. La pregunta que no tarda en formu larse es ¿cuál es esa energía que recorre por todo el torrente de la cadena?. Por cierto que es la logística. Las palabras anteriores fueron pensadas a fin de plantear la inconveniencia de referirse a las “partes de la logística”, no tiene sentido. ya se ha insistido bastante que la Logística está presente en todas las áreas de una organización. abastecimiento, Producción, transporte almacenamiento, inventarios y distribución son o representan funciones centrales de una empresa que pueden ser asimi ladas a eslabones de la cadena de suministro. en relación a la actuación sistémica de la cadena, decir que las organizaciones que están invirtiendo en recursos, tiempo e innovación, están en ruta de crear una red de suministro robusta, no obstante no impermeable a los cambios del entorno, pero sí 166 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes capaces de reaccionar a tiempo ante fricciones que pudieren estar afectando a alguno de los eslabones de este modelo de negocios. Por cierto, contar con proveedores homologados, sistemas de información que permi tan la comunicación en tiempo real de todos los actores involucrados, recursos humanos con alto grado de profesionalización traducido en conocimientos actualizados no sólo de las nuevas tecnologías de la industria, sino que en términos de las capacidades de visibilizar la gestión de las empresas que participan en la red, ciertamente contribuirán al éxito de la organización. en cambio, aquellas empresas que aún no han internalizado que la aplicación de la logística puede generar una ventaja competitiva, probablemente seguirán haciendo pedidos sin preguntarse cómo será el comportamiento de la demanda, o seguirán almacenando sin un criterio que evite la formación de costos ocultos (obsolescencia), entre otras malas prácticas. más allá del camino adoptado por la empresa, lo cierto es que se abren dos oportunidades: Para el primer caso, una necesidad de mantener el rumbo de la profesionalización y sobre todo continuar mejorando y en el segundo, una oportunidad para que profesionales jóvenes, fruto de sus conocimientos, habilidades y actitudes, vayan poco a poco creciendo junto a la organización. Finalmente, reforzar que más allá del escenario donde uno se encuentre, es esencial tener en cuenta que al momento de analizar cada uno de los compartimientos de la cadena, nunca deberá perderse de vista que ellos se encuentran unidos en un engranaje, implicando que si un plan de acción para cualquiera de ellos, afectará positiva o negativamente en el resto. el análisis siempre deberá hacerse desde la perspectiva de que se trata de un sistema abierto y permeable a los cambios. Conclusiones La unidad de aprendizaje ii plantea ocho objetivos, razón por la que se presentará una conclusión por cada uno de ellos. 1. es usual escuchar expresiones como las siguientes: “el paciente ha empeorado no por el mal específico que le aqueja, si no que por una descomposición sistémica” o “definitivamente hay que cambiar el auto, está fallando por todos lados” y “si bien aún no sube las notas en matemáticas, el rendimiento general de su hijo va en paulatino progreso”. Los dos primeros casos estarían dando cuenta del particu lar funcionamiento de sistemas que comienzan a fallar producto de que otros más pequeños ya no están en Los componentes de la cadena de suministro 167 condiciones de cumplir el papel que venían desempeñando. en ambos casos es posible encontrar un común denominador y que podría tener que ver con falta de auto cuidado (chequeos médicos y mantenciones) o simplemente por “problemas de KPi (41)”, según palabras de un recordado colega del autor. el otro punto de conexión es que ambas situaciones derivarán a un escenario no deseado. el tercer evento, por cierto más positivo, explica nuevamente que el sistema está por encima de las partes que lo componen. ese “estar por encima “no significa que sea más importante, sí revela que las partes deben ser analizadas sin dejar de observar el sistema completo. Por algo alguien dijo por allí, “se pueden mirar los árboles sin dejar de ver el bosque”. en definitiva, se puede conocer y aplicar estrategias en las distintas áreas que conforman la scm, no obstante, cualquier intervención por mínima que sea, influirá en el resto. en simple, la scm debe ser entendida bajo un enfoque sistémi co. 2. a efecto de ir dejando establecido bases claras, señalar que en la unidad anterior se mencionaron las 5 etapas del proceso administrativo junto a las tradicionales áreas funcionales de una organización. La unidad de aprendizaje ii, rescata a juicio del autor, los principales componentes de la cadena de suministros: abastecimiento, Producción, transporte, almacenamiento y distribución. en general, cada una estos comportamientos conforman un ciclo virtuoso direccionado “hacia adelante”. La regla se rompe (el sentido del flujo) y es por eso que debe gestionarse una logística de Reversa. 3. de la misma manera que un profesor debe diseñar una Pauta de evaluación para las corrección de actividades que tendrán que ser calificadas, el área de abastecimiento debe gestionar algo simi lar. Probablemente en otras épocas, caracterizadas por existir un bajo número de referencias y donde el cliente no terminaba de empoderarse de la escena, se podían permitir situaciones en que la selección de proveedores respondía a patrones influenciados por el rumor, el dato o el sentido de instinto. Hoy la situación es diferente, si bien un gran número de operaciones atenta en relación a la disponibilidad de tiempo, un área de abastecimiento eficiente deberá estructurar un protocolo orientado a una correcta selección de proveedores. Para que esto ocurra es necesario definir áreas y rolos dentro del área. se puede comenzar en este sentido, destacando que la función de “compras” es un concepto anidado en la gestión de abastecimiento. 4. Para algunos “Producción” es el corazón de toda organización. Para quienes poseen una formación sistémica como es el caso del autor, convienen a establecer que (41) expresión que pertenece al profesor marcelo eitel en múltiples conferencias y clases magistrales, autor del Libro “Los ángeles si existen”. 168 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes la premisa anterior será verdadera siempre y cuando la “orquesta suene bonito sin el apresuramiento ni tampoco el letargo de las voces de los instrumentos”. Lo mismo ocurre en las empresas: hay veces que el proceso productivo puede verse empujando el flujo de productos sin tomar en cuenta lo que el cliente va demandando, análogamente a lo que podría suceder si los vientos de la orquesta rompen con el equilibrio de la mismas sin considerar el malestar del público asistente. en otros escenarios, más vale esperar un bis para volver a tocar, eso es lo que ocurre cuando la empresa actúa conforme el mercado “va tirando” su sistema productivo. 5. es útil relacionar la scm con la teoría de sistemas. en el caso de la gestión de almacenes es posible encontrar los tres actores del tradicional esquema que de un sistema abierto. Primero está la Logística de entrada en la cual se viven los procesos inherentes al ingreso de los bienes al almacén. en segundo término, está la Logística de Procesos, que en el caso del almacén refiere a todas aquellas actividades que pueden hacer variar el estado de los productos. Particu larmente en chile, es poco lo que ocurre en términos de cambios de la composición de los productos por razones ya explicadas. no obstante, existen actividades de valor agregado que se realizan en el almacén que son relevantes para algunos productos. Finalmente está la Logística de salida que dice relación con todas las actividades encaminadas a preparar los pedidos y distribuirlos hacia distintos lugares. 6. La gestión de almacenes debe ser rentable. en este contexto es prioritario que el responsable logístico considere, una vez sistémicamente, a todos los actores intervinientes en la operación dentro de la instalación: Recursos Humanos, tecnología, equipos de movilización de carga, tipos de estanterías, naturaleza de los productos, entre otros, harán que se seleccione la forma más adecuada de manejar las existencias. 7. sin el manejo oportuno y fluido de la información no hay generación de valor. el comercio electrónico no es solo compra y venta de productos por internet. constituye también una herramienta para que clientes internos y externos puedan utilizar para estar conectado en tiempo real al status de sus operaciones. Por lo anterior, la utilización de sistemas como los eRP, permitirán dicha conectividad integral. 8. Para aquellas empresas que trabajan en las industrias de consumo, procesos y transporte, el traslado de bienes desde el almacén hasta las instalaciones del cliente involucra nuevos desafíos cada día: convertirse en un operador logístico puede ser el gran objetivo. La presión de disminuir costos de distribución, la respuesta a los requerimientos del cliente y junto con la necesidad de elevar la utilidad presenta un difícil conjunto de compromisos para los profesionales de la distribución. Los componentes de la cadena de suministro 169 Glosario de Términos Claves ANTENAS (Access Point): son los accesorios responsables de extender la red alambrada existente, a una red inalámbrica de Radio Frecuencia que interactuará con el resto de los elementos RF. está diseñada para dar un acceso transparente desde redes inalámbricas compatibles a redes ethernet. BROKER: es una persona física o una firma que actúa de intermediario entre un comprador y un vendedor y que normalmente cobra una comisión de la operación. en español es llamado agente o corredor. ejercer como corredor exige el cumplimiento de las normativas del país donde esté establecido, lo cual suele requerir una licencia específica. CÓDIGO DE BARRAS: es una técnica de entrada de datos (tal como la captura manual, el reconocimiento óptico y la cinta magnética), con imágenes formadas por combinaciones de barras y espacios paralelos, de anchos variables. Representan números que a su vez pueden ser leídos y descifrados por lectores ópticos o scanners. CUSTOMER RELATION MANAGEMENT CMR: en su traducción literal, se entiende como la gestión sobre la Relación con los consumidores, no obstante peca de extremadamente genérica. Para su mejor comprensión básicamente se refiere a una estrategia de negocios centrada en el cliente. LECTOR RF: Los lectores ópticos o scanners captan la información contenida en el código de barras. son fáciles de instalar y usar. en general, emiten una línea de luz roja que se refleja en los patrones de luz clara y obscura contenidos en las barras y los espacios. dichos reflejos son tomados por un transductor del scanner que los convierte en una señal eléctrica, que a su vez es transformada por el decodificador del scanner en ceros y unos, o sea, en el dato binario de las compu tadoras. Los Lectores de radiofrecuencia, transmiten la información a la compu tadora en tiempo real. esto permite el acceso instantáneo a toda la información para la toma de decisiones. PLAN DE PRODUCCIÓN: es la sección del plan de negocios a mediano plazo que el departamento de fabricación / operaciones es responsable de desarrollar. el plan señala en términos generales la cantidad total de producto cuya responsabilidad de producción es del departamento de fabricación durante cada período del horizonte de planificación. RETAIL: es un término de la lengua inglesa que se emplea para nombrar a la venta minorista. La comercialización de productos al por menor, por lo tanto, constituye el retail. RUPTURA DE STOCK: circunstancia lamentable que refleja la ausencia o escasez de suficiente stock de productos en un momento dado debido a falta de previsión. 170 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes SISTEMA ABIERTO: son sistemas que importan y procesan elementos (energía, materia, información) de sus ambientes y esta es una característica propia de todos los sistemas vivos. Que un sistema sea abierto significa que establece intercambios permanentes con su ambiente, intercambios que determinan su equilibrio, capacidad reproductiva o continuidad, es decir, su viabilidad (entropía negativa, teleología, morfogénesis, equifinalidad). TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS: en un sentido amplio, la teoría general de sistemas (tgs) se presenta como una forma sistemática y científica de aproximación y representación de la realidad y, al mismo tiempo, como una orientación hacia una práctica estimu lante para formas de trabajo transdisciplinarias. Para debatir 1. La mercadotecnia internacional utiliza la figura del broker. si bien es cierto en una primera etapa, el rol de estos intermediarios puede llegar a ser fundamental, no obstante con el paso del tiempo, el productor y/o cliente ¿debería estar pensando en manejar sus operaciones directamente?. ¿Por qué? 2. ¿cuáles serían en el actual panorama internacional los principales agentes entrópicos de un sistema logístico?. de haberlos, estos irían más por los cambios tecnológicos, conducta de los proveedores y clientes o por aspectos más regulatorios?. Justifique. 3. chile se abre al mundo en términos logísticos: infraestructura portuaria, corredores bioceánicos, más aeropuertos, no obstante se abre para si mismo?. Fundamente. 4. ¿Quién debiera estar a cargo del manejo de la cadena Logística en la empresa, el Responsable de Logística, la alta dirección?. Justifique. 5. existirá actualmente en chile y en la región una correcta relación entre la utilización de los sistemas de gestión empresarial versus la capacidad de gestión de los mismos? 171 unidad de aPRendiZaJe iii “HERRAMIENTAS COLABORATIVAS DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO” Introducción La administración de la cadena de suministro constituye una problemática relevante en la manera que hoy se hacen los negocios. como se revisó en la unidad anterior, de lo que se trata es aplicar un enfoque sistémi co integral para el manejo de todo el flujo de información, bienes y servicios de los proveedores de materia prima a través de fábricas y almacenes al cliente final. Las palabras anteriores recorren implícitamente cada una de las funciones y/o actividades ya analizadas y que van desde la Gestión de Abastecimiento llevada a cabo por la parte compradora, luego se trasladan a la vereda del vendedor en la cual se da espacio para que se realicen los procesos productivos, continuando con la crítica gestión de almacenar e inventariar antes de proceder a la Distribución. si hay algo que caracteriza a todos estos componentes de la administración de la cadena de suministro (scm) incluso la Gestión de Transporte que, se reitera será analizada en particular en la siguiente unidad de aprendizaje es que todas ellas requieren la colaboración de recursos de distinta índole, no obstante accionados por profesionales dotados de conocimientos, habilidades y actitudes de cara al buen desempeño de la cadena y por ende a la organización en su conjunto. dependiendo del grado de dominio específico de cada una de las organizaciones, estas optarán por entregar una o más partes del negocio a terceros a fin de rentabilizar la operación. en otro escenario, más allá del ámbito del abastecimiento, producción o cualquier integrante de la cadena, será necesario disponer de herramientas predictivas que permi tan optimizar la planificación de las operaciones. otra situación recurrente en cualquiera de estos seis escenarios puede ser el tiempo mal administrado en la búsqueda de soluciones a situaciones conflictivas; a veces se invierte hasta un 80% del tiempo en intentar buscar respuestas a problemas que, a veces ponderan sólo el 20% del conflicto, y al revés, asuntos extremadamente relevantes que pueden pesar el 80% de parte importante del negocio, apenas demandan el 20% del tiempo disponible. en otro orden, sistémi co por cierto, cada uno de estos seis elementos tiene vida propia, no obstante, para garantizar una buena salud a la organización total, es que 172 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes el concepto de cadena de abastecimiento en su conjunto sea más importante que el análisis de cada uno de los eslabones de la cadena. no cabe duda que administrar una red de suministros, por cierto, no es cosa fácil por lo que requerirá la colaboración de herramientas metodológicas que contribuyan al éxito de la organización permitiendo la identificación y gestión de sus procesos logísticos en relación con su impacto en las expectativas de los clientes y los objetivos estratégicos de ella. Por lo expuesto, en este tercer segmento, se ha propuesto una unidad de competencia destinada a reseñar brevemente algunos aspectos relacionados con la administración de la demanda y a la descripción de algunos modelos descriptivos cualitativos y cuantitativos. se revisará también la pertinencia de utilizar la herramienta “diagrama de causa/ efecto”, en una problemática de clasificación de materiales. se incluye también en esta parte, una aproximación a los llamados indicadores de gestión, entre otros temas de interés. La segunda unidad de competencia está orientada a revisar el concepto de la externalización y a describir el rol de los llamados operadores logísticos. Finalmente, serán tratadas las metodologías bsc y scoR. OBJETIVOS.tras leer esta unidad, el lector estará en condiciones de: 1. conocer las fuentes de abastecimiento de la demanda (demanda dependiente e independiente). 2. describir tipos de pronósticos en ambientes cualitativos y cuantitativos. 3. aplicar algunos sistemas predictivos a situaciones prácticas de la cadena de suministro. 4. aplicar la regla de Pareto a un caso de clasificación de productos al interior de un almacén. 5. conocer la función de la externalización y describir el rol de los llamados operadores logísticos en áreas en donde la empresa no es especialista. 6. Valorar la importancia de los indicadores de gestión a modo de confrontar el real estado de los procesos de la cadena de suministro. 7. Reconocer en los modelos de bsc y scoR, herramientas útiles que permiten la identificación y gestión de sus procesos logísticos en relación con su impacto en las expectativas de los clientes y los objetivos estratégicos de ella. 173 unidad de comPetencia i: “Herramientas básicas de gestión” Contenido 1. Administración de la Demanda 1.1. Definición de demanda Lo primero que se viene a la mente al escuchar el vocablo “demanda” es algo relacionado a juicios o tribunales. en efecto, las personas a través de abogados pueden presentar sus demandas, que, no son más que el pedido de algo, en este caso, justicia. en el mercado, la situación es bastante simi lar, empresas y personas demandan (piden) productos y servicios. Por lo anterior, el autor ha estimado relevante iniciar esta tercera parte del libro, entregando a juicio de él, tres definiciones sencillas y al mismo tiempo, útiles en relación a lo que se pretende abordar en cuanto a predicciones del comportamiento de la demanda. Para Laura Fisher y Jorge espejo, autores del libro “mercadotecnia”, la demanda se refiere a “las cantidades de un producto que los consumidores están dispuestos a comprar a los posibles precios del mercado”. según simón andrade, autor del libro “diccionario de economía”, la demanda es “la cantidad de bienes o servicios que el comprador o consumidor está dispuesto a adquirir a un precio dado y en un lugar establecido, con cuyo uso pueda satisfacer parcial o totalmente sus necesidades particu lares o pueda tener acceso a su utilidad intrínseca”. Finalmente, para gregory mankiw, autor del libro “Principios de economía”, define la demanda como “la cantidad de un bien que los compradores quieren y pueden comprar”. si hay una idea común a las tres definiciones, esta es la de “estar dispuestos a comprar”, según lo indicado al principio, “estar dispuestos a pedir”. cuán interesante podría llegar a ser que cada persona, familia y/o sociedad pudiere determinar cuánto va a pedir. con esta información, probablemente, los sistemas productivos tendrían un cometido más eficiente. Lamentablemente, esto no funciona así y es por eso que las organizaciones deben, a lo menos, intentar administrar el comportamiento de la demanda por bienes y servicios. de acuerdo a lo expresado, es que las organizaciones deban hacerse cargo de administrar la demanda aun cuando, “no es responsabilidad única de quien está al frente de la logística el generar los pronósticos generales para 174 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes la empresa (1). en simple, esta es una función que debe ser llevada a cabo a las áreas funcionales de Finanzas, comercial, Producción y Recursos Humanos. no obstante, más allá de quien se haga cargo de gestionar la demanda, lo haga considerando que la misma se alimenta de dos fuentes de abastecimiento: La demanda dependiente y la demanda independiente. el propósito final de la administración de la demanda es coordinar a ambas a fin de propender a una optimización eficiente del sistema productivo y la entrega en el tiempo correcto de los bienes. 1.2. Demanda dependiente es la demanda de un bien o un servicio ocasionada por la demanda de otros productos o servicios. Por ejemplo, si una empresa ha estimado una venta de 100 mesas de ping pong, necesitará 200 caballetes. en esta situación, el pronosticar es innecesario. se debe aclarar que las viejas mesas, necesitaban dos de estas bases de madera para sostenerla. ante esta situación, lo único que le quedaba a la empresa es dar respuesta a la demanda, para lo cual tiene dos caminos: fabricar los caballetes o adquirirlos en el mercado. 1.3. Demanda independiente es aquella que no está relacionada con la demanda de otros bienes. en relación al caso anterior, dejando de lado a los caballetes, la demanda de 100 mesas de ping pong no está determinada a otros bienes o insumos. en este caso, la empresa tendrá una actitud bastante más propositiva que en la situación de la demanda dependiente, por tanto: P Puede influir en la demanda Para lo cual, a través de promociones de ventas, incentivos a los clientes, campañas recordatorias, bonos a los vendedores, podrá bajar los precios lo que implicará un aumento de la demanda. contrariamente, la empresa podría reducir la demanda sies que hace subir los precios. P esperar la voz de la demanda, luego reaccionar si la demanda se mantiene a un buen nivel pero constante, la empresa podrá responder en términos productivos en forma directamente proporcional. si la demanda aumenta intempestivamente y la empresa está trabajando a su máxima (1) extraído de Logística: “administración de la cadena de suministro”, Ronald H. ballou, Pearson, Prentice Hall, Quinta edición, 2004. Herramientas básicas de gestión 175 capacidad, es probable que opte por no considerar este incremento. es casi improbable que una empresa productiva, arriesgue a aumentar su capacidad instalada considerando que el propio mercado estabilice este aumento estacional de demanda. en el caso de una empresa que compra y vende, la situación es distinta; podría aumentar sus órdenes de compra y así enfrentar este aumento de la demanda. La administración de la demanda puede ser entendida como un proceso que gestiona flujos de materiales e información a través de los distintos procesos de la empresa, internos y externos, para reaccionar “rentablemente” a la demanda originada en el mercado. aquí, lo clave es la palabra “rentablemente”; en el pasado; conforme se expresó en la unidad de aprendizaje i, había que dejar contento al cliente, no importaba a que costo, sin embargo la realidad actual da señales que esto es impracticable por razones obvias. 1.4. Componentes de la demanda en términos generales la demanda por productos o servicios reconoce seis componentes, estos son: 1. La demanda promedio de un período si se quiere conocer el comportamiento de la demanda por un bien durante los últimos doce meses, podría estimarse la demanda media por los tres cuatrimestres de del año. 2. tendencia es el cambio o movimiento gradual de una serie de tiempo a valores relativamente superiores o inferiores durante plazos relativamente largos (2).Por ejemplo, los cambios en la población, ingresos, etc. 3. estacionalidad es una lista de datos que va en aumento o disminución que se repite en el transcurso de repeticiones de lapsos de tiempo dado. Los componentes estacionales están relacionados con el clima, las costumbres entre otras. generalmente se observan dentro de un año, un mes, etc. (2) extraído de documento: Pronósticos, correlación y Regresión, http://metodoscuantitativo2.galeon.com/enlaces2217022. html. 176 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes 4. componente cíclico son componentes de una serie de tiempo que explican el comportamiento periódico de la misma, a veces por sobre la tendencia y a veces por debajo de ella a lapsos de tiempo mayores a un año y que pueden durar hasta los 10 años. se pueden ver afectados por factores que derivan de aspectos macro y microeconómi cos, elecciones políticas, guerras, entre otras. 5. Variaciones aleatorias simplemente son imprevistos de fuerza mayor o caso fortuitos no consideradas. Los primeros son atribuidos a acciones que se escapan al hombre, generalmente derivados de la naturaleza y los segundos se relacionan directamente con el hombre. ejemplos, terremotos, tsunamis, huelgas, entre otros. 6. correlación “el término correlación se utiliza generalmente para indicar la correspondencia o la relación recíproca que se da entre dos o más cosas, ideas, personas, entre otras (3)”. Los componentes señalados son elementos que deben ser considerados en un estimado de comportamiento futuro. Contenido 2. Los Pronósticos 2.1. Generalidades Para algunos, el pronosticar es el “ arte y la ciencia de predecir eventos futuros (4)”. afecta a todas las decisiones de la empresa en lo directamente relacionado a cada una de las áreas funcionales de la empresa. Por ejemplo, en la función Finanzas los pronósticos constituyen el punto de partida para planificar los presupuestos y llevar el control de los costos. el área de mercadotecnia requiere de los pronósticos de ventas para diseñar sus planes de productos nuevos, entre otros objetivos. aquellos que trabajan en producción y operaciones deberán contar con los conocimientos adecuados para estimar la demanda a fin de traspasar esta información al departamento de adquisiciones con el obje to que este último operacionalice lo más ajustadamente posible el modelo (3) extraído del blog: definición abc, http://www.definicionabc.com/general/correlacion.php. (4) extraído de “Principios de administración de operaciones, Jay Heizer, barry Render, séptima edición, Person, Prentice Hall. Herramientas básicas de gestión 177 del Lote económi co de compra. en la unidad de aprendizaje ii se hizo hincapié en que tal herramienta es sostenible en tanto que, una de sus variables –la demanda– debe ser un dato conocido. Los pronósticos pueden establecerse a partir de información que las empresas van acumu lando, es decir a través de registros históricos. La utilización de esta información de cara hacia el futuro suele realizarse a través de una forma de modelo matemático lo suficientemente flexible a integrar la intuición, olfato y experiencia del administrador. 2.2. Clasificación de los pronósticos La clasificación de los pronósticos es simple, considera a los llamados horizontes de tiempo. 2.2.1. Pronósticos a Corto Plazo son los que se utilizan en períodos menores a tres meses. debe haber programación del trabajo y asignación de tareas. 2.2.2. Pronósticos a medio plazo son los utilizados en períodos comprendidos entre los tres meses y los tres años. debe existir planificación de las ventas, de la producción y del presupuesto. 2.2.3. Pronósticos a Largo Plazo son útiles en periodos superiores a tres años. se aplican para la planificación de nuevos productos, localización de las instalaciones, entre otros. Los pronósticos a medio y largo plazo tratan de asuntos mayor prolongación temporal y apoyan las decisiones de gestión que conciernen a la planificación de los productos, plantas y los procesos. Los pronósticos a corto plazo normalmente emplean metodologías diferentes a las utilizadas en los pronósticos a largo plazo. Los pronósticos a corto plazo tienden a ser más exactos que las realizadas a largo plazo. 2.3. Tipos de Pronósticos 2.3.1. Pronósticos económi cos son aquellos que se utilizan en el ámbito de los negocios y principalmente en áreas que influyen en el desempeño de las empresas. Por ejemplo, para una empresa im- 178 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes portadora de cable de cobre, le interesará el valor de la libra del metal, asimismo para una naviera será interesante predecir el comportamiento del petróleo igualmente que el comportamiento del tipo de cambio, para los exportadores, etc. 2.3.2. Pronósticos tecnológicos son aquellos que predicen los cambios tecnológicos y la manera en que estos afectaran la demanda y la oferta. un pronóstico tecnológico “intenta adivinar la futura evolución de las características y funciones de máquinas, procesos o técnicas (5)”. Por intermedio de ellos, la empresa apple ha iniciado una campaña tendiente a colocar en las calles; a través de su proyecto “titán”; sus vehícu los eléctricos a fin de competir con nissan y google, entre otros. 2.3.3. Pronósticos de demanda son aquellos que predicen las ventas en función del comportamiento de los participantes de la cadena de suministros a través de sus señales del mercado. y predice las ventas en función de las propias estimaciones de la empresa. 2.4. Enfoques de los pronósticos 2.4.1. Métodos cualitativos se emplean cuando la situación no es clara y los datos son insuficientes, como por ejemplo cuando se trata de productos nuevos y nueva tecnología. también se utilizan en el campo de la investigación científica y académica para analizar comportamientos de un sector determinado del conocimiento. Requieren intuición y experiencia de igual manera tal cuando se debe realizar un trabajo de tesis con estricto rigor metodológico. en este sentido, cuando los estudios son exploratorios o descriptivos, dichos trabajos se realizan desde una perspectiva cualitativa. según los autores Jay Heizer, barry Render, existen algunas técnicas que permiten llevar a cabo este tipo de predicciones: Jurado de opinión de expertos, método delphi, composición de la Fuerza de Ventas y encuesta en el mercado de consumo. Las dos primeras herramientas serán analizadas en el contexto de la toma de decisiones de cara a la demanda de carreras técnico profesionales de un instituto profesio- (5) extraído de documento “Prospectiva y Pronósticos tecnológicos, http://www.tecnologiaycalidad.galeon.com/tecnologia/3. htm. Herramientas básicas de gestión 179 nal con sedes en regiones y una casa matriz en la ciudad de santiago. dicha casa de estudios cuenta con las líneas de educación, administración y negocios y salud. este último segmento goza de la aprobación de todos los estamentos de la organización para seguir otorgando carreras relacionadas con esas áreas. La disyuntiva está entre administración y negocios y educación. 2.4.1.1. Jurado de Opinión de Expertos es la predicción basada en la opinión autorizada de un jurado o un grupo de ellos, a fin de estimar el comportamiento de la demanda; en este caso para el año siguiente; de carreras de especialidad de un instituto profesional. tres sedes optan por mantener administración y negocios, dos sedes incluyendo la casa central privilegian educación. el modus operandi del jurado puede verse reflejado en videos conferencias donde participan distintos actores de las cinco sedes: representantes de la empresa, ex estudiantes, estudiantes destacados, profesores, encargado de finanzas, admisión, directores de sedes y el rector. a través de todas las herramientas disponibles para desmenuzar un problema (temática que será abordada en la quinta parte del libro), dicho panel deberá pronosticar sobre la base de datos cualitativos principalmente, el comportamiento de la demanda para estas dos unidades académicas. el juicio de expertos tiene dos características relevantes: en primer término reviste un carácter instrumental, dicho en simple, se plantean predicciones relevantes, no obstante no son definitivas. el proceso concluirá en el método delphi que será analizado más adelante. en segundo orden, por tratarse de una instancia de diálogo público, en la cual participan estamentos de distintos niveles académi cos, socioculturales, etc., es posible que ocurran ciertos liderazgos de opinión no necesariamente apegados a un conocimiento integral de la situación. en buenas cuentas es posible que se den situaciones que entorpezcan la fluidez y el buen entendimiento. Por ejemplo, podría ocurrir que el encargado de finanzas, convencido que el corto plazo inmediato no se presentará auspicioso, pueda verse intimidado a defender su posición ante el rector que plantea una opinión adversa. el método que viene a continuación subsanó esta debilidad del sistema. 2.4.1.2. Método Delphi a diferencia del panel de expertos, esta metodología tiene un carácter más determinante. el anterior como ya se ha señalado persigue un fin más funcional, instrumental. como sea, es un método de predicción que se basa en la utilización sistemática de un juicio intuitivo emitido por un grupo de expertos. Lo anterior viene a explicar lo dicho que en el panel de expertos se establecen pronósticos preliminares que serán validados en una instancia cualitativamente superior: el método delphi. en lo concreto, un moderador 180 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes distribuye cuestionarios entre los participantes que contienen las predicciones estimadas en el proceso anterior. Luego debe sumar los puntajes, tabular, sin perjuicio de ahondar en nuevas preguntas e incluso posibilitar que se planteen nuevas predicciones. Lo llamativo de este sistema es que la identidad de los integrantes se mantiene en reserva a fin de propender a evitar espacios de subjetividad y por otro lado brindar la posibilidad que cada integrante se explaye en sus ideas y convicciones. Llevando esto al ejemplo anterior, de lo que se trata es evitar que las predicciones pudieren estar sesgadas a la opinión de un integrante del comité. en simple, tal como se señaló en el caso anterior, podría llegar a ocurrir que el entusiasmo y coraje del rector consiguiera mayores adeptos que el pragmatismo del encargado de finanzas que objetivamente avizora un escenario futuro recesivo. este es el motivo que explicaría el por qué no dar a conocer la identidad de los comisionados. en términos más técnicos, lo que se persigue con aplicar cuestionarios en forma sucesiva, es minimizar el espacio intercuartil (6), es decir, reducir la brecha de la opinión de un experto al desviarse de lo que opina el resto del equipo, obteniendo la mediana de las respuestas obtenidas. 2.4.1.3. Composición de la fuerza de ventas sistema que supone que aquellas personas que están más próximas a los clientes conocen mejor que nadie sus requerimientos futuros. en este sentido, serían los vendedores los más cercanos a los clientes. esta predicción aplicada a la base (los clientes) se va añadiendo a un estamento superior (capas), por ejemplo a una distribuidora la que adicionará los stocks de reserva y todas las implicancias originadas por el volumen de las cantidades de pedido. Posteriormente, la distribuidora entrega esta información al nivel siguiente que podría ser una importadora. el proceso se iría repitiendo hasta que, esta última haga llegar los datos a la empresa exportadora. Los autores chase, Jacobs y aquilano llaman a esta técnica “Raíz de Pasto”(7). 2.4.1.4. Encuesta en el mercado de consumo método que, a través de oficinas especializadas, las empresas solicitan información a potenciales clientes en relación a sus planes de compra que estima realizará en el futuro. La información recabada a través de este sistema ayuda en el diseño del pronóstico y (6) espacio intercuartil o rango intercuartílico es una estimación estadística de la dispersión de una distribución de datos. consiste en la diferencia entre el tercer y el primer cuartil. mediante esta medida se eliminan los valores extremadamente alejados. el rango intercuartílico es altamente recomendable cuando la medida de tendencia central utilizada es la mediana (ya que este estadístico es insensible a posibles irregularidades en los extremos). (7) Raíz de Pasto: se entiende como “la adición de capas sucesivas a partir de una base”. Herramientas básicas de gestión 181 en las mejoras sobre el mismo que la empresa deberá tomar en consideración. suele llamársele a esta técnica “investigación de mercado”(8). 2.4.2. Métodos cuantitativos son las técnicas empleadas cuando la situación es estable y existencia de datos históricos, por ejemplo en productos existentes y/o en tecnología actual. Requieren técnicas matemáticas como los pronósticos de ventas que se aplican en locales establecidos desde hace muchos años. existen dos categorías para el análisis de los métodos cuantitativos. a. series de tiempo son secuencias de datos uniformemente espaciadas. se obtienen observando las variables en períodos de tiempo regulares. se trata de un pronóstico basado en los datos pasados. supone que los factores que han influido anteriormente seguirán haciéndolo en el futuro. Por ejemplo, si el 2012 se vendieron 15; el 2013 20 y el 2014 25, la empresa debería esperar el 2015 vender 30. el modelo de serie de tiempos reconoce cuatro métodos de pronósticos: enfoque intuitivo, promedio móvil simple y ponderado, suavizamiento exponencial y proyección de tendencias. 2.4.2.1. Enfoque intuitivo corresponde a la mirada más simple del comportamiento del futuro. bajo esta óptica no existen elementos de juicio históricos, no hay tendencias, simplemente el genuino deseo de ver que el futuro puede llegar a ser propicio para emprender un proyecto. Por lo general, son tomadas en cuenta las opiniones de personas con experiencia cuya intuición pueda ser considerada un valor. 2.4.2.2. Promedio Móvil (Simple) ante una demanda que no aumenta ni disminuye rápidamente, la media móvil simple es útil para terminar con las variaciones aleatorias de los pronósticos. son una serie de (8) investigación de mercado es el nombre que recibe esta técnica cualitativa en el libro “administración de la Producción y operaciones” de chase, Jacobs y aquilano. 182 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes operaciones aritméticas. se utilizan si no hay tendencia o si ésta es escasa. Proporciona una impresión general de los datos a lo largo del tiempo. esta técnica es útil, no obstante el planificador debe considerar que si el promedio no se ubica al centro de una serie de tiempo, podría encontrarse entonces al inicio o al final de la misma. en este caso hipotético (que se ubique al final) la tarea de pronosticar sería más fácil, sin embargo se correría el riesgo de perder precisión. el siguiente caso explicará lo anterior: Cuadro de Ventas de 5 meses del año 204 enero 7 Febrero 6 marzo 8 abril 6 mayo 7 el promedio, por la ubicación del mes es 8, razón por la cual se podría predecir que para el período siguiente, es decir Junio las ventas serán de 8. Para evitar pérdida de precisión, es preferible estimar las ventas de Junio considerando utilizar el promedio móvil de los cinco meses, es decir 6,8. cuando se necesite predecir Julio, se tomará en cuenta Febrero, marzo, abril. mayo y Junio, es decir 6,76. PRomedio mÓViL = ∑ demanda de “n” períodos previos n ejemplo de media móvil el registro de ventas de buques a pedido por año de un astillero japonés es el siguiente: 1995 4 1996 6 1997 5 1998 3 1999 7 Herramientas básicas de gestión SOLUCIÓN 183 Año Ventas calculo de la media móvil con n = 3 1995 4 4 + 6 + 5 = 15 / 3 = 5 1996 6 6 + 5 + 3 = 14 / 3 = 4,7 1997 5 5 + 3 + 7 = 15 / 3 = 5 1998 3 1999 7 2000 Por lo tanto, la demanda potencial para el año 2000 utilizando promedios móviles es de 4,9 naves. considerando que todos los elementos deben estar presentados en forma de datos y que se deben agregar otros nuevos y desechar los más antiguos, la utilización de este sistema puede no ser útil cuando la serie de tiempo es extensa y si la cantidad de productos de un inventario también lo es. Para el caso de una cantidad importante de productos no obstante en un horizonte de tiempo corto como pueden ser de tres a seis semanas, no habría problema como tampoco si la serie se proyecta en años, no obstante los volúmenes son más acotados como por ejemplo en la industria de la construcción de naves a pedido. 2.4.2.2.1. Promedio móvil (Ponderado) La técnica de la media móvil no discrimina niveles de importancia a los componentes de la serie de datos, en cambio el promedio móvil ponderado ajusta el método de promedio móvil para reflejar fluctuaciones con mayor exactitud asignando mayor peso a los datos más recientes infiriéndose que los datos de mayor data ya no serían tan significativos. Retomando la lista de ventas del caso anterior, se podrá comprender de mejor manera lo indicado. Para pronosticar las ventas para Junio utilizando el promedio móvil ponderado habría que considerar las ventas reales de los meses anteriores: enero Febrero marzo abril mayo 7 6 8 6 7 Por tanto, la predicción para Junio sería: 184 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes F6 = = = (0,4 x 7) 2,8 6,84 + + (0,3 x 6) 1,8 + + (0,2 x 8) 1,6 + + (0,1 x 6) 0,6 + + (0,05 x 7) 0,035 “La experiencia y la prueba y error son los caminos más fáciles para hacer una ponderación a los datos”(9). Por lo general el comportamiento pasado reciente es la información más probable que se repita en el futuro y allí radica la importancia de ponderarlo con una tasa superior a los eventos producidos en períodos anteriores. cuando se trata de datos obtenidos de situaciones estacionales, el criterio es el mejor aliado para determinar ponderaciones. Por ejemplo una marca global de ropa de invierno para damas para el mercado chileno, deberá asignar mayor peso a los meses de invierno del hemisferio sur que a los mismos meses en el invierno, por ejemplo de europa. 2.4.2.3. Suavizamiento exponencial Los dos modelos ya analizados presentan la desventaja de que su aplicación está asociada a un alto número de datos conocidos, es decir históricos. el sistema de exponencial aminorado, como también se le conoce, viene a resolver el problema de los dos métodos anteriores y que dice relación con el alto costo ocasionados por su implementación. en la gran mayoría de los campos en que se aplican pronósticos cuantitativos, la experiencia arroja que los hechos más recientes permiten visualizar el futuro que los de un pasado más alejado. en la medida que lo anterior es verdadero, el método de suavizamiento será la herramienta más fácil de implementar. se llama así, aminorado pues cada aumento en el pasado debe disminuir en (1 - α). si por ejemplo, el valor de α es 0,07, las ponderaciones para distintos períodos serían los siguientes: Ponderación con a = 0,07 Peso más reciente = α (1 - α) 0 0,07 datos de un período pasado = α (1 - α) 1 0,0651 datos de dos períodos pasados = α (1 - α) 2 0,060543 datos de tres períodos pasados = α (1 - α) 3 0,05630499 ¿cómo opera?. el método requiere tres grupos de datos para predecir el futuro: el último pronóstico efectuado, es decir el más reciente, la demanda real y una alfa constante de atenuación (α). (9) extraído de “administración de la Producción y operaciones para una Ventaja competitiva”, de chase, Jacobs y aquilano. Herramientas básicas de gestión 185 suponiendo que la demanda a largo plazo de automóviles es más o menos estable y si se considera un α de 0.07 es la más apropiada, al menos así lo ha estimado el planificador. asumiendo que la predicción para el mes anterior fue de 1.100 unidades, no obstante fueron vendidas 950, entonces ¿cuál sería el camino a seguir?. Ft = Ft - 1 + α (at - 1 - Ft - 1) = 1100 + 0,07 (950 - 1000) = 1100 + 0,07 (-50) = 1096,5 Vehículos eléctricos 2.4.2.4. Proyección de tendencias esta técnica traza una recta de tendencia a una serie de datos determinados del pasado históricos y después proyecta dicha recta en dirección al futuro de manera de obtener estimaciones de mediano y largo plazo. en este sistema es posible trabajar con ecuaciones matemáticas de carácter cuadráticas y exponenciales, no obstante, considerando que este libro no se ha propuesto como objetivo realizar un desarrollo acabado de la administración de operaciones, no será tratada en esta oportunidad. b. modelo asociativo este tipo de modelos predictivos también conocidos como “causales” se caracterizan por tomar en cuenta variables que son susceptibles de influir en las cifras pronosticadas. en simple, si se trata de anticipar el ingreso de estudiantes de inicio en una casa de estudios (en este rubro las ventas se miden por el número de matrícu las) se deberá tomar en cuenta factores como la construcción de nuevas estaciones del servicio de metro y de otros medios de transporte público, los valores establecidos de colegiatura por los competidores, el ítem en publicidad, entre otros. La herramienta de Regresión Lineal se perfila como el exponente principal de este enfoque de predicción cuantitativa que, por razones ya señaladas no serán incluidas en este trabajo. Contenido 3. Decisiones de Transporte a diario los seres humanos se ven enfrentados a una situación de compra. Requieren bienes que se encuentran en el transporte público, en un mall o en una comunidad Virtual de negocios. Probablemente en el primer caso, un pasajero de micro no haría ningún tipo de análisis antes de decidir hacer la compra. en las otras dos situaciones, las personas si estarían dispuestas a establecer una suerte de comparación con otras 186 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes alternativas antes de tomar una decisión. La pregunta que no tarda en llegar es, ¿en qué fijan las personas su atención para decidir una compra? esta pregunta es una de tantas que, distintos estudios de satisfacción usuaria, han formu lado a personas, empresas en la que, la mayoría de las veces, la respuesta ha sido el precio. en efecto, a pesar del popu lar dicho que dice que “lo barato cuesta caro”, generalmente esta es la variable que ha primado en una gran parte de personas que cuentan con poder adquisitivo a la hora de comprar. en la distribución Física internacional, a pesar que la tecnología y la profesionalización han sabido converger, la situación no es muy distinta. a diario se ven empresas importadoras que aceptan tarifas de fletes “muy convenientes”, desconociendo que el cumplimiento de los itinerarios no es precisamente “el fuerte” de los operadores que ofrecen esos servicios. en efecto, el problema es crítico; la ruptura o quiebre de stock, sobre todo en fechas claves del año, requiere de una estricta planificación y por ende un riguroso cumplimiento a las fechas comprometidas. Las líneas que vienen a continuación están orientadas a presentar un sencillo modelo que permite visualizar, desde la perspectiva logística, cuatro variables que todo profesional debería tomar en cuenta a la hora de decidir una alternativa de transporte internacional. 3.1. Nociones Teóricas del Modelo de Gestión el autor de uno de los libros más influyentes en supply chain management, Ronald ballou, ha desarrollado un modelo de gestión que involucra los cuatro escenarios que deben ser considerados al momento de seleccionar el servicio de transporte que más convenga a sus necesidades. sin embargo, previamente a entrar de lleno a revisar esta interesante herramienta logística, es necesario definir algunas variables que ayudarán a comprender de mejor forma esta útil metodología de gestión. el mencionado autor implementó este modelo tomando en cuenta el traslado de mercancías desde una planta localizada en la costa oeste hasta el otro lado de estados unidos, es decir, la costa atlántica. en esta oportunidad quien escribe no ha considerado en su propuesta la utilización de los “camiones plataforma”. el escenario, ficticio por cierto, es el siguiente: una empresa tiene su planta en la ciudad de iquique y actualmente, a través de ferrocarriles, hace sus despachos hacia su centro de distribución que dispone en Puerto montt. el gerente de transporte y distribución está convencido que los servicios de trenes son los más convenientes; como prueba de ello bastaría con observar las tarifas de transporte que presenta el modo ferroviario frente a sus competidores, es decir, el camión y el avión. 187 cd en Pu er to m on tt Pl an ta de Iq ui qu e Herramientas básicas de gestión W por objetivo demostrar que una decisión de compra de un servicio de transporte, no sólo hay que poner atención en el precio, sino que además se deberán considerar las otras tres variables que, serán analizadas a continuación. 3.2. El Modelo de Gestión 3.2.1. Variables del Modelo a. Producción (P). Representa la cantidad de unidades producidas en la Planta b. demanda (d). Representa la cantidad demandada por el centro de distribución. c. costo de administración de los inventarios (i). d. costo del Producto en Planta (c). Representa el precio de venta. e. costo del Producto en el centro de distribución (c´) 188 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes f. tarifa de transporte unitaria (r) g. tiempo de tránsito (tt) h. tamaño del envío (Q) 3.2.2. Breve explicación de las variables a. costo de administración de inventarios (i). algunos ejemplos que caben dentro de este ítem es por ejemplo, la cuota mensual del nuevo Warehouse management system (Wms), el costo de Racks, las remuneraciones de los empleados directamente relacionados con la gestión del inventario, RFid, entre otros. se expresa en un porcentaje. b. costo del Producto en Planta (c). es lo que vale una unidad de producto en la planta. c. costo del Producto en el centro de distribución (c´, se lee c Prima). es el costo en planta más el transporte. d. tamaño del envío (Q) 3.2.3. Fórmu las a. Q = P/nro. de envíos b. c´ = c + r c. costo del transporte = r x d d. inventario en Planta = (i x c x Q) x Proporción de días e. inventario en tránsito = (i x c x d) x tt/365 f. inventario en Planta = (i x c´ x Q) x Proporción de días matriz de datos: MODO TARIFA ($/UN) TIEMPO DE TRÁNSITO (DIAS) N° ENVÍOS AL AÑO tren 0,1 21 10 camión 0,2 5 20 avión 1,4 2 40 Herramientas básicas de gestión 189 Para la realización del caso se debe considerar la siguiente información: • La producción es de 100.000 unidades • La demanda es de 70.000 unidades • C = 25 • I = 20% • Por razones obvias actualmente la empresa trabaja con ferrocarriles (Es la tarifa de flete más barata). Supuesto Importante: Por cada día de tiempo de tránsito que se pueda disminuir, los niveles de inventario pueden ser disminuidos como mínimo en un 1%, lo que representaría una baja en el stock de seguridad. ESCENARIO TREN CAMIÓN AVIÓN Flete 7.000 14.000 98.000 con una sencilla multiplicación es fácil comprender rápidamente por qué el gerente de transporte y distribución se ve impulsado por utilizar los servicios del ferrocarril. Ha llegado el momento de resolver la fórmu la del inventario en Planta. claro, se habla de una proporción de días. Proporción de días =1- (Tiempo Tránsito Modo más Lento Tiempo Tránsito Modo que se está analizando) 100 de los tres modos el tren es el más lento, 21 días, entonces: tren: 1- camión: 1- avión: 1- (21 - 21) 100 (21 - 5) 100 (21 - 2) 100 = 1 (número entero, en este caso no hay proporción). = Proporción de 0,84 = Proporción de 0,81 190 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes Retomando el trabajo en la planilla. ESCENARIO TREN CAMIÓN AVIÓN 7.000 14.000 98.000 inv. Planta 50.000 21.000 10.125 inv. tránsito 21.000 3.500 3.500 inv. centro distribución 50.200 21.168 10.692 Totales 128.200 BRONCE 59.668 ORO 122.317 PLATA Flete 3.3. Conclusiones 1. si esto fuera una competencia de atletismo, se diría que el oro se lo ha llevado el camión. desde una perspectiva integral, es la alternativa más conveniente. 2. curiosamente es el modo aéreo el que ocupa el segundo lugar en este ranking. cuidado con desechar a priori el transporte aéreo. 3. Lamentablemente parece que el señor gerente de transporte y distribución tiene los días contados. claramente el ferrocarril es la peor opción, no obstante la diplomacia es siempre una buena aliada: se ha llevado el bronce. 4. según el supuesto planteado más arriba, habrían buenas noticias en cuanto a ganar días en la operación. es necesario que la empresa cuente con los servicios de una empresa de transporte por carretera. de esta forma, los 21 días utilizados por el tren, se reducirán a 5 por lo que se produce una disminución de 16 días. Por lo tanto, se originaría una baja en el stock de seguridad del orden de un 42%, 16,67% y un 42,17% para los inventarios en Planta, tránsito y centro de distribución respectivamente. Contenido 4. Regla de Pareto actualmente no solo santiago de chile, lleva la delantera en materia de contaminación ambiental, Rancagua y temu co, han entrado a pelear en esta asfixiante competencia. en un escenario totalmente distinto, la deserción escolar en escuelas vulnerables es un tema que, a pesar de la sobre exposición con que se le ha sido tratada, sigue siendo un problema inquietante, por decir lo menos. en esta oportunidad, y en un ambiente bastante alejado de las dos situaciones anteriores, altísimos han sido los costos produ- Herramientas básicas de gestión 191 cidos por no tomar una correcta decisión de cómo y dónde tendrían que almacenarse bienes, heterogéneos en volumen y peso económi co. Los tres casos descritos, son total y diametralmente distintos entre ellos, sin embargo coinciden en que las causas menos importantes de los problemas pueden llegar a ocupar el 80% del tiempo de aquellos que deben encontrar las soluciones que puedan atacar de fondo el problema. en este contexto, resulta interesante dar una mirada a ciertos hechos históricos que explican el surgimiento de una interesante metodología de cara a comprender la relación causa/ efecto de los problemas. sería Wilfredo Pareto, economista y sociólogo el que a finales del siglo diecinueve, observara que en italia, sólo el 20% de la población poseía el 80% de las tierras y que el restante 20%, estaba en manos del 80% del resto de la población. estas cifras son arbitrarias; en ningún caso exactas, y dependiendo de la situación a analizar podrían llegar a variar. Las ideas de Pareto, más adelante, estructuradas en lo que se conoce como “Principio de Pareto” o curva del 80/20, han servido hasta el día de hoy, a fin de dilucidar problemáticas del ámbito, político, económi co y naturalmente logístico. 4.1. El Modelo de Gestión se basa en que el 80% del efecto en cualquier evento, es generado solo por un 20% de causas. 20 refiere a Vitales (Pocos) y 80 a triviales (muchos). en palabras simples, se trata que existen muchos problemas sin importancia frente a pocos que sí tendrían un peso específico importante. 4.2. Aplicación Práctica a un caso de Clasificación de Materiales en la unidad de aprendizaje ii se tocó bastante el tema del almacenamiento de productos, ahora se analizará el caso de un almacén con bienes de distinta naturaleza y valor económi co. existen muchas razones que justifican la aplicación de este modelo a la realidad de un almacén. estas son: P Facilitan un manejo y control selectivo adecuado a las características de los materiales. P establecen definiciones y requisitos para cada grupo a fin de mantener uniformidad y tratamiento. P Fijar responsabilidades involucradas. P Facilitar la obtención de información para la toma de decisiones. 192 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes clasificación abc P grupo a: son los productos generalmente pocos (entre el 15 y 20% de los artícu los del inventario). Representan entre el 70 y 80% del valor económi co del inventario. P grupo b: son los productos, generalmente ni pocos ni muchos (entre 30 y 40% del inventario). corresponden entre el 15 y el 20% del valor económi co del inventario. P grupo c: son los productos generalmente muchos (entre el 60 y 70% de los artícu los del inventario). Ponderan entre el 5 y el 10% del valor del inventario. caso una empresa posee registros de las salidas de sus 10 productos que tiene en stock. son todos de distinto valor económi co y poseen un uso intermedio específico. se hace necesario estudiar dichos movimientos y organizar la forma de control, de registros, prioridad, almacenamiento, entre otros. PIEZA USO INTERMEDIO COSTO UNITARIO ($) UTILIZACION ($/año) F-11 40.000 0.07 2.800 F-20 195.000 0.11 21.450 F-31 4.000 0.10 400 L-45 100.000 0.05 5.000 L-51 2.000 0.14 280 L-16 240.000 0.07 16.800 L-17 16.000 0.08 1.280 n-8 80.000 0.06 4.800 n-91 10.000 0.07 700 n-100 5.000 0.09 450 Herramientas básicas de gestión PIEZA 193 UTILIZACION ($/año) UTILIZ. ACUM. ANUAL ($)/año) % ACUM F-20 21.450 21.450 39,8 L-16 16.800 38.250 71 L-45 5.000 43.250 80,2 n-8 4.800 48.050 89,3 F-11 2.800 50.850 94,4 L-17 1.280 52.130 96,7 n-91 700 52.830 97,9 n-100 450 53.280 98,9 F-31 400 53.680 99,6 L-51 280 53.960 100 CLASE A B C CLASIFICACION % DE ARTICULOS UTILIZACION ANUAL ($/Grupo) % DE $ a: F-20 L-16 20% 38.250 71% b: L-45 n-8 F-11 30% 12.600 23% c: Los demás 50% 3.110 6% TOTALES 100% 53.960 100% a: el primer 20% de los artícu los muchos “triviales” y pocos b: el 30% siguiente “Vitales”, Regla 80/20 c: el 50% restante de los artícu los 194 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes Figura nro. 1 Volumen de Rotación 120 % de Rotación 100 80 60 C B 40 A 20 0 20 50 100 % de productos 4.3. Aplicaciones del Método ABC La clasificación abc es una excelente herramienta para la toma de decisiones dentro del almacén dado que contribuye a una mejor administración de las existencias. a continuación; desde la perspectiva del grado de control se presenta la figura nro. 2 que ilustra acciones a seguir para cada uno de los tres grupos de productos. Figura nro. 2 GRADO DE CONTROL a: control estricto con registros exactos, revisión regular y seguimiento constante. b: control normal que comprenden buenos registros y atención regular. c: controles simples, revisión visual de inventarios físicos. La figura nro. 3 indica acciones a seguir para cada uno de los tres grupos de productos en relación a mantener documentos (registros) de los inventarios. Herramientas básicas de gestión 195 Figura nro. 3 REGISTRO DE INVENTARIOS a: Registro más exactos, completos y detallados con actuación en tiempo real. b: manejo normal de los registros, la actualización de los lotes, etc. c: utilizar los registros más sencillos en los que se incluyan conteos simplificados. Finalmente, la figura nro. 4 habla de cuáles serían las prioridades del encargado del almacén. Figura nro. 4 PRIORIDAD a: alta prioridad en todas las actividades para reducir el tiempo guía y el inventario. b: Requieren solamente un procesamiento normal con alta prioridad sólo cuando son críticos. c: corresponden para efectos de requerimientos, los de menor prioridad. Contenido 5. Indicadores de Gestión 5.1. Concepto si una mujer de 50 años decide correr una maratón deberá controlar el rendimiento físico que diariamente va alcanzando a fin de administrar el objetivo propuesto. este “administrar“ puede tener variadas dimensiones que van desde evaluar el tipo de zapatillas, horas de sueño, alimentación, entre otras. en otro contexto, a un niño de 8 años afectado aparentemente por un cuadro de resfrío simple, se le debe tomar la temperatura cada cuántas horas, a fin de que sus padres decidan entre permitir un desenlace natural normal o llevarlo al médico. en los dos casos anteriores, y en general en todas las actividades, las mediciones que se aplicarán se harán con parámetros que, direccionados a la toma de decisio- 196 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes nes, “son señales para monitorear la gestión”(10). de esta manera se asegura que las actividades estén encaminadas en correcta dirección al mismo tiempo de evaluar los resultados de una administración de cara a sus propósitos, metas y responsabilidades. estas señales son conocidas como indicadores de gestión que, para el caso de la mujer estará representado por las marcas y rendimientos debidamente estudiados por el coach a cargo de su preparación. Para el caso del niño, dichas señales serán los estándares debidamente validados a nivel científico que dan cuenta que 36 grados celsius representa en general, una temperatura corporal normal. “un indicador es una relación entre las variables cuantitativas o cualitativas, y que por medio de éstas permiten analizar y estudiar la situación y las tendencias de cambio generadas por un fenómeno determinado, respecto a unos objetivos y metas previstas o ya indicadas”(11). en simple, un indicador corresponde a una expresión matemática de lo que se quiere medir, enfocado en factores claves, y que tienen un objetivo predefinido. ahora bien, los indicadores para que tengan un sentido utilitario efectivo, deben ser comparados con algún nivel de referencia. en efecto, en el contexto del ejemplo anterior, el protocolo del coach deportivo deberá ser contrastado con el rendimiento de la señora de 50 años, y los 36 grados celsius, deberán ser comparados con el estado febril del menor. La dama empeñada en darse el gusto de correr tamaña prueba de resistencia, podrá conocer si es que se está en presencia de una desviación sobre la cual, ella junto a su coach adoptarán acciones correctivas o preventivas. Las empresas cuando deciden trabajar con indicadores de gestión deben asumir que debe establecerse todo un sistema que se inicie desde la correcta identificación y comprensión del hecho; su causalidad y caracterización, y que vaya hasta la toma de decisiones que, por cierto, deberá ser lo más acertada posible a fin de resguardar, optimizar e innovar el proceso del cual dan cuenta. el éxito del concepto de indicadores de gestión viene de la mano al desarrollo de la llamada calidad total creada en los estados unidos entre 1950 y 1960 la que fue replicada exitosamente en Japón. 5.2. Propósitos de los Indicadores de Gestión en un principio, su utilización respondía más a un afán controlador de procesos por sobre una herramienta de apoyo a la toma de decisiones. Lo anterior implica que (10) extraído de Rincón bermúdez, Rafael david. “Los indicadores de gestión organizacional”. artícu lo, una guía para su definición, citado por carlos mario Pérez Jaramillo, en documento “Los indicadores de gestión”, http://www.escuelagobierno. org/inputs/los%20indicadores%20de%20gestion.pdf. (11) gonzález solán oliek, de la Vega yabor Jorge Luis. “Los sistemas de control de gestión estratégica para las organizaciones”. www.monografia.com. Herramientas básicas de gestión 197 construir un indicador que realmente sirva a la organización implica tomar en cuenta procesos operativos como administrativos en una organización sin perjuicio de considerar construcciones propias de la Planificación estratégica, tales como la misión, Visión y objeticos estratégicos. Lo anterior es relevante, pues como se verá un poco más adelante, un KPi debe tener una aplicabilidad atemporal. “de nada sirve el diseño de un indicador para tres meses(12)”. si son utilizados en forma oportuna, los indicadores permiten actuar ante una situación no deseada, en este sentido cabe mencionar la estrecha relación que tienen con la problemática de los pronósticos de enfoque cuantitativos tratados anteriormente. en efecto, los indicadores ayudan a tener control adecuado sobre una situación determinada; a través de ellos es posible predecir y tomar medidas de cara a las tendencias positivas o negativas observadas en su quehacer integral. en términos concretos los objetivos de los indicadores de gestión pueden resumirse en: P orientar el desempeño en efecto, actúan como brújulas pues muestran el camino a seguir por las empresas. P controlar riesgos La aplicación de indicadores de gestión ayuda a controlar el riesgo, nunca a eliminarlo, pero decir que se puede administrar ya es bastante. P explicar los desvíos a través de estas herramientas es posible dar respuesta a las causas que originan las desviaciones producidas (gaps) entre el comportamiento real de un hecho determinado versus lo establecido en un patrón de comportamiento. 5.3. Características de los indicadores de gestión (13) P Simplicidad es la capacidad del indicador para definir el hecho que se pretende medir, a bajo costo y tiempo. en simple, un KPi mientras más simple es mayor es su efectividad. debe ser medible, verificable. (12) extraído de entrevista a Rafael cornejo, analista de KaiZen toyota chile s.a. (13) extraído de “indicadores de gestión y aplicaciones de Herramientas calidad”, Lezama osaín cruz, www.monografia.com. 198 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes P Adecuación es la facilidad del indicador para describir integralmente el fenómeno o el efecto de una intervención determinada. su aplicación debe reflejar la totalidad del fenómeno analizado y mostrar la brecha efectiva del nivel deseado. P Validez en el tiempo es la propiedad del indicador de permanecer útil y vigente por un periodo deseado. un poco más arriba se habló de la importancia de la Planificación estratégica en el diseño de los indicadores. como decía el analista de toyota chile, un KPi debe servir en cualquier momento. P Participación de los usuarios es la habilidad del planificador para involucrar desde el diseño a todos los actores que participan en el evento que se quiere medir. a juicio del autor, el considerar la opinión de los participantes es clave para que las personas se motiven en torno al cumplimiento de los indicadores. si se trata de diseñar KPis para el desempeño de transportistas, no tendría sentido confeccionar dicho instrumento sin incluir a personas que conozcan el negocio de los camiones. de lo contrario, se estaría ante una pérdida de tiempo, sencillamente se construiría un documento que probablemente arrojará desviaciones difícilmente de mejorar. P Utilidad es la predisposición del indicador relacionado con la constante búsqueda de las causas que han determinado que tal herramienta haya alcanzado un valor particu lar y mejorarla. Los indicadores de gestión no tendrían mayor sentido si el resultado de su aplicación no tuviera eco en personas, áreas o departamentos de una empresa. se habla entonces los destinatarios de los indicadores que “son aquellos que tienen interés en la información que facilitan los indicadores de gestión (14)”. a nivel interno, para que los indicadores sean de efectiva utilidad deberán estar orientados a los tres estamentos de la “pirámide de Robert anthony”(15). se trata, conforme lo indica la figura nro. 5 de un constructo relacionado con el control de gestión que ubica en su segmento más alto la (14) extraído de capítulo 2: el control interno, tema indicadores de gestión, de la dirección nacional de innovación académica de la universidad nacional de colombia, http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/economicas/2006838/index.html. (15) Pirámide de Robert anthony: modelo para describir la función del usuario dentro de la organización. Herramientas básicas de gestión 199 planificación estratégica, en la parte central el control de gestión; es decir la dimensión táctica, y en la base el control de operaciones. Figura nro. 5 Niveles organizacionales Estratégico Táctico Operacional Por lo expuesto entonces, para que los indicadores cumplan su objetivo en su aplicación, tendrán que estar enfocados al vértice estratégico (si se trata de indicadores estratégicos), segmento intermedio (en el caso de indicadores de gestión) y nivel ejecutivo (indicadores del día a día). P Oportunidad un indicador de gestión bien construido, bien diseñado, no obstante aplicado extemporáneamente, no tendrá mucho sentido. 5.4. Clasificación de los Indicadores de Gestión La experiencia indica que no es necesario que la empresa disponga de una gran lista de indicadores. de lo que se trata es que la organización cuente con aquellos realmente útiles, los más importantes. aquellos que recojan el quehacer integral de la empresa no pueden estar ausentes y deben recibir de parte de los responsables de la administración de operaciones la máxima atención posible. no existe un número determinado de indicadores de gestión, este dependerá de la naturaleza de la organización, sus requerimientos específicos, demanda, volúmenes, etc. aun así, se presenta la siguiente clasificación de indicadores de gestión: 200 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes P Según su naturaleza según este criterio existen indicadores de gestión orientados a medir: a. eficacia (consecución objetivos) número de personas capacitadas total de trabajadores b. eficiencia (relación entradas/salidas) número de horas de ausentismo número de horas programadas c. efectividad (grado de impacto que tiene la gestión en el medio) número de empresas encuestadas Población objetivo P Según el obje to a medir según esta modalidad, algunos indicadores de gestión son: a. de resultado (resultados alcanzados en relación a los previstos). ejemplo, utilización de equipos de transporte terrestre para distribución y manejo de las existencias. Valor = Valor = número de camiones utilizado número de camiones x 100 Valor del inventario físico costo de Venta del mes b. de proceso (aspectos relacionados con actividades y su eficiencia) c. de estructura (costo y utilización de recursos, de economía) d. estratégicos (aquellos factores externos que hacen que las actividades desarrolladas tengan una cierta incidencia en resultados). Herramientas básicas de gestión 201 P Según el ámbito de actuación/adaptación a. internos (variables relacionadas con el desempeño interno de la organización) b. externos (se refieren a la relación exterior de la organización) 5.5. Metodología para la construcción de los indicadores el proceso a seguir para la formu lación de indicadores de gestión distingue tres etapas diferenciadas. P Determinación de variables y factores claves se trata de recabar información efectivamente necesaria. La herramienta de Pareto se perfila como buena candidata para no perder tiempo en diferenciar lo relevante y lo accesorio. P Mapificación de actividades se deben generar los mapas que puedan explicar las actividades que se deberán realizar. se trata de una suerte de mapa conceptual. P Construcción simplemente, se debe producir el indicador. a manera de síntesis de lo indicado, las organizaciones deben establecer que es lo que hacen, para lo cual deberán describir sus actividades, luego determinar cuáles son las importantes, después establecer quiénes serán los destinatarios y finalmente, relacionar estos indicadores a los puntos referenciales. una vez seleccionados los indicadores se procederá a la formalización del sistema de indicadores destinados tanto a cuadros de mando como a información de gestión y rendimiento de cuentas. 203 unidad de comPetencia ii: “Herramientas y modelos de gestión de la cadena de suministro” Contenido 1. La tercerización cada vez que una empresa planifique el tipo de logística que aplicará en un procedimiento o proceso de cualquier parte de la cadena de suministro deberá dar respuesta a tres preguntas esenciales: ¿qué se quiere gestionar?, ¿hacia dónde se quiere gestionar? y ¿cómo se debe gestionar? Las primeras dos preguntas son particu larmente importantes para asegurar la consistencia de la gestión con las estrategias de la empresa y la tercera –¿cómo hacerlo?– siendo también importante, es más técnica y por tanto es muy útil contar con la ayuda de los especialistas en el tema. estos pueden ser técnicos e ingenieros en administración de empresas con mención en logística. en estos primeros quince años del siglo XXi, son pocas los hechos no atribuibles a los efectos de la globalización, en este sentido la externalización no ha sido la excepción. La tercerización, como también se le suele llamar a esta práctica actual, constituye a una realidad que emerge como consecuencia de esta mirada global de la economía y del actual escenario de interdependencia compleja (16). en este contexto, fruto del ejercicio cada día más recurrente de empresas que analizan más detenidamente sus costos, ha implicado en ellas que estén optando por desprenderse y entregar a manos de terceros, aquellas tareas para lo cual no son los más idóneos para llevarlas a cabo. algunas de ellas pueden ser el mantenimiento, los servicios generales, la contratación de personal, la contabilidad, entre otras. La pregunta que no tarda en llegar es ¿quiénes serían entonces los encargados de llevar adelante estas actividades por cuenta de sus mandantes? en las siguientes líneas, a través de la figura de los operadores logísticos, se intentará ofrecer una respuesta acabada. 1.1. Concepto se entiende por tercerización o outsourcing a “aquella estrategia empresarial dirigida a obtener ventajas competitivas de primer orden o de rango superior (i+d+i) y/o (16) interdependencia compleja es la actual visión de las relaciones internacionales. concepto acuñado por los autores Robert Keohane y Joseph nye en su obra conjunta Poder e interdependencia de 1989. 204 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes de segundo orden o de rango inferior (menores costes salariales) mediante la contratación de servicios para la empresa en el exterior de la misma”(17). a juicio del autor, la definición entregada es un tanto relativa en tanto que, existen variadas funciones que no necesariamente estar asociadas a i+ d+i, si pueden llegar a determinar un liderazgo competitivo de la empresa. Por ejemplo, aquellas organizaciones que externalizan el transporte y la distribución, han ido mucho más allá que la mera reducción de la planilla de salarios de trabajadores relacionados con esas actividades, ciertamente han buscado algo más. Pero, más allá de la subcontratación, como también se le conoce a esta práctica empresarial, surge la noción de transformación de los procesos de negocio que se apoya en el outsourcing. si una organización subcontrata servicios o procesos que no aportan valor a los productos que fabrica o a los servicios que presta, puede liberar bastante más tiempo a lo que realmente es su negocio, a aquello en que son especialistas y que no estarían dispuestos a entregarlo a terceros. el término utilizado en inglés es “outsourcing” el cual se hizo recurrente en el mundo empresarial en los años noventa. outsourcing proviene de dos palabras: source que significa fuente u origen y out que debe entenderse como fuera o externo. 1.2. Modalidades del Outsourcing P In-House es aquella práctica de gestión que se lleva a cabo al interior de las instalaciones de la organización demandante del servicio. es común que importantes empresas de almacenamiento y distribución, realicen estas funciones fuera de sus instalaciones y acudan a las plantas o centros de operaciones con el obje to de atender sus requerimientos allí en el lugar, “in situ”. otro caso muy común es el que ocurre con los cajeros y guardias que, no perteneciendo a una entidad financiera, desempeñan funciones allí. P Off-site es la que se realiza en las instalaciones de la empresa contratada. Las organizaciones cuya actividad gira en torno a los productos, sin necesariamente disponer de instalaciones para su almacenamiento, han optado por externalizan la gestión de almacenamiento en operadores logísticos internacionales. el Parque industrial situado en Lo boza se caracteriza por ser un área orientada a este tipo de actividades. (17) definición extraída de documento: ¿Qué es el outsourcing (externalización)? economy Webblog,escrito por Rafael Pampillón, http://economy.blogs.ie.edu/archives/2009/03/%c2%bFque-es-el-outsourcing-externalizacion.php. Herramientas y modelos de gestión de la cadena de suministro 205 P Co-sourcing en este caso, se da que una fase del proceso de negocio es llevado a cabo por recursos humanos tanto internos como externos, como consultoras externas que cuentan con un conocimiento especializado en un proceso de negocio determinado (18). en la unidad de aprendizaje V, se analizará en profundidad esta modalidad de externalización cuando se trate el interesante tema de la implementación de un sistema de gestión de calidad. P Colaborativo consiste en el aprovechamiento de la capacidad ociosa en las operaciones para producir artícu los o brindar algún tipo de servicios a un tercero. P Offshore outsourcing es la subcontratación de servicios para una empresa en otro país con el objetivo de obtener mano de obra más barata. esta práctica ha sido bastante criticada por las bajas remuneraciones que reciben los recursos humanos contratados. es común ver en la industria informática a empresas de países desarrollados que subcontratan el diseño web o la programación misma en compañías de países de menor desarrollo económi co. 1.3. Ventajas del Outsourcing P Reducción de costos desde la perspectiva de los costos, las empresas contratantes buscan en la externalización la reducción de costos “a través de un desempeño superior del proveedor y de una estructura de bajos costos del mismo”(19). también buscan transformar los costos fijos a variables. a modo de ejemplificar, muchas tiendas de Retail, requieren de sus operadores logísticos la preparación de sus Productos Kit a medida. el costo operativo de la tienda en el armado de una bolsita (pack) será más bajo si entrega esta parte del proceso a un operador junto de contar con la seguridad que el trabajo será realizado por un especialista. (18) definición extraída del diccionario de marketing del Foromarketing.com, http://www.foromarketing.com/node/2350. (19) extraído de “administración de la Producción y operaciones para una ventaja competitiva, chase, Jacobs y aquilano, décima edición, mc graw Hill. 206 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes P Facilitación de productos de mejor calidad siguiendo con el ejemplo anterior, al operador logístico le quedaron mejor armados estos productos pack y a un menor tiempo. este es el core business del operador y no de la tienda. P Concentración en su Core Business La tienda en este caso, podrá concentrarse en lo esencial, en lo que saber hacer, en tareas innovadoras que requieran talento y creatividad. Por ejemplo estudiar “zonas calientes” para la promoción de los packs, etc. Poner el foco en las actividades centrales del negocio supone mayor tiempo al estudio de nuevas tendencias, viajes, practicar el benchmarking, entre otros, de cara a abrir nuevos mercados. a modo de establecer una relación entre las ventajas señaladas se puede decir que quienes opten por la tercerización, podrán traspasar parte importante de sus costos fijos a variables, una optimización en los servicios ofrecidos, disponer de personas idóneas en la reducción de los riesgos e incrementar el potencial de especialización de los operadores. todos los anteriores son beneficios directos para la empresa en tanto que no tendrán que ocuparse de fases dentro de la cadena que no son su especialización, como la distribución, transporte, almacenamiento y de esa manera concentrarse con dedicación exclusiva a las actividades básicas o centrales de su sector industrial. 1.4. Desventajas del Outsourcing P El remedio es a veces más caro que la enfermedad en algunas ocasiones, subcontratar una determinada actividad puede salir más caro. Por lo tanto, hay que estudiar a fondo que es exactamente lo que se debe externalizar. el autor conoce casos de empresas de outsourcing que el mismo día que son contratadas, han solicitado a su mandante una persona para que los “oriente por unos pocos días”. Volviendo con la unidad de aprendizaje i. y principalmente a lo relacionado a la importancia de la gestión, no se trata de buscar una empresa y contratarla, será necesario contar con un sistema de selección de proveedores. P Puede ser riesgoso Las empresas que externalizan su contabilidad por ejemplo, se arriesgan a que información confidencial sea utilizada con fines maliciosos. Por lo anterior, es recomendable incorporar en el contrato de servicios una cláusula especial sobre el mal uso de la información. en otro orden siempre está la posibilidad que la empresa contratada Herramientas y modelos de gestión de la cadena de suministro 207 esté pasando por un mal momento y deba abandonar el proyecto. ante este escenario, la empresa deberá empezar todo de nuevo, buscar otra alternativa agregándose nuevos costos. es evidente que la situación financiera de los candidatos a consultores externos, es un punto que la empresa deberá tomar en cuenta, tal como se analizó el delicado tema de la gestión de abastecimiento en la unidad ii. P No siempre hay buenos resultados a veces las empresas descubren que tan malos no son para aquello que los llevó a la externalización. el problema es que llegan a esta conclusión a la luz de resultados que distan mucho de los objetivos trazados. se ha definido el concepto de externalización, se ha presentado una caracterización y se han presentado sus ventajas y desventajas, ahora valdría la pena preguntarse, ¿en qué partes de la cadena de suministro se justifica su implementación?. su ámbito de aplicación es bastante vasto, se utiliza en la mayoría de las industrias, principalmente en áreas de Recursos Humanos, atención al cliente, Producción, contabilidad, administración de almacenes, distribución, aprovisionamento, etc. generalmente, comprende especialidades que no son propias de las funciones fundamentales de la organización contratante. en relación al outsourcing de la administración de almacenes y la distribución, sería válido preguntarse: ¿se justifica? como primera idea fuerza, señalar que son varios los elementos que inciden en las compras que realizan las empresas. algunas compran para no exceder el mercado, otras lo hacen “para no ver el almacén vacío o con muy pocos productos que podrían poner en riesgo la operación (20)”. de conformidad al grado de incidencia que tengan en el costo del producto final, las harán más o menos competitivas; por ejemplo: los costos de gestión, los valores de compra, las cantidades que adquieren, la transparencia de la gestión, etc. Lo anterior está llevando a las empresas a redefinir sus formas de gestionar las compras y/o contratar los servicios. Hasta más o menos el inicio del siglo XXi, lo usual fue poner en práctica diversas metodologías de gestión de compra al amparo de la empresa y ver cuál de ellas era el sistema más eficiente. en estos casi 15 años, habría que hacerse la pregunta si la situación ha cambiado o no. Lo cierto e innegable que en términos generales toda empresa que maneja productos y en volúmenes considerables está consciente que (20) opinión extraída de entrevista a Juan briceño, Jefe de abastecimiento de la empresa su Ksa constructora. 208 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes ni el almacenaje ni la distribución pertenecen al ámbito de su “core competence”. es interesante esto de la especialización, hay quienes dicen, en otro escenario por cierto, que la gestión comercial, por lo menos en los servicios regulares de fletes, dejó de ser “core competence” de las navieras, ¿para qué pagar aumentar la dotación de vendedores de fletes si contamos con los freight forwarders?. Pues bien, parece ser que el dicho “Pastelero a tus pasteles” suena cada vez más fuerte, razón por la cual es imprescindible a la hora de diferenciarse competitivamente, optar por el concurso de los llamados operadores logísticos. Contenido 2. Operadores Logísticos 2.1. Concepto según la definición elaborada por anadiF y deloitte (21), “un operador logístico es aquella empresa que por encargo de su cliente diseña los procesos de una o varias fases de su cadena de suministro (aprovisionamiento, transporte, almacenaje, distribución e, incluso, ciertas actividades del proceso productivo), organiza, gestiona y controla dichas operaciones utilizando para ello infraestructuras físicas, tecnología y sistemas de información, propios o ajenos, independientemente de que preste o no los servicios con medios propios o subcontratados. en este sentido, el operador logístico responde directamente ante su cliente de los bienes y de los servicios adicionales acordados en relación con éstos y es su interlocu tor directo”. de esta definición surgen algunas ideas fuerza que ameritan una breve explicación: a. Por encargo de su cliente La empresa que requiere externalizar alguna parte de la cadena de suministro debe llevar la relación comercial con la empresa seleccionada a una figura contractual. es decir ambas organizaciones deben establecer una relación de carácter jurídica. b. diseña los procesos La gestión profesional del experto externo se inicia con determinar qué es lo que se debe hacer, no en vano para eso fue contratado. no obstante, dependiendo (21) anadiF: asociación empresarial de operadores Logísticos. Herramientas y modelos de gestión de la cadena de suministro 209 del nivel de conocimientos del cliente, el diseño de las actividades podrá ser la resultante de un trabajo consensuado entre la empresa y su cliente. c. organiza, gestiona y controla las operaciones más allá que el diseño pueda tomar en cuenta el punto de vista del cliente, es el operador quien deberá supervisar el correcto desempeño de las actividades del proceso, distribuyendo los recursos necesarios, estableciendo planes de trabajo, nombrando personas a cargo de sub procesos específicos, monitoreando, etc. a fin de cumplir con los tiempos de entrega. d. infraestructuras, tecnología y sistemas de información de tratarse de operaciones “off-site”, el operador logístico, por ejemplo un centro de distribución, cuenta con los medios de transporte y el espacio necesario para guardar y manipu lar los productos que su cliente le entregue junto con brindar sus propios sistemas de gestión informáticos para llevar a cabo la tarea encomendada. en la modalidad “in House”, el operador logístico deberá definir si los recursos que dispone su cliente están o no a la altura del trabajo solicitado. en caso de que no fuera así, deberá informar a su cliente a fin de subsanar la operación. Hay veces que el mismo operador podrá, sin mayor aviso responder con sus propios recursos, pero en otras no será posible y esa es la razón de que informe anticipadamente a su cliente. e. medios propios o subcontratados en términos generales daría lo mismo que el operador realice o no las operaciones directamente con sus propios recursos o que, por el contrario, externalice dichas tareas en otras empresas. en simple, al cliente no le debe interesar si el espacio para almacenaje pertenece o no al operador logístico, igualmente los equipos de manipu lación de carga, etc. sin embargo, existen casos en que a una empresa sí le puede llegar a complicar que un operador logístico sub contrate todo lo que se requiere para llevar a cabo una tarea determinada, al fin y al cabo de lo que se trata es contratar a un operador logístico y no a un “operador de la intermediación”. f. bienes y servicios adicionales un banco asume ante sus clientes por el dinero colocado en él. del mismo modo, un operador logístico responde por los bienes encomendados, lo que implica asumir el riesgo de pérdidas en las existencias y del resto de servicios adicionales que con respecto a los mismos se acuerden, incluyendo el cumplimiento de los plazos de entrega. Por ejemplo, en caso de robo dentro de un almacén, el 210 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes operador logístico; a través de pólizas de seguros contratadas; deberá restituir el monto de la pérdida. Pueden haber casos en donde el operador logístico por ejemplo, comprometa servicios de envase y embalaje para lo cual debe acudir a cuadrillas de terceros. en el evento que esta última rescinda contrato con el operador, a este no le quedará más alternativa que reanudar en el menor tiempo posible los servicios adicionales indicados. g. interlocu tor La empresa contratante asume desde el principio de las negociaciones que su operador logístico se convertirá en canal de comunicación válido y directo entre él y el receptor de los productos. es muy habitual que tiendas o salas de venta obtengan respuestas concretas y rápidas en los centros de distribución más que en las oficinas centrales de la empresa. dependiendo del número de actividades que un operador logístico esté en condiciones de realizar, éstos pueden ser clasificados de acuerdo a lo siguiente: 2.2. Clasificación de operadores logísticos este es un tema bastante tratado por diferentes actores de la industria sobre todo en congresos nacionales e internacionales de la especialidad. La tipología de operadores que se presenta a continuación responde a los aportes del “modelo de Plataformas de morgan stanley”(22). se presentarán 5 estadios de operador logístico, estos son: 2.2.1. 1PL First Party Logistics (Función Logística Autosuficiente) de acuerdo a lo que postulan las ideas del modelo de morgan stanley, 1PL sería “un operador básico, el cual principalmente compra y vende en el mismo lugar o área”. en simple, las actividades relacionadas con el movimiento de productos son provistas por la empresa. a juicio del autor, esta idea de 1PL carece de cierta precisión conceptual. en líneas precedentes, se destacó que aquellas empresas que buscan la diferenciación en costos y en la concentración en las actividades de su negocio específico, lo hacen utilizando la herramienta del outsourcing, por tanto, mal podría llamarse operador logístico a la empresa que provee a si mismo las actividades relacionadas al movimiento de productos. (22) morgan stanley es una entidad financiera estadounidense que desarrolla su actividad como banco de inversiones y agente de bolsa, cuya sede central se encuentra en nueva york. Herramientas y modelos de gestión de la cadena de suministro 211 a juicio del autor, una empresa del tipo 1PL, es “toda organización empresarial que se dedique a otorgar parte o partes de un solo componente de la llamada cadena de suministro”, concepto ya abordado en la unidad de aprendizaje i. Por ejemplo, es usual en el mercado nacional reconocer empresas de transporte terrestre que realizan únicamente servicios por carreteras dentro de una ciudad, entre regiones e incluso entre países. su “core business” es el transporte de mercancías, ya sea desde el puerto a la empresa o viceversa, entre un proyecto minero a zonas de relave, o desde una planta hacia el aeropuerto. en otro orden, sobre todo en zonas periféricas de las grandes ciudades, es común la existencia de terrenos, a veces sin mayor valor agregado, que se dedican al almacenaje de ciertos bienes que, por su volumen y características permanecen por un tiempo en esos recintos, incluso en algunas ocasiones sirven como playas de estacionamiento para camiones. en este caso, también se puede decir que se estaría ante la presencia de 1PL. 2.2.2. 2PL Second Party Logistics (Proveedores de Capacidad) si una empresa de camiones, motivada por la estrategia de crecimiento empresarial conocida como “diversificación”(23), decide aventurarse en el negocio del almacenaje, o al revés, el dueño de un terreno habilitado para fines como los ya descritos, opta por incursionar en el transporte terrestre, en ambos casos, se estaría frente a una organización 2PL. en efecto, ahora tanto el empresario de transporte como el dueño del terreno, están en condiciones de participar; a lo menos en dos partes; de la llamada cadena de suministro. Haciendo un poco de historia, alguna vez las compañías navieras fueron 1PL, pues su trabajo se limi taba a una función exclusivamente: “Port to Port”. Producto de la globalización caracterizada por nuevas y más exigentes demandas y mayor oferta de productos, estas (las navieras) han terminado por establecer alianzas estratégicas con empresas de transporte carretero a fin de satisfacer necesidades de tráfico en operaciones de tipo “door to door”. un operador 2PL suele ser llamado como “Proveedores de capacidad” y es válida esta denominación, pues han decidido empezar a expandir su área de influencia. 2.2.3. 3PL Third Party Logistics (Servicio de Logística Externos) Para este tipo de operador, el autor comparte plenamente lo establecido en el glosario del consejo de profesionales de administradores de la cadena de abastecimiento (council of supply chain management Professional’s glossary) al definir 3PL como: “una (23) Junto a integración e internacionalización, la diversificación es una forma de opción de crecimiento empresarial de acuerdo a las ideas expuestas por el autor “Philip Kotler” en su libro “dirección de marketing, edición 14. 212 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes firma que proporciona servicios logísticos múltiples para el uso de los clientes, preferiblemente, estos servicios está integrados o se entregan en paquete por un proveedor de servicios”. entre la gama de servicios que pueden ofrecer este tipo de operadores logísticos destaca el transporte, almacenaje, cross docking, manejo de los inventarios, embalaje y freight forwarding, entre otros. como es fácil advertir, la cantidad de actividades señaladas supera con creces al número tres, esto pone en evidencia el error que se comete el relacionar un número de actividades a la calidad de 3PL. a juicio del autor, “una empresa 3PL representa un genuino salto cualitativo, constituye la base de esta tendencia a la profesionalización y al mismo tiempo a la aglomeración de actividades conjuntas en pos de utilizar y administrar economías de escala”. Por cierto, lo que una empresa 3PL no gana en el transporte, lo recupera en la gestión de inventarios, o en la preparación del pedido, entre otros. cabe destacar que a medida que el 3PL vaya integrándose más y más, más próxima será su relación con los clientes pudiendo a llegar a ser reconocidos más que en un proveedor, si en un socio estratégico. 2.2.4. 4PL Fourth Party Logistics (Servicio de Logística Integrada) conocidos también como prestadores de servicios de logística integrada. el autor, conforme a sus planteamientos de la unidad de aprendizaje i, discrepa de esta acepción de los llamados 4Pls. La logística es y debe ser considerada transversalmente en toda la organización y no se refiere exclusivamente a almacenes grúas, contenedores, etc. así como en la mercadotecnia internacional existe la figura de brokers y traders a la hora de acercar a vendedores y compradores, los 4PL son empresas que, actúan como intermediarios y más que ello, en verdaderos coordinadores de la gestión integral de actividades tercerizadas a empresas 1, 2 y 3PLs. es básicamente la evolución del 3PL, que incorpora a su portafolio de servicios la consultoría logística la cual los conduce a obtener mayores dividendos y a establecer un víncu lo más estrecho con los clientes. dentro de los servicios que ofrece se encuentran la planificación, integración de tic´s, planeación del transporte, localización y seguimiento, entre otras. su negocio no es el invertir en depósitos ni en camiones por ejemplo, si apuestan por poner a disposición de sus clientes, los conocimientos, habilidades y, por cierto actitudes que den respuesta en términos de ingeniería logística, a fin de mejorar los flujos y disponer de los mejores prestadores efectivos, todo lo anterior por supuesto, a cambio de una tarifa conveniente. el actuar de un 4PL debe ser neutral, por tanto debe encabezar los procesos de la supply chain management de sus clientes más allá quien sea el agente embarcador (freight forwarder), la agencia de aduanas, o el operador del almacén que se esté utilizando. Por lo indicado, de acuerdo a la opinión del autor, en chile existen organizaciones que pueden ser consideradas 4PL, sobre todo en lo relacionado a la distribución Física, Herramientas y modelos de gestión de la cadena de suministro 213 no obstante a nivel de comercio internacional, el hecho que los agentes de aduanas y empresas de transporte mantengan un rango acotado de funciones y no puedan intervenir en el quehacer del otro, podría estar demorando una mayor apertura de esta modalidad de operador logístico. actualmente se escucha hablar de empresas 5PL, suplidores de servicios logísticos que planean organizan y llevan a cabo soluciones logísticas a nivel de sistemas informáticos mediante la utilización de las tecnologías adecuadas. de allí que a este tipo de organizaciones se les considere como “un equivalente a las torres de control, los entes que administran y gestionan las redes de suministro o supply chain networks”(24). este tipo de operadores han implementado en países desarrollados sistemas inalámbricos de rastreabilidad de contenedores de punto a punto el cual permite que algunas estatales (aduanas) reciban información de embarques en contenedores. “el 5PL debería tener autonomía para la toma de decisiones, basadas en un acuerdo amplio de la empresa cliente con sus proveedores. ello le permitirá responder con rapidez (en tiempo real) a cambios globales en mercados, inventarios, proveedores, desastres naturales o imponderables varios que impacten el suministro o el negocio del cliente en sí”(25). todo indicaría que el rol de los 5Pls no debiera concentrarse exclusivamente a áreas de gestión, por cierto ya desarrolladas por el resto de proveedores (3 y 4PL), sino también en los procesos productivos de sus mandantes, como por ejemplo a nivel de maquila, ensamblaje, control de calidad e incluso en funciones de compra y comercialización directa de sus productos. Resultaría conveniente volver a preguntarse sobre la realidad de los 5Pls en chile. según carlos gil del canto, experto en transporte internacional, ya consultado en la unidad de aprendizaje i, indica que existen tres razones por la cual se explicaría por qué, por lo menos hasta ahora, este tipo de operadores no han desembarcado en nuestro país: “el grado de desarrollo económi co del país, el tamaño de la población y la falta de regulación de cuestiones de orden interno; como por ejemplo, una eventual apertura de mares chilenos y la consolidación de un multimodalismo real”. otra opinión destacada refiere que “en chile si hay 4PL, nosotros actuamos algunas veces así cuando coordinamos vía tower control la operación de alguno de nuestros clientes. otros operadores hacen lo mismo también en relación a 5PL aún no llegan a chile, se trata de empresas (24) extraído de artícu lo “operadores 5PL:¿Quiénes son y cómo operan?, Revista Logistec, http://www.revistalogistec.com/ index.php/supply-chain-management/380-estrategia-logistica/1589-operadores-5pl-quienes-son-como-operan. (25) extraído de blog: “el industrialista, del sector industrial para el sector industrial”, http://www.elindustrialista.cl/operadoreslogisticos/ 214 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes muy grandes, con mucha fuerza en sistema”(26). el resto de los entrevistados en la unidad i, coinciden en que aspectos de orden cultural también podrían afectar; dino Ríos (27), resume exactamente al señalar que “es difícil acostumbrarse a que un consultor nos venga a decir lo que debemos mejorar, más aún si tuviéramos que entregar el negocio completo o parte importante de él.”. de lo anterior, ciertamente se desprende que existe un problema de idiosincrasia: la confianza. Contenido 3. Customer Relation Management CRM 3.1. Definición en la definición de cRm convergen 2 conceptos distintos: por una parte, la estrategia organizacional enfocada en el cliente, y en segundo término, las aplicaciones informáticas “front office”, necesarias para llevar a cabo el proceso, análisis y exposición de la información recabada a efectos de evaluar y retroalimentar la estrategia de negocio implementada por la empresa. algunas definiciones de cRm son: “el cRm consiste en una estrategia de la organización en la cual centra sus esfuerzos en el conocimiento de sus clientes, detectando sus necesidades, aumentando su grado de satisfacción, incrementando su fidelidad a la empresa e incrementando la rentabilidad o beneficios del cliente a la empresa, mediante el análisis de las informaciones extraídas por los clientes desde los diferentes canales o medios de comunicación”(28). “el cRm se refiere a aquellas aplicaciones que las empresas pueden utilizar para administrar todos los aspectos de sus encuentros con los clientes. un sistema cRm puede incluir todo, desde tecnología para la recolección de datos en las llamadas telefónicas del área de ventas, hasta sitos web de autoservicio donde los clientes pueden aprender acerca de los productos y de su compra, o el análisis de los clientes y los sistemas de administración de campaña”(29). La información disponible sobre el tema; especialmente en internet, ofrece otras definiciones de cRm, las cuales no presentan mayores diferencias salvo que, algunas (26) expresiones recogidas en entrevista directa a Fabio duque, Regional manager aPL Logistics. (27) Profesional experto en valoración y clasificación arancelaria. (28) definición extraída del documento: “customer Relationship management” encontrado en el blog comercio internacional de servicios y negocios electrónicos, http://adex-e-business.jimdo.com/crm/ (29) definición extraída del documento cRm customer Relationship management, encontrado en http://www.webandmacros. com/crm.htm. Herramientas y modelos de gestión de la cadena de suministro 215 apuntan a que el cRm consistiría en software o que el suministro de software cRm se despliega por si mismo a lograr los objetivos del cRm. Por cierto, dicha estrategia es más que una aplicación de software, más bien es una dimensión holística hacia el cliente el cual evoluciona con cada interacción y actividad que se tiene con él. no obstante lo anterior, es relevante preguntarse cuáles serían los propósitos del cRm. 3.2. Aplicaciones del CRM considerado por muchos como el padre de la mercadotecnia, Philip Kotler, ha referido que la etapa de madurez ya se ha instalado en varios mercados y sectores industriales, que ya no habría grandes diferencias entre los productos y servicios que ellos administran. Por tanto, cualquier empeño de las empresas por intentar encontrar una diferenciación en una oferta de bienes homogénea, sólo sería posible a través del precio y del trato que otorguen a sus clientes. no sólo Kotler, sino que otros estudiosos del tema, han coincidido en que actualmente para una empresa es más caro realizar campañas de introducción para obtener nuevos clientes que el satisfacer las necesidades de sus actuales clientes los cuales, al recibir un trato especial y diferenciado, posiblemente incrementaran sus decisiones de compra en una misma acción de venta. así lo han entendido algunas empresas que han incorporado a sus estrategias de fidelización, la utilización de técnicas encaminadas a ofrecer varios productos y servicios complementarios a un mismo cliente, como por ejemplo, la llamada “cross-selling” o venta cruzada, la que se puede aplicar a distintas organizaciones más allá del tamaño que tengan, desde grandes multinacionales hasta pequeñas y medianas empresas, resultando una técnica que ha dado buenos resultados tanto en sectores concentrados o mercados que ya han entrado a la etapa de la madurez. el norteamericano Frederick F. Reichheld (30) se ha dedicado durante los últimos quince años a investigar sobre un tema clave no sólo en el desarrollo, sino que para la supervivencia de las empresas y que dice relación con la fidelización. es en este contexto, que sus ideas apuntan se pueden sintetizar cuando afirma “que un incremento tan pequeño como un 5% de la fidelización de un cliente, genera impactos tan altos como el 95% sobre el valor actual neto generado por los clientes”. en otro orden, el cRm facilita que la empresa conozca en profundidad a sus clientes. a través de ella, la organización puede acceder a información como datos personales, tipo de productos o servicios que ha contratado, número de operaciones de compra, (30) es autor del best-seller el efecto lealtad: crecimiento, beneficios y valor último (ed. ariel) y ha publicado varios artícu los en la Harvard business school Review. 216 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes características de los, frecuencia de compra, medios de contacto con la empresa, su grado de fidelización, sus gustos y preferencias, etc. con toda esta información recabada, la empresa estará en condiciones de decir fehacientemente que conoce a fondo a cada uno de sus clientes y lo más importante, podrá actuar en términos de satisfacer sus requerimientos junto con alcanzar ganancias por fidelizar a sus clientes. Probablemente el norte principal de cualquier tipo de empresa comercial sea el producir clientes, conservarlos y maximizar su rentabilidad. a través de la estrategia del cRm, este gran propósito pueda ser alcanzado por todas aquellas organizaciones que inviertan esfuerzos y recursos en el desarrollo de otras herramientas que también se enfoquen en el cliente y que colaboren a a obtener y analizar información del cRm. algunas de estas herramientas complementarias pueden ser data mining, “bases de datos”, b.i. business intelligence, entre otras. Por todo lo tratado, la estrategia cmR debe ser considerada una herramienta de valiosa utilidad para el manejo de una de las partes más críticas de la gestión de la cadena de suministro: la parte comercial y la atención a los clientes. Contenido 4. Cuadro de Mando Integral 4.1. Generalidades cierto inversionista interesado en el tema de la capacitación laboral está en búsqueda de una otec (organismo técnico de capacitación). maneja dos ofertas, la segunda opción supera en un 150% al precio de venta de la primera. La pregunta que el lector podría formu larse; considerando que ambas alternativas manejan una cartera de clientes, prestigio y experiencia simi lar; sería, ¿por qué tal diferencia?. alguien podría decir que se trata de un precio sobrevalorado, fuera de mercado, otra persona, “no sabe cobrar, no conoce su propia empresa”. Las dos respuestas son probables, sin embargo, la segunda podría esconder un problema que bien podría encontrar su causa, en la no determinación de activos de la empresa y en la no valoración de los mismos. en efecto, para autores como norton y Kaplan; grandes impulsores del modelo; la contabilidad financiera no incorpora ni valora activos intangibles, como el proceso administrativo de un nuevo producto; los conocimientos y habilidades, grado de motivación y flexibilidad de los trabajadores; la fidelidad de los clientes; la información almacenada en bases de datos y los sistemas, por no poder asignarles valores financieros confiables. aplicando al ejemplo dado, el precio del contador de la primera otec, no estaría incorporando elementos cualitativos relacionados con la mantención actualizada de la otec (nch2728), el currículum de sus relatores, el tiempo de permanencia de los clientes, entre otros. Herramientas y modelos de gestión de la cadena de suministro 217 Parece ser que, “sólo valdría aquello que se puede tocar con la mano”. sin embargo, la realidad es otra, resulta evidente que lo tangible es más fácil de valorar, sin embargo, todo bien incorpóreo, se constituye como activo y capacidad crítica para alcanzar el éxito en el entorno competitivo actual y futuro. Por ello hay que tomar en cuenta que caminar el actual panorama competitivo con éxito será imposible, si la organización se limi ta exclusivamente a observar y controlar los indicadores financieros de momentos ya transcurridos. Los mismos son considerados poco aptos para guiar y evaluar el recorrido del viaje de una empresa que debe atravesar una ruta esencialmente competitiva, por lo que habrá que considerar indicadores que reflejen gran parte del patrimonio que ha sido creado por organizaciones que desconocen ese valor cualitativo intangible que, conforme al ejemplo planteado, podría ser causal del sub valorado precio de venta del organismo técnico de capacitación. en razón de lo anterior, Kaplan y norton han desarrollado el modelo del cuadro de mando integral cuyos conceptos esenciales se presentan en el contenido siguiente: 4.2. Concepto “un cuadro de mando integral es una herramienta muy útil para la dirección de empresas en el corto y en el largo plazo. Primero, porque al combinar los indicadores financieros y no financieros, permite adelantar tendencias y realizar una política estratégica proactiva y segundo, porque ofrece un método estructurado para seleccionar los indicadores guía que implica a la dirección de la empresa”(31). de acuerdo a norton y Kaplan, creadores del modelo a principios de los noventa del siglo pasado, el cuadro de mando integral “traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica”(32). se trata de una herramienta de control de gestión, cuya función primordial es la implantación y comunicación de la estrategia a toda la empresa. no se trata que el cmi desestime la importancia de obtener objetivos financieros, lo que hace es incluir inductores de actuación de los objetivos los cuales, organizados en la forma de un conjunto coherente de indicadores de actuación, se enfocan desde cuatro perspectivas tal como lo explica la figura nro. 6. (31) definición extraida del blog: grandes Pymes, http://www.grandespymes.com.ar/2011/06/13/balanced-scorecard-cuadrode-mando-integral/ (32) extraído de séptimas Jornadas “investigaciones en la Facultad” de ciencias económicas y estadística, noviembre 2002, http://www.fcecon.unr.edu.ar/investigacion/jornadas/archivos/malgioglio02.pdf. 218 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes Figura nro. 6 PeRsPectiVa FinancieRa PeRsPectiVa deL cLiente CUADRO DE MANDO INTEGRAL PRocesos inteRnos FoRmaciÓn y cRecimiento P Financiera Los indicadores financieros muestran los resultados económi cos, de fácil medición de hechos que ya han ocurrido. si los objetivos de la empresa por ejemplo, son aumentar la facturación o la generación de flujo de caja, estos se deben vincu lar con medidas de rentabilidad tales como ingresos de explotación, rendimientos del capital empleado y/o valor añadido económi co, todos indicadores ya analizados en la unidad de aprendizaje i. P Clientes Realizada la segmentación de clientes y del mercado, en los que actuará la organización a través de su área comercial, la empresa deberá determinar las medidas de gestión que utilizará con observancia a la mirada de los clientes. Para ello deberá recurrir a datos sobre el grado de satisfacción usuaria, retención de clientes, pesquisa de nuevos clientes, la ficha de rentabilidad de los mismos y la participación de mercado en las partes seleccionadas. P Procesos internos se deben detectar aquellas partes del proceso que servirán de base a la empresa para las propuestas de valor que mantendrán a los actuales clientes y al mismo tiempo Herramientas y modelos de gestión de la cadena de suministro 219 acercarán a otros, provenientes de los segmentos seleccionados y satisfacer las expectativas de los dueños de recibir importantes dividendos financieros. el modelo cmi acostumbra a identificar procesos cien por ciento nuevos y no solo se remite a optimizar los existentes que representan sólo una parte de la creación de valor. este punto es clave para resignificar parte de los conceptos señalados en la unidad de aprendizaje i. allí se dijo que la Plaza, entendida como “canal de distribución” estaría llamada a explorar y potenciar nuevas áreas de desarrollo, tal vez, dichos procesos nuevos se encuentren deambulando a la espera de ser reconocidos. P Formación y crecimiento administrar la cadena de abastecimiento supone contar con conocimientos, habilidades y actitudes, razón por la cual, la unidad de negocio deberá establecer una estructura que le ayude a construir una optimización y crecimiento a largo plazo. sus principales fuentes de abastecimiento son indiscutiblemente las personas y todo lo relacionado a sistemas y a procedimientos de la empresa. Las mediciones basadas en los trabajadores consideran el nivel de conformidad, mantención, entrenamiento y capacitación junto a habilidades de los mismos. La medición de los sistemas de información puede realizarse a través del tiempo real que la información se mantenga disponible confiable y oportuna para facilitar la tarea de la toma de decisiones. en relación a procedimientos, estos serán medidos a través de los procesos críticos. 4.3. Objetivos el balanced scorecard (bsc) es una metodología de trabajo empleada por las empresas de cara a obtener información que van generando los sistemas de control de gestión. se caracteriza porque puede ser aplicada desde los estamentos más bajos de la organización hasta los niveles más altos de la misma, proporcionando un punto de vista integral de la empresa con el fin de colaborar en la toma de decisiones. en otro orden, actúa como puente interconector entre los diferentes niveles organizacionales, sean estos horizontales o verticales y va dando señales periódicas del estado de avance de la estrategia y de los objetivos trazados. Lo expuesto explicaría; a juicio del autor; por qué el bsc tendría su génesis en el ámbito de la Planificación estratégica, de hecho, autores como machado, aparisi y los ya nombrados norton y Kaplan, consideran que el modelo es una herramienta capaz de “entrelazar estrechamente la estrategia y la misión de una organización con una serie de medidas que se deben llevar a cabo (33)”, (33) extraído de documento:el modelo scoR y el balanced score card, una poderosa combinación intangible “para la gestión empresarial, revistacientifica.fce.unam.edu.ar/index.php?option=com...gid. 220 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes controlando el desempeño organizacional considerando las cuatro perspectivas analizadas anteriormente. uno de los principales objetivos del bsc está en integrar la planificación estratégica con el quehacer operacional de la empresa a través de acciones u objetivos de carácter más específicos como los que se detallan a continuación: a. clarificar y traducir la visión y la estrategia se trata de develar y poner en lenguaje simple la visión y la estrategia. Para fijar los objetivos financieros, el equipo debe poner énfasis en el crecimiento del mercado, en los ingresos o en la generación de flujos de caja, en una combinación de ellos, o en todos ellos. Pero si se trata de la “perspectiva del cliente”, el planificador y su equipo deberá ser lo suficientemente explícito en relación a los segmentos de clientes y mercados en los que ha decidido competir, cuotas de mercado, penetración en nichos, etc. sería válido preguntarse si una vez que la organización ha determinado los objetivos de los clientes, y por cierto los financieros, ¿estará en condiciones de identificar los objetivos e indicadores para su proceso interno?. La pregunta formu lada es clave para comprender la real dimensión del bsc. tal identificación constituye una de las innovaciones y beneficios principales del modelo del cuadro de mando integral. Los modelos tradicionales de medición de desempeño se han caracterizado por poner el énfasis en la reducción del costo, calidad y tiempo de los ciclos de los procesos existentes. el modelo de decisiones de transporte; explicado en la unidad de competencia i para analizar si utilizar un camión, ferrocarril o un avión, es prueba que avala lo anterior. el cmi pone su atención y preferencia en elementos más decisivos para alcanzar una actuación sobresaliente ante los clientes y los dueños de la empresa. La vincu lación final de los objetivos financieros y de los clientes con aquellos de formación y crecimiento, explicaría el por qué las empresas realizan importantes inversiones en tecnología, sistemas de información y en procedimientos de organización. La capacitación a los trabajadores si bien es parte de este punto, es un costo que; en el caso chileno; podría incluso representar costo cero para la empresa. b. comunicar y vincu lar los objetivos a los indicadores estratégicos. Los objetivos, sean estos financieros o desde la perspectiva de los clientes, e indicadores estratégicos del cuadro de mando integral deben ir propagándose a través de toda la organización por medio de reportes internos, tableros de anuncios, videos e incluso a través de varios computadores que conforman una red. a través de la comunicación, los trabajadores toman conocimiento de los Herramientas y modelos de gestión de la cadena de suministro 221 objetivos críticos que la organización debe alcanzar si quiere que la planificación estratégica sea exitosa. un cmi correctamente diseñado está capacitado para dotar las bases; no sólo para informar; sino que para obtener el compromiso de la alta dirección con estrategias inspiradas desde cualquier parte de la cadena de suministro. el cmi favorece la existencia de un diálogo permanente entre las distintas partes de la cadena con ejecutivos de la empresa no sólo respecto a objetivos financieros cortoplacistas, sino que también en cuestiones más estratégicas relacionadas con el mediano y largo plazo. en definitiva, de lo que se trata es que todos aquellos que se desempeñan en la organización conozcan los objetivos de largo alcance de la unidad de negocio así como la estrategia para alcanzar tales objetivos. c. Planificación, establecimientos de objetivos y alineación de iniciativas estratégicas La mayor expectativa de la empresa en relación al bsc es el comenzar a percibir los resultados del proceso de cambio que ha ido experimentando la organización desde que se implementó el modelo. La alta dirección debe establecer objetivos para los indicadores del cuadro de mando desde los tres a cinco años, toda vez que si se alcanzan, transformarán la empresa. Para que en términos financieros la empresa pueda alcanzar objetivos relevantes, la alta dirección debe detectar objetivos complementarios para sus clientes tales como de procesos internos y objetivos de formación y crecimiento. estos objetivos provienen de distintas fuentes. Lo recomendable sería que las metas para los indicadores de los clientes derivaran del grado de satisfacción o de superación de las expectativas de los clientes. una efectiva forma de levantamiento de expectativas de un desempeño de alto nivel podría ser el examen a las preferencias de los clientes actuales y potenciales. apelar al benchmarking puede ser una alternativa útil a efectos de incluir la mejor práctica y para controlar que los objetivos trazados internamente no obliguen a que la empresa continúe administrándose de cara a las medidas estratégicas. después de que se hayan determinado los objetivos para los indicadores de clientes, procesos internos y objetivos de formación y crecimiento, los ejecutivos de la empresa estarán en condiciones de alinear su calidad estratégica, tiempo de respuesta para conseguir los objetivos de avances de alto impacto y rendimiento por lo que, el proceso de planificación y de gestión del establecimiento de objetivos ayudará a que la organización esté en condiciones de: P cuantificar, es decir asignar índices numéricos de los resultados a largo plazo que desea obtener. 222 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes d. P detectar los procedimientos y dotar los recursos necesarios para obtener tales resultados. P establecer objetivos a corto plazo para los indicadores financieros y no financieros del cmi. aumentar el feedback y la formación estratégica. el cuarto objetivo del bsc posiciona al mismo en un marco de formación estratégica. esta proporciona la capacidad y aptitud para la formación organizativa en el ámbito ejecutivo. el cmi permite supervisar y ajustar la puesta en práctica de las estrategias de la empresa y, si fuera necesario, ayudará a hacer cambios fundamentales en la propia estrategia. el que se hayan propuesto objetivos a plazo inmediato para los indicadores financieros y no financieros, las revisiones de gestión mensual y trimestral podrán seguir examinando los resultados financieros. sin embargo, más importante aún, es que también estarán en condiciones de revisar con bastante grado de proximidad, si la unidad de negocio está consiguiendo sus objetivos en relación a clientes, procesos, motivación a trabajadores, sistemas y procedimientos. Resumiendo, el proceso de formación estratégica se inicia con la clarificación de una “visión compartida”(34), anhelo de toda la organización. La utilización de la medición como un lenguaje ayuda a traducir conceptos complicados; con frecuencia muy poco claros; a una forma más acotada. el proceso de comunicación y alineamiento, es decir el segundo sub proceso, despliega a todos los trabajadores a efectos de llevar a cabo acciones encaminadas a conseguir objetivos organizacionales. el acento sobre la relación causa-efecto al momento de construir un cmi introduce sistemas de pensamiento dinámi co. en relación al tercer sub proceso, este define objetivos e iniciativas estratégicas de desempeño, cuantitativos y especialmente acotados para el tipo de organización gracias a la ayuda de un conjunto balanceado de inductores de actuación y resultados. esta sería la explicación de por qué en idioma inglés se habla de un “cuadro de mando balanceado”. Los tres primeros sub procesos de gestión resultan imprescindibles para poder hacer operativa la estrategia, sin embargo, por sí solos son insuficientes para tal efecto. un cmi adecuadamente construido tendría que basarse en una serie de relaciones de causa-efecto, derivadas de la estrategia, incluyendo estimaciones de los tiempos de respuestas y magnitudes de los víncu los entre las mediciones del tablero de mando. Por lo tanto, de acuerdo a como ya se ha indicado, el cuadro de mando inte- (34) una de las cinco disciplinas propuestas por Peter senge en su obra “La Quinta disciplina”, editorial gránica, barcelona, españa. Herramientas y modelos de gestión de la cadena de suministro 223 gral no sólo se limi ta a proveer información, sino que a colaborar a que la organización mejore sistemáticamente. Contenido 5. Modelo SCOR 5.1. Concepto scoR es la abreviatura de supply chain operations Reference. se trata de un modelo de referencia de operaciones de la cadena de suministro, desarrollado por el consejo de la cadena de suministro que se presenta como una “Herramienta de diagnóstico estándar inter-industrias para la gestión de la cadena de suministro”(35). este modelo; llamado por algunos “framework” posee una aplicación enfocada en gestionar la cadena de suministro, a partir de su representación hasta su configuración junto con permitir a las empresas “utilizar una estructura determinada de procesos, describir cadenas de suministros manipu lando un conjunto común de definiciones”(36). antes de continuar convendría explicar aquello de representación y configuración: un modelo mientras se encuentra en el laboratorio, se nutre de teorías y conocimientos empíricos hasta estructurar y dar forma al modelo, por esto se entiende la representación. antes de salir de esta etapa estructural, el modelo debe someterse a un proceso de validación, a esto se le suele llamar configuración. Por lo tanto, la herramienta scoR se enfoca en administrar a la cadena de suministro desde que comienza a estructurarse hasta validarse. “el modelo integra conceptos de procesos de negocios entre ellos reingeniería, bench marking e identificación de mejores prácticas”(37). el propósito de utilizar reingeniería es diagnosticar la situación actual y establecer las definiciones de lo que se quiere conseguir en el futuro, a través del benchmarking se puede medir el funcionamiento de los competidores estableciendo metas basadas según los mejores resultados, y la identificación de buenas prácticas que refieren sobre el conocer las prácticas que llevarían a las empresas a ser cada día mejores. (35) definición extraída de análisis del modelo scoR para la gestión de la cadena de suministro, José Luis calderón Lama y Francisco-cruz Lario esteban en el marco del iX congreso de ingeniería de organización gijón, 8 y 9 de septiembre de 2005, http://blogdelogistica.com/wp-content/uploads/2013/08/scoR1.pdf. (36) extraído de the scoR model for supply chain strategic decisions, octubre 2004. Recuperado el 10 de octubre de 2011, de supply chain Resource cooperative: http://scm.ncsu.edu/scm-articles/article/the-scor-model-for-supply-chain-strategicdecisionsHudson, s. (37) extraído de the scoR model for supply chain strategic decisions, octubre 2004. Recuperado el 10 de octubre de 2011, de supply chain Resource cooperative: http://scm.ncsu.edu/scm-articles/article/the-scor-model-for-supply-chain-strategicdecisionsHudson, s. 224 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes 5.2. Principales procesos del modelo SCOR Lo primordial del modelo scoR es presentar las actividades relacionadas a la organización a fin de dar una respuesta efectiva a las demandas de un cliente. Por tanto, el modelo se organiza en los siguientes procesos principales: P Planificación en este paso se debe considerar la demanda, la planeación de abastecimiento y la administración. tales elementos deben coordinarse a fin de nivelar los recursos disponibles con los requisitos y el estilo de comunicación que se utilizará en toda la cadena. Junto a lo anterior, la planificación, deberá establecer los parámetros de negocio para optimizar, medir y controlar la cadena de aprovisionamiento en forma eficiente. P aprovisionamiento en este paso se hace referencia a la infraestructura de abastecimiento y adquisición de material. se trata sobre cómo deben ser gestionadas las existencias, medición de rendimiento de proveedores acuerdos y rendimiento de proveedores, política de pagos a proveedores, cuándo se debe recibir, controlar y gestionar el transporte. P Fabricación aspectos de manufactura principalmente relacionados con sistemas productivos forman parte de este tercer paso, por ejemplo, los ambientes de producción “make-to-order” (hecho solo a pedido), “make-to-stock” (hecho para almacenar), o “assemble-to-order” (ensamble a la orden). P distribución esta parte incluye en general la llamada distribución Física, es decir la gestión de pedidos, almacenaje y transporte. también se incorporan la recepción de pedidos de clientes y el proceso de facturación del producto una vez que se haya despachado también considera esta parte la normativa comercial de operaciones de exportación e importación. P devolución todo empresa debe estar preparada para la devolución de productos sea la razón que sea. La devolución involucra la administración de reglas de negocio, el inventario de cambio, bienes, transporte y los requisitos reglamentarios. Herramientas y modelos de gestión de la cadena de suministro 225 Figura nro. 7 SCOR Model Process Building Blocks aPRoVisionamiento FabRicaciÓn deVoLuciÓn Logística cLientes PRoVeedoRes PLaniFicaciÓn deVoLuciÓn La aplicación del modelo scoR favorece el despliegue de las actividades de la empresa con el propósito de satisfacer los requerimientos del cliente, es decir lo que se intenta es cubrir operaciones desde que el cliente hace su pedido hasta que la cuenta por la venta es pagada. 5.3. Niveles del modelo SCOR en si scoR tiene tres niveles de detalle en los procesos entre ellos: nivel superior (tipos de Procesos) es el segmento en el cual se hace el análisis de las bases de la competencia y se definen los objetivos. específicamente, define estrategias de operación operacionales par los requisitos de desempeño competitivo, indicadores de gestión de desempeño, el balanced scorecard de la cadena de suministro, el análisis de las brechas del cuadro de mando integral y el plan de los proyectos. La definición de objetivos en este nivel se clasifica de acuerdo a sus “atributos de rendimiento”, de acuerdo a la figura nro. 7(38), tales atributos puedes ser asociados a indicadores de gestión específicos. (38) Fuente: nomenclatura scoR traducida, adaptada de scc (2007). 226 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes Atributos de Rendimientos Fiabilidad en el cumplimiento Indicadores Retraso de entrega Ratios de entrega cumplimiento correcto de pedido Flexibilidad tiempo de cumplimiento de pedido capacidad de Respuesta tiempo de respuesta de la cadena de suministro costos costo de la gestión de la cadena de suministro costo de mercancías vendidas garantía de costo y retornos de costos activos tiempo de ciclo inventario disponible diario costos Valor agregado de la productividad capital humano disponible nivel de configuración (categorías de Procesos) es el segmento del nivel de configuración de la cadena de suministro. concretamente, define categorías de procesos relacionados al flujo de materiales. a partir de su actual proceso, define un mapa geográfico y un diagrama de flujo de materiales; también conocido como diagrama de hilos, posteriormente determina el diseño de su nueva cadena de suministro y vuelve a utilizar un diagrama de materiales y un mapa geográfico. en este nivel las organizaciones pueden dar forma a su estrategia de operaciones mediante una secuenciación de procesos y actividades que resulten seleccionadas para su cadena de suministro. se puede diseñar una tabla de los procesos scoR como se muestra en el cuadro (39). Para este nivel se han estandarizado 26 categorías de procesos dentro de cada empresa. específicamente 5 corresponden a planeación, 3 a aprovisionamiento, 3 a manufactura, 4 a distribución, 6 a devolución y 5 a apoyo. solo las 5 primeras son de tipo planeación las demás son de tipo ejecución. (39) Fuente: nomenclatura scoR traducida, adaptada de scc, (2007). Herramientas y modelos de gestión de la cadena de suministro 227 PROCESOS DE SCOR PLaniFicaR aPRoVisionaR FabRicaR tipos de proceso distRibuiR aPoyo Planificación categoría de proceso ejecución apoyo nivel de elementos de procesos (descomposición de los procesos) este es el punto donde se presenta un grado de detalles de proceso bastante más avanzado. es la instancia para realizar una representación de cada proceso al máximo de profundidad posible de manera de alcanzar una visibilidad simi lar a la que ofrece un flujograma que muestra las distintas entradas, salidas, recursos, con el que el sistema está sustentado. en esta tercera parte es posible establecer tiempos de actuación, de espera, incluso se puede llegar a detectar cuellos de botellas, costos ocultos, despilfarros, entre otros. 5.4. Beneficios de usar el modelo SCOR tomando en cuenta que el modelo se presenta en distintos niveles, la empresa tiene la posibilidad de analizar su cadena de suministro en forma más acabada. Los tres niveles señalados actúan como lentes cuyos cristales de distinta graduación, permiten acercar a la empresa hechos, situaciones que a simple vista sería imposible detectar. Los procesos involucrados en el modelo scoR ayudan a las compañías a entender como la planificación, aprovisionamiento, fabricación, distribución y devolución pueden afectar o influir en la relación entre ella con los proveedores y sus clientes. el modelo es también útil en la identificación de problemas en la cadena, igualmente para obtener rendimientos de la inversión de capital. Resumen administrar la red de suministro es una tarea compleja que requiere el concurso de profesionales capaces de diseñar una estrategia de actuación conformada por múltiples metodologías, fórmulas, procedimientos, herramientas en general que deberán desempeñar un rol colaborador en la gestión de suministro. este tercer segmento del libro arranca explicando la importancia de administrar la demanda y sus fuentes de abastecimiento: demanda dependiente y demanda independiente. más allá de si se trata de producción, transporte u otro eslabón de la cadena, lo cierto es que la organización debe contar con 228 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes herramientas capaces de observar el comportamiento futuro que tendrán empresas y personas. bajo esta perspectiva, notable ha sido el aporte de la ciencia estadística que, de igual manera ha sabido organizar la llamada “administración o gestión de operaciones”. en efecto, los pronósticos se entienden como anticipadores del curso de un proceso o de una situación futura a partir de criterios meridianamente lógicos o científicos. tales herramientas pueden ser diferenciadas en modelos cualitativos y cuantitativos. Los primeros tienen mayor grado de aceptación en situaciones en que la información de sustento prácticamente es inexistente o escasa. Los métodos cuantitativos se utilizan en estudios de carácter descriptivo y correlacionales, destacando los sistemas de predicción de la media móvil simple y ponderada, y el método de regresión lineal. administrar una red involucra capacidad de respuesta a situaciones cambiantes y a veces no tanto. estas segundas pueden llevar a que una organización pierda el rumbo llegando a poner en riesgo; a propósito de lo anterior; el futuro de la empresa. Por lo expuesto, queda en evidencia que la celeridad constituye en atributo que debe considerar toda persona cuyo trabajo se relacione con mejora de algún proceso en cualquier parte de la cadena. un camino que puede orientar a las empresas a administrar correctamente el tiempo es utilizando el llamado “Principio de Pareto”. dicha herramienta señala que el 20% del empeño que pone una persona o una empresa, genera el 80% de los resultados obtenidos. en términos prácticos, a través de la Regla 80/20 sería posible determinar una clasificación de materiales al interior de un almacén, discutir cuáles serían los elementos que debería incluir una Pauta de cotejo (evaluación de proveedores), etc. Por mucho tiempo, hablar de proveedores tenía exclusiva connotación fabril, de manufactura. Hoy la situación es diametralmente distinta, no sólo por la fuerte irrupción de los servicios (productos intangibles) si no porque los proveedores incluyen también a prestadores que van mucho más allá de la mera fabricación de partes y piezas. La primera unidad de aprendizaje revisó funciones que se desarrollan dentro de una unidad de negocio dentro de un espacio comprendido entre la gestión de abastecimiento y la gestión de distribución. como puede observarse son muchas las actividades y operaciones que se deben realizar, algunas preguntas válidas de plantearse serían, ¿será capaz la organización de hacerse cargo de todo?, ¿se manejará en todos esos ámbitos?, aun sabiendo de todo, ¿le es rentable a la empresa dedicarse a todo?. estas y otras son interrogantes que una empresa que no quiere perder competitividad debe hacerse sino quiere desaparecer. emerge en este escenario, un actor clave de la escena que puede dar un vuelco importante a la dinámica de negocios de las empresas: Los operadores logísticos que, dependiendo del tipo y número de servicios, podrán ser analizados en una perspectiva que va desde el 1 hasta el 5PL. a nivel de predicciones, no existe consenso si la teoría cualitativa es o no más relevante que el método cuantitativo o al revés; dependiendo de la situación a analizar, se Herramientas y modelos de gestión de la cadena de suministro 229 decidirá cuál será la técnica que se utilizará. en términos más macro, en horizontes que van desde el mediano al largo plazo, la tendencia actual sigue siendo el resguardar la relevancia a los tradicionales indicadores financieros, es decir, considerar los números que va arrojando la contabilidad financiera, sin embargo, los llamados indicadores no financieros, tendrían bastante que decir. en este contexto, el cuadro de mando integral, pone énfasis en que, indicadores financieros y no financieros deben formar parte del sistema de información para trabajadores en todos los niveles de la organización. en efecto, el cmi más allá de representar un sistema de medición táctico u operativo, se constituye como una poderosa herramienta de gestión estratégica que se pone a disposición de organizaciones innovadoras que desean gestionar la estrategia de su negocio a largo plazo. cierra esta tercera parte del libro, el modelo de Referencia de operaciones de la cadena de suministro (scoR) el cual se caracteriza por dotar de un punto único de referencia que entrelaza métricas de proceso empresarial, mejores prácticas y herramientas tecnológicas en una estructura unificada para soportar la comunicación en todos los niveles de la cadena de suministro, así como con actores ajenos a la misma, y optimiza el cumplimiento de los objetivos organizacionales como las actividades relacionadas con ella. Conclusiones La unidad de aprendizaje nro. 3 plantea siete objetivos, razón por la que se presentará una conclusión por cada uno de ellos. 1. “La demanda guía al negocio”(40) Para que una organización pueda ofrecer un buen nivel de producción de bienes o servicios, es esencial contar con una buena administración de la demanda. no obstante, lo primero que debe considerar el planificador, encargado de operaciones o responsable de supply chain, es que tal demanda es abastecida por dos fuentes de abastecimiento. en primer término, la demanda dependiente la que se origina en el requerimiento de otros productos o servicios y en segundo orden la demanda independiente, aquella que carece de relación con la demanda de otros bienes, es decir, depende de si misma. 2. Para algunos autores, la cuestión de la demanda es tan relevante que incluso han llegado a postular “utilizar el término cadena de demanda en vez de utilizar el término (40) extraido de Revista Énfasis Logística, artícu lo “Pronósticos y administración de la demanda”, de Jesús campos cortés, www.logisticamx.enfasis.com. 230 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes cadena de suministro (41) a efectos de reforzar el grado de prioridad que merece intra organizacionalmente. administrar la demanda también significa contar con sistemas de predicción basados en información histórica sustentable. a veces no existen estos datos, razón por la que se debe recurrir a la utilización de métodos de carácter cualitativo. destacan entre estos, el “Jurado de opinión de expertos”, “método delphi”, “composición de la fuerza de ventas” y “encuesta en el mercado de consumo”. a nivel cuantitativo, cobran importancia la técnica del enfoque intuitivo, promedio móvil simple y ponderado, suavizamiento exponencial, proyección de tendencias, todas ellas entrelazadas en un ambiente de series de tiempo. siempre a nivel cuantitativo, se presenta el modelo de regresión lineal como principal exponente del modelo asociativo. dadas las diferentes variables disponibles para llevar a cabo un pronóstico en las empresas, su funcionamiento puede llegar a ser efectivo. Los administradores deben hacer todo su esfuerzo en determinar la demanda del producto a fin de contrastar esta información con las unidades inventariadas de cara a planificar su producción, comercialización, distribución, etc. si el encargado de operaciones utiliza; más bien; aplica correctamente las diversas ecuaciones matemáticas, la producción de la organización será la esperada. 3. el “principio de excepción”(42) puede ayudar bastante al planificador, al encargado de scm o al responsable de un almacén. el mismo está en condiciones de colaborar a discriminar información, a efectos de dedicar una mayor atención en aquella más relevante. Para poner este principio; de autoría de Frederick taylor; en movimiento, la ley de Pareto es un buen aliado. La identificación de información requiere ordenar los elementos en una lista según su importancia. Pareto enunció el principio diciendo que el 20% del esfuerzo, por ejemplo de un estudiante, le proporcionaría el 80% de sus calificaciones, así el 80% restante del tiempo dedicado a estudiar le proporcionaría solo el 20% de sus calificaciones. Lo anterior deja en evidencia que las causas carecen de correspondencia con los efectos. a nivel de empresas, el 20% de los clientes de una empresa puede llegar a producir el 80% de las ventas. en un almacén, el 20% de las existencias podría llegar a ponderar; económicamente hablando; hasta un 80% del valor del inventario. 4. Las empresas buscan anheladamente la diferenciación en costos, imagen corporativa, calidad de los productos, entre otros. en efecto, el actual escenario obliga (41) extraido de Revista Énfasis Logística, artícu lo “Pronósticos y administración de la demanda”, de Jesús campos cortés, www.logisticamx.enfasis.com. (42) Principio de excepción de Frederick taylor dice que “Todo lo que ocurre en el “área de lo normal” no debe ser obje to de preocupación para la alta dirección. Herramientas y modelos de gestión de la cadena de suministro 231 a las organizaciones a utilizar estrategias que conduzcan a la generación de ventajas competitivas. el problema radica en el gran número de actividades y funciones que la empresa debe realizar en cada una de las áreas de la cadena de abastecimiento. ¿cómo puede la empresa afrontar el desafío de hacerse cargo de todo sin perder rentabilidad?. Verdaderamente, es poco probable que una organización pueda prescindir de los servicios de un tercero. de allí, vendría el concepto “tercerización”, es decir dejar en manos de terceros aquellas actividades en la cual la empresa no cuenta con el know how, el conocimiento y la habilidad para gestionarla exitosamente. aparece entonces el concepto de operador logístico como respuesta a la necesidad de las organizaciones de replegarse a sus actividades de mayor empoderamiento y resignar en otros aquellas que no son de su ámbito de competencia. Los operadores logísticos de clase 1PL, son aquellos que pueden hacerse cargo de la gestión de una operación, por ejemplo el transporte. en países más desarrollados un freight forwarder podría actuar como transportista; de hecho tiene capacidad para emitir conocimientos de embarque; al mismo tiempo de actuar como agente de aduanas(43), en buenas cuentas puede proporcionar dos funciones de la cadena, por ende actúa como un 2PL. si un centro de distribución, tal como se indicó en la unidad ii, actúa como almacenista, realiza el transporte y administra las órdenes de compra de sus clientes, ciertamente estaría actuando como un 3PL. en nuestro país la etapa de operador logístico 3PL ya está bastante desarrollada, se diría que ya superada, faltaría que más organizaciones den el salto cualitativo para erigirse como actores 4PL. en este contexto, a juicio del autor, es clave una solución a la brevedad al conflicto respecto del tema del multimodalismo en chile que ha colocado en posiciones opuestas al gremio de agencias de aduanas con el rubro de empresas logísticas. a nivel de tendencias en cuanto a operadores logísticos, se presenta la etapa de 5PL, el cual dejaría de ser un desarrollador de servicios logísticos generales (de almacenamiento, transporte, valor agregado, etc.) orientados a múltiples sectores o rubros, para transformarse en un integrador de procesos para industrias o rubros determinados. 5. en la actualidad, es posible medir el desempeño de las actividades realizadas por las empresas. dicha medición utiliza parámetros orientados a la toma de decisiones. estos reciben el nombre de indicadores los cuales permiten evaluar los resultados de una gestión de cara a sus objetivos, metas y responsabilidades. no obstante medir por medir no tendría mayor sentido, salvo si la magnitud del hecho pueda ser comparada con algún punto de referencia. sólo a partir de esta contrastación será posible advertir las desviaciones sobre la cual se deberán adoptar rumbos de carácter remedial o preventivo según el caso. existen tantos indicadores según sea el hecho que se quiere medir, lo importante es que el indicador sea medible, conmensurable, preciso y objetivo. (43) esta figura se conoce en europa y usa bajo el nombre de custom broker. 232 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes 6. a través de los años se han llevado a cabo distintas estrategias para enfrentar mercados cambiantes, competitivos y cada vez más exigentes. Frente a esta realidad, surge en las organizaciones la necesidad de generar cambios y estrategias que ayuden permanecer exitosamente en un mundo globalizado, que implica interactuar con distintas variables a la vez, y por lo tanto satisfacer a los distintos eslabones de la cadena de suministro. esto implica desarrollar diversas herramientas de gestión que colaboren a las empresas en la toma de decisiones. el cuadro de mando integral entrega a las empresas una herramienta que las hace sobresalir sobre el resto del mercado y potenciar su posicionamiento como líderes dentro de su sector industrial. esta herramienta se construye en base a cuatro perspectivas: clientes, finanzas, procesos internos y formación y crecimiento que, en términos generales cubre las necesidades de información que permitirían a las empresas establecer un modelo de negocio y estructurar los indicadores de gestión. sin embargo, en la práctica, cada una de las empresas adaptará el modelo según sean sus propias necesidades y a los objetivos estratégicos que persigue, pudiendo incluso dimensiones que vayan más allá de las cuatro señaladas. 7. considerando que el modelo scoR se presenta como un modelo que utiliza las mejores prácticas aparte de conocer los métodos de aplicación en las empresas para un continuo mejoramiento, el autor postula que “tal herramienta junto al modelo bsc constituyen fuente de abastecimiento inagotable para la cadena de suministros”. de la misma forma que la administración de demanda se nutre de la demanda dependiente y dependiente, hoy la gestión de la cadena de suministro no podría ser sustentable sin el apoyo estratégico brindado por estas dos herramientas que, conforme al rol llevado a cabo por los indicadores de gestión, permitirán no solo que las empresas se mantengan en el sistema, sino avanzar. Glosario de Términos Claves ALEATORIO: La aleatoriedad se asocia a todo proceso cuyo resultado no es previsible más que en razón de la intervención del azar. el resultado de todo suceso aleatorio no puede determinarse en ningún caso antes de que este se produzca. el estudio de los fenómenos aleatorios queda dentro del ámbito de la teoría de la probabilidad y, en un marco más amplio, en el de la estadística. La palabra aleatorio se usa para expresar una aparente carencia de propósito, causa, u orden. el término aleatoriedad se usa a menudo como sinónimo con un número de propiedades estadísticas medibles, tales como la carencia de tendencias o correlación. La aleatoriedad ocupa un lugar importante en la ciencia y la filosofía. Herramientas y modelos de gestión de la cadena de suministro 233 BENCHMARKING: es el proceso mediante el cual se recopila información y se obtienen nuevas ideas, mediante la comparación de aspectos de una empresa con los líderes o los competidores más fuertes del mercado. también es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones reconocidas como las mejores prácticas, aquellos competidores más duros. CORE COMPETENCE: es una habilidad esencial de la empresa, donde se puede observar que se trata de una actividad, o la integración de un conjunto de actividades que le permite a la empresa el ingreso a diferentes mercados. 1º. dominio de un proceso de producción. 2º. buena integración con los clientes. 3º. Formato único de canales de distribución. esta habilidad es apreciada y requerida por los consumidores, y están dispuestos a pagar más por ella. es una habilidad difícil de imi tar por los competidores. 1º. involucra Know How. 2º. experiencia o dominio de la habilidad a través del tiempo. 3º. inversión realizada en investigación. DIAGRAMA DE HILOS: también conocido como diagrama de flujo de materiales. es un plano a escala con el cual se sigue y se mide con un hilo el trayecto de los trabajadores, los materiales o el equipo durante una sucesión dada de hechos. con él, podemos estudiar la trayectoria detallada del operador en el área de trabajo inmediata o en el camino recorrido al moverse desde un puesto de trabajo a otro. está enfocado a las categorías de proceso, para describir el alto nivel de complejidad o redundancia. FLUJO DE CAJA: Los flujos de caja son las variaciones de entradas y salidas de caja o efectivo, en un período dado para una empresa. el flujo de caja es la acumulación neta de activos líquidos en un periodo determinado y, por lo tanto, constituye un indicador importante de la liquidez de una empresa. el flujo de caja se analiza a través del estado de Flujo de caja. el objetivo del estado de flujo de caja es proveer información relevante sobre los ingresos y egresos de efectivo de una empresa durante un período de tiempo. es un estado financiero dinámi co y acumu lativo. 234 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes FRONTOFFICE: es un término que traducido literalmente significa: oficina de delante. Viene indicado como el conjunto de las estructuras de una organización que gestionan la interacción con el cliente. Pero el Front office es a veces también definido como sistema de producción: esta denominación deriva de la configuración de las primeras organizaciones, donde el front office contenía la sección de ventas y otros sectores relacionados con la asistencia a los clientes, mientras el back office contenía las secciones que no tenían relación con el público, como la producción, el desarrollo o la administración. el front office es un lugar donde el cliente entra en contacto con la empresa; es el espacio en el cual el consumidor se vuelve protagonista absoluto y donde la empresa tiene que dar la mejor imagen de si a los ojos de quien compra. INDUCTOR DE ACTUACIÓN: Los inductores o estrategias son las acciones clave desarrolladas para alcanzar los objetivos establecidos, están definidos a través de un principio y un fin, tienen a un responsable y poseen un presupuesto determinado. Los inductores tienen que ser de tipo estratégico y no de tipo operacional para que permitan dirigir los esfuerzos hacia el logro de los objetivos. MAPA GEOGRÁFICO: describe los flujos de materiales en el contexto geográfico, o sea, dentro de los nodos de una sc: almacenes, fábricas, centros de distribución (cd) o tiendas. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA: es un proceso a través del cual la organización define sus objetivos de mediano y largo plazo, identifica metas y objetivos cuantitativos, desarrolla estrategias para alcanzar dichos objetivos y localiza recursos para llevar a cabo dichas estrategias. La planificación estratégica es al mismo tiempo una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las instituciones, para anticiparse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno, logrando el máximo de eficiencia y calidad en sus resultados. RATIO: es un vocablo latino reconocido por la Real academia española que se utiliza como sinónimo de razón, en el sentido del cociente de los números o de cantidades comparables. SISTEMA DE PENSAMIENTO DINÁMICO: La dinámica de sistemas es una técnica para analizar y modelar el comportamiento temporal en entornos complejos. se basa en la identificación de los bucles de realimentación entre los elementos, y también en las demoras en la información y materiales dentro del sistema. Lo que hace diferente este enfoque de otros usados para estudiar sistemas complejos es el análisis de los efectos Herramientas y modelos de gestión de la cadena de suministro 235 de los bucles o ciclos de realimentación, en términos de flujos y depósitos adyacentes. de esta manera se puede estructurar a través de modelos matemáticos la dinámica del comportamiento de estos sistemas. La simu lación de estos modelos actualmente se puede realizar con ayuda de programas compu tacionales específicos. Para debatir 1. se ha señalado en esta tercera parte que algunos han optado por referirse a la cadena de demanda en vez de cadena de suministro. acaso, tal opinión estaría dejando en jaque los planteamientos de la unidad de aprendizaje i. en orden de elevar la scm a categoría de área funcional de las empresas? 2. se señaló a título de comentario que el modelo matemático orientado a escoger la mejor alternativa de transporte en su calidad de modelo tradicional de medición de desempeño se ha caracterizado principalmente en poner el énfasis en la reducción del costo, calidad y tiempo de los ciclos de los procesos existentes. Qué elementos habría que incorporar a este modelo a fin de que un eventual diseño de un cuadro de mando integral recogiera esta herramienta de evaluación? 3. La tercerización conforme se ha señalado es una práctica que cada día encuentra nuevos adeptos. se sugirió en los contenidos que los llamados 5Pls pondrían énfasis en actividades aún más estratégicas que las desarrolladas por sus antecesores (1, 2, 3 y 4PL). ¿se justificaría entregar a estos operadores la administración de la demanda, en otras palabras, no será riesgoso entregar a terceros la gestión de sistemas predictivos? 4. a propósito de sistemas predictivos, ¿será posible en un futuro ver en chile a agentes de aduanas emitiendo conocimientos de embarque, o a empresas llamadas “logísticas” trami tando despachos aduaneros de importación y exportación? 5. de acuerdo a asesorías y capacitaciones a empresas vincu ladas con movimiento, transporte y distribución de bienes, realizadas por el autor en el último bienio, la tasa resultante de aplicación de los modelos bsc y scoR ascendió al 8% de implementación. debe señalarse que de un total de 25 visitas, sólo dos informaron utilizar tales herramientas de gestión estratégica. considerando que países como chile que se precian de vanguardistas en tecnología y en la rápida adopción de modelos de países desarrollados, llama la atención el bajo 236 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes índice de utilización de tales prácticas de gestión caracterizadas por incorporar indicadores que vayan más allá de lo meramente financiero. ¿cuál será la razón de lo anterior? 237 unidad de aPRendiZaJe iV “GESTIÓN DEL TRANSPORTE” Introducción La distribución Física involucra actividades de transporte y almacenamiento, áreas que podrían marcar la diferencia de empresas ante los competidores y por ende contribuir al éxito de la organización. La unidad anterior trató el tema de la gestión de almacenamiento y este es el momento de abordar la problemática del transporte. el aludir a una noción de distribución Física lleva a pensar en movimientos y actividades; de ahí que “la distribución Física sea considerada como el conjunto de operaciones mediante los cuales se hace llegar un/os producto/s a determinado/s al cliente final (1)”. “Los costos logísticos tradicionalmente representan el 7% de la facturación de las grandes empresas, sin embargo una amplia geografía, la falta de una buena infraestructura y el alto nivel de riesgo pueden afectarlo aumentando en forma significativa dicho porcentaje”(2). como puede observarse, la incidencia de los costos es constante preocupación de empresas que compiten en un escenario cada vez más dinámi co en cuanto a oferta de productos y, a necesidades y preferencias de los clientes. en este panorama, la logística que se pueda aplicar a la distribución Física (que no es lo mismo a decir, Logística de la distribución Física, por las razones explicadas en la unidad de aprendizaje i) ofrece posibilidades de reducir la tasa anterior, razón por la que, en esta cuarta parte del libro, se analizarán los distintos medios de transporte e infraestructuras (puertos, aeropuertos, zonas de extensión de apoyo logístico) que, junto a otros sistemas determinan las llamadas “redes logísticas” que han sido creadas para generar fuentes de trabajo, añadir valor a los bienes que se comercializan en la cadena de comercio internacional y por supuesto, reducir costos. (1) extraído de “La Logística en la empresa: Fundamentos y tecnologías de la información y de la comunicación, castán Farrero, cabañero Pisa, nuñez carballosa, editorial Pirámide, 2007 barcelona, españa. (2) extraído de documento: ¿cómo controlar los costos logísticos?, de Jorge eduardo brignone de la revista Énfasis Logística, 2007, http://www.logisticamx.enfasis.com/notas/4114-como-controlar-los-costos-logisticos. 238 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes el propósito de dar a conocer parte de la oferta de servicios de transporte va más allá de una mera descripción de la misma, colateralmente hay una intencionalidad de presentar los factores más relevantes que la empresa debe considerar al momento de elegir el modo de transporte más adecuado para llevar a cabo una operación determinada. se debe establecer que, de la cantidad de toneladas anuales a transportar, considerando variaciones estacionales, las empresas podrán optar entre los servicios acuáticos, terrestres y aéreos; obviamente considerando la ubicación geográfica de los países involucrados. otro aspecto a tomar en cuenta será la naturaleza de la mercancía, por ejemplo, si se ha de transportar mineral de cobre (concentrado), la alternativa será el subsistema acuático y específicamente la modalidad en Régimen de Fletamento (tramps), en otro orden, si lo que se busca es rapidez en la adquisición de un repuesto clave en el área productiva, el candidato más perfilado sin duda, será el transporte aéreo. “el costo del transporte en general representa entre el 50 y 60% del costo total logístico en la mayoría de las empresas y el acuático propiamente tal alcanza casi un 91%”(3). Los elementos que determinan el costo de transporte por agua son principalmente la infraestructura logística (terminales de carga, depósitos de contenedores, almacenes extraportuarios), tipo de servicio definido (servicios de línea, servicios irregulares) costos y tarifas (carga general, Reefer, vehícu los, graneles, etc.) y nivel de desempeño de los operadores de transporte (evaluación de proveedores). La logística de transporte acuático juega un papel fundamental en el desarrollo de los países en tanto que acerca las fuentes de producción a los usuarios o consumidores, aumenta la competencia, genera economías de escala, baja los precios finales para los consumidores, razón por la cual esta cuarta parte del libro inicia con un análisis del sistema acuático. (3) extraído del artícu lo “el abc de los costos logísticos”, escrito por Reinaldo Fioravanti en el contexto del blog “moviliblog”, espacio de reflexión sobre temas relacionados con el transporte y la movilidad en Latinoamérica, el caribe y el mundo. gestión del transporte 239 OBJETIVOS.tras leer esta unidad, el lector estará en condiciones de: 1. Diferenciar los servicios de línea regular con sistemas de transporte en Régimen de Fletamento con el obje to de reconocer las dos modalidades de explotación naviera existentes. 2. Aplicar conocimientos de comercio exterior a situaciones casuísticas de Logística internacional con el propósito de contribuir a un aprendizaje significativo. 3. Conocer los subsistemas de carga aérea y servicio de courier a modo de distinguir la oferta de servicios aéreos. 4. Conocer las características y propósitos de los subsistemas de transporte por carretera y ferroviario. 5. Describir el rol que cumplen los distintos participantes de una comunidad logística portuaria de manera de comprender el nuevo escenario en que se desenvuelve la actual institucionalidad portuaria. 6. Conocer las ventajas operativas, económicas y logísticas de los servicios multimodales de transporte. La unidad anterior se caracterizó por resaltar la conveniencia de utilizar el estilo de pensamiento sistémi co con el propósito de comprender el funcionamiento de la cadena de suministro, en consecuencia, no sería prudente iniciar en estos momentos a partir del transporte marítimo toda vez que, existe un sistema mayor que comprende no sólo al transporte por mar, sino que también a operaciones de intercambio que se producen a través de ríos y lagos. 241 unidad de comPetencia i: “Sistema Acuático” Contenido 1. Subsistema Marítimo 1.1. Modalidades de explotación naviera internacional el transporte por agua es una de las actividades económicas más relevantes de la llamada distribución Física internacional. Quien escribe recuerda los dichos de un profesor de transporte que tuvo hace unos años atrás: “título, modalidades de explotación naviera”. el profesor sacó un limón de su maletín, lo partió por la mitad y preguntó: “¿cómo se puede sacar jugo de aquí?, “de dos maneras, con una juguera y a puro tenedor”, respondió alguien en la sala. “muy bien”, dijo el profesor y añadió que “en la industria naviera también existen dos formas de obtener jugosos rendimientos”. Recuerda también el autor que a continuación de la inducción, el profesor llamó a esas dos formas de obtener jugo, “mercado de servicios Regulares y mercado de servicios irregulares”. 1.1.1. Servicios Regulares de las viejas hojas del cuaderno de quien escribe, todavía es posible rescatar la pregunta hecha por el profesor en relación a las acciones realizadas cuando se va en dirección a un paradero de micro. de acuerdo a los apuntes, un estudiante dijo: “camino y allí espero”, continuó otro diciendo “me subo y pago el pasaje” y un tercero añadió, “me bajo en el paradero que me sirve”. 1.1.1.1. Características del Mercado de Servicios Regulares Las características del mercado regular de fletes presentan bastante similitud a los relatos expuestos anteriormente. en primer término, una heterogeneidad de cargas (ninguno de los tres compañeros eran iguales), las tarifas son conocidas (se suponía que todos conocían el valor del pasaje), existencia de un itinerario conocido (la micro iniciaba su vuelta siempre desde un mismo lugar y se devolvía por allí mismo, y finalmente cumplía un rol de Servicio Público, es decir, recogía a toda persona que se lo solicitaba y que por cierto pagaba el pasaje. 242 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes P Heterogeneidad de Cargas una nave de servicios Regulares o de Línea como también se les conoce, puede transportar cargas de distinta índole, productos terminados, cargas secas, frutas, hortalizas, vehícu los, etc., incluso graneles, aunque éstos en menor medida (los graneles se relacionan con los servicios irregulares). salvo el transporte masivo de vehícu los, minerales, petróleo y grandes estructuras; todas las cargas mencionadas se transportan en contenedores de 20 y 40 piés u otras modalidades. el mercado Regular debe ser asociado al transporte de contenedores. se estima necesario referirse a las formas de presentación de la carga más utilizadas en la industria naviera: carga a granel: “conjunto de bienes que se transportan sin empaquetar, ni embalar en grandes cantidades”(4). en simple, la mercancía se presenta desprovista de envase y embalaje conocida en la industria como “bulk cargo”, propia del mercado irregular. un ejemplo típico de carga a granel es el carbón, mineral que debe ser embarcado de manera homogénea en naves especiales “cuya máquina generalmente está ubicada en popa de manera de dejar libres las bodegas al no ser atravesadas por los ejes de las hélices, en otros casos se ubica en el centro quedando tres bodegas a proa y dos a popa pasando el eje entre ellas permitiendo un mejor reparto de la carga y descarga entre distintos puertos si así conviniera”(5). independiente del tipo de distribución, lo cierto es que estos tipos de buques “bulk carriers” disponen 5 bodegas con una capacidad de hasta 10.000 tm cada una. carga Fraccionada: “es la carga que se encuentra embalada y cuyo conjunto de embalajes forman pequeños lotes”. Por ejemplo 10 pares de zapatillas (1 caja para cada par), son agrupadas en un medio de embalaje mayor (1 caja de cartón). esta última caja de cartón sería considerada carga fraccionada o “break bulk”. si por ejemplo tres de estas cajas mayores son agrupadas en un atado, este vendría a constituir un lote más grande. no obstante lo anterior, actualmente ya no se acostumbra a utilizar; por lo menos a nivel de cartonería liviana; este sistema de carga. Hoy se privilegia disponer deuna cantidad (4) extraido del blog “comunidad de comercio exterior”, artícu lo “carga a granel” de gaby morales Quezada, (5) extraído de www.aolivella.cat/Rafanell/sigLo%20XXi/.../caRbon.doc. sistema acuático 243 suficiente de cajas de cartón a fin de acomodarlas en pallets. La carga fraccionada puede embalarse también en cajones, bidones, fardos, tambores, barriles entre otros. carga unitarizada: “cabe entender por ella a la reunión de cierto número de artículos o bultos en un solo conjunto con el propósito de facilitar la manipu lación, estiba, almacenamiento, transporte o utilización posterior de su contenido”(6). este tipo de carga se divide a la vez en: carga unitarizada Paletizada: “es la consolidación de una determinada cantidad de obje tos sobre una superficie (madera de estiba) con el fin de facilitar su manipu lación y disminuir el tiempo requerido para su carga y transporte (7)”. carga unitarizada contenedorizada: “es toda mercancía cuya forma de movilización se realiza dentro de una unidad de carga llamados contenedores”. (6) extraído de diccionario logístico, www.smarttrade.cl/contenidodiccionario.php. (7) extraído del documento “Paletización”de la universidad nacional abierta y a distancia de colombia. http://datateca.unad. edu.co/contenidos/256594/256594_mod/225paletizacin.html. 244 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes P Tarifas Conocidas el mercado regular se caracteriza por contar con tarifas conocidas, es decir son prestablecidas. Lo anterior puede parecer obvio, no obstante en el mercado irregular no es así. Las compañías navieras ajustan sus tarifas preferentemente en relación al comportamiento del combustible, distancias y principalmente a la naturaleza de la mercancía. es importante que aquellos que se desempeñan en áreas o departamentos de comercio exterior soliciten cotizaciones de servicios regulares por lo menos en tres alternativas. algunas de las tarifas más conocidas son las siguientes: a. tarifas para carga FcL son aquellas para unidades completas de 20 y 40 piés destinadas para carga general (Freight all Kind). algunas empresas de transporte naviero optan por cobrar una tarifa base más recargos tales como bunker, caF, b/L Fee, cross canal entre otras. otras compañías prefieren cobrar una tarifa única que incluye gastos (all inc). b. tarifas para carga LcL (Less container Load) son aquellas que se utilizan cuando existe la necesidad de transportar lotes de carga consolidada. tomando en cuenta que el factor de estiba en el transporte acuático es 1 m3 = 1.000 Kilos, el operador aplicará su tarifa sobre la variable mayor. estas tarifas se utilizan en la actividad que llevan a cabo los intermediarios conocidos como agentes de carga (Freight Forwarders). ejemplo, si una mercancía pesa 7.086 Kilos y mide 6,8 m3 y la tarifa es us 85 t/m3, el importe a pagar será us 602,65. c. tarifas para carga Reefer son las utilizadas para el transporte de productos perecibles, por lo general en unidades de 40 piés. estas tarifas son más elevadas que las anteriores. d. tarifas para imo (8) son aquellas que se utilizan para el transporte de mercancías peligrosas. (8) imo: international maritime organization es la organización que regula y clasifica las carga peligrosas para el transporte marítimo. sistema acuático e. 245 tarifas para carga de Proyecto (Project cargo). son las que utilizan las compañías navieras y/o Freight Forwarders para el transporte de maquinarias pesadas y equipos que generalmente se utilizan en actividades con el movimiento de tierras, proyectos mineros, entre otros. f. tarifas para equipos especiales son aquellas que se utilizan para contenedores plataforma (Flat Racks), contenedores sin techo (open top), contenedores Ventilados (conair). g. tarifas para mercancías no especificadas. nos (non other specifications) La figura nro. 2 muestra un resumen de los principales contenedores utilizados en la distribución Física internacional: 246 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes P Itinerarios Preestablecidos Los servicios de línea regular; su nombre así lo dice; habla de una oferta sistemática de naves para atender una ruta o tráfico determinado. Por lo anterior, las compañías navieras cuentan con Programas de naves (schedule) en el que se indique: nombre de las naves, número de viaje, etd (Fecha estimada de salida) eta (Fecha estimada de Llegada), puertos intermedios, frecuencia de naves y tiempo de tránsito. es usual que cuando los clientes soliciten tarifas de fletes a las compañías navieras también pidan estos programas de naves. con toda esta información, y después de analizar la situación en conjunto, la empresa procederá a hacer el cierre de carga. P Servicio Público Finalmente, las compañías de línea regular ofrecen sus servicios a todo tipo de clientes sin discriminación: empresas exportadoras, importadoras, agentes de carga e incluso otras compañías navieras. este último punto es interesante. en efecto, a través de la figura del “slot charter”(9), es posible constatar evidenciar una relación proveedor/ cliente, en cuya situación ambos actores son empresas navieras. bien, se ha caracterizado el mercado Regular de Fletes, resulta interesante presentar un análisis más exhaustivo de dicha modalidad de negocio: 1.1.1.2. Clasificación del Mercado Regular de Fletes el mercado Regular de Fletes se divide en servicios Regulares conferenciados y servicios Regulares no conferenciados. sin embargo, antes de ello es necesario definir el concepto de conferencia marítima:(10) “Son las asociaciones voluntarias entre las compañías navieras (privadas y estatales) que buscan establecer una política común sobre el tráfico marítimo regulando los fletes, la cantidad y la calidad de los servicios que prestan, logrando una mayor eficiencia operativa con un sistema de frecuencias debidamente organizadas (10)”. (9) “slot charter: espacios / slots de una naviera en los buques de otras. (10) extraído de documento “conferencias marítimas del blog: Plan de exportación, http://plandeexportacion.blogspot. com/2013_09_01_archive.html. sistema acuático 247 existen ciertas disposiciones que los integrantes de la conferencia deben poner en práctica para su correcto funcionamiento, por ejemplo que las naves no sobrepasen los 15 años de uso, establecer la infraestructura necesaria y definir los servicios adicionales que se podrán brindar. Las conferencias marítimas pueden ser abiertas o cerradas. en las primeras, toda empresa del rubro puede ingresar, el único requisito es que debe ser parte de un servicio regular de fletes. sus integrantes pueden retirarse en el momento que lo estimen conveniente en las segundas, el consejo debe analizar el eventual ingreso de un nuevo participante. a manera de una mayor comprensión del concepto, se propone el siguiente caso: “Piensen en la ruta costa mediterránea / costa oeste sud américa. en el negocio, es usual el posicionamiento de naves por parte de una naviera (servicio) sobre una línea determinada (Ruta o tráfico). es común que otras compañías, (en este caso, tres), con menos buques, realicen la misma ruta que hace la que tiene una mayor cantidad de naves. ¿Qué podrán hacer estas tres compañías?, se preguntarán ustedes. unirse, esa es la solución. se trata entonces de apelar al concepto de “conferencia”. P Servicios Conferenciados son aquellos servicios otorgados por un grupo de empresas de transporte marítimo Regular que en conjunto realizan la explotación de una ruta comercial determinada. Las navieras que deciden optar por este sistema deberán ponerse de acuerdo en unificar los siguientes tres aspectos: a. el servicio Primero que todo, decir que por “servicio” se entiende al número de naves que una compañía naviera tiene posicionado sobre una ruta o tráfico determinado. La conferencia tendrá a disposición del mercado el número de naves obtenido del total de naves aportadas por cada uno de los integrantes de la misma. La conformación de un servicio homogéneo por parte de la conferencia, implica una ventaja para los usuarios pues contarán con servicios regulares, periódicos y eficientes b. el itinerario como ya se ha indicado, es el Programa de naves en el cual se indican puertos de salida, recaladas y puerto final junto a fechas estimadas de salida y de Legada, frecuencias y tiempos de tránsito. La conferencia deberá seleccionar el itinerario que recoja los intereses comerciales y operativos de la conferencia 248 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes en su conjunto. Por tanto, como en toda situación negociadora, se producirán puntos de quiebre. cabe destacar que los servicios de conferencia se caracterizan por el estricto cumplimiento de las condiciones establecidas. en consecuencia, si un futuro profesional en Logística que se desempeñe como responsable de fletes internacionales de una empresa, deberá considerar esta modalidad de transporte como una alternativa que podrá garantizar cumplimiento en las fechas de zarpe, por ende en el tiempo de tránsito, que en definitiva se traducirá en evitar quiebres de stock. c. Las tarifas siguiendo la misma línea de análisis de los dos puntos anteriores, referir que antes de la conformación de la conferencia, las navieras estaban acostumbradas a manejar sus propias tarifas. Los servicios conferenciados implican una fijación de precios que va en directa relación al espacio aportado por cada uno de sus integrantes; es decir, el aporte de naves es clave. sin embargo, dichas asociaciones no implican un mero acuerdo tarifario sino que disponen de una suerte de reglamento y de un ordenamiento administrativo cuyo objetivo es resguardar el buen desempeño de la organización y específicamente distribuir proporcionalmente de acuerdo a los aportes de espacio, el monto de lo recaudado en concepto de fletes. en definitiva, todos ganan pero también todos pierden, si así fuera el caso. La estandarización tarifaria implica una ventaja para los usuarios dado que cuentan con presupuestos de fletes fijos y razonablemente estables (la volatibilidad del precio del crudo impediría una mayor estabilidad). otra ventaja para los clientes dice relación con que la conferencia tendrá un trato igualitario para los agentes de carga. este punto es muy importante, más adelante se revisará que los clientes finales podrán acceder a tarifas de transporte marítimo ofrecidas por actores de la industria que no poseen naves. Lo interesante que estos operadores diseñaran sus precios de venta en base a las tarifas que, igualitariamente serán ofertadas por las conferencias marítimas. siempre hay otra cara de la moneda: Las desventajas para el usuario. estas principalmente tienen relación con que los usuarios tienen menos capacidad de negociación de las tarifas, considerando que económicamente hablando, una conferencia presenta características de oligopolio. tomando el número de conferencias existentes, el nivel de fletes supera al de los buques independientes, es decir armadores que no pertenecen a una conferencia. P Servicios No Conferenciados u Out Sider son aquellos que se desenvuelven en la industria fuera de la conferencia, libremente, sin obligación de cumplir con las normas de los sistemas conferenciados ya explicados. sistema acuático 249 Por lo anterior es que esta modalidad de negocio suele ser reconocido como operador de servicios regulares independientes. esto no impide que su Logística y los servicios adicionales que prestan puedan no ser eficientes. generalmente, son tan eficientes como los buques conferenciados ya que desarrollan el mismo servicio en forma sin embargo, no necesariamente respetando las condiciones pactadas con el mismo rigor que lo hace un servicio de conferencia marítima. cuentan con tarifas más económicas. a continuación, se presenta un caso en relación a la ruta antes mencionada a fin de explicar el mecanismo de las conferencias marítimas: 1.1.2. Caso de Aplicación desde génova, opera la naviera “neptuno company” que administra 5 naves que zarpan desde allí, haciendo recaladas en 5 puertos antes de arribar a Valparaíso, chile. su tarifa por teu es de 1.350 euros y hace un tiempo de tránsito de 26 días. Por otro lado, la naviera “a”, dispone de 2 naves zarpando desde Livorno con dos paradas antes de llegar a san antonio a una tarifa de 1.900 euros por teu, demorando 28 días. La compañía “b” cuenta con 3 naves que zarpan desde barcelona con destino final, coquimbo con 5 puertos intermedios, a una tarifa de 1.700 euros por teu tt 25 días, y la empresa “c” con apenas 1 nave, zarpando desde marsella con destino final el callao, con 2 paradas a un valor de e 1.500 euros con una demora de 19 días. Para una mejor comprensión de la situación se presenta la figura nro. 3 NAVIERA SERVICIO P.O.L. PUERTOS INTERMEDIOS P.O.D T.T. TARIFA X TEU neptuno company 55 génova 5 VaP 226 11.350 a 22 Livorno 2 sai 228 11.900 b 33 barcelona 5 coquimbo 25 11.700 c 11 marsella 2 el callao 19 11.500 Los máximos ejecutivos de las navieras a, b y c, deciden establecer una tenaz oposición a “neptuno company”, por lo que acuerdan dar vida a “the sailor transport”, conferencia, por la que cada una de estas tres empresas, incrementará su oferta de servicios de transporte marítimo internacional. 250 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes el nuevo panorama del tráfico costa mediterránea / costa oeste sud américa, ha quedado conforme lo indica la figura nro. 4 NAVIERA SERVICIO P.O.L. PUERTOS INTERMEDIOS P.O.D T.T. TARIFA X TEU neptuno company 55 génova 5 VaP 226 11.350 sailor transport 111 Livorno 4 sai 225 11.450 Lo atractivo de las conferencias, comercialmente hablando, es que cada una de las tres compañías navieras, podrá dar a conocer por separado que su nuevo servicio consta ahora de 6 naves sin perjuicio de informar cuál será el puerto de embarque, los puertos intermedios y el puerto final. Las mejores proyecciones de carga están en la zona adyacente al puerto de Livorno, y por ello han decidido que este sea el puerto de salida. Por otro lado, las mejores condiciones tarifarias y logísticas en destino se encuentran en san antonio, por lo que se optará porque este puerto sea el punto final de la ruta. también se acuerda que barcelona, buenaventura, y guayaquil sean los puertos intermedios. Finalmente, acuerdan una tarifa de 1.450 euros. ¿no resulta extraña tamaña vuelta para que la conferencia termine ofreciendo una tarifa más alta que el outsider?. Lo que sucede es que, conforme ya se había indicado, un servicio conferenciado implica actuar con absoluto respeto y observancia a las fechas de salida y llegada de las naves, independiente de sí estas alcanzan su máxima capacidad de carga. un servicio conferenciado además permite que los clientes accedan a tarifas preferenciales en relación a servicios de depósito de contenedores, “gate in” o “gate out”, según sea el caso. Los servicios no conferenciados en cambio, no necesariamente se apegan a los plazos pactados, si aún falta espacio que completar, esperarán uno o dos días antes de zarpar. es conveniente aclarar que un servicio “no conferenciado “bajo ningún concepto constituye una modalidad de negocio de menor relevancia que los servicios conferenciados. se trata simplemente de una forma, de una política como las navieras entienden que deben explotar una ruta determinada. Parafraseando con el ejemplo citado, es probable que la empresa neptuno company; en el contexto de un tráfico distinto al mencionado en el caso; no sea extraño observarla actuar en conferencia con otros transportistas a fin de oponer, por ejemplo, tenaz competencia a la naviera “b”. sistema acuático 251 1.1.3. Tarifas y recargos del Mercado Regular un estudiante que el autor tuvo hace un tiempo le contó que no entendía muy bien la cotización que recibió de una naviera por un servicio a Rotterdam por 1 x 40 st. el presupuesto; porque eso es una cotización de fletes; indicaba lo siguiente: Ocean Freight US 2.200 + 11% Bunker + USS 35 B/L Fee +THC US 250 Para analizar esta cotización, se requieren ciertas nociones previas de la terminología utilizada en la práctica del comercio exterior las cuales se intentarán resumir brevemente: La naviera no tenía por qué conocer en qué condiciones el estudiante había negociado con su cliente holandés. asumiendo que se había pactado en cláusula Fob, la obligación del exportador es llegar con la carga hasta el puerto y dejarla por su cuenta sobre la cubierta de la nave contratada por el importador. Lo anterior significaría que el valor de la mercancía facturada deberá incluir el valor neto de la mercancía junto a la porción que corresponde al traslado local desde su planta hasta al puerto; considerando el monto por el servicio de gruaje conducente a depositar la carga a bordo de la nave. Por lo tanto, los servicios de la naviera empezarían a correr desde que el buque ha recibido la carga a bordo en el puerto de embarque. sin embargo, no hay que olvidar que la mercancía deberá abandonar la nave en el puerto de llegada, razón por la cual alguien deberá hacerse cargo del correspondiente servicio de gruaje. ahora, si el exportador carece de experiencia en gestión logística marítimo portuaria, podrá utilizar los servicios de la naviera y no hacerse mayor problema, por tanto correspondería que cancele a la naviera los us$ 250. de tener mayor conocimiento del rubro, intentará acercarse a una empresa de estiba y desestiba que, obviamente le ofrezca una tarifa menor a los us 250. ahora bien, más allá de la decisión que adopte el exportador, lo cierto es que una vez que la carga se encuentre a bordo de la nave, el operador comenzará su gestión una vez iniciado el viaje desde el puerto de embarque hasta su arribo al puerto de Rotterdam. Por estos servicios cobrará los us$ 2.200 más los recargos de bunker y b/L. se hace necesario el referirse brevemente a esto de los recargos: bunker: el petróleo es un commodity cuyo valor de transacción internacional puede verse afectado por variaciones debido a variadas razones del escenario económi co y financiero mundial. Por lo anterior, las compañías navieras suelen cobrar un recargo adicional por eventuales alzas del crudo. es precisamente este el llamado bunker que, por lo general lo aplican en un 11% sobre el valor del flete marítimo. 252 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes biL Fee: adicionalmente, debe existir un documento de respaldo; tanto para el transportista como para el cliente; que haga las veces de contrato de transporte. este es el llamado bill of Lading y que constituye uno de los documentos más importantes de la compraventa internacional. se dice que un b/L tiene un triple carácter: “actúa como medio de prueba, acuse de recibo y título de propiedad”(11). actualmente la industria cobra por este concepto una tarifa fija, siendo uss 35 un valor que se viene utilizando desde hace muchos años. Volviendo con el caso de este antiguo estudiante, si la operación hablaba de un 1 x 40, entonces el valor total que deberá pagar a la naviera es de simplemente uss 250 en el evento que sea ella la encargada de levantar el contenedor desde la rampa de un vehícu lo al costado de la nave para dejarla a bordo de la misma. ¿Por qué, se estarán preguntando ustedes? ¿Qué pasaría entonces con el flete, el bunker y el b/L Fee?. Por supuesto que la naviera lo va a cobrar, pero al importador. La cláusula Fob de acuerdo a los incoteRms 2010 señala que es el comprador quien debe asumir los costos por estos servicios. antes de continuar, es necesario presentar las distintas alternativas de utilización de un contenedor. La figura nro. 5 muestra las 4 formas de contratación de esta modalidad de unidades de embalaje 1.1.3.1. Status de Contenedores (Ver figura Nro. 5) STATUS DE CONTENEDORES FcL / FcL door to door FcL / LcL door to Port LcL / FcL Port to door LcL / LcL Port to Port de la figura anterior (12), es posible hacer el siguiente análisis: (11) extraída de documento: tipos de conocimiento de embarque, eeni, escuela de negocios, http://export.reingex.com/bl tipos.asp. (12) Fuente: elaboración Propia. sistema acuático 253 en el primer caso, es decir FcL/FcL, el contenedor se consolidará en la planta del vendedor y su proceso inverso (desconsolidación) se efectuará en la planta del comprador. como se puede observar, esta condición podría ser aplicable al caso de la operación desde puerto chileno en dirección a Rotterdam, situación descrita unas líneas más arriba. esta es la típica condición utilizada por las compañías navieras. a continuación, se presenta un ejercicio de logística de transporte marítimo enfocado en contenedores FcL/FcL. Caso 1. Obtención de un Valor CIF: Una mirada logística FCL/FCL esta parte es muy interesante mucho, es recomendable revisar algunos conceptos que están explicados en el glosario. bien, se presenta un caso de exportación marítima: Valor en curacaví $ 15.000.000 Flete curacaví/ Puerto Valparaíso $ 110.000 X teu (Ver Abreviatura en Glosario) Prima: us 650 Flete Valparaíso / new york $ 880.000 X teu bunker 11% / 4% caF us 35 b/L Fee t/c 489,74 gruaje us$ 170 X Feu (Ver Abreviatura en Glosario) 1 x 20 1 x 40 a manera de propender a un aprendizaje significativo, el ejercicio será realizado en forma conjunta en forma conjunta. se sugiere disponer de un cuaderno, lápiz azul y rojo. en primer término y utilizando lápiz rojo, se ordenarán los incoteRms en forma secuencial. el segundo paso es incorporar entre cada uno de los anteriores, las funciones logísticas que participan en esta operación iniciada en curacaví y que concluye en el Puerto de new york. tercer paso: el costeo. 254 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes EX FACTORY US 30.628,50 (15.000/489.74) inland Freight us 673,83 (110.000 x 3/489,74) FAS US 31.302,33 (Ex Factory + FAS) tHc us 255 FOB US 31.557,33 (FAS + THC) ocean Freight us 5.390,62 (880.000 x 3/ 489,74) bunker us 592,97 (11% sobre ocean Freight) caF us 215,62 (4% sobre ocean Freight) b/L Fee us 35,00 (set de documentos) CFR US 37.791,54 insurance us 650,00 CIF US 38.441,54 (170 X 1,5) (FOB + Ocean Freight + Bunker + CAF + B/L) (dato dado) (CFR + Insurance) Nota: el conjunto de funciones logísticas (las que aparecen en rojo) corresponden a acciones o actividades propias de la llamada “distribución Física internacional, dFi. en el segundo caso, es decir FcL/LcL, el contenedor se consolidará en la planta del vendedor y su proceso inverso (desconsolidación) se efectuará en un lugar neutral, o sea, en el puerto de destino. en este caso, el exportador es responsable de cargar la unidad en su planta y será responsabilidad del transportista internacional (freight forwarder) hacerse cargo de la distribución de las mercancías a los distintos clientes en las instalaciones habilitadas en el puerto de llegada. en la tercera combinación LcL /FcL, el contenedor se consolidará en el puerto de salida y su proceso inverso se realizará en la planta del importador. Finalmente, tenemos a varios exportadores y varios importadores, LcL/LcL ambas gestiones se realizarán en el puerto de salida y de llegada, respectivamente. en el evento de requerirse embarcar cajas con repuestos con un peso d 2.098 Kilos y que miden 3,98 m3, el procedimiento sería distinto al caso anterior. ante una cotización de uss 120 t/m3.¿cuál sería el camino a seguir?. antes de responder el caso, es necesario señalar que en el transporte acuático, un metro cúbico es equivalente a una tonelada métrica, es decir 1.000 Kilos. Por lo tanto, la empresa de transporte (Freight Forwarder) cobrará por aquella unidad de medida que más le convenga a sus intereses sistema acuático 255 económi cos. si la carga pesa 2.098 Kilos, significa que se trata de 2,1 toneladas y por otro lado, cubicando 3,98 m3. el operador cobrará lo que resulte de multiplicar 3,98 por la tarifa, obteniendo un ingreso por uss 478. Por las dudas, se aplicó 3,98 dado que es un número mayor a 2,098. Para una mejor comprensión de la situación LcL/LcL, se presenta un nuevo ejercicio destinado a calcu lar Valor ciF desde la mirada de una operación de carga consolidada. Caso 2. Obtención de un Valor CIF: Una mirada logística LCL/LCL Valor en curacaví $ 25.000.000 7 m3 2.764 Kilos Flete curacaví/ Puerto Valparaíso uss 600 por cada 2000 Libras con mínimo uss 600 Prima: uss 450 Flete Valparaíso / new york uss 90 tonelada o metro cúbico bunker 11% / 4% caF us 35 b/L Fee t/c 489,74 consolidación uss 12 tonelada o metro cúbico EX FACTORY US 51.048,00 (25.000.000/489.74) inland Freight us 1.828,05 (2.764 x 2,2046) / 2000 x 600 FAS US 52.876,05 consolidation us 84,00 FOB US 52.960,05 ocean Freight us 630,00 (90 X 7) bunker us 69,30 (11% sobre ocean Freight) caF us 25,20 (4% sobre ocean Freight) b/L Fee us 35,00 (set de documentos) CFR US 53.719,55 insurance us 450,00 CIF US 54.169,55 (EX FACTORY + Inland Freight) (12 X 7) ( FAS + Consolidation) (FOB + Ocean Freight + bunker + CAF + B/L) (dato dado) (CFR + Insurance) 256 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes Nota: en un contenedor de 20 piés, es decir en un teu con una capacidad cúbica de 33 metros se pueden empacar 1.000 patinetas, o 10.000 pares de jeans, o 13.000 teléfonos inteligentes. el costo para transportarlo por unidad: una patineta us$ 1,50, un par de jeans 15 centavos, el teléfono unos 10 centavos (13). 1.1.4. Documentación del Mercado Regular bien, a esta altura se ha hecho un repaso de dos sub modalidades del servicio de línea regular en paralelo de revisar aspectos relevantes de la distribución Física internacional. a llegado el momento detenerse a conocer algunos documentos utilizados por la industria. Para el caso 1 presentado anteriormente y considerando que tanto exportador como importador están de acuerdo en llevar a cabo la operación, se deberá proceder a embarcar a la brevedad. considerando que la negociación se ha realizado en términos Fob, será el importador quien deba gestionar la contratación del flete marítimo. en simple, la naviera, en este caso su oficina norteamericana deberá poner a disposición del comprador, una cotización de servicios marítimos junto al respectivo programa de naves (schedule). Luego de analizar la situación, esta será la cronología de hechos que se irán desarrollando junto a sus respectivos documentos: Reserva de espacio: una vez aceptadas las condiciones tarifarias, el importador deberá reservar el espacio necesario en la nave y en el número de viaje de su conveniencia. en la jerga naviera, se suele decir que la mercancía debe ser “buqueada” como signo de compromiso de posterior embarque. una vez recibida esta confirmación por parte de la naviera, esta ha de designar un número a esa reserva, dando origen al llamado “booking number”. instrucciones de embarque: con la emisión del “booking number”, la naviera hará saber a su agente en chile, los detalles de la operación y la nave que ha sido seleccionada para la misma. a este procedimiento se le suele llamar “Routing order” o “shipping instructions”. nota de aviso: en efecto, después que la naviera chilena recibe las instrucciones de embarque, esta deberá extender una nota de aviso “Reminder” al exportador, indicando el número (13) extraído del documento: el problema de ser el buque más grande del mundo, http://www.bbc.co.uk /mundo/noticias/2013/10/131008_buque_carga_majestic_dimension_wbm. sistema acuático 257 de contenedor y el lugar del cual deberá ser retirada la unidad vacía para su posterior carguío en la planta del vendedor. Factura por gate out: es el documento utilizado en los depósitos de contenedores para documentar una venta de servicios de grúa que consiste principalmente en el retiro de la unidad de la zona de almacenaje para su posterior colocación sobre la rampa de un camión. Haciendo una suerte de comparación a la función de almacenamiento analizada en la unidad anterior, este cobro vendría a representar una suerte de Picking de contenedores. guía de despacho: en términos de la compraventa internacional, sólo mencionar que el exportador deberá disponer de la llamada Factura de exportación, Lista de empaque, certificado de origen y otros, situación que no es del caso ahondar. desde la perspectiva logística, sí se de mencionar al documento que ampare los productos que serán consolidados en la unidad de embalaje el cual deberá acompañar a la carga hasta que ingrese a zona portuaria. es preciso consignar que si la carga abandona la planta para dirigirse a puerto, es porque ha alcanzado la aprobación del servicio de aduanas para presentar se en Zona Primaria. en términos aduaneros, se puede establecer que el exportador, mediante su agente de aduanas ha trami tado el llamado documento Único de salida dus, Primer mensaje. conocimiento de embarque: una vez obtenido el permiso de aduana para embarcar, el cliente, siempre a través de su agente de aduanas, deberá trami tar el documento que hace las veces de contrato de transporte internacional: “el bill of Lading” o simplemente b/L. en este documento se detallaran los datos de la empresa vendedora y compradora, las características de la carga, el número de contenedor y las tarifas que; como ya fue analizado; serán pagadas por quien le corresponda, de acuerdo a la cláusula pactada. manifiesto de carga: no hay que pensar por ningún instante que este contenedor será el único que se traslade en la nave que ha sido seleccionada por el importador. Hay buques que pueden cargar maginen por un instante que esta mercancía es la única que se transportará en la nave. Hay buques que pueden cargar hasta la increíble suma de 18.000 contenedores de 20 piés (14). Por la cifra entregada, se ve que son muchos los exportadores e (14) “el majestic”, colosal buque de carga que mide casi 400 metros de largo (equivalente a cuatro canchas de fútbol), con una capacidad para transportar 18.000 contenedores de 33 metros cúbicos, es el primero de una flota de 20 comisionada por la empresa mercante danesa, maersk. 258 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes importadores que participan en un viaje cualquiera, razón por la que el naviero, se verá obligado a consolidar toda la información obrante en cada conocimiento de embarque, en un Libro maestro, llamado “manifiesto de carga”. 1.1.5. Aplicaciones Prácticas de Mercado Regular de Fletes como ya se ha dicho anteriormente, este mercado se asocia directamente al transporte de contenedores y de allí deriva la importancia de hacer referencia a unas formas de contratación de fletes marítimos. antes de presentar estas formas de contratación de fletes, es importante presentar referirse a aspectos necesarios para la comprensión de este contenido. todo sistema acuático se compone de variadas operaciones, funciones y/o actividades, no obstante, cinco son primordiales de cara a hablar de un sistema integrado y sistémi co a la vez. estos son los siguientes: Embarque - Estiba - Flete Neto - Desestiba - Desembarque que corresponden a la función 1, 2, 3, 4 y 5 respectivamente. La función 1 corresponde al proceso de dejar la mercancía a bordo de la nave en el puerto de origen. La segunda etapa corresponde a la estiba, es decir acomodar la mercancía en la nave resguardando su seguridad y la del resto. La tercera fase se da en el mar, es el flete oceánico. Le sigue el proceso inverso a la estiba, es decir la desestiba, faena destinada a liberar las cargas de la nave, soltar amarras, trincas y aparejos para finalmente proceder al desembarque, última fase. La jerga internacional suele hacer la siguiente asimi lación de dichos conceptos en la forma de: Función 1 Función 2 tHc oRigin Función 4 Función 5 tHc destination 1.1.5.1. Cláusulas de Fletamento (Liner Terms) “este término significa textualmente condiciones de línea y en consecuencia indica en sentido amplio cualesquiera condiciones que se apliquen en los buques de línea o a cargamentos parciales que operen es este régimen”(15) . (15) extraido de documento “cláusulas contractuales de carga y descarga” por Jaime Rodrigo de Larrucea http://www.rolarrucea. com/newsletter/documentos/cl%e1usulas%20contractuales%20de%20carga%20y%20descarga.pdf. sistema acuático 259 en simple, son reglas de transporte marítimo que se utilizan en la industria del mercado regular. existe la denominación beth terms que, aun significando lo mismo, se utilizan en operaciones de carga y descarga de graneles (tramps). de lo que se trata es que el naviero ofrezca a sus clientes alternativas de servicio en la cual ellos puedan elegir. en este sentido, resulta conveniente llamar a todos los actores involucrados a hacer buen uso de estas prácticas internacionales de transporte, que han sido definidas para brindar servicio a toda la comunidad logística internacional. si un exportador ha negociado Fob, se debe considerar que tal cláusula, incluso según la revisión 2010 de los incoteRms, indica que el exportador deberá disponer la mercancía a bordo de la nave, por tanto, “el fletador tiene a su cargo la obligación de ejecu tar por sí o por otros las operaciones de carga y estiba, pagando si es preciso, los costos de ejecución de tales operaciones y corriendo con sus riesgos”(16). bajo esta perspectiva, es vital que la industria naviera ofrezca una tarifa lo suficientemente ajustada al requerimiento indicado por esta cláusula de compraventa. si un cliente desea una gestión adicional por parte de la naviera, está en su derecho a solicitarla, bien por él, que lo contrate, pero de no ser así, es recomendable una cotización que utilice una cláusula de fletamento (Liner terms) lo más ajustada posible a las necesidades específicas del cliente. Las cláusulas del mercado Regular más utilizadas son: LineR: se le conoce como un servicio “gancho a gancho” en el cual el transportista marítimo (fletante) se obliga a llevar a cabo las 5 funciones ya descritas (embarque, estiba, flete, desestiba y descarga). LiFo: Liner in Free out. Las funciones del naviero se limi tan a sólo tres etapas: Funciones 1,2 y 3, las dos restantes quedarán de cargo del comprador (fletador). FiLo: Free in Liner out. el transportista se obliga a las funciones 3, 4 y 5 eximiéndose de 1 y 2. estas quedarán de cargo del exportador (fletador). 1.1.5.2. Caso de Aplicación a manera de explicar la importancia de una correcta aplicación de las llamadas “cláusulas de Fletamento”, se utilizará la cotización indicada en el caso 1 del contenido 1.1.3 de acuerdo a como se detalla a continuación: (16) extraído de cláusulas contractuales de carga y descarga por Jaime Rodrigo de Larrucea, http://www.rolarrucea.com/ newsletter/documentos/cl%e1usulas%20contractuales%20de%20carga%20y%20descarga.pdf. 260 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes Por una operación desde san antonio o Valparaíso con destino a Rotterdam para 1 x 40 piés st, la tarifa era de: ocean Freight us 2.200 + 11% bunker + us 35 b/L Fee + us 250 tHc. se había pactado Fob. en este caso, los us 250 cotizados por la naviera deberían corresponder a la suma de las funciones 1 y 2, es decir, embarque y estiba o simplemente tHc origin. sin embargo, de contar el exportador con el “Know How” necesario para rebajar este costo, ciertamente cotizará estas funciones con una empresa de “estiba y desestiba “de su preferencia, siempre y cuando el uso y la costumbre del terminal portuario lo permi ta. no se debe dejar de lado que gran parte de los terminales internacionales están concesionados a privados bajo un modelo de operación monoperador. Chile no está ajeno a esta realidad, razón por la cual los distintos concesionarios que operan en los puertos tienen mucho que decir al respecto. Por tanto, los uss 2.200 más los recargos de bunker, caF y b/L, deberán ser de cargo del importador el cual en ningún caso, deberá volver a pagar el servicio de tHc origin por los uss 250. Para una mayor comprensión del tema, ante una negociación Fob, es recomendable que el cliente importador contrate a la naviera en condiciones FiLo (Free in Liner out) en donde la cual el naviero quedará eximido de embarcar y estibar (a no ser de que el exportador diga lo contrario y por ende pague los us 250) y se obliga a realizar el flete entre puertos, desestibar y descargar a cambio de uss 2,200 más el bunker y el b/l. suponiendo ahora que más adelante el exportador nacional cotiza a su cliente en condiciones cFR (costo y Flete), lo correcto sería pedir una cotización de servicios en términos LiFo, es decir, contratar a la naviera por el embarque y la estiba a una tarifa de us 250, sin embargo, en opinión del autor, habría que descontar de los us 2.200 la fracción que correspondería a las funciones 4 y 5. es lo justo. en definitiva, ante una operación cFR, es recomendable que el vendedor contrate a la naviera en condiciones LiFo (Liner in Free out) en donde el naviero se verá obligado a las funciones 1, 2 y 3 y eximido a las funciones 4 y 5. 1.2. Servicios Irregulares es la otra modalidad de explotación naviera también conocida como “transporte en Régimen de Fletamentos” o mercado “tramps”. en este tipo de negocio es común la contratación del sólo incluya el flete sin incluir los gastos de carga, estiba, desestiba y descarga a diferencia de los buques de servicios regulares que generalmente tienen incluido estos gastos en la tarifa de flete. Por lo tanto, se debe determinar quién será el responsable de pagar esos gastos operacionales. sistema acuático 261 es el tipo de negocio naviero en el que no está preestablecido el itinerario y/o la periodicidad de las escalas. normalmente asociado a grandes volúmenes de graneles sólidos y líquidos. es importante destacar de entrada que la expresión “irregular” no implica una falta de prolijidad en la realización del servicio. es común que pueda asociarse mecánicamente una connotación de falta de legalidad o algo por el estilo, no es así, muy por el contrario, este tipo de negocio, al ser más antiguo que el mercado regular, dispone de una base jurídica tal que la hace acreedora de ser estudiada en prestigiosas universidades y centros de estudios principalmente localizados en el Reino unido. Las cuatro características claves de este mercado son las siguientes. 1.2.1. Características del Mercado Irregular de Fletes P Homogeneidad de Cargas el propósito de esta modalidad de negocio consiste en transportar esencialmente un solo tipo de carga, de bajo valor económi co no obstante, esenciales como por ejemplo, en la industria energética, proyectos mineros, etc. concretamente de lo que se trata es que el buque utilice todas sus bodegas, idealmente en un solo tipo de cargamento. como ya se había indicado las operaciones se realizan en buques llamados “bulk carriers”. P Tarifas Pactadas en este caso, las tarifas no son preestablecidas, son acordadas dependiendo de la coyuntura económica. se entiende por “coyuntura” como la oferta de espacio disponible en naves tramps y la demanda por transporte de mercancías a granel. en este juego de oferta demanda, el transportista facturará por flete, al promedio cobrado por sus competidores, y el cliente por su parte, pagará lo que indique la competencia. en economía, se dice que las “tarifas se negocian de acuerdo al mercado”. P Ausencia de Itinerarios en efecto, no hay programa de naves, el itinerario se hace en la medida que se va requiriendo. dependiendo del tipo de charter Party; temática a tratar un poco más adelante; habrán itinerarios para operaciones de ida y vuelta (Round trip) sólo de ida (one Way) o un número mayor de viajes, dependiendo de las características de la operación. P Acceso Restringido a diferencia del mercado anterior en donde transportista y cliente interactúan directamente, en este negocio el tema es absolutamente distinto. si el día de mañana les toca trabajar en una minera, en alguna empresa relacionada con celulosa, o en una 262 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes empresa exportadora de chip, deberán relacionarse con expertos en corretaje de fletes marítimos internacionales. se trata de la figura del chartering broker, especialistas en el arrendamiento de espacios y de servicios que; por las características que tienen las naves; deben realizar los puertos de embarque y desembarque. Recientemente, el autor tuvo la experiencia (2014) de capacitar a empresas del rubro hidroeléctrico, se pudo dar crédito del rol que cumplen estos intermediarios. se dice que cuando estos actúan por cuenta de la carga buscando el espacio, reciben el nombre de “cargo broker”, cuando la gestión es al revés, es decir si actúan por cuenta de la nave buscando la carga, se habla de “ship broker”. estos actores de la industria naviera, deben también encargarse de gestionar el carguío y descarguío del mineral tanto en el puerto de origen como en destino. ¿cuál es la razón de esto?. este tipo de nave, por lo general privilegia el espacio de ella para aumentar su capacidad de almacenamiento en sus bodegas, por tanto debe apoyarse con grúas y en infraestructura que debe proporcionar el puerto. en relación a las bodegas, estas, a diferencia de las naves para servicios Liner (contenedores), carecen de entrepuentes para maximizar aún más la capacidad de espacio. Ver la figura nro. 6 antes de presentar a los actores participantes del mercado irregular, es necesario señalar que esta sub modalidad de negocio naviero se mueve dentro parámetros contractuales los cuales se explican a continuación: 1.2.2. Tipos de Contratos de la Industria Naviera en General 1.2.2.1. Arriendo a Casco Desnudo es una categoría específica de contrato de Fletamento, (esta clase de fletamento es también designada como “bareboat charter”). es el tipo de contrato en el cual la sistema acuático 263 compañía naviera (arrendador) “pone a disposición –a cambio de una suma de dinero– de otra compañía, una nave sin tripu lación, a fin de que el arrendatario se haga cargo de su explotación”(17). al arrendador se le suele llamar “Fletante” y al arrendatario “Fletador”. en este tipo de contratación, el arrendatario, que también suele llamarse charteador será responsable tanto de la gestión náutica como comercial de la nave. La función náutica comprende la contratación del capitán y la tripu lación, rancho, seguro del casco, permisos, inscripción y registro de la nave, entre otros. La gestión comercial dice relación con los costos relacionados directamente con la navegación, es decir, cruces de canal, gastos portuarios, combustible, etc. no son pocos los casos en que el arrendatario simplemente desea contar con la nave por un periodo de tiempo acordado al final del cual, tendrá que devolverlo a su dueño; sin embargo, por lo general este tipo der contratación se utiliza como parte de una transacción financiera con el propósito de que el arrendatario asuma la calidad de propietario de la nave al final del periodo de la relación comercial. 1.2.2.2. Time Charter es la modalidad de arrendamiento en la que el armador (ship ownwer) se compromete a colocar el buque en manos del fletador por un espacio acotado de tiempo (tres meses, seis meses, etc.) con el propósito de acarrear productos y durante el cual éste “ostentará la explotación libre del buque por su cuenta y únicamente supeditado a ciertas exclusiones que deberán quedar claramente establecidas en el debido contrato (póliza de fletamento), entre los puertos que determine el fletador y dentro de los límites que se hayan pactado y donde el armador fletante proseguirá con sus deberes náuticos y en donde la gestión comercial quedará a cargo del fletador”(18). Lo anterior significa exactamente que el fletante, es decir la naviera dueña del buque, dejará en manos del fletador, o sea la otra naviera, la decisión de utilizar libremente el buque por su propia cuenta y riesgo durante dure el tiempo señalado en el contrato, de cara a que se efectúen los viajes que se necesiten y cargarlo con las mercancías permitidas que él estime conveniente, con observancia a las cláusulas de exclusión que disponga el contrato. en lo relacionado a la gestión náutica, la responsabilidad técnica, recaerá en el dueño del buque, es decir debe entregarlo tripu lado y con capitán, equipado, clasificado, con todos sus permisos al día, según las regulaciones internacionales. se entenderá por gestión comercial para este caso de acuerdos, a los gastos directamente relacionados con las travesías realizadas por la nave, como por ejemplo el combustible, trincaje (parte (17) definición extraída del documento “Fletamento marítimo” de Juan carlos tobares, universidad de Rosario, 2004, www. aippyc.org/intranet/...digital/fletamento-maritimop-tobares-jc.doc. (18) definición extraída del documento “Fletamento marítimo” de Juan carlos tobares, universidad de Rosario, 2004, www. aippyc.org/intranet/...digital/fletamento-maritimop-tobares-jc.doc. 264 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes de la función 2 explicada anteriormente) y destrincaje de la carga (parte de la función 3), derechos portuarios, tarifas de transferencia, recaladas en puertos intermedios, practicaje, faros y balizas, remuneración a los agentes de naves, en fin, todos correrán por cuenta del fletador. 1.2.2.3. Voyage Charter es el tipo de arrendamiento que se utiliza en el transporte de graneles. una nave es arrendada por una empresa (exportador o importador dependiendo del incoteRms pactado) a fin de que realice exclusivamente la función 3 (Flete neto) ya descrita anteriormente. el hecho de no participar en las otras cuatro funciones, se explicaría en ciertas características de la nave: esta no posee arboladura y sus bodegas carecen de entrepuentes. el resto de las funciones las realizará un tercer operador, también contratado por el exportador o el importador. se trata de las llamadas empresas de muellaje, o empresas de estiba y desestiba quienes deberán disponer del know how para ejecutar dichas tareas considerando que el terminal portuario, contará con la infraestructura necesaria para las operaciones en tierra. este contrato se caracteriza porque todas las actividades de la nave (función operativa y función comercial) quedan de cargo de la nave, es decir del fletante. el cliente, sea este el exportador o el importador, conocido como arrendatario o charteador se responsabilizará por la faena que ocurra tanto en el puerto de origen como en el puerto de destino y por ello recurrirá a la gestión que realizan los brokers, agentes ya revisados anteriormente. dichas funciones se analizarán en el contexto de las 4 etapas de un Voyage charter. 1.2.2.3.1. actores de las etapas de un Voyage charter del mercado irregular un “contrato de fletamento por Viaje”, implica un viaje, es decir de ida (one Way), o de ida y vuelta (Round trip)”. La pregunta es ¿cómo el cliente accede a los servicios del buque?. un poco más arriba se señaló que este negocio es bastante restrictivo en cuanto a su acceso. en efecto, un cliente que se maneja con graneles deberá acceder al mercado irregular a través de los ya indicados “chartering broker”. estos corredores de fletes, conocedores del negocio no solamente naviero, sino que también portuario, serán los encargados de encontrar los espacios disponibles para trasladar grandes volúmenes de carga homogénea en bodegas que carecen de entrepuentes. un bróker no es una empresa de transporte, por cierto que no lo es, no obstante se vincu la directamente con este tipo de industria. Por ejemplo, si una minera o alguna termoeléctrica, o una exportadora de chip de madera requieren los servicios de transporte marítimo, deberá tomar contacto con estos intermediarios a fin de que contacten una nave con las características apropiadas y a buen precio. sistema acuático 265 1.2.2.3.2. Las 4 etapas del Voyage charter P Etapa 1 es el viaje de la nave desde donde se encuentra hasta recoger la mercancía en un puerto determinado en el mundo. P Etapa 2 es la faena de embarque y estiba en el puerto de origen. P Etapa 3 corresponde al viaje oceánico entre dos puertos terminales (no existen recaladas). P Etapa 4 es la faena de desestiba y descarga en el puerto de destino. suponiendo que 50.000 tm de carbón se despachan desde el puerto de norfolk en la costa este de usa con destino a mejillones. La empresa norteamericana se llama XoHRy corp le vende a su cliente que tiene una de sus plantas en esta localidad del norte de chile. La operación se ha acordado en términos ciF y se ha arrendado un buque con capacidad de 10.000 tm por cada una de sus 5 bodegas. en este caso, la lógica de los incoterms se mantiene igual que en el caso del mercado regular, lo que cambia son otros aspectos que se revisarán a continuación: el exportador ha de contactar a un bróker para que este se haga cargo del diseño de la operación. dicho intermediario tomará contacto con una nave posicionada un poco más arriba del mapa, específicamente en new york, a fin de que se dirija a norfolk (Primera Etapa). en paralelo, el cargo bróker deberá hacer las gestiones pertinentes a fin de encontrar una empresa estibadora, la para que se haga cargo del embarque y la estiba en el puerto de norfolk. como ya se indicó más arriba, el bróker debe contar con la certeza que este puerto cuenta con las condiciones para tal faena (Segunda Etapa). una vez embarcada, estibada y atrincada la mercancía, esta debe trasladarse a mejillones (Tercera Etapa). es bueno detenerse un poco acá. el bróker redactará un documento que no es más que el “contrato por Viaje”, es decir, el charter Party que técnicamente se denomina “Póliza de Fletamento”. en este contrato se establecerá exactamente el tiempo que demorará la operación desde la primera hasta la segunda 266 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes etapa, de esta a la tercera y de aquí a la cuarta etapa. si se estima un día de viaje entre new york y norfolk y en la realidad sólo se demandan 12 horas, ya se estría produciendo un beneficio económi co para el buque. si se acuerda que la etapa dos durará 3 días, no obstante se realizó en 2, continúan las buenas noticias para el naviero. ahora si la póliza habla de un transit time de 18 días siendo que realmente se utilizaron 17, y si en vez de demorar 4 días la descarga en mejillones, la faena se hace en 3, es cosa de sacar la cuenta. según la póliza de Fletamento, se ha pactado un Lay time de 26 días que incluyen 7 días de Plancha. como todo estuvo a “pedir de boca” para el naviero, dado que operación se llevó adelante en 22,5 días incluyendo 5 días de Plancha real, el cliente, en este caso el exportador norteamericano recibirá un premio por el pronto despacho de la nave “despatch money”. una nave sólo gana dinero cuando está en movimiento, al estar en puerto sólo genera gasto. esta es la razón por la que los armadores acostumbren a premiar a sus clientes cuando sus naves son liberadas antes de tiempo. es natural pensar ¿qué pasaría si la situación fuera al revés?. muy simple, el cliente; el exportador en este caso; deberá pagar una multa a la naviera conocida como “demurrage” por los días en exceso. como ya se ha dicho anteriormente, este mercado se asocia directamente al transporte de mercancías a granel y de allí deriva la importancia de hacer referencia a una forma de contratación de fletes marítimos que es exclusiva de esta modalidad de negocio. en el mercado Regular se analizaron las cláusulas LineR, LiFo y FiLo. ahora se atenderá la cláusula Fio (Free in & out) la cual significa que la única obligación del naviero es responsabilizarse por la función 3. en relación a las otras funciones, usualmente el exportador se hace cargo de las funciones 1 y 2 y el importador de las funciones 4 y 5. el caso recreado anteriormente responde a esa figura, la gestión de desestiba y descarga si bien, no la cumple directamente el cliente chileno; sí la hace una empresa desestibadora contratada por el importador; responsable de que se respeten los tiempos de faenas portuarias. el cliente, es decir el comprador del carbón, deberá llevar un registro o una relación de hechos (statement of Facts) a fin de llevar un control sobre las eventuales sobreestadías a pagar a la naviera, o en relación a los también eventuales premios a recibir por lograr rendimientos antes de lo acordado según póliza de fletamento. Por todo lo dicho, puede afirmarse que en el mercado irregular los contratos de fletamento se hacen exclusivamente en condiciones Fio. en el mercado Regular de Fletes, la figura del conocimiento de embarque es incuestionable, este documento representa el contrato de transporte y quien lo porta, es quien detenta la propiedad de las mercancías obje to de la operación. sin embargo, en el mercado irregular, si bien es cierto también existe el b/L (bill of Lading), esta figura se coloca detrás de la Póliza de fletamento, la figura jurídica más importante en el servicio irregular de fletes. sistema acuático 267 1.2.3. Aplicaciones Prácticas de Mercado Irregular de Fletes un ejemplo de aplicación se encuentra en el siguiente caso: se trata de 10.000 toneladas de concentrado de cobre entre mejillones y guayaquil. La tarifa es uss 4,50 + bunker y b/L. se ha acordado cláusula ciF. ante este escenario, es usual que el exportador, a través de la asistencia de corredores de fletes (brokers), consiga a buen precio, los servicios necesarios para llevar a cabo las funciones 1, 2, 4 y 5. un simple cálcu lo indica que deberá pagar por concepto de flete oceánico la suma de uss 45.000 más uss 4.950 de bunker + uss 35 por la documentación. Las tarifas a pagar por las funciones 1, 2, 4 y 5 generalmente dependerán del manejo del negocio que tenga el bróker que actúe por cuenta del exportador. también es posible que dicho bróker se haga responsable sólo de las funciones 1 y 2 y sea otro el especialista ( contratado por el importador) el que se haga cargo de las finciones 4 y 5. 1.3. Subsistema Marítimo Nacional el referirse al transporte de carga por mar en chile implica considerar el concepto de tráfico de cabotaje el cual puede ser definido como el “transporte por mar de mercancías nacionales o nacionalizadas, o la simple navegación entre dos puntos de la costa del país, aunque sea por fuera de sus aguas territoriales pero sin tocar puerto extranjero (19)”. La palabra “cabotaje” proviene del vocablo “cabo”, lo que indica su relación con la fisonomía de las costas que le sirven de referencia a las naves que sirven una ruta determinada. Jurídicamente hablando, el cabotaje se relaciona a la navegación que atiende a puntos costeros de un territorio nacional no importando que la nave deba alejarse del litoral, como ocurre en el caso de chile que incluye a las islas de Juan Fernández e isla de Pascua, así como su territorio antártico. en chile, el cabotaje ha sido un pilar para el desarrollo de la nación, desde la época de la colonia en adelante. aun cuando el océano Pacífico baña sus costas en una extensión de más de 8.000 Kms, no ha sido obstácu lo para que hoy los principales flujos de carga general se transporten por vía terrestre. durante el gobierno del Presidente sebastián Piñera se llevó a cabo la promulgación de la agenda de impulso competitivo cuya medida nro. 18 propone “levantar la restricción legal que prohíbe el cabotaje marítimo de pasajeros y cargas a naves extranjeras con las debidas precauciones en cuanto a seguridad del servicio y tratamiento tributario”(20). el objetivo de dicha medida; según el equipo liderado por el entonces ministro de economía, es ofrecer condiciones tarifarias más convenientes a los dueños de la carga (19) tráfico de cabotaje: definición extraída de la ordenanza de aduanas, www,aduana.cl. (20) extraído de http://www.emol.com/documentos/archivos/2011/05/17/2011051714821.pdf. 268 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes que hasta este momento, sólo han optado a los servicios que por ley, pueden realizar exclusivamente las naves con bandera nacional. ante este escenario y como era lógico, las reacciones no se hicieron esperar. el gremio de los navieros nacionales, ana(21) ha representado a las autoridades de gobierno lo inconveniente de permitir el ingreso de naves extranjeras a aguas chilenas, sobre todo en términos unilaterales. algunas de las razones esgrimidas por el sector se relacionan con que la actividad marítima nacional aporta con 20.000 puestos de trabajos directos e indirectos. La cadena productiva del rubro es mucho más que el personal que labora en oficinas y a bordo, sino que también incluye a agencias, maestranzas, escuelas de formación, remolcadores, abastecedores de rancho, entre otros. todos estos actores podrían poner en riesgo sus fuentes laborales. aparte de esgrimir razones de carácter económi co y social, existen reparos que se relacionan con temas de seguridad nacional. Precisamente por este punto es que prácticamente no existen países que abran sus aguas al mundo a no ser, que se trate de una medida recíproca. La situación que ha venido viviendo el cabotaje amerita la búsqueda de una solución de alto nivel que permi ta a expedidores y recibidores de la carga a disponer de una flota interesante que navegue por la larga franja de costa del país. existen razones que justifican desarrollar el tráfico marítimo, una muy importante es el menor impacto ambiental que produce al país. Contenido 2. Subsistemas Fluvial y Lacustre 2.1. Subsistema fluvial en chile, prácticamente no existe comercio interno a través de ríos y lagos, mucho menos intercambio internacional. a nivel internacional y especialmente en el cono sur, la situación es diametralmente distinta. el sistema portuario argentino se presenta en dos grandes dimensiones, la primera relacionada con los puertos fluviales de los ríos Paraná y Río de la Plata y el otro con el litoral marítimo. en relación a los puertos fluviales, el mayor terminal de carga argentino es el puerto de buenos aires, emplazado en la ribera occidental del Río de la Plata, en un sentido “aguas abajo”. dicho terminal, aparte de ser el mayor punto de (21) ana: asociación nacional de armadores. sistema acuático 269 ingreso de mercancías provenientes de todas partes del mundo, recibe aquellas enviadas desde los países de la cuenca del Plata. el Puerto de Rosario es un puerto emplazado en río Paraná, situado a 550 km río arriba del mar argentino. La actividad del comercio por ríos en el cono sur se caracteriza por la integración física de los países que forman la llamada cuenca del Plata. en este contexto, la “Hidrovía Paraguay Paraná es el sistema fluvial formado por los ríos Paraguay y Paraná desde el Puerto de cáceres (Km. 3442), en la República Federativa del brasil, al Puerto de nueva Palmira (Km. 140), en la República oriental del uruguay, incluyendo los brazos de desembocadura del río Paraná y el canal tamengo, afluente del río Paraguay, compartido por la República de bolivia y la República Federativa del brasil. el recorrido total es de 3.400 Km. aproximadamente, y atraviesa los territorios de los países del mercosur y la República de bolivia”(22). dadas las profundidades de las aguas de algunos sistemas fluviales, es posible la utilización de naves de simi lares características a los buques utilizados en el subsistema marítimo. buenos aires y Rosario son puertos fluviales y desde allí se despachan grandes cargamentos en naves de gran envergadura, lo mismo ocurre con Hamburgo, a orillas del elba, considerado el segundo puerto más grande europa, después de Rotterdam. 2.2. Subsistema Lacustre en relación al comercio internacional a través de lagos cabe destacar el caso de las operaciones realizadas en norteamérica, entre canadá y los estados unidos. el beneficio económi co que la población involucrada y las grandes empresas obtiene de los grandes Lagos se relaciona directamente a la actividad de pesca y explotación de metales y maderas de esta extensa zona. en relación al comercio de metales y maderas, ambos países se benefician de las ventajas que se obtienen fruto de la profundidad de sus lagos, por ejemplo, el Lago superior, que une ontario y michigan, es utilizado para el comercio de metales, transportados en grandes buques diseñados para el transporte lacustre y marítimo llamados Lakers. (22) extraído del documento Programa Hidrovía Paraguay-Paraná del comité intergubernamental coordinador de los países de la cuenca del Plata, http://cicplata.org/?id=hpp_intro. 271 unidad de comPetencia ii: “Sistema Aéreo” Contenido 1. Nociones generales desde la aparición de los primeros aviones de Fuselaje ancho “Wide body” en la década de los sesenta conjuntamente con la utilización de los contenedores aéreos (unit Load device) el transporte aéreo se ha consolidado como el medio de más reciente desarrollo, y por lo tanto el más moderno de distribución más expuesta a los cambios tecnológicos. se sabe que en 1903, los hermanos Wright demostraron que era posible volar con máquinas de motor. así se inventó el aeroplano, pero tuvieron que pasar más de treinta años hasta que la aviación comercial pudiera servir al público en general. el avión es el medio de transporte más rápido y más caro al mismo tiempo, por lo que se utiliza para largas distancias intercontinentales para transportar mercancías de valor y viajes urgentes, sin embargo hoy es también usado para distancias medias, especialmente para el cruce de sistemas montañosos o zonas inhóspitas. el hecho que sea el medio de más desarrollo ha implicado en una contratación sin complejidades, con gran presencia de tecnologías y con procedimientos normalizados a nivel mundial. Las tarifas, recargos, vuelos se encuentran publicados en documentos internacionales emitidos por la iata, no obstante están a libre disposición de los usuarios a través de la Red, o bien consultando a los agentes de carga internacional. La aceptación de la mercancía para su transporte aéreo depende fundamentalmente de sus características y del tipo de avión en que se desea transportarla (mixto, carguero, convertible). Las mercancías cuya aceptación está limi tada se denominan mercancías de trato diferenciado y su inclusión en este régimen viene determinada por la seguridad del avión y de las personas, por el tamaño o fragilidad de la mercancía, y por su naturaleza (peligrosa, perecedera, restos humanos, animales vivos, etc.). el transporte aéreo de cargas, es la forma más moderna a la que podemos recurrir, es uno de los determinantes de la economía mundial y tiene más ventajas que otros medios y modos de transporte. entre las características que lo hacen especialmente atractivo destacan: a. celeridad en la entrega de la mercancía. este es un punto muy importante para los productos perecederos o mercadería que requiera transporte especial. si bien se transforma en una ventaja, esta 272 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes se presenta en términos relativos, pues la rapidez se presenta directamente proporcional al costo. en todo caso, la alta frecuencia de vuelos viene a complementar la celeridad de los envíos. en atención al tipo de algunos productos como lo pueden ser aquellos b. cumplimiento de plazos de entrega. salvo situaciones que día a día van en franca mejora; como las condiciones de los terminales de carga para el despegue y aterrizaje de aviones con mal tiempo, paralización de faenas en los aeropuertos, terminales alejados de las grandes ciudades; es altamente esperable poner una orden de compra durante un día Lunes y esperar la llegada de la carga antes del fin de semana siguiente. “Los plazos de entrega son exactos, el cliente pide que sus productos lleguen en un día determinado ya que la exportación e internación de estos es bastante ágil”(23). Hoy en día la semilla por ejemplo, es un producto muy solicitado por el mercado norteamericano razón por la que se deba utilizar el transporte aéreo dado que cumple con todos los requisitos en relación a los tiempos empleados. c. mayor economía en los gastos aeroportuarios. si bien existen gastos que se producen en los aeropuertos, estos no se comparan con los del transporte acuático. en efecto, no se utilizan grandes grúas, maquinaria pesada, huinches, etc. Probablemente el alto grado de inversión en tecnología hace que los costos sean accesibles. d. menor burocracia documental. en efecto, existen menos trámites y papeleos en relación al transporte marítimo. esta Ventaja es traspasada a los clientes que en poco tiempo ven que sus operaciones se van gestionando con bastante fluidez y eficiencia. más allá del número de documentos utilizados en la industria, hoy en día, los aeropuertos cuentan con sistemas de validación eficientes y rápidos en asuntos documentarios lo que hace más ágil y menos engorrosa la salida o entrada de productos. en relación al transporte de animales, la tarea administrativa-documental es bastante fluida pues que los almacenistas del aeropuerto trabajen coordinadamente con el servicio agrícola y ganadero hace que los tiempos de confirmación fitosanitarias y de enfermedades de los animales sea una etapa del proceso que se cumple en el menor tiempo posible. (23) expresiones vertidas por david Lemmerman. sistema aéreo e. 273 trazabilidad gran facilidad de control y seguimiento de los envíos. f. diversidad de tarifas y tasación volumétrica favorable. (1 m 3 = 167 Kilos según iata). efectivamente, más adelante se revisará una interesante clasificación de tarifas. en relación al factor de estiba, se advierte la diferencia con el transporte acuático cuya tasación volumétrica es 1 m3 = 1.000 Kilos. g. Posibilidad de adjuntar a la guía aérea la documentación comercial. es usual que la guía viaje junto con la mercancía. en efecto, las guías vuelan con toda la información de la carga adosada en un voucher que contiene todas las especificaciones sobre la naturaleza de la carga, peso, volumen, origen, etc. h. menor riesgo de la mercancía. aun cuando es el medio con menor índice de siniestralidad, en caso de un hecho lamentable las pérdidas son totales. dado que en el transporte aéreo existe menor riesgo para la mercancía que en otros modos, las primas de seguros que se aplican son más bajas. gastos de almacenaje. debido a la rapidez y fluidez del servicio aéreo de cargas, los tiempos de almacenaje se reducen al mínimo implicando una baja en los gastos derivados del almacén. dadas las características del transporte aéreo de rapidez en la entrega, seguridad, cumplimiento de horarios, etc. se puede establecer que es especialmente apto para: P Productos perecibles. P animales vivos. P mercadería de escaso volumen P industria química y farmacéutica. P Productos de compu tación, electrónicos y telecomunicaciones. P Productos de alto valor agregado. P Productos delicados. 274 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes Contenido 2. Subsistema Carga Aérea 2.1. Las compañías aéreas son empresas propietarias de aviones que puede operar con sus aeronaves, actuando como fletante en pólizas charter (contrato de fletamento) o como porteador efectivo en contratos de transporte aéreo internacional (aWb), o bien cederlos (arrendamiento) a terceros para que éstos puedan operar con ellos. es decir, su actividad es la explotación comercial del transporte aéreo de pasajeros, carga y/o correo. Para países como chile, Las compañías aéreas se han transformado en un eje fundamental para sus ventas al exterior, principalmente para aquellas que necesitan de un servicio rápido y seguro, como son los productos del mar. a pesar de lo anteriormente expuesto, “la carga aérea” sigue siendo un negocio muy estacionario, el rubro de las hortalizas y de las frutas, avalan lo anterior. en cambio el salmón, prácticamente se está despachando durante todo el año. un gran problema que afecta a las aerolíneas es el alto costo del petróleo que ha derivado en alzas en las tarifas de transporte que a la larga se han traspasado a los bolsillos del mercado exportador. otro punto clave para estas empresas es el espacio en las aeronaves. al respecto, toda carga aérea a diferencia de los pasajeros, es unidireccional, razón por la que se dificulte el control de las salidas y entradas de mercancías, razón por la cual será necesario equilibrar la salida y entrada de aviones desde y hacia el territorio nacional y viceversa. La recepción de la carga en los aeropuertos es también otro punto crítico. en efecto, dado que las compañías deben responder y ajustarse a itinerarios de muchas horas, es que las cargas son solicitadas por lo menos con 4 horas de anticipación. aun así, a pesar de estos problemas, lo cierto es que las compañías aéreas están llamadas a servir de puente entre los países del mundo. alguien dijo una vez que “somos los que estamos más lejos por lo que tenemos que ser los mejores (24)”. 2.2. Agentes de Carga Aérea (Freight Forwarders) es la figura especializada en la coordinación de la demanda de transporte aéreo con la oferta de las compañías aéreas. se trata de un operador de transporte (ot), tansitario, que comercializa la capacidad de carga de las aeronaves de los transportis- (24) Frase utilizada por alex thiermann, Presidente del comité de turismo de la cnc, en el contexto de una entrevista concedida a la revista “Logistec”. sistema aéreo 275 tas por vía aérea, captando cargas de los exportadores e importadores y realizando la consolidación de los envíos, así como los trámites administrativos oportunos ante las autoridades aeroportuarias y aduaneras. actúa como intermediario entre el exportador/ importador, y el porteador efectivo (compañía aérea), adoptando la posición de cargador frente a estos últimos. 2.3. Carga aérea 2.3.1. Concepto es común que suela utilizarse la expresión “carga aérea” para efectos de distinguirlo de otras actividades o áreas de negocios del negocio aéreo tales como el transporte de pasajeros y a la industria del courier. Las modalidades de explotación de la “carga aérea” se hace a través de dos sistemas: Regular, es decir rutas, tarifas e itinerarios preestablecidos y charter, es decir en función de las características de la operación. ambos sistemas se asemejan a los servicios de línea regular y a régimen de fletamento en el transporte marítimo. 2.3.1.1. Tarifas y Recargos Los costos y tarifas que se producen en una operación aérea serán de cargo del exportador o importador según el tipo de incoterms acordado. Para los casos en que se resuelva negociar eXW y Fca, serán por cuenta de la parte compradora y cuando se trate de cPt, ciP, dat, daP o ddP, correrán por cuenta del vendedor. se debe establecer que dichas cláusulas de compraventa internacional, se relacionan principalmente a dos aspectos de la operación: el flete aéreo internacional y los costos previos o posteriores al transporte principal. se entiende por tarifa a la cantidad de dinero que cobra el transportista, por el transporte de una mercancía (Kg./Lb.) y que está publicada al momento de emitir la guía aérea. Los criterios tomados en cuenta para la formación de las tarifas aéreas están relacionados con los costos de operación, recursos humanos involucrados, coeficiente de ocupación y el estado del mercado. 2.3.1.2. Determinación del Flete La elaboración de las tarifas de fletes de carga aérea es responsabilidad de la iata, no obstante la estimación definitiva de las mismas, considerará los puntos de vista de las compañías aéreas que son parte de la iata. Para el caso de los fletes domésticos, 276 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes las aerolíneas serán las encargadas exclusivas en la fijación de los precios, no será necesario consultar a iata. 2.3.1.3. Clasificación de las Tarifas tarifa general (general cargo Rate gcR) son aquellas utilizadas para mercancías consideradas generales y que no implican un tratamiento especial. estas tarifas se subdividen en: a. tarifas mínimas (m). corresponde a la tarifa más baja que el operador podría llegar a cobrar por una operación. se le suele llamar “tarifa Piso”. b. tarifas normales (n). corresponde a las tarifas que se aplican a cargamentos que pesan menos de los 45 kilos brutos. c. tarifas de cantidad (Q). corresponde a las tarifas que se aplican a determinados tramos de peso. ejemplo: una compañía aérea podría eventualmente ofrecer las siguientes tarifas de carga general: mínimo: us 50 - 45 Kgs: us 2,20 por Kg - + 45 Kgs: us 2,00 por Kg - + 100 Kgs: us 1,80 por Kg - + 300 Kgs: us 1,60 por Kg - + 500 Kgs: us 1,40 por Kg tarifas de clase (class Rate) son aquellas tarifas que se establecen para un tipo específico de carga, como un aumento o reducción sobre la tarifa general de carga. sistema aéreo 277 tarifas específicas (specific cargo Rate scR) una tarifa de carga establecida para una carga específica entre dos puntos e identificada por un ítem numérico. son aquellas que se aplican a un tipo de mercancía específica y en un momento determinado. Lo anterior implica que el monto a pagar será exclusivamente por esa circunstancia. en el evento de producirse un requerimiento de simi lares condiciones el cliente deberá solicitar una nueva cotización. tarifas uLds (25) son aquellas tarifas construidas para el transporte de contenedores aéreos. tarifa ad valorem es el sistema que considera el valor de la mercancía y no el volumen o peso de la misma. se utiliza en mercancías de alto valor económi co. tarifas no publicadas son aquellas que no están a disposición del público dentro del catálogo de tarifas del transportista. Las tarifas aéreas se encuentran en los libros que publica trimestralmente la iata llamados “the air cargo tariff” tact de color rojo para norteamérica y en el tact verde para el resto del mundo. en una operación cuando actúa un exportador, un importador y la aerolínea, lo lógico es que el flete lo cobre esta última. sin embargo, la realidad muestra una figura diferente: Los agentes de carga comercializan o corretean espacios de las aeronaves. tales agentes, por lo general afiliados a iata, son los encargados de cobrar el importe por la operación para que posteriormente (1 vez al mes) hagan la liquidación a las compañías aéreas como porteadores efectivos de la carga. en el caso que los participantes no son tres, sino cuatro actores, la metodología es distinta. el freight forwarder, es decir el agente de carga compra espacio a la naviera (25) uLd unit Load device. son dispositivos de embarque unitarios (contenedores) aéreos que se adaptan a las medidas del fuselaje del avión y que permiten mecanizar y agilizar su manipulación en los aeropuertos. 278 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes a cambio de la emisión de un documento que avale lo indicado. Por su parte, el agente revenderá el espacio a sus clientes a una tarifa que considere el costo más un margen de utilidad. Lo anteriormente expuesto conlleva a referirse a dos documentos muy importantes que en definitiva, constituyen un aspecto comercial de las guías aéreas: en primer término, está la master air Way bill maWb, o guía aérea madre, como se le conoce en Chile, y es el documento de transporte que emite la compañía aérea para entregarlo a su cliente, es decir el freight forwarder. en segundo lugar, se presenta la House bill of Lading HaWb, o guía aérea Hija que representa al documento de transporte emitido por el freight forwarder para entregarlo a su cliente (exportador o importador). 2.3.1.4. Recargos algunos de los costos previos o posteriores que en función del incoterm se pueden acordar con el agente de carga (Freight Forwarder) son los siguientes: P transporte previo hasta aeropuerto. es el llamado “flete interno”. más adelante se presentarán algunos ejercicios que integrarán este tipo de transporte que por lo general se conoce en la industria como “Pick up”. P despachos de exportación o importación en economías más desarrolladas es usual que la legislación de esos países permi ta que exportadores e importadores puedan recurrir a sus agentes de carga para que puedan atender el trámite aduanero (26). P gestiones documentales (certificados) Las agencias de carga podrán trami tar entre otros, certificados fitosanitarios, certificados consulares, certificados de origen, etc. existen los llamados “air terminal Handling charges (atHc) son los gastos derivados de las manipu laciones de las mercancías en los aeropuertos de origen y destino: (26) en usa, europa y países del Lejano oriente existe la figura del custom broker. son organizaciones que pueden prestar servicios de transporte internacional y aduanero sin ningún tipo de restricción. sistema aéreo P 279 air terminal Handling charges. una de las operaciones más representativas es la llamada “transferencia en el aeropuerto” airport transfer, que se entiende como el acarreo de la mercancía desde container Free station (cFs) hasta el avión. P gastos derivados de las manipu laciones de las mercancías en los aeropuertos de origen y destino. el llamado security Fee, actividad vincu lada al escaneo de la mercancía es un prototipo de manipu laciones en los terminales aéreos. 2.3.1.5. La guía aérea de acuerdo a como ya se había indicado, el negocio de la carga aérea utiliza la guía aérea (aWb), documento que hace las veces de contrato de transporte de mercaderías por avión. en ella se deben estipu lar todos los términos y alcances acordados en relación a la operación y actúa como medio de prueba sobre su recepción física por el transportista. carece de la fuerza jurídica que ostenta el b/L en tanto que se emite con carácter de “no negociable”, es decir, que su tenencia no acredita la propiedad de la mercadería; solo tendrá derecho a disponerla quien conste como recibidor de la misma. Por lo anterior, la compañía aérea no entregará el documento a quien no figure como destinatario en el campo del documento respectivo. La guía debe ser firmada por un representante de la compañía de transporte aéreo. se diferencia del trámite marítimo en que la guía puede amparar lotes distribuidos en diferentes aviones, siempre y cuando el último embarque no haya sobrepasado los 10 días después de haberse realizado la primera expedición. La guía no es válida, legalmente hablando, hasta que haya sido firmada por el cliente y/o su agente de aduanas y por la aerolínea (o su agente) y finaliza con la entrega de las mercancías al recibidor en el punto de destino que variará según sea el incoterms acordado. en relación al documento mismo que, dicho sea de paso, su diseño pertenece a la iata, se caracteriza porque su llenado sigue al pie de la letra las instrucciones emitidas por dicho organismo internacional. si bien es cierto que, el formato del conocimiento de embarque marítimo también ha sido diseñado al amparo de una convención internacional (Reglas de Hamburgo), no es tan usual el apego estricto a las instrucciones emanadas para el vaciado de información en el documento. ei texto del documento incorpora una notificación de limi tación de responsabilidad del transportista además brinda la posibilidad que; de acuerdo a lo que disponga el cliente; se consigne el valor de la mercancía obje to del transporte. 280 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes Los encargados de emitir y firmar los conocimientos de embarque aéreos son los agentes de las líneas aéreas y los agentes iata. La guía aérea se compone de 12 hojas de los cuales tres son originales. uno de ellos queda en poder del cargador (proveedor en caso de una operación de tres participantes, freight forwarder en caso de un embarque con cuatro actores). este le servirá como prueba de que la mercancía ha sido entregada a bordo de la aeronave. otro original es para la compañía aérea y el tercer original es el que viaja con la mercancía y su función será el permitir que el destinatario y/o su agente de aduanas retire las mercancías desde el terminal aeroportuario sin ningún tipo de complicación. 2.3.1.6. Caso Práctico Para contextualizar y suponiendo que si una persona vaciara el contenido de su mochila y al pesarlo resultaran 2,5 kilos, se diría que ese sería el peso neto de la mercancía contenida dentro de este popu lar accesorio. si el examen de peso de la mochila vacía arrojara 0,3 kilos, este sería el peso del envase. si se hace el ejercicio de tomar el contenido y volverlos a su lugar original, se diría que el peso legal sería de 2,8 Kilos. si esta mochila junto a otras tres de idénticas características se consolidaran en una caja mayor cuyo peso es de 0,8 kilos, se estaría ante un peso bruto de 12 Kilos. si esta última caja mayor junto a otras 99 de idénticas características son pesadas, se diría que el Peso bruto total es de 1.200 Kilos brutos. observen estas sencillas fórmu las: Peso Legal + Peso embalaje = Peso bruto Peso neto + Peso envase = Peso Legal cierta mercancía originaria de La cruz, Región de Valparaíso, debe ser trasladada al aeropuerto de santiago. aquí es donde se presenta la función logística del flete interno “ Pick Up”. de acuerdo al glosario, dicha operación terrestre concluye en cFs. Posteriormente la carga deberá acarrearse desde cFs hasta el avión “Airport Transfer”, ajustándose a la debida revisión y escaneo de la misma, “Security Fee”. una vez acomodada la mercancía con su tercer original de aWb adosado a los bultos en la aeronave, el capitán iniciará vuelo “air freight”. se trata de un viaje corto de no más de 4,5 horas en dirección a san Pablo, brasil. sin embargo, antes del despegue en santiago, se había realizado un flete desde La cruz hasta el aeropuerto a una tarifa de us 600 por cada 2000 Libras de peso con un mínimo de uss 600. La mercancía de exportación corresponde a 7 cajas de productos del agro. eL peso legal unitario de estas cajas es de 10 kilos. el peso del embalaje que ha de consolidar a estas 7 cajas es de 100 Kilos. sistema aéreo 281 de acuerdo a la información proporcionada, el peso legal total es de 70 kilos y el peso bruto total de 170 kilos. si se transforman los 170 Kilos en libras se obtendrán 374,782 libras, las que deberán ser distribuidas en 2000 libras, resultando 0,187391 libras. si este valor se multiplica por la tarifa de us 600 se obtendrá un importe de us 112,43, monto muy por debajo de la tarifa mínima establecida por la empresa de transporte terrestre (uss 600), razón por la cual el Pick up será de us 600. ya se conoce entonces que la mercancía pesa 170 kilos, ahora es el momento de revisar el tema del volumen. asumiendo que la caja mayor mide 1,5 x 0,7 x 0,35, se podrá establecer que el volumen de la caja es de 0, 3675 metros cúbicos. conforme se indicó en la caracterización del transporte aéreo, el factor de estiba utilizado según disposiciones de iata es 1 M3 = 167 Kilos La pregunta ahora es, ¿cuánto cobrará la compañía aérea desde santiago a san Pablo?. antes de responder, será necesario establecer los kilos volumétricos de esta caja. Para ello, se aplicará la fórmu la de la iata. se obtienen 61,3725 K/V. en esta oportunidad los kilos brutos (170) son mayores a los metros cúbico (61,3725 m3), por lo tanto, los primeros deberán multiplicarse por la tarifa indicada en el tramo escalonad + 100 Kgs, indicado en el contenido 1.1.3.3.2., es decir us 1,8. en consecuencia, el valor a pagar al transportista aéreo será de us 306. en relación a los recargos aéreos de airport transfer y security Fee, estos suelen ser cobrados en base a un porcentaje sobre el flete aéreo o utilizando un valor fijo. se asumirá para esta ocasión, un 16% con mínimo de us 60 para el airport transfer y us 40 por security Fee. La emisión de documentos (aWb) será de us 25. Resumiendo: Pick up (curacaví / aeropuerto cFs) us 600 airport transfer / avión us 60 security Fee us 40 air Freight us 306 aWb us 25 total amount us 1.031,00 282 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes Contenido 3. Subsistema Courier 3.1. Concepto “Persona natural o jurídica que presta servicios de transporte internacional de documentos urgentes o pequeños paquetes expresos, bajo la modalidad puerta a puerta (empresas de correo rápido, despacho aduanero de envíos urgentes, correos paralelos o servicio expreso internacional)”(27). otra definición dice que el servicio de courier consiste en “el envío de documentos o paquetes de un tamaño y/o peso limi tado a un determinado costo, que puede ser distribuido a nivel nacional e internacional según lo requiera el cliente”(28). 3.2. Características del Courier el subsistema courier se caracteriza por su velocidad, seguridad, especialización y personalización de los servicios entregados a sus clientes. entrega servicios de correo postal o paquetería, el cual es usado por organizaciones que no les interesa pagar un servicio considerado alto si por ello aseguran que el transporte lo realice una empresa especializada. Las empresas que se dedican a este negocio cuentan con oficinas establecidas a nivel nacional; las cuales disponen de recursos humanos debidamente entrenados para asistir a sus clientes en cualquier situación vincu lada al servicio courier. sin duda, el servicio de courier se caracteriza por contar con una amplia cobertura doméstica e internacional. este tipo de empresas garantiza seguridad a sus clientes durante el envío de sus productos o documentos, gracias a los sistemas de tracing y tracking a los cuales sus clientes pueden acceder. Las empresas utilizan como estrategia comercial, otorgar sin costo el embalaje de sus envíos por vía courier a fin de resguardar los intereses de sus clientes. cada encomienda o mensaje enviado dispone de una identificación de código de barras individualizada a fin de facilitar el reconocimiento en breve lapso de tiempo en el sistema informático. se pueden hacer envíos por hasta 30 kilogramos. La recogida a domicilio implica un costo adicional al cliente. (27) extraído del documento: Procedimientos del módulo de control de carga del sistema integrado de comercio exterior s i c e http://www.aduanas.gob.pa/manual%20de%20control%20de%20carga%20-%20explorer.html. (28) extraído de xtraehttp://courier-pits.blogspot.com/2011/09/definicion-del-servicio-de-courier.html. sistema aéreo 283 3.3. Propósitos del Courier el servicio de courier va dirigido no solo al público en general, sino también a las entidades financieras, instituciones del estado y entidades privadas que quieran realizar envíos de forma rápida y segura; y quienes busquen en una empresa courier 100% calidad en el servicio y efectividad en sus funciones. La actividad del courier con su característica de respeto irrestricto a plazos definidos, responde a las demandas de sistemas de producción moderna y a los métodos de distribución como el “Justo a tiempo” Jit y a los modelos de gestión de negocios “build to order”, estrategias que tienden a la reducción de los costos totales a través de toda la cadena de suministro. es así entonces que esta modalidad de transporte aéreo ha pasado a convertirse en actor clave para el manejo de las existencias, problemática analizada en la unidad de aprendizaje ii. en efecto, gracias a la industria del courier se produce un ciclo virtuoso desde entregas más rápidos por ende mantenimiento de los stocks por menores lapsos de tiempo, reduciendo el volumen de los mismos conserva el inventario por mucho menos tiempo y así se reduce el nivel promedio de éstos y el costo financiero de almacenarlos aparte de liberar espacio. Por tales razones, esta industria se perfila como preferida para sectores relacionados a las telecomunicaciones, banca, y productos farmacéuticos. en términos de valor agregado a su producto principal, el transporte, el courier no se ha quedado atrás. destacan en este sentido, la gestión de órdenes de compra tipo “Pick and Pack”, servicio de reparación y devolución, trazabilidad y reabastecimiento de partes y piezas,”call center”, almacenamiento, búsqueda e incluso compra de productos entre otros servicios adicionales. La industria de servicios de transporte expreso contribuye al desarrollo económi co y social de los países, gracias a la expansión comercial internacional impulsada por ella, con la promoción de las inversiones extranjeras y la creación de fuentes de trabajo, que en chile alcanzan a más de 3.000 empleos directos. además la industria facilita la expansión de la exportación de valor elevado que hace un importante aporte a la balanza de pagos de un país, agiliza la importación puntual y eficiente de bienes de capital, piezas y materiales para el montaje o el procesamiento de bienes de exportación. entrega también un acceso eficiente a la cadena de abastecimiento mundial, cada vez más esencial para la competitividad de las empresas individuales y nacionales. un tema de mucha relevancia es la promover la oportuna liberación de las mercancías. en simple, el courier establece excelentes canales de comunicación con organismos de fiscalización de cara a hacer más expedita la tarea de la internación de las mercancías que llegan al país y de facilitar el trámite aduanero de exportación. en líneas precedentes se hizo referencia a ciertas mercancías cuya aceptación está condicionada a cierto trato diferenciado y que su aceptación en la aeronave depende 284 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes de la no exposición a riesgos para las personas, la mercancía y el avión. en efecto, se trata de las mercancías catalogadas como “Peligrosas”. 3.4. Mercancías Peligrosas “es toda aquella que presente un riesgo para la salud de las personas, el medio ambiente o la seguridad pública, sea que se encuentre en la naturaleza o se produzca mediante cualquier proceso”(29). en términos simples son aquellas sustancias que al ser transportadas por cualquier vía de transporte pueden constituir una amenaza riesgo para la salud humana, la seguridad, la propiedad pública y/o privada, clasificándose en distintas clases de acuerdo a su naturaleza y especificaciones. este concepto de mercancía peligrosa propone dos elementos constitutivos: uno de carácter subjetivo, en efecto todo tipo de material y/o producto puede ser fuente de riesgo, y una dimensión objetiva, compuesta distintas variables técnicas; su composición química y factores físicos ambientales; que asociados a dichas variables, podrían producir reacciones de riesgo para el entorno en general. aun existiendo un riesgo latente, no implica que dichas mercancías no puedan ser transportadas, de hecho no existe prohibición de que se realicen tales operaciones de transporte por el contrario, su transporte siempre y cuando se verifique un irrestricto apego a ciertas circunstancias y condiciones. este es un elemento clave en la distribución Física de mercancías, razón por la cual constituye una problemática de constante revisión, actualización y difusión de la normativa vigente y sus procedimientos de gestión operativa. 3.4.1. Clasificación de Mercancías Peligrosas (30) existen 9 clases de mercancía peligrosa. cada una de ellas se desagrega en sub clases a saber: Clase 1. Explosivos 1.1. substancias y artícu los que tienen riesgo de explosión en masa. 1.2. substancias y artícu los que tienen riesgo de proyección pero no un riesgo de explosión en masa. (29) extraído del documento: “el transporte terrestre de mercancías Peligrosas en meRcosuR”, 2001, http://www.mtop.gub. uy/documents/12377/31566/cartilla+meRcosuR. (30) extraído de documento “clasificación de mercancías peligrosas según onu, http://es.slideshare.net/miurikatovar/clasificacinde-sustancias-peligrosas-segn-onu-15329414. sistema aéreo 285 1.3. substancias y artícu los que tienen riesgo de incendio, y riesgo de explosión menor o riesgo de proyección o ambos, pero no riesgo de explosión en masa. 1.4. substancias y artícu los que no presentan un riesgo significativo. 1.5. sustancias muy insensibles que tienen riesgo de explosión en masa. 1.6. artícu los extremadamente insensibles que no tienen riesgo de explosión en masa. Clase 2. Gases: Comprimidos, Licuados o Disueltos a Presión 2.1. gases inflamables. 2.2. gases no inflamables. 2.3. gases tóxicos. Clase 3. Líquidos inflamables un líquido inflamable (clasificación 3) supone un líquido que tiene un punto de inflamación de no más de 60.5°c (141°F), o cualquier material en fase líquida con un punto de inflamación de 37.8°c (100°F) o superior, que es calentado intencionalmente y propuesto para transporte o transportado en su punto de inflamación o por encima de éste en un empaque a granel. Clase 4. Sustancias o Sólidos Inflamables 4.1. sólidos inflamables. 4.2. sustancias propensas a combustión espontánea. 4.3. sustancias que en contacto con agua despiden gases inflamables. Clase 5. Sustancias oxidantes (agentes) y Peróxidos Orgánicos 5.1. sustancias oxidantes (agentes) por producción de oxígeno aumentan el riesgo y la intensidad del fuego. 5.2. Peróxidos orgánicos - la mayoría arderán rápidamente y son sensibles al impacto o la fricción. 286 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes Clase 6. Sustancias tóxicas e infecciosas 6.1. sustancias tóxicas. 6.2. sustancias infecciosas. Clase 7. Sustancias Radioactivas toda cantidad de bultos con contenido radioactivo que tenga la etiqueta iii-amaRiLLa (Lsa-iii). algunos materiales radioactivos en “uso exclusivo” con materiales radioactivos de actividad específica baja no tendrán la etiqueta, pero se requiere el cartel de RadioactiVo. Clase 8. Corrosivos Para los fines de esta sección del capítulo, “materiales corrosivos” (clasificación 8) supone un líquido o un sólido que causa la total destrucción del grosor de la piel humana en el sitio de contacto dentro de un período de tiempo específico. un líquido que tiene un alto índice de corrosión en acero o aluminio también es un material corrosivo. Clase 9. Diversos artícu los y sustancias peligrosos (Contaminantes marinos que no son de naturaleza peligrosa de otra manera están listados en la clasificación 9) un material que presenta un riesgo durante el transporte pero que no entra dentro de la definición de cualquier otra clasificación de riesgo. esta clasificación incluye: a. cualquier material que tenga una propiedad anestésica, nociva u otra simi lar que pudiere causar molestia o incomodidad extrema a un miembro de la tripulación de vuelo como para impedir la realización correcta de las funciones asignadas; o b. cualquier material para un material de temperatura elevada, una sustancia peligrosa, un deshecho peligroso o un contaminante marino. 287 unidad de comPetencia iii: “Sistema Transporte Terrestre” Contenido 1. Concepto “el transporte terrestre es el transporte que se realiza sobre la superficie terrestre. La gran mayoría de transportes terrestres se realizan sobre ruedas. es el transporte primitivo del ser humano en la actualidad se usan más que nada los transportes terrestres debido a que es más rápido viajar por las carreteras, pero al mismo tiempo contaminan. Los seres humanos los usamos para ir de un lado a otro mucho más rápido, sobre todo si es llevar productos de un lugar a otro”(31). 1.1. Características Las principales ventajas del transporte por carretera son su capacidad de penetración a lugares recónditos. de ahí que hace muchos años he instaurado en mis clases el dicho que “el transporte terrestre es el único medio de transporte por sí mismo, capaz de otorgar un servicio “door to door”. en efecto, su flexibilidad, derivada de la existencia de vehícu los adaptados a todo tipo de cargas y volúmenes (semirremolques, camiones – silo, rampas para contenedores, camiones aljibes, camiones con baranda, etc.) su rapidez, y la facilidad con que pueden coordinarse con otros medios explicaría por qué es tan utilizado en el transporte multimodal. el principal inconveniente que presenta el camión es el de un costo elevado cuando se trata de distancias considerables o de grandes volúmenes a transportar aparte de los sobrecostos originados por las congestiones en el tránsito, las condiciones del clima y eventualmente la contingencia política (paralizaciones). 1.2. Propósitos Los grandes objetivos trazados en la actividad del transporte por carreteras están dados por: (31) definición extraída de documento: Planificación del transporte escrito por el ingeniero sergio navarro Hudiel, de la universidad nacional de ingeniería, nicaragua, http://modosdetransporte.wikispaces.com/space.template.transporte+terrestre. 288 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes • Optimizar los niveles de servicios a los clientes. • Añadir valor a clientes y usuarios a través de los servicios de transporte y distribución. • La racionalización de las cadenas de distribución a través de una correcta planificación de operaciones. • La minimización de los ciclos de tiempo acostumbrados de la distribución. Contenido 2. Costos del Transporte Carretero Los costos del vehícu lo de transporte terrestre se pueden agrupar en fijos y variables. Los fijos son los de menor cuantía y entre los más relevantes se encuentran los seguros, amortizaciones, remuneraciones de los conductores, depreciación entre otros. Por otro lado los costos variables tienden a ser altos, dado a que la construcción y el mantenimiento de las vías de tránsito se cobran a los usuarios en forma de impuestos de combustible (impuesto específico en chile), peaje e impuestos por la relación de peso kilometraje; Los costos variables en el transporte terrestre deben calcu larse por kilómetro recorrido. algunos de los más significativos son el combustible (petróleo), aceite, llantas, peajes. Los usuarios deben exigir de los transportistas por carretera cotizaciones que contemplen los siguientes aspectos: a. Valor de la tarifa por unidad de carga. se puede cobrar por camión completo, por peso o volumen. b. tipo de vehícu lo que se utilizará. camión “cama baja” con rampa, con baranda, etc. c. seguro que aplica. independiente de los seguros propios de la compraventa, los clientes prefieren a las empresas que exhiben pólizas de seguro por los camiones y por la carga transportada. d. tiempo de tránsito. número de días utilizado en la operación. e. condiciones de seguridad y control de trazabilidad. Hoy por hoy uno de los puntos más importantes a la hora de la contratación de servicios de transporte. sistema transporte terrestre 289 Los clientes ingresando a la página Web de la empresa pueden realizar tracking y tracing de sus envíos y/o compras. f. condiciones de pago. adelantado, una vez realizado el servicio, un mix de ambos, etc. g. documentos exigibles. Permisos para operar Contenido 3. Tipos de Equipos a. camiones son vehícu los de carga que, sin sobrepasar un límite, tienen gran espacio; son utilizados en tareas de gran escala cuya capacidad y fortaleza los hacen imprescindibles para transportar carga mediana. es el típico camión ¾. b. camiones de carga exigentes diseñados especialmente para el trabajo más pesado y de mayor exigencia; denominados de aguante y durabilidad para las tareas pesadas; y versátiles para labores rudas frente a la carga y su transporte. estos equipos son los que permiten mayor retorno a quienes invierten en ellos. aquí están los camiones tolva c. tractocamiones son aquellos utilizados para soportar y arrastrar semirremolques y remolques, acoplados (rampas) con mecanismos de articu lación. este camión es el típico “choco” como se le llama en la jerga del transporte por camiones. sirven para transportar grandes cantidades de carga y se utilizan también para trasladar contenedores (1x20´ o 2x40´). su utilidad radica básicamente en el aprovechamiento del espacio. están diseñados para la movilización en rutas urbanas, a pesar de ser robustos; se utilizan para el uso exclusivo de envíos y acarreos grandes, y como cama baja para maquinaria. d. camión Frigorífico es un camión de contenedor hermético cuya estructura del tanque está hecho de placas de sellado que se compone de una de compuesto plástico, vidrio epóxico y espuma de poliuretano materiales de protección al calor. Puede transportar los alimentos congelados, productos lácteos, verduras y frutas frescas, medicamentos, vacunas, etc. 290 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes e. semirremolque de cama baja son los equipos especialmente diseñados para el transporte de grandes instalaciones mecánicos, carga a gran escala, maquinaria de construcción de autopista, tanques de gran tamaño, contenedores extra-altos, así como todo tipo de productos de acero. en la jerga son conocidos como camiones para la carga de proyecto. esta semirremolque adopta la estructura grande de cuello de cisne y cuenta con piso de carga bajo. están fabricadas en acero de alta resistencia Q345, ofrece características de alta resistencia y puede cargar más. 291 unidad de comPetencia iV: “Sistema Ferroviario” Contenido 1. Generalidades La vía o el camino creado a partir de dos carriles dispuestos de forma paralela que permiten el rodaje de un tren, recibe el nombre de ferrocarril. el material utilizado para la creación de estos carriles suele ser el hierro; de allí el nombre de ferrocarril. el concepto no sólo se emplea para nombrar al camino de rieles, sino que también se usa para referirse al tren (el medio de transporte que se forma con varios vagones arrastrados por una locomotora) y a la infraestructura y equipamiento que permiten el desarrollo de este medio de locomoción. 1.1. Características Los trenes por su gran capacidad de transporte, son quienes compiten con la industria naviera. también es destacable su grado de penetración. en europa y usa es particularmente notable observar que los ferrocarriles tienen líneas de trazado (ramales de conectividad) desde las propias instalaciones de las empresas. también el transporte ferroviario es altamente flexible pues presenta todo tipo de vagones y es cada día más fácil de realizar seguimiento a las operaciones de traslado debido al alto nivel de sofisticación en el manejo informático de las mismas. su principal desventaja está dada por el gálibo internacional (dimensión máxima del vagón y su carga) y por el ancho de la vía, la cual puede variar entre los diferentes países. tiene escaso efecto contaminante. Contenido 2. Situación del sistema ferroviario en Chile en relación al grado de participación del ferrocarril en el sistema transporte de carga en chile y considerando su aplicación se basa para el traslado de grandes volúmenes, los ferrocarriles chilenos tienen la participación modal que les corresponde de acuerdo a la realidad económica del país. actualmente, no se vislumbra un sector donde el sistema ferroviario pueda incrementar sustantivamente sus. siendo que el transporte de carga surtida en contenedores representa un nicho de mercado potencialmente interesante, hay que decir que dichas unidades de embalaje son utilizadas mayoritariamente en 292 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes operaciones de compraventa internacional y su utilización en a nivel local, necesitaría de cambios estructurales en la logística aplicada a productos de muy variada naturaleza. en relación a situaciones experimentadas en norteamérica, europa e incluso en países vecinos, los volúmenes transportados en chile son muy bajos y por tanto, este no sería el momento propicio para hacer importantes inversiones y cambios operacionales que requerirían. en relación a líneas de desarrollo del sector, hay que decir que existe bastante interés en promover proyectos a mediano plazo relacionados con la industria forestal y la minería. al respecto, sólo indicar que conforme a informaciones recibidas desde empresa Portuaria Valparaíso ePV, se estaría trabajando en proyectos tendientes a aumentar la participación de la carga ferroviaria en dicho terminal. ambas industrias, minera y forestal, son clientes tradicionales del puerto, por tanto habría una razón para pensar que estos proyectos de expansión del sistema ferroviario puedan convertirse en una realidad. Habrá que esperar. 293 unidad de comPetencia V: “Sistema Portuario Nacional, Multimodalismo y Plataformas Logísticas” Contenido 1. Sistema Portuario Nacional SPN 1.1. Concepto “es el conjunto de personas naturales, entidades públicas o privadas, instalaciones portuarias con bienes inmuebles y muebles que se destinen a su servicio, infraestructura y todo aquello relacionado directa o indirectamente con las actividades portuarias dentro del territorio nacional. es parte de la cadena logística del transporte, contribuyendo al desarrollo económi co y social nacional, mejorando el nivel de vida de la población, prestando servicios de calidad con valor agregado, competitivos, eficientes, eficaces, oportunos, confiables, sostenibles y seguros. está integrado por recursos humanos calificados y competentes (32)”. de la definición anterior se rescatan algunos actores, públicos y privados que serán analizados a través del caso de Puerto de Valparaíso. Los participantes son los siguientes: empresa Portuaria Valparaíso ePV, servicio nacional de aduanas, servicio agrícola y ganadero, los concesionarios terminal Pacífico sur tPs, Zona de extensión apoyo Logístico ZeaL, terminal cerros de Valparaíso tcVaL, agentes de aduanas, compañías navieras y/o sus agentes, empresas de transporte terrestre. ciertamente los escenarios han ido cambiado, la concepción de actividad portuaria ya no fue la misma, sobre todo a partir de 1997 año en que, bajo la ley 19.542 los doce puertos estatales administrados por emPoRcHi fueron transformados a empresas autónomas. se crean entonces las empresas portuarias de arica, iquique, antofagasta, coquimbo, Valparaíso, san antonio, talcahuano san Vicente, Puerto montt, Puerto chacabuco y austral. específicamente empresa Portuaria de Valparaíso se crea en 1998 y en agosto de 1999, tuvo lugar la licitación por la que se adjudicó la concesión por 20 años del terminal nº 1 del puerto de Valparaíso. (32) extraído de Plan de desarrollo Portuario d.s. nro. 006-2005 -mtc. 294 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes 1.2. Propósitos Los objetivos trazados por ePV deben ser entendidos en el contexto del actual modelo de gestión portuaria imperante no sólo en Valparaíso sino que en el resto del país. se trata del “modelo lanlord” el cual ePV representa a la propietaria del lugar físico donde se emplazan los terminales portuarios, cuya operación es entregada a privados bajo un sistema de concesión, es decir, los concesionarios son monooperadores de los terminales, mientras que la estatal asume un rol administrador y de “autoridad portuaria”. de ahí hablar entonces de concedente y concesionarios. bajo este modelo de gestión; por cierto muy acorde con los tiempos de hoy; ePV tiene como objeto la administración, explotación, desarrollo y conservación del puerto de Valparaíso y sus terminales, de acuerdo a lo que indica la ley 19.542. en este sentido y para cumplir su obje to, ePV ha concesionado la operación de los terminales de Puerto Valparaíso a dos empresas privadas, terminal Pacífico sur s.a. (tPs) que comenzó a operar el terminal 1 (sitios 1, 2, 3, 4 y 5) en enero de 2000 y terminal cerros de Valparaíso (tcVaL) que inició la operación del terminal 2 (sitios 6, 7 y 8) en diciembre de 2013. Por otro lado, como una manera de aumentar la productividad de sus terminales, en el 2007 adjudicó la concesión de una infraestructura desarrollada a 11,6 km del puerto llamada Zona de extensión de apoyo Logístico, ZeaL, a la empresa ZeaL sociedad concesionaria s.a., la que inició sus operaciones en mayo de 2008. 1.3. Rol de Empresa Portuaria Valparaíso Para realizar la coordinación entre los actores logísticos involucrados en el tránsito de las cargas, ePV ha desarrollado un sistema de información llamado en el 2008 si-ZeaL. actualmente se conoce por siLogPoRt. a través de ese sistema ePV controla el flujo de los camiones hacia y desde los terminales e interconecta a los involucrados en los procesos de las operaciones de comercio exterior. Podría establecerse que esta es la función más operativa de ePV. el diseño del sistema se hizo en ePV y su desarrollo se encargó vía licitación a un partner tecnólogico, que se la adjudicó indRa. el sistema es de propiedad de empresa Portuaria Valparaíso y al día de hoy es la instancia de comunicación con el servicio agrícola y ganadero y el servicio nacional de aduanas. otro papel que lleva a cabo ePV es cuidar la competitividad del puerto y para ello es crucial el desarrollo de infraestructura. Por lo anterior, provista de un plan de desarrollo ad hoc que, en definitiva, constituye una agenda de trabajo destinado a establecer, por un lado, los requerimientos portuarios no sólo de una ciudad sino que de una región clave en el desarrollo del comercio exterior de chile y, por otro, aquellas de una ciudad cuya población desea acceder al borde costero, disfrutar de sus espacios, mantener sistema Portuario nacional, multimodalismo y Plataformas Logísticas 295 su patrimonio y atraer al turismo. en simple de lo que se trata, es de una vez por todas lograr la convergencia de los planes reguladores de la ciudad con los propósitos de crecimiento del puerto, en definitiva llevar a Valparaíso a una calidad genuina de ciudadPuerto. en este contexto, actualmente tPs; su concesionario más antiguo; se encuentra desarrollando un proyecto de extensión del frente de atraques 1-2-3 del terminal 1 en 120 metros, dejándolo en 740 mts. lo que le permitirá recibir 2 buques post-panamax de 335 mts. de eslora aproximadamente. dicho proyecto debería terminar a fines del 2015 o a principios del año siguiente. Por su parte, tcVaL está en proceso de aprobación de su estudio de impacto ambiental para llevar a cabo la expansión del terminal 2, que le agregará 9 has, con un frente de atraque de 725 metros. ePV también está afinando proyectos relacionados con la accesibilidad a los terminales para eliminar interferencias entre ambos y el cruce con peatones en el muelle Prat. en relación a las operaciones de los concesionarios, tal como se ha explicado anteriormente, estos tienen la misión de realizar los procesos de transferencia de cargas de importación y exportación. en el caso del terminal 1, tPs se especializa en carga contenedorizada, mientras que el terminal 2, con la infraestructura actual se especializa en carga fraccionada que se maneja en los tres sitios de atraque de la denominada zona de “espigón”. esto en el futuro cambiaría de concluirse el proyecto de expansión liderado por tcVaL, de esta manera, el espigón continuaría administrando carga fraccionada y la nueva infraestructura se especializará en carga contenedorizada. además pueden ofrecer servicios de valor agregado a la carga tales como, consolidado/desconsolidado y almacenaje. sin embargo, dado que en este momento el principal foco de los concesionarios es optimizar el espacio de cara a aumentar las operaciones de transferencia, dichos servicios de valor agregado no son lo prioritario en estos momentos. en el caso de ZeaL, su función es contar con la infraestructura y disponibilidad para atender a los camiones que ingresan con cargas que serán inspeccionadas por los organismos pertinentes y/o esperar el llamado de los terminales para su ingreso. 1.4. Otros actores de la comunidad logística portuaria 1.4.1. Terminal Pacífico Sur TPS es el nombre del Joint Venture creado en octubre de 1999 impulsado por inversiones cosmos Ltda. del grupo ultramar y la empresa alemana HHLa, Puerto de Hamburgo. 296 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes el primero de enero del año 2000, el primer concesionario de ePV inició la administración del terminal nº1 de Valparaíso, definido para la atención de buques porta contenedores y multipropósito. tPs dispone de 14,62 hectáreas, donde se emplazan cinco sitios de atraque con una longitud total de 1002,7metros. con esta infraestructura, terminal Pacífico sur está capacitado para atender casi el 90% del tonelaje movilizado por este puerto. 1.4.2. Zona Extensión Apoyo Logístico ZEAL ePV en su afán de terminar con el nivel de congestión al interior del puerto y con ello y con ello aumentar la productividad de los terminales de Puerto Valparaíso, es que desarrolla la Zona de extensión de apoyo Logístico ZeaL, la cual entregó en concesión por 30 años a Zeal sociedad concesionaria s.a. en 2008. dicha infraestructura cuenta con superficie de 37 hectáreas, de las cuales 25 se entregaron construidas y 12 para su posterior ampliación y permitió incrementar la competitividad del Puerto, equipamiento y prestación de servicios básicos en las 29 hectáreas de la Zona extensión de apoyo Logístico (Zeal) de Puerto Valparaíso a fin de incrementar la competitividad del Puerto, a través de una eficiente conectividad vial, integración con las zonas de respaldo en curauma - Placilla. 1.4.3. Terminal Cerros de Valparaíso TCVAL empresa Portuaria Valparaíso adjudicó en abril de 2013 a oHL concesiones, la explotación del terminal 2 del puerto. en octubre del mismo año, oHL nombra a la sociedad concesionaria como “terminal de contenedores cerros de Valparaíso” tcVaL. como ya se ha indicado, dicho terminal comprende tres sitios de atraque en los cuales actualmente se atiende carga fraccionada. a través de la realización de los proyectos ya informados, en un futuro tcVaL mantendrá su ocupación en este tipo de mercancías, sin perjuicio de ingresar al tipo de carga contenedorizada. 1.4.4. Servicio Nacional de Aduanas SNA es el servicio Público encargado entre otras funciones de contingencia actual, fiscalizar el ingreso y egreso desde y hacia el país de personas, bienes y servicios. dichos propósitos se enmarcan en el denominado principio de la “Potestad aduanera”, en la cual aduana puede dar cumplimiento a su mandato legal. sistema Portuario nacional, multimodalismo y Plataformas Logísticas 297 1.4.5. Servicio Agrícola y Ganadero “es el organismo oficial del estado de chile, encargado de apoyar el desarrollo de la agricultura, los bosques y la ganadería, a través de la protección y mejoramiento de la salud de los animales y vegetales”(33). 1.4.6. Asociación Nacional de Agentes de Naves ASONAVE es la organización gremial que reúne a las empresas que representan a empresas de compañías navieras nacionales o extranjeras. 1.4.7. Agencias de Aduanas son los agentes auxiliares de la función aduanera. actúan como intermediarios entre el mercado exportador-importador y el servicio nacional de aduanas. gremialmente hablando, dichas organizaciones están organizadas a través de la cámara aduanera de chile y la asociación nacional de agentes de aduana, anagena. Contenido 2. Sistema Multimodal 2.1. Concepto se define como el movimiento de mercancías utilizando dos o más modos de transporte, cubierto por un contrato de transporte multimodal, entre lugares distintos. existe también el transporte intermodal el cual posee una connotación más bien operativo comercial y que da cuenta del uso del contenedor sacando partido de las ventajas de cada medio de transporte sin manipu lar la mercancía. La literatura especializada indica que el intermodalismo implica la existencia de dos o más modalidades de transporte, uno o varios transportistas, uno o más documentos de transporte, no obstante un solo organizador de la operación, aunque no necesariamente responsable de la totalidad de la operación. Hay quienes le han bajado el perfil a la discusión acerca de la diferencia entre transporte multimodal e intermodal suscribiendo que el primero, no es más que transporte intermodal con existencia de un solo responsable, es decir el operador de transporte multimodal otm. (33) definición extraída del sitio web del sag. http://www.sag.cl/quienes-somos/que-es-y-que-hace-el-sag. 298 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes 2.2. Grado de impacto del sistema multimodal Para una mejor comprensión del concepto de multimodalismo, es útil reconocer que se trata de una actividad logística utilizada principalmente en europa, estados unidos y el Lejano oriente, situación contraria a lo que sucede en américa Latina; al respecto; “los modos ferroviario y fluvial son casi inexistentes, y el multimodalismo no opera”(34). a continuación se presenta el impacto que el sistema multimodal provoca en tres dimensiones diferentes. a. (34) Los países P en países que cuentan con puertos de alto volumen de operaciones y tecnología; evita la congestión de los terminales producto del menor tiempo invertido en faenas de estiba y desestiba, se reducen las faenas de consolidación, desconsolidación y acopio de contenedores. en efecto, la unitarización de carga promueve la utilización del concepto de “estación de transferencia de carga” por sobre el de “puerto”, en atención a que progresivamente las operaciones irán desapareciendo de los terminales para dedicarse exclusivamente a la transferencia de carga. P Reduce costos en la fiscalización de las mercancías; técnicamente disminuye la mano de obra destinada a la gestión fiscalizadora (funcionarios de aduana). P Propende al autocontrol del contrabando, de hecho si bien la eliminación total de esta práctica es imposible, al menos su reducción sin la participación de terceros sería un preciado logro. en este aspecto cabe destacar la práctica norteamericana de implementar sistemas de seguridad en todos los puertos desde donde se embarcan mercancías en dirección a ese país. P confiere mayor competitividad a los productos nacionales de exportación. aun considerando que desde que se inició el proceso modernizador del sistema portuario nacional, los productos exportados han alcanzado mayor grado de competitividad, no es menos cierto que, de contar con terminales orientados a una intermodalidad de servicios, tales bienes podrían seguir incrementando sus niveles de competitividad. expresión que pertenece al director ejecutivo de Latinports, Julián Palacios, en mayo de 2014. sistema Portuario nacional, multimodalismo y Plataformas Logísticas b. c. 299 Los operadores logísticos P Facilita la programación de las actividades realizadas por los operadores; en efecto considerando que tienen el control de la operación, pueden planificar correctamente su logística, reducir los márgenes de incertidumbre, tiempos de espera y aumentar su disponibilidad de espacio. P Permite mayor eficiencia en la estiba de la carga. en este sentido, los métodos de planimetría actualmente utilizados en el negocio naviero ha minimizado los riesgos de daño de la carga. P optimiza la función de monitoreo; técnicamente se puede hacer una mejor trazabilidad de los equipos de transporte y la carga. Los usuarios P el transporte multimodal se presenta como un único intermediario, denominado “operador de transporte multimodal” otm, el cual emite un único contrato de transporte con el fin de gestionar la operación en forma integral independiente de los medios de transporte que se utilicen. en relación a lo anterior, está el caso de importadores de carga LcL (Less container Load) que se han beneficiado con los servicios prestados por este tipo de empresas que recogen sus cargas desde la planta de los exportadores para luego trasladarlas; vía ferrocarriles y/o camiones; hasta los puertos a fin de ser embarcadas en buques de línea regular para emprender viaje al puerto de destino de manera que, finalmente se coordine el flete interno en dirección a las dependencias del cliente final. P ofrece menores tiempos de tránsito a consecuencia de que el otm se responsabiliza de administrar los distintos medios de transporte con el fin cumplir con lo ofrecido a los clientes. P Reviste una menor carga administrativa. no es menor para un encargado de comercio exterior el relacionarse con un solo proveedor, archivar una sola factura, o emitir un solo pago, etc., en vez de administrar tres o más proveedores. P Permite el aprovechamiento de economías de escala, en efecto beneficiándose de las ventajas de cada modo de transporte, a fin de lograr mayor exactitud en los tiempos de entrega y una mayor capacidad de negociación de tarifas frente a otros modos de transporte. en este sentido, suponiendo que un futuro responsable de transporte se viera enfrentado a una disyuntiva de contratar en forma separada uss 250 por “inland Freight” en origen, 300 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes uss 1.100 por “ocean Freight” y uss 150 por inland Freight en destino, es altamente probable que optará por sentarse a conversar con un otm y negociar una tarifa de al menos uss 1.275 (15% de beneficio). P Reduce la manipu lación de carga, a fin de evitar los robos y estropicio por un inadecuado tratamiento de la carga. a pesar del auspicioso escenario pro transporte multimodal, también existen desventajas: P Presencia de limi taciones legales y operativas en la aplicación de normas internacionales. P carencia de una visión integrada. chile no cuenta con una infraestructura que facilite la realización de operaciones multimodales; sin embargo de acuerdo a como lo han manifestado algunos actores del rubro existe la creencia de que “el multimodalismo solo se logra con inversiones de infraestructura y no se toman acciones dirigidas a ampliar la oferta de servicios de transporte”(35). en otro orden, sí bien el código de comercio establece los requisitos para actuar como otm, aún existen vacíos legales, no existe una reglamentación de operación, y por ende no hay un registro de operadores de transporte multimodal, salvo el que mantiene el servicio de aduana. ante este este escenario, “los sectores público, privado, clientes, consignatarios, operadores logísticos, en vez de dialogar y analizar propuestas de mejora, han ido cerrando sus canales de comunicación que permi tan discutir los temas que contribuyan al desarrollo del comercio con otros países”(36). el susbsistema multimodal requiere de ciertos espacios, explanadas, instalaciones para que pueda desarrollarse de cara a contribuir al éxito de las operaciones de comercio internacional. estos son las plataformas logísticas. 2.3. Caso Práctico se ha puesto énfasis en dar a conocer que el objetivo principal del multimodalismo es la entrega final del producto al consumidor reduciendo al máximo posible los costos totales de la cadena de transporte de carga junto con los tiempos de tránsito y por ende los tiempos que deben esperar los clientes. ciertamente, el alcanzar este propósito tiene (35) extraído de entrevista realizada a cinthia Peric, gerente general de aLog. (36) extraído de entrevista realizada a cinthia Peric, gerente general de aLog sistema Portuario nacional, multimodalismo y Plataformas Logísticas 301 estrecha relación traerá aparejados menores probabilidades de robos, daños y desvíos, gracias a las menores demoras y por los montos de primas de seguro a pagar. Por otro lado, vendrán Los ahorros economías por la optimización de la capacidad productiva operacional a través de la utilización de equipo de alto rendimiento en las operaciones de carga y descarga; por el acopio en zonas al aire libre y por la reducción de mano de obra empleada, junto a otras medidas que apoyen la utilización de la documentación, o de la práctica de emplear un documento único de transporte multimodal. a continuación se presenta un caso práctico: un Jefe de importaciones de una empresa localizada en corral, Región de los Ríos, está gestionando una carga LcL con 5.098 Kilos y que cubica 7,9 m3 proveniente de la ciudad de Provo del estado de utah, usa. se ha acordado cláusula ex Factory. en relación a las operaciones de distribución Física, podrían darse los siguientes escenarios: a. Provo / new york asumiendo que se decida contratar a un camión y cuya tarifa es de us 350 por cada 2000 # mínimo uss 350, el cliente, en este caso el jefe de importaciones, deberá pagar un flete de: 5.098 x 2,2046 = 11.239,05 libras / 2000 = 5,62 Libras x us 350 = US 1.967 b. new york / san antonio cierta agencia de carga (Freight Forwarder) presenta la siguiente cotización, consolidación us 12 W/m, ocean Freight uss 85W/m, bunker 11%, cross canal 3,5% sobre ocean Freight mínimo us 30, b/L Fee uss 35, desconsolidación uss 10 t/m3 y apertura de manifiesto us 40. nuevamente en este caso, el jefe de importaciones deberá hacerse cargo y pagar un monto de: consolidación us 94,8 7,9 x 12 Flete marítimo us 671,5 7,9 x 85 bunker us 73,87 11% sobre 671,5 cross canal us 30 b/L Fee us 35 apertura manifiesto us 40 desconsolidación us 79 Total US 1.024,17 7,9 x 10 302 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes c. san antonio / talcahuano una empresa de transporte de carretera cotiza una tarifa por us 185 x cada 2000 # mínimo us 185. ¿cuánto tendrá que pagar el jefe de importaciones? 5.098 x 2,2046 = 11.239,05 libras / 2000 = 5,62 Libras x us 185 = US 1.040 d. talcahuano / corral. dada una menor frecuencia de fletes entre talcahuano y destino final, las tarifas promedio se encuentran en un 6% por encima del valor anterior. ¿cuánto tendrá que pagar el cliente? 5.098 x 2,2046 = 11.239,05 libras / 2000 = 5,62 Libras x us 196 = US 1.101.52 Resumiendo: si la empresa decide optar por servicio segmentado sin considerar pólizas de seguro, requerirá contar con recursos por us 5.132,69. unido a esto existen altas probabilidades de daños y hurtos, aparte del costo administrativo de “abrir carpetas” a cuatro proveedores. ¿Qué pasaría si este jefe de importaciones recibiera una propuesta “door to door” por parte de un otm (operador de transporte multimodal). ¿’cuánto estaría dispuesto a pagar el cliente; manejando el dato de los us 5.132,69?. si se tratara de un volumen pequeño (1 vez al mes) es factible economizar hasta un 5% del costo total de las operaciones unimodales. Por tanto, si le ofrecen una tarifa hasta por us 4.876 sería buen negocio para la empresa. ahora bien, de elevarse el nivel a dos operaciones al mes, o de incrementarse el peso y el volumen, sería factible obtener un ahorro global de la distribución Física internacional del orden de un 7,5% a un 9%. si a esto se le agrega que el operador de transporte, independiente de que sí ejecute personalmente toda la operación o parte de ella, tendrá que responderle a su cliente por eventualidades siniestros, pérdidas, etc. producidas en cualquier punto comprendido entre las localidades de Provo y corral (ambos incluidos). ante este escenario; quien escribe estima con toda convicción que el cliente no tendría por “donde perderse”. Contenido 3. Plataformas Logísticas 3.1. Concepto “una Plataforma Logística se define conceptualmente, como aquellos puntos o áreas de ruptura de la cadena de transporte y distribución en los que se concentran actividades sistema Portuario nacional, multimodalismo y Plataformas Logísticas 303 y funciones técnicas y de valor añadido. estas se han desarrollado preferentemente en torno a los puertos”(37). 3.2. Características una plataforma logística surge a partir de la necesidad de establecer y/o replantear cadenas de distribución y transferencia de productos y bienes nacionales y extranjeros que estén en condiciones de soportar la creciente y dinámica actividad comercial de un país o de una región en particu lar. en este contexto, la caracterización que se presenta a continuación da cuenta de la notable experiencia de “bío bío Plataforma Logística chile”: P dispone de una localización estratégica para: • La inversión y para hacer negocios. • Expeditas condiciones de Acceso. • Acceso y cercanía directa a puertos y otros puntos de transferencia de carga. P extensa disponibilidad de espacio físico para desarrollo P infraestructura y servicios logísticos de Primer nivel P generan constantes aumentos de competitividad P Permite la coexistencia de una multiplicidad de actividades 3.3. Zonas de Extensión de Apoyo Logístico son puntos de conexión de redes de transporte de distintos modos y de convergencia de servicios logísticos. el puerto de barcelona ha sido pionero de este concepto en europa y la empresa Portuaria de Valparaíso ha utilizado el modelo con el proyecto de la ZeaL (Zona de extensión de apoyo Logístico). Playa ancha alto es el lugar de Valparaíso donde se emplaza esta zona de extensión, espacio donde se reciben camiones con carga de exportación a fin de cumplir con todos los requerimientos aduaneros exigidos antes de su arribo al puerto para su posterior embarque. (37) extraído de la página Web de bío bío Plataforma Logística chile, http://www.plataformalogistica.cl/pages-pl-concepto.html. 304 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes esta “extensión del puerto” fue desarrollada con el objetivo de, por un lado, liberar espacios de los terminales a fin de destinarlos a su objeto principal que es la transferencia, y por otro coordinar el ingreso y salida de los camiones a los terminales, eliminando la aleatoriedad que producía congestión al interior de los terminales, la cual podía extenderse incluso fuera de ellos. cabe destacar que antes de que la ZeaL comenzara a brindar servicios logísticos, los camiones llegaban sin previa planificación, lo que no permitía el control de estos en la entrada hacia los terminales, produciéndose filas muchas veces interminables en los peaks de la temporada de la fruta. ZeaL cuenta con dos sectores en su concesión: uno destinado a las actividades obligatorias para la operación del puerto, que es donde se reciben los camiones que se dirigen a los terminales y se realizan los controles y coordinaciones para su ingreso al puerto. el otro es un área donde se prestan servicios a la carga, que opera como zona extraportuaria. otro cambio importante que significó la introducción de ZeaL en el modelo logístico de Puerto Valparaíso fue el cambio de ubicación de los organismos fiscalizadores, es decir aduana, sag, sernapesca, servicio nacional de salud, los cuales salieron del puerto para ubicarse en este nuevo recinto en instalaciones de mejor nivel, lo cual ayudaría a mejorar también su labor. 3.4. Centros Integrados de Mercancías (CIM) un centro integrado de mercancías es un “soporte Logístico de Plataforma sLP cuya finalidad es la optimización de la operación del autotransporte; generalmente es el medio que puede ser utilizado para el traslado de las terminales del autotransporte de las ciudades hacia la periferia, donde existan facilidades para acceder a redes de autopistas”(38). básicamente se perfilan como sitios de intercambio monomodal (generalmente de camión pequeño a camión grande) como es el caso del puerto terrestre de Los andes, en la Región de Valparaíso, chile. Para el éxito de este tipo de infraestructura deben existir ciertas condiciones básicas: (38) P Proximidad estratégica a redes de carreteras. P Participación de las autoridades del transporte y de la comunidad. P Participación de empresas de transporte por carretera de prestigio. P Participación de una empresa de mensajería líder. definición extraída de documento: soportes Logisticos de Plataforma: una Herramienta Para el mejoramiento de La competitividad metropolitana, por Juan carlos Hernández, Juan Pablo antún y angélica Lozano. Laboratorio de transporte y sistemas territoriales, universidad nacional autónoma de méxico, http://www.cec.uchile.cl/~tranvivo/tranvia/tv9/ mexico_logistico.html. sistema Portuario nacional, multimodalismo y Plataformas Logísticas 305 3.5. Zonas Francas son zonas delimitadas físicamente en donde existe el “Principio de extraterritorialidad aduanera”, lo que conlleva a que los bienes que ingresan a esa zona están eximidos del 18% de iVa y a los derechos ad-Valorem. se localizan por lo general en áreas cercanas a los terminales de carga aérea o marítima. Para el caso chileno, turistas y residentes reciben franquicias distintas en las zonas francas de iquique y Punta arenas. en el extremo sur, el área de extensión alcanza hasta Puerto natales por el norte, y la de iquique, abarca toda la i Región del país. el beneficio de exención de derechos aduaneros puede ser aprovechado en forma controlada, debido a que existen franquicias para personas que visitan la ciudad y las zonas francas y para los residentes que regulan los bienes y los montos que pueden ser adquiridos en estos lugares. el cumplimiento a las disposiciones en el marco de lo establecido en el dFL nº 341 de 1977 (texto refundido en el dFL nº 2 de 2001), es fiscalizado por el servicio nacional de aduana, quienes en el terminal aéreo y los puestos de carreteras revisan el equipaje de quienes hacen abandono de la zona franca de extensión. 3.6. Puertos Secos en europa se conocen así a las terminales de ferrocarriles que reciben los convoyes cargados de contenedores con productos que vienen de un terminal marítimo en dirección a la periferia o al interior de centros urbanos. es usual que actúen en el sentido opuesto, como un punto en donde se consoliden las mercancías para luego ser trasladadas a un terminal marítimo. La situación para el primer caso descrito no es usual en chile, si bien existen este tipo de instalaciones que reciben unidades de carga contenedorizada desde los puertos, no están diseñados como terminal ferroviaria. Prácticamente toda la red portuaria del país conoce una zona relativamente cercana en la cual se emplazan instalaciones para recibir camiones cargados con contenedores. estos mismos emplazamientos se utilizan en el caso contrario descrito. más allá de las diferencias señaladas entre europa y chile, lo cierto es que la construcción de este tipo de infraestructuras cercanas al hinterland o foreland portuario; según sea el caso, ha obedecido a la necesidad de las compañías navieras de hacerse de una mayor zona de cobertura para incrementar la cantidad de potenciales clientes. 307 unidad de comPetencia Vi: “Sistema Ductos” Contenido 1. Concepto el transporte vía ductos es el medio utilizado para transportar líquidos, sólidos y gases, el cual es dirigido a través de tuberías que forman una red o un sistema de transporte. el tubo o ducto; dependiendo del producto a transportar; recibe distintos nombres: existe el acueducto para el transporte de agua dulce que se utiliza para el riego, otros son los etilenoductos, hidrogenoductos y los saumoductos, para el etileno, hidrógeno y agua salada respectivamente. en general, se definirá ducto como “un sistema integrado por las estaciones de bombeo, las estaciones reductoras, los depósitos de almacenamiento y la tubería de la línea”(39). a continuación se revisarán los componentes de la definición: 1.1. Características P estaciones de bombeo. son aquellas que ayudadas por los grupos de motobombas; entregan energía hidráulica a las estaciones anterior y posterior a ella. P Reductoras de Presión. son las instalaciones que disminuyen la presión del producto por medio de válvulas reductoras de presión. P depósitos de almacenamiento. son aquellos que sirven para recibir y almacenar el fluido que se transporta por el ducto. (39) extraído de documento: infraestructura de Plantas de Proceso, sistema de ductos y terminales de almacenamiento y Reparto, http://www.ref.pemex.com/files/content/03transparencia/Rc/ReF05.pdf. 308 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes P de bombeo y de recepción. aquellas que pueden funcionar como estaciones de bombeo y de recepción, empujando o recibiendo el fluido en la forma que se estime conveniente. P tubería de la línea. corresponden a la suma de todos los tubos. Los más representativos exponentes de la modalidad vía ductos son los oleoductos y los gasoductos. Los primeros son tubos de acero soldados a lo largo de un trayecto determinado, diseñado para el transporte de hidrocarburos líquidos como el crudo o derivados líquidos del petróleo. Los oleoductos pueden transportar grandes cantidades de petróleo en tierra si se compara con el ferrocarril, dado que tiene un costo menor por unidad y también mayor capacidad. si bien es cierto existen oleoductos bajo el mar, el proceso no es rentable; por lo que la mayoría del transporte marítimo se hace utilizando buques especiales. el oleoducto también es utilizado para transportar graneles sólidos como los minerales, concentrado de cobre y molibdeno. a efectos de facilitar el desplazamiento de estos sólidos, es necesario preparar una mezcla con agua con el propósito de obtener una pulpa que; en la mayoría de los casos; se desliza por efecto de la fuerza de gravedad. La capacidad de transporte de este sistema depende del diámetro de los tubos (entre 30 y 120 cms) que; en algunos casos; puede llegar hasta los 2 metros de diámetro. el gaseoducto es también un ducto de grueso calibre y gran longitud utilizado para trasladar bajo tierra gas combustible en condiciones isotermas, procedente por lo general de emanaciones naturales. esta modalidad de tubos lleva el gas a través de las últimas millas de su recorrido iniciado en un yacimiento. Resulta conveniente resaltar que; en nuestro caso; el gas natural que chile importa es extraído desde emanaciones subterráneas, luego debe ser convertido a gas natural licuado gnL antes de ser embarcado en naves especiales. transportar gas en forma de vapor por barco es un absurdo dado que la rentabilidad del negocio se perdería si se toma en cuenta el alto precio del flete versus el escaso volumen de gas. transportar gas comprimido nuevamente no sería la solución, no cabría suficiente cantidad de gas en la nave para justificar el valor del viaje. esta es la razón de por qué debe enfriarse el gas y transportarlo en estado líquido. como dato relevante, consideren ustedes que 615 pies cúbicos de vapor se convierten en un pie cúbico de líquido, si lees con detención e investigas la capacidad cúbica de un buque gasero, te darás cuenta que se trata de un tema logístico/comercial (mientras más gas se pueda transportar el costo unitario disminuye). una vez que el gas ha llegado al puerto de destino (Quintero en este caso), éste deberá ser bombeado sistema ductos 309 desde el barco a grandes tanques aislados que actúan como recipientes termo que deben mantener el gas a baja temperatura. Ha llegado el momento de devolver al gas su estado natural a través de las plantas de regasificación que se han construido en ese terminal de la Región de Valparaíso. Reconvertido nuevamente el gas en forma de vapor, deberá bombearse a los gasoductos que transportarán esta energía hacia una planta eléctrica, una empresa o una vivienda, entre otros destinos. Los ductos deben pasar por un control de calidad llenándolos de agua a una presión 1,5 veces mayor a la que funcionará. cabe mencionar que estas tuberías deben soportarse de forma de evitar los movimientos entre el tubo y sus soportes que la puedan afectar, tales como punzamientos, fricciones y cortes. Retomando la caracterización de los gasoductos, éstos se componen en primer término, por los tramos de tuberías, los que cada uno de estos deben estar equilibrados de cara a la demanda que se deba satisfacer; debes tomar en cuenta que el flujo de gas que entra, no es necesariamente el mismo que el que sale del gasoducto. esto se explica porque el gasoducto actúa como un reservorio, es decir, siempre tendrá gas en su interior, actúa como estanque sin perjuicio de que el gas vaya perdiendo energía principalmente a causa del rozamiento con el acero. están también los caminos de acceso o mantenimiento y las estaciones de recepción, de despacho y de control y finalmente las estaciones de compresores o de “bombeo” como se les suele llamar. Los requerimientos de energía varían de manera considerable dependiendo de la capacidad de la línea y del diámetro del ducto. Las pérdidas por fricción y por tanto la fuerza de bombeo se incrementa con la circunferencia de los ductos, y el volumen aumenta en el área transversal. como resultado, los costos por ton-km disminuyen ostensiblemente con mayor número de ductos si existe la suficiente capacidad para su uso. 1.2. Ventajas P Fiabilidad del sistema, eficiencia energética, toda vez que favorece la continuidad de la operación. P Rapidez en los tiempos de entrega y adaptable a todo tipo de clima. P Puede ser utilizado en cualquier topografía más allá de grandes desniveles de la tierra. P bajos costos de operación, ya que requiere mínima mano de obra. P genera menores emisiones en contraste con otros medios, lo que conlleva un menor impacto ambiental. 310 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes 1.3. Desventajas P Presencia de economías de escala y existencia de costos hundidos; hechos que hacen que este segmento tenga características de monopolio natural, lo cual genera diversas disyuntivas. Por una parte, si se considera un nivel de esfuerzo por minimizar los costos, es usual que un mismo operador explote, explore y sea el proveedor del servicio de transporte en razón a que los costos de operación disminuyen al beneficiarse de las economías de escala. no obstante, el hecho de que la prestación de este servicio se monopolice implica que vaya de la mano con el empoderamiento del mercado en este segmento, situación que constituye una situación perjudicial para los clientes. P grado de riesgo para el público en caso de un accidente y el subsiguiente escape de gas. el riesgo más grave es el de un incendio o explosión después de una ruptura importante en el gasoducto. Las fuerzas externas son la causa principal de los accidentes de los gasoductos y oleoductos, y han sido implicadas en más de la mi tad de los incidentes. 1.4. Complejidades del transporte por tuberías La optimización de la utilización del sistema por tuberías depende en que al momento de su construcción se tomen en cuenta aspectos tales como el diámetro, los niveles de presiones de funcionamiento, la cantidad de kilómetros a cubrir y el terreno. sin embargo, el clima, los costos de mano de obra, normas de seguridad que se apliquen, densidad poblacional entre otros, son elementos que pueden incidir en los costos de operación. en chile, todos estos factores pueden variar significativamente de una región a otra, de hecho en la Región de antofagasta existen las áreas de protección de ductos subterráneos, entendidas como franjas de terreno destinadas a proteger los tendidos de ductos subterráneos a fin de garantizar su normal funcionamiento, impedir interferencias y evitar riesgos a los asentamientos humanos. tal cual se revisó en el contenido anterior, existen diversos tipos de ductos los que implican una variabilidad en los costos en su construcción y operación. en los costos de construcción influyen el precio y la topografía del terreno por el cual va a pasar el ducto, la medida del diámetro, inclinaciones del terreno (pendientes), cantidad de bombas, estaciones de disipación de energía, tipo de recubrimientos y tecnología necesarias de acuerdo a las características de la carga a transportar, las presiones de funcionamiento y la distancia. Por otra parte, los costos de operación dependerán del tipo de energía (hidráulica, biomasa, energías no renovables, entre otras) que transfiera la carga dentro del ducto, y del número y potencia de las bombas que se requieran. sistema ductos 311 1.5. Tarifas y Recargos es usual que las compañías de transporte de esta modalidad, sean propietarias tanto los ductos, como los terminales y los equipos de bombeo implicando que los costos fijos sean una gran proporción de los costos totales, razón por la cual es primordial; para que este sistema sea competitivo; las empresas deban funcionar con altos volúmenes de carga, caso contario el negocio no sería rentable. Los costos variables se componen principalmente de la energía para mover el producto y los costos relacionados con la operación de las estaciones de bombeo. existen diversos tipos de ductos y de esto también dependen los costos para construirlos y operarlos. en los costos de construcción influyen el precio y forma del terreno por el cual va a pasar el ducto, diámetro, pendientes, cantidad de bombas, estaciones de disipación de energía, tipo de recubrimientos y tecnología necesaria según el tipo de carga a transportar, las presiones de funcionamiento y la distancia. otros factores, que pueden implicar aumento en los costos de construcción son el clima, los costos de mano de obra, el grado de competitividad de las empresas contratantes, las normas de seguridad que apliquen, densidad de población y los derechos de paso. a pesar de la escasa información existente de esta modalidad de transporte a continuación se presentan algunas tablas de costos. Tipo Ducto Diámetro (Pulgadas) Longitud Velocidad (m/s) Capacidad (Ton/hora) Vida útil (años) concentrado 9 180 6,3 94 10 - 15 granel Líquido 10 133 12,5 570 30 - 100 granel sólido 8 71,5 6,3 185 30 - 100 en algunos párrafos precedentes se hizo alusión a la importancia de la fuerza de gravedad. en efecto, para los tubos para minerales o concentrado, la pulpa es accionada por esta fuerza. en los ductos para agua en sentido contario implica un alto gasto de energía eléctrica. Conforme a datos proporcionados por operadores de ductos, el costo de la energía necesaria para subir un metro de altura un metro cúbico de agua es aproximadamente $ 0,7, tomando como referencia un precio de energía de 65$/KW-hr. dada la escasez de agua en la zona norte, se debe utilizar agua de mar salinizada. el costo aproximado de desalinización se encuentra entre los 50 y 70 centavos de dólar el m 3 . Para los ductos de la zona central se toman en cuenta los valores del sistema interconectado central (sic), en este caso 45$/KW-hr. mantener los ductos no es cosa fácil, está relacionado con el tipo de carga, ya que una carga con mayor roce (concentrados y graneles sólidos) acarrea desgaste en las tuberías disminuyendo su tiempo de funcionamiento lo que conlleva a mantenciones a fin de minimizar las averías. a continuación se presenta una tabla de costos de mantención de ductos. 312 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes ITEM TOTAL ($/KM de DUCTO) Revisión compu tarizada de los ductos 215.054 otras mantenciones 537.634 Total 753.688 el gasto de mantención en minería es más alto por la fricción de la pulpa. en este caso se hacen revisiones cada 5 años a través de tecnología robótica. La idea es incorporar al torrente sensores que ausculten el grado de conservación de los ductos. es habitual el reemplazo de los tramos más desgastados, también se realizan rotaciones en las tuberías. el costo de mantención corresponde a un 1% del total de costos directos de construcción. Lo anterior llevado a $/Km equivale a $ 1.316.418 por Kilómetro de mineroducto. Las empresas de oleoductos disponen de salas de monitoreo remotas desde donde pueden supervisar varios ductos al mismo tiempo. según información recopilada de empresas de ductos, laboran unas 19 personas por cada 100 kilómetros de oleoductos o gaseoducto Por cada encargado hay entre 15 y 18 operarios. a continuación se presenta un cuadro de remuneraciones: Personal Remuneración ($/MES) técnicos 600.000 ingeniero 1.800.000 Total 2.400.000 Resumen el transporte es y ha sido considerado uno de los grandes “dolores de cabeza” por las organizaciones que administran bienes de consumo masivo. aun considerando que, el número de referencias que se tranzan en el mercado sigue y sigue creciendo junto a la aparición de nuevas necesidades de los clientes, también constituye una realidad la diversificación de los mecanismos tradicionales utilizados en la llamada distribución Física internacional. Por una parte, el sistema de transporte marítimo reconoce en el diseño de buque mercantes de mayor envergadura, una posibilidad de establecer mayores rendimientos económi cos para sus usuarios y clientes. a mayor espacio disponible, menores tarifas de transporte. en otro orden, no obstante siempre con la mira de conseguir nuevos clientes y de fidelizar a los actuales, establecer lo clave que ha sistema ductos 313 sido para el rubro naviero expandir su horizonte hacia tierra adentro y desarrollar iniciativas de emprendimiento diversificado. terminal Pacífico sur constituye un ejemplo de lo anterior, lo mismo cada uno de los depósitos de contenedores que se emplazan a lo largo de todo el país. en relación a otros actores que participan en el sistema, reconocer el papel co-gestor que prestan los llamados agentes de carga, en la obtención de cargas que difícilmente podrían ser pesquisadas directamente por el naviero y/o sus agentes. La industria aérea, actividad clave cuando se trata de levantar el mundo con las manos. en efecto, de acuerdo a cómo ha sido planteado, es el medio predilecto en envíos que requieren rapidez en el transporte y en la liberación de las mercancías en los terminales de carga. en este sentido, dependiendo de los volúmenes y pesos, se presenta el segmento de la carga aérea, instancia donde aparte de las compañías aéreas, participan nuevamente los agentes de carga o freight forwarders. y si de lo que se trata es mayor celeridad aún, está la modalidad del negocio del courier que conforme a lo indicado, se perfila como el medio preferido por aquellos que trabajan en el control de los inventarios. el transporte terrestre por carreteras como es de conocimiento público es aquel sistema de mayor penetración. en efecto, tanto es así que las compañías navieras están obligadas a recurrir a este medio cuando se trata de configurar un servicio con entrega final en locaciones alejadas a las zonas portuarias. en relación al transporte ferroviario, dependería de ciertas coyunturas para un eventual posicionamiento en el país. a juicio del autor y considerando que prospere en el Parlamento la ley que favorezca el ingreso de naves a aguas territoriales para participar del negocio del cabotaje, se produciría una oportunidad de establecer sinergias entre la industria ferroviaria y los armadores nacionales que, de acuerdo a lo que plantean, se verían perjudicados por la implementación de dicha ley. Para que los medios de transporte en general ofrezcan el funcionamiento adecuado a los requerimientos actuales, resulta clave el papel desempeñado por los terminales de carga; aeropuertos, terrapuertos y puertos marítimos. La unidad de aprendizaje centró su interés en el caso experimentado al alero de la gestión encaminada por la empresa Portuaria de Valparaíso y todos los participantes de la comunidad logística coexistente. Finalmente, la última parte del estudio estuvo dedicada a analizar las ventajas del transporte multimodal como fuente generadora de ventaja competitiva para los clientes a través de la reducción de costos. 314 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes Conclusiones La unidad de aprendizaje iV plantea siete objetivos, razón por la que se presentará una conclusión por cada uno de ellos. 1. el negocio naviero es el más antiguo entre todas los sistemas de transporte; en cuanto a la práctica misma de la actividad como a la reglamentación internacional que la ampara. La actividad distingue dos modalidades de explotación naviera: el servicio de buques regulares, llamados a atender el alto intercambio mundial de carga contenedorizada contratada directamente por los operadores de naves; aunque no exclusivamente. actualmente, la incidencia de los llamados “agentes de carga” o freight forwarders viene a complementar un proceso que sólo atendía una dimensión “Puerto a Puerto”. gracias a estos operadores de fletes internacionales, la mirada viene desde “tierra adentro” y se posiciona más allá del puerto determinando una lógica de distribución física “Puerta a Puerta”. La otra forma de rentabilizar las naves mercantes viene dada por el transporte de cargamentos homogéneos, generalmente de bajo valor económi co, no obstantes claves en sistemas productivos que reconvertirán las materias primas en bienes de alto valor económi co y agregado al mismo tiempo. en efecto, se trata del régimen de fletamentos, figura jurídica de larga data que, si bien mantiene reconocimiento a la figura del conocimiento de embarque, confiere mayor preponderancia al rol que cumplen las llamadas pólizas de fletamento. 1. el transporte internacional requiere del comercio internacional y viceversa. en efecto, ambos se complementan y son parte de sistemas, aún más complejos. Prueba de lo anterior es que una correcta interpretación de las cláusulas de compraventa internacional, incidirá decididamente; más allá del modo de transporte a utilizar; en una eficiente y eficaz contratación de un flete de transporte internacional. 2. un avión carguero, de pasajeros o mixto traslada bienes desde un país a otro. ciertamente que estas operaciones dependen de ciertas negociaciones entre las partes de la compraventa. no obstante lo anterior, dichas mercancías transportadas pueden responder a dos o tres tipos de negocios distintos. Por una parte, existe la modalidad de vuelos chárter, modalidad de negocio bastante simi lar al régimen de fletamento del transporte marítimo. se utiliza para grandes volúmenes de carga a granel. en segundo término, destaca aquella actividad predilecta por los “responsables de inventario” de las empresas: el servicio courier. negocio de carga expresa y fundamentalmente de entrega rápida. Finalmente está la actividad más tradicional de la industria, conocida técnicamente como “carga aérea”. de igual manera que en la industria naviera, el rol de los agentes transitarios es clave en la venta de espacios en las aeronaves. sistema ductos 315 4. el sistema terrestre muestra disparidades en cuanto a su potencial de uso actual y futuro. el sub sistema de transporte por carretera en chile viene mostrando en los últimos años un alto grado de desarrollo y especialización. el nivel de utilización a lo largo del país es bastante más que interesante, llegando a postergar intereses del sector naviero que no exhibe protagonismo en operaciones de cabotaje dentro del país. el desarrollo de depósitos de contenedores, la construcción de terminales de carga terrestre y zonas de extensión logística ha significado una preocupación en el sector por conducir a sus recursos humanos en una senda de integración con otros operadores del tendido logístico nacional: agencias de aduanas, organismos fiscalizadores, terminales portuarios y aeroportuarios. 5. en el sistema ferroviario, la situación es distinta. a nivel internacional, el grado de penetración de este medio ha llegado incluso a desplazar a grandes empresas de camiones. el panorama en chile revela que el contenedor; unidad de embalaje propicia para los convoyes; se posiciona cada día más en el transporte marítimo y por supuesto internacional. el escenario podría llegar a revertirse se concretarse iniciativas tendientes a impulsar la industria minera y forestal. 6. “ciudad Puerto”, más que un slogan, una realidad ya no tan lejana. Por cierto, clave ha sido el aporte de la empresa Portuaria Valparaíso en acuñar el concepto de “comunidad Logística portuaria”. en efecto, es importante destacar el rol que ha tenido ePV en cuanto a ser pionero en desarrollo de infraestructura a través de sus concesionarios e infoestructura (siLogPoRt), junto al desarrollo de la logística-portuaria posicionándolo a nivel internacional por la productividad de sus terminales. en la misma línea de seguir aportando a la comunidad logística portuaria local y por qué no decirlo regional y nacional, ePV podría explorar alternativas “no tradicionales” de desarrollo y crecimiento. el autor postula que sinergias entre concedente y concesionarios podrían canalizarse a través de programas de capacitación conjunta, escuela de trabajadores portuarios y afines. 7. La ecuación es clara. a menor manipu lación de la carga, menor tasa de robos y menos actores que se “tiren la pelota”, mayores rentabilidades para las operaciones de compraventa internacional. si a esto se le suma que las empresas podrán aprovechar ventajas de las llamadas “economías de escala”, el beneficio para ellas mismas, es innegable gracias al transporte multimodal. 316 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes Glosario de Términos Claves AVIÓN CONVERTIBLE: son aeronaves de fuselaje estrecho utilizados por compañías courier. admiten mercancías (en un trayecto inicial) y pasajeros (en un trayecto posterior). ejemplo de aviones convertibles: el courier uPs carga por las noches sus aviones con paquetería y a la mañana siguiente admite pasaje para el vuelo de regreso. CONOCIMIENTO DE EMBARQUE MARÍTIMO: un b/L marítimo es un documento de transporte puerto a puerto cuyo objetivo es acreditar que las mercancías se han recibido a bordo del buque; es prueba de la existencia del contrato de transporte y de la titularidad de la propiedad de la carga, a favor de su legítimo tenedor y mediante el cual y exclusivamente, se tiene derecho a recibir en el puerto de destino la mercancía, en el estado y cantidad que fue embarcada. EMPRESA ESTIBA Y DESESTIBA: el agente de estiba y desestiba es aquella persona natural o jurídica encargada de las faenas de carga o descarga, ya sea en la nave o en el recinto portuario, de los medios de transporte que se emplearán en la faena y todo lo concerniente al desplazamiento de la carga. FLETANTE: es aquel partícipe del contrato de Fletamento, que con título bastante para disponer del buque, concede su utilización en orden a un transporte a la otra parte nombrada fletador, mediante un pago fijado llamado flete. FLETADOR: esta figura es en el contrato de Fletamento, aquel interesado a cuya disposición es puesto el buque para ejecu tar un transporte. FORELAND: el concepto de Foreland proviene del alemán y se refiere específicamente al área complementaria de un puerto conectada a éste por barco, es decir, al conjunto de áreas desde donde se atraen las importaciones y se distribuyen las exportaciones HINTERLAND: el Hinterland corresponde a toda área de respaldo a la zona de un puerto. se caracteriza por integrar centros de producción y/o servicios agregados. IATA: es la asociación internacional de transporte aéreo. La i.a.t.a. es un organismo internacional de carácter no gubernamental con sede en montreal (canadá). creada el 19 de abril de 1945, como sucesora de la institución del mismo nombre, fundada el 29 de agosto de 1919, tiene por obje to coordinar, desde un punto de vista técnico, jurídico, comercial y financiero, la actividad de empresas aéreas que explotan un servicio regular de transporte aéreo abierto al público, contra remuneración y entre territorios de dos sistema ductos 317 o más estados elegidos como miembros de la o.a.c.i. (empresas con categorías de miembros) o de empresas que explotan un servicio regular bajo pabellón de un estado elegible como miembro de la o.a.c.i. (empresas con categoría de asociadas). MODELO LANLORD: es un modelo de explotación portuaria caracterizado porque la autoridad Portuaria toma decisiones relativas a la reserva de espacio, a la construcción y desarrollo de infraestructuras del puerto y su financiamiento, y a la asignación u uso de los espacios portuarios para el desarrollo de los distintos servicios. PÓLIZA DE FLETAMENTO: documento que prueba la existencia y condicionado de un contrato de fletamento. Las clases de póliza estarán acomodadas al tipo de régimen de fletamento. Las pólizas deben contener especificadas primero a las personas (fletante, fletador y capitán); segundo, a las cosas (buque y flete) y las circunstancias de ejecución del contrato (puertos de carga, descarga, etc.) SOPORTE LOGÍSTICO DE PLATAFORMA: son equipamientos y/o infraestructuras de carácter urbano que facilitan la realización y perfeccionamiento de procesos logísticos, en particu lar por operadores logísticos y empresas de transporte. TRANSPORTE SEGMENTADO: el transporte segmentado es un mecanismo mediante el cual es posible construir una cadena de servicios de transporte. esta cadena esta integrada por diferentes módulos de servicio donde cada uno es prestado por un proveedor diferente y con responsabilidades independientes de los demás. Para debatir 1. tanto en el modo aéreo como en el marítimo existen los conocimientos de embarque madre e Hijo. ¿Por qué crees que esto no ocurre en el transporte terrestre? 2. desde hace muy poco tiempo el puerto de Valparaíso cuenta con dos concesionarios para la atención de naves del mercado Regular de Fletes: tPs el cual ya se empina en los primeros 15 años de gestión y recientemente tecVaL que se ha incorporado como nuevo operador portuario. tPs ha apostado por la atención de contenedores y tecVaL irá por el mismo tipo de negocio comprometiendo ampliar las instalaciones para atender una mayor demanda de contenedores, sin perjuicio de continuar atendiendo carga fraccionada. ¿Por qué una vez más Valparaíso se queda sin un terminal que considere la carga a granel? 318 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes 3. ¿debería un puerto marítimo o un terminal aéreo ser considerado hoy día un centro de almacenamiento? 4. Qué opinan sobre las implicancias de promulgarse una ley que favorezca el ingreso de naves extranjeras a participar en el cabotaje nacional? 5. en relación a la pregunta anterior, ¿será factible una posibilidad de sinergia entre la industria ferroviaria y los armadores nacionales? 6. ¿será posible que el país cuente alguna vez con una institucionalidad única que incluya los actores de una comunidad portuaria y a participantes del negocio aéreo y ferroviario?. ¿en definitiva, multimodalismo cien por cien alguna vez en chile? 319 unidad de aPRendiZaJe V “GESTIÓN DE LA CALIDAD” Introducción más de alguien ha escuchado por allí que “en la vida lo único que es constante es el cambio”(1). La cuestión de la calidad es el vivo reflejo de que la frase está en lo cierto. en efecto, se trata de un concepto cambiante que ha ido evolucionando en el tiempo; desde la época en que se producía a cualquier costo hasta los tiempos de hoy; razón por la que el autor ha decidido incorporarlo para cerrar esta primera entrega relacionada con la Logística y la administración de la cadena de suministro. esta última fracción pretende –en su primera etapa– revisar algunas nociones básicas de la calidad, como por ejemplo presentar unas cuantas definiciones del concepto, hacer un recorrido por su evolución histórica, empezando por la etapa artesanal hasta la mejora continua; paradigma actual del concepto de la calidad; connotar cómo la opinión de los clientes comenzó a tener eco en las empresas, hasta presentar el círcu lo donde coexisten los tres tipos de calidad: necesaria, programada y obtenida. Prosigue este quinto segmento describiendo los modelos de las distintas escuelas que fueron forjando el concepto hasta llevarlo al sitial que actualmente ocupa. en primer término se presenta el enfoque norteamericano junto a sus principales referentes. a continuación se revisan las interesantes herramientas japonesas encaminadas a alcanzar la mejora continua, se prosigue con los aportes de la escuela europea para cerrar con el enfoque de la international standart organization. se extiende la segunda unidad de competencia analizando los Planes de calidad y las etapas para desarrollar un Plan de calidad. La tercera unidad de competencia está destinada íntegramente a reforzar y ampliar la amplia oferta de herramientas proporcionadas por el enfoque japonés. concretamente es la instancia pasa describir, analizar la llamada metodología Lean. (1) extraído del blog eoi escuela de organización industrial, http://www.eoi.es/blogs/negociosinternacionales/2013/12/02/ lo-unico-constante-es-el-cambio/ 320 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes La cuarta sección de esta unidad de la calidad está dedicada a conocer el rol de los distintos actores que participan en un proceso de implementación de un sistema de gestión de calidad. se analizará a la iso, los organismos de acreditación, a las empresas que requieren implementar, a las casas certificadoras, y por supuesto, los consultores de calidad. se cierra la quinta unidad y el libro con la entrega de antecedentes prácticos para la implementación de un sistema de gestión de calidad. durante esta última parte de “Logística: conocimientos, Habilidades y actitudes, se empleará la expresión “calidad” como un atributo particu lar del modo de administrar la fabricación de un producto o la prestación de un servicio a cargo de una organización determinada. OBJETIVOS.tras leer esta unidad, el lector estará en condiciones de: 1. Conocer algunas definiciones de la calidad a través de las distintas etapas que en l ha debido transitar fin de alcanzar el significado que actualmente tiene en relación a la competitividad de las organizaciones. 2. Conocer los distintos modelos de la calidad a fin de ofrecer un panorama integral del aporte de las distintas escuelas de pensamiento de la calidad. 3. Describir y ejemplificar la llamada metodología Lean como herramienta orientada a la mejora continua. 4. Distinguir los actores que participan en la implementación de un sistema de gestión de calidad sgc. 5. Describir los pasos que se deben llevar a cabo para la implementación de un sistema de gestión de calidad. 321 unidad de comPetencia i: “Nociones de Calidad” Contenido 1. Concepto de Calidad una definición genérica diría que se trata de una “propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa que permiten caracterizarla y valorarla como igual, mejor o peor que las restantes respecto de su especie”(2). una perspectiva más técnica diría que calidad es “un conjunto de atributos de un producto o servicio que proporcionan la satisfacción del consumidor”(3). una definición consensuada al amparo de la iso diría que calidad es el “grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos; entendiéndose por requisito necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria”(4). Lo común de estos tres enfoques realza que la calidad se relaciona con conceptos como atributos y requisitos que deben respetarse por la empresa implicando una cuestión de actitud por parte de todos los miembros de la organización. Hoy, el término “calidad” está presente en cualquier escenario de la sociedad, más allá del sector o área del que procede la alusión ni la vertiente hacia la cual se dirige. una mirada actualizada del concepto revelaría que calidad es colocar en manos del cliente no lo que quiere, más bien lo que nunca habría pensado que deseaba y que una vez que lo adquiere, toma conciencia que era eso lo que siempre había anhelado. contextualizando el término “calidad” al tema central del libro, se diría que ella se circunscribe por ejemplo, a si el producto se ajusta o no a las exigencias de los clientes, también al reiterado concepto de “valor añadido” (la ventaja competitiva analizada en la primera unidad), o la relación costo/beneficio, etc. (2) extraido de the Free dictionary by Farlex, http://es.thefreedictionary.com/calidad. (3) extraído de “calidad total, a. galgano, 1993 edit. diaz de santos, madrid, www.uv.es/dmoreno/tema4.pdf. (4) extraído del documento: ¿Qué es la calidad? (Vi): el modelo iso 9001 de gestión de la calidad del blog ¿Qué aprendemos hoy.com, http://queaprendemoshoy.com/%c2%bFque-es-la-calidad-vi-el-modelo-iso-9001-de-gestion-de-la-calidad/ 322 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes Contenido 2. Evolución histórica La expresión calidad se ha caracterizado por encerrar un significado diferente a lo largo de la historia. se iniciará un barrido del concepto a partir del siglo iii hasta los días de hoy: P Etapa artesanal Los Xiii y XiV la escasa actividad manufacturera se desarrollaba en torno a gremios en donde los artesanos enseñaban su oficio a sus colaboradores. esta etapa se basaba en producir lo mejor posible y al costo que fuere necesario. Poco le importaba al artesano el tiempo invertido, él tenía la responsabilidad de la producción, sin embargo no era él quien definía la calidad del producto, esta residía en el cliente. el objetivo del trabajador era dejar satisfecho a su cliente. P Etapa Industrial básicamente se cambia del trabajo manual al trabajo ayudado por máquinas. el advenimiento de la Revolución industrial trajo consigo este movimiento caracterizado por la necesidad de elevar la producción y al menor tiempo posible no importando la calidad. se empiezan a escuchar conceptos de “producción en masa” y “división del trabajo” también tímidamente “estandarización de productos”. Lo anterior implicaría que la “Producción”; la más antigua de las áreas funcionales de la empresa; se posicionara con mayor fuerza que la misma idea de calidad; los precios bajan, igualmente la calidad. Por allá “por los años veinte surge el término no conformidad, con el que se hacía referencia a aquellos productos que, una vez finalizados, no resultaban válidos para el fin para el que se habían creado (5)”. esta etapa se extendió aproximadamente hasta la crisis del 29. P Etapa de Control de Calidad es aquella que implica la utilización de técnicas de inspección aplicadas a Producción. su interés se centra en que el cliente reciba un producto conforme a sus especificaciones. Los defectos, también llamados “fallos”, que se encontraban durante la última revisión, no sólo provenían del proceso de fabricación, sino que también eran provocados por (5) extraído de “introducción a la calidad: aproximación a los sistemas de gestión y Herramientas de calidad de Jose maría alvarez, ignacio Álvarez gallego y Javier bullón caro, editorial ideas Propias, españa, 2010. nociones de calidad 323 mal estado o inconformidades en la materia prima utilizada. en esta fase destacan los aportes de Williams edward deming el cual desarrolla el “control estadístico de la calidad”, llegando a demostrar en el año 1940, que los controles estadísticos podrían ser aplicados tanto en operaciones de oficina como en las industriales. aparecen entonces herramientas como el muestreo o las gráficas de control. análogamente a lo referido en la unidad i, respecto de que Ricardo no tardó en perfeccionar las ideas de smith, Joseph H. Juran no tardó en plantear que los controles estadísticos deben realizarse desde el inicio del proceso, para lo cual todos deben tomar parte de este proceso, de lo contrario se estaría evitando la salida de productos defectuosos, no así que se produzcan en alguna parte del proceso productivo. esta etapa se extendió desde 1929 hasta 1940. Las observaciones de Juran implicaron el fin de esta etapa y el inicio de una cuarta fase. P Etapa de Control en Procesos conocida también como etapa de aseguramiento. aun considerando que se fueron estableciendo nuevos puntos de inspección; conforme las críticas de Juran; el problema de los fallos seguiría igual. si bien es cierto, se redujo el número de inconformidades, el lograr establecer las causas de estos defectos continuaba siendo un problema. en términos de costo, el producto cargaba una pesada mochila financiera: costos causados por los defectos de fabricación en las propias instalaciones y el costo de la propia inspección, implicaba que los clientes continuaran insatisfechos. Por primera vez se escucha hablar de “acciones preventivas”. Las “acciones correctivas” también se hacen sentir como el camino que evitaría la aparición de fallas. a pesar de estos avances, aún quedaría camino por recorrer, era necesario mantener las inspecciones a como diera lugar, pues así aumentaba el número de descubrir fallas en caso de que se produjeran. en efecto, los clientes disfrutaban de sus productos; hasta que; de la noche a la mañana; éstos dejaban de funcionar. el problema se trasladaba a la durabilidad del producto. en razón de lo anterior, las inspecciones se empiezan a realizar desde el diseño mismo del producto. esta etapa se inicia en 1950 y se propaga hasta 1979. P Etapa de Control en Diseño conocida popularmente como la etapa de la calidad total. esta fase se distingue por realizar los controles de calidad desde el inicio del proyecto, o sea desde el diseño, a fin de lograr del producto la adaptación necesaria al proceso productivo a fin de que posea una vida útil garantizada. el foco de atención de esta fase no es sólo el mercado, sino el conocimiento de las necesidades y expectativas de los clientes, de cara a levantar una organización empresarial capaz de satisfacer esas necesidades. La responsabilidad de la calidad recae en primer lugar en la alta gerencia, la cual debe liderarla y convocar la participación de todos los miembros. esta fase se desarrolló hasta 1990. 324 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes P Mejora Continua La última etapa y vigente en la actualidad es la llamada mejora continua que postula que las organizaciones que desean ser competitivas, deberán procurarse sistemáticamente niveles de excelencia a través de indicadores de gestión de los productos y/o servicios. He aquí la importancia de los llamados indicadores de gestión, tratados en la unidad de aprendizaje iii. es importante introducir un sistema de gestión que facilite la obtención de las necesidades específicas del cliente, que lo que se planifique y se produzca sea lo mismo; en otras palabras, propender a la calidad total. Por esto último, es que para algunos autores, esta sexta etapa debería ser una extensión de la anterior llamarse y no “mejora continua” toda vez que al parecer el primero sería un concepto que envuelve al segundo. a juicio del autor, se trataría de una discusión intrascendente, cual sea la denominación de esta última etapa, lo cierto es que representaría el estadio más evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el término calidad a lo largo del tiempo. gran parte de la evolución del concepto hacia la calidad total, ha sido posible, principalmente gracias a los aportes de Kaoru ishikawa que desarrolló el concepto de control de calidad pero al estilo japonés, y del ya citado deming. La calidad total aporta una visión integral que fomenta la mejora continua en la organización con la consecuente participación de todos sus miembros, centrándose en la satisfacción usuaria tanto a nivel interno como externo. Contenido 3. Una nueva filosofía de Calidad en la actualidad, los cambios culturales han de ser tomados en cuenta por las empresas desde el diseño, caso contrario cualquier iniciativa de trabajo no tendría sentido. a la luz de la evolución histórica presentada anteriormente, se puede establecer que durante la etapa del “control en diseño”, la tendencia indicaba que las empresas intentaban vender todos sus productos, sin dar la posibilidad a escoger entre las distintas alternativas ofrecidas. Lo anterior provocó la aparición de nuevas empresas posicionando productos sustitutos en el mercado. tales hechos incidieron fuertemente en que los clientes tomaran conciencia que sus puntos de vista, comenzaran a influir tan directamente en las organizaciones sobre la nueva manera de entender los negocios. Hoy en pleno siglo XXi, nadie podría poner en duda, el decisivo rol de los clientes en esta materia. Los cambios suscitados a partir de los años ochenta derivan en una evolución de la cultura organizacional que puede resumirse como lo indica la figura nro. 1. nociones de calidad 325 Figura nro. 1 Cambio de cultura Gestión Tradicional organización centrada en si misma impone su criterio centralizar las decisiones centro como sistema estable director gestor Gestión de la Calidad organización orientada al cliente adaptación al cliente Participación en las decisiones centro adaptación permanente directivo gestor y líder Lo anteriores cambios en la cultura de las organizaciones incidieron en que los objetivos organizacionales también comenzaran a modificarse emergiendo nuevos desafíos para las empresas como los que se enuncian a continuación: P cumplir con las nuevas demandas de los clientes. P eliminar o al menos reducir los errores producidos en cualquiera de las partes del proceso productivo. P Prontitud de respuesta a los clientes. P situarse como organización en búsqueda permanente de la excelencia. en virtud de lo expuesto, la calidad se presenta como un concepto integrador que puede resumirse como: “Un proceso de mejora continua en la cual todas las áreas de la empresa buscan satisfacer las necesidades del cliente y anticiparse a ellas, participando activamente en el desarrollo de productos o en la prestación de servicios”(6) . (6) extraído de “introducción a la calidad: aproximación a los sistemas de gestión y Herramientas de calidad de Jose maría alvarez, ignacio Álvarez gallego y Javier bullón caro, editorial ideas Propias, españa, 2010. 326 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes Contenido 4. Gestión de Calidad en la primera unidad se insistió que gestión se relaciona con una metodología, con una forma de actuar, por tanto puede afirmarse que la gestión de la calidad debe ser entendida como un “conjunto de alternativas o caminos a través de las cuales se puede obtener una calidad deseada”(7). en un ámbito empresarial, tendría relación con la metodología que los directivos utilizan para planificar el futuro, implementar esquemas de trabajo y fiscalizar resultados con miras a la mejora continua. sistémicamente hablando, la gestión de calidad se subdivide en tres dimensiones a saber: P calidad necesaria. es aquella resultante del equilibrio entre los requerimientos del cliente y lo que indica el estándar establecido para ese producto y/o servicio. P calidad Programada es aquella que se ha definido en el diseño. P calidad obtenida es la que corresponde al grado de cumplimiento de las especificaciones. estas tres dimensiones de la calidad deben coincidir entre ellas. todo aquello que quede afuera del área común, será considerado como pérdida de dinero y principalmente insatisfacción usuaria. en la figura nro. 2(8), puede observarse la calidad requerida por el cliente (necesaria), la que se pretende alcanzar (Programada), y el grado de cumplimiento de las especificaciones (obtenida). La zona de coincidencia entre ellas será la calidad deseada o calidad Óptima. en términos matemáticos se podría establecer que: CD = CN ∩ CP ∩ C (7) calidad deseada, necesaria, programada y obtenida, conceptualización de los autores garcía cerro, garcía Piqueres, PérezPérez y sánchez Ruiz, editorial ana maría serrano bedía en su libro “ manual de dirección de operaciones: decisiones estratégicas”. (8) Figura extraída de “manual de dirección de operaciones: decisiones estratégicas” de garcía cerro, garcía Piqueres, PérezPérez y sánchez Ruiz, editorial ana maría serrano bedía. nociones de calidad 327 Figura nro. 2 CALIDAD PROGRAMADA Esfuerzo inútil Satisfacción Inútil Útil pero Insuficiente Calidad Deseada Insatisfacción Total del Cliente CALIDAD NECESARIA Calidad con Riesgo Calidad Inútil CALIDAD CONSEGUIDA de no existir “tierra de nadie” o zonas ambiguas que no aportan, se estará ante un concepto de calidad total. a lo largo de estos últimos veinticinco años, se han presentado distintas alternativas para alcanzar una calidad deseada. el tamaño de la empresa, los recursos disponibles, y la motivación de sus recursos humanos, serán los ejes que conducirán a las empresas a elegir uno u otro camino a seguir. 329 unidad de comPetencia ii: “Modelos de la Calidad” Contenido 1. Modelos de Calidad La figura nro. 3 anticipa los tipos de enfoques que serán analizados en esta unidad de competencia: Figura nro. 3 1. escuela norteamericana 2. enfoque japonés Modelos de Calidad 3. escuela europea 4. modelo iso 1.1. Modelo Norteamericano dicha escuela de pensamiento incorpora las ideas de autores, como deming, Juran y crosby. en general los tres fijan su interés en la calidad misma y no en el actuar de las empresas. en relación al primero, conforme a lo indicado unos párrafos más arriba, fue pionero en incorporar herramientas estadísticas a la gestión de calidad. sin embargo es recordado por dos grandes aportes a la calidad, primero el ciclo Pdca (9) y en segundo término, sus “14 Principios”. el ciclo Pdca, también conocido como “círcu lo de deming”, es una estrategia de mejora continua de la calidad que se presenta en (9) extraído de ciclo Pdca (Planificar, Hacer, Verificar y actuar): el círcu lo de deming de mejora continua, http://www.pdcahome.com/5202/ciclo-pdca/ 330 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes cuatro etapas, basada en un concepto ideado por Walter a. shewhart (10). también se denomina espiral de mejora continua. Las siglas Pdca significan Plan, do, check, act (Planificar, Hacer, Verificar y actuar). P Planificar a. identificar el proceso que se quiere mejorar. b. Recopilar datos para profundizar en el conocimiento del proceso. c. analizar e interpretar los datos. d. establecer los objetivos de mejora. e. detallar las especificaciones de los resultados esperados. f. definir los procesos necesarios para conseguir los objetivos, verificando las especificaciones. P Hacer a. ejecu tar los procesos definidos en el paso anterior. b. documentar las acciones realizadas. P Verificar (10) a. Pasado un periodo de tiempo previsto de antemano, volver a recopilar datos de control y analizarlos, comparándolos con los objetivos y especificaciones iniciales, para evaluar si se ha producido la mejora esperada. b. documentar las conclusiones. Walter a. shewhart fue el primero que habló del concepto de Pdca en su libro de 1939, statistical method From the Viewpoint of Quality control. shewhart dijo que el ciclo atrae su estructura de la noción de que una evaluación constante de prácticas empresariales, así como la disponibilidad de los empresarios de adoptar e ignorar ideas sin apoyo, son clave para la evolución de un proyecto con éxito. modelos de la calidad 331 P Actuar a. modificar los procesos según las conclusiones del paso anterior para alcanzar los objetivos con las especificaciones iniciales, si fuese necesario. b. aplicar nuevas mejoras, si se han detectado errores en el paso anterior. c. documentar el proceso. Hacia 1950, cinco años después de la guerra, los japoneses gozaban de un desprestigio productivo traducido en productos de mala calidad y de duración muy corta, fue así entonces que los industriales nipones comenzaran a invitar a deming a realizar charlas y conferencias en una alicaída nación. después de un par de años predijo que las empresas japonesas llegarían a todos los mercados mundiales y que sus competidores pedirían protección arancelaria. Fue tan significativo el aporte que hizo deming a Japón que se instituyó un premio (Premio deming) para el “reconocimiento de los logros en la teoría y práctica del control de calidad”. mientras ocurrían estos auspiciosos eventos en el país asiático en la cual deming se perfiló como gran artífice de un nuevo bombardeo, esta vez con productos de excelente calidad, estados unidos y en general occidente no avanzó en temas de calidad, por tanto era necesario reclutar, a ese entonces, el principal investigador en temas de calidad. una vez redescubierto en eeuu, deming siguió desarrollando sus ideas de gestión y muchos otros americanos, también comenzaron a hacer sus aportes. Hacia el final de su larga vida, deming concentró todos sus conceptos, ideas y teorías ideas al amparo de cuadro grandes áreas (Ver figura nro. 4)(11) que deben considerarse como un sistema en las que todas pueden relacionarse juntas. con un suficiente conocimiento de cada área (nadie tiene que ser un experto en ninguna de ellas, como él dijo) nacen sus 14 Puntos para que la gestión de la calidad iniciara un gran proceso de transformación. (11) esquema extraído de documento: fundamentos de la calidad. Filosofías y marcos de referencia de la calidad. capítulo 3, universidad nacional autónoma de honduras centro universitario regional del litoral atlántico, https://jorriveraunah.files. wordpress.com/2011/06/capitulo-3-filosofias-y-marcos-de-referncia-de-la-calidad.pdf. 332 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes Figura nro. 4 UN SISTEMA DE CONOCIMIENTOS PROFUNDOS DE 4 ELEMENTOS INSEPARABLES un sistema es una serie de funciones y actividades dentro de una organización que tratan de trabajar en conjunto para alcanzar un objetivo en común. aLgÚn conocimiento de La teoRía de innoVaciÓn conocer un sistema estable, causas especiales y causas comunes de variación de interacción de fuerzas y cambios al azar. teoRía de conocimiento conocimiento de La PsicoLogía Predicción, comparación del conocimiento, importancia de la teoría, necesidad de mantenerse en control estadístico, cambios en el comportamiento. comprender el comportamiento humano y su interacción con el entorno, responsabilidad e implementar el liderazgo y el rol de cada una de las personas involucradas. Los 14 Principios de deming (12) 1. crear constancia de propósito. deming plantea redefinir el rol de la empresa a fin de mejorar sus productos o servicios. esto significa crear un plan para permanecer dentro del negocio brindando empleo a través de la innovación, investigación y la mejora continua. 2. adoptar la nueva filosofía. actualmente existe demasiada permisividad ante mano de obra deficiente y un servicio no orientado al cliente. es necesario contar con una disciplina que no de espacio a errores que, en el fondo, no hacen más que esconder costos ocultos que incrementan los costos totales de la calidad. Para que la empresa consiga la constancia referida (12) extraído de blog: grandes Pymes, documento de autoría de José carlos Vicente, http://www.grandespymes.com.ar/2014/02/14/ william-deming-los-14-principios-de-la-gerencia-para-lograr-la-calidad-total/ modelos de la calidad 333 en el principio nro. 1, debe aceptar la calidad como una filosofía propia y ponerla en movimiento en todas las operaciones de la cadena de suministro de la organización y no ir “saltando de unas a otras filosofías”, desestimando que intra-organizacionalmente hay mucho sobre que echar mano. en este sentido, La iso 9000 es muy clara al explicitar que “La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta (13)”. 3. terminar con la dependencia de la inspección. esta recomendación de deming no ha sido comprendida en su real magnitud. en algunas industrias, se ha visto que algunas empresas que han puesto en práctica este principio al pie de la letra, han reducido hasta un 80% el número de sus inspectores de calidad acarreando el problema del deterioro de la calidad de sus productos. en efecto, las inspecciones del producto se hacen cuando éste sale de la línea de producción o de otras etapas, desechando o rehaciendo aquellos defectuosos, logrando únicamente aumentar el costo. Por lo anterior, una lectura correcta del principio diría que la inspección no debe eliminarse, simplemente hay que procurar que ésta no sea tardía, ineficaz y costosa, lo cual se logra por el crecimiento del personal y por el control de los procesos de la empresa. 4. terminar con la práctica de decidir negocios con base en los precios. Pensar que una empresa es competitiva sólo por su precio de venta significa un desatino de grandes proporciones. en la unidad i se indicó que, incluso los precios podrían llegar a bajar sin que esto ponga en riesgo la rentabilidad, se trataría entonces de intervenir la cadena de suministro. ahora este ajuste en la cadena no significa que el departamento de compras siga buscando al proveedor de menor precio. esto, en la mayoría de las veces, lleva a un abastecimiento de mala calidad. en vez de lo anterior, los responsables de compra deberían buscar la mejor calidad posible basada en una relación largo placista con un solo suplidor para un determinado artícu lo. 5. mejorar el sistema de producción y de servicios. Poner en práctica la “mejora” por una sola vez no tiene sentido, ésta debe hacerse en forma sistemática para mejorar la calidad y productividad y al mismo tiempo, reducir (13) extraído de blog asociación española para la calidad, http://www.aec.es/web/guest/centro-conocimiento/mejora-de-lacalidad. 334 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes los costos, los errores y desperdicios en los productos. Los directivos están obligados a buscar constantemente formas de reducir el desperdicio y mejorar la calidad. nuevamente la propia norma iso 9001:2008 refuerza lo anteriormente expuesto al establecer que “la organización debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad mediante el uso de la política de la calidad, objetivos de la calidad, resultados de las auditorías, análisis de datos, acciones correctoras y preventivas y la revisión por la dirección”. aparte de la mejora continua de los productos, son los sistemas los que deben optimizarse, de lo contrario, difícilmente la empresa podrá alcanzar nuevas metas si sigue utilizando los mismos métodos. el hecho que se vayan reduciendo los niveles de tolerancias hasta llegar al 6 sigma (3,4 defectos por millón), hace que las organizaciones lleguen realmente destacarse en un mercado tan competitivo como globalizado. en relación a esta poderosa herramienta de calidad, se advierte que será abordada un poco más adelante. 6. entrenamiento del trabajo. deming observó la existencia de graves problemas en entrenamiento. en primer orden, los trabajadores recibían “capacitación” de trabajadores que nunca fueron capacitados. estaban obligados a seguir instrucciones simplemente inentendibles. en segundo lugar, no existía un concepto de estándar, por tanto no se podía establecer cual trabajo podría ser considerado satisfactorio o no. Por todo lo anterior es que este investigador postuló que la capacitación debe realizarse en forma continua a trabajadores en su propio lugar de trabajo, a fin que ese aprendizaje ayude a mejorarlos tanto de manera incremental (paso a paso) como radicalmente (sistémicamente hablando). en este sentido, el autor propone una mayor revisión al diseño de cursos a través de organismos técnicos de capacitación. si lo que se anda buscando es simplemente el recuento de actividades de capacitación, adelante entonces los cursos cerrados en dependencias externas de la empresa, pero si lo que se quiere lograr tiene que ver con un cambio profundo y radical, el curso debe programarse en las instalaciones del cliente del otec. en relación a la idoneidad de los capacitadores, ésta no debe medirse exclusivamente por el grado de experiencia en un tema específico, debe haber una certificación que habilite un desempeño serio y profesional. de lo que se trata es que el “mecánico sepa de mecánica, el soldador de soldadura, etc.”(14). Lo anterior es ratificado por iso 9000 en 6.2 al establecer que “el personal que realice trabajos que afecten la calidad del producto debe ser competente con base en la educación, formación, habilidades y experiencia apropiadas”. (14) extraído del documento “ Los 14 Puntos de deming explicados de gregorio gil garcía, blog: “calidad total”, http://calidadtotaltqm.blogspot.com/2010/02/los-14-puntos-de-deming-explicados.html. modelos de la calidad 335 7. adoptar e instituir el liderazgo. La responsabilidad de supervisar las tareas dentro de la empresa recae en la administración de ella la cual debe de eliminar las barreras que le impidan al trabajador a llevar a cabo sus actividades con orgullo y con un sentido de “visión compartida”, concepto tratado en la unidad de aprendizaje nro. iii. La misión de un supervisor no es estar diciendo a su equipo (hay que desterrar la expresión “personal”) a cada momento que es lo que debe y no debe hacer, mucho menos reprimir, más bien conducirla a realizar un mejor trabajo y aprender; mediante métodos objetivos; a detectar rápidamente, quién necesita ayuda en forma más personalizada. una tarea incuestionable del líder superior es desarrollar nuevos líderes en todos los niveles, desplazando espacios de desconfianza y temor junto con establecer unidades de propósito y orientar permanentemente el rumbo de la organización. 8. eliminar temores. este punto viene a consecuencia del anterior. muchos trabajadores, aun no comprendiendo exactamente su trabajo; optan por no hacer preguntas. Los temores irán cediendo espacio en la medida que ejecutivos y gerentes vuelquen su preocupación; en términos de apoyo; para sus colaboradores e inspiren confianza y respeto en ellos. 9. Romper las barreras entre los departamentos. deming plantea que los departamentos de una empresa deben conocerse en profundidad y saber que es lo que puede estar afectando al desempeño de uno u otro. a veces los departamentos “compiten” entre sí o establecen metas que se cruzan entre ellas. Por ejemplo, es habitual que en los centros de distribución se compita a nivel de líneas de productos, en relación al número de órdenes preparadas para despacho (picking). ante una situación de este tipo, sería preferible organizar un pequeño torneo de “futbolito” cuyos equipos lo integren desde el supervisor hasta el último operario. La tradicional confrontación entre jefes y operarios “ya no resiste más”. ciertamente, prácticas como estas ayudarían a que los departamentos puedan conocerse mejor, y de paso conseguir que las área con mayores rendimientos en picking, compartan su secreto. 10. eliminar slogan. Los mensajes publicitarios son importantes cuando se quiere dar a conocer que una empresa está trabajando con calidad. no hay empresa que pueda resistirse a incorporar a sus sitios Web cuando ha decidido certificarse en alguna norma de calidad internacional. se reitera, lo anterior es importante mas no garantiza que se mejore la calidad. si el capital que se invierte en ese tipo de campañas se utilizara en realizar 336 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes estudios acabados de los procesos, en levantar las necesidades reales de los clientes, la situación sería distinta. 11. eliminar estándares. Los estándares y metas numéricas no tienen mucho sentido si el método para cumplirlos es ineficaz. no se trata de cuestionar la razón de ser los llamados indicadores de gestión. Por cierto, conforme se estableció en la unidad de aprendizaje iii, son de valiosa utilidad. si se llegara a establecer como premisa que en todo proceso la variabilidad es inherente en todos ellos y si todo el empeño de la compañía se concentrara en reducirla, es decir propender a una suerte de estabilización, los objetivos organizacionales se obtendrían por si solos, sin mayor esfuerzo. La pregunta es ¿qué ganancia se alcanzaría evaluando la meta propuesta para la semana o para el mes, considerando sus vaivenes, si éstas cambian fruto de razones consideradas como “normales” (incertidumbre propia del proceso). se puede llegar a las metas trazadas no obstante a nadie le interesa saber por qué, y si no se alcanzan, de igual manera no se analiza. es probable que para el período siguiente si se alcancen las metas para retroceder nuevamente. Poner un nuevo objetivo carente de una nueva metodología no es garantía de variar el resultado del proceso. 12. eliminar barreras que impidan alcanzar el orgullo al trabajador. un trabajador no podrá sentirse orgulloso de su trabajo, sino está enterado cuando está bien y cuando no, por tanto la empresa debe estar evaluando constantemente a sus trabajadores y lo más importante, comunicando los resultados, acompañado de planes de mejora. Hay oportunidades que un mal desempeño no obedece exclusivamente a la persona, puede ocurrir que equipos en mal estado, u obsoletos, obstaculicen un buen desempeño. es necesario derribar esas barreras. 13. instituir un activo programa de educación. a juicio del autor, este principio avala a cabalidad el nombre de su libro y al mismo tiempo se presenta como un complemento del número 6 relacionado con el estratégico tema de la capacitación. todo programa de educación, más allá si se trata a nivel de pre y post grado, formación continua, educación semipresencial, etc. debe propender a un currículum basado en un modelo de “Formación y desarrollo de competencias”, la cual dependerá de la visión, misión y objetivos organizacionales para alcanzarla, de las nuevas herramientas para poder; no sólo mantenerse; sino que competir, de los nuevos sistemas a implementar, de las nuevas conductas de los trabajadores en cualquier parte del organigrama, etc. modelos de la calidad 337 14. implicar a todo el personal en la transformación. en la unidad de competencia iV, se analizará la importancia de constituir un equipo de calidad. se analizará que la administración necesitará la orientación de algún experto, sin embargo este no asumirá la responsabilidad que sí le compete a la alta dirección. ¿Qué es exactamente lo que le compete a la alta dirección?. implicar a todos los recursos humanos de la organización en el proceso de transformación. tal transformación por si misma no ha de llegar sola, la alta dirección deberá asumir la decisión de querer hacerlo, el cómo lo hará, se verá en la unidad de competencia iV. continuando con la escuela norteamericana, es el momento de hacer referencia a Joseph Juran, graduado en ingeniería y Leyes de origen rumano, contemporáneo de deming. define la calidad como la “adecuación para el uso; y también el cumplimiento de las especificaciones”(15). Postula que la administración de la calidad se debe llevar a cabo a través de tres procesos que se presentan a continuación: a. Planificación de la calidad se trata de actividades de planificación entrelazadas a través de características comunes; orientadas al desarrollo de productos y procesos adecuados para atender los requerimientos de los clientes. tales rasgos comunes son los siguientes: P una cadena de unión de entrada-salida en la cual la salida de cualquier etapa se convierte en la entrada de la siguiente. P el triple rol utilizado para designar las tres funciones que puede llevar a cabo una actividad determinada: procesador, proveedor y cliente. P unidades de medida comunes para controlar la calidad. se entiende por unidad de medida a “una cantidad definida de cualquier característica de la calidad que permi ta la evaluación cuantitativa de esa característica”(16). (15) definición extraída de documento: integración de la gestión de la calidad y de la formación empresarial, contenido teórico: bloque iV tema 6: gestión de la calidad total, http://ocw.uma.es/ciencias-sociales-y-juridicas/integracion-de-la-gestionde-calidad-y-de-la-formacion-empresarial/materiales-de-la-asignatura/tema_6.pdf. (16) definición extraída de “Juran y la Planificación para la calidad”, 1990, ediciones díaz de santos s.a. autor Joseph Juran. 338 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes P medios comunes para evaluar la calidad en función de las unidades de medida. estos medios suelen llamarse sensores y se definen como “método o instrumento que puede realizar la evaluación y expresar los hallazgos con números, en función de la unidad de medida”(17). b. control de la calidad es el proceso que revisa si se están cumpliendo los estándares de gestión que se han establecido para llevar adelante los procesos y productos. tal proceso es llevado a cabo tomando en cuenta que la calidad del producto y servicio es mucho más que una serie de herramientas estadísticas (en esto se basó su principal crítica a deming) sino que debe sumar conceptos administrativos y tecnológicos. c. mejora de la calidad consiste en el incremento de los niveles de calidad existentes a niveles de mayor alcance. este grupo de tres procesos de gestión es aplicable en los “tres niveles de la empresa: estratégico, táctico y operativo”(18). Juran postula que para impulsar este sistema de tres procesos la empresa deberá: P establecer un comité de calidad para toda la organización. al final de la unidad de aprendizaje se analizará la importancia de estos equipos de calidad que independiente de contar con una asesoría externa, vale por si mismo. P contar con un director de calidad de “calidad”. Juran en su libro “Juran y el Liderazgo para la calidad: manual para ejecutivos”, hace una comparación entre un buen director de calidad con el rol de un interventor financiero. (17) definición extraída de “Juran y la Planificación para la calidad”, 1990, ediciones díaz de santos s.a. autor Joseph Juran. (18) corresponde a la “pirámide organizacional” cuya representación gráfica es un triángulo dividido en tres. este modelo es el más conocido por ser simple y de fácil visualización. modelos de la calidad P 339 disponer de un diseño de calidad de simi lares características al sistema de planificación que tiene la empresa. una vez más se pone de manifiesto la importancia de planificar estratégicamente. el equipo de calidad conducido por su asesor externo deberá tener la capacidad de diseñar el sistema de calidad en lenguaje estratégico. P apoyar a la formación de equipos de calidad a través de asistentes y materiales utilizados como videos, libros de trabajo y guías para los líderes. uno de los grandes méritos de Juran es haber sido pionero en aplicar el Principio de Pareto para mejorar la calidad y especialmente en la utilización de recursos financieros de cara a la reducción de costos. en efecto, se trata de separar aquellos problemas que, aunque pocos son vitales de los muchos que, apenas pueden ser considerados triviales. además diversificó el concepto de cliente, comenzó a distinguir entre clientes internos y externos, aunque sería el investigador Karl albretch; conforme a lo indicado en la unidad de aprendizaje ii; el responsable en popu larizar tales conceptos. de igual manera que deming, Juran responsabilizó a la dirección de las empresas el problema de la mala calidad de los productos restándole importancia a lo que pudiere ocurrir en la parte operativa. señaló que los problemas de calidad deben resolverse con un programa basado en: P La formación para todos los trabajadores. P Liderazgo participativo. P sistemas de mejora continua. tomando como punto de referencia estos tres puntos, Juran postuló su metodología de mejora de la calidad la cual se presenta a continuación: 1. crear conciencia de la necesidad y oportunidad de mejoramiento. 2. determinar metas de mejoramiento. 3. organizarse para logra estas metas. 4. Proporcionar entrenamiento. 5. desarrollar proyectos para resolver problemas. 6. Reportar los problemas sin ocultar errores. 340 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes 7. dar reconocimiento. 8. comunicar los resultados. 9. mantener consistencia en los registros. 10. mantener la mejora en todos los sistemas, subsistemas y procesos de la compañía. Para cerrar el punto de vista de la escuela norteamericana, se presenta a Phillip b. crosby, médico pediatra, empresario e impulsor del concepto “cero defectos” (cd). este es otro de los grandes referentes norteamericanos en gestión de la calidad. en 1957; año en que se desempeñaba como empleado de la firma “the martin company”, ocupaba el cargo de gerente de control de calidad del “Programa de misiles Pershing”. allí logró disminuir en un 25% la tasa de retorno y en un 30% la reducción de costos. Para este autor “la calidad es conformidad con los requerimientos, lo cual se mide por el coste de la no conformidad”(19). Lo anterior significa que la organización podrá alcanzar una meta de gestión de “cero errores”. crosby atribuye relevancia tanto a la prevención como a la calidad, razón por la que el experimentar e inspeccionar, no tendrían espacio en este proceso. en relación al uso de herramientas estadísticas, sus objeciones a las ideas de deming, fueron aún más allá de las propinadas por Juran al establecer que, los “niveles estadísticos de conformidad con estándares específicos inducen al personal al fracaso (20)”. al respecto, plantea que no existiría razón para cometer errores o defectos en ningún producto o servicio. interesante resulta su analogía con la administración de vacunas preventivas de síntomas de ciertas enfermedades. en este sentido, establece que las empresas deberían auto aplicarse una “vacuna de calidad” a fin de prevenir las llamadas “no conformidades” que, no daría igual a decir “ponerse el parche antes de la herida”, por cierto. Los compuestos de dicha vacuna deben ser la determinación, capacitación y la implementación. Por lo anterior, más allá de un programa, el mejoramiento de la calidad debe ser considerado como un proceso estable, no eventual y gestionado en forma permanente. en términos generales el pensamiento de crosby en relación a la calidad puede entenderse sobre la base de un marco conceptual de tres piedras angulares (21): (19) extraído de “La calidad no cuesta”, Philip b. crosby, http://www.quedelibros.com/libro/40072/La-calidad-no-cuesta.html. (20) extraído de blog” La calidad como filosofía de gestión”, http://www.pablogiugni.com.ar/httpwwwpablogiugnicomarp106/ (21) extraído de documento: apuntes de teorías administrativas, unidad V: teorías de la calidad, http://itchetumal.edu.mx/ v2014/paginasvar/maestros/lic_camacho/teoria/html/unidad_5.html. modelos de la calidad P P P 341 cuatro Fundamentos 1. Pleno compromiso de la dirección. 2. manejo Profesional de la calidad. 3. Programas originales. 4. Reconocimiento. cinco principios de la dirección 1. no a más lujo o elegancia se consigue más calidad. 2. no existen problemas de calidad, éstos surgen por mala o falta de ella. 3. no al ahorro a costa de la calidad. 4. La única medida de desempeño es el costo de calidad. 5. el único estándar de desempeño es la ausencia de defectos. catorce pasos para un programa de mejoramiento de calidad 1. compromiso pleno de la alta dirección y gerencia con la calidad. La dirección debe poner otorgar importancia a la capacitación a efectos de mejorar la calidad. 2. Formación de un equipo de mejoramiento de la calidad. según crosby, tal equipo debe reunir a miembros de cada una de las áreas o departamentos de la empresa. 3. determinar el nivel actual de la calidad. según el autor, la empresa debe conocer el nivel en que se encuentra su sistema de calidad, esto se logrará considerando el diseño del producto, analizando las causas de las fallas que se produzcan a las distintas áreas. 4. estimar el costo del incumplimiento de las normas de calidad o de la no calidad. este paso es una suerte de anexo del anterior. es importante cuantificar el ocultamiento de errores. 342 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes 5. difundir entre el personal los problemas de la mala calidad. y no solo difundir sino que escuchar soluciones propuestas por todas las áreas de la empresa. 6. detección de oportunidades de mejoramiento. crosby plantea que mediante la “participación”, los trabajadores se convencen que los ni bien los problemas son puestos sobre la mesa, su solución es más oportuna. 7. establecimiento de un comité ad hoc para llevar a cabo un programa de cero defectos. el propósito del comité es concientizar a todo el personal que es lo que significa hacer bien las cosas a la “primera vez”. 8. capacitar a los líderes formales entrenando a los dirigentes de cada área de la organización, se llegará en definitiva a todos los estamentos de la empresa. 9. Llevar a cabo el día cero defectos según crosby, su propósito es que todos los trabajadores den cuenta; a través de sus propias experiencias; que efectivamente se ha originado un cambio y que es posible lograr el “cero defectos”. 10. convertir los compromisos en acciones se trata de una suerte de “balanced score card” adelantado. Los acuerdos establecidos deben llevarse a cabo a través de acciones concretas. 11. búsqueda de las causas crosby sugiere que las personas presenten las causas de los defectos a fin de eliminarlas. 12. implantar programas periódicos de reconocimiento considerada como una excelente para incentivar a aquellos que alcancen sus objetivos de mejoramiento. modelos de la calidad 343 13. Reuniones periódicas con los responsables del mejoramiento de la calidad el compartir experiencias junto a profesionales destacados en calidad, externos a la organización es una buena instancia de retroalimentación. 14. iniciar nuevamente todo el ciclo según crosby, un programa de mejoramiento de la calidad se realiza entre doce y dieciocho meses. Los cambios ocurridos en la dotación de trabajadores (nuevas incorporaciones, despidos, ascensos) pueden haber disminuido gran parte del esfuerzo inicial, o bien haberse creado círcu los viciosos de funcionamiento por lo que, es imprescindible conformar un nuevo comité y reiniciar otra vez el ciclo completo. 1.2. Modelo Japonés shigeru Kobayashi, japonés autor de varios libros de corte administrativo, entre las cuales destaca “administración creativa”. Profesor por la universidad de tokio, fue invitado por la sony corporation a hacerse cargo de la dirección de una de sus escuelas. gracias a los aportes de Kobayashi, tal organización fue una de las primeras compañías japonesas que tomó conciencia de la importancia que una empresa cuente con equipos de trabajo, a modo de terminar con parte de ciertas prácticas del modelo tayloriano, impuesto a partir de 1880 aproximadamente. La cultura oriental no podía quedarse atrás, no en vano habían escuchado directamente de deming sus teorías en relación a la problemática de la calidad. en efecto, sería el ingeniero Kaoru ishikawa el que conociera y estudiara las ideas y teorías de sus colegas norteamericanos deming y Juran y al que se le reconociera como creador del concepto de calidad total. su teoría se distingue por dos aspectos básicos: P su proceso de planear, hacer, verificar y actuar. cuando habla de “planear”, se refiere a la determinación de objetivos y métodos. cuando se refiere al “hacer, está indicando que el trabajo debe realizarse previa capacitación de las personas a cargo de su ejecución. el “verificar” dice relación con revisar si el producto satisface lo planeado, y el “actuar” implica tomar las medidas correctivas, si es que fuese necesario. P su metodología de análisis causal para la solución de problemas. este método es comúnmente conocido como “diagrama de causa efecto”, “espina de Pescado” o “diagrama de ishikawa”. 344 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes este método de trabajo en equipo se caracteriza por mostrar la relación entre un atributo de calidad (efecto) y sus factores (causas). agrupa estos elementos causantes de los problemas en el proceso productivo en distintas categorías, las máquinas, mano de obra, materiales y los métodos. su metodología es bastante simple y clara. Promueve la participación de los participantes del equipo de trabajo, favoreciendo a la optimización del conocimiento que cada integrante tiene sobre el proceso. más adelante se retomará este interesante modelo de causalidad cuando se presenten parte de las herramientas de mayor utilización en calidad. a los aportes de ishikawa se sumarían los esfuerzos de William ouchi, creador de la teoría Z. básicamente, las ideas de este autor intentan demostrar que los principios de aplicación en las unidades empresariales son independientes a los principios propios de la cultura y deben adoptarse como entenderse en forma universal. en este sentido, propuso que en estados unidos se estaban dando ciertas condiciones que permitirían replicar con éxito el modelo japonés. Para él, importantísimo es el rol que juegan los trabajadores, razón por la que a s juicio, deben ser incorporados al proceso. La figura nro. 5(22) que se presenta a continuación, ilustra las características básicas de los diferentes tipos de empresas de los estudios de ouchi: Figura nro. 5 Tipo A (empresas americanas) (22) Tipo Z Tipo J (empresas japonesas) empleo a corto plazo empleo a largo plazo empleo de por vida evaluación y promoción rápidas (corto plazo) evaluación y promoción lentas (largo plazo) evaluación y promoción rápidas (largo plazo) carreras especializadas carreras medianamente especializadas carreras no especializadas m e c anismos explíc itos d e control mecanismos implícitos e informales de control con medición explícita formalizada mecanismos implícitos de control toma de decisiones individuales toma de decisiones mediante consenso toma de decisiones colectiva Responsabilidad individual Responsabilidad individual Responsabilidad colectiva extraído de documento: enFoQue ameRicano, enFoQue JaPonÉs (calidad total), http://admon2009.galeon.com/ enfo.htm. modelos de la calidad 345 La teoría Z se encarga de proporcionar las herramientas para dirigir a las personas con el obje to de que trabajen en equipo de cara a la consecución de los objetivos trazados por la empresa. una correcta aplicación de esta teoría puede llegar a generar en las organizaciones las siguientes implicancias (23): a. confianza en la gente y de ésta para la organización. b. atención puesta en las sutilezas de las relaciones humanas. c. Relaciones sociales más estrechas. en general, las ideas de ouchi señalan que un alto nivel de productividad empresarial debe ir de la mano más con el estilo directivo que la cultura misma. más concretamente, estimó que era posible que empresas norteamericanas incorporen a sus procesos, técnicas de gestión japonesas a fin de alcanzar el anhelado éxito. si se observa la situación actual, se verá como la globalización y las empresas globales respaldan día a día las ideas de ouchi. Los ejemplos sobran. 1.3. Modelo Europeo algo tenía que decir el Viejo continente respecto de la calidad. destaca el “modelo europeo de excelencia empresaria eFQm como modelo de referencia”. sin embargo, en primer término era necesario contar con una institucionalidad que diera respuesta a la oleada de productos norteamericanos y japoneses. Por lo anterior es que en 1988, catorce organizaciones europeas; Bosch, BT, Bull, Ciba-Geigy, Dassault, Electrolux, Fiat, KLM, Nestlé, Olivetti, Philips, Renault, Sulzer y Volkswagen; crean la “european Foundation Quality management”, traducida al castellano como “Fundación europea para la gestión de calidad”. considerando la gran avalancha de bienes manufacturados fuera de europa, se hacía indispensable tomar medidas a obje to de impulsar la mejora de la calidad. es en 1991 que nace el modelo de excelencia eFQm de autoevaluación y se lanza el primer Premio de calidad para empresas. al año siguiente, se entrega por primera vez el Premio europeo de calidad a modo de dar reconocimiento a iniciativas de calidad de emprendedores europeos. Para 1995, el modelo era adaptado para el sector público europeo. el modelo eFQm se caracteriza porque un equipo de agentes de cambio (liderazgo) actúa sobre otros agentes facilitadores para generar procesos (23) extraído de documento: enFoQue ameRicano, enFoQue JaPonÉs (calidad total), http://admon2009.galeon.com/ enfo.htm. 346 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes cuyos resultados se reflejarán en las personas de la organización, en los clientes y en la sociedad en general. eFQm reviste una poderosa herramienta de carácter no preceptiva utilizada para diagnosticar los puntos fuertes y las áreas de mejora dentro de cualquier eslabón de la cadena de suministro. se compone de nueve elementos llamados “criterios” que establecen las áreas sobre las cuales se debe realizar el diagnóstico, agrupados en dos segmentos. el primero consta de “5 agentes Facilitadores” compuesto por 24 subcriterios, los cuales deben llevar a cabo los directivos de la organización. estos son: 1. Liderazgo considerando que el mandato natural de un líder es conducir a la organización a la consecución de la misión y la visión, éstos deben trabajar arduamente en inculcar los valores necesarios para lograr el éxito a largo plazo e implementan todo lo necesario en la organización a través de acciones y conductas adecuadas, ejerciendo un rol protagónico de cara a asegurar que el sistema de gestión organizacional se desarrolle e implemente. 2. Política y estrategia Vincu lado a la forma en que la empresa implementa su misión y visión a través de una estrategia enfocada en todas las áreas de la cadena de suministro y apoyada por políticas, planes, objetivos, metas y procesos. 3. Personas Relacionado con la capacidad de la organización de sacar provecho del conocimiento y potencial de las personas que trabajan en la empresa, tanto a nivel individual, como de equipos o de la organización en su totalidad. 4. alianzas y Recursos Vincu lado con el grado de apoyo y colaboración proveniente de alianzas con externos y de la administración de recursos internos en apoyo al funcionamiento de sus procesos. 5. Procesos tiene que ver con el tipo de diseño y la forma de gestionar y mejorar que emplea la organización en sus procesos para apoyar su política y estrategia de modelos de la calidad 347 cara a satisfacer plenamente a clientes internos y externos, creando cada vez mayor valor, a sus clientes y clientes de los clientes. en segundo término, “4 Resultados” que se abren en 8 subcriterios que son el fruto de la gestión de los agentes facilitadores. estos son: 1. Resultados en los clientes se trata de identificar cuáles son exactamente los logros que está alcanzando la organización en relación con sus clientes externos. 2. Resultado en las personas en la misma perspectiva anterior, identificar qué logros está alcanzando la empresa en relación con los recursos humanos que lo integran. 3. Resultados en la sociedad detectar cuáles son los objetivos alcanzados por la organización en relación a la sociedad. 4. Resultados clave identificar cuáles son los logros que está alcanzando la empresa con miras al rendimiento planificado. en simple, los “agentes facilitadores” vienen a indicar lo que la organización hace y los “resultados” dan cuenta de lo que la organización logra (24). el modelo eFQm que se presenta en la figura nro. 6 tiene su base en la lógica RedeR (Resultados, enfoque, despliegue, evaluación y Revisión). “R” es establecer los resultados que se desean obtener, “e” implica determinar el enfoque para alcanzarlos, “d” vincu la con el despliegue necesario para llevar a cabo las acciones necesarias, “e” es llevar a cabo la evaluación en relación al grado de cumplimiento que llevan al aprendizaje y a la implementación de las mejoras que se requieran (Revisión). (24) extraído de modelo de excelencia eFQm de excelencia, http://www.arnaut.net/sites/default/files/images/documentos/ ader-modelo-efqm.pdf. 348 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes Figura nro. 6 ResuLtados R EnFoQue DesPLiegue E E EVaLuaciÓn ReVisiÓn D 1.4. El modelo ISO es el enfoque proporcionado por la international standart organization a fin de que la comunidad internacional en su conjunto lo aplique a sus procesos de calidad. en simple, se trata que las empresas implementen un sistema de gestión de calidad sobre la base de una metodología estudiada, revisada y actualizada permanentemente por dicha organización no gubernamental, la iso. esta metodología debe ajustarse a los requisitos de la norma iso y es conducente a una auditoría interna. La iso no obliga a certificar el proceso de implementación de un sistema de gestión de calidad sgc, no obstante, la experiencia indica que en la mayoría de los casos, las empresas solicitan a una casa certificadora que emi ta un documento que les certifique que han obtenido con todas las exigencias requeridas para tal efecto. si la empresa optara por certificar, será necesario que la casa certificadora realice una auditoría de certificación. en cuanto al organismo certificador, también llamado organismo evaluador, deberá estar acreditado ante el organismo que haga las veces de representante de la iso en el país que se realice la implementación de un sgc. Para el caso chileno, será el instituto nacional de normalización. de acuerdo a la última revisión de la iso y concretamente la 9001: 2008, la duración del certificado iso se renueva cada tres años con un seguimiento anual. es posible que esto pueda variar una vez que en septiembre de 2015 se publique la nueva revisión iso 9001: 2015. modelos de la calidad 349 Probablemente la principal característica del modelo iso es que es aplicable a cualquier tipo, giro, sector industrial, no importando alguna zona geográfica determinada, dado que su formato es normalizado y técnicamente simple, a diferencia de los otros métodos con gran trasfondo teórico, sin embargo complejo de implementar. en otras palabras, el modelo iso es aceptado universalmente a diferencia, por ejemplo del modelo japonés que tiene una fuerte aceptación en países del oriente y en algunas industrias norteamericanas, el eFQm, claramente responde a necesidades específicas de la unión europea y finalmente el modelo norteamericano que, por razones obvias, tiene una amplia aceptación en usa y en el resto del naFta(25). Contenido 2. Planes de Calidad una organización cuando se embarca en el tema de la calidad, lo que indiscutiblemente persigue es el éxito, no obstante, éste no dependerá tanto del modelo teórico adoptado, sino de la forma que la empresa lo desarrolle e implemente. ahora bien, la organización siempre deberá tener los pies bien puestos en la tierra, por lo que no es aconsejable forjarse demasiadas expectativas. en efecto, “la calidad no es la cura a todos los males” y por tanto, habrá que esforzarse, trabajar arduamente a fin de “hacer bien lo correcto”, si se desea obtener el éxito y ver logrados los objetivos propuestos. un experto en desarrollo organizacional diría “que lo que para una organización puede ser ventajoso, para otra puede significar camino al fracaso (26)”, de hecho las estructuras internas como la cultura organizacional, el clima laboral o los líderes naturales, son dispares de unas a otras por lo que, irremediablemente, los resultados que se alcancen, también lo serán. Las ideas que más adelante serán presentadas deben por consiguiente, adoptarse con cautela, en calidad de recomendaciones, pero aceptando que nunca serán suficientes. Pero cuidado, aún no se ha dicho nada acerca del concepto de Plan de calidad, se entiende por él, al “documento que especifica cuáles procedimientos y recursos deben aplicarse, quién es el encargado de aplicarlos y cuándo deben aplicarse a un proyecto, producto o proceso”(27). La descripción del plan debe ser lo suficientemente clara en cuanto a la definición de la organización y hacia donde se desea llegar. Por lo tanto, debe detallar concisamente objetivos, división de tareas, responsabilidades, tácticas, métodos de evaluación, indicadores de gestión, de manera de ayudar a la detección de posibles errores, establecer la ruta de actividades (carta (25) naFta: north american Free trade agreement. tratado de Libre comercio de américa del norte. (26) opinión de Patricia Vera i. doctora en Políticas y gestión educativa, socio gerente de neoventus spa, consultores. (27) extraído del sistema de gestión de calidad iso 9001, Procedimiento, control de documentos, http://www.dt.gob.cl/1601/ articles-97806_recurso_1.pdf. 350 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes gantt) y, especialmente la forma en que la organización irá controlando la efectividad del plan en las distintas etapas durante su tiempo de vigencia. en definitiva, podría sostenerse que el Plan de calidad se puede entender como una suma de roles, tareas y gestiones que, en general la empresa planea desplegar, a fin de lograr que el objetivo de ella se agregue a la calidad total. ahora sí, considerando la heterogeneidad de organizaciones en cuanto a su propósito, a continuación presentan algunas etapas que un Plan de calidad debería contener. se aconseja que sean consideradas sólo a nivel de recomendaciones. Contenido 3. Etapas para desarrollar un Plan de Calidad Los agentes de cambio; participantes de un sistema de gestión de calidad que serán analizados más adelante; son los responsables de diseñar el plan de calidad a seguir, no obstante no están exentos de encontrarse ante un amplio portafolio de propuestas que, aunque en el fondo comparten una misma preocupación e interés de mejora, presentan diferencias las unas respecto de las otras. existen diferentes autores, modelos e ideas para implementar un Plan de calidad en las organizaciones. conocer las ideas de deming y Juran entre otros, reviste una sencilla forma de empezar. Las siguientes son algunas recomendaciones (28) que pueden ayudar a su implementación. no necesariamente una etapa debe estar totalmente resuelta para iniciar la siguiente. (28) 1. asegurar que la dirección se implique totalmente. 2. Responder a la pregunta ¿Qué es la calidad para la organización? 3. identificar clientes y productos o servicios. 4. aprovisionarse de importantes dosis de liderazgo, paciencia y tesón. 5. Lograr la colaboración de los líderes de la organización. 6. analizar el entorno, conocer otras experiencias. 7. Posicionarse. extraído de documento ¿Qué es un Plan de calidad”. algunas sugerencias sobre cómo diseñar, implantar y evaluar un Plan de calidad, universidad miguel Hernández de elche, españa, http://calidad.umh.es/calidad-umh/sistema-de-calidady-plan-estrategico/herramientas/que-es-un-plan-de-calidad-algunas-sugerencias-sobre-como-disenar-implan. modelos de la calidad 8. analizar posibles barreras. diseñar Planes de contingencia. 9. describir el marco general de actuaciones. 351 10. diseñar el sistema de la calidad. 11. establecer la calidad de diseño. 12. Fomentar la cultura de calidad. 13. Formalizar la documentación. 14. asegurar los métodos para obtener información. cuadros de mando. 15. Revisar objetivos, despliegue y resultados. como se puede observar, estos quince puntos atraviesan en forma transversal saberes y/o conocimientos propios de distintos contenidos tratados en las unidades de aprendizaje anteriores. Las etapas 3, 7 y 8 se enmarcan dentro del área del marketing, los pasos 5 y 6 refieren a la importancia de las llamadas “competencias blandas”. el resto de las etapas, cual más cual menos, constituyen parte de la Logística y de la calidad. cuando una persona adquiere un producto o servicio lo está haciendo para satisfacer una necesidad, sin embargo, es natural que espere de su “nueva adquisición” una respuesta de acuerdo a expectativas o al menos alineada a como le fue presentado el producto. en muchas ocasiones, la calidad se debe pagar validando el dicho que “lo barato cuesta caro”. un alto porcentaje de clientes busca calidad al mejor precio, sin embargo, lo que puede ser “excelente” para algunos, no necesariamente lo es para otros. antes de continuar con la tercera unidad de competencia, sería interesante que el lector pudiera preguntarse si acaso puede auto reconocerse como un agente de cambio?. antes de contestar esta pregunta, el autor aconseja reflexionar acerca de las quince recomendaciones tratadas y de paso, valorar la importancia de contar con una mirada integradora de los temas tratados en el resto de las unidades de aprendizaje, todo esto de cara a dotar de un sentido sistémi co, a su proceso de formación y desarrollo profesional. 353 unidad de comPetencia iii: “Metodología LEAN para la Calidad” Contenido 1. Generalidades en virtud de reconocer el valioso aporte de la cultura nipona al desarrollo de problemáticas de Logística integral y calidad, es que se ha decidido destinar íntegramente esta tercera unidad de competencia al estudio de una filosofía, conocida simplemente como “metodología Lean”, en castellano “Producción ajustada o esbelta”, impulsada por la toyota por allá por los años 50. este sistema emerge como respuesta a la lectura del modelo productivo americano y su comparación con el mercado japonés. se le atribuye su creación al ingeniero mecánico taiichi ohno cuyo concepto de proceso de producción era explicado “como un flujo visto desde el final, en el cual las actividades finales de montaje van “tirando” de los procesos precedentes”(29). sin embargo, no sería sino hasta la crisis petrolera a principios de los 70, cuando quedaría patentada la superioridad del sistema al colaborar a que toyota comenzara a levantarse anticipadamente al resto de sus competidores. sin embargo, sólo a partir de 1980 empresas japonesas, americanas y europeas empezarían a utilizar dicho sistema en sus empresas. un ejemplo de lo anterior, es lo ocurrido en la compañía de aviación boeing que, incluso llegaría a definir Lean como al “conjunto de principios, conceptos y técnicas diseñadas para eliminar el desperdicio y establecer un sistema de producción eficiente, justo a tiempo, que permi ta realizar entregas a los clientes de los productos requeridos, cuando son requeridos, en la cantidad requerida, en la secuencia requerida y sin defectos”(30). La razón de por qué en la actualidad las empresas utilizan este sistema de gestión tiene que ver con el objetivo Lean que apunta al “desarrollo de una cultura hacia una organización más eficiente incrementando con ello la velocidad de respuesta por medio de reducción de desperdicios, costos y tiempos”(31). en simple, la filosofía Lean apostaría al logro de las cosas correctamente en un punto, tiempo y cantidad correcta, reduciendo el despilfarro, flexibilizando a las empresas y conduciéndolas al cambio a (29) extraído de documento de la universidad carlos iii de madrid escuela Politécnica superior Área de ingeniería de organización “implementación de un sistema de flujo Pieza a Pieza en un entorno de fabricación singular”, http://e-archivo.uc3m. es/bitstream/handle/10016/18476/PFc_cristina_moreno_moraleda.pdf?sequence=1. (30) extraído de curso gratis de lean manufacturing, www.aulafacil.com. (31) extraído de blog caletec, documento:mejora Lean, http://www.caletec.com/consultoria/lean/ 354 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes través de la implementación de la mejora continua. Para ello, Lean basa su actuación mediante el aporte de herramientas organizadas en 5 Principios que serán analizados más adelante. no obstante resultaría válido preguntarse ¿Qué conseguirá la empresa con la implantación de esta metodología?(32). La respuesta está en la figura nro. 7. Figura nro. 7 5. aumentar la calidad 2. mejorar procesos 3. Reducir tiempos de Respuesta Que se gana con Lean 1. Reducir costos 4. mejorar servicio al cliente 6. Reducir el tiempo de entrega 7. suprimir el desperdicio 8. aumentar productividad y rentabilidad si bien es cierto, la metodología Lean fue pensada a procesos fabriles, no obstante podría aplicarse a empresas de servicios. dicho lo anterior, se presentarán las “principales metas de Lean”(33) en un escenario de trami tación de una operación de importación: SATISFACER AL CLIENTE en la unidad de aprendizaje ii se ha indicado que no en pocas organizaciones existen más problemas en el servicio al cliente interno que en el externo. ante esto, es (32) extraído de Lean manufacturin1, publicado por Laura Zobeida castañeda Renteria, https://es.scribd.com/doc/160387337/ Lean-manufacturin1 (33) extraído de curso gratis de lean manufacturing, www.aulafacil.com. metodología Lean para la calidad 355 importante que la organización “no se pierda” en reconocer aquello que verdaderamente genera valor a los clientes. el ejemplo que se presenta intenta evidenciar la relación de una empresa importadora con su cliente, sin embargo desde una perspectiva distinta, relacionada con las buenas prácticas de hacer llegar correctamente la documentación para que se realice el trámite aduanero: cierto importador nacional, específicamente el responsable del área de comercio exterior, después de abrir el sobre con los documentos que le ha llegado desde el exterior debe armar la carpeta que le hará llegar a su agente de aduanas a fin de que se tramite oportunamente la internación de la mercancía. ELIMINAR DESPERDICIOS (“Hoshin”) es un elemento que viene de la mano del punto anterior. Reconocer aquello que aporta valor, implica al mismo tiempo distinguir lo contrario, es decir lo improductivo e inútil. algunas empresas extranjeras suelen enviar “excesiva información” a sus clientes, problema que podría derivar en que el responsable de comercio exterior pudiera carecer de la capacidad para discernir entre lo relevante y aquello que no lo es, implicando que vayan a parar a manos del agente de aduanas, información innecesaria, o que la carpeta no incluya todos los documentos que si se requieren para atender eficazmente el trámite aduanero, en este caso. Por lo anterior, el encargado de comex, deberá separar todo aquello considerado como que no necesario para el objetivo propuesto, como catálogos, material publicitario, etc. HACER MÁS CON MENOS es importante incrementar el valor del producto, en este caso la “carpeta”, tratando de ocupar los menos recursos posibles y disminuyendo el tiempo utilizado en ello. La empresa extranjera deberá hacer las cosas al menor tiempo y costo posible, lo mismo la empresa nacional (importadora) y por cierto, la agencia de aduanas. Contenido 2. Pilares o Principios de la Metodología LEAN (34) . La figura nro. 8 ilustra los pilares de la metodología Lean. (34) extraído de documento, ”implementación de un sistema de Flujo Pieza a Pieza en un entorno de Fabricación singular”, universidad carlos iii de madrid, escuela Politécnica superior, http://e-archivo.uc3m.es/bitstream/handle/10016/18476/ PFc_cristina_moreno_moraleda.pdf?sequence=1. 356 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes Figura nro. 8 PERFECCIÓN PULL FLUJO CADENA DE VALOR VALOR 1. Valor es aquello por lo que, ustedes los lectores, el autor o cualquier persona están dispuestos a pagar. Resulta interesante preguntarse ¿qué sería lo que añade valor a un determinado producto o servicio?. La respuesta es sencilla: el valor de un producto es establecido por el cliente final, sin embargo, lo crea el fabricante, adaptándose a las necesidades del cliente. se entiende por valor a “todo aquello que hace que se cumplan las funcionalidades esperadas por el cliente, con un nivel de calidad esperado, a un costo esperado y en un plazo de tiempo esperado”(35). 2. Cadena de Valor es una gráfica que ilustra el proceso de generación de valor en todas las acciones de una organización. este ejercicio permite además identificar tanto aquellas operaciones que generan valor como aquellas actividades que no lo añaden (críticas) para la satisfacción del cliente, aun así, son necesarias para lograr un determinado producto (35) extraído de documento: análisis de un Proceso de modernización de una Línea de montaje en una empresa aeronáutica, capítulo 2: introducción al Lean manufacturing. metodología Lean para la calidad 357 o servicio. existen actividades a través de las cuales se puede alcanzar ese producto o servicio, estas son: a. Resolución de Problemas son aquellas que van desde el diseño hasta el lanzamiento del producto al mercado. b. gestión de la información son las que van desde la recepción de pedidos hasta la planificación del despacho. c. transformación Física es el cambio de materias primas a producto terminado. 3. Flujo Continuo es el proceso fabril integrador en donde las piezas se fabrican una a una, en las cuales cada una de ellas, pasa inmediatamente al proceso siguiente sin interrupciones. el objetivo del flujo es que la pieza no quede inmovilizada como inventario. 4. Sistema de Fabricación Pull de acuerdo a lo analizado en la unidad de aprendizaje ii, es el sistema orientado al cliente donde solamente se produce aquello que el cliente (interno o externo) va requiriendo. aparte, lo que se persigue es maximizar el aporte de valor al producto, el flujo continuo de cara a la administración del stock de seguridad y la flexibilidad en la producción. 5. Perfección Mejora continua el concepto de mejora continua se basa en la idea de que nunca se llega a un estado óptimo, el llegar a declararlo, rompería con la filosofía de siempre mejorar. Por lo dicho es que siempre se esté renovando, estudiando, analizando una nueva posibilidad de mejora. este proceso es un ciclo que no admite interrupciones, a través del cual se detecta un área de mejora, se estudia y se analizan los caminos a seguir, se implementan, se verifican los resultados y se actúa de acuerdo con ellos, ya sea para retomar rumbo frente a desviaciones o para proponer nuevos objetivos. 358 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes en resumen, la filosofía Lean busca la mejora de procesos de fabricación y servicios basados en la eliminación de desperdicios y actividades que no agregan valor al producto a fin de alcanzar resultados inmediatos en la productividad, competitividad y rentabilidad organizacional. Contenido 3. Pilares o Principios y herramientas de la filosofía LEAN a continuación, como se resume en la figura nro. 9 (36), se enumeran los conceptos y principios comentados anteriormente y se identifican las herramientas más destacadas utilizadas en cada uno de ellos. se advierte que serán abalizadas solo algunas de las herramientas de la metodología Lean. Figura nro. 9 (36) VALOR Los 7 desperdicios CADENA DE VALOR mapeo de la cadena de Valor FLUJO CONTINUO 5s mantenimiento Productivo total cadencia smed estandarización gestión Visual PULL nivelación Kamban FiFo PERFECCIÓN Pdca amFe 6 sigma extraído de documento de la universidad carlos iii de madrid escuela Politécnica superior Área de ingeniería de organización “implementación de un sistema de flujo Pieza a Pieza en un entorno de fabricación singular”, http://e-archivo.uc3m. es/bitstream/handle/10016/18476/PFc_cristina_moreno_moraleda.pdf?sequence=1. metodología Lean para la calidad 359 3.1. Los 7 desperdicios Para los japoneses “muda“, es una palabra que significa inutilidad, ociosidad, razón por la cual también se habla de las 7 mudas. se trata de una herramienta útil para pesquisar las actividades que añaden “valor” (Primer principio de la metodología Lean) al producto y aquellas que no lo hacen. el propósito es reducir, idealmente eliminar todas aquellas actividades consideradas como desperdicio, o sea, aquello que consume recursos y no agrega valor. a continuación se hará una descripción de cada desperdicio con una aplicación práctica de operaciones de comercio internacional. 1. sobreproducción como no necesariamente se está aludiendo a procesos fabriles, el autor prefiere denominarlo como “sobreoferta”. se trata de la fabricación de productos antes de que sean requeridos o la inversión en equipos con mayor capacidad de la necesaria. Para el primer caso, un ejemplo sería las cajas de vino embotellado sobrante en algunas viñas nacionales. Para la segunda situación, la adquisición de grúas horquillas a combustión interna para trabajar en almacenes cerrados y techados. en ambos casos hay presencia de desperdicio. 2. tiempos de espera son los lapsos de tiempo que se originan a causa de recursos no utilizados que esperan el momento para realizar una actividad. esto disminuye la productividad y aumenta el Lead time. Por ejemplo, una empresa de estiba al contratar grúas para atender las faenas de carga en el puerto a partir de las 8 a.m. sin embargo, la nave se declara en “Libre Plática” sólo a partir de las 09.00 lo que origina que las faenas empiecen más tarde. el propietario de los equipos no descontará de la factura la hora no utilizada. 3. transporte y almacenaje corresponde al tiempo invertido en el traslado y almacenaje de piezas entre operaciones. es probablemente uno de los grandes “cuellos de botella” de la cadena de suministro y una de las principales razones del outsourcing, tal como se analizó en la unidad de aprendizaje iii. Hay algunos agentes de aduanas que ya se han atrevido a externalizar el almacenaje de documentos La ley señala que son 5 años el tiempo en que estos expedientes deberán estar guardados. 360 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes 4. sobre procesamiento a veces ocurre que existe una mayor utilización de medios o recursos para desarrollar un proceso. es un tema que se puede confundir con el primer desperdicio, si bien son distintos, ellos van de la mano. Los eRP del tipo saP son un muy buen ejemplo, dadas las tantas aplicaciones de esta herramienta, es que las organizaciones no alcanzan a utilizar todo el potencial que tiene. 5. inventarios este es otro de los grandes “dolores de cabeza” de las empresas productivas o de las empresas que adquieren una alta variedad de referencias de productos, como ocurre en el caso de la industria del Retail. 6. movimientos son aquellos que no son necesarios para que una operación de valor añadido pueda cumplirse. originan una menor productividad. Por ejemplo, en un almacén, hablar de movimientos es referirse a desplazamientos y búsqueda de herramientas, movimientos de los trabajadores; el agacharse, inclinarse, girarse; y la doble manipu lación de piezas, entre otros. en un patio de contenedores, podría ser el número de movimientos efectuados para que la grúa llegue a la posición requerida. 7. defectos dice relación con emplear, desarrollar o proporcionar productos que no se allanan con las especificaciones. a la larga, aunque ni tan a la larga, implica un mayor costo, demoras, mala calidad y aumento del “lead time”. Por lo tanto, se requiere implementar tareas de inspección y reproceso. estas anomalías pueden producir graves problemas al momento de enviar productos defectuosos a la siguiente operación conteniendo datos inexactos. a modo de una mayor comprensión se presenta la figura nro. 10 con un resumen de los 7 desperdicios ya analizados. metodología Lean para la calidad 361 Figura nro. 10 Los 7 Desperdicios 1. sobreproducción 5. inventarios 2. tiempos de espera 6. movimientos 3. transporte y almacenaje 4. sobreproducción 7. defectos 3.2. Mapeo de la cadena de valor (“Value Stream Mapping” VSM) La herramienta más utilizada para definir al segundo principio de la metodología Lean es el “Value stream mapping”, o mapeo de la cadena de valor. esta es una herramienta visual basada en simbología que describe principalmente dos tipos de flujos: a. Flujo de información es aquél utilizado para las actividades llevadas a cabo desde que el cliente emite un pedido hasta que la orden de trabajo es llevada a cabo. b. Flujo de material es el que se utiliza para las operaciones necesarias en la transformación de materias primas e insumos en bienes para el cliente. a través de Vsm, es posible observar el tiempo que supone añadir valor al producto y también el tiempo perdido en actividades que no agregan valor a clientes. Por lo anterior, se puede establecer que gracias a la utilización de esta herramienta, la organización contará con una mirada más integradora del proceso productivo y por tanto, colaborará 362 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes a comprender de mejor forma el flujo de material y de información. el procedimiento es el siguiente: 1. diseñar el mapa de la situación actual. este debe ser definido a través de indicadores de gestión que representen la realidad en cuanto a tiempo disponible, tiempos de espera, tiempo de cambio, entre otros. se trata de intentar “sacar una instantánea de la realidad de la organización”. 2. análisis de resultados y búsqueda de mejoras con el mapa de la situación actual en la mano, la empresa deberá identificar las áreas que presenten mayores oportunidades de mejora y otorgar prioridad de solución conforme al grado de impacto que tengan en la reducción de costos y en la mejora de la calidad, productividad y/o flexibilidad. 3. diseñar el mapa de la situación ideal su objetivo es simplificar y mejorar la cadena de valor. 3.3. Gestión Visual es una de las herramientas utilizadas en el tercer principio de la cultura Lean. se aplica cuando se desea detectar información rápida de operaciones más allá del estándar. su objetivo va en colaborar a que la empresa realice sus tareas con celeridad de cara a promover la normalización de los procesos. en relación a la normalización o estandarización como también se le conoce, será un tema que se analizará en la última parte y final de esta unidad de aprendizaje. La gestión visual incorpora bastante colorido, señalética vertical y horizontal, cuadros informativos, luces, etc. un ejemplo son los sistemas andon (37) que, a través de luces de colores indican el estado de los equipos y procesos de fabricación en centros productivos, almacenes, hospitales, etc. Los dispositivos visuales se caracterizan por: (37) término japonés para alarma, indicador visual o señal, utilizado para mostrar el estado de producción, utilizando señales de audio y visuales. es un despliegue de luces o señales luminosas en un tablero que indican las condiciones de trabajo en el piso de producción dentro del área de trabajo, el color indica el tipo de problema o condiciones de trabajo. metodología Lean para la calidad P 363 simplicidad en efecto, que no haya complicaciones, que sea fácil de usar y de comprender. en definitiva, es lo más importante. P apoyo Que cumpla con el objetivo de brindar asistencia a los trabajadores y destrabar el trabajo en la realización de las actividades. en simple que sea una herramienta verdaderamente útil. P Familiaridad nuevamente el trabajo en equipo sale a la palestra. no hay mejor diseñador de herramientas de gestión visual que aquél que considere a todos los involucrados. P estímu lo crear una sensación de bienestar en el trabajador de acuerdo al cumplimiento. ejemplo si un tablero en un almacén que diga “al no fumar protegerás tu vida”, puede causar más impacto que el típico “Prohibido Fumar”. P Personalización tales herramientas deben permitir que los trabajadores puedan adaptar adapten la interfaz a sus necesidades. P disponibilidad todo lo anterior no tendría sentido si los obje tos no se encuentren disponibles en cualquier momento. 3.4. “5S”. esta herramienta propia del tercer principio Lean es otro aporte oriental que pone el acento en el trabajo, efectividad, organización y la estandarización. Postula que un ambiente de trabajo ordenado y limpio, permitirá un correcto desempeño de las labores diarias, logrando de esta manera los estándares de calidad de los servicios requeridos. su denominación proviene de 5 pasos o fases que se detallan a continuación: 1. “Seiri” (clasificar y eliminar) clasificar a fin de deshacerse de los artícu los que sean innecesarios y eliminarlos del área de trabajo. Lo innecesario debe tomarse en dos sentidos: primero en aquello 364 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes que no sirve y segundo en relación a lo suficiente y/o excesivo. Por ejemplo, si en una estación de trabajo (escritorio) hay una corchetera, ésta será considerada como artículo necesario, en cambio dos sobre la mesa implicaría un exceso, habría que eliminar una. en todo caso, no significa tirarla al tacho de la basura, más bien, asignarle otro lugar. 2. “Seiton” (ordenar) tener a disposición en forma ordenada los artícu los de manera de ser requeridos, su búsqueda no debe significar una pérdida de tiempo. “Un sitio para cada cosa y una cosa en su sitio”. si por ejemplo fuera necesario armar legajos de documentos para ser distribuidos a 100 personas se requeriría la colaboración de una segunda persona y por ende la otra corchetera que no había sido necesaria en la primera “s”. esta segunda “s” apela a no perder tiempo en encontrarla. 3. “Seiso” (limpiar y mantener) La limpieza debe entenderse como un hábito diario. si por ejemplo, la estación de servicio cuenta con un teléfono, un paño con alcohol para higienizar el auricu lar será muy recomendable y de paso limpiar la cubierta de la mesa y el resto de los accesorios. 4. “Seiketsu” (estandarizar) dice relación con normalizar, es decir desarrollar un estándar para las tres primeras “3s”. en definitiva, se trata de establecer parámetros. 5. “Shitsuke” (autodisciplina) es importante cuidar que se cumplan los cuatro pasos anteriores de cara a proporcionar un sistema de mejora continua en el proceso. es conveniente establecer un sistema de auditoria permanente del plan de gestión visual (principio Lean tratado más arriba). Las primeras “3s” son las más importantes física y visualmente, la 4 y 5 colaboran a fomentar hábitos de organización, orden y limpieza. 3.5. KANBAN esta es una importante herramienta perteneciente al cuarto principio de la metodología Lean. Kanban, vocablo de origen nipón que quiere decir algo parecido a “tarje tas visuales”. (Kan se traduce como visual y ban tarje ta). esta técnica que es parte del modelo KaiZen, también es originada en toyota. se utiliza para la supervisión del grado de avance del trabajo en líneas de producción a través de tarje tas que indican aprovi- metodología Lean para la calidad 365 sionamiento de material o fabricación de piezas. Kanban se caracteriza por tomar en consideración la demanda y el consumo del cliente y no en la planeación de la misma. tal herramienta suele ser conocida también como “un sistema de producción que determina el flujo de materiales a través de señales que indican cuando debe producirse un bien o producto y cuando debe reabastecerse de materias primas entre dos centros de trabajo que son consecutivos”(38). existen tarje tas comunes, otras son placas metálicas o bien señales de cómpu to, no obstante, más allá del tipo de tarje ta utilizada, tienen la capacidad de establecer la magnitud del lote y el momento que se debe empezar a producir en función a la demanda real sin considerar el pronóstico de ventas. Las funciones de Kanban son: P control de la producción se entiende como la fusión de los diferentes procesos productivos y el desarrollo de un sistema “Justo a tiempo” caracterizado por que las materias primas e insumos estarán en el tiempo y en la cantidad necesaria en las diferentes etapas de la empresa. P mejora de las procesos es el incremento cualitativo y cuantitativo en las diferentes actividades de la organización a través de la utilización de las herramientas de la metodología Lean ya analizadas. 3.6. Seis Sigma seis sigma es “una estrategia de mejora continua que busca identificar las causas de los errores, defectos y retrasos en los diferentes procesos de negocio, enfocándose en los aspectos que son críticos para el cliente”(39). se basa en sistemas estadísticos que incorporan herramientas de calidad y análisis matemáticos para el diseño de bienes y procesos o para optimizar aquellos que ya existen. en simple, seis sigma como herramienta de gestión, intenta medir y mejorar la calidad junto con atender las necesidades de los clientes. el propósito de 6 sigma es lograr que los procesos de las organizaciones tengan una calidad 6 sigma. en términos duros, esto quiere decir tener 3,4 defectos entre un millón de oportunidades, o dicho en otras palabras, que la empresa (38) extraído de Kanban: definición y Función, http://kanban-pinkys.es.tl/definici%F3n-y-Funci%F3n-.htm. (39) extraído de “control estadístico de calidad y seis sigma”, gutierrez Pulido y de la Vara salazar, universidad de guadalajara, 2004. 366 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes exhiba un 99,9997% de acierto en sus operaciones. en palabras aún más simples, seis sigma apunta a la perfección de la empresa. el método 6 sigma basa su actuación en diferentes metodologías las cuales difieren en fines y usos. en esta oportunidad, se hará referencia exclusiva al método dmaic utilizado para mejorar procesos ya existentes. tal herramienta (dmaic) se compone de cinco fases (40): P Definición consiste en identificar el producto y/o el proceso a ser mejorado junto con asegurar que los recursos estén disponibles para el proyecto que se pondrá en marcha. en términos más concretos, los pasos a seguir son los siguientes: a. definir los requerimientos del cliente. b. desarrollar enunciado del problema, metas y beneficios. c. identificar el champion, dueño del proceso y al equipo. d. definir los recursos. e. evaluar apoyo organizacional clave. f. desarrollar el plan del proyecto. g. desarrollar mapeo del proceso a alto nivel. P Medición en esta fase se definen los defectos. se reúne la información clave para el producto o proceso que se quiere mejorar y se establecen los objetivos de mejora. esta etapa ayuda a la comprensión actual del proceso antes de iniciar la tarea de intentar identificar mejoras. Los pasos de la medición son los siguientes: (40) a. definición de unidad. b. mapa del proceso detallado. c. desarrollar plan de recolección de datos. extraído de ¿Qué es seis sigma? capítulo 2: marco teórico, catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lmnf/...c.../capitulo2.pdf. metodología Lean para la calidad d. Validar el sistema de medición. e. Recolectar los datos. f. comenzar a desarrollar la relación y = f(x). g. determinar la capacidad del proceso y nivel sigma. 367 P Análisis es el momento de examinar los datos recolectados en la fase anterior a fin de elaborar la lista de prioridades de las fuentes de variación. esta etapa incorpora el Principio de Pareto al intentar distinguir las pocas variables importantes de las muchas variables de escasa importancia que afectan en la variación. el camino a seguir es el siguiente: a. definir los objetivos de desempeño. b. identificar pasos de valor agregado y de no valor agregado al proceso (Pareto). c. identificar fuentes de variación. d. determinar la(s) causa (s)raíz. e. determinar las x´s vitales en la relación y = f(x). P Mejora esta fase ratifica que la solución propuesta alcanzará e inclusive sobrepasará los objetivos trazados. en simple, se trata de una modelación que anticipa el éxito del proyecto. consta de: a. generar diferentes soluciones para cada una de las causas raíz. b. elegir la mejor solución en base a una matriz de prioridades. c. definir tolerancias operacionales del sistema potencial. d. evaluar los modos de falla de la solución potencial. e. Validar mejoras potenciales mediante estudios piloto. f. corregir/revaluar solución potencial. 368 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes P Control es la última parte de la metodología dmaic. se relaciona con el diseño y la documentación de los controles necesarios para resguardar que lo alcanzado hasta el momento perdure cuando se hayan implementado los cambios. Fruto de tal implementación, se obtendrá optimizar las características del producto o servicio, y en segundo término, reducir el número de errores y bajar los tiempos de ciclo en los procesos. Los pasos son los siguientes: a. estandarizar el proceso. b. documentar el plan de control. c. monitorear el proceso. d. cerrar y difundir el proceso. Contenido 4. Otras Herramientas para la Calidad 4.1. Diagrama de “Causa Efecto” tal como se indicó cuando se analizó el enfoque japonés de la calidad, se trata de una representación gráfica de las variadas explicaciones dadas sobre las causas de un problema. Es un diagrama que puede utilizarse al inicio, es decir en la fase de diagnóstico como en la de solución de la causa. atendida su forma en la cual se presentan cada uno de las razones que originan un problema, recibe el nombre de “espina de Pescado”. esta herramienta ayuda a distinguir rápida y claramente, la relación que tiene cada una de las causas con el resto de razones que inciden en el origen del problema. La participación de todo el equipo en su conjunto es vital para la identificación de los problemas. a continuación se presenta un esquema general de un diagrama de ishikawa (41), indicando donde se coloca el problema y donde las distintas causas. (41) extraído de blog: eduteKa: aprendizaje Visual, http://www.eduteka.org/modulos/4/86. metodología Lean para la calidad 369 Figura nro. 11 Esquema general del Diagrama Causa-Efecto FamiLia causas 1 FamiLia causas 2 subcausa 1 causa causa 1 subcausa 2 PROBLEMA FamiLia causas 3 FamiLia causas 4 en la figura nro. 11, se observa una flecha horizontal de color violeta. es la llamada “flecha central”, conocida también por “línea principal” o “espina central” dirigida al problema a analizar. dispone de varias flechas inclinadas que se abren hasta el eje central. cada una de ellas representa un conjunto de causas que inciden en la existencia del problema (líneas azules). cada una de estas flechas a su vez son tocadas por flechas más pequeñas (líneas verdes y rojas) que representan las “causas secundarias” de cada “causa” o “grupo de causas del problema”. 370 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes Figura nro. 12 Ejemplo de diagrama Causa-Efecto Docente de Matemáticas Recursos Estudiantes estrategia de clase inadecuadas uso inadecuado de los recursos acceso difícil o moderado a las tic Tareas inadecuadas Proceso de evaluación inadecuado no buscan la ayuda del docente Poca capacitación de docentes demasiados temas a cubrir Poco tiempo para temas difíciles Poco interés y participación activa en las clases Actividades poco interesantes Poca cantidad de libros de texto contenidos inadecuados Falta de recursos económicos negligencia en el manejo del problema no proporciona los recursos necesarios Desconocimiento desconocimiento del problema Contenidos Curriculares Bajo rendimiento en Matemáticas Institución Educativa Falta de una metodología de enseñanza adecuada La figura nro. 12(42) muestra un ejemplo de diagrama “causa-efecto” utilizado para destacar el problema “bajo rendimiento en matemáticas”. 4.2. Diagrama de Pareto La unidad de aprendizaje iii ya había tratado esta importante herramienta, también conocida como “Curva 80-20” o “Distribución A-B-C”. el diagrama muestra gráficamente el “Principio de Pareto” y permite distinguir los elementos pocos vitales (20%) de los muchos triviales (80%). este principio afirma que en todo grupo de factores que contribuyen a un mismo efecto, unos pocos son responsables de la mayor parte de dicho efecto (pocos vitales), y la mayoría son la causa de la menor parte del efecto (muchos triviales). a modo de ejemplo, de acuerdo al Principio de Pareto, ante un clásico del fútbol nacional, podría afirmarse que el 20% de hinchas blancos y azules serían los responsables de los desmanes en la propiedad pública y privada y que el 80% de la fanaticada serían los responsables del 20% de los destrozos. (42) extraído de blog: eduteKa: aprendizaje Visual, http://www.eduteka.org/modulos/4/86. metodología Lean para la calidad 371 4.3. KAIZEN sistema de calidad proveniente de Japón tras la ii guerra mundial que se enfoca en la mejora continúa. si bien es cierto la aplicación de este sistema en su inicio era de ámbito empresarial, hoy por hoy se aplica en distintos ámbitos y en cualquier tipo de organización, más allá si se trata de una empresa o no. a nivel de municipios, esta práctica está cobrando mucha relevancia. a nivel de empresa, se caracteriza por propiciar la participación de todos los trabajadores, desde la alta dirección hasta los encargados del aseo. La expresión KaiZen viene de las palabras japonesas “Kai” y “Zen” que, juntas significan la acción del cambio y el mejoramiento continuo, gradual y ordenado. este método como se indicó más arriba se utiliza en otras disciplinas, la psicología, el deporte son algunas de ellas. Por ejemplo, una persona no entrenada más bien sedentaria que quiere correr los “10 K” de la maratón de santiago, deberá considerar en su preparación, no solo trotar un par de cuadras una tres veces por semana, sino que deberá incorporar hábitos de alimentación, sueño y fundamentalmente, una predisposición psicológica a redescubrir y mejorar aquellas trabas que podría poner en riesgo su aventura deportiva y de superación. es un hecho que, conforme sea su esfuerzo e interés, logrará el nivel deseado a fin de por lo menos, correr la prueba completa. KaiZen recoge los aportes de edgard deming en relación al control de calidad, sin embargo, va más allá, al incorporar la idea de que la vida humana merece ser mejorada de manera constante. Lo anterior valida la decisión del autor a experimentar un cambio tan radical, cercano a los cincuenta años, como lo fue la experiencia de correr esta prueba de resistencia física. a nivel organizacional, la rigurosidad y perseverancia son claves para encontrar el problema y hacerse cargo de él; la complacencia es el enemigo número uno de KaiZen. Las iniciativas de mejora deben hacerse constantemente, no importando si son de gran connotación o no, lo importante es no perder de vista que todos los días se puede mejorar, al respecto toyota chile s.a. señala que “toda mejora por básica que sea, una tras otra, hacen un gran mejoramiento final”(43). a continuación se presentan una serie de ejemplos de mejora continua ocurridos en toyota. (43) opinión de Rafael cornejo, analista de KaiZen y calidad de toyota chile s.a. 372 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes Figura nro. 13 Antes / Después en el andén de Recepción no había una baliza que indicara el uso de grúa Horquilla a modo de precaución. Figura nro. 14 Antes / Después Los repuestos pequeños se clasifican por pasillo dentro del layout. en este caso, los ítemes de baja rotación no tenían tal clasificación hasta que se hizo la mejora al respecto. en la zona de despacho de repuestos había dos portones, solamente uno estaba en uso. no era lógico mantener uno cerrado y por eso se habilitó el otro. metodología Lean para la calidad 373 Figura nro. 15 Antes / Después Los pisos en mal estado deben ser reparados a la brevedad. La seguridad es muy importante. incluso a toyota le cuesta aplicar “5s”, no obstante siempre se termina aplicando tal herramienta. Figura nro. 16 Antes / Después una simple mejora como una señalética (gestión Visual) hace que junto a otra mejora, se cumpla el principio de mejoramiento continuo. 374 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes a modo de finalizar la unidad de competencia iii, habría que decir que a pesar de todos los atributos de la metodología Lean, existen empresas con sistemas de gestión anti-Lean. La respuesta a lo anterior, estaría en que no pocas veces se pierde de vista el foco y se confunden los medios con el fin. Las empresas siempre quieren ganar dinero, hoy, mañana y todos los días, el punto esencial es que los sistemas de gestión pueden ayudar a obtener esos recursos, siempre y cuando vayan en sintonía con las necesidades de los clientes Lo anterior parece de Perogrullo, no obstante, todavía quedan empresas que, o bien no se percatan o simplemente restan importancia a lo que; desde la perspectiva del marketing; se conoce como servicio enfocado al cliente. ¿Qué hacer entonces? ¿cómo hacer que la cultura Lean se propague por el resto de esas organizaciones?. tal vez el primer paso sería contar con un sistema de gestión integral, que compile en su manual los temas de todas las normas sobre las que una empresa ha optado certificarse por formar parte de su estrategia. técnicamente hablando, lo anterior es factible, sin embargo, es necesario que la empresa cuente con los conocimientos, habilidades y actitudes para implementar un sistema de gestión de calidad, razón por la cual, dicha problemática será tratada en la parte final del libro. en la cotidianeidad de las operaciones, es posible encontrar manuales independientes e interrelacionados a la vez, no obstante, una lectura acabada de la cadena de valor, sólo será posible gracias a un sistema integrado. 375 unidad de comPetencia iV: “Actores participantes en los Procesos de Gestión de Calidad de la ISO” Hasta ahora se han revisado algunos conceptos generales de la calidad, antecedentes históricos, modelos y principalmente herramientas de gestión. el autor asume que a esta altura de la unidad, los lectores ya conciben la calidad como una cuestión que va más allá de los negocios y de las empresas. en efecto, se trata de un todo más integral, es hablar de procesos, es hablar de un sistema de calidad compuesto por subsistemas más pequeños (no menos importantes) de modo que en forma mancomunada, trabajen organizadamente a fin de que el sistema mayor se robustezca y genere el nivel de cambio organizacional esperado. esta penúltima unidad de competencia ofrecerá en primer término, un repaso por la iso colocando el acento en su rol de encargada de establecer las directrices (planes) para la implementación de un sistema de gestión de calidad. a continuación se describirá el papel que cumplen los llamados “organismos de acreditación”. en tercer lugar, se presentará a la empresa como actor relevante de la implementación de un sgc, luego se analizará el rol que cumplen algunas organizaciones cuando las empresas deciden certificar su sistema de gestión. concluye esta unidad de competencia reseñando la participación de los consultores de calidad como agentes de cambio organizacional. La figura nro. 17 describe los actores que han sido seleccionados para describir el proceso de implementación de un sgc Figura nro. 17 2. organismos de acreditación 1. La iso 3. empresa 4. casas certificadas 5. consultores de calidad 376 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes Contenido 1. La ISO 1.1. Antecedentes históricos de la ISO arranca esta descripción de esta organización no gubernamental indicando que “iso” realmente debería llamarse “ios”, iniciales de “international organization for standardization”, sin embargo, se utiliza “iso” en vez de “ios” dado que en el idioma griego, “isos” significa “igual”; concepto que por cierto; está ligado con el objetivo de normalización que tiene este organismo. iso es fruto de la unión de dos organismos que le precedieron y que se dedicaban a temas de estandarización. uno de ellos, considerado pionero en estas lides, fue la “international Federation of the national standardizing associations” conocida como isa. creada en el año 1926, sus actividades se limi taron exclusivamente a europa, en razón a que dicho organismo se basaba en el sistema métrico. al momento de la fundación de la isa; con participación de 14 países; estados unidos e inglaterra deciden marginarse, en atención que en ese entonces y aun actualmente, ambos países utilizan el sistema anglosajón de unidades. este organismo fue creado para tratar todo aquello que no pertenecía al área de la electrotécnica, materia cuya regularización estaba a cargo de la ice (international electrotechnical commission), creada en 1906. Por lo tanto, la isa prestó todo su interés en materias que tenían que ver con la mecánica, como los ajustes y tolerancias entre otros temas. entre 1926 y 1939 sería el ingeniero suizo Huber Ruf, el encargado de administrar la organización de la isa, de hecho él es el responsable de la redacción, traducción y reproducción de la documentación que ya comenzaba a generarse. el inicio de la guerra a fines de la década del 30, hicieron estériles los intentos de Ruf por mantener viva la isa, la caída de las comunicaciones internacionales derivó en la suspensión de tal organización. a finales del año 1944 y considerando el desarrollo de la fabricación de armas, con incorporación de elementos de estandarización, se establece en Londres, la unscc (united nations standards coordinating committee). dicha organización funcionó en las oficinas de la ice, organismo posicionado a nivel mundial a través de su secretario, el británico charles Le maistre, que también había estado vincu lado con la ice desde su fundación. a este ingeniero se le reconoce como el padre de la normalización dado que, fuera de haber participado en otras organizaciones de normalización, también participó en la formación de la isa en 1926. sin embargo, sería desde la tribuna de la unscc que iniciaría a construir el camino para la formación de un nuevo organismo de normalización que, años más tarde, sería conocido como “iso”. en octubre de 1945 los representantes de los países de la unscc, acordaron acercarse a la isa con el fin de lograr la formación de un nuevo referente en temas de normalización. se crea provisionalmente la “international standards coordinating association. en actores participantes en los Procesos de gestión de calidad de la iso 377 Julio de 1946, aprovechando que la isa realizaba una Jornada de trabajo en París, Le maistre convocó a una reunión de la unscc en la misma ciudad. Lo anterior significó un acercamiento entre las dos entidades y se programó una reunión para octubre de ese mismo año entre los dos organismos. La reunión se celebró en el instituto de ingenieros civiles en Londres. ahí, a partir del 26 de octubre de 1946 comienza una nueva etapa en lo que respecta a normalización: nace la iso. el nuevo grupo, con sede en ginebra suiza, empieza oficialmente a operar el 27 de Febrero de 1947. 1.2. EL rol de la ISO en la actualidad Hoy la iso se perfila como el mayor desarrollador mundial y editor de normas internacionales, en una red de organismos nacionales de estandarización de 164 países. tiene más publicaciones que la cci, la omc, por nombrar a algunas organizaciones internacionales. como ya se indicó, la iso es una organización no gubernamental, no obstante no recibe trato acorde a esa calidad aun siéndolo. tiene como una de sus características actuar como articu lador entre los sectores público y privado, por un lado, un gran número de integrantes son parte de la estructura gubernamental de sus países y por otro, aquellos provenientes únicamente del área privada. Por lo expuesto, las normas iso no son más que el resultado del esfuerzo colectivo entre dos partes que permiten ponerse de acuerdo acerca de las soluciones que satisfacen tanto las necesidades de negocio (visión de las empresas) y aquellas más amplias de la sociedad (visión del estado). Hoy en 2015, la iso es un conglomerado de alcance mundial integrado por delegaciones de estandarización nacionales de 153 países, uno por cada país. su papel tiene una estrecha relación con la administración de la cadena de suministro, concretamente en la promoción del desarrollo de la estandarización y las actividades con ella asociadas en el mundo a fin de facilitar las operaciones de intercambio internacional de bienes y servicios en un ambiente intelectual, científico, tecnológico y económi co. todos los trabajos realizados por la iso se llevan a la forma de “acuerdos internacionales” los cuales son publicados como “estándares internacionales”. Las normas iso de la familia 9000; probablemente las más conocidas; han tenido una gran propagación, cobertura y aplicación en todo el mundo. en las últimas décadas ha habido un fuerte interés en utilizar las normas iso 9000 como modelo de gestión de calidad. de hecho, han sido adoptadas en más de setenta naciones y más de 550.000 empresas se encuentran certificadas al alero de esta norma. actualmente la iso se compone por una red de organismos de normas nacionales de 160 países con una secretaría central en ginebra, suiza. se compone por comités gubernamentales y no 378 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes gubernamentales subdivididos en una serie de subcomités. sin embargo la pregunta es, ¿cómo trabaja la iso?. actúa en todos los sectores o grupos de interés que requieren acceder a normalización de procesos. en la medida que un sector industrial; conforme demandas de sus clientes; vaya sintiendo la necesidad de un estándar, éste se lo comunicará al representante de la iso en el país que surja la necesidad. Por ejemplo, cada vez que los exportadores nacionales se sientan presionados por exigencias disímiles provenientes de europa, estados unidos, asia, etc., deberán acercarse al instituto nacional de normalización a fin de que éste proponga un proyecto (borrador) a la iso en su conjunto. de ser aceptada la solicitud, dicha propuesta es asignada a un comité técnico. como ya se ha señalado, iso sólo va desarrollando nuevas normas en relación a nuevas necesidades de mercado. ¿Qué significa lo anterior?. siguiendo con el ejemplo, si el comité técnico, advierte que otros países no existe evidencia de los problemas que ocurren con los exportadores chilenos, es probable que tal propuesta quede rezagada hasta que se conozca de evidencias simi lares en otras naciones. en contrario, si la situación planteada, a pesar de ocurrir sólo en chile, pero con alta posibilidad de propagación en países de simi lares condiciones, la iso podrá solicitar el establecimiento de nuevos comités técnicos para cubrir nuevas tecnologías, para usar recursos de manera eficiente, etc. Los comités técnicos son especializados y sus objetivos específicos. además, iso cuenta con tres comités de desarrollo general de política. su tarea debe otorgar el rumbo estratégico para el trabajo de desarrollo de las normas sobre aspectos por sectores en particu lar. entre ellos se encuentran: casco (evaluación de conformidad); coPoLco (política de consumidor), y deVco (asuntos de país en vías de desarrollo). Las representaciones nacionales de especialistas se constituyen en un comité técnico que deberá sesionar lo necesario antes de llegar a un acuerdo general sobre un proyecto. este acuerdo, llamado como “esbozo del estándar internacional” (dis) es difundido a los socios de la iso para que emi tan sus comentarios y voten. de acuerdo a lo analizado, los miembros de iso toman en consideración cualquier opinión que reciben al formu lar un estándar Preliminar. si la votación es favorable, el documento, con modificaciones eventuales, es distribuido entre los miembros de iso como un esbozo Final del estándar internacional (Fdis). si se vuelve a votar positivamente, el documento entonces se proclamará como un estándar internacional. como ya se ha señalado, las normas implementadas por iso son de carácter voluntario, considerando que iso es una ong y no depende de ningún otro organismo internacional, por lo tanto, no tiene la capacidad para imponer sus normas a ningún país. 1.3. La estandarización tal como se indicó en la unidad de competencia iii, la normalización como también suele ser llamada la normalización, es una de las herramientas del tercer pilar de la metodología Lean, es decir del Flujo continuo. actores participantes en los Procesos de gestión de calidad de la iso 379 aun cuando las normas no exigen a las empresas contar con procesos escritos, sería poco inteligente por parte de ellas, que no contasen con algún tipo de documentos. a este respecto, se debe recordar que un sistema de gestión de calidad arranca a partir de la documentación que silenciosa y metódicamente va configurando la empresa que se dispone a un proceso de estandarización. La experiencia indica que “los primeros antecedentes los recopila el departamento de aseguramiento de la calidad de la empresa”(44). es fundamental que existan registros y documentos, ojalá bien detallados, tanto en los procesos críticos de la cadena de valor (primarios) como en los de soporte (secundarios). de esta manera, una empresa podrá conseguir que,” todos sepan de todo” a fin de que las tareas se hagan siempre de la misma con independencia de quien las ejecute. Por lo anterior, es necesario que la manera de actuar (procedimiento) y el rayado de cancha (instructivo) ligados a los sistemas de gestión, sean claros y concisos en su descripción. es importante cuidar que los procedimientos sean amigables, visuales y de fácil uso por ningún motivo largos e interminables. de acuerdo a la cultura Lean, un documento con mucho texto, es fuente de obsolescencia, pérdida en un inventario, etc. en esta misma dirección, reviste importancia sí las empresas están aplicando o no los principios de las 5s a su propio sistema de gestión. convendría que el lector se pregunte a si mismo si aplica “5s” en su puesto de trabajo, en su hogar o en lugar que dispone para estudiar. de forma de ir cerrando con este tema, hay que decir que algunas “organizaciones desorganizadas”, por no decir miopes, se han quejado que los sistemas de gestión “pecan de tener una carga administrativa enorme”. en más de una oportunidad, el autor ha escuchado el típico “esto no sirve para nada”. en efecto, en este tipo de organizaciones, a juicio del autor, que no han salido de la división amateur, lo único que espera el gerente es “un papel que diga que las cosas se hacen con calidad en caso de problemas”. el autor sugiere a los lectores preguntarse si ¿aportarán real valor estos manuales de tantas páginas?, ¿mejorarán la calidad de los productos o servicios de la empresa donde trabajo?, ¿ayudarán a la satisfacción de mis clientes?, ¿habrá mayor rentabilidad a consecuencia de su aplicación?. Respondan con sinceridad, si sus respuestas van como el autor piensa que serán, van por buen camino, felicitaciones, pero no olviden que la complacencia, el quedarse dormidos, es un peligro que está a la vuelta de la esquina, deben seguir mejorando, sí de lo contrario, sus respuestas no son las deseadas, pídanle hora urgente al doctor Lean. (44) opinión en el contexto a entrevista a Fabio duque, Regional manager de aPL Logistcs, marzo, 2012. 380 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes Contenido 2. Organismos de Acreditación como ya se ha indicado anteriormente, la iso es una organización internacional que; dada sus características; requiere ser representada en los distintos países miembros. es así que aparece la figura de los organismos de acreditación que no son más que entidades organizadas que pertenecen al Foro internacional de acreditación (iaF)(45). su función es asegurarse de que las casas certificadoras que evalúan los sistemas de gestión de calidad lo hagan de una manera eficiente y competente. en chile, el organismo de acreditación es el inn (instituto nacional de normalización), perteneciente a la iaF, y dentro de sus responsabilidades está la de “auditar a las casas certificadoras dentro del territorio nacional y de acreditarlas a fin de que puedan llevar a cabo auditorías de certificación no sólo en chile, sino en cualquier país miembro de la iaF”(46). el inn actualmente acredita a organizaciones tales como Laboratorios de ensayo y de calibración, oficinas de certificación de Productos, organismos de inspección, casas certificadoras de sistemas de gestión de calidad, casas certificadoras de sistemas de gestión ambiental, Laboratorios clínicos, casas certificadoras de sistemas de gestión de Riesgos y salud ocupacional. si una casa certificadora no cuenta con la aprobación de un organismo de acreditación o éste no forma parte de la iaF, entonces cualquier iniciativa de certificación, difícilmente será reconocida oficialmente. Contenido 3. La Empresa en los últimos años se han producido cambios significativos en la conducta del consumidor final. este comportamiento ha tenido un profundo impacto en la gestión de las empresas y, por ello, la mayoría de ellas ha tenido que fortalecerse de cara a estar en sintonía con los cambios de estos inquietos clientes. algunas industrias (independiente si se trata de productos o servicios), que han sido fuertemente impactadas, son el Retail, supermercados, cadenas farmacéuticas, mineras, empresas exportadoras, terminales de carga internacional, inmobiliarias entre otras. aunque parezca extraño, incluso terminales de carga y distribución, inmobiliarias y constructoras, intentan comercializar sus productos directamente en salas de venta; no hay Feria Logística en que no se presenten con un stand. más allá de ello, independiente del rubro de la empresa, todas ellas deben comprar, almacenar, transportar y reponer su mercadería para lograr que el producto adecuado esté en el lugar apropiado en el instante oportuno, tal cual como se insistió en la primera unidad de aprendizaje. ya se había consignado que las (45) extraído de sitio web del instituto nacional de normalización inn, http://www.inn.cl/inn/portada/ (46) extraído de sitio web del instituto nacional de normalización inn, http://www.inn.cl/inn/portada/ actores participantes en los Procesos de gestión de calidad de la iso 381 farmacias; rubro esencialmente delicado; requiere que su operador logístico “haga las cosas con calidad” al momento de pickear en los laboratorios. un error en la preparación del pedido en otro tipo de productos, originaría en definitiva una molestia en el cliente que, a veces con una compensación (un descuento o un regalo de consuelo), podría aplacarse. en cambio en la industria farmacéutica, errores de este tipo podrían llegar incluso a costar la vida de una persona. Las empresas cuando deciden “trabajar con calidad”, no lo está haciendo ni por lujo ni por banalidad; sino porque sus clientes así lo están demandando. Hay que considerar en esta última frase, una concepción integral del concepto “cliente”. en efecto, cliente no es sólo el que paga por el bien (cliente externo) ni solo el cliente interno, también lo es el medio ambiente, las personas y la sociedad en general. el autor estima propicio comentar que cierto “encargado de compras” de una marca de ropa comentaba que su trabajo ya no era el mismo de antes, se estaba volviendo muy complejo, decía que “cuando comencé hace quince años atrás se compraban pocos estilos de pantalones, y chaquetas, ahora existen distintos modelos de pantalones a distinta calidades y precios. en otro escenario, un supervisor de un almacén de una importadora de repuestos de automóviles comenta que: “hasta hace ocho años, este lugar me parecía inmenso. contábamos con menos racks, pero también manejábamos menos productos, ahora existe mayor variedad de productos”. Hace poco en una reunión de amigos, el autor observaba con atención a personas de distintas edades utilizar zapatillas. algunos las adquieren para sentir descanso y comodidad al caminar; sobre todo las personas mayores; otros por su connotación juvenil y otros con fines deportivos. Los tres ejemplos dan cuenta de uno de los cambios más significativos que han ocurrido en la industria del Retail: el aumento del número de referencias. es en este contexto, en la directa relación existente entre el número de sKu y las nuevas demandas de los clientes, es que se configura la razón que lleva a las empresas a estandarizar sus productos y sus procesos de cara a ponerlos a disposición de sus clientes; en el sentido más amplio del concepto; a la máxima calidad posible. Contenido 4. Casas Certificadoras 4.1. Definición son organizaciones independientes que están acreditadas para llevar a cabo las auditorías de certificación de los requisitos de la norma iso 9001. estas casas son las empresas con las que un interesado (empresa) se pondrá en contacto para acordar la certificación y visitas de seguimiento a su empresa. 382 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes 4.2. Rol son las encargadas de definir cómo se irá realizando el proceso, realizar las pruebas de ensayo, el muestreo y las evaluaciones pertinentes (auditorías), y emitir la certificación sólo en el momento en que la empresa haya cumplido con todos los requisitos establecidos en la norma. sin embargo, este proceso no finaliza tan abruptamente. en otras palabras, la emisión del certificado no implica un término del proceso, la casa certificadora efectuará diferentes controles y auditorías de seguimiento, a fin de comprobar que la empresa “mantiene” los requisitos de calidad que la norma establece. Hay que decir que la certificación no es eterna, deberá renovarse en función del plazo de validez del certificado, anualmente o cada un tanto de años. 4.3. Tipos de Certificación existen muchos de tipos de certificaciones de calidad. Para facilitar la comprensión, diremos que es posible agrupar las certificaciones conforme el obje to de la certificación: empresas, productos, servicios, procesos, personas y modelos de gestión. en este sentido, es importante aclarar que cada certificación sólo es conducente para el propósito que se expide; o sea, si un bien o un servicio están certificados, no significa que la empresa tenga certificada su gestión, y viceversa. Por lo tanto, cuando el sistema de gestión está certificado, tampoco implica que todos los productos o servicios que provengan de allí lo estén. Por ejemplo, si una exportadora de salmón puede obtener una certificación al proceso de reproducción de las especies en cautiverio, no significa necesariamente que la empresa esté certificada en la totalidad de sus procesos. algunas de las certificaciones más conocidas son: P Productos en chile existen casas certificadoras que entregan un amplio espectro de servicios relacionados con los requerimientos de certificación de calidad que tienen las empresas a nivel de sus productos. estas casas, bajo la acreditación del inn, cuentan con modelos de certificación. a modo de ejemplo, existe el modelo 1 - iso casco 1, llamado ensayo de tipo. el servicio consiste en que “una muestra del producto se somete a pruebas conforme a un método de ensayo prescrito, con el obje to de verificar el cumplimiento de un modelo con una especificación. es la forma más simple y más limi tada de certificación independiente de un producto desde el punto de vista del fabricante y de la autoridad que da la aprobación (47)”. La aplicación de este modelo se hace en productos (47) extraído de documento: acreditaciones, modelo 1 – iso casco 1 – ensayo, http://www.cesmec.cl/link.cgi/esp/divisiones/ productos/certificacion-de-productos/ensayo-de-tipo.act. actores participantes en los Procesos de gestión de calidad de la iso 383 tales como, eléctricos, insumos médicos, extintores portátiles, elementos de protección personal, ollas a presión, entre otros. P Personas este tipo de certificación persigue que la persona sienta la confianza necesaria para desarrollar una labor determinada. esta confianza supone la interacción de habilidades, actitudes y conocimientos a fin de cerrar el círcu lo de una “competencia de empleabilidad”. en una época pasada este tipo de certificación se realizaba principalmente en europa en personas que se desempeñaban en distintas áreas, hoy principalmente en españa, el foco está en actividades como la dirección de Proyectos, ingeniería civil, innovación y desarrollo. en nuestro país, desde la creación de chilevalora en 2008, se ha visto incrementado el interés las competencias laborales de las personas, a través de procesos de evaluación y certificación alineados con las demandas del mercado del trabajo. P Certificaciones específicas de sectores Fruto de la gran cantidad de acuerdos comerciales suscritos por chile, han cobrado mayor relevancia los requisitos técnicos que deben cumplir los productos que se envían desde acá. en este sentido, los rubros que exigen este tipo de certificación son el sector agrícola, agroindustrial y pesquero. P Sistemas de Gestión de Calidad el propósito de estos sistemas es resguardar la calidad de una empresa, aplicando una política de calidad a todos los niveles de gestión. de los cuatro tipos de certificación, esta es la que más suelen hacer las empresas dado que, se eliminan procesos repetidos y recursos innecesarios, por lo que es factible llegar a reducir considerablemente el gasto financiero y de tiempo. si una empresa ha tomado la decisión de certificar su modelo de gestión de acuerdo con criterios de calidad, lo más probable es que opte por las normas iso 9000; si desea hacerlo con criterios medioambientales, tendrá la posibilidad de utilizar la norma iso 1400. como ya se ha señalado anteriormente, las normas iso son aquellas que se amparan en el modelo de la organización internacional de normalización (iso) y son las que gozan de mayor cobertura internacional, pues desde su aparición a fines de los ochenta, han certificado a más de 550.000 organizaciones en 160 países. no obstante lo anterior, las normas iso no son las únicas que están en esto, el modelo eFQm de la escuela europea analizada en la unidad de competencia ii 384 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes está basado en esquemas de calidad total, por tanto se presenta en estos momentos, como una alternativa de calidad de gestión avanzada. se debe establecer que iso y eFQm sin ser lo mismo, no son incompatibles, de hecho se complementan. eFQm pone el foco sobre la empresa en su conjunto, a través de tres ejes esenciales como lo son la estrategia, los recursos y los resultados, en cambio las normas iso certifican procesos de la empresa, como transporte, fabricación, producción, almacenaje entre otros (48). Por ejemplo, en una fábrica de Pallets de exportación, las normas iso asegurarían que cada día se fabriquen los pallets como corresponde, con las medidas que señala y exige la norma específica y con total observancia a los requisitos del cliente; en tanto que eFQm, fijaría su mayor atención en atender a si el Plan de la empresa responde o no a la estrategia empresarial, concentrando en él, los recursos adecuados de cara a la obtención de los resultados esperados. 4.4. Elección de una Casa Certificadora el tiempo transcurrido entre que se termina el proceso de implementación de un sgc y el momento de certificar puede variar en relación a que las organizaciones sientan que su sgc esté funcionando sin problemas antes de pedirle a una casa certificadora que inicie su tarea. sin embargo, es recomendable que el momento de escoger a este tipo de organizaciones, sea dentro de la etapa inicial de la implementación del sgc como por ejemplo, cuando se esté creando la documentación. La razón de lo anterior es que facilitaría el cumplimiento (por parte de la casa certificadora) del calendario de la empresa. Por otro lado, una casa certificadora no puede consultar a una empresa que audita y certifica, pero si pueden explicar cómo van a auditar a la empresa. si el cliente elige a la casa certificadora al principio se le pueden hacer las preguntas necesarias en el camino. cuando una empresa firma un contrato con una casa certificadora, éste incluirá la auditoría de certificación y las auditorías de seguimiento. La auditoría de certificación es la primera auditoría que se realiza para ver si la empresa va logrando la certificación iso que ha solicitado. una vez aprobado, el certificado tendrá una validez de tres años. después de la certificación, el auditor volverá cada 6 meses o un año para realizar una auditoría de seguimiento por medio de la cual se evaluara el mantenimiento y mejora del sistema. al terminar los tres años, la empresa si así lo desea, si se encuentra satisfecha con el servicio, podrá renovar la certificación con esa casa certificadora u optar por otra. (48) extraído de “introducción a la calidad”: aproximación a los sistemas de gestión y Herramientas de calidad, Álvarez ibarrola, Álvarez gallego y bullón caro, editorial ideas Propias, 2006 españa. actores participantes en los Procesos de gestión de calidad de la iso 385 4.4.1. Aspectos que se deben tomar en cuenta al momento de elegir una Casa Certificadora para ISO 9001 a. ¿Tienes un cliente que te lo requiere? esta pregunta es esencial, muchas empresas no toman la decisión de implementar un sgc sino que hasta que un cliente se lo solicite. b. se deben hacer tres o más entrevistas a casas certificadoras para obtener una buena idea de las opciones disponibles y las diferencias entre ellas. c. como siempre el costo no es la única consideración. existen aspectos cualitativos que se despejan si se evalúan varias casas certificadoras de una base de datos disponible otorgada por un organismo competente (inn en el caso chileno). d. ¿Los auditores tienen experiencia en la industria?. e. ¿cuenta la casa certificadora con el respaldo necesario para futuras certificaciones que pudiera necesitar la empresa en el futuro? (iso 14001, osHas 18001) Contenido 5. Consultores de Calidad Los consultores de calidad son profesionales que, ya sea en forma directa o a través de una empresa, brindan un servicio relacionado con la implementación de un sistema de gestión de calidad. en lo concreto, los consultores de calidad entre otros aspectos, pueden colaborar con la empresa en: P investigación de problemas relacionados con políticas. P organización, procedimientos y métodos. P Recomendación de medidas apropiadas y prestación de apoyo técnico en la aplicación de dichas recomendaciones. Las consultorías son realizadas en la forma de asesorías profesionales y se caracterizan por proporcionar conocimientos y capacidades técnicas para resolver problemas de ineficiencia, desperdicio y servicio al cliente deficiente o derechamente en la implementación de un sgc a través del desarrollo de un plan para el mejoramiento continuo, entrenamiento a la alta dirección, dotando a los trabajadores de conocimientos y habilidades y reducción de la tasa de defectos. 386 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes Llegar a ser un consultor de calidad no es algo que se logre “de la noche a la mañana”, se requiere de una vasta experiencia no sólo en el tipo de industria, sino que a nivel de competencias blandas, como el “saber escuchar”, habilidades para relacionarse desde la alta gerencia hasta los niveles más bajos, capacidad de empatía y personalidad fuerte, buen nivel de educación y por cierto orientación hacia el entrenamiento. como ya se ha dicho, una empresa ha de contratar los servicios de un asesor para que aporte conocimientos técnicos junto con una intensa ayuda profesional por un cierto tiempo (la implementación de un sgc puede demorar entre 9 y 12 meses) todo en un ambiente de opiniones externas de carácter imparcial fundadas en el manejo y experiencia de problemáticas de calidad. La función de un consultor de calidad puede entenderse en dos ejes bien definidos y demarcados. el primero dice relación con las ya aludidas “competencias blandas”, por tanto deberá entablar una relación de mutua confianza con el responsable o jefe de proyecto del sgc. en primer orden, el consultor deberá colaborar con los equipos de trabajo a identificar los obstácu los que impedirían cruzar la meta propuesta a través de un clima de apertura y un ambiente de confianza y respeto a la individualidad e identidad de las personas que componen el equipo de trabajo. en segundo término, pondrá su mejor esfuerzo en la “formación y desarrollo de trabajadores y directivos a fin de crear una capacidad propia y permanente de cambio y asegurarse la irreversibilidad de los cambios”(49), en definitiva hacer que todos se “pongan la camiseta de por vida”. a nivel de “competencias duras” que corresponde al segundo eje, deberá en primer término, favorecer la solución de problemas en equipo mediante el análisis de sus causas y la generación de alternativas de solución. Pareto e ishikawa se perfilan como buenos candidatos metodológicos para estos efectos. en segunda instancia, deberá promover e intervenir en los cambios que resultan necesarios, según indique el análisis de los problemas indicado en el punto anterior. en tercer término, propondrá los instrumentos que faciliten la realización de las acciones de cambio. en cuarto lugar, y tal vez el más duro de todos, es que deberá comprometer una fecha de término de la consultoría y el monto del costo que significará para la empresa contratante. bien, ya conociendo la importancia que cumplen los consultores de calidad en las empresas, en el sentido que te pueden ayudar a implementar un sistema de gestión de calidad. (49) extraído de blog: dgH consultores: el rol del consultor organizacional, http://dghconsultores.com.ar/el-rol-del-consultororganizacional/ 387 unidad de comPetencia V: “Implementación de un Sistema de Gestión de Calidad” Contenido 1. Generalidades el propósito de esta última parte, no sólo de la quinta unidad de aprendizaje sino que del libro, es describir la interrelación existente entre los actores analizados en la unidad de competencia anterior a partir de la implementación de un sgc, pasando por la certificación hasta llegar a la mantención del mismo. se sabe que una adecuada implementación de un sistema de gestión de calidad, constituye para la organización una poderosa herramienta para lograr el éxito, descubrir fortalezas y oportunidades de mejora mientras se demuestra un compromiso con la calidad y la satisfacción usuaria. si esto último no se ha de cumplir, apenas se habrá conseguido un certificado que junto a un bonito marco, no sea más que un mero adorno de oficina. no se debe de dejar de tomar en cuenta que un sistema de gestión es un conjunto de normas interrelacionadas de una organización a través de las cuales se administra un proceso determinado en forma ordenada y sistemática a fin de dar respuesta a las necesidades y expectativas de sus clientes y de los requisitos emanados por autoridades que, conforme del sector o área de que se esté hablando, inciden directamente en las actividades de manufactura y servicios. de allí, por ejemplo, radica que una planta de relave que ha de implementar un sgc , estén asesoradas por organizaciones externas conocedoras de un alto componente normativo, no solo de la iso, sino que de distintos organismos que fiscalizan el correcto desempeño y observancia a la legislación vigente. a continuación se presentará una reseña de los roles que cumple el consultor en calidad, la empresa y obviamente la normativa, en este caso, la iso 9001:2008. Contenido 2. Implementación de un Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001: 2008 “Lo barato cuesta caro”. así reza el dicho y por cierto que es “pura y santa verdad”. el porcentaje de procesos de implementación de un sgc llevados a cabo sin la asesoría de expertos externos es muy baja, razón por la cual se enfocará el contenido, considerando la intervención de los consultores de calidad. La puesta en marcha del proceso de implementación de un sgc supone la participación activa básicamente de dos actores a saber: La empresa y el consultor. a este último, 388 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes el autor le confiere una calidad de “agente de cambio” toda vez que es el encargado de liderar el proceso de implementación de un sistema de gestión, apoyado por una detallada metodología de trabajo, que reviste ser la garantía del éxito de la gestión que ellos realizan, pero, ¿cuál es el rol específico que cumplen?, ¿en qué consiste?, pero antes de eso, ¿Qué es esta detallada metodología de trabajo? 2.1. La Norma ISO 9001:2008 es la que detalla los requisitos para los sistemas de gestión de la calidad que se deben tomar en cuenta en una organización con independencia a lo que se dedique que requiera demostrar su capacidad para proporcionar productos que se ajusten a las exigencias de sus clientes y los reglamentarios que le sean de aplicación. actualmente, se viven los últimos días de la revisión 2008, pues según fuentes informadas, la nueva versión, es decir, iso 9001:2015, “entraría en vigor en septiembre de 2015”(50). en lo fundamental la letra de la norma a apunta a las siguientes consideraciones: P enfoque basado en Procesos es uno de los “ocho Principios de gestión de la calidad”. se trata de principio de gestión básico y fundamental orientado a la obtención de resultados. La figura nro. 18 ilustra estos “8 Principios de la gestión de calidad”. 2. Liderazgo 3. Participación personal 4. enfoque en Procesos (50) 5. enfoque de sistema ISO 9000 1. enfoque al cliente Principios gestión calidad Figura nro. 18 6. mejora continua 7. enfoque en hechos 8. Relación Proveedor extraído de blog: calidad y excelencia, documento: iso 9001:2015. Próximamente en las mejores empresas., www.isotools. org/2012/11/05/iso-90012015-proximamente-en-las-mejores-empresas/ implementación de un sistema de gestión de calidad P 389 aplicación del ciclo de deming en efecto, la norma iso 9001:2008 incorpora la metodología de deming a efectos de ser aplicados en todos los procesos. P en relación a la aplicación de los requisitos La totalidad de los requisitos de iso 9001:2008 son genéricos y como ya se ha dicho, pretenden ser aplicables a todas las organizaciones sin importar su tipo, tamaño y producto suministrado. en caso que uno o varios requisitos de esta norma no se puedan implementar debido a la naturaleza de la organización y de su producto, podrán ser excluidos. en caso de una exclusión, no se podrá solicitar conformidad según esta norma, salvo en los casos que tales exclusiones queden subordinadas a los requisitos señalados en el capítulo 7 y al mismo tiempo que tales exclusiones no afecten a la capacidad de la empresa para ofrecer productos que respeten a las exigencias del cliente y los legales y reglamentarios aplicables. P en relación a la documentación en lo fundamental, la norma habla de las exigencias en cuanto a los documentos que se deben llevar en un proceso de implementar un sgc. destacan las manifestaciones escritas de una política de la calidad y de objetivos de la calidad y principalmente el llamado “manual de calidad”. el texto completo de la iso 9001:2008 se encuentra disponible en internet de igual manera que el borrador de la próxima revisión que, conforme ya se ha señalado, empezará a regir a partir de septiembre de 2015. su caratula o portada lo indica la figura nro. 19. Figura nro. 19 NORMA INTERNACIONAL traducción oficial official translation traduction offcielle ISO 9001 cuarta edición 2008-11-15 Sistemas de gestión de la calidad – Requisitos Quality management systems – Requirements Systêmes de management de la qualité – Exigences 390 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes 2.2. El equipo de una Consultora de Calidad dichas organizaciones profesionales ponen a disposición de sus clientes, un número de hasta tres expertos: un consultor Líder, un Jefe de Proyecto y un consultor de apoyo. si la empresa cuenta con el personal idóneo para conformar un equipo de calidad, la contratación de un externo no tendría sentido, salvo para temas puntuales y a modo de orientación, en cambio, en el evento de no existir personas capacitadas en la organización, de todas maneras deberá conformarse un equipo y designar un responsable, sin perjuicio de la contratación obligatoria de una consultora en calidad. en este caso, la consultora asumirá el rol de conducir y de asesorar al comité de calidad a llevar adelante el proyecto; en definitiva actúa bajo la forma de “Jefe Proyecto”, aunque no perdiendo su autonomía y lo más importante, no asumiendo la responsabilidad ante un eventual fracaso de la iniciativa. no se debe nunca de tener en cuenta que la responsabilidad no se delega, por tanto de no alcanzar la certificación, la responsabilidad será de la empresa, ni siquiera del comité, sino que de la alta dirección. Por otro lado, hay que tener siempre presente que la norma (iso 9001:2008) plantea claramente que el responsable del proceso de implementación de un sgc debe ser siempre una persona de la empresa y no externa. ya se ha dicho que la conformación del equipo de calidad es misión de la empresa, no obstante, el consultor de calidad será el encargado de asignar roles y distribuir las tareas que cumplirán cada uno de los integrantes. en términos de experiencia, el consultor deberá exhibir tanto competencias duras como blandas, pues deberá transitar vertical y horizontalmente por toda la organización. uno de los grandes problemas que se han trabajado a nivel de desarrollo organizacional es la fuerte resistencia al cambio implicando que, destrezas como la empatía, inteligencia emocional, trabajo en equipo, resolución de conflictos, entre otras, deberán en todo momento ser exhibidas por los consultores de cara a conseguir en la organización los cambios esperados. 2.3. Objetivos de la Consultora una oficina consultora ofrecerá un servicio de calidad, actualizado y en permanente búsqueda de la satisfacción usuaria y la mejora continua de su sistema de gestión, siguiendo una metodología de trabajo que, si bien proviene documentalmente de la iso 9001:2008, ha sido asimi lada a la experiencia, costumbres y tradiciones chilenas. un consultor de calidad tal como ya se ha indicado, debe conducir a que su cliente logre coordinar y dar cuerpo al conjunto de actividades que se desarrollan en la empresa para que las características del producto o servicio, den respuesta satisfactoria a los requisitos establecidos. Las empresas deben establecer, documentar, implementar y implementación de un sistema de gestión de calidad 391 mantener un sistema de gestión de la calidad y mejorar continuamente su eficacia de acuerdo con los requisitos que establece la actual normativa internacional, razón por la cual los consultores realizarán su labor profesional enfocados a los principios de la gestión de calidad que fueron enseñados en la figura anterior. P organización enfocada al cliente Por cierto, es poco lo que pueden llegar a hacer las empresas que todavía ponen el foco en ellos mismos y/o en los productos en desmedro de los clientes. P Liderazgo concepto que ha de entenderse de dos maneras: Primero, en relación al manejo de la resistencia al cambio ya explicado y segundo, en poner lo mejor de la empresa en pos de generar una real ventaja competitiva. P Participación del Personal un sgc requiere la participación de toda la organización en su conjunto, sin excepciones. P enfoque basado en Procesos La propia norma iso 9001:2008 lo establece al inicio del documento. P gestión basada en sistemas en efecto sin visión sistémica del proceso no hay esperanzas de sobrevida del mismo. P mejora continua más adelante se analizará lo importante de que “no hay que dormirse en los laureles”. una vez obtenida la certificación empieza el trabajo de mantener y siempre mejorar. P toma de decisiones basada en Hechos Por ejemplo, “no se ha de cambiar a un transportista porque se cree que llega tarde”: Los registros avalarán o no tal decisión. el diseño y confección de la documentación es una de las principales responsabilidades del consultor. 392 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes en otro orden, los consultores deberán responder ante sus clientes por todas las acciones que ocurran dentro de las siguientes siete etapas del proceso de implementación (51): etapa 1: diagnóstico corresponde a la fotografía de la situación de la empresa respecto a las normas nacionales y/o internacionales que formarán parte integral del sistema de gestión y requerimientos del ente certificador. Lo anterior implica que el consultor debe asegurarse de que la empresa cuente y conozca la norma internacional. en paralelo debe transmitir a la empresa cuáles son los requisitos estipu lados por la casa certificadora. este último punto da pie a empezar a buscar un par de candidatos de casas de certificación. etapa 2: Planificación corresponde a establecer las definiciones del sistema y de la organización para la calidad, generando la Política de calidad y planificando el desarrollo teniendo en cuenta los objetivos corporativos y propósito de la organización. Lo anterior supone una seguidilla de reuniones de trabajo de cara a que el consultor se empape de la cultura organizacional y de las directrices de la Planificación estratégica de la empresa. el resultado de estas acciones derivará en la definición de la ruta a seguir por los próximos 6 a 9 meses. etapa 3: Propiciar el cambio a juicio del autor, este es uno de los puntos más apasionantes y que tiene que ver con la sensibilización, comunicación y capacitación para generar las competencias necesarias en las personas, pues les permitirá participar activamente en el desarrollo, implementación, certificación y mantención del sistema. es usual que las empresas deban asistir a cursos que se imparten en las dependencias de la consultora, los organismos de acreditación también tienen cursos a disposición. en esta línea, existen programas de capacitación en la norma iso 9001:2008, tales como, manejo de las no conformidades, documentación, entre otros. durante el desarrollo del proceso, el consultor es responsable de asesorar directamente al Jefe del comité de calidad de la empresa; normalmente éste último es un representante de la gerencia; para permitir la (51) extraído de blog: abacom, implementación de sistemas de gestión de calidad bajo estándar iso 9001:2008, http://www. abacom.cl/index.php/servicios/gestion-de-la-capacitacion. implementación de un sistema de gestión de calidad 393 autonomía del sistema de gestión una vez certificado. esta formación irá apoyada con la entrega de un manual de Formación de gestión de calidad. etapa 4: documentación del sistema es la actividad relacionada con el diseño de todos los documentos que forman parte del sistema de acuerdo a los requerimientos de la norma, orientados a la política de calidad y propósito del sistema que se definan. La creación de tales documentos se realizará de acuerdo al siguiente proceso: 1. Levantamiento de información a través de entrevistas a las personas involucradas en el proceso. 2. creación de borrador. 3. Presentación de borrador para su revisión. 4. Realización de correcciones al borrador. 5. aprobación del documento por parte de la organización. 6. seguimiento de la implementación del proceso por parte de la organización. etapa 5: implementación del sistema consistente en llevar a cabo la estrategia más adecuada para el funcionamiento del sistema y su mantención, evitando, en lo posible la natural resistencia al cambio. el consultor aparte del tema específico, de lo técnico, deberá manejarse adecuadamente en la industria a la que pertenece su cliente. si bien la norma es una sola, el lenguaje, la terminología es diferente entre uno y otro sector industrial. dependiendo de las características del consultor y de su formación, es que privilegiará las viejas herramientas de deming o Juran o dará una mirada oriental (metodología Lean) a la hora de ir dilucidando los problemas a resolver. etapa 6: auditoría interna es un sistema de auditoría integral y revisión de gerencia conducente a medir la actuación de la empresa y los trabajadores en relación a los requisitos de calidad, seguridad y control de puntos críticos. sin auditoría interna no hay certificación, por ende es un requisito y de hecho, de no contar con ella, no se puede hacer la solicitud 394 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes de certificación. La auditoría interna podrá ser llevada a cabo por un auditor interno o externo, siempre y cuando que haya aprobado exitosamente el curso de auditorías debidamente acreditados. Finalmente, antes de la certificación hay que elaborar un informe de revisión por la dirección, resumen de logros y actividades realizadas y un detalle de la planificación de tareas para el nuevo ciclo de mejora continua. etapa 7: certificación es la etapa que incorpora las acciones que se deben poner en práctica de cara a lograr la certificación internacional del sistema en función a lo pactado entre la empresa y la casa de certificación. el consultor podrá acompaña a la organización en el proceso de auditoría de certificación prestando el apoyo necesario. en todo caso, la casa certificadora no hace exigible este acompañamiento del consultor externo. en la práctica, es usual que el consultor esté con su cliente. el tiempo que lleva la obtención del certificado variará de acuerdo al número de procesos productivos de la organización y de la complejidad de éstos. el tiempo transcurrido antes de obtener la certificación dependerá de las condiciones establecidas en el contrato celebrado entre la empresa y la casa certificadora. Hay ocasiones en que se convenga 1 o 2 meses, incluso hasta un año. el alto costo de una certificación puede obligar a que una empresa lo incluya en el presupuesto del año siguiente. generalmente un consultor realizará visitas periódicas (cada 7-10 días aproximadamente) a las instalaciones de la organización para: 1. Recabar información sobre los procesos de su organización. 2. Presentar y explicar el sistema documental (procedimientos, registros, etc.). 3. entrenar al personal directamente involucrado en la obtención del certificado. 4. apoyar el proceso de implantación y cumplimentación de registros. 5. Llevar a cabo las auditorías internas y correcciones. 2.4. Recomendaciones en relación a la solicitud de certificación del sistema de gestión de calidad La coyuntura puede llevar a una persona a que el día de mañana deba planificar el proceso de implementación de un sgc. Las líneas siguientes apuntan a entregar algunas ideas a tomar en cuenta en relación a tal propósito. implementación de un sistema de gestión de calidad 395 1. Elección del organismo de certificación como ya se sabe, la iso sólo desarrolla las normas, pero no actúa como certificador, tampoco los organismos que la representan en los países (inn en el caso de chile). son las casas certificadoras las que se dedican a esta etapa del proceso. como se dijo anteriormente, lo recomendable es que la empresa vaya viendo desde el principio, a quien contratará para la certificación, por tanto es aconsejable que el comité de calidad se haga algunas como las que se presentan a continuación: P ¿gozan de prestigio en el mercado? no hay que desconocer que se trata de uno de los puntos esenciales para la imagen de la empresa. P ¿sus auditores tendrán conocimiento de mi sector empresarial? Prácticamente, todas las casas de certificación se declaran conocedoras de cualquier sector industrial, aparte de que la norma indica que su aplicabilidad es posible en cualquier tipo de empresa, sin embargo, siempre es recomendable investigar la experiencia de estos proveedores de servicios de calidad. P ¿operan en tu ciudad, zona o región? Las principales casas de certificación están posicionadas en las ciudades más importantes del país, no obstante no en todas las localidades. Por las condiciones geográficas y considerando el factor costo, es necesario despejar esta interrogante. P ¿cuánto vale la certificación? tema siempre sensible. no se trata de valores poco importantes. en párrafos anteriores se señaló que algunas empresas suelen solicitar la certificación para el año siguiente. La experiencia chilena indica que, una vez finalizada la implementación de un sistema de gestión bajo alguna de las normas certificables, como por ejemplo iso 9001:2008, y se tiene funcionando el sistema de gestión, con al menos un proceso de auditoría interna y una revisión de gerencia realizada, se puede decir que la empresa se encuentra en condiciones de solicitar su certificación. 396 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes 2. Auditorías a. auditoría de Pre certificación en el caso de realizarse, dado que es optativa, se realizará en dos etapas: etapa 1. La Programación se realizará en las oficinas de la casa certificadora, por lo que el cliente deberá enviar el manual de calidad, a lo menos 10 días antes de la auditoria. en caso de encontrarse inconsistencias y ambigüedades, se harán las recomendaciones necesarias y se esperará a que la empresa realice los cambios o acciones correctivas. Posteriormente, se enviará con debida anticipación, el Plan de la auditoria de Pre certificación. etapa 2. el propósito de la auditoría de pre certificación es la evaluación previa del nivel de cumplimiento de la organización en conformidad a los requisitos que se establecieron en la norma de referencia y a los definidos por la propia empresa declarados en el alcance del sistema de gestión. como toda auditoria, responde a un carácter selectivo muestre en relación a los temas a evaluar. el tamaño de la muestra será de acuerdo al tiempo acordado. dentro de la auditoría, se acostumbra hacer una visita general a las dependencias de la empresa, se revisan los procedimientos y distintos cargos del organigrama, según sea requerido. Las auditorías consideran dos reuniones, una de entrada y otra de salida. mientras se realiza la auditoría, se va elaborando un resumen de los requisitos observados en cada área auditada y se describen las evidencias detectadas. toda esta información debe resumirse en el informe, el cual será entregado a más tardar 7 días posteriores a la reunión de cierre de la auditoría en terreno. sí durante la auditoría de Precertificación se advierten fallas de proceso, negligencias, desperfectos u otros, la casa de certificación explicitará en un informe detallado tales anomalías, no obstante, no es parte de su labor el aconsejar a terceros a sumarse a intervenir. de lo anterior se desprende que un “consultor de calidad” no cuenta, a lo menos formalmente, con la recomendación de una casa certificadora. el hecho que no se detecten fallos en la Precertificación significará que la casa certificadora no las pueda encontrar en la auditoría de certificación. Lo anterior es simple, si a la primera vez, “se le pasó una falla” al auditor, ésta deberá corregirse antes de la auditoría de certificación. implementación de un sistema de gestión de calidad 397 b. auditoría de certificación: es aquella que se realiza en dos etapas que se describen a continuación: etapa 1: auditoria inicial es llevada a cabo para revisar y mejorar la preparación de la auditoria Principal en relación al alcance del sistema de gestión, requisitos, procesos, sitios y documentación del sistema de gestión, entre otros. es el momento para revisar: 1. manual de gestión. 2. control de documentos. 3. control de Registros. 4. control del Producto no conforme. 5. auditorías internas (Registros de al menos una auditoria). 6. acciones correctivas. 7. acciones Preventivas. 8. Revisión gerencial (Registros de al menos una revisión). 9. Revisión documental de los aspectos legales. Por otra parte, se revisan aspectos generales de la empresa realizando un recorrido por las instalaciones y sitios involucrados. Los resultados de esta etapa sirven de base para un informe de auditoria inicial, junto al cual se prepara el Plan de la auditoria Principal. esta auditoria será en las dependencias del cliente razón por el cual, habrá que coordinar la visita del auditor y la entrevista con el representante de la gerencia (Jefe del comité de calidad) para el sistema de gestión. etapa 2: auditoria Principal es la instancia en la cual se efectúa un reconocimiento general del sgc, a fin de controlar el cumplimiento de los requisitos establecidos en las normas de referencia y en los que ha establecido la propia organización dentro del alcance de su sgc. este control es realizado a través de la revisión de la documentación del sgc (manuales, 398 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes procedimientos, instructivos, registros, etc.) constataciones en terreno y entrevistas a las personas involucradas. igualmente que en la auditoría de Precertificación, existe una reunión al inicio y otra al final, además de otras de coordinación cuando sea necesario. una vez finalizada la auditoria Principal, el equipo de la casa certificadora presentará (en reunión de cierre) a la gerencia los resultados de la auditoria. oficialmente, la respuesta definitiva será remitida en un plazo máximo de 7 días corridos. tal informe debe contener el alcance de la certificación, los hallazgos detectados, la forma cómo se clasifican tales evidencias, los plazos y la forma cómo se revisarán las acciones correctivas que requieran ser implementadas. dado que la auditoría trabaja con muestras, es posible que elementos no encontrados en la auditoría principal puedan ser detectados posteriormente en las auditorías de seguimiento, razón por la cual el auditado, esté verificando constantemente su sistema de calidad. etapa 3: Visita especial de Vigilancia o “FoLLoW uP” existen visitas eventuales que se deben realizar a posterioridad de la auditoria inicial y a la principal a obje to de comprobar “in situ” la efectividad de las acciones correctivas que no puedan ser corroboradas directamente desde las oficinas de la casa certificadora. el plazo máximo para cerrar las no conformidades es 90 días a partir de la auditoria inicial. con todas las no conformidades cerradas, comienza a activarse la recomendación de la certificación. 3. Certificación al fin la empresa ha logrado alcanzar el reconocimiento oficial a que su gestión de calidad es realizada bajo la norma certificable iso 9001:2008. una vez cerradas todas las no conformidades, y entregados todos los antecedentes, se prevé un plazo para la emisión del certificado de entre 25 y 40 días (corridos) para acreditaciones inn, uKas. el certificado; el que se colgará en la pared; detallará la norma que se certifica y el alcance de los productos o servicios cubiertos. La certificación no tendrá una duración de más allá de 3 años, a partir de la fecha de recomendación y no exime al cliente de sus obligaciones legales respecto de los productos y servicios certificados. La correcta emisión del certificado es responsabilidad del cliente, quien deberá revisar y aprobar el borrador enviado por el área de operaciones de la casa certificadora. dado que, desde la perspectiva de la casa de certificación, tal certificación es una actividad comercial como cualquier otra, la entrega del certificado quedará supeditada al pago de los servicios realizados. es importante señalar que no porque la empresa haya alcanzado tal certificación, ésta podrá fotocopiar dicho documento a la hora de adjuntar antecedentes ante una licitación u otra razón similar. Para eso está el sello de la casa de certificación. La figura nro. 20 muestra un certificado de aprobación emitido por Lloyd Register LRQa. implementación de un sistema de gestión de calidad 399 Figura nro. 20 4. Auditorías de seguimiento aunque el certificado es válido por el período total, deben realizarse auditorías periódicas de mantenimiento, que dependiendo del organismo certificador, pueden ser anuales o semestrales, siempre acordando la fecha previamente con la empresa. tal temática será analizada en instancia la última unidad de competencia. 401 unidad de comPetencia Vi: “No basta con llegar, hay que saber mantenerse y siempre mejorar” muchas empresas, una vez que han conseguido su certificación iso 9001, consideran que el trabajo y el esfuerzo han concluido. La realidad es completamente distinta: una vez que el sistema se encuentra documentado e implementado es cuando la organización debe realizar los esfuerzos necesarios para mejorar continuamente los resultados empresariales, teniendo como base su sistema de gestión de la calidad. Por lo anterior y considerando que ya se está por concluir la unidad de aprendizaje, las siguientes líneas estarán dedicadas que después de que la empresa recibe el certificado y ha sido colgado en la pared de la oficina pertinente, empieza una nueva etapa muy importante en el sgc en su conjunto: la mantención del mismo. Contenido 1. La Mantención del Sistema de Gestión de Calidad toda empresa que ha obtenido su certificado puede sentirse satisfecho, no hay duda de ello. un gerente miope diría “tengo tres años para olvidarme del tema”, “otro con mejor visión diría ”ahora a cuidar lo obtenido”. el autor desea compartir con el lector algunas preguntas que podría hacerse un flamante ejecutivo de una empresa que acaba de recibir su certificación: P ¿Ha mejorado la satisfacción de mis clientes? P ¿Ha mejorado la eficiencia de los procesos de mi organización? P ¿el sistema me aporta información para emprender acciones de mejora? si las respuestas no resultan muy alentadoras, sin duda es porque el sgc es ineficiente, no ha servido para alcanzar los objetivos empresariales de mejora, por lo tanto sólo se ha conseguido un diploma para colgarlo en la pared de la oficina en la empresa. a fin de otorgar un uso adecuado a su sistema de calidad, una buena idea sería volver a recibir el apoyo de un consultor externo a fin de revertir las malas respuestas a las preguntas anteriores. Las razones para reincorporar al consultor en calidad serían entre otras: 402 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes P contestar positivamente a las tres preguntas anteriores. La mejora de la satisfacción y de los procesos y la búsqueda de información para acciones de mejora. P no disponer de personal idóneo para el mantenimiento del sistema. Los cambios están a la vuelta de la esquina. a través de todas las unidades del libro se ha insistido en aquello. Podría darse el caso que el Jefe del comité de calidad estuviera esperando la certificación para aceptar la propuesta laboral que mantenía hace un par de meses. P no contar con el tiempo suficiente para atender al sistema de calidad. a juicio del autor, es una respuesta impresentable, no obstante es posible. P corregir gaP´s (brechas) entre el sistema de calidad y el sistema de funcionamiento ordinario de la empresa. no se debe olvidar que cuando se comenzó a implementar el sgc, las estimaciones del mismo se realizaron en conformidad al funcionamiento cotidiano de la organización. existen variables que, a posteriori de la certificación, pueda causar variación en el funcionamiento de la empresa. tales condiciones pueden estar relacionadas a nuevas líneas de producto o servicio, mayor posicionamiento del mercado, por ende nuevas demandas, cambios en la alta dirección incluso a nivel de accionistas, nuevas regulaciones, etc. Contenido 2. Auditorías de Seguimiento como ya se analizó, como las respuestas a las preguntas no fueron de lo mejor, no habría duda que un buen camino sería solicitar nuevamente los servicios profesionales de un consultor de calidad. es necesario contar con ellos de cara a las próximas auditorías a que se deberá someter la empresa. de lo que se trata es que oriente a la empresa en comprobar que el sgc cumpla efectivamente con los requisitos indicados en la norma iso 9001:2008. en algunos países, a estas auditorías se les denomina “auditorías de cumplimiento o de mantención”. más allá del nombre, éstas no son tan exhaustivas como lo son las auditorias de certificación debido a que no se suele auditar íntegramente todo un sgc, sino partes del mismo. es importante señalar que la “auditoría de mantención” forma parte de un concepto mayor denominado “mantenimiento” el cual, dado a que se basa en iso 9001: 2008, debería incluir las siguientes tareas: no basta con llegar, hay que saber mantenerse y siempre mejorar P 403 Revisión anual de procesos y actualización de la documentación. de acuerdo a información proporcionada por la industria de las casas de certificación, el ciclo de certificación tiene 3 años en la que durante la implementación se hace la auditoria de certificacion y luego, una vez por año, se realizan las auditorías de seguimiento a la certificación, con el objetivo de verificar que el sistema se mantiene y se cumple. P Revisión y seguimiento de los indicadores de proceso. el consultor de calidad asume el liderazgo de revalidar los KPi a fin de que las mediciones que se realicen a los procesos recaben información útil y conmensurable. P Formación en iso 9000. según vayan dándose las cosas en los puntos anteriores, el consultor, vía coaching u otra técnica, facilitará el proceso de comprensión y aplicación de la norma. si lo amerita, propondrá nuevos cursos en el tema. P Realización de auditorías internas. con los KPi reformu lados, los trabajadores capacitados, es el momento de realizar las auditorías internas de cara a enfrentar las auditorías de mantención ya indicadas. P acompañamiento en auditoría de Recertificación. Las auditorias de re-certificación deben realizarse en el tercer año del ciclo de certificación, antes de la caducidad de la certificación. como ya se ha indicado, la auditoria de seguimiento se realiza para garantizar la mantención y mejora continua del sistema de gestión, es de carácter obligatorio y le permite a la casa certificadora asegurar la vigencia del certificado emitido en la auditoria de certificación. La primera auditoria de seguimiento debe realizarse antes de los 12 meses contados a partir del último día de la Fase 2 (auditoria de certificación o auditoria de Re certificación, según corresponda), en caso contrario, es decir si supera ese plazo, la casa certificadora, procederá a notificar la suspensión de la certificación, a través de una carta de suspensión. el plazo máximo para cerrar las no conformidades, al igual que los procesos anteriores, es de 90 días, superado este plazo, se suspenderá o cancelará el certificado. se invita a revisar el siguiente esquema explicativo: 404 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes ACTIVIDAD / ETAPA Auditoria de Pre-Certificación (opcional) Nº DIAS AUDITOR 4 Días Auditor Auditoría de Certificación - Año 2013 • Auditoria Inicial 3 Días Auditor • Auditoria Principal 8 Días Auditor 1era. Auditoria de Seguimiento - Año 2014 4 Días auditor 2da. Auditoria de Seguimiento - Año 2015 4 Días Auditor Contenido 3. Recertificación una vez realizada la última visita de seguimiento, el cliente deberá contactar nuevamente a la Casa certificadora para establecer las condiciones de la renovación de la certificación. el proceso y metodología del nuevo proceso (Recertificación) se repite nuevamente por tres años más, incorporando auditoria inicial (en caso de ser necesario), auditoria Principal y los seguimientos correspondientes. Por disposiciones de los organismos de acreditación como por ejemplo el inn, se establece como obligatorio que la recomendación de la recertificación sea realizada antes del vencimiento del certificado. algunas casas de certificación tomando en consideración lo anterior, han definido que la auditoria de Recertificación debe ser realizada al menos 60 días antes de la fecha de vencimiento de su actual certificado. este lapso de tiempo permite atender adecuadamente toda no conformidad detectada en la recertificación y así cumplir con la recomendación en forma previa a la fecha de vencimiento del certificado. el plazo máximo para cerrar las no conformidades es de 15 días antes del vencimiento de su certificado actual. Resumen conforme se ha revisado en las cuatro unidades de aprendizaje anteriores, administrar una red de suministro constituye una tarea compleja que requiere del concurso de recursos financieros, tecnológicos, infraestructura y principalmente humanos, pero cuando se trata de incorporar calidad, la situación ha de variar sustancialmente. este “plus” o valor agregado que imprimen las empresas a sus procesos productivos; en el sentido más amplio del concepto (se incluyen los servicios); es exactamente la problemática que se ha atendido en este último segmento del libro. igualmente a tantas situaciones y escenarios, la calidad no ha estado exenta a que su desarrollo haya ido de la mano de las distintas transformaciones que ha ido viviendo no basta con llegar, hay que saber mantenerse y siempre mejorar 405 la sociedad desde mucho tiempo atrás. desde la última etapa de la edad media hasta el día de hoy, se fueron procesos que, poco a poco fueron dibujando la noción que actualmente se tiene de la calidad. La primera etapa, aquella artesanal concebía que la producción debía darse a toda costa. Lo importante era la satisfacción del cliente que no ponía objeciones por el tiempo que eventualmente tuviere que esperar. a consecuencia de la Revolución industrial, el panorama no solo europeo cambió, sino que para el resto del mundo. en efecto, el trabajo manual fue desplazado a actividades más domésticas para dar paso a las máquinas y a las nuevas herramientas como la máquina de cardar (1748), prensa hidráulica (1796), máquina rotativa de Watt (1781), entre tantas otras. Por lo visto, inglaterra, cuna de la Revolución, era la nación llamada a situarse a la delantera de este proceso industrial. sin duda que, el crecimiento de la población, la migración desde zonas rurales a las grandes ciudades, alta tasa de mano de obra y disponibilidad de recursos financieros fueran determinantes de dicho movimiento que, a la postre tendría implicancias, hasta el día de hoy. Por lo expuesto, es que no pocos han señalado que sí hubiera posicionar espacial y temporalmente el nacimiento del área funcional de las empresas conocida como “Producción”, sería entonces al período comprendido a finales del siglo XViii hasta la llamada crisis del 29. curiosamente esta etapa, conforme así lo estima el autor, si bien posicionó definitivamente al área de Producción, restó importancia a la calidad. en efecto, en estos 150 años aproximadamente, los beneficios se hicieron sentir no solo en el resto de europa sino que también en estados unidos principalmente, no obstante se insiste, con escasa observancia a la calidad. a partir, principalmente de la última fase de la Revolución es que empiezan a observarse cada vez más frecuentemente fallas y desperfectos en los productos razón por la cual sería necesario “controlar la calidad”. es el momento que grandes pensadores de administración empezaron a tomar cartas en el asunto. concretamente, la estadística se apodera de los procesos de inspección en las distintas etapas de la cadena productiva (deming) y al poco se postula que tales controles deben realizarse al inicio (Juran). conforme al relato de los contenidos, rápidamente Japón se subiría al carro de la victoria; razones tenía de sobra - su alicaída situación financiera post guerra. de tan magnitud sería el impacto en Japón de las ideas de la escuela norteamericana; principalmente de deming que, más allá de su rol de discípu los, se les reconoce el mérito de haber retomado las técnicas del control de calidad diseñadas por edgard deming, pero incorporando la idea de que la vida de los seres humanos, merece ser mejorada de manera constante (52). es esto precisamente a lo que los japoneses llamaron KaiZen. con todas estas herramientas junto a la metodología Lean, fueron perfeccionado sus sistemas productivos, implicando inevitablemente, una avalancha productos en europa, obligando a una inmediata respuesta, conocida bajo el nombre de modelo europeo eFQm. clave (52) extraído de blog: “el método KaiZen para el mejoramiento continuo”, http://www.elblogsalmon.com/conceptos-de-economia/ el-metodo-kaizen-para-el-mejoramiento-continuo. 406 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes sería también en europa, es la fundación de la iso que, años más tarde se convertiría en el principal organismo orientado a sistematizar y estandarizar los procedimientos, actividades y procesos que deben llevar adelante empresas que han tomado la decisión de implementar un sistema de gestión de calidad. Conclusiones La unidad de aprendizaje nro. 5 plantea cinco objetivos, razón por la que se presentará una conclusión por cada uno de ellos. 1. a la luz de los contenidos tratados y en plena adhesión con aquello que lo “único constante que va quedando es el cambio”, no resultaría difícil comprender que, conforme se fueron dando espacios de tiempo, caracterizados por una particu lar actuación de la sociedad en su conjunto en cada uno de ellos, se fueran distintas estimaciones del significado de la calidad. en efecto, al principio en la etapa artesanal la noción que se tenía del concepto distaba mucho de la connotación que al día de hoy se le otorga. La mirada habría que fijarla en europa en la última fase de la edad media en donde los artesanos producían exclusivamente conforme a requerimientos del cliente y a cualquier costo, lo importante era satisfacer sus necesidades. conforme fueron pasando los años y con posterioridad a los tiempos que el hombre vive el renacer de las más grandes expresiones artísticas de la cultura greco-romana, comienza a gestarse uno de los hechos más revolucionarios en la historia de la humanidad cuyo impacto se hace sentir incluso hasta los días de hoy: el reemplazo del trabajo manual a trabajo ayudado por las máquinas. en efecto, se trata de la etapa industrial caracterizada por incrementar los niveles de producción sin importar demasiado la calidad. Paralelamente a esta baja de la calidad, también bajaron los precios, por cierto en algo debía ayudar que los costos se redujeran en virtud de la participación de las máquinas. no existe una línea divisoria clara entre las etapas artesanal e industrial y de acuerdo al autor, es natural que sea así. no existe etapa de un proceso social, económi co, cultural, político y económi co que expire un Viernes, y que al Lunes siguiente, empiece una nueva fase, existen períodos, a veces extensos, de transición. como era de esperarse, producto de las máquinas, los costos que fueron bajando, es que comienza a crearse un gran “sobre stock”, se empieza a hablar de “producción a gran escala o en masa”, sin embargo, directamente proporcional a estos hechos, empiezan a producirse fallas, en el diseño o en otras etapas de la cadena productiva, razón por la cual la “calidad” requería ser controlada. aparecen las llamadas “técnicas de inspección” corroborando que tales fallas también podrían ser causa de deficien- no basta con llegar, hay que saber mantenerse y siempre mejorar 407 cias en la materia prima. es en esta etapa, la del “control de calidad” que emerge la figura de deming al desarrollar el control estadístico de la calidad como respuesta a problemas ocurridos en el taller. sin embargo, en este tercer acto de la historia de la calidad, habría otro actor decidido a compartir créditos con deming. se trata de Joseph Juran que no tardó en postular que las inspecciones con ayuda de la estadística debían realizarse al inicio del proceso. tal crítica formu lada dio el espacio para la llegada de la cuarta etapa de la calidad. en efecto, impulsada por las críticas de Juran se inicia la fase conocida como “etapa de aseguramiento”. a pesar que las inspecciones se fueron realizando en nuevos puntos, las fallas si bien se redujeron, la causa de las mismas seguía siendo un misterio, había que empezar a trabajar una idea de prevención ante situaciones no deseadas. a esta altura, la cultura oriental, particu larmente la japonesa había arremetido con fuerza en la escena. deming había sabido transmitir su experiencia y conocimientos a un alicaído Japón post guerra. el escenario era propicio para la realización de controles desde el inicio del proyecto, es decir desde el diseño. a partir de esta fase, el interés de la empresa ya no iría sólo por el mercado, sino que por el conocimiento de las necesidades y expectativas de los clientes. se empieza a hablar de “calidad total”. actualmente la sociedad vive la etapa de la “mejora continua”, caracterizada por postular que las organizaciones que han decidido ingresar a la arena de la competitividad, deberán auto abastecerse sistemáticamente niveles de excelencia a través de indicadores de gestión de los productos y/o servicios. 2. en alguna medida, concluir en relación al segundo objetivo, es considerar la cronología de la evolución histórica de la calidad. en efecto, los modelos de la calidad son parte esencial de los grandes postulados de los autores citados en los contenidos tratados. a juicio del autor, la escuela norteamericana tiene el mérito de haber sido pionera en sentar las bases de la teoría de la calidad. Lo anterior no debería propiciar extrañeza si se considera que a fines del siglo XiX e inicios del siglo XX, el orden económi co mundial ya experimentaba cambio de domicilio desde el Reino unido a norteamérica. todos los autores analizados pertenecientes a este modelo, sin excepción se esforzaron en establecer las grandes bases conceptuales que, incluso en Japón y en la misma gran bretaña fueron replicadas. más allá si la estadística como herramienta de control debería utilizarse en cualquier etapa de del proceso productivo o desde el inicio, lo cierto es que, se insiste otorga las bases para otras líneas de investigación que posteriormente fueron desarrolladas. es el caso de la metodología seis sigma. nuevamente, a juicio del autor, revestiría gran importancia la nueva perspectiva de cliente otorgada por Juran al 408 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes hablar de clientes internos y externos lo cual, confiere una perspectiva de calidad más amplia a los procesos de la empresa al considerar a los mismos trabajadores, como clientes cuando dependen de los resultados de un proceso ajeno al propio, en la línea de producción. este autor tiene una perspectiva de mejora de la calidad por parte del cliente a diferencia de deming que basa su perspectiva del trabajador, pero compartiendo el enfoque en la capacitación de personal y formación de líderes. en relación al modelo oriental, conforme estima el autor, correspondería una vez más, a otra genuina demostración de la reconocida laboriosidad y sentido de dedicación, que imprimen los japoneses a las actividades que emprenden. La dimensión cultural, su idiosincrasia se deja ver con extremada claridad. es probable que, dados ciertos hechos y condiciones muy particu lares de esa región, como por ejemplo, la alta tasa de mano de obra disponible, su natural predisposición a la tecnología, el que hayan abandonado sus propias aulas para ingresar a las principales escuelas de negocios de norteamérica, incidieron en la creación de un vasto número de herramientas útiles, prácticas, de fácil aplicación, sobre todo, se insiste en una cultura con tradición y vocación de constancia y tenacidad. Hoy por hoy, no existe organización desde una oficina pública hasta un hospital, desde un centro de distribución a una pequeña empresa que no utilice alguna de las herramientas pertenecientes a la metodología esbelta (Lean). el escenario comercial a partir de 1950, mostraba a una europa invadida de productos japoneses y norteamericanos. La reacción del continente no podía hacerse esperar. interesante es en este sentido, el aporte del modelo eFQm de excelencia que, sin ser de carácter normativo, otorga relevancia a la autoevaluación que se basa en un análisis detallado del funcionamiento del sistema de gestión de las empresas utilizando como orientación los criterios del modelo. Finalmente referir el modelo iso. en efecto, producto del incremento del comercio mundial, la aparición de nuevos actores, operadores logísticos, nuevas necesidades y preferencias de los clientes, había que contar con un paradigma que estandarizara las mejores prácticas de cara a establecer una gestión de calidad acorde a las nuevas demandas. 3. después de haber analizado aspectos esenciales de la metodología Lean como herramienta orientada a la mejora continua, es posible establecer que una empresa podrá ser considerada “Lean” si se cumplen los siguientes principios: P seguridad, orden y Limpieza. muchos defectos de calidad se originan futo de la ausencia de estos atributos. Las organizaciones que no consideren estos aspectos manejan un concepto no basta con llegar, hay que saber mantenerse y siempre mejorar 409 de “calidad precaria”. en esta línea, La toyota, hace un gran aporte con las llamadas “5s’s”. P “Just in time” (Jit). en efecto, es el modelo de producción más acorde con el sistema “Pull”. P “seis sigma” a juicio del autor, tal herramienta encarna en la actualidad la combinación más perfecta de conocimientos y habilidades duras y blandas en pos de conseguir altos rendimientos operacionales de las organizaciones. P mayor inclusión en los equipos de trabajo. Qué duda cabe de lo anterior. se ha insistido a través de todo el libro, que los equipos son imprescindibles, por allí se trajo a colación el concepto de “visión compartida” del autor Peter senge que deben tener en cuenta todos aquellos que pertenecen a una organización. de acuerdo a la cultura Lean, las organizaciones deben ser menos burocráticas y más resolutivas, por tanto, ante un asomo de problema, la solución llega más espontáneamente que una organización más tradicional. P gestión visual Quedó de manifiesto en algunas de las fotografías incluidas el gran aporte de los letreros, los colores, en fin, lo necesario para llamar la atención de las personas que se desempeñan en un puesto de trabajo muchas veces expuestos a riesgos en su propia persona como en relación al proceso productivo propiamente tal. P búsqueda de la perfección en definitiva, este último punto resume los anteriores. de lo que se trata es que la empresa no deje de mejorar permanentemente. 4. se ha hablado bastante de calidad, las preguntas son ¿para qué? y ¿con qué?. se concluye que para contestar estas preguntas hay que considerar a los actores participantes de un sistema de calidad. en relación a la primera pregunta, no hay duda que la calidad es necesaria para la generación de ventajas competitivas. sobre esto, bastante se ha hablado a través del libro. en este momento, ¿con qué? , sería la pregunta que más se relaciona con el cuarto objetivo propuesto. en efecto, si la organización ha de implementar calidad, dispone de una serie de normas estandarizadas por la iso. La 410 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes característica de ellas, especialmente la iso 9000, es que son de aplicabilidad para todo tipo de empresa productiva o de servicio, con independencia de su giro. el sistema de calidad cuenta también con los organismos de acreditación que tendrán la responsabilidad de dar fe que las casas de certificación tengan la capacidad e idoneidad para realizar las auditorías de certificación a las empresas que se lo solicitan. Finalmente están los consultores de calidad que, en su rol de agentes de cambio, están capacitados a acompañar y asesorar a la empresa en la compleja tarea de implementar un sistema de gestión de calidad. 5. en relación al rol que deberá cumplir un asesor externo a la hora de acompañar a una empresa en el proceso de implementar un sgc deben considerarse las 7 etapas descritas en el contenido. es probable que su convocatoria se produzca a partir de la cuarta etapa, es decir de la documentación, siempre y cuando el equipo de calidad de la empresa reúna los pergaminos para hacerse cargo internamente de las etapas 1, 2 y 3. de lo contrario, el consultor deberá realizar su gestión desde la etapa del diagnóstico hasta la etapa de la certificación. Glosario de Términos Claves ACCIONES CORRECTIVAS: son caminos para eliminar la causa de las no conformidades con el obje to de prevenir que vuelva a ocurrir. estas deben ser apropiadas a los defectos de las no conformidades encontradas. en términos más concretos, una acción correctiva es de carácter inmediato para solucionar un problema presente. en términos de planificación estratégica estas acciones tendrían un componente reactivo. en términos de planificación estratégica estas acciones tendrían un componente proactivo. ACCIONES PREVENTIVAS: son caminos tendientes a prevenir que se presente algún problema. su objetivo es determinar acciones para eliminar las causas de no conformidades potenciales para prevenir su ocurrencia. AGENTE DE CAMBIO: es aquella persona que propicia deliberadamente, o mediante su comportamiento, cambios en lo social, en lo cultural o en el comportamiento de los individuos. se caracteriza por que es quien tiene el valor de asumir un riesgo y de abrirse a nuevas ideas, es quien está insatisfecho con la realidad actual, es quien asume la responsabilidad donde otros crean excusas. ALCANCE DEL SERVICIO: el alcance del sgc debe estar basado en la naturaleza de los productos de la organización y sus procesos de realización, el resultado de una evaluación de riesgo, consideraciones comerciales, y requisitos contractuales y regla- no basta con llegar, hay que saber mantenerse y siempre mejorar 411 mentarios. aunque la norma iso 9001 es genérica, y aplicable a todas las organizaciones (sin importar el tipo, tamaño y categoría de producto), bajo ciertas circunstancias, una organización pudiera excluir el cumplimiento con algunos requisitos específicos de la norma iso 9001 (de la cláusula 7), y le es permitido declarar conformidad con la norma. esto es porque se ha reconocido que no todos los requisitos en esta cláusula de la norma son relevantes para todas las organizaciones. La misma norma iso 9001permite estas exclusiones a través de la cláusula 1.2 “aplicación”. consecuentemente, el alcance de la certificación abarca el alcance del sgc, así como cualquier requisito de la norma iso 9001 excluido según lo descrito. ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD: Parte de la gestión de la calidad orientada a proporcionar confianza en que se cumplirán los requisitos de la calidad (une-en-iso 9000:2005).el aseguramiento de la calidad consiste, por tanto, en seguir una línea de actuación dirigida a conseguir trabajar en base a un conjunto de acciones planificadas y sistemáticas, implantadas dentro del sistema de calidad de la empresa. Los sistemas de aseguramiento de la calidad tradicionalmente han tenido una gran carga documental puesto que requieren de una planificación exhaustiva, definición de tareas y responsabilidades, registro de resultados obtenidos y pautas de inspecciones internas continuas, todo ello soportado en documentos. AUDITORÍA DE CALIDAD: Proceso sistemático, independiente y documentado para obtener evidencias y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar el alcance al que se cumplen los criterios de auditoría. el objetivo de la auditoría es evaluar la suficiencia y efectividad de las disposiciones de calidad de una organización mediante la recolección y uso de evidencia objetiva, e identificar y registrar las instancias de no cumplimiento con las disposiciones de calidad e indicar, donde sea posible, las razones. CERTIFICACIÓN: es un proceso mediante el cual se garantiza la calidad y/o las características de un producto final según lo establecido en una norma específica u otros documentos preestablecidos. este proceso comprende la realización de auditorías en las empresas obje to de certificación, mediante la evaluación de los sistemas de calidad y de producción de las empresas, mediante la evaluación de ensayos de muestras tomadas en fábrica y de los productos finales. CÍRCULOS DE CALIDAD: Los círcu los de calidad son equipos integrados por un pequeño número de personas que desarrollan su actividad en una misma área, junto a su supervisor, y que se reúnen voluntariamente para analizar problemas propios de su actividad y elaborar soluciones. el origen de los círcu los de calidad se encuentra en Japón y en el movimiento de la calidad total que se desarrolló en ese país. esta perspectiva pone el énfasis en la participación total; en la cooperación de todos los departamentos y empleados. 412 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes CONSULTOR DE CALIDAD: son organizaciones cuya experiencia les avala para relacionarse con la alta dirección de organizaciones, para diseñar e implementar sistemas de gestión certificables acordes a su realidad organizacional. Van mucho más allá de implementar sistemas de gestión estáticos sobrecargados de documentación, lo que realmente interesa es diseñar y establecer sistemas de gestión aplicables a su realidad y que mejoren continuamente el desempeño de la organización, a través del compromiso de todos sus empleados. CONTROL DE CALIDAD: es el conjunto de técnicas y actividades de acción operativa que se utilizan, actualmente, para evaluar los requisitos que se deben cumplir respecto de la calidad del producto o servicio, cuya responsabilidad recae, específicamente, en el trabajador competente. un factor importante para el funcionamiento de una organización es la calidad de sus productos y servicios. DESARROLLO ORGANIZACIONAL: el desarrollo organizacional, al que con frecuencia se le denomina como do, no es un concepto que se pueda definir con facilidad, ya que es un término que involucra un grupo de intervenciones para el cambio planeado, basado en valores humanísticos y democráticos, que pretenden mejorar la eficacia de las organizaciones y el bienestar de los empleados. en otras palabras, el desarrollo organizacional se refiere a cambios planificados en la organización que se concentran en la calidad de las relaciones humanas. en el do, el agente de cambio puede ser directivo, pero usualmente recibe orientación o ayuda por parte de expertos y especialistas externos. La aplicación de un sistema de gestión de calidad es un muy buen ejemplo de desarrollo organizacional. ENSAYO/ERROR: también conocida como prueba y error, es un método heurístico para la obtención de conocimiento, tanto proposicional como procedural. consiste en probar una alternativa y verificar si funciona. si es así, se tiene una solución. en caso contrario —resultado erróneo— se intenta una alternativa diferente. ESTANDARIZACIÓN: es el proceso mediante el cual se realiza una actividad de manera standard o previamente establecida. el término estandarización proviene del término standard, aquel que refiere a un modo o método establecido, aceptado y normalmente seguido para realizar determinado tipo de actividades o funciones. un estándar es un parámetro más o menos esperable para ciertas circunstancias o espacios y es aquello que debe ser seguido en caso de recurrir a algunos tipos de acción. JUST IN TIME: es una política de mantenimiento de inventarios al mínimo nivel posible donde los suministradores entregan justo lo necesario en el momento necesario para completar el proceso productivo. no basta con llegar, hay que saber mantenerse y siempre mejorar 413 KANBAN: sistema de producción altamente efectivo y eficiente“, ha contribuido a generar un panorama manufacturero óptimo y competitivo. el origen de la metodología Kanban debe encontrarse en los procesos de producción “just-in-time” (Jit) ideados por toyota, en los que se utilizaban tarje tas para identificar necesidades de material en la cadena de producción. MANUAL DE CALIDAD: es un documento donde se menciona con claridad lo que hace la organización para alcanzar la calidad mediante la adopción del correspondiente sistema de gestión de la calidad. es el documento guía del sistema de gestión de calidad (sgc), desarrolla todos los epígrafes de la norma iso 9001 aplicadolos a la organización e incluye todos los procedimientos y normas que se aplican en el sgc. el manual de calidad contiene la descripción detallada de todo el sistema de gestión de calidad de la organización, manual de consulta básico para la implantación, mantenimiento y mejora contínua del sgc. MEJORAMIENTO CONTINUO: el proceso de mejora continua es un concepto del siglo XX que pretende mejorar los productos, servicios y procesos. es una forma de vida, una cultura en la cual todos los que trabajan en la empresa tienen sus ojos, su mente y sus oídos bien abiertos para poder reconocer las oportunidades de mejoramiento y capitalizarlas en acciones concretas que se reflejan en mejores procesos y productos”. el mejoramiento continuo mejora la calidad de los productos y servicios, disminuye los costos, mejora los métodos de trabajo, posibilita la satisfacción de las necesidades de los clientes y de la organización. disminuye los tiempos de trabajo de todo el proceso. NO CONFORMIDAD: es el incumplimiento con algún requerimiento establecido en alguna norma externa o interna. NO CONFORMIDAD MAYOR: son todas aquellas ausencias y/o fallas en la implementación o mantenimiento de actividades, procesos y/o documentación que pone en riesgo la calidad de los servicios ofrecidos. ONG: organización no gubernamental. se refiere normalmente a organizaciones que no son parte del gobierno ni de alguna empresa con fines de lucro. Por lo general a cargo de ciudadanos comunes, y pueden ser financiadas por el gobierno, fundaciones o empresas. algunas ong evitan la financiación oficial y trabajan a través de voluntarios. Las ong son un grupo muy diverso de organizaciones que se dedican a una amplia gama de actividades y se encuentran en diferentes partes del mundo, algunas pueden tener carácter benéfico, mientras que otras están inscritas exención de impuestos basados en el reconocimiento de los fines sociales y otras pueden ser los frentes a los grupos políticos, religiosos y de otra índole. 414 Logística: conocimientos, HabiLidades y actitudes OSHAS: (Occupational Health and Safety Assessment Series). (Occupational Health and Safety Assessment Series, sistemas de gestión de seguridad y salud ocupacional) se refiere a una serie de especificaciones sobre la salud y seguridad en el trabajo, materializadas por british standards institution (bsi) en la oHsas 18001 y oHsas 18002 SISTEMA GESTIÓN DE CALIDAD: es la manera cómo la organización dirige y controla las actividades de su negocio que están asociadas con la calidad. se debe hacer un sistema no sólo para certificación, se debe preguntar qué aspectos de la organización están asociados con la calidad. este sistema comprende la estructura organizacional, conjuntamente con la planificación, los procesos, los recursos, los documentos que necesitamos para alcanzar los objetivos de la organización para proveer mejoramiento de productos y servicios y para cumplir los requerimientos de nuestros clientes. un SGC no es sólo para las grandes empresas, puede ser manejado para todo tipo de negocio y en todos los aspectos de la gestión así como mercadeo, en las actividades de ventas y gestión financiera. sin embargo, es decisión de cada organización, el alcance del SGC y que procesos incorpora. PULL: La estrategia PuLL o estrategia de asPiRaciÓn o estrategia de atRacciÓn o estrategia de tiRÓn, es el esquema de comercialización de la nueva era; la de la imagen, la de la representación y, en una sola palabra, la de la marca. consiste en orientar los esfuerzos de comunicación en el comprador final con la promoción y publicidad a través de los medios de comunicación masivos, para que el consumidor final exija los productos del fabricante en los puntos de ventas minorista, el minorista se lo solicite al mayorista, y este último finalmente al fabricante. PUSH: La estrategia “Push” es de sentido descendente, es decir todo lo contrario a la “Pull”. se realiza de manera gradual del fabricante al consumidor y se concentra en el distribuidor. La estrategia “push” orienta sus esfuerzos publicitarios y promocionales en el distribuidor. mediante esta estrategia se busca persuadir el distribuidor a reforzar la labor comercial voluntariamente gracias a los incentivos y los márgenes de distribución establecidos de manera que tal que sean atractivos para el distribuidor y estos a su vez empujen el producto a un consumo importante. de esta manera, el fabricante, espera que el distribuidor compre en grandes cantidades y le dé ubicación preferente en góndola en pro de generar una rotación importante que a su vez le genere rendimientos importantes al distribuidor. SIX SIGMA: seis sigma, es un enfoque revolucionario de gestión que mide y mejora la calidad, ha llegado a ser un método de referencia para, al mismo tiempo, satisfacer las necesidades de los clientes y lograrlo con niveles próximos a la perfección. dicho no basta con llegar, hay que saber mantenerse y siempre mejorar 415 en pocas palabras, es un método, basado en datos, para llevar la calidad hasta niveles próximos a la perfección, diferente de otros enfoques ya que también corrige los problemas antes de que se presenten. más específicamente se trata de un esfuerzo disciplinado para examinar los procesos repetitivos de las empresas. Para debatir 1. cada día es más recurrente ver a empresas nacionales que, a la hora de mantener sus actuales clientes extranjeros, o cuando se trata de abrir nuevos mercados de exportación, deben implementar un sgc. cuando la situación es a la inversa, ¿mostrarán la misma actitud las empresas extranjeras que desean ingresar al mercado nacional? en esa misma línea, en general las empresas chilenas, ¿serán tan exigentes con empresas extranjeras en relación a las exigencias de contar con una certificación de calidad? Fundamente. 2. La estandarización a juicio de muchos es uno de los grandes logros del siglo pasado con la aparición de organizaciones como la iso a fines de la década del 40, y posteriormente con la primera publicación de normas iso, más de treinta años después. a pesar de ello, no son pocos en el mundo que han dicho que dichas normas, precisamente por ser tan genéricas; es decir aplicables a todo tipo de sector industrial; pecan de no recoger necesidades específicas de distintos tipos de organizaciones. ¿Qué opinión tiene al respecto? 3. un certificado de aprobación de implementación de un sgc tiene una vigencia de tres años. más allá de las obligatorias auditorías de mantención, no será un período de tiempo muy largo para que la empresa reinicie su proceso de Recertificación? argumente. 4. a contar, ¿de que etapa del proceso de implementación de un sgc será recomendable que la empresa reclute a un consultor externo? si fuera al inicio, ¿no se correría un riesgo por el grado de información estratégica confidencial a la que tendría acceso? se hace la pregunta en virtud que, conforme a los contenidos tratados, el diseño del sistema de calidad debe ir acorde a la planificación estratégica de la organización. Por otro lado, si la inclusión, fuera a mi tad del proceso, no se correría el riesgo de redefinir el trabajo avanzado? 5. si bien un proceso de implementación de un sgc no es obligatorio, ¿a qué se exponen las organizaciones que no lo adoptan? Fundamente. 417 BIBLIOGRAFÍA — Álvarez ibarrola J. Álvarez gallego i. “introducción a la calidad”: aproximación a los sistemas de gestión y Herramientas de calidad”. 1ª edición. ideas Propias, españa, 2006. — aula logística iciL. Volumen i. general de ediciones especializadas s.L.u. españa, 2007. — ballou H. R. “Logística: administración en la cadena de suministro”. 5ª edición. Pearson Prentice Hall, méxico, 2004. — castán Farrero J. cabañero Pisa c. nuñez carballosa a. “La logística en la empresa: Fundamentos y tecnologías de la información y de la comunicación”. 1ª edición. Pirámide, españa, 2007. — castán Farrero J. “Fundamentos y aplicaciones de la gestión financiera de la empresa”. 2ª edición, Pirámide, españa. — chase R. 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