Kodak, 130 años de historia La Eastman Kodak Company, popularmente conocida como Kodak, fue fundada en 1888. Su éxito inicial se debió a la introducción del carrete de papel en el mercado, reemplazando las placas de cristal que se empleaban hasta entonces, así como al lanzamiento de las primeras cámaras que empleaban carretes circulares. Su lema en aquella época describe bastante bien su propuesta de valor: "Usted aprieta el botón, nosotros hacemos el resto". Desde su aparición, Kodak lideró el desarrollo comercial de la fotografía. Gracias a innovaciones tecnológicas que gozaron de ciclos de vida extensos, Kodak disfrutó durante 130 años de una posición envidiable en el mercado. Un líder con todas las de la ley, casi un monopolio (70% de cuota de mercado en los años 90) que le permitió emplear una estrategia orientada a la alta rentabilidad. Kodak llegó a ocupar la posición nº18 en la lista Forbes de mayores empresas norteamericanas. Esta situación cambió con la llegada del siglo XXI. Para entender la dimensión del desastre, basta decir que la acción de Kodak en el año 2004 cotizaba a 30 USD y que en 2012 se desplomó hasta los 27 centavos. ¿Qué factores explican esta debacle? ¿Cómo una empresa líder durante 130 años puede desmoronarse como un castillo de naipes en menos de una década? He aquí algunas explicaciones, extraídas de los múltiples estudios de este caso que se han realizado hasta la fecha (por ejemplo, el de Eduardo Esteva o el de Camilo Matiz). Una lectura limitada de su misión La misión de Kodak era y es "proveer a sus consumidores con las soluciones necesarias para capturar, almacenar, procesar, generar y comunicar imágenes donde sea y cuando sea". Resulta sorprendente: una misión así debería haber impulsado a Kodak a sumarse, cuando no a liderar, el desarrollo de la fotografía digital. Sin embargo, Kodak actuó en primera instancia de forma excesivamente conservadora ante la irrupción de las nuevas tecnológicas. Y cuando las cosas se complicaron, en lugar de inspirarse en su misión para reaccionar, buscaron refugio en subsectores en los que seguir rentabilizando su antiguo know-how (imagen médica, impresión rápida, impresión de libros bajo demanda...) en lugar de afrontar las dificultades y ser fieles a sí mismos. Orientación a la rentabilidad, no al cliente ¿Sabías que en 1996 Kodak ya contaba con un modelo de cámara fotográfica digital? Sin embargo, la dirección de Kodak cuestionaba que la fotografía digital pudiese reemplazar a la fotografía tradicional. Éste es un error recurrente en las grandes fallidas empresariales: la resistencia al cambio y la argumentación sesgada de directivos que lleva a las empresas a rechazar la realidad que se avecina. La historia está plagada de frases lapidarias que muestran la incapacidad de una gran mayoría de empresarios de dimensionar correctamente la magnitud de un cambio social: "el cine con sonido es una moda pasajera", "la gente no necesita ir todo el día con un teléfono en el bolsillo", "los coches eléctricos no tienen futuro",... Kodak tuvo la oportunidad de liderar la revolución digital en los 90, pero optó por seguir exprimiendo la vaca lechera de la fotografía tradicional. El negocio de los carretes y el revelado era altamente rentable, mientras que la fotografía digital implicaba un concepto "do it yourself" que requería pensar en nuevos modelos de negocio. Sin embargo, ¿acaso el hecho de que el nuevo mundo digital no fuese tan rentable justificaba la decisión de aferrarse al negocio de siempre? La respuesta es NO. Si Kodak no daba el salto, otros lo iban a dar. Y siempre es mejor pasar de un negocio grande a uno mediano, que quedarse con un negocio inexistente. Empresas como Canon, Nikon o Sony dieron ese salto. Tenían poco que perder y su estrategia fue mucho más atrevida. Cuando Kodak quiso reaccionar, ya no era nadie en el mundo de la fotografía digital. Infravalorar a los competidores Hemos visto este fenómeno numerosas veces. Siempre que hablamos con personas empleadas en empresas líderes de su sector (ya sea banca, telecomunicaciones, seguros, búsquedas en internet...) se percibe cierto complejo de superioridad. Es un fenómeno curioso, en cierto modo comprensible. Las empresas "ganadoras" generan una fuerte cultura empresarial que impregna a todos sus colaboradores y que, en el fondo, puede hacer la empresa más débil. Kodak subestimó a sus competidores. O sobrestimaron el poder de su marca, pensando que podrían sumarse a la carrera digital en cualquier momento y gozar de ventaja sobre sus competidores por el simple hecho de ser Kodak. Se equivocaron, el consumidor aprendió pronto quiénes eran los referentes en la era digital, y Kodak no estaba entre ellos. Lecciones aprendidas Los errores de Kodak se han estudiado en escuelas de negocio, se conocen sobradamente. Y aún así, se volverán a producir. Hoy en día nos cuesta pensar en un futuro sin Google, Apple, Facebook, Microsoft, SAP o Zara. Pero un cambio tecnológico o social repentino, y una reacción inadecuada, pueden acabar con cualquiera de las empresas indestructibles antes mencionadas. No cabe la menor duda. Eduardo Esteva Las tres D´s de Kodak: una amarga lección Es cierto que hubo errores clave que detonaron este desenlace. Por ello, cualquier organización, sin importar en la industria que se mueva, debería tener la capacidad de aprender la lección en cabeza ajena y evitar cometer los mismos errores. A riesgo de pecar de simplista, me gustaría reflexionar sobre tres puntos vitales en el desempeño de marketing, los cuales al parecer Kodak perdió de vista. Para tratar de recordarlos y dado que en el mundo del marketing siempre nos gusta acumular letras, podríamos llamar a estas lecciones las tres D´s de Kodak. Definir el mercado (y no olvidarlo) En el caso de Kodak, no podemos decir que se equivocaron al definir su mercado. La misión de Kodak dice claramente que ellos buscan "proveer a sus consumidores con las soluciones necesarias para capturar, almacenar, procesar, generar y comunicar imágenes donde sea y cuando sea". Entonces, ¿cómo podemos entender que el valor de la acción de la compañía, que en el 2004 estaba por encima de los 30 dólares, al iniciar el 2012 hubiera caído a 27 centavos de dólar?. La respuesta tal vez no está en una mala definición de la misión, sino en que se olvidaron de lo más importante: vivirla y no solo escribirla. Cuando las cosas se empezaron a poner mal para Kodak, la empresa trató de enfocarse al mercado de imágenes en medicina, a impresoras y hasta a la impresión de libros sobre demanda. Pero se olvidó de su misión. Pero ¿por qué las cosas se pusieron mal para Kodak? Eso nos lleva a la segunda reflexión. Decisiones orientadas al mercado, no a los productos En 1996, Kodak lanzó su primera línea de cámaras digitales portátiles: la DC20. En ese momento, los directores de fotografía tradicional de Kodak cuestionaban si la fotografía digital podría sustituir a la fotografía tradicional. Sin duda era el momento ideal para establecer una posición de líder en ese mercado. Sin embargo, para Kodak, eso significaba matar a la gallina de los huevos de oro. La venta de rollos y el procesado de fotografías le daban a Kodak la parte más fuerte de su rentabilidad y la decisión de sustituirla por una incipiente industria digital no era sencilla de tomar. La decisión por tanto fue postergarla y no hacer demasiado ruido con sus cámaras digitales. Es decir, tomaron la decisión pensando en sus productos estrellas, no en lo que el mercado podía aceptar en el largo plazo. En principio, ese es un lujo que una organización puede darse siempre y cuando no exista ningún competidor. Ese no fue el caso de Kodak. Si bien a ellos les preocupaba el futuro de la fotografía tradicional, a empresas como Canon, Nikon o Sony, no les preocupó igual. Fueron estas empresas, entre otras, las que se beneficiaron de la indecisión de Kodak y tomaron una posición competitiva fuerte en el mercado de las cámaras digitales. Dar un valor superior a la competencia La supremacía de Kodak siempre fue establecida con una propuesta de valor clara: vender cámaras baratas que les permitiera tener un negocio de venta y procesado de rollos lucrativo. Ese era el negocio que conocían. Cuando la fotografía digital se impuso, no supieron cómo enfrentar un mercado diferente. Trataron de meterse al mercado de impresoras, pero pronto se dieron cuenta que no podrían vender las mismas cantidades de impresores y cartuchos de tinta que las que vendían de cámaras y rollos fotográficos. El negocio se había reducido. Y además, ellos no eran los líderes ya. Los competidores ofrecían prácticamente lo mismo que ellos. Ante la ausencia de un valor superior, mantener el liderato se vuelve muy complicado. Cuando una empresa se olvida de estas tres lecciones, como lo hizo Kodak, el resultado es muy predecible. Le sucedió a la industria relojera suiza, le pasó a la industria automotriz estadounidense y ahora lo sufre la empresa que durante muchos años fue la más fuerte de la industria fotográfica. Un dato curioso es que en los tres casos, el rival vino del mismo lugar geográfico: Asia. Es claro que las diferentes industrias de los países asiáticos han entendido la importancia de las tres D´s. Sería estupendo que los países latinoamericanos trabajáramos más nuestras decisiones empresariales con esas tres premisas, antes de que los países asiáticos nos enseñen una amarga lección. CAMILO BATIZ BERNAL 1. Antecedentes del Caso KODAK “El pasado 9 de febrero Kodak anunció que suspenderá la producción de cámaras digitales, por lo que su división de consumo se enfocará en la venta de licencias, impresoras de escritorio e impresión de fotografías”. “A diferencia con otras firmas del mismo sector, Kodak no supo reinventarse y crecer”. “Aún conserva el poder y la historia de su marca, las plantas de manufactura y las redes de distribución”. “Para salir adelante, Kodak tendrá que aprender a enfrentar la férrea competencia y adaptarse a los cambios en las preferencias del consumidor, así como a las revoluciones tecnológicas que dominan el mercado”. “Kodak no supo cambiar a tiempo su modelo de negocios inspirado en el llamado 'modelo Gillette', según el cual una empresa vende barato el producto inicial y más caros los repuestos, que tienen un margen de rentabilidad más alto”. La ubicación de la planta en una aislada sede central, ubicada en la fría ciudad de Rochester, al norte de Nueva York, fue catalogada como no estratégica. “Algunos analistas señalan que el aislamiento relativo de los ejecutivos de Kodak, debido a los inviernos duros y veranos cortos, también contribuía a demorar los cambios necesarios dentro de la firma”. A qué le apuestan: “El plan de Kodak para sacar la cabeza del agua a mediano plazo incluye transformarse en una compañía líder en impresiones industriales y a corto plazo esperan que sus miles de patentes tecnológicas le traigan regalías”. 2. Análisis Estratégico del Caso Para el caso de KODAK en sus líneas de productos, una marca con más de 130 años de estar posicionada en el mercado, la situación no fue diferente, por una parte, dicho éxito se logró gracias a los extensos ciclos de vida de sus líneas de productos como las cámaras fotográficas, las películas e insumos para revelados durante sus primeros cien años de existencia, no obstante, el problema surge cuando aparecen nuevos competidores como FUJI con demostraciones de capacidad para innovar, agilizar y acertar en sus procesos estratégicos de comercialización. Veamos desde las diferentes perspectivas estratégicas que pudo haber pasado con KODAK. 2.1 Desde la perspectiva de la Estrategia de Rentabilidad KODAK, al ser durante mucho tiempo el líder del sector, tal vez entendido económicamente “casi” como un monopolio, planteó una Estrategia de Rentabilidad basada en la opción de “Explotación” a uno o varios productos de su portafolio catalogados como “vacas lecheras”, con altas expectativas de beneficio durante un tiempo prolongado. Recordemos que en los años 90´s contaba con un 70% de la porción del mercado. Sin embargo, no creo que una compañía tan exitosa, dirigida por equipos muy respetables y competentes, no haya intentado planificar el futuro de la empresa. Seguro que sí. El problema lo percibo desde un mal enfoque de planeación, al no entender bien el mercado y sus tendencias actuales y futuras, basándose más bien, en el sostenimiento de una estrategia de explotación, sin prever que detrás estaban fuertes competidores esperando la oportunidad para atacar. En este sentido, también considero que otra falla fue el mantener su modelo de negocio de productos atados (modelo “Gillette”) especialmente en los revelados de las fotografías, y no predecir que el futuro de las cámaras en la era digital estaba basado en lo inmediato, no impresión, la no utilización de insumos y la preservación del medio ambiente. Las organizaciones tienen necesidad de mirar con mayor prospectiva una nueva visión estratégica de largo plazo. KODAK se preguntaría, ¿Qué nuevas necesidades tendremos que satisfacer más delante de nuestros clientes? ¿Cómo será la nueva cultura de consumo? ¿Cómo manejar eficazmente la nueva fuerza de trabajo? ¿Qué tecnologías serán necesarias? En este aspecto pienso que KODAK falló, si bien mantiene un liderazgo en patentes, que le han generado ingresos representativos, no consideró una previsión tecnológica en el sector donde compite. Esta previsión no solamente debe estar basada en aspectos puramente “tecnológicos”, imperan más las tendencias del mercado en cuanto a gustos y preferencias, claro está, “buscando el justo equilibrio entre los beneficiarios a corto plazo y las inversiones que se requieren para asegurar la citada supervivencia”, para consolidar la participación de mercado que tenían, mantenerla en el futuro y sentar las bases para seguir siendo un gran jugador en ese futuro; en ese sentido, FUJI demostró ser más ágil. ¿Cómo podría KODAK competir con una cámara digital de 8.500 dólares, que solo obtenía fotos en blanco-negro, contra la cámara digital desechable de FUJI, de mucho menor valor?. Definitivamente en ese momento, KODAK no tenía una “propuesta de valor atractiva” para su mercado. 2.2 Desde la perspectiva de la Estrategia de Participación Indudablemente KODAK siempre pretendió ser el líder del mercado, no conformándose sólo con una parte del pastel. A finales de los 80´s poseía el 90% del mercado, para 1994 su participación era del 70% y en 1.990 fue del 50%, periodo durante el cual la empresa comienza a ceder terreno ante sus competidores. El crecimiento de KODAK nos indica que sus estrategias siempre fueron agresivas, éstas se basaron en: a) la Penetración de Mercados, en la medida en que crecían ampliando la base de su mercado; b) Ampliación de los segmentos, cuando ingresaba a nuevos países con su portafolio dirigido hacia la fotografía; c) Reposicionamiento, cuando intenta captar con las cámaras digitales el mercado aficionado, especialmente el familiar, un segmento distinto al de los profesionales, así mismo; d) de Desarrollo de Mercados en la medida en que su tecnología y productos de fotografía como los minilabs ingresa al mercado de inversionistas a través de las tiendas KODAKEXPRESS, un modelo de alianza donde el empresario presta los servicios y comercializa los productos KODAK, recibiendo apoyo y capacitación por parte de la casa matriz; e) de Desarrollo de Productos, más específicamente aplicando Expansión de Mercados, en la medida en que patentaba nuevos productos para comercializarlos en los mercados donde ya tenía presencia. Un ejemplo es cuando la empresa comercializa sus impresoras multifunción, un producto diferente al de la línea de fotografía. 2.3 Desde la perspectiva de la Estrategia de Posicionamiento KODAK en esta nueva etapa ha implementado grandes inversiones en campañas publicitarias para tratar de rejuvenecer su marca, basado no precisamente en el producto, si no en valores simbólicos y de afecto, con el objeto de reconquistar un mercado perdido, mantener el actual y cautivar a las nuevas generaciones. En sus campañas y en sus páginas web www.kodak.com y www.kodak.es se observa que su estrategia de posicionamiento no se enfoca en las fotos, si no en el efecto y la sensibilidad que esto refleja al recordar los festejos, historias y momentos de felicidad a través de un álbum de fotografías. En este sentido, Kodak implementa una estrategia de posicionamiento “diferenciada” similar al mensaje de Coca-Cola, no soportada en el producto en sí, si no en los momentos importantes de las personas en los cuales está presente el producto. 2.4 Desde la perspectiva de la Estrategia Competitiva Kodak debe salir adelante en un mercado cada vez más competido, desde la concepción de que el cliente de hoy está mayormente informado, con mayores opciones y capacidad de negociación. Por las características de este sector, se puede definir como un oligopolio: pocas empresas participan en un mismo mercado o segmento con ofertas poco diferenciadas, y aquí se cumple la teoría de que “cualquier acción que tome una de ellas sobre el mercado repercutirá directamente sobre las situación de las demás ofertas competidoras”.
