Capítulo 3 Planeamiento estratégico en la institución escolar Por: Victoria Abregú1 Muchas veces, en las escuelas, la lógica que guía nuestras acciones privilegia lo urgente sobre lo importante. ¿Es posible superar esa tensión? Creemos que una propuesta estratégica puede ayudarnos a hacer foco en nuestras acciones y a basar nuestras acciones en información y reflexión. De estas cuestiones hablaremos en este capítulo. ¿De qué hablamos cuando hablamos de una propuesta estratégica en la escuela? ¿Es posible implementarla? ¿Cómo? Un planeamiento estratégico implica generar espacios institucionales para pensar donde estamos y donde queremos ir, para no perder de vista las metas, para tomar decisiones basadas en información real y no en base a intuiciones, como muchas veces hacemos. En muchas ocasiones, creemos que la habilidad de comprensión lectora de los alumnos de 7mo año ha mejorado y cuando relevamos la tendencia de los tres últimos años, vemos que nuestra percepción estaba errada, o creemos que el docente X tiene una alto índice de fracaso de sus alumnos y cuando desglosamos los promedios de los alumnos descubrimos que su porcentaje de aprobados era mayor de lo que suponíamos… ¿Qué es un plan estratégico? Analicemos los términos de la “planificación estratégica”: ¿Que es planificar? Compartamos algunas definiciones de planificación: Planificar es elegir Es priorizar Es definir opciones para el futuro Y es proveer los medios 1 Muchos de los casos y ejemplos incluidos en este capítulo han sido elaborados por el Equipo de gestión del Proyecto Escuelas del Futuro Pero la planificación escolar siempre se enfrenta con conflictos, ya que el conflicto es inherente a las organizaciones; por eso, quien planifica se enfrenta siempre con resistencias. De no haber resistencias, quizás no sería necesario planificar (Blejmar, 2005). Es importante ser conscientes de ello para no justificar un “no poder hacer” tras la excusa de las resistencias, las oposiciones, la falta de recursos humanos y materiales… El conflicto está siempre presente pero una adecuada planificación ayuda a reducir incertidumbres (no a eliminarlas), a priorizar acciones, a administrar eficientemente los recursos existentes, a establecer acciones basadas en acuerdos. ¿Y la estrategia? En este contexto de complejidad es donde cobra sentido la estrategia. Justamente en contextos, afirma Blejmar (2005), donde hay cambios, complejidad, permanente transformación, falta de certezas absolutas, escasez, conflicto, resistencias, relaciones de poder, allí encuentra su justificación la estrategia. La estrategia elige un camino para achicar la brecha entre lo que deseamos y lo que podemos. El sueño y lo viable. La estrategia implica jerarquizar una opción sobre otra y esto trae aparejado elegir un modo de actuar y al mismo tiempo renunciar o postergar otro. Pero esta opción está basada en analizar prioridades y en la decisión de profundizar las acciones que se emprenden. Si bien siempre hemos planificado en las escuelas, nuestra historia como educadores ha estado signada por diversas modas de planificaciones: la tradicional planificación “sábana”, las planificaciones con especial énfasis en la redacción de objetivos y muchas otras. La propuesta que aquí presentamos intenta una ruptura con los modos tradicionales de planificar, que, partiendo de un objetivo desagregan acciones bajo la hipótesis de que, si me propongo una meta, solo debo pensar y secuenciar los pasos para lograrla. Este modo de pensar las acciones se vio cada vez más insuficiente para poder dar respuesta a escenarios cada vez más complejos, inciertos y cambiantes. Una propuesta estratégica en la escuela incluye un plan de acción pero sólo como uno de sus pasos. Ese plan de acción es aquí una herramienta flexible que permite hacer ajustes constantes. No se hace de una vez y para siempre sino que su filosofía radica, justamente, en la posibilidad de poder realizar adecuaciones según las diferentes necesidades que surjan y las evaluaciones permanentes. Ya no partimos de un objetivo. Partimos de un diagnostico, de una realidad. Y mirando ese contexto, pensamos acciones que pretendan dar una respuesta lo más ajustada a ese contexto. Además, contempla la idea de que la imagen objetivo no se establece de una vez y para siempre. Si mi escuela cambia de jornada simple a jornada completa, mi escenario es otro y mi imagen objetivo varía la tener a los alumnos 8 horas dentro de la escuela. El cuadro que sigue apunta comparar los supuestos de una planificación “tradicional” y de una planificación estratégica basándonos en el análisis de Aguerrondo (2001). Es necesario aclarar que estamos oponiendo dos modelos opuestos con el riesgo de simplificar en extremo pero con la intención de facilitar la comprensión, aun sabiendo que existen muchos modelos de planificación que se encuentran en el medio de ambos. Planificación tradicional Planificación estratégica No incluye al otro La planificación no es lineal No incluye la incertidumbre La imagen objetivo no se Es de una vez y para siempre No contempla el cambio adquiere en un solo paso Hay posibilidad de redefinir la imagen objetivo La planificación no cesa nunca Hay un incertidumbre grado que de no se puede evitar Es necesario aclarar que el planeamiento estratégico es un medio, una herramienta, pero lo que aquí defenderemos es una propuesta de pensamiento estratégico, que incluye el plan escrito pero lo trasciende. Es mucho más, porque implica pensar todas las acciones estratégicamente, con un sentido y un para qué. No se limita a elaborar un plan de acción para guardar en un cajón, como hacíamos con nuestras planificaciones sábana de antaño. Estamos en una nueva lógica, la de pensar todas nuestras acciones partiendo del presente y proyectándonos hacia escenarios buscados. Muchos autores nos alertan acerca del riesgo de burocratizar el plan estratégico y de volver a caer en la trampa de diseñar impecables planes de acción repletos de objetivos loables y acciones tan amplias que luego no sabemos cómo implementar. Solamente comprendiendo que esta propuesta incluye los ajustes y rediseños constantes que surjan de evaluar permanentemente nuestras acciones, podremos superar la lógica tradicional de planes escritos que van por un lado y acciones cotidianas que van por otro. En este sentido, el enfoque situacional que plantea Carlos Matus realiza un interesante valor agregado al planeamiento estratégico entendiendo la planificación y la gestión como “un proceso que no sólo contiene las técnicas de elaboración de un plan, sino que refleja las relaciones, intereses y la participación de los grupos implicados”. El autor agrega: “El corazón de un plan es el intento de gobernar un proceso, y un proceso solo se gobierna por la acción” (Matus en Aguerrondo, 2001). ¿Y cuál es el lugar de las acciones no intencionales en esta propuesta? ¿Hay lugar para las acciones espontáneas, aquellas que no habíamos planificado pero surgen en un momento determinado? Planificar aquí no es eliminar la intuición, es eliminar la improvisación. Pero es dar lugar a lo nuevo, siempre que no se aleje de nuestra imagen objetivo. Adherimos a la necesidad de delinear planes de acción pero priorizamos la claridad en las metas por sobre la rígida redacción escrita que no da permisos para la revisión y adaptación de las acciones. En este sentido, Mintzberg (1999) afirma que buena o gran parte de la estrategia real es normalmente una estrategia emergente que surge de la realidad y que no es exactamente la misma que se establece de antemano y de manera deliberada como lo muestra el gráfico a continuación: Estrategia intentada Estrategia deliberada Estrategia no realizada Estrategia emergente Estrategia real Creemos que sin estrategia pensada de antemano, corremos riesgos de alejarnos de nuestra meta objetivo. Pero tampoco podemos limitarnos a las estrategias planificadas desconociendo los cambios del afuera. Siguiendo a Aguerrondo, esto implica “pasar de una concepción estática y alejada de la realidad a una más vital y estratégica que reconozca la realidad social y humana en la que se desarrolla. En este sentido, la planificación estratégica como marco y el proyecto educativo como herramienta acercan a una forma de gestión que tiene como objetivo mejorar la calidad a partir del desarrollo de planes y proyectos que partan del análisis de las necesidades y demandas del sector involucrado y que caminen hacia la solución de necesidades específicas” (Aguerrondo, 2001:96) Elaborar un plan estratégico a mediano y largo plazo implica: Definir claramente la misión y la visión de la institución Identificar y definir el perfil de egresado a lograr: ¿qué ciudadano queremos formar? y, en función de esto, definir el perfil de docente de nuestra escuela Partir de una diagnóstico real Clarificar hacia dónde queremos ir Establecer metas en el mediano y largo plazo Elaborar el Plan de acción La figura que presentamos a continuación pretende ejemplificar los distintos momentos que incluye el proceso2: 2 Tomado de Gvirtz y Podestá (comps) Mejorar la escuela, Granica, 2004 Escuela Real Escuela Ideal ¿Cómo estamos hoy? ¿Cómo queremos estar en x años? Planeamiento estratégico ¿Qué necesitamos hacer para lograrlo? Implementación del Plan de acción Cumplimos los pasos que planeamos Monitoreo ¿Qué hicimos bien? ¿Qué debemos mejorar? El mismo cuadro puede leerse tendiendo en cuenta los momentos o etapas del planeamiento estratégico: 1) Explicativo 2) Normativo 3) Estratégico 4) Táctico La fase explicativa pregunta acerca de lo que fue, lo que es, lo que se cree que es. Coincide con el primer recuadro de la figura: Escuela Real ¿Cómo estamos hoy? Enriquece el diagnóstico actual agregando el pasado de nuestra escuela, su origen, su razón de ser en su surgimiento, su historia, probablemente arraigada en muchos de los actores aún cuando ya no coincida con la escuela del presente. Es común escuchar en las escuelas: “esta escuela ya no es lo que era… “Los alumnos de antes….” “antes venían otros chicos” “Los padres antes participaban mas” “las familias han cambiado”. Es importante conectarnos con esas imágenes del pasado, confrontarlas con las del presente e indagar las percepciones de aquello que docentes, alumnos y padres creen de la escuela hoy. Todos estos datos nos permitirán construir un diagnóstico más acabado y realista. Actividad Antes de iniciar el trabajo sobre nuestros escenarios futuros, deseados y de explicitar nuestra misión y visión, si aún no las hemos trabajado institucionalmente, les proponemos realizar en la escuela actividades tendientes a lograr una mayor comprensión de las representaciones de maestros, alumnos, padres, comunidad educativa, sobre la escuela. Podemos implementar una encuesta que indague sobre el pasado y el presente con preguntas del tipo: ¿sabe Ud. cuando se creó esta escuela? ¿Desde cuando la conoce? ¿Cómo le parece que la conocen en la comunidad? ¿Le parece que hoy es parecida o diferente a la escuela en sus orígenes? ¿Por qué? La encuesta podría ser implementada por los alumnos de grados superiores en el barrio, incluso ellos mismos podrían sistematizar los resultados y convertir el estudio sobre la escuela en un proyecto pedagógico institucional en el que participaran los diferentes grados, según las posibilidades de cada uno. La fase normativa nos conecta con el deber ser y coincide con el segundo recuadro de la figura: Escuela Ideal ¿Cómo queremos estar en x años? Para trabajar en esta etapa, es fundamental construir visiones compartidas y sobre esto trabajaremos más adelante. La fase estratégica implica el enorme desafío de pensar las acciones que nos permitirán pasar del estado real al estado ideal, posible y viable que proyectamos para nuestra escuela y coincide con el recuadro Planeamiento estratégico ¿Qué necesitamos hacer para lograrlo? Para ello necesito preguntarme: ¿cómo hacer que sea el deber ser?, tema sobre el que enseguida profundizaremos. Por último, el momento táctico, el de la acción concreta, el momento de ejecutar las acciones pensadas, de poner en marcha las ideas: hago y me pregunto ¿Lo que hago, conduce a donde quiero llegar? ¿Cómo está la situación después de mis acciones? ¿Qué ajustes tengo que hacer? Y coincide con dos de los recuadros de la figura presentada anteriormente ya que, desde esta concepción, la acción es imposible de ser pensada lejos de su evaluación permanente: Implementación del Plan de acción Cumplimos los pasos que planeamos Monitoreo ¿Qué hicimos bien? ¿Qué debemos mejorar? Para Matus (1996) cada momento es la instancia de un proceso de cadena continua sin comienzo ni fin. Misión y visión ¿A qué nos referimos cuando hablamos de la misión y la visión de las escuelas? Muchas veces estos términos generan confusión y la consecuente dificultad para diferenciarlos. Esta dificultad se debe a que ambos términos están íntimamente relacionados. Sin embargo, cada uno de ellos contiene elementos distintivos. La misión marca la razón de ser de la organización y la visión el escenario al que quiero llegar. Veamos cada uno en detalle: La visión determina la dirección e intención estratégicas de largo plazo de una organización y se relaciona con cómo se desea ser visto por todos aquellos que tienen alguna relación con la institución. Es la imagen, el escenario, el cuadro al que queremos llegar. Es el momento en el que una institución identifica y expresa con precisión lo que quiere lograr en el futuro. Es la formulación de un futuro deseable, dentro de un marco de viabilidad. Una visión para compartir “Aspiramos a trasformarnos en el centro socioeducativo referente de toda la comunidad, articulando acciones con áreas de salud, prevención, acción social, etc. brindando una educación justa, democrática y de calidad para todos” (Escuela primaria) Algunos directivos dicen: “no hace falta formalizar la visión de nuestra institución, nosotros ya sabemos hacia dónde queremos ir”. En esos casos es importante preguntarnos una y otra vez: ¿realmente todos los miembros de nuestra institución lo saben? ¿Estamos en condiciones de afirmar que todos acordamos respecto al escenario buscado? Hacer explícita esa visión que tal vez esté en las cabezas de los miembros de la institución ayudará sin duda a focalizar todas las acciones hacia un mismo fin. Si no proyectamos la escuela que aspiramos a futuro probablemente pongamos energía y esfuerzo en caminos que nos llevan a otros destinos que paradójicamente pueden ser los destinos pedagógicos no deseados. Definir la visión orienta el horizonte a largo plazo, construye una imagen colectiva de nuestra escuela de hoy, la que tenemos, y proyecta, ve una escena de llegada, la de nuestra escuela deseada. La visión moviliza ideas, valores, compromisos y sueños pedagógicos que, en principio, podrán recuperar experiencias y biografías profesionales individuales pero su horizonte es un escenario común donde se pone en juego ‘la obra escolar’ actuada por todos. Por su parte, la misión constituye la razón de ser y el sentido de una institución, y supone establecer el conjunto de objetivos para alcanzar progresivamente la visión compartida de la institución. La misión es el enunciado que se propone para alcanzar progresivamente la visión compartida de la institución. Su formulación es el primer paso en el planeamiento estratégico y representa un escalón fundamental para el desarrollo consistente y la definición del alcance de las operaciones de una organización Otras escuelas pudieron: casos y ejemplos Compartimos aquí las misiones elaboradas por algunas escuelas3: Brindar una educación integral para lograr un alumno con sentido crítico, responsable y autónomo, capaz de producir cambios Desarrollar competencias que le permitan al alumno insertarse con éxito en el mundo laboral y en estudios superiores Educar con dedicación y afecto personas pensantes y con valores, para que se integren a la sociedad en forma participativa y sean capaces de vivir armónicamente La misión no es un asunto estático, establecido una vez y para siempre. Los mejores resultados son logrados por organizaciones que en distintos momentos adaptaron su misión a los cambios y necesidades de su entorno desde los rasgos específicos de su identidad institucional. Dos posibles casos: La escuela 1 cuenta con un equipo de docentes y directivos con muchos años de antigüedad, alto compromiso institucional, han construido gran pertenencia hacia su escuela y comparten implícitamente un objetivo en común (su misión): brindar a sus alumnos una enseñanza de calidad que les permita construir un proyecto de vida. La misión está clara en los miembros de la institución, que actúan con ese fin. Nunca han escrito la misión, simplemente no lo consideraba necesario. Lo comparten tácitamente. ¿Es suficiente? Un año, algunos docentes “fundadores” comienzan a jubilarse y docentes nuevos se incluyen en el equipo. Los directores toman conciencia de que no es fácil transmitir toda la filosofía de su escuela a los nuevos maestros. Es hora de sistematizar, formalizar por escrito y someter a consenso la misión institucional La escuela 2 es una escuela que se capacita en temas de gestión desde hace varios años. Tienen enunciada su misión y su visión en el PEI y han sido elaboradas por el equipo directivo. Ni padres ni alumnos han participado de la discusión que ha dado origen a su formulación, muchos de ellos tampoco la conocen. Otros no acuerdan. Pero la misión está escrita. ¿Es suficiente? 3 Las misiones citadas han sido tomadas del Manual Escuelas por el cambio de Fundación Compromiso. Granica, 2003 Pero, si la función de la escuela siempre ha sido enseñar, podríamos preguntarnos porqué cada escuela tendría una misión diferente… ¿estos conceptos no surgen de otros enfoques que no tuvieron intenciones educativas al formularlos? ¿Aludimos a la función, al rol que las instituciones educativas “deben cumplir” en la sociedad? Esta “misión a cumplir”, ¿es la que espera la comunidad educativa, la que quisieran desarrollar los docentes o la que efectivamente pueden realizar en las escuelas? ¿Cómo juegan estas diferencias en la vida cotidiana de cada escuela? Aquello que las escuelas deciden realizar, ¿es distinto para cada una de ellas o también existen objetivos compartidos entre escuelas que, en apariencia, son diferentes? ¿De qué manera los equipos directivos y sus docentes pueden construir horizontes potentes y posibles para su escuela? Estos y muchos otros interrogantes nos surgen a la hora de definir la visión y la misión de nuestra escuela. Pero antes de definirlos, es fundamental clarificar esas cuestiones y comprender el sentido de encarar la tarea. Si no, corremos el riesgo de formalizar por escrito una situación que no nos refleja y que seguramente será abandonada en un cajón a las pocas semanas de haberla elaborado. Muy por el contrario, más allá de formular la misión y la visión por escrito, lo fundamental es definirla en conjunto y que la misma refleje las visiones compartidas de nuestra escuela. Si bien todos seguramente coincidimos en que la función de toda escuela es brindar una enseñanza de calidad para todos, la misión y la visión constituyen la identidad de cada institución. Para lograr resultados, cada comunidad educativa particular define su propio modo de educar en una realidad determinada. La misión tiene en cuenta las necesidades, demandas y aspiraciones de los alumnos y sus familias, los obstáculos, las oportunidades y las capacidades instaladas en la organización Cuando una organización define su misión y su visión, se pregunta qué transformación social quiere contribuir a lograr4. Dentro del calendario escolar, el inicio o la finalización de los ciclos lectivos son momentos oportunos para aprovechar y marcar el puntapié inicial para trabajar con los actores educativos el resignificado y la formulación de la misión y la visión de la escuela, sobre todo porque se reduce las responsabilidades de la presencia de los docentes frente a alumnos. Si estas cuestiones no logran resolverse tan rápido como 4 Tomado del Manual Escuelas por el cambio de Fundación Compromiso. Granica, 2003 se supone, por ejemplo en un par de encuentros, no es para inquietarse. Es una señal que este proceso colectivo se toma en serio y se está en el recorrido acertado. Es entonces cuando vale la pena que los equipos directivos se hagan cargo de sostener la intención y de moderar las ansiedades institucionales. También es momento de anticipar que estos asuntos no se resuelven acabada y definidamente. Un caso particular: Una escuela de Avellaneda, Pcia. de Buenos Aires, inquieta por evaluar y mejorar su gestión y la calidad de su enseñanza decidió luego de una serie de encuentros formular su Misión y Visión. La ocasión fue posible durante febrero, antes que los alumnos retomaran su ciclo escolar. Para comenzar con esta compleja tarea un equipo consultor externo propuso colaborar y organizó, conjuntamente con todo el personal de la escuela, un Taller sobre el "Perfil del alumno / egresado". “Intuíamos que pensar cómo queremos que sean nuestros alumnos durante su trayecto por esta escuela y como logramos formarlos cuando egresan nos ayudaría a pensar cómo es la escuela queremos”, comentaba una coordinadora del Taller. Fueron 4 horas intensas y continuas de conversación y debate de tonos diversos. Un encuentro de formación enriquecedor y sumamente complejo y repleto de contradicciones. Desde el diálogo se lograron construir algunos acuerdos preliminares. Todo el personal presente de la escuela logro pactar (entre otras cosas) una serie de atributos que debería tener un alumno/ egresado de esta escuela y que estrategias debía desarrollar la escuela y sus docentes para conseguirlo. Esta historia no quedo allí. Unas semanas después, los miembros el equipo directivo cursaron un ciclo de conferencias que refería a estas temáticas. Fue entonces que en la Primera Jornada Pedagógica de reflexión institucional del año, la Directora y la Vice- Directora tomaron una decisión interna: parte de la agenda de trabajo de ese encuentro estaría destinada a reformular la Misión y Visión de la escuela. Así fue, no hubo necesidad de asistencia externa de ningún tipo. La institución, promovida desde su equipo directivo sostiene esta otra construcción de la gestión escolar. Todavía hay un importante camino que recorrer como organizar otros encuentros de trabajo institucional no sólo para redefinir rasgos pendientes en la formulación de la Misión y la Visión sino para socializar entre todo el personal el tratamiento institucional de este asunto. Este último propósito, la disposición colectiva de los resultados logrados hasta la fecha, también se reforzará a través de comunicaciones interpersonales individuales o colectivas escritas u orales. Esta información circula hacia el interior de la institución y se eleva, oportunamente, a las autoridades educativas correspondientes. Definitivamente, lo más difícil ya fue encarado: comenzar a transitar este camino sin duda desafiante desde la iniciativa del equipo directivo con el apoyo de la mayoría de los docentes y miembros del equipo de orientación. Sabemos que definir la misión y la visión es una tarea compleja que no debería darse nunca por terminada ni abandonarse a medio camino. Por el contrario, implica dar espacio y escuchar entre colegas múltiples cuestionamientos y deseos respecto de la escuela, de los docentes, de los alumnos, de los padres y la comunidad. Actividad Guía para orientar las conversaciones iniciales con el personal docente e invitar a pensar en el momento de formular y / o reformular la misión de una escuela: A- La misión de cada escuela ¿Para qué se inventó la escuela?, en la actualidad, ¿sirve para lo mismo?, ¿cuál es su razón de ser?, ¿se modificó en algo o permanece igual?, ¿en qué se parece o se diferencia una escuela de otras organizaciones? ¿En qué cambió la escuela, sucedió por qué sí o las transformaciones fueron planificadas? Si no fue un proceso azaroso, ¿quiénes tomaron las decisiones para que cambie?, ¿qué disposiciones materiales y simbólicas se movilizaron?¿las decisiones se nutrieron de las ideas y opiniones de los docentes?¿ los directores participaron? ¿la participación fue genuina o simulada? B- Los directores y sus docentes ¿Conocen las opiniones de sus alumnos y los padres? ¿Es necesario que las conozcan? O, ¿es suficiente que ellos tengan claro qué deben hacer en la escuela? Más allá de los imponderables, ¿quiénes cómo se toman las decisiones para intervenir en los problemas? ¿Se consulta a todos los involucrados en la situación? Las actividades de la escuela ¿las formular sólo los directores o en conjunto con los docentes? ¿Los maestros saben que espera la comunidad de esa escuela? Y los directores? El parecer de los padres es una variable sustantiva para tener en cuenta o no hace falta porque los profesionales son los maestros? C- El perfil de los alumnos y egresados Los alumnos ¿saben para qué van a la escuela?, ¿pueden expresar qué esperan de ella?, ¿pueden distinguir que aprenden en la escuela y qué no? Sus padres ¿saben para qué envían los niños a la escuela? ¿Qué se espera de ella? ¿Están conformes con lo que aprenden sus hijos o se conforman con un lugar seguro donde sean bien tratados y permanezcan durante horas mientras ellos realizan sus ocupaciones? Es fundamental tener presente que la definición colectiva de estas cuestiones son construcciones que requieren no ser abandonadas durante el desarrollo del ciclo escolar. También insistimos que el pensar en la misión y la visión de cada escuela no implica unas actividades exclusivas del equipo directivo. Son ellos quienes deben promover, a través de distintas modalidades, oportunidades para la participación colaborativa institucional. El testimonio de un director “Un interés estructural para construir nuestra Visión fue conocer cuál era la visión de la comunidad respecto de la escuela. Para esto, diseñamos una encuesta de preguntas objetivas, anónima o no, que permitiera un amplio margen de libertad en las opiniones y finalmente genere un compromiso de “acción” en la institución. Durante el proceso, encontramos dos tipos de complicaciones a superar: - Credibilidad: la comunidad tardó en creer que podía opinar sin inconvenientes y que lo que nos decía iba a ser tenido en cuenta seriamente, ya sea para efectuar modificaciones o para informar por qué no se efectuarían - Dificultad para elaborar las preguntas de la encuesta y obtener datos relevantes para la toma de decisiones. Pese a las dificultades, fue determinante poder construir de esta forma una Visión consensuada de la escuela con todos los miembros de la comunidad” Estos compromisos no se resuelven con técnicas neutrales y momentos fragmentarios en la cultura escolar. Es deseable programar sistemáticamente encuentros que enriquezcan el “entrenamiento institucional en la participación” a través de equipos de docentes, formación de pequeños grupos de trabajo y mantener conversaciones individuales y grupales entre colegas que cumplen diferentes funciones dentro de la escuela. Actividad Antes de definir la misión y visión de su escuela, les proponemos comenzar la discusión, en una jornada institucional, a partir de revisar qué función cumplió la escuela en sus orígenes. Sugerimos discutir este párrafo en grupos: Las escuelas como instituciones sociales que conforman el sistema educativo se encuentran desde su origen atravesadas por fuertes contradicciones. Ya hace algún tiempo, reconocidas autoras5 afirmaban: ...”la escuela, como hoy la conocemos, es una construcción y un producto de los Estados que se hicieron a sí mismos...El contenido del contrato fundacional entre la sociedad y la escuela requería una institución que:- transmitiera valores y creencias que legitimaran el derecho y el orden económico y social establecidos,- transmitiera los saberes necesarios para el mundo del trabajo,- creara condiciones para la producción de otros saberes, para el desarrollo y el progreso social”. ¿Este contrato se perpetúa literalmente, se modificó en parte o en casi su totalidad? De ser así, ¿en qué medida esto influye en la representación que los directivos y docentes sostienen acerca de la misión de la escuela? Luego, sugerimos invitar a cada uno de los docentes a responder estas preguntas en una encuesta de opinión6 para indagar sus percepciones e identificar sus prácticas escolares actuales: * ¿Cuáles son las principales características que debe tener, a su criterio, una buena escuela? * ¿Cuáles son los tres aspectos o elementos de la actividad de su escuela que usted valora especialmente? * ¿Cuáles son los tres aspectos o elementos de la actividad de su escuela que usted cree que deberían cambiarse? El proceso de una escuela al revisar su misión Una escuela primaria básica de gestión privada, parroquial, que atiende a población en riesgo social, cuenta desde su fundación con un ideario basado en la concepción cristiana del hombre y su entorno. Sus directivos y docentes elaboraron el Proyecto Educativo Institucional unos años antes de 2004. Pero fue durante ese año que consideraron la necesidad de reformular su misión. Luego de varios encuentros, el equipo directivo de esta escuela junto con miembros del equipo de orientación la reformularon de la siguiente forma: 5 Nos referimos a Frigerio, Poggi y Tiramonti, Las instituciones educativas Cara y Ceca. Elemento para su comprensión. Troquel, 1992 6 Tomado de la revista El Monitor, del Ministerio de Educación, Ciencia y Tecnología de la Nación que en el año 2005 convocó a sus lectores a presentar ideas sobre qué es una buena escuela. Quienes recuperan las opiniones de los lectores, Inés Dussel y Myriam Southwell, manifiestan que las respuestas abren una enorme dispersión de aspectos a revisar y las reflexiones heterogéneas que ellas avivan. Estos aportes permiten que las autoras comenten que: una buena escuela es una escuela democrática, una buena escuela es una escuela que enseña y una buena escuela es una comunidad donde todos tienen “su” lugar, y donde hay valores y principios compartidos. “Nuestra misión es la educación y promoción de los niños y jóvenes constituidos en especial dificultad económica y moral, facilitándoles una formación integral basada en los principios cristianos. Entendemos por promoción el desarrollo de todas las potencialidades del alumno, tanto en lo cognitivo como en lo espiritual, para favorecer un compromiso social que convierta a nuestros egresados en agentes multiplicadores de cambio”. En ese mismo encuentro se definieron tentativamente las siguientes competencias aspiradas a desarrollar en el alumno regular y en el egresado de esa escuela: - que posea las herramientas necesarias para elegir su proyecto de vida, - que consiga tomar decisiones con responsabilidad y - que pueda insertarse en el mundo académico y / o laboral. El adverbio ‘tentativamente’ nombra una decisión institucional: la definición preliminar “del perfil del alumno” debería ser puesto a disposición de todo el personal, abrir el debate y consensuar la propuesta definitiva con todo el personal. Eso efectivamente sucedió. En un encuentro posterior con todo el personal docente se analizó el “perfil del alumno regular y egresado” y se analizaron, evaluaron y acordaron alternativas operativas, organizacionales y prácticas pedagógicas que posibiliten ese objetivo deseado. Después de haber analizado con casos y ejemplos la misión y la visión institucional, pasemos ahora a analizar el diagnóstico: diagnosticar significa descubrir y explicar los hechos o fenómenos por los que atraviesa la organización. Hacer un diagnóstico constituye una toma de conciencia, define “dónde estamos parados”, apunta a conocer exhaustivamente las cuestiones ligadas al desarrollo de la organización e implica una expresión de los principios, procesos y rasgos de la institución. Un diagnóstico debe Contar con evidencia empírica y no basarse en intuiciones Contar con información tanto cuantitativa como cualitativa Es importante alertar sobre un riesgo que detectamos día a día en las escuelas: los excesos de diagnóstico. Es fundamental contar con datos e información que nos permita tomar decisiones. Pero ese diagnóstico tiene que ser el punto de partida para encarar acciones. Muchas veces nos quedamos en un abuso de diagnóstico y relevamos datos y más datos sin saber bien para qué. Los datos que relevamos en la escuela tienen que tener un sentido, un para qué y tienen que, inevitablemente, derivar en objetivos que se propongan superar la situación actual y diseñar las estrategias para lograrlos y los indicadores para evaluarlos. ¿Qué son los indicadores de gestión? Los indicadores de gestión son parte fundamental del diagnóstico y constituyen “la herramienta que nos provee la información cuantitativa (estadísticas, ratios, porcentajes) y cualitativa (entrevistas, cuestionarios, observaciones), que nos permite acercarnos a un completo diagnóstico de la situación actual de cada escuela” (Zinn y Abregú en Gvirtz, 2004). Un indicador de gestión es, más que un dato, información: el dato como elemento aislado se transforma en información cuando adquiere un sentido. Esta información (cuantitativa o cualitativa), es la que me permite diagnosticar con precisión y/o evaluar si logré o no lo que me propuse. Frente a las preguntas ¿Cómo estamos? Y ¿Cómo deseamos estar en X años? debo siempre preguntarme ¿cómo lo sabemos? El indicador de gestión es clave en dos momentos del planeamiento estratégico: durante el diagnóstico y durante la elaboración y el monitoreo del plan de acción. En el diagnóstico me brinda información para asegurarme que mi percepción no es mera intuición, en la elaboración del plan de acción me permite establecer metas viables y durante el monitoreo de mi plan de acción me permite verificar si voy o no en el camino deseado. Un caso7 En una escuela, se detecta como problema institucional las bajas expectativas de los docentes respecto a la capacidad de aprendizaje de sus alumnos. En una encuesta a los docentes se observa que la mayoría de los docentes (40 de 50) afirman que el 90% de los padres de sus alumnos están desocupados y que esa situación familiar es la principal causa del bajo rendimiento de los alumnos. La escuela decide implementar una encuesta a las familias para indagar la situación social de las familias de sus alumnos. Los datos obtenidos revelan que solo el 20% de 7 El caso se ha construido tomando como basado un caso mencionado en LLach, J. El desafío de la equidad, Granica, 2006 los padres está desocupado actualmente. ¿Cuáles son los indicadores de gestión que debería considerar la escuela para su diagnóstico? Fundamentalmente, hay dos indicadores a tener en cuenta: a) el 20 % de los padres está desocupado b) la mayoría de los docentes tiene una opinión distorsionada. El primer indicador es un dato que, aunque resulta clave para conocer la realidad de nuestros alumnos, nos excede y sobre el que no podemos operar más que para tenerlo en cuenta en caso de contar con políticas compensatorias focalizadas. Sobre el segundo indicador sí podemos operar, y requerirá un trabajo con el equipo docente para desmitificar sus creencias y redefinir nuestra función como escuela aún cuando la situación social sea adversa. La experiencia nos demuestra que los indicadores que se relevan en las escuelas logran institucionalizarse y cobrar sentido cuando responden a una problemática concreta que esa escuela necesita resolver. Si la escuela está preocupada por la falta de motivación de los alumnos de Polimodal, podrá diseñar (esto es, construir con una intención determinada) indicadores cualitativos para evaluar el grado de desinterés de los alumnos y conocer posibles causas (mediante una encuesta anónima, un buzón de comentarios espontáneos que les permita a los alumnos expresar sus ideas y opiniones frente a la escuela, por ejemplo) o indicadores que permitan medir el uso del tiempo que los docentes hacen en el aula (el tiempo dedicado a la exposición, a la participación, a la escritura en el pizarrón, el uso o abuso de recursos audiovisuales, etc.). Estos datos nos aportarán información que seguramente ayudará a comprender algunas de las causas que pueden estar produciendo esa falta de motivación que percibimos y luego será necesario diseñar acciones para superar el problema detectado. De nada la sirve a una escuela relevar datos y desviaciones estándar si no se toman medidas a partir de esos números. Ejemplos de indicadores de gestión % de pérdida de matrícula, % de alumnos que logran comprensión lectora en evaluaciones de x área, cantidad de horas de trabajo en equipo entre docentes, frecuencia de observaciones de clase, cantidad de evaluaciones de desempeño docente, resultados de encuestas, grado de satisfacción de las familias, nivel de inserción en la comunidad, etc. ¿Y el plan de acción? Como ya lo señalamos, el diagnóstico constituye únicamente un punto de partida, una toma de conciencia. ¿Y después? Buscando superar las planificaciones tradicionales, que partiendo de objetivos, proponían acciones para lograrlos, proponemos revertir los términos de la ecuación y ya no partir de los objetivos sino del diagnostico de situación. A partir de esos datos de la realidad, definir los problemas institucionales y elaborar planes de acción que permitan dar una respuesta lo mas ajustada posible a esos problemas detectados. Esto, obviamente, sin descuidar nunca la imagen objetivo de nuestra escuela, el norte al cual buscamos ir. Para iniciar un plan de acción es fundamental la definición del problema. Un problema es una situación que genera disconformidad y requiere una solución (…) La detección y toma de conciencia de un aspecto o problema es un aspecto central que posibilita una innovación” (Aguerrondo). La detección del problema es clave para emprender acciones adecuadas y obtener logros. Un mal diagnóstico del problema puede llevarnos al fracaso de la intervención por ese error en el punto de partida. Cuando planteamos que la institución tiene X problema, antes de emprender el plan de acción y las estrategias, es necesario definir si se trata de un problema efectivamente o si estamos confundiéndolo con un síntoma y en ese caso debemos preguntarnos sobre las causas del mismo. El síntoma constituye lo visible, “la punta del iceberg”, pero no necesariamente es el problema mismo. El problema debe estar inevitablemente referido a nuestro objeto de trabajo en tanto educadores: el alumno. En la medida que algo nos desvía de la meta de enseñar más y mejor, entonces constituye un verdadero problema. La falta de participación de los padres, la escasa capacitación docente, etc…son síntomas y solo constituyen el síntoma de un problema cuando afectan la enseñanza y el aprendizaje en su sentido amplio (la formación integral del sujeto). Y en ese caso, es necesario recurrir a las causas para acertar en las estrategias elegidas. Las causas son las que originan el síntoma de ese problema: en el caso de la participación de los padres, la causa puede oscilar desde la falta de tiempo de los padres al desinterés u otros motivos. Según sea una u otra causa, las intervenciones que se requieran serán diferentes, ya que de nada sirve aumentar las reuniones si los padres no vienen por falta de tiempo. Del mismo modo, los docentes pueden no capacitarse por falta de motivación, por falta de tiempo o por falta de recursos. Cada causa implicará pensar diferentes alternativas de solución. Es fundamental mirar el diagnóstico con detenimiento, observar cuidadosamente los datos y poder “leerlos” y “escucharlos” para buscar estrategias más acertadas. Y entonces sí, una vez identificado el problema institucional, podemos fijar los objetivos, buscar las estrategias de intervención más adecuadas y fijar indicadores de gestión que luego nos permitan evaluar si logramos o no lo que nos propusimos, estableciendo plazos y responsables. Los objetivos que nos propongamos tienen que ser pensados para esta escuela, para esta realidad y deben ser ambiciosos pero viables, posibles de ser logrados. En síntesis, un plan de acción debe partir de un problema institucional, concreto, tiene que incluir estrategias de intervención, definir indicadores de gestión esperables de lograr luego de dichas intervenciones, plazos y responsables. Estos últimos tres aspectos son clave y constituyen el valor agregado de esta propuesta. No estamos acostumbrados a ponernos metas mensurables, a definir tiempos para evaluar resultados de intervenciones y tampoco a nombrar responsables para seguir las intervenciones. Responsabilidades compartidas implica asumir que todos los actores de una institución deben hacerse cargo de los resultados institucionales, tanto de los logros como de los fracasos. Definir responsables implica nombrar una persona (orientadora educacional, docente X o directora) o un equipo (jefes de departamento) que pueda dar cuentas de la continuidad de una acción emprendida. El plan de acción es el conjunto de objetivos, acciones, cronograma y responsables, que la escuela y sus docentes diseñan para transitar desde donde está actualmente hasta donde quisiera estar en un plazo determinado. Los pasos de un plan de acción: un caso 1- Definición del problema institucional: falta de motivación de los alumnos de 8vo.año: el 60% rinde exámenes compensatorios 2- Análisis de los síntomas: Desinterés de los alumnos, ausentismo, baja puntualidad, escasa participación de los padres 3- Análisis de los logros Logros alcanzados Logros a alcanzar Estrategias a implementar para lograrlo Aumentar la Concientizar a los padres participación de la importancia del de los padres Seguimiento individual presentismo de sus con ayuda de hijos profesores tutores 4- Diseño de un Plan de acción Objetivos acciones Indicadores de Responsables gestión Reducir el - Abordar talleres de Reducir en 3 años el Coordinadores de área porcentaje de técnicas de estudio porcentaje alumnos que -Implementar docentes fracaso al 30% de / Director rinden exámenes tutores compensatorios -Convocar a padres en 8vo. año -Talleres para docentes Dentro de este nuevo paradigma, la evaluación permanente y el monitoreo de las acciones se torna fundamental. Sobre estos puntos clave profundizaremos en el capítulo 5. Como ya dijimos antes, la mirada estratégica busca reducir la incertidumbre pero, a diferencia de las concepciones de planificación tradicionales, parte de la hipótesis de que el contexto es incierto, cambiante, imposible de controlar de una vez y para siempre. Por este motivo, ya no es posible pensar desde una lógica que parta de objetivos, proponga actividades y presuponga la previsibilidad de los resultados. Muy por el contrario, la planificación estratégica toma en cuenta el cambio, el conflicto y alerta sobre un grado de incertidumbre que es imposible de evitar (Matus, 1998) Justamente por todo lo antes señalado, la evaluación y el monitoreo permanente de las acciones nos permitirá confirmar que estamos en el camino correcto o nos ayudará a redefinir las acciones y estrategias en caso que detectar que nos estamos desviando de la meta o, inclusive, nos permitirá redefinir la imagen objetivo en caso de ser necesario. La evaluación pasa a ser un proceso permanente y no ya una instancia al final de cada ciclo. Este tipo de evaluación nos permite tomar decisiones para la mejora y no únicamente evaluar resultados. La nueva concepción de evaluación supone evaluar también procesos y redefinir nuestras intervenciones las veces que sea necesario. Pero el camino recorrido no es menos importante que los resultados obtenidos. Imaginemos una matriz que cruce la variable “resultados” con la variable “causas”. Podríamos armar 4 posibles modelos organizacionales8: CAUSAS Desconocidas Éxito débil Fracaso RESULTADOS Bajos Altos Posible superación Éxito sustentable Conocidas En un extremo, una organización con pobres resultados y que desconoce las causas de su fracaso; en el otro extremo, una organización con buenos resultados y que conoce las causas de sus logros. En el medio, una organización con bajos resultados pero que sabe las causas y tiene hipótesis para explicarlo y una organización con buenos resultados pero que desconoce el procesos mediante el cual los ha obtenido. Es muy probable que este último modelo tenga más posibilidades de superarse a 8 Basado en Reeves, D. (2002). partir de las lecciones aprendidas mientras que el anterior difícilmente pueda sostener sus logros en el tiempo si desconoce el camino recorrido. Bajos Resultados Altos resultados Causas desconocidas Fracaso Éxito débil Causas conocidas Posible superación Éxito sustentable La gestión que proponemos tiene que ponerse al servicio de los fines de la educación y permitirle a la escuela recuperar su función específica, la de enseñar. En este sentido, la gestión debe ayudarnos a resolver problemas y a construir estrategias: “La forma en que cada escuela resuelve sus problemas tiene que ver con su capacidad para construir estrategias e identidades propias, para romper con las rutinas y encontrar formas creativas a fin de alcanzar el sentido de producir calidad con equidad” (Jabif, 2004: 317) Para seguir profundizando Senge “La quinta disciplina”, Granica, Barcelona, 1998 Blejmar “Gestionar es hacer que las cosas sucedan”, Novedades Educativas, 2005 Aguerrondo “La gestión en la escuela y el diseño de proyectos institucionales”, Universidad nacional de Quilmes, Buenos Aires, 2001 Gvirtz, S. y Podestá M.E (comps) “Mejorar la escuela. Acerca de la gestión y la enseñanza”, Granica, 2004
